Masterarbeit - First Mover Advantage in Der Elektromobilität
Masterarbeit - First Mover Advantage in Der Elektromobilität
von
Maximilian Brandenburger
[email protected]
Karlsruhe, 29.04.2015
INHALTSVERZEICHNIS
Abkrzungsverzeichnis
iv
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
1.1
1.2
Konzeptionelle Grundlagen
2.1
2.2
Der Pionier-Begriff
2.3
Der Folger-Begriff
2.4
Der Pioniervorteil
2.4.1.1
2.4.1.2
2.5
2.6
3
8
10
10
2.4.2.1
Produktdifferenzierung
11
2.4.2.2
Geringere Qualittsunsicherheiten
11
2.4.2.3
Psychologische Wettbewerbsvorteile
11
2.4.2.4
12
Pionier-Nachteile
12
2.5.1 Free-Rider-Effekte
13
2.5.2 Risikofaktoren
14
14
15
Forschungsberblick
16
3.1
16
3.2
3.3
17
18
19
22
ii
3.4
24
3.5
Forschungslcke
25
Empirie
26
4.1
Methodische Grundlagen
26
26
28
Ergebnisse
30
30
31
4.2
Pionierstrategie
31
4.2.3.1
Skaleneffekte
32
4.2.3.2
Erfahrungskurve
33
4.2.3.3
Technologievorsprung
34
4.2.3.4
36
4.2.3.5
37
4.2.3.6
Psychologischer Wettbewerbsvorteil
38
4.2.3.7
Qualittsunsicherheiten
42
4.2.3.8
Asymmetrische Marketingvorteile
44
4.2.3.9
Free-Rider-Effekt
45
48
48
50
5.1
50
5.2
Zentrale Ergebnisse
52
5.3
54
5.4
55
Anhang
57
57
70
A.3 Transkriptionsregeln
72
Literaturverzeichnis
74
Eidesstattliche Erklrung
80
iii
Abkrzungsverzeichnis
BEV
EXP
Experte
FCEV
HEV
PHEV
PIMS
iv
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Mechanismen des Pioniervorteils ____________________________________ 7
Abbildung 2: Mechanismen des Pioniernachteils _________________________________ 13
Abbildung 3: Modell mit direkten Beziehungen; Grundmodell von Urban et al. _________ 18
Abbildung 4: Modell mit indirektem und direktem Einfluss auf Erfolg _________________ 18
Abbildung 5: Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika _____________________ 20
Abbildung 6: Arbeitsschritte der qualitativen Inhaltsanalyse ________________________ 29
1 Einleitung
Natrlich ist es auch unsere Aufgabe, den nchstbesseren Antrieb zu finden, der auf
l verzichtet. Nicht sofort, aber der Umstieg wird stattfinden, bevor der letzte Tropfen
l verbraucht ist. (Zetsche 2015)
vollziehen
wird.
Andere
Hersteller
wie
zum
Beispiel
der
deutsche
Automobilhersteller BMW oder die US-amerikanische Tesla Motors haben einen schnelleren
Weg eingeschlagen.
Ein Blick auf die letzten Jahrzehnte zeigt, dass sich die Anzahl der Hersteller in der
Automobilbranche kontinuierlich verndert. Chinesische und indische Automobilhersteller
entstehen und bieten ihre Produkte nach und nach auf dem Weltmarkt an; etablierte Anbieter
wie ehemals Daimler-Chrysler trennen sich durch De-Konsolidierungen; Hersteller wie
Borgward verschwinden eine Zeit lang vom Markt und planen nun einen Wiederanfang;
Hersteller wie Porsche werden Teil eines greren Konzerns. Die Elektromobilitt als
Innovation innerhalb einer Branche hat die Kraft, solche Verschiebungen zu begnstigen bzw.
vorher nicht denkbare Kooperationen entstehen zu lassen. Hierbei ist schon heute zu sehen,
dass neue und branchenfremde Hersteller wie der US-amerikanische Elektropionier Tesla
Motors, in Zukunft vielleicht auch Google oder Apple mit den etablierten Herstellern
konkurrieren. Zudem kooperieren etablierte Hersteller zunehmend in dem neuen Bereich der
Elektromobilitt miteinander.
Lange Zeit waren die deutschen Automobilhersteller Innovationsfhrer und sind somit
gegenber den internationalen Wettbewerbern als Pioniere aufgetreten. Mit dem Beginn der
Elektromobilitt schwindet diese Stellung. In den ersten Phasen der Elektromobilitt hatten die
deutschen Automobilhersteller den Konkurrenten aus Japan und Korea nur wenig zu entgegnen.
Dieser Wechsel der Pionierttigkeit der deutschen Automobilhersteller war Ausgangspunkt
dieser Arbeit, um die Effekte der Pionierstrategie genauer zu untersuchen.
Die Wahl des zeitlichen Markteintrittszeitpunkts spielt eine wesentliche Rolle fr den Erfolg
oder Misserfolg eines Unternehmens im Markt. Auch wenn noch eine Vielzahl von weiteren
Faktoren den Erfolg beeinflusst, wird der Reihenfolge des Markteintritts von Unternehmen eine
groe Bedeutung zugeschrieben. Da die Meinungen ber die Umstellungen der
Antriebstechnologien weit auseinander gehen, gibt es dafr folgerichtig auch verschiedene
Konzepte. Zum einen knnen Unternehmen die Pionierstrategie whlen, indem ein
Unternehmen als Erstes die Produktinnovation auf dem Markt anbietet. Alternativ kann die
Folgerstrategie fr Unternehmen attraktiv erscheinen, bei der Konkurrenzunternehmen bereits
im Markt agieren. Neben dem Zeitpunkt Wann, mssen die Unternehmen ebenfalls ber das
Wo und das Wie entscheiden.
ber die letzten Jahre betrachtet, schreitet die Umstellung der Antriebsform in der
Automobilindustrie langsam voran, weshalb die Frage im Raum steht, warum manche
Hersteller schneller in der Umsetzung der neuen Technologie sind und andere sich wiederum
mehr Zeit lassen. Daraus ergibt sich zwangslufig die Betrachtung von Pionier- und
Folgerunternehmen. Welche Strategie fr welches Unternehmen die passende ist, lsst sich im
Vorfeld nicht zweifelsfrei bestimmen. Fakt ist, dass in diesen beiden strategischen Anstzen
sowohl Chancen als auch Risiken liegen, die als Vorteile und als Nachteile aus der jeweiligen
Strategie abgeleitet werden knnen.
ber die Auswirkungen der Pionierstrategie in Form der Vor- und Nachteile herrscht keine
Klarheit. Verschiedene Studien kommen zu dem Schluss, dass die Unternehmen, die die
Pionierstrategie angewendet hatten, schlussendlich auch grere Markterfolge aufgewiesen
haben. Gleichermaen gibt es Studien, die die Pionierstrategie kritisch sehen und den daraus
resultierenden Markterfolg infrage stellen. Auffllig ist, dass die Vor- und Nachteile der
Pionierstrategie in der Literatur oft generalisiert werden. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die
verschiedenen Vorteile und Nachteile aus der Literatur zu extrahieren und in den Kontext der
Praxis sowie des neuen Innovationsfeldes der Elektromobilitt zu heben. Im Einzelnen zeigt
diese Arbeit, welche Vor- und Nachteile fr Unternehmen in der Elektromobilitt von
Bedeutung sind. Darber hinaus werden Grnde und Erklrungen der jeweiligen Vor- und
Nachteile diskutiert und damit fundierte Informationen fr zuknftigen Entscheidungen
erarbeitet. Ziel ist es, den Weg der Pionierstrategie nachzuvollziehen sowie die ngste der
Folger genauer zu beleuchten. Die verschiedenen Ergebnisse dieser Arbeit liefern die
Grundlage um zu verstehen, welchen Nutzen sich Pionierunternehmen von der gewhlten
Strategie erhoffen.
2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Grundzge des Markteintritts
Nach Calantone und Montoya-Weiss ist die Einfhrung eines neuen Produktes einer der
teuersten und risikoreichsten, gleichzeitig aber am wenigsten durchdachten Schritte im
Lebenszyklus eines Produkts (vgl. Calantone/Montoya-Weiss 1993, S. 217ff.). Ein
Markteintritt liegt vor, wenn ein Unternehmen Geschfte auf einem bisher nicht bedienten
produkt- bzw. zielgruppenbezogenen oder rumlichen Markt vornimmt. Dies trifft sowohl fr
neue Unternehmen als auch fr bestehende Unternehmen zu, die ihr Produktportfolio
diversifizieren oder neue Mrkte erschlieen (vgl. Remmerbach 1988, S. 1ff.).
Das Risiko des Eintritts in einen neuen Markt beruht auf der Ungewissheit dem Neuen
gegenber. Unternehmen streben deshalb an, dieses Risiko durch Untersuchungen, Annahmen
und
vorhergehende
Erfahrungen
zu
minimieren.
Ein
wichtiger
Bestandteil
zur
Pioniers
beeinflusst,
sondern
die
dadurch
ausgelsten
Vorteile
(vgl.
Faktoren in Betracht gezogen hatten. Deshalb wurden komplexere und systematischere Studien
durchgefhrt. Der Reihenfolgeneffekt mit daraus entstehenden Pioniervorteilen wurde mit
Kostenvorteilen,
Qualittsvorteilen,
Erfahrungskurveneffekt,
der
umfangreicheren
Sicherung
knapper
Informationen
fr
Ressourcen,
Konsumenten
dem
sowie
Angebotsbezogene Pioniervorteile
Nachfragebezogene Pioniervorteile
Technologische Fhrung
Produktdifferenzierung
Erfahrungskurveneffekte
Geringere Qualittsunsicherheiten
Skaleneffekte
Psychologische Wettbewerbsvorteile
Asymmetrien in den
Dominantes Design
Marketingaufwendungen
Netzeffekte
lsst
sich
weiter
in
organisatorische,
technologische
und
marktbezogene Faktoren unterteilen. Aus organisatorischer Sicht kann der Pionier seine
internen Prozesse optimieren. Technologische Faktoren sind fr den Pionier von Vorteil, da
dieser das Produkt bestndig verbessern kann, wohingegen der Folger auf einem geringeren
technischen Niveau einsteigt. Unter marktbezogenen Faktoren knnen Informationen ber das
Kundenverhalten verstanden werden, die in der Pionierphase gesammelt werden (vgl.
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 41f.).
Unterstellt man nun allen Marktteilnehmern die gleiche Erfahrungskurve, so resultieren die
Erfahrungen in zeitlich versetzten Kostenreduktionen, wobei der Pionier zu einem bestimmten
Zeitpunkt immer die hchste (kumulierte) Kostenreduktion aufweist. Dies stellt fr die Folger
eine Eintrittsbarriere dar. Damit Erfahrungskurveneffekte erzielt werden knnen, mssen die
Erfahrungen geschtzt und der Lernprozess aufrechterhalten werden. Im Zeitalter der
Informationstechnik ist der Schutz der Erfahrungen allerdings nicht mehr in ausreichendem
Umfang
gegeben,
was
zu
einer
verringerten
Bedeutung
fhren
knnte
(vgl.
ber
die
Produktinnovation.
In
Kombination
mit
der
lngeren
Investitionen drfen nicht zu gering ausfallen, sonst wird der Pionier vom Folger berholt. Beispiel: RC Cola
fhrte vor Coca-Cola und Pepsi Cola eine Light Variante ein. Investitionen reichten allerdings nicht aus, um sich
gegenber den Folgern zu behaupten (vgl. Teece (1986), S. 286).
Inputfaktoren,
Partnerschaften
mit
anderen
Unternehmen,
ein
etwaiger
und
der
Kontrolle
von
wichtigen
Vermgensgegenstnden
(vgl.
10
Folgern
von
dieser
zentralen
Positionierung,
welcher
die
Attraktivste
im
Pionierprodukt wird somit zur Referenz. Empirische Studien beweisen, dass die Produkte des
Pioniers die hchsten Marktanteile erzielen und dies signifikant den psychologischen
Wettbewerbsvorteilen zuzuschreiben ist (vgl. Carpenter/Nakamoto 1989, S. 285ff.;
Kardes/Kalyanaram 1992, S. 354f.). Die zeitliche Komponente spielt ebenfalls eine nicht zu
vernachlssigende Rolle. Mit steigender Zeit als erfolgreicher Anbieter im Markt, nimmt auf
der Kundenseite die Glaubwrdigkeit, das Qualittsverstndnis und die Verlsslichkeit zu (vgl.
Alpert/Kamins 1995, S. 39).
2.4.2.4 Dominantes Design und Netzwerkeffekte
Pioniere knnen durch ihre Produktinnovation einen Standard im Markt etablieren. Ein
dominantes Design bzw. ein Standard ist ein spezifischer Pfad entlang einer
Entwicklungshistorie, der sich gegen andere Pfade durchgesetzt hat. Ein dominantes Design
beinhaltet eine bestimmte Kombination von Produkteigenschaften. Wollen Folger
konkurrenzfhig sein, sollten diese sich an den Standard halten. Im Allgemeinen ist es fr
Folger schwer, dominante Designs zu durchbrechen (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten
Gedankengang Surez/Utterback 1995, S. 416)
Das dominante Design wird durch Netzwerkeffekte untersttzt. Hinter Netzwerkeffekten steht
die Theorie, dass die Teilnahme eines Handelnden an einem Netzwerk positive Auswirkungen
fr alle weiteren Teilnehmer des Netzwerkes hat. Netzwerkeffekte bauen auf den bisherigen
nachfragebezogenen Pioniervorteilen auf und erzeugen Rckkopplungen. Hat sich ein
bestimmtes dominantes Design im Markt etabliert, steigt die Nachfrage nach diesem Produkt
bis zu einem gewissen Sttigungsgrad weiter, was wieder vorteilhaft fr das Netzwerk ist (vgl.
Katz/Shapiro 1985, S. 424).
2.5 Pionier-Nachteile
Wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten. Goethe (Gtz von Berlichingen)
Neben den in Kapitel 2.4 vorgestellten Pioniervorteilen, zieht die Pionierstrategie auch
Nachteile mit sich. Diese werden in der Literatur mit First-Mover disadvantage (dt.
Pioniernachteil) bezeichnet (Lieberman/Montgomery 1998, S. 1111). Diese Pioniernachteile
wirken sich negativ auf den Erfolg des Pioniers aus und bevorteilen infolgedessen den Folger.
Solche Nachteile sind Free-Rider-Effekte, Risikofaktoren, Lerneffekte der Folger und die
Trgheit des Pioniers (Abbildung 2).
12
Die
Pioniernachteile
resultieren
aus
verschiedenen
Faktoren.
Das
Gegenteil
der
kostenbedingten Vorteile liegt in den kostenbedingten Nachteilen. Der Pionier muss in den
Aufbau des neuen Marktes investieren. Diese Kosten entfallen dem Folger zu groen Teilen
(Free-Rider). Ferner minimiert der Folger durch den Zeitversatz sein Risiko gegenber Markt, Technologie- und Kundenfaktoren. Sofern sich einer dieser Faktoren nicht erwartungsgem
entwickelt, kann der Markteintritt berdacht werden. Der letzte Faktor betrifft gewissermaen
die Aktivitt der Marktteilnehmer. Aufgrund der Investitionen des Pioniers fr die
Produktinnovation mchte dieser nur ungern seinen eingeschlagenen Weg verlassen, weshalb
dem Pionier eine Trgheit nachgesagt wird. Auf der anderen Seite erlaubt der zeitliche Versatz
dem Folger aus den Fehlern des Pioniers zu lernen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 47ff.,
1998; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992; Golder/Tellis 1993, S. 161).
