PROJEKTMANAGEMENT EINE EINFHRUNG

Carolin Wolf Hartmut O. Genz

ISSN / 1619 6589 RGM 10 Ratgeber Gesundheitsmanagement

PROJEKTMANAGEMENT EINE EINFHRUNG

INHALTLICHES KONZEPT UND TEXT: Dipl.-Psych. Carolin Wolf, Dipl.-Soz. Hartmut O. Genz REDAKTIONELLE BEARBEITUNG, GRAPHIKEN UND LAYOUT: Uwe Scholz, Hamburg

HERAUSGEBER: Berufsgenossenschaft fr Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege BGW, 2004 ISSN / 1619 6589 ERSTE AUFLAGE: 7.000 GEDRUCKT auf 100 % Altpapier, Druck-Service Wmme DIE KOSTEN DER BROSCHRE in Hhe von 2,70 Euro werden fr versicherte Unternehmen

von der BGW bernommen

BERUFSGENOSSENSCHAFT FR GESUNDHEITSDIENST UND WOHLFAHRTSPFLEGE BGW

Zentrale Prventionsdienste, Bereich Gesundheits- und Mobilittsmanagement Pappelallee 35 - 37, 22089 Hamburg, Fon 040 - 20207 - 960, Fax 040 - 20207 - 916

EINIGE DIESES

HINWEISE RATGEBERS

ZUR

HANDHABUNG

Der vorliegende Ratgeber befasst sich mit Projektmanagement in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Er legt Wert auf hohen Praxisbezug und ist bewusst als Arbeitsheft angelegt. Die im Anhang beigefgten Checklisten und Formbltter sollen es dem Leser ermglichen, seinen Arbeitsalltag hinsichtlich verschiedenster Aspekte zu bewerten und verbessern. Diese Arbeitsbltter dienen als Kopiervorlagen und knnen aus der Klebebindung leicht herausgetrennt, vervielfltigt, ausgefllt und in einem Aktenordner abgelegt werden. Wir haben uns beim Text in der Lnge beschrnkt und einige Abschnitte der besseren bersichtlichkeit wegen als Aufzhlung dargestellt. Die Broschre ist eingeordnet in die bisherigen Ratgeber der Berufsgenossenschaft fr Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege BGW. Sie begreift sich in dieser Reihe als ein weiteres Modul zum betrieblichen Gesundheitsmanagement und hat das Ziel, die innerbetrieblichen Prozesse sowie den Arbeits- und Gesundheitsschutz zu optimieren.

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Seite 6 8 8 11 15 16 18 19 26 32 33 35 36 36 38 40 41 42 43 47 48 50 51 52 53 53 56 59 61 62 1 Einfhrung 2 Was ist ein Projekt? 2.1 Definition Projekt 2.2 Definition Projektmanagement 3 Projektstrukturen 3.1 Projektgruppe 3.2 Projektleitung 3.3 Steuerungsgruppe / Steuerungskreis 4 Ablaufphasen eines Projektes 5 Vom Projektauftrag zur Projektplanung 5.1 Der Projektauftrag 5.2 Projektdefinition 5.2.1 Zweck 5.2.2 Ziel 5.2.3 Szenario 5.3 Projektplan 5.3.1 Projektstrukturplan 5.3.2 Projektphasenplan 5.3.3 Projektablaufplan 6 Einsatz von Software 7 Projektdokumentation 8 Kommunikationswege / ffentlichkeitsarbeit 9 Moderierte Projektgruppensitzungen 9.1 Die Projektleitung 9.2 Aufgaben der Moderation 9.3 Phasen einer moderierten Projektgruppensitzung 10 Einfhrung von Projektmanagement Literatur und Links Die Autoren Anhang (mit Verzeichnis der Abbildungen)

EINFHRUNG

Wir leben in einer Zeit des Umbruchs, besonders im gesundheits- und sozialwirtschaftlichen Bereich. Dies erfordert eine rasche und gleichzeitig nachhaltige Anpassung der Einrichtungen und Unternehmen an die sich drastisch ndernden wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen. Fr die Beschftigten bedeutet dies hufig eine Situation mit Arbeitsverdichtung, Anpassung an neue Arbeitsablufe und genderten organisationalen Rahmenbedingungen. Ein bewhrter Weg, mit dieser Belastung zurechtzukommen, ist das Schaffen klarer Strukturen in den Unternehmen. Hierbei nimmt das Werkzeug Projektmanagement eine Schlsselposition ein, denn es stellt den Mensch in den Mittelpunkt. Erfolgreich durchgefhrtes Projektmanagement frdert die unternehmensweite und dauerhafte Akzeptanz der erarbeiteten Vernderungen und sorgt fr einen nachhaltigen Erfolg der Manahmen. Es ist damit die Methode der Wahl auch fr Vernderungen im Arbeitsschutz, der seit einigen Jahren vermehrt ganzheitliche und prospektive Konzepte verfolgt - nicht nur, weil gesetzliche Rahmenbedingungen wie das Arbeitsschutzgesetz oder das Sozialgesetzbuch den Gedanken der betrieblichen Gesundheitsfrderung strken. Auch gewinnt durch die Einfhrung neuer komplexer Produktions- und Managementsysteme der Faktor Mensch immer mehr Bedeu-

tung. Erfolgreiche nachhaltige Modelle zeichnen sich dabei vor allem durch integrative Anstze aus, die einem systematischen Management unterliegen. Der Erfolg dieser Manahmen zahlt sich fr Unternehmen und Einrichtungen jeder Betriebsgre aus. Die berlebensdauer der Unternehmen steigt signifikant an, die Personalfluktuation sinkt ebenso wie der Krankenstand, whrend die Zahl der eingereichten Verbesserungsvorschlge im betrieblichen Vorschlagswesen steigt. Wirtschaftliche Untersuchungen beziffern den Return of Invest fr Manahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung mit 2,5 bis 4 pro eingesetztem Euro. Projektmanagement sollte dabei professionell und ambitioniert betrieben werden, denn dieser positiven Prognose stehen einige Risiken gegenber. Die Grnde fr das Scheitern von Projekten sind aus der Praxis bekannt. Zu viele parallel stattfindende oder ineffektive Projekte beispielsweise fhren zu zustzlichen Belastungen der Beschftigten und senken die Motivation. Fehler wie eine unklare Auftragsvergabe zu Projektbeginn, das ndern der Ziele im Projektverlauf, inkonsequentes Projektcontrolling oder das Versanden eines Projekts auf Grund mangelnder Terminplanung knnen den gesamten betrieblichen Gesundheitsschutz in Verruf bringen und verhindern das Erreichen der gesteckten Unternehmensziele. Obwohl sich in der Praxis kaum eine Einrichtung oder ein Unternehmen findet, in dem das Wort Projekt nicht verwendet wird, werden bei einer genaueren Betrachtung doch nur die wenigsten so bezeichneten Arbeitsvorhaben den tatschlichen Anforderungen eines Projektes gerecht. Es gengt nicht, nur das Etikett Projekt zu vergeben: Projektmanagement ist ein Werkzeug zur Bearbeitung komplexer, einmaliger, zeitlich begrenzter Vorhaben. Die Methode zielt auf einen effizienten Einsatz der vorhandenen Ressourcen und bedeutet einen schonenden Umgang mit den Potenzialen der Beschftigten. Effiziente Projekte bentigen einen offiziellen Projektauftrag, einen Projektleiter, ein gut arbeitsfhiges Projektteam, Werkzeuge der Projektplanung und Projektdokumentation sowie eine offizielle Start- und Projektabschlusssitzung. Der vorliegende Ratgeber will Ihnen in diesem Sinne ein Rstzeug fr effizientes Projektmanagement geben.
EFFIZIENTER EINSATZ VON RESSOURCEN RETURN OF INVEST FR MASSNAHMEN DER BETRIEBLICHEN GESUNDHEITSFRDERUNG

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PROJEKT?

2.1 DEFINITION PROJEKT

Der Begriff Linienorganisation bezeichnet die regulre vorhandene Unternehmensstruktur mit ihrer Unterteilung in Fachbereiche beziehungsweise Abteilungen, so wie sie in einem klassischen Organigramm abgebildet werden.

Ein Projekt ist die Gesamtheit aller Aktivitten, die notwendig sind, um innerhalb einer bestimmten Zeit mit festgelegten Mitteln ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Kurz gesagt ist ein Projekt ein Vorhaben, welches ein Team auerhalb der betrieblichen Linie bearbeitet. Projekte beschftigen sich mit der Bearbeitung komplexer, einmaliger und neuartiger Aufgabenstellungen jenseits vom Tagesgeschft. Die DIN Norm 69901 definiert ein Projekt als Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenber anderen Vorhaben und einer projektspezifischen Organisation. Sinnvollerweise

DIE MERKMALE EINES PROJEKTES

ERLUTERUNG

neuartig, einmalig

jedes Projekt beschftigt sich mit einer innovativen, einmaligen Aufgabenstellung die im Projekt zu bearbeitende Aufgabenstellung ist komplex und bentigt deshalb vielfltige Ressourcen und Fhigkeiten die im Projekt bearbeiteten Aufgabenstellungen betreffen mehrere - wenn nicht sogar alle - Unternehmensbereiche und erfordern eine fachbergreifende Zusammenarbeit mehrerer Beschftigter und Abteilungen jedes Projekt verfgt ber einen klar definierten Start - und Abschlusstermin jedes Projekt verfolgt ein spezifisches und eindeutig formuliertes Ergebnis bei vorgegebenem Kostenrahmen und begrenztem personellen, finanziellen und zeitlichen Aufwand die Bearbeitung komplexer Aufgaben erfordert ein klares, systematisches Vorgehen, vorbereitet durch eine detaillierte Planungsphase

komplex

bereichsbergreifende Zusammenarbeit

zeitlich befristet

definiertes Ergebnis

planmiges und systematisches Arbeiten

spricht man von einem Projekt nur bei Vorhaben, die eine einzelne Person bei der Bearbeitung berfordern wrden. Von einem Projekt im Sinne des Projektmanagements kann nur dann gesprochen werden, wenn alle in der obigen Tabelle angefhrten Forderungen erfllt sind. Da die Entscheidung Bearbeitung im Projekt oder in der Linie aus offensichtlichen Grnden sehr wichtig ist, soll sie in einer Checkliste berprft werden. Denken Sie an ein bestimmtes Vorhaben, das Sie mglicherweise geplant haben, und fllen Sie die folgende Checkliste aus.
JA, DIESES MERKMAL TRIFFT ZU (BITTE ANKREUZEN)

MERKMALE DES VORHABENS

Routinettigkeiten dauerhafte, immer wiederkehrende Aufgaben dauerhaft implementierte Arbeitskreise (z.B. Monatsmeeting) Aufgaben, bei denen die Leistung einer einzelnen Person zur Problemlsung ausreicht Ergebnis muss zu keinem festgelegten Zeitpunkt vorliegen

Sollte einer der in der Checkliste aufgefhrten Punkte zutreffen, so handelt es sich bei Ihrem Vorhaben nicht um ein Projekt. Es sollte dann besser in der Linienorganisation bearbeitet werden. Eine weitere wichtige Bedingung ist zu erfllen: Fr die sinnvolle Bearbeitung eines Vorhabens als Projekt muss die Methode wesentliche Vorteile gegenber einer Bearbeitung in der Linie bieten. Die Projektdefinition ist auch dann erfllt, wenn sich der Projektauftrag auf die Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen beschrnkt. Mit dem hier vorgestellten Instrumentarium kann allein die Planung von Manahmen wie auch der gesamte Prozess aus Planung, Umsetzung und Controlling bewerkstelligt

Fragen Sie bitte stets: Muss diese Aufgabe zwingend durch ein Projekt gelst werden? Falls ja, verfgt Ihr Unternehmen ber die dazu ntigen Voraussetzungen?

werden. Auch ein Nacheinander ist mglich; auf Wunsch der Auftraggeber folgt mglicherweise der Projektgruppe Planung spter die Nachfolgegruppe Umsetzung. Ressourcen = Sammelbezeichnung fr alle vorhandenen oder bereitgestellten finanziellen, materiellen und personellen Bedingungen Hat sich das Unternehmen oder die Einrichtung entschieden, ein Vorhaben als Projekt zu bearbeiten, so kommt es auf eine ressourcenschonende Arbeitsweise an. Dies bedeutet, dass:

es einen schriftlichen Projektauftrag gibt eine Projektleitung ernannt wird sich ein Projektteam bildet eine Startsitzung stattfindet eine schriftliche Projektdefinition und eine schriftliche Projektplanung mit konkret terminierten Aufgabenpaketen erfolgt eine kontinuierliche Projektdokumentation erstellt wird Meilensteine zum Ist-Soll-Abgleich des Projektfortschritts genutzt werden ein offizieller Projektabschluss mit Reflexion und Abschlussbericht erfolgt

Meilensteine sind festgelegte Zeitpunkte im Projektablauf, an denen bestimmte Aufgaben erfllt sein mssen. Siehe dazu auch Seite 42

Die Erfllung dieser Forderungen verhindert, dass gute Anstze und Ideen versanden, engagierte Beschftigte durch fehlende Untersttzung demotiviert werden, sinnvolle Vorhaben ins Leere laufen oder das Unternehmen von einer Vernderungswelle in die nchste taumelt (schlimmstenfalls mit sich widersprechenden Zielen). Die Ernennung eines Projektes bedeutet die klare Orientierung auf ein Ergebnis. Erst ein Erstellen von konkret terminierten Aufgabenpaketen im Rahmen der Projektplanung macht aus einer Arbeitsgruppe ein Projektteam. Mit anderen Worten bedeutet die Ernennung eines Projektes eine klare Ergebnisorientierung innerhalb fest definierter Zeitabstnde und das Arbeiten innerhalb des auf der folgenden Seite abgebildeten Regelkreises. Die Definition sowie die Merkmale eines Projektes bedrfen einer eigenstndigen Projektorganisation (siehe hierzu Seite 15).

