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作者:Amazon Innovation Learning Worldwide Head,Choong Lee
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作者:Amazon Web Services People Experience Team Principal Evangelist,Stephen Brozovich
創新來自哪裡? 對於 Amazon 來說 – 一間以運用技術創新來轉變顧客體驗和期望而聞名的公司,人們可能會認為技術必定是創新的來源。然而出色的工具和技術也扮演各自的角色,如果沒有人員,持續地創新是天方夜譚。無論是維持卓越營運、推動成長和擴展,還是成為地球最以客戶為中心的公司,人員都能傳達組織的使命。
為了傳達 Amazon 的使命,我們的人員都恪遵一則信念:「用心工作。開心生活。創造歷史。」 Amazon 員工每天來工作就是尋求建置可創造歷史的事項 -- 大膽、勇敢、改變遊戲規則的事情,例如透過 Amazon.com 轉換客戶對於其電子商務體驗的期望、推出非凡的兩天運送體驗、改變客戶與 Kindle 和 Alexa 中的技術互動的方式,或是在 Amazon Web Services 中推出新產業。我們認識到,為了創造歷史 —— 為了不斷以驚人的方式代表我們的顧客進行創新 —— 是非常艱難的工作,因此這過程也應該讓人樂在其中。
培養讓 Amazon 員工可以用心工作、開心生活並且創造歷史的環境需要很多努力,但是對我們的成功至關重要。我們刻意設計 (並定期重新設計) 我們的人力策略,讓客戶滿意並代表他們傳遞成果。在這當中,我們開發並繼續改進特定機制,實施可推動創新和成長的思維和行為。這些機制包括 Amazon 員工在職期間的技術、工具、程序和實務 -- 從招聘和雇用,到身為員工的每日體驗,他們的技能成長和職涯發展,到他們的績效評量 -- 以及對於組織健康情況有長期助益的反覆改進。
藉由從我們人員的需求逆向工作,我們開發了加強核心價值的機制,讓我們的人員可以大規模且快速地一致傳達以客戶為中心的創新。這些機制對 Amazon 很有效,然而可能不適合每家公司,但是我們發現這些方法和背後的思維可以激發其他組織尋求加強本身的人才管理方法和推動自己獨特的使命。
管理人才的飛輪
管理人才以最佳傳達組織的目標、滿足員工不斷變化的期望,並隨著企業成長而擴展,對任何公司來說都是一項挑戰。在 Amazon,我們發現飛輪是一個有效的概念模型,用於表達某個事項的運作方式。這種說法雖簡單,卻很有力,它闡釋了兩個相輔相成領域之間的本質聯繫 —— 一個良性循環,啟動它需要相當大的力量,但一旦持續運轉,就能積累足夠的動量自行維持前進。
員工體驗飛輪
在 2002 年給股東的信函中,Jeff Bezos 第一次談到飛輪概念:「我們最令人興奮的特性之一卻鮮為人知。人們看到我們決心提供領先世界的客戶體驗和盡可能低廉的價格,但是對某些人來說,這種雙重目標即使不是完全不切實際,也是矛盾的。傳統商店面臨一個經過時間考驗的權衡:一方面提供高接觸度的客戶體驗,另一方面提供盡可能低廉的價格。Amazon.com 如何嘗試同時做到這兩點?」
Bezos 繼續解釋,較低的價格會帶來更多的客戶造訪,而更多的客戶會增加銷售量和投資更佳客戶體驗的能力。隨著客戶數量成長,為更大客戶群提供服務的現有資產就會實現更多價值,因此價格可以進一步降低,並重複此流程。餵養給飛輪的任何部分都可以有效地加速循環。如同 Bezos 當時所說的,「我們相信降低價格並同時提升客戶體驗的能力非常重要。」
更低的價格、更佳的客戶體驗、更多的流量、更多的賣家和更好的選擇都加快了飛輪的速度。在 Amazon 的員工體驗飛輪中,吸引和招聘頂尖人才,為他們提供領先業界的工作體驗,投資他們的成長和發展,以及不斷評估和改進我們的機制可以加速飛輪 (圖 1)。藉由為 Amazon 員工提供一個環境和體驗,讓他們的超能力與為客戶提供最佳體驗連結,我們就能夠傳達 Amazon 的使命,同時不斷重覆和改進我們對人才的方法。
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飛輪促成的反饋循環推動我們人員操作的持續進化和改進,讓員工可以繼續代表客戶進行最佳創新。」
吸引和招聘:尋找建置者
