Kapitel 2: Qualität: Unternehmensexzellenz

UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
KAPITEL 2: QUALITÄT
Dr. Andreas Wendt | 08.05.2020

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – VORLESUNGSKONZEPT.
GLIEDERUNG – KAPITELÜBERSICHT.
1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.
2 Qualität.
3 Prozesse.
4 Strategie.
5 Führung.
6 Der Weg zur Unternehmensexzellenz.
7 Exkursion/Diskussion (optional).
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 2
UNTERNEHMENSEXZELLENZ – QUALITÄT.
GLIEDERUNG.
2 Qualität
2.1 Wesentliche Fragestellungen und Einordnung in die Gesamtstruktur
2.2 Begriffe und Normen
2.3 Grundlagen des Qualitätsmanagement
2.4 Total Quality Management (TQM)
2.5 Zusammenfassung
Ausblick

2.1
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

Wo ordnet sich Unternehmensexzellenz im Kontext zu Qualitätssicherung,

? Qualitätsmanagement und Total Quality Management (TQM) ein?
? Welcher Wertekontext steht hinter der Gedankenwelt des

Qualitätsmanagements?
Was ist die Crux bei der wirkungsvollen Einführung von
? Qualitätsmanagementsystemen?
Warum ist Qualitätsarbeit ein Grundelement der
? Unternehmensexzellenz?
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1

WAS IST QUALITÄT?
“ Den Preis vergisst man, die Qualität bleibt. „

„
- Französisches Sprichwort
“ Qualität bedeutet, der Kunde kommt zurück, nicht die Ware.

- Hermann Tietz (Deutscher Kaufmann)
“ Qualität ist das Produkt der Liebe zum Detail.

-Andreas Tenzer (Deutscher Philosoph und Pädagoge)
„
“ Die sicherste Grundlage einer Produktion ist die Qualität.
„
Danach – und eine große Strecke weiter kommen die
Produktionskosten.
- Andrew Carnegie (Amerikanischer Stahl-Magnat)

WAS IST DIE CRUX INDUSTRIELLER QUALITÄTSSICHERUNG?

ASPEKTE INDUSTRIELLER QUALITÄTSSICHERUNG.
Die Hinwendung vom

Denkschule für Logik
erzeugendem „Ich“ zum
und Prozessexzellenz
wahrnehmenden „Du“
Führungs-
herausforderung
Charaktersache
Qualitätssicherung
Niemals das Gegenteil von

Bei absoluten Ansprüchen
Kosten und immer die
eine spannende nie
Voraussetzung für Effizienz
endende Herausforderung

2.2
BEGRIFFE UND NORMEN.

BEGRIFFE.
Qualität Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.
Zuverlässigkeit Teil der Qualität im Hinblick auf das Verhalten der Einheit während der Nutzung bei vorgegebenen Anwendungsbedingungen.
! Fehler Nichterfüllung einer Forderung.
Qualitäts-
Gesamtheit der Tätigkeiten der Qualitätsprüfungen, der Qualitätslenkung, der Qualitätsplanung und des Qualitätsmanagement.
sicherung
Qualitätssiche-
Die festgelegte Ablauf- und Aufbauorganisation zur Durchführung der Qualitätssicherung sowie der hierfür erforderlichen Mittel.
rungssystem
Qualitäts-
Derjenige Aspekt der Gesamtführungsaufgabe, welcher die Qualitätspolitik festlegt und zur Ausführung bringt.
management
Qualitätspolitik Die grundlegenden Absichten und Zielsetzungen einer Organisation zur Qualität, wie sie von ihrer Leitung formell erklärt wird.
Qualitäts- Auswählen, Klassifizieren und Gewichten der Qualitätsmerkmale sowie schrittweises Konkretisieren aller Einzelforderungen an
planung Beschaffenheit.
Qualitäts-
Eignung einer Organisation oder ihrer Elemente zur Realisierung einer Einheit, die Qualitätsanforderung zu erfüllen.
fähigkeit

NORMEN.
1 ISO 9000 Beschreibt die Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme.
2 ISO 9001 Legt die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem fest.
3 ISO 9004 Leitfaden zur Erhöhung der Wirksamkeit und Effizienz des Qualitätsmanagementsystems.
4 Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen. Die Norm ist auf alle Organisationen
ISO 19011
anwendbar, die interne oder externe Audits von Managementsystemen durchführen.
5 ISO TS Vereint existierende allgemeine Forderungen an Qualitätsmanagementsysteme der (meist nord-

16949 amerikanischen und europäischen) Automobilindustrie (Risikobetrachtung und Gesamtprozess).
6 VDA 6.1 Zertifikatsergänzung nach VDA 6.1 setzt eine vorherige Zertifizierung nach ISO 9001 voraus.

NORMEN.
1 1ISO 9000
Diese Norm definiert Grundlagen und Begriffe zu Qualitätsmanagementsystemen. Erläutert werden die Grundlagen für
Qualitätsmanagementsysteme und die in der Normenreihe EN ISO 9000 ff. verwendeten Begriffe. Des Weiteren werden in
Kapitel 0.2 die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements aufgelistet:
Kundenorientierung
Verantwortlichkeit der Führung
Einbeziehung der beteiligten Personen
Prozessorientierter Ansatz
Systemorientierter Managementansatz
Kontinuierliche Verbesserung
Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz
Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

2.3
GRUNDLAGEN DES QUALITÄTSMANAGEMENT.

PIONIERE DES MODERNEN QUALITÄTSMANAGEMENTS.
WALTER A. SHEWHART William Edwards Deming Joseph M. Juran

*18.03.1891 + 11.03.1967 *14.10.1900 + 20.12.1993 * 24.12.1904 + 28.02.2008
• „… die Qualität des Endproduktes hängt im • Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements. • Schaffer des Begriffs der Qualitätstrilogie, die
Wesentlichen von der Kombination der Streuung • Entwickelte ab den 1940er-Jahren die auf den Säulen Qualitätsplanung, -regelung und
der Parameter der Einzelteile ab.“ prozessorientierte Sicht auf die Tätigkeiten -verbesserung beruht.
• Vater der statistischen Prozessregelung eines Unternehmens, die später auch Eingang in • Entwickelte ab den 1940er-Jahren die
(SPC) die üblicherweise als eine Vorgehens- die diversen Qualitätsnormen und Mitbegründer der sogenannten 80/20-Regel,
weise zur Optimierung von Produktions- und Qualitätsmanagementlehren fand. wonach 80 % der Fehler von 20 % der
Serviceprozessen aufgrund statistischer Fehlerursachen hervorgerufen werden.
Verfahren verstanden wird.
Qualitätsplanung
Act Plan
Check Do Qualitäts- Qualitäts-

Qualitäts-
management verbesserung
regelung

DIE KOMPLEXITÄT VON QUALITÄT.
Wo liegt
das Was der Kunde erklärte. Was der Projektleiter Was der Programmierer
verstand. Was der Ingenieur entwarf. programmierte. Was der Berater definierte.
Problem?
3 Minuten
Wie das Projekt definiert Was dem Kunden in
wurde. Was installiert wurde. Rechnung gestellt wurde. Wie es gewartet wurde. Was der Kunde wollte.

