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Vorlesung Business Development Uni Potsdam
Vorlesung Business Development Uni Potsdam
• Marktsättigung
Ist das Wachstumspotential erschöpft, wird die Konkurrenz um Umsatzsteigerung zum Nullsummenspiel.
Verstärkt sich bei Homogenität der Produkte, hohen Fixkosten und begrenzter Mobilität.
Technik & Qualität weltweit immer homogener, alle bauen nach. Haben aber viel zu wenig Innovationskraft.
Häufig bei Produkten die nur wenige Male pro Haushalt gekauft werden (Fernseher, Auto).
• Digitalisierung
Prozesse und Produkte sind transparenter und vergleichbarer, Kunden haben mehr Macht
Unternehmen müssen massiv in digitale Infrastruktur investieren, nimmt finanzielle Mittel für z.B. BD
Kann aber auch BD fördernd wirken, da auch neue Prozesse und/oder Geschäftsmodelle erstellt werden
Digitale ersetzen aber oft nur traditionelle Produkte -> kein Zuwachs, Killer für viele Branchen
Nehmen viele Arbeitsplätze & Wertschöpfung weg.
Automatisierung erleichtert jedoch auch Wachstum mancher Firmen, die dadurch unabhängiger werden (z.B. 3D
Drucker). Neue junge Branchen haben noch keine Gewinne
• „Business Development zielt allgemein auf die Identifikation von Wachstumspotenzialen ab, um
Wettbewerbsvorteile weiterzuentwickeln und diese für die Zukunft zu sichern.“
Dimensionen gab es vorher auch schon, BD zeichnet sich aber hauptsächlich dadurch aus, dass meistens eines dieser
Felder im Fokus steht, aber andere mit tangiert werden. BD ist eine fundierte, nachhaltige und wesentliche
Änderung in einem Geschäftsfeld.
Traditionelle Unternehmensführung wie z.B. das Strategisches Management genügend den neuen Wirtschaftlichen
Verhältnissen nicht mehr, da beispielsweise Märkte bereits erweitert sind und Produkte bereits regelmäßig
weiterentwickelt werden. Dennoch sind das unternehmerische Überleben und Wachstum nicht mehr langfristig
gesichert. Hierfür braucht es Business Development.
è WICHTIG: Einzeln gesehen sind Stoßrichtungen noch KEIN BD, aber in Kombination miteinander schon!
è ALLE zusammen am besten, min. 2 - 3 Dimensionen -> langfristige & nachhaltige Veränderung des GF
Formen von Business Development
Entrepreneurship (Gründung einer „Idealfall“. Kommerzialisierung, Sanierung oder Exit (zu spät).
neuen Unternehmung) Anpassungen im initialen GM, Neue Tipping Point schon verpasst, auf
Wachstumsfelder Abwärtskurve.
Das Unternehmen verfügt zu diesem
Zeitpunkt über wenig Ressourcen und Man reagiert nicht passiv auf Man reagiert erst, wenn es die
ist noch nicht im Markt etabliert. Veränderungen, sondern formt aktiv Änderungen im Markt von einem
neue Geschäftsfelder. Das verlangen. Hat bereits den Höhepunkt
Unternehmen realisiert erste Erfolge, des Erfolges überschritten, macht
und kann diese freiwerdenden Mittel weiterhin Gewinne, aber weniger als
für die Beschleunigung des Wachstums zuvor. Muss jetzt versuchen, durch BD
einsetzen. neue Wachstumsimpulse zu setzen.
Gelingt das nicht, Gefahr seine
Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren und
letztendlich zu verschwinden.
• Empfindliches Geschäftsmodell • Wachstumsphase erlaubt die • Ressourcen-Markt-Fit nicht mehr
muss konsequent überprüft Verwendung von Mitteln für optimal
werden Business Development • Sinkender Grenzerfolg messbar
• Starke Marktdynamiken, oft • Bereitschaft und Kapazitäten für • Ressourcenausstattung noch
dynamische Wettbewerbsformen Business Development ausreichend, aber abnehmende
• Entwicklung/Kommerzialisierung • Wachstumspotenziale vorhanden Verfügbarkeit
von jungen Technologien • Wachsende Geschäftsfelder sind • Tipping Point entscheidend für
• Business Development als anfällig für den Markteintritt neuer Übergang in Revitalisierung oder
Investition in die Zukunftsfähigkeit Wettbewerber Degeneration
• Verknüpfung von Strategie und • Veränderung oder Verlassen des
Organisation Geschäftsfeldes
Vorteile Nachteile
New BD • Frühe Markterschließung • Wenig Ressourcen
• Große Marktanteile • Noch nicht im Markt etabliert
• Investition in Zukunftsfähigkeit • Hohes Risiko
• Unabhängigkeit von anderen • Oft hohe Investitionen nötig
Abteilungen und Interessen • Oft fehlende Integration in bestehendes
• Oft werden externe Wissensträger Geschäft
(z.B. Business Angels) einbezogen • Nur selten Synergieeffekte
• Mögliche Eintrittsbarrieren
• Core-Geschäft wird nicht verändert
Proaktives BD • Unternehmen verfügt bereits über • Anfällig für Markteintritt neuer
gewisses Kapital Wettbewerber
• Erwirtschaftete Mittel können für • Hohe F&E Kosten
Beschleunigung des Wachstums • Evtl. Hoher Mitarbeiterwiderstand
eingesetzt werden
• Viel Wachstumspotential
• Kapazitäten vorhanden
• Eher absehbare Kosten
Reaktives BD • Geringes Risiko bei neuen BD • Geringe Innovationskraft
Projekten • Oft zu spät, Turnaround nicht mehr
• Ressourcenausstattung noch möglich
ausreichend • Eher Schadensbegrenzung
• Geringer F&E Bedarf • Oft nur kurzfristiger Effekt
• Richtungsweisende Trends bei • Selten ganzheitliche BD Lösungen
Wettbewerbern abschaubar • Oft mit Imageschäden und KKV Verlust
(Benchmark Orientierung verbunden
• Geringerer Mitarbeiterwiderstand
• Marktanalyse •
Geschäftsmodellanpassung • Fusionierung & Akquisition
• Produktentwicklung •
Prozessentwicklung • Wachstumsmöglichkeiten
• Business Model Set-up •
Wachstumsmöglichkeiten identifizieren
identifizieren • Kooperationsmanagement
• Produktweiterentwicklung • Turnaround Management
• Strategischer Ausblick • Neue Geschäftsmodelle
• Kooperationen initiieren • Umstrukturierungsmanagement
• Verkaufskanäle erweitern • Market-Exit-Strategien
• Revision Pricing Modell
è Unternehmen erkennen den richtigen Zeitpunkt oft zu spät, ruhen sich auf Reichtum aus
è Verschlafen den Tipping Point: Zeitpunkt wo man nicht mehr im Wachstum ist, sondern auf absteigendem Ast.
è Marktaustritt häufig günstiger als Turnaround
Bsp. Reaktives BD: Feuerlöscher Branche
Hersteller in den 80ern reich geworden (100 DM damals)
TÜV von Feuerlöscher reich geworden, weil muss man jährlich neu zahlen
Asiaten kamen auch drauf (40€), auf einmal war der deutsche Feuerlöscher Markt weg! TP verschlafen
è In einer „one business firm “mit nur einem GF ist demnach Corporate Development gleichzusetzen mit Business
Development”
è In der Praxis wird BD & CD häufig gleichgesetzt. Ob unterschieden wird, hängt von Größe der Unternehmung &
Anzahl der GF ab
BD- Ein schillernder Begriff
RBV Resource-based View MBV Market-based View
• Wertschöpfung wird erzielt durch komplementäre/ • Der Markt gibt das Verhalten für die Unternehmung
spezifische Ressourcen & Fähigkeiten. vor (Anzahl der Wettbewerber, Kostenstruktur).