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基本上,我們相信所有 Amazon 員工都是建置者。誰是建置者? 他們是致力於讓客戶感到滿意的個人。他們會檢視客戶體驗,剖析哪些項目效果不彰,並一次又一次嘗試重新發明。我們尋求會質疑現狀的人,正如我們的 CEO Andy Jassy 寫道:「意識到啟動是起跑線,而不是終點線」。「建置者」不僅限於技術人員。這是一種思維和方法。我們預期每個 Amazon 員工都能將這種建置者心態和行為帶入到為客戶進行創新。
![Group of business people is working on new business strategy with a financial analyst while analyzing financial chart during meeting in the office. Group of business people is working on new business strategy with a financial analyst while analyzing financial chart during meeting in the office.](https://d1.awsstatic.com/industry-images-customer-references/Customer-References-industry-Professional-Services.3a196deb11a9994342864ab12321a93437068984.jpg)
我們招聘建置者的程序專注於三個原則:
- 與許多公司一樣,我們尋求能力、技能以及背景和經驗多樣性的合適組合。然而很重要的是,我們還要探索一個人能否在 Amazon 獨特的文化中茁壯成長。
- 為了勾勒出應試人員更完整、資料驅動的形象,並協助更公平地評估應試人員,我們有多元化的面試者透過與 Amazon 的價值觀相符的特定問題或我們所謂的「領導方針」,來評估應試人員。
- 最後,我們相信每一次招聘都是提高公司績效標準的機會,因此我們永遠不會自滿,並實施了特定「標準提升者」角色以在招聘程序中實現此目標。
Amazon 在招聘時看重哪些特質?
在我們的招聘中,我們當然會尋求能力、技能,背景和經驗的多樣性。然而,招聘和評估申請人時的另一個篩選條件是個人能否在 Amazon 獨特的文化中茁壯成長。正如 Jassy 所描述的那樣,需要具備特定的特質才能應對客戶的挑戰,每天都能從工作中獲得激勵和啟發,並在這樣的環境中茁壯成長。在評估應試人員時,心理學研究人員已經確立的許多人類偏見可能會成為障礙。因此,我們在招聘程序中納入了一些機制,協助確保我們招聘具有建置者心態的人員,同時避免這些偏見。
我們的領導方針是我們運作方式的基礎。
毫不意外,這 16 個價值觀 -- 例如「客戶至上」、「發明和簡化」、「學習和好奇」以及「堅持最高標準」等 -- 也是我們吸引和招聘人員的主要因素。在招聘程序中,我們為每位面試官提供兩項與職位相關的領導方針,並要求他們根據這些方針評估應試人員。
我們針對每項領導方針使用了經過仔細校準的問題,協助我們一致地評估應試人員的行為,以及他們根據經驗應對挑戰情況的方法。獲指派「擁有權」方針的面試官可能會要求面試者描述他們在舒適圈之外從事工作的經歷,或者獲指派「學習和好奇」方針的面試官可能會詢問應試人員是否投入過時間閱讀某個主題以獲得更深度的專業知識並更完善地執行工作
透過專注於對該職位最重要的領導方針,並讓不同的面試官透過一致和具體的視角評估應試人員,我們得出了客觀且資料驅動的形象,可以最佳地評估應試人員與 Amazon 文化的契合度。
Amazon 的標準提升者計畫
真正讓 Amazon 的面試程序這麼獨特的地方就是我們的「標準提升者計畫」。Amazon 的所有面試官都經過培訓並陪同進行過至少五次面試,然後才有資格單獨面試應試人員。「標準提升者」透過廣泛的學徒制驅動培訓超越了這一點,成為將 Amazon 領導方針應用於面試程序的專家。「標準提升者」是直接招聘團隊或組織之外的人員,可以不帶偏見地看待應試人員。
一旦面試回饋得到整合,就到了討論每位應試人員的時候了,「標準提升者」有助於確保根據領導方針使用適當的高標準來評估應試人員,而且每一次招聘都有效地提高了公司的績效標準。典型的心態可能是「如果應試人員『夠資格』,就招聘他們」,但是在 Amazon,我們會詢問「這個人會提高這個職位的同行標準嗎?」 對於新招聘員工來說,這是一個很高的標準,特別是考慮到他們的同行在最初受聘時也被期望提高標準。
