MarketingVer PDF
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Vertrieb
Fundamente für die Marktorientierte
Unternehmensführung
von
Prof. Dr. Peter Winkelmann
OldenbourgVerlag MünchenWien
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außer-
halb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und
strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und
die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen.
ISBN 978-3-486-58656-5
Für meinen Vater, der
den Abschluss dieser
VORWORT ZUR 1. AUFLAGE Arbeit nicht mehr
erleben konnte.
So wendet sich dieses Buch an Studenten der Betriebswirtschaftslehre, die nach Ab-
schluss ihres Studiums gerne Umsatz- und Ergebnisverantwortung übernehmen bzw.
kundenorientiert arbeiten möchten, zum anderen aber auch an Führungskräfte und
Unternehmer, die sich einen aktuellen Überblick über neue Strömungen in Marketing
und Vertrieb verschaffen möchten.
Der Arbeit ging ein Abgleich von Praxiserfahrungen mit der geltenden Rahmenprü-
fungsordnung für den Studienschwerpunkt Marketing voraus. Das Ergebnis aus Sicht
des Autors: Die Lernvorgaben für die jungen Studierenden im Marketingstudium
sind sehr wohl praxistauglich. Zwei Aspekte stimmen allerdings nachdenklich:
1. Die deutsche Unternehmenspraxis, insbesondere die der kleinen und mittelgroßen
Unternehmen, verdaut den angelsächsisch geprägten, alle Unternehmensbereiche
umspannenden Marketingbegriff nicht. In Deutschland steht das Marketing noch
sehr in der Ecke von Service und Strategie, während in der anderen Ecke ge-
schrieben steht: Wir leben vom Verkauf. Die gut dotierten Stellenausschreibun-
gen in der Wochenendpresse suchen den (Marketing- und) Vertriebschef.
2. Die deutsche Unternehmenspraxis ist noch stark an den klassischen Unterneh-
mensfunktionen (wie sie z.B. Gutenberg geprägt hat) ausgerichtet. In vielen Un-
ternehmen gelten die Verkäufer leider immer noch als „Klinkenputzer“. Der Be-
zug von Marketing und Vertrieb zu einer umgreifenden marktorientierten Unter-
nehmensführung wird in Literatur und Praxis zu wenig herausgestellt.
In renom- Dieses Buch ist auch ein Plädoyer für den Vertrieb. Als eine Schrift aus der Praxis
mierten für die Hochschule und umgekehrt möchte es den Vertrieb aufwerten und das Mar-
Unterneh-
men gilt die ketingdenken in den Vertrieb tragen.
Devise:
Ohne Ver- Danken möchte ich denjenigen, die mir inhaltlich, beim Layout und bei den Korrek-
triebserfah-
rungen keine
turen geholfen haben: meinem Kollegen Herrn Prof. Dr. Schuster, Herrn Katz und
Karriere im Herrn Radetzky sowie Frau Weileder, Frau S. Winkelmann, Herrn Grantz und Herrn
Marketing! Hein. Nicht zuletzt möchte ich mich bei Herrn Weigert und Herrn Hartl vom Olden-
bourg Verlag für die engagierte Unterstützung dieses Lehrbuches bedanken.
Peter Winkelmann
VI Marktorientierte Unternehmensführung
Peter Winkelmann
www.vertriebssteuerung.de
www.crm-scan.de
Dieses Grundlagenbuch wird ergänzt durch das Vertiefungsbuch Vertriebskonzeption und Ver-
triebssteuerung, 4. Auflage, Verlag Vahlen, München 2008. Wissensfragen, die Aktualisierung der
periodischen Statistiken sowie weitere Informationen werden im Download-Teil der Homepage
www.vertriebssteuerung.de zur Verfügung gestellt.
INHALTSVERZEICHNIS
1. GRUNDLAGEN DER MARKTORIENTIERTEN
UNTERNEHMENSFÜHRUNG .................................................................. 1
1.1. Grundelemente des Marktgeschehens .................................................................. 1
1.1.1. Bedürfnis - Bedarf - Angebot - Nachfrage ...................................................................... 1
1.1.2. Sachgüter - Dienstleistungen - Services .......................................................................... 3
1.1.3. Marken - Markenartikel................................................................................................... 6
1.1.4. Märkte: Privatmärkte (Konsummärkte) und Geschäftsmärkte ........................................ 6
1.1.5. Marktteilnehmer im strategischen Dreieck.................................................................... 10
1.1.6. Käufer und Käuferverhalten .......................................................................................... 11
a.) Nachfrager: Interessenten und Kunden...........................................................................11
b.) Kaufentscheidungen und Kaufprozesse..........................................................................12
c.) Käuferverhalten ..............................................................................................................12
d.) Erklärungsansätze für das Käuferverhalten ....................................................................13
e.) Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens ..................................................................14
1.1.7. Marktsegmentierung und Zielgruppenbildung............................................................... 18
a.) Klassische Zielgruppenmerkmale für BtoC und BtoB ...................................................18
b.) Formen der Zielgruppenbildung .....................................................................................19
c.) Klassische Attributs-Segmentierung...............................................................................20
d.) Lifestyle-Konzepte und Lebensstil-Segmentierung........................................................21
e.) Typologieauflösung beim Szene-Marketing..................................................................23
1.1.8. Vom Massenmarketing zum Individualmarketing (1to1-Marketing) .......................... 24
1.2. Der Weg zur marktorientierten Unternehmensführung .................................. 25
1.2.1. Historische Entwicklung des Marketing........................................................................ 25
a.) Entwicklung zur Marketing-Wissenschaft......................................................................25
b.) Marktphilosophien - Unternehmerische Orientierungen ................................................28
c.) Marketing - Begriff, Anspruch, Wirklichkeit .................................................................30
1.2.2. Die Abgrenzung von Marketing und Vertrieb – US-amerikanische und deutsche Sicht
des Marketingbegriffs.................................................................................................... 32
1.2.3. Das Gebäude der marktorientierten Unternehmensführung .......................................... 34
a.) Das TRIADENKONZEPT des Marketing......................................................................34
b.) Der EXPANSIONSPFAD des Marketing ......................................................................34
c.) Die Elemente der Marktorientierung ..............................................................................35
d.) Die Elemente der Kundenorientierung ...........................................................................36
e.) Beziehungen des Marketing zu anderen Unternehmensressorts .....................................37
1.3. Vom Handeln zur Unternehmenspolitik ............................................................ 38
1.3.1. Die Handlungsimpulse aus dem Markt.......................................................................... 38
1.3.2. Von der Unternehmenspolitik zum Markthandeln......................................................... 38
1.3.3. Das Marketing- und Vertriebsinstrumentarium ............................................................. 39
1.3.4. Die optimale Kombination der Instrumente (Marketing-Mix) ..................................... 44
1.4. Einsatz der Marketinginstrumente in verschiedenen Wirtschaftsbereichen . 45
1.4.1. Marktspielregeln in der Konsumgütermärkten .............................................................. 45
1.4.2. Marktspielregeln in den Geschäftsmärkten ................................................................... 47
1.4.3. Marktspielregeln im Handels- und Dienstleistungssektor ............................................. 48
1.4.4. Marktspielregeln für Nonprofit-Organisationen ........................................................... 49
2. DAS MARKETING-MANAGEMENT....................................................... 50
2.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhänge....................................................... 50
2.1.1. Management-Begriff und Management-Funktionen .................................................... 50
2.1.2. Marketing-Konzeptionen............................................................................................... 52
2.2. Marketing-Zielsystem (Zielpyramide)................................................................ 53
2.2.1. Zielelemente .................................................................................................................. 53
2.2.2. Übergeordnete Ziele der marktorientierten Unternehmensführung .............................. 54
a.) Oberste Zielebene: Vision - Mission - Firmengrundsätze ..............................................54
b.) Zielebene der Kernkompetenzen und des Leistungsprogramms.....................................57
c.) Zielebene der Imagepolitik und der Corporate Identity (CI) .........................................58
d.) Zielebene der quantitativen und qualitativen Oberziele..................................................58
e.) Zielebene der Funktionsbereiche (Ressorts, Abteilungen) .............................................58
VIII Inhaltsverzeichnis
Abb. Abbildung
ASW Zeitschrift Absatzwirtschaft
Aufl. Auflage
BCG Boston Consulting Group
BWL Betriebswirtschaftslehre
CAS Computer Aided Selling
CRC Customer Relationship Communication
CRM Customer Relationship Management
DM Direktmarketing
ERP Enterprise Resource Planning (Standardsoftware, z.B. SAP R3)
ggf. gegebenenfalls
F&E Forschung und Entwicklung
i.d.R. in der Regel
i.e.S. / i.w.S. im engeren / weiteren Sinne
JoM Zeitschrift Journal of Marketing
KAM Key Account Management (Schlüsselkunden-Management)
Mio. Millionen
MM Zeitschrift Manager Magazin
M&M Zeitschrift Markt und Mittelstand
o.a. oben angegeben
OP operative Planung
o.V. ohne Verfasser
PAF Preis-Absatz-Funktion
PLZ Produktlebenszyklus
PIMS Profit Impact on Market Strategy
PM Produktmanagement
POS Point of Sale (Ort des Verkaufsgeschehens)
s. siehe
s.o. siehe oben
Sp. Spalte
SP strategische Planung
TEUR 1.000 Euro
US-$ US-Dollar
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
VKF Verkaufsförderung
www World wide web
ZFB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
z.B. zum Beispiel
Lesehinweise
⌦ Dieses Zeichen hebt Besonderheiten der marktorientierten Unternehmensfüh-
rung und Handlungsempfehlungen hervor.
Dieses Zeichen gilt für normale Aufzählungen.
Dieses Zeichen kennzeichnet Definitionen und besondere Erläuterungen.
1. GRUNDLAGEN DER MARKTORIENTIERTEN
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Abb.1-1
DIE MASLOW´SCHE BEDÜRFNISPYRAMIDE
Die 8 Erfolgsfaktoren
des Marketing:
1.) Visionen, Konzeptionen
2.) Nutzen und Mehrwerte Selbstverwirklichung Bildung, Wellness
3.) Problemlösungen
Prestige – Status Rolex - Ferrari
4.) Services
5.) Bilder und Botschaften Zugehörigkeit zu Gruppen Robinson Club
6.) Beziehungen
7.) Instrumente Absicherung eines Lebensstils Altersversorgung
8.) Systeme
Sicherung der Existenz Wohnung
Es ist heute eine gesellschaftliche Frage, ob die Bedürfnistheorie von Maslow noch
in dieser Form gilt. Drei Veränderungen deuten sich an, die in dem folgenden Satz
anklingen: "Ich bin jetzt arbeitslos, aber mein Handy verkaufe ich nicht."
(1) Ein Wertewandel verändert die schön hierarchisch geschichtete Pyramide. Viele
Menschen kämpfen um ihre Existenz und verzichten dennoch nicht auf Teile des
Prestigekonsums.
(2) Bestimmte Bedürfnisse verlieren an Kraft. Vielleicht werden z.B. die tradierten
Familienlimousinen bald ausgedient haben. Der Trends geht zu den Vans. „Gros-
se Schlitten“ begeistern als Prestigeobjekte nur noch Führungskräfte.
(3) Ferner halten sich die Konsumenten nicht mehr an die starre Bedürfnishierarchie.
Sie springen innerhalb der Bedürfnisgruppen oder verfolgen verschiedene
Bedürfnisziele gleichzeitig. Dies führt zum Bild des sog. hybriden Konsumenten.
1
Unter einem Bedürfnis wird das Gefühl eines Mangels verstanden, verbunden mit einem Drang, diesen
Mangel zu beseitigen: vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 4
2
Ende, (Momo), 1973, S. 97
3
vgl. zur Maslow´schen Bedürfnispyramide Maslow, (Motivation), 1954
2 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.1-2 Durch eine (1) Auswahlentscheidung (Wähle ich Rennrad oder ALTERNATIVEN
Fitness-Center zur Erfüllung meines Bedürfnisses nach mehr Be- DER BEDARFS-
DECKUNG
wegung?) und durch (2) Kaufkraft (Bargeld, Kredit) wird aus
Eigenfertigung
einem Bedürfnis ein Bedarf. Wie decken wir Bedarf? In diesem Geschenk
Buch steht die Alternative 8 der Abb.1-24, der Austausch (man Betteln
spricht auch von Transaktion) Ware gegen Geld im Mittelpunkt. Leihen
Diebstahl
Orte dieses Austausches sind Märkte. Der auf Märkten wirksame Raub
(akute) Bedarf wird Nachfrage genannt. Fehlt daheim zum Ku- Tausch Ware
gegen Ware
chenbacken ein Stück Butter, so entsteht Bedarf. Dieser Bedarf Kauf (Ware
wird aber erst im Supermarkt nachfragewirksam. Der Nachfrage gegen Geld)
muss auf Märkten ein entsprechendes Herstellerangebot gegenü-
berstehen. Der Preis wirkt als Regulativ und bringt Angebot und
Nachfrage zum Ausgleich. Abb.1-3 zeigt den Weg vom Bedürfnis zum Kaufakt auf
Märkten. Märkte werden auf vierfache Weise definiert:
als sichtbare Orte für den Austausch „Ware gegen Geld (Opfer)“
(z.B. Wochenmarkt, Viehmarkt, Flohmarkt, Börse, Supermarkt, Getränkemarkt),
als nicht sichtbare, virtuelle Marktplätze für den Güteraustausch im Internet (In-
ternet-Börsen, Internet-Auktionen),
als Summe (Potenzial) aller tatsächlichen und potenziellen
Käufer eines Produktes (engere betriebswirtschaftliche Definition) oder
Käufer und Anbieter eines Produktes (weitere volkswirtschaftliche Definition);
oft auch bezogen auf ein bestimmtes Kundensegment / eine Zielgruppe (z.B. Senio-
renmarkt, Heiratsmarkt, Single-Markt, Ärzte-Markt),
als Sammelbegriff für eine angebotene Güterkategorie (z.B. Gebrauchtwarenmarkt
(auch unter (1)), Bio-Markt, Heimwerkermarkt, Reisemarkt etc.).
Noch müssen wir nicht alle Bedürfnisse auf Märkten decken. Noch gibt es freie Gü-
ter wie Sonne, Wind, Wald. Doch immer mehr freie Güter müssen sich den Spielre-
geln der Vermarktung unterwerfen. Wächst z.B. das Ozonloch weiter, so werden wir
eines Tages unter Kuppeln gefiltertes Sonnenlicht kaufen müssen.
Abb.1-3
VOM BEDÜRFNIS ZUM KAUFAKT
• Alles beginnt mit Träumen, Wünschen und dem Gefühl eines Mangels.
Bedürfnis
• Motive und Emotionen geben dem Individuum Antrieb, diesen Mangel zu beheben.
• Bedürfnisse sind mengenmäßig und inhaltlich grenzenlos
• und bei vielen Gütern instabil (oft situations- oder auch „launenabhängig“)
• Der Kaufinteressent entscheidet sich für eine Bedürfnisalternative (Auswahlakt).
• Dabei wirkt die Kaufkraft als Restriktion (Kann ich mir das überhaupt leisten?).
Bedarf • Selbstimage und Normen wirken als Filter (Steht mir das, darf ich das kaufen?).
• Auch Einstellungen zu Anbietern und Marken prägen den Schritt vom Bedürfnis zum
Bedarf (Bohnenkaffee ja, aber nicht von...).
• Damit aus Bedarf Nachfrage wird, sind Informationen über mögliche Orte und Zeitpunkte
eines Kaufaktes (einer Transaktion) erforderlich. Nachfrage wird also auf einem Markt
wirksam (Wann ist wieder Wochenmarkt? Wo finde ich...? Bis wann geöffnet?).
Nachfrage
• Dabei wirken Kaufanstrengungen auf den Käufer kaufverzögernd (Heute habe ich keine
Lust zur Parkplatzsuche),
• desgleichen hemmen ihn eine oft auftretende Kaufträgheit oder letzte Unsicherheiten
(Ich möchte es mir noch einmal überlegen; ich komme morgen wieder).
• Für eine Nachfrage sind also Kaufimpulse notwendig (Bei ALDI ist was los).
• Der Nachfrage muss letztlich ein entsprechendes Angebot gegenüberstehen.
• Der Anbieter muss auch verkaufen wollen (Eigentlich möchte ich mein Auto doch noch
Kaufakt etwas behalten...),
• und es ist schließlich eine Einigung über den Preis erforderlich (der Preis als Regulativ,
um Angebot und Nachfrage zur Deckung zu bringen).
4
vgl. in ähnlicher Weise Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 11-12
1. Kapitel: Die Grundlagen 3
Kernaufgabe des Marketing ist das Aufspüren von Kundenbedürfnissen, die ge-
zielte Bedürfnisbeeinflussung und die Vermarktung bedürfnisgerechter Leistungen.
Marketing wird zur marktorientierten Unternehmensführung, wenn alle Unter-
nehmensaktivitäten und –ressourcen auf diese Ziele hin ausgerichtet sind. Keine
marktorientierte Unternehmensführung im Sinne dieses Buches ergibt sich aus
Simon stellt folgenden Orientierungen, wenn diese Kundenbedürfnisse hintenan stellen:
in seiner
Hidden-
(1) Produktionsorientierung: verkaufen, was sich kostengünstig produzieren lässt,
Champion- (2) Technikorientierung: verkaufen, was Forschung & Entwicklung wollen,
Analyse (3) Einkaufsorientierung: verkaufen, was die Einkaufsabteilung beschafft,
2007 fest, (4) Umweltorientierung: nur verkaufen, was der Umwelt nicht schadet,
dass nur
50% der
(5) Inhaberorientierung: verkaufen, was Kapitalgeber wollen (z.B., wenn sie als
Großunter- Erfinder an bestimmten Produkten hängen, die nicht marktfähig sind),
nehmen der (6) Shareholder Value Orientierung: verkaufen, was den Aktienkurs steigert,
Marktorien- (7) Planwirtschaftsorientierung: verkaufen, was politisch angeordnet ist.
tierung den
Vorrang Welche Angebotsleistungen werden auf Märkten gehandelt?
geben, 31%
der Technik, 1.1.2. Sachgüter - Dienstleistungen - Services
und 19%
sehen Markt Kundenbedürfnisse werden durch Güter befriedigt. Ein Gut „ist alles, was einer Per-
und Technik son angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen.“5
im Gleich-
gewicht. Grundsätzlich gibt es materielle (greifbare) Güter (auch Sachgüter genannt) und
(s. ASW immaterielle Güter (Dienste, Rechte, Werte, Ideen). Aus betriebswirtschaftlicher
10/2007, S. Sicht sind Sachgüter sowie immaterielle Dienst- und (kostenlose) Serviceleistungen
34)
zu unterscheiden. Abb.1-4 zeigt die Systematik, Zusammenhänge und Beispiele.
Abb.1-4
ZUM ZUSAMMENHANG ZWISCHEN SACHGÜTERN LEISTUNGSSTUFEN VOM
DIENSTLEISTUNGEN UND SERVICE SACHGUT ZUR SERVICELEISTUNG
reines Sachprodukt
Sachleistungen Dienstleistungen
4 Zigarretten aus einem Automaten
1
Sachprodukt mit Service
5
2 3 6 Kauf bei Douglas mit Einpackservice
Sachprodukt mit Dienstleistung u. Service
Sachgüter
Die materiellen, d.h. sicht- und anfassbaren Sachgüter werden eingeteilt in:
• Konsumgüter für Endverbraucher (Konsumenten), hergestellt z.B. von Nah-
rungs- und Genussmittel-, Kosmetika-, Pharma- oder von Gebrauchsgüterherstel-
lern (Konsumelektronik, Foto und Optik, Heim und Garten, Sportartikel, DOB
und HAKA, Haushaltswaren, OTC-Produkte, Büroartikel etc.),
• Industriegüter für alle dem Endverbrauch vorgelagerten Wertschöpfungsstufen
(s. auch Abb.1-11, Vertriebskette); d.h. die von Industrieunternehmen auf allen
Stufen der Wertschöpfung eingekauften, gefertigten und vertriebenen Sachgüter,
• Öffentliche Sachgüter, die von Bund, Ländern und Kommunen erstellt und an-
geboten werden (Bsp.: Schulen, Straßen, Kanalisation, Polizeiwagen).
5
Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 12
4 Marktorientierte Unternehmensführung
Auf rund Für Konsumgüter nimmt Ruhfus eine spezielle Einteilung vor in:
120 Mio. qm • Güter des täglichen Bedarfs (Convenience-Goods) - Butter, Milch,
Verkaufsflä-
che werden • Güter des gehobenen Bedarfs (Shopping-Goods) - Radio, Uhr,
in Deutsch- • Güter des Einmalbedarfs / Spezialitäten (Speciality-Goods) - Haus, Auto.
land über Die erste Kategorie wird auch als Low-Involvement-Products oder zuweilen als
1.480 Mrd. € Fast moving Consumer Goods (FMCG), die zweite und vor allem die dritte als
Konsum-
güter umge- High-Involvement-Products bezeichnet. Für jede dieser Konsumgüterarten gelten
setzt. typische Einkaufs-Verhaltensweisen (Kaufprogramme) der Verbraucher.7
6
Steuerlich gilt hierfür eine Grenze für eine Direktabschreibung von 410 Euro.
7
vgl. zu diesem Ansatz Ruhfus, (Kaufentscheidungen), 1976, S. 23, nach einer Warentypologie von
Copeland aus dem Jahr 1925
8
vgl. Hüttner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing-Management), 1999, S. 415-416
9
vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegütermarketing), 2007, S. 200-203; insbes. die Grafik S. 202
1. Kapitel: Die Grundlagen 5
10
vgl. z.B. Meffert; Bruhn, (Dienstleistungsmarketing), Wiesbaden 2006; zu den Merkmalen von
Dienstleistungen der Abb.1-5: vgl. Pepels, (Dienstleistungsmarketing), 1995, S. 21-31
6 Marktorientierte Unternehmensführung
Marken können nach dem Markenträger, ihrer Rolle im Rahmen einer Markenstrate-
gie und entsprechend ihrer regionalen Verbreitung unterschieden werden.14 Hierzu
gibt Abschnitt 7.14.4.b Aufschluss. Die Wettbewerbsauseinandersetzung um Marken
ist ein Kampf um Plätze in den Köpfen der Konsumenten. Der sichtbare Teil dieses
Kampfes spielt sich auf Märkten ab.
11
Specht, (Marken), in ASW, Sondernummer 10/1997, S. 10; anschaulich ist auch die folgende Erklä-
rung des Markenphänomens: „Eine Marke ist ein Raum im Kopf des Verbrauchers“: Momberger,
(gute Marken), in: Textilwirtschaft, 20/1997, S. 14
12
vgl. die Einführung von Specht zum 25. Deutschen Marketing-Tag im ASW, Sonderheft Oktober
1997, S. 10
13
lt. Aussage des Geschäftsführers des Wiesbadener Markenverbandes: vgl. Gottschalk, (Marken-
Kollisionen), in: ASW, Sonderheft Oktober 1997, S. 207
14
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 283-288; Hüttel, (Produktpolitik), 1998, S. 273-280; Haedrich;
Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 37-45
1. Kapitel: Die Grundlagen 7
Abb.1-8
Consumer-to- klass.
Business-to-
Consumer Konsumgüter-
Consumer
Märkte märkte
Märkte
15
Backhaus prägte diesen Begriff: vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegütermarketing), 2007, S. 5 ff.
Der klassische Begriff lautet Investitionsgüter bzw. Investitionsgütermärkte. Jedoch gehen längst
nicht alle von Firmen und Geschäftsleuten gekauften Gütern in deren Anlagevermögen über, so dass
der Begriff Investitionsgütermärkte nur einen Teilbereich der technischen Industrien umfasst. Auch
Dienstleistungen für Unternehmen gehören zu den Geschäftsmärkten, werden aber nicht als Industrie-
oder Investitionsgüter bezeichnet.
1. Kapitel: Die Grundlagen 9
Endkunde
Verkauf
Verkauf
Verkauf
Verkauf
Verkauf
Verkauf
Einkauf
Einkauf
Einkauf
Einkauf
Einkauf
Stahl Schrauben Rotor Turbine A irbus A irline Flugreise
16
zur Wertschöpfungskette vgl. Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 80-84
17
zur Analyse des Marketingumfeldes bzw. zu den Parametern der Marktbeschreibung: vgl. Kotler;
Keller; Bliemel, (Marketing-Management) 2007, S. 231-274
10 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.1-13
Bedürfnisse Bedarf
Nachfrage
Kunde
Bedarfsbe-
einflussungs- VERKAUFS-
strategie STRATEGIE
Preis
als
= Regulativ
Bedürfnis-
weckungs-
strategie
Vertriebspartner:
Handel, Handwerk u.a.
Vertriebspartner-
strategie
Wir Konkurrenz Angebot
Wettbewerbsstrategie
Abb.1-13 stellt die Marktakteure in einem Beziehungsdreieck dar. Simon spricht von einem
strategischen Dreieck der Marktteilnehmer.2 Die Pfeile kennzeichnen die Stoßrichtungen
für die Basis-Strategien des Marketing:
(1) das Erkennen, Wecken und Beeinflussen von Kundenbedürfnissen,
(2) der Suchen und Pflegen (Binden) von Kunden und der aktive Verkauf,
(3) die gezielte Abwehr von und Angriffe gegen Wettbewerber,
(4) die Suche nach Vertriebspartnern, deren Auswahl und Führung sowie deren
Abschirmung gegenüber Aktivitäten von Konkurrenten.
1
ein umfassender Ansatz würde die Umwelt und auch Lieferanten einbeziehen
2
vgl. in Anlehnung an Simon, (Wettbewerbsvorteile), in: ZfB, 1988, S. 464
1. Kapitel: Die Grundlagen 11
Das Marketing wird nun in drei Schritten vorgehen: (1) das Nicht-Käufer- und Käu-
ferverhalten analysieren, (2) Nachfrager mit ähnlichem Verhaltensprofil zu Zielgrup-
pen bündeln und (3) Verkaufsmaßnahmen darauf ausrichten.
Abb.1-15
(1) Der Türöffner (Gate Keeper; Wächter): Auch scheinbar unwichtige Mitar-
beiter des Kunden können Vorgänge unbemerkt unterstützen oder blockie-
ren. Außendienstmitarbeiter wissen, warum sie der Chefsekretärin mit ei-
nem großen Blumenstrauß zum Geburtstag gratulieren.
(2) Der Beeinflusser (Influencer): Er fördert und lanciert Vorgänge, verfolgt
seine Interessen, hat aber keine offiziellen Funktionen im Einkaufsprozess.
(3) Der Einkäufer (Buyer): Er bearbeitet den Einkaufsvorgang und verantwor-
tet das Einkaufsrisiko. An ihm führt kein Weg vorbei.
(4) Der Entscheider (Decision Maker): Er hat das letzte Wort bei Einkaufsent-
scheidungen einer besonderen Tragweite oder einer besonderen finanziellen
Tragweite. Bei großen Beschaffungsentscheidungen (Vorstandsentschei-
dungen) sind oft mehrere Entscheider zu überzeugen.
(5) Der Anwender (User): Diese sind bei Industriegütern die Nutzer eines
Produktes bei der Be- oder Verarbeitung. Der Einkäufer wird eine Produkt-
beurteilung der Anwender nicht übergehen können.
20
vgl. Webster; Wind, (Buying Behavior), in: JoM, 4/1972, S. 12-14
12 Marktorientierte Unternehmensführung
c.) Käuferverhalten
Das Käuferverhalten hängt zunächst von der Art des Kaufprozesses sowie von Kauf-
anlässen und Kaufumständen ab. Es werden unterschieden:23
(1) Habituelles Kaufverhalten bei Gütern des täglichen Bedarfs. Man tankt bei der
Tankstelle gegenüber. Für die Steaks hat man seinen Metzger. Der Konsument
verlässt sich auf seine Kauferfahrungen. In gewohnheitsbestimmten Kaufprozes-
sen schränkt er seine Alternativenwahl gemäß Abb.1-16 ein.
21
Seiler, (Marketing), 2001, S. 76
22
vgl. hierzu in Anlehnung an Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 88
23
vgl. Hüttner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 15 unter Bezug auf eine Systematik von
Weinberg.
1. Kapitel: Die Grundlagen 13
Abb.1-16
EINGRENZUNG DER KAUFALTERNATIVEN DURCH DEN KUNDEN
24
vgl. Bänsch, (Käuferverhalten), 2002, S. 4
25
SOR = Stimulus - Organismus - Response. Im Gegensatz hierzu beschränkt sich der klassisch-
behavioristische SR-Ansatz nur auf die Messung direkt messbarer Faktoren und Einflüsse.
14 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.1-17
AUSGEWÄHLTE BESTIMMUNGSFAKTOREN DES KAUFVERHALTENS (DAS SOR-MODELL)
soziodemographische
aktivierende Determinanten
Käufermerkmale
Geschlecht, Alter Bedürfnisse / Motive
Familienstand, Wohnen Emotionen
Bildung, Einkommen Einstellungen beobachtbare
KAUFENT-
soziales Umfeld des Käufers kognitive Determinanten
SCHEIDUNG
soziale Schicht Wissen Warum kauft
Familie, Wohnumfeld Wahrnehmungen Kunde Produkt A
Bezugsgruppen Lernen am Ort B
Meinungsführer in Menge C?
26
vgl. z.B. die ausführlichen Darstellungen bei Foscht; Swoboda, (Käuferverhalten), 2005, S. 137-146
27
die allerdings stark von US-amerikanischen Gesellschaftverhältnissen geprägt sind: vgl. Kotler;
Bliemel, (Marketing-Management), 2001, S. 326-328, sowie die dort angegebene Literatur
1. Kapitel: Die Grundlagen 15
Immer wieder reizvoll ist die Frage der Rollenverteilung der Geschlechter im Kauf-
prozess.28 In vielen Familien ist der Haushaltsvorstand auch Meinungsführer. „Mei-
nungsführerschaft ist die Ausübung von Einfluss innerhalb interpersoneller Kommu-
nikationsprozesse.“29
Für den Markterfolg eines Anbieters ist es wichtig zu wissen, welche Kundentypen
wie schnell auf neue Produkte reagieren. Abb.1-19 skizziert hierzu das klassische
Modell der Diffusionstheorie. Die Diffusionstheorie analysiert Gesetzmässigkeiten,
wie schnell neue Produkte (Innovationen) in die Märkte dringen. Im Zentrum steht
die typische Adoptionskurve mit den Innovationsbereitschaften von Käuferschich-
ten.30 Die Markteinführung eines neuen Produktes im Markt wird umso erfolgreicher
sein, je umfassender ein Anschub durch meinungsbildende Frühkäufer gelingt und je
schneller jeweils das Potenzial einer Käuferschicht ausgeschöpft wird.
Abb.1-19
DIE DIFFUSIONSKURVE: KÄUFERVERHALTEN BEI PRODUKTEINFÜHRUNGEN
In welchem 2% 2%
14% 34% 34% 14%
Zeitraum
nach Pro-
_ _ _ _ _
dukteinfüh- x − 2σ x − 1σ x x + 1σ x + 2σ
rung kaufen
innovators early early late laggards Verweigerer
Konsumen- adopters majority majority
ten 4 neue (Innovatoren) (frühe (frühe (späte (Nach-
Produkte? Einsteiger) Mehrheit) Mehrheit) zügler)
Early Adop-
ters: 1⁄2 Jahr
nach Einfüh-
rung, frühe 2. Black Box: Nicht beobachtbare, innerhalb einer Person liegende (intraindi-
Einsteiger: viduelle) Erklärungsvariablen
12 Monate,
späte Ein-
steiger: 2 Zu unterscheiden sind aktivierende, kognitive (erkenntnisbezogene) und
Jahre, selek- persönlichkeitsbezogene Determinanten des Käuferverhaltens.
tive Käufer:
1 bis 3 Neu-
produkte in Aktivierende Determinanten versorgen den Konsumenten mit Kaufenergie.31
2 Jahren, Die menschliche Aktivierung durchläuft Phasen vom Schlafzustand, über entspannte
Verweige- Wachheit, wache Aufmerksamkeit, starke Erregung bis hin zur Panik.32 Einkaufs-
rer: kaufen
innerhalb fahrten mit Gewinnspielen oder anregende Models bei Produktvorstellungen zielen
von 2 Jahren in diesem Sinne darauf ab, den Konsumenten zu aktivieren.
kein Neu-
produkt.
Emotionen (Gefühle) sind die Grundbausteine der Aktivierung.33 Sie sind jene psy-
chischen Erregungszustände, die wir subjektiv als Interesse, Freude, Glück, Ärger,
Zorn, Wut, Kummer, Enttäuschung etc. wahrnehmen. Zur emotionalen Beeinflus-
sung des Käuferverhaltens werden folgende Reize eingesetzt:34
28
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 89-92
29
Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 37
30
vgl. Foscht; Swoboda, (Käuferverhalten), 2005, S. 134
31
vgl. zu den umfassenden verhaltensbezogenen Zusammenhängen: Kroeber-Riel; Weinberg, (Kon-
sumentenverhalten), 2003, S. 53 ff.
32
typischer Semesterrhythmus von Studenten
33
Interessanterweise erwähnt Kotler sie im Rahmen der Erklärung des Kaufverhaltens in seinem
Standardwerk nicht: vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 284-291
34
vgl. Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 45
16 Marktorientierte Unternehmensführung
Die hochinteressante Erforschung der inneren Bilder (Imagery) versucht hinter das
Geheimnis zu kommen, welche Schlüsselreize über welche Bildtransformationen in
der rechten Gehirnhälfte (bei Rechtshändern) zu welchen Emotionen und dann
schlussendlich zu Produkterinnerungen, -einstellungen und Kaufpräferenzen füh-
ren.35 Tritt zu den Emotionen eine Zielorientierung im Handeln hinzu, dann sind
Motivationen / Motive berührt. Motivationen kanalisieren Emotionen in Richtung
Kaufwünsche. Sie versorgen den Käufer mit Kaufenergie und richten sein Handeln
auf eine Produktauswahl aus. Unterschieden werden:
• primäre (ungelernte, biogene) und sekundäre (angelernte) Motive,
• intrinsische (der Käufer belohnt sich durch den Kauf selbst) und extrinsische
(Kauf zielt auf Belohnung und Anerkennung durch die Außenwelt ab) Motive,
• unbewusste und bewusste Motive.
Ein Beispiel für eine spezielle Motivationstheorie, die Bedürfnispyramide von Mas-
low, wurde zu Beginn dieses Buches bereits vorgestellt (Abb.1-1). Der Ansatz liefert
einen nützlichen Bezugsrahmen für die Erklärung des Käuferverhaltens, wenn auch
die Hypothese einer gesetzmäßigen Rangordnung und Abfolge der Motive mit den
aus ihnen resultierenden Bedürfnissen empirisch nicht belegt ist.36
35
vgl. Kroeber-Riel, (innere Bilder), in: Marketing, 8/1986, S. 81-96
36
vgl. Hüttner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 26-27
37
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 117
38
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 60-66
39
vgl. Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 82-95
1. Kapitel: Die Grundlagen 17
Die Persönlichkeit stellt bei jedem Menschen ein unverwechselbares, relativ sta-
biles und den Zeitablauf überdauerndes Verhaltenskorrelat dar.42 Die Persönlichkeit
liefert den Rahmen für die wichtigen Verhaltensprädispositionen (Voreinstellungen
des Verhaltens) Involvement, wahrgenommenes Risiko und Werte.
Involvement ist ein Schlüssel zum beruflichen und privaten Erfolg. Involvement
kennzeichnet den Grad des Engagements einer Person, sich für bestimmte Sachver-
halte zu interessieren und persönlich einzusetzen.43 Also wird es für den Anbieter
eines Produktes darum gehen, beim Kunden High-involvement-Käufe zu induzie-
ren. Diese sind dem Käufer wichtig und stehen in enger Verbindung zu seiner Per-
sönlichkeit und seiner Selbsteinschätzung. Low-involvement-Käufe werden in der
Regel über den Preis entschieden.
Die Strategie der Cluburlaubanbieter liegt darin, die Urlauber zu High-Involvement-
Buchungen zu verführen (Genuss durch Animation, Geselligkeit, Sportprogramm).
Ziel ist Konditionierung des Kunden durch Gemeinschaftserfahrungen und damit eine
stärkere Kundenbindung.
Jeder Kauf ist mit Opfer (Einsatz) und Risiko verbunden. Das Kaufobjekt könnte
den Erwartungen nicht entsprechen (psychisches Risiko durch Unzufriedenheit),
nicht funktionieren (funktionales Risiko), den Käufer eventuell sogar schädigen (ge-
sundheitliches Risiko, soziales Risiko) oder ihm unvorhergesehene Folgekosten
bringen (finanzielles Risiko). Jedes Individuum nimmt Risiken auf seine Art wahr
(perceived Risk = wahrgenommenes Risiko) und bewertet individuell (nach einer
Risikopräferenz). Zwischen Risikofreude eines Kunden (Last-Minute-Käufer, Ge-
brauchtwagenkäufer) und Risikofeindlichkeit (Verkaufsargument von Versiche-
rungsgesellschaften) liegt eine große Spannweite. Während einer Kaufverhandlung
ist es wichtig, jede Art von Risikoempfindungen auf Kundenseite zu vermeiden. Die
Gesundheitswarnungen auf Zigarettenschachteln zeigen andererseits, wie die
Verbraucher effektive Risiken unterdrücken, wenn sie auf ein Gut fixiert sind.
40
vgl. Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 82
41
vgl. zu dem Phänomen und zu dem Beispiel: Meffert, (Marketing), 2000, S. 115 sowie die dort
angegebene Literatur
42
vgl. hierzu und im folgenden Foscht; Swoboda, (Käuferverhalten), 2005, S. 119-121
43
vgl. Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 92
18 Marktorientierte Unternehmensführung
44
vgl. hierzu Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 72 sowie die dort angegebene Literatur
45
vgl. zu den fachlichen Grundlagen Freter, (Marktsegmentierung), 1983
46
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 386
47
vgl. Freter, (Marktsegmentierung), 1983, S. 46; Steffenhagen, (Marketing), 2000, S. 47, Weis,
(Marketing), 2004, S. 94-99
1. Kapitel: Die Grundlagen 19
Abb.1-20
Gewinnung
Ergänzung
(Quelle: Berdi, (ASW, Sonderheft Marken), 2005, S. 115)
Abb.1-21 liefert ein Beispiel für die klassische Attributs-Segmentierung. Das Bei-
spiel zeigt auch, wie mit Hilfe von Zielgruppen-Differenzierungen Wettbewerbsstra-
tegien erarbeitet werden können.48 Die neue Marke Alpina LivingStyle wird auf die
lukrative Zielgruppe trendorientierter junger Heimwerkereinnen ausgerichtet. Inso-
fern ergänzt die neue Marke das klassische Produkt und bildet mit ihr eine synergeti-
sche Markendehnung. Ein Konkurrenzprodukt mit ähnlichem Nutzerprofil, aber ohne
Lebensstilbezug, wird dagegen angegriffen
Abb.1-22
48
vgl. Berdi, CH., (Alpina), in: Sonderheft Marken 2005 der Absatzwirtschaft, S. 114-117
1. Kapitel: Die Grundlagen 21
Eine viel zitierte Marktsegmentierung auf der Grundlage einer Befragung von 24.000
Panel-Haushalten führt zu den 16 EURO-SOCIO-Styles der GfK.52 Abb.1-23 liefert
ein den EURO-Styles ähnliches Beispiel.53 Die lebensstilbasierten Kundensegmen-
te bekommen griffige Bezeichnungen und Beschreibungen der typischen Käufer-
Verhaltensweisen. Abb.1-23 gibt neben den Lebensstil-Bezeichnungen auch die
Häufigkeitsverteilungen der Kundensegmente an.
Abb.1-23
LIFESTYLE-TYPEN IN DEUTSCHLAND (alte Länder)
(Quelle: Studie der Agentur Conrad & Burnett, 1990; dargstellt in Rogge, (Werbung), 2004, S. 118)
Abb.1-24 skizziert als weiteres Beispiel den Milieu-Ansatz des Heidelberger Institu-
tes Socovision. Seit 1979 nimmt das Institut Lebensstil-Segmentierungen der deut-
schen Bevölkerung vor. Es wird auch von Lebenswelt-Segmenten gesprochen. Der-
zeitige Basis: 50.000 Befragungen. Die Korrelation von Werthaltungen mit sozialen
Schichten führt zu Käufersegmenten (Milieus), die sich für Marketingkampagnen
als besonders tragfähig erwiesen haben.54 In der speziellen Untersuchung der Abbil-
49
Zum Positionierungsansatz vgl. Abschnitt 4.2.3. dieses Buches
50
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 200-204
51
vgl. Bauer; Sauer; Müller, (Lifestyle-Typologien), ASW, 9/2003, S. 36-39
52
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 79-80 sowie die dort angegebene Literatur
53
zur Quelle vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 118
54
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 119-120, auf der Grundlage von Sinus Sociovision 2003.
22 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.1-24
dung wurden 1.000 Online-Nutzer telefonisch befragt.55 Ergebnis: Mit 19 Prozent ist
die größte Verbreitung der Internet-Nutzung im modernen Arbeitnehmermilieu anzu-
treffen. Da der Milieu-Anteil an der Gesamtbevölkerung nur bei 8 Prozent liegt (s.
die Angabe in Klammern), ist die Internetnutzung dieses Käufersegmentes folglich
überproportional hoch. An zweiter Stelle liegt das postmoderne Milieu. Im modernen
Arbeitnehmermilieu sind die Verbraucher an handfesten Informationen über Compu-
ter, Shopping und Finanzen interessiert sind, während die User des postmodernen
Milieus sich eher für Freundschaften im Web und für Veranstaltungen interessieren.
Aus diesen Erkenntnissen werden Marketingstrategien geboren.
Weitere Kundensegmentierungen sind die Typologie der Wünsche des Burda-
Advertising Centers, die der Frauenzeitschrift Brigitte, die Outfit-5-Typologie des
Spiegel-Verlags (2002) oder die PKW-Käufertypologie von Bauer-Media.56 Die
Frauenzeitschrift Freundin segmentierte 2004 den Typ der Klasse-Frauen: An-
spruchsvolle, selbstsichere und markenbewusste Verbraucherinnen, die Märkte be-
wegen und Marken machen. 8,93 Mio. Klasse-Frauen werden für Deutschland ge-
schätzt. Ihr Anteil an der Leserschaft der Zeitschrift Freundin beträgt 39 Prozent.
Nach gleichen Methoden werden Zielgruppen für bestimmte Märkte oder Produkte
identifiziert. Aus einem GfK-Testpanel mit 16.000 Verbrauchern hat sich eine Typo-
logie der Bekleidungsstile ergeben, die in Abb.1-25 dargestellt ist. Für jeden Frau-
entyp sind charakteristische Unter- und Oberbekleidungen und Accessoires festge-
stellt worden. Auch die bevorzugten Marken und Einkaufsstätten der Frauentypen
sind umfassend erforscht.57
55
Quelle MGM; zit. in: o.V. (Consumer-Eliten), in: ASW, 1-2/2000, S. 118. Die Prozentangaben
beschreiben den Anteil eines Milieus an den Online-Nutzern der Stichprobe. Dahinter sind in Klam-
mern die Anteile der Milieu-Segmente an der westdeutschen Gesamtbevölkerung angegeben.
56
vgl. auch die interessanten Hinweise auf Studien über Typologien in: ASW, 3/2001, S. 61; Bauer;
Sauer; Müller, (Lifestyle-Typologien), in: ASW, 9/2003, S. 38
57
vgl. Albaum, (Frauen), in: TextilWirtschaft v. 18.1.2001, S. 180-181
1. Kapitel: Die Grundlagen 23
Abb.1-25
Alle genannten Segmentierungen beruhen auf dem Paradigma, dass die geclusterten,
markanten Kundentypen eine hohe Stabilität bei den Kaufverhaltens-Attributen auf-
weisen. Hypothese: Wenn die Konsumenten mit den Eigenschaften xy Nivea
kaufen, dann werden sie, solange sie diesem Käufersegment angehören, immer
zur Nivea greifen. Dieses klassische Paradigma der Marktsegmentierung gerät je-
doch zunehmend ins Wanken.
58
vgl. den Hinweis in ASW, Sonderheft Marken 2004, S. 23
59
vgl. zu diesem Ansatz Gerken, (Abschied), 1990; sowie auch mit gleichem Titel in: MJ, 3/1990, S.
262-270
60
vgl. Gerken; Merks, (Zukunft), 1996, S. 14
61
vgl. auch Kreilkamp; Nöthel, (Szene-Positionierung), 1996, S. 134-144
24 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.1-26 bildet hieraus ein Schema.64 Der Weg von links nach rechts kennzeichnet
die Entwicklung von denVerkäufer- zu den Käufermärkten. Siebel und Malone neh-
men eine eindeutige Stellung gegen das Massenmarketing ein. Die Autoren erkennen
einen Paradigmenwechsel im Marketing und kommen zu dem Schluss:
„Mass marketing doesn´t really work“65 (In der deutschen Übersetzung heißt es:
„Massenmarketing funktioniert eigentlich nicht“).
Abb.1-26
VOM MASSENMARKETING ZUM 1to1-MARKETING
Marktspezialisierung:
hoch
jedem Kunden
verschiedene Produkte sein Produkt
für ein Segment
1to1-Marketing
Individualisierung des Angebotes
Produktspezialisierung:
spezielle Produkte für
mehrere Segmente Nischenmarketing
spezialisiertes
segmentorientiertes Produkt
Marketing für ein Segment
differenziertes
Massenmarketing verschiedene Produkte
für den Gesamtmarkt
undifferenziertes
Massenmarketing
ein Produkt für den Gesamtmarkt
niedrig
62
vgl. Belz u.a., (Verkaufskompetenz), 1996, S. 94-98.
63
Vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 388-390
64
Quelle: vgl. in ähnlicher Form bei Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 293-299
65
Siebel; Malone, (Virtual Selling), 1996, S. 55 (dtsch. Übersetzung 1998, S. 53)
1. Kapitel: Die Grundlagen 25
Deshalb wird heute das 1to1- oder Individualmarketing als Zukunftsweg für das
Marketing proklamiert. 1to1-Marketing fordert als weitestgehende Form der Markt-
segmentierung, jeden einzelnen Kunden als singuläre Zielgruppe zu begreifen und
konsequenterweise individuelle bedürfnisgerechte Marketingstrategien zu kreieren.
Ein Trend zur individualisierten Kundenansprache ist seit einigen Jahren deutlich
sichtbar. Zunehmende Streuverluste durch immer weniger unterscheidbare Produkte,
durch Massenkommunikation in Massenmedien und durch prioritätslose Verkaufs-
bemühungen (Motto: Alle Kunden sind Könige und verdienen eine gleiche Behand-
lung) zwingen die Unternehmen zu immer kleineren Kundensegmenten (Nischen)
und zu individuellen Verkaufsbemühungen. Die Vision eines Individualmarketing
sollte aber nicht als Wunder betrachtet werden. Eine professionelle Innen- und Au-
ßendienstbetreuung wird automatisch dahin tendieren, auf jeden Kunden individuell
einzugehen. Sehr oft übersieht die Marketingtheorie diese individualisierende Kraft
des persönlichen Verkaufs bzw. die der Besuchskontakte. Jedoch ist der persönliche
Kundenkontakt die teuerste Kontaktform. Sie rechnet sich nur bei ausreichend hoher
Treffergenauigkeit, d.h. hoher Kaufwahrscheinlichkeit der individuell angesproche-
nen Interessenten und Kunden. Die Kunst des Marketing liegt also darin, dass sich
auch die nicht persönlich angesprochenen Kunden individuell betreut fühlen. Und
ferner: Eine über den Einzelkunden hinausgehende Marketingkommunikation wird
auch zukünftig unabdingbar sein, um ein ganzheitliches Marktimage für Produkte,
Produktprogramme und für die Gesamtunternehmung zu gestalten.
So spüren wir, dass Kundenbearbeitung zur Kunst wird und dass es etwas gibt, das
über den transaktionalen Verkauf hinausgeht. Es ist an der Zeit, dass sich das Marke-
ting als eine selbstbewusste Philosophie der Untenehmensführung zu Wort meldet.
Die Marketingidee erwuchs aus einer Geisteshaltung, die sich zwischen 1860 und
1900 im Zuge der amerikanischen Industrialisierung entwickeln konnte. In dem Kli-
ma eines unvergleichlichen wirtschaftlichen Aufschwungs festigte sich eine Busi-
ness-, Salesmanship- und Distribution Culture, gegenüber der Europa heute noch
immer zurückliegt. Von treibender Kraft war dabei die Landwirtschaft. Im Zuge ei-
ner Agrarrevolte begannen die Farmer, ihre landwirtschaftlichen Absatzprobleme
durch Absatzmittler und Distributionsnetze zu lösen.66
66
vgl. Bubik, (Geschichte), 1996, S. 39. 1916 veröffentlichte z.B. Weld ein Buch mit dem Titel: The
Marketing of Farm Products, vgl. Weld, (Farm Products), 1916 (Marketing als Vermarktung!)
26 Marktorientierte Unternehmensführung
Die 30er Jahre waren dann durch die Tayloristische Massenproduktion geprägt. In
Amerika vollzog sich eine zweite industrielle und landwirtschaftliche Revolution.
Gegen Ende dieser Epoche rückten Überkapazitäten und ein aufkommendes
Verbraucherbewusstsein immer mehr den Käufer in das Blickfeld der Produkt- und
Marktentscheidungen. Die Ära des Consumer Movement begann. Die ersten
Marktforschungseinrichtungen wurden gegründet (z.B. 1929: Consumers´ Research
Inc.). Während dieser ersten Blütezeit der amerikanischen Konsumgesellschaft si-
ckert der Marketingbegriff unaufhaltsam in die Wirtschaftswelt ein. Ab 1907 er-
schien in Toronto eine Wochenzeitschrift Marketing.67 Ralph Starr Butler und Con-
verse veröffentlichten unter den Titeln Marketing Methods (1916) bzw. Marketing,
Methods and Policies (1921) die ersten umfassenden methodischen Werke.68 Die
Gründungen des Journal of Marketing (1936) sowie der American Marketing Asso-
ciation (AMA, 1937) sind weitere Höhepunkte in der Entwicklung des Marketing.69
Diese Geschehnisse bewirkten bis etwa 1945, dass sich das Marketing
(1) mit einem wissenschaftlichen Anspruch,
(2) einer Kompetenz, das Käuferverhalten zu erklären und vorauszusagen und
(3) einer Entscheidungsaufgabe (Managerial Function) in den USA etablierte.
In Deutschland dagegen fristete das Marketing infolge der späteren Industrialisierung
und der Kriegsjahre bis Ende der 50er Jahre ein Schattendasein. Das „wissenschaft-
liche Stammhaus“, die Betriebswirtschaftslehre, hatte andere Probleme zu lösen:
(1) die Loslösung von der „ehrwürdigen“ Nationalökonomie,
(2) die Anerkennung als Wissenschaft im Spektrum der Geisteswissenschaften,
(3) die Auseinandersetzung mit der lange diskriminierten Handelsbetriebslehre. Die-
se konnte sich durch die 1898 in Leipzig und Aachen gegründeten Handelshoch-
schulen legitimieren und einen eigenen Weg beanspruchen.
Die Betriebswirtschaftslehre befand sich auf einer „Flucht nach innen“70 in die
scheinbar durch Zahlen objektivierbare Welt der Produktions-, Bilanzierungs- und
Kostentheorie. Bis Mitte der 20er Jahre blieben daher die Absatzfunktionen aus der
sog. Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre verbannt. Das Exil endete im Zuge des
wirtschaftlichen Wiederaufstiegs mit bahnbrechenden, absatzwirtschaftlichen Veröf-
fentlichungen.71 Die Markt- und Verbraucherforschung durch die Vertreter der
Nürnberger Schule und die unterschiedlichen Absatzfunktionen kristallisierten sich
unter wissenschaftlicher Anerkennung und Aufmerksamkeit durch die Unterneh-
menspraxis heraus. Bereits 1928 stieß das Postulat einer marktorientierten Unter-
nehmensführung von Schäfer auf hohe Aufmerksamkeit:
Die “...unternehmerischen Produktions- und Absatzdispositionen müssen ... ständig
am Markt orientiert sein“.72
Im gleichen Jahr begann der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Schriften über Ver-
triebsorganisation und Marktforschung herauszugeben. Bergler schrieb 1933, dass
der Absatz „in das Zentrum der Unternehmensaufgaben“ rücken solle.73 1935 wurde
die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) gegründet, und der Verband Deutscher
67
vgl. Rageth, (Basis), 1996, S. 19
68
Bücher nicht mehr greifbar: vgl. die Literaturangaben bei Bubik, (Geschichte), 1996, S. 46
69
wobei interessant ist, dass sich eine Werbeforschung (advertising research) sogar noch vor der
Marketing-Theorie entwickeln konnte.
70
Bubik, (Geschichte), 1996, S. 77
71
vgl. hier nur als Auswahl: Schäfer, (Wirtschaftsbeobachtung), 1925; Seyffert, (Werbelehre), 1929;
Oberparleiter, (Warenhandel), 1930; aber auch schon früher, allerdings stark aus makroökonomischer
Sicht: Schär, (Handelsbetriebslehre), 1911
72
Schäfer, (Marktbeobachtung), 1928, S. 9
73
Bergler, (Vertriebsingenieure), in: ZfB, 1933, S. 240
1. Kapitel: Die Grundlagen 27
Aber erst ab Mitte der 50er Jahre festigte sich der als exotisch abgestempelte Marke-
tingbegriff in Deutschland. Die Wirtschaft übernahm die Konzeptionen der Marke-
tinginstrumente und des Marketing-Mix von McCarthy76 und Borden77 und schwenk-
te auf die Konzeption des Marketing-Management im Sinne von Kotler78 u.a. ein.
Gefördert wurden diese Strömungen bis 1970 durch einen spürbaren Marktwandel
hin zu den Käufermärkten. Das Marketing trat in Forschung, Lehre und (Großun-
ternehmens-)Praxis einen Siegeszug an; hin zu einer entscheidungs-, system- und
auch verhaltensbezogenen Markterklärungs- und -beeinflussungslehre. Es hatte
schon Signalwirkung, als Nieschlag, Dichtl und Hörschgen 1971 den Titel ihres re-
nommierten Standardwerkes von Einführung in die Lehre der Absatzwirtschaft zu
Marketing – Ein entscheidungstheoretischer Ansatz änderten.
Ab dem Ende der 70er Jahre flossen dann die amerikanischen und deutschen Marke-
ting-Strömungen zusammen. Dies war nicht zuletzt ein Verdienst großer, internatio-
naler Unternehmensberatungen, wie McKinsey oder Boston Consulting Group. Ihnen
gelang es, die Problemkomplexe der strategischen Unternehmensführung in das
Marketing einzubringen. Das Marketing konnte sich nun auch mit anerkannten Me-
thoden (u.a. mit der Portfolioplanung) an der Unternehmens-Gesamtplanung beteili-
gen und Anstöße zu mehr Marktorientierung geben.79 Gesellschaftspolitisch aufge-
wertet und inhaltlich ausgeweitet wird das Marketing seit Mitte der 80er Jahre durch
die Orientierungen am menschlichen Verhalten80 sowie an der sozialen und ökologi-
schen Umwelt (Sozio-Marketing, Öko-Marketing).81
Mit noch viel dramatischeren Auswirkungen als bislang absehbar wird die weltweite
Kommunikationsvernetzung und die Vision, 24 Stunden am Tag überall in der Welt
einzukaufen, Marketing und Vertrieb verändern. Das Ein- und Verkaufen im Internet
wird jahrzehntealte, tradierte Arbeitsteilungen zwischen Hersteller und Handel ins
Wanken bringen. Kauferlebnisse werden zu Spaziergängen in virtuellen Welten
(Virtuelles Marketing).
74
vgl. Bubik, (Geschichte), 1996, S. 108 sowie die dort angegebene Literatur
75
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1955. Die Beschränkungen lagen jedoch auch weiterhin im Negieren des
amerikanischen Wissenslevels und in Überbetonungen des faktortheoretischen Ansatzes und der mik-
roökonomischen Preistheorie.
76
vgl. McCarthy, (Basic Marketing), 1964
77
vgl. Borden, (Concept), 1965
78
vgl. Kotler, (Marketing-Management), 1967 (frühe Auflage)
79
aus der Fülle der Literaturansätze hier nur exemplarisch: Aaker, (Strategic Market Management),
1984; Buzzell; Gale, (PIMS-Programm), 1989
80
in Deutschland sicherlich unter Führung von Kroeber-Riel, (Konsumentenverhalten), 1975
81
vgl. exemplarisch: Lazer; Kelley (Hrsg.), (Social Marketing), 1973; Kotler, (Generic Concept), in:
JoM, 2/1972, S. 46-54; Kotler, (Social Marketing), 1978
82
Bill Gates im Interview mit MM: o.V., (Keine Feinde), in: MM, 11/1997, S. 130
28 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.1-28
A B GR EN ZU NG H IS TOR IS C HE R M AR K E TIN G-E NT WICK LU N GS P HA S E N
Unternehmeris che
USA Deutsc hland
Konzeptionen
1860 - 1900 amerikanisc he Handels hoc hsc hulen
Indus trialis ierung Produktions -
1900 -1930 Tay lorismus , Nürnberger Sc hule k onzeptionen
Mass enproduktion
1907 Z eits chrift Marketing Handels - Produkt-
1930 Beginn Kons umenten- betriebslehre k onzeptionen
bewegung
denorientierung lautet die Devise. Die „hohe Schule des Marketing“ bildet sich
heran. Doch erst in den 80er Jahren gelingt es großen Unternehmensberatungen, das
Konzept eines strategischen Marketing auf Top-Management-Ebene zu festigen.
Mit Unterstützung durch die Geschäftsführungen wird das Marketinginstrumenta-
rium weiter perfektioniert, um
(1) strategische Marktforschung zu betreiben und um dadurch
(2) neue Produkte gezielt auf Verbraucherwünsche hin zu entwickeln (mit Hilfe
von Produktmarketing, Produktmanagement),
(3) weltweite Firmenidentitäten bei Interessenten, Kunden und in der Öffentlich-
keit zu schaffen (Image-Politik, Corporate Identity, Kommunikationspolitik),
(4) auf der Grundlage von (2) und (3) Produkte und Unternehmen zu Marken zu
entwickeln (Markenpolitik, Markenführung, Positionierung),
(5) mit großen Handelsketten partnerschaftliche Marktstrategien zu entwickeln
(Handelsstrategien, Key Account Management85),
(6) dabei mehrere Kanäle und Distributionsstufen aufeinander abzustimmen
(vertikales Marketing, begonnen in den 70er Jahren, Multikanalvertrieb),
(7) sich von Wettbewerbern abzusetzen (Erarbeiten von Wettbewerbsvorteilen),
(8) und Marktanteile weltweit zu sichern (Globalisierung der Märkte).
Die 90er Jahre bringen gesellschaftlich eine Umwelt- und Sozialorientierung des
Marketing und eine Besinnung auf geistig kulturelle Werte. Ganzheitliche Konzepti-
85
vgl. zum Key Account Management: Sidow, (Key Account Management), 2000
86
vgl. Dannenberg, (Alte Feinde), in: MM, 2/1997, S. 86-91
30 Marktorientierte Unternehmensführung
„Marketing onen sind gefragt, die wirtschaftliche, soziale, kulturelle und ökologische Aspekte
und Mana- umfassen. Jeder bekommt ein Recht auf „sein“ Marketing: die Spitzenvertreter von
gement
können in Wirtschaft, Politik und Gewerkschaften, Künstler, Sportvereine, der ADAC, Green-
dieser Welt peace oder der Student mit eigenem Logo und Briefkopf. Marketing erobert die Ge-
eine wun- sellschaft; insbesondere, wenn zukünftig beim virtuellen Marketing die Instrumente
derbare
des Marketing in allen heimischen Fernseher und PC´s sichtbar werden. Privat-, Ge-
Aufgabe
überneh- schäfts- und Konsumwelten fließen ineinander.
men: sie für
die Men-
schen
c.) Marketing - Begriff, Anspruch, Wirklichkeit
verbessern." Die o.a. acht Punkte umreißen die Aufgaben des modernen Marketing. Allerdings
(Wilkes,
1992, S. 11).
steht der Marketingbegriff über und neben anderen, wichtigen Termini, die die
kaufmännische Praxis seit Jahrzehnten begleiten: Absatz, Umsatz, Verkauf, Ver-
trieb, Distribution. Abb.1-29 möchte diese Begriffe ordnen und dem Marketing-
begriff dabei eine zusammenführende Bedeutung geben. Danach soll das Phäno-
men Marketing dann detaillierter betrachtet werden.
Abb.1-29 Absatz
ist ein modernes Synonym für den von Gutenberg geprägten Begriff der betrieblichen Leistungs-
Ein zu- verwertung. Absatz umfasst alle Tätigkeiten, um Güter und Dienstleistungen in Märkten an Nach-
frager zu bringen (Bedürfnisbefriedigung / Bedarfsdeckung). In der betriebswirtschaftlichen Termi-
sammen-
nologie wird der Begriff Absatz oft auf die Absatzmenge x beschränkt.
fassen-
des Vertrieb (Distribution; auch Verkauf im weiteren Sinne)
Glossar Der Begriff Vertrieb umschließt alle Funktionen und Zuständigkeiten (Mitarbeiter und Aufgaben) im
für Absatzbereich. Der Vertrieb enthält eine akquisitorische (Verkauf = Interaktion zwischen Men-
grund- schen) und eine logistische (Verteilung von Waren) Komponente. Branchen bzw. Unternehmen
legende ohne eigene Verkaufstätigkeit sprechen oft von Distribution. Der Vertrieb ist ein Instrument im Rah-
Begriffe men des Marketing-Mix; neben der Leistungsangebots-, der Konditionen- und der Kommunikations-
dieser politik. Marketingtheorie und Konsumgüterhandel sprechen auch von Distributionspolitik.
Beim Vertriebschef liegt die Gesamtverantwortung in einer Unternehmung für die marktbezogenen
Arbeit.
Zielgrößen Absatz, Umsatz, Vertriebsergebnis, Marktanteil und für qualitative Ziele, wie z.B. Kun-
denzufriedenheit. Der Vertrieb kann auch als Verkaufspolitik im weiteren Sinne bezeichnet werden.
Marketing
1. erweitert den Begriff Vertrieb um eine strategische Denkhaltung, d.h. konkret um die Leitidee
der Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf den Markt = auf Kunden, Vertriebspartner,
Wettbewerber, Technologien, Umwelt (auch: Primat des Marktes, kundenzentrierte Geschäfts-
philosophie) und
2. spezialisiert bestimmte absatzwirtschaftliche Aufgabengebiete; und zwar Planung / Strategie
(strategisches Marketing), Marketing-Service (z.B. Marktforschung, Produktmanagement, Ver-
kaufsförderung) sowie Marketingkommunikation (PR, Werbung, Katalog-/Messewesen).
In Deutschland wird der Marketingbegriff meist gemäß (2) eng ausgelegt und bezieht sich dann nur
auf bestimmte Aufgabengebiete (typisch: Marketing wird mit Werbeabteilung gleichgesetzt).
Für Marketing im amerikanischen Sinne steht auch der Begriff marktorientierte Unternehmensfüh-
rung. Zu einer marktorientierten Unternehmensführung (ganzheitliches Marketing) gehören nach
einem Triadenkonzept (1) eine Marktstrategie des Managements, (2) ein geachteter Marketing-
Service und ein (3) Vertrieb, der innerhalb der anderen betrieblichen Funktionen (Abteilungen) min-
destens gleichberechtigt ist.
Siehe auch Marketing ist im Kern eine unternehmerische Denkhaltung. Meffert begreift
das Zitat von
Meffert auf „Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denk-
Seite 549 stils, der sich durch eine schöpferische, systematische und zuweilen auch ag-
dieses Bu-
ches. gressive Note auszeichnet...“87
87
zitiert aus einer älteren Auflage von Nieschlag; Dichtl; Hörschgen, (Marketing), 1985, S. 8
1. Kapitel: Die Grundlagen 31
Im Gegen-
satz hierzu:
Bei GE gibt
es die Funk- Wo liegt das Dilemma? Fragt man Führungskräfte nach ihrer Marktorientierung, so
tion eines werden sich alle zum Marketing bekennen. Doch leider ist es in Deutschland noch
Chief Mar- immer nicht gelungen, das Marketing organisatorisch auf Top-Management-Ebene
keting Of-
ficers zu verankern und dadurch zum Thema der Gesamtunternehmung zu machen. Nicht
(CMO), nur mittelständische Unternehmen drängen das Marketing oft einseitig in die Ecke
direkt dem von Werbung, PR und Verkaufsförderung. Geradezu ernüchternd ist das Ergebnis
CEO unter-
stellt – und
einer Recherche der Bad Homburger Unternehmensberatung Marketing Corporation:
mit der "In 17 der 30 größten Konzerne gibt es, über alle Branchen hinweg, im Vorstand gar
Aufgabe, keine Zuständigkeit für Marketing und Vertrieb - darunter so bekannte Unternehmen
den „Geist wie Allianz, DaimlerChrysler, Lufthansa, Metro oder Siemens."91
des Marke-
ting in den 88
Konzern zu Meffert, (Marktorientierte Unternehmensführung), 1991, S. 31-49. Mittlerweile haben sich auch
tragen.“ Nieschlag; Dichtl; Hörschgen dieser Begriffswendung (dem Konzept der marktorientierten Unter-
nehmensführung) angeschlossen: vgl. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen, (Marketing), 2002, S. 14
89
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 3; wobei seine frühere Definition nach Ansicht des
Autors noch prägnanter ausfiel, als er: „Marketing als die bewusste Führung des ganzen Unterneh-
mens vom Markt her im Sinne einer umfassenden marktorientierten Führungskonzeption“ verstand:
Becker, (Marketing-Konzeption), 1993, S. 1
90
Meyer, Davidson, (Offensives Marketing), 2001, S. 14
91
vgl. Engeser, (Stiefmütterlich), in: Wirtschaftswoche, 6/2001, S. 110-111
32 Marktorientierte Unternehmensführung
Es bleibt festzuhalten:
(1) Marketingphilosophie und -strategie schaffen noch längst keine gute Marketing-
abteilung. Marketing denken ist leicht - Marketing leben fällt oftmals schwer.
(2) Das Marketing hat (im Gegensatz zu Beschaffung, Vertrieb, Produktion) seine
konkreten Beiträge für die betriebliche Wertschöpfung oft nicht richtig deutlich
machen können.92 Die Folge: Marketing hat ein Imageproblem.93
(3) Die Bezeichnung Customer Relationship Management (leider nicht CR-Mar-
keting) zeigt, dass die Nähe zum modernen Kundenmanagement noch nicht so
klar ist. Das Ideengut des (klassischen) Marketing kann ohne Systeme (IT) nicht
in Massenprozesse umgegossen werden. Der fehlende Systembezug hat das Mar-
keting Einfluss gekostet. Von SAP wird mehr geredet als vom Marketing.
D.h. auch: Deshalb bewährt sich der Begriff marktorientierte Unternehmensführung. Prob-
Im Sinne
von Ahlert
lemloser als der kontroverse Marketingbegriff kann diese Bezeichnung alle vereinen:
verstehen Techniker und Kaufleute, Verkäufer und Verwaltung, Hochschulabsolventen und
wir die andere, die sich „Praktiker“ nennen.95 Der Praktiker, der sich zum Marketing be-
Funktion kennt, wird also Marketing und marktorientierte Unternehmensführung gleichsetzen.
Vertrieb
ganz klar als
Für ihn ist es selbstverständlich, dass alle Energien und Ressourcen der Unterneh-
„integraler mung auf Interessenten und Kunden auszurichten sind. Der Vertrieb wird zum In-
Bestandteil strument der Marketingstrategie. Doch welche Unsicherheiten tragen die oben ange-
einer ganz- sprochenen Irritationen um den Marketingbegriff in die Hochschulausbildung?
heitlichen,
integrierten
Marketing- 1.2.2. Die Abgrenzung von Marketing und Vertrieb –
konzeption“.
(Ahlert u.a.,
US-amerikanische und deutsche Sicht des Marketingbegriffs
(Exzellenz), Cirka sieben bis acht Tausend Studenten (schätzungsweise 20 % aller BWL-Diplo-
2004, S.
201) manden) verlassen jährlich Deutschlands Hochschulen mit einer Spezialisierung im
Studienschwerpunkt (Hauptfach) Marketing.96 Sie studieren nach Prüfungs-
92
vgl. Schütz, (Effizienz), in: ASW, Sonderausgabe 2002, S. 32-55
93
vgl. zum spannenden VDI-Führungsgespräch: Schulze, (Imageproblem), in: ASW, 4/2005, S. 70-71
94
vgl. Meyer; Davidson, (Offensives Marketing), 2001, S. 15
95
Der Unterscheidung Praxis versus Theorie wollen wir aber nicht folgen. Der „erfolgreichere“ Prak-
tiker hat auch die „bessere“ Theorie. Alles Handeln ist theoriegesteuert.
96
Für ca 30.000 betriebswirtschaftliche Hochschulabsolventen schätzen wir folgende Schwerpunkt-
verteilung: 30% Rechnungswesen und Controlling, je 20% in den Schwerpunkten Marketing sowie
1. Kapitel: Die Grundlagen 33
Abb.1-31
Der amerikanische Ansatz
Marketingleitung =
marktorientierte
Unternehmensführung
In der Praxis
werden oft
die sog.
Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik Kommunikat ions-
Marketing- politik
services
verkürzt Der deutsche Ansatz Leiter
unter einer
Funktion
Marketing und Vertrieb Vertrieb/Verkauf
?
Marketing Marketingleiter Vertriebsleiter
zusammen-
gefasst und Marketing-Service: Verkauf / KAM
Kataloge, Werbung,
organisato- Verkaufsförderung Preispolitik
risch neben Marktforschung Distribution:
den Vertrieb Absatzwege,
Produktmanagement
gestellt. Händlerbetreuung
(Vgl. Ahlert Markenpflege Logistik
u.a., (Exzel- Strategie + Planungs- Vertriebscontrolling
lenz), 2004, unterstützung
S. 201)
ordnungen, die auf der umfassenden, amerikanischen Marketingphilosophie beruhen:
Marketing = marktorientierte Unternehmensführung. Doch die Bedeutung des Mar-
keting fällt - wie bereits dargestellt - außerhalb der USA zumeist bescheidener aus.
Der Marketingbegriff wird besonders im Mittelstand eng ausgelegt.
Finanzen / Banken und die restlichen 30% aufgeteilt auf die weiteren gängigen Schwerpunktinhalte.
vgl. zu den Daten 1998: Risch; Sommer, (Jetzt oder nie), in: MM, 3/1998, S. 244.
97
Das Arbeitsfeld Marketing liegt deutlich hinter Finanzen/Controlling und Vertrieb/Verkauf: vgl. die
jährlichen START-Statistiken von Staufenbiel für Hochschulabsolventen. Dadurch wird wieder die
für Studierende im Schwerpunkt Marketing irritierende Trennung zwischen Marketing und Vertrieb
signalisiert, die nicht der geltenden Prüfungsordnung entspricht.
34 Marktorientierte Unternehmensführung
Das Marke- und an der Praxis vorbei ausbilden. Sie würden die Studierenden zwar perfekt in
ting weiß, Marktforschung, Strategie und Kommunikation schulen. Deren Praxisschock ist dann
dass 20 groß, wenn sie beim Berufsstart zunächst in Kundenabteilungen „gesteckt“ werden.
Prozent der
Kunden Erst nach 1 bis 2 Jahren im operativen Verkauf dürfen Berufseinsteiger ihre Karriere
Tennis spie- im Marketing starten; sofern sie dann noch wollen und im Marketingbereich noch
len. Der Stellen frei sind. Die von der deutschen Marketingausbildung „verbildeten“ Hoch-
Vertrieb schulabsolventen seien nämlich oft überrascht, welche Karrierechancen sich ihnen
kennt die
Kunden, die im Verkauf bieten und bleiben in den operativen Abteilungen.98
Tennis spie-
len. Die Studierenden sollten sich aber durch diese Frage, ob der Vertrieb im Unter-
nehmensalltag zum Marketing gehört oder ihm neben- oder untergeordnet ist,
nicht verunsichern lassen. Entscheidend ist, dass an den Hochschulen überhaupt die
Elemente der Kundenorientierung vermittelt werden. Im Endeffekt geht es immer um
den Kunden und um die Instrumente einer marktorientierten Unternehmensführung.
98
vgl. Gronwald; Rust; Schmalholz, (Von draußen), in: MM, 8/1999, S. 136-150
99
vgl. Meffert, (Marktorientierte Unternehmensführung), 1991, S. 31-49
100
und nicht, wie man zuweilen hört: Diese Aufgaben erledigt unser Auszubildender nebenbei.
1. Kapitel: Die Grundlagen 35
Abb.1-32
DER EXPANSIONSPFAD DES MARKETING
+ Integration anderer
Unternehmensbereiche:
VERTRIEB MARKTORIENTIERTE
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Kundendienst, Service
Händlerbetreuung Kataloge, MARKETING
Vertriebscontrolling Preislisten Marktstrategie
Öffentlichkeitsarbeit
Corporate Identity
VERKAUF Produkt- Werbung
Management
Außendienst Markenpflege
Verkaufs-
Key Account Management Marktforschung
förderung
eCommerce
Innendienst Call-Center
Beschwerdemanagement Logistik
CRM = Integriertes
eCommerce Kundenmanagement:
Verkauf, Marketing,
Service
101
muss aber nicht. Es gibt Unternehmen, die höchst marktorientiert arbeiten, in ihrer Organisation
findet man die Bezeichnung Marketing aber nicht. Unternehmen wenden also die Gesetzmäßigkeiten
der Marketingtheorie an, ohne sich zum Marketing ausdrücklich zu bekennen. So wird in vielen Un-
ternehmen, besonders im Mittelstand, das Marketing vom Vertrieb/Verkauf geschluckt.
102
Seit dem Jahr 2000 allerdings stark bedrängt durch CRM.
36 Marktorientierte Unternehmensführung
darf nicht vergessen werden, dass „am Ende des Tages“ Cash-Flows, Renditen
und (Bilanz)-Ergebnisse zählen!
Für alle Abteilungen mit Kundenkontakt gelten die in Abb.1-34 genannten Orientie-
rungen, die gleichsam als Forderungen zu verstehen sind.103
Abb.1-34
10 ORIENTIERUNGEN FÜR DIE MARKTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Kundennähe gibt dem Kunden das subjektive Gefühl, dass sich der Lieferant
um ihn kümmert, seine Belange und Probleme ernst nimmt und den Kontakt
und eine dauerhafte Beziehung sucht.
Kundenzufriedenheiten: Die Zufriedenheiten des Kunden mit einer Kaufent-
scheidung (transaktionale Zufriedenheit) oder mit einer Geschäftsbeziehung
(dynamische Zufriedenheit) können dann aus einer vom Kunden empfunde-
nen Nähe gezielt beobachtet, gesichert und gestärkt werden;
Kundenbindung: ... und dies mit der Zielsetzung, den Kunden bei Folgekäu-
fen an das eigene Angebot zu binden. Was bringt die beste Beratung im Fach-
handel in der Innenstadt, wenn der Kunde den sperrigen Fernseher schlussend-
lich wegen eines fehlenden Parkplatzes bei einem Verbrauchermarkt vor der
Stadt in seinen PKW hievt?
Eine sehr wertvolle Bindung ist die Kundenloyalität106, zu verstehen als frei-
willige Bindung eines Kunden an ein Produkt bzw. eine Marke, einen Liefe-
ranten oder beziehungsorientiert an einen Verkäufer oder an eine Einkaufsstät-
te ((a) Produkt-/Markentreue, (b) Lieferanten-/Verkäufertreue, (c) Ein-
kaufsstättentreue).
103
vgl. in Anlehnung an und Erweiterung von Meffert, (Marketing), 2000, S. 8-9
104
vgl. Müller, (Kunden), in: TW v. 27.5.1999, S. 42
105
Man spricht auch von der Wirkungskette der Kundenbindung: vgl. Bruhn; Homburg, (Kundenbin-
dungsmanagement), 2005, S. 10
106
vgl. Homburg; Giering, (Kundenloyalität), in: ASW, 1-2/2000, S. 83
1. Kapitel: Die Grundlagen 37
Abb.1-35
MARKTORIENTI ERUNG
Kundenverblü ffung
Kundenbegeist erung
Physische und
emotionale Nähe Sehr weiche, weiche
und harte Bindungen
Zufriedenheit mit einem Kauf
(zeitpunktbezogen) und mit
einer Beziehung (zeitraum-
bezogen)
107
vgl. Bruhn; Homburg, (Kundenbindungsmanagement), 2005, S. 10
38 Marktorientierte Unternehmensführung
Aufgaben Möglicher
Marktproblem Beispiele für Produkte
von Marketing und Vertrieb Strategiebegriff
Wer gibt den Führungskräften ihre Instrumente? Das Management ist gefordert, die
marktgeeigneten Grundbausteine des Tuns (Handelns) zu bestimmen und als Werk-
Abb.1-38 zeuge auszubauen. Alle Einsatzinstrumente zusammen bilden das Marketing- und
VO M HANDELN ZUR UNTERNEHMENSPOLITIK
Strategie ⌦ langfristiger Weg zur E rreic hung von Zielen und Vis ionen
Taktik ⌦ k urzfr. Agieren und Reagieren im Rahmen einer Strategie
Aktion ⌦ Maßnahmenbündelung, befristeter Ins trumentaleins atz
Maßnahme ⌦ z ielorientierter Eins atz von Instrumenten
Ins trumentaleins atz ⌦ Verdic htung von Tätigk eiten zu "Werk zeugen des Tuns"
Handeln / Tun / Aus führen ⌦ Bas is : Tätigk eiten im G eschäftsalltag
108
vgl. in Anlehnung an Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 34-35
109
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1970, S. 123
1. Kapitel: Die Grundlagen 39
Abb.1-40
110
vgl. McCarthy, (Basic Marketing), 1960
111
vgl. hierzu die ausgiebige Diskussion von Becker, der nach einer Zusammenfassung der Preis- und
Produktpolitik zur Angebotspolitik eine 3er Systematik vorzieht: vgl. Becker, (Marketing-
Konzeption), 2006, S. 487-489
40 Marktorientierte Unternehmensführung
⌦ Leistungsprogrammpolitik
Der in der Literatur vorherrschende Begriff der Produktpolitik ist eng verwandt mit
dem Begriff Produktion. Er erscheint daher wenig biegsam für den Einbezug von
Dienstleistungs“produkten“. Er vernachlässigt zudem die Verbundwirkungen mit
anderen selbst erstellten oder zugekauften Leistungen (Kaufteilen). Deshalb wird
hier von Leistungsprogrammpolitik (im Handel: Sortimentspolitik) gesprochen. Zur
Leistungsprogrammpolitik gehören folgende Unterinstrumente:
(1) die Innovationspolitik, die als Gemeinschaftsarbeit von Marketing, Vertrieb und
Technik eine Unternehmung durch neuartige Materialien, Rezepturen, Produkte
und Prozesse beständig in der Spitze des technischen Fortschritts halten soll,
(2) die klassische Produktpolitik, d.h. die Gestaltung des einzelnen Produktes (oder
einer Produktgruppe) einschließlich Verpackung,
(3) die Programmgestaltung (im Handel: Sortimentsgestaltung), d.h. die Bündelung
von Produkten, Dienstleistungen, Kaufteilen und Handelsware,
(4) die Service- und Dienstleistungspolitik, d.h. die Ausgestaltung aller produktbe-
gleitenden oder eigenständigen Service- und Dienstleistungen einschließlich An-
wendungstechnik und Kundendienst.
⌦ Konditionenpolitik:
Becker spricht der Preispolitik die Eigenständigkeit ab.112 Den Faktor Preis vereint er
mit der Produktgestaltung zur Angebotspolitik. Wir gehen diesen Weg nicht. Markt-
orientierte Unternehmensführung lebt von einem gesteuerten Konflikt zwischen der
nach höchster Kundenzufriedenheit strebenden Produktgestaltung einerseits und den
sich aus dem Marktpreisniveau und der Kalkulation ableitenden ökonomischen Re-
striktionen andererseits. Stellt man Leistungsangebotspolitik und Konditionenpolitik
nebeneinander, bleibt dieser Konflikt griffiger.
Auf der anderen Seite verliert der „Katalogpreis“ eines Produktes an Bedeutung. Die
Preisgestaltungsräume schwinden im Zuge einer Normierung der Märkte. So degene-
riert die Preisauszeichnung (z.B. ein Listenpreis) zu einem einzelnen Element inner-
halb eines Spektrums von Konditionenbestandteilen. Früher stand allein der Preis für
den Gegenwert, den der Kunde als Gegenleistung für die gekaufte Ware aufzubrin-
gen hatte. Heute wird der (Grund)Preis oftmals „augenwischerisch“ niedrig ange-
setzt. Es sind dann andere Konditionenbestandteile, die den Charakter verdeckter und
in ihren Auswirkungen auf die Zukunft verlagerter Opfer haben. Bekannt sind die
Beispiele der nur scheinbar günstigen Softwarepreise oder der Handy-Preise von 1
Euro. Die Bindung des Kunden und die Folgekosten durch Updates oder monatliche
Handygrundgebühren über 24 Monate sind versteckte Preisbestandteile, die in diesen
Fällen weit höher liegen als der Grundpreis.
Wie schon gesagt, in der Praxis liegt die Preishoheit beim Vertrieb und nicht beim
Marketing und auch das nur scheinbar – denn das letzte Wort haben Finanz- und
Rechnungswesen (das Controlling).
112
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 487-488
1. Kapitel: Die Grundlagen 41
⌦ Kommunikationspolitik:
Jeder Verkaufsvorgang beruht auf einem Austausch (Transfer) von Botschaften
(Bild-, Sprach-, Tonbotschaften etc.). Es ist nicht möglich, nicht zu kommunizieren.
Marktorientierte Unternehmensführung blickt weit über die traditionelle „Reklame“
hinaus und schöpft das gesamte Spektrum der heute verfügbaren Kommunikations-
medien aus, um durch die Kraft der Bilder und Worte Aufmerksamkeiten zu errei-
chen und um Erinnerungswerte, Kaufanreize und Präferenzen zu schaffen. Als Un-
terinstrumente werden abgegrenzt:
(1) die unternehmensbezogenen Instrumente der Imagepolitik: Public Relations /
Corporate Identity (mit Corporate Design, Corporate Behavior, Corporate
Communication, und Corporate Culture), sowie sonstige imagebildende Instru-
mente wie z.B. Sponsoring, Event-Marketing,
(2) die produktbezogene, unpersönliche Medienwerbung in Film, Funk, TV,
(3) die produktbezogene, persönliche Direktwerbung (Direktmarketing),
(4) die produktbezogene Verkaufsförderung (Promotion, Messen, Ausstellungen).
113
der in der Praxis vor allem im Konsumgüterbereich gängig ist, wenn Hersteller sich im Verkauf
fremder Distributionsorgane (Großhandel, Einzelhandel) bedienen.
114
Meffert, (Marketing), 2000, S. 10
42 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.1-43 stellt nach diesem 4er-Schema einen Baukasten der Marketing- und
Vertriebsinstrumentezusammen. Die Abbildung listet die Ober-, sowie weiter unter-
teilt Unterinstrumente auf, die im Rahmen von Maßnahmen / Aktionen zum Einsatz
kommen. Diese werden ab dem 4. Kapitel beschrieben. Der Einsatz von Marktinstru-
menten erfordert eine Klärung der Fragen der Abb.1-41.
Abb.1-41
DIE 10 W-FRAGEN DES INSTRUMENTALEINSATZES
Die Praxis denkt also in Planungseinheiten und Maßnahmen und erst in zweiter Linie
in präzise voneinander abgegrenzten Instrumenten, wie es die Literatur tut. Der
Grund: Die Marketingwissenschaft hat sich intensiv der Instrumentalforschung ver-
schrieben und dabei wichtige Typen für Instrumentalentscheidungen herausgearbei-
tet:
Strategie = • Strategische / operativ-taktische Instrumentalentscheidungen. Strategische
die richtigen
Dinge tun.
Entscheidungen bestimmen die „große Linie“. Nach Clausewitz ist die Strategie
Taktik = die die Lehre vom Krieg. Von der Markt- und Kundenstrategie hängt langfristig die
Dinge im Unternehmensexistenz ab. Taktik ist die Lehre von den einzelnen Schlachten,
richtigen um den Krieg zu gewinnen. Taktisch kann man eine Schlacht verlieren, wenn
Moment
richtig
am Ende des Tages dann dafür der Gesamterfolg steht. In der Praxis steht die
tun.115 Taktik oft für den listenreichen Instrumentaleinsatz. Operative Entscheidun-
gen (das operative Geschäft) stehen für die Fülle der „kleinen“, kurzfristig ange-
legten Alltagshandlungen. Sie sollten im Einklang mit den langfristigen Zielset-
zungen und der Strategie stehen. Im operativen Geschäft versucht man, seine
Konkurrenten durch Taktiken zu überraschen.
115
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 107; S. 88
Abb.1-43
Die aufgezählten Punkte sind als Checkliste zu verstehen. Denn beim Einsatz von
marktbeeinflussenden Instrumenten bzw. bei der Durchführung von Marketing- und
Vertriebsmaßnahmen dürfen keine Aspekte übersehen werden.
Für die Grundlagenforschung ist dies wichtig. Die Praxis kann das Optimierungside-
al jedoch kaum verwirklichen. Ein optimaler Marketing-Mix ist nicht zu bestimmen.
116
zum Begriff der Entscheidungen und zu den unterschiedlichen Sicherheitsgraden vgl. Wöhe, (Ein-
führung), 2005, S. 1112-124
117
Meffert spricht sogar von einem Management von Synergien: vgl. Meffert, (Marketing-
Management), 1994, S. 134-135
118
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 9 (Instrumentalvariablen), sowie S. 104 ff.
119
vgl. Borden, (Marketing-Mix), 1965, S. 386-397
120
vgl. Dorfman; Steiner, (Optimal Advertising), in: American Economic Review, 12/1954, S. 826-
836
1. Kapitel: Die Grundlagen 45
Instrumenten. Es gilt dann das Primat der Strategie (Wir tun das, koste es, was
es wolle...).
⌦ Dieser Budgetkampf kann besonders dann dramatische Formen annehmen, wenn
unterschiedliche Unternehmensbereiche betroffen sind. Das 8. Kapitel dieses
Buches zeigt Wege auf, wie divergierende Ressortinteressen nach dem Postulat
der marktorientierten Unternehmensführung geeint werden können.
⌦ Die Instrumentalzusammensetzung eines Marketing-Mix bleibt in der Praxis im
Zeitablauf keineswegs konstant. Beeinflusst durch situative Umstände, durch das
Marktverhalten der Konkurrenz oder durch Zieländerungen unterliegt der Mix
ständigen Veränderungen. Man spricht auch vom Phänomen der Moving Tar-
gets. Beim Einsatz von Instrumenten muss eine ausreichende Flexibilität ge-
wahrt bleiben.
⌦ Andererseits gibt es im Mix auch unveränderbare Größen, die sich einer kurz-
fristigen, optimierenden Veränderung entziehen. So sind Vertriebsmaßnahmen
für Großkunden oft im Planungszeitraum vertraglich festgelegt, Marktpreise
vorgegeben, Außendienstmannschaften über bestimmte Zeiträume als fixe Fak-
toren zu betrachten, und Verträge mit Werbeagenturen haben Kündigungsfristen.
Kotler bezeichnet die Konsumgüterindustrie als Wiege des Marketing. Im Zuge ei-
nes Marktwandels von Verkäufer- zu Käufermärkten waren Konsumgüterhersteller
wie Unilever oder Procter&Gamble (im Jahr 1927) die Vorreiter, die mit wissen-
schaftlichen Programmen das Verbraucherverhalten erforschten und mit psychologi-
schen Methoden zu beeinflussen versuchten. Spezielle Funktionen wie die Markt-
forschung, das Produktmanagement, das Key Account Management (KAM) oder
die alle Marketingfunktionen umspannende Markenpolitik sind kennzeichnend für
die Bearbeitung der Konsumgütermärkte. Generell gilt: Mit zunehmender Qualität
einer Markenführung (Branding) nimmt auch die Qualität der Marketingfunk-
tion zu. Das Problem ist nur, dass die Nutzung des Kundenwissens stark auf Pro-
duktgestaltung und Werbung beschränkt bleibt. Denn in Konsumgütermärkten domi-
niert der indirekte Vertrieb. Die Macht am Point of Sale (POS) hat der Handel.
Abb.1-44 skizziert das komplizierte Marktspiel in den Konsumgütermärkten.
• Zwischen Hersteller und Konsument operiert der Handel als Warenverteiler und
Marktbetreuer (zu den Funktionen des Handels s. Abb.6-80). Der Verbraucher
akzeptiert, nicht direkt vom Hersteller kaufen zu können. Dies gilt für die klassi-
schen Konsummärkte. Im Rahmen des vertikalen Marketing sind jedoch auch
Markenhersteller (z.B. in der Damen-/Herrenmode) zunehmend im Direktge-
schäft (durch eigene Shops: Business-to-Consumer) engagiert.121
121
z.B. durch eigene Shops oder durch Werksverkauf (Factory Outlet). S. 6. Kapitel
46 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.1-44
MARKTSPIELREGELN FÜR KONSUMGÜTER MIT INTERNETVERTRIEB
PUSH-Strategie PULL-Strategie
(in den Handel (aus dem Handel
hineinverkaufen) herauskaufen)
Kunde
Outlets
Inlets
Markenartikel- HANDEL POS
hersteller
INTERNET
INTERNET
interaktiver Response /
paralleler Kommunikations- Dialog mit Endkunden
und/oder Vertriebsweg des
Herstellers
• Gleiches gilt, wenn Hersteller durch das Internet verstärkt Kontakte zu den
Konsumenten suchen oder gar an sie verkaufen. Konfliktpotenziale liegen in
der Abstimmung der Web-Strategien der Hersteller mit denen des Handels.
• Die Markenartikelhersteller streben nach breiter Marktabdeckung (Flächendis-
tribution) über die Handelsschienen. Im Rahmen einer konzentrierten Schlüs-
selkundenbetreuung (Key Account Management) kämpfen sie um Jahreskon-
trakte mit den Einkaufszentralen (Inlets) der Handelskonzerne (Push-
Strategien) Selbständige oder gruppengebundene Flächengroßhändler über-
nehmen dann die Weiterverteilung an die Einzelhandelsgeschäfte (Outlets).
• Eigene Außendienstler (Bezirksreisende) der Hersteller betreuen die Outlets in
der Fläche verkäuferisch. Merchandiser pflegen die Regale.
• Durch klassische Medienwerbung schaffen die Hersteller Markenpräferenzen
bei den Endverbrauchern. Ziel ist ein Nachfrage-Pull-Effekt: Die Verbraucher
sollen die Produkte am POS gewissermaßen aus den Handelsregalen ziehen.
• Auch die Verkaufsförderung (Sales Promotion) liegt bei den Herstellern. Sie
schulen und motivieren den Handel (Handelspromotion) wie auch die Endkun-
den (Consumer-Promotion, z.B. durch Verkostungen).
• Über Produktpreise kann der Verbraucher beim klassischen Konsumgut kaum
verhandeln. Die Preispolitik am POS liegt offiziell beim Handel, trotz der un-
verbindlichen Preisempfehlungen der Hersteller.
• Bei Convenience-Gütern (Gütern des täglichen Bedarfs) spielt der Spontankauf
eine große Rolle. Die marktorientierte Unternehmensführung muss demnach
Kaufen zum Erlebnis machen, muss spontane Kauflust wecken.
• Bei Shoppinggütern (Güter des gehobenen Bedarfs) kauft der Konsument mit
dem Produkt auch einen Lebensstil. Das Marketing muss also das Produkt durch
ein klares Lebensgefühl anreichern.
• Der Verbraucher erwartet Kaufanreize und Lebensstil-Gefühle. Hersteller und
Handel wollen diese Erwartungen erfüllen - mit einem starken Gerangel um die
Kostenverteilung in den Vertriebskanälen.
1. Kapitel: Die Grundlagen 47
Geschäftsmärkte sind unter Bezug auf Abb.1-8, 1-9 und 1-10 durch folgende Beson-
derheiten gekennzeichnet:
• Psychologische Kaufvariablen verlieren (scheinbar) an Bedeutung. Der
Kaufbedarf ist weniger eine Frage einer Bedürfnisweckung, sondern ergibt sich
durch technische Notwendigkeiten (Ersatz eines Krans) oder durch die Entwick-
lung der Endnachfrage. Einkäufer dürfen auch oft nicht frei entscheiden, son-
122
ein analoges Beispiel aus dem Bereich der Konsumgüterindustrie (von der Textilfaser zum Klei-
dungsstück) ist zu finden bei Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 77
123
Es deuten sich große Einschränkungen an, wenn im Zuge des Trends zum Supply Change Mana-
gement (SCM) Einkauf- und Verkaufsprozesse immer mehr standardisiert werden.
124
hierzu gibt es einen leicht verständlichen Überblick in: o.V., (Automobil-Zulieferer), in: ADAC-
Motorwelt, 1/1998, S. 16-19
125
vgl. die Diplomarbeiten von Schießl, (Unterlieferanten), 1998 sowie Maier, (Lieferantenpositio-
nen), 1998
48 Marktorientierte Unternehmensführung
126
vgl. Gummesson, (Relationship-Marketing), 1997 (englisch: 2. Aufl. 2006)
127
vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegütermarketing), 2007, S. 12
1. Kapitel: Die Grundlagen 49
Definiert werden Manager auf eine institutionale und eine funktionale Weise:128
• Institutional durch die Zugehörigkeit zu Personengruppen, die Führungsaufgaben
wahrnehmen; üblicherweise unterschieden in TOP-MANAGEMENT / MIDDLE
MANAGEMENT / LOWER MANAGEMENT. Zum Top-Management werden in
weiter Abgrenzung alle leitenden Angestellten, in engerer Abgrenzung nur ge-
schäftsführende Gesellschafter, Vorstände, Geschäftsführer und Generalbevoll-
mächtigte gezählt. Hinsichtlich ihrer hierarchischen Stellung im Betrieb gehören
Marketing- und Vertriebschefs mindestens dem mittleren Management an.
• Funktional durch typische Führungstätigkeiten: ZIELE SETZEN + PLANEN +
ORGANISIEREN + FÜHREN + KONTROLLIEREN; skizziert in Abb.2-1.
Managementaufgaben sind nicht nur den Führungskräften der Wirtschaft vorbehal-
ten. Jeder von uns ist Manager seines Lebens und vollzieht unablässig Manage-
mentprozesse. So planen und organisieren Studenten (hoffentlich) ihren Hochschul-
alltag, ohne dass sie sich deshalb der Managementverantwortung (für sich selbst)
Abb.2-1 immer bewusst sind. Man spricht in diesem Zu-
Ziele setzen sammenhang von Metaprozessen, die den be-
triebswirtschaftlich definierten Managementpro-
Planung zessen übergeordnet sind. Zu den Metaaufgaben
zählen Vorgänge wie Erkennen, Bewerten, Ent-
scheiden aber auch die bereits genannten Grund-
Organisation Führung
prozesse des Ziele setzens, Planens, Organisie-
rens, Kontrollierens etc. Nicht managen heißt, in
den Tag hinein leben. Von Führungskräften wird
Kontrolle verlangt, dass sie besondere Stärken bei Meta-
prozessen in bester Weise auch auf geschäftliche
Vorgänge übertragen können, um Marketing-
und Vertriebsinstrumente so einzusetzen, dass
Ziele für Planungseinheiten erfüllt werden. In-
nerhalb der Metaprozesse haben Entschei-
dungsprozesse eine herausragende Bedeutung. Spricht man in der Praxis von einer
Managemententscheidung, dann ist meist die abschließende End-Entscheidung für
ein komplexes und riskantes Unternehmensproblem gemeint. Die vielen kleinen Ent-
scheidungen, die auf dem Weg dorthin zu fällen sind, also die Metaprozesse, werden
nicht beachtet bzw. „gehen unter“. Abb.2-2 zeigt den typischen Ablauf eines Meta-
128
vgl. zu dieser Abgrenzung und einer umfassenden Darstellung verschiedenartiger Definitionen
dieses aus der Praxis geprägten Begriffs: Staehle, (Management), 1999, S. 71-95
2. Kapitel: Das Marketing-Management 51
Konzepte für die operative Planung und Abb.2-4 zeigt mögliche Inhalte von Konzeptionen. Eine
Budgetplanung für Planungseinheiten
⌦ Auftragseingang / Auslastung
unternehmerische Gesamtkonzeption wird viele Ele-
⌦ Absatz (Menge) mente enthalten. Die konzeptionelle Alltagsarbeit sieht
⌦ Umsatz
⌦ Ergebnis
bescheidener aus. Sie beschäftigt sich nur mit einem
⌦ Marktanteil oder mit einer Auswahl dieser Bausteine.
⌦ Vertriebskosten
⌦ Kundenzufriedenheit
⌦ Kundenbindung Konzeptionen werden in folgenden Arbeitsschritten
⌦ Lieferservice
erstellt:
(1) Das konzeptionell zu bearbeitende Thema wird zu-
Konzepte für die Einführung, Imple-
mentierung und Durchführung von nächst einer Ist-Analyse unterzogen (Lagebeurtei-
strategischen und operativen Aktionen lung) und in seinen Möglichkeiten und Grenzen
sowie Chancen und Risiken ausgelotet. (Schema
Konzepte für die Kontrolle und Ziel-
sicherung während der Durchführung
der SWOT-Analyse: Strengths, Weaknesses, Op-
von Vorhaben und Projekten portunities, Threats; s. Abb.2-17).
129
vgl. die interessanten Statistiken bei Geisen, (Gründungskonzept), 1999, S. 2
130
Becker versteht unter einer Konzeption einen „schlüssigen, ganzheitlichen Handlungsplan („Fahr-
plan“), der sich an angestrebten Zielen („Wunschorten“) orientiert, für ihre Realisierung geeignete
Strategien („Route“) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente („Beförde-
rungsmittel“) festlegt.“: Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 5.
2. Kapitel: Das Marketing-Management 53
(2) Die Ist-Situation wird mit den Soll-Vorstellungen (bestehende oder neue Ziel-
setzungen) verglichen.
(3) Je nach Abweichungen zwischen Soll und Ist (den Gaps = Lücken) ist über
Handlungsprioritäten und Budgets zu entscheiden.
(4) Es folgt die Planung von Maßnahmen / Aktionen zur Schließung der Ziellücken
(der Soll-/Ist-Abweichungen) mit Bestimmung der dazu notwendigen Ressourcen
und Kosten.
(5) Vor einer endgültigen Realisierung wird oft noch einmal abschließend über das
Projekt entschieden (Go-No-Entscheidung).
(6) Es folgen Organisation, Implementierung (Einführung) und praktische Durch-
führung des Vorhabens (Realisierung im Rahmen der Planung) mit der er-
folgsentscheidenden Aufgabe der Mitarbeiterführung.
(7) Ein Kontrollprogramm überwacht die Zielerreichung der Konzeption. Die Kon-
trolle führt wieder zurück in die Ist-Analyse. Führen Maßnahmen nicht zum Er-
folg, wird u.U. die Planung revidiert. Wird das gesamte Vorhaben in Frage ge-
stellt, muss die Konzeption überdacht werden.
die Prozesse am Lau- Planung: wer muss was bis wann tun
fen. Deshalb folgt jetzt Organisation: Mittel, Strukturen, Abläufe
der Blick auf das Führung: Mitarbeiter anleiten und führen
marktbezogene Ziel- Controlling: Erfolgskontrolle und Steuerung
system.
131
Dies bedeutet: ein gegebenes Ziel mit möglichst geringer Kraftanstrengung zu erreichen (= Mini-
mumprinzip) oder mit gegebenen Mitteln möglichst viel zu erreichen (= Maximumprinzip).
132
vgl. zu diesem auf Heinen zurückgehenden Schema: Bidlingmaier; Schneider, (Ziele), in: HdB,
1976, Sp. 4376-4740
54 Marktorientierte Unternehmensführung
⌦ dass in der Praxis sog. Ober- und Unterziele in Zielpyramiden eng verwoben
zu steuern sind,
⌦ dass dabei Konflikte für die Führungskräfte zwischen firmenbezogenen und per-
Ein Weg sonenbezogenen Zielen zu entdecken und auszugleichen sind,
zur Zieler-
reichung
⌦ dass Ziele (von oben) und Mittel (nach unten) nicht verwechselt werden dürfen
muss über- ⌦ und dass vor allen Dingen Ziele überprüfbar (operationalisierbar133) sind. Ohne
prüfbar Ziel-Operationalisierung bleibt die Erfolgsmessung eine Angelegenheit per-
sein. sönlicher Einschätzungen durch den Vorgesetzten.
scheiden?),
133
zum Problem der Operationalisierung vgl. Hünerberg, (Marketing), 1984, S. 72
134
die Mission konkretisiert den Unternehmenszweck: vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S.
39
2. Kapitel: Das Marketing-Management 55
Die alles (3) die grundsätzlichen Vorstellungen über das Unternehmensbild (Image), das in
entscheiden- den Köpfen der Kunden und der Öffentlichkeit bestehen soll (Frage: Welche I-
de Frage:
Was wäre im dentität (= Corporate Identity) wollen wir uns geben, um in den Köpfen der Inte-
Markt, wenn ressenten und Kunden mit positiven inneren Bildern verbunden zu sein?).
es uns als
Firma nicht
mehr gibt?
Bestehende Visionen, Missionen und Leitbilder sind grundsätzlich zu überprüfen
• in Unternehmenskrisen bzw. bei anhaltender Unternehmensstagnation,
• in oder nach starken Wachstums- oder Schrumpfungsphasen,
• bei der Einführung von CRM-Systemen,
• bei Änderungen von Kapitalverhältnissen und bei den Gesellschaftern,
• bei einem Wechsel im Top-Management,
"Wer ein Visionen setzen starke unternehmerische Kräfte frei. Um Mitarbeiter und Kunden
grosses wirklich zu begeistern, sollte eine Vision folgende Bedingungen erfüllen:
Unterneh-
men aufbau- • Sie muss realisierbar sein (keine Utopie, keine Spekulation!).
en will, muss • Sie wird glaubwürdig, wenn sie auf persönlichen Überzeugungen der Unter-
grosse nehmensleiter, der Führungskräfte und Mitarbeiter beruht.
Träume
haben." • Sie muss "festgefahrene" Zustände nachhaltig verändern können.
(Howard • Dazu muss sie in einprägsame Leitbilder umsetzbar sein.
Schultz, • Sie sollte dem Wettbewerbsumfeld angemessen sein, wie z.B. die Vision von
Starbucks135)
NEC: „future world leader in communications and computer“.136
Große Visionäre werden bewundert. Sie können retropolieren; d.h., sie befreien sich von
Visionen gegebenen Zuständen und Zwängen und stellen die eigene Situation und ihr Handeln
Coca Cola:
für jeden
in Frage. Sie wirken glaubwürdig und können ihre Führungskräfte mitreißen.
Menschen „Wir fragten uns“, schreibt Bill Gates in seinem Buch, „was wird sein, wenn Rechen-
im Umkreis leistung fast umsonst zu haben sein wird. Wir waren überzeugt, dass der Computer
von 50 Me- sich durchsetzen würde, durch billigere Rechenleistung und durch gute neue Software,
tern erreich- die dieser ausnutzen würde. Wir setzten auf die erstere und produzierten die letztere,
bar; als sonst niemand daran dachte. Unsere Grundkenntnis machte alles andere ein biß-
Microsoft: chen einfacher. Wir waren zur rechten Zeit am rechten Ort. Wir waren als erste da,
Ein PC in und unser Anfangserfolg gab uns die Möglichkeit, viele gescheite Leute anzuheuern.
jedem Haus- Wir bauten ein weltweites Vertriebsnetz auf und steckten den Gewinn in neue Produk-
halt mit te. Wir hatten von Anfang an die richtige Richtung eingeschlagen.“138
Microsoft
Betriebs-
system.
Zu einer erfolgreichen Vision gehört aber auch viel Glück. Und Glück lässt sich
nicht erzwingen!
Die Mission Geschäftsideen besitzen z.B. für Existenzgründungsprogramme eine hohe Bedeu-
der Thyssen tung. Rasner definiert fünf Anforderungen an eine erfolgreiche Geschäftside:139
Krupp Stahl
AG:
(1) Eine Geschäftsidee soll gezielt Bedürfnisse, Wünsche und Sehnsüchte der Kun-
In den sechs den ansprechen.
Kernge- (2) Eine Geschäftsidee soll vom Kundennutzen und nicht vom eigenen Können
schäftsfel- ausgehen (sollte das eigene Können auf Kundennutzen ausrichten: Anmerkung
dern Auto-
motive,
des Autors).
Maschinen- (3) Geschäftsideen sollten eine Differenzierung zum Wettbewerb ermöglichen.
bau, Anla- (4) Eine Geschäftsidee kann durchaus ein Wettbewerbsangebot kopieren, muss
genbau, dann aber deutlich besser sein.
Aufzüge,
Werkstoff- (5) Geschäftsideen sollen mit langfristigen Trends in Einklang stehen.
handel und
Flachstahl Nicht selten bleiben die großen Visionen "im Herzen" der Unternehmensgründer
will man (Grundig) bzw. lassen sich als Vision nicht griffig genug an Mitarbeiter und Öffent-
weltweit zu
den drei lichkeit kommunizieren. So ist es u.a. Aufgabe des Marketing, Unternehmensvisio-
bedeutends- nen publikationsgerecht aufzubereiten.
ten Anbie-
tern gehö- Diese Überlegungen schlagen sich schriftlich in der Unternehmensverfassung (die
ren.140
Firmenbibel) nieder. Sie enthält als Firmengrundsätze bzw. -Leitlinien:
(1) die schriftlichen Ausformulierungen des Unternehmensleitbildes
(2) grundsätzliche Regelungen für das Verhältnis der Unternehmung nach außen
(z.B.: Wie stehen wir zu unseren Kunden, zu unseren Lieferanten, zur Umwelt?),
(3) unternehmensinterne Verhaltensgrundsätze für die Führung von Mitarbeitern
und für den Umgang miteinander.
Josef Acker- Business Mission, Unternehmensleitbilder und Führungsgrundsätze sind mit Mitar-
mann beitern, Kunden und Lieferanten offen zu kommunizieren. Die Unternehmensgrund-
schwört die
sätze sollen Mitarbeiter motivieren, dauerhaft sein und ein positives Image in der
90.000 Mit-
arbeiter der Öffentlichkeit prägen. Vor allem sollen zur Unternehmenskultur passen. Leider wir-
Deutschen ken die Unternehmensgrundsätze vieler Unternehmen aufgesetzt und austauschbar.
Bank via Werden Unternehmensvision und Geschäftsauftrag, Leitbilder und Führungsgrund-
Internet auf
seine Leinli-
sätze wirklich gelebt, dann bilden sie den Kompass für eine Unternehmenskultur.
nien ein: Ein konsistentes Bild in der Öffentlichkeit ergibt sich, wenn die Unternehmensver-
www.mana- fassung in Affinität zu bestimmten Meta-Bestimmungsfaktoren einer Kultur
ger-magazin. steht:141
de /link/db-
leitlinien/
(1) Tradition und Firmengeschichte,
(2) Wünsche und Ansprüche von Gesellschaftern und Kapitalgebern,
(3) die Umweltsituation,
(4) vorhandener Spielraum für Ressourcen
(5) und die besonderen Kompetenzen der Unternehmung.
Das Werte- Abb. 2-7 zeigt, wie der Degussa Konzern auf beispielhafte Weise diesen ideellen
System von
Überbau für die Unternehmensstrategie geschaffen hat.142 Auch in Bezug auf die
Daimler-
Chrysler: weitere Darstellung der Ziele der Degussa in den Geschäftsfeldern kann dieser Ge-
PRIDE = schäftsbericht als perfekt beurteilt werden. Man beachte nur die Leitbegriffe der
Passion, Schrift: Innovation - Marktführung - Begeisterung - Kundennähe - Werte. Dadurch
Respect,
Integrity,
möchte der Geschäftsbericht nachhaltige Impulse für die Erreichung der Firmenziele
Discipline, liefern.
Excellence.
139
vgl. Rasner; Füser; Faix, (Existenzgründer-Buch), 1997, S. 52
140
vgl. o.V., (neuer Ruhrgigant), in: Landshuter Zeitung v.7.2.98, S. 15
141
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 90-94
142
vgl. Degussa, (Fokus on Value), Geschäftsbericht 2001, S. 12-13
2. Kapitel: Das Marketing-Management 57
Abb.2-7
Besitzt eine Unternehmung die Fähigkeiten, den durch Vision und Business Mission
proklamierten Weg zu gehen? Wo liegen die Kernkompetenzen, d.h. die Stärken,
die die planende Unternehmung von Wettbewerbern signifikant unterscheidet?
Kernkompetenzen sind Schlüsselfähigkeiten, die folgende Anforderungen erfüllen
sollten:
(1) Kernkompetenzen sollten ressort- bzw. geschäftsfeldübergreifend nutzbar sein.
(2) Kernkompetenzen sollten Zugang zu unterschiedlichen Märkten ermöglichen.
(3) Kernkompetenzen sollten von der Konkurrenz nur schwer imitierbar sein.
(4) Kernkompetenzen sollten Merkmale von Gütern und Dienstleistungen hervor-
bringen, die von den Kunden als sehr wichtig bewertet werden.
(5) Kernkompetenzen sollten stabil (dauerhaft) sein.
Unternehmen wie GTE, NEC, Matsushita und Canon haben, ausgehend von einem
Zielsystem, ihre gesamte Konzernorganisation auf Kernkompetenzen ausgerichtet.143
Es ist Ausdruck moderner Unternehmensführung, sich die fehlenden Kompetenzen
im Wege des Zukaufs (Mergers and Aquisitions) zu beschaffen.
143
vgl. Prahalad; Hamel, (Kernkomptenzen), in: HBM, 2/1991, S. 73-78
58 Marktorientierte Unternehmensführung
Die einzelnen Ebenen der Zielzuordnung werden auch als Planungsebenen bezeich-
net. Diese Planungsebenen stehen in enger Beziehung. Das Abrufen der Zielsysteme
erfolgt in Computersystemen (Bsp.: Business Warehouse (BW) von SAP). Auf
Knopfdruck sind, je nach Fragestellung, Auswertungen für jede gewünschte Pla-
nungsebene verfügbar. Die Summierungen über die Zielwerte aller Planungsebenen
führen stets zum Wert des Oberzieles für die Gesamtunternehmung.
146
Die nicht umsatzverantwortlichen Ressorts können allerdings durch Verrechnungspreise bewertet
und leistungsorientiert gesteuert werden
147
vgl. o.V., (Outsourcing-Boom), in: PM-Beratungsbrief v. 22.7.1996, S. 1
148
vgl. zu den Gründen: o.V., (Kundenerfolgsrechnung), in: PM-Beratungsbrief v. 27.1.1997, S. 1.
Hauptprobleme: 1. Probleme der Kostenzurechnung, 2. zu hohe Kosten, 3. EDV-technische Probleme,
4. zu geringer Nutzen, 5. Informationsüberlastung; gemäß einer empirischen Untersuchung der Ge-
sellschaft für innovatives Marketing (GIM) in Nürnberg. Eine klassische Kundendeckungsbeitrags-
Analyse zeigt Sidow, (KAM), 2000, S. 151-154
60 Marktorientierte Unternehmensführung
So sind für alle Instrumentalbereiche (z.B. für die Werbung, Messen, Außendienst,
Kundendienst) Erfolgs- und Budgetziele für den Ressourceneinsatz festzulegen; aber
nie zum Selbstzweck, sondern immer zum Vorteil (zur Zielerreichung) einer Pla-
nungseinheit. Stets werden Spannungsfelder zwischen den Zielen für die überge-
ordneten Planungseinheiten und den begrenzten Mittelbudgets zu überwinden sein.
Beispiel: Können wir das Umsatzziel von 20 Mio. Euro im Verkaufsgebiet Süd mit ei-
nem Werbebudget von 1 Mio. Euro erreichen? Welches Umsatzziel könnte realistisch
sein, wenn nur 0,5 Mio. Euro zur Verfügung stehen? Welche zusätzlichen Instrumente
(Maßnahmen) müssten eingesetzt werden, um die mangelnde Schlagkraft der Werbung
auszugleichen? Welche Budgets wären hierfür anzusetzen?
Ein Phänomen in der Praxis: Manager lenken ihre Aufmerksamkeit oft auf die
Konfliktsymptome und übersehen die eigentlichen Problemursachen: divergierende
Interessenlagen von Mitarbeitern und Kollegen.
2.2.3. Zielbeziehungen
a.) Konfliktfreie, indifferente oder komplementäre Zielbeziehungen
Die Marketing- und Vertriebsziele werden vertikal durch alle Unternehmensebenen
und horizontal über alle betrieblichen Bereiche aufgebrochen. Sie stehen dabei in
konfliktfreien (indifferenten oder synergetisch/komplementären) oder konfliktären
Beziehungen zueinander. Abb.2-9 verdeutlicht vier idealtypische Konstellationen.149
Konfliktfrei sind Zielbeziehungen, wenn Ziele unabhängig voneinanderander wirken
sich gegenseitig fördern; oder wenn sogar eine Zielerreichung erst die Voraussetzung
für eine weitere Zielsetzung schafft. Im letzten Fall wird von konditionalen Zielbe-
ziehungen gesprochen.150
149
vgl. Wöhe, (Einführung), 2002, S. 98-101
150
vgl. Hüttner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 281
2. Kapitel: Das Marketing-Management 61
Abb.2-9
Erhöhte Bestellmengen
Mehr Kundenbesuche
von Kleinkunden
Premiumanbieterimage
Preiserhöhungen
151
in dem Fall, dass die Umsatzfunktion eine s-förmige Kostenfunktion zweimal schneidet: vgl. Be-
cker, (Marketing-Konzeptionen), 2006, S. 115-116
152
zum Ansatz des „schlanken Verkaufs“ vgl. Bußmann, (Lean Selling), 1995
62 Marktorientierte Unternehmensführung
Sind die Ziele bestimmt, können die planerischen Aufgaben in Angriff genommen
werden.
2. Kapitel: Das Marketing-Management 63
Einer guten Planung sollte eine Konzeption zugrunde liegen Für die marktorientierte
Unternehmensführung erfüllt die Planung dann folgende Aufgaben:
153
Gutenberg, (Produktion), 1983, S. 148
64 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.2-10
DIE BILDUNG VON PLANUNGSEINHEITEN
Geschäftseinheiten (input-, organisationsorientiert) Leistungseinheiten (output-, kundenorientiert)
Einfache Leistungseinheiten
Arbeitsplatz, Stelle
Gruppe, Abteilung, Ressort Artikel, Produkt
Profit Center Produktgruppe
Vertriebsniederlassung
Tochtergesellschaft
(strategische) Geschäftseinheit (GE,SGE) Komplexe Leistungseinheiten
strategischer Geschäftsbereich (GB, SGB)
Sparte, Division Produkt-/Marktsegment (PMS)
Unternehmung, Konzernbereich, Konzern (strategisches) Geschäftsfeld (GF, SGF)
154
vgl. Gutenberg, (Produktion), 1970, S. 163-164
2. Kapitel: Das Marketing-Management 65
Geschäft
ten segmentiert. Abb.2-11
Distributor
Geschäft
Geschäft
EUROPA USA JAPAN
Distributor
Geschäft
OEM
EUROPA USA JAPAN
zeigt hierzu ein Beispiel
OEM
aus der Kabelindustrie.
Die Unternehmung steuert 7 Geschäftsfelder (SGF), die sich aus der Kombination von
Produktgruppen, Ländergruppen gemäß Triade und Vertriebskanälen (Direktgeschäft
mit großen Ausrüstern einerseits und Händlergeschäft mit Distributoren andererseits)
ergeben. Beispielsweise wird das Handelsgeschäft für USA und Japan im Energie-
und Telefonkabelbereich integriert geplant (SGF-7). Im Spezialkabelbereich werden
zusätzlich die Schlüsselkunden aus einer Hand bedient (SGF-2).
155
vgl. Preißler, (Controlling), 2000, S. 144
66 Marktorientierte Unternehmensführung
e.) Planungshorizont
Über welchen Zeitraum soll geplant werden?
• Eine kurzfristige / operative Planung erstreckt sich auf 1 bis 3 Jahre; Tendenz
abnehmend auf 1 bis max. 2 Jahre.
• Eine mittelfristige Planung (so sie nicht bereits in die strategische Planung ein-
geht) erstreckt sich i.d.R. über 3 (2) bis 5 (3) Jahre.
• Der strategische Planungszeitraum hängt vom Lebenszyklus der Produkttechno-
logie ab. In schnelllebigen Branchen (z.B. in der Computerindustrie) ist bereits
ein 3-Jahreszeitraum als langfristig anzusehen. In technologisch relativ stabilen
Märkten laufen die strategischen Planungszeiträume bis zu 10 Jahre.
„Operativ Mit kürzerem Planungshorizont fallen die Zielwerte detaillierter aus. Für die strategi-
kann nur das sche Planung reichen Halbjahres- und Jahreszahlen. Operativ sind dagegen bis ins
aus der
Unterneh- Detail Maschinenbelegungen, Arbeitsschichten und Materialeinsätze zu bestimmen.
mung geholt Fehlen Arbeitskräfte, dann braucht man ca. ½ bis 1 Jahr Vorlauf für Personalmaß-
werden, was nahmen. Folglich wird die operative Planung bereits detailliert auf Wochen- und auf
strategisch jeden Fall Monatsbudgets heruntergerechnet werden müssen..
im Unter-
nehmen
vorher ge- f.) Rollierende / revolvierende Planung
schaffen
wurde.“157 Eine strategische Planung sollte jährlich rollierend erfolgen. Die Unternehmung in
Abb.2-13 plant jedes Jahr für 5 Jahre im voraus. Der Planungshorizont rückt jährlich
um ein Jahr weiter. Jedes Jahr wird folglich fünf Mal planerisch bearbeitet. Die rol-
lierende Planung läuft dabei in folgenden Planungsschritten ab:
(1) Die Werte des laufenden Jahres werden mit denen des Vorjahres verglichen und
auf mögliche Trendänderungen hin überprüft. Ziel ist ein frühes Erkennen sich
anbahnender Ziellücken (Gaps).
(2) Die IST-Werte werden gegen die operativen Zielvorgaben des laufenden Jahres
gespiegelt. Sind die Planvorgaben grundsätzlich nicht mehr erreichbar, ist über
eine Neueinschätzung für das laufende Jahr (Forecast) zu entscheiden.
(3) Für die ersten zwei Jahre (OP-1 und OP-2) werden Zielvorgaben, Maßnahmen
und Budgets monatlich und quartalsweise bestimmt.
(4) Für den (strategischen) Zeitraum danach (im vorliegenden Beispiel für weitere 3
Jahre) sind halbjährliche und später jährliche Zielvorgaben und Maßnahmen zu
erarbeiten. Die Planwerte am Ende des Planungszeitraums sollten in einem sinn-
vollen Zusammenhang mit der strategischen Vision stehen.
Abb.2-13
Das Verfahren hat für den strategischen Planer seine Tücken. Wird z.B. ein neues
Produkt in noch ferner Zukunft mit euphorischen Planzahlen angesetzt, so rückt die
DAS PRINZIP DER ROLLIERENDEN PLANUNG FÜR EINE 5-JAHRESPLANUNG
Situation im Jahr
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
156
vgl. Henzler, (Strategische Planung), in: ZfB, 12/1988, S. 1290
2. Kapitel: Das Marketing-Management 67
Planzahl dann Jahr für Jahr unerbittlich in die operative Nähe. Träume sinken jähr-
lich abwärts auf den Boden der Realität. Der Begriff Hockey-stick-Effekt beschreibt
dieses Phänomen langfristig zu optimistisch denkender Führungskräfte recht an-
schaulich. Die Zahlenreihen verlaufen ähnlich der Form eines Hockeyschlägers.
h.) Marktanteilsbegriffe
Marktanteile sind herausragende unternehmerische Oberziele. Sie spiegeln den Er-
folg der eigenen Marktbearbeitung im Vergleich zu der der Konkurrenten wieder. Sie
demonstrieren Marktmacht. Drei Marktanteilsbegriffe sind zu unterscheiden:
157
Preißler, (Controlling), 2000, S. 19
158
vgl. auch die Grafik bei Weis, (Marketing), 2004, S. 89
68 Marktorientierte Unternehmensführung
Ressourcenplanung
und der Instrumental-
planung begleitet. Die Operative Instrumental- Prozesse
Akquisition
Prozesse
Kunden-
Prozesse
Kundenbindung
einsatzplanung
Besonderheit ist, dass betreuung
Die Frage ist, mit welchem Druck ein derartiger Planungsprozess in Gang kommt.
Grundsätzlich besteht sicher das Erfordernis, eine schon bestehende strategische Pla-
nung nach dem beschriebenen revolvierenden Verfahren fortzuschreiben. Folgende
2. Kapitel: Das Marketing-Management 69
Umstände erhöhen diesen Planungsdruck und drängen die Führungskräfte dazu, auch
alternative Zukunftsentwicklungen zu durchdenken.
(1) Strategische Impulse: Es gibt sog. strategische Ereignisse, die verstärkte Pla-
nungsbemühungen ratsam werden lassen. Prioritäten für derartige strategische
Projekte werden nicht durch Ist-Zahlen untermauert, sondern durch Vorhersagen,
Gutachten, Spekulationen (Bsp.: Ein Hauptwettbewerber wird aufgekauft, Krieg
im Haupt-Exportland; Konkurrent eröffnet bahnbrechendes Patent etc.).159
(2) Promotoren-Impulse: Ebenso forcieren Manager Planrevisionen ohne Vorliegen
von Ziellücken; bei Management-Wechsel oder in besonderen Firmensituationen
(z.B. vor oder nach Aufkäufen). Auch Banken lösen Planungsdruck aus.
(3) Ziellücken-Impulse: Der größte Planungsdruck kommt jedoch auf, wenn sich
Führungskräfte mit langfristig drohenden Planungslücken konfrontiert sehen.
Abb.2-16
ZIELLÜCKENANALYSE (GAP-ANALYSE)
2007 2008 2009 2010 2011 2012
SP/OP-Planwerte 120 130 145 160 170 190
- Forecast (pessimistisch) 115 100 95 90 95 100
Ziellücke-1 -5 -30 -50 -70 -75 -90
+ Umsatz Sondermaßnahmen 0 5 10 20 30 30
Ziellücke-2 -5 -25 -40 -50 -45 -60
+ Zusatzumsatz (optimistisch) 0 5 10 15 20 25
Ziellücke-3 -5 -20 -30 -35 -25 -35
ZIELLÜCKEN-ANALYSE
200
SP/OP-Planw erte
150 - Forecast
(pessimistisch)
Ziellücke-1
100
in 1000 EUR
+ Umsatz
50 Sondermaßnahmen
Ziellücke-2
0
+ Zusatzumsatz
(optimistisch)
-50
Ziellücke-3
-100
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Planungszeitraum
159
das gilt auch für neue Produkte, für die auch noch keine Ist-Zahlen vorliegen
70 Marktorientierte Unternehmensführung
STRENGTHS WEAKNESSES
OPPORTUNITIES THREATS
Abb.2-19 Dürner
OCG
Fenstra
10,0
8,0
DURCHSCHNITTSWERTE DER
Wettbewerbsvergleich für
Polaritätenprofil:
3 Fensterhersteller
BEURTEILUNGEN
6,0
4,0
2,0
0,0
Abwicklung
Preisflexibilität
Qualität
Promotion
Außendienst
Lieferzeiten
techn.Beratung
der Polaritäten. Aussagefähig ist die Methode erst durch die vergleichende
Darstellung von zwei oder mehreren Eigenschaftsprofilen in der gleichen Grafik.
Abb.2-19 liefert einen Wettbewerbsvergleich für drei Fensterhersteller nach der Profil-
technik. Es ist gut zu sehen, dass Fenstra bei vergleichsweise schlechterer Qualität die
Priorität auf den Verkauf legt, während die Stärken von Dürner eher bei Qualität und
technischer Beratung gesehen werden. Die Firma OCG verfolgt einen Mittelweg
zwischen Qualitäts- und Verkaufsstrategie; bis auf die technische Beratung, wo man
führend ist. Das Beispiel vergleicht die Ist-Einschätzungen mehrerer Wettbewerber.
Ebenso können Soll-/Ist-Beurteilungen gut in Form von Profilen dargestellt werden.
Wettbewerber-Datenbank
Wettbewerber-Positionierungen
Eine andere, für die Konsumgüterindustrie typische Konkurrenzanalyse stellt Wett-
bewerbsprodukte in von den Käufern als kaufbestimmend empfundenen Nutzenräu-
men dar. Diese strategische Nutzenanalyse deckt dann mögliche Stoßrichtungen für
die Gestaltung und Vermarktung eigener Produkte oder Produktgruppen auf. Wegen
des Bezugs zur Leistungsprogrammpolitik wird die Positionierungstechnik in Ab-
schnitt 4.2.3. aufgezeigt.
