'InWIS Studie Digitalisierung in Der Immobilienwirtschaft V19 20160831 Final

Digitalisierung in der
Immobilienwirtschaft
Chancen und Risiken
Studie
im Auftrag der
InWIS-Studie in Kooperation mit der EBZ Business School

Bochum, den 31. August 2016
Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft – Chancen und Risiken
Impressum
Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft –

Chancen und Risiken
Studie im Auftrag der Bundesarbeitsgemeinschaft
Immobilienwirtschaft Deutschland (BID), Berlin (www.bid.info)
Autoren:
Torsten Bölting, Dr. Thomas Königsmann, Michael Neitzel
mit Beiträgen von:
Klaus Leuchtmann, Prof. Dr. Viktor Grinewitschus, Jelena Bleja,
Susanne Juranek, Janina Kleist
InWIS Forschung und Beratung GmbH

Springorumallee 5
44795 Bochum
Tel.: 02 34 - 8 90 34 - 0
Fax: 02 34 - 8 90 34 - 49
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InWIS wird getragen von der Gesellschaft der Freunde und Förderer des InWIS e.V.
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2 InWIS-Studie Digitalisierung
Inhalt
1. Management Summary ................................................................................................................. 7
2. Überblick .......................................................................................................................................10
3. Digitalisierung - eine Standortbestimmung ...........................................................................11
3.1. Digitalisierung und Digitale Revolution .....................................................................11
3.2. Digitale Strategien im 21. Jahrhundert ........................................................................13
3.3. Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft ...............................................................14
3.4. Zielsetzung und methodisches Vorgehen....................................................................17
4. Technologischer Fortschritt und Digitalisierung .................................................................19
4.1. Bedeutung von Technologien.........................................................................................19
4.1.1. Konservative Sichtweise ....................................................................................21
4.1.2. Innovative Sichtweise .........................................................................................23
4.1.3. Disruptive Sichtweise.........................................................................................26
4.2. Bedeutung von Daten und Big Data .............................................................................28
4.2.1. Daten und Informationen .................................................................................28
4.2.2. Data-Warehouse-Systeme und Data-Mining ...............................................31
4.2.3. Megatrend Big Data ...........................................................................................32
4.3. Bedeutung von Datenschutz und Datensicherheit.....................................................33
4.3.1. Schutz vor oder von Daten? .............................................................................33
4.3.2. Privacy by Design und Privacy by Default ...................................................33
4.4. Bedeutung der Interoperabilität .....................................................................................34
5. Digitalisierungsstrategie für die Immobilienwirtschaft .......................................................36
5.1. Zentrale Innovationsfelder einer Digitalisierungsstrategie .......................................36
5.1.1. Intelligente Gebäude ..........................................................................................37
5.1.2. Betriebliche Optimierung..................................................................................38
5.1.3. Neue Kundenansprache.....................................................................................38
5.1.4. Individualisierte Nutzung .................................................................................39
5.2. Daten und Big Data in der Immobilienwirtschaft .....................................................40
5.2.1. Vielfalt an Daten ................................................................................................40
5.2.2. Datenschutz und Datensicherheit ...................................................................41
5.2.3. Chancen und Risiken von Big Data ...............................................................43
5.3. Übergreifende Funktionsbereiche einer Digitalisierungsstrategie ..........................44
5.3.1. Assistenzsysteme für die betriebliche Aufgabenerfüllung ..........................45
5.3.2. Serviceorientierung .............................................................................................46
5.3.3. Selbstorganisation...............................................................................................47
5.3.4. Vernetzung ..........................................................................................................49
5.3.5. Kommunikation ..................................................................................................50
6. Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft aus Expertensicht ........................................52
6.1. Fokus Wohnungswirtschaft ...........................................................................................53
6.1.1. Intelligentes Gebäude.........................................................................................54
6.1.2. Betriebliche Optimierung..................................................................................56
6.1.3. Neue Kundenansprache.....................................................................................57
6.1.4. Individualisierte Nutzung .................................................................................58
6.1.5. Big Data ................................................................................................................59
InWIS-Studie Digitalisierung 3
6.2. Fokus Wirtschaftsimmobilien ....................................................................................... 60

6.2.1. Intelligentes Gebäude ........................................................................................ 60
6.2.2. Betriebliche Optimierung ................................................................................. 61
6.2.3. Neue Kundenansprache .................................................................................... 62
6.2.4. Individualisierte Nutzung ................................................................................ 62
6.2.5. Big Data ............................................................................................................... 63
6.2.6. Generelle Aspekte .............................................................................................. 63
6.3. Fokus Fremdverwaltung ................................................................................................. 64
6.3.5. Big Data ............................................................................................................... 67
6.4. Fokus Neubau ................................................................................................................... 68
6.4.5. Big Data ............................................................................................................... 71
6.5. Fokus Marketing/Vertrieb ............................................................................................ 72
6.5.5. Big Data ............................................................................................................... 76
6.6. Gemeinsame Themen ...................................................................................................... 78
6.6.5. Big Data ............................................................................................................... 85
7. Zusammenfassung ....................................................................................................................... 87
8. Glossar ........................................................................................................................................... 92
9. Übersicht der beteiligten Experten.......................................................................................... 97
10. Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 98
11. Anhang ........................................................................................................................................ 103
11.1. Digitale Agenden ............................................................................................................ 103
11.2. Ergänzende Tabellen zur konservativen Sichtweise................................................ 104
Abbildungen
Abbildung 1: Handlungsfelder für eine Digitalisierungsstrategie – die
Innovationsmatrix ............................................................................................................. 8
Abbildung 2: Digitalisierung als durchgehende Vernetzung mit allen Akteuren der
Branche .............................................................................................................................. 16
Abbildung 3: Aufbau der Innovationsmatrix für die Immobilienwirtschaft ............................... 20
Abbildung 4: Interne Treiber der Digitalisierung ............................................................................. 22
Abbildung 5: Externe Treiber der Digitalisierung ............................................................................ 23
Abbildung 6: Einordnung der Technologien nach Technology Readiness Level ..................... 24
Abbildung 7: Einordnung der Technologien nach wirtschaftlichen Potenzialen ...................... 25
Abbildung 8: Überblick über gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen
durch Digitalisierung (Auszug) ................................................................................... 27
Abbildung 9: Bedeutungswandel von Daten ...................................................................................... 29
Abbildung 10: Systeme der Kundendatenverwaltung ......................................................................... 31
Abbildung 11: Innovationsmatrix zur Kategorisierung von Handlungs- und
Innovationsfeldern .......................................................................................................... 37
Abbildung 12: Übergreifende Funktionsbereiche in der Innovationsmatrix ................................. 44
Abbildung 13: Anwendung der Innovationsmatrix auf die Teilbranchen der
Immobilienwirtschaft ..................................................................................................... 53
Abbildung 14: Sicht der Wohnungswirtschaft auf die Innovationsmatrix .................................... 54
Abbildung 15: Sicht von Wirtschaftsimmobilien auf die Innovationsmatrix ............................... 60
Abbildung 16: Sicht der Fremdverwaltung auf die Innovationsmatrix........................................... 65
Abbildung 17: Sicht des Neubaus von Immobilien auf die Innovationsmatrix............................ 68
Abbildung 18: Kybernetisches Bauprojektmanagement ..................................................................... 70
Abbildung 19: Sicht des Marketings auf die Innovationsmatrix...................................................... 73
Abbildung 20: 5G – Mobilfunkgeneration für das Internet der Dinge ......................................... 84
Tabellen
Tabelle 1: Beispiele für eine disruptive Sichtweise ...................................................................... 27
Tabelle 2: Chancen und Risiken der Datenerfassung................................................................. 32
Tabelle 3: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Assistenzsystemen....................... 46
Tabelle 4: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Serviceorientierung ..................... 47
Tabelle 5: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Selbstorganisation....................... 48
Tabelle 6: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Vernetzung .................................. 50
Tabelle 7: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Kommunikation .......................... 51
Tabelle 8: Digitale Strategie 2025 des BMWi: Zehn Schritte in die Zukunft................... 103
Tabelle 9: Wesentliche Handlungsfelder und Zielsetzungen der „Digitalen Agenda“
des BDI............................................................................................................................ 103
Tabelle 10: Rechtsbereiche und -fragen zur digitalisierten Wirtschaft/Industrie 4.0 ........ 104
Tabelle 11: Beschreibung ausgewählter Megatrends der Digitalisierung ................................ 104
Tabelle 12: Übersicht untersuchter Informations- und Kommunikationstechnologien
– Teil 1 ........................................................................................................................... 105
Tabelle 13: Übersicht untersuchter Informations- und Kommunikationstechnologien
– Teil 2 ........................................................................................................................... 106
1. Management Summary
Der Digitalisierung wird ein hohes Potenzial für tiefgreifende technische, wirtschaftliche Entwicklungsoptionen der Immobili-
enwirtschaft in der Digitalisierung
und gesellschaftliche Veränderungen zugeschrieben. Die vorliegende Studie „Digitalisie-
identifizieren
rung in der Immobilienwirtschaft – Chancen und Risiken“ soll einen Beitrag dazu leisten,
Entwicklungsoptionen für die Branche zu identifizieren und auf Hürden und mögliche
Gefahren dieser Entwicklung hinzuweisen.
Die Studie bedient sich hierzu zweier Blickwinkel, um eine möglichst ganzheitliches Bild Zwei Arbeitsschritte: Auswertung
wissenschaftlicher Arbeiten, Experten-
über Themen und Treiber der Digitalisierung zu gewinnen. In einem ersten Schritt erfolgte
dialog
eine Betrachtung existierender wissenschaftlicher Arbeiten und Veröffentlichungen, im
Anschluss daran wurden Expertengespräche geführt, um die Einschätzung von Vertretern
aus der Praxis mit einzubinden.
Die Aufarbeitung der wissenschaftlichen Arbeiten im Bereich der Digitalisierung zeigt eine Große Vielfalt an Themen mit Bedeu-
tung für die Immobilienwirtschaft
große Themenvielfalt auf, die von digitalen Archiven über elektronisch gestützte Ge-
schäftsprozesse (E-Bilanz, E-Zahlungssysteme, E-Personalwesen usw.) bis hin zu „Cloud
Computing“, „Big Data“ und „Internet der Dinge“ reicht. Genauso werden aber Zukunfts-
themen wie „künstliche Intelligenz“, „maschinelles Lernen“, „autonome Systeme und
Robotik“ und auch soziale Entwicklungen wie „Sharing Economy“ und „soziale Netze“,
die zu Veränderungen der Märkte und des sozialen und beruflichen Alltagslebens führen,
der Digitalisierung zugesprochen. Auch wenn die Immobilienwirtschaft nicht direkt Trei-
ber dieser Entwicklungen sein wird, ist sie doch aufgrund ihrer vielfältigen Aufgaben und
Tätigkeitsfelder von vielen dieser Themen direkt betroffen.
Für die Immobilienwirtschaft lassen sich Digitalisierungsthemen auf Basis ihrer Innovati- Unterschiedliche Innovationshöhe der
Digitalisierungsthemen
onshöhe klassifizieren: Die „konservative Sicht“ beschreibt den Einsatz existierender, am
Markt bereits verfügbarer Technologien und Systeme in den Unternehmen der Branche.
Typische Beispiele sind elektronische Archive, Digitalisierung von Prozessen und Data
Warehousing-Themen. Die „innovative Sicht“ beschreibt den Einsatz von Technologien
und Systemen (mit Schwerpunkt Mikroelektronik), die sich aktuell in der Entwicklung
befinden. Typische Beispiele sind Sensorik, Aktorik und Big Data. Die „disruptive Sicht“
betrifft Themen sich verändernder Märkte und Geschäftsmodelle, sozialer Strukturen,
Arbeits- und Lebenswelten.
Als Ergebnis wurde die sogenannte „Innovationsmatrix“ für die Immobilienwirtschaft mit Innovationsmatrix der Immobilien-
wirtschaft benennt Innovationsfelder
fünf Innovationsfeldern – intelligentes Gebäude, betriebliche Optimierung, neue Kunden-
ansprache, individualisierte Nutzung und Big Data – erarbeitet, anhand derer fünf Funkti-
onsbereiche – Assistenzsysteme, Vernetzung, Serviceorientierung, Selbstorganisation und
Kommunikation – zur Klassifizierung von Innovationsthemen als wesentliche Handlungs-
stränge im Rahmen der digitalen Transformation abgeleitet wurden.
Digitalisierung in
n der Immobilienwi
wirtschaft – Chancen und Risiken
Abbilddung 1 visualisiiert die Innovattionsmatrix und

d benennt exem
mplarisch Them
men, die den
Bereichhen zuzuordnenn sind.
Abbilduung 1: Handluungsfelder für eine Digitalisierungsstrrategie – die Innovaationsmatrix
Quelle: Eigene Darstellungg.
Untersuchung von fünf Teilbranchenn Um diese Ergebnissee noch stärker mit

m den aktuelleen Entwicklunggen und Interesssenschwer-
der Immobilienwirrtschaft
punkteen der Branchee zu verknüpfenn sowie fehlend
de Aspekte undd mögliche Hinndernisse zu
identiffizieren, wurdenn Gespräche mit
m Experten aus wichtigen Teeilbranchen derr Immobili-
enwirttschaft geführt, und zwar:
• Wohnungswirttschaft
• Wirtschaftsimm
mobilien,
• Fremdverwaltuung,
• Neubau,
• Marketing.
Dabei wurden existieerende und künnftige Themen-- bzw. Fragesteellungen erhoben und an-
d Innovationnsmatrix verdichhtet. Die folgenden, für alle BBereiche der Im
hand der mmobilien-
wirtschhaft wichtigen T
Themenstellunngen konnten daabei identifizierrt werden.
Im Innnovationsfeld ddes intelligentenn Gebäudes:
• Haustechnik (IInfrastrukturen, Vernetzung, Smart

S Home),
• Wärme, Verbrrauch (Smart Meter).
M
Im Innnovationsfeld dder betrieblichenn Optimierung::
• Digitalisierungg der Prozesse,

• Assistenzsystem
me für die Arbeeitsunterstützun
ng,
• Vernetzung / E
Echtzeitüberwaachung,
• veraltete Regullarien und Vorsschriften.
Im Innnovationsfeld dder neuen Kunddenansprache:
8 IInWIS-Studie Diigitalisierung
• (X)RM-Systeme,
• Digitale Kommunikation/Informationslogistik/Digitales Marketing,
• E-Government & Open Data.
Im Innovationsfeld der individuellen Nutzung:
• Serviceleistungen für die Branche,

• Kooperationsplattformen,
• Internet der Dinge.
Im Bereich Big Data:
• erweitertes BIM,
• Datenschutz und Datensicherheit.
Die Studie hebt dabei die Bedeutung von Daten für die Immobilienwirtschaft besonders Erhebliche Bedeutung von Daten für
die Digitalisierung der Immobilien-
hervor. Eine Vielzahl der hier identifizierten Themen findet ihren Kristallisationspunkt in
wirtschaft
einem übergeordneten Themenfeld, einem „erweiterten Building Information Modeling
(BIM)“. Das „erweiterte BIM“ wird als „digitales Abbild“ eines Gebäudes gesehen, das
beginnend mit der Bauplanung bis zum Betrieb durchgehend gepflegt wird. Daten über die
Haustechnik, Wartungsdaten, Verbrauchsdaten (wie Strom und Wärme) bis hin zu
Mieterdaten sind Teil eines erweiterten BIMs und werden kontinuierlich und von allen
Beteiligten (Wohnungs- und Immobilienwirtschaft/Eigentümer, Mieter, Handwerker,
Versicherer, Zulieferer, Gemeinde etc.) gepflegt. Mit diesen Funktionalitäten ist das „er-
weiterte BIM“ weit mehr als ein reines Datenabbild des Gebäudes. In dieser Rolle vereint
es Schnittstellen und Standards für den Datenaustausch bis hin zu Steuerungsmöglichkei-
ten der Haustechnik, aber auch Informationen über die Nutzer und Bewohner. Das erwei-
terte BIM ist als „Enabler“ für Datenanalysen im Sinne von Big Data zu verstehen und
kann sich als Schlüsseltechnologie für die Branche erweisen, in der alle einzelnen Themen-
bereiche zusammenfließen.
Neben gemeinsamen Initiativen – wie zu einem erweiterten BIM – dürfen die anderen Mehrwerte generieren, Erlösoptionen
nutzen
Themenfelder nicht vernachlässigt werden. Diese zeichnen sich insbesondere dadurch aus,
dass sie den Unternehmen Optimierungsmöglichkeiten, Mehrwerte und Erlösoptionen
bieten. Diese sind notwendig, um das Thema Digitalisierung aus den Unternehmen heraus
aktiv betreiben und insbesondere finanzieren zu können.
2. Überblick
Vorteile der Digitalisierung nutzbar Der Begriff der Digitalisierung wird seit einigen Jahren verstärkt in ökonomischen Zusam-
machen
menhängen und gesellschaftlichen Diskursen verwendet. Ziel ist es, die Vorteile der Digita-
lisierung für Wirtschaft und Gesellschaft nutzbar zu machen, den digitalen Transformati-
onsprozess zu begleiten und gute Rahmenbindungen für dessen reibungslosen Ablauf zu
schaffen.
Digitale Transformation gestalten Für die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft ist die Frage von Interesse, in welchem
Umfang die Potenziale der Digitalisierung bereits genutzt werden, wie etablierte Anbieter
auf zukünftige Veränderungen vorbereitet sind und welche Maßnahmen eingeleitet werden
sollten, um die digitale Transformation zu gestalten.1
Begriffs- und Standortbestimmung Diese Studie nimmt zunächst eine Begriffsbestimmung vor, um einordnen zu können, was
sich hinter Digitalisierung im Verhältnis zu bekannten Schlagworten des vergangenen
Informationszeitalters verbirgt (Kapitel 3). Danach zeigt die Auseinandersetzung mit dem
technischen Fortschritt – einer wichtigen Triebfeder für Digitalisierung – Potenziale in der
Gegenwart und Chancen für die Zukunft auf. Daten und Informationen werden als zentra-
ler Baustein der Digitalisierung beschrieben. Sie wirken als das „Schmieröl“ der Digitalisie-
rung (Kapitel 4).
Aufbau der zentralen Kapitel der Kapitel 5 systematisiert zentrale Handlungs- und Innovationsfelder der Wohnungs- und
Studie
Immobilienwirtschaft, in denen digitale Transformationsprozesse stattfinden und in denen
sich Handlungsbedarfe für Unternehmen, Verbände und Politik abzeichnen. Kapitel 6
gliedert die Handlungsfelder in wichtige Teilbereiche wie Wohnungswirtschaft, Wirt-
schaftsimmobilien, Fremdverwaltung, Neubau sowie Marketing/Vertrieb auf und weist
dort auf bestehende Besonderheiten hin.
Zusammenfassung und Perspektiven Kapitel 7 bildet den Abschluss, fasst zusammen und weist auf Perspektiven sowie künftige
Herausforderungen hin.
1
Vgl. SLYWOTZKY, Adrian J.; MORRISON, David J. (2003): Digits für die Oldies, Campus Manage-
ment, S. 333, PORTER, Michael E.; HEPPELMANN, James E. (2015): Wie smarte Produkte unterneh-
men verändern, in: Harvard Business Manager, Dezember 2015, S. 56 f. und 68, und KANTER, Rosabeth
Moss (2001): Evolve! Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow, Boston, S. 43 ff. KANTER ver-
gleicht die Anfänge der Dotcom-Euphorie mit der Reise von Alice ins Wunderland. Schon damals war die
überwältigende Mehrheit der Internet-Firmen davon überzeugt, dass „.. the Internet will completely trans-
form every aspect of business in the foreseeable future.“ (KANTER 2001, S. 44)
3. Digitalisierung - eine Standortbestimmung
3.1. Digitalisierung und Digitale Revolution

Der Begriff „Digitalisierung“ befasst sich im engeren Sinne zunächst mit der Übertragung Digitalisierung: Analoge in digitale
Daten wandeln
bzw. Umwandlung „analoger“ Informationen in „digitale“, die von Computern bzw. tech-
nischen Geräten verwendet werden können. Digitale Informationen lassen sich gut verarbei-
ten und systematisch speichern, einfach suchen und übermitteln.
Verlässt man den Bereich der Umwandlung vorhandener, statischer Daten von einem ana- Weitergehendes Verständnis: Digitale
Anwendungssysteme
logen in einen digitalen Zustand, so erweitert sich das Verständnis von Digitalisierung. In
diesem Kontext bezeichnet der Begriff Digitalisierung
„den Prozess, der durch die Einführung digitaler Technologien bzw. der da-
rauf aufbauenden Anwendungssysteme hervorgerufenen Veränderungen.“2
Dieses weiter gehende Verständnis der Digitalisierung rückt den Begriff damit in den Beginn der digitalen Revolution
Kontext der „Digitalen Revolution“. Digitalisierung reicht an den Anfang der dritten
industriellen Revolution3, der Entwicklung des Mikroprozessors, zurück. Die zunehmende
Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien in Arbeitsumgebung
und Produktionsprozesse wurde damals mit Begriffen wie „Einstieg in die Informationsge-
sellschaft“ und „Computerisierung“ belegt.4
Die Digitalisierung revolutioniert viele Branchen…

Der Übergang von der „Informatisierung“ zur „Digitalisierung“, der in den letzten Jahren Digitale Zeitenwende: Industrie 4.0!
Disruptive Entwicklungen bringen
bereits stattgefunden hat, ist eine Zeitenwende und markiert den Beginn der vierten indust-
neue Geschäftsmodelle hervor
riellen Revolution. Mit ihr wird der Wandel industrieller Produktionsprozesse zur soge-
nannten „Industrie 4.0“ erfasst. Durch sie wurden bereits Unternehmen und ganze Bran-
chen – wie die Medien- und Musikindustrie – umgeformt und neu strukturiert. Digitalisie-
rung steht für disruptive Entwicklungsmuster und für das Aufkommen neuer, innovativer
Geschäftsmodelle. Das Internet der Dinge („Internet of Things“) vernetzt physikalische
Gegenstände miteinander und läutet damit die Verschmelzung analoger und virtueller
Realität ein.5
Viele Wissenschaftler gehen davon aus, dass diese Entwicklung massive Umwälzungen in Digitalisierung löst gesellschaftliche
Veränderungen aus
vielen Lebensbereichen und Wirtschaftsbranchen nach sich ziehen wird – wie es heute
schon erkennbar geworden ist. Die Dynamik nimmt zu, weil die Fähigkeiten und Möglich-
keiten von Computern und digitalen Prozessen weiter in rasantem Tempo zunehmen:
„But over the past few years, [computers] started surprising us. [They] started
diagnosting diseases, listening and speaking to us, and writing high-quality
2
HESS, Thomas (2013): Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik (Online Lexikon),
http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/technologien-
methoden/Informatik--Grundlagen/digitalisierung/.
3
Den Begriff führte im Wesentlichen der Journalist Dieter BALKHAUSEN 1980 mit dem Band „Die Dritte
Industrielle Revolution. Wie die Mikroelektronik unser Leben verändert“ (erschienen bei Goldmann in
München) in eine öffentliche Debatte ein.
4
Vgl. BERTRAM, Eva (2001): Die Informatisierung von Gesellschaft und Wirtschaft und ihre Auswirkun-
gen auf die Arbeitsbeziehungen am Beispiel des Online-Journalismus, Diplomarbeit an der Ruhr-Universität
Bochum, Fachbereich Sozialwissenschaften, Lehrstuhl für Arbeits- und Wirtschaftssoziologie, S. 10f.
5
Vgl. PORTER/HEPPELMANN 2015, S. 56.
prose, while robots started scurrying around warehouses and driving cars
[…]”6
Neue Geschäftsmodelle machen Im digitalen Zeitalter gelingt es, mit neuen Ideen rasch eine hohe Wertschöpfung zu gene-
tradierten Konzepten Konkurrenz oder
rieren. Als Beispiel dienen viele der jungen Internet-Startup-Unternehmen, die eine ähnliche
lösen diese ab
Marktkapitalisierung besitzen, wie große, etablierte (Industrie-) Unternehmen mit Tausen-
den Arbeitsplätzen.7
Ein Ende der Digitalen Revolution ist somit längst noch nicht in Sicht.
… und den Arbeitsmarkt.

Digitalisierung löst Veränderungspro- Auch der Arbeitsmarkt wird durch die Digitalisierung fundamental verändert. Bereits 1995
zesse auf den Arbeitsmärkten aus
hat der US-Ökonom RIFKIN angesichts der vielfältigen Konsequenzen der „Informatisie-
rung“ für Arbeitsprozesse und –beziehungen das „Ende der Arbeit“ postuliert.8 Diese
Entwicklung wird von Gewerkschaften mit großer Sorge betrachtet:
„Es kommt zu Brüchen mit bisherigen Prozessen, Geschäftsmodellen und Or-

ganisationsformen, zu dem, was Schumpeter ‚schöpferische Zerstörung‘ ge-
nannt hat. Wir haben das […] beispielhaft in der Musikbranche, im Bankwe-
sen, im Buch- und Versandhandel erlebt, wo digital gestützte Geschäftsmodel-
le und -prozesse – wie Downloading, Streaming, Online-Banking oder das
Amazon-Konzept – gewaltige Umwälzungen mit sich gebracht haben.“9
Digitalisierung verändert Arbeitsinhal- Der „Digitalen Revolution“ kommt damit eine vergleichbare Bedeutung zu, wie der ersten
te und Berufsbilder, manche werden
industriellen Revolution vor rd. 200 Jahren, die zu massiven wirtschaftlichen, sozialen und
überflüssig
politischen Veränderungen beigetragen hat oder diese sogar ausgelöst hat. Mit den Folgen
der Digitalisierung auf dem Arbeitsmarkt haben sich die britischen Forscher OSBORNE
und FREY auseinandergesetzt und für über 700 amerikanische Berufsbilder mithilfe eines
statistischen Modells ermittelt, wie wahrscheinlich deren Verschwinden infolge der Digita-
lisierung ist.10
Reproduzierbare Tätigkeiten geraten Demnach arbeitet knapp die Hälfte der amerikanischen Arbeitnehmer in von der Digitali-
unter Druck
sierung bedrohten Berufen (in Deutschland etwas mehr als 40 Prozent11). Besonders an-
spruchsvolle beratende und soziale Berufe, die „menschliches“ Handeln erfordern, sind von
der Digitalisierung weniger in ihrer Existenz bedroht als Berufe, die oft mit einer geringen
Qualifizierung einhergehen bzw. „technisch“ reproduzierbare und substituierbare Tätigkei-
ten umfassen.
Immobilienwirtschaftliche Berufsbilder Der Studie zufolge sind auch Berufsbilder stark bedroht, die in der Immobilienwirtschaft
sind betroffen
anzutreffen sind, wie bspw. Buchhalter/Buchhalterinnen etwa im Rechnungswesen oder der
6
BRYNJOLFSSON, Erik; McAFFEE, Andrew (2014): Second Machine Age: Work, Progress, and Prosper-
ity in a Time of Brilliant Technologies. Norton & Company, New York City, 2014, S. 8.
7
Vgl. hierzu z.B. den Artikel von Gerald BRAUNBERGER in der FAZ am 27.04.2014:
http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/menschen-wirtschaft/digitale-revolution-macht-der-maschinen-
12910372.html
8
Vgl. hierzu RIFKIN, Jeremy (1995/2004): Das Ende der Arbeit und ihre Zukunft: Neue Konzepte für das
21. Jahrhundert. Frankfurt am Main / New York und FREY, Carl Benedikt; OSBORNE, Michael A.
(2013): The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation?
9
BSIRSKE, Frank (2014): Digitalisierung und Dienstleistungen – Herausforderungen für Arbeitswelt und
Gesellschaft. In: BOES, Andreas (Hrsg.): Dienstleistung in der digitalen Gesellschaft. Beiträge zur Dienst-
leistungstagung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung im Wissenschaftsjahr 2014. Frankfurt
am Main, S. 18.
10
Vgl. FREY/OSBORNE 2013.
11
Vgl. BONIN, Holger; GREGORY, Terry; ZIERAHN, Ulrich (2015): Übertragung der Studie von
FREY/OSBORNE (2013) auf Deutschland. ZEW-Kurzexpertise Nr. 57 im Auftrag des Bundesministeri-
ums für Arbeit und Soziales, i.
Betriebskostenabrechnung sowie Beschäftigte im allgemeinen Kundenservice und der Repa-

raturannahme. Unter den Tätigkeitsprofilen, die mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit (97
Prozent) im Zuge der digitalen Transformation automatisiert werden könnten, ist aus der
Immobilienwirtschaft ein Profil bewertet worden, das demjenigen zur Unterstützung eines
Immobilienmaklers nahe kommt.12 Allerdings werden die Ergebnisse der Studie auch kriti-
siert bzw. infrage gestellt.13
Immer deutlicher wird, wie wichtig es ist, sich mit dem Verlauf der Digitalisierung intensiv Intensive Auseinandersetzung mit
Digitalisierung notwendig
auseinander zu setzen sowie frühzeitig Anpassungsstrategien zu entwerfen, um auf Struk-
turveränderungen vorbereitet zu sein, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, vorhan-
dene Chancen zu nutzen und negative Auswirkungen zu mildern.
3.2. Digitale Strategien im 21. Jahrhundert

Die Digitalisierung ist für die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung sowohl auf Strategien auf europäischer und
nationaler Ebene entwickelt
europäischer als auch auf nationaler Ebene von grundlegender Bedeutung. Sie ist Gegen-
stand vieler Initiativen und Strategien in Politik und Wirtschaft geworden.
Beispielsweise hat die Europäische Kommission bereits im Mai 2010 die sogenannte Digi- Digitale Agenda für Europa
tale Agenda für Europa gestartet, um die Chancen der Digitalisierung und die daraus ent-
stehenden Impulse für den digitalen Binnenmarkt nutzbar zu machen. Die Aktivitäten sind
vielfältig, Elemente der digitalen Agenda14 sind u.a.:
• Förderung der Verbreitung von Hochgeschwindigkeits-Breitbandtechnik;

• Neugestaltung des Telekommunikationssektors in der EU;
• Regelungen zur Gestaltung eines verbraucherfreundlichen digitalen Binnenmark-
tes (z.B. Aktionsplan StartUpEurope, besserer Schutz vor Cyber-Angriffen, digi-
tale Arbeitsplätze).
Im Jahr 2015 hat auch die Bundesregierung eine „Digitale Agenda für Deutschland“ vorge- „Unsere digitale Agenda für Deutsch-
land“
legt und darin für die Gestaltung der digitalen Zukunft Vorstellungen und Ziele u.a. zu E-
Government und einem IT-Sicherheitsgesetz vorgelegt, aber darin auch unterschiedliche
Bereiche wie Bildung, Forschung, Kultur und Medien mit aufgenommen.15
Die Bundesregierung begreift den digitalen Wandel als prioritäres politisches und wirt- Deutschland: Digitale Gesellschaft
2016 – Digitale Strategie 2025
schaftliches Handlungsfeld und hat es sich zur Aufgabe gemacht, neue Antworten auf
drängende Fragen der Digitalisierung zu entwickeln, z.B. mit Blick auf den Ausbau der
12
Dies bezieht sich auf die sog. „Real Estate Brokers“, die durch OSBORNE / FREY auf Rang 663 (von
702) gelistet werden (bei ansteigender Wahrscheinlichkeit, der Digitalisierung zum Opfer zu fallen). Die
Studie hat auch das Berufsbild des „Real Estate Sales Agents“ untersucht, das ebenfalls Tätigkeiten eines
Immobilienmaklers umfasst, und kommt dafür zu einer zwar hohen, aber etwas geringeren Wahrscheinlich-
keit, im Rahmen der Digitalisierung verändert und automatisiert zu werden (86 Prozent, Rang 497). Das
Profil des „Real Estate Sales Agents“ beschreibt eher Tätigkeiten, die direkten Kontakt zum Kunden bein-
halten, wie Kundenberatung, Durchführen von Besichtigungen und das Führen von Verhandlungen. Dicht
dahinter folgt der Beruf des „Property, Real Estate and Community Association Managers“ (81 Prozent,
Rang 446).
13
Vgl. hierzu BONIN et al. 2015: Demnach überschätzen FREY und OSBORNE offenbar das technische
Automatisierungspotenzial vieler Berufe, da sie sich dazu auf Expertenwissen verlassen mussten. Zudem
bleiben gesellschaftliche, rechtliche und ethische Hürden bei der Technisierung genauso unberücksichtigt,
wie die Tatsache, dass durch Technisierung Berufe „nur“ verändert werden könnten und nicht zwangsläufig
obsolet werden. (vgl. Einführung des Papers, i-ii)
14
EUROPÄISCHE KOMMISSION (Hrsg.) (2014): Digitale Agenda für Europa. Neustart für die europäi-
sche Wirtschaft, Brüssel, S. 5f. Auf der WebSite www.ec.europa.eu/digitale-agenda informiert die Europäi-
sche Kommission detailliert über die Strategie für den digitalen Binnenmarkt.
15
BUNDESREGIERUNG (Hrsg.)(2015): Unsere Digitale Agenda für Deutschland, Berlin, April 2015, S. 1
f.
notwendigen Infrastrukturen, die Weiterentwicklung des wirtschaftlichen Ordnungsrah-

mens (Wettbewerbs-, Ordnungs- und Kartellrecht), Verbesserung von Produktion und
Wertschöpfungsketten, Erhalt des direkten Zugangs zum Kunden für kleine Unternehmen.
Im März 2016 hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) eine
Digitale Strategie 202516 vorgelegt und zehn wesentliche Schritte bzw. Handlungsfelder für
das Handeln aus der wirtschaftlichen Perspektive dargestellt (vgl. Tabelle 8, Kapitel 11.1,
S. 103).
Ausschuss „Digitale Agenda“ des In der laufenden Legislaturperiode hat der Bundestag mit dem Ausschuss „Digitale Agen-
Deutschen Bundestages befasst sich
da“ erstmalig ein ständiges parlamentarisches Gremium gegründet, das sich netzpolitischen
mit Digitalisierungsfragen
Themen widmet und in dem die verschiedenen Aspekte der Digitalisierung fachübergrei-
fend diskutiert werden.17
BDI: Digitale Agenda der deutschen Der Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI) hat sich angesichts von „Industrie
Industrie
4.0“ sehr früh mit Fragen der Digitalisierung befasst und im Januar 2015 eine „Digitale
Agenda der deutschen Industrie“18 mit vier grundlegenden Handlungsfeldern vorgelegt (vgl.
Tabelle 9, Kapitel 11.1, S. 103). Bezüge zur Immobilienwirtschaft bestehen bei intelligen-
ten Energienetzen und im Bereich „Digitales Bauen und Wohnen“ (z.B. Building Informa-
tion Modeling - BIM und Smart Home-Systemen).19
Rechtliche Fragen im Zusammenhang Da durch den Transformationsprozess der Digitalisierung unterschiedliche Rechtsfragen
mit dem digitalen Transformations-
ausgelöst werden, hat sich die Sozietät NOERR LLP in einem vom BDI beauftragten
prozess
Gutachten mit der rechtlichen Situation, den Handlungsbedarfen und ersten Lösungsansät-
zen einer digitalisierten Wirtschaft/Industrie 4.0 auseinander gesetzt (vgl. Tabelle 10 im
Anhang). 20
Vielfältige Berührungspunkte zu Die Aufbereitung der unterschiedlichen Agenden und Studien zeigt, dass dieses Thema in
unterschiedlichen Themen anderer
Wirtschaft, Gesellschaft und Öffentlichkeit sehr präsent ist. Im Verlauf dieser Studie wird
Agenden
deutlich, dass eine Digitalisierungsstrategie für die Immobilienwirtschaft viele Berührungs-
punkte zu Initiativen hat, die auf europäischer und nationaler Ebene von den jeweiligen
Regierungen und politischen Akteuren, aber auch von anderen Branchenverbänden verfolgt
und umgesetzt werden.
3.3. Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft

Schema der Digitalisierung in der Im Fokus einer grundlegenden Analyse der Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft
stehen drei zentrale Dimensionen der Branche, die durch die Digitale Revolution im Kern
verändert werden:
• Die Unternehmen der Immobilienwirtschaft, in denen Vermarktung, Verwaltung,

Bewirtschaftung und Kundenservices organisiert werden, die sich aber in einem
permanenten digitalen Change Management mit vielfältigen Herausforderungen
der digitalen Welt befinden. Die Unternehmen stehen vor einem tiefgreifenden
Wandel, einerseits um Wettbewerbsvorteile zu sichern, andererseits um vorhan-
dene Potenziale der Digitalisierung zu erschließen. Das setzt aber voraus, dass
16
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi)(Hrsg.)(2016): Digitale Strategie 2025, Berlin,
März 2016, S. 11 ff.
17
Die Arbeit des Ausschusses wird unter www.bundestag.de/ada dokumentiert.
18
Vgl. Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI)(Hrsg.)(2015): Chancen nutzen. Vertrauen stärken.
Gemeinsam handeln. Digitale Agenda der deutschen Industrie, Berlin, Januar 2015 (BDI-Publikations-Nr.
0012).
19
Vgl. BDI 2015, S. 83 f.
20
BRÄUTIGAM, Peter; KLINDT, Thomas (Hrsg.)(2015): Digitalisierte Wirtschaft/Industrie 4.0, Noerr,
November 2015.
neue Kompetenzen aufgebaut und genutzt werden müssen. Digitalisierung bietet

die Voraussetzung für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, birgt aber auch
die Gefahr, dass bestehende Geschäftsmodelle vom Markt infrage gestellt werden.
• Der Kunde mit seinem geänderten Kommunikationsverhalten und neuen Kom-

munikationsbedarfen (z.B. Nutzung sozialer Netze und mobiler Dienste), seinem
Wunsch nach mehr Partizipation, wie bspw. in den Wohnquartieren, seinen For-
derungen nach Transparenz und nachhaltigem Handeln, seinen geänderten Ein-
kaufsgewohnheiten, geändertem Arbeitsverhalten bis hin zu hybriden Arbeitsmus-
tern und seinem Bedarf an zusätzlichen Dienstleistungen, wie bspw. Sicherheit
und Komfort-Services.
• Das Gebäude mit seinen vielfältigen Ausprägungen als Smart Building, das durch
Aktoren und Sensoren im Internet der Dinge präsent ist und dadurch in eine
Vielzahl von Wertschöpfungsketten eingebunden werden kann. Das Gebäude von
Morgen erfüllt vielfältige Anforderungen: Neben seiner originären Nutzung als
Gewerbe- oder Wohnimmobilie wird es zur Energiezentrale, zum Gesundheits-
standort, zum Lieferort von Produkten usw. Gefordert sind dabei neue Formen
der individualisierten Gebäudenutzung, flexibler Raumnutzungs- und Mietmodel-
le einschließlich intelligenter und nachhaltiger Bewirtschaftung, die durch eine
zunehmende Digitalisierung erst ermöglicht werden, aber unter Kosten-Nutzen-
Gesichtspunkten kritisch zu bewerten sind. Das Gebäude steht nicht allein in der
Betrachtung, sondern stets im Zusammenhang von smarten Quartieren und der
smarten Stadt (Smart City).
Digitalisierung verändert und erfasst das Zusammenspiel mit einer Vielzahl von Akteuren Veränderungen beziehen sich auf die
gesamte Wertschöpfungskette
in vor- und nachgelagerten Branchen wie der Finanzwirtschaft, dem Handel, dem Hand-
werk, der kommunalen Verwaltung und der Gesundheitswirtschaft. Sie führt dazu, dass
Unternehmens- und Branchengrenzen entlang der Wertschöpfungsprozesse durchlässiger
werden und neue Kooperationsmodelle entstehen können und müssen.
Digitalisierung in
n der Immobilienwi
Abbilduung 2: Digitallisierung als durchggehende Vernetzung mit allen Akteureen der Branche
Quelle: EBZ Business Schoool.
Ähnlicch wie in vielenn anderen Wirtsschaftsbereichen, sind auch inn den (betriebsw
wirtschaftli-
chen) Abläufen der Immobilienwirrtschaft Digitalisierungstenden enzen zu beobaachten und
künftig zu erwarten.
Zunehmender Einssatz von ERP- Seit viielen Jahren gew

winnen z.B. die digitale Verarb
beitung von Unnternehmensinfoormationen
Systemen
sowie die datengestüützte Auswertuung von Prozeessen und Ablääufen an Bedeutung. Die
Verbreeitung sogenannnter Enterprisse Resource Pllanning-System me (ERP) in der
d Branche
nimmtt zu, die vielfälltige Elemente von der kaufm männischen undd technischen Bewirtschaf-
B
v Beständen über die internne Verwaltung von Unternehm
tung von hmen (Finanzmmanagement,
Personnalmanagementt, CRM - Customer Relationsship Managemeent etc.) bis zuum strategi-
schen Controlling ((Portfoliomanaagement, Investitionsplanung,, Wirtschaftlicchkeit etc.)
abdeckken können.21
Vernetzung erforddert systematische Zugleiich setzen sich einzelne Unterrnehmen mit an nderen Feldern der Digitalisieerung ausei-
Bearbeitung von Scchnittstellen
nanderr, in dem sie zz.B. Portale fürr Partner und Kunden
K schaffe
fen, an Cloud Computing
C
oder Home
H Automaation arbeiten oder
o in Pilotan
nwendungen Errfahrungen sam mmeln.22 Im
Vordeergrund stehen oft die Definiition und Verb besserung von Schnittstellen: Etwa zwi-
21
GdWW (Hrsg.)(2011): Unternehmenstrennds 2020. GdW--Branchenbericht 55, erstellt durch Analyse &
Konzzepte (Hamburg) / InWIS (Bochum)), Berlin, S. 39f.
22
Vgl. u.a. die Aufsätze vvon KRAMER, Jenns (2016): Effizien
nz-Chancen durch MMobilität. Cloud-CComputing
als Basis
B von Effizienzzgewinnen in der Wohnungswirtschaft, in: Die Wohnnungswirtschaft (D DW), Heft
04/22016, S. 73-75, unnd SCHIDLACK, Michael (2014): Home H Automation.. Intelligent und Komfortabel
K
– Wohnen im vernetzteen Zuhause, in: Diee Wohnungswirtschhaft (DW), Heft 006/2014, S. 37.
schen Immobilienunternehmen und Zulieferern (beim Bau oder der Instandhaltung) sowie
Kunden (z.B. in Bezug auf Beschwerdemanagement oder Abrechnung).
Nachholbedarf wird beim Themenfeld „Big Data“ gesehen, aber auch bei der Strukturie- Big Data in der Immobilienwirtschaft
rung der digitalen Transformation an sich. BEYERLE (Catella Research) 23 stellt in einer
Studie bspw. fest, dass sich nur wenige Unternehmen der Immobilienwirtschaft mit den –
durchaus bekannten – Fortschrittsthemen der digitalen Welt intensiv befassen (benannt
werden u.a. „digitale Karten“ und „Smart City-Konzepte“)24
Ein Feld, das bereits seit vielen Jahren vergleichsweise intensiv bearbeitet wurde, ist das Einführung technischer Assistenzsys-
teme/AAL als Beispiel
Thema „Home Automation“ im Zusammenhang mit smarter Haustechnik und den Mög-
lichkeiten des Ambient Assisted Living (AAL).25 Gleichwohl sind auch hier die technischen
Möglichkeiten sowie die Perspektiven, die durch die Digitalisierung entstehen, längst nicht
ausgeschöpft. Zugleich ist festzustellen, dass einer weiteren Entwicklung des Marktes für
Smart Home und anderen Assistenztechnologie die vergleichsweise geringe Nachfrage
entgegensteht.
3.4. Zielsetzung und methodisches Vorgehen