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Grere Projekte knnen in Teilprojekte gegliedert werden. Als Teilprojekte werden solche Projekte bezeichnet, die zwar unter einer gemeinsamen berschrift stehen, jedoch fachlich eigenstndige Ziele verfolgen. Ein Teilprojekt liegt auch vor, wenn im Rahmen eines Projektes ein einzelnes Arbeitspaket zu bearbeiten ist, das grere Ausmae annimmt. Die Lei-

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tungen von Teilprojekten unterstehen der Leitung des bergeordneten Projektes. Ein Projekt sollte nach Mglichkeit in nicht mehr als fnf Teilprojekte untergliedert werden.

2.2 DEFINITION PROJEKTMANAGEMENT

Projektmanagement beschreibt ein umfassendes Organisationsund Fhrungskonzept, das es ermglicht, komplexe Vorhaben termingerecht, kostengnstig und in hoher Qualitt durchzufhren. Es enthlt die Organisation und alle Werkzeuge zur Planung, Koordination, Steuerung und Controlling des angestrebten Vorhabens. Projektmanagement ist die methodische Gestaltung von Prozessen und ergnzt die Linienorganisation.

Die DIN Norm 69901 definiert Projektmanagement als die Gesamtheit von:

Fhrungsaufgaben Fhrungsorganisation Fhrungstechniken Fhrungsmittel zur Abwicklung eines Projektes

PROJEKT einmaliger Ablauf komplexe Struktur festgelegte Ziele vorgegebener Abschlusstermin limitierte Kosten

MANAGEMENT

Planung Steuerung Koordination berwachung

PROJEKTMANAGEMENT

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Projektstart

PROJEKTMANAGEMENT
Planungs

Projektdefinition und Projektplanung

Steuerungm Koordinationmn berwachungmmi

Durchfhrungsphase

Umsetzung und Realisierung

Projektmanagement arbeitet in mehreren Phasen und basiert auf mehreren Grundaufgaben (siehe nebenstehende Abbildung).

Projektabschluss

Effizientes Projektmanagement basiert auf:

passenden strukturellen Voraussetzungen der Organisation Fachkenntnissen der Projektbeteiligten korrekter Anwendung der Methoden (z.B. Moderation) guter Teamarbeit innerhalb der Projektgruppe

Effizientes Projektmanagement bentigt: Spielregeln fr eine wirkungsvolle Zusammenarbeit Delegation von Entscheidungskompetenz und Verantwortung

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Kenntnis und Einsicht in die Notwendigkeit von Projektmanagement-Werkzeugen sowie den Willen, diese konsequent und ausgewogen anzuwenden ausgeprgte Kommunikations- und Teamfhigkeit eine Kultur des Vertrauens hohen Aufwand fr vorausschauende Planung, um vorhersehbare Fehler und Schwierigkeiten zu vermeiden Konsequenz und Durchfhrungsdisziplin, um die in der Planung errterten und festgelegten Ablufe und Ziele folgerichtig und im Zeitplan zu realisieren Transparenz des Geschehens im gesamten Verlauf, um frhzeitig Abweichungen zu erkennen und geeignete Gegenmanahmen zu treffen

Projektmanagement verfolgt eine gleichberechtigte Steuerung von Zeit, Kosten und Ergebnis. Die folgende Abbildung veranschaulicht diese drei zentralen Ziele:

SACHZIELE (Qualitt)

PROJEKT
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Effizientes Projektmanagement beinhaltet:

kontrolliertes Erreichen von Zielen Schaffen klarer Zustndigkeiten Dokumentation aller Ablufe, um eine kontinuierliche Verbesserung zu gewhrleisten interdisziplinres und paralleles Arbeiten frhzeitige Einbindung aller am Projekt Beteiligten ausgewogene Steuerung von Zeit, Kosten und Ergebnis effiziente Nutzung von Arbeitsmitteln

Schriftliche Projektplanung und Projektcontrolling

Projektumwelt
Unternehmenskultur Organisationsstruktur

Qualifikation

P R O J E K TERFOLG

Projektmethoden Moderation Fachliche Kompetenz von Projektleitung und Projektgruppe

Arbeitsfhige Projektgruppe
Bereichsbergreifende Zusammensetzung der Projektgruppe Gute Zusammenarabeit im Team

Aufgabe
Klare Zielsetzung (Projektqualitt, Projekttermine, Projektkosten)

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PROJEKTSTRUKTUREN

Wie bereits aus der Definition ersichtlich, bentigt Projektmanagement organisatorische Strukturen, die von der klassischen Linienorganisation abweichen. Die folgende Abbildung verdeutlicht schematisch das betriebliche Nebeneinander von Linien- und Projektorganisation, was oft als Matrixorganisation bezeichnet wird. Die in die Projektarbeit eingebundenen Personen teilen ihre Arbeitszeit zwischen beiden Bereichen auf, in welchen auch unterschiedliche Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse gelten. So sind zum Beispiel die Mitglieder einer Projektgruppe unabhngig von ihrer Position in der Linienorganisation whrend der Projektarbeit alle gleichberechtigt: Eine Leitungsperson bt bei Teilnahme an einer Projektgruppe ihre Weisungsbefugnis bewusst nicht aus.
MATRIXORGANISATION ALS NEBENEINANDER VON LINIE UND PROJEKT

LINIENORGANISATION

PROJEKTORGANISATION

erteilt Auftrag

...................................

Steuerungsgruppe

Koordination
Beratung Moderation

Das Projekt lebt von der Differenz und der Spannung zwischen der Projektorganisation und der traditionellen hierarchischen (Linien-)Organisation, zwischen der Projektkultur und der Alltagskultur.

PROJEKTGRUPPE

PROJEKTGRUPPE

PROJEKTGRUPPE

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3.1 PROJEKTGRUPPE

Die Teilnahme an einer Projektgruppe ist freiwillig, aber verbindlich. Das Arbeiten in der Projektgruppe bentigt zumindest ein Basiswissen ber Projektmanagement. Um eine gute Arbeitsfhigkeit zu ermglichen, sollte die Projektgruppe nicht mehr als zwlf Personen umfassen. Die Mitglieder der Projektgruppe vertreten mglichst unterschiedliche Qualifikationen; es ist empfehlenswert, sich vor der Zusammenstellung ber die gewnschten Fachrichtungen und/oder Abteilungen klar zu werden.
BEISPIEL AUS DEM KRANKENHAUS

Ein Projekt zur Einfhrung eines ganzheitlichen Pflegesystems in einem Krankenhaus beispielsweise ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Projektgruppe ausschlielich mit einer Berufgruppe arbeitet. Vielmehr ist es fr eine erfolgreiche Projektarbeit in diesem Fall unabdingbar, dass neben Pflegekrften verschiedener Stationen auch die entscheidenden Schnittstellenpartner teilnehmen. Dies sind beispielsweise rztinnen/rzte und Beschftigte aus denjenigen Funktionsbereichen, die eng mit der Station zusammenarbeiten. Bei Projektthemen, die mitbestimmungspflichtig sind, empfiehlt sich auch die Einbindung der Interessenvertretung in die Projektgruppe Hufig ist es auch sinnvoll, interne oder externe Fachleute (unter Umstnden nur zeitweilig) zur Projektgruppenarbeit hinzuzuziehen.

ARBEIT IN PROJEKTGRUPPE SOLLTE ALS ARBEITSZEIT GELTEN

In einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung sollte festgelegt sein, dass die Arbeit in einer Projektgruppe als Arbeitszeit gilt. Mit dieser Manahme kann die Einrichtung nach innen wie nach auen hin dokumentieren, dass sie Projektmanagement ernst nimmt. Bei der Gestaltung der Dienstplne sollten die Verantwortlichen darauf achten, dass die Projektgruppenmitglieder whrend der Projektgruppensitzungen ungestrt (funkfrei) arbeiten knnen. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, in der ersten Sitzung einer Projektgruppe gemeinsam Regeln der internen Zusammenarbeit zu erarbeiten und dann verbindlich festzulegen.

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ber die oben genannten hinaus wurden im folgenden Beispiel aus einem Krankenhaus zustzliche Vereinbarungen getroffen:

VEREINBARUNGEN FR GEMEINSAMES ARBEITEN

pnktliches Erscheinen zu den Projektsitzungen Anstreben eines Teamkonsenses, im Zweifelsfall gilt der Mehrheitsentscheid striktes Beibehalten der Entscheidungs- und Durchfhrungsdisziplin (beschlossene Themen nicht wieder aufrollen) die Projektgruppenmitglieder bereiten sich auf die Projektsitzungen gut vor Es herrscht eine Informationsholschuld fr die Projektmitglieder, d.h. sie sind selbst dafr verantwortlich, sich zu informieren es gibt die Bereitschaft aller, Konflikte im Team frhzeitig zu erkennen und konstruktiv zu lsen die Projektgruppenmitglieder bemhen sich um aktives Zuhren, d.h. um ein ehrliches Interesse an den uerungen der Gesprchspartner

Die Regeln aus diesem Beispiel sollten nicht ungendert bernommen werden (obwohl sie eine sehr gute Grundlage darstellen). Wichtig ist, dass sich jede Gruppe die Regeln der internen Zusammenarbeit selbst erarbeitet, nur dann passt das Regelwerk genau zur konkreten Situation der Projektgruppe. Es empfiehlt sich, das Regelwerk bei allen Sitzungen sichtbar aufzuhngen, z.B. auf einer Flip Chart, damit es nicht in Vergessenheit gert. Die Projektgruppenmitglieder bentigen fr die Projektarbeit sowohl die Fhigkeit, als auch den Willen zur Teamarbeit. So beruht gute Arbeit in der Projektgruppe auf einer offenen Kommunikation untereinander und der Bereitschaft, Konflikte (zum Beispiel Interessenskonflikte) mglichst frh aufzudecken und konstruktiv zu lsen. Darber hinaus bentigt das Arbeiten in der Projektgruppe zumindest ein Basiswissen aus dem Projektmanagement.

REGELN SELBST ERARBEITEN UND INDIVIDUELL ANPASSEN

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3.2 PROJEKTLEITUNG

Die Projektleitung stellt die Verbindung zwischen Projektgruppe und Steuerungsgruppe sicher. Sie ist formal als Auftragnehmerin zu verstehen. Eine erfolgreiche Projekt(gruppen)leitung ist eine integrative Persnlichkeit und bentigt eine hohe soziale Kompetenz. Sie kann eindeutig und unmissverstndlich kommunizieren. Es gelingt ihr, eine vertrauensvolle und partizipative Arbeitsatmosphre in der Projektgruppe herzustellen. Die Projektleitung

Methodenkompetenz
Projektmanagementmethoden (Werkzeuge des Projektmanagements) Moderationskenntnisse Organisationstalent EDV-Kenntnisse

hat die Fhigkeit, mit kontroversen Projektgruppensitzungen, emotional geprgten Diskussionen oder Demotivation der Projektgruppe umzugehen. Sie ist fhig, in diesen Situationen glaubhaft an die gemeinsamen Ziele zu erinnern und die genauen Ursachen fr Konflikte oder Demotivation durch einfallsreiche und passende Lsungen zu beheben. Die Projektleitung:

bespricht zu Beginn der Projektarbeit den Auftrag mit der Projektgruppe und klrt eventuelle nderungen des Auftrags mit der Steuerungsgruppe ab achtet darauf, dass die Projektgruppe eine gut durchdachte Projektdefinition erarbeitet trgt formal die Verantwortung dafr, dass Projektergebnisse im Rahmen der vorhandenen Ressourcen (Finanzen, Einsatz von Arbeitskrften) sowie der definierten Termine erzielt werden

P R O J E K TLEITUNG

zieht externe Expertinnen oder Experten hinzu, falls spezielle Kompetenzen bentigt werden hat die Verantwortung fr die kontinuierliche Information der Beschftigen der Einrichtung im Besonderen aber der Steuerungsgruppe ber die Arbeitsergebnisse. Sie muss diese Informationen nicht selbst ausarbeiten, ist jedoch verantwortlich dafr, dass dies geschieht. Fr die Position

Sozialkompetenz
Kommunikationsfhigkeit Motivations- und Integrationsfhigkeit Konfliktmanagement Verbindlichkeit / Disziplin

der Projektleitung ist nur eine Person geeignet, die mit Informationen anderen gegenber offen umgeht. Es empfiehlt sich, die Projektleitung nicht nur mit Verantwortlichkeiten, sondern auch mit Befugnissen auszustatten. Dies knnte etwa in Form eines projektbezogenen Weisungs- und

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Entscheidungsrechts geregelt sein. Es ist dabei jedoch wichtig, dass die Mitglieder der Projektgruppe ihre Gestaltungsfreiheit behalten und nicht auf die Ausfhrung von Weisungen beschrnkt werden. Generell gilt: Je geringer die Befugnisse der Projektleitung sind, umso strker muss die Steuerungsgruppe als Schiedsstelle bereit sein, bei Problemen zwischen Projekt und Linie einzugreifen und das Projekt zu sttzen.

