Gerlach March Kulturfinanzierung
Gerlach March Kulturfinanzierung
Kulturfinanzierung
Kunst- und Kulturmanagement
Herausgegeben von
Andrea Hausmann
Kultur-
finanzierung
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1. Auflage 2010
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ISBN 978-3-531-15913-3
Inhalt
Vorwort .................................................................................................................7
Literaturverzeichnis ........................................................................................123
Vorwort
Bei ‚Kultur‘ wird häug automatisch an die ‚schönen Künste‘ (Hochkultur, Kultur
i. e. S.) und somit an das öffentliche Kulturangebot gedacht – kategorisch getrennt
von der kommerziellen Kulturwirtschaft (i. d. R. ‚Unterhaltung‘). Dabei ist der
Kultursektor komplexer und differenzierter als diese Zweiteilung: Die öffentliche
Unterstützung variiert in den Sparten; Rechts- und Organisationsformen sind nicht
so klar aufgeteilt – und es gibt auch in den Hochkulturbereichen sowohl private
kommerzielle als auch nichtkommerzielle Kulturanbieter, die z. T. staatliche oder
private Förderung genießen. Der Orientierung dienen folgende drei Modelle.
Kulturbetriebe lassen sich zunächst wie in Abbildung 1 gruppieren, wobei
oben das Kriterium der Rechtsträgerschaft, in der Mitte die drei Rechtsformen
von Kulturbetrieben und unten der Aspekt der Zielorientierung angeordnet sind
(Heinrichs 2006: S. 22):
Öffentlich-rechtlicher
Privatrechtlicher Bereich
Bereich
Nonprot-Bereich Prot-Bereich
Zum zweiten wird ein Modell konzentrischer Kreise genutzt, soll die kulturelle
Produktion auf Basis existierender Wirtschaftsstatistiken und damit Branchen-
unterteilungen erfasst werden. Es unterscheidet zwischen einem ‚Kern‘ der Künste
(bildende und darstellende Kunst sowie kulturelles Erbe), einem ersten Kreis, der
Kulturwirtschaft i. e. S. (Film/Video, TV/Radio, Games, Musik, Buch/Presse), einem
zweiten Kreis, der Kreativwirtschaft i. w. S. (Design, Architektur und Werbung),
sowie einem dritten: weiteren, angrenzenden Branchen wie Computerhersteller
u. ä. (KEA 2006: S. 3). Allerdings ist diese Abgrenzung problematisch, da auch im
inneren Kernbereich öffentliche und kommerzielle Kulturinstitutionen tätig sind,
erstere aber nicht in den Wirtschaftsstatistiken erfasst werden.
10 1 Begriffe und Grundlagen
Für das Thema Kulturnanzierung sind somit in einem weiteren Verständnis als
Bezugsrahmen alle Hersteller und Anbieter von kulturellen Produkten bzw. Dienst-
leistungen, deren Vermittler und deren ‚Verbraucher‘ (Kultur i. w. S.) relevant. Auch
1 Begriffe und Grundlagen 11
Ähnlich weit gefasst versteht dieses Buch im Grundsatz auch den Begriff der
Kulturnanzierung: Er umfasst alle Beiträge monetärer und nichtmonetärer Art,
die die Herstellung kultureller Produkte und Dienstleistungen bzw. den kulturellen
Betrieb ermöglichen. Neben reinen Geldbeiträgen sind Sach- und Dienstleistungen
insofern relevant, als diese sonst gegen Geld eingekauft, also im Budget eingeplant
bzw. im Jahresabschluss zu den Ausgaben gerechnet werden müssten. Neben
den Beiträgen der Investoren (Kapitalgeber, Gründer, Kulturschaffende selbst)
und Förderer (staatliches, privatwirtschaftliches sowie privates gemeinnütziges
Engagement) sind nicht zuletzt die ‚Konsumenten‘, das Publikum, wichtig. Leser,
Hörer, Galerie- und Museumsbesucher usw. müssen nicht nur grundsätzlich als
die Adressaten des Kulturangebots verstanden werden, sondern sie nanzieren
zum überwiegenden Teil dessen Herstellung durch ihren Konsum, den Kauf von
Eintrittskarten, Büchern, Konzertaufnahmen usw.: Der größte Kultur nanzierer
in Deutschland ist der Bürger, und zwar zunächst als Marktteilnehmer, dann als
Spender und in dritter Linie als Steuerzahler (Deutscher Bundestag 2007: S. 5, 180).
Wenn Kultur nanzierung so weit gefasst verstanden wird, dann ist Kultur-
förderung nur ein Teil davon, nämlich derjenige, der nicht dem Erzielen von
Gewinn oder dem individuellen Konsum dient. Kulturförderung umfasst Beiträge
nanzieller und nicht nanzieller Art, die von staatlicher oder privater Seite aus
kultur- oder unternehmenspolitischen sowie mäzenatisch-karitativen Gründen
gegeben werden. Dazu gehören in erster Linie staatliche und private Zuschüsse
(Subventionen und Spenden) sowie Stiftungsengagement (vgl. Kap. 2 und 3).
Monetäre Kulturförderung in Deutschland erfolgt zum Großteil durch die öf-
fentliche Hand (90 %) und nur zu 10 % durch private Förderer. An der gesamten
12 1 Begriffe und Grundlagen
Kultur nanzierung wiederum (wenn sie wie oben verstanden wird: als zum
größten Teil durch Interessenten, v. a. Käufer und ggf. Investoren, nanziert)
hat die staatliche Förderung nur ergänzenden und die private monetäre Kultur-
förderung sogar nur einen marginalen Anteil.
1.2.1 Finanzierungsquellen
Kulturnanzierung
Kulturförderung
öffentliche Private
Kommunen,
Dritter ‚Konsumen- Investoren/ Gründer/
Länder, Bund, Wirtschaft
Sektor ten‘ Kreditgeber Künstler
EU
Zuschüsse/ Spenden/ Betriebs-
Sponsoring Fremdkapital Eigenkapital
Zuwendungen Stiftungen einnahmen
Fundrai- pri- sekun-
sing i. e. S. märe däre
Fundraising i. w. S.
widmet sich dem „Private funding“ und dessen Einwerbung („Fundraising“), wobei
die Übergänge ießend sind. Z. B. sind mäzenatische Unternehmer manchmal
schwer von spendenden Privatleuten zu trennen (gestrichelte Linien in Abb. 3).
Das Sponsoring genannte Engagement wiederum wird manchmal dem in Kapitel 4
erörterten „Earned income“ zugeschlagen – und auch zwischen primären und se-
kundären Einnahmen wird in der Literatur durchaus uneinheitlich unterschieden
(Klein 2008: S. 208, 211 ff.). Die für öffentliche und geförderte Kulturbetriebe am
wenigsten relevanten Finanzierungsquellen Eigen- und Fremdkapital werden nur
kurz im folgenden Abschnitt eingeführt.
2.1 Grundlagen
Staatliches Engagement für Kultur ist nicht selbstverständlich und hat sich auf-
grund historischer Umstände und kultureller Einstellungen, auf die hier nicht
näher eingegangen werden soll, unterschiedlich entwickelt, wie im internationalen
Vergleich (z. B. USA: Lissek-Schütz 1999 und Schulz 2007: S. 248–264), aber auch
im historischen Zeitverlauf für Deutschland selbst nachweisbar ist (Schulz 2007:
S. 13–32). Hier interessiert, wie die aktuelle deutsche staatliche Kulturförderung
verteilt ist, wie sie begründet wird und welche Grundsätze und Rechtsnormen
diese regeln.
Die Höhe der öffentlichen Kulturförderung kann auf unterschiedliche Art
dargestellt werden (vgl. Singer 2008, Söndermann 2008: S. 397, 404): In Deutsch-
land betrug sie z. B. 2007:
Wie sich die öffentlichen Gelder auf die einzelnen Sparten verteilen, zeigt
Tabelle 1 (Söndermann 2008: S. 401):
Dabei fällt auf, dass sich die staatliche Förderung stark auf die ‚Schönen Künste‘,
also Kultur i. e. S. konzentriert – der Mangel an Unterstützung von Soziokultur
bzw. Kultur i. w. S. kann kritisiert werden. Damit ist man auch schon beim Disput
über die Legitimität bzw. Legitimation von staatlicher Kulturförderung überhaupt.
Disziplin Argument
Volkswirtschaftslehre: „Marktversagen“ Informationsasymmetrien
externe Effekte
öffentliche Güter
meritorische Güter
Betriebswirtschaftslehre Produktivitätslücke/Einnahmesituation
„Kostenkrankheit“
Verteilungspolitik: „Zugang“ Einkommensgerechtigkeit
kulturelle Bildung
ächendeckende Versorgung
Neue Politische Ökonomie Wählerwille
Partikularinteressen
allgemein Kunstautonomie
1
Außerdem leitete das BVerfG aus dem Artikel einen ‚offenen Kunstbegriff‘ ab, der die Unter-
scheidung Kunst-Nichtkunst bei Förderwürdigkeit zwar erlaubt, aber dem Staat verbietet, zwischen
guter und schlechter, höherer und niederer Kunst zu unterscheiden („unstatthafte Inhaltskontrolle“)
(BVerfGE 81, 278, (291)).
18 2 Public Funding
2
Das Modell der „Arm’s Length Bodies“ ist in Großbritannien in der zentralstaatlichen Kulturförde-
rung Standard: Die „Arts Councils“ der vier ‚Nationen‘ des Königreiches verwalten die staatlichen
Fördergelder nach inhaltlich-künstlerischen und kulturpolitischen Gesichtspunkten mit Hilfe von
Expertengremien, nicht Staatsbediensteten (Gerlach 2008: S. 35).
2 Public Funding 19
Der Staat kann zunächst eigene kulturelle Einrichtungen unterhalten, wobei eine
Trägerschaft auf allen Staatsebenen möglich ist. Träger sind also Kommunen oder
Gemeindeverbände/Kreise, Zweckverbände, Bundesländer oder der Bund selbst. Der
Haushaltsplan der Gebietskörperschaft drückt dabei den Finanzbedarf der Kultur-
institutionen aus. Mögliche Rechtsformen sind: Ämter, Regie- oder Eigenbetriebe,
öffentlich-rechtliche Anstalten (öA), Stiftungen oder neuerdings auch die (gemein-
nützige) GmbH. Diese Organisationsformen betreffen die meisten Stadttheater und
-bibliotheken, Staats- und Landestheater, Museen oder Rundfunkanstalten (dazu
Deutscher Bundestag 2007: S. 96–103, Schneidewind 1999: S. 159 ff.).
Beispielhaft wird hier die Form der Anstaltsträgerstiftung als für die Finan-
zierung von Kulturbetrieben vorteilhafte Rechtsform kurz diskutiert (Deutscher
Bundestag 2007: S. 118–129, 160 f., Willert 2004: S. 247–250). Die Stiftungsform
scheint bei Neugründung oder Ausgliederung von Museen, Orchestern, Musik-
theatern, Bibliotheken und Gedenkstätten aus der öffentlichen Verwaltung eine
neue Erscheinung zu sein (z. B. in Berlin: Stiftung Stadtmuseen Berlin, Deutsches
Technikmuseum, Jüdisches Museum, Stiftung Topographie des Terrors, Berliner
Philharmoniker, Opernstiftung Berlin). Jedoch datiert die Stiftung Preußischer
Kulturbesitz als Stiftung öffentlichen Rechts schon seit 1957. Kennzeichnend ist
für solche Trägerstiftungen, dass sie i. d. R. kein eigenes Kapitalvermögen haben –
zwar Grundstücke, Gebäude und Sammlungen besitzen, aber ungenügend Erträge
daraus erwirtschaften können und stattdessen mit erheblichen Aufwendungen für
deren Erhalt und Ausbau belastet sind. Ohne weitergehende Förderung können sie
marktmäßig nicht existieren. Die Ziele bzw. Vorteile einer Umwandlung vormals
öffentlicher Rechtsformen in die Stiftungsform sind sowohl nanzieller als auch
organisatorischer Art: die „Stiftung als Eigentümerin und Bewahrerin“ (Strachwitz
2004: S. 51), Eigenständigkeit und Flexibilität, höhere Effektivität durch Abkehr
von Kameralistik und Einführung betrieblichen Rechnungswesens, Anreiz zum
Sparen und Einwerben zusätzlicher Einnahmen. Kritisiert wird daran häug der
Rückzug des Staates aus der Finanzierung, und hinterfragt wird, ob die angestreb-
te Entlastung tatsächlich realisiert wird, da in der Praxis Efzienzgewinne nur
20 2 Public Funding
Neben der direkten Trägerschaft kann der Staat auch durch direkte nanzielle
Zuwendungen fördern. Dabei sind mit dem haushaltstechnischen Begriff Zuwen-
dungen freiwillige Leistungen (Zuschüsse, Zuweisungen, Schuldendiensthilfen u. a.)
des Staates an nichtstaatliche Stellen gemeint, die ohne Rechtsanspruch, also im
Ermessen der bewilligenden Behörde, vergeben werden, um Zwecke in besonderem
öffentlichen Interesse sicherzustellen (Bundeshaushaltsordnung § 23).
Nach dem Förderobjekt unterscheidet das Zuwendungsrecht institutionelle
und Projekt-Förderung. Zum einen können kulturelle Einrichtungen, die eigen-
2 Public Funding 21
dieser Förderform ist der Anreiz zum wirtschaftlichen Umgang mit gewährten
Geldern. Einsatz ndet sie i. d. R. bei Investitionen.
Für Kulturinstitutionen bzw. -projekte mit geringen Eigenmitteln ist die Fehl-
bedarfsnanzierung relevant: Der Staat beteiligt sich mit einer festen Summe,
die durch die Differenz zwischen Kosten und sämtlichen Eigenmitteln sowie
Einnahmen bestimmt wird, entweder an einer bestimmten Kostenart (z. B.
Personal- oder Sachkosten) oder den Gesamtkosten. Auch hier gibt es eine
Höchstgrenze.3 Ein grundsätzliches Manko ist jedoch der fehlende Anreiz
zur Wirtschaftlichkeit bzw. zum Erzielen höherer Einnahmen oder geringerer
Kosten: Im ersten Falle sind ‚zuviel‘ gezahlte Zuwendungen zurückzuerstatten
bzw. noch zu gewährende Mittel werden gekürzt, und auch im zweiten Fall
verringert sich der Zuschuss. Trotzdem ist Fehlbedarfsnanzierung insb. in
der kommunalen Kulturförderung häug.
Bei der Festbetragsnanzierung erhält das Kulturprojekt für die Deckung
seiner förderfähigen Ausgaben einen festgelegten Betrag, der sich zwar an
der Höhe des Gesamtbudgets orientiert, jedoch bei abweichenden Kosten oder
Einnahmen nicht automatisch angepasst wird. Vorab sollte geklärt werden,
ob der zuviel gezahlte Betrag beim Empfänger verbleibt oder rückerstattet
werden muss. Die Vorteile sind für beide Seiten Kalkulierbarkeit und einfache
Abwicklung durch entfallende Nachkontrollen und -forderungen. Eventuell
problematisch ist, dass die Mittel erst nach Verbrauch sämtlicher eigener
Mittel ausgezahlt werden.
3
Zu unterscheiden ist die Fehlbedarfs nanzierung von der Gewährung von Ausfallgarantien, wobei
der Fehlbedarf vorab (auf einen Teilbetrag der Gesamtkosten) begrenzt und nur im Ausnahmefall
(unvorhergesehene Ereignisse) gedeckt wird. Ausfallgarantien werden Projekten gewährt, bei denen
die erwarteten Einnahmen die Kosten decken.
2 Public Funding 23
Der Staat, insbesondere der Bund, fördert indirekt Kultur, indem er unterstüt-
zende rechtliche Rahmenbedingungen setzt und steuerliche Vergünstigungen für
kulturelles bzw. gemeinnütziges Engagement erlässt (Deutscher Bundestag 2007:
S. 60–65 und 194 ff., Klein 2005: S. 217–223).
Unmittelbar wirkende rechtliche Rahmenbedingungen sind z. B. das die
Existenz der Künstler absichernde Künstlersozialversicherungsgesetz, das für
eine angemessene Vergütung der Kulturproduzenten sorgende Urheberrechts-
gesetz und die Buchpreisbindung, die ein vielfältiges Angebot am Kulturgut Buch
garantieren soll.
Steuerliche Vergünstigungen bedeuten für den Staat Einnahmeeinbußen durch
den Verzicht auf die Besteuerung von kultureller Produktion oder Konsum. So sind
gemeinnützige Einrichtungen von der Gewerbe- oder Körperschaftssteuer befreit.
Außerdem können Spenden, Mitgliedsbeiträge und gemeinnütziges Engagement von
Einkommens-, Körperschafts- und Gewerbesteuer abgesetzt werden. Grundbesitz
mit künstlerischer Bedeutung ist von der Grundsteuer, Zuwendungen an Stiftun-
gen bzw. Kunst- und Kulturgut allgemein sind von der Erbschaftssteuer befreit.
Den Kulturkonsum unterstützt die von 19 % auf 7 % reduzierte Umsatzsteuer für
24 2 Public Funding
Der Bund und die Kommunen fördern Kultur außerdem über Mittler wie Stif-
tungen und Vereine (Deutscher Bundestag 2007: S. 157–161 und 322 ff.). Erstere
sind nicht zu verwechseln mit Anstaltsträgerstiftungen (Kap. 2.1.1) und privaten
Stiftungen (Kap. 3.3).
