Arbeitsunterlage Zur Planung Mittels Logframe (Facilitation - At)

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Arbeitsunterlage zur Planung

mittels Logframe
Ing. Martin Hauszer

Graz, im Dezember 2006
Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs
Seite 1
Inhaltsverzeichnis
1.
Die Erarbeitung der Interventionsebene des Logframes........................................... 3
1.1
Erarbeitung der Interventionsebene mit Hilfe der gemeinsame Ideenfindung und
dem Realittscheck............................................................................................................ 4
2. Unterschied zwischen Oberziel, Ziel, Resultat und Aktivitten................................10
2.1
Das Oberziel .........................................................................................................11
2.2
Das Projektziel ......................................................................................................13
2.3
Die Resultate ........................................................................................................14
2.4
Die Aktivitten .......................................................................................................15
2.5
Die Verschiebbarkeit der einzelnen Ebenen..........................................................19
2.6
Die Komplettierung der Logframe-Matrix...............................................................22
3. Die Spalte der externen Annahmen ...........................................................................26
3.1
berprfung der externen Annahmen ...................................................................29
4. Die Spalte der Indikatoren ..........................................................................................31
4.1
Das Formulieren von Indikatoren ..........................................................................33
5. Die Spalte der Quellenangaben..................................................................................37
6. Die Horizontale Logik..................................................................................................39
6.1
Die Komplettierung der Aktivittsebene ................................................................40
7. Projektablaufplan bzw. operative Planung und Budgetplan ....................................43
7.1
Weiterbearbeitung der Aktivitten - Projektablaufplan ...........................................44
7.2
Weiterbearbeitung der Kosten Budgetplan.........................................................46
Seite 2
1. Die Erarbeitung der Interventionsebene des Logframes
berblick
Der Logframe ist heute das zur professionellen Projektplanung- und Umsetzung
am hufigsten verwendete Planungstool. Nicht nur die Europische Union hat
diesen seit 1999 fr diverse Projektantrge zum Standard erhoben, auch viele
andere Projekt-Calls auf nationaler und internationaler Ebene gehen heute von
einer Logframe-Planung aus.
Interventions- Indikatoren
ebene
Quellenangaben
Externe
Annahmen
Spalte
der
externen
Annahmen
Oberziel
Ziel
Resultate
Aktivitten
Spalte der
Interventionsebene
Spalte der
Indikatoren
Spalte der
Quellenangaben
Im Grunde genommen besteht die Hauptmatrix des Logframes aus 16 Feldern,

In den folgernden Kapiteln werden wir uns mit den einzelnen Feldern genauer
beschftigen. Wir beginnen in diesem Kapitel mit der ersten Spalte, der so
genannten Interventionsebene.
Seite 3
1.1
Erarbeitung der Interventionsebene mit Hilfe der gemeinsame

Ideenfindung und dem Realittscheck
Den Ausgangspunkt fr ein Projekt bzw. ganz allgemein fr jeden Vernderungsprozess fr

bildet meist die Feststellung eines Problems, eines vorhandenen bisher noch nicht
ausreichend abgedeckten Bedarfs oder einfach einer Idee. Bevor das erkannte Problem, der
Bedarf oder die Idee noch genauer analysiert und vertieft werden, beginnt die Gruppe
zukunftsorientiert sich jenen Zustand vorzustellen, bei dem das Problem bereits gelst, der
Bedarf abgedeckt oder die Idee verwirklicht ist. Die genaue Anleitung, wie eine solche
gemeinsame Ideenfindung durchgefhrt wird, wird im spteren Kapiteln bei der
Strategischen Planung dargestellt und findet sich auch im Toolsteil (Gemeinsame
Ideenfindung mit Gruppen).
Das Grundprinzip in diesem Schritt ist, dass mglichst alle in einer Gruppe rund um das
Thema existierenden Ideen auf den Tisch kommen, ohne sofort in einen
Diskussionsprozess einzutreten, in dem die geuerte Ideen sofort analysiert, beurteilt und
bewertet werden.
Erst in einem zweiten Schritt und zu einem Zeitpunkt, bei dem alle Ideen bereits wertungsfrei
dem Plenum prsentiert wurden, beginnt der so genannte Realittscheck.
Mit verschiedenen Analysetools werden von der Gruppe die einzelnen Ideen geprft,
bewertet und auf Realisierbarkeit berprft.
In dieser Phase bernimmt die Gruppe erstmals die gemeinsame Verantwortung fr den
Prozess. Die Gruppe ist es in diesem Stadium, der Ideen abndert, erweitert oder
ntigenfalls zurckstellt. Nicht jemand von Auen, externe Autoritten oder der/die
Facilitatorin treffen hier die Entscheidungen, sondern die Gruppe selbst unter der fachlichen
und methodischen Anleitung des/der Facilitatorin.
Gemeinsame Ideenfindung
Realittscheck
und Abgleich der
Resultate
3
Interventiones
ebene des
Logframe
4
Start
1
Abgleich der
Resultate
Seite 4
Schritt 1: Start
Die Gruppe beginnt sich
den Endzustand nach der
Fertigstellung
des
Projektes vorzustellen und
arbeitet
mit
der
Fragestellung: Wie schaut
die Situation aus, wenn
das Projekt abgeschlossen
ist?).
Dadurch soll ein
mglichst freies Denken
ermglicht werden (siehe
dazu
auch
unsere
berlegungen im Kapitel
der Strategische Planung
Kapitel Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.).
Schritt 2. Gemeinsame Ideenfindung

Das Produkt dieser Phase ist eine Flle von Ideen, die in dieser Phase nicht bewertet
werden , aber fr die Weiterarbeit nach Themenbereichen geclustert und mit bertiteln
versehen sind (detaillierte methodische Anleitung siehe Toolteil).
Diese Cluster-bertitel haben den Charakter von Resultaten (gewollter IST-Zustand nach
dem Projektende).
Titel 1
Titel 2
Titel 3
Titel 4
Titel 5
Titel 6
die gesamte, in einer Gruppen

Zukunftsszenarios zu verwenden.
Titel 7
Um Zuge des methodischen Prinzips

des zukunftsorientierten Denkens,
wie wir es im am Beginn dieses
Buches dargestellt haben, versuchen
wir in dieser Prozessphase ganz
Schritt
bewusst
keine
weitere
Problemanalyse, sondern verwenden
befindliche Kreativitt zur Bearbeitung eines
Das entstandene, geclusterte Produkt wird in der Praxis auch immer wieder als vorlufige
Vision bezeichnet.
Erst in einem dritten Schritt wird mit dem Realittscheck und der endgltigen Ausarbeitung
der Resultate begonnen.
3. Schritt - Realittscheck
Es gibt zahlreiche Mglichkeiten, einen solchen Realittscheck durchzufhren. Je nach
Gruppensituation und Prozessverlauf, Projektkontext, Vorgeschichte etc. liegt es nun in der
Verantwortlichkeit des/der FacilitatorIn, die richtigen Analysetools auszuwhlen um zu einer
realen Projektplanung zu gelangen.
Beispielhaft fhren wir an dieser Stelle an:
o SOFT-Analyse
o SEPO-Analyse
o Problemebaum
o Beteiligtenanalyse
o Geschichtsanalyse
Seite 5
Smtliche Methoden und Tools, die allesamt sehr partizipativ (=die gesamte Gruppe
beteiligend) durchgefhrt werden, sind im letzten Teil dieses Buches (Tools) dargestellt.
4. Schritt: Realittsabgleich
Die Ergebnisse des Realittschecks werden im nchsten Schritt mit den vorlufigen
Resultaten des Ideenfindungsprozesses (Schritt 2) verglichen.
Die vorlufigen Resultate, die als Clusterberschriften im Schritt 2 herausgearbeitet
wurden, werden nun nach folgenden 5 Mglichkeiten geprft
Resultat bleibt gleich

Resultat verndert sich
Vergleich
der
Ideenfindung mit der
Problemanalyse
Inhalt des Resultats wird erweitert

(angehoben)
Resultat wird gestrichen
Resultat kommt neu
5. Schritt: Erarbeitung der Interventionsebene

Durch diesen, hier dargestellten Prozess erhlt man das Resultatsfeld des Logframes, sprich
mehrere Resultate (meist zwischen 5-9 Resultaten) des Projektes.
Seite 6
Wenn im Zuge der Ideenfindung mehr als neun Resultate herauskommen,

sollte unbedingt kontrolliert werden, ob nicht einzelne Resultate
Tipp
zusammengefasst werden knnen. Wir empfehlen an dieser Stelle

ausdrcklich, mit keiner unberschaubaren Flle von Resultaten zu
arbeiten, da sich die Weiterarbeit (Planung der einzelnen Projektaktivitten
dadurch ebenfalls erschwert und unberschaubar wird (Aktivitten knnen
nicht mehr direkt den einzelnen Resultaten zugeordnet werden.
ebene
Quellenangaben
Externe
Annahmen
Oberziel
Ziel
Resultate
Aktivitten
Wie hier angedeutet,

werden an Hand der
Resultate zuerst das
Projektziel und das
Oberziel
formuliert.
Erst danach kommt
die Formulierung der
Aktivitten
pro
Resultat.
Erarbeitung des Projektzieles
Ziel
Zur Erarbeitung des Zieles stellen wir uns folgende Frage: Was wird
erreicht/passiert, wenn alle Resultate realisiert umgesetzt sind. Welche
Wirkung hat das Projekt dann? Mit dieser Fragestellung sollte sich eine
kurze und klare Zielformulierung ergeben.
Resultat 1
Resultat 2
Resultat 3
Resultat 4
Seite 7
Resultat 5
Resultat 6
Erarbeitung des Oberziels