• Voraussetzung einer Ressource: • Begründet auf dem „Structure-Conduct-
Alleinstellungsmerkmal, immobil, nicht Performance“-Paradigma
substituierbar/imitierbar • Struktur bedingt das Verhalten (Conduct); das
• Ziel: Kostensenkung und Umsatzsteigerung durch Verhalten (u.a. Preisbildung, F&E usw.) bestimmt
unternehmensinterne Kompetenzen die Performance (Effizienz, Produktvielfalt usw.)
è Identifikation von wettbewerbsrelevanten è Erzielen von Wettbewerbsvorteilen durch Einsatz
Ressourcen als Grundlage für die BD-Forschung von Wettbewerbsstrategie und unter Beachtung
è Man guckt was man für Ressourcen hat. Was des herrschenden Wettbewerbs
Unternehmen gut kann = Ausgangspunkt è Man guckt nicht was Firma gut kann, sondern
welche Herausforderungen und Bedürfnisse der
Wer sind wir? Man beurteilt sich selbst anhand Markt hat
vorhandener Ressourcen & Kompetenzen Was passiert gerade im Markt?
è Business Development benötigt die Integration von RBV & MBV!
• Die verschiedenen Sichtweisen sind nach und nach entstanden, bauen teilweise aufeinander auf
beziehungsweise setzen andere Fokusse. Sie können zugleich verschiedene Ansatzpunkte für Business
Development aufzeigen.
• Der Resource-based View setzt die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen in den Fokus
(Alleinstellungsmerkmal, immobil, nicht substituierbar/imitierbar)
• Der Market-based View begründet das Verhalten von Unternehmen durch die Anforderungen des Marktes.
Wettbewerbsstrategien werden angewandt um Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu realisieren
• Der Competence-based View beleuchtet neben der Nutzung von Ressourcen insbesondere die
Kompetenzen, die zur vollen Ausschöpfung des vorhandenen Handlungspotentials notwendig sind.
• Der Dynamic Capability View sieht sich verändernde Märkte als Grund für die sich verändernden Ressourcen
einzelner Unternehmen. Nur ein dynamisches Ausrichten der Ressourcen auf die Anforderungen führt zum
Erfolg
Interdisziplinäres Forschungsfeld
• Das Ziel von Business Development, neue Wachstumspotenziale für Unternehmen zu identifizieren, setzt eine
hohe Interdisziplinarität und damit die Integration verschiedener Forschungsrichtungen voraus, damit man in
der Lage ist im Sinne des DCV weiterzudenken (Marketing/Vertrieb, Innovationsmanagement, Strategisches
Management, Organisationsforschung, Corporate Entrepreneurship).
Zusammenfassung
• BD ist die Identifikation von lang- bis mittelfristigen Wachstumspotentialen
• Ist in einer strategischen Dimension verankert, findet kontinuierlich statt (weg vom operativen Marketing)
• Muss aus dem Unternehmen herauskommen, auf Basis der eigenen Fähigkeiten und orientiert am Markt
• Was kann ich eigentlich? Was wird davon gebraucht? Wo will ich tätig sein?
Beispiele
Nennen Sie ein konkretes Beispiel das 3 Dimensionen der strategischen Stoßrichtungen enthält, und nicht
Corporate Development/ Entrepreneurship ist
Warum ist der Bau eines Autos von Apple kein Business Development, während der Markteintritt von UVEX auf
den Sportartikelmarkt als Business Development gilt?
• In der Praxis wird Digitalisierung zumeist als Überarbeitung und Digitalisierung bestehender Prozesse verstanden.
• In diesem Fall wird lediglich eine strategische Stoßrichtung angesprochen und somit handelt sich nicht um
Business Development.
• Erst wenn zu den Prozessen andere Stoßrichtungen hinzukommen wie neue Produkte (Dienstleistungen), neue
Märkte (Onlinehandel) oder gar neue Geschäftsmodelle, handelt es sich um Business Development.
Braucht es zur Herstellung neuer Produkte nicht immer auch neue Prozesse?
• Grundsätzlich ist es möglich neue Produkte ohne neue Prozesse zu etablieren, auch wenn in den meisten Fällen
neue Produkte, Märkte oder gar Geschäftsmodelle ebenfalls neue Prozesse erfordern.
• Ein Schuhhersteller, der aus denselben Materialien im selben Prozess einen neuen Schuh Typ herstellt, bedient
möglicherweise einen neuen Markt mit einem neuen Produkt (Vom Sport- zum Freizeitschuh), benötigt unter
Umständen allerdings keine neuen Prozesse.
Warum ist die Einführung des Verkaufs von Bio-Produkten bei Aldi kein BD?
• Die Forschung zeigt, dass Menschen in Discountern nicht wegen des Bio Angebots dort sind, sondern wegen der
günstigen Preise. Auch Kunden, die nicht zu Discountern gehen, stellen ihre Routinen und Gewohnheiten in der
Regel nicht wegen des Angebots um. Es kann also davon ausgegangen werden, dass keine neuen
Kundensegmente angesprochen werden.
• Viel mehr kann dies als Marktdurchdringungs – bzw. Produktentwicklungsaktivität betrachtet werden.
Bestehende Kunden sollen noch mehr bei Aldi kaufen. Aldi tritt nicht in den Biomarkt ein, sondern ergänzt sein
Lebensmittelsortiment.
• Das bedeutet, dass diese neuen Produkte in der Regel nicht zu neuen Kunden führen und der Markt in diesem
Fall eher nicht in Biomarkt und nicht Biomarkt gegliedert werden sollte, sondern eher in Discountmarkt und
Supermarkt.
3. Der Phasenansatz des Business Development
BD in der Praxis
In Praxis läuft Bis Dev oft wie Pokerspiel ab. Muss aber parallel laufen, zur Firma passen, systematisch sein.
Gibt keine Tools/Instrumentarium und keine Konzepte außer vlt Design Thinking, darum gibt es viele Fehler:
Starten BD oft zu spät oder zu früh, fehlender Markt, Selbstüberschätzung, kein Strategic Fit, falsche Mitarbeiter,
keine betriebswirtschaftlichen Instrumente, sondern Bauchentscheidungen, Umsetzung scheitert an der
Implementierung (Widerstand der MA) …
Wichtig, dass BD systematisch verfolgt wird, ist aber schwer planbar. Man sollte aber zumindest das
Managementinstrumentarium als Basis nutzen (Situationsanalyse, Ziele, Strategien, Instrumente, Controlling)
5 Phasen Ansatz
1. Tipping Point Analyse
2. Ressourcen Markt Fit
3. Entwicklung strategischer Stoßrichtungen
4. Bewertung von Business Development Strategien
5. Umsetzung und Kontrolle von Business Development Aktivitäten
Problem: Entscheider von heute haben dieses Denken nicht gelernt, denken sie müssen einfach junge Startups
kaufen
TP= (Wann) Muss ich was machen? IDEALER Initialzeitpunkt wo es notwendig wird, BD zu betreiben
RMF = Was könnte funktionieren? Was kann ich und wo wird das gebraucht?
SS: Wie kann es funktionieren? Was entwickle ich daraus?
(Wann) Bin ich an den Punkt gekommen wo neue Wachstumsfelder notwendig sind
Müssen wir überhaupt Bis Dev. Machen, habe ich noch ausreichend Wachstum oder nicht
Was muss ich tun um mehr Wachstum zu generieren.
Wie kann ich mein Geschäft langfristig weiterentwickeln
• Kennzahlen nutzen
Ökonomisch, relativ (Markt/größter Wettbewerber/interne Geschäftsfelder…)
Wie Marktanteile, Deckungsbeiträge, Cash-Flow, Qualitative Gründe (Indikatorenanalyse)
• Verdichtung der Informationen
• Ressourcen/Kern-Kompetenzen ermitteln
• Spiegeln an Markterfordernissen und Kundenbedürfnissen (Ganz wichtig!)