Im Unterschied zur direkten und indirekten Förderung soll dabei grundsätz-
lich die Kulturförderung nicht aus Steuergeldern erfolgen, sondern aus einmal
angelegtem Kapital, dessen Erträgen sowie Zustiftungen und Spenden. Trotzdem
werden solche Stiftungen „unechte Stiftungen“ genannt, weil das Stiftungsgeschäft
i. d. R. eben doch keine gesicherte Kapitalausstattung in Form eines unantastbaren
Kapitalstocks, der genügend Erträge zur Verfolgung des Stiftungszwecks generiert,
beinhaltet. Stattdessen sind laufende staatliche Zuwendungen nötig. Dadurch verbleibt
die Stiftung in Abhängigkeit von Haushaltsrecht und Haushaltsbeschränkungen.
Die Vorteile dieser Rechtsform liegen derzeit v. a. in der Transparenz. Weitere
Vorzüge wären Verlässlichkeit und höhere Autonomie. Das muss jedoch erst noch
durchgesetzt werden, z. B. durch mehrjährige Verp ichtungsermächtigungen,
Zielvereinbarungen und die Entechtung von der Verwaltung.
Kommunale Stiftungen sind solche, die kommunalen Gebietskörperschaften
zugeordnet sind, von deren Organen verwaltet werden und Zwecke aus deren
öffentlichem Aufgabenbereich verfolgen. Sie haben in Deutschland die längste
Tradition. Es gibt derzeit knapp 2.000, wobei der Anteil an Kulturstiftungen
schwer ermittelbar ist. Das folgende Beispiel illustriert die hohe Verechtung mit
der Kommunalverwaltung.
2 Public Funding 25
Mithilfe einer Spende von E.ON Mitte (damals EAM) und der Gelsenwasser AG
wurde 2002 die Göttinger Kulturstiftung zur Förderung von „Einrichtungen und
Initiativen im Kulturbereich, die ihren Sitz im Stadtgebiet von Göttingen haben“,
errichtet (Satzungsbeschluss durch den Rat der Stadt Göttingen am 07.07.02).
Das von der Stadt Göttingen (getrennt von ihrem eigenen Vermögen) verwaltete
Stiftungsvermögen beträgt derzeit ca. 720.000 EUR. Im ersten Förderjahr 2003
wurden Fördermittel i. H. v. ca. 27.000 EUR verteilt.
Zuschüsse für Projekte und Investitionen können beim Fachdienst Kultur
der Stadt Göttingen beantragt werden (mit ausführlicher Projektbeschreibung
und detailliertem Kosten- und Finanzierungsplan). Über die Vergabe entscheidet
der Stiftungsbeirat, der aus zwei Verwaltungsvertretern (qua Amt) sowie sieben
vom Rat der Stadt (entspr. der Fraktionen) für eine Ratsperiode benannten Ver-
tretern besteht. Weitere Beteiligte ohne Stimm- und Rederecht seitens der Stadt
sind die Mitglieder des Göttinger Ausschusses für Kultur- und Wissenschaft.
Abgewickelt werden die Förderentscheidungen durch die Stadt, die dem Bei-
rat einen Stiftungsabschluss mit einer Vermögensübersicht und einen Bericht
über die Mittelverwendung vorlegen muss. Der Rat der Stadt muss außerdem
Beiratsbeschlüssen zu Stiftungszweck, Auösung u. ä. zustimmen bzw. kann
selbständig unter bestimmten Voraussetzungen einen neuen Stiftungszweck
beschließen (Quelle: www.kulturstiftung-goettingen.de/).
Die rechtsfähige öffentliche Anstalt DKLB führt im Auftrag des Landes Berlin
Glücksspiele und Lotterien durch (LOTTO Berlin). Gemäß dem Gesetz über
die Deutsche Klassenlotterie Berlin und die Stiftung Deutsche Klassenlot-
terie Berlin (DKLB-Gesetz) muss sie nicht nur laufend eine Zweckabgabe
i. H. v. 20 % ihrer Umsatzerlöse aus dem Lotteriegeschäft sondern auch ihren
Bilanzgewinn an die DKLB-Stiftung abführen. Die 1952 gegründete DKLB-
Stiftung fördert „ausschließlich soziale, karitative, dem Umweltschutz dienliche,
kulturelle, staatsbürgerliche und sportliche Vorhaben durch Gewährung von
Zuwendungen“ mit 25 % der Stiftungseinnahmen, wobei die Verwendung „in
Berlin oder für Berliner Einrichtungen erfolgen oder im Interesse Berlins liegen“
muss (§ 11 Abs. 1 Satz 1 und §9 der Stiftungssatzung). Seit 1952 gab die DKLB-
Stiftung rund 2 Mrd. EUR dafür aus, davon z. B. im Kulturbereich ein hälftiger
Zuschuss zu den 17,6 Mio. EUR Kosten für die Neugestaltung von Sälen und
Treppen im Berliner Museum für Naturkunde. Allein im dritten Quartal 2008
schüttete die Stiftung 25 Mio. EUR an 38 gemeinnützige Organisationen aus;
davon gingen 1,56 Mio. EUR an den Verein Dock 11, einen Produktions- und
Aufführungsort für zeitgenössisches Theater in Berlin-Pankow für den Bau
von fünf weiteren Tanzstudios.
Über die Verwendung entscheidet der Stiftungsrat, der aus drei vom Ab-
geordnetenhaus zu wählenden und drei vom Senat zu bestellenden Mitgliedern
besteht. Die Anträge werden nicht nur von der Stiftung, sondern auch von der
fachlich zuständigen Senatsverwaltung auf die Förderungswürdigkeit von Vor-
haben und Antragsteller überprüft. Die Förderentscheidung liegt also nicht in
den Händen einer Fachjury, sondern in denen politischer Entscheidungsträger.
Immerhin hat jeder dritte Antrag Erfolg (Quellen: DKLB 2008: S. 7 f., Eltzel/
Klein 2006, o. A. 2008 und www.lotto-berlin.de/).
Die Kulturförderung des Bundes für Berlin und Bonn fußt auf dem Berlin-
Bonn-Gesetz von 1994 sowie den Hauptstadtkulturverträgen. Seit Beginn der
gezielten höheren Förderung 1999 wurden über 3,5 Mrd. EUR investiert. Beispiele
der Berlin-Förderung sind der Martin-Gropius-Bau und das Jüdische Museum.
Auf den Hauptstadtkulturfonds geht Abschnitt 2.2.3 genauer ein.
In diesem Abschnitt werden zunächst die Stiftung, über die der Bund mittelbar
Künstler und Kulturschaffende unterstützt, deren operative Förderung und dann
die einzelnen spartenspezischen Fonds vorgestellt (Deutscher Bundestag 2007:
S. 112, 322 ff., LKD et al. 2002: S. 240 ff., www.kulturstiftung-des-bundes.de/).
Die durch die Bundesregierung 2002 mit Sitz in Halle als Stiftung bürgerli-
chen Rechts gegründete Kulturstiftung des Bundes (KSB) fördert Kulturprojekte
nationaler und internationaler Bedeutung. Dies erfolgt aus den Erträgen ihres
Stiftungsvermögens und der Zustiftungen sowie in großem Maße mit Mitteln
des Bundes (derzeit 35 Mio. EUR p. a.). Sie fördert sowohl initiativ (durch Ent-
wicklung eigener Programme) als auch operativ (auf Antrag) sowie über die
selbstverwalteten Fonds.
Für die allgemeine („offene“) Projektförderung durch die KSB gelten fol-
gende Voraussetzungen: eine Mindestantragssumme von 50.000 EUR sowie eine
gesicherte Eigen- oder Konanzierung (durch Drittmittel) von mindestens 20 %
der Gesamtkosten, der internationale Kontext des zu fördernden Projekts oder
dessen Verortung in einer anderen „unstreitigen Förderkompetenz des Bundes“,
sowie eine Online-Bewerbung zum 31. Januar bzw. 31. Juli eines jeden Jahres.
Rund 10 % aller Anträge werden bewilligt (50–70 von 500 pro Halbjahr).
Über die Förderung entscheidet der Stiftungsvorstand bei Projektsummen
unter 250.000 EUR auf Basis der qualitativen Bewertung einer unabhängigen,
spartenübergreifend besetzten Fachjury. Bei Anträgen mit höheren Fördersum-
men entscheidet darüber der 14-köpge Stiftungsrat, in dem Kulturpolitiker
aller Staatsebenen und Kulturschaffende vertreten sind. Außerdem stimmt
die Stiftung mit der Bundesregierung ihre Förderkonzepte ab, insbesondere
mit dem BKM und dem Auswärtigen Amt – damit ist die Förderung also nicht
politikunabhängig.
In den einzelnen Spartenfonds dagegen entscheiden allein Fachjurys über die
Künstlerförderung. Die wichtigsten Fonds sind folgende:
Für alle Spartenfonds gelten also relativ geringe Förderquoten und schlechte
Aussichten für Antragsteller, wobei die inzwischen erfolgte Verdoppelung der
Mittel auf jeweils 1 Mio. EUR ein erster Schritt zur Verbesserung ist. Ein wei-
teres Problem für Antragsteller sind die z. T. langen Zeitabschnitte zwischen
Mittelbewilligung und -freistellung aufgrund der Personalknappheit bei den
Fonds, da dies selbst bei erfolgreichen Anträgen zu Finanzierungsproblemen im
Projektverlauf führen kann.
2.2.3 Hauptstadtkulturfonds
für Berlin erarbeitet und in Berlin präsentiert werden, aber für ein Publikum oder
wenigstens eine Fachöffentlichkeit außerhalb der Hauptstadt relevant sein und/
oder künstlerische Dezite Berlins ausgleichen. Kooperationen und zusätzliche
Eigen- und Drittmittel sind erwünscht. Ausgeschlossen sind kommerziell und
im Rahmen vorhandener Institutionen realisierbare sowie anderweitig durch
Bundesmittel geförderte Unternehmungen. Für den Antrag müssen ein Antrags-
formular aufgefüllt, eine kurze und eine ausführliche Projektbeschreibung und
die Biographie des Antragsstellers angefügt sowie ausgewählte bisherige Projekte
dargestellt werden.
Entscheidend ist die inhaltliche und künstlerische Qualität der Projekte, die
eine Jury beurteilt, deren Mitglieder „mit dem kulturellen Leben Berlins vertraut
und aufgrund beruicher Qualikation auch in der Lage [sein sollen], die Voraus-
setzungen und Ergebnisse kultureller Veranstaltungen zutreffend einzuschätzen“.
Deren Berufung, die letztendliche Entscheidung über die Mittelvergabe sowie
die grundsätzliche Förderpolitik ist Sache des Gemeinsamen Ausschusses (GA)
aus je zwei Vertretern von Bund und Land Berlin. So hat dieser abweichend von
der grundsätzlich einjährigen Förderung eine Förderung von bis zu drei Jahren
beschlossen – für bestimmte „kulturpolitisch bedeutsame Projekte“ wie den
Tanzschwerpunkt mit je 1,275 Mio. EUR bis 2009.
Jährlich stehen rd. 10 Mio. EUR Bundesmittel zur Verfügung, d. h. 5.000 bis
150.000 EUR je nach Projekt. Bisher wurden insgesamt über 3.735 Projekte gesichtet
und daraus 949 mit einem Volumen von rd. 79 Mio. EUR gefördert. 2009 wurden
insgesamt 127 Projekte aus 568 Anträgen mit einem Antragsvolumen von rd. 41,4
Mio. EUR ausgewählt. Die Förderquote liegt immer zwischen 21 % und 25 % der
Projekte bzw. 18,5–27 % der Mittel.
Tabelle 4 schlüsselt für die einzelnen Sparten die 2009 geförderten Projekte
auf und setzt sie mit allen Projekten und der gesamten Fördersumme ins Verhält-
nis (HKF 2010). Die höchste Förderung erhielt der Tanzschwerpunkt (ein Fünftel
der Mittel), Ausstellungen und Musik folgen in der Rangliste. Es werden also die
Sparten der Hochkultur bevorzugt – und auch etablierte Kulturinstitutionen: So
gingen die höchsten Förderbeträge z. B. im Bereich Ausstellungen jeweils 2004,
2006, 2007 und 2009 an die Kulturprojekte des Bundes in Berlin GmbH für das
Haus der Kulturen der Welt oder den Martin-Gropius-Bau.
2 Public Funding 33
Die nanzielle Kulturförderung der Länder ist mit 3,44 Mrd. EUR bzw. 41 %
der gesamten deutschen öffentlichen Kulturförderung weitaus gewichtiger als
die des Bundes. Im Folgenden werden zunächst die rechtlichen Grundlagen kurz
skizziert. Da nicht Platz ist, die Kulturförderpolitik aller 16 Bundesländer zu
erörtern, schließen sich beispielhafte Abschnitte zu der Kulturförderung in den
Flächenländern Sachsen und Brandenburg sowie dem Stadtstaat Berlin an. Die
neuen Bundesländer wurden hier bevorzugt, da sie aufgrund ihres DDR-Erbes einen
Sonderfall darstellen: Sie sind entspr. Art. 35 Einigungsvertrag verpichtet, ihre
kulturelle Substanz zu erhalten und haben die Herausforderung großen Angebots
bei knapper Kasse auf maßgebliche Art gelöst (Wagner 2009b). Sachsen hat dabei
eine Vorreiterrolle in der Kulturpolitikorganisation eingenommen, indem es von
Land und Kommunen gemeinsam geförderte „Kulturräume“ schuf (s. u.).
34 2 Public Funding
Des Weiteren beschränkt sich die Darstellung hier auf Förderung durch das
Land – Kulturförderung ndet in den Flächenländern aber auch in hohem Maße
durch die Kommunen in den Landkreisen, Kleinstädten, ländlichen Räumen und
Metropolen statt (vgl. Kap. 2.4.).
2.3.1 Grundlagen
Die Kulturförderung durch die Länder steht auf bundes- und landesrechtlichen
Fundamenten (Deutscher Bundestag 2007: S. 54–56, 65–67, Wagner 2009a). Im
Bundesrecht verankert sind der Kulturauftrag bzw. die Kulturhoheit der Länder.
Sie leitet sich ab aus deren umfassender Zuständigkeit für Gesetzgebung, Ausübung
und Erfüllung der staatlichen Aufgaben (Artikel 30 und 70 GG). Neben diesem
Subsidiaritätsgrundsatz ist das Verhältnis zum Bund außerdem geregelt durch
Art. 91b GG (Zusammenwirken von Bund und Ländern in Fragen der Bildung)
und Art. 104b GG (Finanzhilfen des Bundes). Das Prinzip Kulturföderalismus
wird von den Ländern v. a. im Rahmen der Kultusministerkonferenz (KMK), in
der sie kollektiv agieren, verfochten, um das wachsende Kulturengagement des
Bundes einzugrenzen.
Auf Länderebene schreibt das jeweilige Landesverfassungsrecht i. d. R. fest,
dass Schutz, Pege und Förderung von Kultur in den Bundesländern staatliche
Aufgaben von Verfassungsrang sind, woraus sich eine grundsätzliche Verpich-
tung der Länder und Kommunen ableiten ließe, eine „angemessene“ kulturelle
Infrastruktur vorzuhalten. Dies ist allerdings sehr allgemein formuliert und somit
Auslegungssache. Im Gegensatz dazu haben nur Sachsen und Sachsen-Anhalt
konkrete Pichten geregelt (Art. 11 Abs. 2 Landesverfassung Sachsen und Art. 36
Abs. 3 Landesverfassung Sachsen-Anhalt).
Volk zu ermöglichen. Das Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst ist unter
anderem für die institutionelle Förderung landesbedeutender, durch die „Allge-
meine Kunst- und Kulturförderung“ etablierter Einrichtungen verantwortlich.
Projektförderung gibt es von der Sächsischen Kulturstiftung. Eine der tragenden
Säulen der Kulturnanzierung ist neben Trägerschaft und Förderung das 1994
geschaffene und 2008 entfristete sowie novellierte Kulturraumgesetz. Es teilte den
Freistaat in heute acht Zweckverbände („Kulturräume“) mit gemeinsamer Zustän-
digkeit für Kultur, nanziert durch ein zweistuges Solidarsystem: Zuwendungen
i. H. v. mindestens 86,7 Mio. EUR pro Jahr kommen vom Freistaat und werden in
den Räumen verteilt (interregionaler Lastenausgleich). Diese wiederum müssen
mindestens einen Eigenanteil von 33 % hinzugeben. Eine Umlage garantiert die
Beteiligung der lokalen Gemeinde (regionaler Lastenausgleich). Außerdem leisten
die Sitzgemeinden der zu fördernden Institutionen ebenfalls einen Eigenbeitrag.
Hervorzuheben ist auch § 2 Abs. 1, mit dem die Kulturpege „eine Pichtaufgabe
der Gemeinden und Landkreise“ wird, und der den landesverfassungsmäßigen
Grundsatz also in eine kommunale Vorschrift umsetzt (Stange 2009, Wagner
2009b, Winterfeld 2009 und www.kulturland.sachsen.de/).4
Im Land Brandenburg verpichtet Art. 34 der Landesverfassung Land und
Kommunen zur Kulturförderung. Es werden sowohl etablierte Einrichtungen wie
die Brandenburgische Kulturstiftung Cottbus mit dem Staatstheater Cottbus und
dem Kunstmuseum Dieselkraftwerk Cottbus, als auch neue Initiativen und Insti-
tutionen unterstützt. Mit institutioneller Förderung, z. B. für das Staatsorchester
Frankfurt (Oder), und Projektförderung für alle Sparten ergänzt das Land kom-
munales Engagement. Die zuständige Kulturabteilung im Ministerium für Wis-
senschaft, Forschung und Kultur (MWFK) vergibt Förderpreise und Stipendien
sowie Investitionsmittel. Außerdem gehören die sorbisch/wendische Minderheit
und kulturelle Zusammenarbeit mit ost- und westeuropäischen Partnern, insb. mit
Polen, zu ihren Verantwortlichkeiten (Cornel 2009, www.mwfk.brandenburg.de/).