PROJEKTBEZOGENES WEISUNGSUND ENTSCHEIDUNGSRECHT

3.3 STEUERUNGSGRUPPE / STEUERUNGSKREIS

Das Projektmanagement verlangt von der Steuerungsgruppe das zentrale Wahrnehmen der folgenden Aufgaben:

Auswahl der zu vergebenden Projektauftrge aus den eingegangenen Projektvorschlgen unter Bercksichtigung der strategischen Ausrichtung und der vorhandenen Ressourcen des Unternehmens Ausschreibung von Projekten und konkrete Auftragsvergabe Ernennung der Projektleitung(en) Abnahme von Zwischenergebnissen und Berichten Untersttzung der Projektleitung, falls dies notwendig ist. Dies knnte beispielsweise die Schlichtung bei Problemen zwischen der Linien- und Projektorganisation oder zwischen verschiedenen Projektstellen sein. Abstimmung zwischen den Projekten

Nur in kleinen Unternehmen kann die Betriebsleitung diese Aufgaben selbst wahrnehmen, in mittelstndischen oder Grounternehmen wre sie damit zeitlich berfordert. In diesem Fall empfiehlt es sich, eine eigenstndige Steuerungsgruppe (auch Steuerungskreis, Lenkungskreis oder Lenkungsausschuss genannt) zur Wahrnehmung der oben aufgefhrten strategischen und planerischen Aufgaben neu zu installieren. In kleinen Unternehmen empfiehlt es sich schriftlich festzulegen, wer aus der Unternehmensleitung die Aufgaben der Steuerungsgruppe bernimmt. Bewhrt hat sich dabei der Rckgriff auf bereits vorhandene Strukturen, in einem Altenheim beispielsweise die Bereichsleitungsrunde.
IN GRSSEREN UNTERNEHMEN EIGENSTNDIGE STEUERUNGSGRUPPE EINSETZEN

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Da die Steuerungsgruppe den Auftraggeber (die Geschftsfhrung) bei der zentralen Frage ressourcenschonender Einsatz vertritt, ist es sinnvoll, nur eine Steuerungsgruppe einzusetzen - es gibt ja auch nur einen Ressourcentopf.

TRGER / VORSTAND GESCHFTSFHRUNG

...................................

STEUERUNGSGRUPPE

KOORDINATION

PROJEKTGRUPPE 1

PROJEKTGRUPPE 2

PROJEKTGRUPPE 3

Projektleitung und untereinander gleichberechtigte Projektgruppenmitglieder, die jeweils die Verantwortung fr einzelne Arbeitspakete bernehmen

Teilprojektgruppe

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Was die Zusammensetzung der Steuerungsgruppe betrifft, so sollten alle Abteilungen eines Unternehmens vertreten sein. Dies sind im Einzelnen:

Vertreter aller Organisationseinheiten (im Krankenhaus die drei groen Bereiche: Pflege, rztlicher Dienst, Verwaltung und Technik und sofern vorhanden, der Wirtschaftsbereich Mitglieder der oberen Leitungsebene (um das notwendige strategische Hintergrundwissen und die Vertrautheit mit der Entscheidungskompetenz zu gewhrleisten) Interessenvertretung (Mitarbeitervertretung, Betriebsrat, Personalrat) Vertretung des betrieblichen Arbeitsschutzes (Sicherheitsfachkraft und/oder Betriebsrztlicher Dienst, Gesundheitsbeauftragte/Gesundheitsbeauftragter) Vertretung des Vorstandes Ggf. externe Beratung
ZUSAMMENSETZUNG STEUERUNGSGRUPPE

Darber hinaus kann es sinnvoll sein, folgende Vertreter der Linienorganisation in der Steuerungsgruppe einzubinden: Leitung der Qualittssicherung Behindertenbeauftragte/Behindertenbeauftragter Hygienebeauftragte/Hygienebeauftragter Umweltbeauftragte/Umweltbeauftragter

Auch sollte die personelle Besetzung der Steuerungsgruppe eine hohe Kontinuitt aufweisen, um ein effektives Arbeiten zu ermglichen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Bereitschaft aller Mitglieder der Steuerungsgruppe zur Kooperation, denn nur so ist eine bereichsbergreifende Zusammenarbeit mglich. Fr die Praxis bedeutet dies, dass die vorhandenen finanziellen und personellen Ressourcen ber das gesamte Unternehmen hinweg gut verteilt werden mssen, es also keinen Alleingang von Seiten beispielsweise der Pflege oder der rzteschaft gibt.
WICHTIG: BEREITSCHAFT ZUR KOOPERATION

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Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Multiprojektmanagement. Dieser Begriff beschreibt die Realitt des Projektmanagements im betrieblichen Alltag gut, denn es gibt kaum ein Unternehmen, das sich ausschlielich mit nur einem Projekt beschftigt.

Auswahl der zu vergebenden Projekte. Die Steuerungsgruppe soll darauf achten, dass die Gesamtanzahl der durchgefhrten Projekte so gering wie mglich bleibt: alle genehmigten Projekte sollen angesichts der verfgbaren Personal- und Finanzressourcen bis zum Projektabschluss gut nebeneinander arbeiten knnen. Ein typischer Fehler in der Praxis ist das Bearbeiten einer zu groen Anzahl von Projekten, z.B. in einem Krankenhaus der Grundversorgung 20 parallel laufende Projekte. Im schlimmsten Fall ist diese Menge an Projekten der Steuerungsgruppe nicht vollstndig bekannt, geschweige denn von ihr genehmigt, gesteuert und kontrolliert. Merke: Menge sichert nur selten Qualitt! Die Steuerungsgruppe achtet darauf, dass die Ziele neuer Projekte nicht der Gesamtstrategie des Unternehmens oder den Zielen anderer Projekte innerhalb des Unternehmens widersprechen.

MGLICHKEITEN UND TECHNIKEN ZUM FINDEN VON PROJEKTIDEEN

Um neue Projektideen zu finden, gibt es mehrere Mglichkeiten. Beispielsweise lassen sich Ideen aus dem Unternehmensumfeld an die internen Verhltnisse anpassen oder aus dem innerbetrieblichen Vorschlagswesen gewinnen (siehe hierzu den BGW-Ratgeber RGM 9: Betriebliches Vorschlagswesen als Ideenmanagement). Hufig ergeben sich auch Projektanlsse aus einer Mitarbeiterbefragung. Der Einsatz dieses bewhrten Analyseinstrumentes ist allerdings nur dann zu empfehlen, wenn die Ressourcen fr die anschlieende Auswertung und Bearbeitung der Ergebnisse vorhanden sind.

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Eine Entscheidungshilfe zur Auswahl der Projektvorschlge ist die sogenannte SWOT-Analyse:

SWOT-ANALYSE Projektvorschlag: Einfhrung eines ganzheitlichen Pflegesystems

STRKEN: vorhandene Qualifikation des Pflegepersonals bereits besuchte Fortbildungen zu diesem Themengebiet von Seiten der Pflegekrfte CHANCEN: Erhhen der Patientenzufriedenheit Steigerung des Wettbewerbsvorteils

SCHWCHEN: bisher fehlende Fortbildung des rztlichen Teams zu ganzheitlichen Pflegesystemen

GEFAHREN: auftretende Konflikte mit den Schnittstellenpartnern und damit steigende Belastungen beim Pflegeteam mangelnde Ressourcen im Pflegeteam aufgrund der derzeitigen EDV-Umstellung

Die Abkrzung SWOT steht fr S W O T = strengths = weakness = opportunities = threats = Strken = Schwchen = Chancen = Gefahren

Die Graphik ist eine Sammlung von Argumenten, die in das jeweils passende Viertel notiert werden (siehe Beispiel). Fr jeden Projektvorschlag mssen die Projektgruppenmitglieder also fragen: Welche Strken hat dieser Vorschlag bei nherer Betrachtung? Welche Schwchen, Gefahren und Chancen bietet er? Fr jeden einzelnen Vorschlag wird eine neue Tabelle ausgefllt. Sind so alle Vorschlge durchdacht und in der SWOTGrapik dargestellt, kann man den Unterschied zwischen den verschiedenen Vorschlgen auf einen Blick erfassen.

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Auch die folgende Analysemethode Portfoliomatrix stellt ein Werkzeug fr die Projektauswahl dar:

hohes Projektvolumen

niedriges Projektvolumen

aktuelle ProblemBewltigung

strategisches / innovatives Projekt

Zur Erluterung dieser Methode: Je weiter oben rechts eine Aufgabe oder Problemstellung in dem Diagramm angesiedelt ist, um so eher handelt es sich um eine Aufgabe, die als Projekt
DRINGENDE UND KLEINERE AUFGABEN EHER FR BEARBEITUNG IN LINIE GEEIGNET

bearbeitet werden sollte. Probleme dagegen, die unten links zur Darstellung kommen, sind Linienaufgaben und liegen in der Verantwortung einer Leitungsperson. Gerade wenig komplexe Aufgaben, die rasch gelst werden mssen, erfordern Entscheidungsfhigkeit im betrieblichen Alltag. Das Einsetzen einer Projektgruppe wrde fr solch eine Aufgabe zu lange dauern und die oder den gem der Linienorganisation eigentlich Zustndige/Zustndigen in ihrer/seiner Funktion entwerten. Leitfragen fr die Projektauswahl sind:

Ist die Projektidee mit dem Unternehmensleitbild vereinbar? Passt das Projekt zu den strategischen Zielen des Unternehmens?

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Ist das notwendige Know-how zur Projektbearbeitung vorhanden? Sind ausreichende Kapazitten zur Projektbearbeitung vorhanden? Welche Schnittstellen zu anderen Projekten gibt es?
CONTROLLING BEDEUTET IST-SOLL-ABGLEICH

Auch das Projektcontrolling ist eine Aufgabe des Steuerungskreises. Dazu gehrt der Ist-Soll-Abgleich (die durchgefhrten Projektaktivitten werden mit dem Projektplan verglichen). Das Erreichen eines Meilensteins bietet eine gute Gelegenheit dazu. Beim Projektcontrolling geht es darum, leicht messbare, verstndliche, aktuelle und relevante Aspekte zu erheben und auszuwerten. Hierbei gilt es bei der Menge der Daten einen Mittelweg zu finden. Zu viele erhobene Daten bergen die Gefahr, dass die wesentlichen Aspekte in der Menge der Informationen untergehen; zu wenig Daten zu erheben kann ebenfalls ein Fehler sein, da von vornherein wesentliche Aspekte ausgeklammert sein knnen. Frhzeitiges und konsequent durchgefhrtes Projektcontrolling ist ein wesentlicher Schritt hin zum Projekterfolg. Es ermglicht, auf Schwierigkeiten und Hindernisse rechtzeitig Einfluss zu nehmen und gegenzusteuern. Controlling bedeutet aber manchmal auch den Mut, ein offensichtlich wenig Erfolg versprechendes Projekt frhzeitig abzubrechen. Bei Projekten ohne vorbereitende schriftliche Projektplanung lsst sich ein sinnvolles Controlling nicht durchfhren. Der Arbeitsaufwand fr Projektcontrolling sollte in einem sinnvollen Verhltnis zum Gesamtarbeitsaufwand im Projekt stehen. Dies liegt in der Regel zwischen 5 und 10 Prozent des Gesamtvolumens. Ist der durch Projektmanagement verursachte Aufwand sehr hoch, beispielsweise in greren Husern oder bei vielen gleichzeitig laufenden Projekten, so ist der Einsatz einer Projektkoordination sinnvoll. Diese Aufgabe bernimmt ein Mitglied der Steuerungsgruppe. Die Projektkoordination lsst sich als Administration des Steuerungsgremiums begreifen.