Nur weil wir etwas können heißt das noch lang nicht, dass man das wirklich braucht.
Strategische Stoßrichtungen
Idee: Wie setzten wir unsere Business Development- Aktivitäten um?
Was ist meine grundsätzliche Handlung/Strategie? Wie kann ich diese Felder erschließen?
Muss ich dafür Prozesse ändern, neue Produkte entwickeln, in neue Märkte gehen?
Gehe ich mit Qualität-/ Preisstrategie rein oder mache ich neues Geschäftsmodell
• Neue Prozesse
(Effizienz verbessern um zu wachsen)
• Neue Geschäftsmodelle
(Alles verändern, wie kommt eigentlich Geld ins Haus/
neues Revenue Model, beinhaltet i.d.R. auch neue Märkte Produkte & Prozesse)
Strategiebewertung
Idee: „Welche Strategie bringt den größten ökonomischen Nutzen?“
Business Plan: Prognostizieren wie Einnahmen und Ausgaben verlaufen könnten
Implementierung
Idee: Wie kann Business Development operativ umgesetzt werden?
Sehr stark in die Organisation reingehen, HR und Leadership Probleme. Agile Teams, Projektgruppen…
Der Tipping Point beschreibt den Initialzeitpunkt zur Initiierung von Business Development-Aktivitäten in
Geschäftsfeldern: Der Augenblick, an dem ein Unternehmen erkennt, dass es neues zusätzliches Wachstum gezielt
generieren muss.
è Hierfür muss die Unternehmens- und Marktsituation analysiert werden. Die Identifikation von Gaps (vor allem
den strategischen Lücken) ist hierfür essentiell. Sie ermöglichen es, aufzuzeigen ob und welche Art von Business
Development nötig und möglich ist.
è Situationsanalyse aus der hervorgeht, ob ich mein Geschäft verändern muss. Bewertung des Unternehmens im
Hinblick auf Profitabilität.
Notwendigkeit
Warum muss man zwingend JEDES JAHR eine TPA durchführen, nicht nur „on top“ mitmachen?
è Damit man nicht zu spät oder zu früh aus bestehendem Geschäftsmodell rausbricht.
Business
Development
Klassische
Unternehmensführung
• Operative Kurve:
Zeigt den Verlauf eines Geschäfts über Zeit, der mit klassischen Marketing Tools erreicht wird
Die Marktdurchdringung wird so z.B. erhöht. = klassische Unternehmensführung.
Lücke: Bestehendes Geschäft schlecht geführt (z.B. Verschlafen nach China zu expandieren)
Alles Kurzfristige (Preisaktion, neue Leute einstellen)
Rein operative Gaps: Kein BD notwendig, klassisches Marketinginstrumentarium nutzen.
• Strategische Kurve:
Wird erst durch strategische Maßnahmen (Business Development) erreicht
Proaktives BD notwendig.
Lücke: Wo man verpasst hat strategisch neues Geschäft zu erschließen. (z.B. neue Preismodelle)
Alles Gezielt & langfristig überlegt! (BD)
Tipping Point auf der Kurve?
• Der Tipping Point kann meist im Voraus nicht anhand einer Kurve abgelesen werden
• Ein geringeres Wachstum beziehungsweise eine endgültige Stagnation in den GF können jedoch Signale sein
• TP ist eine Beobachtung der letzten Jahre: Wie verläuft das Wachstum? (KEINE spezielle Kennzahl am Peak)
è Tipping Point ist erreicht, wenn Markt oder KKV weg ist. Kann aber auch parallel passieren
Merkmale:
è Ich bin besser in den Augen der Kunden als die Konkurrenz
è Nutzen muss bedeutsam und wirtschaftlich sein (= USP oder Value Proposition)
è Wir tun dem Kunden gutes, aber nur wenn er uns dafür auch mehr zahlt = Netto-Nutzen-Differenz
Ursachen für KKV Verluste
§ Verändertes Kundenverhalten
Die Welt verändert sich, Kulturelle Vielfalt, Individualismus, Wertewandel etc.
Beispiel Carsharing: Eigenes Auto verliert an Bedeutung
§ Neue Wettbewerber
Globalisierung
Beispiel Lufthansa/ Ryanair: Flug Welt hat sich verändert
KKV „Komfort“ war weg auf Kurzstrecken
§ Verschüttung
Geschäftschancen werden nicht genutzt.
KKV wird nicht richtig nach innen und außen kommuniziert/ Org. macht KKV ferne Sachen
Der Kunde weiß nicht mehr, warum er bei diesem Unternehmen kaufen soll.
Beispiel Nokia: Kompetenzen/Ressourcen nicht ergriffen, verliert Technologieführerschaft
§ Situativ/unsystematisch:
Auf Basis Intuition, Erfahrung. Muss nicht immer klappen, hohe Wahrscheinlichkeit zu scheitern.
§ Systematisch:
So sollte man es machen.
Über KPI’s, Marktanteile etc. jährlich/halbjährlich prüfen
Daten erheben
Für systematisches Vorgehen braucht man Daten. Je mehr Info man hat, desto besser.
Jede betriebswirtschaftliche Entscheidung ist nur so gut wie die ihr zugrunde gelegten Informationen!
Daher Datensammlung und Datenstrukturierung machen.
Daten strukturieren
Unterschiedliche Methoden
Kommen i.d.R. alle zu unterschiedlichen Ergebnissen, müssen gewichtet werden (Chancen und Risiken), was könnte
denn herauskommen.
Gibt nicht die eine Methode, immer eine Interpretation. Braucht man Gespür und Menschlichkeit, Sensibilität für
Märkte und Mitarbeiter. Kein Geheimrezept.
• 2018 geplante Fahrverbote für Dieselfahrzeuge zur Reduktion der Umweltbelastung (EU Grenzwerte)
• Erteilung der blauen Plakette für schadstoffarme Fahrzeuge als mittel- und langfristige Maßnahme
• Allein in Stuttgart wären 73.000 Fahrzeuge betroffen, die nicht die Abgasnorm erfüllen
è Man verwendet nie nur eine Methodik, sondern eine Mischung aus Daten und Methoden
è Immer vor dem Hintergrund wir müssen uns selber überprüfen & ein Verständnis für die Situation
entwickeln.
Klausur: Alle Methoden angeben und dazu schreiben, dass zu wenig Infos vorhanden sind. Welche Methodik man
verwendet kommt drauf an welche Infos man gegeben hat! Schauen welche Kennzahlen gegeben sind, dann
Methode auswählen.
Methoden der TPA Methode Datengrundlage
Kennzahlensysteme Rentabilitäten, Cashflows,
Umschlagshäufigkeiten, Absatzzahlen,
Umsatzstruktur, Innovationsraten …
Quantitative Methoden
Scoring Modelle Gewichtungen nötig
Benchmarking Wettbewerbsdaten
Szenario Analysen/ Forecasting Zukunftsorientierte Marktdaten
Qualitative Methoden Expertengespräche/ Delphi Einschätzungen von Externen
Methode
Portfolios Marktanteile und Marktveränderung
Balanced Scorecard Soll-Ist-Vergleich.
Mischformen Kunden, Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter –
weiche und harte Kennzahlen
Business Case Analysis Preise & Mengen, Zinsfaktor & Kosten
Erläuterung der Instrumente
Kennzahlenanalyse
• Kann unter anderem dazu genutzt werden, Geschäftsfelder zu vergleichen oder um betriebliche Prozesse zu
steuern
• Aufbauend darauf können Steuerungsinstrumente effektiv eingesetzt werden
• Aufdecken von Schlüsselindikatoren hilft negative Entwicklungen zu antizipieren
• Jede Kennzahl wird auf einer Bewertungsskala mit einem bestimmten Wert bewertet. Ggf. summiert man die
Werte aller Kennzahlen auf – liegt der Wert unter einem bestimmten vorgegebenen Wert, ist BD notwendig
• Relativ subjektive Bewertung
• Alle Kennzahlen sind gleich wichtig
• Beispiele für Kennzahlen: Rentabilitäten, Cashflows, Absatzzahlen, Umsatzstruktur, Innovationsraten, etc.