Als Stadtstaat wie Hamburg und Bremen hält Berlin ein Kulturangebot vor, das in
hohem Maße auch von Besuchern des umgebenden Flächenlandes genutzt, aber nicht
von diesen steuernanziert wird, und damit besonders belastet wird. Außerdem
4
Auch in Hessen gibt es ein besonderes Landesgesetz zur Kultur, das „Gesetz zur Stärkung der
kommunalen Zusammenarbeit im Ballungsraum Frankfurt/Rhein-Main“ (BallrG) vom 01.04.2001
(ursprünglich befristet bis 31.03.2006 wurde es bis 31.12.2011 verlängert). Zu den Aufgaben, für
deren Erfüllung sich die Kommunen zusammenschließen sollen, gehören u. a. auch Betrieb und
Unterhaltung von kulturellen Einrichtungen von überörtlicher Bedeutung (§ 1 Abs. 1 Nr. 5 BallrG).
36 2 Public Funding
Berlin ist Träger zahlreicher öffentlicher Theater. Daneben fördert die Kulturver-
waltung auf Basis der „Allgemeinen Anweisung zur Förderung von privatrechtlich
organisierten Theatern und Theater-/Tanzgruppen in Berlin vom 30. Juni 1998“
die große ‚freie‘ Szene mit derzeit jährlich 9 Mio. EUR.
Jährlich 4,7 Mio. EUR gibt es für Konzeptförderung, institutionelle Förde-
rung für mehrere Jahre mit Zuwendungsvertrag und anschließender Evaluation
durch eine dreiköpge Expertenjury auf Basis inhaltlich-künstlerischer Krite-
rien – an die sich das Abgeordnetenhaus jedoch nicht halten muss. So sollte z. B.
im Zeitraum 2007–2010 das „Kleine Theater am Südwestkorso“ keine weitere
Förderung erhalten, bekam sie aber trotzdem (Gerlach 2008: S. 145).
Die Projektförderung unterteilt sich in Basis-, Einzelprojekt- und Spielstätten-
förderung. Innerhalb der Basisförderung (2007/08 rd. 2,3 Mio. EUR) können
professionell und in Berlin arbeitende Theater, „die neben einem ausgewiesenen
künstlerischen Prol über ein erkennbares Entwicklungspotenzial verfügen“ Pro-
duktions- und Betriebskosten der eigenen Spielstätte beantragen. 2007/08 bekam
z. B. die „Zeitgenössische Oper“ 210.000 EUR. Die Einzelprojektförderung zielt
auf die Mitnanzierung einzelner Produktionen, aber nicht ihrer öffentlichen
Darbietung. 2008 gab es dafür insgesamt fast 500.000 EUR. Bei der Spielstätten-
förderung geht es um die Mitnanzierung des Bereithaltens einer Produktions-
bzw. Spielstätte für überwiegend fremde Theater. Von insg. 1,2 Mio. EUR in
2008 bekam z. B. die „Tribüne“ 600.000 EUR.
Darüber hinaus bietet ab 2010 die sog. Einstiegsförderung Stipendien für
professionell ausgebildete Berufseinsteiger und -umsteiger der Darstellenden
Kunst (Quellen: Irmer et al. 2005, SenWFK 1998, www.berlin.de/sen/kultur/
foerderung/theater-tanz/index.html).
Das Land Berlin hat außerdem erkannt, dass öffentliche und private, auch protori-
entierte Kultur i. w. S. sich ergänzen und in Zukunft stärker überschneiden. Daher
fördert das Land auch die Kultur- und Kreativwirtschaft durch das von der Kultur- und
der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen ins Leben gerufene
Projekt Zukunft bzw. die Initiative Kulturwirtschaft (Sen WAF/SenWFK 2005, Sen-
WTF et al. 2008, www.berlin.de/sen/wtf/index.html, www.berlin.de/projektzukunft/).
Nicht nur ist die Kreativwirtschaft aufgrund ihres hohen Risikos und ihrer
kleinteiligen Struktur besonders auf Förderung angewiesen. In Berlin konzen-
triert sie außerdem: Der Pressemarkt gehört zu den dichtesten Medienmärkten
Deutschlands; die „UNESCO City of Design“ versammelt über 1.300 Agenturen
und Ateliers, aber auch Modedesigner, Fotografen u. ä.; immer mehr internationale
Filme werden produziert; Berlin ist einer der wichtigsten deutschen Produkti-
38 2 Public Funding
Die Kommunen sind mit 3,66 Mrd. EUR bzw. 44 % der gesamten öffentlichen Kul-
turförderung die wichtigsten Kulturförderer. Im Folgenden werden die rechtlichen
Grundlagen, die in den Gemeinden Zuständigen und Ansprechpartner für Kultur-
betriebe sowie beispielhaft die Förderung der freien Szene in Dortmund vorgestellt.
2.4.1 Grundlagen
Aus den Gemeindeordnungen lässt sich kein Bestandsschutz, wohl aber eine
generelle Verpichtung zur Vorhaltung öffentlicher Institutionen für das kommu-
nale Wohl, die kulturellen Belange der Einwohner, die kulturelle Daseinsvorsorge
ableiten. Jedoch gilt: Wie diese deniert und auf welche Weise sie erreicht wird
(durch Förderung privater Anbieter oder Verwaltung durch das Kulturamt), un-
terliegt grundsätzlich dem Ermessen der Kommune.
Zur o. g. Selbstverwaltungsgarantie gehört auch die in den Gemeinde- und
Kreisordnungen festgeschriebene Befugnis der Kommunen und Kreise, Satzungen
zu erlassen (Satzungsautonomie) – hinsichtlich Kultureinrichtungen betrifft dies
die Regelungen zu deren Auftrag, Programm und Ausgestaltung, Gebührenregeln,
die Benutzungsordnung sowie Förderrichtlinien. Allgemeine Satzungen wie
Haupt- und Haushaltssatzung enthalten ebenfalls verbindliche Festlegungen, die
die Kultur betreffen, z. B. das Kulturbudget.
vorab vermittelt werden kann und damit Einsparungen verbunden sind oder aber
der Gemeinderat eine Budgeterhöhung beschließt.
Auch können Mittel der kommunalen Kulturinstitutionen für Projekte, PR o. ä.
genutzt werden, wenn man deren Leitern Kooperationen plausibel machen kann.
Kommunen haben auch Etats für Städtepartnerschaften bzw. „Maßnahmen der Völ-
kerverständigung“, die für Kulturaustauschprojekte relevant sein können und ggf. bei
einem anderen kommunalen Amt (Öffentlichkeitsarbeit, Schule o. ä.) beantragt werden
müssen. Etats für Stadtfeste können ggf. über das Tourismusbüro bzw. Stadtmarketing
mitgenutzt werden. Weitere Etats bzw. städtische Ämter, die Kulturprojekten Konan-
zierung geben könnten, sind je nach Projekt die Ämter für Kinder und Jugend, Soziales,
Wirtschaftsförderung, Stadtentwicklung und Gleichstellung bzw. Frauenförderung.
Natürlich bieten sich auch andere Möglichkeiten städtischer Unterstützung an,
die selbst nicht nanzieller sondern sachlicher Natur sind, aber zugleich Opportuni-
tätskosten sparen und somit Finanzmittel an anderer Stelle freisetzen: die kostenlose
oder vergünstigte Überlassung von kommunalen Räumen, die Nutzung des städti-
schen Fuhrparks, der Druckerei oder des Technikpools, der Kulturwerbung der Stadt
(wenigstens deren Sonderkonditionen) oder zumindest Beratung und Informationen.
2.5.1 Grundlagen
Es gibt ca. 80 Förderprogramme, die für Kultur relevant sein können, auch wenn
primär andere Politikbereiche bedient werden sollen. Grundsätzlich kann EU-
Förderung unterschieden werden in Strukturfonds (regionale/nationale Förderung)
und (transnationale) Aktionsprogramme sowie Einzelmaßnahmen (Sen WTF 2009,
www.ccp-deutschland.de und http://ec.europa.eu/culture/).
Dem Abbau von strukturellen Ungleichgewichten und Aufbau wirtschaft-
lichen und sozialen Zusammenhalts (Kohäsion) zwischen den Mitgliedsstaaten
dienen die Strukturfonds. 2007–2013 stehen dafür 307,9 Mrd. EUR zur Verfügung.
Die Strukturhilfen werden über Bund, Länder, Kommunen bzw. übergeordnete
Gebietskörperschaften, die selbst Antragsteller bei der EU sind, vergeben und
über die Haushalte von Bund und Ländern konanziert. Sie werden für nationale
oder regionale Maßnahmen in folgenden, Kulturbetriebe betreffenden Bereichen
eingesetzt:
2 Public Funding 43
Der Europäische Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) soll die Unterschiede
zwischen den europäischen Regionen verringern helfen. Zum Beispiel wird
in Berlin unter „Förderung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit und von
Gründungen“ (239 Mio. EUR) unter anderem ein Kulturinvestitionsprogramm
zur Nutzbarmachung von Kultur als Motor wirtschaftlicher Entwicklung
gefasst. Unter den Begünstigten waren 2007 z. B. die ICG culturplan Unter-
nehmensberatung GmbH für ihren Vertrag über Moderation, Koordination
und Qualitätssicherung des Berliner „Kulturwirtschaftsberichts 2008“ (40.000
EUR) und das Theater Rote Grütze e. V. mit dem interkulturellen Theater-
projekt „Wie im Märchen“ (8.615 EUR). Auswahl und Vergabe erfolgen
nach Kriterien, die für jede geförderte Aktion festgelegt und vom Berliner
Begleitausschuss gebilligt werden.
Der Europäische Sozialfonds (ESF) hat die Aufgabe, den Zugang zum Ar-
beitsmarkt zu erleichtern und Beschäftigungsmöglichkeiten zu verbessern.
Dadurch werden mit den Arbeitsverwaltungen abgestimmte Ausbildungs- und
Integrationsmaßnahmen gefördert; 2007 in Berlin z. B. der Förderband e. V.
mit 15.029,75 EUR für den Kurs „Kulturmanagement für Quereinsteiger“.
Die Verwaltung in Deutschland erfolgt durch das Bundesministerium für
Arbeit und Sozialordnung und die Landesministerien.
Der Europäische Ausrichtungs- und Garantiefonds für die Landwirtschaft
(EAGFL) hat zwar die Landwirtschaftsstärkung und -umgestaltung zum Inhalt.
Mit verstärkter Entwicklung des Kulturtourismus bzw. für Kultur- als Dienst-
leistungbetriebe könnte jedoch auch das Ziel der wirtschaftlichen und sozialen
Entwicklung ländlicher Gebiete durch eine Stärkung des Dienstleistungs-
angebots (…) und Förderung des Fremdenverkehrs bedeutsam sein.
mehrjährige Kooperationsprojekte und -netze mit drei bis fünf Jahren Laufzeit
und mindestens sechs Teilnehmerländern (Finanzierung von max. 50 % der
Gesamtkosten bzw. 500.000 EUR p. a.),
höchstens 24 Monate dauernde kleinere, kreative Kooperationsmaßnahmen,
die mindestens drei Länder involvieren (Finanzierung von max. 50 % der
Gesamtkosten bzw. 50.000–200.000 EUR p. a.) und
Sondermaßnahmen: öffentlichkeitswirksame Aktionen im Rahmen der
Kulturhauptstädte Europas, Preisverleihungen für Künstler sowie Koopera-
tionen mit nicht am Programm beteiligten Drittländern und internationalen
Organisationen (bis zu 60 % der Projektkosten).
zeiten. Grundsätzlich ist auch die nötige Eigen- oder Drittnanzierung von 50 %
vorab erst einmal sicherzustellen sowie ein ‚Sicherheitspuffer‘ einzubauen: Die
letzte Tranche des Zuschusses, immerhin 30 %, wird erst nach Anerkennung des
Endverwendungsnachweises überwiesen und mit höheren Ausgaben verrechnet.
Außerdem kann es aufgrund der transnationalen Kooperation während Projektkon-
zeption und -durchführung selbst noch Kommunikations- und Sprachprobleme geben.
Das von der Kunsthalle Düsseldorf geleitete Projekt „Das Letzte der Kunst – Ex-
perimental Theater Heinrich Heine und Robert Schumann zum 150. Todesjahr“
(Projektlaufzeit: 15.05.2006–30.04.2007) sollte Kindern und Jugendlichen deren
Werke nahe bringen. Das interdisziplinäre Programm umfasste eine experimentelle
Bühne innerhalb einer Ausstellung, sechs Aufträge für junge niederländische,
französische und deutsche Komponisten und Autoren (inkl. Übersetzungen)
und die Produktion einer szenischen Collage von Künstlern und Studenten
sowie Schülern internationaler Konservatorien mit Aufführungen in den drei
Ländern. Das zusammen mit dem Heinrich-Heine-Institut (Deutschland), der
Maison Heinrich Heine (Frankreich) und Stichting de Rode Hoed (Niederlande)
organisierte Projekt, an dem außerdem weitere Institutionen teilnahmen, erhielt
einen Zuschuss i. H. v. 149.000 EUR. (Quelle: http://ec.europa. eu/culture/archive/
culture2000/pdf/projets2006/description/A1_PA_2006.pdf).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
3.1 Begriffe
Was ist „Private Funding“ bzw. Fundraising (Lissek-Schütz 2004: S. 353 ff., Scheibe-
Jäger 2003: S. 325 ff.) ? Grundsätzlich gilt hier (wie in Abbildung 3) Fundraising
im weiteren Sinne als „die Tätigkeit, zusätzliche Einnahmen einzuwerben“, und
zwar zusätzlich zu den primären und sekundären Betriebseinnahmen, den Erlösen
aus dem Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen aus dem Kerngeschäft des
Kulturbetriebs sowie den sonstigen betrieblichen Erträgen, manchmal auch „Ne-
beneinnahmen“ aus zusätzlichen Angeboten genannt. Auch das Einwerben von
staatlicher Förderung ist im weiten Wortverständnis enthalten, das sich von der
englischen Phrase to raise funds (dt.: Geld, Kapital aufbringen) herleitet (Haibach
2003a: S. 68).
Häuger gebraucht ist jedoch das engere Verständnis von Fundraising, das sich
auf das Einwerben von Zuwendungen der Privatwirtschaft und des Dritten Sektors,
mäzenatisch fördernder Privatleute und Stiftungen, bezieht. Im Deutschen meint
man missverständlicherweise sogar im engsten Sinne nur das Spendenmarketing
(Klein 2008: S. 241). Das vorliegende Buch adaptiert eine gängige Denition und
schränkt sie wie folgt ein (Urselmann 2007: S. 11):
3.2 Sponsoring
3.2.1 Grundlagen
Zunächst zum Begriff und den Motiven bzw. Vor- und Nachteilen von Sponsoring
(Bruhn 2003: S. 5–8, 151 ff., Müller 1999 und wie angegeben). In der Literatur und
hier wird Bruhns umfassende Denition zugrunde gelegt (Bruhn 2003: S. 5 ff.,
eigene Hervorhebungen):
wird. Daher ist es beim Sponsor ein Instrument der strategischen, integrierten
Unternehmenskommunikation;
ist bestimmt vom Prinzip von Leistung und Gegenleistung, wobei i. d. R. die
Sponsorenleistung klar kalkulierbar ist, die Gegenleistung des Gesponserten
dagegen zumindest teilweise immateriell und schwer messbar ist. Die in Ta-
belle 5 aufgelisteten Leistungen und Gegenleistungen sind nicht abschließend
und geben einen Eindruck von den Gestaltungsmöglichkeiten auf beiden Seiten.
Das Wissen um die Vorteile für die Unternehmen hilft Kultureinrichtungen dabei,
ihre Interessen besser darzustellen und durchzusetzen. Der Sponsor kann neben
der eigentlichen Kulturförderung klare Unternehmensziele verfolgen: Er nutzt das
positive Image der Kultur für Öffentlichkeitsarbeit, Unternehmenswerbung und
Medienpräsenz sowie zur Mitarbeitermotivation. Seine Vertretung vor Ort und in
den Medien nutzt er für die Ansprache der spezischen Kundensegmente in nicht-
kommerziellen Situationen, in ihrer Freizeit und einem attraktiven und positiven
Umfeld. So werden Kommunikationsbarrieren umgangen. Neukundengewinnung
wie Kundenpege werden einfacher und – wegen geringerer Streuverluste als bei
klassischer Werbung – günstiger.
Die Gesponserten erhoffen sich durch die private Unterstützung eine Stei-
gerung der Angebotsqualität und -quantität, zusätzliche Spielräume und ggf. die
Erfüllung sozialpolitischer Zielsetzungen wie günstiger Eintrittspreise. Auch bei
der Kulturinstitution ist Sponsoring somit eine langfristige und bestenfalls strate-
gisch und professionell angegangene Aktivität und sollte nicht vorab pauschal als
Risiko bzw. schädlicher Eingriff in die künstlerische Freiheit verurteilt werden. Ob
52 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
Sponsoring durch die Privatwirtschaft der Kultur jedoch ‚große Sprünge‘ erlaubt, es
sich also lohnt, Sponsorenakquise zu betreiben, wird in Abschnitt 3.1.2 beantwortet.