KOORDINATION BEI VIELEN GLEICHZEITIGEN PROJEKTEN

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Die Aufgaben der Projektkoordination sind:

Vorbereitung und Protokollierung der Sitzungen der Steuerungsgruppe Ansprechpartner zwischen den Steuerkreissitzungen fr alle Belange des Projektmanagements Information managen zwischen Steuerungsgruppe, Projektgruppen und weiteren Stellen (wie externen Sponsoren), beispielsweise durch einen Protokollverteiler Koordination der Prsentationstermine der Projektgruppen vor der Steuerungsgruppe Controlling der Zeitplne aller Projektgruppen im Haus allgemein administrative Aufgaben (beispielsweise Erstellen eines Gesamtzeitplanes fr das Multiprojektmanagement) Planung und Durchfhrung von Veranstaltungen, beispielsweise Belegschaftsversammlungen Konfliktlsung und Mediation, zum Beispiel bei Budgetberschreitung einer der beteiligten Gruppen oder bei verweigerter Freistellung durch die direkten Vorgesetzten

ABLAUFPHASEN

EINES

PROJEKTES

Jedes gelungene Projekt durchluft die folgenden Phasen: 1. Konzeption: Definition und Vorlauf 2. Planung 3. Durchfhrung 4. Kontrolle und Projektabschluss Einen berblick ber die wichtigsten Inhalte der einzelnen Phasen gibt die folgende Aufstellung: Der Beginn eines jeden Projektes ist die Auswahl des Projektvorhabens durch die Steuerungsgruppe, welche anschlieend einen schriftlichen Projektauftrag formuliert und die Projektlei-

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PROJEKTPHASE

KERNINHALTE DER JEWEILIGEN PHASE Formulierung des Projektauftrags und Ernennung der Projektleitung durch die Steuerungsgruppe. Bildung der Projektgruppe. Nach der offiziellen Startsitzung Formulieren der Projektdefinition und der Projektplanung in der Projektgruppe. Prfung der Durchfhrbarkeit des Projektes, Bestimmung des Kosten- und Zeitrahmens. Problemanalyse Zielklrung Potenzialanalyse Projektdefinition Grobplanung Durchfhrbarkeitsprfung Wirtschaftlichkeitsprfung

Konzeption: Definition und Vorlauf

Vervollstndigung der Projektplanung seitens der Projektgruppe. Genehmigung der Planung durch die Steuerungsgruppe. Planung Definition der Arbeitspakete Lastenhefte Feinplanung Verantwortung klren Risikoanalysen (z.B. SWOT-Analyse) Definition der Schnittstellen

Bearbeitung konkrete Projektthemen. Kontinuierliche Information der Steuerungsgruppe und der Beschftigten. Laufende Kontrolle der Projektdefinition. Durchfhrung Informationsweitergabe vor allem beim Erreichen eines Meilensteins Abnahme der bisherigen Arbeitsergebnisse und Umsetzung in der Linienorganisation (sofern dies zum Projektauftrag gehrte) Aktualisierung der Planung Steuerung bei Abweichungen Abarbeiten der Arbeitspakete

Formulierung des Projektabschlussberichts und offizielle Abnahme seitens der Steuerungsgruppe. Reflexion der gemeinsamen Arbeit in der Projektabschlusssitzung. Projektabschlussfeier und Auflsung der Projektgruppe. Kontrolle und Projektabschluss Abgleich zu den eingangs gesteckten Zielen Projektabschlussbericht Informationsweitergabe an Kollegen, Vorgesetzte etc. Feier des Endergebnisses

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tung ernennt. Es werden Anforderungskriterien fr die Mitglieder der Projektgruppe formuliert, in der Folge bildet sich die Projektgruppe. Nachdem die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen wurden, kann nun das Projekt starten. Der Projektstart beginnt mit einer konstituierenden Sitzung, auch
KONSTITUIERENDE SITZUNG = KICK-OFF-SITZUNG

Kick-off-Sitzung genannt. An dieser Projektstartveranstaltung nehmen der Auftraggeber, die Projektleitung, die Mitglieder der Projektgruppe und die Interessenvertretung teil. Hierbei erlutert der Auftraggeber Inhalt und grobe Zielsetzung des Projektes. Inhalte der Projektstartsitzung:

offizielle Begrung durch den Auftraggeber Information ber die Ausgangssituation des Projektes und die Rahmenbedingungen kennen lernen der Projektbeteiligten (Wir-Gefhl entwickeln) sicherstellen eines einheitlichen Informationsstandes

In den folgenden Sitzungen formuliert die Projektgruppe die Projektdefinition und die Projektplanung. Bei der Feinplanung werden die Projektaktivitten in sogenannte Arbeitspakete (einzelne Arbeitsauftrge) unterteilt. Fr jedes Arbeitspaket ist eine Person aus der Projektgruppe (haupt)verantwortlich. Erst wenn die Feinplanung schriftlich vorliegt und von der Steuerungsgruppe genehmigt ist, beginnt das Bearbeiten der Arbeitspakete in der Projektgruppe. In der Praxis mag so manchem Mitglied der Projektgruppe die Effiziente Projekte verfgen ber eine grndliche und ausreichend lange Planungsphase! Phase der Planung allzu lang erscheinen. Es ist jedoch sehr sinnvoll, zu Beginn eines Projektes detailliert zu planen, da die Einflussmglichkeiten auf die Ziele des Projekts in seinem spteren Verlauf zunehmend geringer werden, die Kosten gleichzeitig jedoch steigen. Kurz gesagt: Ergeben sich unerwartete aber unvermeidliche nderungen, so sind diese zu einem weit fortgeschrittenen Stand des Projekts nur noch sehr teuer zu erkaufen Eine ausfhrliche Planung zu Beginn htte diese Zielnderungen vielleicht vorausgesehen und vermieden. Vergleichbar ist dieser Zusammenhang mit dem Bau eines Hauses. Vernderungen in der Planungsphase (zum Beispiel der

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Wunsch, die Terrasse nach Westen hin auszurichten statt nach Sden) sind noch leicht mglich. Vernderungen in der Durchfhrungsphase dagegen verursachen enorme Kosten und Terminverzgerungen.

Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen Zusammenhang:

Kosten

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

100% Entscheidungsspielraum ProjektKosten

Meilensteine

100%

Zeit

Eine angemessene Dosierung der Planungsgenauigkeit ist entscheidend fr den Projekterfolg:

nur so viele Planungsinstrumente wie ntig einsetzen (dies gilt vor allem fr die PC-gesttzte Planung) die Planung so einfach wie mglich, aber auch so ausfhrlich wie ntig halten mit einem ganzheitlichen Verstndnis an die Planung herangehen

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Die folgende Abbildung zeigt das Ablaufschema, nach dem die einzelnen inhaltlichen Fragestellungen in der Durchfhrungsphase abgearbeitet werden:

whrend des gesamten Prozesses:

Beginn

Informationsebene schaffen

Ist-Analyse

Soll-Analyse Ergebniskontrolle / Analyse Zielsetzung

Umsetzung der erarbeiteten Lsungen / Manahmen

Ideenfindung

Lsungsauswahl Manahmenplan (Aktivittenkatalog)

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Zur Bearbeitung der einzelnen Aufgabenstellungen bedient sich die Projektgruppe der klassischen Moderationsmethoden. Hat sie den Projektauftrag erfllt, so folgt der Abschlussbericht. Er wird vom Auftraggeber abgenommen, dieser erkennt das Projektergebnis damit formal an. Das offizielle Projektende schliet eine Projektabschlusssitzung ein. In dieser durchaus ernstzunehmenden Sitzung reflektiert das Projektteam den Verlauf und die Zusammenarbeit whrend des gesamten Projektes. Hilfreich fr diesen Rckblick knnen die folgenden Leitthemen sein:
PROJEKTABSCHLUSSSITZUNG WICHTIG FR WEITERE PROJEKTE

Erreichen der gesetzten Ziele Zufriedenheit mit dem Projektergebnis (von Seiten der Projektgruppe und des Auftraggebers) Zufriedenheit mit dem Projektverlauf (Was lief gut? Was htte besser laufen knnen?) Zusammenarbeit im Projektteam Konsequenzen und Erfahrungen fr zuknftige Projekte

Die Mitglieder eines Projekts reflektieren in der Projektabschlusssitzung also sowohl die Sachergebnisse wie auch die Art und Weise der Zusammenarbeit. Um dies auf eine konstruktive Art tun zu knnen, ist eine Kultur ntig, in der Fehler offen besprochen werden und in der Fehler als Lernpotenzial verstanden werden. Eine grndliche Reflexionsphase stellt ein hohes Potenzial fr zuknftige Projekte dar. Betriebliches Gesundheitsmanagement bentigt auch eine Unternehmenskultur der Anerkennung und des Lobes fr vollbrachte Leistungen. In diesem Zusammenhang empfiehlt sich die Wrdigung der erbrachten Leistungen der Projektmitglieder unter anderem im Rahmen einer Feier. Nach dieser Feier folgt das Auflsen der Projektgruppe.
UNTERNEHMENSKULTUR DER ANERKENNUNG UND DES LOBES

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VOM ZUR

PROJEKTAUFTRAG PROJEKTPLANUNG

Der Weg vom Projektauftrag zur Projektplanung hat eine Schlsselfunktion fr den gesamten Projektverlauf. Es ist wichtig, dafr ausreichend Zeit zur Verfgung zu stellen. Darber hinaus sollte man darauf gefasst sein, dass im Lauf der Projektplanung viele Ideen gefasst und wieder verworfen werden jeder dieser Gedanken ist wertvoll und sollte reflektiert werden. Fr die Phase der Projektplanung bentigt die Projektgruppe einen ungestrten Besprechungsraum und das notwendige Material zur Visualisierung (Moderationskoffer, Flip Chart, Metaplanwnde etc.). Die Projektplanung sollte immer von der gesamten Projektgruppe erstellt werden. Die Ausarbeitung der Projektplanung durch nur eine Person oder durch ein Zweierteam wird der Komplexitt des Projektthemas nicht gerecht, es ist dringend davon abzuraten. Der Projektauftrag, den die Steuerungsgruppe an die Projektgruppe vergibt, ist in der Regel relativ offen gefasst. Er beinhaltet eine Formulierung des groben Projektrahmens:

Die Projektdefinition enthlt konkrete und detaillierte Beschreibungen in Bezug auf das Ziel und den Zwecke des Projektes.

Projektinhalt Grobziel des Projektes Erste Angaben zum Projektumfang

Die genaueren Vorstellungen zu Ressourcen, Erfolgskriterien und Risikofaktoren werden erst im Rahmen einer Projektdefinition durch die Projektgruppe konkretisiert. Zur weiteren Konkretisierung mndet die Projektdefinition in einen Projektplan, der nach einer Prsentation der Projekt-

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gruppe mit dem Auftraggeber gemeinsam diskutiert, gegebenenfalls ergnzt und durch den Auftraggeber verabschiedet wird. Ein wesentliches Merkmal eines Projektes, das schon bei der Beauftragung bedacht werden muss, ist der Projektumfang. Es gibt Projekte unterschiedlichsten Umfangs. So kann ein Projektauftrag lauten: Prfen Sie, ob und wenn ja, auf welchen Stationen, die Einfhrung ganzheitlicher Pflegesysteme sinnvoll ist. Oder auch: Fhren Sie auf allen inneren Stationen ein ganzheitliches Pflegesystem ein. Der erstgenannte Projektauftrag wird bis zu seiner Erledigung deutlich weniger Zeit bentigen als der zweite, der auch die Umsetzung und das Controlling einschliet. In der Praxis werden beide Arten von Projektauftrgen verwandt, wobei der erstgenannte dem zweiten hufig vorgeschaltet ist. Die Abbildung auf Seite 34 verdeutlicht den Weg vom Projektauftrag zum Projektplan.
PROJEKTE DER THEORETISCHEN VORBEREITUNG ODER PROJEKTE, DIE UMSETZUNG EINSCHLIESSEN

5.1 DER PROJEKTAUFTRAG

Der Projektauftrag umfasst Aussagen zu den folgenden Themen:

kurzer Problemaufriss (Begrndung fr das Projekt) gewnschter zuknftiger Sollzustand angesprochene Fachabteilungen und Stabsstellen gewnschtes Projektende allgemeine Rahmenbedingungen der Projektarbeit, beispielsweise (externe) Moderation durch xy, bezahlte Arbeitszeit/Freistellung, Budget fr Expertisen, Tagungsraum, (Zwischen-)bericht im Steuerkreis, mgliche oder obligatorische Schulungen (in Projektmanagement, EDVBenutzung o.a.) etc.

Damit dient er gleichzeitig als offizieller Ausschreibungstext und Aufruf zur Mitarbeit.

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Projektauftrag
Vom Auftraggeber formuliert = noch recht offen formuliert

Projektdefinition
Enthlt: Ziel, Zweck und Szenario Von der Projektgruppe formuliert und vom Auftraggeber genehmigt = das Was und Warum eines Projektes

Projektplan
Von der Projektgruppe erarbeitet und prsentiert sowie vom Auftraggeber genehmigt

Projektstrukturplan
Enthlt alle Aktivitten, aber ohne Termine (alle to dos bis hin zu den Arbeitspaketen) = beschreibt, was durchzufhren ist

Projektphasenplan
teilt das Projekt in grobe Zeitabschnitte/ Phasen (Meilensteine) ein = beschreibt, welche Ergebnisse bis zu den einzelnen Meilensteinen vorliegen mssen

Projektablaufplan
listet alle Vorgnge in eine sinnvolle Reihenfolge der Erledigung mit frhestund letztmgl. Anfangs- und Endzeitpunkten (inkl. Pufferzeiten) = beschreibt, wann was gemacht wird

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Ein in der Praxis immer wieder auftauchendes Problem ist das ndern des Projektauftrages im Verlauf eines Projektes. In einigen Fllen ist dies auf Grund von sich pltzlich ndernden Rahmenbedingungen nicht zu umgehen, hufig aber hat sich ein Auftrag unbemerkt verselbstndigt und diverse nderungen durchlaufen. Generell gilt deshalb: Keine nderungen im Projektverlauf ohne offizielle Abstimmung mit der Steuerungsgruppe! Diese berprft die Folgen der gewnschten nderungen fr den Projektendtermin und die Projektkosten. Die Steuerungsgruppe sollte sich darber bewusst sein, dass jede nderung des Projektauftrages whrend der Umsetzungsphase die Kosten enorm in die Hhe treibt, die gesetzten Termine gefhrdet und mehrfache nderungen eine starke Belastung fr die Projektgruppenmitglieder darstellen.
NDERUNG DES PROJEKTAUFTRAGES TREIBT KOSTEN IN DIE HHE

5.2 PROJEKTDEFINITION

Die Projektdefinition wird vom Projektteam auf Basis des Projektauftrages erarbeitet und vom Auftraggeber genehmigt. Die Projektdefinition:

dient zur Orientierung aller Beteiligten beschreibt das Was und Warum eines Projektes gliedert sich in 3 Aspekte:

