Wie gehen Sie auf das mittlere Management zu, das sich gegen Veränderungen wehrt, weil es den Status quo bevorzugt?

Abordar los mandos intermedios que se resisten al cambio requiere una combinación de estrategias emocionales, racionales y de comunicación. 1.Comprender preocupaciones y motivaciones, 2.Involucrarlos en el proceso de cambio. 3.Comunicación clara y continua 4.Capacitación necesaria para que los mandos intermedios se sientan preparados y capaces. 5.Reconocer y recompensar públicamente los esfuerzos y logros. 6.La alta dirección debe estar comprometida con el cambio y mostrarlo abiertamente. 7.Mostrar resultados tempranos, los beneficios tempranos del cambio. 8.Crear una cultura de cambio, innovación y mejora continua. 9.Gestiona la resistencia, utiliza técnicas específicas , la negociación y la resolución de conflictos.

Todos contamos historias. A veces no somos conscientes, pero están ahí. Resulta esencial compartir las historias que tienen esos mandos intermedios sobre la compañía, su entorno y su puesto para poder empezar a contar otra historia. Mientras el cambio no tenga sentido, se resistirán al cambio. Si entienden que el cambio es parte de una historia en la que ellos son protagonistas, participarán del cambio.

Middle managers often resist change NOT because they prefer the status quo. Consider these points of attention: 1. It's because the VISION is only communicated TOP DOWN NOW & they are left to execute the VISION. They WERE NOT engaged & involved in the process of developing the vision together with top management. How can the vision be a shared one which is representative of their needs in the company? Companies which have successfully transformed change made it COMPULSORY for every employee to be engaged & involved in the entire process. 2. It's because by introducing the change it INDIRECTLY IMPLIES that their previous efforts & hard work were NOT EFFECTIVE & RESULTS UNRECOGNISED. Hence, the need NOW for the change.

Je me concentrerais sur la démonstration des bénéfices personnels. Par exemple, j'organiserais des réunions individuelles pour discuter de la manière dont le changement peut simplifier leur flux de travail, réduire les tâches redondantes et offrir de nouvelles opportunités de croissance. En alignant le changement avec leurs intérêts personnels et professionnels, je le rendrais plus attrayant et moins menaçant, encourageant ainsi leur adhésion et leur soutien.

Entwickeln Sie gemeinsam mit dem mittleren Management Unterstützungsmaßnahmen. Planen Sie diese Unterstützungsmaßnahmen in der Regelzeit ein und versuchen Sie dadurch nicht zusätzliche Mehrstunden zu generieren.

Our brains have a love affair with the status quo. So expect “everyone” to feel varying degrees of discomfort when venturing away from it. The brains also prefers the basal ganglia’s (our habit centre) faster processing, so changing of anything habitual or ingrained needs to be done by design. The key? Have a clear purpose, and a cohesive change approach (where the why, the Change process itself and the surrounding environment are coherent), this will help to avoid the pain of cognitive dissonance. Also make it EASY for people to change habits, through co-design, and looking at habit cues and rewards. Lastly, we calculate an ROI on Change, so simplicity, relevance and significance also need to come into play.

Para acercarse a los mandos intermedios que se resisten al cambio y prefieren el statu quo, un líder transformacional empático adopta un enfoque estratégico. - Primero, escucha sus preocupaciones y reconoce sus logros pasados. - Luego, comparte una visión inspiradora del futuro que resuene con sus valores y objetivos personales. Involucra a estos líderes en el proceso de cambio, permitiéndoles contribuir con sus ideas y asegurándoles que su experiencia es valiosa. Con los pasos anteriores se fomenta un entorno de apoyo y desarrollo, ofreciendo capacitación y recursos necesarios para que se sientan seguros y capacitados en la nueva dirección.

In my opinion, there are 3 key factors: 1. Communicate the need for change: Clearly articulate why change is necessary and why these middle managers are higly relevant. 2. Involve them in the process: Middle managers often feel more comfortable with change when they are involved in the planning and decision-making process. 3. Address Resistance Proactively: If there are specific individuals who are particularly resistant, consider having one-on-one conversations to understand their concerns more deeply. Tailor your approach to address their specific objections or fears.