Rita Gerlach-March

Kulturfinanzierung
Kunst- und Kulturmanagement
Herausgegeben von
Andrea Hausmann

Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder)

Rita Gerlach-March

Kultur-
finanzierung
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1. Auflage 2010

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Lektorat: Frank Engelhardt

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-531-15913-3
Inhalt

Vorwort .................................................................................................................7

1 Begriffe und Grundlagen..............................................................................9

1.1 Kultursektor und Kulturwirtschaft .........................................................9
1.2 Kulturnanzierung und Kulturförderung ............................................. 11
1.2.1 Finanzierungsquellen ................................................................12
1.2.2 Eigen- und Fremdkapital ..........................................................13

2 Public Funding ............................................................................................15

2.1 Grundlagen ...........................................................................................15
2.1.1 Begründung und Grundsätze staatlicher Kulturförderung ........16
2.1.2 Direkte öffentliche Kulturförderung .........................................19
2.1.3 Indirekte öffentliche Kulturförderung ......................................23
2.1.4 Öffentliche Kulturförderung über Mittlerinstitutionen .............24
2.2 Kulturförderung durch den Bund .........................................................27
2.2.1 Kulturförderung durch Bundesministerien ...............................28
2.2.2 Die Kulturstiftung des Bundes..................................................30
2.2.3 Hauptstadtkulturfonds...............................................................31
2.3 Kulturförderung durch die Länder .......................................................33
2.3.1 Grundlagen ...............................................................................34
2.3.2 Kulturförderung der Flächenländer: Die Beispiele
Sachsen und Brandenburg ........................................................34
2.3.3 Kulturförderung der Stadtstaaten: das Beispiel Berlin .............35
2.4 Kulturförderung durch die Kommunen................................................38
2.4.1 Grundlagen ...............................................................................38
2.4.2 Kommunale Kulturpolitik und -förderung................................39
2.5 Europäische Kulturförderung ...............................................................41
2.5.1 Grundlagen ...............................................................................41
2.5.2 Für Kultur relevante EU-Förderprogramme .............................42
2.5.3 Kultur 2007–2013 .....................................................................44

3 Private Funding – Fundraising i. w. S. .......................................................47

3.1 Begriffe ................................................................................................47
3.2 Sponsoring ...........................................................................................49
6

3.2.1 Grundlagen ...............................................................................49

3.2.2 Kultursponsoring-Statistik ........................................................53
3.2.3 Sponsoringmanagement ............................................................56
3.3 Fundraising i. e. S .: Spenden & Co. .....................................................60
3.3.1 Grundlagen ...............................................................................60
3.3.2 Spendenstatistik ........................................................................62
3.3.3 Management von Fundraising i. e. S. ........................................64
3.3.4 Instrumente des Fundraisings i. e. S. .........................................67
3.4 Private Stiftungen .................................................................................77
3.4.1 Grundlagen ...............................................................................77
3.4.2 Operative und fördernde Stiftungen, Antragstellung ................80
3.4.3 Bürgerstiftungen .......................................................................83
3.5 Public-Private Partnerships ..................................................................85
3.6 Best Practice der privaten Kulturnanzierung: (Stiftung)
Elbphilharmonie Hamburg ...................................................................91
3.6.1 Die Elbphilharmonie-PPP und die Stiftung
als Konanzierer .......................................................................91
3.6.2 Fundraising-Strategie und -Erfolge der Stiftung ......................93

4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen ..............97

4.1 Begriffe ................................................................................................97
4.2 Primary Income ..................................................................................100
4.2.1 Grundlagen .............................................................................100
4.2.2 Einnahmenerhöhung durch Preispolitik (price) ......................102
4.2.3 Einnahmenerhöhung durch Kommunikationspolitik (promotion)
104
4.2.4 Einnahmenerhöhung durch Leistungspolitik (product) ..........106
4.2.5 Einnahmenerhöhung durch Vertriebspolitik (place) ...............108
4.3 Secondary Income ..............................................................................109
4.3.1 Merchandising/Licensing ....................................................... 110
4.3.2 Vermietung, Gastronomie und Anzeigenverkauf .................... 116

Literaturverzeichnis ........................................................................................123
Vorwort

Über Kulturpolitik, (nanzielle) Kulturförderung und Einzelaspekte des hier zu

Grunde gelegten umfassenden Begriffs von Kulturnanzierung gibt es eine Viel-
zahl von Lehr- und Fachbüchern. Auffällig ist dabei die kategorische Trennung
zwischen (öffentlich geförderter) Kultur und (privat veranstalteter) Kulturwirt-
schaft. Dies ist ein Konstrukt: In der Realität durchdringen beide Sphären und auch
die drei Bereiche Staat, Markt und gemeinnütziger Sektor einander – besonders
Kulturschaffende sind Grenzgänger zwischen den Welten. Ein Werk zur Kultur-
nanzierung im weiteren Sinne fehlt daher.
Das vorliegende einführende Lehrbuch kann nicht alle relevanten Gesichts-
punkte und Kultursparten vollständig behandeln. Vielmehr muss es exemplarisch
vorgehen. So werden die wichtigsten Aspekte, die grundsätzlich zur Kulturnanzie-
rung beachtet werden müssen, umfassend in einen breiten Zusammenhang gestellt,
kurz und informativ eingeführt und aktuell praxis-orientiert illustriert – und dies
nicht oberächlich, sondern möglichst anschaulich und detailliert.
Der stetigen und derzeit besonders nötigen Suche Kulturschaffender, -poli-
tiker oder -berater nach neuen Wegen, Kulturengagement auf nanziell sicherere
Beine zu stellen, wird hier Rechnung getragen: Ein besonderes Augenmerk wird
auf die innovativsten Ideen und Wege gelegt, möglichst die aktuellsten Quellen
genutzt und Internetadressen genannt, derzeitig realisierte Anwendungen als Il-
lustrationen verwendet und ein besonders erfolgreiches Beispiel als „best practice“
detailliert beschrieben.
Das Buch richtet sich somit zwar in erster Linie, aber nicht ausschließlich, an
Studierende der vielen künstlerischen Fächer und Kulturmanagement-Studiengänge.
Genauso sollen auch Kulturschaffende hier neben Basiswissen inspirierende An-
regungen für die eigene Praxis nden.
Die Autorin bedankt sich bei den Studierenden der Masterprogramme in
British Studies an der Humboldt-Universität in Berlin und Kulturmanagement an
der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder für die inspirierenden Einblicke
in deren professionelle und ehrenamtliche Kulturaktivitäten, bei Prof. Dr. Andrea
Hausmann, der Lektorin Frau Dr. Cori Mackrodt und allen Interview-Partnern
für ihre Unterstützung, Sebastian Rosche für seine Korrekturen, bei meinem
neugeborenen Sohn Alexander für seine Geduld angesichts meiner geteilten Auf-
merksamkeit sowie bei allen anderen Helfern für ihren Beistand.
Die in diesem Buch bei Berufsbezeichnungen der besseren Lesbarkeit halber
verwendete männliche Form meint immer auch die weiblichen Vertreterinnen.
1 Begriffe und Grundlagen

1.1 Kultursektor und Kulturwirtschaft

Bei ‚Kultur‘ wird häug automatisch an die ‚schönen Künste‘ (Hochkultur, Kultur
i. e. S.) und somit an das öffentliche Kulturangebot gedacht – kategorisch getrennt
von der kommerziellen Kulturwirtschaft (i. d. R. ‚Unterhaltung‘). Dabei ist der
Kultursektor komplexer und differenzierter als diese Zweiteilung: Die öffentliche
Unterstützung variiert in den Sparten; Rechts- und Organisationsformen sind nicht
so klar aufgeteilt – und es gibt auch in den Hochkulturbereichen sowohl private
kommerzielle als auch nichtkommerzielle Kulturanbieter, die z. T. staatliche oder
private Förderung genießen. Der Orientierung dienen folgende drei Modelle.
Kulturbetriebe lassen sich zunächst wie in Abbildung 1 gruppieren, wobei
oben das Kriterium der Rechtsträgerschaft, in der Mitte die drei Rechtsformen
von Kulturbetrieben und unten der Aspekt der Zielorientierung angeordnet sind
(Heinrichs 2006: S. 22):

Öffentlich-rechtlicher
Privatrechtlicher Bereich
Bereich

Öffentlich-rechtlicher Privatrechtlich-gemein- Privatrechtlich-kommer-

Kulturbetrieb nütziger Kulturbetrieb zieller Kulturbetrieb

Nonprot-Bereich Prot-Bereich

Abb. 1: Der Kulturbetrieb aus rechtlich-systematischer Sicht

Zum zweiten wird ein Modell konzentrischer Kreise genutzt, soll die kulturelle
Produktion auf Basis existierender Wirtschaftsstatistiken und damit Branchen-
unterteilungen erfasst werden. Es unterscheidet zwischen einem ‚Kern‘ der Künste
(bildende und darstellende Kunst sowie kulturelles Erbe), einem ersten Kreis, der
Kulturwirtschaft i. e. S. (Film/Video, TV/Radio, Games, Musik, Buch/Presse), einem
zweiten Kreis, der Kreativwirtschaft i. w. S. (Design, Architektur und Werbung),
sowie einem dritten: weiteren, angrenzenden Branchen wie Computerhersteller
u. ä. (KEA 2006: S. 3). Allerdings ist diese Abgrenzung problematisch, da auch im
inneren Kernbereich öffentliche und kommerzielle Kulturinstitutionen tätig sind,
erstere aber nicht in den Wirtschaftsstatistiken erfasst werden.
10 1 Begriffe und Grundlagen

Eine dritte Strukturierungsmöglichkeit, das sog. Schweizer Modell in Ab-

bildung 2 (SenWTF et al. 2008: S. 5), unterscheidet wie Heinrichs zwischen der
öffentlichen Sphäre, der Privatwirtschaft und dem gemeinnützigen sog. Dritten
Sektor, erkennt aber die in der Realität bestehenden Wechselbeziehungen an: Der
einzelne Kulturschaffende kann gleichzeitig in mehreren Sphären tätig sein. Eine
derartige ganzheitliche Sicht von Kulturbetrieben stellt daher den Produzenten in
den Mittelpunkt und sieht die Sektorgrenzen als durchlässig (gestrichelte Linie) an.

Abb. 2: Drei-Sektoren-Modell von Weckerle/Söndermann 2004

Für das Thema Kulturnanzierung sind somit in einem weiteren Verständnis als
Bezugsrahmen alle Hersteller und Anbieter von kulturellen Produkten bzw. Dienst-
leistungen, deren Vermittler und deren ‚Verbraucher‘ (Kultur i. w. S.) relevant. Auch
1 Begriffe und Grundlagen 11

wenn Kulturproduktion durch einen individuellen Schöpfungsakt des Künstlers

entsteht (z. B. das Malen eines Gemäldes oder das Schreiben eines Romans), so
ist doch die rein ästhetische Einstellung ‚art for art’s sake‘ die Kreation eines be-
stimmten historischen Diskurses. Kulturelles Schaffen ist für die Betrachtung, den
Genuss, das Erleben gemacht – kultureller ‚Wert‘ wird i. d. R. erst im Nachhinein
zugeschrieben und im Zeitverlauf weiter getragen und neu diskutiert. Daher trennt
dieses Buch nicht kategorisch zwischen Hochkultur und Pop bzw. Unterhaltung,
öffentlich unterstützter und privat angebotener Kultur. Zwar liegt der Schwerpunkt
hier auf dem nicht kommerziell verwertbaren Bereich kulturellen Schaffens, aber
die Entscheidung war pragmatisch und resultierte aus der Kürze des Lehrbuchs –
die vorgestellten Quellen und Möglichkeiten der Finanzierung öffentlicher und
öffentlich geförderter kultureller Betriebe stehen zum größten Teil auch privaten
Kulturanbietern offen.

1.2 Kulturnanzierung und Kulturförderung

Ähnlich weit gefasst versteht dieses Buch im Grundsatz auch den Begriff der
Kulturnanzierung: Er umfasst alle Beiträge monetärer und nichtmonetärer Art,
die die Herstellung kultureller Produkte und Dienstleistungen bzw. den kulturellen
Betrieb ermöglichen. Neben reinen Geldbeiträgen sind Sach- und Dienstleistungen
insofern relevant, als diese sonst gegen Geld eingekauft, also im Budget eingeplant
bzw. im Jahresabschluss zu den Ausgaben gerechnet werden müssten. Neben
den Beiträgen der Investoren (Kapitalgeber, Gründer, Kulturschaffende selbst)
und Förderer (staatliches, privatwirtschaftliches sowie privates gemeinnütziges
Engagement) sind nicht zuletzt die ‚Konsumenten‘, das Publikum, wichtig. Leser,
Hörer, Galerie- und Museumsbesucher usw. müssen nicht nur grundsätzlich als
die Adressaten des Kulturangebots verstanden werden, sondern sie nanzieren
zum überwiegenden Teil dessen Herstellung durch ihren Konsum, den Kauf von
Eintrittskarten, Büchern, Konzertaufnahmen usw.: Der größte Kultur nanzierer
in Deutschland ist der Bürger, und zwar zunächst als Marktteilnehmer, dann als
Spender und in dritter Linie als Steuerzahler (Deutscher Bundestag 2007: S. 5, 180).
Wenn Kultur nanzierung so weit gefasst verstanden wird, dann ist Kultur-
förderung nur ein Teil davon, nämlich derjenige, der nicht dem Erzielen von
Gewinn oder dem individuellen Konsum dient. Kulturförderung umfasst Beiträge
 nanzieller und nicht nanzieller Art, die von staatlicher oder privater Seite aus
kultur- oder unternehmenspolitischen sowie mäzenatisch-karitativen Gründen
gegeben werden. Dazu gehören in erster Linie staatliche und private Zuschüsse
(Subventionen und Spenden) sowie Stiftungsengagement (vgl. Kap. 2 und 3).
Monetäre Kulturförderung in Deutschland erfolgt zum Großteil durch die öf-
fentliche Hand (90 %) und nur zu 10 % durch private Förderer. An der gesamten
12 1 Begriffe und Grundlagen

Kultur nanzierung wiederum (wenn sie wie oben verstanden wird: als zum
größten Teil durch Interessenten, v. a. Käufer und ggf. Investoren,  nanziert)
hat die staatliche Förderung nur ergänzenden und die private monetäre Kultur-
förderung sogar nur einen marginalen Anteil.

1.2.1 Finanzierungsquellen

Ganz allgemein gesehen sind fünf Finanzierungsmöglichkeiten möglich (Benkert

1994, S. 73 ff.), die jedoch nicht alle den drei o. g. Typen von Kulturbetrieben offen
stehen. Nach ihrer Bedeutung für öffentliche und gemeinnützige Kulturbetriebe
geordnet sind dies:

 Finanzierungsbeiträge des Staates: Zuschüsse bzw. Zuwendungen

 nicht ertragsbezogene Beteiligungen oder sonstige Einlagen privater Dritter:
Spenden, Zustiftungen
 Erlöse aus Verkauf von Produkten und Leistungen des kulturellen Betriebs,
aber auch aus Geschäftsfeldern, die nicht zum Kernbereich gehören: primäre
und sekundäre Betriebseinnahmen
 Kredite/Darlehen und ertragsbezogene Beteiligungen/Einlagen privater
Dritter: Fremdkapital
 eingesetztes eigenes Vermögen und die Beträge daraus: Eigenkapital

Kulturnanzierung
Kulturförderung
öffentliche Private
Kommunen,
Dritter ‚Konsumen- Investoren/ Gründer/
Länder, Bund, Wirtschaft
Sektor ten‘ Kreditgeber Künstler
EU
Zuschüsse/ Spenden/ Betriebs-
Sponsoring Fremdkapital Eigenkapital
Zuwendungen Stiftungen einnahmen
Fundrai- pri- sekun-
sing i. e. S. märe däre
Fundraising i. w. S.

Abb. 3: Quellen der Kulturnanzierung und -förderung

Abbildung 3 fasst das bisher Gesagte zusammen. Entsprechend konzentriert sich

dieses Lehrbuch auf die relevantesten Finanzierungsquellen: Kapitel 2 stellt „Pub-
lic funding“ der drei Staatsebenen sowie der EU als derzeit wichtigste Finanzie-
rungsquellen für den Nonprot-Bereich der Kulturbetriebe (Abb. 1) vor. Kapitel 3
1 Begriffe und Grundlagen 13

widmet sich dem „Private funding“ und dessen Einwerbung („Fundraising“), wobei
die Übergänge ießend sind. Z. B. sind mäzenatische Unternehmer manchmal
schwer von spendenden Privatleuten zu trennen (gestrichelte Linien in Abb. 3).
Das Sponsoring genannte Engagement wiederum wird manchmal dem in Kapitel 4
erörterten „Earned income“ zugeschlagen – und auch zwischen primären und se-
kundären Einnahmen wird in der Literatur durchaus uneinheitlich unterschieden
(Klein 2008: S. 208, 211 ff.). Die für öffentliche und geförderte Kulturbetriebe am
wenigsten relevanten Finanzierungsquellen Eigen- und Fremdkapital werden nur
kurz im folgenden Abschnitt eingeführt.

1.2.2 Eigen- und Fremdkapital

Eigenkapital kann zum einen in der Gründungsphase von privatrechtlichen Kul-

turbetrieben erforderlich sein: Für eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung
(GmbH) sind z. B. Stammeinlagen der Gründer i. H. v. 25.000 EUR notwendig
(Ausnahme: 1 EUR genügt für die 2008 eingeführte, sog. „kleine GmbH“). Des
Weiteren ist Eigenkapital häug auch für die Vor nanzierung des kulturellen
Betriebs oder einzelner Projekte nötig: Bei der Beantragung von öffentlicher oder
privater Förderung wird eine z. T. erhebliche Eigenleistung verlangt, und sogar bei
bewilligter EU-Förderung erfolgt die vollständige Zahlung oft erst nach Abschluss
des Projekts. Problematisch ist daran, dass gerade Kulturschaffende – ob mit oder
ohne Gewinnerzielungsabsicht (Kulturwirtschaft oder gemeinnütziger Sektor) –
i. d. R. nur über geringe eigene Mittel verfügen.
Fremdkapital kann in Form von Anteilen bzw. Einlagen generiert (Bsp.
Aktiengesellschaft und GmbH) oder als Kredit aufgenommen werden. Kultur-
spezisch ist allerdings, auch im kommerziellen Kultursektor, einerseits ein
besonders hohes, unkalkulierbares Risiko sowie andererseits ein relativ geringer
Finanzierungsbedarf aufgrund der in der Regel kleinteiligen Organisationsstruktur
der Kulturproduktion. Kulturunternehmensgründer haben daher Schwierigkei-
ten, bei Geschäftsbanken Kredite zu bekommen. Diese Probleme können durch
Risikokapitalangebote speziell für den Kultursektor (siehe Kasten) sowie durch
Mikrokredite behoben werden. So übernimmt das Deutsche Mikronanz Insti-
tut e. V. (DMI) eine Vermittlerrolle im Vergabeprozess zwischen Kreditnehmer
und Banken bzw. Fonds und hat z. B. aus der Idee, einen Fortsetzungsroman auf
eine Papierverpackung für Bücher zu drucken, die erfolgreiche ‚Berliner Tüte‘
gemacht (Quelle: www.mikro nanz.net).
14 1 Begriffe und Grundlagen

Praxisbeispiel Venture Capital (VC) Fonds Kreativwirtschaft Berlin

Dieser Wagniskapitalfonds wurde vom Land Berlin und der Investitionsbank

Berlin (IBB) z. T. aus Mitteln des Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung
(EFRE) geschaffen. Von seiner Gesamtausstattung i. H. v. 30 Mio. EUR wurden
in der ersten Finanzierungsrunde rund 1,5 Mio. EUR investiert.
Das Angebot richtet sich an Unternehmen in den Bereichen Film/Rundfunk/
Fernsehen, Verlage, Musik/Entertainment, Werbung, Mode/Design/Architektur,
Multimedia/Games/Software – aber auch Kunst und Kultur.
Angeboten werden offene Beteiligungen, allerdings immer Minderheitsbetei-
ligungen zwischen 15 und 20 % (max. 49 %) des Stamm- bzw. Grundkapitals.
Private Co-Investoren sind also eine Voraussetzung. Zudem muss ein Business-
Plan mit einer geschlossenen Gesamtnanzierung vorgelegt werden. In der
Regel will der VC Fonds seine Beteiligung nach drei bis fünf Jahren veräußern
(Quelle: www.ibb-bet.de/vc_fonds_kreativ.0.html).

Diese beiden Finanzierungsquellen stehen allen privaten Kulturbetrieben offen.

Sie eignen sich offensichtlich v. a. für kommerzielle Kulturanbieter (Prot-Bereich,
Abb. 1). Im Folgenden geht es aber um öffentliche Kulturbetriebe und nichtkom-
merzielle Kulturproduzenten, für die derzeit in erster Linie staatliche Trägerschaft
bzw. Förderung und erst nachrangig Spenden und Stiftungsengagement sowie
Einnahmen relevant sind. Aufgrund der aktuell feststellbaren stagnierenden bzw.
zurückgehenden Subventionen aber müssen auch sie sich im Sinne einer „mehr-
dimensionalen Kulturnanzierung“ stärker um nichtstaatliche Gelder bemühen,
strategisch und marktorientiert agieren (Klein 2008: S. 207–247). Dabei soll dieses
Buch Unterstützung geben.
2 Public Funding

2.1 Grundlagen

Staatliches Engagement für Kultur ist nicht selbstverständlich und hat sich auf-
grund historischer Umstände und kultureller Einstellungen, auf die hier nicht
näher eingegangen werden soll, unterschiedlich entwickelt, wie im internationalen
Vergleich (z. B. USA: Lissek-Schütz 1999 und Schulz 2007: S. 248–264), aber auch
im historischen Zeitverlauf für Deutschland selbst nachweisbar ist (Schulz 2007:
S. 13–32). Hier interessiert, wie die aktuelle deutsche staatliche Kulturförderung
verteilt ist, wie sie begründet wird und welche Grundsätze und Rechtsnormen
diese regeln.
Die Höhe der öffentlichen Kulturförderung kann auf unterschiedliche Art
dargestellt werden (vgl. Singer 2008, Söndermann 2008: S. 397, 404): In Deutsch-
land betrug sie z. B. 2007:

 absolut: 8,32 Mrd. EUR

 als Anteil an den Gesamtausgaben der öffentlichen Haushalte: 1,6 %
 als Verhältnis der Kulturausgaben je Einwohner: ca. 100 EUR
 der Anteil am Bruttoinlandsprodukt (BIP): 0,36 %

Verhältniszahlen eignen sich zum internationalen Vergleich. Dabei stellt sich z. B.

heraus, dass Deutschland im Zeitraum 2000–2005 von 26 EU-Ländern nur den
drittletzten Kulturförderanteil am BIP hatte – ‚Bester‘ war mit 1,9 % Estland
(Klamer et al. 2007: S. 28).
Häufig wird finanzielle Kulturförderung durch die öffentliche Hand in
Deutschland auf die Träger, d. h. die Kultur fördernden Staatsebenen, bezogen
dargestellt. 2007 kamen von den geschätzten Gesamtausgaben für Kultur (Sönder-
mann 2008: S. 399 f.):

 44 % (3,66 Mrd. EUR) von den Gemeinden,

 32,6 % (2,72 Mrd. EUR) von den Flächenländern und
 8,7 % (0,72 Mrd. EUR) von den Stadtstaaten sowie
 14,7 % (1,22 Mrd. EUR) vom Bund.

Das ist hervorzuheben, denn im Ausland fördert i. d. R. der Zentralstaat Kultur:

bis zu 100 % in Irland und Luxemburg (Klamer et al. 2007: S. 29).
16 2 Public Funding

Wie sich die öffentlichen Gelder auf die einzelnen Sparten verteilen, zeigt
Tabelle 1 (Söndermann 2008: S. 401):

Sparten % Mrd. EUR

Theater und Musik 37 2,936
Museen, Sammlungen, Ausstellungen einschl. wiss. Einrich- 18 1,428
tungen
Bibliotheken einschließlich wissenschaftlicher Einrichtungen 14 1,102
sonstige Kulturförderung 11 0,845
Kulturverwaltung 6 0,473
Kunsthochschulen 5 0,421
Denkmalpege und -schutz 5 0,409
Auslandskultur (ohne Auslandsschulwesen) 4 0,248
Künstlersozialkasse (KSK) 1 0,101
kulturelle VHS/Weiterbildung 1 0,042
Summe 100* 8,04

Tab. 1: Öffentliche Kulturförderung 2005 nach Sparten

*rundungsbedingte Abweichung

Dabei fällt auf, dass sich die staatliche Förderung stark auf die ‚Schönen Künste‘,
also Kultur i. e. S. konzentriert – der Mangel an Unterstützung von Soziokultur
bzw. Kultur i. w. S. kann kritisiert werden. Damit ist man auch schon beim Disput
über die Legitimität bzw. Legitimation von staatlicher Kulturförderung überhaupt.

2.1.1 Begründung und Grundsätze staatlicher Kulturförderung

Staatseingriffe können politisch und ökonomisch begründet werden. Die theore-

tische Diskussion dazu ist insb. in der Kulturökonomik sehr umfangreich (z. B.
Bendixen 1998, Gottschalk 2004, Heilbrun/Gray 2001, Throsby 2001, Towse
1997). Daher soll hier nicht detailliert auf die einzelnen Argumente eingegangen
werden. In Tabelle 2 werden die einzelnen Begründungsansätze aufgeführt (dazu
ausführlich z. B. Schulz 2007: S. 74–195).
Zum Beispiel sind meritorische Güter solche, die – wie Kunst – von der Ge-
sellschaft als wertvoll angesehen, aber nicht in entsprechendem Ausmaß privat
nachgefragt werden. Der Staat soll die fehlende Wertschätzung seitens der Konsu-
menten ausgleichen. Die sog. „Kostenkrankheit“ („cost disease“) wurde schon 1966
als Problem der darstellenden Künste diagnostiziert: In dieser personalintensiven
2 Public Funding 17

Sparte kann die Produktivität nur unterproportional wachsen (im Vergleich zu

anderen Wirtschaftssektoren), während Lohnkosten u. a. ständig steigen.

Disziplin Argument
Volkswirtschaftslehre: „Marktversagen“ Informationsasymmetrien
externe Effekte
öffentliche Güter
meritorische Güter
Betriebswirtschaftslehre Produktivitätslücke/Einnahmesituation
„Kostenkrankheit“
Verteilungspolitik: „Zugang“ Einkommensgerechtigkeit
kulturelle Bildung
ächendeckende Versorgung
Neue Politische Ökonomie Wählerwille
Partikularinteressen
allgemein Kunstautonomie

Tab. 2: Begründungen staatlicher Kulturförderung

Die normativen Grundlagen für staatliches Kulturengagement in Deutschland

werden im Folgenden erläutert (Deutscher Bundestag 2007: S. 59, 68–83).
Dabei ist zunächst Art. 5 Abs. 3 Satz 1 Grundgesetz (GG) relevant, der die Frei-
heit der Kunst garantiert, in erster Linie als Freiheit von staatlichen Eingriffen bzw.
Zensur. In der Folge wurde dieser Grundsatz durch das Bundesverfassungsgericht
(BVerfG) fortentwickelt und Deutschland als Kulturstaat verstanden: Als Aufgabe des
Staates wurde daraus abgeleitet, „ein freiheitliches Kunst- und Wissenschaftsleben
zu erhalten und zu fördern“ (BVerfGE 36, 321, (331)).1 Eine explizite Festschreibung
des Staatsziels Kultur im Grundgesetz gab es bisher nicht, wird aber immer wieder
gefordert (Otto 2006). Auch die Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“
empfahl als Ergebnis ihrer Arbeit die Aufnahme eines Artikels 20b: „Der Staat
schützt und fördert die Kultur“. Zwar ist mit Art. 35 Einigungsvertrag schon in
einem Gesetzestext explizit vom „Kulturstaat“ Deutschland die Rede (Klein 2004:
S. 90). Staatliche Kulturförderung soll jedoch darüber hinaus zur „Pichtaufgabe“
werden, während sie derzeit allgemein eine „freiwillige“ Aufgabe ist (vgl. Kap. 2.3
und 2.4). Diese Entscheidung wäre eine kulturpolitische Grundsatzentscheidung
mit umfassenden haushaltsrechtlichen und nanziellen Folgen.

1
Außerdem leitete das BVerfG aus dem Artikel einen ‚offenen Kunstbegriff‘ ab, der die Unter-
scheidung Kunst-Nichtkunst bei Förderwürdigkeit zwar erlaubt, aber dem Staat verbietet, zwischen
guter und schlechter, höherer und niederer Kunst zu unterscheiden („unstatthafte Inhaltskontrolle“)
(BVerfGE 81, 278, (291)).
18 2 Public Funding

Verfassungsmäßig bestimmt das Prinzip des kooperativen Föderalismus auch

im kulturellen Sektor staatliches Handeln (Deutscher Bundestag 2007: S. 51–68,
Klein 2004: S. 92–97, ausführlich: Röbke/Wagner 2002):

 Art. 20 Abs. 1 GG (Bundesstaat) und Art. 30 GG (Gesetzgebungskompetenz

der Länder) regeln, dass der Bund grundsätzlich keine Kompetenzen für
kulturelle Angelegenheiten hat: Es gilt Länderhoheit für den Erlass von För-
dergesetzen und die Ausgestaltung der Förderbedingungen. Allerdings liegen
die Ordnungspolitik/Setzung der Rahmenbedingungen sowie die auswärtige
Kulturförderung (Art. 32 GG) beim Bund.
 Weiterhin regeln das Verhältnis von Bund und Ländern in Sachen Kultur der Art.
91b GG (ermöglicht die Mitwirkung des Bundes an Projekten der kulturellen
Bildung) sowie der neue Art. 104b GG (Bundesnanzhilfen für die Länder).
 Art. 28 Abs. 2 GG (kommunale Selbstverwaltung) regelt die Kulturzuständigkeit
der dritten staatlichen Ebene, der Gemeinden: die „örtliche Kulturkompetenz“,
also eine kommunale Kulturhoheit.

Im Folgenden werden Prinzipien der staatlichen  nanziellen Kulturförderung

erläutert, die alle staatlichen Ebenen betreffen. Dabei sind drei grundsätzliche
Formen zu unterscheiden:

 direkte Kulturförderung über die Geldtransfers direkt und unmittelbar von

der jeweiligen Staatsebene zum Kulturbetrieb (Kap. 2.1.2),
 indirekte Kulturförderung, bei der der Staat durch Verzicht auf Steuereinnah-
men das Engagement privater Akteure zum nanziellen Vorteil der Kultur
anspornt (Kap. 2.1.3) und
 Kulturförderung über Mittlerorganisationen wie Förderstiftungen und Fonds,
die im Sinne des sog. ‚Armlängenprinzips‘ Gelder des Staates in dessen
Auftrag verteilen (Kap. 2.1.4).2

2
Das Modell der „Arm’s Length Bodies“ ist in Großbritannien in der zentralstaatlichen Kulturförde-
rung Standard: Die „Arts Councils“ der vier ‚Nationen‘ des Königreiches verwalten die staatlichen
Fördergelder nach inhaltlich-künstlerischen und kulturpolitischen Gesichtspunkten mit Hilfe von
Expertengremien, nicht Staatsbediensteten (Gerlach 2008: S. 35).
2 Public Funding 19

2.1.2 Direkte öffentliche Kulturförderung

Direkte Kulturförderung kann verschiedene Ausprägungen annehmen (Deutscher

Bundestag 2007: S. 60, 166, 501, Klein 2005: S. 226 ff., Schulz 2007: S. 60 f., Teske/
Fellner 2003: S. 972 ff.). Die Förderformen sind:

 direkte Trägerschaft sowie

 direkte nanzielle Zuwendung als
- institutionelle, Projekt- oder personenbezogene Förderung und jeweils
- Voll- oder Teilnanzierung

Der Staat kann zunächst eigene kulturelle Einrichtungen unterhalten, wobei eine
Trägerschaft auf allen Staatsebenen möglich ist. Träger sind also Kommunen oder
Gemeindeverbände/Kreise, Zweckverbände, Bundesländer oder der Bund selbst. Der
Haushaltsplan der Gebietskörperschaft drückt dabei den Finanzbedarf der Kultur-
institutionen aus. Mögliche Rechtsformen sind: Ämter, Regie- oder Eigenbetriebe,
öffentlich-rechtliche Anstalten (öA), Stiftungen oder neuerdings auch die (gemein-
nützige) GmbH. Diese Organisationsformen betreffen die meisten Stadttheater und
-bibliotheken, Staats- und Landestheater, Museen oder Rundfunkanstalten (dazu
Deutscher Bundestag 2007: S. 96–103, Schneidewind 1999: S. 159 ff.).
Beispielhaft wird hier die Form der Anstaltsträgerstiftung als für die Finan-
zierung von Kulturbetrieben vorteilhafte Rechtsform kurz diskutiert (Deutscher
Bundestag 2007: S. 118–129, 160 f., Willert 2004: S. 247–250). Die Stiftungsform
scheint bei Neugründung oder Ausgliederung von Museen, Orchestern, Musik-
theatern, Bibliotheken und Gedenkstätten aus der öffentlichen Verwaltung eine
neue Erscheinung zu sein (z. B. in Berlin: Stiftung Stadtmuseen Berlin, Deutsches
Technikmuseum, Jüdisches Museum, Stiftung Topographie des Terrors, Berliner
Philharmoniker, Opernstiftung Berlin). Jedoch datiert die Stiftung Preußischer
Kulturbesitz als Stiftung öffentlichen Rechts schon seit 1957. Kennzeichnend ist
für solche Trägerstiftungen, dass sie i. d. R. kein eigenes Kapitalvermögen haben –
zwar Grundstücke, Gebäude und Sammlungen besitzen, aber ungenügend Erträge
daraus erwirtschaften können und stattdessen mit erheblichen Aufwendungen für
deren Erhalt und Ausbau belastet sind. Ohne weitergehende Förderung können sie
marktmäßig nicht existieren. Die Ziele bzw. Vorteile einer Umwandlung vormals
öffentlicher Rechtsformen in die Stiftungsform sind sowohl nanzieller als auch
organisatorischer Art: die „Stiftung als Eigentümerin und Bewahrerin“ (Strachwitz
2004: S. 51), Eigenständigkeit und Flexibilität, höhere Effektivität durch Abkehr
von Kameralistik und Einführung betrieblichen Rechnungswesens, Anreiz zum
Sparen und Einwerben zusätzlicher Einnahmen. Kritisiert wird daran häug der
Rückzug des Staates aus der Finanzierung, und hinterfragt wird, ob die angestreb-
te Entlastung tatsächlich realisiert wird, da in der Praxis Efzienzgewinne nur
20 2 Public Funding

schrittweise umgesetzt werden können. Ohne eigenes Kapitalvermögen sind diese

Einrichtungen nicht langfristig lebensfähig, mindestens muss die weiter laufende
staatliche Förderung langfristig und verbindlich festgeschrieben sein.

Praxisbeispiel Stiftung Berliner Philharmoniker

1882 als Berliner Philharmonisches Orchester gegründet, waren die Berliner

Philharmoniker von 1951 bis 2001 eine nachgeordnete Behörde des Landes
Berlin. Seit 01.01.2002 ist die „Stiftung Berliner Philharmoniker“ eine landes-
mittelbare rechtsfähige öffentlich-rechtliche Stiftung ohne eigenes Kapital mit
dem Stiftungszweck der „Förderung der Musikkultur, verwirklicht durch Kon-
zerte und Veranstaltungen des Orchesters sowie den Betrieb der Philharmonie
und des Kammermusiksaals mit eigenen und Fremdveranstaltungen“ (§§ 1, 2
Abs. 1 Stiftungsgesetz). Innerhalb der Stiftung bewirtschaftet die Berliner
Philharmoniker GmbH die Sponsorengelder in einem eigenen Finanzkreislauf.
Die Deutsche Bank ist Hauptsponsor.
Die Finanzierung der Stiftung ist durch den Stiftungsvertrag gesichert: Sie
erhält mind. 13 Mio. EUR Subventionen sowie bis 2008 zusätzlich 1 Mio. EUR
aus Geldern der DKLB-Stiftung (siehe Kasten in Kap. 2.1.4). Der Zuschussvertrag
mit dem Land Berlin verpichtet die Stiftung, einen Großteil der Aufwendungen
durch eigene Erträge zu decken. Die Einnahmen verteilen sich wie folgt: Land
Berlin 45 %, Kartenverkauf 29 %, Konzertreisen 16 %, Vermietung 10 %. Mit
Sponsoring machen die Eigeneinnahmen 60 % aus, aber schon vor Stiftungs-
gründung lagen sie bei etwa 50 % (zum Vergleich: bei deutschen Orchestern
sind 10–15 % normal). Dieser hohe Anteil beruht v. a. auf einer Auslastung
von 95–97 %. Zudem gehört der Scharoun-Bau zwar dem Land Berlin, jedoch
kann ihn das Orchester kostenlos nutzen und sogar Einnahmen aus der Ver-
mietung für eigene Zwecke verwenden. Wirkliche Vorteile der Stiftungsform
sind daher ‚nur‘ die wirtschaftliche und rechtliche Eigenständigkeit und Flexi-
bilität. Mehrjährige Verträge geben Planungssicherheit (Quellen: Eckart 2003,
www.berlinerphilharmoniker.de/).

Neben der direkten Trägerschaft kann der Staat auch durch direkte nanzielle
Zuwendungen fördern. Dabei sind mit dem haushaltstechnischen Begriff Zuwen-
dungen freiwillige Leistungen (Zuschüsse, Zuweisungen, Schuldendiensthilfen u. a.)
des Staates an nichtstaatliche Stellen gemeint, die ohne Rechtsanspruch, also im
Ermessen der bewilligenden Behörde, vergeben werden, um Zwecke in besonderem
öffentlichen Interesse sicherzustellen (Bundeshaushaltsordnung § 23).
Nach dem Förderobjekt unterscheidet das Zuwendungsrecht institutionelle
und Projekt-Förderung. Zum einen können kulturelle Einrichtungen, die eigen-
2 Public Funding 21

ständige juristische Personen sein müssen, institutionelle Förderung erhalten, die

auch Basis- oder Grundförderung genannt wird. Die Regel ist hier die laufende und
langfristige Finanzierung der ausgewählten Betriebe aus den jeweils für ein Jahr
festgeschriebenen Haushaltsmitteln der Körperschaft. Dabei werden neue Zuwen-
dungsempfänger nur bei Ausscheiden bisheriger aufgenommen („Omnibusprinzip“).
Dagegen wird Projektförderung nur für einzelne, zeitlich und sachlich be-
grenzte und i. d. R. neue Vorhaben vergeben. So sollen Innovation und Vielfalt
gefördert werden. Die Kulturinstitutionen können damit allerdings nicht langfristig
planen. Also ist es ein Problem für Antragsteller, dass die öffentlichen Geldgeber
sich derzeit auf diese Förderart konzentrieren – noch vor 15 Jahren herrschte die
institutionelle Förderung vor.
Andererseits verbreitet sich die sog. quasi-institutionelle Förderung, bei der
Gelder über Jahre immer wieder gewährt werden und somit kein bestimmtes Pro-
jekt, sondern eigentlich die (i. d. R. bekannte, größere) Kulturinstitution gefördert
wird. Für den Kulturbetrieb kombiniert dies zwei Nachteile: die Unsicherheit der
Projekt- und die Haushaltskontrolle der institutionellen Förderung. Gleichzeitig
werden kleine und unbekannte Projektgruppen benachteiligt.
Neben institutioneller und Projektförderung unterstützt der Staat bei der
personenbezogenen Förderung individuelle Kulturschaffende, zum Beispiel durch
Stipendien (regelmäßige Geldzahlungen oder Wohn- und Arbeitsaufenthalte),
Ankauf oder Ausstellung bzw. Aufführung der Werke, direkte Auftragsvergabe,
Zuschüsse zu Druck-, Reise- oder anderen Kosten, Verleihung von Preisen, kos-
tenlose Bereitstellung von Räumen usw.

Nun zu den Finanzierungsarten: Die möglichen Formen, in denen Zuwendun-

gen erteilt werden, sind Voll- und Teilnanzierung (Deutscher Bundestag 2007:
S. 166, 501, Klein 2005: S. 233 f., Schulz 2007: S. 62 ff., Teske/Fellner 2003: S. 974 f.).
Bei der Vollnanzierung übernimmt der Staat sämtliche Kosten des Projekts –
jedoch prinzipiell nur dann, wenn das Interesse des Staates daran sehr hoch ist,
wenn z. B. der Kulturbetrieb staatliche Verwaltungsaufgaben vollständig übernimmt.
In der Praxis ist die Vollnanzierung freier Träger selten.
Eigenanteile oder Eigenleistungen, also Teilnanzierung, ist aufgrund des
Subsidiaritätsprinzips (der Staat fördert nur, wenn private Mittel nicht ausreichen
und das Vorhaben sonst nicht zustande käme) die Regel und kann auf drei unter-
schiedliche Arten erfolgen:

 Anteilsnanzierung bedeutet, dass der Staat einen festgelegten, meist prozen-

tualen Anteil an den Gesamtkosten beisteuert, der auf einen Höchstbetrag
begrenzt ist. Der Antragsteller muss also maßgeblich mitnanzieren, sicher-
stellen, dass die realen Kosten nicht über den geplanten liegen, und eventuelle
Mehrkosten wegen der Deckelung der Förderung vollständig tragen. Ziel
22 2 Public Funding

dieser Förderform ist der Anreiz zum wirtschaftlichen Umgang mit gewährten
Geldern. Einsatz ndet sie i. d. R. bei Investitionen.
 Für Kulturinstitutionen bzw. -projekte mit geringen Eigenmitteln ist die Fehl-
bedarfsnanzierung relevant: Der Staat beteiligt sich mit einer festen Summe,
die durch die Differenz zwischen Kosten und sämtlichen Eigenmitteln sowie
Einnahmen bestimmt wird, entweder an einer bestimmten Kostenart (z. B.
Personal- oder Sachkosten) oder den Gesamtkosten. Auch hier gibt es eine
Höchstgrenze.3 Ein grundsätzliches Manko ist jedoch der fehlende Anreiz
zur Wirtschaftlichkeit bzw. zum Erzielen höherer Einnahmen oder geringerer
Kosten: Im ersten Falle sind ‚zuviel‘ gezahlte Zuwendungen zurückzuerstatten
bzw. noch zu gewährende Mittel werden gekürzt, und auch im zweiten Fall
verringert sich der Zuschuss. Trotzdem ist Fehlbedarfsnanzierung insb. in
der kommunalen Kulturförderung häug.
 Bei der Festbetragsnanzierung erhält das Kulturprojekt für die Deckung
seiner förderfähigen Ausgaben einen festgelegten Betrag, der sich zwar an
der Höhe des Gesamtbudgets orientiert, jedoch bei abweichenden Kosten oder
Einnahmen nicht automatisch angepasst wird. Vorab sollte geklärt werden,
ob der zuviel gezahlte Betrag beim Empfänger verbleibt oder rückerstattet
werden muss. Die Vorteile sind für beide Seiten Kalkulierbarkeit und einfache
Abwicklung durch entfallende Nachkontrollen und -forderungen. Eventuell
problematisch ist, dass die Mittel erst nach Verbrauch sämtlicher eigener
Mittel ausgezahlt werden.

