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2014 KPMG Survival of The Smartest
2014 KPMG Survival of The Smartest
Inhalt
Vorwort
03
Ergebnisse im berblick
Digitalkompetenz und Digitalisierungsfortschritt
deutscher Unternehmen
04
01
08
02
Kundenorientierung:
Distanz statt Nhe
18
03
Innovationsfhigkeit:
Adaption statt Innovation
28
04
Neue Wettbewerbsdynamik:
Kurzsicht statt Weitblick
36
42
46
Methodik
54
ber KPMG
54
Marktforschungsinstitut
55
Ansprechpartner
55
2014 KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhngiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (KPMG International), einer juristischen Person schweizerischen
Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Vorwort
Die Zukunft passiert jetzt wir sind mittendrin. Die technologischen Entwicklungen sind radikal, neue digitale Services
und Geschftsmodelle entstehen in einem atemberaubenden Tempo. Die Digitalisierung und ihre Folgen verndern
die Spielregeln der Wirtschaft grundlegend. Wer zgert,
verpasst die Chancen der digitalen Welt.
Michael Cebulsky
Partner, COO Markets
Marc Ennemann
Partner, Consulting Digitale Transformation
2014 KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhngiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (KPMG International), einer juristischen Person schweizerischen
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Digitalisierung bedeutet
ERGEBNISSE IM BERBLICK
20
40
60
Medien
100
50
Telekommunikation
47
IT und Elektronik
43
Banken
38
Energie
35
Automobil
35
34
Gesundheit
33
Versicherungen
32
Lebensmitteleinzelhandel
80
30
Lesart: Der Digitalisierungsfortschritt der Medienbranche liegt in der Gesamtbetrachtung bei knapp 50 %.
Quelle: KPMG, 2014
2014 KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhngiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (KPMG International), einer juristischen Person schweizerischen
Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Geschftsprozesse
34
51
36
49
50
41
39
35
34
Total 43
68
Total 39
44
32
39
38
68
50
Innovationsfhigkeit
49
22
31
24
12
42
24
30
Total 38
22
Total 19
26
46
35
36
49
40
Wettbewerbsdynamik
40
51
47
38
37
53
45
Total 48
37
35
40
60
33
51
32
Kundenorientierung
20
22
6
16
24
Lesart: Der Digitalisierungsfortschritt der Medienbranche im Bereich Geschftsmodelle liegt bei rund 68 %.
Automobil
Banken
Versicherungen
Lebensmitteleinzelhandel
Energie
IT und Elektronik
Maschinen- und Anlagenbau
Medien
Gesundheit
Telekommunikation
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01 02 03
ERMUTIGEN
ERKUNDIGEN
ERNEUERN
Evolution
statt Revolution:
Distanz
statt Nhe:
Adaption
statt Innovation:
Geschftsmodellund Prozessnderungen
erfolgen eher vorsichtig
und bisweilen
inkonsistent.
Der Begriff digitale Transformation beschreibt den Prozess eines rasanten und zugleich nachhaltigen Strukturwandels von Wirtschaft und Gesellschaft, der durch
innovative Technologien, zunehmende Vernetzung und
Digitalisierung vorangetrieben wird.1 Welche Strategien
und Manahmen fr die digitale Welt erfolgreich sein werden, knnen wir zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht bilanzieren. Sehr wohl lsst sich jedoch beobachten, auf welchen
Ebenen Vernderungen stattfinden, welche Manahmen
die Unternehmen ergreifen und wie weit sie damit fortgeschritten sind.
Wir verstehen unter Digitalisierung nicht nur die elektronische Umwandlung von Informationen, sondern auch die wachsende Vernetzung von Menschen (und Maschinen) ber das (mobile)
Internet, die zunehmende Verbreitung internetfhiger Endgerte und passender Softwarelsungen sowie die automatisierte Datenverarbeitung und Funktions- und Prozesssteuerung. Digitalisierung erstreckt sich nicht nur auf die Themenbereiche Technologie oder Strategie, sondern betrifft nahezu alle betriebswirtschaftlichen Prozesse und Handlungsebenen wie etwa Einkauf,
Produktion, Vertrieb, Finanzen, Bilanzierung, Compliance oder IT-Sicherheit.
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Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Unternehmen halten Schritt mit der digitalen Transformation, wenn sie hinreichend
Digitalkompetenz aufgebaut haben. In der Gesamtbetrachtung ber alle Branchen hinweg
fllt das Ergebnis zur Digitalkompetenz deutscher Unternehmen eher kritisch aus.
