Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern: Wirkungsvoll und leistungsorientiert führen
Von Michael Lorenz und Uta Rohrschneider
5/5
()
Über dieses E-Book
Fundiertes Wissen für den Umgang mit Mitarbeitern ist in jeder Führungssituation von Bedeutung. Wie Führungskräfte unter wachsenden Anforderungen des beruflichen Alltags unterschiedlich leistungsstarke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich führen können, zeigt dieses Buch ganz praxisnah und anschaulich auf. Es liefert wertvolles psychologisches Hintergrundwissen für einen besseren Zugang zu menschlichem Verhalten und Handeln in Organisationen und stärkt die eigenen Führungsfähigkeiten. Eine wertvolle Essenz aus vielen hundert Führungstrainings und aus der langjährigen Führungserfahrung des Autorenduos.
Michael Lorenz
Michael Lorenz is an experienced oil industry professional with 30+ years completions and workover experience. He has had the benefit of working in a wide variety of settings including both service companies and operators, and he specializes in reviewing reservoir conditions and providing optimal completion designs.
Mehr von Michael Lorenz lesen
Neuorientierung für Führungskräfte: Berater in eigener Sache Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenDigitale Führungskompetenz: Was Führungskräfte von morgen heute wissen sollten Bewertung: 0 von 5 Sternen0 Bewertungen
Ähnlich wie Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern
Ähnliche E-Books
Spitzenleistung durch Leadership: Die Bausteine ergebnis- und mitarbeiterorientierter Führung Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenAuthentische Karriereplanung: Mit der Motivanalyse auf Erfolgskurs Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenPsychologie der Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologie kompakt für Führungskräfte Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenAuf der Suche nach Führungsidentität: Orientierungshilfen für Führungskräfte Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenEssenz der Führung: Wie Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter nachhaltig motivieren, steuern und führen Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenSinnhaft führen: Mehr Leistungsfreude mit weniger Führungsaufwand Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenManager-Karriere 2: In fünf Schritten ins obere Management Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenCoaching als Führungsinstrument: Neue Leadership-Konzepte für das digitale Zeitalter Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenDas Sit plus+ - Führungsmodell: Auf 3 Dimensionen zum Führungserfolg Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenMitarbeiterführung Effektiv Einsetzen: Grundlegende Führungstechniken, Führungsstile und Führungskompetenzen Lernen und Gezielt Anwenden Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenVon der Fachperson zur Führungsperson: Eine Einführung und Starthilfe für neue oder zukünftige Führungspersonen Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenGeschlossene Kreise in der Führung: Weil beim Führen Verbindlichkeit zählt Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenTeamlead – Führung 4.0: So führen Sie Teams synergetisch zu Höchstleistungen - Mit Tipps & Checklisten für die Praxis Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenRollen- und Verhaltensprofile: Konflikte konstruktiv lösen: Band 4 Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenRettet die Führung: Worauf es gerade in der neuen Arbeitswelt ankommt Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenProblematische Mitarbeiter erfolgreich führen: Hintergründe, Leitfäden, Lösungsvorschläge Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenReflactive Leadership - from purpose to impact: Ein Leitfaden zum Führen mit Menschlichkeit und Wirtschaftlichkeit Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenDie Psychologie der Führung Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenFührungspraxis: Ein Lexikon für Führungskräfte aus der Praxis für die Praxis und das Führungsmodell für Digital Leadership Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenAb morgen Führungskraft: Praxis-Handbuch für angehende und neue Vorgesetzte Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenChefsache Freiheit Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenLEAD: Resiliente Organisationen durch einladende Führung Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenWas wirklich zählt!: Leistung, Leidenschaft und Leichtigkeit für Top-Führungskräfte Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenLeitungswissen Kita: entdecken und entwickeln - führen und fördern - managen und verwalten Bewertung: 3 von 5 Sternen3/5Personalauswahl im Vertrieb: Wie Sie die passenden Top-Performer finden und gewinnen Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenDie junge Führungskraft: Ein Leitfaden für den Dienst in Feuerwehr und Hilfsorganisationen Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenIntegrative Leadership: Maximale Wirkung durch holistische Führung Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenMotivierend delegieren, kontrollieren, kritisieren: Wie Sie Mitarbeiter aktivieren statt frustrieren Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenIch will Führungskraft werden! Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenKompetenzmanagement in der Praxis: Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln. Mit vielen Praxisbeispielen Bewertung: 0 von 5 Sternen0 Bewertungen