DIE CRUX DES QUALITÄTSMANAGEMENTS.
Unternehmenssicht Kundensicht
Indikatoren Wahrnehmung
• 135.524 Mitarbeiter (Stand: 09/2019) • 1 Kunde + Familie + Freundeskreis

• täglich 10.000 produzierte Fahrzeuge • 1 Fahrzeug für 10 Jahre
• ca.10 neue Produkte pro Jahr • x-Monatsgehälter für ein Fahrzeug
• ca. 20 Mrd. € Fixkosten pro Jahr • Anspruch und Erwartung an Premiumfahrzeug
• 6,1 Mrd. € Kosten für F&E (in 2017) • Verwirklichung „Lebenstraum“
• 0,9 ppm Pannenrisiko • 1 Liegenbleiber bei der Fahrt in den Familienurlaub
[Copyright: BMW AG]

UNTERSCHIEDLICHE BEWERTUNG DER QUALITÄT AUS KUNDENSICHT.
Funktionsbeschreibungen Persönliche Erfahrung

Messwerte Indikatoren Preis Marke
Kognitiver Kultur
Bewertungen Ist-Eigenschaften Vergleichsprozess Qualitätserwartungen Situation
Funktionen
Erfahrungen von Dritten
Fakten Eigene
Kennzahlen Vergleichswerte Verkaufs- Anspruchs- Persönlichkeit
Entwicklungsvorgaben argumente haltung
Laborbedingungen
Wahrgenommene
Qualität
 Fallbeispiele:
• Spritverbrauch
gleich

schlechter als • Cupholder besser als
Ist-
Eigenschaften < Qualitäts-
erwartung
Ist-
Eigenschaften = Qualitäts-
erwartung
Ist-
Eigenschaften > Qualitäts-
erwartung
Unzufriedenheit Zufriedenheit Begeisterung
[Copyright: BMW Group Werk Regensburg]

BEISPIEL BEWERTUNGSINDEX FÜR FAHRZEUGE.
Zur Erklärung:
Die *BI-Gewichtung dient zur Differenzierung der Schwere der
Fehler, d. h. ein BI 1, z. B. „sicherheitsrelevanter Fehler wie
Sicherheitsgurt nicht verschraubt“ ist erheblich gravierender in
seiner Auswirkung auf den Kunden als ein BI 7, z. B. „kleines
Staubkorn im Lack“, den man nur unter bedingten Umständen
erkennen kann.
*BI = Bewertungsindex

DIE AUFGABEN DER OBERSTEN LEITUNG.
Qualitäts- Qualitäts-
verbesserung planung
Ziele
Ziele
QM-System
QM-System
Qualitäts- Qualitäts-
lenkung sicherung
Die oberste Leitung muss ihre Verpflichtung bzgl. der Entwicklung und Verwirklichung des Qualitätsmanagementsystems und der
ständigen Verbesserung der Wirksamkeit des QM-Systems nachweisen, indem sie:
der Organisation die Bedeutung der Erfüllung der Kundenanforderungen sowie der gesetzlichen und behördlichen Anforderungen vermittelt,
die Qualitätspolitik festlegt,
sicherstellt, dass Qualitätsziele festgelegt werden,
Managementbewertungen durchgeführt und
die Verfügbarkeit von Ressourcen sichergestellt ist.

DIE GRUNDELEMENTE DES QUALITÄTSMANAGEMENTS.
Qualitätsplanung, wird als Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitätsziele und
der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitätsziele
gerichtet ist, definiert.
Qualitätslenkung, ist auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet. Qualitätslenkung umfasst dabei
Arbeitstechniken und Tätigkeiten sowohl zur Überwachung eines Prozesses als auch zur Beseitigung von
Ursachen nicht zufriedenstellender Ergebnisse.
Qualitätssicherung, ist jede geplante und systematische Tätigkeit, die innerhalb des Systems verwirklicht
wird und die dargelegt wird, um Vertrauen zu schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderung erfüllen wird.
Qualitätssicherung ist die Summe aller Maßnahmen, um konstante Produktqualität sicherzustellen.
Qualitätsverbesserung, Ziel ist es ständig dafür zu sorgen, dass die Qualität durch geeignete Maßnahmen
innerhalb des Unternehmens gesteigert wird. Wichtigster Bestandteil dabei ist der Aufbau entsprechender
Strukturen, die die Einbeziehung der Mitarbeiter sowie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess
(KVP).

PHASEN DES QUALITÄTSMANAGEMENTS – BEISPIEL „RESTAURANT“.
Plan Do Check Act
Qualitätsplanung Qualitätslenkung Qualitätssicherung Qualitätsverbesserung

Ein Restaurant möchte qualitativ Neue Rezepte werden erprobt, Die neuen Gerichte sowie die Die Rezepte werden
hochwertige und ausgefallene die neue Karte wird geschrieben Lieferungen werden regelmäßig kontinuierlich verbessert, indem
Speisen auf die Speisekarte und Mitarbeiter geschult. internen Qualitätskontrollen die Mitarbeiter kontinuierlich
aufnehmen. Die neue Karte unterzogen. Restauranttester geschult werden. Ein dauerhafter
Verlässliche Lieferanten, die
orientiert sich dabei an den werden eingeladen um die Qualität Dialog mit den Lieferanten und
ausschließlich 1a-Produkte liefern,
Wünschen der Kunden. einer externen Prüfung zu Kunden sichert weiterhin
werden beauftragt.
unterziehen. einwandfreie Produkte.

