Das Summa Summarum Des Erfolgs
Das Summa Summarum Des Erfolgs
ISBN 3-8349-0206-3
1. Auflage Januar 2006
Das
Summa Summarum
des Erfoigs
Die 25 wichtigsten Werke
fijr Motivation, Effektivitat
und personlichen Erfolg
GABLER
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind Im Internet uber
<http://dnb.ddb.de> abrufbar.
Dieses Buch wird vom Gliick handeln: von dem Gliick, das jeder selbst
Schmieden kann, nicht von dem fliichtigen, unberechenbaren von Fortunas
Gnaden. Von dem Gliick, das darin besteht, dass man eine Erwartung, die
man an sich selbst gestellt hat, erftillt. Dabei geht es bei weitem nicht um den
finanziellen Erfolg allein, sondem um das Gliicklichsein im Leben mit all sei-
nen Facetten. Wohlhabend, aber ein mieser Kerl zu sein, kann nicht das Ziel
sein.
In unserer schnelllebigen Gegenwart leiden die meisten Menschen unter Zeit-
mangel. Die Anforderungen an den Einzelnen werden immer komplexer, die
meisten konnen den vielfaltigen Veranderungen kaum folgen. Die Zeit fiir
die Lektiire eines guten Buches fehlt. Deshalb haben wir diese Zusammen-
fassungen fiir Sie erstellt. Sie sollen eine Hilfe fur Menschen sein, denen es
ohnehin schon schwer fallt, privates und berufliches Leben in Einklang zu
bringen. Die Methode, die wir dabei verfolgen, liegt im Trend der Zeit: kom-
primieren, auf das Wesentliche konzentrieren. Von mehr als zweihundert Bii-
chem zum Thema Gliick und Erfolg haben wir die besten ausgesucht und
dann das herausgestellt, was man bei aufmerksamer Lekture in einem Buch
unterstreichen wiirde, um sich beim nachsten Mai nur noch darauf zu konzen-
trieren.
Gliick hat sehr viel mit Selbststandigkeit und Unabhangigkeit zu tun. Deshalb
mochten wir mit diesem Buch jene Menschen ansprechen, die in ihrem Leben
selbststandig und unabhangig sein und damit Erfolg haben woUen. Wir
mochten ihnen vor allem Mut zur Selbststandigkeit machen. Wobei „selbst-
standig machen" nicht bedeutet, dass wir uns ausschlieBlich an angehende
Untemehmer wenden. Selbststandig sein und Erfolg haben kann jeder, in al-
ien Berufen, in alien Bereichen des privaten und offentlichen Lebens und in
alien Formen: ob als Kfz-Mechaniker oder Investment-Banker, ob als Ange-
stellter oder Untemehmer. Selbststandig sein in unserem Sinne bedeutet, un-
abhangig in der Lebens- und Berufsplanung zu sein, nicht auf Unterstiitzung
vom Staat oder von anderen Menschen zu warten, die eigenen Geschicke
selbst in die Hand zu nehmen, eigenstandig Ziele zu formulieren und sie kon-
sequent zu verfolgen.
Dariiber hinaus sprechen wir gezielt diejenigen an, die selbst Untemehmer
werden woUen. Ihnen wollen wir zeigen, welche Eigenschaften fiir den Er-
folg hilfreich sind und wie man sie starkt und aufbaut. Aber kann man die
Vorwort
sichem. Auch Teamarbeit und Teamfahigkeit konnen und sollten erlemt wer-
den, denn niemand kann alles gleich gut. Mitarbeiter und Kollegen konnen
mit ihren Fahigkeiten die Schwachen des Einzelnen kompensieren. Wie man
sie dafiir gewinnt, auch das kann erlemt werden.
Wir haben noch einen anderen, uber den rein praktischen hinausgehenden
Grund, Ihnen die nun folgenden Biicher zu empfehlen. Wir identifizieren uns
mit dem Charaktertyp, der in diesen Buchem beschrieben wird: dem fur sei-
nen Erfolg kampfenden freien Menschen. Wir mochten, dass er in Deutsch-
land wieder zum Vorbild wird. Nicht nur, weil das der Weg ist, wieder mehr
Chancen und mehr Wohlstand fur alle zu ermoglichen. Sondem weil dann
wieder mehr Menschen erfahren werden, welch unglaublich begliickende Er-
fahrung es ist, bleibende Werte zu schaffen und frei zu gestalten.
Wir wollen, als zwei 37-Jahrige, nicht jetzt schon den Versuch untemehmen,
unsere personlichen Erfahrungen weiterzugeben. Wir maBen uns nicht an,
auch nur annahemd so viel vom Leben verstanden zu haben wie die Autoren
der nachfolgend dargestellten Biicher. Aber wir hoffen zu wissen, wovon wir
sprechen: Wir haben im Jahr 1991, noch mitten im Studium stehend, zusam-
men ein kleines Untemehmen gegriindet. Das Produkt, das wir herstellten,
war eine intelligente Notfallkarte mit medizinischen Daten. Wenige Jahre
spater wurde diese kleine Firma zur borsennotierten ACG AG, zu einem Un-
temehmen, das heute zu den fuhrenden Akteuren auf dem Markt far Smart
Cards gehort.
Inzwischen beschaftigen uns wieder mit jungen Untemehmen: Wir stellen
Erfolg versprechenden Start-ups Kapital, Erfahrung und Kontakte zur Verfti-
gung. Jeder von uns hat mit seinem eigenen Vermogen in mehr als zwei Dut-
zend junge Firmen investiert. Viele davon sind heute sehr erfolgreich, haben
Arbeitsplatze geschaffen und neue Untemehmerpersonlichkeiten hervorge-
bracht. Nichts ist schoner, als den erfolgreichen Aufbau einer Untemehmung
zu begleiten.
Eine gewisse Erfahmng im Leben und im Bemf, insbesondere beim Aufbau
von Untemehmen, wird man uns also trotz unseres Alters nicht absprechen
konnen, und die hat uns bei der Auswahl dieser Biicher geholfen. Uns ist
durchaus bewusst, wie viele Fehler wir auf unserem Weg zum Erfolg ge-
macht haben, die nicht notwendig waren. Es ware gut gewesen, wenn damals
jemand mit viel mehr Wissen, als wir anfanglich iiberhaupt haben konnten,
neben uns gestanden und uns geholfen hatte, wenigstens die grobsten unserer
Fehler zu vermeiden. Wir sind mit vielen Ideen gestartet und haben viel zu
viele verschwendet.
Vorwort
Das aber muss nicht sein. Natiirlich kaiin nicht hinter jedem Menschen, der
Erfolg haben mochte, ein Business Angel oder wenigstens ein erfahrener va-
terlicher Berater stehen. Und natiirlich kann kein Mensch je auf alle Eventua-
litaten des Lebens vorbereitet sein. Das muss er aber gar nicht. Ein Buch
kann Probleme vielleicht nicht aktuell losen, aber es kann auf sie vorbereiten.
Und wie solche problematische Situationen auf dem Weg zum Erfolg zu
meistem sind, kann man aus Btichem erfahren. Tun Sie es!
Cornelius Boersch
Friedrich von Diest
Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Inhaltsverzeichnis IX
gens an. Und damit dies am Alter des Sinnsuchers nicht scheitert, verjiingt er
ihn gleich um dreiBig Jahre.
Wer wiirde heute dieses Angebot nicht mit beiden Handen ergreifen? Faust
auf jeden Fall tut es und lost damit eine Tragodie aus, vemichtet seine groBe
Liebe mitsamt ihrer Familie. Mephisto fiihrt ihn weiter durch die Politik am
Hofe, durch Krieg und Eroberung, bis Faust schlieBlich am Ende des zweiten
Teils des Dramas, emeut alt und inzwischen erblindet, das Gliick in der Ar-
beit, in der (vermeintlichen) Trockenlegung eines Sumpfes findet. „Nur der
verdient sich Freiheit wie das Leben, / Der taglich sie erobem muss", lautet
die letzte Erkenntnis Fausts und seine Erlosung zugleich.
Zu solch eindeutigen Bekenntnissen ist die Mehrheit der Deutschen heute
nicht bereit. Arbeit erscheint nur als hochstes Gut, solange man sie nicht hat.
Begehrt ist aber weniger die produktive Tatigkeit, mit der man sich identifi-
zieren kann, fiir die man den hochsten Einsatz wagt. Nein, gemeint ist der
Job, am besten eine Anstellung auf Lebenszeit, der der Schlussel zu Geld und
gesellschaftlicher Anerkennung ist, eine Beschaftigung, der man gerade so
nachgeht und die zur Last wird, sobald man sie ausiibt. In der Arbeit den Sinn
des Lebens zu finden, ist - bis auf die klassischen Selbstverwirklichungs-
berufe - aus der Mode gekommen. Lieber sucht man den Lebenssinn im Ur-
laub, in der Freiheit von Arbeit und Beruf
Wer nur einen Job sucht, wird nicht nach den Geheimnissen des Erfolgs fra-
gen, in diesem Kapitel jedoch wird es genau darum gehen. Die Lebenswege
von erfolgreichen Untemehmem, die ganze Branchen, manchmal sogar die
Lebensweise in der ganzen Welt beeinflusst haben, haben immer wieder fas-
ziniert. Ihr Erfolg wird bewundert, weil er eine Ausnahme ist. Das ist aller-
dings nur wahr, wenn das AusmaB des Erfolgs zu seinem einzigen MaBstab
erhoben wird. Denn - und darin sind sich alle Verfasser von Buchem liber
Wege zum Erfolg einig - jeder individuelle Lebensweg kann erfolgreich sein,
egal wie gering die Leistung des Einzelnen im WeltmaBstab erscheinen mag.
Da ist uns Faust schon wieder eine Lehre: Einen Sumpf trockenzulegen, ist
keine besonders groBe Tat, und trotzdem bedeutet sie fiir Faust das hochste
Gliick.
Ob der Brite James Allen Goethes Faust gelesen hat, wissen wir nicht. Wir
wissen insgesamt nur sehr wenig iiber diesen Mann, der 1904 zu einem sehr
ahnlichen Schluss kommt wie der deutsche Dichterkonig fast genau ein Jahr-
hundert vor ihm, und ein Biichlein verfasst, das bis zum heutigen Tag zu den
meistgelesenen Ratgebem gehort. Wer ist fiir das Gliick im Leben eines Men-
schen verantwortlich, fragt der Gelehrte aus Ilfracombe, den die wenigen
Zeitgenossen, die ihn kannten, als klein, schmachtig, aber ungeheuer iiber-
zeugend beschrieben. „Wir werden durch uns selbst geschaffen und zerstort",
Einleitung 5
schreibt Allen, jeder ist der Meister der eigenen Gedanken, der Schopfer des
Charakters, Schopfer und Schmied der Lebensumstande, der Umwelt, des
Schicksals. Allen antwortet mit diesen Feststellungen auf die Herausforde-
rungen der modemen Welt, auf die damals schon vor allem unter Intellektuel-
len besonders populare Annahme, dass das Ungltick des Einzelnen von ge-
sellschaftlichen Umstanden verursacht sei.
Dass das Ungltick meist das eigene Werk ist, davon ist auch Psychologic-
Professor Paul Watzlawick fest iiberzeugt. Denn Menschen, von denen jedes
mogliche Ungltick staatlich abgewendet wird, fangen an, ihr Ungltick selbst
zu suchen, und erinnem den Wissenschaftler an das Dahinvegetieren ver-
wohnter Zootiere. Die „Anleitung zum Unglticklichsein" ist ein durchaus
doppelbodiges Werk, das - wahrend es auf das Selbstverschuldete vielen Un-
glticks hinweist - vor allem von der Uberzeugung lebt, dass ein gewisses
MaB an Ungltick wie das Salz in der Suppe zum Leben dazugehort.
Wer die Regie im eigenen Leben fest in der Hand halt, weiB auch mit dem
gelegentlichen Ungltick undramatisch umzugehen. Denn, so meint Phillip C.
McGraw in seinem Buch „Lebensstrategien", das richtige Verhalten, die ent-
schlossene Initiative in der Lenkung des eigenen Lebens, ermoglichen, dass
man um die Konsequenzen des eigenen Handelns weifi und deshalb weder
auBere Umstande noch andere Personen ftir die eigenen Fehlschlage verant-
wortlich macht. Damit ist auch der Weg zu Erfolg und Zufriedenheit gewie-
sen: Das Verstandnis darum, wie das Leben funktioniert, gibt uns die Macht
in die Hand, es in unserem Sinne zu steuem und zu kontroUieren.
Louise L. Hay geht womoglich noch einen Schritt weiter. Sie ist davon tiber-
zeugt, dass sogar die eigene Gesundheit eine Folge der Lebenseinstellung,
der eigenen Gedanken ist - dieser Meinung ist tibrigens auch der bereits er-
wahnte James Allen. Hay sieht Krankheit als eine Form seelischen Selbstaus-
drucks und bietet uns DenkanstoBe, wie mit Krankheit bewusst umgegangen
werden kann. Ihre Ansichten erlangen eine besondere Uberzeugungskraft
durch ihre eigene Lebensgeschichte. Hay war schwer an Krebs erkrankt, und
es gelang ihr, die Krankheit zu besiegen. Dass es ihre gedankliche und seeli-
sche Starke war, die schlieBlich tiber den Krebs triumphierte, davon ist Hay
tiberzeugt.
Auch der Dalai Lama ist der Meinung, dass Gltick kein Geschenk ist, das
man einfach entgegennimmt, sondem das Ergebnis der Arbeit an sich selbst.
Gearbeitet werden muss an der mentalen und emotionalen Verfassung, an der
Fahigkeit, Gltick zu empfinden. Dabei weist der Dalai Lama auf einen wich-
tigen Punkt hin: Wer nur sich selbst im Blick hat, nur fiir sich selbst Zunei-
gung empfinden kann, wird wahrem Gltick nicht begegnen. Nur wer taglich
6 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Executive Summary
James Aliens „Heile Deine Gedanken. Werde Meister Deines Schicksals" (im
Original „As A Man Thinketh") ist eines der meistgelesenen Selbsthilfe-
Biicher. Es ist seit iiber einhundert Jahren im Druck und verdankt seinen
Erfolg einer einfachen und eingangigen These: dass der Mensch Schmied
seines eigenen Gliickes sei, dass er ftir sein Fortkommen oder Scheitem keine
hoheren Machte, Gesellschaft, Zufall oder andere Umstande in Anspruch
nehmen konne, sondem nur sich selbst.
Auch der eigene Charakter ist nicht etwa Gottesgabe, etwas Unverander-
liches. Er ist vielmehr das Ergebnis von Anstrengungen, die jeder selbst un-
temehmen miisse. So ist jeder Mensch das Produkt der ununterbrochenen
Arbeit an sich selbst - oder im Negativfall des Nichtarbeitens.
Uber Allen und seine Motive, dieses Buch zu verfassen, ist kaum etwas be-
kannt. Dass sein iiberaus optimistisches Werk seine eigenen Lebensumstande
widerspiegeln wurde, kann man nicht behaupten. Der in Mittelengland im
Jahre 1864 geborene Allen musste miterleben, wie das familieneigene Unter-
nehmen zugrunde ging. Der Vater, der anschlieUend sein Gliick in den Ver-
einigten Staaten suchte, wurde dort ausgeraubt und ermordet. Allen musste
deshalb friihzeitig die Schule verlassen und arbeitete fortan als Privatsekretar
von Untemehmem, bis er im Jahre 1902 den Beruf aufgab, um sich seiner
schriftstellerischen Tatigkeit zu widmen, die ihn zwar glUcklich, aber niemals
reich gemacht hat.
„Heile Deine Gedanken" ist sein zweites Buch. Welche Umstande oder Per-
sonen sein Denken beeinflussten, ist aus Selbstzeugnissen nicht bekannt.
Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
des denkenden, handelnden Individuums aus, das sein Schicksal selbst meis-
tert - mit einer Argumentation, die bis zum heutigen Tag nichts an Aktualitat
eingebtiBt hat.
Das Problem
„Die meisten Menschen lassen die Barke der Gedanken auf dem Ozean des
Lebens treiben, Ziellosigkeit ist ein Laster, und solches Dahintreiben darf
nicht langer bei jenen auftreten, die sich vor Katastrophen und Zerstorung
bewahren wollen." Viele erwarten gedanken- und tatenlos Hilfe von auBen
oder glauben, dass andere daran Schuld sind, wenn sie unter schlechten Um-
standen leben und nicht so vorankommen, wie sie es gem mochten. Allen
weist diesen Menschen einen anderen Weg: den der Selbstverantwortung.
Jeder Mensch ist das, was er denkt, der Charakter ist die vollstandige Summe
aller Gedanken. Alle Handlungen einer Person entspringen den Gedanken.
10 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
„Was wir sind, wurde durch die Gedanken unseres eigenen Geistes entworfen
und erbaut." Bose oder aus Unwissenheit stammende Gedanken fiihren zu ei-
nem armseligen Leben, gesunde und segensreiche Gedanken fuhren zu Freu-
de und Gliick.
Der Charakter eines Menschen entsteht nicht durch Schicksal oder Zufall. Er
ist das natiirliche Ergebnis fortgesetzten Bemiihens. Ein niederer, bestiali-
scher Charakter ist das Ergebnis des Verweilens auf „kriecherischen Gedan-
ken". Jeder Mensch erschafft sich selbst. Wir selbst Schmieden die gedank-
lichen Waffen, mit denen wir uns zerstoren, aber wir besitzen auch die Werk-
zeuge, die das Gliick erschaffen. Zwischen diesen beiden Extremen liegen
alle Schattierungen des Charakters.
Die wichtigste Wahrheit, derer man sich immer bewusst sein soUte: Jeder ist
Meister seiner Gedanken, der Schopfer seines Charakters, Schmied seines
Gliickes, seiner Lebensumstande, der Umwelt, des Schicksals.
Um die eigenen Gedanken richtig leiten zu konnen, muss jeder die Gesetze
des eigenen Denkens erkunden, so kann er zum bewussten Meister werden.
Die Entdeckung der Gesetze des eigenen Denkens geschieht durch
• Anwendung,
• Selbstanalyse,
• Erfahrung.
Man muss deshalb die eigenen Gedanken beobachten, kontrollieren und
verandem, ihre Wirkung auf sich selbst und andere, auf das eigene Leben und
dessen Umstande verfolgen. Ursache und Wirkung soUten durch geduldiges
Uben erforscht werden. Man soil die eigenen Erfahrungen, selbst die trivials-
ten und alltaglichsten, anwenden, um Wissen iiber sich selbst zu erlangen.
I Nicht die Umstande machen den Menschen, sie legen nur den Menschen
vor sich selbst blofi.
Wie ein Garten, der immer etwas hervorbringt, egal ob er kultiviert wird oder
nicht, bringt auch der menschliche Geist immer etwas hervor, Gutes oder
Boses, je nachdem.
Heile Deine Gedanken. 11
Wer das richtige Denken erlemt, entdeckt, dass er der Meister seiner Seele
ist, der Direktor seines Lebens. Es kommt darauf an, zu erkennen und zu ver-
stehen, wie die Krafte des Denkens den Charakter formen, die Lebens-
umstande und das Schicksal bestimmen. Denn die auBeren Umstande passen
immer harmonisch zum inneren Zustand der Personlichkeit. Die Lebens-
umstande sind Spiegelbilder des ganzen Charakters. Im Leben gibt es deshalb
kein Element des Zufalls.
Solange man glaubt, von auBerlichen Bedingungen abhangig zu sein, wird
man von den Lebensumstanden standig iiberrascht und durchgenittelt. Sobald
man die eigene schopferische Kraft entdeckt, wird man zum Herm seiner
selbst.
Wenn man sich emsthaft der Aufgabe widmet, den eigenen Charakter zu
heilen, wird man schnelle Fortschritte im Leben machen. Ein Mensch endet
nicht in der Gosse oder im Gefangnis durch die Tyrannei des Schicksals oder
der Umstande, sondem weil er niedere Gedanken und Sehnstichte hat. Ein
Mensch, der reine Gedanken hat, gleitet nicht plotzHch und unerwartet in die
Kriminahtat ab. Die schlechten Gedanken schlummerten in ihm schon lange
und warteten nur auf die Gelegenheit, ihre Kraft freizusetzen. „Nicht die Um-
stande machen den Menschen, sie legen nur den Menschen vor sich selbst
bloB."
Kein Umstand allein kann dazu fuhren, dass ein Mensch in die Sunde abglei-
tet, wenn er keine stindigen Neigungen hat. Ebenso wenig helfen auBere Um-
stande, um zu Tugend und Erfolg zu gelangen, wenn keine tugendhaften und
nach Erfolg strebenden Gedanken vorhanden sind. „Wir ziehen nicht an, was
wir wollen, sondem was wir sind'' Die hohere Macht, die unser Schicksal
formt, wohnt in uns selbst.
Deshalb gibt es so etwas wie hohere Gerechtigkeit: Wir bekommen nicht,
was wir wiinschen und wofiir wir beten, wir bekommen, was wir verdienen.
Daher ist es wenig Erfolg versprechend, wenn wir gegen die Umstande in un-
serem Leben ankampfen. Denn wir revoltieren damit nur gegen die Wirkung,
nicht aber gegen die Ursache. Die Ursache ist immer ein bewusstes Laster
oder eine unbewusste Schwache.
Die meisten wollen zwar ihre Lebensumstande verbessem, sind aber nicht
bereit, sich selbst zu verbessem. Ohne ehrliche Selbstprufixng kann das Ziel
nicht erreicht werden. Dafiir werden drei Beispiele aufgeftihrt:
1) Es gibt Menschen, die in bitterer Armut leben. Sie wiirden gem besser le-
ben, scheuen aber vor der Arbeit zuriick. Sie versuchen, ihren Arbeitgeber
zu betrugen, nur weil er ihnen einen unzureichenden Lohn zahlt. Diese
12 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Wer keinen zentralen Sinn in seinem Leben hat, fallt leicht den kleinlichen
Sorgen, Angsten, Problemen und dem Selbstmitleid zum Opfer. Dies sind
Anzeichen von Schwache. Schwache aber kann nicht tiberdauem in „einem
Universum, in dem sich alles um Macht dreht".
Heile Deine Gedanken. 13
Jeder muss flir sich einen legitimen Sinn im Leben finden und diesen zum
zentralen Punkt seines Denkens machen. Er kann sowohl ein spirituelles
Ideal als auch ein materielles Ziel sein. Diesen Sinn muss man sich zur hoch-
sten Pflicht machen und sich ganz seiner Erreichung widmen.
Selbst wenn man dabei immer wieder versagt, die gewonnene Charakter-
starke wird zum MaBstab des wahren Erfolgs. Und selbst wenn man das eine
groBe Lebensziel nicht gefunden hat, kann man sich auf die fehlerlose Durch-
fuhrung der Pflicht konzentrieren.
„Starke (kann) nur durch Anstrengung und Ubung entwickelt werden." So
wie korperlich Schwache durch Training starker werden, so konnen sich ge-
danklich Schwache trainieren.
Wer den Sinn seines Lebens gefunden hat, soil den geraden Weg dorthin ein-
schlagen. Zweifel und Angste soUen ausgeschlossen werden, denn sie sind
auflosende Elemente.
Ohne ein gewisses MaB an Opfem gibt es keinen Fortschritt und keine Leis-
tung. Um die Siege zu erhalten, bedarf es der standigen Wachsamkeit. Ein
Ruckfall durch Eitelkeit und Arroganz ist immer moglich. „Wer wenig er-
reicht, opfert wenig; wer viel erreicht, muss viel opfem; wer Hochstes an-
strebt, muss am meisten opfem."
I Die Intensitdt der Anstrengung ist das Mafi des Ergebnisses. Es handelt
sich niemals um Zufall
Die Traumer sind die Retter der Welt. Denn die Menschheit lebt in ihren
Traumen, sie sind die Wirklichkeit, die es eines Tages geben wird. Kolumbus
pflegte die Vision einer anderen Welt und entdeckte sie, Kopemikus hatte
eine Vision vom Sonnensystem und entdeckte es, Buddha hatte die Vision
einer spirituellen Welt vom vollkommenen Frieden und entdeckte sie. Jede
groBe Ermngenschaft war zuerst ein Traum.
Die Gedankenlosen glauben, Gliick, Zufall oder Geheimnisse fuhren zum gu-
ten Leben. Sie sehen die Anstrengungen, die dahinter stecken, nicht. Sie ken-
nen nicht die Abgriinde der Seele, sie sehen nur das Licht. Deswegen nennen
sie das Ergebnis einen Zufall. Aber die Intensitat der Anstrengung ist das
MaB des Ergebnisses.
Kapitel 7: Heiterkeit
Halten Sie Ihre Handfest am Steuerruder Ihrer Gedanken. Im Schifflhrer
Seele wohnt der kommandierende Kapitdn - er schldft nur: Weaken Sie
ihn! Selbstkontrolle ist Starke, rechtes Denken ist Meisterschaft, Ruhe ist
Macht.
Executive Summary
Wer UngliJck sucht, der findet
„Anleitung zum Unglticklichsein" ist seit der ersten Auflage im Jahre 1983
zum Kultbuch geworden, es hat seither mehr als eine Million Leser gefunden.
