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Studienwissen kompakt
Stefan Huf
Personal-
management
Lehrbücher der Reihe „Studienwissen kompakt“ bieten in kurzen prüfungsrelevanten
Lerneinheiten einen Überblick und Einstieg in ein Fach bzw. in eine Teildisziplin und ver-
mitteln Orientierungswissen. Alle Themen werden didaktisch gut strukturiert aufberei-
tet. Abschließende Lernkontrollen, Transferaufgaben und Empfehlungen zum Weiterle-
sen und –lernen wirken sich nachhaltig auf den Lernerfolg aus. Als Lernhilfen sowohl zur
gezielten Klausurvorbereitung als auch für ein begleitendes Selbststudium geeignet!
Weitere Bände dieser Reihe finden Sie unter: http://www.springer.com/series/13388

Stefan Huf
Personal-
management
Stefan Huf
Duale Hochschule Baden-Württemberg
Stuttgart, Deutschland
ISSN 2363-9539 ISSN 2363-9547 (electronic)

ISBN 978-3-658-28308-7 ISBN 978-3-658-28309-4 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28309-4
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Natio-

nal-bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über 7 http://
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Springer Gabler
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V
Vorwort
Dieses Lehrbuch bietet einen eigenständigen Einstieg ins betriebliche

Personalmanagement. Es hat den Anspruch, sich auf der Höhe der Zeit
zu bewegen und aktuelle Entwicklungen zu berücksichtigen, ohne mo-
disch und marktschreierisch zu sein, dicht und kompakt, aber nicht
oberflächlich zu sein sowie eine konzentrierte und fokussierte Einfüh-
rung zu bieten, ohne blutleer und trocken zu sein.
Es folgt nicht dem Rat des langjährigen Wirtschaftsweisen, Peter Bofin-

ger, für den das Verfassen eines Lehrbuchs das Dümmste ist, was Hoch-
schullehrer heutzutage tun können, da hierüber keine Reputation mehr
im Wissenschaftsbetrieb zu erlangen sei – so Bofinger in einem Inter-
view mit der Stuttgarter Zeitung (20.04.2019, S. 3). Und im besten Fall
widerlegt es Armin Trost, für den es „wahrlich nichts Gruseligers als ein
klassisches Lehrbuch über das Personalwesen“ gibt (Trost 2018, S. VI).
Mein herzlicher Dank gilt Sandra und Caroline für die gewährte Hilfe
und Unterstützung sowie Frau Lörcher und Frau Harsdorf für die ver-
lagsseitige Betreuung.
zz Gender-Erklärung
Ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem
Lehrbuch die im Deutschen übliche Sprachform des generischen Mas-
kulin verwendet und auf eine gendergerechte Sprache verzichtet. Soweit
personenbezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt
sind (z. B. der Mitarbeiter, der Bewerber, der Vorgesetzte), beziehen sie
sich auf sämtliche Geschlechter in gleicher Weise.
Stuttgart Stefan Huf
September 2019
VII
Inhaltsverzeichnis
1 Grundlagen des betrieblichen Personalmanagements�� 1

1.1 Ziele des Personalmanagements�� 2
1.2 Handlungsfelder des Personalmanagements�� 3
1.3 Adressaten des Personalmanagements�� 5
1.4 Arbeitsverhältnis als juristischer und psychologischer Vertrag�� 7
1.5 Träger des Personalmanagements�� 12
1.6 Lern-Kontrolle�� 13
2 Personalplanung: Bestimmung des Personalbedarfs�� 17

2.1 Kennzeichen der Personalplanung�� 18
2.2 Quantitative Personalplanung�� 19
2.3 Qualitative Personalplanung�� 21
3 Personalmarketing: Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität�� 25

3.1 Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität�� 26
3.2 Employer Branding als Personalmarketingprozess�� 27
4 Personalbeschaffung: Gewinnung neuer Mitarbeiter�� 33

4.1 Anforderungsanalyse als Basis der Personalbeschaffung�� 35
4.2 Alternative Personalbeschaffungswege�� 38
4.3 Bewerbungsgenerierung im Rahmen des Recruitings�� 40
4.4 Personalauswahl als Eignungsprüfung�� 42
4.4.1 Prüfung der Bewerbungsunterlagen�� 44
4.4.2 Testverfahren�� 47
4.4.3 Arbeitsprobe�� 48
4.4.4 Vorstellungsgespräch�� 48
4.4.5 Assessment Center�� 51
4.5 Bewerberseitige Akzeptanz von Personalauswahlverfahren�� 52

VIII Inhaltsverzeichnis
5 Personalreduzierung: Verringerung der personellen

Kapazität�� 57
5.1 Betriebsbedingte Personalreduzierungen�� 60
5.2 Mitarbeiterbedingte Personalreduzierungen�� 62
6 Entgeltgestaltung: Ausgestaltung der materiellen

Arbeitsanreize�� 65
6.1 Entgeltgerechtigkeit�� 69
6.2 Entgeltdifferenzierung�� 71
6.2.1 Anforderungsabhängige Entgeltgestaltung�� 73
6.2.2 Leistungsabhängige Entgeltgestaltung�� 75
6.2.3 Qualifikationsabhängige Entgeltgestaltung�� 80
6.2.4 Sozialstatusabhängige Entgeltgestaltung�� 81
6.2.5 Erfolgsabhängige Entgeltgestaltung�� 81
6.2.6 Marktabhängige Entgeltgestaltung�� 82
7 Personalentwicklung: Qualifizierung und Förderung der

Mitarbeiter�� 87
7.1 Personalentwicklung als Organisation von Lernprozessen�� 88
7.2
Qualifizierung der Mitarbeiter im Rahmen der betrieblichen
Bildung�� 91
7.2.1 Gestaltung der Ausbildung�� 91
7.2.2 Gestaltung der Fort-/Weiterbildung�� 94
7.3 Förderung der Mitarbeiter im Rahmen des Talent
Managements�� 98
7.3.1 Methoden der Potenzialdiagnose�� 99
7.3.2 Prozess des Talent Managements��102
7.3.3 Karrieren als Ergebnis von Aushandlungsprozessen��103
7.4 Lern-Kontrolle��105
8 Mitarbeiterführung: Zielbezogene Verhaltensbeeinflussung��107

8.1 Kennzeichen der Mitarbeiterführung��108
8.1.1 Mitarbeiterführung als Machtphänomen��108
8.1.2 Zielbezogenheit der Mitarbeiterführung��110
IX

IX Inhaltsverzeichnis
8.2
Funktionale Äquivalente direkter Führung: Führungssubstitute,
Selbstführung und geteilte Führung��111
8.3 Führungstheorien: Erfolgsfaktoren der Führung��113
8.3.1 Eigenschaftsansatz der Führung��114
8.3.2 Theorie XY��116
8.3.3 Ansatz der dienenden Führung��118
8.3.4 LMX-Theorie��119
8.3.5 Führungsstilansätze��119
8.3.6 Ansatz der transformierenden Führung��124
8.3.7 Ansatz der authentischen Führung��126
8.4 Destruktive Führung��127
9 Mitarbeiterbindung: Verhinderung unerwünschter

Fluktuation��131
9.1 Fluktuationstheorien: Ursachen mitarbeiterseitiger Kündigungen��133
9.2
Retention Management: Mitarbeiter im Unternehmen halten��136
10 Organisation des Personalmanagements: Aufgaben- und

Kompetenzverteilung��141
10.1
Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen Fachabteilungen
und Personalabteilung��142
10.2 Aufgaben- und Kompetenzverteilung innerhalb des
Personalbereichs��144
10.2.1 Funktionale Organisation des Personalbereichs:
Aufgabenspezialistentum��145
10.2.2 Objektorientierte Organisation des Personalbereichs:
Personalreferentenmodell��146
10.2.3 Rangorientierte Organisation des Personalbereichs: Business
Partner-Modell��147

X Inhaltsverzeichnis
11 Strategisches Personalmanagement: HR-Beitrag zum

Unternehmenserfolg��151
11.1 Die strategische Relevanz des Personalmanagements��152
11.2 Strategische Personalmanagementansätze��153
11.2.1 Universalistischer Ansatz: „Best Practice School“��154
11.2.2 Kontingenzansatz: „Best Vertical Fit School“��156
11.2.3 Konsistenzansatz: „Best Horizontal Fit School“��157
1 2 HR Analytics: Informatorisches Fundament von

Personalmanagemententscheidungen��163
12.1 Kennzeichen von HR Analytics��164
12.2 Analytics als Weiterentwicklung des Personalcontrolling��165
HR
12.3 Grenzen von HR Analytics��167
Serviceteil
Tipps fürs Studium und fürs Lernen��170
Glossar��176
Literatur��184
1 1
Grundlagen des
betrieblichen
Personalmanagements
1.1 Ziele des Personalmanagements – 2
1.2 Handlungsfelder des

Personalmanagements – 3
1.3 Adressaten des

1.4 rbeitsverhältnis als juristischer und

A
psychologischer Vertrag – 7
1.5 Träger des Personalmanagements – 12
1.6 Lern-Kontrolle – 13
S. Huf, Personalmanagement, Studienwissen kompakt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28309-4_1
2 Kapitel 1 · Grundlagen des betrieblichen Personalmanagements
1 Lern-Agenda
Das einleitende, erste Kapitel
55 zeigt die grundlegenden Ziele des betrieblichen Personalmanagements auf
55 gibt einen Überblick über die zentralen Handlungsfelder des Personal-
managements
55 weist die Belegschaft als Adressaten des Personalmanagements aus und
zeigt Möglichkeiten der Segmentierung des internen Arbeitsmarktes auf
55 charakterisiert das Arbeitsverhältnis als juristischen und psychologi-
schen Vertrag
55 identifiziert die zentralen Akteure des Personalmanagements
1.1 Ziele des Personalmanagements
Das Personalmanagement sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter auf vakante Positionen
bewerben, sich arbeitsvertraglich an das Unternehmen binden, ihrem Arbeitgeber
höchstmögliche Leistung zur Verfügung stellen und schließlich beim Unternehmen
verbleiben. Kurzum: Es sorgt dafür, dass Mitarbeiter kommen, leisten und bleiben.
Unternehmen benötigen Mitarbeiter, um ihre betriebswirtschaftlichen Ziele
zu erreichen. Finanzielle Ressourcen, Gebäude, Maschinen, Technologien und
konkurrenzfähige Produkte alleine vermögen den Unternehmenserfolg nicht si-
cher zu stellen: Ohne Mitarbeiter können Unternehmen nicht erfolgreich sein.
Und zugleich stehen Unternehmen nicht nur auf Güter- und Kapitalmärkten in
Konkurrenz zueinander, sondern ebenso auf dem Arbeitsmarkt. Unternehmen
stehen im Wettbewerb untereinander hinsichtlich der Gewinnung geeigneter
Arbeitskräfte. Es ist keineswegs selbstverständlich, dass es dem Unternehmen ge-
lingt, passende Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Daher hat das betriebliche
Personalmanagement zum Ziel, geeignete Mitarbeiter fürs Unternehmen zu re
krutieren. Es sorgt dafür, dass Mitarbeiter zum Unternehmen kommen.
Gelingt es, geeignete Mitarbeiter fürs Unternehmen zu gewinnen, ist damit
jedoch noch nicht sichergestellt, dass diese dem Unternehmen auch ihre höchst-
mögliche Arbeitsleistung zur Verfügung stellen. Denn zum einen ist der zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmer geschlossene Arbeitsvertrag in juristischer Hin-
sicht kein Werkvertrag, in dem die zu erbringende Leistung (Arbeitsergebnisse)
des Mitarbeiters spezifiziert ist, sondern ein Dienstvertrag, worin sich der Arbeit-
nehmer lediglich verpflichtet, seiner Tätigkeit nach bestem Bemühen nachzuge-
hen. Der Arbeitsvertrag ist also hinsichtlich der zu erbringenden Leistung in
quantitativer und qualitativer Hinsicht reichlich unbestimmt. „Der Arbeitnehmer
schuldet keinen Erfolg, sondern nach Zeit bemessene Dienste“ (Hromadka und
1.2 · Handlungsfelder des Personalmanagements
3 1
Maschmann 2018, S. 212). Die vom Arbeitnehmer geschuldete Arbeitsintensität
bemisst sich nach dem Leistungsvermögen des Arbeitnehmers und nicht nach
einer objektivierten Normalleistung – der Mitarbeiter muss tun, was er soll und
zwar so gut er kann (Hromadka und Maschmann 2018, S. 243).
Zum anderen ist der „Produktionsfaktor Arbeit“ in psychologischer Hinsicht
ein äußerst eigensinniger und unberechenbarer Produktionsfaktor. Das Leis-
tungsverhalten der Mitarbeiter wird nämlich von zahlreichen internen, in der
Person des Mitarbeiters liegenden, Einflussgrößen (z. B. Gesundheit, Intelli-
genz, Persönlichkeit, Qualifikation, Einstellungen u. v. m.) und externen, also
von außen auf den Mitarbeiter einwirkenden, Faktoren beeinflusst (z. B. Füh-
rungsstil des Vorgesetzten, Beziehung zu Kollegen, Betriebsklima, Arbeitsplatz-
gestaltung u. v. m.). Ziel des betrieblichen Personalmanagements ist es daher,
für diejenigen Bedingungen zu sorgen, die eine höchstmögliche Leistungsbe-
reitschaft der Mitarbeiter sicherstellen. Es soll dazu beitragen, dass Mitarbeiter
möglichst viel leisten.
Und schließlich ist es nicht selbstverständlich, dass die vertraglich gebundenen
Mitarbeiter beim Unternehmen verbleiben. Es steht ihnen vielmehr jederzeit frei,
sich nach alternativen Arbeitgebern umzuschauen und die Unternehmensmit-
gliedschaft aufzukündigen. Das betriebliche Personalmanagement hat daher zum
Ziel, leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen
zu binden. Es soll dafür sorgen, dass Mitarbeiter beim Unternehmen bleiben.
>> Auf den Punkt gebracht: Das betriebliche Personalmanagement zielt auf
die Gewinnung geeigneter Mitarbeiter, sorgt für die Ausgestaltung
leistungsförderlicher Arbeitsbedingungen und strebt eine Bindung der
Mitarbeiter an das Unternehmen an. M. a. W.: Das Personalmanagement
sorgt dafür, dass Mitarbeiter kommen, leisten und bleiben.
1.2 Handlungsfelder des Personalmanagements
Zur Erreichung der personalwirtschaftlichen Ziele wird das Personalmanage-

ment auf unterschiedlichen Handlungsfeldern aktiv: Im Rahmen der Personal-
planung erfolgt zunächst die Personalbedarfsermittlung (7 Kap. 2). Hierbei steht

die Frage im Zentrum, wie viele Mitarbeiter (quantitative Personalplanung)

und mit welcher Qualifikation (qualitative Personalplanung) zukünftig benö-
tigt werden.
Aus der Personalplanung leitet sich folglich die Notwendigkeit der zusätzli-
chen Gewinnung von Mitarbeitern (Personalbeschaffung, 7 Kap. 4) oder der

Verringerung des Personalbestands (Personalreduzierung, 7 Kap. 5) ab.

Die Gewinnung neuer Mitarbeiter und die Bindung bestehender Mitarbeiter

1 kann nur gelingen, wenn das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrge-
nommen wird. Im Zentrum des Personalmarketings (7 Kap. 3) steht daher die

zielgerichtete Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität.

Erfolgreiche Personalbeschaffung (7 Kap. 4) setzt voraus, dass es gelingt,

Bewerbungen für die zu besetzenden Stellen zu generieren (Recruiting) und dass

diejenigen Bewerber identifiziert werden, die für die Besetzung der offenen Stel-
len geeignet sind (Personalauswahl).
Für die geleistete Arbeit erhalten die Mitarbeiter im Gegenzug eine Vergü-
tung. Im Zentrum der Entgeltgestaltung (7 Kap. 6) steht daher die differenzierte

Ausgestaltung der unternehmensseitig gebotenen materiellen Arbeitsanreize.

Im Rahmen der Personalentwicklung (7 Kap. 7) erfolgt die Bildung und Förde-

rung der Mitarbeiter. Die betriebliche Bildung umfasst hierbei die Vorbereitung auf
die erstmalige Ausübung einer beruflichen Tätigkeit (Ausbildung) sowie die berufs-
begleitende Fort- und Weiterbildung. Im Rahmen der Mitarbeiterförderung, auch
Talent Management genannt, erfolgt zudem die Identifikation von Potenzialträ-
gern, also denjenigen Mitarbeitern, denen die Übernahme höherwertigere Aufga-
ben zugetraut wird, und die Vorbereitung dieser Talente auf höherwertigere Stellen.
Die zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch die Vorge-
setzten steht im Mittelpunkt der Mitarbeiterführung (7 Kap. 8). Erfolgreichen

Führungskräften gelingt es, eine hohe Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern

und zugleich eine hohe Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu erzeugen.
Mitarbeitern steht es aber auch stets frei, nach alternativen Arbeitgebern Aus-
schau zu halten. Unternehmen sind keine Zwangsorganisationen, die Mitglied-
schaft anordnen können. Hinsichtlich der Mitarbeiterbindung (Retention Ma-
nagement) steht daher die Frage im Zentrum, wie Mitarbeiter im Unternehmen
gehalten werden können (7 Kap. 9).

Da unterschiedliche Akteure, wie Personalabteilung, Führungskräfte und Be-

triebsrat, das Personalmanagement betreiben, ist eine Aufgaben- und Kompe-
tenzverteilung erforderlich, mithin eine Organisation des Personalmanage-
ments (7 Kap. 10).

Um das Personalmanagement widerspruchfrei, konsistent und erfolgswirk-

sam ausgestalten zu können, bedarf es ferner einer ganzheitlichen, alle Hand-
lungsfelder umfassende Betrachtung. Diese steht im Zentrum des Strategischen
Personalmanagements (7 Kap. 11).

Um das „Kommen“, „Leisten“ und „Bleiben“ der Mitarbeiter sicherzustellen,

also die personalwirtschaftlichen Kernfunktionen zu erfüllen, sind vielfältige
Entscheidungen in den personalwirtschaftlichen Handlungsfeldern zu treffen.
HR Analytics (7 Kap. 12) liefert die erforderlichen Informationen, um diese Ent-

scheidungen möglichst datenbasiert und rational treffen zu können.

1.3 · Adressaten des Personalmanagements
5 1
1.3 Adressaten des Personalmanagements
Alle in der Unternehmung beschäftigten Menschen bilden das Personal, syno-

nym: die Belegschaft, des Unternehmens und sind somit die Adressaten des Per-
sonalmanagements. Das Personal ist hierbei jedoch eine äußerst heterogene Ka-
tegorie, die sehr unterschiedliche Beschäftigungsformen und Mitarbeitergruppen
umfasst. Hierzu zählen z. B. Mitarbeiter ohne und mit Personalverantwortung,
letztere werden auch als Führungskräfte bezeichnet, direkte und indirekte Mit-
arbeiter, je nachdem ob sie unmittelbar mit der Erstellung der Marktleistung des
Unternehmens betraut sind (z. B. Produktionsmitarbeiter) oder diesbezüglich
unterstützende Aufgaben übernehmen (z. B. Wartung von Maschinen) oder be-
fristet und unbefristet beschäftigte Mitarbeiter, abhängig davon ob der Arbeits-
vertrag mit Ablauf einer vereinbarten Laufzeit automatisch endet oder nicht.
Arbeitsrechtlich wird das Personal häufig danach unterteilt, ob es sich um
Arbeitnehmer des Unternehmens handelt oder nicht. Arbeitnehmer sind Be-
schäftige, die Arbeit für einen Arbeitgeber auf Basis eines Arbeitsvertrags gegen
Entgelt verrichten und zu weisungsgebundener, fremdbestimmter Arbeit in per-
sönlicher Abhängigkeit verpflichtet sind (§ 611a (1) BGB). Zu den Arbeitneh-
mern des Unternehmens zählen daher Arbeiter, Angestellte und Leitende Ange-
stellte ebenso wie Auszubildende, dual Studierende und Praktikanten (. Tab. 1.1).
Die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten ist zwar arbeitsrecht-
.. Tab. 1.1 Arbeitnehmer des Unternehmens als Beschäftigtenkategorie
Arbeiter Mitarbeiter, die überwiegend körperliche Tätigkeiten verrichten
Angestellte Mitarbeiter, die überwiegend geistige Tätigkeiten ausüben
Leitende Angestellte, auf die die Merkmale des § 5 (3) BetrVG zutreffen
Angestellte (z. B. zur selbstständige Einstellung/Entlassung von Personal
berechtigt oder Generalvollmacht oder Prokura besitzen oder die
Aufgaben wahrnehmen, die für den Bestand und die Entwicklung
des Unternehmens von besonderer Bedeutung sind)
Auszubildende Beschäftigte zum Zweck einer Berufsausbildung auf Basis eines

Ausbildungsvertrags
Duale Beschäftigte zum Zweck einer dualen Hochschulausbildung auf

Studierende Basis eines Studienvertrags
Praktikanten Beschäftigte, die für eine begrenzte Dauer praktische Kenntnisse im

Unternehmen zur Vorbereitung auf eine berufliche Tätigkeit sammeln
lich längst obsolet (Hromadka und Maschmann 2018, S. 54–55), hält sich aber in
1 der Umgangssprache hartnäckig.
Darüber hinaus gibt es Beschäftigte, die keine Arbeitnehmer des Unterneh-
mens sind, z. B. Organmitglieder von Kapitalgesellschaften (z. B Ge schäfts
führungsmitglieder einer GmbH oder Vorstandsmitglieder einer AG), Zeitarbeits-
kräfte (Leasingkräfte), die ausgeliehene Arbeitnehmer eines Zeitarbeitsunternehmens
(Leasinggeber) sind, oder freie Mitarbeiter (Freelancer), die auftragsbasiert gegen
Rechnung und ohne arbeitsvertragliche Bindung fürs Unternehmen tätig werden.
Neben der arbeitsrechtlichen Differenzierung der Belegschaft in Arbeitneh-
mer und Nicht-Arbeitnehmer des Unternehmens kann das Personal in Stamm-
und Randbelegschaft unterteilt werden. Zur Stammbelegschaft, auch Normal-
arbeitnehmer genannt, werden diejenigen Mitarbeiter gerechnet, die im Rahmen
eines unbefristeten Beschäftigtenverhältnisses mit dem Unternehmen und in
Vollzeit tätig sind. Beschäftigte, die zumindest eines dieser beiden Kriterien nicht
erfüllen (z. B. befristet Beschäftigte, geringfügig Beschäftigte, Zeitarbeitskräfte
oder Teilzeitbeschäftigte), werden der Randbelegschaft zugerechnet, die auch als
atypisch Beschäftigte bezeichnet werden (. Abb. 1.1 und . Tab. 1.2).

.. Abb. 1.1 Differenzie-
rung der Beschäftigten in Randbelegschaft
Stamm- und Randbeleg-
schaft
(„atypisch Beschäftigte“)
befristet freie
Beschäftigte Mitarbeiter
Teilzeit-
Praktikanten
beschäftigte
Stamm-
belegschaft
geringfügig „On-Site-
Beschäftigte Werk-
verträge“1)
Zeitarbeitskräfte
(Arbeitnehmer-
überlassung)
1)Durchführung von Werkvertragsleistungen auf dem

Betriebsgelände des Auftragsgebers
1.4 · Arbeitsverhältnis als juristischer und psychologischer …
7 1
.. Tab. 1.2 Erwerbstätige nach Erwerbsformen in Deutschland 2017 (in Tausend)
Stammbelegschaftsangehörige Randbelegschaftsangehörige
(Normalarbeitnehmer/-innen) (atypisch Beschäftigte)
insgesamt 25.757 7718
Frauen 10.779 5307
Männer 14.978 2411
(Quelle: Statistisches Bundesamt (7 www.destatis.de. Zugegriffen am 28.05.2019))

1.4 rbeitsverhältnis als juristischer und psychologischer

A
Vertrag
Das Arbeitsverhältnis wird per Arbeitsvertrag begründet, der sich normierend

auf das Verhalten der Vertragsparteien (Arbeitgeber und Arbeitnehmer) aus-
wirkt. Hierbei nimmt nicht nur der juristische Arbeitsvertrag, der die Haupt-
und Nebenpflichten der Vertragsparteien enthält, Einfluss auf das Verhalten der
Parteien, sondern darüber hinaus wirken auch gegenseitig gemachte Verspre-
chungen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber, die rechtlich nicht verbindlich
sind und juristisch nicht eingeklagt werden können, verhaltensbestimmend.
Mithin sind Arbeitnehmer und Arbeitgeber nicht nur über einen juristischen,
sondern ebenso über einen „psychologischen Vertrag“ (Rousseau 1995) mitei
nander verbunden.
>> Auf den Punkt gebracht: Der juristische Arbeitsvertrag konstituiert die
rechtliche Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf Basis
von Recht und Gesetz, während der psychologische Vertrag die sozialpsy-
chologische Beziehung auf Basis gedeuteter Versprechen formt.
Der juristische Arbeitsvertrag (§ 611 a (1) BGB) ist ein Vertrag über eine Tätig-
keit und eine Variante des Dienstvertrags, wobei er keinen Formvorschriften
unterliegt, also mündlich oder schriftlich geschlossen werden kann. Während
Werkverträge auf einen Erfolg hin ausgerichtet sind, den Vertragspartner also zur
Herstellung eines versprochenen Werkes, eines bestimmten Arbeitsergebnisses,
und nicht nur eines Bemühens verpflichten, ist für Dienstverträge kennzeich-
nend, dass eine Tätigkeit als solche und kein bestimmtes Arbeitsergebnis ge-
schuldet wird.
Da es sich beim Arbeitsvertrag um eine Variante des Dienstvertrags handelt,

1 kann der Arbeitgeber also auch keine Normalleistung vom Arbeitnehmer ver-
langen, sondern nur die Leistung, die dem Mitarbeiter möglich ist (Hromadka
und Maschmann 2018, S. 8–14). Hinsichtlich der Arbeitsintensität und der zu
erbringenden Arbeitsergebnisse ist der juristische Arbeitsvertrag also ein reich-
lich unbestimmter Vertrag. In juristischer Hinsicht ist vielmehr zentral, dass
durch den Arbeitsvertrag Weisungsgebundenheit entsteht: „Mit Abschluss des
Arbeitsvertrags unterstellt der Arbeitnehmer sich der Leitung des Arbeitgebers.
Er überträgt ihm ein umfassendes Leistungsbestimmungsrecht bezüglich Inhalt,
Durchführung, Ort und Zeit der Arbeit“ (Hromadka und Maschmann 2018,
S. 9). Der Arbeitnehmer unterstellt sich mit dem Arbeitsvertrag also dem Direk-
tionsrecht des Arbeitgebers.
Merke!
Der Arbeitsvertrag ist ein privatrechtlicher, schuldrechtlicher Austauschver-
trag. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich zu weisungsgebundener Arbeit und
der Arbeitgeber zur Zahlung eines Arbeitsentgelts.
Aus dem juristischen Arbeitsvertrag ergeben sich Haupt- und Nebenpflichten

für die Vertragsparteien, weshalb sich der Arbeitsvertrag normierend auf das
Verhalten der Vertragsparteien auswirkt. Verstößt eine Partei gegen eine arbeits-
vertragliche Pflicht, hat die Gegenseite Anspruch auf Erfüllung, kann legitime
Sanktionen ergreifen und gegebenenfalls auf dem Rechtsweg die Erfüllung ein-
klagen (Hromadka und Maschmann 2018, S. 245–258, 321–325). Als Haupt-
pflicht des Arbeitnehmers ist seine Arbeitspflicht zu nennen, Nebenpflichten
sind beispielsweise die Verschwiegenheitspflicht, die Pflicht zur Unterlassung
rufschädigender Mitteilungen an Dritte oder das Verbot der Annahme von
Schmiergeldern. Die Hauptpflicht des Arbeitgebers liegt in der Vergütungs-
pflicht, Nebenpflichten sind beispielsweise der Schutz von Leben und Gesund-
heit des Arbeitnehmers sowie der Gleichbehandlungsgrundsatz und Diskrimi-
nierungsverbote.
Der psychologische Vertrag hingegen beinhaltet rechtlich nicht einforder-
bare Erwartungen seitens Arbeitnehmer und Arbeitgeber hinsichtlich Leistun-
gen und Gegenleistungen auf Basis subjektiv gedeuteter Versprechen (Huf
2011). Obwohl sie im juristischen Sinne nicht eingefordert oder rechtlich ein-
geklagt werden können, beeinflussen diese versprechensbasierten Erwartungen
9 1
nicht minder das Verhalten der Vertragsparteien. So mögen einem Mitarbeiter
beispielsweise im Rahmen der Einstellung eignungs- und neigungsgerechte
Arbeitsinhalte, vielfältige und ganzheitliche Tätigkeiten, eine hohe Autonomie,
regelmäßiges Feedback und ein kooperativer Führungsstil arbeitgeberseitig ver-
sprochen worden sein oder im Rahmen eines Mitarbeiterjahresgesprächs das
Versprechen einer Beförderung oder einer Entgelterhöhung in naher Zukunft.
Andererseits mögen Arbeitnehmer ihrem Arbeitgeber Flexibilität, Lern- und
Veränderungsbereitschaft, Unkompliziertheit oder Innovationsimpulse ver-
sprechen.
Kennzeichnend für den psychologischen Vertrag ist also, dass er Erwartun-
gen beinhaltet, die auf vernommenen Versprechen basieren, welche rechtlich
nicht eingeklagt werden können, wenn sie nicht eingehalten bzw. erfüllt werden.
Die im psychologischen Vertrag zum Ausdruck kommenden Erwartungen wei-
sen keine rechtliche Anspruchsgrundlage auf. Von einem Vertrag ist hier deshalb
die Rede, weil es sich um wechselseitige Versprechen von Arbeitgeber und Ar
beitnehmer handelt.
Diese Versprechen werden subjektiv gedeutet, weshalb der psychologische
Vertrag sehr anfällig für Missverständnisse ist. Im Laufe der Arbeitsbeziehung
unterliegt der psychologische Vertrag zudem regelmäßigen Veränderungen,
da die Vertragsparteien im Laufe der Arbeitsbeziehung zu unterschiedlichen
Anlässen, z. B. im Rahmen von Mitarbeitergesprächen, internen Bewerbun-
gen, Versetzungen, Talent Pool-Aufnahmen, Betriebsversammlungen etc.
Aussagen machen, die von der Gegenseite als Versprechen gedeutet werden
können. Auch die schiere Existenz personalwirtschaftlicher Instrumente kann
als arbeitgeberseitiges Versprechen seitens der Mitarbeiter gedeutet werden:
So mag eine regelmäßig durchgeführte Mitarbeiterbefragung beispielsweise
als arbeitgeberseitiges Versprechen gedeutet werden, dass die Anliegen der
Mitarbeiter ernst genommen werden. Oder die Einführung eines Talent Pools
wird als unternehmensseitiges Versprechen gedeutet, Schlüsselpositionen in-
tern zu besetzten.
Hinsichtlich des Ausmaßes der Einhaltung können psychologische Verträge
übererfüllt, erfüllt oder gebrochen werden. Eine Einhaltung liegt beispielsweise
vor, wenn der Vorgesetzte registriert, dass sein Mitarbeiter die von ihm ange-
kündigte „Extra-Meile“ tatsächlich gegangen ist. Oder der befristet Beschäf-
tigte ist erleichtert, dass die in Aussicht gestellte Entfristung des Arbeitsverhält-
nisses tatsächlich vollzogen wird. Übererfüllung liegt vor, wenn mehr als das
gegebene Versprechen erbracht wird. Dies ist etwa der Fall, wenn eine in Aus-
sicht gestellte Entgelterhöhung größer ausfällt, als vom Mitarbeiter erwartet
wurde. Ein Bruch des psychologischen Vertrages liegt hingegen vor, wenn eine
1 Partei meint, die andere habe ein gegebenes Versprechen nicht eingehalten.
Zum Beispiel wenn Mitarbeiter feststellen, dass die in der Rekrutierungsphase
gemachten Versprechen keinen realen Niederschlag im Arbeitsalltag finden
oder die Mitgliedschaft im Talent Pool, wider Erwarten, kein Karrierebeschleu-
niger darstellt.
Die Reaktionen auf einen Vertragsbruch können offen oder verdeckt bzw.
konstruktiv oder destruktiv erfolgen. Im Falle einer offenen Reaktion wird ge-
genüber dem Vertragspartner der Vertragsbruch explizit gemacht, während bei
verdeckten Reaktionen darauf verzichtet wird, dem Vertragspartner den wahr-
genommenen Vertragsbruch mitzuteilen. Konstruktive Reaktionen zielen auf
eine Heilung des Vertragsbruchs und eine positive Ausgestaltung des Klimas
der weiteren Zusammenarbeit, während destruktiven Reaktionen die Annahme
zugrunde liegt, dass eine für beide Seiten zufriedenstellende Kooperation
nicht mehr möglich ist. Insgesamt ergeben sich vier mögliche Reaktionen des
Mitarbeiters (. Abb. 1.2) und vier mögliche Reaktionen des Arbeitgebers

(. Abb. 1.3) auf einen wahrgenommenen Vertragsbruch.

.. Abb. 1.2 Mögliche
Reaktionen des Mitarbeiters offen verdeckt
auf einen Bruch des psycho-
logischen Vertrags „Stimme „stillschweigende
konstruktiv erheben“ Hinnahme“
destruktiv „Organisation „Arbeit

verlassen“ vernachlässigen“
.. Abb. 1.3 Mögliche
Reaktionen des Arbeitge- offen verdeckt
bers auf einen Bruch des
psychologischen Vertrags
konstruktiv „Einhaltung „stillschweigende
einfordern“ Hinnahme“
destruktiv „Trennung „Mitarbeiter

anstreben“ vernachlässigen“
11 1
Mitarbeiter können reagieren, indem sie die „Stimme erheben“ (offen/kon
struktiv) und den wahrgenommenen Bruch offen beispielsweise gegenüber ihrem
Vorgesetzten ansprechen. Zudem können sie den Vertragsbruch „stillschweigend
hinnehmen“ (verdeckt/konstruktiv) und den Vertragsbruch akzeptieren ohne ihr
Arbeitsverhalten zu ändern und ohne ihr Commitment gegenüber dem Arbeit-
geber zu reduzieren. Ferner können sie ihre „Arbeit vernachlässigen“ (verdeckt/
destruktiv) und somit Dienst nach Vorschrift machen bzw. ihr Arbeitsverhältnis
innerlich kündigen, ohne dass es zu einer Verletzung der arbeitsvertraglichen
Pflichten im juristischen Sinn kommen muss. Und schließlich können sie auch
die „Organisation verlassen“ (offen/destruktiv) und den juristischen Vertrag auf-
kündigen (Rousseau 1995, S. 134–139).
Ist der Arbeitgeber der Überzeugung, der Mitarbeiter hätte ein gegebenes
Versprechen nicht eingehalten, hat auch er die Möglichkeit, dies offen gegenüber
dem Mitarbeiter anzusprechen und kann die „Einhaltung einfordern“ (offen/
konstruktiv), um auf eine weiterhin konstruktive Zusammenarbeit hinzuwirken.
Zudem kann er den Vertragsbruch „stillschweigend hinnehmen“ (verdeckt/
konstruktiv), also seine Haltung gegenüber dem Mitarbeiter und dessen Be-
handlung nicht revidieren, sondern über den Vertragsbruch hinwegsehen. Fer-
ner kann er aber auch den „Mitarbeiter vernachlässigen“ (verdeckt/destruktiv)
und einen offenen Konflikt vermeiden. Beispielsweise wird von einer geplanten
Personalentwicklungsmaßnahme abgesehen, ohne gegenüber dem Mitarbeiter
die wahre Ursache offenzulegen. Schließlich kann eine „Trennung angestrebt“
(offen/destruktiv) werden, indem dem Mitarbeiter beispielsweise eine einver-
nehmliche Aufhebung des Arbeitsverhältnisses nahegelegt wird. Da der Bruch
des psychologischen Vertrags keine arbeitsvertragliche Pflichtverletzung im ju-
ristischen Sinne darstellt, kann der juristische Vertrag mit dem Mitarbeiter nicht
rechtmäßig gekündigt werden, sondern es kann allenfalls eine Trennung ange-
strebt werden.
Der psychologische Vertrag macht deutlich, dass die Arbeitnehmer-Ar
beitgeber-Relation eine höchst sensible sozial-psychologische Austauschbeziehung
ist, bei der beide Seiten kontinuierlich Versprechungen aussenden und wahrneh-
men sowie stets prüfen, ob die wahrgenommen Versprechen auch eingehalten
werden.
1.5 Träger des Personalmanagements

1
Das betriebliche Personalmanagement wird nicht nur von einem Akteur betrie-
ben, sondern erfolgt in einem Zusammenspiel mehrerer Akteure (. Abb. 1.4). Die
operative Durchführung obliegt zum einen der Personalabteilung und zum ande-
ren den Führungskräften in den Fachabteilungen (in ihrer Rolle als disziplinarische
Vorgesetzte der Mitarbeiter). Daher ist es erforderlich, zwischen diesen beiden
Akteuren eine Aufgaben- und Kompetenzverteilung in den personalwirtschaftli-
chen Handlungsfeldern vorzunehmen. Hierbei ist festzulegen, wer welche perso-
nalwirtschaftlichen Aufgaben übernimmt und wie die Entscheidungsbefugnisse
sowie die Verantwortlichkeiten zwischen beiden verteilt sind.
Zur Leistungserbringung werden zudem externe Dienstleister (wie Zeitar-
beitsunternehmen, Personalberatungen, Trainingsanbieter u. a.) in Anspruch ge-
.. Abb. 1.4 Träger des

Personalmanagements
Personalmanagement
Führungskräfte
Personalabteilung
Mitbestimmung
Unterstützung
Mitwirkung /
externe Betriebsrat
Dienstleister
1.6 · Lern-Kontrolle
13 1
nommen. Und nicht zuletzt weist das Betriebsverfassungsgesetz dem Betriebsrat,
also der von den Mitarbeitern in Unternehmen mit mehr als fünf Beschäftigten
wählbaren Arbeitnehmervertretung (§ 1 Abs. 1 BetrVG), umfassende Mitwir-
kungsrechte (z. B. Informationsrechte, Beratungsrechte, Einsichtsrechte und An-
hörungsrechte) sowie Mitbestimmungsrechte (Zustimmungs- und Vetorechte,
Widerspruchsrechte und Initiativrechte) zu. Daher ist der Betriebsrat ebenfalls
ein zentraler Akteur innerhalb des Personalmanagements.
1.6 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig

Das betriebliche Personalmanagement zielt auf die Gewinnung geeigneter Mitar-
beiter („Kommen“), sorgt für die Ausgestaltung leistungsförderlicher Arbeitsbe-
dingungen („Leisten“) und strebt eine Bindung der Mitarbeiter an („Bleiben“).
Alle in der Unternehmung beschäftigten Menschen bilden das Personal des
Unternehmens und sind mithin die Adressaten des Personalmanagements. Hier-
bei umfasst das Personal Arbeitnehmer wie Nicht-Arbeitnehmer des Unterneh-
mens. Eine andere Möglichkeit der Differenzierung ist die Unterscheidung zwi-
schen der Stamm- und der Randbelegschaft.
Das Arbeitsverhältnis wird per Arbeitsvertrag begründet. Hierbei wirkt sich
nicht nur der juristische Arbeitsvertrag, der Haupt- und Nebenpflichten der Ver-
tragsparteien enthält, auf das Verhalten der Parteien aus, sondern darüber hinaus
auch gegenseitig gemachte Versprechungen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber,
auch wenn sie rechtlich nicht verbindlich sind und juristisch nicht eingeklagt wer-
den können. Arbeitnehmer und Arbeitgeber sind also nicht nur über einen juristi-
schen, sondern auch über einen psychologischen Vertrag miteinander verbunden.
Vornehmlich wird das betriebliche Personalmanagement im Zusammenspiel
von Personalabteilung und Führungskräften betrieben. Auch werden Aufgaben an
externe Dienstleister (z. B. Personalberatungen oder Trainingsanbieter) übertra-
gen. Der Betriebsrat verfügt zudem über rechtlich verankerte Mitwirkungs- und
Mitbestimmungsrechte.
??Let’s check
1 1. Welche Kernfunktionen erfüllt das betriebliche Personalmanagement?
2. Was ist kennzeichnend für den Arbeitnehmerstatus?
3. Welche Nicht-Arbeitnehmer können ebenfalls zu den Beschäftigten des
Unternehmens gerechnet werden?
4. Inwiefern ist der juristische Arbeitsvertrag ein Dienst- und kein
Werkvertrag?
5. Worin unterscheiden sich Stamm- und Randbelegschaft?
6. Inwiefern ist der Betriebsrat ein Akteur des betrieblichen
Personalmanagements?
??Vernetzende Aufgaben
1. Warum ist es nicht selbstverständlich, dass Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber
höchstmögliche Arbeitsleistung zur Verfügung stellen?
2. Warum beschäftigen Unternehmen nicht sämtliche Mitarbeiter als
„Normalarbeitnehmer/innen“ in der Stammbelegschaft, sondern greifen
auch auf atypische Beschäftigungsformen zurück?
3. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen zwischen dem
juristischen und dem psychologischen Arbeitsvertrag?
4. Warum weist das Betriebsverfassungsgesetz dem Betriebsrat als Vertre-
tungsorgan der Mitarbeiter umfassende Mitwirkungs- und Mitbestim-
mungsrechte hinsichtlich der Ausgestaltung des Personalmanagements zu?
iiLesen und Vertiefen

Folgende Lehrbücher bieten fundierte Hinführungen zum Personalmanagement:
55 Bratton J, Gold J (2017) Human Resource Management. Theory and Practice.
Palgrave, London
55 Marchington M u.a. (2016) Human Resource Management at Work. 6. Aufl.
CIPD Kogan Page, London
55 Torrington D u.a. (2017) Human Resource Management. 10. Aufl. Pearson,
Harlow
55 Wilkinson A, Redman T, Dundon T (2017) Contemporary Human Resource
Management. Text and Cases. 5. Aufl. Pearson, Harlow
55 Wilton N (2019) An Introduction to Human Resource Management. 4. Aufl.
Sage, London
15 1
Eine zwischenzeitlich als „klassisch“ zu bezeichnende, aber weiterhin un-
eingeschränkt lesenswerte Hinführung zum Thema aus verhaltenswissen-
schaftlicher Perspektive:
55 Schanz G (1993) Personalwirtschaftslehre. Lebendige Arbeit in verhaltens-
wissenschaftlicher Perspektive. 2. Aufl. Vahlen, München
17 2
Personalplanung:
Bestimmung des
Personalbedarfs
2.1 Kennzeichen der Personalplanung – 18
2.2 Quantitative Personalplanung – 19
2.3 Qualitative Personalplanung – 21
18 Kapitel 2 · Personalplanung: Bestimmung des Personalbedarfs
Lern-Agenda
Das Kapitel
2 55 kennzeichnet die Personalplanung als personalwirtschaftliches Hand-
lungsfeld
55 erläutert, wie im Rahmen der quantitativen Personalplanung die zur
Erreichung der Unternehmensziele in Zukunft erforderliche Anzahl an
Mitarbeitern ermittelt wird
55 zeigt auf, wie im Rahmen der qualitativen Personalplanung ermittelt
wird, über welche Qualifikationen die Mitarbeiter zur Erreichung der
Unternehmensziele in Zukunft verfügen müssen
2.1 Kennzeichen der Personalplanung
Sowohl bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter (Personalaufbau) als auch bei Re-
duktion des Personalbestands (Personalabbau) handelt es sich um mehrschrittige,
kosten- und zeitintensive Prozesse, die nicht ad hoc realisiert werden können.
M. a. W.: Die Steuerung der Ressource Personal ist in der zeitlichen Dimension
träge. Daher gilt: Je frühzeitiger und genauer der zukünftig erforderliche Perso-
nalbestand bekannt ist, desto eher kann für den angemessenen Personalbestand
gesorgt werden. Je größer der zeitliche Vorlauf, desto mehr Maßnahmen stehen
im Personalmanagement zur Verfügung, um einen notwendigen Personalaufbau
oder -abbau zu bewerkstelligen. Daher ist die möglichst frühzeitige und exakte
Bestimmung des zukünftigen Personalbedarfs im Rahmen der Personalplanung
ein zentrales Handlungsfeld des Personalmanagements.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht gilt es, sowohl eine Personalüberdeckung
als auch eine Personalunterdeckung zu vermeiden. Eine Personalüberdeckung
liegt vor, wenn mehr Beschäftigte fürs Unternehmen tätig sind als zur Leistungs-
erstellung erforderlich wären, und Personalunterdeckung ist gegeben, wenn
mehr Mitarbeiter erforderlich wären, um eine reibungslose Leistungserstellung
sicherzustellen. Eine Personalüberdeckung wirkt sich negativ auf das betriebs-
wirtschaftliche Unternehmensergebnis aus, weil hierdurch vermeidbare Perso-
nalkosten verursacht werden und ein Kostennachteil gegenüber der Konkurrenz
entsteht. Und eine Unterdeckung zeitigt negative Konsequenzen, weil dadurch
Kundenaufträge möglicherweise nicht termingerecht erfüllt werden können bzw.
sogar abgelehnt werden müssen. Daher ist eine möglichst exakte Prognose des
2.2 · Quantitative Personalplanung
19 2
zukünftigen Personalbedarfs erstrebenswert. Schließlich sollte die Personalaus-
stattung nicht zum limitierenden, also begrenzenden, Faktor z. B. hinsichtlich der
Akquise und Abwicklung von Kundenaufträgen oder hinsichtlich des Unterneh-
menswachstums werden. In diesem Sinne ist eine korrekte Personalplanung Vo-
raussetzung für die reibungslose Erstellung der Marktleistung des Unternehmens
und sorgt für eine vorausschauende Vermeidung von Personalüberdeckungen
und -unterdeckungen.
Beispiel: Personal als limitierender Faktor bei der Deutschen Bahn

Eine Personalunterdeckung wegen fehlendem Stellwerk-Personal zwang die Deut-
sche Bahn 2013 dazu, den Bahnhof in Mainz für einige Wochen zu schließen. M. a. W.:
Obwohl die Kunden ebenso wie die erforderliche Infrastruktur (z. B. Gleise, Signalanla-
gen, Bahnsteige, Bahngebäude) vorhanden waren, musste der Bahnhof wegen einer
unzureichenden Personaldecke für einige Zeit geschlossen werden. Umsatzeinbußen
bei gleichbleibender Fixkostenbelastung waren für das Unternehmen die Folge.
Planung beinhaltet stets die gedankliche Vorbereitung zukünftigen Handelns.

Gegenstand der Personalplanung ist hierbei der Personalbedarf, also die Gesamt-
heit an Arbeitskräften, die zur Wahrnehmung der betrieblichen Aufgaben und
zur Erreichung der Unternehmensziele benötigt werden. Im Rahmen der Perso-
nalplanung wird also ermittelt, wie viele Mitarbeiter (quantitative Dimension der
Planung), mit welcher Qualifikation (qualitative Dimension der Planung), zu wel-
chem Zeitpunkt und welcher voraussichtlichen Dauer (zeitliche Dimension der
Planung) an welchen Orten des Unternehmens (räumliche Dimension der Pla-
nung) benötigt werden.
Merke!
Gegenstand der Personalplanung ist die Ermittlung des zukünftigen
Personal-Sollbestands, spezifiziert in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und
räumlicher Hinsicht, der zur Erreichung der betrieblichen Ziele erforderlich ist.
2.2 Quantitative Personalplanung
Im Rahmen der quantitativen Personalplanung erfolgt die Prognose der zur

Erreichung der Unternehmensziele in Zukunft erforderlichen Mitarbeiteranzahl.
Dieser Soll-Personalbestand, auch Bruttopersonalbedarf genannt, setzt sich
zusammen aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf. Während der Ein-
satzbedarf die Anzahl der Mitarbeiter umfasst, die unmittelbar zur Erstellung der
betrieblichen Leistung erforderlich sind, ergibt sich der Reservebedarf aus den
2 unvermeidlichen Personalausfällen, beispielsweise aufgrund von Urlaub, Fort-/
Weiterbildung oder Krankheit, in Form einer prozentualen Zuschlagsquote zum
Einsatzbedarf.
Beispiel: Reservebedarf als Zuschlagsquote zum Einsatzbedarf

Ergibt sich aus der Personalplanung, dass nächstes Jahr 10 Vollzeit-Mitarbeiter
zur Leistungserstellung benötigt werden (Einsatzbedarf ), wäre es nicht ausrei-
chend, wenn das Unternehmen bis dahin exakt 10 Mitarbeiter beschäftigen
würde. Dies würde nämlich unberücksichtigt lassen, dass Mitarbeiter unvermeid-
lich wegen Urlaub, Krankheit oder Fortbildungsmaßnahmen ausfallen. Berück-
sichtigt man diesen Reservebedarf, der unter Umständen bei rd. 20 % liegen
kann, wären nicht nur 10, sondern 12 Mitarbeiter erforderlich, um den Einsatz-
bedarf sicherzustellen.
Die Ermittlung des zukünftig erforderlichen Einsatzbedarfs erfolgt in der be-

trieblichen Praxis durch unterschiedliche Verfahren:
55 bei Schätzungen erfolgt eine subjektive Abschätzung des zukünftigen
Personalbedarfs durch die Führungskräfte als interne Experten, da diese die
relevanten Einflussfaktoren in ihrem Verantwortungsbereich kennen
55 bei der Kennzahlenmethode werden Bezugsgrößen (z. B. Produktivität,
Kunden pro Mitarbeiter, Arbeitskräftestruktur (z. B. Verhältnis direkte/
indirekte Mitarbeiter) oder Leitungsspanne) genutzt und es wird davon
ausgegangen, dass eine stabile Beziehung zwischen dem Personalbedarf und
den Bezugsgrößen besteht
55 Verfahren der Personalbemessung (z. B. REFA-Methoden oder MTM-
Verfahren) entstammen der Arbeitswissenschaft. Hierbei wird die Arbeits-
menge aus der Absatz- und Produktionsplanung abgeleitet und der Perso-
nalbedarf durch die exakte Ermittlung des Zeitbedarfs pro Arbeitsvorgang
prognostiziert
Ob bezogen auf den Planungszeitraum ein Handlungsbedarf in Form eines er-

forderlichen Personalaufbaus (Zusatzbedarf, Nettopersonalbedarf) oder eines
Personalabbaus (Abbaubedarf, Personalüberhang) gegeben ist, ergibt sich aus
der Gegenüberstellung von Soll-Personalbestand (Bruttopersonalbedarf) und
2.3 · Qualitative Personalplanung
21 2
voraussichtlichem Ist-Personalbestand. Der voraussichtliche Ist-Personalbestand
wird durch Fortschreibung des aktuellen Ist-Bestands unter Berücksichtigung
bekannter oder erwartbarer zukünftiger Veränderungen (Zugänge und Abgänge)
des Ist-Bestands ermittelt. Bei den Abgängen werden beispielsweise diejenigen
Mitarbeiter berücksichtigt, die derzeit zwar noch für das Unternehmen tätig
sind, aber ihr Arbeitsverhältnis bereits aufgekündigt haben oder bis zum Pla-
nungszeitpunkt das Renteneintrittsalter erreicht haben werden. Bei den Zugän-
gen sind diejenigen Mitarbeiter zu erfassen, von denen bekannt ist, dass sie bis
zur Planungsperiode die Belegschaft verstärken werden (z. B. diejenigen, die ihre
Rückkehr aus der Elternzeit angekündigt haben oder diejenigen, die bereits ar-
beitsvertraglich gebundene werden konnten, aber deren Eintritt ins Unterneh-
men noch aussteht).
Sowohl die Prognose des Soll-Personalbestands als auch des voraussichtli-
chen Ist-Personalbestands ist mit erheblicher Unsicherheit behaftet. Dies ist
vor allem dadurch bedingt, dass die eingesetzten Prognosemethoden notwen-
digerweise ungenau sind und die Planung von unternehmensexternen Trends
(ökonomischen, technologischen, politischen und sozialen Entwicklungen)
beeinflusst ist, die nicht exakt vorweggenommen werden können. Auch bei
noch so intensiver und ausgefeilter Planung bleibt die Zukunft ungewiss und
keineswegs überraschungsfrei. Die grundsätzliche Unberechenbarkeit der
Zukunft muss von der Personalplanung akzeptiert werden. Auch der größte
Planungseifer darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Unternehmens-
zukunft, und mithin der zukünftige Personalbedarf, nicht verlässlich pro
gnostiziert werden kann.
2.3 Qualitative Personalplanung
Technologische Veränderungen (z. B. die zunehmende Digitalisierung von

Unternehmensprozessen) und organisatorischer Wandel bringen neue Anfor-
derungen an die Mitarbeiter mit sich. Diese können nur dann ihr höchstmög-
liches Leistungsniveau erbringen, wenn sie über die für ihre Stelle erforderli-
chen Qualifikationen verfügen. Ziel der qualitativen Personalplanung ist
daher die Bestimmung der Qualifikationen, über die die Mitarbeiter in Zu-
kunft verfügen müssen, um den Stellenanforderungen zu genügen. Die Quali-
fikationen umfassen hierbei die durch Ausbildung oder Erfahrung erworbenen
Fähigkeiten.
>> Auf den Punkt gebracht: Qualifikationen bilden die berufsrelevante

Ressourcenbasis des Mitarbeiters für potenzielle Handlungen. M. a. W.
handelt es sich bei einer Qualifikation um eine Option für zukünftiges,
2 berufsrelevantes Handeln.
Die Qualifikation eines Mitarbeiters setzt sich zusammen aus Wissen (Kennt-
nisse), Fertigkeiten sowie Einstellungen. Zudem können Qualifikationen in funk-
tionale und extrafunktionale Qualifikationen unterschieden werden. Funktio-
nale Qualifikationen, auch stellenbezogene Qualifikationen genannt, können
nur in einer bestimmten Tätigkeit eingesetzt werden (z. B. Kenntnis einer Pro-
grammiersprache in der Softwareentwicklung), während extrafunktionale Quali-
fikationen, auch Schlüsselqualifikationen genannt, stellenübergreifend eingesetzt
werden können (überfachliche Qualifikationen), wie beispielsweise Präsentations-
oder Moderationsfähigkeit.
Analog zur quantitativen Personalplanung erfolgt die Ableitung eines Hand-
lungsbedarfs (Aufbau- oder Abbaubedarf) im Rahmen der qualitativen Perso-
nalplanung durch eine Gegenüberstellung der Soll-Qualifikation der Belegschaft
mit dem voraussichtlichen Ist-Qualifikationsbestand zum Planungszeitpunkt.
Die Soll-Qualifikation umfasst diejenigen Kenntnisse und Fähigkeiten, die in
Zukunft erforderlich sind, um den Stellenanforderungen gerecht zu werden. Da-
her müssen zunächst die zukünftigen Stellenanforderungen (beispielsweise auf
der Basis von Stellenbeschreibungen) ermittelt werden, um hieraus die erfor
derlichen Qualifikationen ableiten zu können. Und die Ermittlung des voraus-
sichtlichen Ist-Qualifikationsbestand erfolgt durch Fortschreibung der aktuellen
Ist-Qualifikation (Qualifikationsdiagnose) der Mitarbeiter unter Berücksichtigung
bekannter oder erwartbarer Veränderungen der Qualifikation (z. B. Qualifikati-
onsaufbau durch geplante Personalentwicklungsmaßnahmen oder Neueinstellun-
gen und Qualifikationsabbau durch bereits bekannte, zukünftige Personalab-
gänge).
Ergibt sich aus der qualitativen Personalplanung ein Aufbaubedarf, können
die erforderlichen Qualifikationen beispielsweise durch eine Verstärkung der
Ausbildungsaktivitäten, externe Einstellungen oder Fort- und Weiterbildungs-
maßnahmen im Unternehmen aufgebaut werden. Stellt sich aus der qualitati-
ven Personalplanung hingegen heraus, dass die Belegschaft voraussichtlich
über Qualifikationen verfügen wird, die zum Planungszeitpunkt nicht mehr
benötigt werden, so besteht ein Abbaubedarf. Dieser kann beispielsweise über
eine Reduktion der Aus-, Fort- und Weiterbildung in den betreffenden Berei-
chen erreicht werden.
23 2
2.4 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig
Das Personalmanagement soll sicherstellen, dass dem Unternehmen stets die rich-
tige Anzahl an Mitarbeitern (keine Personalüber- oder -unterdeckung) mit der er
forderlichen Qualifikation zur Verfügung steht. Um dies zu gewährleisten, ist eine
möglichst genaue Prognose des in Zukunft erforderlichen quantitativen und quali-
tativen Personalbedarfs erforderlich. Dies erfolgt im Rahmen der Personalplanung.
Ob in Zukunft zusätzliche Mitarbeiter gewonnen werden müssen (Zusatzbedarf)
oder voraussichtlich ein Personalüberhang und mithin ein Abbaubedarf besteht, wird
in der quantitativen Personalplanung ermittelt, in welcher dem zukünftigen Soll-Per-
sonalbestand der voraussichtliche Ist-Personalbestand gegenübergestellt wird.
Analog zur quantitativen Personalplanung wird in der qualitativen Personalpla-
nung versucht, die in Zukunft benötigten Qualifikationen zu bestimmen. Aus der
Gegenüberstellung dieser Soll-Qualifikation mit der voraussichtlichen Ist-Qua
lifikation zum Planungszeitpunkt ergibt sich ein Aufbau- oder Abbaubedarf hin-
sichtlich der Qualifikationsbasis der Mitarbeiter.
??Let’s check
1. Inwiefern ist die Steuerung der Ressource Personal (Personalaufbau und
Personalabbau) in der zeitlichen Dimension träge?
2. Inwiefern wirkt sich sowohl eine Personalüberdeckung wie eine -unterde-
ckung negativ auf das betriebswirtschaftliche Unternehmensergebnis aus?
3. Was ist Gegenstand der Personalplanung?
4. Inwiefern unterscheiden sich quantitative und qualitative Personalpla-
nung?
5. Was wird unter der Qualifikation eines Mitarbeiters verstanden?
1. Identifizieren Sie zwei berufliche Tätigkeitsfelder, in denen die zuneh-
mende Digitalisierung der Arbeitswelt wahrscheinlich zu einer Erhöhung
des quantitativen Personalbedarfs führt und zwei berufliche Tätigkeitsfel-
der, in denen derselbe Trend vermutlich zu einer Verringerung des
quantitativen Personalbedarfs führt.
2. Zeigen Sie für zwei ausgewählte berufliche Tätigkeitsfelder auf, inwiefern
die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt veränderte Anforderun-
gen hinsichtlich der Qualifikation der Mitarbeiter in diesen Tätigkeitsfel-
dern mit sich bringt.