Management für Sie
Beating the Impostor Syndrome (German) Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenTeams Führen – aber Richtig!: Mit Teamwork zu mehr Erfolg. Wie Du Teams Effizient Führen Kannst. Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenMeine Stimme - Mein Erfolg: Der kompakte Ratgeber für die wirkungsvollste Stimm- und Sprechtechnik Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenEinführung in systemische Konzepte der Selbststeuerung Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenUnternehmensführung für Einsteiger: Grundlagen der Unternehmensführung für kleine und mittelständische Unternehmen Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenDie SWOT-Analyse: Erstellen Sie einen Strategieplan für Ihr Unternehmen Bewertung: 0 von 5 Sternen0 Bewertungen30 Minuten Design Thinking Bewertung: 4 von 5 Sternen4/5Vom Beruf zur Berufung: Wie Sie einen tollen Job und persönliche Erfüllung finden Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenWie du innerhalb weniger Monate deine unternehmerischen Finanzen in den Griff bekommst. Dauerhaft! Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenSchreiben im Beruf: Einfache und anspruchsvolle Texte Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenChange Management Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenFokus Self-Leadership - Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenFührungstechniken, Führungsstile, Führungmethoden für junge Führungskräfte: Führungskompetenz verstehen, lernen und entwickeln Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenPraxishandbuch Prozessmanagement: Das Standardwerk auf Basis des BPM Framework ibo-Prozessfenster® Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenDas Silicon Valley Mindset: Was wir vom Innovationsweltmeister lernen und mit unseren Stärken verbinden können Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenSupervision und Aufstellungsarbeit: State of the Art und Anregungen für die Praxis der systemischen Supervision Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenRhetorik - Die Kunst der Rede im digitalen Zeitalter Bewertung: 5 von 5 Sternen5/5[BEST PRACTICE] Disruptive Innovation: Mit vielen Praxisbeispielen & einem Exkurs zur Lean-StartUp-Methode Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenFallbeispiele aus dem Führungsalltag Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenDas Pareto Prinzip Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenGrundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung: Führungspersönlichkeit, Führungsmethoden, Führungsinstrumente Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenDer neue Minuten Manager. Zusammenfassung & Analyse des Bestsellers von Ken Blanchard und Spencer Johnson: Autonomie statt Autorität Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenIT-Controlling: Kompakte Einführung Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenStephen R. Covey - Seine Weisheiten und Prinzipien: Eine Sammlung seiner wichtigsten Lehren und Gedanken Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenProfessionelle Trainingsmedien selbst erstellen: So überzeugen Sie Ihre Teilnehmer und erleichtern sich das Unterrichten Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenBerufliche Beziehungswelten: Das Aufstellen von Arbeitsbeziehungen in Theorie und Praxis Bewertung: 5 von 5 Sternen5/5Staatsauftrag: »Kultur für alle«: Ziele, Programme und Wirkungen kultureller Teilhabe und Kulturvermittlung in der DDR Bewertung: 0 von 5 Sternen0 BewertungenDas Unternehmer-Mindset Bewertung: 0 von 5 Sternen0 Bewertungen
Rezensionen für Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern
1 Bewertung0 Rezensionen
Buchvorschau
Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern - Michael Lorenz
Michael Lorenz und Uta RohrschneiderPraktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern2. Aufl. 2014Wirkungsvoll und leistungsorientiert führen10.1007/978-3-658-03727-7© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
Michael Lorenz und Uta Rohrschneider
Praktische Psychologie für den Umgang mit MitarbeiternWirkungsvoll und leistungsorientiert führen
Lektorat : Stefanie A. Winter
A317463_2_De_BookFrontmatter_Figa_HTML.gifMichael Lorenz
grow.up. Managementberatung GmbH, Gummersbach, Deutschland
Uta Rohrschneider
grow.up. Managementberatung GmbH, Gummersbach, Deutschland
ISBN 978-3-658-03726-0e-ISBN 978-3-658-03727-7
Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE.