Oberziel
Fragestellung fr das
Oberziel:
Welchen Beitrag leistet
das Projektziel darber
hinausgehend (im
greren Kontext)
Ziel
Zur Erarbeitung des Zieles stellen wir uns folgende Frage: Was wird
erreicht/passiert, wenn alle Resultate realisiert umgesetzt sind. Welche
Wirkung hat das Projekt dann? Mit dieser Fragestellung sollte sich eine
kurze und klare Zielformulierung ergeben.
Resultat 1
Resultat 2
Resultat 3
Resultat 4
Resultat 5
Resultat 6
Nun werden fr jedes Resultat die einzelnen Aktivitten erarbeitet. Dabei sollten wir uns von
der Fragestellung leitet lassen, welche Aktionen/Aktivitten erforderlich sind, um das
geplante Resultat tatschlich zu erreichen.
Resultat1
Resultat2
Resultat3
Resultat n
Aktivitt1.1
Aktivitt2.1
Aktivitt3.1
Aktivitt n.1
Aktivitt1.2
Aktivitt2.2
Aktivitt3.2
Aktivitt n.2
Aktivitt1.3
Aktivitt2.3
Aktivitt3.3
Aktivitt n.3
Aktivitt1.4
Aktivitt2.4
Aktivitt3.4
Aktivitt1.5
Aktivitt3.5
Aktivitt3.6
Wir schlagen bei der Erarbeitung der Aktivitten vor, diese in Kleingruppen durchzufhren,
wobei jede Kleingruppe mehrer Resultate zur ausarbeitung erhlt.
Seite 8
Oft haben Gruppen Probleme in der Unterscheidung von Oberziel, Ziel,

Resultat und Aktivitten.
Es ist absolut empfehlenswert, hier vor der Weiterarbeit eine entsprechende
Klarheit zu schaffen, da sich dadurch sptere Rckfragen erbrigen und
Zwischendiskussionen ausgeklammert werden knnen.
Tipp
Seite 9
2. Unterschied zwischen Oberziel, Ziel, Resultat und Aktivitten
berblick
Zur besseren Unterscheidung zwischen Oberziel, Ziel, Resultate und

Aktivitten versuchen wir hier den Unterschied klarer herauszuarbeiten.
Dies scheint uns auch deshalb notwendig zu sein, da wir diese nicht nur als
Freitraum sehen, der im Zuge eines Projektantrages mit mglichst schnen
Stzen zu fllen ist, sondern als Grundstruktur eines Projektes, welches fr
alle direkt und indirekt beteiligten Personen eine Richtschnur uns somit auch
einen Arbeitsauftrag darstellt.
Je klarer fr die Projektdurchfhrenden, die Zielgruppe, die Geldgeber, dem
Evaluierungsteam, etc. dieser Projektauftrag ist, umso reibungsloser wird auch
nach dem Planungsprozess die Umsetzung und der Projektabschluss
gelingen.
Seite 10
2.1
Das Oberziel
Das Oberziel bezieht sich auf die globalen Zielsetzungen, die mit dem Projekt verfolgt
werden. Es gibt immer eine Antwort darauf, warum ein Projekt realisiert werden soll. Wird
dass Projekt aus einer gemeinsamen strategischen Vision entwickelt, dann ergibt sich das
Oberziel aus dem Oberziel der Organisation.
Ansonsten ergibt es sich aus der Frage, wozu die Zielerreichung des Projektes im
gesellschaftlichen Kontext beitragen kann. D.h. das Oberziel stellt den Makro-Niveaukontext
des Projektes dar und beschreibt die langfristige Auswirkung, die durch das Vorhaben,
geleistet wird.
Man verwendet also bei der Bestimmung des Oberzieles daher meist auch Formulierungen
wie Beitrag zu. Dadurch wird auch deutlich, dass sich Projekte immer in einem Kontext
befinden und niemals fr sich alleine stehen. Mit dem geplanten Projekt leisten man immer
einen kleinen Beitrag zu einem noch viel greren Gesamtkontext (z.B. Beitrag zur
Verbesserung der gesunden Ernhrung ).
Im Zuge eines Mobilittsprojektes wird als Ziel festgelegt,
dass eine bestimmte Zielgruppe auf den ffentlichen Verkehr
umsteigt.
Beispiel
Ziel:
. steigen bei ihren tglichen Fahrten . auf ein ffentliches
Verkehrsmittel um.
So dargestellt, klingt das natrlich noch sehr unkonkret.
Wenn wir jetzt aber (im Zuge der Indikatoren) noch genauer
definiere, welche Personengruppe, wie viele Prozent dieser
Personengruppe, wie der Umstieg erfolgt (einmalig,
regelmig, ) und auf welchen Fahrten dies passiert, wird
das Ziel schon sehr konkret.
Im Projekt werden also Manahmen gesetzt werden mssen,
die diesen Umstieg schmackhaft, sprich fr die Zielgruppe
erstrebenswert machen.
Wie knnte nun das Oberziel aussehen?
Es definiert, wie oben beschrieben die Auswirkungen des
Projektes auf die Gesellschaft, Umwelt,
Es knnte daher lauten: Beitrag zur Reduzierung der
Feinstaubbelastung .
Aus dem Wort Beitrag wird bereits deutlich, dass es sich um
eine Projektauswirkung handelt, die allerdings nicht direkt
Seite 11
angestrebt werden. Direkt angestrebt wird in dem

Projektbeispiel ja der Umstieg auf die ffentlichen
Verkehrsmittel.
Seite 12
2.2
Das Projektziel
Das Projektziel beschreibt jenen Zustand, der durch die Durchfhrung des Projektes erreicht
werden soll, wenn die relevanten Annahmen des Projektdesigns korrekt sind. Die Erreichung
dieses Projektzieles ist eine Folgeerscheinung der Erreichung smtlicher Projektresultate.
Beim Ausgang von einer strategischen Vision wird das Projektziel meist in der Umsetzung
eines bestimmten fr die Organisation wichtigen Teilgebiets liegen. Der Zugang ber die
Identifizierung endet in der Zieldefinition des Projektes. Mit der Fragestellung Welche
Wirkung mchte ich mit meinen Projekt erreichen, sollte die Zieldefinierung erleichtert
werden.
Es kann immer nur ein Ziel geben, da es ja fr die Planung eines Projektes wesentlich ist, sie
auf dieses Ziel mit all seinen Krften zu fokussieren.
In der Praxis erleben wir es immer wieder, dass speziell in der Konkretisierungsphase
mglichst viele Projektziele formuliert werden, um das Projekt als besonders bedeutungsvoll
und untersttzungswrdig darzustellen. In Wahrheit fhrt eine solche Vorgangsweise aber
nur dazu, dass sich das Projektteam zwischen den vielen, auch relativ
unzusammenhngenden Projektzielen verzettelt und nicht gemeinsam in eine Richtung
zieht.
Seite 13
2.3
Die Resultate
Die Resultate sind die spezifischen Produkte eines Projektes, welche nach Ablauf der
Projektlaufzeit vorliegen werden. Die Projektresultate werden als Zukunftsbeschreibung
formuliert. Die Erreichung der Resultate ist eine Folgeerscheinung der Durchfhrung der
einzelnen Aktivitten. Bei der Projektplanung auf Grundlage einer strategischen Vision liegen
diese Resultate oft schon sehr konkret vor, mssen ggf. nur mehr etwas ergnzt und
angepasst werden. Die Resultate stellen die Antwort auf die Frage dar, was erfllt sein muss,
damit das Projektziel erreicht wird.
Beim Zugang ber die Projektplanung ergeben sich die Resultate im Zuge der Ideenfindung
(Fragestellung: Welche Produkte (=Resultate) stelle ich mir am Ende des Projektes vor?
bzw. leiten sich indirekt aus der Problemanalyse ab.
Seite 14
2.4
Die Aktivitten
Die unterste Stufe bilden die Aktivitten, die in ihrer Gesamtheit zur Erreichung der
gewnschten Resultate fhren sollen. D.h. fr jedes Resultat erfolgt die berlegung, welche
Aktionen, Aktivitten bzw. Arbeitschritte einen dort hin fhren. Diese Arbeitschritte bilden in
weiterer Folge auch die Grundlage fr die operative Projektplanung.
Folgende Tabelle bietet eine Hilfestellung fr die Formulierung von Oberziel, Projektziel,
Resultaten und Aktivitten:
Oberziel
Ziel
Resultat
Aktivitten
(Aktionen)
Fragestellung
Beschreibung
Warum fhre ich mein Projekt

durch?
Betrag zu
Welche Wirkung
Projekt haben?
Orientierung Richtungsangabe
soll
mein
Welche Ergebnisse mchte ich

mit meinem Projekt erzielen?
Ergebnis, Produkt
Was muss ich machen, um das

jeweilige Resultat zu erreichen?
Wie
komme
ich
zu
den
gewnschten
Ergebnissen?
Welche Aktivitten, Aktionen sind
dafr erforderlich?
Beschreibung jenes Zustandes,

der nach Abschluss des Projektes
eintreten soll
Vertikale Logik bzw.