Folgende Lehrbücher geben einen umfassenden Überblick über die Personal-
planung:
2 55 Berthel J, Becker FG (2017) Personal-Management. Grundzüge für Konzepti-
onen betrieblicher Personalarbeit. Schäffer-Poeschel, Stuttgart
55 Oechsler WA, Paul, C (2019) Personal und Arbeit. 11. Aufl. De Gruyter Olden-
bourg, Berlin u.a.
55 Scholz C (2014) Personalmanagement. Informationsorientierte und verhal-
tenstheoretische Grundlagen. 6. Aufl. Vahlen, München
55 Stock-Homburg R, Groß M (2019) Personalmanagement. Theorien – Kon-
zepte – Instrumente. 4. Aufl. Springer Gabler, Wiesbaden
25 3
Personalmarketing:
Gestaltung der
Arbeitgeberattraktivität
3.1 Dimensionen der
Arbeitgeberattraktivität – 26
3.2 mployer Branding als

E
Personalmarketingprozess – 27
26 Kapitel 3 · Personalmarketing: Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 erläutert das Phänomen der Arbeitgeberattraktivität
55 weist die Rekrutierungs- und Bindungsfunktion der Arbeitgeberattrakti-
vität aus
3 55 zeigt auf, wie das Personalmarketing durch Employer Branding versucht,
Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu
positionieren
3.1 Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität
Unternehmen stehen nicht nur auf Gütermärkten im Wettbewerb mit anderen

Unternehmen, sondern auch auf Arbeitsmärkten. Während es ihnen auf Güter-
märkten um die Gewinnung und Bindung von Kunden geht, steht hinsichtlich des
Arbeitsmarktes die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern im Vordergrund.
Dies gelingt denjenigen Unternehmen am besten, die von ihren aktuellen sowie
potenziellen Mitarbeitern als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen werden.
Merke!
Die Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens bringt zum Ausdruck, in
welchem Ausmaß die organisationale Mitgliedschaft, aufgrund unterneh-
mensspezifischer Merkmale, für aktuelle und potenzielle Mitarbeiter als
wünschenswert erachtet wird.
Im Zentrum des personalwirtschaftlichen Handlungsfelds des Personalmarke-

tings steht daher die zielgerichtete Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität.
Attraktive Arbeitgeber sind Unternehmen, die eine hohe Anziehungskraft auf
potenzielle Mitarbeiter (externe Arbeitgeberattraktivität) und eine hohe Bin-
dungskraft auf die aktuellen Mitarbeiter (interne Arbeitgeberattraktivität) aus-
üben. Arbeitgeberattraktivität wirkt also nach innen (interne Dimension) und
nach außen (externe Dimension).
Aus Sicht des Unternehmens geht es bei der Arbeitgeberattraktivität darum,
die Einstellung relevanter interner und externer Zielgruppen gegenüber der Or-
ganisation als Arbeitgeber zu beeinflussen. Dies erfolgt mit dem Ziel, dass dem
Unternehmen eine Präferenz gegenüber anderen Unternehmen bei der Arbeits-
platzwahl eingeräumt wird („employer of choice“). Bezüglich der externen
3.2 · Employer Branding als Personalmarketingprozess
27 3
imension geht es um den Aufbau eines akquisitorischen Potenzials, das die Re-
D
krutierung neuer Mitarbeiter erleichtert (Recruitingfunktion) und hinsichtlich
der internen Dimension um die Vermeidung unerwünschter Fluktuation sowie
dem Aufbau und den Erhalt eines hohen Commitments der bereits beschäftigten
Mitarbeiter (Bindungsfunktion).
>> Auf den Punkt gebracht: Personalmarketing umfasst sämtliche Maßnah-
men eines Unternehmens zur positiven Beeinflussung der Arbeitgeberat-
traktivität.
Auf dem Gütermarkt verbinden aktuelle und potenzielle Kunden Vorstellungen

mit den vom Unternehmen angebotenen Produkten (Produktimage), auf dem
Kapitalmarkt genießen Unternehmen ein bestimmtes Finanzimage bei aktuellen
und potenziellen Kapitalgebern und auf dem Arbeitsmarkt wird das Unterneh-
men mit einem Arbeitgeberimage assoziiert. Hierbei handelt es sich um zuge-
schriebene Eigenschaften eines Unternehmens als Arbeitgeber, m.a.W. um die
mit einem Unternehmen als Arbeitgeber assoziierten Eigenschaften. Mag das
eine Unternehmen beispielsweise als besonders „sicherer Arbeitgeber“ angese-
hen werden, gelten andere als besonders „mitarbeiterfreundlich“, „fordernd“
oder „maskulin“.
Diese Assoziationen umfassen rational-instrumentelle ebenso wie emotional-
symbolische Attribute (Lievens und Highouse 2003). Mit ersteren Attributen ver-
binden die aktuellen und potenziellen Mitarbeiter konkrete, funktionale Nutzen-
erwartungen mit dem Unternehmen (wie beispielsweise Höhe des Entgelts,
Ausmaß der Karrieremöglichkeiten oder Umfang und Lage der Arbeitszeit),
während emotional-symbolische Attribute nicht mit konkreten Nutzenerwar-
tungen verbunden sind (wie beispielsweise Prestige, Rauheit oder Verlässlichkeit).
3.2 Employer Branding als Personalmarketingprozess
Die zielgerichtete Beeinflussung der mit dem Unternehmen assoziierten Eigen-

schaften als Arbeitgeber erfolgt im Personalmarketing durch die Bildung und
Positionierung einer Arbeitgebermarke („Employer Branding“).
Merke!
Employer Branding umfasst sämtliche Maßnahmen, die darauf abzielen, sich
in der Wahrnehmung relevanter Zielgruppen (aktuelle und potenzielle
Mitarbeiter) von anderen Unternehmen zu differenzieren und als attraktiver
Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren.
Beim Employer Branding besteht stets die Gefahr, dass nach außen Personalmar-
ketingbotschaften kommuniziert werden, die nur eine geringe Übereinstimmung
mit den intern durch die Mitarbeiter erlebten realen Beschäftigungsbedingungen
aufweisen. Potenziellen Mitarbeitern wird dann mehr versprochen als die bereits
Beschäftigten tatsächlich erleben – die extern wahrgenommene Arbeitgeberat-
traktivität weicht damit von der intern wahrgenommenen Arbeitgeberattraktivi-
3 tät ab. Diese Dissonanz gilt es zu vermeiden, da ansonsten Mitarbeiter mittels
falscher Versprechungen fürs Unternehmen gewonnen werden und somit mit
unrealistischen Erwartungen ins Unternehmen eintreten. Enttäuschte Erwartun-
gen auf Seiten der neuen Mitarbeiter sind sodann die Folge und diese animieren
die Mitarbeiter nicht dazu, dem Arbeitgeber höchstmögliche Leistungen zur Ver-
fügung zu stellen. Eher ist mit Frustration, Resignation, Disengagement und
Frühfluktuation zu rechnen.
Unternehmen sind also nicht gut beraten, geschönte und unwahre Darstel-
lungen in Personalmarketingbotschaften zu kommunizieren. Langfristig erfolg-
versprechender ist daher eher eine realistische, authentische Positionierung der
Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt. „Employer branding exercises simply
amount to a waste of time and money when they are not rooted in the actual lived
experience of employees because people are attracted to the organisation on false
premises“ (Torrington et al. 2017, S. 117).
Die in . Abb. 3.1 dargestellte dreischrittige Vorgehensweise des Employer

Brandings stellt genau dies sicher. Dieses Vorgehen sorgt nämlich dafür, dass die
nach außen kommunizierten Personalmarketingbotschaften mit den realen, in-
tern tatsächlich erlebten Arbeitsbedingungen übereinstimmen und verhindert,
dass eine Dissonanz zwischen intern und extern wahrgenommener Arbeitgeber-
attraktivität erzeugt wird.
1 2 3
Explizierung Prüfung der

Wettbewerbs- Kommunikation
der Attraktivitäts- der Attraktivitäts-
ressourcen vorteilhaftigkeit
faktoren
(„Employee Value
Proposition“)
.. Abb. 3.1 Vorgehensweise des Employer Brandings

3.2 · Employer Branding als Personalmarketingprozess
29 3
Hierzu werden im ersten Schritt diejenigen Faktoren ermittelt, die bereits be-
schäftigte Mitarbeiter veranlasst, beim Unternehmen zu arbeiten (Explizierung
der Attraktivitätsressourcen). Es sollen also unternehmensinterne Faktoren (Res-
sourcen) ermittelt werden, die das Unternehmen für die Beschäftigten zu einem
attraktiven Arbeitgeber machen. Mithin wird davon ausgegangen, dass jedes
Unternehmen über Attraktivitätsressourcen verfügt. Denn schließlich muss es
Gründe geben, dass sich Mitarbeiter dafür entschieden haben, für das Unterneh-
men zu arbeiten und ihre Mitgliedschaft aufrecht zu erhalten. Allerdings liegen
diese Gründe nicht immer offensichtlich auf der Hand, sondern müssen zunächst
unternehmensintern ermittelt werden.
Hierbei können die Attraktivitätsressourcen als Nutzenpotenziale für die Mit-
arbeiter verstanden werden, wobei zwischen tätigkeitsbezogenem Nutzen
(z. B. Autonomie oder Selbstverwirklichung), funktionalem Nutzen (z. B. Entgelt,
Work-Life-Balance, Arbeitsplatzsicherheit), relationalem Nutzen (z. B. Beziehung
zu Kollegen oder Vorgesetzten) und symbolischem Nutzen (z. B. Prestige oder Re-
putation) unterschieden werden kann. Im Rahmen der Explizierung der Attrak-
tivitätsressourcen gilt es also diejenigen Faktoren zu ermitteln, die das Unterneh-
men als Arbeitgeber auszeichnen. So können beispielsweise die Leistungsträger
innerhalb der Belegschaft danach befragt werden, was sie am Unternehmen als
Arbeitgeber schätzen. Ebenso können Mitarbeiter, die erst kürzlich gewonnen
werden konnten, Auskunft darüber geben, warum sie sich für das Unternehmen
als Arbeitgeber entschieden haben. Auch das Top-Management sowie die mit der
Personalbeschaffung betrauten Mitarbeiter des Personalbereichs sollte angeben
können, was das Unternehmen als Arbeitgeber auszeichnet.
Im zweiten Schritt des Employer Branding-Prozesses werden die unterneh-
mensintern ermittelten Attraktivitätsressourcen hinsichtlich ihrer externen Wett-
bewerbsvorteilhaftigkeit geprüft. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass für die
Gewinnung neuer und die Bindung bestehender Mitarbeiter nur diejenigen At-
traktivitätsressourcen erfolgsrelevant sind, die das Unternehmen von anderen
unterscheiden und somit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz
auf dem Arbeitsmarkt ermöglichen (Trost 2018, S. 100). Verfügen nämlich an-
dere Unternehmen über die gleichen Attraktivitätsressourcen ist allenfalls Wett-
bewerbsfähigkeit, aber kein Wettbewerbsvorteil gegeben. „We define employer
branding as the process of building an identifiable and unique employer identity,
and the employer brand as a concept of the firm that differentiates it from its
competitors“ (Backhaus und Tikoo 2004, S. 502).
Faktoren, die die eigene Arbeitgeberattraktivität kennzeichnen und nicht in
gleicher Weise von Konkurrenzunternehmen geboten werden können, machen
die „Employee Value Proposition“, auch „Unique Employment Proposition“
genannt, aus – also das Alleinstellungsmerkmal auf dem Arbeitsmarkt und somit
den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens als Arbeitgeber.
>> Auf den Punkt gebracht: Die Employee Value Proposition umfasst diejeni-
gen Faktoren, die Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber auszeichnen
und auf dem Arbeitsmarkt von anderen Arbeitgebern unterscheiden.
3 Gemäß der ressourcenorientierten Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre („re-
source based view“, 7 Abschn. 11.1) haben unternehmensinterne Ressourcen

dann das Potenzial Wettbewerbsvorteile zu begründen, wenn sie wertvoll, selten,

nicht imitierbar und nicht substituierbar sind (Barney 1991). Überträgt man diese
Bedingungen auf das Employer Branding, so machen diejenigen Attraktivitäts-
ressourcen die Employee Value Proposition aus, die, erstens, für potenzielle und
aktuelle Mitarbeiter wichtig und bedeutsam sind (wertvoll), die, zweitens, unter-
nehmensspezifisch sind und nicht gleichermaßen von anderen Arbeitgebern ge-
boten werden (selten), die, drittens, nicht leichterdings von anderen Unterneh-
men ebenfalls angeboten werden können (nicht imitierbar), also dauerhaft sind,
und die, viertens, von den Mitarbeitern nicht durch andere Faktoren ersetzt wer-
den können (nicht substituierbar).
Diejenigen der unternehmensintern identifizieren Attraktivitätsressourcen,
die erfolgreich auf ihre Wettbewerbsvorteilshaftigkeit geprüft wurden und somit
die Employee Value Proposition des Unternehmens ausmachen, können nun-
mehr im dritten Schritt des Employer Branding-Prozesses glaubhaft nach außen
kommuniziert werden, etwa auf den Karriereseiten der Unternehmenshome-
page, in Personalimagekampagnen, Broschüren, Stellenanzeigen oder bei Messe-
auftritten. Hierbei handelt es sich um äußerst glaubwürdige Personalmarketing-
botschaften und es besteht nicht die Gefahr, dass potenzielle Mitarbeiter auf Basis
falscher Versprechungen ins Unternehmen gelockt werden. Die Gefahr ent-
täuschter Erwartungen auf Seiten der neu gewonnenen Mitarbeiter wird somit
minimiert und es droht kein Bruch des psychologischen Vertrags (7 Abschn. 1.4).

Beispiel: Employer Branding der Berliner Stadtreinigungsbetriebe

Tätigkeiten bei Müllabfuhr und Straßenreinigung gelten traditionell als wenig
attraktiv und Stadtreinigungsbetriebe gehören daher zumeist nicht zu den belieb-
testen Arbeitgebern.
Den Berliner Stadtreinigungsbetrieben (BSR) hingegen ist es gelungen, sich als
attraktiver Arbeitgeber auf dem Berliner Arbeitsmarkt zu positionieren. So gingen
beispielsweise 2018 auf 50 ausgeschriebene Müllwerkerstellen über 1000 Bewer-
31 3
bungen beim Unternehmen ein. Und auch die Mitarbeiterbindung ist im Unterneh-
men sehr hoch.
Es ist dem Unternehmen offensichtlich gelungen, seine Employee Value Pro-
position auf dem lokalen Arbeitsmarkt zu positionieren, indem es begleitet durch
Aufmerksamkeit erregende Plakatkampagnen („We kehr for you“, „Drei Wetter
tough“ oder „Saturday Night Feger“) seine Alleinstellungsmerkmale als Arbeitge-
ber erfolgreich kommunizieren konnte (z. B. unbefristete Vollzeitarbeitsplätze mit markt
überdurchschnittliche Vergütung, hohe Arbeitsplatzsicherheit und umfassendes
betriebliches Gesundheitsmanagement).
(Quelle: Molitor A (2018) Ich bin Müllwerker, wer ist mehr? Brand Eins 29(9):74–81)
3.3 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig

Im Personalmarketing erfolgt die zielgerichtete Beeinflussung der Arbeitgeberat-
traktivität. Attraktive Arbeitgeber sind Unternehmen, die eine hohe Anziehungs-
kraft auf potenzielle Mitarbeiter (externe Arbeitgeberattraktivität) und eine hohe
Bindungskraft auf aktuelle Mitarbeiter (interne Arbeitgeberattraktivität) ausüben.
Die zielgerichtete Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität erfolgt im Perso-
nalmarketing durch die Bildung und Positionierung einer Arbeitgebermarke (Em-
ployer Branding). Hierzu werden zunächst die Attraktivitätsfaktoren des Unterneh-
mens identifiziert (Explizierung der Attraktivitätsressourcen), sodann erfolgt eine
Prüfung dieser Faktoren hinsichtlich ihrer Wettbewerbsvorteilhaftigkeit (Employee
Value Proposition) und schließlich kann die Employee Value Proposition erfolg-
reich kommuniziert werden.
??Let’s check
1. Inwiefern weist die Arbeitgeberattraktivität eine interne und eine externe
Dimension auf?
2. Was versteht man unter dem Arbeitgeberimage eines Unternehmens?
3. Inwiefern können die Attraktivitätsressourcen des Unternehmens als
Nutzenpotenziale verstanden werden?
4. Was ist kennzeichnend für die Employee Value Proposition?
??Vernetzende Aufgabe
Personalberatungen ermitteln regelmäßig, welche Faktoren Unternehmen aus
Sicht von Bewerbern (z. B. Hochschulabsolventen) als Arbeitgeber attraktiv
machen. Warum sollten Unternehmen in ihren Personalmarketingbotschaften
diesen potenziellen Mitarbeitern nicht einfach „nach dem Mund reden“ und
diejenigen Arbeitsbedingungen versprechen, die diese sich wünschen?
3
55 Ambler T, Barrow S (1996) The employer brand. The Journal of Brand Ma-
nagement 3: 185–206
55 Böttger E (2012) Employer Branding. Verhaltenstheoretische Analysen als
Grundlage für die identitätsorientierte Führung von Arbeitgebermarken.
Gabler, Wiesbaden
55 Huf S (2007) Arbeitgeberattraktivität und Arbeitgeberrankings: Wer ist der
Attraktivste im Land? Personalführung 40 (12): 58–63
55 Lievens F, Slaughter JE (2016) Employer Image and Employer Branding. What
we know and what we need to know. Annual Review of Organizational Psy-
chology and Organizational Behavior 3: 407–440
55 Petkovic M (2008) Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur
Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl. 2. Aufl. Hampp, Mering
55 Scholz C, Scholz, TM (2019) Grundzüge des Personalmanagements. 3. Aufl.
Vahlen, München
55 Trost A (Hrsg) (2013) Employer Branding. 2. Aufl. Luchterhand, Köln
33 4
Personalbeschaffung:
Gewinnung neuer
Mitarbeiter
4.1 nforderungsanalyse als Basis der
A
Personalbeschaffung – 35
4.2 Alternative
Personalbeschaffungswege – 38
4.3 ewerbungsgenerierung im Rahmen

B
des Recruitings – 40
4.4 Personalauswahl als

Eignungsprüfung – 42
4.4.1 rüfung der Bewerbungsunterlagen – 44
P
4.4.2 Testverfahren – 47
4.4.3 Arbeitsprobe – 48
4.4.4 Vorstellungsgespräch – 48
4.4.5 Assessment Center – 51
4.5 ewerberseitige Akzeptanz von

B
Personalauswahlverfahren – 52
34 Kapitel 4 · Personalbeschaffung: Gewinnung neuer Mitarbeiter
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 weist die Anforderungsanalyse als unverzichtbare Grundlage der
Personalbeschaffung aus
55 stellt die interne und die externe Personalbeschaffung als alternative
Personalbeschaffungswege gegenüber
55 zeigt Möglichkeiten der Generierung von Bewerbungen im Rahmen des
4 Recruitings auf
55 erläutert, mit welchen Verfahren die Eignung von Bewerbern im Rahmen
der Personalauswahl ermittelt werden kann
55 betrachtet die Personalbeschaffung zudem aus der Perspektive der
Bewerber und zeigt auf, wovon die bewerberseitige Akzeptanz von
Personalauswahlverfahren abhängt
Wenn Stellen im Unternehmen unbesetzt sind bzw. es sich abzeichnet, vakant zu

werden, ist das Personalmanagement aufgerufen, diese Stellen adäquat mit hier
für geeigneten Mitarbeitern zu besetzen. Als Personalbeschaffung bezeichnet
man daher den Prozess der Suche und Bereitstellung von Mitarbeitern nach
Maßgabe des in der Personalplanung ermittelten Personalbedarfs in quantitati
ver, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht. Hierzu müssen zunächst
Bewerbungen für die zu besetzenden Stellen generiert werden (Recruiting) und
zum anderen müssen aus dem Pool der Bewerber diejenigen identifiziert werden,
die für die Stelle geeignet erscheinen (Personalauswahl).
>> Auf den Punkt gebracht: Die Personalbeschaffung umfasst zum einen die
Akquisition von Bewerbern (Recruiting) und sodann die Selektion geeigneter
Kandidaten (Personalauswahl).
Hierbei sind Unternehmen gut beraten, größtmögliche Sorgfalt bei der Personal
beschaffung walten zu lassen. Denn es gibt gute Gründe, keine Kompromisse bei
der Einstellung neuer Mitarbeiter zu machen. Angesichts der hohen Barrieren,
die das deutsche Arbeitsrecht hinsichtlich der arbeitgeberseitigen Trennung von
Mitarbeitern setzt, ist es betriebswirtschaftlich rational, hohe Eintrittsbarrieren
zu errichten und die Eignung von Bewerbern sehr sorgfältig zu prüfen. Werden
nämlich Stellen mit hierfür ungeeigneten Mitarbeiter besetzt, können Kundenbe
ziehungen beschädigt, das Arbeitsklima belastet und auch fehlerhafte Arbeitser
gebnisse die Folge sein.
4.1 · Anforderungsanalyse als Basis der Personalbeschaffung
35 4
Beispiel: Personalbeschaffung bei Valve
Pointiert stellt das US-amerikanische Softwareunternehmen Valve in seinem
Handbuch für neue Mitarbeiter die Relevanz der Personalbeschaffung heraus:
„Ultimately, we win by keeping the hiring bar very high. Hiring is the single most
important thing in the universe. Everything else in our world is subordinate to finding
great people and keeping the bar high.“
(Quelle: Valve Handbook for new employees (S. 43), 7 www.valvesoftware.com)

4.1 nforderungsanalyse als Basis der

A
Personalbeschaffung
Wenn man nicht weiß, wen man sucht, kann man auch nicht wissen, wo und wie
man suchen soll. Die Anforderungsanalyse ist daher sowohl die Basis für die Be
werbungsgenerierung (Recruiting), da sich hieraus die inhaltliche Ausgestaltung
der Stellenausschreibungen ergibt, als auch für die Personalauswahl, da die Anfor
derungen der Stelle zugleich die von den Bewerbern zu erfüllenden Auswahlkrite
rien darstellen. Schließlich wird in der Anforderungsanalyse ermittelt, welche Vo
raussetzungen Bewerber erfüllen müssen, um für eine Stelle geeignet zu sein. Sind
die Anforderungen der Stelle bekannt, können zielorientierte Recruitingmaßnah
men ergriffen werden und es kann eine passgenaue Eignungsprüfung im Rahmen
der Personalauswahl erfolgen. Eine sorgfältige Anforderungsanalyse ist daher un
erlässliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Personalbeschaffung. Man muss die
zentralen Anforderungen einer Stelle kennen, um sie im Rahmen der Eignungs
diagnostik den Merkmalen von Bewerbern gegenüberstellen zu können.
Merke!
„Unter Anforderungen werden Soll-Vorstellungen über diejenigen Vorausset-
zungen verstanden, die von einer Aufgabenstellung und der dazugehörigen
Arbeitssituation ausgehen und die von einer Person (Arbeitsplatzinhaber)
erfüllt sein müssen, die diese Aufgabe zureichend bewältigen soll“ (Berthel
und Becker 2017, S. 241)
Diese Begriffsbildung verweist darauf, dass sich die Anforderungsanalyse erstens

auf die Aufgaben bezieht, die die Stelle umfasst. In diesem Teilbereich der An
forderungsanalyse wird also gefragt, welche Aufgaben auf der Stelle zu erfüllen
sind und welche Anforderungen sich hieraus ergeben. Die Anforderungsanalyse

betrachtet jedoch auch die Arbeitssituation und bezieht damit zweitens die Ar
beitsbedingungen und drittens die Interaktionsbeziehungen mit ein (. Abb. 4.1).

Die Anforderungsanalyse hinsichtlich der Arbeitsbedingungen berücksichtigt

die Rahmenbedingungen, unter denen die Aufgaben ausgeführt werden (z. B.
technisches Umfeld, Lage der Arbeitszeit (Schichtdienst, Erfordernis der Wo
chenendarbeit o. ä.), Arbeitsort, Reisetätigkeit etc.). Und hinsichtlich der Inter
aktionsbeziehungen wird ermittelt, ob sich besondere Anforderungen aus den
4 mit dem Arbeitsvollzug verbundenen sozialen Beziehungen ergeben (z. B. Inter
aktionsbeziehungen zu Kunden, Lieferanten, Kollegen oder Führungskräften).
Zur Ermittlung der Anforderungen stehen verschiedene Methoden zur Ver
fügung (. Tab. 4.1). Externe Experten (z. B. Berater oder Wissenschaftler) kön

nen herangezogen werden, wenn es sich um neu geschaffene Stellen auf Arbeits
gebieten handelt, auf denen das Unternehmen bislang noch nicht tätig ist und
daher auch die Anforderungen nicht intern eingeschätzt werden können. Sofern
für die zu besetzende Stelle eine Stellenbeschreibung besteht, aus der die aufbau
organisatorische Einordnung, die Aufgabenbereiche sowie die mit der Stelle ver
bundenen Entscheidungsbefugnisse hervorgehen, können hieraus die Anfor
derungen abgeleitet werden. Selbstverständlich können auch die Vorgesetzten
hinsichtlich der maßgeblichen Anforderungen befragt werden und im Falle einer
Wiederbesetzung auch der bisherige Stelleninhaber. Hierbei ist der Einsatz der
„Methode der kritischen Ereignisse“ (Flanagan 1954) empfehlenswert, bei der
die Befragten über konkrete Arbeitssituationen Auskunft erteilen sollen, um die
Anforderungsanalyse
Arbeitsumfeld/
Interaktions-
Aufgaben Arbeits-
beziehungen
bedingungen
.. Abb. 4.1 Gegenstandsbereiche der Anforderungsanalyse

4.1 · Anforderungsanalyse als Basis der Personalbeschaffung
37 4
.. Tab. 4.1 Methoden der Anforderungsanalyse
1 Expertensetzungen
2 Ableitung aus Stellenbeschreibungen
3 Vorgesetztenbefragung
4 Befragung von Stelleninhabern
erfolgskritischen Anforderungen ermitteln zu können. Die dabei geschilderten

realen Arbeitssituationen können nicht nur zur Anforderungsanalyse, sondern
ebenfalls im Rahmen der Personalauswahl genutzt werden, um beispielsweise si
tuative Fragen im Vorstellungsgespräch stellen oder realitätsnahe Assessment
Center Übungen konzipieren zu können.
Zur Konkretisierung der Anforderungsart ist es hilfreich, zwischen drei An
forderungsbereichen zu differenzieren. Dem ersten Anforderungsbereich, den
Eigenschaftsanforderungen, werden für die Stelle relevante Anforderungsarten
zugeordnet, die zeitlich stabile Personenmerkmale (wie beispielsweise Einstel
lungen, Werthaltungen, Intelligenz, Persönlichkeitsmerkmale oder auch körper
liche Merkmale) umfassen. Eigenschaftsanforderungen geben also Antwort auf
die Frage, wie Stelleninhaber sein müssen – welche Eigenschaften sie aufweisen
sollten. Qualifikationsanforderungen als zweiter Anforderungsbereich umfassen
Anforderungsarten, die sich auf das erforderliche Können potenzieller Stellen
inhaber beziehen, wie erforderliches Fachwissen, erforderliche Methodenkom
petenzen (z. B. Projektmanagement, Zeitmanagement oder Präsentationsfähig
keiten), berufliche Erfahrungen oder formale Bildungsabschlüsse. Und schließlich
umfassen Verhaltensanforderungen, Anforderungsarten, die sich auf das für die
Stelle erforderliche Verhaltensrepertoire des Stelleninhabers beziehen, wie sozi
ale Kompetenzen (z. B. Durchsetzungsvermögen, Konfliktfähigkeit) oder Fertig
keiten (z. B. Feinmotorik).
Als Ergebnis der Anforderungsanalyse werden die Anforderungen im sog.
Anforderungsprofil verdichtet, welches die die Stelle kennzeichnenden Anforde
rungen nach Art und Ausprägungsgrad umfasst. Damit alle am Personalbeschaf
fungsprozess Beteiligten dasselbe unter den jeweiligen Anforderungsarten ver
stehen, ist es erforderlich, die Anforderungsarten zu definieren, um deren Inhalt
festzulegen. Wird beispielsweise „Sorgfalt“ als Anforderungsart ermittelt, kann
hierunter das vollständige und fehlerfreie Durchführen von Aufgaben verstan
den werden. Oder „Initiative“ kann definiert werden als die Durchführung von
Aufgaben aus eigenem Antrieb ohne äußere Veranlassung. Es genügt jedoch

nicht nur die Benennung der Anforderungen (z. B. Englischkenntnisse) und de
ren Definition, für eine adäquate Personalbeschaffung müssen zudem noch die
erforderlichen Ausprägungsgrade ermittelt werden, in dem die Anforderungen
vom Stelleninhaber erfüllt werden müssen (z. B. verhandlungssichere Englisch
kenntnisse). Im Ergebnis umfasst das Anforderungsprofil also die Auflistung der
Anforderungsarten, deren begriffliche Präzisierung (Definition) sowie ihr jewei
liger Ausprägungsgrad und stellt damit die Messlatte dar, die an die Bewerber
4 angelegt wird, um ihre Eignung feststellen zu können.
4.2 Alternative Personalbeschaffungswege
Auf Basis der Anforderungsanalyse muss im nächsten Schritt der Personalbeschaf

fung entschieden werden, ob die vakante Stelle mit einem bereits im Unternehmen
beschäftigten Mitarbeiter (interne Personalbeschaffung) oder über den externen
Arbeitsmarkt (externe Personalbeschaffung) erfolgen soll. Handelt es sich nur
um einen vorübergehenden, temporären Personalbedarf ist auch die Arbeitneh
merüberlassung im Rahmen des Personalleasings eine weitere Alternative.
Instrumente der internen Personalbeschaffung sind die Versetzung von
Mitarbeitern, die Übernahme von Auszubildenden nach Abschluss ihrer Be
rufsausbildung oder von Studierenden dualer Studiengänge nach Abschluss
ihres Studiums oder von Trainees nach Abschluss eines Traineeprogramms.
Ferner kann die interne Personalbeschaffung durch die Umwandlung bislang
befristeter in unbefristete Arbeitsverhältnisse und schließlich durch die Um
wandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsverträge erfolgen. Hierbei weist die in
terne Personalbeschaffung sowohl Vor- wie auch Nachteile gegenüber der ex
ternen Personalbeschaffung auf (. Tab. 4.2).

Die interne Personalbeschaffung ist gegenüber der externen vorteilhaft, da

dem Unternehmen mehr Informationen über die Bewerber vorliegen und da
her eine validere Auswahlentscheidung getroffen werden kann. Zudem fallen
hinsichtlich der Bewerbungsgenerierung und der Personalauswahl geringere
Kosten an. Die vakante Stelle kann in der Regel auch schneller besetzt werden,
da im Unterschied zur externen Personalbeschaffung, Bewerber keine Kündi
gungsfristen einhalten müssen. Da interne Bewerber bereits mit der Unterneh
menskultur vertraut sind und über ein Netzwerk im Unternehmen verfügen,
fällt die Einarbeitungszeit auch kürzer aus. Zudem können positive Motivati
onswirkungen bei denjenigen vermutet werden, deren interne Bewerbung er
folgreich war und bei Kollegen, denen aufgezeigt wird, dass es möglich ist, sich
intern beruflich zu verändern und aufzusteigen. Zudem sind die Bewerber mit
4.2 · Alternative Personalbeschaffungswege
39 4
.. Tab. 4.2 Vor- und Nachteile interner gegenüber externer Personalbeschaffung
Vorteile Nachteile
umfangreiche Bewerberinformationen Förderung der „Betriebsblindheit“
geringere Personalbeschaffungskosten Kaskadeneffekt
schnellere Stellenbesetzung Unzufriedenheit bei Nichtberücksichti-

gung
kürzere Einarbeitungszeit mögliche Chancenungleichheit
positive Motivationswirkungen
keine Störung des Entgeltgefüges
der Entgeltpolitik des Unternehmens vertraut und Stellenbesetzungen schei

tern nicht, wie häufig im Rahmen der externen Personalbeschaffung, an unrea
listischen Entgelterwartungen von Bewerbern.
Werden Schlüsselpositionen vorrangig intern besetzt, kommen andererseits
jedoch weniger neue Impulse ins Unternehmen. Externe Bewerber verfügen oft
mals über einschlägige, bei anderen Unternehmen gesammelte, Berufserfahrun
gen und bringen „frischen Wind“ und innovative Ideen mit ins Unternehmen.
Nachteilig ist zudem, dass eine interne Stellenbesetzung häufig nachgelagerte
Stellenbesetzungen nach sich zieht (Kaskadeneffekt), da die Stelle des Bewerbers
nachbesetzt werden muss. Auch von Nachteil ist, dass diejenigen internen Be
werber, denen keine Zusage gemacht wurde, möglicherweise enttäuscht und un
zufrieden sind, aber dennoch weiterhin auf ihren bisherigen Stellen verbleiben
und höchstmögliche Leistungen erbringen sollen. Abgelehnte externe Bewerber
hingegen sind im Unterschied zu abgelehnten internen Bewerbern nach Ab
schluss der Stellenbesetzung nicht fürs Unternehmen tätig.
Die bestmögliche interne Stellenbesetzung kann nur vorgenommen werden,
wenn alle Mitarbeiter, die sich auf die ausgeschriebene Stelle bewerben möchten,
auch die gleiche Chance haben, berücksichtigt zu werden. Hierzu müssten va
kante Stellen konsequent und für alle wahrnehmbar ausgeschrieben werden und
die Führungskräfte müssten die internen Bewerbungsaktivitäten ihrer Mitarbei
ter gleichermaßen unterstützen. Da jedoch in der betrieblichen Praxis nicht alle
Vorgesetzten die Förderung ihrer Mitarbeiter gleichermaßen als Führungsauf
gabe betrachten und häufig auch nicht alle Stellen gleichermaßen intern ausge
schrieben werden, besteht möglicherweise Chancenungleichheit zwischen den
sich für die vakante Stelle interessierenden Mitarbeitern.
Sofern der Personalbedarf lediglich vorübergehend gegeben ist, stellt das Per-
sonalleasing (synonym: Zeitarbeit, Leiharbeit oder Arbeitnehmerüberlas-
sung) eine Alternative zur internen bzw. externen Personalbeschaffung dar.
Hierbei sind die Leih- bzw. Zeitarbeitsnehmer keine Arbeitnehmer des Unter
nehmens, dem sie ihre Arbeitskraft zur Verfügung stellen, sondern eines Perso
nalleasinggebers – auch Zeitarbeitsunternehmen genannt. Dieser leiht Mitarbei
ter an Unternehmen (Personalleasingnehmer), die einen Personalbedarf haben,
gegen eine Leihgebühr zeitlich befristet aus. Der Arbeitnehmer ist hierbei arbeits
4 vertraglich ausschließlich mit dem Zeitarbeitsunternehmen verbunden, von dem
es auch sein Arbeitsentgelt erhält, während Personalleasinggeber und -nehmer
einen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag schließen. Nach Angaben des Statisti
schen Bundesamts waren 2017 rd. 932.000 Arbeitnehmer in Deutschland als
Zeitarbeitskräfte tätig (7 www.destatis.de).

4.3 Bewerbungsgenerierung im Rahmen des Recruitings
Um vakante Positionen mit Mitarbeitern besetzen zu können, müssen sich diese

zunächst hierauf bewerben. „You can’t hire people who don’t apply“ (Heneman
et al. 2019, S. 207). Das Recruiting umfasst daher sämtliche Aktivitäten zur Ge
nerierung von Bewerbungen und erfüllt zwei Funktionen im Rahmen der Perso
nalbeschaffung. Es informiert potenzielle Mitarbeiter über offene Stellen (Infor-
mationsfunktion) und veranlasst diese zu einer Bewerbung (Aktivierungsfunktion).
>> Auf den Punkt gebracht: Recruiting ist dann erfolgreich, wenn es gelingt,
die Zielgruppe auf eine offene Stelle aufmerksam zu machen (Information)
und zu einer Bewerbung zu veranlassen (Aktivierung).
Dies gilt zunächst für die interne als auch externe Personalbeschaffung gleicherma
ßen, jedoch fällt es deutlich leichter, bereits beschäftigte Mitarbeiter über vakante
Positionen zu informieren (beispielsweise über interne Aushänge oder das Intranet)
als Aufmerksamkeit und Resonanz auf dem externen Arbeitsmarkt für offene Stel
len zu erzeugen. Daher konzentriert sich . Tab. 4.3 auf diejenigen Recruitinginstru

mente, die als Kanäle der externen Bewerberansprache zur Verfügung stehen.
Welche Kanäle am ehesten geeignet sind, potenzielle Mitarbeiter über offene
Stellen zu informieren und zu einer Bewerbung zu veranlassen, hängt von der
Zielgruppe ab, die angesprochen und aktiviert werden soll. Von daher kann die
Wahl des Recruitingkanals und die inhaltliche Ausgestaltung erst erfolgen, nach
dem auf Basis des Anforderungsprofils der Stelle Klarheit über die zu rekrutie
rende Zielgruppe und deren typisches Mediennutzungsverhalten besteht. Denn
schließlich gilt: Der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken.
4.3 · Bewerbungsgenerierung im Rahmen des Recruitings
41 4
.. Tab. 4.3 Externe Recruitinginstrumente: Kanäle der Bewerbungsgenerierung
1 Recruiting-Talent-Pool
2 Stellenanzeige
3 Job Recommender
4 Social Media
5 Active Sourcing
6 College-/Campus-Recruiting
7 Fach-/Recruitingmessen
8 Inhouse-Recruiting-Events
9 Empfehlungen von Betriebsangehörigen („recruit a

friend“)
10 Bundesagentur für Arbeit
11 Personalberatung („direct search“)
Verfügen Unternehmen über einen Recruiting-Talent-Pool, können hierin

enthaltene Bewerber über die vakante Stelle informiert werden. In einem solchen
Pool werden Profile von potenziellen Mitarbeitern aufgenommen, um sie zu ei
nem späteren Zeitpunkt gezielt als Bewerber zu aktivieren (z. B. ehemalige Prak
tikanten oder Initiativbewerbungen für die zum Zeitpunkt des Bewerbungsein
gangs keine passende offene Stelle zur Verfügung stand oder zunächst abgelehnte
Bewerber, die durchaus für andere Stellen geeignet erscheinen). Die Stellenan-
zeige ist zweifellos der Klassiker unter den Recruitinginstrumenten und kann in
Printmedien (Zeitung oder Zeitschriften), im Internet (auf der Unternehmens
homepage, in Online-Stellenmärkten oder in Blogs), im Hörfunk oder auch im
Fernsehen geschaltet werden. Job Recommender sind Empfehlungssysteme inner
halb des unternehmensinternen Bewerbermanagements, die Kandidaten auf
grund ihrer Profile passende offene Stellen im Unternehmen anzeigen. Auch
Social Media wie Messenger (z. B. WhatsApp), Microblogs (z. B. Twitter) oder
soziale Netzwerke (z. B. Facebook) kann für bestimmte Zielgruppen als Recrui
tingkanal in Frage kommen. Im Active Sourcing erfolgt eine Direktansprache
potenzieller Bewerber auf Basis der Auswertung von Stellengesuchen, der
Auswertung von CV- Datenbanken oder der Nutzung von Business-Netzwerken
(z. B. Xing, LinkedIn). Auch Veranstaltungen an Ausbildungsinstitutionen oder
Hochschulen können genutzt werden, um auf Berufseinsteiger auf offene Stellen
aufmerksam zu machen (College-/Campus-Recruiting). Ebenso können Fach-

und Recruitungmessen hierfür genutzt werden. Auch können potenzielle Bewer
ber ins Unternehmen zu Veranstaltungen eingeladen werden (Inhouse-Recrui-
ting-Events), um ihr Interesse für offene Stellen zu wecken und sie zu einer
Bewerbung zu aktivieren. Weiterhin sind die privaten Kontakte der Mitarbeiter
ein mögliches Recruitingreservoir (Empfehlungen von Betriebsangehörigen).
Hierbei kann den Mitarbeitern auch eine Prämie in Aussicht gestellt werden,
wenn es zu einer erfolgreichen Vermittlung kommt. Hauptaufgabe der staatli
4 chen Bundesagentur für Arbeit ist die Arbeits- und Ausbildungsvermittlung. Sie
dient vornehmlich der Zusammenführung von Arbeitsangebot und -nachfrage
auf dem Arbeitsmarkt, weshalb ihr Vermittlungsangebot unternehmensseitig ge
nutzt werden kann. Nicht zuletzt bieten privatwirtschaftliche Personalberatungen
ihre Dienste hinsichtlich der Identifikation, Ansprache und Aktivierung poten
zieller Bewerber im Rahmen der Vermittlung von Fach- und Führungskräften an.
Die Bewerbung kann papierbasiert in Form einer physischen Bewerbungs
mappe (klassischerweise bestehend aus Anschreiben, Lebenslauf, Lichtbild und
Zeugnissen) erbeten werden oder elektronisch per e-Mail, über ein auf der Un
ternehmenshomepage zur Verfügung gestelltes Bewerbungsformular oder eine
unternehmensseitig angebotene Unternehmens-App.
Als rechtliche Rahmenbedingung ist bei der Personalbeschaffung, sowohl
im Recruiting als auch bei der Personalauswahl, das sich aus dem Allgemeinen
Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ergebende Diskriminierungsverbot aufgrund
von ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion, Weltanschauung, Behinderung,
Alter oder sexueller Identität zu beachten (§ 1 AGG). Eine Diskriminierung aus
diesen Gründen darf im Rahmen des Einstellungsverfahrens nicht erfolgen. Glei
ches gilt selbstverständlich auch während des Bestehens oder der Auflösung von
Arbeitsverhältnissen. Stellenausschreibungen dürfen daher beispielsweise nicht
zu einer Benachteiligung aus den genannten Gründen führen und sind daher
neutral sowie diskriminierungsfrei zu gestalten. Ebenfalls dürfen die im § 1 AGG
genannten Aspekte nicht als Gründe für eine Nichtberücksichtigung von Bewer
bern im Rahmen der Personalauswahl herangezogen werden.
4.4 Personalauswahl als Eignungsprüfung

Ist es gelungen, Bewerbungen für vakante Stellen zu generieren, kann im nächs
ten Schritt die Eignungsprüfung erfolgen, um demjenigen Bewerber, der für
Stelle geeignet scheint, ein Vertragsangebot zu unterbreiten. Eignung liegt vor,
wenn sich das Fähigkeitsprofil des Bewerbers höchstmöglich mit dem Anforde
rungsprofil der Stelle deckt (. Abb. 4.2). Daher bildet die Anforderungsanalyse

4.4 · Personalauswahl als Eignungsprüfung
43 4
.. Abb. 4.2 Eignung als
Passung
Bewerber Stelle
Fähigkeitsprofil Anforderungsprofil
(7 Abschn. 4.1) die unverzichtbare Grundlage der Personalauswahl, in deren

Rahmen mithilfe eignungsdiagnostischer Verfahren das Ausmaß der Passung

eines Bewerbers für eine zu besetzende Stelle ermittelt wird.
Dem Konzept der Eignung liegt die Überzeugung zugrunde, dass das Ausmaß
der Übereinstimmung von Anforderungsprofil der Stelle und den Leistungsvo
raussetzungen des Stelleninhabers maßgeblich die Erfolgswahrscheinlichkeit ei
ner Berufstätigkeit bestimmt. M. a. W.: Mitarbeiter können nur dann hohe Leis
tungen erbringen, wenn sie über die von der Stelle geforderten Fähigkeiten
verfügen.
Eignung ist mithin keine generelle Eigenschaft von Personen, sondern im
mer relational auf eine Stelle bezogen – als Grad des Zusammenpassens von
Person und Aufgabe (Schuler 2014). Im Rahmen der Eignungsdiagnostik wer
den nicht nur die aktuellen Stellenanforderungen den gegenwärtigen Fähig
keiten des Bewerbers gegenübergestellt, sondern auch das Befriedigungspoten
zial der Stelle anhand der Neigungen und Interessen des Bewerbers ermittelt
und ebenso abgeschätzt, inwiefern zukünftige Stellenanforderungen mit den
aktuellen Fähigkeiten und dem Entwicklungspotenzial des Bewerbers überein
stimmen.
Bei der Personalauswahl ist eine höchstmögliche Rationalität anzustreben.
Denn nur wenn die Auswahlentscheidung rational getroffen wird, können Grün
de für die Entscheidung angegeben werden. Auch wenn Emotionen und Intui
tion, umgangssprachlich „Bauchgefühl“ genannt, des Entscheiders stets Einfluss
auf die Personalauswahlentscheidung nehmen, sollten diese daher so weit wie
möglich in ihrem Einfluss begrenzt und zurückgedrängt werden.
Zudem sollte das Risiko der Fehlauswahl durch eine möglichst hohe Messge
nauigkeit minimiert werden. Eine Fehlauswahl liegt dann vor, wenn Stellen mit
Bewerbern besetzt werden, die hierfür nicht ausreichend geeignet sind.
Höchstmögliche Rationalität und Messgenauigkeit sind dann gegeben, wenn die
messtheoretischen Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität erfüllt
sind (Schnell et al. 2018, S. 131–146). Messungen sind dann objektiv, wenn das
Messergebnis unabhängig vom Durchführenden der Messung ist. Bezogen auf die
.. Tab. 4.4 Instrumente der Personalauswahl
1 Prüfung der Bewerbungsunterlagen
2 Testverfahren
3 Arbeitsprobe
4 Vorstellungsgespräch
4 5 Assessment Center
Personalauswahl ist Objektivität also dann gegeben, wenn die Auswahlentscheidung

unabhängig davon ist, wer das Auswahlverfahren (z. B. als Interviewer im Rahmen
von Vorstellungsgesprächen) durchführt. Reliabilität (Verlässlichkeit einer Mes
sung) ist gegeben, wenn wiederholte Messungen zum selben Ergebnis führen. Und
Validität bezeichnet das Ausmaß, in dem ein Messinstrument tatsächlich das misst,
was es messen soll (Gültigkeit einer Messsung). Misst beispielsweise eine Assess
ment Center-Übung tatsächlich die Teamfähigkeit der Bewerber oder misst eine
bestimmte Frage in einem Vorstellungsgespräch tatsächlich das Durchsetzungsver
mögen der Bewerber? Grundsätzlich gilt: Je standardisierter und je anforderungs
bezogener Personalauswahlinstrumente ausgestaltet sind, desto eher erfüllen Sie
diese Gütekriterien (Kanning 2019). . Tab. 4.4 weist die zur Verfügung stehenden

eignungsdiagnostischen Auswahlinstrumente aus.