Zweck (dahinterliegendes Grobziel) Ziel (konkrete Feinziele) Szenario (bildhafte Beschreibung des Projektendes)
kontrolliert gendert werden

sollte whrend der Laufzeit eines Projektes mglichst nur

Das Formulieren von Projektzweck, -ziel und -szenario legt den Rahmen fr die gesamte Projektarbeit fest und muss sehr sorgfltig und gut durchdacht ausgefhrt werden. Dies ist der geeignetste Punkt der Planung, um inhaltliche Differenzen zu klren und dem Gesamtprojekt ein mglichst hohes Ma an Akzeptanz zu ermglichen. Ein geeigneter Rahmen fr diese Arbeit ist ein Zielfindungsworkshop, in dem sich die Projektgruppe fr einen halben oder ganzen Tag zurckzieht und moderiert arbeitet.
BESTER ZEITPUNKT, UM INHALTLICHE DIFFERENZEN ZU KLREN

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5.2.1 ZWECK

Der Zweck beschreibt, warum dieses Projekt berhaupt notwendig ist und welchen Beitrag es zur Lsung eines Problems leisten soll. Hier werden die Motivationsinhalte beschrieben und eine Art Vision des Projektes festgelegt. Beispiele:

Beitrag zur Verbesserung der Gesundheit der Beschftigten Optimierung der internen Ablufe Senkung der Wegeunflle

5.2.2 ZIEL

UnternehmensVision (UnternehmensLeitbild)

Mit dem Ziel wird beschrieben, was (Ergebnis gem Anforderungsprofil) bis wann (Termin) und womit (Ressourcen) erreicht werden soll. Alles Handeln im Projekt ergibt sich aus den Zielformulierungen, Ziele dienen als Richtschnur und Mastab. Das Projektziel erlutert mglichst detailliert das Projektergebnis und beziffert die Projektkosten. Klare und verbindliche Zielformulierungen sind eine wichtige Voraussetzung fr eine effiziente Projektplanung. Im gnstigsten Fall verfgt das Unternehmen ber ein Leitbild, aus dem sich eine Unternehmensstrategie ableitet. Darauf aufbauend knnen die Ziele fr das Projekt entwickelt werden. Ein Projekt, dessen Ziele im

UnternehmensStrategie

Ziele des Projekts

Widerspruch zum Leitbild des Unternehmens steht, ist zum Scheitern verurteilt. Das Formulieren geeigneter Projektziele ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Die Ziele mssen die folgenden Kriterien erfllen.

Arbeit in der Projektgruppe zur Zielerfllung

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KRITERIEN DER ZIELFORMULIERUNG schriftlich fixiert

DAS HEISST ... (ERLUTERUNG)

die Ziele knnen jederzeit nachgelesen werden die Ziele beinhalten Aussagen zum Zielinhalt, Zielausma und der Zeit der Zielerreichung (s.u.) die Ziele werden von unabhngigen Leserinnen und Lesern sofort verstanden die Ziele passen sowohl untereinander wie auch mit den Unternehmenszielen zusammen eine Zielerreichung ist mglich, aber gleichzeitig auch attraktiv oder anspruchsvoll genug, um fr die Zielerreichung zu motivieren es muss jederzeit berprfbar sein, ob ein Ziel erreicht wurde in diesem Zusammenhang ist die berlegung wichtig, welche konkreten Indikatoren eine berprfung der Zielerreichung ermglichen Ziele sind keine Beschreibung eines negativen oder fehlerhaften Ausgangszustandes, sondern beschreiben den gewnschten positiven Zustand am Ende des Projekts Ziele geben keine Lsungswege vor

konkret formuliert

eindeutig und klar formuliert

widerspruchsfrei

realistisch, aber auch anspruchsvoll oder attraktiv

messbar

positiv formuliert

lsungsneutral formuliert

Konkret formulierte Ziele beinhalten Aussagen zum:

Zielinhalt Zielausma Zielzeit

= = =

Was soll erreicht werden? Wie genau und mit wie viel Kraft soll das Ziel erreicht werden? Wann soll das Ziel erreicht werden?

Praxisbeispiel:
PROJEKT PRVENTION VON RCKENBESCHWERDEN IN DER PFLEGE Ziel: Versorgung aller Stationen mit praxistauglichen (d.h. in der Pflege angewendeten) Hilfsmitteln zum Patiententransfer ZIELINHALT bis zur 30. Kalenderwoche

ZIELAUSMASS

ZIELZEIT

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Weitere Praxisbeispiele:

Projekt Sichere Mobilitt. Ziel: Halbieren der Verkehrsunfallrate bis zum Jahresende. Projekt Einfhrung eines innerbetrieblichen Vorschlagswesens. Ziel: Erstellen einer dreiseitigen schriftlichen Vorlage fr eine Betriebsvereinbarung bis zur 36. KW. Projekt Prvention von Rckenbeschwerden in der Pflege. Ziel: Information aller Beschftigten in der Pflege ber die Kerninhalte des Projektes bis zur 16. KW. Projekt Prvention von Rckenbeschwerden in der Pflege. Ziel: Optimierung der Ablufe bezglich der Patientenaufnahme und entlassung zum Abbau der erhobenen Arbeitsspitzen in der Zeit von 8.30 Uhr bis 11.00 Uhr auf den inneren Stationen um 50 Prozent bis zur 52. KW.

BERPRFEN SIE IHRE FORMULIERTEN ZIELE ANHAND DER FOLGENDEN KERNFRAGEN: Ermglichen die formulierten Ziele das Festlegen von Aufgaben und Aktivitten im weiteren Projektverlauf? Sind die formulierten Ziele sowohl fr Projektmitglieder als auch fr Auenstehende eindeutig und unmissverstndlich? Ermglichen die formulierten Ziele zum Abschluss des Projektes eine eindeutige Beurteilung des Projekterfolgs?

JA, DIESES MERKMAL TRIFFT ZU (BITTE ANKREUZEN)

Sollten Sie eine der angegebenen Fragen nicht bejahen knnen, so ist es sinnvoll, die formulierten Ziele nochmals zu bearbeiten.
5.2.3 SZENARIO

Das Szenario beschreibt das Projektende bildhaft und verdeutlicht damit die Zielvorgaben. Es soll allen Beteiligten helfen, Missverstndnisse in der Planungsphase zu vermeiden. Die Beschreibung des Szenarios sollte anschaulich und konkret formuliert sein; sie sollte auf keinen Fall eine wissenschaftliche oder abstrakte Ausdrucksweise verwenden. Ansonsten kann es dazu kommen, das die Projektgruppen-

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mitglieder prinzipielle Unterschiede im Verstndnis des Projekts in dieser frhen Phase nicht erkennen und so nicht bearbeiten und klren knnen. Fatal ist es, wenn die Projektgruppe auf die Formulierung eines Szenarios verzichtet hat und whrend der Durchfhrungsphase auf folgende Aussage eines ihrer Mitglieder stt: Das habe ich mir so aber gar nicht vorgestellt. Ein Praxisbeispiel zeigt, wie solch ein Szenario formuliert sein knnte (Auszug aus einem Szenario zum Projekt Prvention von Rckenbeschwerden in der Pflege): Die neu eingestellte Mitarbeiterin der Pflege, Frau Maier, wird durch die Stdtischen Kliniken A-Stadt gefhrt. Auf den Stationen sieht Frau Maier, dass Informationsmaterial zum Thema Rckenprvention angeboten wird. Sie liest Plakate mit aufgelisteten Kerninhalten des Rckenprojektes, aber auch Auszge zum Thema Unser Rcken - Belastungen und Ressourcen. Ein Mitarbeiter aus der Inneren Station vier zeigt Frau Maier die Intranetseite zum Thema Prvention von Rckenbeschwerden in der Pflege, welche im Projektverlauf entstanden ist und nach wie vor stndig aktualisiert wird. Die Seite zeigt aktuelle Hinweise, Informationen und Tipps rund um das Thema. Der Mitarbeiter berichtet auch von einer Ausstellung zu dem Themengebiet, die im Mai stattgefunden hat. Frau Maier fllt bei ihrem Rundgang auf, dass jede Station ber entsprechende Hilfsmittel zum Patiententransfer verfgt und diese konsequent von allen Beschftigten eingesetzt werden. Auf ihre Nachfrage hin antwortet eine angesprochene Pflegekraft, dass dies nicht immer so gewesen sei. Whrend des Rckenprojektes haben aber, so sagt sie, die Pflegekrfte in Zusammenarbeit mit den Hilfsmittellieferanten die Hilfsmittel sehr sorgfltig geprft und ausgewhlt, so dass jetzt das Erforderliche auf jeder Station vorhanden sei. Ferner beeindruckt Frau Maier das ruhige und konzentrierte Arbeiten der Frhschicht. Sie fragt eine Pflegekraft, welche den Grund dafr schildert: Frher war das Arbeiten in der Frhschicht hektischer, seit dem Rckenprojekt ist es viel besser geworden. Die Patientenaufnahmen und entlassungen sind nun ber den ganzen Tag verteilt, so dass fr uns

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eine groe Belastungsspitze weggefallen ist. Ein Arzt fgt erluternd hinzu: Solche Verringerungen organisatorischer Belastungen wurden im Rahmen der neu strukturierten Stationsleitungskonferenz entwickelt und gemeinsam mit dem rztlichen Team umgesetzt. ....

5.3 PROJEKTPLAN

Der Projektplan enthlt Aussagen zu allen Aufgaben und Aktivitten, die notwendig sind, um das Projekt erfolgreich abzuschlieen. Er ermglicht die Umsetzung der Projektziele in die Realitt und lsst die Kalkulation der anfallenden Kosten (Personalkosten, Materialkosten) zu.
PROJEKTPLAN BESCHREIBT OHNE AUSNAHME ALLE AKTIVITTEN EINES PROJEKTS

Der Projektplan sollte ohne Ausnahme alle Aktivitten beschreiben, die fr das Projekt durchgefhrt werden mssen. Um dies zu erreichen, gilt das Planungsprinzip der Vollstndigkeit und der Schriftlichkeit. Zu Beginn der Projektplanung empfiehlt sich eine Analyse des Projektumfeldes anhand der folgenden Fragestellungen:

Welche Krfte der Organisation werden das Projekt untersttzen, welche werden es hemmen? Welche Einflussfaktoren ergeben sich aus dem Umfeld? Auf welche Informations- und Kommunikationskanle kann das Projekt zurckgreifen?

Wie in der folgenden Abbildung ersichtlich, handelt es sich bei der Projektplanung um ein Vorgehen in mehreren Schritten:
AUFGABEN ODER AKTIVITTEN Auflistung aller zur Erreichung der Projektziele notwendigen Aktivitten Anordnung der aufgelisteten Aktivitten in eine zeitliche Reihenfolge und Unterteilung in Etappen (Meilensteinprinzip) Konkrete Zuordnung zu den aufgelisteten Terminen. Kosten bestimmen (Personal, Zeit und Finanzen) FESTGEHALTEN IM ...

1.

PROJEKTSTRUKTURPLAN

2.

PROJEKTPHASENPLAN

3.

PROJEKTABLAUFPLAN UND KOSTENABSCHTZUNG

40

5.3.1 PROJEKTSTRUKTURPLAN

Der Projektstrukturplan beschreibt die Inhalte des Projektes und macht den Umfang des gesamten Vorhabens transparent. In diesem Plan werden in zeitlich unabhngiger Form smtliche Aktivitten des Projektes aufgelistet, es wird hierarchisch in kleinere, berschaubare Aufgaben zergliedert. Erst diese Aufgliederung macht es mglich, den erforderlichen finanziellen und personellen Aufwand bei der Projektdurchfhrung zu erfassen und so die Kosten zu schtzen. Der Strukturplan ist whrend der gesamten Projektlaufzeit gltig und sollte an allen Meilensteinen berprft werden. Da er ein Teil des Projektplanes ist, wird er von der Projektgruppe formuliert und von der Steuerungsgruppe genehmigt. Zur Erstellung eines Projektstrukturplans empfiehlt es sich, in einem Brainstorming zunchst die Aufgaben zur Erfllung der Projektziele zu sammeln, um sie anschlieend in Teilaufgaben und Arbeitspakete zu bndeln oder zu unterteilen. Bei der Bearbeitung ist jeweils ein Projektgruppenmitglied fr ein Arbeitspaket verantwortlich. Die hierarchisch niedrigste Position in jedem Zweig eines Projektstrukturplans sind die Arbeitspakete, wie die folgende Abbildung zeigt:

Projektstrukturplan
Enthlt alle Aktivitten, aber ohne Termine (alle to dos bis hin zu den Arbeitspaketen) = beschreibt, was durchzufhren ist

Arbeitspakete beschreiben Teilaufgaben, die nicht weiter untergliedert werden.

PROJEKT

TEILAUFGABE A

TEILAUFGABE B

TEILAUFGABE C

ARBEITSPAKET A1

ARBEITSPAKET A2

ARBEITSPAKET B1

ARBEITSPAKET B2

ARBEITSPAKET B3

ARBEITSPAKET C1

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KONTROLLFRAGEN FR DIE ERSTELLUNG EINES PROJEKTSTRUKTURPLANS

JA, DIESES MERKMAL TRIFFT ZU (BITTE ANKREUZEN)

Sind alle zur Projektzielerfllung notwendigen Aufgaben im Projektstrukturplan aufgefhrt? Sind die Arbeitspakete berschneidungsfrei und eindeutig formuliert? Gibt es fr jedes Arbeitspaket ein verantwortliches Projektgruppenmitglied?