Letzteres ist nur dann der Fall, wenn die Kulturinstitution „aktiv“ an der Werbung
des Unternehmens „mitwirkt“ (z. B. Werbekonzepte für den Sponsor erstellt)
oder „unter besonderer Hervorhebung“ (wie in Form einer ganzen Seite in einem
vierseitigen Programmheft) auf den Sponsor hinweist. Überlässt sie dagegen dem
Sponsor nur die Nutzung ihres Namens, Logos o. ä. für dessen Werbung, dann ist
dies unproblematisch. Steuerunschädlich sind zudem Logos und mündliche wie
schriftliche Danksagungen ohne Werbehinweise und Anzeigen; steuerschädlich
sind Firmenveranstaltungen für den Sponsor, dessen aktive Teilnahme an Presse-
konferenzen oder Verlinkungen. Dies sollte bei der Vertragsformulierung bedacht
werden. Um Unsicherheiten und Nachzahlungen bei Steuerprüfungen zu vermeiden,
kann von den Finanzbehörden gegen Gebühr eine verbindliche Auskunft verlangt
werden (§ 89 Abgabenordnung, AO).
Entgegen dem allgemein gültigen Korrespondenzprinzip hängt die Besteuerung
des Empfängers nicht von der des Gebers ab: Als Betriebsausgaben abgesetztes
Sponsoringgeld kann bei der Kulturinstitution steuerfrei sein. In jedem Falle werden
beim Kulturbetrieb erst Steuern fällig, wenn die Summe der Bruttoeinnahmen
aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb (d. h. einschließlich Umsatzsteuer) jährlich
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 53
35.000 EUR übersteigt (§ 64 AO) und wenn der Gewinn über 5.000 EUR liegt
(§§ 24, 25 KStG und § 11 GewStG).
3.2.2 Kultursponsoring-Statistik
Praxisbeispiel das Sponsoring von BMW am Beispiel von „Oper für alle“
BMW engagiert sich seit über 30 Jahren für Kultur: Ab 1973 sponserte man
Kulturveranstaltungen in München; 1977 wurde das erste umfassende Kultur-
programm geschaffen. 1988 war BMW das von Kulturjournalisten am häugs-
ten in Zusammenhang mit kulturellen Aktivitäten genannte Unternehmen der
Automobilbranche und bot das klarste Konzept.
Erstmals 1997 spielte die Bayerische Staatsoper in München während der ex-
klusiven Opernfestspiele „Oper für alle“: Die kostenfreie Übertragung einer
Opernaufführung live auf Großleinwand und ein Live-Konzert des Orchesters am
Folgetag waren ‚sponsored by BMW‘ (BMW Group und Münchener Niederlas-
sung). Seit 2007 organisiert die Berliner BMW-Niederlassung mit der Staatsoper
Unter den Linden ein Klassik-Open Air. Dabei liegen Programmauswahl und
künstlerische Umsetzung allein beim Kulturpartner, die Zusammenarbeit in
Workshops und Vorträgen ist gemeinschaftlich und zehntausende Mitarbeiter
werden mit Familien eingeladen. Bei der ersten Berliner „Oper für alle“ schauten
20.000 Menschen auf dem Bebelplatz zu. 2008 erhielt die Bayerische Staatsoper
den vom Fachverband für Sponsoring und Sonderwerbeformen e. V. verliehe-
nen „International Sponsoring Award“ in der Kategorie Kultursponsoring für
das wirkungsvolle Konzept der Öffnung der Oper für ein breiteres Publikum
(Quellen: Bischof 2008: S. 195, Grüßer 1992: S. 45–51, Litzel et al. 2003: S. 141,
www.staatsoper-fuer-alle.de).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 55
Bestimmte Kultursparten haben auch mehr Erfolg bei der Sponsorenakquise. Finanz-
und Kreditinstitute sponsern beispielsweise besonders häug die zeitgenössische
Kunst – über Ausstellungen im eigenen Haus, in Galerien und Kunstmuseen, über
Kunstpreise oder unternehmenseigene Stiftungen (z. B. Hypo-Kulturstiftung).
Damit motivieren sie nicht nur Mitarbeiter oder wollen sich von der Konkurrenz
absetzen, sondern nutzen dies zur Geldanlage auf einem hochspekulativen Markt,
dessen Bewertungskriterien (noch) nicht durchschaubar, sondern beeinussbar sind
(dazu Dossi 2007). Insgesamt ist denn auch die Bildende Kunst die mit Abstand
am häugsten gesponserte Kultursparte (gefördert von 73 % aller Sponsoren),
gefolgt von der Klassischen Musik (62,3 %) und der Darstellenden Kunst, v. a. die
Oper (56,7 %) – drei Hochkulturbereiche, die auch vom Staat am meisten gefördert
werden. Popmusik (21,4 %) und Filmkunst (10,2 %) werden weniger unterstützt
(Zechelius 2008: S. 41).
Für bestimmte Sparten und Akteure der Kultur scheint Sponsoring also viel
versprechend zu sein. Zu den allgemeinen Trends gibt es unterschiedliche Umfragen.
In einer BMW-Studie sprachen 40 % der Entscheidungsträger in Unternehmen
dem Kultursponsoring eine steigende Bedeutung zu (Connemann 2007: S. 151 f.).
Kulturunternehmen selbst dagegen gehen zu 50 % von einer Bedeutungszunahme
des Kultursponsorings aus, 43 % sogar von einer starken Zunahme (Erdmann 2008:
S. 30). Diese Diskrepanz mag daran liegen, dass Kulturinstitutionen zum einen
noch Nachholbedarf bei der Akquisition privater Mittel haben und zum anderen
die Bereitschaft der Unternehmen, durch Sponsoring zu fördern, überschätzen.
Stagnationen und Rezessionen der Wirtschaft zeitigen denn auch recht schnell
Rückzüge, die für die Kultur desaströs sein können, sollte ihr Budget stark von
Sponsoringmitteln abhängen. So zog sich kürzlich VW als Hauptsponsor der
Berlinale 2010 und Partner der Deutschen Oper Berlin (der 2008 noch 1 Mio.
EUR zum Etat beisteuerte) zurück, die Deutsche Bank von der Art Cologne, der
Energieversorger EnBW vom Berliner Theatertreffen und Mercedes-Benz vom
Adolf-Grimme-Institut (Bronstein 2008).
Weitere Gefahren des Sponsorings (neben dem erwähnten unterstellten Ein-
griff in die Kunstfreiheit) sind die folgenden: Zum einen werden große, bekannte
eher als kleine, unbekannte Kulturbetriebe gefördert, v. a. ‚sperrige‘ Kultur kann
es schwerer haben als ‚Klassiker‘ oder etablierte Kultur wie z. B. die Ausstellung
der Impressionisten oder des New Yorker Museum of Modern Art in der Berliner
Neuen Nationalgalerie. Die Übertragung des positiven Images gut prolierter Kultur-
institutionen ist eben einfacher. Damit erklärt sich auch die Vorliebe der Wirtschaft
für (einmalige) Events mit entsprechender Strahlkraft bzw. Publikumszuspruch.
Die Empirie zeigt hier aber, dass 2007 immerhin ein Viertel der Sponsoringgelder
an die Kultureinrichtungen selbst gingen – noch 2005 bekamen sie nur 10 % und
über 80 % gingen an temporäre Projekte oder Veranstaltungen. Auch engagierten
56 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
sich fast zwei Drittel der Sponsoren 2007 kontinuierlich für mindestens zwei Jahre
und eben nicht wie 2005 für wenige Monate (Erdmann 2008).
Sponsoring ist im Trend, wie auch die Zunahme von Weiterbildungsangeboten,
der Fachberichterstattung und der Gründung von Sponsoringagenturen beweist.
Aber es wird kaum die Existenz eines Kulturbetriebs sichern oder öffentliches En-
gagement ersetzen: „Unternehmen wollen nur zusätzlich fördern, nicht als Ersatz.
Die Grundversorgung muss vom Staat kommen,“ heißt es beim Kulturkreis der
deutschen Wirtschaft. Aber das private Geld ermöglicht ein Stück künstlerische
Freiheit: „Die Sponsoren machen oft das Innovative, das Besondere möglich, sie
sind im Kulturbetrieb für die Sahnehäubchen zuständig“, so Olaf Zimmermann
vom Deutschen Kulturrat (Schultz 2009, Bronstein 2009).
3.2.3 Sponsoringmanagement
Wie bei der öffentlichen Förderung das Prozedere der Antragstellung kurz er-
läutert wurde, soll hier vorgestellt werden, wie Kulturinstitutionen Sponsoring
angehen sollten (vgl. auch ähnlich beim Fundraising, Kap. 3.2.3 bzw. Marketing
im Allgemeinen; Bortoluzzi-Dubach 2004, Braun/Gallus 1999: S. 87 ff., Günter/
Hausmann 2009: S. 17 ff.).
Auch die Kulturorganisation sollte Sponsoring langfristig und umfassend,
strategisch und operativ managen. Zur Strategie gehört die Formulierung der
eigenen, übergeordneten Ziele (der eigenen Einrichtung und des Sponsorings),
damit diese ggf. mit denen des Sponsors auf Übereinstimmung befragt werden
können. Darauf folgt eine Situationsanalyse. Dazu gehören eine Institutionsanalyse,
welche die Finanzlage, Publikumsstruktur, Programm und Image der eigenen Kul-
tureinrichtung umfasst, sowie eine Umweltanalyse, die das allgemeine (lokale und
rechtliche) Umfeld und die Konkurrenten untersucht (deren Marktanteile, Publikum,
Sponsoren und Sponsoring-Gegenleistungen), aber auch potentielle Sponsoren
(deren Größe, Produkte, Kunden und Kommunikationspolitik). Eine SWOT-Analyse
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) bestimmt derzeitige eigene Stär-
ken und Schwächen sowie zukünftige oder potentielle Chancen und Gefahren, um
zuletzt die eigene Positionierung und Alleinstellungsmerkmale („unique selling
proposition“) festzustellen. Daraus wird eine langfristige Sponsoring-Strategie
abgeleitet und verbalisiert. Deren Bestandteile sind u. a.: Visionen und Ziele der
Kulturinstitution, Beschreibung der eigenen ‚Produkte‘ bzw. Dienstleistungen
und Inhalte, eine „Marktsegmentierung“ (Publikums- bzw. Zielgruppen) und
alle eigenen Leistungen und Erwartungen an den Sponsoren. Erst danach können
operative Ziele abgeleitet bzw. konkretisiert und Maßnahmen geplant werden.
Bei der Umsetzung wird ein passendes Projekt für das Sponsorship ausgewählt,
z. B. eine Teilsparte, eine bestimmte Produktion oder ein Aufführungszyklus.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 57
Entsprechend der Kosten und des Bedarfs, aber auch der überhaupt möglichen
Gegenleistungen wird die Höhe der möglichen Unterstützung festgelegt sowie
die Gegenleistungen aufgelistet und, wenn möglich, bewertet. Eine Bewertungs-
möglichkeit ist z. B. der sog. „Tausender-Kontakt-Preis“ (TKP), der sich wie folgt
berechnet:
Checkliste Sponsoring-Proposal
Projektbeschreibung
Projektidee
Programm, Zeit und Ort, Veranstalter
Ambiente der Veranstaltung
Stellenwert in der Region
beteiligte Künstler und Institutionen
Alleinstellungsmerkmal des Projektes/„unique selling proposition“ (USP)
Öffentliche Resonanz
erwartete Besucherzahl
Zielgruppendenition (Besucherumfragen)
geplante Werbemittel
erwartete Medien-Reichweite/Medienresonanzanalyse
Schirmherren und Prominente
Abb. 5: Sponsoring-Proposal
58 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
Sodann wählt man aus der erstellten Sponsorendatenbank potentielle Sponsoren, bei
denen es hinsichtlich Image, Zielgruppen und Produkten Schnittmengen gibt. Der
Kontakt mit den ermittelten Ansprechpartnern verläuft wie folgt: Die Recherche
geht i. d. R. über das Internet (Information über bisherige Sponsoring-Aktivitäten der
Firma, Zielgruppen und Produkte). Der Erstkontakt ist ein persönliches Gespräch,
z. B. ein Telefonat, bei dem Interesse bekundet und erzeugt sowie ein schriftliches
Konzept angekündigt wird. Das Sponsoring-Proposal wird versandt, nach ange-
messener Zeit nachtelefoniert und bei Interesse ein Präsentationstermin vereinbart.
Wichtig ist es, telefonisch und per Sponsoring-Anschreiben nicht nur das
Alleinstellungsmerkmal („unique selling proposition“/USP) der eigenen Kultur-
institution und/oder des einzelnen Projektes, sondern v. a. den Anknüpfungspunkt
zwischen dem Projekt und dem Unternehmen herauszustellen. Kulturbetriebe
sollten sich nicht als Bittsteller fühlen, sondern aus den o. g. Sponsoreninteressen,
der eigenen Stärkenanalyse und dem Gegenleistungsportfolio das für ein Gespräch
‚auf Augenhöhe‘ nötige Selbstbewusstsein ableiten: Man hat etwas zu bieten, wovon
der Sponsor protiert.
Die Sponsorenkommunikation geht bei Interesse über in Vertragsverhand-
lungen, wobei alle Vereinbarungen in einem Sponsoringvertrag verschriftlicht
werden müssen. Dieser dient der gegenseitigen (!) Kontrolle und hat folgendes
zum Inhalt: Vertragspartner, eine Kurzbeschreibung des Projekts, Leistungen
des Sponsoringnehmers und Leistungen des Sponsors, Laufzeit des Sponsorships,
Ansprechpartner und Wege der Kommunikation, Kontrolle und Dokumentation
sowie Vertragsstrafen bei Nichterfüllung (einen Mustervertrag bietet AKS 2002).
Die Kommunikation mit dem Sponsor sollte auch während der Projekt-
umsetzung gepegt werden: der Stand der Dinge, Erfolge und ggf. auch Probleme
sollten transparent gemacht werden. Eine positive Beziehung mit dem Sponsor,
die durch Seriosität und Zuverlässigkeit entsteht, ist Grundlage für zukünftige
Sponsorships. Zur Sponsorenpege nach Projektablauf gehören obligatorisch
ein ofzieller Dankesbrief und eine vollständige Projektdokumentation, die die
Qualität des Projekts durch Rezensionen, Preise o. ä. nachweist.
Während des Projekts, aber vor allem danach sollten sowohl die Kulturein-
richtung als auch der Sponsor den Erfolg der Sponsoringmaßnahmen kontrollieren.
Beide überprüfen, ob die festgelegten Ziele erreicht wurden und wie das Sponsorship
gemanagt wurde. Der Kulturbetrieb muss insbesondere die Resonanz von Medien
und Publikum nach der Glaubwürdigkeit der Kooperation befragen. Der Sponsor
wird v. a. eine Kosten-Nutzen-Abwägung anstellen (zur Erfolgskontrolle von
Sponsoring beim Unternehmen siehe Schwaiger 2003 oder Walliser 1995: S. 121 ff.).
Wie Gegenleistungen für Sponsoren übersichtlich und nachvollziehbar ge-
staffelt und bewertet werden können und welche Möglichkeiten es jenseits der
bekannten PR- und Werbeleistungen gibt, zeigen Abbildung 6 und das zugehörige
Beispiel aus Großbritannien.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 59
Corporate Membership
Platinum Membership
10.000 GBP + VAT*
1972 in Shepherds Bush im oberen Speisesaal des The Bush Hotel eröffnet, hat
sich das kleine Studiotheater (81 Sitzplätze) als Spielstätte der gemeinnützigen
Alternative Theatre Company Limited und „new writing powerhouse“ (The
Observer) etabliert. Sie hat seit der Gründung 350 neue Stücke produziert und
über einhundert Preise gewonnen. Sowohl für den Freundeskreis („individual
memberships“) wie auch das reguläre Sponsoring („corporate membership“)
gibt es gestaffelte Gegenleistungspakete (vgl. Abb. 6), für die sogar speziziert
wird, was der Beitrag des Spenders bzw. Sponsors ermöglicht: vom Lesen ei-
nes der 1.500 jährlich eingesandten Skripte für die Club-Mitgliedschaft für 15
GBP p. a. bis zum kompletten Bühnenbild einer Inszenierung für die „Gold“-
Mitgliedschaft für 5.000 GBP (Quelle: Gerlach 2008: S. 106–110).
Mit Rückzug des Staates aus bisher ausgefüllten Funktionen und Finanzierungen
wird der Ruf nach privatem, karitativem, bürgerschaftlichem Engagement immer
lauter. Dieses Unterkapitel stellt Rahmenbedingungen und Status quo der Spenden-
tätigkeit für Kultur in Deutschland vor, sowie die für Kulturbetriebe relevantesten
Formen des Spendensammelns, des Fundraisings im engen Sinne.
3.3.1 Grundlagen
Hier werden der Spendenbegriff sowie Motive und steuerliche Auswirkungen bzw.
Vor- und Nachteile des Spendens erörtert (Funnemann 2003, Haibach 2003b: S. 317,
Holzhauer 2003b: S. 787, Luthe 2003, Then 2003: S. ix, Lissek-Schütz 2004 sowie
die entsprechenden Gesetze). Dabei gilt folgende De nition:
Eine Spende ist eine freiwillige monetäre oder nichtmonetäre Leistung an Dritte,
der keine direkte Gegenleistung gegenüber steht.
Spenden müssen also nicht aus monetären Zuwendungen bestehen (s. u. „Zeitspen-
den“), und sie sollen quasi ‚bedingungslos‘ gegeben werden, ohne dass eine direkte
Gegenleistung (wiederum in Form von Geld oder Leistungen) erfolgt. Jedoch
werden gewisse Gegenwerte oder Vorteile implizit ‚erwartet‘ und sind inzwischen
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 61
auch gesetzlich anerkannt. So hat ein Spender mit seinem freiwilligen Engagement
neben dem ‚befriedigenden Gefühl‘ Gutes zu tun, bestimmte Motive – und auch
entsprechende, zu erfüllende Erwartungen an die geförderte Institution, die in
Tabelle 6 zusammengefasst sind (Luthe 2003: S. 90 f.).