(2) Geschlossene Planungsansätze: Diese bieten dem Management zugleich mit der
Vorgehensweise eine optimale oder angemessene Lösung sowie Maßnahmenemp-
fehlungen. Hierzu zählen mathematische Optimierungsmodelle (z.B. die lineare Pro-
grammierung), die aber in der Praxis kaum zur Anwendung kommen.
Die strategische Tiefe eines Strategieprogramms ist dabei durch die Anzahl der E-
benen, die strategische Breite durch die Anzahl der Entscheidungsalternativen auf
jeder Ebene bestimmt:
(1) Marktfeldstrategien legen die grundsätzliche Ausrichtung des Leistungsprogramms
fest (s. hierzu den Ansatz von Ansoff mit der Abb.2-23),
(2) Marktstimulierungsstrategien bestimmen die Art und Weise der Marktbeeinflus-
sung. Präferenz-Strategien sind typische Markenartikelstrategien, die Leistungsvor-
teile für obere und mittlere Marktsegmente bieten. Preis-Mengen-Strategien gelten
für Discount-Märkte. Für diese stehen Preisvorteile im Vordergrund.
(3) Marktparzellierungsstrategien differenzieren den Standardisierungsgrad der
Marktbearbeitung. Entweder werden Massenmärkte bedient oder Marktsegemente,
die jeweils vollständig oder nur teilweise bearbeitet werden.
(4) Letztlich legen Marktarealstrategien die regionalen Aktionsschwerpunkte für Mar-
Abb.2-21 keting- und Vertriebsmaßnahmen fest.
DER STRATEGIEBAUKASTEN VON BECKER (mit dem Beispiel einer Strategiebildung über die 4 Ebenen)
Markt- Produkt-
1. Ebene: Marktentwicklungs- Diversifikations-
durchdringungs- entwicklungs-
Marktfeldstrategien strategie strategie
strategie strategie
2. Ebene:
Präferenz- Preis-Mengen-
Marktstimulierungs-
strategie Strategie
strategien
In der Praxis reichen vier Ebenen zur Bündelung von Strategiepaketen zu einer Ge-
samtstrategie nicht aus. Wir empfehlen ein Bearbeiten der folgenden Ebenen:
(1) Die Wachstums-, Konsolidierungs- oder Schrumpfungsstrategie:
Durch Auswahl einer dieser drei Alternativen wird die unternehmerische Grund-
richtung bestimmt. Ist die Basisstrategie klar, dann können gemäß den folgenden
Orientierungen Teilstrategien entwickelt und kombiniert werden.
(2) Die Innovationsstrategie / Technologiestrategie zielt auf Wettbewerbsvor-
sprünge durch neuartige Produkte oder neue Verfahrenstechniken.
162
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 147-388
163
Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 352
74 Marktorientierte Unternehmensführung
164
vgl. Winkelmann, (Marktsegmentierung), 1999, S. 112-129; vgl. auch die Ausführungen zur Ziel-
gruppenbildung und Marktsegmentierung im 1. Kapitel
165
vgl. z.B. die Triadenstrategie, die davon ausgeht, dass unter der Zielsetzung eines weltweiten Mar-
keting (Globalisierung) Strategieschwerpunkte in den großen 3 Arealen Amerika, Asien und Europa
zu bilden sind: vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 339
166
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 1110-1131. Die Prozentwerte unter den
Spaltenbezeichnungen geben idealtypische Marktanteile wieder, die natürlich im Einzelfall ganz an-
ders aussehen können. Man beachte aber, dass der oder die Marktführer und Verfolger zusammen auf
70% Marktanteil kommen. Dies dürfte eine sinnvolle empirische Größe sein.
2. Kapitel: Das Marketing-Management 75
Abb.2-22
NISCHENANBIETER
MARKTFÜHRER VERFOLGER MITLÄUFER (10 %)
(40 %) (30 %) (20 %)
Kotler entnahm die „typischen“ Marktanteile für die vier Konkurrenztypen aus der
PIMS-Forschung. Golder und Tellis kritisieren insbesondere den mit 40 Prozent sehr
hohen Marktanteil für den Marktführer. Sie weisen zudem nach, dass auch die Posi-
tion des Verfolgers recht attraktiv sein kann:167
• Der durchschnittliche Marktanteil für Pioniere liegt nur bei 10 Prozent.
• Die ehemaligen Pioniere sind nur noch in 4 der 36 von Golder und Tellis unter-
suchten Produktkategorien Marktführer.
• Eine Marktführung in einem Produktbereich lässt sich nur max. 5 Jahre halten.
• Die Versagerrate der Marktführer liegt bei 47 Prozent.
167
vgl. Golder, G.J.; Tellis, G.J.: (Pioneer Advantage), in: Journal of Marketing Research, 1993, S.
158-170
168
vgl. Ansoff, (Marketing Strategy), 1966, S. 133 ff.
76 Marktorientierte Unternehmensführung
neue Produkte
(Zielgruppen) eindringen, SGF- Diver-
(2) Geschäftsfeldentwicklung / Pro- Entwicklung sifikation
duktentwicklung = mit neuen
Produkten bestehende Märkte si-
chern oder ausweiten
(3) und Diversifikation (neue Ge-
schäftsfelder für neue Märkte
alte Produkte
Markt- Markt-
entwickeln). durchdrin- entwicklung
gung
Abb.2-24 enthält Schwerpunktmaß-
nahmen für die einzelnen Strategien
des Ansoff-Schemas.169 Weitere Er-
läuterungen folgen im 4. Kapitel. bestehende Märkte, neue Märkte,
und Kunden neueKunden
Abb.2-24
bestehende Märkte neue Märkte
PRODUKTENTWICKLUNG DIVERSIFIKATION
neue Produkte ⌦ •
•
Neuproduktentwicklung
Innovationen marktreif entwickeln
• auf gleicher Wertschöpfungsstufe
(horizontal)
• Produktdifferenzierung • auf vor- oder nachgelagerter Stufe
• Vertragsentwicklung (vertikal)
• Firmenübernahme • ohne Bezug zum bisherigen Ge-
• Lizenzkauf schäft (lateral)
bestehende MARKTDURCHDRINGUNG MARKTENTWICKLUNG
Produkte ⌦ •
•
Verstärkung Neukundensuche
Steigerung Einkaufsmenge
• Nutzen neuer gesetzlicher Anwen-
dungsvorschriften
• Verkürzung Folgekauffrequenz • Erschließung neuer Anwendungen
• Wettbewerbsverdrängung • regionale Geschäftsausweitung
• Erschließung neuer Zielgruppen bzw. Internationalisierung
• Cross-Selling • Erschließung neuer Vertriebskanäle
• Produktvariation
• Zweitmarkenstrategie
Die Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst & Young untersuchte 1995 die Strate-
gien erfolgreicher Unternehmen. 40% der Unternehmen waren mit der Strategie der
Diversifikation erfolgreich. 24% betrieben Marktentwicklung, 18% verfolgten Pro-
duktentwicklung und wiederum 18% legten sich auf die Strategie einer verstärkten
Marktdurchdringung fest.170 Die Schlussfolgerungen der Studie:
(1) Einproduktfirmen schaffen nicht mehr Werte als diversifizierte.
(2) Konglomerate besitzen zusätzliche Möglichkeiten, Shareholder Value zu schaffen.
(3) Der rasche Wandel und das Zusammenwachsen von Branchen kommen hochdi-
versifizierten Unternehmen zugute.
Dagegen steht die Devise: Zurück zu den Kernkompetenzen. Das Thema wurde
vor einigen Jahren aktuell; durch den Strategiewechsel des Daimler Konzerns von
der Ära Reuter (Aufbau eines Technologiekonzerns durch Diversifikation) hin zur
Mission von Schrempp: Zurück zur Kernkompetenz Auto.
Qualitäts- Kostenführer,
führer tenführerschaft,
Discounter
(2) die Strategie eines Nischenspezialis-
ten mit Qualitätsvorteilen in den
ausgewählten Teilmärkten (für die
ausgewählten Zielgruppen),
(3) die auf Massenmärkte (Economies of
Nischen- Nischen- Scale173) zielende Gesamtmarkt-
Teilmärkte
Eine Ausrichtung auf Großkunden (Key Accounts) mit der Vermarktung individuel-
ler Problemlösungen erfordert andere Strategien als die Distribution von Standard-
produkten (Commodities) in Massenmärkten. Anhand der strategischen Ausgangs-
matrix lassen sich Geschäftschancen und -risiken voraussagen.
Im nächsten Schritt ist nach Planungsansätze zu fragen, die auch eine Richtung für
optimale Lösungen und Maßnahmen vorgeben.
Wir zählen die Portfoliotechnik zu den geschlossenen Ansätzen. Denn die Planungs-
methodik empfiehlt dem Planenden, je nach Position einer Planungseinheit im Port-
folio, eine Leitstrategie (Normstrategie) mit geeigneten Planungsmaßnahmen. Dies
war bei den offenen Planungsansätzen nicht der Fall.
174
Zu den finanzwirtschaftlichen Ausgangsgedanken der Portfoliotheorie vgl. Süchting, 1978, S. 274 ff.
175
vgl. Preißler, (Controlling), 2000, S. 238
176
vgl. zur Studie „Profit impact on market strategy“ Buzzel; Gale, (PIMS), 1989
177
den Ausdruck einer Planungseinheit wollen wir zukünftig anstelle von Produkt, Produktgruppe, Ge-
schäftsfeld o.ä. benutzen.
178
vgl. Dunst, (Portfolio Management), 1979
2. Kapitel: Das Marketing-Management 79
tum in hoch und niedrig, so dass sich die Planungseinheiten möglichst gut in der
Portfoliomatrix verteilt darstellen,
(4) Positionierung der Planungseinheiten in der Portfoliomatrix gemäß den Werten
der Marktanalyse in den Portfoliofeldern,
(5) Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtportfolios,
(6) Bestimmung von Normstrategien für die Planungseinheiten in den 4 Feldern,
(7) Ableiten von Planzahlen und Einzelmaßnahmen für die Planungseinheiten ent-
sprechend der optimalen Normstrategie (strategisch und operativ).
⌦ MARKTANTEIL ⌦ MARKTWACHSTUM
relevanter Marktanteil 0 – 100% oder Wachstum des relevanten Marktes in %
relativer Marktanteil <1, 1, >1 0 bis sinnvolle Wachstumsrate
Skala zu teilen in niedrig / hoch Wachstum zu teilen in niedrig / hoch
Die Werte für das Marktwachstum und die Marktanteile der Konkurrenten können
durch Expertenbefragungen, Marktanalysen, Verbandskontakte, Branchenexperten
oder durch Wettbewerbsaustausch auf Messen oder Konferenzen gewonnen werden.
Sie sind als Einschätzungen von Fachleuten nach „bestem Wissen und Gewissen“ zu
akzeptieren.179
In vielen
BCG-
Projekten
wird mit
dem
relativen
statt mit dem
relvanten
Marktanteil
gearbeitet.
(s. Z.B.
Kotler; Kel-
ler; Bliemel,
2007, S. 96)
80 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.2-28
DIE 4-FELDER DER BCG-MATRIX UND EMPFOHLENE NORMSTRATEGIEN
Abb.2-29
MARKETING- UND VERTRIEBSMASSNAHMEN FÜR DIE PORTFOLIO-FELDER
Die Grenzwerte, wann Marktwachstum und Marktanteile als über-, wann als unter-
durchschnittlich zu beurteilen sind, sollten durch Experten bestätigt werden. Nach
Abb.2-30 kann die gleiche Marktsituation sonst zu einem Topp- oder einem Flop-
Portfolio mit völlig unterschiedlichen Normstrategien führen.
179
ausgenommen Monopole oder Oligopol-Branchen mit sehr guten Insider-Verbindungen oder Branchen,
die volkswirtschaftlich umfassend erfasst werden. So kennen z.B. die KFZ-Hersteller ihre Marktanteile
(nach Zulassungen) sehr genau durch das Kraftfahrzeugbundesamt in Flensburg.
180
Vgl. zum Produktlebenszyklus Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 98-107; Homburg;
Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 451-459
2. Kapitel: Das Marketing-Management 81
Abb.2-30 16 20
18
Übung: 14
E 16
(1) Be- 12
schreiben 14
E
Sie für beide 10 B 12
D
Skalenein- 8 A 10 B
teilungen bei D
8 A
gleichem 6
Produktpro- C 6
C
4
gramm die 4
Normstrate- 2 2
gien. 0
(2) Welche 0
0 2 4 6 8 10
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Planung ist
die "richti-
ge"? Das Verfahren ist äußerst flexibel. Nicht nur produktbezogene Portfolios können
erstellt werden, wie die Abb.2-31 zeigt.
Abb.2-31
MÖGLICHKEITEN DER PORTFOLIO-BILDUNG
Abb.2-32 stellt die Markenportfolios im Zeitraum 1985 und 1997 gegenüber. 1985
bestand das Portfolio aus einem bunten Mix von von Produkten ohne ausreichende
Finanzkraft, um führende Marktpositionen zu erreichen. Duschdas war vom Umsatz-
volumen zu klein. Von den Cash-Generatoren fehlte Odol die Wachstumsperspekti-
ve. Uhu passte nicht in das Programm. Das Portfolio 1997 zeigt die Konzentration
auf Gesundheitsprodukte. Im Sog der Strategie hat sich selbst die ehemals träge
Marke Dr. Best zu einem Marktführer entwickelt. Die Geschäftsleitung führt den
Erfolg auf den konsequenten Einsatz der Portfoliotechnik zurück.
181
aus dem Interview mit Scheske in gleicher Quelle, S. 99
182
wobei die planende Unternehmung dann bei allen Portfolio-Eintragungen mit einer relativen
Marktanteilsposition > 1 eine marktführende Stellung in dem Geschäftsfeld innehält: vgl. das Beispiel
bei Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 96
183
vgl. Clef, U.: (Powerbrands), in: ASW, Sondernummer Oktober 1998, S. 98-107
82 Marktorientierte Unternehmensführung
SmithKline Beecham Portfolio mit relativen Marktanteilen 1985 SmithKline Beecham Portfolio mit relativen Marktanteilen 1997
25 15
20
11
Marktwachstum (%)
15 9 Granu Fink
7 Abtei
10 Dr. Best
Odol Mundspülung
Badedas Odol Mundwasser 5 Cetebe Odol Mundwasser
Fissan
Pitralon
5 Odol Mundspray 3 Dr. Best
Abb.2-32
In ein Portfolio könnten auch die Planungseinheiten von Wettbewerbern eingetragen
werden. Die Portfoliokreise für Produkte oder Geschäftsfelder im gleichen relevan-
ten Markt liegen dann jeweils auf horizontalen Linien, da davon auszugehen ist, dass
für alle Anbieter das gleiche Marktwachstum gilt. Das Portfolio wird dann aber
schnell unübersichtlich. Daher ist es empfehlenswert, die Hauptwettbewerber in ge-
sonderten Portfolios darzustellen.
Dynamische Portfolios
Die Positionierungen im Portfolio sind Momentaufnahmen bzw. sollten die Entwick-
lung in einem überschaubaren Zeitraum (z.B. über 1 - 3 Jahre) widerspiegeln. Für
zukünftige Zielpositionen sind Zukunftsportfolios zu erstellen. Es können auch meh-
rere zeitverschiedene Positionen einer Planungseinheit in einer Matrix dargestellt
werden. Man erkennt die Veränderungen der Wettbewerbsfähigkeit im Zeitablauf.
Bei mehreren Planungseinheiten wird ein Portfolio jedoch unübersichtlich.184
184
vgl. zur Darstellung von Ist- und Soll-Positionierungen: Weis, (Marketing), 2004, S. 109
185
u.U. kann der schnelle Innovator Wettbewerber dann ganz aus dem Markt heraushalten
186
vgl. zum Konzept der Erfahrungskurve z.B. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 422-424 sowie
die dort angegebene Literatur
187
vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegütermarketing), 2007, S. 248
2. Kapitel: Das Marketing-Management 83
Abb.2-33
FIXKOSTENDEGRESSIONSEFFEKTE
„economies of scale“: Verteilung der Gemeinkos-
ten auf größere Ausbringungsmengen bzw. gerin-
gere Anlagen-Leerkosten.
LERNEFFEKTE
ERFAHRUNGSKURVEN- Vorteile durch höhere Effizienz in Fertigung und
EFFEKT: Vertrieb durch Übung und Erfahrung.
MACHTEFFEKTE
Vorteile durch größere Markt- und Einkaufsmacht.
Günstigere Einkaufspreise. Aufkauf von Wettbe-
werbern.
Trotz dieser Einwände: Die PIMS-Studie hat eine hohe positive Korrelation zwi-
schen Marktanteil und Rentabilität nachgewiesen.188 Es klingt auch plausibel, dass in
wachstumsschwachen Märkten und schwachen Konjunkturphasen Marktführer kaum
einzuholen sind. Die Folgen sind Erstarrung der Konkurrenzsituation und zuneh-
mende Monopolisierung. Der Slogan „zurück zu den Kernkompetenzen“ kennzeich-
net diesen Trend. Großanbieter respektieren gegenseitig ihre Geschäftsfelder mit
hohen Marktanteilen und schieben sich untereinander die nicht mehr ins Portfolio
passenden, marktanteilsschwachen Geschäftsfelder zu.
Die Planungsmethode verlangt folglich die Festlegung und Bewertung aller wichti-
gen, erfolgsbestimmenden branchen- und unternehmensspezifischen Erfolgsfakto-
ren.190 Die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren werden dann am Ende des Verfahrens
wieder zu zwei Portfoliodimensionen (Matrixachsen) zusammengefasst:
188
vgl. zum Projekt Profit Impact on Market Strategy: Buzzel; Gale, (PIMS), 1989, S. 3 ff.; vgl. auch die
prägnante Zusammenfassung bei Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 440-444
189
vgl. Hüttner; von Ahsen, (Marketing), 1999, S. 100-102. Der 9-Felder-Ansatz steht im Mittelpunkt des
Buches von Hinterhuber: Hinterhuber, (Unternehmensführung), 1980
190
zum Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren vgl. Hinterhuber, (Unternehmensführung), 1980, S. 46
ff.; s. ferner: Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 440-460
84 Marktorientierte Unternehmensführung
Das Management, Marketing und Vertrieb und interne und externe Fachleute kom-
men in Workshops zusammen, um zu gewichten und zu bewerten. Moderations-
technik ist angesagt. Die Fachleute stehen vor einem besonderen Problem: Die
Menge der kritischen Erfolgsfaktoren, die den Unternehmenserfolg bestimmen,
scheint unüberschaubar. Dementsprechend umfassend sind die in der Literatur em-
pfohlenen Faktorenlisten.191 Der Praxis sind die damit verbundenen Beurteilungspro-
zeduren (vor allem die Entscheidung über die Gewichtungen für die Erfolgsfaktoren
sowie Bewertungen aller Faktoren) schnell zu komplex. Außerdem besteht bei einer
Bewertung von mehreren Erfolgsfaktoren die Gefahr, dass die Faktoren untereinan-
der korreliert sind. Die Positionierungswerte sind dann wenig brauchbar. Um prakti-
kabel arbeiten zu können, wird starke Vereinfachung gewünscht. Bei den Planungs-
workshops haben Insider immer wieder große Schwierigkeiten, die Fülle der ihnen
aus der täglichen Arbeit bekannten Einflussfaktoren einzugrenzen. Wie läßt sich der
Erfolg einer Planungseinheit pragmatisch auf wenige Hauptfaktoren reduzieren?
191
vgl. z.B. Hinterhuber, (Unternehmensführung), 1980, S. 85-91 oder Nieschlag; Dichtl; Hörschgen,
(Marketing), 2002, S. 145-146; vgl. auch die übersichtlichen Darstellungen bei Becker, (Marketing-
Konzeption), 2006, S. 430-435
2. Kapitel: Das Marketing-Management 85
Abb.2-34
(4) Wie gering ist der Kundenbetreuungsaufwand in diesem Markt (Effizienz und
Vertriebskosten – Achtung: umgekehrte Bewertungsrichtung)?
(5) Wie positiv ist das Kooperationsverhalten der Schlüsselkunden dieser Pla-
nungseinheit einzuschätzen?
Die hier ausgewählten Erfolgsfaktoren bzw. Beurteilungsfragen sind nur als Vor-
schläge zu verstehen und werden sicher nicht für alle Unternehmen gelten.
Das Portfolio der Abb.2-34 zeigt die charakteristische 9-Felder-Struktur. Die Trenn-
linien sind in etwa bei 3,3 bzw. 6,6 gezogen. Die Kreisflächen entsprechen wie bei
der BCG-Matrix den Umsatzerlösen.
Das 9-Felder Portfolio ermöglicht gegenüber der BCG-Matrix eine feinere Differen-
zierung von Normstrategien. Dabei kristallisieren sich drei Strategietypen heraus:
(1) Investitions- und Wachstumsstrategien (Felder der Mittelbindung),
(2) Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien (Felder der Mittelfreisetzung),
(3) selektive Strategien (für die diagonalen Felder).
Abb.2-35 liefert hierzu eine Übersicht über sinnvolle Normstrategien.192
192
vgl. zu diesem Konzept von General Electric mit einigen Abänderungen: Kotler; Keller; Bliemel,
(Marketing-Management), 2007, S. 99-100
2. Kapitel: Das Marketing-Management 87
Strategische Planungstableaus
Mit der Portfolioanalyse und der Entscheidung über die Normstrategien ist der Grund-
stein für die strategische Planung gelegt. Die Normstrategien müssen für die operative
Umsetzung in Planzahlen und Maßnahmenlisten überführt werden. Der Arbeitsschritt
der Umsetzung von strategischen Vorhaben in konkrete Ziele und Budgetvorgaben für
die Planungseinheiten wird in der Praxis oft vernachlässigt. Dabei hängt die Kraft einer
Planung von der Operationalisierung der Zielgrößen ab.193 Die besten visionären Ü-
berlegungen bleiben wirkungslos, wenn Erfolg oder Misserfolg nicht überprüfbar sind.
Abb.2-36 Das Zahlenwerk ist nur die Grundlage der Planung. Den Zahlen folgen die Maß-
Marktvolumen Wert 150 175 180 180 200 200 220 220
Menge 55 60 65 65 70 70 80 80
Anteil am Gesamtmarkt % 24% 25% 26% 25% 26% 25% 27% 27%
Marktwachstum % - 9% 8% 0% 8% 0% 14% 0%
Absatz härtester Konkurrent Menge 35 35 35 30 30 25 30 30
relevanter Markt
193
vgl. zum Begriff und zur Problematik der Operationalisierung: Becker, (Marketing-Konzeption),
2006, S. 108 ff.
88 Marktorientierte Unternehmensführung
nahmen, wie die Zahlenvorgaben erfüllt werden sollen. Auch die Planungsmaß-
nahmen sind permanent nachzuhalten: Wer muss was (Maßnahmen / Instrumental-
einsatz) im Planungszeitraum tun, um eine Strategie zum Erfolg zu führen? Abb.2-37
skizziert eine Formularstruktur für den Maßnahmenteil (Planungsmodule) der strate-
gischen Planung. Wir raten davon ab, unterschiedliche Maßnahmenlisten für die SP
und die OP zu führen. Die ursprünglich langfristigen Terminierungen rücken ledig-
lich in den operativen Handlungszeitraum. Die To-do-Listen werden im Zeitraum
der operativen Planung konkreter und feiner. Was dabei oft übersehen wird: Eine
Strategie gerät mit der Zeit immer mehr auf den Prüfstand der Gegenwart. Für
jede Strategie rückt die Stunde der Wahrheit Jahr für Jahr näher.
Abb.2-37 STRATEGISCHE / OPERATIVE PLANUNG - MASSNAHMENBLATT
Produktgruppe / Planungseinheit / Geschäftsfeld: Zeitraum 2007 - 2014
Nr. zuständiges Ressort Beschreibung der Maßnahme verantwortlich Promotor Termin Budget Milestones
Datum: genehmigt:
2.3.5. Wettbewerbsstrategien
Die beste Strategie ist wirkungslos, wenn Konkurrenten sie abwehren oder „über-
trumpfen“ können. Zwei grundsätzliche Szenarien sind vorstellbar:
(1) Die eigene Unternehmung wird attackiert, befindet sich also in der Verteidiger-
position (Defender) (Abb.2-38).
(2) Die eigene Unternehmung ist Angreifer (Attacker) im Markt und versucht, einen
Konkurrenten unter Druck zu setzen (Abb.2-39).195
Warum soll die strategische Planung nicht die Erkenntnisse der historischen Kriegs-
führung nutzen? Marktführer in Verteidigungspositionen werden im einfachsten
Fall ihre Flanke verteidigen (Flanking Defense, in Abb.2-38 nicht eingezeichnet).
Coca Cola kauft beispielsweise trotz des hohen Weltmarktanteils weitere Frucht-
drinkhersteller auf, um von der Seite keinen Eindringling in das Kerngeschäft zu
194
vgl. zum Promotoren-Modell: Gemünden; Walter, (Beziehungspromotor), in: ZfB, 9/1995, S. 971-
986; verantwortlich für die Durchführung wichtiger Aufgaben sind oft Fachpromotoren.
195
vgl. auch im folgenden Kotler, (Warfare), in: Journal of Business Strategy, Winter 1981, S. 30-41
2. Kapitel: Das Marketing-Management 89
Abb.2-38
ABWEHR-STRATEGIEN GEGEN WETTBEWERBER
Abb.2-39
Präventiv-
Angreifer
Verteidigungs- Rückzugs-
verteidigung
position verteidigung
Gegenangriff
Bypass-Strategie
Angreifer
Frontalangriff Verteidigungs- Guerilla-Strategie
position
Flankenangriff
Umzingelungs-
strategie
Ist man selbst in der Angreiferposition, dann stehen ebenfalls diverse strategische
Optionen zur Verfügung. Kritisch zu beurteilen sind Frontalangriffe (Frontal At-
tack), wie die Angriffsbeispiele von RCA und Xerox gegen IBM belegen. Dann ist es
schon ungefährlicher, schwache Flanken des Gegners aufzuweichen (Flank Attack).
Konkret kann das z.B. bedeuten, einen Marktführer dort anzugreifen, wo man eine
Chance hat, über längere Zeit ignoriert zu werden. Die Umzingelungs- oder Kessel-
taktik (Encirclement Attack) stützt sich auf eine großangelegte Offensive an mehre-
ren Fronten. Die Produktpolitiken und Produkt-Einführungsstrategien von HP und
Canon für ihre Drucker sind Beispiele hierfür. Umgeleitete Angriffe (Bypass Attack)
sind für den Angegriffenen gefährlich, weil er die Konsequenzen nicht unmittelbar
spürt. Ein Beispiel hierfür ist das technologische Leap-Frogging. Der Angreifer
„umgeht“ das marktbeherrschende Produkt eines Marktführers und entwickelt gedul-
dig und im Stillen eine neue Basisinnovation. Bleibt dem Angegriffenen der Bypass
verborgen, dann wird er in Zukunft dem neuen Produkt nichts entgegensetzen kön-
nen. Die Guerilla-Strategie (Guerilla Attack) ist besonders für kleine Unternehmen
mit wenigen Kapitalressourcen empfehlenswert. Es ist die Politik der kleinen Nadel-
stiche. Ein kontinuierlicher Strom von für sich gesehen harmlosen Sonderangeboten,
Verkaufsförderungs- oder Mailingaktionen sollen eines Tages den Konkurrenten
zermürben und ins Wanken bringen.
In gleich systematischer Form sind die Entwicklungen zu analysieren, die aus dem
politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Umfeld die strategische Planung be-
einflussen. Am Ende des Planungsverfahrens liegen das House of Strategy, die
langristigen Maßnahmen zur Zielerreichung, die auf die operativen Planungseinhei-
90 Marktorientierte Unternehmensführung
Zumeist enthält die operative Planung die detaillierten Erfolgs- und Kostenwerte der
Planungseinheiten über einen Zeitrahmen von ein bis maximal drei Jahren. Abb.2-40
liefert ein Beispiel für Monats- und Jahresumsätze. Im Mittelpunkt der operativen
Planung stehen üblicherweise die Wertgrößen Auftragseingang, Auftragsbestand,
Absatz(menge), Umsatz sowie alle relevanten Kostengrößen; jeweils als Ist- und
Soll-Werte und im Vergleich zu mindestens einem Vorjahr.
PLANDATEN Jahr 2005 Monat: 12 OPERATIVE PLANUNG FIRMA HEGL-Bau - nach Ablauf des Jahres 2005 / Vorjahresdaten 2004
Umsatz-Neueinschätzung
Monatsumsatz Plan
Jahresumsatz Plan
Monatsumsatz Vorjahr
Jahresums. kumuliert im Vorjahr
Umsatzabw. kumuliert zum Vorjahr
Umskum-Pl
Ums-Pl
Umskum-lJ/Ums-Pl
Umskum-lJ
MoUms-Pl
MoUms-lJ
Umskum-VJ
AB-lJ
AbMoUms-Pl
AbMoUmskum-Pl
UmsHoRe-J/Ums-Pl
MoUms-VJ
AB-VJ
roll.12MoUms
UmsHoRe-lJ
rollierender 12-Monatsumsatz zu Planumsatz roll12MoUms/UmsPl-J
MA-Anteil
AbMoUms-VJ
AbMoUmskum-VJ
AbAB-VJ
Potential-J
Forecast
Umskum-lJ/Forecast
Jan. 15,0 9,0 8,0 66,7 87,5 15,0 11,0 8,0 36,4 87,5 132,0 144,8 -8,8 200,0 178,0 180,0 -92,5 -11,0 -10,0 200,0 7,5% 1000,0 18%
Febr. 16,0 11,0 10,0 45,5 60,0 31,0 22,0 18,0 40,9 72,2 138,0 138,0 0,0 200,0 183,0 186,0 -84,5 -8,5 -7,0 200,0 15,5% 1000,0 18%
März 22,0 32,0 15,0 -31,3 46,7 53,0 54,0 33,0 -1,9 60,6 139,0 142,0 -2,1 200,0 173,0 212,0 -73,5 -13,5 6,0 200,0 26,5% 1000,0 17%
April 25,0 19,0 20,0 31,6 25,0 78,0 73,0 53,0 6,8 47,2 146,0 143,0 2,1 200,0 179,0 234,0 -61,0 -10,5 17,0 200,0 39,0% 1000,0 18%
Mai 17,0 16,0 20,0 6,3 -15,0 95,0 89,0 73,0 6,7 30,1 150,0 146,0 2,7 200,0 180,0 228,0 -52,5 -10,0 14,0 200,0 47,5% 1000,0 18%
Juni 15,0 18,0 25,0 -16,7 -40,0 110,0 107,0 98,0 2,8 12,2 145,0 140,0 3,6 200,0 177,0 220,0 -45,0 -11,5 10,0 200,0 55,0% 1000,0 18%
Juli 8,0 3,0 5,0 166,7 60,0 118,0 110,0 103,0 7,3 14,6 137,0 132,0 3,8 200,0 182,0 202,3 -41,0 -9,0 1,1 200,0 59,0% 1000,0 18%
Aug. 5,0 4,0 5,0 25,0 0,0 123,0 114,0 108,0 7,9 13,9 126,0 120,0 5,0 200,0 183,0 184,5 -38,5 -8,5 -7,8 190,0 64,7% 1000,0 18%
Sept. 14,0 10,0 25,0 40,0 -44,0 137,0 124,0 133,0 10,5 3,0 117,0 116,0 0,9 200,0 187,0 182,7 -31,5 -6,5 -8,7 190,0 72,1% 1100,0 17%
Okt. 12,0 20,0 30,0 -40,0 -60,0 149,0 144,0 163,0 3,5 -8,6 123,0 122,0 0,8 200,0 179,0 178,8 -25,5 -10,5 -10,6 190,0 78,4% 1100,0 16%
Nov. 22,0 17,0 20,0 29,4 10,0 171,0 161,0 183,0 6,2 -6,6 130,0 132,0 -1,5 200,0 184,0 186,5 -14,5 -8,0 -6,7 190,0 90,0% 1100,0 17%
Dez. 20,0 13,0 17,0 53,8 17,6 191,0 174,0 200,0 9,8 -4,5 134,0 138,0 -2,9 200,0 191,0 191,0 -4,5 -4,5 -4,5 190,0 100,5% 1100,0 17%
Ges. 191,0 172,0 200,0 11,0 -4,5 191,0 174,0 200,0 9,8 -4,5 134,0 138,0 -2,9 200,0 191,0 191,0 -4,5 -4,5 -4,5 190,0 100,5% 1100,0 17%
===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ===== ====
91
92 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.2-41 enthält eine typische Auswertung im Rahmen der operativen Planung. Der
geplante Jahresumsatz wurde leicht verfehlt. Was bedeutet das für die Planung des
Folgejahres? Der Grafik liegen die Daten der Abb.2-40 zugrunde.
Abb.2-41
kumulierte Umsatzverläufe Firma Hegl-Bau
240,0
220,0
Jahreshochrechnung fällt unter Plan
200,0
180,0
Planwerte
120,0 Ist-Jahresumsatz
monatlich kumuliert
100,0
Ist-Jahresumsatz
kumuliert im Vorjahr
80,0
Planumsatz kumuliert
60,0 im lfd. Jahr
Umsatzplan Ziel
40,0
Dezember
20,0 roll.12MoUms
0,0
Umsatzhochrechnung-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
lfd. Jahr
Monate
So gut auch strategisch und / oder operativ geplant wird: Keine Planung kann einer
Führungskraft die unternehmerischen Entscheidungen abnehmen. Abb.2-42 zeigt
eine strategische Zeitreihe für ein technisches Produkt. Wie beurteilen Sie die Situa-
tion? Würden Sie das Kabelprodukt weiter produzieren? Welche ergänzenden Infor-
mationen wünschen Sie sich noch für Ihre Entscheidung?
Abb.2-42
PLANUNGSTABLEAU FÜR EIN DICHTUNGSVENTIL PROGNOSE
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Preis/qm (in US-$) $ 5,80 $ 5,50 $ 5,40 $ 5,00 $ 4,80 $ 4,80
Herstellkosten-2 (HK-2) $ 3,70 $ 3,80 $ 4,20 $ 4,40 $ 4,60 $ 4,70
Deckungsbeitrag auf HK-2 $ 2,10 $ 1,70 $ 1,20 $ 0,60 $ 0,20 $ 0,10
Absatzmenge qm 1.200.000 1.000.000 900.000 800.000 600.000 400.000
Marktpotential in qm 3.400.000 3.500.000 3.800.000 3.700.000 4.000.000 4.000.000
eigener Marktanteil (in %) 35,3% 28,6% 23,7% 21,6% 15,0% 10,0%
Umsatz (in US-$) 6.960.000 5.500.000 4.860.000 4.000.000 2.880.000 1.920.000
Ergebnis (in US-$) 2.520.000 1.700.000 1.080.000 480.000 120.000 40.000
Umsatzrendite (in %) 36,2% 30,9% 22,2% 12,0% 4,2% 2,1%
2. Kapitel: Das Marketing-Management 93
Aufbauorganisation / Strukturorganisation
Der Aufbau einer Die Aufbauorganisation in Marketing und Vertrieb ist zustän-
Organisation erfolgt dig für:
gemäß klassischer (1) Festlegung der kundenorientiert zu erfüllenden Aufgaben,
Organisationstheorie
in 2 Schritten: (2) Zuordnung der Aufgaben/Prozesse zu Personalstellen (nieder-
gelegt in Stellenbeschreibungen),
1.) Die Aufgabenana- (3) Regelung der Über- (Vorgesetzte) und Unterstellungen (Mit-
lyse untersucht für
die einzelnen Auf-
arbeiter) für die Stellen. Die Strukturorganisation schafft die
gaben nach: offizielle Hierarchie, dokumentiert im Organigramm. Die
• Tätigkeit Frage im Praxisjargon: Wer berichtet an wen?
• Objekt (4) Bestimmung der Verantwortungen der Stelleninhaber
• Sachmittel
(5) und der erforderlichen Kompetenzen (disziplinarische und /
• Rang/Priorität
oder fachliche Anweisungsrechte). Diese zeigen sich u.a. in
den Unterschriftsvollmachten i.A., i.V. und Prokura.
• Phasen
(6) Zusammenfassung der Stellen zu Gruppen, Abteilungen, Nie-
2.) Die Aufgabensyn- derlassungen, Geschäftsbereichen, Tochtergesellschaften, etc.
these setzt dann
wieder zusammen:
Ablauforganisation
• Stellen
Die Ablauforganisation regelt:
• Verantwortungen
(1) die Arbeitsbeziehungen zwischen den Stellen/Ressorts,
• Kompetenzen
(2) die Abläufe der Arbeitsvorgänge mit Zeitvorgaben,
• Gruppen, Abtei- (3) die Berichtswege (Fluss von Anweisungen und Informationen
lungen, Bereiche
durch die Hierarchie),
• Konzerne
(4) die Daten-/Dokumentenorganisation mit Formularwesen,
(5) die Regeln zur Archivierung/Dokumentation.
196
vgl. zu den drei Begriffsauslegungen (1) Organisation als zielgerichtetes, bestimmten Regeln unterwor-
fenes soziales System, als (2) Inbegriff aller auf Aufgabenteilung und Koordination abzielenden Regelun-
gen zum Zwecke der Zielerreichung einer Unternehmung und (3) als Bezeichnung für alle Prozesse, die die
Schaffung der zuvor genannten Regelungen zum Ziel haben: Kossbiel; Spengler, (Organisation), 1992, Sp.
1949
94 Marktorientierte Unternehmensführung
197
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 203 ff.
198
Virtuell heißt: nicht real, sondern (nur noch) der Möglichkeit nach vorhanden
199
vgl. den Hinweis in ASW, Sonderheft Oktober 1997
2. Kapitel: Das Marketing-Management 95
Im operativen Vertrieb gilt oft das Objektprinzip: die Abgrenzung nach Ländern,
Regionen (Regionalprinzip) und / oder nach Produktgruppen (Geschäftsbereichen).
Die diesen Objekten zugehörigen Kunden werden i.d.R. „generalistisch“ betreut nach
dem Prinzip: One Face to the Customer). Eine gemeinsame Erfolgsverantwortung
von Innendienst und Außendienst führt zu hoher Identifikation mit den Kunden einer
Region oder eines Geschäftsfeldes. Anders als beim Verrichtungsprinzip wird ein
Wettbewerb der Organisationseinheiten (Erfolgs- / Misserfolgsvergleich) unterein-
ander in Gang gesetzt. Nachteilig ist die Gefahr von Ressortegoismus.
Das Prozessprinzip basiert auf einer Reengineering-Idee. Wenn man die bestehen-
de Organisation zerschlagen und aus Kundensicht neu ordnen würde: Wie könnte
man dann den Mitarbeitern abteilungsübergreifende Verantwortungen für Arbeitsab-
läufe zuteilen? Gefordert werden für strikt kundenorientierte Prozesse:
• Verzicht auf Vorgänge ohne Wertschöpfung,
• parallele und synchrone Vorgangsbearbeitung im Team statt sequentielles
Durchschieben von Teilvorgängen durch Abteilungen,
• zentrale Steuerung der Vorgänge mittels computergestützter Workflows,201
• Abbau unnötiger Schnittstellen.202
200
zu diesen Grundlagen vgl. Bestmann, (Kompendium), 2001, S. 139-144
201
vgl. zum Konzept der Workflows Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 190-193
202
zu diesen Punkten vgl. Stauffert, (Geschäftsprozessoptimierung), S. 10-11
96 Marktorientierte Unternehmensführung
Stäbe treten auch innerhalb von Stabsabteilungen auf. Ein Produktmanagement ope-
riert üblicherweise als Stabsstelle innerhalb einer Stabsabteilung Marketing. Auf
Grund seiner Mittlerfunktion zwischen Technik und Verkauf kann ein Produktmana-
ger (PM) den Kollegen im Vertrieb durchaus Weisungen geben. Nur handelt es sich
dann um beratende, nicht um disziplinarische Weisungsrechte.
Stehen Verkaufs- und Marketingleiter hierarchisch auf gleicher Ebene, so zeigt die
Praxis: Das letzte Wort spricht der operative Linienchef. Es ist also Aufgabe der
Marketing- und Vertriebsgesamtleitung, für eine harmonische Zusammenarbeit von
203
vgl. Fayol, (Administration), 1916
204
vgl. Taylor, (Scientific Management), 1911
205
ursprünglich Kontroll- und Koordinierungsfunktionen beim Militär: vgl. Staehle, (Management),
1999, S. 707-709
2. Kapitel: Das Marketing-Management 97
Stab und Linie zu sorgen. Keinesfalls sollte man sich auf eine Diskussion einlassen,
die von einer natürlichen Feindschaft zwischen Marketing und Vertrieb ausgeht.206
Für das Zusammenspiel zwischen Verkauf und Marketing im Dienst des Kunden
sind zwei typische Konstellationen in der Gesamtorganisation abzuwägen:
Marketing-Service als Stabsstelle auf Geschäftsführungsebene, dem Verkaufslei-
tung übergeordnet, mit fachlichen Weisungsrechten und mit der Autorität des
obersten Chefs im Rücken,
Marketing-Service in die Verkaufsmannschaft eingepflanzt. Zwar fehlt den Mar-
keting-Spezialisten dann oft der Gesamtüberblick, die Identifikation mit Erfolg
oder auch Misserfolg der Verkaufsmannschaft ist jedoch stärker. Nicht selten
fließen der Marketinggruppe mit der Zeit auch Linienaufgaben zu.
Die zweite Lösung ist aufwändig, wenn eine Unternehmung über mehrere Vertriebs-
bereiche verfügt. Dann müssen die dezentralisierten Marketingstellen koordiniert
werden. Dennoch geht der Trend momentan zur Dezentralisierung, damit das Marke-
ting seine Budgets unmittelbar durch Service für den Verkauf rechtfertigen kann.
206
vgl. Dannenberg, (Alte Feinde), in: MM, 2/1997, S. 76-81
207
vgl. zu den grundsätzlichen Stellenverbindungen Staehle, (Management), 1999, S. 704-717
208
vgl. hierzu das Beispiel aus Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 840
98 Marktorientierte Unternehmensführung
Geschäftsführung
WalCONT GmbH
klassische Organisation nach
Funktionsbereichen
Gesamtvorstand Siemens
Organisation nach Geschäftsbereichen
in einem Großkonzern (Siemens)
Zentralabteilungen
Geschäftsbereiche mit Arbeitsgebieten und unterhalb der GB die regionalen Einheiten
Zentralstellen
Corp. Finance
Information and Automation and Pow er: Medical So-
Communications Control P. Generation (PG) lutions MED Corp. Personnel
P. Transmission and
Aut. & Drives (A&D) Distribution (PTD) Lighting:
Communications Corp. Technology
Ind. Solutions and Osram
(Com) Transportation:
Services (I&S)
Siemens Business Transportation
Siemens Fin.Services C. Development
Systems (SBS) Systems (TS)
BuildingTech. (SBT) Immobilien
Siemens VDO (SV)
Zentralstellen:
Kommunikation, IT,
Einkauf/Logistik,
Konzern-Holding
GA, Consulting
bereichs- u. operativen nationalen Verantwortungen
Matrix-Organisation mit strategischen Geschäfts-
Geschäftsfeld
Consumer-Produkte
Geschäftsfeld
Spezialprodukte
2. Kapitel: Das Marketing-Management 99
209
soweit Anlagen technisch auf bestimmte Produktbereiche zugeschnitten sind
210
vgl. Grochla, (organisatorische Gestaltung), 1982, S. 137
211
Rieker, (Baustelle), in: MM, 4/1998, S. 116
212
vgl. zur Matrixorganisation auch Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 842-843
100 Marktorientierte Unternehmensführung
Keine Matrix liegt vor, wenn z.B. Stabs- (z.B. ein Produktmanagement oder eine
Personalabteilung) mit Linienverantwortungen (z.B. Verkauf) verbunden sind.213 In
diesem Fall handelt es sich vielmehr um die typische Stab-Linienbeziehung. Als
Matrixknoten können einzelne Mitarbeiter, Vertriebsabteilungen, Niederlassungen,
Tochtergesellschaften oder sogar Konzernteile operieren. Weisungen erhalten sie von
beiden Seiten der Matrix. Die innerhalb der Matrix (als Matrixknoten) eingebunde-
nen Marketing- und Vertriebsmitarbeiter haben folglich „zwei Hüte“ auf: Sie berich-
ten jeweils an zwei Vorgesetzte. Das kann zu erheblichen Konflikten führen.
Eine Matrix- Selbstverständlich führt auch eine Matrix-Organisation auf allen Ebenen Stäbe; z.B.
Organisation die oben erwähnten, beim Hauptquartier verbleibenden Zentralstäbe.214 So erhalten
"lebt" vom
konstrukti-
die Mitarbeiter in den Matrixknoten auch noch von dritter Seite Anweisungen, näm-
ven Konflikt lich durch die mit Richtlinienkompetenz ausgestatteten Stabsabteilungen. Die Mat-
zwischen rixorganisation ist deshalb gefürchtet. Sie erfordert eine gut ausgeprägte Problemlö-
den beiden sungskultur. Diese kann durch starke Unternehmensführer gewährleistet werden.
Führungs-
dimensio- Gehen diese Führer, dann kann auch eine Matrix-Ära enden, wie das Beispiel Barne-
nen. vik und ABB zeigt.215
Qualitätssicherung
F&E, Konstruktion
zu realisieren, müssten Team-
Mitarbeiter für die Kundenprozes-
Beschaffung
Fertigung
se Kundengewinnung, Kunden-
Vertrieb
pflege, Reklamationsabwicklung,
Nachbetreuung und Service etc.
Überleben
im Markt- ressortübergreifend verantwortlich
kampf: sein. An die Stelle klassischer Abteilungsleiter treten Prozessverantwortliche. Im
Früher über- Endeffekt führt das zur konsequenten Kundenorientierung. Aber unsere Organisati-
legene Pro-
dukte –
onskultur ist noch nicht soweit, als dass Menschen auf klare Hierarchielinien ver-
heute über- zichten möchten. Doch die Entwicklung geht in Richtung einer neuen Prozesskultur.
legene Pro- Reichten früher überlegene Produkte zum Überleben im Markt aus, so werden zu-
zesse. künftig überlegene Prozesse die entscheidenden Erfolgsfaktoren sein. So entsteht ein
Trend zum Business Process Management (BPM).
(1) bei Abkehr vom Funktionalprinzip und Hinwendung zu prozessorientierten Teams (Gruppen) mit dezentra-
len Entscheidungsbefugnissen,
(2) je stärker dezentrale Stäbe in das Marktgeschehen mit eingebunden sind (z.B. in Form von Projektteams
mit Umsetzungsautorität),
(3) je unmittelbarer Forschung und Entwicklung auf die Geschäftsfelder ausgerichtet sind (evtl. sogar Zuord-
nung von F&E-Mitarbeitern zu Produktgruppen / Geschäftsfeldern),
(4) je mehr Geschäftsfeld-Manager aus dem Ressort Marketing und Vertrieb in die Geschäftsführung aufstei-
gen (Führungskräfte mit Verkaufs-, Kundenerfahrung),
(5) je eindeutiger sich die Material- und Fertigungsbereiche den Produktprogrammen der Geschäftsfelder
zuordnen lassen,
(6) je stärker neben den Geschäftsfeldinteressen auch Regionalinteressen (Kultureinflüsse) bei den strategi-
schen Entscheidungen Gewicht bekommen,
(7) je durchgängiger die Unternehmensbereiche durch CRM verbunden sind,
(8) je besser die Qualität der Kundendatenbank ist und alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt Zugriff auf die
gleichen, aktuellen Kundendaten haben,
(9) je stärker Tochter- bzw. Auslandsgesellschaften in die Gesamtorganisation integriert sind,
(10) je besser die Vertriebspartner (Handel, Handwerk, Handelsvertreter) in die Marketingkonzeption einge-
bunden sind.
Der Blick richtet jetzt wieder auf die Ressorts Marketing und Vertrieb. Wie können
die Rollen und die organisatorischen Verankerungen der Marketing- und Ver-
triebsabteilung in der Gesamtorganisation gestaltet werden?
217
vgl. Porter, (Wettbewerbsstrategie), 1999
102 Marktorientierte Unternehmensführung
Die Bedeutungszunahme von Marketing und Vertrieb lässt sich durch einen Pfad von
links unten nach rechts oben beschreiben. Beim Feld links unten ist z.B. der Ver-
kaufsleiter in einer funktionalen Organisation einem technischen Geschäftsführer
unterstellt. Eine Marketingabteilung existiert nicht. Mit zunehmender Marktorientie-
rung rücken Marketing- und Vertriebsverantwortungen in die Unternehmensspitze.
Die Produkt- und Kundengruppen werden zu strategischen Geschäftseinheiten zu-
sammengefasst, und das Marketing unterstützt als Service alle Unternehmensebenen.
So kennzeichnet Abb.2-46 rechts oben die Situation der BMW AG. Dem Vorstandsvor-
sitzenden ist eine mächtige Marketingzentralabteilung direkt zugeordnet. Zudem sind
Kleinst-
betriebe: bis die dezentralen Geschäftseinheiten mit eigener Marketingkompetenz ausgestattet.
9 Mitarbeiter
und 2 Mio. € Grundsätzlich sind folgende Formen der Verankerung des Marketing in die Gesamt-
Jahresum- organisation möglich, geordnet nach dem Grad der formalen Machtbefugnisse:
satz, Klein-
betriebe (bis (1) Marketing als Assistentenstelle beim Verkaufs-/Vertriebsleiter,
49 / 10 (2) Marketing als Team, Gruppe oder Abteilung im Verkauf,
Mio.) mittle- (3) Marketing als Hauptabteilung; Verkaufs- und Marketingleiter sind gleichgestellt,
re Unter- (4) Marketing als Zentralstab auf Geschäftsführungsebene mit starken fachlichen
nehmen (249
/ 50 Mio.), (nicht disziplinarischen) Anweisungsrechten anderen Abteilungen ausgestattet.
großer Mit-
telstand (499 2.4.4. Aufbauorganisation innerhalb von Marketing und Vertrieb
/ 50 Mio.),
Großunter- Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) identifiziert ca. 700.000 mittelständische
nehmen
(über 500 /
Unternehmen und bezeichnet 250.000 von ihnen (ca. 35%) als relevant für ein mo-
über 50 Mio. dernes Marketing. Diese KMU erstellen z.B. Marketingplanungen. Nach diesem
€ Umsatz). Denkansatz wären also 250.000 Marketingabteilungen in Deutschland mit Stellen
und Arbeitsbeschreibungen, Zielen etc. zu organisieren.218
218
vgl. den Hinweis in: ASW, 5/2004, S. 22; www.impulse.de/mind. (Alternativ: 900000 Firmen).
2. Kapitel: Das Marketing-Management 103
219
Wir wollen im folgenden bei dem tradierten Begriff „Innendienst“ bleiben, obwohl eine Auffri-
schung dieses Begriffs sicher an der Zeit wäre (im Sinne von Customer Service).
220
In jedem Fall wird eine Koordinationsinstanz in der Zentrale verbleiben.
221
vgl. zum Triadenmarketing Hüttner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing-Management), 1999, S. 9
104 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.2-47
FUNKTIONEN / STELLEN / ORGANISATIONSEINHEITEN IM MARKETINGBEREICH
Abb.2-48
FUNKTIONEN / STELLEN / ORGANISATIONSEINHEITEN IM VERTRIEBSBEREICH
Aktuell wird die Frage diskutiert, welche Auswirkungen das Customer Relati-
onship Management (CRM) auf die Strukturorganisation im Vertrieb hat. Dem
Wesen nach fordert CRM eine Integration der Prozesse aller kundennaher
Abteilungen; also zumindest von Marketing, Verkauf und Service/Kundendienst.
2. Kapitel: Das Marketing-Management 105
Das würde bedeuten, dass entweder dem Vertrieb die integrierte Gesamtverant-
wortung für CRM zu übertragen ist, oder man müsste die typische vertriebliche
Funktionalorganisation auf Prozessorganisation (z.B. Kundenprozess-Teams)
umstellen. Derzeit ist uns nur eine Unternehmung mit Prozessorganisation be-
kannt: die Busch-Jaeger Elektro GmbH im ABB Konzern.
222
vgl. zu den Inhalten dieses Begriffs: Faix, (Soziale Kompetenz), 1991, S. 71ff.
106 Marktorientierte Unternehmensführung
Führen und Seit dem Erfolg des Harzburger Modells Ende der 70er Jahre225 werden sog. Füh-
geführt
rungsstile proklamiert und hinsichtlich ihrer Motivationskraft beurteilt.226 Aus der
werden in
Marketing Fülle der plakativ klingenden Führungsphilosophien werden hier wegen einer beson-
und Vertrieb deren Bedeutung für die marktorientierte Unternehmensführung hervorgehoben:
ist eine
Frage der
Balance von
(1) Management by Control and Direction (autoritärer Führungsstil)
Kopf und Dieser Führungsstil gilt heute als überholt. Alle Vorgänge werden mittels eines
Bauch; bzw. engmaschigen Netzes von Ergebnis-, Verhaltens- und Leistungskontrollen ge-
von Syste- steuert. Ein autoritärer Führungsstil scheint noch immer vorherrschendes Leit-
men und
Intuition.
prinzip für Organisationen zu sein, die unter starkem Erfolgsdruck bzw. Druck
von außen stehen (Sanierungsfälle). Das Management-Prinzip entspricht der Kul-
tur von Unternehmen, in denen sich geschäftsführende Gesellschafter nicht von
223
Jeder kennt Zeiten, da hieß das „Verhalten in der Schule“.
224
Müller, (General), in: MM, 10/2000, S. 140 und S. 144
225
vgl. in einer älteren Auflage: Staehle, (Management), 1984, S. 387
226
vgl. die umfassende Darstellung bei Hopfenbeck, (Betriebswirtschaftslehre), 1995, S. 479
2. Kapitel: Das Marketing-Management 107
Wie entsteht Entscheidungsbefugnissen trennen wollen. Sie erziehen dann Führungskräfte, die
ein Diamant: froh über die Möglichkeiten der Rückdelegation sind und jedem Risiko unter-
Druck, Druck, nehmerischer Entscheidungen ausweichen. Kennzeichen: Firmen, in denen der
Druck!
Und wie ein
Chef persönlich den Kunden Preise und Lieferzeiten nennt und die Mitarbeiter
Brillant: artig daneben sitzen.
Schleifen, (2) Laissez faire Führungsstil
Schleifen, Die Dinge laufen lassen: So gehen Führungskräfte einer Auseinandersetzung mit
Schleifen. ihren Mitarbeitern aus dem Weg. Es wird nicht geführt. Die Mitarbeiter erhalten
Kajo Neukir-
chen,“ legen- keine Orientierungen, was von ihnen erwartet wird und wo sie stehen. Es herrscht
därer“ Chef der trügerischer Betriebsfrieden, solange die Zahlen stimmen. Aber dann …..
Metallgesell- (3) Management by Motivation (partnerschaftliche, motivierende Führung)
schaft, der
Führungskräfte Management by Motivation geht davon aus, dass Leistungsbereitschaft und Leis-
mit Brillanten tungsfähigkeit der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter durch gezielte menschli-
verglich.227 che und materielle Zuwendungen „gesteigert“ werden können. Unzählige Semi-
narveranstaltungen laufen unter der Zielsetzung: Jetzt motivieren Sie mir meine
Leute mal.... Nach Sprenger beruht dieses Führungsverhalten allerdings auf „me-
thodisiertem Misstrauen“:
Sprenger „Ursprung aller Motivierung ist eine behauptete oder beobachtete Lücke zwischen
spricht von tatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung. Die zur Schließung dieser Lücke erfun-
einer „Ge- dene Motivierung stellt damit ein Handeln dar, dessen axiomatische Basis unüberseh-
röllhalde des bar Verdacht und Misstrauen sind.“228
Misstrau- „Mitarbeiter sind motiviert. Motivation kann man nicht steigern ohne immense Spät-
ens“. (S.42) und Nebenkosten für alle Beteiligten. Bringt der Mitarbeiter nicht die erwartete Leis-
tung, dann hat ihn etwas demotiviert. Oder aber es mangelt an Leistungsfähigkeit
bzw. an Leistungsmöglichkeit.“229
Sprenger Fein ausgetüftelte Provisionssysteme werden zuweilen mit dem Ziel eingerichtet,
fordert „Ent-
koppeln Sie
Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren. Nach Sprenger ist dies Heuchelei.
Geld und Provisionssysteme implizieren, dass der Mitarbeiter ohne Provision keine 100%ige
Motivation.“ Leistung bringt. Eine gefährliche Anreizspirale wird in Gang gesetzt. Der Außen-
(S. 167) dienstmitarbeiter wird dazu tendieren, bei den Planzahlen „schwarz zu sehen“ (zu
mauern), um seine erwarteten Provisionserlöse zu steigern. Die Vertriebsleitung ist
dagegen daran interessiert, die Ziellatte immer höher zu hängen. Und wer Verkäu-
ferwettbewerbe als Motivationsinstrument betrachtet, gerät in den Teufelskreis
wachsender Siegprämien-Ansprüche: War gestern der Ausflug in den Biergarten an
die Isar noch gut genug, so muss die Reise morgen in die Karibik gehen.
227
Hoffmann; Linden: (Rambo), in: MM, 12/1997, S. 96
228
Sprenger, (Mythos), 2002, S. 42
229
Sprenger, (Mythos), 2002, S. 205
108 Marktorientierte Unternehmensführung
Für eine leistungsgerechte Bezahlung wäre es wohl die höchste Motivation, wenn
sich der Mitarbeiter nach seinem Marktwert vergütet wüsste. Zu empfehlen sind
Beteiligungen an zusätzlichen Deckungsbeiträgen, die der Mitarbeiter durch erfolg-
reiche Sonderprojekte für seine Unternehmung erwirtschaftet. Dazu bedarf es dann
einer regelmäßigen Leistungsplanung mit jährlichen Zielvereinbarungen.
So geht z.B. in der deutschen Chemieindustrie der Trend zu Bonussystemen. Unter der
Zielsetzung, die Vergütung im Führungskräftebereich stärker nach Leistung zu diffe-
renzieren, schaffen Hoechst den „Bonus“, die BASF die JVZ (jährlich variable Zah-
lung) und Henkel Teroson die EVV (ergebnisabhängige variable Vergütungskompo-
nente). Die variablen Zahlungen richten sich nach dem Unternehmenserfolg und nach
der Erreichung der vereinbarten Mitarbeiterziele.230
„Wir haben Die Personalführung ist also gefordert. Systematische Mitarbeiterförderung (Perso-
es oft ver- nalentwicklung) wird zur Grundvoraussetzung für Mitarbeiterzufriedenheit und da-
geblich
versucht. mit Kundenzufriedenheit. Um Mitarbeiter zu fördern, deren Kompetenzen zu entwi-
Diese Saison ckeln und sie zu Teams zu formen sind vier Prinzipien beachtenswert:231
hatten wir (1) Das Feedback-Prinzip fordert die Festlegung klarer Ziele für die Mitarbeiter mit
aber die aussagekräftigen und zeitnahen Rückmeldungen über die Zielerreichung.
Typen für
die big (2) Das Reiz-Reaktions-Prinzip erfordert Rückmeldungen und entsprechende Kon-
points im sequenzen im Falle von Zielüber- bzw. -unterschreitungen.
Team.“ (3) Nach dem Prinzip des strukturierten Lernens sind Maßnahmen zur Höherquali-
(Andreas
Voss nach
fizierung der Mitarbeiter festzulegen (die lernende Organisation).
dem Auf- (4) Nach dem Support-Prinzip sind den Mitarbeitern die zur Zielerreichung erfor-
stieg des derlichen Kompetenzen und Ressourcen zur Verfügung zu stellen.
MSV Duis-
burg 2005 in
die 1. Bun-
Ein entscheidender Faktor für das Führungsklima - und auf lange Sicht wichtiger
desliga) noch als materielle Anreize - ist die Vorbildfunktion des Marketing- und Ver-
triebsleiters. Hier hat CRM einen deutlichen Wandel in der Führungsrolle bewirkt.
Nach dem traditionellen Rollenbild war der Vertriebsleiter:
• Cheerleader, um seine Verkaufsmannschaft ständig zu Höchstleistungen anzu-
stacheln,
• Weihnachtsmann, um die Verkaufsmitarbeiter mit Bestleistungen vor den Au-
gen der anderen zu belohnen und
• Scharfrichter, um Verkäufer, die ihre Planzahlen nicht erfüllen, zu sanktionie-
ren.232
Zugegeben, der Marketing- und Vertriebsleiter ist als Vorgesetzter natürlich verlän-
gerter Arm der Geschäftsführung (sofern er nicht selbst Mitglied der Geschäftsfüh-
rung ist). Jedoch drängen die Umwälzungen in den Vertriebsorganisationen im Zuge
von CRM (s. auch Abschnitt 6.3.3.) die Vorgesetzten in neue Rollen. Der Marke-
ting- und Vertriebsleiter ist heute
• Fürsprecher (Coach) für eine kompetent und weitgehend eigenständig operie-
rende Verkaufscrew gegenüber der Geschäftsleitung,
• Werkzeugmacher, der die Richtung für neue Methoden und Systeme der Ver-
triebssteuerung vorgibt,
• Organisator der Vertriebsmannschaft, um maximale Effizienz zu erreichen.
Diese Rollen sind gut mit einem situativen Führungsstil zu vereinbaren. Man geht
heute davon aus, dass sich ein programmiertes Vorgesetztenverhalten bei der Füh-
230
vgl. o.V., (Trend), in: VAA Nachrichten, 11/1997, S. 1-2
231
vgl. Bartscher; Schulze, (Dienstleistungsmanagement), in: Personal, 4/2000, S. 204-205
232
vgl. zu diesen plakativen Bezeichnungen und zu den Trends in der Vertriebsführung: Siebel; Ma-
lone, (Revolution), 1998, S. 174-185
2. Kapitel: Das Marketing-Management 109
rung der Mitarbeiter schnell abschleift und nicht alle Facetten möglicher zwischen-
menschlicher Ereignisse abdecken kann. Eine Führungskraft in Marketing und Ver-
trieb sollte daher über die Souveränität verfügen, in Situationen mit unterschiedli-
chen fachlichen und menschlichen Problematiken angemessen zu reagieren.
Infolge des hohen Kostendrucks werden immer wieder flache Hierarchien als Aus-
weg aus einem Führungs- und Kostendilemma proklamiert. Doch flache Hierarchien
sind gefährlich, wenn die Führungskultur fehlt. Neue informale Machtstrukturen ent-
stehen. Oft werden Entscheidungen dann unbemerkt an die Vorgesetztenebene rück-
deligiert.
233
zit. in Seiwert, (Mr. Marketing), in: ASW, 1/2006, S. 14
110 Marktorientierte Unternehmensführung
Controlling „Controlling ist also nicht Nachkontrollieren.“235 Das Controlling wird für Marke-
hilft, im ting und Vertrieb durch eine Koordinierungsfunktion und Unterstützungsfunk-
Markt von
der Reaktion
tion wertvoll.236 Es stellt der marktorientierten Unternehmensführung ein Instrumen-
in die Akti- tarium zur Verfügung, um aus der Reaktion (des traditionell angelegten, vergangen-
on zu kom- heitsorientierten Rechnungswesens) in die Aktion zu kommen. So können wichtige,
men. von Preißler aufgezeigte Funktionen des Controllings237 in die Sprache der marktori-
entierten Unternehmensführung übersetzt werden:
(1) Das Controlling gibt dem Marketing- und Vertriebsbereich eine besondere Prio-
rität im Rahmen des gesamtunternehmerischen Entscheidungsprozesses.
(2) Das Controlling institutionalisiert permanente Soll/Ist-Vergleiche für die Pla-
nungseinheiten, bewertet Abweichungen im Hinblick auf die Erreichung der Ge-
samtstrategie der Unternehmung und initiiert bei Erfordernis sog. Rückkoppe-
lungsprozesse.
(3) Das Controlling soll Schwachstellen im Unternehmen rechtzeitig erkennen und
nach Ursachenfindung dauerhaft verhindern.
(4) Das Controlling gibt der marktorientierten Unternehmensführung auf diese Wei-
se ein Frühwarnsystem an die Hand.
So vertreten Controller oft den Anspruch, Lotse oder Navigator des betrieblichen
Schiffes zu sein.238 Die operativen Bereiche sehen das manchmal anders. Es ist daher
wichtig, die Aufgabenbereiche des Controllings herauszustellen, die der Marketing-
und Vertriebsleitung echten Nutzen bei Planung und Steuerung bringen.
234
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 1123
235
Preißler, (Kosten-Nutzen-Verhältnis), 1996, S. 221
236
Lt. Horvath ist es Hauptaufgabe des Controllings, die Unternehmensleitung bei der Lösung des
Anpassungs- und Koordinierungsproblems zu unterstützen: (1) Das Controlling ist Teil der Unter-
nehmensführung. (2) Es sorgt dafür, dass die Unternehmensleitung mit ergebnisorientierten Informa-
tionen versorgt wird. (3) Ein Schwerpunkt der Arbeit ist die Mitwirkung am Planungsprozess. (4) Im
Fokus steht das Ergebnisziel. In diesem „traditionellen“ Aufgabenspektrum findet sich kein Bezug zur
marktorientierten Unternehmensführung: vgl. Horvath, (Controlling), 2003, S. 20
237
zu den Funktionen vgl. Preißler, (Controlling), 2000, S. 14-16 sowie 20-21
238
nicht aber Kapitän: vgl. Preißler, (Controlling), 2000, S. 15
239
vgl. z.B. Hüttner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 330
2. Kapitel: Das Marketing-Management 111
Der Vertrieb Das Controlling der marktorientierten Unternehmensführung verfolgt als Leitlinien:
ist verant- ⌦ Das Controlling hilft koordinierend und unterstützend und führt alle Datenströ-
wortlich für
die Absatz- me der Unternehmung für die Gesamtsteuerung zusammen.
planung, ⌦ In den Daten und Analysen sollten die Mitarbeiter ihre Alltagsarbeit wiederge-
nicht das spiegelt sehen.
Controlling! ⌦ Keinesfalls entbindet das Controlling die Vertriebsleitung von der Pflicht, die
erforderlichen Marktdaten für die Planung bereitzustellen. Folgende Ausrede ist
nicht zulässig: „Jetzt haben wir einen Controller. Folglich braucht sich der Ver-
trieb um die Zahlen nicht mehr kümmern.“
⌦ Teile der Controllingarbeit sollten in die operativen Bereiche verlagert werden.
⌦ Das Controlling sollte Frühwarn- und Benchmarking-Funktionen übernehmen.
240
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, das 10. Kapitel, S. 573 ff.
241
vgl. zur marktorientierten Kostenplanung Kenter, (Target Costing), 1996, S. 121-138
112 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.2-52
BEREICH SPEZIELLE KENNZIFFERN (= KZ)
Umsatz Umsatz pro Verkäufer
und Neukundenumsatz pro Verkäufer
Verkäuferleis- Akquirierter Deckungsbeitrag pro Verkäufer
De-
tung Neukunden pro Verkäufer / Neue A-Kunden pro Verkäufer
ckungsbei-
trag • Kennziffern zum Vergleich von Verkaufsgebieten sind analog zu erstellen
Kundendek- Kundenerlöse minus zurechenbare (direkte) Kundenkosten
kungsbeitrag
Anteile der einzelnen Kunden(gruppen)umsätze am Gesamtumsatz
Umsatzanteile • Grundlage der sog. ABC-Analyse = Abhängigkeitsanalyse, wie abhängig
sind wir von Großkunden einerseits und Kleinkunden andererseits.
Umsatzsoll minus Umsatz-Ist minus noch erwarteter Umsatz
Umsatzlücke
• hochgerechnet auf Jahresende ergibt Prognose der Planlücke
Gesamtmarktanteil: eigener Absatz / Gesamtmarktpotenzial
Markt- relevanter Marktanteil: eigener Absatz / Marktpotenzial im relev. Markt
Marktanteile
anteile relativer Marktanteil: eigener Absatz / Absatz der härtesten Wettbewerber
oder des härtesten Wettbewerbers oder des Marktführers
Lieferanteile eigene Anteile an Gesamt-Einkaufswerten der Kunden im relev.Markt
(Shares of Wal- durchschnittliche Lieferanteile, bezogen auf die Kundengruppen
let)
Anzahl eigener Kunden / Anzahl aller relevanten Kunden im Markt
Marktdurchdrin-
Distributionsrate: Verkaufstellen mit mindestens einem Stück im Regal /
gung
Gesamtzahl Verkaufsstellen
Potenzialaus- Umsatzanteil am Gesamtmarktpotenzial einer Verkaufsregion
schöpfung = Umsatzanteil / durchschnittliche Lieferanteile der Hauptwettbewerber
Marktanteile
Akquisitions- Anzahl Erstaufträge / Anzahl aller Aufträge oder Aufträge Stammkunden
quote
Akqui- Anzahl gewonnene Aufträge / Anzahl Angebote
Erfolgsquote
sitions- Oder umgekehrt: Anzahl Angebote / Anzahl Aufträge
für Angebote
erfolge Anzahl Neukundenangebote / Anzahl alle Angebote
Anzahl Verkaufsabschlüsse / Anzahl aller Besuche
Hit-Rate für
Anzahl Verkaufsabschlüsse / Anzahl relevante Akquisitionsbesuche
Besuche
Anzahl Kundenbesuche bis zum Abschlusserfolg
Erfolgsquote Anzahl der Abschlüsse / Anzahl bearbeitete Neukunden
für Neukunden- Anzahl Neukunden / Anzahl aller Kunden bzw. Relation Stammkunden
gewinnung
Anzahl Kundenbesuche pro Reisewoche, pro Reisetage
Besuchs-
Anzahl Reisetage / Gesamtzahl aktive Außendienstzeit (ca. 210 Tage)
leistung
durchschnittliche Besuchszeit pro Reisetag
Anzahl und Umsatzanteile der A-, B-, C-, D-, E-Kunden
Struktur- Kundenstruk- durchschnittliche Zahl der Aufträge pro Kunde oder Produkt
daten turkennziffern durchschnittliche Auftragsgröße pro Kunde oder Produkt
Anteil Passivkunden, d.h. Anteil der Kunden ohne Umsatz, an Gesamtk.
Stammkundenbindung: Anzahl Stammkunden / Gesamtkunden
Kundenzufrie- Kündigerquote: Anzahl Kündiger / Gesamtkunden
denheit Kundenfluktuation: Relation gewonnene zu verlorene Kunden
durchschnittl. Durchlaufzeit eines Angebotes
durchschnittl. Verweilzeit offener Angebote
durchschnittl. Reaktionszeiten der Kunden bis Auftragsvergabe
Prozess- Zeitdauer kriti- durchschnittl. Zeit eines Auftagsdurchlaufs
daten scher Abläufe durchschnittl. Zahlungsziel der Kunden
durchschnittl. Durchlaufzeit einer Reklamation
242
vgl. z.B. die Aufstellung bei Schimmel-Schloo: (Zahlen), in: acquisa, 1/1998, S. 13-19; vgl. die
Ausführungen von Hofbauer; Hellwig, (Vertriebsmanagement), 2005, S. 191 ff.
2. Kapitel: Das Marketing-Management 113
Abb.2-53
AUSGEWÄHLTE KENNZAHLEN AUS DEM ACNIELSEN-HANDELSPANEL
Die Firma Alpenkäse konnte für Ihr Produkt Edamer folgende Daten aus dem ACNielsen Handelspanel gewin-
nen. Dabei wird die Warengruppe, der das Produkt Y angehört, in 79.275 Geschäften geführt.
Kennzahl / Beschreibung Ermittlung Wert
Durchschnittspreis
Mengengewichteter Endverbraucherpreis je Einheit (Packung) und Erhebung 4,68 €/kg
Berichtsperiode
Endverbraucherabsatz
Absatz des Einzelhandels an den Endverbraucher in der Berichtsperio- Erhebung 359,9 Tsd.kg
de
Endverbraucherumsatz 359,9 * 4,68
Endverbraucherabsatz bewertet zum Durchschnittspreis = * = 1.684 T€
2.6.4. Verkaufsgebietscontrolling
Klammert man hier das Thema Kostencontrolling einmal aus, dann beantwortet ein
Verkaufsgebietscontrolling (VKB-Controlling) die folgenden Fragen:
(1) Wie sind die Kundenstrukturen der VKB vergleichend zu beurteilen?
(2) Wie sind die Potenziale der Aktiv-Kunden im Verhältnis zu den Nicht-Kunden
(Passivkunden (Umsatz 0) oder Wettbewerbskunden) zu beurteilen?
(3) In welchem Verhältnis steht die Besuchstätigkeit des Außendienstes zum Auf-
tragserfolg?
(4) Wie sind die Potenzialausschöpfungen der VKB zu beurteilen; d.h. zum einen
die durchschnittlichen Lieferanteile bei den Ist-Kunden (Shares of Wallet),
(5) zum anderen die Marktdurchdringung (Verhältnis der Ist-Kunden zur Gesamt-
zahl der Kunden in den VKB)?
(6) Wie stellen sich die Umsatz-Marktanteile in den VKB im Vergleich dar?
243
vgl. hierzu AC Nielsen GmbH: Das AC Nielsen-Handelspanel – Anwendungs- und Nutzungs-
möglichkeiten, Frankfurt am Main, S. 113
244
eine zitierte Aussage der Praxis in: Schimmel-Schloo, (Zahlen), in: acquisa, 1/1998, S. 13
245
Quelle: Winkelmann, (Außendienst-Management), 1999, S. 80. Ein weiteres Beispiel ist zu finden
bei Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 616-620.
Abb.2-54
VERKAUFSGEBIETSCONTROLLING
VKB-1 VKB-2 VKB-3 GESAMT
114
Potenzialausschöpfungen
31 Lieferanteile bei Kunden 33,7% 11,1% 25,5% 21,9%
32 VKB-Durchdringung 57,2% 95,3% 76,7% 79,5%
33 VKB-Marktanteile 23,0% 10,9% 24,2% 19,0%
Marktorientierte Unternehmensführung
2. Kapitel: Das Marketing-Management 115
Der Einfachheit halber wird davon ausgegangen, dass für jedes VKB nur ein Außen-
dienstmitarbeiter zuständig ist. Der Vergleich der VKB lässt dann folgende Aussa-
gen zu:
(1) VKB-3 beliefert mit 95,7% fast alle Kunden; bei einer Arbeitsüberlastung von
7%. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt jedoch bei den kleineren Kunden. Folglich
sind Liefer- und Marktanteile im Wege eines stärkeren Key Accounting bei den
größeren Potenzialen zu erhöhen.
(2) VKB-2 zeigt ein hohes Potenzial und einen erreichten hohen Umsatz pro Kunde.
Jedoch sind 1/3 der Kunden noch nicht akquiriert. Die Besuchsauslastung liegt
bei ca. 100% (Besuchsvorgaben sind nur Richtlinien/Rahmenempfehlungen zur
Optimierung der Gesamtorganisation! Keinesfalls soll und kann sich der Außen-
dienstmitarbeiter immer daran halten!). Hier muss strukturell angesetzt werden,
um bei der VKB-Durchdringung und Marktanteil weiter zu kommen.
(3) VKB-1 hat sich vor allem um Großkunden bemüht und erreicht hohe Lieferantei-
le bei den bestehenden Kunden. Die Besuchsbelastung verrät noch Reserven. Es
sollten verstärkt weitere Interessenten aus dem RMP-Bereich akquiriert werden.
Das Beispiel deckt besondere Marktprobleme in der Region-3 auf. Die Verkaufskräf-
te sind nicht optimal eingesetzt. Um ein vollständiges Bild zu erhalten, müsste das
dargestellte Marktcontrolling noch um eine Verkaufskostenanalyse erweitert wer-
den.
116 Marktorientierte Unternehmensführung
Benchmarking stellt
(1) eine Managementkonzeption dar,
(2) bei der die Stellschrauben des Erfolgs (die Erfolgsfaktoren),
(3) systematisch und regelmäßig gemessen
(4) und an einem Standard (Ideal: am Branchenbesten) ausgerichtet werden.
246
vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen: Winkelmann, (Frühwarnsystem), in: salesprofi,
6/1999, S. 40-44
2. Kapitel: Das Marketing-Management 117
247
vgl. Womack; Jones; Roos, (Revolution), 1992
118 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.2-56
KENNZAHLEN FÜR EIN MARKTORIENTIERTES BENCHMARKING
Außendienst-
Kundenstrukturen Service-Prozesse Planung und Controlling
Management
Groß-/Kleinkunden- Besuchsfrequenzen Durchschnittl. Warte- Vertriebskostenanteile
anteile für Kundengruppen zeiten der Kunden Reisekostenanteile
Neu-/Altkundenanteile Anzahl relevanter Zeitbedarf für Auf- Kosten Innendienst
Direkt-/Handelskun- Kontakte pro Kunde tragsdurchlauf Marketing-Kosten für
denanteile dto. Besuchszeiten Liefertermintreue die Kundenbetreuung
Top-Ten Umsatzanteil effektive Besuchszeit Reklamationsquote Den Kunden/Kunden-
Kunden-Deckungsbei- pro ADM Zeitbedarf für Be- gruppen zugerechnete
tragsanteile Besuche, Angebote, schwerdedurchlauf direkte Kosten
Anteil Passivkunden; Aufträge, Umsatz Zeitbedarf für Produkt- Kunden-Umsatz-
Kunden mit Umsatz 0 pro ADM/Region anpassung renditen (Spannen)
Kundenanteile nach Angebots-Erfolgs- Zeitbedarf für Termin- Rabattquote
Branchen, Anwen- quoten (Hit-Rates) änderung Umsatz-/Kostenanteile
dungen Stornoquoten (bei Durchschnittl. Rekla- nach Produkten / Pro-
Kundenattraktiväten Finanzdienstleistern) mationskosten duktgruppen
(gemäß Einschätzung Kundenzufrieden- Durch Kunden verur-
SP) heitsindizes sachte Auftragskosten
(Quelle: u.a. Winkelmann, (Frühwarnsystem), in: salesprofi, 6/1999, S. 42)
Benchmarking bietet dem Vertrieb eine Chance auf Höherqualifizierung; und dies
auf der Basis eines CRM/CAS-Systems frei vom „Gängelband des Controllings“ in
eigener Regie. Computergestützte Vertriebssteuerungssysteme sollten den Vertriebs-
leitern dazu die Sorge vor Mehrarbeit nehmen. In der Regel werden für die Kennzif-
fern dann auch Schwellenwerte als Frühwarn-Parameter gesetzt.
Die von Kaplan und Norton 1992 veröffentlichte Idee hat sich mittlerweile zu einem
der anerkanntesten Managementwerkzeuge zur Kontrolle und Steuerung von Unter-
nehmens- oder Geschäftsbereichsstrategien entwickelt.249
Abb.2-57
STRUKTUR DER BALANCED SCORECARD (BSC)
Die 4 Perspektiven (Performance-Bereiche) der BSC Jeder der 4 Analysebereiche besteht aus
Verantwortlichkeiten
anteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kunden-
zufriedenheit, Kundenrentabilität; und bei Wertangebo-
ten: Image, Reaktions- und Lieferzeiten, Produkt- und
Serviceeigenschaften)?
(3) INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE: In welchen Ge-
schäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um un-
sere Teilhaber und Kunden zu befriedigen (z.B. Innova-
tionspozess, Betriebsprozess, Serviceprozess)?
(4) LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE: Woran
erkennen wir, dass wir auch im Mitarbeiterbereich die
notwendigen Erfolgsvoraussetzungen schaffen (z.B.
Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue, Mitarbeiterpro-
duktivität, Motivation und Zielausrichtung)?
Kaplan und Norton gingen bei dem Aufbau ihrer Scorecard von folgendem, die Per-
spektiven verbindenden Regelkreis aus:
(1) Den Ausgangspunkt bildet eine auf permanentes Lernen eingestellte Organisa-
tion mit motivierten und kompetenten Mitarbeitern.
(2) Kompetente Mitarbeiter gestalten kundenorientierte und effiziente Prozesse.
(3) Kundenorientierte und effiziente Prozesse führen zu zufriedenen Kunden.
(4) Die Geschäfte mit zufriedenen Kunden schlagen sich positiv im Finanz- und
Bilanzbereich nieder.250
Eine Balanced Scorecard sollte ausgewogen sein und nach Überschaubarkeit des
Kennzahlensystems streben. Nicht mehr als 24 Kennziffern sollen zur Steuerung der
Perspektiven herangezogen werden; d.h. max. sechs Kennziffern pro Leistungsbe-
reich. Die Marketing- und Vertriebskennziffern gehören dabei zur Kundenperspek-
tive. Mit den Lernprozessen als Teil der Prozessperspektive hat die BSC auch die
Weiterentwicklung des Mitarbeiterpotenzials (Mitarbeiterqualifikation-, zufrie-
denheit und Mitarbeitertreue) im Auge. Dieser für die Fortentwicklung einer Unter-
nehmung so wichtige Bereich kommt beim konventionellen Vertriebscontrolling
eindeutig zu kurz.
Die Arbeit von Marketing und Vertrieb ist derzeit von einem zunehmenden Konflikt
zwischen Kunden- und Kostenorientierung gezeichnet. Dieser Konflikt äußert sich in
zwei speziellen Spannungsfeldern: Effizienz versus Effektivität und Standardisie-
rung versus Individualisierung. Die BSC mildert den Konflikt, indem sie die Kun-
denperspektive gleichberechtigt neben die Finanzperspektive stellt.
Die BSC-Methode sollte aber nicht überschätzt werden. So bestechend einfach der
Ansatz auch scheinen mag, es existiert kein allgemein gültiger Kennzahlensatz.
250
Es gibt Denkweisen, z.B. im CRM, die erst die erfolgsbringenden Prozesse skizzieren, und dann
die Menschen auf diese Prozesse hin ausrichten.
251
vgl. Bauer; Meeder; Jordan, (Werbecontrolling), in: ASW, 1/2001, S. 62-65
120 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.2-58
BALANCED SCORECARD FÜR WERBEKAMPAGNEN
1. Finanzperspektive
Kostenersparnis Kosten-
stelle, Werbeagentur Produktionskosten 20.000 EURO Target Costing
(Copy)
2. Kundenperspektive
3. Prozessperspektive
Eine BSC bleibt deshalb wirkungslos, wenn für die Perspektiven im konkreten Fall
nicht die geeigneten Erfolgstreiber (KPD´s) und deren Messindikatoren (KPI´s)
identifiziert sind. Aber selbst bei Schwächen im Kennzahlensystem ist es ein großer
Vorteil, dass in den BSC-Planungsworkshops Verkrustungen und Irrtümer der Ver-
gangenheit aufgedeckt werden. Bauer, Meeder und Jordan betrachten die BSC daher
auch als "Kommunikationsinstrument, das interdisziplinäre Diskussionen an-
regt...".252
Die Qualität einer Marketing- und Vertriebsplanung und die des Marktcontrollings
hängen stets davon ab, in welchem Umfang (Datenquantität) und mit welcher Sorg-
falt (Datenqualität) die für Marktentscheidungen notwendigen Informationen (die
sog. entscheidungsrelevanten Daten) gesammelt, ausgewertet und präsentiert werden.
Auch die Zielwerte einer Balanced Scorecard lassen sich nur auf der Grundlage einer
soliden Datenbasis sinnvoll setzen. So rücken jetzt die Marktdatengewinnung und
das Marktinformationssystem der Unternehmung in den Mittelpunkt der Betrach-
tung.
252
Bauer; Meeder; Jordan, (Werbecontrolling), in: ASW, 1/2001, S. 65
3. DAS MARKTINFORMATIONSSYSTEM
Kostenfunktion
spür. Der Wert von Erfahrungen
und Instinkten ist unstrittig. Das Nutzenfunktion
Ohne Frage hängt die Qualität von Marktentscheidungen von der Güte und dem
Umfang der Informationen über Märkte, Kunden und Wettbewerber ab. Diese
Marktdaten bilden den Kern des Informationssystems der Unternehmung. Herz-
stück für Marketing und Vertrieb ist die Kundendatenbank (Database). In Erkennt-
253
vgl. zu der Theorie des Informationsoptimums Link; Hildebrand, (Database Marketing), 1993, S. 3;
in Anlehnung an eine Arbeit von Meffert aus dem Jahr 1986
254
vgl. zu diesen empirischen Befunden: Gemünden, (Informationsverhalten), 1993, S. 850
122 Marktorientierte Unternehmensführung
nis, dass Marktentscheidungen nicht dem Zufall überlassen bleiben sollten, entwik-
kelte sich in Wissenschaft und Praxis ein vielfältiges Forschungsgebiet für die Ge-
winnung, Auswertung und Darstellung von Marktdaten. Die Literatur definiert eine
übergreifende Marketingforschung und versteht darunter die Gewinnung und Ver-
arbeitung jeglicher inner- und außerbetrieblich erreichbaren Informationen über das
Marktgeschehen.255 Die Marktforschung ist Teil dieser Marketingforschung.256
Die American
Marketing
Marktforschung umfasst Absatzmarktforschung wie auch Beschaffungs-
Association marktforschung.
definierte: Sie sichtet immer erst bereits vorhandene Daten. Reichen diese nicht aus, wer-
„Marketing- den empirische Daten erhoben (Feldmarktforschung = Field Research).
Forschung ist Marktforschungsunternehmen ergänzen betriebsinterne Studien und Daten-
die systemati-
sche Suche,
sammlungen über das Marktgeschehen. So gilt die Marktforschung heute als
Sammlung, bedeutender Dienstleistungsbereich (Berufsfeld Marktforschung).
Aufbereitung Im Rahmen der Marktforschung werden einige wichtige Teilbereiche abge-
und Interpre- grenzt, vor allem Konkurrenzmarktforschung, Käuferverhaltensfor-
tation von schung und Preisforschung.
Informatio-
nen, die sich Der Begriff Marktforschung ist doppelt zu verstehen:
auf alle Prob-
leme des (1) Marktforschung als Methode (Marktforschung = Umfragen, Interviews, Experi-
Marketing mente, Panels etc.) sowie
von Gütern (2) Markforschung als Institution (Marktforschung = Marktforschungsinstitute wie
und Dienst- ACNielsen, GfK, TNS Infratest, Institut Allensbach etc.).
leistungen
beziehen.“ 257
Mit dem Marktforschungsbegriff hat die Praxis zuweilen Schwierigkeiten. Der Zu-
satz „Forschung“ wirkt gerade auf mittelständische Firmen eher abschreckend. Man
verbindet Marktforschung mit anspruchsvollen und kostspieligen Recherchen profes-
sioneller Marktforschungsinstitute, die 2004 weltweit ein Auftragsvolumen von über
20 Mrd. US-$ bearbeiteten. Wir wollen deshalb klarstellen:
Der Gründer
der deut- Marktforschung umfasst alle Methoden einer betriebsinternen und -externen,
schen systematischen Marktdatengewinnung, -auswertung und -interpretation und ist
Marktfor- damit wichtige Aufgabe aller Mitarbeiter mit Kundenkontakt.
schung ist Marktforschung ist systematische Marktwissensgewinnung zur Stärkung des
Prof. Wil-
helm Vers- Marktinformationssystems einer Unternehmung.
hofen, 1925; Marktforschung ist Teil des Wissensmanagements einer Unternehmung.
durch Grün-
dung des Die Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb erfüllen diese Aufgaben durch:
Instituts für
Wirtschafts-
• das Sammeln und Verdichten von Markt- und Kundeninformationen im Ver-
beobachtung triebsalltag (eine von Innen- und Außendienst oft vernachlässigte Aufgabe) und
der Deut- • durch regelmäßige oder projektbezogene Marktanalysen, bei denen zu entschei-
schen Fer- den ist, ob sie von eigenen Mitarbeitern durchgeführt (Eigenmarktforschung)
tigwaren an
der Nürn-
oder an externe Spezialisten vergeben werden (Fremdmarktforschung, Auf-
berger Han- tragsforschung der Marktforschungsinstitute).
delshoch-
schule. Die Erfahrung lehrt: Mitarbeiter, die kein Interesse und keine Freude an einer empiri-
schen Datengewinnung haben, zeigen auch regelmäßig Schwächen beim konzeptio-
nellen Arbeiten. Die Zukunft in Marketing und Vertrieb gehört den Kollegen, die
wichtige Informationen entscheidungsrelevant aufbereiten und nutzen können.
255
darin z.B. enthalten die Schreibtischforschung (Desk Research), nicht jedoch die Beschaffungs-
marktforschung. Diese gehört aber in der Theorie wiederum zur Marktforschung.
256
vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 16
257
s. hierzu auch die Erläuterungen bei Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 15
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 123
258
vgl. zur Methodologie der Betriebswirtschaftslehre: Chmielewicz, (Forschungskonzeptionen),
1979, S. 1-48; vgl. auch die Zusammenfassung bei: Winkelmann, (Investitionsschübe), 1982, S. 3-8
259
Hypothesen sind „unbewiesene Vermutungen“ über Ursache-/Wirkungszusammenhänge ( = Ge-
setzmäßigkeiten); aufgebaut in der Form von Wenn-Dann-Aussagen
260
vgl. zum Wissenschaftsprogramm des kritischen Rationalismus und zum Falsifikationsansatz im
Besonderen: Popper, (Logik), 2005, S. 54-68. Zum daraus abgeleiteteten Forschungsprogramm der
empirischen Theorie der Unternehmung vgl. die Zusammenfassung von Witte, (Empirische For-
schung), 1974, Spalte 1263-1282
124 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.3-3
ÜBERSICHT ÜBER DIE ERHEBUNGSVERFAHREN ZUR MARKTDATENGEWINNUNG
Befragung
CB S = Co mputergestützte B efragungssysteme
komplexe und auf Hypothesenprüfung zielende Pro- Wie genau trifft die Untersu-
jekte eignen sich Sekundärquellen als (alleinige) Da- chung die eigene Themen-
stellung?
tenbasis nicht. In der Praxis wäre es ein Glücksfall,
wenn eine Sekundärerhebung die aktuelle betriebli- Werden die Methoden der
Datengewinnung und -
che Fragestellung exakt träfe. auswertung offengelegt?
Überprüfungen sollten sich vor allem auf Repräsentanz, Gültigkeit und Zuverlässig-
keit der Daten beziehen. Abb.3-10 geht hierauf gesondert ein. Umfangreiche Sekun-
därdaten bietet das Statistische Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland.263 Die
Daten sind allerdings vorwiegend aus volkswirtschaftlicher Sicht zusammengestellt.
Bei einzelunternehmerischen Fragestellungen wird man kaum fündig werden. Die
Abb.3-5 Hauptrubriken der verfügbaren Daten lauten:
DATENQUELLEN DER
1. Geographische und meteorologische Angaben SEKUNDÄRSTATISTIK
2. Bevölkerung • Statistisches Jahrbuch
3. Arbeitsmarkt • Statistische Landesämter
• Deutsche Bundesbank
4. Wahlen • Kraftfahrzeug-Bundesamt
5. Informationsgesellschaft • anerkannte Wirtschaftsinstitu-
te, z.B. IfO-Institut, Institut für
6. Bildung und Wissenschaft Weltwirtschaft, Deutsches In-
7. Unternehmen und Arbeitsstätten stitut für Wirtschaftsforschung,
Gesellschaft für Konsumfor-
8. Land- und Forstwirtschaft schung etc.
9. Gesundheitswesen • IHK und Handwerkskammern
10. Justiz • Verbandsstatistiken (z.B.
ZVEI, VDMA, VDI)
11. Bauen und Wohnen • Informationsdienste
12. Umwelt • Info-Datenbanken
• Bankenstatistiken
13. Land- und Forstwirtschaft • Firmen-Geschäftsberichte
14. Produzierendes Gewerbe • Messekataloge
• Branchenzeitschriften
15. Binnehandel, Gastgewerbe, Tourismus • Fachzeitschriften
16. Verkehr • Hochschulinstitute, z.B. Institut
17. Finanz- und andere Dienstleistungen für Handelsforschung, Köln
• Nachschlagewerke
18. Außenhandel • Adressbücher
19. Unternehmen • Alle Informationsquellen im
Internet recherchierbar
20. Preise
Abb.3-6 21. Löhne und Gehälter Vorteile Nachteile
22. Wirtschaftsrechnun- von Sekundäranalysen von Sekundäranalysen
gen privater Haushal- • schnelle Verfügbarkeit • Daten oft veraltet
• kostengünstige Informationsbe- • Datenquelle oft schwer ausfindig
te schaffung zu machen
23. Finanzen und Steuern • Auswertungen oft übernehmbar • Daten oft nicht exakt auf die
24. Volkswirtschaftliche • Referenzen, Querbezüge zu Thematik hin zugeschnitten
ähnlichen Arbeiten werden mit- • Fehler in ursprünglicher Primär-
Gesamtrechnungen geliefert (Recherchearbeit) erhebung nicht ersichtlich
25. Zahlungsbilanz. • Kennenlernen neuer Quellen, • kritische Daten oft geheim
neue Kontakte
263
vgl. Statistisches Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland, 2006
264
vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 53-56 mit Darstellung einer Datenbankübersicht
von Heinzelbecker; Nieschlag; Dichtl; Hörschgen, (Marketing), 2002, S. 388-389
265
GENIOS ist der aktuell größte deutsche Online-Anbieter von Wirtschafts- und Presseinformatio-
nen: vgl. www.genios.de; zu einer umfassenden Übersicht über Marketingdatenbanken vgl. Weis;
Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 56
126 Marktorientierte Unternehmensführung
Wichtig ist Die amtliche Statistik bietet den Unternehmen wegen der Nachteile der Abb.3-6 oft
die Bereit- wenig Hilfe bei spezifischen Fragestellungen. So ist ein verstärkter Informationsaus-
stellung
gesicherter tausch mit Handelskammern und Wirtschaftsverbänden zu empfehlen. Es ist aber
Sekundär- zuweilen erschreckend unprofessionell, wie sich Unternehmen aus Angst vor Wett-
marktinfor- bewerbsnachteilen einer Datenherausgabe verschließen. Noch schlimmer ist das Fäl-
mationen schen von Verbandsmeldungen. So gibt es bedeutende Industriemärkte, in denen die
durch IHK
und Indus- wenigen Anbieter ihre Marktanteile nicht kennen. Lieferanteile sind „Herrschafts-
triefachver- wissen“, die von wenigen Key Playern auf Konferenzen oder Verbandstreffen unter
bände. der Hand getauscht werden. Man kennt die Schwächen der offiziellen Zahlen, will
aber „Informationstrittbrettfahrern“ keine Vorteile ohne Gegenleistung gewähren.
3.2.5. Markterkundung
Shopping ist Bei der Markterkundung werden Sachverhalte oder Entwicklungen bei Kun-
Markterkun-
dung des den, Vertriebspartnern, Wettbewerbern oder Lieferanten unregelmäßig, un-
Konsumen- strukturiert (pragmatisch) und schnell „aufgehellt“267.
ten.
Oft erfolgen Markterkundungen im Vorfeld von Marktforschungsprojekten, um Auf-
gabenstellungen und Projektrahmen abzustecken und erste Forschungshypothesen zu
entwickeln. Man spricht dann auch von Marktexploration.268
266
vgl. hierzu grundlegend Preißler, (Kosten-Nutzen-Verhältnis), 1996
267
Gutenberg spricht treffend von „Marktaufhellung“ und vom „Stadium der Vorerwägung“: vgl.
Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 107. Vgl. ferner Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 21
268
Die Exploration soll ein Problem hinreichend präzisieren, d.h. alle relevanten Sachverhalte vorklä-
ren, vgl. Friedrichs, (Sozialforschung), 1973, S. 121-123 (bzw. 14. Aufl. 1990)
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 127
3.2.6. Marktbeobachtung
Durch eine präzise Aufgabenstellung und eine systematische Unter-
suchungsweise wird die Markterkundung zur Marktbeobachtung. Personen
(Beobachter) oder technische Geräte nehmen nach einem Beobachtungsplan
sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte (durch Sehen, Hören, Tasten, Zählen) auf
und werten diese aus.
Retail Ein Kaufhausdetektiv ist z.B. ein Marktbeobachter. Zu den technischen Geräten zäh-
Ethno-
graphy ist
len Kameras, Tonbänder, Mikrophone oder auch Zählkreuze in Warenhäusern.269
die lücken- Der Vorteil der Beobachtung: Geschehnisse können unbeeinflusst in ihrem natürli-
lose Be- chen Ablauf festgehalten werden. Folgende Verfahren werden unterschieden:
schattung (1) Feld- (z.B. im Supermarkt) und Laborbeobachtung (künstliche Situation),
des Konsu-
menten beim
(2) teilnehmende (Beobachter mischt sich unter Konsumenten) und nicht teilneh-
Einkauf mende Beobachtung (Methode versteckte Kamera),
durch ge- (3) persönliche (Beobachter) und unpersönliche (Geräte) Beobachtung,
schickt (4) nach der Einweihung der beobachteten Personen biotische (Versuchsperson hat
platzierte
Videokame- keinerlei Informationen über die Beobachtung), quasi-biotische (Versuchsperson
ras und weiß nur, dass sie beobachtet wird), nicht durchschaubare (Versuchsperson
Mikrofone. weiß, was beobachtet wird, kennt aber nicht das Untersuchungsziel) und offene
Beobachtung (Versuchsperson kennt Ziel und Inhalt der Untersuchung),270
(5) Beobachtung zur Hypothesengewinnung und zur Hypothesenüberprüfung.
Ein Beispiel für den letztgenannten Typ sind Regalbeobachtungen, bei denen die Ver-
haltensweisen von Konsumenten auf veränderte Produktplatzierungen festgehalten
werden. Auch die Messung von Augenbewegungen und Körperreaktionen beim Lesen
von Werbeanzeigen mit Hilfe des Tachistoskops oder des Elektroenzephalogramms
(EEG) sind bekannte Beispiele für anspruchsvolle Beobachtungsverfahren.271
Beobachtungsverfahren bilden oft die Grundlage für Experimente (s. 3.2.8.).
269
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 198
270
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 154-155
271
vgl. Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 67-68; zum Tachistoskop vgl.
auch Nieschlag, Dichtl; Hörschgen, (Marketing), 2002, 465-468
272
René König, ein bedeutender Sozialforscher, hat diesen Satz geprägt
128 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.3-8 vergleicht die Befragungsformen nach relevanten Kriterien. Abb. 3-9 stellt
die Vor- und Nachteile von Eigen- und Fremdmarktforschung gegenüber. 273
Abb.3-8
KRITERIENVERGLEICH FÜR PRIMÄRERHEBUNGSVERFAHREN
Abb.3-9
VORTEILE (V) UND NACHTEILE (N) VON FREMD- UND EIGENMARKTFORSCHUNG
EIGENMARKTFORSCHUNG FREMDMARKTFORSCHUNG
273
vgl. in Anlehnung an: Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 33
274
vgl. insbes. zum Fehler 1. und 2. Art: Friedrichs, (Sozialforschung), 1990, S. 389; zu den Fragen
von Validität und Reliabilität vgl. insbes.: Atteslander, (empirische Sozialforschung), 2006, S. 191,
214-215 wie auch die Zusammenfassung bei Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 278-282
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 129
Abb.3-10
DIE ELEMENTAREN FEHLER IN ERHEBUNGSPROGRAMMEN
Fehler 3. Art: Es wird das „falsche“ Problem gelöst
Bsp.: Man bekämpft mangelnde Motivation eines Außendienstes durch finanzielle Anreize. In Wahrheit a-
ber sehen die Verkäufer grundlegende Mängel bei den Produkten und identifizieren sich nicht mit ihrer Ar-
beit.
Abhilfe: auf „politischer“ Ebene, persönliche Gespräche, Experten zu Rate ziehen
275
vgl. in Erweiterung von Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 113
130 Marktorientierte Unternehmensführung
Bei der schriftlichen Befragung wird der Fragebogen per Post, Fax oder E-Mail ver-
sandt. Beim Interview verbleibt er als Leitfaden in den Händen des Interviewers.
Zuweilen wird er dem Befragten auch zur besseren Orientierung ausgehändigt. E-
Mail-Fragebögen werden direkt am Bildschirm beantwortet und auch ausgewertet.
Mündliche Interviews sind auf 1⁄2 Stunde bis 1 Stunde auszulegen. Bei der Termin-
vereinbarung gelten 45 Minuten Interviewzeit für die Befragten als kritische Grenze,
selbst wenn gut vorbereitete Befragungen dann bis zu 1 1⁄2 Stunden problemlos lau-
fen. Schriftliche Fragebögen sollten in 5 bis maximal 15 Minuten ausfüllbar sein. Bei
mündlichen Befragungen ist zur Sicherung der Reliabilität eine Interviewer-
schulung erforderlich. Das Geschlecht, das Verhalten oder persönliche Eigenarten
des Interviewers dürfen keinen Einfluss auf das Antwortverhalten der Befragten
nehmen. Im folgenden werden einige dieser Arbeitsschritte vertieft behandelt.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 131
Teilerhebungen
Teilerhebungen beschränken sich auf eine Auswahl der Grundgesamtheit (Stichpro-
be). Die Stichprobenauswahl soll zu einem verkleinerten Abbild der Grundgesamt-
heit führen, sie repräsentativ abbilden. Dazu müßte jede Untersuchungseinheit die
gleiche Chance haben, in der Befragung berücksichtigt zu werden. Dies ist nicht ge-
währleistet, wenn bewusst nicht nach dem Zufallsprinzip ausgewählt wird.
Willkürliche Auswahl
Eine bewusste Auswahl kann willkürlich „auf´s Geratewohl“ erfolgen276, meist nach
Verfügbarkeit der Informanten. Die Repräsentanz kann nicht gesichert und vor allem
nicht überprüft werden. Dennoch bietet sich diese schnelle und kostengünstige Vor-
gehensweise für explorative Studien an. Die Marktforscher suchen erst einmal einen
Einstieg in eine neue Materie. Sie eruieren Ausgangshypothesen, d.h. Vermutungen,
warum in der Praxis bestimmte Probleme oder Wirkungen auftreten. Eine willkürli-
che Auswahl ist auch typisch für Pilotstudien. Man befragt ausgesuchte und erreich-
bare Experten.
Nach der empirischen Theorie der Unternehmung277 ist eine willkürliche Auswahl
durchaus zulässig, um bestehende Behauptungen über die Realität (Hypothesen) ei-
nem Falsifikationsversuch (Widerlegung einer Hypothese) auszusetzen. Eine Wider-
legung, und selbst wenn der Befragte willkürlich gewählt wurde, bringt eine Hypo-
these (zu einer Gesetzmäßigkeit) zu Fall (Prinzip der strengen Falsifikation).
Konzentrationsverfahren
Die genannten Einschränkungen gelten ebenso für das Konzentrationsverfahren. Hier
spielt jedoch eine Repräsentanzüberlegung eine besondere Rolle. Das Verfahren
276
vgl. hierzu und auch im folgenden die übersichtliche Darstellung bei Meffert, (Marketingfor-
schung), 1992, S. 189-195, sowie die dort angegebene Literatur
277
vgl. die Übersicht über die Forschungsansätze bei Hauschildt; Grün, (Ergebnisse), 1993
132 Marktorientierte Unternehmensführung
konzentriert sich von Anfang an auf Erhebungseinheiten, von denen der Marktfor-
scher weiß, dass sie eine dominierende Bedeutung für die Grundgesamtheit bzw. für
die Ergebnisse der Studie haben. Halten z.B. in einem Marktsegment 3 von 20 Wett-
bewerbern 60% des Marktanteils, dann kann man davon ausgehen, Markttendenzen
bereits mit einer Befragung dieser drei führenden Anbieter repräsentativ zu erfassen.
Durch das Wegschneiden der mittleren und kleineren Mitbewerber können natürlich
wichtige Meinungsströmungen übersehen werden.
Quotenverfahren
Das Quotenverfahren beruht auf der Annahme, dass bekannte Grundmerkmale der
Befragten (z.B. Geschlecht, Ausbildung, Einkommen, Wohnregion etc.) die Merk-
malsausprägungen der Untersuchungsvariablen bestimmen. Eine Stichprobe wird
nun so konstruiert, dass die Stichprobenverteilung der Grundmerkmale der Vertei-
lung in der Grundgesamtheit (sofern bekannt) entspricht. Wenn man weiß, dass in
einem Kreativ-Urlaubsclub 80% weibliche Singles buchen, dann sollte eine 100er
Stichprobe für eine Zufriedenheitsuntersuchung auch aus 80 weiblichen Singles be-
stehen. Unter Bezug auf dieses Merkmalsspiegelbild wird oft pragmatisch von einer
repräsentativen Untersuchung gesprochen. Das ist jedoch nur dann zulässig, wenn
ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Grundmerkmalen und der Ausprä-
gung der Untersuchungsvariablen nachgewiesen ist. Ist das nicht der Fall, dann wird
der gesamte Ansatz hypothetisch. Ein statistischer Fehler kann nicht berechnet wer-
den. Das Verfahren ist jedoch flexibel und kostengünstig. Marktforschungsinstitute
verweisen auf gute Erfahrungen mit der Repräsentanzkraft vorbestimmter Grund-
merkmale wie Geschlecht, Alter oder Ausbildungsstand. Deshalb ist dieses Aus-
wahlverfahren in der Praxis weit verbreitet; insbesondere für Ad-hoc-
Konsumbefragungen, für Panelbefragungen oder für die Erhebung politischer Ein-
stellungen. Nach Meffert sind durchaus befriedigende Ergebnisse zu erwarten.278
Einfaches Stichprobenverfahren
Die klassische Vorgehensweise entspricht einer Urnenziehung279 mit bekannter
Grundgesamtheit. Typische Fragestellungen für Stichprobenuntersuchungen sind
z.B.:
Beispiel-1: Betrachtet werden alle Vertriebsleiter in Deutschland mit einer Umsatz-
verantwortung zwischen 10 und 50 Mio. Euro p.a. Wie hoch ist deren durchschnittli-
ches Gesamtjahreseinkommen?
Beispiel-2: Betrachtet werden alle Verbraucherinnen im Alter über 40 Jahre und ei-
nem versteuerten Haushaltseinkommen über 100 TEUR p.a. Wie hoch ist der Be-
kanntheitsgrad der in Bayern angesiedelten Designermarke Trixi Schober?
278
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 191
279
aus einer Urne werden nach dem Zufallsprinzip x Kugeln gezogen
280
auch Prinzip der Wahrscheinlichkeitsauswahl, wobei jedes Element die gleiche Chance hat, in die
Auswahl zu kommen: vgl. auch im folgenden Friedrichs, (empirische Sozialforschung), 1973, S. 135-
143
281
vgl. Hünerberg, (Marketing), 1984, S. 118. Der umgekehrte Weg ist der Inklusionsschluss, bei dem
Stichprobenwerte für eine bekannte Grundgesamtheit vorausgesagt werden.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 133
Abb.3-13
Basiswissen zur Normalverteilung
Für jede Stichprobe ergeben sich
Mittelwerte; für das Beispiel-1 z.B.
Die Normalverteilung ist für die Praxis von hoher ein Jahreseinkommen von 90
Bedeutung, da viele Verteilungen von Zufallsvariablen TEUR als Durchschnitt bei 100
(zumindest näherungsweise) der Form einer Befragten), im Beispiel-2 ein Be-
Normalverteilung entsprechen. Sie ist auch unter dem kanntheitsgrad von z.B. 22% bei
Namen Gauß´sche Glockenkurve oder
Gaußverteilung bekannt.
100 Verbraucherinnen. Es wäre nun
reiner Zufall, wenn dieser eine
Gauß´sche Normalverteilung mit Konfidenzintervallen Stichprobenwert mit dem wahren
Wert der Grundgesamtheit überein-
stimmen würde. Was geschieht a-
ber, wenn jetzt mehrfach Stichpro-
ben gebildet (im Prinzip sogar un-
endlich viele) und die Mittelwerte
graphisch abgebildet werden. Dann
−2σ −1σ µ +1σ +2σ +3σ
kommen einige Mittelwerte sehr
−3σ
68,3 %
selten vor (z.B. Jahreseinkommen 1
Mio. Euro, oder im Beispiel-2 ein
95,5 % Bekanntheitsgrad von 100%). An-
99,7 %
dere Mittelwerte würden sich in
einem engeren Bereich häufen. Je
mehr Stichproben gezogen werden,
Wie in der Abbildung ersichtlich wird, verläuft die desto enger schmiegen sich die
Dichtefunktion der Normalverteilung symmetrisch, Stichprobenwerte um die wahren
nähert sich asymptotisch der x-Achse und hat ein Mittelwerte an, werden von ihm
Maximum bei x=µ. Je kleiner der
sozusagen „eingefangen“.
Streuungsparameter σ ist, desto höher ist das Niveau
Dies ist der Denkansatz unendlich
des Hochpunkts (Maximum). Die Gesamtfläche
zwischen der Verteilung und der X-Achse ist gleich 1. vieler Zufallsstichproben. Ein
Die Wahrscheinlichkeit dafür, daß eine normalverteilte anderer Weg wäre die Vergröße-
Zufallsvariable einen Wert im Intervall von µ ± σ bzw. rung der Stichprobe. Dann steigt die
µ ± 2σ bzw. µ ± 3σ annimmt, beträgt 68,3% bzw. Wahrscheinlichkeit, dass der Stich-
95,5% bzw. 99,7%. Eine Parallelverschiebung entlang probenwert den wahren Wert der
der X-Achse wird durch eine Veränderung des Grundgesamtheit repräsentiert. Und
Lageparameters µ erreicht. Die Wendepunkte der wenn alle Einheiten der Grundge-
Funktion liegen bei x = µ ±σ . Eine samtheit ausgewählt werden (z.B.
Normalverteilung mit den Parameternµ = 0 und Vollerhebung bei Vertriebsleitern
σ = 1 nennt man Standardnormalverteilung. Jede einer kleinen technischen Marktni-
spezifische Normalverteilung läßt sich in eine sche mit nur 10 Herstellern), dann
Standardnormalverteilung transformieren durch die gewinnt man logischerweise mit
x−µ 100% Sicherheit den zu suchenden
Formel: z = .
σ (zu schätzenden) Wert der Grund-
gesamtheit.
Mit einer Sicherheit von 1-a % kann gesagt werden, dass der wahre Mittelwert
der Grundgesamtheit in einem bestimmten Intervall - im Konfidenzintervall
oder Vertrauensintervall - von Stichprobenmittelwerten liegt.
Es bleibt eine Irrtumswahrscheinlichkeit von a %, dass der gesuchte Wert
außerhalb dieses Intervalls liegt.
Abb.3-14
Formelübersicht
Xi normalverteilt
Voraussetzungen Grenzen des Konfi-
Standardabweichung Stichprobenumfang denzintervalls
σx
σx bekannt n beliebig x±z α ⋅
1−
2 n
S
σx unbekannt n beliebig (n ≤ 40) x±t α ⋅
1− ; n −1
2 n
(S ist erwartungstreu-
er Schätzer für σ x )
S
n > 40 x±z α ⋅
1−
2 n
Xi beliebig verteilt
Voraussetzungen Grenzen des Konfi-
Standardabweichung Stichprobenumfang denzintervalls
σx
σx bekannt n > 40 x±z α ⋅
1−
2 n
σx unbekannt S
x±z α ⋅
(S ist erwartungstreu- n > 40 1−
2 n
er Schätzer für σ x )
282
"einfangen" veranschaulicht recht plastisch die Intervallbestimmung: vgl. hierzu Puhani, (Statistik),
2001, S. 175 ff., vgl. insbesondere zu den Formeln: Gumbsheimer, (Betriebsstatistik), 1996, S.25
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 135
σx 11
x±z α ⋅ = 40 ± 1,96 ⋅ = 40 ± 2,156 Minuten
1−
2 n 100
Aufgrund dieses Ergebnisses kann der BMW-Händler nun mit 95 % Sicherheit (also
hoher Sicherheit) feststellen, dass sich seine Interessenten mit einer Dauer von 40 ±
2,156 Minuten in seiner Niederlassung aufhalten werden. Überlegungen dieser Art
sind für den Händler interessant, um statistisch gesicherte Aussagen über die Größe
und zeitliche Belastung seines Verkaufspersonals zu treffen. Mit Hilfe der Marktfor-
schung werden derart kritische Sachverhalte nicht durch persönliche Eindrücke son-
dern durch statistisch überprüfte und damit haltbare Fakten gestützt.
Geschichtete Stichprobe
Beim geschichteten Stichprobenverfahren wird eine heterogene Grundgesamtheit in
homogene Teilgesamtheiten aufgespalten. Bei einer Untersuchung des Zeitschriften-
Leseverhaltens würde man die Befragten nach ihrer Berufsausbildung schichten. Aus
den Schichten werden dann Zufallsstichproben entnommen. Die Vorgehensweise
ähnelt dem Quotenverfahren, bei dem die Teilstichproben allerdings willkürlich kon-
283
vgl. zum zentralen Grenzwertsatz: Puhani, (Statistik), 2001, S. 152 ff.
136 Marktorientierte Unternehmensführung
struiert werden. Durch die Schichtung kann der durch Heterogenität der Grundge-
samtheit auftretende Zufallsfehler erheblich reduziert werden.
Klumpenauswahl
Werden beim geschichteten Stichprobenverfahren Befragungseinheiten aus allen
Schichten gezogen, so werden bei der Klumpenauswahl nach dem Zufallsprinzip
Konsumenten zu Klumpen zusammengefasst und nur bestimmte Klumpen ausge-
wählt. Die nicht gewählten Klumpen bleiben unberücksichtigt. Nach Auswahl eines
Klumpens haben folglich nicht mehr alle Untersuchungseinheiten eine Chance, in der
Erhebung berücksichtigt zu werden. Insbesondere bei großer räumlicher Ausdehnung
der Grundgesamtheit bringt das Verfahren wirtschaftliche Vorteile. Die Marktfor-
scher können z.B. aus Städten, Stadtteilen oder Hochhäusern räumliche Klumpen
bilden.284 Die Gefahr liegt in einem Klumpungseffekt. Es kann sein, dass die Klum-
pen in sich zwar hoch homogen sind, die ausgewählten Klumpen jedoch im Ver-
gleich zur Merkmalsverteilung in der Grundgesamtheit stark abweichen. Diese Ge-
fahr wird deutlich, wenn sich eine Haushaltsuntersuchung auf Hochhäuser konzent-
riert, ländliche Wohngebietsklumpen jedoch nicht in die Auswahl kommen.
Mehrstufige Stichprobe
Die mehrstufige Auswahl verdichtet umfangreiche Grundgesamtheiten recht schnell,
indem mehrfach Zufallsauswahlen aus immer kleineren Teilmengen vorgenommen
werden. So können bei einer Bevölkerungsbefragung auf oberster Ebene Bundeslän-
der zufällig ausgewählt werden, dann auf nächsttieferer Ebene Regionen, dann aus
den Regionen Postleitzahlgebiete und auf unterster Ebene Straßenzüge. Erst auf die-
ser letzten Ebene werden Befragte zufällig ausgewählt. Während beim Klumpenver-
fahren die Frage der Zusammensetzung der Klumpen (Ziel ist eine homogene Klum-
penbildung) von Anfang an eine Rolle spielt, ist die Zusammensetzung der Teilstich-
proben (Auswahl der Klumpen) bei der mehrstufigen Auswahl erst auf der untersten
Ebene relevant.
Die Einhaltung des Zufallsprinzips ist im Sinne einer methodisch korrekten Wis-
sensgewinnung sicher ein hohes Ziel. Ausreichend Zeit, Ressourcen und Kenntnis
der Grundgesamtheit sind hierzu Voraussetzung. Die Praxis geht oft pragmatisch vor
und weicht auf das Quoten- oder Konzentrationsverfahren aus. Bei den Zufallsaus-
wahlen besitzen das geschichtete Stichprobenverfahren und das Klumpenverfahren
eine besondere Bedeutung. Bei Befragungen mit kleinem Budget285 darf man durch-
aus mehr Mut zu einer pragmatischen Vorgehensweise zeigen. Dies sollte auch für
praxisgesteuerte Hochschuldiplomarbeiten gelten. Im Sinne der wissenschaftlichen
Redlichkeit sollte der Marktforscher aber in jedem Fall seine Vorgehensweise offen-
legen und einen Nachweis über seine Erhebungsdaten führen.
284
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 194
285
Vorsicht ist dann natürlich bei Hypothesenprüfungen geboten
286
Der Themensteller muss also eine fundierte Theorie zu seiner Marktstudie an den Anfang stellen:
„Empirische betriebswirtschaftliche Forschung nimmt stets von einer empirischen Theorie ihren Aus-
gang.“: Witte, (empirische Forschung), in: HdB, 1974, Spalte 1270
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 137
Wer fragt, Mit Hilfe einer geschickten Fragetechnik können Art und Aufbau der Fragen opti-
der führt. mal auf die Befragten und die Befragungssituation hin abgestimmt werden. Dies gilt
bedingt auch für unpersönliche Befragung. Die wichtigsten Fragearten sind:
(1) die subjektive Frage (Meinungen, Gefühlen erfragen) und die objektive Frage
(nachprüfbare Sachverhalte erfragen),
(2) die schriftliche und die mündliche Frage,
(3) die geschlossene287 (vorgegebene Antwortkategorien zum Ankreuzen) und die
offene (keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben: Was halten Sie von ...) Frage,
(4) die direkte (Haben Sie...) und die indirekte (Können Sie sich vorstellen, dass
andere ....) Frage,
(5) die harte (Nehmen Sie vor einer Klausur Drogen?) und die weiche (Was halten
Sie von „gewissen anregenden Mitteln“ vor Klausuren?) Frage.
Daneben gibt es taktische Fragen gemäß Abb.3-15. Neben Art, Aufbau und takti-
scher Präsentation der Erhebungsfragen haben Vertrauenswürdigkeit, Kompetenz
und auch Cleverness des Interviewers entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer
Marktstudie. Es gehört durchaus verkäuferisches Talent dazu, einen Befragten für die
Themenstellung und die Untersuchungsfragen zu interessieren. Wenn auch Preisaus-
schreiben oder Give-aways (Kinokarten, Kugelschreiber, Notizblöcke) den Befragten
immer wieder Anreize bieten sollen, letztlich zählt der persönliche Nutzen, den der
Befragte für sich aus der Befragung zieht. Diesen zu transferieren, ist eine besondere
Herausforderung bei schriftlichen Befragungen. Hier muss der Fragebogen die per-
sönliche Überzeugungskraft des Interviewers ersetzen.
Abb.3-15
SYSTEMATIK TAKTISCHER FRAGEN
287
Geschlossene Fragen können in folgenden Formen gestellt werden: (1) Ja-Nein Alternativen, (2)
Auswahl aus mehreren Alternativen, (3) Bildung von Rangordnungen, (4) Benotung auf Einschät-
zungsskalen: s. auch den Gliederungspunkt f. zur Skalierungstechnik. Zu Form und Art von Fragen
vgl. Atteslander, (empirische Sozialforschung), 2006, S. 133-146
138 Marktorientierte Unternehmensführung
kann. Abb.3-16 zeigt Arbeitsschritte, Fragen und Empfehlungen zur Planung schrift-
licher Befragungen, die zum großen Teil auch für persönliche Befragungen gelten.
Insofern präzisiert Abb.3-16 das Ablaufschema der Abb.3-11.
Abb.3-16
PHASE ARBEITSSCHRITTE FÜR SCHRIFTLICHE BEFRAGUNGEN
• Klare Definition und Abgrenzung der Aufgabenstellung / Fragestellung
Konzept-
• Evaluierung des zur Verfügung stehenden Budgets, Finanzierungsfragen
phase, • Vollerhebung oder Teilerhebung? Bestimmung des Adressenpools
Zielsetzung, • Literaturanalyse: Nach Fragen und Befunden aus ähnlich gelagerten Studien suchen
Problem- • Offene oder geschlossene, direkte oder indirekte Fragestellungen?
formulierung
• Start mit einem Fragen-Brainstorming
• Grobe Aufteilung in Ober- und Unterfragen, Gliederung der Fragenbereiche
• Fragenbereiche und Kernfragen mit Experten durchsprechen
• Sind alle Hypothesen (Vermutungen) in Fragen umgesetzt?
Pilotphase,
Exploration • Liegen „spannende“ Hypothesen vor, sind ausreichend Fragen erarbeitet?
• Sind die Fragen angemessen detailliert?
• Wie werden die Fragen ausgewertet: Niveaus / Konstruktion der Antwortskalen
• Ist die Reihenfolge der Fragen sinnvoll?
• Sind geschlossene und offene Fragen gut ausbalanciert?
Fragebo-
generstel-
• Geht die Abfolge von den einfachen Fragen zu den schwierigeren?
lung • Sind komplizierte Fragen nicht aneinandergekettet?
• Sind taktische Fragen ergänzt (z.B. Aufwärmfragen, Kontrollfragen, Schlussfrage)?
• Ist das Fragebogen-Layout ansprechend? Passt es zum Thema?
• Sind die Adressen geklärt, auf Richtigkeit überprüft, evtl. angereichert?
• Ggf. Adressaten persönlich vorinformieren (nicht bei Massenbefragungen)
• Ist das Anschreiben an die Befragten ansprechend?
Mailing
festlegen • Erhalten die Befragten Hintergrundinformationen zum Thema?
• Ist die Geheimhaltungsfrage (Anonymität) geklärt?
• Sind Termin und Adressen für Rückantworten bestimmt?
• Wer zahlt Rückporto (gut: Fax, Internet)?
• Ist eine Vortest-Gruppe ausgewählt und angeschrieben?
• Ausgewählte Kontrollanrufe bei der Pretest-Gruppe: Wie kommen Umfang, Inhalt und
Layout des Fragebogens an?
• Validitätsprüfung: Wie sind wichtige und vor allem kritische Fragen verstanden worden
(Ergebnisspiegelung der Kontrollfragen)?
Pretest
• Werden bestimmte Fragen häufig verweigert?
• Sind überflüssige oder korrelativ verbundene Fragen erkennbar?
• Erster Test für Auswertungsprogramm und Auswertungsdateistruktur
• Was ergibt die Probeauswertung: Sind bereitsTendenzen sichtbar?
• Ist Rücklaufquote abschätzbar?
• Sind die Adressen endgültig bestimmt und qualifiziert (überprüft)?
• Welcher Befragungstermin ist sinnvoll (z.B. nicht über Wochenende, Urlaubszeit,
Hauptunter- Jahresabschlussperiode etc.)?
suchung • Ist Rücksendefrist für Fragebögen sinnvoll festgelegt (5 – 14 Tage)?
• Evtl. Motivation zur Antwortgebung bieten (Preisausschreiben, Info-Material)
• Ist Post- / Faxversand kostenmäßig optimiert?
• Auswertungsdateien sinnvoll anlegen (sinnvoll schon beim Pretest)
• Auswertungsprogramm und Datenbank aktivieren (z.B. SPSS)
Auswertung
• Antwortcodierungen vornehmen – Datensicherungen nicht vergessen!
• Antwortauswertungen und Ergebnisse kontrollieren (Plausibilitäts-Checks)
• Layout für Präsentation und Grafiken erstellen
• Ergebnisse zusammenfassen, Antwortstatements vorbereiten
• Erstellung von Untersuchungsbericht und Präsentation
Präsen-
tation • Abschließende Stellungnahme zur zentralen Forschungsaufgabe (-hypothese)
• Offizielle Veröffentlichung bzw. Übergabe an Auftraggeber, evtl. Presse-Info
(1) Der Befragte muss für eine Antwortgebung motiviert sein. Bei wenig umfangrei-
chen Befragungen sollte der Fragebogen telefonisch avisiert und die zu Befra-
genden über den Hintergrund der Untersuchung informiert werden. Der Aufwand
ist natürlich enorm. Auf jeden Fall ist viel Wert auf ein persönliches Anschrei-
ben, auf fachliche Erläuterungen zum Fragebogen und auf die Ziele der Studie
zu legen. Zur Motivation trägt es auch bei, wenn die Teilnehmer später eine
Rückmeldung zu den Befragungsergebnissen erhalten.288
(2) Es sollte dem Befragten ein (fachliches) Vergnügen bereiten, den Fragebogen
auszufüllen. Die Sachthematik sollte im Fragebogen lebendig zum Ausdruck
kommen. Vielleicht ist die Kopie eines Zeitungsartikels greifbar, der den aktuel-
len Praxisbezug der Untersuchung unterstreicht.
(3) Die Rücklaufquote steht und fällt mit Umfang, Inhalt und Form (Layout) des
Fragebogens. Der Fragebogen kann farbige Elemente enthalten und mit (weni-
gen) Bildern und Grafiken angereichert sein. Auf jeden Fall soll er „schlank“
anmuten und möglichst nur 2 Seiten umfassen. Besser 1 Seite doppelseitig mit
8er Schriftgröße beschreiben, als 3 1⁄2 Seiten einseitig in Schriftgröße 12.
Doch was bringt eine hohe Rücklaufquote, wenn sich die Befragungsdaten nicht
sinnvoll auswerten lassen? Es sollte daher keine Befragung anlaufen, bevor nicht
Klarheit über die Skalierung (Erfassung, Messung) der Antworten besteht.
288
Ansonsten spricht die Praxis von „Informationsverschmutzung“.
