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DIGITAL BUSINESS
» Digitalisierung ist nicht wie Schnupfen, es geht nicht wieder weg «
Ossi Urchs
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Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS .............................................................................................. III
ARBEITEN MIT DIESEN UNTERLAGEN .............................................................................. IV
1 WO STEHEN WIR MOMENTAN? .............................................................................. 1
2 DIE WELT DREHT SICH SCHNELLER .......................................................................... 6
3 EINE HOMMAGE AN DAS ANALOGE ......................................................................10
4 GRUNDLAGEN DES WANDELS ................................................................................19
4.1 DIGITAL LEADERSHIP ................................................................................................... 19
4.2 FÜHRUNGSKRAFT ....................................................................................................... 23
4.3 FÜHRUNGSVERHALTEN ................................................................................................ 25
4.4 FÜHRUNGSKOMPETENZ ............................................................................................... 28
5 DIGITALISIERUNG ≠ DIGITAL TRANSFORMATION ...................................................32
5.1 ANALYSE UND DIAGNOSE ............................................................................................. 37
5.2 PLANUNG UND KONZEPTION......................................................................................... 39
5.3 IMPLEMENTIERUNG .................................................................................................... 42
5.4 CONTROLLING UND VERBESSERUNG ............................................................................... 45
6 WARUM SICH UNTERNEHMEN NEU ERFINDEN MÜSSEN .......................................46
6.1 TRANSFORMIEREN MIT NACHDRUCK .............................................................................. 48
6.2 ÜBERLEBEN IM DIGITALEN ZEITALTER .............................................................................. 50
6.3 DAS MODERNE UNTERNEHMEN..................................................................................... 54
6.4 DIGITALER REIFEGRAD ................................................................................................. 56
7 DER MENSCH ALS ZÜNGLEIN AN DER WAAGE .......................................................65
7.1 AUSWIRKUNG AUF DAS UNTERNEHMERISCHE HUMANKAPITAL ............................................. 65
7.2 ANFORDERUNGEN AN DAS HUMANKAPITAL ..................................................................... 68
7.3 DIE AGILE PERSONALARBEIT .......................................................................................... 70
7.3.1 OKR – Das Framework für modernes HR...................................................... 72
7.3.2 Die neue Führungskraft ................................................................................ 74
8 NEUE METHODEN FÜR DEN DIGITALEN WANDEL ..................................................78
8.1 MANAGEMENT 3.0 .................................................................................................... 79
8.2 SCRUM ..................................................................................................................... 82
8.3 KANBAN ................................................................................................................... 84
8.4 OPEN SPACE.............................................................................................................. 85
8.5 RTSC ....................................................................................................................... 87
8.6 DESIGN THINKING ...................................................................................................... 89
8.7 LEGO SERIOUS PLAY .................................................................................................... 92
8.8 LEAN STARTUP ........................................................................................................... 93
8.9 EFFECTUATION ........................................................................................................... 95
8.10 AGIL MEETS NEW WORK....................................................................................... 100
9 AM PRÜFSTAND ..................................................................................................102
9.1 RISIKEN .................................................................................................................. 102
9.2 CHANCEN ............................................................................................................... 105
10 FÜHRUNG ALTER SCHULE ....................................................................................107
11 SPANNENDE BLICKWINKEL ..................................................................................115
12 DER WEG IN/DURCH DIE TRANSFORMATION ......................................................122
12.1 IST-ANALYSE ....................................................................................................... 122
12.2 HERAUSFORDERUNGEN ......................................................................................... 123
zur Plattform I
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zur Plattform II
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Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1 - UNTERSCHEIDUNG ANALOGE/DIGITALE SIGNALE ........................................................ 10
ABBILDUNG 2 - EIGENSCHAFTEN ANALOG/DIGITAL .......................................................................... 13
ABBILDUNG 3 - ANALOG-STICK UND DIGITAL-STICK......................................................................... 14
ABBILDUNG 4 - FOTOAUSSCHNITT EINES NOKIA 3210 MIT DER DARSTELLUNG SNAKE ............................ 14
ABBILDUNG 5 - DIE 3 EBENEN DER FÜHRUNG ................................................................................ 21
ABBILDUNG 6 - SINNBILD EINES MANAGERS (BOSS) VS. LEADER ........................................................ 21
ABBILDUNG 7 - UNTERSCHIED FÜHREN VS. MANAGEN..................................................................... 22
ABBILDUNG 8 - DIGITALE TRANSFORMATION ................................................................................. 34
ABBILDUNG 9 - PAYOFF-MATRIX EINFACH ..................................................................................... 41
ABBILDUNG 10 - STACEY-MATRIX................................................................................................ 47
Zusammenfassung
zur Plattform IV
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Wäre es vor einigen Jahren noch möglich gewesen, ein globaler Leader zu Digitalisierung als bestim-
werden, und das ganze ohne Ressourcen? Wohl kaum, lediglich mit einer mendes Phänomen zahlrei-
cher Lebensbereiche
Idee ausgestattet, welche mit Bits und Bytes zu einer digitalen Innovation
wurde. Nachfolgende Beispiele zeigen die immensen Möglichkeiten auf und
implizieren die Chance, dass jeder von uns mit einer entsprechenden Idee,
zur richtigen Zeit und dem Einsatz von digitalen Gütern vieles erreichen
kann:
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Es genügt nicht, eine großartige Idee zu haben, sie muss vor allem marktfä-
Innovation
hig werden. Ständiges Innovieren ist heute mehr denn je überlebensnot-
wendig. Innovationen schaffen neue Chancen, neue Werte und sichern die
Zukunft von Unternehmen in einer globalisierten Wirtschaft. Um nun einen
gelungenen Einstieg in die Digitalisierung zu schaffen und um somit alle Fa-
cetten dieser gewaltigen Materie und deren weitreichenden Horizont aufzu-
zeigen wird dem Leser gleich zu Beginn Vergangenes dargeboten, um die
tiefere Motivation hinter dem Wandel zu verstehen. Der Beginn dieser Lehr-
veranstaltung widmet sich altbewährten Modellen und Techniken sowie den
Protagonisten des Unternehmens, bevor dann der Schwenk zur neuen Füh-
rungskultur sowie deren Besonderheiten gelegt wird. Anschließend wird
aufgezeigt, wie sich diese ineinanderfügen. Es folgen Erklärungen aus der Li-
teratur sowie deren unterschiedliche Auffassungen und Bedeutungen und
eine Beschreibung des Beitrags, welchen diese zum neuen Führungsver-
ständnis beisteuern (können).
zur Plattform 2
Digital Business
&
&
• Komplexität und
• Autonomie.
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• Perfektionierung,
• Selbstbestimmung und
• Sinnerfüllung.
Unternehmen und Mitarbeiter müssen nun die Ziele ihrer Arbeit wechselsei-
tig in Übereinstimmung bringen. Am besten ziehen Unternehmen in ihre
Überlegungen drei weitere Entwicklungen zur Veränderung ein, die im Fol-
genden erläutert werden.
„2060“ bzw. „War for Talent“: Dies bedeutet, dass Unternehmen noch viel
mehr um die Gunst der Arbeitnehmer werben müssen. Der War for Talent
wird weiter zunehmen. Unternehmen werden gezwungen sein, noch mehr
Aufgaben zu automatisieren und sich genau zu überlegen, wofür sie die
wertvollen und raren Arbeitskräfteressourcen einsetzen.
Die Zahl der Personen, die kein festes Anstellungsverhältnis suchen, steigt. „War for Talent“ wird in-
In vielen Ländern, ganz gleich ob in der D-A-CH Region oder weiter gedacht, tensiviert
1
Pink H. (2019).
2
Clifton (2012).
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Wie stellen sich Unternehmen in diesem Kontext am besten für die Zukunft
auf? Wie bereiten sie ihre Mitarbeiter auf die veränderten Arbeitsbedingun-
gen vor? Und wie beteiligen sie sich an der Weiterentwicklung des Unter-
nehmens? Es wurden schon Schritte getan, jedoch kann dies als ambitionier-
ter Fußmarsch gesehen werden, der Weg wie auch das Ziel sind noch unge-
wiss, jedoch die Abgründe entlang des Weges gegeben. Betrachtet man ak-
tuelle Politdiskussionen und Regierungsmaßnahmen, so lässt sich, wenn
auch nur kurz, beruhigt durchschnaufen. Auch hier ist man sich uneins, wie
und was geschehen soll. Nichts zu tun und abwarten ist hierbei keine Option
– zu einem „schläft“ die Konkurrenz nicht und zum anderen wirft dieser An-
satz weder Innovation ab, noch adaptiert dies Altbewährtes. Somit ist der
Ansatz „trial and error“ ein momentan geduldetes und akzeptiertes Stilmit-
tel.
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Mit Erfindung des World Wide Web im Jahre 1989 kam es konkret zur vier- Industrielle Revolutionen
ten industriellen Revolution, die gerade in den letzten Jahren mit Begriffen als Katalysatoren des Fort-
schritts und Wandels
wie digitale Transformation bzw. Digitalisierung ihren Höhepunkt gefunden
hat. Einkaufen ist hierbei ein beliebtes Element, welches gerne als Vergleich
und nostalgischer Ausflug herangezogen wird. Früher gab es vor allem kleine
Läden, in denen Einkäufe erledigt wurden. Nahrung, Kleidung, Technik – in
der Regel waren diese Bereiche strikt getrennt und von bestimmten, spezia-
lisierten Anbietern gekennzeichnet. Es gab Tante-Emma-Läden, Fleischer,
Schneider, Eisenwarengeschäfte oder Tischler.
Heute verkauft beispielsweise Amazon weltweit in jedes Land der Welt alle
erdenklichen Produkte, vor allem die eben genannten (selbst Fleisch ist im
Angebot). Allein im Jahr 2015 lag der Umsatz bei gut 100 Milliarden US-Dol-
lar. Doch es gibt auch noch weitere Geschäftsmodelle, wie beispielsweise
eBay, die die Idee des Flohmarkts ins Internet gebracht haben. Mit ca. 30
Milliarden US-Dollar im Jahr 2017 und 300 Millionen Usern bei knapp 33.000
Mitarbeitern. Selbst die letzten Domänen des Einzelhandels lösen sich lang-
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Nutzer geben bequem im Internet alle persönlichen Daten ein und erhalten
entweder die gewünschte Fertigung oder sogar ein Paket mit verschiedenen
Bekleidungsstücken, welches von einem Berater nach den eigenen Wunsch-
angaben zusammengestellt wurde. Ähnliches gilt für den Bereich der Kom-
munikation. Hatte man vor einigen Jahren gerade einmal die flächende-
ckende Versorgung von stationären Telefonen innerhalb von immerhin 100
Jahren erreicht, so telefonieren heute über fünf Milliarden Menschen welt-
weit mobil, surfen im Internet und erledigen einen Teil ihrer täglichen Ge-
schäfte mit Hilfe ihres Smartphones.
Nicht anders sieht es bei der Stellensuche aus. Vor nicht allzu langer Zeit wa-
ren die einzigen Möglichkeiten, an einen neuen Job zu kommen, entweder
die Tageszeitung oder entsprechende Jobmessen. Heute werden über 95
Prozent aller Stellen elektronisch abgewickelt – von der Bewerbung bis hin
zur Zusage. Selbst Assessments sind oftmals digitalisiert und können daher
von jedem Ort auf der Erde durchgeführt werden. War es vor kurzem noch
völlig üblich, seine komplette Arbeitszeit in der Firma zu verbringen, so sieht
die Arbeitswelt der Gegenwart mittlerweile völlig anders aus. Home Office,
mobile Arbeitsplätze, Job Rotation, Globalisierung, Sabbatical etc. prägen
die Arbeitskultur der heutigen Zeit. Ein Großteil der heutigen Arbeiten erle-
digen wir entweder direkt im Internet oder mit computergestützter
Hilfe. Dies bringt zudem auch andere Ansätze in der Führung und Zielverein-
barung hervor, um nur zwei Beispiele zu nennen. Während man früher auf
Bildungsinstitute angewiesen war, wenn man entweder eine Ausbildung
machen oder sich weiterbilden wollte, ist die Bildungsstätte heute nur einen
Klick entfernt. Sie sind hierfür das perfekte Vorzeigebeispiel. Ob es nun Spra-
chen sind, komplette Berufe oder gar das Studium, welches als Fernstudium
von überall auf der Welt absolviert werden kann. Lernt man heute eine
Fremdsprache, so hat man beispielsweise 24 Stunden direkten Zugriff auf
Lerngruppen oder individuelle Lerneinheiten mit einem Sprachtrainer, da
diese aufgrund der weltweiten Verteilung zu jedem Zeitpunkt zur Verfügung
stehen. Von jedem Punkt auf der Erde haben alle Menschen Zugriff auf die
größte Sammlung an Wissen, die es je gegeben hat. Damit ist es jedermann
jederzeit möglich geworden, zielgerichtet das Wissen aufzunehmen, wel-
ches er benötigt.
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Selbst die Mobilität ist im Wandel, obwohl man entweder mit dem eigenen
Auto oder aber mit dem Taxi ohnehin schon sehr mobil war. Nun aber ste-
hen wir an der Schwelle der selbstfahrenden Autos, die völlig fahrer- und vor
allem (meistens) fehlerlos durch den Verkehr navigieren, ohne dass man sich
um etwas kümmern muss. Oder werfen wir einen Blick auf die vieldiskutierte
Firma Uber. Uber ist eine Internetplattform, die freiberufliche Fahrer und
Fahrgäste zusammenbringt und dafür rund 20 % Provision verlangt – mit ei-
nem Umsatz von geschätzt über zwei Milliarden US-Dollar. Die Firma gilt als
der weltweit größte Anbieter von Taxi-Dienstleistungen in mittlerweile 200
Städten in 45 Ländern. Das Unternehmen hat einen Firmenwert von 20 Mil-
liarden US Dollar und verfügt dabei über keinen eigenen Fahrer und kein ei-
genes Auto.
Hatte man früher nur die Möglichkeit, Hotels und Pensionen über das Reise-
büro oder direkt vor Ort zu buchen, so kann heute jede Unterkunft bequem
über das Internet erreicht werden. Darüber hinaus kann nun jeder Haushalt
selbst zum Hotelier werden, etwa über die Plattform airbnb, ein Online-
Marktplatz für Buchungen und Vermietungen von Unterkünften, der zurzeit
in 190 Ländern über zwei Millionen Angebote hat.
Airbnb wird zurzeit mit 24 Milliarden US-Dollar bewertet, mehr als das zur-
zeit erfolgreichste Hotel-Imperium Mariott. Früher war es notwendig, alles
zu besitzen, um es nutzen zu können, lediglich Leihbibliotheken bildeten in
diesem Kontext eine kleine Ausnahme. Heute hat sich dies wesentlich geän-
dert. So ist die sogenannte „Sharing Economy“ im Kommen. Das bedeutet,
man teilt sich Gebrauchsgüter. Firmen wie Uber, airbnb, DriveNow u. v. m.
sind dort groß im Geschäft.
Schauen wir uns schließlich noch einen völlig anderen Bereich an, nämlich
Estland. Wie bereits vorhin schon kurz erwähnt, kann Estland völlig zu-
recht als durchdigitalisierter Staat bezeichnet werden. Das Recht auf einen
Internet-Breitbandzugang steht in Estland in der Verfassung. Jeder Este be-
sitzt außerdem einen elektronischen Ausweis – damit kann man online wäh-
len, Medikamente bei der Apotheke holen oder Geld überweisen. Gerade
bei so sensiblen Daten wie der Krankenakte kann der Bürger komplett selbst
bestimmen, welche Daten an wen und in welcher Form gegeben wer-
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den. Estland arbeitet zudem seit dem Jahr 2000 völlig papierlos und Angele-
genheiten wie etwa Steuererklärungen dauern im Schnitt gerade mal fünf
Minuten. Natürlich werden auch diese voll elektronisch durchgeführt.
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• Ein analoges Signal ist stufenlos und bietet unendlich genaue Infor-
mationen.
Unterscheidung zwischen
Analogem und Digitalem
Ein Beispiel hier ist die klassische analoge Uhr (realisiert durch Ziffern und
Zeiger) oder der Tachometer im Auto. Es gibt Momente, in denen der Zeiger
auch zwischen zwei Einheiten (Zahlen) steht. Die Uhr zeigt also beliebig ge-
naue Informationen an, sie ist analog. Eine digitale Anzeige wie bei der Digi-
taluhr beispielsweise zeigt keine Zwischenschritte, sondern nur Minuten und
Sekunden – dazwischen gibt es sprichwörtlich nichts.
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Der heutige Mensch lebt in einer Welt in der analoge in digitale Signale ge-
wandelt werden und umgekehrt. Die menschliche Stimme ist analog. Die ge-
speicherte MP3-Datei ist digital, wird beim Abspielen über Boxen aber wie-
der zu einem analogen Signal für unsere Ohren. Andere Elemente, gleiches
Prinzip:
Analog: In einem Fotoalbum werden die Fotos im Laufe der Zeit immer gel-
ber, respektive vergilbt – auch wenn diese geschützt oder eingeschweißt
sind, ist durch den Faktor Zeit ein Verfallprozess unausweichlich. Die analo-
gen Bildinformationen im Fotopapier unterliegen einem Zersetzungspro-
zess. Nach mehreren hundert Jahren ist von diesen Bildern nur noch Staub
übrig, dies stellt das Endstadium des Analogen da. Auf dem Weg dorthin ist
in aller Regel eine kontinuierliche Verschlechterung die Regel. Grundsätzlich
ist dies nicht gewünscht, jedoch aufgrund der Beschaffenheit normal und
verständlich. In der Praxis gibt es einige Beispiele, wo diesem degenerativen
Verfallprozess bewusst nachgeholfen wird. Ein bekanntes Beispiel ist das
„Thermopapier“ bei Kassenbons. Eine künstliche Alterung ist hier die Norm.
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Digital: Wenn die Bilder aber (rechtzeitig) eingescannt und somit digitalisiert
wurden bzw. diese ohnehin bei der Erstellung (Digitalkamera, Smartphone
etc.) automatisch digitalisiert werden, sind die Bilder immer in der gleichen
Qualität auf einem ebenso digitalen Datenträger (Festplatte beispielsweise)
vorhanden. Analoge Medien/Datenträger vergangener Tage sind sog. Kame-
rafilme oder Magnetbänder. Dort vergilben diese Medien nicht. Hier gilt es
zu ergänzen, dass keine verlustbehafteten Veränderungen jeglicher Art am
Element entstehen – Vergilbung ist lediglich ein Symptom von vielen. Prinzi-
piell halten digitale Daten auf diese Weise ewig.
Die binäre Quelldatei lässt sich somit unendlich oft und immer in selber,
nämlich in der anfänglichen Qualität reproduzieren. D. h. auch hier wird an-
fällig Analoges digitalisiert und aufgrund der gewünschten Haptik ausge-
duckt. Sollte das gedruckte Bild nicht mehr den gewünschten Anforderun-
gen entsprechen, kann vom digitalen „Orginal“ eine perfekte Reproduktion
erstellt werden. Neben der verlustbefreiten Vervielfältigung (copy/paste) ist
zudem ein Backup-Mechanismus entstanden. Diesem Umstand verdankt Bill
Gates, der Gründer von Microsoft, seinen enormen Reichtum. Durch die Er-
stellung einer Kopie der Ursprungssoftware konnte dies fehlerfrei und kos-
tengünstig reproduziert werden. Ein undenkbarer Zustand, wenn analoges
Gut z. B. in der Automobilindustrie schnell und oft vervielfältigt werden soll.
Zusammengefasst:
Analog Digital
Gesichert? Nein, Fotos zerfallen mit Ja, Fotos eingescannt / bei Analog vs. Digital – eine Zu-
sammenfassung
der Zeit. Erstellung im digitalen For-
mat gespeichert.
Schnell Nein, Album muss ver- Ja, Fotos per Internet über-
transporta- schickt werden. mittelbar.
bel?
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Die Natur funktioniert stets analog: Die Schallwelle (Signal) des Liedes er-
reicht das Ohr und der Mensch hört diese als Gezwitscher. Das Signal deckt
dabei viele unterschiedliche Frequenzen ab, unter Umständen auch solche,
die Menschen kaum oder gar nicht hören können. Aufgrund der Schönheit
des natürlichen Konzertes wird nun zum Beispiel per Smartphone eine Ver-
sion als „Erinnerung“ aufgenommen. Dabei entsteht eine digitale Auf-
nahme. Das Handy erfasst aber nicht alle Frequenzen. Beim MP3-Format
werden beispielsweise alle Frequenzen weggelassen, die Menschen nicht
hören können. Das ist ein Grund, warum die Dateigröße einer MP3-Datei viel
kleiner ist als die einer WAV-Datei (älteres Musikformat mit einer breiteren
Frequenzbreite jedoch deutlich speicherintensiver). Des Weiteren wird das
Lied mit einer bestimmten Frequenz abgetastet und nur alle paar Sekunden-
bruchteile etwas aufgenommen. Diese Bruchteile sind aber so fein, dass
diese aneinandergereiht (fast) so klingen wie das Original-Lied des Vogels.