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.springer-Gabler.de
Vorwort
Henry Ford hat einmal gesagt: „Ich wollte eigentlich immer nur zwei Hände, bekommen habe ich immer ganze Menschen". Wir geben Ihnen mit diesem Buch Methoden und Instrumente, um mit unterschiedlichen und unterschiedlich leistungsfähigen Mitarbeitern im Führungsalltag erfolgreicher zu arbeiten. Wir berichten aus der Praxis für die Praxis. In gemeinsam über 50 Jahren Unternehmensberatungsarbeit sind wenig Wahrheiten und vielleicht einige nützliche Einsichten entstanden. An einigen Stellen bieten wir praxisorientierte Theoriebegründungen. Wenn diese Interesse zu Vertiefungen auslösen, freut es uns sehr.
Wir verwenden in diesem Buch plakative Bezeichnungen. Wie immer haben deutliche Bezeichnungen den Vorteil der Eingängigkeit und den möglichen Nachteil, dass sie polarisieren. Wir sprechen in diesem Buch von unterschiedlich leistungsstarken und -bereiten Menschen und was man als Führungskraft tun kann und sollte, um die Mitarbeiter leistungsfähiger zu machen bzw. zu halten. Obwohl für dieses Buch der Mensch in seiner Rolle als Mitarbeiter und Leistungsträger in einer Organisation im Mittelpunkt steht, wollen wir an einigen Stellen versuchen, Ihnen als Führungskraft auch eine umfassendere Perspektive für Ihre Mitarbeiter zu geben.
Das Buch ist zum Nachlesen und Nachschlagen konzipiert. Wie hoffentlich alle hilfreichen Bücher, darf man es hervorholen, wenn man einen Rat sucht und wenn man ihn gefunden hat, zu anderer Zeit weiterlesen.
Dieses Buch wäre nicht entstanden ohne den Fleiß, die Gründlichkeit und Textsicherheit unserer langjährigen Assistentin Ilona Haselbach. Dieses Buch wäre qualitativ nicht so geworden ohne die gute theoretische Fundierung, die klugen Fragen und die intensiven Überarbeitungen von Carolin Frank.
Uta Rohrscheider
Michael Lorenz
Gummersbach,
Oktober 2010
Die Autoren
Uta Rohrschneider und Michael Lorenz sind Diplom-Psychologen und führen die grow.up. Managementberatung GmbH. Sie verfügen über umfassende und langjährige Erfahrung in Fragen der Human Resources Strategy, der Personalentwicklung, der Management-Diagnostik und -Qualifikation. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind die Prozessbegleitung und Moderation von strategischen Neuausrichtungs- und Umstrukturierungsprozessen sowie die Ausrichtung von Servicebereichen. Weitere Schwerpunkte liegen in Trainings und Workshops für Manager und Führungskräfte in den Themenfeldern Management, Führung, Persönlichkeitsentwicklung und Vertrieb sowie in der Konzeption, Implementierung und Projektleitung bei Personalentwicklungsprojekten. In individuellen Coachings begleiten sie Manager und Führungskräfte bei persönlichen Veränderungs- und Entwicklungsprozessen in Führungs- und Positionierungsfragen. Beide Autoren haben zahlreiche Artikel und Bücher zum Themenfeld Management, Führung und Human Resources veröffentlicht.