289
vgl. zu Skalen und Skalierungsverfahren die übersichtlichen Zusammenfassungen bei Koch,
(Marktforschung), 2004, S. 183-196 und Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 283-300
290
vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 122-127; Friedrichs, (empirische Sozialfor-
schung), 1973, S. 97-100
140 Marktorientierte Unternehmensführung
Sind die Skalenniveaus (Messniveaus) bestimmt, dann sind die für die Erhebungsfra-
gen auswertungsfähige Antwortskalen zu erarbeiten.
291
Beim Fragen- bzw. Skalenaufbau spielt der Begriff Item eine große Rolle. Unter einem Item ver-
steht man den konkreten Gegenstand oder Begriff einer Frage, auf den der Befragte reagieren soll.
Dieses Item muss den Sachverhalt repräsentieren, den die Frage treffen soll. Der Sachverhalt wieder-
um muss in Relation zu der hinter der Frage liegenden Hypothese stehen. Das Problem für die empiri-
sche Sozialforschung liegt nun darin, dass ein bestimmter Sachverhalt (nehmen wir z.B. Umweltbe-
wusstsein) durch eine Vielzahl von Items getroffen werden kann. Eine Skalenkonstruktion beginnt
also mit der Definition des zu der Hypothese passenden Attributes (z.B. Autofahrverhalten als Aus-
druck des Umweltbewusstseins) und dann mit der Sammlung möglicher Items (Einstellungen des
Befragten zur Geschwindigkeitsbeschränkung, zum Fahrradfahren, Fußgänger, autofreie Zonen etc.).
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 141
Abb.3-18 zeigt in mehreren Teilgrafiken die wichtigsten Arten von Ratingskalen und
nennt Kriterien für die Skalengestaltung:
(1) Die Beurteilungsfrage oder Einschätzungsfrage verlangt vom Befragten, Ei-
genschaften oder Sachverhalte zu bewerten. Der Befragte vermerkt seine Ein-
schätzung auf der Antwortskala. Eine spezielle Form ist die Zustimmungsfrage,
die den Befragten mit einem Statement konfrontiert (einer geschlossenen Aussa-
ge). Auf der Skala kreuzt er den Grad seiner Zustimmung zu der Aussage an. In-
teressant sind Punktverteilungsfragen, bei denen der Befragte eine vorgegebene
Zahl von Bewertungspunkten auf meist ebenfalls vorgegebene Items verteilen
muss. Die Punktverteilungsfrage (oder Konstantsummenfrage) findet bei Praxis-
befragungen großen Anklang.293 Die Methode führt zu einer standardisierten
Verhältnisskala, da alle Befragten die gleiche Punktzahl verteilen.
(2) Nr. 1. der Abb.3-18 enthält Beispiele für verbale, numerische und animierte Be-
zeichnungen für die Skalenstufen. Jede Skala muss Bezeichnungen für die Ska-
lenabschnitte aufweisen, damit der Befragte seine Antwort einem Skalenabschnitt
eindeutig zuordnen kann. Für jede verbale Skala muss ferner ein Zahlenschema
für die Auswertung (Codierung) vorbereitet sein. Die sechsstufige Schul-
notenskala mit den Noten sehr gut (1) bis ungenügend (6) wird gerne für Konsu-
mentenbefragungen gewählt. Bei ihr wirkt sich ein Fehler der Zentralten-
denz294 verstärkt aus: Befragte neigen generell zu neutralen, mittleren Bewer-
tungsnoten. Sie scheuen Extremurteile. Die Noten 1 und 6 werden daher erfah-
rungsgemäß selten vergeben. Für die Auswertung werden Schulskalen oft umco-
Im letzten Schritt muss dann eine Auswahl der am besten geeigneten Items erfolgen; vgl. zu diesem
Themenkomplex: Friedrichs, (empirische Sozialforschung), 1973, S. 172-184.
292
Das ist die eigentliche Skalierungstechnik. Klassische, „durchkonstruierte“ Skalen sind z.B. die
Guttmann-Skala oder die Likert-Skala im Bereich der Sozialforschung. Werden Skalen pragmatisch
erstellt – und das ist in der praktischen Marktforschung die Regel – dann werden die Beurteilungen
der Befragten mathematischen Operationen unterzogen, die formal nicht korrekt sind. Das lässt sich
am Beispiel der „Schulnotenskala“ gut zeigen: Ist ein mit gut bewerteter Deutschaufsatz wirklich
doppelt so gut wie eine ausreichende Note? Vgl. zu den stabilen, empirisch gewonnenen Skalen:
Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 291-296; Koch, (Marktforschung), 2004, S. 186-191
293
sie wird auch als Skala der konstanten Summenbildung (Konstantsummmenskala) bezeichnet: vgl.
Green; Tull, (Marktforschung), 1982, S. 165-166
294
vgl. Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 43
142 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.3-18
DER AUFBAU VON RATINGSKALEN
RATINGSKALEN LASSEN SICH UNTERSCHEIDEN NACH
AR T D ER FR AG E Beurteilungsfrage Zustimmungs frage Punktverteilungsfrage
AN IMATIO N JA N EIN
sehr
schlecht schlecht mittel gut sehr gut
ungerade 5er-Skala, bipolar und verbal
3.) PUNKTVERTEILUNGSFRAGE:
Welche Produkteigenschaften sind Ihnen bei einem Hemd sehr wichtig?
Verteilen Sie bitte 10 Punkte beliebig auf folgende Eigenschaften:
295
Fachausdruck Kunin-Skala: vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 125
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 143
zweck wenig bringen. Geradzahlig gestufte Skalen dagegen zwingen den Befrag-
ten zu einer Tendenzaussage, selbst wenn z.B. auf einer 1-10er Skala die mittle-
ren Werte 5 und 6 mit mittel/neutral überschrieben sind. Der Befragte meint, ei-
ne neutrale Wertung abzugeben. Seine Urteilswaagschale muss sich jedoch ein-
deutig einer Wertungsseite zuneigen.
(4) Gute Erfahrungen liegen auch für die 0bis10-Skala vor. Diese bietet dem Befrag-
ten ein stark differenziertes, aber noch überschaubares Kontinuum für seine Ein-
schätzung. 10er Skalen lassen sich bei Auswertungen leicht in Prozentwerte um-
rechnen. Ein Zufriedenheitsniveau von 73% sagt in der Praxis erfahrungsgemäß
mehr aus als ein Mittelwert von 7,3. Neben der 10er-Skalierung sind 5, 6, 7 und 9
gängige Werte für Skalenabstufungen. Auswertungen mit zwei oder drei Stellen
hinter dem Komma sind „Augenwischerei“, wenn der Befragte sich nur für drei
Urteilsausprägungen (z.B. gut, mittel, schlecht) entscheiden konnte. Grobe Ein-
schätzungen werden durch Mittelwerte künstlich verfeinert. Wir empfehlen des-
halb Skalen mit mindestens 4, besser 6 oder 7 und höchstens 10 Abstufungen.
(5) Bipolare Skalen lassen die Befragten offene Gegensätze zwischen gut / schlecht,
schwach / stark, -3 und +3 etc. beurteilen. Bipolarität bringt große Vorteile,
wenn die Fragestellung tatsächlich eine Gegensätzlichkeit in sich birgt. Bsp.:
Fühlt sich dieser Kleidungsstoff Ihrem Gefühl nach eher kühl oder eher warm
an? Werden auf diese Weise zahlreiche Eigenschaftsgegensätze, wie warm/kalt,
modern/altmodisch, hell/dunkel etc. abgefragt (z.B. gegensätzliche Eigenschaf-
ten, die die Attraktivität der Kaffeemaschine bei den Verbrauchern ausmachen),
dann lassen sich sprachliche Begriffsräume, die sog. semantischen Differentia-
le, ausloten.296 Die Antworten der Befragten können zeichnerisch durch Verbin-
dung der Skalenbenotungen visualisiert werden. Es ergeben sich sog. Eigen-
schafts- oder Polaritätenprofile. Die Profildarstellung ist besonders dann inte-
ressant, wenn die Befragten ihre Einstellungen zu verschiedenen Urteilsobjekten
auf den Skalen ankreuzen und die Beurteilungsunterschiede in einer Grafik sicht-
bar gemacht werden sollen (s. hierzu auch Abb.2-36).
(6) Unipolare Skalen bieten sich für die Messung durchgängig ansteigender Ni-
veaus und Erreichungsgrade an, z.B. bei der Erfragung von Kundenzufriedenhei-
ten. Die Befragten sollten über ein natürliches Empfinden für einen Bewertungs-
raum (Kontinuum) zwischen 0 (gar nicht) und 100% (alles) verfügen .
296
entwickelt von Osgood und Hofstätter, um die semantische Bedeutung von Objekten (z.B. moder-
nes Design) anhand von Assoziationen zu messen. Ca. 20 Gegensatz-Polaritäten reichen erfahrungs-
gemäß aus, um einen semantischen Raum auszuschöpfen: vgl. Friedrichs, (empirische Sozialfor-
schung), 1973, S. 184-188; Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 297
297
vgl. o.V., (Tools), in: M&M, 1/1997, S. 38
298
vgl. Bruhn; Murmann, (Kundenbarometer), 1998, S. 135-138; www.servicebarometer.de
144 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.3-20
Die Ste- Bei Kundenbefragungen sollten aber nicht nur Zufriedenheitsurteile eingeholt wer-
wards in den den. Es sollte auch gefragt werden, wie wichtig die Merkmale den Befragten sind.
Marriot
Hotels bitten
Zufriedenheitsurteile sollten also durch Wichtigkeitseinschätzungen ergänzt werden.
ihre Gäste Es gehört zur Gepflogenheit guter Hotels, bei den Gästen Zufriedenheitsuntersuchun-
ausdrücklich gen durchzuführen. Wegen „unprofessioneller“ Durchführung (oder spürbarer Halb-
um Ausfül- herzigkeit der Befragung?) reagieren Hotelgäste nur in Einzelfällen. Die Bögen
len von verstauben mit Eselsohren in den Hotelzimmern. Oft bieten auch schlampige Frage-
Fragebögen. bögen den Gästen wenig Anreiz zur Urteilsabgabe. Notwendig ist es auch, nicht nur
Ihre Gehäl- nach der Zufriedenheit der Kunden zu fragen, sondern auch danach, wie wichtig ih-
ter hängen nen die Leistungskriterien sind.
teilweise
von den Neben den grundsätzlichen Fehlerquellen für empirische Befragungen sind während
Gästeurtei-
len ab. Pilot-Phase und Pretest weitere spezielle Verzerrungen (Bias) beim Beantworten
(Ankreuzen) von Ratingskalen aufzuspüren und einzudämmen:
(1) Fehler der Zentraltendenz: Befragte neigen zur Abgabe neutraler Wertungen.
Es ergibt sich keine klare Tendenz. Das Problem wurde oben bereits erwähnt.
(2) Spielfehler: Die Befragten kreuzen wahllos an.
(3) Ja-Tendenz: Die Befragten bevorzugen tendenziell positive Wertungen.
(4) Impuls-Fehler: Die Fragestellungen reizen zu unüberlegten Beurteilungen.
(5) Fehler des Konsistenzzwanges: Tendieren Antworten in eine Richtung, so nei-
gen Befragte bei anderen Urteilen zu Kompromissen, um möglichst konsistent zu
wirken.
(6) Gefälligkeitsfehler: Kunden möchten bei direkten Zufriedenheitsfragen keine
unangenehmen Wertungen abgeben. Einkäufer möchten z.B. ihrem Kundenbe-
treuer nicht schaden.
(7) Halo-Effekt: Ein Kunde hat z.B. einen verallgemeinernden Gesamteindruck über
einen neues, zu bewertendes Produkt. Dann beurteilt er alle Produktmerkmale im
Lichte dieses Gesamteindrucks, selbst wenn ihm einige Eigenschaften des neuen
Produktes, wenn er sie isoliert beurteilt, nicht gefallen.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 145
X => E = O1
Static Group Comparison
C = O2
E = O1 X => E = O2
Control Group Group Comparison
C = O3
Abb.3-22 zeigt den häufig eingesetzten Grundtyp des Static Group Comparison.
In zwei Supermärkten finden zwei strukturgleiche Käuferschichten ein Markenpro-
dukt in gleicher Regalposition. Plötzlich wird die Regalposition des einen Produktes
im Testmarkt verbessert. Mehrkäufe der Testgruppe (Experimentalgruppe) im Ver-
gleich zur Kontrollgruppe werden auf den Reizeinfluss zurückgeführt.
299
vgl. zu den Test-Designs Homburg/Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 280-284
146 Marktorientierte Unternehmensführung
Für die Auswertung der Erhebungsdaten stehen statistischer Verfahren zur Verfü-
gung.304 Grundsätzlich sind drei statistische Testansätze zu unterscheiden:
(1) Parametertests prüfen die Nullhypothese, ob ein erhobener Wert (Mittelwert
und Streuungsmaße) einer Stichprobe nicht signifikant von dem statistischen
Wert in der Grundgesamtheit abweicht. Bsp.: Die Käuferpräferenzen für zwei
Duftvarianten einer neuen Hautcreme werden gemessen. Werden die Duftvarian-
ten von den Verbraucherinnen signifikant unterschiedlich beurteilt?
(2) Anpassungstests prüfen die Nullhypothese, ob eine bestimmte Verteilungsfunk-
tion nicht signifikant von einer vorgegebenen Verteilung abweicht. Bsp.: Das be-
rühmte Würfelexperiment. Ein Würfel wird 1000 mal geworfen. Sind die Augen-
zahlungen dann gleichverteilt - handelt es sich also um einen „fairen“ Wür-
fel?305
(3) Unabhängigkeitstests prüfen die Nullhypothese, ob bestimmte Merkmale einer
Grundgesamtheit unabhängig voneinander sind. Bsp. für eine Nullhypothese: Die
Farbgebung für einen PC hat keinen Einfluss auf die Kaufwahl.
303
vgl. in Anlehnung an Koch, (Marktforschung), 2004, S. 138
304
vgl. als Überblick Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 325 ff.
305
vgl. die anschauliche Darstellung des Münz- oder Würfelwurfes mit dem sich ergebenden Erschei-
nungsbild der Normalverteilung: Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 171-179
306
an dieser Stelle soll auf die übersichtlichen Erläuterungen von Weis und Steinmetz verwiesen wer-
den; vgl. Weis; Steinmetz: (Marktforschung), 2002, S. 241-248 sowie 295-312
148 Marktorientierte Unternehmensführung
(Quelle: ADM - Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e.V.; www.adm-ev.de; zaw 2006)
345 Mio. Euro auf ca. 1,8 Mrd. Euro. Synovate/R. Berger 25 Mio. Euro
Maritz Research 20 Mio. Euro
Die dem Arbeitskreis Deutscher Markt- und Psyma Group 18 Mio. Euro
Neben dem ADM sind weitere Verbände der Markt- und Sozialforschung um Anse-
hen, Qualitätssicherung und die Durchsetzung von Standesregeln bemüht. In
Deutschland sind das z.B. die Arbeitsgemeinschaft Sozialwissenschaftlicher Institute
e.V. (ASI) und der Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e.V. (BVM,
Berlin) sowie im europäischen Rahmen die European Society for Opinion and Mar-
keting Research (ESOMAR, Amsterdam). Weltweit ist die World Association for
Public Opinion Research (WAPOR) tätig.
307
vgl. Broschüre des ADM: Geschichte, Aufgaben und Ziele des ADM; ferner www.adm-ev.de
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 149
GfK
Die GfK Gruppe ist weltweit die Nr. 4 der Marktforschungsunternehmen. Sie wurde
1934 als erstes deutsches Marktforschungsunternehmen gegründet. Die GfK ist in
den u.a. fünf Geschäftsfeldern aktiv und bietet ihren Kunden aus zahlreichen Bran-
chen ein umfassendes Angebot an Informations- und Beratungsservices. Die Kunden
nutzen diese für ihre Entscheidungen in der Produkt- und Preispolitik, in Logistik
und Vertrieb sowie in Marketing und Werbung. Die GfK Gruppe hat im Geschäfts-
jahr 2005 einen Umsatz von 937,3 Mio. Euro erzielt. Neben 13 Niederlassungen in
Deutschland gehören der GfK Gruppe insgesamt über 130 Unternehmen in über 70
Ländern an. Von den derzeit rund 8.000 Beschäftigten arbeiten etwa 80 Prozent au-
ßerhalb Deutschlands.
(1) Im Geschäftsfeld Custom Research bietet die GfK Informationsservices für ope-
rative und strategische Marketingentscheidungen. Dazu gehören Tests und Stu-
dien zu Produkt- und Preispolitik, zur Markenpositionierung und Markenführung,
zu klassischen und modernen Formen der Kommunikation mit Verbrauchern und
Nutzern, zur Optimierung der Distribution sowie zu Fragen der Kundenbindung
und -loyalität.
(2) Im Geschäftsfeld Retail and Technology versorgt die GfK ihre Kunden regel-
mäßig mit Daten, die auf Basis kontinuierlicher Erhebungen und Analysen der
Umsätze von technischen Konsumgütern im Einzelhandel weltweit gewonnen
werden. Zu den Marktsegmenten, für die die GfK Daten erhebt und analysiert,
zählen Bürokommunikation, Fototechnik und Optik, elektrische Haushaltsgeräte,
Informationstechnologie, Telekommunikation, Sportausrüstung, Tourismus so-
wie Unterhaltungselektronik und Unterhaltungsmedien.
(3) Im Geschäftsfeld Consumer Tracking bietet die GfK ihren Kunden regelmäßig
Informationsservices, die auf kontinuierlichen Erhebungen und Analysen von
Einkaufsentscheidungen und -verhaltensweisen von Verbrauchern in Europa ba-
sieren. Die Informations- und Beratungsleistungen betreffen nahezu alle schnell-
lebigen Konsumgüter sowie zahlreiche Gebrauchsgüter und Dienstleistungen.
150 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.3-26
Target Positioning
- Ein Tool zur Unterstützung des strategischen Markenmanagement -
Amarov
Onko
Diagnosemodul-2: Evoked Set Analyses
Idee Bellarom ! Dient der Bestimmung der wesentlichen Wettbe-
Kaffee Hag
0.0 werber (vom Verbraucher als Kaufalternativen
2.2 2.4 2.6 2.8 3.0 3.2 3.4 3.6
Brand Potential Index für Kaffeemarken
wahrgenommene Marken) und ihrer Konkurrenz-
beziehungen.
ausgeglichen
zartbesaitet dominant
Diagnosemodul-3:
VELTINS
ordentlich
Identity Analysis
KROMBACHER HOLSTEN
! Entwicklung eines Persönlichkeitsprofils für die
gewissenhaft
vertrauensvoll willensstark ernst
untersuchte Marke und deren Mitbewerber unter
Berücksichtigung:
optimistisch
KARLSBERG ! eines Imageprofils, das funktionale und emotio-
WARSTEINER nale Eigenschaften berücksichtigt,
experimentierfreudig
weltmännisch JEVER ! eines standardisierten Itemsatzes von Persönlich-
abenteuerlustig KÖNIG PILSENER
kreativ keitsmerkmalen,
BITBURGER BECK´S ! zentraler Werthaltungen der Konsumenten sowie
aus sich herausgehend
erwachsen gerne in Gesellschaft ! geeichter projektiver Testbildsätze (PTS-Bilder).
Quelle und mit freundlicher Unterstützung: Dr. Oliver Hupp, GfK Marktforschung GmbH (www.gfk.cube.net)
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 151
(4) Im Geschäftsfeld Media bietet die GfK Informationsservices zur Intensität und
Art der Nutzung von Medien und Medienangeboten sowie zu deren Akzeptanz
an. Das Angebot richtet sich an Kunden aus Medienunternehmen, Agenturen und
der Markenartikelindustrie in Europa und in den USA. Es betrifft Informationen
sowohl zu klassischen Medien wie Fernsehen, Hörfunk, Print, Film und Außen-
werbung als auch zum Internet und den On- und Offline-Medien.
(5) Im Geschäftsfeld HealthCare liefert die GfK ihren Kunden aus der Pharma- und
Gesundheitsbranche weltweit Informations- und Beratungsservices für die Ge-
sundheitsmärkte in Amerika, Europa und Asien. Die Dienstleistungen beinhalten
Analysen zu Fragen der Produktentwicklung und Marktkommunikation, Image-
pflege und Preisbindung von Medikamenten, Marktpositionierung und Kunden-
zufriedenheit sowie Informationen zu Absatzvolumina von Produkten im dental-
und veterinärmedizinischen Bereich sowie in Laboratorien.
Die GfK-Omnibus-Befragungen sind Mehrthemenerhebungen. In regelmäßigen
Abständen werden repräsentative Konsumentenstichproben befragt, wobei sich Auf-
traggeber aus verschiedenen Branchen mit ihren individuellen Fragebögen an den so
genannten Omnibus anhängen können und dadurch die Fixkosten teilen. In Deutsch-
land befragen der GfK CLASSIC BUS und der GfK TELEFON BUS wöchentlich
1.000 bzw. 1.500 Personen. Diese werden nach zahlreichen soziodemographischen
Merkmalen selektiert und bilden die Gesamtbevölkerung repräsentativ ab. Untersu-
chungsziele des GfK-Omnibus-Systems sind z.B.
• Messung des Bekanntheitsgrades von Unternehmen und Marken,
• Ermittlung von Werbeerinnerung,
• Verhaltens- und Einstellungsmessungen,
• Imageermittlung,
• Strukturdatenerhebungen,
• Soziodemographische Zielgruppenanalysen und
• multivariate Itemanalysen.
Im internationalen Rahmen befragt der GfK EURO BUS meist einmal monatlich
1.000 Verbraucher in allen wichtigen Märkten der Welt. Für jede Befragung wird
eine neue Stichprobe gebildet, um Abstumpfungen der Teilnehmer zu vermeiden.
Die GfK Marktforschung hat in vielen Ländern über Jahre ein System der ganzheitli-
chen Marken- und Kommunikationsforschung etabliert. Der umfassende For-
schungsansatz liefert Entscheidungshilfen für alle Phasen der Markenführung im
Image- und Kommunikationswettbewerb. Das modulartig aufgebaute System um-
fasst die folgenden Instrumente, die im Sinne des Regelkreises der strategischen Pla-
nung aufeinander abgestimmt sind:
(1) TARGET®POSITIONING ist ein Tool zur Unterstützung der strategischen Mar-
kenführung. Der Fokus dieses Forschungsansatzes liegt auf der Erarbeitung einer
erfolgversprechenden Identität für eine Marke und der Optimierung des Marke-
ting-Mix. Die fünf Module sind in Abb.3-26 anschaulich dargestellt.308
(2) Das GfK BVTSM (Brand Vitality Tracking) dient dem Markentracking. Mit ihm
lässt sich die Stärke und Vitalität einer Marke im Zeitverlauf beobachten. Da-
rüber hinaus kann mit Hilfe von BVT die Effektivität und Effizienz der eingetzten
Maketingaktivitäten bewertet werden.
(3) AD*VANTAGE® misst die effektiven Werbewirkungen eines Werbemittels.
(4) GfK ATS® untersucht kontinuierlich die Wirkungen von Kommunikationsmaß-
nahmen einer Marke und ihrer Wettbewerber in der Zielgruppe. Auf Basis der
Erhebungsdaten zeigt die GfK ihre Kunden Optimierungspotenziale auf.
vgl. Grimm; Högl; Hupp, (Target Positioning), 1999; sowie die Broschüre TARGET®POSITIO-
308
der Effizienz von Marketing- und Verkaufskampagnen oder bei der Wettbewerbsana-
lyse. Die deutsche A.C. Nielsen GmbH beschäftigt rund 500 MitarbeiterInnen und
meldete für das Jahr 2005 76,2 Mio. Euro Umsatz. Die Hauptverwaltung sitzt in
Frankfurt am Main. In Hamburg hat auch die Schwesterfirma ACNielsen Media Re-
search ihren Sitz. Nach der Leitlinie „weltweit zum Erfolg unserer Kunden beitra-
gen“ konzentriert sich ACNielsen auf folgende Geschäftsfelder:
(1) Das Handelspanel (Retail Measurement Services) gilt als Eckpfeiler der ACNiel-
sen Marktforschung. Informationen über Produktentwicklungen, Marktanteile,
Distributionen und Preise aus über 150.000 Geschäften aus mehr als 65 Ländern
sind verfügbar. Seit 1979 bietet ACNielsen ein auf Scanning-Technologie basier-
tes Panel MarketTrack an. Weitere Einzelheiten folgen später.
(2) Das Haushaltspanel (Homescan Consumer Panel Services) analysiert das tat-
sächliche Kaufverhalten von 15.000 Haushalten in Deutschland und ermöglicht
aufgrund seiner Repräsentativität einen umfassenden Überblick über das Kauf-
verhalten. Die Daten werden von den Panelhaushalten kontinuierlich per Hand-
scanner zu Hause erfasst. Das Haushaltspanel bietet Informationen über die An-
zahl und die Strukturen der Käuferhaushalte, Kaufhäufigkeiten, Käuferprofile,
Verbrauchereinstellungen etc.
(3) Nielsen Media Research ermittelt die Fernsehgewohnheiten von 150.000 Einzel-
personen in mehr als 50.000 Haushalten in 25 Ländern. In 30 Ländern werden
Werbebudgets erhoben. Die Daten können als Entscheidungshilfen für die eigene
Wettbewerbsstrategie dienen.
(4) Das Geschäftssegment Ad-hoc-/Konsumentenforschung (ACNielsen Customi-
zed Research Services) führt für Klienten individuelle Auftragsstudien durch.
Spezielle Analyseverfahren stehen zur Verfügung, um von der Identifikation
neuer Marktchancen über die Entwicklung von Produktkonzepten und Produkt-
positionierungen bis hin zu Potenzialschätzungen und Werbemittel-Pre- und -
Post-Tests alle Bereiche des Produktmanagements zu unterstützen. Durch diese
Erhebungen können Verbrauchermeinungen, Messungen der Kundenzufrieden-
heit, der Markenbekanntheit und auch des Markenwertes in Erfahrung gebracht
werden.
(5) Die Decision Support Services unterstützen speziell die Entscheidungsfindung im
Marketing. Die Leistungen bestehen aus Softwarelösungen für das Reporting, für
graphische Aufbereitungen und aus Entscheidungshilfen für vielfältige Fragestel-
lungen. Paneldatenbanken können für maßgeschneiderte Analysen genutzt, die
Software in das firmeneigene Informationssystem integriert werden.
(6) In Europa werden jährlich viele tausend neue Produkte in den Handel gebracht.
Unabhängig davon, ob es sich bei den Neueinführungen um Produktinnovationen
oder Me-too-Produkte handelt, alle haben ihre Chancen und Risiken. Aber auch
ein Produkt, das sich erfolgreich im Markt behauptet hat, benötigt die ganze
Aufmerksamkeit eines Produktmanagers. Der optimale Promotion-Mix ist genau-
so wichtig wie die langfristige Preisstrategie. Um entscheidungsrelevante Infor-
mationen zu erhalten, bedarf es tiefergehender Analysen. Analytic Consulting
von ACNielsen bietet standardisierte wie auch maßgeschneiderte Analysen zur
Beantwortung individueller Kundenfragen in Richtung Sortimentsoptimierung,
Neuproduktentwicklung, Preisfindung, Promotion-Management, Kommunikati-
ons-Mix sowie Zielgruppenansprache.
(7) Interessant ist ferner das Angebot im Segment Regal-Management (Merchandi-
sing Services). Diese Service-Module schaffen eine Grundlage für ein integriertes
Category Management und erarbeiten Empfehlungen zur Sortimentsplanung, Re-
galoptimierung (vgl. die Software Spaceman) Raumnutzung, Warenbestandsver-
waltung, Produktplatzierung, Preisgestaltung und für Promotionmaßnahmen.
154 Marktorientierte Unternehmensführung
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit und ohne Wertung sind folgende renommierte
Institute zu nennen:
• Das Institut Allensbach wurde 1947 als erste deutsche Einrichtung für die reprä-
sentative Markt- und Meinungsforschung gegründet.313 Mitbegründerin war
Prof. Dr. Elisabeth Noelle-Neumann. Von historischer Bedeutung sind z.B. die
ersten Betriebsuntersuchungen (Schiesser 1948 und Dunlop 1953) und die ersten
Radiohörer-Umfragen, z.B. beim Nordwestdeutschen Rundfunk 1948/49. Mit
ca. 100 festangestellten Mitarbeitern und 2000 freien Interviewern werden jähr-
lich durch ca. 100 Studien mit 80-90.000 Interviews ca. 8,5 Mio. Euro Umsatz
(2005) erwirtschaftet. Das besondere Know-how liegt in der Durchführung von
mündlichen Blitzinterviews innerhalb von 3 bis 5 Tagen. Weitere Kompetenzbe-
reiche sind die Wahldemoskopie und empirische Sozialforschung wie auch die
jährliche Messung des Kaufverhaltens und des Konsumklimas. Bemerkenswert
ist dabei der hohe Anteil von 80% Face-to-Face-Interviews. Bekannt sind vor al-
lem die Allensbacher Markt- und Werbeträger-Analyse (AWA: Jährlich (seit 44
Jahren!) werden über 20.000 Verbraucher zu ihren Konsumgewohnheiten und
Kaufplänen sowie zur Zeitungs-, Zeitschriften-, Radio- und Fernsehnutzung be-
fragt) und die Allensbacher Computer- und Telekommunikationsanalyse (ATCA:
312
vgl. auch im folgenden ICON (Hrsg): (Forschungsinstrumente), 1999, ohne Seitenzahlen
313
vgl. www.ifd-allensbach.de, www.awa-online.de
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 155
Seit 1997 werden jährlich 10.000 Personen zur Nutzung der Neuen Medien be-
fragt).
• IPSOS Deutschland entstand 1999 durch Zusammenschluss der Institute GFM,
GETAS und WBA und ab 2002 auch INRA. Weltweit operiert die IPSOS Gruppe
mit 4.500 Vollzeitbeschäftigten in fast 40 Ländern und erwirtschaftete 2005
718 Mio. Euro Umsatz. IPSOS konzentriert sich auf die Gebiete Marketing Re-
search, Advertising Research und Media Research. (www.ipsos.com)
• Die Research International (RI) bezeichnet sich als größte Ad-hoc-Marktfor-
schungskette der Welt.314 RI gehört zur größten Telekommunikationsservice-
Gruppe der Welt, der WPP. Diese ist wiederum Bestandteil der Kantar Gruppe.
RI operiert in starken Netzwerken mit über 3500 Mitarbeitern in über 50 Län-
dern. RI deckt alle Gebiete der Markt- und Meinungsforschung ab. Der Deutsch-
land-Umsatz dürfte in einer Größenordnung von 40 Mio. Euro liegen.
• Das EMNID-Institut ist mittlerweile in die französische Sofres-Gruppe inte-
griert. EMNID war einer der Vorreiter der CATI- und der CAPI-Befragungs-
technik. EMNID setzt Schwerpunkte u.a. in der Automobilmarktforschung und
in der Kundenzufriedenheitsforschung (www.tns-emnid.com, www.tns-
global.com). Einen hohen Bekanntheitsgrad hat EMNID durch die Methode der
Soziometrie erlangt. Marktforschung beruht hier auf einem soziologischen An-
satz.
Konsumenten- Unternehmens-
Panels Panels
Haushalts-
Individual-Panels Industrie-Panels
Panels Produktgruppen-
Panels
Verbrauchsgüter- Zielgruppen- Groß-/ Einzel-
Panels Panels handels-Panels
Betriebsformen-
Banken- und Panels
Gebrauchsgüter- Zielprodukt- Versichungen-
Panels Panels Panels
314
www.research-int.com
156 Marktorientierte Unternehmensführung
Single Panels sind Erhebungen, bei denen ein gleichbleibender, repräsentativer Kreis
Source
Panels von Einzelpersonen, Haushalten oder Unternehmen über einen längeren
erheben Zeitraum hinweg nach der gleichen Methode zu den gleichen Sachverhalten
gleichzeitig befragt wird.
Information Beim Tracking können die Befragten variieren. Die Stichproben müssen
en über das jedoch strukturgleich sein.
Kaufverhal-
ten wie
auch über Die erhobenen Sachverhalte reichen von einfachen Erfassungen von Kaufentschei-
das dungen über die Erhebung von Meinungen der Konsumenten zu neuen Produkten
Mediennut- oder Produkteigenschaften bis hin zu komplexen Beurteilungen von Werbemaßnah-
zungsverhal men oder Imagekampagnen für Auftraggeber aller Art. Abb.3-27 liefert eine Typolo-
ten. gie der Panelformen.315
b.) Haushaltspanels
Über die im Bereich ConsumerScan laufenden Verbraucherpanels der GfK werden
in Deutschland Daten zu den Konsumgewohnheiten von 20.000 Haushalten und
25.000 Einzelpersonen erhoben. Die Hauhalte/Einzelpersonen erfassen täglich ihre
Einkäufe per Electronic Diary, einem EAN-Handscanner, der es zudem erlaubt, In-
formationen über Produkte ohne EAN-Code anhand eines Codebuches einzugeben.
Mit dem neuen ScanIT können die eingescannten Daten am PC bearbeitet und über
das Internet verschickt werden. Während im Bereich ConsumerScan Verbrauchsgü-
ter erfasst werden, liefert der Bereich ConsumerScope Informationen zum Einkaufs-
verhalten bei langlebigen Gebrauchsgütern und zur Nutzung von Dienstleistungen
wie z.B. Tourismus, Verkehr, Post etc. Diese Daten werden per Online- und Briefpa-
nels gewonnen. Sie liegen teilweise auch im internationalen Vergleich vor.
c.) Handelspanels
Bei den Handelspanels verdient das 1954 eingeführte ACNielsen Einzelhandels-
panel eine besondere Erwähnung. 1999 wurde dieses Panel durch das scanningba-
sierte Handelspanel MarketTrack abgelöst. MarketTrack bietet vielfältige Möglich-
keiten, Marketingaktivitäten zu analysieren. Die Informationen in der MarketTrack-
Datenbank erlauben die Bewertung der wichtigsten Entwicklungen von Einzelarti-
keln, Marken, Warengruppen und Marktsegmenten. Es lassen sich die Gründe für die
Umsatzentwicklung und der Marktanteil eines Produktes detailliert aufzeigen. Im
Einzelnen umfasst ACNielsen MarketTrack:
• Beurteilung einer Produkt-Performance,
• Bewertung der Effektivität von Marketing- und Vertriebsstrategien,
• Überprüfung der Effizienz taktischer Maßnahmen am POS durch wochengenaue
Datenabgrenzung,
• Analyse des Einflusses von Neuprodukteinführungen und Line Extensions,
• Messung der Effekte kurzfristiger Preisaktivitäten,
• Erarbeitung von Argumenten zur Unterstützung des Produktlisting und als Basis
für partnerschaftliches Warengruppenmanagement mit dem Handel.
Abb.3-28 zeigt
das System der
Abb.3-28
ACNielsen Ge-
biete. Es enthält 7
Kerngebiete, 12
regionale Splits
und 13 industriel-
le Ballungsräu-
me. Die von AC-
Nielsen definier-
ten Regional-
strukturen sind
Grundlage für
Die Kauf- Marktforschungs-
kraft betrug studien zahl-
in Deutsch- reicher Institute
land pro
Einwohner sowie für die
im Jahr 2007 Media-Analysen
18.055 Euro; von Zeitungen und Zeitschriften.
Gesamtkon-
sum: 1.488
Mrd. Euro Neben ACNielsen bieten auch andere Institute repräsentative Haushalts- und Han-
(Quelle: delspanels an. Sie konzentrieren sich z.T. auf bestimmte Produktgruppen (z.B. GfK
GfK). Gartenmarkt-Panel) oder Käufertypen (z.B. G&I Babypanel).316
d.) Fernsehzuschauerpanels
Fernsehzuschauerpanels analysieren das Verhalten und die Gewohnheiten der
Fernsehzuschauer. Dadurch liefern sie Empfehlungen für die Medienbelegung der
werbenden Wirtschaft. Hierzu enthält Abschnitt 7.7.6.b. ein Beispiel der GfK.
316
vgl. die Hinweise bei Weis, (Marketing), 2004, S. 189-190
158 Marktorientierte Unternehmensführung
e.) Industriepanels
Abb.3-29 Eine große Signal-
wirkung hat das ifo-
Konjunkturbaro-
meter.317 Über
7.000 Unternehmen
geben monatlich
ihre Konjunkturein-
schätzungen und
ihre kurzfristigen
Kapazitätsplanun-
gen bekannt. Aus
diesen Meldungen
wird als „Stim-
mungs-Variable“
der ifo-Geschäfts-
klimaindex berech-
net. Die Gruppe der antwortenden Unternehmen bleibt nicht unverändert. Es liegt
also kein streng organisiertes Panel vor, sondern eher ein Tracking.
317
vgl. www.ifo.de. Mit mehr als 210 Mitarbeitern gehört das Münchner ifo-Institut zu den führenden
europäischen Wirtschaftsforschungsinstituten.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 159
Im ersten Schritt sind die erhobenen Daten mit ihren Merkmalsausprägungen (die
Variablen mit den Variablenausprägungen) in eine Häufigkeitstabelle zu überführen.
Üblicherweise erhalten die Variablen Codenummern. Die einzelnen Untersuchungs-
werte (Beobachtungen) werden in die „Muttertabelle“ eingetragen und dort nach
den Häufigkeiten ihres Auftretens oder ihrer Werte (absolute Häufigkeitsverteilung),
nach prozentualen Anteilen (relative Häufigkeitsverteilung) oder kumuliert (Aufad-
dieren der Prozentwerte bis 100%) ausgewertet.319
318
vgl. zu den Abgrenzungen: Kuß, (Marktforschung), 2004, S. 32 ff.
319
die statistischen Darstellungen sind in diesem Buch bewusst knapp gehalten.Vgl. Gumbsheimer,
(Betriebsstatistik), 1996; Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 328 ff.; Kuß,
(Marktforschung), 2004, S. 155 ff
320
Datenquelle M+M Eurodata 2001, zit. in MM 1/2002, S. 65
160 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.3-30
6 40
1 35,7
7% 32,1
5 16% 35 30,9
10% 30
22,7 21,7
25
20 15,9
4 15
2
10%
15% 10
3
5
14%
0
1 2 3 4 5 6
0 20
22,7 21,7
15
10 15,9
5 3
5
0
4
0 1 2 3 4 5 6 7
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 161
321
vgl. auch Gumbsheimer, (Betriebsstatistik), 1996, S. 6 ff.
162 Marktorientierte Unternehmensführung
der Differenz zwischen dem Mittelwert und dem Modus, dividiert durch die Stan-
dardabweichung. Pepels gibt einen guten Überblick über die Schiefe unterschiedli-
cher Verteilungsformen. Dort wird auch das Berechnungsverfahren für die Schiefe
einer Verteilung aufgezeigt.322
Die Regression prüft die Beziehung zwischen einer definierten abhängigen und einer
oder mehreren unabhängigen Variablen. Der zweite Fall wird als multiple Regressi-
on bezeichnet. Die mathematische Fragestellung lautet: Wie kann ich in das Punkte-
diagramm der Merkmalsverteilung (mit x als unabhängige, eventuell auf y wirkende
Variable, und y als abhängige, eventuell von x beeinflusste Variable) eine Funktion
in der Weise legen, dass die Summe der Abweichungsquadrate der Funktionswerte
zu den Merkmalswerten minimal ist? Diese Funktion wird Regressionsfunktion ge-
nannt. Sie steht stellvertretend für alle Merkmalswerte. Mathematisch wird das
Problem durch die „Methode der kleinsten Quadrate“ gelöst.324 Drei Voraussetzun-
gen müssen erfüllt sein:
(1) Die Merkmalswerte müssen metrisch skaliert sein (mindestens Intervallniveau).
(2) Welche die unabhängige und welche die abhängige Variable ist, muss klar sein.
(3) Der Funktionstyp für die Regressionsfunktion muss vorab bestimmt werden.
Beim Funktionstyp gibt es lineare wie auch nicht-lineare Verläufe. Froh ist man bei
empirischen Untersuchungen immer dann, wenn die Merkmalswerte im x-/y-
Diagramm einen linearen Zusammenhang vermuten lassen. Die beiden bestimmen-
den Parameter einer Regressionsgeraden sind dann recht einfach zu berechnen, wie
322
vgl. Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 309-311
323
vgl. Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 312-313
324
vgl. die mathematischen Darstellungen bei Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 247-254
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 163
im Beispiel der Abb.3-32 dargestellt. a gibt den Wert der abhängigen Variablen bei x
= 0 an. b ist als Steigung der Funktion ein Maß für die Richtung des Zusammen-
hangs. Bei positivem b wächst y mit x. Es besteht ein positiver Merkmalszusammen-
hang (z.B. zwischen Alter und Einkommen). Ebenso gibt es negative Regressionen
sowie Regressionen mit dem Wert b = 0, bei denen kein Zusammenhang zwischen
den Merkmalen besteht ist. Die Grafik zeigt Punktwolken oder waagrechte Linien.
Neben der Richtung eines Zusammenhangs interessiert besonders die Stärke einer
Variablenabhängigkeit. Hierzu wird im Fall metrischer Daten325 der Korrelations-
koeffizient r nach Bravais-Pearson berechnet nach den Formeln in Abb.3-33.
Weiterhin gilt:327
-0.4 < r < 0.0; 0.0 < r < 0.4 niedriger Zusammenhang
-0.7 < r < -0.4; 0.4 < r < 0.7 mittlerer Zusammenhang
-1.0 < r < -0.7; 0.7 < r <= 1.0 hoher Zusammenhang
Abb.3-32
REGRESSION UND KORRELATION
r=0 r=0
Reklamationskosten
Umsatz Produkt B
Werbeaufwendungen Werbeaufwendungen
für Produkt A für Produkte
r = +1 r = -1
Umsatz Produkt C
Preis Produkt D
Werbeaufwendungen Verkaufsmenge
für Produkt C Produkt D
325
Im Fall von Rangdaten kommt üblicherweise der Rangkorrelationskoeffizient nach Kendall zur
Anwendung, bei Nominaldaten der Korrelationskoeffizient nach Spearman. S. die einschlägige Statis-
tikliteratur: vgl. z.B. Puhani, (Statistik), 2001
326
vgl. Koch, (Marktforschung), 2004, S. 227
164 Marktorientierte Unternehmensführung
b.) Varianzanalyse
Die Varianzanalyse misst die Abhängigkeit einer metrischen Variablen (z.B. Grad
einer Markentreue von Konsumenten) von einer oder mehreren nominalen Variablen
(z.B. männliche und weibliche Käufer). In Abhängigkeit von den Modellannahmen
gibt es verschiedene Berechnungsverfahren. Bedeutende betriebswirtschaftliche Un-
tersuchungen basieren auf varianzanalytischen Signifikanztests (z.B. die Analyse der
Determinanten der Kundenzufriedenheit von Homburg (s. Abschnitt 6.4.9.c).
c.) Diskriminanzanalyse
Eine Diskriminanzanalyse bestimmt Merkmalsausprägungen, durch die Gruppen
scharf voneinander getrennt werden. Sie beantwortet Fragen der folgenden Art:
• Bestehen zwischen den Käufern (Untersuchungsgruppen) von verschiedenen
Markenprodukten signifikante Unterschiede hinsichtlich einzelner Eigenschaf-
ten oder Merkmale?
• Welche Eigenschaften aus einer Gesamtheit von unabhängigen Merkmalen tren-
nen Käufer und Nichtkäufer von unterschiedlichen Marken?
• Welches Gewicht (Bedeutung) kommt einem Merkmal bei der Trennung der
Gruppen zu?
• Welcher der Käufergruppen kann ein zusätzlicher Konsument aufgrund seiner
individuellen Merkmalsstruktur zugeordnet werden?
Bekannte Gruppen von Untersuchungsobjekten lassen sich also durch eine Kombina-
tion unabhängiger Eigenschaften (Variablen) optimal trennen (d.h. mit einer mathe-
matisch maximierten Trennschärfe). Eine bisher unbekannte (neue) Untersuchungs-
einheit kann aufgrund ihrer Merkmale einer Gruppe zugeordnet werden.329
Während die Diskriminanzanalyse auf Trennung von Untersuchungsobjekten ausge-
richtet ist, geht es bei der Clusteranalyse darum, Untersuchungsobjekte in bester
Weise zu möglichst homogenen Gruppen zusammenzufassen.
327
vgl. Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 122
328
Allerdings könnte eine hohe Korrelation auch bedeuten, dass alle Händler gleichermaßen untreu
sind. Die Regression würde dann eine „Untreuerelation“ zwischen den Rohr- und Formstückmengen
widerspiegeln.
329
vgl. hierzu Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 328-330
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 165
Abb.3-33
PROBLEMSTELLUNG:
Ein Hersteller von Abwasserrohren hat Exklusivverträge mit den Tiefbauhändlern A – K abgeschlos-
sen. Plötzlich entsteht der Verdacht, dass einige Händler „fremdgehen“ und vertragsbrüchig bei billi-
gere Fremdlieferanten einkaufen. Man kann davon ausgehen, dass das Mengenverhältnis der Ton-
nagen der Rohre x zu denen der Formstücke ( = Verbindungsstücke, Kupplungen) y für alle Händler
in etwa konstant sein sollte. Eine Regressions- und Korrelationsanalyse soll die „Händlertreue“ ana-
lysieren; nachvollziehbar als Richtung und Stärke des Zusammenhangs von Rohr- und Formstück-
mengen.
y = a + bx y = −0,5045 + 0,0528 x
∑ xi ∑ y i − ∑ xi ∑ xi y i 9.770.177 ⋅ 486 − 9.317 ⋅ 510.758
2
a= a= = −0,5045
11 ⋅ 9.770.177 − 86.806.489
n∑ x i − (∑ x i ) 2
2
ERGEBNIS:
Händler, die über der Regressionsgeraden positioniert sind, kaufen überproportional Formstücke,
Händler unterhalb der Regression beziehen überproportional Abwasserrohre. Die relativ schwache
Korrelation beweist das heterogene Einkaufsverhalten der Händler. Kritisch sind die Händler G, F, I,
D und C zu beurteilen, deren Formstückeinkäufe proportional hinter den Rohrtonnagen zurückblei-
ben. Sie sollten besucht und auf mögliche Fremdbezüge hin angesprochen werden.
166 Marktorientierte Unternehmensführung
d.) Clusteranalyse
Die Clusteranalyse bringt eine Anzahl von Personen oder Produkten entsprechend
der Ähnlichkeit ihrer Merkmalseigenschaften in eine natürliche Ordnung von sich
unterscheidenden Gruppen oder Klassen.330 Im Gegensatz zur Diskriminanzanalyse
sind die Gruppen in der Ausgangssituation unbekannt. Aufgrund von unabhängigen
Merkmalen bildet das Verfahren aus den Untersuchungseinheiten in der Weise
Gruppen, dass die Gruppen in sich möglichst homogen (Minimierung der Varianz
innerhalb einer Gruppe), die Unterschiede zwischen den Gruppen aber möglichst
groß sind (Maximierung der Varianzen zwischen den Gruppen). Bei den komplexen
hierarchischen Verfahren ist die Anzahl der Cluster a priori nicht bekannt. Rechne-
risch einfacher und auch für große Datenmengen geeignet sind die iterativen Ver-
fahren. Bei diesen ist Anzahl der Cluster allerdings im voraus festzulegen.331
Beispiele für Fragestellungen sind:332
• Wie lassen sich Messebesucher nach Besuchertypen einteilen?
• Welche Frauentypen lassen sich nach ihrem Modeverhalten unterscheiden?
• Wie können die Leser einer Zeitschrift in Zielgruppen aufgeteilt werden?
• Welche Typen von Cluburlaubern lassen sich nach ihrem Urlaubsverhalten von-
einander abgrenzen?
Die Clusteranalyse hat für die Marktsegmentierung und die für Zielgruppenbil-
dung eine große Bedeutung. Hinzu kommt der Vorteil einer anschaulichen graphi-
schen Darstellung der Ergebnisse.
e.) Faktorenanalyse
Die Faktorenanalyse ist das Königsinstrument für die Produktpositionierung. Mit
ihr kann eine größere Menge von gegenseitig abhängigen, metrischen Merkmalen
(die beobachteten Ausgangsvariablen) auf eine geringere Anzahl von unabhängigen
Merkmalen (die Faktoren oder Dimensionen) reduziert werden.333
Ein Beispiel für eine Fragestellung: „Wie lässt sich die Vielzahl von Eigenschaften,
die Käufer von Tee als wichtig empfinden, auf wenige aussagefähige Faktoren redu-
zieren? Und wie lassen sich die einzelnen Teesorten aufgrund dieser Faktoren be-
schreiben?“334
330
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 267-279.
331
Hierbei hilft eine Faustformel von Mardia: Clusterzahl = Wurzel aus N/2: vgl. Weis; Steinmetz,
(Marktforschung), 2002, S. 353
332
vgl. hierzu Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 331-354, mit einer sehr anschaulichen
Darstellung der verschiedenen statistischen Verfahren.
333
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 169
334
Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 323; s. auch dort die übersichtliche Verfahrensdar-
stellung mit einem Beispiel.
335
Vgl. Müller, (Produktpositionierung), in: WISU, 8/9 1997, S. 739-748
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 167
Abb.3-34
Beispiel: Ein Flughafen in NRW stellte
Servicepositionierung Ende der 90er Jahre fest, dass er bei den
Privatreise-Buchungen von den Reisebüros
Flughäfen in NRW
Faktorenanalyse ( n = 580 Reisebüros)
nur unterdurchschnittlich berücksichtigt
wurde. In einer Wettbewerbsstudie mit
Hilfe der Faktorenanalyse wurden
IDEAL daraufhin 580 Reisebüros gebeten, jeweils
15 buchungsrelevante Servicemerkmale in
Bezug auf die Servicequalitäten zu
Leistungsangebot
bewerten (Ratingskalen).
Gastronomie/Einkaufsstätten
Düsseldorf
1.) Die Faktorenanalyse verdichtete die 15
Abfertigungsezeiten
Sicherheitsstandard
Köln/Bonn
Parkplatzangebote, Familienfreundlich-
FMO keit) und Leistungsangebot (z.B. Flugange-
bote, Abfertigungszeiten).
Komfort 2.) Die konkurrierenden Flughäfen wurden
Parkplatzangebot
Verkehrsanbindung
Familienfreundlichkeit
Atmosphäre
alsdann nach den Faktorwerten im zweidi-
Übersichtlichkeit Betreuung/Information mensionalen Eigenschaftsraum positio-
niert. So werden die Servicestärken bzw. -
schwächen der konkurrierenden Flughäfen
relativ zueinander sichtbar.
3.) Zusätzlich konfigurierten die Reisebüros
einen als ideal empfundenen Wunschflug-
hafen. Wettbewerbsprofilierende Marktstra-
tegien werden ermöglicht. Abb3.-34 zeigt
das Ergebnis.336
Ein spezielles Problem der Faktorenanalyse sollte erwähnt werden: Die Qualität des
Ergebnisses hängt entscheidend davon ab, mit welchen Begriffen die Übervariablen
bezeichnet werden. Das Verfahren „spuckt“ lediglich formale Variablen mit deren
Faktorladungen aus. Sowohl Anzahl der Übervariablen wie auch deren Interpretati-
on sind vom Untersuchungsteam festzulegen (Analyse der Faktorladungen).
336
Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Müller, Institut für Markt-Management, 1999
337
vgl. Simon; Dolan, (Power Pricing), 1997, S. 62-89
168 Marktorientierte Unternehmensführung
Koch unterstreicht die prognostischen Möglichkeiten der CM-Methode für die Pro-
duktentwicklung und die Produktgestaltung.338 Conjoint-Measurement kann die Bei-
träge neuer und / oder zusätzlicher Produkteigenschaften zum Gesamturteil eines
Konsumenten über das Produkt vorhersagen. Welche Ausstattungsvarianten sollte
ein Baukastensystem aufweisen? Welche sind die attraktivsten Ausstattungsvarianten
bei der Kreation von neuen Fahrzeugtypen?
338
vgl. zu dieser Verfahrensbeurteilung: Koch, (Marktforschung), 2004, S. 277-278. Koch beschreibt
auch übersichtlich die beiden wichtigsten Rechenverfahren: die Profilmethode und die Zwei-Faktoren-
Methode; s. dort S. 278-282
339
vgl. noch einmal Abschnitt 3.2.7.c
340
vgl. Hünerberg, (Marketing), 1984, S. 122
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 169
Abb.3-36
NULLHYPOTHESE H0: Öko-Hinweise auf der Verpackung üben keinen signifikanten Einfluss auf
die Kaufpräferenzen aus
RECHENGANG:
a) Man zählt die Merkmalskombinationen aus, und trägt sie in eine Vierfeldertafel ein:
+ -
+ A B
- C D
AD − BC Chi ²
b) Korrelationskoeffizient wird berechnet: Phi = oder Phi =
( A + B)(C + D)( A + C )( B + D) N
c) Man ermittelt den zugehörigen Chi²-Wert: Chi ² = N ⋅ Phi ²
d) In einem statistischen Tabellenwerk liest man unter dF = 1 den Chi²-Wert bei dem geforderten
Signifikanzniveau ab. Ist der errechnete Wert größer als der zulässige Chi²-Wert, dann weisen wir
H0 zurück; ist er kleiner, dann behalten wir H0 bei.
RECHENGANG:
a) Den Untersuchungsobjekten oder den Erhebungswerten werden Rangplätze (bzw. durchschnitt-
liche Ränge) zugeordnet (R1 und R2 ); sofern nicht aus der Befragung direkt Rangdaten vorlie-
gen. Ränge / Meßwerte gleicher Größe erhalten mittlere Ränge.
b) Für jede Stichprobe werden die Differenzen zwischen den Rangplätzen gebildet (d). Diese Diffe-
renzen werden quadriert (d²), und die Quadrate addiert ( ∑ d ² ).
Rho =
6 d2 ∑
N ( N 2 − 1)
d) Die Signifikanzprüfung erfolgt für kleine Stichproben (n < 31) mit Hilfe der kritischen rho-Werte,
Für größere Stichproben gilt die t-Verteilung (s. Statistikbücher). Stichprobenumfang mindes-
tens 5. Ist der errechnete rho-Wert gleich oder größer als der Wert, der bei dem entsprechenden
Stichprobenumfang unter Berücksichtigung eines geforderten Signifikanzniveaus in der Statistik-
tabelle ausgewiesen wird, dann besteht ein bei der zugelassenen Irrtumswahrscheinlichkeit
signifikanter Zusammenhang zwischen den Rangordnungen, d.h. die Nullhypothese kann ver-
worfen werden.
Nullhypothese H0: Es gibt keine signifikante Übereinstimmung bei den Beurteilungen (Rangfolgen).
RECHENGANG:
a) Die Ergebnisse werden in eine Tabelle mit k Spalten (Zahl der Beurteiler bzw. Rangreihen) und
N Reihen (Beurteilungsobjekte) eingetragen.
b) Für jede Reihe wird die Rangsumme (R1) gebildet.
∑Rj
c) Alle Rangsummen werden addiert und durch N dividiert: . Das Ergebnis ist die durch-
N
schnittliche Rangsumme.
d) Von jeder Rangsumme wird die durchschnittliche Rangsumme subtrahiert, das Ergebnis quad-
2
⎛ ∑Rj ⎞
riert ⎜⎜ R j − ⎟ und die Summe der Quadrate gebildet. Man erhält die Quadratsumme
⎟
⎝ N ⎠
⎛ ⎛ ∑ R j ⎞ ⎞⎟
2
⎜ ⎜ ⎟
⎜⎜ QUSR = ∑ ⎜ R j − N ⎟ ⎟⎟ .
⎝ ⎝ ⎠ ⎠
12QUSR
e) Der Konkordanzkoeffizient wird wie folgt berechnet: W =
k 2 (N 3 − N )
f) Die Prüfung auf Signifikanz erfolgt bei kleinen Stichproben (N<8; k von 3 bis 20) mit Hilfe der
Kendall-Konkordanz-Koeffiziententabelle (s. stat. Tabellenwerk). Ist die errechnete Quadrat-
summe gleich oder größer als der entsprechende Tabellenwert, kann H0 zurückgewiesen wer-
den.
Bei größeren Stichproben (N>=8) erfolgt die Prüfung über die Chi-Quadrat-Verteilung nach der
Beziehung Chi² = k (N-1) W; dF = N -1. Ist der errechnete Chi²-Wert gleich oder größer als der
Tabellenwert, dann kann H0 zurückgewiesen werden. Die Rangurteile stimmen signifikant über-
ein.
ERGEBNIS:
Der QUSR-Wert beträgt 293,3 . Für k = 6 und N = 5 beträgt der kritische Wert bei einem geforder-
ten Signifikanzniveau von 5 % 136,1. Der berechnete Wert liegt deutlich darüber. Eine signifikante
Übereinstimmung zwischen den Rangordnungen ist damit bewiesen. Das zeigt auch der Konkor-
danz-Korrelationswert von 0,67 (W kann nur zwischen 0 und 1 liegen).
172 Marktorientierte Unternehmensführung
Die Ausführungen dieses Abschnittes bezogen sich auf bereits vorliegende bzw. er-
hobene Marktwerte. Der folgende Abschnitt befasst sich mit der Vorhersage des zu-
künftigen Geschehens.
341
vgl. zu den Grundlagen Pepels, (Käuferverhalten), 1995, S. 368-369
342
z.B. Bohley, (Formeln), 1998
343
Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 137
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 173
Abb.3-39 zeigt die drei Säulen für die Erarbeitung von Zukunftsvorstellungen: Die
qualitativen Kreativitätstechniken, die Expertenbefragungen und die quantitativen,
datengestützten Pronoseverfahren. Vier Arten von Prognosen sind zu unterscheiden:
Gottlieb (1) Operative Geschäftsverlaufsprognosen fallen regelmäßig (monatlich) im Rah-
Daimler
schätzte
men der revolvierenden Jahres- und Monatsplanung an. Sie treffen kurzfristige
1901 die Vorhersagen für Auftragseingang, Auftragsbestand, Preis-, Umsatz- und Kosten-
zukünftige entwicklung. Sie nehmen stets zu der Frage Stellung, ob der langfristige strategi-
Weltnach- sche Plan gehalten werden kann (Gap-Analyse, s. noch einmal Abb.2-16).
frage nach
PKW auf (2) Eine Sonderform der operativen Prognose ist der Forecast. Forecasts rechnen die
max. 1 Mio. bisher erreichten Umsatz- und Ergebniszahlen auf das Jahresende hoch. (Kon-
(aus Mangel trollprognose).
an Chauf- (3) Trendanalysen und strategische Geschäftsverlaufsprognosen unterstützen die
feueren).
IBM-Chef langfristige Planung. Sie entwerfen unter bestimmten Annahmen (z.B. über lang-
Watson fristige Rohstoffentwicklung, zukünftiges Verbraucherverhalten, Strategien des
prophezeite Wettbewerbs) Szenarien für zukünftige Marktanteile, Umsätze, Ergebnisse.
1943, dass
(4) Ereignisprognosen versuchen Diskontinuitäten vorauszusagen; z.B. wann ein
nur 5 Orga-
nisationen bestimmter Wettbewerber mit einem Substitutionsprodukt in den Markt tritt oder
einen Com- zu welchem Zeitpunkt eine neue Technologie marktreif sein wird.
puter benö-
tigen wür-
den. Digital- b.) Komplexe Kreativitätstechniken
Equipment "Wie wird der Winter", fragten die Indianer ihren Medizinmann. „Ich weiß nicht, viel-
Gründer leicht wird er sehr kalt“, so lautete die Antwort. Und die Indianer machten sich fleis-
Jenneth O.
sig daran, ihren Wald abzuholzen. Doch nach einiger Zeit bekamen die Indianer
Olsen sah
Zweifel und fragten den Medizinmann des Nachbardorfes. Und wieder bekamen sie
1977 keinen
Grund für
die gleiche Antwort und fuhren mit dem Abholzen fort. Der Zweifel blieb, und so frag-
Privathaus- ten sie schließlich beim Wetterdienst nach. Und da endlich bekamen sie Gewissheit:
halte, einen „Kalt wird der Winter“, so der Wetterdienst, „denn die Indianer sind schon kräftig
Computer zu am Holzschlagen....“
besitzen.
Kreativitätstechniken sind strukturierte Vorgehensweisen zum Aufspüren von neuen
Ideen und von neuem Wissen. Ziel ist die Optimierung der Ideenfindung unter be-
sonderer Ausnutzung einer Gruppendynamik in Projektgruppen (Think-Tanks).
174 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.3-40
Delphi-Technik
ABLAUF
DELPHI-METHODE Eine spezielle Art der Gruppenprognose ist die
Delphi-Technik. Abb.3-40 zeigt den Ablauf
des Verfahrens.344 8 – 15 Experten bilden das
Definition Delphi-Team. Im klassischen Ablauf stehen
Forschungsaufgabe
die Experten nicht in persönlichem Kontakt
miteinander. Sie übermitteln dem Delphi-
Bestimmung Koordinator schriftlich ihre Stellungnahmen.
Delphi-Koordinator
Der Koordinator fasst die Ergebnisse zusam-
men und gibt sie über drei bis fünf Runden
Rekrutierung
Delphi-Team
wieder an das Team zur Begutachtung zurück.
Darstellung der
In der Praxis kommen die Experten persönlich
Problemstellung zusammen, wenn sich die Ergebnisse zu sehr
angleichen oder, im gegenteiligen Fall, wenn
1. – 5. Delphi-Runde: sich abweichende Meinungen verhärten. Die
Expertenurteile Frage ist also, ob die Gruppe am Schluss des
Prozesses auf einen gemeinsamen Kurs ein-
Info-Rückkoppelung schwenkt, oder ob sich alternative Szenarien
durch Koordinator
gegenüberstehen. Die Qualität der Prognose
hängt von der Kompetenz der Teammitglieder
Ergebnisfeststellung, und letztlich auch von der Integrationsfähigkeit
Präsentation
des Delphi-Koordinators ab.
Szenario-Technik
Die Szenario-Technik ist im Prinzip ähnlich aufgebaut. Mit der Methode soll speziell
herausgearbeitet werden, welche Einflussfaktoren unter welchen Annahmen zu einer
zukünftigen Situation führen. Das Endergebnis (das Szenario) wird also am Anfang
fixiert oder zumindest in Umrissen skizziert (Bsp. für eine Fragestellung: „Entwerfen
wir ein Szenario, wie wir uns im chinesischen Markt halten können.“)
Die Schritte im einzelnen:
(1) Klärung der Aufgabenstellung,
(2) Strukturierung des Untersuchungsfeldes,
(3) Definition von Einflussfaktoren für Zukunftszustände,
(4) Umfeldanalyse,
(5) Bildung von Deskriptoren (Elemente der Situationsbeschreibung),
(6) erste Projektionen, d.h. Ableitung möglicher Zukunftszustände,
(7) Bestimmung von Alternativannahmen,
(8) Ableitung von Zukunftsbildern für die Alternativannahmen,
(9) Beschreibung von Störereignissen,
(10) Auswirkungen der Störereignisse auf die Zukunftsbilder.
Als Ergebnis liegt oft nicht eine Prognose vor, sondern es sind höchst unterschiedli-
che Zukunftszustände definiert, die bildlich wie aus einem Trichter fließen. Innerhalb
des Entwicklungsstromes bewegen sich Hochrechnungen der bisherigen Entwick-
lung, wie auch die von Entwicklungen, die durch die Störgrößen (Trendbrüche) be-
stimmt sind. Begrenzt wird das Bündel mögliche Zukunftszustände durch einen obe-
ren (optimistische Variante) und einen unteren (pessimistische Variante) Eckwert.
344
vgl. auch im folgenden die Zusammenfassung bei Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S.
381-382
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 175
Die Expertenprognosen erfolgen oft willkürlich; so ein Vorwurf der Literatur.345 Al-
lerdings sind wohl auch die systematischen Kreativtechniken stark durch Intuitionen
(Eingebungen) geprägt. Nur stammen diese dann von externen Experten.
345
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 199 und 207
346
vgl. Winkelmann, (Wissensspeicher), in: ASW, Sondernummer 10/1999, S. 168-170
347
In der Literatur wird oft einfach von Absatzprognosen gesprochen: vgl. Meffert, (Marketingfor-
schung), 1992, S. 333. Sekundärdaten werden zusätzlich herangezogen, um die Plausibilität der eige-
nen Datenhochrechnung zu prüfen.
176 Marktorientierte Unternehmensführung
Wird die Summe (also kein Mittelwert) über n = 12 gebildet, dann ergibt sich ein
gleitender (rollierender) Jahreswert. Werden Umsatzerlöse betrachtet, dann wird
die Frage beantwortet: Wie hoch wäre der Jahresumsatz, wenn heute Jahresab-
schluss wäre? Derartige Berechnungen liefern praktikable Hochrechnungen für die
operative Planung.
348
Mathematisch handelt es sich wieder um die Regressions- und Korrelationsanalyse
349
vgl. auch: Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 386-392
350
vgl. hierzu die Darstellung bei Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 337. Zur Erläuterung: Die
sensiblen Arbeitslosenzahlen werden immer saisonbereinigt genannt, weil es keinen Sinn macht, Win-
terwerte einfach mit Frühjahrswerten zu vergleichen (Einfluss der Bauindustrie).
351
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 342
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 177
Der Vorteil der Trendextrapolation: Unter der Annahme einer stabilen Verlaufsge-
setzmäßigkeit können zukünftige Jahreszahlen in die Funktion eingesetzt und die
Prognosewerte recht einfach errechnet werden. Der Nachteil des Verfahrens liegt in
der Annahme eines konstanten Funktionsverlaufs. Die Verfahren der gleitenden
Durchschnitte und die exponentielle Glättung passen sich schneller an Ent-
wicklungsbrüche (Friktionen, Diskontinuitäten) an. Verändert sich z.B. ein linearer
Trend aus der Vergangenheit in eine exponentielle Verlaufsform, so muss dies recht-
zeitig bemerkt und der Rechenansatz (die mathematische Verlaufsfunktion) entspre-
chend geändert werden. Sonst ist die Prognose von vornherein nicht haltbar.
Die richtige Wahl des statistischen Verfahrens ist eine notwendige, aber keinesfalls
hinreichende Bedingung für eine erfolgreiche Geschäftsprognose. Über die Auswahl
eines geeigneten statistischen Verfahrens hinaus ist es wichtig,
⌦ den Außendienst in ein routinemäßiges Prognoseverfahren einzubinden,352
⌦ nicht davon auszugehen, dass die Entwicklungsverläufe der Vergangenheit zu-
künftig unverändert bleiben,
⌦ sondern mit Hilfe von Experten Diskontinuitätsszenarien zu entwickeln (dabei
auch „quer“ zu denken),
⌦ Abweichungen im operativen Bereich stets auf den strategischen Planungszeit-
raum hochzurechnen,
352
wozu sich dann ein CRM/CAS-System bestens eignet: vgl. Winkelmann, (Vertriebssteuerung), in:
ASW, 3/1998, S. 70-73
178 Marktorientierte Unternehmensführung
A B S A T Z P R O G N O S E T R IN K W A S S E R R O H R E
- V e r k a u fs g e b i e t B a y e r n -
2 0 ,0 2 0 ,0
i
n 1 5 ,0 1 5 ,0
1 1 0 ,0 1 0 ,0
0
0 5 ,0 5 ,0
0
0 ,0 0 ,0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
1993 und 1994
Is t - A b s a t z g le it . 6 M o .
g le it . 1 2 M o . e x p . G lä t t u n g
353
vgl. Lehnert, (SPSS), 1996
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 179
Abb.3-45
Umsatz Umsatz
(in tau- (kumuliert 2 2 Streudiagramm zur Trendberechnung
Jahre t tyt t yt
send in tausend
EUR) EUR) 2.500
2000 1 1.000 1.000 1.000 1 1.000.000 y = 96,429x + 1000
R2 = 0,3142
2001 2 1.300 2.300 2.600 4 1.690.000 2.000
2002 3 1.700 4.000 5.100 9 2.890.000
2003 4 1.200 5.200 4.800 16 1.440.000
1.500
2004 5 1.000 6.200 5.000 25 1.000.000
Absatz
2005 6 1.500 7.700 9.000 36 2.250.000
1.000
2006 7 2.000 9.700 14.000 49 4.000.000
2007 - - - -
500
2008 - - - -
2009 - - - -
0
2010 - - - -
00
02
03
04
05
07
08
09
10
01
06
Summe 28 9.700 41.500 140 14.270.000 20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Jahre
∑ t ∑ y − ∑ t∑ y t
2
t t n∑ ty t − ∑ t ∑ y t
yt = a + b ⋅ t + ut a= b=
n ∑ t − (∑ t )
2 2
n ∑ t 2 − (∑ t ) 2
2
⎛ ⎞
2 ⎜ n∑ ty t − ∑ t ∑ y t ⎟
ryt =⎜ ⎟ r = r2
⎜ n∑ t − (∑ t ) 2 ⋅ n∑ y t2 − (∑ y t ) 2
2 ⎟
⎝ ⎠
ERGEBNIS:
Legt man für einen langen Planungszeitraum ein lineares Marktwachstum zu Grunde, dann führt
der Rechenansatz zu der Trendfunktion (Regressionsfunktion):
Setzt man für das Jahr 2010 t = 10 in die Trendfunktion ein, dann ergibt sich ein Prognoseumsatz
von 1,96 Mio. Euro. Das heißt, im langfristigen Trend wird die Zielmarke verfehlt, was auch gra-
phisch durch die Trendfunktion deutlich wird (s. oben).
In einem solchen Fall wird man sich nicht auf die lineare Trendprognose verlassen, sondern alle
Planungsprämissen überprüfen und eine Neueinschätzung durchführen.
180 Marktorientierte Unternehmensführung
Wissen ist Marktmacht: Die Database sorgt für Kompetenz der Mitarbeiter beim
Kundenkontakt. Sie soll aber auch die Unternehmensführung bei Managementent-
scheidungen unterstützen. Hierzu ist das Konzept des Data Warehouse entwickelt
worden. Das Data Warehous von Karstadt/Quelle enthält z.B. 20 Mio. Haushalte.
354
vgl. zu den Ansätzen von Marketinginformationssystemen insbes. Link; Hildebrand, (Database
Marketing), 1993 und die entsprechenden Ausführungen bei Mülder; Weis, (Computerintegriertes
Marketing), 1995, S. 157-168
355
vgl. Link; Hildebrand, (Database Marketing), 1993, S. 29-90
356
die sog. „soft Facts“, wie Einstellungen zum Markt und zu Wettbewerbern, Kundenzufriedenhei-
ten, besondere Interessen und Verhaltensweisen der Kunden, vertrauliche Interna, etc.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 181
Client
(Telefon, Fax, E- (Verflechtungen,
Durch Um- Abb.3-46 beschreibt den Aufbau der Mar- Mail ) Kontakte)
züge ändern
sich in
keting-Database von AZ Bertelsmann Di-
Deutschland rect (AZ Direct). Als Hauptvorteile betont Objekte (Adressen)
(Person, Haushalt, Ansprechpartner, Firma,
täglich Bertelsmann: Konzern, Betriebsstätte)
25.000 • Verwaltung beliebiger Daten,
Adressen.
Allgemein • internationale Ausrichtung, Application Interface
gelten 20% • Mandantenfähigkeit (insbes. für SAP-
aller Daten- Anbindung),
bank-Adres- Interation Adressmanagement-Tools,
Server
• physische Datenbank (z.B. Oracle)
sen als un-
zustellbar. • Operatives Kampagnenmanagement
(vgl. VLS, (Direktmarketing-Aktionen), (Quelle: AZ Contact, AZ Bertelsmann Direct)
7/2003, S. • Call-Center-Einsatz.
3) Ein Data Warhouse der Superlative ist das der Deutschen Lufthansa mit 1 Terabyte
Rohdatenvolumen, über 10 Mio. Miles&More-Kunden, 300 Mio. Kundentransaktio-
nen, 350 Mio. Check-in-Aktivitäten und 900 Mio. Kundentransaktionen!
3.5.3. Datamining
"Der Kunde ist König, doch niemand kennt ihn. Front-Manager im Marketing und
Verkauf tragen aus dem Stegreif alle Einzelheiten über ihr Produktsegment vor, aber
welche Wünsche und Probleme die Kunden haben, ist für die meisten Marketiers ein
Buch mit sieben Siegeln."357
Vereinfacht kann gesagt werden: Die klassische Marktforschung analysiert was und
warum gekauft wurde. Datamining trifft Voraussagen, was gekauft werden wird:
• 40 Prozent der männlichen Kunden, die zur Biermarke x greifen, kaufen auch
Zigaretten der Marke y,
357
Beuthner, (CRM), in: IT-Director, 12/2000, S. 70
358
vgl. Ahlemeyer-Stubbe, (Datamining), in: acquisa, 6/2000, S. 22
182 Marktorientierte Unternehmensführung
Datamining ist auf große Datenbestände angewiesen, wie sie z.B. bei Banken, Versi-
cherungen, Stromversorgern, Kreditkarten- oder Telekommunikationsunternehmen
vorliegen. Insofern hängen Datamining und Data Warehouse zusammen. Ein Data
Warehouse stellt dem Datamining Massendaten für explorative Auswertungen zur
Verfügung. Dabei hat Datamining ein spezielles Problem zu lösen. Über 90 Prozent
der in einem Unternehmen anfallenden Daten sind nicht numerischer Natur. Es sind
dies Briefe, Sprachaufzeichnungen, E-Mails, SMS-Mails. So verlagert sich der
Schwerpunkt des Datamining hin zur statistischen Auswertung von verbalen Daten
(Text-Mining-Tools).359
Von der Marktforschung und Marketing wollen den Kunden und sein Verhalten genau sezie-
Informa-
tion zur
ren. Aber wozu? Der Aufwand lohnt nur dann, wenn die Informationen von Markt-
Aktion. forschung und Marktanalyse sehr schnell beim Kunden, für Aktionen am Point of
Sale, genutzt werden können. Diese Feedback-Schleife des Kundenwissens wird
durch Closed Loop angestrebt.
Market Marketingkampagnen
Research
Backoffice
Frontoffice
Business (Außendienst)
DATAWAREHOUSE
Intelligence (BI)
Kundendienst,
Kundenservice
Datamining
359
Diese Entwicklungen werden insbesondere von IBM, Oracle und Microsoft stark forciert: vgl.
Haines, (Zahlen), in: Client/Server, 5/2000, S. 82
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 183
Alle aufgezeigten Ansätze dringen hinter der Bugwelle von CRM und E-Business in
das Rampenlicht. Die Konzepte sind kostspielig. Sie werden aber in den nächsten
fünf Jahren bei den größeren Unternehmen nicht mehr wegzudenken sein, die ihren
BtoC-Direktvertrieb ausbauen möchten (beispielsweise Energieversorger, Lufthansa,
Die Bahn, Deutsche Telekom, Bertelsmann, Telekommunikationsanbieter, Kunden-
kartenanbieter, Versandunternehmen etc.).
Die Markt(er)forschung ist keine Insel für Spezialisten und akademische Marketing-
stäbe. Marktforschung wird zunehmend als Aufgabe für alle Mitarbeiter zur Generie-
rung von Unternehmenswissen erkannt. Was die Praxis zuweilen stört, ist die Be-
zeichnung „Forschung“. Es kann hier aber nicht deutlich genug auf die Erfordernis
zur Einbindung der Marktforschung in die marktorientierte Unternehmensführung
hingewiesen werden. Die Zeiten eines „Blindfluges durch den Nebel“ sollten vorbei
sein. Dazu ist das Führungsrisiko mittlerweile zu groß.
360
vgl. Martin, (Closed Loop), in: acquisa, 11/2000, S. 10-14
184 Marktorientierte Unternehmensführung
Der Verle- Der Unternehmensdatenberg wächst laut einer Studie von MicroStrategy um jährlich
ger der New
York Times,
75 bis 150 Prozent. Ein einzelner Mitarbeiter kann kaum noch überblicken, welche
Rutherford Informationen für zukünftige Entscheidungen Relevanz besitzen - und wo er diese
D. Rogers, Daten finden kann. Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiss. Ein Information
im Februar Overload droht. Dieser Zukunftsblick unterstreicht abschließend noch einmal die
1988: "Wir
ertrinken in Bedeutung eines effizient organisierten Marktinformationssystems für die Arbeit von
Informatio- Marketing und Vertrieb.
nen und
dürsten nach Nach der Erarbeitung der strategischen und operativen Unternehmensziele und -
Wissen."
maßnahmen und deren Fundierung durch Marktdaten ist jetzt über den Einsatz der
Marketing- und Vertriebsinstrumente zu entscheiden.
361
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 96
4. DIE LEISTUNGSPROGRAMMPOLITIK
D
362
ie Produktpolitik gilt als „Herz des Marketing“. Gute Produkte sichern die
Marktanteile von morgen. Schlechte Produkte lassen sich auch durch ein noch so
gutes Marketing nicht dauerhaft kaschieren. Intelligente Produktvorteile geben den
Unternehmen auf den sich immer weiter angleichenden Märkten zeitliche Wettbe-
werbsvorsprünge.363 Der Konkurrenzkampf setzt die Unternehmen deshalb unter
Neuerungsdruck. Neue Produkte, gar Innovationen,364 sind Ausdruck unternehmeri-
scher Dynamik. Die Unternehmen geraten in eine Beschleunigungsspirale, die sich
immer schneller dreht und deren Auswirkungen alljährlich auf den Fachmessen (vor
allem auf der Hannover-Messe) zu beobachten sind.365
Für das Marketing stellt alles, „was einer Person angeboten werden kann, um ein
Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen,“366 ein Produkt dar. Diese Definition ist
weit gefasst. Sie bezieht selbstverständlich Dienstleistungen ein. Abschnitt 1.1.2.
lieferte bereits eine Systematik der Güter und Dienstleistungen. Abb.1-4 fügte Sach-
gut-, Service- und Dienstleistungen zu Kombinationen zusammen. Üblicherweise
behandeln Lehrbücher die produktbezogenen Zusammenhänge im Rahmen des Mar-
ketingmix-Instrumentes Produktpolitik.367 Unbestreitbar bildet auch das einzelne
Produkt (die singuläre Leistung) den Ausgangspunkt aller Überlegungen. Offensicht-
lich bringen die Unternehmen aber abgestimmte Bündel von materiellen und imma-
teriellen Leistungen, sog. Leistungsprogramme, in die Märkte (Beispiel: Hugo
Boss). Um diesen Aspekt der Steuerung von Leistungsbündeln zu betonen, wird hier
von Leistungsprogrammpolitik gesprochen. Die Produktpolitik ist dann der zentrale
Bestandteil der umfassenden Leistungsprogrammpolitik.
362
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 1998, S. 490 (in der neuen 8. Aufl. 2006 auf die Produktleis-
tung eingegrenzt, s. dort S. 490); vgl. auch Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 7
363
es sei denn, man kann von einem sicheren Patentschutz oder einer geheimen Rezeptur profitieren,
wie das augenscheinlich Coca Cola oder Underberg können.
364
Unter Innovationen wollen wir hier Produkte oder Fertigungsverfahren verstehen, die für die anbie-
tende Unternehmung grundsätzlich neu sind und vom Markt auch als echte Neuerung des Anbieters
aufgenommen werden.
365
Backhaus meint: „Die Beschleunigungsspirale treibt die Wirtschaft zu immer schnellerem Wechsel.
Erfahrung und Orientierung gehen verloren.“: Backhaus, (Langsamkeit), in: MM, 11/1997, S. 246
366
Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 12
367
vgl. als eine Ausnahme : Hofbauer; Schweidler (Produktmanagement), 2006 (Prozessansatz!).
186 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.4-1
ENTSCHEIDUNGSFELDER DER DIE ERFOLGSEBENEN EINES PRODUKTES
Abb.4-2
LEISTUNGSPROGRAMMPOLITIK
für: die logistische Ebene die Artikelnummer für das Produkt
Systeme,
PORTFOLIOSTRATEGIE die physische Ebene das greifbare und messbare Produkt
Anlagen,
Komponen- LEBENSZYKLUSSTRATEGIE die psychische Ebene das gefühlsmäßig erfahrbare Produkt
ten, Produk- POSITIONIERUNGSSTRATEG. die Nutzenebene Bedürfnisbefriedigung und Problemlösung
te, Teile, KERNKOMPETENZSTRATEGIE
die Markenebene das Produkt als Marke im Kopf des Käufers
Dienstleis-
die Serviceebene die Serviceelemente eines Produktes
tungen und
Serviceleis- die Programmebene die Position im Gesamtprogramm
PROGRAMMSTRATEGIE
tungen. Programmausw eitung
Programmkonsolidierung
Programmeinschränkung
Abb.4-1 stellt die Entscheidungsfelder der Leis-
(in Programmtiefe und -breite) tungsprogrammpolitik im Zusammenhang dar. Am
Programm-Diversifikation Anfang stehen übergeordnete Fragen der strategi-
schen Ausrichtung des Leistungsangebotes, bevor
PRODUKTSTRATEGIE
es im Rahmen der Produktpolitik i.e.S. an die Ge-
Innovationspolitik staltung des einzelnen Produktes und die der kom-
Produktvariation plettierenden Dienst- und Serviceleistungen geht.
Produktdifferenzierung Wie ist das Leistungsprogramm der Unternehmung
zu beurteilen? Wie werden Produkte geschaffen
PRODUKTPOLITIK i.e.S. und im Zeitablauf über den Lebenszyklus verän-
Leistungsvermögen dert? Welche Service- und Dienstleistungen sind
Haltbarkeit, Qualität
zur Komplettierung der Kernleistung sinnvoll?
Produktäußeres, Design
Name, Logo, Imprints Diese Fragen werden in diesem Kapitel behandelt.
Verpackung
V k Zunächst soll die Vielschichtigkeit des Produkt-
begriffes verdeutlicht werden. Abb.4-2 zeigt die
ARRONDIERUNGSSTRATEGIE
Pre Sales und After Sales
Ebenen des Produktbegriffes, die für die Leis-
Dienst- und Serviceleistungen tungsprogrammpolitik aus unterschiedlichen Blick-
richtungen heraus wichtig sind. Der Produktbegriff
ist also außerordentlich komplex. Bei Fisherman´s
Friend z.B. denkt der Lebensmittelchemiker nüchtern an die Spezifikation bzw. an
die Rezeptur. Der Konsument dagegen spürt die frische Brise und Weite des Atlan-
tiks. Das Produkt fügt sich in seine Gefühlswelt ein. Als Marke erobert das Produkt
Fisherman´s Friend so einen kleinen Raum in seinem Kopf.368 Der Käufer erwartet
von einem Produkt Nutzenerbringungen. Die Leistungsprogrammpolitik wird also
einen Weg von der Produktidee über die Gestaltung des Produktes bis hin in die Ge-
fühlswelt des Käufers zu gehen haben. Hilfreich für die Weggestaltung ist die
Kenntnis vom Zwiebelschalenaufbau der Produkteigenschaften.
Abb.4-3
5 mindestens erwartet. Bsp.: 1,5m biegsamer Schlauch,
Duschkopf mit Wassersieb, leicht wechselbare Dichtung.
4 (4) Das erweiterte Produkt ist Ergebnis der zusätzlichen An-
3
strengungen der Hersteller, sich durch besondere Produktei-
genschaften voneinander zu unterscheiden. Es ergänzt das
erwartete Produkt um die Zusatznutzen (Added Values).
2
Bsp.: Duschkopf mit exklusivem Design und Entkalkungsau-
1 tomatik.
(5) Das maximale Produkt definiert sich durch den maximalen
Gestaltungsrahmen für die Produkteigenschaften (Produkt-
vision). Es ist Aufgabe der Innovationspolitik, die Grenzen
des maximal Möglichen stetig auszudehnen. Das Marketing muss darauf hinwir-
ken, dass sich die Kundenerwartungen entsprechend mit entwickeln. Ansonsten
verkommen alle Produkte irgendwann zu Commodities. Bsp.: Duschkopf mit e-
lektronisch geregeltem Wasserdruck und Entkalkungselektronik, wahlweise
Champagnerdusch-Umstellung für Studentenheime. Controlling und Technik
formulieren die Restriktionen.
Diese Ausführungen betonen eine notwendige, enge Verzahnung von F&E bzw.
Technik und Marketing. Aufgaben der Leistungsprogrammpolitik sind es folglich,
(1) Technik (Geschmack) und Produktdesign kostenmäßig tragbar auf Verbraucher-
wünsche hin auszurichten,
(2) dabei die Kunden für neuartige Problemlösungen (Bedürfnisweckung) und neue
technische Funktionalitäten zu gewinnen,
(3) diese falls möglich durch Schulungen, Systeme, Verträge (Wartungsverträge) o.ä.
Instrumente zu binden (Kundenbindung),
(4) sich vom Wettbewerb zu differenzieren und so Wettbewerbsvorteile zu erringen.
V e rk eh rs fl ugzeu ge
He rre n- K os m etik
P au sc h alre is en
E r nergy -Drink s
O nline -D ien ste
B iotec h nolo gie
M ik roc h ips
Zig arette n
S c hiffe
P K Ws
L K Ws
Uh ren
Bi er
Absatz
Absatzmengen im
relevanten Markt
Wachstums-
Highlights
2005/2006:
Flachbild-
schirme; mit
Wachstums- Zeit
raten von
über 50%
Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration Marktausstieg
p.a.
371
Quelle: Meffert, (Marketing), 2000, S. 342; dort als Abbildung 3-34
372
vgl. z.B. die umfassende Grafik bei Hopfenbeck, (Betriebswirtschaftslehre), 1989, S. 552; oder
Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 99
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 189
Abb.4-6
Abb.4-7 Wichtig auch: Die Kurve zeigt
BEZUGSGRÖSSEN FÜR DEN PRODUKTLEBENSZYKLUS
Technologien z.B. Intel-Pentium Chip
jährliche Absatzmengen. Im
Branchen z.B. TV-Flachbildschirm-Industrie Schrifttum wird dies nicht im-
Produktgruppen z.B. schnurloseTelefone mer erwähnt. Die Absatz-
Produktgenerationen z.B. Mercedes E-Klasse mengen können gemäß Abb.4-
Modellreihen z.B. VW Golf 2007 7 auf unterschiedliche Bezugs-
größen bezogen sein.374 Die
Bezugsgrößen sollten aber immer mit dem technischen Fortschritt korrelieren. Zur
Bestimmung der Strategie für ein einzelnes Produkt ist die Lebenszyklusanalyse un-
geeignet.375 Die Leistungsprogrammpolitik fragt danach, in welcher Lebensphase
sich die Technologie befindet, auf der die Produkte eines Geschäftsfeldes (einer Pla-
nungseinheit) beruhen.
Die Phasengrenzen des Lebenszyklus sind nicht klar zu trennen. Abb.4-8 dient da-
her nur zur Orientierung.376 Die Phasengrenzen entsprechen auch nicht exakt denen
der Abb.4-6. Zuweilen werden Reifephase und Sättigungsphase gleichgesetzt. Für
die Degenerationsphase werden auch Begriffe wie Schrumpfungs-, Rückgangs- oder
Niedergangsphase verwendet.
373
So ergeben sich z.B. am Anfang völlig unterschiedliche Verläufe beim Vergleich von Skimming
Price und Penetration Price Policy. Vgl. die entsprechenden Ausführungen im 5. Kapitel.
374
vgl. auch Meffert, (Marketing), 2000, S. 343
375
vgl. auch die Kritik bei Meffert, (Marketing), 2000, S. 333. Außerdem gibt es Meinungen, der PLZ
sei das Ergebnis von und nicht die Ursache (Bestimmungsvariable) für Marketingstrategien: vgl. Kot-
ler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 1033
376
vgl. Kairies, (Produkt Management), 2006, S. 67
377
Eine Zusammenstellung von Charakteristika der Phasen des Produktlebenszyklus, die wohl keine
Wünsche offen lässt, ist zu finden bei: Meffert, (Marketing), 2000, S. 344-345
378
Man geht davon aus, dass nur 1 Produktidee von ca. 50 – 60 in einem erfolgreichen Neuprodukt
endet. Kotler beschreibt ein „Dilemma der Neuproduktentwicklung“: Die Unternehmen sind trotz
niedriger Erfolgsaussichten für ein Entwicklungsvorhaben zu Produktentwicklungen gezwungen: vgl.
Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007
190 Marktorientierte Unternehmensführung
383
vgl. auch Meffert, (Marketing), 2000, S. 363
384
Weinhold-Stünzi, (positionieren), 1996, S. 46
385
Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 136
386
vgl. zum Ursprung Ries; Trout, (Positioning), 1986; Freter, (Marktsegmentierung), 1983; sowie
das ausführliche Werk von Tomczak; Rudolph; Roosdorp, (Positionierung), 1996; ferner Woratschek,
(Positionierung), 1998, S. 694-710. Hintergrund der Positionierungansätze sind die aus der Sozialpsy-
chologie stammenden joint space Modelle.
387
vgl. das Beispiel bei Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 118
192 Marktorientierte Unternehmensführung
(7) Kunden, die im Nutzenraum in Gruppen nahe beieinander gruppiert sind, sind zu
Kundensegmenten zusammenzufassen (Cluster-Bildung).
hochpreisig
Core Benefit Position
unsere Position
388
Diese Abgrenzung geht auf Tomczak zurück: vgl. Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S.
143-150 sowie die dort angegebenen Originalquellen; ferner: Ries; Trout, (Positioning), 1986
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 193
Eine wichtige Frage bei der Vorbereitung einer Positionierungsstrategie lautet: Was
sind überhaupt die kaufentscheidenden Nutzenkriterien (Positionierungskrite-
rien), anhand derer ein oder mehrere Produkte von den zu befragenden Kon-
sumenten bewertet werden sollen? Zunächst gelten für Positionierungsmerkmale
folgende vier Anforderungen:389
Abb.4-10 (1) Eine Nutzeneigenschaft muss für den
Käufer wichtig sein. modern
Ford, Opel
Masse
Eigenschaftsraum. Die Wichtig-
keit (Relevanz) der a priori fest- Renault
389
vgl. z.B. Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 137 sowie die dort angegebene Literatur
390
vgl. zur Anwendung der Faktorenanalyse im Rahmen der Produktpositionierung und zum Problem
der „Faktorladungen“: Green; Tull, (Marketingforschung), 1982, S. 406 ff.
391
vgl. hierzu die Ausführungen von Backhaus; Voeth, (Industriegütermarketing), 2007, S. 15-28
194 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.4-12
WETTBEWERBSVORTEILE DURCH EINZIGARTIGE ANGEBOTSPOSITIONEN
Das Geheimnis der Lindt-Schokolade: „Im Jahre 1879 gelang Rodolphe Lindt eine
bahnbrechende Entwicklung, die den Weltruhm des Hauses Lindt und damit der
Schweiz als Herkunftsland der feinsten Chocoladen bis heute begründet: Durch das
sog. Conchierverfahren konnte erstmalig eine Chocolade hergestellt werden, die auf
der Zunge zergeht... Die besondere Note aber bleibt ein kleines Geheimnis...“
(Aufdruck auf der Schokoladenverpackung).
Man kann darüber streiten, ob CBP´s oder USP´s einen langlebigeren Markterfolg
absichern. Patente z.B. sind zeitlich begrenzt und können umgangen werden; ebenso
wie die Käuferwünsche ständigen Wandlungen unterliegen (z.B. durch den Zeit-
geist). Abb.4-12 zeigt einzigartige Angebotspositionen im Zusammenhang.
Ein Positionierungsansatz ist keineswegs auf einzelne Produkte oder Marken be-
schränkt. Wie bei der Portfoliotechnik lassen sich Produktgruppen, Geschäftsfelder
oder – wie im Beispiel – ganze Unternehmen positionieren. Abb.7-11 im 7. Kapitel
zeigt, wie Marken nach ihren Images bei den Kunden positioniert werden können.
Leider werden oft die idealen Kunden(wunsch)positionen nicht analysiert.393 Es wer-
den nur Ist-Positionierungen vorgenommen, wie im Beispiel der Abb.4-11.
Im wesentlichen sind es drei Gegenprüfungen, sog. Fits, die bei einer neuen Pro-
duktidee vorgenommen werden sollten:
(1) Kernkomptenz-Fit: Trifft das Produkt die eigene Kernkompetenz?
(2) Strategie-Fit: Passt das Produkt in die laufende Marktstrategie, insbesondere in
die Markenstrategie?
(3) Herstellungs-Fit: Lässt sich das Produkt auf den bestehenden Produktionsanla-
gen fertigen oder sind Investitionen erforderlich?
396
vgl. z.B. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 278-290
397
Eine Kundenstrukturanalyse ist ebenso aufzubauen, so dass hier auf die Darstellung des Rechen-
ganges verzichtet werden kann. Vgl. die Darstellung bei Hüttel, (Produktpolitik), 1998, S. 163-171
oder das Beispiel bei Winkelmann, (Außendienst-Management), 1999, S. 103
398
vgl. Hüttel, (Produktpolitik), 1998, S. 168-169, der auf die richtige Vorgehensweise bei der Alter-
struktur-Analyse aufmerksam macht
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 197
50%
420
40%
850
30%
280 200
20%
Abb.4-14 liefert hierzu ein Beispiel. Nach der Auswertung ist das technisch stark
standardisierte Geschäftsfeld Telekommunikation am wenigsten innovativ. Hier hal-
ten die älteren Produkte einen Umsatzanteil von mehr als 65%. Der Bereich Spezial-
kabel ist dagegen wegen des Marktdrucks zu kundenindividuellen Problemlösungen
viel stärker zu Produktneuheiten gezwungen. Fast 50% beträgt der Umsatzanteil der
Markteinführungen. Auf ein Praxisproblem ist hinzuweisen: Sind Zulieferer in star-
kem Maße an OEM-Kunden gebunden, dann ist ihre Produkt-Altersstruktur an die
Innovationkraft der OEM-Kunden gekoppelt.
Wie kann das Unternehmen nun Ideen für neue Produkte (Innovationen) gewinnen?
399
Schumpeter, (Entwicklung), 1912, S.15: „Es ist jener Typus, der hedonistisches Gleichgewicht
verachtet und nicht ängstlich auf das Risiko blickt.“ (s. auch den Nachdruck 2006)
400
Wir wollen es also nicht so weit gefasst ausdrücken wie Scharf; Schubert, die definieren: „Der
Begriff Innovation bedeutet in allgemeiner Form, etwas Neues zu schaffen.“: Scharf; Schubert, (Mar-
keting), 2001, S. 102
198 Marktorientierte Unternehmensführung
Im Sinne des Marketing sprechen Käufer von einer Innovation, wenn sie ein
Produkt subjektiv als neuartig empfinden.
In diesem Abschnitt wollen wir Produktentwicklungen betrachten, die für die Unter-
nehmen einen signifikanten Neuigkeitsgehalt aufweisen. Ihre Markteinführung ist
mit besonderen unternehmerischen Chancen, aber auch Risiken verbunden.
Innovationen können in vielfältiger Weise klassifiziert werden:
Nach dem 1. Nach dem Neuigkeitsgehalt (der Innovationsintensität):
Forschungs-
echte Innovationen sind Weltneuheiten (Basisinnovationen, Break-
bericht zur
technologi- through-Innovationen),
schen Leis- Quasi-Innovationen sind stark an bestehende Produkte angelehnt (z.B. der
tungsfähig- Schritt vom Pentium 3 zum Pentium 4),
keit
Deutsch-
Scheininnovationen „gaukeln“ dem Verbraucher eine radikale Neuartigkeit
lands ist der vor. Im Grunde sind bisherige Produkte kaum verändert worden.
deutsche 2. Nach den Branchenauswirkungen:
Marktanteil Ergänzungsinnovationen erweitern das Warenangebot,
bei for-
schungsin-
Substitutionsinnovationen lassen infolge von Technologieaustausch ganze
tensiven Branchen sterben (z.B. werden LCD-Flachbildschirme schon bald die
Gütern klassische Bildröhre ablösen).
weltweit von 3. Nach der Innovationszielsetzung:402
1999 bis
2002 von Innovationen, die veraltete Produkte ablösen,
14,5% auf Innovationen, die zusätzliche Nachfrage schaffen,
15,6% ange- Innovationen, die eine (temporäre) Alleinstellung im Markt begründen,
stiegen. Innovationen, die das Unternehmensimage verbessern,
Innovationen, die den Einstieg in ganz neue Marktbereiche ermöglichen (Di-
versifikation).
4. Nach einer Raumdimension:403
globale Innovationen beanspruchen weltweite Geltung,
regional begrenzte Innovationen beschränken sich auf Gebiete (z.B. Europa).
Innovationen werden oft als Elemente eines übergeordneten, unternehmerischen
Kreativitätsprozesses verstanden. Dieser läuft in drei Phasen ab:
(1) von der Invention (Erfindung)
(2) über die Innovation (Umsetzung zur Marktreife)
(3) bis zur Diffusion (Markteinführung).
Der Innovationsbegriff i.e.S. bezieht sich dann nur auf die Phase der Realisierung
einer Erfindung.404 Der Innovationsbegriff i.w.S. umschließt dagegen den gesamten
Prozess der Neuproduktentwicklung. Neuartige Produkte in wachsenden Märkten
können dauerhafte Wettbewerbsvorsprünge schaffen. Die Unternehmen sollten Vor-
teile haben, die in den in Abb.4-15 aufgeführten Zukunftstechnologien tätig sind. 405
Der unternehmerische Innovationsprozess sollte nicht nur vom technischen Fort-
schritt (Technology-Push) sondern vor allem von neuen Kundenbedürfnissen
(Need-Pull) beflügelt werden. Diese kündigen sich i.d.R. durch frühe Signale an. Im
Sinne der marktorientierten Unternehmensführung entscheiden letztlich Kundenbe-
dürfnisse über den Innovationserfolg:
401
vgl. Hauschildt, (Innovationspolitik), 2004, S. 7 und S. 24
402
oder, wie Witt ausführt, der Innovationsform: vgl. Witt, (Produktinnovation), 1996, 1-2
403
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 376
404
Der Erfinder wäre danach also noch kein Innovator. Innovatoren brauchen nicht die Erfinder zu
sein. Erfindungen, die z.B. als Patente in Aktenschränken verstauben (Schubladenpatente), werden
demnach nicht zu Innovationen.
405
vgl. Trommsdorff; Binsack, (Innovationen), in: ASW, 11/1997, S. 61-62; Potenziale angepasst
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 199
Das virtuelle Küken Tamagotchi war objektiv völlig nutzlos. Es traf aber ein echtes
Käuferbedürfnis und fand deshalb kurzfristig einen gigantischen Markt.406
Abb.4-15 Siehe auch
die interes- SCHLÜSSELTECHNOLOGIEN DES 21. JAHRHUNDERTS
sante und
aktuelle Mikrosystemtechnik 20 Mrd. Euro Marktpotenzial
Zusammen- Photonik integriert Mikroelektronik, Optoelektronik, Mikrooptik
stellung bei Informationstechnologie 2 Billionen US-$ Marktpotenzial
www.schlüs- Hochleistungswerkstoffe 10 Mrd. Euro Marktpotenzial
seltechnolo-
Nanotechnologie 100 Mrd. Euro Marktpotenzial
gien.de.
„Wir haben Biotechnologie 90 Mrd. Euro Marktpotenzial
es uns zum
Ziel gesetzt,
jedes Jahr
mindestens Ein technisches Innovieren um jeden Preis ist nicht sinnvoll. Auch die bewusste Ent-
eine bedeu- scheidung zur Nicht-Innovation (Unterlassungsalternative) oder die Marktfolger-
tende tech-
nologische Strategie mit den Möglichkeiten des Nachahmens oder des Lizenzkaufs können sich
Innovation im Einzelfall als strategisch sinnvoll erweisen.407 Marktführer allerdings sind ge-
vorzustel- zwungen, auf allen Ebenen der betrieblichen und marktbezogenen Arbeit unablässig
len.“ nach innovativen Ideen zu suchen; nicht nur im Bereich F&E. Zur Schaffung von
(Herbert
Hainer, Wettbewerbsvorsprüngen ist Innovation keine Domäne der Ingenieure sondern Dau-
Adidas) erverpflichtung jeder marktorientierten Führungskraft.408
„Good Wie kann ein kreatives Klima für eine ständige Suche nach Verbesserungen und
thinking“
Das Unmög-
Neuerungen gefördert werden? Banal klingen Forderungen nach einem guten Füh-
liche denken rungsklima und einem kreativen Umfeld für die mit Produktentwicklungen befassten
und es dann Mitarbeiter. Darüber hinaus sind Voraussetzungen zu schaffen, die den menschlichen
möglich Erfindergeist beflügeln und zur Ideenpreisgabe motivieren:
machen.
Good thin-
⌦ Der Eigensinn und die Unbeirrbarkeit "querdenkender" Mitarbeiter ist zu tolerie-
king führt zu ren, sofern deren Ideen dem Gemeinwohl zugute kommen.
Innovatio- ⌦ Auch Experimentierfreude und Spieltrieb sind zu fördern. Wie lange wurde wohl
nen. So probiert, ein Stein auf einem Holzscheit zu reiben, bis sich ein Feuer entfachte?
lautet die
Devise von ⌦ Die Merk- und Lernfähigkeit der Organisation ist zu entwickeln. Das schließt
Dow Chemi- regelmäßige Außenimpulse für die Führungskräfte auf Weiterbildungssemina-
cal. ren, Kongressen, Symposien etc. ein.
⌦ Neue Ideen sind mit finanziellen Anreizen zu fördern. Hierzu zählt auch ein be-
Die 10 inno- triebliches Vorschlagswesen mit spürbaren Belohnungen, die leider allzu oft nur
vativsten auf nachweisbare Kostensenkungen bezogen werden.
Unterneh-
men der
⌦ Die Vorschläge müssen auch weiterverfolgt und umgesetzt werden. Die Organi-
Welt: sation muss ihre Veränderungsfreudigkeit beweisen.
Apple, ⌦ Auch ehrgeizige Ziele, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren oder ein
Google, 3M, „gemeinsamer (Markt)Feind“ spornen die Erfindertätigkeit der Mitarbeiter an.
Toyota,
Microsoft,
⌦ Und: Es ist nicht einzusehen, warum Innovationsvorschläge (Verbesserungsvor-
GE, P&G, schläge) immer von Seiten der Technik erwartet werden. Der Außendienst muss
Nokia, Star- angeregt werden, Verbesserungsvorschläge aus den Kundenkontakten heraus in
bucks und die Unternehmung zu tragen.
IBM.
(Quelle:
WiWo, Zahlreiche empirische Studien versuchen hinter das Geheimnis des Innovations-
10/2006, S. erfolges zu kommen.409 Kleinschmidt, Geschka und Cooper betonen die in Abb.4-16
80) genannten Schlüsselfaktoren für den Erfolg einer Produktentwicklung.410
406
vgl. Trommsdorff; Binsack, (Innovationen), in: ASW, 11/1997, S. 64
407
vgl. Hauschildt, (Innovationsmanagement), 2004, S. 61-68
408
vgl. zum Aspekt der „Dauerverpflichtung“ Hauschildt, (Innovationsmanagement), 2004, S. 45
409
vgl. z.B. die Zusammenstellung bei Hauschildt, (Innovationserfolg), in: ZfB, 4/1991, S. 451-476
410
vgl. leicht verändert Kleinschmidt; Geschka; Cooper, (Schlüsselfaktoren), 1996, S. 9-10
200 Marktorientierte Unternehmensführung
411
vgl. auch im folgenden Schuster, (Design-Management), 2000, S. 143
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 201
Abb.4-17
ANSÄTZE FÜR EIN TREND-MANAGEMENT
412
vgl. Schuster, (Design-Management), 2000, S. 144 ff.
202 Marktorientierte Unternehmensführung
Innovations- Die genannten Kreativtechniken eignen sich aber keinesfalls nur für die Ideensuche
grad bei
Lebensmitteln
im Rahmen der Innovationspolitik. Sie lassen sich auf vielfältige kaufmännische,
(Anteil der technische und auch private Fragestellungen im Alltag anwenden. Bei der Produkt-
Artikel jünger entwicklung nutzt die Praxis derartige Kreativitätstechniken vor allem für spezielle
als 18 Mona-
te):
Detailprobleme. Oft moderieren dann neutrale Moderatoren eine Ideengewinnung
Waschmittel innerhalb einer Expertengruppe. Besser noch als die oben erwähnten, klassischen
40%, Süßwa- Verfahren hat sich allerdings die Meta-Plan-Methode durchgesetzt, bei der Ideen-
ren 35%,
Shampoos
kärtchen schrittweise zu Prioritätsgruppen zusammengefasst und dann weiter verar-
32%, Röstkaf- beitet werden. Insofern ist die Meta-Plan Methode als halbschriftliches Brainstor-
fee 31%, ming für größere Arbeitsgruppen zu verstehen.
TKK 28%,
Bier 12%. Die Start-up-Situation ist jedoch in der Praxis die Ausnahme. Marktorientierte
(Quelle: GfK
Consumer Unternehmensführung erfordert eine permanente Ideensuche im Berufsalltag. Im
Scan 2004 / Strom laufender Vorgänge müssen neue, richtungsweisende Signale seitens des tech-
2005) nischen Fortschritts und seitens der Kundenvorstellungen gefiltert werden.
Für die Mitarbeiter im Produktmanagement ist es Routinearbeit, Informationen aus
Besuchsberichten, Patentanmeldungen, Fachveröffentlichungen, Kundenanregun-
gen, Hinweisen von Messen, von Wettbewerbern sowie aus dem Reklamations- und
Vorschlagswesen herauszufiltern. In regelmäßigen Abstimmungen geben die Kol-
legen aus der Technik bzw. die Lebensmittelchemiker in der Nahrungs- und Genuss-
mittel- oder Pharmaindustrie ihre Erkenntnisse aus der Grundlagen- und der ange-
wandten Forschung hinzu. Abb.4-20 zeigt die allen Unternehmen zugänglichen I-
deenquellen für neue Produkte und Dienstleistungen; hier analysiert aus der Praxis
des Maschinen- und Anlagenbaus. Wie äußert sich Innovationsdruck praktisch: Spä-
testens zur nächsten Branchenmesse müssen neue Produkte vorstellungsreif sein. In
den heutigen Verdrängungsmärkten kann es sich kein Wirtschaftsunternehmen mehr
leisten, mehr als ein Jahr nicht zu innovieren. Dann hat man bereits den Anschluss
verpasst.416
413
vgl. zu diesen Verfahren Weiß, (Marketing), 2004, S. 256-263
414
vgl. die Übersicht bei Pepels, (Marketing), 2004, S. 392-395
415
vgl. zu diesem Beispiel Nieschlag; Dichtl; Hörschgen, (Marketing), 2002, S. 699
416
vgl. zu den klassischen Ansätzen der Suchfeldanalyse: Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996,
S. 159-170 sowie die dort angegebene Literatur
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 203
Abb.4-19, 4-20
417
So stand z.B. die Einstellung der konservativen LKW-Entwicklungsingenieure gegen eine funkti-
onsfähige Kunststoffblattfeder: Zucker von gentechnisch optimierten Rüben wird von den Verbrau-
chern abgelehnt, obwohl der Zucker molekular mit herkömmlichem Zucker identisch ist: vgl.
Trommsdorff; Binsack, (Innovationen), in: ASW, 11/1997, S. 63
204 Marktorientierte Unternehmensführung
418
Was nutzen die besten Produktideen, wenn sie sich nicht sicher in der Produktion umsetzen lassen
419
zu den Wirtschaftlichkeitsanalysen vgl. z.B. Meffert, (Marketing), 2000, S. 405-408
420
Es ist daher wichtig, dass das Controlling die Erfolgs- und Kostenanalyse weiterführt
421
vgl. zu den Scoring-Modellen im Rahmen von Produktbewertungen z.B. Witt, (Produktinnovati-
on), 1996, S. 36-38, oder die Zusammenstellung bei Hüttel, (Produktpolitik), 1998, S. 194-197 sowie
die dort angegebene Literatur
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 205
4.3.5. Innovationscontrolling
Damit ist die Frage der Erfolgsmessung der Innovationstätigkeit berührt. Wie lässt
sich der Erfolg von Neuentwicklungen überhaupt messen? Betriebswirtschaftlich
sicherlich durch Marktanteile und Marktwachstum im Portfolio unter Wahrung vor-
gegebener Ergebnisraten. Eine zentrale Kontrollgröße ist die Innovationsrate:
⌦ Zu beobachten ist die Produktinnovationsrate426 im Leistungsprogramm:
Innovationsrate = (Absatz) Umsatz der neuen Produkte im ersten Jahr nach
422
vgl. o.V., (Virtual Design), in: PM-Beratungsbrief v. 25.5.1999, S. 4
423
mit denen sog. Entwicklungspartnerschaften vereinbart sind, wie es z.B. in der Automobilindustrie
oder im Anlagenbau üblich ist.
424
vgl. den Hinweis zu den Flop-Daten: Hamburg; Krahmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 569
425
28.000 neue Food-Artikel wurden 1996 vom deutschen Lebensmittelhandel neu eingeführt. Fast
die Hälfte war nach Ablauf eines Jahres wieder aus den Regalen verschwunden: vgl. Drosten, (Kondi-
tionen), in: ASW, 12/1997, S. 36
426
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 348
206 Marktorientierte Unternehmensführung
Der betriebswirtschaftliche Erfolg der Innovationstätigkeit kann durch Kennziffern erfasst werden. Daneben gibt
es weitere image- und strategiebezogene Vorteile (weiche Erfolgsfaktoren)
Kennzahl / Beschreibung Kennziffer
(1) Anteil der F&E-Kosten am Umsatz (F&E-Kosten) : Nettoumsatz x 100
(2) F&E-Effizienz-Index (Umsatz mit Produkten < 5 Jahre) : F&E-Kosten x 100
(3) Umsatzanteil Neuprodukte (Umsatz mit Produkten < 5 Jahre) : Umsatz x 100
(4) Umsatz pro F&E-Mitarbeiter Umsatz : F&E-Mitarbeiterzahl
(5) F&E-Personalkostenanteil F&E-Personalkosten : F&E-Kosten x 100
(6) F&E-Plankostenabweichung F&E-Istkosten : F&E-Sollkosten x 100
(7) Investitionen pro F&E-Mitarbeiter F&E-Investitionen : F&E-Mitarbeiterzahl
(8) Kostenanteil Fehlerbehebung Fehlerbehebungskosten : F&E-Kosten x 100
(9) Kostenanteil Änderungskosten Änderungskosten : F&E-Kosten x 100
(10) Kostenanteil Qualitätssicherung Qualitätssicherungskosten : F&E-Kosten x 100
(Quelle: Boutellier; Völker; Voit, (Innovations-Controlling), 1999)
Boutellier u.a. schlagen eine Reihe weiterer Parameter für die Innovationserfolgs-
messung vor.427 Die Kennziffern der Abb.4-22 können nur als Richtschnur dienen,
denn sie umfassen - wie so oft - nur harte betriebswirtschaftliche Fakten. Wichtige
qualitative Erfolgsgrößen (z.B. Markteinfluss, Imagegewinn durch Neuprodukte,
Motivation der Mitarbeiter) bleiben ausgeklammert. In BtoB-Märkten ist es wichtig,
die eigene Innovationstätigkeit kundenbezogen zu analysieren. Welchen Wert hat
eine vermeintlich überragende Innovationstätigkeit, wenn sie nur einem Großkunden
zugute kommt, der auf der Ergebnisseite keine befriedigenden Deckungsbeiträge
bringt? Innovationsanalyse ohne Kundenanalyse bleibt daher unvollständig.
Die bisherigen Abschnitte beschrieben die große Linie der Ideenfindung und der
Entwicklung von neuen Produkten. Die speziellen Zuständigkeiten des Marketing
(speziell Produktmanagement) blieben ausgeklammert. Welche Aufgaben fallen bei
der Neugestaltung oder Veränderung eines Produktes für das Marketing an?
427
vgl. Boutellier; Völker; Voit, (Innovations-Controlling), 1999
428
Wir beschäftigen uns also nicht mit technischen Konstruktionsdetails oder chemischen Fragen der
Produktzusammensetzung. Vgl. zum marketingbezogenen Begriff der Produktgestaltung; Scharf;
Schubert, (Marketing), 2001, S. 89.
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 207
Bei der Qualitäts- und Nutzenplanung sind unbedingt die Zusammenhänge mit der
Kundenzufriedenheit des Kano-Modells zu beachten (s. Abb.6-55). Bei gleichzeiti-
gem Blick auf das Zwiebelkonzept eines Produktes (vgl. noch einmal Abb.4-3) kön-
nen Produktanforderungen bzw. -qualitäten dann wie folgt strukturiert werden:
(1) Basisqualität (entspricht dem generischen Produkt),
(2) Leistungsqualität (macht aus einem normalen ein gutes Produkt),
(3) Distinguierungsqualität (differenziert von Konkurrenzprodukten),
(4) Begeisterungsqualität (soll Käufer überzeugen und fest binden).
Abb.4-25 Die direkt einsetzbaren Qualitätsinstrumente sind mit F&E, ggf. den Lebensmit-
telchemikern, Produktion (wegen Produktionssicherheit), Verkauf, Controlling (we-
Leistungs gen Kostentragfähigkeit) und Qualitätssicherung (QS) abzustimmen:
vermögen
(1) Produktleistung: Leistungsvermögen; unter Beachtung von rechtlichen, ökolo-
Funktionalität gischen, technischen Normen, Vorschriften, Branchenstandards,
(2) Funktionalität, auch gemäß Branchen- und Prüfstandards,
Bedienbarkeit (3) Bedienbarkeit, mit Bedieneinfachheit und Bediensicherheit
(4) Wirtschaftlichkeit, resultierend aus dem Preis- / Leistungsverhältnis,
Wirtschaft-
(5) Haltbarkeit, betreffend Produktleistung und Wirtschaftlichkeit,
lichkeit (6) Zusatznutzen, z.B. Imprints, Responseträger, Hotline-Angaben,
(7) Produktäußeres, Design mit Einfluss auf das Qualitätsempfinden der Käufer
Haltbarkeit
(8) Verpackung mit Qualitätsimage und logistischen Funktionen (RFID-Tags),
(9) Vorkehrungen zur umweltgerechten Verwendung und Entsorgung,
Zusatznutzen
(10) Als Marke muss das Produkt im Marken-Einklang mit den anderen Produkten
(Marken) des Unternehmens (bzw. einer Dachmarke) stehen (s. Kapitel 7.14.5.).
Aussehen
Nicht alle Belange fallen in den Zuständigkeitsbereich des Marketing. Wird eine Pro-
Verpackung duktinnovation, wie in den vorhergehenden Abschnitten gezeigt, dominierend von
der Technik vorangetrieben, dann sind die Gestaltungsspielräume des Marketing
Entsorgung (Produktmanagement) vorrangig auf Designfragen und Verpackung beschränkt. Es
sind auch nicht alle Qualitätselemente gleich wichtig. Nach einer Untersuchung der
GfK entscheiden 48% der Verbraucher beim Kauf langlebiger Gebrauchsgüter nach
der Funktionalität, 17% nach dem Produktäußeren (Design). Nur für 35% der Käufer
ist ein günstiger Preis das ausschlaggebende Kaufkriterium.435
Abb.4-26
Abb.4-27
NUTZENORIENTIERTE PLANUNG VON QUALITÄTSELEMENTEN
Die DIN EN
Nutzenkriterien, die Wettbewerbsvorteile bringen sollen
ISO8402/3.3
fordert: technische Komfort,
Umwelt-
„Die Quali- Grund- Bedienungs- Haltbarkeit Wirtschaftlichkeit
freundlichkeit
funktionalitäten sicherheit
tätsplanung
muss die 1. Material
vom Kunden 2. Komponenten
festgelegten 3. Verarbeitung
Aufgaben 4. Design
und Termine 5. Verpackung
berücksich-
tigen und
speziell
festgelegte 4.4.2. Produktäußeres / Produktdesign / Design-Management
Methoden
beinhalten.“ Ein anmutiges Produkt sticht ins Auge. Leider wird „Das BMW Design kann man
bei technischen Produkten die Macht des Designs oft meiner Meinung nach am besten
übersehen. Das Produktäußere ist deshalb bedeutsam, mit einem Diamanten verglei-
chen: klar, beständig, unver-
• weil der Käufer hieraus Rückschlüsse auf die wechselbar. Daraus entfaltet
Qualität zieht, sich ein ganzes Spektrum von
• weil er hieraus Preisvorstellungen ableitet, Farben, Formen und Facetten.
• weil es ihm die Freiheit gibt, seinen Lebensstil in Breit gefächert und doch: In
jedem Detail erkennt man im-
dem Produkt zu verwirklichen, mer den einen Ursprung.“
• weil es ihm dadurch auch eine Chance auf soziale Christopher E. Bangle, Leiter
Abhebung bietet. Entwicklung Design – BMW
• Ein gutes Design kann eine Marke prägen (Por- Lifestyle (Zitat 1999)
sche-Design).
20% aller Nach DIHT-Präsident Stihl zählt ein gutes Industriedesign zu den strategischen Fak-
deutschen toren der Unternehmensführung. Die neun Praxisbeispiele von Schuster in Abb.4-27
Unternehmen
setzen Pro- unterstreichen die strategische Bedeutung eines guten Design-Managements.
dukt-Design
strategisch Das Produktäußere ist Obergriff für zahlreiche Produkteigenschaften, die durch das
ein. (Hinweis
ASW, 8/2004, Marketing im Sinne von Instrumenten beeinflusst werden können:
S. 92) (1) Größe und Gewicht,
(2) Material mit Oberflächenbeschaffenheit, Anfühlbarkeit = Haptik,
Produkte mit (3) sichtbare Produktbestandteile wirken gleichzeitig als Qualitätsmerkmale (Was
einem be-
sonderen
gehört alles zu der ALNO-Küchenzeile? Was ist dran am neuen iPOD?),
haptischen (4) Design i.e.S., d.h. Form, Stil,
Design- (5) Farbe, farblicher Eindruck,
element:
Underberg,
(6) Geruch / Geschmack (z.B. bei Kosmetika, Lebensmittel),
Orangina, (7) Konsistenz (z.B. bei Margarine),
Nivea-Dose, (8) Klang (z.B. bei HiFi-Geräten, Automotoren, Küchengeräten etc).
Coke-Flasche,
Vileda,
Ritter Sport. Koppelmann beschreibt eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten mit ihren jewei-
ligen Vor- und Nachteilen.437 Abb.4-28 greift beispielhaft die Bedeutung von Farben
heraus. Die Übersicht kann unmöglich erschöpfend sein. Allein 25.000 Farben sind
in der Automobilindustrie definiert. Die Produktgestaltung kann durch bestehende
gewerbliche Schutzrechte eingeengt sein; vor allem zum Schutz vor Markenpiraterie.
Das gilt insbesondere für den Produktnamen und für das Logo.
437
vgl. Koppelmann, (Produktmarketing), 2001, S. 325-512
210 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.4-27
PRAXISBEISPIELE FÜR DESIGNORIENTIERTE PRODUKTPOLITIK
Ausbruch aus gesät- Dyson Staubsauger und Wasch- Gezielte Vermittlung der Pro-
tigten Märkten www.dyson.com maschine mit neuartigem duktbesonderheit (wie beutel-
technischen Prinzip und loser Staubsauger) gegenüber
innovativem Design Handel und Verbraucher
Neudefinition einer Smart Wiederbelebung des Professionelles Einführungs-
Produktgattung www.smart.com Kleinstwagens, technische marketing, daneben ‚"längerer
Weiterentwicklungen sowie Atem" aufgrund von diversen
pfiffiges Design Marktwiderständen
Positionierung im Swatch Frontalangriff auf die Radikale Vereinfachung der
unteren Preis- / Leis- www.swatch.com ausländische Billig-Kon- Produktfertigung (Modulari-
tungssegment kurrenz durch laufende sierung, Automatisierung)
Design-Innovationen
(Anfang der 80er Jahre)
Förderung der Markt- Bandai Tamagotchi als Pionier Nutzung der sehr großen
einführung / Diffusion www.bandai.com für ‚Cyberpets‘; Design Produktpublizität in den
einer Innovation vermittelt vertraute Ge- Medien für Nachfolge-
staltungsmuster (z.B. Ei- Produkte
symbolik, intuitive Bedienung)
Zielgruppendifferen- Nokia Design heterogenisiert Definition hinreichend großer
zierung www.nokia.com ursprüngliche Universal- und stabiler Segmente
produkte und schafft
Preisspielräume
Internationale Expan- Bulthaup Exklusive Designpolitik erlaubt Beachtung länderspezifischer
sion im Top-Segment www.bulthaup.de die Ansprache länderübergrei- technischer Produktan-
fender Marktschichten forderungen (Normen, Standards)
Abb.4-28
FARBSIGNALE UND IHRE BOTSCHAFTEN
Signal Symbol Bedeutung in der Werbung
Nicht immer sind die technisch überlegenen Produkte auch die vom Markt präferier-
ten. In Zeiten zunehmender technischer Normierungen jonglieren auch die Industrie-
güterhersteller immer bewusster mit Produktäußerlichkeiten wie Auffälligkeit und
Attraktivität. Die emotionale Wirkung, die von einem Design ausgeht, entscheidet
über den Produkterfolg. „Design wird zur Waffe im Wettbewerb“.438 Design-
Management zielt auf Produktästhetik. „Die Ästhetik ist die Kraft, die Gefühle
schafft.“439 Ein Trucker sieht sein Fahrzeug eben nicht als Nutzgegenstand. Martiali-
sche Designelemente geben ihm Gefühle von Freiheit und Macht auf der Straße. Der
Grund: Über das Design sendet ein Produkt emotionale Botschaften aus.
Schuster erkennt z.B. einen engen Zusammenhang zwischen Design und prestigege-
leitetem Konsumverhalten (Distinktkonsum, Geltungskonsum).440 Die Adidas-
Streifen machen aus jedem Straßenfußballer einen Weltstar. Das Konzept des Dis-
tinktkonsums beschränkt sich keinesfalls auf Konsumgüter, wie an prestigeträchtigen
Verwaltungsgebäuden von Wirtschaftsunternehmen, an imposanten Schiffen, Krä-
nen, Traktoren oder LKW´s gut zu sehen ist. Abb.4-29 hilft unter diesem Aspekt,
Qualitätselemente emotional aufzuladen. Im modischen Bereich ist nach wie vor
Attraktivität angesagt. Auffälligkeit dagegen scheint out zu sein. Im Trend liegen
Gestaltungselemente wie Understatement (Bescheidenheit) und Funktionalität. Bei
Industrieprodukten legen die Kunden hohen Wert auf ein funktionelles Design (ohne
„Schnick-Schnack“); z.B. bei Kränen oder Gabelstaplern.
Abb.4-29
GESTALTUNG DES PRODUKTÄUSSEREN / DESIGN-OPTIMIERUNG
Design-Botschaften
innovativ, trend- Understatement- attraktiv, ange- funktionell,
Design-Ansatzpunkte: auffällig, flippig
setzend orientiert nehm schlicht
1. Produktkern
2. Produktäußeres
3. Verpackung
4. Produktpräsentation
Woran erkennt man ein gutes Design? Zentrale Messlatte ist nach Schuster die Ziel-
gruppenausrichtung.441 Entscheidend ist, inwieweit die Bedürfnisse und Erwartun-
gen der Kunden sowie - bei Konsumgütern - die Vorstellungen des Handels bei der
Produktgestaltung berücksichtigt werden. Nach Klärung dieser Zielgruppenbezogen-
heit sind weitere fünf Aspekte zu beachten:
(1) Gutes Design ist keine Oberflächenkosmetik für das äußere Erscheinungsbild,
sondern bezieht sich auf das gesamte Nutzenbündel eines Produktes. Deshalb ist
neben dem ästhetisch-sinnlichen Nutzen immer der gebrauchstechnische, ökolo-
gische sowie der Distinktionsnutzen mit in die Gestaltung einzubeziehen.
(2) Gutes Design dient nicht nur zur Profilierung in oberen Marktschichten mit ge-
hobenem Preis- und Qualitätsniveau, sondern ist immer mehr auch für mittlere
und untere Marktschichten von Bedeutung. Dies wird besonders deutlich, wenn
man sich die enormen Marktpotenziale, insbesondere in asiatischen Ländern mit
geringer Kaufkraft, vor Augen führt. Auch ein preiswertes und robustes Chinaau-
to wird sich ohne kulturentsprechendes gutes Design nicht durchsetzen.
(3) Gutes Design bezieht sich nicht nur auf das Produktdesign, sondern auch auf
438
Ahrens; Pittner, (Kraft), Interview mit dem Designprofessor Rido Busse, in: MM, 5/1998, S. 310-
321; hier S. 310. Das Design-Zentrum Nordrhein-Westfalen hat allerdings festgestellt, dass erst 15%
aller Industrieunternehmen systematisches Design-Management betreiben, s. S. 313.
439
vgl. Ahrens; Pittner, (Kraft), in: MM, 5/1998, S. 310; zum Zitat von Stihl: S. 319
440
vgl. Schuster, (Prestigegeleitetes Konsumverhalten), in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsfor-
schung, 2/1994, S. 108-121; sowie 3/1994, S. 218-231
441
vgl. hierzu und zu den 5 Merkmalen: Schuster, (Designpolitik), 2002
212 Marktorientierte Unternehmensführung
das Dienstleistungsdesign. Dies ist auf den steigenden Stellenwert des tertiären
Sektors zurückzuführen. Zentrale Aufgabe ist es dabei, immaterielle Leistungen
zu visualisieren und damit begreif- und unterscheidbar zu machen. So ist im Falle
einer Fluggesellschaft zu überprüfen, mit Hilfe welcher Instrumente des Corpora-
te Designs (CI = das einheitliche Erscheinungsbild des Unternehmens) Sicherheit
und Service vermittelt werden können.
