Masterarbeit - First Mover Advantage in Der Elektromobilität

First-Mover Advantage:
Eine empirische Analyse in der Elektromobilitt

Masterarbeit
vorgelegt am 29.04.2015
An der Fakultt fr Wirtschaftswissenschaften
Institut fr Informationswirtschaft und Marketing (IISM)
Forschergruppe Marketing & Vertrieb
Prof. Dr. Martin Klarmann
Betreuerin:
M.Sc./MBA Sophie Fleischmann
Doctoral Candidate
Karlsruher Institut fr Technologie (KIT)
Wintersemester 2014/2015
von
Maximilian Brandenburger
[email protected]
Karlsruhe, 29.04.2015
INHALTSVERZEICHNIS
Abkrzungsverzeichnis
iv
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
1.1
Motivation und Zielsetzung
1.2
Aufbau der Arbeit
Konzeptionelle Grundlagen
2.1
Grundzge des Markteintritts
2.2
Der Pionier-Begriff
2.3
Der Folger-Begriff
2.4
Der Pioniervorteil
2.4.1 Angebotsbezogene Pioniervorteile
2.4.1.1
Kostenvorteile durch technologische Fhrung
2.4.1.2
Besetzung knapper Ressourcen
2.4.2 Nachfragebezogene Pioniervorteile
2.5
2.6
3
8
10
10
2.4.2.1
Produktdifferenzierung
11
2.4.2.2
Geringere Qualittsunsicherheiten
11
2.4.2.3
Psychologische Wettbewerbsvorteile
11
2.4.2.4
Dominantes Design und Netzwerkeffekte
12
Pionier-Nachteile
12
2.5.1 Free-Rider-Effekte
13
2.5.2 Risikofaktoren
14
2.5.3 Lerneffekte der Folger und Trgheit des Pioniers
14
Fazit der Auswirkungen der Pionierstrategie
15
Forschungsberblick
16
3.1
Historische Entwicklung der Pionierforschung
16
3.2
Beziehungsstrukturen in der empirischen Forschung ber Pioniervorteile 17
3.3
3.2.1 Direkte Beziehungsstruktur
17
3.2.2 Direkte Beziehungsstruktur mit moderierenden Einflssen
18
3.2.3 Indirekte Beziehungsstruktur
19
Kritische Betrachtung der Literatur
22
ii
3.4
Zusammenfassung des Forschungsgebietes
24
3.5
Forschungslcke
25
Empirie
26
4.1
Methodische Grundlagen
26
4.1.1 Qualitative Datenerhebung
26
4.1.2 Qualitative Inhaltsanalyse
28
Ergebnisse
30
4.2.1 Charakteristika der Experteninterviews
30
4.2.2 Schwierige Definition des Pioniers
31
4.2
4.2.3 Stellungnahme der Experten zu den Vor- und Nachteilen der
Pionierstrategie
31
4.2.3.1
Skaleneffekte
32
4.2.3.2
Erfahrungskurve
33
4.2.3.3
Technologievorsprung
34
4.2.3.4
Sicherung knapper Ressourcen
36
4.2.3.5
Prferenzbildung beim Kunden
37
4.2.3.6
Psychologischer Wettbewerbsvorteil
38
4.2.3.7
Qualittsunsicherheiten
42
4.2.3.8
Asymmetrische Marketingvorteile
44
4.2.3.9
Free-Rider-Effekt
45
4.2.3.10 Unsicherheiten bezglich Technologie, Markt und Kunden
48
4.2.3.11 Lerneffekte der Folger
48
Zusammenfassung und Implikationen
50
5.1
Herausforderungen der Automobilindustrie
50
5.2
Zentrale Ergebnisse
52
5.3
Implikationen fr die Forschung
54
5.4
Implikationen fr die Praxis
55
Anhang
57
A.1 bersicht ber empirische Studien zur Pionierforschung
57
A.2 Leitfaden fr strukturierte Experteninterviews
70
A.3 Transkriptionsregeln
72
Literaturverzeichnis
74
Eidesstattliche Erklrung
80
iii
Abkrzungsverzeichnis
BEV
Battery Electric Vehicle
EXP
Experte
FCEV
Fuel Cell Electric Vehicle
HEV
Hybrid Electric Vehicle
PHEV
Plug-In Hybrid Electric Vehicle
PIMS
Profit Impact of Marketing Strategies
iv
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Mechanismen des Pioniervorteils ____________________________________ 7
Abbildung 2: Mechanismen des Pioniernachteils _________________________________ 13
Abbildung 3: Modell mit direkten Beziehungen; Grundmodell von Urban et al. _________ 18
Abbildung 4: Modell mit indirektem und direktem Einfluss auf Erfolg _________________ 18
Abbildung 5: Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika _____________________ 20
Abbildung 6: Arbeitsschritte der qualitativen Inhaltsanalyse ________________________ 29
1 Einleitung
Natrlich ist es auch unsere Aufgabe, den nchstbesseren Antrieb zu finden, der auf
l verzichtet. Nicht sofort, aber der Umstieg wird stattfinden, bevor der letzte Tropfen
l verbraucht ist. (Zetsche 2015)
1.1 Motivation und Zielsetzung

Die Automobilindustrie befindet sich in einem Wandel, von konventionellen und lbasierten
Antrieben hin zu alternativen Antrieben, die (lokal) emissionsfrei arbeiten. Nach Meinung
vieler Automobilhersteller wird dieser Umstieg definitiv kommen. Unklar ist lediglich der
Zeitpunkt. In einem Kommentar an das Jugendmagazin Spiesser erklrt Dieter Zetsche,
Vorstandsvorsitzender der Daimler AG, dass Daimler diesen Umstieg kontinuierlich, aber nicht
berstrzt
vollziehen
wird.
Andere
Hersteller
wie
zum
Beispiel
der
deutsche
Automobilhersteller BMW oder die US-amerikanische Tesla Motors haben einen schnelleren
Weg eingeschlagen.
Ein Blick auf die letzten Jahrzehnte zeigt, dass sich die Anzahl der Hersteller in der
Automobilbranche kontinuierlich verndert. Chinesische und indische Automobilhersteller
entstehen und bieten ihre Produkte nach und nach auf dem Weltmarkt an; etablierte Anbieter
wie ehemals Daimler-Chrysler trennen sich durch De-Konsolidierungen; Hersteller wie
Borgward verschwinden eine Zeit lang vom Markt und planen nun einen Wiederanfang;
Hersteller wie Porsche werden Teil eines greren Konzerns. Die Elektromobilitt als
Innovation innerhalb einer Branche hat die Kraft, solche Verschiebungen zu begnstigen bzw.
vorher nicht denkbare Kooperationen entstehen zu lassen. Hierbei ist schon heute zu sehen,
dass neue und branchenfremde Hersteller wie der US-amerikanische Elektropionier Tesla
Motors, in Zukunft vielleicht auch Google oder Apple mit den etablierten Herstellern
konkurrieren. Zudem kooperieren etablierte Hersteller zunehmend in dem neuen Bereich der
Elektromobilitt miteinander.
Lange Zeit waren die deutschen Automobilhersteller Innovationsfhrer und sind somit
gegenber den internationalen Wettbewerbern als Pioniere aufgetreten. Mit dem Beginn der
Elektromobilitt schwindet diese Stellung. In den ersten Phasen der Elektromobilitt hatten die
deutschen Automobilhersteller den Konkurrenten aus Japan und Korea nur wenig zu entgegnen.
Dieser Wechsel der Pionierttigkeit der deutschen Automobilhersteller war Ausgangspunkt
dieser Arbeit, um die Effekte der Pionierstrategie genauer zu untersuchen.
Die Wahl des zeitlichen Markteintrittszeitpunkts spielt eine wesentliche Rolle fr den Erfolg
oder Misserfolg eines Unternehmens im Markt. Auch wenn noch eine Vielzahl von weiteren
Faktoren den Erfolg beeinflusst, wird der Reihenfolge des Markteintritts von Unternehmen eine
groe Bedeutung zugeschrieben. Da die Meinungen ber die Umstellungen der
Antriebstechnologien weit auseinander gehen, gibt es dafr folgerichtig auch verschiedene
Konzepte. Zum einen knnen Unternehmen die Pionierstrategie whlen, indem ein
Unternehmen als Erstes die Produktinnovation auf dem Markt anbietet. Alternativ kann die
Folgerstrategie fr Unternehmen attraktiv erscheinen, bei der Konkurrenzunternehmen bereits
im Markt agieren. Neben dem Zeitpunkt Wann, mssen die Unternehmen ebenfalls ber das
Wo und das Wie entscheiden.
ber die letzten Jahre betrachtet, schreitet die Umstellung der Antriebsform in der
Automobilindustrie langsam voran, weshalb die Frage im Raum steht, warum manche
Hersteller schneller in der Umsetzung der neuen Technologie sind und andere sich wiederum
mehr Zeit lassen. Daraus ergibt sich zwangslufig die Betrachtung von Pionier- und
Folgerunternehmen. Welche Strategie fr welches Unternehmen die passende ist, lsst sich im
Vorfeld nicht zweifelsfrei bestimmen. Fakt ist, dass in diesen beiden strategischen Anstzen
sowohl Chancen als auch Risiken liegen, die als Vorteile und als Nachteile aus der jeweiligen
Strategie abgeleitet werden knnen.
ber die Auswirkungen der Pionierstrategie in Form der Vor- und Nachteile herrscht keine
Klarheit. Verschiedene Studien kommen zu dem Schluss, dass die Unternehmen, die die
Pionierstrategie angewendet hatten, schlussendlich auch grere Markterfolge aufgewiesen
haben. Gleichermaen gibt es Studien, die die Pionierstrategie kritisch sehen und den daraus
resultierenden Markterfolg infrage stellen. Auffllig ist, dass die Vor- und Nachteile der
Pionierstrategie in der Literatur oft generalisiert werden. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die
verschiedenen Vorteile und Nachteile aus der Literatur zu extrahieren und in den Kontext der
Praxis sowie des neuen Innovationsfeldes der Elektromobilitt zu heben. Im Einzelnen zeigt
diese Arbeit, welche Vor- und Nachteile fr Unternehmen in der Elektromobilitt von
Bedeutung sind. Darber hinaus werden Grnde und Erklrungen der jeweiligen Vor- und
Nachteile diskutiert und damit fundierte Informationen fr zuknftigen Entscheidungen
erarbeitet. Ziel ist es, den Weg der Pionierstrategie nachzuvollziehen sowie die ngste der
Folger genauer zu beleuchten. Die verschiedenen Ergebnisse dieser Arbeit liefern die
Grundlage um zu verstehen, welchen Nutzen sich Pionierunternehmen von der gewhlten
Strategie erhoffen.
1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit stellt zur Einfhrung in Kapitel 2 die Definitionen der zentralen Begriffe
sowie die Darstellung der Pioniervorteile und Pioniernachteile aus der Literatur vor. Des
Weiteren werden die flexibel genutzten Begriffe des Pioniers sowie des Folgers vorgestellt und
fr die Verwendung in dieser Arbeit vorbereitet.
Kapitel 3 gibt einen berblick ber die bestehende Literatur anhand der historischen
Entwicklung der Forschung ber die Pioniervorteile und die Pioniernachteile. Dazu werden drei
Erklrungsmodelle zu den Auswirkungen der Pionierstrategie detailliert dargestellt. Die
kritische Betrachtung dieser Modelle und deren Ergebnisse beeinflussen die qualitative Studie
mit Experteninterviews als Datenerhebungsmethode.
In Kapitel 4 wird zunchst das methodische Vorgehen der Arbeit erlutert. Dabei wird sowohl
auf die qualitative Datenerhebung und auf die daraus resultierenden Besonderheiten
eingegangen, als auch der Ansatz zur qualitativen Inhaltsanalyse dargelegt. Die Analyse, die
Interpretation und die Bewertung der Experteninterviews schlieen das Kapitel ab.
In Kapitel 5 werden die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst. Darber
hinaus werden die Auswirkungen aufgezeigt, die sich fr die Forschung und die Praxis ergeben.
2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Grundzge des Markteintritts
Nach Calantone und Montoya-Weiss ist die Einfhrung eines neuen Produktes einer der
teuersten und risikoreichsten, gleichzeitig aber am wenigsten durchdachten Schritte im
Lebenszyklus eines Produkts (vgl. Calantone/Montoya-Weiss 1993, S. 217ff.). Ein
Markteintritt liegt vor, wenn ein Unternehmen Geschfte auf einem bisher nicht bedienten
produkt- bzw. zielgruppenbezogenen oder rumlichen Markt vornimmt. Dies trifft sowohl fr
neue Unternehmen als auch fr bestehende Unternehmen zu, die ihr Produktportfolio
diversifizieren oder neue Mrkte erschlieen (vgl. Remmerbach 1988, S. 1ff.).
Das Risiko des Eintritts in einen neuen Markt beruht auf der Ungewissheit dem Neuen
gegenber. Unternehmen streben deshalb an, dieses Risiko durch Untersuchungen, Annahmen
und
vorhergehende
Erfahrungen
zu
minimieren.
Ein
wichtiger
Bestandteil
zur
Risikominimierung ist die Markteintrittsplanung, die sich in strategische und taktische

Entscheidungen unterteilt. Dabei mssen Fragen zum strategischen Was, Wo, Wann,
Warum und zum taktischen Wie des Markteintritts beantwortet werden (vgl. Hultink 1997,
S. 243). Whrend die taktische Entscheidung Wie, die Fragestellungen ber den Marketing
Mix sowie ber einen selbststndigen oder nichtselbstndigen Markteintritt abdeckt,
beschftigt sich das Was mit dem eigentlichen Produkt, das Wo mit der geographischen
Verteilung und das Warum mit dem daraus erhofften Nutzen.
Die zeitliche Komponente des Markteintritts einer Produktinnovation das Wann nimmt
eine zentrale Rolle ein und kann ein strategisch bedeutsamer Erfolgsfaktor sein (vgl. Simon
1989, S. 70ff.). Der Erfolg kann sich z.B. in einem hheren Marktanteil widerspiegeln (vgl.
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 33). Bei der Entscheidung ber das Wann stehen den
Unternehmen grundstzlich zwei Strategien zur Verfgung, die sich im Pionier oder im Folger
darstellen lassen (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 200f.; Remmerbach 1988, S. 177). Nach den
bisherigen Erkenntnissen aus der Literatur haben beide Strategien unterschiedliche
Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Der berwiegende Teil der Studien zeigt auf, dass
Unternehmen, die als Erstes auf den Markt kommen, langfristig den grten Erfolg haben (siehe
Anhang A.1).
2.2 Der Pionier-Begriff

Der Begriff des Pioniers hat in der Literatur keine einheitliche Definition, was bereits
Liebermann und Montgomery 1988 feststellten: Perhaps the most fundamental problem with
4
the concept of first-mover is that of definition (Lieberman/Montgomery 1988, S. 50).

Ursprnglich stammt dieser Begriff aus dem Lateinischen pedes (dt. Fu) sowie aus dem
Franzsischen pion (dt. Fugnger/Fusoldat) (Duden 2015). In der wissenschaftlichen
Literatur werden dem Pionier Assoziationen wie innovativ oder neu zugeschrieben. Das
Pionierunternehmen ist deswegen in einer besonderen Situation, weil es zeitlich in einer
Aktivitt vor allen anderen Unternehmen steht.
Der Pionier kann auf unterschiedliche Art und Weise definiert werden. Der Produktpionier
stellt als erstes einen Prototypen oder ein funktionierendes Modell her, d.h. die erstmalige
technische Realisierung des Produkts. Der Marktpionier hingegen ist jenes Unternehmen, das
das Produkt als erstes vermarktet und verkauft (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 159). Folgerichtig
erzeugt nur der Marktpionier einen neuen Markt. Die empirische Pionierliteratur verwendet die
Begriffe Pionier, Marktpionier und den englischen Begriff First-Mover weitestgehend
synonym, was in dieser Arbeit ebenfalls so gehandhabt wird.
2.3 Der Folger-Begriff

Als Folger werden diejenigen Unternehmen bezeichnet, die zeitlich nach dem Pionier in den
Markt eintreten. Sie lassen sich in zwei Arten einordnen: entweder nach der numerischen
Reihenfolge, in der sie in den Markt eingetreten sind (erster Folger, zweiter Folger, usw.), oder
nach der seit Markteintritt des Pioniers vergangenen Zeit in Early Follower bzw. frher Folger
und Late Follower bzw. spter Folger (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 51;
Robinson/Fornell/Sullivan 1992, S. 609). Der frhe Folger gilt als strkster Konkurrent des
Pioniers, da die Markteintritte zeitlich voneinander nur geringfgig abweichen (vgl.
Smith/Grimm/Gannon 1992, S. 140). Dem spten Folger werden wiederum nur geringe
Chancen auf einen Markterfolg zugeschrieben, da die Dauer der Produktlebenszyklen
tendenziell rcklufig ist und die bisherigen Marktteilnehmer in der Zwischenzeit
gegebenenfalls wirksame Barrieren aufbauen konnten (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 109). In
der Literatur herrscht jedoch Uneinigkeit bezglich dieser Aussage, da auch diese Strategie
unter bestimmten Umstnden erfolgreich sein kann. In ihrer Studie fanden Lilien und Yoon
heraus, dass die dritten bis fnften Folger langfristig signifikant erfolgreicher sind als der erste
und zweite Folger (vgl. Lilien/Yoon 1990, S. 576). Entscheidend fr den Erfolg ist, ob die
Folger imitierend oder modifizierend bezglich dem Pionierprodukt agieren (vgl. von der
Oelsnitz 2000, S. 202).
2.4 Der Pioniervorteil

Die Literatur zeigt, dass ein frhes Eintreten in einen neuen Markt Wettbewerbsvorteile oder
Gewinne gegenber den Folgern nach sich zieht, welche die Kosten der Pioniertat bersteigen
knnen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 41; Frawley/Fahy 2006, S. 273). Dieses Konzept
wird pioneers advantage, first mover advantage und order of market entry effect genannt
(Lieberman/Montgomery 1988, S. 41; Robinson/Fornell 1985, S. 305; Lambkin 1988, S. 137).
Im Deutschen wird dies mit Pioniervorteil sowie Reihenfolgeneffekt bersetzt (Zentes
2012, S. 97; Fischer/Himme/Albers 2007, S. 539).
Die Vorteile der Pionierstrategie resultieren aus bestimmten Mechanismen, die auf
Markteintrittsbarrieren zurckzufhren sind. Die ersten Untersuchungen in diesem Gebiet
stellte Bain 1956 an, mithilfe derer er das Zusammenspiel von Pioniervorteilen und den daraus
resultierenden Markteintrittsbarrieren fr die Folger im Markt erklrt. Markteintrittsbarrieren
sind dabei potentielle Kosten, die fr ein neu in den Markt eintretendes Unternehmen anfallen,
nicht aber fr das im Markt bereits etablierte Unternehmen (vgl. von Weizsacker 1980, S. 400).
Zwischen den 70er und 80er Jahren stieg die Zahl an Studien auf diesem Gebiet rapide an.
Einen wichtigen Beitrag leistete damals Gal-Or 1985, indem er zeigte, dass wenn zwei
identische Marktteilnehmer in unterschiedlicher Reihenfolge den Markt betreten, der FirstMover grere Vorteile als der Follower realisiert, sofern der Pionier Imitationen vermeiden
kann (vgl. Gal-Or 1985, S. 649). Die Studien zu der Zeit konnten die Vorteile, Grnde und
Zusammenhnge der Pionierstrategie nicht abschlieend klren. In der Folge fhrte dies zu
weiteren Entwicklungen in der Pionierforschung mit dem Ziel, die komplexen Zusammenhnge
verschiedenster Faktoren auf den Erfolg eines Pioniers zu klren.
Die Pionierstrategie ergibt sich aus der unternehmerischen Ttigkeit, vor allen anderen
Wettbewerbern mit einer Produktinnovation auf den Markt zu kommen. Robinson und Fornell
(1985) argumentierten frh, dass es nicht die Reihenfolge per se ist, die den hheren Marktanteil
des
Pioniers
beeinflusst,
sondern
die
dadurch
ausgelsten
Vorteile
(vgl.
Fershtman/Mahajan/Muller 1990, S. 900). Deshalb wurde diese Thematik genauer hinterfragt.

Warum existieren Reihenfolgeneffekte? Warum haben Pionierunternehmen Leistungsvorteile,
in Form von Marktanteilen, Profitabilitt, Kosten- und Differenzierungsvorteilen sowie
Eintrittsbarrierenvorteile gegenber Folgern? Die ersten Erklrungsversuche konzentrierten
sich auf die Stabilitt der Konsumentenprferenzen (vgl. Bain 1956), Eintrittsbarrieren fr
Folger durch Markennamen sowie Patente (vgl. Porter 2008, S. 222) und das Risiko der Kunden
neue Marken auszuprobieren (vgl. Schmalensee 1982, S. 29). Neuere Untersuchungen hatten
gezeigt, dass vorangegangene Studien zu einseitig ausgerichtet waren und nur einzelne
6
Faktoren in Betracht gezogen hatten. Deshalb wurden komplexere und systematischere Studien
durchgefhrt. Der Reihenfolgeneffekt mit daraus entstehenden Pioniervorteilen wurde mit
Kostenvorteilen,
Qualittsvorteilen,
Erfahrungskurveneffekt,
der
umfangreicheren
Sicherung
knapper
Informationen
fr
Ressourcen,
Konsumenten
dem
sowie
Wechselkosten begrndet (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 306; Conrad 1983, S. 353;

Lieberman/Montgomery 1988, S. 44; Robinson 1988, S. 88; Carpenter/Nakamoto 1989, S.
285). In den spten 80er Jahren sowie in den 90er Jahren kamen weitere Erklrungsversuche
auf, die sich strker an den Konsumenten und deren Prferenzbildung sowie an deren
Lernprozessen orientierten (vgl. Carpenter/Nakamoto 1989, S. 285; Brown/Lattin 1994, S.
1368; Alpert/Kamins 1995, S. 34; Niedrich/Swain 2003, S. 468). Auerdem bercksichtigten
diese den Effekt einer positiven Reputation (vgl. Fershtman/Mahajan/Muller 1990, S. 901), den
Kaufentscheidungsprozess (vgl. Kardes/Kalyanaram 1992, S. 343) sowie die unterschiedlichen
Ressourcenausstattungen (vgl. Lieberman/Montgomery 1998, S. 1112). Ein Blick in die
Literatur verdeutlicht, dass zwischen angebots- und nachfragebezogenen Pioniervorteilen
differenziert wird, was in Abbildung 1 dargestellt ist (vgl. Vidal 1993, S. 39ff.).
Angebotsbezogene Pioniervorteile
Nachfragebezogene Pioniervorteile
Technologische Fhrung
Erfahrungskurveneffekte
Geringere Qualittsunsicherheiten
Skaleneffekte
Psychologische Wettbewerbsvorteile
Asymmetrien in den
Dominantes Design
Marketingaufwendungen
Netzeffekte
Besetzung knapper Ressourcen

Physische Inputfaktoren
Humankapital
Partnerschaften mit Zuliefer
Abbildung 1: Mechanismen des Pioniervorteils. In Anlehnung an (Vidal 1993)
2.4.1 Angebotsbezogene Pioniervorteile

Die Pionierstrategie erffnet dem Pionierunternehmen Chancen aus der zeitlich befristeten
Monopolstellung Kapital zu schlagen. Die angebotsbezogenen Pioniervorteile sind im
7
Wesentlichen auf Markteintrittsbarrieren begrndet. Diese Markteintrittsbarrieren stellen

finanzielle oder psychologische Kosten dar, die der Folger gegenber dem Pionier zu tragen
hat (vgl. Porter 2008, S. 7ff.). Der Pionier kann in der temporren Monopolphase angebotsseitig
Markteintrittsbarrieren errichten, indem dieser Kostenvorteile ausnutzt oder sich knappe
Ressourcen sichert.
2.4.1.1 Kostenvorteile durch technologische Fhrung
Pionierunternehmen haben die Chance, durch Kostenvorteile nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren. Die Kostenvorteile knnen durch Erfahrungskurveneffekte, zunehmende
Skalenertrge oder Asymmetrien in den Marketingaufwendungen erzielt werden.
Erfahrungskurveneffekte
Der Pionier profitiert im Gegensatz zu den Folgern frher von Erfahrungswerten. Die Boston
Consulting Group entwickelte in den 70er Jahren das Konzept der Erfahrungskurve, das auch
als Lernkurve bezeichnet wird (vgl. Henderson/Glweiler 1984, S. 14). Das Konzept sagt aus,
dass bei einer Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge die Stckkosten des Produktes
um einen konstanten Anteil von 20 % bis 30 % sinken (Gabler Wirtschaftslexikon 2015a).
Whrend der temporren Monopolsituation kann der Pionier Erfahrungen ber seine Prozesse
sammeln und diese durch die Lernerfahrung in Kostenreduktionen umwandeln. Der Pionier
kann einen Kostenvorteil erringen, wenn er beim Eintritt des Folgers die optimierten Ablufe
anwendet und diese vor dem Folger geheim halten kann (vgl. Perillieux 1995, S. 274). Der
Erfahrungskurveneffekt
lsst
sich
weiter
in
organisatorische,
technologische
und
marktbezogene Faktoren unterteilen. Aus organisatorischer Sicht kann der Pionier seine
internen Prozesse optimieren. Technologische Faktoren sind fr den Pionier von Vorteil, da
dieser das Produkt bestndig verbessern kann, wohingegen der Folger auf einem geringeren
technischen Niveau einsteigt. Unter marktbezogenen Faktoren knnen Informationen ber das
Kundenverhalten verstanden werden, die in der Pionierphase gesammelt werden (vgl.
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 41f.).
Unterstellt man nun allen Marktteilnehmern die gleiche Erfahrungskurve, so resultieren die
Erfahrungen in zeitlich versetzten Kostenreduktionen, wobei der Pionier zu einem bestimmten
Zeitpunkt immer die hchste (kumulierte) Kostenreduktion aufweist. Dies stellt fr die Folger
eine Eintrittsbarriere dar. Damit Erfahrungskurveneffekte erzielt werden knnen, mssen die
Erfahrungen geschtzt und der Lernprozess aufrechterhalten werden. Im Zeitalter der
Informationstechnik ist der Schutz der Erfahrungen allerdings nicht mehr in ausreichendem
Umfang
gegeben,
was
zu
einer
verringerten
Bedeutung
fhren
knnte
(vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 42f.).