Auch wenn die Eignungsdiagnose mit größtmöglicher Sorgfalt durchgeführt
wird, bleibt es ein Grundcharakteristikum der Personalauswahl, dass es sich hier
bei um eine Entscheidung unter Risiko handelt. Denn niemals, auch nicht durch
den unterstützenden Einsatz von Künstlicher Intelligenz, kann mit abschließen
der Sicherheit ein Urteil hinsichtlich der Eignung von Bewerbern gefällt werden.
Es kann allenfalls eine Wahrscheinlichkeitsaussage vorgenommen werden, in
welchem Umfang Bewerber in realen Arbeitssituationen voraussichtlich reüssie
ren. Zum Zeitpunkt der Auswahl verfügt das Unternehmen nicht über alle In
formationen („hidden information“), Handlungsabsichten („hidden intentions“)
und Eigenschaften („hidden characteristics“) des Bewerbers, weshalb eine Fehl
einschätzung der Eignung niemals ausgeschlossen werden kann.
4.4.1 Prüfung der Bewerbungsunterlagen
Die Prüfung der Bewerbungsunterlagen dient der Vorauswahl der Bewerber,

also der Bestimmung derjenigen Kandidaten, die sodann einer eingehenderen
45 4
Eignungsdiagnose im Rahmen von Tests, Arbeitsproben, Interviews und/oder
Assessment Centern unterzogen werden sollen. Klassische Bestandteile einer
Bewerbung (in Deutschland) sind Anschreiben, Lebenslauf, Lichtbild und Zeug
nisse (Schul-, Ausbildungs- und Hochschulzeugnisse sowie Arbeitszeugnisse).
Bei der Vorauswahl geht es vorrangig darum, offenkundig ungeeignete Bewerber
auszuschließen. Allerdings ist die diagnostische Aussagekraft vieler Bewerbungs
bestandteile, insbesondere des Anschreibens und des Bewerbungsfotos, äußerst
beschränkt und die Gefahr von Fehlinterpretationen hoch.
Beispiel: Digitalisierte Personalauswahl – „Robo(t) Selection“

Entwicklungen auf dem Gebiet der „Künstlichen Intelligenz“ ermöglichen es zu-
nehmend, die Bewerbervorauswahl computergestützt und automatisiert vorzu-
nehmen. Digitale Auswahlsysteme prüfen hierbei algorithmenbasiert eingehende
Bewerbungen dahingehend, ob wesentliche Stellenanforderungen erfüllt werden
(Weitzel et al. 2018).
Im besten Fall kann das Anschreiben einer Form- (z. B. hinsichtlich Sauberkeit,
Fehlerfreiheit und Übersichtlichkeit) und Stilanalyse (z. B. hinsichtlich Wort
schatz und Ausdrucksvermögen) unterzogen werden. Inhaltlich können Hin
weise hinsichtlich der Beweggründe für die Bewerbung und der Selbsteinschät
zung des Bewerbers entnommen werden. Die diagnostische Aussagekraft des
Anschreibens muss jedoch als sehr gering eingestuft werden, da es häufig, ange
lehnt an die einschlägigen Bewerbungsratgeber, standardisiert und gleichförmig
ausfällt, nur einen geringen Bezug zum Anforderungsprofil der Stelle aufweist
und keinen Hinweis auf das alltägliche Arbeitsverhalten der Bewerber gibt. Auf
grund des zweifelhaften eignungsdiagnostischen Wertes von Anschreiben (glei
ches gilt für Motivationsschreiben) ist es nur konsequent, wenn zunehmend
Unternehmen, wie beispielsweise die Deutsche Bahn AG bei Bewerbungen um
Ausbildungsplätze, auf Anschreiben verzichten.
Lichtbilder dürfen zwar gemäß Allgemeinem Gleichbehandlungsgesetz (AGG)
nicht mehr aktiv von Unternehmen als Bewerbungsbestandteil angefordert
werden, viele Bewerber fügen sie jedoch ihren Bewerbungsunterlagen unauf
gefordert bei. Da nur in den wenigsten Fällen äußerliche Merkmale ein Anfor
derungskriterium von Stellen sind, ist das Bewerbungsfoto in der Regel ohne
eignungsdiagnostischen Wert. Eher besteht sogar die Gefahr, dass sich Aus
wählende von äußeren Faktoren (z. B. Attraktivität, Kleidung), die keinerlei
Relevanz für die Eignung des Bewerbers haben, in seinem Auswahlurteil fehl
leiten lässt.
Beispiel: Geringer eignungsdiagnostischer Wert von „Social Media Assess-

ments“
Eine ähnliche Problematik wie bei der Berücksichtigung von Anschreiben und
Bewerbungsfotos im Rahmen der Vorselektion von Bewerbern, gilt auch für die
bei Recruitern beliebten „Social Media Assessments“, bei denen im Internet zu
findende Informationen über Bewerber (z. B. in sozialen Netzwerken (wie bspw.
Facebook) oder Business-Netzwerken (wie bspw. XING oder LinkedIn)) zur Eig-
nungsdiagnostik herangezogen werden.
4 Die aus Social Media Profilen entnehmbaren Informationen weisen jedoch zu-
meist nur einen geringen Anforderungsbezug auf. Zudem besteht die Gefahr der
Überbewertung negativer Informationen durch den Auswählenden und die Aus-
wertung der Profile erfolgt nicht selten unstrukturiert und unstandardisiert. Leicht
entnehmbar sind Social Media Profilen soziodemografische Merkmale des Bewer-
bers (z. B. Alter, Geschlecht oder ethnische Zugehörigkeit), die jedoch in der Regel
nicht eignungsrelevant sind und daher bei der Auswahlentscheidung keine Be-
rücksichtigung finden sollten (Roth et al. 2016).
Lebensläufe enthalten hingegen eignungsrelevante Informationen, da sie Aus

kunft darüber geben, ob Bewerber über die für die Stelle erforderliche formale
Qualifikation (z. B. Schulabschluss, Berufsausbildung oder Hochschulabschluss),
sonstige fachliche Kompetenzen und Berufserfahrung verfügen. In der Schule,
Berufsschule oder Hochschule erzielte (Zeugnis-)Noten sind jedoch hinsichtlich
der Vorhersagbarkeit des beruflichen Erfolgs nur insofern eingeschränkt aussage
kräftig, da die Anforderungen in (Hoch-)Schulen sich in der Regel von den An
forderungen der beruflichen Praxis unterscheiden. Hingegen gelten Schulzeug
nisse als valider Prädiktor für den Ausbildungserfolg, da sich die Anforderungen
in Schule und Ausbildung eher ähneln. Neben Schul-, Ausbildungs- und Hoch-
schulzeugnissen sind dem Lebenslauf Arbeitszeugnisse beigefügt. Während ein
fache Zeugnisse lediglich Auskunft über Art und Dauer des Beschäftigungsver
hältnisses, die Stellenbezeichnung sowie die zentralen Arbeitsaufgaben geben,
beinhalten qualifizierte Zeugnisse darüber hinaus eine Beurteilung des Arbeits
verhaltens und der Arbeitsleistungen. Ferner wird der Anlass der Zeugniserstel
lung genannt und die abschließende Grußformel beinhaltet Zukunftswünsche
des Arbeitgebers.
Das Zeugnis muss gemäß eines Grundsatzurteils des Bundesarbeitsgerichts
(BAG) der Wahrheit entsprechen, aber gleichzeitig wohlwollend sein und das
weitere berufliche Fortkommen nicht erschweren. Daher haben sich in der be
trieblichen Praxis Zeugnistechniken (z. B. Verwendung von Positivskalen, Aus
lassungstechnik oder Reihenfolgetechnik) gebildet, die für den Bewerber un
47 4
günstige Sachverhalte verschlüsseln (Sende et al. 2018). Aufgrund der
unterschiedlichen Kenntnis dieser Zeugnistechniken sowie dem großen Inter
pretationsbedarf, mit dem die Entschlüsselung dieser Techniken verbunden ist,
muss der eignungsdiagnostische Wert von Arbeitszeugnissen als eher gering ein
gestuft werden.
4.4.2 Testverfahren
Tests können als Datenerhebungsmethode verstanden werden, die die Ausprä

gung individueller Merkmale unter standardisierten Bedingungen erfassen. Sinn
voll können Einstellungstests nur dann eingesetzt werden, wenn das mit dem
Test gemessene Kriterium (z. B. Intelligenz oder Persönlichkeit) relevant für die
berufliche Eignung, und damit für die zukünftige Leistungsfähigkeit des Stellen
inhabers, ist. Das mit dem Test gemessene Merkmal muss also für die erfolgrei
che Berufsausübung auf einer bestimmten Stelle wichtig sein.
Leistungstests können allgemeine Leistungsvoraussetzungen (wie Konzentra
tionsvermögen, Aufmerksamkeit oder Belastbarkeit) oder spezifische Fähigkeiten
wie sensorisches (z. B. Geschmackssinn, Sehschärfe, Gehörsinn) oder motori
sches (z. B. Feinmotorik, Muskelkraft) Leistungsvermögen erfassen.
Intelligenztests ermitteln die intellektuelle Leistungsfähigkeit und weisen eine
hohe prognostische Validität für sämtliche Stellenbesetzungen auf und sind daher
besonders aussagekräftige Auswahltests. Hierbei setzt sich die intellektuelle Leis
tungsfähigkeit aus verschiedenen Faktoren wie räumliches Vorstellungsvermö
gen, Gedächtnisleistung, Abstraktionsvermögen, Auffassungsgabe, sprachliches
Ausdrucksvermögen, Rechenleistung etc. zusammen, weshalb die Messung über
einen zusammengesetzten Messwert, den Intelligenzquotienten (IQ), erfolgt.
Die Persönlichkeit eines Menschen umfasst charakterliche Merkmale, die als
zeitlich stabile Verhaltensdispositionen verstanden werden können, und Persön-
lichkeitstests versuchen, ebendiese Merkmale zu messen. In der Wissenschaft
wird dem „Fünf-Faktoren-Modell“ (Costa und McGrae 1992; McGrae und Costa
1995) die höchste Validität unter den Testverfahren hinsichtlich der Erfassung
individueller Persönlichkeitsunterschiede zugeschrieben. Demnach kann die
Persönlichkeit eines Menschen über fünf, voneinander unabhängige Faktoren er
fasst werden (Emotionale Stabilität, Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit und
Gewissenhaftigkeit), wobei die Gewissenhaftigkeit am stärksten mit der mitar
beiterseitigen Leistung korreliert (Barrick et al. 2001). Darüber hinaus kann je
doch schwerlich eindeutig festgelegt werden, welche Persönlichkeitsmerkmale
eine Stelle vom Stelleninhaber verlangt. Vielmehr darf davon ausgegangen werden,
dass eine bestimmte Stelle durchaus mit unterschiedlichen Persönlichkeiten er

folgreich besetzt werden kann. M. a. W.: Erfolgreiche Inhaber einer Stelle weisen
nicht alle die gleiche Persönlichkeit auf.
4.4.3 Arbeitsprobe
In Arbeitsproben werden Bewerber mit realen Aufgaben, die auf der zu besetzten
4 Stelle zu erledigen sind, konfrontiert. Aufgrund des höchstmöglichen Anforde
rungsbezugs sind Arbeitsproben Auswahlverfahren mit einer sehr hohen Validi
tät. Durch Arbeitsproben kann bestmöglich überprüft werden, ob der Bewerber
sich im vorgesehenen Aufgabengebiet bewährt. Hierbei sollten die ausgewählten
Aufgaben repräsentativ für die Stelle sein und höchstmögliche Realitätsnähe auf
weisen.
Einzureichende Arbeitsproben sind Dokumente (z. B. Entwürfe, Texte, Kon
struktionszeichnungen), die Bewerber bereits zu einem früheren Zeitpunkt (z. B.
in Ausbildung, Studium oder Beruf) erstellt haben und im Bewerbungsprozess
vorlegen, während abzuleistende Arbeitsproben im Auswahlprozess unter An
wesenheit der Auswählenden erbracht werden (z. B. Übersetzung eines fremd
sprachlichen Textes, Lesen einer technischen Zeichnung oder Durchführung ei
ner Präsentation). Auch ein ein- bis mehrtägiges Probearbeiten kann als eine
solche abzuleistende Arbeitsprobe gesehen werden.
4.4.4 Vorstellungsgespräch
Das Vorstellungsgespräch ist zweifelsfrei das in der betrieblichen Praxis am häu

figsten eingesetzte und sowohl bei Bewerbern wie Auswählenden beliebteste In
strument der Personalauswahl (Schuler 2018). Hinsichtlich der Interaktionsform
können Telefon-, Video- und face-to-face Interviews unterschieden werden, be
zogen auf den Strukturierungsgrad freie, teilstrukturierte („Leitfaden“) und
strukturierte Interviews (. Tab. 4.5).

Während Telefon- und Videointerviews der Vorauswahl dienen, kommt dem

persönlichen face-to-face Interview eine Schlüsselrolle im Auswahlprozess zu, da
hierin eine vergleichende Bewertung der in die engere Auswahl aufgenommenen
Bewerber erfolgt. Hierbei ist es durchaus üblich, dass mit den in die engere Wahl
gekommenen Bewerbern jeweils mehrere Vorstellungsgespräche geführt werden
(z. B. mit Vertretern des Personalbereichs, potenziellen Vorgesetzten und poten
ziellen Kollegen).
49 4
.. Tab. 4.5 Ausgestaltungsformen von Vorstellungsgesprächen
hinsichtlich Interaktionsform hinsichtlich Strukturierungsgrad
Telefoninterview freies Interview
(zeitversetztes) Videointerview teilstrukturiertes Interview
face-to-face Interview strukturiertes Interview
Beispiel: Asynchrone Videointerviews zur Vorauswahl

Anders als beim Telefoninterview sitzt dem Bewerber beim (zeitversetzten) Video-
interview kein direkter Gesprächspartner gegenüber. Stattdessen werden die Kan-
didaten vor dem heimischen Computer mit Fragen auf dem Bildschirm konfron-
tiert und die Antworten werden automatisch über die Webcam aufgezeichnet. Pro
Frage wird eine festgesetzte Vorbereitungs- und Antwortzeit gewährt. Aufgezeich-
net wird nur während die Bewerber Antworten geben, wobei die Fragen als auch
die Vorbereitungs- und Antwortzeiten für alle Bewerber gleich sind. Das aufge-
zeichnete Videointerview wird sodann an den potenziellen Arbeitgeber übermit-
telt und von diesem ausgewertet (Hiemstra et al. 2019).
Das freie Interview ist hinsichtlich Ablauf und Inhalt im Vorhinein unbestimmt.
Der Interviewer entscheidet spontan, welche Fragen gestellt werden. Aus eig
nungsdiagnostischer Perspektive ist diese Interviewform problematisch, da keine
Vergleichbarkeit zwischen den Bewerbern gegeben ist. Zudem weisen die gestell
ten Fragen häufig nur einen geringen Anforderungsbezug auf, negative Informa
tionen werden nicht selten überbewertet und es bleibt unklar, wie die Antworten
hinsichtlich der Beurteilung der bewerberseitigen Eignung interpretiert werden.
Im teilstrukturieren Interview, auch Leitfadeninterview genannt, werden auf
Basis einer Anforderungsanalyse vorab Kernfragen festgelegt, die allen Bewer
bern gestellt werden. Hinsichtlich der Reihenfolge und exakten Formulierung
der Fragen besitzen die Interviewer jedoch Freiheitsgrade. Die Dokumentation
der Antworten ermöglicht eine Trennung von Informationsaufnahme und -be
wertung seitens der Interviewer und erlaubt eine separate Bewertung der Ant
worten hinsichtlich der vorab definierten Anforderungskriterien.
Die Unterscheidung der Ausgestaltungsformen der Vorstellungsgespräch
hinsichtlich ihres Strukturierungsgrades bezieht sich zum einen auf die Standar
disierung der im Interview gestellten Fragen und zum anderen auf die Standardi
sierung der Antwortinterpretation (Campion et al. 1997). Beim strukturierten
Interview sind dem Interviewer sämtliche Freiheitsgrade hinsichtlich Interview

durchführung und -auswertung genommen, wodurch eine höchstmögliche Ob
jektivität gewährleistet wird. Ablauf und Inhalt des Gesprächs sind im Vorhinein
exakt festgelegt. Auf Basis des Anforderungsprofils werden Fragen vorab formu
liert, die allen Bewerbern im selben Wortlaut und derselben Reihenfolge gestellt
werden. Die Antworten werden dokumentiert und nach einer im Vorhinein fest
gelegten Weise im Anschluss an das Gespräch eignungsdiagnostisch ausgewertet.
Da es Bewerbern selbstverständlich bewusst ist, dass sie im Vorstellungsge
4 spräch einer eignungsdiagnostischen Überprüfung unterzogen werden und an
einem Vertragsangebot interessiert sind, versuchen sie im Interview einen mög
lichst positiven Eindruck von sich zu vermitteln, indem sie „Impression Manage
ment“ (E. Goffman) betreiben. Daher darf es nicht verwundern, dass Bewerber
auf erwartbare und allenthalben gestellte Fragen (z. B. nach den vermeintlichen
Stärken und Schwächen des Bewerbers, nach Teamfähigkeit oder Karriereambi
tionen), erwartbare und vorab einstudierte Antworten geben, die in den ein
schlägigen Bewerbungsratgebern empfohlen werden und von denen angenom
men werden kann, dass sie von Interviewern positiv bewertet werden.
Es bedarf daher besonderer Fragetechniken, um die Chance auf authentische
Bewerberantworten zu erhöhen. Aus eignungsdiagnostischer Perspektive sind dies
bezüglich insbesondere situative und verhaltensorientierte Fragen empfehlenswert,
da sie einen höchstmöglichen Anforderungsbezug aufweisen und sich Bewerber
nur sehr schwer hierauf vorbereiten können. In situativen Fragen erfolgt die Schil
derung einer hypothetischen Arbeitssituation, um die mögliche Verhaltensweise
des Bewerbers zu erfragen. In verhaltensorientierten Fragen hingegen werden die
Bewerber gebeten, eine konkret erlebte Arbeitssituation zu schildern, die die Über
prüfung eines bestimmten Anforderungskriteriums (z. B. Belastbarkeit) ermög
licht. Nach Darlegung der Arbeitssituation wird der Bewerber gebeten, sein in die
ser Situation gezeigtes Verhalten zu schildern sowie das Ergebnis dieses Tuns
darzulegen. Anhand dem vom Bewerber berichteten Verhalten kann sodann ge
prüft werden, inwiefern die Anforderungskriterien erfüllt werden.
Arbeitsrechtlich ist das Vorstellungsgespräch insofern normiert als dass der
Arbeitgeber nur solche Fragen stellen darf, die einen direkten Bezug zur Stelle,
und mithin den stellenbezogenen Anforderungen, aufweisen. Unzulässig sind
beispielsweise Fragen nach bestehenden oder beabsichtigten Schwangerschaften,
Heiratsabsichten oder religiösen und politischen Überzeugungen. Sofern diese
keinen Einfluss auf die Erbringung der vertragsgemäßen Leistung haben, darf
auch nicht nach chronischen Krankheiten gefragt werden. Andererseits besteht
eine bewerberseitige Offenbarungspflicht, wenn eine chronische Krankheit die
Ausübung einer Stelle beeinträchtigt oder ein Wettbewerbsverbot gegeben ist.
51 4
4.4.5 Assessment Center
Wird der Arbeitsalltag simuliert und die Bewährung der Bewerber hierbei be
obachtet, handelt es sich um ein Assessment Center. Während im Vorstellungs
gespräch über gezeigtes oder beabsichtigtes Verhalten allenfalls gesprochen wird,
es sich also lediglich um berichtetes Verhalten handelt, bietet das Assessment
Center die Möglichkeit, reales Bewerberverhalten zu beobachten und hieraus
Schlüsse hinsichtlich der Eignung zu ziehen. Entsprechend wird mittels Assess
ment Center vorrangig überprüft, inwiefern bewerberseitig die Verhaltensanfor
derungen (7 Abschn. 4.1) einer Stelle erfüllt werde (z. B. kommunikative Fähig

keiten, Stresstoleranz, Problemlösungsverhalten, Initiative, Kooperations- oder

Konfliktfähigkeit).
Merke!
Im Assessment Center beobachten mehrere geschulte Beobachter Verhal-
tensweisen von Bewerbern in simulierten Arbeitssituationen und bewerten
die Bewerber hinsichtlich der Erfüllung eignungsrelevanter Stellenanforde-
rungen.
Ein zentrales Kennzeichen von Assessment Center ist hierbei die Methodenvielfalt.
Während dem nicht selten mehrtägigen Verfahren durchlaufen die Bewerber
mehrere Übungen (z. B. Gruppendiskussion, Rollenspiel, Kurzvortrag und Prä
sentation oder Fallstudie), so dass jedes Anforderungskriterium durch mindes
tens zwei unterschiedliche Instrumente überprüft wird. Durch die Kombination
mehrere Verfahren wird die Auswahlentscheidung auf eine breitere Basis gestellt.
Weiterhin ist die Anforderungsbezogenheit ein wichtiges Charakteristikum von
Assessment Centern. Diese ist dann gewährleistet, wenn die Übungen bestmög
lich stellentypische Arbeitssituationen simulieren, also eine hohe Realitätsnähe
aufweisen. Zudem ist charakteristisch, dass die Bewerber von mehreren, ge
schulten Beobachtern (Führungskräfte, Vertreter des Personalbereichs, externe
Experten) beobachtet und beurteilt werden (Mehrfachbeurteilung). Da die Über
prüfung von Verhaltensanforderungen und nicht von Eigenschafts- oder Qua
lifikationsanforderungen im Mittelpunkt des Assessment Centers steht, ist die
Verhaltensorientierung ein weiteres Kennzeichen. Und schließlich ist die syste
matische Trennung von Beobachtung und Bewertung charakteristisch für dieses
Auswahlinstrument, da die Beobachter während der Übungen zunächst nur auf
standardisierten Beobachtungsbögen das Bewerberverhalten deskriptiv erfassen
und sodann nach Durchführung sämtlicher eignungsdiagnostischer Übungen in

einer Beobachterkonferenz eine schlussfolgernde Beurteilung der Beobachtun
gen vornehmen.
4.5 ewerberseitige Akzeptanz von

B
Personalauswahlverfahren
4 Im Rahmen der Personalauswahl erfolgt nicht nur eine arbeitgeberseitige Eig
nungsprüfung der Bewerber, sondern auch eine bewerberseitige Entscheidung
für den Arbeitgeber. Diese Entscheidung wird maßgeblich davon beeinflusst, wie
Bewerber den Rekrutierungsprozess erleben.
Die Eignung der Bewerber ist mithin die notwendige Bedingung und die Be
reitschaft der Bewerber, das Vertragsangebot anzunehmen, die hinreichende Be
dingung für eine erfolgreiche Stellenbesetzung. Hierbei hängt die bewerbersei
tige Bereitschaft, eine Vertragsofferte anzunehmen, nicht nur von der inhaltlichen
Ausgestaltung des Angebots, z. B. der Höhe des Entgelts, sondern auch von der
bewerberseitigen Akzeptanz, und damit der erlebten Fairness, des Bewerbungs
prozesses ab.
In der Personalbeschaffung muss also nicht nur die arbeitgeberseitige, son
dern ebenso die bewerberseitige Perspektive, die „Candidate Experience“ (Bie
mann und Weckmüller 2017), berücksichtigt werden. In dieser Perspektive kann
der Bewerbungsprozess – von der initialen Bewerbung über die verschiedenen
Schritte des Personalauswahlprozesses bis hin zur Vertragsverhandlung – als ein
Prozess der Einstellungsformation betrachtet werden, in dem sich Bewerber ein
Bild darüber machen, was es bedeutet, für ebendieses Unternehmen zu arbeiten.
Fällt diese Einstellungsbildung nicht positiv aus, ist eine Vertragsannahme eher
unwahrscheinlich, insbesondere wenn attraktiver erscheinende Alternativange
bote vorliegen. Das Erleben des Auswahlprozesses beeinflusst also die bewerber
seitige Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität und folglich auch die Bereit
schaft, ein Stellenangebot anzunehmen. Personalauswahl erschöpft sich daher
nicht nur in der Eignungsdiagnostik und damit der Identifikation geeigneter Be
werber. Wenn diese aufgrund negativer Erlebnisse im Auswahlverfahren das Stel
lenangebot nicht annehmen, ist auch die beste Eignungsdiagnostik vergebens.
Schließlich entscheiden sich in Personalauswahlprozessen nicht nur Unterneh
men für Bewerber, sondern auch Bewerber für Unternehmen.
Das Forschungsfeld der bewerberseitigen Wahrnehmungen und Reaktionen
wurde insbesondere durch das Modell der sozialen Validität von Schuler (1990)
und Gillilands Modell der Auswahlgerechtigkeit (1993) begründet.
4.5 · Bewerberseitige Akzeptanz von …
53 4
Mit dem Kriterium der sozialen Validität wurde der Bewerberperspektive ein
eigenes eignungsdiagnostisches Gütekriterium verliehen und das Gütekriterium
der Validität um eine soziale Perspektive erweitert. Soziale Validität ist gegeben,
wenn Bewerber ein Auswahlverfahren positiv erleben und daher akzeptieren. Nach
dem Modell der sozialen Validität beeinflussen insbesondere vier Faktoren die be
werberseitige Akzeptanz der Auswahlsituation: Information, Partizipation/Kon
trolle, Transparenz sowie Urteilskommunikation/Feedback (Schuler 1990, S. 185).
Soziale Validität erfordert demnach zunächst, dass Bewerber den Eindruck
haben, ausreichend mit Informationen über Aufgaben, Anforderungen, Organi
sationsmerkmale und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen versorgt zu
sein. Der zweite Akzeptanzfaktor Partizipation/Kontrolle ist erfüllt, wenn Bewer
ber den Eindruck haben, dass sie sich ausreichend und angemessen in die Aus
wahlsituation einbringen und Einfluss auf die Auswahlentscheidung nehmen
können. Des Weiteren hängt die Akzeptanz drittens von der bewerberseitig er
lebten Transparenz ab. Diese ist gegeben, wenn der Anforderungsbezug des Aus
wahlinstruments, die Rollen der am Auswahlprozess beteiligten Personen, die
Auswahlkriterien sowie der Entscheidungsprozess klar sind. Und schließlich er
fordert der vierte Akzeptanzfaktor Urteilskommunikation/Feedback eine offene,
ehrliche, verständliche und zugleich rücksichtsvolle sowie unterstützend-hilf
reiche Mitteilung und Begründung der Auswahlentscheidung.
Gillilands Modell der Auswahlgerechtigkeit beinhaltet im Kern zehn sogenannte
Prozessregeln der Personalauswahl. Demnach erleben Bewerber Personalaus
wahlverfahren dann als gerecht, wenn sie erstens den Eindruck haben, dass das
Auswahlinstrument einen hohen Anforderungsbezug zur zu besetzenden Stelle
aufweist („Job relatedness“). Zweitens sollten sie davon überzeugt sein, dass ihnen
in angemessenem Umfang die Möglichkeit gegeben wurde, ihr Wissen und Kön
nen im Rahmen des Auswahlprozederes zu zeigen („Opportunity to perform“).
Drittens sollten die Bewerber den Eindruck haben, dass für sie die Möglichkeit
besteht, die Auswahlentscheidung kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls auf
eine Revision der Entscheidung drängen zu können („Reconsideration opportu
nity“). Weiterhin sollten sie, viertens, davon überzeugt sein, dass das Auswahl
instrument gleichförmig bei allen Bewerbern eingesetzt wird („Consistency of
administration“). Fünftens sollten sie ein angemessenes Feedback („Feedback“)
und sechstens Erläuterungen hinsichtlich des Auswahlinstruments („Selection in
formation“) erhalten. Die siebte Prozessregel bezieht sich auf das bewerberseitige
Erleben hinsichtlich der Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit der Kommunikation
(„Honesty“) und die achte Prozessregel, wie respektvoll und professionell sich die
Bewerber behandelt fühlen („Interpersonell effectiveness“). Zweiwegekommuni
kation fordert die neunte Prozessregel und damit die bewerberseitige Möglichkeit,
eigene Sichtweisen innerhalb des Auswahlprozesses einbringen und thematisieren

zu können („Two-way-communication“) und schließlich sollten die Bewerber
zehntens den Eindruck haben, dass ihnen vorurteilsfrei begegnet wird und sie an
ständig behandelt und befragt werden („Propriety of questions“) (Gilliland 1993,
S. 701–714).
Im Kern gelangen sowohl Schulers Modell der sozialen Validität als auch Gil
lilands Modell der Auswahlgerechtigkeit zum selben Ergebnis. Für die bewerber
seitige Akzeptanz der Personalauswahl sind demnach insbesondere drei Fakto
4 ren maßgeblich: Das eingesetzte Personalauswahlinstrument sollte erstens einen
möglichst hohen Anforderungsbezug aufweisen. Mithin sollte für die Bewerber
stets der Bezug zur vakanten Stelle erkennbar sein. Zweitens müssen die Bewer
ber den Eindruck haben, dass Sie ihre Leistungsfähigkeit im Auswahlverfahren
auch tatsächlich demonstrieren können und schließlich müssen Sie sich während
des gesamten Personalbeschaffungsprozesses ausreichend informiert fühlen. Be
werber erwarten nicht nur umfassende Informationen zum Prozessablauf und
Zwischenstandsmeldungen, sondern auch ein hohes Maß an Offenheit und Ehr
lichkeit im Umgang. Besondere Aufmerksamkeit wird zudem der Angemessen
heit der Mitteilung und Erläuterung des Auswahlergebnisses zuteil.
Unternehmen sind daher aufgefordert, im Rahmen der Personalauswahl
nicht nur eine valide Eignungsdiagnose vorzunehmen, sondern darüber hinaus
stets auch das bewerberseitige Erleben des Rekrutierungsprozesses, die „Candi
date Experience“, im Blick zu haben (Huf und Mayer 2017).
4.6 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig
Wenn man nicht weiß, wen man sucht, kann keine Suche erfolgreich sein. Daher
bildet die Anforderungsanalyse, in der ermittelt wird, welche Voraussetzungen
Bewerber erfüllen müssen, um eine Stelle erfolgreich zu übernehmen, die unver-
zichtbare Grundlage der Personalbeschaffung. Man muss die zentralen Anforde-
rungen einer Stelle kennen, um sie im Rahmen der Eignungsdiagnostik den Merk-
malen von Bewerbern gegenüberstellen zu können.
Auf Basis der Anforderungsanalyse muss im nächsten Schritt der Personalbe-
schaffung entschieden werden, ob die vakante Stelle mit einem bereits im Unterneh-
men beschäftigten Mitarbeiter (interne Personalbeschaffung) oder über den exter-
nen Arbeitsmarkt (externe Personalbeschaffung) erfolgen soll. Handelt es sich nur um
einen vorübergehenden, temporären Personalbedarf kann auch eine Arbeitnehmer-
überlassung im Rahmen des Personalleasings (Zeitarbeit) vorgenommen werden.
55 4
Um eine Auswahl treffen zu können, müssen zunächst Bewerbungen für die
vakante Stelle generiert werden. Dies erfolgt im Rahmen des Recruitings. Dieses
erfüllt zwei Funktionen im Rahmen der Personalbeschaffung: Es informiert poten-
zielle Mitarbeiter über offene Stellen (Informationsfunktion) und veranlasst diese
zu einer Bewerbung (Aktivierungsfunktion).
Ist es gelungen, Bewerbungen für vakante Stellen zu generieren, erfolgt im
nächsten Schritt die Eignungsprüfung, um für die Stelle geeigneten Bewerbern ein
Vertragsangebot zu unterbreiten (Personalauswahl). Eignung liegt vor, wenn sich
das Fähigkeitsprofil des Bewerbers höchstmöglich mit dem Anforderungsprofil
der Stelle deckt. Auswahlinstrumente wie die Prüfung der Bewerbungsunterlagen,
Vorstellungsgespräche oder Assessment Center sollen als eignungsdiagnostische
Verfahren das Ausmaß der Passung eines Bewerbers für eine zu besetzende Stelle
ermitteln.
Im Rahmen der Personalauswahl erfolgt nicht nur eine arbeitgeberseitige Eig-
nungsprüfung der Bewerber, sondern auch eine bewerberseitige Entscheidung
für den Arbeitgeber. Diese Entscheidung wird maßgeblich davon beeinflusst, wie
Bewerber den Rekrutierungsprozess erleben. In der Personalbeschaffung muss
also nicht nur die arbeitgeberseitige, sondern ebenso die bewerberseitige Per
spektive berücksichtigt werden. Schließlich entscheiden sich in Personalauswahl-
prozessen nicht nur Unternehmen für Bewerber, sondern auch Bewerber für Un-
ternehmen.
??Let’s check
1. Was versteht man unter „Akquisition“ und „Selektion“ im Rahmen der
Personalbeschaffung?
2. Wann liegt Eignung seitens der Bewerber für eine Stelle vor?
3. Was ist Gegenstand der Anforderungsanalyse?
4. Inwiefern können Eigenschafts-, Qualifikations- und Verhaltensanforde-
rungen unterschieden werden?
5. Welche Vor- und welche Nachteile weist die interne gegenüber der
externen Personalbeschaffung auf?
6. Welche Kanäle (Recruitinginstrumente) können Arbeitgeber nutzen, um
Bewerbungen zu generieren?
7. Wann sind Personalauswahlinstrumente objektiv, reliabel und valide?
1. Ist die Personalauswahl eine Entscheidung unter Sicherheit, Risiko oder
Unsicherheit? Und welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die
Ausgestaltung der betrieblichen Personalauswahl?
2. In anonymisierten Bewerbungen wird auf die Angabe des Namens, der
Adresse, des Alters, des Geschlechts, des Familienstands, der Nationalität
sowie auf Jahreszahlen im Lebenslauf verzichtet. Ferner enthalten solche
Bewerbungen kein Foto des Bewerbers.
4
Was könnte der Grund für solchermaßen anonymisierte Bewerbungen sein und
warum erhöht sich möglicherweise die Qualität der Auswahlentscheidung,
obwohl dem Entscheider weniger Informationen zur Verfügung stehen?

55 Heneman HG u.a. (2019) Staffing Organizations. 9. Aufl. McGraw Hill,
New York
55 Kanning UP (2019) Standards der Personaldiagnostik. 2. Aufl. Hogrefe, Göt-
tingen
55 Nikolaou I, Oostrom JK (2015) Employee Recruitment, Selection, and Assess-
ment. CRC Press, London
55 Schuler H (2014) Psychologische Personalauswahl. 4. Aufl. Hogrefe, Göttin-
gen u.a.
57 5
Personalreduzierung:
Verringerung der
personellen Kapazität
5.1 Betriebsbedingte
Personalreduzierungen – 60
5.2 Mitarbeiterbedingte
Personalreduzierungen – 62
58 Kapitel 5 · Personalreduzierung: Verringerung der personellen Kapazität
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 weist betriebsbedingte und mitarbeiterbedingte Faktoren als Ursachen
für die Notwendigkeit einer Personalreduzierung aus
55 erläutert die Möglichkeiten betriebsbedingter Personalreduzierungen
sowohl ohne als auch mit Entlassungen
55 zeigt die Möglichkeiten mitarbeiterbedingter Personalreduzierungen in
Form von personen- und verhaltensbedingten Kündigungen auf
5 Während die Personalbeschaffung die „Sonnenseite“ des Personalmanagements

darstellt, bildet die Personalreduzierung die „Schattenseite“. Das Erfordernis,
personelle Kapazitäten zu reduzieren, kann betrieblichen (betriebsbedingte Per-
sonalreduzierung) oder mitarbeiterindividuellen, einzelfallbedingten (mitarbei-
terbedingte Personalreduzierung) Ursachen geschuldet sein (. Abb. 5.1).
Mitarbeiterbedingte Personalreduzierungen sind durch mitarbeiterindividu-

elle Faktoren verursacht, die beim einzelnen Mitarbeiter zu verorten sind, z. B.
wenn dieser aufgrund einer langandauernden Krankheit seine Arbeitsleistung
nicht mehr erbringen kann, durch Fehlverhalten gegen arbeitsvertragliche Pflich-
ten verstößt (z. B. wiederholtes Zuspätkommen) oder auch Straftaten begeht
(z. B. Diebstahl) (7 Abschn. 5.2).

Eine betriebsbedingte Personalreduzierung ist dann erforderlich, wenn der

IST-Personalbestand über dem erforderlichen SOLL-Personalbestand liegt, also
eine Personalüberdeckung besteht. Welche Maßnahmen sinnvoll sind, um den
Abbau personeller Kapazitäten zu bewerkstelligen, hängt von den für maßgeblich
erachteten Ursachen des Personalüberhangs ab (7 Abschn. 5.1). Wird beispiels-

weise lediglich von einer vorübergehenden Personalüberdeckung ausgegangen,

erscheint es wenig sinnvoll und unangemessen, sich dauerhaft und endgültig von
Mitarbeitern zu trennen.
Arbeitgeberseitige Kündigungen von Arbeitsverhältnissen dürfen gemäß
Arbeitsrecht stets allenfalls „ultima ratio“ sein – also das letzte zu ergreifende
Mittel, wenn dem Arbeitgeber ansonsten keine alternativen Möglichkeiten des
Personalabbaus mehr zur Verfügung stehen. Die Reduzierung der personellen
Kapazitäten erfolgt also keineswegs stets über Kündigungen, vielmehr stehen
Unternehmen eine Vielzahl an Maßnahmen zu Verfügung (z. B. Nichtverlängerung
Kapitel 5 · Personalreduzierung: Verringerung der …
59 5
Personalreduktion
mitarbeiterbedingt
betriebsbedingt
(einzelfallbedingt)
personenbedingt
verhaltensbedingt
.. Abb. 5.1 Ursachen der Personalreduzierung
befristeter Arbeitsverträge oder Kurzarbeit), die zunächst hinsichtlich ihrer Mög-

lichkeit und ihrer Wirksamkeit zu prüfen sind.
Da arbeitgeberseitige Kündigungen gravierende ökonomische, soziale und
psychologische Folgen für die betroffenen Mitarbeiter haben und daher ein ho-
hes Schutzbedürfnis seitens der Arbeitnehmer besteht, ist die arbeitsrechtliche
Regelungsdichte in diesem personalwirtschaftlichen Gebiet besonders hoch. Ne-
ben den einschlägigen Beteiligungsrechten des Betriebsrats, ist der Gestaltungs-
spielraum der Arbeitgeber durch gesetzliche Kündigungsbeschränkungen erheb-
lich begrenzt.
Während Arbeitnehmer jederzeit ohne Angabe von Gründen ihr Arbeits-
verhältnis unter Einhaltung der Kündigungsfrist aufkündigen können, müssen
Arbeitgeber die gesetzlichen Vorgaben des Kündigungsschutzes beachten. Der
allgemeine Kündigungsschutz gilt hierbei für Mitarbeiter mit einer ununterbro-
chenen Betriebszugehörigkeit von mindestens sechs Monaten und ist nur in
B etrieben mit mehr als zehn beschäftigten Arbeitnehmern einschlägig. Neben
dem allgemeinen Kündigungsschutz besteht ein besonderer Kündigungs-
schutz für besonders schutzbedürftige Mitarbeitergruppen, wie beispielsweise
Schwerbehinderte, Auszubildende, Schwangere und Mütter, Eltern im Erzie-

hungsurlaub oder Betriebsratsmitglieder.
Greift das Kündigungsschutzgesetz, so können Arbeitgeber wirksam nur
dann Arbeitnehmern kündigen, wenn die Kündigung sozial gerechtfertigt ist.
Dies ist nach dem Gesetz der Fall, wenn die Gründe für die Kündigung erstens in
der Person des Arbeitnehmers liegen (personenbedingte Kündigung – beispiels-
weise aufgrund einer Erkrankung des Mitarbeiters) oder zweitens im Verhalten
des Arbeitnehmers zu suchen sind (verhaltensbedingte Kündigung – beispiels-
weise aufgrund von Leistungsverweigerung) oder drittens betrieblicher Natur
sind (betriebsbedingte Kündigung – beispielsweise aufgrund eines erheblichen Um
5 satzrückgangs).
5.1 Betriebsbedingte Personalreduzierungen
Höchst unterschiedliche Ursachen können betriebsbedingte Personalreduzie-

rungen erforderlich machen. Saisonale Faktoren sorgen beispielsweise in einigen
Branchen (z. B. Bauwirtschaft oder Tourismus) für stark unterschiedliche Auslas
tungen im Jahresverlauf und somit für einen saisonal schwankenden Personal-
bedarf. Branchenübergreifende, gesamtwirtschaftliche Auswirkungen hat hinge-
gen der zyklische Konjunkturverlauf in Marktwirtschaften. Makroökonomische
Aufschwungs- und Boomphasen sowie Abschwungs- und Rezensionsphasen be-
dingen unterschiedliche Personalbedarfe in den Unternehmen. Solchermaßen
konjunkturelle Faktoren können daher ursächlich für einen Personalüberhang
sein. Marktwirtschaften sind zudem nicht nur durch konjunkturelle Zyklen, son-
dern auch durch dauerhaft wirkende, strukturelle Entwicklungen geprägt. Lang-
fristige Gewichtsverschiebungen zwischen volkswirtschaftlichen Sektoren (z. B.
zwischen Agrarsektor, industriellem Sektor und Dienstleistungssektor) oder
technologische Veränderungen (z. B. Digitalisierung) wirken sich als strukturelle
Faktoren auch auf den langfristigen Personalbedarf der Unternehmen aus und
können strukturelle Personalüberdeckungen bedingen. Auch fehlerhafte unter-
nehmensinterne Managemententscheidungen und Planungsfehler können ursäch-
lich für einen Personalüberhang sein, wenn Unternehmen Absatzprobleme ha-
ben, weil Kundenbedürfnisse oder Marktentwicklungen nicht korrekt
eingeschätzt wurden. Und nicht zuletzt können Reorganisationen (z. B. Produk-
tionsverlagerungen) oder Unternehmenszusammenschlüsse (z. B. Fusionen) ei-
nen Personalüberhang bedingen.
Ob eine betriebsbedingte Personalüberdeckung lediglich ein vorübergehen-
des oder ein dauerhaftes Phänomen darstellt, hängt davon ab, welche Ursache
5.1 · Betriebsbedingte Personalreduzierungen
61 5
hierfür maßgeblich ist. Zudem hängt es von der Art der Ursache ab, wie frühzei-
tig ein Personalüberhang absehbar ist, was wiederum Einfluss auf den Umfang
des zur Verfügung stehenden Abbaumaßnahmenrepertoires hat. Angesichts der
Differenziertheit der Ursachen ist daher auch ein differenziertes Instrumenta-
rium hinsichtlich der Bewältigung des Personalüberhangs erforderlich, weshalb
betriebsbedingte Personalreduzierungen keineswegs stets mit arbeitgeberseitigen
Kündigungen verbunden sind. Personalreduzierungen können nämlich nicht
nur durch eine zahlenmäßige Verringerung des Personalbestands bewerkstelligt
werden, sondern beispielsweise auch durch Versetzungen von Mitarbeiter in an-
dere Unternehmensbereiche oder durch Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeit-
arbeitsverhältnisse.
Eine Personalreduktion ohne Entlassungen kann zum einen durch zeitliche
Anpassungen (wie Abbau von Überstunden, vorübergehende Verringerung der
regelmäßigen Arbeitszeit und Beantragung von Kurzarbeitergeld bei der Bundes-
agentur für Arbeit („Kurzarbeit“), Gewährung von bezahltem oder unbezahltem
Sonder-/Langfristurlaub („Sabbaticals“) oder Umwandlung von Vollzeit- in Teil-
zeitarbeitsverhältnisse) erfolgen und zum anderen durch quantitative Anpassun-
gen – wie Verhängung eines Einstellungsstopps, N ichtverlängerung befristeter
Arbeitsverhältnisse, Nichtverlängerung bzw. Kündigung von Personalleasingver-
trägen, Versetzungen in Unternehmensbereiche mit Personalbedarf, Aufhe-
bungsverträge (Beendigung des Arbeitsverhältnis im gegenseitigen Einverneh-
men bei Gewährung einer finanziellen Abfindung) oder Frühpensionierungen
bzw. Altersteilzeit.
Falls die Maßnahmen der Personalreduktion ohne Entlassungen nicht zum
erforderlichen Abbau der Personalkapazität führen, können sich Unternehmen
veranlasst sehen, als „ultima ratio“ zu betriebsbedingten Kündigungen zu greifen
(Personalreduktion mit Entlassungen). Diese sind nach dem Kündigungs-
schutzgesetz (KSchG) zulässig, wenn dringende betriebliche Erfordernisse einer
Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers entgegenstehen (z. B. Rationalisierung,
Betriebsstilllegung, Outsourcing oder Auftragsmangel) (Hromadka und Masch-
mann 2018, S. 468–489).
Merke!
Eine Kündigung ist eine einseitige, empfangsbedürftige Willenserklärung
einer der beiden Arbeitsvertragsparteien, durch die das Arbeitsverhältnis
beendet wird. Eine arbeitgeberseitige Kündigung wird als Entlassung
bezeichnet, kündigt hingegen der Mitarbeiter, ist oftmals von Eigenkündi-
gung die Rede.
Betriebsbedingte Kündigungen können sich auf Einzelfälle oder eine Personen-

mehrheit beziehen. Stets muss, gemäß KSchG, im Falle einer betriebsbedingten
Kündigung eine Sozialauswahl erfolgen, die den Kriterien Alter, Betriebszuge-
hörigkeit, Unterhaltspflichten und Schwerbehinderung Rechnung trägt. Hier-
durch soll sichergestellt werde, dass zunächst diejenigen entlassen werden, die
am wenigsten sozial schutzbedürftig sind. Von der Sozialauswahl können Leis-
tungsträger ausgenommen werden, deren Weiterbeschäftigung im berechtigten
Interesse des Unternehmens liegt.
Ist ein größerer Teil der Belegschaft von betriebsbedingten Kündigungen be-
troffen, liegt eine Massenentlassung vor, bei der eine Anzeigepflicht gegenüber
5 der Bundesagentur für Arbeit besteht. Das KSchG definiert diesbezüglich Schwel-
lenwerte, ab welcher Größenordnung der betriebsbedingten Kündigungen diese
Anzeigepflicht besteht (z. B. wenn Unternehmen mit mindestens 500 Arbeitneh-
mern mindestens 30 Arbeitnehmer entlassen). Ferner ist in diesem Fall zu prü-
fen, ob eine Betriebsänderung im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG)
vorliegt, die einen Interessensausgleich mit dem Betriebsrat erfordert und einen
Sozialplan obligatorisch macht, der wirtschaftliche Nachteile der betroffenen
Arbeitnehmer mildern soll.
Betriebsbedingte Kündigungen haben nicht nur gravierende Folgen für die
betroffenen, ihren Arbeitsplatz verlierende, Mitarbeiter, sondern führen nicht
selten auch zu Einstellungsveränderungen bei den verbleibenden Arbeitnehmern
gegenüber ihrem Arbeitgeber. Bei diesen, auch als „Überlebende“ („Survivors“)
des Personalabbaus bezeichneten Mitarbeitern ist oftmals eine Verringerung des
Commitments und ein Absinken der Arbeitszufriedenheit zu beobachten, ob-
wohl sie nicht direkt vom Personalabbau betroffen sind. Wissenschaftliche Un-
tersuchungen zu dieser sog. „Survivor Problematik“ verweisen darauf, dass die
negativen Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter umso gravierender
sind, je mehr diese den Umfang und den Prozess des Personalabbaus als unge-
recht erleben (Cotter und Fouad 2012).
5.2 Mitarbeiterbedingte Personalreduzierungen
Auch mitarbeiterindividuelle, in der Person des Mitarbeiters bzw. in seinem Ver-

halten liegende Gründe können Arbeitgeber dazu veranlassen, das Arbeitsver-
hältnis mit dem Arbeitnehmer aufzukündigen. Hierbei erfolgt die ordentliche
Kündigung unter Einhaltung der gesetzlichen Kündigungsfristen, während die
außerordentliche Kündigung in der Regel fristlos erfolgt. Letztere setzt jedoch
voraus, dass dem Arbeitgeber eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis zum
Ablauf der Kündigungsfrist nicht zugemutet werden kann, z. B. bei Diebstahl,
Arbeitszeitbetrug, sexueller Belästigung oder Tätlichkeiten.
5.3 · L ern-Kontrolle
63 5
Gemäß der Rechtsfigur des Kündigungsschutzgesetztes, wonach arbeitgeber-
seitige Kündigungen nur wirksam sind, soweit sie sozial gerechtfertigt sind, sind
mitarbeiterbedingte Personalreduzierungen nur dann rechtens, wenn die Kündi-
gungsgründe personen- oder verhaltensbedingt sind. Der personenbedingten
Kündigung liegen persönliche Eigenschaften oder Fähigkeiten des Mitarbeiters
zugrunde (juristische Faustregel: „Mitarbeiter will, kann aber nicht“). Dies ist bei-
spielsweise der Fall, wenn krankheitsbedingt die Einsatzfähigkeit des Mitarbeiters
erheblich eingeschränkt ist (Hromadka und Maschmann 2018, S. 457–468).
Einer verhaltensbedingten Kündigung hingegen geht in der Regel, zur Wah-
rung der Verhältnismäßigkeit, zunächst eine Abmahnung bzw. mehrere Abmah-
nungen voraus.
>>Merke!
Eine Abmahnung ist eine arbeitgeberseitige Rüge vertragswidrigen
Verhaltens. Sie ist Ausdruck der Missbilligung eines Verhaltens unter
Androhung von arbeitsrechtlichen Sanktionen für die Zukunft, sofern das
Verhalten nicht geändert wird.
Inhaltlich wird diese Art der Kündigung mit vertragswidrigem Verhalten des
Arbeitnehmers begründet (juristische Faustregel: „Mitarbeiter kann, will aber
nicht“), welches zu einer Störung des Arbeitsverhältnisses geführt hat und auch
zukünftig erneut zu befürchten ist (Prognosefunktion). Beispielhaft können
folgende Fehlverhaltensweisen genannt werden, die eine verhaltensbedingte
Kündigung rechtfertigen: Vandalismus, Annahme von „Schmiergeld“, Falschab-
rechnung von Spesen, Missbrauch der Arbeitszeiterfassung, Tätlichkeiten, Un
pünktlichkeit, Urlaubsüberschreitungen, Arbeitsverweigerung oder private Inter
netnutzung während der Arbeitszeit.
Sowohl personen- wie verhaltensbedingte Kündigungen erfordern eine Inte
ressenabwägung, bei der zu prüfen ist, ob der Arbeitgeber die eingetretene Stö-
rung des Arbeitsverhältnisses billigenderweise hinnehmen muss. Hierbei ist das Inte
resse des Arbeitnehmers am Erhalt seines Arbeitsplatzes dem Interesse des
Arbeitgebers an der Auflösung des Beschäftigungsverhältnisses gegenüberzustellen.
5.3 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig

Das Erfordernis, personelle Kapazitäten zu reduzieren, kann betriebliche (betriebs-
bedingte Personalreduzierung) oder mitarbeiterindividuelle, einzelfallbedingte
Ursachen haben (mitarbeiterbedingte Personalreduzierung).
Die Reduzierung der personellen Kapazitäten erfolgt keineswegs stets über

Kündigungen, vielmehr stehen Unternehmen eine Vielzahl an Maßnahmen zur
Verfügung, die zunächst hinsichtlich ihrer Möglichkeit und ihrer Wirksamkeit zu
prüfen sind (z. B. Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge oder Kurzarbeit).
Arbeitgeberseitige Kündigungen von Arbeitsverhältnissen dürfen nach deut-
schem Arbeitsrecht stets allenfalls „ultima ratio“ sein – also das letzte zu ergrei-
fende Mittel, wenn dem Arbeitgeber ansonsten keine alternativen Möglichkeiten
des Personalabbaus mehr zur Verfügung stehen.
Sind die Voraussetzungen des Kündigungsschutzgesetzes erfüllt, können Ar-
beitgeber wirksam nur dann Arbeitnehmern kündigen, wenn die Kündigung sozial
5 gerechtfertigt ist. Dies ist nach dem Gesetz der Fall, wenn die Gründe für die Kündi-
gung in der Person des Arbeitnehmers liegen (personenbedingte Kündigung) oder
im Verhalten des Arbeitnehmers zu suchen sind (verhaltensbedingte Kündigung)
oder aber betrieblicher Natur sind (betriebsbedingte Kündigung).
??Let’s check
1. Inwiefern unterscheiden sich mitarbeiter- und betriebsbedingte Personal-
reduzierungen?
2. An welche Voraussetzungen ist der „allgemeine Kündigungsschutz“
geknüpft?
3. Welche Mitarbeitergruppen genießen „besonderen Kündigungsschutz“?
4. Welche Möglichkeiten stehen Unternehmen zur Verfügung, um eine
„Personalreduktion ohne Entlassungen“ vorzunehmen?
5. Wann sind Kündigungen gemäß Kündigungsschutzgesetz „sozial gerecht-
fertigt“?
Warum sieht der Gesetzgeber vor, dass Arbeitgeber umfangreiche gesetzliche
Auflagen des Kündigungsschutzes beachten müssen, wenn sie ein Arbeitsver-
hältnis mit einem Mitarbeiter aufkündigen wollen, während Mitarbeiter
jederzeit ohne Angabe von Gründen ihr Arbeitsverhältnis unter Einhaltung
der Kündigungsfrist aufkündigen können? Was ist ursächlich für diese
rechtliche Asymmetrie?

55 Berthel J, Becker FG (2017) Personal-Management. 11. Aufl. Schäffer Poe-
schel, Stuttgart
55 Oechsler WA, Paul C (2019) Personal und Arbeit. Einführung in das
Personalmanagement. 11. Aufl. De Gruyter Oldenbourg, Berlin u.a.
65 6
Entgeltgestaltung:
Ausgestaltung der
materiellen
Arbeitsanreize
6.1 Entgeltgerechtigkeit – 69
6.2 Entgeltdifferenzierung – 71
6.2.1 nforderungsabhängige Entgeltgestaltung – 73
A
6.2.2 Leistungsabhängige Entgeltgestaltung – 75
6.2.3 Qualifikationsabhängige Entgeltgestaltung – 80
6.2.4 Sozialstatusabhängige Entgeltgestaltung – 81
6.2.5 Erfolgsabhängige Entgeltgestaltung – 81
6.2.6 Marktabhängige Entgeltgestaltung – 82
66 Kapitel 6 · Entgeltgestaltung: Ausgestaltung der materiellen Arbeitsanreize
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 weist die Entgeltsgestaltung als zentrales Handlungsfeld des betriebli-
chen Personalmanagements aus
55 differenziert zwischen fixen und variablen Entgeltbestandteilen
55 erläutert die Selektions- und Motivationsfunktion des Entgelts
55 betrachtet das Entgelt aus der Perspektive der organisationalen Gerech-
tigkeitsforschung
55 zeigt Möglichkeiten der betrieblichen Differenzierung des Entgelts auf
55 erläutert, wie anforderungsabhängige, leistungsabhängige, qualifika-
tionsabhängige, sozialstatusabhängige, erfolgsabhängige und marktab-
hängige Entgeltkomponenten gebildet werden können und welche
6 Anreizwirkungen jeweils von ihnen ausgehen
Auch wenn in Unternehmen nur selten offen über das Entgelt gesprochen wird
und es sich eher um ein organisationsintern tabuisiertes Thema handelt, kann das
Arbeitsverhältnis aus ökonomischer Perspektive primär als Austauschbeziehung
charakterisiert werden, bei dem Arbeitsleistung gegen Entgelt getauscht wird.
Berücksichtigt man zudem, dass einerseits das aus dem Arbeitsverhältnis re-
sultierende Einkommen für die Mitarbeiter in der Regel die wichtigste Einnah-
menquelle darstellt, die ihre materielle Existenz sichert und maßgeblich über die
realisierbare Höhe des eigenen Lebensstandards entscheidet und andererseits,
dass die Personalkosten in den meisten Unternehmen die wichtigste Kostenart
sind (hinsichtlich ihres Anteils an den Gesamtkosten), wird verständlich, warum
die Entgeltgestaltung sowohl aus Arbeitnehmer- wie Arbeitgeberperspektive ein
zentrales personalwirtschaftliches Handlungsfeld darstellt.
Merke!
Das Entgelt umfasst sämtliche materiellen Gegenleistungen, also Geldleis-
tungen und geldwerte Leistungen (z. B. Dienstwagen zur privaten Nutzung
oder verbilligtes Kantinenessen), die Mitarbeiter aufgrund eines Arbeitsver-
hältnisses vom Arbeitgeber erhalten.
Im Zentrum der Entgeltgestaltung stehen die materiellen Leistungen, die Arbeit-

geber in Form fixer und variabler Vergütungselemente sowie Zusatzleistungen
(Sozialleistungen) gewähren. Unberücksichtigt bleiben hierbei die nicht weniger
Kapitel 6 · Entgeltgestaltung: Ausgestaltung …
67 6
betriebliches Anreizsystem
materielle Leistungen immaterielle Leistungen
Zusatz-
fixe variable leistungen
Vergütung Vergütung (Sozial-
leistungen)
.. Abb. 6.1 Bestandteile des betrieblichen Anreizsystems
bedeutsamen immateriellen Leistungen (z. B. herausfordernde und interessante

Tätigkeiten, eine hohe Arbeitsplatzsicherheit oder eine attraktive Karriereperspek-
tive). Zusammengenommen bilden die materiellen und immateriellen Leistungen
das betriebliche Anreizsystem, auch „total rewards“ genannt (. Abb. 6.1).
Fixe Entgeltkomponenten werden den Mitarbeitern dem Grunde und

der Höhe nach im Vorhinein fest zugesagt (z. B. Grundvergütung), während
variable Entgeltkomponenten dem Grunde nach zugesagt sind, in der Höhe
jedoch im Vorhinein nicht festgelegt sind. Die Festlegung der Höhe erfolgt
vielmehr im Nachhinein (ex post). Mit diesen Entgeltbestandteilen kann der
Mitarbeiter also ex ante nicht fest rechnen. Wird beispielsweise eine leistungs-
abhängige Entgeltkomponente zugesagt, kann erst ex post, also nach erfolgter
Leistungserbringung und -messung, die Höhe dieser Entgeltkomponente
bestimmt werden. Ähnlich verhält es sich mit erfolgsabhängigen Entgeltkom-
ponenten, bei denen den Mitarbeitern eine finanzielle Beteiligung am Unter-
nehmenserfolg zugesagt wird. Wie hoch diese Entgeltkomponente ausfällt,
kann erst mit Ablauf des Geschäftsjahres bestimmt werden, nachdem der Un-
ternehmenserfolg festgestellt wurde.
Die Entgeltgestaltung erfüllt für Unternehmen primär zwei Funktionen:
Eine Selektions- und eine Motivationsfunktion (Newman et al. 2017, S. 11–12).
Zum einen sollen durch die Höhe und auch durch die Zusammensetzung (z. B.
das Verhältnis von fixer und variabler Vergütung) spezifische Zielgruppen ani-
miert werden, sich als Mitarbeiter beim Unternehmen zu bewerben (Eintritts-
anreiz) – es sollen also die „richtigen“ Mitarbeiter angezogen werden (Selekti-
onsfunktion). Zum anderen soll das Entgelt dazu beitragen, die vertraglich
bereits gebundenen Mitarbeiter zu höchstmöglichen Leistungen zu animieren
(Motivationsfunktion).
Neben der Anreizwirkung gerät das Entgelt aus Unternehmenssicht vor-
nehmlich als maßgebliche Kostenart in den Blick. Aus kostentheoretischer Per
spektive können die Personalkosten in direkte und indirekte Personalkosten dif-
ferenziert werden (Berthel und Becker 2017, S. 608–610). Die direkten
Personalkosten sind die Entgelte, die für die geleistete Arbeit gewährt werden,
wie Löhne und Gehälter, Leistungs- und Erfolgszulagen sowie Zuschläge (z. B.
6 für Mehrarbeit, Nachtarbeit oder Sonn- und Feiertagsarbeit). Die indirekten Per-
sonalkosten, auch Personalzusatzkosten, Sozialkosten oder Lohnnebenkosten
genannt, resultieren hingegen aus gesetzlichen (z. B. Sozialversicherungsbeiträge)
oder tarifvertraglichen (z. B. Einmalzahlungen) Vorgaben bzw. aufgrund freiwil-
liger betrieblicher Zusagen (. Tab. 6.1)

.. Tab. 6.1 Zusammensetzung der Personalzusatzkosten
gesetzliche und Sozialversicherungsbeiträge (Arbeitgeberanteil), Unfallversiche-

tarifliche rung, bezahlte Ausfallzeiten (Urlaub, Krankheit), betriebliche
Personalzusatz- Altersversorgung, vermögenswirksame Leistungen, Kosten für die
kosten Mitbestimmung, werkärztlicher Dienst, Arbeitssicherheit,
Einmalzahlungen (z. B. Urlaubsgeld)
Personalzusatz- Aus-/Fort-/Weiterbildung, betriebliche Altersversorgung,

kosten aufgrund Versicherungen und Zuschüsse (z. B. ÖPNV), soziale Fürsorge,
freiwilliger Verpflegung, Fahrtkostenübernahme, Umzugsunterstützung,
betrieblicher Arbeitskleidung, Betriebsfeiern, Kinderbetreuung, Haustierbetreu-
Zusagen ung, Betriebswohnungen, Betriebssport, Gesundheitsvorsorge,
Arbeitgeberdarlehen, betriebsinterner Warenverkauf, Mitarbeiter-
rabatte, Dienstwagen, Fahrradleasing, Reinigungs- und Wäscheser-
vice u. ä.
6.1 · Entgeltgerechtigkeit
69 6
6.1 Entgeltgerechtigkeit
Während Arbeitgeber das Entgelt vorrangig unter Kostenaspekten betrachten,

nehmen Mitarbeiter nicht selten eine Gerechtigkeitsperspektive ein. Die in-
nerhalb der Belegschaft existierenden Entgeltunterschiede werden von den
Mitarbeitern häufig danach beurteilt, ob diese Ungleichheit fair und angemes-
sen ist. Die organisationale Gerechtigkeitsforschung (Cropanzano und Amb-
rose 2015) geht daher der Frage nach, anhand welcher Kriterien Mitarbeiter
organisationsinterne Ungleichheit hinsichtlich der realisierten Gerechtigkeit
bewerten. Bezogen auf das Entgelt: Woran machen Mitarbeiter fest, ob sie die
betriebliche Entgeltpolitik als fair oder unfair erachten?
Das Urteil hinsichtlich des Ausmaßes der organisationsintern realisierten Ge-
rechtigkeit beeinflusst in erheblichem Maße nicht nur die Arbeitszufriedenheit
der Mitarbeiter, sondern auch ihr Commitment gegenüber dem Arbeitgeber so-
wie ihre Fluktuationsneigung und auch ihr Leistungsverhalten, weshalb Unter-
nehmen aufgefordert sind, ein Höchstmaß an organisationaler Gerechtigkeit
sicherzustellen (Colquitt et al. 2001).
Beispiel: Entgeltgestaltung als gerechtigkeitssensitives Handlungsfeld des

Personalmanagements – Gender Pay Gap und Top Management Vergütung
Die seit Jahren intensiv geführte Diskussion um geschlechtsspezifische Verdienst-
unterschiede (Gender Pay Gap) zeigt beispielhaft die Gerechtigkeitssensitivität
der betrieblichen Entgeltgestaltung auf. Für die Berechnung des unbereinigten
Gender Pay Gaps werden die Bruttostundenverdienste von Frauen und Männern
durch das Statistische Bundesamt ermittelt und ins Verhältnis gesetzt. Dieser Ver-
dienstunterschied betrug 2016 in Deutschland 21 % – der durchschnittliche Brut-
tostundenverdienst von Frauen war also mit 16,26 € um 21 % niedriger als der von
Männern (20,71 €) (vgl. 7 www.destatis.de).