Free-RiderEffekte
Risikofaktoren
Lerneffekte der
Folger
Trgheit des
Pioniers
2.5.1 Free-Rider-Effekte
Free-Rider-Effekte entstehen wenn Folgerunternehmen von der Aufbauleistung des Pioniers
profitieren. Dies kann im Rahmen von Forschung und Entwicklung sowie hinsichtlich der
Kundenerziehung oder der Infrastruktur ausgenutzt werden. Bei radikalen Produktinnovationen
muss der Begriff der Infrastruktur weit gefasst werden z.B. Aufbau von Lieferanten, Schulung
von Personal und ffentliche Infrastruktur. Free-Rider-Effekte lassen die frhen Investitionen
der Pionierunternehmen unattraktiv wirken und reduzieren das Ausma sowie die Dauer des
Profits (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 47). Auf der anderen Seite knnen die
Produktentwicklungskosten sowie die Kosten fr den Markteintritt fr den Folger geringer
ausfallen, da das grundlegende Produktdesign bereits entwickelt wurde und der Markt damit
vorbereitet ist. Dies lsst sich darauf zurckfhren, dass Imitationskosten der Folger meist
geringer ausfallen als Innovationskosten der Pioniere und dass das Risiko von
Fehlentscheidungen reduziert ist (vgl. Mansfield/Schwartz/Wagner 1981, S. 909). Geht man
davon aus, dass Mitarbeiter des Pioniers im Rahmen des Marktaufbaus bezglich der
Innovation geschult und ausgewhlt worden sind, kann der Folger versuchen, diese
13
Humanressourcen abzuwerben. Die Kosten pro Mitarbeiter sind nach dem Free-Riding-Prinzip
trotz eventueller Transferzahlungen geringer, als wenn der Folger die Mitarbeiterentwicklung
und Mitarbeiterauswahl selbst vornehmen wrde (vgl. Guasch/Weiss 1980, S. 454).
2.5.2 Risikofaktoren
Neben potentiellen Chancen ist das Risiko fr ein Pionierunternehmen und dessen
Markteinfhrung einer Produktinnovation gro. So kann die tatschliche Marktentwicklung
von der prognostizierten abweichen. Aufgrund der Neuheit des Marktes knnen leicht Fehler
entstehen und Unsicherheiten bezglich der weiteren Entwicklungen fhren zu falschen
Allokationen. Die Folger knnen diese Pionierrisiken zu ihrem Vorteil nutzen, indem sie aus
den Fehlern des Pioniers lernen und so lange mit dem Markteintritt warten, bis die Risiken
berschaubar werden.
Folgende
risikobezogene
Faktoren
lassen
sich
fr
den
Pionier
erkennen
(vgl.
wenn
Folger
Pioniertechnologie
berspringen
und
bessere
Folgegeneration anbieten).
Literatur kritisch hinterfragt, denn auch der Pionier selbst kann aus seinen eigenen Fehlern
lernen. Somit kommt es strker auf die Unternehmenskultur und die Flexibilitt des
Unternehmens an (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 109).
2.6
Aus der vorangegangenen Diskussion um die Vorteile und Nachteile der Pionierstrategie lsst
sich keine allgemeine Handlungsempfehlung ableiten. Empirische Studien zeigen, dass das
Ausma der Pioniertat von zahlreichen Faktoren abhngt und die Pionierstrategie eher als
Chance mit daraus resultierenden Vorteilen verstanden werden kann. Diese Chancen zu nutzen
hngt von Wettbewerbsfaktoren sowie von Markt- und Ressourcencharakteristika ab.
Aus der Literatur geht nicht eindeutig hervor, welche dieser Pioniervorteile fr die Praxis am
Wichtigsten sind. Es ist lediglich eine leichte Tendenz zu erkennen, dass die Effekte der
technologischen Fhrung grere Vorteile generieren als die der Besetzung knapper
Ressourcen.
Die zuvor beschriebenen Mechanismen der Pionierstrategie liefern Ansatzpunkte fr den
empirischen Teil dieser Arbeit. Zunchst wird im folgenden Kapitel auf den aktuellen
Forschungsstand eingegangen. Hierbei werden die verschiedenen Forschungsstrme
herausgearbeitet und mittels drei Erklrungsmodellen diskutiert. Dies bildet die Grundlage fr
die empirische Untersuchung, die mittels einer qualitativen Studie die Pionierstrategie
erforscht.
15
3 Forschungsberblick
In der empirischen Forschung zum Thema Pionierstrategie gibt es eine Vielzahl von Studien,
die den Effekt des Markeintritts des Pioniers untersuchen. Viele dieser Studien zeigen
empirisch die positiven Auswirkungen der Pionierstrategie (vgl. Robinson/Fornell 1985;
Urbanet
al.
1986;
Lambkin
1988;
Parry/Bass
1990;
Carpenter/Nakamoto
1989;
Pioniere
gleichwertig
aufdecken
(vgl.
Robinson/Fornell/Sullivan
1992;
Bohlmann/Golder/Mitra 2002). Die dritte Gruppierung von Studien geht von einem deutlichen
Pioniernachteil aus (vgl. Golder/Tellis 1993).
welcher
anhand
des
Marktanteils
gemessen
wird
(vgl.
den Unternehmenserfolg zu (vgl. De Castro, Julio O./Chrisman 1995, S. 172; von der Oelsnitz
1996b, S. 108; Bowman/Gatignon 1996, S. 222; Denstadli/Lines/Grnhaug 2005, S. 872).
Ein berblick ber die empirischen Arbeiten ist in Anhang A.1 abgebildet. Aufgrund der
Vielzahl von Forschungsaktivitten seit den spten 1950er Jahren sowie den zahlreichen
berschneidungen der Pionierforschung mit anderen Forschungsbereichen ist ein vollstndiger
berblick nicht realisierbar.
17
Markteintrittsstrategie
Erfolg
Als Ergebnis ihrer Studie stellten Urban et al. einen deutlichen Vorteil der Pionierstrategie fest,
der selbst nach dem Markteintritt von Folgern bestand behielt (Urban et al. 1986, S. 654).
Sptere Untersuchungen kommen zu einem hnlichen Ergebnis, was die Meinung ber die
positiven Auswirkungen der Pionierstrategie weiter strkte und immer breitere Zustimmung
fand (vgl. Lambkin 1988; Brown/Lattin 1994; Huff/Robinson 1994). In der Folge begannen
einige Forscher am Modell zu zweifeln und forderten, anstatt der einzelnen Betrachtung des
direkten Effekts der Markteintrittsstrategie zustzlich weitere, indirekte Faktoren strker zu
bercksichtigen. Es wurde vermutet, dass durch die einseitige Betrachtung der Reihenfolge des
Markteintritts
der
Unternehmenserfolg
Moore/Boulding/Goodstein
berschtzt
1991;
wird
(vgl.
Lambkin
Kerin/Varadarajan/Peterson
1988;
1992;
Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995).
3.2.2 Direkte Beziehungsstruktur mit moderierenden Einflssen
Diese Kritik war ausschlaggebend fr die Erweiterung des grundlegenden Modells von Urban
et al., das in der zweiten Stufe um einen weiteren Faktor - die Wettbewerbsstrategie - ergnzt
wurde. Unter dem Begriff der Wettbewerbsstrategie sind Manahmen wie Produktqualitt,
Produktlinienbreite, Preis, Marketinginvestitionen sowie Repositionierungen des Produkts zu
verstehen (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 310; Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 21f.).
Wettbewerbsstrategie
Markteintrittsstrategie
Erfolg
Abbildung 4: Modell mit indirektem und direktem Einfluss auf Erfolg. In Anlehnung an
(Clement, Litfin, Vanini (1998), S. 212)
18
Abbildung 4 verdeutlicht den indirekten und direkten Effekt auf den Erfolg. Die
Markteintrittsstrategie hat weiterhin einen direkten Effekt auf den Unternehmenserfolg, dieser
wird darber hinaus nun aber zustzlich von der Wettbewerbsstrategie beeinflusst. Die
Kostenstruktur, die Komponenten der Marketingmix-Entscheidung sowie das Wissen des
Konsumenten ber das Produkt beeinflussen nun den Erfolg des Unternehmens im Falle einer
Pionierstrategie.
Die Studien mit Bercksichtigung von moderierenden Effekten kommen zu dem Ergebnis, dass
die Wettbewerbsstrategie einen deutlichen Einfluss auf den Erfolg des Pioniers hat. Die
Ergebnisse der Studien verdeutlichen erneut den hheren Marktanteil der Pionierunternehmen,
gepaart mit hherer Produktqualitt und grerer Produktlinienbreite im Vergleich zu den
Folgern. Der Pioniervorteil existiert somit noch immer, obwohl sich dessen Effekte im Modell
der zweiten Stufe allerdings verndert haben. Zudem wurde herausgefunden, dass
Produktdifferenzierung eine wirksame Markteintrittsbarriere fr Folger darstellt und somit
ebenfalls moderierend auf den Erfolg des Pioniers wirkt (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 315;
Robinson 1988, S. 93; Parry/Bass 1990, S. 194; Moore/Boulding/Goodstein 1991, S. 101;
Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 333). Die Studie von Robinson und Fornell
aus dem Jahre 1985 steht symptomatisch fr die zweite Stufe der empirischen Forschung der
Pionierrolle. Die zentrale Aussage des Modells mit moderierenden Effekten ist die besondere
Bedeutung der indirekten Pionierwirkung auf den Erfolg. Einige nachfolgende Studien zeigen
sogar, dass die indirekte Pionierwirkung auf den Erfolg einen greren Einfluss hat als die
direkte Wirkung durch die Wahl der zeitlichen Markteintrittsstrategie in Form der Pionierrolle
(vgl. Robinson 1988, S. 87ff.; Moore/Boulding/Goodstein 1991, S. 103; Huff/Robinson 1994,
S. 1374ff.). Dies unterstreicht die vorgebrachten Zweifel am Modell der ersten Stufe. Der
insgesamt positive Effekt der Pionierrolle auf den Erfolg des Unternehmens bleibt in der Regel
jedoch bestehen.
3.2.3 Indirekte Beziehungsstruktur
Das indirekte Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika stellt die dritte
Entwicklungsstufe der Forschung bezglich der Pionierrolle und deren Vorteile dar. Dieses
Modell bercksichtigt bisher unbeachtete Faktoren, die durch Wettbewerbsvorteile
hervorgerufen werden und sich somit auf den Erfolg des Pionierunternehmens auswirken.
Studien zeigen, dass neue Faktoren aus dem Bereich der Markt- und Ressourcencharakteristika
einen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson 1992,
S. 39ff.; Lambkin 1992, S. 18; Green/Barclay/Ryans 1995, S. 3; Szymanski/Troy/Bharadwaj
19
Markteintrittsstrategie
Erfolg
Ressourcen des
Unternehmens
Abbildung 5: Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika. In Anlehnung an (Clement,
Litfin, Vanini (1998), S. 214)
Der Erfolg eines Pionierunternehmens ist hier nicht mehr nur durch die Entscheidungsfrage
Pionierrolle oder Folgerrolle? bestimmt, sondern vor allem durch die Ausprgungen der
Wettbewerbsstrategie sowie der Marktcharakteristika und Ressourcenausstattung des
Unternehmens. Unter dem neu hinzugekommenen Variablenbndel Marktcharakteristika und
Ressourcenausstattung lassen sich folgende Begriffe zusammenfassen: Marktkonzentration,
Marktwachstum,
Marktpotential,
Markteintrittsbarrieren,
Anzahl
der
Wettbewerber,
1992,
S.
609ff.;
Green/Barclay/Ryans
1995,
S.
3;
Kalyanaram/Robinson/Urban 1995, S. 217; Bayus/Jain/Rao 1997, S. 59; RodrguezPinto/Gutirrez-Cilln/Rodrguez-Escudero 2007, S. 590). Die beiden Variablengruppen
Produkt- und Marktcharakteristika sowie Ressourcen des Unternehmens haben einen direkten
Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Verschiedene Studien kommen zu dem Ergebnis, dass
sich starkes Marktwachstum negativ, groe Mrkte positiv und hohe Wettbewerbsintensitt
ebenfalls negativ auf den Erfolg des Pioniers auswirken (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 312ff.;
Parry/Bass 1990, S. 192ff., Lambkin 1992, S. 15, 1992, S. 15; Szymanski/Troy/Bharadwaj
1995, S. 26f.). Robinson et al. besttigen, dass die Managementfhigkeiten einen positiven
20
Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Dies fhrt laut deren Studie jedoch nicht
zwangslufig dazu, dass der Pionier intrinsisch strker ist als der Folger. Des Weiteren
relativieren Murthi et al. den Einfluss von Faktoren wie Managementfhigkeiten auf den Erfolg
und stellen einen positiven Effekt der Managementfhigkeit auf den Unternehmenserfolg fest.
Im Hinblick auf das Signifikanzniveau stellt sich dieser jedoch als nicht ausreichend heraus
(vgl. Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 329). Darber hinaus unterscheiden sich
die Fertigkeits- und
Die
branchenbergreifenden
PIMS-Daten
fhren
zu
einer
in
dieser
Arbeit
wird
die
Definition
des
Marktpioniers
verwendet
(vgl.
Dieser
Zeitversatz
kann
allerdings
zu
Stilisiertes Beispiel: Zwei Firmen mit identischen Wachstumsraten (20 %) und ohne Gewinn. Dann hat der
Pionier, welcher ein Jahr vor dem Folger auf den Markt kommt, einen natrlichen Marktanteilsvorsprung von
20 % (vgl. Lieberman/Montgomery (1988), S. 51).
23
24
3.5 Forschungslcke
Es wurden zahlreiche empirische Studien zu den Auswirkungen von Markteintrittsbarrieren in
Bezug auf Pionierunternehmen verffentlicht und damit die Vorteile der Pionierstrategie
erforscht. Die groe Zahl an verfgbaren Studien hebt die Bedeutung dieses Forschungsfeldes
hervor. Trotzdem ist das Forschungsfeld nicht zufriedenstellend abgedeckt. Es stellt sich zum
Beispiel die Frage, warum bei den starken Pioniervorteilen, die in der Literatur zu finden sind,
nicht jedes Unternehmen die Pionierposition anstrebt. Es ist durchaus mglich, dass dies das
erklrte Ziel der Unternehmen ist, jedoch knnen solche Sachverhalte durch die quantitative
PIMS-Forschung nicht bercksichtigt werden. Darber hinaus sind Fragen offen geblieben, wie
die Unternehmen aus der Praxis Stellung zu den empirischen Vor- und Nachteilen der
Pionierstrategie nehmen. Was fr Grnde und Einflussfaktoren wirken auf die Wahl einer
zeitlichen Markteintrittsstrategie aus Sicht der Unternehmen. Lassen sich Zusammenhnge
zwischen den Aussagen aus der Praxis und den empirischen Studien erkennen?
Diese Arbeit legt den Fokus darauf, durch das qualitative Design Antworten auf offene Fragen
zu finden. Sie soll sich nicht in die Reihe der bisherigen Forschungen zur Pionierstrategie
einreihen. Vielmehr werden mit strukturierten Experteninterviews Mngel und Defizite der
bisherigen Forschung adressiert und der Bezug zu den Denkweisen der Unternehmen
herausgestellt.
Wir stehen vor einem grundlegenden Wandel der Mobilitt. Und es waren schon oft
Angreifer von auen, die eine Branche umgekrempelt haben. (Bratzel 2015)
Als Untersuchungsgebiet wurde die Automobilbranche mit Fokus auf die Elektromobilitt
ausgewhlt, da sich hier ein neues Innovationsfeld aufgetan hat, das einen Aufbruch der alten
Strukturen bezglich Pionier- und Folgerunternehmen mglich macht.
25
4 Empirie
Die bisherigen Ausfhrungen dienten dazu, einen theoretischen Rahmen zur Erklrung
bestimmter Merkmale der Pionierstrategie zu erstellen. Die nachfolgende Untersuchung wird
darauf abzielen, die erarbeiteten Merkmale in einem praxisnahen Kontext empirisch zu prfen
und damit einen Beitrag zur Thematik der Pionierstrategie zu leisten.
Bei der Durchfhrung empirischer Untersuchungen stellt die Wahl der Methodik einen
wichtigen Bestandteil dar. Die Methode muss zur Forschungsfrage sowie zum
Untersuchungshintergrund passen. In den nachfolgenden Kapiteln werden zunchst die
methodischen Grundlagen zusammen mit der Form der Datenerhebung und der
Datenauswertung erlutert, bevor schlielich in Kapitel 4.2 auf die Auswertung eingegangen
wird.