grow.up. Managementberatung GmbH
Quellengrund 4
51647 Gummersbach
02354/7089-0
www.grow-up.de
Inhaltsverzeichnis
1 Was ist Führung?
1.1 Führung – aus psychologischer Sicht
1.2 Die Einschränkung der Selbstbestimmung
1.3 Unterformen der Macht in Geschichten und Realität
1.4 Ertrag – der Schlüssel zum Wollen
1.5 Menschen sind anders – Mitarbeiter auch – das ALM-Modell (Anerkennung, Leistung, Macht)
Literatur
2 Was kennzeichnet wirkungsvolle Führung?
2.1 Die drei wesentlichen Aufgaben
2.2 Das Rubikon-Modell
2.3 Die Frage des Wie : Ein Führungskultur-Modell
2.3.1 Vertikale und horizontale Beziehungsformen
2.3.2 Zu Besuch auf der Galeere
2.3.3 Zuhause beim Patriarchen
2.3.4 In der Kuschelecke
2.3.5 Die Segelyachtkultur
2.4 Sinnvolle und weniger sinnvolle Führungsstrategien
2.4.1 Vorsicht vor zu viel Initiative
2.4.2 Der Bumerang der Dominanz
2.4.3 Sinnstiftung – die Lösung des Motivationsproblems
2.4.4 Sympathie – als Verhandlungsgrundlage
2.4.5 Nicht nur reden – Seien Sie Vorbild
2.4.6 Moderation – wenn Sie keine Karten im Spiel haben
2.4.7 Komplexitätsreduktion – Bewegung muss möglich bleiben
2.5 Psycho-Logik und Emotionale Intelligenz
2.5.1 Emotionale Intelligenz beeinflusst den beruflichen Erfolg stärker als der IQ
2.5.2 Emotionale Intelligenz ist erlernbar
Literatur
3 Mitarbeiter individuell und leistungsorientiert führen
3.1 Verteilung der Leistungsfähigkeit: Häufig gilt 20–70–10
3.1.1 Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im eigenen Bereich einschätzen
