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Diplomarbeit
Diplomarbeit
Deborah Weber
Arth, Switzerland
ii
Zusammenfassung
folgt
iii
Abstract
v
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung 1
1.1. Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2. Aufgabenstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3. Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.4. Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.5. Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
vii
Inhaltsverzeichnis
viii
Inhaltsverzeichnis
3.7.2. Führungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.8. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5. Tool-Evaluation 61
5.1. Toolauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.1.1. PHProject . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.1.2. Open-Xchange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.1.3. eGroupWare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.1.4. Simple Groupware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.1.5. IGSuite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5.1.6. Plone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5.2. Kommunikation und Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.3. Informations- und Datenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.4. Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.5. File Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.5.1. Dropbox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
ix
Inhaltsverzeichnis
5.5.2. Syncplicity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.5.3. Windows Live FolderShare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5.6. Microsoft Produkte und Alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.6.1. Kommunikation und Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.6.1.1. Office Groove 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.6.1.2. Alternative zu Groove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.6.2. Informations- und Datenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.6.2.1. Microsoft Windows SharePoint Services (WSS) . . . . . . . . . . . . . . 76
5.6.2.2. Alternative zu Sharepoint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.6.3. Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.6.3.1. Microsoft Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.6.3.2. Open Workbench . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.7. Produktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.7.1. Eclipse IDE mit PyDev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.7.2. WingIde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
5.7.3. Komodo Edit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6. Software Plattform 85
6.1. Programmiersprache Python . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.1.1. Vorteile von Python . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.1.2. Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
6.1.3. Konzept und Syntax . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6.1.4. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.2. Applikationsserver Zope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2.1. Konzept von Zope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2.2. Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.2.2.1. ZMI - Zope Management Interface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.2.2.2. ZODB - Zope Object Database . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.2.2.3. Architektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.2.3. Zope Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6.2.4. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
6.3. CMS Plone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.3.1. Installation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.3.2. Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.3.2.1. Artikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.3.2.2. Ansichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.3.3. Arbeitsablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.3.4. Workflows . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
6.3.5. Benutzerberechtigungen und Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.3.6. Erweiterungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.3.7. Plone Roadmap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
x
Inhaltsverzeichnis
9. Schlussbemerkung 113
A. Literaturverzeichnis 115
B. Innovationsspiele 121
D. Toolspezifikation 129
D.1. Toolauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
D.2. PHProject . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
D.3. Open-Xchange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
D.4. eGroupWare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
D.5. Simple Groupware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
D.6. IGSuite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
D.7. Microsoft Groove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
D.8. Microsoft Windows SharePoint Services (WSS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
D.9. Microsoft Office Project 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
D.10.PyDev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
D.11.Wing IDE 101 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
D.12.Komodo Edit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
xi
Inhaltsverzeichnis
xii
1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
Although the need is apparent, there appears to be precious little innovative ac-
tivity in the area of software management. Perhaps this is so because computer
scientists believe that management per se is not their business, and the mana-
gement professionals assume that its the computer scientists’ responsibility. Be
that as it may, there are many software management problems yet to be solved
as well as plenty of room for improvement in the way that such business is con-
ducted. In short, there are many challenges and opportunities for initiatives in
software management. Cooper (1978)
Gemäss einer Studie der Standish Group (2008) scheitert heutzutage immer noch ein Grossteil der IT-
Projekte (vgl. Abbildung 1.1). Komplexe Projekte benötigen daher ein adäquates Projektmanagement
und entsprechende Unterstützung durch geeignete Tools.
Projektmanagement ändert sich in der heutigen Zeit aufgrund der erhöhten Anzahl von verteilten Pro-
jekten und neuen Projektmanagementmethoden. Um ein Projekt zum Erfolg zu führen, muss aktuell und
zukünftig mehr Fokus auf die Nachverfolgung von Projektarbeitsprozessen, effizientes und effektives
Teilen von Information und Wissen zwischen den Projektmitarbeitern in alle Richtungen, ein proaktives
Änderungsmanagement und eine geeignete Prozessüberwachung gelegt werden (Chen u. a., 2002).
1
1. Einleitung
1.2. Aufgabenstellung
Der Schwerpunkt mensch | informatik | organisation (MIO) am Institut für Informatik der Universität
Zürich beschäftigt sich mit der Führung und dem Management komplexer IT-Projekte. Zur Unterstützung
der entwickelten Methoden wurden eine eigene Lernumgebung und verschiedene Tools entwickelt.
Vor diesem Hintergrund soll eine neue webbasierte Plattform zur Unterstützung der Führung und
des Managements komplexer IT-Projekte realisiert werden. Die neue Plattform soll funktional perfor-
mant sein und die Prozessdifferenzierung des MIO-Ansatzes unterstützen. Durch ein einfaches Hand-
ling, Skalierbarkeit und Erweiterbarkeit soll die Plattform sich für das Management von komplexen IT-
Projekten eigenen.
1.3. Abgrenzung
Am 4. März wurde während einer Sitzung beschlossen, diese Plattform nicht mehr selbst zu entwickeln,
sondern das Open Source ECMS „Plone“ zu verwenden. Plone gilt zum aktuellen Zeitpunkt als zu-
kunftsträchtige und innovative Plattform mit einer starken Community im Hintergrund. Seine Stärken
sind das Dokumentemanagement und die Verwaltung von Prozessen.
Das Grundmodul dient als Basis für die Erweiterung um ein Modul für die Unterstützung der Zusam-
menarbeit nach der agilen Projektmanagementmethode „Scrum“ (Mengelt, 2008) sowie eines Autho-
ring Tools zur Unterstützung des kollaborativen Schreibens (Heuberger, 2008). Das Scrum-Modul baut
auf dem Grundmodul von „Plone“ auf, während das Authoring Tool auf dem Grundmodul und dem
Scrum-Modul aufbaut.
1.4. Zielgruppe
Diese Arbeit richtet sich an Personen aus den Bereichen Wirtschaft und Informatik, an Projektleiter
genauso wie an Entwickler und Manager. Sie vertieft den Ansatz, dass für ein erfolgreiches Projekt-
management im IT-Bereich das gemeinsame Verständnis aller Beteiligten und ein verstärkter Fokus
auf Führung, Entwicklungs- und Arbeitsprozess nötig sind. Für die Entwicklung qualitativ hochwertiger,
komplexer Software reichen die klassischen Projektmanagementmethoden mit Fokus auf die ökonomi-
schen Prozessziele Inhalt, Kosten und Qualität oftmals nicht mehr aus.
2
2. Grundlagen und Begriffe
In diesem Kapitel werden die grundlegenden Begriffe und Eigenschaften von Projekten erläutert. Das
IT-Projektmanagement wird in der Literatur seit gut 50 Jahren erläutert. So gross die Anzahl von Litera-
tur ist, so unterschiedlich sind die Definitionen und die Entwicklung, welche die Managementmethoden
in einem halben Jahrhundert durchgemacht haben.
Der Abschnitt 2.1 fokussiert auf allgemeine Begriffe, welche nicht direkt mit dem Projektmanagement in
Beziehung stehen, jedoch für das Verständnis des Grundmoduls und dessen Notwendigkeit und Aufbau
wichtig sind. Darauf folgt im Abschnitt 2.2 die Klärung der projektrelevanten Begriffe. Ebenso werden
Risiken und die Eigenschaften der Steuerbarkeit und der Erfolgsfaktoren untersucht.
Das Projektmanagement hat Beziehungen zu vielen weiteren Gebieten, welche grundlegend für ein
erfolgreiches Projektmanagement sind. Um Kriterien für die Unterscheidung der Plattformen zu ver-
stehen, geht Kapitel 2.1.1 zuerst auf den Begriff der Qualität bei Produkten und Prozessen ein sowie
eine Vertiefung im Bereich der Kommunikation im Kapitel 2.1.2. Daraufhin werden die informationstech-
nische Konzepte von CSCW/Groupware erläutert, deren Ideen und Grundkonzepte für eine moderne
Projektmanagement-Plattform adaptiert werden. Als Abschluss folgt die Definition der Zielgruppe für
den Einsatz dieses Basismoduls.
2.1.1. Qualität
Nicht nur die Faktoren Inhalt, Kosten und Termine sind bei einem Projekt zu überwachen, sondern
auch die Qualität. Der Anspruch an die Qualität verändert sich in einem Unternehmen fortlaufend.
Entscheidend ist ein gemeinsames Verständnis aller Mitarbeitenden über die Bedeutung des Begriffs
Qualität und darüber, wie diese Qualität erreicht werden kann. Nach Kessler u. Winkelhofer (2004) stützt
sich die Qualität in einem Projekt nicht auf die Anwendung standardisierter Prozesse, sondern auf die
drei Eckpfeiler der strukturierten Vorgehensweise, dem Einsatz passender Hilfsmittel und Werkzeuge
sowie der Ausbildung des Projektteams. Jankulik u. a. (2005) geht einen Schritt weiter und betrachtet
die Qualität aus den unterschiedlichen Aspekten bezüglich Produkte, Prozesse und Potential (siehe
Abbildung 2.1, S. 4). Die Anforderung an die Qualität in einem Softwareprojekt nimmt stetig zu und
zeichnet sich nicht nur durch das Produkt aus, sondern durch die Gesamtheit aller Merkmale einer
Einheit, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen (ISO 8402).
3
2. Grundlagen und Begriffe
personell: Anzahl der beteiligten Personen sowie deren Rollen, Interessen, Heterogenität und Ge-
schlecht
räumlich: Grösse und Klima des Raumes sowie Ausstattung, Anordnung der Plätze und strategische
Platzierung der Leitung
kulturell: Werte und Regeln, Art (Dialog, Diskussion, Präsentation) sowie Sitten und Gebräuche (Pünkt-
lichkeit, Offenheit)
Organisation des Dialogs: Gesprächsart (Plenum, Teilgruppen), Art der Gesprächsführung und der
Visualisierung, Zeitplan und Unterlagen
Die angewendeten Techniken unterscheiden sich in jeder Phase der Projektführung (vgl. 3.5).
CSCW (Computer Supported Collaborative Work) beschreibt das universelle Arbeitsgebiet und die
Forschungsfelder der computergestützten Gruppenarbeit, während Groupware die entsprechenden Sy-
stemlösungen beschreibt (Borghoff u. Schlichter, 1998). Da kooperatives Arbeiten nicht nur die gemein-
schaftliche Erledigung von Sachaufgaben bedeutet, sondern auch Koordination und Kommunikation
(Interaktion) zwischen den beteiligten Aufgabeträgern einschliesst, verlangt es nach einer besonde-
ren Form von Computerunterstützung. Für diese Art der Computerunterstützung hat sich der Ausdruck
Groupware eingebürgert. Der Begriff beinhaltet somit Hardware und Software für die gemeinsame Nut-
zung durch mehrere Aufgabenträger. Groupware erlaubt, Informationen und sonstige Materialien auf
elektronischem Wege zwischen den Mitgliedern einer Gruppe koordiniert auszutauschen oder gemein-
same Materialien in gemeinsamen Speichern koordiniert zu bearbeiten (Schiestl, 1996).
In der Kooperation lassen sich drei sich gegenseitig ausschliessende Dimensionen unterscheiden, wo-
bei vorwiegend die dritte Dimension zur Klassifizierung von Groupware-Anwendungen verwendet wird
((Borghoff u. Schlichter, 1998), (Fischer, 2002)):
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2.1. Allgemeine Begriffe
Konjunktive vs. Disjunktive Kooperation: Ausführung der Handlung durch einen (disjunktiv) oder
durch beide Beteiligten
Unmittelbare vs. Mittelbare Kooperation: Räumliche und zeitliche Trennung der Kooperationspart-
ner
2.1.4. ECM
Enterprise Content Management (ECM) is the term used to describe the techno-
logies, tools, and methods used to capture, manage, store, preserve, and deliver
„content“ or „information“ across an enterprise or organization. At the most ba-
sic level, ECM tools and strategies allow the management of an organization’s
unstructured information, wherever that information exists. Unstructured informa-
tion means letters, emails, reports etc as opposed to databases or accounting
systems which contain „structured“ information. (AIIM, 2008)
Ein ECM-System soll innerhalb eines Unternehmens die für Mitarbeiter relevanten Daten einheitlich
auf einer Plattform zur Verfügung stellen. Die technische Herausforderung liegt hierbei bei der Menge
von unterschiedlichen Quellen, in welchen die Informationen existieren (Archiv, Datenbank, Internet,
Mail, ERP-System, Papierdokumente) (Noack, 2007). Dabei liegt der Inhalt (Content) in strukturierter,
schwach strukturierter oder unstrukturierter Form vor. Der Grad der Struktur hängt hierbei mit der ver-
fügbaren Meta-Information und der Trennung von Layout und Inhalt zusammen. Diese Trennung ist
wichtig, weil Meta-Informationen für die elektronische Verwaltung und Kontrolle von Inhalten benötigt
werden.
5
2. Grundlagen und Begriffe
5 Komponenten-Modell
Die wichtigsten ECM-Komponenten und -Technologien lassen sich gemäss Kampffmeyer (2006) (siehe
Abbildung 2.3, S. 6) in die fünf Hauptkategorien Erfassung, Verwaltung, Speicherung, Ausgabe und
Sicherung einordnen. Die bisherigen Anwendungsfelder
bilden die eigentlichen „Manage“-Komponenten, welche die ECM-Komponenten zusammen oder al-
ternativ einsetzen. Das von der AIIM im Jahre 2005 veröffentlichte „Enterprise Content Management
House“ (siehe Abbildung 2.4, S. 7) stellt die Komplexität und den Funktionsumfang von Enterprise Con-
tent Management dar. Informationen werden dabei als Ein- und Ausgang dargestellt, das Business
Process Management als verbindenden Aufzug zwischen den Stockwerken.
2.1.5. KMU
Als kleine und mittlere Unternehmen gelten Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitenden, einem Um-
satz von weniger als 40 Millionen Euro resp. einer Bilanzsumme von weniger als 27 Millionen Euro.
Zudem befinden sich weniger als 25% des Kapitals bei einem Unternehmen, welches diese Kriterien
nicht erfüllen. Mikro- und Kleinunternehmen (mit bis 9 resp. 49 Mitarbeitern) sowie Mittelunternehmen
zeichnen sich durch folgende qualitative Merkmale aus (Bamberger, 2005):
6
2.1. Allgemeine Begriffe
7
2. Grundlagen und Begriffe
Rund 99.7% aller Unternehmen mit 67.5% aller Beschäftigten gehören in die Gruppe der KMU, mehr
als 87% der Unternehmen beschäftigen weniger als 10 Mitarbeitende (siehe Abbildung 2.5, S. 7). Ein
solches Unternehmen benötigt trotz dem geringen Formalisierungsgrad, einer schlanken Organisati-
onsstruktur und der zentralisierten Entscheidungsstelle für die Durchführung Ihrer Projekte ein profes-
sionelles Projektmanagement.
2.2. IT-Projektmanagement
Die Führung eines Projektes wird als Projektmanagement bezeichnet (Jenny, 2005). Dazu abzugren-
zen ist das Projektmanagement-System, welches gemäss DIN 69905 ein organisatorisch abgegrenztes
Ganzes ist, welches durch das Zusammenwirken seiner Elemente in der Lage ist, Projekte vorzube-
reiten und abzuwickeln. Die Elemente dieses Systems sind einzelne Disziplinen, die in einem Projekt
von den jeweiligen Rollen berücksichtigt und beherrscht werden müssen. Somit können in ein moder-
nes Projektmanagement auch die Prozesse der Führung und der Produktentwicklung mit einbezogen
werden.
Viele Begriffe aus dem Umfeld des Projektmanagements werden unterschiedlich definiert und verwen-
det. Dieses Kapitel soll dazu dienen, die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe von einer allgemeingül-
tigen Definition abzugrenzen.
2.2.1. Projekt
Bei der Literatursuche nach der Erklärung des Begriffs „Projekt“ stellt man schnell fest, dass keine ein-
heitliche Definition möglich ist, sich die meisten Erklärungen in den wichtigsten Punkten jedoch decken.
Ein Projekt gilt als einmaliges Vorhaben auf Zeit, welches durch einen klaren Start- und Endzeitpunkt
definiert ist (Jenny (2005), Thayer u. Yourdon (1997), Frühauf u. a. (2001), Mangold (2002)). Ein Pro-
jekt führt dabei einen bestehenden IST-Zustand in einen gewünschten SOLL-Zustand über, wobei die
Bedürfnisse des Auftraggebers und die Möglichkeiten des Auftragnehmers den äusseren Rahmen de-
finieren. Jenny (2005) definiert ein Projekt wie folgt:
Nach (Mangold, 2002) ist ein Projekt ein Vorhaben, welches folgende vier Kriterien erfüllt:
eindeutiges Ziel: Auch wenn sich Ziele während des Projektverlaufs verändern, ist entscheidend,
„dass bei einem solchen Vorhaben von Anfang an ein Ziel festgelegt und kommuniziert wird,
so dass alle Projekbestrebungen auf die Erreichung eines derzeit aktuellen Ziels ausgerichtet
werden können.“
begrenzt: Ein Projekt ist im Bezug auf Zeit, Kosten und Ressourcen begrenzt. Die Anforderungen
an ein Projekt legen die inhaltlichen Grenzen fest, welche nötig sind, um ein Endergebnis zu
definieren und zu erreichen.
8
2.2. IT-Projektmanagement
individuell: Ein Projekt zeichnet sich durch seine Individualität aus. „Projekte sind nie Routinetätigkei-
ten. Etwas, was in gleicher Art und Weise schon einmal durchgeführt wurde, ist kein Projekt mehr.
Für solche Fälle lassen sich Ablaufmodelle entwickeln, die ohne Projektmanagement-Methoden
zum erwarteten Ziel führen.“
hohe Komplexität: „Die zu bewertenden Kriterien sind hauptsächlich der Gesamtaufwand, das not-
wendige Know-how und die Risiken, die das Projekt mit sich bringt.“ Wird das Projekt als ein
dynamisches System betrachtet, so steigen mit der Zunahme von Beteiligten und Dauer die Viel-
falt der sich wandelnden Elemente und ihre Wechselwirkungen (Kuhnt, 2007). Mit der Dauer
verändern sich die Beziehungen, und ein konstanter Wandel kann sich in fundamentale Verän-
derungen ausweiten.
die Menge aller Tätigkeiten, Interaktionen und Resultate, die mit dem Versuch
zusammenhängen, ein bestimmtes Ziel mit begrenzten Mitteln und innerhalb be-
grenzter Zeit zu erreichen.
Er lehnt sich dabei an die Definition von (Thayer u. Yourdon, 1997): A project is
Ein IT-Projekt ist im Allgemeinen ein Projekt mit einem verstärkten Bezug zur Informationstechnologie
und zur Entwicklung. Einfach gesagt ist ein IT-Projekt ein Projekt, welches als Lieferobjekt ein Stück
Software beinhaltet (Client/Server-, Webapplikation, . . . ).
Für diese Arbeit wird zusammengefasst die folgende Definition für ein Projekt verwendet:
Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben mit einem klaren Start- und Enddatum,
einer eindeutigen Zielsetzung und begrenzten Ressourcen. Aufgrund seiner In-
dividualität ist für die erfolgreiche Abwicklung eine Organisation, Planung und
Kontrolle nötig.
2.2.2. Projektklassifizierung
Die Klassifizierung von Projekten beeinflusst die Wahl der Projektmanagement-Methode sowie die
Ressourcenplanung. Im Verlaufe der Zeit festigten sich die traditionellen Klassifizierungskriterien und
wurden um neue erweitert. Wie bei der Wahl der Projektmanagementmethode gibt es auch bei der
Klassifizierung keine einheitliche Richtline. Je nach Projektdauer, nach Erfahrung der Projektleiter und
des Projektteams und den verfügbaren Ressourcen, werden Projekte innerhalb einer Unternehmung
unterschiedlich klassifiziert. Für eine klare Übersicht und ein realistisches Projektportfoliomanagement
sollte die Projektklassifizierung unternehmensintern standardisiert und Projekte nach gleichen Kriterien
bewertet werden.
9
2. Grundlagen und Begriffe
Jenny (2005) stuft Projekte nach Wichtigkeit in vier Klassen (A − D) ein, wobei A die höchste Wichtig-
keit besitzt. Mögliche Einstufungskriterien sind Strategieeinfluss, Organisationsveränderung, Effizienz,
Komplexität, Kosten, Intensität der Projektabwicklung, Risiko oder Wirtschaftlichkeit, welche mit kon-
kreten Zahlenwerten oder durch eine verbale Gewichtung (hoch/mittel/tief) skaliert werden. Nebst der
Einstufung nach Wichtigkeit ist jedoch eine zusätzliche Einstufung nach Dringlichkeit notwendig. Die
Einstufung wird aufgrund der gleichen Kriterien für alle Projekte eines Unternehmens vorgenommen.
Dabei ist zu beachten, dass die Klassifikation auch abhängig von der Grösse des Unternehmens ist.
Ein Projekt, welches in einem Unternehmen als ein B-Projekt klassifiziert wird, kann bei einer anderen
Unternehmung aufgrund anders gewichteter Kriterien als ein A- oder ein C-Projekt eingestuft werden.
Anhand eines Kiviat-Diagramms (siehe Abbildung 2.6, S. 10) kann die Projektklassifikation nach Krite-
rien visualisiert werden.
Auch Specker (2004) stuft Projekte in Kategorien anhand der Kriterien Umfang, organisatorische Kom-
plexität, Komplexität des Kundenproblems, Know-How und Technologiekomplexität ein. Dabei entste-
hen drei Kategorien A−C. Er weist darauf hin, dass auch in kleineren und weniger komplexen Projekten
alle Aspekte des Projektmanagements wahrzunehmen wären.
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2.2. IT-Projektmanagement
Applegate (2005) unterscheidet Projekte nach Zeitpunkt und Bedeutung aus Unternehmenssicht (vgl.
auch Kuhnt (2007)).
Strategische Projekte sind kritisch für die Unternehmensstrategie und benötigen eine zentrale Pla-
nung. Die Erreichung der Ziele ist für das Unternehmen von hoher Bedeutung und bringt einen Mehr-
wert in der Zukunft.
High Potential Projekte können den Erfolg eines Unternehmens in der Zukunft möglicherweise ent-
scheidend beeinflussen. Zum aktuellen Zeitpunkt zeichnen sie sich jedoch durch ein hohes Risiko aus,
da der Erfolg und somit ein erfolgreiches ROI nicht garantiert werden kann.
Kritisch-operative Projekte sind zum Zeitpunkt der Durchführung von hoher Bedeutung und verfolgen
das Ziel einer quantifizierbaren Leistungsverbesserung. Sie gelten als besonders kritisch, da der Erfolg
des Unternehmens zurzeit davon abhängig ist.
Unterstützende Projekte sind weder kritisch noch risikobehaftet. Sie verfolgen das Ziel von Kosten-
und Aufwandsreduktion durch Optimierung, zum Beispiel durch elektronische Unterstützung. Sie sind
für das Unternehmen weder zum aktuellen Zeitpunkt noch in der Zukunft erfolgskritisch und meist
ausserhalb der Kernkompetenzen angesiedelt.
Frühauf u. a. (2001) teilt Projekte grob in drei Gruppen anhand deren typischen Inhalts.
A: Auftragsprojekt: Es gibt einen traditionellen Auftragnehmer und einen Auftraggeber. Der Auftrag-
nehmer entwickelt hierbei ein Produkt für den Käufer. Verantwortung, Lieferung und Zahlung sind
in einem Vertrag klar geregelt. Konflikte werden notfalls vor Gericht gelöst.
B: Interne Projekte: Unternehmensintern wird ein IT-Projekt für den Eigenbedarf entwickelt. Auftrag-
nehmer und -geber gehören hierbei dem gleichen Unternehmen an. Konflikte werden über den
gemeinsamen Vorgesetzten gelöst.
C: Entwicklungsprojekte: Der dritten Gruppe gehören eigens entwickelte Softwarepakete an, welche
erst nach der Fertigstellung auf den Markt gebracht werden. Diese lösen meist gängige Problem-
stellungen und werden durch Marketing oder einen Produkt-Manager während der Entwicklung
begleitet und danach vertrieben. Konflikte werden ebenfalls intern geregelt.
2.2.2.4. Fazit
Projekte können anhand unterschiedlicher Merkmale klassifiziert werden (Jenny (2005), Kessler u. Win-
kelhofer (2004), Frühauf u. a. (2001)). Dabei werden diese Merkmale je nach Bereich des Projektes und
Grösse und Art des Unternehmens unterschiedlich stark gewichtet sowie fortlaufend angepasst oder
neu definiert. Wichtige und für ein Unternehmen kritische Projekte benötigen einen höheren Admini-
strationsaufwand und bessere Kontrollen. Dem gegenüber werden bei internen oder unterstützenden
Projekten die Tätigkeiten des Projektleiters auf ein Minimum reduziert.
Die richtige Klassifikation ist wichtig, um die geeignete Projektmanagement-Methode zu wählen und
die Dokumentation und Planung in angemessenem Umfang zu erstellen (vgl. Tabelle 3.2). Im Bereich
11
2. Grundlagen und Begriffe
von KMUs wird der Fokus auf die Überwachung von strategischen und kritisch-operativen Auftrags-
projekten aus allen Wichtigkeitsbereichen gesetzt. Für diese Arten von Projekten wird in Kapitel 4 ein
Anforderungskatalog erstellt.
Das Risikomanagement steht in engem Zusammenhang mit dem Projektmanagement und dem Con-
trolling. Nach Gaulke (2004) steigt seine Bedeutung mit zunehmender Grösse und Komplexität von
Projekten und hängt auch mit der Automatisierung von Geschäftsprozessen und der Öffnung der Un-
ternehmenssysteme für Partner und Kunden ab. Unter zunehmendem Wettbewerbsdruck spielt die
Automatisierung und das damit verbundene Risiko durch unterlassene Kontrolle der Vorgänge eine
wichtige Rolle.
Traditionelles Projekt-Controlling überwacht hierbei nur die obigen drei Prozessziele. Dass dies in der
heutigen Zeit nicht mehr ausreicht, bräuchte nicht explizit erwähnt zu werden, da wichtige Bereiche wie
Zusammenarbeit, soziale Führung und die sozialen Erfolgsfaktoren (vgl. Kapitel 2.2.5) fehlen.
Klar definierte Ansprechpartner in jeder Disziplin eines Projektes und ein grundlegendes Verständnis
der Vorgehensweisen wie auch die richtige Beurteilung und Einschätzung von Aufgaben sind Grund-
voraussetzung zur Steuerung eines Projekts (Stoyan, 2004). Nach Jenny (2005) ist für die Steuerung
eines Projektes nebst brauchbaren Planungsvorgaben auch ein geeignetes Messverfahren zur Pro-
jektkontrolle notwendig, um mögliche Abweichungen festzustellen. Die so erkannten Abweichungen
können mit entsprechenden Massnahmen korrigiert werden.
Als Voraussetzung für eine erfolgreiche Steuerung sind gemäss Jenny (2005) folgende Punkte zu er-
füllen:
12
2.2. IT-Projektmanagement
Einen grossen Einfluss auf die Effektivität der Steuerung hat die Erfahrung des Projektleiters, da Steue-
rungsmassnahmen meist mehr als eine der Projektgrössen Kosten, Leistung, Termin und Qualität be-
trifft. Das Teufelsquadrat (siehe Abbildung 2.7, S. 13) zeigt auf, wie sich Änderungen an einer Pro-
jektgrösse auf den ganzen Rahmen auswirken. Für eine Optimierung stehen dem Projektleiter im Vor-
aus konstruktive und im Nachhinein analytische Massnahmen zur Verfügung. Diese können unter dem
Aspekt der direkt oder indirekt wirksamen Steuerung betrachtet werden.
Die direkt wirksame Steuerung wirkt sofort und kurzfristig auf Differenzen zwischen der Planung und
der Gegenwart sowie auf die Differenzen, welche durch den Vergleich des geplanten und des erstellten
Lieferobjekts aufgedeckt wurden. Eine nicht abschliessende Liste von Projektführungstätigkeiten für die
direkt wirksame Steuerung gibt uns Jenny (2005):
Risikoverfolgung: In periodischen Intervallen sollen die Projektrisiken und die Erfolgsfaktoren über-
prüft und wenn nötig erweitert werden.
Aufwand und Termineinhaltung werden durch Schätzung und Projektplan festgelegt. Die regelmässi-
ge Prüfung des Fortschritts wird durch den Fertigstellungsgrad aller Aufgabenpakete errechnet. Durch
die Berechnung der bisherigen Aufwände können durch einen SOLL-IST-Vergleich Abweichungen vom
Plan festgestellt und die erforderlichen Massnahmen eingeleitet werden. Weicht der Projektstand auf-
grund von Änderungen der Projektziele ab, so müssen Schätzung und Projektplan neu erstellt werden.
13
2. Grundlagen und Begriffe
Ist durch die Projektziele definiert, welche Leistungen erbracht werden müssen, so muss die Qualität
der einzelnen Disziplinen, darunter Strategie, IT, Design und Inhalt, fortlaufend kontrolliert werden. Wer-
den während des Projektes Abweichungen festgestellt, so muss in jeder Disziplin so früh als möglich
das Nötigste unternommen werden, um den Qualitätsansprüchen aller Beteiligten gerecht zu werden.
Hierzu erarbeiten die Qualitätsbeauftragten einer jeden Disziplin in Abstimmung untereinander die er-
forderlichen Schritte, um einen Mindest-Standard halten zu können.
Risiken müssen vom Projektleiter erfragt und von den Projektmitgliedern mitgeteilt werden. Auch die
Auftraggeberseite soll frühzeitig über bestehende Risiken informiert werden. Es ist nicht möglich, inner-
halb eines Projekts alle Risiken zu vermeiden. Wichtig jedoch ist, diese frühzeitig zu identifizieren und
auf der Ebene der Entscheidungsträger zu lösen.
Aus Kundensicht können durch Abhängigkeiten von einem Dienstleister schnell hohe Kosten entste-
hen. Durch das Abliefern von Teilergebnissen, der Wahl einer verbreiteten Technologie und der Betei-
ligung und Einarbeitung kundenseitiger Mitarbeiter kann die Höhe der Wechselkosten und somit die
Abhängigkeit vom Dienstleister verringert werden. Auf Dienstleistersicht sind vorwiegend projektexter-
ne Abhängigkeiten zu minimieren. Die grösste Gefahr besteht bei projektexternen Entscheidungen,
Informationen und Dokumenten. Ein guter Ansatz ist der Einbezug der externen Entscheidungsträger
in das Projektteam, um Wartezeit und somit diese Abhängigkeit zu verringern.