Interventionsebene
Aus dem Zusammenspiel dieser Elemente ergibt sich die vertikale Logframe-Logik, auch
Interventionslogik genannt. die auf einer Wechselwirkung zwischen Ursache und Wirkung
aufbaut.
Jede Aktivitt/Aktion hat eine ganz bestimmte Wirkung auf das Resultat.
Jedes Resultat seinerseits trgt wieder zur Zielerreichung bei. Das Projektziel seinerseits
leistet einen Beitrag zur Erreichung des immer sehr breit gesteckten Oberziels. D.h. in der
ersten Spalte spiegelt sich die Interventionslogik, in Form von Wenn-Dann- Kausalketten
wider.
Die Richtigkeit der Interventionsebene lsst sich am Besten durch

folgende Kontrollfragen berprfen:
WENN ausreichende Inputs/Ressourcen zur Verfgung gestellt werden,
DANN knnen die Aktivitten durchgefhrt werden
Seite 15
WENN die Ttigkeiten durchgefhrt werden, DANN knnen Resultate

produziert werden.
WENN Resultate produziert werden, DANN wird das Ziel erreicht.
WENN das Ziel erreicht wird, DANN leistet dies einen Beitrag zur
Erreichung des Oberzieles.
Tipp
oder umgekehrt:
WENN wir zum Oberziel beitragen mchten, DANN mssen wir das
Projektziel erreichen.
WENN wir das Projektziel erreichen mchten, DANN mssen wir die
spezifizierten Resultate liefern.
WENN wir die Resultate liefern mchten, DANN mssen die spezifizierten
Aktivitten ausgefhrt werden.
WENN wir die spezifizierten Aktivitten ausfhren mchten, DANN mssen
wir die gekennzeichneten Inputs/Ressourcen anwenden
Wenn Ziel und Oberziel des Projektes sowie die Aktivitten eines Projektes definiert sind und
die Interventionsebene des Logframes ausgefllt ist, sollte sich folgender Aufbau des
Projektes ergeben.
Oberziel
Das Ziel leistet einen
Beitrag zur Erreichung des
Oberziels
Projektziel
Die einzelnen Resultate
tragen zur
Zielerreichung bei.
Resultat 1
Resultat n
Resultat 2
Die einzelnen Aktivitten
tragen zur Erreichung der
Resultate bei.
Aktivitt
Aktivitt 1.1. Aktivitt 1.2. Aktivitt
Aktivit
1.3.
1.3.
Aktivitt
1.n.
Aktivitt
Aktivitt n.1. Aktivitt n.2. Aktivitt
Aktivit
n.3.
1.3.
Aktivitt
n.n.
Als Prozess lsst sich der vorher beschriebene Vorgang zusammenfassend so darstellen.
Seite 16
gemeinsame
Ideenfindung
Realittscheck und
Resultatsabgleich
Durchfhrung von
Interventionsebene
Festlegung von
SOFT-Analyse o..
Oberziel
Beteiligtenanalyse
Ziel
Problemebaum
Resultate
Geschichtsanalyse
Aktivitten
Immer wieder taucht die Diskussion auf, ob ein Projekt nicht eigentlich
mehrere Ziele haben kann. Die Antwort ist eindeutig und lautet NEIN. Das
Ziel ist ja die Definition der Projektwirkung, und diese kann immer nur in
eine Richtung gehen (Ziel ist gleichzeitig die Vorgabe der Nordrichtung fr
ein Projekt.
Tipp
Wenn trotzdem eine Vielzahl von Zielen vorgebracht werden, liegt die
Vermutung nahe, dass die Gruppe erst auf der Ebene der Resultate denkt
und ein gemeinsames Projektziel noch gefunden werden muss.
Seite 17
Kann es mehrere Oberziele geben?

Seit einiger Zeit hat sich die EU dazu bekannt, auch mehrere Oberziele bei einem Projekt
zuzulassen.
Technisch ist dies korrekt, da es ja mglich ist, mit einem Projekt und meinem Projektziel
mehrere Beitrge auf der darber liegenden Ebene des Oberziels zu erreichen.
Bei einem Projekt ist das Projektziel wie folgt definiert:

Die Wasserqualitt des Rio Coco hat sich verbessert.
Im Indikator ist bei diesem Projekt genau angefst, um wie viel % die
Schwermetallkonzentration, etc. zurckgegangen ist.
Fr das Oberziel dieses Projektes wurde definiert:
Beitrag zur Verbesserung des Gesundheitszustandes der Familien am
Unterlauf des Rio Cocos.
Beispiel
Aus dieser Formulierung wird deutlich:

Die Verbesserung der Wasserqualitt des Flusses leistet nur einen Beitrag
zur Verbesserung des Gesundheitszustandes der betroffenen Familien. Es
knnte in diesem Gebiet auch ein Impfprogramm gestartet werden. Dieses
wrde ebenfalls einen Beitrag zur Verbesserung des Gesundheitszustandes
leisten.
Daher wird beim Oberziel immer nur vom Beitrag zu . gesprochen.
Wir knnten aber sagen, dass durch die Verbesserung der Wasserqualitt
auch ein Beitrag zur Verbesserung der Umwelt geleistet wird. Zwar auch
wieder nur ein Beitrag, aber es ergeben sich trotzdem durch das Vorhaben
auch Auswirkungen auf die Umwelt.
Dieses Bespiel zeigt, dass es durchaus mehrere Oberziele geben kann.
ebene
Quellenangaben
Externe
Annahmen
Oberziel
Fr die Weiterarbeit sollte die erste

Spalte des Logframes fertig ausgefllt
sein.
Ziel
Resultate
Aktivitten
Seite 18
Die Verschiebbarkeit der einzelnen Ebenen
berblick
2.5
Aus einem groen Projektvorhaben knnen jederzeit kleinere Projekte und

Unterprojekte abgeleitet werden, wobei an dem Grundaufbau der
Interventionsebene grundstzlich nichts gendert werden muss.
In diesem Fall wird fr einen Teil des Gesamtprojektes der Planungsgrad
einfach detailliert.
Dies kann speziell dann sinnvoll sein, wenn Teile des Gesamtprojektes
ausgelagert oder an andere Durchfhrende bertragen werden sollen, ohne
dass sich dieses Unterprojekt vllig abgelst vom Gesamtprojekt entwickelt.
Wir wollen die Verschiebbarkeit mit einem kurzen Beispiel verdeutlichen.
ebene
Quellenangaben
Externe
Annahmen
Oberziel
Ziel
Resultate
Aktivitten
Wir nehmen an, dass

bei einem Projekt die
Interventionsebene
und auch die anderen
Felder des Logframes
richtig ausgearbeitet
wurden.
Fr das Resultat 3 wurde nun als Aktivitt die Erarbeitung einer Kundendatenbank geplant.
Fr das Gesamtprojekt (Reorganisation des Unternehmens X) ist dies tatschlich nur eine
Aktivitt, fr den/die entsprechende/n Mitarbeiter/in ist oder die Abteilung, die diese
Kundendatenbank erstellen muss, ist dies ein klares Projektziel.
Seite 19
Daraus folgt:
Interventionsebene
Oberziel
Ziel
Resultate
Oberziel
Aktivitten
Ziel
Resultate
Aktivitten
Das
Erstellen
der
Datenbank
ist
nun
Projektziel.
Fr dieses Unterprojekt
mssen nun nur mehr die
Resultate und die einzelnen
Aktivitten
formuliert
werden.
Das Oberziel wird weitgehend ident mit dem betreffenden Resultat,

welches der Aktivitt (Erstellung einer Datenbank) zugeordnet ist,
sein.
Wenn das Gesamtprojekt und das Unterprojekt auf diese Art und weise vernetzt sind, ist
Sichergestellt, dass alle Beteiligten in die gleiche Richtung arbeiten.
In der Praxis ist es immer sinnvoll, auf diese Vernetzung hinzuarbeiten und
diese stets zu Verdeutlichen.
Tipp
Nur, wenn es dem kleinen Steinmetz oder der Reinemacherfrau klar ist,
dass er/sie durch seine/ihre Arbeit zum Gelingen der Kathedrale bzw. zur
Erfllung der Unternehmenvision mit beitrgt, werde diese eine
entsprechende Identifilation mit ihrer Arbeit verspren. Und Identifikation ist
wieder, wie wir in dem von uns entwickelten PIMEV-Prinzip (siehe Kapitel 1)
angedeutet haben, der erste Schritt zur bernahme von Verantwortung.
Seite 20
Natrlich sind auch Verschiebungen auf anderen Ebenen mglich. Gemeinsam ist all diesen
Verschiebungen, dass der Bezug zum Ziel des Gesamtprojektes nicht verloren geht.
Interventionsebene
Oberziel
Ziel
Oberziel
Resultate
Ziel
Aktivitten
Resultate
Aktivitten
Hier
wird
ein
Resultat
des
Gesamtprojektes zum Ziel eines
Teilprojektes.
Die im Zuge des Gesamtprojektes
geplanten Projektaktivitten werden
nun Resultate des Teilprojektes.
Fr die Resultate des Teilprojektes mssen nun noch die einzelnen Aktivitten
formuliert werden. Dadurch bekommt das Teilprojekt ein grere
Planungsgenauigkeit und Planungstiefe. Resultate des Teilprojektes.
Eine weitere Mglichkeit:
Interventionsebene
Oberziel
Oberziel
Ziel
Ziel
Resultate
Resultate
Aktivitten
Aktivitten
Hier
wird
das
Oberziel
des
Gesamtprojektes zum Ziel eines
Teilprojektes.
Seite 21
2.6
Die Komplettierung der Logframe-Matrix