Ein materieller Vorteil entsteht dem Spender, weil der Staat indirekt bestimmte,
z. B. gemeinnützige Zwecke und Organisationen fördert: durch eine bevorzugte
steuerliche Behandlung (vgl. Kap. 1.2.3). Nach § 10b Einkommenssteuergesetz
(EStG), § 9 Körperschaftssteuergesetz (KStG) sowie § 9 Gewerbesteuergesetz
(GewStG) können „Zuwendungen (Spenden und Mitgliedsbeiträge) zur Förde-
rung steuerbegünstigter Zwecke im Sinne der §§ 52 bis 54 der Abgabenordnung
(AO) als Sonderausgaben steuerlich abgesetzt werden. Nach § 52 AO verfolgt
eine Körperschaft gemeinnützige Zwecke, „wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet
ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos
zu fördern“ und wenn der Angehörigenkreis nicht abgeschlossen ist (z. B. durch
Familien- oder Unternehmenszugehörigkeit, räumliche oder beruiche Merkmale).
Als Förderung der Allgemeinheit werden anerkannt: die Förderung von Kunst
und Kultur, Denkmalschutz und -pege, Jugend- und Altenhilfe, Wissenschaft
und Forschung und die Förderung internationaler Gesinnung, „der Toleranz auf
allen Gebieten der Kultur“ sowie weitere, für die Kultur nanzierung weniger
relevante Zwecke. Ausgenommen sind allerdings Sport, Heimatpege und -kunde
sowie „kulturelle Betätigungen, die in erster Linie der [eigenen] Freizeitgestaltung
dienen“, also Chormitgliedschaften u. ä. – obwohl Laienchöre, -theater usw. auch
in Deutschland in beträchtlichem Maße zum kulturellen Angebot beitragen.
Ein Spender kann also eine Steuerersparnis realisieren. Dazu muss der Kul-
turbetrieb die für die Steuerbegünstigung notwendige Spendenbescheinigung
ausstellen, was nur gemeinnützigen Organisationen möglich ist. Andere materielle
Vorteile, z. B. aus der Mitgliedschaft in Fördervereinen, können relevante Gründe
für selbige sein. Bis zum „Gesetz zur weiteren Stärkung des bürgerschaftlichen
62 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
3.3.2 Spendenstatistik
Das summiert sich auf mindestens 528,7 Mio. EUR bzw. maximal 1.208 Mio. EUR.
Dabei sind Kunst und Kultur bei weitem nicht die häugsten Spendenzwecke:
Nur 3 % der Befragten spendeten laut EMNID Spendenmonitor 2001 für „Kunst/
Kultur“ – 2004/05 waren es 4,7 % und 2005/06 sogar 6,5 %, also ein zwar geringer,
aber wachsender Anteil.
Neben den nanziellen Spenden und den i. d. R. nicht erfassten Sach- und
Dienstleistungsspenden gibt es noch die sog. „Zeitspenden“. Das ist freiwillig und
unbezahlt geleistete gemeinnützige Arbeit, die letztendlich Personalkosten ersetzt
und somit auch zur Kulturnanzierung gerechnet werden kann. Bewertet man
die Stunden mit Arbeitslohn, kann dieser Posten monetarisiert werden. 2005/06
wurden Zeitspenden insgesamt auf 3.490 Mio. Stunden geschätzt und mit 52,4
Mrd. EUR (2005) bzw. 55,5 Mrd. EUR (2006) bewertet. Dabei sind Kultur und
Musik der dritthäugste genannte Aktivitätsbereich (nach Sport/Bewegung und
Freizeit/Geselligkeit). Das ehrenamtliche Engagement für die Kultur unterschreitet
nicht 626 Mio. Stunden (Freiwilligensurvey 2004) und übersteigt nicht 1.000 Mio.
Stunden (Zeitbudgetstudie). Das entspricht rd. 377.000 bzw. 614.000 Vollzeitstellen.
Der dadurch erreichte geldwerte Vorteil beträgt 9.350–16.700 Mio. EUR. Tabelle 7
fasst die Angaben mit denen für Sponsoring zusammen und ordnet die Beträge
privater Kulturförderung an (Maecenata-Institut 2006: S. 33):
Es ergibt sich, dass a) das private Engagement in der und für die Kultur in erster
Linie auf ehrenamtlichem, nicht-monetärem Engagement und nur zu einem ge-
ringen Anteil auf Geldspenden beruht, und b) dass die gesamte, nicht aber allein
die monetäre private Kulturförderung die staatliche (ca. 8 Mrd. EUR) bei weitem
übersteigt.
64 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
Abb. 7: Spenderpyramide
Checkliste Spendenmanagement
Abb. 8: Spendenmanagement
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 67
ein bis zwei Einstiegssätze, in denen das zu lösende Problem knapp und dabei
möglichst anschaulich und konkret (z. B. als Geschichte) beschrieben wird;
ein bis zwei Absätze mit Aussagen über die Problemlösung durch die eigene
Organisation, frühere Erfolge, Programm, Kompetenz und Glaub- bzw. Ver-
trauenswürdigkeit der Organisation;
die Handlungsaufforderung: was eine Teilnahme bringt bzw. Spende bewirkt
(„Für 10 EUR …, für 100 EUR …“), wie gespendet/überwiesen werden
kann (z. B. mit beigelegtem, möglichst von der Hausbank gesponsertem und
individuell vorgedrucktem Überweisungsträger) und warum ein bestimmter
Betrag notwendig ist;
die Danksagung: für das Gute, den Beitrag zur Problemlösung;
das Postscriptum (P. S.): Aufforderung zum sofortigen Handeln gegen das
nochmals kurz beschriebene Problem, Dringlichkeit – da das P. S. häuger
und genauer gelesen wird als die Briefmitte, ist hier der richtige Ort für ein
neues, gutes Argument für die Spende, z. B. ein Überweisungstermin, eine
Erinnerung an die Steuerbefreiung, eine Anekdote zur Spende, eine Berech-
nung („Ihre 100 EUR-Spende kostet Sie nur 27 Cent am Tag !“) oder andere
Informationen bzw. Bitten: der Link der Webseite, die Bitte um Weitergabe
an Freunde, andere Projekte der Organisation oder das Angebot des News-
letters/der Zeitschrift.
Checkliste Spendenbrief
Abb. 9: Mailing
Nachdem das Bezirksamt Pankow 2007 zwei Bibliotheken geschlossen und elf
Stellen gestrichen hatte, sank das öffentliche Lese-Angebot von 19 auf heute
sieben Bibliotheken – innerhalb von nur fünf Jahren. Die Kurt-Tucholsky-
Bibliothek mit einem Bestand von 28.000 Büchern, CDs und DVDs wurde im
Dezember 2007 von Anwohnern, unterstützt von Autoren und Schauspielern,
besetzt und im April 2008 dank der Anwohner-Initiative „Pro Kiez Bötzow-
viertel“ als „öffentliche Bibliothek der anderen Art“ wiedereröffnet. Rund 30
ehrenamtliche Bücherfreunde übernehmen die Ausleihe. Gebäude und Medien-
bestand gehören dem Bezirk (der auch die Betriebskosten übernimmt) und
dürfen genutzt werden. Trotzdem kann das begrüßenswerte Engagement auf
Hindernisse treffen: So fürchten die hauptamtlichen Bibliotheksmitarbeiter
eine „Deprofessionalisierung der Bibliotheksarbeit“. Zudem haben die Leiter
datenschutzrechtliche Bedenken wegen des Zugangs Ehrenamtlicher zu den
im Verbund öffentlicher Bibliotheken Berlins gespeicherten Nutzer-Daten und
möchten diese davon ausschließen (Quellen: Strauss 2008a und 2008b).
Förderverein Förderkreis
juristische Person gemäß §§ 21 ff. und 55 ff. ohne Rechtsstatus
BGB wie rechtsfähiger Verein geführt
Voraussetzungen: mind. sieben Mitglieder, keine Gemeinnützigkeit möglich
Satzung, Vorstand Spendenquittung durch Organisation
Eintragung in Vereinsregister (e. V.) Einnahmen gehen an die Kulturorganisa-
Prüfung der Gemeinnützigkeit tion (Buchung auf zweckgebundene Kos-
eigene Spendenbescheinigungen tenstellen); eigene Spenden oder Anregung
Einnahmen verbleiben beim Verein (zeit- Anderer zum Spenden
nahe, ausschließliche Verwendung); Mit-
gliedsbeiträge sind erste Einnahmequelle
1991 mit dem Ziel gegründet, für das Theater zu werben, es ideell zu unterstüt-
zen und die Schweriner Theatertradition zu erhalten, hilft der Förderverein mit
1.044 Mitgliedern (Stand Mai 2008) nanziell bei Vorhaben wie Restaurierungen
oder Anschaffungen. Die Freunde verleihen z. B. einen jährlichen (von einem
privatwirtschaftlichen Sponsor getragenen) Preis an junge Künstler des Theaters,
betreiben den Theaterladen im Foyer des Hauses und unterstützen Jugendtheater
sowie ein Schülerprogramm. Sie machen selbst Fundraising, z. B. durch den
Verkauf eigens geprägter Theater-Medaillen oder zuletzt eine Stuhlkampagne
für die Renovierung des Rangfoyers (Finanzierungsbedarf: ca. 200.000 EUR).
Für 400 EUR konnte symbolisch ein Sessel erworben werden; 25 EUR Rabatt
gab es bei zwei Sesseln, für Vereinsmitglieder, Theaterabonnenten und Zustifter
der Bürgerstiftung. Im Gegenzug gab es eine Zuwendungsbestätigung, eine ‚Er-
werbsurkunde‘, eine gesonderte Tafel im Parkett-Foyer mit den Spendernamen
und Messingschilder mit den Namen der Spender auf den Sesseln selbst. Durch
die Sesselaktion konnten bis November 2007 120.000 EUR eingenommen werden.
Der seit 12 Jahren bestehende, von 41 Freiwilligen betriebene und jeweils eine
Stunde vor Vorstellungsbeginn sowie während der Pause geöffnete Theatershop
mit Postern, CDs u. ä. gab 2007 rd. 3.000 EUR an das Theater weiter.
Der Mitgliedsbeitrag unterscheidet zwischen Einzelperson (25 EUR, erm.
15 EUR), Partnerschaft (40 EUR, erm. 25 EUR) und Firma (mind. 50 EUR).
Leistungen für die Mitglieder umfassen: den Versand des Theater-Almanachs,
des Taschenspielplans und der Theaterzeitschrift „Impuls“, Premierenfeiern,
Künstlergespräche, Veranstaltungs- und Theaterreisenorganisation, Vorrang
beim Kartenerwerb für das Theaterfest, Mitgliederversammlungen sowie
Frühlings- und Herbstbrunches (Quellen: Jungrichter 2009, Skoeries 2008,
www.theater-schwerin.de/).
Die folgenden Absätze behandeln das Einwerben verschiedener Arten von Geldspen-
den (Holzhauer 2003b, Urselmann 2002: S. 43–108) und das Erbschaftsmarketing
(Holzhauer 2003b, Preuss 2003, Urselmann 2002: S. 109 ff.). Diese „nalen“ Geld-
spenden (Legate) und „nachhaltigen Spenden“ (Stiftungsgründungen/Zustiftungen,
vgl. Kap. 3.3) sind ‚Wachstumssegmente‘ (vgl. Tab. 8).
Geldspenden können einmalig, bei einem bestimmten Anlass oder (Finan-
zierungs-)Problem der Kulturorganisation eingeworben werben (z. B. durch ein
Mailing). Regelmäßige Spenden bzw. Dauerspenden, das Idealziel jeder NPO,
werden durch monatlichen Dauerauftrag oder ‚Jahresgaben‘ im Sinne des ameri-
kanischen Annual Giving („Der letzte Scheck/die erste Überweisung des Jahres“)
74 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
eingeholt. Letztere sind nicht zu verwechseln mit den kleinen Geschenken, die als
Bindungsinstrumente für Förderkreismitglieder fungieren.
Sog. „Ereignisspenden“ sollen von Familien- oder Unternehmensangehörigen
zu Geburtstagen, Dienst- oder Firmenjubiläen, Hochzeiten u. ä. als Geschenke der
besonderen Art oder in Form von „Kranzspenden“ (Bestattungs-, Beerdigungs- bzw.
Kondolenzspenden) zur besonderen Erinnerung gegeben werden. Auch Weihnach-
ten ist ein häug für Spendenaufrufe genutztes Ereignis. Kulturorganisationen
sollten in ihren Publikationen (Website, Spendenbroschüre) darüber informieren,
dass es diese Spendenmöglichkeit gibt, Beispiele anführen und somit Bürger und
Unternehmen dazu ermutigen, statt Feiern oder Geschenken doch etwas für einen
guten Zweck zu tun.
Eine Spendenkampagne (Capital Campaign) zielt darauf ab, unter Umgehung
des langwierigen „Upgrading“, Großspenden einzuwerben, indem vermögende
Personen oder Unternehmensspitzen gezielt und planmäßig angesprochen werden.
Im Gegensatz zum Mailing, das viele kleine Spenden generieren kann, sollen we-
nige sehr hohe Spenden erreicht werden, was sorgfältiger Vorbereitung, ggf. einer
Internationalisierung der Adressatenliste, überlegter exklusiver Gegenleistungen
und einer besonders intensiven Betreuung (persönliche Gespräche, Einladungen,
Geburtstagskarten, Blumensträuße usw.) bedarf.
Das Einwerben „ naler Spenden“, das Erbschaftsmarketing, scheint aus
empirischen Gründen vielversprechend: Prognosen lassen Erbschaften i. H. v.
150 Mrd. EUR bis 2013 erwarten. Der steigende Bevölkerungsanteil an Senioren
und insb. die derzeit in Ruhestand gehende Generation des Wirtschaftswunders
möchte vielleicht mit ihrem Vermögen zu Lebzeiten (Schenkung) oder nach dem
Tode (Vermächtnis) etwas Gutes tun. Auch Spenden, die der Erbe in Erfüllung
des Vermächtnisses an eine steuerbegünstigte Körperschaft gibt (§ 10 EStG) und
Erbschaften an Stiftungen („nachhaltige Spenden“) bzw. den Staat (§ 29 ErbStG)
sind von der Steuer ausgenommen. Kulturbetriebe sollten einen möglichst großen
Freundeskreis mit langem Atem pegen und taktvoll über die Möglichkeit des
Legats informieren sowie ggf. darüber, wie ein Testament verfasst wird. Dabei ist
jedoch auf die Vorgaben des Rechtsdienstleistungsgesetzes (RDG) zu achten: Nur
entsprechend qualizierte Personen dürfen eine solche Beratung anbieten – eine
Möglichkeit, Zeit- oder Dienstleistungsspenden eines ‚befreundeten‘ Rechts-
anwalts zu nutzen. Der Kontakt zu Beerdigungsinstituten (persönlicher Besuch,
regelmäßige Information) ist ein weiterer legitimer Weg. Trotzdem sollten sich
gerade Kulturinstitutionen nicht zu viel Hoffnung machen, denn Kunst und Kul-
tur sind – im Gegensatz zu bspw. karitativen Zwecken – ‚benachteiligt‘, da die
emotionale Bindung zur abstrakten Kultur weitaus geringer ist als z. B. bei selbst
miterlebten ‚Schicksalsschlägen‘ und entsprechendem Interesse an Spenden (oder
Stiftungen) für die Behandlung oder Erforschung tödlicher, komplizierter oder
seltener Krankheiten (Schmidt 1998: S. 96 f.).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 75
neues Format erstmals durchzuführen – solche Events müssen sich erst durchsetzen
und einen gewissen Status erwerben, durch Öffentlichkeitsarbeit, das gebotene
Unterhaltungsprogramm oder den Ruf der Kulturorganisation.
Das folgende Teilkapitel beschäftigt sich mit Stiftungen. Diese können zum einen
als Institutionen des dritten Sektors Kultur fördern und sind damit Adressaten von
Fundraising i. w. S., also Ansprechpartner von Kulturbetrieben, die zusätzliche
Zuwendungen, „private Drittmittel“, akquirieren möchten. Ein zweiter Aspekt
des Themas betrifft die Möglichkeit, als Kulturbetrieb selber die Umwandlung
in eine Stiftung als Rechts- und Organisationsform anzustreben, um zusätzliche
Finanzierungsquellen erschließen zu können. Hier wird vor allem ersteres be-
handelt. Da (öffentliche) Trägerstiftungen schon in Kap. 2.1.1 angerissen wurden,
konzentrierten sich die Ausführungen in erster Linie auf private Stiftungen und
deren Kulturförderung: Auf grundlegende Begriffe und statistische Daten folgen
die zwei wichtigsten Stiftungstypen mit Antragstellung und Beispielen sowie der
neue Typ der Bürgerstiftung.
3.4.1 Grundlagen
Der Begriff Stiftung bezeichnet sowohl einen Vorgang („nachhaltige Spende ohne
vorhergesehenen Abschluss“) als auch ein Gebilde (die jeweilige Stiftungsorga-
nisation). Die drei konstitutiven Elemente einer Stiftung sind der Stiftungszweck,
das Stiftungsvermögen sowie die Stiftungsorganisation.
78 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
Der Stiftungszweck ist entscheidend, macht die „Seele der Stiftung“ (Fedder-
sen 1998: S. 272) aus und gibt vor, wer begünstigt wird. Er stellt einerseits
die Leitlinie der Stiftungstätigkeit dar, andererseits auch die Schranke für die
Stiftungsorgane. Er richtet sich allein nach dem Willen des Stifters.