Dabei ist dieses Buch in gewisser Weise eine Karikatur, eine satirische Spie-
gelung der heute so weit verbreiteten Ratgeberliteratur. Wahrend jedoch die-
se Werke ausnahmslos den sicher geglaubten Weg zum permanenten und an-
dauemden Gliick weisen wollen, ist Psychologie-Professor Watzlawick der
Ansicht, dass nichts schwerer zu ertragen sei als das permanente Gliick. Um
seine Hypothese zu untermauem, verweist er auf das bedauerliche Dahin-
vegetieren verwohnter Zootiere, das ihn an das Leben sozialstaatlich umsorg-
ter Erdenbiirger erinnert.
Diese Beschreibung westlicher Wohlstandsexistenz ist durchaus ironisch ge-
meint. Doch Watzlawick verhehlt nicht, dass es ihm dabei bis zu einem ge-
wissen Grade emst ist: Menschen, von denen jedes mogliche Ungliick staat-
lich abgewendet wird, fangen an, ihr Ungliick selbst zu suchen. Dabei will er
ihnen behilflich sein. Und so entsteht ein doppelbodiger Ratgeber, der durch-
aus auf das Selbstverschuldete vieler Ungliicke hinweist, zugleich aber auch
von der Uberzeugung lebt, dass ein gewisses MaB an Ungliick zum Leben
tatsachlich dazu gehort, weshalb der Drang, es zu eliminieren, immer wieder
zur Quelle neuen Ungliicks wird.
Mit einer ganzen Reihe von Beispielen ftihrt Watzlawick den Lesem vor
Augen, wie sie selbst ihres Ungliickes Schmied sind. Wer nur die eigene
Meinung gelten lasst, sorgt selbst fur permanente Einsamkeit und Unverstan-
densein. Wer die Vergangenheit verherrlicht, aus ihr nichts lemen will,
kommt nie bei der Freude der Gegenwart an, und wer immer nur das
Schlimmste erwartet, bekommt es auch - so einige der wichtigsten Lehren
der Anleitung.
16 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Das Problem
Vordergrundig strebt die Mehrzahl der Menschen nach Gliick. Doch viele
setzen unbewusst Sabotagemechanismen ein, um es zu verhindem. Das Un-
gltick kommt also in der Regel nicht von allein. Was man tagtaglich dafiir tun
kann, dass es einem so richtig schlecht geht, zeigen folgende Tipps.
Erganzende Empfehlung: „Sondem Sie sich von alien Mitmenschen ab, blei-
ben Sie daheim, in unmittelbarer Nahe des Telefons, um sofort und voll ver-
fugbar zu sein, wenn die gliickhafte Stunde schlagt." Sollte das Warten zu
lange dauem, lautet der gute Rat, eine in alien Einzelheiten identische Bezie-
hung zu einem ahnlichen Partner anzukniipfen.
2. Frau Lot
Trick zwei ist eine Variation des ersten. Der Blick ruht dabei nicht auf dem
Schimmemden, das einmal war, sondem auf vergangenem Ungliick. Wichtig
ist die Erganzung: Befasse Dich nicht mit der Gegenwart, die nicht nur Un-
gliickliches, sondem auch Un-Ungliickliches zu bieten hat.
Als Vorbild dient die biblische Lehrmeisterin Frau Lot, „Der Engel sagt zu
Lot und den Seinen: ,Rette Dich, es gilt dein Leben. Schaue nicht hinter dich,
bleibe nirgends stehen.' (...) Seine Frau aber schaute zuriick und wurde zu
einer Salzsaule." (Gen. 19,17 und 26)
Wem die negative Imagination nicht auf Anhieb gelingt, der kann sie trainie-
ren, denn wie positives will auch negatives Denken gelemt sein. So kann es
hilfreich sein, sich einzureden, standig vor roten Ampeln und an den langsten
Schlangen vor Kassen und Schaltem zu stehen, sich in kleine Krankheiten
hineinzusteigem oder Kratzer an der Haustiir zu identifizieren und einen Ein-
bruchsversuch zu vermuten. Wichtig ist, der Sache nicht auf den Grund zu
gehen, auch im Gesprach mit Freunden nicht zu bagatellisieren und so mog-
lichst viele dunkle Vorahnungen anzudeuten.
Durch dieses geistige Training kann der Ungliicksadept dahin gelangen, dass
er eine schwierige Situation selbst erschafft und doch nicht auf die Idee
kommt, selbst daflir verantwortlich zu sein. „Hilflos dem Spiel unbeeinfluss-
barer Vorgange ausgeliefert, kann er vollig glaubwurdig nach Herzenslust an
ihnen leiden."
SelbsterfiJUende Prophezeiungen
Ideen schaffen ihre eigene Wirklichkeit: „Die Prophezeiung des Ereignisses
flihrt zum Ergebnis der Prophezeiungen." ErfuUte sich Odipus' schreckliche
Prophezeiung des Orakels gerade deswegen, weil er von ihr wusste und ihr
zu entgehen versuchte? Dieser Gedanke des Philosophen Karl Popper steht
iiber der Idee der selbsterfullenden Prophezeiung.
Drei Elemente beeinflussen das Geschehen:
1) Eigene oder fremde Erwartungen bzw. Voraussagen.
2) Die Erwartung muss als Tatsache angesehen werden.
3) Sie ist umso iiberzeugender, je mehr Menschen eine Erwartung teilen
oder je weniger sie bereits bewiesenen Annahmen widerspricht.
Was Odipus gelang, gelingt ebenfalls im Alltag: Die Annahme, dass andere
iiber einen tuscheln, fiihrt zu Misstrauen, das auch das kleinste Indiz in Be-
tracht zieht und auf Dauer das erwartete Verhalten - die anderen tuscheln -
beobachten lasst.
Die sich selbst erfiillende Prophezeiung funktioniert auch im gesellschaftli-
chen Rahmen: „Wird zum Beispiel einer Minderheit der Zugang zu bestimm-
ten Erwerbsquellen (etwa Landwirtschaft und Handwerk) deswegen ver-
wehrt, weil diese Menschen nach Ansicht der Mehrheit faul, geldgierig und
vor allem ,volksfremd' sind, so werden sie dazu gezwungen, sich als Trodler,
Schmuggler, Pfandleiher und dergleichen zu betatigen, was die abschatzige
Meinung der Mehrheit ,klar' bestatigt."
Werden die Steuersatze heraufgesetzt, um Hinterziehungen der ftir unehrlich
gehaltenen Steuerzahler zu kompensieren, werden umso mehr Burger zum
Betriigen veranlasst. Jede von geniigend vielen Menschen angenommene
Verteuerung oder Verknappung fuhrt zu Hamsterkaufen - mit dem Effekt der
Verteuerung und Verknappung.
22 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Eine Methode, die Watzlawick zu einem kritischen Exkurs iiber den psychia-
trischen Umgang mit Geisteskranken anregt und in Modellsatzen gipfelt wie:
„Wenn du nicht verruckt warest, wiisstest du, was wir meinen."
Illusion der Altemativen: Ein wirksamer Storfaktor in Beziehungen besteht
darin, dem Partner nur zwei Moglichkeiten zur Wahl zu geben und, sobald er
eine wahlt, ihn zu beschuldigen, sich nicht flir die andere entschieden zu
haben.
Zur Veranschaulichung dient ein Auszug aus Dan Greenburgs „Anweisungen
an jiidische Mutter": „Schenken Sie Ihrem Sohn Marvin zwei Sporthemden.
Wenn er zum ersten Mai eines der beiden anzieht, blicken Sie ihn traurig an
und sagen Sie: Das andere gefallt dir nicht?"
Eine wirkungsvolle Variante fiir die Komplizierung von Beziehungen ist die
Forderung nach einer Stufenleiter von Versicherungen, nach folgendem in
Ronald Laings Buch „Knoten" beschriebenem Muster:
„Do you love me?"
„Yes."
„Really?"
„Yes, really!"
„But really really?"
Sei spontan!
Mindestens ebenso tiickisch und Unheil bringend wie die Illusion der Alter-
nativen sind paradoxe Anweisungen. Zwang und Spontaneitat schlieBen sich
schon rein logisch aus. Auf Befehl etwas spontan zu tun, ist ebenso unmog-
lich, wie etwas vorsatzlich zu vergessen oder absichtlich tiefer zu schlafen.
Wer genau das vom anderen erwartet, kann ziemlich sicher sein, Triibsal her-
aufzubeschworen.
Ein pragnantes Beispiel ftir die „Sei-spontan! "-Paradoxic ist in John Fowles'
Roman „Der Sammler" beschrieben: Ein Schmetterlingssammler verliebt
sich in eine schone Frau und halt sie in seinem Landhaus gefangen - in der
vergeblichen Hoffnung, dass sie sich im Laufe ihrer immer unertraglicher
werdenden Gefangenschaft in ihn verlieben werde.
Gerade und besonders im Familienleben lassen sich nach diesem Schema
viele kleine und groBe ungliickliche Situationen heraufbeschworen. Man den-
ke etwa an die Mutter, die von ihrem Sohn nicht nur verlangt, dass er die
Hausaufgaben erledigt, sondem auch, dass er sie gem macht.
Ob spontan oder frohlich ist ftir den Erfolg der paradoxen Anweisung zweit-
rangig. Man denke nur an die Familien, in denen Frohlichkeit Pflicht ist und
24 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
ein sonniges Gemiit als Beweis elterlichen Erfolges gilt. AUe anderen Seelen-
zustande werden von den Eltem als wortlose Anklage ihrer erzieherischen
Unfahigkeit interpretiert. Die Weiterentwicklung lautet: „Geh auf dein Zim-
mer und komm mir nicht heraus, bis du wieder guter Laune bist." Auf diese
Weise werden unerwiinschte Stimmungen und Schuldgefuhle (verpackt als
Undankbarkeit den Eltem gegeniiber) miteinander vermischt.
„Wer diese Ausbildung erfolgreich bestanden hat, kann dazu tibergehen, De-
pression in Eigenregie zu erzeugen." Um das in der Kindheit Anerzogene
spater selbststandig anzuwenden, halte man sich vor, weder Grund noch
Recht zur Traurigkeit zu haben.
Jedes spontane Verhalten eignet sich zur Anwendung der paradoxen Anwei-
sungen. Dabei ist es unerheblich, ob man sie sich selbst auferlegt oder sie von
anderen vorgeschrieben bekommt. Gem praktizierte Varianten sind zum Bei-
spiel die Fordemng nach spontanem Erinnem oder Vergessen; der Wunsch
nach einem Geschenk und die Enttauschung, wenn man es nur deswegen er-
halt, weil man diesen Wunsch auBerte; der Versuch, eine Erektion oder einen
Orgasmus durch Willensanstrengung herbeizufiihren; einschlafen, weil man
unbedingt einschlafen will; oder die Unmoglichkeit zu lieben, wo Liebe als
Pflichtubung gefordert wird.
„Auf diese Weise reist man hoffnungsfroh, ohne anzukommen, und zweitens
bleibt einem die Emiichterung erspart, feststellen zu miissen, dass der andere
gegebenenfalls durchaus bereit ist, in eine Beziehung einzutreten - womit er
sofort unattraktiv wird."
Executive Summary
Lebensregeln sind Spielregeln. Ob gerecht oder nicht, sie existieren, ebenso
wie die Gesetze der Schwerkraft. Wenn etwas im Leben klappt, dann des-
wegen, weil Sie die richtige Einstellung und das richtige Verhalten gezeigt
und damit die richtigen Ergebnisse produziert haben. Damit ist klar: Sie al-
lein haben die Verantwortung fiir Ihr Leben und dessen Qualitat. Was auf der
einen Seite hart klingt, birgt gleichzeitig die groBe Chance, aktiv und bewusst
die Ergebnisse zu schaffen, die wir uns wiinschen, statt unter Erlebnissen zu
leiden, die wir nicht gewollt haben.
Das Buch „Lebensstrategien" ist ein eindringUches Pladoyer, die Regie im
eigenen Leben zu ubemehmen. Denn nur wer mutig und entschlossen die Ini-
tiative ergreift, um die Konsequenzen seines Handelns weiB und das Spiel
mit Begeisterung spielt, kann zu den Gewinnem gehoren.
Der Schltissel Hegt in einer Vision dessen, was wir woUen, und einer klar de-
finierten Strategic, die auf zehn so einfachen wie fundamentalen Regeln
menschlichen Zusammenlebens basiert. Mittels Tests und Fragebogen wird
der Leser gefuhrt und befahigt, cine Lebensstrategie zu entwerfen, die es er-
laubt, Veranderungen im Leben nach den gewiinschten Prioritaten und Zielen
umzusetzen.
28 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Es gibt sie, die Formel fiir Erfolg: Wer versteht, wie das Leben funktioniert,
der hat die Macht, es in seinem Sinne zu kontrollieren und zu steuem. Wie
gut Sie Ihre Welt im Griff haben, hangt direkt davon ab, wie gut Sie Ihr eige-
nes Leben im Griff haben: Die strategische Ressource Ihres Lebens sind Sie
selbst.
Das Problem
Viele Menschen leben mit Ausreden und Lebensliigen. Gleichgiiltigkeit, Ver-
drangung und Untatigkeit fahren zur Kapitulation vor den Problemen des
eigenen Lebens. Erkennen Sie Ihre Rolle bei der Schaffung von Ergebnissen,
aus denen Ihr Leben besteht, und horen Sie auf, die Griinde fur Ihre Probleme
bei anderen zu suchen.
dann mussen Sie sich durchringen, es zu andem. Sie miissen dabei den Mut
haben, der Wahrheit ins Auge zu blicken.
Dieses Buch ist dazu da, Hilfsmittel an die Hand zu geben, die Sie benotigen,
um ein bewusstes und langfristig geplantes Leben fiihren zu konnen.
I Entwerfen Sie einen Plan und halten Sie sich daran. Das Leben ist keine
Kostumprobe, aufder man sich dauemd umzieht.
Wissen ist Macht, insbesondere das Wissen um die Schniire, die man ziehen
muss, um das, was man will, zu erreichen. Was Sie brauchen, ist die Fahig-
keit, das Verhaltnis von Ursache und Wirkung zu verstehen und es kontrollie-
ren zu konnen. Was immer dann auch Ihr eigenes „Es" ist, dessen Code Sie
knacken mussen, egal ob im privaten oder beruflichen Umfeld: Wenn Sie tat-
sachlich verstanden haben, wie die Dinge funktionieren und zusammenhan-
gen, dann handeln Sie aus einer Position des Wissens und der Starke heraus.
Es geht hier um erlemte Fahigkeiten, um angeeignetes Wissen. Vielleicht
fehlen Ihnen die Informationen, oder - fast noch fataler - Sie haben sich In-
formationen angeeignet, die moglicherweise falsch sind. Machen Sie es sich
zur Gewohnheit, in Ihrem Leben all das kritisch zu hinterfragen, was Sie mit
blindem Vertrauen iibemommen haben oder aus alter Gewohnheit iiberliefert
bekamen. Manchmal ist das Schwierigste am Erlemen von etwas Neuem, das
Alte zu vergessen. Wenn Sie zu den Menschen gehoren, die irgendwie durchs
Leben stolpem und die Regeln nicht verstehen, ist es an der Zeit, mit dem
Dasein als Verlierer aufzuhoren. Die Lebensregeln stellen zuverlassiges Wis-
sen bereit. Es ist ein Wissen, das Sie in keinem Lehrbuch finden, das aber
exakt beschreibt, wie die Welt funktioniert. Eignen Sie sich die die zehn Ge-
setze des Lebens an, und Sie werden iiberrascht sein, wie gewaltig sich Ihre
Ergebnisse verandem konnen. Diejenigen, die es verstanden haben, sind
gleich bleibend erfolgreich, weil sie sich das Wissen angeeignet haben, das
sie brauchen, um die gewiinschten Erfolge zu erzielen.
Ihr Leben ist eine Reise. Wenn Sie hier, wie bei jedem anderen Ausflug,
keine Karte, Wegbeschreibung oder einen Fahrplan haben, dann werden
Sie sich verfahren.
Mitmenschen treffen, egal ob das zu Hause, bei der Arbeit oder in der Frei-
zeit ist: Sie sind der gemeinsame Nenner in all diesen Situationen. Sie sind
die Person, fiir die Sie die meiste Kraft brauchen, um negative Charakter-
eigenschaften zu verbessem und positive zu verstarken. Dazu brauchen Sie
das Wissen, wie Sie diese negativen Eigenschaften erworben haben, warum
Sie sie noch haben und wie Sie sie durch positivere Eigenschaften ersetzen
konnen.
In unserer Welt spielt die Gesellschaft die entscheidende Rolle, und Sie sind
ein Gesellschaftstier. Bei jeder Strategic, die mit Menschen zu tun hat, gibt es
mindestens zwei Dinge, die Sie tun miissen. Zum einen gilt es, die eventuel-
len Widerstande und Ausfliichte der Menschen zu iiberwinden. In einem
zweiten Schritt miissen Sie diese Menschen dazu bringen, Ihre Sicht der Welt
zu akzeptieren. Dazu miissen Sie versuchen, Ihr Gegeniiber wirklich zu ver-
stehen und sich in es und seine Erwartungen und Uberzeugungen hineinzu-
versetzen. Wenn Sie diese Erkenntnisse mit den zehn haufigsten Charakter-
ziigen der Menschen zusammenfiigen, erhalten Sie genau die Art von Infor-
mation, die Sie benotigen, um cine erfolgreiche Strategic zu entwerfen. Sie
werden nicht versagen, wenn Sie diese Informationen bei Ihren Versuchen,
andere zu beeinflussen, mit einbeziehen.
Seien Sie aufmerksam, und verpflichten Sie sich, das Fach „menschliche Na-
tur" aufmerksam zu studieren. Wahrend Sie beobachten, wie die Welt funk-
tioniert, verwenden Sie besondere Aufmerksamkeit darauf, wie diese Welt
auf Sie reagiert. Es sind genau diese Kenntnisse uber die Gegebenheiten des
menschlichen Verhaltens - Ihres eigenen und das der anderen -, die Ihnen
einen unschatzbaren Vorsprung verschaffen werden.
Lebensregel Nr. 2:
Jeder schafft sich seine eigenen Erfahrungen
Sie miissen Ihre Position verdndern wollen und - wie schwierig es auch
scheinen mag - sich mit der Tatsache anfreunden, dass das Problem Ihre
Sache ist. [...J Ihre Rolle bei Ihren Problemen zu akzeptieren und Ihre Ver-
antwortung zu bejahen, bedeutet, dass Sie es verstanden haben.
Dieses Gesetz lautet: Sie sind ftir Ihr Leben verantwortlich. Gut oder
schlecht, erfolgreich oder nicht, gliicklich oder nicht, gerecht oder nicht: Ihr
Leben gehort Ihnen. Dies ist eine Grundregel, ohne deren Beherzigung Sie es
nicht schaffen werden, Ihre Probleme zu losen. Wenn Sie wirklich eine Ver-
anderung bewirken wollen, dann miissen Sie ehrlich analysieren, was Sie
Lebensstrategien 31
getan oder nicht getan haben, und was zu den unerwunschten Ergebnissen
gefuhrt hat. Horen Sie auf, sich als Opfer zu betrachten und als Opfer zu
reagieren: Solange Sie sich an den Glauben klammem, Sie hatten Recht und
das Problem sei nicht von Ihnen verschuldet, solange werden Sie es nicht
schaffen, in Ihrem Leben bedeutende und anhaltende Verandemngen zu er-
zielen.
Wenn Sie sich mit der Realitdt dieses Gesetzes anfreunden wo lien, dann
miissen Sie zu einem knallharten Realisten werden, der die Dinge beim Na-
men nennt und sie nicht so erzdhlt, wie er sie gerne hdtte. Etwas anderes zu
tun, schwdcht Ihre Ejfektivitdt und leitet Sie bei Ihrer Suche nach Antwor-
tenfehl.
Fangen Sie also damit an, Ihr Leben aus einer Sicht der Verantwortung neu
zu sehen. Sie miissen begreifen, welche Entscheidungen zu welchem Ergeb-
nis fuhren. Fragen Sie sich: „Wie habe ich mich verhalten, und welchen Weg
habe ich gewahlt, um dahin zu gelangen, wo ich jetzt bin?" Lenken Sie Ihre
Aufmerksamkeit auf Ihre eigenen Entscheidungen und Ihr eigenes Verhalten
im Hier und Jetzt. Darum sollten Sie sich nicht fragen, warum es so ist, wie
es ist. Sondem: „Warum sollte es nicht so sein? Wie konnte es anders sein?"
Naturlich begeben Sie sich auf keinen einfachen Weg, ist es doch so viel
leichter zu denken, dass die Probleme durch Fehler von anderen entstanden
sind. Der Versuch, die Schuld auf jemand anderen zu schieben und der Ver-
antwortung zu entkommen, ist ein gmndlegender Selbsterhaltungstrieb des
Menschen. Doch wenn Sie die Griinde der Probleme bei anderen suchen,
werden Sie sie nicht losen konnen. Sie liegen bei Ihnen.
Welche Entscheidungen Sie auch immer treffen, diese Entscheidungen fiih-
ren zu Ergebnissen. Diese Ergebnisse summieren sich und definieren so die
Erfahrungen, die Sie in dieser Welt machen. Mit Ihrem Verhalten und Ihren
Gedanken bestimmen Sie auch die Konsequenzen. Eine der wichtigsten Ent-
scheidungen, die Sie - taglich - treffen, ist die, wie Sie sich anderen gegen-
iiber geben und definieren. Diese Entscheidungen bestimmen, wie die Welt
Ihnen antwortet. Das Prinzip der Wechselwirkung besagt: „Wie es in den
Wald hineinruft, so schallt es zurtick." In all den unterschiedlichen Rollen
und Ausdrucksweisen, Arten und Ebenen im Umgang mit anderen gibt es ein
gleich bleibendes Muster. Dieses Muster bestimmt, wie man uns im Leben
begegnet. Erkennen Sie, dass von Ihrem Denken und Handeln bestimmt wird,
wie Sie die Welt erleben.
32 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Lebensregel Nr. 3:
Menschen tun das, was funktioniert
Wenn Sie verstehen wollen, warum Sie sich aufeine bestimmte Art verhal-
ten, mussen Sie griindlich und ehrlich dariiber nachdenken, was Sie aus
Ihrem Verhalten gewinnen.
Jeder kennt die Erfahrung: Man macht Dinge, auch wenn man sich der nega-
tiven und ungewollten Konsequenzen einer Handlung durchaus bewusst ist.
Wir essen, obwohl wir nicht essen wollen, wir rauchen, obwohl wir es nicht
wollen. Sicherlich konnen Sie selbst die Liste beliebig fortsetzen. Doch war-
um tut wir uns das an? Die Antwort ist einfach: weil das Verhalten funktio-
niert, weil auch dieses Verhalten uns letztlich einen Vorteil bringt.
Dies ist eine ebenso heimtiickische wie machtige Pramisse. So merkwiirdig
oder unlogisch sich das auch anhoren mag: Wenn Sie an einem Verhalten
oder einem immer wiederkehrenden Muster festhalten, so tun Sie das, weil
Sie damit irgendein gewiinschtes Ergebnis erzielen. Belohnung spielt bei der
Entstehung von Verhaltensmustem eine entscheidende Rolle. Wollen Sie also
mit einem bestimmten Verhalten aufhoren, dann miissen Sie auch aufhoren,
sich in irgendeiner Weise zu belohnen. Diese Belohnungen konnen - offen
oder versteckt - vielerlei Gestalt annehmen. Geld ist nur eine Belohnungsart,
es gibt auch ein „psychologisches Einkommen" in Form von Zustimmung,
wie Anerkennung, Lob, Liebe, Geborgenheit, Sicherheit und so weiter.
Diese Belohnungsmechanismen sind im Verhalten eines jeden prasent. Hau-
fig gezeigte Verhaltensformen werden von den verschiedenen „Einkommens-
arten" ausgelost. Es besteht kein Zweifel, dass Belohnungssysteme, die wir in
unserem Leben konstruieren, kompliziert und verworren sein konnen. Fangen
Sie trotzdem an, die Faden zu entwirren.
sich bewusst ein falsches Bild von sich vorgaukeln, oder Sie koiinen sich da-
durch anlugen, dass Sie sich etwas verschweigen. Beides ist gleichermafien
problematisch.
Hier kommt das Thema Verdrangung ins Spiel. Jeder Mensch verfiigt iiber
einen Selbstschutzmechanismus, der auch Wahmehmungsblockade genannt
wird. Diese Blockade ist ein Mechanismus, der uns vor Dingen schiitzt, die
unser Verstand als etwas einstuft, was entweder nicht verkraftbar ist oder was
wir nicht wahrhaben woUen. Seien Sie gewiss, auch in Ihrem Leben sind
diese Bewusstseinsblockaden jeden Tag aktiv.
Sie miissen ehrlich zugeben, was es ist, was Sie in den Griff bekommen miis-
sen. Ehrlich zu sein bedeutet, die rosarote Brille abzunehmen und die Welt,
genauso wie auch Ihr Leben, klar zu sehen. Wenn Sie nicht in der Lage sind,
Ihre negativen Charaktereigenschaften oder Angewohnheiten zu erkennen,
dann werden Sie diese ebenso wenig angehen konnen wie der Alkoholiker,
der sein Problem verleugnet.