Um das Leistungsverhalten des Projektteams längerfristig zu beeinflussen, steht dem Projektleiter die
Möglichkeit der indirekt wirksamen Steuerung zur Verfügung. Dazu gehören langfristige Motivations-
faktoren, Mitarbeiterbeurteilung und -förderung sowie der Einsatz des geeigneten Führungsstils und
-verhaltens. Als Projektführungstätigkeiten für die indirekt wirksame Steuerung gilt nach Jenny (2005)
das Projektmarketing. Es ist ein wichtiger Teil des Stakeholder-Managements und baut auf ähnlichen
Kriterien und Theorien wie das Produktmarketing auf. Durch Information können Widerstände gegen
das Projekt abgebaut und eine positive Haltung gegenüber dem Projekt geschaffen werden. Diese
gesteigerte Motivation unterstützt das Projekt in allen Phasen und hilft mit, den Projekterfolg zu garan-
tieren.
2.2.4.4. Fazit
Die Steuerbarkeit in einem Projekt hängt von der Umgebung und der betroffenen Grösse ab. Während
messbare Grössen wie Zeit und Qualität durch den Projektplan kontrolliert und direkt korrigiert werden
können, so können vorwiegend soziale Aspekte und Akzeptanz nur indirekt über längere Zeit hinweg
gesteuert werden und gehören in den Bereich der sozialen Projektführung. Die indirekt steuerbaren
14
2.2. IT-Projektmanagement
Aspekte betreffen hierbei meist nicht nur eine Phase des Projekts, sondern ziehen sich über mehrere
Phasen und auch über mehrere Projekte hinweg.
Gemäss einer Untersuchung der Standish Group (siehe Abbildung 1.1, S. 1) konnten im Jahre 2004
nur knapp 30% der IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen werden. 18% scheiterten komplett. Mehr
als die Hälfte der Projekte konnten zwar abgeschlossen werden, musste aber für einen erfolgreichen
Abschluss an die äusseren Bedingungen angepasst werden.
Das Management von Informationen und Prozessen konzentriert sich auf die effektive und effiziente
Gestaltung der Erfolgsfaktoren. Zu den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zählen die Erreichung
der definierten Projektziele unter der Einhaltung der geplanten Ressourcen wie Zeit, Kosten und Ka-
pazitäten. Sie stellen den Unternehmenserfolg sicher und sind abhängig von den Erfolgsfaktoren für
das Projektmanagement eines einzelnen Projekts (Kessler u. Winkelhofer, 2004). Nebst dem Projekt-
abwicklungserfolg, welcher durch die Projektabwicklungsziele definiert ist, kann auch der Systemerfolg
anhand der Systemziele und den Faktoren Akzeptanz und Wirtschaftlichkeit gemessen werden (Jenny,
2005). Wegmann u. Winklbauer (2006) nennt als wichtige Erfolgsfaktoren:
Soziale Erfolgsfaktoren
Während sich Wegmann u. Winklbauer (2006) auf messbare und kontrollierbare Erfolgsfaktoren be-
schränkt, werden in der systemischen Projektführung die sozialen Erfolgsfaktoren Macht, Zusammen-
arbeit, Wissen, Information und Identität betrachtet. Diese können als Leitfragen an die Stakeholder
gestellt werden (Huber, 2007):
• Identität: Macht das Projekt für den Sponsor und Ihre Anspruchsgruppe zum jetzigen Zeitpunkt
Sinn?
• Macht: Liegt das vom Projekt zu entwickelnde Produkt im Interesse des Sponsors und im Inter-
esse Ihrer Anspruchsgruppe?
• Wissen: Verfügt Ihre Anspruchsgruppe über genügend Wissen für die Unterstützung des Pro-
jekts? Wie fliesst das Wissen?
• Informationen: Verfügen Sie über die vorgesehene Informationen für das Projekt und können Sie
die erhaltenen Informationen aufnehmen und prozessieren? Wie gehen Sie beim Informations-
austausch vor, so dass alle Beteiligten jederzeit die notwendigen Informationen abrufen können?
• Zusammenarbeit: Sind sie zu einer Zusammenarbeit mit dem Projekt bereit? Können Sie die
Teammitglieder genügend motivieren, Konflikte lösen und Interessengegensätze miteinander ver-
einbaren?
15
2. Grundlagen und Begriffe
16
3. Methoden des Projektmanagements
Dieses Kapitel widmet sich den Theorien des Projektmanagements. Die Literatur listet eine Vielzahl
unterschiedlicher Theorien, welche sich im Detailierungsgrad, dem Fokus und dem Ablauf stark unter-
scheiden. Zuerst werden die traditionellen Methoden von Jenny (2005) und Specker (2004) sowie de-
ren Abläufe und Artefakte erläutert. Diese beiden methodischen Ansätze für die Führung eines Projekts
unterscheiden sich in der Art der Prozessgestaltung, decken jedoch einen grossen Teil der wichtigen
Aspekte ab. Danach folgen die agile Methode „Scrum“ und der MIO-Ansatz. Der Abschnitt der Prozes-
sintegration soll aufzeigen, wie traditionelle und agile Methoden in den MIO-Ansatz integriert werden
können.
Ein Projekt, welches innerhalb einer Organisation durchgeführt wird, hängt auch stark von der unter-
nehmensinternen Struktur, dem Aufbau der Hierarchie und der Verteilung der Kompetenzen ab. Um
deren Zusammenhang zu verstehen, werden zuerst die Arten der Projektorganisation und die Rollen
und Gremien erklärt. Obwohl ein Projekt nicht zwingend die Organisation eines Unternehmens abbilden
muss, finden sich in einer Projektorganisation oftmals die gleichen Strukturen wieder. Das Informations-
, Dokumentations- und Sachmittelsystem bilden grundlegende Begleitprozesse eines jeden Projekts.
3.1.1. Projektorganisation
Bei einer Linien-Organisation werden die Mitglieder aus der Firmenhierarchie herausgenommen und zu
100% in einem einzelnen Projekt eingesetzt. Durch die hohe Effizienz und die einfache Entscheidungs-
findung aufgrund der gesamten fachlichen Kompetenz des Projektleiters verkürzt sich die Projektdauer.
Ist ein Projekt abgeschlossen, müssen die Projektmitglieder jedoch wieder in neuen Projektteams, wel-
che oftmals einem anderen Projektleiter unterstellt sind, eingesetzt werden.
17
3. Methoden des Projektmanagements
Im Gegensatz dazu bleiben die Projektmitglieder bei der Stab-Linien-Organisation direkt ihren Linien-
vorgesetzten unterstellt. Der Projektleiter übernimmt hier lediglich die Koordinationsaufgaben, die Ent-
scheidungsgewalt bleibt bei der Geschäftsleitung. Diese aufgabenorientierte Dezentralisierung erhöht
das Projektrisiko und Bedarf einer intensiveren Kontrolle.
Als Mischform der oben genannten Organisationen gilt die Matrix-Organisation. Während eines Pro-
jekts entsteht ein zeitlich befristetes Mehrliniensystem. Der Projektleiter hat hier die projektbezogenen
Kompetenzen gegenüber den Projektmitgliedern, der Linienvorgesetzte kümmert sich weiterhin um das
Anstellungsverhältnis und regelt die Integration in die Firmenhierarchie. Die Projektmitglieder arbeiten
fix zu einem bestimmten Prozentsatz für ein bestimmtes Projekt.
Für Stellen in einer Projektorganisation werden die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
(AKV) festgelegt, um das strukturierte Vorgehen zu unterstützen sowie die Koordination zu vereinfach
und den Entscheidungs- und Eskalationsweg zu regeln. Wie bei herkömmlichen Stellenbeschreibun-
gen sollten alle Aspekte von AKV pro Rolle aufeinander abgestimmt sein, damit alle Projektmitglieder
ihre Aufgaben im Grundsatz der Einheit und Kongruenz erfüllen können. Um zugeteilte Aufgaben ab-
zuschliessen, werden die entsprechenden Kompetenzen benötigt, und über diesen Bereich trägt das
Projektmitglied auch die Verantwortung.
18
3.1. Allgemeines Projektmanagement
Projekten einfacher und wird immer der Projektklassifikation angepasst. Die Aufgaben des Projektlei-
ters lassen sich grob in die sechs Gebiete Planung (25%), Kontrolle (25%), Koordination (21%), Steue-
rung (14%), Administration (12%) und Diverses (3%) aufteilen. Dabei machen Planung und Kontrolle
in einem Projekt die Hälfte der Aufgaben aus. Die Zahlen dieser empirisch gestützten Untersuchung
zeigen die Wichtigkeit der zwei Bereiche Planung und Kontrolle in einem Projekt (Jenny, 2005).
3.1.3. Informationssystem
Das Projekt-Informationssystem besteht aus den Bereichen Projektsitzung, Dialog, Präsentation und
Projektberichtswesen.
Eine Projektsitzung wird einberufen, wenn Kommunikation benötigt wird und Informationen in beide
Richtungen fliessen sollen. Als Dialoge gelten unter anderem Telefonate und Diskussionen. Sie sind
eine wichtige jedoch zeitintensive Art von Informationsaustausch. Ein grosser Teil der Dialoge wird
als Koordinationstätigkeit verstanden. Dialoge finden meist informell statt. Im Gegensatz zur Projekt-
sitzung fliesst die Information bei der Präsentation anfangs nur in eine Richtung. Erst nach der eigent-
lichen Präsentation kann, muss aber nicht, eine Diskussion folgen. Nach der Durchführung folgt die
Nachbearbeitungsphase, in welcher Bilanz über positive und negative Aspekte gezogen wird. Bei Pro-
jektberichten werden Informationen als Rapporte rein schriftlich festgehalten. Der wichtigste Bericht ist
der Projektstatusbericht. Dieser dient als Kontroll- und Steuerungsmassnahme während eines Projekts
und wird periodisch verfasst. Die Informationen für den Projektstatusbericht erhält der Projektleiter aus
unterschiedlichen Quellen und fasst daraus folgende Aspekte zusammen:
• Erzielte Erfolge
3.1.4. Dokumentationssystem
Dokumente sind ebenso Lieferobjekte in einem Projekt wie das eigentliche Produkt. Im Bereich der
Projekt-Führung entstehen Dokumente, welche aus der Tätigkeit der Projektführung hervorgehen. Zu
den Dokumenten der Projekt-Durchführung gehören nebst dem Business Case und dem Anforderungs-
katalog Schriftstücke aus der Konzeptions- und Realisierungsphase. Tabelle 3.2 zeigt im Überblick, wel-
che Lieferobjekte bei welcher Projektklassifikation als muss unbedingt erstellt werden müssen, welche
Berichte auch in gekürzter Fassung genügen, und welche unwichtig sind. Für eine detaillierte Erklärung
der einzelnen Lieferobjekte sei auf Jenny (2005), S. 86ff verwiesen.
19
3. Methoden des Projektmanagements
Lieferobjekt | Klassifikation A B C D
Projektantrag m m g u
Projektauftrag m m g g
Realisierungsantrag m m m g
Einführungsantrag m m m m
Projektabschlussbericht m m g g
Projektplan m m m g
Projektstatusbericht m m m g
Business Case m m g u
Anforderungskatalog m m m m
Konzept m m m g
3.1.5. Sachmittelsystem
Das Projektteam sollte bereits zu Beginn des Projektes mit der benötigten Infrastruktur in den vier
Bereichen Arbeitsplatz, Büromaterial, Software und Hardware ausgestattet werden. In einem IT-Projekt
sind vor allem die Bereiche Hard- und Software zu beachten, damit Entwickler die von ihnen erwartete
Leistung auch erbringen können.
20
3.2. Projektmanagement nach Jenny
Jenny betrachtet das Projektmanagement als ein System mit einer zentralen Projektabwicklung (Füh-
rung und Durchführung, (Jenny, 2005), S. 37) als Kernelement. Die weiteren Management-Funktionen
(Projektportfolio, Risiko, Qualität, Team, Konfiguration, Changemanagement), welche den Projekterfolg
massgeblich beeinflussen, wirken auf das gesamte Projektmanagement-System ein und laufen paral-
lel zur Projektabwicklung. Allem zugrunde liegt die Projektinstitution, auf welcher das gesamte Projekt
aufbaut (siehe Abbildung 3.1, S. 20).
3.2.1. Projektinstitution
Die Projektinstitution beinhaltet die organisatorischen Bereiche beim Aufbau des Projektmanagement-
systems. Es beinhaltet den Aufbau der Projektorganisation (vgl. Kapitel 3.1.1), die Verteilung von Auf-
gaben, Kompetenzen und Verantwortung (vgl. Kapitel 3.1.2) sowie die Festlegung des Informations-,
Dokumentations- und Sachmittelsystem (vgl. Kapitel 3.1.3, 3.1.4, 3.1.5). Diese fünf Bereiche bilden die
Projektbasis.
3.2.2. Projektabwicklung
3.2.2.1. Projektführung
Zur Projektführung gehören die funktionelle und die personenbezogene Führung. In den Bereich der
funktionellen Führung gehören die Planung, Steuerung und Kontrolle. Für weitere Erläuterungen zur
personenbezogenen Führung sei auf Kapitel 3.2.3.4 verwiesen.
Projektstrukturplan: Als Basis für die Ablauf-, Ressourcen- und Terminplanung gilt der Projektstruk-
turplan, der die Gesamtaufgabe in plan- und kontrollierbare Arbeitspakete gliedert. Alle Arbeit-
spakete zusammen stellen den gesamten Leistungsumfang des Projektes dar. Die Aufteilung
der Komponenten in einem Projektstrukturplan kann nach Arbeitspaketen (objektorientiert) oder
nach Projektaufgaben (vorgehensorientiert) erfolgen.
Ablaufplan: Der Ablaufplan zeigt die sachlogische Reihenfolge der Arbeitspakete, ohne die genauen
Zeitpunkte anzugeben. Als Hilfestellung kann eine Arbeitspaket-Liste erstellt werden, auf welcher
Vorgangsdauer, direkte Vorläufer und Nachläufer aufgeführt sind. Ein Ablaufplan kann beispiels-
weise als Plan-Net dargestellt werden.
21
3. Methoden des Projektmanagements
Ressourcenplan: Verfügbare Personal- und Sachmittel werden ermittelt und den einzelnen Arbeit-
spaketen zugeordnet. Diese Ressourcen werden im Ablaufplan angefügt und danach in das
Kapazitätsbelastungs-Diagramm übertragen, auf welchem die optimale Auslastung ersichtlich
ist.
Organisationsplan: Der Organisationsplan umfasst die Projektorganisation, die Rollen und die An-
wendung des Informations-, Dokumentations- und Sachmittelsystems und stellt somit die Verbin-
dung zur Projektinstitution her. Der Organisationsplan wird für das gesamte Projekt und danach
phasenspezifisch erstellt.
Projektkostenplan: Der Projektkostenplan beinhaltet die Berechnung und Zuordnung der voraussicht-
lichen Kosten für die einzelnen Arbeitspakete. Zu den Projektkosten werden auch Anschaffungen
für dieses eine Projekt gezählt, jedoch keine Betriebskosten. Aus der Summe der Kosten für die
Arbeitspakete werden die Gesamtkosten und somit das Budget berechnet. Wie im Ablaufplan
werden auch im Projektkostenplan keine Termine festgehalten.
Terminplan: Im Terminplan werden die wichtigen Termine und die Meilensteine sowie Beginn und En-
de der Arbeitspakete festgehalten. Als Basis werden die vorgängig erstellen Struktur-, Ablauf-
und Ressourcenpläne herangezogen. Der Terminplan bildet den Abschluss dieses Planungspro-
zesses. Änderungen an den Planwerten wirken sich somit auf alle vier oben genannten Pläne
aus.
Projektbudgetplan: Der Projektbudgetplan wird meist über den Zeitrahmen eines Jahres erstellt und
zeigt das verfügbare Budget pro Monat in Abhängigkeit an Zeit-, Kosten- und Arbeitspaket-
Vorgaben an. Deckt sich das Projektbudget nicht mit den Vorgaben des Auftraggebers, so können
frühzeitig Abweichungen festgestellt werden und somit Anforderungen reduziert oder Budgetän-
derungen beantragt werden.
Informationsplan: Als Basis für den Informationsplan werden das Projektinformationssystem aus der
Institution und das Organigramm aus dem Organisationsplan verwendet und die Informationsver-
sorgung der Projektmitglieder geplant und koordiniert. Jede Information muss hinsichtlich Emp-
fänger, Zeitpunkt und Kommunikationskanal koordiniert werden. Wichtig hierbei ist, dass Infor-
mationen frühzeitig an die richtigen Empfänger weitergeleitet werden.
Projektsteuerung
Die Projektsteuerung verbindet die Projektplanung mit der Projektdurchführung. Grundvoraussetzung
für die Steuerung sind klar definierte Ziele und eine detaillierte Planung. Einen genauen Überblick über
die Steuerung gibt Kapitel 2.2.4.
Projektkontrolle
Durch die Kontrolle von Lieferobjekten durch eine höhere Instanz wird die Verantwortung des Projekt-
leiters weitergegeben. Durch eine regelmässige Prüfung und somit Abschluss bestimmter Lieferobjekte
kann der Projektleiter sein Verantwortungsvolumen überwachen und Arbeitspakete abschliessen. Eine
regelmässige Kontrolle hilft ebenso, frühzeitig Fehler zu entdecken und diese möglichst kostengünstig
zu beheben.
Die Dimensionen der Projektkontrolle definieren, wie und von wem zu welchem Zeitpunkt ein Liefer-
objekt kontrolliert wird. Zur Planungskontrolle gehören hierbei die Kontrolle von Aufwand, Kosten und
22
3.2. Projektmanagement nach Jenny
Terminen. Im Bereich der Realisierung werden Fortschritt, Qualität, Dokumentation und Information
kontrolliert.
Aufwand und Kosten: Eine Stundenerfassung auf die einzelnen Arbeitspakete ist ideal für die Kon-
trolle von Aufwand und Kosten und erleichtert den SOLL/IST-Vergleich und somit den Budgetver-
brauch.
Termine und Fortschritt: Schätzen die Projektmitglieder den Fertigstellungsgrad ihrer Lieferobjekte,
so kann daraus der Stand der einzelnen Arbeitspakete und des gesamten Projekts errechnet
werden.
Qualität: Bei der Qualitätskontrolle wird die Qualität der eingesetzten Kontrollmechanismen beurteilt,
welche als Grundlage für die Abnahme und Freigabe von Zwischenprodukten dient.
Dokumentation: Die Prüfung der Dokumentation geschieht durch den Empfänger hinsichtlich Firmen-
normen, Versionierung und Inhalt und garantiert Aktualität und Vollständigkeit.
Information: Der Informationsfluss sowie die Häufigkeit und der Inhalt von Berichten stehen im Fokus
der Informationskontrolle. Für ein erfolgreiches Projekt ist es wichtig, dass alle Beteiligten zum
richtigen Zeitpunkt über die richtigen Informationen verfügen.
Der Kontrollzeitpunkt bestimmt die Durchführung und wird in einem Prüfplan festgelegt. Klare Kontroll-
zeitpunkte sind Phasenenden und Meilensteine. Jedoch sollten die Abstände zwischen zwei Kontrollen
nicht grösser als drei Monate sein respektive das zu prüfende Volumen nicht mehr als 300 Arbeitstage
umfassen.
Projektabschluss
Ein Projekt wird nicht durch die Einführung, sondern durch den Projektabschlussbericht und die Auf-
räumarbeiten beendet. Im Abschlussbericht werden die Abwicklungsziele Leistung, Qualität, Zeit, Ko-
sten) sowie Nichterfolge und die Gründe dafür festgehalten. Zu den Aufräumarbeiten gehören die Si-
cherung des während des Projekts angeeigneten Wissens sowie die Auflösung des Projektteams. Die
folgende Aufzählung listet die sechs Fragen, welche für einen erfolgreichen Projektabschluss abgear-
beitet und in den Abschlussbericht aufgenommen werden (Jenny, 2005):
3.2.3. Projektmanagement-Systemelemente
3.2.3.1. Projektportfoliomanagement
Der Projektportfolio-Controller überwacht alle Projekte und stellt den Stand im Projektportfolio-Controllingbericht
(PPC) zusammen. Dabei werden die Projekte als grün, gelb (kritisch) oder rot (gefährdet) deklariert
23
3. Methoden des Projektmanagements
und dann die benötigten Massnahmen entschieden. Bei grossen Portfolios kann der Projektstatusbe-
richt elektronisch durch ein Projekt-Cockpit unterstützt werden, in welchem Risikoverfolgung, Klassifi-
zierung, Statusampeln, Meilensteintrend, Personalmittelplan und Finanzmittelplan aufgeführt sind (vgl.
Jenny (2005), S. 205).
Je zahlreicher die Projekte und je länger die Projektdauer, desto wichtiger wird das Projektportfolioma-
nagement für ein Unternehmen. Durch Priorisierungen können somit bei gefährdeten Projekten früh-
zeitig Massnahmen ergriffen werden.
3.2.3.2. Risikomanagement
Risikomanagement ist nicht alleine das Auflisten und Verfolgen von Risiken, sondern erweitert sich
auf die Analyse und die Überprüfung in jeder Projektphase. Dabei können Projektrisiken in die drei
Gruppen Umsetzungsrisiken (Einführung, Funktion, Materialzulieferer), Managementrisiken (Projekt-
führung, Planung, Kommunikation, Koordination) und Soziale Risiken (Motivation, Mitarbeiter, Politisch)
unterteilt werden. Alle Risiken werden in einem Zyklus identifiziert, analysiert, bewertet, gesteuert und
überwacht. Dieser sogenannte Risikomanagement-Prozess ist iterativ und wird während des gesamten
Projekts wiederholt.
3.2.3.3. Qualitätsmanagement
Bei der Qualitätsplanung werden die Anforderungen an den Projektabwicklungsprozess definiert. Dabei
wird die Qualität in den definierten Bereichen gemessen und muss hierbei nicht den höchst möglichen
Qualitätsansprüchen genügen, sondern genau das geforderte Qualitätsmass erreichen. Qualitätskrite-
rien sind Effizienz, Benutzbarkeit, Geschwindigkeit, Robustheit, Sicherheit, Funktionsabdeckung und
Zuverlässigkeit. Diese Kriterien sind im Anforderungskatalog, im Business Case oder im Projektauf-
trag definiert und werden im Prüfplan festgehalten. Anhand des Prüfplans wissen alle Beteiligten, wann
welcher Qualitätsaspekt wie geprüft wird.
Mittels der Qualitätslenkung wird sichergestellt, dass die der Prüfplan eingehalten werden kann und
die Qualitätsanforderungen rechtzeitig erreicht werden. Sie besteht grösstenteils aus konstruktiven
Massnahmen (Methoden, Richtlinien, Checklisten, Standards), die dafür sorgen, dass das Produkt zum
richtigen Zeitpunkt bestimmte Eigenschaften aufweist. Dabei kann zwischen technischen, organisato-
rischen und psychologischen Qualitätsmassnahmen unterschieden werden.
Als dritter Bereich kommt die Qualitätsprüfung, welche zu dem im Prüfplan definierten Zeitpunkt das
Produkt nach klar definierten Kriterien prüft. Bei der Prüfung werden Abweichungen vom Entwicklungs-
ziel wie auch von Normen und Verfahren aufgezeigt. Eine weitere Möglichkeit der Qualitätsprüfung ist
die Mängel- und Fehleranalyse, welche auf einem Mängelkatalog und einem Fehlerbericht basiert.
3.2.3.4. Teammanagement
Der Zyklus in einem Projekt beginnt bei der Teambildung während der Projektinstitution (vgl. Kapitel
3.1.1 und 3.1.2), gefolgt von der Teamführung während des Projektes und der Teamauflösung nach
Beendigung des Auftrags.
Die Teambildung besteht aus den Prozessen Forming, Storming, Norming und Performing. Während
des „Formings“ werden Aufgaben und Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder definiert. In der
24
3.3. Projektmanagement nach Specker
darauf folgenden „Storming“-Phase besteht die Aufgabe des Teamleiters darin, die Konflikte, welche
persönlicher oder sachlicher Natur sein können, anhand des richtigen Führungsverhaltens zu lösen.
Während des „Normings“ schafft sich das Team durch Kommunikation und Konfliktlösung eine ge-
meinsame Identität. Sind die Probleme gelöst und die sozialen Normen geschaffen, kann das Team
während des „Performings“ durch eine freundliche und zuvorkommende Stimmung die Energie auf die
anstehende Aufgabe ausrichten.
Die Teamführung ist Aufgabe des Teamleiters und lässt sich in die zwei unabhängigen Dimensionen
personenorientiert und aufgabenorientiert teilen. Im so entstehenden Verhaltensgitter lassen sich fünf
Führungsstile abbilden, wobei jede Achse mit einem Wert von 1 bis 9 versehen ist und somit die fünf
Führungsstile 1.1, 1.9, 9.1, 9.9 und 5.5 entstehen (für detailliertere Informationen siehe Jung (2006)).
Meist ist der Führungsstil 5.5 anzustreben, welcher einen guten Kompromiss zwischen Mitarbeiter- und
Aufgabenorientierung bietet.
Ist das Projekt beendet, wird durch die Teamauflösung das Projektteam sukzessive abgebaut, damit
die Teammitglieder in neue Projekte wechseln können.
3.2.3.5. Konfigurationsmanagement
Specker (2004) unterscheidet den Projekt- und den Projektmanagementprozess. Der Projektmana-
gementprozess, bestehend aus Projektplanung, Projektmanagementausführung und Projektüberwa-
chung (Controlling), übernimmt eine überlagerte Projektführungsfunktion, während dessen unter dem
Projektprozess das geeignete Vorgehensmodell der Produktentwicklung (vgl. Kapitel 3.6) verstanden
wird. Parallel zum Projektmanagementprozess listet Specker (2004) sieben Managementfunktionen,
welche während allen Prozessen in unterschiedlicher Ausprägung wahrgenommen werden müssen
(siehe Abbildung 3.2, S. 26).
Projektmanagementprozess
Projekte und Projektmanagement können als überlagertes System mit Teilbereichen aus dem Sy-
stemumfeld und dem Projektumfeld aufgefasst werden. Dieses Projektsystem beinhaltet Mitarbeiter,
Aufgaben und Managementtools. Die Projektmanagementfunktionen begleiten alle Prozesse mit un-
terschiedlichen Schwerpunkten und sollten bei Projekten jeder Kategorie verhältnismässig vertreten
sein.
3.3.1. Projektmanagementfunktionen
Im Rahmen der Projektorganisation und des Teams sind zusätzlich generelle Führungsaufgaben wahr-
zunehmen (Führung, Motivation, Konfliktlösung). Viele Konflikte können bereits bei der Initialisierung
des Projekts gesteuert werden.
25
3. Methoden des Projektmanagements
Das Auftragsmanagement koordiniert die Übertragung und die Erledigung von Aufgaben sowie Ver-
träge mit Kunden respektive Lieferanten und interne Projektvereinbarungen. Die internen Vereinbarun-
gen beinhalten Verpflichtungen betreffend Umfang, Terminen und Ressourcen. Durch interne Contracts
werden Mitarbeiter dazu bewegt, ihre Arbeitskapazität mit Fachvorgesetzten zu diskutieren und abzu-
stimmen.
Durch das Terminmanagement werden Termine, Meilensteine und Lieferdaten für Arbeitspakete defi-
niert. Es ist gleichzeitig stark mit dem Ressourcenmanagement und dem Inhaltsmanagement gekop-
pelt.
Das Ressourcenmanagement beinhaltet die Planung der Ressourcen für das Gesamtprojekt wie auf
für jedes einzelne Teilprojekt. In diesen Bereich fallen auch die Verwaltung der Kosten und die Pro-
jektinfrastruktur.
Beim Risikomanagement werden projektspezifische Risiken erhoben. Der Risikokatalog listet Eintre-
tenswahrscheinlichkeit, Kostenfolge sowie Massnahmen und Zuständigkeiten.
26
3.3. Projektmanagement nach Specker
Das Qualitätsmanagement unterteilt sich in Produkte- und Prozessqualität. Während die Produktqua-
lität auf die Qualität des zu erstellenden Lieferobjekts fokussiert, werden bei der Prozessqualität die
Qualität der Projektabwicklung und des Projektmanagements überwacht.
Berichte werden während allen Prozessen im Projektmanagement erstellt und bilden die Informations-
grundlage für das gesamte Projekt.
3.3.2. Projektmanagementtätigkeit
Die folgenden Tabellen 3.3 bis 3.6 geben eine Ergebnisübersicht der Projektmanagementtätigkeit wäh-
rend der vier Prozessphasen.
27
3. Methoden des Projektmanagements
28
3.3. Projektmanagement nach Specker
29
3. Methoden des Projektmanagements
Scrum gilt als agiles und modernes Projektmanagement und unterscheidet sich von den traditionel-
len Methoden vorwiegend durch die Verteilung der Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortung
sowie die Selbstorganisation und Autonomie des Teams. Auch Specker (2004), S. 409 hält fest, dass
keine einzelne Person in der Lage ist, alle Aspekte eines Projekts alleine zu berücksichtigen und die
Gesamtzusammenhänge eines komplexen Unternehmens zu verstehen. Scrum ist im Grunde keine
Projektmanagement-Methode, sondern enthält Methoden und ein Prozessmodell, um Projekte zu steu-
ern. Scrum ist eine Einstellung dazu, wie man mit Menschen und Mitarbeitern, Kunden und Managern
umgeht. Scrum ist eine innere Haltung, die sich durch Disziplin und Verantwortungsbewusstsein aus-
zeichnen (Gloger, 2008) und den Prinzipien des agilen Manifests folgt (siehe Anhang C.4).
Der Scrum-Prozess besteht aus sechs Rollen, sechs Meetings und neun Artefakten.
Scrum kennt die traditionelle Rolle des Projektleiters nicht, sondern teilt die Projektmanagementaufga-
ben auf die Scrum-Rollen auf (siehe Tabelle 3.7 auf Seite 31). Ein traditionell gemanagtes Projekt wird
langfristig auf der Ebene der Taktik gemanagt, ein agil gemanagtes Projekt auf der Ebene der Strate-
gie. Diese Grundunterscheidung führt dann zu vollkommen anderen Vorgehensweisen in der Planung
30
3.4. Agiles Projektmanagement: SCRUM
eines Projektes - nämlich zu einer strategischen Planung und damit überhaupt erst zu einer Strategie
mit klaren Zielen (Gloger, 2008).