Scoring Modell
• Funktioniert nach dem gleichen Prinzip wie Kennzahlenanalyse, nur dass die Zahlen gewichtet werden
(unterschiedliche Bedeutung)
• Versuch eine optionale Entscheidung so rational wie möglich zu treffen
• z.B. politische Veränderungen höher werten als soziokulturellen Wandel
• Hilft mit Entscheidungsmodell auseinanderzusetzen und so bessere Entscheidung zu treffen.
• Definition der Kriterien -> Festlegung der Gewichtung -> Festlegung der Bewertungsskala -> Bewertung ->
Bestimmung des Gesamtpunktwerts -> Interpretation des Gesamtpunktwerts
Szenario Analyse
• Entwicklung von unterschiedlichen, aber in sich konsistenten Zukunftsvisionen (Szenarien), auf deren Grundlage
unternehmerische Strategien und Stoßrichtungen abgeleitet werden.
• Es können drei Grundtypen von Szenarien entwickelt werden: ein positives Extremszenario (best-Case-Szenario),
ein negatives Extremszenario (Worst-Case-Szenario) und ein Realistisches Szenario
• In der Regel kommt keins davon in der Realität raus, dient nicht dazu Zukunft vorherzusagen, sondern dient der
Risikoabschätzung.
Experteninterviews
• Dient dazu Erfahrungen, Einsichten und Meinungen von Fachleuten zu erfragen
• Bei neuartigen Fragestellungen oftmals die einzige Möglichkeit, um neue Informationen zu erhalten
• Befragungen können in Einzel- oder Gruppeninterviews erfolgen
• Abschätzung von Potenzialen neuer Technologien oder Produkte
• Relativ geringer Erhebungsaufwand
• Risiko von Fehleinschätzungen oder politischen Aussagen
• Verschätzen sich häufig, dient eher dem Finden von Szenarios (Bsp. Car Sharing).
• Experten sind besser auf Produktebene!
Delphi Methode
• Strukturierter Prozess zur langfristigen Prognose durch Experten
• In mehreren Runden werden Experten anonym befragt, bis sich Konsens bildet
• Versuch, Nachteile von Expertengesprächen zu relativieren
1. Runde: Moderator verteilt Fragebögen, müssen anonym, einzeln und unabhängig voneinander beantwortet
werden
2. Runde: Auf Grundlage dieser Informationen wird neuer Fragebogen erstellt und Ergebnisse von 1. Runde werden
veröffentlicht; Gelegenheit, eigene Einstellung zum Gesamtbild zu überdenken
• Darstellung von Marktanteil und Marktwachstum sowie Ableitung von vier Normstrategien.
• Zeigen in welchem Feld sich das Geschäft bewegt. Kennzahlenbasiert aber mit Einschätzung von Experten.
• Sollte am besten nicht alleine verwendet werden, da Portfolio meist objektiver wirken als sie sind
(Marktwachstum meist ebenfalls sehr subjektiv)
Kritik Methode in Klausur: Wir betrachten nur Daten aus einem Land, würde international viel schlechter aussehen.
Man kann sich nicht nur auf eine Auswertung/ Methodik berufen, sonst besteht Gefahr der Misinterpretation!
Grundaufgabe
Identifikation von zentralen Ressourcen und Kompetenzen, die als Grundlage zukünftiger Geschäftsaktivitäten
eingesetzt werden können. Dies setzt auch voraus, dass bestehende Ressourcen und Kompetenzen an
Markterfordernissen und Kundenbedürfnissen gespiegelt werden, da diese letztlich darüber entscheiden, welche
Ressourcen/Kompetenzen sich für zukünftiges Geschäft nutzen lassen.
Instrumente
1) Anbieter: Wertketten-Analyse:
Was können wir besonders gut, woher kommen meine Ressourcen?
2) Nachfrager: Ressourcen-Bedürfnis-Matrix:
Wie ist das aus Sicht des Marktes einzuschätzen. Ist das was ich kann nützlich für den Kunden?
3) Konkurrenz: Benchmarking:
Wie ist das im Vergleich zum Wettbewerb einzuschätzen?
• Kernkompetenzen sind die Fähigkeiten, Eigenschaften und Ressourcen, durch die ein Unternehmen von seinen
Wettbewerbern unterschieden werden kann.
• Sie stellen Treiber für Innovationen dar und sind der Ursprung für Wettbewerbsvorteile
• Eine Kernkompetenz wird dem Unternehmen immer vom Kunden zugesprochen.
• Stellen häufig die Basis bei der Suche nach neuen Wachstumsmöglichkeiten dar
• Spiele eine bedeutende, aber nicht alleinige Rolle im BD.
Vorteil: Wettbewerbsvorteil
Nachteil: Man ist eingeschränkt, nicht kreativ
è Deswegen heißt die Methode auch Ressourcen-Markt-Fit, nicht Kompetenz-Markt-Fit. Damit Unternehmen
neue Kernkompetenzen entwickeln und neue Wachstumschancen herausbilden.
Vielfältige Ressourcen
• Unternehmen sind mit einer Vielzahl unterschiedlicher Ressourcen ausgestattet.
• Aber die Ressourcen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Relevanz, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.
DB: Lokomotivführer sind wertvolle Ressource, findet man kaum mehr müssen sehr gut ausgebildet sein. Mangel
hindert weiteres Logistikwachstum, kann keine weiteren Fähigkeiten ausbilden.
Core-Kompetenz lässt DB nicht weiterwachsen.
Da materielle Ressourcen leichter von Wettbewerbern imitiert werden können, sind vor allem die immateriellen
Ressourcen für einen langfristigen Unternehmenserfolg von Bedeutung.
Hauptdefizit in meisten Branchen liegt in Human Ressourcen.
Wichtige Ressourcen
Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich der Ressourcenausstattung voneinander.
Damit Ressourcen im Wettbewerb strategisch eingesetzt werden können, müssen diese einzigartig sein.
Einzigartige Ressourcen, die zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beitragen, sollten sich durch folgende
Charakteristika auszeichnen:
Wertvoll
▪ Ermöglichen sie es, Strategien zu implementieren, die die Effektivität und Effizienz steigern?
▪ Leisten sie einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung von aktuellen und zukünftigen Kundenbedürfnissen?
Selten
▪ Befinden sie sich nur im Besitz des Unternehmens bzw. verfügen nur wenige andere Unternehmen darüber?
▪ Ist die Seltenheit der Ressourcen ein dauerhafter Zustand?
Nicht imitierbar
▪ Gibt es hohe Kosten für deren Erwerb bzw. ist es gänzlich unmöglich, diese Ressourcen zu erwerben?
▪ Gibt es hohe „barriers to imitation“?
Spezifisch
▪ Ist die Firma intern entsprechend aufgestellt, um das Wettbewerbspotenzial vollends auszuschöpfen?
▪ Ressourcen können nur durch das Unternehmen genutzt werden, wenn Know-how vorhanden ist.
è Ressourcen, die diese Eigenschaften erfüllen, stellen für Unternehmen strategisch wichtige Ressourcen dar und
sind damit Kernressourcen für Business Development.
è Nicht alles was eine Ressource/ Fähigkeit ist, ist reif für den Markt und kann eine Kernkompetenz werden. Man
kann aber seine Kernkompetenzen nur auf wertvollen Ressourcen aufbauen.
Wertkettenanalyse
Eine gängige Methode um Kernkompetenzen zu bestimmen, in welcher alle Unternehmensfunktionen auf
bestehende Kernkompetenzen geprüft werden.