Skaleneffekte
Skaleneffekte oder Economies of Scale liegen vor, wenn mit zunehmender Ausbringungsmenge
pro Periode die Stckkosten sinken. Sofern der Pionier frhzeitig Investitionen1 in die
Ausbringungskapazitt ttigt, ist es ihm spter mglich, sogenannte Betriebsgrenersparnisse
zu realisieren. Damit besitzt der Pionier so lange einen Kostenvorteil gegenber dem Folger,
bis dieser die gleiche Ausbringungsmenge erreicht hat. Fr Folger ist ein geringeres
Produktionsvolumen nicht attraktiv, da die Stckkosten ber denen des Pioniers liegen.
Differenziert der Folger sein Produkt nicht und erschliet somit keine Nische, hat der Folger
kaum Aussicht auf Markterfolg (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang
Porter 1980, S. 7f.; Lambkin 1992, S. 6f.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 6).
Die Wirkung der Skaleneffekte auf den Pioniervorteil ist somit zweigeteilt. Es existieren
Kostenvorteile in der Produktion sowie eine beherrschende Marktstellung, wenn Folger durch
die Kostenvorteile vom Markteintritt abgehalten werden knnen (vgl. Lambkin 1992, S. 6f.).
Asymmetrien in den Marketingaufwendungen
Asymmetrien in den Marketingaufwendungen stellt die dritte Mglichkeit dar, Kostenvorteile
zu erzielen. Whrend der temporren Monopolzeit kann der Pionier die Kunden ungehindert
und exklusiv mit Werbemanahmen beeinflussen, was Einfluss auf die Wirkung der
Werbebotschaften hat. Die Kunden verfgen in der frhen Phase meist nur ber unzureichende
Informationen
ber
die
Produktinnovation.
In
Kombination
mit
der
lngeren
Werbekonfrontation kann der Pionier Markenloyalitt und Markenerinnerung aufbauen (vgl.

Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 41ff.; Alpert/Kamins 1995, S. 43). Potentielle Folger
mssten beim Markteintritt dementsprechend hufiger und kreativer werben, um die
Aufmerksamkeit des Kunden zu erreichen und um gegen eine etablierte Marke anzukmpfen.
Folglich werden die Marketingaufwendungen fr die Folger hher ausfallen (vgl.
Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 208).
Investitionen drfen nicht zu gering ausfallen, sonst wird der Pionier vom Folger berholt. Beispiel: RC Cola
fhrte vor Coca-Cola und Pepsi Cola eine Light Variante ein. Investitionen reichten allerdings nicht aus, um sich
gegenber den Folgern zu behaupten (vgl. Teece (1986), S. 286).
2.4.1.2 Besetzung knapper Ressourcen

Neben den Kostenvorteilen kann der Pionier auch durch die Besetzung knapper Ressourcen
Wettbewerbsvorteile erzielen und somit die Marktchancen der Folger verschlechtern (vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 44; Golder/Tellis 1993, S. 168f.). Unter Ressourcen werden
physische
Inputfaktoren,
Partnerschaften
mit
anderen
Unternehmen,
ein
etwaiger
Technologievorsprung sowie Humankapital verstanden. Im Gegensatz zu den Kostenvorteilen

durch technologische Fhrung liegt der Vorteil bei der Besetzung knapper Ressourcen mehr im
Besitz
und
der
Kontrolle
von
wichtigen
Vermgensgegenstnden
(vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 44).

Inputfaktoren, Humankapital und Partnerschaften mit Unternehmen
In der anfnglichen Monopolsituation besitzt der Pionier gegenber den Folgern einen
Informationsvorteil, zum einen in Form von Marktkenntnissen und zum anderen in der
Kenntnis von Kundenbedrfnissen. Wenn der Pionier diese Kenntnisse nutzt um knappe
Faktoren z.B. mittels gnstigen und langfristigen Liefervertrgen zu besetzen, kann dies in
Kostenvorteilen resultieren. Sofern Folger in den Markt eintreten und die Nachfrage nach den
Ressourcen steigt, wird mit einem Kostenanstieg gerechnet. Bedingt durch seinen Status ziehen
Pionierunternehmen zu Beginn ihrer Ttigkeit eine groe Auswahl an Fachkrften an, und
knnen sich somit geeignete Humanressourcen sichern (vgl. fr den in diesem Absatz
ausgefhrten Gedankengang Lieberman/Montgomery 1988, S. 44; Kerin/Varadarajan/Peterson
1992, S. 42).
Fasst man die Technologie des Produkts als Ressource auf, so kann sich der Pionier um einen
stndigen technologischen Vorsprung bemhen und damit dem Kunden das beste Produkt
anbieten. Diese technologischen Vorteile wiegen umso schwerer, je besser die Technologie vor
den Folgern geschtzt werden kann und je umfassender die Fortschritte auf der
Erfahrungskurve ausfallen (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang
Golder/Tellis 1993, S. 160).
2.4.2 Nachfragebezogene Pioniervorteile
Neben den angebotsbezogenen Pioniervorteilen existieren parallel nachfragebezogene
Pioniervorteile. Diese resultieren aus dem Umstand, dass Kunden zuerst die Pionierprodukte
kaufen (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 159). Zu erklren ist dies durch Konzepte der
10
Produktdifferenzierung, der Qualittsunsicherheiten, der psychologischen Wettbewerbsvorteile

sowie des dominanten Designs.
2.4.2.1 Produktdifferenzierung
Pioniere knnen ihre Produktinnovation als Erstes im neuen Markt platzieren. Um eine
maximale Nachfrage abzudecken und um die Diffusion der Produktinnovation zu begnstigen,
erfolgt dies meist im Zentrum des Produktmarktraums. Dies kann eine wirksame
Markteintrittsbarriere darstellen, da Folger zwischen einem Preiskampf im Zentrum oder einer
Nischenstrategie mit geringerem Marktanteil abwgen mssen. Pioniere profitieren gegenber
den
Folgern
von
dieser
zentralen
Positionierung,
welcher
die
Attraktivste
im
Wahrnehmungsraum darstellt (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang Vidal

1993, S. 64).
2.4.2.2 Geringere Qualittsunsicherheiten
Der Erwerb einer Produktinnovation stellt fr den Kunden einen Kauf unter Unsicherheit dar.
Dem Kunden fehlen Informationen ber die Qualitt des Produkts (vgl. Schmalensee 1982, S.
349). Treten zu einem spteren Zeitpunkt Folger in den Markt ein, kennen potentielle Kunden
die Qualitt des Pioniers und besitzen nun eine Unsicherheit gegenber dem Folgerprodukt.
Zustzlich werden Folgerprodukte mit dem Pionierprodukt verglichen und das Pionierprodukt
dient dementsprechend als Referenzprodukt (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 46;
Schmalensee 1982, S. 360).
Die Folger mssen potentielle Kunden demzufolge von der eigenen Produktqualitt
berzeugen. Kunden kaufen ein anderes (risikobehaftetes) Produkt nur, sofern der erwartete
Nutzen des neuen Produkts grer ist als der bekannte Nutzen des Pionierprodukts (vgl.
Schmalensee 1982, S. 352).
2.4.2.3 Psychologische Wettbewerbsvorteile
Zustzlich zur besseren Informationslage und der besseren Erinnerung an das Pionierprodukt,
profitiert der Pionier von psychologischen Vorteilen. Dies liegt daran, dass Kunden die
Pioniermarke bezglich ihrer Reputation und ihrer Qualitt hher einschtzen.
Carpenter und Nakamoto (1989) gehen davon aus, dass zur Einfhrung der Produktinnovation
die Kunden noch keine genauen Vorstellungen ber ihre Prferenzen besitzen. Daher formt das
Pionierprodukt die Prferenzen und die Erwartungen der Kunden an das Produkt. Das
11
Pionierprodukt wird somit zur Referenz. Empirische Studien beweisen, dass die Produkte des
Pioniers die hchsten Marktanteile erzielen und dies signifikant den psychologischen
Wettbewerbsvorteilen zuzuschreiben ist (vgl. Carpenter/Nakamoto 1989, S. 285ff.;
Kardes/Kalyanaram 1992, S. 354f.). Die zeitliche Komponente spielt ebenfalls eine nicht zu
vernachlssigende Rolle. Mit steigender Zeit als erfolgreicher Anbieter im Markt, nimmt auf
der Kundenseite die Glaubwrdigkeit, das Qualittsverstndnis und die Verlsslichkeit zu (vgl.
Alpert/Kamins 1995, S. 39).
2.4.2.4 Dominantes Design und Netzwerkeffekte
Pioniere knnen durch ihre Produktinnovation einen Standard im Markt etablieren. Ein
dominantes Design bzw. ein Standard ist ein spezifischer Pfad entlang einer
Entwicklungshistorie, der sich gegen andere Pfade durchgesetzt hat. Ein dominantes Design
beinhaltet eine bestimmte Kombination von Produkteigenschaften. Wollen Folger
konkurrenzfhig sein, sollten diese sich an den Standard halten. Im Allgemeinen ist es fr
Folger schwer, dominante Designs zu durchbrechen (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten
Gedankengang Surez/Utterback 1995, S. 416)
Das dominante Design wird durch Netzwerkeffekte untersttzt. Hinter Netzwerkeffekten steht
die Theorie, dass die Teilnahme eines Handelnden an einem Netzwerk positive Auswirkungen
fr alle weiteren Teilnehmer des Netzwerkes hat. Netzwerkeffekte bauen auf den bisherigen
nachfragebezogenen Pioniervorteilen auf und erzeugen Rckkopplungen. Hat sich ein
bestimmtes dominantes Design im Markt etabliert, steigt die Nachfrage nach diesem Produkt
bis zu einem gewissen Sttigungsgrad weiter, was wieder vorteilhaft fr das Netzwerk ist (vgl.
Katz/Shapiro 1985, S. 424).
2.5 Pionier-Nachteile
Wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten. Goethe (Gtz von Berlichingen)
Neben den in Kapitel 2.4 vorgestellten Pioniervorteilen, zieht die Pionierstrategie auch
Nachteile mit sich. Diese werden in der Literatur mit First-Mover disadvantage (dt.
Pioniernachteil) bezeichnet (Lieberman/Montgomery 1998, S. 1111). Diese Pioniernachteile
wirken sich negativ auf den Erfolg des Pioniers aus und bevorteilen infolgedessen den Folger.
Solche Nachteile sind Free-Rider-Effekte, Risikofaktoren, Lerneffekte der Folger und die
Trgheit des Pioniers (Abbildung 2).
12
Die
Pioniernachteile
resultieren
aus
verschiedenen
Faktoren.
Das
Gegenteil
der
kostenbedingten Vorteile liegt in den kostenbedingten Nachteilen. Der Pionier muss in den
Aufbau des neuen Marktes investieren. Diese Kosten entfallen dem Folger zu groen Teilen
(Free-Rider). Ferner minimiert der Folger durch den Zeitversatz sein Risiko gegenber Markt, Technologie- und Kundenfaktoren. Sofern sich einer dieser Faktoren nicht erwartungsgem
entwickelt, kann der Markteintritt berdacht werden. Der letzte Faktor betrifft gewissermaen
die Aktivitt der Marktteilnehmer. Aufgrund der Investitionen des Pioniers fr die
Produktinnovation mchte dieser nur ungern seinen eingeschlagenen Weg verlassen, weshalb
dem Pionier eine Trgheit nachgesagt wird. Auf der anderen Seite erlaubt der zeitliche Versatz
dem Folger aus den Fehlern des Pioniers zu lernen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 47ff.,
1998; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992; Golder/Tellis 1993, S. 161).
Free-RiderEffekte
Risikofaktoren
Lerneffekte der
Folger
Trgheit des
Pioniers
Abbildung 2: Mechanismen des Pioniernachteils. In Anlehnung an (Clement/Litfin/Vanini

(1998), S. 210)
2.5.1 Free-Rider-Effekte
Free-Rider-Effekte entstehen wenn Folgerunternehmen von der Aufbauleistung des Pioniers
profitieren. Dies kann im Rahmen von Forschung und Entwicklung sowie hinsichtlich der
Kundenerziehung oder der Infrastruktur ausgenutzt werden. Bei radikalen Produktinnovationen
muss der Begriff der Infrastruktur weit gefasst werden z.B. Aufbau von Lieferanten, Schulung
von Personal und ffentliche Infrastruktur. Free-Rider-Effekte lassen die frhen Investitionen
der Pionierunternehmen unattraktiv wirken und reduzieren das Ausma sowie die Dauer des
Profits (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 47). Auf der anderen Seite knnen die
Produktentwicklungskosten sowie die Kosten fr den Markteintritt fr den Folger geringer
ausfallen, da das grundlegende Produktdesign bereits entwickelt wurde und der Markt damit
vorbereitet ist. Dies lsst sich darauf zurckfhren, dass Imitationskosten der Folger meist
geringer ausfallen als Innovationskosten der Pioniere und dass das Risiko von
Fehlentscheidungen reduziert ist (vgl. Mansfield/Schwartz/Wagner 1981, S. 909). Geht man
davon aus, dass Mitarbeiter des Pioniers im Rahmen des Marktaufbaus bezglich der
Innovation geschult und ausgewhlt worden sind, kann der Folger versuchen, diese
13
Humanressourcen abzuwerben. Die Kosten pro Mitarbeiter sind nach dem Free-Riding-Prinzip
trotz eventueller Transferzahlungen geringer, als wenn der Folger die Mitarbeiterentwicklung
und Mitarbeiterauswahl selbst vornehmen wrde (vgl. Guasch/Weiss 1980, S. 454).
2.5.2 Risikofaktoren
Neben potentiellen Chancen ist das Risiko fr ein Pionierunternehmen und dessen
Markteinfhrung einer Produktinnovation gro. So kann die tatschliche Marktentwicklung
von der prognostizierten abweichen. Aufgrund der Neuheit des Marktes knnen leicht Fehler
entstehen und Unsicherheiten bezglich der weiteren Entwicklungen fhren zu falschen
Allokationen. Die Folger knnen diese Pionierrisiken zu ihrem Vorteil nutzen, indem sie aus
den Fehlern des Pioniers lernen und so lange mit dem Markteintritt warten, bis die Risiken
berschaubar werden.
Folgende
risikobezogene
Faktoren
lassen
sich
fr
den
Pionier
erkennen
(vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 47ff.; Robinson/Min 2002, S. 126; Clement, Litfin and

Vanini 1998, S. 209ff.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 45):
Unsicherheiten bezglich der Marktentwicklung (Nachfrage, Geschwindigkeit).
Unsicherheiten und Vernderungen bezglich der technologischen Entwicklung (u.a.

Leapfrogging,
wenn
Folger
Pioniertechnologie
berspringen
und
bessere
Folgegeneration anbieten).
Vernderungen der Kundenbedrfnisse.
2.5.3 Lerneffekte der Folger und Trgheit des Pioniers

Die Lerneffekte der Folger sowie die Trgheit des Pioniers stellen die letzten Pioniernachteile
dar und bauen auf zuvor genannten auf. Macht der Pionier aufgrund der Ungewissheit ber den
Markt Fehler, kann der Folger auf diese reagieren oder daraus lernen und reduziert damit seine
eigenen Risiken sowie Kosten.
Die meisten Fehler beruhen auf der Trgheit bzw. Inflexibilitt des Pioniers (vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 48). Diese Pioniere ttigen im Zuge der Entwicklung und
Einfhrung der Produktinnovation groe Investitionen, die irreversibel sind. War die
Marktpositionierung nicht korrekt, ndern sich Markt- oder Technologiebedingungen oder
mssen organisatorische Vernderungen vorgenommen werden, fllt es dem Pionier schwer,
diese Investitionen als verloren anzuerkennen und nderungen anzustoen (vgl. Porter 1980,
S. 226ff.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 47). Die Trgheit als Nachteil wird in der
14
Literatur kritisch hinterfragt, denn auch der Pionier selbst kann aus seinen eigenen Fehlern
lernen. Somit kommt es strker auf die Unternehmenskultur und die Flexibilitt des
Unternehmens an (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 109).
2.6
Fazit der Auswirkungen der Pionierstrategie
Aus der vorangegangenen Diskussion um die Vorteile und Nachteile der Pionierstrategie lsst
sich keine allgemeine Handlungsempfehlung ableiten. Empirische Studien zeigen, dass das
Ausma der Pioniertat von zahlreichen Faktoren abhngt und die Pionierstrategie eher als
Chance mit daraus resultierenden Vorteilen verstanden werden kann. Diese Chancen zu nutzen
hngt von Wettbewerbsfaktoren sowie von Markt- und Ressourcencharakteristika ab.
Aus der Literatur geht nicht eindeutig hervor, welche dieser Pioniervorteile fr die Praxis am
Wichtigsten sind. Es ist lediglich eine leichte Tendenz zu erkennen, dass die Effekte der
technologischen Fhrung grere Vorteile generieren als die der Besetzung knapper
Ressourcen.
Die zuvor beschriebenen Mechanismen der Pionierstrategie liefern Ansatzpunkte fr den
empirischen Teil dieser Arbeit. Zunchst wird im folgenden Kapitel auf den aktuellen
Forschungsstand eingegangen. Hierbei werden die verschiedenen Forschungsstrme
herausgearbeitet und mittels drei Erklrungsmodellen diskutiert. Dies bildet die Grundlage fr
die empirische Untersuchung, die mittels einer qualitativen Studie die Pionierstrategie
erforscht.
15
3 Forschungsberblick
In der empirischen Forschung zum Thema Pionierstrategie gibt es eine Vielzahl von Studien,
die den Effekt des Markeintritts des Pioniers untersuchen. Viele dieser Studien zeigen
empirisch die positiven Auswirkungen der Pionierstrategie (vgl. Robinson/Fornell 1985;
Urbanet
al.
1986;
Lambkin
1988;
Parry/Bass
1990;
Carpenter/Nakamoto
1989;
Kardes/Kalyanaram 1992; Brown/Lattin 1994, S. 654ff.; Huff/Robinson 1994, S. 654ff.).

Andere Studien kommen zu keinem klaren Ergebnis, da sie die jeweiligen Vor- und Nachteile
der
Pioniere
gleichwertig
aufdecken
(vgl.
Robinson/Fornell/Sullivan
1992;
Bohlmann/Golder/Mitra 2002). Die dritte Gruppierung von Studien geht von einem deutlichen
Pioniernachteil aus (vgl. Golder/Tellis 1993).
3.1 Historische Entwicklung der Pionierforschung

Bain beschftigte sich bereits 1956 mit dem Thema der Markteintrittsbarrieren und erklrt in
seiner Forschung den Zusammenhang zwischen Pioniervorteilen und einem durch
Markteintrittsbarrieren erschwerten Eintritt von Folgern (vgl. Bain 1956, S. 3). Bains Arbeit
stellt den Grundstein der nachfolgenden Forschung um die Pionierdiskussion dar. Erfolgreiche
Pioniere wie Coca-Cola steigerten zudem das Interesse der Wissenschaft, die Eigenschaften
und Auswirkungen von Pionierunternehmen zu erforschen (vgl. Vidal 1993, S. 139). Beginnend
mit den 80er Jahren fand schlielich eine Systematisierung der Forschung um die
Pioniervorteile statt. Diese umfasste verschiedene Untersuchungsdesigns und unterschiedliche
Annahmen ber den Zusammenhang des zeitlichen Markteintrittszeitpunkts sowie des
Unternehmenserfolgs,
welcher
anhand
des
Marktanteils
gemessen
wird
(vgl.
Lieberman/Montgomery 1988; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992; Brown/Lattin 1994, S.

1368). Infolge einer steigenden Relevanz des zeitlichen Markteintritts fr die Praxis gewann
die Pionierforschung an Aufmerksamkeit, sodass mit Beginn der spten 80er Jahren zahlreiche
Studien mithilfe von PIMS-Datenbanken durchgefhrt wurden. PIMS steht fr Profit Impact
of Marketing Strategies und stellt () ein empirisches Forschungsprojekt im Bereich der
strategischen Analyse und Planung, das Anfang der 1960er-Jahre () initiiert () wurde, dar
(Gabler Wirtschaftslexikon 2015b). Aufgrund der groen Unterschiede zwischen den einzelnen
Studien variieren die Ergebnisse dementsprechend und die Forschung gelangt nicht zu einem
eindeutigen Ergebnis. Einige Studien kommen zu dem Ergebnis, dass ein direkter
Zusammenhang zwischen der Reihenfolge und dem Unternehmenserfolg besteht. Andere
Studien weisen dem Markteintrittszeitpunkt lediglich eine untergeordnete Rolle in Bezug auf
16
den Unternehmenserfolg zu (vgl. De Castro, Julio O./Chrisman 1995, S. 172; von der Oelsnitz
1996b, S. 108; Bowman/Gatignon 1996, S. 222; Denstadli/Lines/Grnhaug 2005, S. 872).
Ein berblick ber die empirischen Arbeiten ist in Anhang A.1 abgebildet. Aufgrund der
Vielzahl von Forschungsaktivitten seit den spten 1950er Jahren sowie den zahlreichen
berschneidungen der Pionierforschung mit anderen Forschungsbereichen ist ein vollstndiger
berblick nicht realisierbar.
3.2 Beziehungsstrukturen in der empirischen Forschung ber

Pioniervorteile
Die Erkenntnisse der bisherigen Forschung lassen sich anhand der drei, aufeinander
aufbauenden Beziehungsstrukturen darstellen, die sich seit den spten 50er Jahren entwickelt
haben. In der ersten Stufe wurde eine direkte Beziehung zwischen dem zeitlichen Markteintritt
und dem Unternehmenserfolg angenommen. Da sich diese Beziehung in der Praxis nicht immer
besttigen lie bzw. weitere Faktoren vermutet wurden, entstanden in der zweiten Stufe
komplexere Modelle mit moderierenden Variablen. Auf der dritten Stufe sind Modelle zu
platzieren, die Markt- und Ressourcencharakteristika als Moderatoren des Markteintritts sehen
und somit den Einfluss des direkten Effekts der Markteintrittsreihenfolge auf den Erfolg weiter
abschwchen (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 108; Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 211ff.).
3.2.1 Direkte Beziehungsstruktur
Den Beginn der empirischen Forschung ber die Vorteile der Pionierstrategie stellt die Studie
von (vgl. Urban et al. 1986) dar. Sie entwickelten ein grundlegendes Modell, das den direkten
Zusammenhang zwischen der zeitlichen Markteintrittsstrategie und dem Unternehmenserfolg
modelliert. Das Modell von Urban et al. beschrnkt sich bei der Markteintrittsstrategie jedoch
nicht nur auf die zeitliche Reihenfolge des Markteintritts, sondern erweitert den Begriff um die
zeitlichen Abstnde zwischen den Markteintritten der Wettbewerber, die Hhe der
Investitionen des Markteintritts sowie die Produktpositionierung beim Markteintritt (vgl. Urban
et al. 1986, S. 648). Die Grundannahme des Modells ist, dass jede dieser einzelnen
unabhngigen Variablen direkt auf den Erfolg des Unternehmens wirkt. Dies ist in Abbildung
3 dargestellt.
17
Markteintrittsstrategie
Reihenfolge des Markteintritts

Zeitlicher Abstand zwischen
Markteintritten der Wettbewerber
Hhe der Markteintrittsinvestitionen
Produktpositionierung beim Markteintritt
Erfolg
Abbildung 3: Modell mit direkten Beziehungen; Grundmodell von Urban et al. In

Anlehnung an (Clement/Litfin/Vanini (1998), S. 212))
Als Ergebnis ihrer Studie stellten Urban et al. einen deutlichen Vorteil der Pionierstrategie fest,
der selbst nach dem Markteintritt von Folgern bestand behielt (Urban et al. 1986, S. 654).
Sptere Untersuchungen kommen zu einem hnlichen Ergebnis, was die Meinung ber die
positiven Auswirkungen der Pionierstrategie weiter strkte und immer breitere Zustimmung
fand (vgl. Lambkin 1988; Brown/Lattin 1994; Huff/Robinson 1994). In der Folge begannen
einige Forscher am Modell zu zweifeln und forderten, anstatt der einzelnen Betrachtung des
direkten Effekts der Markteintrittsstrategie zustzlich weitere, indirekte Faktoren strker zu
bercksichtigen. Es wurde vermutet, dass durch die einseitige Betrachtung der Reihenfolge des
Markteintritts
der
Unternehmenserfolg
Moore/Boulding/Goodstein
berschtzt
1991;
wird
(vgl.
Lambkin
Kerin/Varadarajan/Peterson
1988;
1992;
Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995).
3.2.2 Direkte Beziehungsstruktur mit moderierenden Einflssen
Diese Kritik war ausschlaggebend fr die Erweiterung des grundlegenden Modells von Urban
et al., das in der zweiten Stufe um einen weiteren Faktor - die Wettbewerbsstrategie - ergnzt
wurde. Unter dem Begriff der Wettbewerbsstrategie sind Manahmen wie Produktqualitt,
Produktlinienbreite, Preis, Marketinginvestitionen sowie Repositionierungen des Produkts zu
verstehen (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 310; Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 21f.).
Wettbewerbsstrategie

Erfolg
Abbildung 4: Modell mit indirektem und direktem Einfluss auf Erfolg. In Anlehnung an
(Clement, Litfin, Vanini (1998), S. 212)
18
Abbildung 4 verdeutlicht den indirekten und direkten Effekt auf den Erfolg. Die
Markteintrittsstrategie hat weiterhin einen direkten Effekt auf den Unternehmenserfolg, dieser
wird darber hinaus nun aber zustzlich von der Wettbewerbsstrategie beeinflusst. Die
Kostenstruktur, die Komponenten der Marketingmix-Entscheidung sowie das Wissen des
Konsumenten ber das Produkt beeinflussen nun den Erfolg des Unternehmens im Falle einer
Pionierstrategie.
Die Studien mit Bercksichtigung von moderierenden Effekten kommen zu dem Ergebnis, dass
die Wettbewerbsstrategie einen deutlichen Einfluss auf den Erfolg des Pioniers hat. Die
Ergebnisse der Studien verdeutlichen erneut den hheren Marktanteil der Pionierunternehmen,
gepaart mit hherer Produktqualitt und grerer Produktlinienbreite im Vergleich zu den
Folgern. Der Pioniervorteil existiert somit noch immer, obwohl sich dessen Effekte im Modell
der zweiten Stufe allerdings verndert haben. Zudem wurde herausgefunden, dass
Produktdifferenzierung eine wirksame Markteintrittsbarriere fr Folger darstellt und somit
ebenfalls moderierend auf den Erfolg des Pioniers wirkt (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 315;
Robinson 1988, S. 93; Parry/Bass 1990, S. 194; Moore/Boulding/Goodstein 1991, S. 101;
Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 333). Die Studie von Robinson und Fornell
aus dem Jahre 1985 steht symptomatisch fr die zweite Stufe der empirischen Forschung der
Pionierrolle. Die zentrale Aussage des Modells mit moderierenden Effekten ist die besondere
Bedeutung der indirekten Pionierwirkung auf den Erfolg. Einige nachfolgende Studien zeigen
sogar, dass die indirekte Pionierwirkung auf den Erfolg einen greren Einfluss hat als die
direkte Wirkung durch die Wahl der zeitlichen Markteintrittsstrategie in Form der Pionierrolle
(vgl. Robinson 1988, S. 87ff.; Moore/Boulding/Goodstein 1991, S. 103; Huff/Robinson 1994,
S. 1374ff.). Dies unterstreicht die vorgebrachten Zweifel am Modell der ersten Stufe. Der
insgesamt positive Effekt der Pionierrolle auf den Erfolg des Unternehmens bleibt in der Regel
jedoch bestehen.
3.2.3 Indirekte Beziehungsstruktur
Das indirekte Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika stellt die dritte
Entwicklungsstufe der Forschung bezglich der Pionierrolle und deren Vorteile dar. Dieses
Modell bercksichtigt bisher unbeachtete Faktoren, die durch Wettbewerbsvorteile
hervorgerufen werden und sich somit auf den Erfolg des Pionierunternehmens auswirken.
Studien zeigen, dass neue Faktoren aus dem Bereich der Markt- und Ressourcencharakteristika
einen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson 1992,
S. 39ff.; Lambkin 1992, S. 18; Green/Barclay/Ryans 1995, S. 3; Szymanski/Troy/Bharadwaj
19
1995, S. 21f.; Rodrguez-Pinto/Gutirrez-Cilln/Rodrguez-Escudero 2007, S. 590). Abbildung

