Professionelles Partnermanagement im Lösungsvertrieb: In 35 Schritten zur nachhaltig erfolgreichen Geschäftsbeziehung

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Robert KlimkeProfessionelles Partnermanagement im Lösungsvertrieb10.1007/978-3-658-06074-9_1

Strategische Elemente des Partnermanagements

Robert Klimke¹  

(1)

Starnberg, Deutschland

Robert Klimke

Email: [email protected]

Marktposition

Von Dr. Christian Kühl, Partner, Gleue Associates Management Consulting

Partnermanagement ist eine Aufgabe im Unternehmen, die vielfältige Beziehungen zu den restlichen Unternehmensbereichen unterhält.

Die in Abb. 1 dargestellten Felder beschreiben diese zahlreichen Interaktionen aus gesamtunternehmerischer Sicht. Dieses Buch beleuchtet daher unternehmerische Fragen in Bezug auf das Partnermanagement im Umfeld beratungsintensiver Produkte und Dienstleistungen mit folgendem Augenmerk:

Abb. 1

Strategische Elemente des Partnermanagements

Marktposition

Die Nutzung von Vertriebspartnern unterliegt der Kernfrage nach den Zielkunden , den Kundenbedürfnissen, der Auswahl der Vertriebszugänge und der Ausgangslage der Unternehmung.

Welche Position hat die Unternehmung heute?

Welche Marktmacht übt es heute aus?

Gibt es schon direkte und indirekte Vertriebe in der Firma?

Aus welcher Position soll sich das Partnermanagement weiterentwickeln?

Oder handelt es sich bei meinem Unternehmen um ein Startup-Unternehmen und ich bin der „Greenfielder"?

Wettbewerb

Ähnliche Fragen sind in Richtung der Wettbewerber des Unternehmens zu stellen, da diese wesentlich für die Handlungsalternativen und Vorgehensweise sind.

Wie viele Wettbewerber habe ich, die über eine echte und wahrnehmbare Distributionspolitik verfügen?

Über welche direkten und indirekten Vertriebskanäle vertreibt der Wettbewerb seine Produkte an welche Zielkunden ?

Wie ist das Partnermanagement der eigenen Firma im Vergleich zum Wettbewerb aufgestellt?

Unternehmensgröße

Die Größe des eigenen Unternehmens spielt eine wichtige Rolle in der Beurteilung der Bedeutung des Partnermanagements. Mit genügend Finanzkraft im Hintergrund sind die Vertriebsziele über alternative Vertriebskanäle leichter zu verfolgen, als wenn eine schnelle Marktdurchdringung allein über das Partnermanagement erreicht werden soll, wenn etwa das Kapital für den Aufbau eines direkten Vertriebskanals fehlt. Dazugehörige Fragen sind etwa:

Ist das Unternehmen bereit, wirkliches „Ressourcen-Investment" in ein gelebtes Partnerschaftsmodell , inklusiver zahlreicher Partner und Produktentwicklungen, zu tätigen?

Verschreckt unsere Größe unsere Partner?

Kundensegmente

In vielen Fällen sind die direkten Vertriebskanäle eines Unternehmens auf Großkunden und so genannte Key Accounts ausgerichtet, während die Partnervertriebe sich um mittlere und kleinere Kundensegmente kümmern. Es gibt jedoch auch andere Kriterien, die für den Partnervertrieb und einen besseren Kundenzugang sprechen können. Diese Strukturen zu kennen ist insofern wichtig, um Kanalkonflikte bereits im Vorhinein zu antizipieren.

Diese können beispielsweise sein:

Regionaler Marktzugang (Inland versus Ausland; Stadt versus Land; Kaufhauskette versus Einzelhandel)

Kaufgewohnheiten (Telekommunikationsleistungen werden vom Carrier bezogen, aber nicht der Managed Service für komplexe Geschäftsanwendungen)

Kauffrequenz (die Kauffrequenz für ein zusammen mit dem Partner vermarktetes Produkt kann ungleich langsamer sein, als es die bisher im direkten Vertrieb vermarkteten Produkte sind)

Auftragsvolumen (bestimmte Volumina übersteigen das reine Partnergeschäft, insofern ist bei bestimmten, großvolumigen Aufträgen eher über Joint Ventures nachzudenken).