§ Funktion:
Stellt ein zentrales Instrument zur Analyse der Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen eines Unternehmens dar.
Wo könnten diese liegen? Was kann mein Unternehmen alles gut?
§ Grundgedanke:
Die Zuordnung von Kosten und das Ausmaß der Wert-Generierung eines Unternehmens zu seinen
Unternehmensbereichen bzw. -Aktivitäten.
(Wie viel Geld geben wir für Marketing aus und was ist der Return davon)
§ Ziel:
Grundsätzlich kann in jedem Bereich der Wertkette ein Ansatzpunkt für einen Wettbewerbsvorteil liegen
è Man muss sich alle Bereiche vorknöpfen nicht nur Produktion oder F&E. Woher können Kompetenzen kommen
Hilft bei BD vor allem bei der Suche nach neuen Prozessen (Wo haben wir mehr Kosten als Wert)
BD Aktivitäten dürfen aber nicht nur anhand der Wertkette bestimmt werden, da es nur eine interne Perspektive ist.
• Primäre Aktivitäten: Beziehen sich direkt auf die Schaffung, Produktion, Distribution und Verkauf eines
Produktes an den Kunden
• Unterstützende Aktivitäten: Notwendige Voraussetzung für die Ausübung der primären Aktivitäten
Beispiel Daimler
Extreme Profitabilität in letzten 3 Jahren, obwohl Automobilmarkt stagniert. Woran lag das, wo lagen
Kernkompetenzen? Einkauf hat extrem zu Profitabilität beigetragen, Einkaufsprozesse wurden zusammengelegt um
sich gegen VW & co. durchzusetzen, dadurch extrem hohe Einsparungen.
Beispiel Aldi
Kernkompetenz ist Beschaffung von Produkten. Können besonders gut günstig Beschaffen, weil von Anfang an auf
Einkauf konzentriert haben und daraus KK entwickelt. Führen Preisverhandlungen halbjährlich, nie lange
Jahresverträge wie oft in der Konkurrenz.
Benchmarking würde auch gehen, messen uns in Prozessen oder Produkten an der Konkurrenz, schauen wo man noch
hingreifen kann. Ressourcen-Bedürfnis-Matrix eher nicht.
Ressourcen-Bedürfnis-Matrix
• Grundidee:
Überführen der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens und aktuellen bzw. zukünftigen
Kundenbedürfnissen in eine Ressourcen-Markt-Matrix.
• Ziel:
Einen strategischen Fit zwischen den Anforderungen des Marktes und den Ressourcen des Unternehmens
herzustellen, um auf dieser Basis (Kern-)Kompetenzen abzuleiten
è Was kann ich und was will der Kunde. Auf dieser Basis KKs ableiten.
è Kundenbedürfnisse & Ressourcen gewichten, und somit größte Chancen ermitteln. Ermitteln „was könnte
funktionieren“.
Beispiel:
Kann Konzept beibehalten werden?
• Ja, wenn alle Kundenbedürfnisse von internen Ressourcen abgedeckt werden (Match).
• Je mehr „Matches“ eine Ressource hat, desto besser.
• Wenn nur 1 Match, wäre zu überlegen wie diese Ressource noch effizienter eingesetzt werden kann.
Benchmarking
Definition:
§ kontinuierlicher Prozess, bei dem Strategien, Produkte, Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über
mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden
§ Merkmalsweiser Vergleich „mit dem Besten“ oder den Top 3 etc. in einem abgegrenzten Bereich (nicht
notwendigerweise Wettbewerber)
Ziel:
• Durch Orientierung an den jeweiligen Bestleistungen innerhalb oder außerhalb der Branche die eigenen
Leistungen des Unternehmens zu verbessern.
Fragestellungen
§ Warum und sind andere Unternehmen besser?
§ Wo genau sind andere Unternehmen besser?
§ Was können wir lernen?
§ Wo können wir aufholen?
§ Wie können wir die Besten in unserem Wettbewerb werden?
(Nicht für alle Org. relevant, bei manchen Branchen reicht es auch gleich gut zu sein, z.B. Versicherungen)
Was könnte funktionieren hängt alles davon ab was kann die Konkurrenz.
Benchmarking ist Stärken – Schwächen Vergleich mit der Konkurrenz entlang der Wertschöpfungskette
Unternehmensintern:
Benchmarking
• Direkt vergleichbare Unternehmenseinheiten
• prinzipiell alle Einheiten
Unternehmensextern:
Herkömmliche Konkurrenzanalyse
Vergleich selber Funktion mit direkten Wettbewerbern
Wenig Raum für BD, einfallslos
Generic Benchmarking
Vergleich völlig anderer Branchen & Funktionen
Kann vor allem bei Prozessen hilfreich sein
Beispiele
Hat man ein Lieferproblem schaut man sich Liefersysteme in anderen Branchen an
Pricing Modelle anderer Branchen anschauen und auf eigene adaptieren
z.B. Fluggesellschaft schaut sich an wie läuft Essen etc. in Restaurants
Messe Stuttgart: Statt Preis pro qm über Flatrates oder Early booking oder Regio Marketing arbeiten (neben
gewünschten anderen Aussteller)
Beispiel: Kosten-Benchmarking
Grafische Darstellung
Einschätzung
• Die Automobil AG liegt auf Kostenposition drei hinter den Konkurrenten A und C.
• Gesamtkosten liegen bei 20.252 €. Damit fallen 22 % mehr Kosten an als bei Kostenführer
• Die größten Kostenunterschiede fallen beim Rohmaterial, Produktionsprozess und Marketing & Vertrieb an.
• Will die Automobil AG an Niveau des Kostenführer herankommen, könnten z.B. Einkaufskooperationen gebildet
werden, um günstiges Rohmaterial einzukaufen
• Beim Produktionsprozess könnte die Automobil AG über Standortverlagerungen nachdenken
• Beim Marketing & Vertrieb wären Effizienzmaßnahmen sowie Budgetkürzungen zu bedenken
• Produkt der Automobil AG liegt mit 6 zu -1 bzw. im Durchschnitt mit + 0,67 zu -0,1 aus Kundensicht vorne
• Einsparungen beim Rohmaterial oder beim Produktionsprozess würden ggf. zu einer Verschlechterung der
Qualität und der Zuverlässigkeit führen.
• Einsparungen beim Marketing & Vertrieb könnten zu einer Verschlechterung des Images führen
è Auswirkungen genau überprüfen, bevor Maßnahmen zur Kostensenkung durchgeführt werden.
3.3. Strategien des Business Developments
• Kostenführerschaft
• Differenzierung
• Fokussierung
Differenzierung Kostenführerschaft
• Setzt auf Qualität (Einzigartigkeit des Produkts) • Setzt auf Masse (bester Preis)
• Das eigene Unternehmen vom Wettbewerb • Aufbau eines Kostenvorsprungs im Vergleich zum
abgrenzen, in den Köpfen der Konsumenten einen Wettbewerb
Nutzenvorteil schaffen • Permanente suche nach Kostenursachen entlang der
• Anders oder besser sein als der Wettbewerb, gesamten Wertschöpfungskette
Alleinstellungsmerkmale schaffen • Wird oft durch große Produktionsmengen (Größen &
• Profitvorteile resultieren aus höherer Erfahrungskurveneffekte) erzielt
Zahlungsbereitschaft der Kunden (Spitzenpreise • Streben nach höchster Effizienz
möglich) • Produkte werden viel günstiger produziert, aber nur
• Schirmt gegen Wettbewerb ab, da Käufer an die unwesentlich günstiger verkauft
Marke gebunden werden und Preisempfindlichkeit • Nicht mit der Preisführerschaft gleichzusetzen!
gesenkt
• Lässt sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette
durchführen
Fokussierung
• Fokussierung auf Nischenmarkt (kleinere Marktsegmente)
• Bestimmte Abnehmergruppe, Teil des Produktprogramms oder geografisch abgegrenzter Markt
• Kompetenzen voll auf den spezialisierten Nischenmarkt ausrichten, man kennt die Kundenbedürfnisse ganz genau,
kann sie gezielt erfüllen
• Dadurch entsteht eine sehr hohe Kundenbindung (Eintrittsbarriere)
• Zusätzlich Konzentration auf Kosten oder Differenzierungsführerschaft in der Nische
Differenzierungssstrategien
Zeitorientierte Wettbewerbsstrategien
„Zeitführerschaft“:
• Ein Anbieter verfolgt immer dann die Strategie der Zeitführerschaft, wenn Netto-Nutzenvorteile in den Augen
der Nachfrager durch den Faktor Zeit realisiert werden. So steigt der Nutzungswert für den Kunden.
