Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
BNE-Journal - Corporate Social Responsibilty Und Der Wert Der Bildung
BNE-Journal - Corporate Social Responsibilty Und Der Wert Der Bildung
Corporate Social Responsibilty und die Rolle der Bildung Beitrge, Interviews, Beispiele
BNEJOURNAL
BNEJOURNAL
Inhalt
Editorial
Prof. Dr. Gerhard de Haan
Beitrge
Ganzheitliche, praxisorientierte Bildung als Voraussetzung fr erfolgreiche CSR Dr. Lothar Rieth und Oliver Glindemann Beruflich-betriebliche Bildung und Corporate Social Responsibility Dr. Thomas Schrder Nachhaltigkeitsberichte: Raus aus den Kinderschuhen! Prof. Dr. Frank Figge, Dr. Tobias Hahn, Lydia Illge und Andrea Liesen CSR - Verpflichtung auf globaler Ebene? Prof. Dr. Beate Zimpelmann und Dr. Dirk Wassermann CSR statt global gltiger Gesetze? Klaus Werner-Lobo
.
4 7 10 12 14 15
Interviews
Leuchtpol- eine Kooperation von ANU und E.ON Annette Dieckmann Das Changemaker-Manifest von utopia Claudia Langner Nachhaltigkeitsberichte fr kleine und mittlere Unternehmen Claudia Kornahrens 19 20 22
Praxisbeispiele
Dies ist die Printversion des Online-Magazins www.bne-journal.de
24-29
BNEJOURNAL BNEJOURNAL
Editorial
Tu Gutes und sprich darber!- nach diesem Grundsatz handeln immer mehr Unternehmen. Viele richten eigene Abteilungen fr Corporate Social Responsibility (CSR) ein. Ist CSR mehr als ein Marketingkonzept, mit dem Unternehmen ihr Image aufpolieren? Kann CSR zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen?
Von Prof. Dr. Gerhard de Haan In der wrtlichen bersetzung steht CSR fr unternehmerische (Sozial-)Verantwortung. Unternehmen engagieren sich fr Umwelt und soziale Belange. Sie stiften Krankenhuser und Professuren, untersttzen Aufforstungsaktionen und stellen kostenlose Unterrichtsmaterialien zur Verfgung. Einige organisieren Wettbewerbe, die nach Ideen fr eine bessere Welt suchen und verpflichten sich, ihre SchadstoffEmissionen zu verringern. Unternehmerische Verantwortung ist trotz des modischen Etiketts CSR nicht neu: Soziales Engagement fr die eigenen Mitarbeiter, aber auch fr die Region waren und sind vor allem bei Inhaber gefhrten Betrieben keine Seltenheit. Kritiker bezweifeln aber, dass alle Aktivitten, die Unternehmen als CSR titulieren, wirklich im Sinne der Nachhaltigkeit wirken. Wie nachhaltig handelt eine Firma, die die Lhne ihrer Arbeiter krzt und das Geld in eine teure grne Image-Kampagne investiert? Oder ein Unternehmen, das ein soziales Projekt in seiner Heimatstadt untersttzt, aber in anderen Lndern seine Abwsser direkt in die Flsse leitet? Wie effektiv sind Verpflichtungen zu freiwilligen Umwelt- und Sozialstandards, wenn niemand sie kontrolliert? Unternehmen verffentlichen oft eine Flut von Daten ber ihre Aktivitten. Nachhaltigkeitsberichte und Aktionsbriefe haben oftmals einen ganz unterschiedlichen Tenor. Das Engagement einer Firma zu beurteilen fllt damit nicht leicht, auch weil verbindliche Standards fr Berichte fehlen. Dabei haben wir zugleich zahlreiche Standards, die im europischen Raum wie international im Umlauf sind. Sie knnen die Skepsis aber nicht verschwinden machen. Zwischen Darstellung und Selbstbild von Unternehmen und der Vermutung darber, was in Wahrheit geschieht, sehen mehr und mehr Menschen eine manchmal unberwindbar scheinende Diskrepanz. Bildung fr nachhaltige Entwicklung (BNE) setzt genau hier an. Diese Art des Lernens vermittelt die ntigen Kompetenzen, um Informati-
onen richtig einzuordnen, kritisch zu betrachten und sich eine eigene Meinung zu bilden. Schler lernen, bei Materialien zu schauen, von wem die Informationen stammen und welche Daten fehlen. Verbraucher fragen nach, wenn Produkte keine ko-Siegel tragen oder wenn bestimmte Deklarationen nicht erfolgen. Arbeitnehmer nehmen ihre Rolle als wichtige Stakeholder ihrer Unternehmen wahr und fordern Mitbestimmung. Es geht darum, zu erkennen, dass das eigene Handeln Auswirkungen auf Menschen in anderen Lndern und kommende Generationen hat. Erst wenn jeder Einzelne wei, wie nachhaltiges Handeln funktioniert, knnen wir Lsungen fr die Herausforderungen der Zukunft finden. Die Wirtschaft muss einen Beitrag fr eine nachhaltige Entwicklung leisten. Neben gesetzlichen Regeln und Eigeninitiativen spielen aufgeklrte, kritische Brger dabei eine wesentliche Rolle. Wenn Verbraucher zunehmend Produkte von Unternehmen kaufen, die sich fr Nachhaltigkeit einsetzen, wird nachhaltiges Handeln zum Wettbewerbsvorteil. Dann lohnt es sich fr Unternehmen, in Nachhaltigkeit zu investieren. Dafr sind gut informierte Verbraucher wichtig, die bewusst und eigenstndig Entscheidungen treffen. Auerdem brauchen Unternehmen Manager und Mitarbeiter, die nachhaltiges Denken in die Betriebe bringen. In beiden Fllen ist Bildung fr nachhaltige Entwicklung das zentrale Instrument. Diese Ausgabe des BNE-Journals klrt, wie Bildung fr nachhaltige Entwicklung und Corporate Social Responsibility zusammenpassen. Mit Beitrgen zu den Vor- und Nachteilen von Schulsponsoring, Nachhaltigkeitsberichten und betrieblicher Bildung fr CSR schildern Experten, wie vielfltig das Thema ist. Kritische Stimmen hinterfragen die Wirksamkeit von CSR und zeigen alternative Wege zu einer nachhaltigen Entwicklung auf. Insgesamt bietet die Publikation fr Neueinsteiger einen berblick ber die verschiedenen Aspekte des Themas und ermglicht neue Blickwinkel.
Zum Autor Prof. Dr. Gerhard de Haan ist Vorsitzender des Nationalkomitees der UNDekade Bildung fr nachhaltige Entwicklung.