3.4.2. SCRUM-Rollen
Die Rollen in Scrum entsprechen den Verantwortlichkeiten und sind keine Positionen innerhalb des
Unternehmens. Scrum kennt sechs Rollen, von welchen drei innerhalb des Systems angesiedelt sind
(siehe Abbildung 3.4, S. 31). Für vertiefte Informationen wird auf Gloger (2008), Pichler (2007) und
Mengelt (2008) verwiesen.
Die Rolle des Product Owners (PO) repräsentiert die Endkundenbedürfnisse, vereint Produkt- und Pro-
jektmanagementaufgaben in sich und ist zugleich fest in die Softwareentwicklung integriert. Der PO
erfasst Kundenbedürfnisse, beschreibt Anforderungen, managt und priorisiert das Product Backlog,
31
3. Methoden des Projektmanagements
managt den Releaseplan und ist für den Erfolg des Projektes verantwortlich. Er schlägt somit die Brücke
zwischen dem Endkunden und der Softwareentwicklung.
Scrum-Teams bestehen aus Mitarbeitern, welche über das relevante Wissen und die notwendigen Fä-
higkeiten verfügen und produktiv zusammenarbeiten können. Sie weisen nach Pichler (2007) folgende
Eigenschaften auf:
Bevollmächtigt: Die Aufgaben werden nicht vom Management zugeteilt, sondern die Verantwortung
liegt allein beim Team. Die Bevollmächtigung vereint Ursache und Wirkung: Das Team wählt die
umzusetzenden Anforderungen zu Beginn jeden Sprints aus und steht zugleich in der Pflicht, die
Auswahl zuverlässig in ein Produktinkrement umzusetzen (Pichler, 2007).
Autonom: Das Team muss seine Ziele ohne wesentliche externe Abhängigkeiten erreichen können.
Dies betrifft Lieferanten wie auch Arbeiten, welche von Mitarbeitern ausserhalb des Teams erle-
digt werden sollten und ist ein Indiz dafür, dass das Team zu wenig interdisziplinär besetzt ist.
Interdisziplinär: Die Interdisziplinarität garantiert, dass alle zu besetzenden Rollen im Team vertre-
ten sind, die Mitglieder über ein gemeinsames Softwareentwicklungswissen verfügen und somit
verschiedene Aufgaben im Team wahrnehmen können.
Selbstorganisiert: Ein selbstorganisiertes Team benötigt keinen Teamleiter, sondern entscheidet selbst,
wer welche Aufgaben übernimmt, um ein Sprint-Ziel zu erreichen. Die Grundlagen dazu bilden
das Sprint Backlog, der Burndown-Bericht und die Daily Scrum Besprechungen.
Klein: Die optimale Führungsspanne liegt bei sieben Mitgliedern1 , wodurch ein Scrum Team optima-
lerweise fünf bis neun Mitglieder umfasst.
Der Scrum-Master ist Coach und Change Agent und vollständig im Team integriert. Durch seine Arbeit
fördert er neue Denk- und Verhaltensweisen und hilft, Scrum innerhalb des Unternehmens zu etablie-
ren. Er berät den Product Owner bei Erstellung des Backlogs, schützt das Team vor externen Einflüssen
und stellt die direkte Zusammenarbeit zwischen Product Owner und Team sicher. Zudem ist es Aufgabe
des Scrum-Masters, Hindernisse im Projekt wie auch in der Infrastruktur zu beseitigen. Er verfügt über
Einfluss, aber über keine Autorität. Um erfolgreich zu sein und die eigene Rolle richtig ausführen zu
können, sollte der Scrum-Master über Kenntnisse in den Bereichen Moderation, Teambildungsprozess,
kollaborative Entscheidungsfindung und Konfliktmanagement verfügen (Pichler, 2007).
1
http://www.brandeins.de, Ausgabe 07/2007 „Der goldene Schnitt“
32
3.4. Agiles Projektmanagement: SCRUM
Zusätzlich zu den drei Rollen innerhalb des Systems existieren drei weitere Rollen ausserhalb der
Systemgrenze.
3.4.3. Artefakte
Artefakte sind in Scrum Dokumente und visuelle Hilfsmittel, welche die Methodik des Projektmanage-
ments unterstützen. Dieser Abschnitt gibt keine vollständige Auflistung aller Artefakte in Scrum. Für
zusätzliche Informationen wird auf Pichler (2007), Gloger (2008) und Mengelt (2008) verwiesen.
Auf dem Product Backlog werden alle Product Backlog Items priorisiert und in der entsprechenden Rei-
henfolge aufgeführt. Es enthält alle funktionalen und nicht funktionalen Merkmale sowie Anforderungen
an die Benutzerschnittstelle. Für jedes Scrum-Projekt gibt es ein Product Backlog. Aktivitäten fehlen
im Product Backlog, diese werden vom Team identifiziert und als Story im Sprint Backlog festgehalten.
Gloger (2008) und Pichler (2007) nennen zudem folgende Eigenschaften für das Product Backlog:
keine Spezifikation: Das Beschreibungslevel des Product Backlogs ist zu grob, um es als Spezifika-
tion für ein Produkt einsetzen zu können. Es enthält keine programmierspezifischen Ausdrücke
sondern ist in einer gut verständlichen Sprache für den Kunden geschrieben.
nie vollständig: Das Product Backlog wächst und verändert sich ständig, wobei bestehende Merk-
male verändert oder gelöscht und neue hinzukommen. Da die einzelnen Backlog Items erst bei
der Übertragung ins Sprint Backlog detaillierter beschrieben und verfeinert werden, gibt es in
Scrum kein traditionelles Change-Request Verfahren. Um Änderungen dennoch nachvollziehen
zu können, ist eine Versionierung des Product Backlogs sinnvoll. Change-Requests erscheinen
als neue Stories im Product Backlog.
kollaboratives Werk: Meist arbeitet der Product Owner bei der Erstellung des Product Backlogs mit
dem Team und weiteren externen Personen zusammen. Seine alleinige Aufgabe besteht darin,
33
3. Methoden des Projektmanagements
die Backlog Items in eine Reihenfolge zu bringen, die aus Anwendersicht Sinn macht (Priorisie-
rung).
geschätzt: Jedes Product Backlog Item enthält eine grobe Schätzung über den Aufwand des Merk-
mals. Die Schätzung wird vom Team vorgenommen.
Product Backlogs werden häufig in tabellarischer Form oder als Karteikarte pro Product Backlog Item
(Story Cards) festgehalten.
Story Cards sind optimal für Backlogs auf Teamebene und erfüllen die Forderungen der 3C2 :
Cards: User Stories (Backlog Items) werden auf Karteikarten geschrieben (Cards). Diese Karte wird
mit gerade soviel Text beschrieben, um jeden daran erinnern zu können, was die Story bedeutet.
Priorität und Schätzung werden auf die Karte geschrieben. Es werden auch mögliche Überlegun-
gen zur Umsetzung oder Abhängigkeiten auf der Karte notiert.
Conversation: Der Product Owner erklärt das Backlog Item dem Team. Wenn bereits Dokumente vor-
liegen, werden diese besprochen. Das Backlog Item wird sicherlich erläutert, wenn es geschätzt
werden soll, es wird aber auch noch einmal im Sprint Planning Meeting erläutert. Wenn nötig
auch noch einmal im Anschluss während des Sprints.
Confirmation: Meist auf der Rückseite der Karte wird die Bestätigung geschrieben, die anzeigt, was
erfüllt sein muss, damit die Story erfüllt ist. Diese Bestätigung wird in Form von User Acceptance
Tests geschrieben.
Während der Sprint-Planungssitzung wird ein realistisches Sprint Backlog festgelegt. Der Product Ow-
ner stellt hierbei eine Vorauswahl seiner Product Backlog Items vor, das Team identifiziert die Aufgaben
und wählt anhand der Story Points (Mass für den Aufwand eines Backlog Items) die zu realisierenden
Einträge innerhalb des nächsten Sprints („Selected Product Backlog“). In einer zweiten Planungssit-
zung des Teams werden die Backlog Items detailliert besprochen, wodurch das Sprint Backlog entsteht.
Dieses kann elektronisch oder in Form von Karten an einer Stellwand organisiert werden. Das Sprint
Backlog wird täglich überarbeitet und aktualisiert. Es hilft bei der Orientierung, wer was gerade macht
und was noch getan werden muss, um den Sprint erfolgreich abzuschliessen.
Burndown-Charts dienen im Scrum dem Reporting und zeigen den aktuellen Fortschritt eines Sprints
an, indem die erledigten Arbeiten beim visualisierten Graph abgezogen werden. Der ideale Burndown
entspricht einer linearen Linie bis zum Enddatum des Sprints. Durch das täglich aktualisieren des
Burndown-Charts kann eine aktuelle Trendlinie aufgezeigt werden.
2
nach Gloger (2008) und www.xprogramming.com/xpmag/expCardConversationConfirmation.htm
34
3.4. Agiles Projektmanagement: SCRUM
Das Impediment Backlog besteht aus einer Liste aller Blockaden, die einem Team aus dem Weg ge-
räumt werden müssen, damit es produktiver werden kann (Gloger, 2008). Handelt es sich hierbei um
externe Einflüsse, so ist es Aufgabe des Scrum-Masters, sich um diese Hindernisse zu kümmern und
wenn möglich innerhalb von 24 Stunden aus dem Weg zu räumen. Die Hindernisse werden täglich im
Daily Scrum identifiziert und aufgelistet. Werden programmiertechnische Hindernisse bei der Retro-
spektive festgestellt, so wird festgelegt, welche im nächsten Sprint beseitigt werden sollen.
3.4.4. Sprint
Der Sprint ist in „Scrum“ ein Zyklus von zwei bis vier Wochen, innerhalb welchem ein lauffähiges Stück
Software oder eine neue Funktionalität erstellt wird. Er startet mit dem „Sprint Planning Meeting“ und
endet mit der „Retrospektive“. Die Aufgaben innerhalb eines Sprints werden vom Product Owner in
Zusammenarbeit mit dem Team festgelegt, wobei das Team den endgültigen Entscheid über die umge-
setzten Backlog Items hat.
3.4.4.1. Planungssitzung 1
Im ersten Meeting des Sprints sind alle Beteiligten anwesend, auch Management und Anwender. Ziel
ist es, die Anzahl der Backlog Items zu bestimmen in das „Selected Product Backlog“ zu übernehmen,
welche innerhalb des Sprints vom Team umgesetzt werden können.
3.4.4.2. Planungssitzung 2
Das Team verfeinert während des zweiten Meetings die Backlog Items und definiert die anstehenden
Arbeiten (Architektur, Interfaces, Tests, UI Design, Tasks, usw.). Daraus resultiert das Sprint Backlog.
Jeden Tag treffen sich die Teammitglieder zur gleichen Zeit am selben Ort 15 Minuten lang zu einem
vom Scrum-Master moderierten Meeting. An einem Daily Scrum können alle Projektbeteiligte teilneh-
men, z.B. Stakeholders, Analysten, Product Owner oder ein Vertreter aus dem Management - allderings
bleibt nur den „committed“ Mitgliedern das Recht vorbehalten zu sprechen. Das macht den Daily Scrum
zu einer idealen Basis, um Informationen und Status auszutauschen. In diesem Meeting besprechen
die Teammitglieder folgende Punkte:
Treten Hindernisse auf, so ist der Scrum-Master dafür verantwortlich, diese innerhalb von 24 Stunden
aus dem Weg zu räumen. Kann er dies nicht selbst (z.B. technische Probleme), muss er sicherstellen,
dass er jemanden findet, der das Problem lösen kann - meist innerhalb des Teams (König, 2008).
35
3. Methoden des Projektmanagements
Am Ende des Sprints präsentiert das Team die erarbeiteten Funktionalitäten. Das Team zeigt dabei nur
die Funktionalitäten, die in einem Zustand sind, die es erlauben würden, diese Funktionalitäten sofort
produktiv einzusetzen. Nicht getestete oder instabile Funktionalitäten werden nicht gezeigt und gelten
als nicht geliefert (Gloger, 2008).
Die Sprint Retrospektive ermöglicht das systematische Lernen des Teams. Hier wird analysiert, welche
Arbeitsprozesse verbessert werden müssen, damit das Team effektiver arbeiten kann. Dazu gehören
auch zwischenmenschliche Unregelmässigkeiten und strukturelle Probleme. Die Resultate aus der Re-
trospektive werden im Impediment Backlog festgehalten und können so als Verbesserungsvorschläge
im Sprint Planning eingebracht werden (Gloger, 2008).
3.4.5. Fazit
Scrum fokussiert auf die Selbstorganisation des Teams, schnelle Entwicklungszyklen und somit op-
timale Anpassungsfähigkeit an veränderte Umstände, mehr Kommunikation und mehr Mitverantwor-
tung, um die Effizienz bei der Programmierung zu steigern. Es definiert klare Rollen, Verantwortung
und Kompetenzen und regelt die Zusammenarbeit aller Beteiligten. Nach einem Sprint wird ein aus-
lieferbares Produktinkrement geliefert, welches zu Beginn des Sprints im Sprint Backlog von Product
Owner und Team definiert wurde. Scrum wird oftmals im Zusammenhang mit agiler Softwareentwick-
lung eingesetzt, zum Beispiel mit Extreme Programming (vgl. 3.6.4), ist grundsätzlich jedoch nicht an
einen bestimmten Produktentwicklungsprozess gebunden. Ziele von „Scrum“ sind ein klarer Fokus auf
Nutzenpotenziale, schnelle Reaktion auf Veränderung, phasenorientierte Lieferung der Funktionalität
und ein iterativer Entwicklungsansatz (Schopp, 2008).
König (2008) führt aus, dass „Scrum“ alle drei Dimensionen von Erfolg (persönlich, technisch, unter-
nehmerisch) fördert: „Ohne persönlichen Erfolg ist man schwer motivierbar. Ohne technischen Erfolg
gleicht die Codebasis häufig einem Teller Spagetti und ohne unternehmerischen Erfolg wird sich das
Team vom Unternehmen abwenden und eine neue Herausforderung suchen.“
36
3.5. MIO Ansatz
Sieht man sich diese Gründe genauer an, so stellt man fest, dass einige der Punkte nicht direkt mit
dem Projekt zusammenhangen, sondern sich auf das Umfeld und die Organisation ausserhalb des
Projektsystems beziehen.
3.5.1. Managementprozess
Der Inhalt des Projektmanagements besteht aus Abwicklung, Planung und Überwachung des Projekts,
wobei der Prozess des Projektmanagement eine übergelagerte Funktion der Projektführung übernimmt
(Kuhnt, 2007). Es begleitet das Projekt von Beginn bis Ende und ist unabhängig vom gewählten Vor-
gehensmodell. Der Projektauftrag, welcher vor dem eigentlich Start des Projekts statt findet, gehört
ebenfalls bereits zum Management-Prozess. Die funktionalen Managementprozesse dienen der Op-
timierung der Koordination der Aktivitäten der am Projekt beteiligten Akteure. Als Grundlage dienen
traditionelle Management-Methoden (vgl. 3.2, 3.3 und Tabellen 3.3, 3.4, 3.5), welche zwischen Initiali-
sierung und Abschluss die zyklischen Phasen Planung, Ausführung und Controlling beinhalten.
37
3. Methoden des Projektmanagements
Unter Planung wird die vorausschauende Festlegung von Vorgaben zur Projektdurchführung verstan-
den. In dieser Phase wird die Grundlage für die effiziente Koordination der beteiligten Akteure geschaf-
fen. Zu den Planungsaufgaben gehören u.a. die Definition klarer Vorgaben zur effizienten Durchführung
des Projekts, die Festlegung der logischen und zeitlichen Organisation einzelner Aktivitäten, die Ermitt-
lung von Vorgaben für Projektzeitaufwand und Projektkosten, die Vorbereitung der Projektmanagementausführungs-
und Projektkontrollmassnahmen sowie die Bereitstellung von Informationen zur Abstimmung mit ande-
ren unternehmerischen Aktivitäten (Kuhnt, 2007).
Zum Ausführungsprozess gehören alle Aktivitäten des Projektleiters, um die ökonomischen Prozes-
sziele Zeit, Kosten, Qualität und Leistung zu erreichen (vgl. auch 2.2.4.1) und das Projekt erfolgreich
abzuschliessen.
Das Controlling soll Abweichungen zwischen IST- und SOLL Zustand überwachen (vgl. auch 3.2.2.1).
Dabei setzt ein zielorientiertes Kontrollvorgehen einen vordefinierten Kontrollprozess voraus, der be-
reits in der Initialisierungsphase aufgesetzt wird. Der Kontrollbereich beschränkt sich jedoch nicht nur
auf das Projektmanagement, sondern auf alle drei Prozesse, also auch auf Führung und Produktent-
wicklung.
3.5.2. Führungsprozess
Der Führungsprozess besteht aus den Phasen Etablierung, Konstituierung, Durchführung und Ab-
schluss, welches den zentralen Lebensphasen eines Projektteams entspricht. In der Praxis werden
der ersten und letzten Phase meist zuwenig Beachtung geschenkt. Während sich Jenny (2005) mit
der Projektführung unter dem Begriff des Teammanagements (vgl. 3.2.3.4) befasst, behandelt Specker
(2004) die personelle Führung nur ansatzweise im Bereich der Projektorganisation. Beide Theorien
vernachlässigen jedoch die Projektetablierung, welche passiert, bevor sich die vorgesehenen Perso-
nen das erste Mal treffen, sowie den Abschluss resp. die Auflösung des Teams nach Beendigung des
Projekts.
Die Etablierung klärt, inwieweit die Arbeitsform im Team für die Aufgabe nützlich ist und wie das Team
zusammengesetzt werden soll (Brugger u. Soltermann, 2004). Nachdem die Rahmenbedingungen und
die Erwartungen an das Projekt mit allen Stakeholdern aus verschiedenen Perspektiven eruiert wurde,
erarbeitet die Projektleitung ihre Vorstellung über die Teamzusammensetzung, Rollen- und Aufgaben-
verteilung und Hierarchie. Diese Phase wird bei Jenny (2005) in der Phase der Teambildung („Forming“)
umgesetzt.
Der MIO-Ansatz geht bei der Etablierung nach den drei Phasen „Unfreezing“, „Moving“ und „Freezing“.
Beim „Unfreezing“ werden für die potentiellen Anspruchsgruppen ein gemeinsamer Rahmen geschaf-
fen. Dabei werden alle Stakeholder informiert und deren Interessen, Einstellungen und Probleme er-
fasst. Beim „Moving“ wird im gemeinsamen Gestaltungsprozess das Veränderungspotenzial erfasst und
38
3.6. Produktentwicklungsprozess
die gewünschten Änderungen im Projektauftrag aufgenommen. Beim „Freezing“ wird der Projektauftrag
fixiert. In die Phase der Etablierung gehört auch die Klärung der sozialen Erfolgsfaktoren (vgl. 2.2.5).
Die Konstituierung entspricht im weiteren Sinne den drei Formen des Teambildungsprozesses „Stor-
ming“, „Norming“ und „Performing“, wie sie auch in der Theorie von Jenny (2005) beschrieben werden.
Der ideale Rahmen für die Konstituierung schafft ein Kick-Off-Meeting resp. -Workshop zu Beginn des
Projekts, welches die Voraussetzung für eine synergetische Zusammenarbeit schafft (Kuhnt, 2007).
In dieser Phase wird auch der Grundstein für die Kommunikation der Teammitglieder geschaffen (vgl.
auch 2.1.2).
Aus systemischer Sicht ist die Aufgabe der Führung die Vermittlung zwischen den Ansprüchen an
das Projektteam von aussen und der Arbeit des Projektteams (Brugger u. Soltermann, 2004). Dazu
gehören zum Führungsprozess auch die Beobachtung der Gruppendynamik und die Kommunikations-
unterstützung. Soziale und kommunikative Kompetenzen haben in der Mitarbeiterführung eine hohen
Stellenwert und beeinflussen die sozialen Erfolgsfaktoren Wissen, Information und Zusammenarbeit.
Beim Abschluss werden Ergebnisse gefeiert und über die getane Arbeite reflektiert. Vor allem in agilen
Projektmanagementmethoden wie Scrum wird dieser Phase eine grosse Wichtigkeit zugestanden (vgl.
3.4.4.4, 3.4.4.5). Der Fokus liegt auf den Fehlern, die während einer Phase oder eines Projekts ent-
standen, und die Lehre daraus, um eine Verbesserung und Optimierung bei den nächsten Phasen und
Projekten zu erlangen. Die Auflösung in Informatik-Projekten ist nicht immer einfach, muss man doch
den Abschluss des Projekts bestimmen und somit den Übergang von Entwicklung zu Wartung definie-
ren. Oftmals arbeiten Teammitglieder am System weiter, obwohl das Projekt bereits als abgeschlossen
gilt.
3.6. Produktentwicklungsprozess
Ein Vorgehensmodell gliedert den Prozess der Projektabwicklung in verschiedene, strukturierte Pha-
sen, denen wiederum entsprechende Methoden und Techniken der Organisation zugeordnet sind. Auf-
gabe eines Vorgehensmodells ist, die allgemein in einem Gestaltungsprozess auftretenden Aufgaben-
stellungen und Aktivitäten in ihrer logischen Ordnung darzustellen (Kuhnt, 2007).
Die Vorgehensmodelle entwickelten sich in den letzten 40 Jahren der Softwareentwicklung aufgrund
veränderter Umstände. Während die Anforderung an die Programmsysteme und die Grösse der ent-
wickelten Software und somit die Anzahl der involvierten Programmierer stetig zunahm, verschlechter-
te sich die Zuverlässigkeit der Software. Für ein erfolgreiches Projekt werden Kompetenzen in unter-
schiedlichen Bereichen benötigt. Vorwiegend die schnelle Änderung der Anforderung an geplante Soft-
ware setzt eine hohe Kompetenz im Veränderungsmanagement und im IT-Anwendungsfeld für den Pro-
jektleiter voraus. Nach Feldmüller u. a. (2004) geben fast 80% der Projektleiter an, dass IT-Kompetenz
nebst Projektmanagement-Kompetenzen für ein erfolgreiches Projekt unerlässlich ist. Erstaunlicherwei-
se halten fast 90% der Befragten Kompetenzen im Veränderungsmanagement für wichtig, 50% davon
sogar für besonders wichtig. Daher erstaunt es nicht, dass der Produktentwicklungsprozess und das
Veränderungsmanagement innerhalb eines Projektes stark miteinander verknüpft sind und sich die
Vorgehensmodelle laufend verändern.
39
3. Methoden des Projektmanagements
3.6.1. Wasserfallmodell
In den 70er Jahren wurde das Vorgehen bei der Entwicklung eines Softwareproduktes vom altbekann-
ten Ingenieurwesen übernommen. Inhaltlich und zeitlich werden Phasen abgegrenzt, welche streng
sequentiell und vollständig umgesetzt werden. Diese wissenschaftliche Herstellung von Basisanwen-
dungen hat lange Entwicklungszeiten zur Folge, da alle Teilprozesse sequentiell durchlaufen werden
und erst ganz zum Schluss eine betriebsfähige Software entsteht, dafür mit vollem Funktionsumfang.
Ebenso gibt es nach der Spezifikation kein Veränderungsmanagement mehr. Das Projektmanagement
begleitet den Entwicklungsprozess parallel. Durch die langen Prozesse der Problemanalyse und Spezi-
fikation sollen Fehler bereits sehr früh erkannt werden, können jedoch in späteren Phasen nur schwer
wieder behoben werden. Da das Wasserfallmodell keine Lieferung von Teilobjekten vorsieht, kann erst
bei der Einführung festgestellt werden, ob die Software auch wirklich den Bedürfnissen der Endanwen-
der entspricht. Diese und weitere Gründe verlangten schon bald ein Überdenken des Vorgehensmo-
dells.
3.6.2. Spiralmodell
Als Optimierung des Wasserfallmodells folgte in den 80er Jahren das Spiralmodell, welche durch das
zyklisch-iterative Verfahren bereits von Anfang an alle Stakeholder beteiligt und die Zusammenarbeit
zwischen Anwendung und Entwicklung fördert. Im Gegensatz zum Wasserfallmodell, wo pro Phase nur
eine Tätigkeit ausgeübt wird, enthält eine Phase im Spiralmodell alle Tätigkeiten. Somit unterscheiden
sich die zwei Vorgehensmodelle nicht in der Art und dem Inhalt der Tätigkeiten, sondern lediglich in der
Zuordnung der Tätigkeiten zu den Phasen. Zudem liefern die kürzeren Zykluszeiten beim Spiralmodell
schnellere Ergebnisse, welche im Anwendungsfeld erprobt werden können. Da kein Gesamtkonzept
besteht, können Änderungen während der Entwicklung eingebracht und umgesetzt werden. Scheitert
ein Projekt, so ist zumindest ein Teilnutzen verfügbar. Für das Management ergibt sich durch die Zyklen
40
3.6. Produktentwicklungsprozess
jedoch die Gefahr, dass Probleme und Hindernisse in spätere Zyklen verschoben werden und durch
die fehlende Gesamtspezifikation das Ziel verfehlt wird.
3.6.3. Prototyping
In den 90er Jahren begann das Zeitalter der evolutionären Softwareentwicklung. Man ging vom sozio-
technischen Ansatz zum Design von Werkzeugen für die Praxis über und forcierte das traditionelle
Projektmanagement. Primäres Ziel ist die Bestimmung und Validierung von Anforderungen an ein An-
wendungssystem (Ferstl u. Sinz, 2006). Mithilfe der Spezifikation mittels Prototyping konnten kürzere
Entwicklungszyklen und versionenorientierte und evolutionäre Ansätze verfolgt werden. Die entstande-
nen Softwarepakete können bereits von Anwendern getestet und Änderungen und Erweiterungen in
folgenden Releases implementiert werden. Der evolutionäre Ansatz hat sich bis heute stark in der Soft-
wareentwicklung verankert, da eine optimale Anpassung an ein verändertes Umfeld möglich ist. Den-
noch erschwert Prototyping das Projektmanagement, da durch die schnelle Verfügbarkeit des Prototy-
pen und seine Änderungsfreundlichkeit die Plan- und Steuerbarkeit des Projekts erheblich erschwert
wird (Alpar u. a., 2005).
Man unterscheidet drei Arten von Prototyping:
Explorativ: Klärt sukzessiv die fachlichen Anforderungen durch wiederholte, schnelle Erzeugung und
Verwerfung von Prototypen in einer Testumgebung, welche nicht identisch mit der vorgesehenen
Entwicklungsumgebung sein muss. Exploratives Prototyping kann in der Anforderungsanalyse
bei unklaren Bereichen eingesetzt werden. Die Systemspezifikation wird in Zusammenarbeit mit
den Benutzern erarbeitet.
Experimentell: Weist die Realisierbarkeit eines Entwurfs vor dem Einstieg in die Implementierungs-
phase eines traditionellen Phasenmodells nach. Im Mittelpunkt steht nebst der softwaretechni-
41
3. Methoden des Projektmanagements
schen Realisierung auch die Kommunikation mit den Anwendern (Biethahn u. a., 2004).
Evolutionär: Durch laufende Anpassung des Prototypen an geänderte Anforderungen in einem sich in
Entwicklung befindenden Systems stellt der evolutionäre Prototyp kein Wegwerfprodukt, sondern
den Kern eines neuen Systems dar. Dieses Verfahren ist auch unter dem Namen „Versioning“
(Vetter, 1998) oder „Rapid Prototyping“ (Biethahn u. a., 2004) bekannt.
Extreme Programming (XP) ist ein agiler Softwareentwicklungsprozess für kleine Teams, welche sich
aus Kunden, Entwicklern und Management zusammensetzt. Der Prozess ermöglicht, langlebige Soft-
ware zu erstellen und während der Entwicklung auf vage und sich rasch ändernde Anforderungen zu
reagieren (Westphal, 2001).
XP basiert auf den vier Werten Kommunikation (in Form persönlicher Gespräche mit dem Kunden und
Pair-Programming zwischen Programmierern), Einfachheit (die Motivation, die einfachste Lösung zu
finden), Feedback (als qualitätssichernde Komponente durch ständiges Testen) und Mut (einfache Lö-
sungen zu präsentieren und wieder von neuem zu beginnen, mit dem Kunden und Teammitgliedern
ehrlich zu kommunizieren und Feedback anzunehmen) (Beck, 2005), (Sörensen, 2007). Zudem benö-
tigt es für XP Respekt und Interesse gegenüber den Teammitgliedern und dem Projekt selbst.
XP kennt mehrere Hauptverfahrensbereiche, darunter folgende sechs Verfahren (Beck, 2005), (West-
phal, 2001):
Kurze Releasezyklen: Die Entwicklung erfolgt in Perioden von ein bis drei Wochen. Am Ende jeder
Iteration steht ein funktionsfähiges, getestetes System mit neuer, für den Kunden wertvoller Funk-
tionalität.
Einfaches Design: Komplexe Strukturen auflösen, sobald diese entdeckt werden. Das System soll zu
jedem Zeitpunkt möglichst einfach strukturiert sein.
Refactoring: Das Design des Systems wird fortlaufend in kleinen, funktionserhaltenden Schritten ver-
bessert. Finden zwei Programmierer Codeteile, die schwer verständlich sind oder unnötig kompli-
ziert erscheinen, verbessern und vereinfachen sie den Code. Sie tun dies in disziplinierter Weise
und führen nach jedem Schritt die Unit Tests aus, um keine bestehende Funktion zu zerstören.
Pair-Programming: Die Programmierer arbeiten stets zu zweit am Code und diskutieren während
der Entwicklung intensiv über Entwurfsalternativen. Sie wechseln sich minütlich an der Tastatur
ab und rotieren stündlich ihre Programmierpartner. Das Ergebnis ist eine höhere Codequalität,
grössere Produktivität und bessere Wissensverbreitung.
Gemeinsame Verantwortlichkeit: Der gesamte Code gehört dem Team. Jedes Paar soll jede Mög-
lichkeit zur Codeverbesserung jederzeit wahrnehmen. Das ist kein Recht sondern eine Pflicht.