Es besteht noch deutlicher Handlungs- und Anpassungsbedarf:
ERWEITERN
Kurzsicht
statt Weitblick:
Wettbewerbsrisiken
werden hug falsch
eingeschtzt, neue
Expansionschancen
kaum genutzt.
den Bedrfnissen und Verhaltensweisen des digitalen Kunden gerecht wird und diesen in den Mittelpunkt
stellt.
auf eine vernderte Wettbewerbsdynamik in konvergenten Mrkten vorbereitet ist und Wachstumspotenziale
auf neuem Terrain nutzt.
weitreichende Manahmen zur Verbesserung seiner
Innovationsfhigkeit angestoen hat.
auf verschiedenen Ebenen Geschftsmodellnderungen
vorgenommen und zentrale Geschftsprozesse weitestgehend digitalisiert und vernetzt hat.
Eine relativ hohe Digitalkompetenz bzw. einen vergleichsweise groen Digitalisierungsfortschritt konnten wir fr
die Sektoren Medien, Telekommunikation und Technologie
(IT und Elektronik) identifizieren. Die Werte der genannten
Branchen sind wenig berraschend, da sie bereits seit einigen Jahren von der digitalen Transformation stark betroffen
sind. Erstaunlich ist dagegen die diesbezgliche Zurckhaltung in Branchen, in denen die Digitalisierung einen
wachsenden Einuss hat. Dies gilt beispielsweise fr das
Gesundheitswesen, die Energiebranche oder den Finanzsektor. Diese Branchen befinden sich im Mittelfeld oder
gar am Ende unseres Fortschrittsrankings. Sie verfgen
also bislang ber eine relativ geringe Digitalkompetenz 2.
Die Ergebnisse besttigen unser Postulat aus dem Vorjahr:
Vernderungswille und Risikobereitschaft sind notwendige
Bedingungen fr den Erfolg im digitalen Zeitalter. Auch
wenn viele Reaktionen und Anpassungsmanahmen noch
nicht ausgereift sind, auch wenn mit neuen Lsungen,
Anstzen und Strategien weiterhin experimentiert wird:
Handeln ist besser als abwarten. Unternehmen, die frhzeitig reagieren, eignen sich notwendige Digitalkompetenzen an. Wer zgert und in alten Mustern verharrt, wird von
der Dynamik der digitalen Welt berrollt.
Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse
nher erlutert. Abschlieend haben wir fnf Thesen formuliert, wie Unternehmen mit dem Tempo der digitalen
Transformation Schritt halten knnen.
Zu beachten ist, dass hohe Aktivitts- bzw. Fortschrittswerte immer zwei Lesarten erlauben. Der Fortschritt ist einerseits ein Erfolgsindikator: Wer frhzeitig auf die Herausforderungen der
digitalen Transformation reagiert, sammelt entsprechende Erfahrungen und Kompetenzen, die langfristig vorteilhaft sind. Andererseits signalisiert ein hoher Fortschrittswert auch das groe
Risiko, dem diese Branchen durch Digitalisierung ausgesetzt sind. Sektoren, in denen sich weitreichende Anpassungen, Strukturnderungen und Digitalisierungsaktivitten beobachten lassen,
sind sehr stark von der digitalen Transformation betroffen.
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01
ERMUTIGEN
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schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Geschftsmodellnderungen
und Prozessoptimierung:
Evolution statt Revolution
Auf verschiedenen Ebenen finden nderungen des
Geschftsmodells statt allerdings schrittweise und
nicht immer konsistent.
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01
ERMUTIGEN
Die Resultate zeigen ein zweigeteiltes Bild: Relativ viele Unternehmen haben die Zeichen des digitalen Zeitalters erkannt.
Im Durchschnitt haben 43 Prozent der Befragten Vernderungen an ihrem Geschftsmodell angestoen oder bereits
umgesetzt. Das heit im Umkehrschluss jedoch auch: ber
die Hlfte der Unternehmen agiert diesbezglich noch
zurckhaltend.
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Abb. 1
20
40
45
43
40
Onlinevertrieb aufbauen
100
64
80
60
38
33
31
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01
ERMUTIGEN
Hinzu kommen gravierende Anpassungsunterschiede zwischen den untersuchten Branchen, die wir mit einem Fortschrittsindikator (Durchschnittswerte der abgefragten Aspekte
pro Branche) messen. Von den hier untersuchten Sektoren ist
die Medienbranche am umtriebigsten und in diesem Sinne
am weitesten fortgeschritten. Im Durchschnitt haben knapp
70 Prozent der befragten Medienunternehmen auf verschiedenen Ebenen nderungen an ihrem Geschftsmodell angestoen oder bereits umgesetzt. Dieses Ergebnis ist wenig berraschend, da der Mediensektor schon seit vielen Jahren mit dem
digitalen Strukturwandel konfrontiert ist.
