Vorlesung Unternehmensexzellenz. Kapitel 6: Der Weg Zur Exzellenz

VORLESUNG UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
KAPITEL 6: DER WEG ZUR EXZELLENZ.
Dr. Andreas Wendt | Juli.2020

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – VORLESUNGSKONZEPT.
GLIEDERUNG – KAPITELÜBERSICHT.
1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.
2 Qualität.
3 Prozesse.
4 Strategie.
5 Führung.
6 Der Weg zur Exzellenz.
7 Exkursion/Diskussion (optional).
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 6 Seite 2
UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRUKTURIERTER WEG.
GLIEDERUNG.
6 Der Weg zur Excellenz.
6.1 Wesentliche Fragestellungen.
6.2 Unternehmensführungsmodell.
6.3 Dimension Kunde – Unternehmen.
6.4 Dimension Strategie – Operative.
6.5 Dimension Führung – Werte.
6.6 Strukturierter Weg zur Unternehmensexzellenz auf Basis des EFQM-Modells.
6.7 Herausforderungen und Hintergründe.
6.8 Zusammenfassung.
Ausblick

6.1
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

Wie hängen die bisher aufgezeigten Inhalte Geschäftszweck und Prozesse, operative
? und strategische Exzellenz, Führung und Werte im Sinne eines wirksamen,
ganzheitlichen und vollständigen Unternehmensführungsmodells zusammen?
? Was sind die Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen?
? Was sind die Herausforderungen und Hürden auf diesem Weg?

Welche Folgen hat der Weg zur Unternehmensexzellenz für Individuum,
? Unternehmen und Gesellschaft?
? Wie entwickelt sich die Persönlichkeit eines Unternehmens hin zur Exzellenz?
Bestehen Gemeinsamkeiten zwischen einer Unternehmens- und einer individuellen
? Persönlichkeitsentwicklung?
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 6
6.2
UNTERNEHMENSFÜHRUNGSMODELL.

Das Unternehmen und seine Umwelt
Gesellschaft
Strategie -
zielsuchend
Kunden
offen Geschäftsprozess, Geschäftsplan zielgerichtet
Prozesse - Mannschaft
zielgerichtet
Shareholder
Wandlungsoperation
Heterogenes, offenes System Anonyme individuelle
Beschreibbares, in sich geschlossenes System
Hohe Dynamik Partner Wahrnehmung
Ganzheitliche Wirksamkeit
Geringe Beeinflussbarkeit Fremdbezüglichkeit
Ergebnisorientierung

Wechselwirkungen zwischen
Shareholder Gesellschaft
Wettbewerber
Leitender
Führungskräfte
Kunden
Nachbarn
Mannschaft
Lieferanten
Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter als Teil der Gesellschaft
Gewerkschaften
© BMW Group Werk Regensburg

STANDORT FÜHRUNGSKRÄFTE-FORUM AM 27.06.2017.
GANZHEITLICH UND HINREICHEND.
„Ganz für sich stehen kann nur, „Perfektion ist nicht dann
was mit allem erreicht, wenn es nichts mehr
zusammenhängt.“ hinzu zu fügen gibt, sondern
Stefan Brotbeck
wenn man nichts mehr
weglassen kann.“
Antoine de Saint-Exupéry, Terre des Hommes

UNTERNEHMENSFÜHRUNGSMODELL – DREI ACHSEN.
Strategie
Strategie  Operative
Methodenexzellenz
Unternehmen Werte
Führung
Kunde
Operative
© Dr. Andreas Wendt, BMW Group

UNTERNEHMENSFÜHRUNGSMODELL – SECHS DIMENSIONEN.
STRATEGIE WETTBEWERB
Rationale Achse
SHAREHOLDER PEOPLE
WERTE PLANET
PROFIT
PARTNER
FÜHRUNG
KUNDE
OPERATIVE

UNTERNEHMENSFÜHRUNGSMODELL – DREI ACHSEN.
Methodenexzellenz
6.3
DIMENSION KUNDE – UNTERNEHMEN.

UNTERNEHMENSFÜHRUNGSMODELL: DIMENSION KUNDE – UNTERNEHMEN.
Rationale Achse
SHAREHOLDER PEOPLE
WERTE PLANET
PROFIT
PARTNER
FÜHRUNG
KUNDE
OPERATIVE

UNTERNEHMENSFÜHRUNGSMODELL: DIMENSION KUNDE – UNTERNEHMEN.
Unternehmenssicht Kundensicht
Gewinn Rendite Produktivität Termintreue
Entwicklungsreife Teilequalität Prozessqualität Produktqualität
Servicequalität
Indikatoren Wahrnehmung

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – QUALITÄT.
STÄNDIGE VERBESSERUNG IM QUALITÄTSMANAGEMENT – REGELKREISE I UND II.
Kundenerwartungen
Regelkreis I (intern)
Regelkreis II (extern)
Kundenfeedback

DER PROZESS IST DER CHEF.