Die Mischnanzierung kultureller Projekte bspw. aus mehreren staatlichen und

nichtstaatlichen Fördertöpfen ist möglich, Doppelnanzierung jedoch i. d. R. nicht:
z. B. schließen EU-Förderanträge Projekte aus, die schon aus anderen europäischen
Quellen unterstützt werden; für Bundesmittel gilt dasselbe.

Auagen und Bedingungen sollen sicherstellen, dass die staatliche Förderung

der Erfüllung des öffentlichen Auftrags dient. Sie werden in einem bestimmten
Vergabeverfahren abgeprüft (Deutscher Bundestag 2007: S. 60, 501, Klein 2005:
S. 234 ff., LKD et al. 2002: S. 16 ff., Teske/Fellner 2003: S. 972 ff.).
Grundlage ist das Zuwendungsrecht wie in der Bundeshaushaltsordnung
(§§ 23, 24 Abs. 4, 26 Abs. 3, 44 und 91 BHO) sowie entsprechenden Landeshaus-
haltsordnungen und kommunalen Regelungen ausgeführt. Der Ablauf ist folgender:

3
Zu unterscheiden ist die Fehlbedarfs nanzierung von der Gewährung von Ausfallgarantien, wobei
der Fehlbedarf vorab (auf einen Teilbetrag der Gesamtkosten) begrenzt und nur im Ausnahmefall
(unvorhergesehene Ereignisse) gedeckt wird. Ausfallgarantien werden Projekten gewährt, bei denen
die erwarteten Einnahmen die Kosten decken.
2 Public Funding 23

 Die Förderrichtlinien detaillieren Gegenstand und Voraussetzungen, Art und

Umfang der Förderung, Verfahren, Fristen, Zuschusshöhe, Berichtsinhalte,
die Folgen zweckwidriger Verwendung und die Haftung.
 Auf einen schriftlichen Antrag, der die Mittelverwendung und somit die
Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit der Zuwendung durch einen Finanzie-
rungs- bzw. Haushalts-/Wirtschaftsplan ausweist, folgt die Entscheidung des
Zuwendungsgebers nach dessen Ermessen.
 Die Mitteilung der Entscheidung erfolgt durch einen Bewilligungs- bzw. „Zu-
wendungsbescheid“, seltener durch einen öffentlich-rechtlichen Zuwen-
dungsvertrag. Dieser sog. „begünstigende Verwaltungsakt“ ist anfecht- und
nachprüfbar. Er enthält formale Pichten des Zuwendungsempfängers, die
erfüllt werden müssen, da sonst die Rückzahlung der Mittel droht.
 Der Zuwendungsempfänger ist verpichtet, in einem Verwendungsnachweis
den zweckentsprechenden Einsatz der gewährten Mittel zu dokumentieren:
der Sachbericht beschreibt den inhaltlich-fachlichen Erfolg des Projekts, der
zahlenmäßige Nachweis bzw. die Abrechnung weist tatsächliche Einnahmen
und Ausgaben aus.
 Der Bericht unterliegt einer Prüfung seitens des Zuwendungsgebers; bei
nicht zweckmäßiger Verwendung drohen Rückzahlungsforderungen. Die
Rechnungshöfe sind danach noch jahrelang zur „Bei-Prüfung“ berechtigt.

2.1.3 Indirekte öffentliche Kulturförderung

Der Staat, insbesondere der Bund, fördert indirekt Kultur, indem er unterstüt-
zende rechtliche Rahmenbedingungen setzt und steuerliche Vergünstigungen für
kulturelles bzw. gemeinnütziges Engagement erlässt (Deutscher Bundestag 2007:
S. 60–65 und 194 ff., Klein 2005: S. 217–223).
Unmittelbar wirkende rechtliche Rahmenbedingungen sind z. B. das die
Existenz der Künstler absichernde Künstlersozialversicherungsgesetz, das für
eine angemessene Vergütung der Kulturproduzenten sorgende Urheberrechts-
gesetz und die Buchpreisbindung, die ein vielfältiges Angebot am Kulturgut Buch
garantieren soll.
Steuerliche Vergünstigungen bedeuten für den Staat Einnahmeeinbußen durch
den Verzicht auf die Besteuerung von kultureller Produktion oder Konsum. So sind
gemeinnützige Einrichtungen von der Gewerbe- oder Körperschaftssteuer befreit.
Außerdem können Spenden, Mitgliedsbeiträge und gemeinnütziges Engagement von
Einkommens-, Körperschafts- und Gewerbesteuer abgesetzt werden. Grundbesitz
mit künstlerischer Bedeutung ist von der Grundsteuer, Zuwendungen an Stiftun-
gen bzw. Kunst- und Kulturgut allgemein sind von der Erbschaftssteuer befreit.
Den Kulturkonsum unterstützt die von 19 % auf 7 % reduzierte Umsatzsteuer für
24 2 Public Funding

kulturelle Produkte oder Leistungen wie Bücher, Zeitungen, Kunstgegenstände

oder Eintrittskarten.
Die dadurch entgangenen Einnahmen können nur geschätzt werden: 2007
betrug die indirekte staatliche Kulturförderung in Deutschland ca. 1,1 Mrd. EUR
(davon allein Umsatzsteuerermäßigungen i. H. v. 960 Mio. EUR); nicht eindeutig
der Kultur zuzuordnen sind weitere 500 Mio. EUR für die Förderung der Gemein-
nützigkeit (Singer 2008).

2.1.4 Öffentliche Kulturförderung über Mittlerinstitutionen

Der Bund und die Kommunen fördern Kultur außerdem über Mittler wie Stif-
tungen und Vereine (Deutscher Bundestag 2007: S. 157–161 und 322 ff.). Erstere
sind nicht zu verwechseln mit Anstaltsträgerstiftungen (Kap. 2.1.1) und privaten
Stiftungen (Kap. 3.3).
Im Unterschied zur direkten und indirekten Förderung soll dabei grundsätz-
lich die Kulturförderung nicht aus Steuergeldern erfolgen, sondern aus einmal
angelegtem Kapital, dessen Erträgen sowie Zustiftungen und Spenden. Trotzdem
werden solche Stiftungen „unechte Stiftungen“ genannt, weil das Stiftungsgeschäft
i. d. R. eben doch keine gesicherte Kapitalausstattung in Form eines unantastbaren
Kapitalstocks, der genügend Erträge zur Verfolgung des Stiftungszwecks generiert,
beinhaltet. Stattdessen sind laufende staatliche Zuwendungen nötig. Dadurch verbleibt
die Stiftung in Abhängigkeit von Haushaltsrecht und Haushaltsbeschränkungen.
Die Vorteile dieser Rechtsform liegen derzeit v. a. in der Transparenz. Weitere
Vorzüge wären Verlässlichkeit und höhere Autonomie. Das muss jedoch erst noch
durchgesetzt werden, z. B. durch mehrjährige Verp ichtungsermächtigungen,
Zielvereinbarungen und die Entechtung von der Verwaltung.
Kommunale Stiftungen sind solche, die kommunalen Gebietskörperschaften
zugeordnet sind, von deren Organen verwaltet werden und Zwecke aus deren
öffentlichem Aufgabenbereich verfolgen. Sie haben in Deutschland die längste
Tradition. Es gibt derzeit knapp 2.000, wobei der Anteil an Kulturstiftungen
schwer ermittelbar ist. Das folgende Beispiel illustriert die hohe Verechtung mit
der Kommunalverwaltung.
2 Public Funding 25

Praxisbeispiel Göttinger Kulturstiftung

Mithilfe einer Spende von E.ON Mitte (damals EAM) und der Gelsenwasser AG
wurde 2002 die Göttinger Kulturstiftung zur Förderung von „Einrichtungen und
Initiativen im Kulturbereich, die ihren Sitz im Stadtgebiet von Göttingen haben“,
errichtet (Satzungsbeschluss durch den Rat der Stadt Göttingen am 07.07.02).
Das von der Stadt Göttingen (getrennt von ihrem eigenen Vermögen) verwaltete
Stiftungsvermögen beträgt derzeit ca. 720.000 EUR. Im ersten Förderjahr 2003
wurden Fördermittel i. H. v. ca. 27.000 EUR verteilt.
Zuschüsse für Projekte und Investitionen können beim Fachdienst Kultur
der Stadt Göttingen beantragt werden (mit ausführlicher Projektbeschreibung
und detailliertem Kosten- und Finanzierungsplan). Über die Vergabe entscheidet
der Stiftungsbeirat, der aus zwei Verwaltungsvertretern (qua Amt) sowie sieben
vom Rat der Stadt (entspr. der Fraktionen) für eine Ratsperiode benannten Ver-
tretern besteht. Weitere Beteiligte ohne Stimm- und Rederecht seitens der Stadt
sind die Mitglieder des Göttinger Ausschusses für Kultur- und Wissenschaft.
Abgewickelt werden die Förderentscheidungen durch die Stadt, die dem Bei-
rat einen Stiftungsabschluss mit einer Vermögensübersicht und einen Bericht
über die Mittelverwendung vorlegen muss. Der Rat der Stadt muss außerdem
Beiratsbeschlüssen zu Stiftungszweck, Auösung u. ä. zustimmen bzw. kann
selbständig unter bestimmten Voraussetzungen einen neuen Stiftungszweck
beschließen (Quelle: www.kulturstiftung-goettingen.de/).

Schon seit einiger Zeit gibt es in unterschiedlichen Rechtsformen Kulturstiftungen

der Länder: In den 1970er Jahren wurden bspw. die Bayerische Landesstiftung (als
Stiftung öffentlichen Rechts) und 1977 die Kunststiftung Baden-Württemberg (als
GmbH) gegründet. In den neuen Bundesländern wurde aus dem DDR-Kulturfonds
die „Stiftung Kulturfonds“; da aber 1997 Sachsen und bald darauf auch Thüringen
und Sachsen-Anhalt eigene Stiftungen einrichteten, löste sich diese 2004 auf (zur
Kulturförderung der Länder vgl. Kap. 2.3).
Länderübergreifende Stiftungsansätze können in den zunächst durch die Bun-
deskulturverbände der jeweiligen Sparten als eingetragene Vereine gegründeten
spartenspezischen Fonds gesehen werden, die heute alle vom Bund dotiert und
daher in Kap. 2.2.2 vorgestellt werden. Hier soll als Beispiel der 1987 gegrün-
dete „Deutsche Musikrat e. V.“ genügen: Der Verein hat heute acht Millionen
Mitglieder und ist Alleingesellschafter der „Deutscher Musikrat gemeinnützige
Projektgesellschaft mbH“, die die Förderung klassischer Musik organisiert. Vorteil
der selbstverwalteten Fonds ist die enge Verzahnung mit den jeweiligen Kul-
turverbänden, die Besetzung der Auswahlgremien mit Fachexperten (und nicht
26 2 Public Funding

Politikern oder Verwaltungspersonal) und die dadurch garantierte ‚Staatsferne‘

der inhaltlichen Förderentscheidung („Armlängenprinzip“).
Diese Fonds wurden ab 1988 durch die dann gegründete „Kulturstiftung
der Länder“ (KSL) gefördert, die über ein Stiftungsvermögen i. H. v. 500.000
DM verfügte. Jeweils zur Hälfte vom Bund und den Ländern  nanziert, hatte
diese satzungsgemäß bis 2006 pro Jahr ca. 20 Mio. DM bzw. den entsprechenden
Betrag in EUR zur Verfügung. Daraus wird institutionelle und Projektförderung
an deutsche Museen, Bibliotheken und Archive vergeben (z. B. für den Erwerb
oder die Restaurierung bedeutender Kunstwerke und Kulturgüter), umfassende
fachliche Beratung und Unterstützung angeboten oder unterschiedliche Initiativen
verfolgt (www.kulturstiftung.de).
2002 gründete die Bundesregierung die „Kulturstiftung des Bundes“ (KSB),
die ursprünglich mit der Länderkulturstiftung fusionieren sollte, was 2006 wegen
Konikten über Kompetenzen, Abstimmungsverfahren und Mischnanzierungen
scheiterte. Nunmehr kooperieren beide Stiftungen, um die Pege des kulturellen
Erbes mit der Förderung zeitgenössischer Kultur zu verbinden. Seit 2006 werden
die oben genannten Fonds sowie Projekte aus den Mitteln der Bundeskulturstiftung
gefördert (vgl. Kap. 2.2.2).
In Großbritannien spielt die „National Lottery“ mit einem Anteil von fast 40 %
an der staatlichen Kulturförderung eine sehr wichtige Rolle; im europäischen
Vergleich tragen Lotteriegelder nur in Finnland mehr dazu bei (ganze 70 %), in
Deutschland dagegen nur ca. 2 % (Klamer et al. 2007: S. 31). Aber zu vernach-
lässigen sind die Anteile, die die unterschiedlichen Lottostiftungen von ihren Ge-
winnspieleinnahmen an Kulturprojekte weitergeben, trotzdem nicht. Das Monopol
auf Glücksspiele liegt gemäß Staatsvertrag bei den Ländern, die entsprechend 16
Lottogesellschaften unterhalten. Nur 50 % der Lottoeinnahmen werden an die
Gewinner ausgeschüttet, 6–7 % sind Provisionen für Vermittler und Annahme-
stellen, der Rest (abzügl. Verwaltungskosten) geht in Form von Lotteriesteuer
und Zweckabgabe in die Länderhaushalte. Jährlich ießen so mehrere hundert
Millionen Euro in die Sport- und Kulturförderung. Allerdings werden durch die
neuesten Regelungen (Werbeeinschränkungen und Internetwettenverbot) große
Verluste erwartet, was zu ca. 500 Mio. EUR weniger Fördermitteln führen soll.
Die Antragstellung wird also schwerer werden. Vorteilhaft ist jedoch, dass die
Mittel i. d. R. auch für investive Vorhaben beantragt werden können (Ffr/AFP 2006,
Schultz 2008, Wolff 2006).
2 Public Funding 27

Praxisbeispiel Deutsche Klassenlotterie Berlin (DKLB)

Die rechtsfähige öffentliche Anstalt DKLB führt im Auftrag des Landes Berlin
Glücksspiele und Lotterien durch (LOTTO Berlin). Gemäß dem Gesetz über
die Deutsche Klassenlotterie Berlin und die Stiftung Deutsche Klassenlot-
terie Berlin (DKLB-Gesetz) muss sie nicht nur laufend eine Zweckabgabe
i. H. v. 20 % ihrer Umsatzerlöse aus dem Lotteriegeschäft sondern auch ihren
Bilanzgewinn an die DKLB-Stiftung abführen. Die 1952 gegründete DKLB-
Stiftung fördert „ausschließlich soziale, karitative, dem Umweltschutz dienliche,
kulturelle, staatsbürgerliche und sportliche Vorhaben durch Gewährung von
Zuwendungen“ mit 25 % der Stiftungseinnahmen, wobei die Verwendung „in
Berlin oder für Berliner Einrichtungen erfolgen oder im Interesse Berlins liegen“
muss (§ 11 Abs. 1 Satz 1 und §9 der Stiftungssatzung). Seit 1952 gab die DKLB-
Stiftung rund 2 Mrd. EUR dafür aus, davon z. B. im Kulturbereich ein hälftiger
Zuschuss zu den 17,6 Mio. EUR Kosten für die Neugestaltung von Sälen und
Treppen im Berliner Museum für Naturkunde. Allein im dritten Quartal 2008
schüttete die Stiftung 25 Mio. EUR an 38 gemeinnützige Organisationen aus;
davon gingen 1,56 Mio. EUR an den Verein Dock 11, einen Produktions- und
Aufführungsort für zeitgenössisches Theater in Berlin-Pankow für den Bau
von fünf weiteren Tanzstudios.
Über die Verwendung entscheidet der Stiftungsrat, der aus drei vom Ab-
geordnetenhaus zu wählenden und drei vom Senat zu bestellenden Mitgliedern
besteht. Die Anträge werden nicht nur von der Stiftung, sondern auch von der
fachlich zuständigen Senatsverwaltung auf die Förderungswürdigkeit von Vor-
haben und Antragsteller überprüft. Die Förderentscheidung liegt also nicht in
den Händen einer Fachjury, sondern in denen politischer Entscheidungsträger.
Immerhin hat jeder dritte Antrag Erfolg (Quellen: DKLB 2008: S. 7 f., Eltzel/
Klein 2006, o. A. 2008 und www.lotto-berlin.de/).

2.2 Kulturförderung durch den Bund

Nicht nur die rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen werden in gro-

ßem Maße auf Bundesebene bestimmt, sondern der Bund hat auch sowohl eigene
als auch subsidiäre, den Kulturauftrag der Länder und Kommunen ergänzende
Kompetenzen. Der Anteil der Bundesmittel an der deutschen Kulturförderung ist
in den vergangenen Jahren auf 14,7 % in 2007 angewachsen.
28 2 Public Funding

2.2.1 Kulturförderung durch Bundesministerien

Klare eigene Kulturförderkompetenzen hat die bundesstaatliche Ebene für die

auswärtige Kulturarbeit: Das Auswärtige Amt machte die auswärtige Kultur- und
Bildungspolitik 2006 zu einem neuen Schwerpunkt und erhöhte die Ausgaben
dafür um 35 %. 2008 gab es 648 Mio. EUR aus – immerhin 21,4 % des Gesamt-
etats. Ziele sind z. B. die Präsentation der deutschen Kulturszene oder der Erhalt
der kulturellen Vielfalt auf der Welt. Der Großteil der Kulturarbeit erfolgt über
Mittlerorganisationen wie das Goethe-Institut (30 % des Kulturetats) und das
Institut für Auslandsbeziehungen (AA 2006, AA 2008 und www.auswaertiges-
amt.de/). Zweiter Förderbereich ist die kulturelle Bildung; verantwortlich sind
das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend sowie das
Bundesministerium für Bildung und Forschung. Neben dem rechtlichen Rahmen
für Kulturproduktion und -nanzierung durch nichtstaatliche Akteure ist der Bund
auch für die Schaffung sozialer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen für die
Künstler zuständig, z. B. über die Künstlersozialkasse. Aus der Verantwortung für
die nationale kulturelle Repräsentation folgt des Weiteren der Unterhalt gesamt-
staatlicher Kultureinrichtungen und des kulturellen Erbes.
1998 wechselte die Kulturzuständigkeit vom Innenministerium zum Beauf-
tragten der Bundesregierung für Kultur und Medien (BKM). Dieses zur Koor-
dinierung der unterschiedlichen Bundeskompetenzen und -akteure geschaffene
Staatsministerium für Kultur ist eine oberste Bundesbehörde beim Kanzleramt
(Bundesregierung 2009a, Deutscher Bundestag 2007: S. 103, Klein 2004: S. 92 ff.,
LKD et al. 2002: S. 239 ff., PIB 2002–2008).
Der Etat des BKM stieg zwischen 2005 und 2009 um 7,8 % auf 1,13 Mrd. EUR.
Das sind 12 % der deutschen öffentlichen Kulturförderung, aber nur knapp 0,4 %
der gesamten Ausgaben des Bundes. Die Förderschwerpunkte des Bundes liegen
auf kulturellen Einrichtungen von nationaler Bedeutung, Hauptstadtkultur und der
kulturellen Infrastruktur der neuen Länder. Tabelle 3 führt die Haushaltsposten des
BKM in absoluten Zahlen und prozentualer Verteilung auf (Bundesregierung 2009b).
Wie aus der Tabelle ersichtlich wird, ist der höchste Ausgabenposten mit einem
Viertel die Medienpolitik, wovon fast alles an den Auslandssender Deutsche Welle
geht. Zusammen mit der Filmförderung (davon 60 Mio. EUR für den Filmförder-
fonds) entfällt damit ein beträchtlicher Anteil der Bundesförderung auf Bereiche,
die außerhalb des engen Kulturbegriffs liegen – die Stärkung der Kultur- und
Kreativwirtschaft ist denn auch eine seit 2008 vom BKM koordinierte neue Initia-
tive, bei der das Wirtschaftsministerium und viele andere Ministerien mitwirken.
Mit ebenfalls fast einem Viertel der Ausgaben bedacht sind Kulturstiftungen,
wobei der Löwenanteil (fast 200 Mio. EUR, 17 % des BKM-Etats) an die Stiftung
Preußischer Kulturbesitz geht. Die mit 36 Mio. EUR (3,2 % des BKM-Etats) ge-
förderte Bundeskulturstiftung ist Thema von Abschnitt 2.2.2.
2 Public Funding 29

Die Kulturförderung des Bundes für Berlin und Bonn fußt auf dem Berlin-
Bonn-Gesetz von 1994 sowie den Hauptstadtkulturverträgen. Seit Beginn der
gezielten höheren Förderung 1999 wurden über 3,5 Mrd. EUR investiert. Beispiele
der Berlin-Förderung sind der Martin-Gropius-Bau und das Jüdische Museum.
Auf den Hauptstadtkulturfonds geht Abschnitt 2.2.3 genauer ein.

Haushaltsposten in 1.000 EUR %

Medien (z. B. Computerspielepreis) 281.675 25
Kulturstiftungen (z. B. Stiftung Weimarer Klassik) 271.007 24
BStU (Die Bundesbeauftragte für die Unterlagen des Staats- 90.347 8
sicherheitsdienstes der ehemaligen DDR)
Film (z. B. Stiftung Deutsche Kinemathek) 87.248 7,7
Förderung von Kunst und Kultur in der Bundeshauptstadt 72.349 6,4
Berlin und in der Bundesstadt Bonn
Geschichtsbewusstsein (z. B. Gedenkstätte Buchenwald) 68.618 6,1
Deutsche National Bibliothek, Leipzig/Frankfurt Main 60.729 5,4
Museen (z. B. Deutsches Historisches Museum Berlin) 58.186 5,2
Archive (z. B. Bundesarchiv, Koblenz) 55.421 4,9
Denkmalpege und Sicherung von Kulturgut 21.320 1,9
Musik (z. B. Bayreuther Festspiele, Initiative Musik) 18.266 1,6
Förderung kultureller Maßnahmen gem. § 96 Bundesver- 15.546 1,4
triebenengesetz (z. B. Herder Institut, Marburg)
Sonstige Kulturförderungsmaßnahmen 9.334 0,8
Internationale kulturelle Aufgaben im Inland (z. B. Kultur- 7.271 0,6
hauptstadt Essen)
Sprache und Literatur (z. B. Writers in Exile) 6.923 0,6
Förderung von Künstlern (z. B. Villa Massimo, Rom) 2.810 0,2
Festspiele (z. B. Bad Hersfeld und Ruhrfestspiele) 583 0,1
Bildende Kunst 480 0,04
Summe 1.128.113 100,0

Tab. 3: Ausgaben des BKM 2009

Außerdem fördert der Bund dauerhaft und gezielt Kultureinrichtungen in den

neuen Ländern mit gesamtstaatlicher Bedeutung – bis jetzt mit ca. 900 Mio. EUR
für: sog. „kulturelle Leuchttürme“ (z. B. die Stiftung Bauhaus Dessau), das zu-
sammen mit den betreffenden Ländern nanzierte Investitionsprogramm (z. B.
die Staatlichen Museen in Schwerin) und einzelne Baumaßnahmen (z. B. das
Ozeaneum in Stralsund).
30 2 Public Funding

2.2.2 Die Kulturstiftung des Bundes

In diesem Abschnitt werden zunächst die Stiftung, über die der Bund mittelbar
Künstler und Kulturschaffende unterstützt, deren operative Förderung und dann
die einzelnen spartenspezischen Fonds vorgestellt (Deutscher Bundestag 2007:
S. 112, 322 ff., LKD et al. 2002: S. 240 ff., www.kulturstiftung-des-bundes.de/).
Die durch die Bundesregierung 2002 mit Sitz in Halle als Stiftung bürgerli-
chen Rechts gegründete Kulturstiftung des Bundes (KSB) fördert Kulturprojekte
nationaler und internationaler Bedeutung. Dies erfolgt aus den Erträgen ihres
Stiftungsvermögens und der Zustiftungen sowie in großem Maße mit Mitteln
des Bundes (derzeit 35 Mio. EUR p. a.). Sie fördert sowohl initiativ (durch Ent-
wicklung eigener Programme) als auch operativ (auf Antrag) sowie über die
selbstverwalteten Fonds.
Für die allgemeine („offene“) Projektförderung durch die KSB gelten fol-
gende Voraussetzungen: eine Mindestantragssumme von 50.000 EUR sowie eine
gesicherte Eigen- oder Konanzierung (durch Drittmittel) von mindestens 20 %
der Gesamtkosten, der internationale Kontext des zu fördernden Projekts oder
dessen Verortung in einer anderen „unstreitigen Förderkompetenz des Bundes“,
sowie eine Online-Bewerbung zum 31. Januar bzw. 31. Juli eines jeden Jahres.
Rund 10 % aller Anträge werden bewilligt (50–70 von 500 pro Halbjahr).
Über die Förderung entscheidet der Stiftungsvorstand bei Projektsummen
unter 250.000 EUR auf Basis der qualitativen Bewertung einer unabhängigen,
spartenübergreifend besetzten Fachjury. Bei Anträgen mit höheren Fördersum-
men entscheidet darüber der 14-köpge Stiftungsrat, in dem Kulturpolitiker
aller Staatsebenen und Kulturschaffende vertreten sind. Außerdem stimmt
die Stiftung mit der Bundesregierung ihre Förderkonzepte ab, insbesondere
mit dem BKM und dem Auswärtigen Amt – damit ist die Förderung also nicht
politikunabhängig.
In den einzelnen Spartenfonds dagegen entscheiden allein Fachjurys über die
Künstlerförderung. Die wichtigsten Fonds sind folgende:

 Der 1980 geschaffene Deutsche Literaturfonds e. V. fördert die deutsch-

sprachige Gegenwartsliteratur überregional, markt- und politikunabhängig.
Für Autoren- und Vermittlungsförderung (Stipendien, Projektzuschüsse für
Publikationen, Übersetzungen u. ä.) gibt sie z. Zt. rd. 1 Mio. EUR im Jahr aus.
Zwischen 280 und 400 Anträge treffen im Jahr ein, wovon das neunköpge
Kuratorium 7–14 % bewilligt. Zur Übersetzerförderung wurde separat 1997
der Deutsche Übersetzerfonds e. V. gegründet.
 Der 1980 entstandene Kunstfonds (ab 2000 Stiftung Kunstfonds zur Förde-
rung der zeitgenössischen bildenden Kunst) unterstützt bildende Künstler
durch Arbeitsstipendien, Publikationen und Projektstipendien für Ausstel-
2 Public Funding 31

lungen (Künstlergruppen können bis 50 %, Ausstellungshäuser bis 75 % der

Projektkosten beantragen). 2005 bewilligte das 24-köpge Kuratorium von
1.650 eingereichten Anträgen 65: also nur 4 %. 2008 wurden 916.000 EUR
für Stipendien und Künstlerprojekte ausgegeben.
 1987 wurde der Fonds Darstellende Künste zur Förderung von Theater, Oper
usw. errichtet. Er hat in 21 Jahren 9,1 Mio. EUR in 2.160 „anspruchsvolle,
risikobehaftete und Teilhabe fördernde Einzelprojekte“ investiert. 2006 wur-
den 700 Anträge mit einem Volumen von 7,5 Mio. EUR eingesandt, 2007 121
Projekte gefördert – die Erfolgsquote liegt also zwischen 20 und 24 %. Förde-
rentscheidungen treffen eine Vorprüfungskommission und das Kuratorium
aus 13 Fachleuten. Seit 2005 ist die Kulturstiftung des Bundes mit jährlich
1 Mio. EUR alleiniger Zuwendungsgeber.
 Ebenfalls seit 1987 unterstützt der Fonds Soziokultur e. V. vielfältige, „inno-
vative, modellhafte“ Projektvorhaben vorrangig freier Träger der Kulturarbeit
und kulturellen Bildung abseits des herkömmlichen Kulturbetriebs in vier
Förderschwerpunkten: Innovations-, Impuls-, Struktur- und Kooperations-
förderung. Heute stehen jährlich rund 1 Mio. EUR vom Bund zur Verfügung.
In der ersten Hälfte 2008 wurden davon Fördergelder i. H. v. insgesamt 420.000
EUR für 41 Vereine und Initiativen in Form von Anteilsnanzierung und
Ausfallgarantien ausgeschüttet. 15–17 % aller eingereichten Anträge werden
gefördert. Voraussetzung sind auch hier befristete Projektlaufzeit, Eigenleistung
und Drittmittelwerbung – Fondsmittel machten durchschnittlich ‚nur‘ 22 %
der Gesamtbudgets aus.

Für alle Spartenfonds gelten also relativ geringe Förderquoten und schlechte
Aussichten für Antragsteller, wobei die inzwischen erfolgte Verdoppelung der
Mittel auf jeweils 1 Mio. EUR ein erster Schritt zur Verbesserung ist. Ein wei-
teres Problem für Antragsteller sind die z. T. langen Zeitabschnitte zwischen
Mittelbewilligung und -freistellung aufgrund der Personalknappheit bei den
Fonds, da dies selbst bei erfolgreichen Anträgen zu Finanzierungsproblemen im
Projektverlauf führen kann.

2.2.3 Hauptstadtkulturfonds

Der 1999 auf Grundlage des Hauptstadtkulturvertrags eingerichtete Hauptstadtkul-

turfonds (HKF) ist Thema des folgenden Abschnitts (www.hauptstadtkulturfonds.
berlin.de/).
Er fördert „Einzelprojekte und Veranstaltungen […], die für die Bundeshaupt-
stadt Berlin bedeutsam sind, nationale und internationale Ausstrahlung haben bzw.
besonders innovativ sind“ in allen künstlerischen Sparten außer Film. Sie müssen
32 2 Public Funding

für Berlin erarbeitet und in Berlin präsentiert werden, aber für ein Publikum oder
wenigstens eine Fachöffentlichkeit außerhalb der Hauptstadt relevant sein und/
oder künstlerische Dezite Berlins ausgleichen. Kooperationen und zusätzliche
Eigen- und Drittmittel sind erwünscht. Ausgeschlossen sind kommerziell und
im Rahmen vorhandener Institutionen realisierbare sowie anderweitig durch
Bundesmittel geförderte Unternehmungen. Für den Antrag müssen ein Antrags-
formular aufgefüllt, eine kurze und eine ausführliche Projektbeschreibung und
die Biographie des Antragsstellers angefügt sowie ausgewählte bisherige Projekte
dargestellt werden.
Entscheidend ist die inhaltliche und künstlerische Qualität der Projekte, die
eine Jury beurteilt, deren Mitglieder „mit dem kulturellen Leben Berlins vertraut
und aufgrund beruicher Qualikation auch in der Lage [sein sollen], die Voraus-
setzungen und Ergebnisse kultureller Veranstaltungen zutreffend einzuschätzen“.
Deren Berufung, die letztendliche Entscheidung über die Mittelvergabe sowie
die grundsätzliche Förderpolitik ist Sache des Gemeinsamen Ausschusses (GA)
aus je zwei Vertretern von Bund und Land Berlin. So hat dieser abweichend von
der grundsätzlich einjährigen Förderung eine Förderung von bis zu drei Jahren
beschlossen – für bestimmte „kulturpolitisch bedeutsame Projekte“ wie den
Tanzschwerpunkt mit je 1,275 Mio. EUR bis 2009.
Jährlich stehen rd. 10 Mio. EUR Bundesmittel zur Verfügung, d. h. 5.000 bis
150.000 EUR je nach Projekt. Bisher wurden insgesamt über 3.735 Projekte gesichtet
und daraus 949 mit einem Volumen von rd. 79 Mio. EUR gefördert. 2009 wurden
insgesamt 127 Projekte aus 568 Anträgen mit einem Antragsvolumen von rd. 41,4
Mio. EUR ausgewählt. Die Förderquote liegt immer zwischen 21 % und 25 % der
Projekte bzw. 18,5–27 % der Mittel.
Tabelle 4 schlüsselt für die einzelnen Sparten die 2009 geförderten Projekte
auf und setzt sie mit allen Projekten und der gesamten Fördersumme ins Verhält-
nis (HKF 2010). Die höchste Förderung erhielt der Tanzschwerpunkt (ein Fünftel
der Mittel), Ausstellungen und Musik folgen in der Rangliste. Es werden also die
Sparten der Hochkultur bevorzugt – und auch etablierte Kulturinstitutionen: So
gingen die höchsten Förderbeträge z. B. im Bereich Ausstellungen jeweils 2004,
2006, 2007 und 2009 an die Kulturprojekte des Bundes in Berlin GmbH für das
Haus der Kulturen der Welt oder den Martin-Gropius-Bau.
2 Public Funding 33

Sparte Anzahl der in % der Gesamtsum- in % der Ge-

Projekte je geförderten me für Spar- samtsumme
Sparte Projekte te in EUR
Tanz 20 15,5 2.096.000 20,8
Ausstellungen 22 17,1 1.714.000 17,0
Musik 21 16,3 1.649.000 16,4
Bildende Kunst 11 8,5 804.000 8,0
Literatur 4 3,1 771.000 7,7
Performance 12 9,3 656.000 6,5
Film/Video 5 3,9 525.000 5,2
Sprechtheater 10 7,8 524.000 5,2
Musiktheater 8 6,2 479.000 4,8
Kinder-/Jugendprojekte 6 4,7 365.000 3,6
Kulturaustausch 4 3,1 250.000 2,5
Symposium 4 3,1 185.000 1,8
Puppentheater 1 0,8 40.000 0,4
Werkstattprogramm 1 0,8 7.500 0,07
Summe 129 100* 10.065.500 100*

Tab. 4: Förderung des HKF 2009

*rundungsbedingte Abweichung

2.3 Kulturförderung durch die Länder

Die  nanzielle Kulturförderung der Länder ist mit 3,44 Mrd. EUR bzw. 41 %
der gesamten deutschen öffentlichen Kulturförderung weitaus gewichtiger als
die des Bundes. Im Folgenden werden zunächst die rechtlichen Grundlagen kurz
skizziert. Da nicht Platz ist, die Kulturförderpolitik aller 16 Bundesländer zu
erörtern, schließen sich beispielhafte Abschnitte zu der Kulturförderung in den
Flächenländern Sachsen und Brandenburg sowie dem Stadtstaat Berlin an. Die
neuen Bundesländer wurden hier bevorzugt, da sie aufgrund ihres DDR-Erbes einen
Sonderfall darstellen: Sie sind entspr. Art. 35 Einigungsvertrag verpichtet, ihre
kulturelle Substanz zu erhalten und haben die Herausforderung großen Angebots
bei knapper Kasse auf maßgebliche Art gelöst (Wagner 2009b). Sachsen hat dabei
eine Vorreiterrolle in der Kulturpolitikorganisation eingenommen, indem es von
Land und Kommunen gemeinsam geförderte „Kulturräume“ schuf (s. u.).
34 2 Public Funding

Des Weiteren beschränkt sich die Darstellung hier auf Förderung durch das
Land – Kulturförderung ndet in den Flächenländern aber auch in hohem Maße
durch die Kommunen in den Landkreisen, Kleinstädten, ländlichen Räumen und
Metropolen statt (vgl. Kap. 2.4.).

2.3.1 Grundlagen

Die Kulturförderung durch die Länder steht auf bundes- und landesrechtlichen
Fundamenten (Deutscher Bundestag 2007: S. 54–56, 65–67, Wagner 2009a). Im
Bundesrecht verankert sind der Kulturauftrag bzw. die Kulturhoheit der Länder.
Sie leitet sich ab aus deren umfassender Zuständigkeit für Gesetzgebung, Ausübung
und Erfüllung der staatlichen Aufgaben (Artikel 30 und 70 GG). Neben diesem
Subsidiaritätsgrundsatz ist das Verhältnis zum Bund außerdem geregelt durch
Art. 91b GG (Zusammenwirken von Bund und Ländern in Fragen der Bildung)
und Art. 104b GG (Finanzhilfen des Bundes). Das Prinzip Kulturföderalismus
wird von den Ländern v. a. im Rahmen der Kultusministerkonferenz (KMK), in
der sie kollektiv agieren, verfochten, um das wachsende Kulturengagement des
Bundes einzugrenzen.
Auf Länderebene schreibt das jeweilige Landesverfassungsrecht i. d. R. fest,
dass Schutz, Pege und Förderung von Kultur in den Bundesländern staatliche
Aufgaben von Verfassungsrang sind, woraus sich eine grundsätzliche Verpich-
tung der Länder und Kommunen ableiten ließe, eine „angemessene“ kulturelle
Infrastruktur vorzuhalten. Dies ist allerdings sehr allgemein formuliert und somit
Auslegungssache. Im Gegensatz dazu haben nur Sachsen und Sachsen-Anhalt
konkrete Pichten geregelt (Art. 11 Abs. 2 Landesverfassung Sachsen und Art. 36
Abs. 3 Landesverfassung Sachsen-Anhalt).

2.3.2 Kulturförderung der Flächenländer: Die Beispiele Sachsen und

Brandenburg

Auf Länder- wie auf Bundesebene gibt es i. d. R. Fachministerien für Kultur.

Angesichts der Vielfalt der Ausgestaltungsformen sind in diesem Abschnitt nur
exemplarische Aussagen möglich (LKD et al 2002: S. 47 ff., insb. 203 ff., Teske/
Fellner 2003: S. 971).
Sachsen mit einer der weltweit dichtesten Theater- und Orchesterlandschaften
und seinen 470 Museen, 490 öffentlichen Bibliotheken, Schlössern, Parks usw. hat,
bezogen auf 4,2 Mio. Einwohner, eine besondere ‚Kulturdichte‘. Dafür gaben Kom-
munen und Freistaat in 2007 pro Einwohner 155,40 EUR aus. Gemäß Art. 11 seiner
Landesverfassung ist die Teilnahme an der Kultur in ihrer Vielfalt dem gesamten
2 Public Funding 35

Volk zu ermöglichen. Das Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst ist unter
anderem für die institutionelle Förderung landesbedeutender, durch die „Allge-
meine Kunst- und Kulturförderung“ etablierter Einrichtungen verantwortlich.
Projektförderung gibt es von der Sächsischen Kulturstiftung. Eine der tragenden
Säulen der Kulturnanzierung ist neben Trägerschaft und Förderung das 1994
geschaffene und 2008 entfristete sowie novellierte Kulturraumgesetz. Es teilte den
Freistaat in heute acht Zweckverbände („Kulturräume“) mit gemeinsamer Zustän-
digkeit für Kultur, nanziert durch ein zweistuges Solidarsystem: Zuwendungen
i. H. v. mindestens 86,7 Mio. EUR pro Jahr kommen vom Freistaat und werden in
den Räumen verteilt (interregionaler Lastenausgleich). Diese wiederum müssen
mindestens einen Eigenanteil von 33 % hinzugeben. Eine Umlage garantiert die
Beteiligung der lokalen Gemeinde (regionaler Lastenausgleich). Außerdem leisten
die Sitzgemeinden der zu fördernden Institutionen ebenfalls einen Eigenbeitrag.
Hervorzuheben ist auch § 2 Abs. 1, mit dem die Kulturpege „eine Pichtaufgabe
der Gemeinden und Landkreise“ wird, und der den landesverfassungsmäßigen
Grundsatz also in eine kommunale Vorschrift umsetzt (Stange 2009, Wagner
2009b, Winterfeld 2009 und www.kulturland.sachsen.de/).4
Im Land Brandenburg verpichtet Art. 34 der Landesverfassung Land und
Kommunen zur Kulturförderung. Es werden sowohl etablierte Einrichtungen wie
die Brandenburgische Kulturstiftung Cottbus mit dem Staatstheater Cottbus und
dem Kunstmuseum Dieselkraftwerk Cottbus, als auch neue Initiativen und Insti-
tutionen unterstützt. Mit institutioneller Förderung, z. B. für das Staatsorchester
Frankfurt (Oder), und Projektförderung für alle Sparten ergänzt das Land kom-
munales Engagement. Die zuständige Kulturabteilung im Ministerium für Wis-
senschaft, Forschung und Kultur (MWFK) vergibt Förderpreise und Stipendien
sowie Investitionsmittel. Außerdem gehören die sorbisch/wendische Minderheit
und kulturelle Zusammenarbeit mit ost- und westeuropäischen Partnern, insb. mit
Polen, zu ihren Verantwortlichkeiten (Cornel 2009, www.mwfk.brandenburg.de/).