STÄNDIGE VERBESSERUNG IM QUALITÄTSMANAGEMENT – REGELKREIS.
Qualitätsverbesserung Act Plan Qualitätsplanung
Ständige
Verbesserung
Check Do
Qualitätssicherung Qualitätslenkung

STÄNDIGE VERBESSERUNG IM QUALITÄTSMANAGEMENT – REGELKREISE I UND II.
Kundenerwartungen
Regelkreis I (intern)
Regelkreis II (extern)
Kundenfeedback

PROBLEMLÖSUNG IM QUALITÄTSMANAGEMENT.
BEISPIEL HECKLEUCHTENVERBAU.
Heckleuchte Heckklappe rechts oben

Überstand 2mm (Soll 0+/- 1,4mm)
Problem: Passung Heckleuchtenelement.
Prüfort: Fahrzeugendprüfung im Finish.
Sofortmaßnahme: 100% Prüfriegel nahe Verbauort.
Maßnahme: Mitarbeiterunterweisung.
Fehlerart: Wiederholfehler  Warum?

5X WARUM EINE METHODE ZUR PROBLEMLÖSUNG.
(1) Warum? (2) Warum? (3) Warum? (4) Warum? (5) Warum?
Warum wurde die Warum hat der Warum wird die Warum gibt es keine
Heckleuchte Teil klein Mitarbeiter keine Heckleuchte Teil groß Möglichkeit die
(A) nicht richtig Möglichkeit zum (B) in einem späteren Logistikflächen nach
positioniert? Abgleich mit der Arbeitstakt eingebaut? vorne zu verlagern?
Heckleuchte Teil groß
(B)?
Mitarbeiter hat keine Die Heckleuchte Teil groß Aufgrund von Die Logistikflächen sind
Möglichkeit zum wird in einem späteren Logistikflächen wird die durch andere Anbauteile
Abgleich mit der Arbeitstakt eingebaut. Heckleuchte Teil groß zu belegt.
Heckleuchte Teil groß. einem späteren Zeitpunkt
verbaut.
Der Mensch ist nicht schuld!

Das System hat ein Problem!

WAHRE URSACHEN VON PROBLEMEN.
Designfehler
Produktionsprozess
Fertigungs-
prozessfehler
Arbeitsabläufe
falsch
! Planung fehlerhaft
Mangelnde Schulung
Entwicklungsfehler
Falsche
Fertigungshilfsmittel ! Sprachliche
Probleme
Keine / falsche
Prozess-
planungsfehler
Mitarbeiterfehler Benutzung von
Fertigungshilfsmittel
! Keine Führung am AP
(Meister)
Karosseriebaufehler
Nicht Einhalten der
Arbeitsanweisung ! Zu hohe Auslastung
!
Fehlende
!
Montagefehler Planungsprozess Kapazität/
Risikobewertung FMEA unzureichend
Führung
Fehlende
Teilefehler
(Lieferant)
Fehlende Q-schleife
! Management-
forderung ! Führung der
obersten Leitung
Der Mensch ist nicht schuld! Das System hat ein Problem!

EBENEN DES QUALITÄTSMANAGEMENTS.
Act Plan
Q-Verbesserung System Q-Planung System
Check
Q-Sicherung System Q-Lenkung System Do
Act Plan
Q-Verbesserung Prozess Q-Planung Prozess
Check
Q-Sicherung Prozess Q-Lenkung Prozess Do
Act Plan
Q-Verbesserung Produkt Q-Planung Produkt
Check
Q-Sicherung Produkt Q-Lenkung Produkt Do

DIE QUALITÄTSMANAGEMENT PYRAMIDE.
Präventionsansatz. Fokus der Ursachenfindung.
Stabiles
QM Schwäche des
Fokus der Ursachenfindung

System
Präventionsansatz
QM System QM Systems
Robuste Prozess Schwäche

Prozesse im Prozess
Fehlerfreie Produkt Fehler am

Produkte Produkt
Ein stabiles QM System führt zu fehlerfreien Prozessen und Produkten.


PROBLEMLÖSEPROZESS  ZIEL IST DER SOFORTIGE KUNDENSCHUTZ.
Info Info Info
!
Info Info Info Info
Ursache Sofortiger
Kundenschutz:
Abweichung Ursache Lösung Kurzfristige
identifizieren. ermitteln. implementieren Maßnahmen für
aktuelle & zukünftige
Problem Management Prozess (PMP) Kunden einführen.
Melden Lenken Lösen
Sofort- Root cause
Erkennen Verifizieren Bewerten Einsteuern Priorisieren Ziel vereinbaren Maßnahmen Bestätigen
maßnahme analysieren

QUALITÄTSMANAGEMENT AM TAKT. ARBEITSORGANISATION UND
SCHALENMODELL.

QUALITÄTSMANAGEMENT AM TAKT. FÜHRUNG MIT PRINZIP.
Wir betreiben den Problemlösungsprozess unverzüglich,

strukturiert und nachhaltig am Entstehungsort.
Nachhaltige Verfolgung des gesamten Fehlergeschehens.
„Fehler ist Fehler unabhängig von der Fehlerschwere und

Fehlersensor.“
Zielsetzung:
„Ruhe am Takt! Keine Störung!“
„Kein Fehler kommt in, entsteht in und verlässt meinen Bereich!“
Verantwortung:
Zweimal 100 % Arbeitsbereich und Prüfbereich

HILFSMITTEL ZUR SYSTEMATISCHEN PROBLEMLÖSUNG.
Verbesserungs- und Problemlösungsblatt (klein)TM O
T hema
Gesamtstatus:
BI
FGNr Modell SA PQM- Nr

Verbesserungs- und Problemlösungsblatt (klein)TM O Gesamtstatus:
1) Problem1) Problem
Werk Halle Linie/ Bd Sensor

T hema
Ersteller Tel. Datum AP/Takt BI
Systematische Problemlösung anhand des Fischgräten-Diagramms

Verbesserungs-
Sofortmaßnahme:
FGNr und Problemlösungsblatt
Modell SA(klein)TM O Gesamtstatus:
PQM- Nr
Wer:
T hema BI
Datum:
Ersteller Tel. Datum AP/Takt
FGNr
Bilddokumentation/ Modell
Themenbeschreibung SA PQM- Nr
Bilddokumentation/ Themenbeschreibung
Sofortmaßnahme:
2) Situation 1) Problem
Wer:
Ersteller Tel. Datum AP/Takt

Datum:
Sofortmaßnahme:
Bilddokumentation/ Themenbeschreibung Bilddokumentation/ Themenbeschreibung
Wer:
Mensch Methode Management Messbarkeit
Datum:
Bilddokumentation/ Themenbeschreibung Bilddokumentation/ Themenbeschreibung

2) Situation
2) Situation
Informationen von M itarbeitern zu Problemen des Arbeitsablaufs (z.B. Ablenkung durch Person/Technik):
Ergebnis
Informationen von M itarbeitern zu Problemen des Arbeitsablaufs (z.B. Ablenkung durch Person/Technik):
Standardisierte Arbeit Ja Nein n.r.