Sollten Sie eine der drei oben angegebenen Fragen nicht mit ja beantworten, so ist der Projektstrukturplan noch einmal zu berarbeiten.
5.3.2 PROJEKTPHASENPLAN

Projektphasenplan
teilt das Projekt in grobe Zeitabschnitte/ Phasen (Meilensteine) ein = beschreibt, welche Ergebnisse bis zu den einzelnen Meilensteinen vorliegen mssen

Der Projektphasenplan ist ein Ordnungs- und Denkschema, um komplexe Projekte beherrschbar zu machen. Er gliedert das Projekt in Phasen, an deren Ende Entscheidungen notwendig sind, die nur der Auftraggeber treffen kann. So wird das Projekt in grobe Zeitabschnitte mit definiertem Ergebnis unterteilt (Meilensteine). Der Projektphasenplan stellt eine wertvolle Hilfe bei der Projektberwachung dar. Jeder Meilenstein stellt das Ende eines konkret festgelegten (!) Zeitabschnitts mit vorher definierten Projektaufgaben dar. Definition Meilenstein aus der DIN 69900: Ein Meilenstein ist ein Ereignis besonderer Bedeutung mit geplanten Projektergebnissen (Meilensteininhalten) und einem Plantermin (Meilensteintermin). Meilensteine markieren den bergang von einer Projektphase in die nchste; sie knnen erst dann berschritten werden, wenn die verknpften Anforderungen tatschlich erfllt wurden. Meilensteine sind im Projektverlauf wichtige Zeitpunkte, an denen:

der Projektfortschritt berprft wird (Abgleich des Ist Standes mit dem Soll - Stand laut Projektplanung) die weitere Planung berprft wird (Planungsrevision; nderungen mssen mit der Steuerungsgruppe abgestimmt werden)

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die aktuellen Projektinformationen an die Steuerungsgruppe und ggf. an die Belegschaft weitergegeben werden

Beispiele: Ausgewhlte Meilensteine aus dem Projekt Prvention von Rckenbeschwerden

MEILENSTEIN

PROJEKTABSCHNITT

ZEITPUNKT

Meilenstein 1

Information aller Beschftigten in der Pflege ber das Rckenprojekt

bis 16. KW

Meilenstein 2

Bestandsanalyse der vorhandenen Hilfsmittel zum Patiententransfer und Durchfhrung einer Arbeitssituationsanalyse auf den Pilotstationen

bis 20. KW

Meilenstein 3

Einholen entsprechender Hilfsmittelangebote

bis 26. KW

Meilenstein 4

Praxiserprobung ausgewhlter Hilfsmittel Erarbeitung von Alternativstrategien zur Optimierung der Arbeitsablufe

bis 30. KW

Meilenstein 5

Verbindliche Auswahl der Hilfsmittel

bis 38. KW

5.3.3 PROJEKTABLAUFPLAN

Aus dem Projektstrukturplan leitet sich der Projektablaufplan ab. Er enthlt alle anfallenden Vorgnge und bringt diese in eine logische Reihenfolge. Er kennzeichnet, was wann in welcher Folge erledigt werden muss und zeigt inhaltliche und terminliche Abhngigkeiten (frhest-/ letztmglicher Anfangstermin, Bearbeitungsdauer, Pufferzeiten, kritische Pfade). Er zeigt permanent den Projektstatus hinsichtlich des Projektendtermins und der Projektphasen. Bei richtiger Planung ist er das wichtigste Steuerinstrument whrend der Umsetzungsphase eines Projektes. Bestimmte Aktivitten knnen erst nach der Erledigung anderer durchgefhrt werden. Beispielsweise kann die Testphase fr Hilfsmittel zum Patiententransfer erst nach der Recherche, dem

Projektablaufplan
listet alle Vorgnge in eine sinnvolle Reihenfolge der Erledigung mit frhestund letztmgl. Anfangs- und Endzeitpunkten (inkl. Pufferzeiten) = beschreibt, wann was gemacht wird

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Einholen und dem Auswhlen der attraktivsten Angebote beginnen. Die gegenseitige Abhngigkeit dieser Aktivitten fhrt zum sogenannten zeitkritischen Pfad. Jede Aktivitt auf dem zeitkritischen Pfad ist mit einem Anfangs- und einem Endtermin versehen. Zustzlich wird noch Pufferzeit fr das Bearbeiten unvorhergesehener Komplikationen eingebaut. Der
BERSCHREITEN DES KRITISCHEN PFADES AN EINEM PUNKT GEFHRDET GESAMTE PLANUNG

kritische Pfad verluft entlang der Pufferzeiten. Wird er von einzelnen Aktivitten berschritten, so ist die gesamte Zeitplanung des (restlichen) Projektes gefhrdet. Bei hoher Planungsgenauigkeit gengen Pufferzeiten von etwa 20 Prozent, bei geringer Planungsgenauigkeit sollte eine Pufferzeit von bis zu 50 Prozent eingeplant werden. Die beschriebenen Zusammenhnge werden hufig als Planungswerkzeug benutzt und in einem Balkendiagramm eingetragen:

Zeit

Arbeitstage, Monate oder Kalenderwochen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Aktivitten A B C D E

Dauer der Aktivitten

PufferZeit

Zeitkritischer Pfad

Das Balkendiagramm kann von Hand auf Millimeterpapier oder auf einen groen Wandkalender eingezeichnet werden. Die Darstellung empfiehlt sich fr kleine, gut berschaubare Projekte. Das Erstellen eines Balkendiagramms bentigt deutlich weniger Know-how als das Erstellen eines Netzplanes;

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allerdings ist die berarbeitung oder Ergnzung von handgezeichneten Balkendiagrammen sehr zeitaufwendig. Eine weitere Mglichkeit fr die Ablaufplanung ist der Netzplan (Abbilldung siehe folgende Seite). Diese Darstellung stellt den Ablauf des gesamten Projektes und die logische Abhngigkeit der einzelnen Aufgaben dar. So wird ein Netzplan entwickelt: 1. bernehmen Sie die beschriebenen Aufgaben oder Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan 2. Bestimmen Sie die Nachfolger und Vorgnger der jeweiligen Aufgabe 3. Stellen Sie die Abfolge graphisch dar 4. Verknpfen Sie die dargestellten Aufgaben nach logischen Kriterien 5. Ordnen Sie die jeweilige Zeitdauer fr ein einzelnes Arbeitspaket und die genauen Termine zu Die Netzplantechnik zwingt in der Planungsphase zu einem genauen Durchdenken des Projektablaufs und ermglicht die Darstellung komplizierter Abhngigkeiten. Die folgende (schematische) Darstellung soll einen Einblick in die generelle Struktur von Netzplnen geben. Vorgnge oder Arbeitspakete, die in einem Projekt auszufhren sind, nennen sich Vorgangsknoten und werden als Rechteck gezeichnet. Die abgebildete Variante rechnet in sogenannten Projekttagen. Das sind Tage, an denen tatschlich an dem Projekt gearbeitet wird (ohne Wochenenden, Urlaubszeit etc.). In die fnf Felder des Vorgangsknotens werden eingetragen:
AUSSAGE DER ZAHLEN IN DEN DARGESTELLTEN FELDERN NETZPLAN: VORWIEGEND FR GROSSE PROJEKTE GEEIGNET

der frheste Zeitpunkt, an dem die Bearbeitung eines Arbeitspaketes beginnen kann, z.B. am 8. Projekttag der spteste Zeitpunkt fr den Beginn der Bearbeitung, z.B. am 9. Projekttag eine laufende Nummer des Arbeitspaketes, z.B. Arbeitspaket Nummer 11 die geschtzte Dauer der Bearbeitung, z.B. Bearbeitungsdauer 2 Projekttage die Pufferzeit, um die sich die Bearbeitung des Arbeitspaketes verlngern kann, z.B. Pufferzeit 0,5 Projekttage

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Im abgebildeten Beispiel werden die Arbeitspakete zwei und drei von verschiedenen Personen parallel bearbeitet. Dasselbe gilt fr die Pakete vier und fnf.

frhester Anfangszeitpunkt

sptester Anfangszeitpunkt

4 3

4,5

2,5 0,5 0
laufende Nr. Arbeitspaket

0 1

1 2

7 4

0 4 4 4

Dauer Bearbeitung

Pufferzeit

Es lassen sich mit einem Netzplan zwar komplexe Vorgnge veranschaulichen, die Technik hat aber auch Nachteile: Sowohl das Erstellen wie auch das Lesen eines solchen Plans erfordert einiges an Know-how und Aufwand. Dies lohnt sich fr kleinere Projekte im Allgemeinen nicht. Ist jedoch ein Netzplan erstellt worden, so sollte er nach Mglichkeit auf jeder Projektsitzung berprft werden (passen Ist- und Soll- Zeitplan noch zueinander?). Darber hinaus empfiehlt es sich, einen Netzplan per Software zu erstellen, da das Durchrechnen grerer Netzplne von Hand sehr mhsam und fehleranfllig ist.

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EINSATZ

VON

S O F T WA R E

Das Angebot von Software zur Projektsteuerung ist vielfltig und umfangreich. Zu den Aufgaben, die Software erleichtern kann, gehren etwa Koordinations- und Controllingaufgaben.

PRFEN SIE JEDOCH VOR DER ANSCHAFFUNG VON SOFTWARE SORGFLTIG: Verfgen Sie ber ausreichend Personalressourcen fr die Bedienung und Pflege dieser Software? Verfgen Sie ber die notwendigen Finanz- und Zeitressourcen zur Schulung im Umgang mit der Software? Sind fr die Projektgruppenmitglieder dauerhaft Computer zugnglich? Rechtfertigen der Koordinations- und Controllingaufwand der Projekte die Anschaffungs- und Einfhrungskosten der Software?

JA, DIESES MERKMAL TRIFFT ZU (BITTE ANKREUZEN)

Bei der Steuerung komplexer Groprojekte ist eine Untersttzung mittels Software sehr empfehlenswert, da die Aufbereitung, Vernderung und Darstellung groer Datenmengen sehr vereinfacht wird auf der anderen Seite kann die Auswertung der Daten immer nur so gut sein wie die Qualitt der erhobenen Daten. Eine mgliche Zwischenlsung ist das bewusste Einsetzen der im Haus vorhandenen Software:

Tabellenkalkulationsprogramme fr die Kostenplanung Terminverwaltungssoftware fr die Projektplanung Textverarbeitungssoftware fr die Projektdefinition Datenbanksoftware fr die Projektdokumentation

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Fr den Fall, dass Sie sich fr die Anschaffung der entsprechenden Projektmanagementsoftware entscheiden, erkundigen Sie sich vorab nach einer Probeversion, die Sie besonders auf Anwenderfreundlichkeit hin testen. Es lohnt sich auch, nach dem Namen zufriedener Anwender zu fragen und diese um einen kurzen Praxisbericht zu bitten. Geeignete Software verfgt ber eine gute Programmdokumentation, ein verstndliches Benutzerhandbuch und Serviceleistungen (wie Wartung, Beratung und Schulung der Beschftigten), sowie ber eine Vereinbarung bezglich der Lieferung neuer Programmversionen. Generell aber gilt, dass der Kauf von Software kein fehlendes Projektmanagementkonzept ersetzen kann und immer erst der zweite Schritt nach der Implementierung der hausinternen Vereinbarungen und Verfahren ist.