UNENDLICHE VERBESSERUNGSMÖGLICHKEITEN.
Fehleranzahl
ppm
100000
10000
1000
100
 Prüfung  Prozess-  5x Warum  Kunden-
vorgaben sicht
10  Nacharbeit  FMEA,  Exzellenz
 Kunden-  Qualitäts- Audits  Eigenver-  Permanenz  Prozessstabilität
1 schutz regelkreise  Poka Yoke antwortung  Konsequenz
0
Zeit

FÜHRUNG VOR ORT UND ZIELENTFALTUNG.

6.4
DIMENSION STRATEGIE – OPERATIVE.

UNTERNEHMENSFÜHRUNGSMODELL: DIMENSION STRATEGIE – OPERATIVE.
Rationale Achse
SHAREHOLDER PEOPLE
WERTE PLANET
PROFIT
PARTNER
FÜHRUNG
KUNDE
OPERATIVE

Strategische Exzellenz (zielsuchende Komponente)
• Zielsuchend  Vision: Wo wollen wir hin? Was wollen wir erreichen? Mission: Was ist unser Auftrag?
• Strategie leitet sich ab aus der Vision und Mission. Wie kommen wir da hin?
• Die Strategie muss eine Operationalisierung der Vision und Mission leisten. Was tun wir, um dahin zu kommen?
Wie messen wir Erfolg bzw. Misserfolg?
• Die Werte unterstützen die Vision und Mission und bilden eine Handlungsrahmen.
• Kriterien: zielkonfliktfrei, methodengestützt, strukturiert und konsistent, ausgeglichen und logisch
durchgängig, von allen Beteiligten verstanden und akzeptiert und verinnerlicht, ausgewogen, stabil aber auch
anpassungsfähig und flexibel, entwicklungsfähig.
• Aus der strategischen Exzellenz leiten sich die Bedingungen der operativen Exzellenz ab.

Operative Exzellenz (zielgerichtete Komponente):

• Zielgerichtet  Was tun wir? Machen wir die Dinge richtig?
• Kriterien: fundiert, integriert, eingeführt und standardisiert, angemessen, anwendbar,
akzeptiert, verinnerlicht und gelebt von allen Beteiligten.
Beispiel BMW:
• Prinzipien und Methoden des wertschöpfungsorientiertes Produktionssystem (WPS)
• Qualitätsmanagement: Prinzipien und Methoden, Qualitätssysteme (DIN ISO), Qualitätsziele („Null Fehler“)

Dimension
Strategie - Operative

Zukunftsbild Ziele
Strategie Prinzipien
und Methoden
Führung Führung
Ziele Konsequente,
nachhaltige Umsetzung
und kontinuierliche
Verbesserung
Strategische Exzellenz Prozessexzellenz

6.5
DIMENSION FÜHRUNG – WERTE.

UNTERNEHMENSFÜHRUNGSMODELL: DIMENSION FÜHRUNG – WERTE.
SHAREHOLDER PEOPLE
WERTE PLANET
PROFIT
PARTNER
FÜHRUNG
KUNDE
OPERATIVE

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – FÜHRUNG.
BALANCE UND MINIMALUTOPIE VON FÜHRUNG.
Nachhaltig Nutzen für

ökonomischer Erfolg Interessensgruppen
Vertrauen Wohlstand
WERTE Integrität
Verantwortung
Respekt
Wohlstand Rechtssicherheit Mut
Menschenwürde
Sicherheit Nachhaltigkeit
Solidarität

WERTE DES UNTERNEHMENS.
Führung von Menschen, am Beispiel der Werte der BMW Group

AUFGABEN DER FÜHRUNG.
Führung (Fazit)
 Führung übernimmt die Verantwortung für die systematische Bearbeitung der drei Achsen (physikalische, rationale und emotionale Achse).
 Führung sorgt für Gleichgewicht, Vollständigkeit und Ausgewogenheit der Interessen von Kunden, Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern,
Anteilseignern, Partnern und Gesellschaft.
 Führung stiftet Nutzen für alle relevanten Interessensgruppen und erreicht dadurch eine positive Übereinstimmung und Verstärkung.
 Führung übernimmt Verantwortung für die Gesamtergebnisse und damit auch für die Ergebnisse der Partner in der Prozesskette
(Vorleistungen).
 Führung entwickelt die Selbstähnlichkeit der Organisation in den wichtigsten Elemente (z.B. Werte, Ordnungssysteme, Zielsystem,
Anreizsysteme, KVP, Prinzipien etc.) und sorgt für die durchgängige, nachhaltige Anwendung in der Organisation.
 Führung erhebt Anspruch zu Höchstleistung, Wettbewerb und Exzellenz - an sich selbst, an die Menschen, an die Prozesse und Ergebnisse
der Organisation.
 Führung erzeugt Vertrauen durch Authentizität von Absichten und Werten, Nutzenstiftung und menschliches Handeln und erhöht damit die
Wirksamkeit.
 Führung hinterfragt sich, lernt und verbessert sich systematisch in Bezug auf die tatsächliche und wahrnehmbare Umsetzung und
Wirksamkeit in der Organisation.
 Führung reflektiert das „Heute“, antizipiert die Zukunft und leitet daraus die Weiterentwicklung von Was und Wie ab.
 Führung agiert im Sinne von Unternehmertum, Risikobereitschaft, Bereitschaft Herausforderungen anzunehmen und Gestaltungswille.