Der richtige Schritt ist, das zuzugeben, was im Leben nicht funktioniert: Sie
selbst, Ihre Ehe, Ihre Karriere, Ihre Einstellung. Dabei geht es nicht um eine
halbherzige Wiedergabe von etwas, wovon Sie meinen, die anderen wollten
es horen. Zugeben, das ist eine emste und ehrliche Konfrontation mit sich
selbst. Sobald Sie die Existenz eines Problems und die Tatsache zugegeben
haben, dass es Ihr Problem ist, wird ein Leben mit dem Status quo wesentlich
schwieriger und schmerzvoUer. Doch in diesem Leidensdruck liegt Ihre
Chance fiir Veranderung. Seien Sie mutig, entschlossen und bereit, die Dinge
beim Namen zu nennen, oder Sie werden so bleiben wie Sie sind.
Lebensregel Nr. 5:
Das Leben belohnt den, der handelt
Entscheiden Sie sich hier und jetzt dafiir, dass Sie Risiken eingehen, An-
strengungen unternehmen und bei der Verfolgung Ihrer Ziele konsequent
sein werden.
Wer nichts tut, der wird auch nichts bekommen. BeschlieBen Sie, Ihr Leben
und seine Qualitat anhand von Ergebnissen und nicht von Absichtserklarun-
gen zu messen. Nur anhand der Ergebnisse konnen wir uns sicher sein, dass
auch wirkliche Verandemngen stattfinden.
In dieser Lebensregel geht es darum, Verandemngen einzuleiten. Bauen Sie
Tatigkeitsworte in Ihre Satze ein und ergreifen Sie Initiativen: Seien Sie ver-
34 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
bindlich, tun Sie das, was notig ist, und Sie bekommen, was Sie wollen. So-
lange Sie Ihr Wissen, Bewusstsein, Einsicht und Verstandnis nicht in die Tat
umsetzen, sind all diese Dinge wertlos. Welche Art von Schmerz auch immer
in Ihrem Leben vorherrscht, jetzt kann er als Antrieb dienen. Geben Sie diese
Schmerzen zu, und sie werden Ihnen helfen, etwas zu bewegen.
Allein schon das Bekenntnis, mehr zu wollen, bringt das Gleichgewicht der
Existenz in Gefahr. Es bedeutet, die sichere Komfortzone zu verlassen und
einen Ausflug in unbekannte Gewasser zu riskieren. Vergessen Sie nicht: Die
groBte Angst des Menschen ist die Angst vor Ablehnung. Warum? Weil wir
die Ergebnisse unserer Bemiihungen daran messen, ob die Welt uns akzep-
tiert Oder ablehnt. Jede Form des Versagens ist eine Form der Ablehnung.
Doch das Leben belohnt nicht den, der aufgibt. Vielleicht belohnen Sie sich
fiir das Aufgeben mit einer Art Pseudo-Frieden, einen Frieden auf Kosten
von Hoffnungen und Traumen.
Werfen Sie einen genauen Blick auf Ihr Zogem. Ist Ihr Unwille, neue An-
strengungen zu ergreifen oder nach neuen Dingen zu streben, wirklich ge-
rechtfertigt? Es ist normal, angstlich und nervos zu sein, aber Sie diirfen nicht
zulassen, von der Angst beherrscht zu werden.
Sie miissen beschliefien, dass Sie das Risiko wert sind. Bekennen Sie sich zu
Ihren Traumen. Dies ist eine grundlegende Lebensentscheidung, die den
Kern Ihrer Personlichkeit trifft.
Lebensregel Nr. 6:
Die Wirklichkeit existiert nur in Ihrer Vorstellung
Um ein effektives Leben filhren zu konnen, ist es wichtig, das Vorhanden-
sein dieser Filter zu erkennen. Sie miissen dajur sorgen, dass diese Filter
Ihre Wahrnehmungen nicht verzerren und Sie auf diese Art bei Ihren Ent-
scheidungen in die Irrefuhren.
einen gewaltigen Einfluss darauf, wie wir die Ereignisse in unserem Leben
interpretieren. Zweifellos sind diese Filter, durch die wir die Welt betrachten,
groBtenteils das Produkt von Erfahrungen. Hier und jetzt aber zahlt nicht, ob
Ihre Vergangenheit gut oder schlecht war. Was zahlt, ist nur, dass es Vergan-
genheit ist. Wenn Sie fortfahren, die Welt durch einen Filter zu betrachten,
der aus vergangenen Ereignissen erzeugt wurde, dann lassen Sie zu, dass Ihre
Vergangenheit sowohl die Gegenwart als auch die Zukunft beherrscht.
Fines der groBten Probleme mit den Filtem ist, dass Sie aus festen tJberzeu-
gungen bestehen, die so sehr mit den Gedanken verwoben sind, dass sie einen
festen Bestandteil des Wahmehmungssystems bilden. Minderwertigkeits-
komplexe sind solch eine gefahrliche Kategorie. Das sind Uberzeugungen,
die Sie iiber Ihre eigenen Unzulanglichkeiten und Grenzen gebildet haben,
egal ob diese wahr oder nur eingebildet sind. Sie haben aufgehort, sie zu
uberprufen, geschweige denn, sie in Frage zu stellen, weil Sie von ihrer rea-
len Existenz iiberzeugt sind.
Sie miissen anfangen, diese Komplexe anzugehen und loszuwerden. Dazu
miissen Sie ihr Vorhandensein anerkennen und offen zugeben. Einige dieser
Komplexe reichen bis in die Kindheit zurtick, andere sind vermutlich aktuel-
leren Ursprungs. Aber alle zusammen tragen zu den Filtem bei, durch die Sie
Ihre Welt betrachten. Sie miissen verstehen, wie sich diese einschrankenden
Uberzeugungen auf Sie auswirken.
Lebensregel Nr. 7:
Das Leben wird gemanagt, nicht repariert
Es ist Ihr Leben, das Sie managen. Emotionen, die Gesellschaft, Geist und
Psyche, all das ist Teil Ihres Lebens. Managen Sie es mit Verstand und
Vorsatz.
• Losen Sie Ihre Probleme, statt sie zu ertragen. Sie miissen sich dazu ent-
scheiden, einen wesentlichen Teil Ihrer Problemlosungsenergie fiir Ihre
Probleme zu verwenden, nicht fur die anderer.
• Gewohnen Sie sich an, Fragen nicht nur zu stellen, sondem auch zu be-
antworten. Wenn Sie sich Fragen stellen wie: „Warum?", und: „Was wa-
re, wenn?", dann nehmen Sie sich auch Zeit ftir die Antworten. Lassen
Sie keine Fragen unbeantwortet und damit bedrohlich in der Luft.
• Lehnen Sie es ab, mit ungeklarten Gefiihlsangelegenheiten zu leben. Im
alltaglichen Stress neigen wir leicht dazu, Kummer und Gereiztheit anzu-
haufen. Diese Berge angesammelter Emotionen werden Sie irgendwann
erdriicken und Ihr ganzes Dasein beherrschen.
• Halten Sie Ihre Versprechen, egal ob Sie sie anderen oder sich selbst ge-
geben haben. Gebrochene Versprechen ftihren zu Schmerz und Entfrem-
dung und sind wie Stolpersteine auf dem Lebensweg.
Sie selbst sind Ihr Rohstoff Nummer eins und verdienen es daher, sorgfaltig
gemanagt zu werden. Vergessen Sie nicht, dass Sie selbst Ihr wichtigstes,
wenn nicht sogar Ihr einziges Mittel sind, um Dinge zu verandem. Sie miis-
sen an diese Aufgabe mit der groBten Uberzeugung, Zielgenauigkeit und Ent-
schlossenheit herangehen. Widmen Sie sich Ihrer Aufgabe lediglich „mit ver-
starktem Augenmerk", dann werden Sie nie das bekommen, was Sie wollen.
Nein, machen Sie die Lebensmanager-Einstellung zu einer Lebensentschei-
dung, zu einem Grundsatz, den Sie im Innersten Ihres Herzens verankert
haben. Sobald Sie das Steuer selbst in die Hand nehmen, fangen Sie an, An-
forderungen an sich selbst zu stellen. Entscheiden Sie, was Sie in Zukunft
von sich selbst verlangen werden und wie weit Sie in Zukunft davon abwei-
chen wollen.
Brechen Sie aus Ihrer Komfortzone aus. Andem Sie etwas, indem Sie be-
schlieBen, barter und besser zu arbeiten. Sie miissen auf alien Gebieten mehr
von sich verlangen: bei der Selbstdisziplin, im Umgang mit anderen, bei der
Leistung in Ihrer Arbeit. Beginnen Sie ab sofort jeden einzelnen Tag mit der
Frage, was Sie heute tun konnen, um Ihr Leben zu verbessem. Fragen Sie,
antworten Sie, und tun Sie es dann.
Lebensstrategien 37
Hass, Wut und Verzweiflung sind die machtigsten Gefiihle. Wer Hassgefiihle
in sich tragt, zahlt einen hohen Preis dafur. Diese Geftihle verandem Ihr gau-
zes Wesen, Ihr Herz und Ihre Seele. Sie haben nicht nur korperHche Auswir-
kungen, sie sind auch der Stoff, aus dem emotionale Gefangnisse gebaut wer-
den. Sie beherrschen mit ihrer negativen Energie Ihr ganzes Leben. Haben
sich Wut und Verbitterung einmal im Herzen eingenistet, so machen sie sich
sofort in alien anderen Beziehungen breit und vergiften alles, was Sie zu ge-
ben haben. Erinnem Sie sich: Man kann nur geben, was man selbst hat.
Sie konnen diese Gefiihle nicht hinter einer Maske verstecken, zu deutlich
sind die Signale, die Sie aussenden. Damit lassen Sie anderen Menschen
kaum eine Wahl, auf Sie zu reagieren.
38 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Bei Verletzungen tragen Sie allein die Verantwortung fur die Konsequenzen,
Sie bestimmen, wie Sie sich fiihlen. Andere konnen zwar Ereignisse schaffen
Oder ein Verhalten wahlen, auf das Sie reagieren. Trotzdem liegt es an Ihnen,
wie Sie darauf reagieren. Auch wenn es schwer fallt, es geht beim Vergeben
nicht um die, die Sie verletzt haben, sondem es geht nur um Sie und Ihre
einzige Moglichkeit, Ihre LebensquaHtat wiederzuerlangen.
Die Benennung von Zielen ist der wichtigste Vorgang bei der Festlegung
einer Lebensstrategie. Nur wenn Sie etwas ganz genau bezeichnen, werden
Sie es erreichen konnen. Was so einleuchtend klingt, ist fur die meisten Men-
schen eine groBe Herausforderung. WahrscheinUch wissen auch Sie viel bes-
ser, was Sie nicht wollen, als das, was Sie wollen. Das aber ist deshalb ein
Problem, well wir in einer Welt leben, in der man nie mehr bekommt, als was
man gefordert hat. Das trifft sowohl ftir die groBen Ziele als auch fur die all-
taglichen Wiinsche zu. Wenn Sie allerdings nicht wissen, was Sie wollen,
dann konnen Sie es auch nicht fordem.
Dabei kommt es darauf an, die Wiinsche sorgfaltig zu formulieren. Wenn Sie
etwas wollen, dann miissen Sie dariiber so genau Bescheid wissen, dass Sie
fiihlen und wahmehmen konnen, wenn Sie Ihrem Ziel naher kommen. Ge-
nauso miissen Sie wissen, fiihlen und wahmehmen, wenn Sie vom Kurs ab-
kommen. Wenn Sie Ihre Ziele kennen, dann werden Sie auch wissen, welche
Verhaltensweisen und Entscheidungen dieses Ziel unterstiitzen und welche
nicht. Beschreiben Sie Ihre Ziele mit einer Vielzahl von Begriffen und aus
verschiedenen Blickwinkeln.
Verwechseln Sie nicht das Mittel mit dem Ziel. Wenn Sie erkennen, dass es
nicht eine Sache oder ein Ereignis ist, das Sie unbedingt haben wollen, son-
dem das damit verbundene Gefiihl, zum Beispiel stolz sein zu konnen, dann
verandert sich auch das Ziel. Diese Erkenntnis hilft, nicht eingleisig zu fah-
ren, und beugt der Gefahr vor, wertvoUe Lebenszeit zu vergeuden. So kann
es passieren, dass der in Erfiillung gegangene vermeintliche Herzenswunsch,
ein neues Auto zu besitzen, letztlich gar nicht die Befhedigung bringt, die Sie
sich erhofft haben. Die Wahrscheinlichkeit, auf zehn unterschiedlichen We-
Lebensstrategien 39
gen das zu bekommen, was man will, ist weitaus groBer, als wenn Sie sich
nur auf eine Moglichkeit beschranken.
Seien Sie mutig. Verlangen Sie das, was Sie wollen, denn niemand sonst
wird es ftir Sie tun. Niemand kann den Platz ftir Sie fordem, den Sie einneh-
men wollen.
Sieben Schritte,
mit denen Sie Ihre Ziele erreichen
Traume sind wichtig, sie konnen uns inspirieren und sind allein durch die
Vorstellungskraft begrenzt. Doch Sie diirfen nicht vergessen, was Traume
nicht sind: Traumen ist nicht die Welt, in der Sie jeden Tag leben. Traume
40 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
schaffen auch keine messbaren Erfolge. Traume sind etwas Leichtes, ihre
Umsetzung dagegen nicht. Sie benotigen Kraft, eine Strategic, ein klares Pro-
gramm und eine Reihe ganz spezieller Fahigkeiten. Diese vielfaltigen Ele-
mente sind in dem Begriff der „strategischen Lebensplanung" (SLP) ent-
halten.
Schritt 1
Beschreiben Sie Ihre Ziele durch ganz spezielle Ereignisse oder Verhaltens-
weisen.
Damit ein Traum zu einem Ziel werden kann, muss er im Zusammenhang mit
den dazugehorigen Handlungen beschrieben werden: Was genau muss getan
werden? Entscheiden Sie sich, und beschreiben Sic genau, was Sie wollcn.
Schritt 2
Driicken Sie Ihr Ziel mit Begriffen aus, die messbar sind.
Damit Ihr Traum in den Status eines greifbaren Zieles rtickt, miissen die Fort-
schritte messbar werden. Nur so kann festgestellt werden, ob Sie Ihrem Ziel
naher kommen.
Schritt 3
Stecken Sie fur Ihr Ziel einen Zeitrahmen ab.
Sie werden Ihr Ziel nur erreichen, wenn Sie einem bestimmten Terminplan
folgen und sich auf ein bestimmtes Datum festlcgen. Das Denken in Zeit-
abschnitten erlaubt es, die Durchfiihrbarkeit des Plans zu bewcrten.
Schritt 4
Wahlcn Sie ein Ziel, das Sie auch kontrollieren konnen.
Wenn Sie ein Ziel festlcgen wollcn, dann miissen Sie nach etwas streben, was
Sie gcstalten konnen, und nicht nach etwas, was auBcrhalb Ihres Einfluss-
bereiches liegt.
Schritt 5
Planen und verfolgen Sie eine Strategic, die Sie zu Ihrem Ziel bringt.
Vcrlasscn Sie sich auf Ihren Plan und die Strategic, nicht auf Ihre Willens-
starke. Nur, wenn Sie Ihr Umfeld so steuem, dass es schwierig oder unmog-
lich wird, nicht das zu tun, wozu Sie sich entschieden haben, dann werden
Sie es schaffen. Das Bezeichnende an der Programmierung ist, dass Ihr Le-
ben voller Versuchungen und voller Gelegenheiten zum Versagen ist. Die
Versuchungen stehen in Konkurrenz zu Ihren konstruktiven und am Ergebnis
Lebensstrategien 41
Schritt 6
Definieren Sie Ihr Ziel in einzelnen Schritten.
Zerlegen Sie Ihr Ziel in einzelne, messbare Schritte, die realistisch sind. Gro-
Be Veranderungen passieren nicht einfach, sie geschehen Schritt fiir Schritt.
Schritt 7
Schaffen Sie Verantwortlichkeit fur die Fortschritte, die Sie auf dem Weg
zum Ziel machen.
Ohne Verantwortlichkeit neigt der Mensch dazu, sich zu beltigen. Manchmal
haben Sie vielleicht keine Lust, an Ihrem Ziel weiterzuarbeiten. Die Wahr-
scheinlichkeit, dass Sie Ihr Ziel weiterverfolgen, wird jedoch umso groBer, je
genauer Sie festlegen, wann und wie Sie das Ziel erreichen wollen und wel-
che Konsequenzen es haben wird, wenn Sie die gesetzten Aufgaben nicht er-
fuUen.
Gesundheit fiir Korper und Seele
Executive Summary
tion, der Religion sowie LFbungen und Einsichten aus dem mittlerweile ins
Deutsche ubersetzten Klassiker „Course in Miracles" oder auch Prinzipien
des neurolinguistischen Programmierens (NLP).
Das Buch bietet DenkanstoBe, um Krankheit bewusster anzugehen und unter
Umstanden Heilungsfortschritte zu erzielen. Das Konzept ist aber ebenso
interessant und brauchbar fiir Gesunde, die einen Ansatz suchen, um ihre ge-
sundheitliche, berufliche oder private Lebenssituation zu verbessem. Voraus-
setzung dafiir ist allerdings, sich auf Hays spirituelle Glaubenssatze einzu-
lassen.
Das Heilungsprogramm besteht aus folgenden Bausteinen:
• Hays Philosophic
• Ubungen zur Analyse und Auflosung von negativen inneren Einstel-
lungen
• Ubungen und Affirmationen fur cine Neuausrichtung
• Alphabetisches Verzeichnis der haufigsten Krankheitsbilder mit deren
wahrscheinlichen geistigen Entsprechungen sowie jeweils einem altema-
tiven neuen Gedankenmuster
Das Thema
Unverarbeitetes aus der Vergangenheit sowie negative Gedanken in der Ge-
genwart begiinstigen das Entstehen von Krankheiten und Misserfolgen. Den
Prozess kann stoppen, wer mit Hilfe von Bewusstseinstraining Selbstliebe
entwickelt, mit der Vergangenheit abschlicBt und negative Glaubenssatze
durch positive ersetzt. Der Schliisselsatz lautet: Verandere dein Denken, dann
verandert sich dein Leben!
Gesundheit ffir Korper und Seele 45
Das Problem
Das vermeintliche Problem ist in aller Kegel nicht die wirkliche Ursache des
Leidens. Hinter den Symptomen von Krankheit und Ungliick verbergen sich
Selbsthass, Scham und ungeloste Probleme der eigenen Biografie.
Doch wie schafft man ein positives Selbstbild und lost negative Stimmungen
dauerhaft auf? Antwort: Man muss das wahre Problem erkennen, den Willen
zur Veranderung aufbringen und seine Denk- und Verhaltensgewohnheiten
andem.
Kapitel 1:
Glaubenssatze, die die Gesundheit unterstutzen
Das mentale Training fiir Gesundheit und Heilung ist in Hays Lebensphiloso-
phie eingebettet. Folgende 16 Leitgedanken pragen ihr Glaubenssystem:
1) Jeder ist zu einhundert Prozent verantwortlich fiir das eigene Leben. Alles
in unserem Leben ist selbst gewahlt: Gedanken, Handlungen, Eltemhaus,
Umgebung, Freunde, Arbeit und samtliche Lebensumstande. Die Verant-
wortung fur sein Leben anderen zu liberlassen, fiihrt zu Verdruss, Kritik,
Schuld und Angst. Diese Gefuhle sind ursachlich fur die Hauptprobleme
in Korper und Leben.
2) Mit unseren Gedanken, Gefiihlen und Worten gestalten wir Gegenwart
und Zukunft. Wir haben eine unbegrenzte Auswahl an Gedanken. Darum
sind wir frei, uns fur die aufbauenden statt fur die destruktiven Gedanken
zu entscheiden.
3) Das Universum richtet oder kritisiert niemals. „Das, was Sie wahlen, iiber
sich und das Universum zu glauben, wird Wahrheit fiir Sie."
4) Unpassende Vorstellungen iiber uns und starre Regeln daruber, wie das
Leben gelebt werden soil, engen unnotig ein. Aber: Jeder handelt in je-
dem Moment nach seinem besten Vermogen. Darum ist es sinnlos, sich
oder andere zu verurteilen.
5) Unsere Einstellungen uns und der Welt gegeniiber wurden in unserer
Kindheit durch das Verhalten der Erwachsenen gepragt.
6) Wenn wir erwachsen werden, neigen wir dazu, die emotionale Umgebung
unseres Eltemhauses zu reproduzieren. Wir behandeln uns so, wie unsere
Eltem uns behandelt haben, und kniipfen Beziehungen, die denen unserer
Eltem ahneln.
46 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
7) Vorwurfe an die Eltem fuhren nicht waiter. Auch die Eltem sind Opfer
von Opfem und haben das Bestmogliche getan.
8) Wir suchen uns unsere Eltem aus. Unsere Eltem mit ihren spezifischen
Denk- und Verhaltensmustem sind das perfekte Paar, um bestimmte Din-
ge zu lemen, die fur unsere geistige Entwicklung wichtig sind.
9) Die eigene Macht ist immer prasent - also auch in diesem Augenblick.
Das, was wir uns in der Vergangenheit erdacht und erschaffen haben,
liegt hinter uns. Wir bestimmen in diesem Moment iiber unsere Gedanken
und Worte. Mit ihnen gestalten wir unsere Zukunft.
10) Unsere Erfahmngen sind auBerliche Folgen unserer Gedanken - und Ge-
danken konnen verandert werden. Sogar Selbsthass ist nur ein Gedanke,
der entsprechende Gefuhle in uns hervormft. Verandem wir den Gedan-
ken, verandert sich das Gefuhl mit.
11) Wir suchen uns unsere Gedanken selbst aus. Viele Gedanken denken wir
aus Gewohnheit, doch auch hier liegt die ursprungliche Entscheidung bei
uns. Genauso wie wir uns innerlich weigem konnen, positiv iiber uns zu
denken, konnen wir uns widersetzen, negativ iiber uns zu denken. „Je we-
niger Selbsthass und Schuld wir empfinden, desto besser fimktioniert un-
ser Leben."
12) Die am tiefsten verinnerlichte LFberzeugung lautet: „Ich bin nicht gut ge-
nug." Sie wird oft erganzt durch weitere wie: „Ich tue nicht genug", oder:
„Ich verdiene es nicht" - allesamt Uberzeugungen, die einem erfiillten,
gliicklichen Leben entgegenstehen.
13)Dabei sind unsere Erfahmngen Spiegel unserer Denk- und Verhaltens-
muster. Unseren LFberzeugungen gemaB ziehen wir Menschen an, die sich
auf eine bestimmte - positive oder negative - Weise uns gegeniiber ver-
halten.
14) Wir konnen die Vergangenheit nicht andem, aber wir konnen unsere Ge-
danken iiber die Vergangenheit andem. „Wenn wir uns entscheiden zu
glauben, wir seien hilflose Opfer und alles sei hoffnungslos, dann wird
uns das Universum in diesem Glauben unterstiitzen und wir werden nur
noch untergehen."
15)Um uns von der Vergangenheit zu losen, miissen wir bereit sein zu verge-
ben. Vergebung ist die Voraussetzung fur Heilung. Indem wir anderen
vergeben, befreien wir uns.
16)Alle Krankheiten entstehen durch einen Zustand des Nicht-Vergebens.
Vergebung bedeutet nicht, alles zu entschuldigen, sondem „aufgeben, los-
Gesundheit ftir Korper und Seele 47
lassen". Entscheidend ist der Wille zum Loslassen. Verzeihen und Abbau
von Verdruss konnen sogar Krebs heilen,
„Wenn wir uns genauso lieben, akzeptieren und anerkennen, wie wir sind,
funktioniert einfach alles in unserem Leben."
Kapitel 2:
Wie man sein Problem erkennt und loslasst
Wo liegt das Problem?
Der erste Schritt zur Heilung ist, das Problem selbst zu benennen: Sind es
korperliche Beschwerden, Beziehungsprobleme, finanzielle Schwierigkeiten,
Altlasten aus der Kindheit, allgemeine oder spezielle Sinn- und Lebens-
krisen?
Eine genauere Betrachtung zeigt: Viele Probleme entstehen durch festgefah-
rene Uberzeugungen iiber unsere Rolle und Aufgabe im Leben. Wir tiben
Selbstkritik, und das alles nur, weil wir glauben, etwas tun zu miissen, um an-
deren zu gefallen. Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, stellt sich in aller Re-
gel heraus, dass wir viele Dinge, die wir uns auferlegt haben, niemals tun
wollten.
Unverzichtbar fiir ein gesundes Leben ist es, Selbstkritik zu stoppen und
Eigenliebe zu entwickeln. „Eigenliebe bewirkt Wunder in unserem Leben."
Eigenliebe meint Anerkennung uns selbst gegeniiber und Dankbarkeit fiir die
Wunder unseres Korpers und unseres Geistes. Dazu gehort, sich im Spiegel
in die Augen zu schauen und sich zu sagen: „Ich liebe und akzeptiere dich
genauso, wie du bist."
ben." Hinter einem freudlosen Leben verbirgt sich vermutlich der Satz: „Nie-
mand liebt mich", und Probleme mit dem Beruf beruhen haufig auf dem
Denkansatz: „Ich bin nicht gut genug."