Fortlaufende Integration: Das System wird mehrmals täglich durch einen automatisierten Build-Prozess
neu gebaut. Der entwickelte Code wird in kleinen Inkrementen und spätestens am Ende des Ta-
ges in die Versionsverwaltung eingecheckt und ins bestehende System integriert. Die Unit Tests
müssen zur erfolgreichen Integration zu 100% laufen.
42
3.7. Prozessintegration
3.6.5. Fazit
Der Produktentwicklungsprozess besteht aus Vorgehensmodellen, welche sich den äusseren Einflüs-
sen, dem Projekt, der Organisation und den Veränderungen laufend anpassen und weiterentwickeln.
Wichtig bleibt, dass die Entwicklung vom passenden Projektmanagement unterstützt wird. Während das
Wasserfall- und Spiralmodell durch traditionelles Projektmanagement begleitet wird, empfehlen sich für
Prototyping und Extreme Programming agile Projektmanagement-Methoden.
3.7. Prozessintegration
Der MIO-Ansatz basiert auf der Prozessdifferenzierung und darauf, dass die Prozesse der sozialen Pro-
jektführung parallel und in gegenseitiger Wechselwirkung zum Management- und Produktentwicklungs-
prozess ablaufen. Für ein erfolgreiches Projekt sind somit alle Prozesse zu begleiten, zu überwachen
und zu unterstützen.
Während die Produktentwicklung abhängig ist von der Komplexität der zu erstellenden Software (vgl.
Kapitel 3.6), dem Wissen und Interesse der Projektmitglieder (Gloger, 2008) und dem Typ des Projekts
(vgl. Kapitel 2.2.2), laufen die soziale Projektführung und der Managementprozess ähnlich, jedoch in
unterschiedlich ausgeprägter Form ab (vgl. Tabelle 3.2 und Kapitel 3.2.3.4, 3.3). Die folgenden beiden
Abschnitte geben Aufschluss darüber, in welcher Form die traditionellen wie auch modernen und agilen
Managementmethoden auf die Prozesse der Führung und des Managements in Anlehnung an den
MIO-Ansatz abgebildet werden können.
43
3. Methoden des Projektmanagements
3.7.1. Projektmanagement-Prozess
Während der Initialisierungsphase des Projektmanagements wird das Projekt oder die Projektphase
aufgesetzt. Er wird zum Projektstart initial ausgeführt und vor jeder neuen Projektphase wiederholt. Die
Artefakte werden hierbei um die Erkenntnisse der letzten Phase erweitert und in einer neuen Version
freigegeben.
Die Initialisierungsphase wird oft meist nur zum Projektstart durchgeführt und bei einem neuen Pha-
senbeginn, vor allem bei knappen Ressourcen, zu wenig oder gar nicht beachtet. Bei den traditionellen
Theorien zeichnet sich das Überspringen dieses Prozesses bei einer neuen Phase durch nicht aktuelle
Planwerte aus, welche möglicherweise ein Risiko aufzeigen könnten. Bei Scrum werden die Arbeiten
der Initialisierungsphase bei jeder Planung wiederholt.
44
3.7. Prozessintegration
Während der Planung werden Aufgaben betreffend Inhalte, Termine und Ressourcen logisch und zeit-
lich koordiniert und Aufwände geschätzt. Durch die Planung soll Transparenz in den Verlauf der Pro-
jektphase für alle gebracht werden.
Mit der Ausführung wird das eigentliche Durchführen des Projektmanagements bezeichnet und bezieht
sich in den traditionellen Methoden auf die Arbeiten des Projektleiters, bei Scrum beschreibt es die
hauptsächlich die Aufgaben des Scrum Masters und des Teams.
45
3. Methoden des Projektmanagements
Das Controlling begleitet das Projektmanagement kontinuierlich und wird mit verstärktem Fokus am En-
de jeder Phase durchgeführt. Es deckt Abweichungen zwischen aktuellen IST- und dem SOLL-Zustand
auf. Bei der Kontrolle wirkt nicht nur das Projektteam mit, sondern auch Management und Auftraggeber
können integriert werden, um fertige Lieferobjekte definitiv abzunehmen. Kontrolle umfasst nebst den
Lieferobjekten auch die Artefakte, zum Beispiel die Terminplanung, Aufwand- und Kostenschätzung.
Dafür stehen unterschiedliche Kontrollverfahren zur Verfügung, zum Beispiel Review, Audit oder Test
(vgl. auch Jenny (2005)). Der Abschluss findet wie die Initialisierung iterativ, nach jeder Phase sowie
46
3.7. Prozessintegration
3.7.2. Führungsprozess
Der Führungsprozess beschäftigt sich mit der sozialen Führung der Projektmitglieder. In der Etablie-
rung werden wichtige Teamrollen festgelegt und Erwartungen abgeklärt. Während der Konstituierung
treffen sich die Teammitglieder das erste Mal physisch zum ersten Kick-Off Meeting und dem eigentli-
chen Arbeitsstart der involvierten Projektmitglieder. Während der Konstituierung treten auch die ersten
Probleme auf, welche beseitigt werden müssen, um das Team als eine Einheit formen zu können.
47
3. Methoden des Projektmanagements
Während der eigentlichen Führung beobachtet der Projektleiter die Eigendynamik des Teams und rea-
giert bereits auf schwache Signale, um eine möglichst gute Atmosphäre und Arbeitsumgebung für alle
Beteiligten zu schaffen. Unter Führung fällt auch die Teamzusammensetzung, welche im schlimmsten
Fall geändert werden muss. Beim Abschluss werden Zwischenergebnisse gefeiert und Phasen ab-
geschlossen. Dies ist auch der Zeitpunkt, über das Getane zu reflektieren und Verbesserungen zu
besprechen.
48
3.8. Fazit
3.8. Fazit
Projektmanagement ändert sich aufgrund der Globalisierung, des Fortschritts in der Informationstech-
nologie und der damit verbundenen Unterstützung verteilter Projektteams. Das traditionelle Projekt-
management fokussiert auf ein Projekt an einem Standort und beschäftigt sich hauptsächlich mit In-
und Output von Informationen und Dokumenten anstatt mit Prozessen. Zudem werden die Bereiche
der Führung, Kommunikation und Selbstorganisation zu wenig unterstützt. Moderne Methoden setzen
genau bei diesen Punkten an (Chen u. a., 2002):
• Sie unterstützen die effektive und effiziente Kommunikation. Sie helfen, Missverständnisse zu
vermeiden und geben allen Projektmitgliedern einen umfassenden Überblick. Hilfswerkzeuge in
elektronischer Form unterstützen dabei die Kommunikation in alle Richtungen und die Speiche-
rung von Wissen.
• Sie managen nicht nur Input und Output, sondern auch Prozesse im Bereich der Führung und
der Produktentwicklung.
• Sie unterbinden ein reaktives Management und fokussieren auf eine ganzheitliche und stetige
Planung, auch in Stresssituationen. Sie reduzieren dadurch den Aufwand für die Überarbeitung
von Lieferobjekten und die Fehlerbehandlung, welche durch eine unvollständige Planung entste-
hen.
Die Integration dieser modernen Ansätze in eine Projektmanagement-Plattform hat zum Ziel, die Er-
folgsquote von IT-Projekten zu erhöhen und dabei Informationen und Wissen dauerhaft zu speichern
und abrufbar zu machen. Zudem sollen die Projektleiter durch automatisierte Prozesse entlastet und
die Fehlerquote bei der Verteilung von Information verringert werden. Planung, Berichte und Kontrolle
des traditionellen Projektmanagements sind weiterhin wichtige Faktoren für den Erfolg eines Projekts
und werden für diesen Zeitraum mittels Informations- und Datenmanagement zum richtigen Zeitpunkt
an die richtigen Stellen verteilt. Es genügt allein jedoch nicht aus, um den gestiegenen Anforderungen
an Kommunikation, Kollaboration und Informationsaustausch gerecht zu werden. Es ist wichtig, die In-
formationen wie auch den Prozess zu unterstützen, wobei der Prozess als dynamischer Teil gilt und
einen Bereich darstellt, in welchem die Forschung erst bei den Anfängen steht (Chen u. a., 2002). Die
Verknüpfung von traditionellen und modernen Methoden und Prozessen hat zum Ziel, das Projekt und
das Team als ein sich selbst organisierenden Systems zu betrachten und zu unterstützen. Dies stellt
auch neue Anforderungen an eine entsprechende Plattform.
49
3. Methoden des Projektmanagements
50
4. Anforderung an eine moderne PM-Plattform
Obwohl es oftmals versucht wird, ist es nicht möglich, eine allgemeingültige Lösung für das richtige
Projektmanagement zu erstellen. So unterschiedlich Projekte sind, so variieren auch die Anforderun-
gen an jedes einzelne Projekt und die Methoden und Hilfsmittel, welche für die Projektführung und
-durchführung angewendet werden sollten. Zudem wird die Eigendynamik eines Projektes stark von
der Motivation, den Interessen und Vorkenntnissen der Projektmitglieder beeinflusst.
Die spezifischen funktionalen Anforderungen an die Plattform lassen sich nach Spath u. a. (2007) in
drei Bereiche unterteilen:
- Kommunikation
- Projektmanagement (traditionell)
- Informations- und Datenmanagement
Für jeden Bereich wird eine empfohlene Mindestanforderung an die Plattform gestellt.
Nebst den funktionalen Anforderungen kommen Randbedingungen hinzu, welche eine Plattform erfül-
len muss, um richtig eingesetzt werden zu können. Diese können von Organisation zu Organisation
aufgrund der firmeninternen Richtlinien stark variieren. Zu Beginn dieses Kapitels werden mögliche
Randbedingungen für Klein- und Mittelunternehmen aufgelistet und begründet.
4.1. Randbedingungen
Klein- und Mittelunternehmen werden durch ihre Grösse, der Anzahl Mitarbeiter und des Jahresum-
satzes klassifiziert. Typische Projekte in einem KMU sind im mittleren Bereich der Wichtigkeit, B bis
C angesiedelt. Nur wenige Projekte mit hoher Komplexität (vgl. Kapitel 2.2.1) und hohem Risiko (vgl.
Kapitel 2.2.3) können von einem Kleinunternehmen gleichzeitig durchgeführt werden, um einem Klum-
penrisiko zu entgehen. Nach Applegate fallen sie in die Kategorie der strategischen, high potential oder
kritisch operativen Projekte. Unterstützende Projekte werden erst mit zunehmender Grösse eines Un-
ternehmens wichtig. Untersucht man die Projekttypen, so werden meist Auftragsprojekte durchgeführt,
in welchen im Auftrag eines externen Kunden ein Softwareprodukt hergestellt wird.
In Anbetracht dieser Projekttypen und der Aufgabenstellung stellen sich an das Grundmodul einer
modernen Plattform die in diesem Abschnitt gelisteten Randbedingungen.
Open Source bedeutet unter anderem, dass der Quellcode einer Software frei zur Verfügung steht.
Ebenso sind in einer Open Source-Lizenz auch die Vermarktung und Verbreitung geregelt. Die häufig-
ste Lizenz ist die „GNU GPL“1 (GNU General Public Licence). Sie legt den kompletten Quellcode offen
1
http://www.gnu.org/copyleft/gpl.html
51
4. Anforderung an eine moderne PM-Plattform
und verlangt, dass adaptierte Versionen wiederum unter dieser Lizenz veröffentlicht werden müssen.
Es gibt daher keine kommerzielle Verwertung dieser Software. Die schwächste aller Open Source-
Lizenzen ist die „BSD“2 -Lizenz (Berkeley Software Distribution). Sie macht keinerlei Vorschriften dar-
über, wie modifizierte Software weiterverwendet werden kann. Sie kann somit kommerziell vertrieben
werden und schreibt keine Offenlegung des modifizierten Quellcodes vor.
Die wichtigsten Vorteile für ein KMU sind folgende (Spath u. a., 2007):
Wirtschaftlichkeit: Keine Kosten bei der Beschaffung sowie keine Folgekosten, zum Beispiel für Up-
dates. Durch den offenen Quellcode erhält man zusätzlich auch das Know-How über die Entwick-
lung.
Offener Entwicklungskreis: Weiterentwicklung durch eine grosse Community. Somit erhält man Er-
weiterungen, welche eine Vielzahl von Anwendungsproblemen lösen. Im Gegensatz zu proprie-
tären Lösungen ist man nicht auf Weiterentwicklungen des Herstellers angewiesen.
Unabhängigkeit: Keine Verpflichtung gegenüber dem Hersteller. Es bestehen keine längeren Ver-
tragsbedingungen, welche möglicherweise den Umstieg auf eine andere Lösung behindern.
4.1.2. Erweiterbar
Erweiterbarkeit ist keine logische Implikation eines Open Source-Produktes. Zwar ist der Quellcode
offen und es bestehen somit offene Schnittstellen respektive diese können programmiert werden, den-
noch ist die Erweiterbarkeit von der Architektur des Produktes abhängig. Optimal ist einer modulartiger
Aufbau der Basisversion. Das Kernsystem soll eine allgemeine Basis für die darauf aufbauenden Pro-
dukte bereitstellen.
Aufbauend auf der Technologie des Grundsytems sollen zudem bereits frei verfügbare Produkte auf
dem Markt sein, die für ein Projektmanagementsystem verwendet werden können. Für ein KMU ist es
nicht sinnvoll, mit dem Einrichten eines solchen Systems eine ganze Abteilung über Monate hinweg zu
beschäftigen. Wird die Erweiterung und Anpassung zu arbeitsintensiv, läuft man Gefahr, diese aufgrund
fehlender Zeit und Ressourcen nicht durchführen zu können. Die Verwendung eines Systems, welches
sich nicht optimal in den Arbeitsprozess integrieren lässt, bringt keine Vorteile und ist in einem Projekt
nicht sinnvoll.
2
http://www.opensource.org/licenses/bsd-license.php
52
4.2. Kommunikation und Zusammenarbeit
4.1.3. Vernetzt
Für eine flexible Zusammenarbeit, auch über Unternehmensgrenzen hinweg, eignet sich eine vernetzte
Software. Die einfachste Möglichkeit ist eine webbasierte Applikation, auf welche von überall her zuge-
griffen werden kann. Eine weitere Möglichkeit ist eine Synchronisations-Software, welche die Daten bei
einer bestehenden Internetverbindung abgleicht. Der Unterschied besteht darin, wo die Daten liegen
und wann darauf zugegriffen werden kann.
Auf Daten einer webbasierten Applikation kann nur bei bestehender Internetverbindung zugegriffen
werden. Die Daten werden innerhalb der Applikation, meist in einer Datenbank, gespeichert. Besteht
keine aktive Internetverbindung, so gibt es keine Möglichkeit, auf Informationen zuzugreifen. Einen
Schritt weiter gehen sogenannte verteilte Applikationen, welche eine „Working Copy“ der gesamten
Infrastruktur lokal speichern. Bei bestehender Internetverbindung werden die lokalen Daten mit einem
Repository oder den Working Copies der übrigen Benutzer abgeglichen und die lokalen Informationen
aktualisiert. Dieses Vorgehen ist oft bei der Produktentwicklung anzutreffen, um geschriebenen Code
erst dann allen zur Verfügung zu stellen, wenn dieser abnahmebereit ist. Für das Projektmanagement
sind beide Infrastrukturen geeignet, im Zusammenhang mit Open Source-Produkten trifft man die web-
basierte Version öfters an.
4.1.4. Mehrsprachig
Obwohl sich in der Informatik die Sprach Englisch durchgesetzt hat, soll die Plattform in Hinblick auf
die verteilte Benutzung eine optimale Unterstützung für Mehrsprachigkeit bereitstellen, so dass jeder
Benutzer die angezeigte Sprache selbst wählen kann. Vorwiegend in der Zusammenarbeit mit externen
Kunden (zum Beispiel Änderungsmanagement), soll dieser die freie Wahl haben, gewisse Elemente der
Seite in seiner eigenen Sprache zu bearbeiten.
Die Mehrsprachigkeit macht in einigen Bereichen keinen Sinn, zum Beispiel im Auftragsmanagement.
Für eine gute Zusammenarbeit wird bereits in der Initialisierungs- und Etablierungsphase eine gemein-
same Sprache festgelegt. Werden wichtige Elemente auf einer Plattform übersetzt, so ist diese Grund-
lage nicht mehr gegeben. Diese sollen somit nur in einer Sprache zur Verfügung stehen. Als Beispiel
seien hier Begriffe aus der Produktentwicklung (Story, Task) und dem Projektmanagement (Artefakte)
genannt.
Bei der Kommunikation geht es zum einen um die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern sowie
auch um die Kommunikation zwischen verschiedenen Stakeholdern. Dabei kann eine Kommunikation
einseitig (nur in eine Richtung) oder zweiseitig (in beide Richtungen) sein oder als Netzwerkkommuni-
kation alle Stakeholder beteiligen (Wegmann u. Winklbauer, 2006). Zudem läuft eine Kommunikation
synchron (Chat) oder asynchron (E-Mail, Forum) ab. Wir beschränken uns hier auf die nach dem Trä-
ger definierten mediale Kommunikation, also diejenige, welche über kommunikationsorientierte Medien
abgewickelt wird.
Kommunikation bestimmt zu einem grossen Anteil auch die Art der Zusammenarbeit der beteiligten Pro-
jektmitglieder. Der Austausch von Informationen und Wissen und die Zusammenarbeit gilt als wichtiger
53
4. Anforderung an eine moderne PM-Plattform
sozialer Erfolgsfaktor in einem Projekt und muss bei der Verwendung einer Projektmanagementplatt-
form in geeigneter Form unterstützt werden.
4.2.1. E-Mail
4.2.2. Kontaktmanagement
Alle Projektmitglieder erhalten über einen Benutzernamen und ein Passwort Zugang zur Plattform,
wodurch Zugriffsberechtigungen geregelt werden. Eine vollständige Liste aller Benutzer kann somit
auch als Kontaktverwaltung ausgelegt werden und als Grundlage für alle Kontaktinformationen dienen.
Des Weiteren sind in einem Projekt Personen beteiligt, welche keinen Zugriff auf die Plattform benötigen
und daher nicht zwingend in über die Benutzerverwaltung organisiert sein müssen. Für diese Fälle ist
eine vom Grundsystem unabhängige Kontaktverwaltung sinnvoll
4.2.3. Bookmarks/Portal
Ein Portal bietet die Möglichkeit, eine individualisierte Einstiegsseite der Plattform zu definieren. Darauf
können Bookmarks (Schnellzugriffe) abgelegt, Aufgaben angezeigt und News publiziert werden.
54
4.2. Kommunikation und Zusammenarbeit
4.2.4. Forum
Das Forum ist die beste Möglichkeit zur Unterstützung einer zeitversetzten Diskussion, an welcher sich
alle berechtigten Teammitglieder beteiligen können.
• Moderatoren für einzelne Bereiche zu ernennen, welche Beiträge editieren und löschen sowie
Themen schliessen können
Mit einer Messaging-Funktion können zwei oder mehr Nutzer in Echtzeit schriftlich miteinander kom-
munizieren. Das Chatten ist ein beliebtes und verbreitetes Kommunikationshilfsmittel und bietet oftmals
zur schriftlichen Kommunikation auch Sprach- und Videoübertragung und die Möglichkeit des Daten-
austauschs. Im Gegensatz zum Forum müssen die Benutzer beim Chatten gleichzeitig online sein.
• bestehende Chat-Clients (z.B. Skype) zu integrieren, resp. den Status eines anderen Mitglieds
zu sehen
4.2.6. Nachrichtenboard
Ein Nachrichtenboard auf einer Plattform entspricht einer Pinnwand oder einem Whiteboard, auf wel-
chem Nachrichten hinterlegt werden können, die für alle Mitglieder wichtig sind. Da es sich hierbei um
eine einseitige Kommunikationsart handelt, entlastet das Nachrichtenboard den meist eh bereits hohen
Mailverkehr.
• Nachrichten einem bestimmten Projekt zuzuweisen oder als global gültig zu definieren
55
4. Anforderung an eine moderne PM-Plattform
4.2.7. Umfragen
Ein wichtiger Faktor in einem Projekt ist die Information. Moderne Projektmanagement-Methoden set-
zen dabei auf absolute Transparenz. Es geht darum informiert zu sein, wo das Projekt steht, woran
die anderen Mitarbeiter zurzeit arbeiten und wie das weitere Vorgehen in naher Zukunft ist. Dabei ist
Information stark mit Kommunikation und Wissen verknüpft.
4.3.1. Dokumentemanagement
Als Dokumentemanagement wird jegliches Handling von Artefakten verstanden. Sie ermöglichen nebst
dem Speichern und Bearbeiten von Dokumenten auch die Verwaltung von Zugriffsberechtigungen. Je
nach Format können die Dokumente direkt auf der Plattform bearbeitet werden, meist jedoch ist dafür
ein externes Programm nötig.
4.3.2. Versionierung
Durch die Versionierung von Informationen können Änderungen nachverfolgt und wieder rückgängig
gemacht werden. Eine Versionshistory sollte automatisch erstellt werden und die Möglichkeit bereitstel-
len, eine neuere Version zu kommentieren und somit die Änderungen nachvollziehbarer zu machen.
4.3.3. Strukturierung
Für die strukturierte Ablage von Dokumenten soll die Möglichkeit zur Erzeugung einer Ordnerstruktur
vorhanden sein. In einem weiteren Schritt ist es denkbar, die Ordnerstruktur anhand der Klassifizierung
eines Projektes automatisch zu erzeugen (vgl. Tabelle 3.2).
56
4.4. Projektmanagement
Wissen ist in der heutigen Informationstechnologie ein wichtiges Gut. Mit jedem Mitarbeiterwechsel,
mit jedem Projektabschluss und an jeder System- und Phasengrenze geht Wissen verloren, wenn es
nicht in geeigneter Form festgehalten wird. Während die Sammlung des Wissens bei jedem drohenden
Verlust in Aktion treten soll, ist das Wiederauffinden der zweite Faktor. Schon mehrmals habe ich es
erlebt, dass Wissen mithilfe von Spam-ähnlichen Mails an alle Mitarbeiter eines Unternehmens versen-
det wurden mit der Hoffnung, jemanden zu finden, der vielleicht in einem bestimmten Gebiet bereits
Erfahrungen sammeln konnte. Daraus ergeben sich zwei Aspekte. Zum einen soll es möglich sein,
mithilfe einer Wissensdatenbank Informationen zu finden, zum anderen sollen auch Personen, welche
über ein bestimmtes Wissen verfügen, ausfindig gemacht werden können. Letzteres kann über ein Kon-
taktmanagementsystem erfolgen, in welchem Mitarbeiter ihr Erfahrungsgebiete eintragen können. Für
Informationen selbst eignet sich ein Wiki.
Als Wiki wird ein interaktives Nachschlagewerk bezeichnet, in welchem jedes Projektmitglied neue
Seiten erfassen und somit Informationen zur Verfügung stellen kann. Alle Seiten werden als Hypertext-
Dokumente abgelegt und untereinander verlinkt.
4.4. Projektmanagement
Im Bereich des Projektmanagements soll die Plattform das Management der ökonomischen Projekt-
ziele Leistung, Kosten und Termine sowie Inhalte, Ressourcen und Änderungen überwachen sowie die
Prozessabläufe begleiten. Dabei muss die Plattform flexibel genug sein, um nicht nur eine Manage-
menttheorie zu unterstützen, sondern traditionelle wie auch agile Methoden bereitstellen können. Das
System greift dabei auf die Funktionalitäten der Kommunikation und des Informations- und Datenma-
nagements zu. Der grosse Vorteil eines Systems ist die automatische Erkennung definierter kritischer
Zusammenhänge und Abhängigkeiten.
Ein wichtiger Bereich im Projektmanagement sind die Prozessabläufe, die sogenannten Workflows.
Sie unterstützen den Ablauf in einem Projekt und garantieren einen Mindeststandard, der eingehalten
werden muss. Zudem vereinfachen sie das Handling und erlauben es, in der Projektleitung Zeit für die
Erledigung wiederkehrender Aufgaben einzusparen.
Während die firmenspezifischen Regeln meist über längere Zeit gleich bleiben, verändern sich die
projektspezifischen Abläufe innerhalb eines Projektes. Die Änderungen rühren von inneren wie auch
äusseren Einflüssen her. Jeder Projektleiter, jedes Teammitglied und jeder Kunde hat andere Vorlieben
und für die Benutzung einer Projektmanagement-Plattform. Somit ist es grundlegend, dass die Plattform
an verschiedene Bedürfnisse angepasst werden kann, benutzerfreundlich ist und einen entscheidenden
Mehrwert liefern soll. Teammitgliedern, welche sich nicht an die vorgegebene Managementmethode
57
4. Anforderung an eine moderne PM-Plattform
halten möchten, sind oftmals besser aus dem Team auszuschliessen, sofern keine Besserung in Sicht
ist (Beck, 2005).
4.4.1. Termine
Ein Kalender dient dazu, projektbezogene Termine festzuhalten und zu verbreiten. Nebst Meetings
können auch weitere Termine wie Releases und Meilensteintermine integriert werden.
Im Bereich des Projektmanagement lege ich den Fokus auf den Management- und den Entwicklungs-
prozess. Die elektronisch unterstützbaren Aspekte der Führung werden subsumiert, da in der Manage-
menttheorie und der Kommunikation bereits ein Grossteil der Führung festgelegt wird.
Betrachten wir die traditionellen Managementmethoden nach Jenny (vgl. 3.2) und Specker (vgl. 3.3),
so fällt auf, dass diese Methoden durch eine Vielzahl von Meetings und Dokumenten bestimmt wird,
welche in einer festgelegten Reihenfolge oder bei bestimmten Ereignissen erstellt werden. Wo reine
Informationsinhalte erstellt werden, z.B. Business Case, und Projektantrag, ist eine elektronische Un-
terstützung nur für die Verteilung der Information sinnvoll, jedoch nicht für deren Erstellung. Für jedes
einzelne Dokument ist demnach zu entscheiden, ob es als Content auf der Plattform oder mit einem
externen Programm erstellt wird und danach im Dokumentesystem abgelegt wird. Wichtige Entschei-
dungshilfen sind folgende:
• Ist eine verbindliche Vorlage vorhanden (z.B. Excel- oder Word-Template), welche aufgrund fir-
meninterner Richtlinien verwendet werden sollte?
• Arbeitet hauptsächlich nur eine Person an einem Dokument?
• Soll ein Dokument auch im Offline-Betrieb vorhanden sein?
• Handelt es sich beim Inhalt des Dokuments hauptsächlich um statische Informationen oder sol-
che mit Vertragscharakter?
Je mehr dieser Fragen mit „Ja“ beantwortet werden, desto eher sollte ein Dokument mit einer externen
Applikation erstellt und im Dokumentesystem abgelegt werden. Für deren Verbreitung kann danach das
Projektmanagementsystem verwendet werden. Ebenfalls wird über die Rechteverwaltung der Zugriff
eingeschränkt. Die Pläne aus dem Qualitätsmanagement (Kapitel 3.2.3.3, 3.3.1) und dem Risikomana-
gement (Kapitel 3.2.3.2,3.3.1) gehören gemäss dem Fragekatalog ebenfalls ins Dokumentemanagement-
System.
Da agile Methoden ein höheres Mass an Zusammenarbeit der einzelnen Teammitglieder und verteil-
te Verantwortung vorschreiben, ist hier eine vollständige Integration einiger Bereiche in das System
sinnvoll und schafft einen echten Mehrwert für Kunden und Entwickler. Zudem wird der Projektleiter
58
4.4. Projektmanagement
entlastet, da viele administrative Aufgaben automatisiert ausgeführt werden. Für eine genaue Analyse
der Anforderung mit Scrum wird auf Mengelt (2008) verwiesen.
4.4.3. Ressourcenmanagement
Die Verwaltung von Personen wird optimalerweise im Zusammenhang mit dem Kontaktmanagement
erstellt, um redundante Daten zu vermeiden. Durch die Zuweisung einzelner Personen zu bestimmten
Gruppen werden gleichzeitig auch die Berechtigungen für die Ressourcenverwaltung festgelegt.
Die Verwaltung von Sachmittel und Räumen ist meist nicht nur auf ein Projekt beschränkt, sondern
betrifft alle Projekte und Arbeitsgebiete in einem Unternehmen. Hier kann ein Raum für ein Projektmee-
ting genauso wie für eine Geschäftsleitungssitzung gebucht werden. Daher ist es dem Unternehmen
überlassen, diese Verwaltung in die Projektmanagement-Software zu integrieren oder selbstständig zu
führen.
4.4.4. Aufgabenmanagement
Das Aufgabenmanagement ist von der gewählten Projektmanagementmethode abhängig. Bei traditio-
nellen Methoden werden Aufgaben vom Projektleiter an die Teammitglieder delegiert, bei agilen Metho-
den organisiert sich das Team selbst und entscheidet, wie viele Aufgaben es in einer bestimmten Zeit
erledigen kann.
Für traditionelle wie auch agile Methoden ergibt sich eine eindeutige Struktur. Ein gesamtes Projekt
wird in Teilaufgaben unterteilt, welche wiederum mehrere Arbeitspakete enthalten. Ein Arbeitspaket ist
die kleinste Einheit und stellt eine Aufgabe dar, welche nicht mehr weiter zerlegt werden kann. Es muss
zudem zuverlässig schätzbar sein und in sich abgeschlossen.
• eine automatische Benachrichtigung zu erhalten, wenn ein Task nicht in der vorgegebenen Zeit
abgearbeitet wird
Die Möglichkeit, Stunden auf einen bestimmten Task zu buchen, macht ein eigenes Time Tracker-
System überflüssig. Es kann dennoch sinnvoll sein, der Übersicht halber einen eigenen Time Tracker-
Bereich zu erstellen, wo alle Stunden zusammengetragen werden.
59
4. Anforderung an eine moderne PM-Plattform
4.4.5. Änderungsmanagement
Die Produktdefinition und Zielsetzung des Projekts verändert sich während der Entwicklung laufend.
Das Änderungsmanagement als Überbegriff ist im Bereich der Systemelemente und der Projektma-
nagementfunktionen angesiedelt und betrifft das Konfigurations- und Inhaltsmanagement (vgl. Kapitel
3.2.3.5 und 3.3.1). Agile Methoden wie Scrum integrieren das Änderungsmanagement im Hauptpro-
zess (vgl. Kapitel 3.4.3.1). Für das Management und die Nachverfolgung von Änderungen eignet sich
ein Tracking-System.