3.2 Können und Wollen – die Dimensionen der Leistungsfähigkeit
3.3 Die Stars
3.3.1 Hochleister richtig führen
3.3.2 Was kennzeichnet Stars?
3.4 Die Workhorses
3.4.1 Workhorses richtig führen
3.4.2 Was kennzeichnet Workhorses?
3.5 Die Problems
3.5.1 Problems richtig führen
3.5.2 Was kennzeichnet Problems?
3.6 Die Deadwoods
3.6.1 Deadwoods richtig führen
3.6.2 Nicht können ist nicht schlimm – nicht wollen ist nicht akzeptabel
3.6.3 Der Preis, den Sie bezahlen, wenn Sie nichts tun
3.7 Teambuilding
3.7.1 Phasen der Teamentwicklung
3.7.2 Den Teamentwicklungsprozess fördern und unterstützen
3.7.3 Stärken untereinander kennen – Synergien optimal nutzen
Literatur
4 Führungsverhalten bei den Stars
4.1 Führungsziel: Motivieren
4.1.1 Führungsmodell: Anschluss-, Leistungs- und Machtmotiv
4.1.2 Anschlussmotivierte Stars und die anderen
4.1.3 Ziele, der Schlüssel zu den Leistungsmotivierten
4.1.4 Nutzen, das Motiv der Machtmotivierten
4.2 Führungsziel: Binden – durch die Vermeidung von Demotivation
4.2.1 Führungsmodell: Das Aufwand-Ertrag-Balance-Modell
4.2.2 Wann binden sich Menschen?
4.2.3 Was bindet Anschlussmotivierte?
4.2.4 Wann binden sich Leistungsmotivierte?
4.2.5 Warum binden sich Machtmotivierte?
4.2.6 Bindung als Führungsaufgabe
4.3 Führungsinstrument: Zielvereinbarung
4.3.1 Entstehung der Zielvereinbarung – eine Zeitreise
4.3.2 Von Push zu Pull
4.3.3 Die Zielableitungskaskade
4.3.4 MBO – Management by Objectives
Literatur
5 Führungsverhalten bei den Workhorses
5.1 Führungsziel: Qualifikation
5.2 Qualifikation durch Herausforderung: Von der Komfort- in die Gefahrenzone
5.2.1 Nie vom Gas gehen
5.2.2 Wasser schlucken lassen
5.2.3 In den Wind drehen
5.2.4 Stärken stärken
5.3 Führungsinstrument: Mitarbeitergespräche
5.3.1 Ziele des Mitarbeitergesprächs
5.3.2 Inhalte des Mitarbeitergesprächs
5.3.3 Ablauf
5.3.4 Wer fragt, der führt
5.4 Lernen und wachsen lassen
5.4.1 Die ganzheitliche Perspektive – die Arbeit mit Insights ® Discovery
5.4.2 Die acht Verhaltenstypen des Insights ® -Discovery-Systems
5.4.3 Der Nutzen des Insights ® -Discovery-Systems für das Gesamtunternehmen
Literatur
6 Führungsverhalten bei den Problems
6.1 Führungsziel: Reaktivierung
6.2 Führungsmodell: Das Menschenmodell – die vier Typen
6.2.1 Der Analytiker/Denker
6.2.2 Der Macher/Umsetzer
6.2.3 Der Initiator/Überzeuger
6.2.4 Der Teamplayer/Verbindliche
6.3 Problems richtig führen
6.3.1 Demotivation und die Überzeugung, selbst wirksam zu sein
6.3.2 Kontrollverlust auffangen und Mitarbeiter stärken
6.4 Führungshandeln: Individuell vorgehen und selektiv agieren
6.4.1 Was steckt denn nun dahinter?
6.4.2 Überforderung und Unterforderung oder das Belastungs-Beanspruchungs-Modell
6.4.3 Veränderungen ermöglichen
6.4.4 Wenn der Aspekt Geld zu Demotivation führt
6.4.5 Geld als Motivator? – Linear- und Decken-Effektler
6.4.6 Compensation-Regeln
6.4.7 Vorsicht vor Schmerzensgeld
6.5 Führungsinstrument Kritik- und Feedbackgespräche
6.5.1 Ziele
6.5.2 Grundsätzlich zu beachten
6.5.3 Inhalt – unterschiedliche Arten von Feedback
6.5.4 Ablauf eines Feedbackgesprächs
6.5.5 Muster – wie führen Sie ein Kritikgespräch?
6.6 Das 4-L-Modell der Konfliktlösung
6.7 Lernen und wachsen als Führungskraft
Literatur
7 Führungsverhalten bei den Deadwoods
7.1 Führungsziel: Schadensminimierung und Desinvestition
7.2 Von der Aufwandsreduktion zum Deadwood
7.2.1 Deadwoods und ihre untragbaren Kosten
7.2.2 Wenn Demotivation destruktiv wird
7.2.3 Das öffentliche Leiden
7.2.4 Innerlich gekündigt
7.3 Von der klaren Vorgabe bis zur Kontrolle
7.3.1 „Ich sehe dich"
7.3.2 Klare Erwartungen formulieren
7.3.3 Führungsinstrument: Kontrolle
7.3.4 Es wird jetzt unbequem…
7.3.5 Aufgabenverteilung und andere Repositionierungen
7.3.6 Führungsinstrument: Sanktion
7.3.7 Wenn es nicht mehr geht – Trennung
7.3.8 Die Scharfrichter-Methode
7.4 Die Führungskraft im psychologischen Spannungsfeld
Literatur
8 Schlusswort
Michael Lorenz und Uta RohrschneiderPraktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern2. Aufl. 2014Wirkungsvoll und leistungsorientiert führen10.1007/978-3-658-03727-7_1
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
1. Was ist Führung?
Michael Lorenz¹ und Uta Rohrschneider¹
(1)
grow.up. Managementberatung GmbH, Gummersbach, Deutschland
Michael Lorenz (Korrespondenzautor)
Email: [email protected]
Uta Rohrschneider
Email: [email protected]
1.1 Führung – aus psychologischer Sicht
1.2 Die Einschränkung der Selbstbestimmung
1.3 Unterformen der Macht in Geschichten und Realität
1.4 Ertrag – der Schlüssel zum Wollen
1.5 Menschen sind anders – Mitarbeiter auch – das ALM-Modell (Anerkennung, Leistung, Macht)
Literatur
Zusammenfassung
Fundiertes Wissen für den Umgang mit Mitarbeitern ist in jeder Führungssituation von Bedeutung. Führen findet jedoch nicht nur in Gesprächen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern statt – auch in Situationen, in denen wir Führung gar nicht direkt als solche erkennen oder benennen, ist es von Vorteil zu wissen, welche Faktoren den Umgang mit Mitarbeitern beeinflussen.
Fundiertes Wissen für den Umgang mit Mitarbeitern ist in jeder Führungssituation von Bedeutung. Führen findet jedoch nicht nur in Gesprächen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern statt – auch in Situationen, in denen wir Führung gar nicht direkt als solche erkennen oder benennen, ist es von Vorteil zu wissen, welche Faktoren den Umgang mit Mitarbeitern beeinflussen.
Um für alle Leser einen gemeinsamen Ausgangspunkt zu schaffen, beginnen wir in diesem Kapitel mit einer Beschreibung von Führung aus psychologischer Sicht, sowie den relevanten Merkmalen, die Führungssituationen bestimmen.