Ebenfalls relativ weit fortgeschritten ist der Bankensektor:
ber die Hlfte der befragten Geldhuser arbeiten an Anpassungen ihrer Geschftsmodelle. Das zeigt, wie stark die digitale Transformation auch auf das Bank- und Kreditwesen einwirkt. Die niedrigsten Durchschnittswerte ergeben sich fr
Versicherungen, die Automobilindustrie und den Gesundheitssektor. Hier stellt sich die Frage, ob die relative Zurckhaltung
in diesen Branchen berechtigt ist oder ob sie unter Umstnden
bestimmte Notwendigkeiten im Hinblick auf ihr Geschftsmodell verkennen.
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Abb. 2
20
40
Medien
53,3
Banken
51,3
Telekommunikation
50,8
Total (N = 500)
43,1
Energie
37,8
Lebensmitteleinzelhandel
36,5
35,3
Versicherungen
33,8
Automobil
33,5
100
68,3
IT und Elektronik
Gesundheit
80
60
32,0
Offensichtlich existiert kein einfaches und eindeutiges Erfolgsrezept bei der Anpassung von Geschftsmodellen an die digitale Welt. Tatschlich mssen verschiedene Aspekte bercksichtigt und auf unterschiedlichen Ebenen Vernderungen
angestoen werden. Bislang ist in keiner Branche ein Knigsweg erkennbar. Fehlende Erfolgsrezepte sollten aber nicht
zur Passivitt verleiten. Angesichts der ungeheuren Dynamik gilt: Handeln ist besser als Abwarten. Der Aufbau digitaler
Geschftsmodelle ist ein Risikoprojekt.
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01
ERMUTIGEN
Da einige der untersuchten Branchen (Lebensmitteleinzelhandel, Banken, Versicherungen und teilweise auch der Gesundheitssektor) keine klassische Produktion aufweisen, sind hier die
Prozesse der Leistungs- bzw. Serviceerbringung gemeint.
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Abb. 3
20
40
60
Marketing
45
Kundenservice
41
Vertrieb
36
Produktion
100
58
Einkauf
80
29
21
Lesart: Knapp 60 % der Befragten haben ihre Verwaltungsprozesse berwiegend oder vollstndig
digitalisiert und vernetzt.
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Abb. 4
20
40
60
IT und Elektronik
49
Medien
44
39
Total (N = 500)
39
Gesundheit
39
Energie
Versicherungen
37
36
35
Banken
33
Lebensmitteleinzelhandel
32
100
50
Telekommunikation
Automobil
80
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Kundenorientierung:
Distanz statt Nhe
Defizite bei der Kundenansprache:
Die Kunden sind digitaler als die Unternehmen.
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02
ERKUNDIGEN
Eine detaillierte Beschreibung der vernderten Prferenzen und Verhaltensweisen der digitalen Kunden findet sich in unserer letztjhrigen Studie Survival of the Smartest Welche Unternehmen berleben die digitale Revolution? sowie in unserer aktuellen Konsumentenstudie: Einkaufen in der Zukunft Fragen wir den Kunden.
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Abb. 5
20
40
48
47
47
100
70
80
60
40
35
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02
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Eine gewisse Passivitt zeigt sich auch im Hinblick auf interaktive Kundenbeziehungen. Digitalisierung und Vernetzung
ermglichen eine strkere Interaktion zwischen Unternehmen
und Kunden (zum Beispiel ber Social Media-Tools, Onlineforen, Open Innovation-Plattformen oder webbasierte Produktkonfiguratoren). Ein intensiver Austausch mit den Kunden
kann die Bindung strken, die Produkt- und Servicequalitt verbessern, das Unternehmensimage aufwerten und die Markenbekanntheit steigern. Interaktive Manahmen wie die Beteiligung der Kunden an der Produktgestaltung oder der Dialog
ber Social Media-Netzwerke werden jedoch derzeit nur von
knapp 50 Prozent der befragten Unternehmen genutzt (siehe
Abbildung 5)
Die Auswertung nach einzelnen Branchen zeigt deutliche
Unterschiede hinsichtlich der Kundenorientierung. Fr diesen
Vergleich haben wir erneut die Durchschnittswerte der erfragten Aspekte als Fortschrittsindikator verwendet (vergleiche
Abbildung 6).
Bei den Ergebnissen zur Automobilbranche muss allerdings der hohe Anteil der Automobilzulieferer in der Stichprobe bercksichtigt werden. Automobilzulieferer agieren deutlich zurckhaltender
hinsichtlich einer zeitgemen Kundenansprache und -betreuung als die Automobilhersteller (OEMs).