5 zeigt das abermals erweiterte Grundmodell von Urban et al.
Produkt- und
Marktcharakteristika
Wettbewerbsstrategie

Erfolg
Ressourcen des
Unternehmens
Abbildung 5: Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika. In Anlehnung an (Clement,
Litfin, Vanini (1998), S. 214)
Der Erfolg eines Pionierunternehmens ist hier nicht mehr nur durch die Entscheidungsfrage
Pionierrolle oder Folgerrolle? bestimmt, sondern vor allem durch die Ausprgungen der
Wettbewerbsstrategie sowie der Marktcharakteristika und Ressourcenausstattung des
Unternehmens. Unter dem neu hinzugekommenen Variablenbndel Marktcharakteristika und
Ressourcenausstattung lassen sich folgende Begriffe zusammenfassen: Marktkonzentration,
Marktwachstum,
Marktpotential,
Markteintrittsbarrieren,
Anzahl
der
Wettbewerber,
Wettbewerbsintensitt, Lebenszyklusphase des Marktes, Kapitalausstattung, Fhigkeiten in

Forschung und Entwicklung/Marketing/Produktion sowie vorherige Eintrittserfahrungen und
Markenname (vgl. Parry/Bass 1990, S. 190ff.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 39;
Robinson/Fornell/Sullivan
1992,
S.
609ff.;
Green/Barclay/Ryans
1995,
S.
3;
Kalyanaram/Robinson/Urban 1995, S. 217; Bayus/Jain/Rao 1997, S. 59; RodrguezPinto/Gutirrez-Cilln/Rodrguez-Escudero 2007, S. 590). Die beiden Variablengruppen
Produkt- und Marktcharakteristika sowie Ressourcen des Unternehmens haben einen direkten
Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Verschiedene Studien kommen zu dem Ergebnis, dass
sich starkes Marktwachstum negativ, groe Mrkte positiv und hohe Wettbewerbsintensitt
ebenfalls negativ auf den Erfolg des Pioniers auswirken (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 312ff.;
Parry/Bass 1990, S. 192ff., Lambkin 1992, S. 15, 1992, S. 15; Szymanski/Troy/Bharadwaj
1995, S. 26f.). Robinson et al. besttigen, dass die Managementfhigkeiten einen positiven
20
Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Dies fhrt laut deren Studie jedoch nicht
zwangslufig dazu, dass der Pionier intrinsisch strker ist als der Folger. Des Weiteren
relativieren Murthi et al. den Einfluss von Faktoren wie Managementfhigkeiten auf den Erfolg
und stellen einen positiven Effekt der Managementfhigkeit auf den Unternehmenserfolg fest.
Im Hinblick auf das Signifikanzniveau stellt sich dieser jedoch als nicht ausreichend heraus
(vgl. Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 329). Darber hinaus unterscheiden sich
die Fertigkeits- und
Ressourcenprofile der Pioniere von den Folgern deutlich (vgl.
Kalyanaram/Robinson/Urban 1995, S. 217).

Neben dem direkten Einfluss von Markt- und Ressourcencharakteristika auf den Erfolg existiert
auch ein indirekter Effekt. Wie in Abbildung 5 zu sehen ist, wirken die Markt- und
Ressourcencharakteristika auf die Markteintrittsstrategie ein. Die Entscheidung, ob ein
Unternehmen die Pionierstrategie oder die Folgerstrategie whlt, wurde bisher als gegeben
betrachtet. Diese Entscheidung hngt aber auch von den entsprechenden exogenen Markt- und
Ressourcengegebenheiten ab (vgl. Green/Barclay/Ryans 1995, S. 1ff.). Stimmen die Produktund Marktcharakteristika, knnen diese dem Pionierunternehmen Chancen erffnen, effektive
Wettbewerbsvorteile gegenber Folgern aufzubauen. Ob das Unternehmen diese Chancen
wahrnimmt und ob das Pionierunternehmen davon profitiert, hngt wiederrum von den
Ressourcen des Unternehmens ab (vgl. Lambkin 1992, S. 1ff.). Der Pionierstatus stellt demnach
nicht mehr den Garant fr den Unternehmenserfolg dar, sondern bietet dem Unternehmen
lediglich eine Chance, sich am Markt zu behaupten (vgl. Tellis/Golder 1996, S. 167).
Einen weiterhin offenen Kritikpunkt stellen alle anderen unbeobachteten Faktoren dar, die zu
einer verzerrten Einschtzung des Pioniervorteiles fhren knnten (vgl. Murthi, B. P.
S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 329). Hierbei wird von Glck und situationsspezifischen
Faktoren gesprochen. Es werden aber auch Faktoren wie der Unternehmenskultur oder der
Reputation ein Einfluss zugesprochen (vgl. Robinson/Fornell/Sullivan 1992, S. 622;
Hildebrandt/Annacker 1996, S. 1410).
Forschungsvorhaben, die das Modell der dritten Stufe abbilden, werden sehr komplex und sind
infolgedessen nicht mehr dazu geeignet, alle Einflussfaktoren auf den Erfolg des
Pionierunternehmens komplett zu erklren. Einen Ansatz zur Lsung dieses Problems sehen
Murthi et al. in der Operationalisierung einzelner Variablen mithilfe der Dateneinhllanalyse
(DEA). In ihrer Studie operationalisieren sie Managementfhigkeiten (vgl. Murthi, B. P.
S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 335). Da nach aktuellem Kenntnisstand nicht alle Faktoren
im Modell bercksichtigt werden knnen, wird eine Kontrolle von unbeobachteten Faktoren
21
gefordert (vgl. Hildebrandt/Annacker 1996, S. 1409f.). Diese Bercksichtigung erhlt in der

Pionierforschung bislang kaum Gewicht (vgl. Jacobson 1990). Es finden sich allerdings auch
keine Studien, die eine berschtzung durch Nichtbeachtung von unbeobachteten Faktoren
besttigen wrden. Die Studie von Murthi et al. bindet unbeobachtete Faktoren methodisch
korrekt ein und ermittelt trotzdem einen hohen Pioniervorteil (vgl. Murthi, B. P.
S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 335).
3.3 Kritische Betrachtung der Literatur

Ein Groteil der empirischen Pionierforschung basiert auf Datenmaterial der PIMS-Datenbank.
Diese kommen zu dem Ergebnis, dass der Pionier durchschnittlich einen um 30 Prozent hheren
Marktanteil als die entsprechenden Folger aufweist (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 168). Werden
anstelle von Lngsschnittstudien mit PIMS-Daten Querschnittsuntersuchungen durchgefhrt,
sinkt dieser Wert auf bis zu 10 %. Diese Diskrepanz in den Ergebnissen, ausgelst durch die
zugrundeliegenden Studiendesigns, ist zu hinterfragen.
Die PIMS-Studien adressieren in ihren Diskussionen oftmals selbst die Beschrnkungen der
PIMS-Datenbank.
Die
branchenbergreifenden
PIMS-Daten
fhren
zu
einer
Nivellierungstendenz und die Nicht-Bercksichtigung von spezifischen Situationen kommt

einer gefhrlichen Vereinfachung gleich (Barzen/Whle 1990, S. 109; Green/Barclay/Ryans
1995, S. 13; Mittal/Swami 2004, S. 31). Eine besondere Skepsis gegenber den PIMS-Studien
ist in den PIMS-Daten selbst begrndet (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 39;
Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 216f.; von der Oelsnitz 2000, S. 205ff.; Himme 2006, S. 174;
Tellis/Golder 1996, S. 158f.; Golder/Tellis 1993, S. 158f.). Nachfolgend ein kurzer berblick
ber die Kritikpunkte, die sich auf die PIMS-Studien in der Pionierforschung beziehen.
Die Definition des Pionier-Status ist uneinheitlich. Es wurden nur zwei Kategorien
operationalisiert, one of the pioneers in first developing such products and services und
follower. Das fhrt dazu, dass ein Pionier nicht unbedingt wirklich als Erster auf dem Markt
gewesen sein muss, sondern sich lediglich in dieser Position gesehen hat. Zudem zielt diese
Definition eher auf den Produktpionier als auf den Marktpionier ab. Im Groteil der Literatur
und
in
dieser
Arbeit
wird
die
Definition
des
Marktpioniers
verwendet
(vgl.
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 38). Diese Tatsache ist schwerwiegend, denn die

Pionierstrategie zu whlen und damit als erster auf dem Markt zu sein stellt eine aktive
Entscheidung dar, die in den vorangegangenen Modellen durch den direkten Effekt modelliert
wird. Eine weitere Einschrnkung bezglich der Reliabilitt und der Validitt der Daten ist die
22
Tatsache, dass die unternehmenseigenen Befragten den Pionierstatus fr die betreffenden

Unternehmen selbst klassifizieren (self perception bias) (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 167;
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 38). Dies ist zu beachten, da 70 % der Geschftseinheiten
der Meinung sind, man sei als einer der Pioniere auf den Markt gekommen (Buzzell/Gale
1989, S. 153). Auch bei der Auswahl der untersuchten Unternehmen gibt es eine Verzerrung,
denn in der PIMS-Datenbank sind nur solche Unternehmen verzeichnet, die den Markteintritt
berstanden haben (survivor bias) (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 309; Lambkin 1988, S. 137;
Green/Ryans 1990, S. 47; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 38; VanderWerf/Mahon 1997,
S. 1513; Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 25). Laut der Studie von Golder und Tellis
scheitern 47 % der Marktpioniere (vgl. Tellis/Golder 1996, S. 163). Zudem sind die
Geschftsbereiche durchschnittlich gro und umsatzstark, d.h. die Verteilung der
Unternehmen ist nicht reprsentativ (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 207). Da
Querschnittsuntersuchungen generell Zeitpunkte untersuchen, ergibt sich zwangslufig eine
Vergangenheitsbetrachtung.
Dieser
Zeitversatz
kann
allerdings
zu
Wahrnehmungsverzerrungen fhren. Demzufolge wurde zum Beispiel Pampers in manchen

Studien als Pionier bei den Wegwerf-Windeln definiert, tatschlich war die Marke lediglich
Fast Follower. Die Marke Chux hat den Markt der Wegwerf-Windeln bereits 30 Jahre vor
der Marke Pampers begrndet (vgl. Tellis/Golder 1996, S. 67; VanderWerf/Mahon 1997, S.
1514). Eine weitere zeitliche Komponente senkt die Glaubwrdigkeit der PIMS-Studien. Es ist
unklar, wann der Erfolgsfaktor Marktanteil gemessen wurde. Dementsprechend kann die
Zeitspanne zwischen dem Markteintritt und der Messung variieren. Oftmals geschah dies zu
beliebigen Zeitpunkten, was die Vergleichbarkeit mindert (vgl. Parry/Bass 1990, S. 193f.;
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 39). Wie im Kapitel der Wirkungsmodelle bereits
erwhnt, knnen einige Kriterien nicht oder nur schwer beobachtet werden und werden
deswegen aus den Untersuchungen ausgeschlossen. Jedoch wird vermutet, dass diese Kriterien
den Erklrungsgehalt erhhen wrden (vgl. Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S.
329). Auch am hufig verwendeten Erfolgsma Marktanteil, das fr die langfristige
Profitabilitt des Unternehmens steht, kommen Zweifel auf (vgl. Szymanski/Troy/Bharadwaj
1995, S. 18; Boulding/Staelin 1990, S. 1174f.). Der Marktanteil sagt nmlich nicht
zwangslufig etwas ber die Profitabilitt und damit die Chance zu berleben aus (vgl.
Boulding/Staelin 1990, S. 1174f.; Buzzell 2004, S. 479f.). Das Erfolgsma Marktanteil ist
selbst von einem Bias2 betroffen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 51): ein hherer
2
Stilisiertes Beispiel: Zwei Firmen mit identischen Wachstumsraten (20 %) und ohne Gewinn. Dann hat der
Pionier, welcher ein Jahr vor dem Folger auf den Markt kommt, einen natrlichen Marktanteilsvorsprung von
20 % (vgl. Lieberman/Montgomery (1988), S. 51).
23
Marktanteil muss sich nicht in hheren Gewinnen widerspiegeln, die empirischen

Korrelationen sind indes gering (vgl. Boulding/Staelin 1990, S. 1160; Clement/Litfin/Vanini
1998, S. 217). Studien, die sich beim Erfolgsma lediglich auf den Marktanteil beschrnkten,
ermittelten in 100 % der Flle einen Pioniervorteil, Studien mit anderen Erfolgsmaen lediglich
in 60 % der Flle (vgl. VanderWerf/Mahon 1997, S. 1512).
Die Kritiken und Nachteile der PIMS-Datenbank haben gezeigt, dass diese nur bedingt fr die
Pionierforschung geeignet ist. Trotzdem wurde in den Studien hufig darauf zurckgegriffen.
Dies lsst sich unter anderem auf die leichte Zugnglichkeit und die verfgbaren groen
Datenmengen zurckfhren (Himme 2006, S. 175).
Lngsschnittstudien oder historische Analysen adressieren einige der angesprochenen
Kritikpunkte und verbessern somit die Aussagekraft der Studien. Allerdings ist auch dieses
Design nicht fehlerfrei. Zum Beispiel knnen Zeitungsartikel und Expertenaussagen als
Datenquelle als nicht ausreichend betrachtet werden und die geringe Anzahl der Datenpunkte
zur Reprsentativitt nicht beitragen (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 210).
3.4 Zusammenfassung des Forschungsgebietes

Auch wenn sich nach diesen Erkenntnissen kein eindeutiges Forschungsdesign bzw. keine
eindeutige Forschungsmethode fr die Pionierforschung erkennen lsst, steht das Grundmodell
nach Urban et al. stark auf dem Prfstand ob die Reihenfolge des Markteintritts wirklich den
Erfolg der Unternehmung erklren kann. Studien, die sich auf die zweite oder dritte Stufe der
Erklrungsmodelle berufen, heben die Bedeutung von einer Vielzahl von Faktoren und
Kriterien hervor, die den Unternehmenserfolg beeinflussen (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson
1992, S. 46). Die Reihenfolge des Markteintritts ist somit nur noch von moderierender
Bedeutung und die Pionierstrategie bietet lediglich eine Chance auf Erfolg (vgl.
Bowman/Gatignon 1996, S. 223). Der Einfluss auf den Erfolg kann indirekt und
mehrdimensional sein, auf jeden Fall ist dieser als komplex einzustufen. Zudem ist
festzustellen, dass die Strke des Pioniereffekts unabhngig von den Faktoren und Kriterien
auch stark vom Untersuchungsdesign abhngt und infolgedessen schwankt.
Ein berblick ber die wichtigsten Studien der empirischen Pionierforschung bietet Anhang
A.1.
24
3.5 Forschungslcke
Es wurden zahlreiche empirische Studien zu den Auswirkungen von Markteintrittsbarrieren in
Bezug auf Pionierunternehmen verffentlicht und damit die Vorteile der Pionierstrategie
erforscht. Die groe Zahl an verfgbaren Studien hebt die Bedeutung dieses Forschungsfeldes
hervor. Trotzdem ist das Forschungsfeld nicht zufriedenstellend abgedeckt. Es stellt sich zum
Beispiel die Frage, warum bei den starken Pioniervorteilen, die in der Literatur zu finden sind,
nicht jedes Unternehmen die Pionierposition anstrebt. Es ist durchaus mglich, dass dies das
erklrte Ziel der Unternehmen ist, jedoch knnen solche Sachverhalte durch die quantitative
PIMS-Forschung nicht bercksichtigt werden. Darber hinaus sind Fragen offen geblieben, wie
die Unternehmen aus der Praxis Stellung zu den empirischen Vor- und Nachteilen der
Pionierstrategie nehmen. Was fr Grnde und Einflussfaktoren wirken auf die Wahl einer
zeitlichen Markteintrittsstrategie aus Sicht der Unternehmen. Lassen sich Zusammenhnge
zwischen den Aussagen aus der Praxis und den empirischen Studien erkennen?
Diese Arbeit legt den Fokus darauf, durch das qualitative Design Antworten auf offene Fragen
zu finden. Sie soll sich nicht in die Reihe der bisherigen Forschungen zur Pionierstrategie
einreihen. Vielmehr werden mit strukturierten Experteninterviews Mngel und Defizite der
bisherigen Forschung adressiert und der Bezug zu den Denkweisen der Unternehmen
herausgestellt.
Wir stehen vor einem grundlegenden Wandel der Mobilitt. Und es waren schon oft
Angreifer von auen, die eine Branche umgekrempelt haben. (Bratzel 2015)
Als Untersuchungsgebiet wurde die Automobilbranche mit Fokus auf die Elektromobilitt
ausgewhlt, da sich hier ein neues Innovationsfeld aufgetan hat, das einen Aufbruch der alten
Strukturen bezglich Pionier- und Folgerunternehmen mglich macht.
25
4 Empirie
Die bisherigen Ausfhrungen dienten dazu, einen theoretischen Rahmen zur Erklrung
bestimmter Merkmale der Pionierstrategie zu erstellen. Die nachfolgende Untersuchung wird
darauf abzielen, die erarbeiteten Merkmale in einem praxisnahen Kontext empirisch zu prfen
und damit einen Beitrag zur Thematik der Pionierstrategie zu leisten.
Bei der Durchfhrung empirischer Untersuchungen stellt die Wahl der Methodik einen
wichtigen Bestandteil dar. Die Methode muss zur Forschungsfrage sowie zum
Untersuchungshintergrund passen. In den nachfolgenden Kapiteln werden zunchst die
methodischen Grundlagen zusammen mit der Form der Datenerhebung und der
Datenauswertung erlutert, bevor schlielich in Kapitel 4.2 auf die Auswertung eingegangen
wird.
4.1 Methodische Grundlagen

In diesem Kapitel werden das methodische Vorgehen sowie dessen Begrndung transparent
gemacht. Insbesondere bei qualitativen Methoden, die meist offen und flexibel sind, ist die
Methodenkontrolle wichtig. Denn selbst einleuchtende Ergebnisse sind sinnlos, wenn diese
nicht berprft werden knnen. Dies wird durch ein () explizites, methodisch
kontrollierbares Verfahren sichergestellt (Mayring 2002, S. 29).
4.1.1 Qualitative Datenerhebung
Bei der Festlegung der Methode galt zunchst festzusetzen, ob die Daten quantitativ oder
qualitativ erhoben werden sollten. Die Fragestellungen dieser Arbeit wie die Praxis zu den
theoretischen Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie Stellung nimmt und welche warum von
besonderer Wichtigkeit sind legen eine qualitative Methodik nahe. Diese zielt darauf ab, die
subjektiven Sichtweisen und Zusammenhnge aufzudecken, die unter Umstnden noch gar
nicht bekannt sind. Dementsprechend ist eine Methodik gefordert, die es den Befragten erlaubt,
eigene Sichtweisen zu zeigen. Wie bereits in Kapitel 3 beschrieben wurde, basiert ein Groteil
der bisherigen Forschung auf quantitativen Methoden, welche die PIMS-Datenbank als
Datenquelle nutzen. Diese konnte die diffusen und nicht-datenbasierten Verhltnisse nicht in
ausreichender Tiefe greifen, weshalb sich in dieser Arbeit fr die qualitative Methode
entschieden wurde.
26
Der Ansatz soll sowohl theoriegeleitet als auch offen sein, um somit neue Aspekte einbeziehen
zu knnen. Zur Datengewinnung werden strukturierte Experteninterviews genutzt, die einen
Mittelweg aus starren statischen Interviews und extrem offenen Interviews bieten. Dies wird
durch einen thematischen Leitfaden sichergestellt, der den Erkenntnissen aus der Literatur folgt,
aber den Befragten dennoch gengend Freiheiten bezglich der Antworten bietet. Das
Interview besteht aus zwei Teilen, wobei der erste Teil ein offenes Gesprch umfasst, in
welchem der Befragte ber Grnde, Einflussfaktoren und Einschtzungen zum zeitlichen
Markteintritt spricht. Ziel dieses offenen Teils ist es, die Erfahrungen und Sichtweisen des
Befragten ohne uere Einflsse zu erfassen und dabei zu neuen Erkenntnissen zu gelangen.
Der zweite Teil des Interviews basiert auf den aus der Literatur abgeleiteten Vor- und
Nachteilen der Pionierstrategie. Der Fokus liegt hier auf den subjektiven Sichtweisen und
Stellungnahmen der Experten zu den einzelnen Themengebieten. Damit sollen die
theoretischen Vor- und Nachteile der Pionierstrategie kritisch hinterfragt werden und deren
Eignung
im
Kontext
der
Elektromobilitt
berprft
werden.
Der
strukturierte
Interviewleitfaden ist in Anhang A.2 abgebildet.

Die Experteninterviews wurden von November 2014 bis Januar 2015 durchgefhrt. Der
Kontakt zu den Gesprchspartnern wurde telefonisch, per E-Mail oder XING hergestellt.
Relevante Ansprechpartner wurden anhand der Jobbeschreibung in sozialen Netzwerken, den
Internetauftritten
der
Unternehmen,
landesweiten
Portalen
zur
E-Mobilitt
sowie
Tagungsunterlagen identifiziert3. Insgesamt wurden 23 Interviews durchgefhrt, davon acht

persnlich, 15 telefonisch. Fr die Datenerhebung sollten zunchst nur persnliche Gesprche
verwendet werden. Auf ausdrcklichen Wunsch einiger Interviewpartner zu Beginn der
Erhebung wurde ein Teil der Interviews telefonisch durchgefhrt. Ein Vergleich mit den bereits
realisierten persnlichen Interviews bescheinigte den telefonischen Interviews eine ebenbrtige
Qualitt, weshalb im weiteren Verlauf auch telefonische Befragungen zugelassen wurden.
Telefonische Interviews wurden bei einer Entfernung von mehr als 200 Kilometern oder auf
ausdrcklichen Wunsch der Experten gewhlt. Den Interviewteilnehmern wurde zu Beginn eine
Anonymisierung
ihrer
Daten
zugesichert,
bei
Bedarf
wurde
dies
mittels
einer
Vertraulichkeitserklrung besttigt. Die Experteninterviews wurden mithilfe eines digitalen

Diktiergerts aufgenommen und anschlieend nach den in Anhang A.3 festgelegten
Transkriptionsregeln transkribiert.
Xing, LinkedIn, e-mobilbw.de, electrive.net.
27
Die Befragten haben sowohl bezglich den Entscheidungen der Vergangenheit als auch
bezglich zuknftiger Entscheidungen des zeitlichen Markteintritts geantwortet. Hierbei sind
mehrere Typen der Antwortverzerrungen zu bercksichtigen. Der Retrospektiveneffekt kann
dazu fhren, dass die Ergebnisse im Rckblick positiver oder negativer bewertet werden (vgl.
Fahrenberg et al. 2004, S. 5). Der Rezenzeffekt beschreibt den Sachverhalt, dass neuere
Informationen einen greren Einfluss auf die Erinnerungsleistung der Befragten aufweisen als
ltere Informationen (vgl. Baddeley/Hitch 1993, S. 146ff.). Der Rckschaufehler beschreibt die
unzureichende Erinnerung an Ereignisse, nachdem der tatschliche Ausgang des Ereignisses
bekannt ist (vgl. Grechenig/Roberto 2011, S. 5ff.). Diese drei Typen von Antwortverzerrungen
spielen in diesem Bereich der Forschung eine untergeordnete Rolle und sind hufiger im
juristischen Umfeld zu beobachten. Auerdem kann auch der Strfaktor der sozialen
Erwnschtheit in Interviews auftreten. Hier geben die Befragten Antworten, von denen sie
glauben, diese sei eine passendere Antwort als die Wahrheit (vgl. Stock 2004, S. 303f.). Durch
die Gewhrung von Anonymitt, der gezielten Formulierung der Interviewfragen und der
Tatsache, dass keine persnlichen Themen angesprochen wurden, wurde der Einfluss der
sozialen Erwnschtheit minimiert.
4.1.2 Qualitative Inhaltsanalyse
Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring zielt auf eine Zusammenfassung der zu
untersuchenden Texte ab, sodass sich der darin enthaltene Sinn in Kategorien einordnen lsst,
die selbst einem bestimmten System unterliegen. Das Kategoriensystem dient als
Ausgangspunkt fr die tiefergehende Analyse sowie fr die Interpretation der Texte.
Gleichzeitig gewhrleistet es, dass das gesamte zur Verfgung stehende Material bercksichtigt
wird und keine Bedeutungsstrukturen bersehen werden. Durch diese Regelgeleitetheit des
inhaltsanalytischen Ablaufmodells ist die Methode berprfbar, systematisch und
intersubjektiv nachvollziehbar (Mayring/Brunner 2009, S. 543). Die Arbeitsschritte der
qualitativen Inhaltsanalyse sind in Abbildung 6 dargestellt.
Die ersten Schritte der qualitativen Inhaltsanalyse befassen sich mit der Bestimmung des
Ausgangsmaterials. Dabei wird das zu analysierende Material festgelegt und die
Entstehungssituation der Datenerhebung sowie die formalen Charakteristika der Daten
beschrieben. Darauf wurde in Kapitel 4.1.1 bereits eingegangen.
Fr die Analyse der Texte muss deren Richtung spezifiziert werden, damit die Interpretation
einem Fokus unterliegt. Hierbei werden emotionale oder kognitive Inhalte weniger stark
28
bercksichtigt. Es wird hingegen mehr Wert auf den Inhalt der Aussagen sowie die Intentionen
des Urhebers gelegt. Die theoriegeleitete Differenzierung setzt sich mit der Fragestellung des
Forschungsvorhabens auseinander.
Das Herzstck der qualitativen Inhaltsanalyse [nach Mayring] besteht in der Entwicklung und
Durchfhrung des Ablaufmodells, welches die Schritte sechs und sieben umfasst
(Ramsenthaler 2013, S. 28). Es stehen drei Verfahren der Analysetechnik zur Verfgung
Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung die sich gegenseitig nicht ausschlieen.
In dieser Arbeit werden die Zusammenfassung und die Strukturierung miteinander verknpft.
Die Analysetechnik der Strukturierung soll aus den Texten bestimmte Aspekte extrahieren und
diese in eine Struktur bringen. Dazu wird vorab ein Kategoriensystem aus den
Forschungsfragen sowie der Theorie abgeleitet und anschlieend auf die Texte angewandt (vgl.
Mayring/Brunner 2009, S. 548). Dagegen ist das Ziel der Zusammenfassung eine Reduktion
des Datenmaterials, sodass nur die wesentlichen Inhalte der Aussagen erhalten bleiben. Hierbei
erfolgt die Bildung des Kategoriensystems induktiv und schrittweise aus den Interviewdaten.
Da mit jeder weiteren Textpassage neue Kategorien hinzukommen knnen, wird das
Kategoriensystems mehrmals berarbeitet und die jeweiligen Passagen stndig den aktuellen
Kategorien angepasst (vgl. Mayring/Brunner 2009, S. 547).
1. Festlegung des Materials
2. Analyse der Entstehungssituation
3. Formale Charakteristika des Materials
4. Richtung der Analyse bestimmen
5. Theoretische Differenzierung der Fragestellung
6. Bestimmung der Analysetechniken,
Festlegung des konkreten Ablaufmodells
7. Definition der Analyseeinheiten
8. Analyseschritte mittels des Kategoriensystems
9. Interpretation der Ergebnisse in Richtung der
Fragestellung
Abbildung 6: Arbeitsschritte der qualitativen Inhaltsanalyse. In Anlehnung an (Ramsenthaler
2013, S. 4)
29
Zusammenfassend lsst sich erkennen, dass die Kategorienbildung auf der einen Seite in einem
bottom-up-Prozess aus dem Material erzeugt wird und auf der anderen Seite mit einem topdown-Prozess auf das Material angewendet wird (Ramsenthaler 2013, S. 29). Der offene, erste
Teil des Interviews wird mittels der Zusammenfassung analysiert, der zweite, strukturierte Teil
bezglich den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie wird mittels der Strukturierung
untersucht.
Das Ablaufmodell verlangt zudem eine Festlegung von Analyseeinheiten. Ein Wort wird als
kleinste Kodiereinheit festgesetzt, da bereits wenige Worte fr die Zustimmung oder
Ablehnung gengen. Die grere Kontexteinheit wird mit Aussagen und Textpassagen
festgelegt. Das entwickelte Ablaufmodell wird auf die transkribierten Texte angewendet und
entsprechend interpretiert.
4.2 Ergebnisse
Nachdem die Formalien der Datenerhebung festgelegt und die methodische Vorgehensweise
erlutert wurden, folgt nun die Analyse und Interpretation der Experteninterviews. Der Aufbau
orientiert sich an den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie, die aus der Literatur
herangezogen wurden und mittels den Experteninterviews hinterfragt und bewertet werden.
4.2.1 Charakteristika der Experteninterviews
Nachfolgende Auflistung beschreibt die grundlegenden Charakteristika des Datenmaterials:
8 persnliche Interviews, 15 telefonische Interviews
21 mnnliche Experten, 2 weibliche Expertinnen
5 Experten von deutschen Automobilunternehmen, 10 Experten von Importeuren, 3