Produktportfolio

Ein Großteil der Unternehmen startet mit dem Direktvertrieb und entscheidet sich zu einem späteren Zeitpunkt, auch indirekte Vertriebskanäle zu nutzen. Doch oft werden nur begrenzte Teile des Produktportfolios für die Partner „freigegeben. Es ist durch den Partnermanager auch zu prüfen, ob die Produkte dann wirklich „noch den Bedürfnissen der Kunden im Partner-Zielsegment entsprechen. Oft werden die Produkte für die Zielkunden der Direktvertrieb e entwickelt und entsprechen nicht der Partnerkundengröße oder sie liegen manchmal nicht in der landesspezifischen Form eines regionalen Partners vor. Als Partnermanager können Sie so genau die Bedeutung Ihres Vertriebskanals feststellen; denn wenn lokale Versionen nicht zur Verfügung stehen, kann dies bereits ein negatives Indiz für das Commitment im eigenen Haus für den Partner-Channel sein.

Die „Partnerfähigkeit" des Produktportfolios hängt auch sehr von der Erklärungsbedürftigkeit des Produktes ab.

Spricht das Produkt für sich oder ist der Vertrieb des Partners erst nach intensivem Training in der Lage, das Produkt zu vermarkten? Wie verhält es sich bei Service und Support?

Welche Rolle könnte das Produkt im Gesamtportfolio des Partners spielen?

Wie wird das Produkt zum Partnerkunden transportiert?

Wie sieht es mit der Lagerfähigkeit des Produktes aus?

Wie werden kundenspezifische Anpassungswünsche des Partners berücksichtigt?

Vertragliche Partnerbindung

Die vertragliche Partnerbindung kann sehr komplex und vielschichtig sein, und als Partnermanager ist es wichtig zu wissen, welche Partnermodell e im Unternehmen bereits zur Anwendung kommen und welche ggf. dazu kommen könnten.

Die einfachste Form der Partnerschaft kann mit einem gemeinsamen vertrieblichen Auftreten von zwei Unternehmen erreicht werden. Es kommt so wechselseitig zu einem gemeinschaftlichen Angebot bei den Kundenstämmen der eigenen und des Partnerunternehmens. Jedes Unternehmen verantwortet jedoch seinen Teil und der Kunde hat es mit zwei Vertragsparteien zu tun. Diese Form kann sogar zwischen den Direktvertrieben von zwei Unternehmen stattfinden. Die typischen indirekten Vertriebsorganisationen sind jedoch Handelsvertreter, Distributoren, Verkaufsorganisationen, Franchise-Nehmer, Reseller , Agenten oder Unternehmen mit komplementärem Serviceangebot. Mit den Vertriebspartnern werden Verträge geschlossen, die im Wesentlichen

das zu vertreibende Produktportfolio,

die Schulungsmaßnahmen,

die Verkaufsförderung,

die Einkaufspreise,

die Provisionen und

weitere Regeln der Zusammenarbeit klären wie die Partnerkategorisierung etc. enthalten.

Dies sind die wesentlichen Strategieelemente im Partnermanagement . Sie zeigen, dass jeder Partnermanager sich intensiver als jeder Mitarbeiter im Direktvertrieb mit dem von ihm vertretenen Unternehmen befassen muss, denn die Abhängigkeit des Partnererfolgs betrifft alle Bereiche im eigenen Unternehmen. Dieses macht auch den Reiz der Aufgabe des Partnermanagers aus und stellt eine fortwährende Herausforderung dar.

Der Partnermanager ist auf der einen Seite der Botschafter der Unternehmung bei allen heutigen und zukünftigen Partnern für alle wesentlichen Angelegenheiten und gleichzeitig der Vertreter der unternehmerischen Interessen der Partner innerhalb des eigenen Unternehmens. Dies kann er nun erfolgreich tun, wenn er sich intensiv mit seinem Unternehmen auseinandersetzt. Diesen Themen räumt der Autor richtigerweise sehr viel Bedeutung bei.