Der ebenfalls vom Statistischen Bundesamt auf Basis der vierjährlichen Ver-
dienststrukturerhebung ermittelte bereinigte Gender Pay Gap, versucht jenen Teil
des Verdienstunterschieds herauszurechnen, der auf Unterschiede aufgrund un-
terschiedlicher Berufe, Beschäftigungsumfänge, Bildungsstände oder Berufserfah-
rung zwischen den Geschlechtern zurückzuführen ist. Dieser bereinigte Gender
Pay Gap lag 2014 bundesweit bei 6 %. M. a. W.: Frauen verdienten 2014 bei ver-
gleichbarer Qualifikation und vergleichbarer Tätigkeit pro Stunde 6 % weniger als
Männer (vgl. 7 wwww.destatis.de).

Mit dem Entgelttransparenzgesetz hat der Gesetzgeber hierauf reagiert. Dieses

soll durch eine Erhöhung der Transparenz der betrieblichen Entgeltstrukturen und
Entgeltfindungsprozesse das Gebot eines gleichen Entgelts für Frauen und Män-
ner bei gleicher bzw. gleichwertiger Arbeit sicherstellen (Diskriminierungsfrei-
heit). Im Kern gewährt dieses Gesetz Mitarbeitern (in Betrieben mit mehr als 200
Beschäftigten) einen Auskunftsanspruch hinsichtlich der Höhe des Entgelts von
Kollegen des anderen Geschlechts, die einer vergleichbaren Tätigkeit nachgehen.
Auch die hitzig geführte, öffentliche Diskussion über die Angemessenheit der
Top-Managementvergütung verweist auf die Gerechtigkeitssensitivität des Themas.
Die sogenannte „Manager to Worker Pay Ratio“ setzt beispielsweise die Vorstandsver-
gütung in Aktiengesellschaften ins Verhältnis zu den durchschnittlichen Personalkos-
ten pro Mitarbeiter und gibt somit an, das Wievielfache ein Vorstandsmitglied gegen-
über einem Mitarbeiter im Durchschnitt verdient. Auf Basis der veröffentlichen
6 Geschäftsberichten der DAX-30-Unternehmen ermittelt das gewerkschaftsnahe Ins-
titut für Mitbestimmung und Unternehmensführung (I.M.U.) regelmäßig diese Kenn-
zahl. Lag die durchschnittliche Manager to Worker Pay Ration 2005 noch bei 42, er-
höhte sie sich bis 2017 auf 71. M. a. W.: Im Durchschnitt verdienten 2017 Mitglieder
des Vorstands von DAX-30-Unternehmen also das 71fache eines durchschnittlichen
Mitarbeiterentgelts (vgl. Mitbestimmungsreport Nr. 44 des I.M.U., 07/2018).
Hierbei hat die organisationspsychologische Gerechtigkeitsforschung drei Di-

mensionen organisationaler Gerechtigkeit ermittelt (. Tab. 6.2). Demnach be-

werten Mitarbeiter zum einen die Höhe des Entgelts hinsichtlich seiner Ange-
messenheit (distributive Entgeltgerechtigkeit). Einschlägige Normen distributiver
Gerechtigkeit sind beispielsweise die Anforderungsgerechtigkeit (spiegelt die
Höhe des Entgelts den Schwierigkeitsgrad der Stelle?), die Leistungsgerechtig-
keit (spiegelt die Höhe des Entgelts die Leistungen, die der Stelleninhaber auf
der Stelle erbringt?), die Qualifikationsgerechtigkeit (spiegelt die Höhe des
Entgelts das Qualifikationsniveau des Stelleninhabers?), die Sozialgerechtig-
keit (entspricht die Höhe des Entgelt dem sozialen Status des Stelleninhabers
(z. B. hinsichtlich Lebensalter, Betriebszugehörigkeit, Familienstand, Unter-
haltspflichten)?) und die Marktgerechtigkeit (spiegelt die Höhe des Entgelts
die Knappheit des Berufsbildes auf dem externen Arbeitsmarkt?).
Aber nicht nur die Höhe des Entgelts ist Gegenstand der Gerechtigkeitsbe-
wertung, auch die Wahrnehmung des Prozesses der Entgeltfindung (prozedu-
rale Entgeltgerechtigkeit) und die erlebte Behandlung während Entgeltver-
handlungen (interaktionale Entgeltgerechtigkeit) fließt in das mitarbeiterseitige
Urteil über das realisierte Ausmaß organisationsinterner Entgeltgerechtigkeit
6.2 · Entgeltdifferenzierung
71 6
.. Tab. 6.2 Normen der Entgeltgerechtigkeit
distributive Gerechtigkeit prozedurale Gerechtigkeit interaktionale

Gerechtigkeit
Anforderungsgerechtigkeit Transparenz Höflichkeit
Leistungsgerechtigkeit Nachvollziehbarkeit Respekt
Qualifikationsgerechtigkeit Konsistenz Ehrlichkeit
Sozialgerechtigkeit Korrektheit Zugänglichkeit
Marktgerechtigkeit Korrigierbarkeit
ein. Prozedurale Gerechtigkeit bezieht sich auf die erlebte Angemessenheit und
Fairness des Verfahrens der Entgeltfestlegung. Ist dieser Prozess beispielsweise
transparent, werden die Bestimmungsfaktoren des Entgelts offengelegt und sind
mithin nachvollziehbar, wird das Verfahren personenübergreifend einheitlich,
konsistent angewendet, sind die der Entgeltermittlung zugrunde gelegten Daten
korrekt und gibt es etablierte Verfahren zum Umgang mit mitarbeiterseitigen
Beschwerden?
Und schließlich ist der erlebte Umgang mit den Entscheidern (z. B. Vorge-
setzte und Vertreter des Personalbereichs) während des Prozesses der Entgelt-
findung beispielsweise in der Recruitingphase oder im Rahmen von Engeltver-
handlungen Gegenstand des Urteils hinsichtlich der interaktionalen Gerechtigkeit.
Werden die Mitarbeiter beispielsweise höflich und respektvoll in Entgeltverhand-
lungen behandelt, werden sie aufrichtig und ehrlich informiert und sind die Ent-
scheider zugänglich, wenn man sich mit einem entgeltbezogenen Anliegen an sie
wenden möchte?
6.2 Entgeltdifferenzierung
Das Entgelt der Mitarbeiter kann auf Basis unterschiedlicher Bestimmungsfakto-

ren (Bemessungsgrundlagen) festgelegt werden (. Tab. 6.3), wobei je nach Be-

messungsgrundlage unterschiedliche Anreizwirkungen von der Vergütung aus-

gehen. Wird beispielsweise primär die Qualifikation des Mitarbeiters vergütet,
wird den Arbeitnehmern damit ein Anreiz zur Fort- und Weiterbildung gesetzt.
.. Tab. 6.3 Möglichkeiten der Entgeltdifferenzierung
Entgeltkompo- Bemessungsgrundlage Ermittlung

nente
anforderungs- Anforderungsgrad der Arbeitsbewertung

abhängig Stelle
leistungs- Arbeitsergebnisse und Leistungsbemessung oder

abhängig -verhalten des Mitarbeiters -beurteilung
qualifikations- formale Qualifikation des Schul-, Hochschul-, Ausbildungsab-

abhängig Mitarbeiters schlüsse und Zusatzqualifikationen
sozialstatusab- sozialer Status des Lebensalter, Betriebszugehörigkeit,
6 hängig Mitarbeiters Familienstand
erfolgsabhängig wirtschaftlicher Erfolg des Gewinn- oder Kapitalbeteiligung

Unternehmens
marktabhängig unternehmensexterne Knappheit des Berufsbilds auf dem

Arbeitsmarktsituation externen Arbeitsmarkt
Honoriert man hingegen vorrangig die Leistung des Mitarbeiters, besteht ein An-
reiz für eine Verbesserung des Arbeitsverhaltens und der Arbeitsergebnisse. Wer-
den die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg beteiligt (z. B. über eine Gewinn-
beteiligung) werden Anreize für unternehmerisches Handeln, z. B. durch ein
erhöhtes Kostenbewusstsein, gesetzt. Und wird der Anforderungsgrad der Stelle
vorrangig honoriert, besteht ein Anreiz höherwertige Aufgaben zu übernehmen.
Diese Anreizwirkungen kann das Entgelt jedoch nur entfalten, wenn den Mitar-
beitern die Bestimmungsfaktoren des Entgelts bekannt sind und das Vergütungs-
system eine entsprechende Transparenz aufweist.
Beispiel: Intransparente betriebliche Vergütungspraxis

Studien von Unternehmens- und Personalberatungen zeigen in schöner Regelmä-
ßigkeit auf, dass vielen Mitarbeitern die Faktoren nicht bekannt sind, die maßgeb-
lich die Höhe ihres Entgelts bestimmen. Nach der „Gehaltsstudie 2018“ der Unter-
nehmensberatung und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY, sind lediglich 29 % der
Befragten die Faktoren bekannt, die die Höhe ihres Entgelts bestimmen und ledig-
lich 26 % wissen, wie die jährlichen Entgeltanpassungen festgelegt werden (Curti
und Wenzel 2018).
Nach der „Global Workforce Studie“ der Personalberatung Willis Tower Watson aus
dem Jahr 2016 können sich 61 % der Befragten die unterschiedliche Höhe des
73 6
eigenen Entgelts im Vergleich zur Höhe des Entgelts ihrer Kollegen nicht erklären
und 35 % der Befragten geben an, die Faktoren, die die Höhe ihres Entgelts maß-
geblich bestimmen, nicht zu kennen (vgl. 7 www.willistowerwatson.com).

6.2.1 Anforderungsabhängige Entgeltgestaltung
Die anforderungsabhängige Entgeltkomponente, die in der betrieblichen Pra-

xis in der Regel den größten Teil der Vergütung ausmacht, soll den Schwierig-
keitsgrad der Stelle, die ein Mitarbeiter innehat, abbilden. Je höher die Anforde-
rungen, denen ein Mitarbeiter ausgesetzt ist, desto höher soll das Entgelt ausfallen.
Und zugleich: Weisen Stellen ähnliche Anforderungsgrade auf, soll auch das Ent-
gelt der Stelleninhaber dieselbe Höhe haben. Eine anforderungsabhängige Ent-
geltgestaltung setzt hierbei voraus, dass die im Unternehmen vorhanden Stellen
hinsichtlich ihres Anforderungsgrades, beispielsweise auf Basis von Stellenbe-
schreibungen, bewertet werden. Dies erfolgt durch Arbeitsbewertungen.
Merke!
Die Arbeitsbewertung ist ein Instrument der anforderungsbezogenen
Entgeltdifferenzierung zur Ermittlung der Höhe der Anforderungen (Anforde-
rungsgrad) von Stellen. Hierdurch erfolgt eine Ermittlung der anforderungs-
orientierten Wertigkeit von Stellen. Als Ergebnis der Arbeitsbewertung ergibt
sich der Arbeitswert.
Persönliche Merkmale des Mitarbeiters bleiben bei der anforderungsabhängi-

gen Entgeltgestaltung gänzlich unberücksichtigt. So mag beispielsweise die für
die Stelle erforderliche Qualifikation als Anforderungsmerkmal bei der Arbeits-
bewertung berücksichtigt werden, die tatsächliche Qualifikation des Mitarbei-
ters spielt jedoch bei der Festlegung der Höhe der anforderungsabhängigen Ent-
geltkomponente keine Rolle. Auch inwiefern Mitarbeiter ihre Stellen ausfüllen,
welche Leistungen sie also auf der Stelle erbringen, bleibt unberücksichtigt.
Gleiches gilt für das Alter oder die Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters. Auch
diese sind für die anforderungsabhängige Entgeltkomponente gänzlich uner-
heblich. Gegenstand der Bewertung ist ausschließlich die Stelle, nicht die Person
des Stelleninhabers. Arbeitsbewertungen evaluieren Stellen und bewerten nicht
Personen.
Für die Ermittlung des Schwierigkeitsgrads von Stellen stehen summarische
oder analytische Verfahren der Arbeitsbewertung zur Verfügung. Summarische
Arbeitsbewertungsverfahren evaluieren pauschal die Anforderungen einer

Stelle als Ganzes, während analytische Arbeitsbewertungsverfahren differen-
zierter einzelne Anforderungsarten bewerten (. Tab. 6.4). Die analytischen Ver-

fahren zeichnen sich gegenüber den summarischen Verfahren durch eine grö-
ßere Genauigkeit und größere Nachvollziehbarkeit aus.
Im Rangfolgeverfahren werden alle im Unternehmen vorhandenen Stellen
durch Paarvergleiche in eine Reihenfolge entsprechend ihrer jeweils eingeschätz-
ten Schwierigkeitsgraden gebracht (Reihung). Im Ergebnis ergibt sich eine Rei-
henfolge der Stellen mit der anspruchsvollsten Stelle an der Spitze und der Stelle
mit den geringsten Anforderungen am Ende.
Um das Entgeltgruppenverfahren anwenden zu können, müssen zunächst Ent-
geltgruppen, die den Schwierigkeitsgrad von Stellen zum Ausdruck bringen, fest-
gelegt werden (z. B. Entgeltgruppe 1 umfasst Tätigkeiten einfacher, schematischer,
6 gleichbleibender Art, für die Ablauf und Ausführung festgelegt sind, während
Entgeltgruppe 2 Tätigkeiten schwieriger Art umfasst, die nach allgemeinen An-
weisungen in beachtlichem Umfang selbstständig ausgeführt werden). Sodann
werden die im Unternehmen vorhandenen Stellen jeweils einer Entgeltgruppe zu-
geordnet. Vielen Tarifverträgen liegen Entgeltgruppenverfahren zugrunde.
Die analytischen Verfahren der Arbeitsbewertung erfordern eine Differenzie-
rung verschiedener Anforderungsarten (z. B. zwischen geistigen, körperlichen
und sozialen Anforderungen sowie Verantwortung). Sodann wird bei analyti-
schen Verfahren jede Stelle hinsichtlich jeder Anforderungsart bewertet. Beim
Rangreihenverfahren werden die Stellen mittels Paarvergleich pro Anforderungs-
art jeweils in eine Reihenfolge gebracht. Es ergeben sich mithin so viele Rang-
reihen, wie vorab Anforderungsarten unterschieden wurden.
Das Stufenwertzahlverfahren sieht für jedes Anforderungsmerkmal verschie-
dene Bewertungsstufen vor (z. B. niedrig, mittel, hoch), um die jeweilige Be
anspruchung auszudrücken. Die Bewertung erfolgt, indem jede Stelle pro An-
forderungsmerkmal einer Bewertungsstufe zugeordnet wird (z. B. hohe geistige
Anforderungen, geringe körperliche Anforderungen und hohe kommunikative
Anforderungen).
.. Tab. 6.4 Verfahren der Arbeitsbewertung
summarisch analytisch
Reihung Rangfolgeverfahren Rangreihenverfahren
Stufung Entgeltgruppenverfahren Stufenwertzahlverfahren

75 6
Beispiel: Arbeitsbewertung nach dem Entgeltrahmenabkommen (ERA) der
Metall- und Elektroindustrie nach dem Stufenwertzahlverfahren
Mit dem 2003 zwischen der IG Metall als Gewerkschaft und Südwestmetall als Arbeit-
geberverband für die Metall- und Elektroindustrie in Baden-Württemberg geschlos-
senen ERA-Tarifvertrag wurde nicht nur die Unterscheidung zwischen Arbeitern und
Angestellten aufgegeben, sondern auch erstmals ein Tarifvertrag geschlossen, dem
hinsichtlich der Ermittlung der anforderungsabhängigen Entgeltkomponente ein
Stufenwertzahlverfahren zugrunde liegt. Dieser Tarifvertrag sieht vor, dass im Rah-
men der Arbeitsbewertung die Stellen hinsichtlich der Anforderungen „Wissen und
Können“, „Denken“, „Handlungsspielraum“, „Kommunikation“ sowie „Mitarbeiterfüh-
rung“ bewertet werden, wobei für jede dieser Anforderungsarten zugleich Bewer-
tungsstufen mit Punktwerten festgelegt sind.
(Vgl. 7 www.suedwestmetall.de/tarif/meilensteine/era, 7 www.era.igm.de)

6.2.2 Leistungsabhängige Entgeltgestaltung
Leistungsabhängige Entgeltkomponenten haben den Anspruch, das Leis-

tungsverhalten der Mitarbeiter, wie diese also eine Stelle ausfüllen, zu erfassen
und entsprechend soll die Höhe des Entgelts das Ausmaß der gezeigten Leistung
widerspiegeln. Mitarbeiterleistung umfasst hierbei das gezeigte Arbeitsverhalten
sowie die hierdurch erzielten Arbeitsergebnisse.
Merke!
Die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters manifestiert sich im Arbeitsverhalten
und in den erzielten Arbeitsergebnissen. Leistung bringt zum Ausdruck, wie
die Arbeit mit welchen Ergebnissen verrichtet wird.
Nur in seltenen Fällen ist es in Unternehmen möglich, die Mitarbeiterleistung

mittels objektiver Leistungsdaten zu messen. Objektivität ist gegeben, wenn das
Ergebnis der Leistungsfeststellung unabhängig davon ist, wer die Leistungsmes-
sung durchführt. Objektive Leistungsdaten sind beispielsweise die produzierte
Stückzahl in der Produktion, die getätigten Verkäufe im Vertrieb, die Anzahl der
verbuchten Geschäftsvorfälle im Rechnungswesen oder die Anzahl der geführten
Telefonate im Kundenservice.
Die im gewerblichen Bereich von Industrieunternehmen anzutreffenden Ent-
geltformen Akkord- und Prämienlohn stehen beispielhaft für eine Leistungsmes-
sung auf Basis objektiver Leistungsdaten. Kennzeichnend für den Akkordlohn ist,
dass die Lohnhöhe proportional zur erzielten Mengenleistung ausfällt, entweder

indem die Mitarbeiter eine Zeitvorgabe pro herzustellendem Stück (Zeitakkord)
erhalten, die es zu unterschreiten gilt, oder indem ihnen ein Geldbetrag je Stück
(Geldakkord, Stücklohn) zugesagt wird. Akkordentlohnung setzt voraus, dass die
Mengenleistung vollumfänglich durch die Mitarbeiter beeinflussbar ist. Ein gra-
vierender Nachteil des Akkordlohns besteht darin, dass Mitarbeiter hierdurch
dazu verleitet werden, ihr Augenmerk ausschließlich auf die produzierte Arbeits-
menge zu richten und beispielsweise nicht auf die Qualität des hergestellten Out-
puts. Daher knüpft der Prämienlohn nicht nur an der Leistungsmenge, sondern
an weiteren Faktoren an, denen gemeinsam ist, dass sie objektiv ermittelt werden
können müssen (wie beispielsweise Qualitäts-, Nutzungsgrad-, Ersparnis- oder
Arbeitssicherheitsprämien).
In Ermangelung objektiver Leistungsdaten erfolgt die Festlegung der leis-
6 tungsabhängigen Entgeltkomponente in der betrieblichen Praxis weit überwie-
gend auf Basis von Leistungsbeurteilungen. Beurteilungen werden von Beurtei-
lern vorgenommen und sind im Unterschied zu objektiven Leistungsmessungen
stets (mehr oder minder) subjektiv (Murphy et al. 2018). Die unterschiedlichen
zur Verfügung stehenden Verfahren der Leistungsbeurteilung unterscheiden sich
zum einen darin, wer die Beurteilung vornimmt und zum anderen welche Beur-
teilungsmethode zum Einsatz kommt.
Als Beurteiler kommen die Mitarbeiter selbst (Selbstbeurteilung), Vorgesetzte
(Abwärtsbeurteilung), Kollegen (Gleichgestelltenbeurteilung), Unterstellte (Auf-
wärtsbeurteilung) oder mehrere Personen zugleich, wie bei der 360-Grad-Be
urteilung, bei der der Mitarbeiter aus unterschiedlichen Perspektiven (Vorge-
setzte, Kollegen, Unterstellte, Kunden) ein Leistungsfeedback erhält, in Frage. In
der betrieblichen Praxis erfolgt die Leistungsbeurteilung zumeist durch den Vor-
gesetzten.
Hinsichtlich der eingesetzten Methode zur Beurteilung der Leistung können
freie Eindrucksschilderung, Rangordnung, Einstufung und Zielvereinbarung als
Verfahren unterschieden werden (. Abb. 6.2).

Erfolgt die Beurteilung durch eine freie Eindrucksschilderung, werden Beur-

teilern keine Beurteilungskriterien oder Bewertungsskalen vorgegeben, sondern
die Beurteilung erfolgt formlos auf einem „weißen Blatt Papier“ ohne Einengung
des Beurteilers („Essay Format“). Dadurch sind Beurteiler aufgefordert, die Be-
urteilungskriterien selbst zu entwickeln und es kann auf die Spezifika des jeweili-
gen Arbeitsplatzes eingegangen werden. Als Nachteil ergibt sich jedoch eine ge-
ringe Vergleichbarkeit der Beurteilungen von unterschiedlichen Beurteilern.
Die Methode der Rangordnung sieht vor, dass der Beurteiler die zu beurteilen-
den Mitarbeiter miteinander vergleicht und in eine Reihenfolge zu bringt („Ran-
king“). Die Beurteilten können hierbei gesamthaft (summarisch) miteinander
77 6
Leistungsbeurteilung
freie Eindrucks-
Rangordnung Einstufung
schilderung Zielvereinbarung
(„Ranking“) („Rating“)
(„Essay-Format“)
.. Abb. 6.2 Methoden der Leistungsbeurteilung
verglichen werden oder getrennt nach einzelnen Beurteilungskriterien (analy-

tisch). Bei der summarischen Rangordnung entsteht im Ergebnis also eine Rang-
folge mit dem Mitarbeiter mit der besten Leistung an der Spitze und dem Mitar-
beiter mit der schlechtesten Leistung am Ende. Bei der analytischen Variante der
Rangordnung entsteht hingegen pro Leistungskriterium eine Beurteiltenrang-
folge. Neben dem summarischen und analytischen Vorgehen kann auch das Ver-
fahren der „erzwungenen Verteilung“ („forced Ranking“) als Rangordnungsme-
thode eingesetzt werden. Hierbei werden vorab Leistungsklassen gebildet (z. B.
sehr hohe Leistung, hohe Leistung, befriedigende Leistung, ausreichende Leis-
tung, unzureichende Leistung) und jeder Mitarbeiter wird einer dieser Leistungs-
klassen zugeordnet. Die Beurteiler sind jedoch nicht frei dahingehend, wie viele
Beurteilte einer Leistungsklasse zuordnet werden, sondern die Verteilung ist
vorab festgelegt (Quotenvorgabe). Dieser vorgegebenen Verteilung liegt die An-
nahme zugrunde, dass in jeder hinreichend großen Arbeitsgruppe, das Leis-
tungsverhalten „normalverteilt“ ist (. Abb. 6.3). Ziel dieses Verfahrens ist es pri-

mär, die Konkurrenz zwischen den Mitarbeitern zu erhöhen.

Im Rahmen von Einstufungsverfahren als einer weiteren Methode der Leis-
tungsbeurteilung ist es die Aufgabe des Beurteilers, die Ausprägung vorab allge-
mein festgelegter Beurteilungsmerkmale (z. B. Arbeitseffizienz, Arbeitsqualität
oder Verantwortungsübernahme) beim Beurteilten festzulegen. Dieses in der be-
trieblichen Praxis besonders häufig eingesetzte Verfahren der Leistungsbeurtei-
lung gibt dem Beurteiler die Kriterien vor, woran die Leistung zu beurteilen ist
und auch eine Skalierung, um die Ausprägung festlegen zu können. In der Regel
10% 20% 40% 20% 10%
Leistungsklasse: 1 2 3 4 5
.. Abb. 6.3 Die Methode der erzwungenen Verteilung als Rangordnungsverfahren der
6 Leistungsbeurteilung
erfolgt die Beurteilung einmal jährlich im Rahmen eines formellen Mitarbeiter-

gesprächs anhand von 5–10 Leistungskriterien und einer Vierer- bzw. Fünfer-
skala (. Abb. 6.4). Größtes Problem dieses Verfahrens ist die Schwierigkeit, bei

sämtlichen Beurteilern ein einheitliches Verständnis der Beurteilungskriterien

und der Bewertungsskala sicherzustellen.
Zielvereinbarungen nehmen die Leistungsbeurteilung mittels einer Zielerrei-
chungskontrolle vor. Dieser Methode liegt ein outputbezogenes Leistungsver-
ständnis zugrunde, wonach sich die Mitarbeiterleistung vorrangig in den erziel-
ten Arbeitsergebnissen manifestiert. Kennzeichnend für diese Methode ist, dass
zu Beginn der Beurteilungsperiode Ziele mit dem Mitarbeiter vereinbart werden
und sodann am Ende der Periode in einem Beurteilungsgespräch bewertet wird,
inwiefern und in welchem Ausmaß die Ziele vom Mitarbeiter erreicht wurden
(Soll/Ist-Vergleich).
Der subjektive Charakter von Leistungsbeurteilungen schlägt sich nicht sel-
ten in Beurteilungsfehlern nieder. Stimmungen und Vorurteile beeinflussen das
Urteil des Beurteilers ebenso wie verspürte Sympathie oder Antipathie gegenüber
dem Beurteilten. Erfolgt die Beurteilung mittels Skalen (z. B. im Rahmen von
Einstufungsverfahren) ist bei einigen Beurteilern eine Tendenz zur Mitte (Bevor-
zugung mittlere Urteile) oder bei anderen sind Extremwerttendenzen (Strenge-
oder Mildefehler) zu beobachten. Wahrnehmungsverzerrungen können zudem
aus dem Überstahleffekt (Halo-Effekt) resultieren, bei dem die Beurteilung eines
Merkmals die Beurteilung eines anderen Merkmals beeinflusst, oder aus dem Re-
cency-Effekt, bei dem kürzlich aufgetretene Ereignisse einen stärkeren Einfluss
auf die Urteilsbildung nehmen als länger zurückliegende, und schließlich dem
Bezogen auf die Anforderungen der Stelle, lag bzw. entsprach die erbrachte Leistung …
immer unter teilweise unter in vollem Umfang häufig über weit über
den Erwartungen
Arbeitseffizienz: Aufgaben durch wirksames
Ordnen und zeitliches Planen rationell und
termingerecht erledigen
Arbeitsqualität:
Aufgaben sorgfältig durchführen
Belastbarkeit: Aufgaben auch unter erschwerten

Bedingungen erledigen
Initiative:
Aufgaben aus eigenem Antrieb durchführen
Kreativität: Neue Problemlösungen erkennen,

anregen und erarbeiten
Überzeugungsfähigkeit: Andere für eigene Ideen,

Problemlösungen oder Initiativen gewinnen
Kooperation: Mit anderen Stellen wirksam

zusammenarbeiten
Verantwortungsübernahme: Ergebnisse
gegenüber anderen vertreten
Überblick: Entwicklungen und deren Auswirkungen
auch auf andere Bereiche berücksichtigen
79
Flexibilität: Wechselnde Aufgaben und veränderte

Arbeitsbedingungen bewältigen
.. Abb. 6.4 Beispielhaftes Einstufungsverfahren als Methode der Leistungsbeurteilung

6
Kleber-Effekt, wonach Beurteilungen früherer Perioden aktuelle Beurteilungen

beeinflussen. Beurteiler verfügen darüber hinaus stets über eine limitierte Infor-
mationsverarbeitungskapazität und nehmen selektiv das Arbeitsverhalten des Be-
urteilten innerhalb der Beurteilungsperiode wahr. Nicht zuletzt nehmen Beurtei-
ler auch bewusste Fehlbeurteilungen vor, geben also wissentlich kein objektives,
sondern ein verfälschtes Urteil ab (z. B. weil Budgetbegrenzungen ein korrektes
Urteil verhindern oder die berufliche Entwicklung des Beurteilten positiv oder
negativ beeinflusst werden soll).
Über ihren unvermeidlich subjektiven Charakter hinaus, ist an Leistungsbeurtei-
lungen zu kritisieren, dass diesen die Prämisse zugrunde liegt, Arbeitsverhalten und
die Arbeitsergebnisse unterlägen der vollständigen Kontrolle der Mitarbeiter. Leis-
tungsbeurteilungen suggerieren, dass es einzig dem mitarbeiterseitigen Engagement
geschuldet ist, welche Arbeitsergebnisse erzielt werden. Unberücksichtigt bleiben
6 hierbei externe, situative Einflüsse auf das Arbeitsverhalten und die Arbeitsergeb-
nisse, die vom einzelnen Mitarbeiter nicht zu beeinflussen sind (z. B. konjunkturelle
Entwicklungen, Marktentwicklungen oder Kollegen- und Kundenverhalten).
Beispiel: Leistungsabhängige Vergütung und Leistungsbeurteilungen auf

dem Rückzug
Unübersehbar reformieren seit einigen Jahren zahlreiche renommierte Unterneh-
men wie Accenture, Deloitte, PwC, General Electric, Gap, Dell, Microsoft, IBM oder
SAP ihr Instrumentarium der Leistungsbeurteilung und leistungsabhängigen Ver-
gütung (Kinley 2016). Die Veränderungen weisen hierbei alle in dieselbe Richtung:
Zum einen wird das formalisierte, einmal jährlich durchgeführte Beurteilungsge-
spräch durch häufigere und informeller gestaltete Gesprächsformate abgelöst und
zum anderen wird oftmals eine Entkopplung dieser Feedbackgespräche vom Ent-
gelt vorgenommen.
In Deutschland hat insbesondere SAP Aufmerksamkeit durch die Entscheidung
erregt, formalisierte Leistungsbeurteilungen abzuschaffen und stattdessen den in-
formelleren „SAP Talk“ zu institutionalisieren (vgl. Interview mit Bärbel Ostertag
(Head of Global Total Rewards bei SAP), im Harvard Business Manager, 02/2019, S. 8).
6.2.3 Qualifikationsabhängige Entgeltgestaltung

Für die Höhe der qualifikationsabhängigen Entgeltkomponente ist es unerheb-
lich, welche Stellen Mitarbeiter im Unternehmen bekleiden und ebenso ist es uner-
heblich, welche Leistungen auf der Stelle erbracht werden. Entscheidend sind viel-
mehr alleine die berufsrelevanten Qualifikationen, über die Mitarbeiter verfügen.
81 6
Qualifikationen können verstanden werden als die berufsrelevante Ressour-
cenbasis und machen somit das Humankapital der Mitarbeiter aus. Die qualifika-
tionsabhängige Vergütung ist daher eine ressourcenorientierte Form der Entgelt-
gestaltung, die die formale Qualifikation der Mitarbeiter honoriert und einen
permanenten Anreiz für Fort- und Weiterbildungen setzt. Gemessen wird das
berufsrelevante Qualifikationsniveau des Mitarbeiters hierbei üblicherweise an-
hand bescheinigter Qualifikationsnachweise (z. B. Zeugnisse, Urkunden, Zertifi-
kate). So mag beispielsweise eine erfolgreich abgeschlossene, dreijährige Berufs-
ausbildung mit einem monatlichen Bruttoentgeltbaustein in Höhe von 1000,- €,
ein Bachelorabschluss mit 1250,- € und ein Masterabschluss mit 1500,- € hono-
riert werden. Zusätzlich können Bausteine für IT-Kenntnisse, Sprachkenntnisse
oder andere Qualifikationsbereiche gewährt werden.
6.2.4 Sozialstatusabhängige Entgeltgestaltung
Mit der sozialstatusabhängigen Entgeltkomponente soll der soziale Status von

Mitarbeitern finanziell abgebildet werden, wobei der soziale Status an individuel-
len beruflichen oder lebensweltlich-privaten Kriterien festgemacht wird. Status
meint hierbei die soziale Position innerhalb einer Gruppe.
So kann die Betriebszugehörigkeit oder das Lebensalter (senioritätsabhängige
Vergütung) in Form einer sozialstatusabhängigen Entgeltkomponente vergütet
werden und mithin die Betriebstreue bzw. die Erfahrung des Mitarbeiters hono-
riert werden. Ferner kann die hierarchische Position eines Mitarbeiters Gegen-
stand dieser Entgeltkomponente sein. Nicht zuletzt können Familienstand, Un-
terhaltspflichten oder Wohnort von Mitarbeitern in einer sozialstatusabhängigen
Entgeltkomponente abgebildet werden, wodurch eine bedarfsgerechte Vergütung
erreicht werden soll.
6.2.5 Erfolgsabhängige Entgeltgestaltung
Mit der erfolgsabhängigen Entgeltkomponente sollen die Mitarbeiter am be-

triebswirtschaftlichen Unternehmenserfolg partizipieren. In Jahren, in denen das
Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist und hohe Gewinne erzielt, sollen die
Mitarbeiter hieran beteiligt werden. Hierdurch soll das unternehmerische Den-
ken innerhalb der Belegschaft gefördert werden. Dies kann durch eine Gewinn-
oder eine Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter erfolgen.
Gewinnbeteiligung heißt, dass derjenige Anteil des Gewinns, der nicht im

Unternehmen thesauriert und nicht an die Eigentümer des Unternehmens aus-
geschüttet wird, den Mitarbeitern zufällt. Und zugleich: Erzielt das Unternehmen
keinen Gewinn, erhalten die Mitarbeiter auch keine erfolgsabhängige Einmal-
zahlung.
Beispiel: Gewinnbeteiligung bei Liqui Moly

2018 gewährte das auf Schmierstoffe spezialisierte Unternehmen Liqui Moly jedem
Mitarbeiter eine Gewinnbeteiligung in Höhe von 11.000,- €. Der Geschäftsführer des
Unternehmens, Ernst Prost, spricht statt von Mitarbeitern auch gerne von „Mitunter-
nehmern“. In einer Pressemitteilung führt er aus, dass das überdurchschnittlich posi-
tive Unternehmensergebnis maßgeblich auf das Engagement der Mitarbeiter
zurückzuführen sei und es daher an der Zeit sei, die „fette Beute“ zu verteilen
6 (7 www.augsburger-allgemeine.de. Zugegriffen am 14.02.2019).

Grundsätzlich kann eine Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter über eine Beteiligung

am Eigen- oder Fremdkapital erfolgen. Praxisrelevant ist insbesondere bei Akti-
engesellschaft die Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital über Belegschafts-
aktien. Die Erfolgsbeteiligung erfolgt hierbei zum einen durch die Dividende als
Gewinnausschüttung an die Aktionäre und zum anderen bei börsennotierten
Aktiengesellschaften über den Kurs der Aktie, der die wirtschaftliche Situation
des Unternehmens widerspiegeln sollte. Eine Beteiligung der Mitarbeiter am
Fremdkapital ist beispielsweise über variabel verzinste Darlehen denkbar, die
Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber gewähren.
6.2.6 Marktabhängige Entgeltgestaltung
Die marktabhängige Entgeltkomponente soll der relativen Knappheit eines be-

stimmten Berufsbildes auf dem externen Arbeitsmarkt Rechnung tragen. Je ge-
fragter das Berufsbild auf dem Arbeitsmarkt, desto höher fällt diese Entgeltkom-
ponente aus. Ziel ist eine marktgerechte Vergütung, so dass für die Mitarbeiter
kein Anreiz besteht, den Arbeitgeber aus finanziellen Gründen zu wechseln.
Über die Bindung der bereits beschäftigten Mitarbeiter hinaus, ist die Wahrung
der Arbeitgeberattraktivität bei potenziellen Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt
ein weiteres Ziel der marktgerechten Vergütung.
Besondere Schwierigkeit bei der Festlegung der marktabhängigen Entgelt-
komponente bereitet die Abgrenzung des relevanten Arbeitsmarktes. Zum einen
stellt sich die Frage nach der regionalen Abgrenzung des Marktes und zum ande-
ren, welche Branchen und Unternehmensgrößen innerhalb dieses geografischen
83 6
Raums berücksichtigt werden sollten. Nicht zuletzt stellt sich nach der erfolgten
Marktabgrenzung die Frage nach validen Daten hinsichtlich der Höhe und
Zusammensetzung der gewährten Entgelte im als relevant erachteten Marktseg-
ment. Die Datenqualität der von einschlägigen Internetportalen gebotenen Ent-
geltvergleiche und der von zahlreichen Personalberatungen feilgebotenen Ent
geltvergleichsstudien ist stets kritisch zu prüfen und zu hinterfragen.
6.3 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig

Das Arbeitsverhältnis kann als Austauschbeziehung charakterisiert werden, bei
dem Arbeit gegen Entgelt getauscht wird. Das Entgelt umfasst hierbei sämtliche
materiellen Gegenleistungen, die Mitarbeiter aufgrund eines Arbeitsverhältnisses
vom Arbeitgeber erhalten.
Fixe Entgeltkomponenten werden den Mitarbeitern dem Grunde und der Höhe
nach im Vorhinein fest zugesagt (z. B. Grundvergütung), während variable Entgelt-
komponenten dem Grunde nach zugesagt sind, in der Höhe jedoch im Vorhinein
nicht festgelegt sind (z. B. leistungs- oder erfolgsabhängige Vergütungsbestandteile).
Vornehmlich erfüllt die Entgeltgestaltung zwei personalwirtschaftliche Funkti-
onen: Zum einen sollen durch die Höhe und auch die Zusammensetzung spezifi-
sche Zielgruppen animiert werden, sich als Mitarbeiter beim Unternehmen zu be-
werben (Selektionsfunktion) und zum anderen soll das Entgelt dazu beitragen, die
vertraglich bereits gebundenen Mitarbeiter zu höchstmöglichen Leistungen zu
animieren (Motivationsfunktion).
Während Arbeitgeber das Entgelt vorrangig unter Kostenaspekten betrachten,
nehmen Mitarbeiter nicht selten eine Gerechtigkeitsperspektive ein. Die innerhalb
der Belegschaft existierenden Entgeltunterschiede werden von den Mitarbeitern
häufig danach beurteilt, ob diese Ungleichheit fair und angemessen ist. Mitarbeiter
bewerten hierbei die Höhe des Entgelts hinsichtlich seiner Angemessenheit (dis-
tributive Gerechtigkeit), aber auch die Angemessenheit des Prozesses der Entgelt-
findung (prozedurale Gerechtigkeit) und auch die Angemessenheit der erlebten
Behandlung im Rahmen von Entgeltverhandlungen (interaktionale Gerechtigkeit).
Das Entgelt der Mitarbeiter kann auf Basis unterschiedlicher Bestimmungsfak-
toren (Bemessungsgrundlagen) festgelegt werden, wobei je nach Bemessungs-
grundlage unterschiedliche Anreizwirkungen von der Vergütung ausgehen. Die
anforderungsabhängige Entgeltkomponente vergütet den Schwierigkeitsgrad
von Stellen, die leistungsabhängige Entgeltkomponente honoriert das Arbeitsver-
halten und die erzielten Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters, die qualifikationsab-
hängige Entgeltkomponente hingegen bildet die formale Qualifikation ab, über

die Mitarbeiter verfügen, und die sozialstatusabhängige Entgeltkomponente die
soziale Position von Mitarbeitern (z. B. aufgrund ihrer Betriebszugehörigkeit). Die
erfolgsabhängige Entgeltkomponente hingegen hängt vom wirtschaftlichen Er-
folg des Unternehmens ab, während schließlich die marktabhängige Entgeltkom-
ponente die Knappheit von Berufsbildern auf dem externen Arbeitsmarkt erfasst.
??Let’s check
1. Inwiefern unterscheiden sich fixe von variablen Entgeltkomponenten?
2. Was ist mit der Selektionsfunktion des Entgelts gemeint?
3. Benennen Sie drei Beispiele für freiwillige betriebliche Sozialleistungen.
4. Worin unterscheiden sich bereinigter und unbereinigter Gender Pay Gap?
5. Erläutern Sie „Transparenz“ als Norm prozeduraler Entgeltgerechtigkeit.
6 6. Inwiefern unterscheiden sich summarische und analytische Verfahren der
Arbeitsbewertung?
7. Was ist kennzeichnend für Rangordnungsverfahren als Methode der
Leistungsbeurteilung?
8. Was ist kennzeichnend für Einstufungsverfahren als Methode der
Leistungsbeurteilung?
9. Woran kann der soziale Status von Mitarbeitern im Rahmen der sozialsta-
tusabhängigen Entgeltkomponente festgemacht werden?
1. Inwiefern besteht stets ein Spannungsverhältnis zwischen interner und
externer Entgeltgerechtigkeit?
2. Inwiefern ist es problematisch, die Mitarbeiterqualifikation im Rahmen
der qualifikationsabhängigen Entgeltgestaltung anhand bescheinigter
Qualifikationsnachweise zu messen?
3. Die marktabhängige Entgeltkomponente erhebt den Anspruch, die
relative Knappheit von Berufsbildern auf dem externen Arbeitsmarkt
wiederzugeben. Wie kann diese relative Knappheit von Berufsbildern
erhoben werden?

55 Aguinis H (2014) Performance Management, 3. Aufl. Pearson, Harlow
55 Berthel J, Becker FG (2017) Personal-Management. 11. Aufl. Schäffer Poe-
schel, Stuttgart
55 Gupta N u.a. (2012) The many faces of pay variation. Human Resource
Management Review 22: 100–115
85 6
55 Martocchio JJ (2017) Strategic Compensation. A Human Resource Manage-
ment Approach. 9. Aufl. Pearson, Hoboken
55 Perkins SJ (Hrsg.) (2019) The Routledge Companion to Reward Management.
Routledge, London/New York
55 Rose M (2018) Reward Management. A practical introduction. 2. Aufl. Kogan
Page, London
87 7
Personalentwicklung:
Qualifizierung und
Förderung der
Mitarbeiter
7.1 ersonalentwicklung als Organisation
P
von Lernprozessen – 88
7.2 ualifizierung der Mitarbeiter im Rahmen

Q
der betrieblichen Bildung – 91
7.2.1 estaltung der Ausbildung – 91
G
7.2.2 Gestaltung der Fort-/Weiterbildung – 94
7.3 örderung der Mitarbeiter im Rahmen

F
des Talent Managements – 98
7.3.1 ethoden der Potenzialdiagnose – 99
M
7.3.2 Prozess des Talent Managements – 102
7.3.3 Karrieren als Ergebnis von
Aushandlungsprozessen – 103
88 Kapitel 7 · Personalentwicklung: Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 zeigt auf, dass im Mittelpunkt der Personalentwicklung das unterneh-
mensseitige Offerieren von Lernmöglichkeiten steht
55 weist die Qualifizierung im Rahmen der betrieblichen Bildung und die
Förderung der Mitarbeiter im Rahmen des Talent Managements als
zentrale Funktionen der Personalentwicklung aus
55 erläutert die Gestaltungsmöglichkeiten der Ausbildung sowie der Fort-/
Weiterbildung als Kernbereiche der betrieblichen Bildung
55 charakterisiert das Talent Management, indem die Methoden der
Potenzialdiagnose und der Prozess des Talent Managements dargestellt
werden
7 7.1 ersonalentwicklung als Organisation von

P
Lernprozessen
Wenn es das vornehmliche Ziel des Personalmanagements ist, die Voraussetzun-

gen für einen höchstmöglichen Leistungsbeitrag der Mitarbeiter zu schaffen
(7 Abschn. 1.1), dann handelt es sich bei der Personalentwicklung zweifelsfrei

um ein zentrales personalwirtschaftliches Handlungsfeld. Denn durch Personal-

entwicklung wird sichergestellt, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter mit den An-
forderungen der Stellen übereinstimmen, was eine zentrale Voraussetzung für
eine hohe Leistungsfähigkeit ist. Im Rahmen der Personalentwicklung werden
den Mitarbeitern Lernangebote unterbreitet, um bestmöglich qualifikatorisch für
ihre beruflichen Aufgaben gerüstet zu sein.
Merke!
Im Rahmen der Personalentwicklung offerieren Arbeitgeber Lernmöglichkei-
ten, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten bzw. zu steigern.
Im Zentrum der Personalentwicklung steht also die arbeitgeberseitige Organisa-

tion von Lernprozessen. Es kann sich hierbei stets nur um unternehmensseitige
Lernangebote handeln. Denn: Lernen können Mitarbeiter schließlich nur selbst,
weshalb Personalentwicklung nur als Selbstentwicklung der Mitarbeiter erfolgen
kann. Unternehmen können Mitarbeiter nicht zielgerichtet entwickeln, sondern
7.1 · Personalentwicklung als Organisation von …
89 7
ihnen lediglich Angebote zur Selbstentwicklung unterbreiten. Stets entscheiden die
Mitarbeiter selbst, ob und inwiefern sie diese Lernangebote annehmen. Der Besuch
eines mehrtätigen Seminars stößt beispielsweise längst nicht zwangsläufig einen
Lernprozess beim Mitarbeiter an. Lernprozesse können nicht deterministisch von
außen initiiert werden, sondern der Lernerfolg hängt stets von der Lernbereitschaft
des Lernenden ab. Lernen hat schließlich stattgefunden, wenn Mitarbeiter sich
neues Wissen angeeignet haben und hierdurch über neue Verhaltensdispositionen
verfügen. „Letztlich geht es um die Organisation von Lernprozessen, denn Lernen
„müssen“ die Mitarbeiter selbst“ (Berthel und Becker 2017, S. 487).
Unternehmen sind weder Schulen noch Hochschulen und widmen sich da-
her nicht per se der Wissensmehrung. Das Lernen der Mitarbeiter wird nur in-
sofern unterstützt und gefördert als sich hierdurch die Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter erhöht. Es geht nicht um das Lernen des Lernens willen, sondern
Personalentwicklung dient primär der mitarbeiterseitigen Leistungsentwick-
lung. Organisationsinternes Lernen ist für Unternehmen Mittel, nicht Selbst-
zweck. Diese Leistungsentwicklung erfolgt hierbei durch die Vermittlung von
Fachwissen, die Erweiterung von Fähigkeiten (z. B. analytischen, methodischen
oder sozialen Fähigkeiten) und Fertigkeiten sowie die Einflussnahme auf mitar-
beiterseitige Einstellungen.
Zugleich würde sich die betriebliche Personalentwicklung überschätzen, ginge
sie davon aus, dass sämtliches organisationsinternes Lernen ausschließlich im Rah-
men von hierfür entwickelten Personalentwicklungsmaßnahmen (z. B. Seminaren,
e-Learning, Coaching oder Mentoring) erfolgt. Neben dem formellen Lernen findet
in Organisationen stets auch informelles Lernen statt (Manuti et al. 2015). Formelles
Lernen erfolgt in explizit fürs Lernen geschaffenen Situationen (z. B. innerhalb ei-
nes Seminars, im Rahmen eines Mentorengesprächs oder bei der Absolvierung ei-
nes Web Based Trainings), während informelles Lernen in nicht vorrangig fürs Ler-
nen angelegten Situationen erfolgt – das Lernen ist hierbei eher eine unbeabsichtigte
Nebenfolge. „Much of the learning that occurs in organizations happens outside
formal training or learning events“ (Swanson und Holton 2009, S. 239).
Die zentralen Funktionen der Personalentwicklung bestehen zum einen in
der Qualifizierung und zum anderen der Förderung der Mitarbeiter. Die Quali-
fizierung erfolgt im Bereich der betrieblichen Bildung und die Förderung im
Rahmen des Talent Managements (. Abb. 7.1). Die betriebliche Bildung

(7 Abschn. 7.2) als Teilgebiet der Personalentwicklung stellt die höchstmögliche

Übereinstimmung zwischen den Fähigkeiten der Mitarbeiter und den Anforde-

rungen der Stellen zur Steigerung der aktuellen und zukünftigen Mitarbeiterleis-
tung sicher, während im Rahmen der Mitarbeiterförderung (Talent Manage-
Personalentwicklung
betriebliche Bildung Talent Management

(Qualifizierung) (Mitarbeiterförderung)
Fort-/
Ausbildung
(berufsvorbereitende
Weiterbildung
(berufsbegleitende
Bildung)
Bildung)
7
.. Abb. 7.1 Bereiche der betrieblichen Personalentwicklung
ment), als zweitem Bereich der Personalentwicklung, die Identifikation und

Förderung derjenigen Mitarbeiter erfolgt, die auf höherwertige Funktionen vor-
bereitet werden sollen (7 Abschn. 7.3). Im Zentrum der Mitarbeiterförderung

steht mithin die Karriereplanung und -gestaltung der organisationsintern identi-

fizierten Potenzialträger (Talente).
Sowohl bei der betrieblichen Bildung als auch bei der Mitarbeiterförderung
steht das Lernen im Vordergrund. In der betrieblichen Bildung werden Lernvor-
gänge ausgelöst, damit die Mitarbeiter den Stellenanforderungen gerecht werden
können, im Talent Management wird Lernen initiiert, um die als Potenzialträger
identifizierten Mitarbeiter auf höherwertigere Stellen vorzubereiten.
Der Bereich der betrieblichen Bildung kann nochmals in Ausbildung
(7 Abschn. 7.2.1) und Fort-/Weiterbildung (7 Abschn. 7.2.2) differenziert wer-

den (. Abb. 7.1). Während die Ausbildung als berufsvorbereitende Bildung auf

die erstmalige Ausübung einer beruflichen Tätigkeit (z. B. in Form einer Berufs-
ausbildung, eines Dualen Studiums oder eines Traineeprogramms) vorbereitet,
ist die Fort-/Weiterbildung als berufsbegleitende Bildung an bereits im Berufs-
bild tätige Mitarbeiter adressiert (z. B. durch Seminare, Methoden der Arbeits-
strukturierung oder Mentoring).
Während die Organisationsentwicklung auf Organisationseinheiten, wie Ab-
teilungen, Bereiche oder Divisionen, ausgerichtet ist und den organisatorischen
7.2 · Qualifizierung der Mitarbeiter im Rahmen der …
91 7
Wandel begleitet, ist die Personalentwicklung auf den einzelnen Mitarbeiter aus-
gerichtet. „The primary purpose of HRD is the development of the individual“
(Swanson und Holton 2009, S. 140) und bezieht sich auf Mitarbeiter sämtlicher
Funktionsbereiche sowie Hierarchieebenen und erstreckt sich über sämtliche be-
rufliche Lebensphasen der Mitarbeiter hinweg. Schließlich bestehen Bildungs-
bedarfe in sämtlichen Funktionsbereichen, auf allen Hierarchieebenen und in
jeder beruflichen Lebensphase und Potenzialträger (Talente) können in sämtli-
chen Funktionsbereichen, auf allen Hierarchieebenen und in jeder beruflichen
Lebensphase ausgemacht werden.
7.2 ualifizierung der Mitarbeiter im Rahmen der

Q
betrieblichen Bildung
Die betriebliche Bildung umfasst sämtliche betriebliche Aktivitäten auf dem Ge-
biet der Ausbildung (berufsvorbereitende Bildung) (7 Abschn. 7.2.1) und der

Fort-/Weiterbildung (berufsbergleitende Bildung) (7 Abschn. 7.2.2), wobei die

Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz der Mitarbeiter die Gegen-

standsbereiche des Lernens ausmachen.
Fachkompetenz umfasst hierbei das berufsspezifisches Know-how, also
alle zur Erfüllung einer konkreten beruflichen Aufgabe notwendigen, profes-
sionsspezifischen Kenntnisse und Fähigkeiten. Methoden-, Sozial- und Selbst
kompetenz sind hingegen stellen- und funktionsübergreifende Kompetenz-
bereiche (Schlüsselkompetenzen). Während die Methodenkompetenz die
Fähigkeit zur Anwendung von Analyse-, Arbeits-, und Problemlösungstech-
niken umfasst (z. B. Projektmanagement oder vernetztes Denken), bezieht
sich die Sozialkompetenz auf die Fähigkeit, wirkungsvoll mit Anderen zu-
sammenzuarbeiten (z. B. Durchsetzungsfähigkeit, Konfliktfähigkeit oder ak-
tives Zuhören) und Selbstkompetenz ist die Fähigkeit, sich selbst in berufli-
chen Situationen zu reflektieren (z. B. Kritikfähigkeit, Sensibilität für
Abweichungen von Selbst- und Fremdbild) und für sich selbst Verantwortung
zu übernehmen.
7.2.1 Gestaltung der Ausbildung
Im Rahmen der Ausbildung sollen Lernvorgänge ausgelöst werden, um Mitar-

beiter auf die erstmalige Ausübung einer beruflichen Tätigkeit vorzubereiten
(Einstiegsqualifizierung) (. Abb. 7.2).