Das Vermögen ist unantastbar. Ausgaben dürfen nur für Stiftungszwecke ge-
tätigt werden, Erträge und Einkünfte (Spenden, Zustiftungen, Zuwendungen
anderer Stiftungen oder des Staates, Einnahmen) dürfen nur zweckentsprechend
und zeitnah (im laufenden oder Folgejahr) verwendet werden; Rücklagen und
wirtschaftliche Betätigung sind eingeschränkt gestattet.
Für die Stiftungsorganisation (Organe und Besetzung) gilt Gestaltungsfreiheit;
zwingend vorgeschrieben sind nur der Vorstand (ggf. mit Geschäftsführer) und
eine Satzung; ein kontrollierendes Kuratorium (auch Stiftungsrat) ist fakultativ.
Grundsätzlich sind die Motive der Stifter dieselben wie bei Spendern: der Wunsch,
etwas zu bewegen (68 %), Verantwortungsbewusstsein (66 %), der Wunsch, der
Gesellschaft etwas zurückzugeben (41 %) und Aktivitäten aus dem Berufsleben
durch die Stiftung fortzuführen (26 %). Hinter privaten, in der Regel durch ver-
mögende Unternehmer erfolgenden Stiftungsgründungen stehen jedoch neben der
Umgehung der Erbschaftssteuer und dem Schutz des eigenen Unternehmens auch
die Erhaltung der Kontrolle darüber (so der „Vater des deutschen Stiftungsbooms“
Reinhard Mohn über seine 1977 gegründete Bertelsmann-Stiftung). Neben Stif-
tungsgründungen können Bürger und Unternehmen sich auch durch Zustiftungen
zu existierenden Stiftungen engagieren.
Für Stiftungen relevante rechtliche Regelungen sind das 2000 reformierte
Stiftungssteuerrecht, das 2002 ebenfalls reformierte Stiftungsprivatrecht sowie
das 2007 erlassene und in Kraft getretene „Gesetz zur Förderung des bürgerschaft-
lichen Engagements“. Dabei ist neben der Anhebung und Vereinheitlichung der
Steuerfreigrenzen für Spenden (vgl. Kap. 3.2.1) die Erhöhung des Höchstbetrags
für die Stiftungskapitalausstattung von 307.000 EUR auf 1 Mio. EUR besonders
wichtig (§ 10b Abs. 1a EStG, Vermögensstockspenden).
Zur Stiftungsstatistik: Ende 2008 zählte der Bundesverband Deutscher Stif-
tungen 16.406 Stiftungen bürgerlichen Rechts (die ‚nur‘ ca. 60 % des gesamten
Stiftungswesens ausmachen), wobei die klare Mehrzahl in den alten Bundeslän-
dern zu nden ist, die höchste Dichte in Hamburg. Die stetig stärker wachsende
Zahl privater Stiftungen lässt von einem ‚Stiftungsboom‘ sprechen: 2008 gab es
1.020 Neuerrichtungen von Stiftungen bürgerlichen Rechts. Im Schnitt liegt das
Stiftungskapital bei Gründung bei 97.400 EUR. Somit sind die deutschen Stif-
tungen im Vergleich z. B. zu den USA klein: Die meisten haben ein Vermögen,
das geringer als 500.000 EUR ist, nur 17 % über 2,5 Mio. EUR. Insgesamt wird
das Vermögen aller Deutschen Stiftungen auf gut 100 Mrd. EUR geschätzt, die
jährlichen Gesamtausgaben auf 30 Mrd. EUR.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 79
Kunst und Kultur stehen an dritter Stelle der Stiftungszwecke (mit 14,4 %
aller Stiftungen) – nach sozialen Zielen (32,7 %) und Bildung/Erziehung (14,9 %).
Bei Neuerrichtungen rangieren Kunst und Kultur jedoch an zweiter Stelle. Für
2011 werden über 5.000 Kulturstiftungen prognostiziert. Derzeit sind 22 % aller
Stiftungen reine Kulturstiftungen mit Gesamtausgaben (inkl. operativer Tätigkeit
und Verwaltungskosten) i. H. v. 133–160 Mio. EUR.
Die meisten Kulturstiftungen widmeten sich 1998 Kultur bzw. Kunst im All-
gemeinen, darauf folgten Künstlerförderung, Musik und Denkmäler; im Mittelfeld
Sammlungen, bildende Kunst sowie Ausstellungen und Veranstaltungen; etwas
‚abgeschlagen‘ wurden Literatur, Bibliotheken, Film, Theater oder Architektur ge-
nannt – Schlusslicht war die Alltagskultur mit nur einer Nennung bei 1.320 Stiftungen.
Man unterscheidet auf Antrag bzw. durch Programme fördernde und operativ
tätige, an eigenen Projekten arbeitende Stiftungen. Dabei sind mit 61 % die Mehrheit
der Stiftungen fördernd tätig, 22 % nur operativ und 17 % sowohl fördernd als auch
operativ. D. h. bei 85 % der deutschen Stiftungen ist eine Antragstellung möglich
(vgl. dazu Kap. 3.2.3). Wie Tabelle 10 zeigt, steht Kultur mit jeweils ca. 16 % bei
den operativen Stiftungen ungefähr gleichauf mit der Bildung an dritter, bei den
fördernden Stiftungen an vierter Stelle (Bundesverband Deutscher Stiftungen
2001: S. xv f.).
Oft gehen auch private Kunstsammlungen, wenn sie nicht an öffentliche Museen
verschenkt werden, in Stiftungen über: So ermöglichte die Sammlung-Dr.-
Georg-Schäfer-Stiftung die Ausstellung dessen „bedeutendster Privatsamm-
lung der Kunst des deutschsprachigen Raums des 19. Jahrhunderts“ in seiner
Heimatstadt Schweinfurt (Quellen: Deutsches Stiftungszentrum 2003: S. 52 f.,
www.stiftung-kreatives-alter.ch).
3.4.3 Bürgerstiftungen
Als relativ neue Form der Finanzierung und Organisation von Kulturbetrieben
werden die in allen anderen öffentlichen Anwendungsbereichen immer häuger
eingeführten Public-Private-Partnerships (PPP) ebenfalls zunehmend diskutiert
und umgesetzt. Zum Beispiel unterschrieben im November 2008 die Stiftung
Preußische Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg ein Pilotprojekt zum Neu-
bau von Besucherzentren im Park Sanssouci sowie zur Sanierung von Gebäuden
in den Parkanlagen Babelsberg und Neuer Garten mit einem Investitionsvolumen
von rd. 21 Mio. EUR und geplantem Abschluss 2012.
Zwar sind ‚nur‘ 2,8 % aller aktuellen PPP-Projekte im Bereich Kultur veror-
tet, aber die Möglichkeit, durch gemeinsames staatliches und privates Handeln
Kulturangebote bereitzustellen, ist ein Wachstumsfeld und auch für private
Institutionen des dritten Sektors relevant, die dadurch staatliche Partnerschaft
bzw. Ko nanzierung suchen. Aufgrund der bisher geringen wissenschaftlichen
Literatur zu Kultur-PPP (Ausnahmen sind Hausmann 2005b und Ellenrieder/
Kiel 2006) werden sie hier kurz eingeführt. Der allgemeine PPP-Begriff, für den
es keine einheitliche De nition gibt, wird auf den Kulturbereich zugeschnitten
de niert und gegen verwandte Konzepte abgegrenzt. Anschließend werden
Vor- und Nachteile von PPP, die für die Kultur relevanten Arten und Typen
mit Beispielen sowie das Gründungsprocedere von PPP vorgestellt (Deutscher
Bundestag 2007: S. 198 ff., Ellenrieder/Kiel 2006, Heinrichs 2004, Kestler 2005
und wie angegeben).
Da Kultur selten dauerhaft nanzierbar ist und die PPP als „Mogelpackung
der öffentlichen Hand“ oder „camouierte Dauerspende“ gesehen wird (Ellenrie-
der/Kiel 2005: S. 17), müssen allgemeine Begriffsdenitionen von PPP bzw. ÖPP
(öffentlich-private Partnerschaft) für den Kulturbereich angepasst werden (ebd.:
S. 18, Heinrichs 2004):
Dadurch wird die Abgrenzung zu Joint Ventures, Matching Funds oder anderen
Formen der Mischnanzierung ermöglicht.
86 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
Ein Joint Venture (engl. „gemeinsames Wagnis“) ist auch eine Kooperation,
allerdings zwischen (mindestens) zwei privaten, rechtlich voneinander unabhängigen
Partnern, die gemeinsam ein neues, rechtlich und organisatorisch selbstständiges
Gemeinschaftsunternehmen gründen oder erwerben (Macharzina 2004). Manchmal
ndet sich auch der Begriff „Private-private Partnership“. Ein Beispiel im Kultur-
bereich ist die Deutsche Guggenheim, ein Joint Venture zwischen der Deutschen
Bank und der amerikanischen Solomon R. Guggenheim Foundation, gegründet
1997 und im November 2007 erneut um fünf Jahre verlängert. Dabei brachte die
Guggenheim Foundation ihren Kunstbestand, ihr Wissen und ihre Beziehungen
zum Kunstbetrieb ein, die Deutsche Bank ihre Sammlung, ihre Erfahrung mit
zeitgenössischer Kunst, betriebswirtschaftliches Know-How, Gebäude und nan-
zielle Mittel. Die Kuratoren des Guggenheim leisten Planung, Zusammenstellung,
Organisation, Hängung und Kataloge der Ausstellungen, die Deutsche Bank stellt
die personelle Leitung und erledigt den täglichen Betrieb, Werbung und Pressearbeit
(www.deutsche-guggenheim-berlin.de/).
Matching Funds wiederum sind zwar öffentlich-private Mischnanzierun-
gen, bei denen i. d. R. die öffentliche Hand private Gelder ‚einwirbt‘, indem sie
eine Aufstockung selbiger aus eigenen Mitteln zu einem bestimmten Verhältnis
(z. B. 1 : 1 oder 1 : 2) in Aussicht stellt – es fehlt hier aber die gemeinsame langfris-
tige Kooperation über die Finanzierung hinaus (Wagner 1999: S. 211 ff.). Auch
mäzenatische Spenden (Kap. 3.2) und Stiftungen (Kap. 3.3) stellen Beteiligungs-
nanzierungen privater Geldgeber an der an sich öffentlich vorzuhaltenden Kultur
dar – mit hohem Interesse an der Sache, aber ohne persönlichen Nutzenanspruch
und ohne Kooperation in der Durchführung. Eine Beteiligungsnanzierung eines
privaten Geldgebers mit Nutzenanspruch für eigene unternehmerische Zwecke ist
das Sponsoring (Kap. 3.1), das aber i. d. R. in Objekt und Laufzeit beschränkter
ist als eine PPP. Nur die partnerschaftliche Finanzierung und Organisation durch
öffentliche und private Partner zum Nutzen beider Partner und zum erklärten
Nutzen für die Sache der Kultur ist eine ‚echte‘ PPP.
Welchen Nutzen sehen, welche Ziele verfolgen die Partner ? Die Chancen
bzw. Vorteile einer PPP sind z. T. für beide Partner dieselben, zum Teil aber auch
unterschiedlich für den öffentlichen und den privaten Partner – dasselbe gilt für
die entsprechenden Risiken bzw. Nachteile. Tabelle 11 stellt diese zusammen (El-
lenrieder/Kiel 2005: S. 4 f., 19–23). Dabei kommt der Impuls für eine PPP i. d. R.
von der öffentlichen Hand, der Mittel oder Kompetenz zur alleinigen Erstellung
der angestrebten Leistung im öffentlichen Aufgabenbereich fehlen bzw. die sich
aus der Zusammenlegung von Ressourcen einen kooperativen Mehrertrag erwartet.
Aus der Erfahrung von PPP in anderen Sektoren kann mit nanziellen Einspar-
potentialen von 10–20 % gerechnet werden.
Die meisten u. g. Risiken sind in der Planungsphase durch Verträge usw. mi-
nimierbar. Für die Einrichtungen selber bestehen Gefahren jedoch darin, keine
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 87
Unter Betreibermodell (auch „BOT“: build, operate, transfer) wird eine PPP
verstanden, bei der ein privates Unternehmen eine ‚Anlage‘ zur Erledigung
einer öffentlichen Aufgabe plant, errichtet, nanziert und betreibt. Dabei
macht die öffentliche Hand ihm in einem Vertrag mit langer Laufzeit dazu
Vorgaben und zahlt einen festgesetzten Einheitspreis. Das Regensburger
Kultur- und Kongresszentrum ist ein Beispiel für diesen Typ.
Beim Konzessionsmodell erteilt die öffentliche Hand einem privaten Anbieter
das Vorrecht (die Konzession) zur Erbringung einer bestimmten Bau- oder
Dienstleistung und zur Renanzierung seiner Kosten über Gebühren oder
Entgelte, die direkt vom Nutzer erhoben werden. Geeignet ist diese Form
aber eher für Bauprojekte wie Stadien und Schwimmbäder wie z. B. den
Gesundheits- und Erlebnispark Oktopus Siegburg.
Das Kooperationsmodell ist durch einen Zusammenschluss von öffentlicher
Hand und mindestens einem privaten Unternehmen, die gemeinschaftlich die
Leistung erbringen, gekennzeichnet (gemischtwirtschaftliches Unternehmen/
öffentlich-privates Joint Venture). Meist bleibt die öffentliche Hand Vertragspartner
gegenüber dem Bürger, legt Gebühren fest usw. – um Einuss und Kontrolle zu
erhalten, behält sie auch die Mehrheit am Unternehmen. Kulturbeispiele dieses
Typs gibt es in unterschiedlichen Formen: In öffentlich-privater Stiftungsträger-
schaft benden sich vor allem Museen wie die unten dargestellte Düsseldorfer
Stiftung museum kunst palast oder die Stiftung Deutsches Hygiene-Museum
Dresden. Die Landesbibliothek Gütersloh oder die Bremer Philharmoniker sind
GmbHs, die Deutsche Oper am Rhein und die Kunsthalle Düsseldorf gGmbHs,
das NRW-Forum Kultur und Wirtschaft e. V. ein Verein.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 89
Bei zwei weiteren Modellen bleibt die öffentliche Hand selbst Anlagen-
betreiber, die private Seite nanziert die laufenden Betriebsausgaben: Beim
Betriebsführungsmodell wird dem Privaten die Betriebsführung gegen Entgelt
übertragen, das Betriebsüberlassungsmodell beruht auf einem Pachtvertrag.
Ein Beispiel für letzteres ist die Muffathalle Betriebs GmbH in München.
Wie auch die Stiftungsgründung nicht eigens ausgeführt wurde, soll der PPP-
Gestaltungsprozess nur kurz umrissen werden (Bertelsmann Stiftung et al. 2003,
Ellenrieder/Kiel 2006: S. 31–51). Die wichtigsten Phasen der Gründung einer PPP
für die Kultur sind:
Düsseldorf konnte den 1902 erbauten Kunstpalast nicht aus eigenen Mitteln
sanieren und fand im ortsansässigen Energieversorger E.ON (damals VEBA)
einen privaten Partner, der Standort- und Imagepege mit mitarbeiterorientierter
Unternehmenskulturentwicklung verbinden wollte. Beide hatten somit je einen
eigenen Nutzen und ein gemeinsames Interesse. 1998 gründeten sie gemeinsam
eine privatrechtliche Stiftung mit Satzungszweck Erneuerung und Betrieb des
Kunstpalastes. Stiftungsorgane sind der zweiköpge Vorstand aus Generaldirek-
tor und kaufmännischem Direktor (Geschäftsführung/künstlerisch-inhaltliche
Entscheidungen) sowie als Kontrollorgan das Kuratorium mit sieben Vertretern
der Stadt, vier von E.ON u. a. Die PPP garantiert eine enge partnerschaftliche
Zusammenarbeit. E.ON band sich zunächst bis 2009 und verlängerte die Part-
nerschaft um weitere fünf Jahre bis 2014.
Das Stiftungsvermögen wurde aus von der Stadt eingebrachten Museumsbe-
ständen sowie öffentlichen und privaten Geldern geschaffen, die in erster Linie
in die Renovierung (Investitionsvolumen von rund 31 Mio. EUR) gesteckt
wurden. Dafür überschrieb die NRW-Landeshauptstadt das Grundstück an die
Stiftung, die einen Teil an E.ON verkaufte, auf dem deren neues Hauptquartier
errichtet wurde – mit Skulpturengarten, Galerie im Bürohaus sowie Cafeteria
und Kantine. Es kamen 4 Mio. EUR von der Stadt, 12,55 Mio. EUR vom Land
(Städtebauförderung) und von E.ON 9,75 Mio. EUR aus dem Grundstücksver-
kauf sowie weitere 5 Mio. EUR. Den laufenden Betrieb, der mit jährlich 4 Mio.
EUR von der Stadt nanziert wird, unterstützte E.ON die ersten zehn Jahre
lang mit jährlich 1 Mio. EUR. Mit weiteren jährlich 1,5 Mio. EUR sponserte
das Unternehmen in den ersten sechs Jahren besondere Ausstellungsprojekte.
Vorteile der privaten Stiftungsrechtsform sind: die Abschaffung der Kamera-
listik, die paritätische Besetzung des Kuratoriums und die Offenheit für neue
Finanzierungsformen. 2001 wurden bspw. mit dem Handelskonzern Metro und
dem Chemieunternehmen Degussa Stifter sowie mit dem WDR3-Kulturpartner
und mit Ströer Sponsoren gewonnen. Auch der Förderverein „freunde des
museum kunst palast“ nanziert den Betrieb mit.