6.6
STRUKTURIERTER WEG ZUR
UNTERNEHMENSEXZELLENZ AUF BASIS DES
EFQM-MODELLS.

EFQM EXCELLENCE MODELL (2013).
Die drei Komponenten des EFQM-Modells

Die Organisation wurde 1988 von 14 Unternehmen gegründet, um nachhaltigen Unternehmenserfolg anzuerkennen,
zu fördern und allen Interessenten Mittel und Wege zu nachhaltigem Erfolg aufzuzeigen. Dabei greifen drei
Komponenten ineinander, die das EFQM Excellence Modell bilden.
Heute arbeiten ca. 30.000 Organisationen in Europa nach dem EFQM-Modell.
8 Grundkonzepte der Exzellenz RADAR-Logik Kriterienmodell

[Quelle: EFQM Modell 2013]

EFQM MODELL – DIE 8 GRUNDKONZEPTE DER EXZELLENZ.
Die 8 Grundprinzipien,
auf denen nachhaltige
Exzellenz für jede Form
von Organisation beruht.

EFQM MODELL – DAS KRITERIENMODELL.
Kriterienmodell – Grundstruktur,
mit der die Grundkonzepte und
die RADAR-Logik praktisch
umgesetzt werden.
[Quelle: EFQM-Modell 2013]

Reduzierung der Komplexität mit Hilfe des Kriterienmodells.
Komplexität als Herausforderung


EFQM MODELL – DIE RADAR-LOGIK.
Zur Bewertung von Excellence wird die RADAR-Logik verwendet.

RESULTS Ergebnisse (R)
Relevanz & Nutzen Leistungen
•Umfang & Integrität • Trends und Ziele
•Segmentierung • Vergleiche
• Ursachen
Vorgehen (A)
ASSESSMENT
APPROACH •Eingeführt • Systematisch
REFINEMENT
Deployment (D)
•Fundiert • Integriert
Bewertung & Verbesserung (AR)

•Messung
•Lernen & Kreativität
DEPLOYMENT •Verbesserung & Innovation

Strategische Themen.
Führung Mitarbeiterinnen & Prozesse, Produkte & Mitarbeiterbezogene Schlüsselergebnisse

Mitarbeiter Dienstleistungen ErgebnisseMessen
Einbinden Beachten
Zuhören
Managen
Strategie Kundenbezogene
ErgebnisseMessen
Planen Liefern Beachten Ergebnis
Zuhören
Vision
Partnerschaften & Gesellschaftsbezogene
Ressourcen ErgebnisseMessen
Unterstützen Beachten
Zuhören

EFQM MODELL – STRUKTUR DER BEFÄHIGERKRITERIEN.
Führung Strategie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Partnerschaften und Ressourcen Prozesse, Produkte und
Dienstleistungen
1a. Führungskräfte entwickeln die 2a. Die Strategie beruht auf dem 3a. Personalpläne unterstützen die 4a. Partner und Lieferanten werden 5a. Prozesse werden gestaltet,
Vision, Mission, Werte und ethischen Verständnis der Bedürfnisse und Strategie der Organisation. zu nachhaltigem Nutzen gemanagt. gelenkt und verbessert, um den
Grundsätze und sind Vorbilder. Erwartungen der Interessengruppen Nutzen für die Interessengruppen zu
und des externen Umfelds. optimieren.
.
1b. Führungskräfte definieren, 2b. Die Strategie beruht auf dem 3b. Das Wissen und die Fähigkeiten 4b. Finanzen werden zum 5b. Produkte und Dienstleistungen
überprüfen und verbessern das Verständnis der eigenen Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltigen Erfolg gemanagt. werden entwickelt um optimale
Managementsystem und die und Fähigkeiten. werden entwickelt. Werte für Kunden zu schaffen.
Leistung der Organisation.
1c. Führungskräfte befassen sich 2c. Die Strategie und unterstützende 3c. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 4c. Gebäude, Sachmittel und 5c. Produkte und Dienstleistungen
persönlich mit externen Leitlinien werden entwickelt, handeln abgestimmt, werden Material werden zur Unterstützung werden effektiv beworben und
Interessengruppen. überprüft und aktualisiert. eingebunden und zu selbständigem der Strategie nachhaltig gemanagt. vermarktet.
Handeln ermächtigt. .
1d. Führungskräfte stärken 2d. Die Strategie und unterstützende 3d. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 4d. Technologie wird gemanagt, um 5d. Produkte werden erstellt,
zusammen mit den Mitarbeiterinnen Leitlinien werden kommuniziert, kommunizieren wirkungsvoll in der die Realisierung der Strategie zu geliefert und gemanagt, um den
und Mitarbeitern der Organisation umgesetzt und überwacht. gesamten Organisation. unterstützen. laufenden Erfolg der Organisation zu
eine Kultur der Excellence. sichern.
1e. Führungskräfte gewährleisten, 3e. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 4e. Informationen und Wissen 5e. Kundenbeziehungen werden
dass die Organisation flexibel ist und werden belohnt, anerkannt und werden gemanagt, um die effektive gemanagt und vertieft.
Entscheidungsfindung zu
Veränderungen effektiv gemanagt betreut. unterstützen und um die Fähigkeiten
werden. der Organisation aufzubauen.