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Die Analog-Sticks lassen auch Signale dazwischen zu, wie „rechts-oben“ oder
„etwas-weiter-unten-von-links-aber-nicht-zu-weit“, also Werte zwischen
Schwarz/Weiß, Null/Eins, Wahr/Falsch. Analog-Sticks lassen somit feinere
Manöver und mehr Richtungen zu als das frühere D-Pad (Nintendo Enter-
tainment System). Diese Vorteile machen sich heutzutage unzählige Indust-
riezweige bei der Automation, Steuerung wie auch zur Navigation zunutze.
Die Spielfigur konnte durch das D-Pad nur nach links, rechts, oben und unten
bewegt werden. Ein neumoderner Vertreter und Sinnbild statischer Bewe-
gung war das Spiel Snake, welches kurz vor Anfang der Smartphone-Ära sei-
nen Zenit erlangte. Die Tasten 2 und 8 für oben und unten sowie 4 und 6 für
die Bewegung links und rechts – als eine Abwandlung des D-Pads.
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„Pseudo-Analog“: Dieser Begriff wird hier eigens für diese Arbeit definiert
und kann wie folgt verstanden werden. Analog ist all jenes, was eine Materie
aufweist, sei es Fleisch und Blut wie auch Papier, elektronische Gerätschaf-
ten aller Art u. v. m., jedoch mit dem entscheidenden Unterschied, dass eine
haptische Wahrnehmung möglich ist. Kurz um: Alle Wesen und Gegen-
stände, welche greifbar sind und somit grundsätzlich Gegenteil zu den er-
wähnten analogen/digitalen Signalen sind. Der entscheidende Punkt ist je-
doch, dass sich sehr viele Objekte davon entweder partiell oder gesamt digi-
talisieren lassen, sei es zur Unterstützung oder als Substitut.
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Parship: Vor einigen Jahren war es noch notwendig für die Partnersuche das
Haus zu verlassen. Ein unverblümtes Kennenlernen von Angesicht zu Ange-
sicht war von Nöten, um einen Partner zu finden. Das stellte viele Menschen
vor eine große Herausforderung. Bauchrumoren und feuchte Hände waren
das Resultat und der Ausgang oft ungewiss. Obwohl dieser Mechanismus
schon einige tausend Jahre praktiziert wird und offensichtlich funktioniert,
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wird diese Tätigkeit meist als unangenehm eingestuft. Hier galt es die Mög-
lichkeiten zu finden, einerseits die Erhöhung potenzieller Partnersuchenden
(bei analog ist dies auf einen Standort begrenzt), zudem gemeinsame Inte-
resse vorab abzufragen sowie Motivation und Erwartungshaltung, ggf. Aus-
schlusskriterien u. v. m. abzufragen. Die Vorteile waren u. a. bessere Effizi-
enz, nur Kontakt zu Personen, welche auch dieselbe Motivation hatten, bes-
sere Erfolgsaussichten aufgrund bereits gemeinsamer Gleichheit sowie zwi-
schenmenschliche Interferenzen. Es kann jedoch, obwohl in einigen Studien
angedeutet, keine Aussage über die Qualität der anschließenden Partner-
schaft gegeben werden, konkret analog bzw. digital führt nicht unmittelbar
zu einem erfüllten Leben. Ein Argument für die analoge Annäherung wäre u.
a. die Romantik, welche aufgrund der emotionslosen Kommunikation, da
weder Mimik und Gestik im Spiel sind – daher auch der heutige Trend zu
Emojis als Äquivalent, auf der Strecke bleibt, jedoch das eigentliche Herz-
stück dieser Tätigkeit darstellt.
Digital ist nicht immer besser. Es kommt auf den Verwendungszweck an. Da
unsere Arbeitswelt aber immer weiter digitalisiert wird, sind digitale Pro-
dukte und Dienstleistungen in der Regel praktischer und vorteilhafter. Ge- Digitales bietet viele Chan-
nauere Betrachtungen dieser Vorteile finden in den Folgekapiteln und Lehr- cen, jedoch dürfen potenzi-
veranstaltungen statt. Wenn es aber um die „pure analoge Erfahrung“ geht, ell negative Aspekte nicht
außer Acht gelassen wer-
denn dafür wurden die Sinne des Menschen konzipiert, wird auch das Ana-
den
loge in Zukunft das Mittel der Wahl bleiben. Dies gilt natürlich auch für den
Digital Leader. Führung wird momentan weitgehend digital kommuniziert,
lebt aber vom Anlogen und dessen Feinheiten. Ansonsten gäbe es nur ein Ja
oder ein Nein, jedoch nichts dazwischen. Dies käme dem Bild des Roboters
schon begeisternd nahe.
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Nun stellt sich die Frage, ob es mit der wörtlichen Übersetzung aus dem Eng-
lischen getan ist oder ob der Begriff „Leadership“ noch eine andere Bedeu-
tung hat. Eine vieldiskutierte Frage – alter Wein in neuen Schläuchen oder
doch eine Neuerung und wenn ja, wie sieht diese aus?
Leadership: Eine gängige Definition von Leadership kommt von Yukl, stammt
aus seinem Buch „leadership in organziation“ und lautet wie folgt: „[...] the
process of influencing others to understand and agree about what needs to
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be done and how to do it, and the process of facilitating individual and col-
lective efforts to accomplish shared objectives.“3
3
Yukl, G. (2012).
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4
Blessin, B./Wick, A. (2013).
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5
Bennis W. /Goldsmith, J. (2010)
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Digital Business
Diese Darbietung zeigt auf, dass sich einiges verändert, aber anderes auch
konstant bleibt. So ist es auch nicht verwunderlich, dass Kompetenzen und
Führungsverhalten in der Auswertung auftauchen, die nicht auf den ersten
Blick etwas mit der Digitalisierung zu tun haben. Diese benötigt trotzdem
eine Führungskraft, um als Digital Leader fungieren zu können.
• digitale Marktführerschaft,
Man setzt bei diesem Begriff bewusst das Wort „Digital“ vor den Begriff Digital Leadership geht ein-
„Leadership“, um damit den Haupteinflussfaktor, der die Veränderungen her mit veränderten bzw.
neuen Führungsansätzen in
hervorruft, zu betiteln. In der Literatur werden für die Veränderung der Füh-
Zeiten der digitalen Trans-
rung auch andere Bezeichnungen verwendet, wie u. a. „New Leadership“, formation.
„Leadership/Management 2.0“.
4.2 Führungskraft
Als Führungskraft bezeichnet man Personen mit Personal- und Sachverant-
wortung. Diese haben aufgrund ihrer relativ hohen hierarchischen Stellung
Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine wichtigsten Teilbereiche.
Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung definiert den Begriff noch
6
Hinterhuber H./Krauthammer E. (2015).
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Diese Form der Führung wird durch die Digitalisierung weiter zunehmen und
das Führen ohne Hierarchie, beispielsweise durch die Vernetzung, weiter an
Bedeutung gewinnen. Mit externen Dienstleistern soll diese auch in den Be-
griff der Führungskraft mit eingeflochten werden.
Abhängig von den Kompetenzen der Führungskraft zeigt sich ein bestimmtes
Führungsverhalten. Dieses spiegelt sich in den Mitarbeitern wider und zeigt
sich an deren Verhalten und Einstellungen. Das Führungsverhalten, aber
auch die Mitarbeiter, werden durch die Situation beeinflusst. Der aktuell
größte Faktor ist hier die digitale Transformation. Am Ende des Prozesses
steht der Führungserfolg. Anhand welcher Variablen dieser gemessen wird,
ist unternehmensabhängig.
Ein Digital Leader „[…] steht als digitale Führungsperson stellvertretend für
die Digitalisierung des eigenen Unternehmens. Er zeichnet sich durch ein
fundiertes Wissen sowie ein ausgeprägtes „Digital-First-Denken“ aus. Der Di-
gital Leader führt sein Team mit einem hohen Partizipationsgrad, regt neue
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Das digitale Mindset – die Denkweise – spielt hier eine elementare Rolle und Führungskräfte in der digi-
geht über das Verständnis der digitalen Kundenerfahrung hinaus, denn es talen Transformation sind
einerseits die Treiber, aber
muss ganzheitlich auf das gesamte Unternehmen gesehen werden und so-
auch die Enabler.
mit auch interne Prozesse und Vorgehensweisen erfassen.
Die Hauptaufgabe von Digital Leadern ist es, das Digital Business zu führen.
Oftmals muss zuerst der Transformationsprozess zu einem Digital Business
bewältigt werden. Daher können auch Führungskräfte Digital Leader sein,
selbst wenn sie noch kein Digital Business führen, aber selbst fit in der Ma-
terie sind. Das wir auch in diversen Studien aufgezeigt, die keine Abhängig-
keit zwischen Digital Leadership und der Digitalisierung des Geschäftsmo-
dells sehen. Um diesen Transformationsprozess zu realisieren, werden in
Unternehmen vermehrt CDOs (chief of digital officer) eingestellt, die den
Prozess von oben herab führen sollen. Dieses Vorhaben ist sicherlich richtig,
da Anstöße aus der Chefetage kommen und das Thema Digitalisierung von
der Wichtigkeit her auf höchster Ebene platziert ist. Digital Leader sollen
aber in der Auffassung dieser Arbeit nicht nur eine einzelne Person im Un-
ternehmen in Form eines CDOs sein, sondern vielmehr sollen alle Führungs-
kräfte im Unternehmen zu Digital Leadern werden – jeder individuell auf sei-
nen Bereich bezogen und in unterschiedlich hohem Ausmaß. Das höchste
Ausmaß hat selbstverständlich der CDO. Da die Digitalisierung, wie schon
beschrieben, vor keinem Unternehmen haltmachen wird, wird diese ge-
nauso wenig vor einzelnen Abteilungen stoppen.
4.3 Führungsverhalten
Um sich dem Begriff „Führungsverhalten“ zu nähern, ist zunächst der Begriff
„Führungsstil“ zu beleuchten. Oftmals werden diese Begriffe synonym ver-
wendet; es besteht jedoch ein Unterschied. Als Führungsstil werden nach
Lewin prinzipiell drei Ausprägungen unterschieden:
• autoritärer,
• demokratischer und
• Laissez-faire-Führungsstil.
Darüber hinaus kann unterschieden werden, ob das Verhalten bewusst, un- Das menschliche Verhalten
bewusst oder gelernt umgesetzt wird. Zusammenfassend lässt sich feststel- ist geprägt durch handeln,
dulden und unterlassen.
len, dass das Führungsverhalten situationsbezogen ist; im Vergleich zum
Führungsstil, welcher relativ konstant und situationsunabhängig ist. Unab-
hängig davon, ob man sich mit den unterschiedlichen Führungsstilen und
den Führungsverhalten beschäftigt, ist das Ziel der Führungserfolg. Wichtig
7
Vgl. Weinert T. (2011).
8
Vgl. Ueberschaer (2014).
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ist auch, dass es kein ideales Führungsverhalten gibt; ebenso gibt es keinen
idealen Führungsstil, vielmehr ist situativ zu entscheiden.
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Auch bei dieser Untergliederung sind gewisse Unschärfen nicht zu vermei- »Es gibt keine schlechten
den, da alle Bereiche miteinander zusammenhängen und sich in gewisser Mannschaften, Marschall.
Es gibt nur schlechte Offi-
Weise gegenseitig bedingen.
ziere.«
Napoleon I. Bonaparte
4.4 Führungskompetenz
Nachfolgend soll ein einheitliches Bild des Begriffes „Kompetenz“ vermittelt
werden und darauf aufbauend Kompetenzbereiche definiert werden. Der
Begriff Kompetenz stammt vom lateinischen Wort „competere“ und bedeu-
tet so viel wie „zu etwas befähigt sein“. Kompetenz kann in zwei Richtungen
interpretiert werden: Einerseits als Zuständigkeit und andererseits als die
Befähigung. Für diese Lehrveranstaltung soll der Fokus auf die zweite Rich-
tung gelegt werden, da erstere als Voraussetzung für die Rolle der Führungs-
kraft gilt.
„[…] die Fähigkeit und Bereitschaft des Einzelnen, Kenntnisse und Fertigkei-
ten sowie persönliche, soziale und methodische Fähigkeit zu nutzen und sich
durchdacht sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten. Kompe-
tenz wird in diesem Sinne als umfassende Handlungskompetenz verstan-
den.“
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• Es geht nicht nur um das Können, sondern auch um das Wollen und
das Dürfen.
Fähigkeit: Kann als geistige, praktische Anlage, die zu etwas befähigt, ver-
standen werden. Unterschieden werden kann zwischen angeborenen und
erlernten Fähigkeiten. Diese stellen die Basis für die Entwicklung von Fertig-
keiten und Kenntnissen dar.
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• Personale Kompetenz,
Im Folgenden wird die in der Praxis gängige Untergliederung nach Fach-, Me-
thoden- und Sozialkompetenz vorgenommen. Zudem bietet sich für den
Kontext des Digital Leadership eine vereinfachte Darstellung an, da der kom-
plette Kontext überaus komplex ist und jede Möglichkeit genutzt werden
sollte, Komplexität zu reduzieren.
9
Vgl. Heyse/Erpenbeck (2009).
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zur Plattform 31
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So werden in der digitalen Transformation Lösungen gesucht oder auch Das Umsetzen innovativer
Probleme neu aufgerollt, die mit Hilfe von Technologie gelöst werden. So Projekte erfordern viel Pi-
lot- und Überzeugungs- ar-
wird das Papier nicht einfach digitalisiert und dann verarbeitet, sondern es
beit. Ein Bild sagt mehr als
wird z. B. überlegt, ob man den Prozess noch braucht oder ob dieser nicht 1.000 Worte, ein gutes Zitat
mit Hilfe einer neuen Technologie vereinfacht werden kann. Digitale Trans- kann Türen, Köpfe und Her-
formation ist also nichts anderes als das Lösen von Problemen mit den best- zen öffnen.
möglichen, technischen Mitteln. Das spielt zu einem gewissen Teil auch The-
men wie „Agile“, „Design Thinking“, „Brainstorming“ und anderen neuen Ar-
beitsweisen zu, da diese gebraucht werden, um die Probleme differenziert
zu betrachten. Sobald man ein Verständnis für diese Themen hat, kann man
diese auch mit technischen Mittel lösen und neue Technologien nutzen.
Wichtig ist hier zu verstehen, dass Digitale Transformation nie von der Tech-
nik ausgelöst wird. Es geht immer darum, ein Problem zu lösen oder einen
neuen Ansatz für die Kunden bereitzustellen. Die kundenzentrierte Lösung
ist immer der Start der digitalen Transformation – nicht die Technologie. Di-
gitalisieren im Gegensatz wäre lediglich das Modulieren von analogen bzw.
pseudo-analogen Gegenständen in ein digitales Format, d. h. Arbeit auf ei-
ner rein technischen Ebene.
Digitalisierung hat dazu geführt, dass wir digitale Inhalte haben. Diese In-
halte können dann in digitalisierten Prozessen verarbeitet werden. Neue
Technologien führen dann zu dem Aufbau einer Digital Business Strategie.
zur Plattform 32
Digital Business
Dieser Zusammenhang wird dann offensichtlich, wenn man die Elemente ei-
ner erfolgreichen digitalen Transformation betrachtet. Viele Firmen beach-
ten nur die ersten Bereiche der Digitalisierung und versuchen nur beste-
hende Prozesse und Geschäftsbereiche mit digitalen Tools und Prozessen
abzubilden – mitnichten der einfachste Schritt. Dabei ist häufig das Problem,
dass die neuen Chancen und Herausforderungen sowie auch die neuen Mög-
lichkeiten komplett vergessen werden.
Legt man dies nun auf digitale Führung bzw. Digital Leadership um, so stellt
diese eine digitale Kette dar, an deren beiden Enden sich jeweils ein analoges
Medium – der Mensch – befindet. Je länger und facettenreicher diese digi-
tale Kette ist, umso schwieriger gestaltet sich die Kommunikation und
schließlich auch die Führung. Dies betrifft die einzelne Führungskraft wie
auch die Führungskultur im Unternehmen. Klassische Kommunikation von
Angesicht zu Angesicht ist ein Auslaufmodell, das Geschriebene das neue
Mündliche. Selbst wenn man das Argument der Videotelefonie einwirft, mit
den Argumentationsverstärkern der vorhandenen Mimik und Gestik, ein Ge-
danke bleibt: „Ganz das Gleiche ist es dennoch nicht.“ Und genau diese Dis-
krepanz gilt es zu lösen, auch wenn „Lösung“ hierbei das falsche Wort ist, da
die digitale Struktur schlichtweg „anders“ ist. Somit gilt es nicht, ein Work-
around zu finden, sondern Methoden, Techniken und Extraktionen von In-
formationen wie der neue Umgang mit einander gelingt, obwohl sich die
Rahmenbedingungen verändert haben. Nachhaltige Ansätze und langfristige
Bewusstseinsbildung ist hierbei von Nöten. Da die Digitalisierung nicht zu
Ende ist bzw. auch nie zu Ende gehen wird, muss ständig nachgebessert wer-
den. Somit ist es auch gefährlich, Lösungsansätze zu präsentieren, da diese Bei einer Transformation
zeitlich befristet sind. Wichtiger ist es, das Verständnis tiefgreifend zu etab- geht es um eine Umwand-
lieren. „Das einzig beständige ist die Veränderung“ könnte man als Leit- lung, eine Anpassung, aber
auch um einen Wechsel.
spruch an jedes moderne Unternehmen heften. Technik, Methoden sowie
Handlungsempfehlungen sind für die Unternehmen der heutigen Zeit somit
als gut gemeinte Basis zu verstehen, die an das Unternehmen individuell an-
gepasst gehören. Weiters ist das Wissen aufgrund der temporären Gültigkeit
permanent zu hinterfragen und zu adjustieren.
Zusammengefasst: Der Wandel vollzieht sich aus dem analogen in das digi-
tale Spektrum. Diese Veränderung kommt aufgrund der neuen, digitalen
zur Plattform 33
Digital Business
Digitale Transformation
beispielhaft erklärt
Es gilt, dass der Schnellere gewinnt. Das ist dann das Unternehmen, das den
Adaptionsprozess am schnellsten vollzieht. Somit kommt man zur zusam- Klassische Regeln gelten im
Rahmen der digitalen
menfassenden Definition:
Transformation nicht mehr.
zur Plattform 34
Digital Business
Nun stellt sich die Frage, ob die digitale Transformation nur wenige Unter-
nehmen betrifft oder alle. Zwei Beispiele verdeutlichen das ganz gut: Wer ist
der Auffassung, dass sich z. B. Kofferhersteller oder die Pizzeria von nebenan Oftmals werden nur die
mit dem Thema Digitalisierung beschäftigen muss? Fragezeichen machen technologischen Verände-
sich breit, da weder das Eine noch das Andere ein Unternehmen von Welt rungen gesehen. Es wird je-
doch übersehen, dass sich
ist – dennoch müssen oder sollten sich beide mit der Veränderung konfron-
dadurch auch ein gesell-
tieren, die Chance herausarbeiten und verwerten, aber auch die Risiken ab- schaftlicher Wandel ergibt.
wägen – ein Risiko wäre die Ignoranz der Nichtbeachtung der Digitalisierung.
Wie anfänglich scherzhaft erwähnt: Schnupfen vergeht, das Digitale bleibt
uns länger erhalten.
Die Transformation als notwendiger Schritt: Wie und wann sind unmittel-
bare Fragen. Wann? Je früher desto besser. Das Wie ist hierbei das Schwie-
rigere von den beiden. Sobald nämlich das Konstrukt geschaffen wurde und
zur Plattform 35
Digital Business
dem Leser ein Bild davon gegeben wurde, wie eine Transformation vonstat-
tengeht, kann man sich Gedanken über die Protagonisten davor, im Trans-
formieren und dem erfolgreichen Werken sowie Führen danach machen.
zur Plattform 36
Digital Business
zur Plattform 37
Digital Business
Für die Diagnose selbst bietet sich das Digital-Maturity-Level an. Die The- Das Digital-Maturity-Level
menfelder der Diagnose sind neben den reinen Dimensionen an sich die Fol- ist eine Art „Einstufungs-
test“, um ein einheitliches
genden:
Bild zu bekommen, welche
Prozesse, Bereiche des Un-
• Kommunikation, ternehmens betroffen = di-
gitalisiert sind und wie
• Zielsetzung, stark.
• Entscheidungen,
• Konflikte und
• Beziehungen.
zur Plattform 38
Digital Business
Dafür bietet sich ein zirkulärer Ansatz wie der Folgende an, der der soge-
nannten systematischen Reflexionsschleife nachempfunden wurde.
Mit den Kontrollfragen: - Was werde ich tun? - Was werden wir tun? - Wer
muss daran beteiligt sein? - Wer muss darüber informiert sein?