Wer es anderen immer recht machen will, hat wahrscheinlich das Gedanken-
muster: „Mein Ziel erreiche ich nicht" im Kopf. Wem als Kind beigebracht
wurde: „Ich zahle nicht", der wird sich auch als Erwachsener immer noch am
Ende der Reihe wiederfmden.
Probleme entstehen durch Gedankenmuster. Die gute Nachricht lautet einmal
mehr: Gedanken konnen verandert werden. Wer ein frohes oder erfolgreiches
Leben geniefien will, sollte frohe bzw. erfolgreiche Gedanken denken, denn
alles Gedachte oder Gesprochene kommt in ahnlicher Form zuriick.
Jeder Moment ist ein Neuanfang. Der Moment der Veranderung ist jetzt. Wer
bemerkt, dass er negativ denkt oder spricht, kann mitten im Satz aufhoren.
Man stelle sich vor, in einem Selbstbedienungsrestaurant gabe es statt Essen
und Getranken Gedankenmahlzeiten. Ahnlich, wie wir Essen meiden, das uns
nicht bekommt, konnen wir Gedanken meiden, die zu Problemen und Un-
gluck fiihren.
Widerstand gegen Verandemng ist ein gutes Zeichen, denn das ist der erste
Schritt zur Heilung. „Wenn uns etwas leicht fallt, ist es keine Lektion."
50 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
tun, taucht das Symptom immer wieder auf. Daraufhin bestrafen wir uns mit
Schuldzuweisungen und Selbstkritik, was die Sache nur verschlimmert.
Warum fallt es schwer, sich von Verhaltensmustem zu losen? Hinter der Ge-
wohnheit steht immer ein Bediirfnis nach einem bestimmten auBeren Zei-
chen. Jedes auBere Zeichen verweist auf ein dahinter liegendes Gedanken-
muster. Es niitzt nichts, die Symptome oder Zeichen zu bekampfen. Erst
wenn die dahinter liegende LFberzeugung (zum Beispiel: „Ich bin wertlos",
„Ich bin nicht gut genug") verandert wird, verschwindet das Symptom.
Doch wie finden wir von der Selbstkritik zur Selbsthebe? Selbstliebe beginnt
mit der Einsicht: Wir machen uns bewusst, dass die Person, die wir kritisie-
ren, uber die wir wiitend sind, die wir „verprugeln", das etwa dreijahrige
Kind in uns ist. „Die Erwachsenen, die Sie als Kind um sich hatten, wussten
vielleicht nicht, wie sie Sie damals hatten beruhigen und beschiitzen konnen.
Jetzt sind Sie der Erwachsene in Ihrem Leben, und wenn Sie das Kind in
Ihrem Leben und das Kind in Ihnen nicht beruhigen, dann ist das wirklich
sehr traurig."
Folgende Erklarung ist ein weiterer Schritt, um die Opferrolle zu verlassen:
„Ich bin bereit, mich von dem Bediirfnis nach Widerstand, nach Kopfschmer-
zen, nach Verstopfung, nach Geldmangel oder was auch immer zu losen."
Mit der Willenserklarung beginnt man zu begreifen, dass man die Situation
durch die eigenen Uberzeugungen selbst geschaffen hat und die Macht be-
sitzt, neue Denkmuster zu entwickeln.
Tagliche Arbeit
Wenn ein Kind schon nach dem ersten Sturz aufgabe, konnte es niemals
laufen lemen. Der Satz „Ich tue mein Bestes" hilfl, sich selbst neu zu moti-
vieren.
Gesundheit fur Korper und Seele 53
Beziehungen
Beziehungen sind Spiegel unserer selbst, gerade dann, wenn wir jemand nicht
mogen. Betrachten Sie jemand, der Sie aufregt. Beschreiben Sie drei Dinge,
die Ihnen an diesem Menschen nicht gefallen. Jetzt schauen Sie tief in sich
hinein und fragen sich: „Wo bin ich genauso und wann tue ich dieselben
Dinge?"
Die einzige Moglichkeit, Beziehungen zu verandem, ist, sich selbst zu an-
dem. Darum sollte man sich im Konfliktfall die Frage stellen: „Bin ich ge-
willt, mich zu verandem?" Mit der eigenen Verandemng werden sich die an-
deren Menschen verandem oder aus Ihrer Umgebung verschwinden.
Wie kann ich Liebe finden? Am Anfang steht die Frage: Welche Art von
Liebe mochten Sie erreichen? Listen Sie Merkmale auf, die Sie in einer Be-
ziehung fmden mochten! Entwickeln Sie diese MaBstabe in sich selbst! Dann
werden Sie auf Dauer den passenden Menschen fur sich gewinnen. „Seien
Sie erfiillt von Liebe und Sie werden liebenswert sein."
Arbeit
Mit seinen eigenen Denkmustem hat man sich an den jetzigen Arbeitsplatz -
oder in die Arbeitslosigkeit - manovriert. Der erste Schritt zur Veranderung
ist, die aktuelle Position mit Liebe zu segnen.
Beispiele fiir Affirmationen konnen sein: „Ich bin tief erfuUt von allem, was
ich tue", oder: „Ich arbeite an einem tollen Ort und verdiene ein gutes Ge-
halt."
Zur Affirmation gehort die passende Einstellung. „Geben Sie in Ihrem Bemf
immer Ihr Bestes, denn dann wird das Universum erkennen, dass Sie bereit
sind, von Ihrer jetzigen zur nachsten und sogar besseren Stelle befordert zu
werden."
54 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Erfolg
Jede Erfahrung ist ein Erfolg. Hinter jedem Erfolg stehen tJbung und Lemen.
Lemen bedeutet, Fehler zu machen, getreu dem Sprichwort: „tFbung macht
den Meister."
Mogliche Affirmationen lauten: „Alles, was ich angehe, wird fiir mich zum
Erfolg", „Fur jeden, auch fur mich, ist reichlich vorhanden", „Es gibt eine
Menge Kunden fiir meine Dienste", „Ich bin ein Magnet fiir gottliches Wohl-
ergehen", „Ich ziehe Reichtiimer jeglicher Art an."
Wohlstand
Wohlstand wird angezogen durch den Glauben, das Beste zu verdienen und
zu akzeptieren - und zuverlassig abgewehrt durch Glaubenssatze wie:
„Geld stinkt", „Ich bin arm, aber rein und gut", „Alle anderen kommen zu-
erst", „Ich werde nie viel Geld verdienen", „Geld ist immer schneller ausge-
geben als verdient", „Geld bekommt man nur durch harte Arbeit", „Kleinvieh
macht auch Mist."
Wohlstand oder Mangel sind jeweils Ausdruck einer bestimmten Geisteshal-
tung. Wer nicht akzeptiert, etwas zu „verdienen", wird Wohlstand sogar ab-
lehnen, wenn er ihm in den Schoss fallen sollte. Es gedeiht, worauf wir uns
konzentrieren. Seien Sie dankbar fiir das, was Sie haben, und Sie werden
feststellen, dass es mehr wird.
Lieben Sie Ihre Rechnungen: Betrachten Sie sie als Anerkennung der Fahig-
keit, zahlen zu konnen. Zahlen Sie mit Freuden! Wer mit Widerwillen be-
zahlt, erschwert es dem Geld, zu ihm zurtickzukommen. Behandeln Sie ihr
Geld wie einen Freund!
Freuen Sie sich am Gluck anderer: Reagieren Sie nicht neidisch oder eifer-
siichtig. Jeder Mensch gehorcht dem Gesetz seines Bewusstseins. Segnen Sie
das Gliick anderer, und seien Sie gewiss, dass fiir alle reichlich vorhanden ist.
Offnen Sie Ihre Arme, bekraftigen Sie mit ausgebreiteten Armen: „Ich bin of-
fen und empfanglich fiir alle Giiter und die Uberfiille des Universums." Geld
muss keine emste Angelegenheit sein. Erlauben Sie sich, mit Ihrem Geld
SpaB zu haben.
Tatigen Sie geistige Einzahlungen auf der kosmischen Bank, zum Beispiel
mit Meditation, Behandlungen, Erweiterung der Fahigkeiten - und geniefien
Sie kleine Neuanfange wie zum Beispiel Geld, das Sie auf der StraBe finden.
Seien Sie sich bewusst: Die Versorgung kommt nur von einer Quelle, dem
Universum selbst.
Gesundheit fur Korper und Seele 55
Der Korper
„Ich hore mit Liebe die Botschaften meines Korpers." Jede so genannte
„Krankheit" im Korper rufen wir durch unsere innere Einstellung selbst her-
vor. Eine stetige Art und Weise des Denkens und Sprechens ruft ein be-
stimmtes korperliches Verhalten, eine Haltung, Wohlsein oder Unwohlsein
hervor.
Ich liebe mich - darum weine ich der Vergangenheit nicht nach und lasse alle
vergangenen Erfahrungen los. Und ich bin frei. Ich Hebe mich - darum lebe
ich ganz im Jetzt, erlebe jeden AugenbHck als gut, wissend, dass meine Zu-
kunft hell ist, freudevoll und gesichert, und so bin ich ein geliebtes Kind des
Universums und das Universum nimmt sich liebevoU meiner an, jetzt und fiir
immer. Und so ist es."
Nur wer handelt, kann gewinnen
Executive Summary
Ein Gewinner zu sein bedeutet, wie ein Gewinner zu denken. Doch im Sport
wie in der Geschaftswelt liegt der Schwerpunkt der Ausbildung oft nur auf
korperlichem oder fachlichem Konnen. Dabei sind es die mentalen Fahig-
keiten, die maBgeblich den Erfolg bestimmen. Doch welche inneren Einstel-
lungen und mentalen Prozesse sind dem Gewinner eigen? Wie gelingt der
Zugang zu diesen inneren Ressourcen? Und wie konnen diese Fahigkeiten
entwickelt, trainiert und eingesetzt werden?
Das Buch wendet sich an alle, die sich die mentalen Eigenschaften einer Sie-
gerpersonlichkeit zu Eigen machen wollen. Anhand zahlreicher Beispiele von
Sportlem und Untemehmenslenkem und gestiitzt auf psychologische Studien
veranschaulicht Waitley seine wichtigsten Erkenntnisse. Mit Fragen zur
Selbstpriifiang, Leitsatzen, Checklisten und praktischen Ge- und Verboten zur
Umsetzung ist das Buch gleichzeitig ein Arbeitsbuch. Den Abschluss bildet
ein 21-Tage-Programm zur Verwirklichung eigener Ziele.
Jeder besitzt die Begabung und die Intelligenz, um alles zu erreichen, was
auch immer er mochte. Doch dies reicht nicht aus. Man muss auch in der La-
ge sein, die Fahigkeiten in greifbare Leistungen umzusetzen. Ftir den Erfolg
sind harte Arbeit, sorgfaltige Beschlussfassung und Fachkenntnisse notwen-
dig. Man muss auch imstande sein, negative Einfliisse und Ablenkungen aus-
zuschalten. Stress und Druck nicht gegen, sondem fiir sich arbeiten zu lassen.
Der groBe Motivationshemmer Nummer eins ist die Angst. Das kann die
Angst vor Veranderungen, aber auch die Angst vor Erfolg sein. Unerlasslich
ist auch die Identifikation mit der eigenen Arbeit. Wer nur arbeitet, um Lohn
oder Gehalt zu bekommen, wird niemals erfolgreich. Ehrgeiz, Motivation
58 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Das Problem
Jeder Mensch verfugt tiber Begabung, Intelligenz und individuelle Fertigkei-
ten, das heiBt iiber das Potenzial, ein Gewinner zu sein. Doch im Sport wie in
der Geschaftswelt liegt der Schwerpunkt der Ausbildung zu oft nur auf kor-
perlichem oder fachlichem Konnen. Jene, die Erfolg haben, sind nicht ein-
fach Menschen, die Gliick oder Talente haben. Sie besitzen vielmehr die Fa-
higkeit, das Beste aus ihren Talenten zu machen.
Das Thema
Ein Gewinner zu sein bedeutet, wie ein Gewinner zu denken. Das Denken
von Siegertypen ist geschult in der Vermeidung von negativen Einstellungen,
Selbstzweifeln und der falschen Verarbeitung von Niederlagen. Selbst-
bewusstsein und Selbstschatzung sind die wichtigsten Eigenschaften des
Siegers. Hinzu kommen die Besessenheit vom Ziel und die Bereitschaft zu
barter Arbeit. Diese Fahigkeiten lassen sich erlemen, antrainieren.
Ehrgeiz ist vor allem eine innere Kraft, die Menschen zu Hochstleistungen
antreibt. Zudem verstehen es Champions, ihre Ziele konsequent in Aktionen
umzuwandeln. Das innere gliihende Streben und die Handlung ergeben ihre
Motivation.
Angst ist der wichtigste Motivationshemmer schlechthin. Die vier groBten
Angste sind:
1) Die Angst vor einer katastrophalen Gefahr. Anstatt instinktiv mit
Kampf oder Flucht zu reagieren, kann die Angst oft durch Kenntnis der
Situation und iiberlegtes Handeln iiberwunden werden.
60 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Motivation ist der Wunsch nach Verdnderung und muss erst verinnerlicht
werden, bevor sie eine wirkliche Kraft entfalten kann. (...) Champions wis-
sen, was sie wollen und wie sie es erreichen konnen. Sie kontrollieren ihre
Gedanken und ihre Energie, richten sie auf das gewUnschte Ergebnis aus
und bewegen sich dorauf zu. Sie werden von ihrem Wunsch angetrieben
und nicht von Angsten uberwdltigt.
Gewinner glauben an ihre eigenen inneren Werte. Sie verfolgen ihre Ziele
aus Liebe, nicht fiir Geld. Verlierer sind fiir ihr Verlierer-Dasein selbst ver-
antwortlich, denn sie programmieren sich selbst durch ihre eigenen Wahr-
nehmungen und Entscheidungen als Verlierer. Selbstachtung ist eine Grund-
voraussetzung, um zu gewinnen, denn:
1) Selbstachtung oder der Mangel daran beeinflusst das gesamte Verhalten.
2) Selbstachtung setzt sich aus Selbstwert und Selbstvertrauen zusammen.
3) Keine Meinung ist wichtiger als die eigene.
4) Es ist alles zu tun, um sich in der eigenen Haut wohl zu fuhlen.
5) Der Schliissel zu personlichem Gliick und Erfolg liegt allein bei einem
selbst.
Selbstachtung kann durch eine Reihe von selbstzerstorerischen tJberzeugun-
gen unterhohlt werden. Die wichtigsten unter ihnen sind:
1) Kompetenz und Perfektion miissen standig bewiesen werden.
2) Man muss sich der Zuneigung und Anerkennung anderer Personen stan-
dig sicher sein.
3) Es ist eine Pflicht, sich iiber Angste, Fehler und Probleme Sorgen zu ma-
chen.
4) AuBere Zwange beeinflussen und bestimmen das eigene Leben.
5) Die Vergangenheit zwingt zu den immer gleichen Verhaltensweisen,
Leistungen, Emotionen, die Vergangenheit bestimmt Gegenwart und Zu-
kunft.
Um wie ein Champion zu denken, miissen diese „Stimmen aus der Vergan-
genheit" identifiziert und bekampft werden. Denn es gilt zu erkennen, was
uns davon abhalt, das eigene Potenzial voll zu entfalten. Dieser innere Dialog
muss gegen die negative Selbstbeeinflussung durch Selbstverleugnung, Ra-
tionalisierung, Repression und Perfektionismus gefiihrt werden.
Selbstwert ist der Glaube daran, Gliick und Erfolg zu verdienen. Selbstver-
trauen ist die Fahigkeit zu positiver Grundeinstellung, Verantwortung und
Ubersicht. Ohne diese beiden Komponenten der Selbstachtung ist es unmog-
lich, mutig um den eigenen Erfolg zu kampfen und die Risiken des Gewin-
ners anzunehmen.
I Es gibt bei der Bestimmung von Erfolg oder Misserfolg einfach nichts
Wichtigeres als Selbstachtung. Jerry Lewis erkldrte es in seinem Film „Der
Nur wer handelt, kaiin gewinnen 63
verruckte Professor" so: „Sie sollten besser lernen, sich zu mogen, denn
Sie werden mit sich selbst noch viel Zeit verbringen.''
Wie viel Reichtum und Anerkennung Ihnen auch immer zu Filfien gelegt
wird, lassen Sie nicht zu, dass Ihr Verhalten im Widerspruch zu Ihrer per-
sonlichen Integritat steht. (...) Integritat ist nicht situationsgebunden, und
sie ist uneingeschrdnkt. (...) Hohe Erwartungen sind der Schlussel. Verlan-
gen Sie von sich selbst Integritat, Achtung fur andere und harte Arbeit,
denn die Werte, nach denen Sie leben, werden die gemeinsame Zukunft von
Ihnen und Ihren Mitmenschen gestalten.
64 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Sieger (...) sehen den Akt des Siegens schon im Voraus lebendig, multi-
dimensional, strukturiert und deutlich vor sich. Champions wissen: „Du
siehst, wer du sein wirst.''
Nur wer handelt, kann gewinnen 65
Kapitel 6:
Selbstvertrauen und Selbstumwandlung
Viele Menschen meinen, sich in selbstzerstorerischer Weise uberwinden zu
miissen, um erfolgreich zu sein. Andere meinen, dass sie an gar nichts den-
ken sollten. Mit solchen Einstellungen stehen sich die Menschen selbst im
Weg. Die Analogic des BogenschieBens hilft, die innere Einstellung eines
Siegers zu verstehen: auBerste, aber entspannte Konzentration, das Ausschal-
ten unerwiinschter Spannungen und das Vertrauen darauf, dass der Pfeil sein
Ziel finden wird.
Auf dem Weg zum inneren Gewinner gilt es, samtliche mentalen Blockaden
durch ehrliche Selbstbefragung aufzubrechen. Folgende Verhaltensweisen
mussen antrainiert werden:
1) Sich optimistisch fuhlen und das Beste erwarten.
2) Sich nicht an Euphoric berauschen, im Gleichgewicht bleiben.
3) Nicht an Fehler und Misserfolge von gestem denken.
4) Von der eigenen Vorbereitung iiberzeugt sein.
5) Abstrakte, negative Gedanken vermeiden. Sich auf die greifbaren und po-
sitiven Aspekte der bevorstehenden Handlung im Hier und Jetzt konzen-
trieren.
6) Mehr ixber den Weg zum Ziel nachdenken als uber das Ergebnis.
In besonders anspruchsvoUen Situationen helfen positive Selbstaussagen -
durch die Kraft der Autosuggestion - , das eigene Leistungsniveau zu heben.
Bei alien Formen der Selbstbeeinflussung sind die richtige Strukturierung
und Formulierung entscheidend fiir ihre Wirksamkeit. Dabei muss beachtet
werden:
1) Negative Selbstbeeinflussung bewusst in positive umwandeln.
2) Die eigene Selbstbeeinflussung nicht durch andere Menschen verderben
lassen.
3) Die eigene Selbstbeeinflussung in die gewollte Richtung lenken.
4) Konkurrenz erzeugende Selbstbeeinflussung vermeiden.
5) Bei der Formulierung der Selbstaussagen auf zunehmende Verbesserun-
gen fokussieren.
66 Kapitel 1 - Das Verhaltnis zum Selbst
Bewegen Sie sich mit der Stromung vorwdrts, seien Sie geduldig, und iiber-
stUrzen Sie den Erfolg nicht. Denken und sprechen Sie positiv iiber Ihre
Gesundheit. Machen Sie aus kleinen Problemen und Wehwehchen kein
Nur wer handelt, kann gewinnen 67
Drama. Und vergessen Sie nicht das wichtigste Element der mentalen Star-
ke: Erwarten Sie das Unerwartete.
3) Kurse besuchen.
4) Lesen.
5) Im Tatigkeitsfeld ein Netzwerk mit erfolgreichen Menschen bilden.
6) Das Femsehen fiir Lemerfahrungen im Tatigkeitsfeld nutzen.
7) Cross-Training lemen: Auch in verwandten Tatigkeitsfeldem trainieren.
Was Sie trainingsfdhig, was Sie zu einem Teamspieler macht, Idsst sich
leicht definieren, aber nicht so leicht umsetzen. Ordnen Sie Ihre eigenen
Bediirfnisse den besten Interessen Ihrer Gruppe unter. Seien Sie offen und
wissbegierig, aber auch in der Lage, Anweisungen zu befolgen. Gehen Sie
nie davon aus, dass Sie alle Antworten wissen. Und seien Sie vor alien Din-
gen ein guter Zuhorer.
Sie und ich mussen die wichtigste Ojfenbarung des Lebens verstehen: Nicht
das Ziel, sondern der Weg dahin zdhlt. Das Leben ist keine Schatzsuche.
Das Leben selbst ist der Schatz. (...) Die Arena ist uberall dort, wo Men-
schen vor einer Herausforderung stehen und mutig kdmpfen, um sie erfolg-
reich zu bewdltigen - und zwar nicht nur sich selbst zuliebe, sondern zum
Wohle aller. (...) Leben ist nie einfach nur Dasein. Es ist ein Prozess des
Werdens und Schaffens.
Kapltel 2
Das Verhaltnis zu anderen
Einleitung
Tugend, sondem von Schwache, die andere einladt, aggressiv und riicksichts-
los ihre eigenen Ziele zu verfolgen.
Auch Gerhard Schwarz ist kein Freund der milden Harmonie. Ganz im Ge-
genteil: Er ist davon iiberzeugt, dass Konflikte ntitzlich, ja absolut notwendig
sind, wenn Veranderung in der Welt stattfmden soil. Konflikte helfen, Unter-
schiede zwischen Menschen oder Organisationen zu erkennen, ja sie stellen
erst den Zusammenhalt einer Gruppe her, wenn sie gemeinsam einen Kon-
flikt mit einer anderen Gruppe austragt. Wichtig ist naturlich, dass der Kon-
flikt einigermaBen geordnet ausgetragen wird, nicht unkontroUierbar eskaliert
- denn dann gibt es nur noch Verlierer.
In seiner langjahrigen Praxis als Konfliktmanager hat er einige Ordnungs-
prinzipien der verschiedenen Konfliktarten entwickelt, die tief in unserer Ge-
schichte und Kultur wurzeln und helfen konnen, die Quellen der eigenen
Konflikte zu erkennen. Freilich kommt es dabei immer noch auf den Einzel-
nen an, und da kann die Zugehorigkeit zu einem bestimmten Menschentyp
auch auf die Art der Konflikte schlieBen lassen, in die dieser Mensch mit
groBer RegelmaBigkeit gerat: der Verstandesbetonte wird mit dem eher Ge-
fuhlsbetonten friiher oder spater Streit bekommen, der Ordentliche mit dem
Schlamper, der Wagemutige mit dem Sicherheitsfanatiker. Aber auch da hel-
fen Konflikte, um einen gangbaren Mittelweg zu finden, und - noch wichti-
ger - sich selbst besser kennen zu lemen.
Sunzi: Die Kunst des Krieges
Executive Summary
„Die Kunst des Krieges" ist eine der ersten strategischen Abhandlungen,
wenn nicht gar die erste, die in der Geschichte je niedergeschrieben wurde.
Uber den Autor ist wenig bekannt. Er lebte vermutlich im fiinften vorchrist-
lichen Jahrhundert und war zunachst Philosoph am Hofe des Konigs von Wu,
in einem der Konigreiche auf dem Gebiet des heutigen China. Spater wurde
er zum obersten General des Konigreichs emannt. Der philosophische Ansatz
schimmert denn auch durch all die von ihm niedergelegten Regeln der
Kriegskunst hindurch.
Sunzis oberste Maxime ist: Der wirkliche Sieger in einem Krieg hat vor der
ersten Schlacht schon den Sieg errungen. Denn „die groBte Leistung besteht
darin, den Widerstand des Feindes ohne einen Kampf zu brechen." Wer sich
selbst und den Feind nicht kennt, wird unweigerlich im Krieg verlieren, ist
seine andere wichtige Feststellung. So beziehen sich seine Ratschlage in ers-
ter Linie auf die Methoden der Selbsterkenntnis und der Erkundung des Fein-
des sowie auf die Anwendung von verschiedenen Arten der Kriegslist in
Strategic und Taktik.
Vieles von dem, was Sunzi als strategische und taktische Voraussetzungen
der Kriegsfuhrung niederlegt, diirfte von allgemeiner Gtiltigkeit sein. Vor al-
lem die immer wiederkehrende Betonung dessen, sich niemals zu spontanen,
auf der Hand liegenden Reaktionen hinreiBen zu lassen, ist in alien Einzel-
fallen lehrreich. Insofem lassen sich Sunzis Regeln auBer in der Kriegskunst
auch in anderen Bereichen, wie dem Geschaftsleben, in der Karriereplanung
oder in zwischenmenschlichen Beziehungen, anwenden.
Freilich gibt es auch Einschrankungen, was die allgemeine Gultigkeit der
Ratschlage betrifft. Sunzis Betrachtungen sind am koniglichen Hofe, in einer
78 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Das Problem
Welche Eigenschaften und Schritte fiihren im Krieg zum Sieg? Sind es
Gltick, besondere Schlaue, Ubermacht? Sunzi vemeint dies. Wer die strategi-
schen und taktischen Regeln des Krieges nicht verstanden hat, wer die Mog-
lichkeiten des Feindes sowie seine eigenen nicht kennt, dem helfen weder
Gliick noch LFbermacht, er wird besiegt werden.