Beispiele aus dem Fragenkatalog. Prozesse, Produkte und

Dienstleistungen
Führung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 5d. Frage 5:
1b. Frage 5: 3c. Frage 1: Vergleichen ihre Leistung mit
Führungskräfte exzellenter Exzellente Organisationen bringen relevanten besten Organisationen und
Organisationen erzielen ein hohes Maß an persönliche und Teamziele in Einklang lernen von deren Stärken und
Vertrauen der Interessengruppen, indem und stellen sicher, dass Mitarbeiterinnen Verbesserungsmöglichkeiten, um
sie wirksame Methoden zum Verständnis und Mitarbeiter befähigt werden, ihren optimalen Kundennutzen zu schaffen.
zukünftiger Szenarien einsetzen und vollen Leistungsbeitrag im Sinne einer
strategische, operative und finanzielle echten Partnerschaft einzubringen.
Risiken effektiv managen.
Partnerschaften und Ressourcen
Strategie 4e. Frage 3:
2a. Frage 1: Richten Vorgehensweisen zur Einbindung
Exzellente Organisationen erfassen die Bedürfnisse und relevanter Interessengruppen ein und
Erwartungen der Interessengruppen als Input für die nutzen deren kollektives Wissen zur
Entwicklung und Überprüfung ihrer Strategie und der Entwicklung von Ideen und Innovationen.
unterstützenden Leitlinien; bleiben jedoch offen für
Veränderungen.

EFQM MODELL.
European Foundation for Quality Management – EFQM-Modell

• Managementsystem für die ganzheitliche Bewertung, Steuerung und Führung von
Organisationen, unabhängig von ihrer Branche, Größe, Struktur und Reifegrad.
• Vollständige Beschreibung in allen relevanten Aspekten (Interessensgruppen, Befähiger und
Ergebnissen).
• Ganzheitliches Verständnis von Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen, die das
Funktionieren in einer Organisation ausmachen.
• Wertebasiert.
• Bewertungsmodell, mit dessen Hilfe die Exzellenz und Leistungsfähigkeit von
Unternehmen beurteilt werden kann.

EFQM – ASSESSMENT.
EFQM-Assessment
Bewerbungsbroschüre Feedbackbericht

EFQM ASSESSORENBESUCH IM BWM GROUP WERK REGENSBURG.
EFQM-Assessoren

EFQM ASSESSMENT BWM GROUP WERK REGENSBURG.
EFQM-Assessment
[Quelle: http://www.efqm.org/ ; 15.07.2016]

EFQM FEEDBACKBERICHT BEISPIEL BWM GROUP WERK REGENSBURG.
Feedbackbericht

EFQM FEEDBACKBERICHT BEISPIEL BWM GROUP WERK REGENSBURG.
Feedbackbericht
(Beispiel 2013)

EFQM BEWERBUNG BEISPIEL BWM GROUP WERK REGENSBURG.
1000
Punkte
900
800
700
Excellence Award
Award Winner
600
Excellence Award
Excellence Award Price Winner
Excellence Award Price Winner
500 Price Winner
Excellence Award
400 Finalist
Selbstbewertung Fremdbewertung
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 6 Page 46

EFQM BEWERBUNG – ERFOLGSFAKTOREN.
Erfolgsfaktoren:
• Konsequentes, zyklisches KVP-Vorgehen über viele Jahre
Unternehmensexzellenz
• Integrierter Ansatz in einem holistischen Modell

• Außenorientierung (Kunde, Mitarbeiter, Benchmark, Assessoren, …)
• Zwang zur Reflexion, 360° Feedback
• Menschen, Menschen, Menschen & Führung, Führung, Führung
• Verbesserung operativer Kenngrößen
• Ausgewogene Struktur von Befähigern und Ergebnissen
• Unendliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten
• Zunehmender Spaß an der Verbesserung
 Persönlichkeitsentwicklung
Jährlicher Feedbackbericht
0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 6 Page 47

EFQM CHAMPION 2015 BMW GROUP WERK REGENSBURG.