PROJEKTDOKUMENTATION

Die Projektdokumentation erfllt im Projektmanagement eine wichtige Aufgabe. Sie sorgt dafr, dass die im Projekt durchgefhrten Aktivitten sowohl fr die Mitglieder der Projektgruppe als auch fr Dritte nachvollziehbar sind. Ein Kernelement der Projektdokumentation sind die Protokolle der Projektgruppensitzungen. Sie sind berwiegend fr den internen Gebrauch der Projektgruppe bestimmt. Ein Beispiel fr ein Formular, das Sie fr diesen Zweck verwenden knnen, findet sich als Kopiervorlage im Anhang dieses Ratgebers. Smtliche Protokolle sollten in einem Ordner gesammelt werden; dieser Projektordner wird an einem fr alle Projektmitglieder zugnglichen verbindlichen Aufbewahrungsort gelagert werden. Zu Beginn des Projektes wird ein verbindliches Inhaltsverzeichnis fr diesen Ordner vereinbart werden, so las-

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sen sich auch bei fortgeschrittenem Projektverlauf Informationen zgig wiederfinden. Gleiches gilt fr die Ablage in einem PC-Ordner. Das regelmige Informieren der Steuerungsgruppe ber den aktuellen Projektfortschritt ist Aufgabe des so genannten Projektstatusberichtes (auch Projektfortschrittsbericht
PROJEKTGRUPPE HAT BRINGSCHULD FR PROJEKTSTATUSBERICHT

genannt). Die Projektgruppe hat in diesem Zusammenhang eine Bringschuld gegenber der Steuerungsgruppe, d.h. sie versorgt die Steuerungsgruppe unaufgefordert mit dem Projektstatusbericht. Hier wird knapp und przise ein Ist-Soll-Vergleich angestellt. Darber hinaus gibt die Projektgruppe Empfehlungen zum weiteren Vorgehen. Wichtig ist hierbei, dass der Projektstatusbericht schnell aktualisiert wird, da eine lange Zeitverzgerung eine sinnvolle Reaktionen auf eine eventuelle Ist-Soll-Differenz verhindern wrde. Eine Mglichkeit zur Erstellung eines Projektstatusberichtes bietet die so genannte Ampeltechnik. Bei der Kurzbeschreibung des Ist-Zustandes (wichtig: hier auf Details verzichten!) werden die Fakten den Ampelfarben zugeordnet: Rot Gelb Grn = = = gravierende Abweichung vom Projektplan es deuten sich Probleme an alles luft nach Plan

Eine mgliche Gliederung des Projektstatusberichtes knnte folgendermaen aussehen: Projekt: Projektphase: Ist-Soll-Vergleich: (mittels Ampelsystem) Entscheidungs- und Handlungsbedarf: Jedes Projekt endet mit der Erstellung eines Projektabschlussberichtes, der vom Auftraggeber abgenommen wird. Ein Projektabschlussbericht sollte folgendermaen aufgebaut sein: 1. Projektauftrag; Projektziele 2. Projektplanung 3. wesentliche Aspekte der Projektdurchfhrung 4. Projektergebnis 5. abschlieende Empfehlungen

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KOMMUNIKATIONSWEGE FFENTLICHKEITSARBEIT

Ein zentraler Aspekt im Projektmanagement ist die Kommunikation der Projektgruppe mit dem restlichen Unternehmen. Es soll mglichst jede und jeder Beschftigte erreicht werden. Dies lsst sich am besten vollbringen, wenn die verschiedenen Berufsgruppen einer Einrichtung auf dem jeweils geeigneten Weg mit dem passenden Medium angesprochen werden. Nur wenn beispielsweise auch der Nachtdienst oder die Mitarbeiterin in der Patientenaufnahme ber die aktuell durchgefhrten Projekte informiert sind, luft die Projektffentlichkeitsarbeit erfolgreich. Folgende Wege der Kommunikation stehen generell zur Verfgung: Schriftlich:

Artikel in der Mitarbeiterzeitschrift oder Zeitschrift der Mitarbeitervertretung Aushnge (z.B. in einem separaten Schaukasten fr den Bereich des Projektmanagements) Intranet Anhang einer schriftlichen Information an die Gehaltsabrechnung Stationsbucheintrag in einem Altenheim oder in einem Krankenhaus fr die Beschftigten aus der Pflege

Mndlich: Weitergabe von Informationen bei Besprechungen (bergabe, Stationsleitungsrunde; Meetings im rztlichen Dienst, Abteilungsbesprechungen) Betriebsversammlung Workshops

Schriftlich und mndlich: Einrichtung eines Informationsmarktes mit vorbereiteten Ausstellungswnden

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Auch ein Zuviel an Information kann dem Projekt hinderlich sein. Es ist wichtig, dass die Beschftigten eines Unternehmens ber die Projektziele und Inhalte, vor allem jedoch ber die Projektergebnisse informiert werden Informationen ber jedes Detail und jeden einzelnen Arbeitsschritt wren sicherlich zuviel. Eine gelungene ffentlichkeitsarbeit ist von zentraler Wichtigkeit. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, dass die Projektgruppe in ihrer Projektplanung diese wie ein Teilprojekt behandelt.
FFENTLICHKEITSARBEIT ALS TEIL DES PROJEKTES BEHANDELN

MODERIERTE PROJEKTGRUPPENSITZUNGEN

Eine erfolgreiche Projektarbeit verlangt von den Projektgruppenmitgliedern deutlich mehr Kommunikationsbereitschaft als es in den Arbeitsprozessen der Linienorganisation gewhnlich gefordert wird. Zu den Basiskommunikationstechniken gehrt neben der Moderation und Prsentation auch das Fhren von Verhandlungs- und Konfliktgesprchen. Ein Besprechungsraum mit entsprechender Ausstattung ist einer guten Kommunikation innerhalb der Projektgruppe sehr frderlich. Der Besprechungsraum sollte ber ausreichendes Moderationsmaterial (Flip Chart, Metaplanwnde, Moderationskoffer mit Moderationskarten, Klebepunkten und Moderationsstiften) verfgen. Unter Umstnden sind weitere Medien fr die Prsentation wie Overheadprojektor oder Beamer ntig. Im Besprechungsraum hngen im Idealfall fr alle Mitglieder der Projektgruppe sichtbar:
AUSSTATTUNG BESPRECHUNGSRAUM

das Balkendiagramm oder der Netzplan aus der Projektplanung die in der Projektgruppe gefundenen Regeln der internen Zusammenarbeit

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Moderierte Projektgruppensitzungen bentigen eine gute Vorbereitung und eine klare Rollenverteilung von Projektleitung, Protokollfhrung und Moderation. Es ist wichtig, dass in den Projektsitzungen das inhaltliche Ergebnis von der Projektgruppe erarbeitet wird und nicht von der Projektleitung oder der Moderation. Mit anderen Worten: Die Moderation bernimmt allein die Verantwortung fr den Prozess, nicht jedoch fr die Inhalte

9.1 DIE PROJEKTLEITUNG

In einer moderierten Projektgruppensitzung sind sowohl die Projektleitung als auch die Moderation anwesend.
AUFGABEN DER PROJEKTLEITUNG

Die Projektleitung ist verantwortlich dafr, dass:

die Projektsitzung moderiert wird (von einem Mitglied der Projektgruppe oder einer externen Moderation) ein Mitglied der Projektgruppe ber die Projektsitzung Protokoll fhrt der vorgesehene Zeitrahmen eingehalten wird (ein Mitglied der Projektgruppe bernimmt die Zeitwchterfunktion) die in der letzten Sitzung vereinbarten Aufgaben bearbeitet wurden (die Moderation berprft dies) im Sinne der Ergebnissicherung konkrete Aufgaben bis zur nchsten Sitzung vereinbart werden (die Moderation befragt hierzu die Projektgruppe) organisatorische Rahmenbedingungen fr die nchste Projektsitzung geklrt werden (die Moderation befragt hierzu die Projektgruppe)

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9.2 AUFGABEN DER MODERATION

Im Sinne der beschriebenen Prozessverantwortung hlt sich die Moderation an folgende Grundprinzipien:

PRINZIP

DAS HEISST ... permanente Visualisierung der Diskussion, z.B. auf einem Flip Chart die Gruppe immer wieder fragen und damit aktivieren whrend der gesamten Sitzung das Ziel konkreter verbindlicher Vereinbarungen und das Festlegen zuknftiger Arbeitsschritte anvisieren

schriftlich diskutieren

fragen statt sagen

durchgngige Ergebnisorientierung

Methoden und Arbeitsweisen der Moderation sind detailliert in dem Ratgeber Moderation von Projektgruppen und Qualittszirkeln beschrieben.

9.3 PHASEN EINER MODERIERTEN PROJEKTGRUPPENSITZUNG

Eine moderierte Projektgruppensitzung kann in fnf verschiedene Phasen aufgeteilt werden: 0. Vorbereitung der Projektsitzung 1. Begrung, kennen lernen, anwrmen 2. Inhaltliche Arbeit (aufmachen oder sammeln, Problembearbeitung) 3. Abschluss / Ergebnisorientierung 4. Reflexion Jede Sitzung sollte im Prinzip nach diesem Muster konzipiert sein.

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Vorbereitung der Projektsitzung

Aussagekrftiges Einladungs- oder Erinnerungsschreiben an die Teilnehmer mit Informationen zu Ort, Zeitrahmen der Projektgruppe, eingeladenen Gsten sowie Inhalt und Ziel der Projektsitzung. Zustzlich enthlt das Schreiben eine Tagesordnung, was die Mglichkeit zur Vorbereitung bietet.

Einladung externer Experten (die Einladung wurde in der vorhergehenden Projektgruppensitzung besprochen und festgelegt). Passenden Raum reservieren und die notwendigen Materialien fr die Projektsitzung anfordern. Frhzeitig die fr die Projektsitzung notwendigen Unterlagen (zur Vorbereitung der Projektgruppenmitglieder) bereitstellen. Moderation vorbereiten (beispielsweise Moderationskoffer berprfen).

Begrung, kennen lernen, anwrmen Zeitrahmen, Protokollfhrung und Themenstellung klren Vorstellung der Projektgruppenmitglieder (sofern die Gruppe sich nicht kennt) Erwartungen sammeln ggf. Einstiegsblitzlicht ggf. Ein-Punkt-Abfrage zum aktuellen Thema Tagesordnung gemeinsam erstellen respektive ergnzen (roter Faden) Besprechen der protokollierten Absprachen der letzten Sitzung und hierzu den aktuellen Ist-Stand einholen

Inhaltliche Arbeit (aufmachen / sammeln und Problembearbeitung) Gemeinsam in der Projektgruppe:

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Themen und Probleme sammeln, bewerten, auswhlen Zielsetzung klren Themen schrittweise bearbeiten (kleinschrittiges Vorgehen!) Informationen austauschen Lsungen suchen und auswhlen

Abschluss / Ergebnisorientierung Gemeinsam in der Projektgruppe:

Manahmen planen (konkrete Festlegung zuknftiger Arbeitsschritte mit Zeitvorgaben) Paten bestimmen, die sich im Sinne eines doppelten Netzes fr die Ausfhrung der jeweiligen Schritte verantwortlich fhlen. Die Patin/der Pate springt ein, wenn die hauptverantwortliche Person, zum Beispiel aus berlastungsoder Krankheitsgrnden, ihre Aufgabe nicht wie vereinbart erfllen kann oder die Patin/der Pate erinnert einfach nur vorab an die Erledigung.

AUFGABE WAS?

VERANTWORTLICH WER?

PATIN/PATE WER UNTERSTTZT?

TERMIN BIS WANN?

ERGEBNISKONTROLLE ERLEDIGT?

Reflexion Gemeinsam in der Projektgruppe:

Bezug auf die zu Beginn formulierten Erwartungen nehmen die Zufriedenheit mit dem erarbeiteten Ergebnis erfragen (Abschlussblitzlicht)

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10

EINFHRUNG

VON

PROJEKTMANAGEMENT

Die Einfhrung von Projektmanagement in einer Organisation bedeutet das Erlernen von Spielregeln, die es ermglichen, dass Vorhaben, Auftrge und Aktivitten:

einheitlich interpretiert werden fr die Beteiligten genau und konkret sind einen berschaubaren Zeit- und Finanzrahmen haben

Die Einfhrung von Projektmanagement gelingt nur, wenn die Fhrungskrfte Projektmanagement klar befrworten. Fr ein Krankenhaus bedeutet dies, dass die drei groen Bereiche der Einrichtung (Verwaltung, Pflege und rztlicher Dienst) die Einfhrung untersttzen mssen. Projektmanagement ist nur da erfolgreich, wo es von den Fhrungskrften verstanden und untersttzt wird. Ein funktionierendes Projektmanagement bedeutet auch das konkrete Festlegen verbindlicher Projektstrukturen in Form einer Dienst- oder Betriebsvereinbarung diesen Schritt haben jedoch viele Unternehmen im Gesundheitswesen bislang noch nicht vollzogen. Solche unklaren Projektstrukturen ziehen mehrere Risiken nach sich:

steigende Belastungen durch unklare Strukturen bei den Beschftigten Motivationsverlust durch unklar formulierte Rahmenbedingungen ineffizienter Umgang mit den vorhandenen Ressourcen

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In der Dienst- oder Betriebsvereinbarung werden alle Regelungen verbindlich und schriftlich festgehalten. Dabei sollten folgende Themen geklrt werden:

Wege zum Einreichen von Projektvorschlgen Zustndigkeit fr die Projektauswahl Zusammensetzung und Aufgaben der Steuerungsgruppe Aufgaben und Zustndigkeiten des Projektkoordinators Zusammensetzung und Aufgaben der Projektgruppe Aufgaben und Zustndigkeiten der Projektleitung (projektgebundene Weisungsbefugnis) Wege und Zustndigkeiten fr einen funktionierenden Informationsfluss

Die professionelle Einfhrung von Projektmanagement beinhaltet auch das Erstellen eines Projektmanagementleitfadens. Neben einer Dienst- oder Betriebsvereinbarung zum Projektmanagement bedarf es auch der Schulung der Beschftigten im Bereich des Projektmanagements. Fr die Einfhrungsphase hat sich eine Prozessbegleitung, beispielsweise in Form von Supervision oder Coaching, als sehr ntzlich erwiesen. Darber hinaus sollten sich die Projektleiter regelmig zu einem Erfahrungsaustausch treffen.
SCHULUNG ZUM UMGANG MIT PROJEKTMANAGEMENT

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IM FOLGENDEN UND ABSCHLIESSEND MCHTEN WIR EINIGE ERPROBTE PRAXISTIPPS FR DIE UNTERNEHMENSLEITUNG GEBEN:

JA, DIESES MERKMAL TRIFFT ZU (BITTE ANKREUZEN)

Die Unternehmensleitung entscheidet sich klar fr das Projektmanagement.

Die Unternehmensleitung untersttzt die Projekte, die Projektteams und die Projektleiter. Regeln und Standards fr das Projektmanagement werden erarbeitet, verabschiedet und in der Praxis mit Leben erfllt. Bei der Entwicklung der Regeln und Standards werden Betroffene zu Beteiligten gemacht. Zuerst wird ein Projektmanagementkonzept eingefhrt und gelebt, dann folgt ggf. der Kauf von Projektmanagementsoftware. Die Projektauswahl geschieht nach objektiven und fr die Beschftigten nachvollziehbaren Grnden.