• Eine im Markt erfolgreiche Zeitführerschaft kann dabei entweder darauf basieren, dass allein die Leistungen
eines Anbieters zu einem bestimmten Zeitpunkt lieferbar sind (Flexibilitätsstrategie)
• Oder Anbieter ihren Kunden zeitbasierte Opportunitätsnutzen bieten (Zeitreduktion oder parallele
Zeitverwendung)
• Marktdurchdringung:
In bestehenden Märkten bestehende Produkte besser zu vermarkten
(Prozesse & Operativ)
• Produktentwicklung:
In bestehenden Märkten neue Produkte entwickeln
(Marktinnovationen, schwieriger)
• Marktentwicklung:
Wir gehen mit bestehenden Produkten in neue Märkte rein
(Internationalisierung)
• Produktdiversifikation:
Neue Produkte & Neue Märkte
Markdurchdringung Produktentwicklung
è Ziele: Abwerben von Kunden der Konkurrenz, è Ziele: Akquisition bisheriger Nichtverwender,
Akquisition bisheriger Nichtverwender Setzen neuer Standards, Profilierung vor
Konkurrenz
Marktentwicklung Diversifikation
• Bearbeitung weiterer Märkte im Ausland • Schaffung neuer Standbeine durch den Eintritt in
(Internationalisierung) unbekannte Märkte bzw. nicht zum Angebot
• Vertrieb über das Internet anbieten zählenden Produkten und Leistungen
(Distributionskanäle erweitern) • Horizontale Diversifikation (gleiche
• Kooperation mit einem Partner im Ausland Wertschöpfungsstufe, z.B. Herstellung von
Schneemobilen)
è Ziele: Erschließung neuer Marktsegmente) mit • Vertikale Diversifikation (Vorwärts-oder
bestehenden Produkten, Rückwärtsintegration, z.B. Rohstoffgewinnung,
Erhöhung der Produktion und des Absatzvolumens, Händlerintegration)
Risikostreuung und Anpassung an
Internationalisierungstendenzen der Konkurrenz è Ziele: Risikostreuung, Erschließung neuer
Geschäftsfelder
Horizont Modell
• Aufbauend auf Ansoff. Wie können wir Wachstumsfelder greifbar entwickeln.
• Unterscheidet drei Innovations- und Wachstumshorizonte
• In Horizont 1 findet das aktuelle Geschäft statt, in Horizont 2 werden die Produkte oder Geschäftsbereiche
entwickelt, die später Horizont 1 erweitern oder ersetzen sollen und in Horizont 3 werden viele Ideen mit
jeweils wenig Aufwand parallel bearbeitet. Es geht darum, mit wenig Aufwand und Kosten viele Optionen für
die Zukunft zu sichern und damit zukünftige Chancen zu erkennen und vorzubereiten.
• Methode um verschiedene Aufgaben in einem zeitlichen Rahmen zu überführen, diese damit überschaubar,
planbar und realisierbar zu machen und somit ein langfristiges Wachstum und Bestehen sicherzustellen.
• Kann und sollte insbesondere im Kontext mit anderen Methoden Verwendung finden
Stufe 1:
Produkte verbessern (aktuelles Geschäft)
Stufe 2:
Neue Produkte oder Geschäftsbereiche entwickeln
Stufe 3:
Visionen für das Geschäft von morgen entwickeln
Neue Prozesse:
Geringste Veränderung/ Herausforderung um Wachstum zu erschließen
Verbesserung der Effizienz & Effektivität
Meistens der erste Schritt
Ansätze zu Blue-Prints und zur Kundenintegration
Neue Geschäftsmodelle
Brauche i.d.R. Neue Produkte, Märkte & Prozesse
Grundlegende und nachhaltige Änderung, wie man Geld verdient
Changes in What How Why & Who
Schwerpunkt im BD
Nicht ganz trennscharf! Baut aufeinander auf! Mit neuen Prozessen gehen auch oft neue Märkte einher…
Sonst kann es sein, dass Produkt nicht in den Markt integriert werden kann und BD scheitert. Somit wird eine
Anpassung von Produkt und Prozess oft zwangsweise vorausgesetzt.
Wirf oft schon in Firmen betrachtet, ziehen aber zum Großteil auf Effizienz ab.
Im Bereich des BD versucht man aber nicht nur effizienter zu sein, sondern für Konsumenten bessere Produkte
anzubieten (Ressourcen-Markt-Fit)
Wir müssen viel mehr auf Kundenzufriedenheit achten, nicht nur auf Kostenoptimierung!
(Nur neue Prozesse allein sind noch kein BD, sondern Prozessoptimierung)
Blueprints
• Stellt eine Methode zur Visualisierung von Dienstleistungsprozessen dar.
• Ermöglichen es, die Transparenz von Anbieterprozessen zu erhöhen und die Leistung in ihre Einzelbausteine zu
zerlegen und zu analysieren
è Wollen gesamten Prozess einer Dienstleistung optimieren
è Zusammenarbeit wird in Teilaufgaben zerlegt. Wer macht wann was, wo gibt es Schnittstellen, wie kann man
diese optimal gestalten?
è Soll sicherstellen, dass die Integration des Kunden effektiv und effizient erfolgt. Koordiniert
Leistungserstellungsprozess nach innen und außen
è Erweiterung des Konzepts der Customer Journey, hat aber auch Effizienz im Auge (interne Prozesse)
• Die Line of internal Interaction zeigt auf in welchem Hinblick interne Abstimmung und interne Zusammenarbeit
gebraucht werden, alles unterhalb der Linie läuft im Hintergrund und ist für den Kunden nicht zu sehen.
• Die Line of Visibility beschreibt welche Schritte für den Kunden einsehbar sind, der Kunde kann die Prozesse
unterhalb dieser Linie nachvollziehen und einsehen, hat aber keinerlei Kontaktpunkte damit.
• Die Line of Interaction beschreibt die Punkte, in welchen mit dem Kunden interagiert wird. Der Kunde muss bei
diesen Punkten selbst tätig werden und wird benötigt um, die Leistung zu erstellen (Zum Beispiel das
Aufschließen für den Handwerker).
Line of interaction:
Touchpoints
Line of visibility:
Unterschiedliche Kundeninformationen
Bedürfnisinformation Lösungsinformation
Wünsche, Präferenzen und Anforderungen der Kunden Wissen um betriebliche Technologien zur Erfüllung von
an Neuentwicklung Kundenwünschen und Neuentwicklung von Produkten
(Leistungsfähigkeit, Qualität, Design, Preis)
Durch die volle Integration des Kunden innerhalb der Wertschöpfung lassen sich Wünsche und Präferenzen
(Bedürfnisinformation), aber auch konkrete Anforderungen von Kunden (Lösungsinformation) abbilden. Dies steigert
die Effektivität des Produktes / der Dienstleistung.
Es gibt viele verschiedene Arten der Kundenintegration, je nach den beabsichtigten Zielen sollten die passenden
Methoden in den jeweils passenden Phasen des Unternehmens eingesetzt werden.
Marktsegmentierung
Aufteilung eines Gesamtmarktes in intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen
(Marktsegmente), sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente.