6.7
HERAUSFORDERUNGEN UND HINTERGRÜNDE.

ROLLE DER OBERSTEN LEITUNG.
• Ein erfolgreicher Weg zur Unternehmensexzellenz erfordert zu allererst eine kritische

Reflexion insbesondere der obersten Leitung über Ziele, Verantwortung, Werte und
Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
• Die Antworten für das eigene Geschäft finden zu wollen und dies in strukturierter Weise mit
der eigenen Organisation anzugehen, ist souveräner und exklusiver Entschluss der
obersten Leitung, der weder delegiert noch halbherzig getroffen werden kann.
• Der Entschluss zu einem strukturierten Weg zur unternehmerischen Selbsterkenntnis
beendet nämlich den Glauben der obersten Leitung an ihre eigene Unfehlbarkeit und ihr
unbegrenztes genialisches Können, das mit ihrer Position und in ihrem Status vermeintlich
dokumentiert wird.
• Verantwortung für das Ganze erfordert Führung im „WAS“ und „WIE“.

VERÄNDERUNGSKURVE.
© PT-13 Change Management Konzepte, BMW Group, Juli 2013

EXOTHERME REAKTION UND NUTZEN.
Energieaufwand Nutzen
Nutzen
Aktivierungsenergie
Frei werdende Energie
Zeit
Das Streben nach Exzellenz hat das Ziel, eine exotherme Reaktion in der Organisation zu erzeugen,
und Freiräume für Führungskräfte zu erarbeiten, die sie für Mitarbeiter, Kunden, Innovationen usw.
einsetzen können.

STRUKTURIERTES VORGEHEN ZUR UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
Gründe des Scheiterns

 Nicht beginnen!
 Die Übertragbarkeit des Exzellenzansatzes wird (besonders) im eigenen Verantwortungsbereich nicht gesehen.
 Fehlende Ausdauer und Nachhaltigkeit.
 Die Führung nimmt die Belegschaft nicht mit. Change-Prozesse brauchen einen breiten Konsens und können nicht
oktroyiert werden – man kann andere Menschen nicht ändern - der Wille zur Veränderung muss ein selbstständiger
Entschluss sein.
 Es scheitern Ansätze, in denen entfernte oberste Unternehmensleitungen ein strukturiertes Exzellenzvorgehen
anordnen und nachgelagerte Geschäftseinheiten in diesem Prozess allein lassen oder die Begleitung an Externe oder
Stabstellen delegieren.
 Die Unfähigkeit oder Unwilligkeit, sich als oberster Leiter zu hinterfragen oder das eigene unternehmerische Handeln
auf die Nutzenstiftung für andere auszurichten, ist eine der größten Hürden im Vorgehen und ein häufiger – meist nicht
erkannter und benannter Grund des Scheiterns.
 Der Weg zur Exzellenz ist harte Arbeit: „Das Trikot schwitzt nicht von allein und auch Klavier spielen lernt man nicht vom
Platten hören.“

FREISCHNEIDEN“ DER ORGANISATIONSEINHEIT.
Geschäftszweck Geschäftszweck
Kernwertschöpfung
© BMW Group Werk Regensburg

Begeisterung für den Job, Gelebte Nachhaltigkeit, Übertreffen der

Selbstver-
wirklichung 5 Kundenerwartungen, Engagement aller Mitarbeiter, gelebte Werten,
Wille und Motivation in allen Ebenen. Freiräume für Weiterentwicklung.
Wert- Unternehmerischer Erfolg, KVP, Exzellente Führung, mitbestimmtes,

schätzungs- 4 antizipatives und ausgewogenes Zielesystem, Wertschätzung durch
bedürfnisse Interessensgruppen, Entwicklung von Werten.
Leistungsfähige Prozesse, Mitarbeitereinbindung und -integration,

Soziale
Bedürfnisse 3 Interaktion mit Interessensgruppen, Kunden und Mitarbeiter zufrieden,
Zusammenarbeit über die gesamte Prozesskette inkl. Zulieferer.
Ausreichende Stückzahl und Nachfrage für gesicherte Zukunft,

Sicherheits-
bedürfnisse 2 Funktionieren des vorgegebenen Zielesystems, Orientierung,
Vorhandensein qualifizierter Mitarbeiter.
Physiologische Produktion und Geschäftsprozess vorhanden, aber fehler- und

Bedürfnisse 1 störanfällig, grundsätzliche Lieferung von Produkten, Personal
vorhanden, Grundfunktionalität vorhanden.
[Quelle: Maslow, Eigene Darstellung]