4.4.6. Workflows
Das Projektmanagement entwickelte sich vom Chaos hin zur Produktorientierung und wird in moder-
nen Ansätzen durch die Prozesse erweitert (vgl. Kapitel 3). Die Prozesse im Zusammenhang mit dem
Projektmanagement spezialisieren sich auf die Informationsverteilung und -strukturierung. Um diese
abzubilden, werden während der Projektinstitution (vgl. Kapitel 3.2.1) im Bereich des Kommunikations-
managements (vgl. Kapitel 3.3.1) der Dokumentations- & Dokumentenablageplan und die Informations-
verteilung definiert. Für die Ausführung der automatischen Prozesse wird ein Regelsystem benötigt,
welches Inhalte überwacht und gewünschte Aktionen auslöst (vgl. Kapitel 6.3.4).
• Objekte zu überwachen
• mehrere Bedingungen kumulativ auf ein Objekt anzuwenden
• mehrere Aktionen kumulativ auszuführen
4.5. Fazit
Aufgrund der Einzigartigkeit von Projekten und firmeninternen Richtlinien, den Vorlieben und Gewohn-
heiten der Stakeholder und den Randbedingungen und der Klassifizierung jedes einzelnen Projekts
unterscheidet sich die Notwendigkeit und Ausprägung einzelner Funktionen von Projekt zu Projekt. An-
hand der grundlegenden Anforderungen aus diesem Kapitel soll es möglich sein, das Grundmodul an
unterschiedliche Projekttypen, Stakeholder und Abläufe flexibel anzupassen. Dabei bleibt die gesamte
Struktur skalierbar. Das Ziel einer guten Projektmanagement-Plattform liegt also nicht darin, die einzig
richtige Lösung abzubilden, sondern eine Vielzahl von Funktionen und dynamischen Prozessen be-
reitzustellen, um den meisten Anforderungen gerecht zu werden. Bei der Initialisierung und der ersten
Planung und Etablierung des Projektes können daraufhin die benötigten Werkzeuge eingerichtet und
verbreitet werden.
60
5. Tool-Evaluation
Die Liste verfügbarer Managementplattformen auf dem Markt ist sehr lang. Viele dieser Plattformen fo-
kussieren auf das Dokumente- und Aufgabenmanagement und weisen zum aktuellen Zeitpunkt einen
erfolgsversprechenden Stand der Entwicklungen auf. Dieses Kapitel soll Aufschluss darüber bringen,
inwiefern sie die Prozessdifferenzierung unterstützen. Der Fokus der meisten Produkte auf den klassi-
schen Managementprozess schränkt die individuelle Anpassung und die Zusammenarbeit ein. Berei-
che wie Kommunikation, Abbildung von Arbeitsprozessen und die Integration der Produktentwicklung
stehen im Zentrum der Untersuchung.
5.1. Toolauswahl
Eine Kollaborationsplattform unterstützt die Organisation bei der Kommunikation, Koordination und Ko-
operation innerhalb eines Projektes. Tabelle D.1 listet die 17 untersuchten OpenSource-Kollaborationsplattformen
sowie die dafür benötigte IT-Infrastruktur und die Lizenz. Die meisten dieser Plattformen unterstützen
ebenfalls grundlegende Funktionen für das Projektmanagement.
Abbildung 5.1 stellt in einem Balkendiagramm alle 17 Tools der Studie mit den erhaltenen Punkten in
den Kategorien Kommunikation, Projektmanagement und Informations- und Dokumentemanagement
dar. In den folgenden drei Kapiteln werden die drei Kategorien für die Top5 Systeme und Plone genauer
untersucht.
Das Kivit-Diagramm in Abbildung 5.2 stellt auf übersichtliche Weise die sechs untersuchten Tools und
ihre Dimensionen dar. Alle Tools aus den Top5 erlangen bei der Untersuchung in allen Kategorien min-
destens 6 von 10 möglichen Punkten und weisen somit in allen Bereichen einen überdurchschnittlichen
Funktionsumfang auf. Obwohl „Plone“ im Bereich der Kommunikation und des Projektmanagements nur
je 4 Punkte erhält, ist es das einzige Produkt, welches im Informations- und Dokumentemanagement
die volle Punktzahl erhält.
5.1.1. PHProject
PHProject ist mit der maximalen Punktzahl in der Kommunikationsunterstützung und im Projektmana-
gement und 9 von 10 möglichen Punkten im Informations- und Datenmanagement das bestklassierte
61
5. Tool-Evaluation
62
5.1. Toolauswahl
Abbildung 5.2.: Kiviatdiagramm der Top5 Tools und Plone nach Spath u. a. (2007)
Kollaborationssystem nach Spath u. a. (2007). Mit Apache als Webserver, mySql als Datenbank und
PHP als Skriptsprache ist es schnell installiert und lauffähig. PHProject ist ein weit verbreitetes und
ausgereiftes System, dessen Zukunft optimistisch eingeschätzt werden kann. Neue Releases warten
regelmässig mit umfangreichen Erweiterungen und funktionalen Verbesserungen auf. Die Nutzung ist
nicht immer intuitiv und benötigt Einarbeitungszeit, dafür stehen auf der Projektseite gute Dokumenta-
tionen in verschiedenen Sprachen bereit. PHProject ist ein modulares Werkzeug im Web für Gruppen
zur Koordination von Terminen, Informationen und Dokumenten, unter anderem mit Gruppenterminka-
lender, Projektmanagement, Zeiterfassung, Dokumentenverwaltung, Kontakt Manager, Mail client und
vielen weiteren Modulen. PHProject unterstützt viele Protokolle (ldap, soap, webdav u.a.) und ist in 38
Sprachen und für 9 Datenbanken verfügbar. Eine genaue Auflistung aller Funktionalitäten der Version
4.1 befindet sich im Anhang D.2.
Test: PHProject 5.2, mySql 5.0.51, PHP 5.2.5 (lokale XAMPP Installation)
Nach dem Einrichten einer leeren Datenbank und dem Entpacken der Installationsdatei von der Pro-
jektseite1 kann die Installationsroutine über die Datei setup.php aufgerufen werden. In der dialog-
geführten Installation können bereits einige Einstellungen gemacht werden, darunter Sprache und die
Aktivierung zusätzlicher Module. Nach der Installation können über die Administrationsoberfläche alle
Einstellungen sowie neue Benutzer und Projekte erfasst werden. Die Installation ist einfach und stellt
schnell eine betriebsfähige Plattform bereit. PHProject kann sowohl im Intranet wie auch im Internet
genutzt werden und unterstützt somit auch die Zusammenarbeit mit Kunden und Benutzern, welche
von ausserhalb des Firmennetzes zugreifen möchten.
1
http://www.phprojekt.com/index.php?name=Downloads&req=viewdownloaddetails&lid=4
63
5. Tool-Evaluation
5.1.2. Open-Xchange
„Open-Xchange“ gehört zu einer sehr verbreiteten Projektmanagementplattform und ist als freie wie
auch kommerzielle Version verfügbar. In der freien Version fehlen die webbasierte Administration und
Programme sowie Schnittstellen von Drittanbietern. Ebenso sind einige Erweiterungen kostenpflichtig,
zum Beispiel die Integration von Microsoft Outlook über sogenannte Konnektoren. Durch die kommer-
zielle Version ist die Weiterentwicklung grösstenteils gesichert und über eine Roadmap einsehbar.
„Open-Xchange“ kann für Hosting Provider auch als Hosting Package gekauft werden. Dadurch können
dem Benutzer nebst dem herkömmlichen Webmail erweiterte Kollaborations-Funktionen bereit gestellt
werden. In der Schweiz verfügt „Hostpoint“ über ein „Open-Xchange“ System.
5.1.3. eGroupWare
„eGroupWare“ ist eine Groupwarelösung mit allen Funktionen einer Kollaborationsplattform. Für die Un-
terstützung des Projektmanagements steht ein Modul zur Verfügung, mit dem sich auch eine Wissens-
datenbank und Workflows erstellen lassen. Für grössere Projektportfolios ist das System gut skalierbar.
Hervorzuheben ist die detaillierte Dokumentation, welche die Einarbeitung erleichtert. Eine Stärke liegt
darin, dass Funktionalitäten wie Termine, Kontakte und Dokumente untereinander verlinkt werden kön-
nen.
Test: eGroupWare 1.4.004, mySql 5.0.51, PHP 5.2.5 (lokale XAMPP Installation)
Mit etwas Vorkenntnissen ist die Installation schnell durchgeführt und das System einsatzbereit. Der
Administrator verfügt über ein umfangreiches Einstellungs-Tool zur Einrichtung aller nötigen Funktiona-
litäten. Neue Benutzer und Projekte sind einfach zu erstellen und benötigen keine grosse Einarbeitungs-
zeit. Das Layout ist sehr benutzerfreundlich und modern aufgebaut. Über die horizontale Navigation ist
ein schneller Zugriff auf alle Module möglich, die Seitennavigation wird für jedes Modul neu aufge-
baut und stellt alle gewünschten Funktionalitäten bereit. Weitere Informationen können im Anhang D.4
nachgelesen werden.
Simple Groupware verfügt über einen beachtlichen Funktionsumfang im Bereich der Kommunikati-
on und Integration externer Anwendungen. Hinter der baumartigen Ordnerstruktur verbergen sich die
2
http://www.open-xchange.com/de/produkte/open-xchange-express-edition-de/download
3
http://www.open-xchange.com
64
5.1. Toolauswahl
Funktionalitäten der Plattform. Die Möglichkeiten im Bereich des Projektmanagements sind leider etwas
eingeschränkt. Ein detaillierter Funktionsbeschrieb befindet sich im Anhang D.5.
Test: Simple Groupware 0.414, mySql 5.0.51, PHP 5.2.5 (lokale XAMPP Installation)
Die Installation ist einfach und schnell. Danach kommt man direkt in die Administrationsoberfläche.
Die Navigation geschieht über eine Baumstruktur wie sie aus dem Windows Explorer bekannt ist. Die
Administration geschieht über eine Reiter-Leiste oberhalb des Inhaltes. Zu den einzelnen Einträgen,
egal ob Termin, Stundenzettel oder Kontakt, können zahlreiche Informationen hinterlegt werden. „Sim-
ple Groupware“ ist von allen untersuchten Tools dasjenige, welches am meisten Formulardaten für die
Speicherung von Informationen bereitstellt.
5.1.5. IGSuite
Die „Software Integrated Groupware Suite“, kurz „IGSuite“, stellt eine breite Palette von Funktionalitäten
bereit und fokussiert auf das Customer Relationship Management (CRM). Es richtet sich hauptsächlich
an Unternehmen mit Schwerpunkt auf Kommunikation, Ressourcen- und Arbeitsteilung und Dokumen-
temanagement. Die IGSuite schneidet in den untersuchten Bereichen überall mit 7 von 10 möglichen
Punkten ab und bietet somit einen ausgeglichenen Mix an Unterstützung und Funktionen. Zu bemän-
geln ist der fehlende deutschsprachige Support des italienischen Herstellers.
5.1.6. Plone
„Plone“ gilt als Content Management System mit intuitiver Bedienung und einem sehr ausgereiften Do-
kumentemanagementsystem. Als einziges Produkt erreicht es in diesem Bereich die volle Punktezahl.
Es lassen sich umfangreiche Arbeitsabläufe und -prozesse abbilden und unterstützten den Benutzer
auch bei unstrukturierten Aufgaben. Durch die starke Community steht für „Plone“ eine grosse Anzahl
von frei verfügbaren Erweiterungen zur Verfügung. Als klassisches CMS kann „Plone“ im Intranet wie
auch im Internet eingesetzt werden. Das ausgereifte Benutzerberechtigungssystem regelt alle Zugriffe
und kann auch auf Erweiterungen Dritter angewandt werden. Obwohl „Plone“ im Bereich der Kommuni-
kation und des Projektmanagements unterdurchschnittlich abschneidet, eignet sich das CMS durch die
Stärke im Dokumentemanagement und dem einfachen Abbilden von Arbeitsabläufen und -prozessen
für den Einsatz als Projektmanagement-Plattform.
4
http://demo.igsuite.org
65
5. Tool-Evaluation
Virtuelle Projektteams, welche räumlich getrennt arbeiten, benötigen vermehrt Techniken zur Kommu-
nikationsunterstützung. Darunter fallen synchrone und asynchrone Kommunikationswege (Mail, Forum,
. . . ). Die genauen Anforderungen sind in Kapitel 4.2 definiert.
PHProject
E-Mails können über den Client verwaltet werden. Eine Integration der Daten aus Microsoft Outlook ist
ebenfalls möglich. Die asynchrone Kommunikation wird über Nachrichtenboards und ein Forum unter-
stützt, für direkten Nachrichtenaustausch steht ein Chat zur Verfügung. Für Umfragen steht zusätzlich
eine Polling-Funktion bereit. Über die Kontaktverwaltung lassen sich Kontakte in Gruppen zusammen-
fassen und in Terminen, Aufgaben und Projekten darauf verweisen.
Open Xchange
„Open-Xchange“ verfügt über ein funktional ausgereiftes Kontaktmanagement-Tool, mit welchem Da-
teien einem Kontakt zugewiesen und Termine, Aufgaben und Projekte direkt verknüpft werden können.
Der Zugang zu den Kontaktdetails wird über Berechtigungen geregelt. Die Integration von Microsoft
Outlook ist gewährleistet (kostenpflichtig) und bietet mit der Darstellung als Textnachricht eine hohe
Sicherheit. Eine zentrale Bookmarkverwaltung, Diskussionsforum und ein Nachrichtenboard sind eben-
falls vorhanden.
eGroupWare
„eGroupWare“ ermöglicht die Integration von externen Kontaktdaten, zum Beispiel aus Microsoft Out-
look. Ein E-Mail-Client steht ebenfalls zur Verfügung. Für die asynchrone Kommunikation verfügt das
System über ein Forum. Mailinglisten und Umfragen können eingerichtet werden, jedoch steht kein
Nachrichtenboard zur Verfügung. Eigene Bookmarks und eine Echtzeit-Kommunikation über Chat feh-
len.
Simple Groupware
Im Kontaktmanagement lassen sich viele Angaben sammeln und als Visitenkarten übersichtlich darstel-
len. Auch Hierarchie-Strukturen lassen sich abbilden. Für die Mail-Kommunikation stehen Verbindun-
gen von IMAP und POP3 zur Verfügung sowie Nachrichtenboards, Foren und Echtzeit-Chats. Book-
marks aus Firefox können ebenfalls integriert werden. Im Bereich der Kommunikation fehlen jedoch
Mailinglisten und Umfragen.
IGSuite
Für das Kontaktmanagement stehen umfassende CRM-Funktionalitäten bereit. Es können eine Viel-
zahl von Informationen und Aufträge bei einem Kontakt hinterlegt werden. Im Zusammenhang mit den
dem Kunden zugewiesenen offenen To-Dos ist eine umfassende Historie des Kontakts verfügbar. Für
den E-Mail-Verkehr steht ein Webmail-Client zur Verfügung, Echtzeit-Kommunikation wird über den in-
tegrierten Chat abgewickelt. Als einziges Tool hat die „IGSuite“ einen Fax-Client integriert, welcher die
66
5.3. Informations- und Datenmanagement
Plone
Über die Benutzerverwaltung können Kontakte organisiert werden. Jeder Artikel in „Plone“ kann an
Mitglieder versendet werden, mit einer Erweiterung ist auch der Versand an ganze Gruppen möglich.
Foren und Mailinglisten werden ebenfalls durch Dritte angeboten. Integriert sind eine Chat-Funktion
sowie ein Nachrichtenboard und die Möglichkeit, Umfragen zu starten. Als CMS bietet „Plone“ ein
benutzerspezifisches Portal, auf welchem Bookmarks hinterlegt werden können.
Es gilt anzumerken, dass „Plone“ sich als CMS mit einer starken Community im Hintergrund auf die
Verwaltung von Inhalten spezialisiert. Dadurch ist die tiefe Bewertung von 4 Punkten mit Vorsicht zu
betrachten. Durch eine grosse Anzahl von frei verfügbaren Erweiterungen können die fehlenden Funk-
tionalitäten nachinstalliert werden. Eine weitere Eigenschaft eines populären Open Source CMS ist die
konstante Weiterentwicklung und die Möglichkeit, gewünschte Funktionalitäten für kommende Relea-
ses vorzuschlagen. Das modulare Wachstum erstreckt sich in viele Richtungen.
Fazit
„PHProject“ schneidet im Bereich der Kommunikationsunterstützung am besten ab, gefolgt von „Open
Xchange“ und „SimpleGroupware“. Sie bieten in diesem Bereich zusätzliche erweiterte Funktionen
für individuelle Anpassungen. „eGroupware“, „IGSuite“ und „Plone“ verfügen über Standardanforde-
rungen. Diese Produkte verfügen bereits in den Standardversionen über eine breite Unterstützung
im Bereich von asynchronen Kommunikationswegen. Sie integrieren E-Mail-Funktionen, Kontaktma-
nagement, Bookmarks und Foren. Im Bereich der synchronen Kommunikation können „PHProject“ und
„SimpleGroupware“ weitere Punkte holen.
In das Informations- und Datenmanagement gehören die Dokumenteablage und -strukturierung, Such-
funktionen, Auswertungs- und Darstellungsfunktionen. Die genauen Anforderungen sind in Kapitel 4.3
definiert.
PHProject
Dateien lassen sich in „PHProject“ zentral speichern und können zu Objekten der Projekthierarchie
zugewiesen werden. Für den Datenaustausch ist ein FTP-Client integriert. Der Zugriff auf das Dateisy-
stem wird durch die Benutzerberechtigung gesteuert.
Open-Xchange
„Open-Xchange“ verfügt über ein Dokumentemanagementsystem mit persönlichen und geteilten Ord-
nern, dem sogenannten „Infostore“. Die öffentlichen Ordner werden auf dem Server freigegeben und
sind für alle zugänglich. Dateien können aus E-Mails direkt mittels Drag-n-Drop in die Ordner abgelegt
werden. Ebenso steht eine Versionierung zur Verfügung. Ein Wiki ist nicht verfügbar.
67
5. Tool-Evaluation
eGroupWare
„eGrouWare“ speichert Dateien auf dem Webserver. Das Verzeichnis kann während der Installation an-
gegeben und jederzeit geändert werden. Die Dokumente werden in einer Ordner-Hierarchie strukturiert
und verfügen über Versionierung, Zugriffsberechtigung und Versandmöglichkeiten. Standardmässig ist
zudem ein Wiki und eine durchsuchbare Wissensdatenbank integriert.
Simple Groupware
Die Speicherung von unterschiedlichen Dateitypen ist möglich, bei vielen ist auch eine Vorschau verfüg-
bar. Die Dateien können farblich kategorisiert und durchsucht werden. Ebenso kann ihnen ein Status
zugewiesen werden. Ein Dokument wird allgemein als Element interpretiert und kann mehrere Versio-
nen beinhalten. Dazu wird die History jedes Elements festgehalten. Ein Wiki ist nicht vorhanden.
IGSuite
Das System verfügt über ein Wiki und eine Notizfunktion. Dokumente können strukturiert abgelegt und
verlinkt werden. Eine Versionierung ist jedoch nicht möglich. Eine Zugriffsbeschränkung auf Dateien im
IGFile-Service gibt es nicht. Auf fremde Dateien hat der Benutzer standardmässig Lese-, aber keine
Schreibrechte.
Plone
In „Plone“ entspricht eine Datei einem Artikel und unterscheidet sich von den Möglichkeiten her nicht
vom übrigen Inhalt. Dadurch sind Arbeitsabläufe und -prozesse auch auf Dateien anwendbar. Die Da-
teiablage wird über die Navigationsstruktur organisiert. Dabei können die Dateien auf dem Dateisystem
oder direkt in die Datenbank gespeichert werden. Der Zugriff wird durch das Benutzerberechtigungssy-
stem organisiert, wobei der Zugriff einzelnen Personen, Rollen oder Gruppen gewährt werden kann.
Fazit
„eGroupWare“ verfügt als einziges System über kein ausgereiftes Dokumentemanagementsystem mit
Zugriffsberechtigungen und erweiterten Suchfunktionalitäten, bietet dafür ein Wiki an. Alle Systeme
bieten erweiterte Funktionalitäten an und eignen sich für die strukturierte Ablage von Dokumenten.
5.4. Projektmanagement
Für die Untersuchung im Bereich des Projektmanagement zählen Funktionalitäten zur Planung und
Ausführung eines Projekts. Funktionen wie Kalender, Ressourcen- und Aufgabenverwaltung gelten als
minimaler Standard. Als erweiterte Funktionen gelten Hierarchien der Arbeitspakete (z.B. Taskverwal-
tung) und visuelle Darstellungen von Plänen. Die genauen Anforderungen sind in Kapitel 4.4 defi-
niert.
68
5.4. Projektmanagement
PHProject
„PHProject“ zeichnet sich durch eine sehr gut strukturierte und umfangreiche Funktionalität für die Ver-
waltung von Projekten aus. Projekte und Aufgaben können Personen oder Gruppen zugewiesen und
die Aufgabenpakete hierarchisch strukturiert werden. Für ein Projekt steht eine Vielzahl von Merkmalen
zur Verfügung. Zur Nachverfolgung des aktuellen Projektfortschritts stehen die Verwaltung von Meilen-
steinen und Gantt-Charts bereit. Für den Ablauf können Workflows definiert werden, welche die Ar-
beitsschritte der Benutzer begleitet. Der Kalender, welcher auch als Gruppenkalender benutzt werden
kann, prüft automatisch auf Terminkollisionen und unterbreitet Alternativvorschläge.
Open Xchange
„Open-Xchange“ verfügt über einen sehr ausgereiften Kalender und über eine Aufgabenverwaltung.
Weitere Funktionen sind in der frei verfügbaren Version nicht vorhanden. Die kommerzielle Version
verfügt über eine Projektmanagement-Funktionalität zur Überwachung des Projektstands, der Meilen-
steine und der Zuteilung von Aufgaben an Mitarbeiter.
eGroupWare
In „eGroupWare“ können Projekte angelegt und nachverfolgt werden. Gantt-Charts werden automa-
tisch aus der Projektdefinition erstellt. Über den Stundenzettel können Arbeitsstunden direkt auf das
Projekt gebucht werden. Über die gesamten Informationen steht ein CSV Export und eine übersichtli-
che Druckfunktion zur Verfügung. Für die Terminverwaltung stehen persönliche und Gruppenkalender
mit verschiedenen Darstellungsoptionen bereit. Weitere Mitglieder oder Gruppen können zu einem Ter-
min eingeladen und Dokumente angehängt werden. Auch wiederholte Termine sind möglich. Integriert
ist eine automatische Überprüfung auf Terminkollisionen.
Simple Groupware
Projekte können bei „Simple Groupware“ mit umfangreichen Informationen angelegt werden. Ebenso
stehen ein Kalender für die Verwaltung der Termine und ein Ressourcenplaner zur Verfügung. Eine
Aufgabenverwaltung ist nicht vorhanden, daher eignet sich die Plattform nicht für die Zuweisung von
Tasks, es können jedoch Stunden auf Projekte gebucht werden.
IGSuite
Die „IGSuite“ fokussiert auf Kundenmanagement und bietet dazu eine umfassende Ablagemöglichkeit
von Informationen und Dokumenten. Klassische Projektmanagement-Funktionen fehlen. So können
keine eigenen Projekte und projektspezifische Aufgaben erstellt werden. Dafür ist ein übersichtlicher
Kalender die Verwaltung von Ressourcen verfügbar.
Plone
Ein Termin ist in „Plone“ ein Artikel und verfügt somit über alle bekannten Funktionalitäten für Inhalte.
Weitere Mitglieder können jedoch nicht eingeladen werden. Der Hinweis auf einen Termin kann aber
an andere Benutzer oder Gruppen versendet werden. Zur Integration in eine lokale Agenda können
Termine als vcs-Datei geöffnet werden. Des Weiteren bietet „Plone“ selbst keine Unterstützung für
69
5. Tool-Evaluation
Projektmanagement, dafür steht aber eine kostenlose Erweiterung namens „eXtreme Management“
zur Verfügung, welches den Prozess eines XP-Projektes abbildet. Dadurch können Projekte definiert,
Tasks erstellt und an Projektmitglieder delegiert werden. Ebenso können Stunden erfasst und dadurch
der Projektfortschritt mitverfolgt werden.
Fazit
Im Bereich des Projektmanagements schneiden „PHProject“, „eGroupware“ und „Open Xchange“ (je-
doch nur in der kostenpflichtigen Version) mit erweiterten Anforderungen am besten ab. „IGSuite“, „Sim-
ple Groupware“ und „Plone“ verfügen über den minimalen Standard. Durch Produkte von Drittanbietern,
welche bei „Plone“ installiert werden können, bietet es die erweiterten Anforderungen an.
File Sharing-Tools unterstützen den Benutzer bei der Verteilung und Nutzung von gemeinsamen Da-
ten. Sie können zusätzlich zu einer Projektmanagement-Software und als Backup-Funktion genutzt
werden. Alle der drei vorgestellten Tools befinden sich noch im Beta-Stadium, können jedoch bereits
aktiv genutzt werden.
Alle Tools laufen im Hintergrund und synchronisieren die verteilten Ordner bei bestehender Internetver-
bindung. Nebst dem lokalen Ordner befindet sich der komplette Inhalt auch auf dem Repository. Eine
kommerzielle Nutzung ist auch nach der Beta-Phase vorgesehen, es bleibt abzuwarten, ob die Dienste
dann weiterhin kostenlos zur Verfügung stehen.
70
5.5. File Sharing
5.5.1. Dropbox
Dropbox5 ist eine frei verfügbare Software im Private Beta-Stadium für die verteilte Nutzung von Da-
teien. Die Installationsdatei für Windows oder Mac ist ca. 7MB gross. Nach der Installation werden
alle Dateien im Ordner <EIGENE_DATEIEN>/My Dropbox synchronisiert. Ein bestehender Ord-
ner kann über das Webinterface mit weiteren Benutzern geteilt werden. Hierfür kann die Einladung an
eine beliebige Mail-Adresse versendet werden.
Ein grosser Vorteil von Dropbox ist die History und Versionierung. Während lokal die aktuellsten Versio-
nen der Dateien gespeichert werden, können über das Webinterface auch ältere Dateiversionen her-
untergeladen werden. Dropbox fungiert hier als Online-Repository. Die Versionierungsfunktion ist einer
der Stärken von Dropbox und beschleunigt das Abgleichen der Dateien, da nur die Dateiveränderung
hochgeladen werden muss. Über die History können die neusten Veränderungen schnell nachverfolgt
werden.
Im Internet Explorer wird der aktuelle Status der Dateien angezeigt, wobei zwei weisse Pfeile auf blau-
em Hintergrund bedeuten, dass der Ordner oder die Datei sich noch in der Synchronisation befindet.
5
www.getdropbox.com
71
5. Tool-Evaluation
5.5.2. Syncplicity
Syncplicity6 liegt aktuell im Beta-Stadium vor. Für die Installation der 2.2MB grossen Datei wird das
.NET Framework 3.0 benötigt. Lokale Ordner können bei Syncplicity über das Kontextmenü oder den
integrierten File Browser registriert werden. Bei der Einladung weiterer Benutzer können für die Ordner
Lese- und/oder Schreibrechten gesetzt werden. Die lokale Installation bietet einen eigenen File Browser
für die Verwaltung aller freigegebenen Dateien.
Obwohl die aktuelle Version bereits stabil läuft, sind viele der verfügbaren Funktionen noch schwer zu
gebrauchen. Beispielsweise kann der lokale File Browser nur genutzt werden, wenn eine Verbindung
zum Server besteht. Ohne verfügbare Internetverbindung ist es somit nicht möglich, Administrations-
aufgaben auszuführen.
Im Beta-Stadium sind der Datentransfer und der verfügbare Speicherplatz unbeschränkt. Danach wird
er auf 2GB und 2 Computer limitiert. Syncplicity stellt auch ein Modell für die kommerzielle Nutzung zur
6
www.syncplicity.com
72
5.5. File Sharing
Verfügung. Hierbei können für 99$ pro Jahr total 40GB Datenspeicher und unlimitierte Computer kon-
figuriert werden. Mit zusätzlichem Versand von Einladungen an Freunde können pro Annahme weitere
250MB freigeschaltet werden, dies bis zu 10GB zusätzlich.
Wie auch bei Dropbox werden die in der Synchronisation eingeschlossenen Ordner durch ein Sym-
bol markiert (siehe Abbildung 5.7). Die abgeglichen Dateien erhalten durch einen grünen Haken eine
entsprechende Kennzeichnung (siehe Abbildung 5.8). Die Kennzeichnung ist nur im Online-Modus ver-
fügbar.
Hervorzuheben ist die gute Navigation durch einen intuitiven Browser im Webinterface. Der lokale und
der Online File-Browser sind die Stärken von Syncplicity. Ebenso ist Online eine Versionierung aller
Dateien abzurufen, um Zugriff auf ältere Dateien zu erhalten (siehe Abbildung 5.9). Dem gegenüber
lässt das Benutzermanagement in der aktuellen Version noch zu wünschen übrig.
Als einziges untersuchtes Tool bietet Syncplicity eine Schnittstelle zu Produkten von Drittanbietern.
Darunter hervorzuheben sind GoogleDocs, Scribd, Zoho und picnik.
Über GoogleDocs können Dokumente aus dem Repository von GoogleDocs durch hinterlegen der
Anmeldedaten im Webinterface hinzugefügt werden. Die Dateien werden danach in das File Repository
73
5. Tool-Evaluation
von Syncplicity hinzugefügt und bei der Synchronisation lokal gespeichert. Eine gute Möglichkeit, alle
Dateien aus GoogleDocs auch im Offline-Modus verfügbar zu machen.
Für die Ansicht und Bearbeitung von Dateien stehen Scribd, Zoho und picnik zur Verfügung. Über
das Kontextmenü können alle synchronisierten Dateien online mit Scribd betrachtet werden. PDFs,
Word, Excel, PowerPoint, Bilder und Text-Dateien können in ein iPaper konvertiert und wie ein Buch
durchgeblättert werden. Für das Editieren von Dateien stehen Zoho für Dokumente und picnik für Bilder
zur Verfügung. Nach dem Bearbeiten werden die Dateien wieder zurück ins Repository von Syncplicity
gespeichert und bei der nächsten Synchronisation lokal heruntergeladen.