「標準提升者」可能會指出招聘團隊可能遺漏的特定優勢或劣勢。他們會協助面試官根據我們的領導方針提出問題並評估應試人員。最重要的是,他們在這個過程中擁有完全否決權,這使他們能夠更有效地實施我們不懈的高標準。
日常體驗:賦予建置者權力
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一旦我們吸引並招聘建置者,我們就必須讓他們能夠建置。如果我們希望他們實現以客戶為中心的反覆創新,我們必須如同 Jassy 所解釋的那樣:「為團隊提供正確的工具和快速行動的許可。」 為了給我們的建建置者良好的體驗,我們為他們配備了最有效的生產力和協作工具,使他們能夠作為敏捷團隊做出決策並控制自己的命運,並將他們與具有明確焦點、授權和責任的單執行緒領導者配對。
我們特別感謝 Amazon 的生產力和協作工具,近年來這一點變得更加重要。由於實體體驗已被數位體驗所取代或補充,只有使這些體驗的虛擬版本與真實體驗一樣好,組織才能提供有效且公平的體驗。我們採用虛擬優先的方法來開發和部署我們的工作場所技術。每個人都可以存取最有效的工具,無論是在我們的西雅圖總部、雅加達的資料中心或在家工作。Amazon 創立 AWS 的主要原因是為企業提供正確的工具來協助他們快速進行實驗和建置。雲端基礎設施是我們的業務,但我們也是雲端消費者。讓虛擬工作空間具有卓越的可用性、可靠性和可擴展性,以確保我們的員工保持生產力至關重要。
![Multiethnic mentor and intern employees sitting with laptop in office. Multiethnic mentor and intern employees sitting with laptop in office.](https://d1.awsstatic.com/fsi-case-study.d80c1f890681a53d7d3a41d3fce001ec28119f71.jpeg)
但更重要的是,我們建立了一個支援快速決策且依賴性極少的組織結構。無論是程式設計師還是計畫經理,與程式碼打交道還是與人打交道,建置者都渴望為了客戶的利益而進行更迭和創新。隨著組織的成長,不斷擴展的程序和溝通可能會阻礙所需的敏捷性和速度。在 Amazon 為了解決這個問題,我們專注於確保我們的團隊具有擁有權、責任歸屬和正確技能來執行工作,而且團隊規模要夠小以快速行動並與客戶保持緊密聯繫。這種方法有助於將官僚作風降至最低,並最大限度地提高員工為客戶創新所花費的時間。更小、更靈活的團隊可以快速執行、儘快且頻繁地進行實驗、快速檢錯並快速更迭,以推動客戶價值。
我們還採用單執行緒領導方法,讓一名技術高超的人員負責指定專案,使其成為他們唯一的工作。這樣做可以讓團隊成員更專注、有更明確的授權和責任、更大的創造力以及更多的擁有權和參與。單執行緒領導者為他們同樣專注的團隊提供策略願景,並為他們消除障礙。Jassy 解釋說:「團隊很難在多個領域深入了解客戶關心的內容。」「當與較成熟的企業存在資源競爭時,也很難在新計劃上花費足夠的時間;更有把握的賭注通常會獲勝。」
我們給予單執行緒領導者及其團隊充分的自主權、信任和責任。我們的小型、敏捷和自主團隊集合成為主題專家。他們比任何人都更了解客戶的需求,花費所有時間為他們發明,並且能夠保持這種背景和節奏以持續快速更迭。Amazon 基本上有 1000 家新創公司,它們能夠盡可能為我們的客戶開發、測試、交付和管理新產品和解決方案。
成長和發展:學習機制
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投資學習和成長至關重要,不僅可以培養創新所需的能力,還可以符合 Amazon 招聘的建置者的期望和抱負。在 Amazon,我們引入了工具來實現這個意圖,為我們的團隊成員提供培訓、挑戰和擴展機會,以及確保我們的員工學習和成長的機制。
Amazon 協助員工成長和發展所扮演的角色,從員工到職的那一刻開始。我們為個人開發自訂、工作特定學習路徑。然後我們為他們的工作提供支援,使用 Wiki 和影片共享工具、使用者論壇和新聞群組等工具來實現自助知識共享和解決問題。為了不讓這些目標在日常業務中被忽略,我們整合了相關工具來確保我們能言行一致。在到職期間向經理提供自動提醒,以確保新員工已完成必要的培訓。