26
Der Ansatz soll sowohl theoriegeleitet als auch offen sein, um somit neue Aspekte einbeziehen
zu knnen. Zur Datengewinnung werden strukturierte Experteninterviews genutzt, die einen
Mittelweg aus starren statischen Interviews und extrem offenen Interviews bieten. Dies wird
durch einen thematischen Leitfaden sichergestellt, der den Erkenntnissen aus der Literatur folgt,
aber den Befragten dennoch gengend Freiheiten bezglich der Antworten bietet. Das
Interview besteht aus zwei Teilen, wobei der erste Teil ein offenes Gesprch umfasst, in
welchem der Befragte ber Grnde, Einflussfaktoren und Einschtzungen zum zeitlichen
Markteintritt spricht. Ziel dieses offenen Teils ist es, die Erfahrungen und Sichtweisen des
Befragten ohne uere Einflsse zu erfassen und dabei zu neuen Erkenntnissen zu gelangen.
Der zweite Teil des Interviews basiert auf den aus der Literatur abgeleiteten Vor- und
Nachteilen der Pionierstrategie. Der Fokus liegt hier auf den subjektiven Sichtweisen und
Stellungnahmen der Experten zu den einzelnen Themengebieten. Damit sollen die
theoretischen Vor- und Nachteile der Pionierstrategie kritisch hinterfragt werden und deren
Eignung
im
Kontext
der
Elektromobilitt
berprft
werden.
Der
strukturierte
der
Unternehmen,
landesweiten
Portalen
zur
E-Mobilitt
sowie
ihrer
Daten
zugesichert,
bei
Bedarf
wurde
dies
mittels
einer
27
Die Befragten haben sowohl bezglich den Entscheidungen der Vergangenheit als auch
bezglich zuknftiger Entscheidungen des zeitlichen Markteintritts geantwortet. Hierbei sind
mehrere Typen der Antwortverzerrungen zu bercksichtigen. Der Retrospektiveneffekt kann
dazu fhren, dass die Ergebnisse im Rckblick positiver oder negativer bewertet werden (vgl.
Fahrenberg et al. 2004, S. 5). Der Rezenzeffekt beschreibt den Sachverhalt, dass neuere
Informationen einen greren Einfluss auf die Erinnerungsleistung der Befragten aufweisen als
ltere Informationen (vgl. Baddeley/Hitch 1993, S. 146ff.). Der Rckschaufehler beschreibt die
unzureichende Erinnerung an Ereignisse, nachdem der tatschliche Ausgang des Ereignisses
bekannt ist (vgl. Grechenig/Roberto 2011, S. 5ff.). Diese drei Typen von Antwortverzerrungen
spielen in diesem Bereich der Forschung eine untergeordnete Rolle und sind hufiger im
juristischen Umfeld zu beobachten. Auerdem kann auch der Strfaktor der sozialen
Erwnschtheit in Interviews auftreten. Hier geben die Befragten Antworten, von denen sie
glauben, diese sei eine passendere Antwort als die Wahrheit (vgl. Stock 2004, S. 303f.). Durch
die Gewhrung von Anonymitt, der gezielten Formulierung der Interviewfragen und der
Tatsache, dass keine persnlichen Themen angesprochen wurden, wurde der Einfluss der
sozialen Erwnschtheit minimiert.
4.1.2 Qualitative Inhaltsanalyse
Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring zielt auf eine Zusammenfassung der zu
untersuchenden Texte ab, sodass sich der darin enthaltene Sinn in Kategorien einordnen lsst,
die selbst einem bestimmten System unterliegen. Das Kategoriensystem dient als
Ausgangspunkt fr die tiefergehende Analyse sowie fr die Interpretation der Texte.
Gleichzeitig gewhrleistet es, dass das gesamte zur Verfgung stehende Material bercksichtigt
wird und keine Bedeutungsstrukturen bersehen werden. Durch diese Regelgeleitetheit des
inhaltsanalytischen Ablaufmodells ist die Methode berprfbar, systematisch und
intersubjektiv nachvollziehbar (Mayring/Brunner 2009, S. 543). Die Arbeitsschritte der
qualitativen Inhaltsanalyse sind in Abbildung 6 dargestellt.
Die ersten Schritte der qualitativen Inhaltsanalyse befassen sich mit der Bestimmung des
Ausgangsmaterials. Dabei wird das zu analysierende Material festgelegt und die
Entstehungssituation der Datenerhebung sowie die formalen Charakteristika der Daten
beschrieben. Darauf wurde in Kapitel 4.1.1 bereits eingegangen.
Fr die Analyse der Texte muss deren Richtung spezifiziert werden, damit die Interpretation
einem Fokus unterliegt. Hierbei werden emotionale oder kognitive Inhalte weniger stark
28
bercksichtigt. Es wird hingegen mehr Wert auf den Inhalt der Aussagen sowie die Intentionen
des Urhebers gelegt. Die theoriegeleitete Differenzierung setzt sich mit der Fragestellung des
Forschungsvorhabens auseinander.
Das Herzstck der qualitativen Inhaltsanalyse [nach Mayring] besteht in der Entwicklung und
Durchfhrung des Ablaufmodells, welches die Schritte sechs und sieben umfasst
(Ramsenthaler 2013, S. 28). Es stehen drei Verfahren der Analysetechnik zur Verfgung
Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung die sich gegenseitig nicht ausschlieen.
In dieser Arbeit werden die Zusammenfassung und die Strukturierung miteinander verknpft.
Die Analysetechnik der Strukturierung soll aus den Texten bestimmte Aspekte extrahieren und
diese in eine Struktur bringen. Dazu wird vorab ein Kategoriensystem aus den
Forschungsfragen sowie der Theorie abgeleitet und anschlieend auf die Texte angewandt (vgl.
Mayring/Brunner 2009, S. 548). Dagegen ist das Ziel der Zusammenfassung eine Reduktion
des Datenmaterials, sodass nur die wesentlichen Inhalte der Aussagen erhalten bleiben. Hierbei
erfolgt die Bildung des Kategoriensystems induktiv und schrittweise aus den Interviewdaten.
Da mit jeder weiteren Textpassage neue Kategorien hinzukommen knnen, wird das
Kategoriensystems mehrmals berarbeitet und die jeweiligen Passagen stndig den aktuellen
Kategorien angepasst (vgl. Mayring/Brunner 2009, S. 547).
1. Festlegung des Materials
2. Analyse der Entstehungssituation
3. Formale Charakteristika des Materials
4. Richtung der Analyse bestimmen
5. Theoretische Differenzierung der Fragestellung
6. Bestimmung der Analysetechniken,
Festlegung des konkreten Ablaufmodells
7. Definition der Analyseeinheiten
8. Analyseschritte mittels des Kategoriensystems
9. Interpretation der Ergebnisse in Richtung der
Fragestellung
Abbildung 6: Arbeitsschritte der qualitativen Inhaltsanalyse. In Anlehnung an (Ramsenthaler
2013, S. 4)
29
Zusammenfassend lsst sich erkennen, dass die Kategorienbildung auf der einen Seite in einem
bottom-up-Prozess aus dem Material erzeugt wird und auf der anderen Seite mit einem topdown-Prozess auf das Material angewendet wird (Ramsenthaler 2013, S. 29). Der offene, erste
Teil des Interviews wird mittels der Zusammenfassung analysiert, der zweite, strukturierte Teil
bezglich den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie wird mittels der Strukturierung
untersucht.
Das Ablaufmodell verlangt zudem eine Festlegung von Analyseeinheiten. Ein Wort wird als
kleinste Kodiereinheit festgesetzt, da bereits wenige Worte fr die Zustimmung oder
Ablehnung gengen. Die grere Kontexteinheit wird mit Aussagen und Textpassagen
festgelegt. Das entwickelte Ablaufmodell wird auf die transkribierten Texte angewendet und
entsprechend interpretiert.
4.2 Ergebnisse
Nachdem die Formalien der Datenerhebung festgelegt und die methodische Vorgehensweise
erlutert wurden, folgt nun die Analyse und Interpretation der Experteninterviews. Der Aufbau
orientiert sich an den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie, die aus der Literatur
herangezogen wurden und mittels den Experteninterviews hinterfragt und bewertet werden.
4.2.1 Charakteristika der Experteninterviews
Nachfolgende Auflistung beschreibt die grundlegenden Charakteristika des Datenmaterials:
Die Experten besetzen in den Unternehmen u.a. folgende Stellen bezglich der
Elektromobilitt:
Produktentwicklung,
Produktplanung,
Produktstrategie,
30
4.2.3.1 Skaleneffekte
In der Literatur wird angefhrt, dass der Pionier als erstes in der Lage ist, Skaleneffekte zu
realisieren. Durch diesen Wettbewerbsvorteil hat der Pionier demzufolge hhere Chancen am
Markt erfolgreich zu sein als die potentiellen Folger.
In den Interviews zeigten sich 12 Kontexteinheiten, die sich dieser Aussage zuordnen lassen,
14 Kontexteinheiten sprechen gegen diesen Vorteil. Fr diesen Punkt lsst sich demnach keine
eindeutige Richtung zuordnen. Das ist noch zu frh, das zu sagen. Das Spiel ist ja noch nicht
zu Ende (EXP 9).
Zustimmung
Die Zustimmung fr den Vorteil der Skaleneffekte ist in den meisten Aussagen mit dem Vorteil
der Erfahrungskurve gekoppelt. Pioniere beherrschen durch ihre frhen Marktaktivitten die
entsprechende Technologie, Produktion von Batterien (...) und knnen damit mglichst
frhzeitig oder schnell die Kosten () senken (EXP 13). Die Pionierarbeit im Allgemeinen
und der Aufbau von Skaleneffekten sind allerdings kostenintensiv, was im Abschnitt der
Nachteile (Kapitel 2.5.1) genauer beleuchtet wird (EXP 13). Ein genanntes Beispiel stellt die
Gigafactory von Tesla dar, mit der sich voraussichtlich Skaleneffekte realisieren lassen (EXP
2/6/22). Auch bei Toyota, dem Pionier bei Hybrid-Fahrzeugen, sehen Experten diesen Vorteil
der Skaleneffekte. Die Experten vermuten, dass Toyota momentan der einzige Hersteller ist,
der bei der Thematik der alternativen Antriebe Skaleneffekte realisiert (EXP 1/10/13). Als vom
Unternehmen beeinflussbare Voraussetzung fr den Vorteil Skaleneffekte in der
Elektromobilitt wird eine tiefe Fertigungsstufe gesehen (EXP 6). Denn je geringer die
Fertigungstiefe bei den Fahrzeugen ist und je mehr Teile an Zulieferer ausgelagert werden,
desto geringer ist die zu realisierende Gewinnmarge. Und noch schlimmer, wenn ein
Wettbewerber den gleichen Anteil von Batterien hat und auch noch vom gleichen Zulieferer
bezieht, [da] habe ich gar kein Kostenvorteil. Auf 50 % meiner Kosten habe ich keinen
Kostenvorteil (EXP 1). Dementsprechend fllt es schwer, kompetitive Vorteile aufzubauen.
Aber sofern der Markt wchst, wenn der Markt kommt, dann kann man [als Pionier] absolut
am strksten mitwachsen (EXP 14). Diese Aussage ist als grundstzlicher Tenor bei den
Experten zu vernehmen. Schlussendlich ist die Voraussetzung fr die Realisation von vielen
Vorteilen aus der Pionierstrategie, dass sich dieser Markt positiv entwickelt.
32
Kritik
Wchst der Markt allerdings nicht, kann sich der Vorteil durch Skaleneffekte schnell in einen
Nachteil umkehren. Ein Beispiel dafr ist Continental, der als Pionier bzw. Early Mover in der
Elektromobilitt wahrgenommen wurde. Jedoch setzten sich die eingeschtzten Stckzahlen
nicht am Markt durch und dann haben [die] (...) Probleme mit berkapazitten (EXP 8).
Viele stehen Skaleneffekten bei Pionieren kritisch gegenber, denn Skaleneffekte treten erst
ein, wenn wirklich eine gewisse Saturierung im Markt stattfindet oder (...) hhere Volumen
im Markt etabliert sind (EXP 17). Die aktuellen Stckzahlen in der Elektromobilitt wrden
dafr jedoch noch nicht ausreichen (EXP 7/8/23).
Weiterhin ist es fraglich, ob diese Skaleneffekte nachhaltig sind. Wenn (...) Daimler auf so
einen Pfad drauf geht, die wrden im ersten Jahr so viele Autos auf den Markt schmeien (...),
wie Tesla in vier bis fnf Jahren in den Markt gebracht hat (EXP 22). Demzufolge sei es relativ
leicht, Skaleneffekte in einer wachsenden Industrie wieder aufzuholen (EXP 22).
Durch die Aussagen der Experten zieht sich die Meinung, dass Wettbewerb bei einer radikalen
Produktinnovation wie der Elektromobilitt dringend von Nten ist. Denn nur mit
ausreichendem Wettbewerb kann eine flchendeckende Infrastruktur aufgebaut werden, die die
Marktakzeptanz sowie das Volumen steigert und dementsprechend Skaleneffekte erzielen lsst
(EXP 10/16/21).
4.2.3.2 Erfahrungskurve
hnlich dem Vorteil durch Skaleneffekte, beschreibt die Literatur einen Pioniervorteil durch
Erfahrungskurven. Dieser Vorteil wird in allen Interviews besttigt. Lediglich zwei
Kontexteinheiten sprechen sich dagegen aus.
Zustimmung
Erfahrungen zu durchlaufen kostet Geld. Dass sich Pioniere diesen Erfahrungsvorsprung teuer
erkaufen mssen (EXP 17), ist aufgrund des Neuheitsgrads nicht verwunderlich.
Wenn Pioniere Produktinnovationen entwickeln, verluft dieser Weg oftmals nicht geradlinig.
Bei der Entwicklung macht der Pionier den einen oder anderen Fehler oder eine
Neuentwicklung (EXP 17), deshalb sind die gemachten Erfahrungen nicht immer nur positiv
(EXP 11). Aber definitiv ist der Umgang mit der neuen Technologie natrlich immer fr den,
der
sie
lnger
anwendet
oder
lnger
ausgebaut
hat,
vorteilhaft
(EXP
17).
Erfahrungsvorsprnge kann der Pionier z.B. in der Fertigung, bei internen Prozessen, den
33
Materialien, dem Kundenzugang und bezglich der Produktqualitt4 aufweisen. Kommt mit der
zweiten Produktgeneration ein Folger ebenfalls auf den Markt, so konnte der Pionier seine
anfnglichen Kinderkrankheiten [bereits] ausmerzen (EXP 19). Die Pionierleistung resultiert
in einem groen Know-How Zuwachs, der von den Folgern nicht so einfach aufzuholen ist
bzw. der von den Folgern nur zeitversetzt aufgeholt wird (EXP 15). Es handelt sich hierbei
meist um Erfahrungswerte, die man mit keinem Unternehmen teilen muss. Und die Fehler die
sie bei der Konstruktion und Erprobung eines Elektroantriebes (...) gemacht haben, alles was
sie (...) gelernt haben, dass muss ja (...) der Andere auch nochmal lernen (EXP 12).
Die ersten Pionierprojekte sind auerdem oftmals ausgewhlte Leuchtturmprojekte, deren
wirtschaftlicher Erfolg nicht die hchste Prioritt aufweist. Vielmehr fungieren sie als
Innovations- und Technologietrger. Demnach ist es wichtig und vorteilhaft, diese Erfahrungen
in nachfolgende Produkte einflieen lassen zu knnen (EXP 10/15/17).
Kritik
Die erste Kontexteinheit, die eine ablehnende Haltung des Konzepts der Erfahrungskurve als
Pioniervorteil beschreibt, basiert auf der Thematik des Leuchtturmprojekts. Sofern eine
Produktinnovation in ihrem Segment ein Pionierprodukt darstellt und auch in (Klein-) Serie
gefertigt wird, dieses Konzept aber langfristig keine Aussicht auf Erfolg oder Weiterfhrung
hat, ist die durchlaufene Erfahrungskurve dem Unternehmen nur von eingeschrnktem Nutzen
(EXP 4). Bei solchen Konzepten wrde dann ein grerer Fokus auf das Image und das
Marketing gelegt werden, als auf eine knftige technologische Ableitung bzw. technologische
Lerneffekte. Dass dem Image bei der Pionierstrategie eine herausragende Rolle zugeschrieben
werden kann, wird in Abschnitt 4.2.3.6 noch genauer erlutert.