Im vorangegangenen Kapitel haben wir uns mit der Erarbeitung der
Interventionsebene beschftigt. Das logische Zusammenspiel zwischen Ziel
und Oberziel, zwischen den einzelnen Aktivitten und dem dazugehrigen
Resultat sowie den einzelnen Resultaten und dem Ziel ist der Grundstein jeder
Projektplanung und auch der Garant dafr, dass das Projekt spter auch
entsprechend umgesetzt werden kann.
ebene
Quellenangaben
Externe
Annahmen
Zusammenspiel
zwischen Ziel und
Oberziel
Oberziel
berblick
Ziel
Zusammenspiel
zwischen den
einzelnen Resultaten
und dem Ziel
Resultate
Aktivitten
Zusammenspiel zwischen den

Aktivitten und dem
dazugehrigen Resultat
Nun wollen wir die restlichen Felder der Logframe-Matrix bearbeiten, wobei
auch hier eine bestimmte Reihenfolge zu beachten ist.
Im Zuge der Bearbeitung der einzelnen Felder werden wir nochmals die
Interventionsebene berprfen und diese einem Qualittscheck der
Interventionsebene unterziehen.
Generell geht es bei diesem Schritt der Komplettierung der Logframe-Felder
um einen kontinuierlichen Selbstreflexions-Prozess des Planungsteams,
welches immer wieder gezwungen wird, die vorher bereits getroffenen
Planungsannahmen und die im Kopf existierenden Bilder des Projektes zu
berprfen und ggf. auch zu korrigieren
Seite 22
Der Logframe berzeugt vor allem durch den logischen Aufbau, durch den man rasch einen
berblick ber die wesentlichen Punkte des Projektes gewinnt.
Dies erleichtert einerseits die Planung (wir verzetteln uns nicht in Details), aber auch die
Projektbegleitung im Zuge des Monitoring- und Evaluierungsprozesses.
Der groe Vorteil dieses Planungswerkzeuges besteht darin, dass es durch den internen,
strukturierten und logischen Aufbau selbstkontrollierend ist. D.h. die unsaubere
Festlegungen von Resultaten, Zielen, etc. oder vergessene Annahmen knnen im
Planungsstadium vom Planungsteam sehr rasch selbst erkannt und korrigiert werden.
Das ist auch der Grund, warum wir immer wieder darauf hinweisen, diese Planungsarbeit als
Gruppenprozess durchzufhren. In der Gruppe werden Fehler rascher erkannt als bei der
Einzelarbeit und gleichzeitig bedingt dieser Gruppenprozess eine erste Identifikation fr die
erarbeitete Projektidee.
Auf Grund des Arbeitsumfanges kann hier auch sehr schn in Kleingruppen gearbeitet
werden, wobei nicht vergessen werden darf, dass Ergebnis immer wieder in die
Gesamtgruppe hineinzutragen.
Bevor wir auf die Reihenfolge, nach der die einzelnen Felder ausgefllt werden, eingehen,
betrachten wir nochmals etwas genauer die einzelnen Felder und die Logikebenen der
Matrix.
Verikale Logik
Interventionsebene
Indikatoren
Quellennachweise
externe
Annahmen
Oberziel
Ind. Oberziel
Quelle fr
Oberziel
Ziel
Indikator Ziel
Quelle fr Ziel
Resultate
Indikator Res.
Quelle
Resultat
Aktivitten
Ressourcen
Kosten
fr
Annahme Ziel
Annahme
Resultat
Voraussetzung
horizontale Logik
Der Logframe besteht aus zwei Logiksystemen. Zum einen gibt es die vertikale Logik, die
das in den vorangegangenen Kapiteln beschriebene Zusammenspiel zwischen Aktivitten,
Resultaten, Ziel und Oberziel beschreibt.
Zum anderen gibt es aber auch die so genannte horizontale Logik, die dazu dient, jedes
einzelne Feld der Interventionsebene noch genauer zu definieren.
Seite 23
So wird das Oberziel durch

einen eigenen Indikator
speziellen Quellenangaben
noch genauer dargestellt.
Das Ziel und die Resultate werden ebenfalls durch
einen Indikator
den jeweiligen Quallenangaben
und den externen Annahmen genauer spezifiziert.
hnliches gilt auch fr die letzte Zeile der Aktivitten. Die Zeile der Aktivitten definiert sich
noch genauer durch die Angabe von
Ressourcen
Kosten
Voraussetzungen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die horizontale Logik zur prziseren
Beschreibung der Felder der ersten Spalte (Interventionsebene) dient.
Nun betrachten wir aber die Reihenfolge, mit der die einzelnen Felder des Logframes
ausgefllt werden sollen. Wir haben dies in der nachfolgenden Grafik darzustellen versucht,
wobei die Interventionsebene (Punkt 1-4) ja bereits beschreiben worden.
Projektbeschreibung
Oberziel
Ziel
Resultate
Aktivitten
Quellennachweise
Indikatoren
12
externe
Annahmen
11
10
Ressourcen
15
Kosten
14
13
Der weitere Werdegang (die Komplettierung des Logframes) haben wir im darauf folgenden
Kapitel dargestellt.
Seite 24
Der Logframe sollte immer eine Zusammenfassung des Projektdesigns sein

und zwischen 1 und 4 Seiten betragen. D.h. es ist einerseits notwendig,
gengend Detail im Logframe zur Verfgung zu stellen, um einen logischen
Tipp
Aktionsplan zu erhalten. Andererseits ist es ratsam, nicht zu detailverliebt zu

sein und eine zu steife Struktur herzustellen, die die Implementierung eher
begrenzt als erleichtert.
Auf der Ebene von Aktivitten wird im Logframe daher vorerst nur in Form
von Aktionen gedacht. Es sind dabei alle Aktionen anzufhren, die zur
Erreichung der einzelnen Resultate erforderlich sind.
Festgehalten muss an dieser Stelle werden, dass der Logframe selbst noch
keine operative Planung darstellt. Diese operative Planung ist ein
nachfolgender Schritt und kann aus einem richtig ausgefllten Logframe gut
abgeleitet werden (siehe nachfolgende Kapitel). Fr die operative Planung
knnen dann Gatt-Diagramme, Zeitablaufplne, elektronische Projektplaner
etc. herangezogen werden.
Seite 25
3. Die Spalte der externen Annahmen

Diese Interventionsebene (vertikale Logik
sprich
das
logische
Zusammenspiel
zwischen Aktivitten -> Resultaten -> Ziel ->
Oberziel
und Oberziel) wird durch die Erarbeitung von
Ziel
externen Annahmen (manchmal auch als
externe Rahmenbedingungen bezeichnet) in
Resultate
der 4. Spalte der Matrix nochmals berprft
Aktivitten
und verfeinert.
Dabei gelten als Annahmen Einflsse von
auen,
die
nicht
direkt
von
den
Projektdurchfhrenden abhngig sind oder
beeinflusst werden knnen.
Spalte der externen
Annahmen
Im Wesentlichen sind es Ereignisse und
Situationen auerhalb des unmittelbaren
Kontrollbereiches des Projektteams bzw. der nheren Projektumgebung, welche aber
gleichzeitig bedeutungsvoll und wesentlich fr die Umsetzung des Projektes sind.
ebene
Quellenangaben
Externe
Annahmen
Beispiel A: Klimatische Bedingungen (z.B. bei einem

Landwirtschaftsprojekt)
Klimatische Rahmenbedingungen, die zur Realisierung eines
Landwirtschaftsprojektes gegeben sein mssen (z.B. das
Ausbleiben
von
Unwettern,
keine
Strme,
keine
Hagelschden, ). Diese klimatischen Rahmenbedingungen
knnen durch speziell geplante Aktionen sicherlich nicht
beeinflusst werden. In diesem Fall gilt es, abzuschtzen, ob
sich das Risiko der klimatischen Rahmenbedingungen in
einem Bereich bewegt, der einen positiven Projektverlauf mit
groer Wahrscheinlichkeit gewhrleisten kann. Sollte sich bei
der Analyse allerdings herausstellen, dass mit sehr hoher
Wahrscheinlichkeit die klimatischen Voraussetzungen nicht
gegeben sind, wrde dies zwangsweise zur Aufgabe des
geplanten Projektes fhren.
Beispiel B: Positive Untersttzung des Projektes durch
Seite 26
regionale Autoritten (Regionalregierung, Gemeinderat, ).