Experten von Beratungsunternehmen, 4 Experten von Zulieferern und 1 Experte aus
dem Vertrieb
Die Experten besetzen in den Unternehmen u.a. folgende Stellen bezglich der
Elektromobilitt:
Produktentwicklung,
Produktplanung,
Produktstrategie,
Produktmanagement (und Marketing), Beratung, Geschftsfhrung, Public Affairs,

Unternehmensplanung, Brand Management, Innovationsmanagement.
30
4.2.2 Schwierige Definition des Pioniers

Ein Kritikpunkt der PIMS-Studien war, dass mit dem Begriff des Pioniers nicht konsistent
umgegangen wurde. Zudem konnten sich die Teilnehmer selbst als Pioniere oder Folger
kategorisieren. In dieser Arbeit geht es nicht primr um die Frage Pionier oder Folger,
vielmehr wird der Fokus auf die Auswirkungen dieser Strategien gelegt. Um die Fragen im
Gesprchsverlauf entsprechend zu formulieren, wurde die Einschtzung ber den Pionier- oder
Folgerstatus abgefragt. Mit den Aussagen der Experten kann die Kritik an den PIMS-Studien
bekrftigt und die Problematik der Pionierdefinition beleuchtet werden.
Die formale Definition des Pioniers wurde den Befragten vorab klar dargelegt: Ein Pionier ist
ein Unternehmen, das eine Produktinnovation als Erstes in den Markt einfhrt (siehe Kapitel
2.2 und Anhang A.2). Folglich kann es theoretisch nur einen Pionier in der Elektromobilitt
geben. Die entscheidende Frage ist jedoch, wie Granular das Gebiet der Elektromobilitt zu
fassen ist. Dabei bietet sich zunchst eine grundlegende Untergliederung bezglich der
Technologie an: BEV, FCEB, HEV, PHEV. Darber hinaus knnen in jeder Kategorie weitere
Unterteilungen vorgenommen werden, z.B. nach Kleinserie/Groserie, nach Segmenten
(Kompakt-Klasse, SUV, ) oder nach deutschen Herstellern/Importeuren. Entsprechend steigt
auch die Anzahl der Pioniere.
Erschwerend kommt hinzu, dass die Befragten in den Interviews oftmals keine exakten
Aussagen getroffen haben, sondern mit Kontexteinheiten wie vorne mit dabei oder einer der
ersten vage blieben. In einem Fragebogen fr das PIMS-Projekt htten sich diese wohl alle als
Pioniere eingeschtzt. Eine Relativierung dieser Einschtzung fllt mit den quantitativen Daten
schwer.
4.2.3 Stellungnahme der Experten zu den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie
Im zweiten Teil des Interviews bezogen die Experten explizit zu den aus der Literatur bekannten
Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie Stellung, im ersten Teil implizit bzw. umschreibend.
Wie eingangs bereits beschrieben worden ist, wurden ber die Auswirkungen der
Pionierstrategie bereits ber Jahrzehnte empirische Studien durchgefhrt. Dabei wurden u.a.
die in dem Interview abgefragten Vor- und Nachteile identifiziert. Es existieren jedoch keine
Informationen darber, welche der Vor- oder Nachteile wirklich bei den Unternehmen zum
Tragen kommen, wie stark diese jeweils ausgeprgt sind und ob diese sich je nach Branche
unterscheiden. Diese Fragen wurden von den Unternehmensvertretern in den jeweiligen
Experteninterviews aufgeklrt. Es wird mit der Analyse der Pioniervorteile begonnen.
31
4.2.3.1 Skaleneffekte
In der Literatur wird angefhrt, dass der Pionier als erstes in der Lage ist, Skaleneffekte zu
realisieren. Durch diesen Wettbewerbsvorteil hat der Pionier demzufolge hhere Chancen am
Markt erfolgreich zu sein als die potentiellen Folger.
In den Interviews zeigten sich 12 Kontexteinheiten, die sich dieser Aussage zuordnen lassen,
14 Kontexteinheiten sprechen gegen diesen Vorteil. Fr diesen Punkt lsst sich demnach keine
eindeutige Richtung zuordnen. Das ist noch zu frh, das zu sagen. Das Spiel ist ja noch nicht
zu Ende (EXP 9).
Zustimmung
Die Zustimmung fr den Vorteil der Skaleneffekte ist in den meisten Aussagen mit dem Vorteil
der Erfahrungskurve gekoppelt. Pioniere beherrschen durch ihre frhen Marktaktivitten die
entsprechende Technologie, Produktion von Batterien (...) und knnen damit mglichst
frhzeitig oder schnell die Kosten () senken (EXP 13). Die Pionierarbeit im Allgemeinen
und der Aufbau von Skaleneffekten sind allerdings kostenintensiv, was im Abschnitt der
Nachteile (Kapitel 2.5.1) genauer beleuchtet wird (EXP 13). Ein genanntes Beispiel stellt die
Gigafactory von Tesla dar, mit der sich voraussichtlich Skaleneffekte realisieren lassen (EXP
2/6/22). Auch bei Toyota, dem Pionier bei Hybrid-Fahrzeugen, sehen Experten diesen Vorteil
der Skaleneffekte. Die Experten vermuten, dass Toyota momentan der einzige Hersteller ist,
der bei der Thematik der alternativen Antriebe Skaleneffekte realisiert (EXP 1/10/13). Als vom
Unternehmen beeinflussbare Voraussetzung fr den Vorteil Skaleneffekte in der
Elektromobilitt wird eine tiefe Fertigungsstufe gesehen (EXP 6). Denn je geringer die
Fertigungstiefe bei den Fahrzeugen ist und je mehr Teile an Zulieferer ausgelagert werden,
desto geringer ist die zu realisierende Gewinnmarge. Und noch schlimmer, wenn ein
Wettbewerber den gleichen Anteil von Batterien hat und auch noch vom gleichen Zulieferer
bezieht, [da] habe ich gar kein Kostenvorteil. Auf 50 % meiner Kosten habe ich keinen
Kostenvorteil (EXP 1). Dementsprechend fllt es schwer, kompetitive Vorteile aufzubauen.
Aber sofern der Markt wchst, wenn der Markt kommt, dann kann man [als Pionier] absolut
am strksten mitwachsen (EXP 14). Diese Aussage ist als grundstzlicher Tenor bei den
Experten zu vernehmen. Schlussendlich ist die Voraussetzung fr die Realisation von vielen
Vorteilen aus der Pionierstrategie, dass sich dieser Markt positiv entwickelt.
32
Kritik
Wchst der Markt allerdings nicht, kann sich der Vorteil durch Skaleneffekte schnell in einen
Nachteil umkehren. Ein Beispiel dafr ist Continental, der als Pionier bzw. Early Mover in der
Elektromobilitt wahrgenommen wurde. Jedoch setzten sich die eingeschtzten Stckzahlen
nicht am Markt durch und dann haben [die] (...) Probleme mit berkapazitten (EXP 8).
Viele stehen Skaleneffekten bei Pionieren kritisch gegenber, denn Skaleneffekte treten erst
ein, wenn wirklich eine gewisse Saturierung im Markt stattfindet oder (...) hhere Volumen
im Markt etabliert sind (EXP 17). Die aktuellen Stckzahlen in der Elektromobilitt wrden
dafr jedoch noch nicht ausreichen (EXP 7/8/23).
Weiterhin ist es fraglich, ob diese Skaleneffekte nachhaltig sind. Wenn (...) Daimler auf so
einen Pfad drauf geht, die wrden im ersten Jahr so viele Autos auf den Markt schmeien (...),
wie Tesla in vier bis fnf Jahren in den Markt gebracht hat (EXP 22). Demzufolge sei es relativ
leicht, Skaleneffekte in einer wachsenden Industrie wieder aufzuholen (EXP 22).
Durch die Aussagen der Experten zieht sich die Meinung, dass Wettbewerb bei einer radikalen
Produktinnovation wie der Elektromobilitt dringend von Nten ist. Denn nur mit
ausreichendem Wettbewerb kann eine flchendeckende Infrastruktur aufgebaut werden, die die
Marktakzeptanz sowie das Volumen steigert und dementsprechend Skaleneffekte erzielen lsst
(EXP 10/16/21).
4.2.3.2 Erfahrungskurve
hnlich dem Vorteil durch Skaleneffekte, beschreibt die Literatur einen Pioniervorteil durch
Erfahrungskurven. Dieser Vorteil wird in allen Interviews besttigt. Lediglich zwei
Kontexteinheiten sprechen sich dagegen aus.
Zustimmung
Erfahrungen zu durchlaufen kostet Geld. Dass sich Pioniere diesen Erfahrungsvorsprung teuer
erkaufen mssen (EXP 17), ist aufgrund des Neuheitsgrads nicht verwunderlich.
Wenn Pioniere Produktinnovationen entwickeln, verluft dieser Weg oftmals nicht geradlinig.
Bei der Entwicklung macht der Pionier den einen oder anderen Fehler oder eine
Neuentwicklung (EXP 17), deshalb sind die gemachten Erfahrungen nicht immer nur positiv
(EXP 11). Aber definitiv ist der Umgang mit der neuen Technologie natrlich immer fr den,
der
sie
lnger
anwendet
oder
lnger
ausgebaut
hat,
vorteilhaft
(EXP
17).
Erfahrungsvorsprnge kann der Pionier z.B. in der Fertigung, bei internen Prozessen, den
33
Materialien, dem Kundenzugang und bezglich der Produktqualitt4 aufweisen. Kommt mit der
zweiten Produktgeneration ein Folger ebenfalls auf den Markt, so konnte der Pionier seine
anfnglichen Kinderkrankheiten [bereits] ausmerzen (EXP 19). Die Pionierleistung resultiert
in einem groen Know-How Zuwachs, der von den Folgern nicht so einfach aufzuholen ist
bzw. der von den Folgern nur zeitversetzt aufgeholt wird (EXP 15). Es handelt sich hierbei
meist um Erfahrungswerte, die man mit keinem Unternehmen teilen muss. Und die Fehler die
sie bei der Konstruktion und Erprobung eines Elektroantriebes (...) gemacht haben, alles was
sie (...) gelernt haben, dass muss ja (...) der Andere auch nochmal lernen (EXP 12).
Die ersten Pionierprojekte sind auerdem oftmals ausgewhlte Leuchtturmprojekte, deren
wirtschaftlicher Erfolg nicht die hchste Prioritt aufweist. Vielmehr fungieren sie als
Innovations- und Technologietrger. Demnach ist es wichtig und vorteilhaft, diese Erfahrungen
in nachfolgende Produkte einflieen lassen zu knnen (EXP 10/15/17).
Kritik
Die erste Kontexteinheit, die eine ablehnende Haltung des Konzepts der Erfahrungskurve als
Pioniervorteil beschreibt, basiert auf der Thematik des Leuchtturmprojekts. Sofern eine
Produktinnovation in ihrem Segment ein Pionierprodukt darstellt und auch in (Klein-) Serie
gefertigt wird, dieses Konzept aber langfristig keine Aussicht auf Erfolg oder Weiterfhrung
hat, ist die durchlaufene Erfahrungskurve dem Unternehmen nur von eingeschrnktem Nutzen
(EXP 4). Bei solchen Konzepten wrde dann ein grerer Fokus auf das Image und das
Marketing gelegt werden, als auf eine knftige technologische Ableitung bzw. technologische
Lerneffekte. Dass dem Image bei der Pionierstrategie eine herausragende Rolle zugeschrieben
werden kann, wird in Abschnitt 4.2.3.6 noch genauer erlutert.
Des Weiteren wurde kritisiert, dass nicht zwingend jedes Unternehmen jede Erfahrung
durchlaufen msse (EXP 7). Der Experte spielt hier auf die Nachteile der Pionierstrategie an,
dass Folger von der Aufbauleistung des Pioniers profitieren (siehe Kapitel 4.2.3.9). Dabei stellt
sich allerdings grundstzlich die Frage, inwieweit die Erfahrungen der Pioniere fr Folger
zugnglich sind.
4.2.3.3 Technologievorsprung
Das Konzept der Pionierstrategie besagt, dass sich der Pionier einen Technologievorsprung
sichern kann. Der deutsche Premiumhersteller Audi macht diese Ambition in seinem
4
Zum Beispiel in Form des Batteriemanagements, Lebensdauer und Haltbarkeit der Batterie, Beherrschbarkeit der
Technologie.
34
Markenslogan Vorsprung durch Technik deutlich. Die Experten sind sich zu einem groen
Teil einig, dass fr den Pionier der Vorteil eines Technologievorsprung besteht, 31
Kontexteinheiten untersttzen diesen Pioniervorteil, 12 Kontexteinheiten hingegen sehen im
Technologievorsprung keinen Vorteil.
Zustimmung
Der Technologievorsprung wird durch die bereits angesprochenen Vorteile Skaleneffekte und
Erfahrungskurven stark begnstigt. Dadurch, dass der Pionier frhzeitig die Technologie
erproben kann, wird dieser die Technologie ber Lerneffekte verbessern knnen. Somit ist der
Pionier dem Folger potentiell Generationen voraus und kann sich gut am Markt positionieren
(EXP 22). Das trifft besonders zu, wenn es sich um eine spezielle Technologie handelt, die
alle anderen in irgendeiner Form kopieren mssen oder die man sich mit Patenten schtzen
kann (EXP 18). Folger mssten (...) quasi eine Fahrzeuggeneration vom Wettbewerber
einholen und nochmal einen drauf setzen, damit man hier berhaupt wahrgenommen wird. (...)
Und da kann man nicht immer nur (...) sagen, dass Pionier sein teuer ist, auch Follower zu sein
[kann teuer sein], weil als Follower muss man eben nochmal einen drauf setzen (...) (EXP 15).
Solch
ein
kann
vor
allem
dort
auftreten,
wo
die
Komplexittsdimension (EXP 2) der Produkte gro ist und ein entsprechender

Entwicklungsaufwand zu Grunde liegt.
Fr die Zulieferindustrie hat der Technologie- und Erfahrungsvorsprung eine grere
Auswirkung als fr die Hersteller. Automobilhersteller haben fr Technologien meist zwei bis
drei Zulieferer, von welchen die Teile bezogen werden. Zhlt man als Zulieferer nicht zu diesen
zwei bis drei Vorreitern, hat man das Nachsehen bei der Auswahl (EXP 8). Zudem versuchen
die OEMs aus Grnden der Risikominimierung statt einem Lieferanten mit Pioniertechnologie,
mehrere Lieferanten heranzuziehen bzw. aufzubauen (EXP 21).
Kritik
Auch wenn die Experten sich zum Groteil positiv fr diesen Punkt ausgesprochen haben,
bleiben Fragen offen. Ist dieser Technologievorsprung wirklich nachhaltig? Diesbezglich sind
sich die Experten uneinig. Manche Experten sprechen von einer kurzen Zeitdauer, von maximal
sechs Monaten. Andere wiederum dehnen den Zeitraum des Vorsprungs auf bis zu 16 Monate
aus (EXP 21/22). Dies liegt wohl auch daran, dass sich die Technologien innerhalb der
Elektromobilitt stark unterscheiden. So wird Pionieren im Feld der batterieelektrischen
Elektromobilitt ein geringerer Technologievorsprung ausgerechnet als Pionieren im Feld des
Brennstoffzellen-Antriebsstrangs (EXP 10/22). Wenn wir ber Technologien reden wrden,
35
die sehr schwer und komplex sind, hat man natrlich einen zeitlichen Vorsprung, aber die
Hybrid-Technologie ist nicht so schwierig (...) (EXP 2).
Weitere Argumente gegen den Technologievorsprung als Vorteil fr den Pionier sind die
zunehmende Standardisierung von z.B. Batteriesystemen, die fr alle Hersteller zugnglich
sind, und die generelle Verlagerung der Innovationsarbeit hin zu Zulieferern. Demnach sei es
nur noch eine Frage, wie geschickt [und schnell] ich beim Integrieren bin, [und das] das ich
mir bestimmte Kontingente sichere (EXP 4). Knnen Technologien nicht ausreichend
geschtzt werden, vergeht der Vorsprung ebenfalls schnell (EXP 19). Wenn die
Produktlebenszyklen betrachtet werden, sind diese in der Automobilindustrie im
Branchenvergleich noch relativ hoch, doch auch diese sinken bestndig (EXP 20). Demzufolge
sind technologische Vorsprnge von krzerer Dauer, was deren Bedeutung mglicherweise in
Zukunft verringert.
4.2.3.4 Sicherung knapper Ressourcen
Aufgrund der frhzeitigen Ttigkeit am Markt wird fr den Pionier angenommen, dass dieser
sich knappe Ressourcen sichern kann. Dieser Vorteil muss differenziert, anhand der drei
Ressourcen physische Inputfaktoren, Humankapital und strategische Partnerschaften,
betrachtet werden. Das Meinungsbild bezglich dieses Vorteils ist ausgeglichen. 19
Kontexteinheiten besttigen den Vorteil, 17 Kontexteinheiten sehen darin keinen Vorteil.
Zustimmung
Viele Experten sind sich einig, dass Humankapital ein Gut ist, das sich Pioniere frhzeitig
sichern knnen, und dass dies auch von Vorteil ist. Zum einen hilft eine Lead-Strategie
durchaus gute Leute zu bekommen (EXP 21), da der Pionier dementsprechend als
Arbeitgeber interessant und gefragt ist. Bei neuen Technologien, bei radikalen Technologien
im Speziellen, mssen die Mitarbeiter zunchst die Expertise aufbauen. Beispielsweise
bentigen die ganzen Universitten (...) Jahre (...) [um] umzuschwenken und Leute im Bereich
der Elektromobilitt auszubilden (EXP 22). Wichtiger als das Sichern von Mitarbeitern ist
die Weiterentwicklung von Mitarbeitern, und damit die Verknpfung von Know-How mit
einzelnen Personen (EXP 8).
Strategische Partnerschaften mit Zulieferern werden ebenfalls als relevant fr die
Elektromobilitt angesehen. Schaffen es Hersteller Exklusivvertrge abzuschlieen, kann dies
in Wettbewerbsvorteilen gegenber Folgern resultieren (EXP 2/8/11/19). Als Beispiel wurde
36
hier die Partnerschaft zwischen BMW und SGL Carbon genannt. BMW5 htte sich damit den
besten Lieferanten mit dem grten Know-How bezglich Kohlefaserbauteilen gesichert (EXP
1/12).
Kritik
Dass physische Inputfaktoren nur begrenzt vorhanden sein knnen, dieses Denken ist bei den
meisten Experten nicht vorhanden. Deswegen stellt dies auch keinen Vorteil fr den Pionier
dar. Wenn fr die Entwicklung einer Technologie knappe physische Inputfaktoren wie z.B.
seltene Erden bentigt werden, muss man sich fragen, ob das auch ein Problem der Innovation
ist, dass man was aufbaut, was eben sehr schwer herstellbar [ist] oder [was es] vielleicht nur in
kleinen Mengen gibt (EXP 17). Auf der anderen Seite wurde bei der Einfhrung von
Katalysatoren in den 80er Jahren auch angenommen, es gbe (...) auf der Welt gar nicht so
viel Platin, um Katalysatoren flchendeckend einzufhren (...) (EXP 9). Heutzutage ist dies
kein Problem mehr. Ich glaube wo ein Markt ist, da ist auch jemand der die [Produkte] (...)
produziert, weil er damit Geld verdienen kann (EXP 4). Deshalb werden sich mit steigendem
Marktinteresse auch mehrere Lieferanten diesem Trend anschlieen, und die Thematik des
knappen Gutes abschwchen (EXP 1/15). Darber hinaus sind auch Lieferanten um
Risikominimierung bemht, (...) weil die Lieferanten natrlich auch bestrebt sind, ihr Kapital
weiter zu erhhen und da wird es nicht bei einem Exklusivvertrag bleiben (...) (EXP 15).
Wichtiger ist auerdem (...) die Gre des Unternehmens (...), oder welche Kapitalvermgen
beim Unternehmen zur Verfgung stehen (EXP 13). Dabei htten groe Hersteller wie Toyota
oder VW bessere Chancen als kleinere Importeure wie Mitsubishi. Dies spielt auch bei oben
genanntem Punkt des Humankapitals eine Rolle. Folger knnen mit Geld Mitarbeiter des
Pioniers potentiell abwerben und somit fr einen Know-How-Transfer sorgen (EXP 18).
4.2.3.5 Prferenzbildung beim Kunden
Des Weiteren hat sich in der Literatur die Meinung gefestigt, dass die Pionierstrategie zu einer
Prferenzbildung beim Kunden fhrt. Dies macht sich insofern bemerkbar, dass die
Pionierttigkeit die Denkstrukturen des Kunden formt. 21 Kontexteinheiten besttigen diesen
Vorteil, nur sechs Kontexteinheiten sehen diesen Vorteil nicht.
BMW wird als Pionier des Purpose-Designs und fr den konsequenten Einsatz von kohlenstofffaserverstrkten
Kunststoffen gesehen.
37
Zustimmung
Die in der Literatur angesprochene Erzeugung oder Festigung von Denkstrukturen der Kunden
wird durch die Expertenaussagen besttigt. Aufgrund des Neuheitsgrades (vor allem bei
radikalen Innovationen) der Produktinnovation wei man noch nicht genau, wie (...) der Kunde
[reagiert, und] was (...) der Markt [verlangt] (EXP 11). Der Pionier kann (...) damit einen
bestimmten Kriterienkatalog an seinem Produkt [anbieten]. Also ein bestimmtes Produkt, mit
bestimmten Eigenschaften und einem bestimmten Drumherumangebot. Das prgt natrlich den
Markt (EXP 22). Daraus ergibt sich dann sozusagen ein Erwartungsbild vom Kunden, was er
davon haben will. Also da schafft er [der Pionier] eine Produktkategorie und wenn ich da [aktiv
sein mchte] (...), muss ich bestimmte Voraussetzungen erfllen (EXP 22).
Ohne Tesla gbe es nicht so viel Interesse am Elektro-Auto, da bin ich mir sicher.
(Guillen 2015)
Kritik
Experten, die den Vorteil der Prferenzbildung beim Kunden verneinen, stehen nicht unbedingt
dem Konzept im Allgemeinen kritisch gegenber. Sie stellen sich eher die Frage, ob diese
Pioniertechnik sich am Ende auch wirklich durchsetzt, oder ob (...) man gerade dadurch die
Wettbewerber auf die Idee bringt, sich alternative Ideen oder alternative Anstze zu berlegen
(EXP 17/19). Der Folger kann demnach ebenfalls neue Prferenzen beim Kunden hervorrufen
oder gar die des Pioniers ablsen. Zudem kommt es stark auf die Marktstrke der jeweiligen
Marke an. Der Mitsubishi i-MiEV zum Beispiel konnte als Pionier im Segment der
Elektrokleinwagen keine bleibenden Prferenzen beim Kunden hinterlassen, wohingegen der
BMW i3 bzw. das Tesla Model S sicherlich bessere Chancen hat (EXP 1/18). Abschlieend
bleibt festzuhalten, dass es in dem Fall, in dem sich die Technologie wirklich durchsetzt, wenn
First-Mover gleich Best-Mover gilt, sehr wahrscheinlich zu beschriebener Prferenzbildung
beim Kunden kommt.
4.2.3.6 Psychologischer Wettbewerbsvorteil
Tesla hat ein auergewhnliches Auto gebaut. Sie verfolgen einen sehr
pragmatischen Ansatz und setzen den Standard, den es nun fr uns zu erreichen gilt.
(Mller 2015)
Bei dem Vorteil der Prferenzbildung geht es darum, dass das Pionierprodukt die Einstellungen
der Kunden formt. Der psychologische Wettbewerbsvorteil dagegen besteht aus zwei
38
Kategorien. Einem Referenzeffekt, welchen Porsche-Chef Matthias Mller in obigem Zitat