Mit den Fragen: - Was könnte das bedeuten? - Wie ist es so weit gekommen?
- Warum ist es in Ordnung, so wie es ist? - Was müsste geändert werden?
Mit den Fragen: - Was weiß ich? - Was wissen wir? - Was ist wann und wo
geschehen? - Wer war dabei? - Wer hat was wahrgenommen?
Schritt 4 - Intervenieren
Mit den Fragen: Wer macht was? - Mit wem? - Wann und wozu? - Wer legt
die Erfolgskriterien fest? - Wer überwacht und überprüft den Veränderungs-
prozess
Mit den Fragen: - Was war schlecht und was war gut? - Was können wir bes-
ser machen? - Wie können wir den Prozess verändern, um ein besseres Er-
gebnis zu erhalten?
zur Plattform 39
Digital Business
Zudem gibt es nicht die eine Interventionsstrategie, sondern unterschiedli- Unterschiedliche Interventi-
che, teils konträre Stilrichtungen, für die man sich im Vorfeld entscheiden onsstrategien
Veränderungsprojekte haben aber oft ein großes Dilemma, denn diese be-
Mitarbeiter haben oft nur
nötigen oftmals lange Zeit bis zu ihrer Wirksamkeit, daher ist ein sichtbarer kurzfristige Motivation und
Beweis notwendig, damit diese mit ihrer Wirksamkeit überzeugen. Dies ist hinterfragen schnell den
möglich, wenn kurzfristige Erfolge gezielt eingeplant werden, denn dadurch Sinn und Unsinn des Chan-
bleiben Management und Mitarbeiter motiviert. Zudem wirken kurzfristige ges.
Die Strategie, Kunden den Fehler finden zu lassen, ist mit Abstand der teu-
erste Qualitätsmanagementansatz und in aller Regel nicht gewünscht. Der
Mitarbeiter in der Rolle des Kunden sollte somit nicht zwingend die Defizite
unpassender Führung aufgrund veränderterer Rahmenbedingungen (=
schleichende Digitalisierungsausbreitung im Unternehmen) aufzeigen. Da
zur Plattform 40
Digital Business
dies einerseits „Chefsache“ ist und noch wichtiger, die Tatsache unter-
streicht, dass man verabsäumt hat, rechtzeitig zu handeln. Aktion statt Re-
aktion, somit gilt es für Führungskräfte und Unternehmen bereits jetzt, die
aktuelle Führungsstrategie zu überdenken und sich um eine Adaption auf-
grund der definitiven Veränderung zu bemühen. Wann dies stattfindet und
mit welcher Schwere, ist aufgrund unterschiedlicher Faktoren nicht vorher-
sehbar, jedoch eines sei gewiss – the winter is coming. Abwarten und/oder
Ignorieren ist im Bereich Leadership ein unabdingbares No-Go, ein Nichts-
tun, ein Rückschritt und riskantes Unterfangen für den langfristigen, erfolg-
reichen Fortbestand eines Unternehmens.
Eine Methode zur Ermittlung der Erfolge ist die sogenannte "Payoff-Matrix"
von General Electric.
großer
kleiner
Implementie-
rung
• Auf der y-Achse unten "großer Erfolg" und oben "kleiner Erfolg".
zur Plattform 41
Digital Business
Als Tools bieten sich für den Bereich Planung/Konzeption zudem die Folgen-
den an:
5.3 Implementierung
Change-Prozesse hängen immer mit der Veränderung von Personen zusam-
men, die auf mehreren Ebenen, wie zum Beispiel der Leistungsfähigkeit, der
Leistungsbereitschaft und der Leistungsmöglichkeit, erfolgen kann. Die Per- „Es ist nicht die stärkste
sonalentwicklung umfasst hier alle Maßnahmen, die zur Förderung und Bil- Spezies, die überlebt, auch
dung der Mitarbeiter eines Unternehmens dienen und hilft somit einerseits nicht die intelligenteste, es
ist diejenige, die sich am
beim Aufbau der Leistungsfähigkeit und unterstützt andererseits die Verän-
ehesten dem Wandel an-
derungsbereitschaft. Veränderungsprozesse führen fast immer zur Verände- passen kann.“
rung in der Teamstruktur. Daher kümmert sich die Teamentwicklung um den Charles Darwin
bewussten Prozess von Kooperationen und Effektivität sowie um die Kultur
zwischen den Teammitgliedern. Change-Prozesse gehen immer mit Beteili-
gungsmöglichkeiten von Menschen einher und stehen sowie fallen mit der
positiven Umsetzung dieser.
zur Plattform 42
Digital Business
• Open Space,
• Work Out,
• u. v. m.
Während viele der Methoden später noch genauer dargeboten werden, soll
hier exemplarisch auf die Appreciative Inquiry eingegangen werden. Appre-
ciative Inquiry, ist ein wertorientierter Ansatz aus der Team- und Organisa-
tionsentwicklung, der eine wertschätzende und affirmative Grundhaltung in
Teams, Organisationen oder Gemeinwesen fördert, in der die wertschät-
zende Befragung oder Erkundung ein zentrales Element bildet. Innerhalb der
Appreciative Inquiry werden 4 Phasen durchschritten:
Discovery: Entdeckungsphase bzw. verstehen. Durch Interviews soll hier Interviews, so einfach, je-
versucht werden, das Beste zu erkennen und zu verstehen. doch nicht minder effektiv
und bergen hohes Poten-
zial. Qualitativ und analo-
ges Face-2-Face für das
Maximum an digitaler
Dream: In dieser Phase werden Visionen entworfen und es wird geträumt,
Transformation.
was im besten Fall sein könnte.
Design: Die dritte Phase dient dem Zukunftsentwurf. Es wird bearbeitet, was
sein sollte. Visionen werden entwickelt und Entscheidungen werden getrof-
fen.
Destiny: Diese ist die Umsetzungsphase. Hier wird festgelegt, was gesche-
hen wird und welche neuen Ideen verwirklicht werden.
zur Plattform 43
Digital Business
zur Plattform 44
Digital Business
In dieser Phase des Changes ist auch das sogenannte "De-Briefing" wich-
tig. Ein "Debriefing" ist eine Nachbesprechung, die aber folgende Phasen
aufweist:
• Einerseits die grafische Darstellung der Phasen und des Ablaufs des
Veränderungsprojekts.
Die Verbesserung erfolgt in einer schrittweisen, punktuellen Perfektionie- Kaizen bezeichnet ein me-
rung oder Optimierung des Veränderungsprozesses. Dabei folgt die Verbes- thodisches Konzept, in des-
seen Zentrum das Streben
serung dem PDCA-Zyklus nach Demming. Dort wird zuerst mit dem Plan der
nach kontinuierlicher und
Verbesserung begonnen, dann folgt die Phase „Do“, das Ausprobieren oder unendlicher Verbesserung
Testen der Verbesserung in der Praxis. Anschließend folgt der Check, die steht.
Überprüfung des Ergebnisses, und zum Schluss Act, die Einführung auf brei-
ter Front.
zur Plattform 45
Digital Business
Aber warum ist das so? Und warum funktionieren die alten Methoden bzw. Hohe Fluktuation, obwohl
Konzepte und Führungsstile immer weniger und vielleicht in Kürze gar nicht generell Arbeitsplatzunsi-
cherheit besteht, früher die
mehr? Versetzen wir uns zur Beantwortung der Frage einmal zurück ins 19.
Ausnahme heute die Norm.
Jahrhundert, mitten in die Industrialisierung 2.0, bzw. genauer gesagt zurück Gestärkt wird dies maßgeb-
zum Taylorismus, der durch folgende Eigenschaften geprägt war: Generelles lich durch Global- und Rati-
Ziel der Theorien von Frederick Windslow Taylor ist die Steigerung der Pro- onalisierung intensiviert mit
duktivität menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit der immer stärker werden-
den Digitalisierungstrans-
in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine oder nur geringe Denkvor-
formation.
gänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts
schnell und repetitiv zu wiederholen sind. Denken und Arbeiten sollten also
getrennt werden.
Ein Problem ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen und uns Wissen
fehlt. Es wird einfach, sobald wir Wissen zusteuern. Komplexität wiederum
ist das Maß an Freiheitsgraden bzw. Unsicherheit. Je mehr Freiheitsgrade Ein Problem ist kompliziert,
ein Problem hat, desto komplexer wird es. Wissen allein reicht hier lange weil wir es nicht verstehen
und uns Wissen fehlt.
zur Plattform 46
Digital Business
nicht aus, um zur Lösung zu kommen, dafür wird Können benötigt. Ralph
Stacey hat diesen Zusammenhang zwischen Komplexität und Kompliziert-
heit in der nach ihm benannten Stacey-Matrix abgebildet.
Abbildung 10 - Stacey-Matrix
Trägt man auf der x-Achse die Freiheitsgrade wie zum Beispiel die Technolo- Die Stacey-Matrix hilft bei
gie, die Fertigkeit oder das Wissen auf, von wenig bis hoch und auf der y- der Entscheidungsfindung,
da es ein klares Bild zeich-
Achse die Anforderung von bekannt bis unbekannt, so lässt sich der damit
net. Besonders für Fachex-
eingeschlossenen Bereiche grob in neun Bereiche zerteilen. Ganz links un- perten mit Tunnelblick zu
ten, also bei wenig Freiheitsgraden und bekannten Anforderungen, spre- empfehlen, da bereits neue
chen wir von einem sogenannten einfachen Problem. Dieses ist mit einfa- Erkenntnisse aufgrund der
chen Anweisungen zu lösen. 2-Dimension ersichtlich
werden.
Sobald wir aber entweder den Freiheitsgrad auf mittel erhöhen oder aber
die Anforderungen und die andere Achse jeweils auf wenig bzw. bekannt
stehen lassen, so erhalten wir die Phase der Kompliziertheit. Diese Heraus-
forderungen sind durch Reduktion auf einfache Teilprobleme zu lösen. Er-
höht man nun die Werte, so befinden wir uns im Bereich des Komple-
xen. Hier kann man zwar ebenfalls versuchen, das Hauptproblem in Teil-
probleme zu zerlegen, wir werden aber dann maximal zu komplizierten
Problemen kommen.
zur Plattform 47
Digital Business
Genau dies geschieht derzeit mehrheitlich in Unternehmen und das ist auch
genau der Grund für das Scheitern. Die digitale Transformation ist der Inbe-
griff des Komplexen und erfordert demnach auch Lösungen, bzw. Tools zu
Lösungen aus dem Gebiet des Komplexen. Da aber Unternehmen mehrheit-
lich im Taylorismus gefangen sind, fällt ihnen die Transition hier schwer.
Das ist nicht grundlegend falsch, wir werden aber im Folgenden sehen, dass
sich ebenfalls viele völlig analoge Bereiche geändert haben. Laut Alain
Veuve, einem Vordenker im Bereich der Digitalisierung, wäre ein Begriff wie
„Perpetual Disruption", was so viel wie unaufhörliche, umbrechende Verän-
derung bedeutet, deutlich besser geeignet. Er macht auf der einen Seite
klar, dass sich der Veränderungsprozess immerwährend fortsetzt und dass
er auf der anderen Seite eine umbrechende oder tiefgreifende Dimension
hat.
Das energiefressende Laufevent ohne erklärtes Ziel bzw. wenn man sich dem
Ziel nähert, wird kurz vor dem Durchlaufen der Einlaufbogen ein ums andere
Mal nach hinten versetzt. Der sicher geglaubte Sieg wandert wieder in weite
Ferne, die Motivation schwindet, da eben auch hier gilt, knapp daneben ist
auch vorbei. Zudem kommt erschwerend hinzu, dass je länger man damit
wartet, desto höher ist der Einsatz.
Und nein, im Bezug zur Randnotiz, dies ist kein Widerspruch in sich, wie auch
kein Fehler im Text. Somit lässt sich bereits hier erkennen, dass das eine
ohne das anderen wirkungslos ist. Und genau das gilt es besser zu machen Es scheint derzeit so zu
und hier möchte das Skript Abhilfe schaffen. Es bedarf neben der Wandlung sein, dass viele Firmen die
auch eine Adaption, welche sich unternehmensweit erstreckt, und das Transformation komplett
verschlafen. Und das, ob-
Durchwachsen in alle Unternehmensbereiche. Und selbst das ist noch viel zu
wohl fast jedes Unterneh-
wenig. Das Leben beginnt außerhalb der Unternehmensmauern, somit gilt men wie verrückt digitali-
es den Markt und den Kunden sowie dessen Ansprüche und Bedürfnisse siert.
noch besser und vor allem noch schneller zu verstehen.
zur Plattform 49
Digital Business
Besondere Tragik stellen kleine wie auch der überwiegende Anteil der mit-
telständischen Unternehmen dar sowie, dass diese sich noch auf den Lor-
beeren der Vergangenheit ausruhen. Jedoch sind genau diese Unternehmen
mengen- und flächendeckend am Markt vertreten. Der Wandel selbst wirkt
zudem als Zentrifugalkraft. Er teilt Unternehmen in Gewinner und Verlie-
rer. Sich früh auf die richtige Seite zu stellen, kann sich hier also doppelt aus-
zahlen. Weiterhin sind die Kunden der Treiber des Wandels und nicht etwa
die Technologie. Deutlich mehr als früher zahlt es sich also aus, auf seine
Kunden zu hören. Schließlich ist die digitale Transformation nicht billig zu
haben. Allerdings stellt dies eine Investition in die Zukunft dar.
• radikale Nutzerzentrierung,
• Change und
Radikale Nutzerzentrierung: Hat folgende Aspekte: Personen, allen voran Lediglich 6 Faktoren sind
der Kunde, aber auch der Mitarbeiter, rücken radikal ins Zentrum eines je- hier das Zünglein an der
Waage, jedoch müssen da-
den Unternehmens. Fragen hierbei sind u. a.:
von auch alle erfüllt sein. Es
hilft nichts, manche mit 120
% zu realisieren, wenn
durch das Loch im Boden, z.
• Wer ist eigentlich meine Zielgruppe? B. schlechten Change, die
gewohnte Struktur auf unsi-
• Und was braucht sie wirklich? cheren Beinen steht.
zur Plattform 50
Digital Business
Lean Startup und Entrepreneur DNA: Nach der Philosophie des Lean Ma-
nagement und Lean Startup werden Geschäftsmodelle bereits in frühen
Phasen verifiziert und so gegebenenfalls ein Scheitern provoziert oder ein
Erfolg prognostiziert.
zur Plattform 51
Digital Business
Change: Im digitalen Zeitalter sind Unternehmen gefordert, sich ständig neu Um den digitalen Wandel
zu erfinden. Für die Mitarbeiter und die Führungskräfte ist dies eine stetige voranzutreiben, werden
und immer schneller werdende Herausforderung. Die digitale Revolu- Mitarbeiter benötigt, die
tion wird zu einem entscheidenden Treiber von Veränderungen. Letztlich ist eine unternehmerische Di-
gitalkompetenz besit-
die digitale Transformation ein gigantischer Change-Prozess für jedes Unter-
zen und damit mehr wie
nehmen. Damit ist das Change-Management bei den Veränderungsprojek- Entrepreneure agieren. Dies
ten ein zentraler Hebel für Erfolg und Akzeptanz. muss allerdings bereits in
der DNA der Firma veran-
kert werden.
Ähnliches ist dem Unternehmen Kodak widerfahren. Einst erfand das Unter-
nehmen den analogen Fotoapparat – mittlerweile verdient der jahrelange
Konkurrent Fuji Milliarden. Der Grund: Kodak verschlief die Wende hin zur
digitalen Fotografie. Diese Beispiele könnten beliebig fortgeführt werden.
Zahlreiche Branchen waren und sind durch die Digitalisierung von – oftmals
mehreren – radikalen Veränderungsprozessen gekennzeichnet. Modernes
Leadership erfordert folglich ein ausgeprägtes Bewusstsein für Wandel und
ein Gespür für potenziell disruptive Technologien.
Für ein tieferes Verständnis steigen wir tiefer in die Profile bereits digitali-
sierter Unternehmen ein, um zu verstehen, was diese besonders gut umge-
setzt haben. Die Robert Bosch GmbH beispielsweise hatte im Jahr 2017
375.000 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von knapp 71 Milliarden
Euro. Im Krisenjahr 2009 machte Bosch knapp 1,2 Milliarden Euro Ver-
lust. Daraufhin kam es zur strategischen Neuausrichtung und vor allem zur
zur Plattform 52
Digital Business
Während es in der Krisenzeit überall Einsparungen gab, blieb der Etat für Bei Bosch laufen beispiels-
Forschung und Entwicklung stets konstant. Innerhalb von wenigen Jahren weise zurzeit über 50 in-
terne Projekte, die sich nur
gelang die Kehrtwende zum größten Umsatz in der Konzerngeschichte.
mit der Digitalisierung von
Prozessen und der Produk-
Oder am Beispiel Porsche. Es wurde festgestellt das 80 % aller Porsche-Kun- tion, vor allem im Bereich
den iPhone-Nutzer sind. Dadurch hat man sich auf Themen wie Smart Home, Industrie 4.0, beschäftigen.
Connected Car usw. konzentriert. Die Steuerung der Montage ist komplett
RFID-basiert. Man hat ein intelligentes CRM-System auf Basis von SAP HANA
installiert, um schnelle treffgenaue Angebote zu ermöglichen. Es gibt ein In-
tranet, namens Carrera Online, ein sogenanntes Enterprise Social Network,
weil Transparenz und Offenheit in der Kommunikation oberstes Ziel haben.
Media Markt und Saturn gelten als technische Fixposten am Markt. Das Ein-
stellen der Mitarbeiter auf agiles Arbeiten und das schnelle Umsetzen neuer
Geschäftsideen war dort eine der Ideen. Ideen gab es ebenso im Vertrieb,
indem der Bedarf mit Predictive Analytics treffsicher analysiert und prognos-
tiziert werden kann. Die Umsätze waren IT-getrieben, die Produktverfügbar-
keit konnte vor Ort per App ermittelt werden, der digitale Kassenzettel
wurde erfunden.
Zalando. Als Start-up im Jahr 2008 gegründet hat Zalando heute 17 Millionen
aktive Kunden, ist in 15 Ländern vertreten, hat über 10.000 Mitarbeiter und
gilt als der größte Online-Shop im Bereich Mode weltweit. Eine neue Arbeits-
struktur setzt auf autonome agile Teams, die eigenverantwortlich Entschei-
dungen treffen. Damit das funktioniert, muss jeder Mitarbeiter immer auf
alle Informationen zugreifen können. So werden alle Daten in der Cloud den-
jenigen zur Verfügung gestellt, die sie benötigen. Das Instrument zur Mitar-
beiterführung war und ist OKR, welches anschließend noch näher vorgestellt
wird. Jedoch zeigen manche Formen des Handels nicht nur positive Ausprä-
gungen. Augen zwinkernd wird gescherzt, ob nun der sog. „Schrei vor Glück“
beim Kunden oder in der Logistikabteilung stattfindet, wenn diese als Re-
tourware an den Versandort zurückkehren. Durchschnittlich 80 % aller be-
stellten Artikel werden wieder zurückgegeben, was einen hohen Kostenfak-
tor und einen immensen Logistikaufwand darstellt. Im klassischen Handel
wäre dies undenkbar.
zur Plattform 53
Digital Business
Die Potenziale liegen daher meist in anderen Branchen. Über den eigenen Wenn es die Aufgabe gebe,
Sektor bzw. die Branche hinausdenken, ist sehr wichtig. Joint Ventures ein- dann wäre es definitiv, dass
der Kunde radikal in den
gehen anstelle von Competitions und Wachstumschancen in neuen Berei-
Mittelpunkt gerückt und
chen oder Branchen nutzen. Der Gewinner in diesem Aspekt ist die Techno- maßgeblich gestärkt wird
logiebranche, während die Verlierer Handel, Banken und Versicherun- durch die Möglichkeiten
gen sowie Energieunternehmen sind. des „sozialen“ Internets.