Kapitel 1: Planung
Der General, der eine Schlacht gewinnt, stellt vor dem Kampf im Geiste
viele Berechnungen an. Der General, der verliert, stellt vorher kaum Be-
rechnungen an. So Juhren viele Berechnungen zum Sieg und wenige Be-
rechnungen zur Niederlage - uberhaupt keine erst recht!
Die Kunst des Krieges kann tiber das tJberleben des Staates entscheiden, sie
ist daher fiir jede Staatsfiihrung von entscheidender Bedeutung. Sie wird von
ftinf Faktoren bestimmt:
1) Das Gesetz der Moral: Die Menschen mtissen veranlasst werden, mit
ihrem Herrscher vollig ubereinzustimmen. Dann werden sie bereit sein,
fiir ihn sogar ihr Leben zu riskieren.
2) Himmel: Darunter versteht Sunzi Faktoren wie Tageszeit, Temperatur,
Jahreszeit.
3) Erde: Darunter fallen Entfemungen, Gefahr und Sicherheit, Gelande,
Passe, die Unwagbarkeit von Leben und Tod.
4) Der Befehlshaber: Er muss die Tugenden der Weisheit, der Aufrichtig-
keit, des WohlwoUens, des Mutes und der Strenge besitzen.
5) Methode und Disziplin: Darunter fallen die Gliederung der Armee in
die richtigen Untereinheiten, die Rangordnung unter den Offizieren, die
Behauptung der StraBen, auf denen der Nachschub kommt, und die Kon-
trolle der militarischen Ausgaben.
Sieben Bedingungen entscheiden letztendlich iiber Sieg und Niederlage:
1) Welcher der beiden Herrscher handelt im Einklang mit dem Gesetz der
Moral?
2) Welcher der beiden Generale ist der fahigere?
3) Bei wem liegen die Vorteile, die Himmel und Erde bieten?
80 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
I Dein grofies Ziel im Krieg soil der Sieg sein und kein langwieriger Feld-
zug
Wenn sich der Kampf lange hinzieht, werden die Waffen und die Manner
stumpf, die Belastungen des Staates zu groB. „In der ganzen Geschichte gibt
es kein Beispiel dafiir, dass ein Land aus einem langen Krieg Gewinn gezo-
gen hatte."
Deshalb muss, sobald der Krieg erklart wurde, unverziiglich angegriffen wer-
den, auch wenn noch einiges zu tun ware. Dem Gegner ein wenig voraus zu
sein, ist haufig wichtiger als zahlenmaBige Uberlegenheit.
Ein weiser General wird beim Feind pliindem lassen. „Eine Wagenladung
Vorrate vom Feind entspricht zwanzig eigenen." Mit der Beute mtissen die
eigenen Manner motiviert werden, deshalb soil Beute zur Belohnung benutzt
werden.
Die gefangenen Soldaten sollen freundlich behandelt und behalten werden,
um die unterworfenen Feinde zur Starkung der eigenen Truppe zu nutzen.
Sunzi: Die Kunst des Krieges 81
Der groBte Erfolg in der Kriegskunst ist, das Land des Feindes heil und intakt
einzunehmen. Es ist besser, eine Armee vollstandig gefangen zu nehmen, als
sie zu vemichten.
Die hochste Form der militarischen Fiihrerschaft ist, die Plane des Feindes zu
durchkreuzen, die nachstbeste, die Vereinigung der feindlichen Streitkrafte
zu verhindem. Die schlechteste Politik ist, befestigte Stadte zu belagem.
Der General ist das Bollwerk des Staates. Wenn das Bollwerk iiberall fest ist,
bleibt der Staat stark. Die drei Arten, wie ein Herrscher Ungliick iiber seine
Armee bringen kann:
1) Wenn er der Armee Sturm oder Riickzug befielt und nicht merkt, dass
sie nicht gehorchen kann.
2) Wenn er versucht, eine Armee auf die gleiche Art zu fuhren, wie er ein
Konigreich regiert. Menschlichkeit und Gerechtigkeit sind Prinzipien,
nach denen ein Staat gefiihrt wird. Opportunismus und Flexibilitat sind
militarische, keine zivilen Tugenden.
3) Wenn er die Offiziere ohne Unterschied einsetzt und das Prinzip der An-
passung an die Umstande vemachlassigt.
Der Sieg hat fiinf wesentliche Voraussetzungen. Es wird siegen,
1) der weiB, wann er kampfen muss und wann nicht;
2) der weil3, wie er mit iiberlegenen und unterlegenen Streitkraften verfahrt;
3) dessen Armee in alien Rangen vom gleichen Geist beseelt ist;
4) der gut vorbereitet darauf wartet, den unvorbereiteten Feind anzugehen;
5) der militarisch fahig ist und nicht mit der Einmischung seines Herrschers
rechnen muss.
82 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Kapitel 4: Taktik
Der voUendete Anfuhrer hiltet das Gesetz der Moral und achtet streng auf
Methode und Disziplin.
Die Gelegenheit, ihn zu schlagen, gibt uns der Feind selbst. Deshalb kann
man zwar wissen, wie man siegt, aber es doch nicht bewerkstelligen. Den
Sieg zu sehen, wenn er auch von alien anderen gesehen wird, ist kein Beweis
hervorragender Leistung. Ein kluger Kampfer siegt nicht nur, er siegt mit
Leichtigkeit. Keine Fehler zu machen, ist die Grundlage fur die Gewissheit
des Sieges.
Der siegreiche Stratege sucht nur dann den Kampf, wenn der Sieg bereits
errungen ist, wogegen wer zuerst kampft und danach den Sieg sucht, zum
Untergang verurteilt ist.
Kapitel 5: Energie
Es gibt nur zwei Angriffsmethoden, die direkte und die indirekte, aber diese
beiden konnen zu einer endlosen Reihe von Manovem kombiniert werden.
Energie kann mit dem Spannen einer Armbrust verglichen werden, die Ent-
scheidung mit dem Ziehen des Driickers. Dabei kommt es auf die perfekte
Tauschung des Feindes an, was groBe Energie erfordert. Denn
• vorgetauschte Unordnung erfordert perfekte Disziplin;
• vorgetauschte Furcht erfordert Mut;
" vorgetauschte Schwache erfordert Starke.
Man darf vom Einzelnen nicht zu viel verlangen. Aber individuelle Talente
mussen in Rechnung gezogen, jeder nach seinen Fahigkeiten eingesetzt wer-
den.
Wer die Wissenschaft von den schwachen und starken Punkten nutzt, wird
gewinnen. Starke und schwache Punkte konnen folgende sein: Wer zuerst auf
dem Schlachtfeld ist, erwartet den Feind ausgeruht, der als zweiter kommt, in
Eile ist und erschopft. Der kluge Kampfer zwingt dem Gegner den eigenen
Willen auf, er bestimmt die Bedingungen des Kampfes. Die miissen vorberei-
tet werden, deshalb
• belastige den Feind, wenn er Ruhe braucht;
• hungere ihn aus, wenn der gut mit Nahrung versorgt ist;
• marschiere rasch zu Orten, wo er dich nicht erwartet.
Umgekehrt gilt:
• Halte nur Positionen, die nicht angegriffen werden konnen;
• greife nur Orte an, die unverteidigt sind;
• wenn du kampfen willst, musst du die Kampfhandlungen erzwingen;
• wenn du nicht kampfen willst, musst du verhindem, dass der Feind dich
in Kampfhandlungen verwickelt.
Entscheidend bei alien Kampfhandlungen ist, die Strategic geheim zu halten.
Denn die einzelnen Taktiken konnen alle sehen, die Strategic bleibt aber ver-
borgen.
Kapitel 7: Manover
Ohne Harmonie im Staate kann kein militdrischer Feldzug unternommen
werden; ohne Harmonie in der Armee kann kein Kampjverband gebildet
werden.
So soil man auch nicht bergauf angreifen oder sich einem bergab marschie-
renden Feind in den Weg stellen. Ebenso soil man eine heimkehrende Armee
nicht angreifen, denn die Manner haben dann nur noch ihre Familien im Sinn
und kampfen mit der Wut der Verzweiflung. „Denn du darfst einen verzwei-
felten Gegner nicht zu hart bedrangen."
Es kommt darauf an, die Zeichen vor uns richtig zu deuten. Dafur gibt Sunzi
mehrere Beispiele:
• Demiitige Worte sind Zeichen dafiir, dass der Feind vorriicken wird. Eine
gemeine Sprache signalisiert umgekehrt, dass sich der Feind zuriickziehen
wird.
• Wenn sich die Soldaten beim Stehen auf ihre Speere stutzen, sind sie
schwach vor Hunger. Wenn die Wasserholer zuerst trinken, leiden sie un-
ter Durst.
• Larm in der Nacht verrat Nervositat, denn Furcht macht ruhelos. Unruhe
im Lager zeigt, dass die Autoritat des Generals schwach ist.
• Wenn die Soldaten ihre Tiere schlachten und alles zuriicklassen, ist das
ein Zeichen dafur, dass sie kampfen werden bis auf den Tod.
" GroBziigige Belohnungen sind ein Zeichen dafiir, dass eine Meuterei oder
eine Niederlage befiirchtet wird.
I lm Frieden bereite dich auf den Krieg vor, im Krieg bereite dich auf den
Frieden vor.
Executive Summary
Das Spiel der Macht
„Der Fiirst" gehort zu den meistgelesenen Buchem der Welt und ist wahr-
scheinlich das erste zusammenfassende Werk, das sich systematisch mit dem
Phanomen der Macht befasst. Zahllosen Ftirsten und Staatsmannem diente
„Der Fiirst" iiber die Jahrhunderte als Handbuch der Politik. Im Jahre 1513,
mitten in der Renaissance, wurde es von dem hoch gebildeten florentinischen
Kleinadeligen Niccolo Machiavelli verfasst. Auf 124 Seiten beschreibt der
italienische Geschichtsschreiber, Politiker, militarische Berater und Dichter
auf sehr freimiitige, rationale und entlarvende Art und Weise, wie ein Herr-
scher - ein Fiirst - Macht gewinnen und erhalten kann. Dabei entwickelt er
als Aufgabenstellungen des Fiirsten die Aufgaben eines modemen Staats-
wesens, die allerdings erst verstandlich werden, wenn man sie eingebettet in
die Geschichte seiner Zeit versteht. Die zentralen Aufgaben, die sich jedem
Fiirsten in Italien im 16. Jahrhundert stellen, sind die Vereinigung Italiens
und die Bekampfung der Fremdherrschaft.
Der Autor nimmt auf die gangige Selbstdarstellung der Herrscher als von
Gottes Gnaden Eingesetzte, Wohltatige und Ehrliche zwar Riicksicht, rtickt
aber von der Vorstellung ab, entscheidend sei deren personliche Tugend-
haftigkeit. Machiavelli beleuchtet verschiedene Herrschaftsformen, von den
erblichen Fiirstentiimem bis zu „denen, die durch Verbrechen zur Herrschaft
gelangt sind". Er selbst allerdings war iiberzeugter Republikaner.
Auch die Begleiterscheinungen von Machtstrukturen interessieren ihn: der
machtpolitische Sinn von Festungen und Volksheeren, wie Stadte besetzt und
90 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Das Problem
Wie kann man seine Machtanspriiche innerhalb einer gegebenen Struktur
durchsetzen? Konnen die Erkenntnisse eines Machiavelli, der zu einer vollig
anderen Zeit und unter ganzlich anderen Rahmenbedingungen lebte, sich aber
viele Jahre praktisch und theoretisch mit diesem Thema auseinander setzte,
einer heutigen Fiihrungskraft weiterhelfen?
I
•
Wer anderen zur Macht verhilft, bleibt dem neuen Machthaber immer ver-
ddchtig.
Das zweitbeste Mittel ist, Kolonien zu grunden, als Riickgrat des Landes.
Kolonien sind wesentlich billiger fur den neuen Fiirsten als eine Besat-
zung. Enteignete Burger des kolonialisierten Landes miissen arm bleiben;
dies schiirt die Angst der iibrigen vor Enteignung und mehrt den Respekt
vor den Kolonien.
Die Romer wandten diese Grundsatze in den eroberten Gebieten sehr richtig
an. Sie
• verwandelten die eroberten Gebiete in Kolonien,
• unterstutzten die Schwacheren, ohne sie zu machtig werden zu lassen,
• demutigten die Machtigen,
• lieBen das Ansehen machtiger Fremder nicht aufkommen und
• handelten vorausschauend.
Herrscher sollten nicht nach der Maxime „Kommt Zeit, kommt Rat" handeln,
denn die Zeit schaffl Wechsel in allem, bringt Gutes wie Schlimmes.
Manch romischer Kaiser hat durch Bestechung der Soldaten grofie Gebiete
erobert. Solche Herrscher hangen vom guten Willen und vom Schicksal derer
ab, denen sie ihre Wiirde verdanken: Dies aber sind zwei hochst wandelbare
und unbestandige Dinge. Sie haben also Miihe, sich auf dem Thron zu halten.
Vorbild fiir alle, die durch Gliick und mit fremder Macht zur Herrschaft ge-
langten, ist Cesare Borgia (gest. 1507), der Sohn des regierenden Papstes
Alexander XL (1492-1503), der seinen Stand durch das Gltick seines Vaters
erlangt hat. Er verliert ihn, obwohl er nichts unterlasst und tut, was ein kluger
Mann tun muss, um zu reussieren. Borgia lasst die gegnerische Familie Orsi-
ni ermorden, nimmt daraufhin die Romagna (Landschaft in Norditalien) ein,
die von schwachen Fiirsten inmitten von Chaos regiert wird. Er lasst dort
DerFtirst 95
I Wer da glaubt, dass neue Wohltaten bei den Grofien alte Beleidigungen
ausloschen, der irrt sich.
Wer einen Staat an sich reifien will, sollte alle notwendigen Gewalttaten
vorher bedenken und sie auf einen Schlag ausfuhren, danach kann der neue
Herrscher versuchen, die Bevolkerung durch Wohltaten zu gewinnen.
96 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
I
•
Soldner sind uneinig, ehrgeizig, disziplinlos und untreu, feige gegen ihre
Feinde, ohne Gottesfurcht und ohne Glauben gegen die Menschen.
Soldner tun ihren Dienst nur wegen des Soldes und zeigen ihre Treue nur
im Frieden. Tiichtige, ehrgeizige Soldnerfuhrer konnen versuchen, selbst
die Herrschaft an sich zu reiBen.
• Groi3e Erfolge erzieien Fiirsten und Republiken meist nur mit eigenen
Truppen. Venedig zum Beispiel kampfte erfolgreich, solange es mit sei-
nem Adel und seinem Volksheer Krieg aus eigener Kraft fiihrte. Spater
fiihrte es Kriege auf dem Festland und beschaftigte Soldnerheere. Zuletzt
verlor es in einer Schlacht bei Vaila alles, was es in achthundert Jahren
mixhevoU erobert hatte.
• Sowohl fiir Rom als auch fur Sparta gilt, dass sie jahrhundertelang frei
waren, weil sie iiber eigene Volksheere verfiigten.
Kapitel 14:
Worauf der Furst im Kriegswesen zu sehen hat
Von einem Herrscher wird - in Friedens- wie in Kriegszeiten - erwartet, dass
er sich mit der Kriegskunst, militarischen Einrichtungen und der Kriegszucht
befasst, denn ein unbewaffneter oder in der Kriegskunst ungeiibter Fiirst wird
von seinen Soldaten und von Nachbarstaaten verachtet und kann sich niemals
sicher fiihlen. Er rustet sich
• durch Taten: Das Heer wird in Zucht und Ordnung gehalten, der Fiirst
selbst halt sich durch die Jagd korperhch in LFbung und lemt fur den
Kriegsfall taktisch wichtige Gebiete seines Landes kennen;
• durch Nachdenken: Studium der Geschichte und der Handlungen groBer
Manner, Studium der Griinde fur mihtarische Siege und Niederlagen.
I lch iibergehe also alles, was man den Fiirsten angedichtet hat, und bleibe
bei der Wahrheit.
Selbst ein Fiirst besitzt wie alle anderen schlechte wie gute menschliche
Eigenschaften, auch wenn es loblich ware, wenn er nur letztere besaBe. Der
Fiirst muss jedoch vermeiden, dass iibler Ruf iiber seine Laster seine Position
gefahrdet.
I Wer geliebt wird, wird eher beleidigt als der, der gefurchtet ist.
Besonders als Feldherr muss der Fiirst eher den Ruf der Grausamkeit pflegen
- wie sonst erhalt er sich den Respekt der Truppe? In der Geschichte gehort
es zu den herausragendsten Leistungen Hannibals, dass er ein gewaltiges
Vielvolkerheer in fremde Lander fiihrte, ohne dass es je einen Aufstand ge-
gen ihn gab. Dies fiinktionierte nur, weil er bei seinen Soldaten als grausam
gait.
Da die Liebe der Untertanen unzuverlassig ist, der Fiirst aber auf den Res-
pekt der Untertanen angewiesen ist, sieht der weise Fiirst zu, dass er ge-
fiirchtet, aber nicht gehasst wird.
Kapitel 18:
Inwiefern die Fiirsten ihr Wort halten sollten
Es ist loblich, wenn ein Fiirst sein Wort halt. Trotzdem zeigt die Erfahrung,
dass viele Fiirsten durch Wortbruch GroBes vollbracht haben. Ein kluger
Fiirst kann und soil sein Wort nicht halten, wenn es ihm schaden wiirde und
die Griinde, warum er es gab, hinfallig sind.
Wenn alle Menschen Engel wdren, ware dieser Vorschlag nicht gut; aber
sie sind es leider nicht und wiirden dir nicht Wort halten; daher brauchst
du es ihnen auch nicht halten.
100 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Ein Herrscher muss nicht alle guten Eigenschaften besitzen, aber er muss
glaubhaft machen, dass er sie besitzt. Wemi er sie besaBe, ware es eher
schadlich. Der Fiirst kann Treue, Ehrlichkeit und Menschlichkeit zeigen,
solange es geht. In Krisenzeiten muss er aber, vor allem in neuen Ftirsten-
tumem, manchmal im Dienste des Staates gegen die gangigen Tugenden ver-
stoBen und Boses tun.
Der Ftirst allein bestimmt, welche Fragen besprochen werden und wann.
Auf der Basis dieser Informationen, die er reichlich erfragen muss, fallt
der Fiirst seine Entscheidungen und bleibt dabei, denn ein unentschlosse-
ner Herrscher wird verachtet.
I Nur die Verteidigung ist gut, sicher und dauerhaft, welche von dir selbst
und von deiner eigenen Tapferkeit abhdngt.
I Fortuna ist ein Weib, und wer es bezwingen will, muss es schlagen und
stofien.
Der Furst 103
Kapitel 26:
Aufruf, Italien von den Barbaren zu befreien
Italien ist bereit ftir einen starken neuen Fursten oder ein Geschlecht, das es
befreit. Es harrt eines Befreiers, der den Pliinderungen in der Lombardei, den
Erpressungen und Auflagen in der Toskana und im Konigreich Neapel ein
Ende macht.
Gott will nicht alles tun, um uns nicht den freien Willen und den Teil des
Ruhms zu nehmen, der uns gebixhrt.
Ich rufe das alte Geschlecht der Medici (Lorenzo di Medici) zur Errichtung
eines Heeres und zur Befreiung Italiens von der Herrschaft der Barbaren auf.
Mythos Motivation
Wege aus einer Sackgasse
Executive Summary
Fijhren statt verfuhren
Die Praxis, Mitarbeiter mit psychologischen Techniken, Boni und Incentives
zu „kodem", gait in Managementkreisen jahrelang unwidersprochen als das
anerkannte Mittel zur Leistungssteigerung. Bis Anfang der 90er Jahre Rein-
hard K. Sprenger sein Buch „Mythos Motivation" veroffentlichte, das in etli-
chen Fiihrungsetagen wie eine Bombe einschlug. Als einer der ersten identifi-
zierte der Autor die Ursachen der damals heraufziehenden - und bis heute an-
dauemde - „Motivationskrise". Wahrend andere Businessautoren noch iiber
die besten Motivierungs-Techniken rasonierten, legte er bereits dar, warum
Motivierung von auBen nicht nur sinnlos, sondem sogar in hohem Mafie
schadlich fiir die Prosperitat von Untemehmen ist.
Wer mit Personalfiihrung und Management zu tun hat, findet in dem Long-
seller Bestatigung fiir vieles, was er schon immer geahnt hatte. Mitarbeitem,
die den iiblichen Motivierungstechniken ausgesetzt sind, verschafft die Lek-
ttire zumindest mentale Entlastung, denn Sprenger erkennt als eigentliches
Problem nicht den „faulen" Angestellten, sondem passive und inkonsequente
Fiihrung.
Was sich in der Erstauflage noch provokativ las, lasst auch im neuen Jahr-
tausend staunen - die immer noch aktuelle Bestandsaufnahme „modemer"
Untemehmenskultur - und zuweilen die erheitemde Karikatur derselben.
Sprengers Theorie ist wesentlich aus der Praxis heraus gewachsen: Etliche
der Beispiele und Geschichten aus dem Leben sammelte er auf den Beifah-
rersitzen „seiner" AuBendienstmitarbeiter, mit dem Notizblock auf den
Knien.
106 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Das Problem
Die Prosperitat vieler Untemehmen leidet unter einer wachsenden Zahl von
Mitarbeitem, die ihre Arbeit mehr oder weniger lustlos verrichten. Doch an-
statt die Wurzel der Demotivation auszureiBen, versucht das Management,
mit Bonus- und Malussystemen das erlahmte Engagement kiinstlich wieder
anzufacheln. Der Kunstgriff misslingt, weil die eigentlichen Ursachen - fal-
sche Konditionierungen sowie passive und inkompetente Fiihrung - nicht
hinterfragt werden.
Teil 1: Sichtungen
Mitarbeitermotivierung gilt in vielen Firmen als AUheilmittel, um die Leis-
tungsfahigkeit der Mitarbeiter - und damit den Profit - zu steigem. Sprenger
karikiert diese Haltung mit der vielfach zitierten Geschichte eines Ruderwett-
kampfes:
Die Mineralol-Firmen „Super" und „Hyper" tragen jedes Jahr einen Ruder-
wettkampf gegeneinander aus. Seit Jahren gewinnt dabei immer das „Hyper"-
Boot. Die Firma „Super" analysiert daraufhin das Rennen per Videoaufzeich-
nung und erkennt, dass im „Hyper"-Boot acht Ruderer und ein Steuermann
sitzen; im „Super"-Boot dagegen acht Steuermanner und ein Ruderer. „Was
konnen wir nur machen?", fragt der „Super"-Geschaftsfuhrer seinen Perso-
nalleiter. Darauf dieser: „Wir miissen den Mann besser motivieren."
sche Motivation) erbracht. Mit anderen Worten: Es wird dafur bezahlt. Die
Leitfrage lautet hier: „Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?"
Ein weit verbreitetes Klischee lautet, dass die Fiihrungskraft nur etwas Moti-
vierendes tun muss, damit sich die Motivation der Mitarbeiter einstellt. „In
diesem Denken gleicht die Fiihrungskraft dem Metzger, der schon Wiirste
sieht, wo noch Schweine laufen."
Auch wenn die Managementliteratur den Begriff „Motivierung" meidet, so
ist die beschriebene Absicht doch die, den Mitarbeiter zu etwas zu bewegen,
was er von sich aus nicht tun mochte. Solcherart Fremdsteuerung ist im
Grunde nichts anderes als Manipulation, betont Sprenger. Die Bediirfhisse
und Schwachen anderer werden fiir eigene Zwecke „benutzt", und zwar ohne
dass die Interessen offen gelegt werden.
Wertewandel
Bereits im Jahr 1975 prognostizierte der amerikanische Sozialforscher Daniel
Bell die Durchsetzung „freizeitorientierter Schonhaltung" und die Abwen-
dung von Arbeit, die FleiB erfordert. In der Tat haben sich die Schwerpunkte
sozialer Anerkennung seit den 70er Jahren verschoben: Wahrend bis dahin
„Verdienst" und „Prestige" Hauptantriebsfedem des Handelns waren, wurde
in den 80er und 90er Jahren Selbstbestimmung immer wichtiger ebenso wie
eine Tatigkeit, die der Einzelne als sinnvoll fiir das eigene Leben erachtete. In
groBer Zahl wandten sich in den 90er Jahren gerade „High Potentials" von
den groBen Untemehmen ab, um bei hoherer Arbeitsbelastung und - zu-
Mythos Motivation 109
Das Individuum
Wie die Organisationstheorie zeigt, sind rein okonomische Motive zur Erkla-
rung menschlichen Verhaltens vollig unzulanglich. Darum wird in der ein-
schlagigen Motivationsliteratur verstarkt die Individualisierung der Anreiz-
systeme gefordert - was die Fuhrungskrafte vor schier unlosbare Aufgaben
stellt, denn die Menschen entscheiden und handeln zu einem erheblichen Pro-
zentsatz unberechenbar spontan. Die Folge: „Die allgemeine ,Leute-abholen-
wo-sie-stehen'-Praxis kurvt fiihrerlos von einem Motivierungsansatz zum an-
deren."