Nachteile können der um Öffentlichkeit bemühte Auftritt der Sponsoren sein
und E.ONs Etatkürzung aufgrund der Wirtschaftskrise, wegen der 2009 eine
Ausstellung entel. Die befürchtete inhaltliche Einussnahme aber gibt es
nicht (Quellen: Ellenrieder/Kiel 2006: S. 24–49, E.ON 2009, Heinrichs 2004,
Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes
NRW 2009, museum kunst palast 2009, Willert 2004: S. 250 ff.).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 91
Unternehmerpaar Greve (beide seit 2005 Ehrenbürger der Stadt) 30 Mio. EUR
und der Versandhauschef Michael Otto 10 Mio. EUR an Spenden zu. Im Oktober
2005 wurde die Stiftung Elbphilharmonie zur weiteren Spendenakquise gegründet
(s. u.), und im November kamen von der Herrmann Reemtsma Stiftung zusätzliche
10 Mio. EUR, womit das auf Basis der Erstschätzung geplante Spendenziel schon
erfüllt war. Abbildung 11 fasst diese Aufteilung zusammen.
5
Im Rahmen der Geburtstags- und Jubiläumsspenden (Motto „Spenden statt Geschenke“) können sich
Spender zu ihrem Geburtstag oder anderen persönlichen Anlässen eine Zuwendung für die Stiftung
wünschen. Über 100.000 EUR wurden bis Juni 2008 dadurch schon eingenommen.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 95
Horst Janssen oder Roger Cicero seinen Anzug vom Eurovision Song Contest
2007 in Helsinki). So wurden 32.490 EUR eingenommen, deren Reinerlös in das
Stiftungskapital oss.
Im Juni 2009 wurde zum ersten Elbphilharmonie Dinner geladen. Das exklu-
sive Programm umfasste einen Empfang (mit gesponsertem Champagner), eine
Baustellenführung mit Helmen, Stiefeln und Musik, eine gesponserte Barkassen-
fahrt zum Ort des Dinners, wo ein bekannter Spitzenkoch für den guten Zweck
zum dreigängigen Menü lud, sowie ein Rahmenprogramm mit einem Vortrag des
Intendanten zum zukünftigen Programm, einer Lesung und Musik. Durch diese
Veranstaltung wurden 24.000 EUR eingenommen.
Ein weiteres, stifterexklusives Event sind die jährlich stattndenden Stifter-
tage, die als Stifterdank angesehen werden können. Im September 2009 kam es
mittlerweile zum vierten Mal dazu, und es gab in der Laeiszhalle ein „abwechs-
lungsreiches“ Angebot mit Vorabinformationen für die Stifter und einem hoch-
wertigen Musikprogramm.
Neben Unternehmenspartnerschaften wie den o. g. gespendeten Werbeächen
und -spots garantieren einfallsreiche Kooperationen neben Einnahmen auch Publicity.
Zum Beispiel warb ein Hamburger ab Mai 2006 auf einer Million Kaffeeverpa-
ckungen mit einem Aufkleber für Hamburgs neues Wahrzeichen: Käufer konnten
Teil des Projektes werden, indem sie drei Aufkleber einschickten und die ofzielle
Unterstützernadel der Elbphilharmonie (im Wert von 10 EUR) ‚geschenkt‘ und
mit einem Informationspaket zum Projekt zugesandt bekamen. Im Oktober 2007
startete die Spendenaktion „Wir machen mit !“ der Hamburgischen Bäckerinnung:
160 Bäckerlialen verkauften Elbphilharmonie-Spendenbrote, von deren Erlösen
10 Cent dem o. g. Fonds Zukunfts-Musik zu Gute kamen. Teilnahmekarten für ein
begleitendes Gewinnspiel mit einer Baustellenbesichtigung als Hauptpreis und
weiteren Preisen wie den Silbermedaillen mit der Elbphilharmonie-Sonderprägung
lagen ebenfalls in den teilnehmenden Bäckerlialen aus, die auf der Stiftungs-
Internetseite vollständig aufgelistet wurden. Der Erlös aus dieser Aktion betrug
10.000 EUR und wurde für ein musikpädagogisches Projekt eingesetzt.
Nicht nur die Privatwirtschaft, sondern auch der dritte Sektor bietet mögliche
Kooperationspartner. So übernahm einmal die Hamburger Sparkasse Haspa den
Mailing-Versand der Stiftung Elbphilharmonie, ein anderes Mal verschickte der
ortsansässige „mitgliederstärkste Förderverein eines deutschen Kunstmuseums“,
Freunde der Kunsthalle e. V., ihren Spendenyer an seine 14.000 Adressen.
Welche Erfolgsfaktoren können aus der bisherigen Stiftungsarbeit abgeleitet
werden ? Von allen eingesetzten Fundraising-Instrumenten schätzt die Geschäfts-
führung der Stiftung die ‚kleine Spende‘ für die Breitenmobilisierung und Kun-
denbindung als unabdingbar ein – und das Mailing sowie Vortragsveranstaltungen
als Instrumente, die Entscheidung zur Spende herbeizuführen. Außenwerbung
wiederum spielt als Hygienefaktor für die Öffentlichkeitswahrnehmung eine
96 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.
4.1 Begriffe
In Abhängigkeit von der Sparte, der Rechts- und Organisationsform und dem Zweck
weisen Kulturbetriebe unterschiedliche Anteile an Zuschüssen und Betriebsein-
nahmen, aber auch primären und sekundären Einnahmen aus. In kommerziell be-
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 99
2006/07 führte das MST 66 Inszenierungen bzw. 685 Veranstaltungen in den Sparten
Oper/Operette, Schauspiel/Musical, Ballett, Kinder- und Jugendtheater, Konzerte
und sonstige Veranstaltungen, Gastspiele usw. vor insgesamt 179.900 Zuschauern
auf. Träger des MST ist in erster Linie die Landeshauptstadt Schwerin (74,9 %).
Der folgende Abschnitt behandelt Einnahmen aus dem Verkauf der kulturellen
Produkte und Dienstleistungen aus dem direkten ‚Kerngeschäft‘ des Kulturbetriebs.
Ziel der Kulturanbieter sollte sein, diese Einnahmen zu steigern; das Kapitel zeigt
auf, wie dies mithilfe des Marketings bewerkstelligt werden kann.
4.2.1 Grundlagen
Ziel ist der ‚richtige‘ „Marketing-Mix“, der vier Bereiche umfasst, die im englischen
Sprachraum als „Four P’s“ bekannt sind:
„price“ – Preispolitik,
„promotion“ – Kommunikationspolitik (wobei Werbung nur ein Instrument
der Kommunikation ist),
„place“ – Distributionspolitik bzw. Vertrieb,
„product“ – Produkt- bzw. Leistungspolitik.
Dabei ist Markt- bzw. Besucherforschung eine wichtige Grundlage für jegliche
Anstrengungen, die Betriebseinnahmen zu erhöhen. Sie sollte – beim Kaufvorgang
oder durch Besucherbefragungen – Daten darüber erfassen und auswerten, wann,
wo und von wem Tickets gekauft werden (dazu Hausmann 2005a: S. 49–75, Wag-
ner 2005). Die weiteren Abschnitte konzentrieren sich darauf, wie die Instrumente
des Marketings zum Ziel der Betriebseinnahmenerhöhung beitragen können.
102 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen
Sollen Betriebseinnahmen erhöht werden, sind häug die ersten, in Betracht gezogenen
Hebel die Preise, die für den Besuch der kulturellen Einrichtung oder den Genuss des
Kulturangebots zu entrichtenden Entgelte. Denkbar wären z. B. eine Erhöhung der
Preise bei gleichen Verkaufszahlen oder eine Senkung der Preise, um eine höhere Zahl
von Tickets oder Produkten zu verkaufen und damit insgesamt mehr einzunehmen.
In der Privatwirtschaft wird die Preispolitik durch ein ‚magisches Dreieck‘
aus Selbstkosten, der Bereitschaft der Nachfrager, Preise zu bezahlen (Stichwort
Preiselastizität bzw. Konsumentenrente) sowie dem Verhalten der Konkurrenz be-
stimmt. Somit werden die Preise für die zu verkaufenden Produkte und Leistungen
entweder kostenorientiert (Selbstkosten plus Gewinnzuschlag), marktorientiert
(mit dem Ziel der Maximierung des Gewinns je nach Beschaffenheit des Marktes
entsprechend der Zahlungsbereitschaft der Konsumenten) oder konkurrenzorientiert
(in Relation zu den für konkurrierende Produkte und Leistungen erhobenen Prei-
sen) festgelegt, oder in Bezug auf alle drei Dimensionen (Günter/Hausmann 2008:
S. 58 ff., Hausmann 2005a: S. 124 ff.).
Allerdings können die Preise für Leistungen im Kernbereich in der Regel
nicht ökonomisch bestimmt werden, sondern entsprechen Vorgaben der Träger
und kultur- oder verteilungspolitischen bzw. sozioökonomischen Zielen („Kultur
für alle“, Zugangsgerechtigkeit, kein Ausschluss von Geringverdienern u. ä.). Zwar
stellen Experten aufgrund der geringen Preiselastizität der Kulturnachfrager nur
eine „geringe Wirkungsstärke und -geschwindigkeit“, also „wenig akquisitorische
Effekte“ von Preisänderungen für die Kernleistungen fest (Günter/Hausmann 2008:
S. 58). Trotzdem wird die Preispolitik als „zentrales“ oder „eines der wesentlichen
Kulturmarketing- bzw. Finanzierungsinstrumente“ gesehen (ebd.: S. 63, Klein 2008:
S. 213). Trotz der Einschränkungen und weil sie für sekundäre Leistungen nicht
mehr gelten, wird im Folgenden kurz auf einnahmerelevante Aspekte eingegangen.
verbreitet zwei Dimensionen: die eigenen Leistungen und die Positionierung der
Institution in der Gesellschaft. Relevant für Einnahmensteigerungen sind bei der
langfristigen und gesamtheitlichen Beziehungsarbeit der PR deren Ziele,
Dies erfolgt über redaktionelle Beiträge in den Medien, die eigene Internet-
Präsentation, Image-Broschüren, zielgruppenspezische Newsletter, Mailings,
Aushänge, Mitarbeiterzeitung und das Intranet.
Pressearbeit ist ähnlich gestaltet, jedoch erlaubt die spezische Zielgruppe
der Journalisten eine Betrachtung getrennt vom Fach- und allgemeinen Publikum.
Auf Einnahmesteigerung bezogen, ist Ziel der Pressearbeit, eine Präsenz in den
unabhängig Bericht erstattenden Medien, also eine höhere Glaubwürdigkeit als durch
bezahlte Anzeigen, zu erlangen. Mittel der Pressearbeit sind Presseinformationen
unterschiedlichster Art: Veranstaltungshinweise, Datenblätter, Pressemeldungen,
-berichte, -dienst, -mappen, -einladungen sowie Pressereisen und -konferenzen
(dazu Jürgens 2004: S. 432–438).
Ebenfalls verwandt mit PR und Presse ist Online-Kommunikation, die Nutzung
der neuen Medien, Internet und E-Mail. Zur Einnahmesteigerung eignet sie sich
wegen ihrer Schnelligkeit, hohen Reichweite und der geringen Kosten: Schlecht
ausgelastete Aufführungen können noch sehr kurzfristig beworben, Last-Minute-
Rabatte oder Ticketgewinnspiele über E-Mail ‚exklusiv‘ für Newsletter-Abonnenten
bekannt gemacht werden. Die Neuheit und Andersartigkeit des Mediums, seine
Nichtlinearität, Vernetztheit und Offenheit, die Einzel-, Gruppen- und Massen-
kommunikation und v. a. Interaktion (Weblogs, Communities, Newsgroups)
sprechen andere, v. a. junge Nutzer an. Kurzfristig kann damit der Absatz schlecht
verkaufter, aber gut besprochener oder ‚fotogener‘ Angebote gefördert werden,
indem aktuelle Texten mit tiefer gehenden Informationen, ‚frischen‘ Premiere-
Fotos, O-Tönen oder sogar Kurzlmen verlinkt werden (Hausmann 2005a: S. 123 f.,
Jürgens 2004: S. 444 ff.).
Der Übergang zum Direktmarketing, der gezielten Einzelansprache, wie-
derum ist ebenfalls ießend: Vor allem die persönliche Ansprache vor Ort oder
an Ständen sowie das Mailing per Post (vgl. Kap. 3.2.4 Fundraising) sind hier zu
nennen, da der ‚ungewünschten‘ Direktansprache per Telefon, Fax und E-Mail
(„Spam“) inzwischen gesetzliche Grenzen gesetzt sind. So dürfen unverlangte
Angebote an Privatpersonen per Fax und E-Mail gar nicht gesendet, per Telefon
nur nach Einholung deren ausdrücklichen Einverständnisses unterbreitet werden
106 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen
(Holzhauer 2003b: S. 792 f.). Das Problem vermeidet man, indem man bei Tombolas
und Postkarten-Gewinnspielen im Rahmen größerer Veranstaltungen freiwillig
abgegebene Adressen sammelt oder auf der Website des Kulturbetriebs ein E-Mail-
Newsletter-Abo anbietet. Informationsservice durch Kurzmitteilungen (SMS)
ist in Hinblick auf Technik und Kosten aufwändiger und wird daher größeren
Kulturbetrieben vorbehalten sein. Zur Einnahmesteigerung eignen sich z. B. als
exklusiv vermittelte Informationen über kurzfristige Rabattaktionen.
Event-Marketing ist „die zielgerichtete, systematische Planung, Organisa-
tion, Inszenierung und Kontrolle von Events als Plattform einer erlebnis- und
dialogorientierten Präsentation“ von Kulturbetrieben und ihren Leistungen
auf besonderen Veranstaltungen (Hausmann 2005a: S. 122). Zur Erhöhung des
Kartenverkaufs über die Aktivierung neuer, breiter, evtl. jüngerer Besucher-
gruppen eignen sich Eröffnungen, Premieren, Hausfeste, Jubiläen oder die für
Museen, Universitäten und Theater i. d. R. institutionenübergreifend durchge-
führten „Langen Nächte“.
Verkaufsförderung hat, bei ähnlichen Instrumenten, das Ziel, Besucher
kurzfristig zu aktivieren und Handlungs-, d. h. Kaufanreize zu setzen. Erreicht
wird dies über Sonderaktionen wie Ticketverlosungen und Gewinnspiele, einen
Tag der offenen Tür bzw. Schnupperstunden oder -kurse, Info-Stände sowie
Proben- und Gutscheinverteilung (ggf. im Rahmen lokaler oder regionaler
Publikumsveranstaltungen).
Leistungspolitik wird als umfassender Begriff für die Produkt-, Sortiments- und
Servicepolitik benutzt und betrifft die Gestaltung des kulturellen ‚Produkts‘, der
kulturellen ‚Dienstleistung‘ bzw. des Gesamtangebot eines Kulturanbieters (zu den
Grundlagen Schmalen 1993: S. 471–506). Jede Änderung des Angebots erwerbbarer
Leistungen betrifft automatisch die primären und sekundären Betriebseinnah-
men, daher sind die im folgenden genannten Möglichkeiten der Leistungspolitik
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 107
„rent a Brahms-player for $ 100!“ (für 100 USD mietete man einen einzelnen
Künstler bzw. dessen Leistungen für private Aufführungen),
für 250 USD wurde man vom Solo-Kontrabassisten bekocht,
für 7.000 USD durfte man das Orchester einmal selbst dirigieren
Derzeit sind Marketingabteilungen in der Praxis des Kulturbetriebs oft noch nicht
in die Leistungspolitik eingebunden. In den Theatern liegt z. B. die Spielplange-
staltung noch allein bei der Intendanz und den Spartendirektoren.
Die Vertriebs- oder auch Distributionspolitik „bezieht sich auf sämtliche Entschei-
dungen und Handlungen, die in Zusammenhang mit der Übermittlung der […]
Leistungen zum Besucher stehen“ (Hausmann 2005a: S. 135 ff., weiterführend
Schmalen 1993: S. 507–519). Höhere Ticketeinnahmen werden unterstützt durch
die Präsenz, Erreichbarkeit und Zugänglichkeit der Institution selbst und auch
ihrer Verkaufsstellen (besuchernahe Standorte, Anbindung/Parkplätze/Barriere-
freiheit, besuchergerechte Öffnungszeiten und ausgestattete Räumlichkeiten). Jede
Kulturinstitution muss dabei den ‚richtigen‘ Distributionsmix aus direkten und
indirekten Vertriebskanälen nden.
Direkte Distributionskanäle sind z. B. die Kasse, eigene Schalter bzw. Vorver-
kaufsstellen sowie Online-Ticketverkauf über die Internetseite der Institution. Um
potentielle Käufer nicht abzuschrecken, muss der Kartenkauf möglichst besucher-
freundlich, also leicht und auch außerhalb der Schalteröffnungszeiten verfügbar
sein sowie in allen Kommunikationsformen (und somit ortsunabhängig) angeboten
und verlässlich zeitnah bearbeitet werden (Telefon, Fax, E-Mail, Onlinebuchung).
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 109
Mitarbeiter der Kasse müssen sich als wichtigste Kontaktperson zum Besucher
verstehen und entsprechend eingestellt (Serviceorientierung) und geschult (Wissen
über Haus und Programm, Kenntnis neuer Medien, Einstellung zum Kunden/
Beratungskompetenz) sein – sie sollten durch kostenlose Mitarbeitertickets die
Angebote der Institution kennen und entsprechend vermitteln können.
Indirekte Distributionskanäle sind ‚fremde‘ Vorverkaufsstellen, wodurch
die Verfügbarkeit und damit der Absatz von Karten weiter erhöht wird. Die
Kulturinstitutionen können die Systeme externer Kooperationspartner nutzen,
wenn das eigene Verkaufssystem damit kompatibel oder darauf umrüstbar ist.