1) Gibt es ein aktuelles Standardarbeitsblatt?
M ögliche Ursachen
2) Sind alle Arbeitsunterlagen

Informationen (Arbeitsanweisung,
von M itarbeitern zu Problemen Anlernmappe, …) verfügbar
des Arbeitsablaufs und aktuell?
(z.B. Ablenkung durch Person/Technik):
3) Folgen die Mitarbeiter dem aktuellen Standard (mind. 2 Prozessbestätigungen/ Schicht)?
Standardisierte Arbeit Ja Nein n.r.
4) Wurde eine Prozessbegutachtung durchgeführt?
1) GibtArbeitsplatz
Takt/ es ein aktuelles Standardarbeitsblatt?
3)Ursachen
2)
5) Sind
Sind alle Arbeitsunterlagen
Mitarbeiter an diesem (Arbeitsanweisung, Anlernmappe,
Takt weder über- noch …) verfügbar und aktuell?
unterlastet?
3)
6) Folgen die Mitarbeiter
Standardisierte Arbeit
Ist die Bereitstellung dem aktuellen Standard (mind. 2 Prozessbestätigungen/ Schicht)?
i.O.? Ja Nein n.r.
4) Gibt
1)
7) Wurde
Ist eine Prozessbegutachtung
esAuftrag
der ein aktuelles durchgeführt?
i.O.? Standardarbeitsblatt?
3) MUrsachen
ögliche
Takt/
2) SindArbeitsplatz
alle Arbeitsunterlagen (Arbeitsanweisung, Anlernmappe, …) verfügbar und aktuell?
Betriebsmittel/Hilfsmittel
5)
8) Sind
3)
6)
Sind Mitarbeiter
Folgen
Ist
diedie
diedie
an diesem
Mitarbeiter
notwendigen
Bereitstellung
dem Takt weder
aktuellen über- noch
Standard unterlastet?
(mind.
i.O.?
2 Prozessbestätigungen/ Schicht)?
vorhanden? Maschine Material Mitwelt
4)
9) Wurde
Sind eine Prozessbegutachtung
notwendigen durchgeführt?standardisiert?
7) IstSind
der Auftrag i.O.?
3) M ögliche
Takt/
10) Arbeitsplatz
die notwendigen Betriebsmittel/Hilfsmittel funktionsfähig?
5) Sind Mitarbeiter an diesem Takt weder über- noch unterlastet?
Teile
8)
11)Sind
6) diedie notwendigen
IstEntsprechen
Bereitstellung Betriebsmittel/Hilfsmittel
i.O.?
die Bauteile der letzten Freigabe?vorhanden?
9)
7) Sind
12)Ist dieAuftrag
der
Sehen notwendigen
die Betriebsmittel/Hilfsmittel
i.O.? optisch
Bauteile i.O. aus? standardisiert?
10) Sind die notwendigen Betriebsmittel/Hilfsmittel funktionsfähig?
Teile
8) Sind die notwendigen Betriebsmittel/Hilfsmittel vorhanden?
11)Sind
9) Entsprechen die Bauteile
die notwendigen der letzten Freigabe?standardisiert?
12)
10) Sehen
Sind diedie Bauteile optisch
notwendigen i.O. aus?
Betriebsmittel/Hilfsmittel funktionsfähig?
Unternehmensexzellenz
Teile
| Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 32
11) Entsprechen die Bauteile der letzten Freigabe?
HILFSMITTEL ZUR SYSTEMATISCHEN PROBLEMLÖSUNG.

QUALITÄTSVERANTWORTUNG, VERHALTEN UND ZIELSETZUNG.
Prozessver- Alle
Prüfbereich
antwortlicher Mitarbeiter
Einstellung: Ich bin der "letzte Mann" vor Einstellung: Ich bin der Anwalt des
dem Kunden. Ich bin persönlich Kunden. Nur ein fehlerfreies, perfektes
verantwortlich für das Gesamtergebnis Fahrzeug geht aus meinem Bereich weiter.
gegenüber dem Kunden und vermeide Ich bin der „letzte Mann“ vor dem
jegliches Risiko. Kunden.
Verhalten: Jeder Fehler wird gemeldet Verhalten: Ich melde jeden Fehler sofort
und bearbeitet. an den Prozessverantwortlichen.
Zielsetzung: Kein Fehler entsteht im Zielsetzung: Ich stelle die Qualität für den
meinem Bereich. Kein Fehler verlässt Kunden sicher. Kein Fehler verlässt
meinen Bereich. meinen Bereich. Wir begeistern unsere Kunden
2x 100% persönliche Verantwortung serienmäßig, ich bin dabei!
für das Ergebnis aus Sicht des Kunden!

ZITATE.
Wenn ich eine Stunde hätte, die Welt zu retten, würde

ich 59 Minuten dazu nutzen, das Problem zu klären und
eine Minute, es zu lösen.
________
Albert Einstein

WARUM JEDER KUNDE ZÄHLT.
Einen Neukunden zu Jeder dieser

akquirieren ist fünfmal so Kunden
teuer wie einen
wird seinen Unmut
5x Bestandskunden zu
20 mindestens 8 und
3-4%
halten.
bis zu 20 weiteren
90% der Kunden, Personen mitteilen.
die mit
der Qualität eines Nur 4% der unzu-
Jeder Fehler über dem
90% Produktes friedenen Kunden
akzeptablen Durchschnitt1
4%
unzufrieden sind, beschweren sich
verursacht einen Rückgang
werden über mangelnde
des Verkaufsvolumens um
dieses fortan Qualität.
mindestens 3 bis 4%.
meiden.
1) Akzeptabler Durchschnitt: Wahrgenommener Wert, gebildet von z.B. Medien.