Ausgangslage und Zielsetzung
Da die dargestellten Entwicklungsmuster einer digitalen Transformation weiter voran- Welche Veränderungen werden in der
Immobilienwirtschaft ausgelöst?
schreiten, stellt sich auch für die Immobilienwirtschaft die Frage, was diese Prozesse für die
Branche bzw. die darin tätigen Teilbranchen bedeuten. Was können Gebäude in Zukunft
leisten? Wie werden technische Applikationen das Bild vom Wohnen und von Wirt-
schaftsimmobilien verändern? Welche Bedeutung wird die zunehmende Vernetzung von
alltäglichen Dingen für die Wertschöpfungsprozesse der Branche haben?
Die Frage ist also, welche Risiken, aber auch Chancen die Digitalisierung für die Immobili- Ziel der Studie: Strukturierung des
Themenfeldes
enwirtschaft hat. Die vorliegende Studie zielt darauf ab, das komplexe Feld der Digitalisie-
rung für die Immobilienwirtschaft sowie einzelne Teilbranchen zu analysieren, zu segmen-
tieren und zu sortieren. Für wesentliche Themenfelder und Teilbranchen werden mögliche
Entwicklungspfade aufgezeigt und Chancen und Risiken illustriert. Dabei können nicht
alle aufkommenden Themen und Fragestellungen abschließend diskutiert werden; dafür ist
das Themenfeld mittlerweile zu komplex und zudem in einigen Bereichen noch nicht in
jeder Hinsicht durchdrungen. Zum Teil ist auch noch nicht erkennbar, in welche Richtung
sich technologische Entwicklungen bewegen werden.
Für die vorliegende Studie ergeben sich damit folgende Fragestellungen, die jeweils aus dem Handlungsleitende Fragestellungen
Blickwinkel der Immobilienwirtschaft betrachtet werden:
• Wie lassen sich das komplexe Feld der „Digitalisierung“ sowie die vielfältigen
Schnittstellen mit anderen Themen darstellen und operationalisieren?
• Welchen Stand hat die Digitalisierung insgesamt sowie in den Teilbranchen?
• Wie sind Chancen und Risiken der Entwicklung zu bewerten?
• Welche Handlungsfelder und konkreten Fragestellungen sind erkennbar, an de-
nen aus der Branche heraus verstärkt gearbeitet und/oder geforscht werden sollte?
23
BEYERLE, Thomas; MÜLLER, Leon (2015): Big Data in der Immobilienwirtschaft – Chance oder
Branchenbedrohung? Catella Research, Frankfurt am Main
24
Vgl. BEYERLE/MÜLLER 2015, S. 5.
25
Vgl. u.a. GdW (2014): Technische Assistenzsysteme für ältere Menschen – eine Zukunftsstrategie für die
Bau- und Wohnungswirtschaft Wohnen für ein langes Leben / AAL, bearbeitet durch InWIS, SIBIS, GdW
Methodische Vorgehensweise
Literaturrecherche und Grundlage der vorliegenden Studie war die Recherche und Aufbereitung von Literatur zum
-auswertung
Thema „Digitalisierung“. Aktuelle Monographien, Studienergebnisse und graue Literatur
(u.a. Paper) wurden zusammengetragen und sortiert sowie auf ihre Relevanz für die Immo-
bilienwirtschaft hin untersucht.
Vorstrukturierung des Betrachtungs- Aufbauend auf diesen Vorarbeiten wurde gemeinsam mit den Auftraggebern der Studie,
gegenstandes
den immobilienwirtschaftlichen Verbänden, in einem Workshop eine erste „Struktur der
Digitalisierung“ erarbeitet. Das breite Themenfeld ist in einzelne Segmente unterteilt wor-
den. Diese konnten daraufhin für die Branche insgesamt, wie auch für die einzelnen Teil-
branchen analysiert werden.
Experteninterviews Schließlich wurden mit Expertinnen und Experten aus den jeweiligen Teilbranchen umfas-
sende, leitfadengestützte Interviews geführt, in denen sie – bezugnehmend auf die einzelnen
Teilbereiche – Stellung zu den jeweiligen Themenkomplexen genommen haben (die be-
fragten Experten sind in Kapitel 9 aufgeführt). Die Erkenntnisse wurden zusammengetra-
gen und für die vorliegende Studie ausgewertet.
4. Technologischer Fortschritt und Digitalisierung

Digitalisierung findet seine Basis in den Ergebnissen des technologischen Fortschritts. Technologischer Fortschritt als Basis
für Digitalisierung
Ohne die Entwicklung neuer Technologien, mit denen die Vernetzung von Menschen,
Maschinen und Dingen in den heutigen Dimensionen möglich wurde und durch Funktio-
nen gestaltet werden konnte, würde eine digitale Transformation nicht stattfinden.
Auch künftig hängen Meilensteine in dem Transformationsprozess davon ab, welche Verfügbarkeit von Technologien
markieren Meilensteine der Digitalisie-
Technologien in welchen Abständen weiter- oder neu entwickelt werden, wann sie Markt-
rung
reife erhalten und wie sie auf breiter Basis eingesetzt werden können. Im Zeitalter der
Digitalisierung hängt die Wettbewerbsfähigkeit angesichts hoher Entwicklungsdynamik
davon ab, welche Technologien für die Umsetzung von gesellschaftlichen, aber auch unter-
nehmensbezogenen Strategien zur Verfügung stehen, neue Optionen eröffnen und als
Grundlage für neue Geschäftsmodelle verwendet werden können.
In diesem Kapitel soll daher der Blick auf den erreichten Stand der technologischen Ent- Stand der technologischen Forschung
und Ausblick
wicklung und auf die zu erwartenden nächsten Schritte gelegt werden. Dieses Feld ist sehr
weit gefasst. Im Rahmen dieser Studie ist es nicht möglich, eine vollständige Beurteilung
der Technologien im Hinblick auf ihren Einfluss für die Digitalisierung in der Wohnungs-
und Immobilienwirtschaft vorzunehmen, obwohl dies wünschenswert wäre. Die Darstel-
lung eröffnet dem Leser dieser Studie aber die Möglichkeit, den in seinem Unternehmen
erreichten Stand mit der allgemeinen technologischen Entwicklung abzugleichen und die
nächsten Schritte in strukturierter Form vor Augen zu haben. Hinweise auf dokumentierte
bzw. erkennbare Entwicklungen in der Immobilienwirtschaft geben dazu Anregungen.
Aufgrund der besonderen Bedeutung wird in einem Unterkapitel auf den Charakter von Bedeutungswandel von Daten und
deren Nutzen
Daten, deren Entstehung, Verarbeitung und Nutzung sowie den Wandel in der Sichtweise,
wie Daten in Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen verwendet werden, eingegan-
gen. Eng damit verbunden sind Fragen zu Datenschutz und Datensicherheit
4.1. Bedeutung von Technologien

Im Rahmen der vorliegenden Studie fand eine intensive Sichtung und Analyse der Arbeiten Technologiestudien als Grundlage der
Arbeiten
statt, die zu dem Themenfeld veröffentlicht wurden. Zielsetzung war die Kategorisierung
von innovativen Themen, die für die Immobilienwirtschaft relevante Betätigungsfelder
darstellen. Zur Einordnung und Bewertung der untersuchten Arbeiten wurden die folgen-
den Merkmale identifiziert:
• Technologiescope
Digitalisierung beinhaltet immer eine technische Perspektive als Grundlage für ei-
nen betrachteten Teilaspekt.
• Themenfelder
Themenfelder beschreiben Anwendungsbereiche der technologischen Entwick-
lung.
• Leitmotiv
Das Leitmotiv bettet die Arbeiten in einen größeren gesellschaftlichen oder wirt-
schaftlichen Kontext ein und zeigt die Bedeutung sowie zu erwartende Entwick-
lungen auf.
Digitalisierung in
n der Immobilienwi
Kategorisierung naach konservativer, Die Untersuchung

U dder relevanten Arbeiten
A anhandd der vorgestelllten Merkmale zeigte auf,
innovativer und dissruptiver Sichtweisse
dass die
d „Innovationnshöhe“ als geeignetes Kriteriu um für eine Kaategorisierung heranzuzie-
h
hen istt. Hierbei konnnten drei Kateggorien bzw. untterschiedliche BBlickwinkel herrausgearbei-
tet werden, die jeweilils unterschiedliiche Perspektiven auf die Diggitalisierung zussammenfas-
sen:
• Zum einen zeiggen einige Studdien eine konseervative Sichtweeise auf die Diggitalisie-
rung auf. Die Studien unterssuchen im Wessentlichen, in w welchem Umfaang oder
auf welche Weeise sich bereits etablierte Tech
hnologien und EEntwicklungsfeelder auf
andere Akteuree oder Branchenn anwenden lasssen und welchee Folgen das (ffür diese
Akteure) habenn kann.
• Einige Studienn, denen wir hieer eine innovative Sichtweise auf die Digitallisierung
zugestehen, konnzentrieren sichh besonders auff die technologiische Entwickluung, z.B.
in der Mikroellektronik, und analysieren,
a wellche Potenziale und ggf. Risiken darin
erkennbar sindd bzw. auch, welche
w Auswirk kungen entspreechend fortschhrittliche
Entwicklungenn für die Akteurre des jeweiligen
n Forschungsfelldes haben könnnen.
• Ein dritter Teiil von wissenscchaftlichen Arbeiten fokussiertt schließlich diisruptive
Entwicklungenn, die sich aus der
d Digitalisieruung ergeben unnd dadurch erstt ermög-
licht werden. MMittels Szenarioo-Technik oderr durch Technoologiefolgeabscchätzung
arbeiten diese SStudien heraus, welche überwwiegend sozialenn, ökonomischeen, öko-
logischen und politischen Folgen durch die d Digitalisieruung zu erwarteen sind.
Mehr als in deen Arbeiten derr anderen beideen Perspektivenn wird hier der techno-
logische Fortscchritt – unabhäängig von einer eher konservattiven oder eher innova-
tiven Sichtweisse – lediglich als
a Auslöser von Entwicklunggen in anderen Feldern
gesehen. Es gehht weniger daruum, wie konkreet der Fortschriritt zustande koommt o-
der wie entspreechende Entwicklungen sich übertragen
ü ließßen, als um die Folgen,
die sich aus denn Entwicklungeen ergeben (könnnten).
Strukturierung eineer Innovations- Die drrei unterschiedllichen Sichtweiisen werden in den folgendenn Unterkapitelnn näher be-
matrix für die Imm
mobilienwirtschaft
leuchtet. Sie dienen ddazu, die Innovvationsmatrix für
f die Immobiilienwirtschaft zu struktu-
rieren, die zusätzlich nach internen und externen Treibern
T untersscheidet. Für diie Innovati-
onsmaatrix ergibt sichh ein Quadrannten-Schema mitm fünf Sektorren, das in derr folgenden
Abbilddung skizziert iist:
Abbilduung 3: Aufbauu der Innovationsm

matrix für die Immo
obilienwirtschaft
Die Innovationsmatrix wird ausführlich in Kapitel 5.1 (S. 36 ff.) vorgestellt und erläutert.
4.1.1. Konservative Sichtweise

Die konservative Sichtweise der Digitalisierung erstreckt sich auf bereits identifizierte und Konservative Sichtweise: Einsatz
etablierter Technologien
weitgehend etablierte technologische Entwicklungen und fokussiert auf den Nutzen dieser
Technologien für unterschiedliche Betätigungsfelder oder Branchenzweige. Sowohl die
Forschungszweige als auch die Technologieangebote haben einen festen Platz im Markt
eingenommen. Aus dem Blickwinkel der Praxis ist es wichtig, „Best Practices“ für die
Technologieeinführung zu identifizieren und für andere Anwender verfügbar zu machen.
Thematisch zielen diese Arbeiten auf die zentralen Geschäftsprozesse der Unternehmen ab Prozessoptimierung wesentlicher
interner Treiber für Digitalisierung
und lassen sich unter den Oberbegriffen Prozessoptimierung (Digitalisierung der Prozesse,
digitale Transformation usw.) und Optimierung der Wertschöpfungsketten zusammenfas-
sen. Die Konzentration auf Unternehmensprozesse und die schrittweise Verbesserung von
Prozessen entlang der Wertschöpfungskette ist zentrales Thema im Change Management
und dem Business (Process) Reeingineering.26
Diese Sichtweise wird als konservativ bezeichnet, weil es als Standard anzusehen ist, dass Digitalisierung findet im Rahmen
üblicher technologischer Entwicklung
im Rahmen der Umstrukturierung von Geschäftsprozessen der Nutzen unterschiedlicher
statt
Technologien für eine höhere Prozessstabilität und
-effizienz bewertet wird und dann häufig bewährte Technologien für die Fortentwicklung
des Unternehmens eingesetzt werden.
Auch bei dieser Sichtweise lässt sich bereits eine höhere Fokussierung auf die Bedeutung Bedeutung von Daten wird hervorge-
hoben
von Daten in den Geschäftsprozessen und deren Austausch und Nutzung identifizieren.
Hier geht es noch um „Data-Warehousing“ und „Data Mining“, aber auch um die Nut-
zung größerer, hochkomplexer Datenbestände, also in Ansätzen um den Einsatz von Big
Data. Aber die Geschäftsmodelle sind in dieser Sicht noch nicht sehr weit digitalisiert: Im
Wesentlichen findet eine Fortentwicklung innerhalb des bewährten und etablierten Ge-
schäftsmodells statt.
Exemplarisch wird die konservative Sicht der Digitalisierung anhand einer Studie des Bera- Studie von Deloitte & Touche 2013
als Stellvertreter für die konservative
tungshauses Deloitte & Touche aus dem Jahr 201327 vorgestellt, die sich insbesondere
Sichtweise
durch eine umfassende Betrachtung des Themenfeldes auszeichnet. Die in der Studie iden-
tifizierten Handlungsfelder und Schlussfolgerungen lassen sich sehr gut auf die Immobili-
enwirtschaft übertragen und können derzeit in vielen Unternehmen der Immobilienwirt-
schaft in unterschiedlicher Intensität beobachtet werden. Sie bedürfen nur punktueller
Schärfung.
Nach den Ergebnissen der Studie wird nach internen und externen Treibern der Digitalisie- Interne und externe Treiber forcieren
Digitalisierung
rung unterschieden. Ersichtlich ist, dass Prozesse hier mit großem Abstand als „Schlüssel-
Auslöser“ für eine Digitalisierung angesehen werden. Aber auch andere Faktoren (bspw.
Optimierung der Kostenstruktur, organisatorische Veränderungen) lassen sich als direkte
oder indirekte Treiber der digitalen Transformation zuordnen.
26
Vgl. HAMMER, Michael; CHAMPY, James (1996): Business Reengineering. Die Radikalkur für das
Unternehmen, 6. Auflage, Frankfurt am Main, S 25 f.
27
Vgl. DELOITTE (2013): Digitalisierung im Mittelstand.
Abbildung 4: Interne Treiber der Digitalisierung
Verbesserungen der Prozesse 76%
Optimierung der Kostenstruktur 22%
Organisatorische Veränderungen 17%
Zunehmendes Datenvolumen 15%
Individuelle Anforderungen von

12%
Personen
Zunehmende Komplexität 2%
0% 20% 40% 60% 80%
Quelle: Deloitte 2013, S. 9; n=41, Mehrfachnennungen möglich.
Immobilienwirtschaft: „Good Prac- Die hohe Bedeutung dieses Themenkomplexes wird durch die in dieser Studie durchge-
tice“ bekannt machen, Erfahrungsaus-
führte Expertenbefragung im Bereich der Immobilienwirtschaft (vgl. Kapitel 5) bestätigt.
tausch fördern
Die Expertenbefragung zeigt aber auch, dass die Wohnungs- und Immobilienbranche hier
über tiefgreifende Erfahrungen verfügt und bereits dabei ist, über die konservative Sicht-
weise hinausgehende Aspekte der Digitalisierung als künftige Betätigungsfelder zu benen-
nen. Um die digitale Transformation zu flankieren, steht es in der konservativen Sichtweise
im Vordergrund, „Good“ und „Best Practices“ bekannt zu machen und den Erfahrungs-
austausch unter den Unternehmen zu fördern.
Höhere Anforderungen des Kunden Als externer Treiber der Digitalisierung (vgl. Abbildung 5) wird vor allem der Kunde
wesentliche externe Treiber
identifiziert, der sich insbesondere in seinem Erwartungs- und Kommunikationsprofil
verändert hat und weiter verändern wird. Eine solche Perspektive ist auch der Immobilien-
wirtschaft nicht fremd, wie sich in Kapitel 5 darstellen lässt.
Digitalisierung als Reaktion auf Sich verändernde Märkte sowie zukünftig zu erwartende oder aktuell erkennbare Ver-
veränderte Rahmenbedingungen
pflichtungen durch die Politik werden ebenfalls als (externe) Treiber der Digitalisierung
benannt. Auch diese Betrachtungsweise ist kennzeichnend für die konservative Sicht der
Digitalisierung. Dabei wird die Digitalisierung des eigenen Unternehmens vor allem als
Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen begriffen (wie u.a. die zunehmende
Digitalisierung im privaten und öffentlichen Bereich). Auch diese Sichtweise findet ihre
Entsprechung in vielen der in dieser Studie durchgeführten Expertengespräche mit Vertre-
tern der Immobilienbranche.
Abbildung 5: Externe Treiber der Digitalisierung
Anforderungen der Kunden 56%
Veränderungen von
27%
Marktkonstellationen
Verpflichtungen durch die Politik 20%
Anforderungen der Lieferanten 12%
Zunahme der
5%
Internationalisierungsaktivitäten
0% 20% 40% 60%
Quelle: Deloitte 2013, S. 9; n=41, Mehrfachnennungen möglich.
Vielfach wird kritisiert, dass Digitalisierung immer noch als Bedrohung angesehen wird, Digitalisierung als Bedrohung? Proak-
tiver Umgang findet in der Immobili-
auf welche die Branche reagieren muss. Die Studie von DELOITTE28 sowie die Experten-
enwirtschaft statt
interviews (vgl. Kapitel 6) zeigen gleichzeitig, dass durch die Digitalisierung eine Vielzahl
von neuen Handlungsfeldern erschlossen werden kann. In der Immobilienwirtschaft ist
daher ein proaktiver Umgang mit dem Thema Digitalisierung sehr wohl erkennbar, der an
der Grenze zwischen der konservativen zur innovativen Sichtweise verläuft.
Innerhalb der konservativen Sichtweise der Digitalisierung werden hinsichtlich der techno- Verwendete, heute in der Regel
etablierte Technologien
logischen Perspektive eine Fülle von „Megatrends“ sowie unterschiedlichen IT-Systemen
und Technologien benannt (vgl. Tabellen im Anhang, Kapitel 11.2, S. 104).
Betrachtet man die benannten IT-Systeme genauer, so wird offensichtlich, dass es sich Erfolgreiche Anwendungsbeispiele in
der Branche bekannt
hierbei um innovative Ansätze handelt, für die es allerdings auch auf dem Markt entspre-
chende Lösungsanbieter gibt. Themen wie Cloud Computing, E-CRM, Virtualisierung, E-
Archivierung usw. werden heute bereits erfolgreich in vielen Unternehmen der Immobili-
enbranche eingesetzt. Auch wenn man von einer vollständigen Durchdringung der Branche
mit diesen Technologien noch weit entfernt ist, lassen sich erfolgreiche Anwendungsbei-
spiele benennen.
4.1.2. Innovative Sichtweise

Während sich die konservative Perspektive auf die Digitalisierung primär durch einen Innovative Sichtweise fokussiert auf
technologische Innovationen und
bereits etablierten Technologiescope auszeichnet, konzentrieren sich die Arbeiten, die eine
künftige Entwicklung
eher innovative Sichtweise zeigen, auf technologische Innovationen im Bereich der Infor-
mationstechnologien und Mikroelektronik. Obwohl Technologien bzw. der technologische
Fortschritt der primäre Treiber bzw. der Anlass vieler Studien aus dieser Perspektive sind,
stehen auch die Auswirkungen auf die Märkte und die Entwicklung neuer Angebote und
Geschäftsmodelle im Fokus einiger der untersuchten Arbeiten.
Exemplarisch wird zur Betrachtung der „Innovativen Sicht der Digitalisierung“ die vom Metastudie des BMWi zu den Poten-
zialen von Industrie 4.0
BMWi in Auftrag gegebene Studie „Erschließen der Potenziale der Anwendung von In-
28
Vgl. DELOITTE 2013, S. 13ff.
Digitalisierung in
n der Immobilienwi
dustriee 4.0 im Mitteelstand“ aus deem Jahr 2015 herangezogen.

h 299
Die Studie veersteht sich
selbst als Metastudiee, die relevante Arbeiten in Bezug auf ihre Ü Übertragbarkeit innerhalb
des Mittelstandes
M unntersucht und eiinen starken tecchnologiebezoggenen Fokus auufweist. Die
Übertrragbarkeit für ddie Immobiliennbranche ist mö öglich, da die iidentifizierten technologi-
t
sche Entwicklungen
E auch für die unnterschiedlichenn Bereiche der Branche von hoher
h Rele-
vanz sind.
Reifegrad von Tecchnologien in Im Rahmen der Stuudie wurden sechs s Technoloogiefelder – KKommunikationn, Sensorik,
verschiedenen Felddern
eingebbettete Systemee, Aktorik, Mensch-Maschin
M ne-Interaktion und Softwareesysteme –
identiffiziert, denen uunterschiedlichee technologische Reifegrade zu
zugeordnet werd den. Abbil-
dung 6 visualisiert diie einzelnen Teechnologiefeldeer und benennt den jeweiligenn Reifegrad,
der naach dem Techhnology Readinness Level (TR RL) eingestuft wird. Technoologien mit
einem hohen TR-Levvel sind als marrktnah anzusehen, während einn niedriger TR RL für noch
junge Forschungsbere
F eiche steht, die einen weiteren Entwicklungswweg vor sich habben.
Abbilduung 6: Einorddnung der Technoloogien nach Techno

ology Readiness Lev
evel
Quelle: AGIPLAN/BMW
WI (2015), S. 24.
Kontinuierliche Beeobachtung der Auf eiine detaillierte AAnalyse wird ann dieser Stelle verzichtet, da ees den Umfang der vorlie-
relevanten Technologiefelder notwen-
E Bewertung dieser Technoologien und eine Einschät-
gendenn Studie überstteigen würde. Eine
dig
zung zu
z den Auswirkkungen auf die Immobilienbraanche kann zuddem keine punkktuelle Auf-
gabensstellung sein, soondern erfordeert aufgrund deer hohen Dynaamik innerhalb des Feldes
der Diigitalisierung eiine kontinuierliche Beobachtun ng.
Wirtschaftliche Pootenziale und Nebenn der Einordnunng der Technollogien hinsichtllich ihres Reifeg
egrades erfolgt im
i Rahmen
Anwendbarkeit: Baasis-, Schlüssel-,
der BM
MWi-Studie auuch eine erste Potenzialanalyse
P e für den Mittellstand (vgl. Abbildung 7).
Schrittmachertechnnologien
Dabei werden die eeinzelnen Techhnologien der sechs Felder iin Basis-, Schllüssel- und
Schritttmachertechnollogien kategorissiert:
29
Vgl. AGIPLAN; FRA AUNHOFER.IML L; ZENIT 2015 (Hrsg.: BISCHO OFF, Jürgen im Auftrag
A des
BMWWi): Erschließen dder Potenziale der Anwendung
A von „IIndustrie 4.0“ im M
Mittelstand, Mülhheim an der
Ruhrr.
Digitalisierunng in der Immobiliienwirtschaft – Chaancen und Risiken
• Basiistechnologien beschreiben hierbei

h Technoologien, die bereits
b eine Tiefe
T
Durrchdringung am m Markt aufweiisen. Wettbeweerbsvorteile sindd von Basistech
hno-
logien nicht zu errwarten, sonderrn stattdessen eher Wettbew werbsnachteile, falls
diese Technologienn vom jeweiligen Unternehm men nicht beherrscht werden – sie
müsssen als „Standaard“ gelten.
• Schllüsseltechnologgien hingegen bezeichnen Enntwicklungen, die sich zwar im
Marrkt durchgesetzzt haben (also etabliert
e sind), mit denen sichh Unternehmen n im
Marrkt aber gegenüüber möglichenn Wettbewerbeern (noch) abgrenzen können n, da
nichht alle Unterneehmen über dieese Technologieen verfügen. Diese
D Technologien
helffen dabei, neue Geschäftsfelderr zu eröffnen uund sind Grunddlage für ein pro
oak-
tivess Innovationsm
management.
• Schrrittmachertechnnologien sind scchließlich Persppektivthemen, mit
m denen sich Un-
ternnehmen eine fühhrende Positionn herausarbeitenn und ihr Gescchäft zukunftsffähig
ausrrichten können.. Sie besitzen das
d höchste wirttschaftliche Pottenzial, stehen aber
– auufgrund des hohhen FuE-Aufwands – nur sehr hr wenigen Unteernehmen zur Ver-
V
füguung. 30
Abbildung 77: Einordnungg der Technologienn nach wirtschaftlichhen Potenzialen
Quelle: AGIP
PLAN/BMWI (20015): S. 25.
Eine zentrrale Fragestelluung für die Im mmobilienwirtscchaft ist die Übertragbarkeit

Ü t dieser FFür Immobilienwirttschaft steht
BBeherrschbarkeit deer Technologien im
m
Untersuchhung und Beweertung auf die eigenen Geschhäftsfelder. Hierzu muss festtgestellt
VVordergrund
werden, daass die Branchee selbst nur in den wenigsten Fällen Technoologieentwicklerr und -
lieferant seein wird. Dies gilt aber auch für einen Großßteil des (übrigeen) Mittelstand
des, der
in dieser SStudie untersuccht wurde. Im Bereich
B der Pottenziale wurde demzufolge inssbeson-
dere die BBeherrschung voon Technologieen untersucht ((und nicht vorddergründig dereen Ent-
wicklung bbzw. die Fähiggkeit, sie zu enttwickeln). Die Beherrschung solcher
s Schlüssel- und
ggf. Schritttmachertechnoologien ist jedooch auch für UUnternehmen deer Immobilienb branche
von großerr Bedeutung.
30
Vgl. AGIP
PLAN/BMWI 20015, S. 25f.
InWIS-Studiee Digitalisierung 25
Schlüssel- und Schrittmachertechnolo- Auch wenn hier nicht alle Technologiefelder gleichermaßen relevant sind, so lassen sich
gien auf ihre Relevanz für die Immobi-
dennoch Zweige identifizieren, die der Immobilienbranche Zukunftsperspektiven eröffnen
lienwirtschaft untersuchen
(vgl. hierzu Abschnitt 6 in der vorliegenden Studie). Die Schlüssel- und Schrittmacher-
technologien sollten daher näher auf ihre Relevanz für die Immobilienwirtschaft untersucht
werden. Neben dem technologischen Potenzial ist ergänzend zu beleuchten, welche Aus-
wirkungen sich bspw. im Hinblick auf neue Qualifikationsanforderungen an die Beschäftig-
ten ergeben.
4.1.3. Disruptive Sichtweise

Während Arbeiten, die sich einer innovativen Perspektive auf die Digitalisierung zuordnen
Disruptive Entwicklungen lösen
tiefgreifende wirtschaftliche und lassen, v.a. technologische Entwicklungen und die Möglichkeit der Entwicklung neuer
soziale Veränderungen aus Geschäftsfelder fokussieren, zeichnen sich Arbeiten mit einer disruptiven Sichtweise beson-
ders durch die Untersuchung von tiefgreifenden Veränderungen im wirtschaftlichen und
sozialen Bereich aus. Disruptivität beschreibt in diesem Fall die Verdrängung existierender
Technologien, etablierter Dienstleister und Lieferanten und deren Geschäftsmodelle sowie
tradierter Prozesse durch die Digitalisierung.
Disruptive Entwicklungsmuster am Was das im Bereich der Immobilienwirtschaft bedeuten kann, lässt sich heute bereits am
Beispiel von Immobilienportalen
Beispiel der etablierten Immobilienportale beobachten. Branchenfremde sind in einem sehr
ablesbar
kurzen Zeitraum zu einem wesentlichen Element der Kundenbeziehung geworden, mit dem
sich die Branche arrangieren muss. Große Internetdienstleister drängen mit ihren Produk-
ten (z.B. Google Nest, Apple Homekit) in die Wohnungen und versuchen sich als Dienst-
leister zu etablieren.
Digitalisierung begünstigt disruptive Der Digitalisierung wird generell ein hohes Potenzial zugeschrieben, Auslöser für die Ent-
Veränderungen
wicklung disruptiver Technologien zu sein. Damit geht eine Ursächlichkeit für die Ver-
drängung tradierter und etablierter Technologien und Anbieter einher. Während sowohl in
der konservativen als auch der innovativen Sichtweise die Verfügbarkeit und der Einsatz
von Technologien als externe Treiber für die Digitalisierung anzusehen sind, ermöglicht in
der disruptiven Sichtweise erst ein bestimmter, bereits realisierter Digitalisierungsgrad, d.h.
ein bestimmtes, gerade erreichtes Stadium im digitalen Transformationsprozess, dass dis-
ruptive Technologien entstehen. Digitalisierung wird damit selbst zur Basis und zum Enab-
ler der weiteren Digitalisierungsstufen.
Gesellschaftliche und wirtschaftliche Gerade von den disruptiven technologischen Entwicklungen gehen unterschiedliche und oft
Veränderungen werden durch disrup-
erhebliche gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen aus, die damit letztlich auf
tive Entwicklungen ausgelöst
die Digitalisierung zurückzuführen sind. Eine wesentliche Eigenschaft der Disruptivität ist,
dass sie nicht aus einer vorhersehbaren Entwicklung entstammt, sondern überraschend
eintritt. Beispiele können Nischenprodukte sein, die sich kurzfristig zum Standard entwi-
ckeln, oder das Wegfallen ganzer Branchen durch gesellschaftliche und technische Innova-
tionen.31
AirBnB und Google/Nest als Vorbote Für die Immobilienwirtschaft sind damit Fragen verbunden, ob Anbieter wie AirBnB, die
disruptiver Entwicklungen in der
freien Wohnraum von privaten Haushalten auf Zeit vermitteln, als Vorboten eines grund-
legenden Wandels bspw. in der tradierten Vermietung von Wohnungen anzusehen sind.
31
Beispiele für solche Wirkungsketten infolge disruptiver Technologien sind etwa die Verdrängung des
„händischen“ technischen Zeichnens durch CAD-Software (Computer Aided Design), wodurch sich das
Berufsbild des technischen Zeichners vollständig verändert hat, oder die Erfindung der digitalen Fotografie,
die letztlich eine komplette Industrie vollständig verändert und – durch die Übernahme der Fototechnologie
in Smartphones – bis auf die Herstellung von hochwertigen Nischenprodukten überflüssig gemacht hat (als
Beispiel für ein Unternehmen, das durch entsprechend disruptive Technologien praktisch seine Geschäfts-
grundlage verlor, wird häufig der Eastman-Kodak-Konzern genannt, der nach heutiger Sicht viel zu lange
auf analoge Fotografie gesetzt und damit „die Zukunft verschlafen“ hatte).
Oder ob ddie Beteiligung von

v GOOGLE E bei NEST LA ABS, einem auf selbstlernende Raum-
thermostatte und Rauchm melder spezialisiertem Automaatisierungsunterrnehmen in den
n USA,
einen vollsständigen Wandel in dem Um mgang mit gebäuudebezogenen Daten
D bedeutet..
Forschunggsarbeiten, die sich mit disrup ptiven Entwickklungen auseinaandersetzten, siind zu- SStudie Deutsche Teelekom und Univerr-
ssität St. Gallen
meist als V
Visionsstudie zu
z verstehen, diee versuchen, möögliche (bisher noch nicht erwwartete)
Entwickluungen vorauszussagen. Ein Beispiel für eine V Visionsstudie istt die Studie „A
Arbeiten
4.0“ der DDeutsche Telekkom und der Universität
U St. Gallen von 20015.32 In dieser Arbeit
wurden 255 Thesen entwiickelt, wie die Digitalisierung
D das gesellschafftliche und wirttschaft-
liche Umffeld verändern kann
k und welchhe Konsequenzzen eine derartigge Entwicklungg haben
könnte. DDie beschriebeneen Prozesse und d Veränderunggen sind zwar allesamt
a Folge techno-
t
logischer E
Entwicklungen,, wobei jedoch die beschriebeenen Konsequennzen zumeist in n ande-
ren (nicht--technologischeen) Bereichen zu finden sind.
Die folgennde Abbildung 8 visualisiert exxemplarisch vierr von insgesamtt 25 Szenarien aus der
Studie derr Deutschen Teelekom.
Abbildung 8: Überblick über

ü gesellschaftlichhe und wirtschaftlicche Veränderungenn durch Digitalisierung
(Auszug)
UTSCHE TELEKO
Quelle: DEU OM 2015.
Die Ergebbnisse der Diskkussion, d.h. weelche Bedeutunng diese Trendss für die Immo
obilien-
wirtschaft haben können,, sind in der follgenden Tabellee wiedergegebenn.
Tabelle 1: Beispiele fürr eine disruptive Sichtweise
Szenario Erläuterungg
SAP statt McK
Kinsey Unternehm men richten sich – auchh mit ihrer Organisatiions-
struktur – aan Standards aus, die in IT-Systemen veran nkert
sind. Dadurrch vollzieht sich impplizit eine Standardisieerung
von Prozesssen. Dies ist auch in der
d Immobilienwirtsch haft mit
zunehmenddem Einsatz von ERP-Systemen und dessen n
Ausweitungg erkennbar. Das Szennario ist disruptiv, weiil das
Outsourcinng-Potenzial dadurch erheblich steigt und auch
Kernprozessse vermehrt ausgelageert werden können. Dadurch
werden Untternehmen ersetzbar, eine Abgrenzung durcch
eigenständigge Leistungsmerkmalee findet kaum noch sttatt.
Leistungen werden von denjenigeen erbracht, die die Prrozesse
optimal behherrschen (z.B. Partneer aus der eigenen Bran nche
oder neue AAkteure aus anderen Branchen).
B
Ein Beispiell ist die Automatisieruung der Wohnungsbeesichti-
gung über CCodes, die sich über Smartphones
S aktivieren lassen.
32
DEUTSC CHE TELEKOM / SHAREPOIN NT / UNIVERSIITÄT ST. GALL
LEN 2015: Arbeit 4.0:
Megatrendds digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen. Bonn.
Szenario Erläuterung
Prosumenten statt professioneller Produzenten Rollenwechsel im Kundenverständnis: Kunde wird aktiver
Partner in der Produktion oder bei der Vermarktung von
Produkten und Leistungen (Kunden steuern bspw. Kunden-
bewertungen in Verkaufsportalen wie bei Amazon bei,
schreiben Erfahrungsberichte, beantworten Fragen anderer
Kunden oder liefern Hilfestellungen und betreiben aktiv
Werbung).
In der Immobilienwirtschaft ist bspw. die Beteiligung am
Aufbau und an der Pflege von Quartierskonzepten denkbar,
wenn von Bewohnern Kommunikationsplattformen und
Dienstleistungsangebote bespielt werden. Beim Neubau
können zukünftige Nutzer und Eigentümer stärker als bisher
bei Planung und Entwicklung beteiligt werden. Neue Techno-
logien dienen dabei als Vermittler neuer Kooperationsformen.
Beruf und Privat verschwimmen Ziel ist es, das Arbeiten – jenseits von Home-Office-
Konzepten – unabhängig vom aktuellen Aufenthaltsort zu
ermöglichen (z.B. Einsatz von Steuerungssystemen, die eine
komplexe Fernwartung technischer und bspw. landwirtschaft-
licher Anlagen ermöglichen).
Smart Building ist eine naheliegende Vision für die Immobili-
enwirtschaft (z.B. Fernsteuerung von Heizungsanlagen; im
Fehlerfall können Instandhaltungsaufträge durch Abfragen
spezifiziert und effizienter bearbeitet werden).
Bspw. kann sich die Nutzung und Bewirtschaftung von
Bürogebäuden ändern, weil typische Büroaufgaben unabhängig
vom Standort erbracht werden können (vor Ort oder unter-
wegs), zumal sich der Aufgabenanfall durch Digitalisierung
und den Einsatz intelligenter Systeme stark verringern kann.
Das hat Auswirkungen auf die benötigte Nutzfläche, aber
auch auf die Gestaltung der Büroräume, die sich stärker zu
(reinen) Meeting-Points entwickeln könnten.
Stärkung personenbezogener Dienstleistungen Zwar können IT- und mikroelektronische Systeme oder
autonome Roboter mehr und mehr Aufgaben übernehmen,
aber Leistungen, für die persönliche Nähe wichtig ist, werden
an Bedeutung gewinnen.
Bspw. sieht AAL eine starke menschliche Komponente vor.
Dadurch können neue Aufgaben- und Betätigungsfelder
entstehen, die sich unabhängig vom technologischen Fort-
schritt entwickeln werden.
Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung in Anlehnung an DEUTSCHE TELEKOM 2015.
4.2. Bedeutung von Daten und Big Data

Digitalisierung von Daten als Aus- Daten sind „das“ Medium der Digitalisierung, sie sind Ursache und Wirkung zugleich: Die
gangspunkt der Digitalen Revolution
Digitalisierung von Daten und der Datenverarbeitung ist letztlich Ausgangspunkt der
Digitalen Revolution. Durch die Verfügbarkeit von immer mehr und immer komplexeren
Daten und Datenbanken vergrößert sich gleichzeitig die Reichweite der Digitalisierung.
Ausgehend von dieser Feststellung wirkt die Digitalisierung nicht zuletzt aufgrund des
Umgangs mit und der Funktion von Daten selbstverstärkend, was sich auch an der enor-
men Geschwindigkeit des digitalen Fortschritts zeigt.
4.2.1. Daten und Informationen