Ausbildung
(berufsvorbereitende Bildung)
Anlern- Berufs- Duales Trainee-

Praktikum
ausbildung ausbildung Studium programm
7
.. Abb. 7.2 Bereiche der betrieblichen Ausbildung
Die Anlernausbildung erfolgt für betriebliche Tätigkeiten, die keine formale

Qualifikation, wie eine Berufsausbildung oder ein Studium, erfordern. Es handelt
sich um einfache Tätigkeiten, die durch Unterweisung und Einübung erlernt
werden können (z. B. Kommissionieren oder einfache Montagetätigkeiten). Die
Anlernausbildung umfasst häufig nur wenige Tage und endet nicht mit einem
staatlich anerkannten, formalen Abschluss.
Die Berufsausbildung hat hingegen eine Mindestdauer von zwei Jahren und
erfolgt in Deutschland überwiegend im „dualen System“, also in kooperativer
Form. Die Dualität umfasst das Zusammenwirken der staatlichen Berufsausbil-
dung im Rahmen berufsbildender Schulen und der betrieblichen Berufsausbil-
dung in Unternehmen. Das für eine erfolgreiche Berufsausübung erforderliche
Grundlagenwissen wird durch staatliche Berufsschulen und die berufsprakti-
schen Kenntnisse und Fähigkeiten primär durch Unternehmen vermittelt. Ver-
traglich gebunden sind Unternehmen und Auszubildende über einen Ausbil-
dungsvertrag und am Ende der Ausbildung erfolgt eine formelle Abschluss
prüfung. Die zentrale Rechtsgrundlage für die Ausbildung bildet hierbei das
Berufsbildungsgesetz (BBiG).
Auch das Praktikum dient der Berufsvorbereitung. Praktikanten sind ebenso
wie Auszubildende gemäß Berufsbildungsgesetz (§ 26 BBiG) Arbeitnehmer,
93 7
allerdings steht, ebenfalls wie bei Auszubildenden, nicht die Erbringung einer
Arbeitsleistung im Vordergrund des Beschäftigungsverhältnisses, sondern der
Erwerb beruflicher Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen. Nach dem Min-
destlohngesetz handelt es sich bei einem Praktikum um ein Beschäftigungsver-
hältnis, das für eine begrenzte Dauer geschlossen wird und dem Erwerb prakti-
scher Kenntnisse und Erfahrungen zur Vorbereitung auf eine berufliche Tätigkeit
dient (§ 22 MiLoG). Bei Praktikanten handelt es sich in der Regel um Schüler, die
eine Berufsorientierung suchen oder um Studierende, die Praxiserfahrungen im
Rahmen ihrer Hochschulausbildung sammeln.
Beispiel: „Fair Companies“

Um den Ausbildungscharakter von Praktika zu betonen, haben 2004 rund 40 Un-
ternehmen die Arbeitgeberinitiative „Fair Company“ begründet, der sich zwi-
schenzeitlich über 600 Unternehmen angeschlossen haben. Es handelt sich um
eine freiwillige Selbstverpflichtung der Beteiligten, die Qualitätsstandards von
Praktika umfasst. So lautet beispielsweise der erste Grundsatz des „Fair Company-
Regelwerks“: „Fair Companies bieten Studierenden Praktikumsplätze an, die der
beruflichen Orientierung dienen.“ (7 www.faircompany.de)

Das Duale Studium überträgt zentrale Strukturprinzipien der dualen Berufsaus-

bildung auf die Hochschulausbildung. Die Studierenden werden von den Unter-
nehmen ausgewählt und sind über einen Studienvertrag mit ihrem Arbeitgeber
verbunden. Im Rahmen des Studiums wechseln sich Phasen an der Hochschule,
in denen die Vermittlung akademischer Inhalte im Vordergrund stehen, mit Pha-
sen im Unternehmen ab, in denen berufspraktische Kenntnisse und Fähigkeiten
vermittelt werden. Duale Studiengänge werden sowohl auf Bachelor- wie Master-
niveau angeboten. Der Ursprung des dualen Studiums liegt mit der Gründung
der ersten Berufsakademie in Baden-Württemberg. Diese firmiert heute als Dua-
le Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) und hat sich zwischenzeitlich zur
größten Hochschule des Bundeslandes entwickelt. Im gesamten Bundesgebiet
stehen über 100.000 duale Studienplätze zur Verfügung, nicht nur an Dualen
Hochschulen und Berufsakademien, die sich ausschließlich auf dieses Studien-
konzept konzentrieren, sondern ebenfalls an Hochschulen für angewandte Wis-
senschaften und in geringem Umfang auch an Universitäten.
Traineeprogramme sind rechtlich nicht kodifiziert, weshalb in der betriebli-
chen Praxis zahlreiche Ausgestaltungsvarianten anzutreffen sind. Traineepro-
gramme richten sich in der Regel an Hochschulabsolventen ohne Berufserfah-
rung und weisen eine Programmdauer zwischen neun und 24 Monaten auf.
Kennzeichnend ist insbesondere ein geplanter Arbeitsplatzwechsel (Job Rota-

tion) während des Programms. Am Abschluss des Traineeprogramms steht keine
formelle Prüfung. Überwiegend institutionalisieren Unternehmen Traineepro-
gramme als alternative Einstiegsoption zum Direkteinstieg mit dem Ziel, hierü-
ber Führungsnachwuchskräfte zu gewinnen und die Arbeitgeberattraktivität des
Unternehmens zu erhöhen. Während ressortbegrenzte Traineeprogramme nur
Stationen innerhalb eines Funktionsbereichs vorsehen (z. B. Traineeprogramm
Marketing & Vertrieb), sehen bereichsübergreifende Traineeprogramme Statio-
nen in unterschiedlichen Funktionsbereichen vor (z. B. kaufmännisches Trainee-
programm) (Huf 2004).
Beispiel: Traineeprogramm „Beyond Borders“ bei Beiersdorf

Bereits seit mehreren Jahrzehnten bietet Beiersdorf das Traineeprogramm „Beyond
Borders“ an, das sich explizit an Führungsnachwuchskräfte richtet. Das 18-mona-
tige Programm besteht aus vier Stationen, wovon eine in einer ausländischen Toch-
7 tergesellschaft des Konzerns absolviert wird. Jährlich werden rund 12 Trainees ein-
gestellt, denen jeweils auch ein Mentor aus dem Top Management zur Seite gestellt
wird. Seminare und Trainings sollen zudem die berufliche Entwicklung der Trainees
unterstützen (7 https://www.beiersdorf.de/karriere/studenten-und-absolventen).

7.2.2 Gestaltung der Fort-/Weiterbildung

Während die Ausbildung als berufsvorbereitende Bildung auf die erstmalige Aus-
übung einer beruflichen Tätigkeit vorbereitet, ist die Fort-/Weiterbildung als be-
rufsbegleitende Bildung an bereits im Beruf tätige Mitarbeiter adressiert. Hier-
durch soll sichergestellt werden, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter an die sich
ändernden Anforderungen der Stellen angepasst bleiben. Die Begriffe Fortbil-
dung und Weiterbildung werden hierbei üblicherweise synonym verwendet.
Entsprechende Lernvorgänge können ausgelöst werden, indem die Mitarbei-
ter ein Lehrprogramm („off-the-job“) absolvieren (z. B. ein Seminar besuchen
oder ein e-Learning absolvieren) (lehrbasierte Methoden) oder ihnen reale Ar-
beitserfahrungen („on-the-job“) als Lernchance geboten werden (z. B. durch eine
Aufgabenfelderweiterung) (erfahrungsbasierte Methoden). Und schließlich
können Lernvorgänge ausgelöst werden, indem die Mitarbeiter im Rahmen einer
professionellen Beziehung Rückmeldungen und Hinweise von erfahrenen Perso-
nen (z. B. Mentor oder Coach) erhalten (relationale Methoden) (. Abb. 7.3).
Das populäre „70-20-10-Konzept“ bescheinigt diesen drei Methoden eine

höchst unterschiedliche Effektivität. Demnach weisen erfahrungsbasierte Metho-
95 7
Fort-/Weiterbildung
(berufsbegleitende Bildung)
lehrbasierte erfahrungsbasierte relationale

Methoden Methode Methoden
Seminare Onboarding Mentoring
e-Learning Job-Enlargement Coaching
Job Enrichment
Job-Rotation
.. Abb. 7.3 Methoden der Fort-/Weiterbildung
den („Lernen durch Tun“) die höchste Effektivität auf, gefolgt von den relationalen
Methoden („Lernen durch Beziehungen“). Lehrbasierte Methoden gelten als am
wenigsten effektiv, weshalb die Empfehlung ausgegeben wird, dass erfahrungsba-
sierte Methoden 70 % der Fort-/Weiterbildung ausmachen sollten, relationale Me-
thoden 20 % und lehrbasierte Methoden lediglich 10 % (Johnson et al. 2018).
In prozeduraler Hinsicht (Allen 2006) ist im Rahmen der Fort-/Weiterbil-
dung zunächst der Bildungsbedarf durch eine Bildungsbedarfsanalyse zu ermit-
teln. Dieser kann sich aus unternehmensgesamthaften, organisatorischen Ent-
wicklungen (strategische Bedarfsanalyse), aus stellenbezogenen Veränderungen
(operative Bedarfsanalyse) oder aus personenbezogenen Veränderungen (indivi-
duelle Bedarfsanalyse) ergeben. Sodann sind geeignete Personalentwicklungs-
maßnahmen zu konzipieren und im nächsten Schritt zu implementieren, um den
Bildungsbedarf zielgerichtet zu decken. Und schließlich erfolgt im Rahmen der
Evaluation die Überprüfung der Wirksamkeit und Effizienz der Maßnahmen
(. Abb. 7.4). Hinsichtlich der Evaluation kann gemäß dem „Kirkpatrick-Modell“

zwischen Zufriedenheits-, Lern-, Transfer- und Geschäftserfolg unterschieden

werden (Kirkpatrick und Kirkpatrick 2006). Der Zufriedenheitserfolg bringt das
Ausmaß der Zufriedenheit der Teilnehmer mit der Personalentwicklungsmaß-
nahme zum Ausdruck, während der Lernerfolg die tatsächlichen Lernfortschritte
1 2 3 4
Bedarfsanalyse Konzeption Implementierung Evaluation
.. Abb. 7.4 Prozess der betrieblichen Fort-/Weiterbildung
erfasst. Der Transfererfolg sagt aus, inwiefern das Gelernte auch am Arbeitsplatz
umgesetzt werden konnte und die Evaluation des Geschäftserfolgs überprüft
7 schließlich, inwiefern durch die Umsetzung des Gelernten die Leistung des Mit-
arbeiters erhöht wurde.
Lehrbasierte Methoden werden auch als Maßnahmen „off-the-job“ bezeichnet,
da das Lernen hierbei nicht durch Tätigkeiten am Arbeitsplatz erfolgt. Seminaristi-
sche Lernformate beinhalten Lehrvorträge, in denen Dozenten einer Gruppe von
Teilnehmern ein Themengebiet in zeitlich kompakter Form bei weitgehender Passivi-
tät der Teilnehmer vermitteln. Gruppendiskussionen sind hingegen eine dialogorien-
tierte Methode, wobei der Dozent lediglich als Moderator fungiert, der Diskussionen
strukturiert, Denkanstöße gibt sowie die Ergebnissicherung sicherstellt. Während in
Rollenspielen eine Nachstellung beruflicher Situationen erfolgt (z. B. Beurteilungsge-
spräche, Konfliktsituationen) und die Teilnehmer in eine Rolle schlüpfen, erhalten
die Teilnehmer bei einer Fallstudie die Aufgabe, einen Lösungsvorschlag für eine kon-
krete Problem- und Entscheidungssituation aus der Unternehmenspraxis zu entwi-
ckeln. In einem Planspiel hingegen wird eine betriebliche Problem- und Entschei-
dungssituation simuliert, wobei oftmals eine Konkurrenzsituation zwischen den
Teilnehmern erzeugt wird. E-Learning erlaubt dagegen selbstgesteuertes, ortsunab-
hängiges Lernen mithilfe elektronischer Medien (z. B. Computer Based Trainings
(CBTs), Web Based Trainings (WBTs), Online-Tutorials oder Massen-Online-Kurse
(MOOCs)). Schließlich erfolgt beim Blended Learning eine Kombination von E-Lear-
ning-Phasen und Präsenzphasen.
Die größte Herausforderung lehrbasierter Methoden der Fort-/Weiterbil-
dung resultiert aus ihrem „off the job“-Charakter und besteht in der Sicherstel-
lung, dass das Gelernte nach Abschluss der Maßnahme auch tatsächlich am Ar-
beitsplatz angewendet, dass das Gelernte in das reale Arbeitsfeld transferiert wird
(Transferproblem) (Hochholdinger und Sonntag 2016).
97 7
Erfahrungsbasierte Methoden, auch „on-the-job“-Maßnahmen genannt,
sollen Lernvorgänge durch konkrete Arbeitserfahrungen auslösen. Der Arbeits-
platz bildet hierbei also die Lernsituation – Personaleinsatz und -entwicklung
stehen hierbei in einer Wechselbeziehung. Das Lernen erfolgt im Unterschied zu
den lehrbasierten Methoden nicht lösgelöst vom Arbeiten (. Abb. 7.3). Daher

besteht bei diesen Maßnahmen auch kein Transferproblem.

Das Onboarding neuer Mitarbeiter, auch organisationale Sozialisation oder
Einarbeitung genannt, ist ein planvoll gestalteter Lernprozess, durch den bislang
Außenstehende in die Organisation integriert werden. „Organizational socialisa-
tion is the process of learning through which newcomers move from being out-
siders to becoming effective insiders“ (Perrot 2014, S. 248). Der Organisations-
eintritt ist in der Regel mit einem hohen Maß an Unsicherheit verbunden,
weshalb die Mitarbeiter im Rahmen des Onboardings mit ihren stellenbezogenen
Aufgaben (fachliche Dimension des Onboardings), mit Kollegen, Vorgesetzten
und Kunden (soziale Dimension der Onboardings) und der Unternehmenskul-
tur (kulturelle Dimension des Onboardings) vertraut gemacht werden sollen.
Erfahrungsbasiertes Lernen wird zudem durch Methoden der Arbeitsstruk-
turierung provoziert (Berthel und Becker 2017, S. 551–560). Beim Job Enlarge-
ment erfolgt hierbei eine quantitative Aufgabenerweiterung, es werden also zu-
sätzliche, ranggleiche Aufgaben übertragen. Beispielsweise ist der bislang für den
Postleitzahlbereich 74xxx zuständige Vertriebsmitarbeiter zukünftig zusätzlich
auch für das Postleitzahlgebiet 75xxx verantwortlich. Beim Job Enrichment hin-
gegen erfolgt eine qualitative Erweiterung der Arbeitsaufgabe – Mitarbeiter über-
nehmen also zusätzliche, ranghöhere und somit anspruchsvollere Aufgaben.
Wurde beispielsweise von der Personalsachbearbeitung bislang lediglich die
Bewerberkorrespondenz im Rahmen der Personalgewinnung vorgenommen,
könnte eine qualitative Erweiterung dahingehend erfolgen, dass zukünftig auch
die Bewerbervorauswahl von der Personalsachbearbeitung übernommen wird.
Schließlich erfolgt beim Job Rotation ein zeitlich befristeter, systematischer und
geplanter Arbeitsplatzwechsel.
Relationale Methoden (. Abb. 7.3) konstituieren Paarbeziehungen (z. B. Men

tor-Mentee oder Coach-Coachee), in denen durch intensive, persönliche Inter-

aktionen Lernvorgänge ausgelöst werden sollen. Beim Coaching erfolgt eine be-
ratende Begleitung des Mitarbeiters (Coachee) durch einen psychologisch
geschulten, unternehmensexternen Berater (Coach) bei tätigkeits-, leistungsbe-
zogenen oder zwischenmenschlichen Problemstellungen. Ziel des Coachings ist
die Entwicklung einer individuellen Lösungskompetenz beim Coachee – der
Coach leistet also primär Hilfe zur Selbsthilfe (Kauffeld und Gessnitzer 2018).
Mentoring konstituiert eine Interaktionsbeziehung, in dem eine erfahrene Per-
son (Mentor) den Mitarbeiter (Mentee oder Protégé) in berufsbezogenen und
persönlichen Fragen über einen längeren Zeitraum hinweg berät und unterstützt.
Typischerweise handelt es sich beim Mentor um eine herausgehobene Führungs-
kraft, die mehrere Hierarchieebenen über dem Mentee in der Organisation an-
gesiedelt ist. Hierbei gewährt der Mentor dem Mentee insbesondere eine karrie-
rebezogene Unterstützung (Biemann und Weckmüller 2014).
7.3 örderung der Mitarbeiter im Rahmen des Talent

F
Managements
Talent Management, synonym Mitarbeiterförderung genannt, umfasst sämtli-

che unternehmensseitigen Maßnahmen, die auf den individuellen, beruflichen
Aufstieg von Mitarbeitern ausgerichtet sind. Mithin handelt es sich im Kern um
die mitarbeiterbezogene Karriereplanung und -gestaltung.
Merke!
7 Als Karriere wird die Stellen- und Positionenfolge einer Person bezeichnet. Es
handelt sich um den individuellen beruflichen Werdegang von Mitarbeitern.
Im Rahmen der Karriereplanung erfolgt die gedankliche Vorwegnahme der zu-

künftigen Stellenfolge sowie die Bestimmung der hierzu erforderlichen, qualifi-
zierenden Maßnahmen. Die Adressaten des Talent Managements sind die Poten-
zialträger (Talente) des Unternehmens. Hierbei wird davon ausgegangen, dass
nur eine begrenzte Anzahl der Mitarbeiter in der Lage ist, zukünftig höherwerti-
gere Positionen als ihre gegenwärtige Stelle einzunehmen. Dem Talent Manage-
ment liegt in der Regel also ein exklusives Talentverständnis zugrunde.
Mit Potenzial werden die, den Mitarbeitern zur Verfügung stehenden, Leis-
tungsoptionen, ihre entwickelbare Leistungsfähigkeit, bezeichnet. „The construct
of potential refers to the possibility that individuals can become something more
than what they currently are“ (Silzer und Church 2009, S. 379). Talenten wird also
die Eignung für höherwertigere (Führungs-)Aufgaben zugesprochen.
Merke!
Talent Management umfasst die systematische, unternehmensinterne
Identifikation von Potenzialträgern (Talenten) und die planvolle Vorbereitung
dieser Mitarbeiter auf höherwertige Aufgaben.
Während Leistung auf die in der Gegenwart bzw. in der Vergangenheit gezeigten
Verhaltensweisen und die bereits erzielten Arbeitsergebnisse abzielt, verweist
7.3 · Förderung der Mitarbeiter im Rahmen des Talent …
99 7
Potenzial auf die in der Person des Mitarbeiters angelegten Entwicklungsmög-
lichkeiten in der Zukunft. Leistung ist vergangenheitsbezogen, Potenzial zu-
kunftsbezogen. Leistung und Potenzial sind voneinander unabhängige Dimensi-
onen und es ist daher möglich, dass Mitarbeitern zwar eine hohe Leistung, aber
ein geringes Potenzial bescheinigt wird. Ebenso gibt es Mitarbeiter, die zwar
keine hohe Leistung zeigen, denen dennoch ein großes Potenzial bescheinigt
werden kann. Die Erfassung der Leistung einerseits und die Erfassung des Poten-
zials andererseits bedarf daher auch unterschiedlicher Messverfahren. Leistungs-
beurteilung ist daher nicht sogleich auch Potenzialbeurteilung, weshalb in der
betrieblichen Praxis häufig Leistungs-Potenzial-Portfolios zum Einsatz kommen
(. Abb. 7.5).

7.3.1 Methoden der Potenzialdiagnose
Da es sich beim Potenzial, im Unterschied zur Leistung, um eine latente Variable

handelt, die nicht direkt beobachtet und gemessen werden kann, bedarf es der
Messbarmachung (Operationalisierung) durch Indikatoren. In der betrieblichen
Praxis erfolgt die Potenzialdiagnose daher entweder auf Basis von Kompetenz-
modellen (kompetenzbasierte Diagnose) oder auf Basis von Persönlichkeitsmo-
dellen (persönlichkeitsbasierte Diagnose) (. Abb. 7.6).

Die persönlichkeitsbasierte Potenzialdiagnose geht davon aus, dass das

Potenzial eines Mitarbeiters an seiner Persönlichkeit festgemacht werden kann.
Sofern Führungskräfte über spezifische Persönlichkeitsmerkmale verfügen, kann
hoch 1 2
Leistung
niedrig 3 4
niedrig hoch
Potenzial
.. Abb. 7.5 Leistungs-Potenzial-Portfolio
Potenzialdiagnose
kompetenzbasierte Diagnose persönlichkeitsbasierte Diagnose

(auf Basis von Kompetenzmodellen) (auf Basis von Persönlichkeitsmodellen)
.. Abb. 7.6 Methoden der Potenzialdiagnose
7 demnach das Führungspotenzial von Mitarbeitern durch Persönlichkeitstests er-

mittelt werden. Persönlichkeit wird hierbei als menschliche Eigenschaft im Sinne
einer zeitlich stabilen Disposition für bestimmte Verhaltensweisen verstanden.
Das populäre Fünf-Faktorenmodell macht die Persönlichkeit eines Menschen
beispielsweise an den Merkmalen emotionale Stabilität, Extraversion, Offenheit
für neue Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit fest (McGrae und
Costa 1995). Das Kernproblem der persönlichkeitsbasierten Diagnose besteht je-
doch darin, dass keineswegs eindeutig davon ausgegangen werden kann, dass
erfolgreiche Führungskräfte jeweils dieselben Persönlichkeitsmerkmale aufwei-
sen (Judge et al. 2002) (7 Abschn. 8.3.1).

Die kompetenzbasierte Potenzialdiagnose wählt daher einen anderen Zu-

gang. Ausgangspunkt ist hierbei stets ein Kompetenzmodell, das die zentralen
Kompetenzen erfolgreicher Führungskraft ausweist. Auf dieser Basis kann das
Potenzial von Mitarbeitern erfasst werden, indem geprüft wird, in welchem Aus-
maß diese über die als erforderlich erachteten Kompetenzen verfügen.
Beispiel: Kompetenzmodell „LEaD“

Dem an der Universität Bielefeld entwickelten Kompetenzmodell „LEaD“ liegt die
Annahme zugrunde, dass erfolgreiche Führungskräfte unabhängig von Branche,
Funktionsbereich oder Hierarchieebene, über fünf Kompetenzen verfügen müssen.
Demnach zeichnen sich erfolgreiche Führungskräfte über eine hohe Strategieori-
entierung aus, indem sie Marktchancen zu erkennen vermögen, Zukunftsperspek-
tiven formulieren können und Innovationen vorantreiben können. Die Kompetenz
der Ergebniserreichung ermöglicht es ihnen, wirksam Ziele zu vereinbaren, Pro
101 7
bleme zu analysieren und Ergebnisse zu bewerten. Ihre Fähigkeit zur Personalent-
wicklung befähigt sie, Verantwortung zu übertragen, Mitarbeiter zu coachen,
Feedback zu geben und andere Perspektiven einzunehmen. Die Kompetenz der
Umfeldgestaltung lässt sie effektiv kommunizieren, befähigt sie, erforderliche Res-
sourcen bereitzustellen, Konflikte zu managen, Veränderungen umzusetzen und
Arbeitsbeziehungen zu gestalten. Und schließlich erlaubt ihnen die Kompetenz
der personalen Einflussnahme, Selbstvertrauen auszustrahlen, Authentizität zu ver-
mitteln und Ambiguitäten zu managen (Dörr et al. 2016).
Da Kompetenzen stets verhaltensorientiert formuliert sind, bieten sich vor allem

Assessment Center als verhaltensorientiertes eignungsdiagnostisches Verfahren
für die Potenzialdiagnose an (Kanning 2018). Für die Potenzialdiagnose entwi-
ckelte Assessment Center werden auch als Development Center bezeichnet. Diese
bieten die Möglichkeit, eine zukünftige berufliche Situation zu simulieren, um zu
überprüfen, inwiefern Kandidaten die Anforderungen höherwertigerer Stellen
erfüllen. Alternativ werden in der betrieblichen Praxis auch Einzel-Assessments,
sogenannte Management Audits, eingesetzt, um die kompetenzorientierte Dia
gnose vorzunehmen. Diese werden in der Regel durch externe Experten mittels
halbstrukturierter Interviews durchgeführt. Und schließlich kann die kompe-
tenzorientierte Methode dadurch zum Einsatz kommen, dass der Vorgesetzte die
Kompetenzen seiner Mitarbeiter beurteilt und in sich anschließenden Manage-
mentkonferenzen sodann eine Kalibrierung dieses Urteils erfolgt.
Beispiel: Peter Drucker – Über die Schwierigkeit einer korrekten Potenzial-

diagnose
Potenzial zu diagnostizieren ist wie „fischen im drüben Gewässer“. Es ist nicht mög-
lich die Entwicklungsmöglichkeiten eines Menschen korrekt vorherzusagen. Ent-
sprechend hoch ist die Irrtumswahrscheinlichkeit bei der Potenzialdiagnose und
entsprechende Vorsicht ist bei der Formulierung von Potenzialaussagen geboten.
Bereits 1967 hat der Hochschullehrer, Berater und Pionier der modernen Ma-
nagementlehre Peter Drucker auf die Schwierigkeit einer korrekten Potenzialdiag-
nose eindrücklich hingewiesen: „Wer Erfahrung hat, der weiß, dass sich das Potenzial
eines Mitarbeiters für eine zukünftige, stark von seiner aktuellen Arbeit abweichende
Tätigkeit nicht vorhersagen lässt. Das „Potenzial“ ist im Endeffekt nichts weiter als
das, was man sich von ihr verspricht. Dabei kann es durchaus sein, dass all unsere
Erwartungen an eine Person unerfüllt bleiben, während jemand anders, von dem
man sich nichts Derartiges versprochen hat, die fragliche Leistung tatsächlich er-
bringt. Alles, was man messen kann, und alles, was man messen sollte, ist Leistung“
(Drucker, P.: The Effective Executive, München: Franz Vahlen, 2014, S. 92 (erstmals
1967))
7.3.2 Prozess des Talent Managements
Betrachtet man die Mitarbeiterförderung im Rahmen des Talent Manage-

ments aus prozeduraler Perspektive, können vier Teilaktivitäten unterschie-
den werden (. Abb. 7.7). In der Identifikationsphase erfolgt zunächst die No-

minierung des Talents. Die Benennung kann hierbei durch den Vorgesetzten,
die Kollegen oder/und den Mitarbeiter selbst erfolgen. In der Evaluationsphase
wird sodann die Potenzialdiagnose vorgenommen und über den Talentstatus
des Nominierten entschieden. Die Potenzialdiagnose kann kompetenz- oder
persönlichkeitsbasiert (7 Abschn. 7.3.1) durch interne und/oder externe Be-

urteiler (wie Vorgesetze, Vertretern des Personalbereichs, Top-Management

oder externe Berater) erfolgen. In der Evaluationsphase ist die Entscheidung
zu treffen, ob und in welchem Ausmaß dem Nominierten Potenzial zu be-
scheinigen ist. Fällt das Urteil positiv aus, erfolgt die Aufnahme in einen Ta-
lent Pool, um auf höherwertigere Aufgaben vorbereitet zu werden. Diese Vor-
7 bereitung erfolgt in der dritten Phase des Talent Managements, der Förderphase.
Gekennzeichnet ist diese Phase der Talent Pool-Zugehörigkeit durch die
Partizipation an lehrbasierten, erfahrungsbasierten und realtionalen Entwick-
lungsmaßnahmen auf Basis eines individuellen Entwicklungsplans. So absol-
vieren die Talent Pool-Mitglieder beispielsweise Führungsseminare, übernehmen
Sonderaufgaben und Stellvertretungen, werden durch einen Mentor gefördert
und erhalten ein Coaching. Das Förderziel wird schließlich in der letzten
Phase des Talent Management-Prozesses, der Platzierungsphase erreicht, in-
dem dem Talent Pool-Mitglied schließlich eine höherwertigere Stelle übertra-
gen wird.
1 2 3 4
Identifikations- Evaluations- Förder- Platzierungs-

phase phase phase phase
.. Abb. 7.7 Talent Management-Prozess

103 7
7.3.3 Karrieren als Ergebnis von Aushandlungsprozessen
Zentraler Gegenstandsbereich der Mitarbeiterförderung ist die Karriereplanung

und -gestaltung. Mitarbeiter nehmen im Laufe ihrer Zugehörigkeit zum Unter-
nehmen häufig unterschiedliche Positionen ein, diese Stellenfolge wird als Kar-
riere bezeichnet. Talenten schreiben Unternehmen das Potenzial zu, in Zukunft
höherwertigere Positionen einzunehmen, weshalb im Rahmen des Talent Ma-
nagements die möglichst korrekte Erfassung des Potenzials der Mitarbeiter und
die zielgerichtete Vorbereitung der Talente auf höherwertige Stellen erfolgt. Die
Karriere der Potenzialträger soll also geplant und aktiv begleitet werden.
Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass weder Mitarbeiter alleine Karriere
„machen“ können, noch, dass Unternehmen Mitarbeitern eine Karriere verord-
nen können. Vielmehr können Mitarbeiter stets nur die Positionen einnehmen,
die ihnen unternehmensseitig geboten werden und Unternehmen können Stellen
nur mit denjenigen Mitarbeitern besetzen, die auch bereit sind, diese zu über-
nehmen. Zudem haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer nicht selten unterschied-
liche Präferenzen und Interessen hinsichtlich der innerbetrieblichen Positionen-
folge. Mitarbeiter betrachten ihre Karriere vorrangig aus der Perspektive ihrer
persönlichen Neigungen und Interessen, die nicht mit den Vorstellungen und
Zielen des Unternehmens übereinstimmen müssen.
Ob und welcher Stellenwechsel von Mitarbeitern gewünscht wird, hängt bei-
spielsweise auch von ihrer privaten Lebenssituation ab. Zudem suchen sie mög-
licherweise mehr Verantwortung, streben nach einem höheren Entgelt oder grö-
ßeren Einflussmöglichkeiten. Bestimmte Funktionsbereiche finden ihr Interesse,
während sie andere zu vermeiden trachten. Ein geografischer Wechsel wird von
einigen gesucht, von anderen hingegen gescheut.
Ob sich hierbei die mitarbeiterseitigen Karriereinteressen mit den Unterneh-
mensinteressen decken, ist längst nicht per se sichergestellt. Denn unterneh-
mensseitig geht es vorrangig um die Besetzung vakanter Positionen, unabhängig
von den mitarbeiterseitigen Lebensplänen. Und zudem haben Unternehmen
nicht selten klare Vorstellungen darüber, welche Art von Karrieren unterstützt
und welche Stellenfolgen vermieden werden sollen. Die unternehmensseitige
Vorstellung hinsichtlich einer gelungenen Karriere muss hierbei jedoch keines-
wegs mit den mitarbeiterseitigen Karrierevorstellungen übereinstimmen. So mö-
gen Arbeitgeber beispielsweise Karrieren innerhalb eines Funktionsbereichs, so-
genannte „Kaminaufstiege“, für unangemessen erachten und möglichst verhindern.
Zudem mag arbeitgeberseitig ein Auslandsaufenthalt oder eine Karrierestation in
der Unternehmenszentrale ebenso wünschenswert sein, wie Funktionsbereichs-
oder Geschäftsbereichswechsel. Diese unternehmensseitigen Vorstellungen hin-
sichtlich einer gelungenen Karriere machen das „betriebliche Karrieresystem“

(Sonnenfeld und Peiperl 1988) aus.
Aufgrund der Divergenz der mitarbeiter- und unternehmensseitigen Karrie-
reinteressen, sind Konflikte eher die Regel als die Ausnahme. Deshalb handelt es
sich bei Karrieren um ein konfliktbeladenes personalwirtschaftliches Hand-
lungsfeld und im Ergebnis entstehen Karrieren als Ergebnis von Aushandlungs-
prozessen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen (Inkson und King 2011). In
regelmäßigen Abständen treffen die mitarbeiter- und arbeitgeberseitigen
Karriereinteressen aufeinander und die konkrete Stellenfolge ist sodann das Er-
gebnis diverser Aushandlungsprozesse.
Das betriebliche Karrieresystem enthält implizite oder explizite unterneh-
mensseitige Karriereleitlinien hinsichtlich Bewegungshäufigkeit, Bewegungsrich-
tungen und Laufbahnformen. Bewegungshäufigkeit meint die Frequenz des Stel-
lenwechsels und bringt damit zum Ausdruck, was unternehmensseitig als
angemessene Dauer einer Stellenbesetzung erachtet wird. Unternehmen mögen
7 beispielsweise der Ansicht sein, dass Stellen mindestens drei Jahre von Mitarbei-
tern einzunehmen sind, bevor ein Stellenwechsel sinnvoll ist. Ob neben dem ver-
tikalen Aufstieg auch der horizontale Wechsel zwischen Funktionsbereichen
(z. B. zwischen Einkauf und Vertrieb) und der radiale Wechsel von eher periphe-
ren in eher zentrale Unternehmenseinheiten seitens des Unternehmens ge-
wünscht und unterstützt wird, kommt in der Bewegungsrichtung als zweitem Ele-
ment des betrieblichen Karrieresystems zum Ausdruck. Und schließlich bieten
zunehmend Unternehmen im Rahmen ihres betrieblichen Karrieresystems
alternative Laufbahnformen an. Diese machen das dritte Element betrieblicher
Karrieresysteme aus. Neben der klassischen Führungslaufbahn, bei der die Posi-
tionenfolge stets mit größerer Budget- und Personalverantwortung verbunden ist
(z. B. dem Aufstieg von der Gruppen-, zur Abteilungs-, zur Bereichs- und schließ-
lich zur Geschäftsleitung), werden die Fach- und/oder Projektlaufbahn als Alter-
nativen angeboten. Während in der Fachlaufbahn eine zunehmende fachliche
Spezialisierung erfolgt, ist die Stellenfolge in der Projektlaufbahn mit der Über-
nahme umfangreicher werdender Projektleitungen verbunden.
In der Karriereforschung zeigt man sich davon überzeugt, dass Unternehmen
immer weniger in der Lage sind, die Karrieren ihrer Mitarbeiter deterministisch
zu planen, da diese zunehmend eine entgrenzte bzw. proteische Karriereorientie-
rung aufweisen. Nach dem Konzept der „proteischen Karriereorientierung“ (Hall
2004) nehmen Mitarbeiter immer stärker ihre Karriere selbst in die Hand und
sind immer weniger bereit, den unternehmensseitig angebotenen Karrierepfaden
blindlings zu folgen. Auch nach dem Konzept der „entgrenzten Karriere“ (Arthur
2014) fühlen sich Mitarbeiter mit Blick auf ihre Karriere immer weniger an ihren
Arbeitgeber gebunden, sondern es steigt die Bereitschaft, den Arbeitgeber zu
105 7
wechseln, um persönliche Karriereziele zu erreichen. Beide Ansätze rücken somit
die aktive, selbstverantwortliche Gestaltung der beruflichen Laufbahn durch die
Mitarbeiter ins Zentrum der Betrachtung.
7.4 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig
Im Rahmen der Personalentwicklung werden den Mitarbeitern Lernangebote un-
terbreitet, um ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten bzw. zu steigern. Lernen hat
stattgefunden, wenn Mitarbeiter sich neues Wissen angeeignet haben und hier-
durch über neue Verhaltensdispositionen verfügen.
Die zentralen Funktionen der Personalentwicklung bestehen zum einen in der
Qualifizierung und zum anderen der Förderung der Mitarbeiter. Die Qualifizierung
erfolgt im Bereich der betrieblichen Bildung und die Förderung im Rahmen des
Talent Managements.
Die betriebliche Bildung stellt die höchstmögliche Übereinstimmung zwischen
den Fähigkeiten der Mitarbeiter und den Anforderungen der Stellen zur Steige-
rung aktueller und zukünftiger Leistung der Mitarbeiter sicher, während im Rah-
men der Mitarbeiterförderung (Talent Management) die Identifikation und Förde-
rung derjenigen Mitarbeiter erfolgt, die auf höherwertige Funktionen vorbereitet
werden sollen.
Der Bereich der betrieblichen Bildung kann nochmals in Ausbildung und Fort-/
Weiterbildung differenziert werden. Während die Ausbildung als berufsvorberei-
tende Bildung auf die erstmalige Ausübung einer beruflichen Tätigkeit (z. B. in
Form einer Berufsausbildung) vorbereitet, ist die Fort-/Weiterbildung als berufs-
begleitende Bildung an bereits im Berufsbild tätige Mitarbeiter adressiert (z. B.
durch Seminare).
Lernvorgänge können in der Fort-/Weiterbildung ausgelöst werden, indem die
Mitarbeiter ein Lehrprogramm („off-the-job“) absolvieren (lehrbasierte Methoden)
oder ihnen reale Arbeitserfahrungen („on-the-job“) als Lernchance geboten wer-
den (erfahrungsbasierte Methoden). Und schließlich können Lernvorgänge aus-
gelöst werden, indem sie Rückmeldungen und Hinweise von ausgewählten Perso-
nen (z. B. Mentor oder Coach) erhalten (relationale Methoden).
Das Talent Management umfasst die systematische, unternehmensinterne
Identifikation von Potenzialträgern (Talente) und die planvolle Vorbereitung die-
ser Mitarbeiter für höherwertige Aufgaben im Rahmen von Talent Pools. Hierbei
kann die Potenzialdiagnose kompetenz- oder persönlichkeitsorientiert erfolgen.
??Let’s check
1. Inwiefern steht sowohl im Rahmen der betrieblichen Bildung als auch im
Rahmen der Mitarbeiterförderung das Lernen der Mitarbeiter im Vorder-
grund?
2. Erläutern Sie den Unterschied zwischen formellem und informellem
Lernen.
3. Differenzieren Sie zwischen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompe-
tenz als Gegenstandsbereiche der betrieblichen Bildung.
4. Kennzeichnen Sie Traineeprogramme als Instrument der Ausbildung.
5. Differenzieren Sie zwischen lehrbasierten, erfahrungsbasierten und
relationalen Methoden der Fort-/Weiterbildung.
6. Worin unterscheiden sich persönlichkeitsbasierte von kompetenzbasier-
ten Potenzialdiagnosen?
7. Was kommt im betrieblichen Karrieresystem zum Ausdruck?
7 ??Vernetzende Aufgaben
1. Wodurch können Unternehmen das informelle Lernen der Mitarbeiter
fördern?
2. Worin unterscheiden sich Mentoring und Coaching als relationale
Methoden der Fort-/Weiterbildung?
3. Welche empirischen Phänomene sprechen für und welche gegen die
Zeitdiagnose der Karriereforschung, wonach Mitarbeiter zunehmend eine
„entgrenzte“ bzw. „proteische“ Karriereorientierung aufweisen?

55 Collings DG, Mellahi K (2009) Strategic Talent Management. Human Resource
Management Review 19: 304–313
55 Dries N (2013) The psychology of talent management: A review and research
agenda. Human Resource Management Review 23: 272–285
55 Gold J u.a. (2013) Human Resource Development. Theory and Practice.
2. Aufl. Palgrave, Basingstoke
55 Kauffeld S (2016) Nachhaltige Personalentwicklung und Weiterbildung.
2. Aufl. Springer Gabler, Berlin/Heidelberg
55 Lewis RE, Heckman RJ (2006) Talent management: A critical review. Human
Resource Management Review 16: 139–154
55 Lindner-Lohmann D, Lohmann F, Schirmer U (2016) Personalmanagement.
107 8
Mitarbeiterführung:
Zielbezogene
Verhaltensbeeinflussung
8.1 Kennzeichen der Mitarbeiterführung – 108
8.1.1 itarbeiterführung als Machtphänomen – 108
M
8.1.2 Zielbezogenheit der Mitarbeiterführung – 110
8.2 unktionale Äquivalente direkter Führung:

F
Führungssubstitute, Selbstführung und
geteilte Führung – 111
8.3 ührungstheorien: Erfolgsfaktoren der

F
Führung – 113
8.3.1 E igenschaftsansatz der Führung – 114
8.3.2 Theorie XY – 116
8.3.3 Ansatz der dienenden Führung – 118
8.3.4 LMX-Theorie – 119
8.3.5 Führungsstilansätze – 119
8.3.6 Ansatz der transformierenden Führung – 124
8.3.7 Ansatz der authentischen Führung – 126
8.4 Destruktive Führung – 127
108 Kapitel 8 · Mitarbeiterführung: Zielbezogene Verhaltensbeeinflussung
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 zeigt die konstitutiven Merkmale der Mitarbeiterführung auf
55 fragt danach, ob die Wirkungen der Mitarbeiterführung auch durch funk-
tionale Äquivalente zur direkten Einflussnahme durch Führungskräfte
erzielt werden können
55 gewährt einen Überblick über maßgebliche Führungstheorien, die die
Faktoren erfolgreicher Führung ergründen
55 erläutert das Phänomen der destruktiven Führung, bei der Vorgesetzte
unethisch und missbräuchlich Einfluss auf die Mitarbeiter nehmen
8.1 Kennzeichen der Mitarbeiterführung
Zweifellos hängt die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsleistung von Mitarbei-

tern auch von ihren Vorgesetzten ab. Daher bildet die Mitarbeiterführung einen
Kernbereich des Personalmanagements.
8 Wenn zielorientiert der Versuch unternommen wird, Einfluss auf das Verhal-
ten der Mitarbeiter zu nehmen, erfolgt Mitarbeiterführung. Wer Mitarbeiter
führt, übt stets Einfluss auf diese aus – m. a. W.: Es handelt sich bei der Mitarbei-
terführung immer auch um ein Machtphänomen (7 Abschn. 8.1.1). Und diese
Einflussnahme erfolgt nicht willkürlich, sondern zielorientiert: Im Rahmen der
Führung wird nämlich eine höchstmögliche Mitarbeiterleistung sowie eine
höchstmögliche Arbeitszufriedenheit angestrebt (7 Abschn. 8.1.2).
Die Einflussnahme erfolgt hierbei durch eine hierarchisch höhergestellte
Führungskraft, synonym auch als Vorgesetzte oder Vorgesetzter bezeichnet, und
vollzieht sich in Interaktionen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem.
Merke!
Im Rahmen der Mitarbeiterführung nehmen Führungskräfte zur Erreichung
der Organisationsziele Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter.
8.1.1 Mitarbeiterführung als Machtphänomen
Die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung ist eine hierarchische Beziehung. Es

handelt sich um ein Über- bzw. Unterordnungsverhältnis. Führungskräfte sind
befugt, Leitungsentscheidungen zu treffen und zur Durchsetzung dieser Ent-
8.1 · Kennzeichen der Mitarbeiterführung
109 8
scheidungen Weisungen zu erteilen (Weisungsbefugnis). Zudem dürfen sie nach-
gelagerte Stellen kontrollieren. Unweigerlich impliziert die Führung von Mitar-
beitern daher die Ausübung von Macht. Ob Führungskräfte wollen oder nicht:
Sie verfügen stets über die Möglichkeit der Machtausübung. Macht ist mithin ein
konstitutiver Bestandteil von Führung.
In Anlehnung an die klassische Begriffsbildung Max Webers kann Macht als
Möglichkeit angesehen werden, den eigenen Willen innerhalb einer sozialen Be-
ziehung auch im Falle von Widerstand durchsetzen zu können (Weber 1972, S.
28). Im Rahmen der Mitarbeiterführung vermag die Führungskraft ihren Willen
durchzusetzen und lenkend auf das Mitarbeiterverhalten Einfluss zu nehmen, z.
B. hinsichtlich der Priorisierung der vom Mitarbeiter zu erledigenden Aufgaben
oder der Art und Weise der Aufgabenerfüllung. Und dies auch für den Fall, dass
die Mitarbeiter hiervon nicht überzeugt sind und ein anderes Vorgehen als sinn-
voller erachten. Selbstverständlich erfolgt Mitarbeiterführung keineswegs stets
gegen den Willen, die Überzeugungen und Interessen der Mitarbeiter, aber für
den Fall des mitarbeiterseitigen Widerstands vermag sich die Führungskraft
durchzusetzen, da sie über die entsprechende Macht verfügt. Kurzum: Macht ist
die Möglichkeit, Einfluss auf andere zu nehmen.
In seiner klassischen Begriffsbildung verweist Max Weber auch bereits da
rauf, dass Macht auf unterschiedlichen Grundlagen basieren kann. Machtgrund-
lagen, auch Machtbasen genannt, geben die Ursache dafür an, warum Machtun-
terlegene Gefolgschaft leisten. Bezogen auf die Mitarbeiterführung: Warum
Mitarbeiter ihren Vorgesetzten Gefolgschaft leisten.
In Anlehnung an French und Raven (1959) können hierbei fünf mögliche
Machtbasen von Führungskräften unterschieden werden. M. a. W.: Die
Macht von Vorgesetzten kann auf einer oder mehrerer dieser fünf Faktoren
gründen (. Tab. 8.1).
.. Tab. 8.1 Mögliche Machtgrundlagen von Führungskräften
1 Formale Legitimation (Positionsmacht)
2 Belohnungen/Bestrafungen (Sanktionsmacht)
3 Persönlichkeit
4 Fachwissen
5 Information
Zum einen sind Führungskräfte qua zugewiesener Position formal organi-

sationsseitig legitimiert, Einfluss auf die Mitarbeiter auszuüben. Zum anderen
können sie Mitarbeiter für erwünschte Verhaltensweisen belohnen (z. B. durch
Entgelterhöhungen, Beförderungen oder das Einräumen von Privilegien), aber
auch bei unerwünschten Verhaltensweisen bestrafen (z. B. durch Abmahnun-
gen bei Verstößen gegen arbeitsvertragliche Pflichten). Verfügen Führungs-
kräfte über besondere Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Charisma oder Ex
trovertiertheit) kann dies eine weitere Ursache für die Gefolgschaft von
Mitarbeitern sein. Ferner kann fachliche Expertise eine Ursache für die Mög-
lichkeit der erfolgreichen Einflussausübung sein. Und schließlich können Mit-
arbeiter Gefolgschaft leisten, weil sie davon ausgehen, dass die Führungskraft
einen Informationsvorsprung besitzt und beispielsweise über vertrauliche
Informationen verfügt.
8.1.2 Zielbezogenheit der Mitarbeiterführung
Die Einflussnahme der Führungskräfte auf das mitarbeiterseitige Verhalten er-

8 folgt nicht willkürlich, sondern zielbezogen. Führungskräfte versuchen, durch
die Einflussnahme spezifische Ziele zu erreichen. Primär zielt die Mitarbeiter-
führung hierbei auf eine höchstmögliche Mitarbeiterleistung einerseits und einer
höchstmöglichen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter andererseits. Erfolgreiche
Mitarbeiterführung bewirkt sowohl eine hohe Arbeitsleistung als auch eine hohe
Arbeitszufriedenheit. Hierbei genießt die Frage nach dem Zusammenhang zwi-
schen der Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeiterleistung seit Jahrzehnten be-
sonders große Aufmerksamkeit in der organisationspsychologischen Forschung
(Brayfield und Crockett 1955). Ungeachtet der noch immer nicht abschließend
geklärten Kausalität, inwiefern Zufriedenheit die Leistung oder Leistung die Zu-
friedenheit erhöht (Judge et al. 2001), können hohe Mitarbeiterleistung und hohe
Arbeitszufriedenheit als maßgebliche Ziele der Mitarbeiterführung herausge-
stellt werden (Hiller et al. 2011).
>>Auf den Punkt gebracht: Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

Der Arbeitsmarkt ist horizontal und vertikal nach Geschlecht segregiert. Es
gibt nicht nur typische Männer- und Frauenberufe (horizontale Segrega-
tion), sondern es bestehen auch markante Unterschiede zwischen den
Geschlechtern im Hinblick auf ihre hierarchische Positionierung (vertikale
Segregation). Grundsätzlich gilt: Der Anteil der Frauen nimmt mit der Höhe
8.2 · Funktionale Äquivalente direkter Führung: …
111 8
der Hierarchiestufe stark ab. 2018 belief sich beispielsweise der Frauenan-
teil im Top-Management der 200 umsatzstärksten Unternehmen in
Deutschland auf 9 % (Holst 2019). Es scheinen Barrieren zu bestehen, die
Frauen davon abhalten, Spitzenpositionen zu erlangen. Diese Barrieren
werden auch als „gläserne Decke“ bezeichnet (Diehl und Dzubinski 2016).
8.2 unktionale Äquivalente direkter Führung:

F
Führungssubstitute, Selbstführung und geteilte
Führung
Üblicherweise wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiterführung stets durch

eine Führungskraft, also in Form direkter Führung erfolgt, bei der eine hierar-
chisch überstellte Person, zielbezogenen Einfluss auf das Verhalten der unterstell-
ten Mitarbeiter ausübt. Begibt man sich auf die Suche nach möglichen funktiona-
len Äquivalenten zur direkten Führung, so geht man der Frage nach, ob die von
der Führungskraft beabsichtigte Verhaltensbeeinflussung nicht auch durch an-
dere Faktoren erfolgen kann. Die Diskussion um die funktionalen Äquivalente
direkter Führung rückt also die Frage in den Mittelpunkt, ob die Einflussnahme
durch Führungskräfte durch etwas anderes ersetzt werden kann.
Der Ansatz der Führungssubstitute verweist diesbezüglich auf mitarbeiter-,
aufgaben- und organisationsbezogenen Faktoren, die diese Rolle übernehmen
und damit direkte Führung zumindest teilweise ersetzen können (Kerr und Jer-
mier 1978). Weisen Mitarbeiter beispielsweise ein hohes Maß an Professionalität
auf und verfügen umfangreich über Fachwissen und Erfahrung, so bedürfen sie
kaum direkter Führung. Sind die Aufgaben der Mitarbeiter stark standardisiert
oder ist der Arbeitsvollzug inhärent mit Feedback verbunden und bereitet die
Erfüllung der Aufgaben intrinsische Befriedigung und Motivation, so wirken
diese aufgabenbezogenen Faktoren ebenfalls als Führungssubstitute. Nicht zu-
letzt können organisationsbezogene Faktoren diese Wirkung entfalten, z. B. wenn
sich die Organisation aus kohäsiven Arbeitsgruppen zusammensetzt oder eine
starke Programmierung der Organisation durch umfangreiche Prozessstandardi-
sierung erfolgt.
Auch der Ansatz der Selbstführung (Manz und Sims 1980), synonym auch
ermächtigende Führung bezeichnet (Arnold et al. 2000), verweist auf ein funk-
tionales Äquivalent zur direkten Führung. Demnach gilt es Mitarbeiter derart zu
befähigen, dass sie ihre Arbeitsaufgaben autonom erfüllen und in die Lage zu
versetzen, selbstständig ihr Aufgabengebiet betreffende Entscheidungen zu tref-
fen. Die Kernaufgabe der Führungskräfte besteht dann darin, die Mitarbeiter
entsprechend zu befähigen und zu ermächtigen, um sich schließlich selbst über-
flüssig zu machen.
Beispiel: Selbstführung bei Morning Star und Sipgate

Was zunächst wie eine Utopie klingt, nämlich gänzlich auf Führungskräfte zu ver-
zichten und auf die Selbstführung der Mitarbeiter zu setzen, praktizieren einige
wenige Unternehmen bereits erfolgreich seit vielen Jahren.
Der kalifornische Nahrungsmittelhersteller Morning Star beispielsweise weist
Selbstführung als zentrale Gründungsidee des Unternehmens aus:
„We envision an organization of self-managing professionals who initiate commu-
nication and coordination of their activities with fellow colleagues, customers, sup-
pliers and fellow industry participants, absent directives from others“
(7 http://morningstarco.com/index.cgi?Page=Self-Management).

Auch das Telekommunikationsunternehmen Sipgate setzt auf Selbstführung:

„Wir sind lean und agil – mit ganzem Herzen. Keine Titel, keine Manager, keine
Abteilungen, keine Gehaltsverhandlungen, keine Budgets, keine Angst, keine Über-
8 stunden . Stattdessen: Selbstverantwortung, Feedback, Lernen, Freiheit und Spaß –
das ist es, was uns glücklich und gleichzeitig besser macht“
(7 https://www.sipgate.de/hacking-work).
Im Rahmen der geteilten Führung, auch emergente Führung bezeichnet, wird

darauf verzichtet, die Führungsverantwortung nur einer Person, der Führungs-
kraft, zuzuweisen, sondern vielmehr wird die Führungsverantwortung gesamt-
haft auf ein Team übertragen (Pearce 2004). Kollektive Führung ersetzt hierbei
die Führung durch die Führungskraft. Dies impliziert jedoch nicht, dass Ent-
scheidungen stets im Kollektiv (konsensual oder per Mehrheitsbeschluss) getrof-
fen werden müssen. Vielmehr wird Führung dadurch zu einem emergenten Phä-
nomen: Es wird darauf verzichtet, bereits im Vorhinein festzulegen, welches
Teammitglied die Führungsrolle übernimmt, sondern Teamprozessen überlas-
sen, welche Teammitglieder situativ und aufgabenbezogen Gefolgschaft finden.
Beispiel: Emergente Führung bei Gore

Das Technologieunternehmen Gore praktiziert bereits seit Jahrzehnten das Kon-
zept der geteilten Führung, das Führung als emergentes Phänomen postuliert:
„There are no traditional hierarchies at Gore, but we’re not a completely flat organization.
Our lattice structure guides how we operate and communicate; through this structure,
Associates engage with whomever is needed to get our work done. (…) Leaders most
often emerge based on skill, capability and followership – or their potential to build fol-
lowership over time. (…) Gore’s „lattice“ structure is based on interconnection among
8.3 · Führungstheorien: Erfolgsfaktoren der Führung
113 8
Associates where direct communication is seen as critical to our success. If you need an-
other Associate’s input, you don’t need to ask his or her leader; you can contact the Asso-
ciate directly. This can make Gore feel much less formal than most workplaces. We are
driven to uncover our full potential – as individuals, as teams and as an organization“
(7 https://www.gore.com/about/working-at-gore).
8.3 Führungstheorien: Erfolgsfaktoren der Führung
Führungstheorien gehen der Frage nach, was erfolgreiche Führung ausmacht.