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Sich der Komplexität des Partnermanagements bewusst sein

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Starnberg, Deutschland

Robert Klimke

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Die Markt- und Partnerpotenzial -Phase

Die Entwicklungs- und Integrationsphase

Die „Rollout- und Managementphase der Partnerschaft "

Es ist immer wieder erstaunlich, wie gerade im IT-Umfeld in Krisenzeiten die Summe an Pressemitteilungen zu gerade gebildeten Partnerschaften förmlich explodiert. Unternehmen hoffen, durch Partnerschaften neue Projekte oder bestehende Kundenbeziehungen des jeweiligen Partners besser für sich selbst auszuschöpfen. Der weitere Sinn von Partnerschaften liegt aber auf der Kostenseite, wenn Akquisitionskosten durch Vertriebspartnerschaften gesenkt oder Entwicklungskosten durch Partner-Substitutionsprodukte reduziert werden können etc. Nur werden dabei selten andere Kosten bedacht, etwa wenn zwar Vertriebskosten gesenkt werden, sich Produktionskosten durch „White-Labeling" erhöhen und Dokumentationsaufwände oder Supportkosten in die Höhe schnellen, sonstige Overhead-Kosten ebenfalls steigen, wie z. B. Kosten, die auf veränderten, auf die Bedürfnisse des Partners angepassten Rechnungsprozessen beruhen.

Oftmals werden in der Praxis allerdings Partnerschaften nur aus den offensichtlichen Gründen wie Umsatzsteigerung, Kostensenkung gesucht, ohne den „auserwählten Partner vorher genau analysiert zu haben, ohne vorher geprüft zu haben, ob der „offensichtlich am besten Geeignete nicht doch eher eine lahme Ente ist und ob nicht doch eine effizienterer Partner in einer der Randmärkte zu suchen ist. In diesem Buch geht es um das Erkennen von Marktstrukturen und Entwicklungen und deren Potenzialen in Kern- und Randmärkten, darum, wie man die richtigen Partner identifiziert und auswählt und wie man solche Partnerschaften durch ein effizientes Partnermanagement zum Erfolg bringt.

Beginnen Sie eine Partnerschaft nie, wenn Sie oder Ihr Unternehmen es nicht nötig haben. Nötig haben es Unternehmen, wenn Umsätze gesteigert werden sollen, und zwar in Märkten und Marktnischen, die man selbst nicht adressieren kann, wenn Kosten gesenkt werden sollen, aber auch um Partner einfach „zu besetzen, bevor es der Wettbewerber tut. Der Partner ist der falsche, wenn er keine Commitments eingeht. Er ist abzulehnen, wenn er nicht bereit ist, Mitarbeiter auszubilden. Er ist ungeeignet, wenn er nicht bereit ist, Marketingaktivitäten gemeinsam zu gestalten und auch umzusetzen. Er ist fehl am Platz, wenn er zu langsam reagiert, etwa wenn es gilt, Entwicklungsressourcen beizustellen, um beispielsweise eine gemeinsame Schnittstelle zu entwickeln. In diesem Buch geht es auch darum, möglichst früh in der Rekrutierungsphase solche für uns „schlechten Partner zu erkennen.

Er ist der richtige Partner, wenn er Ihre Anregungen zu einer professionellen Zusammenarbeit aufnimmt und umsetzt. Er ist die richtige Wahl, wenn er von sich aus gemeinsame Aktivitäten im Vertrieb und Marketing und in der Produkttechnik vorschlägt. Er ist besser geeignet, wenn sein Topmanagement sich ebenfalls engagiert und Verantwortung übernimmt. Eine Partnerschaft mit einem solchen Partner ist zu begrüßen, wenn beide Partner von Anfang an ihre Gründe für die Partnerschaft langfristig offenlegen, insbesondere auch dann, wenn die Gründe unterschiedlich sind. In diesem Buch werden die Methoden aufgezeigt, wie man als Partnermanager diese Informationen erhält und zusätzlich absichert und wie man Partnerschaften von Beginn aufbaut und erfolgreich macht.