Vordergrndig lsst sich das Interesse der lokalen Autoritten
nicht beeinflussen. Es handelt sich daher um eine
Beispiel
tatschliche externe Rahmenbedingung. Allerdings sind hier

gezielte Aktionen denkbar, die eine strkere Bindung und ein
greres Verantwortungsbewusstsein der angesprochenen
Autoritten fr das durchzufhrende Projekt erhhen. Wenn
sich bei der Analyse der Risken herausstellen sollte, dass
durch solche Aktivitten die externen Rahmenbedingungen
positiv beeinflusst werden knnen, sind diese auf der Ebene
der Aktivitten einzuplanen.
Es liegt in der Natur dieser externen Annahmen, dass diese erfllt sein mssen, um auf die
nchste Stufe der Interventionsebene zu gelangen.
Es gilt daher:
Die erreichten Resultate fhren
gemeinsam
mit
den
eingetretenen
Annahmen
ihrerseits zur Realisierung des
geplanten Projektziels.
Im Zuge der Facilitation muss
das Planungsteam sich immer
wieder mit folgenden Fragen
konfrontieren.
Ziel
Resultat 1
Annahmen - Resultat 1
Resultat 2
Resultat 2
Resultat 2
Annahmen Resultat 2
Annahmen Resultat 2
Annahmen Resultat 2
Resultat n
Annahmen Resultat n
Wird durch die Erfllung des Resultates n und dem Eintreten der externen Annahme das
geplante Projektziel tatschlich erreicht.
Seite 27
Auch fr die Zielebene sind bestimmte externe Annahmen zu formuliert. Voraussetzung fr

die Erreichung des Oberzieles ist nun, dass die dem Ziel zugeordneten externen Annahmen
tatschlich eintreten.
Oberziel
Ziel
Annahmen - Ziel
ebene
Quellenangaben
Externe
Annahmen
Oberziel
Ziel
Resultate
Da das Oberziel die hchste Zielebene

darstellt, macht es keinen Sinn hier
wiederum Annahmen zu definieren.
Dies ist der Grund, warum das Feld der
Annahme auf der Ebene des Oberziels leer
bleibt.
Aktivitten
Die Erarbeitung externen Annahmen sollte unbedingt wieder als

Gruppenprozess durchgefhrt werden, da dadurch alle Beteiligten sich
nochmals mit der Projektidee und diversen Umsetzungsschwierigkeiten
befassen mssen
Diese intensive, manchmal auch zeitaufwendigen Auseinandersetzung
schafft jene Identifikation, die fr die Realisierung des Projektes und fr die
bernahme von Verantwortung unerlsslich ist (siehe auch PIMEV-Prinzip).
Tipp
Wir empfehlen, zuerst eine externe Annahme gemeinsam mit dem Plenum
zu formulieren (als gemeinsame bung), und danach die einzelnen
Resultats- und die Zielannahme und Gruppenarbeit durchzufhren.
Seite 28
3.1
berprfung der externen Annahmen
Beim Formulieren von Annahmen knnen wir zwischen drei Kategorien unterscheiden.
Annahmen, die sich immer erfllen, Annahmen, die sich mit einer gewissen
Wahrscheinlichkeit erfllen, und Annahmen, die sich nicht erfllen.
Erfllt sich immer
Positiv formulierte
Annahme
Erfllt sich mit einer

gewissen
Wahrscheinlichkeit
Keine echte externe

Annahme
Richtig ausgewhlte
Annahme
Abbruch oder nderung
Erfllt sich nicht
des Projektdesigns
Bei ersteren handelt es sich um keine echten Annahmen, sondern um gewisse

Gegebenheiten, die als bestehend angenommen werden knnen. Annahmen, die sich nicht
erfllen, jedoch fr das Projekt wesentlich sind, fhren konsequenterweise entweder zu
einem vorzeitigen Projektabbruch oder zu einer nderung des Projektdesigns.
In dieser Phase des Prozesses haben wir nun Annahmen fr alle Resultate und fr das Ziel
formuliert. Unbearbeitet bleibt dzt. noch die letzte Zeile des Logframes (Aktivittsbereich).
Im Aktivittsbereich nennt man die externen Annahmen Voraussetzungen. Diese werden
aber erst zu einem spteren Zeitpunkt gemeinsam mit den fr Aktivitten geltenden Felder
Ressourcen und Kosten ausgefllt.
Annahmen positiv formulieren

Bei der Formulierung von Annahmen sollte von der Facilitation immer
wieder darauf gedrngt werde, dass die Annahmen positiv formuliert sind.
Der Abteilungsleiter untersttzt die Reorganisation des Projektteams .
statt Der Reorganisation wird durch den Abteilungsleiter blockiert
Bei diesem Beispiel nehmen wir an, dass der
Seite 29
Abteilungsleiter klar
auerhalb der Projektrealisierung steht, aber zB. einen Einfluss darauf hat,
ob die MitarbeiterInnnen x am geplanten Organisationsentwicklungsprozess
des Projektteams aktiv teilnehmen knnen.
Tipp
Auftretende Vernderungen
Sehr oft kommt es in diesem Stadium noch zu Situationen, wo das ganze
Vorhaben hinterfragt wird und einzelne Resultate, aber auch das Projektziel
noch mal intensiven Diskussionen ausgesetzt ist und ggf. auch umformuliert
wird.
Dieser Prozess ist ganz wichtig fr die Qualittsverbesserung eines
Projektes. Je besser es einer Gruppe gelingt, sich alle externen Annahmen
zu verinnerlichen und eine klare Logik zwischen der Interventionsebene und
den Annahmen aufzubauen, desto besser und realittsnher wird die
Projektplanung.
Seite 30
4. Die Spalte der Indikatoren
ebene
Quellenangaben
Externe
Annahmen
Oberziel
Ziel
Resultate
Aktivitten
Spalte der Indikatioren
Nachdem die erste Spalte mit der

Interventionsebene sowie die letzte Spalte
mit den externen Annahmen erstellt worden
ist, erfolgt als nchster Schritt das Ausfllen
der der Indikatoren in der zweiten Spalte.
Anzumerken ist an dieser Stelle, dass nur
das Oberziel, das Ziel und die einzelnen
Resultate ber Indikatoren verfgen. Das
entsprechende Kstchen auf Aktivittsebene
heit Ressourcen und bleibt vorerst leer. Wir
fllen es im bernchsten Schritt aus.
Generell sieht der Logframe vor, die

einzelnen Bereiche der Interventionsebene (Oberziel, Ziel, Resultate, Aktivitten) mglichst
klar und kurz zu formulieren. In diesen Feldern finden sich klare Beschreibungen, ohne
jedoch auf qualitative und quantitative Vorstellungen einzugehen. Die quantitativen,
qualitativen sowie zeitlichen Angaben zur Interventionsebene werden daher in der Spalte der
Indikatoren gemacht.
Auch die Erarbeitung der Indikatoren sollte als Gruppenprozess

durchgefhrt werden, da auch hier wieder die intensive Auseinandersetzung
mit der Projektidee passieren muss.
Wir empfehlen auch hier, ein oder mehrere Indikatoren im Plenum

gemeinsam zu formulieren, ehe die Indikatoren fr die Resultate, das Ziel
und das Oberziel in Gruppenarbeit gemacht werden.
Tipp
Achtung:
Es ist sinnvoll, zuerst mit den Indikatoren der Resultate zu beginnen, Diese
sind deutlich leichter zu formulieren als die Ziel und Oberzielindikatoren, da
das Resultat (geplanter SOLL-Zustand des Projektes) meist sehr konkret
vorstellbar ist.
Indikatoren beschreiben somit das Oberziel, Ziel bzw. die einzelnen Resultate genauer und
manchen berprfbar Angaben ber ihre Erreichung.
Seite 31
Fr die realistische Festlegung von Anspruchsniveaus ist es auch wichtig die Ausgangslage
zu kennen. Diese Daten der Ausgangslage werden als "baseline" bzw. Basiswerte
bezeichnet. Indikatoren mssen immer so formuliert werden, dass sie objektiv nachprfbar
sind. Durch diese genauere und detaillierte Beschreibung des Oberziels, Ziels und der
Resultate werden diese fr externe Betrachter besser verstndlich und auch nachprfbar.
Indikatoren untersttzen einerseits eine klare, przise Definition von Projektzielen und damit
eine sorgfltige, realistische Planung, dienen andererseits aber auch zur Kontrolle und
Steuerung sowie zur Evaluierung von Projekten. Erst durch die Spalte der Indikatoren wird
die Projektplanung fr die gesamte Monitoring-, Evaluierungs- und Systematisierungsprozesse verwendbar. Andererseits dient das Formulieren von Indikatoren in der
Planungsphase auch dazu, sich nochmals genau mit der angestrebten Wirklichkeit
auseinanderzusetzen.
Seite 32
4.1
Das Formulieren von Indikatoren
Fr die Formulierung von Indikatoren schlagen wir folgende Vorgangsweise vor.