2.3.3 Kulturförderung der Stadtstaaten: das Beispiel Berlin

Als Stadtstaat wie Hamburg und Bremen hält Berlin ein Kulturangebot vor, das in
hohem Maße auch von Besuchern des umgebenden Flächenlandes genutzt, aber nicht
von diesen steuernanziert wird, und damit besonders belastet wird. Außerdem

4
Auch in Hessen gibt es ein besonderes Landesgesetz zur Kultur, das „Gesetz zur Stärkung der
kommunalen Zusammenarbeit im Ballungsraum Frankfurt/Rhein-Main“ (BallrG) vom 01.04.2001
(ursprünglich befristet bis 31.03.2006 wurde es bis 31.12.2011 verlängert). Zu den Aufgaben, für
deren Erfüllung sich die Kommunen zusammenschließen sollen, gehören u. a. auch Betrieb und
Unterhaltung von kulturellen Einrichtungen von überörtlicher Bedeutung (§ 1 Abs. 1 Nr. 5 BallrG).
36 2 Public Funding

besitzt Berlin auf Basis des o. g. Hauptstadtkulturvertrags einen Sonderstatus in

Sachen Kulturförderung: Die aus den historischen Hauptstadtfunktionen und den
Jahren der deutschen Teilung resultierende ‚Überausstattung‘ an kulturellen Insti-
tutionen soll – der neuen Hauptstadt der Bundesrepublik entsprechend – erhalten
und besonders gefördert werden. Die Bundeskompetenz für die „Repräsentation
des Gesamtstaates in der Hauptstadt“ sorgt zwar für die überregional ausstrah-
lenden Kulturinstitutionen, aber es gibt auch auf Landes- und Bezirksebene genug
Förderbedarf (Wostrak 2009, www. berlin.de/sen/kultur).
Gesetzliche Grundlagen für die Berliner Kulturförderung sind Art. 20 Abs. 2
der Landesverfassung („Das Land schützt und fördert das kulturelle Leben.“) sowie
deren Art. 21 (Kunstfreiheit). In der Koalitionsvereinbarung 2006–2011 zwischen
den regierenden Parteien SPD und PDS/Die Linke wird in Kapitel II Abschnitt 9
u. a. festgehalten: „Der Berliner Kulturetat darf nicht weiter abgesenkt werden.“
Hintergrund für die Formulierung war der schrumpfende Kulturetat bei steigenden
Ausgaben für den Erhalt der kulturellen Institutionen.
Auch in der Exekutive, bestehend aus Senat (Landesregierung), Senatsver-
waltungen (Ministerien) mit dem Regierenden Bürgermeister (Ministerpräsident)
und seiner Senatskanzlei an der Spitze, verringerte sich der Status der Kultur: Bis
November 2006 war für Kulturförderung der Senator für Wissenschaft, Forschung
und Kultur und seine Kultursenatsverwaltung, für Jugendkultur die Senatsverwal-
tung für Schule, Jugend und Sport verantwortlich. Seitdem hat die Kulturpolitik
keinen eigenen Vertreter im Senat mehr, sondern ist beim Regierenden Bürger-
meister angesiedelt: Der Staatssekretär für Kultur steht dem Bereich Kulturelle
Angelegenheiten bei der Senatskanzlei vor.
Das Land Berlin ist nicht nur Träger von Kultureinrichtungen, sondern vergibt
zudem Stipendien und fördert Kultur in folgenden Bereichen: Musik (z. B. Chor-
förderung, Projektförderung Jazz oder Weltmusik u. v. a.), Theater, Tanz, Kunst,
Literatur, Kulturaustausch, Künstlerinnen, interkulturelle Projektarbeit sowie
institutionelle Kulturförderung. Die Kulturverwaltung gibt für ihre insgesamt
27 Förderprogramme jährlich ca. 20 Mio. EUR aus. Bei einem Landeshaushalt
über 20 Mrd. EUR sind das 0,1 %. Aber einschließlich der Verpichtungen aus
der Trägerschaft der Vielzahl kultureller Einrichtungen belief sich der Kulturetat
2008 auf insgesamt 402,5 Mio. EUR (sogar auf 448,3 Mio. EUR für 2010 erhöht) –
immerhin rd. 2 % (www.berlin.de/sen/kultur/kulturpolitik/haushalt/).
Weitere für Kulturbetriebe relevante Ansprechpartner sind im Bereich kul-
turelle Bildung die Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung
und für Soziokultur u. ä. die Senatsverwaltungen Integration, Arbeit und Soziales
sowie diejenige für Stadtentwicklung.
2 Public Funding 37

Praxisbeispiel Berliner Theaterförderung

Berlin ist Träger zahlreicher öffentlicher Theater. Daneben fördert die Kulturver-
waltung auf Basis der „Allgemeinen Anweisung zur Förderung von privatrechtlich
organisierten Theatern und Theater-/Tanzgruppen in Berlin vom 30. Juni 1998“
die große ‚freie‘ Szene mit derzeit jährlich 9 Mio. EUR.
Jährlich 4,7 Mio. EUR gibt es für Konzeptförderung, institutionelle Förde-
rung für mehrere Jahre mit Zuwendungsvertrag und anschließender Evaluation
durch eine dreiköpge Expertenjury auf Basis inhaltlich-künstlerischer Krite-
rien – an die sich das Abgeordnetenhaus jedoch nicht halten muss. So sollte z. B.
im Zeitraum 2007–2010 das „Kleine Theater am Südwestkorso“ keine weitere
Förderung erhalten, bekam sie aber trotzdem (Gerlach 2008: S. 145).
Die Projektförderung unterteilt sich in Basis-, Einzelprojekt- und Spielstätten-
förderung. Innerhalb der Basisförderung (2007/08 rd. 2,3 Mio. EUR) können
professionell und in Berlin arbeitende Theater, „die neben einem ausgewiesenen
künstlerischen Prol über ein erkennbares Entwicklungspotenzial verfügen“ Pro-
duktions- und Betriebskosten der eigenen Spielstätte beantragen. 2007/08 bekam
z. B. die „Zeitgenössische Oper“ 210.000 EUR. Die Einzelprojektförderung zielt
auf die Mitnanzierung einzelner Produktionen, aber nicht ihrer öffentlichen
Darbietung. 2008 gab es dafür insgesamt fast 500.000 EUR. Bei der Spielstätten-
förderung geht es um die Mitnanzierung des Bereithaltens einer Produktions-
bzw. Spielstätte für überwiegend fremde Theater. Von insg. 1,2 Mio. EUR in
2008 bekam z. B. die „Tribüne“ 600.000 EUR.
Darüber hinaus bietet ab 2010 die sog. Einstiegsförderung Stipendien für
professionell ausgebildete Berufseinsteiger und -umsteiger der Darstellenden
Kunst (Quellen: Irmer et al. 2005, SenWFK 1998, www.berlin.de/sen/kultur/
foerderung/theater-tanz/index.html).

Das Land Berlin hat außerdem erkannt, dass öffentliche und private, auch protori-
entierte Kultur i. w. S. sich ergänzen und in Zukunft stärker überschneiden. Daher
fördert das Land auch die Kultur- und Kreativwirtschaft durch das von der Kultur- und
der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen ins Leben gerufene
Projekt Zukunft bzw. die Initiative Kulturwirtschaft (Sen WAF/SenWFK 2005, Sen-
WTF et al. 2008, www.berlin.de/sen/wtf/index.html, www.berlin.de/projektzukunft/).
Nicht nur ist die Kreativwirtschaft aufgrund ihres hohen Risikos und ihrer
kleinteiligen Struktur besonders auf Förderung angewiesen. In Berlin konzen-
triert sie außerdem: Der Pressemarkt gehört zu den dichtesten Medienmärkten
Deutschlands; die „UNESCO City of Design“ versammelt über 1.300 Agenturen
und Ateliers, aber auch Modedesigner, Fotografen u. ä.; immer mehr internationale
Filme werden produziert; Berlin ist einer der wichtigsten deutschen Produkti-
38 2 Public Funding

onsstandorte für Computergames und ein Kunstproduktionsort mit der höchsten

Galeriedichte Europas sowie über 2.500 Unternehmen der Werbe- und PR-Branche
nebst zahlreichen Firmen der Musikwirtschaft.
Für diese Branchen gibt es Finanzierungs- und Förderprogramme des Lan-
des Berlin, z. T. unter Beteiligung des Bundes. Innerhalb der Branchen erhält der
Filmsektor 35 %, der Buch- und Pressemarkt 22 % und die Softwarebranche 20 %
der Wirtschaftsförderung. Von den Gesamtfördergeldern kommt allerdings ein
Großteil (89 %) von der EU („Gemeinschaftsaufgabe zur Verbesserung der regio-
nalen Wirtschaftsstruktur“). Angeboten wird die Förderung von der Senatsver-
waltung für Wirtschaft sowie der Berlin Partner GmbH, dem Berlin-Brandenburg
Business Location Center und der Investitionsbank Berlin. Das Projekt Zukunft
ist eine landesweite Senatsinitiative, die den Strukturwandel Berlins zur Infor-
mations- und Wissensgesellschaft fördern soll, und im Referat Medien-, IKT- und
Kreativwirtschaft der Senatswirtschaftsverwaltung verortet.

2.4 Kulturförderung durch die Kommunen

Die Kommunen sind mit 3,66 Mrd. EUR bzw. 44 % der gesamten öffentlichen Kul-
turförderung die wichtigsten Kulturförderer. Im Folgenden werden die rechtlichen
Grundlagen, die in den Gemeinden Zuständigen und Ansprechpartner für Kultur-
betriebe sowie beispielhaft die Förderung der freien Szene in Dortmund vorgestellt.

2.4.1 Grundlagen

Kulturpolitik in Deutschland ist in erster Linie Kommunalpolitik (Deutscher

Bundestag 2007: S. 56, 65 ff., 87–90). Die kommunale Kulturhoheit wird auf
Bundesebene durch Art. 28 Abs. 2 GG (kommunale Selbstverwaltung) garantiert,
so dass die Gemeinden für ihre autonomen lokalen Aufgaben, zu denen die Kultur
gehört, selbst Recht setzen können.
Die Kommunalgesetze der Länder weichen zwar voneinander ab, zählen aber
generell die kommunale Kultur zum eigenen Wirkungskreis. Dabei werden pichtige
und freiwillige Selbstverwaltungsaufgaben unterschieden: Erstere werden – wie
echte Pichtaufgaben (z. B. Kindergärten und Schulen, Verkehr und Bau) – durch
gesetzliche Vorschriften festgeschrieben, sind für Kultur allerdings selten; bei
letzteren entscheiden die Gemeinden selbst, ob, in welcher Form und in welchem
Umfang sie eine Aufgabe übernehmen. Die regelmäßige Freiwilligkeit kultureller
Aufgaben ist seit Jahrzehnten ein kulturpolitischer Streitpunkt. Ausnahmsweise
explizit als Pichtaufgabe der Gemeinden und Landkreise geregelt ist Kulturpege
im Sächsischen Kulturraumgesetz (vgl. Kap. 2.3.2).
2 Public Funding 39

Aus den Gemeindeordnungen lässt sich kein Bestandsschutz, wohl aber eine
generelle Verpichtung zur Vorhaltung öffentlicher Institutionen für das kommu-
nale Wohl, die kulturellen Belange der Einwohner, die kulturelle Daseinsvorsorge
ableiten. Jedoch gilt: Wie diese deniert und auf welche Weise sie erreicht wird
(durch Förderung privater Anbieter oder Verwaltung durch das Kulturamt), un-
terliegt grundsätzlich dem Ermessen der Kommune.
Zur o. g. Selbstverwaltungsgarantie gehört auch die in den Gemeinde- und
Kreisordnungen festgeschriebene Befugnis der Kommunen und Kreise, Satzungen
zu erlassen (Satzungsautonomie) – hinsichtlich Kultureinrichtungen betrifft dies
die Regelungen zu deren Auftrag, Programm und Ausgestaltung, Gebührenregeln,
die Benutzungsordnung sowie Förderrichtlinien. Allgemeine Satzungen wie
Haupt- und Haushaltssatzung enthalten ebenfalls verbindliche Festlegungen, die
die Kultur betreffen, z. B. das Kulturbudget.

2.4.2 Kommunale Kulturpolitik und -förderung

Da die Förderformen den allgemeinen, in Kap. 2.1.2 vorgestellten Kategorien ent-

sprechen, werden in diesem Abschnitt nur die Akteure kommunaler Kulturpolitik
und die Ansprechpartner für Kulturförderung Suchende kurz vorgestellt (Glaser
1998, Heinrichs 1999, Klein 2004: S. 95 ff., LKD et al. 2003: S. 13, 28 ff., Teske/
Fellner 2003: S. 971).
Innerhalb der unterschiedlichen Strukturen kommunaler Kulturpolitik und
-verwaltung gilt es, grundsätzlich zwei Gruppen von Akteuren zu unterscheiden.
Einerseits ist der Gemeinderat bzw. die Stadtverordnetenversammlung als politi-
sche Bürgervertretung kommunales Führungsorgan und somit zuständig für die
Grundsätze der Kulturverwaltung. Auf diese Seite gehört auch der aus Gemeinde-
ratsmitgliedern gebildete Kulturausschuss. Auf der anderen Seite steht die Exeku-
tive: Der Kulturdezernent (z. T. auch Kulturbürgermeister oder Kulturreferent) ist
politisch für die ihm unterstehenden Ämter (i. d. R. das Kulturamt und kulturelle
Einrichtungen) zuständig; der Kulturamtsleiter (z. T. auch Kulturreferent) führt die
Kulturverwaltung und setzt mit ihrer Hilfe die Entscheidungen der Legislative um.
Sucht eine Kulturinstitution oder -initiative nun kommunale Unterstützung,
gibt es folgende mögliche Ansprechpartner beim Kulturamt: entweder eine eigen-
ständige Haushaltsstelle für die jeweilige Sparte (meist nur in Großstädten) oder
sog. kommunale ‚Feuerwehrfonds‘, die für die Projektförderung aller Sparten
zuständig sind. Dazu kommen Verfügungsfonds für Kulturveranstaltungen und
die Vereinsförderung (für freie Kulturträger relevant). Städte haben i. d. R. Etats
für Kunstankauf (ggf. mit Konzept oder Jury) und einige darüber hinaus auch für
Kunst im öffentlichen Raum. Das Kulturamt selbst kann für Großprojekte eine neue
Haushaltsstelle einrichten, wenn ihm die Relevanz überzeugend und langfristig
40 2 Public Funding

vorab vermittelt werden kann und damit Einsparungen verbunden sind oder aber
der Gemeinderat eine Budgeterhöhung beschließt.
Auch können Mittel der kommunalen Kulturinstitutionen für Projekte, PR o. ä.
genutzt werden, wenn man deren Leitern Kooperationen plausibel machen kann.
Kommunen haben auch Etats für Städtepartnerschaften bzw. „Maßnahmen der Völ-
kerverständigung“, die für Kulturaustauschprojekte relevant sein können und ggf. bei
einem anderen kommunalen Amt (Öffentlichkeitsarbeit, Schule o. ä.) beantragt werden
müssen. Etats für Stadtfeste können ggf. über das Tourismusbüro bzw. Stadtmarketing
mitgenutzt werden. Weitere Etats bzw. städtische Ämter, die Kulturprojekten Konan-
zierung geben könnten, sind je nach Projekt die Ämter für Kinder und Jugend, Soziales,
Wirtschaftsförderung, Stadtentwicklung und Gleichstellung bzw. Frauenförderung.
Natürlich bieten sich auch andere Möglichkeiten städtischer Unterstützung an,
die selbst nicht nanzieller sondern sachlicher Natur sind, aber zugleich Opportuni-
tätskosten sparen und somit Finanzmittel an anderer Stelle freisetzen: die kostenlose
oder vergünstigte Überlassung von kommunalen Räumen, die Nutzung des städti-
schen Fuhrparks, der Druckerei oder des Technikpools, der Kulturwerbung der Stadt
(wenigstens deren Sonderkonditionen) oder zumindest Beratung und Informationen.

Praxisbeispiel Förderung der freien Kulturarbeit in Dortmund

Die „Kulturmetropole“ Dortmund, die sich im Rahmen der „Kulturhauptstadt Ruhr

2010“ als „Modellregion Kulturelle Bildung“ präsentiert, hat 587.000 Einwohner und
vielfältige Kulturangebote von öffentlichen Theatern bis zu alternativen Kulturzentren.
Innerhalb der Stadtverwaltung ist das Dezernat 4 zuständig für die Eigenbetriebe
(Kulturbetriebe Dortmund, das Theater sowie die Sport- und Freizeitbetriebe Dort-
mund). Für Projektarbeit freier Kulturinitiativen, die seit den 1970ern signikant
zum Kulturleben der Stadt beitragen, stellt der Rat der Stadt seit 1984 Fördermittel
in einen eigenen Haushaltstitel ein, die gemäß Förderrichtlinien vergeben werden.
Das Dortmunder Kulturbüro begleitet die Kulturförderung und entwickelte
ein bundesweit Richtung weisendes differenziertes Modell mit derzeit je 20 Veran-
staltungs- und Förderprogrammen. Letztere umfassen rd. 250 Fördermaßnahmen
für alle Kunstsparten. In jährlichen Geschäftsberichten und Jahresplanungen für
den Ausschuss für Kultur, Sport und Freizeit beim Rat der Stadt dokumentiert das
Kulturbüro diese Arbeit. Ein Charakteristikum sind zahlreiche Kooperationen
und mit der freien Szene entwickelte Konzeptionen für Projekte und Veranstal-
tungen wie Festivals (z. B. das Festival Theaterzwang). Das Kulturbüro arbeitet
dabei mit Projektgruppen zusammen und stellt kostenlos Infrastruktur bereit.
Dortmund fördert außerdem derzeit elf freie Zentren durch Projektförderung
und Zuschüsse zu Personal-, Organisations- und z. T. Mietkosten (Quellen: LKD
et al. 2003: S. 31 f., Stadt Dortmund 2008, www. kulturbuero.dortmund.de/)
2 Public Funding 41

2.5 Europäische Kulturförderung

Kulturbetriebe und -initiativen können steuernanzierte öffentliche Förderung nicht nur

von den nationalen Staatsebenen, sondern auch von der Europäischen Union (EU) in
Anspruch nehmen. Dabei ist ein „EU-Anteil“ an der öffentlichen Förderung deutscher
Kulturbetriebe nicht bezifferbar, da unterschiedlichste ‚Fördertöpfe‘ relevant sind. Deshalb
führt dieses Kapitel kurz in rechtliche Grundlagen der EU-Kulturförderung, in die rele-
vantesten Fördermaßnahmen sowie in das aktuelle Programm „Kultur 2007–2013“ ein.

2.5.1 Grundlagen

Rechtsgrundlagen für EU-Aktivitäten sind im Vertrag über die Europäische Union

(EUV) und im europäischen Einigungsvertrag (EGV) enthalten. Letzterer wurde,
nach vollständiger Ratikation des Vertrags von Lissabon, am 1.12.2009 durch
den „Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union“ (AEUV) ersetzt
(Becker 2003, Bornemann 2007: S. 364 f., Deutscher Bundestag 2007: S. 52–59,
Lieb/Maurer 2009, Teske/Fellner 2003: S. 968 ff.).
Grundsätzlich gilt für die europäische Ebene das Subsidiaritätsprinzip
(Art. 5 EUV): Die EU darf lediglich ergänzend tätig werden, die Tätigkeit der
Mitgliedsstaaten unterstützen. Das Prinzip der Verhältnismäßigkeit schreibt vor,
dass Maßnahmen „geeignet“, „erforderlich“ und „angemessen“ sein müssen.
Die rechtlichen Regelungen, mit der eine gemeinschaftliche subsidiäre Kul-
turförderung seitens der EU legitimiert wird, sind enthalten in:

 Art. 6 AEUV erlaubt der EU „Unterstützungs-, Koordinierungs- und Ergän-

zungsmaßnahmen“ mit europäischer Zielsetzung in den Bereichen Kultur,
Tourismus, Bildung, Jugend und Sport in einer dritten Kompetenzkategorie
neben den Bereichen „ausschließlicher“ Zuständigkeit (z. B. Währungspolitik)
und „geteilter“ Zuständigkeit (z. B. Sozialpolitik).
 Art. 107 AEUV gestattet Beihilfen zur Förderung der Kultur und der Erhaltung
des kulturellen Erbes.
 Art. 167 AEUV in Titel XIII – Kultur verweist in Abs. 2 auf die Förderung
der „Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedsstaaten“ und die „ergänzende“
Unterstützung „erforderlichenfalls“ in den Bereichen
- Verbesserung der Kenntnis und Verbreitung der Kultur und Geschichte
der europäischen Völker,
- Erhaltung und Schutz des kulturellen Erbes von europäischer Bedeutung,
nichtkommerzieller Kulturaustausch sowie
- künstlerisches und literarisches Schaffen, einschließlich im audiovisu-
ellen Bereich.
42 2 Public Funding

Die „Kulturverträglichkeitsklausel“ in Abs. 4 verpichtet die EU, Kultur in ihrer

gesamten Tätigkeit, d. h. die Auswirkungen aller Verordnungen auf den kulturellen
Sektor, zu berücksichtigen.
Kultur ist in Europa Querschnittsaufgabe. 1999 wurde außerdem die Ge-
neraldirektion „Bildung und Kultur“ als Verwaltungseinheit der Europäischen
Kommission geschaffen, um Europa als Kulturraum zu vermitteln. Verstärkt wird
die Kultur zudem durch die Charta der Grundrechte der EU, die durch Art. 6 EUV
Rechtsverbindlichkeit erhält. Sie schreibt in Art. 22 fest, dass die EU die „Vielfalt
der Kulturen, Religionen und Sprachen“ zu achten hat. Der Art. 13 gewährleistet
die Freiheit der Kunst.
Obwohl der Haushaltsanteil für das Kulturprogramm 2009 gegenüber 2008
um 15 % auf 54 Mio. EUR erhöht wurde, beträgt er immer noch nur 0,04 % des
gesamten EU-Haushalts. „Bildung und Kultur“ zusammen erhalten rd. 1 % (Euro-
päische Kommission 2009a und 2009b). Damit wird er dem oben garantierten
hohen Anspruch kaum gerecht. Die Hauptförderer von Kultur sind also weiterhin
die Mitgliedstaaten selbst, die die Kulturpolitik auch in ihrem Verantwortungs-
bereich behalten haben.
Angesichts der geringen  nanziellen Aussichten und des hohen bürokrati-
schen Aufwands ist Kulturprojekten anzuraten, neben dem genuinen Kulturför-
derprogramm auch andere Ressorts (z. B. Jugend oder Bildung) und Fördertöpfe
der EU zu prüfen (v. a. Strukturfonds). Aussichtsreich sind Projektanträge aus
den Bereichen Quali zierung und Beschäftigungsförderung (kulturelle Bil-
dung), Städte- und Regionalförderung (Kulturtourismus und -wirtschaft) oder
Integrationsmaßnahmen.

2.5.2 Für Kultur relevante EU-Förderprogramme

Es gibt ca. 80 Förderprogramme, die für Kultur relevant sein können, auch wenn
primär andere Politikbereiche bedient werden sollen. Grundsätzlich kann EU-
Förderung unterschieden werden in Strukturfonds (regionale/nationale Förderung)
und (transnationale) Aktionsprogramme sowie Einzelmaßnahmen (Sen WTF 2009,
www.ccp-deutschland.de und http://ec.europa.eu/culture/).
Dem Abbau von strukturellen Ungleichgewichten und Aufbau wirtschaft-
lichen und sozialen Zusammenhalts (Kohäsion) zwischen den Mitgliedsstaaten
dienen die Strukturfonds. 2007–2013 stehen dafür 307,9 Mrd. EUR zur Verfügung.
Die Strukturhilfen werden über Bund, Länder, Kommunen bzw. übergeordnete
Gebietskörperschaften, die selbst Antragsteller bei der EU sind, vergeben und
über die Haushalte von Bund und Ländern konanziert. Sie werden für nationale
oder regionale Maßnahmen in folgenden, Kulturbetriebe betreffenden Bereichen
eingesetzt:
2 Public Funding 43

 Der Europäische Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) soll die Unterschiede
zwischen den europäischen Regionen verringern helfen. Zum Beispiel wird
in Berlin unter „Förderung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit und von
Gründungen“ (239 Mio. EUR) unter anderem ein Kulturinvestitionsprogramm
zur Nutzbarmachung von Kultur als Motor wirtschaftlicher Entwicklung
gefasst. Unter den Begünstigten waren 2007 z. B. die ICG culturplan Unter-
nehmensberatung GmbH für ihren Vertrag über Moderation, Koordination
und Qualitätssicherung des Berliner „Kulturwirtschaftsberichts 2008“ (40.000
EUR) und das Theater Rote Grütze e. V. mit dem interkulturellen Theater-
projekt „Wie im Märchen“ (8.615 EUR). Auswahl und Vergabe erfolgen
nach Kriterien, die für jede geförderte Aktion festgelegt und vom Berliner
Begleitausschuss gebilligt werden.
 Der Europäische Sozialfonds (ESF) hat die Aufgabe, den Zugang zum Ar-
beitsmarkt zu erleichtern und Beschäftigungsmöglichkeiten zu verbessern.
Dadurch werden mit den Arbeitsverwaltungen abgestimmte Ausbildungs- und
Integrationsmaßnahmen gefördert; 2007 in Berlin z. B. der Förderband e. V.
mit 15.029,75 EUR für den Kurs „Kulturmanagement für Quereinsteiger“.
Die Verwaltung in Deutschland erfolgt durch das Bundesministerium für
Arbeit und Sozialordnung und die Landesministerien.
 Der Europäische Ausrichtungs- und Garantiefonds für die Landwirtschaft
(EAGFL) hat zwar die Landwirtschaftsstärkung und -umgestaltung zum Inhalt.
Mit verstärkter Entwicklung des Kulturtourismus bzw. für Kultur- als Dienst-
leistungbetriebe könnte jedoch auch das Ziel der wirtschaftlichen und sozialen
Entwicklung ländlicher Gebiete durch eine Stärkung des Dienstleistungs-
angebots (…) und Förderung des Fremdenverkehrs bedeutsam sein.

Die zweite Gruppe von EU-Förderprogrammen sind transnationale Aktionspro-

gramme. Hier muss eine „europäische Dimension“ nachgewiesen werden (durch
grenzüberschreitende, partnerschaftliche und arbeitsteilige Kooperation), die Pro-
jekte müssen innovativ, beispielhaft und transferfähig sein. Eine Konanzierung
über Eigenmittel oder sonstige Quellen (Drittmittel, Spenden etc.) ist ebenfalls
erforderlich. Gefördert werden Pilotprojekte und Netzwerke, Studienbesuche bzw.
Praktika und Konferenzen. Die Mittelvergabe erfolgt über die Europäische Kom-
mission oder nationale Agenturen bzw. Koordinierungsstellen. Förderprogramme
speziell für Kultur sind z. B. das Kulturprogramm 2007–2013 der EU, Europa
für Bürgerinnen oder die Initiative „Kulturhauptstadt Europas“. Dafür leistet in
Deutschland der „Cultural Contact Point Germany“ Hilfestellung, bietet nicht
nur eine Übersicht aller Förderprogramme und Termine, sondern auch Beratung
und Vorprüfung. Er wird, getragen von der Kulturpolitischen Gesellschaft e. V.
und dem Deutschen Kulturrat, selbst durch die EU aus dem Programm KULTUR
2000 gefördert.
44 2 Public Funding

Das dritte, allerdings nanziell schwächste Instrument der EU-Förderung sind

Einzelmaßnahmen. Während Aktionsprogramme mehrjährige EU-Haushaltstitel
und Experimentierfeld der EU für stärker zu fördernde Bereiche sind, basieren
Einzelmaßnahmen auf einzelnen einjährigen Haushaltszeilen des EU-Gesamtplans
und können wiederum Tests für Aktionsprogramme sein. Gefördert werden
kleinere Pilotprojekte und Partnerschaften auf Basis von Richtlinien, die jährlich
angepasst werden können. Beispiele sind die „Europäischen Jahre“ wie das „EU-
Jahr Interkultureller Dialog“ 2008.

2.5.3 Kultur 2007–2013

Das mittlerweile dritte Kultur-Programm mit dem Förderzeitraum 2007–2013 und

einem Umfang von 400 Mio. EUR wird von der Generaldirektion Bildung und
Kultur der Europäischen Kommission (GD EAC) verantwortet und z. T. von der
Exekutivagentur Bildung, Audiovisuelles und Kultur (EACEA) verwaltet (Borne-
mann 2007, Europäische Kommission 2008, www.ccp-deutschland.de und http://
ec.europa. eu/culture/). Es hat drei Ziele: grenzüberschreitende Mobilität Kultur-
schaffender, transnationale Verbreitung künstlerischer Werke und Förderung des
interkulturellen Dialogs. Gefördert werden alle Sparten außer dem audiovisuellen
Sektor, für den es ein eigenes Programm (MEDIA) gibt. Teilnahmeberechtigt
sind Kulturprojekte aus den 27 Mitgliedstaaten der EU, EFTA/EWR-Staaten und
EU-Bewerbern (Kroatien, Türkei, Mazedonien) sowie Serbien. Das Programm
umfasst drei Förderbereiche: kulturelle Projekte, kulturelle Einrichtungen auf
europäischer Ebene sowie Analyse- und Verbreitungsaktionen. Der erste Förder-
bereich, europäische Kooperationsprojekte, ist mit dem größten Teil des gesamten
Programmbudgets dotiert (ca. 77 %). Er teilt sich in drei Unterbereiche auf:

 mehrjährige Kooperationsprojekte und -netze mit drei bis fünf Jahren Laufzeit
und mindestens sechs Teilnehmerländern (Finanzierung von max. 50 % der
Gesamtkosten bzw. 500.000 EUR p. a.),
 höchstens 24 Monate dauernde kleinere, kreative Kooperationsmaßnahmen,
die mindestens drei Länder involvieren (Finanzierung von max. 50 % der
Gesamtkosten bzw. 50.000–200.000 EUR p. a.) und
 Sondermaßnahmen: öffentlichkeitswirksame Aktionen im Rahmen der
Kulturhauptstädte Europas, Preisverleihungen für Künstler sowie Koopera-
tionen mit nicht am Programm beteiligten Drittländern und internationalen
Organisationen (bis zu 60 % der Projektkosten).

Der zweite Förderbereich vergibt Betriebskostenzuschüsse für kulturelle Einrichtun-

gen, die „entweder individuell oder als Netzwerk, Vereinigung oder Verband eine
2 Public Funding 45

wahrhaft europäische Dimension vermitteln“ und in mindestens sieben Ländern

Europas wahrnehmbar sind. Die fortlaufende Arbeit dieser Organisationen wird
mit bis zu 80 % der zuwendungsfähigen Jahresausgaben der Institutionen und
insgesamt mit ca. 10 % des gesamten Programmbudgets ko nanziert.
Der dritte Förderbereich unterstützt mit ca. 5 % des Programmbudgets Ana-
lyse- und Verbreitungsaktionen des Programms „Kultur“. Auch hier gibt es drei
Unterbereiche: a) die Unterstützung von Analysen der kulturellen Zusammenarbeit
und Politikentwicklung, b) die Förderung von Kulturkontaktstellen/Cultural Con-
tact Points (CCP) und c) die Sammlung und Verbreitung von Informationen über
EU-nanzierte Kulturprojekte.

2008 wurden von 72 eingereichten mehrjährigen Kooperationsprojekten 11 be-

willigt (Förderquote: 15 %), von 420 beantragten einjährigen Kooperations-
projekten 92 (Förderquote: 22 %) und von 103 Anträgen auf Betriebskosten-
 nanzhilfe 59 (Förderquote: 57 %). Auswahlkriterien für die Förderung im
Rahmen von „Kultur 2007–2013“ sind Mobilität, interkultureller Dialog und
der sog. „Europäische Mehrwert“: europäische Relevanz des Themas, größt-
mögliche Anzahl von Partnern/Ländern, deren ausgewogene Einbeziehung in
Konzeption und Finanzierung, Medienwirksamkeit, Innovativität, Qualität und
Nachhaltigkeit i. S. v. einer Weiterführbarkeit ohne EU-Zuschuss.
Zum Verfahren lässt sich Folgendes festhalten: Eine Kulturinitiative, die
EU-Förderung beantragen will, sollte mit der Konzeptionierung ihres Projekts
(Idee, Recherche bzw. Beratung zu EU-Fördertöpfen, Projektskizze, Konzept und
Kalkulation des ‚eigenen‘ Teils) auch den Aspekt der Kooperation einbeziehen
(Suche und Ansprache nationaler und internationaler Partner, Absprache, Arbeits-
teilung). Erst danach sollte die gemeinsame Antragstellung erfolgen. Antrags- und
Förderverfahren und Termine werden für jede Maßnahme separat festgelegt und
im Amtsblatt der Europäischen Union sowie im Internet veröffentlicht. Sämtliche
Antragsformulare und Aktualisierungen sind nur dort verfügbar, müssen jedoch
(ggf. nach Durchsicht durch den CCP auf formale Fehler) als Ausdruck an die
Kommission geschickt werden.
Beim Ausfüllen des Antrags ist auf Übersichtlichkeit und Sorgfalt zu achten:
Auf einen Blick sollte erkennbar werden, wer was mit wem warum wann und wo
unternimmt. Die Chancen erhöht ein pfger, inhaltlich passender, gut übersetz-
barer Name. Weitere wichtige Erfolgsfaktoren sind die Übernahme der Projekt-
leitung und Antragstellung durch den nanziell stabilsten Partner mit der größten
Antragserfahrung und ausreichender Personalkapazität sowie die Sicherung der
Vornanzierung.
Die Hindernisse der EU-Finanzierung von Kulturprojekten sind neben der
Unübersichtlichkeit der Fördertöpfe und -verfahren die oft komplexe Fördermechanik,
der erforderliche Arbeitseinsatz und die langen Antragswege und Vorbereitungs-
46 2 Public Funding

zeiten. Grundsätzlich ist auch die nötige Eigen- oder Drittnanzierung von 50 %
vorab erst einmal sicherzustellen sowie ein ‚Sicherheitspuffer‘ einzubauen: Die
letzte Tranche des Zuschusses, immerhin 30 %, wird erst nach Anerkennung des
Endverwendungsnachweises überwiesen und mit höheren Ausgaben verrechnet.
Außerdem kann es aufgrund der transnationalen Kooperation während Projektkon-
zeption und -durchführung selbst noch Kommunikations- und Sprachprobleme geben.

Praxisbeispiel KULTUR 2000 – Einjährige Kooperationsprojekte

Das von der Kunsthalle Düsseldorf geleitete Projekt „Das Letzte der Kunst – Ex-
perimental Theater Heinrich Heine und Robert Schumann zum 150. Todesjahr“
(Projektlaufzeit: 15.05.2006–30.04.2007) sollte Kindern und Jugendlichen deren
Werke nahe bringen. Das interdisziplinäre Programm umfasste eine experimentelle
Bühne innerhalb einer Ausstellung, sechs Aufträge für junge niederländische,
französische und deutsche Komponisten und Autoren (inkl. Übersetzungen)
und die Produktion einer szenischen Collage von Künstlern und Studenten
sowie Schülern internationaler Konservatorien mit Aufführungen in den drei
Ländern. Das zusammen mit dem Heinrich-Heine-Institut (Deutschland), der
Maison Heinrich Heine (Frankreich) und Stichting de Rode Hoed (Niederlande)
organisierte Projekt, an dem außerdem weitere Institutionen teilnahmen, erhielt
einen Zuschuss i. H. v. 149.000 EUR. (Quelle: http://ec.europa. eu/culture/archive/
culture2000/pdf/projets2006/description/A1_PA_2006.pdf).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

3.1 Begriffe

Was ist „Private Funding“ bzw. Fundraising (Lissek-Schütz 2004: S. 353 ff., Scheibe-
Jäger 2003: S. 325 ff.) ? Grundsätzlich gilt hier (wie in Abbildung 3) Fundraising
im weiteren Sinne als „die Tätigkeit, zusätzliche Einnahmen einzuwerben“, und
zwar zusätzlich zu den primären und sekundären Betriebseinnahmen, den Erlösen
aus dem Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen aus dem Kerngeschäft des
Kulturbetriebs sowie den sonstigen betrieblichen Erträgen, manchmal auch „Ne-
beneinnahmen“ aus zusätzlichen Angeboten genannt. Auch das Einwerben von
staatlicher Förderung ist im weiten Wortverständnis enthalten, das sich von der
englischen Phrase to raise funds (dt.: Geld, Kapital aufbringen) herleitet (Haibach
2003a: S. 68).
Häuger gebraucht ist jedoch das engere Verständnis von Fundraising, das sich
auf das Einwerben von Zuwendungen der Privatwirtschaft und des Dritten Sektors,
mäzenatisch fördernder Privatleute und Stiftungen, bezieht. Im Deutschen meint
man missverständlicherweise sogar im engsten Sinne nur das Spendenmarketing
(Klein 2008: S. 241). Das vorliegende Buch adaptiert eine gängige Denition und
schränkt sie wie folgt ein (Urselmann 2007: S. 11):

Fundraising ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle

sämtlicher Aktivitäten eines Kulturbetriebs, welche darauf abzielen, benötigte
Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen) durch eine konsequente Aus-
richtung an den Bedürfnissen der Ressourcenbereitsteller ohne marktadäquate
materielle Gegenleistung zu beschaffen.

Mit anderen Worten: Fundraising

 ist keine Finanzierungsart, sondern eine Tätigkeit;

 ist ein Oberbegriff für alle Formen der Akquise von „Drittmitteln“, die zu-
sammen mit den am Markt erzielten Einnahmen und staatlichen Mitteln zur
Finanzierung des Kulturbetriebs beitragen sollen;
 richtet sich an alle potentiellen ‚Fundgiver‘, also verschiedene Zielgruppen;
 bezieht sich auch auf immaterielle Unterstützung (Know-How etc.) und
 ist systematisch angelegt.
48 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Systematisch heißt unter anderem: strategisch, umfassend und an Marketingprinzipien

orientiert, nach innen und außen gerichtet sowie von der Leitung verantwortet und
unterstützt. Fundraising ist eine langfristige Angelegenheit: Spenderbeziehungen
müssen kultiviert werden, bevor sie sich ‚auszahlen‘, was einen hohen Zeit- und
Personalaufwand bedeutet (mehr dazu in Kap. 3.3.3).
Auch folgt aus der De nition, dass Sponsoring an dieser Stelle behandelt
wird, weil ihm ein Fördergedanke zugrunde liegt und weil Sponsoren- und
Spenderwerbung ähnlichen Grundsätzen folgen. Es folgt des Weiteren, dass
Spenden nur eine Form von vielen Fundraising-Einnahmen sind. Dabei richtet
sich Sponsoring an Unternehmen, wird eher für Projekte und Events angewandt,
dient dem Marketing bzw. der Kommunikation des Unternehmens und beruht
auf dem Prinzip Leistung-Gegenleistung (Kap. 3.2). Spenden dagegen sind das
freiwillige und unentgeltliche Engagement einer breiten Zielgruppe mit eher
philanthropischen Motiven und ohne Gegenleistungen im wirtschaftlichen
Sinne (Kap. 3.3). Stiftungen werden in Kap. 3.4 als Adressaten von Fund-
raising betreibenden Kulturbetrieben behandelt. Kap. 3.5 diskutiert Public-
Private-Partnerships als weitere, neue Möglichkeit, zusätzliche private Mittel
zu aktivieren. Abschließend stellt Kap. 3.6 eine deutsche Fundraising-„Best
Practice“ vor.
Ein Beispiel, wie ein Kulturbetrieb in Großbritannien erfolgreich Fundraising
betreibt und eine mehrdimensionale Finanzierungsstrategie verfolgt, ndet sich
als Inspiration im folgenden Kasten.

Praxisbeispiel Das Royal Court Theatre, London

Die 1956 als Autorentheater gegründete English Stage Company residiert im

Royal Court Theater und führt im Jahr durchschnittlich 18 neue Theaterstücke
auf einer großen Bühne mit 380 Plätzen und (seit 1969) einer Studio- und somit
Experimentierbühne mit 80 Sitzen auf. Das Einkommen der gemeinnützigen
Organisation beträgt i. d. R. rd. 5 Mio. britische Pfund (GBP), in der Spielzeit
2006/07 genau 5,6 Mio. GBP bzw. 7,8 Mio. EUR. Es besteht rund zur Hälfte
aus Fördergeldern des Zentralstaats (vergeben über Fachjurys des Arts Council
England). Einnahmen aus Kartenverkauf und aus Fundraising machen jeweils
ein weiteres Viertel aus. In der Spielzeit 2006/07 verteilten sich die Fund-
raisingeinnahmen wie folgt: 40 % Sponsoring-Einnahmen für das 50jährige
Jubiläum, 38 % von „trusts and foundations“ (Stiftungen), 10 % Einnahmen aus
Veranstaltungen und Aktivitäten des „development“ (Fundraising-Abteilung), 7 %
vom ausländischen Freundeskreis „American Friends“, 4 % „memberships“
(Unternehmensmitgliedschaften) und 1 % Individualspenden.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 49

Zum Vergleich: das deutsche ‚Schwestertheater‘, die Schaubühne am Lehniner Platz

in Berlin, ein subventioniertes Theater in privater Rechtsform, hatte 2004 Einnah-
men i. H. v. 15–16 Mio. EUR. Davon waren 77 % öffentliche Gelder (zum Großteil
vom Land Berlin und nur zu gut 1 % von Dritten), 22 % Betriebseinnahmen (ca. 9 %
Kartenverkauf, Rest: Mieten/Pachten, Gebühren/Beiträge u. ä.) und 6 % Zins- so-
wie 11 % sonstige betriebsfremde Erträge (Quelle: Gerlach 2008: S. 102 ff., 127 ff.).

3.2 Sponsoring

Sponsoring ist angesichts stagnierender bzw. sinkender öffentlicher Förderung ein

vieldiskutiertes Konzept (Klein 2008: S. 231). Welche Aussichten es als zusätzliche
Finanzierungsmöglichkeit für Kulturbetriebe hat, wird im Folgenden mithilfe der
theoretischen Grundlagen und aktueller statistischer Befunde erörtert. Anschlie-
ßend wird kurz auf das „Wie“ des Sponsorings, seine Durchführung aus Sicht des
Kulturbetriebs, eingegangen.

3.2.1 Grundlagen

Zunächst zum Begriff und den Motiven bzw. Vor- und Nachteilen von Sponsoring
(Bruhn 2003: S. 5–8, 151 ff., Müller 1999 und wie angegeben). In der Literatur und
hier wird Bruhns umfassende Denition zugrunde gelegt (Bruhn 2003: S. 5 ff.,
eigene Hervorhebungen):

Kultursponsoring ist die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrol-

le sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln,
Dienstleistungen oder Know-How durch Unternehmen und Institutionen zur
Förderung von Personen und/oder Organisationen in der Kultur verbunden sind,
um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen.

Es gilt also: Sponsoring

 ist ein systematischer Planungs- und Entscheidungsprozess sowohl beim

Sponsor als auch beim Gesponserten;
 meint nicht nur Finanzierung;
 ist nicht nur der reine Kauf von Werbeäche gegen Entgelt, sondern beim
Sponsor steht ein zusätzlicher Fördergedanke dahinter;
 hat kommunikative Funktionen, wobei ein positiver Imagetransfer erhofft
50 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

wird. Daher ist es beim Sponsor ein Instrument der strategischen, integrierten
Unternehmenskommunikation;
 ist bestimmt vom Prinzip von Leistung und Gegenleistung, wobei i. d. R. die
Sponsorenleistung klar kalkulierbar ist, die Gegenleistung des Gesponserten
dagegen zumindest teilweise immateriell und schwer messbar ist. Die in Ta-
belle 5 aufgelisteten Leistungen und Gegenleistungen sind nicht abschließend
und geben einen Eindruck von den Gestaltungsmöglichkeiten auf beiden Seiten.