BNEJOURNAL
BNEJOURNAL BNEJOURNAL untersttzen. Auch wenn die CSR-Debatte in der Regel immer von freiwilligen Manahmen von Unternehmen spricht, so betrifft dies in der Realitt fast ausschlielich unternehmerische Aktivitten in Staaten der OECD-Welt. In der Nicht-OECD-Welt geht es hufig zunchst darum, nationale und internationale Gesetze einzuhalten. Die Anfnge der CSR-Bewegung Bis vor 10 Jahren standen Entscheidungstrger in Unternehmen generell vor der Frage, ob sie sich mit so genannten weichen Themen wie kologie und Soziales aktiv auseinandersetzen sollten. Denn diese Bereiche tragen scheinbar wenig oder gar nicht zum konomischen Geschftserfolg bei. Dabei stand intern zur Debatte, ob das Unternehmen neue Planstellen einrichtet und wo es diese ansiedelt. Auerdem stellte sich die Frage, wie ein Unternehmen mit finanziell geringen Mitteln der interessierten ffentlichkeit vermitteln kann, dass es sich auch um gesellschaftliche Belange kmmert. Insbesondere bis Ende der 1990er Jahre und Anfang dieses Jahrhunderts dominierten in der Folge strker Greenwashing- als langfristig ausgerichtete, im Unternehmen verankerte CSR -Aktivitten. Unternehmen waren (und sind zum Teil bis heute) mit diesen vermeintlichen CSR-Manahmen weniger darauf bedacht, ihre Geschftsmodelle zu hinterfragen und neue sozial und kologisch verantwortliche Strategien zu entwickeln und umzusetzen. Im Vordergrund standen geschickt inszenierte Marketing-Manahmen, die das ffentliche Image des Unternehmens in der ffentlichkeit aufpolieren sollten. Dass die Veredelung von Produktbotschaften mit Zustzen wie Bio, ko und Fair aus einem gewhnlichen Unternehmen noch kein umweltbewusstes und sozial verantwortliches Unternehmen macht, war nicht nur vielen Konsumenten klar. Vor allem den NGOs war diese Taktik ein Dorn im Auge. Sie fhlten sich in ihren Befrchtungen besttigt, dass die Industrie ihre auf dem Umweltgipfel der Vereinten Nationen in Rio im Jahre 1992 gemachten Versprechen nicht mit Taten untermauerte. In Rio hatten viele Unternehmen zugesichert, ihre Manahmen im Rahmen von Umweltberichten (den Vorlufern von Nachhaltigkeitsberichten) zu dokumentieren. Doch setzten in der Folge nur wenige Unternehmen diese Zusagen in die Tat um. Die Unternehmen brachen also ihre Versprechen von Rio. Ein Verhalten, das Wissenschaftler wiederholt damit erklren, dass Manager und Kaufleute soziale und kologische Themen bei der Planung von Geschftsttigkeiten generell ablehnen oder ignorieren. Diese Begrndung greift aber vielleicht ein wenig zu kurz. Denn hufig ist es diesen fast ausschlielich betriebswirtschaftlich ausgebildeten Managern prinzipiell fremd, neuen nicht rein-betriebswirtschaftlichen Herausforderungen ganzheitlich und interdisziplinr zu begegnen. Neue (Bildungs-)Konzepte notwendig Die bernahme von gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen ist ein komplexer Prozess, der viele Manager in Unternehmen bereits beim Erstkontakt irritiert. Im ersten Moment sehen viele Manager eher die Gefahren als die Chancen, die das Thema CSR bietet. Ob sie sich ernsthaft dafr einsetzen, ihr Unternehmen schrittweise am Prinzip der nachhaltigen Entwicklung auszurichten, hngt von vielen (Rahmen-)Bedingungen ab. Die Manager mssten sich dafr entscheiden, einen potentiell langfristig lohnenden, zunchst aber beschwerlichen CSR-Weg einzuschlagen. Ein mageblicher Faktor fr oder gegen CSR-Aktivitten ist nicht zuletzt der Ausbildungshintergrund der Entscheidungstrger. Unternehmer knnen, wie oben beschrieben, unterschiedliche Strategien verfolgen. Sie knnen ausschlielich zum Wohle des Unternehmens oder im erweiterten Sinne auch zum Wohle von Unternehmen und jener Gesellschaften, in denen Unternehmen ber ihre Wertschpfungskette prsent sind, handeln. Entscheidungen hngen nicht zuletzt stark von der jeweiligen disziplinren Sozialisation der Manager in der Ausbildung zusammen. Ein konom denkt strker in Angebot- und Nachfrage-Zusammenhngen, ein Jurist wgt die Einhaltung unterschiedlicher gesellschaftlicher Regeln und Normen ab. Ein Politikwissenschaftler analysiert gesellschaftliche Prozesse und untersucht, welche Bedeutung Institutionen und welche Motivation Akteure haben. Ein Umweltwissenschaftler hingegen prft, wie sich Prozesse auf Mensch und Natur auswirken. Kurzum, jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen fokussiert bei seinen Handlungen bestimmte Aspekte und blendet andere aus. Die jeweils vorliegenden Dilemmata sind fr viele auf den ersten Blick nicht sichtbar und daher oft nur schwer nachvollziehbar. Um Chancen der nachhaltigen Entwicklung zu erkennen, muss es gelingen, diesen disziplinren Tunnelblick aufzubrechen. Langfristig gesehen ist es fr Unternehmen schlicht notwendig, komplexe Problemsituationen ganzheitlich zu betrachten, um
BNEJOURNAL auch in Zukunft erfolgreich wirtschaften zu knnen. Es bedarf also besonderer Bildungskonzepte, damit Entscheider in Unternehmen diesen berblick ber Handlungsoptionen erhalten, mit denen sie Herausforderungen bearbeiten und lsen knnen. Dieses Bildungsverstndnis bezieht sich nicht nur auf bestimmte Ausbildungsphasen, sondern erstreckt sich auf alle Lebensphasen von der Schule ber die duale Ausbildung und das Universittsstudium bis hin zur Weiterbildung. Speziell im Kontext der Bildung fr nachhaltige Entwicklung ist klar begrndet, weshalb lebenslanges Lernen notwendig ist. Die starke Vernderung der sozialen, kologischen und politischen Rahmenbedingungen in den letzten 20 Jahren hat dazu gefhrt, dass interdisziplinre Fhigkeiten wichtiger sind. Dies ist auch zentral, um CSR zielgerichtet und zweckmig in Unternehmen zu verankern. Pldoyer fr interdisziplinre CSR-Bildung Bisherige Bildungskonzepte konzentrieren sich primr darauf, Wissen zu vermitteln und richten sich darber hinaus bisher fast ausschlielich an .klaren Disziplingrenzen aus. Anwendungsorientierte Bildungskonzepte, die zudem nicht nur auf interdisziplinre Aspekte hinweisen, sondern diese aufgreifen, sind noch die Ausnahme. Das gilt generell, aber auch in Hinblick auf Themen wie CSR und Nachhaltigkeit. CSR-Bildung ist jedoch kaum mglich, ohne Herausforderungen umfassend zu bearbeiten und ohne Disziplingrenzen zu berschreiten. berdies stt die rein abstrakte theoretische Wissensvermittlung ohne direkten Praxisbezug an ihre Grenzen. Um CSR und Nachhaltigkeit zu verstehen ist es zentral, interdisziplinre Fragestellungen anhand von konkreten Anwendungsbeispielen zu illustrieren. Die direkte projektbasierte Auseinandersetzung mit Dilemmata-Situationen ist noch sinnvoller, wenn es darum geht, Konsequenzen einzelner Entscheidungen fr konomie, Umwelt und Gesellschaft zu verstehen. Ein nachhaltiges Verstndnis, dass die Grundlage fr nachhaltiges Handeln legt, ist nicht mglich, ohne die notwendigen Kompetenzen zu vermitteln. Am Beispiel der Wirtschafts- und Finanzkrise