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Abb. 6
20
40
Medien
60
Banken
50
IT und Elektronik
49
Total (N = 500)
48
Lebensmitteleinzelhandel
47
Versicherungen
45
Gesundheit
41
Automobil
40
Energie
40
100
68
Telekommunikation
80
60
38
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02
ERKUNDIGEN
Abb. 7
Einkaufsverhalten 2014
Wie wrden Sie Ihr Einkaufsverhalten am ehesten beschreiben?
41 %
51 %
Kaufe am
liebsten alles im
Geschft
Kaufe vieles im
Geschft, bestimmte
Waren aber gezielt
im Internet
8%
Kaufe am liebsten
und so viel wie
mglich online
Siehe dazu unsere Studie aus dem Jahr 2013 Survival of the Smartest Welche Unternehmen berleben die digitale Revolution?.
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Abb. 8
20
40
60
52
49
48
Filme ansehen
42
Haushaltsgerte steuern
38
Behrdenangelegenheiten
38
Abb. 9
100
78
80
36
33
Gesundheitschecks
33
Abfrage: Auf jeden Fall Eher ja Eher nein Nein, sicher nicht
20
40
47
47
32
32
100
29
26
26
Internetfhige Brillen
25
80
34
60
10
Abfrage: Auf jeden Fall Eher ja Eher nein Nein, sicher nicht
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02
ERKUNDIGEN
Drittens: Die Ansprche der Kunden an die Digitalangebote von Unternehmen sind hoch.
Im Vordergrund stehen Sicherheit und Datenschutz. Aber auch
Benutzerfreundlichkeit und umfangreiche Serviceleistungen
Abb. 10
20
40
80
60
100
96
92
Benutzerfreundlichkeit
83
72
Niedriger Preis
63
60
38
21
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Abb. 11
Zuknftige Kaufaspekte
Wie wichtig sind Ihnen persnlich in Zukunft die folgenden Aspekte vor dem
Kauf eines Produkts?
Top-2-Werte (Sehr wichtig oder Eher wichtig) in % der Befragten*; Total (N = 500)
20
40
80
60
100
90
87
82
82
Preisvergleich im Internet
73
70
62
57
Werbung fr das Produkt, die speziell auf meine Bedrfnisse abgestimmt ist
35
31
In Sachen Digitalisierung und Vernetzung sind die Konsumenten fortschrittlicher als die Unternehmen. Einige wenige Branchen haben sich bereits weitgehend angepasst, aber insgesamt gilt: Die Kunden sind digitaler als die Unternehmen.
Hinsichtlich einer Anpassung an die vernderten Prferenzen
und Verhaltensweisen ihrer Kunden haben viele Unternehmen
also noch einen dringenden Nachhol- und Optimierungsbedarf. Klassische Strukturen mssen durch digitale Kommunikations- und Vertriebswege ergnzt werden (Multi-Channel
Approach). Ebenso sollten die technischen Mglichkeiten
einer przisen Kundenanalyse (Customer Analytics) strker
als bisher genutzt werden, um Zielgruppen besser ansprechen
und mageschneiderte Lsungen anbieten zu knnen.
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ERNEUERN
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schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Innovationsfhigkeit:
Adaption statt Innovation
Innovationsstrke ist ein zentraler Erfolgsfaktor in der
digitalen Welt. Zunehmende Wettbewerbsintensitt,
Technologiesprnge, krzere Produktlebenszyklen
und vernderte Konsumentenbedrfnisse verlangen
den Unternehmen immer mehr ab.
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03
ERNEUERN
beispielsweise wichtige Ideengeber sein knnen. Auch Einkaufs- oder Vertriebsprozesse sind deutlich effizienter, wenn
alle Beteiligten auf relevante Vernderungen vorbereitet sind.
Die frhzeitige Einbindung von Kunden steigert zudem die
Akzeptanz von Vernderungen und kann daher auch als ein
adquates Mittel der Kundenbindung verstanden werden.
Zweitens hat mehr als die Hlfte der Unternehmen Schwierigkeiten mit einer zgigen Umsetzung von Innovationen. In der
digitalen Welt bemisst sich Innovationsstrke nach folgenden Kriterien: Entscheidend sind Art, Umfang und Qualitt der
Neuerungen auf Produkt- oder Serviceebene. Darber hinaus
ist das Innovationstempo von besonderer Bedeutung: Neuerungen mssen schnellstmglich Marktreife erlangen. Viele
Unternehmen weisen diesbezglich aber noch Optimierungsbedarf auf.
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Abb. 12
20
40
60
80
Wir richten unsere Innovationen und Investitionen an einer klaren Zukunftsstrategie aus.
71
62
48
46
39
17
Unsere Innovationskraft wird durch einen Mangel an Know-how und Personal gebremst.