Ein weiterer Aspekt ist die Ausgestaltung: Es wird eine flexible Innovations-
und Investitionskultur benötigt, notwendig durch Technologiesprünge, kür-
zere Produktlebenszyklen oder sich wandelnde Kundenbedürfnisse. Zeit-
gleich steigt aber der Kostendruck. Daher sind Strategien für eine effiziente
Kostensenkung und Controlling gefragt. Die Organisation und die Prozesse
müssen schlanker, flexibler und effizienter gestaltet werden. Die Investition
in Erhöhung der Geschwindigkeit der Geschäftsprozesse, also Time-to-Mar-
ket, und Ausbau der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sollten
höchste Priorität haben.
zur Plattform 54
Digital Business
zur Plattform 55
Digital Business
6. Products = Innovationsfähigkeit,
9. Customer = Kundenfokus,
zur Plattform 56
Digital Business
Nachfolgenden werden die jeweiligen Dimensionen genauer ausgeführt. Durch die 10 Bereiche
wurde eine Möglichkeit ge-
schaffen, ein oftmals
schwer erkennbares Bild in
Strategy: Die Digitalstrategie des Unternehmens, z. B. dargestellt durch eine Teilbereiche so aufzuschlüs-
digitale Roadmap, zeigt den Reifegrad der Digitalisierung im jeweiligen Un- seln, dass es greifbar wird
ternehmen. Dabei muss die Unternehmensführung eine entsprechende Di- und zudem bereits hier
gitalstrategie entwickeln, die sowohl die Veränderungen im Konsumenten- erste Einblicke über die
Stärken und Schwächen ge-
verhalten, aber auch beispielweise destruktive technologische Entwicklun-
geben.
gen sowie die Änderungen im Arbeitsverhalten oder in der Komplexität be-
inhaltet. Diese Digitalstrategie muss sowohl dokumentiert wie auch im ge-
samten Unternehmen ausreichend kommuniziert werden. Selbst wenn
keine Digitalisierung im Unternehmen stattfinden soll, ist dies entsprechend
zu deklarieren und zu kommunizieren. Ein Grund hierfür ist, dass das Unter-
nehmensbekenntnis jedem Mitarbeiter bekannt sein sollte und welches Mo-
tiv die Ursache zum weitgehend gleichbleibenden analogen Unternehmen
ist.
Leadership: In der zweiten Dimension, Leadership, steht die Rolle des Füh-
rungsteams bei der Umsetzung der Strategie im Vordergrund. Das Topma-
nagement, aber auch das mittlere Management, müssen ein Bewusstsein
für die Notwendigkeit des Wandels erlernen und neuen Methoden sowie
Technologien gegenüber nicht nur offen sein, sondern diese gegebenenfalls
sogar selbst erlernen und, sofern nicht vorhanden, für das jeweilige Unter-
nehmen erdenken, praktizieren und regelmäßig verfeinern.
zur Plattform 57
Digital Business
People: In der dritten Dimension, People, sind vor allem zwei Aspekte maß-
gebend: Das Employer-Branding, also die Attraktivität des Arbeitgebers, und
die Führung der Mitarbeiter. Die digitale Arbeitswelt erfordert neue Qualifi-
kationen für Führende wie Geführte gleichermaßen. Die „neue“ Führungs-
kraft hat hier jedoch eine Doppelbelastung. Der Leadership-Ansatz des Un-
ternehmens ist relativ zum Digitalisierungsgrad und zudem unentdecktes
Terrain. Wie man nun handelt, auf was es zu achten gilt von Seiten der Füh-
rungskraft – und dem nicht genug – das Hineinversetzen in die geführte Per-
son. Sofern überhaupt digitale Kompetenzen für den Umgang mit der neuen
Materie vorhanden sind, ist dies ein Bruchteil des veränderten Arbeitsall-
tags. Was ändert sich, wie und weswegen? Was hat noch bzw. nun Bestand,
welche Unsitten, die früher das Mittel der Wahl waren, gehört es zu vermei-
den? Und viele weitere Fragen, mit dem sich eine Führungskraft, welche nun
aus zwei Perspektiven denken, handeln und in weiterer Folge führen muss,
gilt es zu erdenken und darüber hinaus passende Antworten zu finden. Die
Innensicht der Protagonisten wird im weiteren Verlauf des Skriptums im De-
tail behandelt, hier galt es dies lediglich grob als Puzzlestück zu skizzieren.
zur Plattform 58
Digital Business
Culture: In der vierten Dimension, Culture, liegt der Fokus, wie auch der
Name bereits vermuten lässt, auf der eigenen Unternehmenskultur. So wird
ein ausgeprägtes Leitbild, Vision, Mission, Ziele, Zweck und stimmige Werte,
welche benötigt werden, um den Wandel zu ermöglichen sowie diesen best- Zwei Challenges sind hier
möglich zu unterstützen, vorausgesetzt. Wo auch in Zeiten des Zweifels bei maßgeblich: Zum einen ist
es notwendig, Know-How-
aufkommenden Schwierigkeiten und Widerständen ein omnipräsentes Ge-
Träger und Experten zu pro-
samtbild geboten wird. Es bedarf zudem eine Innovationskultur, die den duzieren, zu draften bzw.
Wandel vorantreibt. Neue, moderne Ansätze, wie die Verwendung von fri- abzuwerben, und zum an-
schen Innovationsfindungsmethoden, wie Design Thinking, Lean Startup, deren den bestehenden
Lego Serious Play u. v. m., die den Aufbau von internen Entwicklungsstätten Mitarbeitern die Furcht vor
dem neuen Unbekannten zu
im neumodernen Kontext auch unter sog. Inkubatoren („Brutkästen“) för-
nehmen und diese entspre-
dern, sowie das regelmäßige Durchführen von Kunden- und Entwicklerwett- chend intrinsisch zu moti-
bewerben und anderen Formen der Open-Innovation-Culture, beschleuni- vieren.
gen den Kulturwandel im Unternehmen. Zudem sind die Kulturmodelle von
Zusammenarbeit und Führung ein notwendiger Bestandteil dieser Dimen-
sion.
Processes: Die fünfte Dimension, Processes, beschäftigt sich mit den Abläu-
fen und Prozessen im Unternehmen. Suboptimale bzw. unreife Prozesse ver-
ursachen nicht nur erhebliche Kosten, sondern verschwenden Ressourcen,
die für eine erfolgreiche Transformation benötigt werden würden.
Im Inneren der Organisation muss daher ein neuer Ansatz gewählt werden,
von starren Prozessen hin zu agilen Abläufen. Agiles Handling, ganz gleich
unter welchem Namen bzw. welcher Methode es praktiziert wird, ist schon Ein maßgeblicher Unter-
seit einigen Jahren eine unabdingbare Eigenschaft. Dies ist nicht nur der Di- schied bei der Digitalisie-
gitalisierung geschuldet, jedoch wurde der notwendige Agilitätsfaktor durch rung ist, dass nicht nur die
klassische Projektarbeit an
die digitale Revolution deutlich erhöht. Dies führt zugleich auch zum Um-
sich zunimmt, sondern vor
kehrschluss, wer sich bis dato dem „beweglichen“ Ansatz verweigert hat, allem die Anzahl abtei-
wird es in Zukunft umso schwerer haben, auf Augenhöhe mit der Konkurrenz lungsübergreifender Pro-
zu bleiben. Langfristig ist somit ein Stillstand als Rückschritt zu sehen und jekte.
anhand der aktuellen Marktveränderung ein Schattendasein bzw. gar ein
Ausscheiden zu befürchten. Agile Methoden, wie Scrum, Design Thinking
usw., sowie Lean-Methoden, Lean Management, Lean Startup, Kanban, ge-
winnen im Zuge des digitalen Wandels immer mehr an Bedeutung.
Products: Die sechste Dimension legt den Fokus auf die Produkte des Unter-
nehmens. Hierbei ist es unerheblich, ob es sich um reale, bzw. digitale Pro-
dukte oder Dienstleistungen handelt. Es ist in jedem Fall notwendig, dass die
zur Plattform 59
Digital Business
Maßgeblich sind hier u. a. die IT-Strukturen, denn die Ablösung oder Erneu-
erung veralteter IT-Strukturen sind meist Teil der (neuen) Roadmap. Ein Bei-
spiel hierfür ist die „Rationalisierung“ von Hardware im Unternehmen auf-
grund der Cloud-Technologie, wo Server und deren Services einfach gehos-
tet werden. Der Fokus kann auf das Kerngeschäft gelegt werden: Unterbre-
chungsfreier, zugesicherter Service, inkludiertes Fachpersonal, moderne
Hardware, leichte Skalierbarkeit und keine Personalkosten für Wartung/Be-
trieb sind nur einige der Vorteile, welche den Trend zur „Cloud“ erklären.
Der essentielle Punkt beim binären Wettrüsten ist es, digitale Lösungen für
analoge oder teildigitale Prozesse zu schaffen. Schlussendlich geht es um
Verknüpfung von intelligenten Technologien und vorhandenen, meist ineffi-
zienten Systemen. „Ineffizient“ ist jedoch ein undankbares Adjektiv und zum
Teil nicht gerechtfertigt. Systeme sind und waren performant und erfüllten
zur vollsten Zufriedenheit ihre Aufgaben (in vergangen Zeiten), jedoch zei-
gen sich oftmals durch neue technische Möglichkeiten latente Schwächen
und respektive Verbesserungspotenziale. Sinngemäß hierfür: Bevor die
zur Plattform 60
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Glühbirne erfunden wurde, war die Menschheit auch mit einer Kerze sehr
zufrieden. Diese erhellte den Raum in finsteren Momenten. Thomas Alva
Edison brachte letztlich die sprichwörtliche „Erleuchtung“, ein Substitut. Da
die Vorteile immens waren, war die Wachablöse lediglich eine Frage der Zeit.
Data: In der achten Dimension, Data, werden alle Arten von Daten betrach- Retroperspektive: Die Tech-
tet, die im Unternehmen produziert und verarbeitet werden. Richtiger nologien und Möglichkeiten
müsste es jedoch heißen, Daten nicht nur im jeweiligen Unternehmen, son- von heute sind durchwegs
dern Daten von jeglicher Quelle. Geschäfte, mit deren Bonuskarten, Web- optimal und im Rahmen des
Möglichen, jedoch ob diese
seiten, mit deren Cookies, Verkehrssysteme mit Aufzeichnung von Fußgän-
auch noch morgen und in
gern und Fahrzeugen jeglicher Bewegung, Suchmaschinen und Social-Me- Folge die bessere Alterna-
dia-Plattformen, welche grundsätzlich alles, was sie, in aller Regel freiwillig, tive sind, ist ständig zu hin-
aufzeichnen und verwerten. Nicht umsonst gelten Daten als Öl der Zukunft, terfragen.
die Geburtsstunde des Datenkapitalismus und Ideengeber für neue Ge-
schäftszweige. Noch nie wussten Unternehmen so viel über ihre Kunden,
Märkte und Produkte wie in der heutigen Zeit.
zur Plattform 61
Digital Business
Wieder im eigenen Unternehmen angekommen – durch die Nutzung der Mit der Einführung/Wand-
Produkte und Services entstehen immense Datenmengen. Unternehmen lung auf IP6 ist der Grund-
stein für eine nahezu un-
sind momentan kaum mehr in der Lage, diese Daten entsprechend zu struk-
endliche Digitalisierung ge-
turieren, auszuwerten und Informationen daraus abzuleiten – geschweige geben. Jede Person kann
denn, diese gewinnbringend einzusetzen. Dabei lässt sich das in den Rohda- seine Wohnräumlichkeit,
ten verborgene Wissen als enormer Wettbewerbsvorteil nutzen um die An- Körper (Smart-Watches,
gebote abstimmen bzw. optimieren. Eine Optimierung ist möglich, da an- Wearables etc.) sowie an-
dere Lebensräume mit fast
hand neu gewonnener Muster neue Erkenntnisse geschaffen werden kön-
unendlich vielen Elementen
nen, welche zudem die Konkurrenz (noch) nicht erkoren hat – und somit im verknüpfen.
Wettbewerb zurückfällt. Da kein Unternehmen der Schlussläufer sein
möchte, sind Big Data und Business Intelligence in jedem größeren Unter-
nehmen ein notwendiges Thema geworden. Kleinere Unternehmen haben
hier oft nicht die technischen Möglichkeiten und auch nicht das Datenauf-
kommen. Dieses Bedürfnis nach Daten brachte findige Firmen auf den
Markt, die Daten zukaufen, entsprechend auswerten und die daraus gewon-
nen Informationen und Erkenntnisse an kleine wie auch große Unternehmen
weiterverkaufen. Jedoch umfassen diese Daten nur eine Teilmenge und so-
mit eine Wahrheit, jedoch nicht die Wahrheit. Da sich Unternehmen hüten,
die Daten ihrer Kunden und Transaktionen weiterzugeben, einerseits auf-
grund datenschutzrechtlicher Belange, anderseits, und dies wiegt deutlich
zur Plattform 62
Digital Business
Customer: Die Sicht auf den Kunden reflektiert das vermutlich wichtigste Wem es gelingt, die wichti-
Element in der digitalen Transformation. Der ständige, tägliche Umgang mit gen Daten, optimalerweise
der digitalen Welt hat nicht nur die Nutzungsgewohnheiten maßgeblich ver- in Echtzeit zu erkennen und
ändert, sie haben zudem auch einen gewaltigen Einfluss auf die Erwartungs- als strategische Ressource
zu verarbeiten, verschafft
haltung an die Unternehmen.
sich einen langfristigen Vor-
sprung gegenüber seinem
Wettbewerb.
Kundenloyalität wird in der heutigen Zeit auf die Probe gestellt, denn der
Wechsel zu einer anderen Marke ist für den Kunden heute nur noch einen
kurzen Klick entfernt. Ein bekannter Vertreter ist hierbei die Werbeschaltung
von Durchblicker.at, die beste Lösung und der Wechsel wird einfach, fehler-
frei und kostenlos realisiert. Das Kundenerlebnis wird damit zu einem, wenn
nicht sogar zu dem Schlüsselfaktor für die Unternehmensstrategie.
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Digital Business
zur Plattform 64
Digital Business
bzw.
Sind nur einige Fragen in den Köpfen der Menschen in den heutigen Unter-
nehmen. Es ist eine beängstigende, aber auch eine beeindruckende Vorstel-
lung zugleich. Vor Jahren noch reine Fiktion, heutzutage zum Teil schon Re-
alität und in der Zukunft, so wie es scheint, die Norm. Um die Auswirkung
der Digitalisierung auf die Arbeitswelt aufzuzeigen, werden zwei Stellschrau-
ben näher betrachtet. Zum einen die Auswirkung bzw. die Veränderung
durch die Digitalisierung auf den Arbeitnehmer als Menschen und zum an-
deren die Auswirkung der Digitalisierung auf die Unternehmen, das Innenle-
ben der Organisation und deren Protagonisten sowie weiterführend die täg-
liche Personalarbeit. Wichtig hier ist, dass beide Bereiche als Wechselspiel
zu betrachten sind. Der Mensch ist die treibende Kraft im Unternehmen und
Teilnehmer am dynamischen Arbeitsmarkt, aber auch anders herum beein-
flussen Veränderung in den Unternehmen die Menschen.
Zeit verblasst auch das hier fast. Nanotechnik, neue Materialien und Tech-
nologien wie auch gewonnenes Wissen vergangener Tage schienen „da-
mals“ noch utopisch und heute beinahe schon Realität.
zur Plattform 65
Digital Business
Wichtig damals wie heute bzw. die Komponente, mit der alles steht und fällt,
ist das Wissen und der Drang zu Neuem. Konzepte und Strategien zu entwi-
ckeln, um mit den technischen Möglichkeiten optimal umzugehen und Po-
tenziale bestmöglich auszunützen. Diese Konzepte können von keinem Com-
puter bzw. Roboter kommen. Somit rückt der Mensch als Stratege und Visi-
onär hier in den unmittelbaren Fokus und zugleich auch Krösus der Innova-
tion. Daraus ergeben sich aber auch Anforderungen an die Mitarbeiter. Ein
Nebeneffekt der Digitalisierung ist, dass das gesamte Unternehmen von der
Informationstechnologie durchzogen ist. Auf der einen Seite setzt dies eine
ansprechende Affinität des Mitarbeiters zu der Technik voraus, aber auf der
anderen Seite ist von Unternehmensseite her auch wichtig, die Mitarbeiter
zu schulen. Eine sichtbar gewordene Schwierigkeit ist, dass Schulungen hel-
fen, Kompetenzen aufzuwerten bzw. zu erlangen. Jedoch ist das oftmalige
Problem, dass bei machen Personen aufgrund Alter, Historie, Ausbildung
und Werdegang wenige bis keine IT-Skills vorhanden sind. Hier vermag auch
die beste Schulung keine Wunder zu bewirken. Dann stellt sich bereits hier
die Frage nach einer Zweiklassengesellschaft und ob das fehlende Wissen
einem K.O.-Kriterium gleichkommt, welches kurz- oder langfristig in einem
Jobverlust mündet, da eine Weiterentwicklung für die neue Herausforde-
rung nicht ertragreich wäre bzw. die Chance für einen Jobeinstieg gar nicht
gegeben scheint.
zur Plattform 66
Digital Business
Das Ende der klassischen „nine-to-five"-Arbeitszeit ist eine grundsätzlich po- Das Arbeitszeitmodell
sitive Neuerung, welche u. a. die oben erwähnten Ausprägungen ermöglicht. „nine-to-five“ mit
Stechuhrcharakter einer-
Jedoch, wo Licht, da auch Schatten. Allgegenwertige Erreichbarkeit, Arbei-
seits, noch verbunden mit
ten im Urlaub, absehbares Burn-out durch permanenten Stress bzw. dem dem Taylorismus sowie
„Nicht-mehr-abschalten-können“ sind die andere Seite der Medaille. Die Iro- dem Sinnbild klassischer
nie hinter dem Term „nicht-abschalten“ kann als wahrgewordene Analogie Bürotätigkeit von vielen
gesehen werden – ist die technische Gerätschaft nicht ausgeschalten, er- verteufelt, mittlerweile je-
doch auch wieder gerne ge-
möglicht dies gleichermaßen nicht das Entkoppeln des Kopfes vom Berufs-
sehen. Der Grund ist die Re-
in den Freizeitmodus. gelung der Arbeitszeit. Bei
neuen Modellen mit dem
Der Fortschritt der Abhängig kann gezeigt werden, gerne auch im Selbsttest, Charakter der allgegenwär-
wenn das Smartphone bzw. ein anderes Arbeitsgerät, welches grundsätzlich tigen Informationspenetra-
in unmittelbarer Nähe und sich im ständigen Stand-bye befindet, nun für tion sind es verschwim-
mende Grenzen und falsche
eine gewisse Zeit bzw. am Wochenende ausgeschalten wird. In aller Regel
Erwartungshaltungen von
sollte die Entspannung steigen, jedoch wird eher das unmittelbare Ergebnis Seiten des Arbeitgebers,
eintreten, der Distress, die Anspannung und die Furcht, etwas zu versäumen, aber zum Teil auch die
wird aller Wahrscheinlichkeit nach ansteigen. Ein digitaler Teufelskreis be- übertriebenen Ansprüche
ginnt. Zielorientiertes Arbeiten und zielgerichtete Kommunikation, größere von Seiten des Arbeitneh-
mers.
räumliche Isolation und flexiblere Arbeitszeiten fordern neue, gemeinsame
Zielvereinbarungen und Wege hin zur eigenständigen Selbstorganisation.
Dabei darf das Verfolgen der Unternehmensziele wie auch der gemeinsamen
Vision nicht aus den Augen verloren werden. Die Organisation muss sich
ebenso verändern. Moderne Mitarbeiter und fortschrittliche Techniken ver-
puffen ohne Anpassung der unternehmensinternen Prozesse sowie ohne an-
gewandte Modelle und Führungsstile. Die Trennung zwischen Privatzeit und
Arbeitszeit ist oft verschwommen und je nach Tätigkeiten gar nicht zu fixie-
ren, da dadurch die Effizienz deutlich sinken würde. Klassische Modelle be-
rücksichtigen solche Aspekte ebenso wenig wie Regelungen zu Pausen zwi-
schen zwei Arbeitstagen. Neben dem Unternehmen muss auch der Gesetz-
geber hier umdenken. Überhaupt ist das Wichtigste von Organisations-
seite, Prozesse flexibler zu gestalten. Der 12-Stunden-Tag ist ein Versuch, et-
was flexibler agieren zu können, jedoch zeigen sich bereits hier, neben der
gewonnenen Flexibilität, auch entsprechende Schattenseiten aufgrund von
Missbrauch und Druckausübung.
zur Plattform 67
Digital Business
Das betrifft alle Bereiche, die sich komplett automatisieren lassen. Aktuell
wird momentan viel Arbeit und Schweiß investiert, um heraus zu finden,
welche Bereiche dies sind und ob man selbst davon betroffen ist. Die Ant- Durch die Digitalisierung
worten sind hier sowohl mikro- wie auch makroökonomisch von Belang. Die werden große Teile oder
Ausbildungsoffensive der Regierung und persönliche Weiterbildung sind oftmals ganze Arbeitsberei-
che durch computerge-
hier nur zwei Ausprägungen.
stützte Maschinen und Ro-
boter auf kurz oder lang er-
Ersetzen wird der Roboter den Menschen jedoch niemals komplett. Eine Hy- setzt werden.
pothese, spannend wie furchteinflößend zugleich. Aus der Sicht des Autors
gilt dies für die nächsten Jahre, danach müssen die Beantwortung und die
Prognose erneut in Frage gestellt werden. Am eigenen Ast sägen ist hierbei
eine Metapher mit Nachbrenneffekt. Wissensarbeit und konzeptionelle Ar-
beit ist in Zeiten der Digitalisierung von Bedeutung wie nie zuvor. Der
Mensch als Denker und Visionär ist das Zukunftsbild des Arbeitnehmers im
neuen digitalen Zeitalter. Ein Seitenhieb auf die Gültigkeit dieser Aussage ist
durch Künstliche Intelligenz gegeben, die bereits heute in der Lage ist, eigen-
ständig Lieder zu komponieren und Kinderbücher zu schreiben.