Unterschied zwischen Daten und In der Praxis werden die Begriffe „Daten“ und „Informationen“ häufig komplementär
Informationen
verwendet. Letztlich soll hier keine Festlegung dazu getroffen, aber auf zwei Dimensionen
von Daten/Informationen hingewiesen werden: eine technische und eine sachlich-
inhaltliche.
Daten und Datenvolumen: Unterneh- Daten sind im engeren Sinne zunächst „kontextfreie Angaben, die aus interpretierbaren
men benötigen ausreichend Ressour-
Zeichen oder Signalen bestehen“.33 Die Informatik versteht darunter gespeicherte Informa-
cen (Speichermedien), um mit wach-
senden Datenmengen umgehen zu tionen, die in Bit und Byte gemessen werden, wobei ein Byte in den gängigen Systemen aus
können.
33
Vgl. WITT, Bernhard C. (2010): Datenschutz kompakt und verständlich. Eine praxisorientierte Einfüh-
rung. 2. Auflage. Vieweg+Teubner / Springer, Wiesbaden, S. 4.
acht Bit bbesteht. Im Voordergrund stehht in diesem eengen Verständdnis des Begrifffes das
gespeicherrte Datum, nichht die Informatiion selbst.
Zur Informmation werdenn beliebige Datten erst dadurcch, dass sie (m meist durch den n Men- IImmobilienunternehmen können eine
VVielzahl von Inform
mationen – z.B.
schen) „koontextbezogen interpretiert werden
w und (inssbesondere prozesshaft) zu Errkennt-
zzum Zustand von Gebäuden
G o.Ä. – alss
nisgewinneen führen“.34 Daten
D sind alsoo kein Selbstzw
weck, sie werdenn erhoben und ausge- DDaten speichern unnd nutzen
wertet, um
m damit – als Innformation – einnen Sachverhaltlt zu beschreibeen oder zu analyysieren.
Die vielfälltigen Möglichhkeiten, die sichh im Kontext dder Digitalisierrung (und demm damit D
Daten als Treibsatzz der Digitalisierung
einhergeheenden beschleuunigten Verarbbeiten von Datten) ergeben, beruhen letztliich auf
beiden Diimensionen: Einnerseits auf derr Möglichkeit, digitale Daten mittels stochasstischer
oder allgemmein mathemaatischer Verfahrren zur Berechnnung zu nutzenn, sie zu sortieren, zu
kategorisieeren usw. sowiie andererseits auf den vielfälltigen sachlicheen Information
nen, die
sich hinterr ihnen verberggen. Erst durchh die Kombinaation aus Mengge und Vielfaltt unter-
schiedlicheer Informationeen und der Mööglichkeit, diesee Menge durch den computerggestütz-
ten, digitallen Umgang zuu beherrschen, werden
w „Daten““ letztlich zumm Treibsatz der Digita-
lisierung.
Abbildung 9: Bedeutungsw
wandel von Daten
Quelle: Fraunnhofer ISST 2015.
Die Rolle von Daten hatt sich in den vergangenen Jahrrzehnten erhebllich gewandelt. Waren EERP-Systeme sind nur so leistungsfä-
hhig, wie die Daten, mit denen sie
Daten urspprünglich ledigglich die (gespeeicherten) Ergebbnisse von Proozessen oder Errhebun-
aarbeiten!
gen, wurden sie in den schon
s genannten MRP- oder ERP-Systemenn35 und vergleicchbaren
Anwendunngen zum Befäähiger von Proozessen: Dadurrch, dass in eiiner Organisatiion be-
stimmte DDaten vorhandeen waren, konnnten neue oderr bessere Analyysen und Bewerrtungen
vorgenomm men und bspw. Produktionnsprozesse opttimiert werdenn. Ungefähr seeit den
1960er-Jahhren haben Daaten diese Bedeeutung für Untternehmen gew wonnen, spätesteens seit
ca. den 19980er-Jahren sppielt sich eine ähnliche Entwiicklung in der Immobilienwirrtschaft
ab. Damitt wurden Datenn zu einer strateegischen Ressouurce, die für die Produktion und
u das
Managemeent von Produkktions- und Verrwaltungsprozeessen immer wicchtiger wurden..
Spätestenss seit der Jahrtaausendwende werden

w Daten vverstärkt in Koombination mit physi- DDaten werden zum entgeltfähigen
PProdukt
schen Produkten eingeseetzt, bspw. um Navigationsgerräte zu nutzen oder E-Book-Reader
34
Vgl. WITTT 2010, S. 5.
35
Erläuterunng der Abkürzunggen: MRP – Manufacturing Resourrce Planning; ERP
P – Enterprise Ressource
Planning.
zu verwenden. Der Wertbeitrag, den Daten in Prozessen und als Befähiger von anderen
Produkten leisten, ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Der Wert steigt in dem
Maße, in dem Daten ausgetauscht, mit Anwendungen, Produkten und Diensten verknüpft
und in solche integriert werden können (z.B. in Form von Mehrwertdiensten oder digitalen
Diensten, mit denen Produkte an soziale Netzwerke angebunden werden). Aussagekräftige,
mit hohem Nutzen ausgestattete Daten werden von einem Produktbestandteil zu einem
eigenständig veräußerbaren Produkt. Ihnen wird ein eigener Wert beigemessen, für den eine
teilweise sehr hohe Zahlungsbereitschaft besteht.36 Daten unterschiedlicher Klassen – z.B.
Kundendaten inkl. Einkaufsprofile, Benutzerdaten sozialer Netzwerke, Teilestammdaten
bei Automatisierungstechniken und Materialstammdaten – werden genauso gehandelt wie
Waren und zur Optimierung von Geschäftsprozessen, zur Produktgestaltung oder auch zu
Werbezwecken eingesetzt.37
36
Vgl. OTTO, Boris et al. (2016): Industrial Data Space. Digitale Souveränität über Daten. Fraunhofer
White Paper, München.
37
Vgl. JÜRJENS, Jan (2015): Der Industrial Data Space: Datenanalyse für Industrie- und Geschäftsprozesse
im Mittelstand. Vortrag auf dem IHK-Technologie- und InnovationsFORUM Rheinland-Pfalz der IHK
Koblenz, 24. September 2015, Koblenz, S. 9.
4.2.2. Data-Warehouse-Systeme und Data-Mining

Kundendaten kommen in vielfältiger Weise zum Einsatz, wenn es um die Gewinnung, Vielfältige Einsatzmöglichkeiten von
Kundendaten
Betreuung bzw. Bindung sowie Analyse von Kunden und deren Bedürfnisse geht.
Abbildung 10: Systeme der Kundendatenverwaltung
Quelle: Eigene Darstellung nach WITT 2010, S. 174.
Insbesondere Informationen von und über Kunden der Immobilienunternehmen – z.B. zu Potenziale zur (gewerblichen) Nut-
zung von Kundendaten durch die
(Energie- / Ressourcen-) Verbräuchen, dem Interesse an bestimmten Dienstleistungen und
zur Zahlungsfähigkeit/-bereitschaft – bergen ein großes Potenzial, insbesondere hinsicht-
lich der Generierung neuer Geschäftsfelder und -modelle.
Sogenannte Business-Intelligence-Systeme bieten dabei die Möglichkeit, die vielfältigen Business-Intelligence-Systeme können
dabei helfen, neues Wissen über
vorhandenen Daten mit Blick auf gezielte Fragestellungen aufzuarbeiten und zu analysieren.
Kunden zu generieren und einzusetzen
Ziel des IT-gestützten Prozesses ist es, aus dem (im Unternehmen) vorhandenen Wissen
neues Wissen (z.B. über Kunden) zu generieren. Mit diesem (neuen) Wissen können dann
Managemententscheidungen (besser) getroffen werden, z.B. auch zum Einstieg in neue
Geschäftsfelder.38 Vielfach ist noch nicht herausgearbeitet, in welchen Fällen sich eine
solche Aufarbeitung lohnt bzw. für wen sich diese Aufarbeitung lohnen kann.
Die Speicherung entsprechender Daten kann in sog. Data-Warehouses erfolgen.39 Diese, Data-Warehouse-Systeme erlauben die
Nutzung von Kundendaten in allen
von den operativen Systemen losgelösten Datenbanken ermöglichen unterschiedlichen
Geschäftsbereichen
Bereichen und Abteilungen eines Unternehmens oder einer Kooperation (Lese-) Zugriff auf
Daten. Mithilfe analytischer Prozesse können dann z.B. der Marketingbereich (zur Bewer-
38
Vgl. LACKES, Richard; SIEPERMANN, Markus: Business Intelligence, in Gabler Wirtschaftslexikon,
Website: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/business-intelligence.html, Abruf am 29.05.2016.
39
Vgl. SIEPERMANN, Markus: Data-Warehouse, in Gabler Wirtschaftslexikon, Website:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/data-warhehouse.html, Abruf am 29.05.2016.
bung von Produkten und Dienstleistungen) oder der Bereich Unternehmensstrate-

gie/Produktentwicklung (zur Konzipierung neuer Dienstleistungen usw.) zugreifen.
Data-Mining: Automatisiertes Suchen Damit diese Mehrwerte generiert werden können, müssen die gespeicherten Daten mithilfe
nach (neuen) Zusammenhängen in
geeigneter Werkzeuge analysiert werden. Hierbei kommen Data-Mining-Verfahren zum
Kundendaten
Einsatz, die – möglichst automatisiert – vorhandene Daten auf empirische Zusammenhän-
ge hin untersuchen. Dabei kommen klassische Signifikanztests genauso zur Anwendung,
wie auch integrierte KI-Methoden (Künstliche Intelligenz), mit deren Hilfe Daten nicht
nur nach vorhandenen Hypothesen durchsucht werden können, sondern auch neue Hypo-
thesen herausgearbeitet werden.40 Entsprechende Verfahren sind aus anderen Wirtschafts-
bereichen (insbesondere aus dem Handel) bereits bekannt; verwiesen sei an dieser Stelle auf
den automatisch generierten potenziellen Warenkorb in Online-Kaufhäusern („Das könnte
Sie auch interessieren…“).
4.2.3. Megatrend Big Data

Big Data: Große Datenmengen werden Der Begriff „Big Data“ steht für große Datenmengen, die gespeichert, verarbeitet, ausge-
vernetzt genutzt
wertet und teilweise neu vernetzt werden. Durch die Auswertung dieser Daten können u.a.
Erkenntnisse zur Kundenzielgruppe und zu Wünschen der Kunden gewonnen werden und
somit die Kundenansprache effizienter gestaltet werden.41 Dabei wird der Begriff „Big
Data“ mit einer gewissen Unschärfe verwendet: Einerseits bezeichnet er die Menge erhobe-
ner Daten, andererseits auch die Vielfalt der Daten sowie ihre Vernetzung. Häufig
schwingt bei der Verwendung des Begriffs ein kritischer Unterton mit („zu viele“ oder „zu
vielfältige“ Daten, „Datensammelwut“).42
Durch das Erheben und Verwalten bzw. Verwenden von Daten eröffnet sich für Unter-
nehmen ein Spannungsfeld zwischen Mehrwerten und Risiken, das auch die Immobilien-
wirtschaft beachten muss. Die wesentlichen Fragestellungen hierzu werden in der folgenden
Tabelle angedeutet:
Tabelle 2: Chancen und Risiken der Datenerfassung
Chancen Risiken
+ Aufdecken von Zusammenhängen - Gewährleistung des Datenschutzes schwierig
+ Verbesserung der Analyse/Überwachung von Prozessen - ständig steigendes Datenvolumen
und Terminen
+ Vereinfachung der Fehler- und Ursachenanalyse - Fachkräfte für die Datenauswertung sind schwer zu
bekommen
+ Erhöhung der Prozess- und Produktqualität - Gefahr des Know-how Verlustes
+ verbesserte Prognosemöglichkeiten - erhöhte Störanfälligkeit der Systeme
+ Verringerung des Aufwandes für Dokumentation und - Anpassung der IT-Infrastruktur notwendig
Datenerhebung
+ Optimierung der Instandhaltung - Informationsflut, die nicht bearbeitet werden kann
+ Stärkung der Kundenorientierung - hohe Abhängigkeit von der IT
Quelle: Eigene Zusammenstellung und eigene Darstellung.
Abhängig davon, welche Daten konkret erhoben und für welchen Zweck sie genutzt wer-
den sollen, sind diese Chancen und Risiken abzuwägen.
40
Vgl. LACKES, Richard: „Data Mining“, in Gabler Wirtschaftslexikon, Website:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/data-mining.html, abgerufen am 29.05.2016.
41
Vgl. GEISELBERGER, Heinrich; MOORSTEDT, Tobias (2013): Big Data. Das neue Versprechen der
Allwissenheit, Suhrkamp, Berlin, 2. Auflage.
42
Vgl. REICHERT, Ramon (Hrsg.)(2014): Big Data: Analysen zum digitalen Wandel von Wissen, Macht
und Ökonomie, Bielefeld, S. 4.
4.3. Bedeutung von Datenschutz und Datensicherheit

Spätestens im Zusammenhang mit den oben genannten Data-Mining-Verfahren stellt sich Datenschutz in der Immobilienwirt-
schaft
die Frage nach dem Datenschutz auch in der Immobilienwirtschaft.
4.3.1. Schutz vor oder von Daten?

Der Umgang mit Datenschutz- und Datensicherheitsaspekten ist ein Querschnittsthema Datenschutz und Datensicherheit als
Querschnittsthema
des Beziehungsdreiecks zwischen Immobilienunternehmen, Kunden und Gebäuden. Daten
entstehen an vielen Stellen innerhalb der Wertschöpfungsprozesse der Immobilienwirt-
schaft (vgl. Kapitel 5.2).
Grundsätzlich lassen sich zwei Dimensionen von Sicherheit im Kontext von Daten ausma- Datensicherheit
chen, die auch in der Immobilienwirtschaft eine Rolle spielen. Das ist zum einen die Da-
tensicherheit hinsichtlich der „Beeinträchtigung durch höhere Gewalt, menschliche oder
technische Fehler und Missbrauch“.43 Der Romanautor Philipp KERR beschrieb bereits im
Jahr 1996 eindrucksvoll, welche Missbrauchsmöglichkeiten intelligente Gebäudesteue-
rungssysteme offerieren.44 2013 greift Marc ELSBERG das Thema mit dem Bestseller
„Blackout“ wieder auf. Der „Hack“ eines Smart Grid-Systems führt die Welt an den Rand
einer Katastrophe.45
Zum anderen geht es um den Datenschutz, der sich aus dem Persönlichkeitsrecht ableitet, Datenschutz
und den „Schutz des Einzelnen vor Beeinträchtigung seines Persönlichkeitsrechts beim
Umgang mit seinen personenbezogenen Daten“ umschreibt.46 Während die Datensicher-
heit aus der Tradition der ersten Datenschutzgesetzgebung in den 1970er-Jahren heraus
vor allem auf die Sicherheit – ursprünglich und hauptsächlich – staatlicher Datenbanken
mit vermeintlich besonders wertvollen Informationen abzielte, können heute im Sinne der
dargestellten „Big-Data-Analysen“ auch andere Datenbanken (z.B. die von Immobilienun-
ternehmen) als schützenswert gelten; je konkreter und detaillierter die Informationen zu
Objekten usw. in Datenbanken sind, desto mehr Rückschlüsse auf den Wert und das Po-
tenzial des Objektes bzw. des Bestands können (unbefugte) Personen, die Zugriff auf
entsprechende Daten haben, daraus ziehen.
Der Datenschutz bzw. der Schutz der Kunden vor einer missbräuchlichen Verwendung Nutzungsrechte und Schutzrechte
müssen abgewogen werden
ihrer persönlichen bzw. tätigkeitsbezogenen Daten wird insofern von Bedeutung sein, wenn
diese Daten durch das Immobilienunternehmen zu (gewerblichen und/oder werblichen)
Zwecken genutzt oder an Dritte zu solchen Zwecken weitergegeben (bzw. verkauft) wer-
den sollen. Hierzu ist es hilfreich, wenn die Grundsätze des Datenschutzes – wie Daten-
sparsamkeit, Transparenz, Freiwilligkeit der Preisgabe und Anonymisierung der Informati-
onen – beachtet werden.
4.3.2. Privacy by Design und Privacy by Default

Bislang ist Datenschutz in seinen Dimensionen ein Thema, das in der Regel nach oder Daten werden in vielfältiger Form
generiert und übertragen
bestenfalls im Zuge der Einführung einer Technologie diskutiert wird. Ein Beispiel für
diese „klassische“ Ausrichtung an den maximalen Möglichkeiten der Technologie findet
43
WITT 2010, S. 3.
44
KERR, Philipp (1996): Gridiron. Chatto & Windus Ltd. (Penguin Random House), In der deutschen
Fassung unter dem Titel “Game Over” erschienen. KERR beschreibt das Szenario, wie ein selbstlernendes
IT-System, das ein hochmodernes Gebäude vollständig steuern kann, plötzlich ein „Eigenleben“ entwickelt.
45
ELSBERG, Marc (2012): Blackout. Morgen ist es zu spät. Roman: München, Blanvalet Verlag (Verlags-
gruppe Random House)
46
Vgl. WITT 2010, S. 4.
sich z.B. in der Automobilindustrie. So stellte der ADAC im Jahr 2016 fest, dass moderne
Fahrzeuge über ihre Infotainment-Systeme in erheblichem Umfang und über die gesamte
Lebenszeit des Systems Daten sammeln und speichern sowie an die Hersteller übertragen,
die z.B. Aufschluss darüber geben, wo und wann das Fahrzeug abgestellt wird, welche Ziele
das Navigationssystem ansteuert sowie auch über vermeintlich triviale Dinge, wie z.B.
wann und wie häufig der Nutzer die Musik-CD wechselt. Dabei ist in vielen Fällen nicht
ersichtlich, wozu solche Daten konkret gebraucht werden oder eingesetzt werden sollen.47
Privacy by Design berücksichtigt Das Konzept von „Privacy by Design“ geht einen anderen Weg. Es geht um die „eingebau-
Datenschutz in der Produktgestaltung
te“ Privatsphäre. Neue Produkte und Technologien müssen nicht nachträglich auf Daten-
schutz hin untersucht werden, sondern die Belange des Datenschutzes waren bereits bei der
Entwicklung des Produktes oder Angebotes maßgeblich berücksichtigt und sind somit in
das Produkt selbst integriert. Dies gilt im Besonderen für den Grundsatz der Datenspar-
samkeit: Entsprechende Produkte vermeiden somit von vornherein das Sammeln und Spei-
chern von (unnötigen) Daten oder – sofern Daten benötigt werden – verbleiben diese in
der geschlossenen Geräteumgebung und werden nicht in (externe) Datenbanken übermit-
telt.48
Eigenständige Konzepte für die Übertragen auf die Immobilienwirtschaft bedeutet dies, dass Konzepte dazu entwickelt
Immobilienwirtschaft entwickeln
werden müssen, wie Immobilien bzw. Objekte mit den durch sie gesammelten Informatio-
nen umgehen. Dies ist von besonderer Bedeutung bei intelligenter Gebäudetechnik, mit der
auf Gewohnheiten von Nutzern geschlossen werden kann. Die Immobilienwirtschaft hat
die Chance, die Entwicklung solcher Konzepte voranzutreiben und aktiver Gestalter zu-
künftiger Lösungen zu werden.
4.4. Bedeutung der Interoperabilität

Interoperabilität als Fähigkeit von Der Themenkomplex der Interoperabilität erweitert die Datensicht um eine aktive Daten-
Systemen, miteinander zu kommuni-
nutzung und ist Voraussetzung für eine herstellerübergreifende Verarbeitung von Daten im
zieren
Sinne des Big Data. Interoperabilität beschreibt die Fähigkeit von Systemen, miteinander
kommunizieren und interagieren zu können. Sie beschränkt sich nicht auf den Einsatz von
Standards, sondern konkretisiert, welcher Standard in welcher Form zu verwenden ist.
Aufbau von Ontologien Dabei spielen die semantische Beschreibung der Daten (Bedeutung), der Einsatz von Onto-
erforderlich
logien (Verknüpfungen zwischen Bedeutungen) und die Nutzung von Terminologien
(Übersetzer von Bedeutungen) eine wesentliche Rolle. Neben dieser datenzentrierten Sicht
auf die Interoperabilität muss auch definiert werden, wie die Interaktion der Systeme ge-
währleistet werden kann. Hierzu müssen Kommunikationsprotokolle und das Systemver-
halten vorgegeben werden.
Herr über Daten und Systeme bleiben Die Bedeutung der Interoperabilität darf dabei nicht auf den technischen Aspekt reduziert
werden. Interoperabilität bedeutet nicht nur, dass IT-Systeme unterschiedlicher Hersteller
miteinander kommunizieren können, sondern dass existierende Systeme durch Systeme
anderer Hersteller ersetzt werden können, ohne dass eine Neuimplementierung sämtlicher
Schnittstellen notwendig wird. Die Forderung nach Interoperabilität bedeutet, „Herr über
seine eigenen Daten und Systeme“ zu sein. Diese Forderung gewinnt mit der fortschreiten-
den Digitalisierung immer mehr an Bedeutung.
47
Vgl. ADAC (2016): Datenautobahn zum Hersteller, in: Motorwelt, H. 6, 2016.
48
Vgl. RÜCKER, Daniel (2015): Datenschutz, in: BRÄUTIGAM et al. (Hrsg.)(2015): Digitalisierte Wirt-
schaft/Industrie 4.0, S. 37f.
Mit der zunehmenden Einführung von digitalen Geschäftsprozessen, der Etablierung bspw. Kritisch: Abhängigkeit von Herstellern
von IT-Lösungen nimmt tendenziell
elektronischer Gebäudeakten, der Digitalisierung der Kundenkommunikation bis hin zur
zu
Fernüberwachung und -steuerung von Gebäuden werden weitere, oft komplexe IT-
Lösungen benötigt und in die vorhandene IT-Architektur integriert. Damit steigen die
Abhängigkeit von den IT-Lösungen, mit denen immer mehr und für den Geschäftsbetrieb
wesentliche Prozesse ablaufen, und zugleich die Abhängigkeit von den Herstellern bzw.
Entwicklern dieser IT-Lösungen.
Die Forderung nach interoperablen und offenen Systemen ist ein wesentlicher Baustein, um Definition von Prozessen und Erarbei-
tung von Vorgaben aus der Branche
Abhängigkeiten von einzelnen Anbietern von Software- und Hardware-Lösungen aktiv
erforderlich
gestalten und verringern zu können. Auch wenn die primäre Arbeit für die Realisierung
interoperabler Systeme primär bei den Herstellern liegt, müssen von der Branche einheitli-
che Vorgaben gemacht und insbesondere Prozesse definiert werden.
5. Digitalisierungsstrategie für die

5.1. Zentrale Innovationsfelder einer Digitalisierungsstrategie

Innovationsmatrix systematisiert die Angesichts der Vielfalt des Themenfeldes Digitalisierung und der unterschiedlichen Sicht-
Innovations- und Handlungsfelder
weisen, die es auf dieses Thema gibt, ist eine Systematisierung hilfreich, mit der die Diskus-
einer Digitalisierungsstrategie
sion über den Stand der Digitalisierung in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft und
über die vorhandenen Forschungsbedarfe strukturiert werden kann. Im Rahmen der Pro-
jektarbeiten ist daher eine Innovationsmatrix entstanden, die unterschiedliche Aspekte einer
Digitalisierungsstrategie vereint und damit handhabbar macht. Die Matrix unterscheidet
zwei grundlegende Dimensionen:
• Die erste Dimension unterscheidet nach den Sichtweisen auf den technologischen
Fortschritt: eher konservativ, eher innovativ bis hin zu disruptiv. Damit wird die
in Kapitel 4.1 entwickelte Gliederung zur Bedeutung von Technologien in die In-
novationsmatrix übernommen.
• Die zweite Dimension unterscheidet klassisch nach dem primären Fokus in eher
intern, auf Aspekte innerhalb einer Organisation bzw. eines Unternehmens ge-
richtet, oder extern auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und externen
Akteuren, vorrangig zum Kunden. Diese Unterscheidung wurde in Kapitel 4.1.1
zu internen und externen Treibern der Digitalisierung eingeführt.
Vier Innovations- und Handlungsfel- Die Innovationsmatrix enthält vier Innovations- und damit Handlungsfelder, die in der
der
folgenden Grafik nach den skizzierten Dimensionen angeordnet sind:
• intelligentes Gebäude;
• betriebliche Optimierung;
• neue Kundenansprache;
• individualisierte Nutzung.
Das fünfte Innovationsfeld – Big Data – ist ein Bindeglied zwischen den anderen Feldern
und ist zentral in die Innovationsmatrix integriert.
Die Innovationsfelder sind mit Schlagworten umrissen, um deren Inhalt kurz zu charakteri-
sieren.
Abbildung 11: Innovationssmatrix zur Kategorrisierung von Handdlungs- und Innovaationsfeldern
Quelle: Eigenne Darstellung.
Disruptivee Entwicklungssmuster könnenn in allen vier Q Quadranten aufftreten. Sie sind

d umso
leichter zuu realisieren, wenn
w vor allem
m innovative Teechnologien verfügbar sind, die d den
Weg für nneue Geschäftssmodelle bereitten können, miit denen etablierte Konzepte infrage
gestellt weerden und umfaangreiche gesellsschaftliche Verränderungen aussgelöst werden.
Die Innovvationsfelder weerden im Folgennden kurz erläuutert.
5.1.1. IIntelligente Gebäude

Das Innovvationsfeld des „intelligenten Gebäudes“ um mfasst den Einsaatz von Techno ologien IIntelligentes System
m für Bau und
BBetrieb von Gebäud den
d Bau und diie Bewirtschaftuung des Gebäudes der
und Methhoden der Digittalisierung für den
Zukunft. EEs geht darum, intelligente Syssteme so zu inttegrieren, dass der
d Bau, aber voor allem
die Bewirttschaftung, optiimiert werden. Eine Facette ettwa zum Them ma Energieeffizienz ist
es, Gebäudde im Rahmen eines Smart Grrid als Teil einees intelligentenn Stromnetzes zuz etab-
lieren undd einen Beitragg dazu zu leistten, den Strom m- und Wärmeemarkt in dezeentralen
Energieverrsorgungskonzeepten integriert zu betrachten.
Für den WWohnimmobiliienbereich ist eine Facette, SSmart Home-/ /AAL-Systeme in die W
Wohnimmobilien: Smart Home und
A
AAL
Hausinfrasstruktur zu inteegrieren und doort zu betreibenn, um bspw. älteren Menschen
n einen
möglichst langen Verbleeib in ihrem häuslichen
h Ummfeld zu ermögglichen. E-Heaalthcare
Lösungen schaffen die Voraussetzungen
V n, um eine Wohhnung als Gesuundheitsstandorrt etab-
lieren.
Für den G Gewerbeimmobiilienbereich ist die Facette „nneue Arbeitsumggebungen“ und

d „indi- GGewerbeimmobilienn: Arbeitsumgebunn-
ggen und Raumnutzung
vidualisierrte Raumnutzung“ voranzutreeiben, um den sich änderndeen Anforderunggen der
Arbeit im Rahmen der Digitalisierung
D gerecht
g zu werdeen.
Das Innovvationsfeld „inntelligente Gebäude“ beinhalttet nicht nur das

d Gebäude an a sich, EErweiterung des Innnovationsfeldes auff
ssmarte Quartiere unnd Smart Cities
sondern auuch das Wohn-- und Gewerbequartier. Gedannklich ist diesess Feld auf Smarrt City-
Konzepte zu erweitern. Damit
D werden auch Themen einer digitalen Stadtentwickluung mit
erfasst.
5.1.2. Betriebliche Optimierung

Digitalisierung der betrieblichen Die „betriebliche Optimierung“ umfasst den Einsatz von Technologien und Methoden der
Prozesse
Digitalisierung zur Effizienzsteigerung und Qualitätsverbesserung der Kernaufgaben des
Unternehmens. Die Vision beinhaltet insbesondere den Aufbau von IT-technischen Struk-
turen (Technik, Software, Daten) hin zu einem flexiblen, vernetzten System für den digita-
len Wandel.
Blickrichtung auf die gesamte Wert- Von zentraler Bedeutung für die Branche ist eine konsequente Digitalisierung der internen
schöpfungskette
und unternehmensübergreifenden Prozesse (zu Kunden und Auftragnehmern, aber auch
weiteren Akteuren wie bspw. Kommunen). Konkret lassen sich aus diesem Bereich die
Themen Bewirtschaftung/Instandhaltung, Rechnungsmanagement und E-Invoicing benen-
nen. Solche Felder sind von verschiedenen Unternehmen der Immobilienwirtschaft bereits
aufgegriffen worden, sie weisen aber noch ein hohes Erschließungspotenzial auf.
Datennutzung als wichtiges Quer- Die Nutzung von internen und externen Datenbeständen (insbesondere anderer Unter-
schnittsthema
nehmen der Branche, aber auch öffentlicher Akteure) zur Analyse und Optimierung des
operativen und strategischen Handelns des Unternehmens ist ein weiterer Schwerpunkt des
Handlungsfeldes. Es existieren in verstreuten Reservoirs Datenbestände, bspw. Daten zu
Gebäudenutzern, aber auch Daten zu Immobilientransaktionen (wie bspw. zum Verkauf
von Wohnimmobilien bei den Gutachterausschüssen), die für Fragestellungen in der Woh-
nungs- und Immobilienwirtschaft benötigt und heute kaum oder nur mit hohem Aufwand
verfügbar gemacht werden können. Hier werden hohe Potenziale gesehen, um die in der
Branche vorhandenen Datenbestände zu heben und nutzbar zu machen. Zugleich sind je
nach Dateninhalt datenschutzrechtliche Fragestellungen von hoher Relevanz.
In- oder Outsourcing als zentrale Die Serviceorientierung als Innovationfeld zur Identifizierung von potenziellen Arbeitsbe-
Themenfelder
reichen für ein In- oder Outsourcing und die Festlegung von Service-Level-Agreements für
Interne und Externe ist ein weiteres Handlungsfeld, das im Gewerbeimmobilienbereich
entlang des Facility Managements und bei Wohnimmobilien bspw. zur Organisation von
Regiebetrieben bereits Eingang gefunden hat und noch hohe Potenziale bietet. Durch
einheitliche Prozessbeschreibungen und definierte Leistungen (Qualität, Verfügbarkeit –
Service-Levels) können solche Unternehmenskooperationen ermöglicht und effizienter
gestaltet werden.
Facetten beziehen sich auch auf Die Themen Prozesse, Daten und Serviceorientierung sind nicht ausschließlich auf den
Neubau
Betrieb bzw. die Bewirtschaftung fokussiert. Insbesondere im Bereich Neubau erschließen
sich neue Ansätze für Planung und Vernetzung (z.B. Verwaltung bzgl. Grundbucheinsicht,
Planungsunterlagen, Beteiligungsverfahren, Infrastruktur und nicht zuletzt Markt- und
Standortanalyse).
5.1.3. Neue Kundenansprache

Aufbau und Erhalt der Kundenbezie- Das Innovationsfeld der „neuen Kundenansprache“ umfasst den Einsatz von Technologien
hung im Fokus
und Methoden der Digitalisierung für den Erhalt und den Aufbau einer tiefgreifenden
Kundenbeziehung. Dies beinhaltet insbesondere auch neue „digital angereicherte“ Dienst-
leistungen. Dienstleistungen gelten als Schlüssel zu einer hohen Kundenorientierung, die
sich spätestens seit den 1990er-Jahren auch in (industriellen) Produktionsprozessen durch
entsprechende Prozessmanagement-Ansätze manifestiert. War vorher allzu oft noch die
alleinige Verfügbarkeit von Produkten ausschlaggebend für das Angebot am Markt, haben
die gesteigerten Kundenbedürfnisse heute eine weitaus höhere Bedeutung in der Gestaltung
betrieblicher Abläufe.49 Anders als

(Konsum-)Produkte sind Dienstleistungen in Bezug auf Kundenorientierung deutlich
komplexer zu bewerten. Dienstleistungen sind aufgrund ihrer Eigenschaften sehr kontext-
orientiert (Veränderlichkeit der Situation), erfordern ein Zusammenwirken von Servicean-
bieter und Kunde (Untrennbarkeit), sind zudem – da immateriell – für Kunden vor dem
Kauf unsicher zu bewerten (Nichtbegreifbarkeit) und benötigen alle Ressourcen zu ihrer
Entstehung im Moment des Bedarfs (Vergänglichkeit)50.
In der Digitalisierung liegt eine große Chance, mit Dienstleistungen aller Art zur Verbesse- Digitale Anreicherung von Dienstleis-
tungen
rung der Kundenorientierung beizutragen. Denn durch das Internet und moderne informa-
tionstechnologische Entwicklungen (Tablet, Smartphone, Smart Home usw.) können die
Informationsasymmetrien zwischen Anbietern und Kunden abgebaut oder „zugunsten des
Kunden verschoben werden“. Kunden sind informierter und können – bis hin zur Selbstbe-
ratung – viele Prozesse in Unternehmen anders begleiten, als dies ohne digitale Technolo-
gien möglich gewesen wäre.
Der Einsatz von Social Media zur Adaption der Kommunikation des Unternehmens mit Bedeutung von Social Media für den
Kundenkontakt
dem Kunden auf ein sich rapide verändertes Kommunikationsverhalten ist daher ein zentra-
les Innovationsfeld. Für die Immobilienwirtschaft ist der richtige Kontakt zu ihren Kunden
von besonderer Bedeutung. Gleichzeitig helfen die über Social Media und den digitalisier-
ten Kundenkontakt gewonnenen Datenbestände, die Bedürfnisse des Kunden besser ein-
schätzen und zusätzliche Services entwickeln zu können.
Gerade die Bereitstellung von sogenannten „digital angereicherten“ Dienstleistungen, die Digitale Dienstleistungen als Basis für
neue Geschäftsmodelle
„dingliche“ Dienstleistungen (Facility Services/Hausmeisterleistungen, im Wohnimmobi-
lienbereich auch Pflege-, Bring- und Holdienste) mit einer elektronischen Vermittlung
koppeln, eröffnet neue Geschäftsmodelle für die Branche, birgt aber auch die Gefahr, dass
große Internetdienstleister ihre bereits vorhandenen digitalen Infrastrukturen nutzen, um
tradierte Handlungsfelder der Branche zu übernehmen.
5.1.4. Individualisierte Nutzung

Das Innovationsfeld der „individualisierten Nutzung“ umfasst den Einsatz von Technolo- Neue Angebote für individualisierte
Nutzung der zentralen Leistungen
gien und Methoden der Digitalisierung für neue Wohn- und Arbeitskonzepte, aber auch
neue Geschäftsmodelle. Dies betrifft überwiegend den Büro- und Wohnimmobilienbereich.
Mit Blick auf den Büro- und Wohnimmobilienbereich verändert die Digitalisierung die Veränderte Kundenanforderungen als
Treiber neuer Entwicklungen
Gewohnheiten der Mieter und ihre Bedürfnisse im Kern. Das Angebot bisheriger Arbeits-
und Lebensumgebungen muss hinterfragt werden und auf die sich verändernden Bedürfnis-
se der Kunden angepasst werden. Die Auseinandersetzung mit innovativen Mietmodellen
für diese neuen Arbeits- und Wohnformen darf dabei nicht zu kurz greifen und sollte
prüfen, ob nicht Mietmodelle teilweise durch Dienstleistungsmodelle ersetzt werden müs-
sen. „Wohnen as a Service“ könnte bedeuten, dass Mietverträge zukünftig nicht mehr mit
dem Vermieter abgeschlossen werden, sondern über einen Dienstleister, der für seine Kun-
den die Wohnungssuche, Vermietung, Umzugsplanung und sonstige organisatorische
Aufgaben übernimmt.
Als ein Themenfeld wurde zudem das Crowdsourcing als Möglichkeit identifiziert, die Beteiligungsmöglichkeiten für die
Crowd
Rolle der Kunden als aktiver Mitgestalter und gegebenenfalls auch Mitfinanzierer neu zu
denken. Crowdsourcing wird durch digitale Prozesse erst ermöglicht. Damit können tra-
49
Vgl. ALT/SACHSE 2014, S. 109 ff.
50
Vgl. ALT/SACHSE 2014, S. 109 und KOTLER/KELLLER 2011.
dierte Geschäftsmodelle – wie die Vermietung von Wohn- und Gewerbeflächen – sinnvoll
ergänzt, teilweise aber auch dadurch infrage gestellt werden.
5.2. Daten und Big Data in der Immobilienwirtschaft

Datennutzung in der Immobilienwirt- In diesem Kapitel soll der Einsatz von Daten in der Immobilienwirtschaft skizziert werden.
schaft
Dabei spielt einerseits die Vielfalt an genutzten Daten eine Rolle und – daraus abgleitet –
Themen wie Datenschutz und Datensicherheit. Andererseits ist die Nutzung von „Big
Data“ anzusprechen, von großen Datenmengen die gespeichert, verarbeitet, ausgewertet
und teilweise vernetzt werden. Durch die Auswertung dieser Daten können unter anderem
Erkenntnisse zur Kundenzielgruppe und zu deren Wünschen gewonnen werden und damit
die Kundenansprache effizienter gestaltet werden.
5.2.1. Vielfalt an Daten

Datenarten in der Immobilienwirt- Die Immobilienwirtschaft erhebt und verwaltet zwangsläufig eine Vielzahl von Datensät-
schaft
zen, damit sie ihrem Geschäft nachgehen kann. Dabei geht es um weit mehr, als lediglich
die Stammdaten von Kunden oder Objekten. Je nach Unternehmen und Unternehmens-
strategie ist es sinnvoll, sehr unterschiedliche Daten zu erheben und zu nutzen. Die folgen-
de Aufzählung gibt einen Überblick:
• Objektdaten: Jedes Immobilienunternehmen wird Informationen über das eigene

Produkt bzw. das Anlagevermögen besitzen; mindestens zählen dazu in der Regel
Informationen zu Lage, Art, Alter und Größe des Objektes. Häufig kommen wei-
tere Daten hinzu, die Aufschluss über die Qualität der Objekte geben. Dies kön-
nen Daten zu bestimmten Bauteilen, zu investiven Maßnahmen (Modernisierun-
gen), zu Einbauten, zur Materialvielfalt (Bodenbeläge usw.) oder zur Ausstattung
sowie Möblierung sein. Allen diesen Daten ist gemein, dass sie einen Käufer oder
Nutzer potenziell interessieren können und dass sie eine wichtige Basis für die
strategische Behandlung des Objektes darstellen (Was soll in den nächsten Jahren
mit dem Objekt geschehen?). Daher ist es mindestens in Immobilienunternehmen
mittlerer Größe Standard geworden, mit einem (ggf. einfachen) Portfolio-
Management-System zu arbeiten, um mithilfe der oben genannten Datenvielfalt
strategische Entscheidungen vorzubereiten oder zu erläutern. Insbesondere im
Falle der Neuerrichtung von Immobilien werden viele Daten bereits während des
Planungsprozesses festgelegt und ggf. erhoben; in diesem Fall werden sie häufig
mit einem BIM – Building Information Management-System bearbeitet.
• Kundendaten: Mehr oder weniger strukturiert erheben Immobilienunternehmen
Daten über ihre Kunden; in der Regel gehören Basisdaten (Anschrift, Kontaktda-
ten usw.) mindestens dazu, doch auch weiter gehende Informationen, z.B. zu
Kundenwünschen, zu Beschwerden oder zum Feedback, zu Verträgen und zur
Kontakthistorie können erhoben werden. Insbesondere in größeren Immobilien-
unternehmen werden diese Informationen strukturiert gesammelt und genutzt; das
Stichwort zur systemischen Nutzung dieser Daten ist „CRM“ – Customer Rela-
tionship Management.
• Ergänzend zu den eindeutigen Kundendaten können weitere Daten erhoben wer-
den, die im weiteren Sinne zu den Kundendaten gezählt werden können. Hierzu
zählen Nutzungsdaten z.B. zum Nutzungsverhalten, zu Wartungsintervallen, zum
Bedarf an Verbrauchsmaterial usw. wie auch Verbrauchsdaten zur Ver- und Ent-
sorgung der Immobilie (und des Kunden) mit Energie, Wasser, Abfall usw. Beide
Datenbereiche sind von großem Interesse, z.B. für die Planung und Umsetzung
von Maßnahmen zur Energieeffizienzverbesserung.
• Ausgehend von den Immobilien selbst können Immobilienunternehmen Daten

über die Umgebung (der Immobilien) erheben und ggf. nutzen. Beispielsweise
können große Immobilienunternehmen auf diese Weise (z.B. über die jeweilige
Heizungssteuerung) Informationen zur Temperatur, zur Feuchtigkeit sowie wei-
tere Wetterdaten usw. erheben. Damit sind vielfältige Möglichkeiten verbunden:
Von der vernetzten Heizungssteuerung bis hin zu eigenen mikroklimatischen Si-
mulationen, die bspw. bei der Bewertung von Klimarisiken einzelner Immobilien-
standorte Bedeutung haben können.
• Darüber hinaus können Immobilienunternehmen Qualitätsdaten erheben. Diese
Kategorie erlangt insbesondere Bedeutung mit Blick auf Zulieferer, wenn etwa In-
formationen über die Liefertreue, Produktqualität, Zuverlässigkeit, Reklamatio-
nen bzw. Rückläufer gesammelt werden. Diese Daten können im Zuge von Aus-
schreibungen und Angebotsbeiziehungen sowie bei der Auswahl von Dienstleis-
tern von großer Bedeutung sein. Wenn entsprechende Informationen mit engem
Bezug zum Kunden erhoben werden, wird dies eher unter „Kundendaten“ zu be-
handeln sein.
• Schließlich entsteht eine große Menge Daten zu Prozessen unterschiedlicher Art.
Hierbei kann es sich um (aggregierte) Daten aus den vorherigen Kategorien han-
deln, aber auch um Informationen zu Zahlungsströmen, Zahlungsverzug, Mahn-
verfahren usw. sowie zu Erkenntnissen zur (Zwischen-) Finanzierung von Anlage-
vermögen und Investitionen u.v.m. Diese Informationen werden klassisch in ei-
nem ERP-System gesammelt, miteinander kombiniert und ausgewertet.
• Öffentliche Daten (Grundakten, Genehmigungsdaten, baurechtliche Rahmenbe-
dingungen), die im Rahmen von E-Government erschlossen werden können.
• Last but not least entsteht aus der Vielzahl der Prozesse und Tätigkeiten inner-
halb eines Immobilienunternehmens mehr und mehr systemisches Wissen über
Zusammenhänge, Erfolg und Misserfolg usw. Diese enzyklopädischen Informati-
onen können (und sollten) ebenfalls digital abgelegt werden, um – ähnlich wie in
elektronischen Bibliotheken – für andere Personen oder in Zukunft erneut abruf-
bar zu sein. Dies kann z.B. im Kontext eines Qualitätsmanagementsystems („QM-
Handbuch“) oder in einem Unternehmens-Wiki geschehen.
5.2.2. Datenschutz und Datensicherheit