110 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Die Familie
In der Familie werden die Motive entwickelt, die der Mitarbeiter in das Un-
temehmen mitbringt. Die Wertschatzung, die das hausliche Umfeld der Ta-
tigkeit entgegenbringt, wird von den Untemehmen durchaus wahrgenommen,
denn z. B. die haufige Abwesenheit von zu Hause bedarf der Toleriemng der
Angehorigen. Um die Leistung des Mitarbeiters zu steigem, werden darum
Ehepartner verstarkt in das Gratifikationssystem einbezogen, etwa mit Gut-
scheinen far das Essen zu zweit und mit Einladungen auf Betriebsfeste.
Verdachtskultur
Ein auf Misstrauen beruhendes Menschenbild hat die Kraft, sich im Sinne der
„self-fulfilling-prohecy" zu bestatigen. Robert K. Merton stellte fest: „Miss-
trauische Vorgesetzte werden es immer erleben, dass Mitarbeiter das Miss-
trauen durch ihr Verhalten nachtraglich rechtfertigen." Entweder die Mit-
arbeiter verhahen sich tatsachUch so negativ, oder sie werden durch die
Wahmehmungsfiker so gesehen. Die Doktrin des Verdachtes geht davon aus,
dass Menschen ihre Arbeit grundsatzHch nicht gem tun, sondem dafiir in ir-
gendeiner Form „angestachelt" werden mtissen. Sie wird bestatigt durch die
self-fiilfilHng-prophecy und die Anwesenheit lustloser, innerUch gekiindigter
„Abgestellter".
Die Motivationspsychologie sieht das Streben des Menschen nach Bediirfnis-
befriedigung nach folgendem Schema: festgestelltes Bediirfnis + entspre-
chender Anreiz = erwiinschtes Handeln. Um die Abneigung des Angestellten
gegen Arbeit zu iiberwinden, wird nach der Devise „Zuckerbrot und Peit-
sche" verfahren.
Fiihrungskrafte, die motivieren wollen, finden Hilfe in der Psychologic, die
die verschiedenen Individualitaten zu Typen biindelt, die dann in jeweils ty-
pischer Weise zu „behandeln" sind. „Die Typentaxonomie wird abgeklopft
und dann weiB man genau, wie dieser Mitarbeiter nach vome zu bringen ist.
Plugs wird ein entsprechender Appetithappen zubereitet und dem Mitarbeiter
vor die Nase gehangt."
112 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Teil 2: Entlarvungen
Belohnungsspirale als Sisyphos-Syndrom: „Alle Motivierung ist gekenn-
zeichnet durch die UnabschlieBbarkeit des Sisyphos-Syndroms."
Kodert man Mitarbeiter, die von sich aus schon motiviert sind, mit Zulagen,
lassen sich meist kurzfristige Erfolge erzielen. Nach kurzer Zeit aber verfliegt
der Effekt - und man muss emeut „nachlegen", denn in der Zwischenzeit ha-
ben die Mitarbeiter gelemt, sich nur noch wegen der Belohnungen anzustren-
gen - doch wehe, wenn diese ausbleiben oder kleiner ausfallen als erwartet.
Ist der Gewohnungseffekt eingetreten, sinkt der Grenznutzen mit jeder weite-
ren Belohnung. So ist der Einsatz nach oben hin offen. „Genixgte vor drei
Jahren noch das Rennrad, musste es ein Jahr spater schon die einwochige
Reise zur Tour de France sein." Die - allerorten beklagte - Anspruchsinfla-
tion niitzt nur der Incentivebranche, die entsprechend prosperiert. „Ein Bild
des ewigen Wollens und Nichtvollbringens: Wie das nie ans Ziel fuhrende
Steinewalzen Sisyphos, so muss die Schraube immer neuer Anreize - wurde
sie erst einmal bewegt - endlos weitergedreht werden."
Motiviert Belohnung?
Der amerikanische Sozialpsychologe Alfie Kohn zeigte anhand neuerer psy-
chologischer Untersuchungen, dass Belohnungen keineswegs das beste Mittel
zur Leistungssteigerung sind. Gibt man Stundenten die Moglichkeit, zwi-
schen leichten und schweren Aufgaben zu wahlen, wahlen sie die schwierige-
ren, weil sie die groBere Herausforderung fiir sie darstellen. Stellt man Geld
fur die Losung in Aussicht, wahlen die meisten die einfachen. Es interessiert
der finanzielle Gewinn, nicht mehr der Inhalt. Bereits Kinder bleiben ohne
Belohnung interessierter und konzentrierter bei einer Aufgabe als mit Beloh-
nungsversprechen.
Hier wird das Dilemma der Motivierung deutlich: Durch Kodem entstehen
einerseits immer hohere Anspriiche, andererseits wird die Eigeninitiative im-
mer weiter abgetotet. Mit anderen Worten: „Die Motivierung ist die Krank-
heit, fur deren Heilung sie sich halt."
getreu dem Motto: „Gegen Angriffe kann man sich wehren, gegen Lob ist
man machtlos." Lob in der Firma tragt meist einen Tauschcharakter: Lob ge-
gen Leistung. Lob wird hierarchisch gespendet. Nach unten wird gelobt, nach
oben geschwiegen. Loben erschafft Eltem-Kind-Verhaltnisse und im Unter-
nehmen Unverantwortliche, Angepasste, Lobsiichtige. Lob verhindert Exzel-
lenz, denn jeder strengt sich nur bis zum Lob des Chefs an. Lob erzieht zur
Kraftlosigkeit - AuBergewohnliches wird so nicht erschaffen.
Statt mechanistisch eingesetztem Lob fordert Sprenger aufrichtige Aufmerk-
samkeit, Anerkennung und positive Zuwendung, die der Person als solches
gelten, nicht aufgrund ihrer Leistung, sondem aufgrund ihres „Daseins" als
MitgHed der Untemehmensgemeinschaft.
Gehaltsmanagement
Motivation entsteht nicht durch Geld, sondem durch Freiraume, gute Zusam-
menarbeit, sinnvolle Arbeit und ein freud- und respektvolles Arbeitsumfeld.
Geld und Motivation sollten darum entkoppelt werden. Der gute Rat lautet:
„Bezahlen Sie Ihre Leute gut und fair - und dann tun Sie alles, damit sie das
Geld vergessen." Gut und fair zu zahlen, heiBt am unteren Ende des oberen
Vergleichsdrittels im Markt. Wer weit liber Marktniveau zahlt, behalt auch
Schwachleister fiir immer, die fiir ihre Leistung nirgendwo anders diese Ge-
halter erzielen. Faire Bezahlung speist sich aus den Elementen Arbeitsplatz-
wert, Arbeitsmarktwert, Senioritat und Leistung.
Leistungssteuerung ist kein Motiviemngs-, sondem in erster Linie ein Perso-
naleinsatzproblem. Der Mitarbeiter muss dort arbeiten, wo er sich als erfolg-
reich erlebt. Mit Geld ist das Thema nicht zu losen. Weiter fuhrt da schon der
Ansatz der Leistungs-Partnerschaft: Es gibt eine Mindestvergiitung far alle
und einen Beteiligungsanteil, der mit der Ertragssituation des Untemehmens
gekoppelt ist.
116 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Teil 3: Fuhrungen
A. Fordern statt verfuhren
Thesen fur gute Fiihrung:
Menschen sind grundsatzlich von sich aus motiviert, verfiigen (iber Kreativi-
tat und Leistungswillen, die sich entfalten woUen. Sie wollen nicht im Schla-
raffenland leben, sondem gestalterisch wirken und sich ihr Leben erarbeiten.
Darum freuen sich Verkaufer auch besonders iiber einen Auftrag, um den sie
kampfen mussten. Bei Umfragen geben stets mehr als neunzig Prozent bis
funfundneunzig Prozent an, eine hohe Arbeitsmoral zu besitzen. Wozu dann
noch motivieren?
Leistung setzt sich aus den Komponenten Bereitschaft, Fahigkeit und Mog-
Uchkeit zusammen. Motivierung hingegen bezieht sich immer nur auf die Be-
reitschaft. Die beiden anderen Dimensionen werden nicht erfasst.
Fiihrungskraften obHegt es, klare Forderungen zu stellen, Vereinbamngen zu
treffen und deren Einhaltung zu kontroUieren. Sie sollen Leistung aufgrund
vereinbarter Ziele verlangen und, wenn notig, Konsequenzen einleiten. Die
Fiihrung kann dabei vom Mitarbeiter Leistungen verlangen, die dieser nicht
von sich aus erbringen mochte. Die Erflillung von Fiihrungsaufgaben kann
nicht durch ein Bonus-Malus-System ersetzt werden.
Die wichtigste Funktion einer Fiihrungskraft ist es, Leistung zu vereinbaren
und zu kontroUieren. Folgende Verfahren erweisen sich als hilfreich:
" Ftihren durch Zielvereinbarungen, so genanntes Management by Objec-
tives (MbO), braucht keine zusatzliche Motivierung, wenn der Mitarbei-
ter emst genommen wird. Es soUte allerdings Ftihren durch ZiQlvereinba-
rung, nicht durch Zioivorgabe sein. Sonst wird der „Vorgesetzte" schlicht
zum „Vorsetzer". Wer seinen Mitarbeiter nicht einbezieht, wird nicht des-
sen voile Zustimmung zu den Zielen erhalten, denn es sind ja nicht die
seinen, sondem die des Chefs.
• Zielvereinbarungen im Gegenstrom-Verfahren: Ziele werden dabei we-
der rein demokratisch abgestimmt, noch autoritar von oben vorgegeben,
sondem als Ergebnis gemeinsamer Einsicht vereinbart.
• Dialogisch Ftihren: Die Kommunikationswissenschaft hat herausgefun-
den, dass es keine ftir alle gleiche, „objektive" Wirkhchkeit gibt. Der Ein-
zelne nimmt immer nur einen subjektiv gefarbten Ausschnitt der Wirk-
lichkeit wahr. Dialogische Einstellung bedeutet, in der Kommunikation
die Unterschiedlichkeit in Wahmehmung und Bewertung wahrzunehmen
und anzuerkennen. Dementsprechend gibt es nicht nur die eine Losung,
Mythos Motivation 117
B. Demotivation vermeiden
Die wichtigste Aufgabe der Fiihrungskraft ist es, Demotivation zu vermeiden.
Was hilft?
Demotivationsgesprache fiihren: „Ein Demotivierter ist nicht zu motivie-
ren. Er ist nur noch tiefer in seine Unzufriedenheit hinabzudriicken."
Bringt ein Mitarbeiter nicht die erwartete Leistung, dann hat ihn etwas demo-
tiviert. Oder es mangelt ihm an Leistungsfahigkeit oder -mogHchkeit, was
herauszufinden ist. Statt jetzt a priori mangelnde Leistungsbereitschaft zu un-
terstellen und an der Motivierungsschraube zu drehen, sollte mit dem Mit-
arbeiter iiber die Grunde der Demotivation gesprochen werden und zwar
beziehungsbedingt und arbeitsstrukturbedingt.
Ursachen in der Fiihrung selbst erkennen: „Den groBten demotivierenden
Einfluss auf Mitarbeiter tibt der direkte Vorgesetzte aus." Die Kommunika-
tionswissenschaft lehrt: Die Beziehungsebene dominiert immer die Inhahs-
ebene. Funktioniert der personliche Draht nicht, funktioniert auch die Arbeit
nicht richtig. Dabei beginnt die negative Demotivationsspirale ausnahmslos
beim Chef. Als besonders schadUch erweisen sich folgende drei Eigenarten:
1) Pedanterie, verstanden als Ausblenden altemativer Moglichkeiten zu-
gunsten von Genauigkeitsfanatismus, zwanghafter Ordnungsliebe und
Kleinkramerei.
2) Mangelnde Glaubwurdigkeit: Mitarbeiter durchschauen „unechtes"
Ftihrungsverhalten wie „keine Schwache eingestehen", eigene Fiihrungs-
grundsatze selbst nicht leben, verbale Aufgeschlossenheit bei weitgehen-
der Verhaltensstarre, Wechselbadverhalten.
3) Nicht-Zutrauen: „Die Erwartung niedriger Leistung ruft sie hervor."
J. Sterling Livingston beschrieb den „Pygmalion-Effekt" der Fiihrung:
Menschen neigen dazu, sich so zu verhalten, wie sie glauben, dass es von
ihnen erwartet wird. Im positiven und vor allem im negativen Sinne.
Niedrige Erwartung teilt sich durch viele kleine Herabsetzungen wie ver-
gessene Antworten, „uberhorte" Vorschlage, unwirsches Unterbrechen
usw. mit. Fiihrungskrafte mixssen sich daher ihrer Erwartungshaltungen
sowie deren Auswirkungen bewusst sein. Sie miissen sie offen legen und
mit den Mitarbeitem klaren.
118 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
C. Epilog
Versuch uber Selbstachtung
„Das haufigste Vergehen im Wirtschaftsleben ist die fundamentale Missach-
tung der Menschenwtirde."
So selbstandig und autonom Menschen ihren Alltag und ihr Leben gestalten -
hinter den Pforten des Untemehmens lassen sich viele wie unmiindige Kinder
behandeln, gehen in eine unproduktive Anpassungshaltung. Sie sabotieren
damit ihre eigene Selbstachtung. Diese hangt davon ab, wie sie mit sich um-
gehen lassen. Selbstachtung als wahre Quelle der Motivation zeigt sich in
Entscheidungsfreiheit, Selbstbestimmung und Wahlmoglichkeit. Begibt der
Mensch sich in Abhangigkeit von einem Antreiber, ist das gleichbedeutend
mit Abwertung, dem Ignorieren der Selbst-Achtung, mit Demotivation.
Bei aller Kritik an der Fiihrungskaste gibt es bei Sprenger jedoch keine un-
schuldigen Opfer, denn: Ob ein Mensch sich an ein System der Motivierung
und die damit stets verbundenen kleinen Selbstabwertungen anpasst oder
selbst die Verantwortung fiir seine Motivation und Leistungsbereitschaft
iibemimmt, ist und bleibt die Wahl jedes Einzelnen.
The Coward's Guide to Conflict.
Empowering Solutions for Those
Who Would Rather Run Than Fight
Executive Summary
Das Buch richtet sich an all jene, die Angst vor Auseinandersetzungen mit
anderen Menschen haben und deshalb nicht mit Konflikten umgehen konnen.
Sie gehen ihnen entweder aus dem Weg, indem sie nachgeben oder physisch
die betreffenden Personen meiden. Das Ergebnis dieses Verhaltens ist jedoch
nicht, dass es ihnen besser geht, im Gegenteil. Die unterdriickten Meinungs-
verschiedenheiten wirken sich langfristig aus: vergiften Beziehungen, storen
die Zusammenarbeit, verursachen ewig wahrende Gewissensbisse oder ma-
chen im schlimmsten Fall die Konfliktfeiglinge krank.
Timothy E. Ursiny hat in seiner Praxis als Coach von Fiihrungspersonlichkei-
ten und Untemehmem iiber Jahrzehnte Erfahrungen iiber die mangelnde Fa-
higkeit der Menschen zur Konfliktbewaltigung gesammelt. Er sieht die Unfa-
higkeit zum Streit als ein ganz natUrliches Phanomen an, von dem die iiber-
wiegende Mehrheit der Menschen betroffen ist. Er ist Realist genug, um zu
wissen, dass das Verhalten, sich Konflikten moglichst entziehen zu wollen,
ein Leben lang eingeiibt und praktiziert wurde und deshalb nicht von einem
Tag auf den anderen nach der Lekture eines Ratgebers radikal veranderbar
ist. Deshalb rat er zu einem langsamen, schrittweisen Vorgehen, wobei der
Leser entscheiden kann, welche Methode ihm am passendsten erscheint.
Auch sind die Griinde, warum jemand Angst vor der Austragung von Kon-
flikten hat, so vielfaltig, dass kein Rezept gleichermaBen ftir alle Konflikt-
feiglinge taugen wird. Ursiny ist kein Anhanger des so genannten positiven
Denkens. Er ist davon iiberzeugt, dass es nichts nutzt, sich Dinge einreden zu
122 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
wollen, von denen man nicht wirklich iiberzeugt ist. Deshalb widmet er einen
groBen Teil des Buches der Selbsterforschung. Nur die schonungslose Ehr-
lichkeit tiber die eigenen Motive kann Besserung des Konfliktverhaltens brin-
gen. Mehrere Fragebogen, die der Leser immer wieder ausfullen kann, dienen
der Selbsterkenntnis.
Am haufigsten steckt hinter der Konfliktfeigheit ein geringes Selbstwert-
gefiihl, stellt Ursiny fest. Dieses Problem zu beheben, kann nicht Aufgabe
eines Ratgebers sein. Aber schon das Bewusstsein daruber kann den Leser
weiterbringen. Trotzdem konnen verschiedene einstudierbare Techniken auch
dann beim Konfliktverhalten weiterhelfen, wenn die grundlegenden psychi-
schen Probleme weiterhin bestehen bleiben. Und wenn alles nichts hilft, gibt
es als letzte Moglichkeit immer noch, sich der Angst einfach hinzugeben -
was immer noch besser ist, als Angst vor der Angst zu haben.
Wie relativ letzten Endes die Feigheit eines Menschen sein kann, erschlieBt
sich erst im allerletzten Kapitel. Dort erzahlt Ursiny von einem Bekannten
namens Todd Beamer. Der Mann, den er auf Grund ihrer Bekanntschaft ftir
nicht besonders konfliktfahig hielt, hat mit drei anderen Passagieren zusam-
men jenes Flugzeug vorzeitig iiber Pittsburgh zum Absturz gebracht, das am
11. September 2001, wenn es nach dem Willen seiner terroristischen Ent-
ftihrer gegangen ware, ins WeiBe Haus hatte sturzen sollen.
tiefere Ursachen. Ein vemunftiger Umgang mit Konflikten lasst sich aber
eintiben, auch wenn die letztendlichen Griinde nicht behoben werden.
Das Thema
Es hat sich gezeigt, dass Menschen, die im Beruf besonders erfolgreich sind,
uber besondere Konfliktlosungsfahigkeiten verfiigen. Eine wichtige Bedin-
gung des Erfolgs ist, ein Team, ein Netzwerk aufzubauen. Das jedoch kann
nur jemand schaffen, der weiB, wie man mit Konflikten umzugehen hat. Am
Anfang jeder Konfliktbewaltigung steht zu begreifen, dass Konflikte nichts
Negatives sind. Nur durch Konflikte kann man sich entwickeln und die Rich-
tigkeit der eigenen Auffassungen prufen. Konfliktlosigkeit ist Stagnation.
Deshalb: Hier kann man lemen, was man tun kann, um Konflikte nicht als
Desaster zu erleben.
Keiner andert sich, solange er nicht einen guten Grund daftir hat. Hier einige
mogliche Griinde:
• Sie sind es satt, Ihre Gefuhle und Gedanken zu verbergen.
« Sie merken, wie Sie durch Konfliktvermeidung verletzt werden.
« Sie fugen Ihren Beziehungen Schaden zu.
• Sie werden von anderen tyrannisiert und haben die Nase voll.
Man hat Angst vor dem Konflikt, weil man sich innerlich in schrecklichen
Farben ausmalt, was alles passieren konnte. Deswegen kommt es darauf an
sich vorzustellen: Welche Folgen wird es haben, wenn ich dem Konflikt aus
126 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
dem Weg gehe, und welche, wenn ich ihn durchstehe? Wenn in der Vorstel-
lung die Folgen der Vermeidung schrecklicher erscheinen als die der Kon-
frontation, dann erst wird man die Konfrontation wagen. Das Wunderbare
daran ist, dass man Herr seiner Vorstellungen ist.
Der Autor schlagt vor, tabellarisch zu erfassen, welche Vor- und Nachteile
das Austragen beziehungsweise die Vermeidung des Konflikts haben werden.
In der Regel werden die Griinde dafur, den Konflikt auszutragen, iiberwie-
gen. Was aber passiert, wenn die Griinde fur die Konfliktvermeidung am En-
de iiberwiegen?
So etwas ist moglich. Zum Beispiel, wenn man physische Gewalt fiirchten
muss Oder den Verlust des Arbeitsplatzes, oder wenn es abzusehen ist, dass
der Gegner einem danach das Leben zur Holle machen wird. Die Aufstellung
wird einem immerhin klar sagen, ob die Vor- oder Nachteile der Konflikt-
vermeidung iiberwiegen, also hat man zumindest Klarheit iiber diese Frage
geschaffen.
Charaktertypen
• fokussiert auf Aufgaben und Sachen oder
• fokussiert auf Beziehungen.
Innerhalb der beiden Gruppen gibt es folgende Typen:
• Dominante: Das sind die ergebnisorientierten, herausforderungs- und
machtorientierten, sie sind gradlinig, streben Selbststandigkeit, Unabhan-
gigkeit von Kontrollen an.
" Einflussstarke: Beziehungsorientiert, haben starke Wirkung auf die
Menschen, enthusiastische, charismatische Typen.
• Ausdauernde: Sie gehen die Dinge mehr methodisch, langsamer an.
Loyale, kooperative Typen, die Sicherheit und Stabilitat bevorzugen.
• Gewissenhafte: Ebenfalls methodische Vorgehensweise, aber mehr auf
Dinge denn auf Menschen bezogen. Sie sind analytisch und prazise, ach-
ten auf Details.
128 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Alle Typen haben ihre eigenen Starken und Schwachen. Wenn man ihre Un-
terschiede erkennt, kann man die Beziehungen zu und unter ihnen normali-
sieren. Denn es ist offenkundig, dass ihre Herangehensweise an die Wirklich-
keit und an Aufgaben vollig verschieden ausfallen wird.
Haufig haben Menschen, die den Eindruck vermitteln, sie seien verargert,
ganz andere Emotionen. Vielen faUt es leichter, Arger zu signalisieren als
weichere Gefuhle. Das gilt vor allem fiir Manner, die eher verargert sind, als
dass sie zugeben, verletzt zu sein. Unter dem Arger konnen folgende Gefuhle
verborgen sein:
" Verletztheit
• Scham
• Peinlichkeit
• Frustration
• Angst
• Emiedrigt sein
• Hilflosigkeit
Der Konflikt entsteht, weil die Menschen ihre primaren Emotionen ignorie-
ren und stattdessen mit Verargerung reagieren. Es fiihrt zu weniger konflikt-
beladenen Situationen, wenn die tatsachlich zugrunde liegenden Emotionen
artikuliert werden.
Die fijnf Arten zuzuhoren, und warum sie nicht benutzt werden
Wir horen bestenfalls dreiBig Prozent von dem, was Leute uns sagen. Dar-
iiber hinaus gibt es verschiedene Arten des Zuhorens. Wenn wir nicht auf die
Weise zuhoren, wie der Sprecher es erwartet, kommt es zu Konflikten.
Keine dieser fiinf Arten ist richtig oder falsch. Es kommt darauf an, die rich-
tige Art in der richtigen Situation zu benutzen. Diese sind:
The Coward's Guide to Conflict. 129
• anerkennend
" mitfuhlend
" umfassend
• kritisch
• bewertend
1) Anerkennendes Zuhoren: Man hort zu, um das Gesagte zu genieBen,
zum Beispiel die Darstellung eines Abenteuers oder einen Witz.
2) Mitfiihlendes Zuhoren: Man hort zu, um die sprechende Person zu un-
terstUtzen. Das Entscheidende ist das Mitgefiihl fiir den Sprechenden. Der
Sprecher braucht Unterstutzung, Verstandnis, Trost.
3) Umfassendes Zuhoren: Man hort zu, um die Informationen zu ordnen,
zu begreifen. Man mochte die Informationen anwenden, schalt den
Hauptgedanken heraus und versucht, daraus eine strukturierte Botschaft
zu formen.
4) Kritisches Zuhoren: Man hort zu, um Informationen zu sammeln, man
will das ganze Bild erhalten. Das ist kennzeichnend far Lemprozesse, bei
denen man das Ziel verfolgt, so viele Informationen wie moglich aufzu-
nehmen.
5) Bewertendes Zuhoren: Man hort zu, um etwas zu tun, etwas herzustel-
len oder zu reparieren. Man will auf Grund des Gehorten eine Entschei-
dung treffen und dann etwas tun.
Oft weiB man nicht, was der Sprechende von einem erwartet. Um nicht falsch
zu reagieren, sollte man ihn einfach fragen: Was erwartet er?
Vier Kommunikationsmuster,
die unweigerlich zum Streit fiihren
Ein Beschwichtiger futtert das Krokodil in der Hoffnung, ihn werde es zu-
letzt fressen.
Winston Churchill
Oft entstehen Konflikte nicht dariiber, was man gesagt hat, sondem wie. Die
vier mogUchen Kommunikationsstile sind:
• kritisch • rationalisierend
• beruhigend • zuruckziehend
130 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Ein Beispiel: Wenn die Ehefrau, die sich vemachlassigt ftihlt, sagt, ich will
mich scheiden lassen, dann ist die Drohung mit der Scheidung der Weg, wie
sie durchsetzen will, dass sich ihr Mann mehr um sie klimmert. Das gleiche
Phanomen liegt vor, wenn ein Chef einem faulen Mitarbeiter mit Kiindigung
droht. Er will ihm nicht unbedingt kiindigen, er will, dass dieser mehr oder
besser arbeitet.