• Personalentwicklung,
• New Work und
• Agilität
zur Plattform 68
Digital Business
das Lernen des Mitarbeiters wie auch das der Geschäftsführung gleicherma-
ßen. Das Unternehmen muss hier zur Seite stehen und besonders im Bereich
der Personalentwicklung unterstützend tätig werden.
Der zweite Bereich ist das Thema New Work. New Work ist eine moderne
Begrifflichkeit, die heutzutage oft in Verbindung mit moderner Führung ge-
nannt wird. New Work ist ein Konzept, das die Veränderung der Arbeit an
sich und die daraus resultierenden Anforderungen an das HR beschreibt.
New Work basiert auf Forschungsarbeiten von Frithjof Bergmann. Kern des
Konzeptes ist das in den Vordergrund rücken der Aspekte Mitarbeitermoti-
vation, Kreativität und Innovation. Unternehmensstrukturen und Arbeits-
räume haben sich diesen Aspekten anzupassen. Die Folge ist ein Wertewan-
del zu Werten wie Selbständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gesellschaft.
Das Unternehmen steht hier vor der Herausforderung, den Mitarbeitern
selbstbestimmtes Handeln, Mobilität und weitere Modelle der Zukunft zu
ermöglichen. Der Mitarbeiter soll die Möglichkeit vorfinden, sich in der in-
novativen Organisation der Zukunft selbst einzubringen und zu verwirkli-
chen. Das Unternehmen muss auf diesen Ansatz vorbereitet und ausgerich-
tet sein.
zur Plattform 69
Digital Business
Der dritte Bereich ist mit dem Begriff Agilität recht unklar beschrieben bzw. Eine lasche, kaum gelebte
bleibt das Gemeinte meist im Verborgenen und lädt zum Interpretieren ein. Umsetzung eines aktuellen
Somit stellt sich die Frage: „Was genau ist damit gemeint?“. Viele kennen „Trends“ ist hier kaum von
diesen Begriff aus der Produktentwicklung in Verbindung mit Frameworks Erfolg gekrönt und richtet
bei einer halbherzigen Um-
wie z. B. Scrum, Kanban und anderen Vertretern des agilen Wesens. Auch
setzung mehr Schaden und
für den Bereich des Personals bedeutet die Zukunft ein Umfeld, in dem sich Verwirrung als Nutzen für
Rahmenbedingungen ständig ändern. Prozesse, die alles vorschreiben und die Zielerreichung an.
eine Vielzahl von Regeln sind in Zeiten einer komplexen Welt unmöglich.
Zielvereinbarungen für ein komplettes Jahr mit einem Mitarbeiter durchzu-
führen, funktioniert im digitalen Zeitalter kaum.
Der zweite wichtige Punkt ist Transparenz. Der Wandel zu einer agilen Per-
sonalarbeit ist ein Wandel der Unternehmenskultur.
zur Plattform 70
Digital Business
Transparenz in Verbindung mit moderner Personalarbeit bedeutet auch, ei- Transparenz ist eine der
nen Überblick zu bekommen, welche Abteilung, welches Team oder welcher wesentlichen Aspekte agi-
ler Methoden.
Mitarbeiter gerade woran arbeitet. Neben Vertrauen entstehen hier wert-
volle Synergien, die wiederum mehr Flexibilität und ein höheres Tempo mit
sich bringen. Transparenz hilft weg vom Abteilungsdenken und hin zu einem
Verständnis des gesamten Unternehmens mit einem gemeinsamen Ziel.
Der dritte Punkt sind kurze Iterationen. Auch Personalführung muss eng an
den Markt und andere Rahmenbedingungen angelegt sein. Beide sind so
schnelllebig und dynamisch, dass ein Unternehmen die Möglichkeit haben
muss, schnell zu reagieren. Die Möglichkeit, sich in wechselnden Rahmenbe-
dingungen schnell anzupassen betrifft jeden Bereich des gesamten Unter-
nehmens und ist somit ein zentrales Thema der Personalführung.
Nur erlebt sie zurzeit eine Revolution. Hieß Führung früher das Vorgeben
von Regeln und Vorgehensweisen und vor allem Wissensträger sein, bedeu-
tet moderne Führung das Vorgeben des „big pictures“, der Daseinsberechti- Ganz gleich ob Fremd- oder
gung des Unternehmens sowie dessen Vision. Selbstorganisation, Füh-
rung wird es immer geben.
Das Leitbild ist in diesen Zeiten so wichtig wie noch nie zuvor. Damit ein Un-
ternehmen mit selbstorganisierten Teams in die richtige Richtung läuft, be-
nötigt es eine gemeinsame Vision, einen gemeinsamen Stern, dem alle fol-
gen. Die Führung ist dafür verantwortlich, das Leitbild zu entwerfen und es
in das Unternehmen zu kommunizieren. Diese Art von Führung wird sehr
oft in Verbindung mit der transformationalen Führung genannt.
zur Plattform 71
Digital Business
Ein Vertreter der modernen Personalarbeit ist das Framework OKR. OKR
steht für „Objectives and Key Results“ und ist ein Framework, dass ein so
klassisches Thema wie Zielvereinbarung mit moderner, agiler Personalfüh-
rung verbindet.
Am Anfang hatte es große Ähnlichkeiten zu dem Management by Objectives OKR ist bereits in den sieb-
Framework. Mitte der neunziger Jahre setzte Google gleich zu Beginn seiner ziger Jahren bei Intel von
Andrew Grove entwickelt
Geschichte diese Methode zur modernen Personalführung ein und entwi-
worden.
ckelte es deutlich weiter. Mittlerweile gilt OKR als Standard für Personalfüh-
rung in agilen Kontexten.
Objectives: OKR teilt Ziele in Objectives und Key Results auf. Objectives sind
visionär und emotional. Sie haben noch nichts mit messbaren Elementen zu
tun. Sie sollen den Mitarbeiter motivieren, einer Richtung zu folgen. Objec-
tives kann für einen aufstrebenden Fußballer bedeuten, der neue
Ronaldo/Messi/etc. zu werden. Das klingt visionär, begeisternd und gibt der
harten Arbeit einen Zweck, eine Sinnerfüllung.
Key Results sind auf der anderen Seite dafür zuständig, das Objective mess-
bar zu machen. Key Results zeigen auf, was es zu tun gilt, um dem großen
Ziel, dem Objective näher zu kommen. Der Fußballer könnte sich z. B. das
Key Result „100 Meter in unter 12 Sekunden" oder „80 % gewonnene Zwei-
kämpfe" festlegen. Key Results klingen nicht mehr so heroisch, sollen es
aber auch gar nicht. Diese dienen schlussendlich dem Zweck, festzulegen,
was getan werden muss. Die Begeisterung wird durch das Objective ausge-
löst und am Leben gehalten.
zur Plattform 72
Digital Business
Key Results zeigen die Route. Was aber sind die Elemente, weswegen OKR
ein gutes Vorbild und eine beliebte Methode für moderne Mitarbeiterfüh-
rung ist? Die Elemente von OKR sind zu unterteilen in Rollen, Events und Ar-
tefakte.
Events: Im OKR gibt es mehrere Events, die fester Bestandteil des Frame-
works sind. Das erste Event sind die Workshops. OKRs entstehen von dem
Mitarbeiter selbst. Das Erfolgsrezept sind OKR-Workshops. Die Workshops
werden vom OKR-Master moderiert, der mit seiner Coaching-Erfahrung und
einem geschickten Mix aus Moderationstechniken den Workshop zu einer
Ideenoase für den kommenden Zyklus macht. Die OKR-Workshops gibt
es auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene. Das zweite Event ist
das Review. Am Ende eines Zyklus werden im OKR-Review die OKR ausge-
wertet. Damit auch wirklich nach jedem Zyklus überprüft werden kann, wie
erfolgreich dieser war, gibt es das Review als institutionalisiertes Event. Zu-
dem gibt es während des Zyklus regelmäßige Reviews, um zu überprüfen, ob
man auf dem richtigen Weg ist.
Das dritte Event ist die Retrospektive. Am Ende des Zyklus bekommt das
Team die Gelegenheit zur Überprüfung, wie der OKR-Prozess bereits adap-
tiert wurde oder wo noch Herausforderungen sind, die es zu lösen gilt. Für
den OKR-Master ist dieses Event das Herzstück des Frameworks. Dieser be-
kommt hier die Gelegenheit, Hindernisse zu entdecken und dem Team zu
helfen, sich selbst zu verbessern. Objectives sind visionär und
emotional, Key results zei-
gen den Weg dorthin.
zur Plattform 73
Digital Business
lich mit ihr in Berührung kommen. Die OKR-Liste soll Ausgangspunkt für ziel-
gerichtete Kommunikation im gesamten Unternehmen sein. Diese Rollen,
Events und Artefakte machen OKR zu dem Standard für agile und moderne
Personalführung in Zeiten der Digitalisierung. Gewinner der Digitalisierung
wie Google, Twitter, LinkedIn, Airbnb, Uber etc. haben dies bewiesen. Sie
nutzen OKR bereits mehrere Jahre und sind nicht zuletzt deshalb zu den Ge-
winnern der digitalen Transformation zu zählen.
Servant Leadership stellt die Interessen der Mitarbeiter und der Gruppe in
den Fokus. Führung ist demnach die Ausrichtung der Führungskraft auf die
Bedürfnisse der Mitarbeiter. Der Ansatz stammt aus den 70er-Jahren von
Robert Greenleaf. Die Führungskraft dient dem Mitarbeiter, das bedeutet,
sie hilft ihm, Probleme zu beseitigen, nimmt sich seine Interessen zu Her-
zen und begleitet ihn auf dem Weg zur Selbstorganisation.
• Erkennen,
• Feedback,
• Erziehen,
• Support.
zur Plattform 74
Digital Business
Erkennen: Im Bereich des "Erkennens" ist das Wichtigste für die Führungs-
kraft, mit offenen Augen und Ohren durch das Unternehmen zu gehen. Der
Servant Leader muss aktiv erkennen, wo er seine Mitarbeiter oder sein
Team am besten unterstützen kann. Außerdem ist es für die Führungskraft
wichtig, einen eigenen Eindruck zu bekommen, wie der Reifegrad des
Teams auf dem Weg zur Selbstorganisation (nicht zu verwechseln mit dem
Reifegrad der Digitalisierung) ist. Schließlich genügt es nicht, einem Team zu
sagen, es soll ab jetzt selbstorganisiert arbeiten.
Erziehen: Mit Erziehen ist nicht gemeint, Regeln aufzustellen, sondern zu de-
monstrieren, wie Selbstorganisation am besten funktioniert. Das macht die
Führungskraft über das eigene Vorleben wie auch durch das Geschichtener-
zählen von anderen Teams. Auch das Halten von Sessions oder die Organi-
sation von Trainings gehört in diesen Bereich.
ohne die erwähnte Veränderung und das eigene Hinterfragen des Stils anzu-
streben, so gelingt die Digitalisierung, die digitale Transformation hingegen
nicht und schlägt zum Teil oder gänzlich fehl. Dies relativiert die davor reali-
sierte Digitalisierung und das gesamte Vorhaben ist obsolet. Aus diesem
Grund werden in den verbleibenden Kapiteln die Person der Führungskraft,
deren Wichtigkeit als Stellschraube sowie bewährte Führungsstile kritisch
betrachtet. Gleich als Vorausblick: Ein totaler Wechsel des Führungstypus
Mensch wie auch von etablierten Führungsstilen ist (noch) nicht notwendig,
jedoch eine Adaptierung, Veränderung wie auch Ergänzung gepaart mit ei-
ner starken Selbstreflexion und der Wille zur Einsicht und Veränderung. Als
Support zählt hierbei auch, das Team zu ermutigen, wenn es Probleme hat,
den Weg weiterzuverfolgen.
Die Führungskraft muss viel Vertrauen zu den Mitarbeitern aufbauen. Das Obwohl es super einfach
Zuhören und vor allem die richtigen Fragen zu stellen ist dabei der entschei- klingt, gutes Zuhören ge-
paart mit der richtigen Fra-
dende Faktor. Der Mitarbeiter darf keinen Zweifel daran haben, dass sich die
gestellung, mit einem ge-
Führungskraft zu 100 % seinem Wohl verpflichtet. Auf dem Weg, einen Mit- wissen Gespür, gepaart mit
arbeiter oder ein Team zu begleiten, wird die Führungskraft mit dem ein o- einer aufrichtigen Interes-
der anderen Problem konfrontiert werden. Um diese "Impediments" zu be- sensbekundung ist harte
seitigen, hat sich ein Coaching-Zyklus etabliert, der sehr erfolgsverspre- Arbeit, und eher die Aus-
nahme als die Regel.
chend Probleme angeht.
zur Plattform 76
Digital Business
zur Plattform 77
Digital Business
Bei einer agilen Arbeitsmethode geht man iterativ vor und denkt nicht aus- Inkrementelles und iterati-
schließlich vom Ende her, sondern schließt Veränderungen auf dem Weg als ves Vorgehen beschreibt
ein Vorgehen in nacheinan-
integrales Element ein. Ähnlich wie für einen Entdecker beim Vordringen auf
der folgenden Iterationen,
neues Terrain, steht für den agilen Wissensarbeiter am Anfang eine Vision. ein Verfahren der schritt-
Diese verfolgt er Schritt für Schritt. Dabei bezieht er stetig Erkenntnisse aus weisen Annäherung an die
seinem Umfeld ein, das er täglich erkundet. Interdisziplinäre Teams bringen exakte oder endgültige Lö-
unternehmensintern eine möglichst breite Perspektive ein, außerdem bezie- sung. Eine Iteration ist eine
zeitlich und fachlich in sich
hen sie Kunden und Stakeholder sehr früh ein und legen auch auf deren kon-
abgeschlossene Einheit.
stantes Feedback Wert. Eine ausreichende digitale Expertise ermöglicht es,
digitale Tools zu nutzen und so Ideen schnell, kostengünstig und unkompli-
ziert zu entwickeln und zu testen. Auf diese Weise erobert man schnellen
Schrittes unbekanntes Terrain. Damit dies gelingt, bedarf es einer offenen
Entdeckerhaltung, die mehr mit offenen Fragen als mit Antworten arbeitet.
Das offene Mindset ist in diesem Ansatz die entscheidende Grundhaltung.
Dazu gehören eine flexible Organisationsform, agile Arbeitsansätze, die eine
hohe Experimentierfreudigkeit fördern, Transparenz in der Information und
Kommunikation sowie eine Bereitschaft, ständig zu lernen. Im Ergebnis ste-
hen sogenannte agile oder responsive Organisationen. In Kombination mit
einem hohen Grad an Selbstmanagement der Mitarbeiter erreichen Organi-
sationen mit wenig ausgeprägter Hierarchie das, was Frederik Laloux als
„Teal Organization“ bezeichnet. Vorstände und Führungskräfte müssen da-
für sorgen, dass das Unternehmen die digitale Kompetenz stetig auf- und
ausbaut, um neue Wachstumspotenziale zu entdecken und im Wettbewerb
zu bestehen. Um die digitale Transformation zu schaffen, zu unterstützen,
sei es bei der Ideenfindung von neuen Produkten und Dienstleistungen, bei
der Projektumsetzung wie auch Mitarbeiterfindung und -führung oder auch
in schwierigen Situationen, werden nun nachfolgend gangbare und mittler-
weile etablierte Konzepte zu den bereits vorhandenen ergänzt.
Leadership im digitalen
Zeitalter
zur Plattform 78
Digital Business
Nehmen wir jetzt den Aspekt der Schlüsselrollen der Führungskraft und des
Managements und die Revolution des Führungsverhaltens, wird schnell klar,
wie wichtig es ist, dass Führungskräfte als Motor des Wandels vorange- Digitale Transformation be-
hen und einer der ersten sind, die diesen Change-Prozess durch ihr Füh- deutet bei
rungsverhalten aktiv mitgestalten. Management 3.0 auch eine
Revolution des Führungs-
verhaltens.
Übung: Stellen Sie sich vor, Sie wollen in ihrem Unternehmen eine innova-
tive, agile Methode z. B. Scrum etablieren. Der Grund hierfür: Die Digitalisie-
rung schreitet voran und um daraus eine erfolgreiche Transformation zu ma-
chen, bedarf es auch Änderung bei den Herangehensweisen. Jedoch sind in
diesem Unternehmen einige Führungskräfte, die selbst den Eindruck vermit-
teln, einem Wandel kritisch gegenüber zu stehen, die womöglich selbst klas-
sische Werte wie Kontrolle oder auch Vorgabe von Regeln und Prozessen ak-
tiv vorleben.
zur Plattform 79
Digital Business
Management 3.0 nennt hier sechs Teilbereiche, auf die sich moderne Füh- Die Strömung Management
rung konzentrieren sollte. 3.0 passt somit perfekt zu
anderen Frameworks der
agilen Mitarbeiterführung
wie die bereits vorgestell-
Diese sechs Bereiche sind: ten Objectives and Key Re-
sults bzw. OKR.
• Menschen anregen,
• Rahmen schaffen,
• Teams befähigen,
• Kompetenz aufbauen,
• alles verbessern.
Menschen anregen: Nicht erst jetzt, aber besonders inmitten eines Wissens-
zeitalters ist klar, dass Menschen der entscheidende Teil im Unternehmen
sind. Außerdem sind Menschen keine Ressource wie eine Maschine oder ein
Rohstoff, sondern selbst ein komplexes Lebewesen. Aufgabe des Manage-
ments muss hier sein, Menschen zu motivieren, Leistung zu erbringen. Dabei
sollten Führungskräfte auf die Wünsche der Mitarbeiter eingehen, die indi-
viduell und überhaupt nicht vereinbar sind. Ein wichtiger Stichpunkt ist hier
intrinsische Motivation. Intrinsische Motivation ist die Art von Motiva-
tion, die entsteht, weil der Mitarbeiter Spaß an dem hat, was er tut. Sie ist
das Gegenteil von extrinsischer Motivation, die auf materiellen Einflüssen
wie Gehalt oder Bonuszahlungen basiert. Der moderne Mitarbeiter lässt sich
nur durch intrinsische Motivation langfristig begeistern.
Rahmen schaffen: In agilen Unternehmen gibt es keine bis ins letzte Detail
vorgegebenen Prozesse. Dennoch wird in solchen Umfeldern noch geführt,
und zwar über Sinnhaftigkeit oder transformationale Führung.
Die entscheidenden Punkte sind hier Führen über das Vermitteln von Wer-
ten und auch das Zeigen von Visionen oder Zielen.
zur Plattform 80
Digital Business
zur Plattform 81
Digital Business
8.2 Scrum
Produkte zu entwickeln in neuen, komplexen Kontexten bedeutet ein Um- Out-of-the-box-Funktion ist
denken im kompletten Entstehungsprozess. Langes Planen und danach eine Eigenschaft oder Funk-
tion einer Software- oder
lange Entwicklungsphasen sind in schnelllebigen, komplexen Unternehmen
Hardwarekomponente, die
zum Scheitern verurteilt. nach der Installation ohne
weitere Anpassung der
Wir befinden uns in einem industriellen Zeitalter, in dem Massenferti- Komponente sofort zur Ver-
gung praktisch nicht mehr möglich ist. Natürlich ist sie kontextabhängig zu fügung steht.
verstehen, aber generell lässt sich eine Tendenz zur Individualisierung nicht
von der Hand weisen, speziell im digitalen Sektor.
Im Bereich der Softwareentwicklung ist Scrum praktisch nicht mehr wegzu- In der Praxis ist sehr häufig
denken und ist hier bereits der „Klassiker“. Aber auch andere Entwicklungs- die „mittlere“ Variante zu
finden. Geliefert wird Out-
bereiche adaptieren immer mehr das erfolgreiche Framework. Da Scrum
of-the-box und diese lauffä-
mittlerweile zum Standard in dynamischen, volatilen Bereichen wie z. B. in hige Variante wird dann an-
der Entwicklung, sei es Software, Produkte oder Dienstleistungen, geworden schließend customized. D.h.
ist, stellt sich hier die Frage: Einkauf kostengünstiger
„Stangenware“ und anfor-
derungsspezifischer Fein-
schlief selbst oder durch ex-
„Was genau macht Scrum so erfolgreich?“ tern.
Scrum setzt auf entscheidende Werte und Prinzipien, die den Erfolg im digi-
talen Zeitalter garantieren. Dies sind:
• kurze Iterationen,
• selbstorganisierende Teams,
zur Plattform 82
Digital Business
• Transparenz.