Wenn bislang nicht alle Segmente bearbeitet wurden, können neue Märkte für bestehende Produkte durch
Ausweitung der bearbeiteten Segmente erschlossen werden (räumliche, sachliche oder zeitliche Erweiterung des
Marktes).
è Nicht nur schauen wo kann mein Produkt abgewandelt in neuen Markt gehen, sondern auch wo haben wir
vielleicht verschiedene Zielgruppen
è Neuer Markt = Neue Zielgruppen
Neuproduktplanungsprozess
aus 90ern, kein generisches Wachstum
Viel generischer sich zu fragen, wo gibt’s noch Zielgruppen und wo habe ich noch Ressourcen (Ressourcen Markt Fit)
Darauf aufbauend können dann Kreativitätstechniken angewendet werden
Design Thinking
• Kreativprozess zur Ideenfindung, der sich am Nutzer orientiert und auf Design-Methoden beruht.
• Wird erst angewendet, wenn man RMF gemacht hat und ich eine Idee habe was wir machen wollen!
• Soll zur Lösung von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen, die aus Nutzersicht überzeugend sind
• 3 Pillars: People, Process, Place
• Basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher
Disziplinen in einem kreativitätsfördernden Umfeld zusammenarbeiten.
• Unterschiedliche fachliche Hintergründe und Funktionen sowie Neugier und Offenheit für andere Perspektiven
• Arbeiten simultan in iterativem Prozess an einer Lösung. Man integriert Kunden bei jeder ersten konzeptionellen
Idee:
• Verstehen: In der Phase des Verstehens steckt das Team den Problemraum ab.
• Beobachten: In der Phase des Beobachtens sehen die Teilnehmer nach außen und bauen Empathie für Nutzer
und Betroffene auf.
• Sichtweise definieren: In dieser Phase geht es darum, die Sichtweise zu definieren. Es werden die gewonnenen
Erkenntnisse zusammengetragen und verdichtet.
• Ideen finden: In der Phase Ideen finden entwickelt das Team zunächst eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten,
um sich dann zu fokussieren.
• Prototypen entwickeln: Das anschließende Prototypen dient der Entwicklung konkreter Lösungen, die an den
passenden Zielgruppen getestet werden können.
è Design Thinking braucht extrem viel Geduld und Zeit. Verstehen, beobachten & befragen. Keine singuläre
Sache, iterativ & interdisziplinär.
Neue Geschäftsmodelle
Wird oft als Königsweg des BD gesehen. Aber noch sehr oberflächlich in der Forschung thematisiert.
Muss nicht für den Markt etwas neues sein, sondern für das eigene Unternehmen.
è Wenn Geld reinfließt über einen Weg, den man vorher noch nicht hatte, ist es neues GM
è Neuer USP & neue Revenue Streams
Beispiele: Carsharing, Pay per Use, Eintritt in E-commerce (Andere Zahlungsmöglichkeiten sind nur neuer Prozess)
• Wichtige Anforderungen sind die Vollständigkeit und eine geeignete Darstellung für das jeweilige
Geschäftsmodell, eine fehlerhafte oder unvollständige Analyse kann unzutreffende Schlüsse für den Status quo
begünstigen oder zu falschen nicht empfehlenswerten Weiterentwicklungen des Geschäftsmodells führen.
Manchmal ist das GM toll, aber der Markt ist einfach noch nicht reif (nicht genügend Nachfrage/
Umweltbedingungen), man hat die Funktionsweise des Marktes nicht richtig verstanden (Netzeffekte), oder aber
Firmen vergessen ihr klassisches Marketinginstrumentarium!
Beispiel Shareconomy
• Das Teilen und gemeinsame Nutzen von Wissen, Ressourcen und Erfahrungen
• Beispiel für neues GM
Warum teilen?
• Konjunkturrückgang, steigende Umweltverschmutzung, zu viele ungenutzte Güter
• Eine neue Generation mit neuen Werten entsteht (new consumer mindset)
Car Sharing
Früher Produkt (Automobil), heute interaktiver Service (DriveNow)
Probleme:
• Nutzen hängt von anderen Marktteilnehmern ab (wo sie das Auto parken)
• Da wo man‘s nutzen wollen würde gibt es oft keine Autos (ÖPNV Verfügbarkeit, Hotspots)
• Man kann es nicht fahren, wenn man es braucht, ersetzt normale Autos noch nicht
è Share Economy als Problem des Gruppengütermarketing
Gruppengütermarketing
• Beschäftigt sich mit Marketingsituationen, in denen das Kaufverhalten eines Individuums maßgeblich vom
Verhalten oder der Anzahl anderer Nachfrager abhängt.
• Nutzen/Value von meinem Produkt hängt von anderen Marktteilnehmern ab.
• Bei Carsharing hängt mein Nutzen z.B. davon ab, wo andere Leute das Auto parken.
Nachfragergruppen
• Anbieter stehen Gruppen auf der Nachfrager Seite gegenüber, die aus mehreren Individuen bestehen.
• Kaufentscheidungen der Gruppenmitglieder hängen zumindest partiell voneinander ab.
• Mitglieder verfügen stets über einen eigenständigen individuellen Bedarf.
Gruppennutzen
• Individuell wahrgenommener Gesamtnutzen einer Leistung wird durch andere Nachfrager/Gruppenmitglieder
beeinflusst.
• Gruppennutzen kann sowohl von der Anzahl der Gruppenmitglieder als auch von ihrem Verhalten abhängen.
• Hängt mit der Gruppengröße zusammen
Einkaufskooperation
Familienurlaubsreise
Carsharing
Sammelbestellung
Videotelefonie
Powershopping
Volksfest
Netzgeschäft
Hauptmerkmale
• Die Nachfrager-Gruppe besteht am Beginn des Vermarktungsprozesses noch nicht und muss vom Anbieter erst
aufgebaut werden.
• Die Gruppenmitglieder nutzen die beschafften Leistungen gemeinschaftlich.
Der Gruppennutzen entsteht verwendungsbezogen.
è Der verwendungsbezogene Gruppennutzen wird für das einzelne Gruppenmitglied durch Anzahl und Verhalten
der übrigen Gruppenmitglieder determiniert
• bezeichnet eine bestimmte Menge von Teilnehmern oder Nutzern, welche erreicht werden muss, damit der
Gesamtnutzen für die entsprechenden Individuen positiv wird
• Notwendig damit das neue GM funktioniert! Wenn sie nicht schnell genug erreicht wird, kann auch ein gutes GM
floppen
• Geschäftsmodellinnovation ist noch sehr schwammiger Bereich, keiner weiß so richtig wie man vorgehen soll.
• Basis ist eigentlich immer bestehendes GM zu screenen und auf Basis von Neukombination und
Weiterentwicklung weiterzutreiben.
• Häufig werden Produzenten zu Dienstleistern (z.B. aus Verkauf wird Leasing)
• Ansatz von Osterwalder und Pigneur. Ist dem Bereich des strategischen Managements zuzuordnen. Beschreibt
Geschäftsmodell-Elemente und Stufen der Entwicklung von Geschäftsmodellen.
• Zielsetzung: Durch den 2010 entwickelten Ansatz sollen systematisch neue Geschäftsmodelle entwickelt und
implementiert werden. Der Ansatz ist für alle Industrien generalisierbar.
Voraussetzung:
Aufbau auf
bestehendem
Geschäftsmodell
• Wer kommt als Partner in Frage, welche Ressourcen haben wir etc.