TruthTalk (Wahrheitssprech)
TruthTalk ist ein Fragebogen, der helfen soil, unsere Empfindungen und die
Wirklichkeit voneinander zu trennen. Denn Empfmdungen konnen so macht-
voll sein, dass sie als die Wirklichkeit erscheinen.
Es gibt die Angewohnheit des negativen Selbstgesprachs. Diesen negativen
Kreislauf zu durchbrechen, ist entscheidend fur die Veranderung alter Ange-
wohnheiten. Wenn allerdings jemand dreifiig Jahre lang sich selbst gesagt
hat: „Ich bin ein Versager", wird sich nicht viel andem, wenn er zwei Wo-
chen lang wiederholt: „Ich bin erfolgreich."
TruthTalk ist eine Tabelle, deren Ausfiillen helfen soil, die Wirklichkeit iiber
den Konflikt und iiber sich selbst zu erfahren.
Die einzelnen Fragen richten sich auf folgende Themen:
The Coward's Guide to Conflict. 1 33
I Wenn Sie mit einem Prozent einverstanden sind, ist es wichtig, dass Sie es
zu einhundert Prozent sind.
aber du hast mich wirklich verletzt", ist nicht so gut wie: „Du hast mich
verletzt, aber ich entschuldige mich."
Es kann durchaus passieren, dass all die Techniken zu schwach sein werden,
um Ihre Angst vor dem Konflikt zu zerstreuen oder zu bewaltigen. In diesem
Fall ist das Beste, Ihrer Angst ins Auge zu sehen, sie nicht als gut oder
schlecht zu werten, sondem als etwas zu begreifen, was einfach existiert. Das
Merkwiirdige ist, wenn man die Angst einmal akzeptiert hat, verliert sie die
Kontrolle iiber einen. Wenn Sie akzeptiert haben, dass Sie Ihre Angst nicht
verscheuchen konnen, werden Sie weniger gestresst sein. Wenn man sich da-
mit abgefunden hat, die Angst auszuhalten, wird sie erstaunlicherweise
schwacher. Man muss nicht fliichten, man braucht sich nicht zu verstecken.
Man hat einfach Angst. Und das war es dann auch.
Konfliktmanagement
Konflikte erkennen, analysieren, losen
Executive Summary
Konflikte sind Idsbar
Konflikte sind weder ein Fehler noch eine unnotige Stoning in zwischen-
menschlichen Beziehungen und Organisationen (Untemehmen beispielswei-
se). Vielmehr sind Konflikte unbedingt fur die Weiterentwicklung eines
Menschen hin zu einer Personlichkeit notwendig. In Organisationen sind
Konflikte ftir Weiterentwicklungen unabdingbar. Untersuchungen haben er-
geben, dass Gruppen, in denen es zur Autoritat jeweils eine Gegenposition
gibt, insgesamt erfolgreicher sind als Gruppen, die sozusagen unbesehen
ihrem Fiihrer folgen. Kontroverse Positionen zwingen die Gruppenmitglieder
dariiber nachzudenken, wer Recht hat. Deshalb gilt: Je mehr Widerspriiche
eine Organisation vertragt, ohne ihre Funktionsfahigkeit einzubiiBen, desto
besser kann sie sich weiterentwickeln, sich also umso rascher an Umweltver-
anderungen wie neue Technologien anpassen. Der erfolgreiche Manager der
Zukunft ist in Konfliktsituationen weniger der Entscheider als der Begleiter
bei dem Lemprozess hin zu einer Konsenslosung bei Konflikten.
Es gibt eine Vielzahl von Konflikten - von Organisations-, iiber Rollen- bis
hin zu Strukturkonflikten. Vier Grundkonflikte bilden die Wurzeln aller Kon-
flikte: Leben versus Tod, Individuum versus Gruppe, Junge versus Alte und
mannliches versus weibliches Prinzip. Jeder Mensch lost diese Konflikte,
deren Wurzeln in die ersten Lebensjahre zuriickreichen, auf unterschiedliche
Weise. Dadurch wird er gepragt. Es gibt also eine individuelle Konflikt-
geschichte. Sich iiber diese Konfliktgeschichte bewusst zu werden, erhoht
den Handlungsspielraum einer Person, weil sie der eigenen Pragung durch
vier Grundkonflikte nicht mehr bedingungslos ausgeliefert ist:
138 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Das Problem
Sind Konflikte nur ein Fehler oder eine Stoning des gewohnten Tages- oder
Betriebsablaufs? Was sind die Wurzeln der Konflikte? Welche gibt es? Und
wie konnen Konflikte gelost werden?
Konflikte entstehen durch widerspriichliche Interessen. Sie werden von un-
terschiedlichen Menschen oder Menschengruppen vertreten, die allerdings
aufeinander angewiesen sind. In hierarchisch aufgebauten Organisationen
wie Untemehmen treten Konflikte durch die Unterscheidung von Uber- und
Untergeordneten seltener offen zu Tage. Denn erfahmngsgemaB ist es einem
Vorgesetzten sehr wichtig, dass eine Gmppe, beispielsweise eine Abteilung,
eine Einheit darstellt. Unterschiede storen nach gangiger Meinung nur den
Betriebsablauf, aufbrechende Konflikte werden traditionell als Fiihmngs-
schwache abklassifiziert. Zudem ftihlen sich Vorgesetzte meist durch Kon-
flikte gestort. Werden allerdings die Konflikte nicht gelost, kann es zu Fehl-
entwicklungen kommen, wie beispielsweise zu dem Kampf zwischen zwei
Abteilungen in einem Untemehmen. Nicht mehr der Wettbewerber auf dem
Markt wird bekampft, sondem der vermeintliche Konkurrent im eigenen
Haus eine Etage hoher.
Konfliktmanagement 139
Die vier Grundkonflikte Leben versus Tod, Individuum versus Gruppe, Jun-
ge versus Alte und mdnnliches versus weibliches Prinzip konnen nicht be-
seitigt werden. Sie diirfen weder geleugnet noch eliminiert werden, weil
das den Bestand der Menschheit gefdhrden wiirde. Jede soziale Ordnung
kann auch daran gemessen werden, wie gut sie mit diesen vier Grundkon-
flikten umgeht.
Die Grundkonflikte
Der personliche Konflikt ist das Lebenselixier der Personlichkeitsentwick-
lung. Ohne personliche Konflikte durchgemacht zu haben, wird niemand zu
einer Personlichkeit. Innere Konflikte wurzeln in der individuellen Vergan-
genheit, primar in der Pragung wahrend der ersten Lebensjahre. Hinzu kom-
140 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
men Konflikte aus der Funktion, die eine Person in der Arbeitswelt und im
privaten Bereich innehat. Es gibt also eine individuelle Konfliktgeschichte.
Sich dieser Konfliktgeschichte bewusst zu werden, erhoht den Handlungs-
spielraum einer Person, weil sie der eigenen Pragung durch vier Grundkon-
flikte nicht mehr bedingungslos ausgeliefert ist:
• Leben versus Tod oder Urvertrauen versus Urmisstrauen: Diese Kon-
fliktstufe durchlebt ein Mensch von der Geburt bis etwa zum vierten Le-
bensmonat. Die Trennung von der Mutter lost LFberlebensangste aus und
pragt das Urvertrauen oder das Urmisstrauen. Dadurch entsteht die Pra-
gung zu mehr oder weniger Selbstandigkeit oder Abhangigkeit von ande-
ren Menschen und somit ein erstes Konfliktverhaltensmuster.
• Individuum versus Gruppe: Der zweite Entwicklungsschub vollzieht
sich bis etwa zum zweiten Lebensjahr. Parallel zur Entwohnung von der
Mutterbrust und der Entwicklung der Motorik baut sich eine Beziehung
zur Umwelt auf. Sie geschieht durch die Reaktion der AuBenwelt auf das
Tun des Babys, indem ihm Zustimmung gegeben oder Verbote aus-
gesprochen werden. Die Fahigkeit zum Umgang mit Konflikten wird ge-
festigt.
• Junge versus Alte: Im zweiten bis vierten Lebensjahr wird die Kontrolle
iiber die Korperfunktionen ubemommen. Damit beginnt der Eintritt in die
soziale Gemeinschaft, fiir diQ die Beherrschung der Korperfunktionen als
Voraussetzung angesehen wird. Der Widerspruch Selbstbestimmung ver-
sus Fremdbestimmung beginnt, vor allem die Pragung der Personlichkeit
hinsichtlich Unterordnung versus Autonomic.
• Mannliches versus weibliches Prinzip: Vom vierten bis siebten Lebens-
jahr folgt die Entdeckung des Geschlechts. Die Personlichkeit erfahrt den
Konflikt Narzissmus versus Selbstaufgabe bis hin zur Selbstverleugnung.
Die Konfliktarten
Die Zahl der Konfliktarten ist so groB wie die der unterschiedlichen, an
einem Konflikt beteiligten Personen:
• Konflikte von Paaren: Konflikte entstehen im Wesentlichen aus dem
notwendigen Widerspruch zwischen Individuum und Paar und damit dem
Problem, inwieweit Entscheidungen den Interessen beider Partner ent-
sprechen und welchen Einfluss jeder Einzelne auf sie nehmen kann.
Konfliktmanagement 141
I
•
Konflikte haben also sowohl einen selektiven Sinn, indem sie Unterschiede
deutlich machen, als auch den Sinn, Einheit und Einigkeit herzustellen.
brauchbar sind: diejenigen, die immer nur von einer Seite als Verrater be-
trachtet werden, also die nur obrigkeitshorig denken und alle Probleme,
die von oben kommen, an die Mitarbeiter weitergeben. Sie verlieren die
Loyalitat der Mitarbeiter, worunter die Produktivitat leidet. Und diejeni-
gen, die nur ihren Mitarbeitem gegeniiber loyal sind, nicht aber gegen-
iiber der Organisation. Der wirklich brauchbare Vorgesetzte ist daher
grundsatzlich ein Doppelverrater: Er ist einer, der den Gegensatz zwi-
schen den Interessen und Bediirfnissen der Gruppe und den Notwendig-
keiten des Systems so gut auszubalancieren versteht, dass er immer von
beiden Seiten des Verrats bezichtigt wird, trotzdem aber - oder vielleicht
gerade deswegen - auch das Vertrauen beider Seiten genieBt.
Veranderungskonflikt: Andert sich die Umwelt fiir eine Sozialstruktur,
in der die Menschen zusammenleben, ist das Normensystem zu andem.
Die Art und Weise, wie Veranderungskonflikte bewaltigt werden, ist so-
mit gleichbedeutend mit der Frage, wie Systeme lemen.
Strukturkonflikt: Er bricht auf, wenn eine Personen zwei divergierende
Interessensvertretungen libemehmen muss, also beispielsweise sowohl als
Chef fur den Vertrieb zustandig ist als auch fiir Forschung und Entwick-
lung.
nehmen, well die Weiterentwicklung der Produkte und des Vertriebs und
damit Wettbewerbsstarkung nicht mehr stattfmdet. Untersuchungen haben
ergeben, dass Gruppen, in denen es zur Autoritat jeweils eine Gegenposi-
tion gibt, insgesamt erfolgreicher sind als Gruppen, die sozusagen unbe-
sehen ihrem Fiihrer folgen. Denn kontroverse Positionen zwingen die
Gmppenmitglieder, dartiber nachzudenken, wer Recht hat. Deshalb gilt:
Je mehr Widerspruche eine Organisation vertragt, ohne ihre Funktionsfa-
higkeit einzubuBen, desto besser kann sie sich weiterentwickeln, sich also
um so rascher an Umweltveranderungen wie neue Technologien an-
passen.
Durch die Analyse wird bei den Beteiligten eine innere Distanz zum Konflikt
entwickelt. In einem zweiten Schritt muss sichergestellt sein, dass das Vor-
handensein eines Konfliktes von den Kontrahenten und den Vorgesetzten
iiberhaupt akzeptiert wird. Geme werden Konflikte in Organisationen wie
Untemehmen an Personen festgemacht. Wenn sich Konflikte beispielsweise
in einer Abteilung haufen, dann gilt der Leiter als ffihrungsschwach. Dahinter
steht die gangige Meinung: Gute Ftihrungskrafte vermeiden Konflikte, denn
Konflikte haben etwas Anriichiges an sich. Diese Ansicht geht auf die An-
fange hierarchischer Organisationen zuriick, die geschaffen wurden, um Kon-
flikte iiber die Installation einer iibergeordneten zentralen Instanz aufzulosen
146 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Unterordnung des einen unter den anderen: Wenn der Gegner nicht
vemichtet wird, kann eine Unterwerfung den Konflikt beenden. In den
hierarchischen Systemen ist die Unterordnung institutionalisiert worden.
Hier ist von vomeherein festgelegt, dass im Konfliktfall die Inhaber der
jeweils zentraleren Position gegeniiber der Peripherie, also die Oberen ge-
gentiber den Untertanen, im Recht bleiben. Allerdings werden Konflikte
haufig nicht gelost, sondem perpetuiert. Der Untertan wartet auf die Gele-
genheit, das Verhaltnis umzukehren. Meistens siegt der Starkere, nicht
aber derjenige, der Recht hat.
Kooperation der Konfliktgegner durch Delegation an eine dritte In-
stanz: Diese Instanz kann vermitteln, eine Losung herbeifiihren und dafiir
sorgen, dass die beiden Konfliktparteien weiterhin koordiniert werden
und uber ihn kommunizieren. Diese Instanz versucht meist, das Problem
auf eine hohere Ebene zu heben, da sie es von auBen beobachtet. Das
Prinzip der Transformation eines Problems auf eine hohere Ebene, wo der
Gegensatz verschwindet, ist eine der groBten Kommunikationserfindun-
gen in der Geschichte der Kulturen. So sind die vier Grundkonflikte in
eine fixe Ordnung gekommen: Der Konflikt Kinder/Erwachsene wurde
gelost, indem man grundsatzlich die Menschen in Kinder/Untertanen und
Erwachsene/Obere unterteilt. Die Untertanen haben den Oberen zu gehor-
chen wie Kinder den Erwachsenen. Die Losung des Konfliktkreises Indi-
viduum/Gesellschaft beinhaltet, dass grundsatzlich das Gemeinwohl vor
148 Kapitel 2 - Das Verhaltnis zu anderen
Jeder Konflikt hat nicht nur eine sachliche Komponente, also ein bestimm-
tes Problem, das dem Konflikt zugrunde liegt. Jeder Konflikt hat auch eine
emotionale Dimension, bei der es um die soziale Stellung geht.
Allerdings ist nicht die Delegation der Verantwortung und damit Macht
an einen Dritten das Ziel der Konfliktintervention, sondem die Erhohung
der Selbstkompetenz bei der Losung von Konflikten. Die Fahigkeit, Lem-
prozesse zu initiieren, die auch in Zukunft richtiges Austragen von Kon-
flikten ermoglichen, statt nur Entscheidungen in Konfliktsituationen zu
treffen, wird in Zukunft verstarkt zu den Eigenschaften von Fiihrungs-
kraften in der Hierarchie gehoren.
Kompromiss: Er liegt vor, wenn in einem bestimmten Bereich eine Teil-
einigung erzielt werden kann. Wesentlich ist, dass die Vereinbarung
wichtige oder groBe Telle des kontroversen Inhalts betrifft. Bei faulen
Kompromissen, bei denen die wichtigsten kontroversen Themen ausge-
klammert sind, taucht der Konflikt wieder auf. Allerdings ist ein Kom-
promiss eine Teileinigung und damit natiirlich auch ein Teilverlust, wes-
halb das eigentliche Ziel des Kompromisses der Konsens ist.
Konsens: Die Suche nach dem Konsens hat nur dann Sinn, wenn die bis-
her aufgezahlten Methoden versagt haben. Das liegt vor, wenn nicht nur
emotional, sondem auch sachlich den Axiomen der Logik widersprochen
Konfliktmanagement 149
wird. Bin Beispiel dafiir ist die steigende Selbstandigkeit von Mitarbei-
tem. Die Anforderungen nehmen zu, aber gleichzeitig muss die Hierar-
chie gewahrt bleiben. Der Konflikt kann durch einen Konsens gelost wer-
den, der einen Lemprozess voraussetzt. Dabei werden die Stadien Kampf
und Kompromiss durchlaufen, wobei allerdings die Kontrahenten am
Ende erkennen, dass sie gar nicht mehr so verschieden sind. Dann ist
Raum geschaffen, um aus den Gegensatzen eine neue Ordnung zu bilden.
Dieser dialektische Losungsprozess kann beschleunigt oder verlangsamt
werden. Eine wichtige RoUe spielt dabei der Manager der Gegenwart.
Weniger Fachwissen und immer mehr Managementwissen zeichnen ihn
aus. Denn er muss in den unterschiedlichen Phasen des Lemprozesses in-
tervenieren. Er darf nicht eine Seite stutzen, um nicht den Eindruck zu
erwecken, dass der Konflikt durch einen Kampf losbar sei. Er muss die
Verschiedenheit der Standpunkte unterstutzen, damit ein brauchbarer
Kompromiss gefunden werden kann. Um einen haltbareren Konsens zu
erreichen, muss sich der Manager davor hiiten, zu friih eine Formel fiir
die Synthese anzubieten.
Sitzt eine Partei im Panzer und die andere am Verhandlungstisch, wird im-
mer zundchst die im Panzer gewinnen. Eine Konsens-Losung ist nur dann
moglich, wenn auch der andere Konfliktpartner einen Konsens sucht.
Entscheidend ist nicht die Frage, wer Recht hat, sondem wie die Kontra-
henten in einen Entwicklungsprozess gebracht werden konnen. Dazu
miissen die beiden Konfliktparteien auf derselben Stufe stehen. Anders
gesagt: Sitzt eine Partei im Panzer und die andere am Verhandlungstisch,
wird immer zunachst der Panzer gewinnen. Konsens ist nur dann mog-
Hch, wenn auch der andere Konfliktpartner einen Konsens sucht. Solange
aber jemand groBe Vorteile daraus zieht, dass er auf einer Konfliktstufe
verharrt, gibt es fiir ihn keinen Anreiz, sich auf eine hohere Stufe der
Konfliktlosung einzulassen. Jemanden dazu zu bewegen, sich auf andere
Formen der Konfliktlosung einzulassen, gelingt nur, wenn man die Nach-
teile einer Losung groBer macht als die Vorteile. Erst das Bewussteins des
Risikos lasst die nachste Stufe erklimmen. Zu den Illusionen gehort es
dabei zu denken, dass es besser ist, sich an die Regeln zu halten, weil das
Gute schon siegen wird. Denn es kann sein, dass der Kontrahent diese
Norm nicht anerkennt. Entscheidend ist also die Abschatzung der eigenen
Starke, um iiberhaupt Konflikte austragen zu konnen.
Kapitel 3
Das Verhaltnis zum Alltag
Einleitung
Albert Camus: Der Mythos des Sisyphos, iibersetzt von Vincent von Wroblewsky, Rowohlt
Taschenbuch Verlag, Reinbek bei Hamburg (6. Auflage 2004)
154 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
phos' Arbeit ist Strafe. Sein Verbrechen ist die „Verachtung der Gotter, sein
Hass gegen den Tod und seine Liebe zum Leben". In den Augen der Gotter
ist offensichtlich die hochste Strafe, die ein Mensch erhalten kann, bis in alle
Ewigkeit ein Tun auf sich nehmen zu miissen, das keinen Sinn hat.
Sisyphos ist naturlich ein Symbol. Er steht zunachst fiir den „Dammerzu-
stand" des Menschen, der die Absurditat seiner Existenz noch nicht begriffen
hat. In dem Moment jedoch, in dem er sie hinterfragt, wird ihm die ewige
Wiederkehr des immer Gleichen, die Sinnlosigkeit jeder Anstrengung be-
wusst. Doch Sisyphos bleibt auf dieser Stufe nicht stehen.
Den Widerspruch zwischen dem Wunsch nach ewigem Leben und somit
nach der Sinnhaftigkeit der Existenz auf der einen und der sinnentleerten tag-
Hchen Qual auf der anderen Seite kann er zwar nicht aufheben. Aber er kann
mit ihm leben. Er begreifl seine Grenzen, sieht seinem Schicksal ins Auge.
Seinem Tun verlangt er keinen hoheren Sinn mehr ab, er erwartet nicht mehr,
dass der Stein eines Tages auf dem Berg oben liegen bleibt. Er identifiziert
sich vielmehr mit der einzelnen Aufgabe, verschmilzt fast mit dem Felsblock.
„Ein Gesicht, das sich so nahe am Stein abmiiht, ist selber bereits Stein",
heiBt es in dem Essay.
Sisyphos hat sein Leben selbst in die Hand genommen, seine Qual beendet,
indem er in der Gegenwart zu leben beschlieBt. Das Bewusstsein erhebt ihn
iiber sein Schicksal und macht ihn starker als der Pels. Denn er lebt nach Re-
geln und Zielen, die in ihm selbst liegen.
So endet der Mythos des Sisyphos mit den Satzen: „Der Kampf gegen die
Gipfel vermag ein Menschenherz auszufiillen. Wir miissen uns Sisyphos als
einen gliicklichen Menschen vorstellen."
Camus' Essay ist in den Jahren 1940 bis 1941 entstanden, einer Zeit, die
nicht nur fur die meisten in Europa, sondem auch fiir Camus selbst von
Schicksalsschlagen gezeichnet war. Wegen einer schweren Erkrankung
musste er seine wissenschaftliche Laufbahn vorzeitig beenden, seine Ehe
ging in die Briiche, und auch der Versuch, sich der Sache der Arbeiterklasse
zu verschreiben, endete schlieBlich mit einer tiefen Emiichterung: Nach nur
einjahriger Mitgliedschaft trat er aus der Kommunistischen Partei aus. So
markierte die Niederschrift des Mythos fiir ihn personlich die Trennung von
hoheren Zielen jedweder Art und die voile Identifikation mit seiner Existenz
als Schriftsteller. Ein Biograf Camus' schrieb dazu in Anlehnung an Sisy-
phos: „Man muss sich Camus gliicklich vorstellen - wenn er ein Manuskript
beendet hat oder sich an ein neues macht. Sisyphos walzt seinen Felsen,
steigt den Berg wieder hinauf, ein Selbstzweck, der keinerlei Rechtfertigung
bedarf. Wie schreiben - schopfen."
Einleitung 155
Die Arbeit, die die meisten Menschen verrichten miissen, um ihren Lebens-
unterhalt zu erwirtschaften, scheint von dieser philosophischen Fragestellung
Lichtjahre entfemt. Doch wer hat sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit sei-
nes taglichen Tuns nicht schon einmal gestellt? Die hier dargestellte Literatur
zum Thema Arbeit kommt um diese Frage auch nicht herum. Ob in Mihaly
Csikszentmihalyis „Flow" oder Deepak Chopras „gottlichem Wesen", das
nach seiner Auffassung jedem Menschen innewohnt, steckt die gleiche Frau-
gestellung nach dem hoheren Sinn von Arbeit. Und so wird nebst praktischen
Ratschlagen zur Steigerung der eigenen Produktivitat in fast jedem Buch die
Frage nach einer Zielsetzung gesteUt, die liber die eigene Karriere hinaus-
weist. Diese finden die meisten Autoren im gesellschaftlichen Wohl: Das
kann ein edles Untemehmensziel ebenso sein wie ein besonderer Wunsch zur
Entfaltung der eigenen Fahigkeiten oder die Hilfestellung fiir Einzelne. Und
selbst jene Autoren, die vor allem Ratschlage geben, wie die Arbeit besser,
leichter und effektiver zu verrichten ist, helfen letztlich, jene Zufriedenheit in
der Erfullung der taglichen Aufgaben zu finden, die auch Sisyphos schHeB-
Hch gluckHch gemacht hat.
Von den funf in diesem Kapitel vorgesteUten Btichem begibt sich Mihaly
Csikszentmihalyis „Flow" am akzentuiertesten auf die Sinn-Ebene, die Kon-
struktion des „Flow" ist ein Versuch, Sinn und Effektivitat der Arbeit in
einem Begriff unterzubringen. Csikszentmihalyis Vorbild ist die Arbeits-
weise von Intellektuellen, Kiinstlem, Wissenschaftlem. Diese Menschen ver-
gessen die Welt um sich herum, wenn sie erst in ihre Arbeit eingetaucht sind.
Der Autor ist davon iiberzeugt, dass dieses Phanomen, das er „FlieBen"
nennt, auf alle arbeitenden Menschen iibertragbar ist, sofem ihnen die Mog-
lichkeit gegeben wird, sich mit den Zielen ihres Untemehmens zu identifizie-
ren. Dafur verlangt er von den Untemehmen, gesellschaftliche Vorbilder zu
sein, sich um das Wohl ihrer Mitarbeiter und Kunden zu kiimmem und Scha-
den von der Umwelt abzuwenden.