in den Jahren 2008/2009 lsst sich sehr gut zeigen, dass viele Entscheidungstrger (nicht nur, aber insbesondere) in der Wirtschaft die Konsequenzen ihrer kurzfristigen, zum Teil sehr riskanten und verantwortungsbegrenzenden Geschftsausrichtung nicht erkannten. Eine zweckmige CSR-Ausbildung muss daher das Ziel verfolgen, Schlern wie auch Universittsabsolventen und Unternehmensmitarbeitern die Tragweite ihres Handelns bewusst zu machen. Das bedeutet, dass sie nicht nur konomische, sondern auch die sozialen und kologischen Auswirkungen ihres Handelns bercksichtigen und in ihre Entscheidungen mit einflieen lassen. Hier sind interdisziplinre Kurse, Seminare und Projektveranstaltungen mit offenen Diskussionen und der praktischen Anwendung des gelernten Wissens auf aktuelle, realittsbezogene Fragestellungen eine geeignete Lernform. Nur wenn Menschen ihr eigenes Handeln reflektieren und auch ber die Grenzen des eigenen Faches hinaus vertreten mssen, verstehen sie, welche individuelle Verantwortung gegenber Natur, Gesellschaft und nachkommenden Generationen sie haben. Ausblick: CSR als Chance verstehen lernen CSR-Bildung erfordert aufgrund der Komplexitt des Themas einen integrierten vernetzten und anwendungsorientierten Lernansatz. Die Zunahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen im 21. Jahrhundert hat zur Folge, dass wir uns mit interdisziplinren Fragestellungen auseinandersetzen mssen, um das Verhalten von Unternehmen bewerten zu knnen. Unternehmen stehen vor vielfltigen Herausforderungen, auf die einige bisher nur mit Greenwashing-Aktivitten reagiert haben. Einzelne verffentlichen jhrlich Nachhaltigkeitsberichte, andere orientieren sich an freiwilligen globalen Standards, wiederum andere bernehmen verstrkt philanthropische Manahmen wie die Frderung von Kunst und Kultur: Das CSRThema ist vielschichtig. Wir mssen es jeweils auf groe und kleine Unternehmen anpassen und es aus verschiedenen individuellen Blickwinkeln als Manager, Verbraucher, Kunde, NGO-Mitarbeiter oder als Elternteil betrachten. Um unternehmerische Manahmen fair einordnen zu knnen, die gesellschaftliche Verantwortung bernehmen, mssen wir zunchst interdisziplinre Zusammenhnge verstehen, damit wir die richtigen Fragen stellen knnen.
BNEJOURNAL
Zu den Autoren Dr. Lothar Rieth ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut fr Politikwissenschaft an der Technischen Universitt Darmstadt. Oliver Glindemann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum Lehre plus an der Hochschule Darmstadt.
BNEJOURNAL
Nur Gain und Pain? Die Frage nach den geeigneten didaktischmethodischen Gestaltungslinien, um Individuen und Organisationen in ihrem Verhalten zu ndern, berhrt eine kontrovers diskutierte pdagogische Kernfrage. Dennis Meadows spitzte 2006 in einem Vortrag in Hamburg die Antwort auf die Begriffe Gain oder Pain zu - nur persnlicher Gewinn oder Leidensdruck fhre tatschlich zu Verhaltensnderungen. Diese Zuspitzung bezieht sich auf ein behavioristisches Menschenbild. Sie bercksichtigt nicht,
BNEJOURNAL Aktive Verantwortung der Lernenden Die ganzheitliche berufspdagogische Zielsetzung ist nicht ausschlielich darauf gerichtet, Kenntnisse und Qualifikationen zu erwerben und zu reproduzieren. Wichtig ist auch, eine dauerhafte Verhaltensnderung zu erreichen. Dies gelingt am besten durch ein erfahrungsbezogenes Lernen in Handlungssituationen. In der betrieblichen Bildungsarbeit findet diese Form des Lernens oft statt, indem die Lernenden in Lernarrangements berufstypische Handlungssituationen simulieren. Eine weitere wichtige Form ist das Lernen im Prozess der Arbeit, das in realen Handlungsvollzgen am betrieblichen Arbeitsplatz stattfindet. Betriebe knnen damit verbinden, Arbeitsprozesse und organisation kontinuierlich zu verbessern. Beiden Formen des erfahrungsbezogenen Handlungslernens liegt in Anlehnung an John Dewey die organisatorische Abfolge Planung Durchfhrung Erfahrung Reflexion zugrunde (vgl. Schrder 2009). Die prozessuale Lernorganisation ist partizipativ. Die Lernenden bernehmen eine aktive Verantwortung: nicht nur fr die Durchfhrung,. sondern auch fr die Planung ihrer Aufgaben und die Reflexion ihrer Erfahrungen. Bildungsarbeit fr eine nachhaltige gesellschaftliche Entwicklung Die berufliche Bildung in Deutschland bercksichtigt traditionell betriebliche, individuelle und gesellschaftliche Interessen gleichermaen. Der Betrieb als ein Stakeholder und seine betriebliche Bildungsarbeit knnen im Sinn von Corporate Social Responsibility einen Beitrag zur nachhaltigen gesellschaftlichen Entwicklung leisten - insbesondere die betriebliche Weiterbildung kann hier viel beitragen. Dazu mssen Betriebe individuelle und gesellschaftliche Interessen in die betrieblichen Bildungsprozesse integrieren und das ber alle Bildungsniveaus hinweg. Unternehmen begreifen sich dann und der demografische Wandel mag diesen Trend befrdern neben ihrem Kerngeschft auch als Bildungstrger. Wann ist berufliche Bildung CSR? Noch fehlen detaillierte Forschungsergebnisse, die zeigen, wann und wie betriebliche Bildungsarbeit eine CSR-Aktivitt ist (vgl. Schrder 2010). Folgende Anforderungen stehen zur Diskussion: Die beruflich-betrieblichen Bildungsan gebote gehen ber den tatschlichen betrieblichen Personalbedarf hinaus. Das betriebliche Bildungsmanagement etabliert ein Bildungscontrolling, das die Wirksamkeit der Bildungsmanahmen hinsichtlich der Erweiterung und Verbesserung der individuellen Handlungsfhigkeit und der Transferfhigkeit des Gelernten erfasst. Alle Mitarbeiter der betrieblichen Bildungs- und Qualifizierungsebenen vom angelernten Arbeiter bis zur Fhrungskraft erhalten Angebote fr Bildungsund Entwicklungschancen. Das Unternehmen bernimmt verstrkt Benachteiligte am Ausbildungsmarkt in die Ausbildung und frdert sie angemessen. Die angebotenen Bildungsabschlsse sind berufsbezogen, erffnen weitere Bildungsperspektiven und sind durch entsprechende Zertifikate gesellschaftlich anerkannt. Sie erffnen auch auerhalb des Betriebs berufliche Aufstiegschancen. Die Lernorganisation richtet sich auf eine umfassende Kompetenzentwicklung, die Fach-, Sozial- und Personalkompetenz gleichermaen bercksichtigt. Es besteht eine konzeptionelle Integration des erfahrungsbezogenen Handlungslernens und des informellen Lernens, das sich beim Lernen im Prozess der Arbeit vollzieht. Die Lerninhalte bercksichtigen zentral die Inhaltsbereiche einer nachhaltigen Entwicklung. Es existiert eine Vernetzung und Kooperation mit akkreditierten Bildungsanbietern wie Berufsschulen, Fachschulen, Universitten und Zertifizierungsstellen. Das Unternehmen ffnet die Bildungsangebote fr betriebsfremde, externe Lerner, auch in Kooperation mit der Bundesagentur fr Arbeit. Transnational ttige Unternehmen wenden diese Anforderungen ebenfalls in ihren auslndischen Niederlassungen an.