6.8
ZUSAMMENFASSUNG.

FAZIT.
• Auf der Basis mehrerer nachweislich erfolgreicher „Journeys to Excellence“ wurde ein Modell erarbeitet,
das in einer verdichteten, pragmatischen und zusammenhängenden Form alle relevanten Aspekte eines
exzellenten Unternehmens beschreibt.
• Ein erfolgreicher Weg zu einem exzellenten Unternehmen ist ein anspruchsvoller, langwieriger und
umfassender Prozess, dessen Wirksamkeit und Effizienz durch ein methodisch strukturiertes Vorgehen
verbessert werden kann. Der Erfolg kann durch eine nachhaltig positive und in Umfeldvergleichen
abgesicherte Entwicklung aller relevanten Schlüsselergebnisse – also Indikatoren und Wahrnehmungen –
nachgewiesen werden.
• Ein Weg zur Unternehmensexzellenz kann als Persönlichkeitsentwicklung einer Organisation verstanden
werden, die nicht ohne Schmerzen und Rückschläge verläuft. Besondere Herausforderungen werden u. a. an
das Durchhaltevermögen, die erforderliche Vollständigkeit des Vorgehens und die dienende Rolle der
obersten Leitung und der Führungskräfte gestellt.

BACKUP.

UNTERNEHMENSFÜHRUNGSMODELL: DIMENSION FÜHRUNG – WERTE.
Entscheidungsfindung

Unternehmens- Zukunftsbild Werk 6
Machen wir die richtigen Dinge?

vorgaben
Betrachtungs- Interessens-
zeitraum: gruppen Benchmarks, Audits, … Werkeentwicklung
6 (12) Jahre Umfeldent- Mitarbeiterbefragungen

Geschäftsplan
wicklung EFQM Assessment

Zielvorschlag
Machen wir die Dinge richtig?

Review:
jährlich Interne Ver-
änderungen
2016 2020
Zielvereinbarung
Betrachtungs-
zeitraum: Review Befähiger
1 Jahr
Ergebnis - Befähiger
Review:
monatlich


EFQM MODELL – STRUKTUR DER ERGEBNISKRITERIEN.
Kundenbezogene Ergebnisse Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Schlüsselergebnisse
6a. Wahrnehmungen. 7a. Wahrnehmungen. 8a. Wahrnehmungen. 9a. Erfolgsmessgrössen.

Diese Messergebnisse zeigen, wie die Kunden die Diese Messergebnisse zeigen, wie die Diese Messergebnisse zeigen, wie die Gesellschaft Dabei handelt es sich um die finanziellen und
Organisation wahrnehmen (z.B. anhand von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Organisation die Organisation wahrnimmt (z.B. anhand von nichtfinanziellen Ergebnisse, welche die
Kundenbefragungen, Fokusgruppen, wahrnehmen (z.B. anhand von Umfragen, Umfragen, Berichten, Presseartikeln, erfolgreiche Umsetzung der Strategie einer
Bewertungen, Lob und Anerkennung sowie Fokusgruppen, Interviews und strukturierten Rückmeldungen von öffentlichen Organisation zeigen. Das Set von
Beschwerden). Beurteilungsgesprächen). Veranstaltungen, Nichtregierungsorganisa- Messergebnissen und massgeblichen Zielen wird
Diese Wahrnehmungen sollen aus Sicht der Diese Wahrnehmungen sollen aus Sicht der tionen, Vertretern der Öffentlichkeit und definiert und mit den Interessengruppen
Kunden ein klares Verständnis der Umsetzung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein klares Regierungsbehörden). abgestimmt, welche Einfluss auf die Mission der
der Ergebnisse der Kundenstrategie sowie der sie Verständnis der Umsetzung und der Ergebnisse Diese Wahrnehmungen sollen aus Sicht der Organisation sowie ein berechtigtes interesse an
unterstützenden Leitlinien und Prozesse geben. der Personalstrategie sowie der sie Gesellschaft ein klares Verständnis der Umsetzung ihr haben.
unterstützenden Leitlinien und Prozesse geben. und der Ergebnisse der Gesellschafts- und
Umweltstrategie sowie der sie unterstützenden
Leitlinien und Prozesse geben.
.
6b. Leistungsindikatoren. 7b. Leistungsindikatoren. 8b. Leistungsindikatoren. 9b. Schlüsselleistungsindikatoren.
Dabei handelt es sich um interne Messergebnisse, Dabei handelt es sich um interne Messergebnisse, Dabei handelt es sich um interne Messergebnisse, Dabei handelt es sich um die finanziellen und nicht
welche die Organisation verwendet, um die welche die Organisation verwendet, um die welche die Organisation benutzt, um die Leistung finanziellen Leistungsindikatoren, durch welche
Leistung der Organisation zu überwachen, zu Leistung der Organisation zu überwachen, zu zu überwachen, zu verstehen, zu verbessern und die operative Leistung der Organisation gemessen
verstehen, zu verbessern und um zu verstehen, zu verbessern und um zu um zu prognostizieren, wie die Gesellschaft diese wird. Sie helfen der Organisation, ihre Leistung
prognostizieren, wie die Kunden diese Leistung prognostizieren, wie ihre Mitarbeiterinnen und Leistung wahrnehmen wird. hinsichtlich der von ihr angestrebten
wahrnehmen werden. Mitarbeiter diese Leistung wahrnehmen werden. Diese Indikatoren sollen klar darlegen, wie effizient Schlüsselergebnisse zu überwachen, zu verstehen,
Diese Indikatoren sollen klar darlegen, wie effizient Diese Indikatoren sollen klar darlegen, wie effizient die Gesellschafts- und Umweltstrategie sowie die vorauszusehen und zu verbessern.
die kundenbezogene Strategie sowie die sie die mitarbeiterbezogene Strategie sowie die sie sie unterstützenden Leitlinien und Prozesse der
unterstützenden Leitlinien und Prozesse in der unterstützenden Leitlinien und Prozesse in der Organisation umgesetzt wurden.
Organisation umgesetzt wurden. Organisation umgesetzt wurden.