Ein Bestandteil von Führungsverhalten ist Macht, die zum einen nicht unterschätzt, aber zum anderen auch im richtigen Kontext gesehen werden muss. Um dies zu erleichtern, verdeutlichen wir anhand eines einfachen Beispiels, welche Rolle Macht in sozialen Gefügen spielt und wie sie begründet werden kann. Abschließend geben wir Ihnen in diesem ersten Kapitel zwei Modelle an die Hand, um Ihnen einen grundlegenden Eindruck zu vermitteln, worin die Motivation Ihrer Mitarbeiter begründet liegt und was Sie sowohl allgemein, als auch individuell beachten sollten.
Wenn wir uns mit Psychologie für Führungskräfte beschäftigen, ist es sinnvoll, zu Beginn die Führungskraft und ihr Führungshandeln in den Vordergrund zu stellen. Damit meinen wir die Auseinandersetzung mit der Aufgabe und Rolle als Führungskraft. Diese beginnt mit der Frage: Was ist Führung überhaupt?
Zu reflektieren, was der Begriff Führung meint und impliziert, erklärt in weiteren Schritten viele der Anforderungen, die an Führungskräfte gestellt werden. Versuchen wir im ersten Schritt eine Definition des Begriffs Führung. Dafür beginnen wir exemplarisch mit der Definition eines weniger komplexen Begriffs: mit Wurst. Wurst kennen wir alle, und es fällt uns auf den ersten Blick auch nicht schwer, sie zu definieren. Etwas schwieriger wird die Sache dadurch, dass eine Begriffsdefinition bestimmte Anforderungen stellt. Für die Definition benötigen wir einen Oberbegriff oder eine Kategorie, in welche die zu definierende Sache grundsätzlich einzuordnen ist. Und wir brauchen eine Spezifikation, durch die sich die eine Sache von den anderen in der Kategorie unterscheidet.
Stellen Sie sich vor, Sie müssten jemandem Wurst erklären, jemandem, bei dem dieser Begriff nicht zu seinem Sprachgebrauch gehört. Wie würden Sie jemandem verständlich machen, was der Begriff Wurst bedeutet, der überhaupt nicht weiß, was das ist? Was fällt Ihnen auf Anhieb dazu ein? Nahrungsmittel oder Salami oder zerkleinertes Fleisch tauchen bestimmt in Ihrer Definition auf. Kann aber der Ahnungslose mit diesen Begriffen genug anfangen, um zu wissen, was Wurst ist? Wahrscheinlich nicht oder nur zum Teil. Unser wissbegieriges Gegenüber braucht eine Kategorie, in welche er den neuen Begriff einordnen kann. In diesem Fall könnte das zum Beispiel Nahrungsmittel sein. Erst im nächsten Schritt spezifizieren Sie den Begriff weiter, indem Sie überlegen, was macht die Wurst denn eigentlich zur Wurst und unterscheidet sie beispielsweise von Käse? Eine Möglichkeit, Wurst zu definieren, wäre: Nahrungsmittel, welches aus zerkleinertem, gewürztem Fleisch besteht und geformt ist – eine kurze, zackige und prägnante Definition mit übergeordneter Kategorie und Spezifikation. Das Wurstbeispiel können wir anwenden, um eine Definition von Führung zu gewinnen. Welcher Kategorie könnte man Führung zuordnen und welche besonderen Kennzeichen würden Sie benennen, um jemandem verständlich zu machen, was Führung genau ist?
1.1 Führung – aus psychologischer Sicht
Stellen wir diese Frage den Teilnehmern in unseren Seminaren, erhalten wir viele Anregungen und gute Ideen. Eine Sammlung könnte zum Beispiel so aussehen: Motivieren, Ziele vereinbaren, andere steuern, Ergebnisse erreichen, Mitarbeiter fördern. Alle genannten Begriffe beschreiben Verhaltensweisen, die zur Führungsaufgabe gehören, sie definieren Führung aber noch nicht.