Von besonderer Bedeutung ist Datenschutz aufgrund der Mieterbeziehung und der Datenschutz und Datensicherheit als
Querschnittsthema
Schutzwürdigkeit personenbezogener Daten für Wohnungsunternehmen; er ist aber auch
bei Wirtschaftsimmobilien mit Blick auf Nutzerdaten von Relevanz. Daten fallen sowohl
in der traditionellen Gebäudenutzung (z.B. Energieverbrauch) als auch durch den Einsatz
intelligenter Gebäudetechnologien (z.B. Anwesenheitssimulation, Sturzerkennung) an. So
findet zwischen Kunde, Gebäude und Wohnungsunternehmen ein gegenseitiger Datenaus-
tausch statt, der sicher und geregelt ablaufen muss. Kundendaten sind generell ein hoch
sensibles Thema. Den Ängsten und Widerständen der Menschen muss begegnet werden,
damit sie intelligente datenproduzierende Technologien und Anwendungen nutzen. Auf-
klärung und Transparenz sind hierbei zentral.
Die Nutzer müssen überblicken können, an welcher Stelle und zu welchen Zwecken ihre Transparentes Vorgehen für Nutzer
erforderlich
Daten erhoben werden und was mit diesen Daten geschieht. Für den Umgang mit Daten
muss exakt definiert werden, was zulässig ist und was nicht. Klare Regeln und ein Ver-
ständnis der Abläufe können dazu beitragen, Ängste von Nutzern zu überwinden und
deren Widerstände abzubauen. Dies gilt umso mehr, je mehr Daten von Bewohnern und
Nutzern zum Wirtschaftsgut und damit künftig zu einem wichtigen Schlüssel werden, um
erfolgreich auf den Märkten agieren zu können.
Strenge Anforderungen an den Daten- Besonders in Deutschland legt der Gesetzgeber strenge Regeln und Auflagen zum Schutz
schutz zu beachten
gerade personenbezogener Daten zugrunde. Unterschiedliche Interessen müssen berück-
sichtigt werden, sodass ein Ausgleich zwischen Nutzer-/Verbraucherrechten, Anwen-
dungskomfort, Erkenntnisgewinn und Geschäftsmodellen gefunden werden muss. Die
Grundsätze des Datenschutzes wie Datensparsamkeit, Transparenz, Freiwilligkeit und
Anonymisierung sollten bei der Entwicklung von Standards beachtet werden. Dabei wur-
den in den letzten Jahren große Fortschritte erzielt. Datenschutz und Datensicherheit sind
nicht mehr als „Verhinderer“ von Innovation und notwendiger Entwicklung zu sehen,
sondern sind ein wesentliches Werkzeug, um gemeinsam mit Datenschützern Werkzeuge
und Regularien zu entwickeln, die den bewussten Umgang mit hoch schützenswerten
Informationen sicherstellen.
Einzelaspekte des Datenschutzes Drei Einzelaspekte im Umgang mit Daten haben zusätzlich größere Bedeutung:
• Die zunehmende Datenmenge birgt hohe Potenziale, aber auch Herausforderun-

gen. Die „Datenflut“, mit der Unternehmen aus der Immobilienwirtschaft sich
schon heute und perspektivisch konfrontiert sehen, können zur Informationsüber-
flutung führen; die Menge der Daten ist mit herkömmlichen Methoden in den
vorhandenen Organisationen nicht zu bewältigen. Damit wächst die Gefahr, dass
wichtige Informationen übersehen oder falsch interpretiert werden. Als mögliche
strategische Ansätze in diesem Kontext sind zum einen der Grundsatz der Daten-
sparsamkeit zu nennen (bedarf es wirklich aller Daten, die erhoben werden?) so-
wie die Nutzung von Möglichkeiten, die sich im Rahmen elektronischer Daten-
verarbeitung ergeben (z.B. Aufbau einer gezielten Informationslogistik, technische
Vor-Sortierung unterschiedlich sensibler Daten).
• Die Sensibilität bestimmter Daten ist als Herausforderung für den Datenschutz
hervorzuheben. Besonders bezogen auf (private) Mieter oder Selbstnutzer gelten
Verbrauchs- oder Gesundheitsdaten, die im Zuge von Smart Metering oder AAL
bzw. E-Health-Anwendungen erhoben werden, als besonders schützenwert. Dies
gilt umso mehr, als dass ein möglicher Zusatz-Nutzen, der durch diese Daten ent-
steht, kaum zuerst bei Immobilienunternehmen oder in diesem Fall bei Woh-
nungsunternehmen bzw. Projektentwicklern entstehen dürfte, sondern bestenfalls
bei Tochterunternehmen, die geeignete Dienstleistungen usw. anbieten. Es stellt
sich also zumindest aus Sicht der Immobilienunternehmen die Frage, welche
Schritte notwendig sind, um diese Daten im Sinne der Bewohner erheben und
verarbeiten zu dürfen.
• Ein dritter Aspekt, der mehrfach im Kontext von Datenschutz und Datensicher-
heit als herausfordernd benannt wurde, ist die Speicherung von Daten. Zwar se-
hen viele Akteure Chancen in einer cloud-basierten Datenspeicherung und -
bewirtschaftung. Allerdings wird diese Möglichkeit häufig verbunden mit der
Frage nach der Spezifikation der Clouds, und zwar aus zwei Gründen: Einerseits
wird kritisch hinterfragt, wie sicher die Daten bei (ggf. unternehmensfremden)
Cloud-Diensten sind und welche Folgen ein Datenleck hätte, z.B. infolge der ste-
tig zunehmenden Cyber-Kriminalität für Mieter/Käufer, Anbieter und Verwalter
von Immobilien. Zum anderen wird die Abhängigkeit zunehmender Teile der
Kern-Geschäftstätigkeit von entsprechenden (Fremd-)Systemen herausgestellt:
Wie kann sichergestellt werden, dass z.B. auch bei einer Auslagerung kompletter
Buchhaltungs- oder Rechnungswesen-Prozesse stets Zugriff auf die Daten be-
steht? Einige Unternehmen gehen daher den Weg, eigene Cloud-Systeme aufzu-
bauen.
5.2.3. Chancen und Risiken von Big Data

„Big Data“ oder – anders gesagt – die Zunahme des Datenvolumens hinsichtlich Quantität Bedeutung von Big Data in der Immo-
bilienwirtschaft steigt
und Qualität sowie die Differenzierung der Datensätze werden durchweg von den Akteu-
ren der Immobilienwirtschaft als gesetzt angenommen. Man geht davon aus und beobach-
tet aktuell, dass mehr und zunehmend differenzierte Daten in größerem Umfang und
schneller zur Verfügung stehen (oder stehen könnten).
Dabei handelt es sich im Wesentlichen um Daten zu Nutzern bzw. Mietern (Haushalten, Nutzer-, Objekt- und Prozessdaten
gewerblichen Mietern) und deren Bedürfnissen, Wünschen, Gewohnheiten usw. sowie um
Daten zum Objekt, die im Wesentlichen aus dem Bauprozess stammen (können) oder sich
auf den Betrieb der Immobilie beziehen51, sowie Daten aus dem Unternehmensprozess, die
sich teils aus Mieter- oder Objektdaten ergeben, teils aber auch andere Bedeutung haben
können (z.B. Daten für betriebswirtschaftliche Auswertungen – BWA, zu Prüfprozessen
oder zu steuerlichen Angelegenheiten).
Im Großen und Ganzen lassen sich demgegenüber Bereiche identifizieren, in denen die
Akteure der Immobilienwirtschaft besondere Potenziale vermuten:
• Perspektive für Big Data hat die Erweiterung und Standardisierung von Building
Information Modeling (BIM). Grundlegende Tendenz ist, dass viele Daten, die
bereits heute im Zuge des Bauprozesses erhoben werden, nicht verloren gehen sol-
len und – falls möglich – später für den Betrieb oder die Verwaltung der Immobi-
lie weiter genutzt werden können. Mit einer Erweiterung können auch Nutzerda-
ten integriert werden (erweitertes BIM, vgl. Kapitel 6.6.1).
• Ein weiterer, zunehmend wichtiger Bereich, in dem Daten bzw. Big-Data zukünf-
tig eine größere Rolle spielen wird, ist nach Einschätzung vieler Marktexperten
derjenige der Kundendaten. Insbesondere in diesem Zusammenhang wird auf die
Bedeutung des Datenschutzes hingewiesen, da es häufig um personenbezogene
Daten geht. Gleichwohl werden hier große Chancen gesehen, da sich aus einer
Vielzahl von Daten Mehrwerte für Kunden gewinnen lassen. Als Beispiel werden
derzeit energetische Verbrauchs- und Bedarfsdaten benannt. Hier können sich
durch intelligente und lernende Steuerungstechnologien Einsparungen ergeben,
die – für private wie auch gewerbliche Nutzer von Immobilien – Einspareffekte
bieten und zudem dabei helfen können, festgelegte Klimaziele zu erreichen. Ein
weiteres Themenfeld, das im Kontext von Kundendaten eine Rolle spielt, sind In-
formationen zum Gesundheitszustand bzw. zur Verfassung der Bewohner einer
Wohnung. Aus diesen Daten lassen sich Informationen gewinnen, die dazu bei-
tragen können, den Bedarf an gesundheitserhaltenden oder gesundheitsverbes-
sernden Maßnahmen, die ggf. durch externe Dienstleister erbracht werden kön-
nen, zu beurteilen.
Doch auch für die Immobilienwirtschaft selbst ergeben sich im Zusammenhang mit CRM-
Systemen aus kundenbezogenen Daten vielfältige Möglichkeiten. Daraus lassen sich nicht
nur Bedarfe für Dienstleistungen (auch jenseits des Gesundheitssektors) ermitteln, sondern
es können bspw. auch Fluktuationsrisiken aus Zufriedenheitsdaten gewonnen werden oder
51
Daten zu einzelnen Bauteilen oder zu deren Zustand (Statusmeldungen) spielen offenbar bislang nur einge-
schränkt eine Rolle im Betrieb der Immobilie; insgesamt erscheint noch unklar, was hier genau möglich ist
bzw. was auch sinnvoll bzw. Mehrwert stiftend sein kann.
Digitalisierung in
n der Immobilienwi
auch Erkenntnisse,
E w
wie durch einffache Maßnahmmen Zufriedenhheitswerte erhööht werden
können. Die Messunng der Kundeenzufriedenheit,, die bislang ii.d.R. durch Befragungen
B
ermittelt wird, kann zukünftig – nääherungsweise – auch durch eiinfache Postinggs der Kun-
den (zz.B. in sozialen Netzen) oder in
i die Wohnunng integrierte „EEasy-Polls“ bzw
w. „Online-
Pollingg-Systeme“ erm mittelt werden.522
5.3. Übergreiffende Funkktionsbereicche einer

Digitalisieerungsstrattegie
Thematische Überrschneidungen Die diigitale Transfoormation weist eine Vielzahl thematischer
t Ü
Überschneidunggen auf, die
können in Funktioonsbereichen abge-
zu übergreifenden Fuunktionsbereichhen zusammen ngefasst werdenn können. Solcche Funkti-
deckt werden
onsberreiche haben dden Charakter vonv eigenständigen Handlunggssträngen, vonn denen die
digitalle Transformatiion in den Innoovationsfeldern beeinflusst wirrd. Die Funktioonsbereiche
zeigenn auf, welche Eiinsatzmöglichkeiten für digitaale Technologieen in der Wohnnungs- und
Immobbilienwirtschaftft bestehen undd welche Chan ncen und Risikken mit unterschiedlichen
Musteern der Technollogieentwicklunng verbunden siind.
Bezüge der Funktioonsbereiche zu denn Die foolgende Grafik stellt grundlegeende Funktionssbereiche und dderen Bezüge zuu den Inno-
Innovationsfeldernn
vationsfeldern der M
Matrix dar.
Abbilduung 12: Übergrreifende Funktionsbereiche in der Inn

novationsmatrix
In denn folgenden Unnterkapiteln werrden die Funktionsbereiche kuurz erläutert, die wesentli-
chen darin
d erkennbarren Entwicklunngsmuster skizziert und jeweilss zusammenfasssend darge-
stellt, welche Chancenn und Risiken sich aus dem jeweiligen Funkttionsbereich fürr die digita-
le Transformation erggeben.
52
Insbeesondere die Ermitttlung von konkretten Ursachen und Wirkungszusamme
W enhängen sowie diee Äußerung
von Kundenwünschen
K llassen sich durch entsprechend
e einfache „Ja-Nein-Viellleicht“-Abfragen nicht
n ermit-
n Eindruck zur Kuundenzufriedenheit kann man
teln, dafür sind Befraguungen unerlässlich.. Aber einen ersten
mit solchen
s Systemen ddurchaus erreichen.
5.3.1. Assistenzsysteme für die betriebliche Aufgabenerfüllung

Bei dem Funktionsbereich „Assistenzsysteme“ 53 für die betriebliche Aufgabenerfüllung Assistenzsysteme kommen vielfältig in
betrieblichen Prozessen zum Einsatz
steht die Frage im Vordergrund, durch was die Beschäftigten bei ihrer Arbeit unterstützt
werden können, sodass sie sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren können. Ziel von
Assistenzsystemen ist es dabei, dem Beschäftigten möglichst einfach und schnell, jederzeit
und überall Informationen zur Verfügung zu stellen. Dazu wird zukünftig die Mensch-
Maschine-Interaktion (MMI) verstärkt werden. Denn durch bspw. IT-Tools und Apps
können Information auch unterwegs über mobile Endgeräte, wie Smartphones oder Tab-
lets, den Beschäftigten oder Kunden bereitgestellt werden. Damit bieten sie eine mobile
Arbeitsunterstützung. Zudem können IT-Systeme zur Dokumentation und zum Wissens-
management benutzt werden (z.B. Prozesswissen, Claim-Management, Qualifikationsma-
nagement).
Im Zusammenhang mit Assistenzsystemen könnten Visualisierungen, wie bspw. 360°- Virtualisierung und Augmented
Reality
Ansichten von Wohnungen, sowie Augmented Reality, also das Bereitstellen von zusätzli-
chen, auf die reale Wahrnehmung bezogenen Informationen in Echtzeit, zukünftig eine
größere Bedeutung erhalten.54 In Zukunft könnten zudem 3D-Drucker sowie 3D-Scanner
vermehrt für bspw. Modelle für neue Wohnungen oder Objekte, aber auch zur schnellen
Herstellung von Ersatzteilen, wie Türklinken oder Lichtschalter, angewendet werden.
Weitere Beispiele für die Umsetzung von Assistenzsystemen sind:
• elektronische Arbeitsanleitungen (Wegeführung, multimodale Montageanleitung,

Wartungsanleitung, Qualitätshinweise, Sicherheitshinweise);
• Bereitstellung von Auftragsinformationen und Kennzahlen (Status, Störungen,
Wartungsbedarfe, Reihenfolgen/Prioritäten, Standort);
• Anpassungen an die Beschäftigten (kontextsensitive Informationsbereitstellung,
individuelle Arbeitsplatzanpassung, z. B. Tischhöhe, Sprache, Bedienoberfläche);
• Bereitstellung von Daten (Historie, F&E-Daten, Nutzungsdaten, Produktspezifi-
kationen);
• Kollaboration/Kooperation von Mensch und Maschine, motorische Assistenz;
• elektronische Kommunikationsinstrumente zwischen den Beschäftigten;
• elektronisch gestütztes Lernen (E-Unterweisungen).
Die folgende Tabelle fasst wesentliche Aspekte des Funktionsbereiches zu einer Chancen- Chancen-/Risiko-Bewertung
/Risiko-Bewertung zusammen:
53
Anmerkung: Bei einer allgemeinen Klassifizierung von Technologien werden Assistenzsysteme als unterstüt-
zende Systeme bei der Aufgabenerfüllung begriffen. In der Wohnungswirtschaft werden technische Assis-
tenzsysteme eingesetzt, um bspw. den Nutzer bzw. Mieter zu unterstützen. Hier existieren begriffliche
Überlappungen, die zunächst nebeneinander bestehen bleiben sollen und künftig zu lösen sein werden. Eine
Lösung besteht darin, die Assistenzsysteme nach ihrer Funktion bzw. ihrem primären Adressaten zu unter-
scheiden.
54
Vgl. MEHLER-BICHER, Anett, STEIGER, Lothar (2014): Augmented Reality: Theorie und Praxis,
Walter de Gruyter GmbH & Co KG, S. 9-10.
Tabelle 3: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Assistenzsystemen
Chancen Risiken
+ Reduzierung von Fehlern - Erhöhung der Prozesskomplexität
+ Verbesserung der Produktivität - hohe Abhängigkeit von der IT
+ Erhöhung der Prozess- und Produktqualität - geringe Anwendungsflexibilität
+ Beschleunigung der Einarbeitungsprozesse - mitbestimmungspflichtige Systeme
+ Kostensenkung durch Consumer-Produkte - keine einheitliche Standardisierung
+ Beherrschung von Varianten - fehlende Akzeptanz der Beschäftigten
+ Verbesserung der Ergonomie - hoher Betreuungs- und Pflegeaufwand
+ Erhöhung der Arbeitssicherheit - Weiterbildungsaufwendungen
5.3.2. Serviceorientierung
Primat auf Servicefunktionen Ziel bei diesem Funktionsbereich ist eine kontinuierliche Entwicklung von der zentralen
Steuerung hin zur dezentralen Prozessverantwortung und von der Objektorientierung zur
Kunden-/Serviceorientierung. Dabei lauten die zentralen Fragen: Welche Leistun-
gen/Services werden anderen Abteilungen/Partnern angeboten und welche werden selbst
genutzt? Nachdem die einzelnen Arbeitsprozesse, Funktionsbereiche und Abteilungen
innerhalb eines Unternehmens identifiziert und zusammengefasst wurden, kann in einem
zweiten Schritt bspw. über das Zusammenfügen von Prozessabschnitten zu Services sowie
über eine Auslagerung oder Wiedereingliederung von bestimmten Arbeitsschritten oder
Funktionsbereichen (Out-& In-Sourcing) nachgedacht werden. So kann es bspw. sinnvoll
sein, statt einer eigenen IT-Abteilung, diese Dienste als Service in Anspruch zu nehmen.
SaaS (Software as a Service) Wichtige Begriffe in diesem Zusammenhang sind die Virtualisierung von Ressourcen, die
Inanspruchnahme von Web-Services sowie SaaS (Software as a Service). Dabei geht es
unter anderem darum, dass Unternehmen flexibler und unabhängiger von Ressourcen sind,
indem Infrastrukturen im Internet vorgehalten werden und Kosten durch im Wesentlichen
nutzungsabhängige Entgelte reduziert werden. Dadurch können sich zukünftig völlig neue
Geschäftsmodelle entwickeln. Zusätzlich besteht die Möglichkeit zur Orchestrierung, also
dem Zusammenfügen bzw. Kombinieren von Diensten. Zudem kann eine dezentrale Steue-
rung zusätzlich zu einer höheren Flexibilität und Wandlungsfähigkeit des Unternehmens
führen.
Zusätzliche Serviceleistungen als Eine verstärkte Serviceorientierung könnte z. B. durch das Anbieten von Ergänzungsleis-
Bestandteile von Geschäftsmodellen
tungen (Zusatzservices, Wartungsverträge, Monitoring, Assistenz bei Problemen), von
Leistungen anstelle von Produkten (Pay-per-Use-Modelle) oder von Leistungen für Netz-
werkpartner (Vermittlung, Handwerkerdienste) realisiert werden. Als einige weitere bei-
spielhafte Umsetzungen der Serviceorientierung können die Nutzung von IT-Services
(Virtualisierung), die Modularisierung/Standardisierung von Systemen, Prozessen, Materi-
alien und Informationen, flexible Infrastrukturen (selbstkonfigurierende und plug & play-
fähige Infrastrukturkomponenten) sowie dezentrale Prozessverantwortung (QM, Kunden-
kontakt, Abrechnung) genannt werden.
Chancen-/Risiko-Bewertung Für den Funktionsbereich ergibt sich folgende Chancen-/Risiko-Bewertung:
Tabelle 4: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Serviceorientierung
Chancen Risiken
+ Flexibilität und Wandlungsfähigkeit durch dezentrale - fehlende Transparenz und Kontrollverlust
Strukturen
+ effizienter und flexibler Einsatz von Kapazitäten - keine „ordnende Hand“
+ bessere Auslastung der eigenen Dienstleister - schwierige Entscheidungsfindung
+ zusätzliche Wertschöpfung durch neue Geschäftsmodelle - lokale Optimierung ohne Blick auf das Gesamtsystem
(After-Sales Dienstleistungen) (zentrale Einheit mit Überblick fehlt)
+ geringere Investitionskosten durch Einkauf von Leistungen - unklare Gesamtverantwortung
+ Konzentration auf Kernkompetenz - verstreutes Fachwissen
+ Kosteneinsparungen durch geringere Investitionen (modu- - hohe Eigenverantwortung der Beschäftigten erforderlich
lare, skalierbare Systeme und Pay-per-Use)
- Eigentumsrechte von Daten
5.3.3. Selbstorganisation
Bei der Selbstorganisation stellt sich die Frage danach, wie gesteuert wird und was zukünf- Smart Home und Smart Building
tig automatisch geregelt wird. Ziel können zukünftig sogenannte intelligente Gebäude sein,
die sich weitgehend selbstständig betreiben. Zentrale Begriffe im Zusammenhang mit die-
sem Funktionsbereich sind vor allem Smart Home und Smart Building. Der Begriff Smart
Home zielt dabei auf eine Steigerung der Lebens- und Wohnqualität, der Sicherheit sowie
der Energieeffizienz durch bspw. den Einsatz von automatisch gesteuerten Heizungen,
Fenstern, Lampen, Lüftungen und Rollläden ab, die manuell oder über mobile Geräte wie
bspw. Smartphones gesteuert werden können.55 Unter Smart Building werden dagegen
Konzepte für eine energieeffizientere und sicherere Gebäudetechnik, wie bspw. automatisch
gesteuerte Flurbeleuchtungen, verstanden.56 Zukünftig könnte eine Kombination unter-
schiedlicher Geräte in Häusern oder Wohnungen realisiert werden, wodurch bspw. Hei-
zungen durch die Angaben des Wetterdienstes gesteuert werden.
Weitere wichtige Begriffe in diesem Zusammenhang sind Cyber-physische-Systeme, also Cyber-physische-Systeme

Systeme bei denen Datentransfer und -austausch, Kontrolle und Steuerung bspw. über das
Internet erfolgen.57 Zudem können durch Regelkreise innerhalb von Technologien und
Prozessen, die bestimmte Daten autonom auswerten und auf Ergebnisse reagieren können,
Selbstkonfiguration und Selbstoptimierung sowie Prozessüberwachung erreicht werden.
Die Selbstorganisation kann dabei z. B. über autonomen Serviceanfragen, wie Fehlermel- Selbstorganisation und Selbstkonfigu-
ration von Systemen
dungen und Wartungsanfragen, die Bereitstellung von Anleitungen oder über proaktive
Services realisiert werden, die Wartungsarbeiten einleiten, bevor es zum Ausfall kommt.
Daneben sind Selbstkonfigurationen im Zusammenspiel (Heizen, Kühlen, Stromverbrau-
cher) sowie Prozesssteuerungen (Produkt steuert Bearbeitungs- und Transportprozess)
denkbar.
Für den Funktionsbereich ergibt sich folgende Chancen-/Risiko-Bewertung: Chancen-/Risiko-Bewertung
55
Vgl. KEUPER et al. (2013): Digitalisierung und Innovation: Planung - Entstehung - Entwicklungsperspek-
tiven, Berlin, S. 194.
56
Vgl. SPATH, Dieter; BAUER, Wilhelm; RIEF, Stefan (2010): Green Office: Ökonomische und ökologi-
sche Potenziale nachhaltiger Arbeits- und Bürogestaltung, Berlin, S. 20-21.
57
Vgl. ÖSTERLE, Hubert (2015): Corporate Data Quality: Voraussetzung erfolgreicher Geschäftsmodelle,
Berlin, S. 5-7.
Tabelle 5: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Selbstorganisation
Chancen Risiken
+ Senkung des Energieverbrauchs - Gefahr für Betriebssicherheit (Ausfall Anlagen, instabile
Technik/Infrastruktur
+ geringer Planungs- und Steuerungsaufwand - Kontrollverlust durch Abgabe der Verantwortung
+ schnelle Reaktion auf ungeplante Ereignisse - hohes Investitionsvolumen
+ Erhöhung der Verfügbarkeit - Mangel an Know-how und Fachkräften
+ Vereinfachung der Ressourcenplanung - Abhängigkeit von der Technik
+ erhöhte Wandlungsfähigkeit der Immobilie - Überforderung der Beschäftigten
5.3.4. Vernetzung
Ziel der Vernetzung ist es, eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Un- Vernetzung als zentrales Thema der
Digitalisierung
ternehmens und eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in Wertschöpfungs-
netzwerken sicherzustellen. Dabei lauteten die zentralen Leitfragen: Wie funktioniert die
Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen/innerhalb der Abteilung und mit Partnern im
Netzwerk? Welche Daten werden ausgetauscht?
Vernetzungen sind sowohl zwischen Unternehmen durch vertikale oder horizontale In- Vertikale und horizontale Integrati-
on58
tegration, aber auch innerhalb eines Unternehmens durch eine flexible Vernetzung der
Immobilien, Prozesse und von Dienstleistungen/Dienstleistern möglich. Daneben sind
Vernetzungen von (Alltags-)Gegenständen mit dem Internet (Internet der Dinge) zukünf-
tig verstärkt denkbar, bei denen bspw. Gegenstände, die nicht mehr richtig funktionieren,
selbstständig eine Fehlermeldung versenden und eine Reparatur beantragen oder auslösen.59
Beim Cloud-Computing werden EDV-Produkte und Dienstleistungen über das Internet in
Anspruch genommen.60 Durch eine flexible Nutzung von IT-Ressourcen und durch nut-
zungsabhängige Abrechnungssysteme können so Kosten gespart werden. Dabei ist es bspw.
auch denkbar, dass Mitarbeiter von zu Hause oder unterwegs aus arbeiten, indem sie auf
das unternehmensinterne Netzwerk zugreifen können und somit keinen dauerhaften Ar-
beitsplatz im Unternehmen benötigen.
Eine Vernetzung innerhalb eines Unternehmens und zwischen IT-Systemen (Vertrieb, Vernetzung führt zu höherer Transpa-
renz
Buchhaltung, Personal, ERP, CRM, Workflow etc.) kann zu erhöhter Transparenz über
alle Abteilungen und Bereiche hinweg und dadurch zu einer besseren Verfügbarkeit von
Wissen und Know-how führen (effizienteres Wissens- und Informationsmanagement).
Durch Vernetzungen mit anderen Unternehmen kann die Marktmacht gestärkt und zudem
ein unternehmensübergreifender Austausch von Daten erleichtert werden, bspw. durch
Cloud-Technologien oder VPN (Virtual Private Network).
58
Vgl. JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan, WHITTINGTON, Richard (2011), Strategisches Manage-
ment - Eine Einführung: Analyse, Entscheidung und Umsetzung, Pearson Studium - Economic BWL wi
Wirtschaft, Pearson Deutschland GmbH, S. 331.
59
Vgl. SIEPMANN 2016, S. 26.
60
Vgl. TIEMEYER, Ernst (2013): Handbuch IT-Management: Konzepte, Methoden, Lösungen und Ar-
beitshilfen für die Praxis, München, S. 389.
Chancen-/Risiko-Bewertung Für den Funktionsbereich ergibt sich folgende Chancen-/Risiko-Bewertung:
Tabelle 6: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Vernetzung
Chancen Risiken
+ Verbesserung des Verständnisses für Zusammenhänge - Erhöhung der Prozesskomplexität
+ Erhöhung der Transparenz - hohe Abhängigkeit (von Technik, Partnern, IT-
Dienstleistern)
+ Schaffung von durchgängigen Informationsflüssen (One- - schwierige Gewährleistung der Datensicherheit
Dataset)
+ Bildung virtueller Unternehmen zur Stärkung der Markt- - geringe Akzeptanz der Beschäftigten
macht
+ Verstärkung der Kundenbindung - Markttransparenz führt zu steigendem Wettbewerbs- und
Kostendruck
+ kunden-, orts- und geräteunabhängige Verfügbarkeit von - Fehleranfälligkeit der komplexen Systeme (Anstieg der
Daten Schnittstellen)
+ Verbesserung der Vereinbarkeit von Privat- und Berufsle- - Know-how Verlust bei Wechsel der Netzwerkpartner
ben
5.3.5. Kommunikation
CRM Bei dem Funktionsbereich „Kommunikation“ stellt sich die zentrale Frage, inwieweit sich
die Kommunikation mit den Kunden in der Zukunft verändern wird. Dabei wird der
Trend voraussichtlich zu einer stärkeren Kommunikation durch die Nutzung von digitalen
Medien und Technologien sowie sozialen Netzwerken, also sogenannter Social Media,
gehen. Web 2.0 beschreibt dabei eine veränderte Nutzung des Internets, bei der u. a. die
Nutzer aktiv beteiligt werden.61 Mithilfe von CRM kann die Kommunikation mit dem
Kunden vollständig über interaktive Prozesse stattfinden.62
Sharing Economy Die Kundenkommunikation kann zudem zukünftig über das Kerngeschäft hinausgehen.
Neben zusätzlichen Informationen wie Einkaufsmöglichkeiten, Freizeitmöglichkeiten und
Informationen zum ÖPNV, die bspw. auf Onlineplattformen den Mietern bereitgestellt
werden können, eröffnen sich weitere, das Kerngeschäft der Vermietung übersteigende neue
Geschäftsfelder. Dazu können bspw. die Vermittlung von Haushaltshilfen, Taxis und
Carsharing-Angeboten zählen. Zudem zeichnet sich in den letzten Jahren eine verstärkte
Entwicklung dahin gehend ab, dass Gegenstände, Autos, Räume etc. – also Ressourcen, die
nicht dauerhaft verwendet werden – untereinander geteilt bzw. ausgeliehen werden (Sharing
Economy).
Prosumer, Crowdsourcing, sharing So könnten Mieter bspw. auf einer Onlineplattform Autos, Werkzeuge, Waschmaschinen,
economy
Wäschetrockner oder andere Geräte untereinander teilen. Eine andere beispielhafte Ent-
wicklung wäre die (erneute) Einführung von Waschküchen, wodurch die Mieter zukünftig
keine eigenen Waschmaschinen oder Trockner mehr benötigen. Der Begriff Prosumer ist
eine Zusammensetzung der Wörter „Producer“ und „Consumer“. Dabei leisten bspw. die
Konsumenten eine freiwillige digitale Arbeit.63 Bezogen auf die Wohnungs- und Immobili-
enwirtschaft könnte dies bspw. die Beantwortung von Fragen und das Leisten von Hilfe-
stellungen für andere Mieter sowie das Pflegen eines Online-Mietportals durch regelmäßi-
ges Einbringen von Tipps oder Kommentaren etc. bedeuten. Eine weitere Entwicklung
könnte das verstärkte Crowdsourcing sein. Dabei setzt sich Crowdsourcing aus den Begrif-
fen „Crowd“ und „Outsourcing“ zusammen und meint eine Auslagerung von zuvor intern
61
Vgl. HEYMANN-Reder Dorothea (2011): Social Media Marketing: Erfolgreiche Strategien für Sie und
Ihr Unternehmen, Pearson Deutschland GmbH, S. 17-19.
62
Vgl. HOLLANDS, Heinrich; HULDI, Christian; KUHFUSS, Holger; NITZSCHE, Martin (2013):
CRM im Direktmarketing: Kunden gewinnen durch interaktive Prozesse, Berlin, S.49-50.
63
Vgl. HERBES, Carsten; FRIEGE, Christian (2015): Marketing Erneuerbarer Energien: Grundlagen,
Geschäftsmodelle, Fallbeispiele, Berlin, S. 341.
bearbeiteten Aufgaben an Interessierte. So kann Crowdsourcing als Problemlösestrategie

oder zur Generierung neuer Ideen sowie Innovationen genutzt werden, indem bspw. Mie-
ter, Nachbarn, Interessengruppen etc. interaktiv in Wertschöpfungsprozesse mit eingebun-
den werden und somit perspektivisch als „Teilhaber“ an solchen Ideen und Projekten auch
davon profitieren.64
Die Kommunikation und die Kundenansprache bzw. -gewinnung werden dabei in Zukunft Kundenansprache über soziale Medien
vermehrt über neue Medien, wie bspw. Apps, Social Networks, Blogs und Foren stattfin-
den. Einer Studie des FOG-Institutes in Kooperation mit DMK aus dem Jahr 2015, die
anhand von Fragebögen 113 Wohnungsgesellschaften und -genossenschaften zur digitalen
Transformation in der Wohnungswirtschaft befragten, hat ergeben, dass zwar 98 Prozent
der Unternehmen über eine eigene Website verfügen und 22 Prozent einen E-Mail-
Newsletter unterhalten, aber lediglich 5 Prozent antworteten, eine eigene App zu besitzen.
Zudem nutzen bereits 27 Prozent der befragten Wohnungsgesellschaften und -
genossenschaften den Social Media-Kanal Facebook für Kommunikationsprozesse.65 Heute
wird der Kunde aber immer stärker in Prozesse integriert, bringt selbst Leistungen ein und
identifiziert sich durch Crowdsourcing und Social Media stärker mit der Immobilie.
Dadurch kann das Ziel einer Entwicklung der Kunden zu Partnern der Wohnungs- und
Immobilienwirtschaft aktiv verfolgt werden.
Für den Funktionsbereich ergibt sich folgende Chancen-/Risiko-Bewertung: Chancen-/Risiko-Bewertung
Tabelle 7: Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Kommunikation
Chancen Risiken
+ Erhöhung der Kundenzufriedenheit - Gefahr für Negativreaktionen (Shitstorm)
+ Erhöhung der Kundenbindung - Kontrollverlust durch soziale Medien
+ Nutzung von Streuungseffekten - Datenschutz- & Datensicherheitsproblem
+ Aktive Mitgestaltung der Kunden gibt Sicherheit bei der - Hohe Anforderungen an die Mitarbeiter (hohe soziale
Planung Kompetenz ist erforderlich)
+ Aufbau von Marken - Planung und Durchführung erfordert Unterstützung oder
den Aufbau von Know-how
+ Direktes Feedback bei Anfragen
+ Verlagerung von Verantwortung auf den Kunden
64
Vgl. GASSMANN, Oliver (2012): Crowdsourcing - Innovationsmanagement mit Schwarmintelligenz: -
Interaktiv Ideen finden - Kollektives Wissen effektiv nutzen - Mit Fallbeispielen und Checklisten, Mün-
chen, S. 3-5.
65
Vgl. FOG-Institut, DMK (2015): Digitale Transformation in der Wohnungswirtschaft - Abschlussbericht
zur Befragung von Wohnungsgesellschaften und -genossenschaften, S. 8-17.
6. Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft aus

Expertensicht
Branchenspezifische Erhebung und Um die bisherigen Ergebnisse der Studie zu verifizieren, fand als zentraler Teil der Stu-
Bewertung von Digitalisierungstrends
diendurchführung eine branchenspezifischen Erhebung und Bewertung relevanter Entwick-
lungen und Digitalisierungstrends statt. Damit sollten die identifizierten Innovationsfelder
und Themenschwerpunkte auf konkrete Interessensprofile der Branche reflektiert werden.
Ansatz: Teilbranchen der Wohnungs- Aufgrund der Heterogenität der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft kann eine bran-
und Immobilienwirtschaft
chenübergreifende Betrachtungsweise nicht ausreichend sein. Die unterschiedlichen The-
menbereiche und Interessenprofile sind so facettenreich, dass eine differenzierte Betrach-
tung der unterschiedlichen Teilbranchen notwendig ist. Zudem sollte eine stärkerer Veran-
kerung und Bewertung der identifizierten Themen durch Akteure aus der Praxis erfolgen.
Ziel war es, die Lücken in den bisher identifizierten Themen zu schließen und zugleich
zukünftige Innovationsfelder der Digitalisierung auf ihre Bedeutung für das unmittelbare
Handeln von Unternehmen zu bewerten.
Auswahl von fünf Teilbereichen/- Vor diesem Hintergrund wurde gemeinsam mit Vertretern der Verbände die Entscheidung
branchen
getroffen, das Thema Digitalisierung für fünf unterschiedliche Bereiche der Immobilien-
wirtschaft zu konkretisieren, die im Verlauf der Studie tiefergehend untersucht wurden.
Hierbei handelte es sich um folgende Bereiche:
• Wohnungswirtschaft,
• Wirtschaftsimmobilien,
• Marketing/Vertrieb,
• Fremdverwaltung,
• Neubau.
Durchführung von Praxisinterviews Für jeden Bereich haben die beteiligten Verbände jeweils mehrere Experten aus der Praxis
mit Vertretern des jeweiligen Bereichs
als Interviewpartner benannt, von denen bekannt war, dass sie sowohl ein tiefes Verständ-
nis des benannten Themenfeldes als auch eine hohe Affinität zum Thema Digitalisierung
besaßen. Die benannten Experten wurden bewusst aus dem Kreis der am Markt agierenden
Unternehmen ausgewählt, um so gezielt die Nähe zur Praxis und auch zur Umsetzbarkeit
von Digitalisierungsthemen hervorzuheben.
Leitfadeninterviews zu zentralen Die Analyse der Bereiche erfolgte in Form von Experteninterviews bei denen Innovations-
Innovationsthemen, Innovationsreife
themen, Innovationsreife, aktueller Stand der Digitalisierung und schließlich auch Hemm-
und Stand der Digitalisierung
nisse und notwendige Handlungsfelder (für Politik und Verbände) beleuchtet wurden.
Innovationsmatrix als Grundlage für Grundlage für die Experteninterviews und die anschließende Auswertung bildete die „In-
die Auswertung
novationsmatrix“, die zur Vorstrukturierung der identifizierten Themenfelder herangezo-
gen wurde (vgl. Kapitel 5.1). Abbildung 13 visualisiert das geplante Vorgehen der Exper-
teninterviews. Zielsetzung ist es hierbei, in einem ersten Schritt differenzierte Themenpro-
file für die einzelnen Teilbereiche bzw. -branchen zu erstellen (Kapitel 6.1 bis 6.5) und
anschließend diese Sichten übereinander zu legen, um „gemeinsame“ Themenfelder zu-
sammen zu führen (Kapitel 6.6). Durch die differenzierte Betrachtung ist es möglich, die
Themen inhaltlich detaillierter aufzuschlüsseln und Empfehlungen für einen „bereichs-
übergreifenden“ Angang zu geben.
Abbildung 13: Anwendungg der Innovationsm

matrix auf die Teilbrranchen der Immobbilienwirtschaft
Durchgefüührt wurde die Analyse in Forrm semistruktuurierter Expertenninterviews mitt einem DDarstellung von Innnovationshemmnis--
ssen, Verifizierung in einem Workshopp
offenen Frragenkatalog. Zu
Z den fünf Bereichen wurden jeweils drei Expperten befragt und
u die
Intervieweergebnisse anonnymisiert verd
dichtet. Wiedeerholt vorkomm mende Themeen und
solche, diee für die Expeerten von besoonderer Bedeuttung waren, wuurden hervorgeehoben.
Auch Innoovationshemmnnisse und bereiits identifiziertte Forderungen an Politik und Ver-
bände wurrden entsprechend kenntlich gemacht. Die E Ergebnisse der Interviews wurrden in
einem Woorkshop mit denn beteiligten Exxperten im Zusaammenhang eröörtert und veriffiziert.
Parallel zuu den hier beschhriebenen Expeerteninterviews,, die primär auss dem Kreis vo
on Un- IInnovationsworkshop aus Vertretern
vvon Bildung und Foorschung
ternehmenn der Branche bestritten wurd den, wurde einn Innovationsw workshop zum Thema
Digitalisieerung unter Beteeiligung von Exxperten der Stifftung EBZ, der EBZ Business School
und des InnWIS durchgefführt, der zum ZielZ hatte, die aaus der Praxis kommenden
k Thhemen-
felder um eine Visions- und
u Forschungssperspektive zu erweitern.
Die Ergebbnisse der Expeerteninterviews und des Worrkshops mit deen Experten sow wie die DDarstellung der Erggebnisse in den
ffolgenden Kapiteln
zusätzlicheen Erkenntnissse des Innovatiionsworkshops werden in den folgenden Kapiteln
K
vorgestelltt. Im Anschlusss erfolgt eine differenzierte
d Z
Zusammenführuung der identifi
fizierten
Themenkoomplexe der einnzelnen Bereichhe.
6.1. Fookus Wohnungswirtsschaft

In der Abbildung 14 sinnd die Themenkkomplexe überssichtlich visualisiert, die im Rahmen
R V
Visualisierung der wesentlichen
w
T
Themenkomplexe für f die Teilbranchee
der Experrteninterviews aus dem Bereeich der Wohhnungswirtschaft erarbeitet wurden. w
Grundlagee ist hier die stilisierte
s Abbilldung der Innoovationsmatrix, in der die ein
nzelnen
Themenfeelder den fünf Sektoren (intelligentes Gebäuude, betrieblichhe Optimierungg, neue
Kundenannsprache und inndividualisierte Nutzung sow wie Big Data alls Querschnittssthema)
zugeordneet wurden. Für die Darstellunng wurde folgennde Semantik verwendet,
v um Unter-
schiede in der Bedeutung der Themenfelder hervorzuheeben:
• Mitt Blick auf die Digitalisierung

D eher positiv odder neutral diskutierte Themen
nfel-
der sind mit einem
m „+ Plus“ gekeennzeichnet.
• Die mit einem „- Minus“
M markierrten Themenfellder benennen Innovationshürrden
oderr Hemmnisse, die d aktuell oderr zukünftig einne Digitalisierunng erschweren oder
o
gar ggänzlich verhinndern könnten.
• Mit einem „*“ sind Themenfelder gekennzeichnet, die von mindestens zwei Ex-
perten benannt wurden und daher etwas bedeutsamer sind.
• Themen, die jeweils von allen drei Experten benannt wurden und daher eine hohe
Bedeutung besitzen, sind mit „**“ gekennzeichnet.
• Themen mit gleicher Bedeutung/Bewertung sind alphabetisch geordnet.
Bereits auf diesem Detaillierungslevel wurden Begrifflichkeiten zusammengefasst und mit

Schlagwörtern versehen.
Digitalisierung als komplexes und Wie aus der Vielzahl der identifizierten Themenfelder in allen fünf Sektoren der Innovati-
vielschichtiges Themenfeld
onsmatrix ableitbar ist, begreifen die Experten aus der Wohnungswirtschaft die Digitalisie-
rung als vielschichtiges und komplexes Betätigungsfeld. Als wesentliche Themenfelder
wurden Building Information Modeling (BIM), Smart Meter, papierloses Büro/digitale
Mieterakte sowie der digitale Vermietungsprozess hervorgehoben.
Abbildung 14: Sicht der Wohnungswirtschaft auf die Innovationsmatrix
Intelligentes Gebäude Individualisierte Nutzung

+ BIM ** - Datenschutz * + Angebot von Services - Internet der Dinge?
+ Smart Meter ** - Bedrohung Google, für die Branche
+ AAL * Apple und Co * + Betrieb Hausnotruf

+ Medien/UniKom. * + Multi-Media & Services
für den Mieter
+ Zählerfernablesung * + Servicebündelung über
+ Digitaler Aushang ein Mietergateway
+ Elektr.
Wohnungszugang

+ Glasfaser

+ Haustechnik

+ Mensch-Maschine-
Interaktion
+ Offene Plattformen
+ Strom, Wärme, Solar

- Mieter schützen
Big Data
- Systemwildwuchs
Betriebliche Optimierung Neue Kundenansprache