Hierbei liegt Führungserfolg vor, wenn es Führungskräften gelingt, eine hohe
Arbeitszufriedenheit und eine hohe Arbeitsleistung zu erzeugen (Nerdinger
2014, S. 84) (7 Abschn. 8.1.2).
Auch wenn alle Führungstheorien derselben Frage nachgehen, so fallen die
Antworten höchst unterschiedliche aus. Erachten die einen Persönlichkeitsmerk-
male des Vorgesetzten als maßgeblich („Eigenschaftsansatz“) für den Führungs-
erfolg, ist für andere das Menschenbild der Führungskraft ausschlaggebend
(„Theorie XY“). Andere Theorien rücken die Haltung der Führungskraft („die-
nende Führung“) bzw. ihr Verhalten („Führungsstilansatz“) oder ihre Authenti-
zität („authentische Führung“) in den Mittelpunkt. Die „LMX Theorie“ hingegen
betont die Bedeutung der Qualität der Beziehung zwischen Führungskräften und
Mitarbeitern, für „Situationstheorien“ hingegen sind in unterschiedlichen Füh-
rungssituationen unterschiedliche Führungsweisen angezeigt und nicht zuletzt
erachtet es der Ansatz der „transformierenden Führung“ als ausschlaggebend,
inwiefern es den Vorgesetzten gelingt, Einstellungen der Mitarbeiter zu verän-
dern.
Die Führungsforschung ist mithin durch einen großen Theorienpluralis-
mus gekennzeichnet, also einem Nebeneinander einer Vielzahl von Ansätzen
(Northouse 2018; Schirmer und Woydt 2016; Weibler 2016). Jeder Ansatz ak-
zentuiert einen für den Führungserfolg wichtigen Faktor und liefert wichtige
Einsichten für das Verständnis der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Interaktion. Zu-
gleich ist jede Theorie notwendigerweise unvollständig und einseitig, weil
keine Theorie imstande ist, die Realität vollständig zu erfassen und abzubil-
den. Theorien nehmen stets eine Komplexitätsreduktion vor, wodurch sie ei-
nerseits in der Lage sind, Orientierung zu geben und den Blick zu fokussieren,
aber andererseits auch notwendigerweise in Kauf nehmen müssen, die Realität
nicht vollständig zu erfassen. Vielmehr beinhaltet eine Theorie stets nur ein
abstrahiertes Modell der Wirklichkeit – es stellt wichtige Wirkdeterminanten
heraus und übersieht zugleich andere Faktoren.
>> Auf den Punkt gebracht: Theorien sind Erklärungsmodelle. Als Ursache-
Wirkungs-Modelle erklären sie eine abhängige Variable (im Falle von
Führungstheorien beispielsweise den Führungserfolg) durch eine oder
mehrere unabhängige, also verursachende Faktoren (unabhängige
Variable(n)).
8.3.1 Eigenschaftsansatz der Führung
Eigenschaftsansätze der Führung erachten stabile, die Führungskraft kenn-

zeichnende Eigenschaften, insbesondere ihre Persönlichkeit, für ausschlag-
gebend hinsichtlich des Führungserfolgs. M. a. W.: Das Ausmaß in dem es der
Führungskraft gelingt, eine hohe Arbeitsleistung und -zufriedenheit zu er-
zeugen, hängt demnach von personenspezifischen Kennzeichen ab. Frühe
Studien, wie die von Stogdill (1948) oder Mann (1959), kamen beispielweise
zum Ergebnis, dass sich erfolgreiche Führungskräfte durch Faktoren wie In-
telligenz, Belastbarkeit, Entschlossenheit, Integrität und Selbstvertrauen aus-
8 zeichnen.
Besondere Aufmerksamkeit wird der Persönlichkeit der Führungskräfte häu-
fig in Eigenschaftsansätzen zuteil. Hierbei wird davon ausgegangen, dass sich er-
folgreiche Führungskräfte durch besondere Persönlichkeitsmerkmale auszeich-
nen. M. a. W.: Die Persönlichkeit des Führenden gilt demnach als zentrale
Ursache des Führungserfolgs. Persönlichkeit wird hierbei als Eigenschaft ver-
standen, die die charakterlichen Merkmale von Menschen umfasst.
Merke!
Persönlichkeitsmerkmale sind zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmten
Verhaltensweisen.
In wissenschaftlichen Untersuchungen wird hierbei zumeist auf das Fünf-

Faktoren-Modell („Big Five“-Modell) der Persönlichkeit zurückgegriffen (Costa
und McGrae 1992; McGrae und Costa 1995), um dem Einfluss der Persönlich-
keit auf den Führungserfolg nachzugehen. Demnach kann die Persönlichkeit
eines Menschen vollumfänglich durch fünf, voneinander unabhängige Persön-
lichkeitsmerkmale erfasst werden: Emotionale Stabilität (Neurotizismus), Extra-
version, Offenheit für neue Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftig-
keit (. Tab. 8.2).
115 8
.. Tab. 8.2 Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit
Emotionale Stabilität Ausmaß in dem Menschen stabil und ruhig auf negative
(Neurotizismus) Emotionen oder Stress reagieren
Extraversion Ausmaß in dem Menschen kontaktfreudig, aktiv und gesellig

sind
Offenheit für Ausmaß in dem Menschen offen für neue Erfahrungen und
Erfahrungen wissbegierig sind
Verträglichkeit Ausmaß in dem Menschen umgänglich, kooperativ und

mitfühlend sind
Gewissenhaftigkeit Ausmaß in dem Menschen diszipliniert, ehrgeizig und

zuverlässig sind
In der Forschung besteht weitgehende Einigkeit, dass allenfalls den Persön-

lichkeitsmerkmalen Extraversion und Gewissenhaftigkeit Relevanz hinsichtlich
des Führungserfolgs bescheinigt werden kann (Judge et al. 2002). Insgesamt ist
der Einfluss der Persönlichkeit auf den Führungserfolg jedoch allenfalls als
moderat einzustufen. Persönlichkeit hat also Einfluss auf den Führungserfolg,
kann diesen jedoch keinesfalls vollständig erklären. Über die Persönlichkeit des
Führenden hinaus müssen also noch weitere Faktoren berücksichtigt werden.
Denn schließlich weisen nicht alle erfolgreichen Führungskräfte dieselben Persön
lichkeitsmerkmale auf. Zudem erfordern unterschiedliche Führungssituationen
möglicherweise unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale und schließlich wäre
in letzter Konsequenz Führung nicht erlernbar, wenn man ausschließlich die Per-
sönlichkeit des Führenden als Erfolgsfaktor erachtet.
Beispiel: Charismatische Führung als Eigenschaftsansatz der Führung

Auch der Ansatz der charismatischen Führung erachtet die Persönlichkeit des Füh-
renden als ausschlaggebend hinsichtlich des Führungserfolgs. Demnach gelingt
es vor allem denjenigen Führungskräften eine hohe Mitarbeiterleistung und
-zufriedenheit zu erzeugen, die von ihren Mitarbeitern als „charismatisch“ erlebt
werden (Weibler 2016, S. 123–128).
Charismatische Menschen verfügen über eine außergewöhnliche, herausra-
gende Persönlichkeit, von der eine starke Anziehungskraft ausgeht. Ihre beson-
dere Ausstrahlung und Aura zieht Geführte in ihren Bann. Sie genießen außeror-
dentliches Vertrauen und es wird ihnen oftmals unkritischer Respekt bis hin zu
blinder Gefolgschaft zuteil. Daher besteht stets die Gefahr, dass als charismatisch
geltende Führungskräfte ihre Einflussmöglichkeiten missbrauchen und ihr Cha-
risma manipulativ einsetzen.
Da nur sehr wenige Menschen über Charisma verfügen, die Geführten zudem
dazu neigen, die charismatische Führungskraft zu idealisieren, zu überhöhen und
ihr unkritisch „blindlings“ zu folgen sowie nicht zuletzt die Gefahr besteht, dass
Charisma missbräuchlich und manipulativ eingesetzt wird, lässt bezweifeln, dass
es sich bei der charismatischen Führung um ein Konzept handelt, das in der be-
trieblichen Praxis propagiert werden sollte.
8.3.2 Theorie XY
Die von McGregor (1960) grundgelegte Theorie XY erachtet das Menschenbild

der Führungskräfte als ausschlaggebend hinsichtlich des Führungserfolgs. Zen
tral hierbei ist die Annahme, dass das Menschenbild der Führungskraft als sich
selbsterfüllende Prophezeiung Wirkung entfaltet. Die Haltung der Führungs-
kräfte bestimmt demnach das Verhalten der Mitarbeiter.
8 Mit dem Menschenbild der Führungskräfte sind die Grundannahmen der
Vorgesetzten hinsichtlich des Wesens der Mitarbeiter gemeint. Es handelt sich
um handlungsleitende, zumeist implizite, Vorstellungen der Führungskräfte hin-
sichtlich der „Natur“ der Mitarbeiter. Diese prototypischen Vorstellungen fungieren
als Schema der Führungskräfte im Sinne eines vereinfachenden Denkrahmens,
mit dem die Vorgesetzten den Mitarbeitern begegnen.
Hierbei geht McGregor davon aus, dass Führungskräfte sich entweder eher
von einem X-Menschenbild oder einem Y-Menschenbild leiten lassen. Wer ein
X-Menschenbild hat, geht davon aus, dass Menschen grundsätzlich Arbeit als leid-
volle Last erleben, die es möglichst zu vermeiden gilt. Menschen arbeiten dem-
nach allenfalls aus finanziellen Gründen, vermeiden die Übernahme von Verant-
wortung, zeigen keinen Ehrgeiz und leisten von sich aus keine freiwilligen Beiträge
zur Erreichung der Organisationsziele. Führungskräfte mit einem Y-Menschenbild
sind hingegen davon überzeugt, dass Menschen grundsätzlich leistungsbereit sind
und Arbeit durchaus auch als Quelle der Zufriedenheit erleben. Mitarbeiter kön-
nen demnach Freude an der Arbeit entwickeln und sehen Arbeit auch als Mög-
lichkeit der Selbstverwirklichung an. Sie bringen daher bereitwillig ihren Einfalls-
reichtum und Initiative in die Arbeit ein und sind bereit, Verantwortung zu
übernehmen.
Die Pointe an McGregors Argumentation liegt darin, dass es sich bei beiden
Menschenbildern möglicherweise um sich selbsterfüllende Prophezeiungen han-
delt (Schreyögg und Geiger 2016, S. 131–135). Umgangssprachlich formuliert:
117 8
Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es auch wieder heraus. Die Theorie
XY geht nämlich davon aus, dass Mitarbeiter tatsächlich ein geringes Arbeitsen-
gagement an den Tag legen, wenn man ihnen mit einem X-Menschenbild begeg-
net und ein hohes Arbeitsengagement an den Tag legen, wenn Führungskräfte
ein Y-Menschenbild aufweisen.
Vorgesetzte mit einem X-Menschenbild werden demnach nämlich eine
„X-Organisation“ schaffen, die den Mitarbeitern kaum Freiraum und Autonomie
gewährt, sondern vielmehr auf strikte Vorgaben, permanente Überwachung und
regelmäßige Kontrolle setzt. Unter diesen Bedingungen werden die Mitarbeiter
tatsächlich keine Verantwortung übernehmen und sich nicht stark in die Arbeit
einbringen, sondern eher durch Passivität und Desinteresse auffallen. Dieses un-
engagierte, desinteressierte Arbeitsverhalten bleibt auch den Führungskräften
nicht verborgen, was sie wiederum in ihrem X-Menschenbild bestärkt und an der
X-Organisation festhalten lässt.
Umgekehrt beim Y-Menschenbild: Gehen Führungskräfte davon aus, dass
Mitarbeiter Freude an der Arbeit entwickeln können und gerne Verantwortung
übernehmen, werden sie eine „Y-Organisation“ ausbilden, die den Mitarbeitern
Freiraum und Autonomie gewährt. Dies führt dazu, dass sich die Mitarbeiter in
der Arbeit entfalten können und ein hohes Maß an Engagement und Eigeninitia-
tive an den Tag legen werden. Die dieses Verhalten beobachtenden Führungs-
kräfte werden dadurch wiederum in ihrem Y-Menschenbild bestärkt.
Erfolgreiche Führung setzt mithin ein Y-Menschenbild bei den Führungs-
kräften voraus.
Beispiel: Y-Menschenbild bei Starbucks und Google

In einem Interview mit der New York Times führte Howard Schultz, langjähriger
CEO der Kaffeehauskette Starbucks, eindrücklich sein Y-Menschenbild aus:
„I think people want to do a good job, but if they are treated poorly they get beaten down.“
(Quelle: Witchel, A.: „Coffee talk with: Howard Schultz“, in: New York Times,
14.12.1994, S. C00001)
„Always believe in good intent“ gilt als ein Kernelement der Unternehmenskul-
tur von Google und bringt damit klar ein Y-Menschenbild zum Ausdruck.
(Quelle: Winkler, B.: Good work, good culture – wie Google Mitarbeiterzentrie-
rung lebt. Interview mit Frank Kohl-Boas, in: OrganisationsEntwicklung, Jg. 36, H. 4,
2017, S. 23–29)
An der Theorie XY kann kritisiert werden, dass sie zum einen möglicherweise zu
idealistisch argumentiert und zum anderen sich einer empirischen Überprüfung
weitgehend entzieht, da die unterstellte Ursache-Wirkungs-Beziehung schwer-
lich untersucht werden kann.
8.3.3 Ansatz der dienenden Führung
Für den Begründer des Ansatzes der dienenden Führung, Greenleaf (1977), ge-
lingt es denjenigen Führungskräften am besten, eine hohe Mitarbeiterleistung
und -zufriedenheit zu erzeugen, die eine dienende Grundhaltung gegenüber den
Mitarbeitern einnehmen.
>> Auf den Punkt gebracht: Die Leitmaxime der dienenden Führung lautet:
„The servant leader is servant first“ (Greenleaf 1977, S. 13).
Führungskräfte sollten sich demnach primär als Diener der Mitarbeiter verste-
hen. Ihr Hauptanliegen besteht darin, für die erforderlichen Bedingungen zu sor-
gen, die Mitarbeiter benötigen, um erfolgreich sein zu können. Sie setzen die
Mitarbeiter an die oberste Stelle und schaffen ein Arbeitsklima, das der Zufrie-
denheit und der Leistung der Mitarbeiter zuträglich ist. Daher sollten Mitarbei-
tern, die Führungspositionen anstreben, vorrangig dadurch motiviert sein, ande-
ren dienen zu wollen.
Dienende Führungskräfte zeichnen sich nach Dierendonck (2011) vor allem
8 durch eine große Bescheidenheit und Demut aus. Ferner sind sie in der Lage, sich
in die Mitarbeiter hineinzuversetzen (Empathie) und sind sehr glaubwürdig so-
wie authentisch. Sie fühlen sich zudem für das Wohlergehen der Mitarbeiter ver-
antwortlich, vermögen den Mitarbeitern Orientierung zu geben und ermächti-
gen sowie fördern schließlich die ihnen unterstellten Mitarbeiter.
Hierdurch entsteht ein Arbeitsklima, das durch gegenseitiges Vertrauen ge-
kennzeichnet ist und qualitativ hochwertige Beziehungen zwischen Führungs-
kräften und Mitarbeitern begünstigt. Den Führungskräften wird sodann ein gro-
ßes Vertrauen geschenkt und die Mitarbeiter erhalten Freiräume, um sich selbst
zu entfalten. Im Ergebnis führt dies zu einem hohen Commitment, einer hohen
Loyalität und einer hohen Zufriedenheit sowie einem hohen Engagement und
einer hohen Leistung seitens der Mitarbeiter (Eva et al. 2019).
Das kontraintuitive Element dieses Führungsansatzes liegt darin, dass Füh-
rung hier nicht, wie üblich, mit Dominanz, Anweisung und Kontrolle assoziiert
wird, sondern im Gegenteil mit Bescheidenheit, Empathie und Unterstützung.
Kritisch kann gegenüber dem Ansatz eingewendet werden, dass alltags-
sprachlich „Dienen“ häufig auch mit Passivität und Unentschlossenheit assoziiert
wird. Dienen wird umgangssprachlich eher damit assoziiert, jemandem zu folgen
als jemanden zu führen. Zudem verlangt der Ansatz altruistisches Verhalten sei-
tens der Führungskräfte, wenn von ihnen gefordert wird, die Mitarbeiter an die
oberste Stelle zu setzen. Daher kann der Ansatz auch als utopisch und idealistisch
kritisiert werden.
119 8
8.3.4 LMX-Theorie
Die LMX-Theorie betrachtet die Qualität der Beziehung zwischen Vorgesetzten

und Mitarbeitern als zentralen Erfolgsfaktor der Mitarbeiterführung, wobei LMX
für „Leader-Member-Exchange“, also den Austauschprozess bzw. die Beziehung
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter steht. Während sich die meisten Füh-
rungstheorien ausschließlich auf die Führungskräfte konzentrieren (z. B. Eigen-
schaften, Menschenbild, Haltung oder Verhalten der Führungskräfte), nimmt die
LMX-Theorie die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter in den
Blick – es handelt sich um eine Dyadentheorie der Führung. Maßgeblich entwi-
ckelt wurde sie von Graen und Uhl-Bien (1995) und ist eine der am häufigsten
empirisch in der Führungsforschung überprüften Führungstheorien.
Die LMX-Theorie geht davon aus, dass Führungskräfte unterschiedliche Be-
ziehungsqualitäten zu den ihnen unterstellten Mitarbeitern unterhalten. Hoch-
qualitative Austauschbeziehungen sind durch gegenseitiges Vertrauen, gegen
seitige Sympathie, gegenseitigen Respekt und gegenseitige Loyalität sowie
gegenseitige Unterstützung gekennzeichnet. Diejenigen Mitarbeiter, zu denen
Vorgesetzte eine hohe Beziehungsqualität haben, bilden die „In-Group“, den „In-
ner Circle“ der Führungskraft, während diejenigen Mitarbeiter, zu denen Vorge-
setzte eher eine geringe Beziehungsqualität haben, die „Out-Group“ bilden.
Die Arbeitszufriedenheit und -leistung der Mitarbeiter, so die Kernaussage
der LMX-Theorie, wird maßgeblich durch die Beziehungsqualität und damit die
Qualität der Austauschbeziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern be-
einflusst: Je höher die Beziehungsqualität, desto größer demnach der Führungs-
erfolg. Dieses Postulat konnte in zahlreichen Einzelstudien und Meta-Analysen
bestätigt werden (Martin et al. 2016).
Für die betriebliche Praxis der Mitarbeiterführung ergibt sich daraus die
Konsequenz, dass Führungskräfte bestrebt sein sollten, möglichst zu allen ihnen
unterstellten Mitarbeitern qualitativ hochwertige Arbeitsbeziehungen aufzu-
bauen, was Zeit und regelmäßige Interaktionen erfordert.
8.3.5 Führungsstilansätze
Die besonders traditionsreichen Führungsstilansätze fokussieren das Verhalten
von Führungskräften gegenüber den Mitarbeitern und erachten die Verhaltens-
weisen der Vorgesetzten als zentralen Erfolgsfaktor der Mitarbeiterführung. Kon
kret: Führungsstilansätze suchen nach dem Führungskräfteverhalten, das eine
hohe Mitarbeiterleistung und -zufriedenheit bedingt.
Zeigen Führungskräfte wiederkehrend und über unterschiedlichste beruf

liche Situationen hinweg ein bestimmtes Verhalten, spricht man von einem
Führungsstil.
Merke!
Ein relativ stabiles, wiederkehrendes und situationsinvariantes Verhaltens-
muster einer Führungskraft wird als Führungsstil bezeichnet.
Beispiel: Erfolgreiche Führung bei Google

Im Rahmen des sogenannten „Oxygen-Projekts“ hat Google organisationsintern
ermittelt, welche Verhaltensweisen erfolgreiche Führungskräfte des Unterneh-
mens kennzeichnen.
„The 10 Oxygen behaviors of Google’s best managers (…):
1. Is a good coach
2. Empowers team and does not micromanage
3. Creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-
8 being
4. Is productive and results-oriented
5. Is a good communicator – listens and shares information
6. Supports career development and discusses performance
7. Has a clear vision/strategy for the team
8. Has key technical skills to help advise the team
9. Collaborates across Google
10. Is a strong decision maker“
(Quelle: 7 https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/)
Besonders prominent werden zwei Führungsstilkonzepte in der Führungsfor-

schung diskutiert: Die Unterscheidung zwischen einem autoritären und einem
kooperativen Führungsstil einerseits sowie zwischen einem aufgaben- und ei-
nem mitarbeiterorientierten Führungsstil andererseits.
8.3.5.1 Autoritäre und kooperative Führung

Die Unterscheidung zwischen einem autoritären und einem kooperativen Füh-
rungsstil, grundgelegt in Lewins Iowa Studien (Lewin et al. 1939), rekurriert auf
das Entscheidungsverhalten von Führungskräften – inwiefern die unterstellten
Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einbezogen werden.
121 8
Zweifellos müssen Führungskräfte tagtäglich Entscheidungen treffen. Wer-
den die Mitarbeiter hierbei umfassend einbezogen, spricht man von einem ko-
operativen Führungsstil, unterbleibt die Einbeziehung bei der Entscheidungs-
findung, handelt es sich um einen autoritären Führungsstil.
Bei dem autoritären und dem kooperativen Führungsstil handelt es sich um
die Endpunkte eines Kontinuums zwischen denen es selbstverständlich auch Ab-
stufungen gibt (Tannenbaum und Schmidt 1958). Während beim autoritären
Führungsstil der Vorgesetzte ohne Konsultation der Mitarbeiter entscheidet und
das Ergebnis seiner Entscheidet anordnet, trifft der Vorgesetzte beim patriarcha-
lischen Führungsstil die Entscheidung zwar auch alleine, versucht jedoch die Mit-
arbeiter inhaltlich von seiner Entscheidung zu überzeugen bevor er anordnet,
z. B. indem er Fragen der Mitarbeiter zulässt. Und während beim kooperativen
Führungsstil die Führungskraft lediglich als Moderator fungiert, um eine Grup-
penentscheidung der Mitarbeiter herbeizuführen, holt sich die Führungskraft
beim partizipativen Führungsstil zunächst Vorschläge seitens der Mitarbeiter ein,
bevor die Entscheidung durch den Vorgesetzten erfolgt (. Abb. 8.1).
Die Vorteile eines eher kooperativen Führungsstils liegen darin, dass derart
getroffene Entscheidungen größere Akzeptanz bei den Mitarbeitern finden, die
Umsetzung einer solchermaßen getroffenen Entscheidung reibungsloser erfolgt,
da mit geringerem Widerstand seitens der Mitarbeiter gerechnet werden kann
und die Entscheidungsqualität erhöht wird, weil die Erfahrungen und Fach-
kenntnisse der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einfließen. Andererseits
ist der Zeitbedarf für die Entscheidungsfindung bei einem eher autoritären Füh-
rungsstil geringer und die Konsistenz der Einzelentscheidungen oftmals höher.
Bereits Tannenbaum und Schmidt (1958) haben daher darauf hingewiesen,
dass keine generelle Aussage getroffen werden kann, welcher Führungsstil vor
zuziehen ist. Vielmehr hängt es von der Führungssituation ab, welches Entschei-
dungsverhalten erfolgsversprechender ist. Bei einem sehr hohen Handlungsdruck
ist beispielsweise aufgrund der geringen Zeit, die für die Entscheidungsfindung zur
autoritär patriarchalisch partizipativ kooperativ
.. Abb. 8.1 Führungsstilkontinuum
Verfügung steht, der autoritäre Führungsstil gegenüber dem kooperativen vorzu-

ziehen. In ihrer „normativen Entscheidungstheorie“ identifizieren Vroom und Yet-
ton (1973) beispielweise den Grad der Strukturiertheit des Entscheidungsproblems,
das Erfordernis der mitarbeiterseitigen Akzeptanz der Entscheidung für die erfolg-
reiche Umsetzung derselben, das Ausmaß der Differenz zwischen Mitarbeiter- und
Organisationszielen oder den entscheidungsproblembezogenen Kenntnis- und In-
formationsstand der Führungskraft als ausschlaggebend hinsichtlich der Frage, ob
in einer Entscheidungssituation eher ein kooperativer oder autoritärer Führungs-
stil vorzuziehen ist. Es kann nach dieser Situationstheorie der Führung also keinen
idealen, sondern nur einen situationsadäquaten Führungsstil geben.
8.3.5.2 Aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führung

Nicht weniger traditionsreich wie die Unterscheidung zwischen autoritärer und
kooperativer Führung ist die im Rahmen der Ohio Studien (Fleishman 1953)
sowie Michigan Studien (Katz et al. 1950) grundgelegte Unterscheidung zwi-
schen einem aufgaben- und einem mitarbeiterorientierten Führungsstil, um
Verhaltensvarianten innerhalb der Personalführung zu erfassen.
Mitarbeiterorientierte Führungskräfte versuchen höchstmöglich, die persön-
8 lichen Bedürfnisse und die private Lebenssituation der Mitarbeiter im Arbeits-
alltag zu berücksichtigen. Es handelt sich um einen Führungsstil, der durch Nähe,
Vertrauen und Beziehungsorientierung gekennzeichnet ist.
Aufgabenorientierte Führungskräfte haben hingegen primär die Erreichung der
Organisationsziele im Sinn, dem sich alles andere unterzuordnen hat. Sie sind davon
überzeugt, dass durch eine hohe Sachlichkeit, ausschließliche Fokussierung auf die
Arbeitsinhalte, Ausklammerung persönlicher Befindlichkeiten und eine effiziente
Arbeitsorganisation, die Organisationsziele am ehesten erreicht werden können.
Während Blake und Mouton (1964) in ihrem „Verhaltensgitter“ von Führungs-
kräften einen Führungsstil fordern, der sowohl hoch aufgaben- als auch hoch mit-
arbeiterorientiert ist, verweisen in der Führungsforschung entwickelte Situations-
theorien, wie beispielsweise das Reifegradmodell (Hersey und Blanchard 1969)
oder die Kontingenztheorie (Fiedler 1967) darauf, dass es keinen für alle Führungs-
situationen gleichermaßen passenden Führungsstil gibt, sondern es von situativen
Bedingungen abhängt, welches Führungsverhalten erfolgsversprechend ist. So
mag es Führungssituationen geben, in denen ein aufgabenorientierter Führungs-
stil angezeigt ist und ebenso Situationen, in denen ein mitarbeiterorientierter Füh-
rungsstil erfolgsversprechend ist. Auch beides zugleich, eine hohe Aufgaben- und
hohe Mitarbeiterorientierung, kann situativ angemessen sein, wie auch eine so-
wohl geringe Aufgaben- als auch geringe Mitarbeiterorientierung.
Nach Hersey und Blanchards Reifegradmodell (1969) hängt es vorrangig vom
Reifegrad des Geführten ab, welcher Führungsstil erfolgreich ist. Je nach über-
123 8
hohe Reifegrad 1 Reifegrad 2

Aufgabenorientierung („kann nicht“/„will nicht“) („kann nicht“/„will“)
geringe Reifegrad 4 Reifegrad 3

Aufgabenorientierung („kann“/„will“) („kann“/„will nicht“)
geringe hohe
Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung
.. Abb. 8.2 Reifegradmodell der Führung (nach Hersey/Blanchard)
tragener Aufgabe weisen die Mitarbeiter eine unterschiedliche psychologische

Reife auf und müssen demnach unterschiedlich geführt werden (. Abb. 8.2). Der
aufgabenbezogene Reifegrad bestimmt sich hierbei durch die Fähigkeiten (das
„Können“) und die Motivation (das „Wollen“) der Mitarbeiter. Je nach Aufgabe
fällt das Können und Wollen unterschiedlich aus, weshalb je nach Aufgabe die
Mitarbeiter auch unterschiedlich geführt werden müssen.
Will und kann ein Mitarbeiter beispielsweise eine Aufgabe erledigen (Reifegrad
4), sollte nach dem Reifegradmodell ein Führungsstil praktiziert werden, der sich
sowohl durch eine geringe Aufgabenorientierung als auch eine geringe Mitarbeiter-
orientierung auszeichnet, da keine Unterstützung erforderlich ist. Ist ein Mitarbeiter
zwar fachlich in der Lage, eine Aufgabe zu übernehmen, aber nicht willens dies zu
tun (Reifegrad 3), ist ihm mit einer hohen Mitarbeiter-, aber geringen Aufgaben-
orientierung zu begegnen, um die Ursache für die geringe Motivation ermitteln zu
können. Wenn eine hohe Motivation, aber geringe fachliche Expertise vorliegt
(Reifegrad 2), ist eine hohe Aufgabenorientierung angezeigt, da fachliche Erläute-
rungen und Hilfestellungen erforderlich sind. Wenn mehr gewollt als gekonnt wird,
ist zugleich die Gefahr des Scheiterns in der Aufgabe hoch, weshalb eine hohe Mit-
arbeiterorientierung die erforderliche persönliche Nähe sicherstellt. Sind Mitarbei-
ter weder willens noch fähig Aufgaben zu übernehmen (Reifegrad 1), empfiehlt das
Reifegradmodell eine ausschließliche Aufgabenorientierung, um über eine Erläute-
rung und Strukturierung der Aufgabe Leistungserfolge zu generieren, die sodann
die intrinsische Motivation des Mitarbeiters stimulieren.
Erfolgreiche Führung setzt also voraus, dass Führungskräfte zunächst den
aufgabenbezogenen Reifegrad der Mitarbeiter diagnostizieren und sodann einen
adäquaten Führungsstil praktizieren. Führungsstilflexibilität ist demnach seitens

der Führungskräfte erforderlich.
Auch Fiedler (1967) hat, basierend auf der Unterscheidung zwischen einem
aufgaben- und einem mitarbeiterorientierten Führungsstil, eine viel beachtete
Situationstheorie entwickelt. Sein Kontingenzmodell der Führung verneint jedoch
die Möglichkeit der Führungsstilflexibilität seitens der Führungskräfte, sondern
basiert vielmehr auf der Prämisse, dass Führungskräfte entweder aufgaben- oder
mitarbeiterorientiert agieren. Welcher der beiden Führungsstile erfolgreicher ist
hängt nach dem Kontingenzmodell von der Günstigkeit der Situation ab. Fiedlers
empirische Studien haben ergeben, dass sowohl in sehr günstigen als auch in sehr
ungünstigen Führungssituationen der aufgabenorientierte Führungsstil erfolg-
reicher ist, während der mitarbeiterorientierte Führungsstil in Situationen mitt-
lerer Günstigkeit einen höheren Führungserfolg bewirkt.
Die Günstigkeit der Situation wird hierbei durch drei Faktoren bestimmt:
Führer-Mitarbeiter-Beziehung, Aufgabenstruktur sowie Positionsmacht der Füh
rungskraft. Die Situation gestaltet sich für den Führenden umso günstiger, je bes-
ser die Beziehung zu den Geführten ist, je höher der Strukturierungsgrad der von
den Mitarbeitern zu erfüllenden Aufgaben ist und je mehr seine Position organi-
8 sationsseitig mit formellen Befugnissen verbunden ist.
8.3.6 Ansatz der transformierenden Führung

Mitte der 80er-Jahre des letzten Jahrhunderts führte Bass (1985), bezugnehmend
auf politikwissenschaftliche Untersuchungen, den Ansatz der transformierenden
Führung in die Führungsforschung ein, der seither intensiv diskutiert und empi-
risch überprüft wird.
Um überdurchschnittliche, über den Erwartungen liegende Leistungen sei-
tens der Mitarbeiter zu erzeugen, ist es demnach erforderlich, dass die Führungs-
kräfte derart auf die Mitarbeiter einwirken, dass diese sich vorrangig an überge-
ordneten, kollektiven Zielen ausrichten, statt sich primär an ihrem individuellen
Eigennutz zu orientieren.
Transformierende Führung wird hierbei von transaktionaler Führung abge-
grenzt. Führen Vorgesetzte transaktional, wird Führung als rationale Tauschbe-
ziehung betrachtet, in der Mitarbeitern Belohnungen, wie Entgeltsteigerungen,
Beförderungen oder herausfordernde Aufgaben, gegen Gefolgschaft angeboten
werden. Führung appelliert somit an das Eigeninteresse der Geführten, die für
ihre Gefolgschaft honoriert werden. Sollen Mitarbeiter zu Leistungen motiviert
werden, so das Kalkül, muss ihnen im Gegenzug etwas geboten werden. Rezipro-
zität wird daher von den Führungskräften angestrebt.
125 8
Transformierende Führung hingegen ist darauf ausgelegt, Gemeinschaft zu
erzeugen. Die Geführten sollen sich primär als Teil eines Kollektivs (z. B. einer
Arbeitsgruppe oder einer Abteilung) verstehen und bestrebt sein, zur Erreichung
gemeinsamer Ziele beizutragen. Dies setzt voraus, dass sie sich mit den Organi-
sationszielen identifizieren und ihren Arbeitsalltag als sinnerfüllt erleben. Identi-
fikation und Sinnstiftung rücken somit in den Vordergrund und emotionale,
symbolische sowie visionäre Aspekte der Führung werden betont. Mitarbeiter
fragen sodann nicht mehr danach, welche Belohnungen sie für ihre Gefolgschaft
erhalten, sondern inwiefern sie zur Erreichung der Organisationsziele beitragen
können (Bass und Avolio 1994).
Diese Transformation gelingt, wenn Führungskräfte die vier Kennzeichen
transformierender Führung, auch „4I’s“ genannt (. Abb. 8.3), realisieren. Das
erste „I“, „Idealized Influence“, verlangt Vorbildhaftigkeit von den Führungskräf-
ten, wodurch sie große Glaubwürdigkeit erlangen, ihnen Respekt zuteil und Ver-
trauen geschenkt wird. Durch das Vorleben vorbildlicher Verhaltensweise identi-
fizieren sich die Mitarbeiter mit der Führungskraft, die damit als „Role Model“
fungiert, an dem sich die Mitarbeiter orientieren.
Das zweite Kennzeichen transformierender Führung, „Inspirational Motiva-
tion“, stellt den beruflichen Alltag der Mitarbeiter in einen übergeordneten Sinn-
zusammenhang. Es vermittelt den Mitarbeitern das „Big Picture“, wodurch jeder
zu erkennen vermag, inwiefern das eigene Tun zum Gelingen des Ganzen bei-
trägt. Zudem wird durch die Vermittlung einer attraktiven Vision ein Zukunfts-
bild aufgezeigt, für das sich die Mitarbeiter begeistern. Transformierende Füh-
rungskräfte sind also visionäre Führungskräfte.
Durch „Intellectual Stimulation“, dem dritten Kennzeichen, werden die
Mitarbeiter zu kreativem und eigenständigem Denken und Handeln angeregt.
Idealized Inspirational Intellectual Individualized

Influence Motivation Stimulation Consideration
Exemplarisches Inspirierende Geistige Individuelle

Vorbild Motivation Anregung Zuwendung
.. Abb. 8.3 Die 4 I’s transformierender Führung (nach Bass)

Statt den Führungskräften unkritisch, blindlings zu folgen, sind sie aufgefor-

dert, tradierte Sichtweisen zu kritisieren und in Frage zu stellen. Unkonventio-
nelle Ideen und unkonventionelles Verhalten sind demnach ausdrücklich er-
wünscht.
Und viertens fordert „Individualized Consideration“ von den Führungskräf-
ten, sich den Mitarbeitern individuell zuzuwenden. Mitarbeiter verfügen über
höchst unterschiedliche Eignungen und Neigungen sowie Karriereambitionen,
benötigen unterschiedliche Rahmenbedingungen, um Höchstleistungen erbrin-
gen zu können und agieren in unterschiedlichen privaten Lebenskontexten.
Diese Unterschiedlichkeiten machen eine individuelle Auseinandersetzung und
Behandlung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte und keine pauschalisie-
rende Gleichbehandlung erforderlich.
Transformierende Führung schließt transaktionale Führung nicht aus. Viel-
mehr legt der Ansatz eine additive Verknüpfung nahe. Transaktionale Führung
stellt sicher, dass sich Anreize und Beiträge aus Mitarbeitersicht im Gleichge-
wicht befinden und führen zu Arbeitsleistungen in erwartbarer Höhe. Wird
transaktionale Führung durch transformierende Führung ergänzt, darf mit
Leistungen, die über den Erwartungen liegen, gerechnet werden (Bass 1985).
8
8.3.7 Ansatz der authentischen Führung
Der Ansatz der authentischen Führung (Gardner et al. 2011) basiert auf der An-
nahme, dass der Führungserfolg maßgeblich von der Glaubwürdigkeit der Füh-
rungskräfte abhängt. Und glaubwürdig sind Führungskräfte demnach, wenn sie
von den Mitarbeitern als authentisch erlebt werden.
Authentizität impliziert, dass was man sagt und tut, übereinstimmt mit dem,
was man denkt und fühlt – wenn man in Übereinstimmung mit seinem wahren
Selbst agiert. Haben Mitarbeiter hingegen den Eindruck, dass Führungskräfte
eine Rolle spielen, werden diese als unauthentisch erlebt.
Authentische Führungskräfte wissen, wer sie sind und kennen ihre grundle-
genden Werte sowie Überzeugungen. Sie handeln gemäß ihren Werten und
Überzeugungen und verstellen sich nicht, sondern verhalten sich in Interaktio-
nen mit anderen transparent.
Merke!
Authentische Führung liegt vor, wenn es Führungskräften gelingt, sich selbst
im Arbeitsalltag treu zu bleiben und dies auch den ihnen unterstellten
Mitarbeitern ermöglichen (Karam et al. 2017).
8.4 · Destruktive Führung
127 8
Authentische Führung setzt reflektierte Führungskräfte voraus, die sich ihrer
grundlegenden Werte, Motive, Einstellungen und Emotionen bewusst sind. Füh-
rungskräften muss klar sein, wer sie sind und wofür sie stehen. Sodann manifes-
tiert sich authentische Führung in authentischem Führungshandeln, also mitar-
beiterbezogenen Verhaltensweisen in Übereinstimmung mit ihrem wahren
Selbst. Dies erlaubt es ihnen, authentische, von gegenseitigem Vertrauen ge-
prägte, Beziehungen zu den unterstellten Mitarbeitern aufzubauen, was im Er-
gebnis authentisches Mitarbeiterverhalten, hohes Engagement und Mitarbeiter-
zufriedenheit zur Folge hat.
8.4 Destruktive Führung
Es gibt nicht nur „gute“ und „schlechte“ Führung und damit erfolgreiche und
weniger erfolgreiche Führungskräfte, sondern auch destruktive Führung, auch
unethische, missbräuchliche, tyrannische oder despotische Führung genannt
(Krasikova et al. 2013). Es handelt sich hierbei um die „dunkle Seite“ der Füh-
rung (Weibler 2016, S. 632–648).
In der Führungsforschung werden diesbezüglich zwei Formen unterschieden:
Destruktive Ziele der Führungskraft einerseits und ein destruktiver Führungsstil
andererseits. In beiden Fällen erfolgt die missbräuchliche Einflussnahme auf die
Mitarbeiter absichtsvoll. Ineffektive Führung ist unbeabsichtigt schädlich, de
struktive Führung hingegen erfolgt absichtsvoll schädigend.
Führungskräfte führen zum einen dann destruktiv, wenn die von ihnen ver-
folgten Ziele nicht mit den Organisationszielen übereinstimmen und sie die Mit-
arbeiter für die Erreichung ihrer persönlichen Ziele einsetzen. Den Mitarbeitern
werden also destruktive Ziele gesetzt. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein
Bauleiter eines Bauunternehmens, die ihm unterstellten Mitarbeiter nicht auf Bau-
stellen des Unternehmens einsetzt, sondern zur Renovierung seines Privathauses.
Zum anderen manifestiert sich destruktive Führung auch darin, dass Füh-
rungskräfte ein Verhalten an den Tag legen, dass die Mitarbeiter schädigt bzw.
zumindest zu schädigen vermag. Die Führungskräfte nutzen also destruktive
Methoden der Einflussnahme. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Mitarbeiter
schikaniert, unter Druck gesetzt oder beleidigt werden.
Destruktiv geführte Mitarbeiter weisen, wenig überraschend, häufig eine ge-
ringe Arbeitszufriedenheit und eine geringe Verbundenheit mit der Organisation
sowie eine geringe Arbeitsleistung und eine hohe Kündigungsabsicht auf. Ferner
verursacht destruktive Führung nicht selten Stress bei den Mitarbeitern und lässt
sie mitunter selbst ebenfalls zu kontraproduktiven Verhaltensweisen greifen
(Schyns und Schilling 2013).
Da destruktive Führungskräfte erheblichen Schaden anrichten können, sind

Organisationen nicht gut beraten, wenn organisationsintern weggeschaut oder
das Phänomen tabuisiert wird. Vielmehr sollten betroffene Mitarbeiter die Mög-
lichkeit haben, auf Missstände hinzuweisen. Zudem sollte destruktive Führung,
wenn sie bekannt wird, nicht toleriert und betreffende Führungskräfte sanktio-
niert werden. Organisationale Bedingungen, die förderlich für destruktive Füh-
rung sind und diese begünstigen, gilt es ferner zu eliminieren. Nicht zuletzt ist
bereits bei der Führungskräfteauswahl darauf zu achten, dass keinen Mitarbei-
tern Personalverantwortung übertragen wird, bei denen ein destruktives Füh-
rungsverhalten befürchtet werden muss (z. B. bei narzisstischen, amoralischen
oder nicht empathiefähigen Persönlichkeiten).
8.5 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig

Im Rahmen der Mitarbeiterführung nehmen Führungskräfte zur Erreichung der
8 Organisationsziele Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter. Hierbei impliziert die
Führung von Mitarbeitern unweigerlich die Ausübung von Macht und die Einfluss-
nahme erfolgt zielorientiert. Erreicht werden soll eine möglichst hohe Mitarbeiter-
leistung und eine möglichst hohe Mitarbeiterzufriedenheit.
Führungssubstitute, Selbstführung der Mitarbeiter und geteilte Führung kön-
nen als funktionale Äquivalente zur direkten Einflussnahme auf die Mitarbeiter
durch Führungskräfte betrachtet werden.
Führungstheorien stellen sich der Frage, was erfolgreiche Führung ausmacht.
Hierbei ist die Führungsforschung durch Theorienpluralismus gekennzeichnet,
also einem Nebeneinander einer Vielzahl von Ansätzen. Erachten die einen Per-
sönlichkeitsmerkmale des Vorgesetzten als maßgeblich („Eigenschaftsansatz“) für
den Führungserfolg, ist für andere das Menschenbild der Führungskraft ausschlag-
gebend („Theorie XY“). Wieder andere Theorien rücken die Haltung der Führungs-
kraft („dienende Führung“) bzw. ihr Verhalten („Führungsstilansatz“) oder ihre Au-
thentizität („authentische Führung“) in den Mittelpunkt. Die „LMX Theorie“
hingegen betont die Bedeutung der Qualität der Beziehung zwischen Führungs-
kräften und Mitarbeitern, für „Situationstheorien“ hingegen sind in unterschiedli-
chen Führungssituationen unterschiedliche Führungsweisen angezeigt. Nicht zu-
letzt erachtet es der Ansatz der „transformierenden Führung“ als ausschlaggebend,
inwiefern es den Vorgesetzten gelingt, grundlegende Einstellungen der Mitarbei-
ter zu verändern.
Führung kann auch unethisch und missbräuchlich erfolgen. Diese dunkle Seite
der Medaille wird „destruktive Führung“ genannt. Führungskräfte führen zum ei-
129 8
nen dann destruktiv, wenn die von ihnen verfolgten Ziele nicht mit den Organisa-
tionszielen übereinstimmen und sie die Mitarbeiter für die Erreichung ihrer per-
sönlichen Ziele einsetzen. Zum anderen manifestiert sich destruktive Führung
auch darin, dass Führungskräfte ein Verhalten an den Tag legen, das die Mitarbei-
ter schädigt bzw. zumindest zu schädigen vermag.
??Let’s check
1. Inwiefern handelt es sich bei der Mitarbeiterführung um ein Machtphä-
nomen?
2. Welche möglichen Machtgrundlagen stehen Führungskräften zur
Verfügung?
3. Was versteht man in der Führungsforschung unter Führungssubstituten?
4. Wann liegt Führungserfolg vor?
5. Was erachtet der Eigenschaftsansatz als ausschlaggebend für den
Führungserfolg?
6. Wovon hängt gemäß der Theorie XY der Führungserfolg ab?
7. Wodurch ist dienende Führung gekennzeichnet?
8. Was bedingt nach der LMX-Theorie den Führungserfolg?
9. Inwiefern unterscheidet sich autoritäre von kooperativer Führung
einerseits und aufgaben- von mitarbeiterorientierter Führung anderer-
seits?
10. Welche Faktoren bedingen nach dem Reifegradmodell und dem
Kontingenzmodell der Führung die Führungssituation?
11. Wodurch unterscheiden sich transaktionale und transformierende
Führung?
12. In welchen beiden Formen kann sich destruktive Führung manifestieren?
1. Welche Faktoren können für die Unterrepräsentanz von Frauen in
Führungspositionen ursächlich sein?
2. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede weisen charismatische und
transformierende Führung auf?
3. Was können Unternehmen tun, um destruktive Führung zu unterbinden?

55 Northouse PG (2018) Leadership. Theory and practice. 8. Aufl. Sage, Thou-
sand Oaks
55 Weibler J (2016) Personalführung. 3. Aufl. Vahlen, München
55 Yukl G (2012) Leadership in Organizations. 8. Aufl. Pearson, Boston u.a.
131 9
Mitarbeiterbindung:
Verhinderung
unerwünschter
Fluktuation
9.1 Fluktuationstheorien: Ursachen
mitarbeiterseitiger Kündigungen – 133
9.2 etention Management: Mitarbeiter im

R
Unternehmen halten – 136
132 Kapitel 9 · Mitarbeiterbindung: Verhinderung unerwünschter Fluktuation
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 zeigt das Erfordernis der Mitarbeiterbindung auf
55 benennt die Faktoren, die einschlägige Fluktuationstheorien als ursäch-
lich für das mitarbeiterseitige Kündigungsverhalten erachten
55 erläutert, wie ein betriebliches Retention Management ausgestaltet
werden kann
Unternehmen sind keine Zwangsinstitutionen, die organisationale Mitgliedschaft

anordnen können. Vielmehr steht es den Mitarbeitern stets frei, nach alternativen
Arbeitgebern Ausschau zu halten. Ihre Mitwirkungs- und Kooperationsbereit-
schaft kann daher nicht vorausgesetzt, sondern muss stets aufs Neue gewonnen
werden. Dies ist Aufgabe des Retention Managements.
Beispiel: Mitarbeiterbindung als Führungsaufgabe bei SAS

Der Mitbegründer und CEO des Softwareunternehmens SAS, Jim Goodnight, bringt
die Nichtselbstverständlichkeit des Verbleibs der Mitarbeiter treffend auf den Punkt:
„Ninety-five percent of my assets drive out the gate every evening. It’s my job to
9 maintain a work environment that keeps those people coming back every morning.“
(aus: 7 https://www.sas.com/de_de/company-information/leadership/jim-good

night.html)
Die Kehrseite der Retention ist die Fluktuation. Diese umfasst sämtliche mitar-
beiterinduzierten Personalabgänge in einer Periode. Fluktuation resultiert also
aus der freiwilligen Entscheidung von Mitarbeitern ihre organisationale Mit-
gliedschaft aufzukündigen.
Jedes Arbeitsverhältnis wird formell begründet und endet irgendwann. Die Be-
endigung kann durch Zeitablauf (bei befristeten Arbeitsverträgen), durch Eintritt
einer den Arbeitsvertrag auflösenden Bedingung (z. B. Erreichen des Rentenein-
trittsalters), durch eine einvernehmliche Aufhebung des Arbeitsverhältnisses oder
durch eine arbeitgeberseitige bzw. eine arbeitnehmerseitige Kündigung erfolgen.
Fluktuation umfasst hierbei nicht sämtliche Personalabgänge einer Periode,
sondern lediglich den sich aus den Eigenkündigungen der Mitarbeiter ergeben-
den, mitarbeiterinduzierten Personalabgang. Nur dieser ist Gegenstand des Re-
tention Managements, welches die unternehmensseitigen Maßnahmen zur Sen-
kung der Fluktuation umfasst. Dies setzt die Kenntnis über die maßgeblichen
Fluktuationsursachen voraus. Daher ist es das zentrale Anliegen der Fluktuations-
forschung, die Ursachen für mitarbeiterseitige Kündigungen zu identifizieren.
9.1 · Fluktuationstheorien: Ursachen mitarbeiterseitiger …
133 9
Merke!
Fluktuation resultiert aus der freiwilligen Entscheidung der Mitarbeiter ihre
organisationale Mitgliedschaft aufzukündigen (Eigenkündigungen der
Mitarbeiter). Retention ist gegeben, wenn Mitarbeiter ihre organisationale
Mitgliedschaft aufrechterhalten wollen.
9.1 luktuationstheorien: Ursachen mitarbeiterseitiger

F
Kündigungen
Grundgelegt wurde die Fluktuationsforschung durch die Anreiz-Beitrags-Theorie

(March und Simon 1958, S. 103–131), deren Kernaussage lautet: Wenn Mitarbei-
ter unzufrieden mit ihrer Arbeit sind und zudem über attraktivere Jobalternati-
ven verfügen, kündigen sie ihr aktuelles Arbeitsverhältnis. Subjektiv erlebte
Arbeitsunzufriedenheit veranlasst die Mitarbeiter demnach dazu, die An
reiz-Beitrags-Relation ihrer gegenwärtigen Stelle mit der erwarteten Anreiz-
Beitrags-Relation alternativer Stellenangebote zu vergleichen und sich für die at-
traktiver erscheinende Alternative zu entscheiden. Als Variante der
Anreiz-Beitrags-Theorie modelliert das Verkettungsmodell (Mobley 1977) dieses
Kalkül als rationalen Entscheidungsprozess. Die Kündigung des Arbeitsverhält-
nisses durch den Mitarbeiter ist hierbei der finale Schritt eines sequenziellen,
durch Arbeitsunzufriedenheit ausgelösten, Ablösungsprozesses.
>> Auf den Punkt gebracht: Gemäß der Anreiz-Beitrags-Theorie kündigen
Mitarbeiter, weil sie mit ihrem bestehenden Arbeitsverhältnis unzufrieden
sind und über eine attraktiver erscheinende Beschäftigungsalternative
verfügen.
So naheliegend es ist, die mitarbeiterseitige Kündigungsentscheidung durch Ar-

beitsunzufriedenheit zu erklären, so zeigt sich in der betrieblichen Realität, dass
Mitarbeiter auch kündigen, obwohl sie nicht unzufrieden mit ihrem Arbeitsver-
hältnis sind und es auch vorkommt, dass Mitarbeiter kündigen, ohne eine Jobalter-
native zu haben. Arbeitsunzufriedenheit und sich bietende Beschäftigungsalterna-
tiven erklären Fluktuation also nicht vollständig. Eine Vielzahl weiterer Faktoren
kann ursächlich sein: Von der Persönlichkeit des Mitarbeiters über unternehmens-
bezogene Ursachen bis hin zu unternehmensexternen Ursachen (bspw. Geburt ei-
nes Kindes, berufliche Veränderung des Ehepartners, Hobbies, Krankheit u. a.).
Daher führten (Lee und Mitchell 1994) das Pfadmodell der Fluktuation als
Erklärungsansatz in die Fluktuationsforschung ein. Dieser Ansatz zeichnet sich
insbesondere dadurch aus, dass die Annahme aufgegeben wird, Arbeitsunzu-

friedenheit stets als Auslöser für den Ablösungsprozess zu betrachten. Als Fluk-
tuationsparameter berücksichtigt das Pfadmodell über die bereits in der An-
reiz-Beitrags-Theorie enthaltenen Parametern „Arbeitsunzufriedenheit“ und
„Jobalternativen“ auch die Parameter „Pläne“ und „Schocks“. Als Plan gilt ein
vorgefasstes Handlungsmuster des Mitarbeiters im Sinne eines abrufbaren Hand-
lungsskripts (Lee et al. 1999, S. 451), wie etwa die bereits seit längerem beste-
hende Absicht, ein weiterführendes Hochschulstudium zu absolvieren oder ein
lang gehegter Wunsch, sich selbstständig zu machen. Und als Schock gilt ein als
gravierend und erschütternd erlebtes Ereignis, das den Mitarbeiter eine Kündi-
gung in Erwägung ziehen lässt.
Im Pfadmodell werden fünf Fluktuationspfade unterschieden (. Abb. 9.1):
Pfad 1 erfolgt als schockinduzierte Planrealisierung: Ein Schock lässt einen zuvor
gefassten Plan aktualisieren. So mag beispielsweise eine Mitarbeiterin seit einiger
Zeit erwägen, ihren Bachelor- um einen Masterabschluss zu ergänzen (Plan).
Nachdem sie, wider Erwarten, nicht mit der vakanten Gruppenleitung betraut
wurde (Schock), verlässt sie das Unternehmen, um das Hochschulstudium
Pfade
9
Parameter 1 2 3 4 5
Schock ja ja ja nein nein

Plan ja nein nein nein nein
Arbeits-
unzufriedenheit nein ja ja ja ja
Alternative nein nein ja nein ja
„unzufrie-
„schock- „schock- „unzufrie- denheits-
„schock-
induzierte induzierte denheits- induzierte
induzierter
Planreali- Alternativen- induzierter Alterna-
Impuls“
sierung“ abwägung“ Impuls“ tivenab-
wägung“
.. Abb. 9.1 Pfadmodell der Fluktuation (nach Lee/Mitchell)

9.1 · Fluktuationstheorien: Ursachen mitarbeiterseitiger …
135 9
aufzunehmen. Pfad 2 realisiert sich hingegen als schockinduzierter Impuls: Aus-
gelöst durch einen Schock erfolgt die Kündigung – ohne auf einen zuvor gefasst
Plan zurückgreifen zu können. Als beispielsweise dem Arbeitgeber in den Mas-
senmedien die Verwicklung in einen Korruptionsskandal vorgeworfen wird,
kann sich die Public-Relations-Mitarbeiterin die Fortsetzung des Arbeitsverhält-
nisses nicht mehr länger vorstellen. Oder ein Gruppenleiter kündigt beispiels-
weise einen Tag nachdem die neue Abteilungsleiterin benannt wurde, weil diese
in seinen Augen fachlich inkompetent und menschlich unangenehm ist. Bei der
schockinduzierten Alternativenabwägung des dritten Pfades ist ebenfalls ein
Schock der Auslöser. Allerdings erfolgt die Kündigung nicht wie bei Pfad 2 im-
pulsiv, sondern nachdem eine vom Mitarbeiter als attraktiver bewertete Jobalter-
native vorliegt. Die Pfade 4 und 5 hingegen werden im Unterschied zu den vor-
genannten Pfaden nicht durch einen Schock, sondern durch eine aufgestaute,
kumulierte Arbeitsunzufriedenheit ausgelöst. Während aber im vierten Pfad (un-
zufriedenheitsinduzierter Impuls) die Arbeitsunzufriedenheit so bestimmend
wird, dass eine Kündigung ohne Jobalternative erfolgt, kündigt der Mitarbeiter
im Pfad 5 (unzufriedenheitsinduzierte Alternativenabwägung) erst nachdem er
über eine attraktivere Arbeitgeberalternative verfügt. Dieser Pfad folgt mithin
dem Kalkül der Anreiz-Beitrags-Theorie.
Die durch die Pfadtheorie gegenüber der Anreiz-Beitrags-Theorie vorgenom-
mene Perspektivenweitung wird durch die Theorie der Einbettung (Mitchell et al.
2001) weiter vorangetrieben. Die Einbettungstheorie erklärt die mitarbeitersei-
tige Bindungsentscheidung einerseits durch soziale Faktoren, wie den Einfluss
durch Vorgesetzte, Kollegen, Familienangehörige oder Freunde, und andererseits
ebenso durch den Einfluss ökonomischer und psychologischer Faktoren. Meta-
phorisch kann Einbettung hierbei als Netz umschrieben werden, in das der Mit-
arbeiter verwoben ist (Mitchell et al. 2001, S. 1104). Im Unterschied zur An-
reiz-Beitrags-Theorie und zum Pfadmodell werden also nicht die „push-Faktoren“
analysiert, die den Ablösungsprozess der Mitarbeiter vorantreiben, sondern die
„pull-Faktoren“, die Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber binden. Einbettung bringt
also zum Ausdruck, inwiefern psychologische, soziale und ökonomische Fakto-
ren Mitarbeiter am bestehenden Arbeitsverhältnis festhalten lassen.
Präzisiert man die ökonomische, psychologische und soziale Dimension der
Einbettung, können drei Einbettungsmechanismen als verantwortlich für das
Ausmaß der Verwurzelung der Mitarbeiter angesehen werden: Erstens mensch-
liche Beziehungen, zweitens die wahrgenommene Passung der eigenen Persön-
lichkeit zur beruflichen Tätigkeit im Unternehmen sowie des eigenen Selbstkon-
zepts zur privaten Lebenssituation sowie drittens die finanziellen Opfer, die im
on-the job off-the job

Einbettung Einbettung
Beziehungen berufliche Beziehungen private Beziehungen
Passung Person-Job-Kompatibilität Person-Lebenswelt-Kompatibilität
Opfer unternehmensbezogener Verzicht lebensweltbezogener Verzicht
.. Abb. 9.2 Einbettungsansatz der Fluktuation (nach Lee/Mitchell)
Falle einer Kündigung in Kauf zu nehmen sind. Alle drei Einbettungsmechanis-

men beziehen sowohl unternehmensbezogene Faktoren (on-the-job Einbettung)
als auch private Lebensumstände (off-the-job Einbettung) mit ein (. Abb. 9.2).
Denn schließlich bringt die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses nicht nur be-
rufliche Veränderungen mit sich, sondern hat auch Auswirkungen auf die private
Lebensführung. Daher kann auch der Verbleib in der Organisation sowohl durch
qualitativ hochwertige Beziehungen innerhalb wie außerhalb der Unternehmung
bedingt sein. Auch die wahrgenommene Passung vermag aus einer hohen per-
sönlichen Identifikation mit der eigenen Arbeit resultieren als auch aus einem
9 Gefühl der Stimmigkeit von persönlichem Selbstkonzept und der privaten Le-
bensumständen. Und die mit der Kündigung verbundenen Opfer können einen
unternehmensbezogenen Verzicht (z. B. hinsichtlich der betrieblichen Altersver-
sorgung, Dienstwagen oder anderer Zusatzleistungen) oder einen privaten Ver-
zicht mit sich bringen (z. B. Aufgabe einer geschätzten Wohnlage).
Zusammengenommen zeigt sich: Fluktuation ist ein vielgestaltiges Phäno-
men, es hat viele Gesichter. Nicht nur die Fluktuationsursachen können vielfältig
sein, sondern die Mitarbeiter gelangen auch auf unterschiedlichen Wegen zu ei-
ner eventuellen Kündigungsentscheidung.
9.2 etention Management: Mitarbeiter im Unternehmen

R
halten
Retention Management umfasst die unternehmensseitigen Maßnahmen zur

Senkung der Fluktuation. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass Fluktuation
nicht per se dysfunktional und Retention nicht generell funktional für Arbeit-
geber ist.
9.2 · Retention Management: Mitarbeiter im …
137 9
Dysfunktionale Fluktuation liegt vor, wenn Mitarbeiter kündigen, die das Unter-
nehmen gerne weiterbeschäftigt hätte. Funktionaler Fluktuation ist hingegen gege-
ben, wenn Mitarbeiter kündigen, von denen sich der Arbeitgeber sowieso gerne
getrennt hätte. Funktionale Retention wiederum liegt vor, wenn Mitarbeiter, die
bleiben sollen, dem Unternehmen treu bleiben, während dysfunktionale Retention
gegeben ist, wenn Mitarbeiter bleiben, von denen sich das Unternehmen gerne
trennen würde, dies jedoch aus arbeitsrechtlichen Gründen nicht möglich ist.
>> Auf den Punkt gebracht: Retention Management zielt nicht auf die
generelle Vermeidung mitarbeiterseitiger Kündigungen, sondern auf die
Vermeidung unerwünschter, dysfunktionaler Fluktuation.
Nicht jede mitarbeiterseitige Kündigung ist also aus Unternehmenssicht negativ

zu bewerten. Fluktuation verursacht zwar einerseits Kosten und kann mit Nach-
teilen verbunden sein, andererseits kann aber auch der Nutzen überwiegen. Die
Kosten der Fluktuation resultieren zum einen aus der Separation und zum ande-
ren aus der Wiederbesetzung der Stelle. Entscheidend werden die Kosten da-
durch beeinflusst, wie leicht die Wiederbesetzung fällt und wie die Entgelthöhe
des neuen Mitarbeiters im Vergleich zum bisherigen Mitarbeiter ausfällt. Fluktu-
ation kann zudem insofern negativ sein, dass Know-how abfließt, Kundenbezie-
hungen möglicherweise beschädigt werden und eine schwer zu schließende
Lücke entsteht. Andererseits kommt mit neuen Mitarbeitern auch neues Human
kapital ins Unternehmen. Zudem können dadurch anderen Mitarbeitern eventu-
ell neue Karriereoptionen offeriert werden, und die neu gewonnenen Mitarbeiter
sind möglicherweise leistungsfähiger als die bisherigen. Auch eine möglicher-
weise ohnehin geplante Reorganisation ist eventuell aufgrund der Fluktuation
leichter zu realisieren. Und schließlich kann auf eine Wiederbesetzung der Stelle
möglicherweise gänzlich verzichtet werden. Nicht jeder wechselwillige Mitar-
beiter sollte also durch das Retention Management zum Bleiben ermuntert werden.
Retention Management umfasst daher personalwirtschaftliche Maßnahmen
zur Reduktion dysfunktionaler Fluktuation (Huf 2012). Die hierzu erforderli-
chen Maßnahmen können entlang der drei Einbettungsmechanismen des Ein-
bettungsansatzes (7 Abschn. 9.1) abgeleitet werden: Passung, Beziehungen und

Opfer (. Abb. 9.2).