16
100
Abfrage: auf einer 5er-Skala von (1) = Trifft gar nicht zu ... bis (5) = Trifft voll und ganz zu
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ERNEUERN
Der Aktivitts- oder Fortschrittsgrad im Hinblick auf InnovaIm vorhergehenden Abschnitt haben wir den Status quo
tionsverbesserungen unterscheidet sich allerdings deutlich
der Innovationsstrke beleuchtet. Nun geht es um die Frage,
inwieweit und mit welchen Manahmen die Unternehmen an zwischen den einzelnen Branchen. Unter Zuhilfenahme des
Fortschrittsindikators (Durchschnittswerte der abgefragten
einer Verbesserung ihrer Innovationsfhigkeit arbeiten. Die
digitale Transformation erhht den Innovationsdruck. Wie rea- Aspekte pro Branche) lassen sich diese Unterschiede herausgieren die Unternehmen darauf? Sind sie adquat vorbereitet? stellen (siehe Abbildung 14).
Einige Unternehmen haben bereits Manahmen zur Verbesserung ihrer Innovationsfhigkeit eingeleitet. So greifen rund
60 Prozent der Befragten auf Ideen und Anregungen ihrer
Mitarbeiter zurck (Ideenmanagement). 55 Prozent bernehmen innovative Anstze oder Erfolgsmodelle aus anderen
Branchen und knapp 50 Prozent kooperieren mit Forschungseinrichtungen. Die hohe Bedeutung von Innovationen spiegelt
sich bisweilen auch in der Organisationsstruktur wider: 45
Prozent verankern dieses Thema im Verantwortungsbereich
der Geschftsfhrung.
Von den untersuchten Sektoren ist die Telekommunikationsbranche am weitesten fortgeschritten. Durchschnittlich
51 Prozent der Telekommunikationsunternehmen arbeiten mit
verschiedenen Manahmen an einer Verbesserung ihrer Innovationsfhigkeit. Vergleichsweise weit fortgeschritten sind
auerdem Technologie- und Medienunternehmen. Auch dieses Ergebnis war zu erwarten, da die drei Sektoren schon seit
Langem mit dem digitalen Strukturwandel konfrontiert sind
und der Innovationsdruck hier bereits sehr hoch ist.
Bei den mehrheitlich genutzten Manahmen zur Innovationsoptimierung handelt es sich um eher klassische Anstze.
Deutlich weniger verbreitet sind neuartige und zeitgeme
Manahmen, die durch moderne Technologien ermglicht
werden. So setzen bis dato nur 42 Prozent der befragten
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Abb. 13
20
40
60
55
48
45
Spezielle Social-Media-Analysen
42
Big-Data-Analysen
39
29
28
100
59
80
22
18
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03
ERNEUERN
Insgesamt besteht ein Ungleichgewicht zwischen den Innovationsanforderungen der digitalen Welt und den Innovationsmanahmen der Unternehmen. In Zukunft sollten daher verstrkt zeitgeme Innovationstools zum Einsatz kommen. Sie
knnen die Schlagzahl erhhen, Innovationen in die richtigen
Bahnen lenken und diese exakter an die Bedrfnisse der Kunden anpassen.
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Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Abb. 14
20
40
60
Telekommunikation
49
Medien
46
Gesundheit
42
Automobil
40
Total (N = 500)
39
35
Energie
35
Banken
31
Versicherungen
30
100
51
IT und Elektronik
Lebensmitteleinzelhandel
80
26
2014 KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhngiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (KPMG International), einer juristischen Person schweizerischen
Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
04
ERWEITERN
2014 KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhngiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (KPMG International), einer juristischen Person
schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Neue Wettbewerbsdynamik:
Kurzsicht statt Weitblick
Wachstumschancen auf neuem Terrain
bleiben ungenutzt.
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Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
ERWEITERN
Die digitale Transformation erffnet Wachstumschancen jenseits der angestammten Branche. Diese Chancen werden
von den meisten Unternehmen erkannt, allerdings bis dato
kaum realisiert.
Um unsere These weiter zu konkretisieren, wollten wir in diesem Jahr zudem wissen, inwieweit die Unternehmen bereits
in andere Branchen expandiert sind. Diesbezglich zeigt sich
eine erstaunliche Zurckhaltung.
Digitalisierung und Vernetzung wirbeln das gewohnte Marktund Wettbewerbsumfeld durcheinander. Sie befrdern
innovative Geschftsmodelle, ermglichen branchenbergreifende Lsungen, brechen klassische Wertschpfungsketten auf und senken die Markteintrittsbarrieren. In der Folge
ergeben sich fr Unternehmen Expansionsmglichkeiten
auf neuem Terrain. Diese zentrale Erkenntnis unserer letztjhrigen Erhebung knnen wir mit dieser aktuellen Studie
besttigen.