Beginnen wir mit der Frage, in welche Kategorie Führung denn gehört. Hilfreich ist hier zu überlegen, wo wir Führung überhaupt finden. Führung ist ein Verhalten, welches dem Formenkreis der sozialen Beziehungen entstammt, das heißt es bedarf mindestens zweier Lebewesen, damit wir Führung erleben können. Damit ist die Kategorie, entsprechend der des Nahrungsmittels für das Beispiel Wurst, für Führung die soziale Beziehung. Genau wie oben geht es jetzt um die Frage, was Führung von anderen sozialen Beziehungen wie Freundschaft oder Liebe unterscheidet.
Führung ist ein richtungweisendes und steuerndes Einwirken auf den anderen, um eine bestimmte Zielvorstellung zu erreichen. Ein weiteres besonderes Kennzeichen ist, dass zwischen den Beteiligten eine Ungleichheit besteht. In der Führungsbeziehung gibt es ein oben – Chef – und ein unten – Mitarbeiter, also eine Hierarchie. Durch diese hierarchische Beziehung kann eine der beiden oder mehreren Parteien bestimmen, was getan wird, und den eigenen Willen durchsetzen. Ob es der Alpha-Rüde im Wolfsrudel, der Silberrücken bei den Berggorillas oder der Leiter der Projektgruppe ist – Führung begegnet uns überall. Die Vertikalität beziehungsweise Hierarchie ist das wesentliche und nicht wegzudiskutierende Merkmal der Führungsbeziehung. Sie ist wichtig für Ihre Rollendefinition und Positionierung und damit für Ihr Selbstverständnis als Führungskraft. Sie sind sozusagen immer oben und Ihre Mitarbeiter immer unten. Die Aussage, die einige Führungskräfte gerne treffen, ich bin Gleicher unter Gleichen, kann somit nicht zutreffen. Wie stark Sie die gegebene Vertikalität leben, ist eine andere Frage, auf die wir später eingehen.
1.2 Die Einschränkung der Selbstbestimmung
Die beschriebene Vertikalität bedeutet auch, dass wir uns bei der Beschäftigung mit Führung mit Macht auseinander setzen müssen. Als Führungskraft sind Sie durch Ihre Position, Ihre Verantwortung und Ihr Aufgabenfeld gezwungen, auf andere Menschen einzuwirken. Macht ist ein Instrument, das wir nutzen, um andere dazu zu bewegen, etwas zu tun, was wir möchten. Die Selbstbestimmung des anderen geht hierbei zum Teil verloren, vor allem, wenn wir die Fähigkeit nutzen, Menschen auch gegen ihren Willen dazu zu bringen, unseren Wünschen entsprechend zu handeln.
Bei Führung, im Management, im Vertrieb und beim Flirten geht es darum, die Selbstbestimmung des Gegenübers etwas aufzuweichen und zumindest phasenweise einzuschränken. Mein Gegenüber soll anfangen zu tun, was ich gerne möchte, nicht was er oder sie will. Hierfür nutzen wir in unterschiedlichen Beziehungen oder Situationen lediglich unterschiedliche Methoden. Manche Vorgehensweisen werden als akzeptabel empfunden, andere erleben wir als inakzeptabel. Folgende Verhaltensweisen betrachten wir gemeinhin als akzeptable Methoden, unser Gegenüber dazu zu bringen, seine Selbstbestimmung aufzugeben:
Werben
Überzeugen
Argumentieren
Verhandeln
Vorteile aufzeigen
Verkaufen
Verführen (hier steckt übrigens schon Führung drin)
Gemeinhin als inakzeptabel betrachtete Verhaltensweisen sind:
Erpressen
Drohen
Sanktionieren
Unterdrücken
Bestrafen
Unsere Sichtweise, was wir für akzeptabel und was für inakzeptabel halten, ist sehr von der Kultur, dem jeweiligen Zeitgeist und dem Grad der Kultivierung geprägt. Die Wikinger hatten zum Beispiel eine völlig andere Vorstellung von akzeptabel und inakzeptabel. Die Fähigkeit, andere Menschen mit Hilfe von Worten dazu zu bringen, etwas anderes zu denken und zu tun, mussten wir im Lauf der Jahrhunderte mühsam lernen. Einige Griechen haben zu diesem Prozess nachhaltig beigetragen, indem sie viel darüber nachdachten, wie man klug vorgeht, um den anderen davon zu überzeugen, besser etwas zu tun oder zu lassen, was dieser vorher (so) nicht wollte.