anspricht, und einem Imageeffekt fr die Marke. 54 Kontexteinheiten sind davon berzeugt,
dass ein psychologischer Wettbewerbsvorteil existiert, 13 Kontexteinheiten lehnen diesen
Vorteil ab.
Referenzeffekt
Es ist einfach ganz grundstzlich so, wenn Sie mit einer neuen Technologie kommen, (...) ab
da verbinden Sie einfach diese Marken mit der Technologie (EXP 12). Denn (...) der
Endkunde hat das im Kopf, der vergleicht () [das Folgerprodukt] dann automatisch () [mit
dem Pionierprodukt] (EXP 19). Beispielsweise dient der Pionier Tesla bezglich seiner
elektrischen Reichweite als Referenzpunkt: (...) Wenn ein vergleichbares Modell von einem
anderen Hersteller kommt, wird es automatisch mit Tesla verglichen (EXP 5). Dieser
Vergleich findet vor allem bei wesentlichen Produkteigenschaften statt (EXP 6). Als kleine
Einschrnkung kann eingebracht werden, dass natrlich das Produkt eine gewisse
technologische Kontinuitt und natrlich auch eine Kontinuitt was Qualitt, Haltbarkeit und
Nutzen gegenber dem Kunden angeht, [aufweisen muss] (EXP 23). Beim Thema Hybrid hat
der Pionier Toyota eine neue Technologie so besetzt (...), die haben es einfach geschafft sich
entsprechend [in] () den Kpfen zu positionieren und sich zu verankern (EXP 7). Hybrid
ist gleich Toyota, Toyota ist gleich Hybrid, das ist auf jeden Fall ein psychologischer
Wettbewerbsvorteil, den eben der Verbraucher implizit immer im Hinterkopf hat (...) (EXP
2).
Auf der anderen Seite begnstigen weitere Faktoren den Referenzeffekt. Beispielsweise wurde
bei den Hybridfahrzeugen keinerlei neue Infrastruktur bentigt, sodass eine Adaption schneller
ablaufen konnte. Wenn zudem angenommen wird, dass der Folger den Ruf eines sehr
angesehen Unternehmens [hat], (...) dann knnte ich mir vorstellen, dass dann eher wieder das
Thema Kundenbeziehung, Kundenverhltnis - diese weichen Faktoren - reinspielen (EXP 19).
Imageeffekt
Schwerer als der Referenzeffekt wiegt jedoch der Imageeffekt, der in mehreren Facetten
ausgeprgt ist. Auf der einen Seite gibt es Zustimmung dafr, dass der Pionier eine ganz andere
ffentliche Wahrnehmung geniet, gegen die sie [die Folger] erstmal ankmpfen [mssen]
(EXP 4). Dies liegt darin begrndet, dass das Pionierunternehmen als innovativ wahrgenommen
wird (EXP 6), aber auch darin, dass der Pionier einen zeitlichen Vorteil besitzt und damit in der
nachfolgenden Generation vieles verbessern kann, was die Glaubwrdigkeit sowie die Qualitt
hebt (EXP 15/17/19). Der zeitliche Vorteil bewirkt, dass je lnger [die Folger] warten, desto
39
etablierter wird der Pionier im Markt. [Und] desto grer sind natrlich seine Chancen auch
andere Kunden an Land zu ziehen (...) (EXP 19). In Bezug auf BMW i sind Experten der
Meinung: Da mssen die anderen beiden Premiumhersteller erstmal nachziehen (EXP 13).
BMW hat jetzt als einziger deutscher Hersteller konsequent (...) ein Elektrofahrzeug [gebaut]
und [ist] konsequent diesen Weg beschritten. (...) Das bleibt natrlich auch nachhaltig in den
Kpfen der Leute (EXP 21). (...) Wenn sie mit einer neuen Technologie kommen (...), ab da
verbinden sie einfach diese Marken mit der Technologie. Und () [fr jeden] der dann spter
kommt [ist] das () relativ schwierig (EXP 12). In der Literatur wird aus dieser greren
Wahrnehmung geschlossen, dass der Pionier seinen Marktanteil stark ausbaut und dass dieser
Vorsprung im Marktanteil durchaus langfristiger Natur sein kann.
Hinter jeder Produktinnovation bzw. Fahrzeugeinfhrung steht ein Business Plan. In der
Elektromobilitt ist dieser aufgrund der hohen Unsicherheiten nicht immer einfach zu
definieren, bzw. ist wirtschaftlich fr jeden Finanzer ein Graus und wenn ich dann nicht in der
Lage bin, das zumindest fr Image und Marketingzwecke fr mich zu nutzen, (...) dann wird es
ein ganz schwerer Business Case (EXP 2). Gerade Importeure sehen die Pionierttigkeit in der
Elektromobilitt als Chance Aufmerksamkeit fr die Marke zu erzeugen, sich als innovativ
darzustellen und sich somit von der deutschen aber auch auslndischen Konkurrenz abzusetzen.
Wenn man es fr Deutschland nimmt, ist es fr einen Importeur mit relativ geringem
Marktanteil schwierig so lange zu warten bis alle [auf dem Markt] sind, weil dann bin ich einer
von vielen und dann kann es durchaus sein, dass ich dann in der Nichtbeachtung verschwinde,
oder berhaupt nicht betrachtet werde (EXP 11). Durch die Pionierstrategie kann ein
Importeur auch bei (Gro-)Kunden auffallen und Gefallen finden, die diesen bisher noch nicht
wahrgenommen haben (EXP 10/11/16).
Bei der schwierigen Definition des Pionierbegriffs wurde bereits angesprochen, dass es eben
nicht nur einen Pionier in der Elektromobilitt gibt, sondern dies auch nach Technologie und
Segment untergliedert werden kann. Da noch nicht alle Segmente von allen Herstellern mit
elektrifizierten Fahrzeugen besetzt sind, gibt es des fteren eine Produktinnovation in einem
neuen Segment. Smart wurde beispielsweise im Segment des Micro Compact Cars als Pionier
wahrgenommen. Durch die Einfhrung des BMW i3 redet kein Schwein [mehr] vom Smart
(EXP 4). Dies hngt zum einen damit zusammen, dass jeder Pionier bei der Einfhrung eine
gewisse grundlegende Aufmerksamkeit erhlt. Zum anderen aber auch, dass es (...) geeignete
Kopien und Nachahmer gib (...) (EXP 18), die mgliche Fehler der Pioniere beheben konnten
und somit attraktiver fr den Kunden sind. Das wird in Kapitel 4.2.3.9 ausfhrlicher betrachtet.
40
Die Pionierstrategie resultiert nicht automatisch in einem hheren Erfolg, es ist lediglich eine
Chance. Die Markenbelebung, die Markenwahrnehmung, also das gesamte Markenimage
profitiert von der Pioniertat. Dies muss aber mit dem richtigen Marketing untersttzt werden,
um eine Wirkung nach auen zu entfalten. Mitsubishi ist hierfr ein exzellentes Beispiel. Deren
Einfhrung des i-MiEV verlief ohne untersttzende Medienkampagne, keine TV und auch
keine Print-Werbung. Somit haben nur wirklich interessierte Early Adopter von dieser
Produktinnovation, der Pionierleistung im Kleinstwagensegment erfahren. (...) Nissan oder
Mitsubishi, die waren zwar die Ersten, die wirklich ein Groserienelektroauto verkauft haben,
aber halt medial einfach nicht wahrgenommen wurden (...) (EXP 6). Fairerweise muss gesagt
werden, dass zur Einfhrung genannter Elektrofahrzeuge im Jahr 2009 der ElektromobilittsHype noch nicht so gro war wie heutzutage. Nichtsdestotrotz geht BMW als Purpose-DesignPionier massiv in die Kommunikation, um genau diese Gefahr des von-Anderen-berschattetwerden zu minimieren. Den gleichen kommunikativen Sachverhalt sieht man nun auch bei
Mitsubishi als Pionier im Plug-In-SUV Bereich. Fr einen Importeur ist es eher untypisch, eine
groe Werbekampagne zu erstellen, die kein Volumenmodell bewirbt. Tesla stellt hier eine
Ausnahme dar. Aufgrund der Branchenfremdheit und des Personenkults um Elon Musk erhielt
Tesla ausreichend Aufmerksamkeit von der Presse, sodass ein aktives Marketing zunchst nicht
ntig gewesen ist.
Kritik
Werden andere Technologien unter denselben Gesichtspunkten betrachtet, kann festgestellt
werden,
dass
viele
Technologien
in
der
Automobilindustrie
wie
z.B.
die
Benzindirekteinspritzung oder das ESP einige Zeit bentigten, bis diese vollstndig vom Markt
angenommen wurden. Deshalb sind sich die Experten auch bei der Elektromobilitt nicht
sicher, ob bereits von einem Imagevorteil gesprochen werden kann. Zudem ist noch nicht
geklrt, welche und ob sich eine einzelne Elektrifizierungsstrategie (BEV, FCEB, HEV, PHEV)
durchsetzt. Deswegen werden es [solche] Konzepte schwer schaffen, (...) als Vorreiter und als
Synonym fr irgendeine ra zu stehen (EXP 15). Ein Beispiel fr ein frhes Konzept das
scheiterte, ist der Opel Ampera. Dieses Fahrzeug konnte sich am Markt nicht durchsetzen,
woraufhin die Produktion eingestellt wurde. Selbst wenn eine Technologie sich durchsetzt, ist
der Imageeffekt wohl nur von kurzer Dauer. Es wird vermutet, dass dieser Imageeffekt ein bis
zwei Jahre, maximal aber drei Jahre lang anhlt (EXP 23). Dass Mitsubishi 1997 der Pionier
bei der Benzindirekteinspritzung im Groserien-Bereich war, ist heute nur wenigen bekannt
und bietet dem Unternehmen auch keinen Vorteil mehr.
41
Darber hinaus muss der Pionier nicht unbedingt von Beginn an beim Kunden berzeugen. Ist
die Technologie fr das Unternehmen neu, mssen sie eine Reputation aufbauen, sie mssen
erstmal bei ihren Kunden das Vertrauen schaffen: Dieses Unternehmen kann das Produkt
entwickeln, sodass das Produkt funktioniert zur Zufriedenheit (EXP 8). Wie gro der Vorteil
von etablierten Automobilherstellern im Gegensatz zu neuen Mitstreitern ist, ist noch nicht
abzusehen.
Wenn nun die deutschen Hersteller eine Plug-In- und Elektroautooffensive starten, ist deren
Lage bezglich des deutschen Markts nicht schlecht. Fr Deutschland gesprochen kommt es
mehr auf das Markenimage an, auf die Wahrnehmung der Marke bezglich Qualitt. Und man
wird sicherlich einem deutschen Premiumhersteller, auch bei neuen Technologien im Fahrzeug,
mehr zugestehen als anderen Herstellern (EXP 13). Nichtsdestotrotz erzielt der Plug-In-SUVPionier Mitsubishi mit dem Outlander Plug-In gute Verkaufszahlen und ist durchaus in der
Lage, Kunden von den Premiumherstellern zu gewinnen (EXP 4).
4.2.3.7 Qualittsunsicherheiten
Als vorletzten Pioniervorteil nennt die Literatur Qualittsunsicherheiten der Kunden bezglich
der Folgerprodukte. Hier ist die Meinung der Experten relativ deutlich, zwei Drittel der
identifizierten Kontexteinheiten sprechen sich dagegen aus, dass Qualittsunsicherheit einen
Vorteil fr Pioniere darstellt.
Zustimmung
Wenn Qualittsunsicherheiten bezglich der Folgerprodukte bestehen, dann beruhen diese auf
der greren Erfahrung, die der Pionier im Zeitverlauf macht, und dem daraus resultierenden
erhhten Qualittsstandard des Pionierprodukts (EXP 10/19/23). Wird das Image bzw. die
Marktmacht des Herstellers bercksichtigt, so spielen potentielle Qualittsunsicherheiten nur
unter ebenbrtigen Herstellern eine Rolle (EXP 11). Bei radikalen Produktinnovation mssen
die Unternehmen zunchst eine Reputation aufbauen und das Vertrauen der Kunden gewinnen,
weshalb der Pionier einen Vorsprung gegenber den Folgern besitzt (EXP 8).
Kritik
Der Kunde erwartet eine generelle Verlsslichkeit einer Marke, die innerhalb der Segmente
nicht groartig schwankt (EXP 17). Der Kunde zhlt nicht mehr an der Historie, er erwartet
das (EXP 1). Deshalb wird es z.B. unter den Premiumwettbewerbern im gleichen Segment
keine Kundeneinstellung geben, die ein Pionierfahrzeug bevorzugen wrde (EXP 15). Viel
42
wichtiger als die eigentliche Qualitt des Produktes ist, ob das Produkt am Markt ankommt und
ob die ntigen Mittel [vorhanden sind], dem Kunden zur Not das mitzugeben (EXP 4). Dies
zeigt wieder, wie wichtig das richtige und intensive Marketing bei einer solchen Innovation
bzw. Produkteinfhrung ist. Darber hinaus kann dem Kunden durch Garantieversprechen die
Qualittsunsicherheit ein Stck weit genommen werden (EXP 1). Diese Praxis ist weit
verbreitet und so sieht man bei fast allen Herstellern, dass die Garantie der Elektrofahrzeuge
bzw. der elektrischen Komponenten die Garantie der herkmmlichen Technologie bersteigt.
Somit hngt dieser Vorteil auch vom allgemeinen Markenversprechen des Unternehmens ab.
Bei einem direkten Vergleich eines deutschen Premiumherstellers mit einem Importeur wird
dies deutlich, denn hier werden diese Qualittsunsicherheiten eine Rolle spielen. Auch wenn
der Importeur der Pionier ist, ist dessen Imagevorteil nicht mehr so gro (EXP 11/13/22).
Auch bei diesem Vorteil wurde die Bestndigkeit angesprochen und vermutet, dass dieser
Vorteil nicht lange anhlt. Zum einen sind speziell neue Technologien teilweise kurzlebig und
werden von neueren Technologien berholt, weshalb der Qualittsvorsprung in der alten
Technologie fr den Pionier von geringerem Nutzen ist, bzw. der Kunde eine scheinbar
veraltete Technologie nicht wnscht (EXP 3/17). Trifft dieser Vorteil auf die Branche der
Unterhaltungselektronik zu, hinkt der Vergleich in der Automobilindustrie. Im Gegensatz zum
Smartphone- oder Fernsehermarkt kaufen Kunden nicht alle zwei Jahre ein neues Auto - bei
einem Investitionsvolumen von ber 20000 vs. 600. Zum anderen ist der Erfahrungs- bzw.
Qualittsvorsprung irgendwann aufgebraucht, weil die Wettbewerber stndig auf einen
Anschluss erpicht sind. Sobald die Halbwertszeit von zwei bis drei Jahren vorbei ist, (...)
entscheidet sich der Kufer fr die frhere Pioniertechnologie nicht deswegen weil es mal eine
Pioniertechnologie war, sondern nur wenn es fr den Kunden echte Vorteile in seinem tglichen
Bewegen bietet (EXP 23).
Wenn bisher von der zweiten Generation gesprochen wurde, wurde davon ausgegangen, dass
der Pionier die Kinderkrankheiten ausbessern konnte und damit dem Folger wieder einen
Schritt voraus sein kann. Jedoch kann dies auch ein Problem fr den Pionier darstellen, wenn
dieser mit einem unfertigen Produkt auf den Markt kommt, das die genannten
Kinderkrankheiten aufweist. Zum einen knnen Kunden eine wartende Haltung einnehmen, bis
sich diese Technologie oder das Unternehmen einen Namen gemacht hat. Zum anderen knnen
Fehler des Produkts unkalkulierbare Auswirkungen auf das Image und die Nachfrage des
Produkts haben (EXP 15). Als letzter Kritikpunkt ist zu hinterfragen, ob beim Thema
Elektromobilitt irgendein Hersteller bereits von langer Erfahrung bzw. Qualittsvorteilen
43
sprechen kann. Da dieser Markt noch sehr jung ist, gehen die Experten davon aus, dass
Qualittsunsicherheiten keinen Vorteil darstellen.
4.2.3.8 Asymmetrische Marketingvorteile
Asymmetrische Marketingvorteile stellen die letzten potentiellen Vorzge der Pionierstrategie
dar. Bei diesem letzten Punkt sind sich die Experten erneut nicht einig, 50 % der
Kontexteinheiten stimmen dem Vorteil zu, 50 % lehnen dies als Vorteil ab bzw. kritisieren
diesen Punkt.
Kritik
Die
Literatur
spricht
bei
den
asymmetrischen
Marketingvorteilen
von
einer
Markteintrittsbarriere, die aufgrund von unzureichenden Informationen gegenber der neuen

Produktkategorie entsteht. Durch den zeitlichen Vorsprung haben die Pioniere die Mglichkeit,
mit weniger Budget die Wahrnehmung der Kunden zu beeinflussen, als es fr die Folger in
einem kompetitiveren Markt der Fall wre. Allerdings ist diese Aussage in Bezug auf die
Elektromobilitt nicht zu Ende gedacht, denn der aktuelle Markt fr Elektrofahrzeuge ist noch
sehr berschaubar und klein. Laut dem Kraftfahrt-Bundesamt Deutschland wurden in 2014
lediglich 3533 Elektrofahrzeuge verkauft, was einem Marktanteil von 0,2 % entspricht
(Kraftfahrt Bundesamt 2015). Dementsprechend sind in diesem Feld bisher eher Early Adopter
zu finden als die breite Masse, was die Hersteller zu einer Zielgruppenselektion zwingt (EXP
11). Auf der einen Seite kann sich ein solcher Hersteller auf diese spezielle Zielgruppe
fokussieren. Auf der anderen Seite ist Wettbewerb und ein wachsender Markt wichtig, damit
das Unternehmen wachsen kann. [Und dann] hat man von der ersten Generation zur zweiten
Generation festgestellt, dass zunehmender Wettbewerb auch dafr sorgt, dass das Potential
grer wird insgesamt (EXP 15). Deswegen wird das Stck Kuchen ja immer kleiner, was
ich von dem groen Ganzen bekomme. (...) Aber insgesamt wird der Kuchen grer, weil ich
ja immer mehr Leute ansprechen kann (EXP 11).
Eine weitere Einschrnkung der Aussage kommt zum Tragen, wenn der Markt zunchst
aufwndig erschlossen werden muss. Dies trifft auf die Elektromobilitt zu, hier sind
Infrastruktur und die Reichweitenangst der Kunden beispielhaft zu nennen. Erstmal muss eine
gewisse Marktberwindung bertroffen werden, eine Hrde bertroffen werden und da gilt
unglaublich viel Kommunikation [aufzuwenden] (EXP 2). Beispielsweise mssen die
Hersteller sehr viel Erklrungsarbeit bei der Brennstoffzellentechnik leisten, da damit oft
flschlicherweise der Hindenburgeffekt verbunden und die Sicherheit in Frage gestellt wird.
44
Seit der Explosion des Zeppelins Hindenburg haben es Anwendungen, welche auf Wasserstoff
zurckgreifen, in der ffentlichen Wahrnehmung schwer (EXP 14). (...) Am Anfang ist es in
diesem bestimmten Fall [der Brennstoffzellentechnik] eine viel grere Herausforderung,
Leute (...) fr diese neue Technologie [zu berzeugen] (EXP 14). Die Folger profitieren
infolgedessen von der Aufbauleistung des Pioniers, der dem Kunden z.B. die Technologie
bereits aufwndig und kostenintensiv erklrt hat (EXP 2/3/7/13/17). hnlich ist der Sachverhalt
fr Zulieferer. Diese mssen die OEMs von der Produktinnovation zunchst berzeugen,
dieses Produkt in eines von seinen Fahrzeugen einzubauen und das Risiko einzugehen, sein
Image beim Endkunden in Frage zu stellen [, sollte die Technologie noch nicht ausgereift sein]
(EXP 19).
Der Unterschied zwischen Importeuren und Heimatmarken wurde bereits mehrfach
angesprochen, auch bei den asymmetrischen Marketingvorteilen soll dieser relevant sein.
Sofern die Heimatmarken als Folger auf den Markt kommen, knnen diese den Pionier relativ
schnell glatt bgeln und in die Ecke stellen (...), da sie natrlich auf dem Heimatmarkt per
Definition stark sind und dies auch durch die Medien gestrkt wird (EXP 10).
Zustimmung
Neben der Kritik an dem Vorteil durch asymmetrische Marketingeffekte war durchaus auch
Zustimmung zu hren. Der Pionier profitiert durch die alleinige Marktbesetzung und kann die
Kundenbedrfnisse am ehesten formen. Fr Folger wird es in einem kompetitiven und teilweise
besetzten Markt zunehmend schwerer sich abzusetzen und sie mssen mit viel mehr Aufwand
die eigenen Produktvorteile rausstellen, [um gegen] den Pionier [an-zu-] kmpfen (EXP 4).
Darber hinaus ist die mediale Aufmerksamkeit fr Pionierunternehmen hher. Dies sieht man
an den Pressestimmen zum BMW i3 sowie dem Erfolg des Unternehmens Tesla, welches
monatelang kein aktives Marketing betrieb, sondern von der Silicon-Valley-Mentalitt und dem
Personenkult um Elon Musk profitierte (EXP 22).
4.2.3.9 Free-Rider-Effekt
Einen der grten Nachteile der Pionierstrategie stellt der Free-Rider-Effekt dar, der sich aus
zwei Bestandteilen zusammensetzt. Zum einen seien die Kosten der Produktentwicklung fr
die Folger geringer und zum anderen profitieren die Folger von der Aufbauleistung des
Pioniers. Unter den Experten herrscht eine Zustimmung von zwei Drittel fr die Kostenseite,
bei dem Nachteil durch die Aufbauleistung sind es sogar etwas mehr als neun Zehntel.
45
Kosten fr die Produktentwicklung sind fr Folger geringer

Jeder
Produktinnovation,
insbesondere
radikalen
Produktinnovationen,
gehen
hohe
Investitionen voraus. Problematisch ist in der Elektromobilitt, dass durch den fehlenden Markt
die Technologie noch immer zu teuer ist und erst in den nchsten Jahren, durch
Massenproduktion und Miniaturisierung gnstiger wird (EXP 4). Dieser Trend zeichnet sich
bereits jetzt bei den Batteriepreisen ab, und wird sich ber alle Komponenten fortsetzen. Ich
glaube wo ein Markt ist, da ist auch jemand der die () [Produkte] produziert, weil er damit
Geld verdienen kann (EXP 4). Zustzlich zu der Entwicklung in Richtung der
Kostenoptimalitt bezglich der Technologie wird die Technologie selbst reifer und die
Hersteller profitieren von gemachten Erfahrungen (EXP 23). Bezogen auf die Elektromobilitt
und unabhngig von den Komponentenpreisen ist die Folgerstrategie von Vorteil, da zu einem
spteren Markteintritt das ganze Marktvolumen schon deutlich hher ist und Folger mit hheren
Anfangsstckzahlen einsteigen knnen. (...) Ihre Investitionen sollten sich im Normalfall
schneller amortisieren (EXP 19). Wenn man [den] Net Present Value anschaut, dann habe
ich wenn ich zuwarte, theoretisch oder taktisch gesehen, ist zuwarten schlauer, als als Erstes zu
investieren und ins Risiko zu gehen (EXP 9).
Folger kennen die Pionierprodukte und die zugehrigen verffentlichten Informationen. Die
Hersteller kaufen die Produkte der Konkurrenten und untersuchen diese im Detail. Wie gro
dieser Informations- und Kostenvorteil ausfllt, ist schwer festzustellen. Wir kaufen das
Produkt, wir bauen es auseinander, wir messen, wir schauen uns Fertigungsanstze an, also
dieses Thema Wettbewerberbenchmarking. Und deswegen bin ich der Meinung ja, der Folger
hat einen gewissen Kostenvorteil (...) (EXP 19). Manche Teile knnen von Lieferanten
bezogen werden, andere wiederum mssen selbst entwickelt und hergestellt werden. Bei
ersterem kann der Folger eventuell auf die Erfahrung von Lieferanten und [deren] gettigte
Investitionen zurckgreifen (EXP 8). Bei Teilen, die selbst entwickelt werden mssen, werden
sich die Kosten nicht signifikant unterscheiden (EXP 19). Im Bereich der Elektrifizierung ist
der Neuheitsgrad selbst als Folger noch hoch, weshalb die Teile nicht einfach nachgebaut
werden knnen und auch hierbei Innovationskosten anfallen (EXP 19). Ich glaube nicht, dass
die [etablierten Hersteller] kostenseitig viel von Tesla profitiert haben (EXP 22). Im
Allgemeinen stellt das Gebiet der Elektromobilitt ein komplexes Gebiet dar, in dem alle
Beteiligten ihre Erfahrungen machen mssen. Zustzlich zur eigenen Entwicklung mssen die
Folger die bestehenden Produkte bertreffen, um eine Verkaufsgrundlage zu erzeugen, um da
berhaupt anzukommen am Markt, um sich hier zu etablieren (EXP 15). Demzufolge kann
nicht eindeutig gesagt werden, dass die Kosten fr die Produktentwicklung viel geringer sind.
46
Folger profitieren von der Aufbauleistung der Pioniere

Unter den Experten ist die Meinung gesichert, dass die Folger von der Aufbauleistung der
Pioniere profitieren. Dies ist durch den Markt bedingt, da der Folger den Markt fr die neue
Technologie sensibilisiert und vorbereitet. Dies fngt bei der Erklrung der reinen Technik an,
geht ber den Abbau von Barrieren bis hin zur Umerziehung der Kunden. Kommen Folger auf
den Markt, wissen die Kunden bereits Bescheid und der Folger kann sich auf die
Kommunikation seines Produkts fokussieren. Bei einem komplexen Thema wie
Elektromobilitt, ist der Aufwand natrlich deutlich grer, um die Kunden da abzuholen, um
vor allem Vorurteile abzubauen (EXP 15). Werden Zulieferer betrachtet bedeutet dies, dass
die OEMs durch die Pionier-Zulieferer bereits berzeugt wurden, bereits kostspielige
Prototypen und Demonstrationsfahrzeuge
gesehen haben,
und
Folger sich diese
Millionenbetrge teilweise sparen knnen (EXP 19).