![Back view of business woman talking to her colleagues about plan in video conference. Multiethnic business team using computer for a online meeting in video call. Group of people smart working from home. Back view of business woman talking to her colleagues about plan in video conference. Multiethnic business team using computer for a online meeting in video call. Group of people smart working from home.](https://d1.awsstatic.com/case-studies/KyowaKirin_AdobeStock_332187827.c8d0421b44963f28fb24b9c9f26d8319a0921fa6.jpeg)
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我們的建置者自然很重視職業流動性。支援這一點是我們身為雇主的首要任務,也是我們與眾不同的地方。」
雖然我們是為特定職位招聘人才,我們也願意在整個組織中調動他們。這樣做可讓我們的員工獲得多樣化的客戶體驗,從而提高他們的創新能力。我們也希望他們走最適合自己的道路,這樣他們就能對公司的機會保持激昂的心態。
Amazon 因產品自動化推薦引擎而聞名。在公司內部,我們透過評估年度評價的演算法自動為我們的員工推薦晉升。這促使經理提拔個人,使他們不得不提出反對提拔團隊成員的論點,而不是依賴他們主動考慮。
不過,流動性不僅意味著晉升。還包括技能提升、再培訓和非傳統職涯發展。我們為想要橫向流動、在新角色發揮技能、建置和管理團隊以及在其他產業開展職涯的員工提供支援。我們提供正式和非正式的延伸指派和工作輪換,協助人員在舒適圈之外的工作中發展和開拓他們的能力。如果某個特定職位不適合或員工已經無法再從該職位獲得成長,我們會協助他們輕鬆找到並申請公司的其他職位。
我們透過其他組織可能採用的一些常用方式來實現工作流動性,例如使用內部工作委員會或鼓勵與招聘經理聊天。但是在 Amazon,一個人的經理和審查程序也扮演重要的角色。經理們明白他們不僅需要透過尋找提升技能或獲得新技能的機會來協助員工成功,更重要的是,身為業務領域的擁有者,他們需要為員工創造成長的機會。審查週期也有助於制定發展路線。Amazon 的審查程序稱為 Forte,收集 7 到 20 名同事的回饋,他們提出了三項領導方針和 Amazon 員工的超能力,然後他們的經理可以用來磨練他們可以應用於即將到來之專案的優勢,以及成長和發展的領域。
評估:人員成功等於企業成功
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為了推動以客戶為中心的創新,我們在組織和團隊層級設立高標準,並根據這些標準衡量我們的進展。我們也從多個維度評估人才策略的績效。然而,Amazon 的不同之處在於,我們不認為管理這些人才指標是「人員、體驗和技術 (PXT)」團隊的工作。而是企業領導者的工作。
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我們的企業成功直接取決於我們的人員成功。」
因此,我們的企業領導者擁有自己的人才指標。無論是團隊層級的招聘和流失數字,或是產品經理的績效評估,都是企業領導者的責任。我們的人力資源團隊與企業合作,負責與人才相關的所有事務,但是責任由企業擁有者承擔。畢竟,企業有責任建立正確的招聘程序、工作空間或團隊文化。
人才指標
除了收入成長或營運指標等關鍵財務指標之外,還會根據許多人才指標對領導者進行管理和衡量。根據角色的不同,這些項目可能包括員工淨推薦值 (eNPS)、敬業度和員工福利指標、人才吸引和保留數字,或我們每日 Amazon Connections 問卷調查的結果,以評估我們團隊的表現並識別新出現的問題。