Des Weiteren wurde kritisiert, dass nicht zwingend jedes Unternehmen jede Erfahrung
durchlaufen msse (EXP 7). Der Experte spielt hier auf die Nachteile der Pionierstrategie an,
dass Folger von der Aufbauleistung des Pioniers profitieren (siehe Kapitel 4.2.3.9). Dabei stellt
sich allerdings grundstzlich die Frage, inwieweit die Erfahrungen der Pioniere fr Folger
zugnglich sind.
4.2.3.3 Technologievorsprung
Das Konzept der Pionierstrategie besagt, dass sich der Pionier einen Technologievorsprung
sichern kann. Der deutsche Premiumhersteller Audi macht diese Ambition in seinem
4
Zum Beispiel in Form des Batteriemanagements, Lebensdauer und Haltbarkeit der Batterie, Beherrschbarkeit der
Technologie.
34
Markenslogan Vorsprung durch Technik deutlich. Die Experten sind sich zu einem groen
Teil einig, dass fr den Pionier der Vorteil eines Technologievorsprung besteht, 31
Kontexteinheiten untersttzen diesen Pioniervorteil, 12 Kontexteinheiten hingegen sehen im
Technologievorsprung keinen Vorteil.
Zustimmung
Der Technologievorsprung wird durch die bereits angesprochenen Vorteile Skaleneffekte und
Erfahrungskurven stark begnstigt. Dadurch, dass der Pionier frhzeitig die Technologie
erproben kann, wird dieser die Technologie ber Lerneffekte verbessern knnen. Somit ist der
Pionier dem Folger potentiell Generationen voraus und kann sich gut am Markt positionieren
(EXP 22). Das trifft besonders zu, wenn es sich um eine spezielle Technologie handelt, die
alle anderen in irgendeiner Form kopieren mssen oder die man sich mit Patenten schtzen
kann (EXP 18). Folger mssten (...) quasi eine Fahrzeuggeneration vom Wettbewerber
einholen und nochmal einen drauf setzen, damit man hier berhaupt wahrgenommen wird. (...)
Und da kann man nicht immer nur (...) sagen, dass Pionier sein teuer ist, auch Follower zu sein
[kann teuer sein], weil als Follower muss man eben nochmal einen drauf setzen (...) (EXP 15).
Solch
ein
Technologievorsprung
kann
vor
allem
dort
auftreten,
wo
die
die sehr schwer und komplex sind, hat man natrlich einen zeitlichen Vorsprung, aber die
Hybrid-Technologie ist nicht so schwierig (...) (EXP 2).
Weitere Argumente gegen den Technologievorsprung als Vorteil fr den Pionier sind die
zunehmende Standardisierung von z.B. Batteriesystemen, die fr alle Hersteller zugnglich
sind, und die generelle Verlagerung der Innovationsarbeit hin zu Zulieferern. Demnach sei es
nur noch eine Frage, wie geschickt [und schnell] ich beim Integrieren bin, [und das] das ich
mir bestimmte Kontingente sichere (EXP 4). Knnen Technologien nicht ausreichend
geschtzt werden, vergeht der Vorsprung ebenfalls schnell (EXP 19). Wenn die
Produktlebenszyklen betrachtet werden, sind diese in der Automobilindustrie im
Branchenvergleich noch relativ hoch, doch auch diese sinken bestndig (EXP 20). Demzufolge
sind technologische Vorsprnge von krzerer Dauer, was deren Bedeutung mglicherweise in
Zukunft verringert.
4.2.3.4 Sicherung knapper Ressourcen
Aufgrund der frhzeitigen Ttigkeit am Markt wird fr den Pionier angenommen, dass dieser
sich knappe Ressourcen sichern kann. Dieser Vorteil muss differenziert, anhand der drei
Ressourcen physische Inputfaktoren, Humankapital und strategische Partnerschaften,
betrachtet werden. Das Meinungsbild bezglich dieses Vorteils ist ausgeglichen. 19
Kontexteinheiten besttigen den Vorteil, 17 Kontexteinheiten sehen darin keinen Vorteil.
Zustimmung
Viele Experten sind sich einig, dass Humankapital ein Gut ist, das sich Pioniere frhzeitig
sichern knnen, und dass dies auch von Vorteil ist. Zum einen hilft eine Lead-Strategie
durchaus gute Leute zu bekommen (EXP 21), da der Pionier dementsprechend als
Arbeitgeber interessant und gefragt ist. Bei neuen Technologien, bei radikalen Technologien
im Speziellen, mssen die Mitarbeiter zunchst die Expertise aufbauen. Beispielsweise
bentigen die ganzen Universitten (...) Jahre (...) [um] umzuschwenken und Leute im Bereich
der Elektromobilitt auszubilden (EXP 22). Wichtiger als das Sichern von Mitarbeitern ist
die Weiterentwicklung von Mitarbeitern, und damit die Verknpfung von Know-How mit
einzelnen Personen (EXP 8).
Strategische Partnerschaften mit Zulieferern werden ebenfalls als relevant fr die
Elektromobilitt angesehen. Schaffen es Hersteller Exklusivvertrge abzuschlieen, kann dies
in Wettbewerbsvorteilen gegenber Folgern resultieren (EXP 2/8/11/19). Als Beispiel wurde
36
hier die Partnerschaft zwischen BMW und SGL Carbon genannt. BMW5 htte sich damit den
besten Lieferanten mit dem grten Know-How bezglich Kohlefaserbauteilen gesichert (EXP
1/12).
Kritik
Dass physische Inputfaktoren nur begrenzt vorhanden sein knnen, dieses Denken ist bei den
meisten Experten nicht vorhanden. Deswegen stellt dies auch keinen Vorteil fr den Pionier
dar. Wenn fr die Entwicklung einer Technologie knappe physische Inputfaktoren wie z.B.
seltene Erden bentigt werden, muss man sich fragen, ob das auch ein Problem der Innovation
ist, dass man was aufbaut, was eben sehr schwer herstellbar [ist] oder [was es] vielleicht nur in
kleinen Mengen gibt (EXP 17). Auf der anderen Seite wurde bei der Einfhrung von
Katalysatoren in den 80er Jahren auch angenommen, es gbe (...) auf der Welt gar nicht so
viel Platin, um Katalysatoren flchendeckend einzufhren (...) (EXP 9). Heutzutage ist dies
kein Problem mehr. Ich glaube wo ein Markt ist, da ist auch jemand der die [Produkte] (...)
produziert, weil er damit Geld verdienen kann (EXP 4). Deshalb werden sich mit steigendem
Marktinteresse auch mehrere Lieferanten diesem Trend anschlieen, und die Thematik des
knappen Gutes abschwchen (EXP 1/15). Darber hinaus sind auch Lieferanten um
Risikominimierung bemht, (...) weil die Lieferanten natrlich auch bestrebt sind, ihr Kapital
weiter zu erhhen und da wird es nicht bei einem Exklusivvertrag bleiben (...) (EXP 15).
Wichtiger ist auerdem (...) die Gre des Unternehmens (...), oder welche Kapitalvermgen
beim Unternehmen zur Verfgung stehen (EXP 13). Dabei htten groe Hersteller wie Toyota
oder VW bessere Chancen als kleinere Importeure wie Mitsubishi. Dies spielt auch bei oben
genanntem Punkt des Humankapitals eine Rolle. Folger knnen mit Geld Mitarbeiter des
Pioniers potentiell abwerben und somit fr einen Know-How-Transfer sorgen (EXP 18).
4.2.3.5 Prferenzbildung beim Kunden
Des Weiteren hat sich in der Literatur die Meinung gefestigt, dass die Pionierstrategie zu einer
Prferenzbildung beim Kunden fhrt. Dies macht sich insofern bemerkbar, dass die
Pionierttigkeit die Denkstrukturen des Kunden formt. 21 Kontexteinheiten besttigen diesen
Vorteil, nur sechs Kontexteinheiten sehen diesen Vorteil nicht.
BMW wird als Pionier des Purpose-Designs und fr den konsequenten Einsatz von kohlenstofffaserverstrkten
Kunststoffen gesehen.
37
Zustimmung
Die in der Literatur angesprochene Erzeugung oder Festigung von Denkstrukturen der Kunden
wird durch die Expertenaussagen besttigt. Aufgrund des Neuheitsgrades (vor allem bei
radikalen Innovationen) der Produktinnovation wei man noch nicht genau, wie (...) der Kunde
[reagiert, und] was (...) der Markt [verlangt] (EXP 11). Der Pionier kann (...) damit einen
bestimmten Kriterienkatalog an seinem Produkt [anbieten]. Also ein bestimmtes Produkt, mit
bestimmten Eigenschaften und einem bestimmten Drumherumangebot. Das prgt natrlich den
Markt (EXP 22). Daraus ergibt sich dann sozusagen ein Erwartungsbild vom Kunden, was er
davon haben will. Also da schafft er [der Pionier] eine Produktkategorie und wenn ich da [aktiv
sein mchte] (...), muss ich bestimmte Voraussetzungen erfllen (EXP 22).
Ohne Tesla gbe es nicht so viel Interesse am Elektro-Auto, da bin ich mir sicher.
(Guillen 2015)
Kritik
Experten, die den Vorteil der Prferenzbildung beim Kunden verneinen, stehen nicht unbedingt
dem Konzept im Allgemeinen kritisch gegenber. Sie stellen sich eher die Frage, ob diese
Pioniertechnik sich am Ende auch wirklich durchsetzt, oder ob (...) man gerade dadurch die
Wettbewerber auf die Idee bringt, sich alternative Ideen oder alternative Anstze zu berlegen
(EXP 17/19). Der Folger kann demnach ebenfalls neue Prferenzen beim Kunden hervorrufen
oder gar die des Pioniers ablsen. Zudem kommt es stark auf die Marktstrke der jeweiligen
Marke an. Der Mitsubishi i-MiEV zum Beispiel konnte als Pionier im Segment der
Elektrokleinwagen keine bleibenden Prferenzen beim Kunden hinterlassen, wohingegen der
BMW i3 bzw. das Tesla Model S sicherlich bessere Chancen hat (EXP 1/18). Abschlieend
bleibt festzuhalten, dass es in dem Fall, in dem sich die Technologie wirklich durchsetzt, wenn
First-Mover gleich Best-Mover gilt, sehr wahrscheinlich zu beschriebener Prferenzbildung
beim Kunden kommt.
4.2.3.6 Psychologischer Wettbewerbsvorteil
Tesla hat ein auergewhnliches Auto gebaut. Sie verfolgen einen sehr
pragmatischen Ansatz und setzen den Standard, den es nun fr uns zu erreichen gilt.
(Mller 2015)
Bei dem Vorteil der Prferenzbildung geht es darum, dass das Pionierprodukt die Einstellungen
der Kunden formt. Der psychologische Wettbewerbsvorteil dagegen besteht aus zwei
38
etablierter wird der Pionier im Markt. [Und] desto grer sind natrlich seine Chancen auch
andere Kunden an Land zu ziehen (...) (EXP 19). In Bezug auf BMW i sind Experten der
Meinung: Da mssen die anderen beiden Premiumhersteller erstmal nachziehen (EXP 13).
BMW hat jetzt als einziger deutscher Hersteller konsequent (...) ein Elektrofahrzeug [gebaut]
und [ist] konsequent diesen Weg beschritten. (...) Das bleibt natrlich auch nachhaltig in den
Kpfen der Leute (EXP 21). (...) Wenn sie mit einer neuen Technologie kommen (...), ab da
verbinden sie einfach diese Marken mit der Technologie. Und () [fr jeden] der dann spter
kommt [ist] das () relativ schwierig (EXP 12). In der Literatur wird aus dieser greren
Wahrnehmung geschlossen, dass der Pionier seinen Marktanteil stark ausbaut und dass dieser
Vorsprung im Marktanteil durchaus langfristiger Natur sein kann.
Hinter jeder Produktinnovation bzw. Fahrzeugeinfhrung steht ein Business Plan. In der
Elektromobilitt ist dieser aufgrund der hohen Unsicherheiten nicht immer einfach zu
definieren, bzw. ist wirtschaftlich fr jeden Finanzer ein Graus und wenn ich dann nicht in der
Lage bin, das zumindest fr Image und Marketingzwecke fr mich zu nutzen, (...) dann wird es
ein ganz schwerer Business Case (EXP 2). Gerade Importeure sehen die Pionierttigkeit in der
Elektromobilitt als Chance Aufmerksamkeit fr die Marke zu erzeugen, sich als innovativ
darzustellen und sich somit von der deutschen aber auch auslndischen Konkurrenz abzusetzen.
Wenn man es fr Deutschland nimmt, ist es fr einen Importeur mit relativ geringem
Marktanteil schwierig so lange zu warten bis alle [auf dem Markt] sind, weil dann bin ich einer
von vielen und dann kann es durchaus sein, dass ich dann in der Nichtbeachtung verschwinde,
oder berhaupt nicht betrachtet werde (EXP 11). Durch die Pionierstrategie kann ein
Importeur auch bei (Gro-)Kunden auffallen und Gefallen finden, die diesen bisher noch nicht
wahrgenommen haben (EXP 10/11/16).
Bei der schwierigen Definition des Pionierbegriffs wurde bereits angesprochen, dass es eben
nicht nur einen Pionier in der Elektromobilitt gibt, sondern dies auch nach Technologie und
Segment untergliedert werden kann. Da noch nicht alle Segmente von allen Herstellern mit
elektrifizierten Fahrzeugen besetzt sind, gibt es des fteren eine Produktinnovation in einem
neuen Segment. Smart wurde beispielsweise im Segment des Micro Compact Cars als Pionier
wahrgenommen. Durch die Einfhrung des BMW i3 redet kein Schwein [mehr] vom Smart
(EXP 4). Dies hngt zum einen damit zusammen, dass jeder Pionier bei der Einfhrung eine
gewisse grundlegende Aufmerksamkeit erhlt. Zum anderen aber auch, dass es (...) geeignete
Kopien und Nachahmer gib (...) (EXP 18), die mgliche Fehler der Pioniere beheben konnten
und somit attraktiver fr den Kunden sind. Das wird in Kapitel 4.2.3.9 ausfhrlicher betrachtet.
40
Die Pionierstrategie resultiert nicht automatisch in einem hheren Erfolg, es ist lediglich eine
Chance. Die Markenbelebung, die Markenwahrnehmung, also das gesamte Markenimage
profitiert von der Pioniertat. Dies muss aber mit dem richtigen Marketing untersttzt werden,
um eine Wirkung nach auen zu entfalten. Mitsubishi ist hierfr ein exzellentes Beispiel. Deren
Einfhrung des i-MiEV verlief ohne untersttzende Medienkampagne, keine TV und auch
keine Print-Werbung. Somit haben nur wirklich interessierte Early Adopter von dieser
Produktinnovation, der Pionierleistung im Kleinstwagensegment erfahren. (...) Nissan oder
Mitsubishi, die waren zwar die Ersten, die wirklich ein Groserienelektroauto verkauft haben,
aber halt medial einfach nicht wahrgenommen wurden (...) (EXP 6). Fairerweise muss gesagt
werden, dass zur Einfhrung genannter Elektrofahrzeuge im Jahr 2009 der ElektromobilittsHype noch nicht so gro war wie heutzutage. Nichtsdestotrotz geht BMW als Purpose-DesignPionier massiv in die Kommunikation, um genau diese Gefahr des von-Anderen-berschattetwerden zu minimieren. Den gleichen kommunikativen Sachverhalt sieht man nun auch bei
Mitsubishi als Pionier im Plug-In-SUV Bereich. Fr einen Importeur ist es eher untypisch, eine
groe Werbekampagne zu erstellen, die kein Volumenmodell bewirbt. Tesla stellt hier eine
Ausnahme dar. Aufgrund der Branchenfremdheit und des Personenkults um Elon Musk erhielt
Tesla ausreichend Aufmerksamkeit von der Presse, sodass ein aktives Marketing zunchst nicht
ntig gewesen ist.