Darber hinaus gibt es in Deutschland keine einheitliche Frderung zur Elektromobilitt, dafr
gibt es viele unterschiedliche Frderprojekte und Schaufensterregionen. Als sich ein Pionier
die Mhe gemacht hat, diese verschiedenen Mglichkeiten fr dessen Kunden in einer zentralen
Stelle zu bndeln, waren nicht die potentiellen Kunden unter den ersten Nutzern, sondern die
sich informierenden Konkurrenten (EXP 11). Dies ist neben der Aufbauleistung des Markts ein
weiterer Faktor, der in die Karten der Folger spielt. Der Pionier kann zum Beispiel die Augen
der Folger ffnen. Ein Manager eines deutschen Automobilherstellers erwhnte, dass man vor
Tesla nicht daran gedacht hatte, dass es so frh ein elektrisches Allradsystem geben wird, dass
dies aktuell noch viel zu teuer sei. Der Pionier Tesla hat durch seine Pionierleistung mit dem
P85D gezeigt, dass dies machbar ist und nun setzt auch bei den Folgern ein Umdenken ein, dass
die Unternehmen wachrttelt. Ich denke, dass Tesla der Industrie in Richtung der
Elektromobilitt einen groen Gefallen getan hat, weil sie viel angeschoben haben () (EXP
22).
Dass der Folger Informationen ber das Pionierprodukt sammeln kann, sei es von Vortrgen
oder durch das Zerlegen eines Fahrzeuges, wurde bereits behandelt. Wenn der Fokus noch
weiter vom eigentlichen Marktaufbau entfernt wird, tangiert dieser Punkt stark mit dem
Pioniernachteil Lerneffekte der Folger in Abschnitt 2.5.1.
Die soeben genannten Punkte stellen Nachteile der Pionierstrategie heraus und zeigen, dass
auch eine Folgerstrategie sinnvoll sein kann. Dabei ist die Rolle des Early Followers
vorteilhafter als die des Late Movers. Aus Sicht des Marketings ist es in einem gesttigten
Markt unvorteilhaft spt einzusteigen. Ist der Markt gesttigt, mssen die neu eintretenden
47
Unternehmen ihre Produkte strker hervorheben, um gegen die bestehenden und etablierten
Produkte anzukommen. (...) Wenn man das als Kurve darstellen wrde, ist das im Prinzip eine
umgekehrte Gausche Kurve (EXP 2).
4.2.3.10 Unsicherheiten bezglich Technologie, Markt und Kunden
Weitere offensichtliche Nachteile der Pionierstrategie sind Unsicherheiten ber die
Entwicklung von Technologie, Markt und Kundenbedrfnisse. Die Kehrseite jeder
Unsicherheit ist die Chance, die sich dem Pionier dadurch erffnet. Die Elektromobilitt
umfasst ein groes Feld an Technologien, angefangen von Hybridfahrzeugen ber reine
Elektrofahrzeuge bis hin zu Fahrzeugen mit Brennstoffzellen. Selbst innerhalb dieser Felder
gibt es unterschiedliche Konzepte. Dementsprechend kann heute noch nicht vorhergesagt
werden, welche Technologie sich am Ende durchsetzen wird, oder ob mehrere parallel bestehen
werden. Fr die Pioniere stellt das ein Risiko dar, sofern diese nur auf eine einzige Technologie
setzen. Die meisten Automobilhersteller versteifen sich jedoch nicht auf eine Technologie,
sondern entwickeln parallel an mehreren Systemen. Das stellt zum einen eine
Risikominimierung dar, zum anderen mchte man dem Kunden die Wahl lassen, welche
Antriebstechnologie fr ihn am besten geeignet ist (vgl.fr den in diesem Absatz ausgefhrten
Gedankengang alle Experteninterviews).
4.2.3.11 Lerneffekte der Folger
Neben dem Free-Rider-Effekt ist der Lerneffekt der Folger der grte Nachteil der
Pionierstrategie. Beide Punkte sind eng miteinander verbunden. Durch den zeitlichen
Vorsprung des Pioniers ergibt sich fr diesen eine Chance, die kurzfristige Monopolstellung in
einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu bersetzen. Der Unsicherheit gegenber der
zuknftigen Entwicklung geschuldet, widerfahren dem Pionier aber auch Fehler, und genau
diese kann und muss der Folger nutzen, um sein Produkt bzw. seine Markteinfhrung zu
verbessern. 84 % der zugeordneten Kontexteinheiten stimmen dem Pioniernachteil Lerneffekte
zu.
Whrend sich der Free-Rider-Effekt auf den Marktaufbau und die reine Kostenbetrachtung der
Produktentwicklung bezieht, gehen die Lerneffekte darber hinaus und beinhalten
Produkteigenschaften,
Markteinfhrung,
gesetzliche
nderungen,
Standards,
Kundenbedrfnisse und spezielle Zugestndnisse an die Kunden. Die Folger knnen aufgrund
des zeitlichen Versatzes entsprechend die Fehler aber auch die erfolgreichen Ttigkeiten der
48
Pioniere antizipieren. Je spter die [Folger] einfhren, je weiter sich der Markt entwickelt, je
mehr Studien es zu dem Thema Elektromobilitt gibt, je mehr Kundenbefragungen es zu dem
Thema Elektromobilitt gib, () je schneller kann ich darauf reagieren (EXP 11).
Das Beheben von Fehlern und die Verbesserungen knnen sich auf das eigentliche Produkt
beziehen, sodass der Folger seine Produkte an den vernderten Markt anpassen kann (EXP
19). In den Gesprchen ber die Vorteile der Pionierstrategie wurde von den Experten hufig
erwhnt, dass der Pionier in seiner zweiten Generation die Kinderkrankheiten der ersten
Generation beheben knne. Wenn Toyota mit dem Prius Hybrid als Beispiel herangezogen
wird, trifft das auch zu. Dieser wurde weiterentwickelt und erst nach der zweiten Generation
kamen ernstzunehmende Folger auf den Markt. Aktuell sieht es bei den Plug-In-Hybriden aber
nicht danach aus, dass die Pioniere (mehr als) eine Generation Vorsprung haben werden. Und
dann sei der Vorteil auf Seiten der Folger, da diese das neue Produkt als verbesserte Version
einfhren knnen. Die Technologie ist so rasant in der Entwicklung, es ist [heutzutage]
einfacher () zu verfolgen als damals (EXP 1).
Ein weiteres konkretes Beispiel fr Lerneffekte in der Elektromobilitt ist das Batteriemodell.
Entweder kauft der Kunde die Batterie, was den Gesamtpreis des Fahrzeuges deutlich nach
oben drckt. Alternativ kann der Kunde die Batterie mieten (EXP 13). Der Nissan Leaf und der
Renault Zoe sind beide aus einer Partnerschaft entstanden. Der Nissan Leaf wurde zuerst auf
dem Markt eingefhrt, die Batterie war im Preis enthalten. Das war dann aber im Endeffekt
recht teuer fr den Kunden. (...) Der Renault Zoe kam als zweiter auf den Markt, hat das Prinzip
erkannt und hat deswegen auch den Preis fr das Fahrzeug und die Batterie getrennt, [wodurch
die Anschaffung fr den Kunden attraktiver wurde] (EXP 3). Als weiteres Beispiel versuchen
die Folger die Reichweitenangst zu adressieren, indem Kufer von Elektrofahrzeugen mehrere
Tage im Jahr ein Fahrzeug mit konventionellem Antrieb ausleihen knnen (EXP 14).
Auch wenn Folger davon profitieren, dass die ersten Akzeptanzhrden am Markt genommen
sind und die ersten Diskussionen mit den Kunden gelaufen sind, entbindet es sie aber auf der
anderen Seite nicht von der Lernkurve in der Entwicklung (EXP 19). Zudem hat jede Marke
eine eigene DNA in ihrem Fahrzeug, sie haben eigene Ziele, jede hat eine Art von
Wettbewerbsset gegen die er die Fahrzeuge positioniert, in welchen Mrkten man operiert, da
sind die Kunden zum Teil unterschiedlich, also ich glaube nicht, dass man da gro lernt von
den anderen (EXP 17).
49
5 Zusammenfassung und Implikationen

In der vorliegenden Arbeit wurden die Vor- und Nachteile der Pionierstrategie aus der Literatur
reflektiert und diskutiert. Die grundlegende Entscheidung ber die Wahl der Pionierstrategie
hngt von vielen Faktoren ab. Einige Herausforderungen der Automobilindustrie, welche einen
Einfluss auf die Entscheidungsfindung haben, werden im ersten Abschnitt 5.1 vorgestellt.
Abschlieend werden die zentralen Erkenntnisse aus den Experteninterviews und deren
Analyse zusammengefasst. Zudem wird ein Ausblick fr die Forschung und die Praxis gegeben,
der Implikationen fr deren weiteres Handeln enthlt.
5.1 Herausforderungen der Automobilindustrie

Wir beobachten seit einigen Jahren, dass die Modell- und Entwicklungszyklen in der
Automobilindustrie immer krzer werden. Die Taktfrequenz steigt kontinuierlich (Bratzel
2013). Die Gesellschaft und die Industrie der Moderne entwickeln sich von Jahrzehnt zu
Jahrzehnt immer schneller weiter. Diese Entwicklung verlangt auch von Unternehmen sich
stndig anzupassen, nicht nachlssig zu sein und sich nicht von Wettbewerbern abhngen zu
lassen. Reaktionsfhigkeit auf Entwicklungen im Markt, in der Politik und in der Technik ist
gefordert. Die Experteninterviews zur vorliegenden Arbeit zeigen, dass dieses Denken bei den
Unternehmen verankert ist und verschiedene Technologien als Optionen vorhanden sind.
Einige Hersteller warten nur darauf, dass der Markt fr diese Technologien reif ist.
Die Kunden spielen hierbei eine wichtige Rolle. Die Elektromobilitt verlangt ihnen ein
Umdenken ab, ein Beispiel dafr ist die Reichweite. Ich steige in meinen Diesel, drehe den
Zndschlssel um und da steht vollgetankt 1200 Kilometer auf der Uhr (EXP 4). Dies ist bei
einem reinen Elektroauto derzeit nicht gegeben. Die Kunden mssen sich an die neue
Technologie und an die neuen Gegebenheiten erst gewhnen. Tesla, der Pionier im Bereich der
Premium-Elektrofahrzeuge, geht diesen Weg sehr konsequent. Zum einen baut Tesla
eigenstndig in vielen Lndern eine proprietre Ladeinfrastruktur auf, wohingegen andere
Hersteller auf langwierige Kooperationen mit Dritt-Unternehmen bauen. Darber hinaus hat
Tesla mit dem neusten Software-Update V6.2 versucht, die Reichweitenangst zu adressieren
und die Kunden an die neue Gebundenheit zu gewhnen. Dafr soll die Funktion Range
Assistance sorgen. Diese Funktion benachrichtigt den Fahrer sofern der Akkustand niedrig ist,
und zeigt Ladestationen in Reichweite an. Nutzt der Fahrer das Navigationssystem, wird nicht
nur der schnellste Weg berechnet, sondern auch automatisch kurze Stopps von ca. 30 Minuten
an den Tesla-Ladesulen in die Gesamtdauer der Strecke einkalkuliert. Der Kunde kann somit
50
ohne Probleme ber 1200 Kilometer fahren, ohne sich Gedanken ber das Tanken zu machen
(Musk 2015). Auch mit diesem Ansatz von Tesla wird der Fahrer gezwungen sein, seine
bisherigen Gewohnheiten zu ndern. Der Fahrer kann zwar eine lange Strecke zurcklegen,
wird aber periodisch dazu angehalten, das Fahrzeug zu laden. Wird die Tatsache der
Fremdbestimmtheit ausgeblendet, knnen sich diese regelmige Pausen auf Fernstrecken
positiv auf die Gesundheit der Fahrer und die Sicherheit im Straenverkehr auswirken.
Aber nicht nur bei den Kunden muss ein Umdenken stattfinden, auch die Unternehmen mssen
sich auf die neuen Gegebenheiten einstellen. Die Erfahrung ist das Wissen, wie man es vorher
gemacht hat, und wenn Sie sich die Automobilbranche anschauen (...), dann haben wir diese
Erfahrung dazu genutzt, ganz viele Fehler zu machen was die Elektromobilitt angeht (EXP
2). Die hohen Investitionen drcken zunchst auf die Rendite und verschieben wegweisende
Entwicklungen in diesem Bereich. Zudem ndert sich die bisherige Kompetenz der Hersteller
sowie der grte Kostenfaktor - der Antriebsstrang - im Zuge der Elektromobilitt und die
Wertschpfungsketten werden infolgedessen teilweise neu definiert.
Da verlagern sich die Wertschpfungsbereiche. Denn was mir bekannt ist, ist es so,
dass bei der Elektromobilitt die Wertschpfung eher in der Materialwissenschaft,
also Batterie und Chemie () [liegt], whrend beim [konventionellen] Fahrzeug mit
dem ganzen Antriebsstrang, verdichten, Luft einspritzen, verbrennen bis
Abgasnachbehandlung, (...) [all das] dann eigentlich obsolet wird (EXP 9).
Auch wenn diese Aussage berspitzt formuliert ist, stellt sie keinen Einzelfall dar. Die
Automobilindustrie befindet sich durch die Elektromobilitt in einem Umbruch, dessen
Auswirkungen sowie das Ausma dieser Auswirkungen noch nicht abzusehen sind. Neue
Akteure wie Tesla, in Zukunft vielleicht auch Google, Apple oder sonstige branchenfremde
Unternehmen, spielen pltzlich eine Rolle und werden zur Konkurrenz. In den vergangenen
sieben Jahren hat sich unsere Branche strker und schneller verndert als in allen Jahrzenten
zuvor (Winterkorn 2015a).
In der aktuellen Elektromobilitt zeigt sich noch keine durchbrechende Technologie, die sofort
eine groe Nachfrage generieren wrde. Daraus Folgt, dass die Umstellung der Unternehmen
und der Kunden noch weiterer Zeit bedarf. Diese Phase versuchen die meisten Unternehmen so
zu berbrcken, indem sie dem Kunden die verschiedenen Antriebsformen als Optionen
anbieten. Dementsprechend werden aktuell von den meisten Unternehmen mehrere
Technologien parallel entwickelt.
51
Noch vor drei, vier Jahren waren wir uns eher unschlssig, wohin der Weg geht.
Unser Hybrid-Fahrzeug war quasi der Diesel, denn der war im Verbrauch einem
Toyota-Hybrid stets berlegen. Dann kam die EU-Verordnung mit 95 Gramm CO2 in
2020, und uns war sofort klar, das geht nur mit der Elektrifizierung
(Winterkorn 2015c).
Die Aussage von Martin Winterkorn ist in hnlicher Form ebenfalls bei den Experten von
anderen deutschen Automobilherstellern- bzw. zulieferern gefallen. Reine Hybridfahrzeuge
(HEV) haben in den deutschen oder europischen Dieselmrkten kaum einen Verbrauchsvorteil
gegenber Dieselfahrzeugen. Durch die Plug-In-Hybride (PHEV) ndert sich die Situation ein
Stck weit, abhngig vom Nutzungsprofil zugunsten der Hybridfahrzeuge. Und im Moment
muss man sich klar machen, () rein flottenmig brauchen wir die [Elektro-] Autos nicht. Die
brauchen wir () [erst] ab 2020, wenn die europischen Gesetze scharf werden (EXP 4).
Ein genauer Vergleich zwischen den Antriebskonzepten fllt zudem schwer, da sich die
Rahmenbedingungen zwischen den Mrkten stark unterscheiden und es auch innerhalb der
Mrkte zu Verzerrungen kommt. So wird in Deutschland aktuell der Diesel subventioniert, fr
die Elektromobilitt gibt es dagegen noch keinerlei Zusagen. Billiger Dieseltreibstoff macht
aktuell jeden Plug-In-Hybrid, jedes Elektroauto und jedes Gasfahrzeug zum Ladenhter
(Dudenhffer 2015). All dies sind Grnde fr das langsame Fortschreiten der Elektromobilitt,
speziell in Deutschland.
5.2 Zentrale Ergebnisse

In den ersten Kapiteln dieser Arbeit wurden die verschiedenen Erklrungsmodelle der
Pionierstrategie erlutert. Das Grundmodell nach Bass geht davon aus, dass der Pionier durch
seinen zeitlichen Vorsprung erfolgreicher als alle anderen Folger sein wird. Die nachfolgenden
Modelle nehmen weitere Variablen in die Betrachtung auf und schwchen infolgedessen die
stark positive Auswirkung des zeitlichen Vorsprungs auf den Markterfolg.
Letzten Endes ist die Pionierstrategie kein Rezept zum Erfolg, sondern liefert ber den
zeitlichen Vorsprung eine Chance auf Erfolg. Die Pionierstrategie kann dafr sorgen, dass auch
kleinere Hersteller am Markt wahrgenommen werden, innovativ auftreten und neue Kunden
gewinnen knnen. Jedoch muss dies klar als Chance wahrgenommen werden, fr deren Erfolg
weitere und unter Umstnden kostspielige Schritte notwendig sind. Mitsubishi hat aus seinen
Fehlern bezglich der Einfhrung des i-MiEV gelernt und geht nun als Pionier mit dem PlugIn-SUV massiv in die Werbung, um den zeitlichen Vorsprung auch nachhaltig zu festigen.
52
Mitsubishi nimmt es nun als Chance wahr, sich von den Wettbewerbern abzusetzen, und
definiert dadurch seine langfristige Nachhaltigkeitsstrategie.
Die detaillierte Betrachtung der Literatur zur Pionierstrategie und deren Vor- und Nachteile
zeigt, dass es keine einheitlichen Aussagen und Handlungsempfehlungen gibt. Die vorliegende
Arbeit greift die Vor- und Nachteile der Pionierstrategie auf und evaluiert diese in der Praxis
mittels Experteninterviews. Die in der Literatur festgestellte Uneinigkeit lsst sich durch die
Experteninterviews besttigen. Bei den Pioniervorteilen gibt es nur wenige Aussagen, die alle
Experten gemeinsam teilen. Das Meinungsbild der Experten analog der Meinungen in der
Literatur ebenfalls unausgeglichen. Dies liegt zum einen an der unterschiedlichen
Ausgangslage der jeweiligen Unternehmen, zum anderen aber auch an den differenzierten
strategischen Unternehmensausrichtungen. Insgesamt zeigt dies, dass die Vorteile nicht
pauschal fr jedes Unternehmen und fr jede Branche gleichermaen gelten, was jedoch viele
vorangegangene Studien indizieren. Bei den Nachteilen der Pionierstrategie sind sich die
Experten zum Groteil einig. Dies spiegelt auch die Diskussionslage in der Literatur wider, die
sich deshalb eher auf die uneinigen Vorteile konzentriert.
Die Literatur gibt keinerlei Hinweise auf eine Rangordnung bezglich den Pioniervorteilen. In
dieser Studie hat sich herauskristallisiert, dass die wichtigsten Vorteile der Pionierstrategie die
Prferenzbildung beim Kunden sowie die psychologischen Wettbewerbsvorteile darstellen.
Beide Vorteile beziehen sich mehrheitlich auf das Marketing bzw. das Image der Marke. Die
Elektromobilitt ist fr die Hersteller von der wirtschaftlichen Seite momentan noch schwer zu
fassen bzw. schlichtweg nicht profitabel. Deshalb ist es wichtig, die Aufbauleistung in diesem
neuen Feld als Investition in die Zukunft zu verstehen. Aufgrund der fehlenden grundstzlichen
Profitabilitt ist es allerdings ebenfalls wichtig, auf anderem Wege einen Nutzen zu generieren,
zum Beispiel ber das positive Marketing und das gestiegene Image der Marke. Damit kann ein
Grundstein fr einen nachhaltigen Markterfolg gelegt werden, woran allerdings intensiv
gearbeitet werden muss.
Schlussendlich
muss
die
Pionierstrategie
dafr
verwendet
werden,
effektive
Markteintrittsbarrieren aufzubauen. Die untersuchten Vorteile der Pionierstrategie untersttzen

diesen Aufbau der Markteintrittsbarrieren. Dabei ist es fr den Pionier von besonderem Vorteil,
dass die Pionierstrategie dessen Markenimage aufbaut. Aufgrund der Tatsache, dass auch die
Folgerstrategie Vorteile aufweist, mssen die Unternehmen beide Strategien fr deren
individuelle Situationen abwgen.
53
5.3 Implikationen fr die Forschung

Eine generelle Aussage ber die Vorteilhaftigkeit der Pionierstrategie muss nach den
Ergebnissen der vorliegenden Arbeit abgelehnt werden. Die Implikation Pionierttigkeit fhrt
zu Markterfolg, welche viele Studien auf Basis der PIMS-Datenbank getroffen haben, muss in
Frage gestellt werden. Die Analyse der bestehenden Literatur in Verbindung mit den
Experteninterviews macht deutlich, dass eine genaue Betrachtung pro Branche, bei heterogenen
Unternehmen sogar pro Unternehmen, erforderlich ist.
Bei
radikalen
Innovationen,
die
eine
groe
Auswirkung
auf
die
bestehenden
Wertschpfungsketten haben, spielen oft neue Akteure eine Rolle. In der Elektromobilitt ist
dies ebenfalls zu erkennen. Als bekanntester neuer Akteur ist Tesla zu nennen. Dabei ist noch
vllig offen, welche langfristigen Chancen diesem neuen Produktpionier zugeschrieben werden
knnen. Darber hinaus ist es unklar, wie sich die Vor- und Nachteile zwischen den neuen
Akteuren und den etablierten Anbietern verhalten und welchen Einfluss die bisherige Erfahrung
zur langfristigen Entwicklung beisteuert.
Interessanter als die Auswirkungen in Form von Vor- und Nachteilen scheint die Frage, wann
ein Pioniervorteil wahrscheinlich ist. Welche Voraussetzungen mssen gegeben sein, welche
Rahmenbedingungen mssen gelten und welche Faktoren haben einen Einfluss auf eine
positive Entwicklung? Wird diese Wahrscheinlichkeit mit den mglichen positiven
Auswirkungen kombinierbar, so knnen fundierte Entscheidungen getroffen werden bzw. die
Entscheidungen den Vorgesetzten plausibler vorgetragen werden. Letztendlich bietet die
Pionierstrategie lediglich eine Chance auf Markterfolg. Inwiefern diese Chance vom
Unternehmen genutzt wird bzw. welche begnstigenden Faktoren vorliegen knnen, ist offen.
Suarez und Lanzolla (2007) identifizierten diesbezglich zwei Faktoren, die mageblich das
Schicksal des Pioniers beeinflussen: die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung
sowie die Geschwindigkeit des Wachstumes des zugrundeliegenden Markts (vgl.
Suarez/Lanzolla 2007, S. 122).
Grundlegend stellt sich demnach die Frage, ob der First-Mover auch der Best-Mover sein wird,
oder ob langfristig eine Folgerstrategie sinnvoller als eine Pionierstrategie erscheint. In diesem
Kontext mssen die Nachteile der Pioniere bzw. die Vorteile der Folger genauer beleuchtet und
deren Auswirkungen beobachtet werden. In der Literatur wird hierauf keinen Fokus gelegt, was
u.a. an der langwierigeren Betrachtung liegen kann. So muss zuerst die Entwicklung der
Pioniere betrachtet werden. Darauf folgt die Beobachtung der Entwicklung der Folger und erst
dann knnen Schlsse gezogen werden. Bei einem Vergleich von Daten unterschiedlicher
54
Zeitpunkte mssen die sich eventuell unterscheidenden Rahmenbedingungen zustzlich

bercksichtigt werden, was den Prozess weiter erschwert.
Das erste Automobil mit einem Verbrennungsmotor wurde 1886 hergestellt. Der Dieselmotor
bentigte 40 Jahre bis zum Durchbruch, bis dieser in der Masse eingesetzt wurde. Das ESP
bentigte knapp 15 Jahre zur 100 %igen Durchdringung. Der heutige Standard der
Benzindirekteinspritzung hat sich erst nach 10-15 Jahren durchgesetzt. Rckwirkend betrachtet
profitiert der Pionier der Benzindirekteinspritzung, Mitsubishi, heute in keinster Weise von
seiner ehemaligen Pionierleistung. Zuknftige Untersuchungen knnten die Frage adressieren,
wie sehr und wie lange Pionierunternehmen von der Pionierttigkeit profitieren, und inwiefern
dies gemessen und bewertet werden kann.
5.4 Implikationen fr die Praxis

Eine differenziertere Betrachtung der Vor- und Nachteile der Pionierstrategie knnte sich in der
Praxis in genaueren und bewussteren Entscheidungen des zeitlichen Markteintritts
niederschlagen. Dazu mssten allerdings die Wahrscheinlichkeiten sowie die beeinflussenden
Faktoren auf den Unternehmenserfolg fr die einzelnen Branchen genauer erforscht werden.
Mittels der durchgefhrten Analysen und der Interpretation wird deutlich, dass das
resultierende Image des Pioniers einen sehr wesentlichen Faktor in der sonst unsicheren
Pionier-Umwelt darstellt. Auf der einen Seite ist dies ein Vorteil dem zugeschrieben wird, dass
dieser sich kurz- wie mittelfristig positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Auf der
anderen Seite ist der Imagewert einer der wenigen Faktoren, der in der Anfangsphase
annherungsweise bestimmt werden kann und in eine positive Richtung zeigt. Insgesamt steht
die Elektromobilitt noch am Beginn, weshalb von profitablen Business Cases nicht in
ausreichender Form gesprochen werden kann. Ein positives Image, das von einer
Pionierttigkeit ausgeht, ist die erste Belohnung der hohen Investitionskosten.
Auch wenn das Image potentiell einen Vorteil bietet, stellt die Wahl der Pionierstrategie noch
keine Garantie fr Erfolg dar, sondern bietet lediglich eine Chance darauf. Um die Prferenzen
der Kunden zu beeinflussen und eine Steigerung des Images herbeizufhren, muss die
Markteinfhrung mit einem entsprechenden Marketingkonzept untermauert werden. Mitsubishi
hat beide Varianten bereits durchlebt: kein Marketing beim Modell i-MiEV und aktuell eine
intensive Kampagne fr das Modell Outlander Plug-In. Es wird spannend sein zu beobachten,
inwiefern sich diese Investition in das Marketing fr die Marke auszahlt, auch wenn weitere
Wettbewerber in den Markt eintreten. Natrlich ist die Hhe dieser Investition eng an die
55
Unternehmensziele bzw. an die Unternehmensphilosophie geknpft. Daimler geht mit der BKlasse Electric Drive den Weg der individualisierten Antriebsauswahl und eines geringeren
Werbebudgets, whrend BWM mit den BMW i-Modellen und deren Purpose-Design einen
stark kommunikativen Weg sucht.
Der mit der vorliegenden Arbeit gewonnene berblick ber die Pionierstrategie mit ihren Vorund Nachteilen sowie den angeschlossenen Diskussionen kann den Herstellern helfen, sich ein
genaueres Bild von dieser Art des zeitlichen Markteintrittes zu machen und sich ber dessen
Auswirkungen bewusst zu werden.
56
Anhang
A.1 bersicht ber empirische Studien zur Pionierforschung
Titel
Autor(en)
Journal
A Welfare Analysis
of Barriers to Entry
von
Weizsacker
The Bell Journal