Schritt 1: Was soll gemessen werden?
Festlegung jener Bereiche, die gemessen (sprich spezifiziert) werden mssen. Gemeinsam
werden jene Inhalte herausgearbeitet, fr die ein Indikator entwickelt werden muss.
An Hand eines Beispiels werden wir diesen Punkt verdeutlichen. Beim
beschriebenen Projekt geht es um eine Organisation MARA, die im Zuge
eines Projektes untersttzt und hher qualifiziert wurde. Am Ende des
Projektes soll MARA folgendes Ziel erreicht haben.
Ziel:
Die Organisation MARA ist in der Lage, fr biologisch wirtschaftende
Landwirtschaftsbetriebe in Tirol nachfrageorientiert Frderungsprogramme
anzubieten
Vermutlich sind bei unserem Beispiel drei Bereiche zu definieren.
a)
MARA ist in der Lage
Auf Grund dieser Aussage knnen wir erkennen, dass die Organisation
MARA ber bestimmte Kompetenzen verfgen muss.
Beispiel
b) Nachfrageorientiert Frderprogramme anbieten

Hier kommen wir auf die Qualitt. Wie definiert sich der Begriff
nachfrageorientiert
c)
in Tirol anbieten
Hier geht es um das aktive Anbieten dieser Frderprogramme. Es wrde
nicht gengen, diese Frderprogramme nur zu entwickeln sie mssen
auch sicher an die entsprechenden Betriebe herangetragen werden.
Schritt 2: Worum geht es eigentlich?

Welche Aussagen, Inhalte verbergen sich hinter den einzelnen Bereichen. Welche
Kompetenzen muss die Organisation MARA tatschlich haben.
Wir versuchen unser Beispiel weiter auszufhren
Ziel:
Die Organisation MARA ist in der Lage, fr biologisch wirtschaftende
Landwirtschaftsbetriebe in Tirol nachfrageorientiert Frderungsprogramme
anzubieten
Seite 33
Um jene Bereiche, die im ersten Schritt herausgearbeitet wurden, anbieten

zu knnen, braucht MARA
a) Kenntnisse und Wissen zur Informationssuche, zur Entwicklung von
Frdermanahmen und zur Vermarktung derselben
b) Die Frdermanahmen spiegelnd die tatschlichen Problematik der
landwirtschaftlichen Betrieben in diesem Gebiet wieder
c) Das Angebot wird fr die Zielgruppe deutlich erkennbar
herangetragen werden.
Beispiel
Schritt 3: Wie knnen wir es messen?

In diesem Schritt mssen wir nun berlegen, wie die vorher gemachten Aussagen mit
einfachen Mitteln objektiv gemessen werden knnen.
Wir versuchen wieder an unserem Beispiel weiterzuarbeiten.
Beispiel
a) Setzt die Organisation MARA neue Instrumente, Techniken und

Manahmen entsprechend um, zu denen sie im Rahmen des
Projektes befhigt wurden.
b) Befragung der landwirtschaftlichen Betriebe, die untersttzt wurden,
ob bedarfsorientiert vorgegangen wurde
c) Befragung der in der Region ansssigen
landwirtschaftlichen
Betriebe, ob sie vom Angebot etwas gehrt haben.
4. Schritt: Formulierungsentwurf
Nun beginnen wir mit der ersten Formulierung des Indikators. An dieser Stelle ist zu
berprfen, ob die Merkmale Qualitt, Quantitt und Zeit (bis wann) tatschlich im Indikator
vorhanden sind.
Weiters drfen wir die Beschaffbarkeit der notwendigen Daten nicht aus dem Augen
verlieren. Hier gilt das Prinzip der Verhltnismigkeit. Die Beschaffung der Information
muss in einem vernnftigen Aufwand zum Nutzen stehen.
Wir arbeiten an unserem Beispiel weiter:
d) Anzahl der Betriebe, die die neuen Instrumente und Techniken von
MARA bernommen haben und selbst anwenden.
Seite 34
e) landwirtschaftlichen
Betriebe
erklren
den
Nutzen
des
Untersttzungsprogramms
f) Mehrere Merkmale des Frderungsprogramms sind bei den in der
Region ansssigen landwirtschaftlichen Betrieben bekannt.
Beispiel
5. Schritt: Fertigstellung
Nun mssen nur mehr die Werte fr Qualitt, Quantitt und Zeit eingefgt werden. Oft haben
Gruppen eine gewisse Scheu, sich hier sehr klar festzulegen. Dies entspringt meist der
Furcht, dann an Hand der Indikatoren gemessen zu werden.
Dies ist grundstzlich nachvolziehbar, aber noch tragischer ist es , nicht genau zu wissen, in
welche Richtung ein Vorhaben gehen soll. Je schwammiger die Formulierung und der
Indikator, desto schwammiger auch die Durchfhrung. Nur wenn alle Beteiligten wissen, was
Sache ist, knnen sie auch an einem Strick ziehen.
Wir versuchen wieder an unserem Beispiel weiterzuarbeiten.
Beispiel
a) Nach dem ersten Jahr wenden 30% der untersttzen Betriebe

mindestens 2 Instrumente des Frdeprogramms aktiv an. Im zweiten
Jahr steigert sich diese Zahl auf 50% und steigt im dritten Jahr auf
70%.
b) Bei einer am Ende des ersten Frderjahres bei den Betrieben
durchgefhrten
Umfrage
ber
die
Angemessenheit
der
Frdermanahme wird diese Frage von 80% mit Ja beantwortet.
c) Nach dem ersten Projektjahr kennen 30% der landwirtschaftlichen
Betriebe mindestens 2 Charakteristika des Programms und sind in der
Lage, dies zu beschreiben.
d) Im zweiten Jahr steigt diese Zahl auf 50% (ebenfalls 2
Charakteristika), whrend am Ende des dritten Jahres 65% der
Betriebe drei Charakteristika klar beschreiben knnen.
Ein guter Indikator sollte zwei konkurrierenden und niemals perfekt miteinander zu
vereinbarenden Ansprchen gengen:
o er sollte mglichst optimal theoretisch bestimmbare Sachverhalte messen (Effektivitt
des Indikators)
o und er sollte mit den vorhandenen Mglichkeiten realisierbar sein (Effizienz des
Indikators)
Es gibt zwar keine absoluten Grundregeln ber, was einen guten Indikator ausmacht, aber
es existieren Eigenschaften, die ntzlich sind und bei ihrer Auswahl Bercksichtigung finden
sollten.
Seite 35
Eine Annherung hierzu liefert die SMART-Regel (S=Specific, M=Measurable, A=Attainable,

R=Relevant, T=Trackable), wonach ein guter Indikator spezifisch, messbar, erreichbar,
relevant und fristgerecht sein sollte.
o
Spezifisch. Indikatoren sollen spezifisch sein, d.h. zum jeweiligen Oberziel, Ziel bzw.
Resultat passen.
Messbarkeit. Indikatoren sollen messbar (qualitativ und quantitativ) sein. Dabei ist
quantitativ bestimmbaren Indikatoren der Vorzug zu geben, weil sie exakt sind und
eine weitere statistische Analyse der Daten erlauben. Hufig ist es notwendig, mehr
als einen Indikator fr jede objektive Aussage herzustellen. Z.B. kann ein Indikator
eine gute quantitative Information zur Verfgung stellen, die durch einen anderen
Indikator ergnzt werden muss, der auf qualitative Angelegenheiten gerichtet wird
(wie die Meinungen der Zielgruppen).
Erreichbar. Die Daten mssen von den beteiligten Personen mit einem zumutbaren
Aufwand erhoben werden knnen, wobei bereits vorhandene Information zu
bercksichtigen sind. Die Zahl der Indikatoren sollte mglichst klein sein und muss
sich vor allem daran orientieren, ob die, fr Steuerung und Erfolgskontrolle
notwendige Information beschafft werden kann. Dadurch bleibt der Blick auf das
Wesentliche gewahrt und es werden nicht Daten als Selbstzweck gesammelt. Es gibt
hufig ein direktes Verhltnis zwischen der Kompliziertheit der Informationssammlung
(d.h. Mhelosigkeit der Datenerfassung und der Analyse) und deren Kosten. Wenn
ein Indikator gefunden wird, der kostspielig oder schwierig zu sammeln ist, ist es oft
angebracht, diesen durch einen einfacheren, preiswerteren und hufig indirekten
Indikator zu ersetzten.
Relevant. Indikatoren sollen relevant sein (es handelt sich um eine tatschlich
notwendige/relevante Information). D.h., Indikatoren mssen immer einen zentralen,
bedeutenden Aspekt des Zieles erfassen. Es ist wichtig, zu berprfen, ob mit den
gewhlten Indikatoren die Zielerreichung verlsslich gemessen werden kann, weil mit
den einzelnen Indikatoren oft nur Teilaspekte erfasst werden und nur wenige
Indikatoren stndig beobachtet werden knnen.
Termin- oder Fristgerecht. Informationen ber eine Anzeige mssen zur rechten
Zeit gesammelt werden und berichtet werden, um die richtigen Entscheidungen
ermglichen zu knnen. D.h. Indikatoren sollen zeitlich gebunden sein.
Seite 36
5. Die Spalte der Quellenangaben