Kritik
Werden andere Technologien unter denselben Gesichtspunkten betrachtet, kann festgestellt
werden,
dass
viele
Technologien
in
der
Automobilindustrie
wie
z.B.
die
Benzindirekteinspritzung oder das ESP einige Zeit bentigten, bis diese vollstndig vom Markt
angenommen wurden. Deshalb sind sich die Experten auch bei der Elektromobilitt nicht
sicher, ob bereits von einem Imagevorteil gesprochen werden kann. Zudem ist noch nicht
geklrt, welche und ob sich eine einzelne Elektrifizierungsstrategie (BEV, FCEB, HEV, PHEV)
durchsetzt. Deswegen werden es [solche] Konzepte schwer schaffen, (...) als Vorreiter und als
Synonym fr irgendeine ra zu stehen (EXP 15). Ein Beispiel fr ein frhes Konzept das
scheiterte, ist der Opel Ampera. Dieses Fahrzeug konnte sich am Markt nicht durchsetzen,
woraufhin die Produktion eingestellt wurde. Selbst wenn eine Technologie sich durchsetzt, ist
der Imageeffekt wohl nur von kurzer Dauer. Es wird vermutet, dass dieser Imageeffekt ein bis
zwei Jahre, maximal aber drei Jahre lang anhlt (EXP 23). Dass Mitsubishi 1997 der Pionier
bei der Benzindirekteinspritzung im Groserien-Bereich war, ist heute nur wenigen bekannt
und bietet dem Unternehmen auch keinen Vorteil mehr.
41
Darber hinaus muss der Pionier nicht unbedingt von Beginn an beim Kunden berzeugen. Ist
die Technologie fr das Unternehmen neu, mssen sie eine Reputation aufbauen, sie mssen
erstmal bei ihren Kunden das Vertrauen schaffen: Dieses Unternehmen kann das Produkt
entwickeln, sodass das Produkt funktioniert zur Zufriedenheit (EXP 8). Wie gro der Vorteil
von etablierten Automobilherstellern im Gegensatz zu neuen Mitstreitern ist, ist noch nicht
abzusehen.
Wenn nun die deutschen Hersteller eine Plug-In- und Elektroautooffensive starten, ist deren
Lage bezglich des deutschen Markts nicht schlecht. Fr Deutschland gesprochen kommt es
mehr auf das Markenimage an, auf die Wahrnehmung der Marke bezglich Qualitt. Und man
wird sicherlich einem deutschen Premiumhersteller, auch bei neuen Technologien im Fahrzeug,
mehr zugestehen als anderen Herstellern (EXP 13). Nichtsdestotrotz erzielt der Plug-In-SUVPionier Mitsubishi mit dem Outlander Plug-In gute Verkaufszahlen und ist durchaus in der
Lage, Kunden von den Premiumherstellern zu gewinnen (EXP 4).
4.2.3.7 Qualittsunsicherheiten
Als vorletzten Pioniervorteil nennt die Literatur Qualittsunsicherheiten der Kunden bezglich
der Folgerprodukte. Hier ist die Meinung der Experten relativ deutlich, zwei Drittel der
identifizierten Kontexteinheiten sprechen sich dagegen aus, dass Qualittsunsicherheit einen
Vorteil fr Pioniere darstellt.
Zustimmung
Wenn Qualittsunsicherheiten bezglich der Folgerprodukte bestehen, dann beruhen diese auf
der greren Erfahrung, die der Pionier im Zeitverlauf macht, und dem daraus resultierenden
erhhten Qualittsstandard des Pionierprodukts (EXP 10/19/23). Wird das Image bzw. die
Marktmacht des Herstellers bercksichtigt, so spielen potentielle Qualittsunsicherheiten nur
unter ebenbrtigen Herstellern eine Rolle (EXP 11). Bei radikalen Produktinnovation mssen
die Unternehmen zunchst eine Reputation aufbauen und das Vertrauen der Kunden gewinnen,
weshalb der Pionier einen Vorsprung gegenber den Folgern besitzt (EXP 8).
Kritik
Der Kunde erwartet eine generelle Verlsslichkeit einer Marke, die innerhalb der Segmente
nicht groartig schwankt (EXP 17). Der Kunde zhlt nicht mehr an der Historie, er erwartet
das (EXP 1). Deshalb wird es z.B. unter den Premiumwettbewerbern im gleichen Segment
keine Kundeneinstellung geben, die ein Pionierfahrzeug bevorzugen wrde (EXP 15). Viel
42
wichtiger als die eigentliche Qualitt des Produktes ist, ob das Produkt am Markt ankommt und
ob die ntigen Mittel [vorhanden sind], dem Kunden zur Not das mitzugeben (EXP 4). Dies
zeigt wieder, wie wichtig das richtige und intensive Marketing bei einer solchen Innovation
bzw. Produkteinfhrung ist. Darber hinaus kann dem Kunden durch Garantieversprechen die
Qualittsunsicherheit ein Stck weit genommen werden (EXP 1). Diese Praxis ist weit
verbreitet und so sieht man bei fast allen Herstellern, dass die Garantie der Elektrofahrzeuge
bzw. der elektrischen Komponenten die Garantie der herkmmlichen Technologie bersteigt.
Somit hngt dieser Vorteil auch vom allgemeinen Markenversprechen des Unternehmens ab.
Bei einem direkten Vergleich eines deutschen Premiumherstellers mit einem Importeur wird
dies deutlich, denn hier werden diese Qualittsunsicherheiten eine Rolle spielen. Auch wenn
der Importeur der Pionier ist, ist dessen Imagevorteil nicht mehr so gro (EXP 11/13/22).
Auch bei diesem Vorteil wurde die Bestndigkeit angesprochen und vermutet, dass dieser
Vorteil nicht lange anhlt. Zum einen sind speziell neue Technologien teilweise kurzlebig und
werden von neueren Technologien berholt, weshalb der Qualittsvorsprung in der alten
Technologie fr den Pionier von geringerem Nutzen ist, bzw. der Kunde eine scheinbar
veraltete Technologie nicht wnscht (EXP 3/17). Trifft dieser Vorteil auf die Branche der
Unterhaltungselektronik zu, hinkt der Vergleich in der Automobilindustrie. Im Gegensatz zum
Smartphone- oder Fernsehermarkt kaufen Kunden nicht alle zwei Jahre ein neues Auto - bei
einem Investitionsvolumen von ber 20000 vs. 600. Zum anderen ist der Erfahrungs- bzw.
Qualittsvorsprung irgendwann aufgebraucht, weil die Wettbewerber stndig auf einen
Anschluss erpicht sind. Sobald die Halbwertszeit von zwei bis drei Jahren vorbei ist, (...)
entscheidet sich der Kufer fr die frhere Pioniertechnologie nicht deswegen weil es mal eine
Pioniertechnologie war, sondern nur wenn es fr den Kunden echte Vorteile in seinem tglichen
Bewegen bietet (EXP 23).
Wenn bisher von der zweiten Generation gesprochen wurde, wurde davon ausgegangen, dass
der Pionier die Kinderkrankheiten ausbessern konnte und damit dem Folger wieder einen
Schritt voraus sein kann. Jedoch kann dies auch ein Problem fr den Pionier darstellen, wenn
dieser mit einem unfertigen Produkt auf den Markt kommt, das die genannten
Kinderkrankheiten aufweist. Zum einen knnen Kunden eine wartende Haltung einnehmen, bis
sich diese Technologie oder das Unternehmen einen Namen gemacht hat. Zum anderen knnen
Fehler des Produkts unkalkulierbare Auswirkungen auf das Image und die Nachfrage des
Produkts haben (EXP 15). Als letzter Kritikpunkt ist zu hinterfragen, ob beim Thema
Elektromobilitt irgendein Hersteller bereits von langer Erfahrung bzw. Qualittsvorteilen
43
sprechen kann. Da dieser Markt noch sehr jung ist, gehen die Experten davon aus, dass
Qualittsunsicherheiten keinen Vorteil darstellen.
4.2.3.8 Asymmetrische Marketingvorteile
Asymmetrische Marketingvorteile stellen die letzten potentiellen Vorzge der Pionierstrategie
dar. Bei diesem letzten Punkt sind sich die Experten erneut nicht einig, 50 % der
Kontexteinheiten stimmen dem Vorteil zu, 50 % lehnen dies als Vorteil ab bzw. kritisieren
diesen Punkt.
Kritik
Die
Literatur
spricht
bei
den
asymmetrischen
Marketingvorteilen
von
einer
Seit der Explosion des Zeppelins Hindenburg haben es Anwendungen, welche auf Wasserstoff
zurckgreifen, in der ffentlichen Wahrnehmung schwer (EXP 14). (...) Am Anfang ist es in
diesem bestimmten Fall [der Brennstoffzellentechnik] eine viel grere Herausforderung,
Leute (...) fr diese neue Technologie [zu berzeugen] (EXP 14). Die Folger profitieren
infolgedessen von der Aufbauleistung des Pioniers, der dem Kunden z.B. die Technologie
bereits aufwndig und kostenintensiv erklrt hat (EXP 2/3/7/13/17). hnlich ist der Sachverhalt
fr Zulieferer. Diese mssen die OEMs von der Produktinnovation zunchst berzeugen,
dieses Produkt in eines von seinen Fahrzeugen einzubauen und das Risiko einzugehen, sein
Image beim Endkunden in Frage zu stellen [, sollte die Technologie noch nicht ausgereift sein]
(EXP 19).
Der Unterschied zwischen Importeuren und Heimatmarken wurde bereits mehrfach
angesprochen, auch bei den asymmetrischen Marketingvorteilen soll dieser relevant sein.
Sofern die Heimatmarken als Folger auf den Markt kommen, knnen diese den Pionier relativ
schnell glatt bgeln und in die Ecke stellen (...), da sie natrlich auf dem Heimatmarkt per
Definition stark sind und dies auch durch die Medien gestrkt wird (EXP 10).
Zustimmung
Neben der Kritik an dem Vorteil durch asymmetrische Marketingeffekte war durchaus auch
Zustimmung zu hren. Der Pionier profitiert durch die alleinige Marktbesetzung und kann die
Kundenbedrfnisse am ehesten formen. Fr Folger wird es in einem kompetitiven und teilweise
besetzten Markt zunehmend schwerer sich abzusetzen und sie mssen mit viel mehr Aufwand
die eigenen Produktvorteile rausstellen, [um gegen] den Pionier [an-zu-] kmpfen (EXP 4).
Darber hinaus ist die mediale Aufmerksamkeit fr Pionierunternehmen hher. Dies sieht man
an den Pressestimmen zum BMW i3 sowie dem Erfolg des Unternehmens Tesla, welches
monatelang kein aktives Marketing betrieb, sondern von der Silicon-Valley-Mentalitt und dem
Personenkult um Elon Musk profitierte (EXP 22).
4.2.3.9 Free-Rider-Effekt
Einen der grten Nachteile der Pionierstrategie stellt der Free-Rider-Effekt dar, der sich aus
zwei Bestandteilen zusammensetzt. Zum einen seien die Kosten der Produktentwicklung fr
die Folger geringer und zum anderen profitieren die Folger von der Aufbauleistung des
Pioniers. Unter den Experten herrscht eine Zustimmung von zwei Drittel fr die Kostenseite,
bei dem Nachteil durch die Aufbauleistung sind es sogar etwas mehr als neun Zehntel.
45
Produktinnovation,
insbesondere
radikalen
Produktinnovationen,
gehen
hohe
Investitionen voraus. Problematisch ist in der Elektromobilitt, dass durch den fehlenden Markt
die Technologie noch immer zu teuer ist und erst in den nchsten Jahren, durch
Massenproduktion und Miniaturisierung gnstiger wird (EXP 4). Dieser Trend zeichnet sich
bereits jetzt bei den Batteriepreisen ab, und wird sich ber alle Komponenten fortsetzen. Ich
glaube wo ein Markt ist, da ist auch jemand der die () [Produkte] produziert, weil er damit
Geld verdienen kann (EXP 4). Zustzlich zu der Entwicklung in Richtung der
Kostenoptimalitt bezglich der Technologie wird die Technologie selbst reifer und die
Hersteller profitieren von gemachten Erfahrungen (EXP 23). Bezogen auf die Elektromobilitt
und unabhngig von den Komponentenpreisen ist die Folgerstrategie von Vorteil, da zu einem
spteren Markteintritt das ganze Marktvolumen schon deutlich hher ist und Folger mit hheren
Anfangsstckzahlen einsteigen knnen. (...) Ihre Investitionen sollten sich im Normalfall
schneller amortisieren (EXP 19). Wenn man [den] Net Present Value anschaut, dann habe
ich wenn ich zuwarte, theoretisch oder taktisch gesehen, ist zuwarten schlauer, als als Erstes zu
investieren und ins Risiko zu gehen (EXP 9).
Folger kennen die Pionierprodukte und die zugehrigen verffentlichten Informationen. Die
Hersteller kaufen die Produkte der Konkurrenten und untersuchen diese im Detail. Wie gro
dieser Informations- und Kostenvorteil ausfllt, ist schwer festzustellen. Wir kaufen das
Produkt, wir bauen es auseinander, wir messen, wir schauen uns Fertigungsanstze an, also
dieses Thema Wettbewerberbenchmarking. Und deswegen bin ich der Meinung ja, der Folger
hat einen gewissen Kostenvorteil (...) (EXP 19). Manche Teile knnen von Lieferanten
bezogen werden, andere wiederum mssen selbst entwickelt und hergestellt werden. Bei
ersterem kann der Folger eventuell auf die Erfahrung von Lieferanten und [deren] gettigte
Investitionen zurckgreifen (EXP 8). Bei Teilen, die selbst entwickelt werden mssen, werden
sich die Kosten nicht signifikant unterscheiden (EXP 19). Im Bereich der Elektrifizierung ist
der Neuheitsgrad selbst als Folger noch hoch, weshalb die Teile nicht einfach nachgebaut
werden knnen und auch hierbei Innovationskosten anfallen (EXP 19). Ich glaube nicht, dass
die [etablierten Hersteller] kostenseitig viel von Tesla profitiert haben (EXP 22). Im
Allgemeinen stellt das Gebiet der Elektromobilitt ein komplexes Gebiet dar, in dem alle
Beteiligten ihre Erfahrungen machen mssen. Zustzlich zur eigenen Entwicklung mssen die
Folger die bestehenden Produkte bertreffen, um eine Verkaufsgrundlage zu erzeugen, um da
berhaupt anzukommen am Markt, um sich hier zu etablieren (EXP 15). Demzufolge kann
nicht eindeutig gesagt werden, dass die Kosten fr die Produktentwicklung viel geringer sind.
46
gesehen haben,
und
Unternehmen ihre Produkte strker hervorheben, um gegen die bestehenden und etablierten
Produkte anzukommen. (...) Wenn man das als Kurve darstellen wrde, ist das im Prinzip eine
umgekehrte Gausche Kurve (EXP 2).
4.2.3.10 Unsicherheiten bezglich Technologie, Markt und Kunden
Weitere offensichtliche Nachteile der Pionierstrategie sind Unsicherheiten ber die
Entwicklung von Technologie, Markt und Kundenbedrfnisse. Die Kehrseite jeder
Unsicherheit ist die Chance, die sich dem Pionier dadurch erffnet. Die Elektromobilitt
umfasst ein groes Feld an Technologien, angefangen von Hybridfahrzeugen ber reine
Elektrofahrzeuge bis hin zu Fahrzeugen mit Brennstoffzellen. Selbst innerhalb dieser Felder
gibt es unterschiedliche Konzepte. Dementsprechend kann heute noch nicht vorhergesagt
werden, welche Technologie sich am Ende durchsetzen wird, oder ob mehrere parallel bestehen
werden. Fr die Pioniere stellt das ein Risiko dar, sofern diese nur auf eine einzige Technologie
setzen. Die meisten Automobilhersteller versteifen sich jedoch nicht auf eine Technologie,
sondern entwickeln parallel an mehreren Systemen. Das stellt zum einen eine
Risikominimierung dar, zum anderen mchte man dem Kunden die Wahl lassen, welche
Antriebstechnologie fr ihn am besten geeignet ist (vgl.fr den in diesem Absatz ausgefhrten
Gedankengang alle Experteninterviews).