AUSWIRKUNG MINIMALER FEHLERANTEILE.
99,90000 % Qualität 99,99966 % Qualität
0,1% Fehler = 1.000 ppm 0,00034 % Fehler = 3,4 ppm

(1000 Fehler pro 1 Mio.) (3,4 Fehler pro 1 Mio.) -> Zielanspruch
Das bedeutet:
Ca. 730 unsichere Landungen / Jahr in Frankfurt. 2-3 unsichere Landungen / Jahr.
Stündlich 16.000 verlorene Briefsendungen. “Nur” 54 verlorene Briefsendungen pro Stunde.
Ihr Herz würde 88 mal pro Tag nicht schlagen. Etwa 1 Herz-Stolpern alle 3 Tage.
Ihr Schrittmacher 525 Min. (8,7 Std.) im Jahr still stehen. 1,8 Minuten Stillstand pro Jahr.
Im Jahr für 12 Stunden verschmutztes Trinkwasser. 2,4 Min. unsauberes Trinkwasser im Jahr.
80 Fehler an jedem produziertem Auto. 0,272 Fehler an jedem produziertem Auto bzw. 1 Fehler an jedem 4. Auto.
[Quelle: Methodenbeschreibung Lernbaustein Sinnvermittlung Null Fehler, V1, AK-Q-Förderung, 16.08.2012]

FEHLER BEHAFTETE FAHRZEUGE AM BEISPIEL WERK REGENSBURG.
Im BMW Group Werk Regensburg werden täglich ca. 1.200 Fahrzeuge

gebaut. Welche Auswirkungen die verschiedenen Streubreiten des Prozesses
„Autobauen“ haben, zeigt die Tabelle.
% der Fehler
s Range Fahrzeuge
i.O.
behaftete
Fahrzeuge
2 +1s 68,269 380,8
4 +2 s 95,450 54,6
6 +3 s 99,730 3,24
8 +4 s 99,994 0,07
10 +5 s 99,9997 0,004
12 +6 s 99,9999 0,001

DIE AUSWIRKUNG JEDES FEHLERS ANHAND VON ZAHLEN.
Zulieferer Montage Gesamtfahrzeug
x =
Qualitätsberechnung bei 3.200 Zulieferteilen mit: Montageeinfluss bei 3.200 Montageschritten mit: Gesamtfahrzeugqualität mit:
Parts per Teile in Bei 3200 Teilen Parts per Teile in Bei 1000 Takten Anlieferqualität Montagequalität Qualität
Million Ordnung Anlieferqualität Million Ordnung Montagequalität [%] [%] Gesamtfahrzeug
[ppm] [%] [%] [ppm] [%] [%] [%]
10000 ppm 99% 0,99^3200 = 10000 ppm 99% 0,99^3200 = 0,000000000001% 0,000000000001% 0,00%
0,0000000000011% 0,0000000000011%
4,07% 4,07% 0,17%
1000 ppm 99,9% 4,07% 1000 ppm 99,9% 4,07%
72,61% 72,61% 52,73%
100 ppm 99,99% 72,61% 100 ppm 99,99% 72,61%
96,85% 96,85% 93,80%
10 ppm 99,999% 96,85% 10 ppm 99,999% 96,85%
99,68% 99,68% 99,36%
1 ppm 99,9999% 99,68% 1 ppm 99,9999% 99,68%

DURCHGÄNGIGE QUALITÄTSSICHERUNG.
Qualität im Werk Qualität beim Kunden Langzeitqualität

„Bis jetzt ist alles O.K.
(128.000 km).“
Qualität in jedem Qualität beim Kunden ab Qualität beim Kunden

Produktionsschritt. der ersten Sekunde. langfristig gewährleisten.

PRÜFUNGEN UND STUDIEN.
Werk Händler Kunde
Kurzprüfstrecke Gewährleistung ADAC-Pannen

Fahrdynamische-Prüfung Servicequalität TÜV-Mängel
Dichtheits-Prüfung Werkstatttests Studien
Intern Extern

DER WEG ZUR PROZESSEXZELLENZ.

DER KONTINUIERLICHE VERBESSERUNGSPROZESS IM LEBENSZYKLUS.
idea to offer Entwicklungsprozess order to delivery Serienprozess
Fehler/
Fahrzeug Anforderungs- Rückspiegelung Stärken und Schwächen
Kontinuierliche Verbesserung
management
Präventive Q-Methoden Korrekturmaßnahmen managen

Produktbewertung (Audit)
Q-Probleme Serie managen
Risikomanagement
Zielmanagement
Absicherungsmanagement
Problemmanagement
Anlauf- und
Änderungsmanagement
Qualität Produkt/ Zielmanagement-
Prozess bewerten prozess
Sensor Sensor Kunde
ATG Audit NA Cubing ... Audit FdP DHP NA ... IQS GWK Pannen GW4 ...
-60 -54 -45 SOP +12 +24 +48 Zeit (MvS/MnS)

2.4
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM).

DER WEG ZUR BUSINESS EXCELLENCE.
Unternehmensexzellenz
1988 Business Excellence

Befähigung aller Beteiligten in der Prozesskette Kunden-, Prozess- und
Wertschöpfungsorientierung
1985 Total Quality Management
Beherrschung aller Geschäftsprozesse Kunden-, Prozess- und Wertschöpfungsorientierung
1972 Qualitätsmanagement
Beherrschung wertschöpfender Prozesse Prozess- und Wert-
schöpfungsorientierung
1930 Qualitätssicherung
Prozesssicherung / -steuerung auf Basis von Statistik Beginn Prozessorientierung
1900 Qualitätskontrolle
Endkontrolle & Aussortieren Produktorientierung Festlegung der Toleranzen
Zeitliche Entwicklung

DAS ZUSAMMENSPIEL EINIGER STAKEHOLDER IM DETAIL.
Sorgen für Gewinn
Zufriedene Geldgeber Begeisterte Kunden
liefern
Überlegene Produkte
fordern
erfüllen Mitarbeiter mit Stolz

Überlegene Produkte
Fähige Prozesse liefern fordern
reduzieren Kosten
Fähige
Prozesse
Zufriedene Geldgeber liefern fordern Begeisterte Kunden

sichern Arbeitsplätze prägen Firmenergebnisse
Motivierte Mitarbeiter

WESENTLICHE PRINZIPIEN DES TOTAL QUALITY MANAGEMENT.
1 Qualität orientiert sich am Kunden.
2 Qualität wird durch Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen erzielt.
Qualität umfasst viele Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden Act Plan
3
müssen,
4 Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende geht.
TQM
Qualität bezieht sich auf Produkte und Dienstleistungen, vor allem aber
5 Check Do
auf die Prozesse zur Erzeugung derselben.
6 Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.
7 Führung & Verhalten, Verantwortung für Kunden, Mitarbeiter, …. und Ergebnis.