BNEJOURNAL
BNEJOURNAL Nachhaltige Entwicklung Eine detaillierte Bestimmung der Anforderungen vorzunehmen ist noch eine wichtige Aufgabe der weiteren Forschung. Aber Unternehmen, die oben beschriebenen Kategorien in der betrieblichen Bildungsarbeit folgen, bercksichtigen gleichwertig gesellschaftliche und individuelle Interessen. Sie leisten einen Beitrag zur nachhaltigen kologischen, sozialen und konomischen Entwicklung der gesamten Gesellschaft. Diese Entwicklung kann aber nur gelingen, wenn auch das lernende Individuum seine gesellschaftliche Verantwortung als Lerner wahrnimmt. Die geschilderten Anforderungen an die beruflich-betriebliche Bildung sind die Voraussetzung, um eine Bildungsarbeit im Sinne eines Corporate Social Responsibility zu erreichen.
BNEJOURNAL
Literaturliste siehe www.bne-portal.de Zum Autor Dr. Thomas Schrder ist Dozent fr Berufsund Arbeitspdagogik an der Helmut-SchmidtUniversitt Hamburg.
BNEJOURNAL BNEJOURNAL
10
BNEJOURNAL Pro Arbeitnehmer und Arbeitstag wren dies rund 1.400 Kilogramm Abfall. Dies hiee auch, dass mehr als 99 Prozent aller Abflle auerhalb d es Ver eini gten K nigr eich s in Belgien anfielen. Wie vom Unternehmen im Jahr 2007 besttigt, handelt es sich hierbei um eine Falschinformation, die die Stakeholder und das hochkartig besetzte Beratergremium auch im Folgejahr nicht erkannt haben. ABB berichtete jahrelang Schwefeloxid- und Stickstoffoxid -Emissionen, die um den Faktor 1.000 ber den wirklichen Emissionen lagen. Dies erkannte auch die unabhngige Zertifizierungsgesellschaft Det Norske Veritas nicht. Verschwundene Emissionen Einen ausgefeilten Bilanzierungstrick setzt Volkswagen ein. Das Unternehmen betreibt ein Kraftwerk, das zu 95 Prozent dem deutschen Energieriesen E.ON gehrt. Diese Aufteilung hat fr beide Unternehmen Vorteile. Volkswagen kann argumentieren, dass die Kohlenstoffdioxid-Emissionen nicht in den Nachhaltigkeitsbericht gehren, da es das Kraftwerk nur zu 5 Prozent besitzt. E.ON kann anfhren, dass es das Kraftwerk nicht betreibt. Mit diesen Ar. gumenten lsst sich fr Volkswagen und E.ON begrnden, dass sie die KohlenstoffdioxidEmissionen nicht in den jeweiligen Nachhaltigkeitsberichten ausweisen. Es verschwinden auf diese Weise circa 2,5 Millionen Tonnen Kohlenstoffdioxid und damit mehr als die gesamten Kohlenstoffdioxid-Emissionen Islands. Fehler, falsche Informationen, Tricksereien Problematisch ist nicht so sehr die Tatsache, dass man Fehler und Falschinformationen oder Tricksereien in Nachhaltigkeitsberichten findet. Problematisch ist, dass die Stakeholder diese offensichtlich nicht erkennen und sanktionieren. Dies lsst darauf schlieen, dass die Stakeholder diese Informationen entweder nicht nutzen oder die Fehler nicht erkennen und mit falschen Daten arbeiten. All das weist darauf hin, dass der Informationskreislauf zwischen Unternehmen und Stakeholdern nicht funktioniert. Ein Grund hierfr auf der Unternehmenseite mag sein, dass es im Kontrast zur Finanzberichterstattung kein rechtlich bindendes Regelwerk fr Nachhaltigkeitsberichte gibt. Durch die zahlreichen Richtlinien fr die Nachhaltigkeitsberichterstattung und die vielfltigen Nachhaltigkeitsrankings und -preise verffentlichen Unternehmen viele Informationen auf unterschiedliche Weise und in unterschiedlicher Tiefe. berforderung der Stakeholder Auf der Seite der Stakeholder ist dadurch bedingt eine latente berforderung zu beobachten. Die kologischen Informationen liegen in vielen verschiedenen Dimensionen und auf unterschiedliche Arten vor, so dass Stakeholder sie nicht einfach beurteilen knnen. Um die Informationen interpretieren zu knnen, brauchen sie geeignetes Fachwissen, strker noch als bei finanziellen Informationen. Ob der Aussto von 2,5 Millionen Tonnen Kohlendioxid erheblich ist, knnen Stakeholder nur beurteilen, wenn sie es mit einer natur- oder sozialwissenschaftlichen Referenzgre sinnvoll vergleichen knnen. Einfacher ausgedrckt: Welche Kohlenstoffdioxid-Emission ist eigentlich normal oder akzeptabel? Und in einem zweiten Schritt: Welche Aktivitten umfasst diese Zahl? Und was sind ihre Konsequenzen? Diskussion fokussiert auf Rendite Managementausbildungen beantworten leider nur sehr selten solche Fragen. Wenn Personen diese Frage diskutieren, steht schnell im Vordergrund, was die Umweltbelastung fr den konomischen Erfolg der Unternehmen bedeutet. Oft reduziert sich auf diese Weise die Diskussion auf die Perspektive der Kapitalgeber und die Rendite des Kapitals. Diese Perspektive rechtfertigt jegliche Emission von Kohlenstoffdioxid, solange sich die Kapitalrendite erhht. Wie absurd eine solche Orientierung an einer einzigen Kennzahl aus Sicht des Umweltschutzes ist, zeigt sich, wenn man die Logik einmal anders betrachtet. Die Forderung, dass ein Unternehmen unbegrenzt viel Geld investieren darf, solange es die kologischen Ressourcen ausreichend effizient einsetzt, wrden wohl alle marktwirtschaftlich orientierten konomen ablehnen. Die Aufgabe der Managementforschung ist es daher, das Verhltnis zwischen konomischem Kapital und kologischen Ressourcen neu zu berdenken. Zu den Autoren Prof. Dr. Frank Figge hat die Professur der Queens University Management School in Belfast fr Management and Sustainability inne. Dr. Tobias Hahn ist Associate Professor an der Euromed Management School in Marseille. Lydia Illge arbeitet am Institut fr Zukunftsstudien und Technologiebewertung (IZT) in Berlin. Andrea Liesen ist Studentin der Queens University Management School in Belfast (Nordirland).