• Daraus entstehen 9 Einheiten, die auf Nutzenversprechen aufbauen (Value Proposition) und die man durch
iterative Prozesse & Neukombination zu neuer Value Proposition weiterentwickeln kann (siehe KK)
• Kundenbeziehungen: Netzwerkeffekte
• Kundensegmente: User, Recruiter, Advertiser
• Kanäle: Website & App
• Schlüsselaktivitäten & Ressourcen: Plattform weiterentwickeln & große Userzahl (Netzwerkeffekt)
• Schlüsselpartner/Wertschöpfungskette: Infrastruktur
• Kostenstruktur: Webhosting & Marketing
• Umsatzströme: Premium Mitgliedschaften, Recruiting Gebühren, Werbung
Beispiel Servicetransformation
• Produzierende Unternehmen entwickeln sich immer weiter, aufgrund hoher Konkurrenz immer mehr im Bereich
Dienstleistung aktiv
• Hälfte aller BD Aktivitäten von Produktanbietern haben Dienstleistungsausrichtung
• Extreme Weiterentwicklung produzierender Geschäftsmodelle (Servicetransformationsprozess)
• Oft wird die Value Proposition nur noch im Rahmen einer Service Einheit definiert
• Extremer Shift für produzierende Unternehmen, geht nicht mehr darum zu verkaufen, sondern um den Service,
den die Sache anbietet
• Extrem schwierig für viele, haben oft erkannt aber nicht die Fähigkeiten dies umzusetzen, daher oft Zu/Einkäufe.
• Investieren oft in Bereiche die dem Verkauf widersprechen (Car sharing)
• Dienstleistungen sind oft ergänzend zum Kernprodukt, aber auch substituierend
• Services ersetzen langsam aber stetig die einzelnen Produkte, immer mehr im Vordergrund
Allgemeine Strategie-Bewertungsmethoden
Prinzipiell kann man die gleichen Methoden verwenden wie beim Tipping Point, man bewertet nicht mehr das
bestehende Geschäft, sondern die zukünftige Strategie.
• Erst eine Vorbewertung machen, dafür Methoden von Tipping Point Berechnung nun für neues GM anwenden.
• Zuerst mit einfachen Modellen arbeiten bevor wir Business Case rechnen.
Welche Informationen habe ich denn im Unternehmen vorliegen um zu wissen ob sich Strategie lohnt? (auch schon
relevant für Bewertung des alten GM)
è Großes Dilemma: Preise & Menge hängen voneinander ab und können wir gar nicht genau wissen. Brauchen
wir aber dringend für Bewertung der Strategie!
Es ist sehr wichtig sich an den Zahlungsbereitschaften der Kunden zu orientieren, wenn man seine Preise für den
BP setzt (und nicht an einer Kosten-Marge-Rechnung)!
Preispolitik WM 2006: Tickets waren viel zu teuer & haben sich überhaupt nicht verkauft, besonders VIP Tickets.
Preissetzung der Fifa war katastrophal. Gewinne blieben weit hinter Erwartungen zurück. Eventorganisation iSe hat
sich für EM 2008 mehr mit Zahlungsbereitschaften auseinandergesetzt, haben aber wieder falsch bewertet und
mussten sich auflösen.
è Man fragt nicht kundendirekt, sondern auf Basis einer Conjoint Analyse.
è DAS gängige Marktforschungstool dafür
è Kein guter BP funktioniert ohne Conjoint Analyse, da man anders nicht den richtigen Preis setzen kann
Conjoint Analyse
Zahlungsbereitschaft wird „indirekt“ ermittelt, indem Kunden verschiedene realitätsnahe Angebote mit
unterschiedlichen Komponenten im Vergleich vorgelegt werden.
Kunde soll angeben, welche der vorgelegten Angebote sie für kaufenswert erachten, soll sie nach seiner Präferenz
sortieren.
Muss daher Trade-Offs machen und kann nicht mehr strategisch oder mit Wunschdenken antworten. Dadurch erhält
man die ehrliche Zahlungsbereitschaft.
Aus den Beurteilungen der Probanden wird anschließend retrograd auf die Zahlungsbereitschaft für Produkte und
Produktmerkmale geschlossen.
Sensitivitätsanalysen
• Ergebnisstabilität von Strategiebewertungen wird untersucht. Wie stabil sind meine Berechnungen?
• Kann mittels Monte-Carlo-Simulationen oder Trendprojektionen gemacht werden
• Man berechnet die Eintrittswahrscheinlichkeiten unterschiedlicher Szenarien
• Sollen aussagen mit welcher Wahrscheinlichkeit und mit welchen Schwankungen welche Ergebnisse eintreffen
werden. Was ist der absolute Worst Case & unser Traum Ergebnis und was erwarten wir realistischer Weise.
• Kann helfen, Chancen und Risiken von Business Cases aufzudecken. Senkung der Gefahr intuitiver
Entscheidungen
• Problem: Zielforschung sagt, dass wenn wir mit Most Probable Case arbeiten und nicht mit Traumergebnis, sorgt
die niedrige Erwartung des Managements dafür, dass man auch nicht mehr schafft
Strategic Choice
Egal wie viel man rechnet, es bleibt die Interpretationsfrage: Wagen wir uns in neue Strategie rein oder nicht.
• Realisierungsoption: Ausdehnung des Geschäfts. Wie viele Optionen haben wir, und was hat Vorrang
• Aufschuboption: Bewusstes Verzögern, um neue Informationen einzubeziehen, z.B. weil Markt noch nicht reif ist
• Änderungsoption: Abweichung von ursprünglicher Planung, nochmal zurück gehen zu Ressourcen-Markt-Fit
• Abbruchoption: Beendigung einer Strategiealternative bei unbefriedigenden Ergebnissen
In der Praxis wird oft gewartet und aufgeschoben. Man traut sich häufig nicht.
3.5 Umsetzung und Kontrolle von Business Development Aktivitäten
Umsetzung und Implementierung der erarbeiteten Business Development-Ideen und - Strategien ist häufig die
schwierigste Phase im Business Development.
Beispiel Unilever
Im Jahr 2000 wollte Unilever innerhalb von 5 Jahren die Anzahl seiner 1600 Marken auf 450 reduzieren. Ressourcen
sollten auf weniger Marken verteilt werden.
Der CEO kündigte das in einem Meeting an. Reaktion auf Strategie ging wie Flächenbrand durchs Unternehmen.
• Manager bauten ihre Marketing-Budgets (künstlich) aus, um ihre Marke aufzuwerten
• Mitarbeiter wechselten intern zu Marken, die sie als besonders wertvoll einschätzten, um Kündigung zu
entgehen.
è Allein die Ankündigung führte dazu, dass Maßnahme nicht durchgesetzt werden konnte.
Rationale Widerstände Rationaler Widerstand bezieht sich auf logische Argumente gegen den
Wandel.
Politische Widerstände Entsteht durch die Angst von Mitarbeitern, aufgrund von
Veränderungen im Unternehmen an Einfluss und Macht zu verlieren.
è Muss wirklich vermitteln warum BD notwendig ist. Darf MA auch nicht überfordern, man muss wirklich alle
abholen
(Tipps: Frühzeitige Ankündigung, Gründe darstellen, vergangene Arbeit würdigen, Mitarbeiter involvieren, kein big
bang – step by step, Storytelling, Trainingsprogramme, kleine Fortschritte würdigen)
Lose Hierarchiestrukturen, Interdisziplinäre & Agile Teams, die sich punktuell zusammensetzen sind State of Art
(Scrum, Lean). Großes Thema womit sich BD aktuell zusammensetzt.
Bedeutung neuer Organisationsstrukturen
Damit BD erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen Widerstände auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene
antizipiert werden und durch geeignete Maßnahmen entgegengewirkt werden
• Zuweisung von Verantwortlichkeiten für BD und Sicherstellung, dass das Thema ausreichend
Aufmerksamkeit im Unternehmen erhält
• Schaffung von innovativem Unternehmensklima und –Strukturen, die für ein langfristig erfolgreiches
Business Development notwendig sind
• „Schutz“ von BD Aktivitäten vor dem Tagesgeschäft und vor einer innovationshemmenden
Unternehmenskultur, die die Arbeit im BD behindert