+ Papierloses Büro ** - veraltete Regularien + Digitaler - Mehraufwand
+ BI-Schnittstellen * (Papier) Vermietungsprozess/ - Rechtsprechung
CRM ** Produkthaftung
+ Effizienz interner
Prozesse * + Mieterportal
Mängelanzeige,
+ Verkehrssicherung * Abrechnung u.a. *
+ Bauprojektsteuerung + Prozessverknüpfung
+ Mobile + WEG Eigentümerportal
Wohnungsabnahme
+ Verbandsprüfer prüft
Online
+ Vertragsmanagement
+ positive Aspekte - negative Aspekte * bedeutsam **sehr bedeutsam
Quelle: Eigene Darstellung.
Im Folgenden werden die von den Experten benannten Themen der Digitalisierung –
geordnet nach den fünf Sektoren der Innovationsmatrix – detaillierter erläutert.
6.1.1. Intelligentes Gebäude

BIM und Smart Meter: Basis für Das Innovationsfeld „intelligentes Gebäude“ weist eine vergleichsweise starke Differenzie-
künftige Geschäftsfelder und neue
rung der Themen aus. Die Themenfelder „BIM“ und „Smart Meter“ werden von allen
Dienstleistungen?
Experten benannt und als wichtig für die künftige Digitalisierung angesehen. Hier herrscht
Einigkeit, das Forschungs- und Handlungsbedarfe bestehen, um dieses Themenfeld für die
Wohnungswirtschaft weiter zu erschließen. Im Fokus der Interessen steht dabei nur be-
dingt die technische Umsetzung, sondern vielmehr die Fragestellung, welche Verpflichtun-
gen und auch Optionen für zukünftige Geschäftsmodelle und neue Dienstleistungen sich
hier für die Branche ergeben.
Das Themenfeld „Zählerfernablesung (Strom, Wärme, Solar)“ wird von den Experten Zählerfernablesung als Geschäftsfeld
oder an der Schnittstelle zur Bewirt-
unterschiedlich stark gewichtet. Während einige dieses als aktuelles und zukünftiges Betäti-
schaftung
gungsfeld für ihr eigenes Unternehmen benennen (bspw. als Thema für Re-Insourcing),
sehen andere darin eher ein Schnittstellenthema im Zusammenhang mit der effizienten
Bewirtschaftung von Objekten.
Ähnlich stellt sich das Bild für die Themen „Smart Home“ und hier insbesondere „AAL- Smart Home: Eigene (Voll-) Ausstat-
tung versus Basisinfrastruktur
Technologien“ dar. Auch wenn alle Experten dieses Themenfeld benennen und zumeist
schon Erfahrungen in diesen Bereichen gesammelt haben, wird die Bedeutung heterogen
bewertet. Hier lassen sich zwei Ansatzpunkte identifizieren.
• Zum einen wird die Ausstattung der Wohnungen in Richtung eines Smart Home
als Aufgabe des Wohnungsunternehmens gesehen.
• Zum anderen wollen sich andere auf die Bereitstellung von Infrastrukturen und
Standards fokussieren, die es dem Mieter erlauben, selbstständig ihre „Smart
Home“-Ausstattung zu gestalten.
Letzterer Ansatzpunkt stellt hohe Anforderungen in Richtung standardisierter Lösungen

auf den Markt, die es den Wohnungsunternehmen ermöglichen, Daten von Geräten unter-
schiedlicher Hersteller über eine einheitliche Plattform zu verarbeiten.
Dass die IT-Ausstattung zukünftiger Gebäude zunehmen wird und immer komplexer wird, Technische Vernetzungsoptionen
wird von allen Experten bestätigt. Besondere Bedeutung kommt hierbei dem Thema der
Infrastrukturen zur Vernetzung von Wohneinheiten zu. Benannt wird hier insbesondere
die Verfügbarkeit von Glasfaser- bzw. Lichtwellenleitern als zentraler Baustein einer An-
bindung der Gebäude an das digitale Zeitalter. Hierbei werden zwei Perspektiven aufge-
zeigt:
• Einerseits die Bedeutung eines breitbandigen Internetanschlusses, als aktuellen

und zukünftigen Bedarf des Mieters.
• Anderseits als wichtige Voraussetzung, um allgemein mit der Vernetzung von
„digitalisierten Gebäuden“ Schritt halten zu können.
Vor dem Hintergrund Smart Home, Smart Meter, Verbrauchsmessung und Erweitertes Gebäudeinformations-
/Gebäudedatenmodell
-steuerung, breitbandiger Internetanschluss usw. wurden auch die Bedeutung eines erweiter-
ten Gebäudeinformationsmodells formuliert (bspw. ausgehend von dem Datenmodell, das
im Rahmen eines Building Information Modeling – BIM erarbeitet wird). Ausgangslage ist
hierbei die zukünftige Herausforderung, dass Gebäude zunehmend komplexer werden. Dies
betrifft nicht allein Smart Home-Technologien, sondern insbesondere auch die verbauten
elektronischen Steuerungskomponenten (z.B. für Strom, Wärme) und Systeme, die für eine
Bewirtschaftung des Gebäudes relevant sind. Die Informationsverarbeitung dieser (oftmals
heterogenen) Systeme erfordert ein Detailwissen über elektronische Infrastrukturen, aber
auch über die physikalischen Parameter eines Gebäudes bis hin zur Mieterstruktur.
BIM als Basiskonzept für eine inte-

grierte Datenhaltung?
BIM bietet sich als Basiskonzept für eine integrierte Datenhaltung an. Dabei wird ein er-
weitertes Verständnis des Begriffes BIM vorausgesetzt, der weit über die bisher verwalteten
Informationen hinausgeht, die primär die Bauplanung, -dokumentation und -ausführung
adressiert. Angereichert durch die technische Ausstattung, Betriebsdaten des Gebäudes,
Bewirtschaftungsdaten bis hin zum Verhalten des Mieters bietet ein erweitertes BIM erst-
mals ein vollumfängliches digitales Abbild des Gebäudes, seiner technischen Infrastruktur,
der Bewirtschaftungsdaten und der Informationen über die Bewohnerstrukturen.
Datenschutz und Datensicherheit als Als Digitalisierungshürden in diesem Sektor der Innovationsmatrix wurden – neben Daten-
Digitalisierungshürde: Wem gehören
schutz- und Datensicherheitsaspekten – insbesondere die Ungewissheit benannt, ob und
die Daten?
inwieweit völlig neue Player – insbesondere aus dem IT-Sektor (Google, Apple usw.) – in
diesen Markt drängen werden. Die Bedenken in Richtung Datenschutz und Datensicher-
heit ergeben sich durch die Fragestellung, wer Besitzer von Daten ist und wer für die Si-
cherheit von Daten verantwortlich gemacht werden kann. Hierbei wird die Gefahr gesehen,
dass große Internetkonzerne mit ihren Produkten Einzug in Wohnungen halten und ein
Abfluss dieser Daten aus den Wohnungen nicht mehr verhindert werden kann.
Geschäftsmodell Datennutzung zur Damit wird aber zukünftigen Geschäftsmodellen, in denen sich die Smart Home-
Refinanzierung der Infrastruktur
Infrastruktur von Wohnungseigentümern aus den Erlösen für den Verkauf der Nutzungs-
daten gegebenenfalls (re-)finanzieren könnte, die Grundlage entzogen. In einem kritischen
Szenario für die Branche würden große Internetkonzerne solche Geschäftsmodelle nutzen,
um Smart Home-Technologien zum Durchbruch zu verhelfen. Dann müssten Wohnungs-
unternehmen, die Informationen über das Mieterverhalten für eigene Zwecke ableiten
wollen, diese Daten paradoxerweise wieder von den Internetkonzernen einkaufen, obwohl
sie ursprünglich den Erstzugang zum Kunden und zur Wohnung und den dort verbauten
Technologien hatten.

Digitalisierung entlang typischer Gemeinsam ist allen drei Experten, dass der Bereich der „betrieblichen Optimierung“ ein
Geschäftsprozesse und zu Partnern
wichtiges aktuelles Handlungsfeld darstellt, in dem bereits große Fortschritte in der Digita-
lisierung der Prozesse erzielt werden konnten. Mit der Einführung von ERP-Systemen,
digitalen Archiven und einer verstärkten Prozessstandardisierung verschieben sich die Ziel-
setzungen innovativer Unternehmen der Branche in Richtung der Steigerung der Prozessef-
fizienz, der Kommunikation mit Partnern und Zulieferern und der Entwicklung in Rich-
tung eines „papierlosen Büros“. Das Thema „papierloses Büro“ wird pragmatisch als Leit-
motiv gesehen und nicht dogmatisch als Innovationsziel. Hinter dem Leitmotiv verbirgt
sich das Bekenntnis, die bisherigen Prozesse zu prüfen und weitgehend elektronisch abzu-
bilden. Dies beinhaltet insbesondere die Digitalisierung aller Dokumente in einem zentra-
len Posteingang und die elektronische Bearbeitung von Vorgängen bis zum elektronischen
Versand.
Vielfältige Anwendungsfelder in der Als Fortsetzung der Digitalisierungsstrategie werden auf den geschaffenen Infrastrukturen
Wohnungswirtschaft – kein Personal-
IT-gestützte Anwendungen etabliert, wie bspw. „mobile Wohnungsübergabe“, „Verkehrs-
abbau befürchtet
sicherung“, „Vertragsmanagement“, „Prüfungsunterstützung“ usw. Diese Anwendungen
ermöglichen es, die Potenziale der Prozesse in Richtung der Verbesserung von Qualität,
Durchlaufzeiten und Verringerung der Kosten zu erschließen. Alle Experten stellten dabei
heraus, dass diese Entwicklungen nicht zu einem Abbau von Personal führen soll, sondern
zu Entlastungen und der Schaffung von Freiräumen, die notwendig sind, um auf die verän-
derten Rahmenbedingungen zu reagieren, die mit der Digitalisierung einhergehen.
Integrierte IT-Landschaft: „Best of Wie in anderen Branchen, stellt sich auch in der Wohnungswirtschaft die Frage nach einer
Breed“ versus „Best of Suite“ mit
integrierten IT-Landschaft, die den gegebenen Anforderungen gerecht wird. In den Exper-
jeweils speziellen Anforderungen
teninterviews zeigte sich, dass sowohl „Best of Breed“- als auch „Best of Suite“-Ansätze
gewählt wurden. „Best of Suite“ bedeutet dabei die Fokussierung auf einen Softwareherstel-
ler, der eine Gesamtlösung für alle Bereiche der Wohnungswirtschaft anbietet. „Best of
Breed“ verfolgt die IT-Strategie, für die verschiedenen Teilbereiche Software unterschiedli-
cher Hersteller einzusetzen und mittels „Business Integration“-Technologien (Mittelware,
Communication Server, Workflow Server) die prozessorientierte Verknüpfung dieser
einzelnen Softwarelösungen herbeizuführen.
Als Digitalisierungshürden wurden in Bereich der „betrieblichen Optimierung“ insbesonde- Rechtsprechung und überkommene
Verwaltungsvorgänge als Digitalisie-
re existierende veraltete Regularien durch den Gesetzgeber, die Rechtsprechung und Ver-
rungshemmnis
einbarungen mit Partnern (insbesondere der öffentlichen Hand) benannt. Beispiele für
solche Regularien sind:
• die Forderung einer papierbasierte Bearbeitung;

• das Fehlen von IT-Schnittstellen für eine Datenübertragung;
• fehlende Standardisierung von Formularen;
• sequentielle Bearbeitung durch unterschiedliche Instanzen;
• Festlegung auf Briefverkehr;
• fehlende Rechtsverbindlichkeiten der elektronischen Kommunikation.
Von einigen Experten wurde weiterhin der Digitalisierungsstand von Kooperationspartnern Digitalisierungshürde Kooperations-
partner und Lieferanten
wie Lieferanten, Handwerkern und Dienstleistern als Digitalisierungshürde benannt. Auch
hier lassen sich die oben genannten Punkte identifizieren, die zu einem „Bruch“ der digita-
lisierten internen Prozesse und somit zu zusätzlichen Aufwänden in den Unternehmen
führen. Der Aufbau von festen Kooperationsstrukturen, bei denen die Wohnungsunter-
nehmen eine stärkere Einbindung in die internen Prozesse der Kooperationspartner durch-
setzen können, wird als zukünftige Herausforderung benannt.

Das Innovationsfeld der neuen Kundenansprache wird dominiert durch das übergeordnete Stärkere Integration der Mieter in die
Prozessabläufe mittels CRM-Systemen
Themenfeld der CRM-Systeme. Als Fortsetzung der Digitalisierungsstrategie der internen
Prozesse der Wohnungsunternehmen ergibt sich hier die Möglichkeit, auch den Mieter
stärker in die verschiedenen Prozessabläufe zu integrieren. Zielsetzungen sind die Verbesse-
rung der Transparenz in Richtung der Mieter, aber auch der Abbau von Medienbrüchen in
der Mieterbeziehung und dadurch eine Verbesserung der Prozessqualität.
Weitergedacht werden diese Themen mit Blick auf Mieter-, Vermieter- und Handwerker- Vision: Komplette Digitalisierung der
Kundenbeziehung
portale. Dabei entstehen Zugänge für Kunden, Lieferanten und Kooperationspartner, die
sich in die digitalen Prozesse des Wohnungsunternehmens integrieren. Mieterportale wer-
den dabei nicht mehr ausschließlich als Kommunikationskanal zum Mieter gesehen, son-
dern dienen dazu, den Mieter in die digitalisierten Prozesse des Unternehmens einzubezie-
hen. Von der Betriebskostenabrechnung über ein Beschwerdemanagement bis zu einem
komplett digitalisierten Vermietungsprozess reichen die Möglichkeiten, die Mieterportale
zukünftig ermöglichen werden. Alle drei Experten waren sich einig, dass eine komplett
digitalisierte Kundenbeziehung in Zukunft eine immer wichtigere Rolle einnehmen wird.
Gleichzeitig wurde die Erkenntnis formuliert, dass der bisherige Kundenstamm weitgehend
noch nicht für diese Stufe der Digitalisierung bereit ist.
Handwerker und Kundenportale als Eine besondere Rolle nehmen Handwerker- und Kooperationsportale ein. Diese ermögli-
Brückentechnologie, bis IT-
chen einen standardisierten Datenaustausch und eine geregelte Kommunikation mit einzel-
Schnittstellen definiert sind
nen Kooperationspartnern. Sie eröffnen somit die Möglichkeit, gezielt Partner in die eige-
nen Geschäftsprozesse integrieren zu können. Damit nehmen sie die Rolle einer „Brücken-
technologie“ ein, da die anderen beiden Voraussetzungen für eine weitergehende Integrati-
on in die eigenen IT-Systeme – Standardisierung und Definition notwendiger IT-
Schnittstellen – in absehbarer Zeit nicht verfügbar sein werden.
Neue Medien: Kanäle für Di- Themenbereiche des Social Media (Facebook, Twitter etc.) wurden von den Experten
rektansprache wichtiger
nicht explizit thematisiert. Im Fokus der Wohnungsunternehmen steht die persönliche
als Social Media
Beziehung zu den Kunden, während die öffentliche Aufmerksamkeit dieser Themen bislang
in der Wirklichkeit der Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle spielt. Als relevanter
wurden hingegen Kanäle bewertet, die eine direkte Ansprache der Kunden (bspw.
WhatsApp, SMS, Skype) über digitale Medien ermöglichen.
Umgang mit Kunden- und Mieterda- Kritisch wird in diesem Innovationsfeld insbesondere der Umgang mit Kundendaten und
ten von hoher Bedeutung
hier im Besonderen der Umgang mit Mieterdaten gesehen. Dabei stellen sich die Experten
die Frage, wie sie auf der einen Seite die zusätzlichen Aufwände, die durch die elektroni-
sche Kommunikation mit den Mietern entstehen, bewältigen sollen, ohne gleichsam auch
den Nutzen der dadurch gewonnen Daten ausschöpfen zu können. Auch hier wird eine
starke Konkurrenz zu „Internetkonzernen“ gesehen, für die die elektronische Kommunika-
tion mit ihren Kunden Tagesgeschäft ist, die aber gelernt haben, daraus zusätzliche Profite
zu erzielen.

Drei Themenschwerpunkte mit Blick Das Innovationsfeld „individualisierte Nutzung“ zeichnet sich durch sehr heterogene
auf neue Nutzungsoptionen
Themen aus, die zugleich die unterschiedlichen Schwerpunkte der Unternehmen wider-
spiegelt. Drei Klassen von Themenbereichen konnten dabei identifiziert werden:
• Das Angebot von selbstentwickelten Software-Lösungen für die Branche oder die
Integration kleinerer Wohnungsunternehmen in die geschaffenen Software-
Lösungen eröffnet neue Geschäftsfelder und erlaubt es, Kosten für den IT-Betrieb
zu verteilen. Dabei bedienen sich die Wohnungsunternehmen externer IT-
Dienstleister für die Wartung und den Betrieb der Software-Lösungen. Die ange-
bundenen Unternehmen profitieren von den bereits etablieren Prozessen und Er-
fahrungen der Anbieter. Meist handelt es sich dabei um kleinere Wohnungsun-
ternehmen, die nicht die notwendigen Personalressourcen besitzen, um das The-
ma Prozessdigitalisierung selbstständig angehen zu können. Solche Strukturen
bilden sich aktuell noch sehr lokal aus und nutzen bereits existierende Kooperati-
onsbeziehungen. Inwieweit sich solche Kooperationskonzepte auch überregional
etablieren können, ist heute noch nicht absehbar.
• Im Bereich des AAL finden sich Lösungen, die weit über die Ausstattung der
Wohnungen mit bekannten AAL-Technologien hinausgehen und zusätzliche
Dienstleistungen umfassen. Diese Dienstleistungen werden teilweise von externen
Anbietern eingekauft oder selbst von den Unternehmen erbracht. Das Woh-
nungsunternehmen präsentiert sich dabei direkt oder indirekt (über eine direkte
Unternehmenstochter) als „Generaldienstleister“. Dabei werden völlig neue Betä-
tigungsfelder erschlossen, die in Bereiche der häuslichen Pflege, Notruf-Services
und der haushaltsnahen Dienstleistungen hineinreichen. Diese Art der Verknüp-
fung von Technologie und Dienstleistungen wird auch als erfolgreicher in Bezug
auf mögliche Kostenträger gesehen.
• Der dritte Bereich adressiert die Etablierung von „Mieter-Gateways“ als zentrale
Infrastrukturknoten für Smart Home, AAL, Multimedia und Haustechnik. Diese
Mieter-Gateways erlauben die Zusammenführung unterschiedlicher Datenknoten
(Multimedia, Haustechnik, Smart Home) für den Mieter und ermöglichen es
dem Wohnungsunternehmen, einerseits Daten bereit zu stellen, und sich anderer-
seits auch als Anbieter/Betreiber von Daten- und Dienstleistungen zu etablieren.
Leitgedanke ist dabei eine offene Plattform, die sowohl von Wohnungsunter-
nehmen (Haustechnik, Kommunikation) als auch von Kunden (Multimedia, Ser-
vices, eigene Smart Home-Technik usw.) gleichsam genutzt werden kann.
Auch wenn in diesem Sektor Innovationhürden schwer zu benennen sind, wurde das The- „Internet der Dinge“ für die Woh-
nungswirtschaft noch schwer greifbar
ma „Internet der Dinge“ als schwer zu greifende Entwicklung für die Branche benannt.
Hier herrschen große Unsicherheiten über die Auswirkungen und den Umfang, den dieser
Innovationstrend zukünftig einnehmen wird. Denkbar sind evolutionäre Szenarien, die
bereits heute mit der verstärkten Verbreitung von vernetzten mikroelektronischen Bauteilen
im Gebäude einhergehen.
Dem gegenüber stehen disruptive Szenarien, die von gänzlich veränderten Bedingungen Disruptives Szenario: überregionale
und globale Infrastrukturen durch
ausgehen, bei denen Infrastrukturen nicht mehr in lokalen Dimensionen (Wohnung, Ge-
zentrale (Internet)Dienstleister
bäude, Quartier) aufgebaut werden, sondern überregional oder sogar global durch zentrale
Telekommunikations- und Internetdienstleister betrieben werden. Solche Entwicklungen
würden Positionierungsmöglichkeiten der Branche und zukünftige Geschäftsmodelle im
Bereich der Digitalisierung nachhaltig beschränken. Eine Bewertung dieser Entwicklung
kann zum heutigen Zeitpunkt nicht erfolgen, die Experten fordern aber hier eine kritische
Beobachtung der Entwicklungen am Markt.
6.1.5. Big Data

Die Experten definieren das Thema Big Data nicht als einen eigenständigen Bereich, son- „Big Data“ eher Schnittstellenthema
und noch kein eigenständiger Bereich
dern als Schnittstellenthema, das sich als Betätigungsfeld auf die übrigen vier Sektoren
verteilt. So sehen die Experten erhebliche Potenziale von Big Data-Analysen sowohl im
Sektor der „betrieblichen Optimierung“, dem „intelligenten Gebäude“ und der „neuen
Kundenansprache“.
Hierbei kristallisieren sich die bereits identifizierten Innovationshürden im Bereich der Innovationshürden durch fehlende
rechtliche Rahmenbedingungen
fehlenden Grundlagen in den rechtlichen Rahmenbedingungen zum Umgang mit diesen
Daten. Es herrscht eine große Unsicherheit, ob und inwieweit diese Daten aus den drei
Bereichen verarbeitet, ausgewertet und weitergegen werden dürfen. Insbesondere im Um-
gang mit den Mieterdaten herrscht eine große Unsicherheit.
Hervorzuheben ist bei den Überlegungen zum Themenfeld Big Data insbesondere das Erweitertes Gebäudeinformationsmo-
dell
Thema erweitertes BIM, wie es im Abschnitt 6.1.1 beschrieben wurde. Die befragten Ex-
perten sehen das Thema als Kristallisationspunkt für einen datenzentrierten Umgang mit
den Informationen eines Wohnungsunternehmens.
Aus der übergeordneten Perspektive des Big Data wurde zudem das Problem des „System- „Systemwildwuchs“ und mangelnde
Schnittstellendefinitionen, insbesonde-
wildwuchses“ identifiziert. Die Betrachtung der drei Sektoren zeigt eine immense Vielfalt
re zu Partnerunternehmen
an unterschiedlichen IT-Systemen, mikroelektronischen Bauelementen, Plattformen und
Portalen und vielfältigen Schnittstellen zu Partnerunternehmen auf. Erwartet wird hier eine
zunehmende Verschärfung der Thematik durch weitere Fortschritte im Bereich der Digita-
lisierung. Diese Systemvielfalt zu beherrschen, stellt neue Herausforderungen an die Unter-
nehmen und erschwert zunehmend die Kontroll- und Auswertungsmöglichkeiten.
Digitalisierung in
n der Immobilienwi
6.2. Fokus W
Wirtschaftsim
mmobilien
Innovationsmatrix aus der Sicht der In derr folgenden Abbbildung 15 sind Themen zusammengetrag
z gen, die im Rahmen
R der
Wirtschaftsimmobbilien
Expertteninterviews auus dem Bereich Wirtschaftsim
mmobilien erarbeeitet wurden.
Homogeneres Theemenfeld im Ver- Im Veergleich zur Siccht „Wohnungswirtschaft“ deeutet die Beleguung der Innovattionsmatrix
gleich zur Sicht der Wohnungswirt-
darauff hin, dass die Themen insgessamt homogeneer und damit ffokussierter sind. Mit den
schaft
Nennuungen „Digitaliisierung als neuue Unternehmensstrategie“, „BBIM steht im Fokus“
F und
dem Digitalisierungsh
D hemmnis „Dateenschutz“ – hieer stehen Facettten für Wirtschhaftsimmo-
bilien im Vordergrunnd – wurden kllare Leitthemen
n formuliert, diee die digitale Transforma-
T
tion dominieren.
Abbilduung 15: Sicht vvon Wirtschaftsimm

mobilien auf die Innovationsmatrix66
Im Foolgenden werdeen Themen derr Digitalisierun ng gemäß den Feldern der Innnovations-
matrixx detaillierter errläutert. Zusätzzlich werden diee übergeordneteen bzw. generelllen Aspek-
te diskkutiert.
6.2.1
1. Intelligenntes Gebäudde
Digitales Abbild des Gebäudes mit Als doominierendes TThemenfeld im m Sektor „intellligentes Gebäuude“ wurde einnhellig von
Schnittstellen zu alllen beteiligten
allen Experten
E das Buuilding Informaation Modelingg benannt. Dabbei wird auch eiin erweiter-
Partnern
tes BIM
M, wie im Abscchnitt 6.1.1 vorgestellt, themaatisiert, das nebben den Informaationen zur
Bauplaanung und Bauudurchführung auch Betriebs--, Wartungs- uund Nutzerdateen umfasst.
Dabei steht BIM nichht nur für ein statisches Daten
nmodell, sonderrn repräsentiertt das digita-
66
Die Semantik
S der Hervvorhebungen wurdee in Kapitel 6.1 erlääutert und wird hierr analog verwendett.
le Abbild eines Gebäudes, das zeitnah alle Daten zum Zustand und Betrieb verfügbar
macht. Das BIM ist dabei nicht nur für das Unternehmen der gewerblichen Immobilien-
wirtschaft abfragbar, sondern von allen Partnern, die an Bewirtschaftung, Wartung und
Betrieb beteiligt sind. Das erweiterte BIM liefert somit eine Antwort auf die zentralen
Fragen zu den Schnittstellen und zum Kommunikationsaustausch für alle Beteiligten.
Diese Form des BIM, die neben der internen Datenhaltung der Unternehmen aus der Offenes, erweitertes Modell mit
dynamischen Zustands- und Betriebs-
Wohnungs- und Immobilienwirtschaft auch für externe Unternehmen und Partner zug-
daten
reifbar ist, wird im Folgenden als offenes, erweitertes BIM bezeichnet.
Das zweite Themenfeld „Haustechnik, Sensorik, Fernsteuerung“ subsummiert die bereits Integrierte Gebäudeautomation und
Vernetzung mit internen Prozessen
in der Wohnungswirtschaft identifizierten Themen der intelligenten Haussteuerung. Wo-
bei aus der Sicht der Wirtschaftsimmobilien insbesondere eine stärkere Vernetzung dieser
Technologien mit den internen Prozessen und IT-Systemen des eigenen Unternehmens
gefordert wird. Schlüsseltechnologie ist das offene erweiterte BIM, das alle Daten und
Steuerungsfunktionen verbindet. Weitgehend ausgeschlossen werden Themen des AAL, die
eher durch Themenfelder wie adaptive Raumnutzungskonzepte und das „Büro der Zu-
kunft“ ersetzt werden.

Das Innovationsfeld „betriebliche Optimierung“ weist weitgehend ähnliche Themenstel- Digitalisierung von Prozessen hat
hohen Stellenwert
lungen wie in der Sicht der Wohnungswirtschaft auf. Die Digitalisierung der existierenden
Prozesse, deren Standardisierung und die Unterstützung durch IT-Werkzeuge nehmen
auch hier einen hohen Stellenwert ein. Die befragten Experten sehen sich hier auf dem
richtigen Weg, beschreiben ihren aktuellen Digitalisierungsstand aber (wie auch in der
Wohnungswirtschaft) als „Ongoing Work“.
Eine differenziertere Sicht ergibt sich, wenn man die Zielsetzungen, die mit der Digitalisie- Verteiltes Arbeiten und intensive
Beziehungen zu Partnerunternehmen
rung der Prozesse einhergehen, gegenüberstellt. So stehen die Standardisierung der Prozesse
in der Wertschöpfungskette
und das „verteilte Arbeiten“ im Vordergrund. Die Standardisierung wird dabei als zentraler
Schlüssel gesehen, um die Beziehungen mit Partnern zu integrierten Prozessen voranzutrei-
ben. Auch wenn im Bereich der Wohnungswirtschaft die Kooperation mit Lieferanten und
Dienstleistern thematisiert wird, nimmt sie im Bereich der Wirtschaftsimmobilien – auch
aufgrund der Bedeutung des Facility Managements – einen erheblich höheren Stellenwert
ein.
IT-Schnittstellen zu Partnern und insbesondere die Integration dieser Partner in standardi- Definition von Schnittstellen zu
Partnern als wichtige Herausforderung
sierte Abläufe werden als zentrales Betätigungsfeld genannt. Die Schnittstellenfrage wird
dabei nur als erster Schritt gesehen. Erwartet wird eine grundsätzliche Veränderung die
Arbeit der Unternehmen der gewerblichen Immobilienwirtschaft hin zu räumlich verteilten,
dynamischen Teams aus eigenen und Fremdunternehmen, die nicht mehr sequentiell, son-
dern kooperativ Aufgaben bearbeiten.
Gesehen wird insbesondere die Notwendigkeit, die eigenen Prozesse nicht nur zu digitali- „Echtzeit“-Abbildung von Gebäude-
daten
sieren, sondern weitgehend in IT-Systemen abzubilden. Gewünscht ist eine vollständige
Abbildung aller Aktivitäten des Unternehmens und seiner Partner in digitaler Form. Dies
beinhaltet auch „Echtzeit“-Aspekte, bei denen Fehlermeldungen von Haustechnik, Ver-
brauchsdaten und Meldungen von Partnern direkt in den IT-Systemen sichtbar werden
und Reaktionen des Unternehmens auslösen können.
Entsprechend ergeben sich auch neue Anforderungen bezüglich zukünftiger IT-Systeme. „Best of Breed“-Lösungen dominieren,
Herausforderung IT-Integration
Die Fragestellung nach einer „Best of Suite“- oder „Best of Breed“-Strategie wird hier im
Hinblick auf die Heterogenität eigener und der IT-Systeme der Partner klar mit der integ-
rativen „Best of Breed“ beantwortet. Gleichzeitig birgt dieses Themenfeld auch Risiken, die
als Digitalisierungshürde fungieren können. Die Verzahnung der unterschiedlichen IT-
Systeme wird als aufwändig und unzureichend bezeichnet, wodurch die Fortschritte im
Bereich der Digitalisierung gefährdet werden können.

Ansprache von Kunden und Kommu- Das Innovationsfeld „neue Kundenansprache“ lässt sich in zwei Themenkomplexe aufspal-
nikation von Lieferan-
ten:
ten/Dienstleistern im Fokus
• einerseits die Ansprache der Kunden (Mieter, Käufer), und

• andererseits die Kommunikation mit Lieferanten und Dienstleistern.
Vernetzung zu Lieferanten und Portale (Mieter, Käufer) werden hier insbesondere als Mittel gesehen, die Kommunikation
Dienstleistern mit Echtzeit-
mit den Kunden IT-technisch zu unterstützen und Kunden stärker in die eigenen Prozesse
Datenaustausch
zu integrieren. Auf der Seite der Lieferanten und Dienstleister wird eine stärkere Vernet-
zung gefordert, die sich nicht auf den punktuellen Einsatz eines Portals reduziert. Hier
werden Schnittstellen gefordert, die zeitnah Informationen zum aktuellen Stand der Arbei-
ten auf Lieferanten oder Dienstleisterseite liefern können.
Vorteil: Unternehmen ist unmittelba- Auch wenn vordergründig zwischen der Kommunikation mit Kunden und Kooperations-
rer Ansprechpartner für Kooperati-
partnern unterschieden wird, steht die Verknüpfung beider Themen im Fokus. Die enge
onspartner und Kunden
Anbindung der Kooperationspartner ermöglicht es dem Unternehmen der gewerblichen
Immobilienwirtschaft, direkter Ansprechpartner für alle Belange zu sein, insbesondere für
solche, die einen Kooperationspartner betreffen.
Demonstration der integrativen Erprobt werden diese „integrativen“ Konzepte aktuell bspw. in Verkaufsräumen, in denen
Konzepte, Nutzung neuer Visualisie-
Kunden demonstriert wird, wie eine vollständige Planung, Finanzierung, Ausstattung,
rungstechniken (Augmented Reality)
Wartung und der Betrieb an einer zentralen Stelle durchgeführt werden können. Begleitend
werden neue Visualisierungstechnologien getestet, wie bspw. Virtual und Augmented
Reality.

Einsatz neuer Technologien wird Im Innovationsfeld der „individualisierten Nutzung“ stehen neue Technologien im Vor-
geprüft, hohe Entwicklungsdynamik
dergrund. Dabei werden auch konkrete Technologieentwicklungen wie beispielweise Virtu-
kaum zu bewältigen
al Reality, Augmented Reality und 3D-Druck benannt, deren Entwicklungen mitverfolgt
werden. Die Experten benennen aber insbesondere die Problemstellung, dass die Fortent-
wicklung bei Technologien eine hohe Geschwindigkeit gewonnen hat.
Aufbau strategischer Partnerschaften Als Reaktion erfolgt keine Konzentration auf konkrete Angebote, die sich aktuell auf dem
zu innovativen Unternehmen, Formu-
Markt etablieren, sondern der Aufbau von strategischen Partnerschaften zu innovativen
lierung von Branchenanforderungen
Unternehmen. Dabei steht die Idee im Vordergrund, möglichst zeitnah Innovationen auf
die Anforderungen der Branche auszurichten und damit proaktiv Angebote zu fördern, die
zu den Geschäftsmodellen der Branche passen und dorthinein integriert werden können.
Gefährdungspotenziale durch bran- Als Reaktion auf die zunehmende Konkurrenz von Internetunternehmen konzipieren
chenfremde Anbieter vorhanden
einige Unternehmen spezialisierte Internetangebote, um ein „Abgreifen“ von möglichen
Betätigungsfeldern zu verhindern. Dabei werden insbesondere Randbereiche der Wirt-
schaftsimmobilien adressiert, wie bspw. Finanzierung, Versicherung usw. Genau an diesen
Schnittstellen sehen die Experten auch die größten Gefährdungspotenziale, dass sich exter-
ne bzw. branchenfremde Anbieter positionieren und damit potenzielle zusätzliche Ge-

schäftsmodelle die Branche bedrohen.
Während solche Gefährdungspotenziale von allen Experten bestätigt werden, zeigten sie „Silodenken“ verhindert gemeinsames
Handeln, „billiges Bauen“ lässt keinen
sich bei der Diskussion von Hürden der Digitalisierung eher heterogen. Hier sind insbe-
Raum für innovative Aktivitäten
sondere ein gewisses „Silodenken“ der einzelnen Akteure der Branche und weiterhin der
Trend zum „billigen Bauen“ thematisiert worden:
• Mit „Silodenken“ wird die Problematik adressiert, dass strategische Kooperatio-

nen zwischen Unternehmen der Branche nur mit Vorbehalten eingegangen wer-
den. Existierende Strukturen aufzubrechen und Vertrauen in gemeinsames Han-
deln aufzubauen, bereitet bisher Schwierigkeiten.
• Das Leitmotiv „billiges Bauen“ wird ebenfalls kritisch gesehen. Innovationen und
auch Themen der Digitalisierung erfordern den Aufbau von Infrastrukturen, das
Testen in Piloten und schließlich auch umfangreiche Analysen. Diese Aktivitäten
sind mit Kosten verbunden und benötigen damit einen gewissen „Puffer“ bzw.
Fonds, aus denen die Unternehmen schöpfen können. Solche sind aber nicht aus-
reichend vorhanden.
6.2.5. Big Data

Das Themenfeld „Big Data“ wurde im Gegensatz zur Sicht der Wohnungswirtschaft nicht Big Data als eigenständiges Thema,
Nutzen für Reports und Prognose-
als Schnittstellenthema gesehen, sondern als völlig eigenständiger Bereich, der separat ange-
/Szenario-Techniken
gangen werden müsse. Es wurde argumentiert, dass die Nutzeffekte von Big Data den
einzelnen Sektoren der Innovationmatrix zuzuordnen sind, Big Data aber einen übergeord-
neten Stellenwert annehmen muss, da ein möglichst vollständiges Datenbild aller Bereiche
notwendig ist. Beispiele für Nutzeffekte von Big Data waren – neben der Identifikation
von Optimierungspotenzialen für das eigene Unternehmen – insbesondere Reports und
Auswertungsleistungen für Kunden sowie Prognosen- und Szenarien-Berechnung.
Auch wenn bereits heute in gewissen Bereichen vielversprechende Ansätze für den Einsatz Integriertes Datenmodell Vorausset-
zung für die Nutzung von Big Data
von Big Data identifiziert werden können, wurde die Verfügbarkeit eines integrierten Da-
tenmodells als zentrale Voraussetzungen für zukünftige Big Data-Anwendungen beschrie-
ben, das alle relevanten Aspekte des unternehmerischen Handelns der Branche abdecken
muss. Das offene, erweiterte BIM wurde dabei als Schlüsseltechnologie gesehen.
Dargestellt wurde überdies, dass eine ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Thema Big Analyse- und Datenkompetenzen in
der Branche nicht ausreichend vorhan-
Data den Aufbau von Analyse- und Datenkompetenzen voraussetzt, die bisher nicht in der
den
Wohnungs- und Immobilienwirtschaft verankert sind. Formuliert wurde hier die These,
dass nur große Unternehmen der Branche oder Zusammenschlüsse kleinerer und mittlerer
Unternehmen in der Lage sein können, die Potenziale von Big Data für die Immobilien-
wirtschaft zu erschließen.
6.2.6. Generelle Aspekte

Für die Experten haben die beiden Themenfelder „BIM“ und „Digitalisierung als Unter- BIM und „Digitalisierung als Unter-
nehmensstrategie“ sind übergeordnet
nehmensstrategie“ einen besonderen Stellenwert und sind übergeordnet zu betrachten. Die
zu betrachten
Bedeutung des BIM wurde bereits im Abschnitt 6.2.1 und 6.2.5 angesprochen. Als über-
greifendes Themenfeld vereinigt es dabei die folgenden Eigenschaften:
• zentrales, umfassendes Datenmodell;

• Sammlung von Schnittstellen und Standards;
• zentraler Kooperations- und Kommunikationsknoten;

• Datenintegration für Big Data;
• Fokuspunkt für Prozesse und Prozess-Standardisierung.
Digitalisierung als Management- Der zweite Aspekt „Digitalisierung als Unternehmensstrategie“ erweitert die bisherige,
Aufgabe und Auslöser für einen
stark durch IT-Technologien geprägte Sicht auf das Thema Digitalisierung um eine Ma-
Wandel im Unternehmen
nagement-Perspektive. Digitalisierung ist dabei klar eine Managementaufgabe und vereint
die zentralen Aufgaben wie Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Digitalisierung
steht für einen Wandel im Unternehmen, das Aufbrechen existierender Strukturen, eine
neue Form der Flexibilität und eine neue Qualität der Transparenz und Öffnung zu Ko-
operationspartnern und Kunden. Dieser Wandel beinhaltet aber auch, dass neue Ge-
schäftsmodelle durchdacht werden müssen, die über das eigentliche Kerngeschäft hinausge-
hen.
Fragen des Datenschutzes als Hinder- Auch der Umgang mit dem Thema Datenschutz wurde als übergreifendes Digitalisierungs-
nis für die digitale Transformation
hindernis identifiziert. Das Thema Datenschutz sei sehr vielschichtig und insbesondere eine
Bedrohung für eine notwendige integrierte Sicht auf die Daten der Branche. Dabei müssen
Wege gefunden werden, die sowohl die Datenhoheit des eigenen Unternehmens, der Ko-
operationspartner und der Kunden wahren, als auch die Möglichkeit zur Nutzung dieser
Daten erlauben.
6.3. Fokus Fremdverwaltung

Digitalisierung in der Fremdverwal- Auf den ersten Blick ist es nicht sofort erkennbar, aber die Sicht der Experten der Fremd-
tung erst am Anfang
verwaltung auf die Innovationsmatrix unterscheidet sich grundsätzlich von den bisher
vorgetragenen Sichtweisen der Wohnungswirtschaft und der Wirtschaftsimmobilien. In der
Gesamtschau der identifizierten Themenfelder in den einzelnen Sektoren der Innovations-
matrix wird deutlich, dass die Fremdverwaltung erst damit begonnen hat, die ersten Schrit-
te in Richtung Digitalisierung zu gehen und sich (insbesondere integrierte) IT-
Infrastrukturen erst allmählich etablieren. Als generelle Aspekte wurden – für diesen Stand
gut nachvollziehbar – „Datenschutz & Datensicherheit“ sowie die „Qualifizierung von
Hausverwaltern“ zu Fragen der Digitalisierung hervorgehoben.
Ergebnisse der Experteninterviews aus In der folgenden Abbildung 16 sind die Themen der digitalen Transformation aus dem
der Fremdverwaltung
Blickwinkel der Experten aus dem Bereich Fremdverwaltung dargestellt.
Abbildung 16: Sicht der Frremdverwaltung auff die Innovationsm

matrix67
Der Standd der Teilbrannche wird vor allem an der Vielzahl der Digitalisierungs
D hürden V
Vielzahl von Digitaalisierungshürden
id
identifiziert
erkennbar,, die von den Experten
E benannnt werden. Zusäätzlich zu den ebenso
e in den anderen
a
Sichten foormulierten Diggitalisierungshürrden werden Enntwicklungen hervorgehoben,
h welche
die Situatiion für den Berreich zusätzlich erschweren. D
Diese Hürden zuu überwinden wirdw als
wesentlichhe Aufgabe geseehen, um Digittalisierung künfftig vorantreibeen zu können. Erwäh-
nenswert iist dabei eine klare Zukunftssperspektive füür die Fremdverwaltung, nämllich als
Kommuniikationsknoten zwischen Kund den, Dienstleisstern und Hausstechnik zu fun ngieren.
Die Digitaalisierung wird dabei – nach Ansicht
A der befrragten Expertenn – eine herausrragende
Rolle einnnehmen.
6.3.1. IIntelligentess Gebäude

Vor dem Hintergrund der d fehlenden ersten Schritte in der Digitalisierung der in nternen FFehlende Ressourceen zur Digitalisie-
rrung von Schnittsteellen zum intelligenn-
Prozesse dder Fremdverwwaltung, wird das Innovationsffeld „intelligenntes Gebäude“ weitge-
tten Gebäude
hend ausggeklammert. Diie zunehmendee Verbreitung vvon Haustechnnik sowie die Vernet-V
zung und Erweiterung dees Leistungsumfangs führt eheer zu zusätzlicheen Aufwänden auf der
Seite der FFremdverwaltunng, die ohne inttegrative Ansätz
tze das Problem
m verstärkt, dasss in der
Teilbranchhe die Ressourcen fehlen, die für den Aufbaau von digitalenn Infrastruktureen not-
wendig sinnd. Obwohl – jej nach Gegenstand der Fremddverwaltung – die gleichen Errforder-
nisse zur Vernetzung mit
m der Gebäud deinfrastruktur bestehen wie im
i Bereich der Woh-
nungswirtsschaft, wiegen fehlende IT-SSchnittstellen zzu den fremdvverwalteten Gebäuden
besonders schwer.
Dabei werrden aber Chaancen insbesond dere im Bereichh der Kontrollle und Steueru ung der ZZielsetzung, Positioon als Kommunika--
ttionsdrehscheibe zwwischen Dienstleis-
Haustechnnik gesehen. Imm Gegensatz zuu der Sicht derr Wohnungsunnternehmen wirrd aber
ttern und Eigentümeern zu festigen
nicht der Mieter, sonderrn primär der Besitzer
B der Einnheiten adressieert. Die Experten sind
sich einig, dass die Frem
mdverwaltung neeue Dienstleistuungen anbietenn kann und ihree Rolle
als Komm munikationsdrehhscheibe und Vermittler
V zwiscchen Dienstleisttern und Eigentümern
festigen kaann.
67
Die Semanntik der Hervorhebbungen wurde in Kapitel
K 6.1 erläutertt und wird hier anallog verwendet.
Für die Nutzung von Daten aus Smart Exemplarisch wurde das Thema Smart Meter benannt. Während die Verbrauchsmessung
Metern derzeit nicht aufgestellt
für Bewohner zwar als interessantes Aufgabenfeld identifiziert wurde, stellten die Experten
dar, dass sie für den Aufbau von Geschäftsmodellen auf Basis dieser Technologie nicht
aufgestellt seien. Bestimmte Teilbereiche – hier insbesondere die Überwachung von zentra-
len Heizungsanlagen – können aber zukünftig relevant werden.