Kontinuierliche Verbesserung: Bzw. Inspect and Adapt. Kein Team, kein Pro-
dukt und kein Prozess ist gleich von Beginn an perfekt. Der entscheidende
Punkt, warum Scrum trotzdem qualitativ hochwertigen Output garantiert,
ist das ständige Überprüfen und Anpassen. Ständig wird ein Verbesserungs-
potenzial gesucht und dieses auch umgesetzt.
Transparenz: Dies ist ein entscheidender Punkt, auf dem Scrum basiert. Je-
der Aspekt ist für alle Beteiligten zu jederzeit transparent. Das sichert valides
Feedback, Vertrauen und hohes Commitment von allen Beteiligten zum Pro-
dukt. Scrum wurde auf Basis dieser Werte und Prinzipien entwickelt. Die de-
finierten Rollen, Events und Artefakte setzen genau auf diese Elemente und
sichern so den Erfolg dieses Frameworks.
zur Plattform 83
Digital Business
8.3 Kanban
Kanban ist eine Methode zur Produktionsprozesssteuerung, die in den 40er-
Jahren im Zusammenhang mit der "Just in Time"-Produktion entstanden Kurze Iterationen, selbstor-
ganisierende Teams, ein
ist. Ziel von Kanban ist stets eine Optimierung des Prozesses, dabei ist der
kontinuierlicher Verbesse-
eigentliche Prozess dahinter unerheblich. Kanban ist potenziell für jeden rungsprozess sowie gänzli-
Prozess mit verschiedenen Stufen anzuwenden. Das können wirklich reale che Transparenz sind die
Produkte sein, wie Autos, digitale Güter, Software oder auch Dienstleistung. wesentlichen Elemente von
Wichtig an Kanban ist zunächst die Unterscheidung zu Frameworks wie zum Scrum.
Kanban stellt zunächst immer den aktuellen IST-Zustand dar. Diesen Status
quo beschreibt Kanban mit der Visualisierung der bestehenden Aufgaben.
Das erste Prinzip ist die Grundlage für die Kanban-Methode. Auf einem
Board wird in Spalten von links nach rechts der Workflow visualisiert.
Das zweite Prinzip ist der Wechsel von einem Push- zu einem Pull-Prin-
zip. Der Ausführer des nächsten Workflowschrittes zieht sich seine Karte ak-
tiv.
Ein Effekt des Pull-Prinzips ist das Minimieren der Menge an paralleler Ar-
beit, die häufig zu Verzögerungen im Prozess führen.
zur Plattform 84
Digital Business
Das dritte Prinzip ist die kontinuierliche Verbesserung. Hierfür ist ständiges
Feedback durch etablierte Events und Rollen wichtig.
Es wird lediglich der Status quo abgebildet. Nach und nach wird in einem
funktionierenden Kanban der Prozess jedoch schrittweise immer mehr wei-
terentwickelt. Das geschieht inkrementell und nicht radikal. Da es sich meist Kanban wird auch als evo-
um Prozesse im Unternehmen handelt, die sich jahrelang aus einem be- lutionäres Change-Ma-
stimmten Grund etabliert haben, ist diese Methode der inkrementellen, nagement bezeichnet. Das
bedeutet, im Gegensatz zu
kontinuierlichen Verbesserung genau der richtige Schritt für ein erfolgrei-
revolutionären Metho-
ches Change-Management. den wie Scrum oder
OKR wird zu Beginn eigent-
lich gar nichts verändert.
Vorteile der Kanban-Methode sind neben der hohen Flexibilität und dem ho-
hen Anpassungspotenzial auch der reduzierte Steuerungsaufwand. Durch
die geschaffene Transparenz und die selbst organisierenden Teams ist Kan-
ban am Ende auch eine Methode, die neben der höheren Effizienz auch zu
Einsparungen führt.
zur Plattform 85
Digital Business
Die Open-Space-Methode basiert auf folgenden vier Prinzipien oder Regeln: Vorteile der Open-Space-
Methode sind eine breite
Beteiligung von allen Teil-
nehmern und eine hohe
1. Wer auch immer kommt, es sind genau die richtigen Leute. Ob ein Energie, die ein solcher
Raum mit sich bringt. Die
oder 100 Teilnehmer ist unwichtig und jeder ist wichtig und moti-
Dauer einer Open-Space-
viert. Konferenz liegt meist bei 2
bis 3 Tagen.
2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen
konnte. Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich.
3. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist. Wichtig ist die Energie und nicht die
Pünktlichkeit. Vorbei ist vorbei. Nicht vorbei ist aber auch nicht vor-
bei. Wenn die Energie zu Ende ist, ist die Zeit um.
4. Gesetz der zwei Füße. Mit dem Gesetz der zwei Füße ist insbeson-
dere die Selbstverantwortung der Teilnehmer angesprochen. Jeder
darf selbst entscheiden, wie lange er bei einem Thema bleibt und
wann er zu einem anderen Thema wechselt.
2. Der Begleiter führt die Teilnehmer in ein Thema ein und öffnet so
den Raum. Dabei befindet er sich im Kreis und ist für alle sichtbar.
3. Inhalte ergeben sich aus dem Teilnehmerkreis. Alle können das ein-
bringen, was für sie wichtig ist und für das sie Verantwortung über-
nehmen wollen.
5. Hier passiert die Verhandlung über Zeiten und Räume, die sog.
Marktphase.
zur Plattform 86
Digital Business
Neben dem Vorteil der großen Gruppe schafft der Open Space zudem einen
Raum für Teambuilding und wirklich fruchtbaren Boden, um komplexe The-
men zu behandeln. Im Rahmen eines Change-Prozesses eignet sich der O-
pen-Space-Raum zudem auch, um Ängste oder Konflikte zu thematisieren
und zu lösen.
8.5 RTSC
Eine weitere Methode der Großgruppenmoderation ist RTSC bzw. „Real
Time Strategic Conference". Diese Form der Gruppenmoderation eignet sich
vor allem sehr gut für den Bereich der Organisationsentwicklung. Die Dauer
einer RTSC-Konferenz beträgt in der Regel 2 bis 3 Tage.
2. zukünftige Visionen,
Ziel einer RTSC-Konferenz ist es, Teilnehmer für strategische Ziele des Unter-
nehmens zu gewinnen. Zum Ende einer solchen Konferenz wird ein Ziel vor-
handen sein, welches von allen Teilnehmern getragen wird. Somit ist ein we-
sentlicher Vorteil ein hohes Commitment aller Teilnehmer für das gemein-
same Vorhaben.
zur Plattform 87
Digital Business
Eine RTSC-Konferenz befolgt folgende Prinzipien: Damit die Vorgaben für das
Unternehmen passen, ist es
wichtig, die Führungsspitze
in einer solchen Konferenz
• Empowerment und Inklusion: Verschiedene Menschen arbeiten so mit einzubinden.
zusammen, dass jeder einen wertvollen Beitrag leisten
kann. Dadurch entstehen ein hohes Commitment und auch Zustim-
mung für eine gemeinsame Vision oder ein gemeinsames Ziel.
• Real Time: Im eigenen Denken und Handeln ist die Zukunft bereits
eingetreten. Dies bringt wertvolle Geschwindigkeit für den Wandel.
• Die Realität als Motor: Die Realität soll als Motor genutzt wer-
den, um neue Chancen zu erkennen und Themen mit Bedeutung zu
füllen.
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Digital Business
• Verstehen,
• Beobachten,
• Synthese,
• Ideengenerierung,
• Prototyping und
• Tests.
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Digital Business
Phase ist es, das gesamte Team auf ein gemeinsames Expertenlevel zu brin-
gen.
Synthese: Hier werden die Daten und Eindrücke mit dem Team geteilt. Die Besonders entscheidend ist,
Informationen werden im Projektraum visualisiert. Diese Phase geht noch dass diese Phase wirklich in
einen Schritt weiter, da die Informationen nicht einfach an die Wand ge- einem realen Kontext
klebt, sondern verknüpft werden und so ein Gesamtbild der Problemstellung durchgeführt wird. Ziel die-
ser Phase ist es, möglichst
entsteht. Ziel ist es, nachdem das Team bereits einen gemeinsamen Wis-
viele Informationen zu sam-
sensstand hatte, auch ein visuelles Verständnis des Gesamtkontextes der meln und diese Informatio-
Problemstellung zu bilden. Ergebnis dieser Phase ist es, dass alle Ergebnisse nen auch zu visualisieren.
in visueller Form für die nächsten Schritte aufbereitet sind.
Tests: Zusammen mit der vorherigen Phase erfolgen jetzt Tests und Feed-
back-Schleifen. Hier geht es darum, mit den Reaktionen herauszufinden, ob
oder wie eine vorhandene Idee weiterverfolgt werden soll, ganz im Sinne
des Anwenderfokus.
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Digital Business
• Kreativität,
Die Entstehung von Lego Serious Play basiert auf überraschenden For-
schungsergebnissen, die mit der Verbindung von der Hand mit den Gehirn-
zellen zu tun haben. Resultat dieser Forschung ist, dass unsere Hände bis zu
80 % mit unseren Gehirnzellen verbunden sind. Diese Forschungsergebnisse
bedeuten, dass Denkprozesse, die in Verbindung mit körperlichen Bewegun-
gen, besonders mit Händen, durchgeführt werden, zu einem besseren und
nachhaltigeren Verständnis von der Umgebung und den Möglichkeiten der
Problemstellung führen. Die Prinzipien hinter Lego Serious Play sind klar und
trotzdem so entscheidend: Die Antwort liegt immer im System.
• Denke mit deinen Händen, also benutze deine Hände. Es gibt nicht Es gibt keine „korrekten"
die richtige Lösung. Für eine Problemstellung gibt es viele verschie- Antworten oder Fakten. Bei
dene Ansätze, wovon jeder erstmal wichtig für den weiteren Prozess Lego Serious Play steht
ist. Rede über deine Lösung, aber urteile nie und jeder nimmt teil. stets der Prozess im Vorder-
grund.
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Digital Business
Das Anwendungsgebiet von Lego Serious Play lässt sich in vier Bereiche auf-
teilen:
Der Bereich Real Time Strategy for the Enterprise dient vor allem für Themen
der Strategieentwicklung für ganze Organisationen oder auch kleinere
Teams. Dabei werden neben der Analyse der Einflussfaktoren auch zukünf-
tige, verschiedene Szenarien durchgespielt, um gut auf unvorhersehbare Er-
eignisse reagieren zu können.
Der Bereich der Real Time Strategy for the Beast befasst sich mit Problemen
oder Risiken. Hier werden Strategien für den Umgang mit Risiken und Prob-
lemen erarbeitet.
Das Anwendungsgebiet von
Lego Serious Play umfasst
Real Time Strategy for the
Bei der Real Time Identity for the Team wird im Team ein gemeinsames Enterprise/Beast sowie
Bild und Verständnis für die Identität und die einzelnen Aufgaben erzeugt. Real-Time Identity for the
Ziel ist hier die Optimierung der internen Zusammenarbeit. Team/You.
Der vierte Bereich ist der Bereich der Real Time Identity for You. Hier geht
es darum, wie die eigene Person von anderen wahrgenommen wird. Bei die-
ser Methode geht es vor allem um die Analyse der eigenen Identität. Ziel ist
hier, die gewünschte Entwicklung gezielt zu fördern und die Identifika-
tion, welche Möglichkeiten es dazu gibt.
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Digital Business
Die Idee wird im Lean Startup erst dann weiterentwickelt, wenn sie komplett
validiert wurde. Diese Validierung soll nach Möglichkeit schnell und ohne
Kosten erfolgen. Dadurch soll verhindert werden, dass ein Start-up viel Geld
und Zeit in eine Idee investiert, die danach keinen Erfolg hat. Wie auch bei
anderen innovativen Methoden wird bei Lean Startup auf langes Planen ver-
zichtet, stattdessen wird schnell auf einen Prototyp gesetzt, der danach in-
krementell weiterentwickelt wird.
Die Grundprinzipien der Lean Startup-Methode sind dabei: Jeder kann ein
Gründer sein und damit auch Erfolg haben. Entrepreneurship ist Manage-
ment. Gründen ist kein Zufall oder Schicksal, sondern kann genauso wie eine
Wissenschaft betrachtet werden. Lean Startup stellt also verschiedene
Tools und Methoden zur Verfügung, um Gründen zu lernen. Lernen muss va-
lidiert werden.
Das bedeutet, bleiben Sie nicht an Ihrem Schreibtisch sitzen, sondern gehen
Sie raus auf die Straße und versuchen Sie, Ihre Idee zu validieren.
Innovation Accounting: Hier geht es darum, dass man Innovation auch ver-
walten kann. Auch eine Innovation muss definiert, gemessen und kommuni-
ziert werden. Build – Measure – Learn: Das ist genau der Zyklus, mit dem
Lean Startup arbeitet.
Sobald eine Idee aufkommt, wird diese möglichst schnell und risikofrei um-
gesetzt, z. B. in Form eines Prototyps. Anschließend wird der Erfolg gemes-
sen und aus dem erhaltenen Feedback gelernt. Daraus wiederum ist es mög-
lich den nächsten Prototypen zu bauen und der Zyklus beginnt von vorne.
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8.9 Effectuation
Bzw. Entscheidungen in Zeiten abnehmender Planbarkeit. Im Zuge der Ereig-
nisse am 11. September 2001 in den USA entstand dort ein neuer Ansatz:
Effectuation. Eine überzeugende Übersetzung dieses Begriffs gibt es nicht.
To effectuate bedeutet wörtlich übersetzt „bewirken“. Erfinderin des Ansat-
zes ist die Professorin Saras Sarasvathy. Die Wissenschaftlerin erforscht im
Rahmen ihres Ansatzes, wie erfolgreiche Gründer denken, entscheiden und
handeln. Sarasvathys Ideen lassen sich aber auch auf etablierte Unterneh-
men übertragen, wenn man sich fragt, welche Fähigkeiten Führungskräfte in
der Zukunft brauchen werden.
• Markt-,
• Kundenpotenzial- und
• Investitionsbedarfsanalyse.
Effectuation geht einen anderen Weg. Der Ausgangspunkt lautet, dass das
Ziel B unbekannt ist und dass es deshalb auch nicht möglich ist, B genau zu
definieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar und daher nicht im klassi-
schen Sinne planbar. Der Entscheider geht davon aus, dass seine Umwelt
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Digital Business
sich ständig verändert und dass es viele weitere Akteure gibt, die die Ent-
wicklung ebenfalls beeinflussen. Die Frage lautet also:
Auch hier steht eine Analyse am Anfang. Sie widmet sich allerdings den Mög- Sobald ein erneuter Ziel-
lichkeiten, über die das Unternehmen verfügt. Das umfasst seine finanziel- punkt definiert ist, heißt es
len Möglichkeiten ebenso wie seine Fähigkeiten. Es umfasst aber auch das erneut Markt,- Kunden und
Netzwerk, die Menschen und Organisationen, mit denen es in Beziehung Investitionsbedarfsanalyse.
steht. Der nächste Schritt nach der Aufstellung der Möglichkeiten ist die Su-
che nach Handlungsalternativen. Was kann ich tun, um mein Unternehmen
weiterzuentwickeln und ihm neue Chancen zu eröffnen? Ein Zyklus entsteht.
Wenn der nächste Schritt getan ist und eine neue Handlungsalternative re-
alisiert wurde, hat das Unternehmen eine neue und hoffentlich bessere Po-
sition erreicht. Dieser Kreislauf wird fortgesetzt. Auf diese Weise ent-
steht Schritt für Schritt ein klareres Bild dessen, was das Unternehmen letzt-
endlich erreichen kann. Und so wird irgendwann aus dem Z ein B. Das ist
auch der Punkt, an dem das Unternehmen zur linear-kausalen Logik zurück-
kehren sollte. Das Ziel von Effectuation ist es nämlich nicht, die linear-kau-
sale Logik abzulösen. Das Konzept versteht sich vielmehr als eine Ergänzung.
In unsicheren Situationen, in denen es schwerfällt, das Ziel zu definieren und Immer dann, wenn die Zu-
den Weg dahin zu planen, kann die Effectuation-Logik eine sinnvolle Alter- kunft relativ gut vorherseh-
bar ist und das Ziel deutlich
native sein. Übertragen auf die Arbeit einer Führungskraft bedeutet
vor Augen steht, ist die kau-
das: Wer mit Effectuation arbeiten möchte, der muss sich als Entrepre- sale Logik gefragt.
neur im Unternehmen verstehen. Er muss sich an den Ressourcen orientie-
ren, die ihm zur Verfügung stehen und ausgehend davon Chancen entwi-
ckeln und wahrnehmen. Wer sich in einem gut planbaren Rahmen be-
wegt, der kann der linear-kausalen Logik folgen, das heißt planen, steuern
und kontrollieren.
Die Prinzipien
Welchem Prinzip folgt nun die Effectuation-Logik? Wie denken und entschei-
den Menschen nach dieser Logik? Sarasvathy hat fünf Prinzipien formuliert:
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• Spatz-in-der-Hand-Prinzip
Oder das Prinzip der Mittelorientierung. Nehmen Sie an, Sie hätten Hunger
und wollten etwas essen. Wenn Sie der kausalen Logik folgen, dann ent-
scheiden Sie sich für ein Gericht, das sie kochen können. Wenn Sie das Ge-
richt noch nicht häufig gekocht haben, schauen Sie in Ihr Rezeptbuch und
notieren die Zutaten, die Ihnen fehlen. Anschließend gehen Sie einkaufen
und bereiten Ihr Gericht zu.
Nehmen Sie an, Sie kommen nach Hause und es ist spät und obwohl spätes
Essen nicht empfehlenswert ist, sind sie hungrig und treffen die Entschei-
dung zum nächtlichen Abendmahl. Der Blick in die Schränke verspricht die
schnellere Lösung, vielleicht ist er sogar die kreative Variante, weil Sie im
Kühlschrank über eine Zutat stolpern, die gut zu dem Gericht passt, dass Sie
aufgrund Ihrer Vorräte ins Auge fassen.
Wenn Sie allerdings für das nächste Wochenende eine ganze Partie an
Freunden zum Abendessen eingeladen haben, dann wäre der Effectuation-
Ansatz beim Kochen mit einem hohen Risiko verbunden. Im Führungsalltag
bedeutet Mittelorientierung zuerst zu prüfen, welche Mittel zur Verfügung
stehen.
Auch hierzu ein Beispiel. Wenn Sie Ihren Umsatz steigern wollen, dann müs-
sen Sie nach der Effectuation-Logik schauen, wie viele Verkäufer in Ihrem
Unternehmen arbeiten und wie viel Umsatz jeder von ihnen machen Das kann bedeuten, Ziele so
kann. Nach der kausalen Logik hingegen legen Sie das Umsatzziel anzupassen, dass Sie ange-
fest, schauen sich dann an, wen Sie an Bord haben und müssen möglicher- sichts der gefundenen Aus-
stattung realistisch sind.
weise weitere Verkäufer einstellen.
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• Affordable-Loss-Prinzip
Wenn Sie eine Fortbildung machen – was Sie jetzt auch genau zu diesem
Zeitpunkt machen – dann können Sie noch nicht genau vorhersagen, wie viel
sie einbringen wird. Dazu gibt es zu viele Faktoren, Motive und Beweg-
gründe sowie wie ich den Erfolg bemesse, sei es Geldmittel, Erweiterung der
persönlichen Fähigkeiten und neues Wissen. Dreht man jedoch die Logik um,
fragt man sich, welche Investition in meine Fortbildung kann ich mir in die-
sem Jahr leisten, ohne dass meine berufliche Existenz in Gefahr gerät.
• Limonade-Prinzip
Oder das Prinzip der Umstände und Zufälle. Nach der kausalen Logik sollte
ein Unternehmen Zufälle und Umstände möglichst ausschließen, um nicht
von seinem Weg abzukommen. In der Effectuation-Logik nutzt das Unter-
nehmen veränderte Umstände und Zufälle als Gelegenheiten, weil sie viel-
leicht neue Chancen eröffnen. Viele spannende Produkte und innovative Ge-
schäftsideen sind nicht zuletzt aufgrund von Zufällen entstanden oder weil
der ursprüngliche Plan schief ging.
Kern ist die Frage, wer bereit ist, mit anderen zusammenzuarbeiten, obwohl
eine natürliche Rivalität vorhanden ist, um so möglicherweise gemeinsam
neue Kunden, Märkte etc. zu erschließen, die keine der beiden Seiten allein
erreichen könnte.
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• Pilot-in-the-Plane-Prinzip
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Deshalb gehören zum Konzept der New Work Stichworte wie „Kreativi-
tät“, „Selbstverantwortung“ und „Teilhabe“. Unabhängig davon, welcher
Richtung ein Unternehmen im Detail folgt, agile Unternehmen, die diesen
neuen Vorstellungen folgen, zeichnen sich durch bestimmte Grundsätze
aus.