(4) Für Verleih-, Leasing-, Sharing- und Poolingkonzepte erhalten neuartige Gestal-
tungsmerkmale für ein vandalismussicheres Design zunehmende Bedeutung.
(5) Als weitere Zielgruppe rücken die Mitarbeiter des Unternehmens in das Blick-
feld. Ein gutes Design erfüllt auch für die Mitarbeiter eine wichtige Identifikati-
ons- und Motivationsfunktion.
RANKING INDUSTRIEDESIGN 04/05
Abb.4-30 Auf die Design-Gestaltung sind Design-Agenturen
wie auch firmeneigene Teams spezialisiert. Re- (1) designafaires
(2) Teams Design
gelmäßig werden in Deutschland und weltweit (3) Festo
Designwettbewerbe veranstaltet. Abb. 4-30 zeigt (4) Siemens
(5) Heidelberger Druck
die im Ranking Industriedesign ermittelten füh- (6) Design Tech
renden zehn Agenturen bzw. Hersteller mit den (7) Busse Design Ulm
(8) Black&Decker
ansprechendsten Produktgestaltungen für techni- (9) Hitachi Koki
sche Produkte.442 (10) Studiowerk Design
(Quelle: www.rankingdesign.de)
„Krieg der Der größte Traum des Marketing ist es, ein Produkt zur Marke zu promovieren. Das
Worte: Die Produkt muss dazu eine sog. Markenpersönlichkeit entwicklen. Und eine Geschichte
Produktqua-
lität bringt erzählen können. Eine Marke ist folglich weit mehr als eine Produktgestalt. Wegen
selten eine der überragenden Bedeutung der Kommunikation bei der Markenbildung (Branding)
Marke nach wird die Markenpolitik im Kapitel 7.14. gesondert behandelt.
vorn. Das
richtige
Schlagwort Im Konsum- und auch zunehmend im technischen Geschäft hat die Namensfindung
verweist die also eine strategische Bedeutung, da sie das Branding unterstützt. Wichtige Erfolgs-
Konkurrenz faktoren für die Namensgebung sind:
auf die hin-
teren Plät-
(1) keine Kollision mit bestehenden Schutzrechten,
ze.“444 (2) gute Aussprechbarkeit,
(3) kreative Elemente, ein besonderer "Kick",
(4) Einfachheit, hohe Merkfähigkeit,
(5) gute Unterscheidbarkeit,445 hohe Wiedererkennbarkeit,
(6) Dauerhaftigkeit, Unabhängigkeit vom Zeitgeist,
(7) erkennbarer Lebensstil-Bezug,446
(8) positiver Bezug zum Image der Gesamtunternehmung,
(9) positiver Bezug zu einer evtl. vorhandenen Dachmarke,
(10) Akzeptanz auf internationaler Ebene.
442
Grundlage sind die in 19 Designwettbewerben erzielten Preise und Auszeichnungen: vgl. Ahrens,
(gute Formen), in: MM, 5/1998, S. 298-308; Aktualisierung 2003/04 www.rankingdesign.de
443
vgl. Preissner; Schwarzer, (zurückhaltend), Interview mit Kurt Hellström, in: MM, 10/2000, S. 79
444
Brandtner, (Krieg), in: MM, 6/1999, S. 186
445
vgl. zu diesen vier Faktoren Hüttel, (Produktpolitik), 1998, S. 175
446
kennzeichnet die Fähigkeit eines Begriffs / Namens, Träger eines Lebensstils zu sein
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 213
Abb.4-31
Abb.4-32 Laut Brandter liegt ein Erfolgsgeheimnis von starken Produktnamen in der Ein-
fachheit. „Im Idealfall lässt sich eine effektive Markenstrategie auf ein zentrales
Wort reduzieren.“447 Abb.4-31 enthält mögliche Elemente von Markennamen.
Abb.4-32 gibt Beispiele für Markenerfolge, die auf zentrale Wörter (und mit ihnen
verbundene, einfache Bilder und Botschaften) zurückgeführt werden können.
Bei der Namensgebung für ein neues Produkt sind die beim Deutschen Patentamt
national und international eingetragenen Schutzrechte für Namen, Schriftzüge und
sonstige Symbole zu beachten.448 Auf über 15 Mio. wird die Zahl der weltweit regist-
rierten Marken (Warenzeichen) geschätzt. Der nationale Markenbestand liegt bei
über 700.000. Allein im Jahr 2005 sind in Deutschland über 70.000 Marken und
20.000 Gebrauchsmuster angemeldet worden. Vom Patentamt werden standardmäßig
folgende Fragen recherchiert:
• Gibt es bereits ein identisches Zeichen?
• Besteht Verwechslungsgefahr mit einem ähnlichen Zeichen?
• Wird ein Claim bereits in gleicher Weise benutzt (Claim = eine besondere Pro-
dukteigenschaft als Erkennungszeichen)?
• Welche Marken besitzen die relevanten Konkurrenten?
• Ist ein einmal eingetragenes Zeichen noch rechtswirksam?
Abb.4-33
BEISPIELE FÜR SCHUTZRECHTE
Urheberrecht • Geistiges Eigentum. Schutz einer persönlichen, geistigen Schöpfung (Literatur,
Musik, Kunst, Film, Tanz). Wenig Bedeutung für die Produktpolitik.
• Ein Warenzeichen ist ein geschütztes Wort-, Bild- oder kombiniertes Wort-
Warenzeichen, Marke Bildzeichen. Es unterscheidet Waren und Dienstleistungen des Zeicheninha-
bers von denen anderer Mitbewerber. Warenzeichen müssen beim Patentamt
beantragt und in die Zeichenrolle eingetragen werden.
• Ist ein ästhetisches gewerbliches, zweidimensionales (z.B. Tapetenmuster)
Geschmacksmuster oder dreidimensionales (z.B. Schmuckstück) Muster. Wenn es neu, eindeutig
unterscheidbar und gewerblich verwertbar ist, kann es durch Eintragung in ein
Die Nürnber- Musterregister beim Amtsgericht gegen Nachbildung geschützt werden.
ger Rostbrat-
wurst ist • Ein Patent ist ein staatlich oder überstaatlich erteiltes, ausschließliches und
Patent zeitlich begrenztes Recht (30 Jahre), eine Erfindung gewerbsmäßig zu nutzen.
durch die EU- Eine Erfindung muss neu sein, auf erfinderischer (naturwissenschaftlich-
Verordnung technischer) Tätigkeit beruhen und vorher nicht andernorts bekannt sein.
(EG) Nr.
• Schützt als "kleines Patent" Arbeitsgerätschaften oder Gebrauchsgegenstände
1257/2003 als gegen Nachahmung. Im Gegensatz zum Patent ist kein technischer Fortschritt
Marke ge- Gebrauchsmuster
bzw. kein Erfindungsgrad notwendig. Entscheidend ist vielmehr eine Neuartig-
schützt. keit in der Gestaltung, Anordnung, Vorrichtung oder Schaltung.
447
Brandtner, (Krieg), in: MM, 6/1999, S. 186
214 Marktorientierte Unternehmensführung
Assoziationen auslöst.
Acht emotionale Anker
Bezug zum Bezug zur Bezug zur
Markennamen Produktkategorie Positionierung
448
Informationsmaterial zur Überprüfung vorliegender Schutzrechte und zur Anmeldung eines eige-
nen Rechtes kann beim Deutschen Patentamt München unter der Tel.-Nr. 089-21953402/2784 ange-
fordert werden
449
vgl. Hüttel, (Produktpolitik), 1998, S. 269
450
vgl. Esch, (Markenführung), 2003, S. 175
451
vgl. Thunig, (World of TUI), ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 56-68
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 215
Abb.4-36
POSITIVE KUNDENASSOZIATIONEN DURCH LOGOS
- Das Beispiel TUI -
Der aktuelle
Claim von RUHEPOL: ENT-STRESSEN:
FREIHEIT:
TUI, abge- bedient werden Balance
ungezwungen
essen Harmonie
stimmt auf grenzenlos
Es gibt übrigens
Ruhe
entfliehen
das Logo:
“Putting a noch Produkte
smile on ohne Namen: Wis- FREUNDLICHKEIT, KONTAKT:
Lächeln
people´s
face“. sen Sie, wie die KRAFTVOLLE
BESTÄNDIGKEIT:
Glück, Wärme
Aufgeschlossenheit
Holzklötzchen hei- Energie
Schwung
ßen, mit denen am DYNAMIK:
Kassenband im SCHUTZ,
Lebensfrische
Aktivität
GEBORGENHEIT:
Supermarkt die verwöhnt werden WIEGE:
zufrieden
Abenteuer
Große Obacht ist bei der Gestaltung von Packungsbeilagen und Gebrauchsanleitun-
gen zu geben. Fehler bei Produktinformationen und Verpackungshinweisen gehen im
Sinne des Verbraucherschutzes zu Lasten des Herstellers.
452
Dieses bislang noch ungelöste Problem des Marketing wurde unlängst angegangen. Im Jetzt-
Magazin der Süddeutschen Zeitung wurden bemerkenswerte Vorschläge eingereicht; wie z.B. Fressa-
lientrennding (Angi), Stuffdivider (Lina), Eydasgehörtmirteil (Urner), Konsumtrenner (Maxe), Kon-
sum-Oxer (Markus), Plastiktoblerone (Nina), Kundenknüppel (Notax), Meinstrennbrett (Anna), Kas-
sen-Klomb (Heike), Zuvielzahlprohibitor (Ingmar) u.a.m. Diese Infos verdanke ich Frau Lüthen.
453
und damit Teil der Kommunikationspolitik
216 Marktorientierte Unternehmensführung
4.4.5. Verpackung
Die Verpackung gilt nach Switch-Design als das „Gesicht einer Marke“. Gerade die
Umverpackung verschmilzt mit dem Produkt zu einer präferenzbildenden Einheit. Zu
gestalten sind Transportverpackungen und Umverpackungen. Das bereits oben
erwähnte klassische Beispiel:
Coke druckt die kleine 0,2 Lt. Flasche (also eine Verpackung), mit der Coca Cola
zur Weltmarke geworden ist, als Bildchen auf die großen Flaschen und Dosen.
454
vgl. zu dieser Grafik Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 35
455
vgl. §6, Absatz 1, 1a und 2 der VerpackVO
456
vgl. Hüttel, (Produktpolitik), 1998, S. 271-273
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 217
Der Trend geht deshalb hin zu modularen Angeboten aus Baukastensystemen, die die
Kunden als auf sie zugeschnittene Problemlösungen empfinden. Ein gutes Beispiel
hierfür ist der Computerhersteller Dell.
Abb.4-38
PRODUKTPROGRAMMGESTALTUNG
Kundenorientierung
in einem Spannungsfeld
zwischen Kunden- und Kostenorientierung
Spezialprodukte
Individualleistungen
Baukastensysteme
Varianten
Leistungspakete
Standardprodukte
Massenleistungen
Die BMW-
Montage in
Dingolfing
ist stolz: Es Teure Leistungen Preiswerte Leistungen
laufen am
Band nicht
zwei gleiche
Fahrzeuge
Kostenorientierung
hintereinan-
der durch!
457
Die Theorie bietet an, im Wege von Verfahren wie der linearen Programmierung optimale Pro-
grammstrukturen zu berechnen. In der Praxis wird oft überhaupt keine Programmpolitik betrieben,
und das trotz eines Leistungsangebotes von Tausenden von Artikeln.
458
vgl. Reiß; Beck, (Mass Customization), 1995, S. 64
218 Marktorientierte Unternehmensführung
Keineswegs wird das, was verkauft wird, immer selbst hergestellt. Für die Überein-
stimmung von Produktions- und Verkaufsprogramm gibt es drei Konstellationen:
(1) Produktionsprogramm = Verkaufsprogramm,
(2) Produktionsprogramm < Verkaufsprogramm: Industrieunternehmen haben heute
die Händleridee der Sortimentsarrondierung übernommen. Was nicht selbst pro-
duziert wird, wird zugekauft (Handelsware, Kaufteile).
(3) Produktionsprogramm > Verkaufsprogramm: In diesem Fall werden erstellte
Leistungen innerhalb eines Konzerns vermarktet (Eigenbedarf) oder an gute
Kunden oder Mitarbeiter verschenkt. So sind die deutschen Chemiekonzerne da-
für bekannt, dass sie eigene Weinlagen unterhalten. Die Weine gelten unter Kun-
den und Mitarbeitern als geschätzte Weihnachtsgeschenke.
Diese Abgrenzung erfolgt aus preispolitischer Sicht. Die Praxis macht diese
Unterscheidung oft nicht und stellt den Kunden auch Service in Rechnung.
Service Serviceleistungen beruhen vor allem auf menschlicher Zuwendung. Service hat viel
beginnt mit Aufmerksamkeit, Dienen und Unterstützung zu tun. À votre service auf Franzö-
mit
Kunden-
sisch: Eine Kontaktperson steht persönlich zur Verfügung. Serviceleistungen beglei-
beratung. ten heute die meisten Sachgüter. Angesichts gesättigter Märkte und austauschbarer
Sachgüter gilt ein guter Service als „Wachtumsmotor“.466 Serviceleistungen stellen
den „Speck“ im Leistungangebot dar. Sie bieten Added Values.
Unternehmen mit
• aktiv in den Markt kommunizierten und
• regelmäßig zuverlässigen Service- und Dienstleistungen
werden von den Kunden als kompetent, zuverlässig und innovativ wahrgenommen.
Sie sind vom Wettbewerb nicht so leicht kopierbar. Bei nachlassendem Service rea-
gieren die Kunden sehr sensibel.
Eine Untersuchung ergab: 40% der zu einem Produktwechsel Befragten erklärten,
dass ein unbefriedigender Service der Grund für den Lieferantenwechsel war. Nur 8%
der Kunden wechselten auf Grund von Produktmängeln. Nur bei 9% war der Preis
der Anlass.467
466
Fuchs, (Markenservice), 1997, S. 165-168
467
vgl. Soliman; Justus, Arena, (Hersteller), in: HBM, 2/1997, S. 19
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 221
468
vgl. Sihn; Proksch; Lehmann, (Dienstleistungen), in: Service Today, 6/2000, S. 38-40
469
Sihn; Proksch; Lehmann, (Dienstleistungen), in: Service Today, 6/2000, S. 38
470
vgl. zum Themengebiet eines eigenständigen Dienstleistungsmarketing: Meffert; Bruhn, (Dienst-
leistungsmarketing), 2006; vgl. auch Hofbauer; Hellwig, (Vertriebsmanagement), 2005, S. 174 ff.
222 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.4-42
KAUFMÄNNISCHE TECHNISCHE
DIENSTE UND SERVICES DIENSTE UND SERVICES
• Beratung • Zeichnungen - Projektierung
⌦ •
•
Angebotserstellung
Marktforschungsdaten
•
•
Dokumentationen
Seminare und Fachvorträge
• Finanzierungsberatung • Technische Vorprüfungen
• Wirtschaftlichkeitsrechnung • Probelieferung
PRE-SALES • Finanzdienstleistungen • Vorübergehend Leihmaschinen
• Beantragung öffentlicher Mittel • Installationsinformationen
• Bestelldienst • Anpassung der Peripherie
• Schulung • Einweisung von Technikern
• Lizenzverträge • Einbauvorbereitung
• Anlieferung
⌦ •
•
•
Kundenzeitschrift
Newsletter
Umtauschservice
•
•
Montage
Rücknahme der Verpackung
• Inbetriebnahme, Installationstests
AFTER- • Kulanz und Garantie
• Hotline, Helpdesk
• Versicherungsdienst
SALES • Updates für Software
• Ferndiagnose, Teleservice
• Technische Nachkontrolle
• Kaufmännische Hotline
• Reparatur und Wartung
• Betriebskostenberatung
• Verbrauchsoptimierung
• Schulungen, Ausbildung
• Ersatzteilservice
• Ersatzzeitpunktanalysen
• Entsorgung, Recycling
471
zu diesen drei Funktionen vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 941-943
472
vgl. Harms, (Kundendienstmanagement), 1999, S. 75
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 223
Abb.4-43
INNOVATIVE SUPPORTKONZEPTE
CBR = Case
based Rea-
soning: Ein 1st Level Support
Help Desk
automa- systematische
80% aller Probleme w erden
tisierter telefonisch durch
Kundenunter-
Generalisten gelöst
Rückgriff Hotline stützung durch
auf umfang- allgemeine Kunden- Eskalationsroutinen,
reiche Fall- unterstützung; oft w ichtig ist 2nd Level Support
sammlungen mittels Call-Center, Systemunter- danach Hilfe durch
soll dem relativ unflexible stützung Spezialisten,
Call-Center- Abläufe intensives Check-up
Self Help
Agenten
Hilfe zur Selbsthilfe,
schnelle 3rd Level Support
oft Dow nloads,
Problemlö- w irkt w ie externe Hilfe durch Fachmann vor
sungen Online-Hilfe Ort, Emergency-Support
ermöglichen.
473
vgl. Herms, (GlobalHelp), mit dem Beispiel für den Help Desk bei Siemens IT Service, in: Service
Today, 4/2000, S. 20-26
224 Marktorientierte Unternehmensführung
Wartung 70%
65%
Längere Garantiedauer
Geräteprobe 36%
Altgeräte-Rückgabe 20%
Hotline-Beratung 7%
Verpackung 2%
Angaben in %
474
vgl. o.V., (Kundenurteil), in: PM-Beratungsbrief v. 3.11.1997, S. 3
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 225
Abb.4-45
KUNDENZUFRIEDENHEITSFAKTOREN NACH DEM SERVQUAL-KONZEPT
Sichtbare Faktoren Erscheinungsbild von Betriebs- und Geschäftsausstattung
Erscheinungsbild der Mitarbeiter, Firmenwagen
gute Gestaltung von Broschüren und schriftlichen Unterlagen
Zuverlässigkeit pünktliche Erledigung
präzise Ausführung
Entgegenkommen Auskünfte an den Kunden, wann und wie eine Leistung erfüllt wird
prompte Bedienung
Kompetenz Beherrschung des notwendigen beruflichen Könnens
Fachwissen
In einer Zuvorkommenheit Höflichkeit und Freundlichkeit des Fachpersonals
bundeswei-
Vertrauenswürdigkeit Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit beweisen
ten Test-
kaufstudie Sicherheit keine Zweifel oder Eindrücke von Risiken aufkommen lassen
von 500
Erreichbarkeit leichter Zugang zu Ansprechpartnern
Kunden in
Warenhäu- Kommunikation dem Kunden zuhören
sern wurden sich in einer für Laien verständlichen Sprache ausdrücken können
nur 7%
Kundenverständnis aufrichtiges Interesse an Kundenproblemen zeigen
begrüßt und
Kundenbedürfnisse erurieren
nur 13%
aktiv ange- (vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, 34-37)
sprochen. 475
Im ersten Schritt ist es naheliegend, Kunden nach ihrer Zufriedenheit mit den
empfangenen immateriellen Leistungen zu befragen. Zur Bewertung von
Dienstleistungen hat sich das Befragungsschema nach dem SERVQUAL-Konzept
bewährt.476 Abb.4-45 gibt die Kundenzufriedenheitsparameter nach dem
SERVQUAL-Konzept wieder. Ursprünglich 97 Erfolgseigenschaften wurden auf
zehn kompakte Bewertungskriterien reduziert. Jedoch sagen Zufriedenheitsur-
teile allein noch nichts über die Wichtigkeiten der einzelnen Dienst- und
Serviceleistungen für die Kunden aus. Aus Sicht von Marketing und Controlling
ist es nicht ratsam, kostspielige Anstrengungen bei Leistungen zu unternehmen, die
für die Kunden keine wichtige Rolle spielen. Umgekehrt sollte die Performance der
eigenen Anstrengungen unbedingt dort verbessert werden, wo aus Kundensicht
wichtige Leistungen nur mangelhaft erbracht werden. Abb.4-46 liefert eine Portfolio-
Auswertung für Leistungsmerkmale, wie sie im Rahmen des Kundenmonitors
Deutschland (Deutsches Kundenbarometer) regelmäßig für das Dienstleistungs-
gewerbe erhoben werden.477 Je nach Positionierung einer Leistung in einem der vier
Felder sind die angegebenen strategischen Stoßrichtungen zu empfehlen: (1)
Dienstleistungen bzw. Service wegen fehlender Wichtigkeit einsparen, (2) Qualitäts-
niveau sichern, (3) bei wichtigen, aber unbefriedigend erbrachten Leistungen mit Pri-
orität ansetzen und (4) schwächere Leistungen, die unwichtig sind, eventuell ak-
zeptieren (mit „Mut zur Lücke“).
Dieser Logik folgend, sind für die Leistungen bzw. für die Zufriedenheitsfaktoren in
den vier Feldern der Abb.4-46 auch folgende Bezeichnungen üblich:
(1) Hygienefaktoren: bei zunehmender Qualität nimmt die Wichtigkeit ab und um-
gekehrt (Bsp. Toilettenapapier),
(2) Motivatoren: diese Leistungen sind wichtig und sie sind exzellent zu erbringen,
(3) versteckte Chancen: werden gut erbracht, haben aber für die Kunden keine
besondere Priorität; die Chance liegt darin, die Leistung wertvoll zu machen,
(4) Einsparmöglichkeiten: werden schlecht erfüllt, sind aber auch unwichtig.
475
vgl. den Hinweis zu der Untersuchung von Mercuri International in ASW, 10/1997, S. 26
476
vgl. Zeithaml; Parasuraman; Berry, (Qualitätsservice), 1992, S. 199-205
477
vgl. Kundenmonitor Deutschland; zit. in ASW, 12/2000, S. 74
226 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.4-46
Abb.4-47
BE W ERTUNG V ON D IE NS TLEIS TUNGSME RKMA LEN BEKANNTHEITSGRAD VON DIENST-
UND SERVICELEISTUNGEN IN
1,00
EINEM MÜNCHNER WARENHAUS
E ins parm öglic hkeiten? A bsic hern!
Mittelwerte der Kundenzufriedenheit (Schulnoten 1 bis 5)
1,40
1. Parkhaus 91%
2. Reinigung 66%
Öffnungs zeiten Freundlichkeit
3. Mister Minit 66%
1,60
4. Friseur 64%
telef.Erreichbarkeit
wenig bekannt
2,40
Parken
8. Kopierer 38%
Wartezeiten
2,60 Zuverläs s igkeit 9. Änderungsschneiderei 38%
10. Geldautomat 30%
Sauberkeit
2,80 Preis - 11. Kinderservice 25%
/Leis tungs verhältnis 12. Post Shop 21%
3,00 13. Kartenvorverkauf 19%
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 14. Telefon / Fax 15%
15. Einpackservice 15%
Wichtigkeit der Leistungsmerkmale (Skala 0 bis 1) 16. Visitenkartenautomat 13%
17. Aufbewahrungsstelle 13%
(Q uelle: Kundenm onitor Deutschland; zit. in: ASW 12/2000, S. 18. Hochzeitsservice 8%
Immer wieder beklagt der Einzelhandel, dass er für die Kunden wichtige Service-
leistungen zwar in bester Weise erbringt, dass diese von den Käufern allerdings
kaum wahrgenommen und auch nicht preislich honoriert werden. Wer kennt nicht
den Fall, dass eine Kundentoilette zur dringenden Angelegenheit wird, jedoch
vermisst man in den Kaufhausgängen ein schnell erkennbares Hinweisschild. Es
kommt also für den Handel (und auch für das Handwerk) darauf an, die erbrachten
Leistungen durch ein aktives Marketing besser bekannt zu machen.
Ziel aller Analysen ist es, Prioritäten für die Angebotsauswahl möglicher Dienst-
bzw. Serviceleistungen zu bestimmen. Welche Leistungen sollen welchen Kun-
den(gruppen) angeboten werden? Welche Leistungen erhalten welche Kunden kos-
tenfrei? Dienst- und Serviceleistungen sind zu teuer, als dass man sie an Kunden
verschleudert, die diese nicht wertschätzen oder nicht bezahlen wollen.
478
Ergebnis einer Marktstudie an der FH Landshut.
479
vgl. Köther, (Customer), 1998, S. 61. Die vier Felder des Portfolios erhalten dann die Bezeichnun-
gen: Optionale Leistungen, Star-Leistungen, kritische Leistungen und strategische Leistungen.
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 227
Abb.4-48
EMPFEHLUNGEN FÜR DIE DIENSTLEISTUNGS- UND SERVICEPOLITIK
Es ist sicherzustellen, dass die angebotenen Dienst- und Serviceleistungen vom Kunden auch bekannt sind
und beachtet werden können.
Es ist zu prüfen, ob die Dienst- und Serviceleistungen von den Kunden auch positiv aufgenommen werden
(Bedarfsprüfung).
Angebotene Dienstleistungen müssen perfekt durchgeführt werden. Auch für den Service gilt: Besser keine
Serviceleistungen als „schlampiger“ Service.
Serviceleistungen zum Ausgleich von Produktschwächen sollten eine Selbstverständlichkeit sein (Bsp.
großer Softwareanbieter).
Bei überraschend aufkommenden Servicenotwendigkeiten sollte unverzüglich, mit offener Verbraucherin-
formation und absolut kulant reagiert werden (Bsp.: Rückrufaktionen in der Automobilindustrie).
Auch Serviceleistungen müssen sich rechnen. Es kann nur darum gehen, „ein Stück“ besser zu sein als die
Konkurrenz.
Bei offensichtlicher Nutzenerbringung akzeptieren die Kunden Preise (Kosten) für Serviceleistungen. Die
Konditionen müssen aber von Anfang an transparent sein. Der Wert (Vorteile, Nutzen) der immateriellen
Leistungen ist an die Kunden zu kommunizieren.
Serviceleistungen in Problemfällen (Beschwerden) sind als Verkaufschancen für die Zukunft zu begreifen,
nicht als Lästigkeiten.
Was Kunden besonders schätzen: Serviceleistungen, die den in Deutschland herrschenden, rigiden Ar-
beitszeit- und Tarifregelungen „ein Schnippchen schlagen“.
Nicht alle Service- und Dienstleistungen müssen selbst erbracht werden. Externe Partner besitzen auf
manchen Gebieten eine höhere Fachkompetenz.
Die ideale Methode zur Messung von Servicequalitäten gibt es nicht. In der Praxis
dominieren Konsumentenbefragungen mit Hilfe von Ratingskalen. Neuerdings wird
eine interessante Variante diskutiert: das Mystery-Shopping durch speziell ausge-
wählte und geschulte Testpersonen (Mystery-Shopper), die verdeckt als Testkäufer
agieren.480 Laut Drees ist die Methode der Scheinkäufe "grundsätzlich die einzige
Methode zur objektiven, kundenorientierten Qualitätsmessung."481 Abb.4-48 enthält
abschließende Empfehlungen für die Servicepolitik.
Das Loyali- (3) „Geld zurück“ ohne Begründung bei Nichtgefallen innerhalb einer bestimmten
tätsverspre- Frist, sofern die Ware vollständig und unbeschädigt zurückgegeben wird (Bsp.:
chen von
Land´s End
die Rückgabeversprechen von IKEA und Land´s End). Diese Regelung kann als
(Guaran- besonders verbraucherfreundlich bezeichnet werden.
teed.Period
®): „Falls Diese Kulanzleistungen sind wirksame Instrumente, um sich von Wettbewerbern ab-
Sie nicht zu
100% mit
zuheben. Sie schaffen Preisvertrauen. Aber sie können auch die Spielregeln einer
einem un- freien Marktpreisbildung untergraben. Hierüber haben Verbraucherschutzverbände
serer Artikel und das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (GUW) zu wachen. Ab
zufrieden 1.1.2002 gilt im Privatkundengeschäft eine neue „EU-Richtlinie über den
sind, können
Sie ihn je-
Verbrauchsgüterkauf und die Garantien für Verbrauchsgüter“.
derzeit an
uns zurück- 4.6.6. Organisation der Dienstleistungs- und Servicepolitik
senden, und
wir erstatten Die Märkte sind gesättigt, die angebotenen Produkte werden immer homogener. Des-
Ihnen den halb müssen Hersteller und Handel Zusatzleistungen kreieren, um ihre Produkte wie-
vollen Kauf- der unterscheidbarer zu gestalten und differenzierende Kundennutzen anzusprechen.
preis.” „Das Thema wird Jahr für Jahr brisanter“.484
Immaterielle Leistungen sind nicht lagerbar. Sie müssen auf Abruf vorgehalten
werden und sind daher personal- und kostenintensiv. Der Servicebereich bedarf
demnach einer effizienten Organisation. Aus diesem Grund werden Dienst- und Ser-
viceleistungen zunehmend an spezialisierte externe Partner vergeben (Outsourcing).
Die flächendeckenden Händlersysteme der Automobilindustrie oder der Trend zur
Privatisierung öffentlicher Leistungen sind hierfür Beispiele.
Herstellereinfluss
(2) Hersteller-Kundendienst mit Vertragskundendienstnetz,
abnehmender
(3) Hersteller-Kundendienst mit Händlernetz,
(4) Händler-Kundendienst mit Eigenservice,
(5) Händler-Kundendienst mit Vertragskundendienstnetz,
(6) freier technischer Kundendienst mit Vertragskundendienstnetz,
(7) freier technischer Kundendienst mit Eigenservice.485
484
Eine Aussage des GfK-Bereichs für Kundenzufriedenheitsforschung; zitiert in: o.V., (Servicewüs-
te), in: Landshuter Zeitung v. 7.9.98
485
vgl. Harms, (Kundendienstmanagement), 1999, S. 91
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 229
Gartenzäunen
anhand einer kleinen Symbolik.486 leistung
Abbau von
Verkäufer und Servicetechniker sollten Verkauf/
sich deshalb eng abstimmen, um: Vertrieb
• über den Kunden beiderseits gleich
informiert zu sein,
• bei der Kundenqualifizierung (s. Abschnitt 6.4.4.) zu gleichen Urteilen über die
Kundenprioritäten zu kommen,
• Verkaufsbetreuung und technischer Service vor allem bei Schlüsselkunden gut
aufeinander abzustimmen,
• das gilt insbesondere für Problemfälle wie Beanstandungen und Reklamationen,
• gemeinsam eine abgestimmte Wettbewerbsbeobachtung im Markt vorzuneh-
men,
• sich zu einigen bei den Beurteilungen der Kunden hinsichtlich Kundenzufrie-
denheit und Kundenbindung,
• gemeinsam Ersatz-, Folge- und Zusatzbedarfe der Kunden einzuschätzen.
• Zusammengefasst gilt die Devise: Verkauf und Kundendienst sollten beim Kun-
den über gleiche Informationen verfügen und "mit einer Zunge" sprechen.
Marktanteile werden heute verstärkt durch Serviceleistungen und durch ein positives
Serviceimage im Markt entschieden. Aber auch der beste Service kann ein Produkt
auf Dauer nicht retten, wenn das Preis-/Leistungsverhältnis nicht stimmt. Dieses si-
cherzustellen ist vorrangige Aufgabe des Produktmanagements.
486
für die Grafik danke ich Herrn Volker Osdoba, Keller Lufttechnik GmbH & Co.KG
487
Quelle Prof. Sattler/GfK zit. in: o.V., (Teure Marken), in: PM-Beratungsbrief v. 8.6.1998, S. 1
230 Marktorientierte Unternehmensführung
488
vgl. zu weiteren Schnittstellen Lippmann, (Marktchancen), 2000, S. 55-59
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 231
Hat ein Produkt wenig Markterfolg, dann entsteht oft ein Konflikt zwischen Produkt-
management und Verkauf. Im Falle von Produkt-Flops (gescheiterte Markteinfüh-
rungen) kommt es zu Schuldzuweisungen: Liegt die Ursache für den Marktmisser-
folg in einer falschen Produktkonzeption oder hat der Verkauf nicht die Leistung
gebracht? Produktmanagement und Verkauf sind sich am Ende nicht selten in der
Feststellung einig, dass die Fertigungskosten zu hoch und der Marktpreis nicht wett-
bewerbsfähig war. Marketing und Vertrieb halten zusammen und verweisen auf
Probleme bei Preisen und Kosten.
5. DIE KONDITIONENPOLITIK
Im Widerspruch zur Theorie liegt die Preishoheit in der Praxis nur in seltenen Fällen
allein beim Marketing. Preisentscheidungen sind Kollegialentscheidungen zwischen
Rechnungswesen/Controlling, Vertrieb und Marketing.
„Als Compu- Dabei ist zu beachten, dass der einzelne (Listen)Preis oft nur ein Element der Gegen-
ter Associa- leistung für ein gekauftes Gut darstellt. Manchmal sogar ein unwichtiges. Es gibt
tes 1993 sein
Buchhal- Handys zum Preis von 0,99 Euro und Software zum Preis Null. Und in vielen Märk-
tungsprogra ten haben sich Produktleistungen und Preise soweit angenähert, dass sich die Wettbe-
mm Simple – werbsauseinandersetzung vom „reinen Preis“ weg auf andere Stellschrauben der
Money auf
den Markt
Preispolitik verlagert. Zahlreiche Bestandteile einer Rechnungslegung bilden zu-
brachte, sammen das Konditionenbündel. Der Preis bleibt gleichwohl die wichtigste Grund-
legte die größe innerhalb dieses Konditionenbündels. Alle Konditionenelemente haben eines
Firma einen gemeinsam: Als Gegenleistung für ein Produkt oder eine Dienstleistung fordern
sehr mutigen
Preis für die
sie dem Käufer sofort oder später ein finanzielles (monetäres) oder auch ein
erste Million nicht-monetäres Opfer ab (Gegenleistung).
Kopien fest:
Null.“492 Die Konditionenpolitik umfasst alle Maßnahmen zur Gestaltung des vom
Käufer wahrgenommenen Verhältnisses zwischen der Nutzenstiftung eines
Gutes und der monetären sowie nicht-monetären Gegenleistung, der er zu
erbringen hat, mit dem Preis als zentralem Element.
Die Entscheidungsfelder der Konditionenpolitik sind: (1) Bestimmung von
Preislagen und Konditionen für das gesamte Angebotsprogramm, (2) dto. für
einzelne Produkte, insbes. bei Produkteinführungen, (3) Preisvariationen im
Zeitablauf, insbes. im Zusammenhang mit Rabatt- und Bonussystemen, (4)
taktische Kampfpreissetzung und Sonderangebote sowie die (5) horizontale
und vertikale Preisdifferenzierung.
489
Dolan; Simon, (Power Pricing), 1997, S. 7
490
Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 488. Nach Becker ist der Preiswettbewerb in hohem
Maße von einem Qualitätswettbewerb überlagert. Becker fasst Produkt, Programm und Preis zur Pro-
duktleistung zusammen und ordnet diese der Angebotspolitik der Unternehmung zu, vgl. S. 489
491
Backhaus, (Fixkostenfalle), in: MM, 3/1998, S. 134
492
Backhaus, erwähnt die Firma Computer Associates bei der Einführung ihres Buchhaltungspro-
gramms Simple Money: vgl. Backhaus, (Fixkostenfalle), in: MM, 3/1998, S. 134
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 233
Diese zwei preispolitischen Ebenen gelten im technischen Geschäft nur für Kata-
logware, Ersatzteile und für standardisierte Artikel, die über den technischen Handel
abgesetzt werden. Im BtoB-Direktgeschäft werden (1) spezifizierte Produkte und
Commodities zu Katalogpreisen abzüglich Rabatte und Sonderkonditionen angebo-
ten. (2) Bei komplexen Produkten, Großmaschinen und Anlagen werden dagegen
Preise projektweise kalkuliert und ausgehandelt (Projektkalkulationen).
493
Diese Ebene der Preispolitik wird in den Lehrbüchern oft übersehen. Das ist dann ein Grund dafür,
dass die Verkaufspolitik im Konsumgüterbereich nicht die Beachtung findet, die sie in der Praxis eben
auf dieser ersten Ebene (Key Account Management) hat. Vgl. hierzu die Einführungen im 6. Kapitel.
494
vgl. in einigen Punkten Simon, (Preismanagement), 1992, S. 6
495
nach Dolan und Simon gehen nur 12% der Unternehmen bei der Preisfindung analytisch vor: vgl.
Dolan; Simon, (Power Pricing), 1997, S. 14
234 Marktorientierte Unternehmensführung
5.1.2. Preis-Nutzen-Zusammenhänge
a.) Die klassische Preis-Absatz-Funktion
Das zentrale Paradigma der mikroökonomischen Preistheorie ist die Preis-Absatz-
Funktion (im folgenden PAF) mit einem negativ-reziproken496 Zusammenhang zwi-
schen Preis und Menge. Die Grundhypothesen zur fallenden PAF lauten:
(1) Ein Preis entspricht einem bewerteten Käufer-Grenznutzen. D.h.: Ein Nachfrager
wird solange das Produkt kaufen, solange der Preis den von ihm empfundenen
Grenznutzen nicht übersteigt (kleiner-gleich-Bedingung).
(2) Eine PAF ist die horizontale Aggregation der Grenznutzen aller Käufer.
(3) Mit fallendem Preis sind immer mehr Käuferschichten bereit, das Gut zu kaufen.
Sinkt der Preis auf Null, wird eine Sättigungsmenge (maximale Absatzmenge)
erreicht.
(4) Mit steigendem Preis sind immer weniger Kunden zum Kauf bereit. Bei einem
Prohibitivpreis ist kein Käufer mehr zum Kauf bereit (Menge x = 0).
Es gelten zusätzlich die formalen Annahmen eines vollkommenen Marktes; d.h.
(5) ein stetiger Verlauf (zu jedem Preis ist eine Nachfragemenge definiert)
(6) und eine Marktreaktion ohne Zeitverzögerung (Situation an der Börse: Bei einem
bestimmten Preis wird sofort die Nachfragemenge gemäß PAF wirksam).
Simon liefert ein gutes Beispiel zur Ermittlung einer PAF in der Praxis.497 Doch die
geforderten theoretischen Bedingungen sind in der Empirie praktisch nur auf Roh-
stoff- und Börsenmärkten und neuerdings im Internet sichtbar. Das heißt aber nicht,
dass Preis-Absatz-Funktionen deshalb keine Bedeutung für die Praxis haben. Sie sind
sogar von allerhöchster Bedeutung. Sie zu negieren, kann eine Unternehmung in den
Ruin treiben. Das Problem ist nur: Die mathematischen Funktionen sind in der Reali-
tät, wenn überhaupt, nur schwer ermittelbar. Der Vertriebsleiter greift auf Erfahrung
und Gespür zurück, um eine PAF für seinen Markt abzuschätzen. Marktforschung
und Erfahrung sollen zwei preispolitische Kernfragen beantworten:
(1) Wie stark steigt / fällt eine Nachfragemenge, wenn der Preis sinkt / steigt?
(2) Steigt oder sinkt der Umsatz (Preis mal Menge) bei einer Preissenkung bzw. sinkt
oder steigt der Umsatz bei einer Preiserhöhung?
Bei einer Preisänderung ist also unter der Annahme des vollkommenen Marktes
die Richtung der Absatzmengenänderung voraussehbar, nicht aber die Umsatz-
änderung. Die Frage, wie sich eine Preisänderung auf den Umsatz auswirkt, kann
nur in Kenntnis der Preiselastizität der Nachfrage beantworten werden:
496
Je höher der Preis, desto niedriger die Absatzmenge und umgekehrt
497
vgl. Simon; Kucher, (Preisabsatzfunktionen), in: ZfB, 1/1988, S. 171-183
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 235
Abb.5-1 PAF-1: Die Auswirkungen der Preiselastizität der Nachfrage auf die
Umsatzentwicklung bei unterschiedlich steilen Preis-Absatz-Funktionen
p = 100 - 2 x
x = 50 - 0,5 p
U = 100 x - 2 x2
p
100
Umax = 50 * 25 = 1250
alt: p = 40 / x = 30 / U = 1.200
neu: p = 30 / x = 35 / U = 1.050 100 Elastizitäten größer 1
dp = -25% / dx = +17% / dU = -12,5% mit Grenzwert
-e = 0,68 (nicht als Punktelastizität!) unendlich
PAF-2:
p = 52 - 0,4 x PAF-1
Elastizitäten = 1 (bei P1 und P5)
P1
x = 130 - 2,5 p 52
50 P5
U = 52 x - 0,4 x2
P2
Umax = 26 * 65 = 1690 40
1 P4 Elastizitäten kleiner 1
alt: p = 40 / x = 30 / U = 1.200 30 mit Grenzwert 0
neu: p = 30 / x = 55 / U = 1.650 26 P3
3
dp = -25% / dx = +83% / dU = +37,5% 2
PAF-2
-e = 3,32 (nicht als Punktelastizität!)
0
0 25 30 35 50 55 65 130
x
kurzer Pfeil: dx für PAF-1: von 30 auf 35
4 12 von 30 auf 55
langer Pfeil: dx für PAF-2:
Die Frage lautet stets: Um wieviel Prozent steigt (fällt) eine Absatzmenge x, bezogen
auf die Ausgangsmenge, bei einer Preissenkung (Preiserhöhung) von 1 %? Abb.5-1
erläutert die Zusammenhänge anhand von zwei PAF mit unterschiedlichen Gesamt-
Preiselastizitäten der Nachfrage.498
498
d steht in der Abb.5-1 für Delta = Differenz. Die Preiselastizität wird als absoluter Wert, also posi-
tiv, definiert.
236 Marktorientierte Unternehmensführung
(2) Vergleich von Streckenabschnitten auf einer einzelnen PAF: Reagiert die
Nachfrage in einem Streckenabschnitt (Preisänderungsbereich) einer PAF elasti-
scher oder unelastischer als in einem anderen? Diese Betrachtungsweise ist wich-
tig für die Preisentscheidungen der Vertriebsleitung.
(3) Punktelastizitäten: Gleiche Fragestellung wie (2), jedoch bezogen auf einen
"unendlich kleinen" Streckenabschnitt auf der PAF; d.h. Limesbildung bei Vor-
liegen einer mathematischen (ableitbaren) Funktion. Diese Sichtweise ist wichtig
für die Marketingwissenschaft.
Abb.5-1 belegt dies durch Vergleich der Flächen und . Bei der für beide PAF
gleich hohen Preissenkung um 25% verliert PAF-1 die Umsatzfläche und gewinnt
nur die relativ kleinere Umsatzfläche hinzu. Diese entspricht dem kurzen Pfeil bei
. Bei der PAF-2 führt die Preissenkung dagegen zu einem Zugewinn der relativ
größeren Umsatzfläche . Der Vertriebsleiter mit der relativ unelastischeren (steile-
ren) PAF-1 beklagt einen Umsatzrückgang von -12,5 %. Die Vertriebsführung mit
der relativ elastischeren PAF-2 freut sich dagegen über einen Umsatzzuwachs von
stolzen +37,5%; obwohl für beide die gleiche Preissenkung gilt.
Bei einer PAF mit geringer Steigung spricht man folglich von einer (vergleichswei-
se) elastischen Nachfrage. Im Extremfall einer PAF mit Steigung Null (unendlich
elastisch) gibt es nur einen Preis, zu dem jede beliebige Menge abgesetzt wird. Ein
Anbieter, der es wagt, über diesen Preis zu gehen, verliert seine gesamte Kundschaft.
Senkt ein Anbieter den Preis, fließt ihm die gesamte Nachfrage zu, so dass auch die
Wettbewerber wiederum ihre Preise nach unten anpassen müssen.499 Die Thematik
wird später im Zusammenhang mit der Preissetzung bei der Marktform der voll-
kommenen Konkurrenz wieder aufgegriffen.
Bei einem steilen PAF-Verlauf reagiert die Nachfrage unelastisch. Dies ist die
Preissituation der Monopolisten, der Künstler, Spitzensportler und Top-Manager. Sie
können praktisch jeden Preis fordern. Erhöhen sie ihre Preisforderungen, wird die
Nachfragemenge nur wenig zurückgehen. Beim Extremfall einer Elastizität von Null
(PAF vollkommen unelastisch, Steigung unendlich) müssen die Kunden für ihre feste
Nachfragemenge jeden beliebigen Preis akzeptieren. Drei Beispiele: Auto-TÜV, Be-
zirksschornsteinfeger, Kabel-Mediengesellschaft.
499
So lange, wie der Preis noch über den Grenzkosten eines Anbieters liegt. Anbieter, bei denen der
Preis unter die Grenzkosten sinkt (die sog. Grenzanbieter), sind nicht mehr wettbewerbsfähig und
scheiden aus dem Markt aus (Theorem der vollkommenen Konkurrenz).
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 237
mengen. Genau in diesen Punkten ist für beide PAF die Preiselastizität [e] = 1 (sie-
he die Punkte P1 für PAF-1, P5 für PAF-2). Dort ist jeweils das Quadrat von Menge
mal Preis, d.h. der Umsatz, (darstellbar als Fläche unter der PAF) am größten; mit
1.250 für PAF-1 und 1.690 für PAF-2. Bei Preisen oberhalb dieses Gleichgewichts-
punktes (mit Elastizitäten [e] größer 1 bis unendlich) liegt der elastische, bei Preisen
unterhalb [e] = 1 (mit [e] kleiner 1 bis 0) der unelastische Bereich einer PAF.
Der Vertriebsleiter von PAF-1 kann seinen Umsatz nicht steigern, weil er eine Preis-
senkung im unelastischen PAF-Bereich vornimmt und dort die relative Mengenstei-
gerung relativ geringer ausfällt als die relative Preissenkung (Verlust der Fläche
und Gewinn der kleineren Fläche ). Der Umsatzverlust durch die Preissenkung ist
also höher als der Umsatzgewinn durch den Mengenzuwachs. Bei einer Preiserhö-
hung von 40 auf 50 wäre der Umsatzverlust durch den Mengenrückgang niedriger
ausgefallen als der Umsatzgewinn durch die Preiserhöhung; d.h. im unelastischen
Bereich steigt der Umsatz bei einer Preiserhöhung.
Der Vertriebsleiter der PAF-2 dagegen bleibt bei der Preissenkung von 40 auf 30
links von P5, d.h. im elastischen Bereich. Er nimmt eine Preissenkung im elastischen
Bereich vor, was im Gegensatz zur Situation der PAF-1 bedeutet, dass der Umsatz-
gewinn durch die Mengensteigerung höher ausfällt als der Umsatzrückgang durch
die Preissenkung. Umgekehrt würde der Vertriebsleiter der PAF-2 bei einer Preiser-
höhung im elastischen Bereich (links von P5 mit [e] = 1) eine Umsatzeinbuße er-
leiden. Hierzu noch folgendes Beispiel für die PAF-1:
(1) Würde der Preis p von 50,5 um 1% auf 50 fallen, dann wächst die Absatzmenge
ebenfalls um 1% (gerundet); von 24,75 auf 25. Der Umsatz bleibt dann in P1 bei
der Änderung von 1.249,9 auf 1.250 in etwa konstant.
(2) Steigt der Preis im elastischen Bereich um 1% von 80 auf 80,8, dann beträgt der
Absatzmengenrückgang von 10 auf 9,6 ganze 4%. Der Umsatz wird daher zum
Missvergnügen des Vertriebsleiters um ca. 3% von 800 auf 775,7 sinken.
(3) Im unelastischen Bereich führt dagegen eine Preiserhöhung um 1% von 20 auf
20,2 nur zu einem Nachfragerückgang in Höhe von 0,25% (von 40 auf 39,9). Der
Umsatz steigt deshalb um 0,75% von 800 auf 806.
WISSENSTEST
Frage: Was bedeutet die Nachfrageelastizität des Preises, und für welche Marktform könnte diese Elas-
tizität interessant sein?
Lösung: Eine Elastizität ist immer definiert als Quotient von Wirkung / Ursache. Genau umgekehrt zur
Preiselastizität der Nachfrage wird hier gefragt, wie der Preis auf Änderungen der Nachfrage
reagiert. Zu konstruieren wäre also der Quotient: relative Preisänderung / relative Mengenän-
derung. Frage: In welcher Marktform (Handelsform) sind die Nachfrager so stark, dass sie sich
zusammentun und einen Anbieter zur Preisreaktion zwingen können? Wir verweisen hierzu
auf das Power Shopping, eine Auktions-Handelsform im Internet. Je mehr Nachfrager sich
für ein Gut zuammenschließen, desto stärker muss der Anbieter seinen Rabatt erhöhen. (vgl.
hierzu Abschnitt 5.3.2.b)
Abb.5-4 -e BEIM VERGLEICH UNTERSCHIEDLICHER PAF -e BEI STRECKENABSCHNITTEN AUF EINER PAF
Umax bei
-e = 1
x x
Sättigungsmenge mit -e = 0
Ein Kunde wird einen Angebotspreis in einem Spannungsfeld von zwei Faktoren
beurteilen: zwischen dem wahrgenommenen Produktnutzen einerseits und seiner
Zahlungsbereitschaft und Zahlungsfähigkeit andererseits. Nutzen und Zahlungsbe-
reitschaft hängen wiederum von weiteren Faktoren ab. Abb.5-5 veranschaulicht die-
ses System der Einflussfaktoren nach Simon.501
500
der umfangreichen Aufstellung von Simon sind hier nur die Ergebnisse deutscher Marktfor-
schungsstudien entnommen: vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 139
501
vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 4
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 239
502
vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 595 sowie die dortigen Hinweise auf Verbraucherstudien
503
vgl. Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 706-707
504
vgl. Kaas; Hay, (Preisschwellen), in: ZfbF, 5/1984, S. 333-346
240 Marktorientierte Unternehmensführung
in Höhe von 0,29. Bzw. der Preis 10,98 ist mit einem subjektiven Preisnachteil in
dieser Höhe verbunden. Der subjektiv empfundene Preisvor-/-nachteil wird vermut-
lich durch eine Preisschwelle beim Preis 10 beeinflusst (s. nächsten Abschnitt).
Folgende anomale Verhaltenseffekte bewirken sogar, dass die Käufer von bestimm-
ten Produkten trotz steigender Preise erhöhte Mengen nachfragen und umgekehrt:505
„Mit schar- • Beim Qualitätseffekt verbinden Qualitätskäufer mit einem höheren Preis auch
fem Blick ein höheres Leistungsvermögen und eine bessere Haltbarkeit eines Produktes.
nach Ken-
nerweise, Das Produkt wird durch einen höheren Preis höherwertig und stärker nachfragt.
seh´ ich • Der Veblen-Effekt wirkt ähnlich. Nur geht es hierbei nicht um Qualitätspräfe-
zunächst renzen, sondern um ein erhöhtes Prestige durch Wohlstandskonsum. Wegen des
mal nach "Ich-kann-mir-das-leisten"-Effektes fragen Prestigekäufer bei steigendem Preis
dem Prei-
se. Und bei mehr nach (positive Preiselastizität).
genauerer • Der Snob-Effekt geht in die andere Richtung. Sinkt der Preis eines Markenpro-
Betrach- duktes auf das Niveau der Preislage von Massenprodukten bzw. wird das Pro-
tung steigt
dukt von Massenkäufern verstärkt nachgefragt, dann kaufen elitäre Kundenseg-
mit dem
Preise mente das Produkt ganz bewusst nicht mehr.
auch die • Der Smart-Shopper-Effekt (Schnäppchenjäger-Effekt) entkoppelt Qualität und
Achtung.“ Preis. Der Konsument fordert Markenqualität zum Discountpreis.
(Maler
Klecksel,
• Der Panik-Effekt (auch: Hamsterkauf-Effekt): Je schneller ein Preis steigt,
1. Kapitel, desto stärker steigt der Kaufwunsch der Interessenten, die das Produkt auf jeden
in Wilhelm Fall haben wollen, aber eigentlich niedrigere Preisvorstellungen hatten (Börse).
Busch) • Der Bandwagon-Effekt beschreibt den gleichen Effekt in genereller Form. Un-
abhängig vom Preis wird ein Produkt stärker nachgefragt, wenn alle es wollen.
• Beim Mitläufer-Effekt geht der Bandwagon-Effekt von Meinungsführern aus.
Der Kunde orientiert sein Kaufverhalten an Meinungsführern: Wenn Prominente
das Produkt haben, will ich es auch haben; der Preis spielt keine Rolle.
Die genannten Effekte wirken der negativen Steigung der PAF in bestimmten Stre-
ckenabschnitten entgegen.
So kristallisierten sich sich in einer (von vielen) empirischen Studie fünf relativ sta-
bile Preissegmente für Konsumgüterkäufer heraus:507
(1) 28,4% Preisoptimierer – mit mittlerer Qualitätspräferenz, mittlerer bis hoher
Preisachtsamkeit und leicht negativer Preisbereitschaft,
(2) 20,9% Markenfans – mit mittlerer Qualitätspräferenz sowie mittlerer Preisbe-
reitschaft und stark negativer Preisachtsamkeit,
(3) 19,1% Indifferente – mit jeweils mittlerer negativer Qualitätspräferenz, mittlerer
negativer Preisbereitschaft und mittlerer negativer Preisachtsamkeit,
(4) 18,6% Billigkäufer – mit hoher Preisachtsamkeit, hoher negativer Qualitätsprä-
ferenz und mittlerer negativer Preisbereitschaft,
(5) 13% Hochpreiszahler – mit sehr hoher Preisbereitschaft, niedriger Qualitätsprä-
ferenz und leicht negativer Preisachtsamkeit.
507
vgl. die Studie „Preissegmentierung in Konsumgütermärkten“, Arbeitspapier Nr. 117 am Lehrstuhl
für Marketing an der Universität Erlangen-Nürnberg, Prof. Diller / Prof. Starner; zit. und zusammen-
gefasst in ASW, 4/2004, S. 48
508
vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 603; vgl. zu diesen Phänomenen auch Bänsch, (Ver-
kaufspsychologie), 2006, S. 85-88
509
vgl. Bilstein; Bieker, (Nachfragekurve), in: ASW, 11/2000, S. 68
510
vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 155; dort allerdings die Angabe 100 DM
242 Marktorientierte Unternehmensführung
Ein TEU- So kam das subjektive Gefühl auf, der Euro sei ein Teuro. Es gibt aber keine Studien,
RO-Bei- die das beweisen. Im Gegenteil: In einem Projekt von Hofbauer an der FH Ingolstadt
spiel: Emser
Pastillen: konnten keine signifikanten Preiserhöhungen nach der Umstellung festgestellt wer-
Früher 3,95 den.511 Dennoch bleibt der Eindruck: Es sind gerade kleine Gegenstände des tägli-
DM für 30 chen Bedarfs durch den Euro erheblich teurer geworden. Und „Essen gehen“.
Stück, jetzt
3,62 € für 40
Stück. Preis- Bei Konsumgütern ist der Käufer den Preissetzungen der Anbieter wehrlos ausgelie-
erhöhung fert. In BtoB-Märkten und bei Gebrauchsgütern kann der Kunde nach Wegfall des
umgerech- Rabattgesetzes und der Preisbindung Preissenkungen oder Zugaben verhandeln.
net: +34,4%. Beim Möbelkauf z.B. sind 10% Preissenkung (davon 3% Skonto) gängig. Im Ma-
schinen- und Anlagenbau werden erhebliche Preisabschläge verhandelt.
Nicht nur durch gebrochene Preisauszeichnungen, sondern auch durch z.T. "faule
Tricks“ versuchen Anbieter, Preistransparenz zu verschleiern und Käufer zu hinter-
gehen. Der Verlauf der „wahren“ PAF wird verschleiert:
• Sonderangebotsrabatte gehen von überhöhten Mondpreisen aus.
• Aktionsangebote sind von minderer Qualität („Verramschen“ von 2. Wahl).
• Die Preisauszeichnung vermittelt dem Kunden den Eindruck, der Preis für ein
Kombinationsangebot sei niedriger als die Summe der Einzelpreise (Preisbünde-
lung). Tatsächlich aber enthält z.B. eine HiFi-Anlage ein absolut minderwertiges
und / oder reparaturanfälliges Element.
• Wesentliche Produktbestandteile werden nicht mitgeliefert. So ist es üblich, dass
PC-Drucker ohne Druckerkabel ausgeliefert werden. Hiergegen sollten sich die
Verbraucher wehren. Druckeranbieter (z.B. HP) liefern Erstgeräte ferner nur mit
Sparpatronen aus (sehr ärgerlich!). Kartons für Videokameras (z.B. Sony) ent-
halten keine Tasche, neue Autos zuweilen keinen Reservereifen.
• Ein „nacktes“ Basis-Küchenangebot erscheint unschlagbar günstig. Überhöhte
Preise bei Zusatzelementen machen den Preisvorteil jedoch wieder zunichte.
Bsp.: Kücheneinrichtungen, preisgünstige Bodenstaubsauger mit überhöhten
Preisen für Staubbeutel, zu kurze Schläuche bei Hochdruckreinigern mit teuren
Verlängerungsschläuchen als Sonderzubehör.
• Die Grundversion eines PC-Programmes erscheint „spottbillig“. Die jährlichen
Updates entpuppen sich für den Kunden unerwartet als Kostentreiber.
• Billigangebote dienen dazu, den Verbraucher zum Kauf preislich überhöhter,
anderer Produkte zu verführen (Vorgehen bei sog. Butterfahrten).
• Ein Aktionspreis gilt nur in Verbindung mit dem Kauf eines anderen Gutes
(Koppelangebote).
• Preisabschläge bis zu 60% gelten bei näherem Hinsehen nur für einzelne Pro-
dukte, die in einem Stapel regulärer Ware versteckt sind.
• Von Lockvogelangeboten sind nur wenige Verkaufsstücke vorhanden. Dafür
sind dann technisch leicht bessere Produkte zu überhöhten Preisen vorhanden.
• Die Bahn AG bietet eine preiswerte Zusatz-Bahncard für den Ehepartner an, auf
die die abgelaufenen Monate der Erstkarte nicht angerechnet werden.
• Ein Produktpreis wird zwar gesenkt, es wird aber auch der übliche Service deut-
lich eingeschränkt (Flugreisen ohne Verpflegung; bzw. der Fluggast muss die
Getränke selbst zahlen).
• Die Service-Taktik des Fachhandels: Das Angebot wird aufgespalten, d.h. Bera-
tung und Dienstleistungen werden kostenpflichtig vom eigentlichen Warenge-
schäft abgekoppelt.512 (Kundendienst Media-Markt)
511
vgl. Hofbauer, (Preiseffekte), 2002, S. 29-30; Hofbauer, (Euro-Preisstudie), 2003, S.557; unter-
sucht wurden 1886 Artikel über einen Zeitraum von 6 Monaten während der Euro-Umstellung.
512
vgl. Müller-Hagedorn, (Adjustierung), in: ASW, 4/1996, S. 44
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 243
• Dem Interessenten wird das Märchen vom letzten verfügbaren Stück erzählt
(Wenn Sie jetzt nicht zugreifen, dann ....).
• Eine Neuwagenüberführung kosten 600 Euro - die Selbstabholung 300 Euro!
Nicht alle Vorgehensweisen sind mit dem Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb
(UWG) vereinbar. Doch die Verbraucher lassen sich zu viel gefallen.
Produktes vorauszudenken. Wir werden später auf die Grundformen der Penetration
Price Strategy und der Skimming Price Strategy eingehen.
Strategiefokus: Produkt-Lebenszyklus
Eine Preisstrategie sollte das Produkt über den gesamten Lebenszyklus begleiten.515
Verbesserte Produkte der Konkurrenz, Wettbewerbsangriffe auf der preislichen Seite
und Abnutzungseffekte beim Kundennutzen (Produkt verliert an Attraktivität) er-
zwingen Sonderpreisaktionen ab der Sättigungsphase des Produktlebenszyklus.
Strategiefokus: Kostenentwicklung
Kostengebundene Preisstrategien im Zeitablauf sind typisch für träge und monopo-
lisierte Märkte. Mit einer lapidaren Kurzformulierung des Bedauerns versenden
Banken, Versicherungen, Energieversorger oder Unternehmen der öffentlichen Hand
alljährlich ihre Kostenerhöhungsbotschaften an die ohnmächtigen Verbraucher.
(4) bei Spot-Kampfpreisen für Sondergeschäfte, bei denen keine Gefährdung einer
Preislage mit negativen Marktkonsequenzen (z.B. Preisverfall) eintreten darf,
(5) bei der Preispositionierung eines innovativen Produktes zur Schaffung einer neu-
en Preislage (z.B. sich abzeichnende, neue Preislagen für Farblaserdrucker).
Premium-
Strategie
Ferrari
Smart Shopper
Strategie
Porsche
VW-Phaeton
Übervorteilungs-
Discounter- VW-
Strategie
Strategie Golf
516
Quelle: Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 570-571 bzw. Meffert, (Marketing),
2000, S. 503. Mit Austausch Corrado gegen Phaeton.
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 247
vernachlässigen die
Unternehmen eine
strategische Ausrich-
tung ihrer Konditio-
nenpolitik.518 Die Kundenbefragungen
Kostenrechnung
53%
Wirtschaftspraxis 31%
Kostenrechnung
leitet die Angebots- Kundenbefragungen
EDV, Simulationsverfahren
preise überwiegend (Quelle: Mercuri International, 1997) sonstige Verfahren
46% der befragten Unternehmen sind mit ihren Angebotspreisen nicht zufrieden.
57% aller Unternehmen wissen nicht, wie der Markt auf Preisveränderungen reagiert.
45% sind durch Wettbewerber zu Preissenkungen gezwungen, 37% durch Kunden.
In 61% der Unternehmen entscheidet der Vertrieb über die Preise, in 49% das Produktmanagement.
In 41% der Unternehmen liegt die letzte Preisentscheidung bei der Geschäftsführung.
In 48% der Unternehmen basiert die Preisentscheidung vorrangig auf der Kostenrechnung.
18% der Unternehmen geben dem Außendienst keinen Preisspielraum; bei 50% der Unternehmen hat der
Außendienst einen Rabattspielraum bis zu 10%.
Nur 33% der Unternehmen berücksichtigen die Einhaltung der Listenpreise bei der Außendienstentlohnung.
47% der Unternehmen unterrichten den Außendienst nicht über betriebswirtschaftliche Hintergründe der
Preispolitik.
In 73% der Unternehmen überwacht die Verkaufsleitung die Preispolitik; bei 30% ist dies Sache der Ge-
schäftsführung.
(Quelle: Mercuri international – 85 Unternehmen )
Nicht selten gibt es in der Praxis erhebliche Unsicherheiten, wer oder welche Abtei-
lung über die „Preishoheit“ verfügen soll. Kritisch sind Führungskulturen, in denen
der Vertrieb bzw. der Vertriebschef eine Ergebnisverantwortung trägt, jedoch keinen
oder nur wenig Einfluss auf die Preisgestaltung erhält. Ein weiteres, typisches Praxis-
problem ist zuweilen die Unkenntniss von Verkäufern und Innendienstmitarbeitern
über die Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Kalkulation. Ja, manche mittelstän-
dische Unternehmen wagen sogar den Spagat, den Verkaufsmitarbeitern auf der ei-
nen Seite mehr Verantwortung für die Ergebnislage zu übertragen, sie auf der ande-
ren Seite aber über Kostensituation und Gewinne im Unklaren zu lassen.
517
vgl. Campillo, (Rabattfalle), in: acquisa, 4/2003, S. 19
518
vgl. o.V., (Kunst), in: PM-Beratungsbrief v. 3.11.1997, S. 1
519
vgl. die Zusammenfassung der Befragungsergebnisse in: o.V., (Preise), in: PM-Beratungsbrief v.
8.6.98, S. 2
248 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.5-12
DAS KONDITIONENPOLITISCHE INSTRUMENTARIUM (BtoC, BtoB, indirekter Vertrieb)
Grundpreis / Basispreis
Basispreis Auszeichnungspreis aktueller Preis laut Etikett / Preisschild
Listenpreis in Preisliste, im Katalog ausgewiesener Grundpreis, Tarifpreis
Aktionspreis Mitnahmepreis, Sonderangebotspreis
Preisdifferen- Versandaufschläge zusätzlich zum Grundpreis berechnete Kostenelemente
zierungen Regionaltarife regionalbezogene (Tarifbezirke) Tarifpreise
Kundengruppentarife z.B. Spezialpreise für Schüler, Beamte, Senioren etc.
direkte Preisbestandteile, gesonderte Auf- oder Abschläge
Zahlungs- Skonto z.B. 30 Tage 2%, direkt von der Rechnung abzusetzen
konditionen Mindermengenzuschlag Preisaufschlag für Kleinmengen, Kleinkundenaufschlag
Lieferkonditionen Aufschläge für Fracht-, Versicherungskosten, s. INCOTERMS
Mengenrabatte Mengenvolumenrabatt in Abhängigkeit von Stückzahlen oder Auftragswert
Auftragsstrukturrabatt zusätzlicher Preisabschlag bei besonderem Warenbezug
Zeitrabatte Einführungsrabatt zeitlich begrenzter Sonderpreis für neues Produkt
Frühbezugsrabatt Anreize zur frühen Orderaufgabe bei Saisonartikeln
Aktionsrabatt Zusatzrabatte im Rahmen von Promotion-Aktionen
Saisonrabatt z.B. in Schlussverkaufsperioden
Abverkaufsrabatt Förderung von Auslaufmodellen für begrenzten Zeitraum
Treuerabatt honoriert Dauer der Geschäftsbeziehung
Mengenkonditionen Mindestbestellmengen Voraussetzungen für Mengenrabatte, Versandeinheiten
sonstige, monetäre Konditionenelemente
Absatzförderung Bonus umsatzbezogene Rückvergütung, i.d.R. am Jahresende
Funktionsvergütung Pauschalvergütungen z.B. Großhandel-, Einzelhandel-, OEM-Pauschalen
Marktbearbeitungs- Listungsvergütung Gebühren für Aufnahme in das Handelssortiment
vergütungen Werbevergütung (WKZ) Kostenbeteiligung der Hersteller an Handelswerbung
Sonderregalvergütung Sonderzahlungen der Hersteller für bevorzugte Regalplätze
Zweitplazierungsvergüt. Sonderzahlungen für zusätzliche Verkaufsfläche am POS
Messevergütung Beteiligung der Hersteller an Messeaktionen des Handels
Projektkonditionen Rahmenauftragszusage zugesagter Gesamtumfang eines Geschäftes
Musterlieferung z.B. Prototypen, Warenproben, Teststücke (monetäre Werte)
Serviceleistungen z.B. Schulungen, Ersatzteildienst, Hotline-Dienste
sonstige, nicht-monetäre Konditionenelemente
Optionen Koppelgeschäftszusage i.d.R. mit Sonderpreisen für andere Produkte verbunden
Zusage auf Folgeaufträge Kundenbindung, erscheint noch in keiner Rechnung
Preisgarantie Preis wird für bestimmten Zeitraum festgeschrieben
Rücknahmegarantie verkaufsabschlussfördernde Option, Kauf ohne Risiko
Kulanzzusage stellt kostenlose Serviceleistungen in Aussicht
Fristen Ausschlussfrist zeitliche Bindung der Gültigkeit des Angebotes
Exklusivklausel umstrittene Geschäftsbindungszusage
rechtl. Klauseln Gerichtsstand wichtiges Verhandlungselement bei internationalen Angeboten
Im Geschäft mit Endverbrauchern hätte das Ende des Rabattgesetzes eine neue "Kul-
tur des Feilschens" auslösen können. Doch das hartnäckige Aushandeln von Preis-
nachlässen ist nicht so sehr Sache der deutschen Konsumenten. Diese vertreten ande-
520
vgl. zu dem Anwachsen immer „seltsamer“ anmutender Konditionenelemente: Jensen, (Abzo-
cker), in: MM, 10/1997, S. 57-66
521
Drosten, (Konditionen), in: ASW, 12/1997, S. 35
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 249
Abb.5-12 zeigt die Konditionenelemente der Praxis auf.523 Am Anfang stehen Preis-
verhandlungselemente, die für Privatkunden relevant sind. Es folgen Konditionene-
lemente, die mit Handels- bzw. Industriekunden verhandelt werden. Die Konditione-
nelemente teilen sich in vier große Gruppen auf:
(1) Ausgangspunkt aller Verhandlungsüberlegungen ist stets ein Grundpreis, Ta-
rifpreis oder Listenpreis. Im Konsumgütergeschäft ist dieser der Auszeich-
nungspreis (Preisetikett), gegen dessen Zahlung dem Käufer die Ware ausgehän-
digt wird. Aber sowie Etikettpreis, Lieferpreis und Abholpreis (z.B. im Möbelge-
schäft) auseinanderfallen, beginnt für den Konsumenten das Abwägen von Kon-
ditionenelementen. So bleibt es bei vielen höherwertigen Konsumgütern selten
beim Listenpreis.
(2) Die eigentliche Preisverhandlung setzt zunächst an Konditionenelementen an, die
sich direkt auf den Endpreis auswirken. Hierunter fallen alle Arten von Rabatten.
In vielen technischen Branchen ist der Listenpreis durch enorme Rabattabschläge
bereits ad absurdum geführt worden. Die Lieferanten halten ihre Preislisten über
Jahre konstant und passen Kostenerhöhungen und Leistungsabgeltungen durch
wachsende Rabattabschläge von den Listenpreisen an. Abschläge von 60 – 80%
auf Liste sind heute keine Seltenheit. Verhandelt werden sonstige Konditionene-
lemente, die direkt die Listenpreise reduzieren. Mengen- und Zeitrabatte, wie in
Abb.5-12 stichwortartig erläutert, stehen dabei im Vordergrund.
(3) Wichtige Kostenelemente sind die Zahlungsbedingungen. Das Skonto gilt als
teuerste Kreditart. Eine Zahlungskondition 14 Tage 2% Skonto, 30 Tage netto
bedeutet, dass man den Warenkauf maximal über 16 Tage (von Tag 15 bis Tag
30) mit Bankkredit finanzieren müsste, um den Abschlag von 2% in Anspruch
nehmen zu dürfen. Bezogen auf 360 Tage bedeuten die 16 Tage (360 Tage / 16
Tage) mal 2% Skontozins = 45% Jahreszins. Es lohnt sich also, Skonto in An-
spruch zu nehmen; selbst bei Zwischenfinanzierung durch eine Bank.
(4) Darüber hinaus werden sonstige monetäre Konditionenelemente verhandelt,
die neben den Produktpreisen stehen. Sie werden nicht als weitere Preisabschläge
auf die Ware umgelegt. Die meisten Funktionsvergütungen, die Kostenbeteili-
gungen der Hersteller an den Marktaktivitäten des Handels, werden pauschal ab-
Oft werden
Selbstver-
gegolten. Gleiches gilt für Bonuszahlungen am Jahresende, die einem Händler als
ständlichkei- Prozentwert auf den erreichten Jahresumsatz vergütet werden. Der Bonus gehört
ten garan- zu einer Reihe von Konditionenelementen, die den Käufer zur Ausweitung des
tiert: Geschäftsumfanges motivieren sollen (Incentives). Ein beliebter Verhandlungs-
„Die Fleu-
rop-
trick der Käufer ist es aber, sich den Bonus auf eine Jahresauftragssumme schon
Garantie der auf die Bezüge des laufenden Jahres anrechnen zu lassen. Der Lieferant hat dann
Fleurop wenig Chancen auf Rückerstattung, wenn der vereinbarte Jahresumsatz nicht er-
GmbH um- reicht wird. Es bleibt ihm höchstens ein Good-Will-Argument für die Preisrunde
fasst u.a. die
Lieferung
im nächsten Jahr.
der bestell- (5) Leichte Preisvorteile bei Angeboten für gleichartige Produkte führen keinesfalls
ten Ware in immer zum Auftrag. Zum einen können Interessensgleichheiten, Vertrauenspo-
frischer, tenziale oder gute Beziehungen ausschlaggebend für einen Zuschlag sein, zum
einwand-
freier Quali- anderen werden beide Seiten nicht-monetäre Verhandlungszugeständnisse ins
tät.“ Spiel bringen. Im Anlagen- oder größeren Maschinenbaugeschäft ist das immer
der Fall. Abwicklungs- und Lieferzeitzusagen, Absprachen über Koppelgeschäfte
522
so Julie Edelmann-Veith, die Sprecherin bei Kaufhof: (Feilschen), in: Landshuter Zeitung v.
26.7.2001: Die Deutschen müssen das Feilschen noch lernen
523
vgl. auch die Zusammenstellungen bei Steffenhagen, (Konditionengestaltung), 1995, S. 70; oder
Meffert, (Marketing), 2000, S. 584 und S. 586 mit der Systematik der Rabatte
250 Marktorientierte Unternehmensführung
Ist der strategische Rahmen für die Preispolitik geklärt, dann kann über den einzel-
nen Angebotspreis eines Produktes entschieden werden.
Abb.5-15 erläutert in vier Teilgrafiken die wichtigsten Ansätze der Preistheorie zur
Bestimmung eines optimalen Angebotspreises.526 Bei einigen Marktformen der
Abb.5-14 - und zwar bei undifferenzierten Machtkonstellationen zwischen Hersteller
und Kunde - sind keine optimalen Anbieterpreise und –mengen berechenbar. Diese
sind dann Gegenstand von Verhandlungsprozessen. Die folgenden Ausführungen
konzentrieren sich auf optimierbare Marktbedingungen. Ihre Bedeutungen für die
Praxis sind im Einzelfall zu untersuchen.
Ein Grundmodell der Preispolitik ist das einseitige Angebotsmonopol, wie es teil-
weise bei der Briefzustellung der Deutschen Post AG, den Telefon-Ortstarifen, bei
der Bahn AG, beim Schornsteinfeger, beim TÜV, bei CD-Lasern oder faktisch beim
PC-Konsumchip von Intel527 existiert. Die zuerst genannten Beispiele kennzeichnen
künstliche Monopole, die beiden letztgenannten natürliche Monopole.528 Der Ange-
botsmonopolist kann autonome Preispolitik betreiben und (theoretisch) seinen ge-
winnmaximalen Preis ohne Rücksicht auf Konkurrenzreaktionen bestimmen. Gemäß
Teilgrafik der Abb.5-15 wird er das Preis-/Mengen-/Kostenoptimum im Cour-
not´schen Punkt C realisieren, in dem die Bedingung gilt:
In der Grafik der Abb.5-15 entspricht diesem Gewinnmaximum die Strecke A – B.529
Das Modell beruht auf folgenden Funktionalitäten:
(1) „normale“, lineare PAF, mit der nach unten offenen, hyperbolischen Umsatz-
funktion und eine
(2) lineare Kostenfunktion in der Form K = kV x + KFix . Bei anderen Kostenverläu-
fen gilt die Cournot-Optimierungsbedingung selbstverständlich unverändert.
Rechnerisch und grafisch können sich andere Maxima (auch mehrdeutige) ergeben.
525
Die Einflüsse von Substitutions- sowie Komplementärprodukten können mit der Kreuzpreis-
elastizität der Nachfrage (Triffin´sche Koeffizienten) erfasst werden; ausgedrückt als relative Mengen-
änderung eines Produktes A zur relativen Preisänderung eines Produktes B. Bei komplementären
Produkten ist die Kreuzpreiselastizität negativ, bei Substitutionsgütern positiv. Bestehen derartige
Effekte, sind PAF interkorrelativ miteinander verbunden und daher nicht stabil, und optimale Ange-
botspreise sind nicht isoliert bestimmbar.
526
vgl. Lorenzer, B., (Pricing-Konzepte), 1998, Anlage-1
527
trotz des AMD-Konkurrenzchips
528
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 514
529
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 516
252 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.5-15
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 253
530
die Bahn wird auch ihr Monopol bei Regionalverbindungen verlieren
531
o.V., Monopolstellung beendet, in: Landshuter Zeitung v. 29.4.98, S. 10
532
Es gilt theoretisch: Würde ein Anbieter seinen Angebotspreis erhöhen, würde er sofort alle Käufer
verlieren. Bei einer Preissenkung fiele ihm die gesamte Nachfrage zu. Daraufhin wären auch alle
anderen Anbieter zur Preissenkung gezwungen. Das Preissenkungsspiel setzt sich solange fort, bis der
Preis Grenzkostenniveau erreicht. Sogenannte Grenzanbieter, deren Kosten über dem Marktpreis
liegen, scheiden schrittweise aus dem Wettbewerb aus.
533
Der Grenzerlös ist bei jeder Absatzmenge gleich groß, nämlich gleich dem Preis: vgl. Hüttner; von
Ahsen; Schwarting, (Marketing-Management), 1999, S. 215
254 Marktorientierte Unternehmensführung
Übertragen wir die theoretischen Erkenntnisse in die Praxis. Für die Märkte der heu-
tigen Wirtschaftswelt sind zwei Trends erkennbar:
(1) Der weltweite Kauf und Verkauf von kernkompetenz-tragenden Unternehmens-
teilen und die enorm wachsende Kapitalintensität durch technischen Fortschritt
verursachen eine Oligopolisierung auf Anbieterseite.
(2) Eine hieraus zu befürchtende Monopolisierung der Anbieterpreise ist aber für die
Abnehmer (zum Glück) noch nicht feststellbar, weil die Investitionsgüternach-
frager im technischen Geschäft wie auch die Handelskonzerne im Konsumge-
schäft eben dieser Monopolisierung durch Aufbau von Alternativlieferanten ent-
gegenwirken. So akzeptieren die Einkäufer der Automobilindustrie zwar starke
Systemlieferanten, die ihnen auf Grund ihrer Größe Kostendegressionseffekte in
den Angebotspreisen weitergeben534, halten diese aber mit Hilfe von ausgesuch-
ten Zweitlieferanten in Schach.
Zusammengefasst gilt:
(1) Auf Anbieterseite ist eine zunehmende Spezialisierung und damit Oligopolisie-
rung der Märkte feststellbar.535
(2) Die Nachfrager gehen in die Preisverhandlungen jedoch mit polypolistischen
Preiserwartungen. Wir sehen in diesem preispolitischen Spannungsfeld eine Ur-
sache dafür, dass die Listenpreisauszeichnung immer mehr an Bedeutung verliert.
Entscheidender ist die Zuordnung zur Preislage. In monopolistischen und oligo-
polistischen Märkten lassen sich Preise leichter stabilisieren. Man weicht aber auf
andere, „nebenpreisliche“ Konditionenelemente aus.
Erschwerend kommt für die Anbieter bei der Angebotspreisbestimmung hinzu, dass
die Bedingungen des vollkommenen Marktes in der Praxis nicht gegeben sind und
die Kunden auf vielfältige Weise subjektive Produkt- bzw. Anbieterpräferenzen ent-
wickeln. Diese, von den klassischen Annahmen des vollkommenen Marktes abwei-
chenden Präferenzen kennzeichnen den unvollkommenen Markt.
534
und keinesfalls monopolähnliche Preisstellungen wagen würden
535
Immer mehr Spezialmärkte werden weltweit durch eine abnehmende Zahl von Spezialanbietern
bedient. Diese kumulieren Know-how und nutzen Erfahrungskurveneffekte.
536
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 243-260
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 255
Diese Problematik weist sehr enge Bezüge zu den Themen Kundenbindung (zu
behandeln im Rahmen der Verkaufspolitik) und Markenpolitik (zu behandeln im
Rahmen der Kommunikationspolitik) auf.
Abb.5-16
537
Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 243
538
vgl. Schirmer, (Einführung), in: ZfbF, 10/1990, S. 892-907
256 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.5-19 zeigt eine PAF für ein Elektronikprodukt. IhrPreis.de hat Nachfragefunk-
tionen für zahlreiche Konsumprodukte analysiert und dabei durchweg Anpassungs-
güten der linearen Regressionen von über 90 Prozent festgestellt.544 Überdurch-
schnittlich häufig konzentriert sich die Nachfrage auf runde Preise (z.B. 100 Euro).
350
Preis gebote in Euro
Produktvarianten 100
50
und Preismodelle 0
entwickeln, die trotz 0 100 200 300 400 500
Internet einen Ver- (Q uelle: IhrPreis .de, z it. in: ASW , 11/2000, S. 64) Nac hf rage in Stüc k
543
Bilstein; Bieker, (Nachfragekurve), in: ASW, 11/2000, S. 64. Siehe dort auch die Grafik.
544
Übliche Werte für nachempfundene PAF-Regressionen liegen bei 65 Prozent: vgl. Bilstein; Bieker,
(Nachfragekurve), in: ASW, 11/2000, S. 64
545
Backhaus, (Preis-Dickicht), in: MM, 10/2000, S. 117
258 Marktorientierte Unternehmensführung
546
Backhaus, (Preis-Dickicht), in: MM, 10/2000, S. 117
547
Ein Kritikpunkt bezieht sich auf die Verrechnung der Gemeinkosten, die auf der Grundlage von
Bezugsgrößen nicht immer dem Prinzip der Kostenverursachung gerecht werden. Auch beeinflussen
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 259
In der deut- tät außer Acht. Ist ein Bruttoverkaufspreis als Einstandspreis für den Handel nicht
schen Indus- wettbewerbsfähig, so wird versucht, an der Rabattstaffel, der Vertreterprovison oder
trie verliert
die Zu- letztlich dann doch am Gewinnaufschlag zu „drehen“, um einen Auftrag zu sichern
schlagskal- oder ein Produkt in den Märkten zu halten.
kulation auch
deshalb In polypolistischen Märkten müssen die Anbieter eine Marktpreislage (Preisrahmen)
zunehmend
an Sinn, weil und oft sogar einen fixen Marktpreis als Datum akzeptieren. Im Wege der retrogra-
immer mehr den Preisermittlung549 bzw. der retrograden Kalkulation versuchen sie dann, die
Fixkosten Kosten von den Marktpreisen her zu bestimmen und zu gestalten. Vom Marktpreis
auf immer ziehen sie ihre Kosten ab und beurteilen die verbleibende Restgröße, den Gewinn
weniger
variable oder den Verlust, auf betriebswirtschaftliche Vertretbarkeit.
Kosten um-
gelegt wer- Überhaupt gilt es als ein Zeichen einer modernen Unternehmensführung, Marktpreis
den müs-
sen.548
und Gewinnrate als feste Größen zu betrachten. Die Anstrengungen der Unterneh-
men laufen dann darauf hinaus, Kosten als veränderliche Größe zu optimieren.550
Die Frage lautet: Wie hoch dürfen die Kosten (Kostenbestandteile) sein, damit spä-
ter aus Zielpreis und Ziel-Absatzmenge ein bestimmter Zielgewinn erwartet werden
kann? Dieser moderne Preis- und Kostenfindungsansatz wird auch als Target
Costing bezeichnet. So haben sich über die Jahrzehnte unterschiedliche Preiskalku-
lations-Philosophien entwickelt, wie die Abb.5-22 verdeutlicht.
Abb.5-22
PREIS-, KOSTEN- UND GEWINNPHILOSOPHIEN
BREAK-EVEN-ANALYSE
p
Kapazitätsgrenze-2
Kapazitätsgrenze-1
13 BREAK-EVEN-ANALYSE
12 1.) Gewinnschwellen-Bestimmung
11 Gewinn- G = U(x) - K(x)
10 zone G = px - (kv x + Kfix)
9 Verlust- U1 = p x G = (p - kv) x - Kfix (DB = p - kv)
8 zone 0 = DB x - Kfix
7 Kfix : DB = x (Break-even-Absatz)
6 K = KFix + kv x
5 2.) Preisuntergrenzen-Bestimmung
4
x = vorgegeben (Auftragsmenge)
3
G = px - kv x - Kfix
2 U2 KFix
G=0
1
p = kv + (Kfix : x) (krzfr. Preisuntergrenze)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 17
Liegt der übliche Marktpreis über p? Nur
Break-Even- x dann ist ein positiver DB zu erwarten.
Menge Andernfalls ist die Produktion einzustellen.
die Preise über die Absatzmengen wiederum die Kosten (Zirkelschluss-Problem). Vgl. die Zusam-
menfassung und das anschauliche Beispiel bei Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 145-147
548
vgl. Backhaus, (Fixkostenfalle), in: MM, 3/1998, S. 137
549
da ja der Angebotspreis durch die Marktverhältnisse vorgegeben ist. Wenn der Preis Datum ist,
bleiben nur noch Kosten und Mengen als Stellschrauben der Angebotspolitik. Vgl. zum Begriff der
retrograden Preisermittlung Weis, (Marketing), 2004, S. 338 und 344. Bei der Zielkostenrechnung
werden im übrigen Market into Company, Out of Company und Out of Competitor unterschieden.
260 Marktorientierte Unternehmensführung
Ein Beispiel mag die dadurch mögliche Koordination von Kostenrechnung und
Preispolitik verdeutlichen. Nehmen wir einmal an, eine Abfülllinie für Holzleim ist
mit 70.000 Litern monatlich ausgelastet, die variablen Kosten pro Liter liegen bei
1,45 € und die monatlichen Fixkosten bei 125.000 €. Die Konkurrenz bietet den
Heimwerkerketten die 1,5 Lt. Dose zu 4,60 € an. Dann ergibt sich nach Formel 2.)
der Abb.5-22 für einen Liter ein kostendeckender Angebotspreis von 3,24 €, d.h. für
die 1,5 Lt. Dose 4,85 €. Liegen nun die Einkaufspreise für den Handel bei entspre-
chender Qualität darüber, z.B. zwischen 5,20 € und 5,60 €, dann ist ein positiver De-
ckungsbeitrag zu erwarten, und das Produkt ist wettbewerbsfähig. Der Angebotspreis
für den Handel wird nun z.B. auf 5,35 € pro 1,5 Lt.-Gebinde (3,57 €/Lt.) festgelegt.
Setzt man diesen Angebotspreis in Formel 1.) ein, dann errechnet sich für die Unter-
nehmung eine Gewinnschwellen-Menge von 125.000 : (3,57 – 1,45) = 58.963 Lt.
Ab dieser Absatzmenge wären alle Fixkosten abgedeckt und die Unternehmung ar-
beitet in der finanzwirtschaftlichen Gewinnzone (Out-of-Pocket-Schwelle). So zeigt
die deckungsbeitragsorientierte Break-Even-Analyse hier den Vorteil gegenüber der
Zuschlagskalkulation auf Basis der Vollkosten: Unausgelastete Kapazitäten (Leer-
kosten) üben keinen preistreibenden Kostendruck aus.551 Anhand der Break-Even-
Analyse lassen sich auch einige spezielle Preisprobleme gut verdeutlichen.
550
zum Target-Costing vgl. Kenter, (Target Costing), 1996, S. 121-138
551
Wie Meffert aufzeigt, führt die Kosten-plus-Preisbildung somit zu einem prozyklischen Verhalten
der Anbieter. Die Folge: in der Rezession liegen die Preisforderungen der Anbieter zu hoch, im Boom
zu niedrig: vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 509.
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 261
Abb.5-25 300 Stück. Wieder errechnet sich ein DB von 600 KAMPFPREISSITUATIONEN
€ und bei unveränderten Fixkosten ein unverän- 1.) Kunde fordert Rabatt
derter Vollkostengewinn von 400 €. G1 = (p - kv) x - Kfix
G2 = (pn - kv) xn - Kfix
Preisproblem: Der Kunde will weniger abneh-
men als vereinbart G1 = G2 bzw. DB1 = DB2
Wie kann der Anbieter reagieren, wenn der Kun- (p - kv) x = (pn - kv) xn
de nicht bereit ist, die dem Angebotspreis zugrun- x (p - kv) : (pn - kv) = xn (neue Menge)
de liegende Verkaufsmenge abzunehmen? Wieder 2.) Kunde reduziert Angebotsmenge
gilt für den Anbieter das Verhandlungsziel, den G1 = (p - kv) x - Kfix
ursprünglich geplanten Gesamt-Deckungsbeitrag G2 = (pn - kv) xn - Kfix
zu retten. Abb.5-25 zeigt unter 2.) die Lösung. G1 = G2 bzw. DB1 = DB2
Man stelle sich vor, der Kunde möchte nach dem (p - kv) x + kv xn = pn xn
obigen Beispiel nur 150 Stück der Ware abneh- (x : xn) (p - kv) + kv = pn (neuer Preis)
men. Ohne Gegenforderung des Vertriebs würde
der Deckungsbeitrag dann von 600 auf 450 (- 25%), der Gewinn sogar um 150 € (-
37,5%) abnehmen. Nach der Formel wäre eine Preiserhöhung auf (200 : 150) x 3 +
2 = 6 € erforderlich, um den ursprünglichen Deckungsbeitrag in Höhe von 600 zu
sichern.
Preisproblem: Wie kann man den Preis von anderen Gewinneinflußgrößen isolie-
ren?
Abb.5-27 Abb.5-27 zeigt GEWINN-FLUSSRECHNUNG IM VERTRIEB
einen Fall eines 2007 2008 2008/2007 Änd. in %
dramatischen Ge- p 5,00 € 5,10 € 0,10 € 2,0%
winneinbruchs um kv (pro Stück) 3,00 € 3,50 € 0,50 € 16,7%
2,00 € 1,60 € -0,40 € -20,0%
37,8%. Die Ge- DB pro Stück
Absatzmenge 1.000.000,00 1.100.000,00 100.000,00 10,0%
winnflussrechnung Umsatz 5.000.000,00 € 5.610.000,00 € 610.000,00 € 12,2%
ergibt: Die Preise Kv Gesamt 3.000.000,00 € 3.850.000,00 € 850.000,00 € 28,3%
(+2%) und Men- DB Gesamt 2.000.000,00 € 1.760.000,00 € -240.000,00 € -12,0%
gen (+10%) sind Fixkosten 1.100.000,00 € 1.200.000,00 € 100.000,00 € 9,1%
900.000,00 € 560.000,00 € -340.000,00 € -37,8%
zwar gestiegen. Gewinn
Doch eine Kosten- Preiseffekt 100.000,00 € (Menge alt x Preisänderung)
160.000,00 € (Mengenänderung x DBneu)
strukturverschlech- Mengeneffekt (DB)
Effizienzeffekt (kv) -500.000,00 € (Menge alt x Veränderung kv)
terung im Fixkos- Kostenstruktureffekt -100.000,00 € (Änderung Fixkosten)
tenbereich steht Gewinneffekt -340.000,00 €
dem entgegen.
Eine Effizienzverschlechterung mit Niederschlag bei den variablen Stückkosten er-
weist sich als Hauptbelastungsfaktor. Die gestiegenen variablen Kosten verschlech-
tern das Ergebnis insgesamt um minus 500.000 Euro.
Die Preispolitik darf auch die Wettbewerber und deren Preisverhalten nicht außer
Acht lassen. Über den Hebel der Markenpolitik formen bzw. stabilisieren die Kon-
kurrenten die Preislagen. Oft kristallisieren sich im Zeitablauf unabgestimmte (oder
verbotenerweise abgestimmte) Preisstrategien der Hauptanbieter in einem Markt
heraus. Typische strategische Verhaltensweisen sind z.B.
(1) Preisführerschaft (hier im Gegensatz zur Porter-Matrix die höchsten Preise),
(2) Preis-Dumping (ein Wettbewerber setzt grundsätzlich die niedrigsten Preise),
(3) koalierendes Verhalten (die Konkurrenzpreise nähern sich an) und
(4) barometrische (wechselnde) Preisführerschaften (z.B. der Mineralölkonzerne).
Diese sind ein Ausweg, um kartellrechtlichen Anschuldigungen hinsichtlich
Preisabsprachen auszuweichen.
552
Bilstein; Bieker, (Nachfragekurve), in: ASW, 11/2000, S. 62
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 263
gemäß bei „variable Kosten plus 10 bis 15% Deckungsbeitrag“, um die mit der An-
gebotsbearbeitung verbundenen direkten Kosten abzudecken. Langfristig muss aller-
dings auch unter härtesten Wettbewerbsbedingungen ein vollkostendeckender
Preis553 erreicht werden (langfristige Preisuntergrenze).
70%
60%
1
ausgerichtet wurden.
50% Scharf und Schubert erwähnen die
40% Markteinführung der Tankstellenkette Jet.
30%
Um sich den Marktzutritt zu verschaffen,
20%
10%
hatte Jet die etablierten Markentankstel-
0% len grundsätzlich um einen Pfennig un-
2
terboten.555 TV Today wurde im Februar
-10% -8% -6% -4% -2% 0 2% 4% 6% 8% 10%
Preissetzung unter / über Konkurrenzpreis
1996 aus Gründen eines Angriffs gegen
die Konkurrenz von 2,30 DM auf 1 DM
gesenkt. In allen Fällen entsteht die Gefahr einer abwärts gerichteten Preisspirale, bei der es letztlich
nur einen Sieger gibt: den Kunden.
553
bzw. eine vollkostendeckende Produktions- und Absatzmenge (Break-Even Menge)
554
vgl. das Beispiel von Paul (Simon, Kucher & Partners) in Anlehnung an Edelmann (1965), zit. in
ASW, 5/2002, S. 41. Dort wird allerdings von einem s-förmigen Verlauf ausgegangen.
555
vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 165
556
vgl. Laker; Zinöcker, (Preisschlacht), in: ASW, 12/2006, S. 44-47
264 Marktorientierte Unternehmensführung
557
vgl. Laker; Zinöcker, (preisschlacht), in: ASW, 12/2006, S. 45
558
Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 171-172; Value based-Pricing wird stark von Simon Ku-
cher & Partner vertreten.
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 265
559
vgl. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen, (Marketing), 2002, S. 844-847
560
Zur Konsumentenrente: links vom Cournot´schen Punkt liegen die Käuferschichten, die das Pro-
dukt zu einem günstigeren Preis erhalten als sie maximal zu zahlen bereit wären. Durch Preisdifferen-
zierung wird dieses Dreieck unterhalb der PAF aufgebrochen: vgl. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen,
(Marketing), 2002, S. 844
561
vgl. Dolan; Simon, (Power Pricing), 1997, S. 147 ff.
266 Marktorientierte Unternehmensführung
(4) Kaufbedingungen: Diese Barriere entsteht durch Bedingungen, durch die sich
ein Käufer einen Sonderpreis erdienen muss. Beispiele sind unterschiedliche Rei-
sepreise; je nachdem, ob der Kunde Clubmitglied ist (mit Jahresbeitrag) oder
nicht.
Neben den hierin enthaltenen Formen der Preisdifferenzierung (1) nach Käufer-
gruppen, (2) nach Produktkriterien, (3) nach Verfügbarkeiten und (4) nach Kauf-
bedingungen lassen sich als weitere Differenzierungsformen nennen:
(5) zeitliche Preisdifferenzierung (unterschiedliche Telefon- im Tagesverlauf, sai-
sonbedingte Preisunterschiede bei Urlaubsreisen, Abendkassenpreise),
(6) mengenmäßige (z.B. Bahncard, Mengenrabatte),
(7) nach Inanspruchnahme (Handy Minutenabrechnung oder sekundengenau),
(8) nach Verwendungszweck (z.B. bei Salz: Speisesalz, Viehsalz, Industriesalz),
(9) nach Value based Konzept (Parkgaragen nach Auslastung).
Für Anbieter technischer Produkte ist die vertikale Preisdifferenzierung auf Aus-
landsmärkten Normalität; vor allem im außereuropäischen Ausland. Im Zuge der
europäischen Marktöffnung werden vertikale Preisdifferenzierungen in Europa an
Bedeutung verlieren:
562
vgl. das Berechnungsbeispiel bei Nieschlag; Dichtl; Hörschgen, (Marketing), 2002, S. 844-846
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 267
„Je enger Europa zusammenwächst, desto weniger sind diese Preisdifferenzen durch-
zuhalten. Und nun kommt auch noch der Euro, der alle Preissysteme völlig transpa-
rent macht. Den Herstellern droht ein enormer Preisverfall.“ 563
Abb.5-30 Allerdings ist es noch nicht soweit. Ein wirklich plastisches BIG-MAC-PREISE
Beispiel hierfür ist der EURO-BIG-MAC-Index gemäß IN EUROPA
Abb.5-30, der in etwa auch heute noch gilt. Bei 19% Unter- 1. Belgien 2,70 €
schied im Preisniveau zwischen Portugal und Deutschland 2. Frankreich 2,67 €
3. Deutschland 2,53 €
lohnt es sich fast, zum Burger-Abendessen nach Lissabon 4. Niederlande 2,47 €
zu fahren. Auch deutsche Automobilkäufer profitieren da- 5. Österreich 2,47 €
6. Irland 2,35 €
von, dass sie eine deutsche PKW-Marke im Ausland preis- 7. Italien 2,32 €
günstiger bekommen als im Inland. Die Metro-Gruppe ar- 8. Spanien 2,25 €
9. Portugal 2,19 €
beitet übrigens mit EDV-Programmen, durch die die Ein- (Quelle: McDonald´s ), MM-
käufer die Konditionen für jeden beliebigen Artikel in ganz Berechnungen; vgl. MM,
2/99)
Europa vergleichen können.564
Ein gutes Beispiel sind die Menüpreise von McDonalds. Echte Preisbündel können
Mehrumsätze generieren, wenn der Kunde eigentlich auf eine Teilleistung verzich-
ten könnte, jedoch stark an ein Kernprodukt gebunden ist. Außerdem werden die
Preis-/Leistungsrelationen der Einzelteile verdeckt. Ein gutes Beispiel hierfür sind
HiFi-Kompaktanlagen. Ein Package-Preis mutet sehr günstig an. Jedoch ist eine
Komponente (oft das Kassettendeck oder die Lautsprecher) von minderer Qualität.
Preisbündel werden auch oft für Dienstleistungen quotiert. In einer neuen Heizungs-
anlage ist z.B. bereits ein Wartungsvertrag enthalten. Auf der anderen Seite nehmen
die Anbieter zunehmend Entbündelungen vor. Serviceleistungen werden z.B. aus
Sachleistungen herausgelöst und als eigenständige Dienstleistungen vermarktet. Um
diese Entbündelung dem Kunden schmackhaft zu machen, wird der Preis für die
Kernleistung (geringfügig) gesenkt.
563
vgl. den aufschlussreichen Aufsatz von Jensen, (Preis), in: MM, 3/1998, S. 119-131; Zitat: S. 119
564
vgl. Jensen, (Preis), in: MM, 3/1998, S. 122
565
Dietz, (Automobilmarketing), 1997, S. 142
268 Marktorientierte Unternehmensführung
gen preisgünstig
zu erhalten. Beim Angebot-2 tritt der gegenteilige Effekt ein. Die Zusatzpreise für
Commodity-ähnliche Ausstattungen wirken weniger attraktiv. Kunden sollen also
den Eindruck eines preisgünstigen Angebotes bekommen. Einmal durchschnittlich
günstig (Grundmodell beim Angebot-1) und drei als günstig empfundene Teilange-
bote bewirken, dass das Angebot-1 als preislich attraktiver empfunden wird.
Im Dezember 1996 reagierte AOL auf den Markteinstieg von Billiganbietern wie AT
& T und stellte seine nutzungsabhängige Preispolitk auf Pauschalpreise um. Pau-
schalpreise bieten folgende Vorteile:
(1) Der Kunde wird zur Nutzung und damit zur Kundenbindung animiert. Er geht
kein Risiko ein, was der Mentalität vieler Verbraucher entgegenkommt.
(2) Pauschalkunden bringen konstante Einnahmen (Vorteil fürLiquiditätspolitik).
(3) Wenn die Zusatzkosten für neue Kunden relativ gering sind, kann mit Pauschal-
preisen problemlos kalkuliert werden.
(4) Kostenersparnis: Rund 50 Prozent der Kosten eines Telefongesprächs entfallen
auf die Abrechnung. Pauschalpreise bieten durch das einfache Konzept Ein-
sparmöglichkeiten.
(5) Pauschalpreise bringen Servicevorteile. Wenn z.B. in einem Restaurant kosten-
los Kaffee nachgeschenkt wird, dann kostet die zusätzliche Tasse nicht viel. Die
Servicewirkung dagegen ist enorm.
Zu prüfen ist, ob eine Nachfrage eine "natürliche Sättigungsgrenze" hat. Bei Pau-
schalpreis-Buffets können nur Wenige unbegrenzt essen. In Freizeitparks regulieren
Warteschlangen die Nachfrage. Wer aber nicht aufpasst, den ereilt das Schicksal von
566
vgl. vocatus AG, (Feedback), 4/2002, S. 3
567
zit. in: o.V., (Pauschalpreise), in: PM-Beratungsbrief v. 14.4.1998, S. 4-5
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 269
T-Online: Dauersurfer blockierten die Leitungen und sorgten nicht für die erwarte-
ten, zusätzlichen Werbeeinnahmen und E-Commerce-Umsätze. Die Strategie der
Deutschen Telekom, Internet-Nutzer durch eine attraktive Flatrate an T-Online zu
binden, hat sich über lange Zeit als Verlustgeschäft erwiesen. "Das dicke Ende der
Flatrate-Coups kommt noch."568
568
Müller; Preissner, (Kippe), in: MM, 2/2001, S. 12
569
vgl. hierzu das Beispiel von Schrank; Litschke, (Preispoker), in: ASW, 9/2002, S. 46-51
570
vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 295
270 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.5-32
PREISSTRATEGIEN BEI DER EINFÜHRUNG NEUER PRODUKTE
Wirkungen der Skimming-Preisstrategie Wirkungen der Penetration-Preisstrategie
kurzfristig sind höhere Gewinne realisierbar hoher Gesamt-DB nur über Stückzahlen möglich
schnellere Amortisation von F&E-Investitionen schnelles Ausnutzen von Economies of Scale
Gewinnabschöpfung im frühen Prod.-Lebenszyklus dadurch schneller Aufbau einer Marktführerposition
Preisspielraum nach unten gegeben Kosten-, Synergie-, Erfahrungsvorsprünge
bzw. Kalkulationsreserven vorhanden Reduzierung eines preislichen Fehlschlagrisikos
horizontale Preisdifferenzierung gut möglich Abschreckung möglicher Konkurrenten
weniger Druck zu Preiserhöhungen geringere Forcierung von Substitutionsprodukten
evtl. positives Image als Qualitätsführer evtl. Aufbau eines positiven Marktführerimages
evtl. aber negatives Preisführer-Image spätere Preiserhöhungen evtl. erleichtert
weniger Kapazität ist vorzuhalten höhere und flexiblere Kapazitätsauslastung
Die Skimming-Preisstrategie ist vorteilhaft, wenn Die Penetration-Preisstrategie ist vorteilhaft, wenn
die Zielgruppe relativ preisunempfindlich ist langfristige Gewinnmaximierung angestrebt wird
Preissenkungen neue Zielgruppen erschließen bedeutende Economies of Scale bestehen
zukünftig keine Preiserhöhungen möglich sind ausreichend Kapazität vorhanden ist
Markt-, Absatzentwicklung unsicher ist das Produkt wenig innovativ ist
kurzfristig hohe Gewinne angestrebt werden Preis-/Qualitätszusammenhang schwach ist
Kapazitäten begrenzt sind die Markteintrittsbarrieren niedrig sind
ein innovatives Produkt eingeführt wird Substitutionsprodukte drohen
ein deutlicher Wettbewerbsvorsprung besteht spätere Preiserhöhungen durchsetzbar sind
der Produkt-Lebenszyklus kurz ist eine Systemführerschaft angestrebt wird
Die Praxis arbeitet, wie so oft, mit Kombinationen. Eine Markteinführung mit mar-
ketinggerechter Anpreisung neuartiger Produktvorteile erfolgt zumeist als Skim-
ming-Strategie. Sind die markentreuen Kunden und die Innovatoren bedient, wird
auf Penetration-Strategie umgeschaltet, um die weniger preisempfindlichen Käufer-
gruppen zu erobern und fortan Wettbewerber gezielt abzuwehren.
571
vgl. zu einigen Punkten Meffert, (Marketing), 2000, S. 566-567
572
vgl. Sander, (Internationales Preismanagement), 1997, S. 88 sowie die dort angegebene Literatur
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 271
Bruttopreis
28,40 Euro =
Händlerrabatt
Verhandlungspreis
4,26 €
Mengenrabatt 0,71 €
Sonderrabatt 2,27 €
Skonto 0,25 €
Werbung 0,85 €
Verkaufsförderung 0,60 €
Bonus 0,74 €
Fracht 0,32 €
18,18 Euro = erzielbarer
erzielbarer Preis Preis
573
Quelle: vgl. Laker, (Preislisten), in: ASW, 3/1996, S. 49 (Originalquelle in DM)
574
vgl. Jensen, (Abzocker), in: MM, 10/1997, S. 66
575
zu denken wäre an den Vertrieb über Theater, Discos, Fitness-Clubs, Sportvereine oder über eigene
Filialen (Shops), vgl. Lorenzer, (Pricing-Konzepte), 1998, S. 16
272 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.5-34
DIE KOSTENTREPPE:
WAS BLEIBT DEM FACHEINZELHANDEL VON 100 EURO UMSATZ
Umsatz
Von 100 Euro Umsatz im 3,70 €
Gewinn
Facheinzelhandel bleiben
3,70 Euro Gewinn vor 3,40 €
sonstiges
Steuern
Gewerbesteuer 0,30 €
KFZ-Kosten 0,70 €
Sachkosten 1,30 €
Abschreibungen 1,40 €
Zinsen 1,50 €
Werbung 2,40 €
Miete 4,90 €
Mehrwertsteuer 13,40 €
Personalkosten 16,30 €
Wareneinkauf 50,70 €
15,00 € 25,00 € 35,00 € 45,00 € 55,00 € 65,00 € 75,00 € 85,00 € 95,00 € 105,00 €
Aber nicht nur die Hersteller klagen über den zunehmenden Kosten- und dadurch
Preisdruck. Auch der Facheinzelhandel bangt um seine Existenz. Das Saarbrücker
Institut für Handelsforschung legte 1999 eine Untersuchung vor, nach der dem Fach-
handel (nicht Lebensmittel-Einzelhandel) von 100 € Umsatz nur 3,70 € Gewinn vor
Steuern bleiben.576 Abb.5-34 analysiert die Kostenpositionen. Noch stärker sind die
Umsatzrenditen im deutschen Lebensmittel-Einzelhandel zusammengeschmolzen:
von knapp 5 Prozent im Jahr 1971 auf ca. 0,7 Prozent im Jahr 2003. "In erbarmungs-
losen Preiskriegen ruinieren sich die Lebensmittelhändler gegenseitig."577
576
Quelle: Institut für Handelsforschung, Stand 1999, Globus Grafik Nr. 6798
577
Hirn, (Magere Kost), in: MM, 5/2000, S. 158; die Renditedaten entstammen dem Bundesverband
des Deutschen Lebensmittel-Einzelhandels.
578
Vgl. Krah, (Konditionenpoker), in: salesBusiness, 7/2002, S. 26-27
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 273
Bei der Gestaltung eines Konditionensystems sollte deshalb auf folgendes geachtet
werden:579
(1) Einfachheit und Klarheit des Angebotsprogramms, auch zum Zwecke effizienter
Aktualisierungen der Preislisten,
(2) Abgehen von „Mond-Bruttopreisen mit astronomischen Rabattabschlägen“. Statt
dessen Umschwenken auf kundengruppenbezogene Nettopreise. Dazu Kunden-
qualifizierung und Entscheidung über Kundenstatus mit Rabattabzug.
(3) Transparenz nach außen und nach innen, damit jeder weiß, wer welchen Rabatt
wofür bekommt. Hierzu auch Eindämmung der Rabattkompetenz des Außen-
dienstes, um das neue System zu stabilisieren.
(4) Leistungsorientierung: Jeder Rabatt oder Bonus muss an eine klar definierte Ab-
nehmerleistung gekoppelt sein (Performance Pricing).
(5) Berücksichtigung von Substitutions- und Komplementäreffekten (zur Nutzung
von Cross-Selling-Chancen) innerhalb des eigenen Leistungsprogramms,
(6) dabei auch Einbezug von Chancen und Risiken gegenüber dem Wettbewerb,
(7) Berücksichtigung der Preisbereitschaft der Konsumenten (Preiselastizitäten!),
(8) konsequente Durchsetzung des neuen Konditionensystems,
(9) aber auch Kalkulationsflexibilität und Ermessensspielräume im Tagesgeschäft.
Procter&Gamble hat 1996 ein neues Konditionensystem dieser Art mit dem Namen
"New Way" eingeführt. Dazu gehörten:
neue, niedrigere Listenpreise bei Streichung der meisten Rabatte, Rückvergütun-
gen und zeitlich begrenzten Preissenkungen,
Weitergabe von Kostenvorteilen an die Handelspartner, die auf kostengünstigere
Bestellmengen übergehen,
Optimierung des Auftrags- und Warenflusses,
eine verbesserte, gemeinsame Kundenorientierung mit dem Handel.
Procter&Gamble konnte New Way nur Dank seiner starker Marken (Pampers, Ariel,
Oil of Olaz etc.) erfolgreich im Handel durchsetzen.580 Kurzfristig ist es allerdings zu
einem Umsatzrückgang in Höhe von 3% gekommen.
579
vgl. zu der Entwicklung eines Konditionensystems Homburg; Daum, (Erlöse), in: ASW, 10/1997,
S. 96-101
580
vgl. zu diesem Beispiel das ASW-Experten-Forum zur Preispolitik: Kostensenkung ist keine Lö-
sung, in: ASW, 3/1996, S. 54 sowie den Aufsatz von Laker, (Preislisten), in: ASW, 3/1996, S. 48-52
274 Marktorientierte Unternehmensführung
Doch allein durch Optimierung des Konditionensystems mit dem Handel kann dem
preislichen Verdrängungswettbewerb nicht entronnen werden. Schließlich entschei-
det in letzter Konsequenz der Käufer über den Ausgang des Preiskampfes. Also soll-
te eine ganzheitliche Strategie bei den Preisempfindungen und Preisängsten der Inte-
ressenten und Kunden ansetzen.
Abb.5-36 veranschaulicht die Schichten des Preisempfindens der Käufer. Das Bild
ähnelt einem Eisberg.583 Die meisten Preisempfindungen entstehen unterhalb einer
bewussten Wahrnehmungsebene. Vordergründig scheinen immer nur die beiden ers-
ten Ebenen, d.h. Preishöhe und Preisattraktivität, die Kaufentscheidungen der Kun-
den zu beeinflussen. Hier werden die größten Probleme des Käufers gesehen (sein
Kaufrisiko, seine finanzielle Belastung, Dissonanz zwischen Verstand und Gefühl
etc.). Diese versucht die unternehmerische Konditionenpolitik mit konventionellen
Problemlösungen wie Niedrigpreisen, Rabatten, Preisaktionen, geschickten Preisaus-
Abb.5-36
DER PREIS ALS EISBERG-PHÄNOMEN
• Preistransparenz
• Preisdynamik Preis- • Preisübersichtlichkeit
• Preis-Leistungs-Risiko sicherheit • Preisgarantien
• Liquiditätsrisiko • Kulanz
• Produktzuverlässigkeit
• Zuverlässigkeit • Servicequalität • Garantien
• Servicequalität Preis- • Servicepreise • Serviceverträge
• Servicekosten zufriedenheit
• Teilpreise
• Preispflege
581
Schlote, (würfeln), in: MM, 4/1996, S. 63
582
vgl. Diller, (Preismanagement), 1997, S. 71
5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 275
Beim indirekten Vertrieb über den Handel ist ein gemeinsames Vorgehen von Indus-
trie und Handel ratsam, um im Sinne des Preis-Eisbergs Preissicherheit, Preiszufrie-
denheit und -vertrauen bei den Kunden zu schaffen. Die Reaktionen der Verbraucher
auf die Angebotspreise werden stark vom preispolitischen Verhalten des Handels am
POS mitbestimmt.
583
vgl. die Zusammenfassung des Preis-Eisbergs von Diller in der ASW, 7/1997, S. 77; die Graphik
verdanke ich meiner Studentin Frau Lorenzer: vgl. Lorenzer, (Pricing-Konzepte), 1998, S. 20
584
vgl. hierzu das Grundlagenwerk von Steffenhagen, (Konditionengestaltung), 1995
Jeder lebt
davon, dass
6. DIE VERTRIEBSPOLITIK
er etwas
verkauft.585
6.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhänge
6.1.1. Vertrieb / Verkauf im Rahmen des Marketing-Mix
Abb.6-1
E in Produkt ist entwi-
ckelt und verkaufs-
reif. Ein hoffentlich
Arbeitnehmer und Unternehmer in Verkauf - Schätzung 2007
Verkäufer im Handel (mit Teilzeit)
konventioneller Außendienst (Reisende)
2.400.000
400.000
52,0%
8,7%
sonst. Finanzdienstleister (geschätzt) 180.000 3,9%
wettbewerbsfähiger Ver- Außendienst Versicherungswirtschaft (mit Innendienst 300.000) 200.000 4,3%
kaufspreis ist bestimmt. Versicherungsvertreter (inkl. nebenberuflich)
Handelsvertreter (inkl. Teilzeit)
350.000
270.000
7,6%
5,9%
Nach Gutenberg wird Pharmareferenten 15.000 2,1%
Die Marke- Hierauf ist die Hochschulausbildung nicht eingerichtet. Der Verkauf wird nach Belz
tingausbil- an den meisten Hochschulen „sträflich verdrängt“.589 Steffenhagen sieht den Vertrieb
dung an den
Hochschulen in seinem Marketinglehrwerk als Spezialgebiet, das „teilweise den Rahmen der Aus-
ist strategie- einandersetzung mit Marketing-Strategien und mit Marketing-Instrumenten
und kon- sprengt.“590 Verkaufen wird als "Klinkenputzen" abgetan. Es wird dabei übersehen,
sumgüter- dass die guten Jobs in der Praxis - durchaus nach einer Lernphase im aktiven Ver-
lastig und
vernachläs- kauf - in der Vertriebsleitung liegen. Gesucht werden Verkaufsmanager. Und auch
sigt die IT! eine Marketingkarriere ist heute in renommierten Unternehmen ohne Kundenerfah-
rungen kaum mehr möglich. Man wird nicht ernst genommen. Zwar ist die Bedeu-
tung des persönlichen Verkaufs mittlerweile auch in der Theorie unbestritten,591
• die Verkaufspolitik hat jedoch in der Literatur keinen gefestigten Platz im Rah-
men der zentralen Marketinginstrumente erhalten. Namhafte Autoren behandeln
585
Howard Louis Stevenson, schottischer Autor 1850-1894
586
Witt, (Verkaufsmanagement), 1996, S. 1 und 7
587
Fortführung einer älteren Quelle: vgl. Fischer; Risch, (Kunden), in: MM, 7/1996, S. 173 unter
Bezug auf SalesProfi; unter Mithilfe des Hauptverbandes des Deutschen Einzelhandels e.V.; ohne
Großhandel, KFZ- und Brennstoffhandel sowie Apotheken und Tankstellen
588
Quelle: Staufenbiel Studie Berufsplanung für den Management-Nachwuchs, START 2004
589
was Belz in seinem Zitat auf Universitäten bezieht: vgl. Belz, (Verkaufskompetenz), 1996, S. 8
590
Steffenhagen, (Marketing), 2004, S. 162
591
Rogge zitiert z.B. eine Untersuchung, nach der die Absatzpolitik hinter dem Preis das zweitwich-
tigste Marketinginstrument ist: vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 23
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 277
Abb.6-2
DIE EINORDNUNG DES VERTRIEBS / VERKAUFS IN DEN MARKETING-MIX
Vertrieb/Verkauf ist eigen-
Distributionspolitik statt Ver-
Verkauf ist Teil der ständiger Instrumental- Doppelte Zuordnung oder
kauf, Verkauf ist Teil der
Kommunikationspolitik bereich (anstelle der unklare Zuordnung
Distributionspolitik
Distributionspolitik)
• Baum • Ahlert • Albers, Krafft • Albers (Bindeglied
• Bruhn • Backhaus • Belz (Verkauf steht über zwischen Distr.- und
• Meffert (Version-1) • Becker Distributionspolitik) Komm.-Politik)
• Pepels (1) • Berndt • Czech-Winkelmann • Haller (Distr.Pol. und
• Seiler • Godefroid • Dehr, Donath Teil der Komm.-Pol.)
• Steffenhagen • Kuß, Tomczak • Gutenberg (Absatzpoli- • Kotler; Keller; Bliemel
• Tietz • Lauer, Geml tik) • Kotler, Armstrong,
• Vergossen • Nieschlag, Dichtl, Hörschgen • Hofbauer Saunders, Wong
• Vossebein • Hüttner, v. Ahsen, Schwar- • Hill • Meffert (Version-2:
• Weis ting • Homburg, Krohmer Verkauf als mixübergrei-
• Zentes • Olbrich • Krafft fender Entscheidungs-
• Poth • Müller-Hagemann tatbestand)
• Scharf, Schubert • Oehme • Pepels (2)
• Specht • Winkelmann
• Weeser-Krell
Irrtum 1.) Priorität für die Warenverteilung: Der Distributionsbegriff entstand Ende des
19. Jahrhunderts mit dem Aufkommen der amerikanischen Händlernetze. Diese
„Distributoren“ schafften die Erzeugnisse der Farmer in die bevölkerungsmäßig ex-
plodierenden Städte.594 Dort fanden sie reissenden Absatz (Verkäufermärkte). Mög-
licherweise verstehen auch die vom Konsumgütervertrieb über Absatzmittler (Han-
del) geprägten Autoren den Verkauf lediglich als eine Verteilungsfrage. Der Verkauf
reduziert sich auf den Griff ins Regal. Der Pull-Ansatz dominiert in den Konsumgü-
termärkten. Diese Dominanz der Distribution über den Verkauf aus der Sicht von
Konsumgüterindustrie und Handel bringt Ahlert treffend zum Ausdruck:
„Kennzeichnend für die so definierte Distributionspolitik ist die Zwecksetzung der Un-
ternehmung, ihren Absatzgütern physische und kommunikative Präsenz im Absatz-
markt zu verschaffen, ihr „Regalplatz“ im Sinne von Konfrontationsmöglichkeiten mit
der Verbraucherzielgruppe zu sichern.“ 595
Hiernach wird nicht verkauft, sondern "konfrontiert". Eine andere Begriffssicht be-
tont den logistischen Hintergrund, wie bei Olbrich nachzuvollziehen ist:596
592
vgl. z.B. die Gliederung bei Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005
593
„Als Distributionspolitik bezeichnet man alle Aktivitäten, die mit der Verteilung der Erzeugnisse
zusammenhängen“, stellvertretend für viele Autoren: Seiler, (Marketing), 2001, S. 263
594
vgl. hierzu noch einmal Abschnitt 1.2.1. ; USA: distribution = der Handel; Frankreich: la grande
distribution = der Handel
595
Ahlert, (Distributionspolitik), 1996, S. 21.
596
und lt. Kollegen Olbrich auch wiederum auf Ahlert zurückzuführen: Olbrich, (Marketing), 2006, S.
218; zur Doppelzuordnung vgl. z.B. S. 270; Ahlert, (Distributionspolitik), 1996, S. 8
278 Marktorientierte Unternehmensführung
"Häufig fallen Produktion und Konsumtion eines Absatzgutes auseinander ..., so dass
eine Übermittlung des Absatzgutes vom Produzenten zum Konsumenten erforderlich
ist. Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen, die die Übermittlung von
materiellen und/oder immateriellen Gütern betreffen."
Wo bleiben hier z.B. die Dienstleistungen, d.h. die immateriellen Leistungen, die
beim Entstehen sofort verbraucht werden? Sie werden selbstverständlich auch ver-
kauft, sind aber nach dieser Begriffsauslegung nicht von der Distributionspolitik er-
fasst. Wohin gehört der Verkauf von Dienstleistungen dann?
Wir halten den Begriff der Distributionspolitik in den Zeiten von CRM und E-
Business jedoch für kaum noch zeitgemäß und vor allem für nicht kundenorientiert.
Er entstammt einer verflossenen Epoche der Verkäufermärkte, in der der Verkäufer
das Sagen hatte und in der der Kunde sich nur schüchtern zu Wort melden durfte:
„Im Zusammenhang mit dem Absatz von Gütern und Dienstleistungen kommt es bei
den unterschiedlichsten Gelegenheiten zu bewusst herbeigeführten persönlichen Kon-
takten zwischen Käufern und Verkäufern, in deren Verlauf dem Kunden nicht nur
(Werbe-)Informationen vermittelt werden, sondern dieser auch Gelegenheit zur Mei-
nungsäußerung erhält.“597
Ein Einkäu- Vermutlich übersieht die konsumgüterlastige Literatur die hohen Umsatzvolumina in
fer im Food- den Industriemärkten.600 Und selbst im Konsumgütergeschäft „spielt die Musik“ im
Bereich
führt mit Verkauf: Jedes Joghurt, das an einen Konsumenten indirekt über den Handel abge-
Lieferanten setzt wird, muss erst einmal bei mächtigen Handelsunternehmen gelistet worden
ca. 80-150 sein. Push-Strategie bedeutet, an Key Accounts des Handels zu verkaufen, und
Jahresge-
nicht, 2 Mio. Ritter Sport in die Handelsregale zu drücken. Und auch beim Fachhan-
spräche.
del am POS wird persönliche Beratung und Verkaufen groß geschrieben – denn sonst
fallen immer mehr Märkte in die Hände der Discounter.
Wie hilflos die Theorie bei der Einordnung des Verkaufs argumentiert und wie stark
sie zudem die Rolle des Handels in der Absatzwirtschaft überschätzt, bringt auch die
folgende Definition für das Verkaufsmanagement zum Ausdruck:
„Das vielfach dem Kommunikations-Mix zugeordnete Verkaufsmanagement (vgl.
Goehrmann) bzw. der persönliche Verkauf kann aus der Behandlung von Distributi-
onsfragen nicht völlig ausgeklammert werden, denn der Aufbau einer eigenen Ver-
kaufsaußendienstorganisation ersetzt nicht selten die Inanspruchnahme betriebsfrem-
der Absatzmittler und –helfer.“603
Das klingt fast so, als sei die Kundenbetreuung mit eigenen Außendiensten eine
Ausnahme. Wenn wir den Distributionsbegriff akzeptieren, dann steht bei ihm das
Verkaufen im Mittelpunkt – egal mit welchen Verkaufsorganen.
Irrtum 3.) Verkaufen ist Kommunikation: Einige Autoren begründen die Einordnung des
Verkaufs in die Kommunikationspolitik damit, dass beim Verkaufsvorgang der Aus-
tausch von Botschaften im Mittelpunkt stehe und dass deshalb der (persönliche) Ver-
kauf als Form der Kommunikation zu betrachten sei. Dann wäre aber sofort zu fol-
gern, dass eigentlich alle unternehmerischen Handlungen Botschaften vermitteln und
dass daher alle Marketing- und Vertriebsinstrumente der Kommunikationspolitik
zugeordnet werden müssten. Der Marketing-Mix würde sich auflösen. Gutenberg
trifft hierzu eine geniale Klarstellung:
Solange die Schuhverkäuferin sich bemüht „den Verkaufsvorgang dahingehend zu be-
einflussen, dass der Kunde sich zum Kauf der Schuhe entschließt, versucht sie „zu
verkaufen“. Damit treibt sie aber noch keine Werbung.“604
Wir wollen damit die kritische Auseinandersetzung mit der Theorie beenden und
schlagen vor, den Begriff Verkauf in doppelter Weise zu verwenden:
als Verkauf im weiteren Sinne, den wir als Vertrieb bezeichnen und der
dann auch die physische Distribution (Warenverteilungsfunktion) umfasst
und als Verkauf im engeren Sinne, der dann nur die Kundenbearbeitung,
(Kundengewinnung und –sicherung, Verkaufsvorgänge) enthält.
über Märkte, sondern Teams von Technikern, Beratern und Kaufleuten. In je-
dem Fall handelt es sich um Beratungsverkauf. Der Systemverkauf oder
Problemlösungsverkauf in der Investitionsgüterindustrie zielt in diese Rich-
tung. Für den Verkäufer zählen nicht Produktumsätze sondern akquirierte Pro-
jekte. Eine Verfeinerung findet der methodische Verkauf derzeit durch den
Werteverkauf im Rahmen von Customer Value and Equity Management (s.
Abschnitt 6.4.4.i.). Nicht mehr Produkte werden vertrieben, sondern Mehrwerte.
Dies ist z.B. die Verkaufsstrategie der Outsourcing-Dienstleistungsanbieter.
• Der systemgestützte Vertrieb geht bezüglich Instrumentalisierung noch einen
Schritt weiter und stützt die Prozesse vom und zum Kunden auf IT-Systeme;
d.h. auf Datenbanken und Software-Funktionalitäten. Hierzu zählen die Konzep-
tionen des Computer Aided Selling (CAS) und des Customer Relationship
Managements (CRM) (s. hierzu Abschnitt 6.3.3.).
Abb. 6-3 zeigt die Arbeitsbereiche, die im Rahmen einer Vertriebskonzeption festzu-
legen sind. Zum Leben erweckt werden die konzeptionellen Bausteine durch die Ver-
triebspolitik. Die folgenden Abschnitte gehen auf die Arbeitsbereiche ein.
Abb.6-3
GRUNDELEMENTE EINER VERTRIEBSKONZEPTION
Grund-
Trends und Kunden- Besuchs-, funktionalitäten
Restriktionen qualifizierung, Kontaktstrategie in
im Umfeld Kundenschlüssel den Kanälen - Angebotswesen
- Lead-Generierung
Vorgaben - Opportunity-
der strate- Management
gischen
Planung;
Verfügbares Operative
insb. auch
Angebots- Basis- und Ausbau-Vertriebsprozesse Zielgruppen
strategische
programm Zielgruppen
und Ziel- - Arbeits-/Zeit-
Regionen Management
- Kundenschlüssel
Trends und Funktionen und Vertriebspartner- - Kundenhistorie
Restriktionen Stellen im Vertrieb, konzept, Aufgaben - Besuchsberichte
von Seiten Anzahl der Stellen in den Kanälen - Beschwerdeman.