Leistungen des Sponsoringnehmers Leistungen des Sponsoringgebers

Vergabe von Prädikaten Monetäres Sponsoring
 Titelpatronat „xy-Kulturfestival“  einmalige oder regelmäßige Geldzahlung
 Präsentation „präsentiert von xy“  Preisgelder/-vergabe
 Initiierung „initiiert von xy“  Übernahme von Ausfallbürgschaften
 Förderung „gefördert von xy“  Festabnahme von Eintrittskarten
 Empfehlung „empfohlen vom Sponsoring-  Festabnahme von oder Zuschüsse zu Druck-
nehmer“ erzeugnissen
 (Arbeits-)Stipendien
Nennung von Sponsoren im Ranking
 Ankauf von Werken/(Dauer-)Leihgaben
 „General-Sponsor“
 Übernahme des Einzelhonorars für einen
 „Haupt-Sponsor“
bestimmten Künstler
 „Sponsor“
Werbung Sachleistungen
 Namensnennung und/oder Logoplatzierung  technische Geräte/Bühnentechnik, Technik
auf Werbemitteln generell
 Aussendung und/oder Beilage von Werbung  Büroausstattung
 kostenlose Anzeigen in Eigenpublikationen  Material und Waren jeglicher Art (Kostüme,
Musikinstrumente, Fahrzeuge)
Public Relations/Presse
 Beteiligung an Pressekonferenzen
 Erwähnung in Pressemitteilungen
 Erwähnung in Interviews
Vor Ort/auf dem Event Dienstleistungen
 Hinweis auf Sponsor in Programmheften,  Transport/Shuttle-Service
Eröffnungsreden etc.  Bewirtung/Catering
 Präsentation des Unternehmens mit Infor-  Bereitstellung von Personal und Know-How
mationsstand  Bereitstellung von Büros/Räumen
 Verteilung von Produkten, Durchführung  Druck- und Layoutleistungen
von Gewinnspielen oder Promotion  Versicherungsdienstleistungen
 Logoplatzierung  Ausfallbürgschaften
„Hospitality“ Unterstützung der PR
 exklusive Freikarten/Rabatte für Mitarbeiter,  Ausrichtung von Pressekonferenzen
Kunden, Partner  Schaltung von Anzeigen, Trailern, Außen-
 Empfang für Sponsor mit den Künstlern o. ä. werbung
Sonderveranstaltung  Einladungsversand/-verteilung
Dokumentation

Tab. 5: Mögliche Leistungen und Gegenleistungen

3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 51

Um die Sponsoren zielgerichtet ansprechen zu können, muss eine Kulturinstitution

ermitteln, welche die passenden Gegenleistungen sind, indem sie sich mit den
Sponsorenmotiven beschäftigt. Die Motive, aus denen Unternehmen sponsern und
Kulturbetriebe Sponsoren suchen, fasst Abbildung 4 zusammen (Haunert/Lang
2003: S. 875 ff., Müller 1999: S. 72, Preiß 1998: S. 120):

Abb. 4: Motive für Sponsoring

Das Wissen um die Vorteile für die Unternehmen hilft Kultureinrichtungen dabei,
ihre Interessen besser darzustellen und durchzusetzen. Der Sponsor kann neben
der eigentlichen Kulturförderung klare Unternehmensziele verfolgen: Er nutzt das
positive Image der Kultur für Öffentlichkeitsarbeit, Unternehmenswerbung und
Medienpräsenz sowie zur Mitarbeitermotivation. Seine Vertretung vor Ort und in
den Medien nutzt er für die Ansprache der spezischen Kundensegmente in nicht-
kommerziellen Situationen, in ihrer Freizeit und einem attraktiven und positiven
Umfeld. So werden Kommunikationsbarrieren umgangen. Neukundengewinnung
wie Kundenpege werden einfacher und – wegen geringerer Streuverluste als bei
klassischer Werbung – günstiger.
Die Gesponserten erhoffen sich durch die private Unterstützung eine Stei-
gerung der Angebotsqualität und -quantität, zusätzliche Spielräume und ggf. die
Erfüllung sozialpolitischer Zielsetzungen wie günstiger Eintrittspreise. Auch bei
der Kulturinstitution ist Sponsoring somit eine langfristige und bestenfalls strate-
gisch und professionell angegangene Aktivität und sollte nicht vorab pauschal als
Risiko bzw. schädlicher Eingriff in die künstlerische Freiheit verurteilt werden. Ob
52 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Sponsoring durch die Privatwirtschaft der Kultur jedoch ‚große Sprünge‘ erlaubt, es
sich also lohnt, Sponsorenakquise zu betreiben, wird in Abschnitt 3.1.2 beantwortet.

Die steuerliche Behandlung von Sponsoringausgaben bzw. -einnahmen ist beim

Sponsor und beim Begünstigten unterschiedlich (Haibach 2003a: S. 73, Haunert/
Lang 2003: S. 875 ff., Klein 2008: S. 233, Klemstein 2008).
Kann der Sponsor wirtschaftliche Vorteile erzielen bzw. Werbung für sein
Produkt oder Unternehmen machen, werden Sponsoringaufwendungen als Be-
triebsausgaben gewertet. Sie sind damit unbegrenzt, also in voller Höhe absetzbar.
Dazu muss werbewirksam auf ihn hingewiesen werden. Eine Gleichwertigkeit der
Werbeleistung und des Sponsoringbetrags wird zwar nicht vorausgesetzt, aber ein zu
großes Missverhältnis darf nicht bestehen. Dann würde die Förderung überwiegen,
und es wären Spenden, die nur bis zu einer Obergrenze abgesetzt werden dürfen
(vgl. Kap. 3.2.1). Wenn kein Vorteil oder Werbeeffekt nachgewiesen werden kann,
handelt es sich um nicht abziehbare Kosten der privaten Lebensführung bzw. ggf.
um verdeckte Gewinnausschüttungen.
Bei der gesponserten steuerbegünstigten Körperschaft wird unterschieden
zwischen:

 Einnahmen im ideellen Bereich (steuerfrei),

 Einnahmen aus Vermögensverwaltung (steuerfrei) und
 Einnahmen aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb (steuerpichtig).

Letzteres ist nur dann der Fall, wenn die Kulturinstitution „aktiv“ an der Werbung
des Unternehmens „mitwirkt“ (z. B. Werbekonzepte für den Sponsor erstellt)
oder „unter besonderer Hervorhebung“ (wie in Form einer ganzen Seite in einem
vierseitigen Programmheft) auf den Sponsor hinweist. Überlässt sie dagegen dem
Sponsor nur die Nutzung ihres Namens, Logos o. ä. für dessen Werbung, dann ist
dies unproblematisch. Steuerunschädlich sind zudem Logos und mündliche wie
schriftliche Danksagungen ohne Werbehinweise und Anzeigen; steuerschädlich
sind Firmenveranstaltungen für den Sponsor, dessen aktive Teilnahme an Presse-
konferenzen oder Verlinkungen. Dies sollte bei der Vertragsformulierung bedacht
werden. Um Unsicherheiten und Nachzahlungen bei Steuerprüfungen zu vermeiden,
kann von den Finanzbehörden gegen Gebühr eine verbindliche Auskunft verlangt
werden (§ 89 Abgabenordnung, AO).
Entgegen dem allgemein gültigen Korrespondenzprinzip hängt die Besteuerung
des Empfängers nicht von der des Gebers ab: Als Betriebsausgaben abgesetztes
Sponsoringgeld kann bei der Kulturinstitution steuerfrei sein. In jedem Falle werden
beim Kulturbetrieb erst Steuern fällig, wenn die Summe der Bruttoeinnahmen
aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb (d. h. einschließlich Umsatzsteuer) jährlich
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 53

35.000 EUR übersteigt (§ 64 AO) und wenn der Gewinn über 5.000 EUR liegt
(§§ 24, 25 KStG und § 11 GewStG).

3.2.2 Kultursponsoring-Statistik

Auf Basis vorhandener empirischer Studien zu Sponsoring in Deutschland wird

nachfolgend aufgezeigt, ob und für welche Kulturunternehmen Sponsoring Aussich-
ten hat, signikante zusätzliche Einnahmen zu generieren (Deutscher Bundestag
2007: S. 179–186, Erdmann 2008, Hummel 1993: S. 57–64, Maecenata-Institut
2006: S. 82–97, Zechelius 2008).
Über die Höhe der Sponsoringausgaben, also den Beitrag des Sponsorings
zur gesamten Kulturförderung, herrscht keine Einigkeit – je nach Studie und
Basis schwanken die Angaben: Für Kultur und Medien sollen es bis zu 1,3 Mrd.
EUR pro Jahr sein, für den subventionierten Kulturbetrieb 300–400 Mio. EUR.
Angesichts von Werbe- und PR-Budgets i. H. v. 30 Mrd. EUR und davon Sponso-
ringbudgets i. H. v. 4 Mrd. EUR (2007) scheint da noch Wachstumspotential zu
liegen. Von 74,2 % aller Sponsoren gefördert, stehen Kunst und Kultur nach Sport
(82,8 %) und vor Sozial- (61,2 %) und Bildungssponsoring (56,7 %) immerhin an
zweiter Stelle der Sponsoringzwecke. Sie machen aber nur 21,23 % des Sponso-
ringvolumens aus (Sport dagegen 44,5 %).
Im Vergleich zu über 8 Mrd. EUR öffentlicher direkter Kulturförderung
macht das Kultursponsoring der Unternehmen in jedem Falle nur einen Bruchteil
der Kulturnanzierung aus. Entsprechend gering sind die Anteile von Sponsoring-
einnahmen an den Budgets von Kulturbetrieben – selbst im internationalen Vergleich:
Die Berliner Schaubühne erzielt 1,4 % ihres Etats aus Sponsoring, Freundeskreis
u. ä., die kommerziellen Ku’dammbühnen 0,4 % und das kleine „Theater 89“ keinen
nennenswerten Anteil. Das Londoner Royal Court kommt zwar auf rund 4 %, aber
das kommerzielle Richmond Theatre generiert insg. aus privaten Zuschüssen 3 %
und das kleine künstlerische Bush Theatre sogar nur 0,1 % Sponsoringeinnahmen
(Gerlach 2008: S. 100–158). Je nach geförderter Kultursparte gibt es aber auch
‚Ausnahmen von der Regel‘: Sponsoren wie Volkswagen und L’Oreal haben am 17
Mio. EUR-Etat des jährlichen Filmfestivals Berlinale immerhin einen Anteil von
4–5 Mio. EUR (24–29 %), der Bund steuert mit 6,3 Mio. EUR 37 % bei (ddp 2009).
Deutsche Unternehmen, auch international tätige, fördern vor allem die regio-
nale Kultur (72,7 %), überregionale deutsche Kulturinstitutionen wurden nur von
einem Fünftel der Unternehmen gesponsert (19,7 %), noch weniger international:
EU 4,5 %, weltweit 3 % (Erdmann 2008: S. 31). Offenbar bevorzugen es die Un-
ternehmen, Akzeptanz und Sympathie in der nahen Umgebung zu gewinnen – ein
Befund, den Kulturinstitutionen bei der Sponsorensuche unbedingt nutzen sollten,
indem sie ihr lokales Publikum und ihre regionale Ausstrahlung betonen.
54 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Beim Unternehmenssponsoring unterscheidet man außerdem verschiedene

Formen oder Schwerpunkte, die ein Kulturbetrieb beachten muss, wenn er seine
Sponsorensuche optimieren möchte. BMW oder Mercedes Benz sind z. B. Un-
ternehmen mit breit angelegten Kultur-Sponsoring-Aktivitäten; daneben gibt es
eher produktorientiertes Sponsoring (z. B. fördert die Braun AG eher Design),
Kultur-PR mit klarem Standortbezug (z. B. fördert die Firma 4711 eher Projekte
in Köln), mitarbeiterorientierte Kulturförderung (z. B. Tetra Pak, Bayer, Hoechst)
sowie die nochmals eigene Kulturförderung der Banken und Sparkassen (Grüßer
1992, Litzel et al. 2003).
Die Unternehmensgröße spielt eine Rolle für das Engagement: 2007 waren
jeweils etwa die Hälfte der Sponsoren Großunternehmen (53 %) oder mittelständi-
sche Unternehmen (47 %) – Kleinunternehmen, die noch 2005 18 % der Sponsoren
ausmachten, entelen (Erdmann 2008: S. 31). Auch die Unternehmensbranchen
sind relevant: Banken und Versicherungen stehen mit 28,8 % der sponsernden
Unternehmen an der Spitze. Ältere Studien hatten schon nachgewiesen, dass die
Unternehmen mit dem homogensten Produkt (z. B. Geld) sich am ehesten über
Kultursponsoring zu prolieren suchen (Hummel 1993).

Praxisbeispiel das Sponsoring von BMW am Beispiel von „Oper für alle“

BMW engagiert sich seit über 30 Jahren für Kultur: Ab 1973 sponserte man
Kulturveranstaltungen in München; 1977 wurde das erste umfassende Kultur-
programm geschaffen. 1988 war BMW das von Kulturjournalisten am häugs-
ten in Zusammenhang mit kulturellen Aktivitäten genannte Unternehmen der
Automobilbranche und bot das klarste Konzept.
Erstmals 1997 spielte die Bayerische Staatsoper in München während der ex-
klusiven Opernfestspiele „Oper für alle“: Die kostenfreie Übertragung einer
Opernaufführung live auf Großleinwand und ein Live-Konzert des Orchesters am
Folgetag waren ‚sponsored by BMW‘ (BMW Group und Münchener Niederlas-
sung). Seit 2007 organisiert die Berliner BMW-Niederlassung mit der Staatsoper
Unter den Linden ein Klassik-Open Air. Dabei liegen Programmauswahl und
künstlerische Umsetzung allein beim Kulturpartner, die Zusammenarbeit in
Workshops und Vorträgen ist gemeinschaftlich und zehntausende Mitarbeiter
werden mit Familien eingeladen. Bei der ersten Berliner „Oper für alle“ schauten
20.000 Menschen auf dem Bebelplatz zu. 2008 erhielt die Bayerische Staatsoper
den vom Fachverband für Sponsoring und Sonderwerbeformen e. V. verliehe-
nen „International Sponsoring Award“ in der Kategorie Kultursponsoring für
das wirkungsvolle Konzept der Öffnung der Oper für ein breiteres Publikum
(Quellen: Bischof 2008: S. 195, Grüßer 1992: S. 45–51, Litzel et al. 2003: S. 141,
www.staatsoper-fuer-alle.de).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 55

Bestimmte Kultursparten haben auch mehr Erfolg bei der Sponsorenakquise. Finanz-
und Kreditinstitute sponsern beispielsweise besonders häug die zeitgenössische
Kunst – über Ausstellungen im eigenen Haus, in Galerien und Kunstmuseen, über
Kunstpreise oder unternehmenseigene Stiftungen (z. B. Hypo-Kulturstiftung).
Damit motivieren sie nicht nur Mitarbeiter oder wollen sich von der Konkurrenz
absetzen, sondern nutzen dies zur Geldanlage auf einem hochspekulativen Markt,
dessen Bewertungskriterien (noch) nicht durchschaubar, sondern beeinussbar sind
(dazu Dossi 2007). Insgesamt ist denn auch die Bildende Kunst die mit Abstand
am häugsten gesponserte Kultursparte (gefördert von 73 % aller Sponsoren),
gefolgt von der Klassischen Musik (62,3 %) und der Darstellenden Kunst, v. a. die
Oper (56,7 %) – drei Hochkulturbereiche, die auch vom Staat am meisten gefördert
werden. Popmusik (21,4 %) und Filmkunst (10,2 %) werden weniger unterstützt
(Zechelius 2008: S. 41).
Für bestimmte Sparten und Akteure der Kultur scheint Sponsoring also viel
versprechend zu sein. Zu den allgemeinen Trends gibt es unterschiedliche Umfragen.
In einer BMW-Studie sprachen 40 % der Entscheidungsträger in Unternehmen
dem Kultursponsoring eine steigende Bedeutung zu (Connemann 2007: S. 151 f.).
Kulturunternehmen selbst dagegen gehen zu 50 % von einer Bedeutungszunahme
des Kultursponsorings aus, 43 % sogar von einer starken Zunahme (Erdmann 2008:
S. 30). Diese Diskrepanz mag daran liegen, dass Kulturinstitutionen zum einen
noch Nachholbedarf bei der Akquisition privater Mittel haben und zum anderen
die Bereitschaft der Unternehmen, durch Sponsoring zu fördern, überschätzen.
Stagnationen und Rezessionen der Wirtschaft zeitigen denn auch recht schnell
Rückzüge, die für die Kultur desaströs sein können, sollte ihr Budget stark von
Sponsoringmitteln abhängen. So zog sich kürzlich VW als Hauptsponsor der
Berlinale 2010 und Partner der Deutschen Oper Berlin (der 2008 noch 1 Mio.
EUR zum Etat beisteuerte) zurück, die Deutsche Bank von der Art Cologne, der
Energieversorger EnBW vom Berliner Theatertreffen und Mercedes-Benz vom
Adolf-Grimme-Institut (Bronstein 2008).
Weitere Gefahren des Sponsorings (neben dem erwähnten unterstellten Ein-
griff in die Kunstfreiheit) sind die folgenden: Zum einen werden große, bekannte
eher als kleine, unbekannte Kulturbetriebe gefördert, v. a. ‚sperrige‘ Kultur kann
es schwerer haben als ‚Klassiker‘ oder etablierte Kultur wie z. B. die Ausstellung
der Impressionisten oder des New Yorker Museum of Modern Art in der Berliner
Neuen Nationalgalerie. Die Übertragung des positiven Images gut prolierter Kultur-
institutionen ist eben einfacher. Damit erklärt sich auch die Vorliebe der Wirtschaft
für (einmalige) Events mit entsprechender Strahlkraft bzw. Publikumszuspruch.
Die Empirie zeigt hier aber, dass 2007 immerhin ein Viertel der Sponsoringgelder
an die Kultureinrichtungen selbst gingen – noch 2005 bekamen sie nur 10 % und
über 80 % gingen an temporäre Projekte oder Veranstaltungen. Auch engagierten
56 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

sich fast zwei Drittel der Sponsoren 2007 kontinuierlich für mindestens zwei Jahre
und eben nicht wie 2005 für wenige Monate (Erdmann 2008).
Sponsoring ist im Trend, wie auch die Zunahme von Weiterbildungsangeboten,
der Fachberichterstattung und der Gründung von Sponsoringagenturen beweist.
Aber es wird kaum die Existenz eines Kulturbetriebs sichern oder öffentliches En-
gagement ersetzen: „Unternehmen wollen nur zusätzlich fördern, nicht als Ersatz.
Die Grundversorgung muss vom Staat kommen,“ heißt es beim Kulturkreis der
deutschen Wirtschaft. Aber das private Geld ermöglicht ein Stück künstlerische
Freiheit: „Die Sponsoren machen oft das Innovative, das Besondere möglich, sie
sind im Kulturbetrieb für die Sahnehäubchen zuständig“, so Olaf Zimmermann
vom Deutschen Kulturrat (Schultz 2009, Bronstein 2009).

3.2.3 Sponsoringmanagement

Wie bei der öffentlichen Förderung das Prozedere der Antragstellung kurz er-
läutert wurde, soll hier vorgestellt werden, wie Kulturinstitutionen Sponsoring
angehen sollten (vgl. auch ähnlich beim Fundraising, Kap. 3.2.3 bzw. Marketing
im Allgemeinen; Bortoluzzi-Dubach 2004, Braun/Gallus 1999: S. 87 ff., Günter/
Hausmann 2009: S. 17 ff.).
Auch die Kulturorganisation sollte Sponsoring langfristig und umfassend,
strategisch und operativ managen. Zur Strategie gehört die Formulierung der
eigenen, übergeordneten Ziele (der eigenen Einrichtung und des Sponsorings),
damit diese ggf. mit denen des Sponsors auf Übereinstimmung befragt werden
können. Darauf folgt eine Situationsanalyse. Dazu gehören eine Institutionsanalyse,
welche die Finanzlage, Publikumsstruktur, Programm und Image der eigenen Kul-
tureinrichtung umfasst, sowie eine Umweltanalyse, die das allgemeine (lokale und
rechtliche) Umfeld und die Konkurrenten untersucht (deren Marktanteile, Publikum,
Sponsoren und Sponsoring-Gegenleistungen), aber auch potentielle Sponsoren
(deren Größe, Produkte, Kunden und Kommunikationspolitik). Eine SWOT-Analyse
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) bestimmt derzeitige eigene Stär-
ken und Schwächen sowie zukünftige oder potentielle Chancen und Gefahren, um
zuletzt die eigene Positionierung und Alleinstellungsmerkmale („unique selling
proposition“) festzustellen. Daraus wird eine langfristige Sponsoring-Strategie
abgeleitet und verbalisiert. Deren Bestandteile sind u. a.: Visionen und Ziele der
Kulturinstitution, Beschreibung der eigenen ‚Produkte‘ bzw. Dienstleistungen
und Inhalte, eine „Marktsegmentierung“ (Publikums- bzw. Zielgruppen) und
alle eigenen Leistungen und Erwartungen an den Sponsoren. Erst danach können
operative Ziele abgeleitet bzw. konkretisiert und Maßnahmen geplant werden.
Bei der Umsetzung wird ein passendes Projekt für das Sponsorship ausgewählt,
z. B. eine Teilsparte, eine bestimmte Produktion oder ein Aufführungszyklus.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 57

Entsprechend der Kosten und des Bedarfs, aber auch der überhaupt möglichen
Gegenleistungen wird die Höhe der möglichen Unterstützung festgelegt sowie
die Gegenleistungen aufgelistet und, wenn möglich, bewertet. Eine Bewertungs-
möglichkeit ist z. B. der sog. „Tausender-Kontakt-Preis“ (TKP), der sich wie folgt
berechnet:

Werbeausgaben des Sponsors

TKP = × 1.000
Brutto-Media-Reichweite

Die Brutto-Media-Reichweite addiert sich aus den möglichen Kontakten

der werblichen Gegenleistungen des Gesponserten. Alle notwendigen Daten
werden zu einem Projektpro l bzw. Sponsoring-Proposal zusammengestellt
(Abbildung 5).

Checkliste Sponsoring-Proposal

 Projektbeschreibung
 Projektidee
 Programm, Zeit und Ort, Veranstalter
 Ambiente der Veranstaltung
 Stellenwert in der Region
 beteiligte Künstler und Institutionen
 Alleinstellungsmerkmal des Projektes/„unique selling proposition“ (USP)

Öffentliche Resonanz
 erwartete Besucherzahl
 Zielgruppendenition (Besucherumfragen)
 geplante Werbemittel
 erwartete Medien-Reichweite/Medienresonanzanalyse
 Schirmherren und Prominente

Pakete für Sponsoren

 Sponsorenranking/Prädikate
 erwarteter Sponsoring-Betrag für die einzelnen Pakete und Prädikate
 konkrete Gegenleistungen pro Paket bzw. Prädikat
 Errechnung des Tausender-Kontakt-Preises (TKP)

Abb. 5: Sponsoring-Proposal
58 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Sodann wählt man aus der erstellten Sponsorendatenbank potentielle Sponsoren, bei
denen es hinsichtlich Image, Zielgruppen und Produkten Schnittmengen gibt. Der
Kontakt mit den ermittelten Ansprechpartnern verläuft wie folgt: Die Recherche
geht i. d. R. über das Internet (Information über bisherige Sponsoring-Aktivitäten der
Firma, Zielgruppen und Produkte). Der Erstkontakt ist ein persönliches Gespräch,
z. B. ein Telefonat, bei dem Interesse bekundet und erzeugt sowie ein schriftliches
Konzept angekündigt wird. Das Sponsoring-Proposal wird versandt, nach ange-
messener Zeit nachtelefoniert und bei Interesse ein Präsentationstermin vereinbart.
Wichtig ist es, telefonisch und per Sponsoring-Anschreiben nicht nur das
Alleinstellungsmerkmal („unique selling proposition“/USP) der eigenen Kultur-
institution und/oder des einzelnen Projektes, sondern v. a. den Anknüpfungspunkt
zwischen dem Projekt und dem Unternehmen herauszustellen. Kulturbetriebe
sollten sich nicht als Bittsteller fühlen, sondern aus den o. g. Sponsoreninteressen,
der eigenen Stärkenanalyse und dem Gegenleistungsportfolio das für ein Gespräch
‚auf Augenhöhe‘ nötige Selbstbewusstsein ableiten: Man hat etwas zu bieten, wovon
der Sponsor protiert.
Die Sponsorenkommunikation geht bei Interesse über in Vertragsverhand-
lungen, wobei alle Vereinbarungen in einem Sponsoringvertrag verschriftlicht
werden müssen. Dieser dient der gegenseitigen (!) Kontrolle und hat folgendes
zum Inhalt: Vertragspartner, eine Kurzbeschreibung des Projekts, Leistungen
des Sponsoringnehmers und Leistungen des Sponsors, Laufzeit des Sponsorships,
Ansprechpartner und Wege der Kommunikation, Kontrolle und Dokumentation
sowie Vertragsstrafen bei Nichterfüllung (einen Mustervertrag bietet AKS 2002).
Die Kommunikation mit dem Sponsor sollte auch während der Projekt-
umsetzung gepegt werden: der Stand der Dinge, Erfolge und ggf. auch Probleme
sollten transparent gemacht werden. Eine positive Beziehung mit dem Sponsor,
die durch Seriosität und Zuverlässigkeit entsteht, ist Grundlage für zukünftige
Sponsorships. Zur Sponsorenpege nach Projektablauf gehören obligatorisch
ein ofzieller Dankesbrief und eine vollständige Projektdokumentation, die die
Qualität des Projekts durch Rezensionen, Preise o. ä. nachweist.
Während des Projekts, aber vor allem danach sollten sowohl die Kulturein-
richtung als auch der Sponsor den Erfolg der Sponsoringmaßnahmen kontrollieren.
Beide überprüfen, ob die festgelegten Ziele erreicht wurden und wie das Sponsorship
gemanagt wurde. Der Kulturbetrieb muss insbesondere die Resonanz von Medien
und Publikum nach der Glaubwürdigkeit der Kooperation befragen. Der Sponsor
wird v. a. eine Kosten-Nutzen-Abwägung anstellen (zur Erfolgskontrolle von
Sponsoring beim Unternehmen siehe Schwaiger 2003 oder Walliser 1995: S. 121 ff.).
Wie Gegenleistungen für Sponsoren übersichtlich und nachvollziehbar ge-
staffelt und bewertet werden können und welche Möglichkeiten es jenseits der
bekannten PR- und Werbeleistungen gibt, zeigen Abbildung 6 und das zugehörige
Beispiel aus Großbritannien.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 59

Corporate Membership

Platinum Membership
10.000 GBP + VAT*

same as Gold, plus:

Gold Membership
5.000 GBP + VAT
 A total of ten
complimentary
same as Silver,
Silver Membership tickets to all Bush
plus:
2.500 GBP + VAT productions
 Company credit
 A total of eight
same as Bronze, plus: on season bro-
Bronze Membership complimentary
1.000 GBP + VAT chures
tickets to all Bush
 A total of six com-  An invitation for
Theatre produc-
plimentary tickets 10 guests to attend
 Four complimen- tions
to all Bush Theat- a private supper
tary tickets to  Company credit in
re productions party with Artis-
all Bush Theatre theatre foyer
 Copies of Bush tic Director, actors
productions  Invitation to Wri-
Theatre press and writers
 Advance infor- ters‘ nights with
releases and re-  Opportunity to
mation the opportunity
views hire the Bush
 Quarterly News- to meet writers,
 Signed program- Theatre audito-
letter and e-mail directors and
mes rium
bulletins actors
 Website link
 Programme and  Opportunity to
 Invitation to
website credit attend selected
Artistic Season
 Complimentary play readings
Preview Events
programmes  Opportunity to
 Opportunity to
 Personalised boo- reserve seats in
use Private Mem-
king service the auditorium
bers Room for
 Ticket exchange  Personal assis-
drinks
facility tance with restau-
 Priority booking rant booking for
for special events pre or post perfor-
 Invitation to annu- mance dinner
al drinks party  Opportunity to
reserve the Bush
Bar and Grill
private dining
area and function
room

Abb. 6: Mögliche Gegenleistungspakete für Unternehmen

* VAT („Value Added Tax“) ist die Mehrwertsteuer
60 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Praxisbeispiel Gegenleistungspakete des Bush Theatre, London

1972 in Shepherds Bush im oberen Speisesaal des The Bush Hotel eröffnet, hat
sich das kleine Studiotheater (81 Sitzplätze) als Spielstätte der gemeinnützigen
Alternative Theatre Company Limited und „new writing powerhouse“ (The
Observer) etabliert. Sie hat seit der Gründung 350 neue Stücke produziert und
über einhundert Preise gewonnen. Sowohl für den Freundeskreis („individual
memberships“) wie auch das reguläre Sponsoring („corporate membership“)
gibt es gestaffelte Gegenleistungspakete (vgl. Abb. 6), für die sogar speziziert
wird, was der Beitrag des Spenders bzw. Sponsors ermöglicht: vom Lesen ei-
nes der 1.500 jährlich eingesandten Skripte für die Club-Mitgliedschaft für 15
GBP p. a. bis zum kompletten Bühnenbild einer Inszenierung für die „Gold“-
Mitgliedschaft für 5.000 GBP (Quelle: Gerlach 2008: S. 106–110).

3.3 Fundraising i. e. S .: Spenden & Co.

Mit Rückzug des Staates aus bisher ausgefüllten Funktionen und Finanzierungen
wird der Ruf nach privatem, karitativem, bürgerschaftlichem Engagement immer
lauter. Dieses Unterkapitel stellt Rahmenbedingungen und Status quo der Spenden-
tätigkeit für Kultur in Deutschland vor, sowie die für Kulturbetriebe relevantesten
Formen des Spendensammelns, des Fundraisings im engen Sinne.

3.3.1 Grundlagen

Hier werden der Spendenbegriff sowie Motive und steuerliche Auswirkungen bzw.
Vor- und Nachteile des Spendens erörtert (Funnemann 2003, Haibach 2003b: S. 317,
Holzhauer 2003b: S. 787, Luthe 2003, Then 2003: S. ix, Lissek-Schütz 2004 sowie
die entsprechenden Gesetze). Dabei gilt folgende De nition:

Eine Spende ist eine freiwillige monetäre oder nichtmonetäre Leistung an Dritte,
der keine direkte Gegenleistung gegenüber steht.

Spenden müssen also nicht aus monetären Zuwendungen bestehen (s. u. „Zeitspen-
den“), und sie sollen quasi ‚bedingungslos‘ gegeben werden, ohne dass eine direkte
Gegenleistung (wiederum in Form von Geld oder Leistungen) erfolgt. Jedoch
werden gewisse Gegenwerte oder Vorteile implizit ‚erwartet‘ und sind inzwischen
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 61

auch gesetzlich anerkannt. So hat ein Spender mit seinem freiwilligen Engagement
neben dem ‚befriedigenden Gefühl‘ Gutes zu tun, bestimmte Motive – und auch
entsprechende, zu erfüllende Erwartungen an die geförderte Institution, die in
Tabelle 6 zusammengefasst sind (Luthe 2003: S. 90 f.).

Beweggründe für das Spenden Erwartungen der Spender u. Förderer

 materielle Gegenwerte oder Vorteile (z. B.  um Unterstützung gebeten werden
Steuern sparen)  emotionale Ansprache, sachliche Infor-
 Teilhabe (mitmachen) mation
 Mitgliedschaft in einer Gemeinschaft von  offene Informationspolitik
Förderern (z. B. Image)  Transparenz von Einnahmen und Ausga-
 Einussnahme ben
 persönliche Betroffenheit  Nutzen und Gegenleistungen
 Delegation/Entlastung
 Hilfe für, Opposition gegen etwas

Tab. 6: Spendermotive und -erwartungen

Ein materieller Vorteil entsteht dem Spender, weil der Staat indirekt bestimmte,
z. B. gemeinnützige Zwecke und Organisationen fördert: durch eine bevorzugte
steuerliche Behandlung (vgl. Kap. 1.2.3). Nach § 10b Einkommenssteuergesetz
(EStG), § 9 Körperschaftssteuergesetz (KStG) sowie § 9 Gewerbesteuergesetz
(GewStG) können „Zuwendungen (Spenden und Mitgliedsbeiträge) zur Förde-
rung steuerbegünstigter Zwecke im Sinne der §§ 52 bis 54 der Abgabenordnung
(AO) als Sonderausgaben steuerlich abgesetzt werden. Nach § 52 AO verfolgt
eine Körperschaft gemeinnützige Zwecke, „wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet
ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos
zu fördern“ und wenn der Angehörigenkreis nicht abgeschlossen ist (z. B. durch
Familien- oder Unternehmenszugehörigkeit, räumliche oder beruiche Merkmale).
Als Förderung der Allgemeinheit werden anerkannt: die Förderung von Kunst
und Kultur, Denkmalschutz und -pege, Jugend- und Altenhilfe, Wissenschaft
und Forschung und die Förderung internationaler Gesinnung, „der Toleranz auf
allen Gebieten der Kultur“ sowie weitere, für die Kultur nanzierung weniger
relevante Zwecke. Ausgenommen sind allerdings Sport, Heimatpege und -kunde
sowie „kulturelle Betätigungen, die in erster Linie der [eigenen] Freizeitgestaltung
dienen“, also Chormitgliedschaften u. ä. – obwohl Laienchöre, -theater usw. auch
in Deutschland in beträchtlichem Maße zum kulturellen Angebot beitragen.
Ein Spender kann also eine Steuerersparnis realisieren. Dazu muss der Kul-
turbetrieb die für die Steuerbegünstigung notwendige Spendenbescheinigung
ausstellen, was nur gemeinnützigen Organisationen möglich ist. Andere materielle
Vorteile, z. B. aus der Mitgliedschaft in Fördervereinen, können relevante Gründe
für selbige sein. Bis zum „Gesetz zur weiteren Stärkung des bürgerschaftlichen
62 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Engagements“ vom 10.10.2007 konnte der Mitgliedsbeitrag nicht steuerlich abge-

setzt werden, wenn die Mitgliedschaft z. B. im Museumsförderverein mit einer
kostenlosen Jahreskarte o. ä. belohnt wurde. Dies hat sich nun geändert.
In jedem Falle sind Spenden nur beschränkt abzugsfähig: bis zu 20 % der
gesamten Einkünfte oder, bei Körperschaften, bis zu 4‰ der gesamten Umsätze
und der im Kalenderjahr aufgewendeten Löhne und Gehälter (§ 10b EStG, § 9
KStG und § 9 GewStG). Deshalb bevorzugen Unternehmen die Deklaration ihrer
‚Kulturförderung‘ als Sponsoring und den vollen Abzug als Betriebsausgaben
(vgl. Kap. 3.1.1).

3.3.2 Spendenstatistik

Wie beim Sponsoring gibt es nur wenige und widersprüchliche Erhebungen zu

Spenden und Spendenzwecken in Deutschland. Mit deren Hilfe soll trotzdem
im Folgenden Kulturunternehmen ein Eindruck vermittelt werden, wo es für sie
aussichtsreich ist, Fundraising i. e. S. zu betreiben (Deutscher Bundestag 2007:
S. 161–172, Haibach/Müllerleile 2003: S. 130–135, Maecenata-Institut 2006: S. 178 ff.,
Then 2003: S. x, www.stiftungen.org/statistik und www.sozialmarketing.de/).
Von den 594.277 in 2007 eingetragenen Vereinen, darunter nur 12 % im
kulturellen Bereich tätig, betrieben nur 20.000 gezielt Fundraising. Die anderen
Spenden sammelnden Organisationen in Deutschland sind wenig erfasst (z. B. die
gemeinnützigen GmbHs); das Stiftungswesen wird in Kap. 3.3 betrachtet. Der
Bericht der Enquete-Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“
geht auf Basis von Daten bis 1998 davon aus, dass Spenden 15 % zu den Einnahmen
des Kulturbereichs beisteuern würden.
Zur Höhe des gesamten Spendenaufkommens in Deutschland gibt es nur
Schätzungen, die zuletzt (2004/2005) zwischen 2,6 Mrd. EUR (GFK) und 5,2 Mrd.
EUR (Priller/Sommerfeld 2005: S. 13) schwankten. Die Gutachter für die Kultur-
Enquete (Maecenata-Institut 2006) scheiterten beim Versuch, genaue Zahlen zu
liefern, an der Erfassung von Sachspenden wie geschenkten Gemälden, konnten
aber auf Basis unterschiedlicher Erhebungen (z. B. GFK Charity*Scope, Emnid
Spendenmonitor) Kulturspenden schätzen:

 einfache Geldspenden: 60–125 Mio. EUR

 „nachhaltige“ Geldspenden/Stiftungen: 133–160 Mio. EUR
 „nale“ Spenden/Legate: 9,7–13 Mio. EUR
 Mitgliedsbeiträge: 215–722 Mio. EUR sowie
 unternehmerische Geldspenden und Beiträge: 11–188 Mio. EUR
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 63

Das summiert sich auf mindestens 528,7 Mio. EUR bzw. maximal 1.208 Mio. EUR.
Dabei sind Kunst und Kultur bei weitem nicht die häugsten Spendenzwecke:
Nur 3 % der Befragten spendeten laut EMNID Spendenmonitor 2001 für „Kunst/
Kultur“ – 2004/05 waren es 4,7 % und 2005/06 sogar 6,5 %, also ein zwar geringer,
aber wachsender Anteil.
Neben den nanziellen Spenden und den i. d. R. nicht erfassten Sach- und
Dienstleistungsspenden gibt es noch die sog. „Zeitspenden“. Das ist freiwillig und
unbezahlt geleistete gemeinnützige Arbeit, die letztendlich Personalkosten ersetzt
und somit auch zur Kulturnanzierung gerechnet werden kann. Bewertet man
die Stunden mit Arbeitslohn, kann dieser Posten monetarisiert werden. 2005/06
wurden Zeitspenden insgesamt auf 3.490 Mio. Stunden geschätzt und mit 52,4
Mrd. EUR (2005) bzw. 55,5 Mrd. EUR (2006) bewertet. Dabei sind Kultur und
Musik der dritthäugste genannte Aktivitätsbereich (nach Sport/Bewegung und
Freizeit/Geselligkeit). Das ehrenamtliche Engagement für die Kultur unterschreitet
nicht 626 Mio. Stunden (Freiwilligensurvey 2004) und übersteigt nicht 1.000 Mio.
Stunden (Zeitbudgetstudie). Das entspricht rd. 377.000 bzw. 614.000 Vollzeitstellen.
Der dadurch erreichte geldwerte Vorteil beträgt 9.350–16.700 Mio. EUR. Tabelle 7
fasst die Angaben mit denen für Sponsoring zusammen und ordnet die Beträge
privater Kulturförderung an (Maecenata-Institut 2006: S. 33):

Spendenform Minimum Maximum

 nale Spenden 10 13
einfache Geldspende 60 125
Unternehmensspenden und -beiträge 111 188
Stiftungen 133 160
Mitgliedsbeiträge 215 722
Zwischensumme private Kulturspenden 529 1.208
Sponsoring 300 1.400
Zwischensumme private  nanzielle Kulturför- 829 2.608
derung
Zeitspenden 9.350 16.700
Gesamtsumme private Kulturförderung 10.179 19.308

Tab. 7: Zusammenfassung private Kulturförderung, in Mio. EUR

Es ergibt sich, dass a) das private Engagement in der und für die Kultur in erster
Linie auf ehrenamtlichem, nicht-monetärem Engagement und nur zu einem ge-
ringen Anteil auf Geldspenden beruht, und b) dass die gesamte, nicht aber allein
die monetäre private Kulturförderung die staatliche (ca. 8 Mrd. EUR) bei weitem
übersteigt.
64 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

3.3.3 Management von Fundraising i. e. S.

Fundraising i. e. S. ist eine spezielle Form des Beschaffungsmarketings, und wird

z. T. auch Spendenmarketing genannt. Gemeint ist das gezielte, langfristige Ein-
werben freiwilliger und unentgeltlicher Gaben ohne die Erbringung von direkten
Gegenleistungen. Wie dies gemanagt werden kann, wird im Folgenden erörtert:
auf Fundraising-Grundsätze und -Theorie folgen dessen Motive und Management
(Haibach 2003a: S. 69–72, Haibach 2003b: S. 317–319, Hausmann 2005a: S. 13 f.,
Lissek-Schütz 2004: S. 356 ff., Luthe 2003: S. 92 ff., Scheibe-Jaeger 2003: S. 327 f.,
Urselmann 2002: S. 33 ff.).
Die Ausführungen zur Erarbeitung einer Sponsoring-Strategie und zur
Umsetzung von Sponsoring sind auf das Fundraising übertragbar: Institutions-,
‚Konkurrenz‘- und Umfeldanalysen stehen am Anfang einer Fundraising-Strategie
(vgl. Kap. 3.1.3). Kontinuierliches, systematisches und strategisches Fundraising
sowie eine ‚Corporate Identity‘ sind Voraussetzung für erfolgreiches Geldeinwer-
ben: „Spenden sammelnde Organisationen brauchen Prol und eine Kommunika-
tionsstrategie“ (Haibach 2003a: S. 70). Einige weitere Modelle und Ansätze sind
dabei zusätzlich nötig, da es eben nicht um das reine ‚Verkaufen‘ geht.
Am Anfang steht der Grundsatz „Fundraising ist Friendraising“: Man soll
einerseits ‚Freunde‘ der eigenen Sache nden und andererseits mit der Spenden-
werbung auch bei sich und den eigenen Freunden anfangen. So stellt das sog.
Constituency-Modell das Umfeld des Kulturbetriebs als konzentrische Kreise
von Gruppen mit vom Kern an den Rand abnehmendem Interesse an der Sache
dar (Stakeholder-Ansatz). Beim Einwerben von Spenden jeder Art soll dabei von
innen nach außen vorgegangen werden: von den „primary stakeholders“ (z. B.
Spendenausschuss, Geschäftsführung oder Vorstand) über die Klientel, die eigenen
Angestellten oder Freiwilligen, Spender und Mitglieder sowie früher teilnehmende
Personen bis zu den zukünftigen, „potential stakeholders“ (Menschen mit ähnlichen
Interessen). Dabei meint das Motto „Der Vorstand gibt zuerst !“ nicht nur Geld,
sondern auch Ideen, Beziehungen und andere Ressourcen.
Aus dem Marketing übertragen hat sich der Grundsatz des „Relationship-
Fundraising“, die Abkehr von der reinen Transaktion (Austausch von Leistungen)
und die Hinwendung zur geplanten Steuerung und Ausgestaltung langfristiger
Beziehungen zu wichtigen, umworbenen Partnern, denen man seine Wertschätzung
zeigt und zu denen man gute Beziehungen pegt.
Das Modell der Beziehungs- bzw. Spenderpyramide in Abbildung 7 hilft, das
Vorgehen des Fundraisers zu veranschaulichen (Lissek-Schütz 2004: S. 364, Luthe
2003: S. 92, Urselmann 2002: S. 35).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 65

Abb. 7: Spenderpyramide

Aus den o. g. potentiellen „Stakeholders“ sollen Spender gemacht werden, wobei

im Zeitverlauf die Pyramide zu erklimmen ist („Upgrade“), weil das nanzielle
Engagement mit dem höheren Bindungsgrad steigt. Das Fundament, auf dem die
Pyramide steht, ist die „breite Öffentlichkeit“, aus der eine Vielzahl an „Interessen-
ten“ (Stufe 1) identizier- und aktivierbar ist, um aus ihnen „Erstspender“ mit einer
Spendensumme mit zwei und weniger Nullen zu machen. Aus ihnen sollen durch
‚Beziehungspege‘ „Mehrfachspender“ (Spendensumme mit zwei bis drei Nullen)
und „Dauerspender“ (Spendensumme mit drei bis vier Nullen) werden, denn es
ist einfacher, auf Basis einer einmal hergestellten Bindung weiteres Engagement
zu erzielen, als ganz neue Erstspender zu überzeugen. „Großspender“ (Spenden-
summe mit fünf und mehr Nullen) engagieren sich tatsächlich i. d. R. dann, wenn
ihnen die zu fördernde Institution länger als ‚erfolgreich‘, ‚gut‘ oder ‚freundlich‘
bekannt ist – erst recht gilt dies für die nalen Spender/Erblasser an der Spitze, die
ihren Nachlass spenden, zustiften oder als Grundstock einer Stiftung verwenden.
Daraus folgt natürlich ein gewisser Arbeits- und Zeitaufwand (Luthe 2003:
S. 92 f.): Die tatsächliche Transaktion von Ressourcen verbraucht mit 5 % nur
einen Bruchteil des gesamten Zeitbudgets von Fundraisern, die Identizierung
66 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

potentieller Spender 25 %, die Weiterbetreuung 10 %. Für die Kultivierung der

Beziehung hingegen werden 60 % aufgewendet – zwei Drittel der Zeit. Hinsichtlich
des Geldaufwands zeigen „benchmarks“ aus den USA, dass die Fundraising-Kosten
35–40 % seiner Einnahmen nicht überschreiten sollten (Haibach 2003b: S. 322).
Bei der Identizierung potentieller Spender sollte man drei Kriterien be-
rücksichtigen (LAI-Prinzip): „Linkage“, die persönlichen Verbindungen und
Anknüpfungspunkte zur eigenen Organisation, „Ability“, die nanziellen Mög-
lichkeiten bzw. Spielräume des Spenders, und „Interest“, dessen grundsätzliches
Interesse. Mittel zur Spenderansprache sind Mailings, Events, Internetmarketing,
Fundraising-Broschüren u. v. a. (eine Auswahl stellt Kap. 3.2.4 vor).
Bei der Betreuung der Spender ist erster, konstitutiver und nicht zu ver-
nachlässigender Bestandteil der Spenderdank (ganz besonders bei Erstspendern).
Vorlagen für Dankesbriefe nden sich z. B. bei Schulz 2003 und Holzhauer 2003a.
Bei der Beziehungskultivierung gilt es zum einen, die persönliche Beziehung durch
Kommunikation und bestimmte exklusive Gegenleistungen (z. B. regelmäßige In-
formation durch Monatsbrief, Zeitschrift oder E-Mail-Newsletter) zu pegen (vgl.
Erwartungen in Tab. 6). Zum zweiten sollte eine authentische und transparente
Außendarstellung der Organisation und ihrer Arbeit Glaubwürdigkeit erzeugen. Ein
funktionierendes Beschwerdemanagement gehört unbedingt dazu. Die Checkliste
in Abbildung 8 fasst das Wichtigste zusammen (Urselmann 2002: S. 40 f.).