FolderShare7 ist nicht nur eine Synchronisationssoftware, sondern vereinfacht den Zugriff auf verteilte
Daten und bietet zusätzlich Remote-Verbindungen. Benötigt man ein Dokument, welches auf einem
anderen Rechner liegt, so kann man mit FolderShare jederzeit darauf zugreifen. Somit kann man zum
Beispiel ein gespiegeltes Abbild wichtiger Dateien auf mehreren Computern erzeugen. Die Synchroni-
sierung erfolgt hierbei automatisch oder auf Anfrage, sobald die Datei benötigt wird.
Dateien werden online auf dem Server von FolderShare gespeichert. Kostenlos stehen 2GB Datenplatz
zur Verfügung. Hat man einen persönlichen Ordner eingerichtet, so kann man diesen mit weiteren
Benutzern teilen. Hierfür wird eine Einladung an die betreffende LiveID versendet. FolderShare bietet
sogar ein Benutzerberechtigungssystem mit folgenden Berechtigungen:
Leser können Dateien in der Bibliothek anzeigen, jedoch keine Dateien hinzufügen oder ändern.
Mitwirkende können Dateien anzeigen und hinzufügen, jedoch nicht ändern oder löschen.
Editoren können Dateien in dieser Bibliothek anzeigen, ändern, löschen und zu ihr hinzufügen.
Verwalter haben die gleichen Möglichkeiten wie Editoren und können ausserdem Bibliotheksberechti-
gungen ändern.
7
www.foldershare.com
74
5.6. Microsoft Produkte und Alternativen
FolderShare kann auch als Remoteverbindungs-Tool verwendet werden, um von jedem mit dem Inter-
net verbundenen Computer auf alle eigenen Dateien zugreifen zu können.
Für die Benützung von Windows Live FolderShare wird eine Windows LiveID benötigt. Nach der Instal-
lation der Software (Grösse ca. 1MB) unter Windows oder Mac, können persönliche Bibliotheken erstellt
werden. Eine Bibliothek entspricht einem lokalen Ordnern sowie allen darin enthaltenen Unterordner
und Dateien. Werden weitere Benutzer dazu eingeladen, so können diese den Inhalt des freigegebe-
nen Ordners lokal an einem beliebigen Ort hinzufügen. FolderShare steht in verschiedenen Sprachen
zur Verfügung, darunter auch als deutsche Version.
Microsoft ist als Hersteller von Software im Bereich von Office- und Server-Anwendungen im privaten
wie kommerziellen Bereich stark verbreitet. Sie stellen auch Produkte im Bereich der Zusammenarbeit
und des Projektmanagements zur Verfügung. Alle diese Produkte sind weder frei verfügbar noch legen
Sie den Quellcode offen. Zur Vervollständigung der Auflistung von verfügbaren Softwaretools werden
im Folgenden drei Produkte von Microsoft auf deren Eignung in den Bereichen Kommunikation/Zusam-
menarbeit, Informations-/Datenmanagement und Projektmanagement untersucht.
„Groove“ ist ein neues Produkt in der Office-Reihe, welches in den Office-Produkten Ultimate 2007
und Enterprise 2007 enthalten ist. Es wird von Microsoft als Kollaborationssoftware angepriesen, damit
Teams dynamisch in kollaborativen Arbeitsbereichen zusammenarbeiten können, und dies von ver-
schiedenen Standorten aus.
Die Groove-Technologie macht es möglich dass die einzelnen Client-Rechner untereinander kommuni-
zieren, und über eine sichere Internet-Verbindung Daten austauschen können8 . Nebst dem Stammbe-
reich können weitere Tools integriert und auf das einzelne Projekt zugeschnitten werden. Groove steht
auch als Server-Version für den Einsatz innerhalb eines Unternehmens bereit und kann vollständig und
mit verhältnismässig wenig Aufwand in eine Microsoft-Server-Umgebung integriert werden. Es ist für
die Zusammenarbeit mit Microsoft SharePoint vorbereitet.
Groove deckt in der Office-Version standardmässig viele gängige Funktionalitäten ab. Weitere können
selbst mit dem Formulareditor hinzugefügt werden, welcher JavaScript, VBScript und Makros unter-
stützt.
Fazit
Mit Office Groove versucht Microsoft, im Bereich der Kollaborationssoftware Fuss zu fassen, welches
jedoch noch in den Kinderschuhen steckt. Es sind gute Ansätze vorhanden, man setzt auf bewähr-
te Technologien und erlaubt es dem Benutzer, mittels des Formulareditors individuelle Erweiterungen
hinzuzufügen. Die einzelnen Komponenten von Groove sind jedoch noch nicht so ausgereift. Zum Bei-
spiel kann man keine ganzen Ordnerstrukturen importieren und diese einem Projekt anfügen. Ebenso
8
Office2007 Blog (2008)
75
5. Tool-Evaluation
Wenn man genau betrachtet, wofür Groove genutzt werden kann, so fallen die Bereiche Kommunika-
tion, Datenaustausch und Informationsspeicherung auf. Die im Kapitel 5.1 gelisteten Produkte, insbe-
sondere die genauer untersuchten „Open-Xchange“, „eGroupWare“, „Simple Groupware“ und „Plone“,
decken zu einem grossen Teil dieselben Funktionen ab. Sie verfügen in gleicher oder ähnlicher Form
über ein Benutzermanagement mit unterschiedlichen Rollen, eine Dokumenteverwaltung, Kommunika-
tion und ein Aufgaben-, Ressourcen- und Kostenmanagement. Dadurch, dass sie frei verfügbar und ihr
Quellcode offen ist, können sie zudem frei angepasst und erweitert werden.
„Windows SharePoint Services“ stellt eine robuste, erweiterbare Plattform bereit, welche gleichzeitig
umfangreiche Funktionalitäten bietet, um Teams die Zusammenarbeit und Kommunikation zu erleich-
tern. Durch umfangreiche Listen werden Dokumente und Informationen geteilt.
Obwohl „WSS“ mehr bietet als nur Datenmanagement, möchte ich hier nur auf diesen Aspekt eingehen
(siehe auch das offizielle Datenblatt von Microsoft im Anhang D.8). „WSS“ ist nicht zu verwechseln mit
MOSS („Microsoft Office SharePoint Server“).
„WSS“ bietet veränder- und anpassbare Listenansichten von Aufgaben, Dateien und weiteren Informa-
tionen. Es ist eine Webanwendung, welche asynchrone Kommunikation unterstützt.
„WSS“ bietet als grosses Plus eine vollständige Integration in die Microsoft-Anwendungen. Dokumente
können geöffnet und wieder abgelegt werden, Listen können in „Excel“ oder „Access“ bearbeitet werden
und Kontaktdaten sind in „Outlook“ verfügbar.
Für die Betreibung muss das Betriebssystem Windows Server 2003 mit ASP.NET und der Internet In-
formation Services (IIS) vorhanden sein. Als Datenbank wird die SQL Server Desktop Engine (MSDE
2000) verwendet. Mitgeliefert wird der WMSDE SQL Server, der jedoch keine Replikation und Voll-
textsuche unterstützt. Wie es sich für Microsoft gehört, wird als Browser nur der Internet Explorer un-
terstützt, weitere Browser wie Firefox, Safari und Opera stellen die Webanwendung ebenfalls korrekt
dar und verfügen seit „WSS“ Version 3 über Basisfunktionen. Wird für die Bearbeitung der Office-
Dokumente die aktuelle Office-Version 2007 verwendet, so bietet „WSS“ eine Vielzahl von Zusatzfunk-
tionen.
Fazit
Windows SharePoint Services ist eine flexible Technologie, mit der Organisationen und Geschäftsein-
heiten aller Grössen die Effizienz von Geschäftsprozessen und die Teamproduktivität steigern können.
76
5.6. Microsoft Produkte und Alternativen
Windows SharePoint Services ermöglicht den Zugriff auf wichtige Informationen, indem Tools für die
Zusammenarbeit über Organisations- und Ländergrenzen hinweg zur Verfügung gestellt werden9 .
Windows SharePoint Services basiert auf Microsoft Windows Server 2003 und bietet eine gemeinsame
Plattform zum Erstellen von webbasierten Geschäftsanwendungen, die einfach angepasst werden kön-
nen, um den sich ändernden und wachsenden Bedürfnissen von Unternehmen gerecht zu werden10 .
Betrachtet man bei „Sharepoint“ den Bereich des Datenmanagements, so bietet sich für den Austausch
von Daten alternativ ein File Sharing-Tool aus Kapitel 5.5 an. Fasst man die zentralen Gedanken hinter
„WSS“ zusammen, so kommt man auf folgende Punkte:
All diese Aspekte können mit einem geeigneten File Sharing-Tool ebenfalls berücksichtigt werden. Die
Synchronisation der Daten, die zentrale Verwaltung und das Zugriffsmanagement sind in den in Kapitel
5.5.1, 5.5.2 und 5.5.3 beschriebenen Tools ebenfalls vorhanden.
5.6.3. Projektmanagement
„Project“ von Microsoft ist das Standard-Tool für Projektleiter. Es besticht durch schnelle Bedienung
und umfangreiche Reportmöglichkeiten, um die Arbeit des Projektleiters zu automatisieren und somit
zu erleichtern.
„Project“ ist ein Projektmanagementtool, verfügbar in zwei Versionen. Die Standard-Version kann Stand-
Alone auf einem Client genutzt werden, die Professional-Version wird benötigt, um an eine Project-
Server-Umgebungen angebunden zu werden. Wir beschränken uns hier auf die Standard-Version ohne
Verbindungen zu einem Server.
„Project“ fokussiert auf das Management von Terminen und Ressourcen, die Projektüberwachung und
Berichterstattung. Die zu erledigenden Arbeiten werden als Vorgänge bezeichnet, wobei ein Vorgang
eine Arbeitseinheit oder eine Paket von Vorgängen darstellen kann. Ein Vorgang verfügt über mehrere
Eigenschaften, darunter Anfang- und Endtermin, Dauer, Priorität, Status in %, Vorgänger, Ressourcen,
Einschränkungen und frei definierbare Felder. Die erstellten Vorgänge können als Balkendiagramm
(siehe Abbildung 5.11) oder als Netzplandiagramm dargestellt werden. Im Gantt-Chart können die Be-
schriftungen gewählt und die Balken unterschiedlich eingefärbt werden, um Zugehörigkeiten darzustel-
len. Durch die Ressourcenzuweisung wird automatisch ein Ressourcen Einsatz-Bericht und eine Grafik
dazu erstellt. Mit den Informationen zu Vorgängen und Ressourcen können 24 vordefinierte Ansichten
erstellt werden. Zudem stehen 22 grafische Berichte bereit, welche die Informationen in „MS Visio“ oder
9
http://www.microsoft.com
10
http://www.microsoft.com
77
5. Tool-Evaluation
Abbildung 5.11.: Arbeitsbereich mit Vorgängen und Gantt-Diagramm in „MS Project 2007“
78
5.6. Microsoft Produkte und Alternativen
„MS Excel“ exportieren. Durch die Zuweisung von personellen Ressourcen zu Vorgängen können auch
die Kosten überwacht werden.
Fazit
Project“ ist ein umfangreiches Projektmanagement-Tool für die Verwaltung von Arbeitspaketen, Res-
sourcen, Terminen und Kosten. Durch die Integration in die Microsoft Office-Familie können umfang-
reiche Reports automatisch erstellt und weiterverarbeitet werden. Die Planung mit „Project“ eignet sich
für kleine wie auch für grosse und komplexe Projekte, da ein Projekt schnell eingerichtet und die An-
wendung gut skalierbar ist.
Abbildung 5.12.: Ansicht der importierten XML-Datei aus „MS Project 2007“
Im Gegensatz zu „Groove“ und „Sharepoint“ deckt keine der bisher genannten frei verfügbaren Tools
den Bereich von „Microsoft Project“ ab. „Open Workbench“11 ist eine OpenSource Projektplanungs- und
Projektmanagement-Software als Alternative zu Microsoft „Project“. Es unterstützt in der Projektpla-
nung Gantt-Diagramme, Vorgangserstellung, Abhängigkeiten von Vorgängen, Ressourcenzuweisung,
Kalenderverwaltung für spezielle Ferien- und Abwesenheitszeiten und Grundlinienerstellung sowie in
der Projektverfolgung Aufzeichnung erwarteter Vorgänge, Aufzeichnung aktueller Vorgangsdaten und
die Darstellung des aktuellen Projektstands in Prozent.
Bereits der Arbeitsbereich hat eine grosse Ähnlichkeit mit dem Produkt von Microsoft. Werden „MS
Project“-Dateien im XML-Format gespeichert, so können diese mit „Open Workbench“ geöffnet wer-
11
www.openworkbench.org
79
5. Tool-Evaluation
den. Abbildung 5.12 zeigt die gleiche Datei wie in Abbildung 5.11 durch die Übertragung der XML-
Datei, welche über rund 6’500 Zeilen verfügt. Vorgänge, Ressourcen, Abhängigkeiten und Termine
werden übergeben. Der XML-Export ist jedoch nicht geeignet, um das Projekt mit beiden Systemen zu
betreiben, da dennoch Informationen verloren gehen.
Fazit
„Open Workbench“ ist eine starke Alternative in der Planung von Projekten und Ressourcen, verfügt je-
doch in der Berichterstattung nur über begrenzte Funktionalitäten. Wer an die umfangreichen Templates
und Berichte aus „Project“ gewöhnt ist, wird hier enttäuscht werden. „Open Workbench“ deckt in der
aktuellen Version 1.1.6 die meisten der benötigten Planungsvorgänge ab, hat aber keine Schnittstelle
zu externen Programmen.
5.7. Produktentwicklung
Für den Bereich der Produktentwicklung im engeren Sinne, also die Implementierung des Codes selbst,
können eine Reihe unterschiedlicher Tools benutzt werden. Diese stellen dem Entwickler eine Vielzahl
von Unterstützungsmöglichkeiten und Dienste bereit, um die verteilte Produktentwicklung zu beglei-
ten.
Das einfachste Tool ist ein Editor, welcher im Minimum über Codevervollständigung und Syntaxhervor-
hebung verfügt. Integriert sind auch die Standardfunktionen wie Suchen/Ersetzen und diverse Darstellungs-
und Formatierungsoptionen. Etwas umfangreichere Editoren verfügen zusätzlich über weitere Dienste
für die schnelle und fehlerfreie Codeentwicklung.
Dem gegenüber stehen Entwicklungstools, welche nebst dem Erstellen von Code auch die Steuerung
von Applikationsservern, Debugging und Compilieren sowie das Entwickeln im Team unterstützen. Für
diese sogenannten IDEs (Integrated Development Environments) stehen meist auch Module zur Erwei-
terung bereit.
Der folgenden Tabellen gehen auf die Anforderungen an eine IDE ein und stellen vier IDEs für Python in
den Bereichen Editing und Debugging gegenüber. Danach folgt die genauere Untersuchung drei dieser
IDEs.
80
5.7. Produktentwicklung
Tabelle 5.4.: Python IDE Übersicht Diverse Funktionen nach Ellis (2006)
81
5. Tool-Evaluation
PyDev ist ein Plugin für Eclipse für die Unterstützung von Python-Projekte. Das Plugin wird über „Help
> Software Updates > Find and Install“ mit der
automatisch installiert. In den Einstellungen kann danach der Python Interpreter ausgewählt werden,
für die Programmierung steht auch eine eigene Python Perspektive zur Verfügung.
PyDev unterstützt den Entwickler und vereinfacht die Implementierung. Nebst Syntax-Highlighting und
Code-Vervollständigung werden fehlerhafte Codesegmente markiert sowie Warnung ausgegeben (zum
Beispiel nicht verwendete Importe und Variablen). Auch das Debugging hilft bei der Suche nach Feh-
lern. Zudem können alle Funktionen und Erweiterungen aus Eclipse genutzt werden. Für die Versions-
kontrolle seien hier „Subversion“ und „CVS“ genannt, welche gewohnt zur Verfügung stehen und auch
mit Python-Projekten einwandfrei funktionieren.
Fazit
Da „PyDev“ als Plugin in „Eclipse“ funktioniert, ist die Lernkurve für Entwickler, welche sich nicht mit
„Eclipse“ auskennen, hoch. Der Einsatz lohnt sich daher nur für komplexere Projekte oder für Entwick-
ler mit Erfahrung im Umgang mit „Eclipse“. In Anbetracht dessen, dass „Eclipse“ zu einem Standard-
werkzeug für Entwickler gehört und die Weiterentwicklung von „PyDev“ daher als sehr zukunftsträchtig
erachtet werden kann, ist dieses Tool bestimmt eine gute Wahl. „PyDev“ ist, im Gegensatz zu den fol-
genden IDEs, nicht in Python, sondern in Java geschrieben. Eine Übersicht über die Haupt-Features
von „PyDev“ gemäss der Projekthomepage befindet sich im Anhang D.10.
5.7.2. WingIde
WingIde wird von der Firma Wingware12 entwickelt und kommerziell vertrieben. Die frei verfügbare
12
http://www.wingware.com
82
5.7. Produktentwicklung
„WingIDE 101“ kommt ohne Lizenz aus und kann auf der Homepage des Herstellers als Installations-
paket bezogen werden. Eine detaillierte Beschreibung der Funktionen befindet sich im Anhang D.11.
Der Editor verfügt über eine schnelle Code-Vervollständigung, aber leider über keine Metainformationen
(Klasse, Variable, Konstante, . . . ), wie man es sich aus „Eclipse“ gewohnt ist. Die Hervorhebung der
Syntax stellt den Code übersichtlich dar. Ganze Code-Fragmente lassen sich bei vielen Codezeilen ein-
und ausklappen. Eine nützliche Funktion sind die automatischen Tabs, welche während der Program-
mierung erstellt werden. Sie enthalten Klassen und Funktionen und ermöglichen einen raschen Zugriff
darauf. „Wing IDE“ unterstützt die verteilte Entwicklung mit CVS, Subversion und Perforce SCM.
Fazit
„Wing IDE“ ist ein mächtiges Entwicklungswerkzeug für Python-Programmierer mit Stärken in der Code-
Vervollständigung und dem Debugging. Für Neueinsteiger existiert gutes Informationsmaterial13 , damit
man sich schnell zurecht findet. Der grosse Nachteil ist die Lizenzierung, da einige interessante Featu-
res der kostenpflichtigen kommerziellen Version vorbehalten sind14 .
„Komodo Edit“ bietet mehr als ein reiner Editor. Es ist intuitiv zu bedienen und besticht durch ein ange-
nehmes Look and Feel. Es verfügt über eine Code-Vervollständigung mit Metainformation und dezente
Code-Hervorhebung. Es unterstützt eine Vielzahl verschiedener Sprachen, darunter JavaScript, Perl,
PHP, Python, Ruby, Tcl, HTML und diverse XML-Formate.
Wie „Wing IDE“ unterstützt „Komodo Edit“ die verteilte Entwicklung mit CVS, Subversion und Perforce
SCM, jedoch nur in der kostenpflichtige Version.
13
http://wingware.com/pub/wingide-personal/2.1.4/doc
14
http://www.wingware.com/wingide/features
83
5. Tool-Evaluation
Fazit
„Komodo Edit“ ist ein einfach zu bedienendes Tool mit einer breiten Unterstützung von diversen Pro-
grammiersprachen. Es eignet sich optimal für kleine und mittlere Projekte, da schnell produktiv gear-
beitet werden kann.
84
6. Software Plattform
Um mit „Plone“ arbeiten zu können, braucht man nicht zwingend Kenntnisse über den Applikationsser-
ver oder die Programmiersprache. Für die Konfiguration stellt „Plone“ eine eigene Konfigurationsober-
fläche bereit, über welche jedoch nicht alle Anpassungen gemacht werden können. Hierfür verfügt der
Applikationsserver über das so genannte „Zope Management Interface“. Für eigenen Erweiterungen
wird die Programmiersprache „Python“ benötigt.
Das vorliegende Kapitel gibt eine kurze Einführung in „Python“ und „Zope“, und stellt zum Abschluss
das CMS „Plone“ vor.
Die wichtigsten Gründe für die Benutzung von Python sind Qualität, Produktivität, Portabilität und Inte-
gration.(Lutz, 2006)
Software Qualität: Pythons klare Syntax und das kohärente Design bringt Programmierer dazu, gut
lesbaren Code zu schreiben, ein kritisches Feature für Softwarecode, welcher zukünftig verän-
dert und weiterentwickelt werden muss. Die Sprache wurde von Grund auf designt und hat ein
orthogonales und klares Design, um Code schnell zu verstehen und leicht vorauszusagen. Der
Kern der Sprache wurde einfach gehalten und kann durch modular aufgebaut Libraries erweitert
werden. Die Einschränkung der möglichen Beeinflussung im Code reduziert die Programmkom-
plexität wie auch das Fehlerpotential. Ebenso kann Python die modernen Methoden der Softwa-
reentwicklung abbilden, strukturierte, modulare wie auch objektorientierte Programmierung sind
möglich.
85
6. Software Plattform
Produktivität: Mit Python kann die Anzahl Codierzeilen in einem Programm deutlich verkürzt werden,
da der Interpreter sich um viele Details kümmert, welche in andere Sprachen expliziet ausco-
diert werden müssen. Auch die Wiederverwendbarkeit von Codefragmenten ist aufgrund der
fehlenden Abhängigkeit des Codes von der Typdefinition des Objektes gewährleistet, denn es
kann einaml geschriebener Implementations-Code auf weitere Typen angewendet werden, wenn
diese daselbe Interface implementieren. Ein weiterer Grund für die Produktivität von Python ist
die Einfachheit der Struktur des Codes. Durch die minimierte Anzahl Codezeilen wird der Code
übersichtlicher und somit leserlicher für Programmierer, welche bestehenden Code überarbeiten
und weiterentwickeln müssen. Diese können sich schneller einarbeiten und werden somit auch
schneller produktiv.
Portabilität: Programme, welche in Python geschrieben wurde, sind auf unterschiedlichen Plattformen
lauffähig. Somit kann ein Code, der auf einer Windows-Installation geschrieben wurde, ohne
Änderungen direkt auf einem Linux-Rechner, auf einem Macintosh oder einem PDA in Betrieb
genommen werden.
6.1.2. Grundlagen
Python ist eine imperative Programmiersprache, mit welcher objektorientiert wie auch funktional pro-
grammiert werden kann. Wie Java, wir der Programmiercode durch einen Compiler in Byte-Code über-
setzt, welcher danach im Python-Interpreter ausgeführt wird. Der entstandene Byte-Code ist plattfor-
munabhängig und unterstützt insbesondere die Betriebssysteme Windows, Linux und Mac OS X. Im
Lieferumfang von Python ist nebst dem Interpreter und dem Compiler eine umfangreiche Standardbi-
bliothek vorhanden, welche es dem Programmierer erlaubt, schnell komplexe Aufgaben zu lösen.
Interner Ablauf
Python kann als interpretierte Programmiersprache in einer beliebigen Entwicklungsumgebung ge-
schrieben werden und mit jedem Texteditor geöffnet werden. Die Endung einer Python-Datei ist *.py.
Der Compiler übersetzt danach die Programmdatei in Byte-Code, der entweder im Arbeitsspeicher
bleibt oder als ausführbarer Code mit der Endung *.pyc auf die Festplatte geschrieben wird. Der über-
setzte Byte-Code wird danach in einer virtual machine, dem sogenannten Interpreter, ausgeführt. Ab-
bildung 6.1 zeigt das Kompilieren und Ausführen einer Programmdatei.
86
6.1. Programmiersprache Python
Die gute Lesbarkeit von Python ist zu einem grossen Teil der strengen Syntax zu verdanken. Eine
Anweisung besteht im einfachsten Fall aus einer Zeile. Das Ende der Anweisung wird mit einem Zei-
lenumbruch gekennzeichnet. Anweisungen, welche sich in einen Kopf und einen Körper unterteilen
lassen, werden durch Doppelpunkt am Ende des Anweisungskopfs und Einrückung des Anweisungs-
körpers um 4 Leerzeichen festgelegt. Eine Kennzeichnung eines Körpers durch geschweifte Klammer
{...}, wie bei vielen Programmiersprachen üblich, existiert in Python nicht.
Fallunterscheidungen
Fallunterscheidungen sind Konstrukte, welche dazu dienen, einen Anweisungsblock unter bestimmten
Bedingungen ausführen zu lassen. Ein Fallunterscheidungs-Block beginnt immer mit dem Schlüssel-
wort if. Weitere Unterscheidungen können durch elif erzeugt werden. Eine Default-Anweisung wird
durch das Schlüsselwort else eingeleitet.
Conditional Expression
Bedingte Ausdrücke sind Anweisungen in der Form A if Bedingung else B, wobei Bedingung ein be-
liebiger logischer Ausdruck sein kann. Die Auswertungsreihenfolge unterscheidet sich insofern vom
herkömmlichen Ablauf, dass zuerst die Bedingung ausgewertet wird, danach die Anweisung A für eine
wahre Bedingung, und sonst die Anweisung B.
87
6. Software Plattform
Schleifen
Schleifen ermöglichen es, einen bestimmten Codeblock mehrmals auszuführen. Dabei stehen dem
Programmierer die while- und die for -Schleife zur Verfügung.
Eine while-Schleife wird ausgeführt, sofern die Bedingung „true“ ist. Mittels „continue“ kann ein Schlei-
fendurchlauf vorzeitig beendet werden, durch „break“ wird die ganze Schleife verlassen.
Die for -Schleife dient dazu, einen Codeblock eine genau definierte Anzahl Mal zu durchlaufen. Dabei
durchläuft die for -Schleife ein beliebiges iterierbares Objekt, zum Beispiel eine Zeichenkette oder einen
Zahlenbereich. Wir ein Zahlenbereich verwendet, so stehen zu dessen Definition drei Varianten zur
Verfügung:
Module
In Modul ist ein Code-Fragment, welches in einer eigenen Datei steht und von anderen, mehreren
Dateien importiert und verwendet werden kann. Sie tragen ebenfalls die Endung *.py und können somit
als Modul oder als eigenständige Programme verwendet werden. In einem Modul definierte Variabeln
können durch den Befehl
importiert alle Variabeln und Funktionen, welche nicht mit einem „_“ beginnen. Diese sogenannten
Membervariabeln sind nur innerhalb des Moduls sichtbar und können nicht von aussen aufgerufen
werden. (Schwarzer, 2006)
88
6.1. Programmiersprache Python
Objektorientierte Programmierung
Eine Klasse in Python wird mit der Anweisung class erzeugt. Eine neue Instanz wird mit dem Kon-
struktor __init__ erzeugt, welcher die neue Instanz mit Werten initialisieren kann. Auch die Verer-
bung von einer oder mehreren Klassen ist in Python möglich. (Schwarzer, 2006)
6.1.4. Fazit
Die Einfachheit von Python, seine Flexibilität und Erweiterbarkeit lässt die Sprache für kleine wie auch
grosse und komplexe Projekte interessant werden. Grosse Firmen wie Google oder die NASA schätzen
die Vorteile von Python in ihren Projekten. Auch die Online Plattform YouTube wurde fast vollständig
in Python programmiert. Die einfache Installation, die Plattformunabhängigkeit, die grosse Standard
Bibliothek sowie der offene Quellcode machen Python zu einer mächtigen Sprache. Arbeiten mehrere
Programmierer am selben Quellcode, soll dieser leicht erlernbar, verständlich und überschaubar sein,
so ist Python eine optimale Wahl. Die Ausnahmebehandlung von Python erlaubt es, die Zeit für Fehler-
suche wesentlich zu verringern.
89
6. Software Plattform
Zope erweitert als Web Applikationsserver, als ein Framework, um Web Applikationen zu entwerfen,
die Standard-Fähigkeiten der Programmiersprache Python um Dienste wie Templating, Security Model,
Datenpersistenz, Sessions und weitere nützliche Features. Die Vorteile von Zope als Applikationsserver
und Grundsteine für den Betrieb eines WCMS sind (Zope Community, 2008):
Content Management System: Erstellen und editieren von Inhalten auch für nichttechnische Editoren
dank entsprechender Tools
Wie dies bereits von Webserver wie Apache oder Microsoft IIS bekannt ist, welche die URL auf Ver-
zeichnisse und Dateien abbilden, wird dies auch von Zope in ähnlicher Weise umgesetzt. Die über den
Webbrowser aufgerufene URL wird von Zope in seine Bestandteile in der Form
protocol://host:port/path?querystring
aufgeteilt. Zope lokalisiert das Objekt in der Objektdatenbank anhand des Pfades und führt darauf die
Parameter des Abfragestring aus. Ist die Ausführung erfolgreich, so wird das Resultat an den Browser
zurückgesendet. Meist sind dies Daten in HTML, Dateien oder Bilder.
Sicherheit
Zope wurde von Beginn an mit Fokus auf das Webentwicklungsmodell und die Sicherheitsabstufung
90
6.2. Applikationsserver Zope
designt. Eine erfolgreiche Webseite benötigt eine flexible Rechteverwaltung, um die Sicherheit der Ap-
plikation zu gewährleisten. Die Objekte in Zope stellen eine umfangreichere Zugriffsbeschränkung als
herkömmliche Dateisysteme bereit. Die Zugriffskontrolle wird über das Objekt selbst geregelt und er-
lauben somit eine feine Abstufung der Zugriffe. Dieses Grundkonzept, welches im Applikationsserver
selbst implementiert ist, kann von jedem Objekt innerhalb des Applikationsservers verwendet werden.
Entwickler haben somit als Basis eine ausgereifte Grundlage für ihr Berechtigungskonzept.
Akquisition
Die Akquisition ist eine Spezialform der Vererbung. Bei dem herkömmlichen Vererbungskonzept erbt
eine Klasse die Eigenschaften der Vaterklasse. In Zope kann ein Objekt zusätzlich von einem über-
geordneten Objekt in der Objekthierarchie erben. Dieses Vererbungskonzept ist einzigartig und wird
hauptsächlich für die gemeinsame Nutzung von Informationen, zum Beispiel einen gemeinsamen Hea-
der eines ganzen Ordners einer Webseite, verwendet. Seine Mächtigkeit zeichnet sich dadurch aus,
dass Definitionen an einer einzigen zentralen Stelle verwaltet und ohne explizite Einbindung verwen-
det werden können, und dies auf unterschiedlichen Objekten. Die Akquisition kommt erst nach der
Vererbung zum tragen.