BNEJOURNAL
11
BNEJOURNAL
BNEJOURNAL BNEJOURNAL internationale Rahmenabkommen. Diese Vereinbarungen schlieen Unternehmen oft mit gewerkschaftlichen Akteuren, vorwiegend globalen Gewerkschaftsfderationen wie dem Internationalen Metallarbeiterbund oder Euround Weltbetriebsrten. Mittlerweile existieren zahlreiche Instrumente, um diese Vereinbarungen tatschlich durchzusetzen. Dennoch ist die Umsetzung oft mangelhaft (Kocher 2008). Motivation fr CSR Um die CSR-Politik transnationaler Unternehmen zu beurteilen, lohnt sich der Blick auf die dahinter stehenden Interessen. In Anlehnung an und Erweiterung von Kocher (Kocher 2008) geht es um vier Typen von CSR-Politik: Unternehmen mit konomischer Motivation, die CSR im Zusammenhang mit einer konomischen Strategie entwickeln. Das geschieht oft, wenn ein Unternehmen neue Mrkte erschlieen oder Marken positionieren will. Unternehmen, die ihre CSR-Politik in Reaktion auf vorangegangene Skandalisierungen durch Nichtregierungsorganisationen (NGOs) entwickeln und diese als Teil des Risikomanagements betrachten (Management des ffentlichen Rufs). Unternehmen, die ihre CSR-Politik in Reaktion auf wirtschaftliche und staatliche Akteure wie Lieferanten, Abnehmer, Aktienmrkte, politische Vorgaben entwickeln (so genannte Sogeffekte). Unternehmen, die CSR-Politik aufgrund moralisch-weltanschaulicher Motive entwickeln, die meist herausragende Einzelfiguren, insbesondere Unternehmensgrnder oder Vorstandsvorsitzende, reprsentieren. Dialog mit Stakeholdern Viele Befrworter von CSR pldieren dafr, die Debatte um CSR in gesamtgesellschaftliche Prozesse einzubetten. Dabei geht es vor allem darum, alle wichtigen Stakeholder zu beteiligen, statt CSR-Vorhaben und Regeln dafr zu diktieren. Rund die Hlfte der Unternehmen geben an, sie stnden im regelmigen Kontakt mit kritischen Gruppen. Die andere Hlfte sagte, sie diskutierten mit ihren Stakeholder fallweise, wenn konkreter Bedarf auftrete. Das heit aber nicht, dass die Unternehmen regelmige unternehmensbezogene Stakeholderdialoge durchfhren. Viele beteiligen sich lediglich an verbandsbezogenen Dialogforen. Wichtige Stakeholder wie die Mitarbeiter und die Kunden vernachlssigen die Unternehmen (Leitschuh-Fecht 2006). NGOs knnen CSR-Agenda bestimmen Empirische Studien zeigen (Kocher 2008, Zimpelmann et.al. 2010), dass der Typ der CSRPolitik wesentlich prgt, wie Unternehmen mit Stakeholdern und Arbeitnehmervertretungen u mg e h e n . U n t e r n e h me n d e s T yp s Management des ffentlichen Rufs stehen oft im intensiven Dialog mit NGOs bis dahin, dass diese die CSR-Agenda fr die Unternehmen mitbestimmen. Beschftigtenvertretungen beziehen solche Firmen kaum ein. Dagegen scheinen die Mitarbeiter vor allem bei Unternehmen mit konomischer Motivation eine grere Rolle zu spielen. Freiwillig oder staatlich? Wie glaubwrdig und effektiv CSR ist, hngt stark davon ab, wie das Unternehmen mit zivilgesellschaftlichen Akteuren und betrieblicher Interessensvertretung umgeht. Wichtig ist auch, ob die Unternehmen und Gewerkschaften eine Annherung von CSR und betrieblicher Mitbestimmung begren. Eine staatliche Rahmensetzung fr CSR wre nur durch einen demo- . kratischen Prozess legitimiert, an dem sich Mitarbeiter und Gewerkschaften beteiligen. Ansonsten knnte der Vorwurf entstehen, dass es sich um politischen Lobbyismus handelt. Gesetze oder andere Normen fr CSR mssten unter anderem folgende Fragen klren: Wie sehen verbindliche Standards fr sinnvolles CSR aus? Wie und in welchem Umfang mssen Unternehmen ihr Engagement ffentlich darstellen? Was geschieht, wenn Unternehmen sich nicht an die Regeln halten? Noch ist kein Ende der Kontroverse zwischen freiwilliger CSR auf der einen und staatlicher Rahmensetzung oder staatlichen Anreizstrukturen auf der anderen Seite abzusehen.