Geringer Entwicklungsstand bei der Wie in den anderen Branchen auch, betonen die befragten Experten die hohe Bedeutung
Digitalisierung interner Prozesse
der Digitalisierung der internen Prozesse und beklagen gleichsam den aktuellen Entwick-
einschl. Datenhaltung
lungsstand eines Großteils der Teilbranche. Stammdaten der Kunden, Verträge, Belege und
Dokumente zu den verwalteten Einheiten liegen zumeist in papierbasierter Form vor und
werden in Ordnern archiviert. Dezidierte Informationssysteme, bspw. für Abrechnungen,
stehen als isolierte Anwendungen zur Verfügung, die nicht in bestehende Prozesse oder
Strukturen integriert sind. Die Kommunikation mit Kunden, Lieferanten und Dienstleis-
tern wird bisher oft nicht dokumentiert.
Extern ausgelöster Digitalisierungs- Neben dem Fehlen von IT-technischen Infrastrukturen (digitale Archive, Vorgangserfas-
druck führt zu höheren Kosten
sung, komplexe ERP-Systeme) wird insbesondere der Mangel an standardisierten Abläufen
erwähnt, die Grundlage für eine zukünftige Digitalisierung sein können. Dabei sind Effekte
der Digitalisierung auch in diesem Bereich spürbar und führen zu einer zunehmenden
Erhöhung der Aufwände, welche die Unternehmen für die Datenorganisation und Daten-
verteilung erbringen müssen. Dieser Punkt wird von den Experten als „Informationsflut“
betitelt. Das soll zum Ausdruck bringen, dass auch zukünftig zu erwarten ist, dass die
Fremdverwaltung immer mehr in diesem Bereich leisten muss, ohne die Chance zu erhalten,
selbst proaktiv tätig zu werden.
Fehlende Ressourcen bei geringer Begründet werden diese Probleme im Bereich der Digitalisierung zum Teil mit der Struktur
Betriebsgröße zentrale Digitalisie-
der Teilbranche. Es handelt sich dabei zumeist um kleine Organisationseinheiten mit einer
rungshürde
geringen Personaldichte. Damit fehlen personelle und auch finanzielle Kapazitäten, um sich
mit dem Thema Reorganisation und insbesondere Digitalisierung auseinandersetzen zu
können. Dieses Punkt wird von den Experten auch als zentrale Hürde für die Digitalisie-
rung in der Teilbranche benannt.

Kundenansprache über eigene Portale Das Innovationsfeld der „neuen Kundenansprache“ hat für die Experten eine herausragende
von großer Bedeutung
Bedeutung. Sie betonen, dass die Kommunikation und Vermittlung zwischen Kunden,
Dienstleistern, Lieferanten und Behörden eine der zentralen Aufgaben darstellt und dafür
entsprechende Kompetenzen verfügbar sein müssen. IT-Systeme und insbesondere Portale
(Mieter-, Vermieter-/Eigentümer-, Verwalterportal) müssen als Werkzeug gesehen wer-
den, die bisherigen Kommunikationsprozesse effizienter zu gestalten und dadurch Freiräu-
me zu schaffen, um sich proaktiv dem Thema Digitalisierung zu widmen.
Höhere Anforderungen des Kunden Als problematisch wird aber auch in diesem Bereich die aktuelle Entwicklung gesehen. So
hinsichtlich Reaktion
steigen die Erwartungen der Kunden bezüglich der Reaktionsgeschwindigkeit der Fremd-
verwaltung in Bezug auf Fragen, Anfragen nach Dokumenten und Berichten, Fragestellun-
gen zum Bearbeitungsstand von Prozessen usw. zunehmend. Bisherige Kommunikationska-
näle (Telefon, Post, persönlicher Kontakt) werden zunehmend durch elektronische Anfra-
gen per E-Mail ersetzt. Folge ist ein Anstieg der Kundenkontakte und damit einhergehend
auch ein steigender Bearbeitungsaufwand auf Seiten der Fremdverwaltung.
Dabei findet ein Wandel in der Qualität der Kundenanfragen statt. Die Kunden bedienen Höherer Aufwand zur Erläuterung im
Vorfeld von Entscheidungen aufgrund
sich des Internets und diverser Foren, um sich über Sachverhalte in einer Tiefe zu informie-
„Internet-informierter Kunden“
ren, die es zunehmend schwieriger macht, Entscheidungen durchzusetzen. Der „Internet-
informierte-Kunde“ konfrontiert die Fremdverwaltung mit einer Vielzahl zusätzlicher
Aspekte, die erläutert und geklärt werden müssen. Damit wird (noch stärker als früher)
eine proaktive Kommunikationspolitik notwendig, bei der die Hausgemeinschaft aktiv mit
Informationsmaterial versorgt werden muss, um zu verhindern, dass ungeprüfte Quellen die
Entscheidungsfindung erschweren.
Als Hürden für die Digitalisierung in diesem Sektor werden insbesondere „veraltete“ recht- Veraltete rechtliche Rahmenbedingun-
gen behindern Digitalisierung
liche Rahmenbedingungen und Vereinbarungen benannt. Diese beinhalten bspw. die Un-
terschriftenregelungen für Protokolle oder persönliche Anwesenheit. Diese Regelungen
erschweren die Einführung von digitalen Lösungen, die aber unbedingt notwendig sind, um
den aufgezeigten Entwicklungen entgegenwirken zu können.
Als weitere Digitalisierungshürde wurde von den Experten die fehlende „digitale Kommu- Hohe digitale Kommunikationskom-
petenz notwendig, um Missverständ-
nikationskompetenz“ benannt. Gemeint ist damit, dass aufgrund von Kundenwünschen
nisse zu vermeiden
auch digitale Kommunikationskanäle (insbesondere E-Mail) bedient werden müssen. Ne-
ben den bereits erwähnten Anforderungen der Kunden bezüglich der Reaktionszeiten,
kommt erschwerend hinzu, dass es hier zu Konflikten und Missverständnissen kommen
kann, die durch ein persönliches Gespräch hätten vermieden werden können.

Im Innovationsfeld der individualisierten Nutzung steht das Thema Vernetzung im Vor- Vernetzung zu Dienstleistern von
großer Bedeutung
dergrund, das unter dem Begriff der Instandhaltungsportale subsummiert wird. Es finden
sich Parallelen zum Vernetzungsthema, wie es im Bereich der Wirtschaftsimmobilien
beschrieben wurde. Auch hier fungiert das Portal als zentraler Kommunikationspunkt für
sämtliche, die Bewirtschaftung betreffenden Aspekte und die daran beteiligten Dienstleis-
ter.
Die Rolle der Fremdverwaltung ist hierbei die Koordination der beteiligten Dienstleister Fremdverwaltung durch Portallösung
zentraler Koordinator und zentrale
(Versicherer, Dienstleister, Lieferanten, Gutachter usw.) und deren Organisation im Sinne
Anlaufstelle
ihrer Kunden. Das Portal dient allen Beteiligten als Informations- und Kommunikations-
plattform und erlaubt die transparente Dokumentation von Prozessen. Die Kunden (Eigen-
tümer) können für ihre Immobilien das Portal als zentrale Anlaufstelle für Informationen
und laufende Vorgänge nutzen, während Verwalter die Möglichkeit haben, Kontakt zu
Dienstleistern (Handwerkern) aufzunehmen und Aufträge zu vergeben.
Neben dem Themenfeld Instandhaltungsportale wurde auch auf die im Sektor genannte Echtzeitüberwachung von Hausauto-
mation als neues Bestätigungsfeld
Echtzeitüberwachung der Haussteuerung als neues Betätigungsfeld der Branche hingewie-
sen. Insbesondere im Hinblick auf die zunehmende Vernetzung erschließen sich hier für
den Bereich der Fremdverwaltung interessante neue Betätigungsfelder.
6.3.5. Big Data

Das Thema Big Data wurde als grundsätzlich relevant erachtet, aber bisher noch nicht im Grundlagen für Big Data-
Anwendungen fehlen derzeit
Fokus der Teilbranche gesehen. Bisher fehlen die technischen Grundlagen in der Fremd-
verwaltung, um diese Thematik überhaupt angehen zu können.
Digitalisierung in
n der Immobilienwi
6.3.6
6. Generellee Aspekte
Qualifikation der H
Hausverwalter als Nebenn Fragestellungeen von Datenscchutz und Dateensicherheit wur urde das Themaa Qualifika-
wichtiges Branchennthema
tion der
d Hausverwallter thematisierrt. Problematiscch ist dabei ins nsbesondere diee Durchset-
zung und
u Verpflichtuung zu Qualitätsrichtlinien un nd Standards inn allen Bereichenn (Umgang
mit Kundendaten,
K A
Abwicklung vonn Prozessen, reechtlicher Rahm men usw.). Diie Experten
h in diesem Berreich betätigen kann, ohne
äußertten sich kritischh, dass bisher nahezu jeder sich
dass die
d notwendigenn Qualifikationnen nachgewiessen werden müüssen. Damit fäällt es auch
schwerr, das Betätigunngsfeld sinnvoll zu strukturiereen.
6.4. Fokus Neeubau

Fokussierung auf dden Neubau ohne Der Neubau
N von Immmobilien ist einn vergleichsweise klar abgegrennzter Teilbereichh innerhalb
Bewirtschaftung
der Immmobilienwirtscchaft. Wie auss der Innovatio onsmatrix ersichchtlich ist, wirdd innerhalb
dieses Teilbereichs j edoch eine Vielzahl sehr untterschiedlicher, teilweise spezzieller The-
mensteellungen angespprochen; ein Beeleg dafür, dasss bereits eine ddetaillierte Auseeinanderset-
zung mit Fragen deer Digitalisierunng stattgefundeen hat bzw. dderzeit stattfind det. In den
Interviiews haben die Experten überrdies Themen aufgegriffen,
a diee sich – neben der unmit-
telbareen Relevanz fürr den Neubau – auch auf die Bewirtschaftunng bezogen. Diiese wurden
in der Darstellung auusgeklammert, sofern sie sich mit anderen SSichtweisen übeerdeckt ha-
ben. Aspekte
A der Beewirtschaftung, die eng mit derd Errichtung von Gebäudenn diskutiert
werdenn, wurden jedocch aufgenommen, z.B. die Beeinflussbarkeit dder Höhe der Betriebskos-
B
ten in der Planungsphhase eines Gebääudes.
Ergebnisse zum Neubau aus dem In der folgenden Abbbildung 17 sindd die Themenk komplexe dargeestellt, die im Rahmen
R der
Blickwinkel der Exxperten
Expertteninterviews auus dem Bereich des Neubaus von
v Immobilienn erarbeitet wurrden.
Abbilduung 17: Sicht ddes Neubaus von Im

mmobilien auf die Innovationsmatrix
I 668
68
Die Semantik
S der Hervvorhebungen wurdee in Kapitel 6.1 erlääutert und wird hierr analog verwendett.

Im Innovationsfeld des „intelligenten Gebäudes“ dominiert das Themenfeld BIM. Gefor- Offenes BIM dominiert den Neubau
dert wird ein offenes BIM, das ein vollständiges digitales Abbild von der Planung, Durch-
führung bis zum Betrieb des Gebäudes ermöglicht. Erwähnt wurde hierbei die Initiative
„Planen-Bauen 4.0“, die es sich zum Ziel gesetzt hat, diesen Themenkomplex voran zu
treiben.
Als weitere Themenfelder benannten die Experten insbesondere intelligente und vernetzte Intelligente und vernetzte Gebäude-
technik und neue Bautechniken sind
Gebäudetechnik und neue Bautechniken (Neubau mit vorgefertigten Bauelementen). Das
wichtige Themen
Themenfeld intelligente Gebäudetechnik wurde bereits in den anderen Sichten ausführlich
behandelt; es gibt Doppelnennungen. Das Thema der neuen Bautechniken wird von den
Experten unterschiedlich bewertet. Während ein Teil der Experten hohe Rationalisie-
rungspotenziale und die Grundlage für einen schnelleren Baufortschritt sehen, sehen es
andere als Spezialfall, da im Hinblick auf die zunehmend individualisierten Kundenwün-
sche und die spezielle Ausprägung von bauordnungsrechtlichen Vorschriften und die man-
gelnde Verfügbarkeit von Grundstücken konventionell gebaut werden müsse.
Bezogen auf den Neubau wird das Problem formuliert, dass sich die Entwicklung in der Noch zu hohe Entwicklungsdynamik
bei intelligenter Gebäudetechnik und
Gebäudetechnik noch nicht ausreichend stabilisiert hätte. Haustechnik, die heute geplant
zu hohe Anschaffungskosten
wird, kann zur Fertigstellung des Neubauprojektes bereits veraltet sein. Verbunden mit
aktuell noch hohen Anschaffungspreisen für intelligente Gebäudetechnik ist die Bereit-
schaft der Kunden für Investitionen in diesen Bereich noch als gering einzustufen. Zukünf-
tig wird der intelligenten Gebäudetechnik eine hohe Bedeutung zugesprochen.

Die Digitalisierung von Prozessen nimmt auch in dieser Sicht einen zentralen Stellenwert Zentraler Fokus auf der Digitalisie-
rung von Prozessen und dem digitalen
ein und wird von den Experten als zentrale Voraussetzung für die Digitalisierung benannt.
Datenaustausch
Auch das Themenfeld „papierloses Büro“ wird – wie in anderen Bereichen auch – als Leit-
vision verfolgt.
Betrachtet man das Themenfeld digitaler Prozesse detaillierter, wird ersichtlich, dass das Aufnahme von Planungs- und Kon-
trollaspekten in die Prozesssteuerung
Verständnis der Aufgaben der Prozesssteuerung im Vergleich zu den anderen Sichten
ergänzt werden muss. Die IT-gestützte Ausführung der Prozesse deckt nur einen Teilas-
pekt ab und wird durch Planungs- und Kontrollaspekte ergänzt. Ausführlicher beschreibt
der Begriff „Kybernetisches Bauprojektmanagement“ (kurz KBPM) dieses Vorgehen.
Digitalisierung in
n der Immobilienwi
Abbilduung 18: Kybernnetisches Bauprojekktmanagement
Quelle: openPM e.V (vgl. https://www.opennpm.info).
Unterschiedliche SSysteme ergänzen Abbild dung 18 visualiisiert das Viable System Modeel (VSM) im R Rahmen des KB BPM. Dabei
sich im Viable Systtem Model
bildenn die Produktioon (Managemeent, Bau- und Planungseinheit
P it als leistungseerbringende
Einheiit, Umwelt), diee Koordinationn und Steuerungg der Produktioon (Projektsteuuerung) und
das opperative, strateggische und normmative Manageement (Grundrregeln und Ausbalancieren
des op perativen und sstrategischen Managements;
M Projektleitung/
P /Geschäftsführuung) mitei-
nanderr vernetzte undd sich beeinflusssende Systeme.
Digitalisierung als Chance, komplexe Digitaalisierung wird dabei als Channce aufgefasst, die
d komplexen Sachverhalte, Regeln
R und
Sachverhalte IT-technisch abzubildenn;
Interakktionen IT-tecchnisch abzubilden und für das Unternehm men nutzbar zu z machen.
Assistenzsysteme aam Bau
Entsprrechend sind ddie dafür notw wendigen Them menfelder – wiee bspw. Schnitttstellen zu
Diensttleistern, Echtzzeitübertragungg von Daten un nd Planungsvoorgängen, zeitnahe Doku-
mentation des Bauforrtschritts usw. – von höchsterr Bedeutung. Auuch die von deen Experten
benannnten „Assistenzzsysteme am Baau“ (Mobile Baaufortschrittdokkumentation, Einsatz
E von
RFID-Technologie ffür die Dokum mentation, Viddeo-Konferenzeen für Planunggsaufgaben,
Onlinee-Abnahme vonn Gewerken, Handwerkerkop
H pplung usw.) eermöglichen einne zeitnahe
elektroonische Dokum mentation und liefern Daten für das KBPM M. Die bereits eingeführt
Visionn eines offenen BIMs stellt aucch hier die Grundlage für die IIntegration der Daten dar,
ist abeer im Bereich dder Bauplanungg und Baudoku umentation erhheblich detaillieerter ausge-
prägt.
Standardisierung vvon Teilaufgaben Erwähhnenswert ist zzudem die Bem mühung, mögliichst viele Teiilaufgaben weittgehend zu
und Zertifizierung
standaardisieren und damit einhergeehend auch ein
ne Zertifizierunng zu etabliereen, um die
erzielten qualitätssteig
igernden Maßnahmen gegenüb
ber den Kundenn nachweisen zuu können.
Fehlende technischhe Vernetzung von Als Digitalisierungshhürde wird die fehlende

f techniische Vernetzun
ung der beteiligtten Koope-
Kooperationspartnnern ist Digitalisie-
rationsspartner (Archiitekt, Statiker, Bauausführungg, Finanzierungg etc.) hervorgehoben. Die
rungshürde
T hochspeziaalisierten Einzellanwendungen, die im Unternnehmen aber auch von den
zum Teil
Partneern eingesetzt w werden, verfüggen zum aktuelllen Stand nichht über die nootwendigen
Schnitttstellen, um einn ganzheitlichees Bild des Gebäudes zu erhaltten. Damit sindd Integrati-
onsleistungen mit hohen Aufwänden und Kosten verbunden oder führen zu einer inkonsis-
tenten Datenbasis.

Im Innovationsfeld der „neuen Kundenansprache“ dominieren zwei Themenkomplexe. Wesentlich: Vernetzung mit Koopera-
tionspartnern und Kommunikation
Dies sind einerseits das Vernetzungsthema mit Kooperationspartnern und Dienstleistern
mit Kunden
und andererseits die Kommunikation mit dem Kunden. Während das Vernetzungsthema
mit Kooperationspartnern und Dienstleistern bereits im Sektor der betrieblichen Optimie-
rung diskutiert wurde, wird es an dieser Stelle nicht erneut erläutert.
Die „Kommunikation mit dem Kunden“ geht über die aus den anderen Sichten benannten Kunde als aktiver Mitgestalter im
Bauprozess („Prosumer“)
CRM-Systeme hinaus. Aus der Sicht „Neubau von Immobilien“ ist der Kunde nicht nur
Auftraggeber, sondern aktiver Mitgestalter und Entscheider im Rahmen des Bauprozesses.
Die Kommunikation mit den Kunden hat direkten Einfluss auf den Baufortschritt und
muss bei der Vernetzung berücksichtigt werden.
Die Experten sehen für den Neubau insbesondere in der Kundenakquise große Potenziale Gebäuderepräsentation in virtuellen
Show-Rooms
einer starken Vernetzung aller beteiligen Partner. Vision ist es, gemeinsam mit dem Kun-
den an einem Ort alle relevanten Fragestellung beantworten zu können. Erste Tests dieser
Strategie erfolgen in „Show-Rooms“, in denen gemeinsam mit dem Kunden eine Gebäude-
planung durchgeführt wird. Mittels Virtual Reality Technologie kann eine Gebäudebege-
hung stattfinden und die Planung verfeinert werden. Auch die Ausstattung des Gebäudes
wie bspw. Bodenbeläge, Fliesen, Badinstallationen können mit eingebunden werden und die
resultierenden Finanzierungsbedarfe ermittelt und direkt von einem möglichen Finanzierer
geprüft werden. Dieser Ausschnitt zeigt, wie viele unterschiedliche Partner bereits bei der
Bauplanung beteiligt sind und welche Effekte sich erzielen lassen.

Einige Experten formulieren, dass sie selbst als Softwareanbieter auftreten und die im Individuelle Softwarelösungen entwi-
ckeln und Dritten zur Verfügung
Innovationsfeld „betriebliche Optimierung“ beschriebenen Lösungsbausteine für die unter-
stellen
schiedlichen Aufgaben des Neubaus aus einer Hand anbieten. Entsprechende Lösungen
wurden vor dem Hintergrund der Digitalisierung der eigenen Prozesse entwickelt und
werden jetzt anderen Unternehmen zur Nutzung lizensiert. Interessanterweise beschränken
sich die Lösungen nicht auf den Bereich Neubau, sondern bieten insbesondere Module für
Dienstleister und Kooperationspartner, die mit der Branche zusammenarbeiten. Verfolgt
wird dabei die skizzierte Vision eines offenen, erweiterten BIMs als integrativer Bestandteil
vernetzter Prozesse.
Der Bereich der „individualisierten Nutzung“ wird von den Experten aufgrund der vielfäl- Unsicherheit über die zukünftige
Entwicklung
tigen Themenbereiche in den anderen Sektoren als Zukunftsfeld identifiziert, das sich vor
allem dadurch auszeichnet, dass heute noch nicht absehbar ist, in welche Richtungen sich
Technologien, aber auch gesellschaftliche Entwicklungen bewegen. Als Beispiel wird das
Themenfeld „Büro der Zukunft“ genannt, das als Impulsgeber gesehen wird.
6.4.5. Big Data

Das Thema Big Data beinhaltet neben dem BIM insbesondere die Fragestellungen der Open Data als zentrale Leitvision,
geschlossenes BIM als Digitalisie-
„offenen Daten“, die bereits im Sektor „neue Kundenansprache“ thematisiert wurden.
rungshürde
Dabei formulieren die Experten die Schnittstellen- und Standardisierungsthemen als we-
sentliche Digitalisierungshürden. Die Entwicklung sogenannter geschlossener BIMs, bei
denen Unternehmen eigene Datenmodelle entwickeln und betreiben, wird als falsche Vor-
gehensweise angesehen. Zwar lassen sich hierdurch positive Effekte für das eigene Unter-
nehmen erschließen, die Schnittstellenproblematik zu Kooperationspartnern würde
dadurch aber verschärft, da aufgrund der Heterogenität mittel- und auch langfristig keine
offenen Schnittstellen zu erwarten sind.
6.4.6. Generelle Aspekte

Datenschutz und Datensicherheit als Unter den generellen Aspekten benannten die Experten primär Digitalisierungshürden.
Regelungsbereiche
Auch hier wurden fehlende Richtlinien und offene Fragestellungen bezüglich des Daten-
schutzes und der Datensicherheit thematisiert.
Digitalisierung ist nur erfolgverspre- Zudem wurde formuliert, dass die Digitalisierung nicht auf die Wohnungs- und Immobili-
chend entlang der gesamten Wert-
enwirtschaft reduziert werden könne. Digitalisierung erfordert den Aufbau von neuen
schöpfungskette
Netzwerken, bei denen allen Partnern in der Wertschöpfungskette eine wichtige Rolle
zukommt. Sollten wichtige Kooperationspartner die Digitalisierung „verschlafen“, hätte
dies auch negative Auswirkungen auf die eigenen Handlungsfelder. Hier wird eine Gefähr-
dung der eigenen Digitalisierungsfortschritte gesehen, da sich insbesondere in der Zusam-
menarbeit mit kleineren Unternehmen große Defizite aufzeigen lassen.
Mangelnde Kooperation und fehlendes Als eine der wesentlichen Hürden identifizieren die Experten die Kooperation mit dem
E-Government als Digitalisierungs-
öffentlichen Sektor. Dies betrifft einerseits die Kommunikation, wie sie heute bspw. im
hürde
Baugenehmigungsprozess notwendig ist, und anderseits die Bereitstellung von öffentlichen
Daten über existierende Bebauung. Der erste Punkt adressiert die Forderung, das Thema E-
Government stärker mit der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft zu verzahnen.
Öffentliche Daten fehlen als Entschei- Der zweite Punkt zielt insbesondere in Richtung „Open Data“ ab. In den Behörden liegen
dungsgrundlage, bspw. bei Nachver-
„riesige Datenschätze“ verteilt, deren Inhalt für Unternehmen der Branche von hoher Rele-
dichtung
vanz ist. Laut den Experten fehlen der Branche dadurch Daten als Entscheidungsgrundlage,
die erst mühsam erhoben oder zusammengetragen werden müssten. Wichtige Themen –
wie bspw. die Nachverdichtung – können ohne solche Daten nicht systematisch angegan-
gen werden, sondern werden nur punktuell erschlossen.
6.5. Fokus Marketing/Vertrieb

Marketing betrifft generell alle Teil- Das Kapitel Marketing zeichnet sich durch eine Besonderheiten aus: Einerseits ist Marke-
branchen, Fokussierung hier auf ting eine betriebliche Funktion in allen Immobilienunternehmen, andererseits gibt es mit
Makler
dem Maklergewerbe eine Teilbranche, die sich auf dieses Thema spezialisiert hat und –
mehr oder weniger – ausschließlich auf dieses Themenfeld fokussiert ist. Innerhalb des
Maklergewerbes lassen sich in der Sichtweise auf die Digitalisierung Unterschiede erken-
nen, wenn eher auf Kontakte zwischen Geschäftspartnern innerhalb der Wertschöpfungs-
kette, bspw. auch zur Abwicklung von Geschäftsvorgängen (B2B – Business-to-Business),
oder auf Kontakte zu (End-)Kunden (B2C – Business-to-Customer) abgestellt wird.
Hohe Konzentration auf die Digitali- Allen gemeinsam ist die Konzentration auf das Themenfeld „betriebliche Optimierung“,
sierung betrieblicher Prozesse
das eine herausragende Rolle einnimmt. Das Innovationsfeld „intelligentes Gebäude“ wird
(nahezu) ausgeklammert, obwohl eine bestimmte Gebäudeausstattung die Vermarktungs-
chancen und -risiken unter Umständen beeinflussen kann. Dies gilt auch für die Vernet-
zungsinfrastrukturen von Immobilien. Inwieweit ein intelligentes Gebäude den Vermark-
tungsprozess unterstützen kann, ist nicht thematisiert worden. Daher ist dieser Sektor frei
geblieben und nicht belegt worden.
Frage zur Ersetzbarkeit des Maklers Der Bereich Marketing und Vertrieb weist eine weitere Besonderheit auf: So wurde in den
Interviews für jeden Bereich hinterfragt, ob sich die bestehenden Strukturen – insbesondere
durch disrruptive Entwiccklungen – gruundlegend wanndeln und neuee Anbieter eine hohe
Dominanzz ausüben könnnen. Für die meiisten Experten der anderen Bereiche war dies – nach
dem jetziggen Kenntnisstaand – kaum vorrstellbar. Im Beereich Marketinng wird die Fragge nach
einem grunndlegenden Wandel
W der Strukkturen bereits hheute intensiv diskutiert
d und mit
m der
Frage auf den Punkt gebbracht, ob die Funktion des Maklers (durchh digitale Struk kturen)
ersetzbar iist. Das ist – mehr
m als in den anderen Bereichhen – eine Fragge der Alleinsteellungs-
merkmale,, die anhand der d Diskussionn in den einzellnen Feldern der d Innovationssmatrix
deutlich w
wird. Sie kann nachn Ansicht der
d befragten E Experten heute nur insofern ab bschlie-
ßend beanntwortet werdenn, dass derjenigge, der sich imm Qualitätswettbbewerb – auch gegen-
über alternnativen digitaleen Angeboten – Vorteile erarbbeiten und daddurch behaupten n kann,
eine Zukuunft haben wirdd. Digitalisierung ist dann keeine Bedrohungg, wenn durch die ge-
schickte K
Kombination diigitaler Leistunggsmerkmale miit den klassischhen Stärken – wie w z.B.
hohe Beraatungskompetennz und Kundenorientierung – Wettbewerrbsvorteile geschaffen
werden.
Die Abbilldung 19 visuaalisiert die Theemenkomplexe, die im Rahmen der Experteeninter- EErgebnisse der Experteninterviews auss
ddem Bereich Markeeting
views aus dem Bereich des Marketinggs und des Veertriebs in der Immobilienwirrtschaft
wurden.
erarbeitet w
Abbildung 19: Sicht des Marketings

M auf die Innovationsmatrix699
69
Die Semanntik der Hervorhebbungen wurde in Kapitel
K 6.1 erläutertt und wird hier anallog verwendet.

Beziehung zwischen intelligenter Dieses Themenfeld spielt im Marketing und Vertrieb derzeit keine erkennbare Rolle, weil
Gebäudetechnik und Vertrieb organi-
wesentlich auf die von den Nutzern artikulierten Anforderungen Bezug genommen wird.
sierbar
Künftig ist es vorstellbar, dass durch strukturierte Analysen von Nutzer- und Betriebsdaten
vermarktungsrelevante Informationen abgeleitet werden. Unternehmen können die Ver-
triebsberatung um Erkenntnisse über für Nutzer wichtige Aspekte anreichern, die den
Nutzern selbst nicht bewusst sind bzw. zu denen ihnen Datengrundlagen fehlen, um daraus
Entscheidungen abzuleiten.

Effizientes Matching von Angebot Die Digitalisierung der Prozesse wird als Kernthema angesehen. Im Vordergrund stehen
und Nachfrage
das effiziente Matching von Angebot und Nachfrage sowie Effizienzsteigerungen im Ver-
mietungs- und Verkaufsprozess. Bei diesen beiden wichtigen Funktionen im Marketing
und dem Vertrieb von Immobilien hat die Bedeutung von Portallösungen in den letzten
Jahren stark zugenommen. Sie werden von vielen Maklern als Werkzeug eingesetzt, um die
eigenen Prozesse zu unterstützen und die von den Portalen zusätzlich bereitgestellten
Dienste zu nutzen; teilweise treten Portale aber in deren Konkurrenz.
Einsatz von Online-Portalen Im B2C-Bereich treffen Immobilieneigentümer bzw. Vermieter zu Beginn oftmals die
Entscheidung, ob sie sich vorwiegend selbst um die Vermietung oder den Verkauf küm-
mern wollen oder sich der Unterstützung eines Maklers bedienen wollen. Da traditionelle
Vertriebswege, bspw. über Zeitungsannoncen, eine immer geringere Bedeutung haben,
setzen insbesondere selbst handelnde Immobilienanbieter häufig auf Portallösungen (wie
z.B. ImmobilienScout, Immonet etc.), um eine Immobilie zu präsentieren und in Kontakt
mit Interessenten zu treten. Im Verlauf des Vertriebs- und Vermietungsprozesses bieten
Portale weitere Dienstleistungen an (bspw. Preiseinschätzungen, Bonitätsbeurteilungen), die
für den Anbieter – je nach seinen individuellen Voraussetzungen – vorteilhaft sein können.
Erteilt der Immobilienanbieter den Auftrag an einen Makler, so kann die Prozessstruktur
auf der Seite des Maklerunternehmens unterschiedlich gestaltet sein. In der Regel wird eine
Immobilie auf eigenen Internet-Plattformen der Makler präsentiert, die sich aber – entspre-
chend ihrer eigenen Strategie – auch der gängigen Onlineportale bedienen, um eine höhere
Reichweite zu erzielen. Zwischen der Immobilie und dem Interessenten/(End-)Kunden
stehen – je nach Struktur des Prozesses – ein oder zwei Intermediäre: Ein Maklerunter-
nehmen, das sich eigener Internet-Plattformen ebenso wie eines Online-Portals bedient,
oder – ein Onlineportal, falls sich ein Anbieter selbst um Vermietung/Verkauf kümmert.
Implementierung komplexer Verfah- Mit Hilfe der Onlineportale werden Kunden mit niedrigem Aufwand erreicht und mit
ren in die Online-Portale (z.B. Vor-
notwendigen Informationen über die Immobilie versorgt. Die (multimediale) Informati-
auswahlverfahren, Vertragserstellung)
onsaufbereitung der Angebote für den Kunden reduziert die Kommunikationskosten im
Vermietungs- und Verkaufsprozess. Die digitalen Schnittstellen zwischen den IT-Systemen
der Vermieter bzw. der Makler und den Onlineportalen verbessern sich kontinuierlich und
ermöglichen weitgehend geschlossene Prozessketten. In einem nächsten Schritt wird daran
gearbeitet, digitale Vorauswahlverfahren anhand von Interessenten- und Anbieterprofilen
zu implementieren. Damit würde die Funktionalität der Onlineportale um den Auswahl-
prozess erweitert. Außerdem wird daran gearbeitet, weitere Elemente des Vermietungspro-
zesses auf die Portale zu verlagern: Bonitätsprüfung, Vertragserstellung, Finanzierung und
weitere Dienstleistungen rund um die Anmietung oder den Ankauf einer Immobilie.
Hohe Bedeutung von Portallösungen Treiber dieser Entwicklung sind die Onlineportale, die hier Ausbaumöglichkeiten ihrer
bei der Vermarktung
Geschäftsfelder sehen. Nachdem der Vermarktungsprozess im Wohnimmobiliensektor zu
einem hohen Anteil über solche Portale erfolgt, setzt ein vergleichbarer Prozess im B2B-
Bereich ein. Die Marktdurchdringung der Onlineportale steigt kontinuierlich, auch wenn es
parallel dazu (noch) eine Vielzahl von regionalen Angeboten gibt. Auch hier lassen sich
vergleichbare Effizienzgewinne im Matching von Angebot und Nachfrage erzielen.
Aus Sicht der Immobilienunternehmen wird die Frage aufgeworfen, ob es zukünftig noch Bedeutungswandel des Maklers
befürchtet
notwendig sein wird, ein Maklerunternehmen als zusätzlichen Intermediär einzuschalten,
wenn die Funktionalitäten der Portale weiter ausgebaut werden. Makler können sich nur
dadurch weiter am Markt behaupten, wenn sie zusätzliche Serviceleistungen anbieten.

Bezüglich der Kundenansprache befindet sich die Teilbranche in einem Umbruch. In der Digitalisierung der Kundenansprache
schreitet voran
Beziehung zum Kunden werden mehr und mehr Prozessschritte digitalisiert, in dem einzel-
ne Leistungen – wie das Generieren und spätere Bereitstellen von Exposés mit wesentlichen
objektrelevanten Angaben – digital abgewickelt werden.
Viele digitale Innovationen in der Kundenansprache werden fast ausschließlich über On- Digitale Innovationen oft von Online-
Portalen eingeführt
lineportale oder die Online-Angebote großer Maklergesellschaften entwickelt und umge-
setzt. Über Onlineportale und eigene Online-Angebote der Maklergesellschaften erhalten
die Kunden verstärkt wichtige Informationen und Services:
• ausführliche Informationen zum Miet- oder Kaufobjekt, die zum Teil multimedi-
al aufbereitet werden;
• Filterfunktionen bei der Angebotssuche;
• automatisierte Angebotssuche über Nutzerprofile;
• Mobile Service: geodatenreferenzierte Objektsuche;
• Informationen zur Infrastruktur im Umfeld der Immobilien;
• Informationen zu Preis- und Marktentwicklungen;
• Kundenbewertungen von Maklern und Vermietern;
• Informationen zur Finanzierung von Immobilien;
• Vermittlung von Finanzierungen, Versicherungen sowie bspw. Dienstleistungen
rund um den Umzug.
Die Kunden können damit weite Teile ihres Erwerbs- und/oder Umzugsprozesses über Steuerung des Erwerbs- und Umzugs-
prozesses über eine Plattform
eine einzige Plattform steuern. Auf diese Weise wird ein hoher Kundennutzen erzeugt:
• Effizienzgewinne beim Kunden durch schnelle und unkomplizierte Identifikation

geeigneter Immobilien und unkomplizierte Kontaktaufnahme mit dem Vermie-
ter/Verkäufer;
• Preis- und Markttransparenz;
• Serviceangebote im Zusammenhang mit dem Erwerb oder der Anmietung.
Die Anbieter von Immobilien haben jedoch nur noch einen sehr begrenzten Einfluss auf Einfluss der Anbieter auf Portale
gering
diese Prozesse und Strukturen sowie die vom Portal favorisierten Preismodelle, weil Portal-
lösungen einen festen Platz in der Verbindung zum Kunden eingenommen haben.
Online-Portale als wichtiges Werk- Große Online-Portale haben sich zugleich zu einem wichtigen Werkzeug für Maklerunter-
zeug etabliert
nehmen entwickelt, weil nicht nur Prozessschritte auf Portale ausgelagert werden können,
sondern dadurch auch Kundenanfragen generiert und weitergeleitet werden. Für viele Un-
ternehmen wird es darauf ankommen, sich in diesem Umfeld zu positionieren und eine
Strategie zu entwickeln, wie für den Kunden dauerhaft wahrnehmbare Vorteile generiert
werden können.