WESENTLICHE PRINZIPIEN DES TOTAL QUALITY MANAGEMENT.
Ganzheitliche und allumfassende

Managementaufgabe:
• Einbeziehung der Kunden.
• Einbeziehung aller Mitarbeiter. Qualität der Ausführung und Arbeit
• Einbeziehung der Lieferanten. + Qualität der Planung und Prozesse
• Einbeziehung aller relevanter Total Quality + Qualität des Unternehmens
Interessensgruppen
= Qualität der Produkte
• Null-Fehler Prinzip
• Führungsaufgabe Qualität bereichs- Management

und funktionsübergreifend
wahrnehmen
• Führungsqualität (Vorbildfunktion)
• Team- und Lernfähigkeit fördern Ziel: Kundenbegeisterung!
• Beharrlichkeit zeigen
Literaturhinweis: Rothlauf, J. (2014): Total Quality Management in Theorie und Praxis. Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis.

2.5
ZUSAMMENFASSUNG.

? Wo ordnet sich Unternehmensexzellenz im Kontext zu Qualitätssicherung,

Qualitätsmanagement und Total Quality Management (TQM) ein?
? Welcher Wertekontext steht hinter der Gedankenwelt des

Qualitätsmanagements?
Was ist die Crux bei der wirkungsvollen Einführung von
? Qualitätsmanagementsystemen?
Warum ist Qualitätsarbeit ein Grundelement der
? Unternehmensexzellenz?
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 2 Seite 50

 Über allen Instrumenten, Normen und Formen des Qualitätsmanagements steht übergreifend das
Ziel der Unternehmensexzellenz. Speziell der Grundgedanke des EFQM-Modells lässt sich
durchgängig erkennen.
 Stabile Prozesse, Wertarbeit, wirkungsvolle Einbindung der Menschen in den Prozess und
Kundenorientierung bilden den Wertekontext des Qualitätsmanagements. Somit: Nachhaltigkeit,
Fairness, Respekt und Wettbewerbsfähigkeit.
Noch allgemeiner: Achtsamkeit, Verantwortung und die „Goldene Regel“.
 Die Crux besteht darin, in der Führung die zum Teil hochkomplexen Erzeugungsprozesse und die damit
verbundene Realisierungsverantwortung laufend und wirkungsvoll mit der Einzelwahrnehmung des
Kunden zu verknüpfen.
 Qualitätsarbeit ist ein Grundelement der Unternehmensexzellenz, weil die Stabilisierung der
Prozesse die erste Voraussetzung für einen Lernerfolg eines Unternehmens in Richtung Exzellenz
darstellt.
Erst einen verstandenen und stabilen Prozess kann man verbessern und somit Freiräume für
weitergehende Verbesserungen schaffen.
FAZIT.
 Alle Ansätze zielen wesentlich auf die Sicherstellung des Kundennutzens ab.
 Qualitätsmanagement balanciert die Ansprüche an die Effizienz der systematischen Erzeugung von
Produkten und Dienstleistungen. Dahinter stehen Begriffe des ausgeglichenen Nutzens, der
Fairness, der Verantwortung, der Nachhaltigkeit.
 Die Crux bei der wirkungsvollen Einführung von Qualitätsmanagementsystemen ist die Bewältigung der
Dialektik eines gewinnorientierten Erzeugens von Leistung und der Einzelperspektive des
Empfängers der Leistung.

LITERATUR.
Zum Nachlesen empfohlen:

Schmitt, R., Pfeifer, T. (2015): Qualitätsmanagement : Strategien - Methoden – Techniken. München.
Rothlauf, J. (2014): Total Quality Management in Theorie und Praxis. Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis.

AUSBLICK KAPITEL 3: PROZESSE.

GLIEDERUNG – KAPITELÜBERSICHT.
1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.
2 Qualität.
3 Prozesse.
4 Strategie.
5 Führung.
6 Strukturierter Weg zur Unternehmensexzellenz.
7 Exkursion/Diskussion (optional).
UNTERNEHMENSEXZELLENZ – PROZESSE.
AUSBLICK.
Warum sind stabile, fehlerfreie und beherrschte Prozesse wichtig für ein exzellentes
Unternehmen?
Sind Prozesse nur technische Abläufe?
Gibt es ein umfassendes Konzept, das die operativen Prozesse eines Unternehmens
perfekt, nachhaltig und sich selbst verbessernd beschreibt und organisiert?
Was sind die spezifischen Herausforderungen bei der Einführung eines umfassenden
Prozessdenkens?

VORBEREITUNG FÜR DIE NÄCHSTE SITZUNG.
Zur Vorbereitung empfohlen:
Lesen Sie sich in das Toyota Produktionssystem ein und arbeiten sie dessen zentrale
Prinzipien heraus.
Literaturempfehlung: Ohno, Taiichi: Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt/New York,

Campusverlag, 2009.

BACKUP.
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2

LEHRZIELE KAPITEL 2.
Nach der heutigen Sitzung können Sie …
den Begriff Qualität im Kontext eines Unternehmens definieren und erläutern.
die Relevanz und Reichweite von Qualität im Kontext exzellenter Unternehmensführung beschreiben und begründen.
ein exzellentes Qualitätssystem als ganzheitlich, mehrere Ebenen und Perspektiven betreffendes System erklären und
begründen.
die entsprechende Wertorientierung eines Qualitätsanspruchs exzellenter Unternehmen beschreiben und
reflektieren.
die Herausforderungen der Qualitätsarbeit mit Exzellenzanspruch erörtern.