Um sicherzustellen, dass die Indikatoren tatschlich berprfbar sind, ist immer auch konkret
zu berlegen und zu definieren, woher die Information fr den Indikator kommt, d.h. die
Quelle der berprfbarkeit.
ebene
Quellenangaben
Externe
Annahmen
Oberziel
Ziel
Resultate
Aktivitten
Spalte der
Annahmen
In der Matrix ist fr jede Indikator die

passende
Mittel
der
berprfung
systematisch
zu
kennzeichnen
und
festsetzen. Die Quellen der berprfung
sollten zur gleichen Zeit wie die
Formulierung der Indikatoren betrachtet und
spezifiziert werden. Dies hilft zu prfen, ob
oder nicht der Indikator auf Kosten von einer
angemessenen Zeitmenge, Geld und
Bemhung realistisch gemessen werden
kann.
Die Quellenangaben sollten
spezifizieren:
externen
wie die Informationen gesammelt werden sollten (z.B. von den administrativen
Aufzeichnungen, von den speziellen Studien, von den Beispielbersichten, von der
Beobachtung, Werksttten oder Fokusgruppen, usw.) und/oder die vorhandene
dokumentierte Quelle (z.B. erklrt Zwischenberichte, Projekt, die amtlichen Statistiken
und fhrt bergabeprotokolle usw..) nennen;
o den Zeitpunkt der Sammlung;
o wer die Informationen zu sammeln hat
o welche Informationen von wem regelmig zur Verfgung gestellt werden sollten
(z.B. Monats, vierteljhrlich, jhrlich, usw.).
Bei den Mittel der berprfung mssen die unterschiedlichen Mittel (und Kosten) des
Sammelns von Informationen auch betrachtet werden, wenn man die jeweiligen Indikatoren
whlt. Einige Indikatoren knnen Informationen geben, die man idealerweise haben mchte,
aber wenn die Mittel des Erhaltens dieses sorgfltig betrachtet wird, knnte es unpraktisch
werden, z.B. zu kompliziert oder kostspielig. Es gibt keinen Grund, Verfahren zu entwerfen,
die zu kompliziert oder teuer als dieses sind, denn dies fhrt blo zu Frustration und
Enttuschung in den Resultaten. Eine Abgleichung muss folglich angeschlagen werden
zwischen dem, was in einer idealen Welt wnschenswert sein wrde, und dem, was in der
Praxis durchfhrbar ist. Die Kreation von parallelen Informationssystemen ist zu vermeiden,
da dadurch zustzliche Kosten verursacht werden. Es sollte versucht werden, dass die
angeforderten Informationen durch vorhandene Systeme gesammelt werden knnen, oder
zumindest ihre Sammlung durch Verbesserungen von vorhandenen Systemen untersttzt
o
Seite 37
wird. D.h. die Hauptsache sollte auf vorhandenen Systemen und liegen, bevor neue herstellt
werden.
Seite 38
6. Die Horizontale Logik
Oberziel
Ziel
Resultate
Aktivitten
Betrachtet man nun den nun fast fertig

ausgefllten Logframe (drei Felder auf der
Aktivittseben sind ja noch offen) auf der
horizontalen Ebene, so wird wieder deutlich, aus
auch in diesem Bereich eine klar aufgebaute logig
besteht.
Jedes
Feld
waagrecht
neben
der
Interventionsebene spezifiziert dieses Feld im
Die horizontale Logik des Logframe
Hinblick auf externe Annahmen, Indikatoren und
Quellenangaben genauer.
Wie bereits zu Beginn des Logframe-Kapitels angedeutet, spricht man daher von der
horizontalen Logik.
Whrend die vertikale Logik einen klaren Bezug von Unten nach Oben hat, hat die
horizonale Logik einen Bezug von rechts nach links hin zur Interventionsebene.
Seite 39
6.1
Die Komplettierung der Aktivittsebene
Whrend die einzelnen Felder des Oberziels, Ziels und der Resultate praktisch identisch sind
(bis auf die Ausnahme, dass das Oberziel keine externe Annahme hat), ist die Zeile der
Aktivitten etwas anders aufgebaut. Auf Aktivittsebene werden keine Indikatoren mehr
formuliert. Satt dessen werden folgende Felder bearbeitet:
Feld der Ressourcen
Zur Ausfllung dieses Feldes muss das
QuellenExterne
Projketteam sich mit der Frage beschftigen,
ebene
angaben
Annahmen
, welche Ressourcen erforderlich sind, um
Oberziel
die
einzelnen
Aktivitten
tatschlich
durchzufhren zu knnen. Primr wird es
Ziel
sich hier um Humanressourcen bzw.
Materialressourcen handeln, aber auch der
Resultate
Zugriff auf Informationen und Wissen kann
VorausAktivitten Ressourcen Kosten
als Ressource gesehen werden. Die genaue
setzungen
berlegung,
welche
Ressourcen
zur
Aktivittserreichung notwendig sind, sollte
sehr gewissenhaft durchgefhrt werden, damit fr die Kostenkalkulation (nchste Spalte) alle
notwendigen Inputs vorhanden sind.
Feld der Kosten
In dieses Feld werden die Kosten pro Aktivitt hineingerechnet definiert. Die Basis dafr
bilden die entsprechenden Aktivittsfelder Ressourcen und Voraussetzungen.
Feld der Voraussetzungen

Auch fr die einzelnen Aktivitten gibt es externe Voraussetzungen, die gewhrleistet sein
mssen, um die Aktivitt tatschlich durchfhren zu knnen (z.B.: Seminarraum fr
Workshops mit geeigneter Infrastruktur vorhanden?????).
Wenn alle Aktivitten mit den dazugehrigen Feldertn ausgefllt werden, sollte sich das
Projektteam wieder die entsprechende Kontrollfrage stellen.
Wird, wenn alle entsprechenden Aktivitten durchgefhrt werden und die bentigenden
Voraussetzungen dafr eingetreten sind, tatschlich das gewnschte Resultat erreicht.
Wenn diese Kontrollfrage mit Ja beantwortet werden kann, kann mit dem Ausfllen der
offenen Felder fr das nchste Resultat begonnen werden.
Seite 40
Resultat 3
Aktivitt 3.1
Voraussetzung Aktivitt 3.1
Aktivitt 3.2
Aktivitt 3.3
Aktivitt 3.4
Aktivitt 3.5
Wie in der Abbildung dargestellt, muss die Aktivitt 3.1. und die dafr erforderliche
Voraussetzung erfllt sein, um das Resultat 3 zu erreichen.
Diese Frage muss fr jede einzelne Aktivitt gestellt werden.
Darber hinausgehend muss gefragt werden, ab alle Aktivitten (Aktivitt 3.1, 3.2, 3.3, 3.4
und 3.5) ausreichen, um das Resultat realistischerweise zu erreichen.
Wenn die Felder Ressourcen, Kosten und Voraussetzungen fertig ausgefllt sind, ist die
Planung des Logframes soweit abgeschlossen.
Allerdings dient der Logframe noch als wesentliche Basis fr zwei weitere Planungsschritte,
wesentliche Planungsschritte, nmlich die Erstellung des
o Budgetplans
o Operativen Planung
Am Anfang haben wir kurz ber eine zu grosse Detailverliebtheit des Logframes gesprochen
und gemeint, dass ein gut gepanter Logframe nict mehr als 1 bis 4 Seiten umfassen sollte.
Vielfach rhrt die zu grosse Detailverliebtheit bzw.ein 10-seitiger Logframe daher, dass er
gleichzeitig als operativer Plan gesehen wird und Aktivitten bis in den Detailgrad von
Aufgaben dargestellt werden.
Der Grundgedanke des Logframes ist allerdings ein anderer. Die einzelnen Schritte sollen fr
eine bessere Planungsqualitt sorgen (siehe diverse Kontrollfrage und die gegenseitige
Abhngigkeit der einzelnen Felder).
Seite 41
Gleichzeitig beitet er auch einen wunderbare Basis fr die Erstellung von Budget- und
Projektablaufplnen, wie wir sie aus dem Projektmanagement kennen.
Interventionseben
Indikatoren
Quellen
Ressourcen
Kosten
Externe
Annahmen
Oberziel
Ziel
Resultate
Aktivitten
Voraussetzungen
Budgetplan
Operativer Plan
bzw.
Projektablaufplan
Seite 42
7. Projektablaufplan bzw. operative Planung und Budgetplan