• Mitarbeiter dürfen eigenverantwortlicher handeln: Für die Mitar- Die Big-Points zusammen-
beiter bedeuten diese neuen Ansätze, dass sie viel stärker gezwun- gefasst: Alle Kennzahlen
gen sind, die Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu übernehmen sind bekannt und verständ-
– als Einzelner genauso wie im Team. Das bedeutet gleichzeitig mehr lich, Entscheidungen wer-
den demokratisch getroffen
Entscheidungsfreiheit und eine aktive Rolle im Unternehmen. Mitt-
und den Mitarbeitern ist zu-
lerweile haben zahlreiche Unternehmen aus ganz unterschiedlichen mindest partiell das Ruder
Branchen diese neuen Ansätze aufgegriffen, darunter die Drogerie- zu überlassen.
kette dm, Gore-Tex u. v. m.
9 Am Prüfstand
9.1 Risiken
Wer nun die ersten Schritte unternimmt, sich der digitalen Transformation
hinzugeben bzw. weitere Schritte aufgrund erster Vorarbeiten voranschrei-
tet und das ein oder andere erwähnte Modell konsequent anwendet, der
geht natürlich auch Risiken ein. Keine Veränderung kommt ohne Energie aus
und die Wirkungsweise entspricht hier nun mal einem Naturgesetz, ein vor
und zurück ist möglich. Rückschläge und anfängliche Fehler sind jedoch nicht
gänzlich unerwünscht, das Feedback und die gewonnenen Erfahrungen stär-
ken den neuen Anlauf. Um jedoch eher einen Sprint in die Richtung hinzule-
gen, gilt es zumindest die fünf nachfolgenden Faktoren zu berücksichtigen:
• Radikaler Ansatz
Oder Hals über Kopf. Sind die Ansätze radikal, so laufen sie eher auf eine
Revolution hinaus als auf Evolution. Je nachdem wie hoch die Ziele und Vor-
haben gelegt wurden, bedeutet dies, einen mehr oder weniger radikalen
Umbau des Unternehmens. Im Extrem werden alle Strukturen in Frage ge-
stellt, nichts wird mehr als gegeben hingenommen.
Nicht zuletzt ist zu fragen, wie das laufende Geschäft in der Umbauphase
weiter betrieben werden kann.
Das bedeutet auch, dass
neue Kostenfaktoren ent-
stehen und bestehende Ver-
• Unklare Ziele mögensgüter an Wert ver-
lieren oder ganz abge-
Zuerst muss das Ziel der Veränderung geklärt sein und zur gemeinsamen Sa- schrieben werden müssen.
che gemacht werden. Bevor ein Unternehmen sich für die skizzierten Verän-
derungen öffnet, sollte es sich Folgendes fragen:
allem eine gründliche Kenntnis der eigenen Situation und der eigenen Mög-
lichkeiten.
• Fehlender Support
9.2 Chancen
Die neuen Ansätze zur Unternehmens- aber auch Personalführung wären
wahrscheinlich ganz schnell von der Bildfläche verschwunden und nie um-
gesetzt worden, wenn sie keine Chancen beinhalten würden. Manche Un-
ternehmen haben diese neuen Wege vielleicht aus der Not heraus beschrit-
ten, manche lediglich um sich schlichtweg zu verbessern.
Die beste Empfehlung lautet hierbei, sprechen Sie das Thema in Ihrem Füh-
rungskreis an. Fragen Sie sich gemeinsam, welche Einstellungen in Ihrem Un-
ternehmen in Bezug auf die Punkte herrschen, die ich gerade angesprochen
habe. Vielleicht kommen Sie zu dem Schluss, dass Veränderungen notwen-
dig und sinnvoll sind.
Haben bewährte Modelle noch einen Nutzen oder müssen sie Platz für
Neues schaffen? Die eben vorgestellten Methoden sind „durch die Bank“
ausgezeichnet, jedes in seiner jeweiligen Aufgabenstellung – die Frage ob
Altbewährtes obsolet sein wird, ist jedoch durchaus berechtigt. Aus der
Sicht des Autors müssen Führungskräfte nicht das Rad neu erfinden, was sie
gelernt und erfolgreich praktiziert haben. Führung entwickelt sich ständig
weiter. Deshalb ist es sinnvoll, an bewährten Führungspraktiken anzuset-
zen und sie weiterzuentwickeln.
Für die digitale Transformation gibt es so einige Terme, welche hier unter-
stützt und bestärkt werden sollen – „Revolution“ und „Evolution“ sind nur
zwei davon. Ganz gleich, welchen Vertreter man erwählt, der kleinste ge-
meinsame Nenner ist die Komponente „Zeit“ und deren Horizont. Oder gut
Ding braucht Weile, d. h., es handelt sich hier um einen langen, grundsätzlich
nie endenden Prozess. Somit ist ein stichtagsbezogenes Substitut nicht not-
wendig bzw. würde mehr Schaden als Nutzen generieren. Permanente Wei-
terentwicklung, Anpassung und Verbesserung sind hier die Eckpfeiler, wel-
che altbewährte Ansätze in neue Modelle überführen und ggf. von neuen,
zusätzlichen Methoden gestützt oder ergänzt werden.
Eines, was sich jedoch mit Sicherheit sagen lässt, ist, dass Stillstand sowie die
Ablehnung über kurz oder lang das Unternehmen und seinen Fortbestand
immens in Frage stellen.
schen Würdigung unterzogen sowie eine Prüfung auf Tauglichkeit zur digita-
len Neuzeit angestellt. Die Auswahl erhebt keinen Anspruch auf Vollständig-
keit, die vier Modelle bzw. Denkansätze wurden im Hinblick auf die neuen
Herausforderungen und der aktuellen Herausforderungen in Kombination
mit dem jeweiligen zugesprochenen Potenzial und der Beständigkeit ge-
wählt.
Wie soll man auf eine neue Herausforderung, gleich welcher Art, antwor-
ten, wenn man nicht weiß, wo man hinmöchte?
Auswahl im Detail
"Ich führe so, wie es je nach der gerade gegebenen Situation sinnvoll und
notwendig ist."
Die Theorie des situativen Führens entstand Ende der 1970er Jahre und
stammt von den beiden Amerikanern Kenneth Blanchard und Paul Her-
sey. Was steckt dahinter? Die Grundannahme des situativen Führens lau-
tet: Es gibt keinen Führungsstil, der ausnahmslos in jeder Situation und je-
dem Mitarbeiter gegenüber angemessen ist. Deshalb ist es wichtig, den Füh-
rungsstil der Situation anzupassen.
Doch was bedeutet anpassen? Zentrale Richtgröße dabei ist das, was
Blanchard den "Reifegrad" des Mitarbeiters nennt. Überdies wird zwischen
zwei Grundorientierungen unterschieden:
Aufgabenorientierung
&
Beziehungsorientierung
Was bedeutet das konkret? Nehmen Sie an, ein Mitarbeiter hat gerade erst
eine neue Stelle in einem Unternehmen angetreten. Es ist zu vermuten, dass
der Vorgesetzte diesen Mitarbeiter zunächst einmal recht eng führen wird. Letztlich ist die Führungs-
kraft, die situativ vorgeht,
Er wird die Aufgaben des Mitarbeiters genau definieren und beobachten, hauptsächlich Coach und
wie der Mitarbeiter sich verhält. Das liegt nahe, denn der Mitarbeiter Personalentwickler.
braucht Zeit, um sich mit den neuen Systemen und Regeln im Unternehmen
vertraut zu machen. Außerdem wird die Führungskraft sich ein Bild davon
machen wollen, was er tatsächlich leisten kann. Sie wird also aufgabenori-
entiert führen. Stellen Sie sich im Gegensatz dazu einen Mitarbeiter vor, der
schon mehrere Jahre in ein und derselben Position im Unternehmen be-
schäftigt ist. Dieser Mitarbeiter beherrscht die Systeme, kennt seine Aufga-
ben und braucht nicht mehr eng geführt zu werden. In Fällen wie diesen wird
• Die Erkenntnis, dass es keinen Führungsstil nach der Devise "one fits Egal wo, egal was – one fits
all" gibt. Man ist folglich als Führungskraft immer darauf angewie- all – scheint jetzt wie auch
sen, auf die Situation und seine Mitarbeiter zu reagieren. in Zukunft eine Wunschvor-
stellung zu bleiben.
• Das Argument der engen Orientierung am einzelnen Mitarbeiter.
Situative Führung nimmt viel Zeit in Anspruch. Bedenken Sie jedoch Folgen-
des: Es mag noch so viele gute alternative Theorien geben und noch so viele
gut gemeinte Vorgaben vonseiten des Unternehmens, wenn ein Mitarbeiter
nicht in der Lage ist, die definierten Anforderungen zu erfüllen, dann verpuf-
fen alle Ideen und Vorgaben ohne sichtlich positive Wirkung. Die Orientie-
rung an der Person und den Möglichkeiten des Mitarbeiters bleibt aus dieser
Sicht immer aktuell. Und für viele Führungskräfte ist und bleibt sie eine zent-
rale Herausforderung.
Nicht selten werden andere Leistungen außerhalb des Zielrahmens ins Feld Debatten über Zielverfeh-
geführt, um den Anspruch auf die Bonuszahlung zu retten. Gleichgültig, ob lungen aufgrund langer Dis-
tanzen oder schwammiger
mit oder ohne Bonus, im Laufe eines Jahres kommt es immer wieder vor,
Definitionen sorgen nach
dass Ziele angepasst werden müssen, weil sich die Umstände geändert ha- wie vor für hitzige Diskussi-
ben. Speziell in Zeiten der digitalen Transformation ist das morgige Ziel noch onen und schwindende Mo-
gewiss, die Tage danach können, aber müssen nicht mit neuen Überraschun- tivation. Das gilt vor allem
gen aufwarten. Auch wenn dies übertrieben gezeichnet ist, soll es deutlich dann, wenn die Zielerrei-
chung mit einem finanziel-
zeigen, dass gewisse Zeithorizonte, wie hier das eine Jahr, nicht mehr zeit-
len Bonus verknüpft wurde.
gemäß sind. Zwischenziele, Meilensteine, Raum für Adaptierung sollten fixer
Bestandteil für langfristige Motivation und gleichzeitig Transparenz sein.
Alles in allem ist dies aber kein Argument, um die Grundidee zu verfälschen.
Die Definition von Zielen auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens
ist und bleibt ein wichtiger Faktor im Berufsleben. Deshalb sollten Ziele auch
und gerade dann, wenn sie für einen längeren Zeitraum definiert wur-
den, nicht in der Schublade verschwinden. Sie sollten maßgeblich für die täg-
liche Arbeit sein. Wenn sich herausstellt, dass ein bestimmtes Ziel revidiert
werden muss, dann sollten die Beteiligten ihre Verantwortung wahrneh-
men und das Gespräch darüber suchen.
Das Wichtigste ist nach wie vor: Vertrauen. Die Führungskraft muss darauf Vertrauensvorschuss als
vertrauen können, dass die Aufgaben, die sie delegiert, in ihrem Sinne gelöst primäre Kompetenz bei …
by Delegation. So einfach
werden. Die Mitarbeiter wiederum müssen sich darauf verlassen kön-
es klingt, so schwer die Um-
nen, dass ihr Vorgesetzter tatsächlich delegiert und sich nicht nur der Aufga- setzung. Speziell bei neuen,
ben entledigt, die ihm selbst unangenehm sind. Klingt anfänglich wider- unbekannten Mitarbeitern.
sprüchlich, ist jedoch gängige Praxis und ein Garant für Unzufriedenheit.
Fremdarbeit, meist die der Führungskraft, wird erledigt, Aufgaben des eige-
nen Bereiches werden hinten angereiht. Zweitens setzt effektives Delegie-
ren gewisse Rahmenbedingungen vonseiten des Unternehmens voraus, das
heißt so etwas wie eine Delegationskultur. Wenn man als Führungskraft de-
legiert, dann gibt man auch Wissen ab. Jedoch ist man selbst kaum mit je-
dem Detail und mit jeder Aufgabe vertraut bzw. ist es nicht möglich, immer
den aktuellsten Informationsstand zu haben, besonders, wenn auch andere
Personen beteiligt sind und man selbst nur diese Aufgabe von einer Person
zugeteilt bekommen hat. Wenn aber die Führungskraft dies erwartet, dann
wird delegieren fast unmöglich. Das kommt nicht so selten vor, wie sie viel-
leicht vermuten. Wenn es funktioniert ist dies ausgezeichnet und zeigt von
einem eingespielten Team und einen homogenen Wissenstand, aber in man-
cher Situation, Bereich bzw. Unternehmen ist dies einfach nicht möglich.
Nehmen Sie an, ihr eigener Chef sei extrem risikoscheu und setze bei seiner
Arbeit den Hauptakzent darauf, seine Mitarbeiter eng zu kontrollieren. Letz-
ten Endes glaubt er nur an die Ergebnisse, die er selbst herbeigeführt hat.
In diesem Fall dürfte es für Sie als Führungskraft kaum möglich sein, zu de-
legieren, auch wenn Sie es selbst noch so sinnvoll finden.
Das betrifft auch die Kontrollmechanismen. Nicht immer ist es sinnvoll oder
möglich, eine Aufgabe zur Gänze zu delegieren. Die Folge ist in diesen Fällen,
dass die Aufgabe zerlegt wird und dass nur bestimmte Teile davon delegiert Delegation erfordert zudem
werden. Zudem gilt es immer zu fragen, an welche Person delegiert werden auch passende Instrumente
sollte. Nicht jeder Mitarbeiter ist für eine bestimmte Aufgabe gleich gut ge- und nicht lediglich die Über-
tragung einer Tätigkeit.
eignet und am Ende muss entschieden werden, wie kontrolliert wird. Reicht
es aus, das Endergebnis zu prüfen? Oder ist die Aufgabe so komplex, dass
ein Zwischenbericht vorgelegt werden sollte? An dieser Stelle ist vor allem
Kommunikation gefragt. Die delegierende Führungskraft muss die Auf-
gabe hinreichend genau beschreiben, den Termin festlegen, bis zu dem die
Aufgabe gelöst sein soll, und nicht zuletzt entscheiden, wie kontrolliert wer-
den soll. Delegieren ist ein wichtiges Mittel, um Verantwortung zu teilen,
Ressourcen effektiv zu verteilen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu nut-
zen.
11 Spannende Blickwinkel
Spannende Blickwinkel, welche es noch zu berücksichtigen gilt, wollen wir
nun in diesem Kapitel betrachten. Obwohl Globalisierung mittlerweile zum
alten Eisen der Unternehmensveränderung gezählt werden kann, ist es nach
wie vor omnipräsent und wesentlicher Bestandteil, im speziellen durch Kom-
bination mit der digitalen Transformation. Große Konzerne in allen Branchen
haben sich längst mit der Globalisierung auseinandergesetzt und nutzen de-
ren Vorteile für sich. Aber viele andere, gerade kleine und mittelständische
Unternehmen, tun sich mit dem Thema noch schwer. Manchmal erscheint
bereits der Schritt über die eigenen Grenzen hinweg, selbst in die angrenz-
ten Nachbarländer, als gewagtes Unterfangen.
• Was bedeutet es für mich, wenn ich mich nicht eben mal spontan mit
dem Kollegen von nebenan besprechen kann?
Digitalisierung ist hier ein starker Verbündeter, selbst vor vielen Jahren – sei
es durch Videotelefonie, Übersetzungsdienstleistungen u. v. m. Führungs-
kräfte können bzw. müssen ihre Mitarbeiter bei der Suche nach Antworten
auf diese Fragen unterstützen. Das setzt aber zweierlei voraus. Sie sollten
zwischen den Zeilen lesen können.
Die Kommunikation gegenüber dem Team muss vor allem dazu dienen, die
Prozesse transparent zu machen und die Motivation zu sichern. Im Zweier-
gespräch mit dem Mitarbeiter hingegen ist Raum, um über Ängste zu spre-
chen und Hilfestellungen vonseiten des Unternehmens zuzusichern, bei-
spielsweise in Form von Schulungen.
Der Gegenpart zu dem baldigen Pensionisten sind die Youngsters aus der Ein Gedanke zum Forcieren:
Generation Y und Z, also alle diejenigen, die seit den 90er Jahren geboren Würde ein unmittelbarer
hypothetischer Techniker-
wurden, treten ins Berufsleben ein – für viele Personaler ein schier unlösba-
Zukauf in entsprechender
res Dreieck. In Bezug auf diejenigen, die in den kommenden Jahren in den Quantität und Qualitäten
Ruhestand gehen, geht es für die Unternehmen vor allem um eines: Wissen- den aktuellen Fachkräfte-
stransfer bzw. -haltung. mangel zufriedenstellend
lösen?
Eine Frage, mit der sich momentan viele Firmen konfrontiert sehen, lautet
wie folgt:
Wie kann man verhindern, dass der Erfahrungsschatz der baldigen Pensio-
näre verloren geht?
Die Lösung dazu wird einerseits in der Technik gesucht, indem Wissen fest-
gehalten und per Datenbank zugänglich gemacht wird. Andererseits versu-
chen Unternehmen, Mitarbeiter mithilfe von flexiblen Rentenlösungen län-
ger an die Unternehmen zu binden, damit sie ihr Wissen und vor allem ihre
Erfahrung weitergeben können.
Ein weiteres Gedankenspiel: Wie würde der Transfer Ihres Wissens, Ihrer Ex- »Man muss schon etwas
pertise aussehen, könnte diese, im Sinne des digitalen Signals und somit ver- wissen, um verbergen zu
können, dass man nichts
lustbefreit, transferiert und reproduziert werden oder bleibt doch etwas auf
weiß.« Marie von Ebner-
der Strecke? Und wenn ja, handelt es sich dabei um das „I-Tüpfelchen“? In Eschenbach
den meisten Fällen ist es genau dieser eine Mehrwert, welcher kaum oder
gar nicht anderswo festgehalten werden kann.
Viel entscheidender ist aber derzeit die Auseinandersetzung mit den Gene-
rationen Y und Z. Personaler haben in aller Regel ein eher getrübtes Bild von
dem kommenden Gestalten der Zukunft. Die Generationen Y und Z haben in
aller Regel hohe Ansprüche und ein übermäßiges Selbstbewusstsein. Außer-
dem neigen sie zur Selbstüberschätzung. Mit ihrer Kritikfähigkeit ist es nicht
allzu weit her. Andererseits sind ihre Mitglieder gut vernetzt, oftmals gut in-
formiert und zeigen eine hohe Flexibilität und Wechselbereitschaft. Die Di-
gitalisierung hat hier beste Arbeit geleistet, dem Internet und dessen Ele-
mente sei Dank. Jedoch kann man hier nicht der Technik wie so oft die Schuld
zuweisen, sondern es gilt auch hier: Es ist das, was man daraus macht.
• Versuchen Sie nicht, Dinge zu ändern, die Sie nicht ändern kön-
nen. Jede Generation hat ihre Eigenheiten, die logischerweise bei an-
deren Generationen oft auf Unverständnis stoßen. Im beruflichen
Kontext kann das nur bedeuten, diese Eigenheiten so weit wie mög-
lich zu akzeptieren. Es geht nicht um persönliches Empfinden, son-
dern um effektive, zielorientierte Arbeit. Die Flexibilität und Wech-
selbereitschaft dieser Generation ist einerseits eine Herausforde-
rung für Führungskräfte, ist doch diesen Generationen die Idee, das
eigene Berufsleben bis zu seinem Ende in ein und demselben Unter-
nehmen zu verbringen, völlig fremd. Andererseits können die Mitar-
beiter auf die ständigen Veränderungen, die in vielen Unternehmen
an der Tagesordnung sind, viel besser reagieren.
Die hohen Ansprüche dieser Generation, die viele von uns vermutlich wahr-
nehmen, führen möglicherweise zu einem besseren Ausgleich zwischen Be-
ruf und Privatleben.
Der eben geschilderte demografische Wandel bringt vor allem auch in der Jedoch scheiden sich auch
Personalrekrutierung Veränderungen mit sich. D. h. deutliche Auswirkungen hier die Geister: Exorbitante
für das Unternehmen, die Führung sowie die tägliche HR-Tätigkeit. Das ar- Benutzung von Digitalen
beitgeberzentrierte Recruiting wird zugunsten eines bewerberzentrierten mit hohem Suchfaktor,
Wahrnehmungsverzerrung
Recruitings in den Hintergrund treten, weil sich der Markt entsprechend ver-
und Überforderung durch
ändert. Für Führungskräfte und Personalabteilungen bedeutet das einen Informationsflut als mögli-
Perspektivenwechsel. che Nebenwirkungen.
Das ist sicher für viele eine ganz eigene Herausforderung, bedeutet sie doch,
dass Unternehmen sich deutlich positionieren und ihren Mitarbeitern mehr
bieten müssen als die pünktliche Gehaltszahlung am Monatsende.
Einerseits müssen sie ein Team steuern, für dessen Mitglieder sie nicht im
klassischem Sinne Führungsverantwortung tragen, zumindest nicht für alle.