4.2.3.11 Lerneffekte der Folger
Neben dem Free-Rider-Effekt ist der Lerneffekt der Folger der grte Nachteil der
Pionierstrategie. Beide Punkte sind eng miteinander verbunden. Durch den zeitlichen
Vorsprung des Pioniers ergibt sich fr diesen eine Chance, die kurzfristige Monopolstellung in
einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu bersetzen. Der Unsicherheit gegenber der
zuknftigen Entwicklung geschuldet, widerfahren dem Pionier aber auch Fehler, und genau
diese kann und muss der Folger nutzen, um sein Produkt bzw. seine Markteinfhrung zu
verbessern. 84 % der zugeordneten Kontexteinheiten stimmen dem Pioniernachteil Lerneffekte
zu.
Whrend sich der Free-Rider-Effekt auf den Marktaufbau und die reine Kostenbetrachtung der
Produktentwicklung bezieht, gehen die Lerneffekte darber hinaus und beinhalten
Produkteigenschaften,
Markteinfhrung,
gesetzliche
nderungen,
Standards,
Kundenbedrfnisse und spezielle Zugestndnisse an die Kunden. Die Folger knnen aufgrund
des zeitlichen Versatzes entsprechend die Fehler aber auch die erfolgreichen Ttigkeiten der
48
Pioniere antizipieren. Je spter die [Folger] einfhren, je weiter sich der Markt entwickelt, je
mehr Studien es zu dem Thema Elektromobilitt gibt, je mehr Kundenbefragungen es zu dem
Thema Elektromobilitt gib, () je schneller kann ich darauf reagieren (EXP 11).
Das Beheben von Fehlern und die Verbesserungen knnen sich auf das eigentliche Produkt
beziehen, sodass der Folger seine Produkte an den vernderten Markt anpassen kann (EXP
19). In den Gesprchen ber die Vorteile der Pionierstrategie wurde von den Experten hufig
erwhnt, dass der Pionier in seiner zweiten Generation die Kinderkrankheiten der ersten
Generation beheben knne. Wenn Toyota mit dem Prius Hybrid als Beispiel herangezogen
wird, trifft das auch zu. Dieser wurde weiterentwickelt und erst nach der zweiten Generation
kamen ernstzunehmende Folger auf den Markt. Aktuell sieht es bei den Plug-In-Hybriden aber
nicht danach aus, dass die Pioniere (mehr als) eine Generation Vorsprung haben werden. Und
dann sei der Vorteil auf Seiten der Folger, da diese das neue Produkt als verbesserte Version
einfhren knnen. Die Technologie ist so rasant in der Entwicklung, es ist [heutzutage]
einfacher () zu verfolgen als damals (EXP 1).
Ein weiteres konkretes Beispiel fr Lerneffekte in der Elektromobilitt ist das Batteriemodell.
Entweder kauft der Kunde die Batterie, was den Gesamtpreis des Fahrzeuges deutlich nach
oben drckt. Alternativ kann der Kunde die Batterie mieten (EXP 13). Der Nissan Leaf und der
Renault Zoe sind beide aus einer Partnerschaft entstanden. Der Nissan Leaf wurde zuerst auf
dem Markt eingefhrt, die Batterie war im Preis enthalten. Das war dann aber im Endeffekt
recht teuer fr den Kunden. (...) Der Renault Zoe kam als zweiter auf den Markt, hat das Prinzip
erkannt und hat deswegen auch den Preis fr das Fahrzeug und die Batterie getrennt, [wodurch
die Anschaffung fr den Kunden attraktiver wurde] (EXP 3). Als weiteres Beispiel versuchen
die Folger die Reichweitenangst zu adressieren, indem Kufer von Elektrofahrzeugen mehrere
Tage im Jahr ein Fahrzeug mit konventionellem Antrieb ausleihen knnen (EXP 14).
Auch wenn Folger davon profitieren, dass die ersten Akzeptanzhrden am Markt genommen
sind und die ersten Diskussionen mit den Kunden gelaufen sind, entbindet es sie aber auf der
anderen Seite nicht von der Lernkurve in der Entwicklung (EXP 19). Zudem hat jede Marke
eine eigene DNA in ihrem Fahrzeug, sie haben eigene Ziele, jede hat eine Art von
Wettbewerbsset gegen die er die Fahrzeuge positioniert, in welchen Mrkten man operiert, da
sind die Kunden zum Teil unterschiedlich, also ich glaube nicht, dass man da gro lernt von
den anderen (EXP 17).
49
ohne Probleme ber 1200 Kilometer fahren, ohne sich Gedanken ber das Tanken zu machen
(Musk 2015). Auch mit diesem Ansatz von Tesla wird der Fahrer gezwungen sein, seine
bisherigen Gewohnheiten zu ndern. Der Fahrer kann zwar eine lange Strecke zurcklegen,
wird aber periodisch dazu angehalten, das Fahrzeug zu laden. Wird die Tatsache der
Fremdbestimmtheit ausgeblendet, knnen sich diese regelmige Pausen auf Fernstrecken
positiv auf die Gesundheit der Fahrer und die Sicherheit im Straenverkehr auswirken.
Aber nicht nur bei den Kunden muss ein Umdenken stattfinden, auch die Unternehmen mssen
sich auf die neuen Gegebenheiten einstellen. Die Erfahrung ist das Wissen, wie man es vorher
gemacht hat, und wenn Sie sich die Automobilbranche anschauen (...), dann haben wir diese
Erfahrung dazu genutzt, ganz viele Fehler zu machen was die Elektromobilitt angeht (EXP
2). Die hohen Investitionen drcken zunchst auf die Rendite und verschieben wegweisende
Entwicklungen in diesem Bereich. Zudem ndert sich die bisherige Kompetenz der Hersteller
sowie der grte Kostenfaktor - der Antriebsstrang - im Zuge der Elektromobilitt und die
Wertschpfungsketten werden infolgedessen teilweise neu definiert.
Da verlagern sich die Wertschpfungsbereiche. Denn was mir bekannt ist, ist es so,
dass bei der Elektromobilitt die Wertschpfung eher in der Materialwissenschaft,
also Batterie und Chemie () [liegt], whrend beim [konventionellen] Fahrzeug mit
dem ganzen Antriebsstrang, verdichten, Luft einspritzen, verbrennen bis
Abgasnachbehandlung, (...) [all das] dann eigentlich obsolet wird (EXP 9).
Auch wenn diese Aussage berspitzt formuliert ist, stellt sie keinen Einzelfall dar. Die
Automobilindustrie befindet sich durch die Elektromobilitt in einem Umbruch, dessen
Auswirkungen sowie das Ausma dieser Auswirkungen noch nicht abzusehen sind. Neue
Akteure wie Tesla, in Zukunft vielleicht auch Google, Apple oder sonstige branchenfremde
Unternehmen, spielen pltzlich eine Rolle und werden zur Konkurrenz. In den vergangenen
sieben Jahren hat sich unsere Branche strker und schneller verndert als in allen Jahrzenten
zuvor (Winterkorn 2015a).
In der aktuellen Elektromobilitt zeigt sich noch keine durchbrechende Technologie, die sofort
eine groe Nachfrage generieren wrde. Daraus Folgt, dass die Umstellung der Unternehmen
und der Kunden noch weiterer Zeit bedarf. Diese Phase versuchen die meisten Unternehmen so
zu berbrcken, indem sie dem Kunden die verschiedenen Antriebsformen als Optionen
anbieten. Dementsprechend werden aktuell von den meisten Unternehmen mehrere
Technologien parallel entwickelt.
51
Noch vor drei, vier Jahren waren wir uns eher unschlssig, wohin der Weg geht.
Unser Hybrid-Fahrzeug war quasi der Diesel, denn der war im Verbrauch einem
Toyota-Hybrid stets berlegen. Dann kam die EU-Verordnung mit 95 Gramm CO2 in
2020, und uns war sofort klar, das geht nur mit der Elektrifizierung
(Winterkorn 2015c).
Die Aussage von Martin Winterkorn ist in hnlicher Form ebenfalls bei den Experten von
anderen deutschen Automobilherstellern- bzw. zulieferern gefallen. Reine Hybridfahrzeuge
(HEV) haben in den deutschen oder europischen Dieselmrkten kaum einen Verbrauchsvorteil
gegenber Dieselfahrzeugen. Durch die Plug-In-Hybride (PHEV) ndert sich die Situation ein
Stck weit, abhngig vom Nutzungsprofil zugunsten der Hybridfahrzeuge. Und im Moment
muss man sich klar machen, () rein flottenmig brauchen wir die [Elektro-] Autos nicht. Die
brauchen wir () [erst] ab 2020, wenn die europischen Gesetze scharf werden (EXP 4).
Ein genauer Vergleich zwischen den Antriebskonzepten fllt zudem schwer, da sich die
Rahmenbedingungen zwischen den Mrkten stark unterscheiden und es auch innerhalb der
Mrkte zu Verzerrungen kommt. So wird in Deutschland aktuell der Diesel subventioniert, fr
die Elektromobilitt gibt es dagegen noch keinerlei Zusagen. Billiger Dieseltreibstoff macht
aktuell jeden Plug-In-Hybrid, jedes Elektroauto und jedes Gasfahrzeug zum Ladenhter
(Dudenhffer 2015). All dies sind Grnde fr das langsame Fortschreiten der Elektromobilitt,
speziell in Deutschland.
Mitsubishi nimmt es nun als Chance wahr, sich von den Wettbewerbern abzusetzen, und
definiert dadurch seine langfristige Nachhaltigkeitsstrategie.
Die detaillierte Betrachtung der Literatur zur Pionierstrategie und deren Vor- und Nachteile
zeigt, dass es keine einheitlichen Aussagen und Handlungsempfehlungen gibt. Die vorliegende
Arbeit greift die Vor- und Nachteile der Pionierstrategie auf und evaluiert diese in der Praxis
mittels Experteninterviews. Die in der Literatur festgestellte Uneinigkeit lsst sich durch die
Experteninterviews besttigen. Bei den Pioniervorteilen gibt es nur wenige Aussagen, die alle
Experten gemeinsam teilen. Das Meinungsbild der Experten analog der Meinungen in der
Literatur ebenfalls unausgeglichen. Dies liegt zum einen an der unterschiedlichen
Ausgangslage der jeweiligen Unternehmen, zum anderen aber auch an den differenzierten
strategischen Unternehmensausrichtungen. Insgesamt zeigt dies, dass die Vorteile nicht
pauschal fr jedes Unternehmen und fr jede Branche gleichermaen gelten, was jedoch viele
vorangegangene Studien indizieren. Bei den Nachteilen der Pionierstrategie sind sich die
Experten zum Groteil einig. Dies spiegelt auch die Diskussionslage in der Literatur wider, die
sich deshalb eher auf die uneinigen Vorteile konzentriert.
Die Literatur gibt keinerlei Hinweise auf eine Rangordnung bezglich den Pioniervorteilen. In
dieser Studie hat sich herauskristallisiert, dass die wichtigsten Vorteile der Pionierstrategie die
Prferenzbildung beim Kunden sowie die psychologischen Wettbewerbsvorteile darstellen.
Beide Vorteile beziehen sich mehrheitlich auf das Marketing bzw. das Image der Marke. Die
Elektromobilitt ist fr die Hersteller von der wirtschaftlichen Seite momentan noch schwer zu
fassen bzw. schlichtweg nicht profitabel. Deshalb ist es wichtig, die Aufbauleistung in diesem
neuen Feld als Investition in die Zukunft zu verstehen. Aufgrund der fehlenden grundstzlichen
Profitabilitt ist es allerdings ebenfalls wichtig, auf anderem Wege einen Nutzen zu generieren,
zum Beispiel ber das positive Marketing und das gestiegene Image der Marke. Damit kann ein
Grundstein fr einen nachhaltigen Markterfolg gelegt werden, woran allerdings intensiv
gearbeitet werden muss.
Schlussendlich
muss
die
Pionierstrategie
dafr
verwendet
werden,
effektive
53
radikalen
Innovationen,
die
eine
groe
Auswirkung
auf
die
bestehenden
Wertschpfungsketten haben, spielen oft neue Akteure eine Rolle. In der Elektromobilitt ist
dies ebenfalls zu erkennen. Als bekanntester neuer Akteur ist Tesla zu nennen. Dabei ist noch
vllig offen, welche langfristigen Chancen diesem neuen Produktpionier zugeschrieben werden
knnen. Darber hinaus ist es unklar, wie sich die Vor- und Nachteile zwischen den neuen
Akteuren und den etablierten Anbietern verhalten und welchen Einfluss die bisherige Erfahrung
zur langfristigen Entwicklung beisteuert.
Interessanter als die Auswirkungen in Form von Vor- und Nachteilen scheint die Frage, wann
ein Pioniervorteil wahrscheinlich ist. Welche Voraussetzungen mssen gegeben sein, welche
Rahmenbedingungen mssen gelten und welche Faktoren haben einen Einfluss auf eine
positive Entwicklung? Wird diese Wahrscheinlichkeit mit den mglichen positiven
Auswirkungen kombinierbar, so knnen fundierte Entscheidungen getroffen werden bzw. die
Entscheidungen den Vorgesetzten plausibler vorgetragen werden. Letztendlich bietet die
Pionierstrategie lediglich eine Chance auf Markterfolg. Inwiefern diese Chance vom
Unternehmen genutzt wird bzw. welche begnstigenden Faktoren vorliegen knnen, ist offen.
Suarez und Lanzolla (2007) identifizierten diesbezglich zwei Faktoren, die mageblich das
Schicksal des Pioniers beeinflussen: die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung
sowie die Geschwindigkeit des Wachstumes des zugrundeliegenden Markts (vgl.
Suarez/Lanzolla 2007, S. 122).
Grundlegend stellt sich demnach die Frage, ob der First-Mover auch der Best-Mover sein wird,
oder ob langfristig eine Folgerstrategie sinnvoller als eine Pionierstrategie erscheint. In diesem
Kontext mssen die Nachteile der Pioniere bzw. die Vorteile der Folger genauer beleuchtet und
deren Auswirkungen beobachtet werden. In der Literatur wird hierauf keinen Fokus gelegt, was
u.a. an der langwierigeren Betrachtung liegen kann. So muss zuerst die Entwicklung der
Pioniere betrachtet werden. Darauf folgt die Beobachtung der Entwicklung der Folger und erst
dann knnen Schlsse gezogen werden. Bei einem Vergleich von Daten unterschiedlicher
54
Unternehmensziele bzw. an die Unternehmensphilosophie geknpft. Daimler geht mit der BKlasse Electric Drive den Weg der individualisierten Antriebsauswahl und eines geringeren
Werbebudgets, whrend BWM mit den BMW i-Modellen und deren Purpose-Design einen
stark kommunikativen Weg sucht.
Der mit der vorliegenden Arbeit gewonnene berblick ber die Pionierstrategie mit ihren Vorund Nachteilen sowie den angeschlossenen Diskussionen kann den Herstellern helfen, sich ein
genaueres Bild von dieser Art des zeitlichen Markteintrittes zu machen und sich ber dessen
Auswirkungen bewusst zu werden.
56
Anhang
A.1 bersicht ber empirische Studien zur Pionierforschung
Titel
Autor(en)
Journal
A Welfare Analysis
of Barriers to Entry
von
Weizsacker
Schmalense
e
Abhngige
Variable
Datenbasis
Unabhngige Variable
The American
Economic
1982 Review
Literatur
Produktdifferenzierung,
Produktqualitt
Robinson
und Fornell
Journal of
Marketing
1985 Research
PIMS, 371
Konsumgter
Order of Entry,
Marketing Mix
Variablen
Pioniervorteil
Marktanteil,
Preis, Kosten,
Breite der
Produktlinie
Urban et al.