舉例來說,對於我們的企業領導者來說一個重要的人才指標,就是我們所謂的「停留時間」:一個人員從一個層級晉升到下一個層級平均需要多久時間。我們有一個衡量領導者的基準。如果一個團隊的停留時間比平均值長,這可能意味著領導者沒有冒足夠的風險來晉升組織中的個人,這可能會讓組織面臨保留人才的問題。如果停留時間比平均值還要短,則可能是人員晉升太快,而領導者可能沒有讓團隊達到最高標準。這兩種結果本質上都不是壞事,只是建立一個討論和探索的機會,以便更佳地理解結果。
同樣地,Amazon Connections (我們的每日員工問卷調查) 可以快速顯示重要資料。Amazon Connections 是一項簡單的單一問題問卷調查,員工需要在每天登入時回答。問題通常著重在從 1 到 5 的範圍內對某些內容進行排名,以衡量是否同意,例如:「我們的團隊很樂意快速做出決策」或「我的經理在讓各種聲音被聽到這方面做得很好」。 資料會依區域向經理顯示,而經理經常與他們的團隊分享結果,以促進圍繞在改進和應用所學習知識之方法的討論。雖然 Amazon Connections 很簡單,但是已經過證明是一種非常有效的工具,可以協助我們快速評估人才和營運的各個層面,並驗證我們是否實踐了我們的核心價值。
所有努力都是資料驅動方法的一部分,確保我們為人員創造盡心盡力工作的理想環境。圍繞人才管理績效制定嚴格的程序,並讓企業領導者對結果負責,確保我們的團隊能夠運用他們的超能力來解決客戶問題,從而帶來企業成長和成功。
更迭和改進:逆向工作來為我們的人員進行創新
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成功指標是更迭和改進我們的人才策略的動力 -- 吸引和招聘最優秀的人才,賦予員工權力和設備,提供公平和有效的員工體驗,以及培養和發展我們的員工。
正如我們永遠不會滿足於為客戶做得夠多,並且不斷更迭以磨練他們的體驗一樣,我們也同樣地不斷更迭對待我們員工的方法。
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我們建置新員工程序的方式與建立新客戶創新的方式相同 -- 從員工的真實需求出發,逆向進行我們所做的一切。」
我們永遠與員工測試群組一起測試新的解決方案,以確定向更廣泛的員工群體推出哪些解決方案,就像我們對客戶產品所做的那樣。我們確保每個新員工系統都配備了資料收集工具,以便我們可以評估它對 Amazon 員工的表現如何,並持續改進我們的工具和程序。
透過這種方式,Amazon 的人力資源部門是我們面對客戶之團隊的一面鏡子:Amazon 員工是人力資源部門的客戶,他們的角色是專注於員工體驗。這樣做,他們讓 Amazon 員工能夠代表 Amazon 的客戶做到最好。前面提到的 Amazon Connections 和 Forte 審查程序都是源自於員工需求、衍生自「逆向工作」程序的創新範例。
重點摘要
![](https://d1.awsstatic.com/executive-insights/graphic-heading-horizontal-rule-orange.116350da0e8794d1ed578d660e9529529b38a2d8.jpg)
人員對於 Amazon 以客戶為中心的創新使命至關重要。我們精心設計人才策略,從員工需求出發逆向工作以開發工具和機制,讓我們的員工能夠代表客戶盡最大努力,同時不斷學習和成長。雖然 Amazon 的方法可能不適合每家公司,但是可能會激勵其他公司尋求加強人才管理方法和實現獨特使命。
以下是一些需要考量的步驟和程序:
![高品質、高速度的決策 高品質、高速度的決策](https://d1.awsstatic.com/Campaigns/FearFocus/tick-bullet.7dcdd46e98efddcaeebe8911fadde5e5a9cac126.png)
使用飛輪之類的概念模型來表達員工的體驗,並協助區分更迭創新在他們旅程的每個階段的影響。
![擁有自己創造成果的小型團隊 擁有自己創造成果的小型團隊](https://d1.awsstatic.com/Campaigns/FearFocus/tick-bullet.7dcdd46e98efddcaeebe8911fadde5e5a9cac126.png)
將機制納入招聘程序以協助避免人為偏見並確保組織契合度;例如,個別為面試官打包要尋求的重要價值觀和屬性,或使用客觀的人員來驗證面試結果並協助提高標準。
![專注於客戶 專注於客戶](https://d1.awsstatic.com/Campaigns/FearFocus/tick-bullet.7dcdd46e98efddcaeebe8911fadde5e5a9cac126.png)