BACKUP.
Qualität
Die neue Qualitätsnorm DIN EN ISO beschreibt Qualität als: „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter (lat.
innewohnend) Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von
Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.“
Zuverlässigkeit
Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, während oder nach vorgegebenen Zeitspannen
bei vorgegebenen Anwendungsbedingungen die Zuverlässigkeitsforderung zu erfüllen. (DIN
40041:1990-12)

BACKUP.
! Fehler
Für den Kontext des Qualitätsmanagements wird Fehler definiert als ein „Merkmalswert, der die
vorgegebenen Forderungen nicht erfüllt“ und als „Nichterfüllung einer Anforderung“ dabei wird die
Anforderung definiert als „Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise
vorausgesetzt oder verpflichtend ist“.
Qualitätssicherung
Nach DIN EN ISO 8402, 1995-08, Ziffer 3.5 ist unter Qualitätssicherung jede geplante und
systematische Tätigkeit zu verstehen, die innerhalb des Systems verwirklicht wird und die dargelegt
wird, um Vertrauen dahingehend zu schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderung erfüllen wird.
Qualitätssicherung ist die Summe aller Maßnahmen, um konstante Produktqualität sicherzustellen;
dabei unterscheidet man Eigen- und Fremdüberwachung.

BACKUP.
Qualitätssicherungssystem
Nach DIN ISO 9000 ff: Bescheinigt dem Produzenten eine effiziente Organisationsstruktur in der die
Fehler durch fehlerhafte Organisation gering sind. Es sagt aber nichts über die Qualität seiner
Produkte aus.
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement (QM) bezeichnet alle organisatorischen Maßnahmen, die der Verbesserung
der Prozessqualität, der Leistungen und damit den Produkten jeglicher Art dienen. Der Begriff
Leistungen umfasst im QM die Dienstleistungen, geht aber über den üblichen Begriff hinaus und betrifft
vor allem die innerorganisatorischen Leistungen. Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des
Managements. In Branchen wie der Luft- und Raumfahrt, Automobilindustrie, Medizintechnik,
Teilen der Gesundheitsversorgung, der medizinischen Rehabilitation oder der Arznei- und
Lebensmittelherstellung ist ein Qualitätsmanagementsystem vorgeschrieben.

BACKUP.
Qualitätspolitik
Übergeordnete Absichten und Ausrichtung einer Organisation zur Qualität, wie sie von der obersten
Leitung formell ausgedrückt wurden (DIN EN ISO 9000:2000).
Qualitätsplanung
Qualitätsplanung ist ein Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitätsziele und
der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung der
Qualitätsziele gerichtet ist.

BACKUP.
Qualitätsfähigkeit
Das Zertifizierungsaudit bewertet die Qualitätsfähigkeit einer Organisation bzw. eines
Unternehmens. Die Qualitätsfähigkeit macht dabei keine Aussage zur Qualität bestimmter Produkte
oder Dienstleistungen, sondern sie bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation bzw. eines
Unternehmens, im Rahmen der durch das Qualitätsmanagement gelenkten Geschäftsprozesse
Qualität zu realisieren.

BACKUP.
1 1ISO 9000
Diese Norm definiert Grundlagen und Begriffe zu Qualitätsmanagementsystemen. Erläutert werden
die Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme und die in der Normenreihe EN ISO 9000 ff.
verwendeten Begriffe. Des Weiteren werden in Kapitel 0.2 die acht Grundsätze des
Qualitätsmanagements aufgelistet:
 Kundenorientierung
 Verantwortlichkeit der Führung
 Einbeziehung der beteiligten Personen
 Prozessorientierter Ansatz
 Systemorientierter Managementansatz
 Kontinuierliche Verbesserung
 Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz
 Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

BACKUP.
2 1ISO 9001
EN ISO 9001 legt die Mindestanforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem (QM-System) fest,
denen eine Organisation zu genügen hat, um Produkte und Dienstleistungen bereitstellen zu können,
welche die Kundenerwartungen sowie allfällige behördliche Anforderungen erfüllen. Zugleich soll das
Managementsystem einem stetigen Verbesserungsprozess unterliegen.
3 ISO 9004
Die EN ISO 9004 stellt einen Leitfaden bereit, der sowohl die Wirksamkeit als auch die Effizienz des
Qualitätsmanagementsystems betrachtet. Dieser enthält, Anleitungen zur Ausrichtung eines
Unternehmens in Richtung Total-Quality-Management (TQM)ist aber keine Zertifizierungs- oder
Vertragsgrundlage. Die EN ISO 9004 stellt eher das „Managementdesign“ (und kein eigenes
Managementsystem) dar. Die konkrete Umsetzung der EN ISO 9004 ist das EFQM-Modell. Es ist
keine Norm, sondern ein umfassendes ganzheitliches Qualitätsmanagementsystem im Sinne von
Total-Quality-Management (TQM) welche z. B. die Protokollierung der Qualitätsprüfungen und der
Qualitätskontrollen beinhaltet.
BACKUP.
4 1ISO 19011
Diese Norm gibt eine Anleitung zur Umsetzung von Auditprinzipien, zum Management von
Auditprogrammen und zur Durchführung von Audits für Qualität- und
Umweltmanagementsysteme. Ferner gibt sie eine Anleitung zur Qualifikation von Auditoren. Sie ist
anwendbar für interne und externe Audits.
5 ISO TS 16949
Die Norm ISO/TS 16949 vereint existierende allgemeine Forderungen an
Qualitätsmanagementsysteme der (meist nordamerikanischen und europäischen)
Automobilindustrie. Sie wurden gemeinsam von den IATF-Mitgliedern*) entwickelt und zusammen mit
der ISO als „Technische Spezifikation“ (kurz TS) basierend auf der EN ISO 9001 veröffentlicht. Ziel
des Standards ist es, die System- und Prozessqualität wirksam zu verbessern, um die
Kundenzufriedenheit zu erhöhen, Fehler und Risiken im Produktionsprozess und der Lieferkette zu
erkennen, ihre Ursachen zu beseitigen und getroffene Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen auf
ihre Wirksamkeit zu prüfen.
BACKUP.
6 1VDA 6.1
Der VDA 6.1 umfasst die Forderungen an die Direkt- und Unterlieferanten der Automobilindustrie.
Neben fachspezifischen Anforderungen werden auch betriebswirtschaftliche und kundenorientierte
Aspekte der Unternehmen angesprochen.
Zielgruppe:
 Hersteller von Teilen, die in Fahrzeuge aller Art eingebaut werden
 Lieferanten von Rohmaterialien, Verpackungen etc.
 Lieferanten der Zubehörindustrie
 Aftermarket