Zu den Autoren Prof. Dr. Beate Zimpelmann ist Hochschullehrerin im internationalen Studiengang Politikmanagement der Hochschule Bremen und Vorsitzende des Kompetenzzentrums Nachhaltigkeit im globalen Wandel. Dr. Dirk Wassermann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter in dem von Prof. Zimpelmann geleiteten Forschungsprojekt CSR in TNC Arenen, AkteurInnen, Prozesse. Literatur: siehe www.bne-journal.de
13
BNEJOURNAL
keit brachten. Im Oktober 2007 besuchte ich den 53-jhrigen Amerikaner in seiner Wohnung in Wien. Ich wollte wissen, ob sich seit damals wirklich etwas verbessert hat. berhaupt nichts, sagte der grauhaarige freundliche Mann. Im Gegenteil: Die Konzerne geben ihr Geld nun fr teure CSRKampagnen aus, statt endlich faire Lhne zu bezahlen und die Situation in den Produktionslndern zu verbessern. Und fr uns ist es schwieriger geworden, diese furchtbaren Zustnde zu kritisieren, weil viele Konsumenten und Medien den Firmen ihre CSR-Lgen glauben. Die CSR-Manahmen haben unsere Lage sogar noch verschlechtert, erzhlte mir auch eine thailndische Arbeiterin, die Sportbekleidung fr groe Markenfirmen nhte. Weil die Konzerne unseren Arbeitgebern fr diese Manahmen nicht mehr bezahlen, wurden unsere Lhne gekrzt. 75 Cent mehr pro Turnschuh Fr einen Sportschuh, der bei uns 100 Euro kostet, erhlt eine Nherin in China oder Vietnam rund 40 Cent. Wenn jede Arbeiterin 75 Cent mehr bekme, wre das Problem gelst, sagt Jeff Ballinger. Doch das wrde Konzerne wie Nike 210 Millionen Dollar kosten. Stattdessen zahlen sie lieber 10 Millionen, damit ihre CSR-Leute von Konferenz zu Konferenz reisen und ihre Firma als verantwortungsvolles Unternehmen prsentieren knnen. Stellen wir uns vor, ich berfalle jemanden und raube ihm alles, was er hat. Wenn das Verbrechen ffentlich bekannt wrde, htte ich damit zweifellos einen gewissen Imageverlust zu erleiden. Stellen wir uns nun vor, ich zahle meinem Opfer nun mit grozgiger Geste einen Euro - und alle applaudieren. So in etwa ist die CSRPraxis der meisten Konzerne zu sehen. Zum Autor Klaus Werner-Lobo ist Autor und Kandidat der Grnen Wien zur Gemeinderats- und Landtagswahl 2010. 14
BNEJOURNAL
2.
3.
4.
5.
UN-Leitlinien als Orientierung Das ICMR orientiert sich an den Prinzipien der Vereinten Nationen fr verantwortliches Management, den UN Principles for Responsible Management Education (PRME:). Diese Leitlinien untersttzen Hochschulen dabei, die Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen in die universitre Managementausbildung zu integrieren. Unternehmen knnen dem Global Compact freiwillig beitreten und
BNEJOURNAL
BNEJOURNAL BNEJOURNAL Beispiel: duale berufliche Bildung Unser Bildungsverstndnis geht davon aus, dass Bildung ein sozialer Prozess ist: Wissensgenerierung und Sinnkonstruktion finden in der sozialen Interaktion statt. Bildung in diesem Sinne knpft an die kindliche Erfahrungswelt an und ist sozial und kulturell eingebettet. Bildung ist kein bloer allein vom Kind initiierter und verantworteter Aneignungsprozess der Wirklichkeit. Die dual organisierte berufliche Bildung ist ein besonders gelungenes Beispiel einer erfolgreichen Kooperation zwischen Bildungspolitik, Bildungsforschung und Wirtschaft. Um dieses System beneiden uns viele in der Welt, auch die Wirtschaft untersttzt es weiterhin massiv. Aber auch in anderen Bereichen funktioniert die Zusammenarbeit: Die Bildungswirtschaft liefert zum Beispiel mit ihren Produkten eine unverzichtbare, international anerkannte hohe Qualitt. Sie untersttzt und ermglicht sogar in vielen Fllen erst Bildungsprozesse entlang der kindlichen Bildungsbiographie. Das Kind steht im Mittelpunkt Dass daraus ein wechselseitiger und fr beide Seiten Nutzen bringender Prozess in Gang kam, steht auer Zweifel. Bildung ist heute eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe, fr die auch die Wirtschaft Verantwortung trgt. Das Bildungssystem weiterzuentwickeln stellt eine Herausforderung dar, die wir nur gemeinsam bewltigen knnen. Dabei steht das Kind mit seinen Bildungsinteressen, mit seinem Recht auf beste Bildung im Mittelpunkt. Mastab ist das Kindeswohl, nicht einseitige Interessen und Bedrfnisse anderer Akteure. Es ist aus meiner Sicht nichts dagegen einzuwenden, wenn alle daran mitwirken, die in unserer Gesellschaft Verantwortung fr Kinder tragen. Davon knnen Kinder, ja die ganze Gesellschaft nur profitieren. Corporate Social Responsibility stellt also eine Maxime dar und sie bietet eine Perspektive, wenn es darum geht, Verantwortung fr die Bildung unserer Kinder zu konkretisieren. Zum Autor Prof. Dr. mult. Wassilios Fthenakis ist seit 2002 ordentlicher Professor fr Entwicklungspsychologie und Anthropologie an der Freien Universitt Bozen in Italien. Er ist Vorsitzender des Didacta Verbands und Beiratsmitglied verschiedener Unternehmensstiftungen.
BNEJOURNAL dern weil die Aktion Unruhe gestiftet und das Bild der Schule gestrt habe. Klassen als Raum fr Marketingstrategien Der Fall schlug solche Wellen, dass sich das Government Accountability Office, investigativer Arm des US-Kongresses, mit den kommerziellen Aktivitten in Schulen befasste und im Jahr 2000 einen umfassenden Bericht vorlegte. Darin dokumentierte es eindrucksvoll, wie sehr Schulen und Klassenzimmer mittlerweile einen Raum fr die Marketingstrategien von Konzernen bieten. Eigentlich mssten Lehrer, von einem genuinen pdagogisch-professionellen Selbstverstndnis her, uerungsformen von Zivilcourage, gepaart mit Witz und Widerstndigkeit, bei Schlern mindestens gutheien, wenn nicht geradezu anstreben. Schlielich befinden wir uns in Lndern mit demokratischer Verfassung. Dieses Selbstverstndnis widerspricht jedoch heute mehr und mehr der Unterwerfungshaltung, die Schulleitungen durch absichtsvoll knapp gehaltene Haushaltsmittel annehmen. Privatisierung des ffentlichen Sektors . Die Organisation fr wirtschaftliche Zusammenarbeit (OECD) verfolgt meiner Meinung nach eine Strategie, die den ffentlichen Sektor privatisieren will. Ein programmatischer Bestandteil dieser Strategie ist es, das Budget staatlicher Schulen zu verknappen. Und das nicht nur in den USA, sondern auch in Deutschland. Die Verantwortlichen legitimieren die Strategie durch das Mantra von den leeren ffentlichen Kassen. In den Verlautbarungen der OECD steht zwar, dass besonders Deutschland die Bildungsausgaben steigern muss. Das tuscht aber nicht darber hinweg, dass es darum geht, den staatlichen Anteil zu senken und den privaten Anteil zu erhhen. So gibt es seit den 1990er Jahren einen qualitativen Sprung in der Art der Steuerung des Bildungswesens: Als wichtiger Wert gilt nicht mehr dessen relative Autonomie gegenber den auerschulischen Sphren Politik und konomie. Nach einer kurzen Phase der Politisierung der Schule in den spten 60er und in den 70er Jahren geht es heute vielmehr darum, die Grenzen zwischen dem Pdagogischen und dem konomischen zum Verschwinden zu bringen. Rechengren fr die Kapitalverwertung Dies geschieht in unterschiedlichen Gestalten, die paradoxerweise alle Titel wie Autonomie, Eigenverantwortlichkeit oder Selbstndigkeit tragen. In Wirklichkeit verlieren die Schulen gerade diese Attribute. Sie werden zu den Wirtschaftsunternehmen vorgelagerten Produktionssttten von Humankapital. Schulen, Unterrichtsmaterialien, selbst die Schler zum Beispiel wenn Unternehmen mittels gesponsorter Computer ihr Verhalten fr Marketingzwecke ausforschen sind in den allermeisten Erscheinungsformen von Schulsponsoring nichts als Rechengren fr die Kapitalverwertung. Und Gelegenheiten zur Entfaltung subtilster Herrschaftsformen. Darber knnen vollmundige Deklarationen von Corporate Social Responsibility nicht hinwegtuschen.