1980 of Economics
Schmalense
e
Abhngige
Variable
Datenbasis
Unabhngige Variable
The American
Economic
1982 Review
Literatur
Produktdifferenzierung,
Produktqualitt
Robinson
und Fornell
Journal of
Marketing
1985 Research
PIMS, 371
Konsumgter
Order of Entry,
Marketing Mix
Variablen
Pioniervorteil
Marktanteil,
Preis, Kosten,
Breite der
Produktlinie
Urban et al.
Management
1986 Science
ASSESSOR , 129
Marken
Order of Entry,
Werbung, Lead Time
Marktanteil
Order of Entry And

Performance in New
markets
Lambkin
Strategic
Management
1988 Journal
PIMS, 129
startups, 187
Unternehmen
Verschiedene
Variablen fr Pionier
und frhe Folger
Marktanteil,
ROI, ROS
First-Mover
Advantages
Lieberman
und
Montgomer
y
Strategic
Management
1988 Journal
Product
Differentiation
Advantages of
Pioneering Brands
Sources of Market
Pioneer Advantages
in Consumer Goods
Industries
Market Share
Rewards to
Pioneering Brands:
An Empirical
Analysis and
Strategic
Implications
Jahr
57
Zentrale Ergebnisse
> Die Eintrittsbarrieren von Bain unterscheiden sich von den Eintrittsbarrieren von
Weizsacker. Sie legen unterschiedliche Definitionen fest
> Entwickelt Modelle, um Effekte von Eintrittsbarrieren festzustellen
> Wenn der Kunde mit der Performance des Pioniers zufrieden ist, dann wird das
Pionierprodukt als Standard betrachtet und nachfolgende Folger mssen sich daran messen
(Pioniervorteil)
> Fr Folger ist es schwerer, sie von ihren Produktqualitten zu berzeugen und einen
Lernprozess anzustoen
> Wenn die Produkte leicht differenziert werden knnen, ist es wahrscheinlich dass Folger
eintreten werden
> Consumer-Based Pioneer Advantage
> Hhere Marktanteile der Pioniere erklrt sich durch hhere Qualitt und breiteren
Produktlinien
> Order of Entry, Werbung und Lead Time haben Auswirkung auf Marktanteil
> Negativer Einfluss von Order of Entry auf Marktanteil (Pioniervorteil)
> Indirekte Effekte (moderiert) von Order of Entry auf die Performance, durch
Positionierung, Zufriedenheit, Scope
> Pioniervorteile sowohl bei Startups als auch Neuunternehmen in Bezug auf langfristigen
Marktanteil
> Sofern Pionier Werbung betreibt, kann Pioniervorteil aufrecht erhalten werden
> Untersucht theoretische und empirische Literatur bezglich Mechanismen, die FirstMover Unternehmen Vor- und Nachteile verleihen
> Entscheidung ber Wahl der Pionierstrategie abhngig von vorhandenen Ressourcen im
Internehmen
> First-Mover Gelegenheit ist eine endogene Variable
Sources of Market
Pioneer Advantages:
The Case of
Industrial Goods
Industries
Consumer Preference
Formation and
Pioneering
Advantage
Entry Order, Market
Share, and
Competitive
Advantage: A Study
of their Relationships
in new Corporate
Ventures
Whether and When?
Probability and
Timing of
Incumbents' Entry
into Emerging
Industrial Subfields
Robinson
Journal of
Marketing
1988 Research
Carpenter
und
Nakamoto
Journal of
Marketing
1989 Research
Experiment
Produktattribute, Order
of Entry
Prferenzen
Miller et al.
Journal of
Business
1989 Venturing
> PIMS
> 119 neue
Unternehmen im
Konsumgter und
Industriegterberei
ch
Order of Entry
Marktanteil
Mitchell
Administrative
Science
1989 Quarterly
5 Unterbereiche
der American
medical diagnostic
imaging industry
Wahrscheinlich
keit und
> Wenn das Kerngeschft eines angestammten Unternehmens durch einen wachsenden
Zeitpunkt des
Markt gefhrdet ist, wird er sehr wahrscheinlich in den Markt eintreten. Wenn nicht, wird
Eintritts
dieses Unternehmen eher warten
Journal of
Product
Innovation
1990 Management
Markstrat
Simulation
Wettbewerb, Risiko fr
Kernprodukte,
spezielle
Vermgenswerte
Timing of Entry,
Ausma der
Marketingaktivitten,
F&E Investitionen,
Marktanteil, Strke der
Wettbewerber,
Volatilitt des
Marktanteils
Entry Strategies and

Market Performance
Causal Modeling of a
Business Simulation Green
The Timing of
Competitive Market
Entry: An
Exploratory Study of
New Industrial
Products
Lilien und
Yoon
Management
1990 Science
PIMS, 1029
produzierende
Unternehmen
Order of Entry,
Marketing Mix
Variablen
> First-Mover haben hhere Marktanteile (29 %) als Early Follower (21 %) und Late
Entrants (15 %) (Pioniervorteil)
> Order of Entry erklrt 8,9 % der Varianz des Marktanteiles
> First-Movers haben meistens hhere Produktqualitt, breitere Produktlinien und decken
einen breiteren Markt ab
Order of Entry, Phase

des
Produktlebenszyklus,
52 franz.
Zeit fr
Unternehmen, 112 Produktentwicklung
neue Industriegter bis zur Einfhrung
58
Marktanteil
Performance
Dichotome
Variable: Ob
das Produkt in
eine
Produktgruppe
des
Unternehmens
eingegliedert
wurde oder
nicht
> (Indirekter) Pioniervorteil: Pionierprodukt wird von Kunden als Referenz fr

nachfolgende Produkte wahrgenommen. Die Prferenzen der Kufer werden positiv fr den
Pionier beeinflusst
> Consumer Based Pioneer Advantage
> Signifikat inverser Zusammenhang zwischen Order of Entry und Marktanteil
> First-Movers haben hhere Qualitt, besseren Service und die Produkte sind
differenzierter als die der Nachfolger
> Folger knnen nur auf Basis der Preise konkurrieren und sich als Low-Cost Anbieter
etablieren
> First-Mover Advantages haben Ursachen von Namenserinnerung, Imagefhrerschaft,
Setzen von Standards
> Timing hat einen negativen Effekt auf die Performance, je frher der Eintritt desto strker
ist die Performance (Pioniervorteil)
> Ausma der Marketingausgaben hat einen positiven Einfluss auf die Performance
> Order of Entry ist positiv assoziiert mit Produktion und Marketingerfahrung
(Pioniernachteil)
> Late Entry hat mehr Zeit um besseres Produkt zu produzieren, um Marketingplan
auszuarbeiten
> Order of Entry ist Abwiegen zwischen Risiken des Eintritts und Probleme von verpassten
Mglichkeiten
> Erfolgreiche Produktinnovationen, welche in den frhen Lebenszyklusphasen den
Markteintritt feiern
> Pioniernachteil, erfolgreichste Produkte kommen als 3., 4. oder 5. in den Markt
When to Lead or
Follow? It Depends
Pioneering and
Market Share: Is
Entry Time
Endogenous and
Does It Matter?
Dynamic Effects of
the Order of Entry on
Market Share, Trial
Penetration, and
Repeat Purchases for
Frequently
Purchased Consumer
Goods
Order-of-Entry
Effects on Consumer
Memory and
Judgment: An
Information
Integration
Perspective
First-Mover
Advantage: A
Synthesis,
Conceptual
Framework, and
Research
Propositions
Parry und
Bass
Marketing
1990 Letters
PIMS, 593
Konsumgterfirme
n und 1287
Verschiedene
Industriegterfirme Variablen fr Pionier
n
und frhe Folger
Moore et al.
Journal of
Marketing
1991 Research
PIMS, 593
Konsumgterunter
nehmen
Verschiedene
und frhe Folger
Marktanteil,
Preis, Kosten,
Breite der
Produktlinie
Marktanteil,
Pionierimage,
Preis, Kosten,
Breite der
Produktlinie
Marktanteil,
Erstkufe,
Wiederholkuf
e
Kalyanaram
und Urban
Marketing
1992 Science
Scannerdaten, 26
Marken
Order of Entry,
Qualitt, Marketing,
Preis, Lead Time
Kardes und
Kalyanaram
Journal of
Marketing
1992 Research
2 Experimente
Order of Entry
Kerin et al.
Journal of
1992 Marketing
Literatur
Umfeld, Fhigkeiten
und Ressourcen des
Unternehmens
59
> Pioniere haben hheren Marktanteil als Follower

> Vorteil im Marktanteil hngt von der Industrie ab (konzentriert oder nicht-konzentriert).
Nichtkonzentriert: negativer Einfluss auf Marktanteil (Pioniervorteil). Konzentriert:
positiver Einfluss auf Marktanteil (Folgervorteil)
> Pioniere mit gnstigen Konsumgtern profitieren von dem Zusammentreffen von der
Kundenunsicherheit bezglich Qualitt und geringe Grenzertrag der Suchkosten
> Pioniere mit hochpreisigen Industriegtern profitieren von Produktwechselkosten und der
Formation von strategischen Allianzen mit Konsumenten
> Order of Entry Entscheidung ist endogen
> Order of Entry zustzlich abhngig von unbekannten Faktoren wie Ressourcen und
Fhigkeiten des Managements
> Order of Entry hat negativen Einfluss auf den Marktanteil sowie die Erst- und
Wiederkaufrate (Pioniervorteil)
> Spte Folger mssen qualitativ hherwertige Produkte anbieten, um Marktanteile zu
gewinnen
> Order of Entry beeinflusst den Lernprozess der Kunden ber Produkte, auch dann wenn
der Informationsumfang fr alle Alternativen konstant bleibt. Beurteilungen zum Pionier
sind extremer und werden mit grerer Sicherheit gemacht (Pioniervorteil)
> Pioniervorteil wchst mit der Zeit, besonders wenn der Kunde wiederholend mit den
Eigenschaften des Pioniers auseinandergesetzt wird
> Order of Entry Effekt wird eliminiert, wenn ein Set von Informationen ber eintretende
Bewertung von Unternehmen dem Kunden gleichzeitig prsentiert wird (Pioniernachteil)
Marken
> PIMS Studien zeigen einen Zusammenhang zwischen Entry Order und Marktanteil
> Marktanteil des First-Movers steht in Zusammenhang mit hherer Produktqualitt, besser
differenzierten Produkten und breiteren Produktlinien
> First-Mover Advantages knnen eventuell nicht auftreten, wenn der Pionier von einer
etablierten Firma im verbundenen Markt herausgefordert wird
> Es gibt noch weitere Faktoren die neben Order of Entry einen Einfluss auf den First
Entwicklung
Mover Advantage haben
des
> Einschrnkung der meisten Studien: Nur berlebende Pioniere werden untersucht
Unternehmense > Als erster am Markt zu sein bietet den Pionierunternehmen lediglich eine Mglichkeit,
rtrages sowie
erfolgreich zu sein. Welches Ausma der Vorteil entwickeln wird, hngt von Aktionen des
des Marktanteil Pioniers und der Folger ab
Pioneering New
Markets: A
Comparison of
Market Share
Winners and Losers
Lambkin
First-Mover
Advantages from
Pioneering New
Markets: A Survey
of Empirical
Evidence
Verschiedene
PIMS, 2746
Geschftseinheiten und frhe Folger
Marktanteil,
ROI, ROS
Strategic
Management
1992 Journal
PIMS, 171
Unternehmen
Golder und
Tellis
Journal of
Marketing
1993 Research
Historische
Analyse der
vergangenen
Literatur, 50
Produktkategorien
Verschiedene
und frhe Folger
Brown und
Lattin
Management
1994 Science
ASSESSOR, 129
Konsumgtermark
en
Order of Entry,
Marketing, Lead Time
(Time in Market)
Marktanteil
Marktanteil
Huff und
Robinson
Management
1994 Science
ASSESSOR, 95
Konsumgter
Order of Entry, Lead

Time, Dauer Jahre im
Wettbewerb,
Positionierung
Robinson et
al.
Review of
Industrial
1994 Organization
Verschiedene
Studien der
Vergangenheit
Order of Entry,
Produktlinienbreite,
Ressourcen und
Fhigkeiten
60
> Pioniervorteil besttigt

> Abhngige Variablen sind von dem Ausma stark unterschiedlich
> Damit Pioniere Vorteile aufbauen knnen sind hohe Investitionen ntig, deshalb groe
Kapazitten, breite Produktlinien und geringe Kosten
> Studie besttigt komparative Vorteile der Pioniere (Pioniervorteile)

> Fhigkeiten und Ressourcen grenzen sich zu Nachfolgern ab, allerdings sind die Pioniere
mit diesen Faktoren den Folgern nicht berlegen
> Pionierstrategie positiv assoziiert mit Finanzfhigkeiten
> Fhigkeiten bezglich Produktion und F&E haben keinen Einfluss auf Order of Entry
Marktanteil
> Marketingfhigkeiten sind wichtig fr Late Entrants
> Durchfallquote (Failure Rate) von Pionieren betrgt 47 %
> Pioniervorteil nicht so stark ausgeprgt wie in der Literatur oft behauptet wird.
Marktanteil der Pioniere nur bei 10 %, liegt unter den Werten, was die anderen Studien
Marktanteil,
sonst angeben. Ursache: Andere Studien schlieen nur berlebte Pioniere ein, Definition
berlebensrate, von Pionier ist nicht eindeutig, methodische Unterschiede.
Marktfhrersch > Pioniere sind nur in 11 % auch Marktfhrer; Folger, welche dann Marktfhrer werden,
aft
betreten den Markt 13 Jahre nach dem Pioniereintritt
Fhigkeiten und
Ressourcen der
Unternehmen wie
Finanzen, Produktion,
Marketing, F&E
Are Market Pioneers

Intrinsically Stronger Robinson et
than Later Entrants? al.
Pioneer Advantage:
Marketing Logic or
Marketing Legend?
Investigating the
Relationship
Between Time in
Market and
Pioneering
Advantage
Note: The Impact of
Leadtime and Years
of Competitive
Rivalry on Pioneer
Market Share
Advantages
International
Journal of
Research in
1992 Marketing
Marktanteil
> Order of Entry hat negativen Einfluss auf Marktanteil (Pioniervorteil)

> Lead Time (Time in Market) hat positiven Einfluss auf Marktanteil (Pioniervorteil)
> Pioniervorteil wird mit der Zeit schwcher
> Je weiter der Eintritt des Followers vom Pioniereintritt entfernt ist (Lead Time), desto
grer der Pioniervorteil
> Je lnger die Unternehmen im Wettbewerb sind, desto geringer der Pioniervorteil
> Pioniervorteile identifiziert (Kostspielig und risikoreich, aber berlebende First-Mover
werden mit nachhaltigen Vorteilen belohnt)
> Order of Entry hat negativen Einfluss auf Erfolg (Pioniervorteil); Lead Time hat positiven
Einfluss auf Erfolg (Pioniervorteil)
> Langanhaltend hohe Marktanteile
> in Konsumgtermrkten profitieren Pioniere von der Beeinflussung der Wahrnehmung
der Konsumenten und hufigeren Wiederholungskufen
> Patentschutz, Preis und Werbung spielen meistens keine Rolle in Bezug auf
Pioniervorteile
> Pioniere sind nicht strker ausgestattet (Fhigkeiten und Ressourcen) als die
Wettbewerber
> Pioniere sind auf lange Sicht die profitabelsten Teilnehmer im Markt. Zu Beginn haben
sie die grten Verluste
An Empirical
Investigation of
Consumer Memory,
Attitude, and
Perceptions toward
Pioneer and Follower
Brands
Information,
Marketing, and
Pricing in the U.S.
Antiulcer Drug
Market
Entry Strategy and
Long-Term
Performance:
Conceptualization
and Empirical
Examination
Order of Entry and
Business
Performance: An
Empirical Synthesis
and Reexamination
Order of Market
Entry, Competitive
Strategy, and
Financial
Performance
Order of Entry as a
Moderator of the
Effect of the
Marketing Mix on
Market Share
Controlling for
Observed and
Unobserved
Managerial Skills in
Alpert und
Kamins
Journal of
1995 Marketing
Arkansas
Household
Research Panel,
560 Haushalte
wurden befragt,
366 Antworten
Berndt et
al.
The American
Economic
1995 Review
4 Medikamente
und 201
monatliche
Beobachtungen
Green et al.
Syzmanski
et al.
Order of Entry, Preis,

Promotion, Werbung,
Lead Time
Timing of Entry,
Ausma und Bereich
des Investments,
competitive
positioning
Journal of
1995 Marketing
Journal of
1995 Marketing
Pionier- oder
Folgermarken
Metastudie,
umfasst 23 Studien
mit Relation
zwischen Order of
Entry und
Order of Entry,
Marktanteil
Produktlinienbreite
Pionier- und
Markenerinner
ung,
Kaufverhalten,
Einstellung zur
Marke
Marktanteil
Verschiedene
Erfolgsfaktoren
wie
Marktanteil,
ROI,
Kundenzufried
enheit)
Marktanteil
Order of Market Entry,

Preis, Werbung,
Investitionen,
Performance
Produktivitt
(ROI)
> Kunden nehmen fr Pionierunternehmen positivere Einstellungen und Kaufabsichten ein

(Pioniervorteil)
> Erinnerung an Pioniermarke der Kunden zu 38.1 % nicht vorhanden, nur 37.2 %
erinnerten sich an die Pioniermarke
> Das Image der Pioniermarke muss von dem Pionierunternehmen auch gut kommuniziert
werden
> Order of Entry hat negativen Einfluss auf Marktanteil (Pioniervorteil)

> Anfngliche Wettbewerbsposition und Berichterstattung beeinflussen langfristige
Performance
> Qualitt beeinflusst langfristigen Markterfolg positiv
> Falsche Positionierung im Markt beeinflusst den Markterfolg negativ
> Berichterstattung in Magazinen ist in der Eintrittsphase ein Schlsselfaktor zum Erfolg
> Positiver Einfluss von Order of Entry auf Marktanteil (Pioniervorteil)
> Ausma des Pioniervorteils hngt von Produktlinienbreite, Marketingausgaben und die
Unterscheidung zwischen Geschftseinheiten und Marken
> Pioniervorteil aufgrund Servicequalitt, vertikaler Integration, F&E Ausgaben,
Marktwachstumsrate,
> Order of Entry hat einen signifikanten Einfluss auf die Performance (Pioniervorteil)
> Pioniere whlen eher eine Strategie zum Differenzieren als eine Niedrigpreisstrategie
> Order of Entry und Wettbewerbsstrategie haben einen signifikanten Interaktionseffekt
> Pioniere und Folger haben unterschiedliche Ressourcenausstattungen; davon hngt auch
die Wahl des Order of Entry ab
De Castro
und
Chrisman
Journal of
Business
1995 Research
PIMS
Bowman
und
Gatignon
Marketing
1996 Science
Order of Entry,
SUV und Minivan, Marketing Mix
n=3729
Variablen, Lead Time
Marktanteil
> Bei steigendem Order of Entry sinkt die Effektivitt der unabhngigen Variablen wie
Preis, Qualitt, Werbung (Pioniereffekt)
Murthi et
al.
Journal of
Marketing
1996 Research
Order of Entry,
Marketingausgaben,
relativer Preis, relative
Produktqualitt,
Marktanteil,
ROI
> Pioniereffekt aufgedeckt, auch wenn beobachtete und unbeobachtete Fhigkeiten der
Manager mit einbezogen wurden
PIMS, n=236
61
Determining FirstMover Market Share

Advantages
First to Market, First

to Fail? Real Causes
of Enduring Market
Leadership
Industrial new
Product Launch
Strategies and
Product
Development
Performance
Meta-Analysis of the
Impact of Research
Methods on Findings
of First-Mover
Advantage
First-Mover
(Dis)advantages:
Retrospective and
Link with the
Resource-Based
View
Late Mover
Advantage: How
Innovative Late
Entrants Outsell
Pioneers
Can First-Mover and
Early-Mover
Advantages be
Sustained in an
Industry with low
Barriers to
Entry/Imitation?
Produktionsausgaben,
relative direkte Kosten,
Mitarbeiterproduktivit
t, relatives Image
Tellis und
Golder
MIT Sloan
management
1996 review
Metastudie,
Literatur
Massenmarkt
anvisieren,
Beharrlichkeit des
Managements,
Finanzielles
Engagement,
Innovativitt,
Strategische und
Taktische
Eintrittsentscheidungen
(Produktstrategie,
Marktstrategie,
Wettbewerbsstrategie,
Pricing, Werbung,
Vertrieb)
Journal of
Product
Innovation
1997 Management
138 erfolgreiche
und 83 nicht
erfolgreiche
Neuprodukte, UK
VanderWer
f und
Mahon
Management
1997 Science
Marktanteil,
berlebensrate,
Datengrundlage, Bias
Metastudie,
(Survivor,
umfasst 22 Studien SelfReporting)
Lieberman
und
Montgomer
y
Strategic
Management
1998 Journal
Rckblickende
Diskussion der
Literatur
Shankar et
al.
Journal of
Marketing
1998 Research
13 Marken in 2
pharmazeutischen
Produktkategorien
Marktpotential,
Kumulierter Absatz,
Investitionen in Preis,
Werbung,
Makadok
Strategic
Management
1998 Journal
Literatur,
Geldmarktfonds

Time, Anzahl
Wettbewerber
Hultink
62
berlebensrate
> Pionierstrategie ist weder notwendig noch hinreichend um langfristig Erfolg zu haben und
die Marktfhrerschaft zu erhalten
new product
development
Erfolg
(Kundenorienti > Skimming Strategie fr innovative Produkte, Penetration Strategie fr nicht ganz so
ert, finanziell,
innovative Produkte
Performance)
> Innovative mit Skimming Strategie und exklusiven Distributionskanle sind erfolgreicher
> Keine signifikanten Beweise fr Survivor Bias
> Tendenz fr empirische Befunde fr Pioniervorteile kann an den verwendeten Methoden
liegen
> Tests mit Marktanteil als Performanceindikator gelangen zu hheren Signifikanzen
Richtung des
bezglich First-Mover Advantages als Test mit anderen Indikatoren wie Profitabilitt oder
Pioniereffekts berlebensrate
> Entry Order Effekt existiert, besonders in Bezug zum Marktanteil. Allerdings sollte man
diesen Effekt eher als Interaktion als direkten Effekt verstehen
> First-Mover Vorteile verschwinden mit der Zeit, werden aber durch lngere Zeitabstnde
zum Eintritt des Followers verstrkt
> Entry Order Effekte sind schwcher als Marketingmix Effekte bezogen auf Preis und
Werbung
Absatz
> Innovative Folger knnen im Vergleich zum Pionier oder zum nichtinnovativen Folger
besser abschneiden (Marktpotential, Wiederkaufrate, schnelleres Wachstum)
> Pioniernachteil
Marktanteil
> Um den Pioniervorteil abzuschwchen bentigt es viele Folger

> Pioniervorteil (Industriebezogen) entsteht aufgrund berlegender Ressourcen und den
aufgebauten Kundenverbindungen
The Advantages of
Entry in the Growth
Stage of the Product
Life Cycle: An
Empirical Analysis
Shankar et
al.
Market Share and

ROI: Observing the
Effect of Unobserved Ailawadi et
Variables
al.
Eintrittstiming und
Eintrittserfolg: eine
kritische Analyse der
empirischen
Methodik
Oelsnitz
Pioneers and
Followers:
Competitive tactics,
Environment, and
Firm Growth
Journal of
Marketing
1999 Research
29 Marken in 6
pharmazeutischen
Produktkategorien
Order of Entry,
Produktqualitt,
Investitionen in
Marketing,
Wachstumsrate der
Marken
International
Journal of
Research in
1999 Marketing
PIMS, 7
Industrietypen,
3820
Beobachtungen
Marktanteil
Die
2000 Unternehmung
Covin et al.
Journal of
Business
2000 Venturing
Timing, Order and

Durability of New
Product Advantages
with Imitation
Lee et al.
Strategic
Management
2000 Journal
Umfrage, 103
Unternehmen in
Pennsylvania
USA,
Telekommunikatio
nsbranche, PC
Industrie,
Brauereien
FirstMover
Advantage and the
Speed of
Competitive Entry
Agarwal
und Gort
The Journal of
Law and
2001 Economics
Thomas Register,
46 Produkte 19001986
63
Preis,
Produktqualitt,
Werbung, Vertrieb

Time,
> Markteintritt in der Wachstumsphase des Produktlebenszyklus fr Pionier von Vorteil

(schnelle Diffusion). Pioniere genieen hhere Aufmerksamkeit auf Produktqualitt
> Verkufe der Pioniere werden durch Diffusion der Wettbewerber beeinflusst, jedoch
Absatz
abhngig vom Stand des Produktlebenszyklus
> Sobald die unbeobachteten Effekte ausgeblendet wurden, war der Einfluss von
Marktanteil auf die Performance nur noch gering
> Das Einkaufskosten/Umsatzverhltnis ist der Schlssel bei der Verbindung von
Marktanteil und Performance
ROI, ROS, und > Management Skill ist eine der unbeobachteten Variablen; um den Vorsprung an
weitere
Marktanteil wirklich in Performancevorteile umzusetzen, bentigt es eben diese Fhigkeiten
Performancegr des Managements. (1) Produkt- und Prozesseffizienzen nutzen (2) Rabatte bei Zuliefern
en
aushandeln (3) Vertikale Integration oder strategische Allianzen mit Zulieferern
> Strke des empirisch ermittelten Pioniereffekts variiert mit dem jeweiligen
Untersuchungsdesign
> Literatur betrachtet nur relative Eintrittsreihenfolge
> PIMS Forschung hat zahlreiche Einschrnkungen, welche den Pioniereffekt berschtzen
lassen
> Die Strategieentscheidung fr eine Pionier- oder Folgerstrategie ist Abhngig vom
Umfeld
> Market Entry Order hat einen moderierenden Einfluss auf die taktischen Entscheidungen
des Unternehmens
> Pioniere und Follower wachsen gleich schnell
> In "aggressiven Umgebungen" kann die Pionierstrategie dazu fhren, dass Pioniere aus
Steigerungsrate dem Preiswettbewerb ausbrechen knnen und auch mit hheren Preisen wachsen knnen.
der Verkufe
> In "gutartigen Umgebungen" sollten Folger sich nicht ber den Preis differenzieren
Ertrag
> Order of Entry hat positiven Einfluss auf Performance (Pioniervorteil)