Checkliste Spendenmanagement

 eine möglichst individuelle, langfristige Beziehung zu jedem der Förderer

 von innen nach außen gehen; aus Erstspendern schrittweise Mehrfach-,
Dauer-, Groß- und Testamentspender machen; abwandernde Förderer
zurückgewinnen (Anruf/Brief: nach Grund fragen etc.)
 eine Förderdatenbank aufbauen und stets aktuell halten
 für jede Stufe der Spenderpyramide ein eigenes Kommunikationskonzept
 Kommunikation: Förderer sollen jederzeit und ohne Aufwand mit der Or-
ganisation kommunizieren können (Fördertelefon, Kontaktformular auf der
Webseite) sowie zum Dialog ermutigt werden (Fragen, Anregungen, Kritik)
 Beschwerdemanagement: Beschwerden als Chance zu Verbesserung sehen;
Unzufriedene nachdrücklich ermuntern, ihren Unmut mitzuteilen; Mitar-
beiter schulen, in jedem Falle eine positive Lösung anbieten

Abb. 8: Spendenmanagement
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 67

3.3.4 Instrumente des Fundraisings i. e. S.

Es gibt die unterschiedlichsten Fundraising-Möglichkeiten, die, wie herkömmliche

Produkte, einem Lebenszyklus (Life cycle) mit vier Entwicklungsphasen unterliegen:
1) Einführung neuer Instrumente, 2) Wachstum durch Übernahme erfolgreicher
Instrumente durch andere Organisationen, 3) Sättigung infolge weiter Verbreitung
und 4) Degeneration veralteter Instrumente. Unbekannte Instrumente müssen erst
Akzeptanz gewinnen, wogegen häug genutzte nur noch verhältnismäßig wenig
positive, später sogar abwehrende Reaktionen hervorrufen oder aus rechtlichen,
technologischen, politischen o. a. Gründen gar nicht mehr genutzt werden. Wie
sich Fundraising-Instrumente bis 2010 entwickeln sollten, haben Umfragen 1996
und 2000 untersucht – aktuelle Untersuchungen stehen noch aus. Für Kultur-
institutionen, die ihre Fundraising-Taktik überdenken und ggf. erweitern sollten,
da nur der passende Mix Erfolg verspricht, können die Ergebnisse trotzdem eine
Hilfestellung sein. Tabelle 8 bildet die wichtigsten für Kultur relevanten Ergebnisse,
nach deren Bedeutung sortiert, ab (Urselmann 2002: S. 119 und 155).

Bedeutung: stark bis weniger stark zu- stagnierend abnehmend

nehmend
 Erbschaftsfundraising  Bußgelder  Kollekte
 Fundraising im Internet  Charity Shops  Straßensammlung
 Telefundraising (E-Mail, Fax, Telefon,  Mitgliederbeiträge  Haustürsammlung
SMS)  klassisches Mailing  öffentliche Zu-
 Großspender-Werbung („Capital Cam- schüsse
paigns“)
 Events
 Stiftungsgelder
 Sponsoring
 „Afnity Credit Cards“
 Patenschaften
 Lotterien
 Verkauf sekundärer Produkte/Dienst-
leistungen
 Firmenspenden
 „Payroll Giving“

Tab. 8: Fundraising-Instrumente nach deren Position im Lebenszyklus

Dabei nimmt das Erbschaftsfundraising am stärksten zu, die weiteren Instrumente

in der ersten Spalte wachsen weniger, „Payroll-Giving“ am wenigsten – in der
letzten Spalte nehmen öffentliche Zuschüsse am stärksten an Bedeutung ab.
Alle genannten Instrumente lassen sich für Kulturfundraising nutzen. Erb-
schaften, Großspenden, Events, Bußgelder, das Mailing und Lotterien werden im
folgenden Kapitel genauer vorgestellt; Sponsoring wurde in Kap. 3.1 behandelt,
68 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Stiftungen folgen in Kap. 3.3 und sekundäre Einnahmen, Merchandising sowie

Shops in Kap. 4.2. Ein nützliches A–Z aller Instrumente  ndet sich in Holzhauer
2003b. Noch kurz zu einigen genannten, an Bedeutung zunehmenden Instrumenten
das Wichtigste:
Dem Internet kommt sowohl für die Kommunikation, Spendenwerbung und
-überweisungen stark wachsende Bedeutung zu: Onlinespenden generierten von
allen Fundraising-Instrumenten die höchsten Spendenbeträge. Schon 2010 sollen
95 % aller Geldtransaktionen online vonstatten gehen (genaueres ndet sich bei
Urselmann 2002: S. 143–151 und 157 ff.).
Afnity Credit Cards sind Kreditkarten, die neben Namen und Logo der för-
dernden Bank das der geförderten Kulturinstitution tragen und zu einer günstigeren
Jahresgebühr oder kostenlos an ‚Förderer‘ ausgegeben worden. Von der Bank wird
zusätzlich für jeden Neukunden eine bestimmte Prämie sowie anschließend ein
geringer Prozentsatz für jede Transaktion an die geförderte Organisation bezahlt.
Bei dieser schlagen neben den direkten Einnahmen auch eingesparte Marketing-
kosten zu Buche, da die Bank die Karte bewirbt. Mindestens 20.000 Menschen
sollte der Fördererstamm des Kulturbetriebs jedoch umfassen, damit eine Bank
die Einführung in Betracht zieht. Jene dürfen allerdings Kreditkarten nicht als
‚unpassend‘ oder ‚zu kommerziell‘ ansehen.
Patenschaften können z. B. für Sessel im neuen Zuschauerraum, Bausteine
eines neuen Gebäudes oder ganze renovierte Räume angeboten werden.
„Payroll-Giving“ kommt aus Großbritannien, wo „Pay/Give As You Earn“ seit
1987 das Spenden erleichtert: Arbeitgeber behalten vereinbarte Beträge vom Gehalt
ein und spenden sie über eine bevollmächtigte Agentur an eine vom Arbeitnehmer
nominierte Nonprot-Organisation (NPO). 2001/02 spendeten auf diesem Wege
500.000 Menschen im Schnitt 74 GBP (Botting/Norton 2003: S. 80 ff.). Selbst geringe,
durch Abrunden gespendete Cent-Beträge können bei Unternehmen mit mehreren
tausend Mitarbeitern mit wenig Aufwand signikante Summen zusammenbringen.
Es ist für die Zukunft davon auszugehen, dass neue Trends im Marketing
auch im Fundraising angewandt werden: die Möglichkeiten des sog. Web 2.0, der
mobilen Kommunikationstechnologien oder sogar das „Guerilla-Marketing“ (zu
diesen Formen siehe Günter/Hausmann 2009: S. 79 ff.).

Das derzeit häugste Instrument der Geldspendengenerierung ist immer noch

das Mailing (Fundraising-Akademie 2003: S. 1236 f., Holzhauer 2003a und 2003b,
Lissek-Schütz 2004: S. 367 f., Urselmann 2002: S. 124 ff.).
2004/05 fragte der GfK Charity*Scope: „Wie werden Spender fürs Spenden
geworben?“ 29,2 % der Befragten nannten darauf den persönlich adressierten Brief
(Infopost). Spendenmailings können aber auch in Form von Postwurfsendungen
(identische, nicht individuell adressierte Briefe) verteilt werden. Letztere sind
kostengünstiger, werden aber oft als ‚Junk-Mail‘ angesehen. Eine persönlichere
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 69

Ansprache in kleinerer Auage und auf das spezielle Zielgruppensegment abge-

stimmt, verspricht eher Erfolg. Beide Arten sind erlaubnisfrei; jedoch sind daten-
schutz-, banken- u. a. rechtliche Bestimmungen zu beachten (z. B. sollten Personen
auf der „Robinson-Liste“ nicht angeschrieben und „Keine Werbung“-Aufkleber
an den Briefkästen beachtet werden).
Voraussetzung ist natürlich eine aktuelle Adressdatenbank, die bestenfalls
nach Interessengruppen sortiert ist, da jede mit einem eigens an ihre Bedürfnisse
angepassten Brief beschickt werden sollte. Gelegenheiten, Adressen zu sammeln,
sind (neben Mitgliederlisten) alle Veranstaltungen mit Auslage von Mailinglisten,
Wettbewerbe, Preisausschreiben und Tombolas. Bei der Durchführung von Mailings
gelten die Regeln des Direktmarketings (Kap. 4.2.3).
Der Spendenbrief selbst sollte wie folgt gegliedert sein:

 ein bis zwei Einstiegssätze, in denen das zu lösende Problem knapp und dabei
möglichst anschaulich und konkret (z. B. als Geschichte) beschrieben wird;
 ein bis zwei Absätze mit Aussagen über die Problemlösung durch die eigene
Organisation, frühere Erfolge, Programm, Kompetenz und Glaub- bzw. Ver-
trauenswürdigkeit der Organisation;
 die Handlungsaufforderung: was eine Teilnahme bringt bzw. Spende bewirkt
(„Für 10 EUR …, für 100 EUR …“), wie gespendet/überwiesen werden
kann (z. B. mit beigelegtem, möglichst von der Hausbank gesponsertem und
individuell vorgedrucktem Überweisungsträger) und warum ein bestimmter
Betrag notwendig ist;
 die Danksagung: für das Gute, den Beitrag zur Problemlösung;
 das Postscriptum (P. S.): Aufforderung zum sofortigen Handeln gegen das
nochmals kurz beschriebene Problem, Dringlichkeit – da das P. S. häuger
und genauer gelesen wird als die Briefmitte, ist hier der richtige Ort für ein
neues, gutes Argument für die Spende, z. B. ein Überweisungstermin, eine
Erinnerung an die Steuerbefreiung, eine Anekdote zur Spende, eine Berech-
nung („Ihre 100 EUR-Spende kostet Sie nur 27 Cent am Tag !“) oder andere
Informationen bzw. Bitten: der Link der Webseite, die Bitte um Weitergabe
an Freunde, andere Projekte der Organisation oder das Angebot des News-
letters/der Zeitschrift.

Weitere wichtige, zu beachtende Grundsätze für das Anschreiben sind in Abbildung 9

festgehalten. Dem Spendenbrief kann eine Fundraisingbroschüre beiliegen, die
die Kulturorganisation knapp vorstellt und kurz die verschiedenen Möglichkeiten,
sich zu engagieren aufzeigt (dazu im Detail: Lissek-Schütz 2004: S. 366 f.).
70 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Checkliste Spendenbrief

 Briefkopf/-design entsprechend dem Image der Einrichtung und dem

Spendenzweck
 Überschrift/Leitsatz: Notwendigkeit für Hilfe
 Ansprache: personalisiert
 Sätze: kurz (nicht länger als zwei bis drei Zeilen)
 Textabschnitte: kurz (nicht länger als sechs Zeilen)
 Worte: leicht zu verstehen, nicht mehr als vier bis fünf Silben
 mindestens fünf emotionale Worte
 Ausrufezeichen
 wichtigste Textstellen: graphisch herausarbeiten
 Zusammenfassung/Wiederholung: im Text

Abb. 9: Mailing

Ehrenamtliche Arbeit, s. o. Zeitspenden, auch „volunteering“ genannt, ist, wie oben

erläutert, ein sehr wichtiges Instrument der Kulturförderung. Das Ansprechen
und Anwerben ehrenamtlicher Mitarbeiter gehört somit zum Fundraising-Instru-
mentarium. Durch das „Gesetz zur weiteren Förderung des bürgerschaftlichen
Engagements“ wird es weiter gestützt: Zum einen sind die Grenzen für steuerfreie
Einnahmen aus nebenberuichen Tätigkeiten als Übungsleiter bzw. aus neben-
beruichen künstlerischen Tätigkeiten von 1.848 EUR auf 2.100 EUR p. a. erhöht
worden, zum zweiten bleiben Einnahmen aus nebenberuichen Tätigkeiten im
Dienst bzw. Auftrag einer öffentlich-rechtlichen bzw. gemeinnützigen Körperschaft
(„Vorstandspauschale“) bis zu 500 EUR p. a. steuerfrei (§ 3 Abs. 26, 26a EStG).
Im angelsächsischen Raum etabliert ist überdies das „corporate volunteering“,
bei dem Unternehmen Angestellte freistellen, damit diese ihr Know-How und
ihre Arbeitskraft gemeinnützigen Zwecken zuführen können („secondments“).
Vorbildcharakter haben die Formate der britischen Mittlerorganisation Arts &
Business: „Skills Bank“ vermittelt seit 1988 Manager in kurzfristige, projekt-
gebundene Teilzeitehrenämter im Kultursektor, „Board Bank“ bringt seit 1996
erfahrene Geschäftsleute in Beiräte von Kulturorganisationen, und „Mentoring“
baut langfristige Beratungsbeziehungen auf (Arts & Business 2002, www.aandb.
org.uk/). Auch in Deutschland nehmen diese Möglichkeiten zu, z. B. im Rahmen
der Initiativen Kölner Kulturpaten e. V. und „Hamburger KulturPaten“ (Lurtz
2007: S. 114 ff).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 71

Praxisbeispiel Tucholsky-Bibliothek in Berlin Prenzlauer Berg

Nachdem das Bezirksamt Pankow 2007 zwei Bibliotheken geschlossen und elf
Stellen gestrichen hatte, sank das öffentliche Lese-Angebot von 19 auf heute
sieben Bibliotheken – innerhalb von nur fünf Jahren. Die Kurt-Tucholsky-
Bibliothek mit einem Bestand von 28.000 Büchern, CDs und DVDs wurde im
Dezember 2007 von Anwohnern, unterstützt von Autoren und Schauspielern,
besetzt und im April 2008 dank der Anwohner-Initiative „Pro Kiez Bötzow-
viertel“ als „öffentliche Bibliothek der anderen Art“ wiedereröffnet. Rund 30
ehrenamtliche Bücherfreunde übernehmen die Ausleihe. Gebäude und Medien-
bestand gehören dem Bezirk (der auch die Betriebskosten übernimmt) und
dürfen genutzt werden. Trotzdem kann das begrüßenswerte Engagement auf
Hindernisse treffen: So fürchten die hauptamtlichen Bibliotheksmitarbeiter
eine „Deprofessionalisierung der Bibliotheksarbeit“. Zudem haben die Leiter
datenschutzrechtliche Bedenken wegen des Zugangs Ehrenamtlicher zu den
im Verbund öffentlicher Bibliotheken Berlins gespeicherten Nutzer-Daten und
möchten diese davon ausschließen (Quellen: Strauss 2008a und 2008b).

Ein damit zusammenhängendes, an Bedeutung zunehmendes Fundraising-Instru-

ment sind Förder- bzw. Freundeskreise und -vereine (Geuder et al. 2003: S. 259 f.,
Lissek-Schütz 2004: S. 369–372). Immer mehr Kultur-, aber auch Bildungsinsti-
tutionen u. ä. folgen dem angelsächsischen Beispiel und gründen Fördervereine,
um persönliches Engagement ehrenamtlicher Mitarbeiter oder Berater zu binden
und zu verstetigen sowie unmittelbar (Freunde als Spender) und mittelbar (Freun-
de als Werber) monetäre Zuwendungen zu generieren. Kurzfristig können dies
Mitgliedsbeiträge sein, langfristig Geldspenden bis zum Legat. Zu beachten ist,
dass die gesamte Organisation, angefangen bei der Leitung, einen solchen Verein
wollen muss. Der Fundraiser bzw. die Development-Abteilung ist nur der Mittler
oder ggf. Gründungshelfer.
Unterschieden werden können zwei Organisationsformen für Unterstützer:
der Kreis und der Verein, deren Charakteristika Tabelle 9 zusammenfasst (Geuder
et al. 2003: S. 260).
72 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Förderverein Förderkreis
 juristische Person gemäß §§ 21 ff. und 55 ff.  ohne Rechtsstatus
BGB  wie rechtsfähiger Verein geführt
 Voraussetzungen: mind. sieben Mitglieder,  keine Gemeinnützigkeit möglich
Satzung, Vorstand  Spendenquittung durch Organisation
 Eintragung in Vereinsregister (e. V.)  Einnahmen gehen an die Kulturorganisa-
 Prüfung der Gemeinnützigkeit tion (Buchung auf zweckgebundene Kos-
 eigene Spendenbescheinigungen tenstellen); eigene Spenden oder Anregung
 Einnahmen verbleiben beim Verein (zeit- Anderer zum Spenden
nahe, ausschließliche Verwendung); Mit-
gliedsbeiträge sind erste Einnahmequelle

Tab. 9: Unterschiede zwischen Förderverein und -kreis

Je nach Bedarf (z. B. nach Unabhängigkeit) und organisatorischen Voraussetzungen

(z. B. personelle Stärke/Leistungsfähigkeit) sollte das passende Format gewählt
werden. Dabei sind eingetragene Vereine offensichtlich aufwendiger zu gründen
und zu führen als Förderkreise. Daneben entwickeln sich auch neue Formen wie
Besucherclubs oder Direktmitgliedschaften ohne organisatorische Einbindung,
sog. „memberships“ (dazu im Detail Klein 2008: S. 224 ff.).
Nach der neuen Rechtsprechung sind Mitgliedsbeiträge für Fördervereine als
Sonderausgaben grundsätzlich steuerlich abzugsfähig (§ 10b Abs. 1 S. 2 EStG).
D. h.: es ist neuerdings irrelevant, ob Gegenleistungen in Form von verbilligtem
Eintritt o. a. geldwerten Leistungen erfolgen. Kulturinstitutionen haben nun mehr
Spielraum, ansprechende Pakete für ihre Freunde und Förderer zu schnüren.
Dabei sollten die Gegenleistungen zuerst aus Information, Kommunikation und
Teilhabe bestehen und darüber hinaus, gestuft nach dem monetären Engagement
der Freunde bzw. Spender ansteigenden Wert haben. Eine aktuelle Umfrage unter
1.100 Freundeskreisen mit 236 Antworten (Welling et al. 2007) ergab, dass zwei
Drittel weniger als 50 EUR Mitgliedsbeitrag pro Jahr erheben, 78 % eine Staffelung
vornehmen und dass ideelle Gegenleistungen von 88 %, pekuniäre Vorteile von 61 %
der Kreise angeboten werden. Die geldwerten Vorteile reichten bis 350 EUR (im
Schnitt 16,40 EUR); bei der Hälfte der Kreise lagen sie unter 5 EUR (10 % des
Beitrags). Durch Mitgliedsbeiträge nehmen Freundeskreise bis zu 700.000 EUR
(durchschnittlich 33.029 EUR) und 61 % ihrer Gesamteinnahmen ein. Dabei steuern
sie im Schnitt 14 % zu den Einnahmen der von ihnen unterstützten Organisation bei.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 73

Praxisbeispiel Gesellschaft der Freunde des Mecklenburgischen Staatstheaters

Schwerin e. V.

1991 mit dem Ziel gegründet, für das Theater zu werben, es ideell zu unterstüt-
zen und die Schweriner Theatertradition zu erhalten, hilft der Förderverein mit
1.044 Mitgliedern (Stand Mai 2008) nanziell bei Vorhaben wie Restaurierungen
oder Anschaffungen. Die Freunde verleihen z. B. einen jährlichen (von einem
privatwirtschaftlichen Sponsor getragenen) Preis an junge Künstler des Theaters,
betreiben den Theaterladen im Foyer des Hauses und unterstützen Jugendtheater
sowie ein Schülerprogramm. Sie machen selbst Fundraising, z. B. durch den
Verkauf eigens geprägter Theater-Medaillen oder zuletzt eine Stuhlkampagne
für die Renovierung des Rangfoyers (Finanzierungsbedarf: ca. 200.000 EUR).
Für 400 EUR konnte symbolisch ein Sessel erworben werden; 25 EUR Rabatt
gab es bei zwei Sesseln, für Vereinsmitglieder, Theaterabonnenten und Zustifter
der Bürgerstiftung. Im Gegenzug gab es eine Zuwendungsbestätigung, eine ‚Er-
werbsurkunde‘, eine gesonderte Tafel im Parkett-Foyer mit den Spendernamen
und Messingschilder mit den Namen der Spender auf den Sesseln selbst. Durch
die Sesselaktion konnten bis November 2007 120.000 EUR eingenommen werden.
Der seit 12 Jahren bestehende, von 41 Freiwilligen betriebene und jeweils eine
Stunde vor Vorstellungsbeginn sowie während der Pause geöffnete Theatershop
mit Postern, CDs u. ä. gab 2007 rd. 3.000 EUR an das Theater weiter.
Der Mitgliedsbeitrag unterscheidet zwischen Einzelperson (25 EUR, erm.
15 EUR), Partnerschaft (40 EUR, erm. 25 EUR) und Firma (mind. 50 EUR).
Leistungen für die Mitglieder umfassen: den Versand des Theater-Almanachs,
des Taschenspielplans und der Theaterzeitschrift „Impuls“, Premierenfeiern,
Künstlergespräche, Veranstaltungs- und Theaterreisenorganisation, Vorrang
beim Kartenerwerb für das Theaterfest, Mitgliederversammlungen sowie
Frühlings- und Herbstbrunches (Quellen: Jungrichter 2009, Skoeries 2008,
www.theater-schwerin.de/).

Die folgenden Absätze behandeln das Einwerben verschiedener Arten von Geldspen-
den (Holzhauer 2003b, Urselmann 2002: S. 43–108) und das Erbschaftsmarketing
(Holzhauer 2003b, Preuss 2003, Urselmann 2002: S. 109 ff.). Diese „nalen“ Geld-
spenden (Legate) und „nachhaltigen Spenden“ (Stiftungsgründungen/Zustiftungen,
vgl. Kap. 3.3) sind ‚Wachstumssegmente‘ (vgl. Tab. 8).
Geldspenden können einmalig, bei einem bestimmten Anlass oder (Finan-
zierungs-)Problem der Kulturorganisation eingeworben werben (z. B. durch ein
Mailing). Regelmäßige Spenden bzw. Dauerspenden, das Idealziel jeder NPO,
werden durch monatlichen Dauerauftrag oder ‚Jahresgaben‘ im Sinne des ameri-
kanischen Annual Giving („Der letzte Scheck/die erste Überweisung des Jahres“)
74 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

eingeholt. Letztere sind nicht zu verwechseln mit den kleinen Geschenken, die als
Bindungsinstrumente für Förderkreismitglieder fungieren.
Sog. „Ereignisspenden“ sollen von Familien- oder Unternehmensangehörigen
zu Geburtstagen, Dienst- oder Firmenjubiläen, Hochzeiten u. ä. als Geschenke der
besonderen Art oder in Form von „Kranzspenden“ (Bestattungs-, Beerdigungs- bzw.
Kondolenzspenden) zur besonderen Erinnerung gegeben werden. Auch Weihnach-
ten ist ein häug für Spendenaufrufe genutztes Ereignis. Kulturorganisationen
sollten in ihren Publikationen (Website, Spendenbroschüre) darüber informieren,
dass es diese Spendenmöglichkeit gibt, Beispiele anführen und somit Bürger und
Unternehmen dazu ermutigen, statt Feiern oder Geschenken doch etwas für einen
guten Zweck zu tun.
Eine Spendenkampagne (Capital Campaign) zielt darauf ab, unter Umgehung
des langwierigen „Upgrading“, Großspenden einzuwerben, indem vermögende
Personen oder Unternehmensspitzen gezielt und planmäßig angesprochen werden.
Im Gegensatz zum Mailing, das viele kleine Spenden generieren kann, sollen we-
nige sehr hohe Spenden erreicht werden, was sorgfältiger Vorbereitung, ggf. einer
Internationalisierung der Adressatenliste, überlegter exklusiver Gegenleistungen
und einer besonders intensiven Betreuung (persönliche Gespräche, Einladungen,
Geburtstagskarten, Blumensträuße usw.) bedarf.
Das Einwerben „ naler Spenden“, das Erbschaftsmarketing, scheint aus
empirischen Gründen vielversprechend: Prognosen lassen Erbschaften i. H. v.
150 Mrd. EUR bis 2013 erwarten. Der steigende Bevölkerungsanteil an Senioren
und insb. die derzeit in Ruhestand gehende Generation des Wirtschaftswunders
möchte vielleicht mit ihrem Vermögen zu Lebzeiten (Schenkung) oder nach dem
Tode (Vermächtnis) etwas Gutes tun. Auch Spenden, die der Erbe in Erfüllung
des Vermächtnisses an eine steuerbegünstigte Körperschaft gibt (§ 10 EStG) und
Erbschaften an Stiftungen („nachhaltige Spenden“) bzw. den Staat (§ 29 ErbStG)
sind von der Steuer ausgenommen. Kulturbetriebe sollten einen möglichst großen
Freundeskreis mit langem Atem pegen und taktvoll über die Möglichkeit des
Legats informieren sowie ggf. darüber, wie ein Testament verfasst wird. Dabei ist
jedoch auf die Vorgaben des Rechtsdienstleistungsgesetzes (RDG) zu achten: Nur
entsprechend qualizierte Personen dürfen eine solche Beratung anbieten – eine
Möglichkeit, Zeit- oder Dienstleistungsspenden eines ‚befreundeten‘ Rechts-
anwalts zu nutzen. Der Kontakt zu Beerdigungsinstituten (persönlicher Besuch,
regelmäßige Information) ist ein weiterer legitimer Weg. Trotzdem sollten sich
gerade Kulturinstitutionen nicht zu viel Hoffnung machen, denn Kunst und Kul-
tur sind – im Gegensatz zu bspw. karitativen Zwecken – ‚benachteiligt‘, da die
emotionale Bindung zur abstrakten Kultur weitaus geringer ist als z. B. bei selbst
miterlebten ‚Schicksalsschlägen‘ und entsprechendem Interesse an Spenden (oder
Stiftungen) für die Behandlung oder Erforschung tödlicher, komplizierter oder
seltener Krankheiten (Schmidt 1998: S. 96 f.).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 75

Bußgelder kommen nur in Deutschland überhaupt als Einkommensquelle in

Betracht (Fischer 2009, Holzhauer 2003b, Kaehne 2008, Krumm 2008). Gemäß
§ 153a Strafprozessordnung (StPO) können Geldbußen im Strafverfahren bei Ver-
fahrenseinstellung oder nach § 56b Strafgesetzbuch (StGB) im Zusammenhang mit
Bewährungsauagen auferlegt (‚Erziehungsfunktion‘) und dann gemeinnützigen
Einrichtungen zugewiesen werden. Sie sind weder Geldstrafen noch Spenden
und gehen entweder an die Justizkasse/den Staat oder einen vom Richter bzw.
Staatsanwalt ausgewählten Empfänger, der dafür keine Spendenbescheinigung
verschicken darf. Für die Auswahl gibt es keine Rechtsvorschriften. Sie erfolgt aus
Listen geeigneter Organisationen bei den Oberlandesgerichten – auf Zufallsbasis
bzw. spontan, nach Rotationsprinzip, örtlichem oder Tatbezug, oder aber aufgrund
von Vorschlägen des Beschuldigten bzw. der Verteidigung. Weil den Richtern Zeit
und Informationen fehlen, zu beurteilen, welche Institution die Zuwendungen
von i. d. R. 100–1.000 EUR (Kaehne 2008) ‚verdient‘, könnte die Verteilung auch
auf Basis persönlicher Vorlieben oder an nahe stehende Vereine erfolgen; große
Beträge gehen tatsächlich auch eher an große und ‚konservative‘ Institutionen.
Daher erfolgt in Hamburg die Verteilung zentral über einen Bußgeldfonds und
eine Vergabekommission. Insgesamt gingen 2008 in Deutschland 120 Mio. EUR
an gemeinnützige Organisationen – 50 Mio. EUR in NRW, in Niedersachsen 6 Mio.
EUR (Fischer 2008). Kulturinstitutionen nehmen dabei zwar keine Spitzenstellung
ein, können sich aber auch auf die Liste setzen lassen, was sinnvoll ist, wenn z. B.
der Amtsrichter ein ausgewiesenes Kulturinteresse hat. Aber das Paster ist ein
schwieriges: Uniforme ‚Bettelbriefe‘ landen im Abfall, und vierteljährliche Anrufe
werden auch nicht gern gesehen (Krumm 2008).

Praxisbeispiel Bußgeldverwendung in Berlin

In Berlin wird das Verzeichnis für Bußgelder geeigneter gemeinnütziger Or-

ganisationen zentral bei dem Präsidenten des Amtsgerichts Tiergarten geführt,
steht den Strafkammern, Schöffengerichten und Einzelrichtern zur Verfügung
und liegt in jedem Gerichtssaal aus. Es umfasst ca. 2.000 Organisationen vom
Kindergarten bis zur Welthungerhilfe, und nur der allerkleinste Teil davon erhält
etwas. Voraussetzung für eine Aufnahme in die Liste, die pro Quartal erfolgt,
ist der Vereinssitz bzw. bei bundesweit tätigen Vereinen eine Zweigstelle in
Berlin. Einzureichen sind dafür Satzung/Statut der Organisation, Kopie/be-
glaubigte Abschrift aus dem Vereinsregister, Kopie des Freistellungsbescheides
des zuständigen Finanzamtes für Körperschaften sowie diverse Erklärungen
wie z. B., dass die Organisation über die Höhe und Verwendung der zugeos-
senen Geldbeträge Rechenschaft ablegt und mit der Veröffentlichung ihres
Berichts einverstanden ist (Quellen: Kaehne 2008, Präsident des Amtsgerichts
Tiergarten o. D.).
76 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Gewinnspiele wie Tombolas, Lotterien oder Preisrätsel sind ohne behördliche

Genehmigung verboten und strafbar (Glücksspielverbot, § 287 StGB). Gemäß
den Lotteriegesetzen und -verordnungen der Länder dürfen sie unter bestimmten
Voraussetzungen genehmigt werden. Genehmigungsfrei sind sie nur, wenn z. B.
die Lose kostenlos sind und ohne Bindungen vergeben werden oder wenn sie nicht
öffentlich sind. Dann sind sie auch von der Lotteriesteuer befreit und unterliegen
als Zweckbetriebe dem ermäßigten Umsatzsteuersatz von 7 %. Unter Beachtung
der Vorschriften sind Gewinnspiele aber gute Fundraising-Instrumente, bei denen
zum einen gespendete Sachpreise (die häug leichter einzuwerben sind als Geld-
spenden) sinnvoll eingesetzt und zum anderen Adressen für Mailings gesammelt
werden können.

Unter Events i. w. S. werden alle Benezveranstaltungen mit Erlebnischarakter wie

Aktionen, Ausstellungen, Informationsstände, Konzerte oder Vorträge sowie Feiern
und Feste verstanden. Sie dienen nicht nur unmittelbar dem Fundraising (durch
Spendenaufruf, Verkauf von teuren Benezkarten, Aufstellen von Sammelbüch-
sen usw.), sondern auch mittelbar: zum einen durch die externe Kommunikation,
Spenderpege und Auslage von Überweisungsträgern o. ä., zum anderen intern
durch Förderung einer von professionellen und freiwilligen Mitarbeitern sowie
Freunden geteilten ‚Corporate Identity‘. Dabei ist das Erlebnis an sich auch schon
(Teil der) Gegenleistung fürs Spenden.
Bei der Konzeption von Wohltätigkeitsveranstaltungen kann der Phantasie freier
Lauf gelassen werden. Z. B. führt das San Diego Museum of Art, USA, das 30 %
seiner Gesamteinnahmen aus privaten Quellen, davon 54 % aus Spenden und 24 %
durch systematisches, professionelles Fundraising durch Museumsmitarbeiter
generiert, jährlich „Art Alive“ durch. Das ist eine Nacht, in der das Haus nur für
(potentielle) Freunde und Förderer geöffnet ist und neben den Kunstobjekten und
Gemälden passende hochwertige Blumenarrangements präsentiert (www.sdmart.
org/artalive2010.html).
Ein bekanntes Format ist die Spendengala mit exklusivem Programm oder
Stargästen, wo entweder die Ticketpreise selbst schon den Förderbetrag darstellen
oder Versteigerungen u. a. Fundraising-Aktionen stattnden. Da sie steuerpichtig
sind und evtl. GEMA-Gebühren u. ä. anfallen, sollte sorgfältig geplant und vorab
mit Finanzamt, Verlagen bzw. Verwertungsgesellschaften sowie dem Spitzen-
verband der freien Wohlfahrtspege oder dem eigenen Dachverband Kontakt
aufgenommen werden.
Vorteilhaft an einem solchen Event ist der ‚Vorwand‘, potente Bürger und
Unternehmen der Stadt oder Region anschreiben zu dürfen. Neben der Möglichkeit,
Gutes zu tun, sollte im Einladungsbrief unbedingt die Exklusivität der Veranstal-
tung und die Wertschätzung gegenüber dem Eingeladenen zum Ausdruck gebracht
sowie der Spendenzweck konkret benannt werden. Problematisch kann es sein, ein
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 77

neues Format erstmals durchzuführen – solche Events müssen sich erst durchsetzen
und einen gewissen Status erwerben, durch Öffentlichkeitsarbeit, das gebotene
Unterhaltungsprogramm oder den Ruf der Kulturorganisation.

3.4 Private Stiftungen

Das folgende Teilkapitel beschäftigt sich mit Stiftungen. Diese können zum einen
als Institutionen des dritten Sektors Kultur fördern und sind damit Adressaten von
Fundraising i. w. S., also Ansprechpartner von Kulturbetrieben, die zusätzliche
Zuwendungen, „private Drittmittel“, akquirieren möchten. Ein zweiter Aspekt
des Themas betrifft die Möglichkeit, als Kulturbetrieb selber die Umwandlung
in eine Stiftung als Rechts- und Organisationsform anzustreben, um zusätzliche
Finanzierungsquellen erschließen zu können. Hier wird vor allem ersteres be-
handelt. Da (öffentliche) Trägerstiftungen schon in Kap. 2.1.1 angerissen wurden,
konzentrierten sich die Ausführungen in erster Linie auf private Stiftungen und
deren Kulturförderung: Auf grundlegende Begriffe und statistische Daten folgen
die zwei wichtigsten Stiftungstypen mit Antragstellung und Beispielen sowie der
neue Typ der Bürgerstiftung.

3.4.1 Grundlagen

Dieser Abschnitt führte den Stiftungsbegriff, statistische Daten zu Stiftungen und

Stiftungszwecken, Stiftermotive sowie die wichtigsten steuerlichen Regeln auf
(Brummer/Ruprecht 1998: S. 22, Bundesverband Deutscher Stiftungen 2008 und
2009, Deutscher Bundestag 2007: S. 165–178, Feddersen 1998, Hamann/Heuser
2006, Hof 1998, Strachwitz 1998, Maecenata-Institut 2006: S. 64–74).
Es gibt keine eindeutige Denition des Stiftungsbegriffs, aber eine gefestigte
herrschende Meinung für den Anwendungsbereich der §§ 80–88 BGB:

Eine Stiftung ist eine mit Rechtsfähigkeit ausgestattete, nicht verbandsmäßig

eingerichtete Organisation, welche bestimmte durch den Stifterwillen/-akt bzw.
das -geschäft festgelegte Zwecke mithilfe eines Vermögens verfolgt, das diesen
Zwecken dauernd gewidmet ist.

Der Begriff Stiftung bezeichnet sowohl einen Vorgang („nachhaltige Spende ohne
vorhergesehenen Abschluss“) als auch ein Gebilde (die jeweilige Stiftungsorga-
nisation). Die drei konstitutiven Elemente einer Stiftung sind der Stiftungszweck,
das Stiftungsvermögen sowie die Stiftungsorganisation.
78 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

 Der Stiftungszweck ist entscheidend, macht die „Seele der Stiftung“ (Fedder-
sen 1998: S. 272) aus und gibt vor, wer begünstigt wird. Er stellt einerseits
die Leitlinie der Stiftungstätigkeit dar, andererseits auch die Schranke für die
Stiftungsorgane. Er richtet sich allein nach dem Willen des Stifters.
 Das Vermögen ist unantastbar. Ausgaben dürfen nur für Stiftungszwecke ge-
tätigt werden, Erträge und Einkünfte (Spenden, Zustiftungen, Zuwendungen
anderer Stiftungen oder des Staates, Einnahmen) dürfen nur zweckentsprechend
und zeitnah (im laufenden oder Folgejahr) verwendet werden; Rücklagen und
wirtschaftliche Betätigung sind eingeschränkt gestattet.
 Für die Stiftungsorganisation (Organe und Besetzung) gilt Gestaltungsfreiheit;
zwingend vorgeschrieben sind nur der Vorstand (ggf. mit Geschäftsführer) und
eine Satzung; ein kontrollierendes Kuratorium (auch Stiftungsrat) ist fakultativ.

Grundsätzlich sind die Motive der Stifter dieselben wie bei Spendern: der Wunsch,
etwas zu bewegen (68 %), Verantwortungsbewusstsein (66 %), der Wunsch, der
Gesellschaft etwas zurückzugeben (41 %) und Aktivitäten aus dem Berufsleben
durch die Stiftung fortzuführen (26 %). Hinter privaten, in der Regel durch ver-
mögende Unternehmer erfolgenden Stiftungsgründungen stehen jedoch neben der
Umgehung der Erbschaftssteuer und dem Schutz des eigenen Unternehmens auch
die Erhaltung der Kontrolle darüber (so der „Vater des deutschen Stiftungsbooms“
Reinhard Mohn über seine 1977 gegründete Bertelsmann-Stiftung). Neben Stif-
tungsgründungen können Bürger und Unternehmen sich auch durch Zustiftungen
zu existierenden Stiftungen engagieren.
Für Stiftungen relevante rechtliche Regelungen sind das 2000 reformierte
Stiftungssteuerrecht, das 2002 ebenfalls reformierte Stiftungsprivatrecht sowie
das 2007 erlassene und in Kraft getretene „Gesetz zur Förderung des bürgerschaft-
lichen Engagements“. Dabei ist neben der Anhebung und Vereinheitlichung der
Steuerfreigrenzen für Spenden (vgl. Kap. 3.2.1) die Erhöhung des Höchstbetrags
für die Stiftungskapitalausstattung von 307.000 EUR auf 1 Mio. EUR besonders
wichtig (§ 10b Abs. 1a EStG, Vermögensstockspenden).
Zur Stiftungsstatistik: Ende 2008 zählte der Bundesverband Deutscher Stif-
tungen 16.406 Stiftungen bürgerlichen Rechts (die ‚nur‘ ca. 60 % des gesamten
Stiftungswesens ausmachen), wobei die klare Mehrzahl in den alten Bundeslän-
dern zu nden ist, die höchste Dichte in Hamburg. Die stetig stärker wachsende
Zahl privater Stiftungen lässt von einem ‚Stiftungsboom‘ sprechen: 2008 gab es
1.020 Neuerrichtungen von Stiftungen bürgerlichen Rechts. Im Schnitt liegt das
Stiftungskapital bei Gründung bei 97.400 EUR. Somit sind die deutschen Stif-
tungen im Vergleich z. B. zu den USA klein: Die meisten haben ein Vermögen,
das geringer als 500.000 EUR ist, nur 17 % über 2,5 Mio. EUR. Insgesamt wird
das Vermögen aller Deutschen Stiftungen auf gut 100 Mrd. EUR geschätzt, die
jährlichen Gesamtausgaben auf 30 Mrd. EUR.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 79

Kunst und Kultur stehen an dritter Stelle der Stiftungszwecke (mit 14,4 %
aller Stiftungen) – nach sozialen Zielen (32,7 %) und Bildung/Erziehung (14,9 %).
Bei Neuerrichtungen rangieren Kunst und Kultur jedoch an zweiter Stelle. Für
2011 werden über 5.000 Kulturstiftungen prognostiziert. Derzeit sind 22 % aller
Stiftungen reine Kulturstiftungen mit Gesamtausgaben (inkl. operativer Tätigkeit
und Verwaltungskosten) i. H. v. 133–160 Mio. EUR.
Die meisten Kulturstiftungen widmeten sich 1998 Kultur bzw. Kunst im All-
gemeinen, darauf folgten Künstlerförderung, Musik und Denkmäler; im Mittelfeld
Sammlungen, bildende Kunst sowie Ausstellungen und Veranstaltungen; etwas
‚abgeschlagen‘ wurden Literatur, Bibliotheken, Film, Theater oder Architektur ge-
nannt – Schlusslicht war die Alltagskultur mit nur einer Nennung bei 1.320 Stiftungen.
Man unterscheidet auf Antrag bzw. durch Programme fördernde und operativ
tätige, an eigenen Projekten arbeitende Stiftungen. Dabei sind mit 61 % die Mehrheit
der Stiftungen fördernd tätig, 22 % nur operativ und 17 % sowohl fördernd als auch
operativ. D. h. bei 85 % der deutschen Stiftungen ist eine Antragstellung möglich
(vgl. dazu Kap. 3.2.3). Wie Tabelle 10 zeigt, steht Kultur mit jeweils ca. 16 % bei
den operativen Stiftungen ungefähr gleichauf mit der Bildung an dritter, bei den
fördernden Stiftungen an vierter Stelle (Bundesverband Deutscher Stiftungen
2001: S. xv f.).