Ein Beispiel:
Das Objekt Sub(SuperA, SuperB) erbt von der Klasse SuperA sowie der Klasse SuperB. Zu-
dem liegt es im Ordner SuperFolder. Wird in einer Instanz des Objektes Sub nun die Methode
instance.method() aufgerufen, so werden der Reihe nach SuperA > SuperB > SuperFolder
nach der aufgerufenen Methode durchsucht.
6.2.2. Grundlagen
Die grundlegende Architektur und der Aufbau von „Zope“ ist objektorientiert. Es bietet ein Managment
Interface und eine eigene Datenbank.
Auf Zope-Objekte kann vollständig über den Brwoser zugegriffen werden. Somit kann die gesamte
Entwicklung und Administration über den Browser abgehandelt werden.
Objekte in Zope werden in einer performanten Objektdatenbank gespeichert. Jede Anfrage über das
Web wird als eigene Transaktion behandelt und ist vollkommen atomar. Entwickler brauchen sich bei
der Programmierung nicht auf die Atomarität ihrer Datenbankmanipulationen zu konzentrieren. Die
Persistenz für die Objekte und Objekt-Instanzen wird kann von Zope übernommen werden.
6.2.2.3. Architektur
Zope besteht als Web Applikationsserver aus unterschiedlichen Komponenten, welche die Entwicklung
von Webapplikationen unterstützen.
ZServer: Der integrierte ZServer empfängt Inhalte via FTP, WebDAV, XML-RPC und über den Browser
und stellt Inhalte dem Benutzer zur Verfügung.
91
6. Software Plattform
92
6.2. Applikationsserver Zope
Web Server: Für die Benutzung von Zope kann anstelle des eigenen Web Servers auch ein alternati-
ves Produkt wie Apache oder Microsoft IIS verwendet werden, sowie weitere Web Server, welche
das Common Gateway Interface (CGI) unterstützen.
Zope Core: Der Kern von Zope koordiniert die Zusammenarbeit der Datenbank, des Web Servers und
den Erweiterungen und stellt die Kernfunktionalitäten bereit.
Object Database: Die Zope Object Datenbank ZODB speichert die von Zope verwendeten Objekte.
Relationale Datenbanken: Zope unterstützt die Verwendung von relationalen Datenbanken wie Oracle,
PostgreSQL, Sybase oder MySQL. Man ist somit nicht an die Verwendung der ZODB gebunden,
um die Objekte zu speichern.
File System: Dateien können in Zope entweder in der ZODB oder auf dem Dateisystem abgelegt
werden. Dies ermöglicht die Verknüpfung von lokalen Dateien und den Zugriff darauf, ohne von
Zope abhängig zu sein.
ZClasses: ZClasses sind zustätzliche Objekttypen, welche über das Zope Management Interface ZMI
hinzugefügt wurden.
Products: Zustätzlich zu den ZClasses können externe Produkte auf dem Dateisystem des Zope-
Servers installiert werden und als Objekte in Zope eingebunden werden.
Einige Zope Objekte sind Service-Objekte, welche verschiedene Dienste bereit stellen. Eine nicht ab-
schliessende Liste (Zope Community, 2008):
Access Rule Services: Zugangsregeln ermöglichen es, beim öffnen eines bestimmten Ordners eine
Aktion auszulösen.
Temporary Storage Services: In Zope können Objekte temporär in entsprechenden Ordnern gespei-
chert werden. Diese Ordner unterscheiden sich von den „normalen“ Ordnern in dem Sinne, dass
die Objekte bei einem Neustart des Zope-Servers gelöscht werden und Änderungen nicht durch
die Undo-Funktion rückgängig gemacht werden können. Die temporären Objekte werden im
RAM und nicht in der ZODB gespeichert. Standardmässig ist im Root ein temporärer Ordner
temp_folder enthalten. In temporären Ordnern werden hauptsächlich kleine Objekte mit vie-
len Zugriffen gespeichert, ein Beispiel dafür sind Daten über Benutzersessions. Für grössere
Objekte sind temporäre Ordner weniger geeignet.
93
6. Software Plattform
Caching Services: Im Cache werden Objekte nach dem ersten Rendering gespeichert und so die
Zeit für die Bereitstellung des Inhaltes bein nächsten Aufruf bedeutend verringert. Vorwiegend für
komplexere Abfragen mit komplizierten Abfragen, wie sie auf Internetseite oftmals vorkommen,
steigern Caching Dienste die Performance der Webseite.
Error Logging Services: Zope stellt einen Logging-Dienst für Fehlermeldungen bereit, der bei der
Fehlersuche und deren Behebung behilflich sein soll.
Searching und Indexing Services: ZCatalog ist die in Zope integrierte Suchmaschine, mit deren Hilfe
alle Zope-Objekte durchsucht werden können. Für eine detaillierte Beschreibung zu den Such-
und Indexierungsmöglichkeiten in Zope sei auf (Zope Community, 2008) verwiesen.
Session Services: Sitzungsdaten eines Benutzers werden in Plone registriert und erlauben es den
Entwicklern, diese Daten für ihre Webanwendung weiter zu verwenden.
6.2.4. Fazit
Zope stellt als Web Applikationsserver eine grosse Menge an Grundfunktionalitäten und Diensten zur
Verfügung, welche von Entwicklern für die Programmierung von Webseiten verwendet werden kann. Da
Zope von Grund auf mit Fokus auf Web Anwendungen entwickelt wurde, unterstützt es die Bedürfnisse
optimal und erleichtert das Fehlerhandling sowie verringert den Programmieraufwand.
Zope ist Open-Source und kann individuell angepasst werden. Die mitgelieferten Komponenten wie
eigene Datenbank ZODB kann ebenso durch eine eigene Datenbank ersetzt werden wie der in Zope
integrierte Web Server, der durch Apache oder Microsoft IIS getauscht werden kann.
94
6.3. CMS Plone
Plone ist ein auf ZOPE basierendes Enterprise Content Management System, welches zum grössten
Teil in der Programmiersprache „Python“ geschrieben ist.
6.3.1. Installation
Für Windows und Mac stehen einfach Installationsprogramme zur Verfügung, für Linux werden RPM-
Pakete vertrieben, Debian installiert „Zope“ und „Plone“ über den apt-get-Befehl. Bei der Installation
werden bereits einige Erweiterungen sowie alle Sprachdateien mitinstalliert. Somit steht das System
von Anfang an in über 25 Sprachen bereit. Das Grundsystem wird mit zwei verschiedenen Templates
ausgeliefert, weitere Skins können nachinstalliert werden.
6.3.2. Grundlagen
Nach der Installation kann „Plone“ über den Webbrowser unter http://localhost aufgerufen wer-
den. Sie wird mit den Standard-Layout geliefert und enthält initial bereits einige erstellte Texte und
Ordner.
6.3.2.1. Artikel
In „Plone“ gibt es verschiedene Artikeltypen, durch welche der Verwendungszweck und die Eigenschaf-
ten festgelegt werden. Initial werden folgende Artikeltypen mitgeliefert:
- Seiten
- Nachrichten und Termine
- Bilder und Dateien
- Links und Lesezeichen
- Ordner und Kollektionen
Der Status, in welchem sich der Artikel befinden kann, regelt die Sichtbarkeit und die Zugriffe der
Benutzer. Ebenso werden dadurch die Aktionen (kopieren, einfügen, löschen) eingeschränkt.
6.3.2.2. Ansichten
„Plone“ kennt für Artikel unterschiedliche Ansichten. Die häufigste davon ist die Anzeige, welche den
Artikel so darstellt, wie ihn auch Besucher der Webseite sehen. Für angemeldete Benutzer stehen je
nach Berechtigungsstufe weitere Ansichten zur Verfügung, welche unterschiedlichen Zwecken dienen.
Die Ansicht der Inhalte listet alle Artikel der Seite mit Titel, Grösse, dem letzten Änderungsdatum, dem
aktuellen Status und der Möglichkeit, die Reihenfolge via Drag and Drop zu verändern. Befindet man
sich in der Ansicht Bearbeiten, so können alle Inhalte des Artikels editiert werden. In dieser Ansicht
stehen zudem weitere so genannte Tabs zur Verfügung, in welchen Kategorien und Metadaten, Freiga-
bedatum, Urheber und Einstellungen wie Kommentare, Sichtbarkeit im Navigationsmenü und Seiten-
navigation zwischen einzelnen Artikeln innerhalb eines Ordners eingestellt werden können. Handelt es
sich um einen Ordner oder um einen Container, so steht auch die Ansicht Regeln zur Verfügung. Hier
können die in Kapitel 6.3.4 vorgestellten Workflows eingerichtet werden. Die letzte Anzeige trägt den
95
6. Software Plattform
Namen Zugriff und regelt die Berechtigungen bezogen auf den aktuellen Artikel. Zusätzliche Berechti-
gungen können an einzelne Mitglieder oder an ganze Gruppen vergeben werden. Kollektionen verfügen
auch über eine Ansicht Kriterien, welche den Filtern für die Kollektion entsprechen. Seite, Nachricht und
Termin speichern alle Änderungen ab, welche danach über die Versionen abgerufen werden können.
Nicht jeder Artikeltyp verfügt über alle Anzeigemöglichkeiten. Alle Artikeltypen stellen mindestens die
Reiter Anzeigen, Bearbeiten und Zugriff zur Verfügung, sofern der Benutzer über genügend Berechti-
gungen verfügt („Lesen“ resp. „Bearbeiten“). Anzeige und Bearbeiten sind für alle Artikeltypen gleich.
Eine detaillierte Auflistung aller verfügbaren Reiter und Einstellungen gibt Tabelle 6.1.
nen
n
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Da
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An
Be
Ordner x x x x x x x
Kollektionen x x x x x x x x x
Seite x x x x x
Bild x x x x
Datei x x x
Nachricht x x x x x
Termin x x x x x
Neue Benutzer können sich entweder selbst registrieren oder werden vom Administrator erfasst. Auto-
matisch wird ein persönlicher eine persönliche Seite und falls so eingestellt ein persönlicher Benutzer-
ordner erstellt. Die persönliche Seite kann selbst editiert werden, wodurch durch eigene gewünschte
Inhalte eine Art Portalseite erstellt werden kann. Im persönlichen Ordner kann der Benutzer beliebige
Artikel erstellen und pflegen und diese den Besuchern der Webseite anzeigen lassen.
Mehrere Benutzer können in einer Gruppe zusammengefasst werden. Für Gruppen kann ein Gruppen-
arbeitsplatz eingerichtet werden, in welchem alle Mitglieder der Gruppe Artikel anlegen und veröffentli-
chen können.
6.3.3. Arbeitsablauf
„Plone“ kennt unterschiedliche Arbeitsabläufe, welche einem Artikeltyp zugewiesen werden können.
Die Arbeitsabläufe bestimmten die verfügbaren Statuse und deren mögliche Übergänge.
96
6.3. CMS Plone
Kein Arbeitsablauf
Hat ein Artikeltyp den Status „kein Arbeitsablauf“, so wird die Sichtbarkeit des Artikels durch den Ordner
bestimmt, in welchem er sich befindet. Initial ist dies dem Typ „Bild“ und „Datei“ zugewiesen. Bei der
Erstellung wird der Artikel nach dem Speichern gleich publiziert und kann eingesehen werden, wenn
man für den übergeordneten Ordnen die entsprechenden Berechtigungen hat. Es gibt somit keinen
eigenen Zustand für den Artikel und keine Übergänge.
Einfacher Publikationsarbeitsablauf
Dies ist der Standard-Ablauf. Nach dem Erstellen eines Artikels erhält dieser den Status „privat“. Da-
nach kann er zur Veröffentlichung an die Redaktion eingereicht oder direkt für alle Benutzer veröffent-
licht werden. Er verfügt über drei Zustände und sieben Übergänge (siehe Abbildung 6.9).
Intranet Arbeitsablauf
Beim Intranet-Arbeitsablauf sind Inhalte nur sichtbar, wenn man angemeldet ist. Neu erstellte Artikel
erhalten den Status „Interner Entwurf“. Die grundlegenden Zustände sind: Interner Entwurf, Zur Prüfung
eingereicht, Intern veröffentlicht und Privat. Es gibt auch den Status „extern veröffentlicht“, sodass Sie
ausgewählte Inhalte Personen ausserhalb des Intranets zugänglich machen können. Es sind gesamt
fünf Zustände und 13 Übergänge möglich.
Auffallend am Intranet Arbeitsablauf ist die Sichtbarkeit. Fast alle angemeldeten Benutzer (ausser die
97
6. Software Plattform
Rolle „Benutzer“, welcher keine privaten Artikel sehen kann) können die Artikel und Ordner betrach-
ten. Ebenso können Sie intern veröffentlichte und extern sichtbare Artikel zurückziehen. Der Intranet
Arbeitsablauf ist der komplizierteste mit den meisten Abstufungen.
Zusätzlich gibt es einen Intranet Arbeitsablauf für Ordner, welcher nur über die Zustände „Interner
Entwurf“ und „Privat“ verfügt.
Community Arbeitsablauf
Benutzer können Inhalte erzeugen, die sofort öffentlich zugänglich sind. Inhalte können veröffentlicht
werden, wenn Sie zur Redaktion eingereicht werden, was typischerweise gemacht werden sollte, damit
Termine und Nachrichten auf der Startseite erscheinen. Während der Inhalt der Redaktion zur Prüfung
vorliegt, kann ihn jeder lesen. Sobald der Inhalt veröffentlicht ist, kann er nur vom Administrator und von
Benutzern mit Veröffentlichungsrechten zurückgezogen werden.
6.3.4. Workflows
In der Konfiguration von Plone können vier verschiedene Regeln für Ordner und Container definiert
werden (siehe Abbildung 6.12). Jede Regel verfügt über eine beliebige Anzahl Bedingungen und darauf
folgende Aktionen.
Werden die Regeln aktiviert, sind diese danach für die Ordner innerhalb der Daten- und Navigations-
struktur von „Plone“ verfügbar. Der Effekt wirkt sich dabei auf alle Artikel innerhalb eines Ordners aus.
Das Zuweisen geschieht über den Reiter „Regeln“ innerhalb eines Ordners. Dabei können Regeln an
Unterordner weiter vererbt werden. Die Bedingungen aus Abbildung 6.13 bezeichnen die Eigenschaf-
ten des Objektes innerhalb des Ordners oder Containers, welchem die Regel zugeordnet wurde. Sie
können kumulativ angewendet werden.
Zuletzt folgen die Aktionen, welche ausgeführt werden, sobald die Bedingungen für einen Artikel in-
nerhalb des Ordners zutreffen. „Plone“ kennt standardmässig die in Abbildung 6.14 beschriebenen
Aktionen mit den entsprechenden Einstellungen und Angaben.
98
6.3. CMS Plone
99
6. Software Plattform
100
6.3. CMS Plone
Dies bedeutet nun: Ändert ein Administrator eine Seite innerhalb dieses Ordners, welche den Status
„Interner Entwurf“ besitzt, so wird diese Seite in den Unterordner verschoben und erhält den Status
„Privat“, es wird ein Eintrag in ein Logfile geschrieben und ein Mail an die Adresse „[email protected]“
versendet.
Nicht angemeldete Besucher der Seite oder Benutzer ohne Berechtigungen sehen alle Inhalte der Sei-
te, welche den Status „Veröffentlicht“ besitzen. Für die Zusammenarbeit mehrerer Personen können
Berechtigungen für jeden einzelnen Benutzer oder für ganze Gruppen vergeben werden. Diese Be-
rechtigungen können dann auf alle Artikeltypen angewandt werden. Wer standardmässig für welchen
Artikelstatus und für welche Übergänge die Berechtigung hat, ist in den Abbildungen zum Arbeitsablauf
6.9, 6.10 und 6.11 ersichtlich.
Genügen diese vordefinierten Abstufungen nicht aus, so können im ZMI weitere Funktionen definiert
werden. Das ZMI listet unter acl_users im Bereich Security alle Rollen und deren Berechtigun-
gen. Da das ZMI vollständig in Englisch aufgebaut ist, werden hier auch die englischen Funktionen
gelistet: Contributor (Hinzufügen), Editor (Bearbeiten), Member (Benutzer), Reader (Lesen), Reviewer
(Veröffentlichen) und Manager (Verwalten). Eine weitere Rolle ist der Besitzer (Owner). Als Besitzer
eines Artikels hat man darüber zusätzliche Rechte, darunter bearbeiten und löschen, unabhängig von
der zugehörigen Rolle.
Die Funktion bezeichnet in diesem Zusammenhang die Zugriffsrechte einer Rolle. Initial werden die
Rollen Administrator (mit der Funktion „Verwalten“), Redakteure (mit der Funktion „Veröffentlichen“)
und angemeldete Benutzer erstellt.
6.3.6. Erweiterungen
Plone-Produkte sind Erweiterungen, welche die Basis-Funktionalität erweitern. Ein grosses Repository
von frei verfügbaren Produkten findet man auf der Seite der Zope-Community1 . Die Produkte werden in
gezippter Form zum Donwload zur Verfügung gestellt und sind entweder als normale Pakete oder als
sogenannte „Eggs“ verfügbar.
Plone-Produkte werden entpackt und der Ordner in den Produkte-Ordner <PLONE_HOME>/ Data/Products
kopiert. Nach einem Neustart des Applikationsservers, können die Produkte in der Konfiguration unter
„Zusatzprodukte“ installiert werden.
Die Installation von Produkte ist oftmals aufwendig, weil diverse Abhängigkeiten zwischen von ande-
ren Produkte bestehen, welche zusätzlich installiert werden müssen. Seit der Version 3 verfügt Plone
über ein Skript mit dem Namen „easy_install“. Die „Eggs“ werden mit diesem Skript installiert, welches
im selben Schritt alle Abhängigkeiten prüft und diese bei Bedarf mitinstalliert. Zusätzlich können über
das Installationsskript bereits diverse Einstellungen an der Konfiguration vorgenommen werden. Das
Skript befindet sich im Ordner <PLONE_HOME>/ Python/Scripts/. Möchte man „easy_install“
unter Windows über die Kommandozeile aufrufen, muss der Ordner als Umgebungsvariable hinzuge-
fügt werden.
1
http://www.plone.org
101
6. Software Plattform
Die Community stellt auf der Webseite die Roadmap von „Plone“ zur Verfügung.
Plone 3.2
Das Release der Version 3.2 fokussiert auf die Verbesserung der Installationsroutinen (eggs) und ba-
siert auf „Plone 3.1“. Ansonsten sind keine grosse Änderungen zu erwarten, so dass die Produkte der
Version 3.0 und 3.1 auch mit diesem Release weiterhin voll funktionstüchtig bleiben.
Plone 3.3
In der Version 3.3 werden zusätzliche Features integriert. Die Abwärtskompatibilität zu Produkten der
Versionen 3.0, 3.1 und 3.2 bleibt bestehen.
Plone 4.0
„Plone 4.0“ wird auf der Version 3.x basieren und listet zurzeit erst einige Ideen, welche zum jetzigen
Zeitpunkt jedoch nicht verpflichtend sind, darunter folgende:
102
7. Implementierung, Konfiguration
In der Sitzung vom 4. März wurde als Grundsystem für eine neue Projektmanagement-Plattforme das
OpenSource ECMS „Plone“ gewählt (vgl. auch Kapitel 1.3). Im Folgenden Kapitel soll untersucht wer-
den, wie die Anforderungen aus Kapitel 4 in „Plone“ umgesetzt werden können. Sofern das Basissystem
die Funktionalitäten nicht bereitstellt, werden bestehende Erweiterungen von Drittanbietern benutzt.
Aus dem Projekt „mioBook“ und den Arbeiten von Mengelt (2008) und Heuberger (2008) ergeben sich
weitere Anforderungen an die Konfiguration des Systems. Diese Konfiguration wird mit Beteiligten des
Projekts „mioBook“ in einem Feldtest erprobt und ausgewertet. Für jene Aspekte, welche zurzeit nicht
über Produkte von Drittanbietern abgedeckt werden können, wird im letzten Kapitel eine Roadmap
erstellt, welche die Weiterentwicklung dieses Grundmoduls aufzeigt.
Für die in Kapitel 4 aufgelisteten Anforderungen in den Bereichen Kommunikation und Zusammenar-
beit, Informations- und Datenmanagement und Projektmanagement wird die Möglichkeit der Umset-
zung mit „Plone“ untersucht.
Plone bietet in der Core-Version die Möglichkeit, den Link zu einem Artikel zu versenden und dabei
Empfänger-, Absenderadresse und Kommentar hinzuzufügen. Mit der Erweiterung ARMailServices 0.6
können die gewünschten Funktionen bereitgestellt werden.
ARMailServices 0.6 wird als Produkt installiert und erweitert jeden Artikel um eine Aktion zum erwei-
terten Versenden. Standardmässig können nur Benutzer mit Verwaltungsrechte Mails versenden, diese
Einstellung kann über das ZMI oder das Installationsfile angepasst werden. Zusätzlich ist ein Portlet
(Classic Portlet > „portlet_mailservices“) verfügbar. Nach Installation können Mails an Benutzer und
Gruppen versendet werden können. Wird ARMailServices über die Aktion aufgerufen, so wird der Link
zum akutellen Artikel gleich in den Body-Text des E-Mails eingefügt. Somit können Hinweise auf neue
Informationen schnell an eine ganze Gruppe versendet werden.
Kontaktmanagement
Plone bietet nur eine sehr oberflächliches Kontaktmanagement durch die Erfassung der Benutzer, wel-
che eine E-Mail-Adresse erhalten und zu einer oder mehreren Gruppen zugewiesen werden können.
Der Benutzer und die Gruppe dient zur Zugriffsregelung, ist jedoch nicht als Kontaktverwaltung vor-
gesehen. Benutzer verfügen, falls freigegeben, nach der Registrierung über einen eigenen Ordner. In
diesem Ordner können sie Artikel anlegen und für weitere Benutzer freigeben.
103
7. Implementierung, Konfiguration
Bookmarks/Portal
Als klassisches CMS liefert Plone eine Portalseite mit, welche nach dem Einloggen die benutzerspezi-
fischen Inhalte anzeigt. Nebst der Inhaltsseite in der Mitte, gibt es verschiedene Portlet-Positionen, auf
welchen dynamische Erweiterungen angezeigt werden können. Jeder angemeldete Benutzer verfügt
über eine eigenen Portal-Seite, welche er nach seinen Wünschen einrichten kann. Auch das Erstellen
von Artikeln und die Öffnung für weitere Benutzer ist möglich.
Foren-Produkte („SC Auditorium 0.4“, „SimpleForum 1.1“, „CMFpgForum 1.0.0 beta“ und „NunBB 0.2“)
zurzeit noch nicht für die Version 3.x verfügbar sind, kann „Ploneboard 2.0“ verwendet werden. Nach
104
7.1. Erfüllung der Anforderungen
der Installation (benötigt zusätzlich „SimpleAttachment 3.0.1“) kann das Forum hinzugefügt werden. Bei
der Erstellung können unbegrenzte Kategorien angegeben werden, unter welchen danach neue Foren
und die Anfragen in sogenannten „Gesprächen“ erfasst werden. Es ergibt sich daraus eine dreistufige
Hierarchie. „Ploneboard“ spezialisiert sich auf den Austausch von Gesprächen und kommt mit wenig
Zusatzfunktionalität aus.
Instant Messaging
Als CMS bietet „Plone“ nur asynchrone Kommunikation an.
Umfragen
Als Produkt für Umfragen kann „PlonePopoll 2.6.1“ verwendet werden. Eine erstellte Umfrage kennt
den Status aktiv oder inaktiv, das entsprechende Resultat kann als sichtbar oder nicht sichtbar defi-
niert werden. Zu einer Frage können mehrere Antworten erstellt und die Anzahl der Auswahl deklariert
werden.
Dokumentemanagement
Das Dokumente-Management ist die grosse Stärke von „Plone“. Dokumente können in auf dem Datei-
system oder direkt in der Datenbank gespeichert werden. Wird die Variante über das Dateisystem
gewählt, so bildet „Plone“ im Hintergrund für die Ablage die Objektstruktur nach.
„Plone“ unterscheidet Dokumente von Bildern mithilfe von Artikeltypen (vgl. Kapitel 6.3.2.1). Beide
Typen verfügen über die Reiter Anzeige, Bearbeiten und Zugriff. Für den Bild-Typ stehen zusätzlich
Transformations-Werkzeuge zur Verfügung. Zu den Dokumenten und Bildern können Beschreibungen
hinzugefügt werden.
Versionierung
Für die Artikeltypen Seite, Nachricht und Termin (vgl. Tabelle 6.1) ist eine Versionierung integriert. Jede
Änderung erzeugt nach dem Speichern eine neue Version. Die Versionshistory kann über den Reiter
Versionen aufgerufen werden. Jede ältere Version kann mit der aktuellen und mit ihrem Vorgänger
105
7. Implementierung, Konfiguration
verglichen werden. Dabei werden neuer und entfernter Text sowie Veränderungen gelb, grün oder rot
markiert (siehe Abbildung 7.4). Es ist ebenfalls möglich, zu einer früheren Version zurückzukehren.
Stukturierung
„Plone“ übernimmt die Ordnerstruktur anhand der Objekthierarchie. Wir ein Objekt, in diesem Fall ein
Ordner, neu erzeugt, so wird dieser als Kindobjekt seines Vaters abgelegt. Gleich verhält es sich auch
für die weiteren Artikeltypen (Datei oder Bild), welche selbst keine Kindobjekte mehr besitzen.
Für eine explizite Wissensdatenbank eignet sich ein Wiki. Als Erweiterung kann hier „Zwiki 0.60“ ver-
wendet werden. Durch die Installation wird der Datentyp Wiki Page hinzugefügt. Die Wiki Page verfügt
über Titel und Inhalt sowie die Möglichkeit, Hierarchien zu bilden, indem Wiki-Artikel als Eltern definiert
werden. Auch Verlinkungen untereinander sind möglich.
7.1.3. Projektmanagement
Termine
Mit der Grundkonfiguration hat man bereits die Möglichkeit, Termine zu erfassen. Ein Termin ist ein
Artikel und besitzt somit die bisher bekannten Eigenschaften aus Kapitel 6.3. Er verfügt nebst den
Ansichten „Anzeigen“ und „Bearbeiten“ über „Zugriff“, „Versionen“ und „Status“. Als vorbereitete Felder
werden Beschreibung, Datum und Uhrzeit, Teilnehmer, Kontaktdaten und das Hinzufügen einer URL
bereitgestellt. Nach dem Speichern kann der Termin als VCS- oder ICS-Datei heruntergeladen und in
den eigenen Kalender importiert werden. Dank der Erweiterung „ARMailServices“ aus Kapitel 7.1.1
kann der Link zum Termin an Benutzer oder ganze Gruppen versendet werden.
106
7.1. Erfüllung der Anforderungen
weiterung „eXtremeManagement 1.5.2“ verwenden1 . Es ist optimal auf die Entwicklungsmethode „XP“
(vgl. 3.6.4) zugeschnitten. Neue Projekte können von den Mitarbeitern hinzugefügt werden. In jedem
Projekt können Kontaktinformationen der Teammitglieder, Iterationen und Stories von den Teammitglie-
dern wie auch den Kunden erfasst werden. Ein Projekt wird mit Iterationen geplant, welche optimaler-
weise eine Zeitspanne von 2-4 Wochen besitzt. In dieser Zeit werden mehrere Stories abgearbeitet.
Anträge kann der Kunde über die Offers stellen. Dies kann zu Beginn des Projekts wie auch während
den laufenden Arbeiten der Fall sein. Werden diese Anträge genehmigt, so wird das Feature als Story
erfasst. Das Team kann daraufhin die aufzuwendenden Arbeiten für eine Story auf mehrere Tasks auf-
brechen und jeden Task einzeln schätzen, woraus sich ein Schätzwert für die gesamte Story ergibt.
Die Erweiterung installiert acht neue Artikeltypen: ProjectMember, Story, Iteration, Customer, Booking,
CustomerFolder, ProjectFolder und PoiTask.
Als erstes wird ein ProjectFolder erstellt, in welchem ein neues Projekt erstellt werden kann. Im Projekt
können Iterations und darin Stories erfasst werden. Eine Iteration verfügt bereits über einen ungefäh-
ren Schätzwert in „Man hours“. Für die Schätzung der Stories werden die einzelnen Aufgaben in Tasks
aufgebrochen. Die Tasks können den Projektmitgliedern, welche für das Projekt definiert wurden, zuge-
wiesen werden. Sobald ein Task erledigt werden muss, kann dieser auf „activate“ gesetzt werden und
erscheint in der „My to-do tasks“-Liste des Benutzers (vgl. Abbildung 7.5). Jedes Projektmitglied kann
seine Stunden auf den Task buchen.
Für die Überwachung des Fortschritts existiert eine eigene Erweiterung mit den Namen „ProjectPro-
gress 1.4“. Es fügt die Artikeltypen Task, ProgressProject 2 und Taskfolder hinzu. Der Einstieg wird
1
als Abhängigkeit muss das „Poi 1.1.1 Bundle“ vorgängig installiert werden
2
In der Originalversion heisst der Typ Project. Da dieser Artikeltyp bereits in der Erweiterung „eXtremeManagement 1.5.2“
verwendet wird, musste er umprogrammiert werden und heisst nun ProgressProject.
107
7. Implementierung, Konfiguration
über den Artikeltyp Project erstellt. Einem ProgressProject können danach Tasks oder Taskfolder hin-
zugefügt werden. Project und Taskfolder verfügen über die Reiter Inhalte, Bearbeiten, Anzeigen, Eigen-
schaften, Regeln und Zugriff. Für einen Task stehen Anzeigen, Bearbeiten, Eigenschaften und Zugriff
zur Verfügung.
Der Artikeltyp Task verfügt über geschätzte und verbrauchte Stunden sowie eine Beschreibung und
ein Titel. Der Fortschritt wird anhand der Stunden in einem Fortschrittsbalken dargestellt. Wird durch
mehrere Taskfolder eine mehrstufige Hierarchie erstellt, so werden alle geschätzten und geleisteten
Stunden summiert und zusätzlich tabellarisch aufgelistet (vgl. Abbildung 7.6).
Für die Erweiterung von „Plone“ durch ein „Scrum Product“ sei auf die Arbeit von Mengelt (2008) ver-
wiesen.