Lediglich circa 20 Prozent aller Befragten haben den Expansionsschritt in fremde Branchen auch tatschlich angestoen
oder sogar bereits umgesetzt. Selbst in den Sektoren mit
dem grten Expansionspotenzial liegen die Istwerte etwa
auf dem niedrigen Durchschnittsniveau. Die Identifikation von
Wachstumschancen hat also bislang bei den meisten Unternehmen kein entsprechendes Handeln ausgelst.
Die Wachstumseinschtzungen der Maschinen- und Anlagenbauer sind hier allerdings anders zu verstehen als bei den anderen Befragten. Sie sehen vermutlich vorrangig neue Absatzmrkte
und weniger die Mglichkeit, Geschftsmodelle zu adaptieren oder in fremde Wertschpfungsketten vorzudringen.
Befragt wurden Krankenhuser, Reha-Kliniken, Versorgungszentren sowie Hersteller von medizintechnischen Gerten. Demnach umfasst der Gesundheitssektor hier nur die medizinischen
Leistungserbringer.
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04
Abb. 15
20
40
80
60
100
Telekommunikation
90
IT und Elektronik
84
80
Banken
78
Energie
76
Versicherungen
70
Total (N = 500)
66
Medien
62
Automobil
56
Lebensmitteleinzelhandel
34
Gesundheit
Abb. 16
30
20
Telekommunikation
40
22
Banken
24
Energie
24
Versicherungen
20
Total (N = 500)
19
Medien
22
Automobil
100
16
Gesundheit
80
22
IT und Elektronik
Lebensmitteleinzelhandel
60
24
6
12
Abfrage: In Planung Angestoen Bereits umgesetzt Derzeit nicht relevant Wei nicht/Keine Angabe
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04
ERWEITERN
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Abb. 17
Inwieweit sehen Sie Unternehmen aus anderen Branchen als eine reale
Konkurrenzgefahr fr Ihr Geschft?
Top-2-Werte (Eher groe oder Sehr groe Konkurrenzgefahr) in % der Befragten*
20
40
Medien
56
Energie
48
Banken
44
Lebensmitteleinzelhandel
42
Total (N = 500)
34
IT und Elektronik
30
Automobil
20
Versicherungen
20
Gesundheit
Abb. 18
100
64
Telekommunikation
80
60
Abfrage: Gar keine Sehr geringe Eher groe Sehr groe Konkurrenzgefahr
20
40
Medien
80
100
34
Telekommunikation
28
Lebensmitteleinzelhandel
22
Energie
16
IT und Elektronik
14
Total (N = 500)
14
Banken
12
Gesundheit
Automobil
Versicherungen
60
Abfrage: Gar keine Sehr geringe Eher groe Sehr groe Konkurrenzgefahr
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FAZIT
Handlungsbedarf nach
betriebswirtschaftlichen Aspekten
Das Gesamtergebnis zur Digitalkompetenz nach
betriebswirtschaftlichen Aspekten lsst sich
anhand von vier Schwerpunktthemen
skizzieren.
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01
Geschftsmodellnderungen und
Prozessoptimierung:
Evolution statt Revolution
Viele Unternehmen haben bereits Geschftsmodellnderungen angestoen oder umgesetzt.
Allerdings gehen sie dabei oft zu vorsichtig und
nicht konsequent genug vor. Zudem besteht ein
strukturelles Ungleichgewicht: Produkte und
Services sind hufig digitalisierter als Vertriebsstrukturen. Auch der Digitalisierungsgrad von
Geschftsprozessen ist bei vielen Unternehmen
steigerungsfhig. Am weitesten fortgeschritten ist
die Digitalisierung von Verwaltungsprozessen. Der
Weg zur vollstndig vernetzten und digitalen
Organisation ist noch weit.
03
02
Kundenorientierung:
Distanz statt Nhe
04
Innovationsfhigkeit:
Adaption statt Innovation
Neue Wettbewerbsdynamik:
Kurzsicht statt Weitblick
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FAZIT
Abb. 19
Hohe Fortschrittswerte haben zwei Implikationen: Der Fortschritt ist einerseits ein Erfolgsindikator, denn Handeln ist
besser als Abwarten. Wer rechtzeitig reagiert, sammelt wertvolle Erfahrungen und kann entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen. Andererseits spiegelt der Anpassungsfortschritt auch das groe Risiko wider, dem diese Branchen
durch Digitalisierung und Vernetzung ausgesetzt sind. Der
digitale Strukturwandel wirkt hier derart weitreichend, dass
auf verschiedenen Ebenen reagiert werden muss.
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ni
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ob
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il
nb
En
au
er
gi
e
FORTSCHRITTSWERTE
Le
BRANCHE ...