Ersatz eigener Angebotsdatenbanken Die Vermarktungsportale ermöglichen den Anbietern von Immobilien, Datenauszüge in
die eigene digitale Kommunikation zu integrieren. Angebotsdaten, die in das Portal einge-
pflegt werden, können bspw. auf der eigenen Homepage ohne Wettbewerber abgebildet
werden. So entfällt die aufwendige Unterhaltung eigener Angebotsdatenbanken.
Informationsbereitstellung zur Darüber bieten die Vermarktungsportale den Anbietern und Nachfragern von Immobilien
Markteinschätzung
eine Reihe von Informationen über Marktentwicklungen, die aus Angebots- und Nachfra-
gedaten des Portals generiert werden. Auch wenn die Generierung dieser Daten für die
Anbieter wenig transparent ist, erhalten sie jedoch die Möglichkeit, Daten über Marktent-
wicklungen standortbezogen und individuell einzuholen. Sie können damit sowohl Miet-
als auch Verkaufspreise besser einschätzen.
Digitale Mieterbewertung als individu- Verschiedene zusätzliche Dienstleistungen werden von Unternehmen heute schon für
eller Baustein in der Nutzeransprache
Mietinteressenten angeboten und werden künftig eine noch stärkere Bedeutung erhalten,
wie bspw. die „digitale Mieterbewerbung und
-bewertung“. Sämtliche erforderlichen Daten, die für die auf der Vermieterseite stattfin-
denden Prüfungen benötigt werden, sind – vergleichbar mit einer Patientenakte im Ge-
sundheitswesen – im Internet gespeichert (z.B. Bonitätsauskunft, Einkommensnachweis,
Anschriften und Voranschriften, Bescheinigung des Vorvermieters) und können vom Miet-
interessenten zur Einsichtnahme freigegeben werden.
Nutzungsrechte der vom Makler Die befragten Experten haben hervorgehoben, dass gut gepflegte Kunden- und Interessen-
erhobenen Kundendaten nicht eindeu-
tendaten, in denen die spezifischen Wünsche der Kunden und Interessenten für ein opti-
tig geregelt
males Matching aufbereitet sind, für den Erfolg vor allem von Kauf- und Verkaufstransak-
tionen – weniger im Vermietungsbereich – bedeutend sein können und auch einen Wett-
bewerbsvorteil für den Makler darstellen. Gut aufbereitete und laufend gepflegte Kunden-
und Interessentendatenbanken stellen einen eigenständigen Wert dar. Bei der Zusammen-
arbeit mit Online-Portalen, teilweise auch mit Software-Anbietern, werden diese Daten
übertragen, wobei sich die Online-Portale häufig eine Nutzung solcher Daten in den Ge-
schäftsbedingungen vorbehalten. Hier stellt sich die Frage, wer die Nutzungsrechte an den
von den Maklern erhobenen, kundenbezogenen Daten besitzt, für deren Erhebung, Aufbe-
reitung und Pflege beim Makler zum Teil hoher Aufwand entsteht bzw. entstanden ist.
Gemeinsame Datenbereitstellung Nutzungsrechte von Daten spielen insbesondere dann eine Rolle, wenn die Daten nicht nur
organisieren
von anderen Maklern genutzt werden sollen, sondern weiteren, an der Wertschöpfungsket-
te Immobilien beteiligten Unternehmen zur Nutzung zur Verfügung gestellt werden, bspw.
um Mehrwerte zu generieren. Die gemeinsame Datenbereitstellung zu organisieren und die
rechtlichen Voraussetzungen dafür zu schaffen, ist ein wichtiges Handlungs- und Innovati-
onsfeld.
6.5.5. Big Data

Große Bedeutung von Markt- und In den Immobilienunternehmen und bei den Maklern wird dem Umgang mit den anfallen-
Nutzerdaten
den Daten eine große Bedeutung eingeräumt. Je nach Größe und individuellen Vorausset-
zungen werden Objekt- und Vermarktungsdaten in den Unternehmen unterschiedlich

behandelt. Strukturierte Big Data-Auswertungen spielen derzeit für viele Unternehmen
noch eine untergeordnete Rolle, weil sie häufig die Expertise dafür nicht besitzen.
Daten der Vermarktungsportale liefern heute in großem Stil marktrelevante Daten, die Daten von Vermarktungsportalen am
Markt verfügbar
entweder als kostenloser Service oder gegen Entgelt zur Verfügung gestellt werden. Eine
Verknüpfung mit weiteren Kunden-/Nutzer-Daten, die oft für Big Data-Auswertungen
wesentlich ist, findet nur begrenzt statt. Vor allem dienen die Daten der Weiterentwick-
lung der Vermarktungsportale selber.
Die Potenziale, die in Vermarktungsdaten stecken, werden in der Branche erkannt. Neben Zur Nutzung großer Datenmengen
fehlt entsprechende Expertise, gemein-
den Portalen verfügen viele Immobilienunternehmen zwar über eigene Datenbestände, und
same Strategien erforderlich
zwar sowohl zu Kunden- und Interessentenwünschen als auch zum Ablauf des Vermark-
tungsprozesses und dessen Ergebnis (z.B. Informationen über die Höhe des erzielten
(Kauf-/Miet-)Preises in Abhängigkeit vom Angebot). In der Regel verfügen einzelne An-
bieter aber nicht über ausreichend große Datenmengen und oft auch nicht über die erfor-
derliche Expertise zur Datenauswertung. Data Mining hat in der unternehmerischen Praxis
derzeit keinen Stellenwert. Künftig wird es darauf ankommen, wie die Immobilienunter-
nehmen und Maklergesellschaften Objekt-, Vermarktungs- und Nutzerdaten miteinander
kombinieren, wie transparent sie damit umgehen und wie diese Daten flächendeckend für
gemeinsame Zwecke zur Verfügung gestellt werden.
6.6. Gemeinsame Themen

Gemeinsame Themenbereiche kristalli- Die Analyse der Innovationsthemen zu den fünf unterschiedlichen Teilbereichen der Im-
sieren sich heraus
mobilienwirtschaft liefert einen detaillierten Überblick, um die Besonderheiten jeder Teil-
branche zu benennen und zu bewerten. Die Analyse zeigt, dass viele Innovationsthemen in
den einzelnen Bereichen nur dem Anschein nach weitgehend überdeckend sind.
Anforderungen der Teilbranche So wird bspw. Prozessdigitalisierung in allen fünf Teilbranchen als Themenfeld benannt.
müssen auch bei gleichen Innovations-
In den unterschiedlichen Teilbranchen hat das Thema aber bedingt durch den unterschied-
feldern beachtet werden
lichen Digitalisierungsstand und die konkreten Herausforderungen der jeweiligen Teilbran-
che eine andere Ausprägung. Während bspw. aus der Sicht der „Fremdverwaltung“ der
Aufbau digitaler Archive und die Kontrolle von Informationsflüssen zu den Kunden im
Vordergrund steht, bedeutet es aus dem Blickwinkel des „Neubaus von Immobilien“ die
Etablierung und Überwachung von übergreifenden Prozessen unter Beteiligung aller am
Bau beteiligten Unternehmen. Folglich sind die Herausforderungen, denen sich eine Teil-
branche innerhalb der Themenfelder stellen muss, unterschiedlich ausgeprägt (Schnittstel-
len und Standardisierung aus dem Blickwinkel des Neubaus und Aufbau Digitaler Archive
sowie deren Integration in Kommunikationsprozesse in der Fremdverwaltung).
Angang gemeinsamer Handlungsfelder Ziel dieses Kapitels ist es nicht die unterschiedlichen Aspekte zusammenzutragen, da dies
in den einzelnen Sichten bereits durchgeführt wurde, sondern insbesondere herauszuarbei-
ten, welche Aspekte der Digitalisierung gemeinsam angegangen werden können.
Haustechnik (Infrastrukturen, Vernetzung, Smart Home)

Zunehmender Einsatz von Haustech- Das Thema der zunehmenden Ausstattung von Gebäuden mit moderner Haustechnik, die
nik forciert digitale Transformation
Ausstattung der Wohnungen und Büros mit Smart Home-Technologien und die Vernet-
zung dieser Ausstattungen sind diesem Themenfeld zuzuordnen. Die Expertenmeinungen
gehen einhellig in die Richtung, dass diese Technologien zukünftig immer mehr an Bedeu-
tung gewinnen und die Digitalisierung der Branche entscheidend bestimmen werden.
Heterogene Anbieterstruktur erschwert Problematisch wird die große Heterogenität der Technologien gesehen. Während die
Definition einheitlicher Standards
Experten im Bereich der Haussteuerung (bspw. Heizungssteuerung) noch Möglichkeiten
sehen, mit den Herstellern Schnittstellen zu vereinbaren, um Datenzugriffe und Fernsteue-
rung zu realisieren, gestaltet es sich im Bereich Smart Home und AAL aufgrund der Fülle
von stellenweise sehr individuellen Lösungen äußerst schwierig.
Gefahr von Geschäftsmodellen außer- Diesem Teilbereich ist weiterhin die Diskussion über große Internetkonzerne (Google,
halb tradierter Kundenbeziehungen
Apple, Samsung etc.) zuzuordnen, die insbesondere im Bereich des Smart Home Consu-
mer-Lösungen entwickeln und anbieten und damit über die Kunden (Mieter) in Gebäude
und Wohnungen drängen. Problematisch wird dabei gesehen, dass neue Kundenbeziehun-
gen aufgebaut werden und neue Geschäftsmodelle entstehen, die gänzlich an der Immobili-
enwirtschaft vorbei geprägt werden.
Open-Plattform-Lösungen als proak- Reaktionen der Branche auf die beiden skizzierten Problembereiche (Heterogenität von
tive Reaktion der Branche
Haustechnik und Smart Home-Lösungen sowie Konkurrenz durch große Internetkonzer-
ne) lassen sich nur schwer formulieren, da in der Branche noch keine gemeinsame Linie
aller Beteiligten zu identifizieren ist. Hervorzuheben sind aber „Open Plattform“-Ansätze
als strategische Reaktion der Branche auf diese Entwicklungen. Dabei stellen Unternehmen
der Branche selbst Infrastrukturen (Vernetzung, Service-Knoten) für die Vernetzung und
Datenintegration zur Verfügung und integrieren ihre selbst verbaute Haustechnik in diese
Plattform. Die Mieter erhalten dabei einerseits Zugriff auf diese Daten und können ander-
seits eigene Smart Home-Lösungen auf Basis der vorhandenen Infrastrukturen integrieren.
Die so entwickelte Plattform kann/soll unterschiedliche Standards bedienen können, und
auch unterschiedlichen
(Partner-)Unternehmen die Möglichkeit bieten, auf dieser Basis Lösungen und Angebote
zu entwickeln. Durch diese Öffnung bleibt das Wohnungs- bzw. Immobilienunternehmen
weiterhin aktiver Partner des Kunden. Existierende Vorteile (existierender Kundenkontakt,
verfügbare Daten- und Vertrauensbasis) können genutzt werden, um sich selbst gegenüber
den Kunden zu profilieren.
Wärme, Verbrauch (Smart Meter)

Auch wenn die Thematik „Wärme, Verbrauch (Smart Meter)“ thematisch sehr nah an der Smart Meter als eigenständiges Betäti-
gungsfeld der Immobilienwirtschaft
intelligenten Haustechnik anzusiedeln ist, bedarf dies einer eigenen Erwähnung, da sich hier
ein klares Betätigungsfeld der Immobilienbranche identifizieren lässt.
Die Verbrauchsmessung kann als erster Schritt in Richtung einer weitergehenden „Fern- Einstieg in die Fernsteuerung von
Gebäuden, Start für Internet der Dinge
steuerung“ von Gebäuden angesehen werden und bietet allein im Umfeld der Verbrauchs-
im Gebäudebereich
erhebung bereits Mehrwerte bezüglich der Erstellung von Abrechnungen und der direkte
Integration in ERP-Systeme. Die Experten aus nahezu allen Sichten identifizieren hier
hohe Potenziale der Digitalisierung und sehen es als Möglichkeit, die Entwicklung in Rich-
tung „Internet der Dinge“ aktiv zu forcieren und gemeinsam mit den Herstellern Lösungen
für die Branche zu entwickeln.
Im Rahmen der Gesetzesvorhaben zur Digitalisierung der Energiewende sind bereits klare Erarbeitung des Themenfeldes nur
gemeinsam mit der Immobilienwirt-
Signale an die Politik gesendet worden, wie sich das Handlungsfeld strukturieren lässt.
schaft sinnvoll
Politik und Wirtschaft muss noch deutlicher werden, dass dieses Themenfeld nur gemein-
sam mit der Immobilienwirtschaft erfolgreich strukturiert werden kann.
Digitalisierung der Prozesse

Das Themenfeld der „Digitalisierung der Prozesse“ wird in allen Teilbranchen als Aus- Digitalisierung von Prozessen wesent-
licher Treiber der Transformation
gangslage für den Angang des gesamten Digitalisierungsthemas gesehen. Es umfasst um-
fangreiche Teilthemen, wie digitale Archive, integrierte Informationssysteme (ERP-
Systeme), Workflow-Einführung, Schnittstellen zu Kooperationspartnern bis hin zu The-
men der Arbeitsorganisation und In- und Outsourcing-Entscheidungen. Die Zielsetzung
„papierloses Büro“ steht dabei eher stellvertretend für die Vision einer durchgängigen IT-
gestützten Bearbeitung, beginnend mit dem Posteingang bis zum Abschluss der Bearbei-
tungsfälle.
Über Fortschritte in diesem Bereich definieren die Experten auch ihre Bewertung zum Stand der Digitalisierung noch lü-
ckenhaft
aktuellen Stand der Digitalisierung in ihrem Unternehmen. Der Fortschritt im Hinblick
auf die gesamte Branche wird aber eher kritisch gesehen und der Digitalisierungsstand vieler
Unternehmen der Branche eher als lückenhaft beschrieben. Die Verfügbarkeit von IT-
Systemen (bspw. ERP) ist dabei nur ein Indikator. Es herrscht eine große Diskrepanz
zwischen den Möglichkeiten und der tatsächlichen Nutzung entsprechender Verfahren und
Systeme.
Referenzprozesse sollten aus den Die Standardisierung von Geschäftsprozessen geht oft mit der Einführung von integrierten
Teilbranchen heraus entwickelt
IT-Systemen einher. In allen Teilbranchen wird diese Standardisierung als notwendiger
werden
Schritt identifiziert, um Digitalisierung vorantreiben zu können. Die Etablierung von Refe-
renzprozessen könnte eine wesentliche Hilfestellung leisten. Dabei sollten die Referenzpro-
zesse idealerweise aus der Branche heraus getrieben sein und nicht durch konkrete Soft-
warelösungen vorgegeben werden. Im Innovationsfeld „individualisierte Nutzung“ wird
unter dem Thema „Service-Lösungen für die Branche“ ein anderer Angang für die Prozess-
Standardisierung vorgestellt, bei denen Unternehmen der Branche selbst zum Anbieter von
IT-Lösungen werden.
Standardisierung und Schnittstellende- Neben der Standardisierung an sich werden die Definition von Schnittstellen zu Koopera-
finition als wichtige Themen
tionspartnern und eine Standardisierung der Datenübertragung als zentrale Forderungen
der Experten in nahezu allen Teilbranchen formuliert. Diese Themen werden zunehmend
in Richtung eines erweiterten BIM verortet, das sowohl Daten als auch Kooperationsaufga-
ben übernimmt.
Kleinere Unternehmen verfügen oft Des Weiteren kann diesem Themenfeld die Frage zugeordnet werden, ob eine minimale
nicht über ausreichende Ressourcen
bzw. optimale Unternehmensgröße ermittelt werden kann, um die positiven Effekte der
für umfangreiche Digitalisierung
Digitalisierung zu heben. Erkennbar ist, dass eine geringe Unternehmensgröße als Digitali-
sierungshürde gesehen werden kann, da oftmals (insbesondere personelle) Ressourcen
fehlen, um das Thema für das eigene Unternehmen zu bearbeiten. Weiterhin werden der
Digitalisierung Skaleneffekte nachgesagt, wobei noch offen ist, ob es eine Größe gibt, ab
der keine weiteren, nennenswerten Effekte erzielt werden können.
Assistenzsysteme
Assistenzsysteme unterstützen die Unter Assistenzsystemen wird im Rahmen der Digitalisierung die Entwicklung und Nut-
Digitalisierung
zung von IT-basierten Lösungen verstanden, welche die Durchführung einzelner Arbeits-
schritte unterstützen.70 Dabei integrieren sich Assistenzsysteme in die Softwarelösungen der
Unternehmen und steigern die Effizienz und/oder Qualität der unterstützten Arbeits-
schritte. Bereits genannte Beispiele sind die „mobile Wohnungsabnahme“ und Online-
Vorprüfungen für Betriebsprüfungen in der Teilbranche Wohnungswirtschaft, Ver-
brauchskontrolle der Haustechnik aus der Sicht der „Wirtschaftsimmobilien“ und des
„Neubaus von Immobilien“. Assistenzsysteme umfassen eine Vielzahl von Einzellösungen,
die aber als Bausteine für den konstruktiven Umgang mit dem Thema Digitalisierung
angesehen werden müssen.
Positive Effekte der Digitalisierung Am Beispiel dieser Assistenzsysteme lässt sich für die Branche am ehesten aufzeigen, welche
kommunizieren
positiven Effekte Digitalisierung für das eigene Unternehmen bieten kann und wie Nutzef-
fekte die entstehenden Personal- und sonstigen Kosten aufwiegen können, die mit der
Digitalisierung einhergehen.
Kosten-/Nutzen-Analysen transparent Assistenzsysteme können somit zum Schlüssel für die Kommunikation des Themas Digita-
machen
lisierung für die gesamte Branche werden, indem kritische Analysen zu Kosten und Nutzen
für alle Beteiligten transparent gemacht werden. Notwendig sind hierfür die Verbreitung
solcher Themen und die Entwicklung von Vorgehensmodellen für deren Etablierung in
den Unternehmen.
70
Damit unterscheiden sich Assistenzsysteme für die Digitalisierung von der in der Wohnungswirtschaft
gebräuchlichen Bezeichnung für technische Assistenzsysteme, die im Kontext von AAL verwendet wird und
mit der Systeme für die Unterstützung des Mieters/Kunden erfasst werden.
Vernetzung/Echtzeitüberwachung
Die technische Vernetzung der Informationssysteme mit der Haustechnik, mit Ver- Technische Infrastruktur für die
Vernetzung erforderlich
brauchsdaten, Baustellenplanungssystemen usw. wird von vielen Experten als notwendiger
Schritt für die Branche gesehen. Dies beinhaltet auch Netzinfrastrukturen, die verfügbar
sein müssen, um sich dem Thema überhaupt widmen zu können. Zum Teil reicht das
Thema in den Sektor der „intelligenten Gebäude“, zum anderen ist es ein „Business In-
tegration“-Thema, bei dem die Vernetzung unterschiedlicher Anwendungssysteme ange-
strebt wird.
Auch hier spiegelt sich Forderung der Experten in Richtung offener Schnittstellen, die alle Offene Schnittstellen sind zwingend
erforderlich
IT-Systeme, die in der Branche von Bedeutung sind, unterstützen und umsetzen müssen.
Dieses von den Unternehmen einzufordern, muss als Aufgabe der gesamten Branche gese-
hen werden.
Veraltete Regularien und Vorschriften

Eine der wesentlichen Hürden für Innovationen in diesem Innovationsfeld stellen starre Gesetzliche Vorschriften auf Digitali-
sierungshürden untersuchen
Prozessstrukturen und veraltetet Regularien und Vorschriften dar. Die Experten aller
Sichten benennen die explizite Forderung nach einer papierbasierten Kommunikation,
Unterschriftenregelungen sowie die Forderung nach Originalbelegen als Digitalisierungs-
hürden. Diese Anforderungen verpflichten die Unternehmen neben der digitalen Welt auch
noch (zumindest einen Teil) der alten Prozesse und Schnittstellen zu behalten. Damit
werden Nutzeffekte der Digitalisierung konterkariert, sodass gewünschte Einsparungen
und eine Effizienzsteigerung nicht erreicht werden können, da Daten und Prozesse parallel
beibehalten werden müssen. Der Abbau solcher Vorschriften ist für jede der Teilbranchen
wünschenswert und wichtig für eine konstruktive Auseinandersetzung mit der Digitalisie-
rung.
(X)RM-Systeme
CRM-Systeme werden als Inbegriff des elektronisch gestützten Kundenmanagements (X)RM-Systeme schließen neben den
Kunden auch andere Kommunikati-
gesehen. Auch die Experten aller Sichten identifizieren CRM-Systeme und Portale (Mie-
onspartner mit ein
ter-, Eigentümer-, Vermittler-Portal) als wichtige Werkzeuge für die elektronische Kom-
munikation. Die Experten versuchen aber ein weiteres Verständnis auszudrücken, das nicht
mehr nur die Kunden (Customer), sondern auch Lieferanten, Dienstleister, den öffentli-
chen Sektor und andere wichtige Partner umfasst. Das (X) steht dabei als Platzhalter für
die unterschiedlichen Kommunikationspartner.
Auch wenn das Thema (X)RM-Systeme in der Branche eine hohe Akzeptanz erfährt, sollte Systemvielfalt kann Digitalisierung
erschweren
diskutiert werden, welche Folgen zu erwarten sind, wenn sich viele und oftmals unter-
schiedliche Systeme dieser Art in der Branche etablieren. Klammert man die Kunden aus
(hier ist eine 1:1–Beziehung zu Unternehmen der Immobilienwirtschaft wünschenswert),
so müssen die Kooperationspartner zukünftig viele (X)RM-Systeme bedienen können, was
ihnen die Koordination ihrer Aufgaben erschwert.
Hier wäre es wünschenswert, für die Immobilienwirtschaft eine gemeinsame Strategie zu Gemeinsame Strategien für Immobili-
enwirtschaft entwickeln
entwickeln, wie zukünftig digitale Kommunikation mit den Kooperationspartnern aussehen
soll. Dabei stehen sich geschlossene Lösungen (jedes Unternehmen bietet eigene Kommu-
nikationslösungen) und offene Lösungen (Service-Plattform, die von unterschiedlichen
Unternehmen der Immobilienwirtschaft betrieben wird) gegenüber.
(X)RM steht für integrierte Ge- Weiter gedacht werden (X)RM-Systeme als Grundlage für integrierte Geschäftsprozesse
schäftsprozesse
und die Leistungsvermittlung gesehen (vgl. die Erläuterungen zu Kooperationsplattformen
im Innovationsfeld „individualisierte Nutzung“, Kapitel 6.6.4).
Digitale Kommunikation/Informationslogistik/Digitales Marketing

Digitale Kommunikationskanäle zum Während sich das Themenfeld „(X)RM-Systeme“ auf IT-Systeme fokussiert, zielt die
Kunden noch nicht eindeutig struktu-
„Digitale Kommunikation/Informationslogistik/Digitales Marketing“ stärker auf den
riert
„nicht-technischen Teil“ der Unternehmenskommunikation ab. Über welche digitalen
Kanäle (Portal, E-Mail, WhatsApp, SMS, Facebook usw.) ist das Wohnungs- und Immo-
bilienunternehmen erreichbar? Welche Bedeutung ist diesen Kanälen zuzuordnen und wie
müssen diese Kanäle bespielt werden, um die gewünschten Effekte zu erzielen?
Zusätzliche Erfahrungen für die Die Experten äußern sich nur sehr vorsichtig zu diesen Fragestellungen, sodass aus den
digitale Kundenkommunikation
Interviews lediglich der Schluss gezogen werden kann, dass noch keine ausreichend belast-
müssen gewonnen werden
baren Erfahrungen gesammelt wurden. Diese Lücke zu schließen, könnte aber vielen Un-
ternehmen helfen, sich besser im Markt zu positionieren.
E-Government & Open Data

E-Government ist für die Immobili- Eine besondere Bedeutung kommt der Kommunikation mit dem öffentlichen Sektor zu.
enwirtschaft von großer Bedeutung
Hier wird von vielen Experten bemängelt, dass Digitalisierungsbemühungen oftmals an den
regionalen Strukturen scheitern. Neben der Möglichkeit der elektronischen Vorgangsbear-
beitung wird insbesondere eine Transparenz der Bearbeitungsprozesse gefordert. Insbeson-
dere der letzte Aspekt ist für Entscheidungsprozesse der Wohnungs- und Immobilienun-
ternehmen relevant und kann wichtige Beiträge leisten, die Digitalisierung für die Unter-
nehmen attraktiver zu machen. Die Integration solcher Themen in E-Government-
Initiativen des Bundes, der Länder und insbesondere auch der Kommunen muss dabei auf
die politische Agenda gebracht werden.
Öffentliche Daten nach dem „Open Ein zweites Teilthema, das ebenfalls durch den öffentlichen Sektor bestimmt wird, ist die
Data“-Konzept in öffentlich zugängli-
Verfügbarkeit von öffentlich zugänglichen Daten bestimmter Stellen. Bauämter, Vermes-
chen Datenräumen ablegen
sungsämter, Stadtplaner usw. verwalten einen großen Datenschatz, der in der derzeitigen
Form nur schwer für die Branche zu nutzen ist. Vielfach müssen Daten selbst aufwändig
erhoben werden oder „händisch“ aus Dokumenten und Plänen extrahiert werden. Wün-
schenswert wären hier gemeinsame Initiativen des öffentlichen Sektors und der Immobili-
enwirtschaft zum Aufbau von öffentlich zugänglichen Datenräumen nach dem „Open
Data“-Konzept. Damit zusammen hängen Schlagworte wie z.B. E-Baugenehmigung, E-
Vergabe und E-Kataster.
Serviceleistungen für die Branche

Softwarelösungen aus der Branche Eine Entwicklung, die bereits im Innovationsfeld „betriebliche Optimierung“ Erwähnung
heraus entwickeln und nutzbar machen
fand, war die Bereitstellung von IT-Lösungen durch Unternehmen der Immobilienwirt-
schaft. Meist handelt es sich dabei um Unternehmen, die bereits einen hohen Stand der
Digitalisierung ihrer Prozesse erreicht haben und – basierend auf existierenden Kooperati-
onsstrukturen – anderen Unternehmen der Branche den Zugang zu ihren Systemen ermög-
lichen. Damit übernehmen die Partnerunternehmen nicht nur die IT-Systeme, sondern
führen auch deren Prozesse ein. Dabei können zwei Ausprägungen unterschieden werden:
Während sich einige dieser Unternehmen als Software-Anbieter positionieren und auch
entsprechende Tochterfirmen gegründet haben, über die diese Lösung vertrieben wird,
bieten andere Unternehmen eine „Mit-Nutzung“ ihrer Systeme an.
Insbesondere die gemeinsame Nutzung von IT-Systemen stellt dabei eine interessante Gemeinsame Kooperationsstrukturen
fördern die Auseinandersetzung mit
Entwicklung dar. So bilden sich Kooperationsstrukturen von Unternehmen der Immobili-
der digitalen Transformation
enwirtschaft, die gemeinsam das Thema Digitalisierung angehen können. Solche Koopera-
tionsstrukturen schaffen durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen Freiräume und
geben allen Beteiligten die Möglichkeit, sich mit dem Thema Digitalisierung auseinander
setzen zu können. Nicht zu unterschätzen ist der Know-how-Transfer zwischen den Un-
ternehmen.
Aktuell können noch keine Aussagen getroffen werden, ob und inwieweit sich solche Ko- Vorteile für kleinere Unternehmen
durch gemeinsame Kooperationen
operationsstrukturen langfristig und auch über den benannten regionalen Bereich hinaus
etablieren können. Als relevanter Ansatz, insbesondere für Branchenzweige, die sich durch
eine geringe Unternehmensgröße auszeichnen, könnte dies aber ein wichtiger Zugang zum
Digitalisierungsthema sein.
Kooperationsplattformen
Kooperationsplattformen verstehen sich als Weiterentwicklung der (X)RM-Systeme, wie Kooperationsplattformen als Weiter-
entwicklung von (X)RM-Systemen
sie im Innovationsfeld „neue Kundenansprache“ benannt wurden. Dabei steht nicht mehr
die Kommunikation im Vordergrund, sondern die Organisation und Koordination über-
greifender Prozesse. Kooperationsplattformen werden bereits heute in unterschiedlichen
Ausprägungen von Internet-Portalen diskutiert. Mieter- Vermieter-, Verwalter-, Handwer-
ker- und Betreiber-Portale sind nur Beispiele für Anwendungsfelder, bei denen über ein
Portal Aufträge vergeben, Informationen ausgetauscht und letztendlich übergreifende Pro-
zesse realisiert werden.
Portale bergen dabei den Nachteil, dass individuelle Beziehungen zwischen Unternehmen Kooperationsplattformen mit offenen
Schnittstellen aufbauen
aufgebaut und gepflegt werden. Weiterhin übernimmt das Portal die Schnittstellenaufgabe,
die von jedem Partner neben den eigenen IT-Systemen gepflegt werden muss. Kooperati-
onsplattformen versuchen diese beiden Nachteile aufzuheben, indem sie offene Schnittstel-
len bieten, über die sich unterschiedliche Unternehmen anbinden können. Der Zugang über
das „Portal“ bleibt dabei oftmals erhalten, falls Unternehmen diese Schnittstellen nicht
direkt bedienen können. Unternehmen, die über einen integrierten Zugang verfügen, haben
dabei den Vorteil, dass sie nur ein System (idealerweise das Eigene) pflegen müssen.
Kooperationsplattformen werden als Schlüssel für integrierte Prozesse und Transparenz Kooperationsplattformen als Schlüssel
für integrierte Prozesse
zwischen den beteiligten Unternehmen gesehen. Dabei müssen insbesondere Fragestellun-
gen zu Schnittstellen und Datenstandards beantwortet werden. Auch ein gemeinsames
Verständnis über Qualität und Standardisierung der Prozesse sind als Voraussetzung zu
benennen. Diese Themen sollten aber nicht auf das Thema Kooperationsplattformen be-
grenzt bleiben, sondern ganzheitlich im Rahmen eines erweiterten BIM (Innovationsfeld:
Big Data) betrachtet werden.
Internet der Dinge

Aus der Sicht der Immobilienwirtschaft erweitert das „Internet der Dinge“ die Vision des Hohe künftige Bedeutung des „Inter-
net der Dinge“
„smarten“ und „vernetzten“ Gebäudes um Sensorik, Aktorik und Vernetzung in allen
Lebensbereichen. Dies betrifft insbesondere auch Dinge des alltäglichen Lebens, die bisher
nicht in Verbindung mit Mikroelektronik gebracht wurden. Schuhe, die sich selbständig
strammer ziehen, wenn gelaufen, und lockerer werden, wenn gesessen wird, und Bürostühle,
die kontinuierlich eine Analyse des Sitzverhaltens durchführen und sich an den Benutzer
anpassen, sind hier als Beispiele zu nennen. Mit den Bewohnern gelangen auch diese Gegen-
stände in die Wohnung und können zu wichtigen Datenlieferanten werden. Zudem kann
auch die Etablierung von Infrastrukturen (Netzinfrastruktur), die für den Betrieb dieser
Geräte benötigt wird, Implikationen auf die Branche haben. Das Internet der Dinge setzt
eine kabellose, breitbandige, hochverfügbare und hochreaktive Netzinfrastruktur voraus,
die im Zuge dieser Entwicklung eingeführt werden muss.
Diffuse Einstellung zum „Internet der Während die befragten Experten bei allen angesprochenen Themenkomplexen sehr dezi-
Dinge“ diert Aussagen zur Entwicklung, Auswirkungen und möglichen Positionierung der Branche
getroffen haben, bleibt das Thema „Internet der Dinge“ weitgehend diffus. Geschuldet ist
dies der rasanten technischen Entwicklung und einer Vielzahl von Aktivitäten in anderen
Branchen. Dabei ist es nicht der technische Fortschritt, der als Risiko gesehen wird, son-
dern vielmehr die Entwicklung am Markt: Branchen richten sich neu aus und erschließen
neue Anwendungsfelder, Start-Up Unternehmen erreichen in wenigen Jahren immense
Größenordnungen, aggressive Unternehmenskäufe verändern Angebotssituationen usw.
Neue Möglichkeiten durch 5G- Exemplarisch sei hier die neue Mobilfunkgeneration 5G genannt. 2015 wurden die neuen
Mobilfunkgeneration
Frequenzbereiche versteigert, die voraussichtlich im Jahr 2020 im 5G-Netz in Betrieb
genommen werden. Abbildung 20 zeigt ein Schaubild mit Themen der neuen Mobilfunk-
generation.
Abbildung 20: 5G – Mobilfunkgeneration für das Internet der Dinge
Quelle: Orange.com.71
71
O.V. (2015): Towards the mobile Internet of the future, 17. März 2015.
Zentrale Aussage des Schaubildes ist, dass die neue Mobilfunkgeneration sich nicht mehr Neue Mobilfunkgeneration als Ba-
sisinfrastruktur für den Ausbau des
auf Smartphones beschränken wird, sondern als grundlegende Infrastruktur für das Internet
Internet der Dinge
der Dinge zu sehen ist. Themen wie Echtzeitkommunikation, Niedrigenergie und die
Ausweitung der Anzahl von Geräten im Mobilfunknetz stehen bei 5G im Vordergrund.
Themen wie IPv6 ermöglichen es, bis zu 350 Sextillionen (1038) internetfähige Geräte
gleichzeitig zu adressieren und befinden sich schon seit geraumer Zeit in der Einführung
(mit dem heutigen IPv4-Adressraum sind es nur einige Milliarden).
Vor diesem Hintergrund ist schwer zu erfassen, wie die Betreiber dieser Infrastrukturen Beobachtung der Betreiber von großer
Bedeutung
zukünftig auftreten werden. Die Experten benennen daher die kontinuierliche Beobachtung
– sowohl der technischen Entwicklungen als auch der Marktentwicklung – als wichtige
Aufgabe in Rahmen der Digitalisierung.
6.6.5. Big Data
Offenes, erweitertes BIM

Eine Vielzahl der bereits genannten Themen findet ihren Kristallisationspunkt in dem Erweitertes, über das klassische Ge-
bäudemodell hinausgehendes Daten-
übergeordneten Themenfeld „erweitertes BIM“. Das erweiterte „Building Information
modell erforderlich
Modeling“ enthält ein neues Verständnis vom „digitalen Abbild“ eines Gebäudes, das –
beginnend mit der Bauplanung bis zum Betrieb – durchgehend gepflegt wird. Daten über
die Haustechnik, Wartungsdaten, Verbrauchsdaten (z.B. Strom, Wärme) bis hin zu
Mieterdaten sind Teil eines solchen erweiterten BIMs und werden kontinuierlich und von
allen Beteiligten bereitgestellt und gepflegt. Dabei ist das „erweiterte BIM“ weit mehr als
ein reines Datenabbild des Gebäudes. In seiner Rolle vereint es Schnittstellen und Stan-
dards für den Datenaustausch bis hin zu Steuerungsmöglichkeiten der Haustechnik. Das
erweiterte BIM ist somit auch als „Enabler“ für Datenanalysen im Sinne von Big Data zu
sehen.
Das erweiterte BIM kann sich als „Schlüsseltechnologie“ für die Branche erweisen, in der Erweitertes BIM als Schlüsseltechno-
logie für die Branche
alle einzelnen Themenbereiche zusammenfließen. Auch wenn Experten aller Sichten dem
Thema eine hohe Relevanz bescheinigen, wird aktuell das BIM aber alleinig durch die Sicht
„Neubau von Immobilien“ stark vorangetrieben. Ein branchenübergreifender Angang
könnte dem Thema eine neue Qualität und Bedeutung geben.
Datenschutz und Datensicherheit

Wie kein anderes Thema der Studie wurde Datenschutz und Datensicherheit von allen Datenschutz und Datensicherheit als
ein bestimmendes Thema für alle
Experten aus allen Teilbranchen und in allen Innovationsfeldern der Innovationsmatrix als
Teilbranchen
wesentliche Hürde der Digitalisierung identifiziert. Die konkreten Fragestellungen, die mit
dem Thema in Verbindung gebracht werden, sind in den Ergebnisdarstellungen der Teil-
branchen formuliert. Übergreifend kann aber festgestellt werden, dass die allgemeine Frage
„Was ist erlaubt und was ist verboten?“ im Vordergrund der Bedenken steht und einer
weitgehenden Klärung bedarf. Bspw. ist es erforderlich zu klären, welche Daten von Nut-
zern übertragen werden und welche Einblicke in die Nutzung der Immobilien (Wohnun-
gen, Gewerbeobjekte) jeweils erlaubt sind.
Aus dieser Perspektive ist aber der Angang an die Themenstellung höchst komplex. Daten- Entwicklung von Datenschutzkonzep-
ten für Anwendungsklassen in anderen
schutz und Datensicherheit ist ein sehr vielschichtiges Thema. Es betrifft IT-
Branchen erkennbar
Infrastrukturen, Sicherheitsmaßnahmen, Schutzbedarfsfeststellung, Bedrohungsszenarien,
Risiko-Analysen und vieles mehr. Ein Weg, den andere Branchen (unter anderem auch der
Gesundheitssektor) gewählt haben, ist die Entwicklung von Datenschutzkonzepten für
Anwendungsklassen: Fall-Akte, Patientenakte, Krankenhausinformationssysteme usw. für

die jeweils Datenschutz- und Datensicherheitskonzepte entwickelt wurden. Inwieweit
dieser Angang auch auf die Immobilienbranche übertragbar ist, muss separat untersucht
werden. Von Bedeutung ist die Frage, wie Daten von Nutzern von Immobilien rechtssicher
übertragen werden können.
7. Zusammenfassung
Der Digitalisierung als technischer, marktwirtschaftlicher und sozialer Megatrend wird ein Hohes Veränderungspotenzial durch
Digitalisierung
hohes Veränderungspotenzial bescheinigt, das sich auch in der Immobilienbranche nieder-
schlagen wird. Die vorliegende Studie „Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft –
Chancen und Risiken“ leistet einen Beitrag dazu, Entwicklungsoptionen für die Branche zu
identifizieren und auf Hürden und mögliche Gefahren dieser Entwicklung hinzuweisen.
Vor diesem Hintergrund wurden von den einzelnen Verbänden der Branche bereits diverse Ganzheitliche Sicht auf Digitalisierung
für die Immobilienwirtschaft vorteil-
Studien beauftragt, die sich unterschiedlichen Aspekten der Digitalisierung (Smart Home,
haft
AAL, Social Media usw.) gewidmet haben. Diese Arbeiten leisten einen wesentlichen Bei-
trag, die Teilbereiche der Digitalisierung für die Branche zu erschließen, konnten aber nicht
zu einer gesamtheitlichen Sicht auf das Thema beitragen.
Die hier vorliegende Studie hat die aktuellen und zukünftigen Arbeitsschwerpunkte der Reflektion aktueller Arbeitsschwer-
punkte und Identifikation neuer
Branche im Bereich der Digitalisierung reflektiert und einen Ansatz geliefert, die Themen-
Themenfelder
stellungen zu strukturieren und zugleich neue Themenfelder zu identifizieren. Dabei wird
ein besonderes Augenmerk auf mögliche Hemmnisse dieser Entwicklung gelegt, und es
wurden konstruktive Lösungswege zum Umgang mit diesen Hürden diskutiert.
Um die relevanten Themenfelder zu systematisieren, wurden Studien und Veröffentlichun- Spezifische Sichtweise der Immobili-
enwirtschaft in vielfältigen Initiativen
gen analysiert, die zu einem nicht unerheblichen Teil für andere Branchen erstellt wurden
– insbesondere auf nationaler Ebene -
und deren Ergebnisse auf die Immobilienwirtschaft transformiert werden konnten. Dabei vertreten
zeigt sich, dass im verarbeitenden Gewerbe, auch bedingt durch den bestehenden Wettbe-
werbsdruck auf den Weltmärkten, Fragen der Digitalisierung mit zeitlichem Vorlauf erör-
tert und zu Strategien verdichtet wurden. Zudem bestehen sowohl auf europäischer wie
auch auf nationaler Ebene unterschiedliche, allgemeine Agenda-Prozesse, bei denen es aber
wichtig ist, dass die Immobilienwirtschaft ihre spezifische Sichtweise auf die Dinge und
dort bestehende Bedarfe einbringen kann.
Die Analyse der Innovationsthemen aus den fünf unterschiedlichen Teilbranchen der Im- In der Immobilienwirtschaft sowohl
übergreifende als auch spezielle
mobilienwirtschaft – Wohnungswirtschaft, Wirtschaftsimmobilien, Fremdverwaltung,
Themenstellungen identifizierbar
Neubau sowie Marketing/Vertrieb – liefert einen detaillierten Einblick für die Bewertung
von Digitalisierungsthemen der Branche insgesamt. Dabei wird offensichtlich, dass Themen
der Digitalisierung nur dem Anschein nach in den Teilbranchen weitgehend überdeckend
sind, in ihrer Ausprägung jedoch verschiedene Schwerpunkte bedienen.
So wird bspw. die Bedeutung der Prozessdigitalisierung in allen fünf Teilbereichen hervor- Digitalisierung von Prozessen Basis-
aufgabe, in den Teilbranchen mit
gehoben. In den unterschiedlichen Teilbereichen hat das Thema aber bedingt durch den
unterschiedlichen Ausprägungen
unterschiedlichen Digitalisierungsstand und die konkreten Herausforderungen der jeweili-
gen Sicht eine andere Ausprägung. Während bspw. aus der Sicht der „Fremdverwaltung“
der Aufbau digitaler Archive und die Kontrolle von Informationsflüssen zu den Kunden im
Vordergrund steht, bedeutet es aus Sicht des „Neubaus von Immobilien“ die Etablierung
und Überwachung von übergreifenden Prozessen unter Integration aller am Bau beteiligten
Unternehmen. Folglich sind die zu formulierenden Herausforderungen (Schnittstellen und
Standardisierung in der Sicht Neubau und Aufbau digitaler Archive und deren Integration
in Kommunikationsprozesse in der Fremdverwaltung) denen sich die Branche zu den
Themenfelder stellen muss, unterschiedlich ausgeprägt.
Gemeinsame Anstrengungen erforder- Auch wenn sich aus den durchgeführten Expertengesprächen kein Anspruch auf Allge-
lich, um die Digitalisierung in der
meingültigkeit und Vollständigkeit in den einzelnen Sichten ableiten lässt, können – auch
Immobilienwirtschaft vorantreiben zu
können vor dem Hintergrund des Standes von Forschung und Entwicklung – die folgenden The-
menfelder benannt werden, die ein gemeinsames Handeln aller Akteure der Immobilien-
wirtschaft erforderlich machen, um das Thema Digitalisierung erfolgreich vorantreiben zu
können.
Innovationsfeld „intelligentes Gebäude“

• Der Einsatz moderner Gebäudetechnik, der Aufbau spezieller Infrastrukturen und
die umfassende Vernetzung werden weiter an Bedeutung gewinnen. Die Branche
sollte dafür eine einheitliche Linie, bspw. in Form von „Open Plattform“-
Ansätzen entwickeln, auch um neuen Anbietern zu begegnen.
• Smart Metering und damit zusammenhängende Mehrwertdienste sind ein wichti-
ges Betätigungsfeld. Sie sind als Schritt in eine weitergehende Fernsteuerung von
Gebäuden zu verstehen, zugleich wird die Entwicklung in Richtung „Internet der
Dinge“ forciert. Die Immobilienwirtschaft kann sich positionieren und gemein-
sam mit den Herstellern Lösungen entwickeln.
Innovationsfeld „betrieblichen Optimierung“

• Die Digitalisierung der Prozesse ist die zentrale Grundlage für weitere Entwick-
lungsstadien der Digitalisierung (wie bspw. den Einsatz von umfangreichen Assis-
tenzsystemen und die Entwicklung von Mehrwertdiensten). In den Teilbranchen
verläuft die Prozessdigitalisierung zum Teil lückenhaft. Zentrale Aufgaben sind
die Standardisierung von Schnittstellen zu Kooperationspartnern und der Daten-
übertragung.
• Assistenzsysteme für die Arbeitsunterstützung bergen erhebliches Potenzial für
die Optimierung von Prozessen. Die positiven Effekte für die Teilbranchen müs-
sen stärker verbreitet werden. Sinnvoll ist die Entwicklung von Verfahrensmodel-
len für deren Etablierung in Unternehmen.
• Bei der Steuerung von Prozessen kommt – gerade mit zunehmender Vernetzung
– der Echtzeitüberwachung und –steuerung eine immer größere Bedeutung zu.
Dazu müssen leistungsfähige Netzinfrastrukturen verfügbar sein und Schnittstel-
len, mit denen die Informationen in IT-Systeme integriert werden können („Busi-
ness Integration“).
Innovationsfeld „neue Kundenansprache“

• (X)RM-Systeme erweitern die Ansätze des elektronisch gestützten Kundenmana-
gements um Lieferanten, Dienstleister, weitere Partner und den öffentlichen Sek-
tor. Sie sind künftig ein wichtiges Werkzeug für die elektronische Kommunikati-
on untereinander entlang der vernetzten Wertschöpfungskette. Dazu müssen ge-
meinsame Strategien entwickelt werden, wie digitale Kommunikation strukturiert
sein soll, damit nicht eine Fülle unterschiedlicher (X)RM-Systeme bedient wer-
den muss.
• Die Vielfalt der digitalen Kommunikation wird deutlich, wenn nicht auf die
Technik, sondern auch auf die inhaltliche Gestaltung der Kommunikation abge-
stellt wird. Über welche Kanäle (Portal, E-Mail, WhatsApp, SMS, Facebook
usw.) kommunizieren Unternehmen welche Inhalte mit welchem Ziel und Erfolg?
Dazu fehlen umfassende Analysen, um die Informationslogistik sinnvoll zu gestal-

ten und digitale Marketingkonzepte zu etablieren.
• Die Schnittstelle zum öffentlichen Sektor besitzt eine große Bedeutung. Ansätze
von E-Government scheitern oft an unzureichenden regionalen Strukturen. Der
öffentliche Sektor sollte mit Hochdruck daran arbeiten, öffentlich verfügbare In-
formationen von Stellen wie Bau-, Vermessungs- und Stadtplanungsämtern digital
zugänglich zu machen. In einer gemeinsamen Initiative des öffentlichen Sektors
und der Immobilienwirtschaft könnten öffentlich zugängliche Datenräume nach
dem „Open Data“-Konzept ausgestaltet werden (Schlagworte sind E-
Baugenehmigung, E-Vergabe, E-Kataster etc.).
Innovationsfeld „individuelle Nutzung“