Die Projektmitglieder verfgen ber sachliche, methodische und soziale Kompetenz.

Die im Projekt involvierten Beschftigten werden von ihrer tglichen Arbeit zumindest teilweise entlastet. Die Projektleiter sind mit Projektverantwortung und mit entsprechenden Befugnissen ausgestattet.

Alle Projekte haben einen klaren Projektauftrag.

Alle Projekte haben ausreichend Zeit fr die Projektdefinition und Projektplanung.

Die Werkzeuge des Projektmanagements werden verbindlich eingesetzt

Die Projektgruppe nimmt die Meilensteine regelmig zum Anlass, vom Projektfortschritt zu berichten.

Die Unternehmenskultur frdert die Einstellung, dass Fehler ein Anlass zu Lernen sind.

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LITERATUR

UND

LINKS

BAGULEY, P. (1999). Optimales Projektmanagement - strategische Planung - erfolgreiche Durchfhrung - effiziente Kontrolle. Niederhausen: Falken Verlag. BOY, J., DUDEC, C. & KUSCHEL, S. (2000). Projektmanagement Grundlagen, Methoden und Techniken, Zusammenhnge. Offenbach: Gabal Verlag. DEUTSCHE GESELLSCHAFT FR PROJEKTMANAGEMENT E.V. (u.a. auch Herausgeber der Fachzeitschrift PROJEKTMANAGEMENT): www.gpm-ipma.de DE MARCO, T. (1998). Der Termin - ein Roman ber Projektmanagement. Mnchen: Carl Hanser Verlag. DOPPLER, K. & LAUTERBACH, C. (2000). Change Management Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/Main: Campus Verlag. DOPPLER, K. (2003). Projektmanagement als Change Management: ein neues mentales Modell. Organisationsentwicklung Zeitschrift fr Unternehmensentwicklung und Change Management. S. 95. GENZ, H. O. (2001). Gesundheitsfrderung durch Organisationsentwicklung. RGM 4. Eigenverlag der Berufsgenossenschaft fr Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege. HAUNERDINGER, M. & PROBST, H.-P. (2001). Projektmanagement leicht gemacht - wie behlt man die Nerven, wenn alles schief geht? Frankfurt / Wien: Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter.

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KELLNER, H. (2000). Die Postrubermethode - Erfolgsstrategien fr Selbst- und Projektmanagement. Mnchen: Heyne Business Verlag KUMMER, A. & GENZ, H. O. (2001). Betriebliches Vorschlagswesen als Ideenmanagement. RGM 9. Eigenverlag der Berufsgenossenschaft fr Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege. LITKE, H.-D. & KUNOW I. (2000). Projektmanagement Taschenguide. Planegg: Haufe Mediengruppe. OLTMAN, I. (1999). Projektmanagement - zielorientiert denken, erfolgreich zusammenarbeiten. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag. SCHELLE, H. (2001). Projekte zum Erfolg fhren - Projektmanagement systematisch und kompakt. Mnchen: Beck Taschenbuch Verlag. SEIFERT, J. (1994). Besprechungsmoderation. Offenbach: Gabal Verlag. SEIFERT, J. (1995). Visualisieren, Prsentieren, Moderieren. Offenbach: Gabal Verlag. SCHICHTERICH, W. (2003). Moderation von Projektgruppen und Qualittszirkeln. RGM 12. Eigenverlag der Berufsgenossenschaft fr Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege. SCHMIDT, K. (2003). Kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Organisationsentwicklung - Zeitschrift fr Unternehmensentwicklung und Change Management. S. 86. TEICHERT, C. & WOLF, C. (2001). Gruppenarbeit im Gesundheitswesen. RGM 3. Eigenverlag der Berufsgenossenschaft fr Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege. TREBESCH, K. (2003). Projektmanagement auf dem Prfstand. Organisationsentwicklung - Zeitschrift fr Unternehmensentwicklung und Change Management. S. 81.

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DIE

AUTOREN

CAROLIN WOLF, geb. 1967. Logopdin, Dipl. Psych. (Arbeits-,

Organisationspsychologie; Psychotherapie; systemische Organisationsberatung). Seit 1998 selbststndige Trainerin und Managementberaterin. Seit 2001 Geschftsfhrung der Wolf & Oberktter Personal- und Organisationsentwicklung. Ttig im Bereich Konzeption, Umsetzung, Evaluation. Schwerpunkt Projektmanagement im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung. [email protected]

HARTMUT O. GENZ, geb. 1961. Studium der Soziologie in Saarbrcken, von 1987 bis 1991 in Teilzeit beschftigt am Institut ISO. Nach dem Diplom 1991 wissenschaftlicher Mitarbeiter am ifb und Dozent der DAA. Seit 1992 bei der BGW, zuletzt Bereichsleiter. Arbeitsschwerpunkte: Konzeption, Training und Beratung. Inhalte: Betriebliche Mobilitt, Unternehmensleitbild und Organisationsentwicklung, Sozialmanagement und Human Ressources. [email protected]

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ANHANG: FORMULARE UND CHECKLISTEN

Seite 63 64 65 66 67 67 67 68 68 69 69 69 70 70 Formblatt fr die Aktivittenplanung Protokollvorlage Zu vermeidende Fehler bei der Projektdurchfhrung Schnellcheck fr Projekte Erfolgreiches Projektmanagement Projektorganisation Projektkoordination Projektleitung Das Projekt Projektgruppensitzungen ffentlichkeitsarbeit Projektbericht Projektcontrolling Projektabschluss

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STR ATE G

FORMBLATT FR DIE AKTIVITTENPLANUNG WAS AUFWAND WER PATIN/PATE TERMIN ERLEDIGT

63

ERGEBNISPROTOKOLL Projektgruppe: Treffen am: Tagesordnung zu erledigen verantwortlich Top 1: Durchfhrung einer Arbeitsplatzanalyse Station a Frau Maier Termin KW 22 Teilgenommen haben:

Das nchste Treffen findet am Protokoll: Verteiler:

um

Uhr statt

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ZU VERMEIDENDE FEHLER

NEIN, DIESEN FEHLER HABEN WIR NICHT GEMACHT

eine systematische Auswahl von Projekten existiert nicht

Projekte werden ohne schriftlichen Projektauftrag gestartet

es fehlt eine offizielle Projektliste mit smtlichen Projekten des Unternehmens

es gibt keine schriftliche Projektdefinition und Projektplanung

es fehlen verbindliche Meilensteine, an denen die Zwischenergebnisse berprft werden

die Steuerungsgruppe wird nicht regelmig ber den Projektfortschritt informiert

die Beschftigten in den Projekten werden nicht ausreichend von der tglichen Routinearbeit entlastet

es fehlen interne Richtlinien und Standards fr die Abwicklung von Projekten

Projektleiter und Projektteam haben nicht die notwendigen Kenntnisse zum Projektmanagement die Informationen aus den Projekten werden nicht an alle Beschftigten der Einrichtung weitergegeben

es gibt keine Rckmeldung ber ausgearbeitete Vorschlge

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SCHNELLCHECK FR PROJEKTE

JA, HAT UNSER PROJEKT

einen offiziellen, schriftlichen Projektauftrag

eine Eintragung in die unternehmensinterne Projektliste

eine Projektstartsitzung

eine schriftlich fixierte und von der Steuerungsgruppe genehmigte Projektdefinition und Projektplanung mit konkret aufgefhrten Arbeitspaketbeschreibungen, Terminen und Meilensteinen

eine regelmige Weitergabe von Informationen

klare Regeln der Projektdokumentation

eine offizielle Projektabschlusssitzung

einen offiziellen Projektabschlussbericht

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DIE PROJEKTORGANISATION
es existiert eine Steuerungsgruppe die Mitglieder der Steuerungsgruppe setzen sich zusammen aus Vertretern der Hauptunternehmensbereiche, einem Mitglied der Interessenvertretung und einer Person aus dem Arbeitsschutz (Sicherheitsfachkraft / BA) die Steuerungsgruppe hat einen schriftlich formulierten Auftrag von der Unternehmensleitung zur Wahrnehmung der folgenden Aufgaben: Projektauswahl, Vergabe des Projektauftrags, Projektcontrolling, bei Bedarf: Untersttzung der Projektleitung die Steuerungsgruppe hat eine kontinuierliche Besetzung, die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gehren der Steuerungsgruppe fr mindestens zwei Jahre an die Mitglieder der Steuerungsgruppe sind Personen aus dem oberen oder mittlerem Management

JA, TRIFFT ZU

PROJEKTKOORDINATION es gibt eine feste Ansprechpartnerin/einen Ansprechpartner oder eine Koordination fr alle Projektfragen die Koordination hat eine Person mit hoher sozialer Kompetenz und Engagement inne sie ist bereit, eng mit allen Beteiligten des Projektes zusammen zu arbeiten die Koordination ist mindestens zeitweise von der regulren Arbeit freigestellt sie steht in allen Belangen des Projektes als Ansprechpartnerin zur Verfgung sie kommuniziert die Beschlsse des Steuerungsgremiums an alle Beteiligten (auch Protokolle) sie kontrolliert die vollzogene Umsetzung sie plant (Info-)Veranstaltungen und setzt sie um sie lst Konflikte zwischen den Beteiligten sie untersttzt die Projektgruppen und Zirkel bei der Suche nach Experten/Expertinnen

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DIE PROJEKTLEITUNG
das Projekt verfgt ber eine von der Steuerungsgruppe ernannte Projektleitung die Projektleitung wurde schriftlich von der Steuerungsgruppe beauftragt die Projektleitung verfgt ber eine hohe soziale Kompetenz die Projektleitung pflegt gute Beziehungen zum Auftraggeber (der Steuerungsgruppe) und zum Projektteam die Projektleitung hat Organisationstalent und die Fhigkeit, die Mitglieder der Projektgruppe zu motivieren

DAS PROJEKT die Zielsetzungen des Projektes sind mit der Gesamtstrategie des Unternehmens und den sich daraus abzuleitenden Unternehmenszielen vereinbar die Zielsetzung des Projektes ist mit den Zielen anderer Projekte innerhalb des Unternehmens vereinbar. das Projekt hat einen klar definierten Anfangstermin das Projekt hat einen schriftliche festgehaltenen Endtermin im Projekt wird interdisziplinr zusammengearbeitet es wurde vor Projektbeginn ein schriftlicher Projektauftrag vom Auftraggeber oder von der Steuerungsgruppe erteilt zu Projektbeginn wurde der zur Verfgung stehende finanzielle und personelle Rahmen eindeutig schriftlich festgelegt die Projektgruppe hat eine Projektdefinition und eine Projektplanung schriftlich formuliert die Projektplanung und die Projektdefinition wurden von der Steuerungsgruppe genehmigt jeder Meilensteintermin wird als Anlass fr ein ausfhrliches Projektcontrolling (Abgleich Ist und Soll) genutzt im gesamten Projekt gilt: Planungen sind eine wichtige Grundlage fr Entscheidungen die Projektgruppe informiert kontinuierlich die Steuerungsgruppe und die restlichen Beschftigten ber den Projektverlauf

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DIE PROJEKTGRUPPENSITZUNGEN die Projektgruppensitzungen werden moderiert (von einem Mitglied der Projektgruppe oder extern) die Projektgruppenmitglieder achten auf die Einhaltung des Zeitplanes (der jeweiligen Projektsitzung wie des Zeitplans fr das Gesamtprojekt) die uerungen der Projektgruppe werden auf einer Metaplanwand oder auf einer FlipChart verlsslich dokumentiert die Projektgruppe achtet auf die Ergebnisorientierung. Sie hlt am Ende jeder Sitzung das weitere Vorgehen schriftlich fest (z.B. in einem Aktivittenkatalog) jede Problembearbeitung beginnt mit einer ausfhrlichen Analyse auf jegliche Vernderung der Projektplanung folgt eine erneute Analysephase jede Projektgruppensitzung wird durch ein Ergebnisprotokoll dokumentiert es herrscht Entscheidungs- und Durchfhrungsdisziplin. Die Projektgruppe akzeptiert schon getroffene Entscheidungen und zweifelt sie im folgenden Projektverlauf nicht mehr an

FFENTLICHKEITSARBEIT die Projektgruppe informiert kontinuierlich die Steuerungsgruppe und die restlichen Beschftigten der Einrichtung die Projektgruppe achtet darauf, dass die weitergegebenen Informationen aktuell sind die Projektgruppe achtet darauf, dass die Informationen nicht zu detailliert sind (keine Informationsflut!)

PROJEKTBERICHT die Projektgruppe erstellt fr die Steuerungsgruppe kurze, lesefreundliche Projektfortschrittsberichte an den Meilensteinen die Projektfortschrittsberichte ermglichen es, den aktuellen Ist-Zustand zu erkennen

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PROJEKTCONTROLLING

das Projektcontrolling berwacht die Schlsselfaktoren des Projektes

beim Projektcontrolling werden leicht messbare, verstndliche, aktuelle und relevante Aspekte der Projektdurchfhrung berwacht

PROJEKTABSCHLUSS

die Projektgruppe schreibt einen Projektabschlussbericht

die Steuerungsgruppe nimmt diesen Abschlussbericht formal ab

das Projektteam reflektiert die Projektarbeit (was lief gut; was sollte im nchsten Projekt besser laufen)

die erzielten Projektergebnisse werden im Rahmen einer Feier gewrdigt

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