Management
1986 Science
ASSESSOR , 129
Marken
Order of Entry,
Werbung, Lead Time
Marktanteil
Lambkin
Strategic
Management
1988 Journal
PIMS, 129
startups, 187
Unternehmen
Verschiedene
Variablen fr Pionier
und frhe Folger
Marktanteil,
ROI, ROS
First-Mover
Advantages
Lieberman
und
Montgomer
y
Strategic
Management
1988 Journal
Product
Differentiation
Advantages of
Pioneering Brands
Sources of Market
Pioneer Advantages
in Consumer Goods
Industries
Market Share
Rewards to
Pioneering Brands:
An Empirical
Analysis and
Strategic
Implications
Jahr
57
Zentrale Ergebnisse
> Die Eintrittsbarrieren von Bain unterscheiden sich von den Eintrittsbarrieren von
Weizsacker. Sie legen unterschiedliche Definitionen fest
> Entwickelt Modelle, um Effekte von Eintrittsbarrieren festzustellen
> Wenn der Kunde mit der Performance des Pioniers zufrieden ist, dann wird das
Pionierprodukt als Standard betrachtet und nachfolgende Folger mssen sich daran messen
(Pioniervorteil)
> Fr Folger ist es schwerer, sie von ihren Produktqualitten zu berzeugen und einen
Lernprozess anzustoen
> Wenn die Produkte leicht differenziert werden knnen, ist es wahrscheinlich dass Folger
eintreten werden
> Consumer-Based Pioneer Advantage
> Hhere Marktanteile der Pioniere erklrt sich durch hhere Qualitt und breiteren
Produktlinien
> Order of Entry, Werbung und Lead Time haben Auswirkung auf Marktanteil
> Negativer Einfluss von Order of Entry auf Marktanteil (Pioniervorteil)
> Indirekte Effekte (moderiert) von Order of Entry auf die Performance, durch
Positionierung, Zufriedenheit, Scope
> Pioniervorteile sowohl bei Startups als auch Neuunternehmen in Bezug auf langfristigen
Marktanteil
> Sofern Pionier Werbung betreibt, kann Pioniervorteil aufrecht erhalten werden
> Untersucht theoretische und empirische Literatur bezglich Mechanismen, die FirstMover Unternehmen Vor- und Nachteile verleihen
> Entscheidung ber Wahl der Pionierstrategie abhngig von vorhandenen Ressourcen im
Internehmen
> First-Mover Gelegenheit ist eine endogene Variable
Sources of Market
Pioneer Advantages:
The Case of
Industrial Goods
Industries
Consumer Preference
Formation and
Pioneering
Advantage
Entry Order, Market
Share, and
Competitive
Advantage: A Study
of their Relationships
in new Corporate
Ventures
Whether and When?
Probability and
Timing of
Incumbents' Entry
into Emerging
Industrial Subfields
Robinson
Journal of
Marketing
1988 Research
Carpenter
und
Nakamoto
Journal of
Marketing
1989 Research
Experiment
Produktattribute, Order
of Entry
Prferenzen
Miller et al.
Journal of
Business
1989 Venturing
> PIMS
> 119 neue
Unternehmen im
Konsumgter und
Industriegterberei
ch
Order of Entry
Marktanteil
Mitchell
Administrative
Science
1989 Quarterly
5 Unterbereiche
der American
medical diagnostic
imaging industry
Wahrscheinlich
keit und
> Wenn das Kerngeschft eines angestammten Unternehmens durch einen wachsenden
Zeitpunkt des
Markt gefhrdet ist, wird er sehr wahrscheinlich in den Markt eintreten. Wenn nicht, wird
Eintritts
dieses Unternehmen eher warten
Journal of
Product
Innovation
1990 Management
Markstrat
Simulation
Wettbewerb, Risiko fr
Kernprodukte,
spezielle
Vermgenswerte
Timing of Entry,
Ausma der
Marketingaktivitten,
F&E Investitionen,
Marktanteil, Strke der
Wettbewerber,
Volatilitt des
Marktanteils
The Timing of
Competitive Market
Entry: An
Exploratory Study of
New Industrial
Products
Lilien und
Yoon
Management
1990 Science
PIMS, 1029
produzierende
Unternehmen
Order of Entry,
Marketing Mix
Variablen
> First-Mover haben hhere Marktanteile (29 %) als Early Follower (21 %) und Late
Entrants (15 %) (Pioniervorteil)
> Order of Entry erklrt 8,9 % der Varianz des Marktanteiles
> First-Movers haben meistens hhere Produktqualitt, breitere Produktlinien und decken
einen breiteren Markt ab
58
Marktanteil
Performance
Dichotome
Variable: Ob
das Produkt in
eine
Produktgruppe
des
Unternehmens
eingegliedert
wurde oder
nicht
> Timing hat einen negativen Effekt auf die Performance, je frher der Eintritt desto strker
ist die Performance (Pioniervorteil)
> Ausma der Marketingausgaben hat einen positiven Einfluss auf die Performance
> Order of Entry ist positiv assoziiert mit Produktion und Marketingerfahrung
(Pioniernachteil)
> Late Entry hat mehr Zeit um besseres Produkt zu produzieren, um Marketingplan
auszuarbeiten
> Order of Entry ist Abwiegen zwischen Risiken des Eintritts und Probleme von verpassten
Mglichkeiten
> Erfolgreiche Produktinnovationen, welche in den frhen Lebenszyklusphasen den
Markteintritt feiern
> Pioniernachteil, erfolgreichste Produkte kommen als 3., 4. oder 5. in den Markt
When to Lead or
Follow? It Depends
Pioneering and
Market Share: Is
Entry Time
Endogenous and
Does It Matter?
Dynamic Effects of
the Order of Entry on
Market Share, Trial
Penetration, and
Repeat Purchases for
Frequently
Purchased Consumer
Goods
Order-of-Entry
Effects on Consumer
Memory and
Judgment: An
Information
Integration
Perspective
First-Mover
Advantage: A
Synthesis,
Conceptual
Framework, and
Research
Propositions
Parry und
Bass
Marketing
1990 Letters
PIMS, 593
Konsumgterfirme
n und 1287
Verschiedene
Industriegterfirme Variablen fr Pionier
n
und frhe Folger
Moore et al.
Journal of
Marketing
1991 Research
PIMS, 593
Konsumgterunter
nehmen
Verschiedene
Variablen fr Pionier
und frhe Folger
Marktanteil,
Preis, Kosten,
Breite der
Produktlinie
Marktanteil,
Pionierimage,
Preis, Kosten,
Breite der
Produktlinie
Marktanteil,
Erstkufe,
Wiederholkuf
e
Kalyanaram
und Urban
Marketing
1992 Science
Scannerdaten, 26
Marken
Order of Entry,
Qualitt, Marketing,
Preis, Lead Time
Kardes und
Kalyanaram
Journal of
Marketing
1992 Research
2 Experimente
Order of Entry
Kerin et al.
Journal of
1992 Marketing
Literatur
Umfeld, Fhigkeiten
und Ressourcen des
Unternehmens
59
> Order of Entry hat negativen Einfluss auf den Marktanteil sowie die Erst- und
Wiederkaufrate (Pioniervorteil)
> Spte Folger mssen qualitativ hherwertige Produkte anbieten, um Marktanteile zu
gewinnen
> Order of Entry beeinflusst den Lernprozess der Kunden ber Produkte, auch dann wenn
der Informationsumfang fr alle Alternativen konstant bleibt. Beurteilungen zum Pionier
sind extremer und werden mit grerer Sicherheit gemacht (Pioniervorteil)
> Pioniervorteil wchst mit der Zeit, besonders wenn der Kunde wiederholend mit den
Eigenschaften des Pioniers auseinandergesetzt wird
> Order of Entry Effekt wird eliminiert, wenn ein Set von Informationen ber eintretende
Bewertung von Unternehmen dem Kunden gleichzeitig prsentiert wird (Pioniernachteil)
Marken
> Consumer Based Pioneer Advantage
> PIMS Studien zeigen einen Zusammenhang zwischen Entry Order und Marktanteil
> Marktanteil des First-Movers steht in Zusammenhang mit hherer Produktqualitt, besser
differenzierten Produkten und breiteren Produktlinien
> First-Mover Advantages knnen eventuell nicht auftreten, wenn der Pionier von einer
etablierten Firma im verbundenen Markt herausgefordert wird
> Es gibt noch weitere Faktoren die neben Order of Entry einen Einfluss auf den First
Entwicklung
Mover Advantage haben
des
> Einschrnkung der meisten Studien: Nur berlebende Pioniere werden untersucht
Unternehmense > Als erster am Markt zu sein bietet den Pionierunternehmen lediglich eine Mglichkeit,
rtrages sowie
erfolgreich zu sein. Welches Ausma der Vorteil entwickeln wird, hngt von Aktionen des
des Marktanteil Pioniers und der Folger ab
Pioneering New
Markets: A
Comparison of
Market Share
Winners and Losers
Lambkin
First-Mover
Advantages from
Pioneering New
Markets: A Survey
of Empirical
Evidence
Verschiedene
PIMS, 2746
Variablen fr Pionier
Geschftseinheiten und frhe Folger
Marktanteil,
ROI, ROS
Strategic
Management
1992 Journal
PIMS, 171
Unternehmen
Golder und
Tellis
Journal of
Marketing
1993 Research
Historische
Analyse der
vergangenen
Literatur, 50
Produktkategorien
Verschiedene
Variablen fr Pionier
und frhe Folger
Brown und
Lattin
Management
1994 Science
ASSESSOR, 129
Konsumgtermark
en
Order of Entry,
Marketing, Lead Time
(Time in Market)
Marktanteil
Marktanteil
Huff und
Robinson
Management
1994 Science
ASSESSOR, 95
Konsumgter
Robinson et
al.
Review of
Industrial
1994 Organization
Verschiedene
Studien der
Vergangenheit
Order of Entry,
Produktlinienbreite,
Ressourcen und
Fhigkeiten
60
Fhigkeiten und
Ressourcen der
Unternehmen wie
Finanzen, Produktion,
Marketing, F&E
Pioneer Advantage:
Marketing Logic or
Marketing Legend?
Investigating the
Relationship
Between Time in
Market and
Pioneering
Advantage
Note: The Impact of
Leadtime and Years
of Competitive
Rivalry on Pioneer
Market Share
Advantages
International
Journal of
Research in
1992 Marketing
Marktanteil
> Je weiter der Eintritt des Followers vom Pioniereintritt entfernt ist (Lead Time), desto
grer der Pioniervorteil
> Je lnger die Unternehmen im Wettbewerb sind, desto geringer der Pioniervorteil
> Pioniervorteile identifiziert (Kostspielig und risikoreich, aber berlebende First-Mover
werden mit nachhaltigen Vorteilen belohnt)
> Order of Entry hat negativen Einfluss auf Erfolg (Pioniervorteil); Lead Time hat positiven
Einfluss auf Erfolg (Pioniervorteil)
> Langanhaltend hohe Marktanteile
> in Konsumgtermrkten profitieren Pioniere von der Beeinflussung der Wahrnehmung
der Konsumenten und hufigeren Wiederholungskufen
> Patentschutz, Preis und Werbung spielen meistens keine Rolle in Bezug auf
Pioniervorteile
> Pioniere sind nicht strker ausgestattet (Fhigkeiten und Ressourcen) als die
Wettbewerber
> Pioniere sind auf lange Sicht die profitabelsten Teilnehmer im Markt. Zu Beginn haben
sie die grten Verluste
An Empirical
Investigation of
Consumer Memory,
Attitude, and
Perceptions toward
Pioneer and Follower
Brands
Information,
Marketing, and
Pricing in the U.S.
Antiulcer Drug
Market
Entry Strategy and
Long-Term
Performance:
Conceptualization
and Empirical
Examination
Order of Entry and
Business
Performance: An
Empirical Synthesis
and Reexamination
Order of Market
Entry, Competitive
Strategy, and
Financial
Performance
Order of Entry as a
Moderator of the
Effect of the
Marketing Mix on
Market Share
Controlling for
Observed and
Unobserved
Managerial Skills in
Alpert und
Kamins
Journal of
1995 Marketing
Arkansas
Household
Research Panel,
560 Haushalte
wurden befragt,
366 Antworten
Berndt et
al.
The American
Economic
1995 Review
4 Medikamente
und 201
monatliche
Beobachtungen
Green et al.
Syzmanski
et al.
Journal of
1995 Marketing
Journal of
1995 Marketing
Pionier- oder
Folgermarken
Metastudie,
umfasst 23 Studien
mit Relation
zwischen Order of
Entry und
Order of Entry,
Marktanteil
Produktlinienbreite
Pionier- und
Markenerinner
ung,
Kaufverhalten,
Einstellung zur
Marke
Marktanteil
Verschiedene
Erfolgsfaktoren
wie
Marktanteil,
ROI,
Kundenzufried
enheit)
Marktanteil
De Castro
und
Chrisman
Journal of
Business
1995 Research
PIMS
Bowman
und
Gatignon
Marketing
1996 Science
Order of Entry,
SUV und Minivan, Marketing Mix
n=3729
Variablen, Lead Time
Marktanteil
> Bei steigendem Order of Entry sinkt die Effektivitt der unabhngigen Variablen wie
Preis, Qualitt, Werbung (Pioniereffekt)
Murthi et
al.
Journal of
Marketing
1996 Research
Order of Entry,
Marketingausgaben,
relativer Preis, relative
Produktqualitt,
Marktanteil,
ROI
> Pioniereffekt aufgedeckt, auch wenn beobachtete und unbeobachtete Fhigkeiten der
Manager mit einbezogen wurden
PIMS, n=236
61
Produktionsausgaben,
relative direkte Kosten,
Mitarbeiterproduktivit
t, relatives Image
Tellis und
Golder
MIT Sloan
management
1996 review
Metastudie,
Literatur
Massenmarkt
anvisieren,
Beharrlichkeit des
Managements,
Finanzielles
Engagement,
Innovativitt,
Strategische und
Taktische
Eintrittsentscheidungen
(Produktstrategie,
Marktstrategie,
Wettbewerbsstrategie,
Pricing, Werbung,
Vertrieb)
Journal of
Product
Innovation
1997 Management
138 erfolgreiche
und 83 nicht
erfolgreiche
Neuprodukte, UK
VanderWer
f und
Mahon
Management
1997 Science
Marktanteil,
berlebensrate,
Datengrundlage, Bias
Metastudie,
(Survivor,
umfasst 22 Studien SelfReporting)
Lieberman
und
Montgomer
y
Strategic
Management
1998 Journal
Rckblickende
Diskussion der
Literatur
Shankar et
al.
Journal of
Marketing
1998 Research
13 Marken in 2
pharmazeutischen
Produktkategorien
Marktpotential,
Kumulierter Absatz,
Investitionen in Preis,
Werbung,
Makadok
Strategic
Management
1998 Journal
Literatur,
Geldmarktfonds
Hultink
62
berlebensrate
> Pionierstrategie ist weder notwendig noch hinreichend um langfristig Erfolg zu haben und
die Marktfhrerschaft zu erhalten
new product
development
Erfolg
(Kundenorienti > Skimming Strategie fr innovative Produkte, Penetration Strategie fr nicht ganz so
ert, finanziell,
innovative Produkte
Performance)
> Innovative mit Skimming Strategie und exklusiven Distributionskanle sind erfolgreicher
> Keine signifikanten Beweise fr Survivor Bias
> Tendenz fr empirische Befunde fr Pioniervorteile kann an den verwendeten Methoden
liegen
> Tests mit Marktanteil als Performanceindikator gelangen zu hheren Signifikanzen
Richtung des
bezglich First-Mover Advantages als Test mit anderen Indikatoren wie Profitabilitt oder
Pioniereffekts berlebensrate
> Entry Order Effekt existiert, besonders in Bezug zum Marktanteil. Allerdings sollte man
diesen Effekt eher als Interaktion als direkten Effekt verstehen
> First-Mover Vorteile verschwinden mit der Zeit, werden aber durch lngere Zeitabstnde
zum Eintritt des Followers verstrkt
> Entry Order Effekte sind schwcher als Marketingmix Effekte bezogen auf Preis und
Werbung
Absatz
> Innovative Folger knnen im Vergleich zum Pionier oder zum nichtinnovativen Folger
besser abschneiden (Marktpotential, Wiederkaufrate, schnelleres Wachstum)
> Pioniernachteil
Marktanteil
The Advantages of
Entry in the Growth
Stage of the Product
Life Cycle: An
Empirical Analysis
Shankar et
al.