• In der Branche können neue Kooperationsstrukturen geschaffen werden, um
bspw. IT-Systeme und Plattformen gemeinsam zu nutzen, sozusagen als Service-
leistungen aus der Branche für die Branche.
• Die Weiterentwicklung von (X)RM-Systemen stellen Kooperationsplattformen
dar, in denen übergreifende Prozesse digital organisiert und koordiniert werden.
Zentrale und – unter bestimmten Voraussetzungen – vergleichsweise frei zugäng-
liche Kooperationsplattformen verknüpfen unterschiedliche Partner und deren
Leistungserstellung miteinander. Hier sind Fragestellungen von gemeinsamen
Schnittstellen und Standards zu klären, aber es ist auch ein gemeinsames Ver-
ständnis über die Qualität und den Aufbau von Prozessen zu entwickeln.
• Um das Internet der Dinge im Gebäudebereich bzw. der Immobilienwirtschaft
umzusetzen, ist eine kabellose, breitbandige, hochverfügbare und hochreaktive
Netzinfrastruktur eine wichtige Voraussetzung, die geschaffen und eingeführt
werden muss. Hier sind andere Branchen und die Hersteller von Komponenten
Vorreiter. Eine kontinuierliche Beobachtung dieser Entwicklungsprozesse ist er-
forderlich, um die Interessen der Immobilienwirtschaft zu wahren.
• Nicht nur, aber gerade im Bereich der individuellen Nutzung können sich künftig
neue Anbieter zeigen, die Teilleistungen, bspw. bei der Wohnungsvermietung, er-
bringen. Ähnlich wie in der Finanzbranche sogenannte FinTechs etablierte Anbie-
ter herausfordern, könnten PropTechs Marktanteile von Immobilienunternehmen
gewinnen. Diese Entwicklung ist aufmerksam zu beobachten.
Big Data, Datenschutz und Datensicherheit

Eine hervorgehobene Erkenntnis der Studie ist die Bedeutung von Daten für die Immobili- Hohe Bedeutung von Daten, Konzept
eines „erweiterten BIMs“
enwirtschaft. Eine Vielzahl der genannten Themen findet ihren Kristallisationspunkt klar
in einem übergeordneten Themenfeld, das mit dem Ansatz eines „erweiterten BIM“ einge-
führt wurde. Das erweiterte „Building Information Modeling“ wird als erweitertes „digita-
les Abbild“ eines Gebäudes gesehen, das beginnend mit der Bauplanung bis zum Betrieb
durchgehend gepflegt wird. Daten über die Haustechnik, Wartungsdaten, Verbrauchsdaten
(z.B. Strom und Wärme) bis hin zu Mieterdaten sind Teil eines erweiterten BIMs und
werden kontinuierlich und von allen Beteiligten (Wohnungs- und Immobilienwirt-
schaft/Eigentümer, Mieter, Handwerker, Versicherer, Zulieferer, Gemeinde etc.) gepflegt.
Dabei ist das „erweiterte BIM“ weit mehr als ein reines Datenabbild des Gebäudes. In
seiner Rolle vereint es Schnittstellen und Standards für den Datenaustausch bis hin zu
Steuerungsmöglichkeiten der Haustechnik, aber auch Informationen über die Nutzer. Das
„erweiterte BIM“ ist somit auch als „Enabler“ für Datenanalysen im Sinne von Big Data
anzusehen und kann sich zur „Schlüsseltechnologie“ für die Branche entwickeln, in der alle
einzelnen Themenbereiche zusammenfließen.
Hoheit der Branche für Entwicklung Im Gegensatz zu vielen anderen Bereichen, in denen die Immobilienwirtschaft bspw. von
eines „erweiterten BIMs“
Herstellern von Sensoren oder Haustechnik abhängig ist, oder Vermittler von Angeboten
an den Kunden ist (Breitband, Multimedia, Internetdienstleister), liegt das „erweiterte
BIM“ klar in der Hoheit der Branche. Ein branchenübergreifendes Verständnis zum „er-
weiterten BIM“ würde die Immobilienwirtschaft in die Lage versetzen, klar aufzuzeigen zu
können, welche Daten sie in welcher Form von ihren Partnern erwartet und dass diese
Daten dann nur noch über das „erweiterte BIM“ bezogen werden können. Damit können
einerseits Besitzverhältnisse kommuniziert, aber auch Antworten auf Datenschutzfragen
erarbeitet werden. Gerade angesichts der grundsätzlichen Bedeutung des Datenschutzes ist
es wichtig, eindeutig zu definieren, welche Daten, bspw. über die Gebäudenutzung, in
welcher Form gespeichert, verarbeitet und genutzt werden können.
Veraltete Regularien und Vorschriften als Digitalisierungshemmnis

Gesetzliche Regelungen prüfen und Digitalisierung erfordert nicht nur technische Infrastrukturen, Schnittstellendefinitionen
Digitalisierungshemmnisse abbauen
und einheitliche Standards. Auch der gesetzliche Regelrahmen kann Digitalisierung unter-
stützen oder sich als Hemmnis erweisen. Insbesondere gesetzliche Vorschriften, die noch
eine papierbasierte Kommunikation, bestimmte Unterschriftsregelungen oder den Einsatz
von Originalbelegen fordern, stellen Digitalisierungshürden dar. Parallele Strukturen müs-
sen aufrechterhalten werden, wünschenswerte Kosteneinsparungen können nicht realisiert
werden. Es ist erforderlich, die gesetzlichen Vorschriften konsequent nach solchen Hemm-
nissen zu durchforsten und durch deren Abbau die Voraussetzungen für die Digitalisierung
zu verbessern.
Ausblick
Die Ergebnisse der Studie machen deutlich, dass die digitale Transformation in der Immo- Digitale Transformation in vollem
Gange, gemeinsame Handlungsfelder
bilienwirtschaft bereits in vollem Gange ist, aber sowohl die einzelnen Teilbranchen als
zeichnen sich ab
auch die darin tätigen Unternehmen jeweils einen unterschiedlichen Stand aufweisen. Eine
Vielzahl von Aufgaben kann von der Immobilienwirtschaft gemeinsam bearbeitet werden
und sollte es auch, um die positiven Effekte der Digitalisierung umfassend zu nutzen.
Viele Themenfelder zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie den Unternehmen Digitalisierung eröffnet neue Chancen
der Branche Optimierungsmöglichkeiten, Mehrwerte und Erlösoptionen bieten. Diese sind
notwendig, um die weitere Digitalisierung aus den Unternehmen heraus aktiv betreiben
und insbesondere finanzieren zu können.
Es ist jetzt erforderlich, die in dieser Studie identifizierten Themen zu priorisieren, zu Priorisierung der Themen und struk-
turierter Angang erforderlich
koordinierten Arbeitsbereichen auszugestalten und verbandsübergreifend sowohl gemein-
sam mit der Forschung als auch mit der Politik weiter zu entwickeln.
8. Glossar
Wegen der besseren Lesbarkeit und Übersicht sind Literaturhinweise im Glossar als Fuß-
noten auf den jeweiligen Seiten vollständig angegeben.
Ambient Assisted Living (AAL): Intelligente Informations- und Kommunikationstechno-

logien, die zur Erhöhung des Komforts, der Sicherheit sowie der Gesundheit beitragen und
damit ältere oder benachteiligte Menschen im Alltag unterstützen können.
Arbeit 4.0: Unter „Arbeit 4.0“ wird eine Veränderung bzw. ein Wandel der Arbeitswelt
verstanden. Demnach wird die Arbeitswelt zunehmend vernetzter, digitaler und flexibler
sein. Dies hat sowohl Einfluss auf die Produktionsweise als auch auf die Entwicklung neuer
Produkte und Dienstleistungen.72
Augmented Reality: Das Bereitstellen von zusätzlichen, auf die reale Wahrnehmung bezo-
genen Informationen in Echtzeit.
Big Data: Das Zusammenführen und effiziente Analysieren von großen Datenmengen
bspw. zur Optimierung von Ressourcennutzung und Geschäftsprozessen.
Building Information Modeling (BIM): „Building Information Modeling“ gilt als Methode
zur Optimierung der Planungs- und Ausführungsqualität mithilfe von Software, um somit
zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Effektivität beizutragen.73 Als einheit-
liche Datenbasis für Bau, Instandhaltung und Betrieb kann ein erweitertes BIM eine Schlüs-
selrolle für den zukünftigen Umgang mit Daten über alle Innovationsbereiche hinweg
einnehmen. Dabei steht ein erweitertes BIM nicht nur für ein statisches Datenmodell,
sondern repräsentiert das digitale Abbild aller Gebäude- und Nutzerdaten, das zeitnah alle
Daten zum Zustand, zum Betrieb und zur Verwaltung verfügbar macht. Das erweiterte
BIM ist dabei nicht nur für das Unternehmen der gewerblichen Immobilienwirtschaft
zugreifbar, sondern von allen Partnern, die an Bewirtschaftung, Wartung und Betrieb betei-
ligt sind.
Business-Intelligence-Systeme: Zugriff auf sowie Analyse und Aufbereitung von Informati-

onen auf Basis von IT. Business-Intelligence-Systeme bieten die Möglichkeit, die vielfälti-
gen vorhandenen Daten mit Blick auf gezielte Fragestellungen aufzuarbeiten und zu analy-
sieren. Ziel des IT-gestützten Prozesses ist es, aus dem (im Unternehmen) vorhandenen
Wissen neues Wissen (z. B. über Kunden) zu generieren. Mit diesem (neuen) Wissen
können dann Managemententscheidungen (besser) getroffen werden, z. B. auch zum Ein-
stieg in neue Geschäftsfelder.
Cloud Computing: Arbeiten mit Software und Zugriff auf Daten, die nicht auf dem loka-
len Rechner installiert beziehungsweise gespeichert sind. Unterschieden wird in public
clouds (betrieben durch externe Dienstleister), private clouds (im Rechenzentrum des
Nutzers) und hybrid clouds (Mischformen).
72
Vgl. BMAS (2015): Arbeiten 4.0. Online verfügbar unter:
http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-
null.pdf?__blob=publicationFile, S. 35 f. (abgerufen am 02.06.2016).
73
Vgl. ESSIG, Bernd 2015: BIM und TGA: Engineering und Dokumentation der Technischen Gebäudeaus-
rüstung. Beuth Verlag, DIN e.V. (Hrsg.), S. 3.
Co-Working-Spaces: Bürogemeinschaften, bei denen Unternehmen Büroarbeitsplätze, z. B.

monatsweise, flexibel anmieten können. Ein anderer Begriff dafür ist das sogenannte
„shared office”.
CRM-Systeme: Customer Relationship Management-Systeme werden als Inbegriff des

elektronisch gestützten Kundenmanagements gesehen. Damit kann bspw. die Kommunika-
tion mit dem Kunden vollständig über interaktive Prozesse stattfinden.
Crowdsourcing: Crowdsourcing setzt sich aus den Begriffen „Crowd“ und „Outsourcing“
zusammen und meint eine Auslagerung von zuvor intern bearbeiteten Aufgaben an Dritte.
So kann Crowdsourcing als Problemlösestrategie oder zur Generierung neuer Ideen sowie
Innovationen genutzt werden, indem bspw. Mieter, Nachbarn, Interessengruppen etc.
interaktiv in Wertschöpfungsprozesse mit eingebunden werden und somit perspektivisch
als „Teilhaber“ an solchen Ideen und Projekten auch davon profitieren.
Cyber-physische Systeme (CPS): Systeme bei denen Datentransfer und

-austausch, Kontrolle und Steuerung bspw. über das Internet erfolgen.
Data Warehouse: Datenbanken, die von den operativen Systemen losgelöst sind. Sie er-
möglichen unterschiedlichen Bereichen und Abteilungen eines Unternehmens oder einer
Kooperation (Lese-)Zugriff.
Data-Mining-Verfahren: Methoden, um gespeicherte Daten analysieren zu können. Mithil-

fe von Data-Mining-Verfahren können – möglichst automatisiert – vorhandene Daten auf
empirische Zusammenhänge hin untersucht werden. Dabei kommen klassische Signifikanz-
tests genauso zur Anwendung, wie auch integrierte KI-Methoden (Künstliche Intelligenz),
mit deren Hilfe Datenbestände nicht nur nach vorhandenen Hypothesen durchsucht wer-
den können, sondern auch neue Hypothesen herausgearbeitet werden.74
Daten: Maschinell verarbeitbare Zeichen, die bspw. auf Datenträgern gespeichert und über
Datennetze übertragen werden können.
Digital Change Management: Im Rahmen des „Digital Change Managements“ werden

Unternehmensstrategien und –strukturen an Veränderungen bzw. Herausforderungen der
zunehmenden Digitalisierung angepasst.
Digital Humanities: Digitale Geisteswissenschaften.
Disruptivität/disruptive Technologie: Beschreibt in diesem Fall die Verdrängung existie-

render Technologien, etablierter Dienstleister und Lieferanten sowie tradierter Prozesse
durch neue Geschäftsmodelle, die erst durch Digitalisierung möglich wurden. Das Konzept
geht auf den US-Ökonomen C. M. CHRISTENSEN zurück.75
E-Healthcare-Lösungen: E-Healthcare-Lösungen ermöglichen es älteren oder durch unter-

schiedliche Einschränkungen beeinträchtigten Menschen, länger und sicherer zu Hause
wohnen zu bleiben.
E-Invoicing: Elektronische Rechnungsverarbeitung.
74
Vgl. LACKES, Richard: „Data Mining“, in Gabler Wirtschaftslexikon, Website:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/data-mining.html (abgerufen am 29.05.2016).
75
Vgl. BOWER/CHRISTENSEN 1995, S. 19-45.
Electronic-Government (E-Government): Im Rahmen des Electronic-Governments werden

Geschäfts- und Verwaltungsakte, die im Zusammenhang mit Regieren und/oder Verwal-
ten stehen, über elektronische Medien rechtssicher abgewickelt.76
Enterprise Resource Planning (ERP): Ein ERP-System enthält unterschiedliche Module

(bspw. für die Beschaffung, die Produktion und das Personalwesen) die über eine Datenba-
sis miteinander verbunden sind. Es dient somit zur Unterstützung der Prozesse in einem
Unternehmen.77 Diese können vielfältige Elemente von der kaufmännischen und techni-
schen Bewirtschaftung von Beständen über die interne Verwaltung von Unternehmen
(Finanzmanagement, Personalmanagement, CRM etc.) bis zum strategischen Controlling
(Portfoliomanagement, Investitionsplanung, Wirtschaftlichkeit etc.) abdecken.78
Facility Management: Ganzheitliches Konzept, in dem alle Sachressourcen eines Unter-

nehmens, wie Gebäude, Maschinen und Anlagen bewirtschaftet, verwaltet und organisiert
werden.79
Forschung und Entwicklung (FuE, F&E, engl. Research & Development, R&D): Allgemei-
ner Oberbegriff für anwendungsorientierte Forschung (Aktivitäten auf Basis wissenschaftli-
cher Methoden, deren Ziel der Erwerb neuen Wissens für die jeweilige Organisation ist).80
Horizontale Integration: Zusammenschluss von Unternehmen gleicher Produktionsstufe,

aber unterschiedlicher Branchen.
Industrie 4.0: Unter Industrie 4.0 wird ein Wandel der industriellen Produktionsprozesse
durch Digitalisierung verstanden, durch die Produkte stärker individualisiert, die Produkti-
onsprozesse flexibilisiert, Kunden oder Geschäftspartner in Prozesse eingebunden und
Produkte verstärkt mit hochwertigen Dienstleistungen verbunden werden. Dadurch bieten
sich den Unternehmen neue Geschäftsmodelle und Optimierungspotenziale bei bestehen-
den Prozessen im Unternehmen. Elementar für Industrie 4.0 ist der Einsatz von Cyber-
physischen Systemen (CPS), mit denen die Produktion künftig gesteuert wird. CPS verfü-
gen über intelligente Sensoren zur Wahrnehmung der Umwelt und Aktoren, mit denen
diese beeinflusst werden kann.81
Intelligente Gebäude: Ein Gebäude, das mit intelligenten, untereinander vernetzten Kom-
ponenten ausgerüstet ist und sich effizienter und wirtschaftlicher betreiben lässt.
Internet of Things/Internet der Dinge: Vernetzungen von (Alltags-)Gegenständen mit

dem Internet. So können bspw. Gegenstände, die eine Fehlfunktion haben, selbstständig
eine Fehlermeldung versenden und ggf. eine Reparatur beantragen.
76
Vgl. SCHEER, August-Wilhelm; KRUPPKE, Helmut; HEIB, Ralf (2013): E-Government: Prozessopti-
mierung in der öffentlichen Verwaltung. Springer-Verlag, S. 27. Die hier dargestellte Begriffsprägung lehnt
sich an die sogenannte Speyerer Definition von Electronic Government an, die REINERMANN/VON
LUCKE 2002 (S. 1) geprägt haben.
77
Vgl. SPRINGER GABLER VERLAG (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Enterprise-
Resource-Planning-System, online im Internet: 35/Archiv/17984/enterprise-resource-planning-system-
v12.html ( abgerufen am 30.05.2016).
78
Vgl. GdW 2011, S. 39f.
79
NÄVY, Jens (2013): Facility Management: Grundlagen, Computerunterstützung, Einführungsstrategie,
Praxisbeispiel, Berlin, S. 2.
80
Vgl. SCHRÖDER, Hans-Horst (1973): Zum Problem einer Produktionsfunktion für Forschung und
Entwicklung, S. 29f.
81
BMBF (2016): Zukunftsprojekt Industrie 4.0. Online verfügbar unter
https://www.bmbf.de/de/zukunftsprojekt-industrie-4-0-848.html (abgerufen am 02.06.2016).
Manufacturing Resource Planning (MRP): Unter dem Begriff „Manufacturing Resource

Planning“ werden eine materialorientierte Planung sowie Softwaresysteme für eine Planung
und Steuerung von Produkten verstanden.
MMI: Mensch-Maschine-Interaktion.
Orchestrierung: Zusammenfügen bzw. kombinieren von Diensten.
Portal: Von der einfachen Einstiegsseite einer Internetsuchmaschine bis zur multiplen
Unternehmensanwendung, mit der Inhalte, Dienste und Funktionen integriert und benut-
zerspezifisch angepasst werden können. Die Integration in Back-End-Systeme sorgt für
einen medienbruchfreien Prozessfluss.
Prosumer: Der Begriff Prosumer ist eine Zusammensetzung der Wörter „Producer“ und
„Consumer“. Dabei leisten die Konsumenten bspw. eine freiwillige (insbesondere digitale)
(Mit-)Arbeit.
Research & Development (R&D): Æ Forschung & Entwicklung (FuE).
Schnittstellen: Verbindungsstellen zwischen verschiedenen Geräten, die den Datenaus-

tausch ermöglichen.
Service-Level-Agreements: Vereinbarung zwischen Dienstleistungserbringer und -

nachfrager, in welcher Qualität eine bestellte Dienstleistung erbracht werden muss.82
Shared office: Æ Co-Working-Spaces.
Sharing Economy: Verstärktes teilen und ausleihen von Ressourcen, die nicht dauerhaft
selbst verwendet werden, wie Gegenstände, Autos, Räume etc.
Smart Building: Unter „Smart Building“ werden Konzepte für eine energieeffizientere und
sicherere Gebäudetechnik, wie bspw. automatisch gesteuerte Flurbeleuchtungen, verstanden.
Smart City: Konzepte mit dem Ziel, Städte effizienter, fortschrittlicher und nachhaltiger zu
gestalten.
Smart Grid: Intelligentes Stromnetz.
Smart Home: Steuerungsprozesse innerhalb eines Raumes bzw. Gebäudes werden in eine
Maschine-zu-Maschine-Kommunikation übernommen und damit automatisiert, mit dem
Ziel die Lebens- und Wohnqualität, Sicherheit sowie die Energieeffizienz zu erhöhen.
Smart Meter: Intelligente Zähler, mit denen bspw. der Energieverbrauch sowie die Energie-
zufuhr gemessen und gezielt gesteuert werden können. Durch eine intelligente Steuerung
können so Ressourcen und Energien wie bspw. Wasser, Gas und Strom effizienter einge-
setzt werden.
Smart Services: Über das Internet individuell konfigurierte Produkt- oder Dienstleistungs-
pakete.
82
Vgl. SPRINGER GABLER VERLAG (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Service Level
Agreement, online im Internet: 35/Archiv/596505791/service-level-agreement-v4.html ( abgerufen am
30.05.2016).
Social Media: Mithilfe von Social Media können sich Nutzer (i. d. R. profilbasiert) mitei-
nander über das Internet vernetzen.83
Social Networks: Soziale Netzwerke, auf denen Nutzer online miteinander kommunizieren
und sich gegenseitig austauschen können.
Software as a Service (SaaS): SaaS ist eine Anwendung im Bereich des Cloud Computings.
Dabei werden Infrastrukturen und Softwareprodukte im Internet vorgehalten und somit als
Dienstleistungen nachgefragt und nutzungsabhängig bezahlt.
Technologiescope: Anwendungsbereich einer Technologie.
Technology Readiness Level (TRL): Bezeichnet den Technologischen Reifegrad von

Technologien auf einer Skala, die von der ersten Beobachtung von Trends bzw. der Identi-
fikation zukunftsweisender Technologien (TRL 0) bis hin zum qualifizierten System mit
dem Nachweis des erfolgreichen Einsatzes (TRL 9) unterscheidet. Wesentliches Kriterium
ist die zeitliche Nähe zum Markt bzw. zur Markteinführung. Für Technologien bis ein-
schließlich TRL 3 gilt, dass diese noch erheblichen FuE-Bedarf zeigen und damit vor allem
für mittelständische Unternehmen problematisch sein können.84
Vertikale Integration: Zusammenschluss von Unternehmen vor- und nachgelagerter Pro-

duktionsstufen einer Branche.
Viable System Model (VSM): Ein Viable System Model ist ein Referenzmodell, um den
Aufbau, die Struktur und die Prozesse in existierenden Systemen abzubilden. Das VSM im
Rahmen des „Kybernetisches Bauprojektmanagements“ (kurz KBPM) visualisiert, wie die
Bereiche Produktion, Koordination und Steuerung der Produktion und das Management
miteinander vernetzt sind.
Virtual Private Network (VPN): Virtuelles privates Kommunikationsnetzwerk, das ein

bestehendes öffentliches Netzwerk für den Transport von privaten Daten verwendet.85
Virtualisierung: Abstraktion von IT-Ressourcen mit dem Ziel, diese zu vereinheitlichen

und zwischen mehreren Nutzern teilen zu können.86
Visualisierung: Veranschaulichung von komplexen Zusammenhängen oder Informationen.
Web 2.0: Die Nutzung des Internets als interaktive Kommunikations- und Serviceplatt-
form.
83
Vgl. SPRINGER GABLER VERLAG (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Soziale Medien,
online im Internet:35/Archiv/569839/soziale-medien-v6.html (abgerufen am 30.05.2016).
84
Vgl. AGIPLAN/BMWI 2015, S. 22f.
85
Vgl. LIPP, Manfred (2006): VPN - Virtuelle Private Netzwerke: Aufbau und Sicherheit. Pearson Deutsch-
land GmbH, S. 17.
86
SPRINGER GABLER VERLAG (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Virtualisierung,
online im Internet: 35/Archiv/1020886/virtualisierung-v3.html.
9. Übersicht der beteiligten Experten

Für die Studie sind Experten von folgenden Unternehmen befragt worden, die von den
jeweiligen Mitgliedsverbänden der BID benannt worden sind:
• ASSET Grundbesitz- und Vermögensverwaltung GmbH, Augsburg;

• Building Bilfinger Hochbau GmbH, Neu-Isenburg;
• Drees & Sommer GmbH, Frankfurt/Main;
• Flowfact GmbH, Köln;
• Gemeinnützige Bau- und Siedlungs-GmbH, Saarlouis;
• Hausverwaltung & Projektentwicklung GmbH, Hamburg;
• Jones Lang LaSalle GmbH, Frankfurt/Main;
• Kirchliches Wohnungsunternehmen Joseph Stiftung, Bamberg;
• MPW Immobilien GmbH, Berlin;
• Preißer Hausverwaltung GmbH, Stuttgart;
• Schultheiß Projektentwicklung AG, Nürnberg;
• wbg Nürnberg GmbH.
Wir bedanken uns bei den befragten Experten für ihre Bereitschaft, an dem Interview und
einem begleitenden Workshop teilzunehmen, für ihr hohes Engagement sowie für die
vielfältigen Anregungen, Hinweise und ihre wertvolle fachliche Unterstützung.
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Soziale Medien, online im Internet:35/Archiv/569839/soziale-medien-v6.html
(abgerufen am 30.05.2016).
STROBEL, Martin (Intel Deutschland) im Interview mit der Website “MacGadget” am
19.10.2009: “Wir sind zuversichtlich, das Mooresche Gesetz noch eine ganze Weile
erfüllen zu können.” (http://www.macgadget.de/News/2009/10/19/Wir-sind-
zuversichtlich-das-Mooresche-Gesetz-noch-eine-ganze-Weile-erf%C3%BCllen-zu-
k%C3%B6nne).
TIEMEYER, Ernst (2013): Handbuch IT-Management: Konzepte, Methoden, Lösungen
und Arbeitshilfen für die Praxis, München.
WEICHERT, Thilo (2009): Stellungnahme zur elektronischen Gesundheitskarte anläss-
lich der öffentlichen Anhörung des Gesundheitsausschusses am 25. Mai 2009;
http://webarchiv.bundestag.de/cgi/showsearchresult.php?filetoload=/srv/www/ht

docs/archive/2009/0605/ausschuesse/a14/anhoerungen/122/stllg/Weichert.pdf
&id=1107 (abgerufen am 29.05.2016).
WELT-ONLINE 10.11.2011: „E-Gesundheitskarte als riesiger Datenspeicher“.
http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article13705391/E-Gesundheitskarte-als-
riesiger-Datenspeicher.html (abgerufen am 29.05.2016).
WITT, Bernhard C. (2010): Datenschutz kompakt und verständlich. Eine praxisorientier-
te Einführung. 2. Auflage, Wiesbaden.

11. Anhang
11.1. Digitale Agenden

In den letzten Jahren sind von Politik und Wirtschaft mehrere digitale Agenden veröffent-
licht worden. Sie sind hier überblickartig wieder gegeben.
Tabelle 8: Digitale Strategie 2025 des BMWi: Zehn Schritte in die Zukunft
Nr. Schritt
1 Ein Gigabit-Glasfasernetz für Deutschland bis 2025 aufbauen.
2 Eine neue Gründerzeit einleiten: Start-ups unterstützen und die Kooperation von jungen und etablierten Unter-
nehmen fördern.
3 Einen Ordnungsrahmen für mehr Investitionen und Innovationen schaffen.
4 Die „Intelligente Vernetzung“ in zentralen Infrastrukturbereichen unserer Wirtschaft vorantreiben.
5 Die Datensicherheit stärken und Datensouveränität entwickeln.
6 Neue Geschäftsmodelle für KMU, Handwerk und Dienstleistungen ermöglichen.
7 Mit Industrie 4.0 den Produktionsstandort Deutschland modernisieren.
8 Forschung, Entwicklung und Innovation bei digitalen Technologien auf Spitzenniveau bringen.
9 Digitale Bildung in allen Lebensphasen realisieren.
10 Eine Digitalagentur als modernes Kompetenzzentrum ins Leben rufen.
Quelle: BMWi, 2016, S. 5 ff., eigene Zusammenstellung.
Tabelle 9: Wesentliche Handlungsfelder und Zielsetzungen der „Digitalen Agenda“ des BDI
Handlungsfeld Zielsetzung
Hochmoderne digitale Infrastruktur schaffen • Breitbandnetze ausbauen
• Netzneutralität innovationsoffen gestatten
Vertrauen und Sicherheit in Europa starken • EU-Datenschutz: Mehr Transparenz und mehr Kundensou-
veränität
• Cyber-Angriffe abwehren. IT-Sicherheit starken
• Wirtschaftsspionage völkerrechtlich verbieten. Wirtschafts-
schutz starken
• Cloud Computing sicher voranbringen
Ordnungsrahmen verbessern für mehr digitale Chancen • Neue Gründerzeit inspirieren
• Steuerliche Forschungsförderung einführen
• Fachkräftemangel begegnen
• Konsistenz des Rechtsrahmens optimieren
• Leistungswettbewerb sichern - Innovationen ermöglichen
• Internetorganisation ICANN reformieren
Digitale Innovationen gezielter vorantreiben • Industrie 4.0-Technologien: Vorreiter Deutschland
• Intelligente Energienetze
• Mobilität und Logistik für morgen
• Digitales Wohnen und Bauen
• Gesundheitsnetze und E-Health
• E-Bildung
• E-Government und E-Vergabe
Quelle: BDI, 2015, S. 4 ff., eigene Zusammenstellung.

Tabelle 10: Rechtsbereiche und -fragen zur digitalisierten Wirtschaft/Industrie 4.0
Rechtsbereiche/Rechtsfragen
• Recht an den Daten
• Datenschutz
• Know-how-Schutz (Geschäftsgeheimnisse)
• Open Innovation/Kollaborationen/F&E
• IP-Recht in der digitalen Welt
• (Produkt-)Haftung/Haftung für Softwaremängel und versicherungsrechtliche Aspekte
• Standardisierung und Produktkonformität
• IT-Sicherheit
• IT-Infrastruktur/Cloud
• Vertragsrecht (im Zusammenhang mit autonomen Systemen/ePerson)
• Handelsbeschränkungen für Dual-Use-Güter
• Prozessrecht bei Datenverarbeitungsvorgängen
• Kartell- und Beihilferecht
• Telekommunikationsrecht und Netzausbau
• Strafrecht (Autonome Systeme, Cyber-Kriminalität, Schutz der Privatsphäre)
• Gesundheitswirtschaft 4.0
• Energy (Nutzung von Daten, Versorgungssicherheit)
Quelle: BRÄUTIGAM/KLINDT 2015.
11.2. Ergänzende Tabellen zur konservativen Sichtweise

Aus der konservativen Sichtweise von Technologien lassen sich verschiedene Megatrends
der Digitalisierung herausarbeiten sowie eine Fülle von Informations- und Kommunikati-
onstechnologien beschreiben, die im Rahmen der digitalen Transformation zunehmend
eingesetzt und weiter entwickelt werden und durch die der Transformationsprozess geför-
dert, teilweise angetrieben und oft auch beschleunigt wird.
Tabelle 11: Beschreibung ausgewählter Megatrends der Digitalisierung
Megatrend Beschreibung
Enterprise Collaboration Enterprise Collaboration ist eine Plattform für die interne Zusammenarbeit, auf deren Basis
Informationen ausgetauscht und Entscheidungen getroffen werden.
Crowd Sourcing Crowd Sourcing versteht sich als Integration Außenstehender in das Unternehmen und
deren Beteiligung an kreativen kollaborativen Prozessen.
Foren, Blogs, Microblogs etc. Dies sind Plattformen für die Kommunikation mit und Information von Kunden, mit dem
Anspruch, einen lösungsorientierten Austausch von Ideen, Fragen und Meinungen zu
erzielen.
Partner Collaboration Partner Collaboration steht für die Zusammenarbeit mit Zulieferern, Kunden oder Part-
nern auf einer gemeinsamen Plattform.
Informationssicherheit Ziel der Informationssicherheit ist ein angemessener Schutz aller Informationen im
Unternehmen, von elektronisch gespeicherten Daten bis hin zu traditionellen Medien (wie
etwa Papier) sowie Expertenwissen in den Köpfen der Mitarbeiter.
Context-aware Computing Dabei handelt es sich um eine proaktive Lieferung von Informationen, welche an den
jeweiligen Kontext (z.B. Aufenthaltsort, Tageszeit) angepasst werden.
Near Field Communication Near Field Communication ist eine kontaktlose Technologie zum Austausch von Daten
über kurze Distanzen.
Machine-to-Machine Communi- Machine-to-Machine Communication steht für einen automatisierten Informationsaus-
cation tausch zwischen Endgeräten, wie z.B. Maschinen oder Containern, oder den Endgeräten
und der Leitstelle.
Semantic Web Die Grundidee des Semantic Web ist die Anreicherung von Inhalten des Web in der Form,
dass diese nicht nur von Menschen, sondern auch von Maschinen soweit erfasst werden
können, dass Automatisierungen auch auf der Ebene der Bedeutungen möglich ist.
Business Activity Monitoring Business Activity Monitoring bietet eine Echtzeit-Business-Intelligence durch die Erfassung
von Daten, wie sie durch das System eines Unternehmens fließen.
Business Rules Management Business Rules Management ist der Einsatz von auf Geschäftsregeln basierenden Techniken
oder Technologien.
Mashup-Integration Mashup-Integration steht für die Integration von mashup-fähigen („vermischungsfähigen“)
Diensten in eine Webanwendung.
Big Data Der Begriff Big Data steht für eine extrem große Menge an Daten, welche schneller
gewachsen sind, als dass eine Verwertung und Analyse dieser Daten mit traditionellen
Techniken oder Technologien möglich ist.
Mobile Commerce Mobile Commerce ist eine spezielle Ausprägung des elektronischen Handels unter Ver-
wendung mobiler Endgeräte.

Quelle: DELOITTE 2013, S. 13.
Tabelle 12: Übersicht untersuchter Informations- und Kommunikationstechnologien – Teil 1
Techniken Beschreibung
Social Computing Unterstützung des sozialen Verhaltens durch Computersysteme in Form von Wikis oder
Blogs, um soziale Kontexte und Konventionen abzubilden
eBilanz Elektronische Übermittlung einer Unternehmensbilanz an das zuständige Finanzamt
eRechnung Austausch von Rechnungen auf dem elektronischen Weg
Online-Banking Management der täglichen Transaktionsaktivitäten durch die Nutzung einer Online-
Plattform, bereitgestellt von dem jeweiligen Kreditinstitut
eZahlungssysteme Elektronische Abwicklung von Forderungen, die auf einem Datenträger gespeichert sind
und bei anderen Unternehmen als der ausgebenden Stelle als Zahlungsmittel akzeptiert
wird. Dies geschieht z.B. mithilfe von PayPal.
Tax Accounting & Reporting Elektronische Abwicklung von steuerlichen und bilanziellen Vorgängen
Tax Data Analytics Analyse der zukünftigen steuerlichen Belastung des Unternehmens durch spezielle, compu-
tergestützte Programme
Personalbedarfsplanung mit SAP Übertragung von Planungswerten an das Rechnungswesen durch Computerprogramme
oder Office
Personalbeschaffung und –auswahl Unterstützung der Personalbeschaffung durch den Einsatz elektronischer Medien und
(eRecruiting) Personalsysteme
Personalentwicklung (eLearning) Elektronisch gestütztes Lernen und Fortbilden
ePersonalführung Zielorientierte Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben des
Unternehmens, unter Zuhilfenahme von elektronischen Mitteln
ePersonalfreisetzung Aktivitäten, die auf die Reduzierung von Führungskräften bzw. Mitarbeitern abzielen. Dies
ist z.B. mithilfe von Abfindungsrechnern möglich
eEmployer-Branding Attraktivere Darstellung des Unternehmens durch elektronische Medien
Digitale Personalakte Software zur Verwaltung elektronischer Dokumente aus der Personalakte
Online-Bewertung Internetbasierte Einschätzung der Fähigkeiten und Fertigkeiten von Personen
eWarenwirtschaftssystem Online-Modell zur Abbildung der Warenströme im Geschäftsprozess eines Unternehmens
eLieferantenanalyse Vorhersagen und Einschätzungen über die Leistungen potenzieller Lieferanten
eKalkulation Kalkulation von Selbstkosten oder Beschaffungskosten im Internet
Automatisches Vertragsmanage- Verwaltung von Verträgen sowie die automatische Verfolgung und Überwachung dieser
ment
Enterprise Resource Planning Unternehmensressourcenplanung, um die Ressourcen möglichst effizient für den betriebli-
chen Ablauf einzusetzen und somit die Steuerung von Geschäftsprozessen zu optimieren
Supply Chain Management Aufbau und Verwaltung integrierter Logistikketten
Automatische Routenplanung Planung der Lieferwege mittels computerbasierter Tools und Systeme
Automatische Produktverfolgung Verfolgung von Gütern mittels elektronischer Instrumente zur exakten Bestimmung der
geografischen Position
Preiskalkulation via Web Ein Kunde kann den Preis für Güter und/oder Dienstleistungen online kalkulieren

Tabelle 13: Übersicht untersuchter Informations- und Kommunikationstechnologien – Teil 2
Techniken Beschreibung
Social Media Digitale Medien und Techniken, die es Nutzern ermöglichen, miteinander zu kommunizie-
ren und mediale Inhalte zu gestalten
Social Analytics Eine primäre Form von Business Intelligence zur Identifizierung, Vorhersage und Reaktion
auf das Verbraucherverhalten
Online-Werbung Werbung, die in unterschiedlichen Formen über das Internet verbreitet wird
eNewsletter Elektronisches Rundschreiben für Kunden und Interessenten als auch Mitarbeiter
Online-PR Öffentlichkeitsarbeit, bei der nicht über klassische Medien kommuniziert wird, sondern
über das Internet
Customer Self-Service Dienstleistungen, die von Kunden und Interessenten über interaktive Medien eigenständig
und zeitunabhängig genutzt werden können
eCRM Kundengewinnung und Kundenbestandspflege mit Softwarelösung
eShop Online-Shop zur Bestellung von Waren
Cloud Computing Softwaredienste werden über das Internet abgefragt, um vormals im Unternehmen betriebe-
ne Lösungen von externen Anbietern über das Internet zu beziehen
Virtual Desktop Infrastructure Für jeden logischen Bereich an Aktivitäten steht ein eigener Desktop zur Verfügung
eArchivierung Archivieren von Daten in papierloser Form
3D-Funktionalität Dreidimensionale Darstellung von Objekten mit speziellen Programmen (z.B. CAD)
Business Analytics Verwendung von Daten, Informationstechniken, Statistiken oder mathematisch-
computergestützten Modellen, um einen vertiefenden Einblick in das Geschäft des Unter-
nehmens zu erhalten und Prognosen zu entwickeln
Web-Applikationen Benutzerschnittstelle zwischen dem Anwender und der Anwendung, wodurch eine Interak-
tion ermöglicht wird

107

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Digitalisierung in der

InWIS-Studie in Kooperation mit der EBZ Business School

Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft –

InWIS Forschung und Beratung GmbH

6.2. Fokus Wirtschaftsimmobilien ....................................................................................... 60

Abbilddung 1 visualisiiert die Innovattionsmatrix und

Abbilduung 1: Handluungsfelder für eine Digitalisierungsstrrategie – die Innovaationsmatrix

Quelle: Eigene Darstellungg.

Untersuchung von fünf Teilbranchenn Um diese Ergebnissee noch stärker mit

Im Innnovationsfeld ddes intelligentenn Gebäudes:

• Haustechnik (IInfrastrukturen, Vernetzung, Smart

Im Innnovationsfeld dder betrieblichenn Optimierung::

• Digitalisierungg der Prozesse,

Im Innnovationsfeld dder neuen Kunddenansprache:

Im Innovationsfeld der individuellen Nutzung:

• Serviceleistungen für die Branche,

Im Bereich Big Data:

3. Digitalisierung - eine Standortbestimmung

3.1. Digitalisierung und Digitale Revolution

Die Digitalisierung revolutioniert viele Branchen…

… und den Arbeitsmarkt.

„Es kommt zu Brüchen mit bisherigen Prozessen, Geschäftsmodellen und Or-

Betriebskostenabrechnung sowie Beschäftigte im allgemeinen Kundenservice und der Repa-

3.2. Digitale Strategien im 21. Jahrhundert

• Förderung der Verbreitung von Hochgeschwindigkeits-Breitbandtechnik;

notwendigen Infrastrukturen, die Weiterentwicklung des wirtschaftlichen Ordnungsrah-

3.3. Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft

• Die Unternehmen der Immobilienwirtschaft, in denen Vermarktung, Verwaltung,

neue Kompetenzen aufgebaut und genutzt werden müssen. Digitalisierung bietet

• Der Kunde mit seinem geänderten Kommunikationsverhalten und neuen Kom-

Quelle: EBZ Business Schoool.

Zunehmender Einssatz von ERP- Seit viielen Jahren gew

3.4. Zielsetzung und methodisches Vorgehen

4. Technologischer Fortschritt und Digitalisierung

4.1. Bedeutung von Technologien

Kategorisierung naach konservativer, Die Untersuchung

Abbilduung 3: Aufbauu der Innovationsm

Quelle: Eigene Darstellungg.

4.1.1. Konservative Sichtweise

Abbildung 4: Interne Treiber der Digitalisierung

Verbesserungen der Prozesse 76%

Optimierung der Kostenstruktur 22%

Organisatorische Veränderungen 17%

Zunehmendes Datenvolumen 15%

Individuelle Anforderungen von

0% 20% 40% 60% 80%

Quelle: Deloitte 2013, S. 9; n=41, Mehrfachnennungen möglich.

Abbildung 5: Externe Treiber der Digitalisierung

Anforderungen der Kunden 56%

Verpflichtungen durch die Politik 20%

Anforderungen der Lieferanten 12%

0% 20% 40% 60%

Quelle: Deloitte 2013, S. 9; n=41, Mehrfachnennungen möglich.

4.1.2. Innovative Sichtweise

dustriee 4.0 im Mitteelstand“ aus deem Jahr 2015 herangezogen.

Abbilduung 6: Einorddnung der Technoloogien nach Techno

• Basiistechnologien beschreiben hierbei

Abbildung 77: Einordnungg der Technologienn nach wirtschaftlichhen Potenzialen

Eine zentrrale Fragestelluung für die Im mmobilienwirtscchaft ist die Übertragbarkeit

4.1.3. Disruptive Sichtweise

Oder ob ddie Beteiligung von

Abbildung 8: Überblick über

Tabelle 1: Beispiele fürr eine disruptive Sichtweise

Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung in Anlehnung an DEUTSCHE TELEKOM 2015.