Tab. 1.1
Woher bekomme ich Macht und wie funktioniert sie?
Für die nachfolgenden Überlegungen ist es hilfreich, Macht wertfrei zu definieren und diese Fähigkeit einmal neutral anzuschauen. Im Moment haben Sie bei diesem Wort vielleicht unterschiedliche Gefühle und Assoziationen. Das ist ganz normal. Denn es ist nicht einfach, wertfrei zu denken. Sie erleben Macht auf der Ebene der Phänomene, haben sie irgendwie erlebt, gespürt oder ertragen. Sicher haben Sie schon Macht ausgeübt, indem Sie andere dazu gebracht haben, Ihrem Willen zu folgen. Und wahrscheinlich mussten Sie auch schon Macht erdulden, das heißt, andere haben ihre (in der Situation) größere Macht dazu angewendet, damit Sie tun, was der oder die andere wollte.
Auf einer offiziellen Definitionsebene resultiert unsere Macht aus (diese sind in Tab. 1.1 beschrieben):
Person/Persönlichkeit
Funktion
Sache/Information/Expertise
Festlegung/Position.
1.3 Unterformen der Macht in Geschichten und Realität
Die nachfolgenden Überlegungen wollen versuchen, das Thema Macht – und wie wir sie im Alltag nutzen – von einer anderen Seite aufzuzeigen. Um Ihnen eine gut nachvollziehbare Grundlage zu bieten, bedienen wir uns bei der Beschreibung der Macht eines Modells, welches – wie Sie gleich sehen werden – die Phänomene gut abbildet und verständlich macht: das Kasperletheater. Neben dem Kasperletheater übertragen wir unsere Überlegungen auch noch auf eine im Moment sehr publikumswirksame Geschichte: Harry Potter. Sie werden sehen, auch hier lassen sich die unterschiedlichen Formen der Macht wiederfinden.
In dem Modell nutzen wir zwei Kriterien, um die abgebildeten Phänomene zu sortieren:
Sortierung 1:
In der Welt geht es um gut (konstruktiv) und böse (destruktiv).
Sortierung 2:
Nicht alle Wesen sind gleich mächtig.
Anhand der Figuren des Kasperletheaters lassen sich die unterschiedlichen Quellen der Macht beziehungsweise Formen, sie auszuüben, gut erklären. Dabei unterscheiden wir sozial akzeptierte Macht (konstruktive Macht) und sozial nicht akzeptierte Macht (destruktive Macht). Wenn wir uns dieses Schema, die Welt des Kasperletheaters, als verkleinertes Abbild der realen Welt und der darin auftauchenden Rollen vor Augen halten, so finden wir verschiedene Figuren, die alle auf ihre eigene Weise Macht nutzen, in dem Grad, der ihnen zugestanden wird.
Als zentrale Figur finden wir den Kasper. Er ist dadurch gekennzeichnet, dass er zwischen der Guten und der bösen Welt wandert und zu beiden Seiten Beziehungen aufnehmen kann. Solche Figuren gibt es in jeder Form von Mythologie, denken Sie zum Beispiel an Hermes, den Götterboten.
Der Kasper gewinnt seine Macht zum einen aus dieser Fähigkeit, zwischen beiden Welten zu wandern. Dies gelingt ihm aufgrund seiner Persönlichkeit. Er versteht es, eine Sprache zu sprechen, die beide Seiten verstehen. So kann er zum Beispiel auch kritische Dinge so ansprechen, dass sie von anderen akzeptiert werden. Ein weiterer Machtgewinn für ihn ist seine Schlauheit. Aber er hat nicht nur gute Ideen, sondern weiß immer auch, wie diese umzusetzen sind. Darüber hinaus ist er mutig, also er traut sich, kritische Aspekte aufzuzeigen und anzusprechen. Seine Quellen der Macht sind demnach Persönlichkeit, Intelligenz, Mut sowie eine hohe Handlungsorientierung.
Als Nächstes unterscheiden wir die anderen Figuren des Kasperletheaters anhand der Kriterien gut (konstruktive Machtnutzung) und böse (destruktive Machtnutzung).
Beginnen wir mit der guten Seite der Macht. Die am wenigsten mächtige Person ist der Seppel.