Stiftungszwecke operative Stiftungen fördernde Stiftungen

soziale Zwecke 44,5 % 38,4 %
Bildung und Erziehung 16,0 % 20,0 %
Wissenschaft und Forschung 19,9 % 19,5 %
Kunst und Kultur 15,9 % 16,3 %
Umweltschutz 3,3 % 5,8 %

Tab. 10: Stiftungszwecke in %

Stiftungen sind im Trend: Aufgrund der zu erwartenden Erbschaften und der o. g.

steuerlichen Verbesserungen ist weiteres Wachstum zu erwarten. Aber angesichts
des relativ geringen Anteils von Stiftungsengagement und trotz der Zweckbindung
ihrer Vermögenserträge garantieren sie noch lange keine stabile Kulturförderung:
Wegen der Finanzkrise strich 2009 bspw. die Zeit-Stiftung in Hamburg ihre För-
derung für das Sommerfestival auf Kampnagel und die Autorentheatertage am
Thalia Theater (beide in Hamburg), denn trotz ‚konservativer‘ Geldanlage waren
die Zinserträge zu gering für die Weiterführung der Pläne.
80 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

3.4.2 Operative und fördernde Stiftungen, Antragstellung

Dieser Teilabschnitt behandelt, welche operativen und fördernden Stiftungen

für Kultur es gibt, und beschreibt anhand von Beispielen die Art und Weise der
Förderung. Für Kulturbetriebe, die nicht durch ‚Lobbyarbeit‘ oder aus Stiftungs-
initiative heraus von operativen oder Trägerstiftungen gefördert werden, sind in
erster Linie fördernde Stiftungen relevant. Bei denen können sie sich um nanzielle
Förderung bewerben. Also liegt der Schwerpunkt der folgenden Darstellung bei
Förderstiftungen und der Antragstellung (Hof 1998, Schmidt 1998, Strachwitz
1998 sowie die angegebenen Webseiten).
Operative Stiftungen kommen für Geld suchende Kulturbetriebe als Koope-
rationspartner in Frage, wenn die Stiftungszwecke und bestehenden Eigenprojekte
der Stiftung ‚passen‘. Sie konzipieren, initiieren und führen Projekte durch, die
thematisch vom Stifter vorgegeben sind, d. h. sie vergeben keine Stipendien,
Geld- oder Sachspenden. Neben dieser Projektträgerstiftung gibt es noch Anstalts-
trägerstiftungen zur Finanzierung von Kulturinstitutionen (vgl. Kap. 2.1.1) oder
Preisstiftungen, die zur Schaffung eines bestimmten Preises gegründet werden
(z. B. die Stiftung Friedenspreis des Deutschen Buchhandels). Ein Verzeichnis von
Kulturpreisen bietet Wiesand 2001.

Praxisbeispiele Operative Kulturstiftungen

Eine operative Unternehmensstiftung im Kulturbereich ist die 1997 gegründete

Stiftung „Brandenburger Tor“ der Bankgesellschaft (seit 2006 Landesbank)
Berlin mit Sitz im Max-Liebermann-Haus am Pariser Platz. Sie fördert mit den
Erträgen ihres Vermögens i. H. v. 30 Mio. EUR im Rahmen eigener Projekte
die Bereiche Bildung und Erziehung, Wissenschaft und Forschung sowie Kul-
tur. Dabei umfasst letztere die Sparten Literatur und Bildende Kunst mit dem
Schwerpunkt Osteuropa.
Operative Kulturstiftungen von Einzelpersonen sind davon schwer abzugren-
zen, da diese selbst meist erfolgreiche Unternehmer sind. Die vom Zürcher
Bankier Hans Vontobel ins Leben gerufene Stiftung Kreatives Alter zeichnet
Menschen über 65 für kreative literarische, musikalische, wissenschaftliche
und darstellerische Leistungen aus, veranstaltet dafür mit einem Kapital von
1 Mio. Schweizer Franken alle zwei Jahre einen Wettbewerb und verleiht Preise.
Der vom Unternehmer Theodor F. Leitfeld gegründeten und nach ihm benann-
ten Stiftung verdankt das Kunst-Museum Ahlen sein Haus, seine Entstehung
im Oktober 1993 und jährlich fünf wechselnde Ausstellungen zur Kunst des
20. Jahrhunderts.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 81

Oft gehen auch private Kunstsammlungen, wenn sie nicht an öffentliche Museen
verschenkt werden, in Stiftungen über: So ermöglichte die Sammlung-Dr.-
Georg-Schäfer-Stiftung die Ausstellung dessen „bedeutendster Privatsamm-
lung der Kunst des deutschsprachigen Raums des 19. Jahrhunderts“ in seiner
Heimatstadt Schweinfurt (Quellen: Deutsches Stiftungszentrum 2003: S. 52 f.,
www.stiftung-kreatives-alter.ch).

Förderstiftungen sind für öffentliche oder gemeinnützige Kultureinrichtungen

relevant, die neben oder anstelle von staatlicher Förderung zusätzliches Geld be-
antragen wollen. Sie unterstützen (nur) Vorhaben Dritter, die den Stiftungszweck
bzw. deren Förderziele „unmittelbar“ verwirklichen. Das können Personen, Pro-
jekte oder Institutionen sein. Dabei bevorzugen Stiftungen i. d. R. Institutionen.
Auch bei Projektförderung werden eher bestimmte Institutionen vorgezogen. Oder
die Stiftungen sind in ihrer Förderung zwar formal offen, in der Praxis aber mit
spezischen Institutionen verbunden. Das liegt häug an ihrer dezitären stra-
tegischen Ausrichtung oder den ehrenamtlichen Führungskräften und verhindert
die wirkliche Umsetzung des Stiftungszwecks.
Große Stiftungen haben i. d. R. ausformulierte Richtlinien ähnlich den öffentli-
chen Förderern und wählen aus eingesandten Anträgen aus. Kleinere Stiftungen lassen
sich eher von Idee oder Gesamteindruck eines Projekts überzeugen. Häug wird die
Förderung als Anschubnanzierung gesehen, aus der man sich nach einer Startphase
zurückzieht, so dass der Kulturbetrieb sich im Anschluss selbst weiternanzieren
muss, ggf. aus öffentlichen Geldern, wenn die Eigeneinnahmen nicht ausreichen.
Kulturinstitutionen nden Kultur fördernde Stiftungen in Online-Datenbanken und
Verzeichnissen (z. B. die Stiftungssuche beim Bundesverband Deutscher Stiftungen
bzw. dessen Verzeichnis Deutscher Stiftungen, beim Mitgliederverzeichnis des
Stifterverbands für die deutsche Wissenschaft oder unter www.kulturfoerderung.
org/de). Ein Praxisbeispiel ndet sich am Schluss dieses Abschnitts.

Bei der Antragstellung gelten im Prinzip dieselben Anforderungen an die Vorbe-

reitung wie bei Anträgen auf öffentliche Förderung einerseits und Sponsoring-
Proposals bzw. Spendenbroschüren andererseits: Die Kulturinstitution präsentiert
sich entsprechend den Förderkriterien und -richtlinien, grundsätzlich aber möglichst
übersichtlich, aktuell und knapp (LKD et al. 2002: S. 262 ff., www.stiftungen.org).
Auch hier sollte schrittweise vorgegangen werden. Zuerst wird das eigene
Konzept erarbeitet: Das Vorhaben wird deniert und dokumentiert, die Maßnahmen
mit Zeitrahmen detailliert festgelegt, der Finanzierungsplan (mit Personalaufwand,
Eigenmitteln und Machbarkeitsbelegen) erstellt.
Danach begibt man sich auf Partnersuche: Nach der Überprüfung der
öffentlichen Förderungsmöglichkeiten (z. T. erfolgt Stiftungsförderung nur bei
82 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Ausschluss öffentlicher Förderung) geht es an die Stiftungsrecherche und ggf.

den Datenbankaufbau, dessen Inhalte Richtlinien, Kontaktperson, Zweck bzw.
Tätigkeitsbereiche sind, sowie die Auswahl der Stiftung.
Nach Identikation der geeigneten Stiftung erfolgt die (zunächst informelle)
Kontaktaufnahme zur detaillierten Absprache des Antrags. Zu beantworten sind
dabei folgende Fragen: Passt der Stiftungsschwerpunkt zum Projektvorhaben ?
Ist es eine Förderstiftung ? Gibt es eine regionale Beschränkung ? Wie hoch sind
die jährlichen Gesamtausgaben der Stiftung ? Was sind die Antragsformalitäten ?
Daran schließt sich der Förderantrag an, dessen Inhalte Abbildung 10 aufführt.

Checkliste Förderantrag bei Stiftungen

 eindeutiges Projekt-Thema (Überschrift)

 prägnante Kurzvorstellung (Vorhaben)
 ausführliche Beschreibung der zu fördernden Maßnahme/Institution/
Person/Projekt(e)
 Methodik, Mittel
 Zielsetzung, -gruppe
 Kosten- und Finanzierungsplan (Nachweis der Eigenmittel)
 Beginn und Abschluss (Zeitplan)
 Angebot zusätzlicher Information oder eines persönlichen Gesprächs
 Angaben über verantwortliche Projektbetreuer (Name und Anschrift)
 ggf. Rechtsform, Mitgliedschaft in Verbänden, Satzung, Nachweis der
Anerkennung der Gemeinnützigkeit

Abb. 10: Förderantrag bei Stiftungen

Praxisbeispiel Allianz Kulturstiftung

In 2000 wurde von der Allianz AG eine gemeinnützige Stiftung bürgerlichen

Rechts geschaffen, die „grenzüberschreitende Bildungs- und Kulturprojekte, die
dem europäischen Integrationsprozess und der Herausbildung einer europäischen
Identität förderlich sind“ unterstützen soll. Schwerpunkte sind: europäische
Bildungsarbeit, Literatur und Übersetzung, Neue Musik und zeitgenössische
Künste. Die Stiftung ist sowohl fördernd als auch operativ tätig.
Zum einen werden eingehende, dem Stiftungsziel entsprechende Förderanträge vom
Kuratorium aus externen Experten geprüft und dem Stiftungsrat zur Entscheidung
vorgeschlagen. Kulturbegriff und Zielgruppe sind absichtlich weit gefasst: „junge,
besonders begabte Menschen aus allen Bereichen der Kunst, Kultur und Bildung,
von denen die Stiftung erwartet, dass sie das 21. Jahrhundert aktiv mitgestalten
werden.“ Ausschlaggebend sind Integrationskraft und Qualität der Anträge.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 83

Die zeitliche Förderdauer ist beschränkt, eine Vollnanzierung ausgeschlossen.

Kleine regionale Projekte mit einem Förderbedarf bis 2.250 EUR können im
Rahmen der „Aktion KulturAllianzen“ gefördert werden, wenn ein Allianz-
Vertreter vor Ort das Projekt mit einem Drittel der beantragten Fördersumme
unterstützt.
Zum anderen werden selbst initiierte Projekte, insb. Austausch- und Begegnungs-
projekte für den akademischen und künstlerischen Nachwuchs, in Zusammen-
arbeit mit internationalen Partnereinrichtungen weiterentwickelt und realisiert.
Einige sind sogar als Public-Private-Partnerships (Kap. 3.4) angelegt: z. B. die
Literaturbegegnungen „European Borderlands“, die Allianz Lectures „Reden
über Europa“ oder der Allianz Übersetzerpreis. Kooperationspartner der ersteren
sind das Literarische Colloquium Berlin (LCB), das Buchforum Lviv/Lemberg,
die Leipziger und Frankfurter Buchmessen oder die Goethe-Institute Warschau
und Bukarest (Quelle: www.allianz-kulturstiftung.de).

3.4.3 Bürgerstiftungen

Im Folgenden wird eine relativ neue Stiftungsvariante vorgestellt: die Bürgerstiftung

(Deutscher Bundestag 2007: S. 172 ff., Neuhoff 1993, Strachwitz 2003, Then 2003).
Diese hält seit den 1990ern nach dem amerikanischen Vorbild der „community
foundation“ (bzw. des britischen „community trust“) in Deutschland Einzug. Es
handelt sich dabei um Gemeinschafts- oder Publikumsstiftungen „von Bürgern für
Bürger“ zugunsten gemeinnütziger Anliegen am Ort. Sie zeichnen sich dadurch aus,
dass breiten Kreisen der Bürgerschaft die Möglichkeit gegeben wird, mit kleineren
Vermögen als Stifter tätig zu werden und auf Dauer angelegte, selbst bestimmte
Zwecke zu unterstützen. Sie verbinden zudem geldliches mit zeitlichem Engagement.
Diese „demokratische“ Mischform bietet wie ein Verein Mitwirkungsrechte, wie
in einer Stiftung jedoch soll das Vermögen vor Umwidmungen bewahrt werden.
Bürgerstiftungen sind abzugrenzen von z. T. den Verwaltungen anvertrauten
kommunalen Stiftungen (vgl. Kap. 2.1.4). Sie ähneln aber Modellen wie dem Stif-
terverband für die Deutsche Wissenschaft e. V. (die deutsche ‚business community‘
hilft der ‚science community‘ sowie inzwischen auch der Kultur mit Spenden im
Rahmen einer inzwischen zur Holding von und für Stiftungen gewordenen Kon-
struktion, die gebundenes eigenes Vermögen verwaltet) oder Kulturinitiativen wie
dem 1988 in Essen gegründeten Initiativkreis Ruhrgebiet e. V. (ca. 60 Unternehmen
verbesserten den Ruf des Ruhrgebiets durch Ausstellungen, Festivals usw.).
Als die erste derartige Stiftung wird in der Literatur meist „Wir für unsere Stadt“
in Gütersloh genannt, eine 1996 auf Initiative des ortsansässigen Bertelsmann-Konzerns
gegründete Stadtstiftung mit dem Ziel der bürgernahen Förderung eines breiten Emp-
84 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

fängerspektrums (Jugendarbeit, Kultur und Bildung, Sozialhilfe, Stadtmanagement)

in einem spezischen geographischen Raum, deren Stifter unabhängige, gemeinnüt-
zige Organisationen waren. Schon 1993 wurde aber die Dortmunder Kulturstiftung
gegründet: Für ein besseres Image und zur Erhöhung der Standortattraktivität enga-
gierten sich 29 Stifter, v. a. der örtlichen Wirtschaft. Sie zahlten innerhalb von fünf
Jahren ein Stiftervermögen i. H. v. 8 Mio. DM ein, woraus Ausstellungen, Festivals,
Aufführungen, Künstler und langfristig auch Bauprojekte gefördert wurden.
Inzwischen gibt es über 150 solcher Institutionen, für die der Bundesverband
Deutscher Stiftungen auch Gütesiegel vergibt. In 2007 belief sich ihr Gesamt-
vermögen auf 75 Mio. EUR, das Fördervolumen auf 16 Mio. EUR. Bis zum Jahr
2016 werden 650 Bürgerstiftungen mit einem Kapital von 1 Mrd. EUR und einem
Fördervolumen von 100 Mio. EUR erwartet. Dabei stehen Kunst und Kultur als
Förderzwecke an dritter Stelle, nach Kinder und Jugend sowie Bildung und Erziehung.

Praxisbeispiel Bürgerstiftung der Theaterfreunde Schwerin

Im Dezember 2002 gründete die „Gesellschaft der Freunde des Mecklenburgischen

Staatstheaters Schwerin e. V.“ (s. o.) die erste Bürgerstiftung an einem deutschen
Theater, die 2003 ihre staatliche Anerkennung und damit Rechtsfähigkeit sowie
Gemeinnützigkeit erhielt. Zweck der Stiftung ist es, die Angebotsvielfalt des The-
aters zu erhalten und seinen Betrieb zu unterstützen.
Bei Gründung betrug das von 806 Stiftermitgliedern sowie 51 zusätzlichen Grün-
dungsstiftern aufgebrachte Stiftungsvermögen 65.000 EUR (davon 25.000 EUR
aus Mitgliedsbeiträgen und 40.000 EUR durch fünf besondere Gründungsspender,
die auf der Theaterwebseite namentlich genannt werden). Einzelspender über 1.000
EUR werden auf einer Stiftertafel im Theaterfoyer aufgeführt. Zustifter erhalten
eine besondere Stifterurkunde, ab 100 EUR Zuwendungsbestätigungen. Ab 250
EUR werden sie für fünf Jahre Mitglied der Stifterversammlung, die Empfehlun-
gen für die Stiftungsarbeit gibt und den Stiftungsrat wählt. Ab 25.000 EUR kann
die Verwendung der Spende im Rahmen des Stiftungszwecks festgelegt werden.
Alle Zustifter werden im Internet und in den Rechenschaftsberichten namentlich
aufgelistet.
Das Kapital ist inzwischen auf rund 165.000 EUR angewachsen und generierte zu-
letzt fast 5.500 EUR Zinsen, die zusammen mit zuießenden Spenden als jährliche
Mittel für die Stiftungsarbeit zur Verfügung stehen. Ein jährliches Stiftermahl und
besondere Veranstaltungen (Jubiläumskonzerte, 2009 die erste Stiftergala) werden
eingesetzt, um weitere Spenden und Zustiftungen zu erzielen. 2007 wurde eine
Inszenierung des JugendTheaterClubs sowie die Anschaffung eines Beamers mit je
2.000 EUR gefördert und symbolisch drei Sessel für die Foyer-Renovierung erwor-
ben. 2008 wurden das Projekt „Puppen im Park“, der JugendTheaterClub und die
Rangfoyersanierung unterstützt (Quelle: Jungrichter 2009, www.theater-schwerin.de/).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 85

3.5 Public-Private Partnerships

Als relativ neue Form der Finanzierung und Organisation von Kulturbetrieben
werden die in allen anderen öffentlichen Anwendungsbereichen immer häuger
eingeführten Public-Private-Partnerships (PPP) ebenfalls zunehmend diskutiert
und umgesetzt. Zum Beispiel unterschrieben im November 2008 die Stiftung
Preußische Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg ein Pilotprojekt zum Neu-
bau von Besucherzentren im Park Sanssouci sowie zur Sanierung von Gebäuden
in den Parkanlagen Babelsberg und Neuer Garten mit einem Investitionsvolumen
von rd. 21 Mio. EUR und geplantem Abschluss 2012.
Zwar sind ‚nur‘ 2,8 % aller aktuellen PPP-Projekte im Bereich Kultur veror-
tet, aber die Möglichkeit, durch gemeinsames staatliches und privates Handeln
Kulturangebote bereitzustellen, ist ein Wachstumsfeld und auch für private
Institutionen des dritten Sektors relevant, die dadurch staatliche Partnerschaft
bzw. Ko nanzierung suchen. Aufgrund der bisher geringen wissenschaftlichen
Literatur zu Kultur-PPP (Ausnahmen sind Hausmann 2005b und Ellenrieder/
Kiel 2006) werden sie hier kurz eingeführt. Der allgemeine PPP-Begriff, für den
es keine einheitliche De nition gibt, wird auf den Kulturbereich zugeschnitten
de niert und gegen verwandte Konzepte abgegrenzt. Anschließend werden
Vor- und Nachteile von PPP, die für die Kultur relevanten Arten und Typen
mit Beispielen sowie das Gründungsprocedere von PPP vorgestellt (Deutscher
Bundestag 2007: S. 198 ff., Ellenrieder/Kiel 2006, Heinrichs 2004, Kestler 2005
und wie angegeben).
Da Kultur selten dauerhaft nanzierbar ist und die PPP als „Mogelpackung
der öffentlichen Hand“ oder „camouierte Dauerspende“ gesehen wird (Ellenrie-
der/Kiel 2005: S. 17), müssen allgemeine Begriffsdenitionen von PPP bzw. ÖPP
(öffentlich-private Partnerschaft) für den Kulturbereich angepasst werden (ebd.:
S. 18, Heinrichs 2004):

Eine Kultur-PPP ist eine langfristige vertragliche Bindung mindestens zweier

Partner, die ein gemeinsames Interesse an der Sache Kultur sowie je einen
eigenen Nutzen haben, mit einer Beteiligung an der Kapitalausstattung (v. a.
durch den privaten Partner) und der Risikoabsicherung (i. d. R. durch den
öffentlichen Partner). Ein weiteres PPP-Kennzeichen ist die gleichberechtigte
partnerschaftliche Zusammenarbeit in allen Phasen von Planung, Realisierung
und Betrieb einer kulturellen Einrichtung.

Dadurch wird die Abgrenzung zu Joint Ventures, Matching Funds oder anderen
Formen der Mischnanzierung ermöglicht.
86 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Ein Joint Venture (engl. „gemeinsames Wagnis“) ist auch eine Kooperation,
allerdings zwischen (mindestens) zwei privaten, rechtlich voneinander unabhängigen
Partnern, die gemeinsam ein neues, rechtlich und organisatorisch selbstständiges
Gemeinschaftsunternehmen gründen oder erwerben (Macharzina 2004). Manchmal
ndet sich auch der Begriff „Private-private Partnership“. Ein Beispiel im Kultur-
bereich ist die Deutsche Guggenheim, ein Joint Venture zwischen der Deutschen
Bank und der amerikanischen Solomon R. Guggenheim Foundation, gegründet
1997 und im November 2007 erneut um fünf Jahre verlängert. Dabei brachte die
Guggenheim Foundation ihren Kunstbestand, ihr Wissen und ihre Beziehungen
zum Kunstbetrieb ein, die Deutsche Bank ihre Sammlung, ihre Erfahrung mit
zeitgenössischer Kunst, betriebswirtschaftliches Know-How, Gebäude und nan-
zielle Mittel. Die Kuratoren des Guggenheim leisten Planung, Zusammenstellung,
Organisation, Hängung und Kataloge der Ausstellungen, die Deutsche Bank stellt
die personelle Leitung und erledigt den täglichen Betrieb, Werbung und Pressearbeit
(www.deutsche-guggenheim-berlin.de/).
Matching Funds wiederum sind zwar öffentlich-private Mischnanzierun-
gen, bei denen i. d. R. die öffentliche Hand private Gelder ‚einwirbt‘, indem sie
eine Aufstockung selbiger aus eigenen Mitteln zu einem bestimmten Verhältnis
(z. B. 1 : 1 oder 1 : 2) in Aussicht stellt – es fehlt hier aber die gemeinsame langfris-
tige Kooperation über die Finanzierung hinaus (Wagner 1999: S. 211 ff.). Auch
mäzenatische Spenden (Kap. 3.2) und Stiftungen (Kap. 3.3) stellen Beteiligungs-
nanzierungen privater Geldgeber an der an sich öffentlich vorzuhaltenden Kultur
dar – mit hohem Interesse an der Sache, aber ohne persönlichen Nutzenanspruch
und ohne Kooperation in der Durchführung. Eine Beteiligungsnanzierung eines
privaten Geldgebers mit Nutzenanspruch für eigene unternehmerische Zwecke ist
das Sponsoring (Kap. 3.1), das aber i. d. R. in Objekt und Laufzeit beschränkter
ist als eine PPP. Nur die partnerschaftliche Finanzierung und Organisation durch
öffentliche und private Partner zum Nutzen beider Partner und zum erklärten
Nutzen für die Sache der Kultur ist eine ‚echte‘ PPP.
Welchen Nutzen sehen, welche Ziele verfolgen die Partner ? Die Chancen
bzw. Vorteile einer PPP sind z. T. für beide Partner dieselben, zum Teil aber auch
unterschiedlich für den öffentlichen und den privaten Partner – dasselbe gilt für
die entsprechenden Risiken bzw. Nachteile. Tabelle 11 stellt diese zusammen (El-
lenrieder/Kiel 2005: S. 4 f., 19–23). Dabei kommt der Impuls für eine PPP i. d. R.
von der öffentlichen Hand, der Mittel oder Kompetenz zur alleinigen Erstellung
der angestrebten Leistung im öffentlichen Aufgabenbereich fehlen bzw. die sich
aus der Zusammenlegung von Ressourcen einen kooperativen Mehrertrag erwartet.
Aus der Erfahrung von PPP in anderen Sektoren kann mit nanziellen Einspar-
potentialen von 10–20 % gerechnet werden.
Die meisten u. g. Risiken sind in der Planungsphase durch Verträge usw. mi-
nimierbar. Für die Einrichtungen selber bestehen Gefahren jedoch darin, keine
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 87

kontinuierliche oder ausreichende Finanzierung nach Vertragsende zu haben oder

nach Bauabschluss die Betriebskosten nicht decken zu können. Grundsätzlich ist
die Weiterführung der Partnerschaft durch Wirtschaftsauten oder Etatkürzungen
immer unsicher, weshalb für den Fall der ‚Neuorientierung‘ eines PPP-Partners
Absicherungen getroffen werden müssen. Insgesamt sollte eine PPP nur eingegangen
werden, wenn die Vorteile die Nachteile aufwiegen und eine ‚win-win-Situation‘
für alle Beteiligten entsteht.

Ziele/potentielle Vorteile Risiken/potentielle Nachteile

gemeinsam  Erreichung von allein unmög-  fehlende/asymmetrische
lichen Zielen Information
 Synergie/Ressourcen-  fehlerhafte Kommunikation,
optimierung unterschiedliche Organisatio-
 Planungssicherheit nen und Prioritäten
 Risikoverteilung (Investition,  unbekannte Quali kationen
Betrieb, potentielle Verluste)  fehlendes Vertrauen
 Wissenstransfer
öffentlicher Partner  Finanzierungsentlastung, Er-  Verantwortungsteilung/wg.
(Kultur) füllung öffentlicher Aufgaben Gewährleistungspicht letzt-
 Professionalisierung/Opti- lich Risikoträger
mierung/Kostensenkung  Verlust der Steuerungshoheit/
durch Wettbewerb Kontrolle
 innovative Lösungen/Einfüh-  verfrühte Prestigeprojekte
rung betriebswirtschaftlicher  Zielkonikt: Verlust der
Instrumente Gemeinwohlorientierung
 Investition trotz Haushalts-
sperre
privater Partner (Wirt-  neue Geschäftsfelder/Markt-  Zielkonikt: nur begrenzte
schaft oder dritter eintritt in öffentlich Gewinne in der Kultur/
Sektor) dominierte Märkte Efzienzhemmnis
 Verbesserung der eigenen  hohes Risiko: höhere (Bera-
Rahmenbedingungen/Nut- ter-) Kosten und Unsicherheit
zung der Verwaltungskapa- über Fortbestand der PPP/In-
zitäten vestitionskostenrentabilität
 Gewinnerzielung/sicherer  z. T. keine steuerlichen Ver-
Erfolg und Umsatz günstigungen
(öffentlicher Bedarf, kalku-  u. U. Imageverlust/negative
lierbare Gewinne) Resonanz wg. Unternehmen
 Wahrnehmung als „Corporate in der Kultur
Citizen“/Imageverbesserung
 Erhalt nanzieller Unter-
stützung
 bürgerschaftliches
Engagement

Tab 11: Chancen und Risiken einer Kultur-PPP

88 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Bei der Typologisierung von PPP wird zwischen reinen Finanzierungsmodellen

(die streng genommen gar keine ‚echten‘ PPP sind, sondern nur PPP-Komponenten
enthalten, weil ihnen der langfristige Kooperationscharakter fehlt) und Organisa-
tionsmodellen unterschieden. Trotzdem werden die Finanzierungsmodelle (kommu-
nal gesicherte Unternehmenskredite, Factoring/Forfaitierung/Forderungsverkauf,
Leasing, US-Cross-Border-Lease-Transaktionen, Miete, Mietkauf, Investoren-
gesellschaften, Fondsmodelle und Contracting) in der Literatur regelmäßig vor-
gestellt (dazu Heinrichs 2004 und Ellenrieder/Kiel 2006: S. 11 ff.).
Hier soll das Augenmerk allerdings auf den Organisationsmodellen liegen,
die zwischen Eigenerledigung durch die öffentliche Hand und vollständiger
Privatisierung der öffentlichen Aufgaben liegen. Differenziert wird nach der
sinkenden privaten Aufgabenerfüllung und dem ansteigenden Grad der öffent-
lichen Beteiligung (und somit der Einussnahme, aber auch des Risikos) das
Betreiber-, das Konzessions-, das Kooperations-, das Betriebsüberlassungs-
und das Betriebsführungsmodell (Ellenrieder/Kiel 2006: S. 13–15, 28 ff. und
www. ppp-projektdatenbank.de/).

 Unter Betreibermodell (auch „BOT“: build, operate, transfer) wird eine PPP
verstanden, bei der ein privates Unternehmen eine ‚Anlage‘ zur Erledigung
einer öffentlichen Aufgabe plant, errichtet,  nanziert und betreibt. Dabei
macht die öffentliche Hand ihm in einem Vertrag mit langer Laufzeit dazu
Vorgaben und zahlt einen festgesetzten Einheitspreis. Das Regensburger
Kultur- und Kongresszentrum ist ein Beispiel für diesen Typ.
 Beim Konzessionsmodell erteilt die öffentliche Hand einem privaten Anbieter
das Vorrecht (die Konzession) zur Erbringung einer bestimmten Bau- oder
Dienstleistung und zur Renanzierung seiner Kosten über Gebühren oder
Entgelte, die direkt vom Nutzer erhoben werden. Geeignet ist diese Form
aber eher für Bauprojekte wie Stadien und Schwimmbäder wie z. B. den
Gesundheits- und Erlebnispark Oktopus Siegburg.
 Das Kooperationsmodell ist durch einen Zusammenschluss von öffentlicher
Hand und mindestens einem privaten Unternehmen, die gemeinschaftlich die
Leistung erbringen, gekennzeichnet (gemischtwirtschaftliches Unternehmen/
öffentlich-privates Joint Venture). Meist bleibt die öffentliche Hand Vertragspartner
gegenüber dem Bürger, legt Gebühren fest usw. – um Einuss und Kontrolle zu
erhalten, behält sie auch die Mehrheit am Unternehmen. Kulturbeispiele dieses
Typs gibt es in unterschiedlichen Formen: In öffentlich-privater Stiftungsträger-
schaft benden sich vor allem Museen wie die unten dargestellte Düsseldorfer
Stiftung museum kunst palast oder die Stiftung Deutsches Hygiene-Museum
Dresden. Die Landesbibliothek Gütersloh oder die Bremer Philharmoniker sind
GmbHs, die Deutsche Oper am Rhein und die Kunsthalle Düsseldorf gGmbHs,
das NRW-Forum Kultur und Wirtschaft e. V. ein Verein.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 89

 Bei zwei weiteren Modellen bleibt die öffentliche Hand selbst Anlagen-
betreiber, die private Seite nanziert die laufenden Betriebsausgaben: Beim
Betriebsführungsmodell wird dem Privaten die Betriebsführung gegen Entgelt
übertragen, das Betriebsüberlassungsmodell beruht auf einem Pachtvertrag.
Ein Beispiel für letzteres ist die Muffathalle Betriebs GmbH in München.

Wie auch die Stiftungsgründung nicht eigens ausgeführt wurde, soll der PPP-
Gestaltungsprozess nur kurz umrissen werden (Bertelsmann Stiftung et al. 2003,
Ellenrieder/Kiel 2006: S. 31–51). Die wichtigsten Phasen der Gründung einer PPP
für die Kultur sind:

 Bedarfsfeststellung: Feststellung von Handlungsbedarf und nanzieller Re-

alisierbarkeit, Denition der gemeinsamen und jeweils einzelnen Ziele, die
Selektion potenzieller Realisierungskonzepte – Entscheidung, ob sich das
Projekt für eine PPP eignet;
 Konzeption: Beschreibung der Aufgabenbereiche bzw. Leistungen beider
Partner mit Qualitätskriterien und Risikoteilung, Auswahl der passenden
Kooperationsform, Abklärung der rechtlichen Rahmenbedingungen, Rege-
lung der Finanzierungsanteile und -arten, Kostenkalkulation und zusätzliche
Einnahmemöglichkeiten, Untersuchung der Wirtschaftlichkeit – Erstellung
eines Realisierungskonzepts;
 Ausschreibung/Vergabe: Klärung der relevanten vergaberechtlichen Rege-
lungen, Auswahl der Verfahrensart, Ausschreibung, Teilnahmewettbewerb
usw. – endgültiger PPP-Wirtschaftlichkeitsnachweis;
 Vertrag: Verhandlungen, Gestaltung und Abschluss des PPP-Vertrags (inkl.
Regelungen zum Vertragsende);
 Realisierung/Betrieb: Projektrealisation (Bau oder Betrieb), Vertragscontrol-
ling und Erfolgskontrolle (Zielerreichung, quantitative und evtl. qualitative
Evaluation), laufende Weiterentwicklung der Ziele;
 Vertragsende: Verwertung der Vermögenswerte, Regelung weiterer Zusam-
menarbeit mit angepassten Verträgen.

Entsprechend den örtlichen Rahmenbedingungen sollte die Ausgestaltung auf der

nanziellen Seite so vorgenommen werden, dass ein nachhaltiger Betrieb ermög-
licht wird; auf der organisatorischen Seite sollte im Rahmen der Satzung und der
PPP-Organe für Freiheit und Unabhängigkeit der künstlerischen Entscheidungen
gesorgt werden. Die z. T. kritisch gesehene Verschränkung von Wirtschaft und
Kultur kann dann neutralisiert werden. Bei PPP, deren privater Partner eine ge-
meinnützige Institution des dritten Sektors ist, wird das Problem der Zielkonikte
ein anderes sein: wenn nämlich die öffentliche Hand in erster Linie als Finanzierer
‚ausgenutzt‘ wird. Daher ist bei der Ausgestaltung auf eine nachhaltige, langfristige
90 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

und gleichberechtigte Partnerschaft zu beiderseitigem Nutzen zu achten. Andern-

falls sind andere Modelle als die PPP zu diskutieren.

Praxisbeispiel Stiftung museum kunst palast für das Düsseldorfer Kunstmuseum

Düsseldorf konnte den 1902 erbauten Kunstpalast nicht aus eigenen Mitteln
sanieren und fand im ortsansässigen Energieversorger E.ON (damals VEBA)
einen privaten Partner, der Standort- und Imagepege mit mitarbeiterorientierter
Unternehmenskulturentwicklung verbinden wollte. Beide hatten somit je einen
eigenen Nutzen und ein gemeinsames Interesse. 1998 gründeten sie gemeinsam
eine privatrechtliche Stiftung mit Satzungszweck Erneuerung und Betrieb des
Kunstpalastes. Stiftungsorgane sind der zweiköpge Vorstand aus Generaldirek-
tor und kaufmännischem Direktor (Geschäftsführung/künstlerisch-inhaltliche
Entscheidungen) sowie als Kontrollorgan das Kuratorium mit sieben Vertretern
der Stadt, vier von E.ON u. a. Die PPP garantiert eine enge partnerschaftliche
Zusammenarbeit. E.ON band sich zunächst bis 2009 und verlängerte die Part-
nerschaft um weitere fünf Jahre bis 2014.
Das Stiftungsvermögen wurde aus von der Stadt eingebrachten Museumsbe-
ständen sowie öffentlichen und privaten Geldern geschaffen, die in erster Linie
in die Renovierung (Investitionsvolumen von rund 31 Mio. EUR) gesteckt
wurden. Dafür überschrieb die NRW-Landeshauptstadt das Grundstück an die
Stiftung, die einen Teil an E.ON verkaufte, auf dem deren neues Hauptquartier
errichtet wurde – mit Skulpturengarten, Galerie im Bürohaus sowie Cafeteria
und Kantine. Es kamen 4 Mio. EUR von der Stadt, 12,55 Mio. EUR vom Land
(Städtebauförderung) und von E.ON 9,75 Mio. EUR aus dem Grundstücksver-
kauf sowie weitere 5 Mio. EUR. Den laufenden Betrieb, der mit jährlich 4 Mio.
EUR von der Stadt nanziert wird, unterstützte E.ON die ersten zehn Jahre
lang mit jährlich 1 Mio. EUR. Mit weiteren jährlich 1,5 Mio. EUR sponserte
das Unternehmen in den ersten sechs Jahren besondere Ausstellungsprojekte.
Vorteile der privaten Stiftungsrechtsform sind: die Abschaffung der Kamera-
listik, die paritätische Besetzung des Kuratoriums und die Offenheit für neue
Finanzierungsformen. 2001 wurden bspw. mit dem Handelskonzern Metro und
dem Chemieunternehmen Degussa Stifter sowie mit dem WDR3-Kulturpartner
und mit Ströer Sponsoren gewonnen. Auch der Förderverein „freunde des
museum kunst palast“ nanziert den Betrieb mit.
Nachteile können der um Öffentlichkeit bemühte Auftritt der Sponsoren sein
und E.ONs Etatkürzung aufgrund der Wirtschaftskrise, wegen der 2009 eine
Ausstellung entel. Die befürchtete inhaltliche Einussnahme aber gibt es
nicht (Quellen: Ellenrieder/Kiel 2006: S. 24–49, E.ON 2009, Heinrichs 2004,
Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes
NRW 2009, museum kunst palast 2009, Willert 2004: S. 250 ff.).
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 91

3.6 Best Practice der privaten Kulturnanzierung: (Stiftung)

Elbphilharmonie Hamburg

Im Folgenden werden die Elbphilharmonie Hamburg als Kultur-PPP und die zu

ihrer Unterstützung gegründete Stiftung Elbphilharmonie sowie deren Kampagnen
und Aktivitäten dargestellt, um an einem detaillierteren Beispiel zu demonstrieren,
wie erfolgreiches Fundraising für Kultur in der Praxis aussieht (Kähler-Siemssen
2008 u. 2009, www.stiftung-elbphilharmonie.de/ und www. elbphilharmonie.de/).

3.6.1 Die Elbphilharmonie-PPP und die Stiftung als Konanzierer

2012 soll im Hamburger ‚Prestigeprojekt‘ Elbphilharmonie der Betrieb aufge-

nommen werden. „Einen der besten Konzertsäle der Welt“ soll sie der Hansestadt
geben, ein „Wahrzeichen für die Stadt“ sowie „ein Haus für alle“ sein. Der auf dem
Kaispeicher A in der Hamburger Hafencity entstehende Bau nach dem prägnanten
Entwurf des Architekturbüros Herzog & de Meuron (Allianz-Arena, München;
Tate Modern, London) wird eine breite Nutzungspalette bieten: Neben den drei
Konzertsälen, Musikpädagogik und Backstage-Räumen eine Plaza, 43 Eigentums-
wohnungen, ein 5-Sterne-Hotel, ein Parkhaus, Cafés, Bars und ein Restaurant – die
sog. „Mantelbebauung“. Die Elbphilharmonie ist ein Beispiel für eine gelungene
Kultur-PPP. Der Bau wird durch die ReGe Hamburg Projekt-Realisierungsgesell-
schaft mbH betreut und – in einen öffentlichen und einen kommerziell nutzbaren
Investitionsbereich geteilt – durch alle drei Sektoren  nanziert: Stadt, Bürger
und privatwirtschaftliche Investoren. Der Betrieb wiederum wird (in Form der
städtischen Hamburg Musik gGmbH) von der öffentlichen Hand verantwortet.
Zur Finanzierung des Baus: Die Baukosten belaufen sich nach letztem Stand
auf 241,3 Mio. EUR netto – nachdem die ersten Schätzungen der Gesamtkosten
im April 2005 noch von 196 Mio. EUR ausgingen. Dabei kostet der öffentliche
Investitionsbereich 138 Mio. EUR und die selbsttragende private Mantelbebauung
103,3 Mio. EUR. Letztere nanziert die privatwirtschaftliche Investorengesell-
schaft IQ2. Die Hochtief Construction AG baut z. B. die Immobilie sowie die
Eigentumswohnungen, und die Hochtief Facility Management betreibt 20 Jahre
lang Gastronomie, Hotel sowie Parkhaus und ist auch für das Gebäudemanage-
ment zuständig.
Die 138 Mio. EUR für den Bau des öffentlichen Teils sowie den zusätzlichen
Projektkostenanteil i. H. v. 29,6 Mio. EUR nanziert die Freie und Hansestadt
Hamburg. 114,3 Mio. EUR werden aus dem Haushalt bereitgestellt. Außerdem
werden die Eigentumswohnungen verkauft, der kommerzielle Mantel verpachtet und
Spenden der Hamburger Bürger eingeworben. Noch vor Beginn der tatsächlichen
Planung, Vergabe und politischen Entscheidungsndung sagten das Hamburger
92 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

Unternehmerpaar Greve (beide seit 2005 Ehrenbürger der Stadt) 30 Mio. EUR
und der Versandhauschef Michael Otto 10 Mio. EUR an Spenden zu. Im Oktober
2005 wurde die Stiftung Elbphilharmonie zur weiteren Spendenakquise gegründet
(s. u.), und im November kamen von der Herrmann Reemtsma Stiftung zusätzliche
10 Mio. EUR, womit das auf Basis der Erstschätzung geplante Spendenziel schon
erfüllt war. Abbildung 11 fasst diese Aufteilung zusammen.

Staat Dritter Sektor Privatwirtschaft

Hamburger Haushalt Spenden Investorengesellschaft IQ2
114,5 Mio. EUR 64 Mio. EUR 103,3 Mio. EUR
öffentlicher Investitionsbereich privater Investitionsbereich
(Konzertsäle, Plaza, Sockelbau) (Hotel, Wohnungen, Parkhaus)
Baukosten Elbphilharmonie 241,3 Mio. EUR

Abb. 11: Finanzierung des Elbphilharmonie-Baus

Zur Finanzierung des Betriebs: Die zuletzt vorgelegte Betriebskalkulation für

die Arbeit der städtischen GmbH schätzte für eine komplette Spielzeit in Elb-
philharmonie und Laeiszhalle Gesamteinnahmen von rd. 11,5 Mio. EUR. Die
für beide Häuser entstehenden Gesamtausgaben wurden mit rund 15,5 Mio. EUR
angegeben. Demnach ist mit einem Betriebskostendezit von rd. 4 Mio. EUR zu
rechnen, dessen Finanzierung auf zwei Säulen ruht: der Hansestadt Hamburg und
der Stiftung Elbphilharmonie. Tabelle 12 verbildlicht dies.

Einnahmen Mio. EUR Ausgaben Mio. EUR

 Eintrittskarten 11,5  Veranstaltungen
 Saalvermietung  Marketing
 Sponsoring  Vertrieb
 Catering  Personal
 Anzeigen  Verbrauch
 Merchandising  Reinigung
Betriebskostenzuschuss 4,0
 Stadt Hamburg
 Stiftung Elbphilharmonie
Gesamt 15,5 15,5

Tab. 12: Finanzierung des Elbphilharmonie-Betriebs

Um die Elbphilharmonie  nanziell zu unterstützen, gründeten im Oktober

2005 die traditionsreiche Hamburger Privatbank M. M. Warburg & Co. und die
HSH Nordbank (die fusionierten Landesbanken von Hamburg und Schleswig-
Holstein) eine Stiftung privaten Rechts. Die satzungsgemäßen Ziele der Stiftung
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 93

Elbphilharmonie sind Kultur-, insb. Musikförderung in Hamburg und Mittel-

beschaffung für die Verwirklichung kultureller Zwecke durch die Freie und
Hansestadt Hamburg. Zunächst soll die Errichtung, später die Finanzierung der
laufenden Betriebskosten der Philharmonie durch Einwerben  nanzieller Mittel
(durch Fundraising-Kampagnen, Veranstaltungen und Öffentlichkeitsarbeit)
unterstützt werden.
Die HSH Nordbank AG und die Melchior-Olearius-Stiftung der Warburg-
Bank legten mit einer sechsstelligen Summe den Grundstein für die Stiftung
als Anschub für das weitere Einwerben von Spenden und Zustiftungen. Bisher
wurden für den Bau der Elbphilharmonie 67,8 Mio. EUR eingeworben – teilweise
gingen die Spenden der Bürger aber direkt an die Stadt; die Stiftung warb 17,5
Mio. EUR für den Bau, 2 Mio. EUR für besondere Anschaffungen wie die Orgel
sowie 3,1 Mio. EUR Stiftungskapital von der Körber Stiftung für den nach ihr
benannten Fonds Zukunfts-Musik (für musikpädagogische Programme) ein. Sie
konnte einen Kapitalstock von gut 1 Mio. EUR aufbauen. Sollte die Stiftung den
Betriebskostenzuschuss ganz aus ihren Zinsen tragen wollen, bräuchte sie ein
Stiftungskapital in Höhe von rund 100 Mio. EUR bei 4 %-iger Verzinsung – im
Falle einer geringeren Rendite entsprechend mehr. In der Realität geht man bei
der Stiftung davon aus, dass zur Aufnahme des Spielbetriebs ca. 22–25 Mio. EUR
Kapital da sein werden, man also ca. 800.000 EUR pro Jahr beisteuern kann.
Die Stadt übernimmt auf Basis einer schon erfolgten Zusage den Rest, also den
größeren Anteil.
Im Verhältnis zu den erzielten Spendeneinnahmen und Zustiftungen sind die
Ausgaben der Stiftung für Verwaltung gering: Aufgrund der geringen Größe der
Stiftung und der hohen Zuüsse betragen die Ausgaben nur 5 % der Einnahmen,
wobei Personal/Verwaltung und Fundraising/Marketing ungefähr gleiche Anteile
haben.