Konkurrenz und Vergütungen - GIS
- Kunden-Cockpit
- Partner-Cockpit
© Prof. Dr. P. Winkelmann
Diese Begriffsinhalte decken sich in etwa mit Ahlert, wenn man in der folgenden
Definition einfach den Begriff Distribution gegen Vertrieb austauscht:
„Die Distributionspolitik beinhaltet demnach einerseits als absatzpolitische Einzel-
instrumente die Lieferungspolitik (Gestaltung der Lieferungskonditionen, Marketing-
logistik) und die Verkaufs- und Außendienstpolitik und andererseits als instrumenten-
übergreifenden Entscheidungsbereich die Gesamtheit aller absatzpolitischen Instru-
mente, soweit sie auf die Absatzmittler ausgerichtet sind.“612
VERTRIEBSKANALPOLITIK
(Vertriebspartnerpolitik - Absatzwegepolitik)
Suchen und Qualifizieren von Vertriebspartnern (z.B. Händler)
Führen von Vertriebspartnern und Controlling der Vertriebswege
Kundendienst,
Koordination der Vertriebskanäle (unter Einbezug von Internet),
Service Folge: Multikanalvertrieb (Multi Channel Marketing)
Spezielle Kanalsteuerung (ECR, Category Management)
Sein Schema enthält die Elemente (1) Absatzform, (2) Vertriebssystem und (3)
Absatzweg. Es hat auch heute noch eine hohe Praxisbedeutung. Innerhalb der Kern-
elemente nahm Gutenberg klassische Unterteilungen vor: 614
(1) Nach der Art, wie und wo dem Kunden verkauft wird, ist eine Einteilung der
Verkaufsformen in die Eigengestaltung (Residenzprinzip = POS beim Liefe-
ranten, Domizilprinzip = POS beim Kunden, Treffprinzip = POS in neutraler
Umgebung und Distanzprinzip = medialer Verkauf), die Fremdgestaltung (über
Absatzmittler und Absatzhelfer) und die gebundene Gestaltung (Verkaufshol-
ding, Verkaufssyndikat, Kontraktmarketing) sinnvoll.615
612
Ahlert, (Distributionspolitik), 1996, S. 21. Man beachte: Ahlert stellt in der Reihenfolge die Wa-
renverteilung wieder vor die Verkaufstätigkeit. Tatsache ist aber, dass auch die Konsumgüter erst
dann „verteilt“ (distribuiert) werden können, wenn zuvor die Konsumgüterhersteller die entsprechen-
den Verkaufskontrakte mit den Handelsunternehmen geschlossen haben. Gemäß den im 1. Kapitel
dargestellten Marktspielregeln der Konsumgüterindustrie wird ein Produkt also zweimal verkauft,
vom Hersteller an den Handel (Push) und vom Handel an den Konsumenten (Pull), und dazwischen
wird distribuiert.
613
Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 8
614
vgl. zur Begriffsgrundlegung: Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 123 ff.
615
vgl. zu diesen Begriffen Pepels, (Marketing), 2004, S. 786
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 283
(2) Das Vertriebssystem setzt die Verkaufsform in die Praxis um. Es umfasst die
Entscheidungsfreiheiten und Verantwortungen für die Verkaufstätigkeit in einem
Spannungsfeld zwischen Zentralisation (in eigener Regie verkaufen) und De-
zentralisation (Verkauf auf Partner übertragen):
1. Beim eigenen Vertrieb übernehmen eigene Verkaufsorgane, i.d.R. ein Au-
ßendienst (rechtlich: Reisende) die Kundenbearbeitung. Diese Verkaufsform
hat die größte Durchschlagskraft (qua Weisungsbefugnis), ist jedoch ver-
gleichsweise kostspielig. Auch wirtschaftlich selbständige Tochtergesell-
schaften im Ausland gelten als eigener Vertrieb.
2. Beim gebundenen Vertrieb nehmen rechtlich selbständige Verkaufsorgane
die Kundenarbeit wahr, die jedoch stark an die Weisungen des Herstellers
gebunden sind. Übliche Organe sind z.B. Handelsvertreter, Vertragshändler
mit Lieferantenbindung und Franchise-Systeme. Die gebundenen Vertriebs-
systeme sind flexibel. Der Ressourceneinsatz wird auf externe Ressourcen
abgewälzt. Nachteilig können sich dagegen die geringeren Durchgriffsrech-
te im Vergleich zum Vertrieb mit eigenen Angestellte auswirken.
3. Beim ausgegliederten Vertrieb sind sog. Absatzmittler rechtlich und wirt-
schaftlich unabhängig. Dies gilt für den Großteil der Handelsorganisationen.
Der Hersteller wird dann aber Verkaufsbeauftragte einsetzen, die wiederum
die Fachhandwerk und Fachhandel wie „Kunden“ pflegen und im Rahmen
gewisser Machtspielräume „führen“. Dieses Absatzsystem lebt mit einem
„gesteuerten Konflikt“.
4. Letztlich hat Gutenberg noch den Vertrieb in planwirtschaftlichen Systemen
als erwähnenswertes Vertriebssystem beschrieben (Verteilungssysteme).
Beispiel (3) Der Absatzweg (modern: Vertriebskanal) umfasst die Vertriebsstufen vom Her-
Direktver- steller bis zum Endkunden. Folgende, im Abschnitt 1.1.4. bereits definierte Ab-
trieb Luft-
satzwegearten sind zu unterscheiden (s. noch einmal Abb.1.9.):
hansa: Mit
Call Cen- 1. Der Direktvertrieb durch einen eigenen Außendienst oder über Absatzhel-
tern, Stadt- fer (diese übernehmen kein Eigentum an der Ware!) in den Formen Busi-
büros, Rei- ness-to-Consumer (z.B. Dell-Computer für Privatkunden) oder Business-
semärkten
und Online-
to-Business (Geschäfte mit Firmenkunden mit der speziellen Zielgruppe
Verkauf der Geschäftskunden). Bei beiden Formen ist der Absatzweg in der Hand
sollten bis des Herstellers.
2003 1,25 2. Der indirekte Vertrieb über Absatzmittler (Handel, Handwerk). Diese ü-
Mrd. Euro
erwirtschaf-
bernehmen Eigentum, bzw. verkaufen in eigenem Namen und auf eigene
tet werden. Rechnung, (z.B. Groß- oder Einzelhandel oder Exporteure). Oft läuft der
indirekte Verkauf über mehrere Kanalstufen (typischerweise in drei Stufen
über Groß- und Einzelhandel). Indirekter Vertrieb bedingt i.d.R. Verkauf an
/ über Partner und Marketingaktionen am Point of Sale.
Indirekter
Abb.6-6 Direkter Vertrieb
Vertrieb
direkter indirekter
Abb.6-5 Vertrieb Vertrieb Innendienstverkauf,
Nullstufiger Versandhandel oder
-
BtoBtoC: der Vertrieb E-Commerce der Her-
klassische steller an Endkunden
BtoC, z.B.
Konsum- Konsumgü-
Direktverkauf Außendienstverkauf,
güter- terverkauf Verkauf durch Agenten,
von Flugrei- Vertrieb über Niederlas-
verkauf über Groß- Einstufiger Strukturvertrieb durch
sen sungen oder Tochterge-
und Einzel- Vertrieb Handelsvertreter, Fran-
handel sellschaften an Endkun-
chising
Z.B. Ersatz- den
BtoB, z.B.
Ge- teilverkauf
Key Account
schäfts- über den Verkauf über Großhandel
Management Drei- bzw. zweistufi-
güter- techn. Handel - oder direkt an Handel,
in der Auto- ger Vertrieb
verkauf an Firmen- Handwerk
mobilindustrie
kunden
284 Marktorientierte Unternehmensführung
Wir verwenden anstelle des Begriffs Absatzmethode lieber den heute gängigen Be-
griff Vertrieb. Und wir sehen die Verkaufsform als Merkmal des Vertriebssystems.
Damit sind die wesentlichen Strukturelemente des Vertriebs im Sinne von Gutenberg
umrissen. Im folgenden werden Aktualisierungen bzw. praxisrelevante Erweiterun-
gen des klassischen Schemas vorgenommen.616
616
"da nicht ganz überschneidungsfrei", wie Pepels bemerkt: vgl. Pepels, (Marketing), 2004, S. 783
617
vgl. Winkelmann, (Kundenportfolios), in: acquisa, 7/1997, S. 58-62
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 285
618
vgl. o.V., (Konkurrenz Internet), in: ASW, 6/1998, S. 108
619
vgl. Bußmann, (Lean Selling), 1995
620
vgl. z.B. die Hinweise in Boldt, (Maßstab), in: MM, 4/1998, S. 140; www.dell.de
621
„Die Firma Nestlé bekennt sich ausdrücklich dazu, auch am Handel vorbei, mit dem Endverbrau-
cher in Kontakt zu treten. Der Handel wird seine Leistungen neu positionieren müssen.“ Zitat des
Vorstandsmitglieds der Nestlé AG, in: Hallensleben, (Markenvertrieb), in: ASW, 10/1997, S. 179-
184
622
vgl. Hallensleben, (Markenvertrieb), in: ASW, Sondernummer Oktober 1997, S. 180 und
www.karstadt.de
623
vgl. zum Key Account Management das Grundlagenwerk von Senn, (Key Account Management),
1997 sowie Sidow, (KAM), 2000
624
Haucke, (Strategischer Verkauf), in: ASW, 4/1998, S. 31
625
vgl. Haucke, (Strategischer Verkauf), in: ASW, 4/1998, S. 30
286 Marktorientierte Unternehmensführung
den sie zukünftig stärker den Regeln der unternehmerischen Imagepolitik (der
CI-Strategie) und der Teamkultur in Projekten zu folgen haben.
(6) Ebenso deutet sich eine zunehmende Vernetzung von aktivem Verkauf mit Di-
rektmarketing, Call-Center und Hotline-Marketing an.
(7) Viele der aktuellen Strömungen im Vertrieb lassen sich auf einen kurzen Nenner
bringen, der die Themen der bedeutenden Messen und Konferenzen der letzten
Jahre (ceBIT, CRM-expo, CRM-World, systems, VIT des VDI) dominiert: Der
Vertrieb auf Zuruf, mit Zettelwirtschaft oder mit Formularen wird abgelöst durch
eine Vertriebsführung mit System. Kundenmanagement mit modernen
CRM/CAS-Systemen ist angesagt (vgl. Abschnitt 6.3.3.).626
Neben diesen strategischen Trends kommt es zu Neuorientierungen auf operativer
Ebene. Diese werden im folgenden, im Rahmen des Vertriebssystems, beschrieben.
626
vgl. zu den damit verbundenen Umwälzungen im klassischen Vertrieb: Winkelmann, (Vertriebs-
konzeption), 2005, S. 196-269; Winkelmann, (Umdenken), in: CRM-Report 2001, S. 36-40
627
Kundenbrief der Iltis GmbH, Nr. 3, 6/1998, S. 4
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 287
628
vgl. www.conrad.de
288 Marktorientierte Unternehmensführung
groß
Produkt- hochwertige
überschau- geschäft Gebrauchsgüter
bar Syst em- z.B. Immobilien-
geschäft Ersatz- geschäft
klein
Anlagen- teil-
sehr geschäft geschäft
klein
Leben mit
einer Pin-
d.) Multiverkaufsformen und Multi Channel Marketing
Nummer: Früher wurden den Verkaufsformen Vertriebswege zugewiesen, die dann unabhängig
Die Symbo- voneinander operieren. Doch der Markterfolg in der Praxis hängt von der Kombination
lik dafür,
dass ein der Verkaufsformen und von deren Bündelung zu Multikanalsystemen ab. Verkaufsfor-
Kunde im men und Vertriebsorganisationen fließen ineinander. Dabei wird zukünftig die folgende
Rahmen des Unterscheidung von zunehmender Bedeutung sein:
Multi Chan- (1) Contents sind die Inhalte typischer Verkaufsvorgänge, z.B. Kundenanfrage,
nel Marke-
ting wie aus
Preisabgabe, Angebotserstellung, Kundenbeschwerde, o.ä.,
einer Hand (2) Styles sind die sichtbaren Präsentationen von Contents abgestimmt auf den Ver-
betreut wird. triebskanal. Ein Angebot sieht als Brief oder als E-Mail unterschiedlich aus.
629
in Anlehnung an eine Grafik von Godefroid, (BtoB), 2003, S. 37
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 289
Abb.6-9
Multi-Channel Marketing
Portal - Marktplatz
CRM Kundendienst-
Integration
Virtuelles Customer-
Care-Center
Call-Center Anbindung
E-Commerce
Online-Kanal
Außendienstbesuche
Marketing-Kampagnen
Innendienstbetreuung
Händleranbindung
Abb.6-9 zeigt eine Abfolge von Verkaufsformen und Kanälen nach einem Grad der
Komplexität; ausgehend von der fundamentalen Innendienstbetreuung bis hin zu inter-
net-gestützten Mehrkanalvertriebssystemen. Die einzelnen Bausteine der Kette werden
in den folgenden Abschnitten behandelt.
geschätzte Anzahl
Beschäftigte Vertriebsorganisationen
große Konzerne 500
500 dto. über 500 10 x 500 = 5.000
Großunternehmen 2.500
4.500 über 500 5 x 4.500 = 22.500
großer Mittelstand 12.500 200 bis 499 2 x 12.500 = 25.000
mittlere Mittelbetriebe 20.000 100 bis 199 20.000
kleinere Mittelbetriebe 45.000 50 bis 99 45.000
größere Kleinbetriebe 50.000
120.000 20 bis 49 120.000
kleine Kleinbetriebe 250.000
200.000 10 bis 19 50% = 100.000
Einzelfirmen, Kleingewerbe 2.500.000
1.700.000 bis 9 0
30.000.000 Summe 337.500
(Quelle: ausgehend von den BA Zahlen Stand 2001)
290 Marktorientierte Unternehmensführung
reich herrschen? Wie sind die Schnittstellen zu anderen Ressorts (z.B. zu Produk-
tion, Lager, Fuhrpark) zu gestalten?
(5) Wie sollen Verkaufsgebiete (VKB), Kunden und / oder Produkte mit den ent-
sprechenden Umsatzverantwortungen den Außendienstmitarbeitern zugeordnet
werden?
(6) Wie sollen die Verkaufsprozesse ablaufen? Welche Ressourcen und Werkzeuge
(Tools) werden den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt?
Nicht alle Fragen können in diesem Grundlagenbuch behandelt werden. Auf ein ver-
tiefendes Buch wird daher verwiesen.630 Abb. 6-11 gibt einen Überblick über die
Hauptaufgaben der operativen Funktionsbereiche Außendienst, Innendienst, Key
Account Management (KAM) und Verkaufsleitung. Welche Arbeitsschwerpunkte
und Trends sind für Verkaufsmitarbeiter wichtig?
Außendienstmitarbeiter - Frontoffice
In der Kun- Die Zeit des „Klinkenputzens“ ist passé. Junge BetriebswirtInnen erobern den Ver-
denbetreu-
ung gibt es trieb.631 Der „Verkaufsbückling“ oder das „Drückergeschäft“ an der Haustür (der
feine Gradu- traditionelle ambulante Handel) spielen nur noch in Randbranchen eine Rolle. Das
ierungen. gilt insbesondere auch für das „Heer“ der Vertriebsingenieure, die sich dem bera-
Siemens ICN
kennt z.B.
tenden Verkauf und dem Verkauf von technischem Fortschritt verschrieben haben.
drei Arten Von den rund 900.000 Ingenieuren in Deutschland arbeiten nach Schätzung des VDI
von Kun- ca. 40 Prozent in kundennahen Bereichen. Weit über 100.000 stehen als Vertriebsin-
denbetreu- genieure in direkter Verkaufsverantwortung.632
ern: die
normalen
VBs (Gene- Verlangt werden heute vom Außendienstler
ralisten), die (1) Involvement, d.h. unbedingter Einsatzwille und Freude an Verantwortung,
Solution (2) die Fähigkeit, Umsatz- und Ergebnisziele mit den Bedürfnissen der Kunden in
Manager
(Spezialisten Einklang zu bringen,
mit Ver- (3) von Nicht-Technikern das Interesse, sich die technischen (oder die naturwissen-
triebsauf-
trag) und die
Consul- HAUPTZIELE UND -AUFGABEN DER MITARBEITER IM VERKAUF
tants. Außendienst: Umsatzzielerreichung Key Account Manager: Umsatz-/Projektzielerreichung
630
Zu den Themen Vertriebsorganisation und Personaleinsatz im Vertrieb vgl. Winkelmann, (Ver-
triebskonzeption), 2005, S. 38-78
631
vgl. Winkelmann, (Durchbruch), in: ASW, 3/1998, S. 72
632
vgl. Müller, (Technischer Vertrieb), in: ASW, 3/2005, S. 100-102
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 291
Den Erfolg eines Außendienstlers aber nur von dessen Fähigkeiten, von seinem
Einsatzwillen und von seiner Persönlichkeit abhängig zu machen, wird nicht funktio-
nieren. Nach Abb.6-12 müssen das Management und die Verkaufsorganisation för-
633
Man geht heute davon aus, dass ein Außendienstmitarbeiter 60% aller Kundenfragen beantworten
sollte (FAQ: frequently asked Questions).
634
vgl. Esser; Steven, (Kunden-Beziehungsmanagement), in: ASW, Sondernummer Oktober 1996, S.
200, die allerdings in der Grafik (Quelle: TMT Europe) von einer Berater- statt Problemlöserfunktion
sprechen.
635
Vgl. Rentzsch, (Erfolgsfaktoren), 1995, S. 113
292 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.6-13
10 FORMEN DES PERSÖNLICHEN VERKAUFS
Bei einem Der Außendienst muss mit der zunehmenden Akademisierung der Einkaufsstäbe von
bedeutenden großen Handelsgruppen und Industriekunden Schritt halten. Das erfordert noch mehr
Industrieun-
ternehmen
Markt- und Problemlösungskompetenz für die Kundenbetreuung. Die Idee eines ge-
wie der Festo meinsamen Markterfolgs von Lieferant und Schlüsselkunde ist im KAM-Bereich viel
AG betreuen stärker ausgeprägt als im Flächenvertrieb. Folgerichtig werden den Key Accountern
10 Key Ac- besondere Kenntnisse und Erfahrungen abverlangt, um in ressort- und firmenüber-
count Mana-
ger je 2 bis 3 greifenden Projekt-Teams
Schlüssel- (1) mit dem Großkunden gemeinsam neue Produkte zu entwickeln,638
kunden. (2) mit dem Großkunden gemeinsam Prozesse zu optimieren; um schneller zu wer-
den (z.B. bei der Auftragsabwicklung) und Kostensenkungen zu realisieren.
639
zu den Aufgaben des Backoffice vgl. Hofbauer; Hellwig, (Vertriebsmanagement), 2005, S. 126 ff.
640
vgl. Winkelmann, (Durchblick), in: acquisa, 2/1998, S. 40; Bußmann, (Lean Selling), 1995
641
vgl. z.B. Zahn; Pawlowitz, (Verkaufsinnendienst), in: acquisa, 5/1998, S. 12-16
642
vgl. zum Thema Team-Selling Bußmann, W.F.; Rutschke, K., (Team-Selling), 1996
643
vgl. die Zusammenfassung bei Winkelmann, (Besuchsberichte), in: ASW, 2/1998, S. 82
294 Marktorientierte Unternehmensführung
Gesucht wird eine Richtschnur zur Bemessung der Anzahl der Mitarbeiter im Au-
ßendienst. Zwei Verfahren stehen sich ergänzend gegenüber:
(1) Das Potenzialverfahren, das den Außendienstmitarbeitern nach „Daumenre-
geln“ ungefähr gleich große Potenziale zuweist und deren Leistung sich dann al-
lein nach Umsatzzielerreichung bemisst,
(2) das Arbeitslastverfahren, das Arbeitsbelastung und Kundenstruktur eines jeden
Außendienstmitarbeiters individuell optimiert.
Abb.6-14 In der Praxis werden die beiden ZEIT- UND KOSTENANALYSE FÜR DEN AUSSENDIENST
Verfahren verknüpft, um die (1)
Laut Proud- VORGABEN:
foot Consul- Personalstärke im Vertrieb und Besuchsvorgabe pro Tag 3,0 Besuche
vorgenommen.
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 295
Abb.6-15
PERSONAL- UND BESUCHSPLANUNG FÜR AUSSENDIENSTMITARBEITER
Kundengruppe Anzahl Besuchsfrequenz Soll-Besuche Besuchsdauer Soll-Stunden
A-Kunden 285 12 3420 2,5 8550
B-Kunden 450 12 5400 1,5 8100
C-Kunden 920 4 3680 1,0 3680
D-Kunden 60 1 60 0,5 30
Ziel-Kunden 90 3 270 1 270
Neukunden 88 18 1584 1,5 2376
Händler 24 6 144 2,5 360
1917 14558 23366
Summe Kontakte Summe Besuche Summe Stunden
Alles beginnt mit einer Zeit- und Kostenanalyse für den „durchschnittlichen“ Au-
ßendienstmitarbeiter (s. Abb.6-14) und einer Kundenstrukturplanung (s. Abb.6-15),
deren Grundlagen in Abschnitt 6.4.4. erklärt werden. Nach Abb.6-14 kommt dieser
auf 190 Besuchstage mit 570 Soll-Besuchen (Richtschnur).
(Anmerkung: Das Potenzialverfahren geht bildlich „mit der Gießkanne“ über die Verkaufsgebie-
14.558 / 570
= 25,5)
te. Ausgehend von der Faustregel, dass ein Außendienstmitarbeiter zwischen 5 und
7,5 Mio. Euro Umsatz verantworten sollte644, wären nach Abb.6-13 in Verbindung
mit Abb.6-14 zwischen 22 und 26 Außendienstmitarbeiter zur Erfüllung der Betreu-
ungsaufgaben erforderlich. Diese sollten auf einen Jahresumsatz von mindestens 110
(22 Mitarbeiter à 5 Mio. Euro) bis max. 195 Mio. Euro (26 Mitarbeiter à 7,5 Mio.
Euro) kommen. Für die Verkäufer wird dann die gesamte Vertriebsregion in Bezirke
(Verkaufsgebiete = VKB) mit annähernd gleich großen
(1) Umsatzpotenzialen (Umsatzpotenzialverfahren)
(2) Gebieten (Gebietspotenzialverfahren) oder
(3) Kaufkraftpotenzialen; z. B. nach ACNielsen-Kaufkraftkennziffern (Kaufkraftpo-
tenzialverfahren) eingeteilt.
644
gilt z.B. für BtoB, hier Maschinenbau; hängt aber generell von Branche und Produkt ab
296 Marktorientierte Unternehmensführung
rer dagegen stark unterausgelastet ist, dann müssen Gebiets- bzw. Kundenzuordnun-
gen so lange schrittweise modifiziert werden, bis für alle Aussendienstmitarbeiter in
etwa gleiche Arbeits- und Erfolgsvoraussetzungen bestehen.
Die Beantwortung der Fragen bedingt ein Abwägen der Vor- und Nachteile der fol-
genden Organisationsformen; im Detail dargestellt in Abb.6-17:647
645
vgl. auch die ausführlichere Darstellung der Verfahren in Winkelmann, (Außendienst-
Management), 1999, S. 92 ff.
646
vgl. Winkelmann, (Verkaufspolitik), 1999
647
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 796-802
648
vgl. Godefroid, (BtoB), 2003, S. 269-274
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 297
Abb.6-17
VOR- UND NACHTEILE VON GRUNDFORMEN DER VERKAUFSORGANISATION
Spezialisierung: Vorteile von Produktgruppen-
Keine Spezialisierung: Vorteile des Regionalvertriebs
und Kundengruppenorganisation
• Besondere Kompetenzbildung
• Vertrauen durch One-face-to-the Customer
• Evtl. Imagevorteile bei den Kunden
• Eingehen auf regionale Besonderheiten
• „Expertenstolz“: Motivation der Mitarbeiter
• Hohe regionale Identifikation der Mitarbeiter
• Klare Konzentration auf Zielgruppen
• Kurze Entscheidungswege innerhalb des Teams
• Bei KAM besonders hohe Kundennähe
• Mitarbeiter flexibel einsetzbar
• Schnelle Reaktion auf „frühe Marktsignale“
• Ausgleich von Arbeitsbelastungen
• Produktsteuerung erleichtert
• Ausgleich von Umsatzausfällen
• Gezieltere Produktsteuerung möglich
• Ausschöpfen von Cross-Selling-Potenzialen
• Evtl. Verzicht auf Produktmanagement
Nachteile von Produktgruppen-
Nachteile des Regionalvertriebs
und Kundengruppenorganisation
• Weniger Synergien zwischen Mitarbeitern
• Hohe Vertriebskosten der Regionalteams
• Hohe Firmenabhängigkeit von Spezialisten
• Hoher Ausbildungsaufwand
• Führungsprobleme durch „Elitedenken“
• Einheitliche Vertriebsführung d. Zentrale erschwert
• Geringere Flexibilität beim Mitarbeitereinsatz
• Hoher Koordinationsaufwand VKB mit Zentrale
• Bei Produktspezialisierung evtl. Überschneidungen
• Gefahr von „Regionalegoismus“
• Verkäufer „stirbt“ mit seinem Produkt / Kunden
• Konflikte an Gebietsgrenzen
• d.h. Ausgleich für Misserfolge eingeschränkt
• Verkäufer forcieren „Lieblingsprodukte“
• Längere Anfahrtwege zum Kunden
In der Praxis sind Mischformen gängig, die hier nicht im einzelnen dargestellt wer-
den.649 Im Konsumgütergeschäft dominiert der regionale Flächenvertrieb in Ver-
bindung mit Merchandising-Unterstützung (Regalpflege und Promotion) und einem
parallel geschalteten Key Accounting zur Betreuung der Einkaufszentralen. Im Ma-
schinenbau dominiert der Regionalvertrieb, im Anlagenbau das Key Accounting als
Kombination von Kundengruppen- und Produktgruppenvertrieb. Das Auslandsge-
schäft ist i.d.R. mehrstufig organisiert, wobei oft auf erster Ebene nach Ländern
(Verkaufsregionen) und nachgeordnet nach Kundengruppen differenziert wird.
649
vgl. z.B. das Beispiel bei Winkelmann, (Verkaufspolitik), 1999, S. 224
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 299
650
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 359-375
300 Marktorientierte Unternehmensführung
"Das operative CRM umfasst alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit
dem Kunden stehen (Frontoffice). Lösungen zur Marketing-, Sales- und
Service-Automation unterstützen den Dialog zwischen Kunden und
Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse."657
Das analytische CRM ist oft im Marketing (Marktforschung) angesiedelt und
umfasst alle Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur
Ableitung von Zielgruppen und Kaufprofilen. Im Mittelpunkt stehen Data
Warehouse und Datamining (s. Abschnitt 3.5.). Wir ordnen ganz bewusst
auch die Arbeitsgebiete Marktplanung und -controlling dem analytischen
Bereich zu. Es ist wichtig, die Erkenntnisse des analytischen CRM wieder an
die Frontoffice-Bereiche zurückzuspielen (Closed Loop; s. Abschnitt e). Ziel
des analytischen CRM ist eine Individualisierung von Kundenansprache und
Angeboten im Backoffice und im Rahmen von Marketingkampagnen (da der
Außendienst seine Kunden ohnehin individuell anspricht).
656
vgl. Link; Hildebrand, (Database Marketing), 1993, S. 147
657
Hettich; Hippner; Wilde, (CRM), in: WISU, 10/2000, S. 1346-1366
304 Marktorientierte Unternehmensführung
analytisches
operatives kooperatives
CRM
CRM CRM
Vertriebsplanung
Vertriebscontrolling Angebotswesen Auftrags- Führung Händler-/
bearbeitung Niederlassungen
Marktpotenziale Handwerksbetreuung
Zielgruppen- Außendienst-
potenziale steuerung Call-Center Führung
Kundenwert- Handelsvertreter Franchising
analysen
Kundenservice E-Commerce
Regionalanalyse
kollaborative
Kundenzufrieden- Plattformen Referenzmarketing
Kampagnen- Beschwerdewesen
heitsanalysen Datamining
steuerung
Kontakte
Kundenprofile Distributions- Meinungsführer
logistik
Das kooperative CRM (im Schrifttum oft kollaboratives oder auch kommu-
nikatives CRM) umfasst alle Anwendungen zur Steuerung und Abstimmung
der Vertriebskanäle und damit zur Harmonisierung der Zusammenarbeit mit
Vertriebspartnern (auch: Relationware).
Partner Relationship Management geht über den Systemansatz hinaus und
umfasst auch Schulung, Finanzierung u.a. Parterschaftskonzepte.
Subscription-Portal / eigene
Eventbasierte und / Personalisierung des Kunden
oder zeitlich gesteuerte
CRM-Prozesse
Multichannelling
658
vgl. Winkelmann, (Vertriebsaufgaben), in: ASW, 2/2001, S. 56
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 305
Betrachten wir einen Tante-Emma-Laden. Dort weiß der Einzelhändler durch den
jahrelangen Kundenumgang sofort, in welcher Weise angemessen auf eine Be-
schwerde zu reagieren ist. Doch wie kann man sich behelfen, wenn Millionen von
Kundenvorgängen täglich zu bewerten sind und der Kunde in der Masse der Vorgän-
ge für einen einzelnen Sachbearbeiter oder einen Call-Center-Agenten anonym
bleibt? Hier schaffen integrierte CRM-Systeme Abhilfe. Auf Knopfdruck, papierlos,
wird eine Kundenhistorie transparent. Der Kundenbetreuer kann gemäß Kundenpri-
orität und in Kenntnis kaufmännischer Konsequenzen reagieren.
306 Marktorientierte Unternehmensführung
Mit der Darstellung struktureller, eigentlich strategischer Bereiche von CRM ist es
nicht getan. Die Unternehmen wünschen konkrete Lösungen für ihre Alltagsaufga-
ben in Marketing, Verkauf und Kundendienst. So kommt CRM wieder auf das Fun-
dament von Datenbanken und Software-Funktionalitäten zurück.
2a 2b
CRM:
Direktmarketing Kundenbesuche, Kundendienst
Aktionen, persönlicher und Händler-
Call-Center Verkauf integration
2c
CRM:
Kunden-
ECommerce und
Qualifizierung,
Web-Integration
Kundenanalyse
Kontakt-
berichte
Opportunity-
Management,
Folgebedarfs-
Management 3
Adressenpflege,
Beschwerde- 1 Kundenhistorie Marktanalysen,
Management - Database - Wettbewerbs-
beobachtung
Auftrags-
Strategische und
bearbeitung,
operative
Fakturierung
Absatzplanung
Budgetierung,
Vertriebs-
Projektplanung, controlling
Workflows
Kontinuierlicher Geo-System,
Verbesserungs- 4 Tourenplanung,
prozess (KVP) Routenplanung
Zeitplanung,
Spesen-
abrechnung
© Vertriebssteuerung FH Landshut - Prof. Dr. Winkelmann
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 307
modul für die direkte Kundenansprache. Mit Hilfe der hier enthaltenen Dateien und
Werkzeuge können Außendienst, Online-Vertrieb, Call-Center (Interaction-Center),
Vertriebspartner (kooperatives CRM) und Marketing ihre Kontakte, Aktionen und
Kampagnen planen und durchführen. Verbindende Bausteine sind die Kun-
denqualifizierung und das Besuchsberichtswesen. Ein Marktforschungs-, Pla-
nungs- und Controllingmodul (analytisches CRM) ist, eventuell in Verbindung mit
Datamining, für die strategische Wettbewerbsbeobachtung, die gesamte Vertriebs-
planung und für das Vertriebscontrolling zuständig. Letztlich runden praktische
Hilfsmittel wie Touren- und Routenplanung, Betriebsmittelplanung, Projektsteue-
rung oder kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) auf der Grundlage von
Stärken- und Schwächenauswertungen (Grundlage hierzu: Besuchsberichte, Außen-
dienstinformationen) das Spektrum einer CRM-Lösung ab. Auch Terminplanung,
Reisekosten- und KFZ-Abrechnungen gehören in diesen Werkzeugkasten.
Abb.6-23 zeigt eine typische CRM-Maske für einen Firmenkunden. Die Personenda-
ten werden unabhängig hiervon in einer Kontaktpersonen-Datei geführt. Die Intelli-
genz steckt in diesen Details der Arbeitsmasken und damit in den Funktionalitäten,
die die Mitarbeiter bei der Kundenbetreuung unterstützen.
In der Praxis können sich die Systeme daher sehr stark unterscheiden; durch
• Basisfunktionalitäten ("Maskenkultur" der Software-Anbieter),
• Branchenlösungen (Templates) und
• unternehmensindividuelle Anpassungen (Customizing).
Damit ist die Frage der Vorgehensweise beim Aufbau eines CRM-Systems berührt.
Abb.6-23
Typischer Adressteil mit wichtigen Firmen- und Konzern-
daten. Achtung: Firmenblatt ist mit gesonderten Masken
für alle Personen im Buying Center verknüpft
Wichtige
Plandaten, Abweichungs- Steuerungs-
analyse und Kunden- grössen für
qualifizierung bilden den den Vertriebs-
quantitativen Teil chef
Wichtig sind gut funktionierende Schnittstellen zum ERP-System, also zur Auftrags-
abwicklung, zur Fakturierung und zur Warenwirtschaft.
Abb.6-24
DIE ORGANISATION DES SALES-CYCLE (VERKAUFSPROZESS)
Klassifikationsschema,
Kunden- Qualifizierungs-
Kundengruppen-
qualifizierung Workshop
analysen
Kunden- Direktmarketing- Vertriebsunterstützung
Besuchsstrategie
gewinnung Aktionen, Kampagnen durch Promotion
Order Abwicklung
--- Innendienst
Processing Wartungsaufträge
Kunden- Kundensicherungs-
Telemarketing, Wartung und Service,
nach- besuche gemäß
Call-Center, Hotline technische Hotline
betreuung Kundenqualifizierung
659
vgl. die Beispiele bei: Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 178 ff.
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 309
Zu den führenden CRM-Anbietern zählen u.a. ADITO, B&R, CAS, CAS Software,
Cursor, Frontrange, Merkarion, Microsoft, Oracle/PeopleSoft/Siebel, Pisa, Salesfor-
ce.com, SAP, SAGE, Saratoga, Selligent, Superoffice, Update. Auf Leistungsverglei-
che von CRM- bzw. Vertriebssteuerungssoftware wird hier verwiesen.660 Es ist an-
zuraten, die Leistungen der Softwareangebote nicht anhand der in den Prospekten
ausgewiesenen Funktionalitäten zu beurteilen, sondern daran, wie effizient sie vor-
gegebene Marketing- und Vertriebsaufgaben in der Praxis lösen (Pflichtenheft!).661
660
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, diverse Kapitel
661
das ist die Vorgehensweise meines Buches im Vahlen Verlag: (Vertriebskonzeption), 2005
310 Marktorientierte Unternehmensführung
Deshalb gilt für eine erfolgreiche CRM/CAS-Einführung die Devise, dass das
Pflichtenheft von Anfang an im Team aller betroffenen Abteilungen zu erarbeiten ist.
Die Einführung von CRM wird scheitern bzw. wird mit großen Problemen verbun-
den sein, wenn sie vom Management den Mitarbeitern ohne Vorbereitung und ohne
gemeinsam vereinbarte Marktzielsetzungen oktroyiert wird. Zu warnen ist auch vor
hektischen Systemeinführungen. Nach einem halben Jahr sollten Grundfunktionen
eingeführt sein und problemlos laufen. Über ein weiteres Jahr sind Ausbaustufen
vorzubereiten und Erfahrungen zu sammeln. Erst nach zwei Jahren sollte man auf
eine erfolgreiche CRM-Einführung zurückblicken können.
662
vgl. z.B. Studie der GartnerGroup, zit. in Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 242
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 311
Marktanteile Ohne CRM ist eine qualifizierte Marktbearbeitung heute kaum mehr denkbar. Jedoch
von CRM: arbeiten erst 20 – 30% der Unternehmen mit CRM/CAS-Systemen. Mehr Aufklärung
40-50% der
Großunter- tut Not, um die noch oft auf Geschäftsführungsebene existierenden Vorbehalte gegen
nehmen und CRM abzuschwächen und der Vertriebsführung mit System zum endgültigen Durch-
10-20% im bruch zu verhelfen.664 Entscheidend wird dabei eine Vorbildrolle der Marketing- und
Mittelstand.
Vertriebsleiter im Sinne von Werkzeugmachern und als Coaches ihrer Mitarbei-
ter zur Milderung von Veränderungsängsten sein.
Nach Klärung dieser vertriebspolitischen Frage (auch: BtoB, BtoC) sollte ein Interes-
sent oder Kunde in einem 360Grad-Rundumblick durchleuchtet werden (Abb.6-26):
(1) Abrechnungsdimension: Der Kunde muss zunächst als Kundennummer erfasst
sein, damit sich die Transaktionsvorgänge verbuchen lassen.
(2) Rechtsdimension: Der Kunden als Rechtspersönlichkeit (Person und/oder Fir-
663
Quelle: Vortrag von Winkelmann auf dem Vertriebsingenieurtag 1999 in Darmstadt
664
vgl. Winkelmann, (Durchbruch), in: ASW, 3/1998, S. 70 und 72
665
mit dieser Bemerkung würde er mittelständischen Brauern aus der Seele sprechen: vgl. die Mel-
dung "Mit Liebe zum Bier am Markt bestehen" in der Landshuter Zeitung v. 12.10.2000
666
Ahlert, (Distributionspolitik), 2005, S. 27
312 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.6-26
(2) Aus Ressourcen- bzw. Kostengründen muss geregelt werden, welche potenziel-
len Interessenten weiterverfolgt werden sollen und welche nicht. Eine Kunden-
Vorqualifizierung (Vorbeurteilung) übernimmt diese Aufgabe der Lead-Gene-
rierung. Später, nach Kontaktaufnahme mit den Leads, wird die eigentliche
Kundenbewertung folgen. Sie entscheidet über zukünftige Kundenbesuche, Tele-
fonkontakte oder Mailing-Aktionen - gemäß Kundenwertigkeiten.
(3) Die Steuerung der Akquisitionsbemühungen erfolgt im sog. Verkaufstrichter,
auch Sales Pipeline oder Sales Funnel genannt. Dieser Trichter, in den Ver-
kaufschancen quasi hinein- und hoffentlich viele Aufträge hinausfließen, ist zu
organisieren. An ihm lässt sich die Leistungsfähigkeit einer Vertriebsorganisation
messen. Wir bezeichnen ihn deshalb als Kräftespeicher.
Der Ver- Abb.6-27 verdeutlicht das Dilemma des Verkaufstrichters, des wahren Kräftespei-
kaufstrichter chers der Unternehmung. Viele Unternehmen geben sich damit zufrieden, wenn
ist der wahre aus den Angeboten für 100 Leads im Durchschnitt 10 Aufträge mit durchschnitt-
Kräftespei-
cher der lichen Umsatzerlösen resultieren. Drohen Umsatzausfälle und werden dann hektisch
Unterneh- 25 Neukunden zu deren Kompensation gefordert, dann müssen halt 250 neue Leads
mung. akquiriert werden. Doch niemand fragt danach, ob es überhaupt so viele potenzielle
Neukunden gibt, was deren Gewinnung "kostet" (Preiszugeständnisse!) und vor allen
Dingen, was mit den 225 verlorenen Auftragschancen geschieht. Wer gewinnt aus
welchen Gründen diese Geschäfte? Und mit welchem Aufwand hätte man das ver-
Abb.6-27
VERKAUFSTRICHTER NACH DEM VERKAUFSTRICHTER NACH DEM
MASSENMARKETING-MODELL TOTAL SALES QUALITY MODELL
konsequente Angebots- /
Angebotsverluste für Mehrumsatz viele Leadqualifizierung
Kontakte notw endig
konzen-
trierte
Kunden-
bearbeitung
uuuunduuuu
-bindung
Aufträge Aufträge
667
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 502-503
314 Marktorientierte Unternehmensführung
Nicht weite hindern können? Diese Gedanken führen zu einer neuen Strategie für den Verkaufs-
Verkaufs- trichter gemäß Total Sales Quality:
trichter mit
geringen ⌦ Es kann nicht Ziel sein, den Verkaufstrichter mit möglichst vielen Leads zu fül-
Hit-Rates len. Es ist besser, wenigen, dafür aber besser vorqualifizierte Leads konsequent
(Auftragser- nachzugehen. Ein Verkaufstrichter muss eng, nicht weit gehalten werden.
folgsquoten)
sind sinn- ⌦ Aus diesem Grund darf der Trichter nicht als einfaches Input-Output-Modell
voll, sondern gesehen werden. Er ist als mehrstufiger Prozess zu organisieren.
enge Trich- ⌦ Auf jeder Stufe sind Leads nach festgelegten Regeln zu qualifizieren. Die Kun-
ter mit ho-
hen Hit-
dengewinnung stellt sich dann als eine Folge von Go-No-Entscheidungen dar.
Rates. ⌦ Auf allen Prozessstufen im Trichter sind die Auftragserfolge (Hit-Rates) perma-
nent zu kontrollieren (Controlling des Verkaufstrichters).
Abb.6-28 zeigt die Analyse eines mehrstufigen Verkaufstrichters. Von der Vertriebs-
leitung sind 3 Angebots-Prioritätsstufen mit unterschiedlich komplexen Bearbei-
tungsschritten, Ressourcenzuteilungen und Kostenrahmen definiert. Eingehende An-
fragen sind zunächst im Innendienst Angebotskontakte. Erhalten sie mehr Priorität,
dann werden sie zu Nachfasskontakten hochgestuft. Die Top-Angebote gelangen
schliesslich auf die Ebene der Intensivkontakt, wo dann sogar Chefbesuche erlaubt
sind.668 Ein Unternehmen in der Praxis differenziert z.B. in Contacts, Prospects und
Hot Prospects. Ein Verkäufer sollte schauen, dass er seinem Trichter immer frische
Leads zuführt. Der Trichter darf nicht austrocknen. Aufgabe des Verkaufstrich-
ters- und des Pipeline-Managements ist es, diese regelmäßige Befüllung der Trichter-
Abb.6-28 stufen und die Verweildauern, Kosten und Erfolgsquoten der Stufen zu überwachen.
CONTROLLING
Leads- in Angebote Absagen - noch offen, Veränderung
VERKAUFS- Trichterbestand Aufträge Hit-Rate auf Übergang auf
Zugang lfd. Bearbeitung nicht mehr Angebote Bestand Trichter-
TRICHTER © Prof. Monatsanfang gewonnen Trichterstufe nächste Stufe
Winkelmann Monat im Trichter akut verloren Monatsende bestand
668
das Verfahren wird ausführlich dargestellt in: Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 598
669
vgl. Hofbauer; Hellwig, (Vertriebsmanagement), 2005, S. 53 mit dem 11-Stufen SellingCycle
670
vgl. mit alternativen Prozesskonzepten Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 178-190
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 315
Abb.6-29
Kontakte qualifizieren,
mögliche Kunden
(Leads) identifizieren
den Kunden evtl. Interessenten (Leads)
zurückgewinnen ansprechen
(Kontaktmanagement)
Pension (1) Die Vertriebsressourcen reichen i.d.R. nicht (nie) aus, um alle Kunden mit glei-
Gartenheim,
Schenna,
cher Intensität zu betreuen. Das wäre zu kostspielig.
Tirol (2) Viele Kunden rechnen sich nicht. Eine Kundenerfolgsrechnung würde für sie
negative Kostendeckungsbeiträge aufzeigen. Geringe Auftragsmengen, nicht kos-
tendeckende Preise und ein unvertretbar hoher Betreuungsaufwand (Nörgelkun-
de); diesem Kundentyp gebührt bestimmt nicht die Betreuungspriorität.
671
vgl. Belz u.a., (Geschäftsbeziehungen), 1998, S. 50
672
Backhaus, (Kunden), in: MM, 6/1998, S. 141
316 Marktorientierte Unternehmensführung
673
so gibt es Kunden, die von sich aus gar nicht König sein wollen; die z.B. im Einzelhandelsgeschäft
nicht angesprochen und nicht beraten werden wollen. Und auch Könige wollen nicht belästigt werden.
674
Drosten, (SAP), in: ASW, 3/1998, S. 16
675
Blanchard; Bowles, (Kundenbegeisterung), 1994, S. 52
676
vgl. Winkelmann, (Marktsegmentierung), 1999, S. 112-129
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 317
Abb.6-30
DIE ANALYSE VON KUNDENWERTIGKEITEN UND KUNDENPRIORITÄTEN IM VERTRIEB
Frage von Management und Marketing: Was ist eine strategische Zielgruppe wert? Strategische Prioritäten?
Frage von Vertriebsleitung und Marketing: Was ist eine Kampagnen-Kundengruppe wert? Operative Priorität?
Frage für die Vertriebssteuerung: Was ist ein einzelner Kunde wert? Welche Priorität erhält der einzelne Kunde?
Dynamische Kundenpriorität
Frage: Wo steht der Kunde auf dem Weg vom Interessenten zum Stammkunden?
Es wäre von Vorteil, wenn sich als Nachweis einer Kundenwichtigkeit (Kundenprio-
rität) ein monetärer Kundenwert (in Euro) berechnen liesse. Branchen wie Banken,
Versicherungen oder Leasinggesellschaften können so vorgehen. Das Problem ist
nur, dass es verschiedene Kundenwerte gibt: 677
(1) Der ökonomische Kundenwert bewertet Kunden monetär, nach Umsatz oder
Deckungsbeitrag. Er fragt letztlich danach, welchen Beitrag ein Kunde zur Ei-
genkapitalstärkung erbringt. Man nennt diesen „klassischen Kundenwert“ auch
Customer Equity (CE).678
(2) Der strategische Kundenwert fragt nach der Kundenwichtigkeit für die eigene
Marktstrategie. Auch ein Kleinkunde kann eine hohe strategische Bedeutung ha-
ben, wenn er dem Lieferanten z.B. Zugang zu einer neuen Technologie eröffnet.
(3) Der Informationswert bewertet Kunden nach ihren Beiträgen zur Stärkung des
eigenen Wissens und der eigenen Kompetenz.
(4) Der Referenzwert bewertet Kunden danach, wie stark sie den eigenen Markter-
folg durch Referenzen, Mund-zu-Mund-Werbung oder eigene Akquisitionsaktivi-
täten unterstützen (Kunden werben Kunden).
Abb.6-30 gibt eine Übersicht über die gängigen Verfahren zur Kundenqualifizierung.
Die ABC- Die Zusammenstellung geht auch auf die Problematik ein, dass der Begriff Kunden-
Struktur der wert derzeit doppelt belegt ist:
Deutschen (1) als Customer Equity (CE) = Wert des Kunden aus Lieferantensicht,
Bahn AG: (2) als Customer Value (CV) = Wert des Lieferanten aus Kundensicht.
4% der Kun-
den vereinen
85% vom
Man kann auch von Value from the Customer und Value to the Customer spre-
Umsatz, die chen. Bei Wertschöpfungsparterschaften (bzw. bei Win-Win) halten sich CE und CV
nächsten 7% die Waage. Ein Kunde sollte also auch danach bewertet werden, welche Wertepoten-
10% vom ziale ein Lieferant bei ihm zukünftig generieren kann. Ein Kleinkunde muss folglich
Umsatz, und
89% aller
nicht ewig Kleinkunde bleiben. Durch Value Production kann man ihn eventuell
Kunden zum mittelgroßen Kunden oder sogar zum Top-Kunden entwickeln. Kundenbewer-
tragen ledig- tung sollte deshalb nicht auf den Vergangenheitsblick beschränkt bleiben.
lich 5% zum
Umsatz bei. Die bekanntesten Verfahren werden im folgenden vorgestellt. Weitergehende Dar-
(Aussage stellungen finden sich in ergänzenden Quellen.681
von Bahn-
chef Meh- 677
dorn in vgl. die Zusammenfassung bei Meyer; Dullinger, ( Leistungsprogramme), 1998, S. 772-774 nach
einem TV- einer Einteilung der Wertbeiträge von Schleuning 1994.
678
Interview vgl. Winkelmann, (Kundenstamm), in: IT-Business, 3/2005, S. 2-3
679
11/2000). gemäß einer Untersuchung von VDI und der CEO AG in Krefeld: vgl. Deppermann; Marzian,
(Win-Win), in: ASW, Sondernummer Oktober 1998, S. 142
680
in Klammern die Anzahl der Unternehmen, die in einer Studie des Instituts für Marketing und
Handel der Universität St. Gallen angaben, das Bewertungsverfahren regelmäßig einzusetzen: s. hier-
zu Hassmann, (Kunden), in: salesBusiness, 3/2005, S. 26
681
insbesondere bei Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 282-334
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 319
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
wieviel Prozent aller Kunden
Eine Umsatzrangfolge der Kunden ist zweifelsohne das Herzstück jeder Vertriebs-
analyse. Ein Gefühl für die eigene Abhängigkeitssituation (Welche Kunden sichern
momentan unser Geschäft, unsere Auslastung?) zu entwickeln, hat für ein Unter-
nehmen eine existenzielle Bedeutung. Dennoch drohen Gefahren, wenn allein der
Umsatz zur Bestimmung der Kundenprioritäten herangezogen wird:683
(1) Neben dem Umsatz gibt es andere, betriebswirtschaftlich sogar wichtigere Beur-
teilungsgrößen, z.B. Kundendeckungsbeiträge. Was besagt ein hoher Umsatz,
wenn ein Großkunde die Unternehmung in die roten Zahlen führt?
(2) Die Umsatzbetrachtung vernachlässigt die Einkaufspotenziale der Kunden.
(3) Die klassische ABC-Analyse bezieht nur Vergangenheitswerte in das Kalkül
ein. Was bedeutet ein hoher Umsatz, wenn ein Großkunde morgen Konkurs an-
meldet und heute schon Vorinformationen über seine monetäre Lage vorliegen?
(4) Jeder Großkunde startet als Kleinkunde (C-Kunde). Die ABC-Analyse übersieht
den Kundenstatus, d.h. den Weg eines Kunden vom Erstkäufer zum Stammkun-
den mit stabiler Ordertätigkeit.
(5) In diesem Sinne unterdrückt die ABC-Analyse strategische Elemente.
(6) Ein weiterer Nachteil: In der ABC-Graphik geht der einzelne Kunde unter, so
dass keine Akquisitionsmaßnahmen auf ihn ausgerichtet werden können (wohl
aber beim Blick auf die Ranking-Liste der Kunden).
Am Anfang Bezüglich Punkt (1), die fehlende Gewinnberücksichtigung, kann leicht Abhilfe ge-
jeder Ver- schaffen werden, indem die Ergebniskonzentration zusammen mit dem Umsatzran-
triebsanalyse
sollte ein king in der Grafik ausgewiesen wird. Ebenso kann eine isolierte Ergebnis-ABC-Ana-
Umsatz- und lyse in gleicher Form wie die Umsatzanalyse aufgebaut werden (Voraussetzung:
Ergebnis- Kundenerfolgsrechnung). Über Ranking und Konzentrationskurve hinaus kann dann
ranking der ein Portfolio erstellt werden, in dem die Kunden einzeln mit ihren Anteilen am Ge-
Kunden
stehen. samtumsatz und am Gesamtergebnis positioniert sind. Es fällt sofort auf, welche
Kunden überdurchschnittliche Umsätze und welche eher überdurchschnittliche Er-
gebnisbeiträge erbringen. 684
683
vgl. Winkelmann, (Kundenportfolios), in: acquisa, 7/1997, unter Bezug auf meine Ausführungen
auf S. 55, abgedruckt unter o.V., (Kunden klassifizieren).
684
Zu dem Einbezug der Ergebnisanalyse vgl. die Beispiele bei Winkelmann, (Außendienst-
Management), 1999, S. 97; sowie Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 290-294
685
vgl. den Hinweis in Homburg; Werner, (Kundenorientierung), 1998, S. 140
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 321
686
vgl. die ausführliche Darstellung bei Homburg; Werner, (Kundenorientierung), 1998, S. 140-144;
vgl. ferner: Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 319-321
687
vgl. das Beispiel von Meyer, abgedruckt in acquisa, 3/1999, S. 17. Vgl. auch den der klassischen
Cash-Flow-Rechnung (Investitionsrechnung) nachempfundenen Ansatz bei Ackerschott, (Vertriebs-
steuerung), 2001, S. 55-57
688
vgl. die Kunden-Cash-Flow-Rechnung in Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 320
689
vgl. Link; Hildebrand, (Database-Marketing), 1993, S. 48-49
322 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.6-33
BEISPIEL FÜR EINE KUNDENQUALIFIZIERUNG NACH DER SCORING-METHODE
Kunde-A Kunde-B Kunde-C
Gewich- Bewer- Bewer- Bewer-
KAUFMÄNNISCHE PARAMETER (Gewichtung = 100 ) Scores Scores Scores
tungen tung tung tung
Kundenumsatz (heute und zukünftig) 10 7 70 10 100 3 30
Einkaufsbudget des Kunden für das Produkt (Verkaufspotenzial) 10 6 60 5 50 6 60
erreichbarer eigener Lieferanteil am Potenzial des Kunden 20 8 160 5 100 5 100
Rohgewinnspanne des Kunden (heute, zukünftig) 25 7 175 3 75 10 250
finanzielle Situation des Kunden / Prognose 15 4 60 2 30 9 135
Effizienz der Kundenbetreuung = wenig Betreuungsaufwand 8 3 24 2 16 10 80
gezeigte Treue des Kunden ( Kundenbindung / Kundenloyalität) 10 2 20 2 20 10 100
Referenzwert des Kunden zur Stärkung des eigenen Images 2 9 18 4 8 10 20
TECHNISCHE PARAMETER (Gewichtung = 100 ) 100 58,7% 587 39,9% 399 77,5% 775
Die Praxis verwendet das Verfahren nur in Einzelfällen. Es gilt als umständlich; be-
sonders wegen der bekannten großen und der vielen, z.T. weniger bekannten kleinen
Kunden, bei denen die Kundenprioritäten auf der Hand liegen. Interessanter erscheint
es deshalb, sich auf wenige, besonders kritische Beurteilungsfaktoren zu konzentrie-
ren und diese so auszuwerten, dass sich unmittelbar Empfehlungen für eine prioritä-
tengerechte Kundenbetreuung ergeben. Dies leisten Kundenportfolios.
690
Beratungsunternehmen bewerten oft preisliche Situation und Kalkulationssituation parallel. Wegen
der Interkorrelation beider Faktoren messen sie dann den Ergebnisfaktor eigentlich doppelt.
691
Dabei sind die Bewertungsrichtungen genau zu prüfen: Je höher/mehr ..., desto mehr Punkte; bzw.
je niedriger/weniger ..., desto mehr Punkte.
692
Vgl. auch die Beispiele zur Bildung von Kunden-Klassifikationsschlüsseln bei: Verlag Norbert
Müller, 1990, S. 27-31. Diese konventionellen Beispiele trennen allerdings nicht nach kaufmänni-
schen und technischen Qualifizierungsparametern.
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 323
Kunden-Umsatzwachstum
Fragezeichen-Kunde: Star-Kunde:
helfen Kundenportfolios,
hoch
investieren oder
investieren
zurückziehen
• die Grenze eindi-
mensionaler Para-
meterbetrachtungen
niedrig
Abbau-Kunde: Melk-Kunde:
desinvestieren
zu überwinden, abschöpfen
• Marktverhältnisse
anschaulich darzu- niedrig hoch
stellen, relativer Lieferanteil
• Kundenbetreuungs- Quelle: Freter, 1992, S. 7
strategien sachlich
begründet abzuleiten.
Abb.6-35
9-Felder-Kundenportfolio
Ent-
K U N DE N A TT RA K TIVITÄ T
hoch
Ab-
Mitnahme- Perspektiv-
mittel
schöpfungs -
kunden kunden
kunden
693
vgl. Freter, (Kunden-Portfolio-Analyse), 1992, Böing; Barzen, (Kunden-Portfolios), in: ASW,
2/1992, S. 88; 3/1992, S. 102-107
694
vgl. Deppermann; Marzian, (Win-Win), in: ASW, Sondernummer 10/1998, S. 142-146
695
außer, dass Marktattraktivität durch Kundenattraktivität ersetzt ist: Quelle: Link; Hildebrand, (Da-
tabase Marketing), 1993, S. 52
324 Marktorientierte Unternehmensführung
Strategische Portfolios werden nur ein- oder zweimal im Jahr erstellt, üblicherweise
im Rahmen der Marketing- und Vertriebsplanung. Eine andere Kategorie von Kun-
denportfolios beruht dagegen auf Daten des operativen Vertriebsgeschäftes. Diese
zahlen- und nicht einschätzungsgestützten Portfolios können sozusagen im Alltags-
geschäft mit Hilfe von CRM/CAS- oder Business Intelligence-Systemen (BI) abgeru-
fen werden. Es geht dann weniger um die strategische Beurteilung von Kundenstruk-
turen und um den langfristigen Einsatz von Verkaufsressourcen. Vielmehr sollen
aktuelle Betreuungsmaßnahmen durch den Außendienst oder Direktmarketing-
Kampagnen für einzelne Kunden oder für Kundenzielgruppen bestimmt werden.
Plakative Bezeichnungen für die einzelnen Matrixfelder sind deshalb nur von unter-
geordneter Bedeutung. Vor allem Kunden-Umsatzanteile gemäß ABC-Analyse, Ein-
kaufspotenziale (Kundenpotenziale) im relevanten Markt, die eigenen Potenzialaus-
schöpfungen (eigene Lieferanteile bei den Kunden), Kunden-Deckungsbeiträge so-
wie technische und kaufmännische Kunden-Attraktivitäten haben sich als Qualifizie-
rungsparameter gut bewährt.
Was ist anders als bei der konventionellen ABC-Analyse? Jetzt sind die Kunden
nicht mehr nur nach Umsatzprozenten bewertet. Sie werden vielmehr in Relationen
zueinander in einer Marktlandkarte positioniert. Kundensegmente mit gegenseitigen
Abhängigkeiten werden deutlich. Im Beispiel-Portfolio sollten vor allem mittelgroße
Kunden wie Harder, Binder, Loda und Bosch verstärkt akquiriert werden. Die
durchgestrichenen Firmen fallen aufgrund zusätzlicher Analysen, die hier nicht dar-
gestellt werden können, aus der Priorität.697 Die Graphik belegt den praktischen Nut-
zen der Portfoliotechnik für die Verkaufspolitik. Die Marktbilder bieten eine fakten-
gestützte Grundlage zur Entscheidung über Kundenbetreuungsstrategien. Sie erset-
zen eine Vertriebsführung „aus dem Bauch heraus“.
Abb.6-36
326 Marktorientierte Unternehmensführung
etc.) Experten sollten für die Prozedur zusammenkommen. Vorgeschlagen wird ein
Schema mit sieben strategischen Kundenprioritäten:
(1) A-Kunde Top-Kunde: ist von hoher kaufmännischer oder technischer Bedeu-
tung für das Geschäft; strategische Stoßrichtung: Geschäft sichern. Es sollte
zusätzlich unterschieden werden in Top-Kunde mit ausgeschöpftem (A1) und
mit noch freiem (erreichbarem) Potenzial (A2).
(2) B-Kunde Mittelgroßer Kunde mit ausgeschöpftem (B1) und Entwick-
lungskunde (B2) mit noch freiem Potenzial: liegt in der Wichtigkeit (heute)
unterhalb des Top-Kunden; sein Potenzial wird oftmals unterschätzt; strategische
Stoßrichtungen: Potenzial klären; falls möglich (bei B2-Kunden) Lieferanteil
ausbauen. Falls das realistisch erscheint, ihm als Entwicklungskunden eine be-
sonders hohe Priorität zuweisen.
(3) C-Kunde Kleinkunde: ist prioritätsmäßig nach den Entwicklungskunden zu
positionieren, die Geschäftsbeziehung wird aber nicht in Frage gestellt; strategi-
sche Stoßrichtungen: hohe Effizienz bei der Auftragsabwicklung, Absiche-
rung eines profitablen Preisniveaus.
(4) D-Kunde Verzichtskunde: sollte nicht mehr mit Priorität betreut werden;
strategische Stoßrichtungen: prohibitive (abschreckende) Preiserhöhungen
oder an Handelspartner übertragen.
(5) Neukunde = neue Kunden können, solange bis die endgültigen, erreichbaren
Potenziale geklärt sind (max. 1 – 2 Jahre), als gesonderte Kundengruppe geführt
werden; strategische Stoßrichtung: mit Priorität aufbauen, Potenziale klären;
absehbare Kleinkunden gleich der C-Kundengruppe zuweisen.
(6) Zielkunde zum Rest-Marktpotenzial gehören ernsthafte Interessenten und
Wettbewerbskunden mit Wechselinteresse; strategische Stoßrichtungen: unter
Beobachtung halten, auf günstigen Zeitpunkt für Akquisitionsbemühungen war-
ten, weil sonst ein Einstieg, wenn überhaupt, nur über den Preis erfolgen kann.
(7) Händler und Wiederverkäufer sollten ratsamerweise als eigenständige Um-
satzgruppe geführt werden. Wichtig: In ihrer Funktion als verlängerter Arm
(Partner) des eigenen Vertriebs sollten sie nicht nach den Beurteilungsmaßstäben
für die „normalen“ Kunden qualifiziert werden. Für sie ist eine gesonderte Leis-
tungsbewertung (Partner-Evaluierung) zu empfehlen.
Kundenwer- Value Marketing möchte dem Kunden mit seinen Aktionen und Angeboten
te schaffen gezielt Nutzenvorteile bieten. Für Verkaufsverhandlungen bedeutet das, dem
Unterneh- Kunden keine Produkteigenschaften, sondern Wertsteigerungen zu vermitteln.
menswerte
(Shareholder Dazu muss man aber die Nutzenerwartungen seiner Kunden gut kennen.
Value). Das Customer Value and Equity Management zielt auf eine Balance der
Wertegenerierung beim Kunden (Kundeninvestitionen) mit den Rückflüssen
aus der Kundenbeziehung. Es entstehen Win-Win-Partnerschaften.
Ein gutes Bei überragenden Lieferantenleistungen und Kundenloyalität folgt aus dem Value to
Beispiel für the Customer eine Stärkung des Value from the Customer. Gute Anbieter entwi-
Kundenent-
wicklung ckeln also gute Kunden. Der Kundenstamm wird zu einer veränderbaren Größe.
nach Custo- Abb.6-38 zeigt noch einmal den Zusammenhang. Das Konzept führt dann zwangs-
mer Value: läufig zum Value Marketing, bei dem der Verkauf von Produkteigenschaften durch
Bosch und
Siemens
das Individualisieren und Vermitteln von Nutzeninhalten abgelöst wird. Value Mar-
Hausgeräte keting ist konsequent bestrebt, die eigene Wichtigkeit (des Lieferanten) beim Kunden
(BSH). auszubauen. Der DaimlerChrysler Konzern bekennt sich z.B. zu diesem Ansatz:
"Die Zukunft beginnt bei DaimlerChrysler mit einem Abschied vom Kundschaftsma-
nagement. Im Kern basiert dieser Ansatz auf einer simultanen Segmentierung (Simul-
taneous Segmentation - SimSon) der Nachfragerschaft, auf den von ihr geäußerten
Nutzenerwartungen. In Abhängigkeit von den Kundenerwartungen steht dann die
segmentspezifische Gestaltung der Vertriebsprozesse im Mittelpunkt. Eine adäquate
Vertriebsleistung stiftet für die einzelnen Nachfragergruppen einen Wert (Value-to-
the-Customer). Deren Wertschätzung kommt dann in einem loyalen Verhalten zum
Ausdruck. Die gewonnenen Segmente werden zudem hinsichtlich ihrer zukünftigen Er-
tragskraft bewertet (Value from the Customer).700
Als sinnvolle Einteilung der Werte für den Kunden bietet sich an: (1) allgemeine
Mehrwerte und Arbeitserleichterungen, (2) Produktverbesserungen beim Kunden, (3)
Prozessverbesserungen beim Kunden und (4) Vorteile für Kundeskunden.
Abb.6-38
DIE ZWEI SICHTWEISEN DER KUNDENBEWERTUNG
Die alte
VALUE FROM THE CUSTOMER
Sicht: "Mein = CUSTOMER EQUITY
Gewinn ist Umsatzerlöse
Erstklassige
Dein Ver- Anbieter formen
Deckungsbeiträge
erstklassige
lust." Referenzen
Kunden
Die neue Ansehen, Image
Marktmacht
Win-Win-
strategische Vorteile
Sicht nach Ein Anbieter hat
Customer- letztlich die
Kunden, die er
Value: "Dein verdient
Anbieter Kunde
Vorteil ist
Vorausset-
VALUE TO THE CUSTOMER
zung für
= CUSTOMER VALUE
meinen Problemlösung
Vorteil." One-to-one-Solution
(Stefan Mehrw erte (Added-Values)
Brohs, Con- Win-Win-Partnerschaft
gemeinsame Wertsteigerung
tinental AG) © Prof. Dr. P. Winkelmann
700
vgl. Smidt; Marzian, (Kundenwert), 2001; Marzian; Smidt, (Market-Ing.), 2002
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 329
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 +
5
+
6 7
+ + + +
Basis- Kunden- Fre-
C ross- Up- Kosten- P ortfolio
wert L-Zyklus- quenz-
S elling Selling effekte E ffekte
E ffekte Effekte
(1) Der Basiswert eines Kunden ist der transaktionale Kundenwert - der Discoun-
ted Cash-Flow von dessen Umsatzerlösen bzw. aus den Kundendeckungsbeiträ-
gen aus dem laufenden Geschäft.
(2) Durch konzentrierte Kundenbetreuung lassen sich in der nächsten Stufe die
Cross-Selling-Potenziale ausschöpfen. Diese Verkaufschancen in angrenzenden
Produktbereichen aufzudecken, ist Aufgabe von Außen- und Innendienst.
(3) Vielleicht wird es auch möglich sein, den Kunden in höhere Preissegmente hin-
ein zu entwickeln (vom Audi A3- zum A6-Fahrer). Dieser Schritt der Kundenent-
wicklung wird als Up-Selling bezeichnet.
(4) Ferner ist der Kunde langfristig über den Bedarfslebenszyklus zu begleiten: vom
Gameboy über den ersten PC bis zum später beruflich genutzten Notebook.
(5) Mit steigendem Einkommen wird der Kunde auch bereit sein, sein Produkt (z.B.
seinen PKW) schneller zu ersetzen. Die Marketing- und Vertriebsstrategie zielt
dann darauf ab, die Kauffrequenzen der Kunden zu erhöhen.
(6) Sind Geschäftsbeziehungen über Jahre eingefahren, dann steigen die Kundenwer-
te auch durch Kosteneffekte. Gebundene Kunden brauchen z.B. nicht mehr
durch kostspielige Image-Mailings angesprochen werden.
(7) Letztlich können im Rahmen der strategischen Planung ganze Kunden-
Zielgruppen umgeschichtet werden. Es kommt zu Kundenwertsteigerungen durch
Portfolio-Effekte.
chaotischen Beziehungsgefüge, das allein vom Denken und Handeln der Verkäufer
abhängig ist. Und von dem Kunden, „der am lautesten ruft“. Auf der Suche nach
einer optimalen Betreuungskonzeption sind folgende Punkte zu beachten:
• Betreuungskonzeptionen werden in starkem Maße von den Marktspielregeln
einer Branche vorbestimmt (s. Abschnitt 1.4.).
• Betreuungskonzeptionen beeinflussen Verkaufsformen - und umgekehrt (s.
Abschnitt 6.3.1.).
• Betreuungskonzeptionen erfordern entsprechende Verkaufsorganisationen (s.
Abschnitt 6.3.2.). Nicht selten sind organisatorische Rahmenbedingungen vor-
gegeben und die Betreuungskonzeptionen sind dahingehend zu optimieren.
Bei diesen aktiven Betreuungskonzeptionen muss der Anbieter auf seine Kunden
zugehen. Ausgeklammert wurden hier die passiven Verkaufsformen des stationären
Verkaufs (Ladenverkaufs). Diese Betreuungskonzeptionen müssen nun in operative
Besuchsaktionen transformiert werden. Was gehört zur praktischen Verkaufsarbeit?
701
Man beachte auch die Erfahrung der ALLIANZ, dass eine Kundenbindung stark von der Kontakt-
frequenz abhängt. Bei Kunden, die länger als 2 Jahre nicht besucht werden, besteht eine hohe Ab-
sprunggefahr: vgl. die Meldung in ASW, 11/1997, S. 26
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 333
Auch bei der Routenplanung (optimale Anfahrts- und Zeitplanung für festgelegte
Besuchsorte) bewähren sich Computerprogramme als Handwerkszeug des Außen-
dienstes. GPS-Systeme bieten heute
• Adressdaten (einschließlich Standorte, optimale Anfahrten zu Hotels, Gaststät-
ten, Werkstätten etc.),
• Routenoptimierung (kürzeste, schnellste, kostenoptimale, angenehmste Route),
• GPS-Navigation (online über Satellit) mit Zielführung (jederzeit präzise Stand-
ortbestimmung) und Stauumgehung,
• aktuelle Verkehrsinformationen und
• Reisekostenabrechnung.
Nur die Fahrt selbst übernehmen, das können die modernen GIS-Hilfsmittel zur Au-
ßendienststeuerung noch nicht.
b.) Gesprächsvorbereitung
Abb.6-42 Schlecht vorbereitete Außendienstmitarbeiter
sind für die Einkäufer ein Greuel. Eine gute Ge- BESUCHS-
ANLASS
generelle
Vorbereitungen
sprächsvorbereitung ist dagegen der halbe Auf- und Ausrüstung
suchsvorbereitung gehören:
(1) Abklärung von Termin, Ort und Teilneh-
mern des Gespräches sowie von deren Kompetenzen,
(2) Rückblick auf die Besprechungspunkte des letzten Besuches (laut letztem Be-
suchsbericht),
(3) Informationen über Verhandlungsziele des Kunden sowie Kundenerwartungen
(in Abstimmung mit Innendienst und Vertriebsleitung),
(4) Informationen über die Geschäftsentwicklung mit dem Kunden, d.h. über den
Stand von Auftragseingang, Umsatz, Preisabsprachen und anderen Zielgrößen
sowie über Soll-Ist-Abweichungen gegenüber der Jahresplanung,
(5) Kenntnis über die noch nicht ausgeschöpften Potenziale beim Kunden (Wo
702
vgl. z.B. ähnliche idealtypischen Tourenmuster bei Wolter, (Steuerung), 1972, S. 63-72
703
vgl. die Praxisbeispiele bei Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 359-375
334 Marktorientierte Unternehmensführung
⌦ Ein Besuchserfolg hängt entscheidend von dem Wissen über die produktbezo-
genen und betreuungsbezognen Kundenerwartungen ab. Die Erforschung dieser
Kundenerwartungen beginnt im Innendienst!
Ein guter Außendienstmitarbeiter wird sich seine persönlichen Besuchsziele setzen. Für
wichtige Verhandlungspunkte sollten optimistische, pessimistische und realistische Ein-
zelziele bestehen. Die Ziele zu erreichen, wird nicht zuletzt von einer geschickten Be-
suchsdurchführung abhängen.
Die Quintessenz: Mit einem starken Einkäufer (Kunden) zu verhandeln, schafft kla-
rere Verhältnisse und Abschlusschancen als ein Gespräch mit einem unsicheren, la-
vierenden Kunden. Aus Positionen der Stärke heraus kann ein beiderseitig faires
Verhandlungsergebnis erwartet werden.705 Deshalb sollte man schon im Stadium der
Besuchsvorbereitung Klarheit über die Hierarchiestellung und die Kompetenzen des
Gesprächspartners schaffen.
Blake und Mouton schlagen vor, die Stärke der Orientierungen auf 9-stufigen Skalen
zu bewerten, so dass sich Matrizen mit 81 Feldern ergeben. Nur die Bedeutungen der
Extrempositionen sind in Abb.6-44 plakativ skizziert. Das Grid-Verkaufsgitter ver-
deutlicht fünf charakteristische Verkaufsstrategien:707
(1) Das Hard Selling bzw. die Verkaufsdruck-Strategie will den Kunden „über-
fahren“ und schnell den Kaufabschluss erreichen. Dies ist z.B. die Taktik bei be-
Abb.6-44 stimmten Haustürgeschäften und die unseriöser Abschleppunternehmen, die ge-
personen-
Kunden- Top- entschlos-
INTERESSE AM VERKÄUFER
BEMÜHEN UM DEN KUNDEN
fixierter
freund
8
ausge-
6
Verkaufs-
w ogener
profi
5
Kunde
4
4
3
Verkäufer
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
BEMÜHEN UM DEN VERKAUFSABSCHLUSS INTERESSE AM KAUF
704
Quelle: Godefroid, (BtoB), 2003, S. 209 unter Bezug auf Jain und Laric 1979 und zit. nach Reeder;
Brierty; Reeder 1991
705
vgl. Godefroid, (BtoB), 2003, S. 209
706
vgl. Blake; Mouton, (Grid), 1979. Die Originalquellen sowie weitere Literatur zu dem Thema ist
übersichtlich dargestellt bei: Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 828-829. Vgl.
ferner Witt, (Verkaufsmanagement), 1996, S. 119-120
707
unter Abänderung der Begriffe von Blake und Mouton; zu den Strategien einer „prinzipienbe-
stimmten Verhandlungsführung“ vgl. auch Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007,
S. 836-837 sowie die dort angegebene Literatur
336 Marktorientierte Unternehmensführung
zielt eine Notlage des Kunden ausnutzen. Bei Produkten mit zu erwartenden Fol-
gekäufen ist diese Taktik gefährlich.
(2) Im anderen Extrem, der Kundenfreund-Strategie, dominiert die Beziehungs-
pflege über die geschäftliche Seite. Auf Dauer sind Kaufentscheidungen als per-
sönliche Gefälligkeiten für beide Seiten unbefriedigend.
(3) Die Laissez-faire Strategie ist Ausdruck eines unmotivierten (desinteressierten)
Außendienstmitarbeiters, der nur darauf hofft, dass Preis, Lieferzeit und Produkt-
qualität für eine Kaufentscheidung des Kunden ausreichen.
(4) Die Profi-Strategie zeichnet sich durch eine kalkulierte Balance von professio-
neller Verkaufstechnik und menschlichen Zuwendungen aus.
(5) Die Begeisterungsstrategie kennzeichnet den Top-Verkäufer, der sich in sachli-
cher und persönlicher Hinsicht 100%ig in das Verkaufsgespräch einbringt. Für
den Außendienstmitarbeiter können sich aber Loyalitätskonflikte ergeben, wenn
er nicht Geschäftliches und Privates ausreichend trennen kann.708
Ebenso lässt sich ein Kundengitter mit typischen Einkäuferstrategien erstellen.
Verkaufsgesprächsphasen
Wie jedes Gespräch, so läuft auch eine Verkaufsverhandlung in typischen Phasen
ab. Diese zu kennen, ihren schrittweisen Ablauf positiv zu beeinflussen und dabei
auch die Gesprächszeit (das Timing) im Griff zu haben, ist „hohe Verkaufskunst“.
Typischerweise sind folgende Verkaufsgesprächsphasen zu erfühlen:
A I D A Ende
Attention Interest Desire Action
708
vgl. zu den Gefahren der Kundennähe: MacDonald, (Kundennähe), in: HBM, 2/1996, S. 95-103
709
vgl. Weis, (Verkaufsgesprächsführung), 2003, S. 54
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 337
A Bei der Gesprächseröffnung muss die Aufmerksamkeit des Kunden gewonnen wer-
den. Diese Phase ist kritisch bei potenziellen Käufern oder bei überlasteten Einkäu-
fern. Format und Vorgehensweise des Außendienstmitarbeiters sind für den Erfolg
entscheidend. Die Phase ist weniger relevant bei programmierten Kaufanlässen, z.B.
beim notwendigen Ersatzkauf für technische Güter.
Einkäufer zum Verkäufer: „Sehen Sie zu, dass Sie das nächste Mal pünktlich liefern“.
Verkäufer zum Einkäufer: „Ich tue doch schon mein Bestes“.
710
vgl. Scheitlin, (verkaufen), 1992, S. 314-315
711
vgl. Goldmann, (Kunden), 1997, S. 245-256
712
vgl. die Zusammenstellung von 7 Ansätzen bei Weis, (Verkaufsgesprächsführung), 2003, S. 53
713
so dass immer wieder die strategische Seite des Vertriebs zu kurz kommt
714
z.B. Bänsch, (Verkaufspsychologie), 2006; aber auch über weite Strecken die entsprechenden
Gliederungsabschnitte bei Weis, (Verkaufsgesprächsführung), 2003
338 Marktorientierte Unternehmensführung
offenbarung
(Bei weiteren Liefer-
Selbst-
Appell
Sender Nachricht Empfänger
verzögerungen folgen
Konsequenzen).
(3) Auf der Du-Ebene
Beziehung
ergeht eine Aufforde-
rung (Kümmern Sie Wir
sich bitte persönlich
um die Angelegen-
heit).
(4) Auf der Wir-Ebene wird etwas über die Beziehung ausgesagt (Ich als Einkäufer
habe hier das Sagen).
Verhandlungsstile
Verhandlungsanlass, Machtverhältnisse, Erfahrung und vor allem umwelt- und er-
ziehungsbedingte Faktoren der Persönlichkeit prägen einen Verhandlungsstil. Grund-
sätzlich werden vier Verhandlungshauptstile unterschieden:720
(1) Beim ethischen Verhandlungsstil wird die Kaufverhandlung auf eine dialekti-
sche Ebene gehoben. Es geht um Größeres. Werte, Vertrauen, der Glaube an ge-
715
vgl. zu dieser Theorie Schulz von Thun, (Reden), 1993, S. 45
716
zu den Ebenen und den mit ihnen verbundenen Interaktionsmöglichkeiten vgl. Jeschke; Schulze,
(Beschwerdemanagement), in: Jahrbuch der Absatz und Verbrauchsforschung, 4/1999, S. 405-407
717
vgl. Harris, (o.k.), 1993; schön kompakt auch: Schulze, (Dienstleistungsqualität), 2000, S. 266-272
718
vgl. Schulze, (Dienstleistungsqualität), 2000, S. 272-274
719
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 406-410
720
vgl. Mastenbroek, (Verhandeln), 1992, S. 229
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 339
Spezielle Verhandlungstechniken
Neben den allgemeinen, der Psychologie und der Sozialpsychologie entnommenen
Gesetzmäßigkeiten für Art und Ablauf von Verkaufsverhandlungen gibt es spezielle
Regelwerke für Verkaufsituationen. Sie werden typischerweise in Verkaufssemina-
ren trainiert. Im Vordergrund stehen
(1) die Fragetechnik generell (vgl. noch einmal Abschnitt 3.2.7.d.) mit den offenen,
geschlossenen, direkten und indirekten Fragen als grundsätzliche Formen,
(2) die Preisargumentation und mit ihr in engem Zusammenhang stehend
(3) die Einwandbehandlung und letztlich, wie bereits erwähnt,
(4) die Abschlusstechnik (Closing).
„Der Ab- Wir wollen uns hier auf Empfehlungen zum Verhalten in der Endphase des Ver-
schluss ist kaufsgespräches, d.h. auf die Abschlusstechnik (Closing), beschränken.722
die Krönung
des Ver- Bei der Alternativtechnik wird unterstellt, dass der Kunde nicht mehr nein sagt.
kaufsge- Das Gespräch wird auf Wie-Fragen bezüglich der Kaufabwicklung gelenkt (Sol-
sprächs.“721 len wir diese Woche noch liefern oder reicht es Ihnen Dienstag nächste Wo-
che...).
Bei der Teilentscheidungstechnik wird eine (gravierende) Kaufentscheidung in
viele (harmlose) Teilentscheidungen zerlegt, und dann wird der Kunde
mittels der Ja-Folge-Technik in eine positive Antwortfolge gebracht, aus der er
nicht mehr umkehren kann.
Bei der Übertreibungstechnik wird ein schreckhaftes Nein des Kunden provo-
ziert, z.B. durch Ansatz einer überhöhten Bestellmenge, um ihn dann mit einer
maßvollen Bestellorder einzufangen (Gut, dann sollten wir wenigstens mit 5
Stück Lieferorder beginnen...).
Die Technik des letzten Trumpfes überrumpelt den Kunden durch einen Kauf-
vorteil im letzten Moment (Wenn Sie jetzt unterschreiben, dann kann ich Ihnen
noch als Vorteil bieten ...).
Die Zeitdruck-Technik nutzt Termindruck des Kunden aus (Wenn Sie jetzt or-
dern, dann schaffen wir es noch, bis zum .... zu liefern) und die
Panik-Technik weist auf das berühmte letzte Stück Ware hin, das angeblich
schon für einen anderen Interessenten reserviert ist.
721
Scheitlin, (Verkaufen), 1995, S. 314
722
vgl., auch zu den anderen, vorgenannten Techniken, die entsprechenden Abschnitte in den letztge-
nannten Literaturquellen, wie auch die umfassenden Darstellungen in Behle; vom Hofe (Hrsg.), (Au-
ßendienst), 2006, dort speziell auch die S. 216-231; vgl. ferner die zahlreichen Verkaufs“tipps“ bei
Scheitlin, (Verkaufen), 1995, S. 314-318 sowie Bänsch, (Verkaufspsychologie), 2006, S. 90 Auf-
merksam machen möchten wir auch auf Empfehlungen zu einer nutzenorientierten Verkaufsargumen-
tation, dargestellt in Winkelmann, (Außendienst-Management), 1999, S. 186-189
340 Marktorientierte Unternehmensführung
Ein Verkaufsabschluss wird schnell Illusion, wenn beim Kunden nur eine Vor-
ahnung von Misstrauen entsteht. Wer lässt sich schon gerne manipulieren? So soll-
ten seriöse Verkaufsgespräche immer wieder auf drei Punkte hinauslaufen:
⌦ Beide Seiten, Kunde wie auch Verkäufer, sollten ein Verkaufsgespräch als „Sie-
ger“ beenden können (die Win-Win-Situation),
⌦ Für den Kunden ist das abschließende Gefühl beruhigend, dass sich eine so
günstige Einkaufssituation so schnell nicht wieder einstellen wird.723
⌦ Die Partner sollten sich schon beim Auseinandergehen auf den nächsten Kontakt
freuen.
Ein (1) Dank des Außendienstmitarbeiters an den Kunden evtl. mit Gratulation zur
getroffenen Kaufentscheidung, eine (2) Verabschiedung mit Ausblick auf einen Fol-
gebesuch und (3) „Hausarbeiten“ am besten für alle Partner sollten am Abschluss des
Kundenbesuches stehen. Dann hinterlässt ein Besuch beim Kunden auch menschli-
che Spuren.
723
was wiederum als „Abschlusstechnik der verscherzenden Gelegenheit“ ausgenutzt werden kann:
vgl. Bänsch, (Verkaufspsychologie), 2006, S. 92
724
vgl. hierzu und im folgenden die Ergebnisse einer Markterhebung bei 68 Unternehmen über com-
putergestützte Besuchsberichte von Winkelmann, (Besuchsberichte), in: ASW, 2/1998, S. 82
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 341
Besuchs- Die Besuchsnacharbeiten des Kundenbetreuers lassen sich wie folgt gliedern:
berichte
sind Teil
(1) Aktualisierung der Kundenhistorie. Nach einem Besuch oder Kontakt sind die
der Markt- wichtigsten Ereignisse und Absprachen mit dem Kunden aus dem Bericht des
for- Kundenbetreuers herauszufiltern. Im Rahmen von CRM/CAS-Systemen ge-
schungs- schieht das automatisch. Gemäß Verteiler sind die Informationen zu streuen. Be-
aufgabe
des
stimmte Ereignisse (z.B. Reklamationen) stoßen Workflows an.
Außen- (2) Die Nachbereitungs-Maßnahmen (Follow-up) erfolgen in Abstimmung und in
dienstes. Arbeitsteilung mit Innendienst, Produktmanagement und Vertriebsleitung. Es
sind Angebote zu erstellen, Bestellungen abzuwickeln, Preisvorstellungen zu ü-
berprüfen, Lieferzeiten zu klären und / oder zu beschleunigen, Produkt-
änderungen in die Wege zu leiten oder Beanstandungen zu bereinigen.
(3) Die strategischen Beiträge (Mithilfe bei Planung und Strategie) des Außen-
dienstmitarbeiters nach den Besuchen erstrecken sich auf Wettbewerbsinformati-
onen, Bemerkungen über Stärken und Schwächen von Produkten, Kundenzu-
friedenheit, Hinweise auf neue Projekte des Kunden etc. Befreit vom Papierkrieg
ist es wichtige Außendienstaufgabe, den betroffenen Betriebsabteilungen die re-
levanten Marktinformationen zukommen zu lassen und aktiv am Prozess der stra-
tegischen Überprüfung und Planung teilzunehmen. Es ist dann aber auch Ver-
pflichtung des Vertriebsleiters, die Außendiensthinweise ernst zu nehmen und in
persönlichen Gesprächen mit den Verkaufsmitarbeitern weiter zu verfolgen.725
Abb.6-48 AUSWAHLKATALOG FÜR BESUCHSBERICHTS-INFORMATIONEN
Besuchshistorie Prozessinformationen Wettbewerbsinformationen
Ort, Datum, Zeit des Gesprächs Stand Auftragseingang Wettbewerbsprodukte
Gesprächspersonen Stand Umsatz Lieferanteile Wettbewerber
Besuchsanlass Preisabsprachen neue Wettbewerber
Besuchsergebnis / Absprachen offene Angebote Preisstellungen Wettbewerb
nächster Schritt / Folgebesuch laufende Aufträge Stärken / Schwächen Wettb.
Beanstandungen Personen des Wettbewerbs
Gesprächspartner-Information Lieferverzögerungen Großabnehmer des Kunden
Rolle in der Kundenorganisation Kundenanregungen Hauptwettbewerber d. Kunden
Vorlieben, Eigenarten, Hobbys Hochrechnung Jahresumsatz
Einfluß im Buying Center Umsatzausblick nächstes Jahr Gesamtbewertungen
Aufgaben und Kompetenzen Lieferanteil beim Kunden Gesamtbewertung Besuch
Spielregeln Verkauf / Technik Gesamtbewertung Klima
Spielregeln Innend. /Außendienst Gesamtbewertung kaufmännisch
Verhandlungstaktiken Technische Informationen Gesamtbewertung technisch
Sekretärin neue Produkte des Kunden Gesamtb. Kundenzufriedenheit
Firmeninformationen neue Projekte des Kunden Gesamtb. Kundenbindung
Lage der Branche Folgeaufträge Abschätzung Einkaufspotential
Situation des Kunden Preisvorstellungen
Bonität Terminvorstellungen
besondere Firmenereignisse Substitutionswettbewerb?
Einkaufspotentiale
725
dass gerade hier noch große Versäumnisse auf Vertriebsleiter-Seite liegen, hat die Studie gezeigt:
vgl. auch Winkelmann, (Durchblick), in: acquisa, 2/1998, S. 39
342 Marktorientierte Unternehmensführung
Wirtschaftsnachrichten, Fachpresse
Besuchsberichte sind Bestandteil des sog.
Markt- oder Kundenmonitoring. Abb.6-49
listet wichtige Quellen auf, die erst in der Gesamtschau ein vollständiges Marktbild
ergeben. Dabei bleibt der Informationsspeicher des Vertriebs nicht auf Kundenaus-
sagen beschränkt. Es ist wichtig, auch Marktinformationen über die Kunden des
Kunden und deren Branchenentwicklung regelmäßig zu sammeln und auszuwerten.
Auch zu Verbandsführern und Branchenexperten sollte Kontakt gehalten werden, um
das aus den Besuchsberichten gewonnene Marktbild abzurunden.
Abb.6-50
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 343
Die Art, wie Kunden heute von den Unternehmen angesprochen und betreut werden
und wie Akquisitionsstrategien in eine langfristige Unternehmensplanung eingepasst
werden, hat sich im Laufe der vergangenen zehn Jahre enorm gewandelt. Es sind vor
allem neue Denkweisen und Methoden des Marketing, die das Verkaufen zur
Kunst werden lassen. Die Marketingphilosophie beseelt den Vertrieb. Wichtige,
grundlegende Konzeptionen werden im folgenden dargestellt.
Transakti- Nehmen wir Deal-based-Selling als Ausgangsbegriff. Er gilt als Merkmal des In-
onsmarke- vestment Banking und charakterisiert den klassischen Transaktionsansatz des Ver-
ting kann als
Stop-and- kaufs.728 Das Verkäuferinteresse richtet sich auf eine einmalige Ausführung des Ge-
go-Verkau- schäfts, ohne perspektivischen Blick auf eine langfristige Kundenbeziehung. In ge-
fen verstan- sättigten Märkten hat dieses traditionelle Verteilungsmodell des Verkaufs729 keine
den werden: Erfolgschance mehr. Grundlage erfolgreicher Geschäftsabschlüsse sind gute persön-
Den Kunden
anhauen, liche Beziehungen zwischen Käufer und Verkäufer. Diese werden zur notwendigen,
umhauen, aber nicht hinreichenden Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und dauerhafte
abhauen! Kundenbindung. Abb.6-51 stellt die Merkmale des konventionellen, transaktionalen
Verkaufsansatzes denen eines Relationship-Marketing gegenüber.730
726
Die EDV-Masken entstammen dem CRM-Programm adito-columbus der ADITO Software GmbH
727
Kippes, (Beziehungsmarketing), in: Immobilien Praxis & Recht, 11/1999, S. 6
728
Doerig, (Universalbank), 1996, S. 61
729
von Kotler als Philosophie der Verkaufskonzeption beschrieben: vgl. noch einmal Kotler; Keller;
Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 20-21
730
Quelle: in Anlehnung an Wehrli; Wirtz: (Relationship Marketing), , in: ASW, Sondernummer
Oktober 1996, S. 26. Heute wird von Customer Relationship Management gesprochen. Man geht
davon aus, Beziehungen steuern zu können. Diese Haltung ist in der Praxis zuweilen umstritten.
344 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.6-51
Transaktionsorientiertes
Relationship Marketing
Marketing
• Verkaufsabschluss und Umsatz- • Etablierung langfristiger Geschäfts-
Ziel ⌦ •
generierung, Kurzfristziele
Wert der einzelnen Transaktion
zählt (Case to case)
•
beziehungen (Langfristziele)
Langfristige Wertgenerierung durch
Kundenintegration zählt
• Mass Production, Economies of • Customized Production, Economies
Paradigma ⌦ •
Scale: Fertigung lenkt Kunden
Standardisierte Leistungen sind
wichtig
•
of Scope: Kunden lenken Fertigung
Individualisierte Leistungen sind
wichtig
• Bild des anonymen Kunden • Bild des individuellen Kunden, des
Kunden-
verständnis ⌦ • Bild der Laufkundschaft: Verkäu-
fer ist vom Kunden unabhängig •
gläsernen Kunden
Verkäufer und Kunde stehen in
wechselseitiger Abhängigkeit
• Geschäfte erhalten ihre Wertig- • Geschäfte erhalten ihre Wertigkeit
Marktsicht ⌦ •
keit durch Produkte und Profite
Priorität für Neukundengewin-
nung
•
durch Problemlösungskompetenz
Priorität für Wertsteigerungen von
bestehenden Beziehungen
• Produkt im Mittelpunkt • Service im Mittelpunkt
Marketing-
verständnis
⌦ •
•
Kundenkontakt als Episode
Standardisierte Verkaufsargu-
• Kundenkontakt als kontinuierlicher
Prozess
mentationen reichen aus • Individualisierter Dialog mit Kunden
„Die Marke- Das Relationship-Marketing nach Berry (1983) basiert auf folgenden Überlegungen:
tingdisziplin (1) Im Konsumgüterbereich sind derart starke Veränderungen (u.a. durch die europä-
muss sich den
Vorwurf ge-
ische Marktöffnung) im Fluss, dass Markenartikelhersteller und Handel ihre Zie-
fallen lassen, le im Endkundengeschäft noch stärker gemeinsam anstreben müssen. Gefragt
die Kundenbe- sind Philosophien für eine vertrauensschaffende und gleichzeitig betriebswirt-
ziehung weitge-
hend ignoriert
schaftlich erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Kunde.
zu haben. Wenn (2) Der Direktvertrieb unter Geschäftsleuten (BtoB-Marketing) sieht im Relation-
der Kunde ship-Ansatz mehr als nur „alten Wein in neuen Schläuchen“. Während früher Ge-
überhaupt eine
Rolle spielt und
schäfte stärker auf „wining and dining“ beruhten, müssen heute hochqualifizierte,
nicht ohnehin in immer stärker akademisch ausgebildete Einkäufer und Verkäufer ihre persönli-
aggregierten chen Interessen mit den betrieblichen Zielvorgaben in Einklang bringen. Die Ge-
Größen wie
Märkten oder
schäftsbeziehungen sind schlichtweg anspruchsvoller geworden. Die Zusammen-
Marktsegmenten arbeit mit guten Kunden kann sich derart eng vertiefen, dass der Kunde mit sei-
verschwindet, nen Fertigungsressourcen Teil des eigenen Wertschöpfungsprozesses wird, die
dann als mani-
pulierbares
Wertschöpfungsprozesse von Anbieter und Kunde sozusagen verschmelzen.
Objekt, das auf „Customer Integration – von der Kundenorientierung zur Kundenintegration“
gewisse Stimuli lautet die Schlagrichtung.731
die erwünschten
Reaktionen
(3) Im stationären Verkaufsgeschäft (Ladengeschäft) ist es Gebot der Stunde, den
zeigt.“ 732 Verkäufer davon zu überzeugen, dass der Kunde lieber wiederkommt und dort
bevorzugt Folgekäufe vornimmt, wo sich eine Beziehung mit dem Einzelhan-
delsverkäufer entwickelt hat. Die Beziehungsbildung ist in weiten Bereichen des
Einzelhandels möglich, z.B. bei Elektrogeräten, Film und Foto, Getränke-Shops,
Computer und natürlich bei Kleidung, Schuhen und Geschenkartikeln. Hier lautet
das Motto: Laufkundschaft zu Beziehungskundschaft zu entwickeln.
731
vgl. Kleinaltenkamp, (Customer Integration), 1996, S. 13 ff. sowie zum Zitat S. 5
732
Stahl, (Kundenbeziehung), in: IO, 9/1997, S. 30
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 345
Eine Beziehungspflege lässt sich nicht dauerhaft mechanisieren oder gar automatisie-
ren. "Wird eine Beziehung gemänätscht, dann ist sie auch schon tot."737 Wo liegen
die Soft Skills, die eine Beziehung wirklich erfolgreich machen? Belz formuliert
hierzu sechs persönlichkeitsbezogene Kriterien für eine Beziehungsqualität:
733
Gummesson, (Relationship Marketing), 2006, S. 3
734
Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 628
735
zum Aufbau von Beziehungsnetzwerken vgl. Kippes, (Beziehungsmarketing), in: Input, 3/1999, S.
38-41
736
vgl. Tomczak, (Relationship-Marketing), 1994, S. 200-205
737
Ausspruch eines Managers auf der CRM-expo 2001
346 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.6-52
DIE SECHS KRITERIEN FÜR DIE QUALITÄT EINER (GESCHÄFTS)BEZIEHUNG
Affinität, persönliche Nähe, Freundlichkeit, übereinstimmende "Chemie" der Partner,
Sympathie
Individualität der Beziehung
Anerkennung Persönliche Akzeptanz, Bestätigung, Anerkennung des Partners
Kontinuität und Verlässlichkeit, Stimmigkeit, Fairness und Sicherheit, Transparenz, Of-
Vertrauen
fenheit und Ehrlichkeit
Gemeinsame Interessen, Kooperation, Absichtslosigkeit und Gewicht des Partnerinte-
resses, Engagement beider Partner, Dialog und Lebendigkeit, Flexibilität, Großzügigkeit,
Gegenseitigkeit
Abhängigkeit und Unabhängigkeit (in einzelnen Beziehungen und Beziehungen zu Grup-
pen), "Geben" und "Nehmen"
Intensität Interaktionshäufigkeit und Kontinuität. Beziehungen dürfen nicht "einschlafen".
Sachliche Stützung, Realitätsbezug, Erfahrungen und herausragende Ereignisse und
Kompetenz
frühere Sonderleistungen, positive und negative "Critical Incidents" in Beziehungen
(Quelle: Belz, (Geschäftsbeziehungen), 2000, S. 250)
Prinzip der Kundennähe sollte auch auf die Mitarbeiter des Verkaufsteams (In-
nendienst) und auf die Technik übertragen werden. Das Selling Center sucht die
Nähe zum Buying Center.
(2) Die promotion-beeinflusste Kundennähe schafft Nähe und Erinnerung durch
besondere und idealerweise einzigartige Ereignisse, die dem Kunden positiv im
Gedächtnis bleiben. Die geheime Sorge eines Einkaufschefs, nächstes Jahr nicht
zum Oktoberfest eingeladen zu werden oder nicht die nächste Folge des Kristall-
gläser-Sortiments als Weihnachtsgeschenk zu erhalten, bindet ihn – bis zu einem
gewissen Grad – treu an den Stammlieferanten.
(3) Gemeinsame Aufgaben und Erfolge üben sehr starke bindende Kräfte aus.
Hierzu zählen z.B. gemeinsame Produktentwicklungen, Messeauftritte oder
Schulungen (z.B. das Microsoftpartner-Konzept).
(4) Im Falle von Verflechtungen werden gemeinsame Aufgabenerfüllungen institu-
tionalisiert bzw. sanktioniert (Let´s work together). Es ist dies der Schritt „von
der Verlobung zur Heirat“. Stehen Kunde und Lieferant erst mit einer gemeinsa-
men Firma im Handelsregister, ist diese engste Form der Kundennähe vollzogen.
Erst durch Kundennähe lässt sich die Kundenzufriedenheit beobachten und regeln.
Ein möglicher Nachteil der Kundenzufriedenheit (um jeden Preis) sollte aber nicht
übersehen werden:
„Zufriedene Kunden sind teuer. Der Kunde wünscht noch dieses und jenes, er erwar-
tet zahlreiche persönliche Gespräche mit dem Verkäufer und fordert dann als lang-
jähriger Stammkunde einen beträchtlichen Rabatt. Ergebnis: Der Kunde ist glücklich,
aber das Unternehmen hat nur Geld gewechselt und keinen Pfennig am Auftrag ver-
dient.“742
Folgende Abgleiche nimmt der Kunde beim Kauf eines Sachgutes bzw. bei Inan-
spruchnahme einer Dienstleistung vor (Expectation-Disconfirmation-Paradigma):
Die Messung der Kundenzufriedenheit ist in der Praxis kompliziert. Zum einen ist
Kundenzufriedenheit ein sehr individuell wirkendes und höchst instabiles Phänomen.
Zum anderen haben Menschen oft Probleme, ihre eigene Zufriedenheit zu bewerten
und sich diesbezüglich zu artikulieren. Ein spezieller Umstand gilt in BtoB, wo ein
Einkäufer seinem Lieferanten gegenüber seine Zufriedenheit nicht gerne zugibt.
742
Betz, (Kundenmanagement), in: acquisa, 3/1998, S. 76
743
Homburg; Rudolph, (Perspektiven), 1997, S. 33; eine sehr tiefgehende Auseinandersetzung mit der
„Worthülse“ Kundenzufriedenheit findet sich bei Brendl, (Wandel), 1997, S. 139-140
744
vgl. zu diesem Pardigma Nieschlag; Dichtl; Hörschgen, (Marketing), 2002, S. 1172-1173
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 349
Oft arbeitet die Praxis bezüglich (2b) mit handgestrickten Fragebögen, in denen der
Befrager nach eigenem Gutdünken Zufriedenheitsfaktoren vorgibt, von denen er
glaubt, dass sie signifikant die Kundenzufriedenheit bestimmen. Weder weiß er, wie
wichtig dem Kunden diese Leistungsmerkmale sind, noch kennt er die Wirkungs-
stärke dieser Attribute auf die Zufriedenheit seines Kunden.745 Homburg gebührt der
Verdienst, in einer varianzanalytischen Praxisstudie den Einfluss allgemeiner Zufrie-
denheitskriterien auf statistische Signifikanz geprüft zu haben.746 Seine Untersu-
chung geht speziell auf die dynamische Kundenzufriedenheit ein.
Indikator- Gesamt-
Faktor- bewertungen 1 Bewertungen
gewichte gewicht
gewichte bis 10 (auf 100%)
DIMENSION 1. Produkt- und 40 1) Kundenurteil Produktqualität 30 12,0 8 9,60
LEISTUNGS- Dienstleistungsqualität 2) Kundenurteil Servicequalität 20 8,0 7 5,60
350
DIMENSION 4. Qualität der Verkaufsarbeit 10 14) Verkäuferkompetenz in Bezug auf Kundenanwendung 20 2,0 10 2,00
INTER- 15) Verkäuferengagement für Kundenprobleme 20 2,0 9 1,80
AKTIONS- 16) fachliche Qualität der Kundenberatung (Wissenstransfer) 30 3,0 7 2,10
VERHALTEN 17) Fairness in der Kundenberatung 20 2,0 9 1,80
18) Betreuungskompetenz des Innendienstes 10 1,0 2 0,20
100 10,0 37 7,90
6. Offenheit für Anregungen, 5 22) schnelle Reaktion auf Kundenanregungen 40 2,0 4 0,80
Zusammenarbeit mit Kunden 23) gemeinsame Produktentwicklung 30 1,5 10 1,50
24) gemeinsame Prozessoptimierung / Kostensenkung 30 1,5 2 0,30
100 5,0 16 2,60
01.10.98 - KUZU250.xls/ Prof. Dr. Peter Winkelmann / ( vgl. Homburg, (Kundennähe), 1995, S. 63ff.)
Marktorientierte Unternehmensführung
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 351
Entscheidend für den Erfolg der Befragung ist es, die 26 Zufriedenheits-Indikatoren
dem Kunden auf einem Fragebogen in der richtigen Frageform nahezubringen. Der
Kunde sieht nur den Fragebogen; nicht aber den Auswertungsbogen der Abb.6-54.
Anforderungen erfüllt
Kundenzufriedenheit. Abb. 6-
55 verdeutlicht die Faktoren
bzw. die Anforderungen an
Anbieterleistungen:
(1) Basis-/Hygienefaktoren Leistungs-
anforderungen
werden als selbstverständ-
lich vorausgesetzt. Ihre Basis-
zufriedenheit. Übererfül-
lung kann die Zufrieden-
heit nicht weiter steigern.
(2) Leistungsfaktoren werden ausdrücklich erwartet. Ihre Übererfüllung kann die
Kundenzufriedenheit nur bis zu einer Sättigungsgrenze steigern.
(3) Begeisterungsfaktoren werden eigentlich nicht erwartet. Ihre Nichterfüllung
bewirkt keine Unzufriedenheit. Werden sie angeboten, dann können sie die Zu-
friedenheit in Richtung Kundenbegeisterung steigern (Vorsicht: Gewöhnungsge-
fahr). Die Leistung wird für den Kunden besonders wertvoll.
Viele Firmen unternehmen große Anstrengungen, um (a) die Messung der Kunden-
zufriedenheiten und (b) die Verwertung der Ergebnisse in Richtung systematische
Kundenbindungsprogramme zu vollziehen. Beispiele sind das Customer-Focus-
748
vgl. Kano, (Attractive Quality), 1984, S. 39-48
749
Zum wissenschaftlichen Methodenüberblick vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 121
352 Marktorientierte Unternehmensführung
zon che werden telefonisch zwischen 500 und 11.000 Elektrohaushaltsgeräte 2,18
Kaffeefachgeschäfte 2,19
(1,83),Gmün Kundenurteile erhoben. Das Ergebnis schlägt Drogeriemärkte 2,23
dener Er- sich im Deutschen Kundenbarometer gemäß der Krankenkassen, -versich. 2,25
satzkasse 751
(1,91), De- Skala der Abb.3-20 nieder. Abb.6-56 zeigt die Banken/SpaKa, Schuhge. 2,29
beka (1,93), Rangliste der zehn 2007 am besten beurteilten Lebensmittelmärkte 2,33
Fielmann Branchen. Die Spitzenbranchen liegen im Be- bezogen auf die Zufriedenheitsskala der
(1,96), dm Abb.3-20. (Quelle: Kundenmonitor Deutsch-
reich der "sehr zufrieden"-Urteile. Die Globalzu- land 2007; ServiceBarometer AG
(2,04), tegut
(2,06), Glo- friedenheit der Konsumenten insgesamt ist z.B.
bus (2,1), im Zeitraum 1995 bis 1999 von 61,0% auf 62,3% leicht angestiegen (bezogen auf
Aldi (2,24), "vollkommen zufrieden" = 100%).752 Die Globalzufriedenheit wird auch als GCSI,
Yello (2,24) German Customer Satisfaction Index, bezeichnet.
und Schwä-
bisch-Hall.
Und wer spricht von Lieferantenzufriedenheit? Einige Automobilzulieferer messen
mit dem SSI (Supplier Satisfaction Index) ihre Zufriedenheit mit ihren Automobil-
kunden. In Bezug auf technische und kaufmännische Fachkompetenz, lange Ver-
tragslaufzeiten und fristgerechte Rechnungsbegleichung werden Porsche und BMW
am besten bewertet. Audi, Opel und VW bewegen sich im Mittelfeld. Keine Frage,
dass eine Zufriedenheit der Mitarbeiter des Lieferanten diese anspornt, sich bei vie-
len Alltagsproblemen stärker für die beliebten Kunden einzusetzen. Von diesem oft
unauffälligen Engagement leben Kunden-Lieferantenbeziehungen.
rfolgsfaktoren-Wichtigkeit
strategische
EErfolgsfaktoren-Wichtigkeit
strategische
Dienstleistungen untersucht (Abb.4-46). Nachteilemit
Nachteile mit strategische
hochh
Vorteile
Vorteile
hoc
Priorität
Priorität ausbauen
ausbauen
beseitigen
Zufriedene Kunden engagieren sich oft beseitigen
bei einem Referenzmarketing (Drei- irrelevante
"akzeptable" irrelevante
ecksverkauf) (s. den 7. Punkt der o.a.
niedrig
"akzeptable"
niedrig
Vorteile,
Vorteile,
Nachteile
Aufzählung). Sie sind auf Anfrage gerne Nachteile abbauen
abbauen
geneigt, ihre positiven Erfahrungen mit
dem Lieferanten an Dritte weiterzugeben Ideal-
Ideal- niedrig hoch
und können deshalb als Referenzgeber bereich
bereich
niedrig hoch
Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
in die eigenen Akquisitionsbemühungen
eingespannt werden. Referenzmarketing
gibt es in vier Varianten:755
1. Variante: Der zufriedene Kunde gibt an einen Interessenten eine Empfehlung mit
der Anregung, sich bei Kaufinteresse an den Lieferanten zu wenden.
2. Variante: Der zufriedene Kunde empfiehlt einen Lieferanten und gibt diesem den
Namen des Interessenten. Nach einer Wartezeitt fasst der Lieferant selbst nach.
3. Variante: Der Interessent wird vom Lieferanten direkt angesprochen (Kaltakqui-
se) mit dem Hinweis, sich bei dem zufriedenen Kunden gerne eine Referenz ein-
holen zu können. Die Möglichkeit dieser Referenzgebung sollte zwischen Liefe-
rant und zufriedenem Kunden vorher abgestimmt sein.
4. Variante: Bei Stukturvertrieben ist z.B. die Variante üblich, dass ein zufriedener
Kunde gegen Erfolgsprämie oder Provision selbst Interessenten ansprechen und
Abschlüsse tätigen kann.
754
Homburg und Daum sprechen hier von einem Idealbereich der Konsistenz bzw. von einer Kon-
sistenzstrategie: vgl. Homburg; Daum, (Kostenmanagement), 1997, S. 48 ff.
755
vgl. zu den Varianten 1 – 3 Belz u.a., (Geschäftsbeziehungen), 1998, S. 140-141
756
vgl. die bahnbrechenden Ausführungen von Peters; Waterman, (Spitzenleistungen), 2006, S. 255ff.
757
Meister; Meister, (Kundenzufriedenheit), 1998, S. 8. Untersuchungen zeigen, dass zwischen 65
und 95 Prozent von Wechselkunden mit ihren früheren Lieferanten durchaus zufrieden oder sogar sehr
zufrieden gewesen waren: vgl. dort S. 8
354 Marktorientierte Unternehmensführung
Eine Unter-
suchung in
Kundenbindung drückt sich in (1) psychologischen (moralischen), (2) präfe-
der Auto- renzmäßigen, (3) technischen (d.h. systembedingten), (4) vertraglich-
mobilindust- rechtlichen und (4) ökonomischen Abwanderungs-/Wechselbarrieren aus.
rie ergab: Kundenloyalität ist eine spezielle Form einer "weichen" Bindung, bei der
90% der
Käufer ga- sich ein Kunde freiwillig an (1) einen Lieferanten, (2) einen Verkäufer, (3)
ben an, eine Marke/ein Produkt oder an (4) eine Einkaufsstätte bindet. In diesem Sinne
zufrieden zu werden Lieferantentreue, Verkäufertreue, Marken-/Produkttreue und
sein. Die Einkaufstättentreue unterschieden.
tatsächliche
Markentreue
lag aber nur Leider stellt die Kundenzufriedenheit „nur“ eine notwendige, nicht aber hinreichende
bei 40%.758 Bedingung für Folgekäufe dar. Der Kunde ist durch zusätzliche Instrumente an das
Lieferunternehmen zu binden. Binden bedeutet Einengen von Handlungs-, in diesem
Fall von Beschaffungsalternativen. Zielsetzung ist die Absicherung eines Lieferantei-
les durch Verbundenheit und Gebundenheit.759
758
vgl. o.V., (Kundenbindung), in: PM-Beratungsbrief v. 23.11.1998, S. 5. Fast 30% aller Firmen
unternehmen keine besonderen Anstrengungen, um ihre Kunden an sich zu binden.
759
vgl. Bruhn, (Relationship Marketing), 2001, S. 118. Verbundenheiten schaffen beim Lieferanten
Verhaltensabsichten, Gebundenheiten beeinflussen das faktische Verhalten des Käufers.
760
vgl. die Tabelle von Godefroid, (BtoB), 2003, S. 96, in Anlehnung an eine Analyse von Rieker.
Dort sind die Marketing-Bindungen nicht aufgenommen.
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 355
KAM tritt in der Praxis in den Spielarten der Abb.6-59 auf. Zu den Key Accounts
zählen die wichtigsten Kunden, die hohe Anteile am Umsatz, am Ergebnis und am
strategischen Zukunftpotenzial eines Lieferanten auf sich vereinen.
Abb.6-59
FORMEN DES KEY ACCOUNT MANAGEMENT
• Key Accounts sind die • Key Accounts sind zu • Der Verkauf wird • Um Kunden oder
großen Handelskon- bestimmen durch ein KAM im Mitarbeiter aufzu-
zerne und Handels- • Hochspezialisierte Sinne einer Marketing- werten, erhalten eini-
ketten, definiert durch Key Account Manager Serviceabteilung un- ge oder alle Verkäufer
ACNielsen). betreuen ausschließ- terstützt. den Titel eines Key
• Hochqualifizierte Key lich und mit voller Um- • Die Key Account Account Managers;
Account Manager satz- und Ergebnis- Manager beobachten die Kunden werden
betreuen ausschließ- verantwortung die den Markt, koordi- als Key Accounts an-
lich die Einkaufszent- Großkunden. nieren Einzelakti- gesprochen und auf-
ralen dieser Handels- • Sie koordinieren vitäten und schneiden gewertet.
konzerne (die Inlets). Teams von Kaufleuten individuelle Service- • Die Verkäufer küm-
• Die Key Account und Technikern. programme auf die mern sich daher nicht
Manager tragen die • Oft gibt es keinen Bedürfnisse der gro- ausschließlich um die
volle Umsatz- und Er- Flächenvertrieb wie in ßen Schlüsselkunden wichtigsten Kunden
gebnisverantwortung. der Konsumgüterin- zu. sondern teilen KAM-
• Parallel dazu betreut dustrie, sondern nur • Demzufolge haben die Aktivitäten mit der
ein Flächenvertrieb Betreuung der Werke Key Account Manager Betreuung der ande-
die Outlets, überprüft durch Servicetechni- dann keine Umsatz- ren Kunden. (Teilzeit-
die Einhaltung der Lis- ker und Betreuung und Ergebnisverant- KAM).
tungsverträge, sorgt kleinerer Kunden vom wortung. • Die Kunden leiten aus
für Regalpflege etc. Backoffice aus. dem Titel Key Account
• KAM in der Konsum- • In stark fragmentierten oft Forderungen nach
güterindustrie erfor- Märkten kann es sein, Sonderkonditionen
dert also eine Zan- dass ein Lieferant ü- und höherwertigen
genstrategie. ber keine Klein- Serviceleistungen ab.
kunden verfügt. Der • Man kann auch von
gesamte Kunden- einem "unechten
stamm wird dann nach KAM" sprechen.
den Regeln des Key
Accounting betreut.
Umsatzerlöse, dann orientiert sich die Praxis immer wieder an bestimmten Umsatzre-
lationen, um die Gruppe der Key Accounts einzugrenzen:
Die Gruppe der Schlüsselkunden erbringt 50 - 60 Prozent vom Umsatz.
Schlüsselkunden sind die ca. 20 Prozent größten Kunden, die nach der Pareto-
Erfahrungsregel ca. 80 Prozent des Umsatzes auf sich vereinen.
Schlüsselkunden sind automatisch die Top 10-Kunden.
Abb.6-60 BtoB-Schlüsselkunden
DIE KEY-ACCOUNT AUSWAHL DER FESTO AG
sollten nicht allein an-
hand quantitativer Definition der interessantesten Branchen (nach Potenzial)
Zahlengrößen be- Suche nach den weltweit größten Unternehmen in diesen Branchen,
gemessen am Umsatz
stimmt werden (analog
Erstellung einer Top200-Liste (größte u. potenzialstärkste Unternehmen)
Kundenqualifizierung; Technische und kaufmännische Analyse der Top200
s. Abschnitt 6.4.4.e). Attraktivität: Umsatz, Potenzial, Wettbewerbssituation, Preissensibilität,
Strategische Beurtei- Kundenimage, Meinungsbildnerfunktion)
Aquisitionschanchen bei jedem der 200 Potenziale: u.a. Beziehungs-
lungsgrößen müssen qualität, Leistungserwartungen
hinzutreten. Großunter- Segmentierungen: produktbezogen, logistisch, nach Auftragsabwick-
lungskompetenz, nach Branche.
nehmen gehen oft stan- Selektion und Clustering der Kunden (mit Portfoliotechnik)
dardisiert vor, um po- Definition der interessantesten Kunden als Key Accounts
tenzielle Schlüssel-
kunden zu lokalisieren und dann innerhalb von wenigen Jahren planmäßig auf-
zubauen. Abb.6-60 zeigt die Methodik der Festo AG.763 Festo verbindet die Schlüs-
selkundenselektion mit einer Globalisierungsstrategie.
Die Aufgaben eines Key Account Managers, der neben den Kollegen vom Flächen-
vertrieb steht, wurden bereits in der Abbildung 6.11. dargestellt. Im Vertriebsmana-
gement ist dafür Sorge zu tragen, dass sich die Schlüsselkundenbetreuer und der Flä-
chenvertrieb (Field Service) synergiehaft ergänzen. Während der Flächenvertrieb
eine möglichst hohe Marktdurchdringung erreichen soll, zielt KAM darauf ab,
(1) durch eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden Kompetenzen beider Seiten
zu nutzen, um überlegene Produkte in oft kritische Märkte (z.B. Automobilzulie-
ferung) zu bringen,
(2) gemeinsame Markterfolge sicher zu stellen,
(3) durch eine intensive Betreuung eine hohe Kundenbindung zu erreichen,764
(4) durch die konzentrierte Bearbeitung (dem Kunden genau das geben, was er wirk-
lich wünscht) Streukosten zu vermeiden (Problem des Flächenvertriebs),
(5) durch Lieferanten-Kunden-Arbeitsgruppen Synergiepotenziale zu erschließen.
Die Vorteile einer KAM-Beziehung stellen sich für den Lieferanten allerdings erst
über Jahre in Abstufungen gemäß Abb.6-61 ein.765 Zunächst sollte die Geschäfts-
beziehung mit einem Großkunden den Nutzen gegenseitiger Frühwarnungen brin-
gen.
Besteht dann eine gefestigte Vertrauensbasis, wird man die Chancen der Erhöhung
von Lieferanteilen durch Cross-Selling besser nutzen können. Weitere Vertrauens-
bildung durch bewährte persönliche Kontakte und bewiesene Win-Win-Transakti-
onen können im Endstadium zu gemeinsamer Zusammenarbeit (z.B. Marktfor-
schung) und strategischen Allianzen führen.
763
vgl. Klebert, (Schlüsselkunden), in: ASW, 4/1999, S. 44-46
764
obwohl eine wissenschaftliche Studie aufzeigt, dass sich KAM-Beziehungen gar nicht so von den
Beziehungen zu "gewöhnlichen" Kunden unterscheiden: vgl. Ivens, (Key), in: ASW, 2/2003, S. 46
765
nach Belz und Senn, dargestellt in Belz u.a., (Geschäftsbeziehungen), 1998, S. 101
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 357
b.) Kleinkunden-Management
Abb.6-63 Nicht nur Großkunden verdienen eine
EMPFEHLUNGEN ZUR KLEINKUNDENBETREUUNG
besondere Aufmerksamkeit, sondern
auch Kleinkunden. Wegen der hohen Außendienstbesuche nur in Ausnahmefällen
Besuchskosten sind sie effizient und Überwiegend Telefonbetreuung und E-Commerce
ressoucensparend zu beraten, zu
Angebotsabgabe per Hand gleich auf Anfragefax
betreuen und zu binden. Abb.6-63 ent-
hält dahingehend ausgewählte Betreu- Mindestpackungsgrößen - Standardisierung
ungsvorschläge. Mindestbestellmengen und Mindermengenzu-
Eine besondere Beachtung verdienen: schläge auf den Grundpreis
Bündelung von Aufträgen – Sonderrabatt für
(1) Kleinkunden, die nach Kunden- Jahresauftrag
status erst am Anfang der Kun- Nebenleistungen in Rechnung stellen
denleiter stehen, jedoch über ein
Bestellmengen-Pooling mit anderen Kleinkunden
großes Einkaufspotenzial verfügen,
(2) Kleinkunden mit erheblicher stra- Kleinmengengeschäft an den Handel übertragen
tegischer Bedeutung; z.B. weil sie Kleinkunden für Referenzmarketing einspannen
358 Marktorientierte Unternehmensführung
Dann ist es schon besser, der Kunde meldet sich zu Wort und gibt dem Vertrieb die
Chance, die Beanstandung dauerhaft zu bereinigen. Empirische Untersuchungen be-
legen:766
96% der unzufriedenen Kunden melden sich nicht. Hinter jeder Reklamation ste-
hen also 24 schweigende, unzufriedene Kunden.
Unzufriedene Kunden informieren im Schnitt 9 – 10 Personen über ihre schlech-
ten Erfahrungen – auch wenn diese unberechtigt sind.
70% der Kunden, die sich beschwert haben, fühlen sich gebunden und wechseln
den Lieferanten nicht. Das gilt insbesondere dann, wenn sie eine schnelle Ant-
wort auf ihre Beanstandung erhalten.767
Bei exzellenter Beschwerdeabwicklung steigt die Wiederkaufrate auf 95%.
Reklamatio- Beschwerden bieten also wichtige Ansatzpunkte für mehr Kundennähe, Verbesse-
nen bergen rung der Kundenzufriedenheit und zur Erhöhung der Kundenbindung. Deshalb soll
große Risi- es sogar Unternehmen geben, die bis zu einem gewissen Grad Beanstandungen pro-
ken - vor
allem auf vozieren, um nach professioneller Abwicklung Treuebeweise von „begeisterten“
Beziehungs- Kunden zu erhalten.768 Generell ist von dieser Vorgehensweise natürlich abzuraten.
ebene. Zu groß erscheint die Gefahr, eine negative Entwicklung anzuschieben, die später
nicht mehr beherrschbar ist. Und auch bei zufriedenstellender Reklama-
tionsbereinigung hat der Verkäufer höchstens eine zweite Chance. Geht wieder etwas
schief, ist das Kundenvertrauen nachhaltig verletzt.
Um trotz Reklamationen die Kunden zu halten, sollten Marketing und Vertrieb die
Reklamationsaufnahme, -auswertung und -bereinigung kundenorientiert organi-
sieren. Einzurichten ist ein Beschwerdemanagement mit den Funktionen:769
(1) Reparaturfunktion (Problembeseitigung) zur Lösung des faktischen Problems
und dadurch zur Bereinigung eines u.U. auch rechtlich kritischen Vorgangs; bzw.
(2) Kundenbindungsfunktion770 zur Sicherung der durch den kritischen Vorgang
gefährdeten Kundenbeziehung (selbst bei materiell kleinem Schaden!),
766
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 83-84 sowie die dort angegebenen Studien
767
vgl. Bandorf, (Kunde), 1998, S. 150
768
vgl. das Beispiel bei Bandorf, (Kunde), 1998, S. 81
769
zu den Funktionen 1 bis 3 vgl. Günter, (Beschwerdemanagement), 1997, S. 280-295
770
auf diesen wichtigen Punkt weisen Jeschke und Schulze hin: vgl. Jeschke; Schulze, (Beschwerde-
management), 1999, S. 404-405
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 359
Beschwerde-
stimulierung
auswertung
verbesserung zu nutzen,
(4) Anreizfunktion, um Mit-
KVP = kontinuierlicher
Beschw erde-
arbeiter und Abteilungen
annahme
für einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess zu
motivieren und die Beschw erde-
Beschwerde-
(5) Imagefunktion, um die bearbeitung
controlling
aufgrund der Beschwer-
den eingeleiteten Verbes- Beschw erde-
serungen positiv in den nachbearbeitung
Markt zu verkünden. Wie
wichtig gerade diese letzte
Funktion ist, zeigen die Störfälle in der deutschen Chemieindustrie oder die
Rückrufaktionen der Automobilhersteller. Bei dieser Funktion geht es dann we-
niger um die einvernehmlichen Lösungen mit einzelnen Kunden, als vielmehr um
die Sicherung eines positiven Unternehmensbildes (des Corporate Image) in der
Öffentlichkeit. Abb.6-64 zeigt die Elemente eines Beschwerdesystems.771 Unter-
nehmen, wie z.B. Rank Xerox, haben ihr Beschwerdemanagement EDV-gestützt
optimiert. Werden Kundenbeschwerden nicht beantwortet oder bestimmte Bear-
beitungsfristen überschritten, wird das System selbst aktiv und gibt z.B. Meldun-
gen an die nächst höhere Vorgesetztenebene (Eskalationsprinzip).772 Abb.6-65
schlägt ausgewählte Empfehlungen für die Beschwerdestimulierung, Be-
schwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und -nachbearbeitung vor.
Abb.6-65
EMPFEHLUNGEN FÜR EIN BESCHWERDEMANAGEMENT
771
vgl. Gabler Online Wirtschaftslexikon: www.gabler-online.de/wilex/daten/54.htm v. 1.5.99
360 Marktorientierte Unternehmensführung
Die Deut- spüren und damit umzugehen, ist Sa- der Konkurrenz
773 Nachlassendes Interesse des Kunden an Rah-
sche Tele- che des Churn-Management. Der menaufträgen
kom hat Begriff Churn ist eine Kombination Kunde ist nicht mehr zur Referenzabgabe bereit
2006 inner-
von Change und Turn. Kunden, die
halb weniger
Monate 2,1 abspringen möchten, sollen "wieder umgedreht" werden. Insbesondere für Banken
Mio. Kun- und Versicherungen ist diese Aufgabenstellung von herausragender Bedeutung.
den verlo- Abb.6-66 enthält eine Auswahl früher Signale für einen Kundenverlust, auf die Mar-
ren.