Geschftsmodellnderungen
37
34
32
35
34
38
51
53
51
68
32
35
39
39
36
37
33
50
49
44
Kundenorientierung
47
45
41
38
40
40
50
49
60
68
Innovationsverbesserung
26
30
42
35
40
35
31
49
51
46
20
12
22
24
24
24
16
22
22
29
33
33
34
35
35
38
43
47
50
DURCHSCHNITT
Lesarten:
Geschftsmodellnderungen Rund 37 % der befragten LEH haben auf verschiedenen Ebenen Geschftsmodellnderungen
angestoen oder bereits umgesetzt.
Digitalisierung der Geschftsprozesse Durchschnittlich 32 % der befragten LEH haben verschiedene Geschftsprozesse berwiegend
oder vollstndig digitalisiert und vernetzt.
Kundenorientierung Knapp 50 % der befragten LEH haben verschiedene Manahmen angestoen oder bereits
umgesetzt, um sich auf die zunehmende Internetnutzung der Konsumenten einzustellen.
Innovationsverbesserung Rund 26 % der befragten LEH haben verschiedene Manahmen zur Verbesserung ihrer Innovationsfhigkeit angestoen oder bereits umgesetzt.
Expansion in fremde Branchen Etwa 6 % der befragten LEH haben eine Expansion in fremde Branchen angestoen oder bereits
umgesetzt.
Wie die Studie gezeigt hat, reagiert die Mehrheit der Unternehmen mit vertrauten Manahmen auf die digitale Transformation. Innovative Anstze werden eher selten erprobt.
Zudem erfolgen die Anpassungen meistens vorsichtig,
schrittweise und herantastend statt schnell, konsequent und
umfangreich.
Radikale Vernderungen sind die Ausnahme. Die Komplexitt und Unbersichtlichkeit der digitalen Transformation lsst
die meisten Unternehmen auf Sicht fahren. Das ist eine naheliegende Reaktion. Aber reicht dies aus, um mit der Dynamik
der technologischen Vernderungen Schritt halten zu knnen
insbesondere in Anbetracht dessen, dass selbst einige etablierte Marktfhrer bereits vom Tempo des digitalen Wandels
berrollt wurden?
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ERHELLEN
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schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Ausblick:
Wer zgert, verliert.
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ERHELLEN
These 01
These 02
These 03
These 04
These 05
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These 01
Unternehmen mssen in (digitalen) Eco-Systemen denken.
Werte schpfen:
Branchenbergreifend und dynamisch
Vorbilder fr diese Art der Zusammenarbeit sind in den vergangenen Jahren vor allem im Technologiebereich entstanden: Google, Apple, Amazon und Facebook sind bestrebt,
geschlossene Systeme zu schaffen, innerhalb derer die Kunden bzw. User verschiedene Angebote nutzen knnen. Mit
Eigenentwicklungen, Zukufen und Kooperationen bieten
bereits einige Unternehmen ihren Kunden einen exklusiven
Zugriff auf unterschiedlichste Komponenten und Anwendungen (Hardware, Software, Content und Dienstleistungen). Ein
gutes Beispiel fr (digitale) Eco-Systeme findet man schon
heute im Bereich Connected Home: Der Smart Home-Anbieter tritt in den Kontakt mit dem Kunden, die Steuerung mittels
Software und Hardware wird ber Allianzen sichergestellt
und auch die Endgerte im Haus werden durch Kooperationen mit dem Smart Home-Anbieter vernetzt. Diese branchenbergreifende Zusammenarbeit schafft den gewnschten Mehrwert fr den Kunden.
In der digitalen Welt entstehen viele neue Ideen nur auf Basis
vertikaler Kooperationen und Lsungsanstze. Unterschiedliches Know-how, verschiedene Erfahrungswerte und Open
Source-Technologien generieren Wettbewerbsvorteile durch
hinzugewonnene Intellectual Property. Die damit verbundene
breitere Basis an (Kunden-)Informationen erhht die Aussicht
auf Erfolg.
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ERHELLEN
These 02
Unternehmen mssen sich mit einem digitalen
Geschftsmodell positionieren.
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These 03
Unternehmen mssen aus Daten Werte schaffen.
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ERHELLEN
These 04
Unternehmen mssen durch den sicheren Umgang mit
Daten eine vertrauensvolle Kundenbeziehung aufbauen.
Ausbalancieren:
Die neue Rolle des Chief Information Ofcer (CIO)
Die digitalen Kunden erwarten Sicherheit und verzeihen Fehler nur selten. Wer Kundendaten verliert oder sie in einer problematischen Art und Weise nutzt, wird den (Reputations-)
Schaden in einem vernetzten Umfeld wenn berhaupt nur
unter hohem finanziellen Einsatz wiedergutmachen knnen.