3.6.2 Fundraising-Strategie und -Erfolge der Stiftung

Die Stiftung verfolgt eine mehrgleisige Fundraising-Strategie: Die Basis bilden

dauernd verfügbare und auf der Webseite veröffentlichte Möglichkeiten, sich zu
engagieren. Zusätzlich werben zielgerichtete Kampagnen in den Medien und
Reklame für spezische Zwecke.
Grundsätzliche Angebote, die steuerlich absetzbar sind und für die es eine Zu-
wendungsbescheinigung sowie ab 250 EUR eine „attraktive“ persönliche Urkunde
gibt, sind a) Zustiftungen, die in das Stiftungskapital eingehen und dort erhalten
bleiben, so dass nur ihre Erträge dem Stiftungszweck zukommen, und b) Spenden.
Diese müssen zeitnah für die Stiftungszwecke verwendet werden und können in
94 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

verschiedenen Varianten realisiert werden: Testaments- und Jubiläumsspenden,5

Spendenbrief, kleine Beträge als Dauerauftrag und der Kauf von Anstecknadeln,
Gedenkmünzen, Post- oder Klappkarten. Die letztgenannten Fundraising-Produkte
lässt die Stiftung allerdings nur von dritten Partnern herstellen (z. B. die mit dem
Weidlich-Verlag produzierten Post- und Klappkarten mit 20 % Spendenanteil),
weil insb. bei hochwertigen Produkten eine Vornanzierung nötig wäre und das
Risiko zu hoch bzw. das Erlöspotential zu gering ist. Bei einer Fehlkalkulation
wäre außerdem der Status der Gemeinnützigkeit gefährdet, da man aus gemein-
nützigem Kapital einen Geschäftsbetrieb nanzieren würde. Daher werden für
Catering oder Räumlichkeiten bei Fundraising-Events auch Sponsoren und für
alle Aktionen Kooperationspartner eingebunden.
Die erste Fundraising-Kampagne der Stiftung lief von 2005 bis 2007 und
zielte auf die Unterstützung des Neubaus. Sie hieß dementsprechend „Hamburg
baut ein Wahrzeichen“. Der Außenwerbungsanbieter JCDecaux unterstützte dabei
die Stiftung mit einer kostenlosen Plakatierung der Kampagne mit 1.000 Plaka-
ten und sechs Plakatmotiven, von denen eines z. B. den bundesweit bekannten
TV-Moderator Johannes B. Kerner als Elbphilharmonie-Förderer zeigte. Weitere
Unterstützung kam vom Außenwerbeunternehmen Ströer: Es erstellte Spots und
sendete sie kostenfrei zwei Wochen lang auf den Train-Infoscreen-Bildschirmen
in den U-Bahnen des Hamburger Verkehrsnetzes.
Die zweite, seit Dezember 2007 laufende Kampagne appelliert an die Bürger
zuzustiften: „Geben Sie der Elbphilharmonie Ihren Namen“ – nach dem Motto „Je-
der Stifter wird Teil der Geschichte“. Neue Stifter können ihre Namen auf den
Werbeplakaten der Elbphilharmonie sehen, und jeder kann sich ein Unikatplakat
im Format DINA1 bestellen, als Geschenk oder für die Firmenräumlichkeiten.
Vom Preis i. H. v. 75 EUR gehen 50 EUR an den Stiftungszweck. Bisher wurden
über 500 Stück bestellt.
Es gibt auch kleinere, anlassspezische Fundraising-Aktionen: So konnten
Spender bei der Stuhlkampagne 2007 bauliche Komponenten ‚erwerben‘: 50 Stufen
der Haupttreppe und acht Säulen auf der Plaza wurden für 10.000 bzw. 50.000 EUR
‚verkauft‘, als ‚Gegenleistung‘ gab es „anspruchsvoll gestaltete Namensschilder“.
Ebenfalls punktuelle Gelegenheiten, Spendeneinnahmen zu erzielen, sind
Fundraising-Events. Erfolgreiche Formate sind z. B. die Folgenden.
Die Benezauktion „Hamburger Lieblingsstücke“ fand im November 2007
im Panoramasaal eines örtlichen Unternehmens mit Blick auf die Baustelle statt.
200 geladene Gäste boten auf von Hamburger Prominenten gestiftete Lieblings-
stücke (z. B. spendete die Hamburger Kultursenatorin eine Schiller-Grak von

5
Im Rahmen der Geburtstags- und Jubiläumsspenden (Motto „Spenden statt Geschenke“) können sich
Spender zu ihrem Geburtstag oder anderen persönlichen Anlässen eine Zuwendung für die Stiftung
wünschen. Über 100.000 EUR wurden bis Juni 2008 dadurch schon eingenommen.
3 Private Funding – Fundraising i. w. S. 95

Horst Janssen oder Roger Cicero seinen Anzug vom Eurovision Song Contest
2007 in Helsinki). So wurden 32.490 EUR eingenommen, deren Reinerlös in das
Stiftungskapital oss.
Im Juni 2009 wurde zum ersten Elbphilharmonie Dinner geladen. Das exklu-
sive Programm umfasste einen Empfang (mit gesponsertem Champagner), eine
Baustellenführung mit Helmen, Stiefeln und Musik, eine gesponserte Barkassen-
fahrt zum Ort des Dinners, wo ein bekannter Spitzenkoch für den guten Zweck
zum dreigängigen Menü lud, sowie ein Rahmenprogramm mit einem Vortrag des
Intendanten zum zukünftigen Programm, einer Lesung und Musik. Durch diese
Veranstaltung wurden 24.000 EUR eingenommen.
Ein weiteres, stifterexklusives Event sind die jährlich stattndenden Stifter-
tage, die als Stifterdank angesehen werden können. Im September 2009 kam es
mittlerweile zum vierten Mal dazu, und es gab in der Laeiszhalle ein „abwechs-
lungsreiches“ Angebot mit Vorabinformationen für die Stifter und einem hoch-
wertigen Musikprogramm.
Neben Unternehmenspartnerschaften wie den o. g. gespendeten Werbeächen
und -spots garantieren einfallsreiche Kooperationen neben Einnahmen auch Publicity.
Zum Beispiel warb ein Hamburger ab Mai 2006 auf einer Million Kaffeeverpa-
ckungen mit einem Aufkleber für Hamburgs neues Wahrzeichen: Käufer konnten
Teil des Projektes werden, indem sie drei Aufkleber einschickten und die ofzielle
Unterstützernadel der Elbphilharmonie (im Wert von 10 EUR) ‚geschenkt‘ und
mit einem Informationspaket zum Projekt zugesandt bekamen. Im Oktober 2007
startete die Spendenaktion „Wir machen mit !“ der Hamburgischen Bäckerinnung:
160 Bäckerlialen verkauften Elbphilharmonie-Spendenbrote, von deren Erlösen
10 Cent dem o. g. Fonds Zukunfts-Musik zu Gute kamen. Teilnahmekarten für ein
begleitendes Gewinnspiel mit einer Baustellenbesichtigung als Hauptpreis und
weiteren Preisen wie den Silbermedaillen mit der Elbphilharmonie-Sonderprägung
lagen ebenfalls in den teilnehmenden Bäckerlialen aus, die auf der Stiftungs-
Internetseite vollständig aufgelistet wurden. Der Erlös aus dieser Aktion betrug
10.000 EUR und wurde für ein musikpädagogisches Projekt eingesetzt.
Nicht nur die Privatwirtschaft, sondern auch der dritte Sektor bietet mögliche
Kooperationspartner. So übernahm einmal die Hamburger Sparkasse Haspa den
Mailing-Versand der Stiftung Elbphilharmonie, ein anderes Mal verschickte der
ortsansässige „mitgliederstärkste Förderverein eines deutschen Kunstmuseums“,
Freunde der Kunsthalle e. V., ihren Spendenyer an seine 14.000 Adressen.
Welche Erfolgsfaktoren können aus der bisherigen Stiftungsarbeit abgeleitet
werden ? Von allen eingesetzten Fundraising-Instrumenten schätzt die Geschäfts-
führung der Stiftung die ‚kleine Spende‘ für die Breitenmobilisierung und Kun-
denbindung als unabdingbar ein – und das Mailing sowie Vortragsveranstaltungen
als Instrumente, die Entscheidung zur Spende herbeizuführen. Außenwerbung
wiederum spielt als Hygienefaktor für die Öffentlichkeitswahrnehmung eine
96 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.

wichtige Rolle. Das mittlere Spendensegment ist monetär am ergiebigsten und

erhält entsprechende Gegenleistungen, Betreuung und Patenschaften. Der typische
Upgrading-Prozess auf der Spendenpyramide der Stiftung verläuft von 10 über 100
und 1.000 EUR zu Zustiftungen von ca. 50.000 EUR. Im dritten Jahr wurde ein
deutlicher Anstieg von Mehrfachspendern festgestellt, dessen Gründe zum einen
die Prozessgeschwindigkeit (Bearbeitung der Spende, Feedback/Dankesbrief und
Quittung) und zum anderen die Qualität der Betreuung (Infobriefe, Einladungen
zu exklusiven Veranstaltungen, Gewinnspiele) waren. Auch die professionelle
und transparente Kommunikation mit einem stets aktuellen und umfassenden
Internetauftritt steuern zur Glaubwürdigkeit der Stiftungsarbeit bei. Grundvor-
aussetzung für all diese Erfolgsfaktoren wiederum ist eine professionell agierende,
leistungsfähige Organisation, die die bekannten Fundraising-Instrumente erfolgreich
überträgt und einsetzt, Interessenten gewinnt und Spender bindet.
Die Rechts- und Organisationsform als Stiftung hat zum Erfolg beigetragen,
weil die Institution mit ihrem kleinen Mitarbeiterstab noch ehrenamtliche Helfer für
ihre Arbeit gewinnen, aber gleichzeitig ihre eigenen Betriebskosten gering halten
kann. Außerdem erarbeitet sie sich durch ihre Unabhängigkeit, Transparenz und
Efzienz, gepaart mit dem Gemeinnützigkeitsstatus, eine hohe Glaubwürdigkeit,
welche die hohe Spendenbereitschaft ermöglicht. Im Fall der Elbphilharmonie
sind jedoch zusätzliche Erfolgsfaktoren hilfreich: die Attraktivität des Projekts
und die Ausstrahlungskraft des architektonischen Entwurfs bzw. Idee sowie Ort
und Zeit, also zum einen das Projekt der Hafencity an sich und zum anderen Ham-
burgs Bürgerschaft und ‚Lokalpatriotismus‘ – „eine Hamburger Tradition, in der
Wirtschaft und Kultur schon immer in fruchtbarer Symbiose verbunden waren,“
so Christoph Lieben-Seutter, Generalintendant der Elbphilharmonie (Stiftung
Elbphilharmonie 2008: S. 2).
4 Earned Income – Primäre und sekundäre
Betriebseinnahmen

4.1 Begriffe

Häug auch als „Eigeneinnahmen“ bezeichnet, sind Betriebseinnahmen im weiteren

Sinne („earned income“) alle Einnahmen, außer Zuschüssen und Drittmitteln, also
außer staatlicher und privater Kulturförderung. Sie können unterschieden werden
in primäre und sekundäre Betriebseinnahmen, wobei letztere auch „Nebeneinnah-
men“ genannt werden. Hier wird wie folgt deniert:

Das Primäreinkommen bezeichnet Betriebseinnahmen i. e. S., also Einnahmen

aus der eigentlichen Kernaktivität der Kulturinstitution: Erlöse aus dem Kar-
tenverkauf, Gebühren, Verkauf von Aufführungsrechten u. ä.
Davon abgegrenzt umfasst das Sekundäreinkommen Einnahmen aus zusätz-
lichen Aktivitäten: Merchandising, Café- oder Barbetrieb, Vermietung von
Räumlichkeiten oder Technik, Anzeigenverkauf, Provisionen für Workshops/
Vorträge u. ä.

In der Literatur werden primäre und sekundäre Einnahmen durchaus unterschied-

lich behandelt: Es ndet sich z. B. auch die Unterscheidung „eigene“ und „sonstige“
Betriebseinnahmen. Klein wiederum zählt zum „Eigennanzierungsanteil 1“ die
Umsatzerlöse, zu denen neben den Entgelten für das (Kern-) Kulturangebot auch
die Sekundärleistungen (Value-Added-Services) und der Warenverkauf (Mer-
chandising) gehören; der „Eigennanzierungsanteil 2“ kommt aus „betriebsnahen
Strukturen“ wie dem Förderkreis; als strittig gelten bei ihm die Mieteinnahmen
(Klein 2008: S. 211 ff.). Im vorliegenden Buch jedoch werden Mitgliedsbeiträge
als private Fördermittel verstanden, und nicht als Eigennanzierung. Außerdem
wird zwischen Kern- und Zusatzleistungen differenziert. Tabelle 13 versucht
eine Neuaufteilung der Kategorien: Dabei werden die nicht von der Kernaufgabe
trennbaren oder nahe liegenden Angebote/Dienstleistungen dem Primäreinkommen
und die entfernteren, tatsächlich zusätzlichen Angebote dem Sekundäreinkommen
zuordnet (Schütz/Heinze 2003, Abb. C 2.1-1-2 und -3).
98 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Betriebseinnahmen z. B. Bibliothek z. B. Theater u. ä.

Kernangebot  Eintrittsgelder/  Jahresgebühr  reguläre Ein-
(Veranstaltungspro- Ticketverkauf,  Leihgebühren trittsgelder/
gramm, Ensemble,  Leih-/Kurs-  Mahn- und Kartenverkauf
Primäreinnahmen

Buch-/Bilderbe- gebühren Säumniszu- (unterschiedliche

stand …)  Mitgliedschaften schläge Produktgruppen,
Ticketsysteme)
nahe liegendes,  Versand  Fernleihe  Tickets f. Stück-
„erweitertes Ange-  Produktentwick-  Eintrittsgelder einführungen u. ä.
bot 1“ lung, Koopera- aus Ausstellun-  Co-Produktio-
tionen gen nen, Gastspiele
 Bibliotheks-
kooperationen
„erweitertes Ange-  Nebenprodukte/  Postkarten, Sou-  Postkarten,
bot 2“ Merchandising venirs, CDs … DVDs, Poster …
 Rechte/Lizenzen  Fotorechte …  RF-/TV-Rechte
(Licensing)  Katalog, CD-  Programmhefte …
 Publikationen Rom  Kostümverleih
 Verleih  Videothek  Kulissenabver-
 Abverkauf  Antiquariat kauf
(eigene, ehrenamtli-  Trainings/  Führungen  Unternehmens-
che, externe) Mitar- Seminare  Expertisen theater, Rhetorik-
beiter (Know-How,  Consulting/  Informationen, seminar, Thea-
Skills, Service) Beratungs- Recherchen terpädagogik,
Sekundäreinnahmen

leistungen  Lesungen Event-Inszenie-

 Veranstaltungen  Bestell-/Kopier-/ rungen
 Zusatz-/Dienst- Lieferservice  Lesungen, Fil-
leistungen me …
 Design/Gestal-
tung
Haupt-/Neben-  Vermietung von:  Ausstellungs-  Vermietung von
räume Werbeächen, räume, Wände … Theaterräumen
 Automatenauf-  Kopier-/Kaffee- für Werbezwe-
stellplätze, automaten cke
 Shop/Laden,  Bibliotheksshop  Theatershop
 Gastronomie, und -café/  Theater-Café u. ä.
 Räumlichkeiten -kantine  Tagungen/
(kommerziell)  Tagungen usw. Events/Feste …
Werbeträger/  Anzeigenverkauf  Werbeeinnah-  Werbeeinnah-
-medien in eigenen Publi- men aus Verkauf men aus Verkauf
kationen, Medi- von Inseraten, von Inseraten,
en, Internet  Bannerwerbung  Bannerwerbung

Tab. 13: Primär- und Sekundäreinnahmen

In Abhängigkeit von der Sparte, der Rechts- und Organisationsform und dem Zweck
weisen Kulturbetriebe unterschiedliche Anteile an Zuschüssen und Betriebsein-
nahmen, aber auch primären und sekundären Einnahmen aus. In kommerziell be-
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 99

triebenen Theatern, Galerien, Film- und Musikproduktionsunternehmen usw. sind

die Betriebseinnahmen i. d. R. die einzigen Einnahmen und sollten die kompletten
Kosten decken bzw. einen Überschuss ausweisen. Dass sowohl Unternehmen als
auch Einzelakteure der sog. Kreativwirtschaft dies nicht immer erfolgreich um-
setzen können, ist schon anderweitig problematisiert worden (Abel 2008, Dangel
2008, Fuchs/Zimmermann 2008). Auch in kulturfremden Branchen scheitern
Start-up-Unternehmen in großer Zahl. Aber selbst Laientheatergruppen, Chöre
in Vereinsform und alle nicht-kommerziellen Kulturproduzenten müssen ihre
Kosten durch o. g. Erlöse decken, da öffentliche und private Förderung immer erst
nach Gründung bzw. erfolgreicher ‚Markteinführung‘ des Angebots ießen kann.
Öffentliche Kulturinstitutionen müssen angesichts stagnierender oder sinkender
öffentlicher Mittel bei steigenden Kosten diese Einnahmearten immer mehr beachten.
Das Praxisbeispiel im folgenden Kasten ist insofern ‚typisch‘ für das deutsche
öffentliche Theater, weil der Großteil der Finanzierung immer noch auf den Schultern
des Staates ruht. ‚Untypisch‘ ist neben der privaten Rechtsform der relativ hohe Eigen-
einnahmenanteil. Dabei wären jedoch richtigerweise die privaten Zuwendungen nicht
unter „Betriebseinnahmen“ zu verzeichnen, sondern entweder unter „Zuwendungen
und Zuschüsse“ oder in einer separaten Kategorie – die Kategorien des Deutschen
Bühnenvereins unterscheiden nur zwischen privaten und öffentlichen Mitteln.

Praxisbeispiel Mecklenburgisches Staatstheater Schwerin gGmbH (MST)

2006/07 führte das MST 66 Inszenierungen bzw. 685 Veranstaltungen in den Sparten
Oper/Operette, Schauspiel/Musical, Ballett, Kinder- und Jugendtheater, Konzerte
und sonstige Veranstaltungen, Gastspiele usw. vor insgesamt 179.900 Zuschauern
auf. Träger des MST ist in erster Linie die Landeshauptstadt Schwerin (74,9 %).

Einnahmen entsprechend Theaterstatistik-Kategorien in 1.000 EUR:

- „Betriebseinnahmen“ insgesamt 4.906

- Kartenverkauf („primary income“) 3.816
- Garderobengebühren („secondary income“) 32
- Programmheftverkauf („secondary income“) 50
- übrige Einnahmen 722
- Zuschüsse privater Einrichtungen („private funding“) 285
- Zuweisungen und Zuschüsse („public funding“) 16.627
- Land [Mecklenburg-Vorpommern] 9.677
- eigene Gemeinde [Stadt Schwerin] 6.651
- Anstalten öffentlichen Rechts [NDR] 89
- EU-Projektmittel 210
Einnahmen insgesamt: 21.533
100 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

„Übrige Einnahmen“ sind hier deniert als „Einnahmen aus wirtschaftlicher

Tätigkeit, Erlöse aus Veräußerungen von Gegenständen, Zinseinnahmen, Dar-
lehensrücküsse. Am MST elen dabei insbesondere die als Wirtschafts- vom
Zweckbetrieb getrennt eingenommenen Erlöse aus dem Verkauf von Anzeigen
für Ticketrückseiten, Programmhefte u. a. Printprodukte sowie aus Vermie-
tungen des Konzertfoyers o. a. Räumen ins Gewicht.
Die Betriebseinnahmen machten an den Gesamteinnahmen immerhin rund 23 %
aus, während der Durchschnitt aller öffentlichen Theater bei 17,2 % lag. Um-
sätze aus Kartenverkauf trugen demnach zu 78 % zu den Betriebs- und zu 18 %
zu den Gesamteinnahmen bei. Der Beitrag der privaten Kulturförderung war
entsprechend 6 % der Betriebs- bzw. 1,3 % der Gesamteinnahmen – ob er des-
wegen vernachlässigbar ist, bleibt zu diskutieren, denn das Engagement des
Freundeskreises, der Bürgerstiftung und namhafter Sponsoren hat auch eine
positive Außenwirkung (Quelle: DBV 2008: S. 32, 60, 110 f., 139, 156 f., 218 f.,
253, 257).

4.2 Primary Income

Der folgende Abschnitt behandelt Einnahmen aus dem Verkauf der kulturellen
Produkte und Dienstleistungen aus dem direkten ‚Kerngeschäft‘ des Kulturbetriebs.
Ziel der Kulturanbieter sollte sein, diese Einnahmen zu steigern; das Kapitel zeigt
auf, wie dies mithilfe des Marketings bewerkstelligt werden kann.

4.2.1 Grundlagen

Rechtliche Rahmenbedingungen für Primäreinnahmen sind eher kulturpolitische

Vorgaben seitens der öffentlichen Träger wie z. B. im Theaterbereich das sog. Ein-
nahmesoll, die vom Rechtsträger vorgegebene Höhe der Selbstnanzierung, die
zwischen 20 und 30 % liegt (Körner 2001: S. 326 f.). Fördermittelgeber erlassen i. d. R.
Vorgaben bzgl. der Eigenmittelquote. Zum Teil wird auch der Auslastungsgrad, mit
dem kulturellen Auftrag begründet, festgelegt – zur Motivation des Kulturbetriebs,
sich um mehr verkaufte Karten zu bemühen und mit höheren Eigeneinnahmen
langfristig die öffentliche Hand zu entlasten. Einschränkenden Einuss auf die
selbstständige Gestaltung der Primäreinnahmen üben dagegen Vorschriften zur
‚sozial verträglichen‘ Höhe von Ticketpreisen aus (z. B. die Verpichtung im Land
Berlin, Drei-Euro-Tickets für Arbeitslose anzubieten). Steuerrecht wird erst bei
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 101

Sekundäreinnahmen relevant, da dann für öffentliche und gemeinnützige Insti-

tutionen eine Trennung von „Zweck-“ und „Wirtschaftsbetrieb“ erforderlich ist.
Im Folgenden geht es zunächst um die Erhöhung der Einnahmen durch den
Verkauf der Kernprodukte des kulturellen Betriebs, wobei sich die dargestellten
Mittel und Wege des Marketings auch auf die zusätzlichen Angebote anwenden
lassen, und die Grundeinstellung ebenso auf das sog. ‚Beschaffungsmarketing‘
(Fundraising, Kap. 3). Auch wenn Marketing aus dem kommerziellen Bereich
stammt, wo es vom Produkt- auf das Dienstleistungsmarketing übertragen wurde,
ist es inzwischen auf die Besonderheiten gemeinnütziger Organisationen angepasst
worden (Andreasen/Kotler 2003). Auch im Kulturbereich hat sich der Ansatz
etabliert (Colbert 2003, Günter/Hausmann 2009, Hausmann 2005a, Hausmann/
Helm 2006, Heinze 2008, Kolb 2000). Daher verwundert es, wenn es hier immer
noch Berührungsängste und Vorurteile gibt, wenn z. B. im Theaterbereich die
‚anspruchsvolle‘ Dramaturgie vom ‚platten‘ Marketing abgegrenzt und ‚Events‘
als unpassend für die Kultur gesehen werden (Brandenburg 2008). Auch die Re-
duktion von Marketing auf Werbung oder andere einzelne Instrumente ist noch
sehr verbreitet.
Dabei muss Kulturmarketing umfassend deniert werden (Hausmann 2005a:
S. 11–16):

 als markt- und besucherorientierte Denk- und Führungsphilosophie,

 als dauerhafte Austauschbeziehung mit Partnern unterschiedlichster Interessen
(„Stakeholder-Ansatz“),
 als strategischer Entscheidungsprozess und
 als vieldimensionales Beziehungsmarketing („Relationship-Marketing“).

Ziel ist der ‚richtige‘ „Marketing-Mix“, der vier Bereiche umfasst, die im englischen
Sprachraum als „Four P’s“ bekannt sind:

 „price“ – Preispolitik,
 „promotion“ – Kommunikationspolitik (wobei Werbung nur ein Instrument
der Kommunikation ist),
 „place“ – Distributionspolitik bzw. Vertrieb,
 „product“ – Produkt- bzw. Leistungspolitik.

Dabei ist Markt- bzw. Besucherforschung eine wichtige Grundlage für jegliche
Anstrengungen, die Betriebseinnahmen zu erhöhen. Sie sollte – beim Kaufvorgang
oder durch Besucherbefragungen – Daten darüber erfassen und auswerten, wann,
wo und von wem Tickets gekauft werden (dazu Hausmann 2005a: S. 49–75, Wag-
ner 2005). Die weiteren Abschnitte konzentrieren sich darauf, wie die Instrumente
des Marketings zum Ziel der Betriebseinnahmenerhöhung beitragen können.
102 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

4.2.2 Einnahmenerhöhung durch Preispolitik (price)

Sollen Betriebseinnahmen erhöht werden, sind häug die ersten, in Betracht gezogenen
Hebel die Preise, die für den Besuch der kulturellen Einrichtung oder den Genuss des
Kulturangebots zu entrichtenden Entgelte. Denkbar wären z. B. eine Erhöhung der
Preise bei gleichen Verkaufszahlen oder eine Senkung der Preise, um eine höhere Zahl
von Tickets oder Produkten zu verkaufen und damit insgesamt mehr einzunehmen.
In der Privatwirtschaft wird die Preispolitik durch ein ‚magisches Dreieck‘
aus Selbstkosten, der Bereitschaft der Nachfrager, Preise zu bezahlen (Stichwort
Preiselastizität bzw. Konsumentenrente) sowie dem Verhalten der Konkurrenz be-
stimmt. Somit werden die Preise für die zu verkaufenden Produkte und Leistungen
entweder kostenorientiert (Selbstkosten plus Gewinnzuschlag), marktorientiert
(mit dem Ziel der Maximierung des Gewinns je nach Beschaffenheit des Marktes
entsprechend der Zahlungsbereitschaft der Konsumenten) oder konkurrenzorientiert
(in Relation zu den für konkurrierende Produkte und Leistungen erhobenen Prei-
sen) festgelegt, oder in Bezug auf alle drei Dimensionen (Günter/Hausmann 2008:
S. 58 ff., Hausmann 2005a: S. 124 ff.).
Allerdings können die Preise für Leistungen im Kernbereich in der Regel
nicht ökonomisch bestimmt werden, sondern entsprechen Vorgaben der Träger
und kultur- oder verteilungspolitischen bzw. sozioökonomischen Zielen („Kultur
für alle“, Zugangsgerechtigkeit, kein Ausschluss von Geringverdienern u. ä.). Zwar
stellen Experten aufgrund der geringen Preiselastizität der Kulturnachfrager nur
eine „geringe Wirkungsstärke und -geschwindigkeit“, also „wenig akquisitorische
Effekte“ von Preisänderungen für die Kernleistungen fest (Günter/Hausmann 2008:
S. 58). Trotzdem wird die Preispolitik als „zentrales“ oder „eines der wesentlichen
Kulturmarketing- bzw. Finanzierungsinstrumente“ gesehen (ebd.: S. 63, Klein 2008:
S. 213). Trotz der Einschränkungen und weil sie für sekundäre Leistungen nicht
mehr gelten, wird im Folgenden kurz auf einnahmerelevante Aspekte eingegangen.

Strategien der Preispolitik (dazu z. B. Günter/Hausmann 2009: S. 59, Hausmann

2005a: S. 132 ff.) liegen:

 bei neuen Produkten im Bereich der

- Positionierung (Hoch-, Mittel- oder Niedrigpreise; dazu Klein 2008:
S. 216 f.) und
- Differenzierung (z. B. entlang soziodemographischer Kennzeichen der
Besucher),
 bei vorhandenen Produkten in der
- Variation (temporäre Änderungen) oder
- Bündelung mehrerer eigener oder eigener und externer Preise und Angebote.
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 103

Für Einnahmesteigerungen durch höhere Preise bzw. höhere Kartenverkaufszahlen

sind alle genannten Strategien fruchtbar, wie im Folgenden kurz erläutert wird.
Positionierung: Für höherwertige und auch entsprechend exklusiv präsen-
tierte und beworbene Produkte und Leistungen (wie hinsichtlich Reihenabstand,
Polsterung oder Sichtbeschränkung unterschiedliche Sitzplätze in Theatern und
Kinos) können höhere Preise verlangt werden. Umgekehrt können einmalige,
besondere oder zusätzliche Veranstaltungen, wo z. B. ein reduziertes Ensem-
ble spielt oder nur Stehplätze vergeben werden, zwar billiger als sonst, aber
dafür in größerer Zahl verkauft werden – eine angemessene Bekanntmachung
vorausgesetzt.
Differenzierung: Ermäßigungen für Rentner, Kinder, Studenten sowie Ar-
beitslose, Familien- und Gruppenpreise sollten schon aufgrund des ‚kulturellen
Auftrags‘ angeboten werden. Unterschiedlich gesehen wird allerdings, ob niedrige
Preise wie das in Berlin eingeführte Drei-Euro-Ticket für Sozialhilfeempfänger
(vgl. Thomsen 2008) oder gar freier Eintritt (Grampp und West 1986) dazu führen,
‚kulturferne‘ Besucherschichten zu erschließen. Dies geht nicht ohne langfristige
‚Erziehungs‘- und Einbindungsprogramme, im angelsächsischen Bereich als „edu-
cation“ und „outreach“ bezeichnet (z. B. Theaterpädagogik).
Zeitliche Variation (hinsichtlich des Kaufzeitpunkts und des Zeitpunkts des
‚Konsums‘) mit dem Ziel, alle verfügbaren Karten oder Produkte zu verkaufen:
Wie Konsumgüter kurz vor dem Verfall, können ‚Last Minute-Tickets‘ am gleichen
Abend oder kurz vor Vorstellungsbeginn preisreduziert werden. Bei entsprechender
Werbung erreicht man damit andere, ihre Freizeit spontan planende Publikums-
gruppen. Vergibt man wie Reiseveranstalter dagegen Frühbucherrabatte, hat man
nicht nur wieder einen separaten Werbe- und PR-Anlass, sondern erreicht preis-
sensible Käuferschichten, die die langfristige Festlegung dafür in Kauf nehmen.
Während stark nachgefragte Zeiten wie Abende am Wochenende entsprechend
der höheren Wertschätzung teurer verkauft werden können, sollten durch Rabatt-
aktionen hohe Verkaufszahlen für weniger attraktive Tage und Uhrzeiten erzielt
werden, die evtl. wenig verdienende Gruppen mit mehr ‚Freizeit‘ ansprechen. Ein
einfallsreiches Beispiel lieferte die Berliner Schaubühne während der Fußball-
Weltmeisterschaft 2006: An Abenden, an denen die deutsche Nationalmannschaft
spielte, gab es die Karten 50 % billiger.
Bündelung: Preisnachlässe für den Kunden und gleichzeitige Absatzsteigerung
für den Kulturbetrieb werden einmal in Abhängigkeit von der abgenommenen
Menge realisiert. Busreiseveranstalter oder Besucherringe erhalten Nachlässe,
das Abonnement-System funktioniert so (ein Nachlass beim Kartenkauf für alle
Premieren oder alle Matinees etc.), und Besucher-Cards erlauben entsprechend
der sich ändernden, immer kurzfristigeren Freizeitplanung bei vorbestimmter
Menge zum vergünstigten Preis eine freie Auswahl aus dem Angebot. Weitere
umsatzsteigernde Bündel sind Kombinationsangebote mit anderen Kultur- oder
104 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Freizeitanbietern. In Berlin kooperierten Schaubühne und Martin-Gropius-Bau

insofern, als Personen, die Schaubühnen-Tickets nachweisen konnten, einen
bestimmten prozentualen Preisnachlass für eine zeitgleich laufende Ausstellung
erhielten (und umgekehrt). Analog könnten Touristen, die zu einem bestimmten
Event oder Anbieter in die Stadt kommen (Landesgartenschau, Festspiele, Zoo
oder Fun-Park) durch gegenseitig Rabatte ins ortsansässige Theater oder Museum
‚gelockt‘ werden – u. U. ganz neue Publikumsgruppen.

4.2.3 Einnahmenerhöhung durch Kommunikationspolitik (promotion)

Bezüglich des Oberziels der Einnahmesteigerung ist es Aufgabe der Kommunika-

tionspolitik, Informationen über den Kulturbetrieb und sein Angebot zu beschaffen,
auszuwerten und so aufzubereiten, dass sie internen Adressaten wie Trägern und
Aufsichtsorganen (Stabilisierung der öffentlichen Finanzierung) und externen
Interessengruppen wie Besuchern und Medien (Erhöhung der Besucherzahlen
bzw. Betriebseinnahmen), Kulturpolitikern, Partnern, Spendern und Sponsoren
(Drittmittelakquise) vermittelt werden können. Für Einnahmenerhöhung besonders
relevante Instrumente des „Kommunikationsmix“ sind Werbung, Öffentlichkeits-
und Pressearbeit, Online-Kommunikation, Direkt- und Event-Marketing sowie
natürlich per de nitionem die Verkaufsförderung (zu den nichtökonomischen
Zielen, den Phasen sowie Wirkungen von Kommunikationspolitik siehe Hausmann
2005a: S. 108 ff.).

Werbung „umfasst den Transport und die Verbreitung werblicher Informationen

über die Belegung von entsprechenden Werbeträgern im Umfeld öffentlicher
Kommunikation“ (Hausmann 2005a: S. 114). Eigene Produkte oder Veranstal-
tungen sollen bekannt gemacht und zum Erwerb/Besuch motiviert werden. Eine
zielorientierte, systematische Vorgehensweise ist für jegliche Bemühungen
um Einnahmesteigerung notwendig (vgl. Kap. 3.1.3 und 3.2.3), hier insb. die
Media selektion und -planung (Auage, Zielgruppe/Verteilung, Erscheinungs-
weise, Format, Preise sowie Reichweite/Tausenderkontaktpreis) und während der
Umsetzung die Kontrolle des Werbeerfolgs. Entsprechend der zu aktivierenden
Besuchersegmente und -zahlen erfolgt die Auswahl der Werbeträger (z. B. klas-
sische Print-, Rundfunk- und Fernsehmedien, Poster/Flyer/Postkarten im eigenen
Haus und anderen Kultur- und Multiplikatorinstitutionen wie Behörden/Schulen/
Kirchen/Lokalen, Außen- und Innenwerbung über Banner/Schilder/Fahnen oder
gar Bus- und Bahnwerbung). Eine Möglichkeit, dabei Kosten zu sparen, ist die
gespendete oder gesponserte Medienpartnerschaft.
Öffentlichkeitsarbeit bzw. „public relations“ (PR) ist ‚Werbung‘ für die
Kulturinstitution als Ganzes sowie das Bemühen um öffentliches Vertrauen. Sie
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 105

verbreitet zwei Dimensionen: die eigenen Leistungen und die Positionierung der
Institution in der Gesellschaft. Relevant für Einnahmensteigerungen sind bei der
langfristigen und gesamtheitlichen Beziehungsarbeit der PR deren Ziele,

 durch Information (Mitteilungen) Bekanntheit zu erlangen,

 durch Kommunikation (Präsentationen) ein bestimmtes positives ‚Image‘ in
der Öffentlichkeit aufzubauen und
 durch Motivation (Interaktion) Unterstützung zu erhalten (Jürgens 2004:
S. 422 ff.).

Dies erfolgt über redaktionelle Beiträge in den Medien, die eigene Internet-
Präsentation, Image-Broschüren, zielgruppenspezische Newsletter, Mailings,
Aushänge, Mitarbeiterzeitung und das Intranet.
Pressearbeit ist ähnlich gestaltet, jedoch erlaubt die spezische Zielgruppe
der Journalisten eine Betrachtung getrennt vom Fach- und allgemeinen Publikum.
Auf Einnahmesteigerung bezogen, ist Ziel der Pressearbeit, eine Präsenz in den
unabhängig Bericht erstattenden Medien, also eine höhere Glaubwürdigkeit als durch
bezahlte Anzeigen, zu erlangen. Mittel der Pressearbeit sind Presseinformationen
unterschiedlichster Art: Veranstaltungshinweise, Datenblätter, Pressemeldungen,
-berichte, -dienst, -mappen, -einladungen sowie Pressereisen und -konferenzen
(dazu Jürgens 2004: S. 432–438).
Ebenfalls verwandt mit PR und Presse ist Online-Kommunikation, die Nutzung
der neuen Medien, Internet und E-Mail. Zur Einnahmesteigerung eignet sie sich
wegen ihrer Schnelligkeit, hohen Reichweite und der geringen Kosten: Schlecht
ausgelastete Aufführungen können noch sehr kurzfristig beworben, Last-Minute-
Rabatte oder Ticketgewinnspiele über E-Mail ‚exklusiv‘ für Newsletter-Abonnenten
bekannt gemacht werden. Die Neuheit und Andersartigkeit des Mediums, seine
Nichtlinearität, Vernetztheit und Offenheit, die Einzel-, Gruppen- und Massen-
kommunikation und v. a. Interaktion (Weblogs, Communities, Newsgroups)
sprechen andere, v. a. junge Nutzer an. Kurzfristig kann damit der Absatz schlecht
verkaufter, aber gut besprochener oder ‚fotogener‘ Angebote gefördert werden,
indem aktuelle Texten mit tiefer gehenden Informationen, ‚frischen‘ Premiere-
Fotos, O-Tönen oder sogar Kurzlmen verlinkt werden (Hausmann 2005a: S. 123 f.,
Jürgens 2004: S. 444 ff.).
Der Übergang zum Direktmarketing, der gezielten Einzelansprache, wie-
derum ist ebenfalls ießend: Vor allem die persönliche Ansprache vor Ort oder
an Ständen sowie das Mailing per Post (vgl. Kap. 3.2.4 Fundraising) sind hier zu
nennen, da der ‚ungewünschten‘ Direktansprache per Telefon, Fax und E-Mail
(„Spam“) inzwischen gesetzliche Grenzen gesetzt sind. So dürfen unverlangte
Angebote an Privatpersonen per Fax und E-Mail gar nicht gesendet, per Telefon
nur nach Einholung deren ausdrücklichen Einverständnisses unterbreitet werden
106 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

(Holzhauer 2003b: S. 792 f.). Das Problem vermeidet man, indem man bei Tombolas
und Postkarten-Gewinnspielen im Rahmen größerer Veranstaltungen freiwillig
abgegebene Adressen sammelt oder auf der Website des Kulturbetriebs ein E-Mail-
Newsletter-Abo anbietet. Informationsservice durch Kurzmitteilungen (SMS)
ist in Hinblick auf Technik und Kosten aufwändiger und wird daher größeren
Kulturbetrieben vorbehalten sein. Zur Einnahmesteigerung eignen sich z. B. als
exklusiv vermittelte Informationen über kurzfristige Rabattaktionen.
Event-Marketing ist „die zielgerichtete, systematische Planung, Organisa-
tion, Inszenierung und Kontrolle von Events als Plattform einer erlebnis- und
dialogorientierten Präsentation“ von Kulturbetrieben und ihren Leistungen
auf besonderen Veranstaltungen (Hausmann 2005a: S. 122). Zur Erhöhung des
Kartenverkaufs über die Aktivierung neuer, breiter, evtl. jüngerer Besucher-
gruppen eignen sich Eröffnungen, Premieren, Hausfeste, Jubiläen oder die für
Museen, Universitäten und Theater i. d. R. institutionenübergreifend durchge-
führten „Langen Nächte“.
Verkaufsförderung hat, bei ähnlichen Instrumenten, das Ziel, Besucher
kurzfristig zu aktivieren und Handlungs-, d. h. Kaufanreize zu setzen. Erreicht
wird dies über Sonderaktionen wie Ticketverlosungen und Gewinnspiele, einen
Tag der offenen Tür bzw. Schnupperstunden oder -kurse, Info-Stände sowie
Proben- und Gutscheinverteilung (ggf. im Rahmen lokaler oder regionaler
Publikumsveranstaltungen).

Gemeinsam ist allen Kommunikationsinstrumenten die offene Markt- und Kun-

denorientierung, die als Voraussetzung erfordert, dass die Mitarbeiter des Kul-
turbetriebs oder die Ehrenamtlichen des Vereins ihre Scheu gegenüber populären
Maßnahmen und insb. die Skepsis gegenüber dem im Hochkulturbereich manchmal
noch negativ konnotierten ‚Event‘ überwinden. Es geht hier um legitime Mittel
zum Zweck, das eigentliche Kulturangebot möglichst vielen, häug oder lange
anbieten zu können – ein gesunder nanzieller Rahmen durch stabile Primärein-
nahmen ist kein kategorischer Widerspruch zum Anspruch, ‚gute‘ oder ‚innovative‘
Kunst zu machen.

4.2.4 Einnahmenerhöhung durch Leistungspolitik (product)

Leistungspolitik wird als umfassender Begriff für die Produkt-, Sortiments- und
Servicepolitik benutzt und betrifft die Gestaltung des kulturellen ‚Produkts‘, der
kulturellen ‚Dienstleistung‘ bzw. des Gesamtangebot eines Kulturanbieters (zu den
Grundlagen Schmalen 1993: S. 471–506). Jede Änderung des Angebots erwerbbarer
Leistungen betrifft automatisch die primären und sekundären Betriebseinnah-
men, daher sind die im folgenden genannten Möglichkeiten der Leistungspolitik
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 107

zur Verbesserung der Einnahmesituation geeignet. Es können vier verschiedene

Handlungsoptionen der Leistungspolitik unterschieden werden (Hausmann 2005a:
S. 102–107), wobei alle Neuerungen und Zusätze zur eigenen „Marke“, zum bis-
herigen Angebot und zum Haus passen müssen:

 die Innovation (zusätzliche Angebote),

 die Variation (Veränderung bestehender Angebote),
 die Eliminierung (Reduktion bzw. Straffung des Angebots) sowie
 die Differenzierung der Leistung (zielgruppenspezische Ausgestaltung des
Angebots).