Struktur der Befähigerkriterien, Beispiel FÜHRUNG.

1a. Führungskräfte entwickeln 1b. Führungskräfte definieren, 1c. Führungskräfte befassen 1d. Führungskräfte stärken 1e. Führungskräfte
die Vision, Mission, Werte überprüfen und verbessern sich persönlich mit externen zusammen mit den gewährleisten, dass die
und ethischen Grundsätze das Managementsystem und Interessengruppen. Mitarbeiterinnen und Organisation flexibel ist und
und sind Vorbilder. die Leistung der Organisation. Mitarbeitern der Organisation Veränderungen effektiv
eine Kultur der Excellence. gemanagt werden.
Führungskräfte exzellenter Führungskräfte exzellenter Führungskräfte exzellenter Führungskräfte exzellenter Führungskräfte exzellenter
Organisationen: Organisationen: Organisationen: Organisationen: Organisationen:
• Sichern durch Definition und • Definieren und nutzen ein • Entwickeln Vorgehensweisen, um die • Inspirieren Mitarbeiterinnen und • Sind flexibel; sie sind zu fundierten und
Kommunikation des grundlegenden ausgewogenes Set von Ergebnissen, verschiedenen Bedürfnisse und Mitarbeiter durch ihre Handlungen, ihr zeitgerechten Entscheidungen fähig,
Zwecks die Zukunft der Organisation. um ihren Fortschritt zu überprüfen. Sie Erwartungen der wesentlichen Verhalten und ihre Erfahrung und die auf verfügbaren Informationen,
Dieser bildet die Basis für die Vision, ermöglichen die Betrachtung der kurz- Interessengruppen zu verstehen, zu schaffen eine Kultur der Einbeziehung, Erfahrungen und Wissen beruhen und
Mission, Werte, ethischen Grundsätze und langfristigen Prioritäten und antizipieren und ihnen Rechnung zu der Zu- ständigkeit, der Ermächtigung, berücksichtigen dabei mögliche
und das unternehmerische Verhalten managen die Erwartungen der tragen. der Verbesserung und der Auswirkungen.
der Organisation. wesentlichen Interessengruppen. • Etablieren Verantwortlichkeit, Verantwortlichkeit. • Berücksichtigen alle drei Ziel-
• Fixieren und kommunizieren eine klare • Bewerten die erzielten Ergebnisse, um gemeinsame Werte, ethische • Unterstützen Mitarbeiterinnen und dimensionen einer nachhaltigen
Richtung und einen strategischen zukünftige Leistungen weiter zu Grundsätze sowie eine Kultur des Mitarbeiter in der gesamten Entwicklung, nämlich gesellschaft-
Fokus. Sie vereinen ihre verbessern und nachhaltigen Nutzen Vertrauens und der Offenheit entlang Organisation bei der Erfüllung ihrer liche Solidarität, ökologische Ver-
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, für alle Interessengruppen zu stiften. der Wertschöpfungskette. Pläne und der Erreichung ihrer Ziele. antwortung und wirtschaftliche
sodass diese den Zweck und die Ziele •… •… •… Leistungsfähigkeit, wenn es darum
der Organisation unterstützen und geht, die oft widersprüchlichen
verwirklichen. Zwänge auszubalancieren, denen sie
•… gegenüberstehen.
•…

EFQM MODELL – BEWERTUNG.
Die Bewertung beim EFQM Exzellenz Modell.
Die RADAR-Logik ist die Bewertungsmethode, mit der - anhand eines Punktesystems - Bewerber im EFQM Excellence Award und in den
meisten nationalen Excellence Preisen bewertet werden. Die RADAR-Logik kann außerdem von Organisationen für eine Selbstbewertung, für
Benchmarking und zu anderen Zwecken eingesetzt werden.