BNEJOURNAL
Zur Autorin Prof. Dr. Ingrid Lohmann ist seit 1992 Professorin fr Ideen- und Sozialgeschichte der Erziehung an der Universitt Hamburg.
18
BNEJOURNAL BNEJOURNAL
BNEJOURNAL Vertretern des Konzerns relativ entspannt Meinungen auszutauschen. Dies konnten wir auch auf Vorstandsebene tun und dort unsere Auffassung von starker Nachhaltigkeit einbringen. Starke Nachhaltigkeit heit fr uns, dass der Erhalt unserer natrlichen Lebensgrundlagen ber dem wirtschaftlichen Gewinnstreben steht. Dennoch bleiben wir realistisch: Auch wenn wir mit E.ON intern und extern im kritischen Dialog stehen, halten wir unsere Mglichkeiten, auf die Konzernentwicklung und auf die Ausrichtung des Kerngeschfts Einfluss nehmen zu knnen, fr eher gering. Anstze wie eine viel beachtete ffentliche Dialogveranstaltung im Frhjahr 2010 in Berlin halten wir fr sehr sinnvoll. Eine Bilanz knnen wir aber erst am Projektende ziehen. Wo wre fr Sie eine Grenze erreicht, die ein Verband nicht berschreiten sollte? In der ANU haben wir in einem Grundsatzpapier festgelegt, dass ein Sponsoringpartner die Mindeststandards des Global Compact einhalten muss. Es kommt im Einzelfall dann darauf . an, Risiken und erwarteten Nutzen einer Zusammenarbeit abzuwgen. Dazu gehren auch kommunikative Risiken. Die Grundlage muss eine Vereinbarung sein, die politische und in unserem Fall pdagogische Unabhngigkeit sichert. Ich persnlich wrde nicht mit Unternehmen arbeiten, die berwiegend im Rstungsgeschft ttig sind oder mit der Zigarettenindustrie. Ist die Kooperation ein Modell fr die Zukunft fr die Vermittlung von nachhaltigem Denken und Handeln? Was die zentralen Ziele von Leuchtpol angeht: unbedingt. Bereits nach eineinhalb Jahren haben ber 1.000 Kindergrten erfolgreich BNEProjekte durchgefhrt und dokumentiert. Wir halten es fr unabdingbar, auch und gerade mit solchen Unternehmen zusammenzuarbeiten, die hohe soziale und kologische Risiken in ihrer Wertschpfungskette haben. Wir knnen auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung nicht auf sie verzichten.
BNEJOURNAL
BNEJOURNAL BNEJOURNAL auf den Changemaker-Prozess einlassen wollen. Welchen Erfolg erwarten Sie sich? Wir wollen Unternehmen dazu bringen, ihrer Verantwortung nachzukommen. Fr die Unternehmen ist Nachhaltigkeit mittlerweile ein Wettbewerbsvorteil und Wirtschaftsfaktor. Nur wenn es ein positiver Wirtschaftsfaktor bleibt, werden sich Unternehmen umgestalten knnen und wollen. Die Kunden achten immer mehr darauf, wofr ein Unternehmen steht und diese Entwicklung finde ich gut. Was hat sich bisher bei den Unternehmen, die unterschrieben haben, gendert? Das Utopia-Manifest enthlt zehn Versprechen, die an konkrete Handlungen geknpft sind: Ein Punkt etwa zielt darauf ab, weniger Ressourcen im jeweiligen Unternehmen einzusetzen. Ein anderer fordert, eine verbesserte EnergieEffizienz zu erreichen und Strom aus erneuerbaren Quellen zu benutzen. Zustzlich versprechen die Erstunterzeichner, dass sie ihre Emissionen drastisch reduzieren und dazu einen Plan ausarbeiten. Auch die gesetzlich vorgeschriebenen sozialen Standards wollen alle unterzeichnenden Parteien deutlich bertreffen. Bis zum 31. Dezember 2010 werden alle ErstUnterzeichner erstmals ber ihre Fortschritte berichten und sich anhand der zehn Punkte messen lassen. Utopia verffentlicht alle Zwischenberichte - ebenso wie die Manifeste - auf seiner Internet-Plattform. Was erhoffen Sie sich davon? Die Unternehmen unterziehen sich damit der wirksamen berprfung durch eine kritische ffentlichkeit. Damit entsteht eine vllig neue Qualitt in der Nachhaltigkeitskommunikation: Die Unternehmen begeben sich mit konkreten Nachhaltigkeitszielen in einen transparenten und kritischen Dialog mit Usern, Utopia und Kuratorium und bekommen Feedback aus der Community. Der Dialog mit der Zivilgesellschaft wird Fortschritte im Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmen aufzeigen, aber vor allem auch Schwchen und Verfehlungen aufdecken und hinterfragen. Das ersetzt zwar nicht Zertifizierungen und Expertenanalysen, um zu beurteilen, wie nachhaltig Unternehmen handeln. Aber die Zivilgesellschaft hat die Chance, zum Untersttzer oder zum Korrektiv fr die Unternehmen zu werden. Ein konkretes Beispiel fr eine nderung bei einem Unterzeichner wre die groe Handy-Rcknahmeaktion der Telekom. In dem Manifest der Telekom verpflichtet sich der Konzern zu einer Sammelaktion von 1 Million Althandys in ein bis zwei Jahren. Eine Kampagnenseite fordert nun alle Verbraucher auf, ihre alten Handys in Telekomlden abzugeben. Was ist bei der Vermittlung von nachhaltigem Denken und Handeln besonders wichtig? Wir wollen alle ansprechen. Der ko macht ja schon alles richtig, der braucht unsere Informationen nicht mehr so dringend. Darum wollen wir die groe Masse erreichen und fr Nachhaltigkeit begeistern. Manchmal muss man Menschen nur verfhren, mal etwas Neues auszuprobieren. .