Dabei unterscheidet man zwischen echten, für Kulturbetrieb und Publikum

neuen (z. B. Ur- und Erstaufführungen sowie Neuinszenierungen) und nur
für den Kulturbetrieb, nicht jedoch das Publikum bzw. andere Kulturbetriebe
neuen, unechten Innovationen (z. B. Nachahmungen anderweitig erfolgreicher
Konzepte wie Langer Nächte, Neuanwendungen wie „corporate theatre“ oder
technische Innovationen wie live-Übertragungen im Internet). Beide Möglich-
keiten der Ausweitung des Angebots haben aber das Potential, mehr Einnahmen
aus Kartenverkauf zu generieren – und sie tragen erheblich zur Abgrenzung von
ähnlichen Wettbewerbern sowie Kundenzufriedenheit bei (Günter/Hausmann
2009: S. 53). Der Übergang zwischen Kernprodukten, nahe liegenden, erweiter-
ten Angeboten und weiteren „value-added services“ ist dabei, wie in Tabelle 13
abgebildet, ießend; alle gemeinsam ergeben erst das kulturelle Erlebnis. Die
wichtigsten Sekundärleistungen wie Shops, Gastronomie und Raumvermietung
werden in Abschnitt 4.3 besprochen. Näher liegende Zusatzangebote wären
z. B. Ausstellungen in Theatern oder Bibliotheken oder „lunchtime-concerts“ in
Museen und Galerien, für die entweder separate Eintrittsgelder erhoben werden
könnten oder die kostenlos angeboten werden, um neue Publikumsgruppen zu
erschließen, die dann verstärkt das Kernangebot einkaufen. Das folgende Beispiel
aus dem Ausland illustriert den Verkauf von eigenen, nicht zum Kernangebot
gehörenden Dienstleistungen.

Praxisbeispiel Dienstleistungsverkauf in den USA

Das Chicago Symphony Orchestra (CSO) erzielte im Jahr 2008 Umsätze i. H. v.

61,5 Mio. USD. Davon steuerte der Ticketverkauf 20,6 Mio. USD bei (33,5 %
der Einnahmen) und das Fundraising über Spenden, Förderprogramme, Spon-
sorship sowie Fundraising-Events noch einmal fast denselben Anteil: weitere
19,6 Mio. USD (32 %).
108 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Das Chicago Symphony Orchestra bot 1996 folgende zusätzliche „special

services“ an:

 „rent a Brahms-player for $ 100!“ (für 100 USD mietete man einen einzelnen
Künstler bzw. dessen Leistungen für private Aufführungen),
 für 250 USD wurde man vom Solo-Kontrabassisten bekocht,
 für 7.000 USD durfte man das Orchester einmal selbst dirigieren

Ob man dies, wie die Bericht erstattende Berliner Tageszeitung „Tagesspiegel“,

als „Niederungen einer selling culture“ bezeichnet, es also abschreckend n-
det, oder als einen kreativen Weg, zusätzliche Einnahmen zu mobilisieren, ist
Geschmackssache und hat somit viel mit den grundsätzlichen Einstellungen
zur – in Deutschland noch sehr kategorischen – Trennung zwischen Kommerz
und Kultur zu tun. Angesichts der Notwendigkeit, sinkende Staatsförderung
aufzufangen, ist die Abgrenzung vielleicht bald schon ein ‚Luxus‘, den man sich
nicht mehr leisten kann (Quelle: Lissek-Schütz 1999: S. 240, Chicago Symphony
Orchestra 2009a: S. 6, 24)

Derzeit sind Marketingabteilungen in der Praxis des Kulturbetriebs oft noch nicht
in die Leistungspolitik eingebunden. In den Theatern liegt z. B. die Spielplange-
staltung noch allein bei der Intendanz und den Spartendirektoren.

4.2.5 Einnahmenerhöhung durch Vertriebspolitik (place)

Die Vertriebs- oder auch Distributionspolitik „bezieht sich auf sämtliche Entschei-
dungen und Handlungen, die in Zusammenhang mit der Übermittlung der […]
Leistungen zum Besucher stehen“ (Hausmann 2005a: S. 135 ff., weiterführend
Schmalen 1993: S. 507–519). Höhere Ticketeinnahmen werden unterstützt durch
die Präsenz, Erreichbarkeit und Zugänglichkeit der Institution selbst und auch
ihrer Verkaufsstellen (besuchernahe Standorte, Anbindung/Parkplätze/Barriere-
freiheit, besuchergerechte Öffnungszeiten und ausgestattete Räumlichkeiten). Jede
Kulturinstitution muss dabei den ‚richtigen‘ Distributionsmix aus direkten und
indirekten Vertriebskanälen nden.
Direkte Distributionskanäle sind z. B. die Kasse, eigene Schalter bzw. Vorver-
kaufsstellen sowie Online-Ticketverkauf über die Internetseite der Institution. Um
potentielle Käufer nicht abzuschrecken, muss der Kartenkauf möglichst besucher-
freundlich, also leicht und auch außerhalb der Schalteröffnungszeiten verfügbar
sein sowie in allen Kommunikationsformen (und somit ortsunabhängig) angeboten
und verlässlich zeitnah bearbeitet werden (Telefon, Fax, E-Mail, Onlinebuchung).
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 109

Mitarbeiter der Kasse müssen sich als wichtigste Kontaktperson zum Besucher
verstehen und entsprechend eingestellt (Serviceorientierung) und geschult (Wissen
über Haus und Programm, Kenntnis neuer Medien, Einstellung zum Kunden/
Beratungskompetenz) sein – sie sollten durch kostenlose Mitarbeitertickets die
Angebote der Institution kennen und entsprechend vermitteln können.
Indirekte Distributionskanäle sind ‚fremde‘ Vorverkaufsstellen, wodurch
die Verfügbarkeit und damit der Absatz von Karten weiter erhöht wird. Die
Kulturinstitutionen können die Systeme externer Kooperationspartner nutzen,
wenn das eigene Verkaufssystem damit kompatibel oder darauf umrüstbar ist.
Neben Besucherorganisationen und zentralen Theater- und Konzertkassen sollten
auch Stadtmarketingunternehmen, Tourist-Infos, Lokalzeitungen, Reisebüros,
Hotels und Busreiseunternehmen sowie Buch- und Musikgeschäfte als weitere
Verkaufsorte genutzt werden. Kindergärten, Schulen, Universitäten u. ä. sollten
als Vertriebsmittler ebenfalls nicht unterschätzt und Erzieher, Lehrer, Professoren
sowie Eltern mit Informationen, ermäßigten Karten und eigenen Vorstellungen
versorgt werden.
Kriterien bei der Auswahl des richtigen Distributionsmix sind die Flexibilität
des Instruments, seine Kapazität, die Kosten der Einführung sowie des laufenden
Betriebs, das Image und die möglichen, zeitgemäßen Bezahlfunktionen (z. B. EC-
und Kreditkarte).

Grundsätzlich sollten immer alle vier Schalthebel des Marketing-Mix‘ (Preis-,

Kommunikations-, Leistungs- und Vertriebspolitik) zur Erhöhung der primären
und sekundären Betriebseinnahmen eingesetzt werden.

4.3 Secondary Income

Dieser Abschnitt betrifft die in den unteren Zeilen von Tabelle 13 erfassten Mög-
lichkeiten, Nebeneinkünfte zu erzielen. Zunächst zu den Hauptfragen, die beant-
wortet werden müssen, bevor solche neuen Einnahmequellen erschlossen werden:
a) Welche sekundären Betriebseinnahmen sind überhaupt geeignet und welche Ziele
sollen damit (in Abhängigkeit von Selbstbild, Markt- und Wettbewerbssituation)
erreicht werden ? b) Sollen die neuen Angebote selbst hergestellt (Eigenbetrieb)
oder als Ganzes an einen externen Anbieter ausgelagert (Fremdbetrieb) werden ?
c) Welche Rechtsfragen sind zu beachten ?
Voraussetzung für jegliche diesbezügliche Entscheidung ist, nach Zielde ni-
tion und Wettbewerbs- bzw. Marktanalyse, eine Machbarkeitsstudie. Diese sollte
folgende Punkte untersuchen: örtliche Gegebenheiten, organisatorische und ge-
setzliche Voraussetzungen, Kosten und erwartete Erlöse, Investitionsbedarf/Risiko/
Amortisation, optimale und minimale Lösungsvarianten sowie deren Vor- und
110 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Nachteile, die Möglichkeit einer stufenweisen Einführung, die Ausbaufähigkeit

der geplanten Nebeneinnahmen und Fördermöglichkeiten.
Bei der Entscheidung für den Eigenbetrieb muss u. a. geklärt werden, ob

 die Finanzierung möglich ist (durch Eigen- oder Fremdkapital),

 notwendiges fundiertes Fach- und Spezialwissen im Haus ist,
 die personellen Kapazitäten vorhanden sind,
 die Organisations- und Rechtsform sich eignet (Sind ein Controlling-System
sowie doppelte Haushaltsführung vorhanden ?),
 externe Beratung verfügbar oder
 das Outsourcing von Teildienstleistungen möglich ist.

Angebotsgestaltung, Einkauf und Verkauf, Kundenorientierung sind dabei in der

Hand der Kulturorganisation.
Bei Fremdbetrieb muss der externe Betreiber ‚richtig‘ und sorgfältig aus-
gewählt werden: Er sollte entsprechend seiner Einstellung möglichst zum Kul-
turbetrieb, -angebot und -publikum ‚passen‘. Nach gemeinsamer Festlegung des
gewünschten Angebots und vertraglicher Regelung aller Konditionen (insb. der
Leistungsstandards), Kommunikationswege und Verantwortlichkeiten müssen
der externe Anbieter und die Qualität seines Angebots regelmäßig kontrolliert
werden. Ggf. kommt auch eine Ausgliederung in privater Rechtsform (z. B.
gGmbH) in Frage.
Hinsichtlich der sekundären Betriebseinnahmen zu klärende Rechts-
fragen sind die jeweiligen Gewerbeberechtigungen und -anmeldungen, bei
Baumaßnahmen die Genehmigungsverfahren der zuständigen Behörden bzgl.
Brand-, Umwelt- und Gesundheitsschutz sowie Ver- und Entsorgung etc. (z. B.
Gewerbeaufsicht, Berufsgenossenschaft) und bei Lizenzierung/Merchandising
die Nutzungsrechte von Marken/Logos bzw. Geschmacksmustern und intellek-
tuellem Eigentum (beim Deutschen Patent- und Markenamt oder den Verwer-
tungsgesellschaften). Gerade bei öffentlichen und gemeinnützigen Betrieben
stellt sich die Frage, wie der ‚kommerzielle‘ Nebenbetrieb organisatorisch und
buchungstechnisch (Zweck- oder Wirtschaftsbetrieb) sowie steuerlich (befreit
oder pichtig) geregelt werden soll.

4.3.1 Merchandising/Licensing

„Fast jeder kennt es, viele tun es, aber nur wenige kulturelle Einrichtungen haben
Erfolg damit: ‚merchandising‘.“ – so beginnt der Aufsatz zum Thema im „Kom-
pendium Kulturmanagement“ (Steinröx 2004: S. 375). Ist das Pessimimus oder
Realismus ? Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen, Möglichkeiten
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 111

und Rahmenbedingungen sowie der Planung und Durchführung von Merchandising

und dem ihm verwandten Licensing.
Dabei hat „Merchandising“ (von engl. „merchant“, Kaufmann bzw. Einzel-
händler) unterschiedliche Bedeutungen – besonders im englischen Sprachraum
(Kunz 2005, Zentzes 1996: S. 280). Hier soll auch nicht der Abverkauf von Pro-
dukten oder Verkaufsförderung oder Warenplatzierung/Regalpege darunter
verstanden werden, sondern ein strategisches Instrument für Kulturinstitutionen
zur Erzielung von Betriebseinnahmen mit einer Marketing-Dimension. Es gilt
folgende Denition (Bekmeier-Feuerhahn 2004: S. 896, Gaus/Gaus 2003: S. 937,
Klein 2008: S. 219, Steinröx 2004: S. 375):

Merchandising ist die Produktion, Vermarktung und der Verkauf von bestimm-
ten identikationsfähigen Produkten, die mit einem immateriellen Zusatznut-
zen ausgestattet sind, durch den Rechteinhaber zu Gewinnsteigerungs- und
Kundenbindungszwecken.

Dabei können Kulturbetriebe zusätzliche eigene Einnahmen erzielen, indem sie

für den verstärkten Absatz von sekundären Produkten oder Leistungen folgende
Möglichkeiten nutzen:

 den eigenen Kulturbetrieb, dessen Logo bzw. Namenszug (z. B. die Kult
gewordene Marke MoMA des Museum of Modern Art, New York),
 einen bekannten, an- oder ausgestellten Künstler, dessen Namen oder Foto
(z. B. Sir Simon Rattle für die Berliner Philharmoniker, deren CDs, Bücher),
 ein speziell gestaltetes Motiv oder ein bekanntes Produkt eines Künstlers (z. B.
Poster mit der Marilyn Monroe von Andy Warhol oder eine kleine Version
einer Rodin-Skulptur zum Mitnehmen).

Die Entscheidung über Selbstherstellung und -vermarktung („Eigenbetrieb“) oder

Fremdvergabe ist eine grundlegende und de nitorische. Denn Merchandising
meint nur den Eigenbetrieb – die Beteiligung von externen Dritten wird unter
dem Begriff „Licensing“ davon abgegrenzt (Böll 1999: S. 5, Klein 2008: S. 219):

Licensing ist die kommerzielle, gewinnorientierte Nutzung einer Popularität

durch einen Dritten, der die Lizenz dazu bzw. Nutzungsrechte gegen eine
Lizenzgebühr vom Rechteinhaber gekauft hat.

Dabei kann die Lizenzvergabe an einen externen Produzenten oder Verkäufer zur
Nutzung des eigenen Logos, der Marke o. ä. günstiger sein als eigene Herstellung
112 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

und Vertrieb. Risiko, Personal- und Geldeinsatz sind beim Eigenbetrieb relativ
hoch, bei Fremdvergabe durch Verlagerung an den Lizenznehmer gering. Aber
auch der sich möglicherweise ergebende Gewinn verbleibt beim Licensing bei der
dritten Partei, die i. d. R. damit kommerzielle Ziele verfolgt. Licensing ist auch,
wenn der Lizenznehmer die Lizenz nur zum Zwecke erwirbt, den Absatz aus-
schließlich eigener Produkte zu erhöhen, indem der höhere ‚Wert‘ künstlerischer
Ikonen diese aufwertet. Klein nennt das Beispiel eines Uhrenherstellers, der ein
Mondrian-Gemälde als Ziffernblatt verwendet. Aus dem Konsumgüterbereich
kennt man genügend Beispiele, wo beliebte Filmguren von Harry Potter bis
Walt-Disney-Zeichentricklmen für den Absatz von (Kinder-)Kleidung, Limonade,
Süßigkeiten usw. ‚ausgebeutet‘ werden. Für den Kulturbetrieb bleiben beim Licen-
sing als zusätzliche, sekundäre Betriebseinnahmen ‚nur‘ die Lizenzeinnahmen.
Vorteilhaft ist dabei, dass die eingenommenen Lizenzgebühren steuerlich der
Vermögensverwaltung zugeordnet werden und somit steuerfrei bleiben (aber nur,
wenn der Lizenzgeber den Lizenznehmer nicht bei der Vermarktung unterstützt).
Relevant ist Licensing jedoch in erster Linie für größere Kulturinstitutionen mit
hohem Bekanntheitsgrad, positivem Image und somit höherem erwartbaren Umsatz,
denn nur diese sind für kommerzielle Lizenznehmer lukrativ.
Zu beachten ist für den Kulturbetrieb, dass sowohl Merchandising als auch
Licensing nicht nur der Erzielung zusätzlicher Einnahmen dienen, sondern immer
auch Teil der Öffentlichkeitsarbeit sind. Da beide der Erhöhung des Bekanntheits-
grades dienen und dem Image der Kultureinrichtung entsprechen bzw. dieses
sogar verbessern sollten, muss die Auswahl der Produkte als auch der externen
Geschäftspartner entsprechend bedacht erfolgen.

Die folgenden Ausführungen betreffen die Produktion bzw. Vermarktung und

Vertrieb durch den Kulturbetrieb, also das Merchandising. Voraussetzungen dafür
sind unternehmerisches Denken und Handeln, eine Eigen- und Umfeldanalyse und
die Zielbestimmung: Welchen Zweck sollen Merchandising-Produkte oder gar ein
eigener Shop für den Kulturbetrieb und die Kunden erfüllen und welche Umsätze
bzw. Gewinne sollen erzielt werden ? Ein schlüssiges Konzept muss erarbeitet
sowie eine Erfolgskontrolle eingeplant und durchgeführt werden. Die wichtigsten
Punkte führt Abbildung 13 auf (Schütz/Heinze 2003: C3, zum Museumsshop
Klein 2008: S. 221 ff.).
Wichtig ist die Klärung rechtlicher Fragen: Welche Rechte gibt es, wo sind
sie geregelt, wer ist Inhaber und wie können sie übertragen werden, was wird wie
geschützt? Dies betrifft Urheber- und Leistungsschutzrechte, die Geschäftsbezeich-
nung, Marke, Schriftzeichen und Firma sowie Geschmacksmuster. Steht man mit
Merchandising am Anfang, sollte man in jedem Falle die eigene Marke bzw. das
Logo (von Buchstaben bis zu Abbildungen/Farben) beim Deutschen Patent- und
Markenamt (DPMA) schützen lassen: Das kostet 300 EUR Anmeldegebühr, gilt
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 113

deutschlandweit, hält für zehn Jahre vor und ist für derzeit 750 EUR alle zehn Jahre
unbegrenzt verlängerbar. Designs, Logos usw. können auch als Geschmacksmuster
registriert und geschützt werden (www.dpma.de/).

Checkliste Der eigene Merchandising-Shop

Voraussetzungen
 internes Know-How
 bestehende und aufzubauende Infrastruktur
 Räumlichkeiten und deren Anordnung (Lager, Kasse …)
 Betreiberform
 Integration in die eigene Arbeit
 Auagen (Sicherheit, Behörden …)

Konzeption
 Investitionen und laufende Kosten
 Mitarbeiter und Schulungen
 Produkte (im Vergleich zur Konkurrenz)
 Lieferanten und Kooperationspartner
 Zielgruppen und Besucherkommunikation/Aktionen – Rolle der Website
 Preisgestaltung (im Vergleich zur Konkurrenz)
 Gestaltung des Shops (im Vergleich zur Konkurrenz)
 Rechte (s. u.)

Erfolgskontrolle
 Umsatz-, Kosten- und Gewinnentwicklung und ggf. Maßnahmen
 Verkaufs- und Sortimentsanalyse (Ladenhüter vs. Bestseller) und Maß-
nahmen

Abb. 13: Voraussetzungen, Konzeption und Kontrolle des Merchandisings

Der Erfolg des Merchandisings ruht auf vier Säulen (Gaus/Gaus 2003: S. 938):
1) Produkte, die zu den Zielgruppen der Kulturinstitution passen, 2) eine solide
Finanzierung, 3) eine perfekte Logistik bzw. ein engmaschiges Vertriebsnetz und
4) ein professionelles Marketing bzw. Werbung.
Als Produkte – ob für bestimmte Publikumsgruppen oder die Allgemeinheit –
eignen sich Gebrauchsgegenstände wie z. B. Postkarten/Poster, Kugelschreiber/
Bleistifte, Schlüsselbänder/-anhänger, Tassen/Gläser, Regenschirme/-umhänge
oder T-Shirts/Mützen. Sie werden jedoch nicht nur wegen ihres Nutzwerts gekauft,
sondern als Andenken/Souvenir oder explizit zum Zweck der Unterstützung der
Institution. Wichtig für die Auswahl sind drei Kriterien:
114 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

 Qualität (lieber höher- als minderwertige Produkte),

 Preis (sollte angemessen sein und nicht zu billig) und
 Gestaltung (z. B. hochwertige Optik bei entsprechendem Selbstbild und
Publikumsschicht eines Opernhauses, jugendliche Aufmachung bei einer
Off-Theatergruppe o. ä.).

Wenn der Entwurf nicht von Künstlern ‚inhouse‘ erstellt wird, kann das extern
beauftragt – oder in Form einer Kooperation mit regionalen Hochschulen z. B. für
(Produkt-) Design erarbeitet werden.
Die Finanzierung wird die wichtigste Entscheidungsgrundlage für oder gegen
Merchandising sein: das Verhältnis der anstehenden Kosten zu den erwarteten,
aber nur schätzbaren Einnahmen. Dabei differenziert man hinsichtlich der Kosten
für die Investition und den laufenden Betrieb.

 Investitionsausgaben sind Aufwendungen für den Umbau, die Ausstattung mit

Möbeln, Licht und Technik, Computer, Telefone, Kassensystem, Sicherheit,
Information bzw. Schilder und Dekoration sowie das Sortiment.
 Laufende Kosten fallen für Personal, Versicherungen, Werbung, Wartung
und Reinigung sowie Betriebskosten wie Strom, Telefon und Heizung an.

Der Vertrieb erfolgt im Eigenbetrieb am besten durch das schon vorhandene

Vertriebsnetz – ob im Direktverkauf, über Partner (auf Kommission) oder evtl.
Unternehmen, die große Mengen einkaufen und als adäquate Werbegeschenke für
ihre eigenen Kunden oder Mitarbeiter ansehen. Auch der Freundeskreis könnte
Interesse haben, das Merchandising-Produkt z. B. für alle Mitglieder als Jahresgabe
zu erwerben. Der Direktvertrieb lässt sich – in Abhängigkeit von der abzusetzenden
Produktpalette und Produktmenge – auf verschiedene Weise organisieren; wobei
ein Vertriebsmix zur Risikostreuung zu empfehlen ist:

 Versand bzw. Abholung von Bestellungen (Internet, Bestellkarte als Beilage

oder eingedruckt in Eigenpublikationen oder Mailings),
 Vertrieb an Freunde, Verwandte usw. durch Mitarbeiter oder Freundeskreis-
mitglieder,
 Verkauf durch Mitarbeiter oder Ehrenamtliche bei internen und externen
Veranstaltungen, an Infoständen und
 Verkauf im eigenen Laden bzw. an der Kasse.

Das Problem am eigenen Vertrieb kann ein steuerliches sein: Einnahmen daraus
sind steuerpichtig, da sie aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb resultieren.
Grundsätzlich ist bzgl. des Verkaufs anzumerken, dass weder Spendenbescheini-
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 115

gungen ausgestellt werden dürfen, noch die Zahlung in Entgelt- und Spendenanteil
aufgeteilt werden darf.
Ohne Werbung kann Merchandising kaum Erfolg haben: Die Information muss
zu den potentiellen Käufern gelangen, das Interesse geweckt, der Förderzweck
kommuniziert werden. Hier gelten die grundsätzlichen Regeln der Kommunikation
bzw. Werbung. Wenn keine Marketingkompetenz im Hause ist, können Externe für
das Konzept oder einzelne Arbeitspakete eingekauft oder als Spender gewonnen
werden. Auch Kooperationen mit ortsansässigen Hochschulen sind hier möglich,
z. B. für die Gestaltung von Anzeigen oder Flyern. Grundsätzlich sollte jede Ge-
legenheit zur Vermarktung genutzt werden: die Website, Mailings, Printprodukte,
Pressemitteilungen, die Mitarbeiter, Freundeskreise usw.

Insgesamt haben es kleinere Institutionen schwerer, durch Merchandising (oder

Licensing) signi kante sekundäre Betriebseinnahmen zu erzielen, als große,
überregional oder gar international bekannte. Der Kulturbereich insgesamt hat
eine schlechtere Ausgangsposition als ‚populärere‘ Freizeitbeschäftigungen wie
der Sport. Dass sich Merchandising selbst für Spitzenfußballklubs weniger lohnt,
sondern eher als strategisches Instrument ‚trotzdem‘ gemacht wird, zeigt der
folgende Exkurs.

Exkurs: Merchandising im Fußball – Das Beispiel Hertha BSC

Zwar macht das „Fanartikel-Barometer der Fußball-Bundesliga“ der Agentur PR

Marketing den Eindruck, das Geschäft mit Fanartikeln boome (die deutschen
Fußballklubs hätten 2006/07 mit 126,5 Mio. EUR Einnahmen in Rekordhöhe
erzielt, eine Steigerung von rd. 13 %, und die Einnahmen der zweiten Liga seien
gar um 60 % gestiegen), jedoch bezeichnen die Merchandising-Praktiker der Liga
diese Zahlen als verfälscht und das Merchandising keinesfalls als „Erlösung
des Profußballs“: Maximal 10 % Gewinn blieben von den Einnahmen übrig.
Der Berliner Erstligist Hertha BSC erzielt Fanartikel-Einnahmen in mittlerer
einstelliger Millionenhöhe; am meisten nimmt der FC Bayern mit rd. 30 Mio.
EUR ein, darauf folgt der FC Schalke mit 10 Mio. EUR – Größenverhältnisse,
von denen Kulturinstitutionen nur träumen können. Den Einnahmen stehen
aber hohe Personal-, Produktions-, Einkaufs- und Lagerkosten gegenüber,
so dass bei Hertha BSC jährlich ‚nur‘ etwa 500.000 EUR übrig bleiben.
Im Verhältnis zum Gesamtetat von 62 Mio. EUR sind das gerade 0,8 % (der Rest
kommt aus TV-Werbung, Sponsoring und Transfers). „Doch als Service- und
Marketingelement sind sie unverzichtbar“, sagt Reiner Kübler, Merchandising-
Leiter bei Hertha.
116 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Der durchschnittliche Anteil der Merchandising- an den Gesamteinnahmen liegt

in der Liga immerhin bei 5–10 % (ein Anteil, den erfolgreiche Museumsshops
in den USA auch erzielen). 40 % zu Herthas Merchandising-Einnahmen trägt
übrigens ein Bestseller bei: das Mannschaftstrikot, das jährlich rd. 30.000 Mal
verkauft wird. Trotzdem wird das Sortiment ständig erweitert: von Schals und
Mützen über Sitzpolster bis hin zur kompletten Baby-Ausstattung. Ein weiterer,
für Kulturbetriebe interessanter Umstand betrifft den Vertrieb: Ein Drittel des
Verkaufs von Hertha-Fanartikeln erfolgt über das Internet (Quelle: Blaschke
2008, Lissek-Schütz 1999: S. 239).

4.3.2 Vermietung, Gastronomie und Anzeigenverkauf

Zur Steigerung der sekundären Betriebseinnahmen eignen sich neben dem Mer-
chandising-Shop auch verschiedene Möglichkeiten, vorhandene Räumlichkeiten
professionell zu nutzen und vor allem auszulasten, also Leerstand zu vermeiden:
a) die Vermietung von Räumen und Immobilien sowie b) die Einrichtung eines
Cafés, einer Bar oder eines Restaurants. Weniger kompliziert als diese ist der
Anzeigenverkauf, der abschließend vorgestellt wird.

Zur Raumvermietung (Schütz/Heinze 2003: C4): Wer Räumlichkeiten bewirtschaften

will, ist einem mindestens genauso komplexen Vorbereitungs- und Entscheidungs-
prozess unterworfen wie beim Merchandising – und muss womöglich noch mehr
Rahmenbedingungen beachten. Viele der o. g. Überlegungen gelten daher auch
für die Herangehensweise an dieses Einnahmen generierende Modell. Hier liegt
der Fokus auf den speziellen Anforderungen.
Wenig Spielraum, potentiellen Kunden gewünschte Säle anzubieten, hat
in der Praxis beispielsweise ein Mehrspartentheater im Repertoirebetrieb mit
entsprechend häuger Eigennutzung durch intensiven Probenbetrieb und z. T.
mehrmals am Tag stattndenden Veranstaltungen. Besser eignen sich jedenfalls
Kulturinstitutionen, die entweder nur abends spielen (reine Konzertsäle, Theater
mit enbloc- oder ensuite-Spielweise) oder nur tagsüber geöffnet sind (so könnten
Bibliotheken, Museen oder Galerien Raum für Abendveranstaltungen bieten).
Ob es sich lohnt, hängt zum einen von den unbedingt einzuplanenden Kosten
ab: Investitionen, Personal, Betriebskosten, Werbung und Versicherungen wie Sach-,
Unfall-, Gebäude-, Glas- und Elektronikversicherungen sowie Haftpichtversiche-
rungen für Haus und Grundstück oder die Umwelt- und Bauherren-Haftpicht. Die
Entscheidung hängt daneben natürlich von der Güte und Bekanntheit, Lage und
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 117

Infrastruktur des vorhandenen Gebäudes, der Beschaffenheit der Räume sowie

vom Umfeld ab. Entscheidungskriterien sind:

 ‚Location‘-Charakter, Besonderheiten/Geschichte;
 Erreichbarkeit mit öffentlichem Verkehr/Parkplätze;
 Verwendbarkeit: vorhandene, nachzurüstende oder anzumietende Ausstattung
(z. B. mit Möbeln, Technik, Heizung usw.) und behördliche Auagen (z. B.
Denkmalschutz oder Baugenehmigungen);
 Wettbewerber: professionelle Veranstaltungsräume der Umgebung, in Hotels,
Tagungsorten, aber auch anderen Kulturinstitutionen.

Je nach Kategorie der Räume können unterschiedliche Preise verlangt werden:

Schlösser u. a. historische Bauten in zentraler Lage können ‚Top Level‘-Räume
anbieten, neue oder hochwertig sanierte Kulturzentren den ‚High Level‘-Bereich,
dagegen ältere Kulturzentren oder Stadthallen ‚Standard‘-Räume und sanierungs-
bedürftige oder schlecht angebundene ältere Mehrzweckgebäude gar nur ‚Low
Level‘. Natürlich sollte man sich bei der Preiskalkulation auch nach Kosten und
Wettbewerbern richten. Eventuell können weitere Einnahmen durch ergänzende,
zusätzlich einzukaufende Dienstleistungen generiert werden: z. B. Vermittlung
von weiterer Technik, besondere Betreuungsleistungen, Catering, Platzierung von
Werbung oder Fremdmerchandising. Auf der anderen Seite könnten Erlöse, aber
auch Kosten/Risiken zwischen Mieter und Vermieter aufgeteilt werden: entweder
nach einem festen Proporz, auslastungsabhängig (Umsatzbeteiligung oder Staffel-
miete) oder kostenbasiert (Kooperation). Organisiert werden kann das Ganze bei
öffentlichen und gemeinnützigen Kulturinstitutionen als ausgegliederte gGmbH
bzw. intern im Wirtschafts-, nicht im Zweckbetrieb.
In Deutschland bieten inzwischen zahlreiche etablierte Kulturinstitutionen
diesen Service, zumindest auf dem Papier, an: von den kommerziellen Theatern
der Stage Entertainment Group, z. B. dem Apollo Theater Stuttgart, bis zum Ge-
wandhaus Leipzig. Jedoch sind Konditionen und Preise selten offen gelegt – Kul-
turinstitutionen im angelsächsischen Bereich gehen offensiver und transparenter
mit dem Thema um, wie das Praxisbeispiel zeigt.

Praxisbeispiel Raumvermietung: Chicago Symphony Orchestra

Das Orchester bietet insgesamt acht Räume verschiedener Größe und Ausstattung
für die unterschiedlichsten Zwecke sowie Etagen und Lobbys an. Die Preise
sind entsprechend gestaffelt und unterscheiden zwischen a) kommerziellen und
b) gemeinnützigen Mietern.
118 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Raum, Zweck und Platzangebot USD Preise Kat. a Kat. b

Armour Stage: Cocktailempfang, Dinner, Meeting; 150–200 Plätze 6.500 5.500

Grainger Ballroom: Hochzeitsempfang, Meeting; 210–400 Plätze 4.750 4.000
Club: Businessempfang, Klientenessen; 125–175 Plätze 1.000 800
Buntrock Hall: Kammerkonzert, Dinner, Lesung; 250–350 Plätze 3.250 2.750
Rotunde: kleiner Empfang, kleines Dinner; 80–200 Plätze 750 500
Green Room: pre-/post-Konzert-Dinner, Meeting; 80–150 Plätze 750 500
Gallery Lobby: Frühstücksmeeting, Luncheon; 50–100 Plätze 750 500
Rhapsody Restaurant: private Dinners telefon. Auskunft

Zusätzlich kommen z. T. Aufbau-, Einrichtungs-, Technik-, Arbeits- u. a. Kosten

hinzu – Überziehungen der jeweiligen standardisierten Zeitkontingente kosten
extra. Auf der Internetseite können alle Räume und Beschreibungen nebst Fotos
sowie die technische Ausstattung abgerufen werden (Quelle: Chicago Symphony
Orchestra 2009b und 2009c).

Zum Café- oder Barbetrieb: Auch diese Möglichkeit, vorhandene Räume auszulasten
und zusätzliche Einnahmen zu generieren, teilt viele Aspekte mit den Kriterien für
die Entscheidung über Merchandising oder eine Raumvermietung. Jedoch hat sie
eine zusätzliche, nicht zu vernachlässigende Service- und Marketing-Komponente:
Das Angebot eines Cafés in Museen u. a. Kulturbetrieben befriedigt zusätzliche
Bedürfnisse der Besucher, die z. T. aus dem ‚Konsum‘ des Kernprodukts herrühren
(Erholung, Hunger/Durst sowie Geselligkeit/Austausch über das Gesehene nach
einsamem, kontemplativen Bummel durch die Ausstellung oder stillem Genuss
einer Aufführung) und die im Idealfall zu einer Verlängerung oder Wiederholung
verleiten. Daher sollte eine Form gewählt werden, die zum eigenen Angebot passt:
ein Café im Museum, eine Kneipe im Off-Theater oder ein Restaurant, in dem
vor dem Theater- oder Opernbesuch angemessen gespeist werden kann (z. B. am
Staatsschauspiel Dresden). Auch ein Café mit Außensitzplätzen könnte einfach nur
deshalb eingerichtet werden, weil das eigene Gebäude zentral liegt und eventuell
Passanten und Touristen anlockt, die gar nicht in erster Linie am Kulturangebot
interessiert waren, nun aber damit in Berührung kommen (z. B. die Berliner
Schaubühne, die direkt am Kurfürstendamm liegt).
Natürlich gehört der Café-Betrieb nicht zum Kompetenzbereich eines Kultur-
betriebs, so dass auch hier wieder die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremd-
betrieb zu treffen ist (s. o.) und in der Regel zugunsten eines externen Caterers fällt.
Zusätzliche gast-, sanitär-, haftungs- und lebensmittelrechtliche Bestimmungen
sowie das Jugendschutzgesetz, das EU-(Lebensmittel-)Hygienerecht u. ä. sind zu
beachten. Eventuell können bestehende Verträge mit dem für die ‚Pausenversorgung‘
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 119

schon am Haus aktiven Partner ausgeweitet – oder neue, zum Haus in Qualität und
Angebot passende Catering-Partner gesucht werden. Wichtig ist auch hier vorab eine
Standort- und Wettbewerbsanalyse, ein genaues Konzept mit klaren Zielvorgaben
bzgl. Umsätzen, Kosten und Gewinnen sowie festgelegten Kontrollmechanismen.

Praxisbeispiel Royal Court Theatre, London

Als eines der renommiertesten Schauspielhäuser Englands erhält die English

Stage Company (ESC) jährlich staatliche Subventionen über den Arts Council
und den lokalen Royal Borough of Kensington and Chelsea (vgl. Bsp. Kap. 3).
Mit den Geldern der National Lottery (vgl. Kap. 2.1.4), die v. a. „capital pro-
jects“, also Bau- und Restaurierungsvorhaben unterstützte, konnte das Haus so
umgebaut werden, dass der vordere Bereich nun tagsüber offen ist und einen
Buchladen sowie Bar- und Café-Räume bietet.
Das Catering wird seit Februar 2006 als ESC Catering Limited mit eigenem
Manager organisiert. Das Speisenangebot wurde auf Bio-Produkte umgestellt
und verbessert, um das typische junge und alternative Royal Court-Publikum
besser anzusprechen. Der Wirtschaftsbetrieb erzielte 0,9 Mio. GBP Einnahmen.
Dabei brachte der Bar- und Cafébetrieb dem Theater nach Abzug seiner Kosten
immerhin einen Nettogewinn von 170.000 GBP ein. Im Vergleich zum Vorjahr
mit 93.000 GBP war das eine Steigerung von 83 % – aber im Verhältnis zum
Gesamtbudget von über vier Millionen Pfund werden die erwartbaren, relativ
geringen Ausmaße derartiger sekundärer Einnahmen offensichtlich (Quelle:
English Stage Company 2006).

Schließlich zum Anzeigenverkauf, der Option, zusätzliche Einnahmen zu erzielen,

indem hauseigene Produkte mit gekaufter Werbung versehen werden. Als Werbe-
träger eignen sich natürlich alle Printprodukte (Programmhefte, interne Zeitungen
und Publikumszeitschriften, Monatsspielpläne und Flyer, aber auch Plakate und
Postkarten und die Rückseiten der Eintrittskarten). Besonders höherwertige Son-
derveröffentlichungen wie Jahresüberblicke oder Jubiläumsschriften können neue,
zusätzliche oder andere Anzeigenkunden aktivieren. Aber auch Werbeächen in
oder am Haus können vermietet werden.
Auch hier ist wieder zu entscheiden, ob das Anzeigengeschäft von hauseigenen
Mitarbeitern z. B. der Marketing- oder der Fundraising-Abteilung durchgeführt
oder fremdvergeben werden soll. Wie auch ein externer Fundraiser beauftragt
und erfolgsbezogen bezahlt werden kann, bietet es sich hier ebenfalls an, einen
externen Anzeigenverkäufer für das Werben von Kunden zu ermächtigen, da
dies sehr zeitaufwendig sein kann. Da das Honorar vollständig oder teilweise
prozentual vom Einnahmeerfolg abhängig vereinbart werden kann, besteht kein
120 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Risiko. Bietet man einen Exklusivvertrag an, kann ein entsprechend günstiges
Honorar herausgehandelt werden.
In jedem Falle sollte die Grundlage für den Anzeigenverkauf eine Analyse
der eigenen Printprodukte nach Auage, Format, Erscheinungsweise, Zielgruppe
und Farbigkeit sein, die in einer Aufstellung der Mediadaten resultiert, denen ent-
sprechend gestaffelte Anzeigenpreise zugeordnet werden. Dies sollte schriftlich
festgehalten und dem Honorarvertrag beigefügt sowie idealerweise (z. B. auf der
eigenen Website) veröffentlicht oder auf Anfrage versandt werden. Eine klare Zu-
weisung von Tausenderkontaktpreisen bzw. Reichweiten dient der Transparenz und
besseren Überzeugungsmöglichkeit potentieller Kunden. Zusätzlich sollten auf der
einen Seite Kombinationsrabatte, Preisnachlässe für Folgebuchungen sowie evtl.
‚Kulturrabatte‘ für gemeinnützige Anzeigenkunden eingerichtet werden. Auf der
anderen Seite sollten Zuschläge für Farben u. ä. ausgewiesen werden. Ein gutes
Beispiel wird im Kasten unten vorgestellt.
Mit denselben Überlegungen hinsichtlich Sichtbarkeit und Reichweite, Format
und Gestaltung sollten die Preise für Werbeächen in oder am Gebäude gestaf-
felt werden. Der Anzeigenverkauf kann auch dazu dienen, beispielsweise einen
neu anzuschaffenden Transporter, Lastkraftwagen oder Bus durch Verkauf der
Außenäche in Teilen und verschiedenen Formaten zu nanzieren. Insbesondere
Kulturanbieter, deren Künstler oder Ensembles auf Tournee gehen oder die regel-
mäßig mehrere Spiel- und Probenorte über eine größere Stadt verteilt anfahren,
können mit der Sichtbarkeit der Logos oder Anzeigen überzeugend argumentieren.
Natürlich ist immer darauf zu achten, dass die Werbepartner möglichst zum
eigenen Image und zur eigenen Zielgruppe passen – aber in der Regel spricht man
mit seinem Angebot an Printprodukten sowieso gezielt diejenigen, häug lokalen
Unternehmen an, die ihre eigene oder potentielle Kundschaft im Publikum der
Kulturinstitution sehen. Wie beim Sponsoring- oder Fundraising-Prozess erfolgt
beim Anzeigenverkauf auch eine Markt- und Umfeldanalyse, auf deren Basis
potentielle Anzeigenkäufer recherchiert, ausgewählt und angeschrieben bzw.
angerufen werden. Im ersten Brief sollte auf maximal einer Seite kurz und knapp
die Besonderheit der Institution und ihrer Publikation sowie die Übereinstimmung
zwischen den Zielgruppen herausgestellt, die Mediadaten im Anhang beigefügt
sowie ein Folgetelefonat angekündigt werden. Der Kulturbetrieb, der erstmals An-
zeigen über einen externen Anzeigenverkäufer vertreiben möchte, sollte in jedem
Falle zunächst einen hauseigenen Brief versenden und die Kontaktperson vorstellen.
Kulturinstitutionen haben den zusätzlichen Vorteil gegenüber kommerziellen
Unternehmen, die ebenfalls um Anzeigenkunden werben, dass der Anzeigenkäu-
fer trotz des eindeutig auf einer klaren Gegenleistung beruhenden Kaufgeschäfts
immer gleichzeitig auch das Gefühl hat, ‚der Kultur etwas Gutes zu tun‘. Die ein-
fache Buchung als Betriebsausgabe auf Seiten des konservativen, dem Sponsoring
oder Spenden vielleicht abgeneigten Käufers wirkt zusammen mit der positiven
4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen 121

Imageübertragung der Kultur. Der Kulturbetrieb sollte sich nicht scheuen, daraus
Kapital zu schlagen und damit auch im Brief oder Gespräch zu argumentieren.

Praxisbeispiel Gewandhaus Leipzig

Ein besonders gutes Beispiel für eine Aufstellung der Mediadaten umfasst –
in der eigenen Corporate Identity gehalten – jeweils knapp und übersichtlich:

 das Publikum: Zahl, Bildung, Alter, Einkommen, Geschlechterverteilung u. ä.

 die jeweiligen Printmedien: Erscheinungstermin, Auage, Zielgruppe,
Verteilung, gestaffelte Anzeigenpreise in Farbe/schwarz-weiß für die 1/4,
1/2 und 1/1 Innen- und Umschlagseiten, Anzeigenformate (Satzspiegel/
Anschnitt) sowie Anzeigen- und Druck-unterlagenschluss
 die technischen Daten für die Zulieferung der Anzeigen
 die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) für Anzeigenaufträge
 die Kontaktdaten der Mitarbeiter im Anzeigenverkauf bzw. Marketing

Das Gewandhaus zu Leipzig bietet neben dem Jahresheft, der Monatsvorschau,

der Saisonvorschau, den Programmheften und dem Newsletter „Abonnement
Extra“ zudem noch folgende Optionen für gekaufte Anzeigen an:

 Einleger in die Programmhefte

 die Möglichkeit, in den saisonal erscheinenden Gewandhaus-Beilagen der
örtlichen Leipziger Volkszeitung Anzeigen zu schalten
 Sonderpublikationen zu Festtagen und Sonderveranstaltungen auf Anfrage
 die Rückseiten der jährlichen 250.000 Tickets (10.000 EUR)
 die Hüllen der 40.000 Konzertkarten pro Saison (2.500 EUR)

(Quelle: www.gewandhaus.de/)
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