In (digitalen) Eco-Systemen werden Kunden zudem kaum
zwischen den einzelnen Unternehmen der Wertschpfungskette trennen mitgefangen ist mitgehangen.
Naturgem werden damit auch die Aufgaben des CIO komplexer: Dieser muss in der Lage sein, zwischen Business
as usual keep the lights on und einer sich wandelnden IT
zu balancieren. Ihm kommt also knftig eine neue Rolle zu.
Der CIO von morgen sieht in der IT den Business Enabler und
nicht nur ein Instrument zur Kostenreduktion. Die vernderte
Rolle des modernen CIO zieht auch eine Vernderung des
Geschftsmodells nach sich. Die neue IT wird zu einer Service Delivery-Organisation, die als wichtiger Bestandteil im
Business Relationship Management agiert.
Insbesondere die Potenziale der Cloud-Nutzung werden von
vielen deutschen Unternehmen noch immer verkannt. CIO
mssen sich knftig eingehender mit diesem Thema beschftigen und die Cloud als Trffner zu mehr Geschwindigkeit in
Geschftsprozessen, zu Innovationen sowie zu Kosten- und
Wettbewerbsvorteilen verstehen.
Angst ist jedoch ein schlechter Ratgeber. Unternehmen bentigen eine positive Einstellung zum Umgang mit Cyberrisiken.
Das erffnet dringend bentigte Freirume.
Sicherheit hat aus Kundensicht zwei Perspektiven: Im Fokus
stehen sowohl die Sicherheit der Daten und der Umgang mit
ihnen im Internet (extern) als auch die unternehmensinterne Nutzung (intern). Unternehmensprozesse mssen
einen integeren Umgang mit Informationen in allen Systemen (beispielsweise in CRM- oder Finanzsystemen) jederzeit
sicherstellen. Sensible Daten mssen vor unbefugten Zugriffen von Hackern, Aktivisten und vor Spionage verlsslich gesichert sein. Darber hinaus zielt das Thema Sicherheit auf die
Verfgbarkeit ab: Kunden erwarten rund um die Uhr einen
Zugang (24/7-Zugang) zum Unternehmen.
Grundstzlich gilt: Wer auf dem Laufenden bleibt und wei,
wie sich die Bedrohungslandschaft entwickelt und welche
Auswirkungen sie haben knnte, ist in der Lage, sich entsprechend vorzubereiten. So lassen sich Befrchtungen, Unsicherheiten und Zweifel ausrumen.
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These 05
2014 KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhngiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (KPMG International), einer juristischen Person schweizerischen
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Methodik
ber KPMG
Fr diese Studie wurden im April 2014 insgesamt 500 Fhrungskrfte von Unternehmen aus zehn Branchen befragt. Die
Stichprobe erlaubt eine branchenspezifische Auswertung der
Ergebnisse, sodass Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Sektoren deutlich werden.
KPMG ist ein Firmennetzwerk mit mehr als 155.000 Mitarbeitern in ber 155 Lndern. Auch in Deutschland gehrt
KPMG zu den fhrenden Wirtschaftsprfungs- und
Beratungsunternehmen und ist mit rund 8.700 Mitarbeitern
an 24 Standorten prsent.
Durch die vernderte Branchenauswahl und Zusammensetzung der Stichprobe ist ein direkter Vergleich zu den Vorjahresergebnissen nicht mglich. Ein solcher wre jedoch selbst
bei gleicher Stichprobenstruktur nicht durchfhrbar, da mit der
aktuellen Studie ein anderes Erkenntnisinteresse verbunden
war und entsprechend unterschiedliche Fragen gestellt wurden (siehe Einleitung).
10
Die Automotive-Stichprobe umfasst sowohl Automobilhersteller (OEMs) als auch Zulieferer. Die Stichprobe fr den Gesundheitssektor erstreckt sich nur auf medizinische Leistungserbringer wie zum
Beispiel Krankenhuser, medizinische Versorgungszentren und Medizintechnik.
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Marktforschungsinstitut
Ansprechpartner
TNS Emnid
KPMG-Kompetenzteam
KPMG-Branchenspezialisten
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Kontakt
KPMG AG
Wirtschaftsprfungsgesellschaft
Klingelhferstrae 18
10785 Berlin
Dr. Robert Gutsche
Bereichsvorstand Consulting
T +49 30 2068-4282
[email protected]
www.kpmg.de/connectedworld
Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen
Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemhen, zuverlssige und aktuelle Informationen zu liefern, knnen wir nicht garantieren,
dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein
werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne grndliche Analyse der
betreffenden Situation.
2014 KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhngiger Mitgliedsfirmen, die
KPMG International Cooperative (KPMG International), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind.
Alle Rechte vorbehalten. Printed in Germany. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene
Markenzeichen von KPMG International.