WIE FÜHREN WIR UNTERNEHMEN?
Punkte Nachhaltigkeit?
Exzellenz Nachweisliche
Entwicklung?
750 Anspruch?
500
350 Standzeit?
Management(n-1) Management(n) Management(n+1)

Zeit

Entwicklung Zusammen- Mathematische Verbesserung Ergebnisse Führung
Unternehmens- arbeit Analogie
exzellenz Freude an Miteinander Multiplizieren • Systematisch • Im Ganzen wirksam und • Frei im Kopf
Leistung
Exzellente und • Methodisch wahrgenommen • Zeitsouverän
Führung Füreinander • Alle Ergebnisse
Lernen und • Wirksam • Kunden zugewandt
× entwickeln sich
Fördern
Verbessern
Positive • Nachhaltig • Chancenorientiert
Miteinander und • Wirkzusammenhang
und Fordern Füreinander Spirale in der • Selbstbestimmt
Befähiger und
Organisations- • Selbstverwirklichung
100% Nebeneinander + entwicklung
Ergebnisse
• Ausgewogenheit • Aktiv
Gegeneinander • Integer, stabil
÷ • Erfolgreich
• Werteorientiert
Nebeneinander Addieren • Anekdotisch • Einzelne Ergebnisse • Auf Störungen wartend
Zeit • Situativ verbessern sich • Ereignisgetrieben
Neutrale (besonders attraktiv!)
• Zufällig • Wie immer aber jeden
Spirale in der • Stimulation von
• Kurzfristig Tag anders
Organisations- Resultaten
entwicklung
Gegeneinander Dividieren • Keine Verbesserung • Unabgestimmt • Im Krisenmodus

• Nicht nachvollziehbar • Nicht auf das Ganze • Getrieben durch die
Negative wirkend Situation und das
Spirale in der Umfeld
• Wirkzusammenhang
Organisations- unklar • reaktiv
entwicklung
© BMW Group Werk Regensburg • Gegenläufig

• Die aufgezeigten Inhalte lassen sich in einem 3-dimensionalen Unternehmensführungsmodell ganzheitlich,

vollständig und hinreichend beschreiben.
• Die Erfolgsfaktoren sind die dargestellten 6 antipodischen Aspekte der 3 Dimensionen des
Unternehmensführungsmodells, verbunden mit der erforderlich nachhaltigen, strukturierten Vorgehensweise
des permanenten Verbesserns, sowie einer Portion unternehmerischer „Fortune“.
• Herausforderungen sind im wesentlichen die Langwierigkeit des Vorgehens, die Bereitschaft zur
unternehmerischen Selbsterkenntnis und die Hinwendung zu den Interessensgruppen.
• Der selbstgewählte Weg zur Exzellenz erscheint für alle Interessensgruppen ein wirkungsvoller Weg zu
dauerhaften Erfolg und zur Sinnhaftigkeit – vielleicht sogar der einzige.
• Langsam manchmal schmerzhaft, aber zunehmend erfolgreicher.
• Ja, die Prinzipien sind die Gleichen. In beiden Fällen handelt es sich um einen nie endenden Prozess.

Vorlesung Unternehmensexzellenz. Kapitel 6: Der Weg Zur Exzellenz

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KAPITEL 6: DER WEG ZUR EXZELLENZ.

Dr. Andreas Wendt | Juli.2020

1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.

6 Der Weg zur Exzellenz.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 6 Seite 3

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 6 Seite 4

? Was sind die Herausforderungen und Hürden auf diesem Weg?

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Das Unternehmen und seine Umwelt

offen Geschäftsprozess, Geschäftsplan zielgerichtet

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© Dr. Andreas Wendt, BMW Group

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Entwicklungsreife Teilequalität Prozessqualität Produktqualität

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Strategische Exzellenz (zielsuchende Komponente)

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Operative Exzellenz (zielgerichtete Komponente):

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Nachhaltig Nutzen für

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Führung von Menschen, am Beispiel der Werte der BMW Group

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Die drei Komponenten des EFQM-Modells

8 Grundkonzepte der Exzellenz RADAR-Logik Kriterienmodell

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[Quelle: EFQM Modell 2013]

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[Quelle: EFQM-Modell 2013]

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Reduzierung der Komplexität mit Hilfe des Kriterienmodells.

Komplexität als Herausforderung

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Zur Bewertung von Excellence wird die RADAR-Logik verwendet.

Bewertung & Verbesserung (AR)

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Führung Mitarbeiterinnen & Prozesse, Produkte & Mitarbeiterbezogene Schlüsselergebnisse

[Quelle: EFQM Modell 2013]

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Beispiele aus dem Fragenkatalog. Prozesse, Produkte und

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