(Hinweis in:
keting und Vertrieb achten sollten. Auf die Anwendung von Datamining, Data-
MM, Visualisation und Data-Warehousing im Rahmen des Churn-Management wird
1/2007, S. verwiesen.774 Seinen Kunden gut zu kennen, ist eine Grundvoraussetzung zur proak-
69) tiven Verhinderung von Kundenabgängen.
e.) Kundenrückgewinnungs-Management
Ist der schlimmste Fall eingetreten, d.h. bleiben Folgeaufträge eines Kunden aus,
772
vgl. Bandorf, (Kunde), 1998, S. 153-154
773
vgl. z.B. die Ausführungen bei Winkelmann, (Außendienst-Management), 1999, S. 208-209
774
vgl. Improved Customer Control through Churn-Management: www.sgi.com/software/mineset/
tech_info/churn.html
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 361
775
vgl. Homburg; Schäfer, (Ehemalige Kunden), in: FAZ v. 15.2.99, S. 29 sowie die Ergebnisse einer
Studie von Sauerbrey; Henning, (Kunden-Rückgewinnung), 2000, S. 13-39
776
Sauerbrey; Henning, (Kunden-Rückgewinnung), 2000, S. 19-20
777
vgl. auch die Handlungsempfehlungen bei Winkelmann, (Außendienst-Management),1999, S. 231
362 Marktorientierte Unternehmensführung
Das Einkaufen und Verkaufen im Internet kennt viele Spielarten. E-Business ist der
gemeinsame Begriff für alle Anwendungen, wobei zum E-Business auch noch die
entsprechende Hardware und Internet-Serviceleistungen zu zählen sind. Abb.6-67
verdeutlicht die Nutzungsfelder des World Wide Web für alle Wirtschaftsbereiche.779
Allen Märkten bietet das Internet die Vorteile einer zeitlich und räumlich unbegrenz-
Abb.6-67
E-BUSINESS IN VERSCHIEDENEN MARKTBEREICHEN
Laut Direkt Consumer Business Administration
Marketing
Monitor sind Consumer-to-
Consumer-to-Consumer: Consumer-to-Business: Administration:
Consumer
71% aller
z.B. Internet- z.B. Jobbörsen mit Anzeigen z.B. Steuerabwicklung von
Unterneh- Kleinanzeigenmarkt von Arbeitssuchenden Privatpersonen (Einkom-
men im
Anbieter der Leistung
menssteuer etc.)
Internet
vertreten.
Business-to-Business: Business-to-Administration:
Business
Business-to-Consumer:
z.B. Bestellung eines Unter- z.B. Steuerabwicklung von
z.B. Bestellung eines Kunden in
nehmens bei einem Zulieferun- Unternehmen (z.B. Umsatz-
einer Internet-Shopping Mall
ternehmen per Web-EDI steuer)
Administration-to-
Administra-
Administration-to-Consumer: Administration-to-Business:
Administration:
z.B. Abwicklung von Unterstüt- z.B. Beschaffungsmaßnahmen
tion
778
vgl. für einen umfassenden Überblick: Hermanns; Sauter, (Electronic Commerce), 1999.
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 363
Private Exchanges:
geschlossene
Integrations-
plattformen
Net Markets:
offene Handels-
plattformen,
"echte" Marktplätze
Fachportale,
spezielle Dienste
© Prof. Dr. Winkelmann unter Mitarbeit von Lars Henze, Head of eCommerce / Competence Center Europe der BASF AG
779
vgl. Hermanns; Sauter, (Electronic Commerce), 1999, S. 23
780
Quelle: Forrester Research, zit. in Horizont 49/2006, S. 27
781
vgl. die Hinweise auf weltweite Internet-Studien in: ASW, 4/2005, S. 94-95
782
vgl. auch zu den folgenden Ausführungen Winkelmann; Heck, (Trends), 2002, S. 4-28
364 Marktorientierte Unternehmensführung
6.5.2. E-Commerce
"E-Com-
merce ist die
Unter E-Commerce wird der digitale (Versand)Handel im Internet verstanden.
moderne Kriterium für E-Commerce sind Transaktionen (Verkauf), nicht Werbung.
Form des
Versand- Das Verkaufen im In- Umsatzprognose für E-Commerce in Deutschland
handels." ternet befindet sich (in Mrd. Euro)
(Michael
Otto, in:
nach einer Krise wieder 800,0
781
MM, in einem stürmischen 700,0 BtoC BtoB
783
6/2003, S. Aufschwung. Nach 600,0
636
289
Umsätze 2006 up´s werden heute die 300,0
180
im Internet in
Mrd. €:
größten Wachstums- 200,0 145,0
Abb.6-70
VOR- UND NACHTEILE VON E-COMMERCE IM VERGLEICH ZUM AUSSENDIENST
785
vgl. Winkelmann, (E-Commerce), Vortrag auf dem VDI-Jahrestag VIT´99 am 10.6.99 in Darm-
stadt. Noch immer sind 60% aller Shops nicht integriert!
366 Marktorientierte Unternehmensführung
Der Rekord Was nicht übersehen werden darf: Die Initiative, einen E-Shop anzusurfen, geht vom
von Amazon
an einem
Kunden aus. Internet-Händler mit einem langweiligen, ereignisleeren Web-Auftritt
Tag im haben es schwer, Online-Käufer zu gewinnen. Dagegen kommen die Vorteile von E-
Dezember Commerce bei einem lebendigen und mehrwerteübertragenden Kundendialog voll
2006: zum Tragen (Paradebeispiel: Amazon). Die Vorteile liegen
600.000 Be-
stellungen =
(1) in den Möglichkeiten zum automatisierten, reaktionsschnellen Kundendialog,
7 Artikel pro (2) ohne zeitliche oder räumliche Begrenzungen,
Sekunde. (3) in der Schaffung einer Transparenz im Käuferverhalten,
(4) den damit verbundenen vielfältigen Möglichkeiten zur Individualisierung der
Angebote (Personalisierung und Individualisierung)
(5) mit erheblichen Rationalisierungpotenzialen in den Arbeitsabläufen.
(6) Außerdem gilt: Im Web sind alle gleich. Ein Newcomer kann die gleichen Ziel-
gruppen erreichen und auch marketingmäßig ein gleich imposantes Bild abgeben,
wie ein im traditionellen Geschäft dominierender, großer Marktführer.
(5) Kundenbindung:
Identifizierte User, die mehrfach technische Interaktionsprozes-
Systembindung
se ausüben : Größe der anvisierten Zielgruppe
Identifizierte User, die mehrfach eigene Beiträge leisten
Communitybindung
: Anzahl der anvisierten Zielgruppe
787
Internet-Shopping Report 2001, 10.809 Befragte; vgl. den Hinweis in salesBusiness, 5/2001, S. 50
368 Marktorientierte Unternehmensführung
"Ich glaube Auf Seiten des Handels forcieren Internet-Geschäftsmodelle zusätzlich einen hori-
noch immer, zontalen Wettbewerb. Wenn es E-Commerce-Unternehmen wie Amazon oder Dell
dass E-
Commerce
gelingt, das Flair von Einkaufsbummel und persönlichen Kontakten am Computer zu
den Handel simulieren, dann werden traditionelle Handelsbereiche stark bedrängt. So sind
revolutionie- Marktanteilsverluste z.B. im stationären Buchhandel und im CD- und Softwarehan-
ren wird. del zu befürchten. Der traditionelle stationäre Handel wird mit werbewirksamen
...Ich halte
einen Anteil
Web-Konzepten aufwarten müssen, um für die Hersteller nützlich und für Endkun-
von 10 bis den attraktiv zu bleiben.
20 Prozent
für realis- Im technischen Vertrieb ist E-Commerce schon wegen der Effizienz- und Kosten-
tisch."
(Bertels- vorteile nicht aufzuhalten. In einem ersten Schritt kann das Internet dem Außen-
mann- dienst und der Anwendungstechnik Verkaufsunterstützung bieten, wie das Beispiel
Vorstand DMG zeigt:
Klaus Ei- Beispielsweise 70% der DMG Deckel Maho Gildemeister Kunden sind an das Internet
erhoff zum angeschlossen. 85% aller Konstruktionszeichnungen sind in einem Intranet erfasst,
Internet- auf das der Außendienst Zugriff hat. „Die Akzeptanz dieses Mediums hängt maßgeb-
Buchhandel, lich von den Kunden ab. Will der Kunde diesen Vertriebsweg und hat er einen er-
in: Focus kennbaren Nutzen davon, können Unternehmen in einem transparenten Markt alles
22/2001, S.
über das Internet verkaufen.“788
136)
Im zweiten Schritt wird der Verkauf von Ersatzteilen und standardisierten Artikeln
(MRO = Maintenance, Repair, Operations) über einen gesonderten Online-Kanal
geleitet. Dieser ergänzt die Arbeit des Verkaufsaußendienstes.
Nach einer Studie der Beratungsgesllschaft Mercer Management Consulting, Mün-
chen, stieg der Direktvertrieb per Außendienst bei den befragten Unternehmen um ü-
ber 37 Prozent, wenn das Internet als zusätzlicher Vertriebskanal genutzt wurde. Über
das Internet laufen die Vorinformationen und alle standardisierbaren Vorgänge. Die
eigentliche Überzeugungsarbeit wird nach wie vor vom Außendienst und von der
Technik geleistet.789
788
Prof. Kleinaltenkamp vom Weiterbildungs-Studium Vertriebsingenieur der FU-Berlin: o.V., (Kon-
kurrenz Internet), in: ASW, 6/1998, S. 108
789
vgl. o.V., (Web), in: PM-Beratungsbrief v. 23.10.2000, S. 6
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 369
Pre-Sales-Phase
• Kundenforen für Produktvorschläge Deutsche Telekom
• Internet als Wegweiser zu Handelsfilialen www.clinique.com
• Online-Infos über neue Verkaufsstellen www.ikea.com
• Newsletter-Infos über Schlussverkaufsangebote Eddie Bauer (USA)
• Kiosksysteme für die Kaufberatung US-Einzelhandelsketten Lands End, W.H.Smith
• Echtzeit-Beratungsplattform für CRM-Systeme www.sol-on.de
• Kaufberatungen Karstadt-Kaufhäuser
• Gemeinsames Shopping (Shopping with a friend) www.landsend.com
• Überregionale Suche nach speziellen Produktvarianten www.mercedes-benz.de
Closing-Phase
• Terminvereinbarung für Außendienstbesuche www.axa-colonia.de
• Rückrufe bei Kaufentscheidung www.autohaus.ford.de
• Bonitätsprüfungen in Echtzeit verschiedene Banken
• Abholung von E-Commerce-Bestellungen beim Handel www.circuitcity.com, Quelle
• Ortsunabhängige Eingabe von Bestelldaten VW-Außendienst, Victoria-Lebensversicherung
• Technische Beratung zur Kaufoptimierung www.dell.de
• Kostenfreie Bestellung nicht im Laden vorrätiger Ware Bekleidungshersteller The Gap, USA
After-Sales-Phase
790
vgl. zu dieser Meinung des VDMA: o.V., (Konkurrenz Internet), in: ASW, 6/1998, S. 108,
370 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.6-75
DIE WICHTIGSTEN STANDARDS FÜR M-COMMERCE
3G Third Generation: Nach analogen Systemen (A-, B-, C-Netz) und danach digitalen Systemen
(D- und E-Netz) die dritte Generation von Mobilfunknetzen. Ein Kennzeichen: Breitband-
Applikationen (z.B. Videoübertragung).
UM Unified Messaging: Integration aller Kommunikationskanäle auf einer Plattform. Kein Standard
im engeren Sinne sonder vielmehr im Markt erhältliche Systemlösungen
Bluetooth Offener Standard zum schnurlosen Verbinden aller mobilen Geräte.
WAP Wireless Application Protocol: Dieser Softwarestandard regelt die Datenübermittlung im mobi-
len Internet. WAP ist nicht an ein bestimmtes Mobilfunksystem gebunden. WAP funktioniert in
GSM wie auch in den zukünftigen GPRS-Netzen.
2G / GSM Global System für Mobile Communication: Derzeit eingesetztes Mobilfunksystem. Für M-
Commerce schlecht geeignet, da kleine Übertragungsraten, fehleranfälliger Einwahlvorgang
und teuer. Deshalb High Speed Circuit Switched Data (HSCSD): Kanalbündelung
GPRS General Packet Radio System: Das System startete 2001. Es benötigt keine neuen Funknetze.
Allerdings sind Übertragungsraten geringer als bei UMTS. Hauptvorteil: Das Einwählen entfällt.
Bei Einschalten des Handy befindet man sich automatisch im Internet.
UMTS Universal Mobile Telecommunication System: Löst GPRS ab. Soll dem mobilen Internet zum
Durchbruch verhelfen. Hauptvorteil: Schnelle Übertragung großer Datenmengen (Bilder).
I-Mode Von NTT Docomo entwickelter japanischer Übertragungsstandard für M-Commerce. Vorteile
analog GPRS: kein Einwahlvorgang, permanent online, Gebühren nicht für Präsenszeit sondern
nur für die übertragenen Daten. Weltweite Expansion vorgesehen.
VDSL Very High Speed Digital Subscriber Line: Löst DSL ab. Ermöglicht Bandbreiten von mehr als 25
Megabit und wird somit zur Grundlage von Triple Play (Breitband-Internetanschluss).
(diverse Quellen: z.B. MM, Nr. 1/2001, S. 90; ASW, 11/2000, S. 111)
Ein Boom für das mobile Kaufen und Verkaufen ist vorgezeichnet. Es gab Schätzun-
gen (z.B. durch das Frankfurter Forit Institut), nach denen allein in Deutschland bis
zum Jahr 2010 20 Mrd. Euro mobil gehandelt werden; nach ca. 25 Mio. Euro im Jahr
2000. Bereits im Jahr 2002 haben mehr Menschen mit mobilen Geräten auf das In-
ternet zugegriffen als mit dem PC.791 Wenn die technischen und kaufmännischen
Voraussetzungen gegeben sind, ist mit einem Aufschwung bei den folgenden An-
wendungen zu rechnen:
• Mobile Banking und Mobile Broking (Finanzdienstleistungen),
• Mobile Shopping (Blumen, Musik, Bücher, Kleidung),
• Mobile Ticketing (mobile Reservierungen; auch Reisen, Hotelzimmer etc.),
• Mobile Auktionen (z.B. www.12snap.de),
• Location Based Services (Navigationsdienste, z.B. Verfolgung gestohlener
Autos, Suche nach dem nächstgelegenen Restaurant, Parkhilfen, Stadtführun-
gen),
• Mobile Nachrichtendienste (Regionalnachrichten bei wechselnden Standorten)
• Netzbasierte Spiele für Mobilgeräte.
791
vgl. Garbe, (mobile Zielgruppen), in: ASW, 11/2000, S. 110
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 371
Wenn wir es aus Anbietersicht sehen, dann bieten Online-Marktplätze gerade mittel-
ständischen und nicht so ressourcenstarken Anbietern die Chance, ihre Angebote zu
bündeln und weltweit schnell an neue Zielgruppen heranzutreten. Unterschieden
werden Portale und Marktplätze:
• nach Trägern: eigengeführte oder neutral geführte Plattformen,
• nach Marktseite: einkäufer- und verkäufergetriebene Plattformen; auch: Ein-
kaufs-, Kunden-, Partner- oder Service-Plattformen,
• nach Märkten: BtoB- oder BtoC-Plattformen,
• nach Branchenzahl: vertikale Plattformen dienen einer Branche über alle
Wertschöpfungsstufen, horizontale Plattformen agieren branchenübergreifend
(Automobilkonzerne tun sich zusammen, um aus allen Zulieferbranchen stan-
dardisierte MRO-Produkte (Maintenance, Repair, Operations) in größeren
Stückzahlen einzukaufen),
• nach Zugangsbeschränkung: offene Plattformen, die sich über Transaktions-
gebühren finanzieren, und geschlossene (private) Plattformen, die nur per Pass-
wort ausgewählten Teilnehmern zugänglich sind (Extranet-Plattform).
Bei hoher Markt- und Transaktionseffizienz (ALDI, Lidl) sind bilaterale Systeme
von Vorteil. Bei hoher Markteffizienz und niedriger Transaktionseffizienz (Metro,
Wal-Mart) kann die exklusive Einkaufsplattform (Händlerplattform) empfohlen
werden. Bei niedriger Markt- und hoher Transaktionseffizienz (Swatch, Har-
man&Kardon) kann eine exklusive Herstellerplattform (zur Versorgung des Han-
dels) gewagt werden. Ein Marktplatz bietet sich als Universallösung an, wenn so-
wohl die Markt- wie auch die Transaktionseffizienz niedrig sind (Karstadt, Kaufhof).
In der Praxis entwickeln sich unterschiedliche Transaktionsmodelle und Services für
virtuelle Marktplätze (s. auch Abschnitt 5.3.2.):797
• virtuelle Kaufhäuser (primus-online),
• virtuelle Shopping-Malls (shopping24.de),
• Co Shopping, Power Shopping (www.primus-online.de),
• Live-Auktionen (www.marktplaats.nl, www.intec2000.de),
• Board-Auktionen (www.ebay.de),
• Lieferanten-Suchmaschine (www.wlw.de),
• schwarze Bretter (www.resale.de für BtoB),
• Katalogdienste (www.giswiki.org/wiki/katalogdienste),
• virtuelle Börsen (z.B. die Holzbörse: www.ihb.de).
Es wäre keine gute Vision, wenn die aktive Verkaufarbeit zukünftig den logistischen
Erfordernissen der Supply Chains zum Opfer fallen würde und wir die Kundenorien-
tierung der Effizienz opfern müssten.
Und noch jemand könnte langfristig als Verlierer dastehen: Wenn sich in den BtoB-
oder auch eines Tages in den Consumermärkten Anbieter und Nachfrager überwie-
gend auf virtuellen Plattformen bzw. Marktplätzen begegnen: Bleibt da noch Platz
für den Handel?
799
vgl. Behrenbeck; Menges; Roth; Warschun, (B2B-Geschäftsmodelle), in: ASW, 11/2000, S. 38
800
vgl. Hattwig, (B2B-Marktplätze), in: eCRMprofi, 2/2001, S. 13
374 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.6-78 skizziert typische Absatzwege für Konsum- und Industriegüter. Auf die
Definitionen des direkten und indirekten Vertriebs im Abschnitt 1.1.4. kann Bezug
genommen werden. Die brisanten, mit den indirekten Vertriebswegen zusammen-
hängenden Fragen kommen in der Marketingliteratur (und auch in der CRM-
Diskussion) zu kurz. Zunächst einmal sind die für einen Absatzmarkt am besten
geeigneten Vertriebspartner zu finden, falls der Hersteller, wie in Massenmärkten
angebracht, den Verkauf nicht mit eigenen Verkaufsorganen durchführen will.
801
Weis, (Marketing), 2004, S. 382
802
Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 849 unter Bezug auf eine Definition
von Stern und El-Ansary
803
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 849 ff.
804
Wir haben uns damit der Praxisterminologie angeschlossen. Bislang hatten wir den Außendienst
nicht als Vertriebsstufe betrachtet.
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 375
Abb.6-78
TYPISCHE ABSATZWEGE IN PRIVAT- UND GESCHÄFTSMÄRKTEN
direkt, eCommerce
Direkt-
nullstufig verkauf,
B usiness to Werksverkauf
direkt, Co nsumer
einstufig (B to C) Außendienst
Konsument,
indirekt, privater
Konsum-
einstufig Versandhandel Endkunde
güter-
hersteller, Außendienst,
indirekt, stationärer Einzelhandel
Marken- KAM
zw eistufig
artikel-
indirekt, hersteller Großhandel stationärer Einzelhandel
dreistufig
Handels-
indirekt, vertreter
zw eistufig
Handels-
indirekt,
vertreter
dreistufig
direkt,
eCommerce
nullstufig Direkt-
verkauf,
B usiness to Außendienst, KAM gew erb-
direkt, B usiness
Vertreter, Kommissionär licher Kunde
einstufig (B to B )
(Firmen-
Verkaufs- kunde,
gesellschaft Geschäfts-
indirekt, kunde),
zw eistufig OEM,
Industrie- Außendienst techn.Handel
öffent-
güter-
liche
indirekt, hersteller technischer
techn. Fachhandel Hand
dreistufig Großhandel
indirekt, Handels-
techn. Fachhandel
zw eistufig vertreter
Handelsvertreter
Abb.6-79 In Deutschland arbeiten über 60.000 KOSTENVERGLEICH HANDELSVERTRETER
Handelsvertretungen (Handelsvermitt- VERSUS AUSSENDIENSTMITARBEITER
Im Durch- lungsbetriebe), die für 175 Mrd. Euro
FIX-EINKOMMEN UND PROVISION
Vertreter
schnitt vertrat Umsatz vermitteln sowie 5 Mrd. Euro
eine Handels- Eigenumsatz erzielen. Sie sind selbstän-
vertretung
2006 in dige Gewerbetreibende (Istkaufleute i.S.
Deutschland des § 1 HGB), die in fremdem Namen
5,2 Firmen. und auf fremde Rechnung Geschäfte ADM
(www.cdh.de)
abschließen (deshalb: Absatzhelfer). Als
traditionsreiche Kaufmannsform genie-
ßen sie Rechtsschutz im Rahmen der
§§84-92 HGB. §91 HGB trifft die wich-
tige Unterscheidung zwischen Vermitt- Ukrit Umsatz
lungs- und Abschlussvertreter. Der
Handelsvertreter hat die Interessen seines Auftraggebers und Geschäftsgeheimnisse
zu wahren. Für die vermittelten Geschäfte erhält er eine Provision bei relativ gerin-
gen Fixbezügen.
376 Marktorientierte Unternehmensführung
Deshalb bieten sich Handelsvertreter besonders dann an, wenn beim Umsatz die kri-
tische Masse fehlt (der Umsatz also links von Ukrit der Abb.6-79 liegt), um einen ei-
genen Außendienst zu finanzieren. Abb.6-79 veranschaulicht das umsatzabhängige
Entscheidungsproblem der Wahl zwischen Reisenden und Handelsvertretern. Die
Entscheidung für oder gegen den Handelsvertreterverkauf hängt aber nicht nur vom
Umsatz ab. Handelsvertreter bieten Branchenkontakte als Know-how und Mög-
lichkeiten zur Sortimentsbündelung. Je qualifizierter das Know-how ist, desto kriti-
scher muss sich ein Hersteller fragen:
(1) Soll ein Handelsvertreter nur für das eigene Unternehmen tätig sein oder als
Mehrfirmenvertreter auch für andere (Konkurrenten ausgeschlossen)?
(2) In welchem Maße soll ein Handelsvertreter Gebietsschutz erhalten?
Kommissionäre
Auch Kommissionäre sind Absatzhelfer, übernehmen also kein Eigentum an der Wa-
re, handeln allerdings in eigenem Namen (§§ 383ff. HGB). Gegen Kommission bzw.
Provision übernehmen sie für ihre Auftraggeber gewerbsmäßig die Warengeschäfte.
Im Gegensatz zum Handelsvertreter braucht ein Kommissionär den Namen seines
Auftraggebers nicht preiszugeben. I.d.R. genießen sie keinen Gebietsschutz. Beispie-
le sind die Depotsysteme von Tchibo oder die der Kosmetikhersteller in Apotheken.
Makler
Auch Handelsmakler (§§ 93ff HGB) gehören zu dieser Kategorie der Absatzhelfer.
Ihre Aufgabe beschränkt sich darauf, vertragswillige Partner zusammenzuführen
(Vermittlung von Verträgen). Sie haben die Interessen beider Seiten zu wahren. Die
Maklergebühr (Courtage) wird bei Nachweis eines Geschäftsabschlusses fällig. Ver-
triebliche Praxisbedeutung haben sie vor allem im Zusammenhang mit Bank-, Versi-
cherungs- und Immobiliengeschäften.
805
S. z.B. die Vertriebsorganisation von Grohe: vgl. Clef, (Wasser), in: ASW, Sondernummer Okto-
ber 1998, S. 40. Viele Hersteller sprechen hier auch vom dreistufigen Betrieb (z.B. Vaillant).
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 377
(2) wer Muster oder Proben zur Entgegennahme von Bestellungen zeigt
(3) oder Waren versendet, die nach Katalog, Proben oder Mustern bestellt wurden
(Versandhandel).
806
sowie Außen- und Binnenhandel, vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 18
807
zur Stellung des Handels in der Volkswirtschaft vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 25-27
808
vgl. Oberparleiter, (Warenhandel), 1930; vgl. ferner die historischen Schriften von Schär, (Han-
delsbetriebslehre), 1911 sowie in einer späteren Ausgabe Seyffert, (Wirtschaftslehre), 1972
378 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.6-81
AUSGEWÄHLTE GESCHÄFTSMODELLE FÜR
ABSATZWEGE IN VERSCHIEDENEN BRANCHEN
Key Account
Management
indirekt,
dreistufiger
Vertrieb für Konsum- Einkaufs-
Marken- güter- zentralen
Konsument
artikel in hersteller
der KGI
Flächenvertrieb Outlets des
Frischw arenreisende Einzelhandels
indirekt, Textilfach-
Handelsvertreter
zweistufiger handel
Beispiel:
Vertrieb DOB-Textil- Konsument
über hersteller Modemessen - Order
Handels-
der Konzerne, Ketten
vertreter
und auch des FEH
Außendienst
drei- und KAM
zweistufiger Beispiel:
Vertrieb für Gebrauchs-
Gebrauchs- güter- Großhandel
Konsument
güter über hersteller -
das Heizungs-
Handwerk bauer Fach-
Außendienst
handw erk
Ärzte und
indirekter Pharmaberater
Krankenhäuser
zweistufiger Beispiel:
Pharma- Pharma- Patient
Beratungs- Hersteller
Pharma-
verkauf Apotheken
großhandel
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 379
Durch ihre breite Marktabdeckung und Kundennähe können die Hersteller von fünf
Verstärkungsfunktionen des Handels profitieren:809
(1) Zum einen nutzen die Hersteller den Handel als Distributionsverstärker. Dazu
werden sie (a) entweder keine Händler ausschließen (intensive Distribution) o-
der (b) Händler gezielt nach bestimmten Kriterien auswählen (selektive Distri-
bution) oder (c) sich nur mit wenigen Top-Händlern verbünden (exklusive Dis-
tribution). Diese Auswahl betrifft die Vertriebspartnerstrategie.
(2) Indem Handelspartner den werblichen Marktauftritt eines Herstellers unterstüt-
zen, wirken sie als Imageverstärker.
(3) Als Platzierungsverstärker bringt der Handel die Herstellerprodukte auf die
Regalplätze (Gate-Keeper-Funktion des Handels durch Listung und Auslistung).
(4) Mit seiner Fachkompetenz und den persönlichen Beziehungen zu den Kunden
vor Ort unterstützt der Fachhandel die Hersteller als Beratungsverstärker.
(5) Letztlich übernehmen die Handelspartner für die Hersteller eine Serviceverstär-
kungsfunktion durch ihre Reparatur- und Wartungsdienste.
Wegen der Ziele (1) bis (4) sollte der Handel an starken Herstellern zur Bildung at-
traktiver Sortimente interessiert sein. Ziel (5) aber deutet den systemimmanenten
Konflikt zwischen Hersteller und Handel an.810
809
vgl. hierzu Irrgang, (vertikales Marketing), 1989, S. 3-7 sowie die dort angegebene Literatur
810
vgl. Irrgang, (vertikales Marketing), 1989, S. 7
380 Marktorientierte Unternehmensführung
• Handel soll alle neuen Produkte abnehmen • Listung nur für „Renner“-Produkte
• Dominanz für das Herstellermarken-Image • Dominanz für Handels- und Handelsmarkenimage
• Distribution des Gesamtprogramms • Zielgruppenbezogene Sortimentsauswahl
• Möglichst viele Vororder durch den Handel • Möglichst wenig Vororder bei den Herstellern
• Kontinuierlicher Abverkauf an den Handel • Bestellmengen entsprechend der Nachfrage
• Fertigungsoptimale Bestellmengen • Nur regalfüllende Bestellmengen
• Mindestbestellmengen für den Handel • Flexible Nachbestellmöglichkeit
• Preisprobleme zu Lasten der Handelsspanne • Preisprobleme zu Lasten der Einkaufspreise
• Keine Warenrücknahme (Remissionen) • Rückgaberecht für Lagerware
• Abverkaufrisiken beim Handel • Abverkaufsrisiken beim Hersteller
• Bevorzugte Regalplatzierung für eigene Produkte • Sortimentsgerechte Warenplatzierungen
• Handel wirbt überregional für den Hersteller • Regionale und lokale Standortwerbung
• Hersteller gestaltet POS-Marktauftritt mit • Eigenständige Gestaltung des Marktauftritts
Speziell in Industriegütermärkten
• Hohe Servicekompetenz im Handel • Serviceverantwortung beim Hersteller
• Respektierung von Verkaufsgebietsgrenzen • Keine Gebietsgrenzen für den Handel
• Handel integriert sich in die Vertriebssteuerung • Kampfpreise gehen zu Lasten der Hersteller
• Gemeinsame strategische Marktplanung • Planungsautonomie
• Preisflexibilität bei Kampfangeboten • ECR-Führerschaft beim Handel
• Mitarbeit des Handels am Vertriebscontrolling • Hersteller soll auf vertikales Marketing verzichten
Abb.6-82 stellt die divergierenden Interessen von Hersteller und Handel gegen-
über.812 Sieht man von weichen strategischen Zielsetzungen wie Image- und Markt-
macht ab, dann lassen sich alle Absatzkanalprobleme auf eine betriebswirtschaftliche
Problematik zurückführen: Werden von relativ unbeweglichen Marktpreisen auf ge-
sättigten Märkten die variablen Kosten aller Vertriebspartner abgezogen, dann bleibt
Das größte ein Kanal-Deckungsbeitrag. Und dieser kann nur einmal verteilt werden. Was unter-
Problem für nehmen nun Hersteller und Handel, um den eigenen Kostendruck zu mildern, um
den Handel: Druck auf Handelsspannen bzw. Herstellerpreise auszuüben und vor allem um Käu-
Der Anteil
der Einzel- fern attraktive Einkaufsalternativen zu bieten?
handelsum-
sätze am 6.6.2. Strategien des Handels
Privatkon-
sum sank a.) Konzentration im Handel
von 41,1%
(1991) über Der Einzelhandel schließt sich zu Gruppen und Konzernen zusammen. Seit etwa
35% (1996) 1970 ist ein beschleunigter Konzentrationsprozess im Handel sichtbar.813 Kosten-,
auf 31,7%
(2000) und Synergievorteile und vor allem mehr Marktmacht gegenüber Wettbewerbern und
auf 27,8% Lieferanten sind die zentralen Zielsetzungen. In den Massenmärkten der Lebensmit-
(2005). tel, Textilien oder der „braunen Ware“ (Radio, TV, Hifi) geht der Trend hin zu Zu-
(Quelle:
Stat. BA und
sammenschlüssen zu Filialunternehmen (nach statistischem Bundesamt mindestens
KPMG- 5 Filialen erforderlich: z.B. Metro, Tengelmann, ALDI), zu Verbundgruppen (d.h.
Prognose). Einkaufsverbände und freiwillige Ketten) unabhängiger Händler auf der Grundlage
vertraglicher Regelungen (z.B. Markant) sowie zu Mischformen (z.B. Rewe, Ede-
811
Irrgang, (vertikales Marketing), 1989, S. 7
812
vgl. in ähnlicher Weise Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 316 in Verbindung mit Sohm;
Kurz, (Boss-Philosophie), in: ASW, 5/1994, S. 54; vgl. ferner Meffert, (Marketing), 2000, S. 612 in
Anlehnung an Steffenhagen
813
vgl. hierzu die umfangreichen statistischen Daten bei Oehme, (Handels-Marketing), 2001, S. 32-
40; S. 316-322; Jensen, (Groß und schwach), in: MM, 12/1995, S. 110-119
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 381
ka).814 Die Abb.6-83 und 6-84 enthalten die großen Handelsgruppen, die sich mittler-
weile international und national formiert haben.
Eine Folge dieser Entwicklung ist das Sterben des kleinen Einzelhandelsgeschäftes
um die Ecke (Tante Emma), wie die Abb.6-85 verdeutlicht. Jetzt gerät auch das
Fachgeschäft für gehobene Sortimente in der Innenstadt unter starken Ertragsdruck.
Der Einzelkämpfer in der Handelslandschaft kann nur durch Service und erstklassige
Beratung überleben. Dieses Phänomen ist Ausdruck einer Betriebstypendynamik, mit
der der Handel auf den Wandel wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, auf ein verän-
dertes Verbraucherverhalten und auf neue Strategien der Hersteller reagiert.
Fachgeschäft
Das Fachgeschäft ist eine Betriebsform des Non-Food-Sektors mit breitem und tie-
fem Sortiment innerhalb einer Branche, mit Verkaufsflächen zwischen 200 und 600
qm, angesiedelt in Wohn- und Citylagen, mit qualifizierter Beratung und Serviceleis-
tungen auf gehobenem Preisniveau.
Supermarkt
Abb.6-83, Der Supermarkt gilt als Fachgeschäft des Lebensmitteleinzelhandels, mit Verkaufs-
84, 85 flächen zwischen 400 und 799 qm und einem Sortiment von 5.000 – 8.000 Artikeln
814
zur Struktur des Einzelhandels vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 39-49
815
vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 53
382 Marktorientierte Unternehmensführung
mittlerer Qualitäts- und Preislagen. Oft ist ein Frischebereich integriert (Wurst, Kä-
se). Wichtig ist die Nachbarschaftslage. ) 9 Mio. Kunden besuchen täglich Edeka.
Discounter
Was die Der Discounter liegt in ähnlicher Größenordnung und darüber. Sie bieten ein be-
Discounter grenztes Sortiment (ALDI Süd z.B. ca. 600 Artikel) mit hoher Umschlagsgeschwin-
gefährlich
macht: Sie digkeit an, bei einfacher Ladenausstattung und unter Verzicht auf Service. Geworben
rücken ab wird mit Dauertiefstpreisen. Beispiele sind Netto, Plus, Norma, ALDI, Lidl oder
vom Billig- Penny. Laut einer Studie von McKinsey haben die Discounter im Jahr 2005 40,8 Pro-
image: zent Marktanteil am Lebensmitteleinzelhandel erreicht.
ALDI als
Anwalt des
kleinen (Kleiner) Verbrauchermarkt
Mannes, Der Verbrauchermarkt ist eine neue, dynamische Betriebsform, mit Verkaufsflächen
IKEA als
Shopping-
zwischen 800 und 1.499 qm und einem relativ preisgünstigen Sortiment von Food-
Center für und Non-Food-Artikeln. Die Standorte liegen außerhalb des Innenstadtbereiches,
Cocooning, ausreichend Parkplätze sind obligatorisch. Es herrscht Selbstbedienung.
Ryanair als
Unruhe-
stifter im
Kaufhaus
Dienste des Das Kaufhaus ist ein größerer Einzelhandelsbetrieb für die Innenstadt. Geboten wer-
Verbrau- den gestraffte Sortimente spezieller Warengruppen. In mindestens einer Branche
chers. wird ein tiefes Sortiment geführt. Auf einen Food-Bereich (außer Süßwaren, Spiritu-
(vgl. ASW
4/2003, S. osen) wird zunehmend verzichtet. I.d.R. ist keine Selbstbedienung möglich.
14)
Warenhaus
Das Warenhaus liegt größenordnungsmäßig darüber, mit Mindestverkaufsflächen ab
3.000 qm. Vermarktet werden sowohl breite als auch tiefe Sortimente. „Alles unter
einem Dach“ lautet die traditionelle Devise. Es mischen sich Bereiche mit Bedienung
und Selbstbedienung. Fehlende Sortimentsbereiche (z. B. Food) werden als Mietflä-
chen vergeben (Store in the Shop).
816
vgl. auch die Definitionen in AC Nielsen, (Universen), 2005, S. 71-78
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 383
Abb.6-86 Sortimenten sowie Discount-, Fach- und Spe- DIE HANDELSUNTERNEHMEN MIT
zialsortimenten). DEN MEISTEN OUTLETS 2004
Lekkerland-Tobaccoland 70.000
Marktanteile Der „Branchenriese“ Metro (mit Metro/Makro
im deutschen Schlecker 10.806
C&C, Real, Extra, Media Markt, Saturn, Prakti-
Einzelhandel Ringel 6.000
2005: ker, Galerie Kaufhof) operiert weltweit in 26 Tengelmann 5.477
Edeka 18,1%, Ländern mit 235.283 Mitarbeitern. 1.744 Märkte Rewe 5.179
Metro 16,2%, werden in Deutschland unterhalten. Mit unter- Edeka 4.393
Rewe 15,5%,
ALDI 10,4%,
schiedlichen Strategien bearbeiten die Gebrüder Aldi 4.077
Tengelmann Theodor und Karl Albrecht den deutschen Markt. EGV 3.700
6,5%, sonstige (ALDI Nord und ALDI Süd). Zusammen kommen Kreyenhop 3.500
22,5% Sie auf einen Umsatz von 21 Mrd. Euro in 4.077 Jomo 3.500
(Quelle:
Planet Retail,
Filialen mit 2,9 Mio. qm Verkaufsfläche.817 AL- (Quelle: LebensmittelZeitung, (Handelsunter-
nehmen), 2005, S. 7, div. Quellen aus 2006)
in: MM DI Nord führt ca. 750 Artikel im Sortiment und
2/2006, S. 34) listet mehr originäre Markenartikel und regionale
Produkte. ALDI Süd suchte frühzeitig Standorte DIE GRÖSSTEN
VERSANDHANDELSUNTERNEHMEN
auf der grünen Wiese oder an Stadträndern. Das NACH UMSATZ 2004
Sortiment ist mit 600 Artikeln etwas kleiner. Die
Läden sind stärker technisiert (Scannerkassen). Quelle Gruppe 3.37 Mrd. Euro
Die Auslandsmärkte haben sich die Gebrüder Otto 2.01 Mrd. Euro
ALDI aufgeteilt. ALDI Süd unterhält ca. 600 Out- Neckermann 1.18 Mrd. Euro
817
vgl. Schlitt, (Familientrennung), in: MM, 11/2001, S. 186-194; neuere Daten M+M Eurodata 2005
818
Quelle: Fachverlag für Informationsdienste
819
vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 302-305
820
vgl. zur Store Erosion: Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 53
384 Marktorientierte Unternehmensführung
821
vgl. zu diesen Begriffen: Specht; Fritz, (Distributionsmanagement), 2005, S. 98 und 99
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 385
Die Gegen- Der Kaufhof setzt auf Lust-Themenhäuser (Lust for Life), die sich in der Marke
meinung: Galaria manifestieren. Im Februar 2004 wurde das neue Konzept für die Galeria-
“Die Geiz-
ist geil- Warenhäuser präsentiert:
Haltung (1) Kernzielgruppe sind die „aktive Mitte“-Kunden in der Altersgruppe 35+,
macht den (2) Präsentation der Sortimente in Lifestyle- und Bedarfszusammenhängen, um mehr
Verbrau- Inspiration und Cross-Shopping zu bieten (Mission: Lifestyle für alle),
chern lang-
fristig keinen (3) Demonstration einer hohen Markenkompetenz durch Fokus auf Premium-Marken
Spaß – es (Niemand verkauft so viele Diamanten in Deutschland wie der Kaufhof),
entwickelt (4) großflächige Häuser in teuren Innenstadtlagen,
sich ein
(5) weitgehender Verzicht auf Rabattauszeichnungen,
Gegenpol.”
(Jörg Blum- (6) Style-Guides für die Filialen sollen ein durchgängiges Visual Merchandising
tritt, Com- sicherstellen,
munity (7) neue Konzepte für eine verkaufsfördernde Warenpräsentation, die aus einem Sto-
Marketing
Burda)
re Design Wettbewerb hervorgingen.
Zum 22.2.2004 wurden alle 114 deutschen Kaufhof-Warenhäuser auf das Galeria-
Konzept umgestellt.
Erlebnis- Und wie werden wir zukünftig einkaufen? Procter&Gamble und A&P treiben im
kauf: „They Rahmen eines Co-Marketing-Ansatzes das One-Stop-Shopping voran. Die Waren-
may not
forget what gruppen Höschenwindeln, Babynahrung oder BabyShampoo werden als Komple-
you say, but mentärsortiment im Regal positioniert.822 In Zeiten rückgängiger Nachfrage sollen
they will Impulskäufe forciert werden. Die Metro testet in Rheinberg bei Düsseldorf einen
never forget
how you
Future-Store (Metro Extra), um gegen die Discounter zu konkurrieren. Im "Super-
made them markt der Zukunft" ist der Einkaufswagen ein fahrbares Informationsterminal. Kas-
feel.” siert wird durch eine vollautomatische Selbstzahlerkasse. Per Funksignal lesbare
(Carl W. Etiketten lenken Kunden und Merchandiser direkt zum richtigen Warenregalplatz.
Büchner)
Die Regaloptimierung erfolgt durch Radio Frequency Identification (RFID). Effi-
zienz domiert über menschliche Zuwendung. Von Tante Emma rücken wir immer
weiter ab.
Auch neue Betriebstypen kommen auf. Die früher als "Tankstellenlieferant" bekann-
te Lekkerland-Tobacco-Gruppe (2004 8,35 Mrd. Euro Umsatz mit 6.211 Mitarbei-
tern, Distribution an 70.000 Tankstellen und Outlets) ist dabei, 250 sog. U-Stores im
Rahmen eines Franchise-Konzeptes installieren. Ein U-Store ist die moderne Form
eines Kiosks. Er bietet das kompakte Convenience-Sortiment (Süßwaren, Getränke,
Tabakwaren) und darüber hinaus Consumer-Dienstleistungen wie Ticket- und Abon-
nementdienste, bei Ladenöffnungszeiten von 5 bis 22 Uhr.823 Aral hat 2006 den ers-
ten C-Store eröffnet: Eine Tankstelle ohne Zapfhahn sozusagen.
822
vgl. den Hinweis in ASW, 6/2001, S. 53
823
vgl. Hassmann, (Convenience), in: salesBusiness 10/2003, S. 8-10
386 Marktorientierte Unternehmensführung
d.) Standortdynamik
„Drei Dinge Die Veränderung der Erlebniswerte beim Kauf beeinflusst auch die Standortpolitik
sind ... für des Handels. Wie im 1. Kapitel aufgezeigt wurde, ist die Verkaufsstätte (Outlet) für
den Erfolg
im Einzel- die Imageprofilierung von so großer Bedeutung, dass der Handelsstandort als 5.
handel wich- Marketingmix-Instrument bezeichnet werden kann. 825
tig, nämlich
erstens der
Zu unterscheiden sind 6 Standorttypen: (1) Innenstadt 1a-Lage, (2) Innenstadt 1b-
Standort,
zweitens der Lage, (3) Innenstadt Randlage, (4) Nahversorger im Wohngebiet, (5) Einkaufszent-
Standort und rum in der Vorstadt und (6) die „grüne Wiese“. Aktuelle Bedeutung haben Standort-
drittens noch strategien zur besseren Plazierung von Outlets. Die Handelsunternehmen verfolgen
einmal der
Standort.“824
die Zielsetzungen, ihre Outlets (Verkaufsstandorte)
• noch näher an Kundenpotenzialen,
• noch näher an Verkehrsknotenpunkten,
• noch näher an Passantenströmen,
• noch näher am Angebot von ergänzenden Sortimenten,
• noch näher an Plätzen mit Event-Charakter,
• noch näher an kostengünstigen Verkaufsflächen anzusiedeln.
Zum Thema Negative Folge der letztgenannten Zielsetzung ist das Innenstadt-Sterben. Viele
Ladenster- Innenstadtstandorte sind für unabhängige Fachgeschäfte mittlerweile unbezahlbar
ben: Die
Innenstadt geworden. Hinzu tritt das Phänomen einer allgemeinen Stadtflucht827 und die rück-
von Passau läufige Zahl von Bürobeschäftigten in den Innenstädten. Der Facheinzelhandel
beklagt weicht auf 1b-Lagen aus. Ketten und Schaufensterhöhlen erobern die Stadtbilder.
bereits 45
leerstehende
Läden Stattdessen etablieren sich virtuelle Einkaufswelten im Internet (Cyber Shops). Das
(9%).826 stationäre Ladengeschäft ist nur noch „der Möglichkeit nach“ vorhanden. Shop-
ping24 vom Otto-Versand gilt als gutes Beispiel. Bislang sind Karstadt, Metro u.a.
offenbar wenig erfolgreich gewesen, Kauferlebnisse im Internet zu simulieren. Den-
noch: „ Alle sprechen davon, dass im Web künftig Milliardenbeträge umgesetzt wer-
den. Aber niemand kann sagen, wie der Point of Sale online aussehen kann. Oder ob
es ihn überhaupt noch geben wird.“828
824
Berekoven, (Einzelhandelsmarketing), 1996, S. 342
825
vgl. generell zu den Standortfaktoren z.B. Müller-Hagedorn, (Handelsmarketing), 1993, S. 111
826
o.V., (Wandel), in: IHK, 7/1999, S. 314; ferner Hinweis in Landshuter Zeitung v. 14.1.2004, S. 9
827
So verloren im Jahr 1997 Berlin 33.000, München 22.000 und Leipzig 10.000 Bewohner.
828
Boulle; Sperlich, (Mehrwert), in: Global Online, 6/1998, S. 28
829
Preissner, (Marketing-Praxis), 1997, S. 93
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 387
Die Dis- Das Phänomen Aldisierung wurde bereits angesprochen. Der Verbraucher löst sich
counter von der Vorstellung, dass die klassischen Markenartikel automatisch eine bessere
gewinnen an
Image: 76% Qualität bieten. Geiz ist geil - und Gutes muss nicht teuer sein. Der preisagressive
der Käufer Handel verankert seine Store Brands mit Markenkraft im Verbraucherbewusstsein.
verbinden
die Produkte
von ALDI, f.) Category Management (CM)
Lidl u.a.
nicht mehr Unter Category Management (CM) versteht man die dauerhafte Ausrichtung
mit minderer der Warengruppen auf die Wünsche der Kunden unter Einsatz von Software,
Qualität. in Zusammenarbeit mit kompetenten Industriepartnern und als Ausdruck einer
Gesamt-Marketing-Strategie. (Definition des ECR Council Europa, Best
Practice Report)
Beim Category Management werden ganze Warengruppen wie Profit Center ge-
steuert. Die klassische funktionale Organisation im Handel mit der Trennung von
Einkauf und Verkauf wird aufgegeben. Ein Warengruppen-Management (mit Wa-
rengruppen-Managern) ist integrierend für Einkauf, Preisgestaltung, Sortimentsstruk-
tur, POS-Warenrepräsentation, Werbung und Logistik verantwortlich. Der Erfolg
wird am Category-Deckungsbeitrag, am Marktanteil der Warengruppen und an der
Kundenzufriedenheit gemessen. Ein warengruppenbezogener Erfolgsdruck baut sich
auf, den die Hersteller, die sich dem CM unterordnen müssen, zu spüren bekommen.
Category Management läuft in fünf Phasen ab:
(1) Warengruppen-Analyse mit Bestimmung von Abverkauf-Erfolgsfaktoren,
(2) Zielgruppenbestimmung und Analyse der Kundenpotenziale,
(3) Strategieplanung bis zur Regaloptimierung,
(4) Strategieumsetzung und
(5) Ergebnisbewertung.831
Eine besondere Wettbewerbsbrisanz entsteht, wenn der Handel die Category-
Führerschaft für ein bestimmtes Sortiment einem Markenartikler, dem Category
Captain, überträgt und dieser dadurch Einfluss auf die Placements seiner Konkur-
renten bekommt. Ein namhafter Category Captain für viele Handelsketten ist z.B.
Tobacco Lekkerland für das Convenience Sortiment.
830
vgl. die Auswertung von A.C.Nielsen Global Services in ASW, 5/2004, S. 55
831
vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 161-162
832
vgl. als Standardwerk: von der Heydt, (ECR), 1998; s. auch www.ccg.de
388 Marktorientierte Unternehmensführung
Beispiels- Die Wertschöpfungskette wird für Hersteller und Handel zum Boot, das der Kunde
weise steuert rudert: „Die neue Methode verknüpft beide Lager, sie produzieren und verkaufen im
die zweit-
größte deut- Idealfall wie ein einstufiges Unternehmen. Von den Einsparungen profitieren im bes-
sche Droge- ten Fall alle Beteiligten. Vor allem der Kunde...“834 Eine Partnerschaft zwischen
riemarktket- Hersteller und Handel ist unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg.
te, die DM
Drogerie
Markt Die Zielsetzungen von ECR lauten:
GmbH in • wirkungsvolle Reaktion auf Kundenwünsche
Karlsruhe, • und damit Optimierung der Kundenzufriedenheit,
650 deutsche • bessere „Durchleuchtung“ des Verbrauchers
Filialen und
17 Lieferan- • und damit Erschließung neuer Umsatzpotenziale,
ten durch ein • ein präziser, papierloser Informationsfluss,
ECR- • schnelle Reaktion der gesamten Wertschöpfungskette auf die Nachfrage,
System.
• Minimierung der Kapitalbindung in der Kette,
• Kooperation statt Konfrontation zwischen Hersteller und Handel.
Trotz einiger Bedenken gilt ECR als zukunftsweisendes Konzept für die Vertriebs-
partnerpolitik, gefördert von einer starken Lobby.836 Studien in USA weisen allein
für die Lebensmittelmärkte Rationalisierungspotenziale von 30 Mrd. US-$ nach.837
Die Durchlaufzeit eines Produktes von der Fertigung bis zum Regal lässt sich von
104 auf 61 Tage reduzieren. ECR funktioniert aber nur bei durchgängiger Standar-
disierung der Datenströme mit Hilfe von EDI = Electronic Data Interchange oder
EDIFACT = Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and
Transport. Karstadt wickelte bereits 1998 380.000 Aufträge an 577 Lieferanten mit-
tels EDI-Warensteuerung ab. Das entsprach 50% aller Aufträge.838
833
vgl. Becker, (Kundenschiene), in: MM, 6/1997, S. 121; mit dem Beispiel von TESCO
834
Becker, (Kundenschiene), in: MM, 6/1997, S. 120-121
835
vgl. zu den Einzelinstrumenten die Quelle bei Heinemann, (Dynamisierung), in: ASW, Sonder-
nummer Oktober 1997, S. 189 sowie die entsprechenden Ausführungen bei v.d. Heydt, (ECR), 1999
836
die Top 5 des Handels und die Top 10 der Konsumgüterhersteller haben sich zu einer losen Inte-
ressengemeinschaft mit Namen ECR-Board zusammengeschlossen
837
vgl. von der Heydt, (ECR), 1997, S. 41
838
vgl. zum ECR-Einsatz auch den Beitrag von Müller, (Kunden), in: Textilwirtschaft v. 27.5.1999, S.
40-43
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 389
Abb.6-89
DIE BASISELEMENTE VON EFFICIENT CONSUMER / CUSTOMER RESPONSE (ECR)
Efficient Replenishment Efficient Store Assortments Efficient Promotion Efficient Product Introductions
ECR schafft hohe Transparenz für die Sortimentsentwicklung. Die Hersteller geraten
innerhalb der Wertschöpfungskette in neuartige, computerkontrollierte Wettbewerbs-
situationen. Außerdem droht ihnen die Verpflichtung zur Just-in-Time-Belieferung.
Konzeptionell wird die Entwicklung nicht bei ECR stehen bleiben, sondern sich zu
webbasierten Supply Chain Konzepten weiterentwickeln (s. Abschnitt 8.8.).
839
vgl. die Hinweise und Statistiken bei Weber, (Electronic-Commerce), 2000, S. 22
840
vgl. Garber, (RFID-Technologie), in: ASW, 2/2005, S. 30-33; o.V., (Chip), in: isReport, 1+2/2005,
S. 34-37
390 Marktorientierte Unternehmensführung
Der Metro- Ohne Zweifel wird sich RFID als starke Kraft für den Trend zum gläsernen Kon-
Futurestore sumenten erweisen. Kein Wunder, dass diese Technologie von Verbraucherschüt-
Duisburg
bekam 2003
zern argwöhnisch beobachtet wird. Daneben gibt es weitere, bedeutsame Trends.
vom
Verbrau- i.) Trends im Handel
cherschutz
den Big Das Handelsinstitut der Universität des Saarlandes führt seit einigen Jahren ein Han-
Brother- dels-Szenario (Handelsmonitor) durch und wagt einen Ausblick in die Zukunft:841
Award für
die Käufer- (1) Ein zunehmendes Bahnhof- und Airport-Shopping ist Ausdruck einer wach-
über- senden Erlebnis- und Freizeitgesellschaft.
wachung. (2) Mit großen Verkaufsflächen und umfassenden Produktangeboten werden interna-
tionale Freizeitkonzerne sog. Urban Entertainment Center schaffen. Ein Signal
hierfür sind die Multiplex-Kinos.
(3) Die Club-/Event-/Fun-/Fan-Bewegung wird zwei Schwerpunkte bilden: Das
Kult-Shopping mit neuartigen Outlets und Standorten (Szene-Lokale, Wellness-
Clubs, Formel1-Pisten, Stadion-Shops, Mercedes-Benz Shops etc.) und das Tou-
rist-Shopping (auch per Internet), bei dem mit der Reisebuchung auch Kleidung
und Reiseausrüstung gekauft werden können.
(4) Für den Bereich Convenience-Shopping werden sich Tankstellen, Nice-Price-
Geschäfte, Bäckereien, Drogerien und Kioske weiter profilieren. Jährliche Um-
satzzuwächse von 5% werden vorausgesagt.
(5) Factory Outlet Center (als Betriebstypen der Hersteller; s.u.) werden trotz aller
Widerstände auf regionaler Ebene in Ballungsgebieten nicht aufzuhalten sein.
(6) Electronic Shopping, TV-Shopping, kurz Home-Shopping in Verbindung mit
Service-Providern, Clearing-Stellen und Finanz- und Logistikdienstleistern wer-
den sich zu einer machtvollen Distributionsschiene entwickeln.
(7) Wochenmärkte, Bauernmärkte und landwirtschaftliche Direktvermarktung
werden über die Stellung einer Marktnische herauswachsen und insbesondere die
Distribution von Öko-Produkten übernehmen.
(8) Die Schnäppchenjäger-Mentalität wird vor den Second Hand Geschäften nicht
haltmachen. Auch höhere Einkommensschichten werden sich vor dem Kauf von
Designer-Ware aus zweiter Hand nicht mehr scheuen.
(9) Die Betriebstypengrenzen verwischen. Der Handel drängt in Herstellerdomänen.
ALDI ist bereits siebtgrößter Textilanbieter in Deutschland. Bei Tchibo und Edu-
scho macht das Kaffeegeschäft nur noch rund die Hälfte des Umsatzes aus. Mit
dem Tchibo-Bestellmagazin dringt Tchibo in Richtung Home-Shopping.
In der Folge werden sich bis zu 40% der Einzelhandelsumsätze auf innovative An-
bieter, andere Orte und neuartige Handelsformen verlagern. Auch die Hersteller sind
von den Umwälzungen betroffen und müssen reagieren.
841
vgl Zentes; Swoboda, (Totalrelaunch), in: ASW, Sonderausgabe 10/1998, S. 24-30
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 391
Von besonderer Brisanz sind alle Maßnahmen der Hersteller, selbst die Regie im
Absatzkanal zu übernehmen. Sie verfolgen dann ein vertikales Marketing:
Unter einem vertikalen Marketing versteht man die Strategien der Hersteller
oder auch des Handels, Macht oder sogar Dominanz im Absatzkanal zu
erreichen, indem man Hersteller- und Distributionsfunktionen selbst
übernimmt. Vertikales Hersteller-Marketing kann mit oder ohne Einbindung
von Vertragspartnern (Absatzmittlern) erfolgen.
Dabei muss nicht immer um die Führerschaft im Absatzkanal gehen. Abb.6-91 bietet
eine Übersicht über die mannigfaltigen Formen des vertikalen Herstellermarketing.
Werks-
Hersteller Hersteller
verkauf eCommerce
Handel
Vertragshändler-
FOC Systeme
Store in the Store
Franchise-
Her- Shop in
Systeme
steller the
Shop Shop
Konsument
842
vgl. in Anlehnung an Meffert, (Marketing), 2000, S. 604
843
zu den Punkten 2 bis 4 vgl. Irrgang, (Vertikales Marketing), 1989, S. 14. Die immer stärker auf-
kommende Strategie 4 (Totalausschaltung des Handels) ist in der Literatur kaum zu finden.
392 Marktorientierte Unternehmensführung
gen Kooperation sowie fallweise Regelungen für die Zusammenarbeit mit den
ausgewählten Vertriebspartnern.
(3) Selektionsstrategien setzen auf ausgewählte Partner. Es werden nur Handels-
partner eingebunden, die bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Die Vertriebs-
partner werden nach Leistungsbereitschaft und Leistungsergebnis selektiert.
(4) Emanzipationsstrategien schalten den Handel vollständig aus. Der Hersteller
wird mit eigenen Geschäften und eigenem Personal am Point of Sale aktiv.
c.) Werksverkauf
In beschränktem Umfang ist für 1b-Ware, Überproduktionen und Auslaufmodelle in
mittleren Preissegmenten ein Werksverkauf möglich und wird durch den Handel
dann geduldet.844 Die Verkaufsmengen sind vergleichsweise gering. Die Hersteller,
z.B. im höherwertigen DOB-Bereich, verschaffen sich jedoch Markt-Know-how, das
sie dann in eigenen Outlet-Konzepten nutzen können. Wegen dieser Gefahr führt
Werksverkauf immer wieder zu Konflikten mit dem Handel.
d.) Shop-Konzepte
Shops soll- Ein Beispiel hierfür ist das Shop in the Shop Konzept. Ein Hersteller wird danach
ten im Ideal-
selbst am POS aktiv, indem er auf untervermieteten Geschäftsflächen seine Marken
fall 12.500
Euro Umsatz in eigener Regie kompakt präsentiert und verkauft. Er bekommt direkten Kontakt mit
pro Qua- den Kunden, kann sich knappen Regalplatz in bevorzugten Lagen sichern und sein
dratmeter Corporate Design wahren. Die Kassenführung kann eigenständig sein, läuft aber üb-
bringen. Die
Praxis liegt
licherweise über die Zentralkasse des Handelsgeschäftes. Dem Käufer gegenüber
bei 4.000 wird das Bild einer integrierten Betriebsform vermittelt. Für den Handel ist diese
bis 5.000 Spielart des vertikalen Marketing ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite
Euro. kann das Handelsgeschäft von der starken Herstellermarke profitieren und die La-
denpräsentation auflockern. Auf der anderen Seite werden die Spielräume einer eige-
Flagship-
Stores: Die nen Imageprofilierung des Handels zumindest eingeschränkt. In jedem Fall müssen
Aushänge- die beiden Images und werblichen Auftritte kompatibel sein. Eine Designer-Marke
schilder der wie Escada wird keinen Shop bei einem DOB-Discounter unterhalten.
Hersteller,
z.B. Nivea,
Hamburg, Das Store in the Store Konzept geht darüber hinaus. Ein Hersteller mietet sich fest
Nike, Berlin, abgegrenzte Etagen. Der Charakter einer integrierten Betriebsform wird aufgegeben.
ADIDAS,
Berlin, New 844
eine Zusammenstellung von 1250 Firmen mit Werksverkauf bietet der Zeppelin Verlag unter dem
York, Paris. Titel „Fabrikverkauf in Deutschland“ an
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 393
Die überlassene Fläche wird CI-mäßig als eigenständiges Geschäft geführt. Beispiele
sind auch die Edeka- oder Spar-Läden in großen Warenhäusern.
845
So lauteten Pressestimmen: „Factory-Outlet-Center als Bedrohung für die Region“. In der öffentli-
chen Diskussion sind Projekte mit 23.000 qm Verkaufsfläche in Ingolstadt und 18.000 qm in Schär-
ding. Der Einzugsbereich reicht über 100 km hinaus. Es heißt, die gewachsenen Einzelhandelsstruktu-
ren der Region Landshut werden somit von beiden Seiten buchstäblich „in die Zange genommen“ “;
vgl. o.V., Landshuter Zeitung, April 1998
846
Die Vorteile dieses Direktvertriebs am Handel vorbei werden am Beispiel von Dell aufgezeigt in:
Clement; Peters; Preiss, (Electronic Commerce), 1998, S. 58
847
daneben gibt es noch, allerdings mit untergeordneter Bedeutung, das Alleinvertriebssystem. Im
Gegensatz zum Vertragshändlersystem kann der Handelspartner hier auch an Wiederverkäufer ver-
kaufen, was beim Vertragshändlersystem untersagt ist.
394 Marktorientierte Unternehmensführung
Als Folge wird sich die dramatische Konsolidierung der Händlernetze fortsetzen.
Gravierende 1996 gab es 25.600 Markenhändlerstützpunkte, 2002 ca. 17.000, und 2010 werden es
Marktunter- voraussichtlich nur noch 8.000 sein. VW hatte bereits seine Händlerzahl deutlich re-
schiede: In
Deutschland duziert und diese 2003 noch einmal von 2.000 auf 1.500 abgebaut. Der Trend geht zu
verkauft ein additiven Netzen mit großen Vertragshändlern, die sich als beratungsintensive Er-
Autohaus lebnishäuser in verkehrsgünstiger Lage präsentieren. Am Stadtrand siedeln sich
jährlich ca. Mehrmarken-Servicehändler an. Die erheblichen Preisdifferenzen in Europa von 20
135 Neuwa-
gen. In Eng- bis 40 Prozent werden sich angleichen. Die Autokäufer müssen dabei allerdings laut
land sind es Dietz mit Mehrkosten pro Fahrzeug in Höhe von ca. 350 Euro rechnen. Wer als Ver-
395 und in tragshändler im Spiel bleibt, hat zwar mehr Macht gegenüber seinem Hersteller,
den USA gar
muss sich allerdings in deren Multi Channel Marketing einfügen. Inhaltlich werden
780.
sich die Vertragshändlersysteme in Richtung Franchising bewegen.
848
vgl. hierzu und im folgenden Dudenhöffer, (Beziehungsnetze), in: ASW, Sondernummer Oktober
1995, S. 122-130
849
vgl. Dietz, (Automobilvertrieb), in: ASW, 9/2002, S. 52-55
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 395
h.) Franchise-Systeme
Abb.6-92
VOR- UND NACHTEILE EINES FRANCHISE-SYSTEMS
Vorteile für den Franchise-Geber Vorteile für den Franchise-Nehmer
im Vergleich zum eigenen Niederlassungsnetz im Vergleich zum eigenen Handelsgeschäft
McDonald´s
• Schnellere Expansion bei dynamischen Partnern • Schnellerer Weg in die Selbständigkeit
2003: 800
• Fixkostenaufbau auf Seiten der Franchise-Nehmer • Geringeres Geschäftsrisiko
der 1.200 • Konkursrisiken auf Vertriebspartner verlagert • Profitieren vom Image des Franchise-Gebers
deutschen • Keine Haftung für Fremdkapital der Partner • Übernahme einer bewährten Marketingkonzeption
Restaurants • Umsatzabhängige Einnahmen • Unterstützung und Beratung
sind Fran- • Laufende Schulung
chise- • Finanzierungshilfen
Betriebe. • Franchisegebühren sind variable Kosten
(Gründung Wesentliche Nachteile für den Franchise-Geber Wesentliche Nachteile für den Franchise-Nehmer
übrigens
1954 durch • Geringere Durchgriffsrechte auf Verkaufspersonal • Nachteile bei einem schwachen Hersteller-Image
Ray Kroc) • Aufwändige Kontrolle der Vertriebspartner • Hohe Abhängigkeit vom Franchise-Geber
• Erfolg hängt von Partnerqualität ab • Keine strategischen Entscheidungsfreiheiten
• Schlechte Partner schaden dem eigenen Image • Geringere Flexibilität in der Preispolitik
• Häufig Mitbestimmung der Partner • Zwang zur Standardisierung
• Geringere Flexibilität bei starken Partnern • Abhängigkeit vom Erfolg des Herstellers
• Bildung von eigenem Markt-Know-how begrenzt • Oft hohe Einstiegskosten / Gebühren
Franchising ist die engste Form der Vertriebspartnerbindung im Rahmen des vertika-
len Marketing. Die oben geschilderte Problematik der Strategieabstimmung wird
verhindert: Der Vertriebspartner (Franchise-Nehmer) übernimmt das Vertriebskon-
zept und den CI-gemäßen Marktauftritt des Franchise-Gebers. Dafür genießt er den
Schutz eines starken Markendaches.850 Franchising wird wie folgt definiert:
850
vgl. zu den Daten und einem Ranking der 20 größten deutschen Franchise-Systeme: TUI/First
(1420 Betriebe), Photo Quelle (1311), McDonald´s (1262), Studienkreis (1010), Kamps Bakeries
(963), Schülerhilfe (932), Ihr Platz (824): End, (Frischer Wind), in salesBusiness, 1/2 2006, S. 10-13
851
in Anlehnung an Übersichten von Weis, (Marketing), 2004, S. 393 sowie Scharf; Schubert, (Mar-
keting), 2001, S. 321
396 Marktorientierte Unternehmensführung
„Bei C&A Erst eine Neupositionierung der Marke und ein Zurück zur Glaubwürdigkeit brachten
braucht kein ab 2000 den Umschwung. Das Marketing wurde auf Schlichtheit und Direktheit aus-
Kunde zu
fürchten, im gerichtet. Vor allem legte man sich auf den Preis als imagebildenden Faktor fest. Im
Dickicht Sinne der neuen Strategie gibt es keine Preisschwellen, sondern nur noch runde
zahlloser Preisauszeichnungen. Beispiel: Ein nicht allzu modischer Blazer für 25 Euro. Auf
Rabattaktio- Rabattaktionen wird verzichtet. Fünf strategische Leitlinien stehen im Vordergrund:
nenden den
1. Werbekampagnen: In den Werbebotschaften werden alle Items weggelassen, die nicht un-
richtigen
Kaufzeit-
mittelbar verkaufsfördernd sind. Der Preis steht als Werbeargument im Vordergrund.
punkt zu 2. Preispolitik: Mit dem Ziel eines Discount-Brandings eine langfristig ausgerichtete, aggressi-
verpassen.“ ve Angebotspolitik. Schnörkellose Preisauszeichnungen – keine Schwellenpreise.
(Dominic 3. Rabattpolitik: Keine Beteiligung an ständig wechselnden und zeitlich begrenzten Rabattakti-
Brennink- onen.
meyer) 4. Verkaufsförderung: Pfiffiges, ganzjähriges Aktionsmarketing.
5. Ergebnisziel: Fokus auf Rendite statt auf Umsatz um jeden Preis.
Das aggressive Marketing für die 10 Exklusivmarken geriet in die Medien, als der
Konzern zur Euro-Einführung Ende 2001 den Käufern 20 Prozent Preisnachlass auf
alle EC- und Kreditkartenkäufe einräumte. Die folgende Abmahnung zog ein Ord-
nungsgeld von 200.000 Euro nach sich. Doch nach Schätzung des BGH konnte C&A
in der Zeit vom 2. bis 5.1.2002 25 bis 50 Mio. Euro Umsatzsteigerung erzielen. Und
das Markenimage eines aggressiven, erfolgreichen Unternehmens wurde gestärkt.
b.) Zara
Die „Vertikalen“ bedrängen also die klassischen Handelsbetriebstypen sehr aggres-
siv. Als weiteres Beispiel kann der erfolgreichste Newcomer im DOB-Modebereich
angeführt werden: die spanische Inditex-Gruppe mit 987 Zara-Läden in 63 Ländern
(500 Filialen in Deutschland), einem Umsatzvolumen von über 4 Mrd. Euro und über
11.000 Mitarbeitern. Vertikale Unternehmen haben den Vorteil, dass sie sowohl als
Hersteller wie auch als Fachhandel operieren. Dadurch sind sie sehr flexibel und
kontrollieren die Handelsspannen. Der Eigenfertigungsanteil von Zara beispielswei-
se liegt über 50 Prozent. Den Rest liefern 350 kleine Schneiderbetriebe in Nordpor-
tugal und Galizien, die auf Anweisung von Zara produzieren. Zara´s Erfolg wird auf
folgende strategische Erfolgsfaktoren zurückgeführt:853
1. Totale vertikale Integration: Ausgehend von der Zentrale in Arteixo/Galizien (mit 18 Pro-
duktionsstätten auf einem Gelände mit 2.000 Mitarbeitern) hat Inditex eine vollständige, ei-
gene Wertschöpfungskette über alle Stufen realisiert.
2. Machtvolles Produktmanagement: in Form eines 100 Mitarbeiter starken, interdisziplinär
besetzten Teams.
3. Filigrane Planung und exaktes Timing: zugeschnitten auf die spezifischen Situationen am S.
4. Nachfrageorientierte Produktion: Die Produktion erfolgt erst, wenn sich ein Artikel als gut
852
Stippel, (Preis), in: ASW, 5/2005, S. 14-19.
853
vgl. Müller, (Zara), in: TextilWirtschaft v. 18.3.99, S. 42-50; aktuelle Zahlen: Nr. 46 v. 5.6.2003
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 397
verkäuflich herausstellt. Nur ein geringer Teil der Ware wird vorproduziert. Das modische
Risiko wird minimiert.
5. Permanente Aktualisierung der Sortimente: Innerhalb von zwei Wochen wechseln rund
70% der in einem Zara-Laden geführten Artikel.
6. Flexible Kapazitäten: Inditex nimmt bewusst höhere Produktions- und Beschaffungskosten in
Kauf, um sehr schnell auf veränderte Kundenwünsche (Trends) reagieren zu können.
7. Rigorose Qualitätssicherung
8. Extrem leistungsfähige Logistik: Das System in Arteixo ist in der Lage, bis zu 40.000 Teile
pro Stunde auf bis zu 380 Stores zu verteilen.
9. Kommunikation ausschließlich über den POS: Dabei ist das Design der Schaufenster eines
der bestgehüteten Geheimnisse bei Zara. Auf konventionelle Werbung wird verzichtet.
10. Verkaufsfördernde Outfitpräsentation: Die Läden sind sehr übersichtlich ausgestaltet und
vermitteln eine gepflegte, wertige Atmosphäre.
11. Lockerer Umgangston, aber strenge Regeln: So sind private Gespräche während der Ar-
beitszeit nicht gestattet. Alle Mitarbeiter sind umsatzbeteiligt. Außerdem gibt es Teamprä-
mien.
12. Information und Kommunikation: Die Firmensteuerung ist auf den schnellen Austausch
von Informationen vom und zum POS ausgerichtet. Modernste Computertechnologien kom-
men zum Einsatz.
854
vgl. zu Wal-Mart: Ortega, (Wal-Markt), 1999; Hirn, (Einkauf), in: MM, 1/2002, S. 58-66
398 Marktorientierte Unternehmensführung
6. Sundown Rule: Kundenanfragen und Aufgaben sind "vor Sonnenuntergang", also noch am
gleichen Tag, zu erledigen. Diese Regel soll Respekt vor dem Kunden ausdrücken.
7. Einheitlicher Grundriss in allen Stores: Die Kunden sollen sich in jedem Wal-Mart sofort
auskennen.
8. Aus Kundendaten lernen: Wal-Mart gilt als führend hinsichtlich der Auswertung von Kun-
dendaten. Scannerkassen und Studien über Einkaufsverhalten zählen zu dem Instrumentari-
um. Hinter diesen Bemühungen steht das Ziel, alles über den Kunden und sein Verhalten zu
wissen, um ganz gezielt auf die wahren Kundenwünsche eingehen zu können.
855
vgl. Stippel, (Scott), in: ASW, 12/2000, S. 16-22
856
Hirn, (Einkauf), in: MM, 1/2002, S. 58-59
857
Rupper, (Unternehmenslogistik), 1991, S. 23
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 399
Logistik- Oft kommt dabei die Kundenorientierung zu kurz. Die klassische Marketinglite-
Desaster: ratur negiert, dass die Logistik-Verantwortung in den meisten Unternehmen nicht
Zu Weih-
nachten beim Vertrieb und schon gar nicht beim Marketing liegt. Vielmehr ist die Verantwor-
2001 türm- tung für die Logistik üblicherweise bei den Ressorts Materialwirtschaft, Fertigung
ten sich im oder im Einkauf angesiedelt. Aufgrund der sich verschärfenden wirtschaftlichen
Frankfurter
Flughafen
Rahmenbedingungen erwächst die Logistik seit Mitte der 80er Jahre zu einem wich-
18.000 nicht tigen Wettbewerbsfaktor für die marktorientierte Unternehmensführung. Der Blick
oder falsch geht zunehmend über die Bereiche Lager und Versand hinaus; hin zu ganzheitlichen
umgeladene Prozessansätzen im Sinne eines Supply Chain Management (SCM). Hierzu erfol-
Gepächstük-
ke. Zum
gen weitere Erläuterungen im Abschnitt 8.8.
Verzweifeln:
Die zentrale 6.7.2. Lagerwirtschaft
Service-
Nummer der Folgende Entscheidungen sind im Rahmen der Lagerwirtschaft zu fällen:
Lufthansa. • Für unterschiedliche Produkte sind Lagerkategorien (vom Rohstofflager bis zur
Lähmende
Warteschlei- Endproduktlagerung) vorzusehen.
fen, für die • Lagerstandorte sind mit Straßen-, Bahn-, Wasser- oder Luftanbindung einzu-
die Kunden richten.
auch noch • Der Warenstrom kann zentralisiert über Zentrallager oder dezentralisiert über
zahlen müs-
sen. unabhängige Lager bzw. in Verbundkombinationen gesteuert werden.
• Über die Lagermengenpolitik bzw. Sicherheitspolitik ist zu entscheiden. Die
besondere Problematik dieses Punktes wird z.B. deutlich, wenn der Endkunde
Just-in-time Belieferung fordert.
• In den Lägern sind Ablaufsysteme einzurichten (z.B. personalgebundene vs.
automatisierte Lagerung; chaotische vs. systematische Lagerung).
6.7.3. Transportwirtschaft
Auch die Transportwirtschaft leistet einen erheblichen Beitrag zum Vertriebserfolg
und für die Kundenzufriedenheit. Zum Aufbau der inner- und außerbetrieblichen
858
wie es im Begriff der physischen Distribution zum Ausdruck kommt
859
vgl. Meffert, (Marketing), 2002, S. 653
400 Marktorientierte Unternehmensführung
Ein Blick in logistische Fachzeitschriften lohnt. Die Vielfalt der in der Praxis mögli-
chen Logistikkonzepte ist enorm. Hierzu ein Beispiel:
Die Bahn AG befördert in Zusammenarbeit mit Mercedes Benz Motoren sowie Vor-
der- und Hinterachsen im kombinierten Verkehr zwischen den im Produktionsverbund
stehenden Werken Untertürkheim und Bremen. Die Motoren und Achsen werden di-
rekt an den Montagelinien des Werkes in Untertürkheim in Wechselbrücken von Spe-
diteuren verladen und wiederum im kombinierten Verkehr zum Umschlagshafen Stutt-
gart-Hafen befördert. Dort findet ein direkter Umschlag auf Tragwagen der Bahn AG
statt.861
Die Ausführungen zur Logistik und speziell die kritischen Anmerkungen zur inner-
betrieblichen Zuordnung des Logistikbereiches sollten zeigen, dass die marktorien-
tierte Unternehmensführung über die Wirkungshorizonte von Marketing(Service)
und Vertrieb hinausgehen muss. Alle Unternehmensbereiche leben vom Kunden und
sind daher in die kundenbezogenen Überlegungen und Maßnahmen einzubeziehen.
Jedes betriebliche Ressort ist gefordert, das Geschäft des Kunden und das des Kun-
den des Kunden zu verstehen. Hierauf wird das 8. Kapitel weiter eingehen.
Es macht nun keinen Sinn, alle Interessenten und Kunden persönlich anzusprechen
und zu besuchen. Vielmehr müssen werbliche Maßnahmen auf Werbeträgern einge-
setzt werden, um potenzielle Kunden für ein Produkt bzw. eine Marke zu interessie-
ren, die Erinnerung an ein Produkt wachzuhalten und Kaufanreize auszulösen
und zu verstärken. Dies ist Aufgabe der Kommunikationspolitik.
860
vgl. zu diesem Themenbereich z.B. Jaeger; Laudel, (Transportmanagement), 1994
861
vgl. o.V., (Vertrauen), in: DB Cargo aktuell, 1/1996, S. 18-21
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 401
Dieses Buch behandelt die Grundlagen von Marketing und Vertrieb. Deshalb wird das
Tätigkeitsgebiet Vertrieb/Verkauf als Instrument des Marketing-Mix gleichgewichtig ne-
ben die anderen absatzwirtschaftlichen Instrumente gestellt. Wichtige Markt-, Kunden-
und Wettbewerbsfragen konnten deshalb nur angerissen werden. Beispielsweise wer-
den folgende Themenstellungen in einem weiterführenden Buch vertieft und dort mit
Praxisbeispielen behandelt:
Außendienstplanung , -einsatz und -vergütung
Rekrutierung von Fachkräften für den Vertrieb
Leistungsplanung für den Außendienst
Team-Selling
Der Verkäufer als Marktmanager
Die Integration von Service und Kundendienst in den Vertrieb
Verkaufsgebietsoptimierung
Potenzialorientierte Verkaufsplanung
Geographische Informationssysteme
Data Warehouse und Datamining
Systematische Neukundengewinnung
Kundenwertmanagement (Customer Value and Equity Management)
Kampagnenmanagement
Systematische Kundenbindung
Systematisches Beschwerdemanagement
Systematische Kundenrückgewinnung
Kundengespräche und Verhandlungsführung
Einkäufertypen und deren Verhandlungstricks
Abwehr unseriöser Wettbewerbspraktiken
Opportunity Management - Angebotscontrolling
Überwachung von Schlüsselangeboten
Steuerung des Verkaufstrichters
Analyse verlorener Angebote
Referenzmarketing
Spezielle Kundenstrategien
Customer Relationship Management (CRM-Systeme)
Beschreibung und Marktübersicht von CRM-Systemen
ROI, Kosten- und Nutzenanalysen von CRM-Systemen
Einführung von CRM/CAS-Systemen
Wettbewerbsanalyse und Wettbewerbsstrategie
Mitarbeit des Außendienstes an der Strategischen Planung
Planung und Controlling im Vertrieb
Schlagzahlmanagement im Vertrieb
Frühwarnung und Benchmarking
Business Intelligence / Sales Intelligence im Vertrieb
Cockpits / Dashboards als Analyseinstrumente im Vertrieb
Business Performance Management im Vertrieb
Abb.7-1
BOTSCHAFTENÜBERMITTLUNG DURCH WEITERE MARKETING- UND VERTRIEBSINSTRUMENTE
Abb.7-2 skizziert das Modell der klassischen Werbung. Ein Anbieter (Sender) co-
diert und sendet seine Botschaft (z.B. Anzeige als Werbemittel) über einen Kanal
(z.B.: Zeitschrift als Werbeträger) an den Kunden (Empfänger). Dieser interpretiert
(decodiert) die Botschaft aus seiner persönlichen Sicht und reagiert auf eine be-
stimmte Weise. Ein Kommunikationsvorgang lässt sich dabei nach der Lasswell-
Formel in folgende Elemente zerlegen:866
• Wer (Kommunikator),
• sagt was (Kommunikationsinhalt),
• unter welchen Kommunikationsbedingungen,
• über welchen Kommunikationskanal (Brief, Mail, Fax, Internet, SMS, TV),
• zu wem (Kommunikant),
• mit welcher Wirkung (Kommunikationseffekt, z.B. Kaufentscheidung).
Als Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kommunikation gelten:867
(1) Sender und Empfänger verfügen über den gleichen Code (Sprache) zur Identifi-
kation und Entschlüsselung der Signale.
(2) Die Partner verfügen über ein ausreichend großes, gemeinsames Zeichenreper-
toire (Sprachschatz).
865
dabei ist hier die Standortpolitik des Handels gesondert mit berücksichtigt
866
vgl. Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 499 sowie die dort angegebene
Originalquelle.
867
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 25-26
404 Marktorientierte Unternehmensführung
(3) Über Bedeutung und Verwendung der Zeichen muss Einigkeit herrschen.
(4) Dem Empfänger muss aufgrund von Informationsrahmen und Erfahrungshinter-
grund eine Interpretation möglich sein.
(5) Die Information muss sich gegen konkurrierende Signale durchsetzen (Überwin-
dung der selektiven Wahrnehmung).
(6) Die Informationsinhalte müssen so gestaltet sein, dass sie gelernt werden können.
(7) Die Informationen müssen die Einstellungs- und Motivationsstruktur des Emp-
fängers ansprechen, um die vom Sender gewünschten Reaktionen auszulösen (al-
so über eine Schwelle der Fühlbarkeit kommen).
Die Informationen wirken sich dann beim Empfänger auf kognitiver (denken, wis-
sen, lernen), affektiver (fühlen, wünschen, anstreben, bedürfen) und konativer Be-
wusstseinsebene (wählen, entscheiden, handeln) aus.
Interaktion
Abb.7-3
868
Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005, im Vorwort S. V
406 Marktorientierte Unternehmensführung
869
vgl. zu diesem neuen Ansatz des Marketing Boldt, (Maßstab), in: MM, 4/1998, S. 139-150
870
vgl. Aktenzeichen I ZR 211/05 und I ZR 2/96 – Urteile vom 5.2. und 23.4.1998
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 407
Betreffend Umfang und Intensität einer Werbestrategie ist als quantitative Kompo-
nente festzulegen, ob das Niveau der Kommunikationsmaßnahmen (Intensität, An-
zahl der sog. Impressions) verstärkt, zurückgenommen und / oder qualitativ verän-
dert werden soll. Qualitativ gelten als strategische Alternativen:
• kontinuierliche Kommunikationsstrategien, die bewusst an bestehenden bildli-
chen oder sprachlichen Kommunikationsaussagen festhalten und
• diskontinuierliche Kommunikationsstrategien, die den Kunden überraschen
und / oder bestehende Bilder verrücken sollen (Benetton, Bluna).
871
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 709. Meffert spricht von Dimensionen
872
vgl. die angesprochenen Ansätze bei: Meffert, (Marketing), 2000, S. 789-799
873
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 149-173
408 Marktorientierte Unternehmensführung
(1) Im Idealfall bilden die strategischen Unternehmensziele die Richtschnur für Um-
fang und Qualität der Kommunikationsmaßnahmen. Plastisch ist hierfür der Beg-
riff Ziel- und Aufgaben-Methode (Objective-and-Task-Method).874 Sie dürfte
für die marktorientierte Unternehmensführung die sinnvollste Methode sein; ori-
entiert an Erfahrungen der Vergangenheit und Gegebenheiten der Branche und
unabhängig von Konjunktur - lediglich ausgerichtet auf die strategischen Ziele.
(2) Die verfügbaren finanziellen Mittel sind stets begrenzt. So geht die ausgabenori-
entierte Methode (All-we-can-afford-Method) von dem aus, „was man sich leis-
ten“ kann; betriebswirtschaftlich z.B. vom erwirtschafteten Cash Flow. Ganz da-
von abgesehen, dass diese Budgetierungsmethode die strategischen Zielsetzun-
gen und die Wechselwirkungen im Marketing-Mix außer Acht lässt: Die Vorge-
hensweise verführt zu einem prozyklischen Verhalten. In wirtschaftlich guten
Zeiten wird viel, in schlechten Zeiten zu wenig für das Unternehmensimage und
für die Produktwerbung getan. Bei einem antizyklischen Verhalten würde man
dann also in wirtschaftlich schwachen Zeiten gezielt die Kommunikationsan-
strengungen erhöhen – so weit es sich die Unternehmung leisten kann.
(3) Die Problematik eines prozyklischen Verhaltens wird besonders bei der Pro-
zentsatzmethode (Percentage-of-Method) deutlich. Nach ihr werden die Werbe-
budgets als (a) prozentuale Anteile vom Umsatz (Percentage-of-Sales-Method)
oder vom (b) Gewinn (Percentage-of-Profit-Method) festgelegt. Trotz der ge-
schilderten Nachteile wird die Prozentsatzmethode in der Praxis am häufigsten
verwendet. Für Kommunikationsbudgets gängig sind in der Konsumgüterindust-
rie Werbequoten von 6 – 12% und bei Industriegütern von 2 – 6% vom Umsatz.
Die Prozentanteile gelten als Richtschnur und werden bei der Unternehmenspla-
nung jährlich an die laufende Strategie und an die Wirtschaftslage angepasst.
(4) Bei der Benchmark-Methode orientiert man die Werbeanstrengungen oder gar
die Werbequoten am Branchenschnitt bzw. am Trend der Branche. Der Werbe-
druck kann gemessen werder als Share of Advertising, d.h. die eigenen Werbe-
aufwendungen in Relation zu den Werbeaufwendungen der Branche.
(5) Benchmarken kann man natürlich auch an starken Konkurrenten. Die konkur-
renzorientierte Methode (Competitive-Method) gibt es in zwei Varianten:
(a) Bei der Wettbewerbs-Paritäts-Methode (Competitive-Parity-Method) orien-
tieren sich die Kommunikationsanstrengungen an den Budgets der wichtigsten
Wettbewerber. Die entsprechende Kennziffer hierzu ist der Share-of-Voice, d.h.
die eigenen Werbeaufwendungen in Relation zu den Werbeaufwendungen der
oder des Branchenführers. Eine Unternehmung verfolgt dann Anpassungswer-
bung bzw. Anpassungskommunikation.
(b) Nach der Wettbewerbsanteils-Marktanteils-Methode (Competitive-
Market-Share-Method) korrelieren Werbebudgets mit Marktanteilen. Die Vorge-
hensweise würde aber dem Denkansatz der Portfoliotheorie widersprechen. Ge-
rade wachstumsstarke und innovative Produkte müssen am Anfang ihres Lebens-
zyklus mit Hilfe der Kommunikationspolitik in hohe Marktanteile „gepusht“
werden. Es ist hier allerdings zwischen dem Unternehmensgesamtbudget und den
geschäftsfeldbezogenen Teilbudgets zu unterscheiden. Der Vollständigkeit halber
können im Rahmen der Wettbewerbsorientierung noch eine Kommunikations-
Marktführer- und eine Kommunikations-Nischenstrategie unterschieden werden.
Diese Budgetierungsansätze schließen sich in der Praxis nicht aus. Die Unternehmen
versuchen, alle Aspekte auf einen Nenner zu bringen. Die strategischen Zielsetzun-
gen und die verfügbaren Finanzmittel bestimmen den Rahmen. Keinesfalls aber
hängt der Erfolg der Kommunikation „vom Budget“ ab. Man weiß: Werbedruck
874
vgl. z.B. Weis, (Marketing), 2004, S. 464-465
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 409
allein bewegt wenig. So gilt z.B. für Markenprodukte die Regel: 100% mehr Wer-
bedruck (Werbeausgaben) bringt nur ca. 3,5% mehr Marktanteil.875 Aber viel
zu oft erfüllen Werbeausgaben leider nur eine Legitimationsfunktion:
„Mein Hauptkonkurrent hat ein Werbebudget von ca. 8 Mio. Euro. Wir geben sogar 9
Mio. Euro aus. Damit haben wir doch alles Notwendige getan?“
Wenn auch eine hohe Korrelation zwischen der Höhe eines Kommunikationsbudgets
und der Bekanntheit eines Produktes bestimmt nicht zu leugnen ist: Die Qualität
muss stimmen. Und es ist dann die Kraft der Bilder, die über die Qualität der Kom-
munikation und damit letztlich über die Kaufpräferenzen der Kunden entscheidet.
Abschnitt 4.2.3. hat das Verfahren der Produktpositionierung bereits vorgestellt. De-
sign, Qualität und Funktionalität eines Produktes werden auf eine angestrebte Positi-
on im Raum der Nutzenempfindungen der Konsumenten hin entwickelt. Diese Posi-
tionierungsstrategie muss nun durch adäquate Kommunikationsmaßnahmen umge-
setzt werden. Nicht immer halten die Produkteigenschaften im Sinne des neuen
Verbraucherschutzrechtes das, was aggressive Positionierungskampagnen im Fern-
sehen oder in den großen Publikumszeitschriften versprechen. Oft hat der Verbrau-
cher sogar das Gefühl, ein Produkt bleibe technisch unverändert, und es werde ei-
gentlich nur die „Werbetrommel“ gerührt. Pepels spricht demgemäß von einer Uni-
que Communication Proposition; „ ... eine erlebte Alleinstellung in der Meinung
der Nachfrager ... unabhängig davon, ob ein Produkt nun faktisch unique ist oder
nicht“.876
875
vgl. Hoffmann, (Profit), in: Welt am Sonntag v. 4.7.1999, S. 54
876
Pepels, (Marketing), 2004, S. 103. S. noch einmal Abschnitt 4.2.3.
877
vgl. Buchholz; Wördemann, (Markenwachstum), in: ASW, Sondernummer 10/1997, S. 166
410 Marktorientierte Unternehmensführung
scheidungen für viele Güter des täglichen Bedarfs bestimmt (z.B. für Strümpfe,
Unterwäsche, Hemden, Biersorten).
(4) Normen: Normen wirken noch stärker als Programmierungen. Mit seiner Kauf-
entscheidung löst der Konsument nicht selten einen inneren Konflikt. Beispiele:
umweltschonende Produkte, alkoholfreies Bier, Zigarettenfilter.
(5) Emotionen: Die kaufbeeinflussende Wirkung von Emotionen wurde bereits im
1. Kapitel erläutert.
878
vgl. Winkelmann, (Communication), in: acquisa, 12/2001, S. 8
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 411
Abb.7-5
„Wollen wir
ernsthaft die
Qualität des
Vertriebs
verbessern,
dann muss
die Kunden-
kommunika- CRS CRC
tion indivi- Customer Customer
dualisiert Relationship Relationship
werden." Sales Communication
(Marzian;
Smidt, 2002,
S. 148)
Aufbauend auf der bekannten CRM-Definition lässt sich CRC wie folgt definieren:
CRM besteht aus den beiden Säulen Customer Relationship Sales (CRS =
integrierte Vertriebssteuerung) und Customer Relationship Communication
(CRC).
„CRC ist eine wesentliche Säule einer CRM-Philosophie. CRC integriert und
optimiert auf der Grundlage einer Kunden-Datenbank und einer
Unternehmens-/Produktpositionierung medienübergreifend alle Prozesse der
Unternehmenskommunikation.
Zielsetzung ist die Harmonisierung aller Kundenbotschaften, ausgerichtet auf
Kunden-Lebenszyklen und mit dem Ziel, Kundenbindungen zu stärken. Das
setzt voraus, dass CRC-Konzepte Vorkehrungen für eine permanente
Verbesserung des Kundenkontaktes und für eine Mitgestaltung des Kunden
beinhalten.“879
CRM ist nur dann wirklich integriertes Kundenmanagement, wenn gilt:
CRM = CRS + CRC.
Die Kunst liegt darin, die Erfolgselemente von CRM geschickt in die Kundenkom-
munikation zu übernehmen. Erste Praxiserfolge liegen vor.880 Da bei CRC den Kun-
denzeitschriften eine zentrale Bedeutung zukommt, wird diese Thematik im Ab-
schnitt 7.12.6 im Zusammenhang mit dem Corporate Publishing vertieft.
Werbekampagnen können nun nach diesen Vorgaben ausgestaltet werden. Aber auch
bei perfekter Planung werden die Strategien nur dann erfolgreich sein, wenn sie in
den Gedanken der Konsumenten erinnerungskräftige Bilder entstehen lassen.
879
vgl. Winkelmann, (Communication), in: acquisa, 12/2001, S. 8
880
vgl. Campillo, (Dialog-Dirigenten), in: acquisa, 5/2003, S. 34-37
881
Gaarder, (Kartengeheimnis), 2000, S. 242
412 Marktorientierte Unternehmensführung
„Was zählt, Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Bilder besitzen für das Ansehen und die Mar-
ist die Kraft kenkraft einer Unternehmung eine derart fundamentale Bedeutung, dass ihnen hier
der Erinne-
rungswerte
ein gesonderer theoretischer Abschnitt gewidmet wird.
ausdrucks- „Bilder sind Schnellschüsse ins Gehirn.“883 Kroeber-Riel definiert: „Ein Bild ist die
starker Bil- Aufzeichnung eines realen oder fiktiven Gegenstandes, die dem Gegenstand ähnlich
der in den ist und deswegen wie der Gegenstand wahrgenommen werden kann.“884 Bilder wir-
Köpfen der
Konsumen-
ken wie Wirklichkeiten.885 Tatsächlich besitzen Bild und abgebildeter Gegenstand
ten.“882 die gleiche Wahrnehmungsqualität. Bilder üben folglich die gleichen Reize aus, wie
reale Gegenstände und können Menschen, in unserem Fall Interessenten und Kun-
den, zum Kauf bewegen. Zwischen der Realität und bildlichen Scheinwirklichkeiten
besteht eine magische Verwandtschaft. Manchmal sind Scheinwirklichkeiten sogar
schöner als die Realität, wie das Eingangszitat andeutet. Abb.7-6 fasst Fakten zur
täglichen Reizüberflutung durch werbliche Bilder zusammen.
Abb.7-6
FAKTEN ZUR BILDKOMMUNIKATION
Der Mensch kann in 1,5 – 2 Sekunden ein Bild mittlerer Komplexität, in der gleichen Zeit aber nur 7 – 10
Wörter aufnehmen.
Das Gehirn kann bis zu 200 visuelle Bildinformationen pro Sekunde verarbeiten.
Ein Bildthema wird in 1/100 Sekunde erfasst. 1-2 Sekunden Aufmerksamkeit sind zur Erinnerung für ein Bild
mittlerer Komplexität notwendig.
Im Durchschnitt bleiben einer Anzeige nur 2 Sekunden, um die Aufmerksamkeit eines Lesers zu gewinnen.
In den 2 Sekungen kann der Mensch nur max. 7 Informationen sinnvoll verarbeiten (= die „magical number
7“ des Psychologen Miller (s. ASW, 12/2003, S. 47).
Ein Kunde verwendet durchschnittlich nur 3,44 Sekunden, um ein Angebot im Regal zu registrieren und
auszuwählen.
Der Mensch ist pro Tag rund 1.600 konkreten und 5.200 unkonkreten Werbereizimpulsen (Impressions)
ausgesetzt. Nur 2% der Impressions bleiben in Erinnerung (Problem der Reizüberflutung).
Reale Objekte werden besser erinnert als ihre Bilder – Bilder werden besser erinnert als konkrete Wörter –
konkrete Wörter werden besser erinnert als abstrakte Wörter.
Insofern gilt: Der Mensch behält 10% von dem, was er liest, 20% von dem was er hört, 30% von dem, was
er sieht, 70% von dem, was er sieht und hört und 90% von dem, was er selbst tut (vgl. Focus (2002), S. 72).
882
Wippermann, P.: (Starke Marken), in: ASW, 12/1996, S. 36
883
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 53
884
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 35, s. auch im folgenden zu den Definitionen
885
Die Sprache ist dagegen ein verschlüsseltes und „wirklichkeitsfernes“ Zeichensystem: Kroeber-
Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 36
886
Wenn Sie gerade an Toyota denken, dann ist das ein Beweis für die die Kraft dieses musikalischen,
aber auch sprachlich eingängigen „Erinnerungsbildes“.
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 413
Gedächtnisbilder gelten als die entscheidenden inneren Bilder. Sie werden mit dem
inneren Auge betrachtet. Lt. Kroeber-Riel werden sie „gespeicherte Emotionen“.887
Sie steuern das Verhalten und sind deshalb für die Werbung von herausragender Be-
deutung. Die Gehirnforschung sieht die Verarbeitung dieser inneren Bilder (wie auch
die kreativen Vorgänge) in der rechten Gehirnhälfte angesiedelt. Die linke Ge-
hirnhälfte ist mit den kognitiven Prozessen (sprachlich-analytische Vorgänge) des
Intellekts befasst. Anfang der 70er Jahre nahm in der Psychologie die Lehre von den
inneren Bildern, die Imagery-Forschung, ihren Aufschwung:
„Unter Imagery versteht man die Entstehung, Verarbeitung, Speicherung und
Verhaltenswirkung innerer Bilder. Diese Vorgänge finden in einem
eigenständigen Gedächtnissystem statt.“888 Imagery ist die Wirkung von
informativen und emotionalen Bildern auf das menschliche Verhalten.
Emotionale Bildelemente sind die klassischen Reize der Werbung. Die Werbe-
wirtschaft geht davon aus, dass sich wirksame Schlüsselreize, die biologisch vorpro-
grammierte Reize auslösen, im Zeitablauf kaum abnutzen. Bsp.: Der Marlboro Cow-
boy oder die heile Familienwelt von Jacobs Krönung. Nach der Aktivierung ist der
Kunde bereit, Werbeinformationen anzunehmen.
Eine Bilderinnerung baut sich gleichmäßig bei einer Darbietungszeit von 2 – 4 Se-
kunden auf. Fernsehbilder sollten daher mindestens 2 Sekunden lang sichtbar sein.
890
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 135
891
vgl. Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 162
892
vgl. Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 76
893
vgl. Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 185-186
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 415
Zur reinen Wiedererkennung reichen kürzere Schaltzeiten. Damit sich aber Einstel-
lungsänderungen bei Kunden ergeben, sind zahlreiche Wiederholungen notwendig.
Kampagnen laufen daher mit wiederkehrenden, sehr ähnlichen Bildern im gleichen
Werbemittel über einen längeren Zeitraum. Eine bekannte Technik zur Steigerung
der Gedächtniskraft ist die Reminder-Technik: Ein Werbespot üblicher Länge wird
mit einem verkürzten Ausschnitt einige Minuten später im gleichen Werbeblock
kombiniert. Der Kurzspot greift dann nur noch die Schlüsselszene, den Slogan und
die Kernmelodie auf. Wichtig für den Aufbau von Gedächtniskraft sind Schlüssel-
bilder. Diese sind Bildmotive, die den Kern einer Botschaft visualisieren:
„Ein Schlüsselbild ist ein bildliches Grundmotiv für den langfristigen Auftritt
der Firma oder Marke, das dazu dient, sachliche oder emotionale
Angebotsvorteile im Gedächtnis zu verankern.“894
Man denke z.B. an das grüne Schiff von Beck´s Bier oder an die Balken und weißen
Blasen von O2. Für Schlüsselbilder gilt:895
(1) Die Kernelemente eines Schlüsselbildes müssen eindeutig erkennbar sein.
(2) Das Schlüsselbild muss einprägsam und lebendig gestaltet sein.
(3) Das Schlüsselbild muss in Bezug auf eine Umsetzung in verschiedenen Medien -
möglichst mit Überraschungsmomenten - variationsfähig sein.
(4) Das Schlüsselbild muss sowohl kontinuierlich durchhaltbar wie auch im Zeit-
ablauf anpassungsfähig (für eine Trendanpassung) sein.
In Kenntnis der Wirkungskette der Abb.7-7 kommt es im Endeffekt darauf an, dass
eine Botschaft Käufer-Verhaltensweisen (Kaufentscheidungen und Wiederholungs-
käufe) dauerhaft konditioniert; also im „Konsumentenkopf“ programmiert. Eine ein-
prägsame, lebendige Bildgestaltung und langfristig konsistente Bildwiderholungen
stehen im Vordergrund, um Kaufimpluse auszulösen.896 Die Werbung verwendet
sozusagen eigene Closing-Techniken.
894
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 201
895
vgl. Esch; Andresen, (Botschaften), in: ASW, 8/2000, S. 53
896
vgl. Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 239
897
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 239, S. 247
416 Marktorientierte Unternehmensführung
Unter einem Image wird das ganzheitliche und gleichzeitig auch differenzierte
Bild verstanden, das eine Person von einem Beurteilungsgegenstand hat.899
Die Imagepolitik umfasst dann alle Maßnahmen, um bei Interessenten,
Kunden und in der Öffentlichkeit ein bestimmtes Bild über eine Unter-
nehmung, eine Person oder über ein Produkt (eine Marke) zu formen oder zu
verändern oder um deren Einstellungen in einer bewussten Weise zu be-
einflussen (verändern).
Das Problem für die Wirtschaft: Die Imagepolitik wird leicht vernachlässigt,
weil das Image nach deutschem Bilanzrecht keine Berücksichtigung in der
Bilanz findet (Thema immaterieller Firmenwert).
In Deutsch- Ein Image entspricht einer persönlichen Einstellung des Betrachters zu dem Gegens-
land misst tand.900 Die Imagepolitik einer Unternehmung versucht in die "Black Box" des Kun-
der ADAC-
AutoMarxx
den zu stossen und diese inneren Bilder zu beeinflussen. Die bereits angeführten
das Image Punkte (1) Anstreben eines positiven Bildes, (2) eines einheitlichen Erscheinungsbil-
von 33 Au- des und (3) einer Wettbewerbsdifferenzierung umreissen die Ziele der Imagepoli-
tomarken tik. Grundlage von Images sind die behandelten inneren Bilder (Schlüsselbilder).
durch Befra-
gung von Die Bedeutung der Imagepolitik für die marktorientierte Unternehmensführung
4000 zufällig
ausgewähl- lässt sich wie folgt belegen:901
ten Autofah- (1) Images beeinflussen den strategischen Unternehmenserfolg und Marktanteile.902
rern. Ran- (2) Images sind daher wesentliche Erfolgsfaktoren für den Shareholder Value.
king 2006:
Audi vor
(3) Positive Unternehmensimages ummanteln "liebevoll" die Marken-Images.
Mercedes (4) Positive Images motivieren auch die eigenen Mitarbeiter stark.
und VW. (5) Images sind hochsensibel und können nur bedingt "erzwungen" werden.
(6) Images besitzen wegen eines langen Zeitbedarfs zum Imageaufbau und bei
gleichzeitig großer Gefahr schneller Imageverluste hohe strategische Brisanz.
(7) Alle unternehmerischen Teilbereiche tragen zum Unternehmensimage bei.
(8) Images im Markt, die nicht mit der Unternehmensvision und der Mission in Ein-
klang stehen, sind schädlich! Eine derartige Situation erfordert eine komplette
Neuausrichtung der Kommunikationspolitik.
Erfolgreiche, starke Images zeichnen sich durch folgende Qualitäten aus:
(1) Prägnanz: Prägnante Images sind durch Klarheit, Richtigkeit und eindeutige
Zurechenbarkeit gekennzeichnet. Problematisch sind diffuse Images.
(2) Konstanz: Ständig wechselnde Imagebotschaften können sich beim Kunden
nicht zu einem positiven Bild verfestigen. Dem Management ist deshalb Kontinu-
ität in der Imagepolitik bzw. Konstanz bei den Botschaften zu empfehlen.
(3) Differenzierung: Anzustreben sind Unverwechselbarkeiten gegenüber der Kon-
kurrenz. Ein Image sollte auf Distanz zu Wettbewerbsimages gehen.
(4) Originalität: Gute Imagebotschaften sind originell, verblüffen den Empfänger,
hinterlassen oft ein Schmunzeln, ohne platt oder anstößig zu wirken. Gute Ideen
werden in der Konsumwelt vom Verbraucher honoriert (z.B.: die Alpenbilder
von Lila Pause oder das Deutschland-Image der BMW-Werbung).
(5) Keine Markenspannungen, d.h. keine signifikanten Abweichungen zwischen
Markenversprechen an und Produkterfahrungen der Käufer.903
899
vgl. z.B. die Definitionen bei Trommsdorff, (Konsumentenverhalten), 2004, S. 158 ff.; Andritzky,
(Operationalisierbarkeit), 1976, S. 215
900
Image als „mehrdimensionales Einstellungskonstrukt“: vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 118
901
vgl. zu einigen Punkten: Huber, (Imageplanung), 1993, S. 76, wobei wir aber wegen der Uner-
reichbarkeit der inneren Bilder keinesfalls mit Huber übereinstimmen, dass Images vom Management
„direkt beeinflussbar“ sind.
902
vgl. o.V., (Sekt), in: MM, 2/1998, S. 56
903
vgl. Dudenhöffer, (Markenspannung), in: ASW, 3/2003, S. 36-38
418 Marktorientierte Unternehmensführung
(6) Kongruenz: Bei starken Images decken sich Selbst- und Fremdbild. Leider sieht
einen die Umwelt nicht immer so, wie man das gerne hätte. Hauptziel der Image-
politik ist folglich eine möglichst hohe Kongruenz zwischen Selbstimage und
dem im Markt gewachsenen Fremdimage.
Es gilt also, bestimmte Aktionsbereiche zu finden, mit denen Images in der Öffent-
lichkeit positiv beeinflusst werden können. In den letzten Jahren hat sich der Zweig
der Corporate Identity Politik dazu aufgeschwungen, auf der Grundlage eines kon-
trollierten äußeren Erscheinungsbildes das Ansehen und die Bilder von Unternehmen
und Produkten in der Öffentlichkeit und damit auch bei den Kunden zu prägen.
904
Birkigt; Stadler; Funck, (Corporate Identity), 2002, S. 23
905
Demuth, (Erfolgsfaktor Image), 1994, S. 27. Diese Definition kann aber ebenso gut auf den Be-
reich Public Relations angewandt werden.
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 419
906
Herrn Obitayo danke ich für diese Grafik
907
vgl. in Anlehnung an Meffert, (Marketing-Management), 1994, S. 85-86 sowie die dort angegebe-
ne Literatur
420 Marktorientierte Unternehmensführung
Ein Paradebeispiel für ein konsequentes Corporate Design ist die Marke Coca Cola.
Das Firmenlogo – der markante, weiße Schriftzug auf rotem Hintergrund – wird
weltweit auf Fahrzeugen, Verpackungen, Arbeitskleidung, Briefbögen etc. umgesetzt.
908
Meffert, (Marketing), 2000, S. 708
909
o.V., (Windsor-Syndrom), in: MM, 3/1998, S. 14
910
vgl. Hätty, (Markentransfer), 1989, S. 93
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 421
Communication Re- 90
search. Als wichtig-
Kompetenz in Prozent
BMW
ste Imagefaktoren 80
werden Sympathie 70
Lufthansa
und Kompetenz i-
dentifziert. Unter- 60
Allianz
EOn
Zuverlässig
Alice Freiheitsliebend
Schwarzer Lance
Richard von Armstrong
Weizsäcker
Wohlerzogen
Bruce
Ehrlich Goethe James Bond Willis
Temperamentvoll
Alfred Mick Jagger
Biolek Evita
Vornehm Günther Thomas
Jauch Gottschalk Robbie
Williams Leidenschaftlich
Julia Roberts
Geist Lust
Charmant
(Quelle: mit frdl. Genehmigung von Dr. Oliver Hupp, GfK Marktforschung)
911
vgl. Schwaiger; Högl; Hupp, (Uternehmensmarke), in: ASW, 12/2003, S. 35
912
vgl. Hölscher; Hupp, (Persönlichkeiten), in: ASW, Sonderausgabe Marken, 3/2003, S. 122; ferner
Manuskript von Dr. Hupp: ( Markenpersönlichkeit). Vgl. zur Imagepositionierung alternativ auch den
CAPO-Ansatz: Krüger; Buri, (CAPO), in: ASW, Sonderausgabe Marken, 3/2002, S. 92-95
422 Marktorientierte Unternehmensführung
Der Abstand zwischen den Imagepositionen spiegelt den Grad der Ähnlichkeit wider.
Die Biermarke Beck´s (Sail away) ist prägnant in Richtung Freiheitsliebe aufgestellt.
Bruce Willis entspricht dieser Persönlichkeitsposition. L´Oreal repräsentiert französi-
schen Charme. Einem internationalen Image wird am ehesten Julia Roberts gerecht.
Lassen sich diese Fragen eindeutig und positiv beantworten, dann kann nach Hupp
von einer Idealpositionierung gesprochen werden. Das GfK-Gameboard bestätigt
erneut die große Bedeutung der emotionalen Ladung einer Imagepositionierung. Wer
mit den falschen Personen oder Begriffen wirbt, hat keine Chance. Ein konsistenter
Imageaufbau ist Grundstein für den für den Markterfolg wichtigen Vertrauensaufbau.
Krombacher gilt als Positivbeispiel: Seit dem Kampagnenstart mit Günther Jauch
stieg der Umsatz um 3 Prozent.913
"Tue Gutes Public Relations (PR) umfasst alle Maßnahmen, um (1) die Öffentlichkeit
und lass
darüber
über Vorgänge der Unternehmung zu informieren, (2) ein positives Bild im
reden." Unternehmensumfeld zu prägen und (3) um dadurch Vertrauen bei den sog.
(Oeckel) Stakeholdern und in der Öffentlichkeit aufzubauen.
Eine besonders erfolgreiche PR bewirkt, dass Medien und Öffentlichkeit frei-
willig positiv über die eigene Unternehmung oder Institution berichten.
Der Begriff Public Relations (PR) hat eine lange Tradition; länger als das Marketing.
Der Begriff passt deshalb gut in die übergeordnete Hemisphäre der marktorientierten
Unternehmensführung. Der PR-Begriff wurde in der heutigen Bedeutung erst-
mals1897 in einem amerikanischen Yearbook of Railway Literature erwähnt.914 Als
Vater der modernen Public Relations gilt Ivy Lee (1877 – 1934) mit den Erfahrun-
gen, die er als Berater und Verteidiger der Familie Rockefeller sammeln konnte. Er
brachte PR in seiner Declaration of Principles wie folgt auf den Punkt:
913
vgl. Manuskript zum Brand Personlity Gameboard von Dr. Hupp, GfK, 2002, S. 8
914
Vgl. Kalt, (Öffentlichkeitsarbeit und Werbung), 1994, S. 17. Zuvor: Dorman Eaton, 1982
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 423
„Unser Plan ist kurz und offen, die Presse und die Bevölkerung schnell und genau ü-
ber die Tatsachen zu unterrichten, die für sie von Wert und Interesse sind.“
Die PR- Carl Hundhausen übertrug den PR-Begriff 1937/38 nach Deutschland; u.a. durch
Agenturen: seinen Beitrag Public Relations in der ZfB. 1950 übersetzte der damalige PR-Chef
Ca. 25 PR- der BASF, Albert Oeckl, Public Relations mit Öffentlichkeitsarbeit.915 Seither wer-
Marktführer
mit über 50 den die Begriffe synonym verwendet. Der Umsatz der registrierten ca. 3.500 PR-
Mitarbeitern, Agenturen in Deutschland liegt wohl in einer Spannweite zwischen. 3,8 bis 5 Mrd.
ca. 100 Euro.916 Mehr als 50.000 Menschen arbeiten hauptberuflich in der PR-Branche.
mittlere
Agenturen
mit 20 – 50 7.5.2. Aufgabenbereiche
MA, 350
kleine Agen- Sechs Aufgabenbereiche fallen in das PR-Ressort:
turen mit 5 – (1) Informationsaufgaben: Im Rahmen der Informationsaufgaben sind relevante
20 MA, Zielgruppen und die Öffentlichkeit über die Unternehmenssituation, Ereignisse
1.000 PR-
Büros mit
und umfeldrelevante Meinungen des Managements zu informieren. Wie man es
bis zu 5 MA nicht machen sollte, zeigte vor einigen Jahren der Streit um die Versenkung der
und ca. Ölverlade- und Lagereinrichtung Brent Spa der Shell AG. Shell verwies auf recht-
2.000 Ein- liche Positionen und auf Fakten. Greenpeace agierte auf der emotionalen Ebene.
zelberater.
Shell beging den Fehler, sich nicht mit Greenpeace zusammenzuschließen. Auf
Die größten der anderen Seite bewies der Vorgang um das "Elch-Debakel" der A-Klasse von
PR-Agen- DaimlerChrysler, wie man durch eine abgestimmte Vorgehensweise von PR und
turen 2006: Werbung eine Niederlage in einen Sieg verwandeln kann.
PLEON,
Media Con- (2) Investors-Relations: PR hat speziell die Kapitaleigner und Aktionäre wie auch
sulta, He- alle anderen Stakeholder über wertbeeinflussende Vorgänge im Unternehmen zu
ring Schup- informieren.
pener, Fi- (3) Imagebildende Aufgaben: Um über die Informationgebung hinaus in der Öf-
scher-
Appelt, fentlichkeit ein positives und stabiles Bild von der Unternehmung zu prägen,
Scholz& • sind gute Kontakte zu den Medien zu pflegen,
Friends, • ist die Öffentlichkeit durch Geschäftsberichte, Pressekonferenzen u.a. regel-
A&B, Borg-
meier, Oli-
mäßig mit Informationen zu versorgen,
ver Schrott, • ist das Unternehmen für die Öffentlichkeit zu öffnen (Werksbesichtigungen,
Atkon, AM Kontakte mit Hochschulen, Tag der offenen Tür etc.),
(Quelle: • sind öffentliche Anliegen finanziell zu unterstützen (Sponsoring).
Gerhard A.
Pfeffer, PR
(4) Dialog-/Kommunikationsaufgaben: PR sollte alle Gelegenheiten nutzen, um
Journal; einen nutzenbringenden Dialog (Interaktionen) zwischen dem Unternehmen mit
Horizont, den relevanten Zielgruppen zu erreichen und zu pflegen.
14/2007, S. (5) Motivations- und Bindungsaufgaben: PR kann auf diese Weise bewirken, dass
8).
Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten „stolz“ auf ihre Unternehmung bzw. ihren
Geschäftspartner sind und sich loyal (freiwillig) an die Unternehmung binden.
(6) Lobbying: Eine gute PR kann der Unternehmung weltweit Türen öffnen und hel-
fen, Verbündete zu gewinnen. PR ist ein unverzichtbarer Katalysator für die Mei-
nungsbildung auf politischer Ebene.
915
vgl. Haedrich, (Öffentlichkeitsarbeit), 1982, S. 5
916
vgl. zum PR-Markt in Deutschland: www.neues-prportal.de; www.pr-journal.de
917
Kalt, (Öffentlichkeitsarbeit und Werbung), 1994, S. 45
424 Marktorientierte Unternehmensführung
Wenn sich die Medienwirtschaft gut informiert fühlt, dann wird sie von sich aus po-
sitive Meldungen über die Unternehmung verbreiten. Das ist dann die beste PR und
gleichzeitig die kostengünstigste Werbung!
halb liegt die Verantwor- Die Beratungsfunktion von PR ist ernst zu nehmen
tung für die Öffentlich- PR muss Zielgruppen motivieren können
keitsarbeit auch in den PR muss "mit einer Zunge" reden
Händen der Unter- PR muss beide Seiten zufriedenstellen: Auftraggeber und Öffent-
nehmensleitung oder zu- lichkeit
mindest in denen einer PR erstreckt sich auf das ganze öffentliche Leben
starken Marketingabtei- PR ist Dialog – keine Kommunikationseinbahnstraße
lung.918
Die eingeschränkte Erfolgskontrolle ist zu aktzeptieren. Denn von der Ethik her soll-
te es den Sponsoren um die Förderung ideeller Werte gehen. Sie fördern regionale
Vereine und Aktivitäten und engagieren sich dort, wo auch ihre persönlichen Nei-
gungen und Interessen liegen. Ginge es nur um Umsatz, Ergebnis und Marktanteil,
dann gibt es wirkungsvollere Kommunikationsinstrumente.
Die gesam- Die gesamten Erlöse aus dem Werbegeschäft 2006 wurden vom Zentralverband der
ten Aufwen- Werbewirtschaft e.V. (ZAW) auf 20,4 Mrd. Euro geschätzt.923 Nach Jahren herber
dungen für
kommerziel-
Rückgänge war 2005 auf 2006 ein Wachstum um +2,6% und 2004 auf 2005 von
le Kommu- +1% zu verzeichnen. Abb.7-16 zeigt die Verteilung der Werbeausgaben 2006 auf die
nikation einzelnen Mediengruppen. Mit 4,5 Mrd. Euro führt unverändert dominierend die
lagen 2006 Werbung in den Tageszeitungen. Hinzu kommen 1,86 Mrd. Euro in Publikumszeit-
bei 75,1
Mrd. Euro. schriften, 0,96 Mrd. Euro in Fachzeitschriften und 0,26 Mrd. Euro in Wochen- und
(Quelle: Sonntagszeitschriften. Werbespots für rund 4,1 Mrd. Euro rieselten auf das Fernseh-
Deutsche publikum nieder. Ca. 350.000 Beschäftige arbeiten in der Werbung.
Post)
NETTO-WERBEEINNAHMEN ERFASSBARER WERBETRÄGER 2006 (20.350 Mio. Euro)
Abb.7-16 Filmtheater
Wochen- 0,6%
Online-Werbung
Hörfunk /Sonntagszeitungen
2,4%
Außenwerbung 3,3% 1,3% Zeitungs-
3,9% supplemente
0,4%
Weltweite Fachzeitschriften
Werbeausga- 4,7% Tageszeitungen
ben in 2005: 22,3%
404 Mrd. Verzeichnismedien
Euro, davon 5,9%
ca. 70% in
USA und Publikumszeit-
Europa schriften
(Schätzung 9,1% Fernsehen
ZenithOpti- 20,2%
media). Anzeigenblätter Werbung per Post
9,5% 16,3%
922
vgl. o.V., (Markenbildung), in: PM-Beratungsbrief v. 16.6.1997, S. 4
923
Quelle: Zentralverband der Dtsch. Werbewirtschaft, (Werbung), 2007, www.zaw.de
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 427
Diese Beschränkungen lenken den Blick auf das Direktmarketing, das im folgenden
Abschnitt beschrieben wird. In beiden Bereichen, der Mediawerbung wie auch der
Direktwerbung, werden Planung und Umsetzung einer Werbekampagne üblicherwei-
se in die Hände kompetenter Dienstleister gelegt.
Abb.7-17
PLANUNG UND DURCHFÜHRUNG EINER WERBEKAMPAGNE
Auftraggeber Agentur-Pitching
Werbeobjekte
Auftrag an
Marketingziele Marketingagentur
Werbe-Zielgruppe
Strategie-Briefing: Copy-Strategy:
Werbebudget Wettbew erbsumfeld, Werbemittel, Claims,
Positionierung. Benfits, Reason Why,
Kampagnenziele Tonality
Werbeträgerausw ahl
Mediaagentur: Werbeagentur:
Umsetzung der kreative Umsetzung,
Werbe-Timing: Kampagne in Medien Werbemittelgestaltung
Schalt-, Streupläne
MaFo-Institut: Werbedienstleister:
Kampagnenablauf Werbeerfolgs- technische Umsetzung
messung
Abb.7-21
DER MANAGER-MAGAZIN-KREATIV-INDEX 2006
Das Mana- Agentur Punkte Wichtigste Klienten bzw. Kampagnen
ger-Magazin
spricht im 1.) Scholz & Friends 1387 Tchibo, FAZ, Land Baden-Württemberg
Web von 2.) DBB 1231 VW, Henkel, Premiere, Nike
3.) Jung von Matt 1174 BMW, Deutsche Post, Bild, Sixt
„Meisterver-
4.) Ogilvy-Gruppe 655 Dove, Dresdner Bank, Milka
führern“ und 5.) Nordpol 641 Renault, Asics
„Reklame- 6.) BBDO 519 Allianz, Deutsche Post, BMW
schmieden“. 7.) TBWA 340 Adidas, Apple, Sony Playstation
8.) Heimat 334 Hornbach
9.) Grabarz & Partner 279 VW, DEVK, IKEA, Edeka
10.) Grey 118 Hugo Boss, Eon, O2
(Quelle: www.manager-magazin.de/it/kreativindex)
Abb.7-21 zeigt das Agen- Flyer kleines Faltblatt; meist zur Imagedarstellung
924
Der Beitrag von Hoeppe lässt wohl keine Wünsche offen, was einen tiefgehenden Einblick in
Freud und Leid der Agenturarbeit betrifft: vgl. Hoeppe, (Texter), in: MM, 6/1999, S. 242-262
430 Marktorientierte Unternehmensführung
Die Ergebnisse der kreativen Arbeit, also die Anzeigen, Spots etc., werden auf be-
zahlten Werbeträgern (den Werbemedien) platziert und auf einer Zeitschiene „ge-
schaltet“. Auf die Verteilung der Werbebudgets durch Platzierung von Anzeigen und
Spots in den Medien (Mediaselektion, Werbestreuplanung) haben sich die Media-
agenturen spezialisiert. Diese drehen mit 23,5 Mrd. Euro Medienetats in Deutsch-
land im Jahr 2006, 3,2 Mrd. Euro davon beim Branchenführer MediaCom (vor Carat
und OMGG), ein beeindruckendes Umsatzrad. Abb. 7-20 bietet eine Agenturauflis-
tung. Ergänzend werden im Rahmen der Mediaplanung zahlreiche Spezial-
dienstleister, insbes. mit medientechnischen Aufgaben, tätig.
„Werbemit- Für die kreative Darstellung einer Werbebotschaft bieten sich als Werbemittel an:
tel stellen
(1) Anzeigen (Inserate) in Zeitungen, Zeitschriften oder Adressbüchern,
die Verkör-
perung der (2) Beilagen in Zeitungen und Zeitschriften (Supplemente),
gedankli- (3) Banner auf Web-Seiten im Internet,
chen Werbe- (4) Fernseh-Spots und Video-Clips, Handy-Clips (Podcast-Werbung),
botschaft
dar.“
(5) Kinowerbung,
(Weis, (6) Hörfunk-Spots,
(Marketing), (7) Lautsprecherwerbung, z.B. bei Sportveranstaltungen,
2004, S. (8) Erkennungsmelodien als Bestandteile von TV- oder Funkspots (Jingles),
468). Wer-
beträger
(9) Werbedias, Werbe-CD´s,
dagegen (10) Werbeplakate, Werbeposter, auch Werbeplakate auf Litfasssäulen,
tragen die (11) Aufkleber jeglicher Art, Stickermotive,
Botschaften (12) Aufdrucke (Imprints) auf Kleidung (z.B. das Lacoste-Krokodil), Einkaufstüten,
an die Um-
worbenen. Telefonkarten, Regenschirmen etc.,
(13) Werbeschriften und Bemalungen auf Bahnen, Bussen, Taxen, Flugzeugen
(Verkehrsmittelwerbung),
(14) Werbetafeln, Poster an Häusern oder an öffentlichen Plätzen (City-Lights),
(15) Bannerwerbung in Sportstadien, auf öffentlichen Plätzen, in U-Bahnen,
(16) Schaufensterdekorationen, Aufsteller (Displays).
925
Diese Trennung geht auf Nieschlag, Dichtl und Hörschgen zurück. Der Begriff Werbeträger klingt
altmodisch. Er wird auch den neuen Medien nicht mehr gerecht. Immer stärker wird deshalb von
Werbemedien statt Werbeträgern gesprochen. Eine Trennung zwischen Werbemittel und Werbeträger
wird in Theorie und Praxis nicht immer eingehalten. Auf Abgrenzungsprobleme macht Weis auf-
merksam: vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 469. Im übrigen vertauscht Weis dann Werbeträger und
Werbemittel: „Alle Werbemittel dienen als Medium....“; er meint wohl Werbeträger: vgl. dort S. 469
926
vgl. zu den Anforderungen Nieschlag; Dichtl; Hörschgen, (Marketing), 2002, S. 1075 ff.
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 431
Jedes dieser Basismedien besitzt für die Werbung besondere Vor- und Nachteile. Oft
stehen Werbemittel mit ihren möglichen Trägern in einer engen Beziehung.927
c.) TV-Werbung
Ad- Die Fernsehwerbung liegt bei den Werbeausgaben mit 4,1 Mrd. Euro hinter denen
Skipping = der Printmedien. Die Privatsender werden immer mächtiger. Grund sind vor allem
das Über-
springen von einige Restriktionen, die den öffentlich-rechtlichen Sendern durch den Staatsvertrag
Werbung im über den Rundfunk im vereinten Deutschland vom 31.8.1991 noch immer aufer-
Fernsehen legt sind. Allerdings werden die Regeln im Rahmen der EU immer mehr gelockert.
• Gesamt-Werbedauer bei ARD und ZDF werktäglich max. 20 Minuten.
• Abstandsregel: Im Fernsehen darf die Dauer der Spotwerbung innerhalb von
einer Stunde 20 Prozent der Filmdauer nicht überschreiten.
• TV-Sendungen von mehr als 45 Minuten dürfen einmal durch Werbeeinschal-
tungen unterbrochen werden. Bei Sportereignissen ist Pausenwerbung erlaubt.
• Spielfilme dürfen bei einer Spielzeit von mehr als 45 Minuten unterbrochen
werden.
• Rundfunkwerbung werktäglich im Jahresdurchschnitt max. 90 Minuten.
• Keine Werbung oder Teleshopping-Spots bei Gottesdiensten oder Kindersen-
dungen.
Der Vorteil der Fernsehwerbung liegt in der Kraft der bewegten Bilder und in der
multisensorischen Zuschaueransprache. Durch die Kombination von Bild, Musik
927
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 179
928
vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 242-247
929
vgl. zu den aktuellen Zahlen www.zaw.de
432 Marktorientierte Unternehmensführung
und Sprache berührt die Werbung alle Sinne der Interessenten und Kunden. Im Se-
kundenbereich können Produktvorteile dynamisiert werden, was beim statischen
Printbild natürlich unmöglich ist. Die Vielfalt der Werbemittelgestaltung, von kurzen
Spots über Doppel-Spots (Reminder-Technik), Werbesendungen, Programmspon-
soring bis hin zu speziellen Werbekanälen prädestinieren die Fernsehwerbung be-
sonders für die Produkteinführung und für die Erhaltungswerbung. Der Nachteil liegt
in der fehlenden Speicherung. Während sich Die Zeit und damit auch die darin ent-
haltenen Anzeigen und Beilagen beim Autor manchmal über 2 – 3 Wochen stapeln,
ist ein 20 - 30 Sekunden Spot schnell vorbei. Ein weiterer Nachteil liegt in den hohen
Streuverlusten infolge eingeschränkter Zielgruppendifferenzierung. Und es klingt
schon widersinnig, wenn die Kulmbacher Aktienbrauerei Sendezeit für die Kulmba-
cher Filmnacht kauft, um die Zuschauer von Werbeunterbrechungen zu verschonen.