7.1.4. Änderungsmanagement
7.2. Feldtest
Der Feldtest mit dem Grundmodul konnte nicht auf dem Server durchgeführt werden, da während der
Durchführung bereits produktiv am MIO-Projekt gearbeitet wurde und Seiteneffekte durch die Instal-
lation neuer Erweiterungen nicht auszuschliessen waren. Am 19. August wurde daher entschieden,
den Feldtest lokal innerhalb einer Staging-Umgebung durchzuführen. Kern des Tests waren folgende
Punkte:
7.2.1. Testumgebung
• Python: 2.4.4 (#71, Oct 18 2006, 08:34:43) [MSC v.1310 32 bit (Intel)]
• Plone: 3.0.6
Im Bereich des Projektmanagement wurde die Erweiterung „eXtremeManagement 1.5.2“ aus Kapitel
3.6.4 und 7.1.3 verfwendet.
Anforderungenserfüllung
108
7.3. Roadmap
7.3. Roadmap
109
7. Implementierung, Konfiguration
110
8. Ausewrtung / Ausblick
Das Tool wird getestet und ausgewertet. Die beteiligten Personen werden befragt. Hier wird auch er-
läutert, welche Erweiterungen noch implementiert werden müssen, damit das Tool den Anforderungen
einer modernen PM Plattform entspricht (und auch wie das gemacht werden muss).
111
8. Ausewrtung / Ausblick
112
9. Schlussbemerkung
...
113
9. Schlussbemerkung
114
A. Literaturverzeichnis
[Agiles Manifest 2001] AGILES M ANIFEST: Manifesto for Agile Software Development. 2001. –
http://agilemanifesto.org
[Alpar u. a. 2005] A LPAR, Paul ; G ROB, Heinz L. ; W EIMANN, Peter ; W INTER, Robert: Anwendungsori-
entierte Wirtschaftsinformatik. Vieweg Friedr. + Sohn Ver, 2005. – ISBN 978–3528356569
[Applegate 2005] A PPLEGATE: Corporate Information Strategy and Management. Boston, 2005
[Beck 2005] B ECK, Kent: Extreme Programming Explained: Embrace Change. Addison-Wesley Long-
man, 2005. – ISBN 978–0201616415
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117
A. Literaturverzeichnis
118
Abbildungsverzeichnis
119
Abbildungsverzeichnis
5.17.Code-Vervollständigung in Komodo-Edit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.18.Code-Hervorhebung in Komodo Edit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
120
B. Innovationsspiele
Innovationsspiele werden dazu verwendet, auf spielerische Art und Weise Informationen zu erarbeiten
und die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen. Diese Spiele können in Zusammenarbeit mit den
Teammitgliedern oder mit den Kunden erprobt werden. Sie werden benutzt, um Produkt-Roadmaps zu
erstellen, Verkauf und Marketing zu verbessern, Kundenbeziehungen zu stärken, neue Geschäftsmög-
lichkeiten zu erforschen und um strategisch zu planen (Hohmann, 2007).
Für die Erarbeitung der Anforderungen im Kapitel 4 wurden folgende Innovationsspiele verwendet:
Buy a Feature: Ziel ist die Priorisierung der Features einer Software durch den Kunden.
Vorgehen: Eine Liste mit potentiellen Features wird erstellt und jedem Feature wird ein Preis zu-
geordnet. Der Preis basiert zum Beispiel auf Entwicklungskosten oder auf Kundennutzen. Die
anwesenden Kunden können danach diese Features kaufen, haben aber nur eine beschränkte
Menge Geld zur Verfügung. Einige Features kosten jedoch mehr, als ein einzelner Kunde zur
Verfügung hat. Um dieses zu kaufen, müssen mehrere Kunden ihr verfügbares Geld zusammen-
legen. Somit wird die Verhandlung innerhalb der Kunden und die Kommunikation gefördert. Ideal
ist eine Gruppe von ca. sieben Personen aus verschiedenen Aufgabenbereichen des Kunden.
Product Box: Ziel ist es, die wichtigsten Features eines Produkts zu erarbeiten.
Vorgehen: Alle Kunden erhalten eine leere Kartonbox und sollen sich vorstellen, sie müssten
diese Box, welche das System repräsentiert, nun verkaufen. Als Hilfe soll die Box so verändert
werden, dass der Kunde selbst sie kaufen würde. Danach muss er, wie an einer Tradeshow
oder auf dem öffentlichen Markt, seine eigene Box den übrigen Anwesenden verkaufen. Der
Projektleiter achtet hierbei auf die Fragestellungen, welcher Kunde die Box kaufen würde, und
warum.
Remember the Future: Ziel ist es, den Begriff des Erfolgs für den Kunden zu verstehen.
Jeder Kunde erhält ein paar Blätter Papier und soll sich vorstellen, er befinde sich in der Zukunft
- ein paar Monate, ein paar Jahre, je nachdem was der Projektleiter herausfinden möchte. Nun
soll er so detailliert wie möglich aufschreiben, was das Produkt dazu beigetragen hat, dass sich
der Kunde gut fühlt (dieses Spiel kann mit diversen Adjektiven gespielt werden, z.B. erfolgreich,
glücklich, sicher, . . . ). Wichtig ist die Art der Fragestellung: es ist ein grundlegeneder Unterschied
ob man fragt „Was soll das System tun?“ oder „Was hat das System getan?“.
121
B. Innovationsspiele
unterschiedlich starke Linien hervorgehoben werden oder ähnliche Verbindungen, z.B. gewinn-
bringende, durch einheitliche Farben markiert werden. Alle Beziehungen werden danach in der
Gruppe erläutert.
20/20 Vision: Ziel ist es, die Features nach Wichtigkeit zu ordnen.
Vorgehen: Der Projektleiter notiert alle Features eines Produktes auf Karten, eine Karte pro Fea-
ture. Er durchmischt den Stapel und hängt das erste Feature an eine Pinnwand. Für das zweite
Feature muss der Kunde entscheiden, ob dieses wichtiger oder weniger wichtig als das erste Fea-
ture ist. Der Projektleiter hängt das Feature danach oberhalb (wichtiger) oder unterhalb (weniger
wichtig) der ersten Karte auf. Sind alle Karten durchgespielt, resultiert daraus eine Reihenfolge
aller Features nach Wichtigkeit geordnet.
122
C. Planung mit Scrum
C.1. Sprint 01
Beginn: 04.08.2008
Ende: 10.08.2008
Retrospektive: 10.08.2008
Durchschnittliche Velocity: 30 Points
Anzahl Story Points: 28 Points
ID: 1-7,9,10
123
C. Planung mit Scrum
124
C.2. Sprint 02
C.2. Sprint 02
Beginn: 11.08.2008
Ende: 17.08.2008
Retrospektive: 17.08.2008
Durchschnittliche Velocity: 29 Points
Anzahl Story Points: 31 Points
ID: 8a-c,11-13,19
125
C. Planung mit Scrum
126
C.3. Sprint 03
C.3. Sprint 03
Beginn: 18.08.2008
Ende: 24.08.2008
Retrospektive: 24.08.2008
Durchschnittliche Velocity: 30 Points
Anzahl Story Points: 31 Points
ID: 13,14,20
127
C. Planung mit Scrum
• Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable
software.
• Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for
the customer’s competitive advantage.
• Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a prefe-
rence to the shorter timescale.
• Business people and developers must work together daily throughout the project.
• Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need,
and trust them to get the job done.
• The most efficient and effective method of conveying information to and within a development
team is face-to-face conversation.
• Working software is the primary measure of progress.
• Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should
be able to maintain a constant pace indefinitely.
• Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.
• Simplicity–the art of maximizing the amount of work not done–is essential.
• The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.
• At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts
its behavior accordingly.
128
D. Toolspezifikation
D.1. Toolauswahl
Toolauswahl nach Spath u. a. (2007):
129
D. Toolspezifikation
130
D.2. PHProject
D.2. PHProject
• Modularer Aufbau
• Mehrstufige Privilegienvergabe, Gruppensystem
• Sprachendatei für 35 Sprachen
• Anpassung an eigenes Corporate Design
• Mehrere Skins verfügbar
• Unterstützt 6 Datenbanksysteme und LDAP Zugriff
• Dialoggeführte Installation, Update und Konfiguration
• API zum Einfügen eigener Module
• Export von Objekten und Listen in pdf, xml, csv, xls, rtf, doc, html, print
Terminkalender
131
D. Toolspezifikation
Zeiterfassung
Projekte
Kontakt Manager
132
D.2. PHProject
Dateiablage
Mail Modul
Notizen
Admininistration
133
D. Toolspezifikation
Umfragen
Forum
Ressourcen
Reminder
Lesezeichen
Todo-Liste
Chat
Suche
134
D.3. Open-Xchange
D.3. Open-Xchange
Open-Xchange Express Edition2 ist die ideale Lösung für alle kleinen und mittelständischen Unter-
nehmen, die selbst einen E-Mail- und Dokumenten-Server betreiben wollen - ohne dabei auf einen
IT-Fachmann angewiesen zu sein.
• E-Mail
• Terminverwaltung
• Adressverwaltung
• Aufgabenlisten
• Dokumentenspeicherung
• Dokumentenmanagement
• Zentrale Bookmarks
• Zentrale Wissensdatenbank
• Übersichtliche Portalseite
• AJAX-basierter Webclient
• Anbindung an MS Outlook
• Administrationsmodul
• Serverbetriebssystem
• Webserver
• Datenbank
• Import von CSV-, iCal- und vCard-Dateien
• Backup (Snapshot/Recovery)
• Anti-Virus
• Anti-Spam
Folgende Funktionen und Leistungsmerkmale sind nicht in der Open-Xchange Express Edition
enthalten und bleiben der kostenpflichtigen Version vorbehalten:
135
D. Toolspezifikation
D.4. eGroupWare
Hier zuerst die Anwendungen, die jeder in einer Groupware zu finden erwartet
• Kalender: Umfangreicher Kalender der auch die Terminierung von Gruppen, Ressourcen und
Kontakten unterstützt.
• Adressbuch: Adressenverwaltung mit SQL oder LDAP
• FelaMiMail: Benutzerfreundlicher IMAP E-mail Client
• InfoLog: Sehr umfangreicher Ersatz für ToDo, Notizen und Telefonnotizen, CRM (customer relati-
onship management).
Weitere Anwendungen
136
D.4. eGroupWare
Werkzeuge
Administrations Werkzeuge
Entwickler Werkzeuge
Verschiedenes
137
D. Toolspezifikation
• Notifications: get notified by E-mail or RSS when entries are created, changed or deleted, get
reminders for appointments, tasks, birthdays, etc.
• Content management with the PmWiki engine and Smarty templates
• Mass edit for any subset of entries
• All information can be easily sorted and filtered by any custom criteria
Modules included
Modules can be assigned to every folder in the tree structure. For example, you can have as many
calendars as you like.
Individual permissions (read, write, admin) can be assigned to users and/or groups for every folder. If
required, rights can be also assigned to single entries.
Every user can create his own folder structure. By assigning individual rights you can share any infor-
mation among all users and groups.
• Calendar
• Contacts
• E-mails
• Tasks
• Files
• Notes
• Passwords
• Bookmarks
• Portal
• Chat
• FAQ
138
D.5. Simple Groupware
• News
• Forum
• Gallery
• Projects
• Statuses
• Templates
• Categories
• Inventories
• Resources
• Brands
• Locations
• Distributors
• Device types
• HTML docs
• Wiki docs
• Offices
• Positions
• Companies
• Departments
• Contact groups
• Contact activities
• Spreadsheets
• Users
• Groups
• Events
• Backups
• Rights
• Search
• Statistics
• Mail identities
• IMAP, POP3, SMTP
• RSS
• vCard
• iCalendar (iCal)
• LDIF, LDAP, XML, CSV contacts
• Firefox bookmarks
• CSV calendar
• Local Files
• Helpdesk / TTS
• Expenses
• Timesheets (new in 0.412)
• CMS (PmWiki)
139
D. Toolspezifikation
The portal module serves as a customizable overview page which can hold summaries of other folders,
webpages or Google Widgets.
The search module offers a global (phonetic) search through all folders for all kinds of items.
The calendar module offers day, week, month, year and Gantt views, recurring events, customizable
categories, file attachments, etc.
The tasks module automatically highlights late tasks and offers open, closed and calendar views inclu-
ding Gantt diagrams as well as file attachments.
The IMAP, POP3 and SMTP modules turn Simple Groupware into an E-mail client for an unlimited num-
ber of accounts. Simple Groupware supports server based sorting and searching in IMAP folders. Also,
mails can be efficiently shared by copying them from IMAP/POP3 to the database and back.
The users and contacts module also offer calendar views for displaying birthdays and anniversaries.
Personalization
Languages
• English
• English (UK)
• German
• Brazil/Portuguese
• Croatian
• Czech
• Danish
• Dutch
• French
• Hungarian
• Italian
• Russian
• Slovak
• Spanish
• Swedish
• Turkish
• Synchronization using free SyncML clients on Windows Mobile, Blackberry, Outlook, Palm, iPod,
Thunderbird, Evolution
• Synchronization using a free JavaME client (supported by most newer phones from Motorola,
Nokia and Sony Ericsson)
Also available: A Java/SWT based client to use all Simple Groupware contents offline on the Desktop
or any Windows Mobile phone.
Security Features
• Download restriction for bad file extensions (.exe, .com, .hta, .cpl, etc.)
• Automatic filter for bad HTML (Javascript, ActiveX, Java Applets, etc.) and Cross-site scripting
(XSS)
140
D.5. Simple Groupware
• Protection against new methods like Zero-Byte masking, Email header injection, Session hi-
jacking
• Integrated Denial of Service (DoS) protection
• IP blocking in case of too many bad login attempts
• User authentication and possibility to prohibit non-SSL requests
• Individual rights for every folder given to users and/or groups
• Special algorithms and design to protect against SQL injections
• Installation not possible with Register_Globals=on
• All files can be automatically checked by a virus scanner (e.g. using BitDefender, McAfee, F-Prot,
etc.)
• Keep your mail-system using IMAP, POP3 and SMTP accounts (including SSL/TLS)
• Mail servers tested with Simple Groupware: Courier-IMAP, Cyrus IMAP, Dovecot, Postfix, qmail,
Gmail, UW IMAP, hMailServer, MS Exchange
• Integrate appointments from iCalendar files
• Access your file-servers directly within Simple Groupware (e.g. Samba, Windows, NetApp)
• Integrate contacts from vCard files, Thunderbird, Outlook, LDAP / Active Directory
• Integrate news using RSS feeds
• Integrate PmWiki page stores
• Integrate Firefox bookmarks
• Integrate data from CSV files using Simple Spreadsheet
• Integrate external services like Google Maps or Skype
Once integrated, data can be exported again to XML, CSV, HTML, RSS, iCalendar, vCard, LDIF. For
example, you can directly view your Calendar with Mozilla Sunbird. Integration with other relational
databases or other data sources can be done using the data handlers api.
• Keep your old system(s) and manage only one user database
• Authenticate using built-in methods of Apache (e.g. Basic, NTLM, etc.)
• Use NTLM (Single sign-on), LDAP (incl. groups), Active Directory (incl. groups), IMAP, POP3 and
SMTP to authenticate users (including SSL/TLS)
• User self registration (not enabled by default)
• Others (like ODBC) can be added using the authentication api
Content Management
• Enterprise content management with the PmWiki engine and Smarty templates
• Very easy and highly extendable Wiki markup
• Individual templates for every page
• Static caching: best performance for handling high traffic web sites
• Multi-user authentication: individual permissions for every page, ideal for Intranets or Extranets
pages
• Media file management with Simple Groupware document management (incl. WebDAV server)
• Full support for the PmWiki plugin architecture
Document Management
The files module makes it possible to share files, keep versions of files, manage folders with individual
permissions for users/groups, etc. If required, permissions can be also set to single files as an addition
to folder permissions. Files can be locked/unlocked for exclusive editing (checkin / checkout).
141
D. Toolspezifikation
GUI components
Customizing
Administrative Workflows
• Manage resources like rooms, computers, beamers, etc. inside one application
• Administrate a complete IT-Support using the ticket-, resource- and inventory-system
• Future: Represent all kinds of administrative workflows
System management
142
D.6. IGSuite
D.6. IGSuite
Die Projekthomepage3 listet die detaillierten Funktionsbeschreibungen leider nur in Italienisch. Daher
werden nur die Kern-Funktionen aufgelistet.
Dokumente
Im Bereich Dateien werden rojektspezifische Dateien verwaltet. Das Hinzufügen von neuen Datein
143
D. Toolspezifikation
geschieht über das Dateibrowsing und legt die Dateien im Workspace ab. Die Dokumente werden über
die Groove-Oberfläche gestartet, nach dem Beenden automatisch wieder im Workspace abgelegt und
eingeckeckt, sobald eine Internetverbindung besteht. Die Verfügbarkeit aller Dateien ist somit auch
im Offline-Betrieb gewährleistet. Die Struktur wird dabei wie gewohnt über Ordner organisiert. Für die
Verwaltung von Bildern steht eine eigene Oberfläche zur Verfügung, welche eine Vorschau sowie die
Verlinkung von Bildern, zum Beispiel zur Integration in eine Besprechungs-Einladung, ermöglicht. Für
das schnelle Aufnehmen von Informationen steht eine Notiz- und Skizzenfunktion zur Verfügung.
Kalender
Für die Terminverwaltung steht in Groove ein Gruppen-Kalender zur Verfügung. Wünscht man mehr
Funktionalitäten, so steht ein Besprechungs-Tool zur Verfügung. Ein Besprechungs-Eintrag kann hier
an mehrere Mitglieder zugewiesen werden (und nur diese sehen den Eintrag dann auch), es können
Anhänge mitgeben, Traktanden erfasst und Protokolle abgelegt werden. Im Beschreibungstext können
hier auch Links zu Bildern, Kalendereinträgen und Dokumenten erstellt werden.
Kommunikation
Integriert ist das Versenden von Nachrichten an die Projektmitglieder sowie eine Chat-Funktion, zu
welcher alle aktiven Mitglieder Zugang haben. Der Chat verfügt nebst dem Textmodus auch über einen
Zeichnungsmodus.
Aufgaben
Micorosoft stellt online eine Reihe von vordefinierten Formularen bereit, welche in Groove importiert
werden können. Darunter ist auch ein Issue & Task Tracker verfügbar, mit welchem offene Aufgaben
und Tasks nachverfolgt werden können, welche über ein Start- und Enddatum verfügen und einem
Owner zugewiesen werden.
Kosten
Über den Time Tracker können die aufgewendeten Stunden und somit die Kosten überwacht wer-
den. Projekte können in Phasen zerlegt werden und einzelne Aktivitäten zur Bearbeitung an andere
Teammitglieder delegiert werden, welche danach ihre Arbeitszeiten auf diesen Aktivitäten erfassen
können.
Ressourcen
Microsoft stellt einen Asset Tracker zur Verfügung, mit welchem materielle Ressourcen verwaltet und
auch verrechnet werden können.
Änderungen
Über den Proposal Tracker können Änderungen und Wünsche eingereicht werden, denen danach Tasks
144
D.7. Microsoft Groove
und Personen zugewiesen werden können. Ebenfalls steht ein Problemverfolgungsbereich standard-
mässig zur Verfügung.
Berichte
Mit Project Status Reports kann der Projektstand überwacht werden. Die einzelnen Status Reports
können einer Kategorie zugewiesen und von den Projektmitgliedern kommentiert werden.
Sicherheit
Alle Arbeitsbereiche werden in einer verschlüsselten Datei auf der Festplatte gespeichert, auf die der
Zugriff nur mit dem dazugehörigen Konto und über Groove möglich ist. Für die Synchronisation werden
die Dateien ebenfalls verschlüsselt.
145
Microsoft Office Groove 2007
www.microsoft.com/office/groove
• Invite the team across departments, • Share your document updates smoothly.
offices, and organizations. When your documents are in a Groove
Inviting a partner, supplier, or customer to workspace, you never have to worry about
your Groove workspace is as easy as inviting a attaching, uploading, or copying updated
colleague. And you can share your workspace documents to share them with your team.
with confidence as Office Groove 2007 encrypts Groove automatically sends just your changes
data on computers and as it travels across to your team members. Share and revise large
networks and firewalls. files with ease.
• Automatic synchronization keeps you and • Keep multiple computers in sync.
the team up to date.
Office Groove 2007 keeps everyone up to date If you have multiple computers—a portable
by automatically synchronizing each and every computer and desktop, for example—Office
change made within the workspace. Groove 2007 can keep a copy of all your
workspaces and data synchronized on each
computer, even if they’re never online at the
same time.
This document is for informational purposes only. MICROSOFT MAKES NO WARRANTIES, EXPRESS OR IMPLIED, IN THIS SUMMARY.
The example companies, organizations, products, domain names, e-mail addresses, logos, people, places, and events depicted herein are fictitious. No association with any real
company, organization, product, domain name, e-mail address, logo, person, place, or event is intended or should be inferred.
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of Microsoft Corporation in the United States and/or other countries. All other trademarks are property of their respective owners.
D.8. Microsoft Windows SharePoint Services (WSS)
• Zentrale Datenablage: Informationen werden zentral und nach individuell vorgegebenen Struktu-
ren in Listen abgelegt.
• Aktualität von Informationen: Änderungen erfolgen i. d. R. in Echtzeit und stehen berechtigten
Benutzern sofort zur Verfügung.
• Benachrichtigung: Benutzer können über Änderungen sofort, einmal täglich oder wöchentlich per
E-Mail benachrichtigt werden.
• Suche: Es kann nach allen in SharePoint abgelegten Informationen gesucht werden.
• Integration: Listen sind in den korrespondierenden Microsoft-Anwendungen direkt verfügbar. Bei-
spiel: alle Listen können in Microsoft Excel und Microsoft Access bearbeitet werden, Adresslisten
sind als Kontaktlisten in Outlook verfügbar und Dokumentenbibliotheken (Dokumentenlisten) kön-
nen als Ort zum Öffnen und Speichern von Dateien aus allen Microsoft Office-Anwendungen
verwendet werden.
Merkmale
Wesentliche Merkmale der Windows SharePoint Services in der Anwendung sind:
• Webbasierter Zugriff per Browser wie Firefox, Internet Explorer, Netscape Navigator.
• Strukturierung: Informationen können in Abhängigkeit zueinander hierarchisch gespeichert wer-
den.
• Darstellung: Informationen können ganz oder auszugsweise nach vorgegebenen Kriterien (Fil-
tern, Gruppierung) und bedarfsweise in gegenseitiger Abhängigkeit dargestellt werden.
• Freiheitsgrad: Benutzer können Listen erstellen, anpassen oder löschen.
• Integration zu Microsoft Office. Windows SharePoint Services und Microsoft Office erweitern ihre
Funktionen gegenseitig. Beispiele sind Teamkalender und Teamaufgabenlisten in Outlook oder
Erweiterungen der Windows SharePoint Services durch Microsoft Frontpage.
• Integration zu weiteren Microsoft-Produkten: Exchange, BizTalk, SQL-Server und Project-Server.
• Integration: Es können weitere digitale Datenquellen angebunden werden.
• Erweiterbarkeit und Anpassbarkeit.
Im Anschluss folgt auf den nächsten drei Seiten das offizielle Datenblatt von Microsoft zu „Windows
SharePoint Services“.
4
http://de.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Windows_SharePoint_Services
149
Windows SharePoint Services 3.0
• Enhanced Help people and teams stay on task with a • Enhanced Simplify the creation and navigation of
variety of communication features that let users know when workspaces with the improved user interface and site
creation tools in Windows SharePoint Services 3.0 that manage the participation and access of others, all within
provide easy-to-use templates, professional-looking site parameters set by IT.
themes, and the ability to rearrange site navigation from
• New! Provide a more robust document storage
within the browser.
environment with document storage, Recycle Bin item
retrieval, and version control features built in to team
workspaces.
• Enhanced Easily manage and configure Windows
SharePoint Services by using a Web browser or command-
line utilities, and enable a variety of custom and third-party
administration solutions using the Microsoft .NET
Framework.
• Enhanced Increase the security of business information Before you install and configure Windows SharePoint
with enhanced administrative controls that help decrease Services 3.0, make sure your server computer has the
cost and complexity associated with site provisioning, recommended hardware and software. For both single-
management, support, operations, and backup and restore. server and server farm deployments, your computers must
meet the following hardware and software requirements:
• New! Give IT better control over your organization’s
infrastructure with new and improved services for Hardware requirements
controlling access to information and setting policies for site
Single Server Deployment: A computer with processor
creation that enable security controls to be set as deep
clock speeds of 2.5 gigahertz (GHz) or higher; a
down as the item level.
minimum of 1 gigabyte (GB) of RAM, 2 GB of RAM
• New! Empower site managers and teams without recommended; disk space up to 2 GB for installation
compromising security by enabling them to initiate and minimum, 5 GB or more minimum for data. You will
control their own self-service workspaces and tasks, and
also require fast broadband Internet access for
Web browsers:
downloads and activation.
Any Microsoft Windows, Macintosh, or UNIX client
Server Farm Deployment: Computers with processor
computer can use Windows SharePoint Services
clock speeds of 2.5 gigahertz (GHz) or higher; a
provided it runs one of the following Web browsers:
minimum of 1 gigabyte (GB) of RAM, 2 GB of RAM
recommended; SQL Server 2000 SP3 (or later) or SQL Level 1 Web Browsers - Level 1 Web browsers take
2005 system with dual processors of 2.5 GHz and 2 advantage of advanced features provided by ActiveX
GB RAM minimum; disk space up to 2 GB for controls and provide the most complete user
installation minimum, 5 GB or more minimum for data. experience. Level 1 browsers offer full functionality on
You will also require fast broadband Internet access for all SharePoint sites, including the Central
downloads and activation. Administration Web site.
For more information about Microsoft Windows SharePoint Services, visit http://www.microsoft.com/sharepoint or contact your local
Microsoft Certified Solutions Partner.
© 2006 Microsoft Corporation. All rights reserved. This datasheet is for informational purposes only. MICROSOFT MAKES NO WARRANTIES, OR IMPLIED, IN THIS SUMMARY.
Microsoft, Internet Explorer, Outlook, SharePoint, Windows, the Windows logo, Windows Server, and Windows Server System are either registered trademarks or trademarks of
Microsoft Corporation in the United States and/or other countries. PSN-WSS-DS-1-1-10.
D.9. Microsoft Office Project 2007
153
Microsoft Office Project Standard 2007
Microsoft® Office Project Standard 2007 gives Understand and Control Project-Related
you robust project management tools with Schedules and Finances
the right blend of usability, power, and Better organize your projects and people with the
flexibility so you can manage projects scheduling power of Office Project 2007.
efficiently and effectively. You can stay
informed and control project work, • Trace the source of issues.
schedules, and finances; keep project teams
aligned; and be more productive through Using the Task Drivers feature, you can
integration with familiar Microsoft Office determine prerequisites and resource
system programs, powerful reporting, guided constraints that drive the start date of a
planning, and flexible tools. selected task. With Task Drivers, you can easily
trace critical paths in project plans to find the
root cause of a particular delay.
• Reverse changes.
D.10. PyDev
Auf der Projekthomepage5 werden die wichtigsten Features und die Features-History von „PyDev“ ge-
listet.
Editor
Debugger
157
D. Toolspezifikation
• Code Completion
Context sensitive with shell completions
Qualifier matches as case insensitive
Templates
Repeating the activation changes from templates to default completions
• Console Configurations
Initial commands for starting the console
Colors for the console
Vmargs can be specified for jython
• Auto-indent
• Auto-edits
• Context info on hover
• Up / Down Arrows cycles through the history (and uses the current text to match for the start of
the history command)
• Page Up: shows dialog with console history (where lines to be re-executed can be selected)
• Esc: clears current line
• ctrl+1 works for assign quick-assist
• Hyperlinks addedd to tracebacks in the console
• Paste added directly to the command line
• Cut will only cut from the command line
• Copy does not get the prompt chars
• Home goes to: first text char / prompt end / line start (and cycles again)
• Cursor automatically moved to command line on key events
• Multiple views of the same console can be created
• Limitations
Output is not asynchonous (stdout and stderr are only shown after a new command is sent to the
console)
Editor
• Syntax highlighting
• Visual Studio style key bindings
• VI/Vim key bindings
• Emacs key bindings
• Brief key bindings
• OS X style key bindings
6
http://www.wingware.com
158
D.11. Wing IDE 101
• Block indentation
• Indentation guides
• Adapts to file indent style
• Adapts to file EOL style
• Block commenting
• Rectangular and line selection
• Brace matching
• Visible white space
• Detect and load external changes
• Editor splits & tabs
• Configurable tab key
• Print file or selection
Code Intelligence
• Goto-definition
• Source index menus
• Auto-indent
• Code-aware line wrapping
• Error indicators
• Scans for sys.path changes in main debug file
Search
• Basic search
• Toolbar quick search
• Search in Selection
Unit Testing
Other Features
159
D. Toolspezifikation
• Write code faster and shorten the learning curve with code completion that guides you as you
work
• CSS, HTML, JavaScript, Perl, PHP, Python, Ruby, Tcl, XML and XSLT.
• Schema-based XML/HTML completion
• Multiple-language file support, such as CSS and JavaScript completion in HTML
• Support for adding third-party libraries
• Interpreter version differentiation of built-in and standard library information
Syntax checking
Instant feedback for all fully-supported languages.
Syntax coloring
Spot errors easily and improve readability and context, even in multi-language files (unique to Komo-
do!).
Vi emulation
Modal Vi keybindings emulate navigation, text insertion and command behavior. Custom commands
can be implemented by adding Komodo macros to a Vi Commands Toolbox folder.
7
http://www.activestate.com
160
D.12. Komodo Edit
Emacs keybindings
Emacs-like keybinding scheme supports new editor features modeled on Emacs, such as transient
marks (similar to the Emacs mark ring"), repeat next command and reflow paragraph.
HTML preview
Check HTML, XML and CSS files side-by-side or in a browser, using arbitrary files or URLs.
Code snippets
Store any piece of code for reuse.
Code folding
Work quickly and efficiently with large sections of code.
Multi-document editing
Easily work on multiple documents simultaneously using multiple tab groups, split view, and cross-
document search.
Tutorials
Easily master editing features.
Project manager
Convenient, flexible organization of all project elements.
Live Folders
Project view displays the current contents of corresponding file system directory.
Virtual Folders
Explicitly maintained multi-purpose containers for any project or Toolbox component, containing pointers
to selected components from different file system locations.
Store it
Store virtually anything, including configurable Runcommands, macros, code snippets, URLs, Live and
Virtual Folders, templates, menus, toolbars and remote files.
Share it
Share a Toolbox with networked team members or distribute valuable Toolbox items to other Komodo
users with the import/export function.
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