21
BNEJOURNAL
BNEJOURNAL BNEJOURNAL bietet groes Potenzial fr die Weiterentwicklung von Strategie und Managementsystem. Wir haben unseren Bericht auf der Grundlage des EFQM-Modells (European Foundation for Quality Management) aufgebaut, weil wir mit einem EFQM-basierten Qualittsmanagement arbeiten. Die Kriterien dieses Modells lassen sich gut kombinieren mit den Kriterien des IW/Future-Rankings. Wir haben mit einer Nachhaltigkeitsstrategie im Jahr 2007 begonnen, die andere Strategien im Unternehmen ergnzte. Mit dem Bericht kann man im Laufe der Zeit zu einer nachhaltigen Strategie gelangen, die alle Unternehmensstrategien unter diesem Blickwinkel bndelt. Wie knnen kleine Organisationen und Unternehmen durch interne Bildungsmanahmen mehr nachhaltiges Denken und Handeln vermitteln? Als Organisation, die sich mit Kompetenzentwicklung und Weiterbildung beschftigt, interessiert uns diese Frage besonders. Lernen auf der individuellen Ebene und der Ebene der Organisation geschieht nicht nur durch Fortbildungsmanahmen, sondern hat viele Facetten. Wir haben in den vergangenen Jahren intern mit verschiedenen Instrumenten gearbeitet, wie Runde Tische, Jour Fixe, ein Intranetportal mit Tipps fr Nachhaltigkeit im Alltag oder Aktionstage zu bestimmten Themen wie nachhaltiges Bromaterial im Unternehmen. Auerdem ist wichtig zu bercksichtigen, welche Kompetenzen Mitarbeiter und Fhrungskrfte bentigen, um im Sinne von Nachhaltigkeit agieren und wirken zu knnen. Solche Nachhaltigkeitskompetenzen umfassen neben einer fachlichen Dimension wie Orientierungswissen ber relevante Nachhaltigkeitsthemen auch handlungsorientierte Kompetenzen und Methodenkompetenzen. Das beinhaltet zum Beispiel die Fhigkeit, komplexe Systeme zu erkennen oder Zukunftsszenarien zu entwerfen. Mit diesem Thema beschftigen wir uns gerade im Rahmen einer Jahreskonferenz aller Fhrungskrfte und Projektleiter.
23
BNEJOURNAL
24
BNEJOURNAL BNEJOURNAL
schem Umweltrecht oder Nachhaltigkeitscontrolling stehen ebenfalls auf dem Lehrplan. Aktives und funktionierendes Netzwerk Der MBA Sustainability Management zeichnet sich unter anderem durch eine hohe Praxisorientierung aus. In einem Unternehmensworkshop wenden die Studierenden ihr erlerntes Wissen an, indem sie eigene Projekte direkt umsetzen. Ein Alumni-Verein frdert Vernetzung und Austausch. Dem CSM-Alumni e.V. gehren Studierende, Absolventen und Untersttzer des MBA Sustainability Management an. Die Angebote des Vereins reichen von regelmigen regionalen Stammtischen ber Studienreisen und vergnstigte Konferenzteilnahmen bis zu einem Mentoring-Programm. Achter Durchgang des MBA Interessierte knnen das E-Learning gesttzte Fernstudium in Vollzeit oder berufsbegleitend in Teilzeit in zwei beziehungsweise vier Semestern absolvieren. Voraussetzungen fr die Teilnahme sind ein abgeschlossenes Hochschulstudium, zwei Jahre Berufserfahrung und PC- und Englischkenntnisse. Auch BachelorAbsolventen haben Zugang zu dem Studiengang. Im Januar 2011 ist Studienbeginn fr den neuen MBA-Jahrgang. Der erfolgreiche Weiterbildungsstudiengang nimmt dann bereits zum 8. Mal Teilnehmer auf.
25
BNEJOURNAL
26
BNEJOURNAL BNEJOURNAL
27
BNEJOURNAL
Im Unterricht arbeiten die Teilnehmer mit Lernsituationen, also konkreten betrieblichen Problemstellungen. Fr diese Probleme recherchieren, planen, realisieren und kontrollieren sie Lsungen. Das Konzept fasst die Lernsituationen nicht zu Fchern, sondern zu Modulen wie Prozessmanagement zur Nachhaltigkeitssicherung oder Projektmanagement fr Nachhaltigkeitsprojekte zusammen. Die Studierenden beschftigen sich unter anderem mit dem Management von Stakeholdern, der Erstellung von
28
BNEJOURNAL BNEJOURNAL
konkrete Nachhaltigkeitsprojekte in den Unternehmen durch. Die Vorschlge fr diese Projekte machen die beteiligten Firmen und Organisationen vor Start des Programms. Die Nachwuchskrfte setzen diese dann zusammen mit Mitarbeiterinnen der Unternehmen um, arbeiten etwa zu Themen wie Energieeffizienz, Nachhaltigkeit im Tourismus oder Kreislaufwirtschaft. 2010 bereiteten Teilnehmende beispielsweise das Social Enterprise World Forum in Sdafrika vor. Andere bekmpften Korruption in Kirgisistan oder analysierten nachhaltiges Management in indischen Unternehmen. Frische Ideen fr Nachhaltigkeit Ein wichtiger Bestandteil dieser Qualifizierungsmanahme ist die interdisziplinre und internationale Vernetzung der Teilnehmenden, beispielsweise auf dem jhrlich stattfindenden Treffen ASA-Kaleidoskop. Dort tauschen sie sich mit anderen ber Visionen und Ziele aus und knnen so Widerstnde im beruflichen Umfeld besser umschiffen. Der Blick aufs strategische Umdenken und Gestalten bleibt so gewahrt. Universitten, Unternehmen und NGOs Bisherige Erfahrungen zeigen, dass sich Universitten und Unternehmen ebenso wie NichtRegierungsorganisationen (NGOs) gerne daran beteiligen, bei Nachwuchskrften Kompetenzen fr nachhaltiges Wirtschaften zu entwickeln. Bei der breiten Umsetzung von Nachhaltigkeit knnen Akteure aller Ebenen insbesondere dann einen Beitrag leisten, wenn sie im engen Austausch miteinander das gemeinsame Ziel im Auge behalten: Den Wandel zu einer nachhaltigen Gesellschaft voranzubringen.
29
Impressum Herausgeber Deutsche UNESCOKommission e.V. Sekretariat der UN-Dekade Bildung fr nachhalge Entwicklung Langwartweg 72 D-53129 Bonn Telefon: +49-(0)228-688444-10 Redakon: Katja Korf, Ulrike Schwarzberg Titelfoto: Grace Winter/pixelio.de