Das eine oder andere Teammitglied untersteht vielleicht der direkten Ver-
antwortung der Führungskraft. Hierzu gesellen sich ggf. Mitglieder aus an-
deren Abteilungen oder Bereichen und nicht zuletzt womöglich auch ex-
terne Personen (Berater etc.). Die Führungskraft kann sich also zumindest
nicht allein auf die herkömmlichen Methoden zur Durchsetzung und Sankti-
onierung stützen. Sie ist gefordert, mehr in Kommunikation und Motivation
zu investieren und auf die freiwillige Mitarbeit der Teammitglieder zu set-
zen.
Ebenso wird das klassische Bild einer Führungskraft und ihrer Karriere in
Frage gestellt. Der althergebrachte Ansatz, auf jeder weiteren Stufe der Kar-
riereleiter Verantwortung für zusätzliche Mitarbeiter zu übernehmen, lässt
sich unter diesen veränderten Vorzeichen nicht mehr anwenden. Für man-
che Führungskräfte ist das völlig in Ordnung.
Im Extremfall kippt das Verständnis vom beruflichen Erfolg. Das ist eine Her- Für andere Führungskräfte,
ausforderung, die sich nur individuell bewältigen lässt. Das Führungsbild deren Selbstwertgefühl an
das klassische Karrierever-
wird sich in den nächsten Jahren definitiv einem Wandel unterwerfen (müs-
ständnis gekoppelt ist, be-
sen). Heute mangelt es allerdings noch an generellen Empfehlungen, wie deutet es ein Problem. Hier
Führungskräfte damit umgehen können. gilt es entsprechend unter-
stützend tätig zu werden.
Stichworte wie mehr Freiheit für die Führungskraft oder weniger Belastung
durch die Verantwortung, effizientes Arbeiten und zufriedene Mitarbeiter
sind hier ein paar mögliche Ausprägungen.
Ausgehend von dieser Frage sollten Sie Ihren aktuellen Standort festle-
gen. Das umfasst Ihre Produkte und Dienstleistungen, die Zahl ihrer Mitar-
beiter und deren Qualifikation, die Kunden, Partner und Märkte. Sowie die
Umwelt, in der Sie sich bewegen. Am besten führen Sie dazu eine Meinungs-
, Perspektivensammlung durch ein klassisches Brainstorming durch – wo je-
doch alle Mitarbeiter von der Wertigkeit gleichgestellt sind und das Gewicht
jedes einzelnen dasselbe wiegt. Digitale Technik schafft hier gute Abhilfe, wo
selbst eher introvertierte Persönlichkeiten die Möglichkeit vorfinden, ihre
Gedanken kund zu tun, ohne eine Demaskierung zu erleiden. Die Umsetzung
bzw. die generelle Wahl der Methodik ist ein wesentlicher Punkt – hier
macht es durchaus Sinn, altbekannte Techniken, deren Umsetzung und de-
ren Outputs auf Herz und Niere zu prüfen. Sammeln Sie alles, was Sie zum
derzeitigen Stand Ihres Unternehmens wissen. Sortieren Sie die Informatio-
nen so, wie es Ihnen als sinnvoll erscheint. Danach können Sie sich auf den
Weg machen. Dazu haben sie jetzt zwei Möglichkeiten: Wenn Sie in einem
Am falschen Platz sparen ist
relativ planbaren Umfeld unterwegs sind, dann ist jetzt der Zeitpunkt ge-
eine mögliche Maßnahme.
kommen, Ihr Ziel zu definieren. Also, wir stehen heute am Punkt A und unser Jedoch vermutlich die
Ziel ist Punkt B. Das ist vielleicht nicht ganz so einfach, wie es klingt. Auch schlechteste. Überforde-
hier kann ein Brainstorming weiterhelfen. Die Frage, wo möchte man mit rung, schlechtes Betriebs-
dem Unternehmen hin, kann dann gemeinsam beantwortet werden. Im An- klima, der Wechsel zur
„moderneren“ Konkurrenz,
schluss daran sollten Sie in der Lage sein, die Anforderungen an Mitarbeiter
welche zudem noch mitar-
und Führungskräfte zu bestimmen. beiterfreundlicher agiert,
sind hier nur einige Ausprä-
• Wo brauchen wir neue Mitarbeiter? gungen.
Halten Sie sich dem gegenüber in einem schwer planbaren Umfeld auf und
können nur sehr begrenzt in die Zukunft schauen, so sollten Sie die Effectu-
ation-Logik anwenden.
Die erste Frage lautet in diesem Fall: Welche Mittel haben wir zur Verfü-
gung? Die Mittel umfassen Ihre Mitarbeiter und deren Fähigkeiten ebenso
wie das verfügbare Kapital, die Produkte, Ideen und so weiter. Fragen Sie
sich anschließend, welche Partner Sie haben und welche Chancen sich durch
die Zusammenarbeit mit diesen oder potenziellen neuen Partnern ergeben
könnten. Wo sehen Sie selbst ganz unabhängig von den ersten beiden Fra-
gen Chancen und Ideen, die Sie gerne nutzen oder weiter erforschen wür-
den? Auch so entsteht ein Bild möglicher Veränderungen Ihres Unterneh-
mens.
Um einen solchen Prozess anzustoßen, brauchen Sie nicht der Chef des Un-
ternehmens zu sein. Auch als Führungskraft haben Sie die Chance
dazu. Solch angestoßene Diskussion kann für ein Unternehmen zwingend
notwendig sein. Wenn Sie die Herausforderung für Ihr Unternehmen identi-
fiziert haben, dann tragen Sie die Debatte darüber in die Breite. Lassen Sie
Ihre Mitarbeiter mitdiskutieren und an den Lösungen mitarbeiten. In vielen
Teams stecken unglaublich viele Ideen. Holen Sie sie an die Oberfläche. Ge-
rade wenn Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt stehen, wissen sie oft viel
mehr als die Führungsebene. Vielleicht wissen Sie schon, dass die konkrete
Herausforderung nur einen bestimmten Bereich treffen wird. Wenn ja, dann
sollten Sie sich zunächst diesen Bereich anschauen und den Prozess dort an-
stoßen. Vergessen Sie aber nicht, im Anschluss die Frage zu stellen, ob die
Lösung, die Sie für die konkrete Herausforderung gefunden haben, die an-
deren Bereiche nicht auch betrifft. Da die wenigsten Abteilungen frei von
Schnittstellen zu anderen Bereichen sind, trifft eine Veränderung in einem
Bereich auch immer mindestens einen anderen. So können Kaskaden von
Veränderungen entstehen, so können Sie die Veränderungen nämlich
Schritt für Schritt umsetzen.
12.3 Modelauswahl
Nicht jedes Modell passt zu jedem Unternehmen und nicht jeder Führungs-
stil zu jeder Führungskraft. Dies ist eine wesentliche Erkenntnis und sollte
nicht vergessen werden. Nur weil die Top 5 Unternehmen dieser Welt, die-
ser Branche etc. diesen Ansatz gewählt haben und damit gut harmonieren,
ist dies noch keine Gesetzmäßigkeit für die Eignung im eigenen Unterneh-
men. Deshalb lohnt es sich, die Modelle zu hinterfragen: Welches von ihnen
kann mir dabei helfen, die anstehenden Herausforderungen zu bewälti-
gen? Das kann auch bedeuten, nur bestimmte Elemente eines bestimmten
Modells zu übernehmen. Die Auswahl von Methoden und Ansätzen, die zu
ihrem Unternehmen und den Menschen passen, mit denen Sie im Unterneh-
men und außerhalb davon zusammenarbeiten, ist hier der entscheidende
Punkt und den gilt es zu finden.
Fragen Sie sich aber auch, wo Ihre eigenen Grenzen liegen. Anders ausge-
drückt:
Nicht jedes Modell passt zu
• Wozu sind Sie nicht bereit? jedem Unternehmen und
nicht jeder Führungsstil zu
• Wie weit sind Sie als Führungskraft bereit, Führungsverantwortung jeder Führungskraft.
aufzugeben?
Sie sollten sich diese Fragen unbedingt stellen. Andernfalls können Sie kein
Modell erfolgreich anwenden. Wie können Sie den Faktencheck durchfüh-
ren? Gehen Sie nicht unmittelbar von einem erwählten Modell aus. Setzen
Sie sich beispielsweise nicht zum Ziel, ab jetzt New Work zu praktizieren.
Kann passen, muss es aber nicht – nur weil der Trend dazu kursiert, d. h.
Augen offenhalten, den Horizont erweitern, offen für Neues sein und die
Veränderung als einzige Konstante betrachten sind hier gut gemeinte Rat-
schläge. Nehmen Sie stattdessen besser Themenbereiche als Wegwei-
ser. Fragen Sie sich, wie Sie in Ihrem Unternehmen und in Ihrem Führungs-
bereich mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeiter
erreichen können. Suchen Sie nach Möglichkeiten, Ihre Mitarbeiter stärker
in Entscheidungsprozesse einzubinden. Denken Sie darüber nach, wie Sie
Ihre Arbeitsprozesse flexibler machen können, organisatorisch wie zeit-
lich. Wichtig ist dabei, dass Sie zunächst ohne Denkverbote arbeiten. Sam-
meln Sie Ihre Ideen und fragen Sie dabei zunächst nicht, ob sie realistisch
sind. Andernfalls blockieren Sie Ihre Kreativität und schränken sich zu sehr
ein. Die besten Lösungen entstehen oft aus Ideen, die im ersten Moment
unrealistisch erscheinen. Ob Sie funktionieren oder nicht, entscheidet sich
erst in der täglichen Praxis.
12.4 Umsetzung
Die Auswahl wurde getroffen, ein neuer Ansatz wurde gewählt, nun ist nur
mehr der Weg dorthin offen.
Ein gangbarer Plan bis zur Installation könnte wie folgt aussehen:
Das ist im Übrigen auch eine gute Gelegenheit, Mitarbeiter mit ins
Boot zu holen. Das Projektteam muss ja nicht unbedingt von den Leu-
ten besetzt werden, die die Geschäftsführung im Auge hat. Laden Sie
die Mitarbeiter ein, sich zu beteiligen. So schaffen Sie von Anfang an
eine höhere Transparenz und profitieren von der Schwarmintelli-
genz.
Im Idealfall entsteht aus einem solchen Projekt nicht nur ein Modell Neue Ideen und neue Pro-
für weitere Veränderungen, die Sie im Unternehmen herbeiführen jekte auf der Basis der Er-
wollen. Es kann auch der Beginn einer permanenten Weiterentwick- kenntnisse, die Sie aus die-
lung des Unternehmens sein. sem ersten Projekt gewon-
nen haben, können Sie für
neue Herausforderungen
rüsten.
oder
„Ich will nicht bestimmen, nur weil ich Chef bin. Stattdessen macht es mich
zufrieden, wenn es mir gelingt, meine Mitarbeiter zu überzeugen und zu
motivieren oder so ähnlich.“
Vielleicht liegt die Wahrheit, wie so oft, in der Mitte. Führungskräfte brau-
chen eine gewisse Fachkompetenz, um Anerkennung zu finden. Ein neuer
Chef einer Abteilung, der aus einem komplett anderen Fachgebiet stammt,
wird sich sehr schwertun. Es wird lange dauern, bis er oder sie akzeptiert
wird, deutlich länger als bei jemandem, der die Inhalte des Bereichs
kennt, den er leitet. Andererseits geht es gerade in flachen Hierarchien oder
in Teams, die sich über mehrere Abteilungen oder Standorte verteilen, nicht
um die klassische Durchsetzung von Positionen aufgrund der formalen
Macht des Chefs. Diese Karte kann heute nur noch im Notfall gezogen wer-
den. Gefordert sind Führungskräfte mit einer hohen sozialen Kompe-
tenz und einer ausgeprägten Kommunikationsfähigkeit. In Führungspositio-
nen werden weniger Entscheider gebraucht als vielmehr Übersetzer, Mode-
ratoren und Konfliktlöser. Auch die Unternehmen sind gefordert, sich an
diese Veränderungen anzupassen.
Darin liegt für die Unternehmen auch ein Risiko, denn die Anforderungen an
Mitarbeiter und Führungskräfte steigen. Nicht jeder ist bereit und fähig, die-
sen Weg mitzugehen. Muss sich doch jeder womöglich noch Fähigkeiten an- Letztendlich bedeuten neue
eignen, die in Ausbildung und Studium nicht vermittelt wurden. Lebenslan- Vorstellungen von Führung
ges Lernen, aber auch die Bereitschaft, sich ein Leben lang zu verändern, nicht nur, dass potenzielle
Führungskräfte anders aus-
sind Teil dieser Anforderungen. Eine Bestätigung, etwas erreicht zu haben,
gewählt werden müssen. Es
genügt nicht mehr, um auf dem erreichten Niveau bleiben zu können. Aber bedeutet außerdem eine
es gibt auch einen Vorteil: mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisa- komplette Veränderung der
tion der Mitarbeiter und Führungskräfte resultieren häufig in einer höheren Unternehmenskultur.
Motivation. In der Konsequenz tragen so mehr Menschen mit mehr Engage-
ment zum Erfolg eines Unternehmens bei.
• Die Führungskraft muss sich stärker auf die Entwicklung von Strate-
gien und das Vorantreiben von Innovationen konzentrieren. Das
kann sie auch, und zwar deshalb, weil sie von operativen Aufga-
ben befreit wird → korrektes Delegieren. Anders formuliert: Sie ge-
winnt an kreativer Freiheit. Damit wird die Führungskraft im Verhält-
nis zu den Mitarbeitern stärker zum Personalentwickler und Coach.
Wenn sie den Blick darauf richtet, was sie mit den verfügbaren Mitteln er-
reichen kann, bedeutet das immer auch zu fragen:
In der täglichen Arbeit bedeutet das natürlich auch, dass die Führungskraft
fähig sein muss, loszulassen, Verantwortung abzugeben und zu delegie-
ren. Das setzt Vertrauen in die Mitarbeiter voraus. Es braucht aus meiner
Sicht aber auch ein gutes Selbstbewusstsein der Führungskraft.
Stimmt dies? Zum Teil vermutlich. Sie arbeiten daran, ihre alten Aufgaben
und ihre alte Rolle abzuschaffen. Dafür erhalten sie eine neue Rolle. Diese
neue Rolle kann mehr Freiheit bedeuten, mehr Flexibilität und mehr Kreati-
vität. Auch Führungskräfte brauchen ab und zu eine neue Motivation, um für
ihr Unternehmen ihr Bestes geben zu können.
• Technische Möglichkeiten: überall und immer erreichbar und ar- »Die Zeit mag Wunden hei-
len, aber sie ist eine mise-
beitsfähig zu sein, sind gegeben. Das bedeutet nicht, dass sie auch
rable Kosmetikerin.«
allesamt genutzt werden müssen. Die Trennlinie zwischen Freizeit Mark Twain
und Arbeitszeit verschwimmt zunehmend. Früher war die Arbeit des
Tages abgeschlossen, sobald man das Büro verlassen hatte.
In jedem Fall muss man sich viel bewusster machen, dass man Ruhe-
phasen in den Alltag einbauen muss. Die Führungskräfte sind hierbei
doppelt gefragt. Zum einen müssen sie für sich selbst sorgen, zum
anderen müssen sie auch ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ih-
ren Arbeitsalltag ausgewogen zu organisieren. Die Führungskraft, die
z. B. Sonntagmittag eine E-Mail verschickt und noch vor Beginn der
Arbeit am darauffolgenden Montag eine Antwort des Mitarbeiters
erwartet, taugt in dieser Hinsicht nicht als Vorbild.
• Priority first: Mit der steigenden Informationsflut und der wachsen- Gefragt sind Spielre-
den Zahl an Kommunikationskanälen nimmt auch die Notwendigkeit geln und eine klare Kommu-
zu, Prioritäten zu setzen. Wenn es überall piept, klingelt und vi- nikation dieser Spielre-
briert, ist es noch wichtiger, zu entscheiden, was zuerst getan wer- geln anstelle einer überhöh-
ten Erwartungshaltung.
den und ob überhaupt jetzt die Zeit ist, auf eine von diesen Ausprä-
gungen zu reagieren.
• Gelassenheit: Mit der Devise: "Einfach ausprobieren!". An die Stelle »In the textile industry, we
always had new machinery
von Planung tritt unter den neuen Arbeitsbedingungen der Mut zum
that held the promise of in-
Ausprobieren, Experimentieren und Fehlermachen. Das bedeutet, creasing our profit, but it
für den Digital Leader, dass er Fehler akzeptieren muss und eine Feh- never did because everyone
lerkultur entwickeln muss. Fehler sind immer zugleich auch Entwick- else bought the same ma-
lungs- und Lernchancen. chinery. It was sort of like
being in a crowd, and eve-
• Vertrauen: Oder „in Mitarbeiter we trust“. Vertrauen ist eine zent- ryone stands on tip-toes –
your view doesn’t improve,
rale Fähigkeit des Digital Leaders. Er vertraut seinen Mitarbeitern
but your legs hurt.«
und ihren Fähigkeiten. Er vertraut auf seine eigene Bedeutung im Un- Warren Buffet
ternehmen abseits der alten Hierarchien. Drittens vertraut er auf die
Zukunft und sieht Chancen und Möglichkeiten. Insofern ist er auch
ein sehr optimistischer Mensch mit einem sehr positiven Menschen-
bild.
Ohne Vertrauen in die Mitarbeiter, die eigene Leistung und den positiven
Blick in die Zukunft in Verbindung mit einer robusten Fehler- und Lernkultur
kann heute niemand mehr erfolgreich führen. Einigkeit herrscht auch dar- Mit der richtigen Technolo-
über, dass der Wissensvorsprung gegenüber den Mitarbeitern gesunken gie lässt sich vieles lösen,
ist. Und schließlich ist auch die zentrale Bedeutung von Technologie für Ver- jedoch Führung bleibt
menschlich.
änderungsprozesse unumstritten.
Viele Führungskräfte praktizieren bereits digitale Führung, ohne dass Sie je-
mals über die theoretischen Grundlagen nachgedacht haben. Das ist eine
nur zum Teil beruhigende Erkenntnis, angesichts der Herausforderun-
gen, die jetzt und in Zukunft auf uns alle zukommen.
Muss ich jetzt alles über Bord werfen und komplett neu anfangen?
• Wir können doch nicht unser komplettes Unternehmen auf den Kopf
stellen.
• Altbewährtes hat bis dato auch funktioniert und auch das Internet
und die Globalisierung überstanden – warum jetzt?
Erleichterung kommt bei näherer Betrachtung auf, sobald die neuen An-
sätze mit den bewährten Konzepten abgeglichen werden. Es gibt sie, die Ge-
meinsamkeiten und Anknüpfungspunkte. Dies lässt sich durchaus sogar
durch die Bank sagen, eine 180-Grad-Drehung ist bei keinem neuen Modell
im Vergleich zu einem alten Ansatz erkennbar.
Menschen sind tatsächlich intuitiv in der Lage, sich auf Veränderungen ein- Ein kleinster gemeinsamer
zustellen. Das geschieht häufig in vielen kleinen Etappen und das ist auch Nenner ist auffindbar,
notwendig für einen erfolgreichen Fortbestand auch abseits des Berufsle- schlussendlich muss das so-
bens. Das Intuitive einmal beiseite zu lassen und sich mit der einen oder an- gar so sein, weil das Ziel ei-
ner erfolgreichen, effizien-
deren Idee etwas intensiver auseinanderzusetzen ist aber ebenso ein span-
ten Unternehmens- und
nender Ansatz, bewusst das „Andere“ zu versuchen, gegen zu lesen, und an- Mitarbeiterführung bleibt
schließend die bessere Wahl zu treffen anhand der bekannten Erkenntnisse bestehen.
von unterschiedlichen alternativen Ansätzen.
Der Diskurs von Ideen und Modellen mit anderen Führungskräften in Ihrem
Unternehmen oder auch außerhalb davon z. B. soziale Medien (Xing etc.)
macht hier durchaus Sinn. Erfahrungsberichte von Firmen sind ebenso gute
Ratgeber, jedoch muss man sich hier vor Augen halten, das dies das vorläu-
fige erfolgreiche Ziel darstellt, der Weg dorthin wird selten auf Hochglanz
abgelichtet. Überprüfen Sie zudem jede gute Idee im Hinblick darauf, ob und
wie sie zu Ihnen persönlich oder Ihrem Unternehmen passen könnte. Wenn
Sie so vorgehen, dann finden Sie sicherlich Ansätze, von denen Sie profitie-
ren können, und zwar, ohne dass Sie dazu Ihre eigenen Anschauungen oder
Eines muss dabei aber immer gegeben sein: Man muss sich selbst oder sein
Unternehmen nach dem Veränderungsprozess noch wiedererkennen kön-
nen. Wenn das so ist, dann kann Veränderung viel Spaß machen und span-
nende Impulse setzen – für das Unternehmen ebenso wie für jeden einzel-
nen seiner Mitarbeiter.
>>> When the wind of change blows, some people build walls, others build
windmills <<<
Literaturverzeichnis
Bennis, Warren/Goldsmith, Joan (2010): Learning to Lead: A Workbook on
Becoming a Leader, Basic Books.