部署正確的日常工具、程序和結構,讓您的員工發揮最大的生產力和效率。在 Amazon,這意味著具有單執行緒領導者的小型自主團隊。
![靈活的組織結構 靈活的組織結構](https://d1.awsstatic.com/Campaigns/FearFocus/tick-bullet.7dcdd46e98efddcaeebe8911fadde5e5a9cac126.png)
探索能夠促進人員成長和發展的機制。 在 Amazon,這包括自動化培訓提醒和年度審查以建議晉升的演算法評估等工具,以及鼓勵職業流動性、技能提升和再培訓的政策。
![專注於客戶 專注於客戶](https://d1.awsstatic.com/Campaigns/FearFocus/tick-bullet.7dcdd46e98efddcaeebe8911fadde5e5a9cac126.png)
考慮更有效地衡量人才策略的機制,例如讓人力資源指標成為業務部門或團隊的責任,或採用新的方法來評估計畫並驗證組織是否實現了其價值觀。
![專注於客戶 專注於客戶](https://d1.awsstatic.com/Campaigns/FearFocus/tick-bullet.7dcdd46e98efddcaeebe8911fadde5e5a9cac126.png)
讓最好的事情變得更好。持續從人員需求出發逆向工作,開發新機制並改善現有機制,以持續改善員工的體驗。
作者簡介
![Choong Lee Amazon Innovation Learning Worldwide Head,Choong Lee](https://d1.awsstatic.com/executive-insights/en_US/EI_Choong%20Lee%20Headshot%20for%20About%20the%20Author%20150x150.ce74aeee7432a4a9272018c92ea6974d11ee4e33.png)
Amazon Innovation Learning Worldwide Head,Choong W. Lee
Choong 與資深 AWS 客戶主管合作,協助他們運用來自 Amazon 經驗的洞察和學習,快速並大規模地實現客戶創新。之前,他曾在 AWS 擔任 Migration Acceleration Program (MAP) Worldwide Head,領導一個全球團隊,協助最大型的企業客戶加速 AWS 遷移和現代化工作。在加入 AWS 之前,他在領先的科技和管理顧問公司擔任高級主管長達二十年,包括:Boston Consulting Group (BCG) 的 Partner,Accenture IT organization 內的 Global Head of Data and Integration Architecture Group,以及 Accenture Technology Executive。Choong 擁有伊利諾大學厄巴納-香檳分校電機工程榮譽理學士學位。
![Choong Lee Amazon Innovation Learning Worldwide Head,Choong Lee](https://d1.awsstatic.com/executive-insights/en_US/Stephen%20HS%20150x150.26a614942464bf203644adc6c5adbf305b3c178a.png)
Amazon Web Services People Experience Team Principal Evangelist,Stephen Brozovich
Stephen 於 1999 年在 Amazon 開始了他的職業生涯,擔任 Web 開發人員,並在接下來的 13 年中擔任技術職務,這使他能夠觀察伴隨 Amazon 成長和技術演變的組織模式。在 2012 年,他調任人力資源部門,領導 Amazon 文化計畫,負責確保 Amazon 仍然是全球最具創新性、以客戶為中心的公司。在與 Amazon 的執行開發團隊輪調並執行 Amazon Web Services (AWS) 人才管理三年後,Stephen 於 2019 年回到著重於文化的職位,成為 AWS 人力資源的首席推廣者。他的使命是協助 AWS 客戶在自己的組織內解除創新和發明的束縛。