Trotz dieser Einschränkungen gilt die verkaufsfördernde Wirkung als erwiesen. So
stieg im MediaScan-Panel der MGM die Kaufwahrscheinlichkeit für die beworbenen
Produkte kurzfristig deutlich an, wenn die Panel-Haushalte Werbekontakte hatten.
Ohne Werbekontakt lag die Kaufwahrscheinlichkeit der Produkte im Durchschnitt
nur bei 1,03 Prozent je Haushalt und Woche, mit Werbung bei 1,31 Prozent. Unter-
sucht wurden 1995 62 Marken mit Fernsehwerbung. 74 Prozent der Produkte konn-
ten von diesem Effekt profitieren.930
d.) Hörfunk-Werbung
Dem Hörfunk fehlt die visuelle Attraktivität von Printmedien, Fernsehen und Kino-
werbung. Der Marktanteil ist mit 3,3% (680 Mio. Euro in 2006) relativ gering. Zu-
weilen hört man den Begriff „vergessenes Medium“. Doch die Möglichkeiten der
Radiowerbung sind noch längst nicht ausgereizt. Denn die Vorteile sind:
• Das Radio ist nach Media Analyse Radio das beliebteste Medium. 81,2% aller
Deutschen hören täglich durchschnittlich mehr als 4 Stunden Radio. 340 Hör-
funkprogramme bieten sich als Werbeträger an.
• Alle Botschaften lassen sich akustisch umsetzen.
• Auch akustische Botschaften bauen innere Bilder auf.
• Das Radio begleitet die Konsumenten durch den Tag – in vielen Büros „berie-
selt“ ein „Henkelmann“ die Mitarbeiter.
• „Nichts ist unmöglich, Toyota“ hat wohl jeder im Ohr – aber ehrlich, sieht der
Leser dabei auch gleich ein Bild dieses Autos vor seinem geistigen Auge?
930
vgl. die Hinweise auf den Werbewirkungskompaß IPA-plus 1994 und MediaScann MGM/GfK
Testmarktforschung 1995, in: MGM MediaGruppe, (Fakten), 1996, ohne Seitenzahl
931
Vgl. zu anderen Werten auch Rogge, (Werbung), 2004, S. 204. Beispiel: 1 Sek. ZDF am Samstag
19.18 Uhr: 1.112,50 Euro lt. ZDF-Programm-Werbeblockschema 2004.
932
vgl. MGM Media Gruppe, (Fakten), 1996, ohne Seitenzahlen
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 433
gleich. Es ist also ohne weiteres möglich, einem Fernseh- oder auch Hörfunkpro-
gramm zu folgen, wenn dabei beispielsweise gegessen oder gebügelt wird. Werbe-
spots sind so aufgebaut, dass sie auch die passive Aufmerksamkeit auf sich ziehen
und dass man sie problemlos versteht.933
Die Hörfunkwerbung ist daher für den Aufbau einer Produktbekanntheit gut geeig-
net. Da sie nur einen Bruchteil der Fernsehwerbung kostet, sind mehrfache Schaltun-
gen kostengünstig möglich. Ihr Nachteil liegt allerdings in der regionalen Aufteilung
der Sendegebiete. Das Werbemanagement wird dadurch komplizierter. Bei regiona-
len Produkten könnte dieser Effekt aber auch gerade erwünscht sein.
e.) Sonderwerbeformen
Klassische Fernseh-Werbeblöcke geraten durch sog. Sonderwerbeformen zuneh-
mend unter Druck. Man spricht auch von Special Ads. Infolge der Kreativität der
Privatsender machen klassische Spots nur noch 24 Prozent der Werbezeit aus. 73
Prozent ist bereits Programmsponsoring.934 Pragmatisch betrachtet ist alles Sonder-
werbeform, was nicht klassischer Spot ist. Dabei wird oft das Product-Placement (im
Zusammenhang mit einer Promotion) im Fernsehen mit dazu gezählt. Im Werbe- und
Marketingplaner 2005 sind u.a. genannt:
• Advertiser-Founded Programming (AFP): Bereitstellung von sendefähigem
Material, das in passende Themenfelder eingebaut werden kann (bis zu ganzen
Sendungen: Pampers TV, Lego-Show),
• Informercials/Telepromotions: Dauerwerbesendung mit einer rechlich vorge-
schriebenen Mindestlänge (90 Sekunden), die außerhalb von Werbeblöcken
platziert werden.
• Product-Placements (s. auch 7.11.1.): Gezielte, oft unterschwellige Einbindung
von Produkten in Film- und TV-Produktionen.
• Splitscreen-Spots: Werbung und Programm werden zeitgleich in getrennten
Fenstern ausgestrahlt. Dabei gibt es Unterformen:
(a) Der Diary ist ein 5-, 7- oder 10-Sek.-Splitscreen-Spot im direkten Anschluss
an das Programm, der noch vor Werbetrenner und Werbeblock platziert wird.
(b) Beim Cut-in wird der Spot in die laufende Sendung eingebunden, als
(c) vertikale Banderole oder als Rahmen um das Programm, und beim
(d) Splitbreak laufen Werbeinsel und Programm parallel zueinander.
• Win Ad: Gewinnspiel im Werbeblock im unteren Bildrand.
• TV-Sponsoring: Der Werbetreibende wird zu Beginn und am Ende der gespon-
serten Sendung bis zu 7 Sekunden in Wort und Bild als Sponsor der Werbung
genannt.
f.) Kino-Werbung
Die Wirkung von Kino-Spots ist nicht zu unterschätzen. Der Zuschauer kann ihnen
nicht ausweichen. Nach einer Untersuchung von Media Research ist die Kinower-
bung dem Fernsehen sowohl in der qualitativen Beurteilung wie auch in der Erinne-
rungsleistung der Zuschauer deutlich überlegen.935 Ein Zuschauer merkt sich durch-
schnittlich sieben Spots. Pro Film werden durchschnittlich zehn bis fünfzehn Spots
geschaltet, so dass die Werbeerinnerung bei fünfzig Prozent liegt. Publikumsträchti-
gen Filmen vorgeschaltet, bietet die Kinowerbung so ein effizientes Werbeumfeld.
117 Mio. Euro betrug das Werbeaufkommen für die Kino-Werbung in 2006.
933
Die Fernsehzuschauer bleiben auch nicht gebannt vor der Bildröhre sitzen, wenn der Werbeblock
kommt.
934
vgl. auch zu den folgenden Ausführungen o.V., (Sonderwerbeformen), in: ASW, 3/2005, S. 92-94
935
vgl. o.V., (Kinowerbung), in: PM-Beratungsbrief v. 13.1.2001, S. 6
434 Marktorientierte Unternehmensführung
Die neuesten Von stark wachsender Bedeutung für die Unternehmenskommunikation sind die
Zahlen über
Internetnut- Neuen Medien, speziell das E-Mail zur Direktansprache und das World Wide Web
zer: Alter (Internet) als „Datenautobahn“ zum Austausch kreativer Botschaften. Die Erfolgsge-
14-64 Jahre: heimnisse liegen in der dem Werbeträger innewohnenden Dialogmöglichkeit (s.
61%; beruf- noch einmal Abb.7-3) sowie in den Chancen, unabhängig von Raum (weltweit) und
lich: 27,6%;
Schule, Zeit (rund um die Uhr) zu kommunizieren. Abb.7-23 veranschaulicht diese medialen
Ausbildung: Vorteile. Die Werbeeinnahmen der Online-Werbeträger betrugen im Jahr 2006
11,2% 495 Mio. Euro. 1998 waren es erst 23 Mio. Euro. Die Internet-Werbung weist im
(Quelle: Vergleich zu den klassischen Werbemedien ein dramatisches Wachstum auf (+20 bis
Allensba-
cher Compu- 30 Prozent p.a.). Der Internet-Anteil am Werbebudget von DaimlerChrysler macht
ter- und z.B. bereits 20 Prozent vom gesamten Wertebudget aus (d.h. 320 Mio. US-$).
Technikana-
lysen ATA
WELTWEIT 24 STUNDEN
1998-2005).
Vorteile
des Interaktion
Abb.7-23
Internet
MULTIMEDIAL EXTREM SCHNELL
Keine Schnellschüsse. Wie bei Print ist eine umfassende Copy-Strategie zu erstellen.
Ein Internet-Auftritt ist systematisch auf inhaltliche und technische Fehler zu überprüfen.
Internet-Auftritte sind regelmäßig zu aktualisieren. Sind die Zuständigkeiten für die Pflege geregelt?
Vorsicht, wenn Web-Auftritte dezentral in die Geschäftsbereiche verlagert werden. Ist ein Corporate-
Design festgelegt? (angeblich unterhalten Siemens-Mitarbeiter 1,1 Mio. Webseiten!)
Der eigene Web-Auftritt sollte regelmäßig mit der Konkurrenz auf Stärken und Schwächen hin verglichen
werden.
Stand 2007: Angetrieben wird das Internt-Wachstum vor allem durch Internet-Agenturen, die der
Es gibt 2 werbetreibenden Wirtschaft neuartige Dienste anbieten:938
Mrd. Web-
Seiten welt- (1) Die Bannerwerbung (Platzierung an Kopf oder Fuß einer Seite) war bislang das
weit. wichtigste Kommunikationsinstrument. Ein Banner ist eine Werbefläche und ent-
spricht damit einer Printanzeige. Ein Banner wird üblicherweise so lange zum
Festpreis vermietet, bis eine festgelegte Nutzerzahl das Banner gesehen hat. Die
Bedeutung von Bannern sinkt. Früher klickte jeder zwölfte Surfer einen Banner
936
Schwarzer, (Werbung), in: MM, 3/2001, S. 52
937
vgl. Zu der Checkliste Rickens, (Website-Story), in: MM, 12/2000, S. 290
938
vgl. Rickens, (Geschenke), in: MM, 11/2000, S. 314
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 435
an; heute nur noch jeder Vierhundertste.939 Deshalb wird die Banner-Technik
weiterentwickelt. Skyscraper nehmen die gesamte Höhe einer Seite ein, Cadil-
lac-Banner die volle Breite. Nanosites verbergen hinter einem Banner weitere
Mini-Websites, die den Surfer nicht aus dem übergeordneten Banner entlassen.
2006: Be- (2) Weblogs (Blogs) sind die derzeit flexibelsten Instrumente für den Internet-
reits 12,8 Dialog. Auf einer Site öffnet sich ein Dialogfeld. Der Nutzer erhält direkten Kon-
Mio. Nutzer.
Täglich takt zum Anbieter bzw. kann direkt das Internet „beschreiben“. Sog. Blogger ver-
werden ca. wirklichen sich in Online-Tagebüchern in verschiedenen Themenbereichen.
1,2 Mio. (3) Abonnement: Internetseiten sind gegen Bezugspreis dauerhaft zugänglich (Auf-
Tagebuch- ruf durch Passwort).
einträge ins
Web ge- (4) Pay-per-View: Zu zahlen ist nur für einzelne Seiten, Texte oder Musiktitel.
stellt. (5) Internet-Provisionsgeschäfte: Es wird auf Angebote von Partnern verwiesen.
Bestellt ein Kunde, erhält der Verweiser eine Provision.
(6) Beim Content-Syndication werden Werbeseiten (oder andere Inhalte) an andere
Unternehmen zur freien Verfügung weitergegeben.
(7) Beim Web-Sponsoring werden Sites durch Sponsoren finanziert oder teilfinan-
ziert. Buttons („powered by“) oder Textlinks geben Hinweise auf den Sponsor.
(8) E-Mercials gehen noch einen Schritt weiter. Das Surf-Programm wird komplett
für einen Werbefilm unterbrochen, der nicht ausgeblendet werden kann.
Abb.7-25 . ONLINE-SONDERWERBEFORMEN
Billboard Große Werbefläche in der rechten Navigationsleiste.
Expanding Ad Kombination aus Banner und Layer Ad. Fährt die Maus darüber, vergrößert sich
das Ad in den Content des Werbemittels.
Floating Ad Schwebt über die Website und wird individuell gestaltet.
Footer Ad Taucht von unten im Browserfenster auf und wird nach wenigen Sekunden
wieder ausgeblendet.
Halfpage Ad Nimmt die Hälfte des Bildschirms ein, liegt aber nicht über dem Content.
Interstitial Wenn der User eine Webseite aufruft, sieht er zunächst statt der Zielseite eine
Bildschirm füllende Werbung (Wie Werbeunterbrechung bei TV).
Leaderboard Extrem breites Banner, das an oberster Stelle platziert wird und sich sich über
die gesamte Seitenbreite erstreckt.
Logo-Cursor/Logo-Icon Eine unterhalb des Mauszeigers angehängte Grafik, die die Cursorbewegungen
mitmacht.
Microsite Wird ein Banner angeklickt, öffnet sich eine eigene Mini-Website mit weiterfüh-
renden Infos zu den beworbenen Produkten.
Power Curtain Beim Öffnen der Seite vergrößert sich das das Werbemittel und schiebt den
Content nach unten. Der Content schließt selbständig und kann durch Mouse-
over wieder geöffnet werden.
Power Diary TV-Werbespots werden ins Internet verlängert. Nach TV-Ausstrahlung werden
sie 10 Minuten online geschaltet.
Power Layer Größflächiges Werbeformat beliebiger Form. Die Animation verdeckt den Con-
tent für eine bestimmte Werbesequenz.
Power Shop Animierte Banner; max. 12 Produkte können untereinander platziert und separa-
te verlinkt werden.
Screensaver Ad Wie bei einem Bildschirmschoner verschwindet die Anzeige und das gesamte
Fenster wird kurz als Werbefläche genutzt.
Stick Ad Kleine Werbefläche, die beim Scrollen immer sichtbar bleibt. Wird neben dem
Content platziert, um ihn nicht zu verdecken.
Split Screen Ad Großflächige Werbefläche, die zumeist von rechts einfährt und bis zu einem
Drittel des Bildschirms abdeckt.
Stopper Banner, das im oberen Drittel der Seite platziert wird.
Superstitial Ähnlich einem Pop-up, jedoch Flash-fähig. Lädt im Hintergrund und öffnet sich in
einem neuen Fenster, wenn die Werbebotschaft geladen ist.
Tandem Ad Die Flash-Werbung endet als Banner und bleibt nach Animation erhalten.
(Quelle: Zunke, (Werbeunterhaltung), in: ASW, 4/2006, S. 26)
939
vgl. o.V. (Banner), in: PM-Beratungsbrief v. 16.6.2001
436 Marktorientierte Unternehmensführung
Die Basis Höhepunkt der Entwicklung sind Web-Sites, die ausschließlich oder weitgehend aus
für kommer- Inhalten von Internet-Usern bestehen (User generated Advertising). Der Computer-
zielle Sys-
experte Tim O´Reilly prägte 2004 den Begriff Web 2.0 auf der Basis einer open
teme bilden
Social Net- Source Software. Aus Konsumenten werden Akteure. Werbegestaltung wird in
working Communities transferiert. Die Verbraucher gestalten Contents bzw. ihre Werbung
Plattfor- selbst. Als Beispiele sind zu nennen:
men. Füh-
rend in
das Lexikon Wikipdia mit bald 1 Mio. Einträgen,
Deutschland MySpace mit 500.000 wöchentlichen Registrierungen,
ist Xing, YouTube mit über 70 Mio. Besuchern weltweit pro Tag,
früher Open Flickr als größte Foto-Community,
BC, mit 1,5
Mio. Nut-
MyVideo in enger Verzahnung mit TV-Sendern (Pro 7 Sat 1),
zern und Clipfish als analoger Ansatz von RTL,
einem Po- Secondlife.com in der sich Surfer ihre Markenwelten kreieren.
tenzial von
200 Mio.
Mitgliedern Technisch handelt es sich um die Weiterentwicklung des Internets auf der Basis von
weltweit. Read-and-Write-Technologien. Hinzu kommen aktivierende Gadgets, wie Blogs,
Podcasts ode Tags. Dass sich aber aus diesen Kommunikationsoptionen ein „Wisdom
of the Crowds-Hype“ entwickelt, liegt nach Meinung des Trendforschers Wipper-
mann an einer Schwarmintelligenz: Die Community ist schlauer als jedes ihrer Mit-
glieder. Menschen schließen sich wie Fischschwärme zusammen. Die Frage ist nur,
wohin der Reaktionsdruck der Konsumenten führen wird. Web 2.0 kann zum Bume-
rang werden, wenn die Werbewirtschaft die Kontrolle über die Kanäle verliert.
940
vgl. Roll, (Internet), 1996, S. 73 sowie die dort angegebenen Homepage-Beispiele
941
Sie ist die "schriftliche Fisierung der inhaltlichen Grundkonzeption, die es zu kommunizieren gilt.":
Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 354. Zu den Aufgaben vgl. a.a.O. S. 383-384
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 437
Zielsetzung Produkteinführung
Zielgruppe gehobene Käuferschichten / Akademiker
Positionierung umweltfreundliche High-tech Wasserspar-Problemlösung
Consumer Benefit Einspareffekte beim Wasserverbrauch bis zu 700 Euro
Reason why schnell wirkende Dosier- und Temperaturelektronik
Key Visual spannend aufgemachter Klapptext mit Motivvariationen
Key Slogan „Wenn Ihr Geld baden geht“
Tonality gehobenes Genre, kompetente Wassertechnologie
946
vgl. mit Erweiterungen: Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 713-714; vgl.
auch die umfassenden Zusammenstellungen bei Hünerberg, (Marketing), 1984, S. 249-252
947
vgl. Schmidt, (Ausdruckskraft), in: ASW, 9/2000, S. 151
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 439
Abb.7-27 zeigt Ergebnisse der Auswertung von Simon, Kucher & Partners. Beson-
ders wirkungsvoll sind Slogans, die sich auf vorstellbare (gegenständliche, konkrete)
Eigenschaften eines beworbenen Produktes beziehen.
Abb.7-27
VERGLEICH VON WERBE-SLOGANS
Diffe- Ver-
Asso- Identi-
Firma Slogan Inhalt ren- Klang ständ-
ziation fikation
zierung lichkeit
BMW Freude am Fahren ☺ ☺ ☺☺ ☺ ☺☺
SMART Reduce to the Max ☺ ☺ ☺ ☺
Audi Vorsprung durch Technik ☺☺ ☺ ☺ ☺ ☺☺
Nissan Er kann, sie kann, Nissan ☺
Die Bahn Die Bahn kommt ☺☺ ☺☺ ☺
Otelo For a better understanding ☺ ☺☺ ☺
Nokia Connecting people ☺ ☺ ☺☺ ☺ ☺
AEG Aus Erfahrung gut ☺☺ ☺☺ ☺ ☺
Otto Otto - find ich gut ☺☺ ☺ ☺☺ ☺ ☺☺
Ellen Betrix The care company ☺ ☺ ☺ ☺☺ ☺ ☺
Neckermann Neckermann macht´s möglich ☺☺ ☺☺ ☺ ☺ ☺☺
Dresdner Bank Mit dem grünen Band ... ☺ ☺ ☺☺
Dresdner Bank Die Beraterbank ☺ ☺☺ ☺ ☺ ☺
Tetra Pack Irgendwie clever ☺ ☺ ☺ ☺☺ ☺
Quelle: eigene Bewertungen von Simon, Kucher & Partners nach 5-Punkte-Skala; zit. aus ASW, 11/1999, S. 34
948
vgl. o.V., (Slogan), in: ASW, 11/1999, S. 34
949
und war übrigens zu jener Zeit eine Frauenzigarette.
440 Marktorientierte Unternehmensführung
Doch auch eine integrierte Kommunikation führt nicht kurzfristig zum Markenbilder-
folg. Mit 1,5 Jahren sollte man rechnen und dabei so systematisch vorgehen, wie
950
vgl. Esch; Andresen, (Botschaften), in: ASW, 8/2000, S. 52-56; Esch, (integrierte Kommunikati-
on), 1999; aufbauend auf Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005, S. 81 ff.
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 441
Auf die Werbemittelgestaltung Ist die Headline konkret, klar und direkt?
folgt die Mediaselektion, d.h. die Stehen Bild und Headline in enger Beziehung zueinan-
Auswahl der geeigneten Träger der?
für die Werbebotschaft. Wird der Produkt- oder Firmenname hervorgehoben?
Enthält die Anzeige Elemente, die ablenken oder zuviel
geistige Arbeit verursachen?
Wie steht es um die Integration bei einer doppelseitigen
Anzeige?
Ist die Anzeige insgesamt gesehen einfach, direkt,
aussagekräftig und anschaulich?
Zu unterscheiden ist die ex ante Analyse von Kontaktchancen bei der Medi-
astreuplanung von der ex post Erfolgsanalyse eines Werbemediums im Rahmen der
Werbeträgerforschung. Durch das Leserschaftsprofil aus der Abb.7-31 empfiehlt
sich z.B. Mercedes bei den Werbetreibenden bzw. Mediaagenturen, die die Vertei-
lung der Etatmittel auf die Werbeträger vornehmen.
Abb.7-31
Für die Messung der Mediaselektionskriterien haben sich Kennziffern bewährt. Die
Medienwirtschaft hat sich auf Kennzifferndefinitionen der Informationsgemeinschaft
zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern (IVW) verständigt. Von beson-
ders großer Bedeutung ist der Kontaktpreis. Er wird üblicherweise in Kosten pro
1.000 Werbekontakte ausgedrückt. In ungewichteter Form werden die Gesamtkos-
ten einer Werbeschaltung durch alle Werbekontakte (in 1.000) dividiert. Diese
Kennziffer lässt jedoch den Zielgruppenanteil unter den Lesern, Hörern oder Fernse-
hern unberücksichtigt. Deshalb geht man zum gewichteten Tausenderpreis über.
Die Insertionskosten werden dann nur auf die Zielpersonen (Multiplikation der Brut-
tokontakte mit dem Zielgruppenanteil des Werbeträgers) bezogen. Aber auch die
gewichteten 1.000er Kontaktpreise lassen die Qualität der Werbeschaltung und
differenzierte Werbekontaktchancen außer Acht.
Abb.7-32 bietet noch einmal ein Beispiel aus der BAC-Burda Advertising For-
schung.954 Gemäß IVW-Definitionen bedeuten die Kennziffern:
954
vgl. hierzu und im folgenden Burda Advertising Center, (Meßgrößen), 1997
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 443
MEDIASELEKTIONSKENNZIFFERN
1. Werbeimpulse abgegebene Schüsse 8
2. Bruttoreichweite alle getroffenen Objekte 5
3. Zielpersonen Fledermäuse 8
4. Bruttokontakte Treffer auf Fledermäuse 6
5. Nettoreichweite getroffene Fledermäuse 4
6. Nettoreichweite in % Anteil getroffener Fledermäuse 50%
7. K/L = durchschnittliche Kontaktchance durchschnittl. Treffer pro Fledermaus 1,5
8. Affinität in % Nettoreichweite zu Bruttoreichweite 80%
9. GRP = Gross Rating Points Treffer pro 100 Fledermäuse 75
• Die Bruttoreichweite zählt alle Leser mit mindestens einem Kontakt (Kontakt-
chance bzw. erreichte Kontakte gemäß Werteträgerforschung) in Mio.
• Die Nettoreichweite gibt alle erreichbaren oder erreichten Zielpersonen mit
mindestens einem Kontakt in Mio. an (also ohne Mehrfachkontakte).
• Die prozentuale Nettoreichweite errechnet den Anteil der erreichten Zielper-
sonen an den maximal erreichbaren Zielpersonen (Zielgruppenausschöpfung).
• Die Bruttokontakte in Mio. ergeben sich als Summe aller erzielbaren oder er-
zielten Kontakte (Treffer) in der Zielgruppe.
• Die Gross Rating Points (GRP´s) rechnen die erzielbaren oder erzielten Brut-
tokontakte auf 100 Zielpersonen um (Kontakte pro 100 Zielpersonen).
• Die Zielgruppen-Affinität gibt den prozentualen Anteil der mindestens einmal
durch das Medium erreichten Zielpersonen an allen von diesem Medium er-
reichten Personen an (Effizienz der Zielgruppe).
• Der Affinitäts-Index teilt den Anteil der vom Medium erreichbaren Zielperso-
nen durch den Zielgruppenanteil in der Gesamtbevölkerung (x 100).
955
Bruhn zitiert diesen berühmten Ausspruch des Händlers John Wanamaker (1837-1922) in seiner 1.
Auflage: Bruhn, (Kommunikationspolitik), 1997, S. 359
444 Marktorientierte Unternehmensführung
DAR-Test In der Praxis liegt der Schwerpunkt im kognitiven Messbereich.956 Um den Erfolg
(Day after einer Anzeige, eines TV-Spots oder eines Plakates festzustellen, werden Käufer nach
Recall):
Telefonin- Wiedererkennung (Recognition) und der inhaltlichen Erinnerung an die TV-
terviews Spots und deren Borschaften (Recall) befragt:
einen Tag (1) Recognition-Tests: Am bekanntesten ist der Starch-Test mit ca. 150 - 200 Test-
nach Aus- personen. Die Tests befragen Leser nach den Kategorien „noted“ (Anzeige gese-
strahlung
eines TV- hen), „seen/associated“ (Anzeige global wahrgenommen) und „read most“ (An-
Spots. zeige zu mehr als 50% gelesen). Die Wiedererkennungstests gelten als recht
zuverlässig.957 Speziell können Ereigniskenntnisse, Werbekenntnisse, Namens-
kenntnisse und Eigenschaftskenntnisse abgefragt werden.
Werbewir- (2) Recall-Tests prüfen weitergehend den Erinnerungsumfang der Umworbenen ab.
kung der
Bei der ungestützten Erinnerung (Unaided Recall) sollen die Befragten Details
E.On-
Kampagnen: einer Anzeige ohne jede Hilfestellung beschreiben.958 Bei der gestützten Erin-
gestützte nerung (Aided Recall) werden Hilfestellungen gegeben, z.B. Nennung eines
Bekanntheit: Markennamens, ein kurzer Blick auf das Logo oder Hinweise zum Produkt. Be-
93%; unge-
stützte Be-
kanntester Vertreter dieser Kategorie ist der Impact-Test, bei dem die Befragten
kanntheit: eine bereits gelesene Zeitung und Kärtchen mit den Namen der beworbenen Fir-
66% men bzw. Produkte vorgelegt bekommen. Wir blicken mit diesen Analysen auf
(s. Hinweis Inhalte des 3. Kapitels zurück: auf die professionelle Marktforschung mit dem
in: MM,
6/2004, S.
Methodenarsenal der Konsumentenbefragungen, Panels und Store-Tests.
84).
Seit 1992 erfasst der Werbewirkungskompass der IP Deutsch-
land quartalsweise die Kommunikationsleistungen von rund WERBEDRUCK-INDEX FÜR
Abb.7-34 GLOBALE WERBERINNERUNG
150 Marken aus 9 Branchen. Ca. 14.000 Interviews werden
durchgeführt, um den Werbedruck in Pfennig pro Person zu + Margarine 145
berechnen. Abb.7-34 liefert Untersuchungsergebnisse. Die + Kaffee 135
zentrale Kennziffer ist die globale Werbeerinnerung (globale + Waschmittel 111
Werbeerinnerung in Relation zu Pro-Kopf-Werbeausgaben). + Milchprodukte 105
- Speiseöle 90
Der Werbedruck von 10 Pfennig erhält den Indexwert 100. - Banken 85
Die Erhebungen belegen, dass das Erinnerungsvermögen - Versicherungen 75
stark branchenabhängig ist. So liegt der Indexwert für Marga- - PKW 55
rine bei 145, der für PKW dagegen nur bei 55. Für PKW müs- (100 = 10 Cent)
sen daher wesentlich mehr Werbeaufwendungen aufgebracht
werden, um dieselben Erinnerungswerte wie für Margarine zu
erzielen.959 (Daten in Euro liegen noch nicht vor)
956
d.h., es werden keine Einstellungen erfragt, sondern Sachverhalte, vgl. Abschnitt 3.3.5 mit einer
Darstellung der etablierten Media-Analysen
957
vgl. Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005, S. 497
958
vgl. Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005, S. 499
959
Werbewirkungskompass IP Deutschland, zitiert in o.V., (Werbeerinnerung), in: PM-Beratungs-
brief v. 25.5.1998, S. 1
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 445
Deshalb wurden Scoring-Modelle entwickelt. Sie messen die Wirksamkeit von An-
zeigen nicht durch Erhebung isolierter Erfolgsparameter, sondern mit Hilfe von mul-
tivariablen Bewertungen. Z.B. analysiert der TachEswa-Index Werbung anhand der
Kriterien Geschwindigkeit (einer Werbeaufnahme), Einstellung und Gedächtnis-
wirkung sowie der Subdimensionen Aufmerksamkeit, Informationsinhalt, Anzei-
generinnerung, Markenerinnerung, Akzeptanz und Persuasion (Überzeugungs-
kraft).961 Jedes Werbemittel wird anhand von 160 Kriterien überprüft. Für erfolgrei-
che Anzeigen oder Spots gilt ein Benchmark (Overall-Score) von 100 und mehr
Punkten. Bei einer Analyse der Anzeigen im Spiegel und im Focus im Oktober 2000
haben vier Anzeigen diese Spitzenwerte erreicht: Hannoversche Leben, Die Bahn,
Fuji und jusline.de. Alle vier Spitzenanzeigen zeichnen sich aus durch:
• eine stark bildorientierte Kommunikation,
• keine "Kopflastigkeit",
• hohe, zielgerichtete Kreativität,
• Fokus auf Dienstleistungen.
Aufgabe der Anzeigenmarktforschung ist es, den Weg einer Zeitschrift von der
Druckauflage zu den Leserkontakten und weiter zu den gewünschten Zielgruppen-
kontakten nachzuverfolgen. Im Mittelpunkt steht die verkaufte Auflage, differenziert
nach Einzelverkauf, Abo-Verkauf und sonstigem Verkauf (im wesentlichen Lesezir-
kel). Das Erfolgskriterium ist die Anzahl der Leser pro Nummer (LpN). Die IVW
definiert:
„Im Leser pro Nummer werden alle Personen erfasst, die von der durchschnittlichen
belegbaren kleinsten Einheit eines Werbeträgers, d.h. bei einmaliger Insertion er-
reicht werden. In der Praxis der Werbeträgerforschung ist das die Zusammenfassung
aller Personen, die im jeweiligen Erscheinungsintervall Kontakt mit irgendeiner Ein-
heit des Werbeträgers hatten.“ (Broschüre der IVW)
Der Ansatz beruht auf der Gesetzmäßigkeit, dass die Anzahl der Leser einer be-
stimmten Ausgabe einer Zeitschrift innerhalb eines beliebigen Zeitraums gleich ist
der Leserschaft einer beliebigen Ausgabe in einem bestimmten Zeitraum. Beispiel:
Die Leser von Heft 10 im Zeitraum Woche 10 bis 16 entsprechen den Lesern der
verschiedenen Ausgaben (Hefte 10 bis 16) in der Woche 16. Man kann also die Iden-
tität von Leser pro Nummer und Leser im Erscheinungsintervall unterstellen, so dass
es nicht notwendig ist, wiederholte Befragungen nach der Nutzung einer bestimmten
Nummer durchzuführen. Eine Leserbefragung in Woche 16 ist ausreichend. Durch
Berücksichtigung von individuellen Nutzungswahrscheinlichkeiten wird die Analyse
weiter verfeinert und der LpN-Wert in einen LpA-Wert überführt.962
Die GfK Nicht minder ausgefeilt ist die Fernsehzuschauerforschung. Werbewirtschaft und
führt welt- TV-Sender wollen in Erfahrung bringen, welche Zielgruppen zu welchen bevorzug-
weit das
größte Fern-
ten Zeiten welche TV-Kanäle nutzen. Sie greifen hierzu vor allem auf das Panel der
sehfor- GfK Fernsehforschung zurück. Die Daten werden in 5.640 Panel-Haushalten mit ca.
schungspa- 13.000 Personen erhoben. Hochrechnungsgrundlage für die Grundgesamtheit von 35
nel. Die Mio. deutschen Haushalten mit 73 Mio. Personen ist die ma (Media-Analyse) bzw.
Zuschauer-
daten gelten
der Mikrozensus für die EU-Haushalte.963 Elektronische Messgeräte (GfK-Meter)
als „Wäh- mit Datenfernübertragung erfassen (1) wieviele Haushalte und (2) wieviele Personen
rung“ der mit (3) welchen soziodemographischen Merkmalen (4) welche Sendungen (5) wie
Mediapla- lange sehen. Eine Kontrollfunktion übt in diesem Zusammenhang die Kommission
nung.
zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK) aus.
Man spricht Ein spannender Bereich ist die Plakatforschung. Sie wird vom Fachverband für
auch von
Out-of-
Außenwerbung (FAW) betreut. Folgende Messverfahren kommen zum Einsatz:
Home- (1) die Media-Analyse Plakat (MA) zur Grobplanung von Plakatkampagnen mit
Medien. Abfrage individueller Wahrnehmungen von 10.000 Personen älter als 14 Jahre,
(2) das Plakatbarometer mit regelmäßiger Erhebung von Werbe- und Motiv-
erinnerungen mit Markenzuordnungen auf Ortsebene (1.800 Fälle pro Ort),
(3) der Plakatmonitor, eine regelmäßige Erhebung (2.500 Fälle pro Welle) von Re-
cognition und Medialeistung mit Berechnung von Reichweiten, Kontakthäufig-
keiten/GRP (dient weniger der Standortbewertung),
962
Dazu werden folgende Lesergruppen mit ihren Lesewahrscheinlichkeiten unterschieden: ganz
seltene Leser (1 - 24%), seltene Leser (25 – 40%), gelegentliche Leser (41 – 58%), häufige Leser (59
– 82%), Kernleser (83 – 100%). Kernleser lesen praktisch jede Ausgabe.
963
vgl. GfK (Hrsg.), Fernsehzuschauerforschung, akt. Ausgabe, und interne Infos GfK
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 447
Mit 403.454 (4) der Niko-Index, eine kontinuierliche Abfrage von Bekanntheit, Werbe-
Werbeflä- erinnerung, Kaufbereitschaft, Image, Medienleistung mit ca. 64.000 Fällen p.a.
chen wurde
im Jahr 2004 (5) und die G-Wert-Messung der GfK für die Feinplanung von Plakatstandorten.964
in Deutsch-
land 720 Der G-Wert der GfK ist ein Maß für die Plakat“leistung“. Grundlage ist eine Pas-
Mio. Euro santenzählung (Passantenfrequenzen) nach verschiedenen Kategorien (z.B. Fußgän-
Werbe- ger, Autofahrer u.a.). Bei zufällig ausgewählten Passanten in den Kategorien werden
umsatz
erzielt. dann die erinnerten Plakatkontakte pro Stunde erfragt (Erinnerungs-Anteile für die
Plakatflächen). 2005/06 wurde erstmalig ein städtischer Frequenzatlas auf der
Grundlage eines erweiterten G-Wertes-2 berechnet.
„Der hybri- Die klassischen Zielgruppen verlieren ihre festen Konturen. Ein Symbol hierfür
de Konsu- ist der Audi A6 Fahrer, der bei ALDI vorfährt. Es gibt keinen typischen Audi-Fahrer
ment, der
heute Hum- mehr. Nichts scheint mehr vorhersehbar. „Es reicht, blöd zu sein, um Bluna zu trin-
mer speist ken.“966 Die klassische Mediaselektion verliert an Durchschlagskraft. Der Verbrau-
und morgen cher verhält sich zusehends hybrider, „als ungreif- und unbegreifbares Mischwesen,
Fischbulette als Konsument ohne echte Eigenschaften, geschlagen mit einem düsteren Hang zur
– er wird im
Jahr 2020 Individualität.“967 Ein Szene-Marketing bricht traditionelle Zielgruppen auseinander
zum neuen (s. Abschnitt 1.1.7.e). In einem interessanten Beitrag brachten Esch und Andresen
Otto Nor- das Dilemma von klassischer Markenpositionierung (Markenführung) und Wer-
malverbrau-
bung auf den Punkt:968
cher.“
(Christian ⌦ Werbung orientiert sich zu stark vergangenheitsorientiert an vorhandenen und
Rickens, in:
MM 2/2006, 964
S. 91) vgl. zum Kurzüberblick o.V., (Budgetplanung), in: ASW, 7/1998, S. 90
965
Boldt, (wahres Leben), in: MM, 10/1997, S. 228
966
Boldt, (wahres Leben), in: MM, 10/1997, S. 236; s. auch die Ka-Werbung von Ford
967
Boldt, (Maßstab), in: MM, 4/1998, S. 143
968
z.T. in Anlehnung an Esch; Andresen: (Barrieren), in: Tomczak; Rudolph; Roosdorp (Hrsg.): Posi-
tionierung, 1996, S. 78-94
448 Marktorientierte Unternehmensführung
Consumer Aktuelle Befragungen erhärten die Kritik an der Werbung und deuten auf eine zu-
Resistance nehmende Werbemüdigkeit der Verbraucher hin. So würden einer GfK-Befragung
bezeichnet
das Phäno- zufolge 45,1% von 2.500 Konsumenten die Werbung gerne einschränken. 22,4%
men, dass sprechen sich sogar für ein Abschaffen jeglicher Werbung aus.970 Neuere Untersu-
sich Ver- chungen decken 56 Prozent sog. "Fernsehverweigerer" in der Gruppe der 14- bis
braucher der
Werbung
29-Jährigen auf; mit Abitur oder weiterführendem Schulabschluss. Die durchschnitt-
entziehen liche Sehdauer der 14- bis 49-Jährigen beträgt nur noch 23 Minuten. Gerade die We-
oder sich nig-Seher sind besonders einkommensstark und gebildet.971 Nicht anders sieht das
durch Mar- Bild bei den Pressemedien aus. Ein Leserschwund ist bei den Tageszeitungen unver-
ketingaktivi-
täten gestört
kennbar. Das Wort von den "Zeitungsmuffeln" macht die Runde.972 Die werbenden
fühlen. Hersteller suchen die Ursachen bei den Agenturen und werfen diesen mangelnde
Kreativität und Budget-Opportunismus vor. Die Kreativen wiederum verweisen auf
konservative und risikofeindliche Produktmanager.973 Eine Studie der MGM Media
Gruppe München kommt zu dem Schluss:974
„Die meisten Briefings der Kunden sind falsch. Sie sind unklar, begeistern nicht, sondern
blockieren die Agenturen. Ein gutes Briefing ist jedoch Grundvoraussetzung für gute Ideen.“
969
vgl. die Grafiken 3, 4 und 5 des Aufsatzes von Esch und Andresen: Esch; Andresen, (Barrieren),
in: ASW, 10/1996, S. 97 und 99
970
vgl. o.V., (Einschränkung), in: PM-Beratungsbrief v. 5.5.1997, S. 1
971
vgl. AC Nielsen Single Source, zit. in: o.V., (Werber), in: PM-Beratungsbrief v. 13.1.2001, S. 1
972
Allensbacher Markt- und Werbeträger-Analyse AWA 1991-2000; zit. in: o.V., (Zeitungsmuffel),
in: PM-Beratungsbrief v. 13.1.2001, S. 6
973
zu diesen Argumenten vgl. Kotler; Bliemel, (Marketing-Management), 2001, S. 970 ff.
974
o.V., (kreativste Werber), in: PM-Beratungsbrief v. 25.8.1997, S. 6
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 449
Es ist also ratsam, Werbeetats nicht aus Alibigründen aufzustellen und Ziele und
Strategien mit den Agenturen detailliert zu vereinbaren. Nichts ist schlimmer für eine
Agentur als ein Auftraggeber, der nicht weiß, was er will. Denn der Werbeetat gilt
als Hebel für die Markenpolitik. Doch die Kräfte der klassischen Medienwerbung
dürfen auch nicht überbewertet werden. Ein Trend in der Kundenkommunikation
geht zur werblichen Direktansprache.
Die unpersönliche Medienwerbung „macht“ Marken. Sie hat aber auch Grenzen:
• hohe Streuverluste und damit hohe Kosten pro Zielgruppenkontakt,
• Zielgruppendifferenzierung ist nur durch Auswahl zielgruppenbezogener Wer-
beträger möglich (z.B. Essen & Trinken versus Diät),
• Anonyme Werbung schafft keine persönlichen Beziehungen,
• i.d.R. keine Nachfassmöglichkeiten für den Werbenden, da kein Dialog mit dem
Kunden erfolgt (gilt nicht für Anzeige mit Responseträger, Coupon),976
• daher im Regelfall kein kundenangepasstes Kontaktprogramm möglich,
• alle Werbeadressaten werden gleich angesprochen, keine Berücksichtigung des
Kundenstatus auf dem Weg vom Interessenten zum Stammkunden (s. noch ein-
mal die Kunden-Loyalitätsleiter in der Abb.6-37),
• Werbebotschaften werden immer gleichförmiger, Verbraucher sind übersättigt.
975
Interview mit dem früheren DaimlerChrysler Vertriebsvorstand Dr. Zetsche: Zetsche, (Mercedes),
in: ASW, 5/1996, S. 14-18. Interview durch Peter Sippel
976
hier ist allerdings eine wichtige Anmerkung des Deutschen Direktmarketing Verbandes hinzuwei-
sen: Danach enthalten über 30% aller Anzeigen und Beilagen Responseelemente.
977
vgl. Studien der Deutsche Post AG, (Direkt Marketing Monitor Deutschland ) sowie www.ddv.de
450 Marktorientierte Unternehmensführung
Unadressierte
Werbesendungen Telemarketing (5,2)
(2,3) Internet (5,0) 16,3%
7,2% 15,6%
„Germany is Abb.7-36 zeigt die Verteilung der DM-Werbeausgaben 2006. Ca. 36% aller Kom-
also the munikationsaufwendungen entfallen heute auf die „reine“ Direktwerbung.978 Dabei
World- nimmt Deutschland mit 39% DM-Werbeanteil die führende Position im europäischen
champion
Direktmarketing ein. Laut Schätzung der Deutschen Post stieg die Zahl der direkt-
Mail Order
Country. ... marketingaktiven Unternehmen weiter deutlich von 836.000 (2002) auf 995.000
Germany (2006). Definieren wollen wir Direktmarketing wie folgt:
sets the
Trends in Das Direktmarketing umfasst alle Maßnahmen zur persönlichen und kosten-
Direct Mar-
keting.“ günstigen Ansprache einer großen Anzahl von Interessenten und Kunden;
(Quelle: mittels Brief, Telefon, Fax, Mail, SMS, Coupon oder anderer Response-
DDV- träger979 (kommunikationsorientierte Definition).
Meldung) Echtes Direktmarketing ist werbende Einzelansprache mit dem Ziel, einen
personalisierten und individualisierten Kundendialog zu erreichen.
978
Gemäß den Angaben im Direkt Marketing Monitor 2007 der Deutsche Post AG
979
in Anlehnung an Godefroid, (BtoB), 2003, S. 231
980
vgl. zu der Fülle möglicher Begriffsauslegungen Holland, (Direktmarketing), 2004, S. 5-9
981
Dallmer spricht sogar von „Direktbelieferung“ mit „Hilfe von Reisenden bzw. Handelsvertretern
sowie Verkaufsbüros bzw. Katalog-Show-rooms“. Diese Begriffsauslegung geht zu weit: vgl. dort S.
480. Die Vereinnahmung des Verkaufs bzw. die Schaffung einer alle Marketinginstrumente integrie-
renden, übergeordneten Direktmarketing-Ebene ist verständlicherweise für die Autoren reizvoll, die
sich speziell mit dieser Thematik befassen: vgl. Holland, (Direktmarketing), 2004, S. 6
982
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 743-744
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 451
Die große Vision des Direktmarketing ist das Dialogmarketing, d.h. die mediale
Interaktion mit dem Kunden. Die obigen Ansätze (2) und (5) und auch (4) können
Abb.7-37
PRIORITÄTEN UMSATZRANKING DIALOG-AGENTUREN 2006
Abb.7-38 DER MARKETINGLEITER FÜR
DAS DIREKTMARKETING 1. Defacto, Erlangen 46,0 Mio. Euro
2. Schaffhausen Comm. Group, Elmshorn 24,4 Mio. Euro
3. GKK, Frankfurt 21,8 Mio. Euro
Telefonmarketing 38%
4. WOB, Viernheim 11,9 Mio. Euro
Call-Center 31% 5. Arsmedium, Nürnberg 8,9 Mio. Euro
Dialogmarketing 28% 6. Kochan + Partner, München 5,0 Mio. Euro
Kunden-Hotlines 28% 7. Skadialog, Frankfurt 4,9 Mio. Euro
Database-Marketing 24% 8. Brüggemann & Freunde, Borken 3,1 Mio. Euro
Direct Response 21% 9. MSB+K, Stuttgart 2,2 Mio. Euro
(Quelle: ASW, 9/1998, S. 118 zur Planung 10. Jahns and Friends, Düsseldorf 1,9 Mio. Euro
1999) (Quelle: HORIZONT und w&v, in: HORIZONT 29/2007, S. 18)
983
Das Direktmarketing deckt sich mit Verkaufsförderung, wenn z.B. per Mailings zu Produkt-
Promotion Veranstaltungen eingeladen wird.
452 Marktorientierte Unternehmensführung
nur bedingt als Dialoginstrumente betrachtet werden, weil die Initiative doch wieder
auf den Kunden übergeht. Auch das zukünftige Digital-Fernsehen bietet ohne PC-
Vernetzung nicht die Möglichkeit der Direktansprache durch die Hersteller.984
Abb.7-37 zeigt, wie wichtig die einzelnen Direktmarketinginstrumente für die Mar-
ketingleiter sind. Die nachrangige Position des Database-Marketing überrascht. Jede
DM-Aktion sollte doch auf einer Database beruhen. Abb.7-38 listet die größten Dia-
logmarketing-Agenturen nach HORIZONT und W&V auf (Horizont 29/2007, S.18).
Personen, die gerne im Versandhandel kaufen und / Firmen, die eine positive Einstellung zur Bedarfsde-
oder auf schriftliche Angebote reagieren ckung aus Katalogen und Mailings haben
Firmenadressen,
Haushalts-/Privatadressen Datenbanken
Datenbanken von Adressverlagen
984
Die Vertreter des Digitalfernsehens dagegen argumentieren, dass die Zuschauer von TV-Shopping
Kanälen klar definierte Zielgruppen darstellen. Es sei also (unpersönliche) Werbung mit wesentlich
geringeren Streuverlusten möglich. So ist der Wunsch zu verstehen, unter das Dach des Direktmarke-
ting zu kommen: vgl. o.V., (Direkt-Response), in: PM-Beratungsbrief v. 8.1.1996, S. 4
985
vgl. hierzu auch das Grundlagenwerk von Link; Hildebrand, (Database-Marketing), 1993
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 453
AZ Direct Der Branchenführer AZ Direct GmbH schöpft aus einem Fundus von
ist ein Me- • mehr als 37 Mio. qualifizierten Adressen der AZ Haushaltsdatenbank, durch AZ
dienhaus DIAS mit mehreren 100 Mio. Konsumentenverhaltensdaten angereichert,
von Ber-
telsmann • ca. 1.900 qualitätsüberprüften BtoC-Listbroking-Adressendateien von Versand-
und dort häusern, Verlagen etc., die Waren über die Post vertreiben,
dem arvato- • ca. 4 Mio. qualifizierten Branchenadressen der AZ Business World Deutschland,
Bereich
• weit über 1 Mio. Handelsregister-Adressen mit vielen Suchmöglichkeiten,
zugehörig.
• Informationen über die 120.000 größten deutschen Unternehmen mit den Daten
von 500.000 Top-Entscheidern nach Funktion und Hierarchie,
• weit über 4,0 Mio. Führungskräfteinformationen aus allen Unternehmen,
• Business Listbroking mit der Vermittlung von Adressen aus mehr als 250 Kun-
dendatenbanken mit Business-Portalen.986
Von besonders hohem Wert sind die Privat- oder Firmen-Postkäuferlisten. In die-
sen sind Privatpersonen oder Firmen vermerkt, die nachgewiesenermaßen bei Ver-
sendern bereits Kaufinteresse gezeigt oder schon einmal auf dem Postweg gekauft
haben.
Die Anonymität der Konsumenten wird heute immer stärker aufgehoben. Davon pro-
fitieren auf der einen Seite die sog. Fund-Raiser, die ihre Zielgruppen relativ grob
qualifiziert über unadressierte Mailings zu erreichen suchen. Auf der anderen Seite
arbeiten Agenturen, die die Zielpersonen für die Direktansprache bis auf Haus- und
Haushaltstyp identifizieren können. Dazu nutzen sie mikrogeographische Systeme.
Als Beispiel sei microm erwähnt.987 In der MOSAIC-Datenbank wird bundesweit bis
auf Hausebene qualifiziert. Die unterste Ebene sind Zellen mit mindestens fünf
Haushalten. MOSAIC erlaubt eine Suche nach (sozio)demographischen, (sozio) öko-
nomischen und geographischen Daten, nach Sinus-Milieus, nach Paneldaten der GfK
und nach Kaufkraft und Zahlungsausfallrisiko.
RESPONSE
- Responseoptimierung
- Entgegennahme
(Brief, Telefon, Fax, Mail) DIRECT MAIL
- Datenerfassung - Konzeption
- Statistik / Analyse - Inhalte, Text/Struktur
- Erfolgskontrolle - Beschaffung, Produktion
- Verarbeitung
- Optimierung der Zustellkosten
- Beförderung (Post, Zustelldienste)
Zur Proble- Abb.7-40 enthält die Erfolgsbausteine für das Direkt-Mail-Marketing gemäß DDV.991
matik der Die Marketingfunktionen sind hier um Verkaufs- und Abwicklungsaufgaben erwei-
Personalisie-
rung: Fast tert. Der Erfolg eines Mailings hängt von zwei wichtigen Parametern ab:
50% der Personalisierung (Stammdaten): Kundenadressen sind exakt zu erfassen.
Pekinger Individualisierung (zumeist weiche Daten): Auf das Kaufprofil bzw. auf die
Stadtbevöl- Bedürfnissstruktur des Kunden ist individuell einzugehen. Ziel ist eine bedürfnis-
kerung trägt
die Famili- gerechte Angebotserstellung (Individualisierung des Angebotes).
ennamen
Wang, In Bezug auf die Personalisierung und damit hinsichtlich der Qualität der persön-
Zhang, Li,
Liu oder
lichen Ansprache sind sechs Qualitätsabstufungen zu unterscheiden:
Zhao. (1) Echte Personalisierung: Die Ansprache erfolgt mit korrektem Namen und Ad-
resse sowie mit persönlicher Unterschrift des Absenders. Im Briefinhalt wird das
Bemühen um eine individuelle Kontaktaufnahme und einen Dialog deutlich.
990
vgl. hierzu den Anhang zum §9 des Datenschutzgesetzes
991
Quelle: DDV e.V. (Hrsg.): Direkt zum Kunden, 2002, S. 11
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 455
992
vgl. zu diesen Informationen über Postwurfsendungen: o.V., (Postweg), in: ASW, 10/1996, S.
110-111
993
vgl. zu den Phasen auch: Randlkofer; Zehetbauer, (Phasenmodell), in: ASW, 3/1997, S. 50-54
456 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.7-42
dynamisches Layout
12 (12) jeder Pixel des Druckbogen kann nach Regeln gesteuert werden
11 (11) dynamisches Layout nach festen Regeln mit Inhalten einer Datenbank
(Quelle: Broschüre der Bosch-Druck GmbH, Ergolding, 2003, www.bosch-druck.de - die Anregungen verdanke ich Herrn Dr. Schmidt)
seln steuert eine Software die Zuordnung von Namen, Textbausteinen und Bildern
Durch-
schnittliche
und sorgt letztlich auch dafür, dass der richtige Inhalt in den richtigen Umschlag
Response- kommt. Nach Abb.7-42 können 12 Stufen der Peronalisierung und Individualisierung
Raten: 0,5 – und der statischen und dynamischen Zuordnung von Inhalten unterschieden werden.
3,0%. Die
Top-
Kampagne
Bei der Kampagnendurchführung sind einige Faustregeln zu beachten: Privatleute
2006: Kun- sollten ein Mailing Freitag, Samstag oder vor Feiertagen erhalten. Bei Geschäftsleu-
denrückge- ten hat sich der Empfang zwischen Dienstag und Donnerstag bewährt. An die gleiche
winnung für Zielgruppe sollten mindestens vier und durchschnittlich sechs Mailingkontakte ge-
Handelshof-
Großmärkte; hen. Bei Nicht-Reagierern empfiehlt sich ein regelmäßiges Nachfassen über einen
16.000 Mai- Zeitraum von ein bis zwei Jahren.996 Abb.7-44 enthält abschließend ausgewählte
lings, Res- Kontrollfragen für eine erfolgreiche Mailingaktion.
ponse 34%.
(Quelle:
mailingstage Mailingkosten variieren erheblich; je nach Auflage und Aufmachung. Im BtoB-
new, 12/ Bereich gestaltet sich die Adressenselektion oft aufwändiger als in BtoC, die Ziel-
2006, S. 5) gruppen sind kleiner, und die Materialien sind edler aufgemacht. Abb.7-43 bietet
Kostenvergleiche aus der Praxis.997
Abb.7-43 BEISPIELRECHNUNGEN FÜR DIRECT MAILS
Business-to-Consumer Business-to-Business
(Kosten pro 1000) Auflage 10.000 Auflage 100.000 Auflage 3.000 Auflage 25.000
Druck und Weiterverarbeitung 155 € 75 € 210 € 80 €
Personalisierung, schneiden,
falzen, kuvertieren, frankieren, 135 € 60 € 150 € 110 €
postaufliefern
EDV-Arbeiten 70 € 35 € 80 € 60 €
Anmietung Fremdadressen für
150 € 150 € 260 € 220 €
einmalige Nutzung
Porto Infopost Standard 20gr 240 € 240 € 240 € 240 €
Gesamtkosten pro 1000 750 € 560 € 940 € 710 €
Gesamtkosten pro Stück 0,75 € 0,56 € 0,94 € 0,71 €
(Quelle: DDV (Hrsg.): Direkt zum Kunden, 2002, S. 26)
996
zu diesen Empfehlungen vgl. ohne Artikel: acquisa, 2/1999, S. 54
997
vgl. DDV e.V. (Hrsg.), (Direkt zum Kunden), 2002, S. 26
458 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.7-44
CHECKLISTE FÜR ERFOLGREICHE MAILINGS
Sind die Adressen ausreichend qualifiziert?
Hebt sich der Umschlag von der normalen Post ab? Enthält er alle wichtigen Daten?
Wird der Empfänger namentlich und korrekt angeschrieben und auch in der Anrede angesprochen?
und durch Bildmotive und ein attraktives Layout unterstützt? Unterstreichungen, Farbe!
Besteht der Text aus kurzen, prägnanten Sätzen? Kein Satz mehr als 15 Worte!
Wird der Text durch Zwischenüberschriften, anregende Aufzählungen (Plus-/Minus; Vor-/Nachteile, etc.)
aufgelockert?
Ist die Sprache auf die Zielgruppe hin abgestimmt? Passen die Bildmotive zur Zielgruppe?
Stehen Layout und Grafiken mit dem Werbeauftritt bzw. mit der Corporate Identity in Einklang?
Gibt es ein erinnerungsstarkes Postskriptum? (PS: Wird auf jeden Fall gelesen)
Ist die Response-Aktivierung stark genug? Sind Rückantwort-Coupon oder Hotline sinnvoll. Motivation
durch Preisausschreiben? Rückseite als Faxantwort einrichten?
(Nach eigenen Erfahrungen und gemäß Empfehlungen des DDV, zit. in: DDV (Hrsg.): Direkt zum Kunden, 2002,
S. 20-23)
998
o.V., (Formeln), in: PM-Beratungsbrief v. 11.10.1999, S. 2
999
Quelle: VALyou Direkt-Marketing Software der Deutsche Post AG; entnommen aus der Broschüre:
Kundenbeziehungen enger knüpfen, 1998, S. 7
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 459
Abb.7-46
ERFOLGSKONTROLLE VON MAILINGAKTIONEN
Ein Versandunternehmen führt zwei Mailings durch, bei dem unterschiedlichen Zielgruppen Sonderangebote für
bestimmte Sportgeräte unterbreitet werden. Als Erfolg gelten nur Aufträge gemäß Rücklauf
Kennzahl / Beschreibung Mailing-1 Mailing-2
(1) Zahl der Aussendungen + Bearbeitungen 100.000 Stck. 80.000 Stck.
(2) Gesamtkosten des Mailing (Fixkosten = Investition) 120.000 Euro 140.000 Euro
(3) Kosten pro Aussendung 1,20 Euro 1,75 Euro
(4) Rücklauf - hier: Zahl der Aufträge 2.800 1.600
(5) Rücklaufquote / Response-Quote / Erfolgsquote: (4) : (1) x 100 2,8 % 2%
(6) Auftragswert / Umsatz gemäß Rückläufer 560.000 Euro 360.000 Euro
(7) Durchschnittlicher Auftragswert: (6) : (4) x 100 200 Euro 225 Euro
(8) Umsatz pro EUR-Aussendung: (6) : (2) 4,68 Euro 2,57 Euro
(9) Kosten pro Rücklauf / Auftrag: (2) : (4) x 100 oder (3) : (5) x 100 42,86 Euro 87,50 Euro
(10) Deckungsbeitrag pro Auftrag ohne Bearbeitungskosten 40 Euro 100 Euro
(11) Deckungsbeitrag insgesamt ohne Bearbeitungskosten: (4) x (9) 112.000 Euro 160.000 Euro
(12) Kosten pro abgewickeltem Auftrag 10 Euro 10 Euro
(13) Gesamtkosten der Auftragsabwicklung 28.000 Euro 16.000 Euro
(14) Ergebnis: (11) - (12) - (2) -36.000 Euro 4.000 Euro
(15) Return on Investment: (14) : (2) x 100 - 30 % + 2,9 %
(16) Break-Even-Rücklauf: ((2) : ((10) - (12) - (3))) : (1) 4,2 % 1,98 %
Bei E-Mails kostet es nicht viel mehr, einen ganzen Katalog als Attachment mitzuschicken. Doch Datei-
anhänge sind bei Serien-E-Mails verpönt. Es ist besser, wenn die Kunden selbst per Hyperlink die ge-
wünschten Daten anfordern.
Mails nach.1005 Allerdings dürfen die Konzeptionskosten nicht übersehen werden, die
bei erstmaliger Einrichtung eines E-Mail-Systems anfallen. Per E-Mail kann ein An-
bieter auch keine Produktproben versenden. Was letztlich zählt, ist der Mailinger-
folg. Diesbezüglich gibt es erste Hinweise, dass Kunden ca. 15 mal häufiger antwor-
ten (Response-Rate) als beim traditionellen Printversand.1006 Der Erfolg einer E-
Mail-Kampagne sollte sich dann in folgenden Kennziffern niederschlagen:1007
(1) Opening Rate: Anteil der Empfänger, die ein E-Mail öffnen,
(2) Click through Rate: Anteil der Empfänger, die auf einen Hyperlink klicken,
(3) Conversion Rate: Anteil der Empfänger, die eine gewünschte Aktion durchführen
(z.B. eine Registrierung),
(4) Churn Rate: Verhältnis von Ab- zu Anmeldungen für einen Newsletter
(5) Cost per Click: Gesamtkosten für die E-Mail-Aktion dividiert durch die gene-
rierten Klicks,
(6) Cost per Mill: Gesamtkosten der Aktion dividiert durch die Anzahl der Empfän-
ger mal 1000,
(7) Cost per Sale: Kosten für die E-Mail-Kampagne pro verkaufte Einheit oder im
Verhältnis zum generierten Umsatz,
(8) Bounces: Anzahl (Anteil) der nicht zustellbaren E-Mails (z.B. weil die Mailbox
voll ist).
Kundenadressen dürfen nur auf ausdrücklichen Wunsch des Interessenten weitergegeben werden.
Der Umgang mit persönlichen Daten wird in einer Datenschutzrichtlinie erläutert. Der Nutzer ist umfas-
send über die Verarbeitung von Bestands- und Nutzungsdaten zu unterrichten.
Der Link zu den AGB ist problemlos und in unmittelbarer Nähe zu der Opt -In einzustellen. Der Empfänger
muss die Kenntnisnahme der AGB ausdrücklich bestätigen.
1005
bei einem 12-maligen Mailing bei 10.000 Kunden 86 TEUR im Vergleich zu 106 TEUR: vgl.
Hiel, (bessere Mailing), in: acquisa, 11/2000, S. 54-56
1006
vgl. Hiel, (bessere Mailing), in: acquisa, 11/2000, S. 56
1007
vgl. Vergossen, (Marketing-Kommunikation), 2004, S. 318
1008
vgl. Anweiler, (Newsletter), in: ASW, 4/2003, S. 96
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 463
Verbindung
Beschwerdemanagement 60,0
von Call-
58,5
Center, Kundenbindung
Außen- Informationssystem 48,0
Angaben in Prozent
Besonders leistungsfähig sind CTI-Anlagen als Integration von Computer und Tele-
fonanlage (Computer Telephony Integration). Mittels Rufnummernerkennung ha-
ben die Telefonagenten ohne Zeitverzug die gesamte Kontakthistorie ihrer Telefon-
partner auf Monitor. Bei IVR-Systemen (Interactive Voice Response) unterhält
sich der Computer sogar mit dem Anrufer. Speziell im Outbound-Bereich (s.u.) be-
währen sich Power-Dialer-Systeme. Diese arbeiten umfangreiche Telefonlisten au-
tomatisch ab und stellen nur dann zum Agenten durch, wenn sich der Angerufene
meldet. Erfolglose Kontaktversuche werden in automatische Wiedervorlageroutinen
gespeichert. Aktuelle Trends bei Call-Centern gehen in Richtung individuelle
Sprachcomputerabfrage (IVR),1012 Integration von Telefon/Handy und Internet
sowie Telefonverkauf per Videokonferenz.
Abb.7-51
AUFGABEN VON INBOUND- UND OUTBOUND-TELEMARKETING
Inbound Outbound
Studie Deut- • Nachfassen bei Angeboten, Kundenaktivierung
• Telefonempfangsservice, Abwesenheitsservice; • Marktbefragungen, Umfragedienste
sche Post auch im 24-Stunden-Betrieb
2007 - Wer- • Kundenzufriedenheits-Befragungen
• Auskunftsservice, Börsenhotline mit Auskunftsser- • Adressensuche, Adressenverifizierung, Überprü-
beausgaben vice fung von Datenbanken
2006: Out- • Übernahme telefonischer Überlaufverkehr für • Beantwortung von E-Mails
bound 2,8 Zentrale oder Verkaufsabteilung
• Bedarfsklärung, Lead-Qualifizierung
Mrd. Euro, • Betreiben von Hotlines und Servicenummern,
• Besuchsvereinbarungen für den Außendienst
Stördienste (z.B. 0800-IhrFirmenname.de)
Inbound 2,4 • Händlerbetreuung
• Übernahme von Helpdesks, PC Hotline, First- oder
Mrd. Euro. Second-Level-Support
• Begleitung von Produkteinführungen
• Begleitung von Promotionaktionen, Kampagnen
• Aufnahme von E-Mails, Voice-over-IP-Service
• Veranstaltungsservice, Messe-, Event-Einladungen
• Abwicklung von Paging-, Textnachrichtendiensten
• Produktverkauf, Kartenservice
• Informationsdrehscheibe für den Außendienst
• Aktive C-Kundenbetreuung
1014
s. das Beispiel bei Weis, (Verkaufsmanagement), 2005, S. 243-244
1015
Grundtips z.B.: Rechtshänder halten Hörer links, um rechte Gehirnhälfte anzusteuern, Spiegel auf
den Tisch und „Anlächeln“ vor dem Telefonat – es gibt da recht abenteuerliche Empfehlungen, die in
Spezialbereichen des Telemarketing von besonderer Bedeutung sind.
1016
als Beispiel s. o.V., (Aktionen), in: PM-Beratungsbrief v. 16.9.1996, S. 4
466 Marktorientierte Unternehmensführung
Aber es müssen nicht immer externe Call-Center zum Einsatz kommen, um die
Marktschlagkraft zu stärken. Die Möglichkeiten zur internen Unterstützung des Ver-
triebs durch das Telefon sind noch längst nicht genutzt. Hierzu sollten die Unter-
nehmen mehr Mitarbeiter aus dem Backoffice zu einem Telefontraining entsenden.
Abb.7-52
DIE EVOLUTION DES CALL-CENTER
Problemlösungen für die Kunden, hohe
Standortunabhängigkeit
+ weltweite Vernetzung,
Vernetzung mit allen Ressorts
+ echte Problemlösungskompetenzen,
Virtuelle CC-Center:
+ alle Arten von Service und
+ hohe Eigenständigkeit im Kundendialog
Customer-Care-Center:
hohe Vernetzung, spezielles
Solution-Center:
Angebot von Mehrwerten
(Bsp.: Verkauf von Theaterkarten)
+ Umsatz- / Erfolgsverantwortung
Kontaktformen (Call, Fax, Mail, Brief)
Interaction-Center:
operatives Call-Center:
Vorgänge, isolierte Organisationseinheit
klassisches Call-Center:
Zeitstrahl
1017
vgl. zu diesen Werten Thieme; Ceyp, (Call-Center), in: ASW, 5/1998, S. 94
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 467
Die folgenden Begriffe sind in der Praxis stark fließend. Dennoch sollen hier rich-
tungsweisende Evolutionsstufen voneinander abgegrenzt werden:
• Ein Call-Center soll nicht nur Telefonkontakte "managen" sondern alle Kun-
denkontaktformen (Call, Mail, Brief, Fax) beherrschen. Dies kennzeichnet den
Schritt zum (Multimedia) Communication-Center. Hinzu kommen zunehmend
operative Erfolgsverantwortungen für die Call-Center-Agenten.
• Ein Call-Center soll den Kunden interaktiv betreuen, mit ihm einen aktiven
Dialog führen. So entsteht die Nuance des Interaction-Center.
• Solution-Center zielen auf vorgangsabschließende Bearbeitung. Möglichst vie-
le Vorgänge (80 Prozent) sollen bereits im 1st-Level-Support zu einem Ab-
schluss gebracht werden (s. noch einmal Abb.4-43). Dadurch werden die Spe-
zialisten der zweiten Beratungsstufe entlastet.
• Werden noch mehr Tätigkeitsfelder übernommen, dann entsteht praktisch ein
kompletter Innendienst. Das frühere Call-Center umschließt nun alle Backof-
fice-Funktionen. Für diese Customer-Care-Zentren sind schnelle und flexible
Informationsübergaben an und Vorgangsvernetzungen mit allen Unternehmens-
ressorts (im Sinne von CRM) erfolgsentscheidend. Die Frage ist, ob Customer-
Care-Centren zukünftig eher interne Unternehmensorgane sind, während ja das
klassische Call-Center eine outgesourcte Dienstleistung darstellt.
• Durch Verzicht auf Standortgebundenheit entstehen virtuelle Zentren. Kun-
denprozesse werden jetzt weltweit, für den Kunden unsichtbar, vernetzt.
Calls
Faxe
Messe- Info-Drehscheibe
Informationen Communication E-Mails
Center SMS
Händler- E-Commerce
Informationen Kontakte
Besuchs-
Informationen
Aktuellen Erhebungen zufolge unterhalten 62,4 Prozent aller Unternehmen eine ei-
genständige Abteilung für den Kundenservice. 49 Prozent bewerten den Erfolg durch
die Steigerung der Kundenzufriedenheit. 55,7 Prozent setzen spezielle CC-Software
ein, die alle Vorgänge kanalübergreifend steuern. 23,9 Prozent nutzen ein E-Mail-
response-Management.1018 Ein Beispiel für einen "Service bis ins letzte Level dank
virtueller Vernetzung" bietet die Deutsche Angestellten Krankenkasse:
1018
vgl. End, (Kunden-Service-Center), in: salesBusiness 5/2005, S. 23
468 Marktorientierte Unternehmensführung
Hinsichtlich Punkt (5) arbeitet die Werbepraxis oft mit einer intermittierenden
Werbestrategie. Dabei werden kurze, intensive Kampagnen in unregelmäßigen
Zeitabständen durchgeführt. Dies kann bei saisonbezogenen Produkten prozyklisch
(prosaisonal) oder antizyklisch (antisaisonal) erfolgen.1021
Immer wieder gern zitiert wird eine Untersuchung von Zielske aus dem Jahr 1959.
Beim Vergleich einer Diskontinuitätsstrategie (Aktion mit 1 Kontakt pro Woche
über 3 Monate) mit einer Kontinuitätsstrategie (1 monatlicher Kontakt über 12
Monate) wurden folgende Ergebnisse deutlich:
Mit zunehmender Kontakthäufigkeit steigt das Recall-Niveau (Niveau der Wie-
dererkennung).
Der Lernerfolg (Erinnerungszuwachs) nimmt allerdings mit zunehmender Kon-
takthäufigkeit ab.
1019
vgl. Simon, (Call-Center), in: acquisa, 9/2000, S. 59-60
1020
diese umfassende Definition ist zu finden im Glossar zum Beitrag: o.V., (Angebot); in: acquisa,
8/2000, S. 2000
1021
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 494-497
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 469
Abb.7-54 Dem Lernvorgang wirkt ein Vergessens- ANLÄSSE VON AUTOHÄUSERN FÜR
vorgang entgegen (Decay). INDIVIDUALANSPRACHEN
Die Ergebnisse insgesamt sprechen für
Zeit nach Kauf 79,1%
einen gleichmäßigen Werbemitteleinsatz Geburtstage 73,3%
(gleichmäßige Streuung von Kampagnen) Serviceintervalle 68,9%
im Zeitablauf.1022 Jahresereignisse
neue Modelle
68,4%
12,6%
Events 6,3%
Die Werbeerfolgsforschung belegt, dass ein- (Quelle: samaxis/IfA 2000; 206 Automobil-
händler; zit. in acquisa, 2/2001, S. 7)
mal gelernte Werbebotschaften zwar nicht
mehr vergessen, jedoch in starkem Maße von
anderen Botschaften überlagert (interferiert) werden.1023 So sind die sich scheinbar
hochschaukelnden Werbebudgets in der Praxis Ausdruck von Marketinganstrengun-
gen, interferierende Botschaften zu überlagern und dadurch zu neutralisieren.1024
Marketing- Gerade im Direktmarketing kommt es darauf an, aus der Fülle der Massendaten
aktionen
haben be-
bzw. aus den Kundendatenbanken besondere (kritische) Kundenereignisse auto-
sondere matisiert herauszufiltern und daraus unmittelbar Betreuungsaktivitäten, z.B. einen
Erfolgs- Glückwunsch, ein neues Angebot, Zusenden eines Testproduktes etc., anzustoßen.
chancen, Sog. Event-Trigger prüfen z.B. bei einem Bankkunden regelmäßig die Finanzdaten
wenn sie
sich an
über alle Konten und unterbreiten dem Kunden bei Erreichen bestimmter Schwel-
persönlichen lenwerte automatisch Angebote für Kapitalanlagen oder Kredite. Der Begriff Real-
Ereignissen time-Marketing beschreibt diese Vorgehensweise.1025 Ereignisauslöser für das
beim Kun- Realtime-Marketing können z.B. sein:
den orientie-
ren.
(1) persönliche Lebensveränderungen,
(2) berufliche Veränderungen,
(3) bestimmte Kaufentscheidungen,
(4) Gesetzesänderungen, von denen ein Kunde betroffen ist,
(5) Änderungen in wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Zinsen, Immobilienpreise,
neue Technologien),
(6) Aktionen von Wettbewerbern. Abb.7-54 zeigt, welche Ereignisse Autohäuser
zum Anlass für individuelle Kundenansprachen nehmen.1026 Viel Kreativität bei
den Kampagnenanlässen ist hier nicht zu entdecken.
Ein neuer Angebote sind erst dann erfolgreich individualisiert, wenn der Interessent oder Kun-
Trend: de "mitmacht". Procter&Gamble hat diesbezüglich einen richtungsweisenden Weg
Kampagnen-
Websites. eingeschlagen (damalige Web-Site: www.reflect.com). Jede Konsumentin konnte
Bsp.: sich im Internet eine persönliche, an ihren Hauttyp angepasste Kosmetikserie kreie-
www.sag- ren. Eine Million Bestellungen pro Tag bestätigten das Konzept. Das Konzept von
uns-deine- P&G gilt als bislang erfolgreichste E-Commerce-Kampagne.
meinung.de;
www.eine- Eine derart starke Kundenbindung mit Hilfe von klassischen, anonymen Werbeme-
klasse- dien zu erreichen, ist kaum möglich. Die strategische Zukunft der Kommunikations-
sportli- politik liegt deshalb im Direktmarketing. Dieses Kapitel hat aber auch die Heraus-
cher.de;
www.glueck-
forderungen aufgezeigt, die mit einer werblichen Direktansprache verbunden sind.
lich-mit- Abb.7-55 stellt den Entwicklungspfad des Direktmarketing mit seinen Elementen
peugot.de. noch einmal in einem Zusammenhang dar. Am Ende steht die 1to1-
Individualansprache, organisiert im Multi Channel Marketing, bei dem Vertrieb
und Marketingkommunikation über alle Kanäle hinweg eng verknüpft sind.
1022
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 821-822 mit dem Hinweis auf die Studie von Zielske (1959)
1023
vgl. zur Interferenztheorie Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 365-367
1024
vgl. Schmalen, (Kommunikationspolitik), 1992, S. 45
1025
Hinweis auf das Buch Realtime-Marketing von Regis McKenna in: o.V., (Angebot), in: acquisa,
8/2000, S. 50
1026
vgl. die Info in acquisa, 2/2001, S. 7
470 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.7-55
DER ENTWICKLUNGSPFAD FÜR DAS 1to1-MARKETING
(in Anlehnung an Peppers / Rogers)
Multi Channel
Koordination im Sinne
von CRM
korrekte
Angebot von 1to1-
Personalisierung:
Problemlösungen /
Name, Adresse,
massgeschneiderte
Anrede
Produkte
Das Marke- Auch die Verkaufsförderung für Produkte durch Verkaufsunterlagen und Aktionen
ting-Budget
der OTTO
am Point of Sale zielt auf Kundenaktivierung. Zur Mindestausstattung von Außen-,
Group für Innendienst und Service zählen Flyer, Kataloge, Datenblätter und Preislisten. Diese
Katalogver- Medien sollen Interessenten und Kunden ansprechen, interessieren, informieren und
sand beträgt zum Kauf motivieren. Sie unterstützen die Verkaufsarbeit. Sie fördern den Ver-
1,3 Mio.
Euro.
kauf. Sie transportieren Botschaften, die den Nachfrager lebensnaher berühren als
präferenzbildende Werbeanzeigen. Marketingorientierte Unternehmen erkennen dies,
stimmen ihre verkaufsfördernden Unterlagen mit den CI-Vorgaben ab und betrachten
die Verkaufsförderungsunterlagen als vollwertige Instrumente der Kommunikations-
politik.
Neben die Sachmittel zur Verkaufsförderung treten gezielt auf Produkte oder Pro-
duktgruppen hin abgestimmte VKF-Aktionen, bei denen zu bestimmten Zeiten an
bestimmten Orten Marktteilnehmer über die Vorzüge von Produkten informiert und
zum Kauf bewegt werden sollen. Schätzungen zufolge investieren deutsche Unter-
nehmen mehr als 2 Mio. Euro jährlich für ca. 3.000 VKF-Aktionen mit dem Handel
1027
Geller, (Response), 1997
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 471
für Interessenten und Kunden Tag der offenen Tür Service-Informationen Verkostungen
Verkaufsunterlagen
Broschüren
Messen u. Ausstellungen
Händlerseminare
Merchandising
POS-Dekomaterial
Events
Elektronische Medien
Händlerwettbewerbe
Gewinnspiele
Personality Promotions
-2 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5
7.9.2. Produkt-Promotion
a.) Kundengerichtete Verkaufsförderung
Promotion-Material - Verkaufsunterlagen – Kataloge und Preislisten
Nach der Rangordnung der Abb.7-58 werden die schriftlichen Verkaufsunterlagen
und Informationsbroschüren für Kunden, den eigenen Außendienst und für Ver-
triebspartner auch zukünftig im Vordergrund des Interesses stehen. Das Promotion-
Material fördert in erster Linie die Bekanntheit von Produkten und deren Vorteile.
1031
Vgl. Rivinius, (Verkaufsförderung), in: ASW, 6/2001, S. 80-81
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 473
Kundenschulungen
Auch Kundenschulungen oder Hotline-Tage gehören zu den Informations- und Schu-
lungsaufgaben der Verkaufsförderung.
Betriebswirtschaftliche Beratung
Die Bandbreite reicht von Existenzgründungshilfen bis hin zu ausgefeilten Unter-
nehmensberatungen für erfolgsorientierte Partner.1033 Die etablierten Fenster- und
Heizungshersteller beispielsweise bieten ihren Handwerkspartnern umfassende
Dienstleistungspakete an; mit Organisations- und Finanzierungshilfen, Kalkulations-
empfehlungen, Beratungen bei Lager und Logistik sowie werksseitig gesteuerten
Adressensuch- und Mailingprogrammen.
1032
VKF-Aktionen dieser Art sind z.B. typisch für Franchise-Systeme
1033
Die Idee ist, den Partnern die Gelegenheit zu geben, sich am besten Kollegen auszurichten (ohne
Gebietsschutz an den stärksten Konkurrenten).
1034
Der Begriff Merchandising wird daneben auch für den Fanartikel-Verkauf von Popgruppen und
Sportvereinen verwendet.
474 Marktorientierte Unternehmensführung
"Wo die werden. Oft werden diese Dienste von selbständigen Spezialunternehmen (Rack Job-
Augen kei- ber) im Auftrag der Hersteller wahrgenommen. Ebenfalls am POS spielt sich die
nen Halt
finden, ge- Beratung bei der Ausgestaltung der Verkaufsräume ab. Die Palette der VKF-
hen auch die Maßnahmen am POS umfasst z.B.
Füße vor- • Gestaltung von Schauraum (Verkaufsraum), Schaufenster und Verkaufsfläche,
bei." (Clau- • Beratung für attraktivere Platzierung von Warengruppen und Artikeln,
dia Rivinus,
ASW • Verbesserung der Auszeichnung der Ware,
6/2001, S. • Aufstellen von Displays und anderen Verkaufshilfen (z.B. von Musterstücken).
80)
7.9.3. Programm-Promotion: Messen und Ausstellungen
a.) Begriff - Bedeutung - Aufgaben
Das Messewesen ist heute ein weltweites Geschäft. Am Anfang der historischen
Entwicklung steht die Weltausstellung 1851 in London mit 6 Mio. Besuchern und
bereits 14.000 Ausstellern. Die Weltausstellung in Paris 1931 zählte 32 Mio. Besu-
cher auf 2 Mio. qm Fläche. Messehallen werden aufgebaut und wieder abgerissen.
Mit den Städte verändern ihr Stadtbild für die internationalen Besuchermagnete. Messen sind
Worten „ite Statussymbole für die austragenden Länder, Städte und Gemeinden.
missa est“
eröffneten
die Priester Im Jahr 2005 fanden in Deutschland 141 internationale und überregionale Messen
mittelalterli- statt. 158.060 Aussteller und 9,6 Mio. Besucher (Auslandänderanteile 53% bzw.
che Märkte. 20%) belegen: Im Rahmen der Verkaufsförderung sind Messen und Ausstellungen
Möglicher-
weise liegt von herausragender Bedeutung.1036 Sie sind die Nabelschauen der Konsum- und
hier der Industriegüterwelt. Ihre Aufgabe ist es, über das gesamte Leistungsangebot einer
Ursprung Unternehmung (einer Branche) zu informieren und durch Messekontakte die Ge-
des Messe- schäftsbeziehungen mit Interessenten und Kunden zu fördern. Abb.7-59 bietet einen
begriffs.1035
Überblick über die größten deutschen Messen Stand Ende 2006.1037 Nach §§ 64 und
65 der Gewerbeordnung und den Richtlinien des ZAW wird definiert:
Abb.7-59 DIE 10 GRÖSSTEN MESSEN IN DEUTSCHLAND 2006 UND FRÜHER
Aussteller Besucher Standfläche qm
Buchmesse, Frankfurt 2006 1 7.272 8 286.621
Int. Tourismus-Börse, Berlin 2006 2 7.053
CeBIT, Hannover 2006 3 6.167 2 433.965 2 291.580
ANUGA, Köln 2005 4 5.930
Hannover Messe, Hannover 2006 5 4.964
Ambiente, Frankfurt 2006 6 4.598 3 190.665
Automechanica, Frankfurt 2006 7 4.583 4 169.536
MEDICA, Düsseldorf 2006 8 4.573
ACHEMA, Frankfurt 2006 9 3.880
Eisenwarenmesse, Köln 2006 10 3.262
IAA-PKW, Frankfurt 2005 1 941.000
bauma + mining, München 2004 3 416.051 1 348.832
Grüne Woche, Berlin 2006 4 407.436
Essen Motor Show, Essen 2006 5 394.700
drupa, Düsseldorf 2004 6 394.478 9 161.332
Rund 67% boot, Düsseldorf 2006 7 291.733
aller welt- AMI AUTO MOBIL, Leipzig 2006 9 285.484
weit führen- IAA-Nutzfahrzeuge, Hannover 2006 10 265.500 5 169.382
den Messen Int. MÖBELMESSE, Köln 2006 6 164.842
(Leitmessen) Interpack Düsseldorf, 2005 7 163.405
finden in EMO, Hannover 2005 8 161.647
Deutschland K, Düsseldorf 2004 10 160.308
statt. (Quelle: Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V. (AUMA) / Stand 7/2007)
1035
vgl. Oehring, (Architektur), 1992, S. 35
1036
vgl. www.auma.de und www.auma-messen.de. Die Branche beschäftigt ca. 100.000 Personen.
1037
Ich danke Herrn Kötter von der AUMA für die Übermittlung der aktuellen Daten.
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 475
Nach 50
Jahren Aus- Eine Messe ist eine zeitlich begrenzte, im allgemeinen regelmäßig am
richtung darf gleichen Ort wiederkehrende Veranstaltung, auf der eine Vielzahl von
sich die
IHM, Mün-
Ausstellern das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige
chen, Inter- darstellt und überwiegend nach Mustern an gewerbliche Wiederverkäufer,
nationale gewerbliche Verbraucher oder Großabnehmer vertreibt. Der Veranstalter kann
Handwerks- in beschränktem Umfang an einzelnen Tagen während bestimmter
messe nen-
nen, obwohl
Öffnungszeiten Letztverbraucher zum Kauf zulassen (§ 64 Abs. 1, GO).
sie eigenlich Eine Ausstellung ist eine zeitlich begrenzte Veranstaltung, auf der eine
eine Ausstel- Vielzahl von Ausstellern ein repräsentatives Angebot eines oder mehrerer
lung für Wirtschaftszweige oder Wirtschaftsgebiete ausstellt und vertreibt oder über
Konsumen-
ten ist.
dieses Angebot zum Zwecke der Absatzförderung informiert.1038
Auf einen kurzen Nenner gebracht: Messen sind Abschlussmärkte für
Einkäufer1039, Ausstellungen sind Informations- und Kaufmärkte für Endver-
braucher.
Der Einfachheit halber wird im folgenden nur von Messen gesprochen. Es gibt:
(1) nach dem Einzugsgebiet: regionale, nationale, internationale Messen,
(2) nach den Märkten: Konsumgüter-, Industriegüter-, Dienstleistungsmessen,
(3) nach der Anbieterstruktur: Gewerbe-, Berufsstände-, Handwerk-, Industrie-,
Dienstleistungsmessen u.v.a.m.,
(4) nach der Angebotsbreite: Universalmessen, Fachmessen, Einbranchen-, Mehr-
branchenmessen,
(5) nach der Funktion: Verkaufsveranstaltung, Informationsveranstaltung; s.o.,
(6) nach dem Standort: fester Messeplatz, Wandermesse,
(7) nach der Dauer: Dauermessen, periodische Messen.
Nach einer Je nach Zielsetzung verfolgen Aussteller wie auch die Besucher bestimmte Strate-
EMNID- gien bei ihrer Messeteilnahme. Sie nehmen teil, um1040
Befragung
2002 bei 500
(1) sich über Anbieter, Kunden, Produkte und Trends zu informieren (Informati-
Unterneh- onsstrategie),
men sind (2) gezielt Preis-Leistungsverhältnisse einer Branche zu eruieren, Wettbewerbsver-
Messen und gleiche vorzunehmen, neue Techniken zu sichten (Marktforschungsstrategie),
Ausstellun-
gen die (3) intensiv bestehende Kunden zu treffen (Stammkundenpflege),
zweitwich- (4) neue Zielgruppen anzusprechen (Zielgruppenerschließungsstrategie),
tigsten Mar- (5) Geschäfte anzubahnen, Verkaufsabschlüsse zu tätigen (Verkaufsstrategie),
keting- (6) neue Produkte zu bewerben und einzuführen (Markteinführungsstrategie),
instrumente.
(7) bekannter zu werden, Image und CI zu stärken (Imageprofilierungsstrategie),
(8) Beziehungen zu pflegen (sowohl Aussteller untereinander, als auch Besucher
untereinander, z.B. im Rahmen von Einkäufer-Erfahrungskreisen, als natürlich
auch Aussteller mit Kunden) (Beziehungspflegestrategie),
(9) neue Vertriebspartner zu finden, z.B. ausländische Handelsvertreter oder Expor-
teure, Importeure (Vertriebspartnerstrategie),
(10) oder um ganz einfach (oft traditionsgemäß) präsent zu sein (Präsenzstrategie).
1038
Die Weltausstellung ist z.B. eine Ausstellung i.e.S., d.h. eine reine Informationsveranstaltung.
1039
Hierzu zählen auch: Börsen, Auktionen, Submissionen, Märkte, Einschreibungen, Lizitationen:
vgl. die Aufstellung bei Pepels, (Marketing), 2004, S. 541-546.
1040
vgl. zu den Zielsetzungen auch Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 145-146
476 Marktorientierte Unternehmensführung
b.) Messestand-Gestaltung
Mit Messegesellschaft und Messeagentur sind folgende Punkte zu verhandeln:
• Standplatzierung auf dem Messegelände,
• Standgröße (ab 12 qm, ab 20 qm Raumgefühl),
• Art des Standes, Standkonzeption und Standbauweise (z.B. Office, Bistro, Frei-
fläche etc.),1041
• Grafik und Beschriftung,
• Farbe und Licht,
• Vorrichtungen für Exponate (z.B. Wasseranschluss, Extra-Stromanschluss etc.),
• Bewirtung (Catering),
• sonstige, von der Messegesellschaft in Anspruch zu nehmende Dienstleistungen
(z.B.: Telefon, Fax-Anschluss, PC-Netzintegration, Aufnahme in Pressevertei-
ler, Aussteller-Verzeichnis, Katalogservice, Versicherungen etc.).
c.) Messe-Durchführung
Messebeteiligungen sind kostspielig, vor allem angesichts bei wiederholten Teilnah-
men.1044 Damit eine Messe ein Erfolg wird, sind folgende Punkte sorgfältig zu
durchdenken und vorzubereiten:
• die Messe-Zielsetzung im Einklang mit der laufenden Unternehmensstrate-
gie,1045
• die besonders zu fördernden Produkte (auch: Markteinführungen),
1041
eine anschauliche Übersicht von Standalternativen findet sich bei: Clausen, (Messe), in: acquisa,
1/1998, S. 53
1042
zu den Kostenbeispielen vgl. die Anmeldeunterlagen der GHM zur Internationalen Handwerks-
messe (IHM) 2004
1043
vgl. zu den Vor- und Nachteilen der Standtypen: Leicher, (Messen), 1990, S. 12 ff.
1044
Wir empfehlen eine mindestens dreimalige Teilnahme.
1045
vgl. Amon, (Messe-Ziele), in: Marketing-Journal, 1/1991, S. 56. Für viele Unternehmen ist die
Neukundengewinnung vorrangiges Ziel einer Messebeteiligung. Studien haben jedoch ergeben, dass 7
von 10 Fachbesuchern nicht ausreichend kontaktiert werden und dass nur 2 von 10 mit der Ge-
sprächsqualität auf der Messe zufrieden sind: vgl. Clausen, (Messe), in: acquisa, 1/1998, S. 50
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 477
Aktionen am Stand: Exponate, die anregen, in Bewegung sind, etwas anschaulich beweisen.
(6) Der VIP-Besucher (z.B. Politiker) und Pressevertreter geht gerne gezielt an
Messestände, die gut zu seinem Image passen oder wo besonders förderungswür-
dige Produkte (z.B. Umwelttechnik, Biotechnologie) ausgestellt werden. Für die-
se Besuchergruppe sind Betreuungs- und Pressekonzepte vorzubereiten.
Abb.7-61 Immer wieder stellt sich die Frage, wie Wettbewer- MICROSOFT-MESSEPHILOSOPHIE
ber am Stand empfangen werden sollten. Mehr Ab- 1. Wir machen die Messe nicht für uns
selbst, sondern für unsere Kunden.
geklärtheit und Offenheit ist angesagt. Das betrifft 2. Der Kunde hat keine Zeit zu ver-
insbesondere den Katalogaustausch. Geht der Aus- schenken, er will neue Erkenntnisse
gewinnen.
steller auf einer Messe nicht nach dem do ut des- 3. Wir wollen nicht langweilen, son-
Prinzip vor, wird sich ein Konkurrent den aktuellen dern so interessant sein wie unsere
Produkte.
Katalog halt über einen Schlüsselkunden besorgen. 4. Messeerfolg heißt: Positive Bot-
Messekontakte bieten auch gute Möglichkeiten, rein schaften mitgeben.
5. Nirgendwo haben wir die Hand so
zufällig etwas über die Preisentwicklung zu erfahren nahe am Puls unserer Kunden wie
und ein Auge auf die besten Mitarbeiter der Konkur- auf Messen.
(Quelle: Auma Messeforum 1998)
renz zu werfen. Personalrekrutierung auf Messen ist
kostengünstiger als über Anzeigen oder Personalver-
mittlungen.
d.) Messe-Erfolgskontrolle
Die Erfolgskontrolle für eine Messe oder für eine Ausstellung kann aus zwei
Blickwinkeln heraus erfolgen:
• Die Messegesellschaft fragt nach dem Erfolg der gesamten Messe.
• Einen Aussteller interessiert vor allem der Erfolg der eigenen Messebeteili-
gung; evtl. unabhängig vom Erfolg der Gesamtveranstaltung.
Die Messegesellschaften aber auch die Aussteller analysieren den Gesamterfolg der
Veranstaltung anhand von Parametern, bei denen die Besucherdichte eine besondere
Rolle spielt. Mit diesen Erfolgsdaten akquiriert sie dann neue Aussteller:
(1) Anzahl der Aussteller; Anteil ausländischer Aussteller, Anteil neuer Aussteller,
(2) Gesamt-Standfläche der Veranstaltung und Veränderung gegenüber Vormesse,
(3) durchschnittliche Netto-Standfläche pro Aussteller,
(4) Anzahl der Besucher; Anteil Fachbesucher, Anteil ausländischer Besucher,
(5) Relation Fachbesucher zu Nettofläche als spezielle Effizienzkennziffer.1047
Ergänzend hierzu erfolgen Besucherbefragungen, wie sie z.B. neutral von der Ge-
sellschaft zur freiwilligen Selbstkontrolle von Messe- und Ausstellungszahlen (FKM)
durchgeführt werden. Diese Besucherstrukturtests erheben Herkunft, Wirtschafts-
zweig, Hierarchieebene, berufliche Stellung, Aufgabenbereich des Besuchers und
sein Verhalten auf der Messe (Häufigkeit von Messebesuchen, Aufenthaltsdauer,
Anzahl der besuchten Aussteller).
Aus Sicht der Aussteller ist der Nutzen einer Messe“investition“ nur schwer messbar,
wenn es sich um keine Ordermesse handelt. Im Anlagengeschäft oder bei Software
kann es ein bis zwei Jahre dauern, bis aus einem Messekontakt ein Geschäft gewor-
den ist. Viele Unternehmen betrachten Messen daher strategisch als „Hygienefakto-
ren“ 1048. Denn schon zwei Jahre Messeabstinenz können zu erheblichen Rückschlä-
1046
vgl. zu den Typen 1 – 4 in Anlehnung an Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 742-743 auf
der Grundlage einer Untersuchung von Strothmann
1047
vgl. Rominski, (Effizienz-Maßstäbe), in: ASW, 6/1994, S. 104; Dietrich, (Messezahlen), in:
ASW, 8/1995, S. 106-108
1048
Hygienefaktoren: Die Vorteile fallen nicht auf. Doch deutliche Nachteile hat man, wenn sie feh-
len.
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 479
gen beim Leistungsprofil und beim Image führen. Ein Aussteller versucht den Erfolg
daher zunächst einmal in den standbezogenen Messedaten nachzuweisen:
(1) Besucher pro Tag pro Netto-Standfläche,
(2) Besucher pro Tag pro Teammitglied Standbesetzung,
(3) durchschnittliche Gesprächszeit pro Besucher je Teammitglied,
(4) Gesamtkosten des Messestandes incl. laufende Kosten,
(5) Anzahl der generierten Leads (verfolgungswürdige Messekontakte), gesamt, pro
Tag, pro qm Netto-Standfläche, pro Teammitglied Standbesetzung,
(6) Kosten pro verfolgungswürdigem Kontakt,
(7) Messe-ROI (durch Messe generierte Deckungsbeiträge / Messekosten).
Für die Messekosten nennt die AUMA einen Erfahrungswert von 600 Euro pro qm-
Netto-Standfläche. Andere Hinweise nennen die Faustformel „Standmiete mal Fak-
tor 5 bis 12“.1049 Es gibt allerdings erhebliche strukturelle Unterschiede bei den Er-
folgsmaßstäben; je nachdem, ob es sich um eine Konsumgüter- oder um eine Investi-
tionsgüterveranstaltung handelt und ob bei Messen nur Fachbesucher (insbes. Ein-
käufer) oder auch (an bestimmten Tagen) „Schaulustige“ Zugangsberechtigung er-
halten. Die AUMA hat eine Kostenstrukturanalyse für deutsche Messebeteilungen
erstellt und kommt auf folgende Werte:1050 (1) Standbau/Ausstattung/ Gestaltung:
39%, (2) Personal- und Reisekosten: 21%, (3) Grundkosten (Standmiete u.a.): 20%,
(4) Standservice und Kommunikation: 12%, (5) Transport und Entsorgung: 3%.
7.10. Event-Marketing
Das Event-Marketing hat frischen Schwung in die oft als eintönig empfundene Akti-
onslandschaft gebracht. Ein Happening-Charakter und das Flair ganz besonderer
Lebensstile sollen die an einer Aktion teilnehmenden Personen begeistern und da-
durch Erinnerungswerte und Kundenbindung stärken. Das Event wird zur „Plattform
zur Unternehmenskommunikation“.1051 Es "bündelt die Faszination einer Marke zu
einem Zeitpunkt, an einem Ort."1052 In diesem Sinne
In Anlehnung an Meffert lassen sich die in der Abb.7-62 aufgezeigten Formen des
Event-Marketing unterscheiden.1054 Gemäß den internen und externen Ausrichtun-
gen dienen Events der Motivation und Bindung firmeninterner Zielgruppen (Aktio-
näre, Händler, Mitarbeiter) wie auch der Ansprache von Interessenten und Kunden.
1049
Harbecke, (Messeerfolg), 1996, S. 30 unter Hinweis auf eine AUMA-Auswertung und Roth,
(Messen), 1981, S. 168
1050
vgl. die Grafik der AUMA in ASW, 10/2004, S. 101. Unter www.auma-messen.de bietet die AU-
MA auch einen kostenlosen Download für einen Messe-Nutzen-Check an.
1051
Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 328
1052
Zitat aus der Event-Wissensseite ASW, 2/2003, S. 43
1053
Meffert, (Marketing), 2000, S. 737-741 in Anlehnung an eine Definition von Auer und Diederichs.
1054
Quelle: in Anlehnung an Meffert, (Marketing), 2000, S. 740
480 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.7-62
Abb.7-58 FORMEN DES EVENT-MARKETINGS
Art des Events Zielgruppe Veranstaltungen
Firmeninterne Führungskräfte Aktionärsversammlungen
Events Mitarbeiter aller Außendienstkonferenzen
Hierarchieebenen Händlerpräsentationen
Vertriebspartner Festakte, Jubiläen
sehr gute Kunden Weihnachtsfeier
Außendienstkonferenzen
Event im Firmenexterne Events Pressekonferenzen
Trend: 43 Kongresse
bzw. 53 füh- Sportveranstaltungen
rende Eventa- Musikveranstaltungen
genturen Schlüsselkunden kulturelle Veranstaltungen
melden 1999 auch spezielle Interessenten Starauftritte
2.952 und Handels-Events Kunden Prominenten-Talkshows
2003 3.494 Öffentlichkeit Kleinkunst regionaler Künstler
Events Gewinnspiele
(Forum Mar- Kinderbelustigungen
keting Event- Mitmachaktionen
agenturen). Web-Events, z.B. Web-Promi-Chats
1059
vgl. Brickau; von Ettingshausen, (Effizienzmessung), in: ASW, 11/1999, S. 100-107
482 Marktorientierte Unternehmensführung
Bekannt sind die gemeinsamen Marktauftritte der Star Alliance, Philips und Alessi
sowie das Dreier-Branding des Fahrradherstellers Giant mit Gore Bike Wear und
dem Rucksackspezialisten Deuter Sport und Leder. Als Voraussetzungen für ein
Zusammenbinden der Marketing-Aktivitäten verschiedener Partner gelten:
(1) Die Partner sollten annähernd gleich imagestark sein,
(2) sich auf identische Zielgruppen ausrichten,
(3) sortimentsergänzende Produkte führen,
(4) in der Ausrichtung der Preispolitik ähnlich sein,
(5) ihre Zusammenarbeit langfristig anlegen.
Das Ingredient Branding ist ein Konzept für eine dauerhafte Zusammen-
führung von Marken. Dabei brauchen sich die Produkte (Marken) nicht
gleichberechtigt zu ergänzen. Vielmehr kann eine Marke mit ihren Botschaften
wie eine Beigabe unter das Dach einer übergeordneten Marke schlüpfen.
Dadurch erhält die übergeordnete Marke einen Mehrwert. In der Regel sind es Her-
stellermarken (Allseits bekannt sind Wollsiegel – reine Schurwolle oder Intel-inside),
die die Markenkraft von Endabnehmer-Marken stärken sollen. Auf eine interessante
Praxisbefragung von Freter, Baumgarth und Schmidt (Trevira, Kevlar, Sachs, Tetra
Pack) wird hier verwiesen.1060 Als besondere Vorteile haben sich eine leichtere Ein-
führung neuer Produkte und die Möglichkeit zur Stablisierung der Lieferbeziehungen
der Partner untereinander erwiesen. Ansonsten schätzt die Praxis nach der Studie die
Vorteile des Ingredient Branding Konzeptes eher zurückhaltend ein. Die größten
Probleme liegen darin,
(1) ausgehend von der Herstellermarke über die gesamte Wertschöpfungskette und
verzweigt auf verschiedene Endprodukte den gleichen Qualitätsmaßstab zu ga-
rantieren,
(2) den einzelnen Marken gerechte Erfolgsbeteiligungen für die Partner zuzurechnen
(3) und letztlich ähnlich gelagert den relativ hohen finanziellen Aufwand für das
Ingredient Branding leistungsgerecht auf die Partner zu verteilen.
1060
Quelle: vgl. o.V., (Ingredient Branding), in: ASW, 12/1997, S. 92 unter Hinweis auf das Arbeits-
papier von Baumgarth, Freter und Schmidt.
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 483
Abb.7-65 Außerdem ist zu klären, wie der Lizenz- BEISPIELE FÜR BRAND-LICENCING
nehmer die Markensymbole des Lizenz-
Dunhill auf Brillen, Taschen
gebers nutzen darf. Das Brand-
Delta-Air auf Reisetaschen
Licensing liegt im Trend. Abb.7-65
Haribo-Bär auf Bärenflakons
zählt bekannte und erfolgreiche Beispie-
Jeep auf Hi-Fi-Recordern
le auf. Die Markenlizensierung als Form
Mickey Mouse auf Parfumflaschen
der markenunterstützten Produktförde-
Star Wars auf Raketenmodellen
rung ist Ausdruck eines ungebrochenen
Monopoly Hasbro-Restaurant
Markenglaubens und einer Lebensstil- Coca Cola auf Hemden, Schuhen
sehnsucht der Verbraucher. Gewarnt sei Camel auf Salamander-Schuhen
allerdings vor modischen Trends. Ist das Joop auf Junghans-Uhren
lizensierte Objekt nicht mehr "in", dann
gehen Lizenzerwartungen nicht auf
(Harry Potter Lizenzen).
1061
Im Auftrag des europäischen Lizenzverbandes ELMA: Vgl. Reinstrom, Ch.; Sattler, H.; Lou, M.,
(Lizenzmarkt), in: ASW, 3/2006, S. 51-52
1062
Vgl. die Empfehlungen des Junghans-Chefs Bublath in: Fischer, (Ruhm), in: MM, 8/1999, S. 121.
Dem Beitrag sind auch einige der folgenden Beispiele entnommen.
484 Marktorientierte Unternehmensführung
Es begann
identifizieren Kunden, schaffen Gutscheine
Abb.7-67 Abb.7-67 listet die größten Kundenkarten mit Zah- DIE GRÖSSTEN KUNDENKARTEN
lungsfunktion auf.1065 Mit einer Kundenkarte soll MIT ZAHLUNGSFUNKTION
(Stand 2005)
die Vision des "gläsernen Konsumenten" ver-
wirklicht werden. Der im klassischen Consumer- Payback 28 Mio.
Geschäft anonyme Kunde wird durch Name und Happy Digits 16 Mio.
Adresse und seine Kaufverhaltensdaten kalkulier- Miles&More 8 Mio.
bar. Durch die Zahlungs- und Kreditfunktion der BahnCard 4 Mio.
Karte wird seine Bedürfnisstruktur transparent. Webmiles 2 Mio.
Der Kunde wird zum Zielobjekt des Direktmarke-
ting. Quelle: Emnid, zit. in: ASW, Sonderheft
Marken 2005, S. 90. Die Kartenauf-
zählung ist nicht vollständig.
Zwei Änderungen der Rabatt- und Zulagenver-
ordnung begründen den Boom zu Kundenkarten
und zum Couponing:
• Jetzt sind Rabatte von über 3 Prozent an besonders gute Kunden zulässig.
• Sonderaktionen dürfen auf Karteninhaber beschränkt werden.
Nur noch 10 Prozent der Endverbraucher haben keine Kundenkarte. 25 Prozent ha-
ben nur eine, und 6 Prozent mehr als drei.1066 Mittlerweile haben sich allein die bei-
den führenden Systemkarten eine Machtbasis von 100 Mio. Kundenkarten aufgebaut.
Die Payback-Karte von Metro/Miles&More/Berger wartet mit 28 Mio. Kartenkun-
den auf. Der durch Karten generierte Partnerumsatz wurde im Jahr 2004 mit 15 Mrd.
Euro angegeben. Happy Digits von Quelle/Telekom/Karstadt erreicht ungefähr 20
Mio. Konsumenten.1067 Als kundenstärkste Einzelkarte gilt die von Karstadt mit 7
Mio. Nutzern. Bis zum Jahr 2007 wird in Deutschland mit 85 - 100 Mio. Kundenkar-
ten gerechnet.1068 Es gibt noch Reserven. Derzeit werden nach einer Roland Berger
Studie erst 12 Prozent der Marketingbudgets für Bindungsprogramme eingesetzt.
1065
vgl. Calabretti, (Kundenbindung), 1998, S. 565
1066
vgl. Hinweis in ASW, 10/2003, S. 53; auf der Basis einer Unternsuchung von Solon.
1067
vgl. Frielinghaus, (Kundenbindung), in: ASW, 3/2003, S. 86; aktuell: Berdi, (Vorteilsbringer),
ASW, Sonderheft Marken 2005, S. 88-90
1068
Im Jahr 2002 waren es erst 62 Mio. Karten: vgl. Kreutzer, (Erfolgsfaktor), 2004, S. 26.
1069
Freilinghaus, (Kundenbindung), ASW, 3/2003, S. 87
486 Marktorientierte Unternehmensführung
1070
bei der Miles&More-Karte der Lufthansa kann man sich jetzt z.B. bis zu 10.000 Meilen dazu
kaufen, um dann wiederum mit Hilfe einer Meilengutschrift bestimmte Produkte zu beziehen.
1071
Interviewaussage des Vorstandssprechers der Metro: Kaden, (Allein), in: MM, 3/2001, S. 84
1072
vgl. Bunk, (Rabattgesetz), in: ASW, 3/2001, S. 32
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 487
7.12.4. Couponing
Für die Amerikaner ist die Nutzung von Coupons so selbstverständlich wie das Fah-
ren von Autos. 85,3% der Frauen und 68,8% der Männer in den USA setzen Coupons
regelmäßig ein."
(Coupon Trend Report 2000, zit. in Ploss; Berger, (Couponing), 2003, S. 31)
Personalisierte
Coupons
Clearing-Stelle
1073
während das Vorlegen der Payback-Karte an der Kasse wohl kein Akt darstellt.
488 Marktorientierte Unternehmensführung
Distribuiert werden Coupons auf sechs Wegen: (1) durch Massenmedien (in Print-
medien, auf Beilagen), (2) im Rahmen von Direktmarketing-Kampagnen, (3) in
Kundenzeitschriften, (4) am POS durch den Handel, (5) mit dem Produkt fest ver-
bunden und (6) via Internet, spez. durch Coupon-Portale oder Internet-Newsletter.
Der Trend geht zum personalisierten Coupon, weil dort die Einlösungsquoten deut-
lich besser als beim anonymen Coupon liegen (deutlich über 10 Prozent).
7.12.5. Kundenclubs
Mehr Bindung durch Zugehörigkeit! Kundenclubs fördern die Gemeinschaftsgefühle
der Mitglieder. Wegen der sozialbezogenen und oft prestigeorientierten Kaufmotiva-
tionen gelten Clubs als "Königsweg der Kundenbindung".1078 Allerdings, ganz wie es
einem König gebührt, erfordern Kundenclubs die höchsten Investitionen aller Kun-
denbindungskonzepte.
Die praxisfremde deutsche Gesetzgebung hat es lange nicht zugelassen, dass Sonder-
preise nur Club-Mitgliedern zugute kommen. Deshalb entwickelten deutsche Unter-
nehmen Programme, die überwiegend nicht-monetäre Vorteile bringen. In den
USA dagegen bieten die Clubs vor allem "harte", d.h. finanzielle Vorteile (z.B. 15
Prozent Preisnachlass auf einen regulären Verkaufspreis). Das Ende von Rabattge-
setz und Zugabeverordnung bewegt auch deutsche Clubprogramme in diese Rich-
tung. Mit Hilfe der Kundenqualifizierung wird es möglich, kalkulierbare Rabatte an
1077
vgl. die Meldung in salesBusiness 5/2003, S. 32
1078
Kreutzer, (Learning), in: Direkt Marketing, 10/2004, S. 31
1079
vgl. Bunk, (Rabattgesetz), in: ASW, 3/2001, S. 32-38
490 Marktorientierte Unternehmensführung
1080
vgl. die interessante Darstellung der Clubvorteile bei Walka, (Rundum-Service), in; Service To-
day, 1/2001, S. 10-13
1081
vgl. Kreutzer, (Erfolgsfaktor), 2004, S. 29; Holland, (Direktmarketing), 2004, S. 275
1082
vgl. Homburg; Werner, (Kundenorientierung), 1998, S. 160
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 491
1614: Die
erste Kun-
Aufgabe des Corporate Publishing ist die Erstellung und Distribution von
denzeitung, Unternehmensveröffentlichungen (CP) (z.B. Kundenzeitschriften, Magazine,
wurde durch Newsletter). Diese werden von Herstellern, Handels- und Dienstleistungsunter-
die Fugger nehmen sowie von staatlichen Institutionen regelmäßig und i.d.R. kostenlos an
per reisen-
dem Boten Interessenten und Kunden verschickt.
an Königs- Neben den Kundenmedien stehen Mitarbeiter- und Partnermedien.
und Han- Ein unregelmäßg erscheinendes Kundenmagazin kann aber nur ein Appetit-
delshäuser anreger sein (Appetizer). Das Kundenmagazin sollte im Mittelpunkt eines
auf den Weg
gebracht. integrierten Kommunikationskonzeptes (gemäß CRC) stehen und dann mit
Newsletter und E-Mail-Marketing zusammenwirken.
Abb.7-70 Über 3.500 Kunden-, Händler- und
Mitarbeitermagazine mit einer Auf-
lage von 400 Mio. Exemplaren pro Kunden-
Händler-
Erscheinungsintervall sprechen für zeitschriften
zeitschriften
sich. Der Trend zum Kundendialog Mitarbeiter-
magazine
beflügelt das CP. Kundenmagazine Newsletter,
eMailings
sind ganz nahe beim Kunden. Sie
besitzen die "Lizenz zum Kontak- Messe- CONTENT-
PLATTFORM Presse-Infos
ten". Sie werden zunehmend als berichte
Teil der Öffentlichkeitsarbeit einer
Unternehmung geschätzt und auch
Firmen-
verstärkt in Mediapläne einbezo- broschüren
Investor-
Relations
gen. Abb.7-70 zeigt das Spektrum Geschäfts-
der Unternehmenspublikationen, berichte
deren Inhalte von einer Content-
Plattform gespeist werden.
Response- Kundenmedien haben folgende Aufgaben und Funktionen:
elemente: (1) Positive Berichterstattung über die eigene Unternehmung,
Gewinnspie-
le, Antwort-
(2) zielgruppengerechte Information über neue Produkte und Angebote,
karten, Cou- (3) "Vermenschlichung" des Anbieters (Smiling-Faces-Effekt) und dadurch Inten-
pons, Hotli- sivierung guter Kundenbeziehungen,
ne, Fax- (4) Responsegenerierung durch Responseelemente,
dienste,
Leserbrief, (5) dadurch Aufbau von Wissen über Bedürfnisse und Wünsche der Kunden,
Leserbefra- (6) Motivation für die eigenen Mitarbeiter (Kundenzeitschriften sind bedeuten-
gung, Be- de Instrumente für das interne Marketing) oder Vertriebspartner (Händler),
stellmög- (7) Unterhaltung und Lernen - oft bewusst außerhalb der Unternehmensthemen,
lichkeit,
Mitmach- (8) Erhöhung der Kaufanreize,
Aktion, (9) Stärkung der Kundenzufriedenheit
Dialog mit (10) und zusammen genommen Stärkung der Kundenbindung (Loyalität).
einem VIP,
Call-Back- In Bezug auf das Ziel der Kundenbindungsstärkung könnte man skeptisch sein. Denn
Button.
welche Bindungskraft hat wohl die vierte Zeitschrift, die ein Konsument in dieser
Woche im Briefkasten vorfindet? Eine Pilotuntersuchung des Instituts für Demosko-
492 Marktorientierte Unternehmensführung
"Bringen Sie Diese Forderungen führen zum Ansatz der Customer Relationship Communicati-
Ihr Corpora- on (CRC), der in Abschnitt 7.13.1. weiter vertieft wird. Kurz gesagt: Eine Kunden-
te Publis-
hing mit den zeitungskonzeption sollte in eine CRM-Strategie eingebettet sein. Kundenmedien
Kundenbin- sollten mit Responseelementen ausgestattet und durch Online-Medien wie News-
dungspro- letter und Websites flankiert werden. Die mittels CRC gewonnenen Daten fließen
grammen zurück in die Kundendatenbank und erlauben wieder neue, zielgerichtete Dialogakti-
und dem
Absatzmar- onen (Closed Loop).1085 Das Corporate Publishing wird zum aktiven Element für die
keting zu- Kundensuche und -bindung. Kundenmedien erfüllen dann in idealer Weise die Auf-
sammen. Es gaben des Dialogmarketing:
lohnt sich."
(Armin
(1) den Kunden zu Reaktionen (Responses) aktivieren,
Cremerius; (2) dadurch Kundenwissen generieren,
CRC-Preis- (3) daraus vom Kunden lernen, d.h. Kaufprofile ableiten,
gewinner (4) um Ansprachen und Angebote zu individualisieren
Microsoft
Kundenma-
(5) und so verstärkt Kaufanreize zu bieten.
gazin, zit. (6) Es geht um Kundenbindung durch Mitmachen (Aktivierung der Kunden).
aus acquisa
5/2003, S. Seit 2003 tut sich die Fachwelt zu einer Award-Verleihung zusammen: dem BCP
37)
(Best of Corporate Publishing). In 26 Kategorien werden aus über 500 Meldungen
die Sieger bestimmt. Das BMW Magazin, McK Wissen von McKinsey oder HVB Va-
lues von der HypoVereinsbank erhielten zahlreiche Auszeichnungen. Mit dem CRC-
Award wurden u.a. die Kundenmagazine von Microsoft, for me von P&G, Südseiten
der Börse München und 2006 die Bleibgesund-Familie der AOK ausgezeichnet.
1083
Quelle: ARMADA Pilotstudie 1999/2000, Institut für Demoskopie Allensbach; zit. in: o.V.,
(Kundenzeitschriften), in: PM-Beratungsbrief v. 13.1.2001, S. 1
1084
vgl. zur integrierten Kommunikation Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 75-98
1085
Campillo, (Dialogdirigenten), in: acquisa, 5/2003, S. 34
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 493
7.12.7. Werbegeschenke
Fakten des Mehr als 3,1 Mrd. Euro werden in Deutschland jährlich für Werbegeschenke ausge-
Gesamtver- geben; d.h. jeder zehnte Werbe-Euro. Hinter den Printmedien und der Fernsehwer-
bandes der
Werbearti-
bung nehmen Werbemittel damit den dritten Rangplatz innerhalb der Werbeausgaben
kel-Wirt- ein. Geschenkaktionen, z.B. um die Weihnachtszeit, verursachen immer wieder Hek-
schaft tik im Vertrieb und stellen die Idee der Kundengeschenke in Frage. Besser an ge-
(GWW): meinnützige Organisationen spenden? Dabei gilt die Erinnerungskraft von Werbege-
42% aller
Unterneh- schenken als erwiesen. Untersuchungen der Universität Bochum und TCP-
men ver- Marktforschung auf der IAA und auf einem „Bankentag“ ergaben: 98% der IAA-
schenken Besucher und 78% der Bankkunden konnten sich zwei Monate später noch an die
Werbearti- Geschenke (Give-aways) erinnern.
kel. 33%
aller Artikel
werden für Die Spannweite möglicher Geschenkideen ist groß. Auf der einen Seite stehen Wer-
wichtige beartikel mit hohem Kontakt- aber nur geringem Erinnerungswert (Kugelschreiber,
Kunden
sonder-
Zündhölzer, Kalender). Auf der anderen Seite stehen „erlesene Produkte für ausge-
gefertigt. wählte Zielgruppen“, die Kultcharakter annehmen (z.B. die Microsoft Kaffeetas-
se).1086 Gesucht wird der "nutzbare Artikel mit Charisma."1087 Zuweilen verzichten
Firmen auf Weihnachtsgeschenke und stiften stattdessen einen größeren Betrag für
gemeinnützige Zwecke. Nicht alle Einkäufer, die früher alljährlich in den Genuss
von Weinflaschen und persönlichen Präsenten kamen, sind davon begeistert.
1086
vgl. die Geschenkauswahl bei Penning-Lother, (Ideen), 1998, S. 24-27
1087
eine Aussage des Bundesverbandes der Werbemittel-Berater: o.V., (Werbeartikelbranche), in:
Landshuter Zeitung v. 11.1.2001, o.S.
1088
vgl. Belz u.a., (Geschäftsbeziehungen), 1998, S. 101-104
494 Marktorientierte Unternehmensführung
1090
Bruhn, (Unternehmenskommunikation), 2006, S. 17
496 Marktorientierte Unternehmensführung
Dies ist der Weg der integrierten Kommunikation, der durch intensive Zielgrup-
pen- und Aktionsabstimmung mit den operativen Bereichen (Vertrieb) zum wirklich
integrierten Kundenmanagement führt. Die größten Hindernisse auf dem Weg
dorthin sind unternehmenspolitischer Natur. Noch sind nur wenige CP-Agenturen
(WDV, BurdaYukom Publishing, ABW, abbé marketing ) interessiert und in der Lage,
die notwendige Beratungskompetenz einzubringen und mit anderen Marketing-
Dienstleistern (vor allem mit den Lead-Agenturen) zu kooperieren.
V IP - S erv ic e
K un de nk ar te n
T e lefo n
M a ilin gs P r osp ek te
K U N DE N W ER T
K atal oge
S p ec ial O ffe rs
TV
B eil age n
F ir m e nz eits ch r. F unk
k la ss.V K F P r intm ed ien
nie dri g
S po nso rin g
h oc h KU N DE N B IND U NG ni edr ig
1091
vgl. Kracke, (Crossmedia-Strategien), Wiesbaden 2001
1092
vgl. hierzu Thedens, (Integrierte Kommunikation), 1991, S. 28
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 497
Als Extreme stehen sich gegenüber: Auf der einen Seite das Sponsoring, bei dem
Interessenten oder Kunden kaum in ein Bindungsverhältnis gebracht werden können,
und auf der anderen Seite der VIP-Service als höchste Stufe einer bindenden Kun-
denansprache. Wegen der hohen Kosten ist der VIP-Service nur für ausgesuchte,
wichtige Kunden ratsam. Drei Vorteile kann der Ansatz von Thedens bringen:
(1) Umverteilung der Kommunikationsbudgets nach Dauerwerten der Kunden,
(2) mehr Relevanz in den Botschaften durch Kunden-Zielsegmente,
(3) aufgabengerechte Koordination der Kommunikationsinstrumente.
hoch
Printmedien-
Werbung
Wichtigkeit der Instrumente
Direct Maillings
Kultursponsoring
Call-Center
Sportsponsoring
Maillings
Umweltsponsoring Beschwerde-
management
Sozial-Sponsoring
Kundenforen
Radiowerbung
TV-Werbung
niedrig
0 50 100
Einsatzhäufigkeit in %
(Quelle: Prof. Homburg & Partner, 2002, S. 12; Grafik Robert Hahn)
1093
vgl. Prof. Homburg & Partner, (Energiemarkt), www.homburg-und-
partner.de/knowhow/evu_pk180202.pdf
498 Marktorientierte Unternehmensführung
Beim deut- "Ein Unternehmen muss zunächst eine grundsätzliche Entscheidung darüber treffen,
schen Pa- ob es ein Produkt anonym anbieten oder als Markenartikel führen will".1094 Das klas-
tentamt in
München sische Marketing ist auf die Konsumgüter fokussiert. Demzufolge werden die Belan-
waren Ende ge einer Marke hauptsächlich auf den klassischen Markenartikel der Konsum- bzw.
2005 Gebrauchsgüterindustrie bezogen. Mit dem Phänomen Marke und der Markenfaszi-
731.039 nation haben sich aber heute alle Wirtschaftsbereiche auseinanderzusetzen. Nie-
nationale
Marken mand, der im Wettbewerb steht, will noch seinem Produkt eine anonyme Maske ver-
registriert. leihen. Deshalb möchten wir lieber Pepels folgen, der ausführt:
Ihr Umsatz "Ohne Markenartikel gibt es kein Marketing, man kann sogar sagen: Marketing heißt,
2005 lt. Marken machen. Zentrales Anliegen der Markenstrategie ist es, aus einem mehr oder
McKinsey: minder austauschbaren Angebot eine Marke zu formen."1095
361 Mrd.
Euro.
In diesem Sinne lässt das Markengesetz die "Markierung" eines Gutes in alle Rich-
tungen zu. Eine Marke ist in unserer Gesellschaft etwas Schützenswertes. Die Marke
stellt ein Bekenntnis der Wirtschaft zum freien Wettbewerb dar.
Nach neuem
Recht reicht Rechtliche, merkmalsorientierte Definition der Marke: Hiernach können
für eine als Marken "alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen,
Markenan- Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestal-
meldung tungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie
bereits eine
nur geringe sonstiger Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen
Unterschei- geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines
dungskraft Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden." (§3
aus.
Abs. 1 Markengesetz (MarkenG)).
Nach der wirkungsorientierten Definition sind Marken "Vorstellungsbilder
in den Köpfen der Konsumenten (Kunden!), die eine Identifikations- und
Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen."1096
Der funktionsorientierte Ansatz definiert Marken über die Möglichkeit, sich
von Konkurrenzangeboten zu unterscheiden und dadurch von den Käufern als
besonders (einzigartig) wahrgenommen zu werden (Produktpositionierung!).
Wichtigste Claims einer Marke sind: (1) Persönlichkeit (Markenidentität),
(2) Anspruch auf gleichbleibende Qualität und (3) auf ein konstantes Preis-/-
Leistungsverhältnis, (4) Kontinuität im werblichen Auftritt und (5) eine ver-
triebliche Präsenz (Ubiquität) in zielgruppenadäquaten Vertriebskanälen.
Zur Markenführung (Markenpolitik) gehören alle Instrumente und Maß-
nahmen, um Markenbilder zu schaffen (zu profilieren), im Zeitablauf zu
sichern und zu stärken und ggf. aufzufrischen (Marken-Relaunch). Dazu
stellen sich alle Instrumente des Marketing-Mix in den Dienst der Marke.
Bei Hygie- Das klassische Marketing ist auf den Markenartikel der Konsumgüterhersteller ge-
nepapier richtet. Die Markenartikel geraten jedoch unter Druck. Die Smart-Shopper-Bewe-
liegt der
Marktanteil
gung zieht die Markenprodukte immer weiter in einen Preissumpf. Hewlett Packard
der Discoun- betreibt eine kannibalisierende Produkt- und Preispolitik. Der Begriff Aldisierung
ter bereits kommt auf. 76 % der Konsumenten bringen niedrige Preise nicht mehr mit schlechter
bei 70%. Qualität in Verbindung.1097 Der deutsche Markenverband ist sehr daran interessiert,
den guten Ruf des Markenproduktes und die Höherwertigkeit zu wahren.
Der 1903 gegründete Deutsche Markenverband ist einer der ältesten Industriever-
bände. Über 360 Markenartikler sind dem Verband angeschlossen. Sie erwirtschafte-
ten 2005 361 Mrd. Euro Umsatz und vertraten 1,6 Mio. Arbeitsplätze.1098 80 Pro-
zent aller Konsumgüter sind Markenprodukte. 95 der führenden 100 deutschen Dach-
und Einzelmarken sind im Verband vertreten. Noch dominieren eindeutig die Her-
stellermarken. Bei Nahrungsmitteln beispielsweise lag deren Marktanteil 2005 bei 65
Prozent (Handelsmarken, die sog. Private Labels 35 Prozent mit leicht steigender
Tendenz). Der Markenverband kümmert sich um den "Schutz der Marke als dem
erfolgreichsten Marketing- und Distributionsinstrument einer Volkswirtschaft" und
führt im Sinne der Mitglieder den Dialog mit Handel, Medien, Agenturen, Verwal-
tung und Politik. Dabei orientiert sich der Verband am EU-Leitbild des „durch-
schnittlich informierten Verbrauchers.“ 1099
Im Jahr 2005 hat der Verband zehn Kernbotschaften zur Faszination Marke ver-
öffentlicht:1100
(1) Die Marke ist Kreativität – Marken faszinieren.
(2) Die Marke ist Verbrauchervertrauen.
(3) Marken sind Innovationsführer – Kreativität hat ihren Preis.
(4) Die Marke ist ein Garant für Produktvielfalt.
1097
Befund einer Allensbach-Umfage: vgl. Campillo, (Rabattfalle), in: acquisa, 4/2003, S. 19
1098
vgl. www.markenverband.de
1099
ein Thema aus dem Jahresbericht 1999/2000
1100
vgl. www.markenverband.de die entsprechende Unterseite ; Stand 06/2005
500 Marktorientierte Unternehmensführung
Kunden und die Marken in den Köpfen dieser Kunden sind die wesentlichen Ele-
mente unserer Wirtschaftswelt. Booz Allen Hamilton und Wolff Olins identifizieren
in einer Studie zehn Merkmale von markengeleiteten Unternehmen.1102 Diese
Faktoren können allerdings ebenso für kundengetriebene Unternehmen im Lichte
von CRM gelten.
Abb.7-75
10 MERKMALE VON MARKENGELEITETEN UNTERNEHMEN
Sie erreichen mit ihrer Marke überdurchschnittlich ihre strategischen Ziele.
Ihre Marke dient als zentrale Plattform, um Strategien, Kunden und Mitarbeiter zu verbinden.
Ihre Markenbildung (Branding) ist nicht von den anderen Management-Prozessen getrennt.
(Quelle: Booz Allen Hamilton und Wolff Olins – Europäische Studie unter Marketing- und Vertriebs-Chefs
2004) – Zusammenfassung durch Thorsten Garber
1101
vgl. www.markenverband.de/verband/markenartikel.html (6/2003)
1102
vgl. die Ergebnisse in Garber, (Marken), in: ASW Sonderheft Marken 2005, S. 26
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 501
hen. Was Marken aber wirklich ausmacht, liegt auf einer anderen, stärker emotiona-
len Dimension. Starke Marken zeichen sich durch Markenpersönlichkeit und Mar-
kenfaszination aus.1103 Markenkäufer übertragen ihre Persönlichkeitsmerkmale auf
die Marke.1104 Sie identifizieren sich durch "ihre" Marke.