Typischerweise unterscheidet man im Partnermanagement-Prozess zwischen drei Phasen:

Die Markt- und Partnerpotenzial -Phase

Hierbei ist es für den weiterführenden Erfolg unabdingbar, dass wirkliche Vertriebspotenzial e vorhanden sind. Beginnt man zunächst mit dem Aushandeln und Unterschreiben des Partnerschaftsvertrags, ohne über erste parallel stattfindende Projekte zu sprechen, dann kann es passieren, dass mit der Unterschrift der Zeitpunkt des Erwachens kommt, weil überhaupt keine Projekte vorhanden sind. Solche Partnerschaften „dümpeln vor sich hin. Die Partner reiben sich aneinander, verschwenden Ressourcen , und kein Fisch geht ins Netz. Und trotzdem, auch ein solcher „Partner kann durchaus Sinn machen, wenn es gilt, diesen Partner für Wettbewerber zu blockieren. Mit solchen Formen von blockierenden Partnerschaften beschäftigt sich das Buch allerdings nicht. Blockierende Partnerschaften können unabhängig von der jeweiligen Unternehmensgröße angestrebt werden. Sich selbst in dieser Rolle zu sehen und der „blockende Partner" zu sein, ist übel. Diese Rolle kann man nur rechtzeitig identifizieren, wenn man intensiv sich mit den Themen Partnerstabilitäts- und -beziehungstest beschäftigt, wie sie auch in diesem Buch ausführlich beschrieben sind.

Es ist in der ersten Phase des Partnerprozesses unerlässlich, im ersten Gespräch mit einem potenziellen Partner über Vertriebsprojekte und -potenziale zu sprechen. An die Stelle der parallel stattfindenden Vertragsverhandlung samt der theoretischen Festlegung der Prozesse etc. wird an einem realen Projekt der komplette Verkaufszyklus bereits einmal durchgespielt. Die gemeinsame Entdeckungsreise erschließt beiden Unternehmen die Prozess - und Kommunikationswelt des jeweils anderen Partners. Die gemeinsame Wertschöpfungskette wird deutlich und die Ablaufprozesse feiner definiert. Die Erkenntnisse dieser „gemeinsamen Go-to-Market Strategie am realen Projekt führen zu wichtigen Hinweisen auf das zukünftige „Leben dieser Partnerschaft , zum Beispiel was die „Value Proposition", die Preise, das gemeinsame Marketing , die Ablaufprozesse, Vertragswerk etc. angeht.

In dieser Phase werden die Grundlagen für den unmittelbaren Umsatz und RoI der Partnerschaft geschaffen. Ein erfolgreiches gemeinsames Projekt, quasi unter Vorbehalt, hat Signalcharakter. Gerade wenn das Partnergeschäft aufgebaut werden soll und das Executive Management diese Entwicklung genau beobachtet, sind die ersten Erfolge so wichtig. Frühe Erfolge können die Anfangsarbeiten und Ressourcenallokationen rund um eine neue Partnerschaft sehr stark beschleunigen.

In dieser Phase wird auch deutlich, inwieweit nicht nur mögliche Projekte und Verkaufsmöglichkeiten existieren, sondern auch welche Einzigartigkeit diese Partnerschaft besitzen kann. Dabei sind es nicht „Key Differentiators, die amerikanische Softwarehäuser gern propagieren, wie „Market Leader in Mission-Critical Business Communications oder „Complete End-To-End-Solution with Best of Breed Products", sondern es werden Differenzierungsfaktoren von den ersten gemeinsamen Kunden, quasi frei Haus, geliefert, Faktoren, auf die Sie selbst vielleicht nie gekommen wären.

Dabei geht es in dieser Phase, um die Überprüfung und Diskussion zu den