Bevor wir hier tiefer einsteigen, mchten wir noch einen Vergleich zwischen der
Strategischen Planung und der Partizipativen Projektplanung machen.
Whrend bei der strategischen Planung als Produkt das Kreisdiagramm entstand, wurde
mittels der partizipativen Projektplanung und dem Logframe Approach der Logframe
entwickelt.
Fr beide Produkte (Kreisdiagramm und Logframe) ist es allerdings notwendig, diese in eine
operative Planung umzufhren.
Vieles, was wir bereist im Kapitel operative Planung gesagt haben, gilt natrlich beim
Logframe sinngem wieder.
Seite 43
7.1
Weiterbearbeitung der Aktivitten - Projektablaufplan
Die unter einem Resultat aufgefhrten Aktivitten werden nun noch genauer angesehen und
je nach Erfordernis in Subaktivitten und Aufgaben unterteilt.
Ziel ist es, die Aktivitten nun so aufzusplitten, dass sie
a) Terminlich gut geplant werden knnen
b) Mit Verantwortlichkeiten festgelegt werden knnen.
In dieser Phase kann der aus dem Projektmanagement bekannte Projektstrukturplan PSP
wieder ein sinnvolles Hilfsmittel sein, um deutlich zu machen, welche Aktivitten und
Aufgaben zur Erreichung eines Resultats tatschlich durchgefhrt werden mssen.
Projekt
Resultat 1
Resultat 2
Resultat 1
Resultat 2
Resultat 1
Aktivitt 1.1.
Aktivitt 2.1.
Aktivitt 3.1.
Aktivitt 4.1.
Aktivitt 5.1.
Aktivitt 1.2.
Aktivitt 2.2.
Aktivitt 3.2.
Aktivitt 4.2.
Aktivitt 5.2.
Aktivitt 1.3.
Aktivitt 2.3.
Aktivitt 3.3.
Aktivitt 4.3.
Aktivitt 5.3.
Aktivitt 1.4.
Aktivitt 2.4.
Aktivitt 3.4.
Aktivitt 4.4.
Aktivitt 5.4.
Aktivitt 1.5.
Aktivitt 3.5.
Aktivitt 1.6.
Aktivitt 3.6.
Aktivitt 5.5.
Um in weiterer Folge den Projektplan vollstndig auszufllen und keine wesentlichen Punkte
zu vergessen, sollten folgende Fragen gestellt werden:
o
o
o
o
o
Welche Aufgaben sind genau durchzufhren (Aufgabenspezifizierung)?

Welcher Aufwand ist fr die jeweiligen Aufgaben notwendig (Aufwandschtzung)?
Welche fachlichen Voraussetzungen erfordern die einzelnen Aufgaben und fr
welche nachfolgenden Aufgaben sind sie selbst fachliche Voraussetzungen
(Aufgabenkoordination)?
Welche Zsurpunkte gibt es zwischen den einzelnen Projektabschnitten
(Meilensteindefinition)?
Wann sollen die einzelnen Aufgaben begonnen werden und wann beendet sein
(Terminplanung)?
Die einzelnen Aufgaben werden immer aus den Aktivitten abgeleitet. Dabei sind fr die
Aufgabenspezifizierung wieder gewisse Regeln zu beachten.
o Aufgaben sollten nicht resultatsberschreitend definiert werden.
o Jede Aufgabe kann wohl mehrere Bearbeiter, sollte aber immer nur einen
Verantwortlichen haben.
Seite 44
Wenn alle Aufgaben definiert sind, kann mit dem Projektplan (Projektablaufplan) begonnen
werden.
Die Terminplanung selbst soll in eine bersichtliche Form gebracht werden. Hierzu eigenen
sich besonders Balkenplne1. Sie bilden eine ideale grafische Darstellung der Aufgaben und
Termine und vermitteln einen berblick ber das Projekt und sind zugleich ein Instrument
zur Kontrolle der Arbeitsleitungen.
Besonders hufige Verwendung findet hierbei der Gantt-Balkenplan. Alle Aufgaben des
Projektes werden in mglichst chronologischer Ordnung gelistet, wobei der
Detaillierungsgrad je nach Anforderung frei gewhlt werden kann. Der Termin- und
Ablaufplan wird in horizontaler Balkenform dargestellt. Diese Form erlaubt auch das
Aufzeigen von Verknpfungen von Vorgngen, d.h. die Darstellung von ablauflogischen oder
ressourcenbedingten Abhngigkeiten einzelner Aufgaben.
Fr die Terminplanung muss auch eine Einsatzmittelplanung (Verfgbarkeit des

notwendigen Personals) durchgefhrt werden. Oft knnen Wunschtermine von vornherein
nicht eingehalten werden, weil das dafr vorgesehene Person keine Zeit hat, oder die
notwendigen Mittel fehlen. D.h. Terminplanung und Einsatzmittelplanung stehen in einem
interdependenten Verhltnis zueinander.
Fr jede Projektphase ist ein detaillierter Einsatzmittelplan anzufertigen. Zu den
Einsatzmitteln gehren vorhandene Arbeitskrfte, budgetierte Finanzmittel und bentigte
Betriebsmittel. Den einzelnen Arbeitspaketen bzw. einzelnen Arbeitsschritten werden die
erforderlichen Bedarfsmengen zugeordnet. Innerhalb der Einsatzmittelplanung ist der
Personaleinsatz am wichtigsten, da das eingesetzte Personal das wertvollste Einsatzmittel
sowohl hinsichtlich Kosten als auch Qualifikation darstellt. In der Personaleinsatzplanung
sind folgende Aspekte mit einzubeziehen:
Qualifikation des Personals
o verfgbare Personalkapazitten
o zeitliche Verfgbarkeit
o rtliche Verfgbarkeit
o organisatorische Zuordnung
1
Fr sehr groe Projekte empfiehlt sich auch die Netzplantechnik, auf die hier jedoch nur verwiesen
werden kann.
Seite 45
7.2
Weiterbearbeitung der Kosten Budgetplan
Durch die noch detaillierter Auflistung der Aktivitten in einzelne Aufgaben ergibt sich
automatisch auch eine bessere Planungsschrfe fr die Kosten.
Die Basis liefert wiederum der Logframe mit den dafr vorgesehenen Spalten Kosten und
Voraussetzungen.
Wichtig ist auf alle Flle, dass die Budgetierung im ersten Schritt pro Aktiviktt durchgefhrt
wird, denn nur so kann sichergestellt werden, dass bei der Kostenabschtzung keine
geplante Aktivitt vergessen wird.
Wenn alle Kosten fr die einzelnen Aktivitten (und somit auch Resultate) vorliegen, kann in
einem zweiten Schritt in eine Neugliederung der Kosten in Personalkosten, Fixkosten,
variable Kosten, etc. begonnen werden.
Seite 46

Arbeitsunterlage Zur Planung Mittels Logframe (Facilitation - At)

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Arbeitsunterlage Zur Planung Mittels Logframe (Facilitation - At)

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Edlingerweg 11

Arbeitsunterlage zur Planung

Ing. Martin Hauszer

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Die Erarbeitung der Interventionsebene des Logframes........................................... 3

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

1. Die Erarbeitung der Interventionsebene des Logframes

Im Grunde genommen besteht die Hauptmatrix des Logframes aus 16 Feldern,

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Erarbeitung der Interventionsebene mit Hilfe der gemeinsame

Den Ausgangspunkt fr ein Projekt bzw. ganz allgemein fr jeden Vernderungsprozess fr

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Kapitel Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.).

Schritt 2. Gemeinsame Ideenfindung

die gesamte, in einer Gruppen

Um Zuge des methodischen Prinzips

Resultat bleibt gleich

Inhalt des Resultats wird erweitert

5. Schritt: Erarbeitung der Interventionsebene

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Wenn im Zuge der Ideenfindung mehr als neun Resultate herauskommen,

zusammengefasst werden knnen. Wir empfehlen an dieser Stelle

Wie hier angedeutet,

Erarbeitung des Projektzieles

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Erarbeitung des Oberziels

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Oft haben Gruppen Probleme in der Unterscheidung von Oberziel, Ziel,

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

2. Unterschied zwischen Oberziel, Ziel, Resultat und Aktivitten

Zur besseren Unterscheidung zwischen Oberziel, Ziel, Resultate und

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

angestrebt werden. Direkt angestrebt wird in dem

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

Warum fhre ich mein Projekt

Welche Ergebnisse mchte ich

Was muss ich machen, um das

Beschreibung jenes Zustandes,

Vertikale Logik bzw.

Die Richtigkeit der Interventionsebene lsst sich am Besten durch

WENN die Ttigkeiten durchgefhrt werden, DANN knnen Resultate

Arbeitsunterlage Logframe fr den 75. Vorbereitungskurs

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Kann es mehrere Oberziele geben?

Bei einem Projekt ist das Projektziel wie folgt definiert:

Aus dieser Formulierung wird deutlich:

Fr die Weiterarbeit sollte die erste

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Die Verschiebbarkeit der einzelnen Ebenen

Aus einem groen Projektvorhaben knnen jederzeit kleinere Projekte und

Wir wollen die Verschiebbarkeit mit einem kurzen Beispiel verdeutlichen.

Wir nehmen an, dass

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Das Oberziel wird weitgehend ident mit dem betreffenden Resultat,

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Die Komplettierung der Logframe-Matrix

Zusammenspiel zwischen den

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So wird das Oberziel durch