> Folger mit imitativen Produkten schaden dem Pionier und seinem Pioniervorteil
(Pioniernachteil)
> Durchschnittliche Zeitspanne zum Eintritt des Folgers von 33 Jahren auf 3,4 Jahre
gefallen. Grund sind geringere absolute Kostenvorteile der First-Mover durch einfacheren
Wissens- und Fhigkeitentransfers zwischen Firmen
> Grnde fr Eintrittsbarrieren: Skaleneffekte, Sunk costs, Absoluter Kostenvorteil,
> Eintrittsrate von Folgern gesunken durch Schwchung von Eintrittsbarrieren. Grnde:
Gestiegene Mobilitt von gebildeten Arbeitskrften, Verbesserungen in der
Kommunikation, schnellere Diffusion von technischen Informationen, Anstieg der Anzahl
von potentiellen Folgern, Wachstum der absoluten Gre des Marktes
Erfolgreiche
Markteintrittsstrategi
en im
Konsumgterbereich
Age, Order of Entry,

Strategic Orientation,
and Organizational
Performance
Entry Strategy for
Radical Product
Innovations: A
Conceptual Model
and Propositional
Inventory
Is the First to Market
the First to Fail?
Empirical Evidence
for Industrial Goods
Businesses
Kamlage
Absatz
Durand und
Coerderoy
Journal of
Business
2001 Venturing
582 franzsische,
produzierende
Unternehmen
Alter des
Unternehmens, Order
of Entry, Strategische
Ausrichtung,
Unvorhersehbarkeit
der Umwelt, Phase der
Marktentwicklung,
Technologische
Diffusion
Montaguti
et al.
International
Journal of
Research in
2002 Marketing
Literatur
Order of Entry
Robinson
und Min
Journal of
Marketing
2002 Research
Thomas Register,
167 first-entrant
market pioneers,
Lead Time, Market
267 early followers Entry Timing
European
Journal of
2002 Marketing
359
Fragebogenteilneh
mer, Konsumenten
Management
2002 Science
Daten von Golder

und Tellis
Pioneer Brand
Advantage with UK
Consumers
Rettie et al.
Deconstructing the
Pioneer's Advantage:
Examining Vintage
Effects and
Consumer
Valuations of Quality Bohlman et
and Variety
al.
Sustainable
Pioneering
Advantage? Profit
2001 Buch - Springer
GfK, 18 Marken
und Stichprobe
von 995
Panelteilnehmern
Boulding
und
Christen
Marketing
2003 Science
> Kein direkten Pioniervorteil in Bezug auf Unternehmensleistung gefunden

> Die Unternehmensleistung des Pioniers wird durch die Kostenfhrerschaft bestrkt
> Frhe Folger profitieren von einer innovativen Produktdifferentierung sowie
Unterscheidung im Marketing
> Alter hat keinen signifikanten Einfluss auf die Unternehmensleistung fr Pioniere als auch
frhe Folger; je lnger ein Unternehmen jedoch wartet, desto negativer wirkt sich dies auf
die Leistung aus
Performance
(ROI, ROS,
ROA)
bergang des
Produktlebensz
yklus von
Einfhrung in
Wachstumspha > Die Zeit zwischen Einfhrungs- und Wachstumsphase kann durch die Wahl der
se
Penetrationsstrategie sowie einer Produktkompatibilitt verkrzt werden
Survival Rate
Markenidentifi
zierung als
Pionier,
Pioniermarken
erinnerung,
Prferenz fr
Pionier,
Kaufprferenz
Preisentwicklung,
Einschtzung der
Markanteil,
Kunden von Qualitt
Performance
Order of Entry, Absatz,
PIMS, 363
Firmenspezifische
Konsumgterfirme Eigenschaften, Pionier
n, 858
oder nicht
ROI, Preis
64
> Fhigkeiten wie Marketing, Ressourcenstrke und F&E haben Einfluss auf Order of Entry
> Pionierstrategie als beste identifiziert
> Konsumenten sind in der Lage, sich an den Pionierstatus einer Marke zu erinnern
> Pioniermarken haben generell eine hhere Erinnerung als andere Marken, inklusive
Marktfhrer
> Die Kommunikation des Pionierstatus erhht die Kaufabsichten
> Preisentwicklung des Marktes kann Pioniervorteil mindern (Pioniernachteil)

> Einschtzung der Produktqualitt der Kunden beeinflusst Ausma des Pioniervorteils; hat
Folger hohe Produktqualitt, verliert der Pionier viel Marktanteil
> Pioniervorteil in Form von Nachfragevorteil; nimmt mit der Zeit ab
> Profitabilitt auf lange Sicht schlechter als bei Folgern
Implications of
Market Entry Order
Industriegterfirme
n
An Empirical
Analysis of Follower
Entry Timing
Decisions
The Influence of
Pioneer Status and
Experience Order on
Consumer Brand
Preference: A
Mediated-Effects
Model
ASSESSOR , 95
Folgermarken und
34
Produktkategorien
Vakratsas
et al.
Marketing
2003 Letters
Niedrich
Journal of the
Academy of
Marketing
2003 Science
2 Experimente,
231 Studenten/296
Studenten
Order of Entry,
Werbung
Lead Time,
Konsumentenp
rferenz
Pionierstatus
> Pionierstatus und Abfolge der Produktnutzung (Experience Order) haben eine
berlagernde Wirkung auf die Prferenz der Marken: First-in-Market und First-Experienced
Marken sind erfolgreicher
Prferenzen fr > Der Effekt vom Pionierstatus auf die Prferenz der Marken wird beeinflusst von der
Marken
Einstellung zur Marke sowie die Glaubwrdigkeit des Unternehmens
Netzwerkeffekte,
Radikalitt der
Produktinnovation,Tec
hnologische Intensitt
des Produktes, Gre
des Pioniers, Amtszeit
des Pioniers
Performance,
Marktchancen,
Ressourcen der
Unternehmen,
Strategische
Positionierung,
First in, First out?

The Effects of
Network
Externalities on
Pioneer Survival
Sirinivasan
et al.
Journal of
2004 Marketing
45 Produkte
Better Late than

Never: a Study of
Late Entrants in
Household Electrical
Equipment
Shamise et
al.
Strategic
Management
2004 Journal
Studie mit 165

spte Folger, 15
Produktkategorien
Mittal und
Swami
PROWESS
Datenbank, 394
Vikalpa: The
Unternehmen in 32
Journal for
Industriesegmente
2004 Decision Makers n
Marktanteil, Anzahl
Jahre seit Grndung,
Order of Entry,
Marketingmix
Journal of
Business
2004 Research
MSI Reports :
Working Paper
2005 Series
Order of Entry,
Diffusion,
Kostenfhrerschaft
Order of Entry,
Investitionen in
Marketing, Qualitt,
What Factors
Influence Pioneering
Advantage of
Companies ?
Leveraging the
Advantage of Early
Entry: Proprietary
Technologies versus
Cost Leadership
Can a Late Mover
use International
Market Entry
Coeurderoy
et al.
Fischer et
al.
1042 franzsische
Industrieunterneh
men
73 Marken in 2
pharmazeutischen
Produktkategorien
65
berleben des
Pioniers
Markterfolg
Marktanteil,
Marketingmix,
Marktanteil
Marktanteil
> Spte Folger erreichen hhere relativen Konsumentenprferenzen als frhe Folger
> Lead Time ist in neueren Produktkategorien geringer als in lteren Produktkategorien
> Order of Entry ist negativ und signifikant (Pioniervorteil)
> 53 % der Pioniere haben den Markt verlassen

> Durchschnittliche berlebensdauer betrgt fr Pioniere 11 Jahre
> 25 % Marktanteil fr berlebende Pioniere, 18 % wenn die Pioniere Produktfhrer sind
> Durchschnittliche Verzgerung bis zum Eintritt des Folgers sind 8 Jahre
> Netzwerkeffekte haben einen negativen Effekt auf die berlebensdauer der Pioniere
> Fr radikalere Produktinnovationen und fr technisch intensive Produkte bedeutet ein
Anstieg der Netzwerkeffekte einen Anstieg der berlebensdauer
> Mglichkeit von spten Folgern ist stark abhngig von deren eigenen Ressourcen und
Mglichkeiten sowie der Strategie (taktisch); grere Firmen mit verwandter Erfahrung
knnen einfacher warten und spter in den Markt eintreten
> Auch spter Folger knnen erfolgreich sein, wenn sie bis zum Eintritt Ressourcen
aufgebaut haben und diese einsetzen, um eine bessere Wettbewerbsposition (hhere
Produktqualitt, Preis) zu erreichen
> Pionierunternehmen haben bessere Performance gegenber jeglichen Late Entrants
> Pionierunternehmen sind in ihrem Marketingmix aggressiver als Late Entrants
> Investitionen in den Marketingmix erzeugen Markteintrittsbarrieren
> Pioniervorteil ist langfristig; Marktanteil reduziert sich jedoch etwas ber die Zeit;
Deckungsbeitrag nach einiger Zeit sogar hher als bei Late Entrants
> Pioniervorteil kann aufrecht erhalten werden, sofern die Technologie geschtzt werden
kann und somit eine Diffusion des Wissens unterbunden wird
> Wenn Pioniere die Strategie der Kostenfhrerschaft anwenden, erhalten diese tendenziell
niedrigere Marktanteile
> Spte Folger wiederrum sind mit der Kostenfhrerschaft erfolgreicher
> Konnten Pioniervorteil besttigen
> Pioniervorteil kann eingeschrnkt werden durch sequentiellen Markteintritt der Folger in
internationalen Absatzmrkten
Strategy to Challenge
the Pioneer
Preis, Lead Time,

Unternehmensgre
Tactical Launch
Decisions: Influence
on Innovation
Success/Failure
Strategische und
Taktische
Eintrittsentscheidungen
(Produktstrategie,
Marktstrategie,
Wettbewerbsstrategie,
Pricing, Werbung,
new product
Vertrieb)
performance
GarridoRubio und
PoloRedondo
A Model of Market
Entry in an Emerging Sinah und
Technology Market
Noble
The Half-Truth of
First-Mover
Advantage
First-Mover
Advantages in the
Discount Grocery
Industry
Pioneering
Advantage and
Product Line
Breadth: Do
Demand, Cost and
Profitability Effects
Differ across
Consumer and
Industrial Goods
Market Pioneer and
Early Follower
Survival Risks: A
Contingency
Analysis of Really
New Versus
Incrementally New
Product-Markets
Journal of
Product &
Brand
2005 Management
IEEE
Transactions on
Engineering
2005 Management
Suarez und
Lanzolla
Harvard
Business
2005 Review
Denstadli et
al.
European
Journal of
2005 Marketing
Boulding
und
Christen
INSEAD
Working Paper
2005 Series
Min et al.
Journal of
2006 Marketing
Spanische Agrarund
Nahrungsmittelind
ustrie, 93
Unternehmen
30 Flle von
frhem Eintritt in
neue
Produktkategorien
4 dominierende
Supermrkte in
Norwegen, 22
Attribute
Firmengre,
Marktanteil,
Marktwachstum
Market Entry
Timing
Ressourcen, Dynamik
des Marktes
Pioniervorteil
Verschiedene
Verschiedene Attribute Attribute
PIMS,
Konsumgterbereit
mit 361
Unternehmen,
Industriegterberei
ch mit 839
Pioneering,
Net Income,
Unternehmen
Produktlinienbreite
ROI,
Order of Entry,
Formen der
Wettbewerber (Pionier,
Frher Folger), Lead
Time,
Thomas Register,
Unternehmensgre,
750 Marken in 264 Charakteristika der
Industriegterkateg Industrie,
orien
Innovationsgrad
berlebensrate
66
> Hherer Erfolg wenn Skimming-Preis-Strategie verwendet wird, sofern breite

Distribution, und wenn die Werbeausgaben hher sind als beim Wettbewerber
> Taktische Eintrittsentscheidungen sind mit strategischen Eintrittsentscheidungen
verbunden.
> Trotz einfacher Nachahmung sind die Eintrittsraten gering
> Groe Unternehmen sind die Ersten, die mit neuen Technologien Marktchancen
ausnutzen
> Langfristige Pioniervorteile in Mrkten, welche wenig dynamische (sanfte Evolution)
technologische Entwicklungen und Nachfrageentwicklung geprgt sind
> Pioniervorteil von Geschwindigkeit der technologischen Entwicklungen sowie der
Nachfrageentwicklung abhngig
> Framework, in der verschiedene Situationen aufgezeichnet sind und Hinweise auf
Pioniervorteile gibt
> Die ersten Marktteilnehmer werden signifikant als berlegen anerkannt
> Breitere Produktlinien fhren zu einem nachhaltigen Pioniervorteil; dies gilt aber nur fr
den Konsumgterbereich
> Breite Produktlinien im Industriegterbereich fhren langfristig zu einem Pioniernachteil,
> Geringe berlebenschancen des Pioniers bei radikalen Innovationen (Pioniernachteil)

> Risiken des Pioniers bei inkrementellen Innovationen viel geringer (Pioniervorteil)
> Die Risiken des Early Followers verhalten sich genau wie diese des Pioniers
Empirische
Verallgemeinerung
des Pioniervorteils?
Eine kritische
Analyse
existierender
Arbeiten und
Leitlinien fr die
weitere Forschung
auf diesem Gebiet
Technological
Capability, Cocial
Capital and the
Launch Strategy for
Innovative Products
Pionier, Frher
Folger oder Spter
Folger: Welche
Strategie verspricht
den grten Erfolg?
Order, Positioning,
Scope and Outcomes
of Market Entry
Early Mover
Advantages: An
Empirical Analysis
of European mobile
Phone Markets
Entrepreneurs'
Decisions on Timing
of Entry: Learning
From Participation
and From the
Experiences of
Others
Order of Entry,
Ressourcen,
Preisstrategie,
Marketing- und
Promotionaktivitten,
Qualitt,
Marktfaktoren
Technische
Fhigkeiten,
Sozialkapital,
Charakteristiken des
Markts
Himme
Marketing:
Zeitschrift fr
Forschung und
2006 Praxis
Metastudie,
Literatur
Hsieh und
Tsai
Industrial
Marketing
2007 Management
90 Unternehmen
der
Chipentwicklung
Von
Fischer et
al.
Zeitschrift fr
Betriebs2007 wirtschaft
Daten von IMS

Marktfoschung, 3 Order of Entry,
Produktklassen
Marketing Mix
von Medikamenten Variablen, Ressourcen
RodrguezPinto et al.
Industrial
Marketing
2008 Management
136 spanische
Unternehmen,
Befragung mit
Fragebogen
Order of Entry,
Positionierung,
Bandbreite,
Zufriedenheit,
Wettbewerbsposition,
Kosten
Bijwaard et
al.
Telecommuni2008 cations Policy
16 europische
Lndern und deren
Mobilfunkanbieter
Penetrationsrate,
Marktkonzentration
Lvesque et
al.
Entrepreneurship Theory and

2009 Practice
Erfolg
> Differenzierung der Folgergruppen nicht genau genug

> Erfolg sollte nicht nur am Marktanteil gemessen werden
> Weitere unabhngige Variablen verwenden neben Order of Entry z.B. Ressourcen,
Produktlinienbreite, Preisstrategie, Marketing- und Promotionaktivitten, Qualitt,
Marktfaktoren
Strategischen
und taktischen
Markteintrittse
ntscheidungen
> Technologische Fhigkeiten und Sozialkapital haben positiven Einfluss auf die
> Wenn Marktwachstumsrate steigt und harter Wettbewerb herrscht, dann bringen
technologische Fhigkeiten und Sozialkapital keine groe Rolle mehr
Profitabilitt
> Starker Vorteil fr frhen Folger (Pioniernachteil), da sie von Entwicklungsleistung der
Pioniere profitieren
> Zusammenhang Order of Entry und Profitabilitt nicht direkt, aber wird durch andere
Faktoren wie Produktpositionierung, Marktumfang, Zufriedenheit und Kosten vermittelt
> Wichtigkeit von Differenzierung, Breite Marktabdeckung, hohe Kundenzufriedenheit in
Bezug auf Marktanteil und Profitabilitt
> 1) Ordersatisfactioncompetitive positionprofitability
2) Orderpositioningsatisfaction (and costs)competitive positionprofitability
3) Orderscopecompetitive positionprofitability
Marktanteil
> Penetrationsrate hat signifikanten Einfluss auf Early Mover Advantage: es lohnt sich in
den Markt einzutreten, wenn bisher nur eine geringe Anzahl an Personen ein
Mobilfunkanschluss besitzen
Absatz
> Optimaler Zeitpunkt des Markteintritts hngt von der Feindseligkeit der Lernumgebung
ab. Lernumgebung hat wichtigen Einfluss auf Performancewerte wie Profitpotential
> Markteintritt verzgern sinnvoll bei weniger "feindseliger" (umkmpfter) Umgebung
67
First come, First

Served: How Market
and Non-Market
Actions Influence
Pioneer Market
Share
Pioneering Plus a
Broad Product Line
Strategy: Higher
Profits or Deeper
Losses?
Order of Market
Entry, Market and
Technological
Evolution and Firm
Competitive
Performance
Innovation or
Imitation? The role
of Organizational
Culture
Foreign Market
Entry Timing
Revisited: Trade-Off
Between Market
Share Performance
and Firm Survival
How Market Entry
Order Mediates the
Influence of Firm
Resources on New
Product Performance
Fast-Mover
Advantages: Speed
Capabilities and
Entry into the
Emerging Submarket
of Atlantic Basin
LNG: Fast-Mover
Usero und
Fernndez
Boulding
und
Christen
Journal of
Business
2009 Research
Management
2009 Science
Relative
49
Produktinnovativitt,
Mobilfunkunterneh Relative
men, in 13
Marketingaktivitt,
eurpischen
Relative rechtliche
Lndern
Aktivitten
PIMS, 676
Konsumgter
65
Mobilfunkanbieter
in 19 europischen
Lndern, 1998 2007
471 Spanish
companies,
hierarchical
multiple
regeression
analysis
Lanzolla et
al.
DRUID
2010 Conference
NaranjoValencia et
al.
Management
2011 Decision
Murray et
al.
Journal of
International
2012 Marketing
RodrguezPinto et al.
Journal of
Engineering and
Technology
2012 Management
136 product
launches by
Spanish
manufacturing
firms
Haek et al.
Strategic
Management
2013 Journal
Atlantic Basin
LNG submarket
(1996 - 2007)
68
Marktanteil
> First-Mover haben einen nachhaltigen Vorteil (Pioniervorteil)

> Pioniervorteil ist von Marketing- und Nichtmarketing Aktionen der Folger und Pioniere
abhngig
> Folger, die mehr Marketingaktionen als der Pionier durchfhrt, haben keinen Erfolg die
Vorteile des Pioniers zu dmpfen
> Folger, die mehr Non-Marketingaktionen wie Prozesse und Klagen durchfhren, sind
erfolgreich beim abnehmen von Marktanteilen des Pioniers
> Breite Produktlinie im Konsumgtermarkt mit der "Versioning" Strategie (Abwandlung

Produkte auf Basis eines Produktes) wirkt sich positiv auf den Pioniervorteil aus
Order of Entry, Absatz, Preis,
> Breite Produktlinie im Konsumgtermarkt mit der "Tailoring" Strategie (Produkte an
Produktionskosten
Nettoertrag
Konsumenten anpassen) wirkt sich negativ auf den Pioniervorteil aus
> Unabhngig von dynamischen markt- und technologischen Entwicklungen sind FirstMovers profitabler
Order of Market Entry,
> Durch technologische Vernderungen knnen Folger die Lcke der Profitabilitt
Tempo des
Performance
zwischen Leader und Follower verkrzen (Pioniernachteil)
Marktwachstums,
(EBITDA /
> Je hher das Tempo des Marktwachstums desto hher die Verluste der Pioniere bezogen
mangelnde technische Total Revenues auf die Profitabilitt (Pioniernachteil)
Kontinuitt
in Country)
Market Entry Timing,

Entry Mode,
Investitionsgre
> Frhe Einsteiger haben hhere Marktanteile aber leiden unter geringeren berlebensraten
als spte Einsteiger
berlebensrate, > Die Art des Eintritts auslndischer Unternehmen und die Investitionsgre beeinflussen
Marktanteil
den Marktanteil und das berleben.
Market Entry Timing,

superior managerial,
R&D ressources
new product
performance
Schnelligkeit
Markteintrittse
ntscheidung,
Entry
Performance
Advantages: Speed
Capabilities and
Entry
Do perceived
pioneering
advantages Lead to
First-Mover
Decisions?
Song et al.
Decomposing
Pioneer Survival:
Implications for the
Order-of-Entry
Effect: Decomposing Wang und
Pioneer Survival
Xie
Journal of
Business
2013 Research
Journal of
Product
Innovation
2014 Management
Dun & Bradstreet

(D&B) corporate
database
Zeitungsmarkt:
Daten von 2
Bchern; HighTech Markt:
eigene Datenbank,
45 Industrien, 45
Pioniere, 55 early
Follower (19502007)
69
Pioniervorteile
Anzahl von
First-MoverEntscheidunge
n in dem
Unternehmen
> First-Mover Entscheidungen sind durch die Wahrnehmungen der Pioniervor- und
Nachteile getrieben
> Wenn die Unsicherheiten zur Pionierstrategie hoch sind, dann ist die Entscheidung des
Managers fr diese geringer
> Der Vergleich von Pionieren zu Folgern muss anders definiert werden. Der Pionier
durchluft zwei Phasen, eine Monopolsituation und eine Situation mit Wettbewerb
> Pioniere haben einen berlebensvorteil, aufgrund des temporren Monopols
(Pioniervorteil)
> Pioniere haben auch in der Wettbewerbsphase einen berlebensvorteil gegenber den
anderen Folgern
A.2 Leitfaden fr strukturierte Experteninterviews
70
71
A.3 Transkriptionsregeln
(1) Es wird wrtlich, nicht zusammenfassend, nach den Regeln der deutschen
Rechtschreibung transkribiert.
(2) Wortverschleifungen und dialektische Ausdrcke werden durch Glttung dem
Hochdeutschen angepasst.
(3) Verzgerungslaute und Verstndnissignale werden nicht transkribiert, auer sie sind
inhaltlich relevant.
(4) Wort- und Satzabbrche sowie Wiederholungen werden ausgelassen, auer sie sind
inhaltlich relevant.
(5) Die Interpunktion wird zur besseren Lesbarkeit geglttet.
72
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79
Eidesstattliche Erklrung
Ich versichere wahrheitsgem, die Arbeit selbststndig angefertigt, alle benutzten Hilfsmittel
vollstndig und genau angegeben und alles kenntlich gemacht zu haben, was aus Arbeiten
anderer unverndert oder mit Abnderungen entnommen wurde.
Ebenso versichere ich, dass diese Arbeit oder Teile daraus weder von mir selbst noch von
anderen als Leistungsnachweise andernorts eingereicht wurden. Smtliche Sekundrliteratur
und sonstige Quellen sind nachgewiesen und in der Bibliographie aufgefhrt. Das Gleiche gilt
fr graphische Darstellungen und Bilder sowie fr alle Internet-Quellen.
Ich bin ferner damit einverstanden, dass meine Arbeit zum Zwecke eines Plagiatsabgleichs in
elektronischer Form anonymisiert versendet und gespeichert werden kann. Mir ist bekannt, dass
von der Korrektur der Arbeit abgesehen werden kann, wenn die Erklrung nicht erteilt wird.
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Masterarbeit - First Mover Advantage in Der Elektromobilität

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First-Mover Advantage:

Eine empirische Analyse in der Elektromobilitt

Motivation und Zielsetzung

Aufbau der Arbeit

Grundzge des Markteintritts

2.4.1 Angebotsbezogene Pioniervorteile

Kostenvorteile durch technologische Fhrung

Besetzung knapper Ressourcen

2.4.2 Nachfragebezogene Pioniervorteile

Dominantes Design und Netzwerkeffekte

2.5.3 Lerneffekte der Folger und Trgheit des Pioniers

Fazit der Auswirkungen der Pionierstrategie

Historische Entwicklung der Pionierforschung

Beziehungsstrukturen in der empirischen Forschung ber Pioniervorteile 17

3.2.1 Direkte Beziehungsstruktur

3.2.2 Direkte Beziehungsstruktur mit moderierenden Einflssen

3.2.3 Indirekte Beziehungsstruktur

Kritische Betrachtung der Literatur

Zusammenfassung des Forschungsgebietes

4.1.1 Qualitative Datenerhebung

4.1.2 Qualitative Inhaltsanalyse

4.2.1 Charakteristika der Experteninterviews

4.2.2 Schwierige Definition des Pioniers

4.2.3 Stellungnahme der Experten zu den Vor- und Nachteilen der

Sicherung knapper Ressourcen

Prferenzbildung beim Kunden

4.2.3.10 Unsicherheiten bezglich Technologie, Markt und Kunden

4.2.3.11 Lerneffekte der Folger

Zusammenfassung und Implikationen

Herausforderungen der Automobilindustrie

Implikationen fr die Forschung

Implikationen fr die Praxis

A.1 bersicht ber empirische Studien zur Pionierforschung

A.2 Leitfaden fr strukturierte Experteninterviews

Battery Electric Vehicle

Fuel Cell Electric Vehicle

Hybrid Electric Vehicle

Plug-In Hybrid Electric Vehicle

Profit Impact of Marketing Strategies

1.1 Motivation und Zielsetzung

1.2 Aufbau der Arbeit

Risikominimierung ist die Markteintrittsplanung, die sich in strategische und taktische

2.2 Der Pionier-Begriff

the concept of first-mover is that of definition (Lieberman/Montgomery 1988, S. 50).

2.3 Der Folger-Begriff

2.4 Der Pioniervorteil

Fershtman/Mahajan/Muller 1990, S. 900). Deshalb wurde diese Thematik genauer hinterfragt.

Wechselkosten begrndet (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 306; Conrad 1983, S. 353;

Besetzung knapper Ressourcen

Abbildung 1: Mechanismen des Pioniervorteils. In Anlehnung an (Vidal 1993)

2.4.1 Angebotsbezogene Pioniervorteile

Wesentlichen auf Markteintrittsbarrieren begrndet. Diese Markteintrittsbarrieren stellen

Lieberman/Montgomery 1988, S. 42f.).

Werbekonfrontation kann der Pionier Markenloyalitt und Markenerinnerung aufbauen (vgl.

2.4.1.2 Besetzung knapper Ressourcen

Technologievorsprung sowie Humankapital verstanden. Im Gegensatz zu den Kostenvorteilen

Lieberman/Montgomery 1988, S. 44).

Produktdifferenzierung, der Qualittsunsicherheiten, der psychologischen Wettbewerbsvorteile

Wahrnehmungsraum darstellt (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang Vidal

Abbildung 2: Mechanismen des Pioniernachteils. In Anlehnung an (Clement/Litfin/Vanini

Lieberman/Montgomery 1988, S. 47ff.; Robinson/Min 2002, S. 126; Clement, Litfin and

Unsicherheiten bezglich der Marktentwicklung (Nachfrage, Geschwindigkeit).

Unsicherheiten und Vernderungen bezglich der technologischen Entwicklung (u.a.