Pioneers and
Followers:
Competitive tactics,
Environment, and
Firm Growth
Journal of
Marketing
1999 Research
29 Marken in 6
pharmazeutischen
Produktkategorien
Order of Entry,
Produktqualitt,
Investitionen in
Marketing,
Wachstumsrate der
Marken
International
Journal of
Research in
1999 Marketing
PIMS, 7
Industrietypen,
3820
Beobachtungen
Marktanteil
Die
2000 Unternehmung
Covin et al.
Journal of
Business
2000 Venturing
Lee et al.
Strategic
Management
2000 Journal
Umfrage, 103
Unternehmen in
Pennsylvania
USA,
Telekommunikatio
nsbranche, PC
Industrie,
Brauereien
FirstMover
Advantage and the
Speed of
Competitive Entry
Agarwal
und Gort
The Journal of
Law and
2001 Economics
Thomas Register,
46 Produkte 19001986
63
Preis,
Produktlinienbreite,
Produktqualitt,
Werbung, Vertrieb
Ertrag
Erfolgreiche
Markteintrittsstrategi
en im
Konsumgterbereich
Kamlage
Absatz
Durand und
Coerderoy
Journal of
Business
2001 Venturing
582 franzsische,
produzierende
Unternehmen
Alter des
Unternehmens, Order
of Entry, Strategische
Ausrichtung,
Unvorhersehbarkeit
der Umwelt, Phase der
Marktentwicklung,
Technologische
Diffusion
Montaguti
et al.
International
Journal of
Research in
2002 Marketing
Literatur
Order of Entry
Robinson
und Min
Journal of
Marketing
2002 Research
Thomas Register,
167 first-entrant
market pioneers,
Lead Time, Market
267 early followers Entry Timing
European
Journal of
2002 Marketing
359
Fragebogenteilneh
mer, Konsumenten
Management
2002 Science
Pioneer Brand
Advantage with UK
Consumers
Rettie et al.
Deconstructing the
Pioneer's Advantage:
Examining Vintage
Effects and
Consumer
Valuations of Quality Bohlman et
and Variety
al.
Sustainable
Pioneering
Advantage? Profit
GfK, 18 Marken
und Stichprobe
von 995
Panelteilnehmern
Boulding
und
Christen
Marketing
2003 Science
Performance
(ROI, ROS,
ROA)
bergang des
Produktlebensz
yklus von
Einfhrung in
Wachstumspha > Die Zeit zwischen Einfhrungs- und Wachstumsphase kann durch die Wahl der
se
Penetrationsstrategie sowie einer Produktkompatibilitt verkrzt werden
Survival Rate
Markenidentifi
zierung als
Pionier,
Pioniermarken
erinnerung,
Prferenz fr
Pionier,
Kaufprferenz
Preisentwicklung,
Einschtzung der
Markanteil,
Kunden von Qualitt
Performance
Order of Entry, Absatz,
PIMS, 363
Firmenspezifische
Konsumgterfirme Eigenschaften, Pionier
n, 858
oder nicht
ROI, Preis
64
> Fhigkeiten wie Marketing, Ressourcenstrke und F&E haben Einfluss auf Order of Entry
> Pionierstrategie als beste identifiziert
> Konsumenten sind in der Lage, sich an den Pionierstatus einer Marke zu erinnern
> Pioniermarken haben generell eine hhere Erinnerung als andere Marken, inklusive
Marktfhrer
> Die Kommunikation des Pionierstatus erhht die Kaufabsichten
Implications of
Market Entry Order
Industriegterfirme
n
An Empirical
Analysis of Follower
Entry Timing
Decisions
The Influence of
Pioneer Status and
Experience Order on
Consumer Brand
Preference: A
Mediated-Effects
Model
ASSESSOR , 95
Folgermarken und
34
Produktkategorien
Vakratsas
et al.
Marketing
2003 Letters
Niedrich
Journal of the
Academy of
Marketing
2003 Science
2 Experimente,
231 Studenten/296
Studenten
Order of Entry,
Werbung
Lead Time,
Konsumentenp
rferenz
Pionierstatus
> Pionierstatus und Abfolge der Produktnutzung (Experience Order) haben eine
berlagernde Wirkung auf die Prferenz der Marken: First-in-Market und First-Experienced
Marken sind erfolgreicher
Prferenzen fr > Der Effekt vom Pionierstatus auf die Prferenz der Marken wird beeinflusst von der
Marken
Einstellung zur Marke sowie die Glaubwrdigkeit des Unternehmens
Netzwerkeffekte,
Radikalitt der
Produktinnovation,Tec
hnologische Intensitt
des Produktes, Gre
des Pioniers, Amtszeit
des Pioniers
Performance,
Marktchancen,
Ressourcen der
Unternehmen,
Strategische
Positionierung,
Sirinivasan
et al.
Journal of
2004 Marketing
45 Produkte
Shamise et
al.
Strategic
Management
2004 Journal
Mittal und
Swami
PROWESS
Datenbank, 394
Vikalpa: The
Unternehmen in 32
Journal for
Industriesegmente
2004 Decision Makers n
Marktanteil, Anzahl
Jahre seit Grndung,
Order of Entry,
Marketingmix
Journal of
Business
2004 Research
MSI Reports :
Working Paper
2005 Series
Order of Entry,
Diffusion,
Kostenfhrerschaft
Order of Entry,
Investitionen in
Marketing, Qualitt,
What Factors
Influence Pioneering
Advantage of
Companies ?
Leveraging the
Advantage of Early
Entry: Proprietary
Technologies versus
Cost Leadership
Can a Late Mover
use International
Market Entry
Coeurderoy
et al.
Fischer et
al.
1042 franzsische
Industrieunterneh
men
73 Marken in 2
pharmazeutischen
Produktkategorien
65
berleben des
Pioniers
Markterfolg
Marktanteil,
Marketingmix,
Marktanteil
Marktanteil
> Spte Folger erreichen hhere relativen Konsumentenprferenzen als frhe Folger
> Lead Time ist in neueren Produktkategorien geringer als in lteren Produktkategorien
> Order of Entry ist negativ und signifikant (Pioniervorteil)
Strategy to Challenge
the Pioneer
Tactical Launch
Decisions: Influence
on Innovation
Success/Failure
Strategische und
Taktische
Eintrittsentscheidungen
(Produktstrategie,
Marktstrategie,
Wettbewerbsstrategie,
Pricing, Werbung,
new product
Vertrieb)
performance
GarridoRubio und
PoloRedondo
A Model of Market
Entry in an Emerging Sinah und
Technology Market
Noble
The Half-Truth of
First-Mover
Advantage
First-Mover
Advantages in the
Discount Grocery
Industry
Pioneering
Advantage and
Product Line
Breadth: Do
Demand, Cost and
Profitability Effects
Differ across
Consumer and
Industrial Goods
Market Pioneer and
Early Follower
Survival Risks: A
Contingency
Analysis of Really
New Versus
Incrementally New
Product-Markets
Journal of
Product &
Brand
2005 Management
IEEE
Transactions on
Engineering
2005 Management
Suarez und
Lanzolla
Harvard
Business
2005 Review
Denstadli et
al.
European
Journal of
2005 Marketing
Boulding
und
Christen
INSEAD
Working Paper
2005 Series
Min et al.
Journal of
2006 Marketing
Spanische Agrarund
Nahrungsmittelind
ustrie, 93
Unternehmen
30 Flle von
frhem Eintritt in
neue
Produktkategorien
4 dominierende
Supermrkte in
Norwegen, 22
Attribute
Firmengre,
Marktanteil,
Marktwachstum
Market Entry
Timing
Ressourcen, Dynamik
des Marktes
Pioniervorteil
Verschiedene
Verschiedene Attribute Attribute
PIMS,
Konsumgterbereit
mit 361
Unternehmen,
Industriegterberei
ch mit 839
Pioneering,
Net Income,
Unternehmen
Produktlinienbreite
ROI,
Order of Entry,
Formen der
Wettbewerber (Pionier,
Frher Folger), Lead
Time,
Thomas Register,
Unternehmensgre,
750 Marken in 264 Charakteristika der
Industriegterkateg Industrie,
orien
Innovationsgrad
berlebensrate
66
> Breitere Produktlinien fhren zu einem nachhaltigen Pioniervorteil; dies gilt aber nur fr
den Konsumgterbereich
> Breite Produktlinien im Industriegterbereich fhren langfristig zu einem Pioniernachteil,
Empirische
Verallgemeinerung
des Pioniervorteils?
Eine kritische
Analyse
existierender
Arbeiten und
Leitlinien fr die
weitere Forschung
auf diesem Gebiet
Technological
Capability, Cocial
Capital and the
Launch Strategy for
Innovative Products
Pionier, Frher
Folger oder Spter
Folger: Welche
Strategie verspricht
den grten Erfolg?
Order, Positioning,
Scope and Outcomes
of Market Entry
Early Mover
Advantages: An
Empirical Analysis
of European mobile
Phone Markets
Entrepreneurs'
Decisions on Timing
of Entry: Learning
From Participation
and From the
Experiences of
Others
Order of Entry,
Ressourcen,
Produktlinienbreite,
Preisstrategie,
Marketing- und
Promotionaktivitten,
Qualitt,
Marktfaktoren
Technische
Fhigkeiten,
Sozialkapital,
Charakteristiken des
Markts
Himme
Marketing:
Zeitschrift fr
Forschung und
2006 Praxis
Metastudie,
Literatur
Hsieh und
Tsai
Industrial
Marketing
2007 Management
90 Unternehmen
der
Chipentwicklung
Von
Fischer et
al.
Zeitschrift fr
Betriebs2007 wirtschaft
RodrguezPinto et al.
Industrial
Marketing
2008 Management
136 spanische
Unternehmen,
Befragung mit
Fragebogen
Order of Entry,
Positionierung,
Bandbreite,
Zufriedenheit,
Wettbewerbsposition,
Kosten
Bijwaard et
al.
16 europische
Lndern und deren
Mobilfunkanbieter
Penetrationsrate,
Marktkonzentration
Lvesque et
al.
Erfolg
Strategischen
und taktischen
Markteintrittse
ntscheidungen
> Technologische Fhigkeiten und Sozialkapital haben positiven Einfluss auf die
Markteintrittsstrategie
> Wenn Marktwachstumsrate steigt und harter Wettbewerb herrscht, dann bringen
technologische Fhigkeiten und Sozialkapital keine groe Rolle mehr
Profitabilitt
> Starker Vorteil fr frhen Folger (Pioniernachteil), da sie von Entwicklungsleistung der
Pioniere profitieren
> Zusammenhang Order of Entry und Profitabilitt nicht direkt, aber wird durch andere
Faktoren wie Produktpositionierung, Marktumfang, Zufriedenheit und Kosten vermittelt
> Wichtigkeit von Differenzierung, Breite Marktabdeckung, hohe Kundenzufriedenheit in
Bezug auf Marktanteil und Profitabilitt
> 1) Ordersatisfactioncompetitive positionprofitability
2) Orderpositioningsatisfaction (and costs)competitive positionprofitability
3) Orderscopecompetitive positionprofitability
Marktanteil
> Penetrationsrate hat signifikanten Einfluss auf Early Mover Advantage: es lohnt sich in
den Markt einzutreten, wenn bisher nur eine geringe Anzahl an Personen ein
Mobilfunkanschluss besitzen
Absatz
> Optimaler Zeitpunkt des Markteintritts hngt von der Feindseligkeit der Lernumgebung
ab. Lernumgebung hat wichtigen Einfluss auf Performancewerte wie Profitpotential
> Markteintritt verzgern sinnvoll bei weniger "feindseliger" (umkmpfter) Umgebung
67
Usero und
Fernndez
Boulding
und
Christen
Journal of
Business
2009 Research
Management
2009 Science
Relative
49
Produktinnovativitt,
Mobilfunkunterneh Relative
men, in 13
Marketingaktivitt,
eurpischen
Relative rechtliche
Lndern
Aktivitten
PIMS, 676
Konsumgter
65
Mobilfunkanbieter
in 19 europischen
Lndern, 1998 2007
471 Spanish
companies,
hierarchical
multiple
regeression
analysis
Lanzolla et
al.
DRUID
2010 Conference
NaranjoValencia et
al.
Management
2011 Decision
Murray et
al.
Journal of
International
2012 Marketing
RodrguezPinto et al.
Journal of
Engineering and
Technology
2012 Management
136 product
launches by
Spanish
manufacturing
firms
Haek et al.
Strategic
Management
2013 Journal
Atlantic Basin
LNG submarket
(1996 - 2007)
68
Marktanteil
> Frhe Einsteiger haben hhere Marktanteile aber leiden unter geringeren berlebensraten
als spte Einsteiger
berlebensrate, > Die Art des Eintritts auslndischer Unternehmen und die Investitionsgre beeinflussen
Marktanteil
den Marktanteil und das berleben.
new product
performance
Schnelligkeit
Markteintrittse
ntscheidung,
Entry
Performance
Advantages: Speed
Capabilities and
Entry
Do perceived
pioneering
advantages Lead to
First-Mover
Decisions?
Song et al.
Decomposing
Pioneer Survival:
Implications for the
Order-of-Entry
Effect: Decomposing Wang und
Pioneer Survival
Xie
Journal of
Business
2013 Research
Journal of
Product
Innovation
2014 Management
69
Pioniervorteile
Anzahl von
First-MoverEntscheidunge
n in dem
Unternehmen
> First-Mover Entscheidungen sind durch die Wahrnehmungen der Pioniervor- und
Nachteile getrieben
> Wenn die Unsicherheiten zur Pionierstrategie hoch sind, dann ist die Entscheidung des
Managers fr diese geringer
> Der Vergleich von Pionieren zu Folgern muss anders definiert werden. Der Pionier
durchluft zwei Phasen, eine Monopolsituation und eine Situation mit Wettbewerb
> Pioniere haben einen berlebensvorteil, aufgrund des temporren Monopols
(Pioniervorteil)
> Pioniere haben auch in der Wettbewerbsphase einen berlebensvorteil gegenber den
anderen Folgern
70
71
A.3 Transkriptionsregeln
(1) Es wird wrtlich, nicht zusammenfassend, nach den Regeln der deutschen
Rechtschreibung transkribiert.
(2) Wortverschleifungen und dialektische Ausdrcke werden durch Glttung dem
Hochdeutschen angepasst.
(3) Verzgerungslaute und Verstndnissignale werden nicht transkribiert, auer sie sind
inhaltlich relevant.
(4) Wort- und Satzabbrche sowie Wiederholungen werden ausgelassen, auer sie sind
inhaltlich relevant.
(5) Die Interpunktion wird zur besseren Lesbarkeit geglttet.
72
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Eidesstattliche Erklrung
Ich versichere wahrheitsgem, die Arbeit selbststndig angefertigt, alle benutzten Hilfsmittel
vollstndig und genau angegeben und alles kenntlich gemacht zu haben, was aus Arbeiten
anderer unverndert oder mit Abnderungen entnommen wurde.
Ebenso versichere ich, dass diese Arbeit oder Teile daraus weder von mir selbst noch von
anderen als Leistungsnachweise andernorts eingereicht wurden. Smtliche Sekundrliteratur
und sonstige Quellen sind nachgewiesen und in der Bibliographie aufgefhrt. Das Gleiche gilt
fr graphische Darstellungen und Bilder sowie fr alle Internet-Quellen.
Ich bin ferner damit einverstanden, dass meine Arbeit zum Zwecke eines Plagiatsabgleichs in
elektronischer Form anonymisiert versendet und gespeichert werden kann. Mir ist bekannt, dass
von der Korrektur der Arbeit abgesehen werden kann, wenn die Erklrung nicht erteilt wird.
Ort, Datum
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