Hinsichtlich der der on-the-job und off-the-job Passung, kann eine Erhöhung
der Person-Job-Kompatibilität an den gegenwärtigen Arbeitsinhalten und Ar-
beitsbedingungen (Entgelt, Arbeitszeit, Arbeitsort, Führung) als auch an der of-
ferierten Karriereperspektive anknüpfen. Andererseits kann unternehmensseitig
Einfluss auf die Person-Lebenswelt-Kompatibilität genommen werden: Beispiels-
weise durch Arbeitszeitpolitik, Formen der Telearbeit, Cafeteria-Systemen bei
den betrieblichen Sozialleistungen, Kinderbetreuungsangeboten oder Unterstüt-

zung dualer Karrieren von Lebenspartnern.
Der zweite Einbettungsmechanismus betrifft die menschlichen Beziehungen.
Die Qualität beruflicher Beziehungen kann durch Paten- oder Mentorensysteme
ebenso wie durch Gemeinschaftsanlässe beeinflusst werden. Hinsichtlich der
beruflichen Beziehungen kommt der Qualität der Beziehung zwischen Vorge-
setzten und Mitarbeitern und zwischen den unmittelbaren Kollegen eine Schlüs-
selrolle zu. Auch wenn Unternehmen keinen unmittelbaren Einfluss auf die Inten
sität und Qualität privater, lebensweltlicher Kontakte haben, kann durch die
Ermöglichung einer erlebten Work-Life-Balance und beispielsweise der Unter-
stützung von Sport- oder Musikgruppen innerhalb der Mitarbeiterschaft auch
die private Lebenssphäre positiv beeinflusst werden.
Und schließlich können hinsichtlich des dritten Einbettungsmechanismus
die unternehmens- und lebensweltbezogenen Opfer, die die Mitarbeiter im Falle
einer Kündigung in Kauf nehmen müssten, erhöht werden. Unternehmensbezo-
gene Opfer werden beispielsweise durch eine betriebliche Altersversorgung, ein
marktüberdurchschnittliches Entgelt oder die Möglichkeit eines Sabbaticals nach
mehrjähriger Unternehmenszugehörigkeit induziert. Lebensweltliche Opfer müss
ten erbracht werden, wenn Mitarbeitern beispielsweise Dienstwagen zur privaten
Nutzung oder Dienstwohnungen gewährt werden oder Unterstützung bei der
9 Kinderbetreuung erfahren.
Die Ableitung von Bindungsmaßnahme aus dem Einbettungsansatz sollte je-
doch nicht suggerieren, Unternehmen könnten das Ausmaß der Mitarbeiterbin-
dung beliebig steuern. Die begrenzten Möglichkeiten der unternehmensseitigen
Einflussnahme auf die off-the-job Einbettung verdeutlichen hingegen, dass es
unrealistisch ist, Fluktuation als generell vermeidbar anzusehen. Vielmehr muss
zwischen vermeidbarer und unvermeidlicher Fluktuation unterschieden werden.
Vermeidbare Eigenkündigungen der Mitarbeiter resultieren aus Gründen, die
unternehmensseitig beeinflussbar sind, wie beispielsweise einer geringen Ar-
beitszufriedenheit oder einem branchenunterdurchschnittlichen Entgeltniveau.
Mitarbeiter kündigen jedoch auch aus Gründen, die unternehmensseitig nicht
beeinflussbar sind (unvermeidliche Fluktuation), wie beispielsweise aufgrund
von Änderungen in den persönlichen Lebensumständen.
Mitarbeiter gehören zudem nicht mit „Haut und Haaren“ Unternehmen an,
weshalb Organisationen stets nur eingeschränkte Einwirkungsmöglichkeiten auf
Einstellungen, Motive und Verhalten ihrer Mitglieder haben. Es untersteht daher
nicht der vollständigen Kontrolle der Unternehmen, Mitarbeiter zu binden. Zu
hochgespannte Erwartungen an das Retention Management müssen an der Un-
139 9
berechenbarkeit der Individuen scheitern. Organisationsseitig können allenfalls
Bleibeangebote offeriert werden, es obliegt jedoch stets dem einzelnen Mitarbei-
ter, über deren Annahme zu entscheiden.
9.3 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig

Unternehmen sind keine Zwangsinstitutionen, die organisationale Mitgliedschaft
anordnen können. Vielmehr steht es den Mitarbeitern stets frei, nach alternativen
Arbeitgebern Ausschau zu halten. Ihre Mitwirkungs- und Kooperationsbereit-
schaft kann daher nicht vorausgesetzt, sondern muss stets aufs Neue gewonnen
werden.
Fluktuation resultiert aus der freiwilligen Entscheidung der Mitarbeiter, ihre
organisationale Mitgliedschaft aufzukündigen (Eigenkündigungen der Mitarbei-
ter). Retention ist gegeben, wenn Mitarbeiter ihre organisationale Mitgliedschaft
aufrechterhalten wollen.
Das zentrale Anliegen der Fluktuationsforschung besteht darin, die maßgebli-
chen Ursachen für mitarbeiterseitige Kündigungen zu identifizieren. Gemäß der
Anreiz-Beitrags-Theorie kündigen Mitarbeiter, weil sie mit ihrem bestehenden
Arbeitsverhältnis unzufrieden sind und über eine attraktiver erscheinende
Beschäftigungsalternative verfügen. Das Pfadmodell der Fluktuation berücksich-
tigt über Arbeitszufriedenheit und Jobalternativen hinaus, Pläne und Schocks als
Fluktuationsursachen. Die durch die Pfadtheorie gegenüber der Anreiz-
Beitragstheorie vorgenommene Perspektivenerweiterung wird durch die Theorie
der Einbettung weiter vorangetrieben. Demnach ist die mitarbeiterseitige Kündi-
gung umso wahrscheinlicher, je weniger „eingebettet“ Mitarbeiter sind. Hierbei
hängt das Ausmaß der Einbettung von sozialen Faktoren (Beziehungen), psycho-
logischen Faktoren (Passung) und ökonomischen Faktoren (Opfer) ab.
Retention Management umfasst die unternehmensseitigen Maßnahmen zur
Senkung der Fluktuation. Allerdings ist Fluktuation für Unternehmen nicht per se
dysfunktional (und somit unerwünscht) und Retention nicht generell funktional
(und mithin erwünscht). Retention Management umfasst daher personalwirt-
schaftliche Maßnahmen zur Reduktion dysfunktionaler Fluktuation. Die hierzu er-
forderlichen Maßnahmen können entlang der drei Einbettungsmechanismen
(Passung, Beziehungen und Opfer) abgeleitet werden.
??Let’s check
1. Welche Personalabgänge werden der Fluktuation zugerechnet und
welche nicht?
2. Was erachtet die Anreiz-Beitrags-Theorie (nach March/Simon) als ursäch-
lich für die mitarbeiterseitige Aufkündigung des Arbeitsverhältnisses?
3. Was erachtet das Pfadmodell (nach Lee/Mitchell) als ursächlich für die
mitarbeiterseitige Aufkündigung des Arbeitsverhältnisses?
4. Was erachtet der Einbettungsansatz (nach Lee/Mitchell) als ursächlich für
die mitarbeiterseitige Aufkündigung des Arbeitsverhältnisses?
1. Warum ist Fluktuation aus Unternehmenssicht nicht per se dysfunktional,
und daher nicht stets unerwünscht?
2. Warum ist Retention aus Unternehmenssicht nicht per se funktional, und
daher nicht stets erwünscht?

55 Felfe J (2008) Mitarbeiterbindung. Hogrefe, Göttingen, 2008
55 Hom PW (2019) Employee Retention and Turnover. Why people stay or leave.
Routledge, London
9 55 Saridakis G, Cooper C (Hrsg.) (2017) Research handbook on employee turn-
over. Edward Elgar Publishing, Cheltenham
141 10
Organisation des
Personalmanagements:
Aufgaben- und
Kompetenzverteilung
10.1 ufgaben- und Kompetenzverteilung
A
zwischen Fachabteilungen und
Personalabteilung – 142
10.2 ufgaben- und Kompetenzverteilung

A
innerhalb des Personalbereichs – 144
10.2.1 F unktionale Organisation des Personalbereichs:
Aufgabenspezialistentum – 145
10.2.2 Objektorientierte Organisation des
Personalbereichs:
Personalreferentenmodell – 146
10.2.3 Rangorientierte Organisation des
Personalbereichs: Business Partner-Modell – 147
142 Kapitel 10 · Organisation des Personalmanagements: Aufgaben- und …
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 zeigt den Organisationsbedarf des Personalmanagements auf
55 zeichnet den Wandel des Selbstverständnisses des Personalbereichs
nach
55 erläutert die Alternativen hinsichtlich der aufbauorganisatorischen
Ausgestaltung der Personalabteilung
10.1 ufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen

A
Fachabteilungen und Personalabteilung
Das Personalmanagement wird keineswegs exklusiv von einer hierauf speziali-

sierten Personalabteilung (synonym auch als Personalbereich oder als Personal-
funktion bezeichnet) betrieben, sondern liegt maßgeblich in den Händen der mit
der Führung der Mitarbeiter betrauten Führungskräfte.
Zudem obliegen dem Betriebsrat, sofern vorhanden, nach dem Betriebsver-
fassungsgesetz (BetrVerfG) Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte (bei sozia-
len, personellen und wirtschaftlichen Angelegenheiten) (Scherm und Süß 2016,
S. 222–224) und zahlreiche personalwirtschaftliche Aufgaben werden von exter-
nen Dienstleistern (z. B. wie Zeitarbeitsunternehmen, Personalberatungen oder
10 Trainingsanbieter) (7 Abb. 1.4) übernommen. Daher muss das Zusammenspiel

dieser Akteure organisiert werden, insbesondere bedarf es der Festlegung, welche

Aufgaben von welchem Akteur übernommen werden und welche Entschei-
dungsbefugnisse (Kompetenzen) die Akteure erhalten.
Hinsichtlich der personalwirtschaftlichen Aufgaben- und Kompetenzvertei-
lung zwischen Fach- und Personalabteilung ist insbesondere festzulegen, ob sich
der Personalbereich ausschließlich als interner Dienstleister und Berater der
Fachabteilungen versteht oder auch als eigenständiger Entscheider mit Richtli-
nienkompetenz (Erstellung, Kontrolle und Anpassung personalpolitischer Richt-
linien) und Vetofunktion (z. B. bei Entscheidungen über die Einstellung neuer
Mitarbeiter, der Gewährung von Entgelterhöhungen oder der Beförderung von
Mitarbeitern).
Hierbei hat sich das Selbstverständnis des Personalbereichs über die vergan-
genen Jahrzehnte grundlegend verändert (Gaugler 2004). Bis in die 70er-Jahre
des letzten Jahrhunderts erfüllte der Personalbereich vorrangig administrative
Funktionen (z. B. Arbeitszeiterfassung, Entgeltabrechnung, Führen der Personal-
akten) und eine juristische Ordnungsfunktion. Mithin oblag es dem Personalbe-
10.1 · Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen …
143 10
reich, sicherzustellen, dass die Betriebs- und Arbeitsordnung von den Mitarbei-
tern eingehalten wurde. Es galt, das Personal gefügig zu machen und an die
organisatorischen Bedingungen anzupassen. Plakativ kann der Personalbereich
in dieser Zeit als „Schreibbüro“ (hinsichtlich der administrativen Funktionen)
und „interner Polizist“ (hinsichtlich der Ordnungsfunktion) bezeichnet werden
(. Abb. 10.1).

In den 70er- und 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts verordneten sich Per-
sonalabteilungen vielerorts eine stärkere Mitarbeiterorientierung. Einer umfas-
senden „Humanisierung der Arbeitswelt“ wurde das Wort geredet. Demnach
sollte das Personal nicht mehr länger den organisatorischen Bedingungen ange-
passt werden, vielmehr sollte sich umgekehrt die Unternehmensorganisation den
Mitarbeiterbedürfnissen anpassen. Hierbei verstand sich der Personalbereich
primär als Berater und Anwalt der Mitarbeiter – plakativ kann auch von einem
Selbstverständnis der Personalabteilung als „Sozialstation“ gesprochen werden
(. Abb. 10.1).

Seit den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts versteht sich der Personalbe-
reich vorrangig als „Business Partner“. Dieser Wortschöpfung Ulrichs (1997, S. 37)
nach zeichnet sich der Personalbereich insbesondere durch eine unternehmeri-
„Schreibbüro“ und
„Sozialstation“ „Business Partner“
„interner Polizist“
Mitarbeiter als
Anpassung des Personals Anpassung der
erfolgskritische und
an organisatorische Organisation an
zugleich sensitive
Bedingungen Mitarbeiterbedürfnisse
Ressource
administrative Humanisierung der unternehmerische

Funktionen Arbeitswelt Orientierung
Berater der
Ordnungsfunktion Berater der Mitarbeiter
Führungskräfte
Zeit
.. Abb. 10.1 Wandel des Selbstverständnisses des Personalbereichs

sche Orientierung aus und versteht sich vorrangig als Berater („strategischer
Partner“) der Führungskräfte (. Abb. 10.1).

Aufschlussreich hinsichtlich der Stellung der Personalfunktion im Unterneh-

men ist auch die hierarchische Eingliederung des Bereichs in der gesamthaften
Unternehmensorganisation (Abt und Knyphausen-Aufseß 2017). Wird der Per-
sonalbereich als eigenständiges Ressort auf der ersten Führungsebene (Unter-
nehmensleitung) verankert? Oder wird der Personalbereich einem Mitglied der
Geschäftsleitung unterstellt, wobei die Leitung des Personalbereichs nicht Mit-
glied der Unternehmensleitung ist, sondern auf der zweiten Führungsebene an-
gesiedelt ist? Die schwächste Stellung kommt dem Personalbereich zu, wenn die-
ser einer Instanz unterhalb der Unternehmensleitung unterstellt wird. In diesem
Fall verfügt die Personalleitung keinen unmittelbaren Kontakt mit der Unterneh-
mensleitung.
10.2 ufgaben- und Kompetenzverteilung innerhalb des

A
Personalbereichs
Betrachtet man die Binnenorganisation des Personalbereichs, rückt die Frage der
Arbeitsteilung und Leistungserbringung innerhalb dieses Bereichs in den Mittel-
punkt (. Abb. 10.2). Hierbei kann die Stellenbildung primär funktional erfolgen,

also eine Spezialisierung nach Verrichtungen (z. B. Personalbeschaffung, -vergü-

10 tung und -entwicklung) vorgenommen werden (7 Abschn. 10.2.1), oder die Stel-

lenbildung kann objektorientiert erfolgen, also eine Spezialisierung nach Objek-

ten (z. B. Abteilungen, Mitarbeitergruppen oder Standorten) vorgenommen
werden, wie dies im Personalreferenten-Modell vorgesehen ist (7 Abschn. 10.2.2).

funktional Spezialisierung nach Verrichtungen: „Aufgabenspezialisten“
objektorientiert Spezialisierung nach Objekten: „Personalreferenten“
rangorientiert Spezialisierung nach Rang: „Business Partner“
.. Abb. 10.2 Art der Arbeitsteilung und Leistungserbringung innerhalb des Personalbereichs
10.2 · Aufgaben- und Kompetenzverteilung innerhalb des …
145 10
Und schließlich kann die Stellenbildung rangorientiert erfolgen, wobei die Spe-
zialisierung nach der Ranghöhe der Aufgaben (z. B. Konzeption, Beratung, Ad-
ministration) vorgenommen wird, was im Business Partner-Modell der Fall ist
(7 Abschn. 10.2.3) (Huf 2018).

10.2.1 unktionale Organisation des Personalbereichs:

F
Aufgabenspezialistentum
Bei der funktionalen Organisation der Personalabteilung erfolgt die Spezialisie-

rung der Stellen unterhalb der Personalleitung nach Verrichtungen. Bei einer ver-
richtungsorientierten Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe in die einzelnen,
zu ihrer Erfüllung notwendigen Verrichtungen zerlegt (Bea und Göbel 2019,
S. 99–106, 242–244). Im Rahmen der Gesamtaufgabe des Personalmanagements
ist beispielsweise Personal zu beschaffen, zu vergüten und zu entwickeln. Bezo-
gen auf diese Tätigkeiten erfolgt sodann die Stellenbildung innerhalb des Perso-
nalbereichs (. Abb. 10.3).

Vorteilhaft an dieser Organisationsweise ist die überaus hohe Effizienz und

Professionalität der Personalarbeit, da die Stelleninhaber hochgradig auf ihre
personalwirtschaftliche Funktion spezialisiert sind. Zudem führt diese Organisa-
tionsform zu einer unternehmensweit einheitlichen Personalarbeit über die Un-
ternehmensbereiche hinweg.
Nachteilig ist, dass sich die internen Kunden des Personalbereichs (Führungs-
kräfte und Mitarbeiter) je nach thematischem Anliegen an unterschiedliche An-
sprechpartner innerhalb der Personalabteilung wenden müssen. Die auf spezifi-
Personalleitung
Personal- Entgelt- Personal- Personal-

beschaffung gestaltung entwicklung controlling
.. Abb. 10.3 Funktionale Organisation des Personalbereichs

sche personalwirtschaftliche Funktionen ausgerichteten Organisationseinheiten

operieren jeweils unternehmensweit und tendieren hierbei dazu, die Spezifika
der Unternehmensbereiche zu vernachlässigen. Nicht zuletzt führt die hochgra-
dige Spezialisierung der Personalmitarbeiter zu einer hohen Gleichförmigkeit
ihrer Arbeitsaufgaben.
10.2.2 bjektorientierte Organisation des

O
Personalbereichs: Personalreferentenmodell
Bei der objektorientierten Organisation der Personalabteilung erfolgt die Spezia-

lisierung der Stellen unterhalb der Personalleitung nach Objekten. Bei einer ob-
jektorientierten Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe nach den einzelnen
Objekten, an denen sie erfolgt, gegliedert (Bea und Göbel 2019, S. 99–106, 242–244).
Objekte können hierbei beispielsweise Mitarbeitergruppen (z. B. gewerbliche und
nicht-gewerbliche Mitarbeiter), Abteilungen (z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb,
Rechnungswesen, IT) oder Standorte/Filialen sein. Im Referentensystem besteht
die Personalfunktion im Wesentlichen aus nebeneinander operierenden Refera-
ten, die sämtliche personalwirtschaftliche Aufgaben bezogen auf einen Betreu-
ungsbereich (z. B. Abteilungen, Mitarbeitergruppen, Standorte) übernehmen.
Der Betreuungsbereich bildet das Objekt und die Personalreferate sind aufge-
fordert den besonderen Betreuungserfordernissen des ihnen zugewiesenen
10 Bereichs gerecht zu werden (. Abb. 10.4). Das jeweilige Referat ist für alle Mitar-

beiter und Führungskräfte des Betreuungsbereichs in sämtlichen personalwirt-

schaftlichen Angelegenheiten – von der Personalplanung über die Personalbe-
Personalleitung
Referat I Referat II Referat III Referat IV
.. Abb. 10.4 Objektorientierte Organisation des Personalbereichs

10.2 · Aufgaben- und Kompetenzverteilung innerhalb des …
147 10
schaffung und Entgeltgestaltung bis hin zur Personalentwicklung – zuständig und
steht sämtlichen Mitarbeitern als Ansprechpartner in jeglichen personalwirt-
schaftlichen Angelegenheiten zur Verfügung. Die Referate sind also nicht funktio-
nal auf personalwirtschaftliche Aufgaben wie Personalbeschaffung, Entgeltgestal-
tung, Personalcontrolling oder Personalentwicklung spezialisiert, sondern die
Spezialisierung erfolgt hinsichtlich der Betreuungsbereiche als Objekte.
Vorteilhaft an dieser Organisationsweise ist die hohe Mitarbeiter- und Be-
treuungsbereichsorientierung, und somit Kundenorientierung der Referate, die
bereichsbezogene Entwicklungen entsprechend schnell und flexibel berücksich-
tigen können. Den internen Kunden der Personalabteilung steht mit dem
Personalreferenten ein Ansprechpartner für sämtliche personalwirtschaftlichen
Anliegen zur Verfügung („one face to the customer“). Innerhalb der Referate ist
das gesamte Spektrum der personalwirtschaftlichen Aufgaben zu bearbeiten, wo-
durch sich eine hohe Aufgabenvielfalt für die Personalreferenten ergibt.
Nachteilig ist, dass die im Vergleich zur funktionalen Organisation geringere
Spezialisierung der Referenten zwangsläufig zu Effizienzverlusten führt. Zudem
ergibt sich ein hoher Koordinationsaufwand zwischen den Personalreferaten,
wenn eine einheitliche Personalpolitik referatsübergreifend erbracht werden soll.
Und nicht zuletzt überfordert die Aufgabenvielfalt auch möglicherweise die Per-
sonalreferenten, die Fachexperten im Recruiting, der Eignungsdiagnostik, dem
Arbeitsrecht, der Entgeltgestaltung, der Personalentwicklung u. v. m. sein müssen.
10.2.3 angorientierte Organisation des Personalbereichs:

R
Business Partner-Modell
Bei der rangorientierten Organisation der Personalabteilung erfolgt die Speziali-

sierung der Stellen unterhalb der Personalleitung nach der Ranghöhe der Auf-
gaben (Bea und Göbel 2019, S. 99–106, 242–244). Im Business Partner-Modells
werden die personalwirtschaftlichen Aufgaben daher nach ihrer Ranghöhe in
konzeptionelle, beratende und administrative Aufgaben differenziert und für je-
den Rang werden getrennte aufbauorganisatorische Einheiten ausgebildet.
Als Ergebnis ergibt sich ein Dreiebenen-Modell (Gerpott 2015) der betrieb-
lichen Personalarbeit: Die Centers of Expertise übernehmen hierbei konzeptio-
nelle Aufgaben, wie die Weiterentwicklung der personalwirtschaftlichen Instru-
mente und die Zuständigkeit für personalwirtschaftliche Grundsatzaufgaben
(z. B. Grundsätze der Entgeltgestaltung, Eignungsdiagnostik oder Personalent-
wicklung). Die HR Shared Service Center fungieren als separate Organisations-
einheiten, die unternehmensbereichsübergreifend administrative HR-Aufgaben,
wie beispielsweise die Entgeltabrechnung, die Arbeitszeiterfassung, die Bewer-
berkorrespondenz oder die Vertragserstellung, übernehmen. Und schließlich

können sich die HR Business Partner, frei gespielt von administrativen und kon-
zeptionellen Aufgaben, ganz auf ihre Rolle als Berater der Führungskräfte kon-
zentrieren (Ulrich 2009, S. 69–70). Kernaufgaben der HR Business Partner sind
die Beratung der Führungskräfte in personalwirtschaftlichen Fragen und die
Unterstützung der Führungskräfte durch die personalwirtschaftliche Umsetzung
der Geschäftsstrategie. Die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen
nicht im Mittelpunkt und die unmittelbare Interaktion zwischen Business Part-
ner und Mitarbeiter ist eher die Ausnahme. Mitarbeiterseitige Anliegen sind viel-
mehr an das HR Shared Service Center zu richten.
Das Business Partner-Modell, maßgeblich popularisiert durch die Schriften
Ulrichs (1997, 2005, 2009), zielt einerseits vor allem auf eine hohe personalwirt-
schaftliche Effizienz, insbesondere durch die Bündelung und Zentralisierung ad-
ministrativer Aufgaben in HR Shared Service Centern, und andererseits auf eine
hohe unternehmerische Orientierung der Personalfunktion in Form der HR
Business Partner.
10.3 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig

Da das Personalmanagement von unterschiedlichen Akteuren (Personalabteilung,
10 Führungskräften, Betriebsrat und externen Dienstleistern) betrieben wird, ist in
organisatorischer Hinsicht die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen die-
sen personalwirtschaftlichen Akteuren zu klären.
Ist die Aufgaben- und Kompetenzzuweisung der Personalabteilung erfolgt, ist
zudem deren Binnenorganisation festzulegen. Hierbei stehen die funktionale (Auf-
gabenspezialistentum), objektorientierte (Personalreferentenmodell) und rang-
orientierte Organisation (Business Partner-Modell) als aufbauorganisatorische Al-
ternativen zur Verfügung.
??Let’s check
1. Welche Veränderungen hinsichtlich des Selbstverständnisses der Perso-
nalabteilung lassen sich über die letzten Jahrzehnte konstatieren?
2. Was ist kennzeichnend für eine funktionale Organisation der Personalab-
teilung?
3. Was ist kennzeichnend für eine objektorientierte Organisation der
Personalabteilung?
4. Was ist kennzeichnend für eine rangorientierte Organisation der Personal-
abteilung?
149 10
1. Inwiefern gibt die hierarchische Eingliederung des Personalbereichs in die
gesamthafte Unternehmensorganisation Aufschluss über die Stellung der
Personalfunktion im Unternehmen?
2. Welche Probleme ergeben sich aus einer rangorientierten Organisation
der Personalabteilung in Form des Business Partner-Modells?

55 Marchington M u.a. (2016) Human Resource Management at Work. 6. Aufl.
CIPD Kogan Page, London
55 Schrank V (2015) Das Ulrich-HR-Modell in Deutschland. Kritische Betrach-
tung und empirische Untersuchung. Springer Gabler, Wiesbaden
151 11
Strategisches
Personalmanagement:
HR-Beitrag zum
Unternehmenserfolg
11.1 ie strategische Relevanz des
D
11.2 S trategische
Personalmanagementansätze – 153
11.2.1 niversalistischer Ansatz: „Best Practice
U
School“ – 154
11.2.2 Kontingenzansatz: „Best Vertical Fit School“ – 156
11.2.3 Konsistenzansatz: „Best Horizontal Fit
School“ – 157
152 Kapitel 11 · Strategisches Personalmanagement: …
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 zeigt die Relevanz des Personalmanagements für das Strategische
Management auf
55 weist die Gemeinsamkeiten der strategischen Personalmanagementan-
sätze auf
55 erläutert die Unterschiede zwischen den strategischen Personalmanage-
mentansätzen, indem der universalistische Ansatz sowie der Kontingenz-
und der Konsistenzansatz dargestellt werden
11.1 Die strategische Relevanz des Personalmanagements
Als betriebswirtschaftliche Disziplin beschäftigt sich das Strategische Manage-

ment mit der Frage, was den langfristigen Erfolg von Unternehmen bedingt. Ziel
strategischer Entscheidungen ist es, den langfristigen Unternehmenserfolg zu si-
chern (Hungenberg 2014). Das Personalmanagement eines Unternehmens ist
somit strategisch dann relevant, wenn es einen Beitrag zum langfristigen Unter-
nehmenserfolg liefert.
Diese Perspektive ist insofern ungewöhnlich, als nur allzu oft das Personal-
management vor allem als Kostenverursacher gesehen wird, das den Unterneh-
mensgewinn schmälert. Aus der Perspektive des Strategischen Managements
kann hingegen plausibilisiert werden, dass das betriebliche Personalmanagement
auch als Ergebnisgenerator und Erfolgsverursacher gesehen werden kann. Aus
11 diesem Blickwinkel betrachten die strategischen Personalmanagementansätze
das betriebliche Personalmanagement. Die Verwendung des Adjektivs „strate-
gisch“ beinhaltet also die Überzeugung, dass das Personalmanagement einen
positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben kann (Boxall und Purcell
2016). Der Produktionsfaktor Arbeit wird hierbei nicht als kostenverursachender
Faktor, sondern primär als potenzieller Erfolgsfaktor thematisiert.
Merke!
Das Strategische Personalmanagement geht der Frage nach, inwiefern das
betriebliche Personalmanagement zum langfristigen Unternehmenserfolg
beizutragen vermag.
Während der marktorientierte Ansatz des Strategischen Managements, promi-

nent vertreten durch Porter (2013), den Unternehmenserfolg vorrangig durch
11.2 · Strategische Personalmanagementansätze
153 11
Faktoren bedingt sieht, die außerhalb des Unternehmens, namentlich in der
Branchenattraktivität, liegen, erachtet der ressourcenorientierte Ansatz, begrün-
det durch Penrose (1959), die Qualität unternehmensinterner Ressourcen als
Quelle des dauerhaften Unternehmenserfolgs. Dieser Ansatz basiert auf der Prä-
misse einer heterogenen Ressourcenausstattung von Unternehmen und erachtet
nicht externe Marktfaktoren, sondern die unternehmensspezifische Ressourcen-
ausstattung als Erfolgsgarant.
Für Barney (1991) kann hierbei nicht nur das physische Kapital, (wie Grund-
stücke, Gebäude, Maschinen oder IT) erfolgsbegründende Unternehmensres-
source sein, sondern ebenso das organisationale Kapital (z. B. Planungs-, Infor-
mations-, Führungs- und Kontrollsystem, Aufbau- und Ablauforganisation) und
auch das Humankapital (Wissen, Erfahrungen, Fähigkeiten der Mitarbeiter). Als
Ressourcen gelten also alle materiellen und immateriellen Vermögenswerte eines
Unternehmens. Erfolgsrelevant sind diese Ressourcen dann, wenn Unternehmen
hierdurch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen können.
Gemäß Barney (1991) ist das nur für solche Ressourcen der Fall, die erstens wert-
voll sind, also dazu beitragen, die Unternehmensstrategie umzusetzen, zweitens
selten, also nur für wenige Wettbewerber verfügbar sind, drittens nicht substitu-
ierbar sind, also nicht durch eine andere Ressourcenart ersetzt werden können,
und schließlich, viertens, nicht imitierbar sind, also nicht leichterdings von Wett-
bewerbern nachgeahmt werden können.
Somit ist aus ressourcenorientierter Perspektive nicht die Belegschaft per se
ein Erfolgsgarant von Unternehmen, sondern nur diejenigen Mitarbeiter, die
über Leistungsvoraussetzungen verfügen, die wertvoll, selten, nicht substituier-
bar und nicht imitierbar sind.
>> Auf den Punkt gebracht: Aus der ressourcenorientierten Perspektive des
Strategischen Managements kann plausibilisiert werden, dass das Human-
kapital eines Unternehmens, mithin die Fähigkeiten der Mitarbeiter, Quelle
dauerhafter Wettbewerbsvorteilen sein können, sofern diese Fähigkeiten
wertvoll, selten, nicht substituierbar und nicht imitierbar sind.
11.2 Strategische Personalmanagementansätze

Den Ausgangspunkt nahm die fachwissenschaftliche Diskussion um das Strategi-
sche Personalmanagement in den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts, wobei dem
„Michigan HR-Modell“ die begriffliche Urheberschaft gebührt (Tichy et al. 1982).
Zwischenzeitlich haben sich drei Schulen innerhalb des Strategischen Perso-
nalmanagements herausgebildet. Trotz ihrer unübersehbaren Unterschiedlich-
keit, weisen die drei Ansätze auch fundamentale Gemeinsamkeiten auf, die es
rechtfertigen, sämtliche Ansätze als Strategische Personalmanagementansätze zu

rubrizieren (Lengnick-Hall et al. 2009).
Die erste Gemeinsamkeit besteht darin, dass alle auf der ressourcenorientier-
ten Sichtweise als theoretischer Basis gründen. Zweitens postulieren sie unisono
die Erfolgswirksamkeit des Personalmanagements. Sie teilen also die Überzeu-
gung, dass das betriebliche Personalmanagement einen zentralen Beitrag zum
finanziellen Unternehmenserfolg beizusteuern vermag. Und drittens nehmen sie
allesamt eine Makro-Analyse des Personalmanagements vor, d. h. sie nehmen
eine ganzheitliche Betrachtung sämtlicher personalwirtschaftlicher Handlungs-
felder vor und analysieren die Auswirkungen des Personalmanagements nicht
auf den individuellen Mitarbeiter, sondern auf den Unternehmenserfolg auf der
gesamthaften Organisationsebene.
>> Auf den Punkt gebracht: Das einigende Band der strategischen Personal-
managementansätze besteht im Postulat der Erfolgswirksamkeit von HR,
der ressourcenorientierten Sichtweise als Theoriefundament und der
Vornahme einer Makroanalyse, bei der das betriebliche Personalmanage-
ment gesamthaft betrachtet und hinsichtlich seiner Wirkung auf den
Unternehmenserfolg analysiert wird.
Trotz dieser unverkennbaren Gemeinsamkeiten, müssen zugleich fundamentale

Unterschiede zwischen den Ansätzen konzediert werden (Delery und Doty 1996):
Der universalistische Ansatz zeigt sich davon überzeugt, dass es eine „best-prac-
tice“ des Personalmanagements unabhängig von unternehmensspezifischen, si-
tuativen Bedingungen gibt („one size fits all“) (7 Abschn. 11.2.1). Der Kontin-

genzansatz hingegen fordert, das Personalmanagement müsse bestmöglich

11 der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens angepasst sein und sich als funktio-
nale Strategie aus der Wettbewerbsstrategie ableiten („best-vertical-fit“)
(7 Abschn. 11.2.2). Und der Konsistenzansatz stellt heraus, dass die interne Ab-

gestimmtheit und Widerspruchsfreiheit der personalwirtschaftlichen Instru-

mente höchste Erfolgswirksamkeit verspricht. Aufeinander bezogene und abge-
stimmte personalwirtschaftliche Teilaktivitäten müssen sich demnach zu einem
konsistenten Ganzen fügen und ergeben hierdurch eine Personalstrategie
(„best-horizontal-fit“) (7 Abschn. 11.2.3).

11.2.1 Universalistischer Ansatz: „Best Practice School“
Der universalistische Ansatz postuliert die Existenz einer bestmöglichen, für

sämtliche Unternehmen passenden Ausgestaltung des Personalmanagements
(„best practice“) – unabhängig von ihrer Branchenzugehörigkeit, ihrer Größe, der
155 11
von ihnen verfolgten Wettbewerbsstrategie oder anderer unternehmensspezifi-
scher, situativer Bedingungen. Ziel ist es vielmehr, diejenige Ausgestaltung des Per-
sonalmanagements zu identifizieren, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen
Unternehmen unterscheidet. Huselid (1995) hat hierfür in einer bahnbrechenden
Studie die Begrifflichkeit der „High Performance Work Practices“ (HWPW)
geprägt.
Auch wenn, angeregt durch die wegweisenden Studien von Pfeffer (1994)
und Huselid (1995), zwischenzeitlich eine kaum mehr zu überblickende Viel-
zahl an Untersuchungen durchgeführt wurde, zeigen einschlägige Meta-Ana-
lysen (z. B. Combs et al. 2006; Jiang et al. 2012; Posthuma et al. 2013) un-
übersehbar Gemeinsamkeiten diesbezüglich auf, wodurch sich ein „Best
Practice- Per
sonalmanagement“ im Sinne eines „Hochleistungspersonalman-
gements“ auszeichnet: Das unternehmensseitige Einstehen für höchstmögliche
Beschäftigungssicherheit, die Akzentuierung interner gegenüber externer Perso
nalbeschaffung (und entsprechende Instrumente der Personalplanung und Mit-
arbeiterförderung), ein Entgeltsystem, das nicht nur Stellenanforderungen und
Mitarbeitqualifikationen berücksichtigt, sondern ebenso individuelle Mitarbei-
terleistungen abbildet und die Belegschaft am Erfolg des Unternehmens teilhaben
lässt (in Form von Gewinn- oder Kapitalbeteiligungen) sind beispielsweise Be-
standteile einer „best practice“. Ferner wird für die externe Personalbeschaffung
eine hohe Selektivität durch den Einsatz elaborierter, valider Personalauswahlins-
trumente empfohlen (z. B. Testverfahren, Assessment Center oder strukturierte
Interviews). Weiterhin sollten Personalbeurteilungen durch outputbezogene Ins-
trumente, die die Verhaltensergebnisse der Mitarbeiter zum Gegenstand haben,
und Personalentwicklung extensiv „on-the-job“ und „off-the-job“ vorgenommen
werden. Nicht zuletzt werden teamorientierten Formen der Arbeitsorganisation,
einer umfangreichen Informationsteilung, einer höchstmöglichen Partizipation
der Mitarbeiter sowie Verfahren und Instanzen zur innerbetrieblichen Konflikt-
vermeidung und -lösung als konstitutiv für die „best practiice“ des Personalma-
nagements erachtet.
Kritisch kann eingewendet werden, dass innerhalb des universalistischen An-
satzes keine Einigkeit besteht, wie viele personalwirtschaftliche Komponenten
ein Hochleistungspersonalmanagement konstituieren. Zudem bleibt die Bezie-
hung der Komponenten unklar – wirken sie untereinander additiv, synergetisch
oder neutral hinsichtlich des Unternehmenserfolgs? Und schließlich bleibt trotz
empirisch markant ermittelter Korrelation zwischen Hochleistungspersonalma-
nagement und Unternehmenserfolg unklar, ob eine kausale Verursachung vor-
liegt und worin diese Kausalität begründet liegt.
11.2.2 Kontingenzansatz: „Best Vertical Fit School“
Für den Kontingenzansatz gibt es im Unterschied zum universalistischen An-

satz keinen personalwirtschaftlichen „one best way“, der situationsinvariant von
allen Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, Branchenzugehörigkeit oder
Wettbewerbsstrategie, zu verfolgen ist. Vielmehr muss die Art und Weise, wie das
Personalmanagement betrieben wird, unternehmensspezifisch ausfallen.
Die vom Kontingenzansatz geforderte vertikale Passung verlangt eine Passung
des Personalmanagements zur unternehmensindividuellen Wettbewerbsstrategie.
Das Strategische Personalmanagement fügt sich demnach auf der betrieblichen
Ebene in den Gesamtprozess des Strategischen Managements ein, da die Unter-
nehmensstrategie für den Personalbereich als funktionale Strategie spezifiziert
wird: Die Personalstrategie wird als Funktionalstrategie aus der ihr übergeordne-
ten Unternehmensstrategie abgeleitet. Daher fordert der Kontingenzansatz, dass
die Instrumente und Praktiken des Personalmanagements auf die jeweilige unter-
nehmensspezifische Wettbewerbsstrategie hin abgestimmt sein müssen.
Gemäß Porter (2013) stehen die Alternativen Kostenführerschaft oder Dif
ferenzierung als Wettbewerbsstrategien zur Verfügung. Unternehmen, die Kos-
tenführerschaft verfolgen, werden ein anderes Mitarbeiterverhalten als wün-
schenswert erachten als Unternehmen, die nach Differenzierung trachten und
entsprechend unterschiedlich muss, dem Kontingenzansatz folgend, das Perso-
nalmanagement ausfallen (Schuler und Jackson 1987). Verfolgt ein Unternehmen
beispielsweise die Wettbewerbsstrategie der Differenzierung durch innovative
Produkte, ist kreatives, risikobereites Mitarbeiterverhalten erforderlich. Dieses
11 wird durch eine Personalpolitik unterstützt, die bei der Rekrutierung entspre-
chende Auswahlkriterien berücksichtigt, vertrauens- statt kontrollorientiert den
Mitarbeitern begegnet, Diversity innerhalb der Belegschaft wertschätzt und An-
reizsysteme etabliert, die Experimentierfreude honorieren und Fehlertoleranz
zulassen. Weitere Stützen sind eine partizipative Unternehmenskultur und ein
Karrieresystem, das neben der Führungs- auch eine Fach- sowie Projektlaufbahn
vorsieht und die Querdurchlässigkeit der Funktionsbereiche bei der Personalent-
wicklung betont. Die Unternehmen werden bestrebt sein, die Mitarbeiter eng an
das Unternehmen zu binden, durch sorgfältige Einführung neuer Mitarbeiter
entsprechende Sozialisationsprozesse zu initiieren und institutionelle Vorkeh-
rungen zur innerbetrieblichen Konflikthandhabung zu treffen (betriebliche Mit-
bestimmung) (Marchington und Wilkinson 2016, S. 88).
Im Gegensatz dazu wird das Personalmanagement innerhalb einer Strategie
der Kostenführerschaft andere Prioritäten setzen, um diese Wettbewerbsstrategie
zu unterstützen: Zur Reduktion und Variabilisierung der Personalkosten sind
157 11
diese Unternehmen an einer hohen numerischen Flexibilität der Belegschaft in-
teressiert. Um den möglichst kleinen Kern der Stammbelegschaft wird daher eine
Randbelegschaft auf der Basis flexibler Beschäftigungsverhältnisse gruppiert (ge-
ringfügig Beschäftigte, Zeitarbeitskräfte, befristet Beschäftigte, freie Mitarbeiter
etc.). Eine hoch standardisierte Arbeitsorganisation verkürzt die Einarbeitungs-
zeit, erleichtert die Kontrolle und die Leistungsmessung der Beschäftigten und
macht die Mitarbeiter leicht ersetzbar. Aufwändige Personalauswahlinstrumente
kommen nicht zum Einsatz, Personalentwicklung erfolgt vorrangig „on the job“
als Anlernausbildung, Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit beschränken
sich auf das gesetzlich notwendige Maß und in der Entgeltgestaltung wird das
fixe, anforderungsbezogene Grundentgelt niedrig gehalten und variable, leis-
tungsabhängige Komponenten werden betont. Eine starke Unternehmenskultur
gilt als entbehrlich, die Führungskräfte bevorzugen einen direktiven Führungsstil
und die Abwesenheit von Betriebsräten und Gewerkschaften werden als Erfolg
gewertet (Marchington und Wilkinson 2016, S. 88).
Kritisch kann gegen den Kontingenzansatz eingewendet werden, dass in der be-
trieblichen Realität, die konkrete Ausgestaltung des Personalmanagements nicht am
Reißbrett entworfen und strikt deduktiv aus der übergeordneten Wettbewerbsstra-
tegie abgeleitet wird, sondern von zahlreichen Stakeholdern (z. B. Unternehmens-
leitung, Führungskräfte, Personalbereich, Betriebsrat, Gewerkschaften, Arbeitge-
berverbände etc.) beeinflusst wird. Und ferner existiert in der betrieblichen Realität
keine einheitliche Personalpolitik über sämtliche Beschäftigtengruppen hinweg,
oftmals bestehen vielmehr unterschiedliche Personalpolitiken für unterschiedliche
Mitarbeitergruppen (z. B. Führungskräfte und Nicht-Führungskräfte), wie es bei-
spielsweise die Ansätze der „Personalmanagement-Architektur“ (Lepak und Snell
1999) und der „differenzierenden Personalstrategie“ (Becker et al. 2009) fordern.
11.2.3 Konsistenzansatz: „Best Horizontal Fit School“
Auch für den Konsistenzansatz, der auch als Konfigurationsansatz bezeichnet

wird (Delery und Doty 1996), gibt es keine, für sämtliche Unternehmen pas-
sende, optimale Ausgestaltung des betrieblichen Personalmanagements.
Im Unterschied zum Kontingenzansatz wird jedoch nicht die Notwendigkeit
der Passung zur Wettbewerbsstrategie des Unternehmens in den Mittelpunkt
gerückt, sondern die bestmögliche Abstimmung der personalwirtschaftlichen
Einzelinstrumente untereinander. Hierdurch ergibt sich eine strategische Aus-
richtung des Personalmanagements, da aufeinander bezogene und aufeinander
abgestimmte Teilaktivitäten sich zu einem kohärenten Ganzen fügen („best-
horizontal-fit“) und gemeinsame Wirkkraft erzeugen. Für das Personalmanage-

ment impliziert dies, dass die personalwirtschaftlichen Instrumente und Aktivi-
täten konsistent aufeinander abgestimmt sein müssen. Personalarbeit sollte
demnach „aus einem Guss“ erfolgen und keine Widersprüche beinhalten. Wi-
dersprüchlich ist eine Personalpolitik beispielsweise, wenn Teamfähigkeit zwar
in der Personalauswahl und Personalentwicklung eine hohe Bedeutung beige-
messen wird, in der Personalbeurteilungs- und Entgeltpraxis jedoch kaum eine
Rolle spielt.
Interne Konsistenz ist keineswegs selbstverständlich. Die einzelnen Teilakti-
vitäten werden in der betrieblichen Praxis zu unterschiedlichen Zeitpunkten der
Unternehmensentwicklung institutionalisiert und nur selten bei ihrer Einfüh-
rung auf die Kompatibilität mit bereits etablierten Aktivitäten geprüft.
Ein elaboriertes Konsistenzmodell haben Bamberger et al. (2014) vorgelegt. Je
nachdem, ob der primäre Fokus der innerorganisatorischen Koordination auf
dem Output (Ergebnisstandardisierung) oder den Prozessen (Verhaltensstandar-
disierung) liegt und ob der externe oder der interne Arbeitsmarkt, z. B. hinsicht-
lich der Personalbeschaffung oder der Entgeltgestaltung, vorrangig im Fokus der
Personalpolitik steht, können vier strategische Grundhaltungen des Personalma-
nagements identifiziert werden: „Bindung“, „Bevormundung“, „Selbstbestim-
mung“ oder „Vernachlässigung“ der Mitarbeiter (. Abb. 11.1).
organisatorischer Koordination
11
Output
Selbstbestimmung Bindung
primärer Modus
und Kontrolle
Prozesse
Vernachlässigung Bevormundung
extern intern
primärer Arbeitsmarktfokus
.. Abb. 11.1 Strategische Grundhaltungen des Personalmanagements nach Bamberger et al.

(2014)
159 11
Konsistenz impliziert, dass sich je nach strategischer Grundhaltung eine un-
terschiedliche Praxis für die personalwirtschaftlichen Handlungsfelder ergibt.
Dies ist für die Personalstrategie der „Bindung“ beispielsweise der Fall, wenn die
externe Personalbeschaffung sehr selektiv mit validen Auswahlinstrumenten er-
folgt, eine ausgeprägte Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung betrieben
wird, unternehmensinterne Gerechtigkeitsnormen die Entgeltpolitik dominieren
und das Entgelt in hohem Maße leistungsabhängig ausfällt. Den Mitarbeitern
wird versucht, ein Höchstmaß an Arbeitsplatzsicherheit zu gewähren und im
Gegenzug eine hohe interne Mobilitäts- und Flexibilitätsbereitschaft abverlangt.
Im Gegensatz dazu ist es im Rahmen der Strategie der „Vernachlässigung“
konsistent, wenn im Rahmen der externen Personalbeschaffung der Eignungs-
diagnostik nur eine geringe Bedeutung beigemessen wird, ebenso wie der Per-
sonalentwicklung, weil die Mitarbeiter als austauschbar gelten. Vielmehr wird
auf befristete und prekäre Beschäftigungsverhältnisse gesetzt und die Arbeits-
organisation ist gekennzeichnet durch hochgradige Spezialisierung und Stan-
dardisierung. Die Mitarbeiterführung erfolgt sehr eng durch die Vorgesetzten,
die mit umfangreichen Kontrollinstrumenten ausgestattet werden. Externe
Marktgerechtigkeit ist eine zentrale Norm der Entgeltpolitik, die primär auf fi-
nanzielle Anreize setzt. Der Ausbildung einer starken Unternehmenskultur
wird geringe Bedeutung beigemessen und den Mitarbeitern kaum Partizipati-
onsrechte zugestanden.
Folgt man dem Konsistenzansatz, fällt die Personalpraxis zwar je nach strate-
gischer Grundhaltung höchst unterschiedlich aus, die personalwirtschaftlichen
Teilaktivitäten weisen jedoch jeweils eine hohe interne Stimmigkeit auf, wodurch
eine strategische Stoßrichtung erkennbar wird.
11.3 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig

Im Rahmen des Strategischen Managements wird der Frage nachgegangen, was
den langfristigen Erfolg von Unternehmen bedingt. Das Personalmanagement ei-
nes Unternehmens ist somit dann strategisch relevant, wenn es einen Beitrag zum
langfristigen Unternehmenserfolg liefert.
Folgende Gemeinsamkeiten weisen die Strategischen Personalmanage-
mentansätze auf: Alle gründen, erstens, auf der ressourcenorientierten Sicht-
weise als theoretischer Basis. Zweitens postulieren alle die Erfolgswirksamkeit
des Personalmanagements. Sie teilen also die Überzeugung, dass das betriebli-
che Personalmanagement einen zentralen Beitrag zum finanziellen Unterneh-
menserfolg beizusteuern vermag. Und drittens nehmen sämtliche Ansätze eine

Makro-Analyse des Personalmanagements vor, d. h. sie nehmen eine ganzheit-
liche Betrachtung sämtlicher personalwirtschaftlicher Handlungsfelder vor und
analysieren die Auswirkungen des Personalmanagements auf den gesamthaf-
ten Unternehmenserfolg.
Trotz unverkennbarer Gemeinsamkeiten sind fundamentale Unterschiede zwi-
schen den Strategischen Personalmanagementansätzen auszumachen: Der uni-
versalistische Ansatz zeigt sich davon überzeugt, dass es eine „best-practice“ des
Personalmanagements unabhängig von unternehmensspezifischen Bedingungen
gibt („one size fits all“). Der Kontingenzansatz hingegen fordert, das Personalma-
nagement müsse bestmöglich der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens an-
gepasst sein und sich als funktionale Strategie aus der Wettbewerbsstrategie ab-
leiten („best-vertical-fit“). Und schließlich stellt der Konsistenzansatz heraus, dass
die interne Abgestimmtheit und Widerspruchsfreiheit der personalwirtschaftli-
chen Instrumente und Praktiken höchste Erfolgswirksamkeit verspricht. Aufeinan-
der bezogene und abgestimmte personalwirtschaftliche Teilaktivitäten müssen
sich demnach zu einem konsistenten Ganzen fügen und ergeben hierdurch eine
Personalstrategie („best-horizontal-fit“).
??Let’s check
1. Inwiefern unterscheidet sich eine strategische von einer operativen
Sichtweise auf das Personalmanagement?
2. Was ist kennzeichnend für die Makro-Perspektive der strategischen
Personalmanagementansätze?
11 3. Charakterisieren Sie den universalistischen Ansatz, den Kontingenzansatz
und den Konsistenzansatz jeweils durch eine Kernaussage!
1. Warum eignet sich der ressourcenorientierte Ansatz, nicht aber der
marktorientierte Ansatz, als Theoriebasis des Strategischen
Personalmanagements?
2. Stehen der universalistische Ansatz, der Kontingenzansatz und der
Konsistenzansatz unverbunden nebeneinander oder können diese
Ansätze miteinander kombiniert werden?