Traditions- "Die Markenpersönlichkeit wird hier als Gesamtheit menschlicher
reiche Mar-
kenpersön- Eigenschaften bezeichnet, die mit einer Marke verbunden sind."1105
lichkeiten: Eine Markenpersönlichkeit motiviert den Käufer zum Kauf durch individuell
Heinz Ket- empfundenen Zusatznutzenfunktionen.
chup seit
1876, Coca
Cola seit
Eine Markenpersönlichkeit ist folg-
1886, Odol lich ein Abbild des typischen Käu- Verpackung
Marken-
seit 1893, fers. Diese Gesetzmäßigkeit über- geschichte
Kellog´s seit Vertriebs-
rascht nicht. Sie ist Konsequenz der weg
1906, Persil Marken-
seit 1907.
in Abb.4-9 dargestellten Produktpo- Logo, Symbol
sitionierung. Markenpersönlichkei-
Elemente der
ten sind als Markenimages bei Käu- Konstante
Markenpolitik Marken-
Preispolitik
Abb.7-76 fern und Nichtkäufern im Markt ab- name
fragbar. Esch und Wicke weisen auf
die bedeutende Rolle von Assoziati- Stil der Wer- Produkt-
onen hin, mit deren Hilfe Marken- bung attribute
Starke Asso-
images Verankerungen im Denken ziationen mit
und Fühlen der Käufer finden.1106 Produkt
Der VW-Konzern verfolgt seit Jahren eine Markenstrategie, die auf eindeutigen Posi-
tionierungen und aufeinander abgestimmten Markenerlebniswelten von zehn selb-
ständigen PKW-Marken beruht. Diese Strategie erlaubt es, über die Massenmärkte
hinaus zu kommen und angrenzende Marktnischen zu besetzen. Noch vor zehn Jahren
gab es nur rund neun strategische Automobilsegmente. Heute findet die Wettbewerbs-
auseinandersetzung um fast dreimal so viele Marktsegmente statt. Abb.7-71 zeigt die
Identitäten der PKW-Marken des VW-Konzerns. Für ihre Markenpolitik bekam der
Volkswagen-Konzern 1999 den deutschen Marketing-Preis zugesprochen.1107
1103
vgl. zu den stärksten Markenfaszinationen: www.manager-magazin.de/unternehmen/markenstärke
1104
vgl. Aaker, (Markenpersönlichkeit), 2000, S. 95
1105
Aaker, (Markenpersönlichkeit), 2000, S. 94
1106
vgl. Esch; Wicke; Rempel, (Markenmanagement), 2005, S. 51
1107
vgl. Clef, (Mehrmarkenstrategie), in: ASW, Sondernummer 10/1999, S. 78
502 Marktorientierte Unternehmensführung
Nach der Theorie der Markenrelevanz sind Marken erfolgreich, wenn sie für Käu-
fer und Anbieter grundlegende Nutzen nach Abb. 7-78 bieten.1110 Starke Marken
bieten eine hohe Nutzenerfüllung durch diese Faktoren für ihre Zielgruppen.
Abb.7-78
MARKENNUTZEN FÜR KÄUFER MARKENNUTZEN FÜR ANBIETER
Laut einer Studie der GfK und des Gesamtverbandes Werbeagenturen (GWA) gehö-
ren noch hohe Innovationsbereitschaft und die Konzentration auf definierte Zielse-
gemente dazu.1111 Starke Marken verfügen dann über eine hohe Relevanz im tägli-
chen Leben der Käufer.1112 Alle Erfolgsfaktoren steigern aber nur dann die Marken-
Abb.7-79
VORTEILE VON STARKEN MARKEN AUS HERSTELLER- UND KÄUFERSICHT
Starke Marken bewirken Kundenloyalität Zu starken Marken haben die Kunden Vertrauen
Starke Marken bieten Plattformen für Markener- Starke Marken erleichtern dem Kunden die Pro-
weiterungen (für neue, starke Produkte) duktauswahl
Starke Marken sind Ausdruck besonderer Her- Starke Marken reduzieren das Qualitätsrisiko
stellerkompetenzen Starke Marken reduzieren für den Kunden das
Starke Herstellermarken festigen die Macht beim Kaufrisiko
Handel (s. z.B. Haribo Colo Rado bei ALDI) Starke technische Marken geben dem Kunden
Starken Marken werden (wegen des Markengut- mehr Sicherheit bezüglich Ersatzteilbeschaffung
habens) Fehler leichter verziehen (z.B. Elchtest und Nachkaufmöglichkeit
bei der A-Klasse) Starke Marken können dem Kunden bei der Stär-
Starke Marken erholen sich relativ schnell von kung seines Selbstwertgefühls helfen (Prestigeef-
Preisangriffen des Wettbewerbs fekte, Distinktionskonsum)
Starke Marken bieten relativ sichere Kalkulati- Starke Konsumgütermarken können die Lebens-
onsgrundlagen freude des Kunden steigern (Bsp.: der Porsche-
Starke Marken können eine lange Lebensdauer Fahrer)
haben Starke Marken machen einem Kunden das "Preis-
Starke Marken fördern ein positives Image der opfer" leicht
Gesamtunternehmung
1108
vgl. Aaker, (Brand Personality), Journal of Marketing Research, 8/1997, S. 347-356
1109
vgl. Biel, (Markenwertaufbau), 2000, S. 88
1110
Spalte 1 u. 3: vgl. Meffert; Burmann; Koers, (Markenmanagement), 2005, S. 10-11; Spalte 2: vgl.
Meffert; Schröder; Perrey, (B2C-Märkte), in: ASW, 10/2002, S. 28-33; nach MCM und McKinsey
1111
vgl. den Hinweis auf die Befunde der GfK-Studie in ASW, 9/2001, S. 34
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 503
kraft, wenn ein Produkt die gefühls- und verstandesmäßige Wertschätzung der Kon-
sumenten auch erhält und zudem Kaufimpulse auslöst. Nur dann wird die Marke
Bestandteil des kaufentscheidenden Evoked-Sets im Kopf des Käufers. Der Toyota-
Slogan "Nichts ist unmöglich" ist zum geflügelten Wort geworden. Nur kaufen viele
Autofahrer deshalb die Marke Toyota noch lange nicht.
Starke Marken bieten Herstellern wie Käufern Vorteile gemäß Abb.7-79. Ein Haupt-
vorteil einer Marke liegt darin, dass sie den Unternehmenswert (den Sharholder Va-
lue) stärkt.
1112
vgl. Joachimsthaler, (kleiner), in: ASW, 8/2002, S. 12
1113
vgl. hierzu Schlote, (Markenmacht), in: MM, 2/1998, S. 59
1114
vgl. Hanser, (Kapitalanlage), in: ASW, 2/2004, S. 27-28
1115
Quelle: Business Week, 4.8.2003, S. 48ff.
504 Marktorientierte Unternehmensführung
Bekanntheit Wie bekannt ist die Marke? 99% Bekanntheit / Grundgesamtheit -1%
Ist die Marke mit positiven
Image 69% Image / Bekanntheit -30%
Assoziationen besetzt?
Wird die Marke als tatsächlich
Kaufabsicht zukünftige Kaufalternative 53% Kaufabsicht / Image -16%
betrachtet?
Wird die Marke tatsächlich
Kauf 27% Kauf / Kaufabsicht -16%
gekauft?
Wird die Marke wieder gekauft,
Loyalität bzw. handelt es sich um 16% Loyaliltät / Kauf -11%
Stammkunden?
(Quelle: McKinsey Marketing Practice; vgl. Pietralla; Bachem, (Budgets), in: ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 74)
1116
vgl. Aaker, (Markenwert), 1992, S. 84
1117
vgl. Pietralla; Bachem, (Budgets), in: ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 74
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 505
Lt. GfK Con- • Durch Handelsmarkenstrategien versuchen die Handelskonzerne, sich gegen-
sumerScan ist über den Herstellermarken mit preisgünstigen Eigenmarken (Private Labels)
der Eigen-
markenum-
zu profilieren. So führen ALDI (Medion), Lidl oder Penny eigene Discountmar-
satz-Anteil ken. Rewe forciert Eigenmarken im gehobenen Segment oder Quelle, als großes
des Handels Versandhaus, deckt mit der Marke Privileg den gesamten technischen Ge-
von 14,5% brauchsgütermarkt ab. Produziert werden die Handelsmarken zum einen von
(1980) auf
25,8% (2000)
klassischen Markenartiklern, die den Handel mit Sonderprodukten und Überka-
und 33,6% pazitäten beliefern oder von Produzenten, denen es selbst nicht gelingt, eigene
(2005) gestie- starke Labels aufzubauen. Sie erreichen dies nun indirekt, unter Verzicht auf ei-
gen (Quelle: nen eigenen Markenauftritt, mit Hilfe von Handelsunternehmen.
WuV,
12/2007, S. • Gattungsmarkenstrategien sind Handelsmarken für die „Cheap-price-Segmen-
29). te“; auch bekannt als No Names, generische Marken oder weiße Ware (Bsp.: die
Weißen von Rewe, A&P von Tengelmann).1118 Manchmal erfüllen sie nur quali-
JA von RE- tative Mindestvoraussetzungen. Im Zuge der "Aldisierung" festigt sich jedoch
WE ist die
bekannteste bei den Konsumenten das Bild völlig ausreichender Produktqualitäten.
Eigenmarke. • Herkunftsmarken beziehen den Markenbegriff auf ihre Herkunft, Bsp.: Parma
Schinken, der interessanterweise teilweise vom Schlachthof Bayreuth stammt.
Luxus-
hohe Qualität
Herstellermarken
Markenerosion: mittle-
re Preis- und Quali- Premium-
Ein Bericht der GfK im tätssegmente Herstellermarken
Juli 2003: unter Druck
• ALDI macht 2/3 Premium-
seines Umsatzes mit Handelsmarken
no name Handels- Klassische
marken. Herstellermarken
niedrige Qualität
Preisdimension
1118
vgl. zu diesen Ausführungen auch Meffert, (Marketing), 2000, S. 872 sowie die Grafik auf S. 875
1119
vgl. zur Ausdünnung der mittleren Preissegmente Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 359
506 Marktorientierte Unternehmensführung
Dramatische Ausmaße nimmt die Dachmarkenstrategie von TUI im Zuge des Um-
baus des Preussag Konzerns an.1125 200 Unternehmen werden unter dem neuen Mar-
kendach TUI zu drei Kategorien formiert: Führende Aligned Brands (z.B. TUI, Ha-
pag-Lloyd), unterstützende Endorsed Brands (z.B. Robinson, Airtour) und Non-
Endorsed Brands ohne visuellen TUI-Bezug (z.B. Vögele).
Eine Basisstrategie liegt darin, starke Einzelmarken zu profilieren und diese durch
eine kompetente übergeordnete Kompetenz zu stärken. Im Fall der Firma Henkel
profitieren die ohnehin überragenden Einzelmarken vom Corporate Image von Hen-
kel als das eines forschungsstarken und ökologieorientierten Großkonzerns.
1125
vgl. Thunig, (World of Tui), in: ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 56-68
1126
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 874
1127
vgl. o.V., (Marke), in: MM, 1/2001, S. 72
1128
Die drei folgenden Abbildungen sind angelehnt an Becker, (Dachmarken), 2005, S. 393-394.
508 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.7-85
Dachmarke
Einzelmarken
Ein weiteres Beispiel für eine zweistufige Kombination bietet Bahlsen durch die Ver-
knüpfung von homogenen, markendifferenzierten Produktfamilien unter einem mit
hohem Imagewert ausgestatteten Markendach.
Abb.7-86
Dachmarke
Dachmarke:
Branded
House;
Familien- Familienmarken
marken:
House of
Brands.
Das Beispiel der Abb.7-87 zeigt die typische dreistufige Markenarchitektur der Au-
tomobilkonzerne am Beispiel von Volkswagen. Unter einem bewährten Markendach
werden Familienmarken aufgezogen. Beim Golf wird regelrecht von Generationen
gesprochen. Darunter stehen dann einzelne PKW-Programmvarianten, die z.T. Kult-
status haben und für die eigene Marktauftritte inszeniert werden. Sofort wird deut-
lich, wie kompliziert es ist, diese Markenarchitekturen synergetisch zu führen.
Abb.7-87
Dachmarke
Familienmarken
Einzelmarken
Wie kann auf dem Fundament einer soliden Produktpolitik eine neue Marke schaffen
geschaffen bzw. ein Produkt zur Marke gemacht werden? Von zentraler Bedeutung
ist zunächst die Markierung bzw. das Branding Dreieck mit den zentralen Instru-
menten Markenname, Logo und Produktdesign. Hier liegt die Brücke zu Produkt-
politik. Diese drei und die anderen, in Abb.7-75 aufgezählten markenrelevanten Fak-
toren können in sechs Schritten mit Markenkraft versehen werden:1129
Ca. 150 (1) Festlegen der angestrebten Markenidentität, in der alle charakteristischen
Mio. US-$ Merkmale der Marke enthalten sind.
kostet der
Aufbau einer
(2) Ableiten der Markenpositionierung - wie im Buch geschildert - nach den für
globalen den Markt wichtigsten Nutzenraum-Kriterien. Dabei ist auch der richtige Weg
Marke im 1. zwischen aktiver (Marktbeeinflussung) und passiver (Marktanpassung) Positio-
Jahr. Nach 2 nierung zu finden.
bis 3 Jahren
sollte der
(3) Um in diesem Zusammenhang auch eine starke Wettbewerbsdifferenzierung zu
Break-even- finden, sind die Brandings der konkurrierenden Marken zu analysieren.
Punkt einer (4) Entwicklung eines effektiven Markennamens nebst Logo.
Markenin- (5) Wirkungsvolle Gestaltung der Markenbilder sowie der Produkt- und Verpa-
vestition
erreicht ckungsdesigns.
sein.1130 (6) Festlegen der Vorgehensweise für ein Controlling der Markenwirkung. Zuwei-
len treten Probleme auf, wenn Produkt und Marke unabhängig voneinander im
Markt operieren (BtoB-Marken). Dann ist deren Branding isoliert zu testen.
Ein Markenaufbau darf aber nicht alleinige Angelegenheit der Marketingabteilung
bleiben. Nach Abb.7-88 ist eine abgestimmte Vorgehensweise aller Marketingin-
strumente erforderlich.1131 Alle Marktaktivitäten haben sich in den Dienst der Marke
Abb.7-88 zu stellen. Inkonsistenzen im Marketing-Mix gefährden den Markenaufbau.
Persönlichkeit und
gehalten werden, Abstimmung aller
von Versprechen in den Markt, die
Differenzierungskraft
1129
vgl. Langner, Esch, (Branding), in: ASW, 7/2003, S. 48-51; Homburg; Krohmer, (Marketingma-
nagement), 2006, S. 634 ff.
1130
vgl. o.V., (Marke), in: MM, 1/2001, S. 72
510 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.7-89
BRAND-ANALYSIS
Die Kärrnerarbeit der Umsetzung ist Sache der Kommunikationspolitik. Dabei kann
eine umfassende Unternehmensberatung notwendig sein. Abb.7-89 zeigt den vierstu-
figen Beratungsansatz zum Markenaufbau von BBDO Consulting.1132
Die kreative Umsetzung folgt nach eigenen Gesetzen. Bei erfolgreichen Marken-
botschaften sind es immer wieder bestimmte Marken-Codes, die aus Produkten
Marken machen. Sie ergänzen die bereits genannten Marken-Erfolgsfaktoren:1133
(1) Nutzen und Vorteile: Bei einer erfolgreichen Markenführung sind Produktvor-
teile stereotyp, aber nicht eintönig an die Zielgruppen zu kommunizieren.
(2) Normen und Werte: Appelle an Stolz und Ehre, an Familiensinn und Innovati-
onsfreude, an Eitelkeit und Umweltbewusstsein, motivieren die Käufer zum Griff
zur Marke.
(3) Wahrnehmung und Programmierung: Bei Schnupfen greife man zum Tempo;
die Schwiegereltern sind am Weihnachtsfest durch Jacobs Krönung zu besänfti-
Die deutsche gen. Diese Beispiele sprechen für sich.
Sprache (4) Identität und Selbstdarstellung: Sage mir, welche Marke zu kaufst, und ich
kennt über sage Dir, zu welcher Gesellschaftsschicht Du gehörst - wie bereits beschrieben:
300 Wörter,
um Emotio-
Markenkäufer übertragen ihre persönlichen Eigenschaften auf die Marke.
nen zu be- (5) Emotion und Liebe: Es gilt, die Emotionen von Verbrauchern zu wecken und
schreiben. Sehnsüchte zu beleben. Greife lieber zur HB.
Für die Biermarke Beck´s bilden die Schlüsselbildstrategie, der Fokus auf Musik mit
der Einbindung der Kultfigur Joe Cocker, Musik-Events und Musik-Sponsoring die
entscheidenden Elemente für den Markenerfolg.1134 Während der Aufbau der Marke
Beck´s im Sinne des klassischen Marketing auf erheblichen Werbedruck beruht, geht
Howard Schultz mit der Kaffee-Shop-Reihe Starbucks einen anderen Weg.1135 Er
setzt auf Public Relations, Meinungsführer-Marketing und Mund-zu-Mund-Propa-
ganda. "Marketingprofessoren schütteln ratlos die Köpfe. So etwas gab es noch nie
1131
Ergebnis einer Themenbearbeitung mit den AbsolventInnen des Marketing- und Vertriebsschwer-
punktes im SS 2001. Die beiden plakativen Aussagen betreffend Produkte und Kunden stammen von
Herrn Schachtl.
1132
Vortragsunterlage von B. Sander, 1. Deutscher Kundenwerttag, Mai 2003
1133
vgl. Buchholz; Wördemann, (Wachstums-Code); zit. in: Hassmann, ( Versprechen), in: salesBusi-
ness, 4/2001, S. 52
1134
Zu diesem Beispiel eines vorbildlichen Markenaufbaus vgl. Andresen; Meermann, (Musik), in:
ASW, 9/1998, S. 50-57
1135
vgl. Hirn, (Rastlos), in: MM, 5/2001, S. 130-138
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 511
im Land der Werbegläubigen. Aufbau einer Marke ohne teure Kampagnen."1136 Kaf-
fee wird zum Kultprodukt stilisiert; Kaffee-Shops zu Oasen der Ruhe. Markenver-
sprechen, die die Verbraucher in einer hektischen Zeit verinnerlichen, ohne dass es
ausgefallener Werbeslogans bedarf.
Erfolgreiche Markenschaffungen sind aber nicht nur den großen Markenartiklern und
Handelskonzernen vorbehalten. Das Beispiel Red Zac zeigt, wie auch eine kleine
Verbundgruppe (Interfunk) innerhalb kurzer Zeit gegen starke Filialisten (Media
Markt, ProMarkt, Saturn) eine Dachmarke für die angeschlossenen 533 Red Zac-
Fachhändler etablieren kann.1137 Die Aufgabe war nicht zuletzt wegen der schwer zu
gewinnenden Kernzielgruppe der 19- bis 29-Jährigen eine Herausforderung. Grund-
stein des Erfolgs ist ein unverwechselbares neues Logo und ein hybrides, magenta-
farbenes Fabelwesen namens Red Zac. Die Figur wurde Kern aller Botschaften. Um
sie rankt sich ein Konzept zur Modernisierung des Öffentlichkeitsauftritts aller Fach-
händler. Durch den neuen Markenauftritt hat Red Zac eine Werbeerinnung geschaf-
fen, an die selbst Wettbewerber mit höheren Budgets nicht herankommen.
So ist auch dem Mittelstand Mut zur Markenpolitik anzuraten. Laut Joachimsthaler
haben gerade kleinere und mittlere Unternehmen wegen ihrer regionalen Konzentra-
tion und der starken Kundenbindung gute Chancen, sich rasch und kostengünstig
Markenbilder zu schaffen.1138 Abb.7-90 gibt hierzu Empfehlungen.
Abb.7-90
EINE PRÜFLISTE FÜR DEN AUFBAU VON MITTELSTANDS-MARKEN
Die Marke baut Relevanz im Konsumentenalltag auf. Deshalb gilt es vor allem den Verwendungsprozess
zu verstehen.
Die Marke verfügt über eine starke, klare und dauerhafte Identität, die zentral von der Unternehmenslei-
tung gesteuert wird.
Die Marke wird nicht durch die kreative Idee einer Agentur geprägt, sondern durch eine klare Ableitung
der Markenstrategie aus der Unternehmensstrategie.
Die Marke wählt keine Me-too-Positionierung. Sie eröffnet durch neue Sichtweisen des Marktes zukünfti-
ge Wachstumspotenziale.
Die Marke wird nicht nur als Produkt, sondern als integriertes Geschäftsmodell - vom Vertriebskonzept bis
zur Gestaltung von Kundenbindungsmaßnahmen - betrachtet.
Die Marke hat ihre Kundenbeziehungen vor allem über nicht-klassische Markenbildungsprogramme (z.B.
Events) aufgebaut, steht dadurch in intensiver Interaktion mit den Anspruchsgruppen und besitzt eine
hohe Individualität.
Die Strärke und Rolle der Marke wird auch anhand neuer, individueler Methoden untersucht; wie Beo-
bachtung, Video Sampling, Life Szenarien Analysen oder Markencollagen.
Marken sollten leicht (unmittelbar) mit den Assoziationen verknüpft sein.
Die Marke- Frische Markenwerte bleiben nicht ewig jung. Durch die Wirren der Zeit und im
ting-Preise seit Fluss neuer eigener und wettbewerblicher Produkte müssen Marken vom Produkt-
1995:
95: OBI
bzw. Markenmanagement sorgfältig gepflegt werden.
96: GROHE
97: Kärcher b.) Markenpflege - Markensicherung
98: SmithKline
99: VW "Markenwerte sind akkumulierte, also gespeicherte Leistungsgeschichte."
00: Miele (J. Plüss, Marketingleiter von Miele)1139
01: Red Bull
02: Loewe
Für eine vorbildliche Markenführung erhielt die Firma Miele & Cie. den Deutschen
03: BILD
04: Porsche Marketing-Preis 2000. Miele besetzt seit mehr als 100 Jahren "fast monopolistisch"
05: Tchibo das Top-Preis- und Top-Qualitätssegment für Haushaltsgeräte. Als Stützpfeiler der
06: Hugo Boss langfristigen Markenführung nennt Miele:
07: Bosch
Power Tools 1136
Hirn, (Rastlos), in: MM, 5/2001, S. 132
1137
vgl. Hessler, (Verbundgruppe), in: ASW, 1/2001, S. 44-46
1138
vgl. Joachimsthaler, (kleiner), in: ASW, 8/2002, S. 12-13
1139
Pälike, (Leistungsgeschichte), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 37
512 Marktorientierte Unternehmensführung
14 von 18 Markenpflege ist nicht allein eine Marketingaufgabe. Das Marketing kann Marken-
Marktführern versprechen nur kommunizieren. Gehalten werden kann es nur aus der Leistungspro-
des Jahres 1973 grammpolitik heraus. "Große Marken verändern ihre Kernwerte auch über Jahr-
liegen 2006
immer noch zehnte nicht."1140 Semper idem gilt als Geheimnis von Underberg. So sind es vorran-
vorne: z.B. gig ständige Leistungsverbesserungen und Kontinuität im Werbeauftritt, die
Persil, Tempo, eine erfolgreiche Markenpflege auszeichnen. Verliert eine Marke dennoch einmal
Odol, Dr. Best,
Lenor, Weißer
trotz guter Pflege an Ausstrahlung, kann ein Relaunch sie wiederbeleben.
Riese.
c.) Markenerweiterung (Line Extension) durch Markentransfer
„Eine Linienausweitung (Line Extension) liegt vor, wenn eine bestehende
Marke auf ein neues Produkt bzw. Produktvariante einer bereits am Markt
etablierten Produktgruppe ausgeweitet wird.“
Beim Markentransfer (Brand Extension) „wird eine bestehende Marke auf
Produkte einer anderen Produktgruppe übertragen.“1141
Über 90 Prozent der neu eingeführten Produkte erhalten ihr Gesicht durch einen
Marken(kraft)transfer seitens einer Dachmarke. Der Anbieter verspricht sich eine
intensivere Produktnutzung bei den bisherigen Kunden und eine Erschließung neuer
Kundensegmente. Die Marktkraft des Angebotsprogramms soll synergetisch gestärkt
werden. Die Dachmarke Nivea wurde so von Beiersdorf zu einer erfolgreichen Mar-
kenfamilie ausgebaut. Ausgehend von Kaffeefiltertüten hat sich Melitta auf vielfälti-
ge Produktkategorien von Lebensmittelfolien über Kaffee bis hin zu Luftbefeuchtern
ausgedehnt. Becks war Anwärter auf den Marken Award 2004. Denn es ist Becks
gelungen, die Marktanteilsbegrenzung für die geschmacklich herbe Basismarke
durch die Einführung des milden Beck´s Gold zu überwinden. Der Vorteil in allen
Praxisbeispielen: Eine neue Marke erhält in der Aura der Dachmarke schnell eine
starke Markenidentität. Aber auch die Muttermarke kann profitieren. Tesa ist es bei-
spielsweise gelungen, sein Image durch die Tesa-Power-Strips in Richtung Innovati-
on zu stärken. Allerdings birgt die Markenerweiterung durch Markentransfer
auch Risiken. Ein zu breites Produktportfolio oder inkonsistente Markenerweiterun-
gen können die Verbraucher irritieren. Die Dachmarke wird kannibalisiert und ver-
liert auf jeden Fall an Markenwert. Eine Untersuchung von 130 Praxisfällen von
1140
und "Vergessen Sie das Thema Repositionierung": Simon, (Gefasel), in: MM, 6/2001, S. 126
1141
Beide Zitate vgl. Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 643
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 513
d.) Markenrelaunch
DaimlerChrysler mit dem Maybach, die Sprudelmarken Bluna, Sinalco und Afri Co-
la, die Traditionsmarken DUAL und Wega, die Zigarettenmarke Nil, der New Beetle
als Nachfolger des Kult-Käfers von VW oder der BMW MINI können hier als gute
Beispiele für ein Zusammenwirken von Produktmanagement und Markenkommuni-
kation mit dem Ziel eines Relaunchs angeführt werden.1143
BP altes Logo Die Revitalisierung einer Marke (Relaunch-Strategien) sollte alle Schalen des
Produkt-Zwiebelkonzeptes nach Abb.4-3 erfassen. Die Produkt-Zwiebelschalen und
die Werbebotschaften müssen zusammenpassen.
1. Für den Relaunch von DUAL wurde den Elektronikgeräten ein futuristisches De-
sign, gemischt mit den traditionellen Designelementen verpasst. In dem De-
signmix haben die Verbraucher dann die alte Traditionsmarke nicht mehr wie-
BP neues Logo dererkannt.
2. Der Käfer wurde als Massenauto gerade durch seine Unzulänglichkeiten zum
Kultobjekt. Die hochgelifteten technischen Ausstattungen des New Beetle können
nur die Zielgruppe der Lifestyle-Generation ansprechen. Das erweiterte Produkt
deckt sich daher nicht mit dem erwarteten Produkt, so dass der Käfer-Nachfolger
neu positioniert werden muss.
Beispielhaft ging die Loewe AG bei ihrem Relaunch im überaus schwierigen Markt
der Unterhaltungselektronik vor. Für den Erfolg erhielt Loewe den Marketing-Preis
2002.1144 Loewe verfolgt eine Premium-Strategie und nicht zuletzt eine Wettbe-
werbsdifferenzierung durch Design. Als Haupt-Erfolgsfaktor wird jedoch die strin-
gente Markenarchitektur angeführt: von den Kernkompetenzen (Ästhetik, De-
sign, Intelligenz/Technologie, Wertigkeit/Qualität) über die Markenpersönlichkeit
(persönlich, inspirierend, konsequent) zur Markenkompetenz (Loewe macht die
multimediale Welt zu einem Erlebnis) und schließlich zum Markenanspruch ("ein-
fach erleben"). Alle Kommunikationsinstrumente sind aufeinander abgestimmt. Je-
der Kundenkontakt unterliegt einer Wiedererkennung. Die Devise "Erlebnis mit allen
Sinnen" durchzieht als Claim den Kommunikations-Mix.
1142
vgl. Sattler; Kaufmann, (Imagepflege), in: acquisa, 5/2005, S. 24-26
1143
vgl. zu einigen Beispielen Fischer, (Nostalgie), in: MM, 6/1999, S. 176-183
1144
vgl. Bunk, (Loewe), in: ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 22-28
514 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.7-91
1999
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 515
"Der Markenwert (Brand Equity) ist die Gesamtheit aller positiven und
negativen Vorstellungen, die im Konsumenten ganz oder teilweise aktiviert
werden, wenn er das Markenzeichen wahrnimmt und die sich in ökonomischen
Daten des Markenwettbewerbs spiegeln."1147
Der Wert einer Marke spiegelt sich gleichsam "in den Köpfen der Konsumenten wi-
der."1148 Daher ist dem ersten der folgenden drei Ansätze der Markenwertmessung
der Vorzug zu geben:
(1) Die konsumentenbezoge (marktbezogene) Bewertung von Marken orientiert
sich an den Erfolgsfaktoren Kundenzufriedenheit, Wiederkaufabsicht, Referenz-
nennung, Einstellung zur Marke.
(2) Die herstellerbezogene (finanzwirtschaftliche) Markenbewertung misst Sub-
stanzwerte, Ertragswerte, auf Markenkraft zurückzuführende Cash-Flows und
Marktanteile.
(3) Analogieverfahren orientieren sich an Markenverkäufen oder nehmen Rück-
schlüsse aus realisierten Markenlizenzen vor.
Drees (FH Erfurt) hat in einer Studie 190 Markenartikelexperten danach befragt, wie
sie die Qualität der Markenbewertungsverfahren führender Marktforschungsinstitute
und Beratungsunternehmen einschätzen und wie bekannt ihnen diese Verfahren sind.
1145
vgl. Fischer, (Nostalgie), in: MM, 6/1999, S. 183
1146
Aaker; Joachimsthaler, (Top-Strategien), in: ASW, 6/2000, S. 30
1147
Schulz; Brandmeyer, (Marken-Bilanz), in: Markenartikel, 7/1989, S. 364-370
1148
Esch; Wicke; Rempel, (Markenmanagement), 2005, S. 11
516 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.7-93
VERFAHREN ZUR MARKENBEWERTUNG
Bekanntheit Einschätzung der Qualität
50 Markenkern-Analyse (generisch) 50
40 Eisbergmodell (ICON) 41
40 Marken&Monopole (Konzept&Analyse) 31
33 Markenbilanz (Nielsen) 26
23 Marken-Potenzial-Ausschöpfung (Grey) 25
17 Markensimulator r 12
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Abb.7-94
DAS MARKENSTEUERRAD
NACH ICON
Kompetenz
Tonality
der Marke
Wer Wie
bin ich? bin ich?
Der Brand Performancer baut auf der Markenbilanz auf und erweitert und verbes-
sert das Verfahren. Im Mittelpunkt steht ein Brand Monitor System, mit den Modu-
Abb.7-95
MARKENWERTMODELLE VON ACNIELSEN UND INTERBRAND
ACNielsen Markenbilanz ACNielsen Brand Performancer Interbrand Multiplikatormethode
I. Was gibt der Markt her?
1. Marktgröße 1. Marktvolumen 1. Markenführerschaft (25 P.)
2. Marktentwicklung 2. Markttanteil 2. Markenstabilität (15 P.)
3. Gewinnpotenzial 3. Marktanteilswachstum 3. Markt (10 P.)
II. Welchen Anteil holt sich die Marke 4. Marktwachstum 4. Internationalität d. Marke
aus dem Markt? 5. Relativer Marktanteil (25 P.)
4. Wertmäßiger Marktanteil 6. Gewichtete Distribution 5. Trend der Marke (10 P.)
5. Relativer Marktanteil 7. Markenbekanntheit 6. Marketing-Unterstützung
6. Marktanteilsentwicklung 8. Markentreue (10 P.)
7. Gewinn-Marktanteil 9. Marken im relevanten Set 7. Markenschutz (5 P.)
III. Wie bewertet der Handel die Marke? Summe: 100 Gewichtungspunkte
8. Gewichtete Distribution
9. Handelsattraktivität der Marke
IV. Was tut das Unternehmen für die
Marke?
10. Produktqualität
11. Preisverhalten d. Marke
12. Share of Voice (Werbeaufwand)
V. Wie stark sind die Konsumenten der
Marke verbunden?
13. Markentreue
14. Vertrauenskapital
15. Share of Mind (ungestützte Bekannt-
heit)
16. Werbeerinnerung
17. Markenidentität
VI. Wie groß ist der Geltungsbereich?
18. Internationalität d. Marke
19. Internationaler Markenschutz
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 519
len Brand Steering System, Brand Value System und Brand Control System. Eine
ideale Marke kann maximal 1000 Scores erreichen.1151
DER
MARKENKERN
Nach Grey dient die Kommunikation dazu, einer Marke dauerhaft Persönlichkeit.
Einzigartikeit und Meinungsqualität zu verleihen. Zahlreiche Werkzeuge zur Um-
setzung dieser Faktoren fasst Grey unter Brand Synergy 130 zusammen.1153 Im Mit-
telpunkt steht die Markenkern-Analyse der Abb.7-96. Wie in einem Röntgenschirm
wird die Marke aus sechs internen und externen Blickwinkeln heraus durchleuchtet.
Das Brand Character Modell soll für die Marke speziell Nutzenwerte schaffen und
ihr einen Mythos verleihen. Die Grey Kompetenz Pyramide dient der Absicherung.
Sie überprüft die Marke im Hinblick auf ihre zentrale Kompetenz. Eine typische, von
Grey kreierte Marke ist Odol: vom Mundwasser zur Mundhygiene. Der Brand Signal
Check überprüft, welche Werbesignale gut zur Marke passen und welche sich ein-
deutig kommunizieren lassen. Die Dr. Best Zahnbürste ist hier das Referenzbeispiel.
Das Beweissymbol für die Sanftheit der Bürste ist die Tomate. Brand Protect letzt-
lich ist ein Markenschutz-Tool, bestehend aus fünf Modulen. Grey deckt als
Dienstleister alle Aspekte der Schutzdefinition sowie Prüfung und Umsetzung der
Schutzfähigkeit ab. Von den ersten Markenüberlegungen bis hin zum Patentschutz
bieten die etablierten Markenberatungen heute Dienstleistungspakete aus einer Hand.
1151
vgl. Dreefs, (Markenbewertung), 1999, S. 18-19
1152
vgl. hierzu und auch zu der Kritik der Verfahren Esch; Geus, (Markenwertmessungen), in: ASW,
Supplement Marken, 2001, S. 24-27
1153
vgl. Pätzmann; Lehner, (Markenführungstools), in: MARKEting, 3/2002/2003, S. 29-35
520 Marktorientierte Unternehmensführung
1154
vgl. Lou; Anson, (Brand Valuation), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 164-168
1155
vgl. eine frühere Auswertung bei Drees, (Markenbewertung), 1999, S. 17-24; spez. S. 23; vgl. die
aktuelle Zusammenstellung in: o.V.: (Marken-Macher), Sonderheft Marken der Absatzwirtschaft
2005, S. 148-52
1156
vgl. die Hinweise bei Drees, (Markenbewertung), 1999, S. 17; vgl. auch die kompakte Zusammen-
fassung von Esch; Geus, (Markenwertmessungen), in: ASW, Supplement Marken, 2001, S. 24-27
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 521
Abb.7-98
WEITERE MARKENWERT- UND MARKENFÜHRUNGKONZEPTE
Name des Modells Anbieter Kurzbeschreibung
• Absolut ist ein System zum Markenaufbau mit geringem Marke-
tingbudget. Es besteht aus einem Tool-Kit, bei dem Varianten
von Marketingaktivitäten zur Zielerreichung kombiniert werden.
Absolut Ifam
Absolut basiert auf einer Mischung von Marketingeffizienzstra-
tegien und Werbewirkungsmodellen und legt jedem Instrumen-
tarium eine spezifische Wirkungselastizität zu Grunde.
• ABV ist ein integriertes Marken-Wertmodell auf Basis betriebs-
wirtschaftlicher und verhaltenswissenschaftlicher Daten. Das
Instrument ermittelt die markenspezifischen Ergebnisbeiträge
ABV – Advanced Pricewaterhouse
und Risiken unter Anwendung eines kapitalmarktorientierten
Brand Valuation Coopers
Ansatzes. ABV eignet sich für sämtliche Bewertungsanlässe, für
die Markenführung und für das Ermitteln von Kaufpreisen und
Lizenzraten.
ACNielsen Brand ACNielsen / Kon-
• Im Text erläutert
Performance System zept&Markt
• Qualitativer gruppendynamischer Forschungsansatz, der mit
projektiven und expressiven Techniken arbeitet. Apia untersucht
Apia – Analyse projek- die rationalen und emotionalen Assets von Marken im Wettbe-
&Equity
tiver Interaktionen werbskontext. Der Ansatz analysiert vor allem die unbewussten
Gedankenbilder einer Marke im Kopf des Verbrauchers. Das
Ziel ist die Optimierung der Marken-Positionierung.
• Ein gemeinsam mit Ernst&Young entwickeltes und in mehreren
europäischen Ländern eingesetztes Marken-
BBDO Consulting bewertungsverfahren. Es integriert eine strategisch-
Brand Equity Valuation BBDO Consulting marketingorientierte sowie eine bilanziell-finanzwirtschaftliche
for Accounting (BEVA) Perspektive. Die Bündelung beider Expertisen wird als besonde-
re Stärke gesehen. BEVA kann auch für den bilanziellen Aus-
weis von Marken herangezogen werden.
• BASS unterstützt das Marken-Controlling durch eine tiefgehen-
de Analyse der Entwicklung von Markenerfolg, Marken-
Brand Assessment GfK Marktfor- Attraktivität, Markenpositionierung sowie der Wahrnehmung al-
System (BASS) schung ler Marketingaktivitäten einer Marke. Auf Basis dieser Daten
können Aussagen über die Effektivität und Effizienz des gesam-
ten Marketing-Mix abgeleitet werden.
• Der Brand Asset Valuator durchbricht die konventionelle Kate-
gorieperspektive und betrachtet die Markenlandschaft umfas-
send. Denn der Wert einer Marke liegt im Bewusstsein der
Brand Asset Valuator Y&R
Menschen. Diese Beziehung macht das Markenführungstool
Brand Asset Valuator transparent. In der weltweit größten Da-
tenbank sind mehr als 20.000 Marken erfasst.
• Das Brand Efficiency Framework bewertet Branding-Aktivitäten
mit dem Ziel, die Wirksamkeit des Budgeteinsatzes zu steigern.
Auf der Basis von Absatz-, Marktanteils- und Brand-Equity-
Brand Efficiency Boston Consulting
Zielen werden die Kosten und Inhalte der Marketingaktivitäten
Framework Group
analysiert und ihre Einflüsse entlang des Kaufentscheidungs-
prozesses optimiert. Dabei werden neben Kommunikations-
maßnahmen auch andere Brand Driver berücksichtigt.
• Brand Manager ist ein neues Verfahren zur Bestimmung wei-
cher Faktoren des Markenwertes. Bei diesen oft für den mone-
tären Wert einer Marke entscheidenden Faktoren geht es um
ISM Global Dyna- den Markenwert im Kopf der Verbraucher. Brand Manager findet
Brand Manager
mics heraus, welche emotionalen und rationalen Komponenten im
Markenimage den Wert der Marke ausmachen. Damit lassen
sich Preiserhöhungen und Wachstumsstrategien empirisch ab-
sichern.
• Brand Rating ermittelt den monetären Wert der Marke sowie
das Markenwertpotenzial aus Zielgruppen- und Marktsicht. Die
Bewertung basiert auf finanzorientierten und verhaltens-
Brand Rating B.R. Brand Rating wissenschaftlichen Aspekten. Das Werkzeug unterstützt die er-
tragsorientierte Markenführung., die Markensteuerung, die Be-
stimmung bilanzfester Markenwerte sowie die Verwertung von
Markenrechten bei Kaufpreisermittlung und Lizensierung.
Dieschweigend
•
Mehrzahl der Marketinglehrbücher endet hier. Die Theorie geht nämlich still-
von den Annahmen aus:
Alle Unternehmensbereiche folgen dem Primat des Marketing.
• Die Kundenzufriedenheit gilt als Maßstab allen betrieblichen Handelns.
Abb.8-1 In erfolgreichen Unternehmen, wie sie Peters und DIE ERFOLGSFAKTOREN VON
Waterman in ihrer wegweisenden Studie über un- SPITZENUNTERNEHMEN
ternehmerische Spitzenleistungen beschreiben, Primat des Handelns: do it, try it,
fix it
mag das auch so sein. Abb.8-1 listet die Grundtu- Nähe zum Kunden mit hoher
genden von Top-Unternehmen nach Peters und Servicequalität
Waterman auf.1157 Jedoch erreichen nicht alle Freiraum für Unternehmertum
Wirtschaftsunternehmen eine bestmögliche Erfül-
Produktivität durch Menschen
lung dieser acht Erfolgsfaktoren. In der zitierten
Untersuchung dürfen nur 14 von 75 Unternehmen sichtbar gelebtes Wertesystem
(2) Auf einem höheren Niveau der Marktorientierung arbeiten Unternehmen gezielt
darauf hin, Trends bei den Kundenbedürfnissen und beim Käuferverhalten
schneller aufzunehmen als Konkurrenten und systematisch in Wettbewerbsvortei-
le umzusetzen (differenzierende Marktorientierung).
(3) Die höchste Stufe der Marktorientierung erreichen Unternehmen, die aggressive
Akzente setzen, indem sie selbst Produkt- und Bedürfnistrends bestimmen (akti-
ve Marktorientierung). Diese Unternehmen verändern Marktspielregeln und
formen Märkte. Sie "erziehen" ihre Kunden. Wie sagte es Stephan Kletschke von
Freudenberg Process Seals auf dem 1. Kundenwertkongress 2003: "90 Prozent
aller Win-Win-Beziehungen sind lieferantengetrieben."
Top-Unternehmen schaffen dies bei einer gleichzeitigen betriebswirtschaftlichen
Steuerung und Optimierung von Kosten, Erträgen, Ergebnis, Rendite und Cash Flow.
Dazu haben sie sich tagtäglich Konflikten zwischen kundenbezogenen und betriebs-
bezogene Zielen zu stellen. Beispiel: Die Produktion strebt nach fertigungsoptimalen
Losgrößen, der Vertrieb wünscht kundenindividuelle Fertigung und Lieferung. Top-
Unternehmen verwirklichen einen Konsens für eine Marktorientierung, die sich
rechnet. Das geht nur, wenn auch die KollegInnen außerhalb von Marketing und
Vertrieb marktorientiertes Denken verinnerlicht haben.
Deshalb ist es Anliegen des VDI, dass sich die Ingenieure neben dem Fachwissen in
den technischen Disziplinen auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse und speziell
Wissen und Fertigkeiten in Marketing- und Vertriebsmethoden aneignen. Einige
Schwierigkeiten stehen diesem Ansinnen entgegen:
(1) Das Berufsbild des Vertriebsingenieurs ist zu wenig bekannt. Techniker im Ver-
trieb geben ferner zu wenig Impulse für eine Kundenorientierung in Richtung
klassische Technikbereiche, wie F&E, Konstruktion, Fertigung.
(2) Junge Ingenieure erkennen diese wichtigen Berufsfeldanforderungen erst nach
ihrem Studium in der Praxis (Thema Praxisschock).
(3) Das ingenieurwissenschaftliche Studium vermittelt „zu viel Kopf- und zu wenig
Bauchwissen“ Die Vermittlung sozialer Kompetenzen wird vernachlässigt.
(4) Ingenieure leben gern in einer Welt der Optimallösungen, die die eher „wei-
chen“ Sozialwissenschaften nicht kennen. Technisch oder naturwissenschaftlich
ausgebildete Kollegen halten das Marketing daher oft für suspekt.
(5) Das Marketing wird leider immer noch oft in die Richtung „exotisch“ und der
Vertrieb/Verkauf mit dem Prädikat „hemdsärmelig“ abgestempelt.
(6) Der Trend aber geht zum intelligenten technischen Vertrieb. Der Vertriebsinge-
nieur sollte sich zum Market-Ing. weiterentwickeln.1162
1160
vgl. hierzu und im folgenden: VDI, (Anforderungsprofil), 1994
1161
VDI, (Anforderungen), 1994, S. 1
1162
vgl. zu diesem Konzept Marzian; Smidt, (Marketing-Ing.), 1999
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche 527
So ist eine Höherqualifizierung der Techniker und eine Aufwertung des Vertriebs
auch Hauptanliegen dieses Buches. Im gleichen Tenor geht es der Standesvereini-
gung der Ingenieure darum, „die Tätigkeit des Vertriebsingenieurs durch eine allge-
meine Anerkennung als ingenieurmäßige Disziplin aufzuwerten.“1163 Die Technik
löst sich vom alten Traum, dass allein Spitzenleistungen der Ingenieure den langfris-
tigen Unternehmenserfolg garantieren.
1163
VDI, (Anforderungsprofil), 1994, S. 1
528 Marktorientierte Unternehmensführung
• Ablösung des historischen • In das Zentrum rückt eine integ- • Alle Unternehmensressorts
Transaktionsdenkens: Der Kun- rierte Kundendatenbank. müssen sich in den Dienst der
de rückt in den Mittelpunkt des • Enterprise Application Integrati- Kunden stellen.
Marktgeschehens. on (EAI) vernetzt alle kundenre- • Die Unternehmenspolitik sollte
• Beziehungsdenken vor Ver- levanten Anwendungen. auf einer strategischen Planung
kaufsabschluss-Denken. Ziel: • Der Kundendienst wird an Mar- beruhen.
Win-Win-Beziehungen. keting und Vertrieb angeschlos- • Der Vertrieb (Kunde) erhält
• Präferenzen, nicht Preise sollten sen. Priorität im Spannungsfeld der
über Kaufwahl der Konsumen- • Marketing und Vertrieb definie- betrieblichen Abteilungen.
ten entscheiden. ren Standard-Verkaufsprozesse • Marktforschung wird Dienst-
• Nutzeninhalte von Produkten (SalesCycle). leister für alle Abteilungen.
stehen im Mittelpunkt, nicht • Gemeinsame Prozessoptimie- • Wettbewerbsvorteile ergeben
technische Eigenschaften. rung auf Kunden- und Lieferan- sich durch optimal abgestimmte
• Als Vermittler für den Kunden tenseite mit Hilfe von modulartig Service- und Dienstleistungen.
zwischen Technik und Verkauf zusammengesetzten Software- • Hierzu gehört auch der Erfolgs-
sollte ein Produktmanagement Bausteinen. Gutes Beispiel: faktor Logistik.
agieren. Produktkonfiguratoren. • Das Vertriebscontrolling wird
• Die eigenen Leistungsangebote • Das Internet schafft Vernetzung zum internen Kompass für
müssen den Produktlebenszyk- mit Kunden, Lieferanten und Marktentscheidungen.
len Rechnung tragen. Vertriebspartnern (eCRM). • Forschung und Entwicklung
• Erst Marktforschung (Analyse • So ergeben sich Multikanalkon- haben frühe Signale für Ände-
des Käuferverhaltens) schafft zepte: abgestimmte Kundenan- rungen bei Kundenbedürfnissen
solide Grundlagen für Marktak- sprachen über alle Vertriebska- und beim Kundenverhalten zu
tionen (Kampagnen). näle hinweg. beachten.
• Aktionen sind auf Zielgruppen • Fehlende interne Ressourcen • Produktionsprozesse sind vom
auszurichten, keine Massen- zur Kundenbetreuung werden Markt her, vom Kunden, anzu-
distribution. Wichtig also: tiefge- extern beschafft (Call-Center, stossen (Kanban-Prinzip, Prin-
hendes Wissen über den Kun- Letter Shops, Adressbroker). zip der Reverse Economy).
den und sein Verhalten. • Customer Value Management: • Vorlieferanten und Hersteller
• Bilder, nicht Worte prägen Kundenprioritäten ergeben sich integrieren ihre Wertschöp-
Markenwerte (Käufer- aus den Werten, die die Ange- fungsketten, um alle Möglichkei-
präferenzen). Werbung und bote beim Kunden schaffen. ten von Rationalisierung und
Verkaufsförderunge bereiten • Customer Lifetime Value (CLV): Preissenkung auszuschöpfen
den Verkauf vor. Das klassische Konzept des (Supply Chain Management).
Produktlebenszyklus ist um eine • Systematische Schaffung von
Wertrechnung für die Lebens- Mitarbeiterwissen und dessen
zyklen von Geschäftsbeziehun- Überführung in ein Unterneh-
gen zu ergänzen (nicht für alle menswissen werden zum stra-
Branchen relevant). tegischen Erfolgsfaktor (Know-
• Vertriebscontrolling muss stra- ledge Management).
tegischem CLV-Denken Rech-
nung tragen (Erfassung qualita-
tiver Erfolgsgrößen, Verzicht auf
kurzfristige Gewinnmaximierung
etc.).
(Vgl. Winkelmann, (Tante Emma), in: acquisa, Sonderheft zur CRM-expo, 12/2000, S. 24-25)
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche 529
CRM ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur marktorientierten Unternehmensfüh-
rung. Abb.8-5 zeigt Kriterien auf, die diese Evolution vom Marketing über CRM
zur marktorientierten Unternehmensführung beschreiben.1165 Die Inhalte der
ersten beiden Spalten wurden im 1. und 6. Kapitel behandelt.
Dieses Buch möchte nun weitere Integrationsschritte tun und über CRM hinaus die
Marketing, Vertrieb und Kundendienst vor- und nachgelagerten Unternehmensfunk-
tionen auf den Kunden einschwören. Es gilt, Kundeninteressen praktisch automa-
tisiert und dabei auch spielerisch in den Betrieb einfließen zu lassen. Marktori-
entierung mit System, so lautet die Vision. Ausgewählte marktorientierte Konzep-
te für die Ressorts Entwicklung, Beschaffung, Qualitätssicherung, Fertigung und
Logistik werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt.
Die Automobilindustrie geht sehr weit, um die Forderungen der DIN EN ISO 9001
und 9004-1 in einem QM-Systemaudit zu verankern.1167 Ein Lieferant hat hohe
Kompetenzen hinsichtlich Qualität und Fähigkeiten in der Qualitätsplanung nachzu-
weisen, bevor er sich an Entwicklungszeichnungen für ein neues Produkt eines Au-
tomobilkonzerns heranwagen darf. Die Qualitätsplanung umrahmt die Produkt-
entwicklung. „Die Qualitätspolitik bildet ein Element der Unternehmenspolitik und
ist durch die Leitung genehmigt.“1168 Am Anfang einer Produktentwicklung sind
(1) Kundenanforderungen,
(2) Wettbewerbssituation und Branchenstandards,
(3) gesetzliches Umfeld,
(4) interne Vorgaben und Notwendigkeiten sowie
(5) die Bedingungen zur Einhaltung einer Null-Fehler-Strategie festzulegen. Hier-
aus ergeben sich im Sinne von Qualitätszielen Vorgaben für Produkte und Pro-
zesse, Abläufe und Dienstleistungen für alle Unternehmensebenen.
Bei der Produktentwicklung müssen die vom Kunden festgelegten Aufgaben und
Termine berücksichtigt sowie speziell für die Qualitätsplanung festgelegte Methoden
angewandt werden. Diese Methoden beziehen sich auf die folgenden Phasen bzw.
Elemente der Produktentwicklung:
1164
Schimmel-Schloo, (Schritt), in: acquisa, 10/2000, S. 8
1165
vgl. Winkelmann, (Tante Emma), in: acquisa, Sonderheft zur CRM-expo, 12/2000, S. 24-25
1166
Preissner; Schwarzer, (Alarmstufe), in: MM, 2/1996, S. 126
1167
vgl. Verband der Automobilindustrie e.V., (QM-Systemaudit), Nr. 6, Teil 1, 1996, S. 35 ff.; vgl.
auch Abschnitt 8.6., der auf die Weiterentwicklung der ISO 9000er Normenwelt (Revision 2000)
eingeht.
1168
Verband der Automobilindustrie e.V., (QM-Systemaudit), Nr. 6, Teil 1, 1996, S. 34
530 Marktorientierte Unternehmensführung
Im For- (1) Planung und Festlegung der Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden,
schungs-
und Innova-
(2) Produkt-Design und Produkt-Entwicklung einschließlich Verifizierung,
tionszentrum (3) Prozess-Design und Prozess-Entwicklung (Prozess zur Realisierung des
von BMW Produktes) einschließlich Verifizierung,
(FIZ) sind (4) Prozess- und Produkt-Validierung durch Organisation, Durchführung und
5.000 Mitar-
beiter be-
statistische Auswertung von Versuchsserien,
schäftigt. (5) Rückmeldung, Beurteilung und Korrekturmaßnahmen aufgrund der Ergebnisse
der Versuchsserie. Damit soll sichergestellt werden, dass die Produkte die Forde-
rungen des Kunden erfüllen; nach Abschluss der Produktentwicklung wie auch
im Verlauf der Serienfertigung.
In einem Die 9 Bausteine des QFD-Ablaufs bilden eine hausähnliche Struktur. Dies erklärt
Usability den Begriff House of Quality auf anschauliche Weise.1171 Abb.8-6 beschreibt die
Lab prüfen
Mitarbeiter Vorgehensweise anhand eines Beispiels.1172 Checklistenartig werden technische und
und Kunden kundennutzenbezogene Merkmale zusammengeführt. Ein abteilungsübergreifendes
von Siemens Projektteam muss das House of Quality mit Leben erfüllen. Es ist ratsam, den Kun-
die neuen den mit in den Produktentwicklungs- bzw. -verbesserungsprozess einzubeziehen.
Produkte auf
Benutzer-
freundlich- 8.3.3. Target Design
keit.
Diesen Weg beschreiten Biermann und Dehr mit ihrem Target Design.1173 Eine kon-
sequente Ausrichtung der Ideenfindung auf Kundenreaktionen zeichnet das Konzept
1171
vgl. Darstellung und Beispiel bei Kortus-Schultes, (wertschöpfungsorientiertes Marketing), 1998,
S. 88-89
1172
Quelle: Hering; Steparsch; Linder: (Zertifizierung), 1997, S. 120 abgedruckt in Kortus-Schultes,
(wertschöpfungsorientiertes Marketing), 1998, S. 89
1173
vgl. auch im folgenden Biermann; Dehr, (Innovation), 1997. Zu einem Beispiel zur konkreten
Vorgehensweise vgl. insbes. S. 143.
532 Marktorientierte Unternehmensführung
Abb.8-7
DIE FREQUENZ- / RELEVANZANALYSE
ZUR AUSWERTUNG VON BEANSTANDUNGEN UND KUNDENANREGUNGEN
Auffangbeutel Gerät zu
zu klein schwer
Kommt schlecht
Einstellung um Ecken
zu grob
Zu viel
Treibstoff- Bedienungs-
verbrauch anleitung unklar
Abb.8-8
DIE 4 REGIONEN DES NUTZFAHRZEUGMARKTES VON MERCEDES-BENZ
Marktnähe Der Einkauf agiert unter der Nebenbedingung der Erfüllung von Kundenforderun-
wird nicht gen. Denn der Erfolg des Verkaufs hängt von einer zielgruppenkonformen Beschaf-
nur allein
durch den fung der bestgeeigneten Rohstoffe, Teile, Komponenten und Systeme ab. Dies be-
Vertrieb deutet eine Abkehr von der einseitigen Devise: Der Gewinn liegt im Einkauf. Die
erreicht! neue Zielsetzung für das Beschaffungswesen lautet folglich:
Minimierung der Beschaffungskosten bei zielgruppenentsprechener Materialqua-
lität und hohe Versorgungssicherhei durch Supplier Relationship Management..
1176
Werner, (Global Sourcing), in: Beschaffung aktuell, 1/1991, S. 23. Auch Quelle zur Abb.8-9.
1177
Weihermann, (Ausprägungsformen), in: WISU-Kompakt, 5/1995, S. 419
1178
vgl. Schuster, (Wettbewerb), 1994, S. 195
534 Marktorientierte Unternehmensführung
Die Vorteile der Punkte (2) bis (4) lassen sich wie folgt begründen:
• Der Euro schließt das Wechselkursrisiko im europäischen Wirtschaftsverkehr
aus. Das gilt aber nicht für den außereuropäischen Vertrieb. Also kann es nur
von Vorteil sein, Wechselkursrisiken bei Kundenforderungen durch Wechsel-
kursvorteile bei Lieferantenverbindlichkeiten zu kompensieren. So gibt die glo-
bale Beschaffung dem Vertrieb zusätzlichen Rückhalt.
• Gleiches gilt für die Problematik der Local Content Vorschriften. Länder wie
China, Indonesien, Thailand oder Nigeria zwingen einen Hersteller, einen be-
stimmten Anteil seiner Beschaffungsobjekte bei lokalen Zulieferern einzukau-
fen.1179 Folglich werden auch hier Einkaufsüberlegungen in die Vertriebsstrate-
gie integriert.
Mercedes-Benz fordert wegen der Local Content Vorschriften für das Werk in Tusca-
loosa (USA) von seinen Zulieferern Präsenz vor Ort. 80 - 85% der Wertschöpfung
(außer Motoren) sollen durch US-amerikanische Lieferanten abgedeckt werden.
• Der dritte Punkt ist wohl der bedeutendste: Die globale Beschaffung wird zur
Speerspitze für weltweite Marktführerschaften. Die Einkaufsorganisation be-
nutzt Zulieferer als Türöffner in fremde Absatzmärkte. Markteintrittsbarrieren
werden überwunden oder zumindest abgesenkt.1180
So ist ein gezielter Einkauf von Zulieferprodukten bei japanischen Handelskonglome-
raten (Sogo Shosha) ratsam, damit diese wiederum deutsche Erzeugnisse in ihr Ab-
satzsortiment aufnehmen.1181
1179
vgl. Piontek, (Global Sourcing), 1997, S. 106
1180
vgl. Gruschwitz, (Global Sourcing-Konzeption), 1993, S. 96
1181
vgl. Bea; Göltenboth, (Global Sourcing), in: Der Betriebswirt, 4/1994, S. 8
1182
vgl. Wildemann, (Zulieferunternehmen), in: ZFB, 4/1992, S. 398
1183
vgl. Werner, (Netz), in: MM, 7/1995, S. 119
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche 535
Dadurch nimmt die Komplexität der Betriebsführung enorm zu. Zielsetzung ist des-
halb eine kundenorientierte Fertigung, die auf alle ingenieurmäßigen Finessen ver-
zichtet, die nicht dem Kunden dienen. Die „Stimme des Ingenieurs“ muss die „Stim-
me des Kunden“ wiedergeben.1184 Ein Grundkonzept zur Verwirklichung der kun-
denorientierten Fertigung ist Lean Production.
Lean Pro- Die Lean Production Konzeption hat die japanische Industrie wesentlich geprägt.
duction Deren Ziel ist es, japanische Produkte weltweit wettbewerbsüberlegen zu vermark-
und Kan-
ban gehen
ten. Für eine Nation mit wenig natürlichen Ressourcen ist hierfür eine „entschlackte
auf Taichi Produktion“ Grundvoraussetzung. Mit möglichst geringem technisch-organisato-
Ohno von rischem Aufwand und möglichst wenigen Mitarbeitern sind marktfähige, qualitativ
Toyota hochwertige Produkte zu fertigen. Der Fertigungsprozess wird von allen entbehrli-
zurück
(bereits
chen Personal-, Sach- und Kapitaleinsätzen befreit. Just-in-time und Kaizen sind
1950!) zwei zentrale Säulen von Lean Production.1185
Just-in-time
Abb.8-9 Just-in-time baut gezielt Ineffizienzen in den Haupt-
DIE 7 PRODUKTIONS-
Verschwendungsbereichen der Fertigung, die in WIRTSCHAFTLICHEN
Abb.8-9 genannt sind, ab. Der Abbau der Ineffi- VERSCHWENDUNGSBEREICHE
zienzen wird kundenorientiert durch das Kanban-
Ineffizienzen im Produktionsablauf
Prinzip ermöglicht. Ausgehend vom Kundenauftrag
Wartezeiten
werden retrograd nur diejenigen Teile produziert, die
redundante Bewegungen
zum jeweiligen Zeitpunkt auch benötigt werden. Der
unkoordinierter Transport
Fertigungsfluss ist folglich nach dem Holprinzip or-
überhöhte Lagerhaltung
ganisiert: Es wird nur gefertigt, was der Markt
fehlerhafte Produktion
aktuell verlangt. Das Kanban ist die Laufkarte, die
Überproduktion
das Material begleitet und bei Verbrauch eine sofor-
tige Nachproduktion auslöst.
Kaizen
„Der Der Abbau von Verschwendung sollte mit Anstrengungen zur Produkt- und Prozess-
nächste verbesserung einhergehen. Kaizen ist die Philosophie der schrittweisen Verbesse-
Prozess ist
der Kun-
rung. Es richtet das Augenmerk noch stärker auf Markt und Kunden. Jeder Mitarbei-
de.“ ter ist aufgerufen, bei seinem Tun und bei allen Ressourceneinsätzen nach permanen-
(Masaaki, ter Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu streben. Im Rahmen der
(Kaizen), Produktion geschieht dies z.B. durch Prozessinspektion, Autonomisierung,
1993, S.
76) Bandstop-Prinzip und N-2 Wareneingangskontrolle (nur das erste und letzte Stück
einer Lieferung wird kontrolliert).1187 Außerhalb der Fertigung sind Quality Circles
(QCs) einberufen, um im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagement (TQM
= Total Quality Management) den Verbesserungsprozess voranzutreiben. Die in-
ternen QCs bestehen aus kleinen Teams von 6 – 12 Mitarbeitern aus allen betriebli-
chen Bereichen. Der Vertriebsmitarbeiter kann seine Kundenwünsche unmittelbar an
die technischen Kollegen herantragen.
1184
Kortus-Schultes, (wertschöpfungsorientiertes Marketing), 1998, S. 87
1185
vgl. hierzu und im folgenden Sekine, (Fertigung), 1995, S. 14 ff.
1186
Dudenhöffer, (Massenmarketing), 1998, S. 89
1187
vgl. Masaaki, (Kaizen), 1993, S. 111 ff.
536 Marktorientierte Unternehmensführung
Die Austauschbarkeit der Kooperationspartner birgt jedoch die Gefahr, dass die Leis-
tungsanforderungen permanent hochgeschraubt werden. Extreme Lieferantenqualifi-
zierung und hohe Anstrengungen zur Kundenbindung zeichnen die virtuelle Fabrik
aus. Das System tendiert auch zur Kundenselektion. Virtuelle Unternehmen sind fest
auf Zielgruppen fokussiert. Der Aufwand für die Erhaltung des Systems trägt sich
nur für Kundensegmente, die dieses hohe Maß an individueller Kundenorientierung
schätzen und die Mehrwerte auch preislich abzugelten bereit sind. Wie aber kann ein
bestimmtes Qualitätsniveau dauerhaft gesichert werden?
Qualität = Ein wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wandel führte nach der Versorgungsepo-
Technologie che nach Kriegsende und nach dem Wachstumsboom der 90er Jahre in eine Quali-
+ Kunden-
orientierung.
tätsepoche. Diese ist durch Umwelt- und Gesellschaftsorientierung, durch weltweite
Kooperationen und globale Vermarktungskonzepte gekennzeichnet.1190
1188
vgl. Schräder, (virtuelle Unternehmungen), 1996, S. 85
1189
Hans Peter Homberger, CEO der Schweizerischen Normen-Vereinigung SNV
1190
vgl. Kamiske, (Total Quality Management), 1994, S. 3
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche 537
1191
vgl. Töpfer; Mehdorn, (Total Quality Management), 1995, S. 22-42
538 Marktorientierte Unternehmensführung
Durch acht Grundsätze will die DIN EN ISO 9000:1994 das Erreichen der Quali-
tätsziele gewährleisten:1193
(1) Kundenorientierung: Unternehmen müssen nachweisen, dass sie ihre Kunden
verstehen, Kundenforderungen erfüllen und danach streben, die Kundenerwar-
tungen zu übertreffen.
(2) Führung: Das Management ist selbst für eine kundenorientierte Ausrichtung des
Unternehmens verantwortlich. Diese Verantwortung kann nicht delegiert werden.
(3) Mitarbeiter: Die Mitarbeiter sind vollständig in den TQM-Prozess einzubezie-
hen. Ihre Qualifikationen sind permanent weiter zu entwickeln.
(4) Prozessorientierung: Alle zusammengehörenden Ressourcen und Tätigkeiten
sind als ein Prozess zu definieren und zu lenken.
(5) Systemorientierung: Die miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozesse
sind im Rahmen eines Systems (QS- oder TQM-System) zusammenzufassen. Die
Systemeffizienz ist ständig zu überprüfen und zu verbessern.
(6) Ständige Verbesserung: Die ständige Verbesserung der gesamten Unterneh-
mensleistung ist dominierende Zielsetzung.
(7) Rationale Entscheidungsfindung: Unternehmensentscheidungen haben auf ei-
ner Analyse von Daten und Informationen zu beruhen.
(8) Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Lieferanten und Kunden
hängen voneinander ab. Sie haben ihre Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen
zu steigern und gemeinsame Werte zu schaffen.
Diese Vorgaben schufen ein allgemeines Verständnis. Erst die sich anschließende
DIN EN ISO 9001:2000 definierte die konkreten Anforderungen an ein Total Qua-
lity System. Und die darauf folgende DIN EN ISO 9004:2000 erlaubte wegen der
konsistenten Struktur eine nahtlose Weiterentwicklung zu einem erfolgmessenden
Qualitätsmanagement-System. Durch anhaltende Kundenzufriedenheit soll Nutzen
für alle Interessenpartner der Unternehmung geschaffen werden.
1192
zuständig für die Normung in Deutschland ist das DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.). Die
Ergebnisse dieser Normungsarbeit sind die Deutschen Normen (DIN-Normen). ISO: ist die Internati-
onale Organisation für Standardisation. ISO-Normen sind in Deutschland gültig, wenn sie vom DIN
übernommen werden. Man spricht dann auch von den DIN-ISO-Normen.
1193
vgl. Campbell, (Qualität), 2000, S. 32
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche 539
Abb.8-12 zeigt die Übergänge zwischen den Ansätzen. Ein Total Quality Manage-
ment (TQM) geht über die systematische Qualitätssicherung hinaus und berücksich-
tigt verstärkt die Punkte (5) bis (8) der dargelegten acht Grundsätze der ISO-
Vorgaben. Jetzt wird geprüft, ob eine Unternehmung nicht nur qualitätssicher, son-
dern darüber hinaus auch effizient und erfolgreich kundenorientiert arbeitet.
TQM:
Eine Sache
TQM ist eine „auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte
von Anfang Management Methode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt
an richtig stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg
machen. sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft
zielt.“1195 (Die „Väter“: W.E. Demings, J.M. Juran, P.B. Crosby)
Abb.8-13
ISO 9001/9004:
STÄNDIGE VERBESSERUNG DES QUALITÄTSMANAGEMENTS
INTERESSENGRUPPEN, KUNDEN,
deren Erwartungen und Anforderungen
INTERESSENGRUPPEN, KUNDEN,
deren Zufriedenheiten
Verantw ortung der
Leitung
Produkte,
Produktrealisierung
Dienstleistungen
Input Output
Im Hinblick auf eine weltweite Zertifizierung hat der von der US-Regierung verlie-
hene Malcolm Baldrige National Quality Award eine besondere Bedeutung er-
langt.1196 In dem ganzheitlichen TQM-Auditierungsansatz bekommen Kundenorien-
tierung und Kundenzufriedenheit mit 200 von insgesamt 1000 Bewertungspunkten
ein hohes Gewicht. Das Audit evaluiert nach strengen Maßstäben:
• wie die gegenwärtigen und zukünftigen Kundenerwartungen festgestellt wer-
den und in die Pflichtenhefte für neue Produkte unter Berücksichtigung von
Technologie, Wettbewerb und sozialem Umfeld eingehen,
• das Management der Kundenbeziehung: welche Partnerschaftsprogramme
für die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden bestehen,
• welche Leistungsstandards für den Kundendienst festgeschrieben sind,
• welche Regelungen für eine Vorgangsabwicklung im Kundenunterstützungs-
fall getroffen sind,
• welche Ausbildungsprogramme für die Mitarbeiter mit Kundenkontakt ange-
boten werden,
• wie Beschwerde- und Kundenfeedback-Daten erfasst und verarbeitet werden,
• welche Strategien zur Verbesserung der Kundenbeziehungen bestehen,
• welche Produkt- und Servicequalitätszusagen das Unternehmen äußert und
wie diese ständig verifiziert und verbessert werden,
• wie Kundenzufriedenheit ermittelt und die dazugehörige Messgenauigkeit ver-
bessert wird,
• wie die bestehende Kundenzufriedenheit zu beurteilen ist und welche Trends zu
beachten sind,
• wie die eigene Kundenzufriedenheit im Vergleich zu Wettbewerbern ausfällt.
Ähnliche Anforderungen gelten für die von der European Foundation für Quality
Management (EFQM) verliehenen Auszeichnung bzw. Zertifizierung.1197 Interessan-
1196
Lang schildert das Malcolm Baldrige Audit für die IBM-Softwareentwicklung in Böblingen, vgl.
Lang, (Baldridge), 1994, S. 137-167 und speziell S. 162
1197
vgl. www.efqm.org
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche 541
Vendor Aufgrund der sich ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der immer
Managed stärkeren weltweiten Vernetzung von Zuliefer-, Produktions- und Kundensys-
Inventory
(VMI): Der temen wird der Material- und Informationsfluss entlang der Wertschöpfungskette
Lieferant hat zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Kosten der Distribu-
IT-Zugriff tionslogistik machen bereits im Schnitt 20 bis 45 Prozent der gesamten Logistikkos-
auf den ten aus. "Neue ehrgeizige Kosten- und Leistungsziele sind im Gespräch."1200 Bei gro-
Lagerbe-
stand des ßen internationalen Unternehmen spiegelt sich die strategische Bedeutung der Logis-
Kunden. tik in integrierten logistischen Gesamtkonzepten wieder. Der Trend geht von der ab-
wickelnden hin zur werteschaffenden Logistik. Diese Problematik kommt in einem
Interview mit Mehdorn gut zum Ausdruck:
1198
vgl. Campbell, (Qualität), 2000, S. 101
1199
vgl. Kamiske, (Six Sigma), 2003; www.tritz-online.de
1200
vgl. Wildemann, (Güter verteilen), in: HBM, 1/1997, S. 47
542 Marktorientierte Unternehmensführung
"Die Bahnreform hat der Bahn die Logistikfähigkeit genommen. Sie ist heute ein rei-
ner Bahntransporteur. Den Anschluss zum Kunden haben Speditionen und Logistiker
übernommen. Die Bahn steht heute da und wartet auf Aufträge. Aber so lassen sich
keine Geschäfte mehr machen. Wer nicht den Prozess vom Kunden zum Kunden be-
herrscht, nimmt nicht am Markt teil. Das ist einer der zentralen Punkte, an denen wir
arbeiten müssen."1201
Immer wieder wird beklagt, dass viele kleine und mittelgroße Firmen die Bedeutung
der Logistik als strategischen Wettbewerbsfaktor noch nicht erkannt hätten.1202 Der
Vorwurf betrifft alle drei Teilbereiche der Logistik: (1) die Beschaffungslogistik, (2)
die Produktionslogistik und (3) die im Abschnitt 6.7. betonte Vertriebslogistik.
BMW will Welche Trends auf der Marktseite beeinflussen die Logistik besonders stark?
die Stan-
dardliefer-
(1) Der Wandel von den Verkäufer- zu den Käufermärkten macht auch vor der
zeit von 28 Logistik nicht halt! Die gestiegenen Kundenanforderungen gehen in Richtung
auf 10 Tage kurze Lieferzeiten, hohe Terminsicherheit, Flexibilität und logistische Zusatzleis-
senken. tungen. In vielen Marktbereichen fordern Kunden minutiöse Anlieferung der Wa-
re und Abladung direkt an die Fertigungsbänder (Just-in-time).
(2) Die Logistik muss die Internationalisierung von Marketing und Vertrieb absi-
chern. Das bedingt weltweit abgestimmte Transport- und Lagerkonzeptionen so-
wie das Management von Schnittstellen zu unterschiedlichen Logistikpartnern
mit genauer Kenntnis der jeweils in den Ländern geltenden klimatischen, kultu-
rellen, infrastrukturellen, rechtlichen und administrativen Rahmenbedingungen.
(3) Die Beschleunigung von Innovationsgeschwindigkeit und Produktlebenszyklen
fordert von der Logistik eine schnelle Anpassung der Lade- und Verpackungs-
vorrichtungen und der Transportbehältnisse.
(4) Die verschärfte globale Umweltsituation wie auch das gesteigerte Umweltbe-
wusstsein der Kunden fordern neue Konzepte für umweltfreundlichere Transport-
lösungen, Recycling und Abfallvermeidung.
(5) Informationen sollen den Gütern vorauseilen. Der Güterfluss wird durch einen
Informationsfluss ergänzt.1203 Die Marktorientierung zwingt die Logistik in das
Internet.
Der Kurier und Expressdienst DHL Worldwide Express bietet z.B. einen Sendungsver-
folgungsservice im Internet an. Der jeweils aktuelle Status von 14,5 Mio. Sendungen
täglich kann online am Bildschirm verfolgt werden.1204
1201
o.V., (fertig), in: MM, 11/2000, S. 83; Interview mit Bahnchef Hartmut Mehdorn
1202
vgl. Krampe; Lucke, (Logistik), 2006, S. 27
1203
vgl. Krampe; Lucke, (Logistik), 2006, S. 38
1204
vgl. o.V., (DHL), in: Güterverkehr, 6/1996, S. 8
1205
vgl. Wildemann, (Güter verteilen), in: HBM, 1/1997, S. 55
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche 543
• Einbindung des Kunden in die Logistikkette durch den Einsatz neuer Informa-
tions- und Kommunikationstechniken.
1206
vgl. Kortus-Schultes; Müller, (Supply Chain), 2001; Scholz-Reiter; Jakobza, (Supply Chain Ma-
nagement), in: HMD, 6/1999, S. 10
544 Marktorientierte Unternehmensführung
Beispiel SCM kann zu einer optimierten Kombination von Category Management und ECR
Reiseveran- führen (s. Abschnitte 6.6.2.f. und g.). Durch Verbindung von SCM und CRM ent-
stalter: Vir-
tuelle Anbie- steht die Endkunden-gesteuerte Wirtschaft, die sog. Reverse Economy.
ter wie ex-
pedia bu-
chen keine
Kontingente 8.9. Die abschließende Generallinie
mehr vor
sondern
produzieren
8.9.1. Die Kraft der Werte: Creating Value / Value Production
nur die Abschließend wird nach einem Leitfaden gefragt, der alle Aspekte der Marktorien-
Reisen, die
nachgefragt
tierung von Marketing und Vertrieb, von Beschaffung, Forschung & Entwicklung,
werden. Fertigung, QS und Logistik sowie der administrativen Unternehmensbereiche ver-
knüpft. Abb.8-14 fasst zentrale Leitlinien für eine marktorientierte Ausrichtung einer
Unternehmung zusammen, die in diesem Buch behandelt worden sind.
Die Befolgung dieser Leitlinien wird einer Unternehmung nur dann Markterfolg
bringen, wenn die Handlungen aller Mitarbeiter und damit die gesamte Unterneh-
menspolitik auf die Schaffung von Werten bei den Kunden ausgerichtet sind. "Wert
entsteht durch Marketing an sich ... Unternehmen müssen die Stellhebel für Wertent-
stehung und -steigerung kennen und proaktiv einsetzen ... alle Werttreiber zielen
darauf ab, nicht nur Kundenorientierung zu haben, sondern kundenorientiert zu
sein."1208 Abb.8-15 enthält wichtige Elemente des Creating Value Konzeptes und
zeigt Wertgeneratoren besonders erfolgreicher Unternehmen auf.1209
Diese Überlegungen zu einer werteorientierten Unternehmensführung werden
von interessierten Unternehmen auf den Deutschen Kundenwertkongressen vertie-
fend behandelt. Zwei zentrale Säulen schälen sich heraus:
(1) Value Production (Marzian/Smidt): Die Werteschaffung für einen Kunden, bei-
spielsweise durch eine neue Dienstleistung, hat bereits in einem ganz frühen Sta-
dium des Wertschöpfungsprozesses zu erfolgen und sich quasi produktionswirt-
schaftlichen Gestaltungsregeln zu unterwerfen. Normalerweise gibt es erst ein
Produkt und dann bei der Vermarktung wird darüber nachgedacht, welchen Nut-
zen es dem Kunden wirklich bringt. Kundenutzen ist aber nicht genug. Die An-
gebotsleistung muss dem Kunden ökonomisch nachweisbare Werte bieten.
(2) Wertevermarktung (Werteverkauf): Wenn wir so weitermachen, dann gleitet
die CRM-Bewegung einseitig in Richtung Effizienzerhöhung ab. Das Marketing
wird blutleer. Wir kommen erst dann weiter, wenn die operativen Geschäftsbe-
reiche (Vertrieb) wissen, welche Werte sie beim Kunden vermarkten (= Custo-
mer Value) und welche Werte sie vom Kunden hierfür zurückbekommen (=
Customer Equity). Es entstehen Wertschöpfungspartnerschaften.
1207
vgl. www.lis.iao.fhg.de/scm/ (11/2000)
1208
Kricsfalussy; Semlitsch, (Werttreiber), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 22-34. Die
Autoren sind Mitarbeiter von Droege & Comp. Sie fassen die Ergebnisse der Delphi-Studie des Deut-
schen Marketing-Verbandes zusammen. Frage: Welche sind die aus Marketingsicht wertvollen Unter-
nehmen?
1209
vgl. Kricsfalussy; Semlitsch, (Werttreiber), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 26 und 23
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche 545
Abb.8-14
Leitlinien Kernidee Maßnahmen
•
Prinzip des kontinuierlichen Lernens im Vertrieb reali-
sieren
Vertriebscontrolling und Benchmarking
Außenwelt • Leistungsgespräche mit Mitarbeitern, Einführung eines
Prämienlohnsystems
• Vertriebspartner (Handel, Handelsvertreter) an der
Marktplanung teilhaben lassen; Festlegung gemeinsa-
mer Spielregeln
Abb.8-15
DAS CREATING VALUE-KONZEPT (AUSZÜGE)
Wertentstehung im
Creating Value durch Marketing Instrumentaleinsatz
Unternehmen durch
Schaffung eines spirituellen Alle Kommunikations-, Strate-
Generierung von neuem Wissen gie- und Analyseinstrumente
Mehrwertes über materielle
und Umsetzung in neue Produk- Marketing-Mix und Sub-Mixes
Werte hinaus
te Markenwertanalyse, -führung,
Innovationsorientierte Produkt-
Kreative Nutzenbündel für Markenaufbau und -pflege
politik
Verbraucher
Wertstabile Produkte F&E, Innovationsmanagement
Vermittlung von Einzigartigkeit
Emotionaler Verbraucherwert CRM, Kundenwertanalyse,
Schaffung einer Marke
Beständigkeit Zielgruppenanalyse
Einsatz des Kunden als positiven
Markenführung und -pflege Markforschung, Research
Botschafter des Unternehmens
Wissensmanagement
Marketing-getriebene Unternehmen und ihre Wertgeneratoren
(Quelle: Kricsfalussy; Semlitsch, (Werttreiber), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 26 und S. 23)
Wer alle fachlichen Elemente dieses Buches verrwirklichen und alle Werteverspre-
chen wahrmachen kann, der wird seine gesamte Unternehmung als Marke in den
Köpfen von Interessenten und Kunden verankern.
Abb.8-16
Customer Orientation:
Wodurch erkennen unsere
Kunden bei Technik und
Vertrieb, dass wir uns auf ihre
Bedürfnisse ausrichten?
Concentration: Commitment:
Wo liegen unsere Stärken, wie Sagen wir Öffentlichkeit und
sichern wir sie ab, wie entwickeln unseren Kunden klar, wozu wir
sich die Kunden weiter, die unsere uns verpflichtet fühlen?
Stärken brauchen?
MARKTORIENTIERTE
UNTERNEHMENSFÜHRUNG:
Die Gesamtunternehmung
als Marke
Marktorien-
tierte Unter-
(1) Customer Orientation: Technische und kundenbezogene Trends sind frühzeitig
nehmensfüh- zu erkennen, das Leistungsprogramm konsequent auf die Kundenbedürfnisse
rung bedeu- auszurichten und ein vorteilhaftes Preis-/Leistungsverhältnis zu realisieren.
tet: (2) Continuity: Kontinuität im Leistungsanspruch und im Marktauftritt gibt dem
Die Ge-
samtunter-
Kunden eine Orientierungshilfe im sich immer schneller verändernden Marktge-
nehmung schehen. Aus dieser Kontinuität erwächst das Vertrauen in den Lieferanten.
wird zur (3) Concentration: Empfohlen wird die Konzentration der Unternehmenskräfte auf
Marke. wenige Produkte (Geschäftsfelder), hinter denen Kernkompetenzen stehen.
(4) Credibility: Eine gleichbleibende Produkt- und Servicequalität sichert das Ver-
trauen der Kunden. Das impliziert auch, nur Versprechen in den Markt ab-
zugeben, die man halten kann.
(5) Commitment: Im Markt muss transparent gemacht werden, wozu die marktori-
entierte Unternehmung sich verpflichtet fühlt. Im Vordergrund der Unterneh-
mensaufträge sollte ein konsequentes Innovationsstreben1211 stehen. Auf den
zweiten Blick wird dann klar: Letzten Endes sind es die Commitments von Mit-
arbeitern, die die Unternehmung weiterbringen – und moderne Systeme der Un-
ternehmensführung, die die Mitarbeiter in ihren Anstrengungen unterstützen.
(6) Cooperation: Wertvorstellungen und Denk- und Verhaltensweisen der Kunden
werden immer instabiler. Um so wichtiger ist eine partnerschaftliche Zusam-
menarbeit zwischen Hersteller und Handel, Hersteller und Zulieferanten, Her-
steller und Großkunden und letztlich auch Mitarbeitern und „Vor“-Gesetzten.
Wir müssen erkennen, dass die Einzelkämpferzeiten vorbei sind. Heute wächst
das Gemeinschaftwissen schneller als das Wissen des Einzelnen. Folglich ist es
Gebot der Stunde, dass Mitarbeiter ihr Einzelwissen in das Gemeinschaftwissen
einbringen. Eine Unternehmung als Einheit wird von den Kunden nie das Prädi-
kat „marktorientiert“ erhalten, wenn die Bruchstücke individuellen Marktwissens
von Vertriebsleuten und Ingenieuren in privaten Karteikästen gehortet werden
und dadurch die Wissens- und Kräftebündelung fehlt.
1211
Meffert, (Marketing), 2000, S. 881
548 Marktorientierte Unternehmensführung
Für die Unternehmenspraxis ist der Weg in eine Systemwelt, die Kunden- und Kos-
tenorientierung in eine Balance bringt, noch weit. Den meisten Firmen ist es z.B. bis
heute noch nicht gelungen, sich eine integrierte und über Adressdaten hinausgehende
Kundendatenbank aufzubauen.1212 Fragen wir uns ehrlich, wem es gelungen ist, die
Servicetechniker (Kundendienst, Anwendungstechnik) an die Vertriebssteuerung
anzuschließen.
Change-Management ist bei der Einführung von IT-Systemen angesagt. Denn die
Menschen haben Angst vor Systemen. Systeme bringen Veränderungen und drängen
die Arbeit in Richtung Standardisierung. Doch wird die IT immer nur Werkzeug
bleiben. Die Markterfolge werden auch in Zukunft von starken Ideen des Marketing
abhängen - und der Kundenerfolg von den Strategien des Marketing und motivierten
Mitarbeitern in Vertrieb und Service.
So schwer die wirtschaftliche Zeiten auch sein mögen: Es wird immer Sieger in der
Marktauseinandersetzung geben. Die Champions von morgen sind in der Lage,
(1) Angebotsleistungen konsequent auf Kundenutzen hin auszurichten,
(2) innovative Produkte und Dienste zu schaffen, die wirklich Probleme lösen,
(3) Serviceversprechen abzugeben, die von Mitarbeitern auch gelebt werden
(4) und dies auf der Grundlage verständlicher Visionen und Werte,
(5) Preissysteme so zu kreieren, dass die Angebotsleistungen als „preiswert“ emp-
funden werden,
(6) starke Bilder, Botschaften und dadurch emotionale Markenimages zu kreieren,
(7) Klarheit zu schaffen, dass Erfolge weitgehend auf persönlichen Beziehungen
und nicht allein auf kaufmännischen und technischen Fakten beruhen,
(8) innovative Instrumente zu schaffen und diese mit Hilfe von Systemen zu steuern
(CRM, E-Commerce, Solution-Center, Kampagnenmanagement etc.),
(9) dabei die Werbe- und Vertriebspartner mit einzueziehen
(10) und mit Hilfe dieser Konzepte die Balancen zwischen Standardisierung und
Individualisierung sowie Kunden- und Kostendenken zu verwirklichen.
1212
vgl. Winkelmann, (Vertriebsaufgaben), in: ASW, 2/2001, S. 56
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche 549
Wir hoffen, dass dieses Buch einen Beitrag zu einem besseren Verständnis des Mar-
ketingbegriffs in der Öffentlichkeit leisten konnte. Marketing wurde dargestellt
(1) Auf Geschäftsführungsebene ist Marketing eine Denkweise und eine strategische
Haltung, die den Bilanzerfolg aus einem Markterfolg herleitet, bei dem Mitarbei-
ter und Kunden durch Erwartungserfüllung und Mehrwerte zufrieden gestellt
werden (mit dem Vertrieb als einem Instrument im Rahmen des Marketing-Mix).
(2) Auf der Ebene der operativen Alltagsarbeit fungiert die Marketingabteilung als
Partner des Vertriebs, mit der Aufgabe, auf dem Weg zu mehr Umsatz, Ergebnis,
Markanteil und Kundenzufriedenheit alle Arbeitsschritte des SalesCycle zu un-
terstützen.
Marketing ist somit im Sinne von Meffert eine Managementkonzeption für eine
marktorientierte Unternehmenführung:
Wenn Marketing und Vertrieb treibende unternehmerische Kräfte und nicht nur Um-
satzplanerfüller und Sklaven des Controllings sind - wenn sie sich mit den anderen
betrieblichen Bereichen zu einer Kultur der marktorientierten Unternehmensfüh-
rung zusammenfinden - dann führt das - bildlich gesprochen – zu einem „Auf-
schwingen in die hohen Weihen der Unternehmensführung“,
„ ... indes die anderen Möwen zur selben Zeit auf dem Boden hockend nichts als Nebel
und Regen kannten.“1214
1. Hat Ihnen die Konzeption dieses Buches zugesagt? Auf ergänzende Praxislite-
ratur zur Vertriebspolitik und Außendienststeuerung ist am Ende des 6. Kapi-
tels hingewiesen worden.
2. Über Ihre Meinung und über Verbesserungsvorschläge würde ich mich freuen.
Mailen Sie einfach an [email protected]
3. Ansonsten: Schauen Sie doch bitte einmal herein, bei www.vertriebs-
steuerung.de wie auch bei www.crm-scan.de
1213
Heribert Meffert in einem Interview in der Absatzwirtschaft: Berdi, (verzetteln), in: ASW, Son-
derheft Leadership Perspektiven, 2006, S. 31
1214
Bach, (Jonathan), Frankfurt – Berlin 1993, S. 30
Kompetenzfragen mit Internetlösungen
Anhand der folgenden Fragen können Sie Ihr Marketing- und Vertriebswissen überprüfen. Die Fragen
bilden eine bunte Mischung aus theoretischen Grundlagen und den modernen Strömungen unseres
Faches. Die Neuerungen kommen (und gehen) oftmals so rasch, dass man im Stress der Praxis kaum
selbst in der Lage ist, alle Entwicklungen anhand von Fachbüchern, Zeitschriften und Kongressen etc.
zu verfolgen. Die aktuellen Strömungen sind sozusagen für Sie gesichtet und in der Form von 100
Fragen aufbereitet.
Die Lösungen finden Sie in der Download-Sektion meiner Homepage www.vertriebssteuerung.de.
Zum Öffnen brauchen Sie jedoch ein Passwort. Das Passwort ist der Name eines US-
amerikanischen Gitarrenbauers, der durch die Marke Les Paul berühmt geworden ist.
Die Kompetenzfragen:
1. Was ist ein Item
2. Bitte ergänzen Sie ein Wort: gestützte .....
3. Aus welchen drei großen Bereichen besteht CRM
4. Was bedeutet PIMS, und was ist die strategische Bedeutung dieses Ansatzes
5. Was ist ein Starch-Test
6. Was versteht man unter Opportunity-Management
7. Was ist Silent Marketing
8. Ergänzen Sie: .........-Milieu
9. Was ist Permission Marketing
10. Was bedeutet SOR
11. Was besagt die Pareto-Regel, und welche Rolle spielt sie bei der Kundenqualifizierung
12. Welche drei Arten von Kundentreue (Kundenloyalität) werden unterschieden
13. Erstellen Sie graphisch den theoretischen Verlauf einer Werbewirkungsfunktion
14. Wie errechnet sich ein ROCE
15. Wann übt ein Call-Center Linienfunktion aus
16. Was ist CTI
17. Kundenzeitungen dienen der Kundenbindung. Was meinen Sie
18. Was versteht man unter dem Customer Equity Ansatz
19. Was besagen die idealen Kundenpositionen bei der Produktpositionierung
20. Beschreiben Sie den Markeneisberg von icon zur Messung der Kraft einer Marke
21. Was ist eine Flatrate
22. Was heißt Churn genau, und was sind die Aufgaben des Churn-Management
23. Was ist ein G-Wert
24. Was ist ein Cold Call
25. Zeigen Sie den Weg der Vertriebssteuerung auf, von der Zettelwirtschaft zu CRM
26. Effizienz bedeutet ..... und Effektivität .....
27. Was ist das entscheidende Kennzeichen von Datamining
28. Nennen Sie drei große ERP-Systemanbieter
29. Beschreiben Sie den Schlüsselkunden-Gewinnungsansatz von Miller und Heiman
30. Welche drei Erfolgsfaktoren bestimmen die Qualität von Kundenbesuchen
31. Welche kritische Anbieterposition zeigt Porter in seinem Modell auf
32. Wie hoch ist die Preiselastizität der Nachfrage beim Prohibitivpreis und bei der Sättigungsmenge
33. Was ist der Unterschied zwischen einem Data Warehouse und einem Data Mart
34. Was sind die Funktionen einer Kundenkarte
35. Welche drei Arten von Produktanforderungen unterscheidet Kano
36. Beschreiben Sie den Weg vom Call-Center zum virtuellen Customer Care Center
37. Was war bislang der entscheidende Vorteilsunterschied von Kundenclubs in USA und in
Deutschland
38. Was bedeutet Line Extension
39. Was ist der Unterschied zwischen horizontaler und vertikaler Preisdifferenzierung
40. Welche drei Formen der Kundenbindung werden unterschieden
41. Was ist Mystery Shopping
42. Beschreiben Sie die Intensitäten einer Zusammenarbeit beim Key Account Management
43. Beschreiben Sie die Grundidee des Value Marketing
44. Wie ist eine Nachfrageelastizität des Preises aufgebaut und für welche Kaufform (Handelsform)
könnte sie relevant sein
Wissenstest 551
45. Was ist der entscheidende Vorteil einer Payback-Karte für die Anbieter
46. Was besagen die folgenden Effekte: Veblen-Effekt, Snob-Effekt, Mitläufer-Effekt
47. Beschreiben Sie jeweils anhand eines Beispiels die Push und Pull Strategien. Nach welchen vier
Feldern unterscheidet die BCG-Matrix
48. Beschreiben Sie die Eskalationsstufen eines Help Desk Systems
49. Welche Faktoren bilden das 6-C-Konzept der Markenführung von Meffert
50. Was versteht man unter Brand-Licensing
51. Welche (drei) Dimensionen zur Ziel-Konkretisierung definierte Heinen
52. Was bedeutet Complaint Ownership
53. Welches Unternehmen wurde Marketing-Preisträger 2000 und mit welcher Begründung
54. Was bedeutet Residenzprinzip
55. Wie lauten die fünf Schalen des Zwiebelschalenmodells eines Produktes
56. Was bedeutet das NOAC-Prinzip
57. Nennen Sie mindestens fünf Ansätze zur Messung eines Markenwertes
58. Welche Markentypen werden im Preis-/Qualitätsspektrum unterschieden
59. Was bedeutet Power Shopping oder Co Shopping
60. Für welche Märkte eignet sich Datamining
61. Wer (was) ist Clementine
62. Was versteht man unter SCM
63. Welche Rolle spielen Marketingmanager bei den unternehmerischen Grundorientierungen ge-
genüber Kunden und Wettbewerbern bzw. in den sechs historischen Phasen des Marketing
64. Wie heißen die vier Strategien im Ansatz von Ansoff
65. Welche drei Formen der Kundenbindung lassen sich unterscheiden
66. Was bedeutet Voice over IP
67. Was zeichnet eine marketinggetriebene Unternehmung aus. Beantworten Sie die Frage nach dem
Triadenkonzept des Marketing
68. Welche Faktoren bestimmen über die transaktionale Kundenzufriedenheit
69. Nennen Sie die sieben W-Fragen eines Instrumentaleinsatzes
70. Nennen Sie 5 Informationen, die in einer Kundenhistorie festgehalten werden sollten
71. Was ist ein Affinitätsindex
72. Wie lauten die 4 Felder der Porter-Matrix
73. Aus welchen vier Perspektiven (Analysebereichen) ist eine Balanced Scorecard aufgebaut
74. Welche Kundengruppen werden in der Adoptions-/Diffusionstheorie (-kurve) unterschieden
75. Nennen Sie 5 Hauptaufgaben eines Produktmanagers
76. Wieso kann in einer Angebotsbewertung mit Hilfe einer Nutzwertanalyse auch ein teureres An-
gebot den Zuschlag erhalten
77. Preispolitik im elastischen Bereich einer PAF: Preise erhöhen oder senken
78. Was ist die Idee des Closed Loop
79. Was ist der Unterschied zwischen aktiver und reaktiver Positionierung
80. Was ist der Unterschied zwischen einem Panel und einem Tracking
81. Was ist ein 1000er-Kontaktpreis
82. Skizzieren Sie die Strategiepyramide (Konzeptionspyramide) von Becker
83. Welche Ebenen der Nutzenpyramide von Maslow gewinnen an Bedeutung, welche verlieren
84. Nennen Sie drei bekannte CRM-Anbieter
85. Worin liegt die wirtschaftspolitische Brisanz eines FOC
86. Was bietet ein CRM-Scan (www.crm-scan.de)
87. Was ist das Besondere des Single-Source-Ansatzes vom ACNielsen Fernsehzuschauerpanel
88. Skizzieren Sie das Dreieck der Kundenorientierung (die TQM-Erfolgskriterien) nach Droege
(Dreieck der Effizienzfaktoren)
89. Welche 4 Arten von Alleinstellungen (einzigartige Angebotspositionen) werden unterschieden
90. Was ist eine Abandon Rate
91. Skizzieren Sie anhand des Grundmodells (Marktspielregeln) der Konsumgütermärkte: Push-
Strategie und Pull-Strategie
92. Beschreiben Sie den Unterschied zwischen BtoB- und Pseudo-KAM
93. Nennen Sie drei große Marketing- und Vertriebsmessen (für CRM, CAS und E-Business)
94. Was leistet eine relationale Datenbank
95. Was versteht man unter Gross Rating Points
96. Welche Arten von Kundenclubs lassen sich unterscheiden
97. Wie ist die Markenbekanntheitspyramide nach Aaker aufgebaut
98. Was ist der Unterschied zwischen einer Messe und einer Ausstellung
99. Was ist ein CSI
100. Was besagt der Expansionpfad des Marketing
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Stichwortverzeichnis
299, 318, 320, 324, 333, Break-Even-Analyse 259, 260
338, 339, 360, 361 Break-Even-Punkt 253
1 Außendienststeuerung 285, BtoBtoC 8, 283, 376
1st Level Support 223 300, 333, 365, 464 Budget 39, 44, 53, 65, 136,
1to1-Marketing 24, 25, 406 Ausstellungen 28, 424, 471, 427, 448
474, 475 Business Mission 54, 57
Autofinanzierung 494 Business Process Management
6 (BMP) 101, 548
Business-to-Business (BtoB)
6-C-Konzept der B 283, 362, 471
Markenführung 546 Business-to-Consumer (BtoC)
Backoffice 103, 293, 303,
305, 355, 368, 370, 374, 45, 283, 362
A 466, 467 Buying Center 11, 168, 195,
Balanced Scorecard 118 218, 312, 334, 347, 372,
ABC-Analyse 112, 196, 319, Barrieretypen 265 391
320, 321, 324 BCG-Matrix 78, 84, 86, 323
Ablauforganisation 93, 95, 96,
298
Beanstandungen 92, 230, 290,
298, 334, 341, 358, 359,
C
Absatzform 282 365, 532 Call-Center 287, 299, 311,
Absatzhelfer 282, 283, 375, Bedarf 1, 2, 46 357, 366, 451, 459, 463,
376 Bedürfnisse 1, 2, 3, 16, 28, 464, 466
Absatzmittler 25, 282, 283, 185, 192, 427, 480 Carry-over-Effekt 44, 445
376 Beeinflusser 11 CAS 94, 177, 284, 293, 300,
absatzpolitisches Befragung 21, 127, 128, 130, 302, 303, 306, 311, 343,
Instrumentarium 38, 282 131, 132, 136, 137, 146, 351
Absatzpotentialverfahren 295 151, 155, 439, 448, 471 Category Management 387
Absatzprognose 177 Befragungsexperiment 146 Champions 524
Absatzsegmentrechnung 116 Belastungskoeffizient 115 Chancenpotential-Portfolio
Absatzwegepolitik 41, 281, Benchmarking 111, 116, 117, 324
362, 374 118, 158, 518, 527, 545 Change-Management 548
Abschlusstechnik 339, 340 Benchmark-Zielvorgaben 351 Charisma 106
Adressenanbieter 449 Beobachtung 127, 146, 155 Chefsekretärin 11
Affinitäts-Index 442, 443 Beobachtungsexperiment 146 Churn-Management 360, 550
Agentur-Briefing 436 Beratungsverantwortung 97 CI 58, 286, 395, 406, 419,
Agenturvertrieb 376 Berichtssysteme 340 420, 425, 431, 458, 471,
AIDA-Verkaufsformel 336 Beschaffungswesen 399, 532, 477, 481
Akquisition 41 533 Closed Loop 182, 183, 184,
Akquisitionsphase 18, 347 Beschwerdemanagement 228, 301, 303, 304, 305, 492,
akquisitorisches Potenzial 255 290, 298, 306, 342, 358, 496
Aldisierung 246, 387, 499, 359, 532 Closing 337, 339, 369, 415
505 Besucherbefragungen 478 Clusteranalyse 140, 166
Angebotsmonopol 251 Besuchsberichte 293, 307, Co-Branding 482
Angebotspreis 238, 250, 253, 340, 341, 343 Cocooning 94
255, 258, 259, 260, 262, Besuchshäufigkeiten 331 Commitment 547
264 Besuchsplanung 328, 332, 333 Communities 366, 436
Anlagenbau 48, 56, 205, 298 Besuchstermine 331, 465 Computer Aided Selling
Anlagengeschäft 4 Besuchstouren 331 (CAS) 284, 301
Anwender 11 Betriebstypendynamik 381 Conjoint-Measurement 167
Arbeitslastverfahren 294, 295 Bezugsgruppen 14 Consumer Benefit 437
arithmetisches Mittel 161 Blogs 435 Controlling 32, 33, 58, 64, 65,
Attributs-Segmentierung 19, Bonus 108, 249, 271, 273 67, 78, 98, 99, 110, 111,
20, 21, 23 Boston Consulting Group 27, 113, 116, 117, 118, 126,
Auftragsabwicklungssystem 78 204, 276, 300
299 Botschaften 41, 279, 280, 402, Convenience-Goods 288
Auktion 2, 257, 288, 370, 372, 403, 405, 416, 425, 430, Copy-Strategie 436, 437
475 432, 434, 469, 482, 497 Core Benefit Position 191
Außendienst 10, 60, 64, 76, Brainstorming 201, 202 Corporate Culture 41, 420
95, 103, 106, 112, 115, 122, Branchenführer 117, 244, 430, Corporate Design 212, 419
177, 199, 230, 271, 283, 453 Corporate Identity 41, 55, 58,
284, 286, 289, 290, 292, Brand Equity 508, 515, 521, 395, 406, 416, 418, 419,
293, 294, 296, 324, 330, 522, 523 536
340, 341, 351, 368, 376, Branding 31, 45, 212, 230, Corporate Publishing (CP)
451, 470, 472 396, 405, 482, 486, 498, 405, 406, 410, 411, 490,
Außendienstbesuch 332 500, 504, 507, 508, 509, 491, 492, 495, 496, 497
Außendienst-Management 513, 521 Couponing 405, 485, 487, 488
113, 117, 118, 196, 296, Brand-Licencing 483 Creating Value 544, 546
570 Marktorientierte Unternehmensführung
CRM 108, 118, 286, 299, 300, 227, 278, 281, 302, 418, 212, 275, 291, 352, 354,
310, 311, 527, 545 476, 481 387, 396, 417, 448, 524
CRM-Integrationsmatrix 308 Diffusion 198, 200 Erfolgsprinzipien 546
Cross-Selling 76, 218, 222, Direct Mail Marketing 453 Erfolgsverantwortung 63, 95,
273, 297, 303, 329, 334, Direktansprache 451, 452, 293
356, 484, 485, 486, 494 453, 455, 464 Erlebniswelten 384
Cross-Selling-Potenzial 297, Direktgeschäft 65 ERP-Programme 300
329 Direktmarketing 41, 286, 287, Eskalationsprinzip 223, 359
Customer Care 301, 518, 550, 299, 449, 450, 451, 452, EURO-STYLES 21
559, 564 453, 456, 464, 556, 558 EURO-SOCIO-Styles 21
Customer Equity 544, 545 Direktvertrieb 283, 285, 344, Euro-Umstellung 241, 242
Customer Equity (CE) 318, 362, 393 Eventmarketing 406, 425,
327, 544, 545, 550 Direktwerbung 41, 48, 449, 479, 480
Customer Lifetime Value 301, 450 Expansionspfad 35
320, 528 Diskontinuitäten 63, 173, 177, Experiment 145, 146, 559
Customer Lifetime Value 190, 195 Expertenbefragungen 175
(CLV) 318, 320, 528 Diskriminanzanalyse 140, 164 explorative Studie 131
Customer Orientation 547 Distinktkonsum 211, 565 Extranet 365, 464
Customer Relationship Distributionsfilter 379 Exzellenz-Systeme 540
Communication (CRC) Distributionskennzahlen 113
410, 411, 416, 491, 492, Distributionspolitik 41, 277,
494, 495, 496 278, 280, 282, 311 F
Customer Relationship Distributionsrate 112, 115, Fachgeschäft 218, 381
Management 104, 229, 300, 278 Fachpromotor 88
301, 343, 528 Diversifikation 76, 198 Factory Outlet Center 393
Customer Relationship Dumping 262 Faktorenanalyse 140, 166,
Management (CRM) 32, dynamischen Preistheorie 269 167, 191, 193
104, 229, 281, 300, 301, Fakturierungssystem 299
343, 528
Customer Satisfaction Index E Familienmarke 506
Feldexperiment 146
(CSI) 352 E-Business 183, 278, 301, Fernsehforschung 432
Customer Touchpoints 301, 309, 362, 363, 548, 551 Fernsehwerbung 431, 432,
308 E-Commerce 284, 287, 293, 433, 449
Customer Value (CV) 269, 364, 368 Fernsehzuschauerforschung
281, 318, 327, 328, 528, ECO-Richtlinien 463 446, 556
544, 545 ECR 387, 388 Filialunternehmen 380
Customer-Focus-Programm eCRM 300, 301, 310, 363, Firmenkunden 6, 283, 307
352 364, 528 Fit 195, 203
Customer-Relationship EDI 388 Flatrate 268, 269, 550
Marketing 300 EDIFACT 354, 388, 545 Folgekäufe 41, 344, 353, 354,
Cyber Shops 386 Effizienz 58, 64, 86, 94, 285, 445
293, 316, 327, 478 Follow-up Maßnahmen 341
D EFQM 540
Einkäufer 11, 254, 262, 267,
Forecast 66, 87, 90, 112, 173
Fragebogen 127, 128, 137,
Dachmarkenstrategie 506 334, 344, 348, 372, 475, 139, 439
Data Mart 180, 550 479 Fragebogenerstellung 137
Data Warehouse 72, 180, 182, Einkaufsverbände 380 Fragetechnik 137
184, 303, 305, 309, 340, Einstellungen 2, 16, 19, 21, Franchising 395
460, 468, 527 58, 70, 132, 140, 143, 180, Fremdbild 352, 418
Database 71, 72, 121, 180, 417, 420, 444, 445 Frontoffice 290, 303, 305
184, 299, 300, 302, 303, Einstiegspreise 269 Frequenzatlas 447
306, 323, 449, 452 Eintrittsbarrieren 85, 270 Frühwarnsystem 110, 116,
Database-Marketing 452 Einzelhandel 283, 376, 380, 118
Datamining 181, 182, 303, 381, 386 Führungserfolg 105, 106
305, 307, 309 elastische Nachfrage 236 Führungsgrundsatz 56
Data-Warehousing 360 e-Mail 434, 451 Führungskraft 51, 105, 107,
Datenbank 78, 299, 306, 455 E-Mailing 451, 460, 461 109, 199
Deckungsbeitrag 112, 116, Emotionen 2, 15, 16, 413, 414 Führungskräfte V, 9, 50, 72,
196, 244, 253, 258, 260, Enterprise Resources Planning 94, 175, 229, 416
261, 263, 380, 387 (ERP) 300, 302, 308, 309, Führungsphilosophie 106
Delphi-Technik 174 373, 527, 543, 544, 545 Führungsstil 106
Depotsystem 376 Entscheider 11 Führungsverhalten 107
Design 41, 143, 187, 192, Entscheidungsfreudigkeit 51 funktionale Organisation 97,
200, 201, 208, 209, 211, Entscheidungsmethodik 51 387
392, 415, 420, 424, 536 Erfahrungskurve 82, 195
Design-Management 211 Erfahrungskurveneffekt 82,
DIBABA-Formel 337 195 G
Dienstleistungen 3, 4, 5, 6, 9, Erfahrungskurveneffekte 254 Gap-Analyse 69, 173
23, 34, 41, 48, 49, 54, 57, Erfahrungsregel 205, 319 Garantieleistungen 222, 227
59, 122, 185, 217, 219, 221, Erfolgsfaktoren 36, 71, 74, 77, Gateways 371
78, 83, 84, 85, 86, 87, 116, Gebietsoptimierung 294, 299
Stichwortverzeichnis 571
Patentamt 6, 213, 214 Preispolitik 40, 46, 188, 232, Profit-Center 296
Patentanmeldungen 202 233, 237, 250, 251, 258, Prognose 123, 173, 174, 176
Pauschalpreise 268, 562 266, 270, 273, 312, 391, Prognoseverfahren 173, 176
Payback Karte 485, 486 482, 494 Programmbreite 218
Payback-Karte 485, 486, 487 Preisschwellen 239, 241, 255, Programmtiefe 218
Penetrations-Preisstrategie 269, 396 Prohibitivpreis 234, 235
269 Preisvertrauen 228, 275 Projektteam 530
Permission Marketing 459, Premiummarken 392 Promotion-Material 471, 472
460, 461, 495 Pretest 130, 138 Provisionssysteme 107
Personalentwicklung 108 Primat des Absatzes 27 Prozessorganisation 95, 100,
Personalführung 108 Printmedien 406, 426, 431, 105, 527
Personalisierung 305, 366, 445 Prozessprinzip 95
370, 454, 460, 461, 484 Private Labels 499 Public Relations 422, 450
Persönlichkeitsfaktoren 18 Privatisierung 9, 228 Pull-Effekt 46, 427
Pilotphase 130, 138 Privatkunden 8, 224, 249, 283 Pull-Strategie 233
PIMS-Forschung 75 Product-Placement 481 Push-Strategie 233, 278
PIMS-Studie 83 Produktbegriff 186
Planung 39, 52, 53, 63, 64, 65, Produktdifferenzierung 189
66, 67, 72, 75, 78, 87, 88, Produkte 3, 5, 6, 8, 16, 18, 23, Q
90, 92, 110, 111, 116, 117, 29, 46, 48, 55, 64, 69, 73, QM-Systemaudit 529, 566
118, 173, 175, 180, 290, 74, 76, 80, 147, 159, 167, Qualitätsdimension 207
291, 332, 341, 396, 406, 185, 186, 188, 189, 190, Qualitätsführerschaft 61, 77,
424, 470, 479, 481, 530, 191, 194, 196, 197, 198, 270
545 205, 215, 222, 228, 230, Qualitätsmanagement 135,
Planungsebenen 59, 90 231, 242, 245, 249, 258, 535
Planungseinheiten 58, 59, 60, 265, 266, 270, 290, 291, Qualitätsparameter 208
64, 65, 74, 78, 79, 80, 83, 292, 296, 297, 298, 302, Qualitätsplanung 209, 529
84, 90, 110 322, 343, 344, 354, 369, Qualitätssicherung 397, 529,
Planungsgrundsätze 63 387, 388, 392, 398, 408, 536, 537
Planungshorizont 66 415, 418, 424, 427, 431, Qualitätsstandard 152, 530
Planungszeitraum 45, 66, 84, 440, 470, 475, 476, 482 Qualitätsziele 529
85, 87, 88, 177, 195 Produktechnologien 80 Quality Circle 535
Point of Sale (POS) 19, 28, Produktentwicklung 76, 168, Quality Function Deployment
46, 94, 147, 222, 233, 275, 191, 199, 202, 205, 230, (QFD) 530
278, 282, 286, 287, 380, 271, 291, 292, 524, 529, Quotenverfahren 132, 135
386, 387, 392, 396, 397, 530
412, 471, 473, 474, 482 Produktgeschäft 4
Polaritätenprofil 70, 143 Produktgestaltung 40, 191, R
Polypol 253 206, 207, 209, 211
Portfolio 78, 80, 81, 83, 86, Produktgruppenorganisation Rabatte 249
190, 191, 217, 226, 246, 297 Rack Jobber 474
323, 408 Produktideen 185, 200, 201, Ratingskalen 139, 141, 144
Portfolioplanung 86 202, 204 Rationalprinzip 53
Portfolio-Strategie 269 Produktionsorientierung 3, 28 Rationalskalen 140
Portfoliotechnik 194, 324 Produktionsverlagerungen 534 Realtime-Marketing 468, 469
Portfolio-Technik 86 Produktkern 186 Recall-Analyse 448
Positionierung 23, 79, 190, Produktlebenszyklus 80, 188, Reengineering 95
191, 192, 194, 245, 406, 230, 245, 297, 381, 494 Referenzmarketing 353, 357
437, 447 Produktmanagement 29, 45, Regalplazierung 146
Potenzialausschöpfung 113, 96, 102, 153, 229, 230, 276, Regionalvertriebsleiter 96
321, 324 291, 297, 299, 341, 396, Regression 140, 162, 163, 164
Potenzialverfahren 294 397, 527, 533 Regressionsfunktion 162, 177
Power Shopping 256, 372 Produktmanager 28, 96, 230, Reichweite 146, 441, 442
Präferenzraum 191 326, 448, 545 Reklamationen 92, 118, 230,
Präferenzwerte 406 Produktmängel 532 306, 332, 334, 532
Prämienpreisstrategie 270 Produktmarke 506 Relationship-Marketing 48,
Praxisschock 34, 526 Produktnutzen 238 286, 343
Preisbewusstsein 21 Produktpolitik 6, 9, 40, 80, Relationware 304
Preisbündelung 242, 267 185, 188, 189, 190, 191, relativer Marktanteil 67
Preisdifferenzierung 232, 244, 192, 193, 195, 196, 202, Relaunch-Strategien 80, 191
264, 265, 266, 270, 365 204, 206, 207, 208, 212, relevanter Marktanteil 67
Preis-Dumping 262 214, 216, 219 Relevanzanalyse 531
Preisdumping-Strategie 244 Produktpositionierung 166, Reliabilität 128, 130, 131,
Preis-Eisberg 271, 274, 275 191, 193, 194, 409, 517 137, 439
Preiselastizität 234, 235, 236, Produktqualität 206 Reminder-Technik 415, 432
254, 258, 264 Produktspezifikationen 208 Repräsentanz 125, 128, 131,
Preisführerschaft 77, 244, 262 Produktvariation 189, 190, 158
Preiskalkulation 258 191 Repräsentationsschluß 132
Preiskrieg 263, 264 Profilanalyse 71 Responseelemente 449, 491
Preislage 245 Profilanalysen 71 Responseträger 451, 455
Preislagen 218, 245, 382 Profit Center 98, 99, 200, 387 Rest-Marktpotential 327
Stichwortverzeichnis 575
Reverse Economy 388, 528, Sponsoring 406, 420, 423, Tradition 56, 58, 422
544 424, 425, 480, 497 Transaktionsansatz 343, 345
Revitalisierung 513, 515 Sportförderung 425 Transaktionsmethode 338
revolvierende Planung 66 SPSS 138, 178 Transportverpackung 216
Rezepturen 205, 208 Stabsfunktionen 96 Trend 9, 83, 94, 103, 108,
RFID-Chips 208, 385, 387, Stammkundenpflege 316, 331, 175, 177, 211, 217, 228,
389, 390 475 293, 380, 384, 392
Risikofreude 17 Standardabweichung 134, Trendextrapolation 176, 177
Risikomischung 196 161, 162 Trend-Management 205
Risikopräferenz 17, 21 Standbesetzung 477, 479 Triadenkonzept 34
Robinsonliste 453 Standortpolitik 49, 386 Triadenvertrieb 103
Rollenverhalten 11 Standorttypen 386 Türöffner 11, 534
Routenplanung 307, 332, 333 Stellenbeschreibungen 93, 289
Rückgewinnungsprogramme Stichprobe 130, 131, 132,
361 133, 134, 135, 147, 151, U
Rücklaufquote 128, 138, 139, 168, 172 Umsatzrangfolge 196, 320
439, 456, 458, 459 Stichprobenumfang 135 Umtauschservice 222, 228
Store in the Store Konzept Umweltorientierung 3
392
S Streuverlust 441
unelastische Nachfrage 236
Unique Communication
Sachgüter 3, 5, 220 Strukturorganisation 93, 294 Position 194
SalesCycle 301, 308, 314, Strukturvertrieb 283, 287 Unique Selling Proposition
326, 369, 528, 549 Strukturwandel 383, 384 193
SAP 32, 59, 99, 181, 300, 302, Substitutionsgefahr 270 Unternehmensauftrag 54, 56
309, 316, 416, 548 Supermarkt 2, 127, 215, 381 Unternehmensführung 23, 25,
Sättigungsmenge 234, 235 Supply Chain Management 27, 31, 34, 37, 38, 40, 48,
SB-Warenhäuser 382, 384 (SCM) 47, 363, 364, 399, 54, 59, 60, 62, 63, 67, 70,
Schaufenster 397, 474, 482 528, 543, 544, 548 72, 84, 97, 106, 110, 183,
Schlüsselbilder 415, 416, 417 SWOT-Analyse 52 200, 278, 354, 407, 424,
Schlüsselkunden 65, 86, 230, Synergieeffekt 44 547, 549
284, 292, 297, 478 Systemgeschäft 4 Unternehmensgröße 97
Schlüsselreize 16, 413, 437 Systemlieferanten 47, 254 Unternehmensgrundsätze 54,
Scoring Modelle 204 Szenario-Technik 174, 201 56
Selling-Center 347 Szene-Marketing 20, 23, 447 Unternehmenskultur 56, 416,
Semantisches Differential 70 537
Serienreife 205, 534
ServiceCycle 308
T Unternehmensphilosophie 54,
56
Servicequalität 223, 224, 227, Taktik 39, 42, 335 Unternehmensplanung 173,
524, 547 Target Costing 111, 259, 260 343, 408
Servicestrategie 220 Target Design 531, 532 Unternehmenspolitik 38, 39,
SERVQUAL 225 Target Positioning 151 58, 529
Share of Voice 518 Target Pricing 48 Up-Selling 218, 222, 329,
Share of Wallet 112, 115, 321 Taylorismus 26 410, 484
Shop in the Shop Konzept 392 Team Selling 94
Signifikanzprüfung 172 Team-Selling 293
Silent Marketing 371 technischer Handel 7, 48, 284 V
Simulation 146, 517 technischer Kundendienst 293 Validität 128, 131, 137
situativer Führungsstil 108 Teilerhebung 130, 131 Value based Pricing XI, 269
Six Sigma 541, 559 Teilnutzen 167 Value Marketing 328, 550
Skalen 139, 141, 142, 143, Telefonmarketing 290, 449, Varianz 161, 164, 166
166, 193, 335 451, 463, 464 Varianzanalyse 140, 164
Skalentypen 139 Telefonverkauf 287, 464 Variationskoeffizient 161
Skalierungsverfahren 139 Teleshopping 288, 431 VDI 26, 285, 286, 318, 365,
Skimming-Preisstrategie 269 Teststatistik 168 526, 527
Smart-Shopper 240, 383 Testverfahren 139, 159, 161, Veblen-Effekt 240
Snob-Effekt 240 172 Verbrauchermarkt 219, 382,
Sortimentsbreite 218, 381 Themen-Warenhaus 384 384
Sortimentsgestaltung 40, 388 Time to Market 285 Verbraucherschutz 390
Sortimentspolitik 40 Tonalität 437 Verbraucherverhalten 28, 45,
Sortimentstiefe 218 Top of Mind 120, 504 146, 173, 381, 505
Sozialforschung 126, 128, Top-Kunden 319, 320, 323, Verbrauchsgüter 4
132, 137, 139, 140, 141, 327, 545 Vergleichsangebote 262
143, 148, 154 Top-Management 29, 50, 54, Verhandlungsposition 275,
Sozialkompetenz 105, 230, 55, 448 376
291 Top-Unternehmen 524, 525 Verhandlungsziel 260, 261
Sozio-Marketing 27 Top-Verkäufer 336 Verkauf 28, 29, 41, 61, 97,
Special Ads 433 Total Quality Management 102, 103, 105, 107, 112,
Spielregeln 47, 228, 340 (TQM) 527, 535, 539, 540 177, 230, 231, 254, 276,
Spitzenleistungen 117, 353, TQM-Auditierungsansatz 540 277, 278, 279, 280, 282,
524, 527 Tracking 149, 151, 155, 156, 283, 285, 286, 287, 288,
158, 400, 460, 522 289, 292, 295, 296, 297,
576 Marktorientierte Unternehmensführung
299, 301, 311, 362, 376, Vertriebspartnerpolitik 41, Wettbewerbsanalyse 71, 153,
446, 450, 451, 454, 465, 281, 374, 388 203, 301, 343, 530
470, 473, 475, 532 Vertriebsstatistik 111, 126 Wettbewerbsangriff 67
Verkäufermärkte 28, 278 Vertriebssteuerung 41, 177, Wettbewerbsdifferenzierung
Verkaufsabschluß 280, 334, 281, 291, 293, 299, 302 417
335, 336, 344 Vertriebssystem 41, 282, 283 Wettbewerbsfähigkeit 79, 82,
Verkaufsförderung 41, 277, Verzichtskunde 327 253
420, 450, 451, 470, 472, Videokonferenzen 287 Wettbewerbsinformationen
473, 474, 479, 494 Virtualität 94 72, 125, 341, 342
Verkaufsform 286, 288, 292 Virtuelle Fabrik 536 Wettbewerbsorientierung 35,
Verkaufsführungskräfte 9 virtuelle Markenführung 536 408
Verkaufsgebiete 74, 115, 290, Virtuelles Marketing 27 Wettbewerbsprodukte 72,
295 Vision 52, 53, 54, 55, 58, 66 156, 214, 530
Verkaufsgebietscontrolling Visionen 55, 58, 65 Wettbewerbsstärke 84, 85,
113, 116 Vollerhebung 128, 131, 133 190
Verkaufsgitter 335 vollkommene Konkurrenz 253 Wettbewerbsvergleich 71,
Verkaufshilfen 474 Vollkostenkalkulation 258 117, 518, 531
Verkaufskostenanalyse 115 Wettbewerbsvorteile 10, 35,
Verkaufsorgane 283 187, 209, 219, 239, 269,
Verkaufsorientierung 28 W 316, 525, 533
Verkaufspolitik 41, 233, 255, Wahrnehmung 16, 17, 348, Wiedererkennung 415, 444,
276, 278, 279, 280, 281, 404, 445 468
311, 324, 326 Wal-Mart 70, 372, 382, 397 willkürliche Auswahl 131
Verkaufsräume 474 Warenhaus 382 Win-Win-Situation 340
Verkaufstrichter 312, 313 Warenkorb-Analyse 156 Wirtschaftlichkeitsanalysen
Verkaufsunterlagen 470, 471, Warenwirtschaftssystem 299 111, 204
472 Warenzeichen 213 Wissensmanagement 175,
Verkaufsverhandlungen 334 Web 2.0 436 545, 546
Verkostung 471, 473 Wechselkursrisiko 534 Workflow 95, 311
Verpackung 40, 123, 208, Werbeagenturen 45, 428, 452
209, 215, 216, 250, 412,
437
Werbeaufwendungen 444
Werbeausgaben 409, 426,
Z
Verrichtungsprinzip 95, 97 431, 444 Zahlungsbedingungen 249,
Versandhandel 41, 287, 377, Werbebotschaft 414, 430, 441 250
451 Werbebudget 60, 159, 409, Zeitgeist 18, 194, 214, 515
vertikale Preisdifferenzierung 441 Ziel 17, 44, 46, 53, 54, 60, 66,
244, 266 Werbedruck 408, 444 93, 127, 136, 173, 180, 190,
vertikales Marketing 29, 45, Werbeerfolgsforschung 469 259, 264, 280, 300, 326,
49, 284, 379, 380, 391, 392, Werbegeschenke 406, 477, 344, 408, 414, 476, 527,
393, 395 493 533, 545
Vertragshändler 228, 393 Werbekampagne 42, 60, 156, Zielgruppen 2, 18, 19, 20, 24,
Vertragshändler-System 393 222, 396, 397, 406, 409, 59, 65, 74, 75, 76, 77, 130,
Vertrieb 27, 28, 34, 37, 38, 410, 411, 415, 416, 427, 166, 190, 212, 218, 244,
40, 41, 58, 59, 60, 94, 95, 436, 447, 468, 482, 515 264, 265, 270, 274, 297,
97, 102, 105, 106, 110, 111, Werbemittel 403, 415, 425, 300, 406, 407, 413, 416,
112, 113, 121, 123, 146, 427, 430, 431, 456 423, 424, 425, 431, 441,
184, 189, 191, 231, 258, Werbemitteleinsatz 469 442, 443, 446, 447, 452,
276, 277, 279, 280, 282, Werbestrategie 415, 427, 468 453, 455, 456, 465, 471,
283, 284, 285, 289, 290, Werbeträger 403, 427, 430, 475, 477, 479, 481, 482,
293, 294, 298, 299, 302, 434, 436, 441, 442, 564 483, 493, 506, 526, 533,
316, 343, 374, 399, 400, Werbewirtschaft 413, 446 536
532, 533, 536, 541, 549 Werbeziele 443 Zielgruppenstrategie 18
Vertriebsautomation 117 Werbung 21, 31, 44, 60, 210, Zielgruppenstrategien 74, 266
Vertriebsinformationssystem 233, 250, 271, 276, 277, Zielkonflikt 61, 531, 532
299 279, 387, 403, 404, 406, Ziellücken 53, 69
Vertriebsingenieur 368, 526, 407, 413, 414, 415, 417, Zielmerkmale 53
527 420, 422, 423, 424, 425, Zielpyramide 53, 54, 58, 63
Vertriebsingenieure 26, 285, 426, 432, 437, 441, 445, Zufallsprinzip 131, 132, 136
526, 553, 566 447, 448, 452, 454, 464, Zufriedenheitsbefragung 225
Vertriebskosten 86, 111, 175 470, 472, 481 Zukunftsportfolio 82
Vertriebsleiter 102, 103, 108, Werksverkauf 45, 392 Zulieferrisiken 322
117, 132, 184, 234, 236, Werthaltungen 17, 21 Zuschlagskalkulation 258, 260
237, 264, 293, 294, 311, Wertschöpfung 3, 9, 95, 534 Zwiebelkonzept 186
341 Wertschöpfungskette 9, 47, Zwiebelschalenmodell 186
Vertriebslogistik 41, 280, 281, 300, 388, 389, 396, 398,
398, 542 482, 537, 541
Vertriebsorganisation 26, 41, Wertschöpfungsstufen 3, 47
93, 281, 288, 289, 297 Werttreiber 544, 546