Neben Besucherorganisationen und zentralen Theater- und Konzertkassen sollten
auch Stadtmarketingunternehmen, Tourist-Infos, Lokalzeitungen, Reisebüros,
Hotels und Busreiseunternehmen sowie Buch- und Musikgeschäfte als weitere
Verkaufsorte genutzt werden. Kindergärten, Schulen, Universitäten u. ä. sollten
als Vertriebsmittler ebenfalls nicht unterschätzt und Erzieher, Lehrer, Professoren
sowie Eltern mit Informationen, ermäßigten Karten und eigenen Vorstellungen
versorgt werden.
Kriterien bei der Auswahl des richtigen Distributionsmix sind die Flexibilität
des Instruments, seine Kapazität, die Kosten der Einführung sowie des laufenden
Betriebs, das Image und die möglichen, zeitgemäßen Bezahlfunktionen (z. B. EC-
und Kreditkarte).
Dieser Abschnitt betrifft die in den unteren Zeilen von Tabelle 13 erfassten Mög-
lichkeiten, Nebeneinkünfte zu erzielen. Zunächst zu den Hauptfragen, die beant-
wortet werden müssen, bevor solche neuen Einnahmequellen erschlossen werden:
a) Welche sekundären Betriebseinnahmen sind überhaupt geeignet und welche Ziele
sollen damit (in Abhängigkeit von Selbstbild, Markt- und Wettbewerbssituation)
erreicht werden ? b) Sollen die neuen Angebote selbst hergestellt (Eigenbetrieb)
oder als Ganzes an einen externen Anbieter ausgelagert (Fremdbetrieb) werden ?
c) Welche Rechtsfragen sind zu beachten ?
Voraussetzung für jegliche diesbezügliche Entscheidung ist, nach Zielde ni-
tion und Wettbewerbs- bzw. Marktanalyse, eine Machbarkeitsstudie. Diese sollte
folgende Punkte untersuchen: örtliche Gegebenheiten, organisatorische und ge-
setzliche Voraussetzungen, Kosten und erwartete Erlöse, Investitionsbedarf/Risiko/
Amortisation, optimale und minimale Lösungsvarianten sowie deren Vor- und
110 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen
4.3.1 Merchandising/Licensing
„Fast jeder kennt es, viele tun es, aber nur wenige kulturelle Einrichtungen haben
Erfolg damit: ‚merchandising‘.“ – so beginnt der Aufsatz zum Thema im „Kom-
pendium Kulturmanagement“ (Steinröx 2004: S. 375). Ist das Pessimimus oder
Realismus ? Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen, Möglichkeiten
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 111
Merchandising ist die Produktion, Vermarktung und der Verkauf von bestimm-
ten identikationsfähigen Produkten, die mit einem immateriellen Zusatznut-
zen ausgestattet sind, durch den Rechteinhaber zu Gewinnsteigerungs- und
Kundenbindungszwecken.
den eigenen Kulturbetrieb, dessen Logo bzw. Namenszug (z. B. die Kult
gewordene Marke MoMA des Museum of Modern Art, New York),
einen bekannten, an- oder ausgestellten Künstler, dessen Namen oder Foto
(z. B. Sir Simon Rattle für die Berliner Philharmoniker, deren CDs, Bücher),
ein speziell gestaltetes Motiv oder ein bekanntes Produkt eines Künstlers (z. B.
Poster mit der Marilyn Monroe von Andy Warhol oder eine kleine Version
einer Rodin-Skulptur zum Mitnehmen).
Dabei kann die Lizenzvergabe an einen externen Produzenten oder Verkäufer zur
Nutzung des eigenen Logos, der Marke o. ä. günstiger sein als eigene Herstellung
112 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen
und Vertrieb. Risiko, Personal- und Geldeinsatz sind beim Eigenbetrieb relativ
hoch, bei Fremdvergabe durch Verlagerung an den Lizenznehmer gering. Aber
auch der sich möglicherweise ergebende Gewinn verbleibt beim Licensing bei der
dritten Partei, die i. d. R. damit kommerzielle Ziele verfolgt. Licensing ist auch,
wenn der Lizenznehmer die Lizenz nur zum Zwecke erwirbt, den Absatz aus-
schließlich eigener Produkte zu erhöhen, indem der höhere ‚Wert‘ künstlerischer
Ikonen diese aufwertet. Klein nennt das Beispiel eines Uhrenherstellers, der ein
Mondrian-Gemälde als Ziffernblatt verwendet. Aus dem Konsumgüterbereich
kennt man genügend Beispiele, wo beliebte Filmguren von Harry Potter bis
Walt-Disney-Zeichentricklmen für den Absatz von (Kinder-)Kleidung, Limonade,
Süßigkeiten usw. ‚ausgebeutet‘ werden. Für den Kulturbetrieb bleiben beim Licen-
sing als zusätzliche, sekundäre Betriebseinnahmen ‚nur‘ die Lizenzeinnahmen.
Vorteilhaft ist dabei, dass die eingenommenen Lizenzgebühren steuerlich der
Vermögensverwaltung zugeordnet werden und somit steuerfrei bleiben (aber nur,
wenn der Lizenzgeber den Lizenznehmer nicht bei der Vermarktung unterstützt).
Relevant ist Licensing jedoch in erster Linie für größere Kulturinstitutionen mit
hohem Bekanntheitsgrad, positivem Image und somit höherem erwartbaren Umsatz,
denn nur diese sind für kommerzielle Lizenznehmer lukrativ.
Zu beachten ist für den Kulturbetrieb, dass sowohl Merchandising als auch
Licensing nicht nur der Erzielung zusätzlicher Einnahmen dienen, sondern immer
auch Teil der Öffentlichkeitsarbeit sind. Da beide der Erhöhung des Bekanntheits-
grades dienen und dem Image der Kultureinrichtung entsprechen bzw. dieses
sogar verbessern sollten, muss die Auswahl der Produkte als auch der externen
Geschäftspartner entsprechend bedacht erfolgen.
deutschlandweit, hält für zehn Jahre vor und ist für derzeit 750 EUR alle zehn Jahre
unbegrenzt verlängerbar. Designs, Logos usw. können auch als Geschmacksmuster
registriert und geschützt werden (www.dpma.de/).
Voraussetzungen
internes Know-How
bestehende und aufzubauende Infrastruktur
Räumlichkeiten und deren Anordnung (Lager, Kasse …)
Betreiberform
Integration in die eigene Arbeit
Auagen (Sicherheit, Behörden …)
Konzeption
Investitionen und laufende Kosten
Mitarbeiter und Schulungen
Produkte (im Vergleich zur Konkurrenz)
Lieferanten und Kooperationspartner
Zielgruppen und Besucherkommunikation/Aktionen – Rolle der Website
Preisgestaltung (im Vergleich zur Konkurrenz)
Gestaltung des Shops (im Vergleich zur Konkurrenz)
Rechte (s. u.)
Erfolgskontrolle
Umsatz-, Kosten- und Gewinnentwicklung und ggf. Maßnahmen
Verkaufs- und Sortimentsanalyse (Ladenhüter vs. Bestseller) und Maß-
nahmen
Der Erfolg des Merchandisings ruht auf vier Säulen (Gaus/Gaus 2003: S. 938):
1) Produkte, die zu den Zielgruppen der Kulturinstitution passen, 2) eine solide
Finanzierung, 3) eine perfekte Logistik bzw. ein engmaschiges Vertriebsnetz und
4) ein professionelles Marketing bzw. Werbung.
Als Produkte – ob für bestimmte Publikumsgruppen oder die Allgemeinheit –
eignen sich Gebrauchsgegenstände wie z. B. Postkarten/Poster, Kugelschreiber/
Bleistifte, Schlüsselbänder/-anhänger, Tassen/Gläser, Regenschirme/-umhänge
oder T-Shirts/Mützen. Sie werden jedoch nicht nur wegen ihres Nutzwerts gekauft,
sondern als Andenken/Souvenir oder explizit zum Zweck der Unterstützung der
Institution. Wichtig für die Auswahl sind drei Kriterien:
114 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen
Wenn der Entwurf nicht von Künstlern ‚inhouse‘ erstellt wird, kann das extern
beauftragt – oder in Form einer Kooperation mit regionalen Hochschulen z. B. für
(Produkt-) Design erarbeitet werden.
Die Finanzierung wird die wichtigste Entscheidungsgrundlage für oder gegen
Merchandising sein: das Verhältnis der anstehenden Kosten zu den erwarteten,
aber nur schätzbaren Einnahmen. Dabei differenziert man hinsichtlich der Kosten
für die Investition und den laufenden Betrieb.
Das Problem am eigenen Vertrieb kann ein steuerliches sein: Einnahmen daraus
sind steuerpichtig, da sie aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb resultieren.
Grundsätzlich ist bzgl. des Verkaufs anzumerken, dass weder Spendenbescheini-
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 115
gungen ausgestellt werden dürfen, noch die Zahlung in Entgelt- und Spendenanteil
aufgeteilt werden darf.
Ohne Werbung kann Merchandising kaum Erfolg haben: Die Information muss
zu den potentiellen Käufern gelangen, das Interesse geweckt, der Förderzweck
kommuniziert werden. Hier gelten die grundsätzlichen Regeln der Kommunikation
bzw. Werbung. Wenn keine Marketingkompetenz im Hause ist, können Externe für
das Konzept oder einzelne Arbeitspakete eingekauft oder als Spender gewonnen
werden. Auch Kooperationen mit ortsansässigen Hochschulen sind hier möglich,
z. B. für die Gestaltung von Anzeigen oder Flyern. Grundsätzlich sollte jede Ge-
legenheit zur Vermarktung genutzt werden: die Website, Mailings, Printprodukte,
Pressemitteilungen, die Mitarbeiter, Freundeskreise usw.
Zur Steigerung der sekundären Betriebseinnahmen eignen sich neben dem Mer-
chandising-Shop auch verschiedene Möglichkeiten, vorhandene Räumlichkeiten
professionell zu nutzen und vor allem auszulasten, also Leerstand zu vermeiden:
a) die Vermietung von Räumen und Immobilien sowie b) die Einrichtung eines
Cafés, einer Bar oder eines Restaurants. Weniger kompliziert als diese ist der
Anzeigenverkauf, der abschließend vorgestellt wird.
‚Location‘-Charakter, Besonderheiten/Geschichte;
Erreichbarkeit mit öffentlichem Verkehr/Parkplätze;
Verwendbarkeit: vorhandene, nachzurüstende oder anzumietende Ausstattung
(z. B. mit Möbeln, Technik, Heizung usw.) und behördliche Auagen (z. B.
Denkmalschutz oder Baugenehmigungen);
Wettbewerber: professionelle Veranstaltungsräume der Umgebung, in Hotels,
Tagungsorten, aber auch anderen Kulturinstitutionen.
Das Orchester bietet insgesamt acht Räume verschiedener Größe und Ausstattung
für die unterschiedlichsten Zwecke sowie Etagen und Lobbys an. Die Preise
sind entsprechend gestaffelt und unterscheiden zwischen a) kommerziellen und
b) gemeinnützigen Mietern.
118 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen
Zum Café- oder Barbetrieb: Auch diese Möglichkeit, vorhandene Räume auszulasten
und zusätzliche Einnahmen zu generieren, teilt viele Aspekte mit den Kriterien für
die Entscheidung über Merchandising oder eine Raumvermietung. Jedoch hat sie
eine zusätzliche, nicht zu vernachlässigende Service- und Marketing-Komponente:
Das Angebot eines Cafés in Museen u. a. Kulturbetrieben befriedigt zusätzliche
Bedürfnisse der Besucher, die z. T. aus dem ‚Konsum‘ des Kernprodukts herrühren
(Erholung, Hunger/Durst sowie Geselligkeit/Austausch über das Gesehene nach
einsamem, kontemplativen Bummel durch die Ausstellung oder stillem Genuss
einer Aufführung) und die im Idealfall zu einer Verlängerung oder Wiederholung
verleiten. Daher sollte eine Form gewählt werden, die zum eigenen Angebot passt:
ein Café im Museum, eine Kneipe im Off-Theater oder ein Restaurant, in dem
vor dem Theater- oder Opernbesuch angemessen gespeist werden kann (z. B. am
Staatsschauspiel Dresden). Auch ein Café mit Außensitzplätzen könnte einfach nur
deshalb eingerichtet werden, weil das eigene Gebäude zentral liegt und eventuell
Passanten und Touristen anlockt, die gar nicht in erster Linie am Kulturangebot
interessiert waren, nun aber damit in Berührung kommen (z. B. die Berliner
Schaubühne, die direkt am Kurfürstendamm liegt).
Natürlich gehört der Café-Betrieb nicht zum Kompetenzbereich eines Kultur-
betriebs, so dass auch hier wieder die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremd-
betrieb zu treffen ist (s. o.) und in der Regel zugunsten eines externen Caterers fällt.
Zusätzliche gast-, sanitär-, haftungs- und lebensmittelrechtliche Bestimmungen
sowie das Jugendschutzgesetz, das EU-(Lebensmittel-)Hygienerecht u. ä. sind zu
beachten. Eventuell können bestehende Verträge mit dem für die ‚Pausenversorgung‘
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 119
schon am Haus aktiven Partner ausgeweitet – oder neue, zum Haus in Qualität und
Angebot passende Catering-Partner gesucht werden. Wichtig ist auch hier vorab eine
Standort- und Wettbewerbsanalyse, ein genaues Konzept mit klaren Zielvorgaben
bzgl. Umsätzen, Kosten und Gewinnen sowie festgelegten Kontrollmechanismen.
Risiko. Bietet man einen Exklusivvertrag an, kann ein entsprechend günstiges
Honorar herausgehandelt werden.
In jedem Falle sollte die Grundlage für den Anzeigenverkauf eine Analyse
der eigenen Printprodukte nach Auage, Format, Erscheinungsweise, Zielgruppe
und Farbigkeit sein, die in einer Aufstellung der Mediadaten resultiert, denen ent-
sprechend gestaffelte Anzeigenpreise zugeordnet werden. Dies sollte schriftlich
festgehalten und dem Honorarvertrag beigefügt sowie idealerweise (z. B. auf der
eigenen Website) veröffentlicht oder auf Anfrage versandt werden. Eine klare Zu-
weisung von Tausenderkontaktpreisen bzw. Reichweiten dient der Transparenz und
besseren Überzeugungsmöglichkeit potentieller Kunden. Zusätzlich sollten auf der
einen Seite Kombinationsrabatte, Preisnachlässe für Folgebuchungen sowie evtl.
‚Kulturrabatte‘ für gemeinnützige Anzeigenkunden eingerichtet werden. Auf der
anderen Seite sollten Zuschläge für Farben u. ä. ausgewiesen werden. Ein gutes
Beispiel wird im Kasten unten vorgestellt.
Mit denselben Überlegungen hinsichtlich Sichtbarkeit und Reichweite, Format
und Gestaltung sollten die Preise für Werbeächen in oder am Gebäude gestaf-
felt werden. Der Anzeigenverkauf kann auch dazu dienen, beispielsweise einen
neu anzuschaffenden Transporter, Lastkraftwagen oder Bus durch Verkauf der
Außenäche in Teilen und verschiedenen Formaten zu nanzieren. Insbesondere
Kulturanbieter, deren Künstler oder Ensembles auf Tournee gehen oder die regel-
mäßig mehrere Spiel- und Probenorte über eine größere Stadt verteilt anfahren,
können mit der Sichtbarkeit der Logos oder Anzeigen überzeugend argumentieren.
Natürlich ist immer darauf zu achten, dass die Werbepartner möglichst zum
eigenen Image und zur eigenen Zielgruppe passen – aber in der Regel spricht man
mit seinem Angebot an Printprodukten sowieso gezielt diejenigen, häug lokalen
Unternehmen an, die ihre eigene oder potentielle Kundschaft im Publikum der
Kulturinstitution sehen. Wie beim Sponsoring- oder Fundraising-Prozess erfolgt
beim Anzeigenverkauf auch eine Markt- und Umfeldanalyse, auf deren Basis
potentielle Anzeigenkäufer recherchiert, ausgewählt und angeschrieben bzw.
angerufen werden. Im ersten Brief sollte auf maximal einer Seite kurz und knapp
die Besonderheit der Institution und ihrer Publikation sowie die Übereinstimmung
zwischen den Zielgruppen herausgestellt, die Mediadaten im Anhang beigefügt
sowie ein Folgetelefonat angekündigt werden. Der Kulturbetrieb, der erstmals An-
zeigen über einen externen Anzeigenverkäufer vertreiben möchte, sollte in jedem
Falle zunächst einen hauseigenen Brief versenden und die Kontaktperson vorstellen.
Kulturinstitutionen haben den zusätzlichen Vorteil gegenüber kommerziellen
Unternehmen, die ebenfalls um Anzeigenkunden werben, dass der Anzeigenkäu-
fer trotz des eindeutig auf einer klaren Gegenleistung beruhenden Kaufgeschäfts
immer gleichzeitig auch das Gefühl hat, ‚der Kultur etwas Gutes zu tun‘. Die ein-
fache Buchung als Betriebsausgabe auf Seiten des konservativen, dem Sponsoring
oder Spenden vielleicht abgeneigten Käufers wirkt zusammen mit der positiven
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 121
Imageübertragung der Kultur. Der Kulturbetrieb sollte sich nicht scheuen, daraus
Kapital zu schlagen und damit auch im Brief oder Gespräch zu argumentieren.
Ein besonders gutes Beispiel für eine Aufstellung der Mediadaten umfasst –
in der eigenen Corporate Identity gehalten – jeweils knapp und übersichtlich:
(Quelle: www.gewandhaus.de/)
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