55 Boxall P, Purcell J (2016) Strategy and Human Resource Management. 4. Aufl.
Palgrave, London
161 11
55 Jiang K, Messersmith J (2018) On the shoulders of giants: a meta-review of
strategic human resource management. The international journal of human
resource management 29: 6–33
55 Lengnick-Hall ML (2009) Strategic human resource management: The evolu-
tion of the field. Human Resource Management Review 19: 64–85
55 Storey J, Wright PM, Ulrich D (2018) The Routledge Companion to Strategic
Human Resource Management. Routledge, Milton Park
163 12
HR Analytics:
Informatorisches
Fundament von
Personalmanagement
entscheidungen
12.1 Kennzeichen von HR Analytics – 164
12.2 R Analytics als Weiterentwicklung des

H
Personalcontrolling – 165
12.3 Grenzen von HR Analytics – 167
164 Kapitel 12 · HR Analytics: Informatorisches Fundament von …
Lern-Agenda
Das Kapitel
55 verortet HR Analytics innerhalb des Personalmanagements
55 weist HR Analytics als Weiterentwicklung des Personalcontrolling aus
55 zeigt die Grenzen von HR Analytics auf
12.1 Kennzeichen von HR Analytics
Um das „Kommen“, „Leisten“ und „Bleiben“ der Mitarbeiter sicherzustellen, also

die personalwirtschaftlichen Kernfunktionen zu erfüllen (7 Abschn. 1.1), müssen

in den personalwirtschaftlichen Handlungsfeldern (wie Personalbeschaffung,

Entgeltgestaltung oder Personalentwicklung) vielfältige Entscheidungen getrof-
fen werden, z. B. welchem Bewerber ein Einstellungsangebot unterbreitet wird,
welche eignungsdiagnostischen Instrumente eingesetzt werden, welche Mitarbei-
ter eine Entgelterhöhung erhalten oder mit welchen Instrumenten die Mitarbei-
terleistung gemessen werden soll.
Als dem Rationalitätsprinzip verpflichtete Wissenschaft fordert die Personal-
wirtschaftslehre, dass die im Personalmanagement zu treffenden Entscheidungen
möglichst rational und mithin datenbasiert getroffen werden sollten, statt
nicht-rational auf Basis von Intuition („Bauchgefühl“), individuell-singulären Er-
fahrungen („anekdotischer Evidenz“) oder dem (vermeintlich) „gesunden Men-
schenverstand“ („common sense“).
Die begriffliche Urheberschaft für „HR Analytics“ können Lawler et al. (2004)
für sich reklamieren. Synonym ist auch von „People Analytics“, „Workforce Ana-
12 lytics“ oder „HR Metrics“ die Rede. HR Analytics kann demnach als Instrument
verstanden werden, dass datenbasierte personalwirtschaftliche Entscheidungen
ermöglicht (Marler und Boudreau 2017, S. 15). Ziel ist ein datengetriebenes Per-
sonalmanagement. Insofern bildet HR Analytics das informatorische Fundament
des Personalmanagements.
Merke!
HR Analytics umfasst die systematische Erhebung und Auswertung perso-
nalwirtschaftlicher Daten zur Unterstützung von Personalmanagementent-
scheidungen.
12.2 · HR Analytics als Weiterentwicklung …
165 12
HR Analytics kann daher als Variante des in der Betriebswirtschaftslehre populä-
ren „evidenzbasierten Managements“ (Rousseau 2006) betrachtet werden. „Evi-
dence-based management means translating principles based on best evidence
into organizational practice“ (…) „Organizational decisions informed by social
science and organizational research – (…) moving professional decisions away
from personal preferences and unsystematic experience toward those based on
best available (…) evidence“ (Rousseau 2006, S. 256).
12.2 R Analytics als Weiterentwicklung des

H
Personalcontrolling
Selbstverständlich werden seit jeher innerhalb des Personalmanagements rele-

vante Daten zur Entscheidungsunterstützung gesammelt und aufbereitet. Den-
noch können drei Phasen des datenbasierten Personalmanagements unterschie-
den werden (. Abb. 12.1).

Im Personalberichtswesen wird das Sammeln und die Aufbereitung personal-

bezogener Daten (z. B. Mitarbeiteranzahl, Altersstruktur der Belegschaft oder
Fehlzeiten) von der Personalabteilung vornehmlich als lästige Pflicht betrachtet.
1 2 3
Personal- Personal- HR-

berichtswesen controlling Analytics
Informations- Legitimations- Steuerungs-

funktion funktion funktion
Entwicklungsstufe
.. Abb. 12.1 Entwicklung des datenbasierten Personalmanagements

Die Daten werden nicht primär zur eigenen Entscheidungsunterstützung erho-

ben, vielmehr werden andere Unternehmensfunktionen, wie das Controlling, die
Unternehmensleitung oder der Betriebsrat, mit Daten versorgt (Reporting). Es
werden seitens der Personalabteilung also primär Daten für andere erhoben und
mit personalbezogenen Informationen versorgt (Informationsfunktion).
Auch das Personalcontrolling beinhaltet die Informationsversorgung der Ent-
scheider, aber darüber hinaus erfüllt das Controlling stets auch die Funktionen
der Planung, der Steuerung und der Kontrolle. Betreibt die Personalabteilung
Personalcontrolling, geht es primär darum, die Wirksamkeit des Personalma-
nagements zu erhöhen, indem die HR-Zielgrößen quantitativ, in Form von Kenn-
zahlen, erfasst und gesteuert werden. Hierdurch soll die Personalarbeit im Unter-
nehmen wirkungsvoller gestaltet und legitimiert werden (Legitimationsfunktion).
Im Zentrum steht die Evaluation der durch das Personalmanagement vorgenom-
menen Wertschöpfung (Wunderer und Jaritz 2007).
Kennzahlen fassen hierbei im Unternehmen anfallende Informationen in
konzentrierter Form in absoluten Zahlen bzw. Verhältniszahlen zusammen
(Holtbrügge 2018, S. 271–274). Die DIN ISO 30414 („Human Capital Repor-
ting“) beinhaltet beispielsweise über 50 Kennzahlen, die die Wirksamkeit des
Personalmanagements messen sollen (z. B. Fluktuationskosten, Anzahl der Ar-
beitsunfälle, Gewinn pro Mitarbeiter, Anteil intern besetzter Stellen, Schulungs-
stunden pro Mitarbeiter, Anzahl der Mitarbeiter in Talentpools, Anzahl der Be-
werber pro ausgeschriebener Stelle, Stellenbesetzungsdauer etc.).
Merke!
Personalwirtschaftliche Kennzahlen sind Kennzahlen, die personalwirtschaft-
lich relevante, quantitativ erfassbare Sachverhalte eines Unternehmens
abbilden.
12
HR Analytics als dritte Evolutionsstufe des datenbasierten Personalmanage-
ments, betrachtet die Gewinnung, Aufbereitung und Interpretation personal-
wirtschaftlicher Daten weniger als lästige Pflicht oder notwendiges Übel, son-
dern als Chance, personalwirtschaftliche Entscheidungen evidenzbasiert
treffen zu können (Steuerungsfunktion). Durch HR Analytics sollen personal-
wirtschaftliche Sachverhalte beschrieben (z. B. Höhe der Fehlzeiten), die Ursa-
chen ermittelt (warum sind beispielsweise die Fehlzeiten im Bereich A höher
als im Bereich B?), die Wirksamkeit von Maßnahmen evaluiert (wie hat sich
12.3 · Grenzen von HR Analytics
167 12
beispielsweise die Einführung von Gesundheitszirkeln auf die Fehlzeiten aus-
gewirkt?) und zukünftige Entwicklungen prognostiziert werden (wie werden
sich beispielsweise die Fehlzeiten voraussichtlich im nächsten Jahr entwi-
ckeln?). Im Rahmen von HR-Analytics werden also Daten systematisch erho-
ben, ausgewertet und interpretiert, um daraus Handlungsempfehlungen abzu-
leiten.
Beispielhafte Fragestellungen im Rahmen von HR Analytics

• Sind ältere Mitarbeiter häufiger krank als jüngere?
• Führen anonymisierte Bewerbungen zu besseren Auswahlentscheidungen?
• Welche Motivationswirkung geht von variablen Entgeltbestandteilen aus?
• Reduzieren Gesundheitsprämien die Fehlzeiten?
• Warum kündigen Mitarbeiter ihr Arbeitsverhältnis auf?
12.3 Grenzen von HR Analytics
HR Analytics ist in methodischer und ethischer Hinsicht nicht unumstritten.

Zum einen setzt HR Analytics eine hohe Methodensensibilität voraus, da die Me-
thode der Datenerhebung (z. B. Befragung oder Beobachtung) und Datenaus-
wertung (z. B. Regressionsanalyse) das Ergebnis beeinflusst. Kausalzusammen-
hänge (Ursache-Wirkungszusammenhänge) können beispielsweise nicht über
Korrelationsanalysen, sondern nur über Experimente ermittelt werden.
Zudem müssen Daten stets von Entscheidern interpretiert werden. Hand-
lungsempfehlungen ergeben sich nicht „automatisch“ oder „naturwüchsig“ aus
der Datenlage. Welche Handlungsempfehlung folgt beispielsweise, wenn eine
Fluktuationsanalyse ergibt, dass kinderlose Singles häufiger kündigen als andere?
Ist daher die Einstellung kinderloser Singles in Zukunft zu vermeiden? Daten
treffen keine Entscheidungen – nur Akteure tun dies. Und diese müssen die ge-
troffenen Entscheidungen auch verantworten.
Personalmanagemententscheidungen können und sollten nicht nur aus
Gründen der Evidenz getroffen werden, sondern auch aus ethischen Gründen
(z. B. Erhöhung der Vielfalt („Diversity“) innerhalb der Belegschaft) und auf-
grund rechtlicher Vorgaben (z. B. Entgelttransparenzgesetz).
Nicht zuletzt ist die Erfassung, Speicherung und Auswertung personenbezo-
gener Daten im Rahmen von HR Analytics rechtlich (DSGVO, BDSG) sowie
ethisch kritisch und daher höchst sensibel vorzunehmen.
12.4 Lern-Kontrolle
Kurz und bündig

Um das „Kommen“, „Leisten“ und „Bleiben“ der Mitarbeiter sicherzustellen, also die
personalwirtschaftlichen Kernfunktionen zu erfüllen, müssen in den personalwirt-
schaftlichen Handlungsfeldern vielfältige Entscheidungen getroffen werden. HR
Analytics liefert hierbei die erforderlichen Informationen, um diese Entscheidun-
gen datenbasiert und damit möglichst rational treffen zu können. HR Analytics
umfasst mithin die systematische Erhebung und Auswertung personalwirtschaft-
licher Daten zur Unterstützung von Personalmanagemententscheidungen.
??Let’s check
1. Welche Funktion kommt HR Analytics innerhalb des Personalmanage-
ments zu?
2. Inwiefern kann HR Analytics als Weiterentwicklung des Personalcontrol-
lings angesehen werden?
3. Wo stößt HR Analytics an ethische und rechtliche Grenzen?
Warum sollten Personalmanagemententscheidungen, sofern möglich,
datenbasiert und nicht intuitiv getroffen werden?

55 Biemann T u.a. (2017) People Analytics. Personaldaten als Erfolgsfaktor. PER-
SONALquarterly 67 (3): 9–15
55 Brüggemann C, Schinnenburg H (2018) Predictive HR Analytics. zfo - Zeit-
schrift Führung + Organisation 87 (5): 330–336
12 55 Edwards M (2016) Predictive HR Analytics. Mastering the HR Metric. Kogan
Page, London
55 Fitz-enz J (2009) The ROI of Human Capital. 2. Aufl. McGraw-Hill, New York
55 Lindner-Lohmann D, Lohmann F, Schirmer U (2016) Personalmanagement.
55 Reindl C, Krügl S (2017) People Analytics in der Praxis. Haufe Lexware, Frei-
burg
55 Scherm E, Süß S (2016) Personalmanagement. 3. Aufl. Vahlen, München
169
Serviceteil
Tipps fürs Studium und fürs Lernen – 170
Glossar – 176
Literatur – 184
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28309-4

170 Tipps fürs Studium und fürs Lernen
Tipps fürs Studium und fürs Lernen
zz Studieren Sie!
Studieren erfordert ein anderes Lernen, als Sie es aus der Schule kennen. Studie-
ren bedeutet, in Materie abzutauchen, sich intensiv mit Sachverhalten auseinan-
derzusetzen, Dinge in der Tiefe zu durchdringen. Studieren bedeutet auch, Ei-
geninitiative zu übernehmen, selbstständig zu arbeiten, sich autonom Ziele zu
setzen, anstatt auf konkrete Arbeitsaufträge zu warten. Ein Studium erfolgreich
abzuschließen erfordert die Fähigkeit, der Lebensphase und der Institution an-
gemessene effektive Verhaltensweisen zu entwickeln – hierzu gehören u. a. funk-
tionierende Lern- und Prüfungsstrategien, ein gelungenes Zeitmanagement, eine
gesunde Portion Mut und viel pro-aktiver Gestaltungswille. Im Folgenden finden
Sie einige erfolgserprobte Tipps, die Ihnen beim Studieren Orientierung geben –
einen grafischen Überblick dazu zeigt . Abb. A.1.
Studieren Sie!
Generelle Lern-Tipps Konkrete Prüfungs-Tipps Generelle Studien-Tipps
Eruieren, wie die

Viel und schnell lesen Prioritäten setzen
Prüfung aussieht
Verschiedene Texte Passendes Lernmaterial Keinen Gerüchten

lesen organisieren glauben
Eins mit dem Realistischen Zeitplan Eigenverantwortlich

Studienfach werden erstellen handeln und mutig sein
Den persönlichen Erst aufhören zu lernen,

Lernstil entdecken wenn Stoff bewältigt ist
.. Abb. A.1 Tipps im Überblick

171
Lesen Sie viel und schnell
Studieren bedeutet, wie oben beschrieben, in Materie abzutauchen. Dies

gelingt uns am besten, indem wir zunächst einfach nur viel lesen. Von der
Lernmethode – lesen, unterstreichen, herausschreiben – wie wir sie meist in der
Schule praktizieren, müssen wir uns im Studium verabschieden. Sie dauert zu
lange und raubt uns kostbare Zeit, die wir besser in Lesen investieren sollten.
Selbstverständlich macht es Sinn, sich hier und da Dinge zu notieren oder mit
anderen zu diskutieren. Das systematische Verfassen von eigenen Text-Ab-
schriften aber ist im Studium – zumindest flächendeckend – keine empfehlens-
werte Methode mehr. Mehr und schneller lesen schon eher …
Werden Sie eins mit Ihrem Studienfach
Jenseits allen Pragmatismus sollten wir uns als Studierende eines Faches – in
der Summe – zutiefst für dieses interessieren. Ein brennendes Interesse muss
nicht unbedingt von Anfang an bestehen, sollte aber im Laufe eines Studiums
entfacht werden. Bitte warten Sie aber nicht in Passivhaltung darauf, begeis-
tert zu werden, sondern sorgen Sie selbst dafür, dass Ihr Studienfach Sie
etwas angeht. In der Regel entsteht Begeisterung, wenn wir die zu studieren-
den Inhalte mit lebensnahen Themen kombinieren: Wenn wir etwa Zeitungen
und Fachzeitschriften lesen, verstehen wir, welche Rolle die von uns studier-
ten Inhalte im aktuellen Zeitgeschehen spielen und welchen Trends sie
unterliegen; wenn wir Praktika machen, erfahren wir, dass wir mit unserem
Know-how – oft auch schon nach wenigen Semestern – Wertvolles beitragen
können. Nicht zuletzt: Dinge machen in der Regel Freude, wenn wir sie
beherrschen. Vor dem Beherrschen kommt das Engagement: Engagieren Sie
sich also und werden Sie eins mit Ihrem Studienfach!
Entdecken Sie Ihren persönlichen Lernstil
Jenseits einiger allgemein gültiger Lern-Empfehlungen muss jeder Studierende

für sich selbst herausfinden, wann, wo und wie er am effektivsten lernen kann.
Es gibt die Lerchen, die sich morgens am besten konzentrieren können, und die
Eulen, die ihre Lernphasen in den Abend und die Nacht verlagern. Es gibt die
visuellen Lerntypen, die am liebsten Dinge aufschreiben und sich anschauen; es
gibt auditive Lerntypen, die etwa Hörbücher oder eigene Sprachaufzeichnun-
gen verwenden. Manche bevorzugen Karteikarten verschiedener Größen,

andere fertigen sich auf Flipchart-Bögen Übersichtsdarstellungen an, einige

können während des Spazierengehens am besten auswendig lernen, andere
tun dies in einer Hängematte. Es ist egal, wo und wie Sie lernen. Wichtig ist, dass
Sie einen für sich effektiven Lernstil ausfindig machen und diesem – unabhän-
gig von Kommentaren Dritter – treu bleiben.
Bringen Sie in Erfahrung, wie die bevorstehende Prüfung aussieht
Die Art und Weise einer Prüfungsvorbereitung hängt in hohem Maße von der
Art und Weise der bevorstehenden Prüfung ab. Es ist daher unerlässlich, sich
immer wieder bezüglich des Prüfungstyps zu informieren. Wird auswendig
Gelerntes abgefragt? Ist Wissenstransfer gefragt? Muss man selbstständig
Sachverhalte darstellen? Ist der Blick über den Tellerrand gefragt? Fragen Sie
Ihre Dozenten. Sie müssen Ihnen zwar keine Antwort geben, doch die
meisten Dozenten freuen sich über schlau formulierte Fragen, die das
Interesse der Studierenden bescheinigen und werden Ihnen in irgendeiner
Form Hinweise geben. Fragen Sie Studierende höherer Semester. Es gibt
immer eine Möglichkeit, Dinge in Erfahrung zu bringen. Ob Sie es anstellen
und wie, hängt von dem Ausmaß Ihres Mutes und Ihrer Pro-Aktivität ab.
Decken Sie sich mit passendem Lernmaterial ein
Wenn Sie wissen, welcher Art die bevorstehende Prüfung ist, haben Sie
bereits viel gewonnen. Jetzt brauchen Sie noch Lernmaterialien, mit denen
Sie arbeiten können. Bitte verwenden Sie niemals die Aufzeichnungen
Anderer – sie sind inhaltlich unzuverlässig und nicht aus Ihrem Kopf heraus
entstanden. Wählen Sie Materialien, auf die Sie sich verlassen können und zu
denen Sie einen Zugang finden. In der Regel empfiehlt sich eine Mischung –
für eine normale Semesterabschlussklausur wären das z. B. Ihre Vorlesungs-
Mitschriften, ein bis zwei einschlägige Bücher zum Thema (idealerweise
eines von dem Dozenten, der die Klausur stellt), ein Nachschlagewerk (heute
häufig online einzusehen), eventuell prüfungsvorbereitende Bücher, etwa
aus der Lehrbuchsammlung Ihrer Universitätsbibliothek.
Erstellen Sie einen realistischen Zeitplan
Ein realistischer Zeitplan ist ein fester Bestandteil einer soliden Prüfungsvorbe-
reitung. Gehen Sie das Thema pragmatisch an und beantworten Sie folgende
Fragen: Wie viele Wochen bleiben mir bis zur Klausur? An wie vielen Tagen pro
173
Woche habe ich (realistisch) wie viel Zeit zur Vorbereitung dieser Klausur? (An
dem Punkt erschreckt und ernüchtert man zugleich, da stets nicht annähernd
so viel Zeit zur Verfügung steht, wie man zu brauchen meint.) Wenn Sie wissen,
wie viele Stunden Ihnen zur Vorbereitung zur Verfügung stehen, legen Sie fest,
in welchem Zeitfenster Sie welchen Stoff bearbeiten. Nun tragen Sie Ihre
Vorhaben in Ihren Zeitplan ein und schauen, wie Sie damit klar kommen. Wenn
sich ein Zeitplan als nicht machbar herausstellt, verändern Sie ihn. Aber
arbeiten Sie niemals ohne Zeitplan!
Beenden Sie Ihre Lernphase erst, wenn der Stoff bewältigt ist
Eine Lernphase ist erst beendet, wenn der Stoff, den Sie in dieser Einheit
bewältigen wollten, auch bewältigt ist. Die meisten Studierenden sind hier zu
milde im Umgang mit sich selbst und orientieren sich exklusiv an der Zeit.
Das Zeitfenster, das Sie für eine bestimmte Menge an Stoff reserviert haben,
ist aber nur ein Parameter Ihres Plans. Der andere Parameter ist der Stoff. Und
eine Lerneinheit ist erst beendet, wenn Sie das, was Sie erreichen wollten,
erreicht haben. Seien Sie hier sehr diszipliniert und streng mit sich selbst.
Wenn Sie wissen, dass Sie nicht aufstehen dürfen, wenn die Zeit abgelaufen
ist, sondern erst wenn das inhaltliche Pensum erledigt ist, werden Sie
konzentrierter und schneller arbeiten.
Setzen Sie Prioritäten
Sie müssen im Studium Prioritäten setzen, denn Sie können nicht für alle
Fächer denselben immensen Zeitaufwand betreiben. Professoren und
Dozenten haben die Angewohnheit, die von ihnen unterrichteten Fächer als
die bedeutsamsten überhaupt anzusehen. Entsprechend wird jeder Lehrende
mit einer unerfüllbaren Erwartungshaltung bezüglich Ihrer Begleitstudien an
Sie herantreten. Bleiben Sie hier ganz nüchtern und stellen Sie sich folgende
Fragen: Welche Klausuren muss ich in diesem Semester bestehen? In welchen
sind mir gute Noten wirklich wichtig? Welche Fächer interessieren mich am
meisten bzw. sind am bedeutsamsten für die Gesamtzusammenhänge
meines Studiums? Nicht zuletzt: Wo bekomme ich die meisten Credits? Je
nachdem, wie Sie diese Fragen beantworten, wird Ihr Engagement in der
Prüfungsvorbereitung ausfallen. Entscheidungen dieser Art sind im Studium
keine böswilligen Demonstrationen von Desinteresse, sondern schlicht und
einfach überlebensnotwendig.

Glauben Sie keinen Gerüchten
Es werden an kaum einem Ort so viele Gerüchte gehandelt wie an Hochschu-

len – Studierende lieben es, Durchfallquoten, von denen sie gehört haben,
jeweils um 10–15 % zu erhöhen, Geschichten aus mündlichen Prüfungen in
Gruselgeschichten zu verwandeln und Informationen des Prüfungsamtes zu
verdrehen. Glauben Sie nichts von diesen Dingen und holen Sie sich alle
wichtigen Informationen dort, wo man Ihnen qualifiziert und zuverlässig
Antworten erteilt. 95 % der Geschichten, die man sich an Hochschulen
erzählt, sind schlichtweg erfunden und das Ergebnis von „Stiller Post“.
Handeln Sie eigenverantwortlich und seien Sie mutig
Eigenverantwortung und Mut sind Grundhaltungen, die sich im Studium mehr

als auszahlen. Als Studierende verfügen Sie über viel mehr Freiheit als als
Schüler: Sie müssen nicht immer anwesend sein, niemand ist von Ihnen
persönlich enttäuscht, wenn Sie eine Prüfung nicht bestehen, keiner hält Ihnen
eine Moralpredigt, wenn Sie Ihre Hausaufgaben nicht gemacht haben, es ist
niemandes Job, sich darum zu kümmern, dass Sie klar kommen. Ob Sie also
erfolgreich studieren oder nicht, ist für niemanden von Belang außer für Sie
selbst. Folglich wird nur der eine Hochschule erfolgreich verlassen, dem es
gelingt, in voller Überzeugung eigenverantwortlich zu handeln. Die Fähigkeit
zur Selbstführung ist daher der Soft Skill, von dem Hochschulabsolventen in
ihrem späteren Leben am meisten profitieren. Zugleich sind Hochschulen
Institutionen, die vielen Studierenden ein Übermaß an Respekt einflößen:
Professoren werden nicht unbedingt als vertrauliche Ansprechpartner gesehen,
die Masse an Stoff scheint nicht zu bewältigen, die Institution mit ihren vielen
Ämtern, Gremien und Prüfungsordnungen nicht zu durchschauen. Wer sich
aber einschüchtern lässt, zieht den Kürzeren. Es gilt, Mut zu entwickeln, sich
seinen eigenen Weg zu bahnen, mit gesundem Selbstvertrauen voranzuschrei-
ten und auch in Prüfungen eine pro-aktive Haltung an den Tag zu legen.
Unmengen an Menschen vor Ihnen haben diesen Weg erfolgreich beschritten.
Auch Sie werden das schaffen!
175
Andrea Hüttmann ist Professorin an der accadis Hochschule Bad Homburg, Lei-
terin des Fachbereichs „Communication Skills“ und Expertin für die Soft-Skill-Aus-
bildung der Studierenden. Als Coach ist sie auch auf dem freien Markt tätig und
begleitet Unternehmen, Privatpersonen und Studierende bei Veränderungsvor-
haben und Entwicklungswünschen. Sie ist Autorin des bei 2016 SpringerGabler
erschienenen Buches „Erfolgreich studieren mit Soft Skills“. Kontakt: andrea-hu-
ettmann.de.

176 Glossar
Glossar
70-20-10-Konzept Modell, welches den in aufgrund unternehmensspezifischer

der Personalentwicklung eingesetzten Merkmale, für aktuelle und potenzielle
Methoden (lehrbasierten, erfahrungsbasier- Mitarbeiter als wünschenswert erachtet wird.
ten und relationalen Methoden) höchst
unterschiedliche Effektivität bescheinigt. Arbeitgeberimage mit dem Unternehmen
als Arbeitgeber assoziierte Eigenschaften.
Abmahnung arbeitgeberseitige Rüge
vertragswidrigen Verhaltens. Ausdruck der Arbeitnehmer Beschäftige, die Arbeit für
Missbilligung eines Verhaltens unter einen Arbeitgeber auf Basis eines Arbeitsver-
Androhung von arbeitsrechtlichen Sanktio- trags gegen Entgelt verrichten und zu
nen für die Zukunft, sofern das Verhalten weisungsgebundener, fremdbestimmter
nicht geändert wird. Arbeit in persönlicher Abhängigkeit
verpflichtet sind.
Anforderungen Soll-Vorstellungen über
diejenigen Voraussetzungen, die von einer Arbeitnehmerüberlassung siehe Personal-
Arbeitssituation ausgehen und die vom leasing.
Arbeitsplatzinhaber erfüllt sein müssen, um
die Aufgaben einer Stelle zureichend Arbeitsbewertung Instrument der
bewältigen zu können. anforderungsbezogenen Entgeltdifferenzie-
rung zur Ermittlung der Höhe der Anforde-
Anforderungsanalyse Verfahren zur rungen (Anforderungsgrad) von Stellen.
Ermittlung der Voraussetzungen, die
Bewerber erfüllen müssen, um eine Stelle Arbeitsbewertung, analytische differen-
erfolgreich zu übernehmen. zierte Ermittlung des Anforderungsgrads
unter Berücksichtigung unterschiedlicher
Anforderungsprofil Zusammenstellung Anforderungsarten.
sämtlicher eine Stelle kennzeichnende
Anforderungen hinsichtlich Art und Arbeitsbewertung, summarische pauschale
Ausprägungsgrad. Evaluation der Anforderungen einer Stelle als
Ganzes.
Anreizsystem, betriebliches sämtliche
materiellen und immateriellen Leistungen, Arbeitsleistung manifestiert sich im
die Mitarbeiter aufgrund eines Arbeitsver- Arbeitsverhalten und in den erzielten
hältnisses vom Arbeitgeber erhalten. Arbeitsergebnissen. Leistung bringt zum
Ausdruck, wie die Arbeit mit welchen
Ansatz, universalistischer Ansatz innerhalb Ergebnissen vom Mitarbeiter verrichtet wird.
des Strategischen Personalmanagements, der
postuliert, dass es eine „best-practice“ des Arbeitsvertrag, juristi-
Personalmanagements unabhängig von scher privatrechtlicher, schuldrechtlicher
unternehmensspezifischen Bedingungen gibt. Austauschvertrag, in dem sich der Arbeitneh-
mer zu weisungsgebundener Arbeit und der
Arbeitgeberattraktivität Ausmaß, in dem Arbeitgeber zur Zahlung eines Arbeitsent-
eine organisationale Mitgliedschaft, gelts verpflichtet.
177
Glossar
Assessment Center eignungsdiagnostisches psychologisch geschulten, unternehmens-

Instrument, in dem mehrere geschulte externen Berater (Coach) bei tätigkeits-,
Beobachter Verhaltensweisen von Bewerbern leistungsbezogenen oder zwischenmensch-
in simulierten Arbeitssituationen beobachten lichen Problemstellungen.
und die Bewerber hinsichtlich der Erfüllung
eignungsrelevanter Stellenanforderungen Eignung Ausmaß der Übereinstimmung von
bewerten. Anforderungsprofil der Stelle und den
Leistungsvoraussetzungen des Stelleninha-
Ausbildung planvolle Auslösung von bers.
Lernvorgängen, um Mitarbeiter auf die
erstmalige Ausübung einer beruflichen Einarbeitung siehe Onboarding.
Tätigkeit vorzubereiten.
Einsatzbedarf Anzahl der Mitarbeiter, die
Auswahlgerechtigkeit Ausmaß, in dem unmittelbar zur Erstellung der betrieblichen
Bewerber Personalauswahlverfahren als fair Leistung erforderlich sind.
erleben.
Einstellungstest Datenerhebungsmethode,
Betriebsrat von den Mitarbeitern in die die Ausprägung eignungsrelevanter
Unternehmen mit mehr als fünf Beschäftig- Merkmale unter standardisierten Bedingun-
ten wählbare Arbeitnehmervertretung. gen erfasst.
Bildung, betriebliche Sicherstellung einer Employee Value Proposition Faktoren, die

höchstmöglichen Übereinstimmung Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber
zwischen den Fähigkeiten der Mitarbeiter auszeichnen und auf dem Arbeitsmarkt von
und den Anforderungen der Stellen zur anderen Arbeitgebern unterscheiden.
Steigerung der aktuellen und zukünftigen
Mitarbeiterleistung. Employer Branding sämtliche Maßnah-
men, die darauf abzielen, sich in der
Bruttopersonalbedarf siehe Soll- Wahrnehmung relevanter Zielgruppen von
Personalbestand. anderen Unternehmen zu differenzieren
und das Unternehmen als attraktiver
Business Partner-Modell aufbauorganisato- Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu
rische Grundform der Personalabteilung, bei positionieren.
der eine dreiteilige Spezialisierung nach der
Ranghöhe der Aufgabe erfolgt. Die Centers Entgelt materielle Gegenleistungen
of Expertise übernehmen die konzeptionelle (Geldleistungen und geldwerte Leistungen),
Aufgaben, die HR Shared Service Center sind die Mitarbeiter aufgrund eines Arbeitsver-
für die administrativen HR-Aufgaben hältnisses vom Arbeitgeber erhalten.
zuständig und die HR Business Partner
konzentrieren sich auf die Beratung der Entgeltgerechtigkeit, distributive mitarbei-
Führungskräfte. terseitige Bewertung der Entgelthöhe
hinsichtlich seiner Angemessenheit.
Candidate Experience bewerberseitiges
Erleben des Personalbeschaffungsprozesses. Entgeltgerechtigkeit, interaktionale mit-
arbeiterseitige Wahrnehmung der Behand-
Coaching beratende Begleitung des lung durch die Entscheider im Rahmen von
Mitarbeiters (Coachee) durch einen Entgeltverhandlungen.

178 Glossar
Entgeltgerechtigkeit, prozedurale mitarbei- Fachkompetenz berufsspezifisches

terseitige Bewertung der Angemessenheit Know-how. Zur Erfüllung einer konkreten
des organisationsinternen Prozesses der beruflichen Aufgabe notwendige profes-
Entgeltfestsetzung. sionsspezifische Kenntnisse und Fähigkei-
ten.
Entgeltkomponente, anforderungsabhän-
gige Entgeltkomponente, die den Schwie- Fluktuation Eigenkündigungen der
rigkeitsgrad einer Stelle abbildet. Mitarbeiter. Resultiert aus der freiwilligen
Entscheidung der Mitarbeiter zur Aufkündi-
Entgeltkomponente, erfolgsabhän- gung ihrer organisationalen Mitgliedschaft.
gige Entgeltkomponente, die die Mitarbeiter
finanziell am Unternehmenserfolg teilhaben Fort-/Weiterbildung berufsbegleitende
lässt. Bildung, die an bereits im Beruf tätige
Mitarbeiter adressiert ist, zur Sicherstellung,
Entgeltkomponente, fixe Geldleistung, die dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter an die
Mitarbeitern dem Grunde und der Höhe nach sich ändernden Anforderungen der Stellen
im Vorhinein fest zugesagt wird (z. B. Grund- angepasst bleiben.
vergütung).
Führung, authentische Führungskräfte, die
Entgeltkomponente, leistungsabhän- sich selbst im Arbeitsalltag treu bleiben und
gige Entgeltkomponente, die die das dies den ihnen unterstellten Mitarbeitern
Leistungsverhalten von Mitarbeitern ebenfalls ermöglichen.
abbildet.
Führung, destruktive liegt vor, wenn die
Entgeltkomponente, marktabhängige Ent- von den Führungskräften verfolgten Ziele
geltkomponenten, die der relativen nicht mit den Organisationszielen überein-
Knappheit eines bestimmten Berufsbildes auf stimmen und die Mitarbeiter für die
dem externen Arbeitsmarkt Rechnung trägt. Erreichung dieser persönlichen Ziele
eingesetzt werden und/oder wenn Führungs-
Entgeltkomponente, qualifikationsabhän- kräfte ein Verhalten an den Tag legen, dass
gige Entgeltkomponente, deren Höhe von die Mitarbeiter schädigt bzw. zumindest zu
den berufsrelevanten Qualifikationen, über schädigen vermag.
die Mitarbeiter verfügen, abhängt.
Führung, ermächtigende siehe
Entgeltkomponente, sozialstatusabhän- Selbstführung
gige Entgeltkomponente, die den sozialen
Status von Mitarbeitern finanziell abbildet. Führung, geteilte gesamthafte Übertragung
der Führungsverantwortung auf eine
Entgeltkomponente, variable Geldleistung, Arbeitsgruppe, wobei es Gruppenprozessen
die dem Grunde nach zugesagt, in der Höhe überlassen wird, welche Teammitglieder
jedoch im Vorhinein nicht festgelegt ist. situativ und aufgabenbezogen jeweils
Gefolgschaft finden.
Entgeltgestaltung Ausgestaltung der
unternehmensseitig gebotenen materiellen Führung, transaktionale Führung wird
Arbeitsanreize. seitens der Führungskräfte als rationale
Tauschbeziehung betrachtet, in der
Entlassung arbeitgeberseitige Kündigung Mitarbeitern Belohnungen gegen Gefolg-
des Arbeitsverhältnisses. schaft angeboten werden.
179
Glossar
Führung, transformierende Führung, die HR Analytics systematische Erhebung und

Gemeinschaft erzeugt. Die Geführten sollen Auswertung personalwirtschaftlicher Daten
sich primär als Teil eines Kollektivs verstehen zur Unterstützung von Personalmanage-
und bestrebt sein, zur Erreichung gemeinsa- mententscheidungen.
mer Ziele beizutragen.
Ist-Personalbestand, voraussichtli-
Führungsstil relativ stabiles, wiederkehren- cher durch Fortschreibung des aktuellen
des und situationsinvariantes Verhaltensmus- Ist-Bestands unter Berücksichtigung
ter einer Führungskraft. bekannter zukünftiger Veränderungen
(Zugänge und Abgänge) ermittelter
Führungsstil, aufgabenorientierter keine zukünftiger Personalbestand.
Berücksichtigung der persönlichen
Bedürfnisse der Mitarbeiter und ihrer Job Enlargement quantitative Aufgaben-
privaten Lebenssituation im Führungsverhal- erweiterung durch Übertragung zusätzlicher,
ten des Vorgesetzten. ranggleicher Aufgaben.
Führungsstil, autoritärer keine Einbezie- Job Enrichment qualitative Erweiterung der

hung der Mitarbeiter in Entscheidungsfin- Arbeitsaufgabe durch Übertragung
dung durch Vorgesetzten. zusätzlicher, ranghöherer Aufgaben.
Führungsstil, kooperativer umfassende Job Rotation zeitlich befristeter, systemati-

Einbeziehung der Mitarbeiter in Entschei- scher Arbeitsplatzwechsel.
dungsfindung durch Vorgesetzten.
Karriere berufliche Stellen- und Positionen-
Führungsstil, mitarbeiterorientierter um- folge einer Person.
fassende Berücksichtigung der persönlichen
Bedürfnisse der Mitarbeiter und ihrer Karrieresystem, betriebliches unterneh-
privaten Lebenssituation im Führungsverhal- mensseitige Karriereleitlinien hinsichtlich
ten des Vorgesetzten. Bewegungshäufigkeit, Bewegungsrichtun-
gen und Laufbahnformen.
Führungssubstitute funktionale Äquiva-
lente zur direkten Mitarbeiterführung. Konfigurationsansatz siehe
Ersetzung der Einflussnahme durch Konsistenzansatz.
Führungskräfte durch etwas anderes.
Konsistenzansatz Ansatz innerhalb des
Fünf-Faktoren-Modell Persönlichkeitsmo- Strategischen Personalmanagements,
dell, das die Persönlichkeit mittels fünf, wonach die interne Abgestimmtheit und
voneinander unabhängiger Persönlichkeits- Widerspruchsfreiheit der personalwirtschaft-
merkmale erfasst. lichen Instrumente höchste Erfolgswirksam-
keit verspricht.
Gerechtigkeit, organisationale mitarbeiter-
seitige Wahrnehmung des Ausmaßes der Kontingenzansatz Ansatz innerhalb des
organisationsintern realisierten Gerechtigkeit. Strategischen Personalmanagements, der
fordert, das Personalmanagement bestmöglich
Gender Pay Gap Ausmaß der Ungleichheit der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens
der Bruttostundenverdienste zwischen anzupassen und als funktionale Strategie aus
Männern und Frauen. der Wettbewerbsstrategie abzuleiten.

180 Glossar
Kündigung einseitige, empfangsbedürftige Methoden, relationale in der Personalent-

Willenserklärung einer Arbeitsvertragspartei, wicklung eingesetzte Methoden zur
durch die das Arbeitsverhältnis beendet wird. Auslösung von Lernvorgängen, indem die
Mitarbeiter im Rahmen professioneller
Kündigung, außerordentliche fristlose Beziehungen Rückmeldungen und Hinweise
Aufkündigung des Arbeitsverhältnisses von ausgewählten Personen (z. B. Mentor
durch den Arbeitgeber. oder Coach) erhalten.
Kündigung, ordentliche arbeitgeberseitige Methodenkompetenz Fähigkeit zur

Kündigung des Arbeitsverhältnisses unter Anwendung von Analyse-, Arbeits-, und
Einhaltung der gesetzlichen Kündigungsfris- Problemlösungstechniken (z. B. Projektma-
ten. nagement oder vernetztes Denken).
Leiharbeit siehe Personalleasing. Mitarbeiterbindung siehe Retention

Management.
Macht Möglichkeit, den eigenen Willen
innerhalb einer sozialen Beziehung auch im Mitarbeiterförderung siehe Talent
Falle von Widerstand durchsetzen zu können. Management.
Massenentlassung betriebsbedingte Mitarbeiterführung Einflussnahme von

Kündigungen, von denen ein größerer Teil Führungskräften auf das Verhalten der
der Belegschaft betroffen ist. Mitarbeiter zur Erreichung der Organisations-
ziele.
Menschenbild Grundannahmen der
Führungskräfte hinsichtlich des Wesens der Objektivität Ausmaß in dem ein Messergeb-
Mitarbeiter. nis unabhängig vom Durchführenden der
Messung ist.
Mentoring Interaktionsbeziehung, in dem
eine erfahrene Person (Mentor) den Onboarding planvoll gestalteter Lernpro-
Mitarbeiter (Mentee) in berufsbezogenen zess, durch den bislang Außenstehende in
und persönlichen Fragen über einen die Organisation als Mitglieder integriert
längeren Zeitraum hinweg berät und werden.
unterstützt.
Organisation des Personalmanage-
Methoden, erfahrungsbasierte in der ments Aufgaben- und Kompetenzverteilung
Personalentwicklung eingesetzte Methoden zwischen den personalwirtschaftlichen
zur Auslösung von Lernvorgängen, indem Akteuren sowie die Aufgaben- und Kompe-
reale Arbeitserfahrungen („on-the-job“) als tenzverteilung innerhalb der Personalfunk-
Lernchance geboten werden (z. B. durch eine tion.
Aufgabenfelderweiterung).
Persönlichkeit zeitlich stabile Dispositionen
Methoden, lehrbasierte in der Personalent- zu bestimmten Verhaltensweisen.
wicklung eingesetzte Methoden zur
Auslösung von Lernvorgängen, indem die Personalauswahl Ermittlung der Eignung
Mitarbeiter ein Lehrprogramm („off-the-job“) von Bewerbern für eine zu besetzende
absolvieren (z. B. ein Seminar besuchen oder Stelle mittels eignungsdiagnostischer
ein e-Learning absolvieren). Verfahren.
181
Glossar
Personalbeschaffung Prozess der Suche und Personalplanung, qualitative Bestimmung

Bereitstellung von Mitarbeitern nach der Qualifikationen, über die die Mitarbeiter
Maßgabe des in der Personalplanung ermittel- in Zukunft verfügen müssen, um den
ten Personalbedarfs in quantitativer, Stellenanforderungen zu genügen.
qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht.
Personalplanung, quantitative Prognose
Personalbeschaffung, externe Besetzung der zur Erreichung der Unternehmensziele in
vakanter Positionen über den externen Zukunft erforderlichen Mitarbeiteranzahl.
Arbeitsmarkt.
Personalreferenten-Modell Aufbauorgani-
satorische Grundform der Personalabteilung,
Personalbeschaffung, interne Besetzung bei der eine objektorientierte Spezialisierung
vakanter Positionen mit bereits im Unterneh- erfolgt. Im Referentensystem besteht die
men beschäftigten Mitarbeitern. Personalfunktion im Wesentlichen aus
nebeneinander operierenden Referaten, die
Personalentwicklung arbeitgeberseitige sämtliche personalwirtschaftliche Aufgaben
Organisation von Lernprozessen. Angebot bezogen auf einen Betreuungsbereich
von Lernmöglichkeiten, um die Leistungsfä- übernehmen.
higkeit der Mitarbeiter zu erhalten bzw. zu
steigern. Personalüberdeckung liegt vor, wenn mehr
Beschäftigte fürs Unternehmen tätig sind als
Personalleasing Form der Personalbedarfs- zur Leistungserstellung erforderlich wären.
deckung, bei dem Unternehmen (Personal-
leasingnehmer) Arbeitskräfte (Leih- bzw. Personalunterdeckung ist gegeben, wenn
Zeitarbeitsnehmer) gegen eine Leihgebühr mehr Mitarbeiter erforderlich wären, um eine
bei einem Personalleasinggeber (Zeitarbeits- reibungslose Leistungserstellung sicherzu-
unternehmen) zeitlich befristet ausleihen. stellen.
Der Arbeitnehmer ist hierbei arbeitsvertrag-
lich ausschließlich mit dem Zeitarbeitsunter- Personalreduktion Verringerung der
nehmen verbunden, während Personallea- personellen Kapazitäten.
singgeber und -nehmer einen
Arbeitnehmerüberlassungsvertrag schließen. Personalreduktion mit Entlassungen Ver-
ringerung der personellen Kapazitäten
Personalmanagement betriebliche mittels betriebsbedingter Kündigungen.
Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung
von Mitarbeitern sowie zur Ausgestaltung Personalreduktion ohne Entlassungen Ver-
leistungsförderlicher Arbeitsbedingungen. ringerung der personellen Kapazitäten ohne
Vornahme arbeitgeberseitiger Kündigungen.
Personalmarketing Maßnahmen zur positiven
Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität. Potenzial den Mitarbeitern zur Verfügung
stehende Leistungsoptionen, ihre entwickel-
Personalplanung Ermittlung des zukünfti- bare Leistungsfähigkeit.
gen Personal-Sollbestands, spezifiziert in
quantitativer, qualitativer, zeitlicher und Potenzialdiagnose, kompetenzbasierte Be-
räumlicher Hinsicht, der zur Erreichung der urteilung des Potenzials auf Basis der Kompe-
betrieblichen Ziele erforderlich ist. tenzen der Mitarbeiter.

182 Glossar
Potenzialdiagnose, persönlichkeitsba- Selbstkompetenz Fähigkeit, sich selbst in

sierte Beurteilung des Potenzials auf Basis beruflichen Situationen zu reflektieren
von Persönlichkeitsmerkmalen der Mitarbeiter. (z. B. Kritikfähigkeit, Sensibilität für Abwei-
chungen von Selbst- und Fremdbild) und für
Qualifikation berufsrelevante Ressourcen- sich selbst Verantwortung zu übernehmen.
basis für potenzielle Handlungen.
Situationstheorien der Führung Führungs-
Qualifikationen, funktionale Qualifikatio- theorien, die postulieren, dass es keinen für
nen, die nur in einer bestimmten Tätigkeit alle Führungssituationen passenden
eingesetzt werden können. Führungsstil gibt, sondern es vielmehr von
situativen Bedingungen abhängt, welches
Qualifikationen, extrafunktionale stellen- Führungsverhalten erfolgsversprechend ist.
übergreifend einsetzbare, überfachliche
Qualifikationen. Soll-Personalbestand Zur Erreichung der
Unternehmensziele in Zukunft erforderliche
Randbelegschaft Gesamtheit der Beschäf- Mitarbeiteranzahl.
tigten, die nicht auf Basis eines unbefristeten
Arbeitsvertrags mit dem Unternehmen und/ Sozialisation, organisationale siehe
oder nicht in Vollzeit für das Unternehmen Onboarding.
tätig sind (z. B. befristet Beschäftigte,
geringfügig Beschäftigte, Zeitarbeitskräfte Sozialkompetenz Fähigkeit, wirkungsvoll
oder Teilzeitbeschäftigte). mit Anderen zusammenzuarbeiten
(z. B. Durchsetzungsfähigkeit, Konfliktfähig-
Recruiting Aktivitäten zur Generierung von keit oder aktives Zuhören).
Bewerbungen.
Stammbelegschaft Gesamtheit der
Reliabilität Ausmaß, in dem wiederholte Mitarbeiter, die im Rahmen eines unbefriste-
Messungen zum selben Ergebnis führen ten Beschäftigtenverhältnisses mit dem
(Verlässlichkeit einer Messung). Unternehmen in Vollzeit tätig sind.
Reservebedarf prozentuale Zuschlagsquote Strategisches Personalmanagement For-

zum Einsatzbedarf, aufgrund unvermeidli- schungsgebiet, das der Frage nach dem
cher Personalausfällen (beispielsweise wegen Beitrag des Personalmanagements zum
Krankheit, Urlaub oder Teilnahme an Fort-/ langfristigen Unternehmenserfolg
Weiterbildungsveranstaltungen). nachgeht.
Retention Management betriebliche Survivor Problematik im Rahmen von

Maßnahmen zur Vermeidung unerwünschter betriebsbedingten Kündigungen auftretende
Fluktuation. Einstellungsveränderung bei den im
Unternehmen verbleibenden Arbeitnehmern
Schlüsselqualifikationen siehe extrafunktio- gegenüber ihrem Arbeitgeber.
nale Qualifikationen.
Talent Management systematische,
Selbstführung Befähigung und Ermächti- unternehmensinterne Identifikation von
gung der Mitarbeiter sich selbst, ohne Potenzialträgern und die planvolle Vorberei-
Vorgesetzteneinfluss, zu führen. Funktionales tung dieser Mitarbeiter auf höherwertige
Äquivalent zur direkten Mitarbeiterführung. Aufgaben.
183
Glossar
Talent Pool Kreis der als Potenzialträger Validität Ausmaß, in dem ein Messinstru-
identifizierten Mitarbeiter, die auf ment das misst, was es messen soll (Gültig-
höherwertigere Positionen vorbereitet keit einer Messung).
werden sollen.
Validität, soziale Ausmaß, in dem Bewerber
Personalauswahlverfahren akzeptieren.
Transferproblem Schwierigkeit, das im
Rahmen von lehrbasierten Maßnahmen der Vertrag, psychologischer rechtlich nicht
Fort-/Weiterbildung Gelernte nach Abschluss einforderbare Erwartungen seitens
der Maßnahme im beruflichen Alltag Arbeitnehmer und Arbeitgeber hinsichtlich
anzuwenden. Leistungen und Gegenleistungen auf Basis
subjektiv gedeuteter Versprechen.
Total Rewards siehe betriebliches
Anreizsystem. Zeitarbeit siehe Personalleasing.

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Studienwissen kompakt

Weitere Bände dieser Reihe finden Sie unter: http://www.­springer.­com/series/13388

ISSN 2363-9539 ISSN 2363-9547 (electronic)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Natio-

Dieses Lehrbuch bietet einen eigenständigen Einstieg ins betriebliche

Es folgt nicht dem Rat des langjährigen Wirtschaftsweisen, Peter Bofin-

1 Grundlagen des betrieblichen Personalmanagements����������������� 1

2 Personalplanung: Bestimmung des Personalbedarfs��������������������� 17

3 Personalmarketing: Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität���� 25

4 Personalbeschaffung: Gewinnung neuer Mitarbeiter�������������������� 33

5 Personalreduzierung: Verringerung der personellen

6 Entgeltgestaltung: Ausgestaltung der materiellen

7 Personalentwicklung: Qualifizierung und Förderung der

8 Mitarbeiterführung: Zielbezogene Verhaltensbeeinflussung����107

9 Mitarbeiterbindung: Verhinderung unerwünschter

10 Organisation des Personalmanagements: Aufgaben- und

11 Strategisches Personalmanagement: HR-Beitrag zum

1 2 HR Analytics: Informatorisches Fundament von

1.2 Handlungsfelder des

1.3 Adressaten des

1.4  rbeitsverhältnis als juristischer und

1.5 Träger des Personalmanagements – 12

1.1 Ziele des Personalmanagements

1.2 Handlungsfelder des Personalmanagements

Zur Erreichung der personalwirtschaftlichen Ziele wird das Personalmanage-

die Frage im Zentrum, wie viele Mitarbeiter (quantitative Personalplanung)

Verringerung des Personalbestands (Personalreduzierung, 7 Kap. 5) ab.

Die Gewinnung neuer Mitarbeiter und die Bindung bestehender Mitarbeiter

zielgerichtete Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität.

Bewerbungen für die zu besetzenden Stellen zu generieren (Recruiting) und dass

Ausgestaltung der unternehmensseitig gebotenen materiellen Arbeitsanreize.

Führungskräften gelingt es, eine hohe Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern

Da unterschiedliche Akteure, wie Personalabteilung, Führungskräfte und Be-

Um das Personalmanagement widerspruchfrei, konsistent und erfolgswirk-

Um das „Kommen“, „Leisten“ und „Bleiben“ der Mitarbeiter sicherzustellen,

scheidungen möglichst datenbasiert und rational treffen zu können.

Alle in der Unternehmung beschäftigten Menschen bilden das Personal, syno-

Die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten ist zwar arbeitsrecht-

.. Tab. 1.1 Arbeitnehmer des Unternehmens als Beschäftigtenkategorie

Arbeiter Mitarbeiter, die überwiegend körperliche Tätigkeiten verrichten

Angestellte Mitarbeiter, die überwiegend geistige Tätigkeiten ausüben

Auszubildende Beschäftigte zum Zweck einer Berufsausbildung auf Basis eines

Duale Beschäftigte zum Zweck einer dualen Hochschulausbildung auf

Praktikanten Beschäftigte, die für eine begrenzte Dauer praktische Kenntnisse im

1)Durchführung von Werkvertragsleistungen auf dem

.. Tab. 1.2 Erwerbstätige nach Erwerbsformen in Deutschland 2017 (in Tausend)

insgesamt 25.757 7718

Frauen 10.779 5307

Männer 14.978 2411

(Quelle: Statistisches Bundesamt (7 www.­destatis.­de. Zugegriffen am 28.05.2019))

1.4  rbeitsverhältnis als juristischer und psychologischer

Das Arbeitsverhältnis wird per Arbeitsvertrag begründet, der sich normierend

Da es sich beim Arbeitsvertrag um eine Variante des Dienstvertrags handelt,

Aus dem juristischen Arbeitsvertrag ergeben sich Haupt- und Nebenpflichten

(. Abb. 1.3) auf einen wahrgenommenen Vertragsbruch.

destruktiv „Organisation „Arbeit

destruktiv „Trennung „Mitarbeiter

1.5 Träger des Personalmanagements

.. Abb. 1.4 Träger des

Kurz und bündig

iiLesen und Vertiefen

2.2 Quantitative Personalplanung – 19

2.3 Qualitative Personalplanung – 21

Weitere Bände dieser Reihe finden Sie unter: http://www.springer.com/series/13388

1 Grundlagen des betrieblichen Personalmanagements�� 1

2 Personalplanung: Bestimmung des Personalbedarfs�� 17

3 Personalmarketing: Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität�� 25

4 Personalbeschaffung: Gewinnung neuer Mitarbeiter�� 33

8 Mitarbeiterführung: Zielbezogene Verhaltensbeeinflussung��107

1.2 Handlungsfelder des

1.3 Adressaten des

1.4 rbeitsverhältnis als juristischer und

1.5 Träger des Personalmanagements – 12

1.1 Ziele des Personalmanagements

1.2 Handlungsfelder des Personalmanagements

(Quelle: Statistisches Bundesamt (7 www.destatis.de. Zugegriffen am 28.05.2019))

1.4 rbeitsverhältnis als juristischer und psychologischer

1.5 Träger des Personalmanagements

Kurz und bündig

2.2 Quantitative Personalplanung – 19

2.3 Qualitative Personalplanung – 21

2.1 Kennzeichen der Personalplanung

2.2 Quantitative Personalplanung

2.3 Qualitative Personalplanung

3.2 mployer Branding als

3.1 Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität

3.2 Employer Branding als Personalmarketingprozess

Kurz und bündig

4.3 ewerbungsgenerierung im Rahmen

4.4 Personalauswahl als

4.5 ewerberseitige Akzeptanz von

4.1 nforderungsanalyse als Basis der

4.2 Alternative Personalbeschaffungswege

Auf Basis der Anforderungsanalyse muss im nächsten Schritt der Personalbeschaf

der Entgeltpolitik des Unternehmens vertraut und Stellenbesetzungen schei

4.3 Bewerbungsgenerierung im Rahmen des Recruitings

4.4 Personalauswahl als Eignungsprüfung

4.4.1 Prüfung der Bewerbungsunterlagen

Lebensläufe enthalten hingegen eignungsrelevante Informationen, da sie Aus

Tests können als Datenerhebungsmethode verstanden werden, die die Ausprä

dass eine bestimmte Stelle durchaus mit unterschiedlichen Persönlichkeiten er