DER KREISLAUF DER KONTINUIERLICHEN QUALITÄTSVERBESSERUNG.
Qualitätsmanagementsystem
• Geplantes und strukturiertes Modell mit
dokumentierter Darstellung von Aufbau- und
Ablauforganisation zur Sicherung von Produkt- und
Prozessqualität.
• Zurverfügungstellung von Organisationsstruktur,
Verfahren, Prozesse und Ressourcen zur
Verwirklichung des Qualitätsmanagements.
• Festlegung von Verantwortlichkeiten und
Kompetenzen.
• Einbindung aller Betriebsbereiche in das
QM-System.
• Ausgestaltung des QM-Systems durch das
(Top-) Management und Spezialisten.

Exzellente Unternehmen sind davon überzeugt, dass …
 … der Status Quo lediglich einen Zwischenschritt zur Exzellenz darstellt und man Dinge generell besser
machen kann, als man sie bereits heute tut.
 … die Aufgabe wirksamer Führungskräfte darin besteht, die eigene Geschäftseinheit stabiler und besser
weiterzugeben, als man sie übernommen hat.
 … die Lösungen für die Herausforderungen einer Organisation oft hinter der sichtbaren Oberfläche des
täglichen Handelns liegen.
 … dauerhafter Erfolg auf einer ausgewogenen Gesamtheit und Vollständigkeit unternehmerischer
Einzelthemen basiert und es einen strukturierten Weg zu diesem Erfolg gibt.
 … der Weg zur Exzellenz über einen Selbsterkenntnis- und Persönlichkeitsentwicklungsprozess einer
Organisation erfolgt.

WAHRE URSACHEN VON PROBLEMEN.
Designfehler
Produktionsprozess
Fertigungs-
prozessfehler
Arbeitsabläufe
falsch
! Planung fehlerhaft
Mangelnde Schulung
Entwicklungsfehler
Falsche
Fertigungshilfsmittel ! Sprachliche
Probleme
Keine / falsche
Prozess-
planungsfehler
Mitarbeiterfehler Benutzung von
Fertigungshilfsmittel
! Keine Führung am AP
(Meister)
Karosseriebaufehler
Nicht Einhalten der
Arbeitsanweisung ! Zu hohe Auslastung
!
Fehlende
!
Montagefehler Planungsprozess Kapazität/
Risikobewertung FMEA unzureichend
Führung
Fehlende
Teilefehler
(Lieferant)
Fehlende Umschleife
! Management-
forderung ! Führung der
obersten Leitung
Der Mensch ist nicht schuld! Das System hat ein Problem!

GRUNDREGELN.
Unternehmensexzellenz bedeutet, dass …

 alle Geschäftsprozesse und Entscheidungen sich am Nutzen für den Kunden orientieren.
 die Unternehmensexzellenz durch Führungskräfte und Mitarbeiter/innen gleichermaßen getragen wird.
 die Interessen und Erwartungen aller Stakeholder/Interessensgruppen ausreichend berücksichtigt sind
und erfüllt oder übertroffen werden.
 die perfekte, wertschöpfungsorientierte Ausführung des Kernprozesses/Geschäftszwecks die
tragende Säule der Organisation ist.
 die Organisation auf Basis gemeinsam getragener ethischer, unternehmerischer und pragmatischer
Werte handelt und entscheidet.
 die Vision, Mission, Strategie, Ziele und die konsequente und nachhaltige Umsetzung abgestimmt und
bis zum Shop Floor integriert ist. Die Organisation lernt aus schnellen Regelkreisen.
 alles eine Fragen von Führung und Werten ist.

Kapitel 2: Qualität: Unternehmensexzellenz

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ.

Dr. Andreas Wendt | 08.05.2020

1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.

6 Der Weg zur Unternehmensexzellenz.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 3

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 4

Wo ordnet sich Unternehmensexzellenz im Kontext zu Qualitätssicherung,

? Welcher Wertekontext steht hinter der Gedankenwelt des

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1

“ Den Preis vergisst man, die Qualität bleibt. „

“ Qualität bedeutet, der Kunde kommt zurück, nicht die Ware.

“ Qualität ist das Produkt der Liebe zum Detail.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 6

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 7

Die Hinwendung vom

Niemals das Gegenteil von

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 8

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 9

! Fehler Nichterfüllung einer Forderung.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 10

1 ISO 9000 Beschreibt die Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme.

2 ISO 9001 Legt die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem fest.

5 ISO TS Vereint existierende allgemeine Forderungen an Qualitätsmanagementsysteme der (meist nord-

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 11

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 12

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 13

WALTER A. SHEWHART William Edwards Deming Joseph M. Juran

Check Do Qualitäts- Qualitäts-

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 14

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 15

• 135.524 Mitarbeiter (Stand: 09/2019) • 1 Kunde + Familie + Freundeskreis

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 16

Funktionsbeschreibungen Persönliche Erfahrung

Unzufriedenheit Zufriedenheit Begeisterung

[Copyright: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 17

[Copyright: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 18

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 19

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 20

Plan Do Check Act

Qualitätsplanung Qualitätslenkung Qualitätssicherung Qualitätsverbesserung

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 21

Qualitätsverbesserung Act Plan Qualitätsplanung

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 22

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 23

Heckleuchte Heckklappe rechts oben

Problem: Passung Heckleuchtenelement.

Prüfort: Fahrzeugendprüfung im Finish.

Sofortmaßnahme: 100% Prüfriegel nahe Verbauort.

Fehlerart: Wiederholfehler  Warum?

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 24

Der Mensch ist nicht schuld!

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 25

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 26

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 32

Präventionsansatz. Fokus der Ursachenfindung.

Fokus der Ursachenfindung

Robuste Prozess Schwäche

Fehlerfreie Produkt Fehler am

Ein stabiles QM System führt zu fehlerfreien Prozessen und Produkten.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 2 Seite 33

Info Info Info