Der indische Arzt Deepak Chopra blickt nicht auf die von auBen gesetzten
Ziele, sondem auf die inneren Krafte des Menschen. Der wirkliche Erfolg, so
Chopra, ist, wenn es uns gelingt, innere Reife zu erlangen. Die auBeren Zei-
chen des Wohlergehens, ein erfallender Beruf, materieller Wohlstand, wer-
den der Entwicklung des eigenen Potenzials folgen. Dabei ist die Erkenntnis
des wahren Selbst das Mittel zum Zweck. Denn das Ziel einer jeden mensch-
lichen Existenz sollte sein, die eigenen Begabungen zu erkennen und sie zum
Wohle der Mitmenschen einzusetzen. Tagtaglich sollte man sich die Frage
stellen: „Wie kann ich helfen?"
Auch bei der Engpasskonzentrierten Strategic (EKS) aus dem Buch „Das
neue 1 x 1 der Erfolgsstrategie" von Kerstin Friedrich, Lothar J. Seiwert und
Edgar K. Geffroy fehlt das Element des hoheren Sinns keineswegs. Zunachst
1 56 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
handelt es sich hierbei um eine Methode, die eigenen Krafte oder die Krafte
eines Untemehmens fokussiert und damit unschlagbar gestarkt auf einen gut
gewahlten Punkt zu richten. Man kann sich auf Produkte und Leistungen
ebenso konzentrieren wie auf bestimmte Zielgruppen oder soziale Bedurfnis-
se. Die so gesteigerte Problemlosungsfahigkeit steigert Effizienz, Umsatz und
Gewinn. Doch die Erfahrung zeigt: Langfristig sind jene Untemehmen am er-
folgreichsten, die ihren Kunden den groBtmoglichen Nutzen bringen. Gewin-
ne sind Folge der Nutzenmaximierung, nicht oberstes Firmenziel.
Und erst recht nicht fehlen darf das positive, verinnerlichte Lebensziel, wenn
der Einzelne seine Krafte voll entfalten will. Die individuell festgelegten
Rituale positiver Energie dienen dazu, Werte und Prioritaten in Handlungs-
schritte zu verwandeln, wie die Autoren von „The Power of Full Engage-
ment", Jim Loehr und Tony Schwartz, feststellen. Das Ziel ist letztendlich,
auch im AUtagsverhalten das zu verwirklichen, was far den Einzelnen am
meisten zahlt. Nur wenn das gegeben ist, kann es ein dynamisches Gleich-
gewicht zwischen Energieverbrauch und Energieriickgewinnung geben. Die
Realitat ist jedoch, dass wir uns heutzutage zu beschaftigt wahnen, um nach
der Bedeutung unseres Tuns und Seins zu fragen. Weil uns deshalb haufig
tiefere tJberzeugungen und Werte fehlen, werden wir schnell zum Spielball
im Sturm des Lebens. Deshalb sollte jeder die Energie aufbringen, far sich
selbst ein hoheres, tieferes oder langfristiges Ziel zu defmieren und anzu-
steuem.
SchlieBlich bekommen wir von dem Autor des Buches liber emotionale Intel-
ligenz, Daniel Goleman, die Instrumente zur Hand, mit Gefahlen - mit den
eigenen und mit denen anderer Menschen - umzugehen. Emotionen sind in
einer der altesten Himregionen beheimatet, sie beeinflussen das Denken oft
schneller und starker als der Neokortex, die jiingere, fur die analytische Intel-
ligenz zustandige Himregion. Wer die Emotionen nicht zu steuem vermag,
wird auch seine analytischen Fahigkeiten nicht im vollen Umfang entfalten
konnen. Untemehmen, deren Fiihrungskrafte nicht iiber das notwendige MaB
an emotionaler Intelligenz verfugen, werden nicht den optimalen Nutzen far
ihre Mitarbeiter, Kunden und die Gesellschaft erbringen konnen.
Wir wissen aus vielen Umfragen, welche entscheidende Bedeutung fiir das
menschliche Gliick der Erfolg im Beruf hat. Die hier vorgestellten fanf Bii-
cher zeigen uns eines: Erfolg ist hauptsachlich ein Produkt bewusster An-
strengungen. Sicherlich kann keiner der Autoren seinen Lesem absolute
Sicherheit versprechen oder auch nur helfen, den unglUcklichen Zufall abzu-
wenden. Sie konnen Ihnen auch kein Lebensziel geben, wenn Sie noch keines
gefiinden haben. Aber die Lekture kann helfen, die eigenen Ressourcen bes-
ser zu nutzen und bei ungliicklichen Fiigungen den Neuanfang zu wagen und
erfolgreich zu meistem. Stemmen Sie Ihren Stein, lemen Sie von Sisyphos!
Flow im Beruf.
Das Geheimnis des Gliicks
am Arbeitsplatz
Executive Summary
GliJcklich nrilt guten Geschaften
Mihaly Csikszentmihalyis Buch ist eines der Klassiker der „Corporate Social
Responsibility", der sozialen Verantwortung von Untemehmen. Seine Grund-
these:
Gliick lasst sich dort fmden, wo viele es am wenigsten vermuten: am Arbeits-
platz. Dabei steht das Gluck der Mitarbeiter dem fmanziellen Erfolg des Un-
temehmens keineswegs im Wege. Untersuchungen bestatigen: Jene Firmen
und Organisationen, in denen die Mitarbeiter gem arbeiten, sind produktiver.
Die Arbeit verlauft effektiver als anderswo, Krankenstand und Personalfluk-
tuation sind geringer. Die Untemehmen agieren flexibler und effizienter als
solche, in denen den Mitarbeitem das Arbeiten als notwendiges Ubel er-
scheint. Ein Manager, der sich wiinscht, dass sein Betrieb floriert, sollte
allein schon aus diesem Gmnd die „Gliicksformeln" kennen.
Der Autor pladiert deshalb dafiir, das mit Arbeit verbundene Gliick zu for-
dem. Ziele sollten dabei nicht allein die Gewinnmaximiemng und die Steige-
mng des Shareholder Value sein, auch wenn dies vom Management erwartet
wird. Csikszentmihalyi ist vielmehr davon iiberzeugt, dass die Wirtschaft bei
der Gestaltung der Welt kraft ihrer gesellschaftlichen FuhmngsroUe eine
Vorbildfunktion hat. Im Wesentlichen geht es um die Frage, wie jeder Ein-
zelne - ob Arbeitgeber oder Arbeitnehmer - dazu beitragen kann, die Welt
1 58 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum AUtag
hat auch die erfullende Aufgabe, das Leben der Menschen gliicklicher zu
machen und die naturliche Umwelt zu erhalten.
Das Problem
Menschen arbeiten gem in und fur Untemehmen, in denen sie Gliickserfah-
rungen machen und sich weiterentwickeln. Viele Firmen und Organisationen
scheinen dennoch alles daran zu setzen, dass ihre Mitarbeiter sich nicht wohl
fiihlen. Auch berauben sich viele Arbeitnehmer der Chance des „Flow"-Erle-
bens, indem sie rein zweckorientiert arbeiten und sich mit oberflachlichem
Konsum zufrieden geben, anstatt ihre Personlichkeit - auch und gerade in
ihrem Arbeitsumfeld - zu entfalten.
I 1st ein Leben, dessen hochstes Ziel der Konsum ist, wirklich so befriedi-
gend?
Die Jahrhundertmanager
Der Mensch braucht die Uberzeugung, dass sein Dasein einem niitzlichen
Zweck dient und einen Wert hat. Diesen Zweck vermittelten fruher die Fami-
lie, spater die Kirchen und dann die ortlichen Gemeinschaften. Heute sind in
erster Linie Wirtschaftsuntemehmen daftir verantwortlich, das Leben sicher
und komfortabel zu machen. Dariiber hinaus brauchen Menschen das Gefiihl,
dass sie ihr Potenzial entfalten konnen und ihr Alltag erfreuliche Erfahrungen
ftir sie bereithalt. Als fiihrendes Segment der Gesellschaft muss der Ge-
schafts- und Untemehmenssektor die Frage beantworten: Kann er das Leben
der Menschen glticklicher machen?
Auf der Fiihrungsebene sollten daher nicht kurzfristige Ziele verfolgt werden.
Der „Jahrhundertmanager" denkt iiber seine eigene Lebensspanne hinaus und
handelt dementsprechend. Wie die Praxis ethcher erfolgreicher Untemehmer
zeigt, beruht der untemehmerische Erfolg nicht auf der Jagd nach Gewinnen
und der Befriedigung des Eigennutzes allein. Es gibt durchaus andere wichti-
ge Zielsetzungen wie zum Beispiel den Umweltschutz oder die Erhaltung der
Gesundheit der Mitarbeiter.
Wertvoll sind Produkte oder Dienstleistungen, die der Kunde als etwas wahr-
nimmt, das ihn glucklicher macht. Menschen sind dann am gliicklichsten,
wenn sie das tun, was sie am besten konnen. Ein Geschaft ist in dem Umfang
erfolgreich, wie es Waren oder Leistungen vorhalt, die Gliick in moglichst
vielen Formen bewirken und dem Menschen ein Gefiihl der Selbstverwirkli-
chung vermitteln konnen. Ein Beispiel ware ein umweltschonendes Auto, das
dem Kaufer Sicherheit und Geborgenheit vermittelt und ihm hilft, seinen Ge-
schmack und seinen Lebensstil zum Ausdruck zu bringen.
FlowimBeruf 161
Das „Flow"-Erlebnis
Der Augenblick tiefer Freude, der „Flow", wird von denen, die ihn beschrei-
ben, verglichen mit dem Fortgetragenwerden durch eine auBere Macht, der
miihelosen Bewegung in einem Strom von Energie, dem voUstandigen Auf-
gehen in einer Aufgabe. Jede Aktivitat kann „Flow" bewirken, die Arbeit des
Chirurgen ebenso wie Felsenklettem, Biirotatigkeit, das Spiel mit Kindem
und sogar ein FlieBbandjob.
Acht Gegebenheiten begleiten das „Flow"-Erlebnis:
1) Die Ziele sind klar. Das gilt immer: von Augenblick zu Augenblick,
Schritt fiir Schritt. Der Weg ist schon Teil des Ziels. „Haufig verpassen
die Menschen die Gelegenheit, sich an ihrem Tun zu erfreuen, weil sie
ihre Aufmerksamkeit allein auf das Ergebnis richten, anstatt die Schritte
auf ihrem Weg zu genieBen."
2) Die Riickmeldung kommt sofort. Riickmeldungen kommen aus Be-
merkungen von KoUegen, Vorgesetzten, eigener Einschatzung - oder die
Tatigkeit selbst liefert diese Information, wie zum Beispiel bei Sportlem,
Handwerkem oder bei MUttem im Zusammenspiel mit ihren Kindem.
3) Handlungsmoglichkeiten und Fahigkeiten entsprechen einander. Es
ist leichter, sich auf eine Aufgabe einzulassen, wenn man das Gefiihl hat.
Flow im Beruf. 163
Leistungsziele
Es muss klar sein, was im jeweiligen Moment zu tun ist, ohne dabei unflexi-
bel zu werden. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter erfahren, dass sie alles, was
sie tun, selbst verantworten.
I Lernenfilhrt zur Transformation dessen, was wir zuvor waren, weil es das
alte Selbst zugunsten eines komplexeren Selbst zur Seite schiebt
Menschen brauchen nicht nur gute auBere Bedingungen fur „Flow", sondem
auch einen zwingenden Grund, um ihre Energien auf die Arbeit zu lenken.
Eine Vision, ein iibergreifendes Ziel, ist der Anreiz, der dazu verhilft, sein
Bestes zu geben. Die wichtigste Komponente der Vision ist ihre Seele.
I Welcher Platz ist in der ganzen Welt dazu geeignet, meine von Gott gege-
benen Talente am besten einzusetzen?
Aufmerksamkeit
Aufmerksamkeit richtet sich wie von selbst auf Dinge, die wir mogen. Die
Beziehung funktioniert auch andersherum: Irgendwann mogen wir die Dinge,
denen wir unsere Aufmerksamkeit zuwenden. Wenn wir mehr iiber eine Sa-
che wissen, erwacht unser Interesse. Man sollte weder sein Interessensspek-
trum begrenzen, noch sich in Details verlieren, ohne auf irgendeinem Gebiet
wirklich Bescheid zu wissen. Eine Moglichkeit, Extreme zu vermeiden, ist
die Frage: „Wie passt das zu meiner Vision?" Und wenn es nicht passt: „Wa-
rum passt es nicht dazu?"
Zeit
I Bin ich Herr iiber meine Aufmerksamkeit, dann bin ich auch Herr iiber
meine Zeit und umgekehrt.
Gewohnheiten
Unser Leben ist das Resultat unserer Gewohnheiten. Gewohnheiten lassen
sich verandem. Es gibt immer gentigend Raum fiir Sport, das Studium guter
Bucher, fiir Gebete, zum Tagebuchschreiben, Bilanz ziehen oder fiir andere
psychisch aufbauende Tatigkeiten. „Wenn man nicht bereit ist, psychische
Energie in die innere Realitat des eigenen Bewusstseins zu investieren, und
sie stattdessen lieber mit der Jagd nach auBeren Belohnungen vergeudet, ver-
liert man die Herrschaft iiber das eigene Leben und wird am Ende zu einer
Marionette der Umstande."
Flow im Beruf. 171
Ein Schritt auf Untemehmensseite kann darin liegen, nur organische Produk-
te zu verwenden, sich um die personliche Entfaltung der Mitarbeiter zu kiim-
mem, das Umweltbewusstsein zu starken und einen Teil der Firmeneinktinfte
ftir wohltatige Zwecke zu verwenden.
Executive Summary
Der Zugangscode zum kosmischen Computer
Was ist Erfolg? 1st er gekennzeichnet von einer steilen Karriere, von finan-
ziellem Wohlstand und dem Besitz von Statussymbolen? Oder ist er eine
Verbindung aus Gesundheit, Energie, Lebensfreude, erfullenden Beziehun-
gen, Kreativitat sowie emotionaler und seelischer Stabilitat? Statt direkt zu
wahlen, gibt Deepak Chopra auf diese Frage eine hintergriindigere Antwort:
Er betrachtet Erfolg als Ergebnis eines Entwicklungsprozesses, bei dem die
auBeren Zeichen des Wohlergehens der inneren Reifung folgen: „Echt" und
von Dauer ist Erfolg nach seiner Auffassung nur, wenn der Mensch seine
eigene Gottlichkeit erkennt und entfaltet.
Das Buch geht der Frage nach, wie der Mensch Zugang zu seinem gottlichen
Wesen finden kann. Der Autor weist den Weg dorthin in sieben Schritten.
Das Erkennen des wahren Selbst ist hierbei Mittel zum Zweck. Ziel einer
jeden menschlichen Existenz sollte sein, die eigenen Begabungen zu erken-
nen und sie zum Wohl der Mitmenschen einzusetzen. Erfolg und die Erfiil-
lung von personlichen Wunschen steilen sich dann wie von selbst ein. „Wenn
wir diese Gesetze verstehen und in unserem Leben anwenden, kann alles,
was wir wunschen, geschaffen werden, denn die gleichen Gesetze, die die
Natur benutzt, um einen Wald, eine Galaxie, einen Stem oder einen mensch-
lichen Korper zu erschaffen, konnen auch die Erftillung unserer sehnlichsten
Wiinsche bewirken."
174 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
Das Konzept geht davon aus, dass der Mensch sich - meist ohne sich dariiber
bewusst zu sein - in einem unbegrenzten Energiefeld bewegt, in reinem Po-
tenzial, das er durch klare Absichten formen kann. Die geistigen Gesetze sind
somit eine Art Zugangscode zum kosmischen Computer. Mit den richtigen
Eingaben beginnen sich Ideen oder Visionen zu verwirklichen.
Erfolg und Wohlstand sind in diesem System Spiegel geistiger Qualitaten.
Diese zu erreichen ist eine Frage der inneren Einstellung und „der Meister-
schaft iiber sich selbst". Das Know-how dazu erarbeitet sich der Leser mit
Hilfe dieser Anleitung sowohl theoretisch als auch vor allem praktisch: Jedes
Kapitel beginnt mit der Auslegung des Prinzips und schlieBt mit Handlungs-
anweisungen fur das tagliche Leben.
In seinen Lehrsatzen komprimiert Chopra das klassische Wissen des Yoga.
Die spirituelle Anleitung gibt - gerade in einer Zeit kollektiven Werteverlus-
tes - wichtige AnstoBe zur Besinnung auf das Wesentliche und verhilft je-
dem, der sich schon einmal die Frage nach dem Sinn seines Lebens gestellt
hat, zu emsthaften Antworten.
Das Problem
Die Mehrzahl der Menschen tragt eine gesellschaflliche Maske, identifiziert
sich mit dieser Rolle und gibt sich mit AuBerlichkeiten zufrieden. Dauerhaf-
ten Erfolg und Erfflllung finden sie so nicht. Nur wer sein wahres Wesen er-
kennt und ihm folgt, kann den Sinn seines Lebens finden und dauerhaft zu-
frieden leben. Die Techniken, um die Selbsttauschung zu beenden, lassen
sich in sieben Schritten lemen.
I ,Jch will Gottes Gedanken kennen lernen ... Der Rest ist Nebensache.''
Albert Einstein
Fiir das Leben eines jeden Einzelnen ist entscheidend, wie er mit „seiner"
Energie beziehungsweise der universalen Energie arbeitet. Chopras Gesetze
beschreiben verschiedene Formen der individuellen Energieumwandlung. Er-
folg und Lebensgliick entstehen durch einen Prozess, der vom Allgemeinen
zum Spezifischen fiihrt, vom Nichtmanifesten zum Manifesten, von der Vor-
stellung zum Ereignis. Alles, was wir mit unseren Sinnen wahmehmen, sind
Ergebnisse der Umwandlung des Unsichtbaren in etwas Sichtbares.
Das Konzept geht von der Pramisse aus, dass alles Leben Ausdruck von
Gottlichkeit und das gesamte Universum reines schopferisches Potenzial ist.
Der universelle Geist durchstromt alles, was im Universum existiert - vom
kleinsten Atom bis zur entfemtesten Galaxie.
Jeder Mensch ist vom Geist Gottes durchdrungen, auch wenn er sich dessen
nicht bewusst ist. Aber wer den bewussten Zugang zum Potenzial findet,
kann alles wahr werden lassen, was er nur will. Anders ausgedriickt: Wer
sein wahres Wesen erkennt, erlangt die Fahigkeit, jeden Traum zu erfiillen.
Der Weg zur Erkenntnis gelingt durch Anwendung der folgenden sieben Ge-
setze.
4) Vorurteilslosigkeit. Der Tag beginnt mit der Aussage: „Heute werde ich
nichts beurteilen, was mir zustoBt." Der Satz sollte den ganzen Tag iiber
angewandt werden.
Die Intelligenz der Natur funktioniert leicht, miihelos und mit groBter Sorg-
falt. Sie folgt dem Prinzip der Harmonie und der Liebe. Gras strengt sich
nicht an, um zu wachsen, Fische miihen sich nicht, um zu schwimmen. Eben-
so Hegt es in der Natur des Menschen, Traume miihelos und leicht zu Wirk-
Hchkeit werden zu lassen. „Tue weniger und erreiche mehr." So genannte
Wunder sind nichts weiter als augenfalUge Wirkungen des Gesetzes vom ge-
ringsten Aufwand.
„Man wendet geringsten Aufwand an, wenn alle Handlungen durch Liebe an-
geregt werden, denn die Natur wird durch die Energie der Liebe zusammen-
gehalten." Wenn man dagegen Macht und KontroUe iiber andere erringen
will, verschwendet man Energie. Ebenso wenn man Geld und Macht nur an-
hauft, um sein Ego aufzublahen.
Der physische Korper ist wie ein Werkzeug zur EnergiekontroUe: Er kann
Energie erzeugen, lagem und verbrauchen. Wenn der innere Bezugspunkt der
Geist ist, kann man Energie kreativ nutzen, um Wohlstand und Entwicklung
zu erzeugen. Die Konzentration auf das Ego und die eigene Wichtigkeit ver-
schwendet dagegen den groBten Teil der Energie.
180 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
I Jeder hat einen Sinn im Leben ..., eine einzigartige Gabe oder ein besonde-
res Talent, mit dem er andere beschenken kann.
Das Gesetz des „Dharma" handelt von dem, was ein Mensch zu geben im-
stande ist. Das Wort „Dharma" stammt aus dem Sanskrit und bedeutet „Le-
benszweck" oder „Lebenssinn". Jeder Mensch hat ein einzigartiges Talent
und eine besondere, nur ihm eigene Art, das „Dharma" auszudriicken. Nach
diesem Talent gibt es eine Nachfrage. Dort, wo sich die Nachfrage mit dem
kreativen Ausdruck des Talents trifft, kann Wohlstand wachsen. Mit anderen
Worten: Wer das tut, was er am besten kann, kann damit anderen dienen,
seinen Lebensunterhalt und noch mehr verdienen.
Die zentralen Fragen, mit der sich schon Kinder befassen, lauten: Welche
einzigartigen Talente habe ich, und wie kann ich der Menschheit am besten
dienen?
bringen. Als Zweites fragt man sich: „Wie kann ich der Menschheit am bes-
ten dienen?" - und setzt die Antwort in die Tat um.
„Wenn man seine Gottlichkeit in sich entdeckt, sein einzigartiges Talent her-
ausfindet und mit diesem der Menschheit dient, kann man alien Reichtum er-
schaffen, den man will (...). Und man wird wahre Freude und die wahre Be-
deutung von Erfolg kennen lemen - die Ekstase und Erhebung des eigenen
Geistes."
Anwendung des Gesetzes vom „Dharma" oder vom Sinn des Lebens
• Ich verehre ab heute das Gottliche, das als Keim in mir ruht. Ich achte auf
den Geist in mir, der meinen Korper und meine Seele belebt. Ich bin wach
fur die tiefe Stille in meinem Herzen.
" Ich schreibe eine Liste meiner einzigartigen Begabungen. Darin fuhre ich
alle Dinge auf, die ich gem tue und bei denen ich meine Talente aus-
driicke. Wenn ich meine einzigartigen Talente ausdriicke und sie im
Dienst der Menschheit einsetze, verliere ich mich in der Zeit und erzeuge
in meinem Leben wie im Leben anderer Wohlstand.
• Ich frage mich jeden Tag: „Wie kann ich helfen?", und: „Wie kann ich
dienen?" Die Antworten auf diese Fragen ermoglichen mir, meinen Mit-
menschen in Liebe zu begegnen und zu dienen.
Das neue 1x1 der Erfolgsstrategie.
EKS-Erfolg durch Spezialisierung
Executive Summary
Die Konzentration auf die eigenen Kemkompetenzen und die Spezialisierung
im Markt gelten als die Erfolgsstrategie. Doch wie spezialisiert man sich,
schopft sein Erfolgspotenzial aus und bleibt der Konkurrenz stets einen
Schritt voraus? Die Autoren geben Antwort mit einer Einfiihrung in die
„Engpass-Konzentrierte Strategie" (EKS), die in den siebziger Jahren von
Systemforscher Wolfgang Mewes entwickelt wurde.
Das Buch richtet sich an alle, die den beruflichen Erfolg anstreben: Unter-
nehmer, Angestellte, Wissenschaftler, Freiberufler und Bewerber. Die Auto-
ren fuhren auBerst strukturiert und anschaulich in die wesentlichen Elemente
der von Mewes entwickelten EKS ein. Den Kern des Buches bilden die Er-
lauterung der vier EKS-Erfolgsprinzipien und, darauf aufbauend, die sieben
Phasen der EKS-Umsetzung.
Konkrete Erfolgsbeispiele aus der Untemehmenswelt verdeutlichen diese
Phasen. Umrahmt werden die beiden Kemabschnitte von einer kurzen Ein-
fiihrung am Anfang sowie Ausfiihrungen und Tipps zur Umsetzung am Ende.
Mit einem Fragebogen zur strategischen Selbsteinschatzung, der Wieder-
holung von Kemaussagen, farbigen Illustrationen, Leitsatzen und Platz fur
eigene Gedanken ist das Buch sowohl Lehr- als auch Arbeitsbuch.
Die EKS ist eine Methode, mit der es moglich ist, sich frlihzeitig auf drohen-
de Engpasse bei sich selbst, im eigenen Untemehmen oder bei einer Ziel-
gruppe zu konzentrieren. Nach den vier Erfolgsprinzipien der EKS gilt es,
sich gemaB den eigenen Kompetenzen zu spezialisieren. Fiir die weitere Ent-
wicklung ist die Verifizierung der eigenen intemen Engpasse sowie der exter-
nen Engpasse der Kunden der entscheidende Ansatz. Immaterielles Ver-
186 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum AUtag
mogen wie Wissen und Know-how hat Vorrang vor materiellem. Der Kun-
dennutzen hat Vorrang vor der eigenen Gewinnmaximierung.
In der Umsetzung bedeutet EKS zunachst die Analyse und Erkenntnis der
eigenen Starken, dann die Konzentration auf die Zielgruppe und ihre bren-
nendsten Probleme. Mit der konsequenten Orientierung an der eigenen
Spezialisierung und am groBtmoglichen Kundennutzen sind erfolgreiche In-
novationen und Kooperationen moglich. Die ErfuUung der konstanten
Grundbediirfnisse der Zielgruppe sichert Lemgewinne, Spitzenleistungen und
Wettbewerbsfahigkeit.
Das Problem
Warum sind manche Untemehmen anderen stets um Langen voraus? Und das
trotz starker werdenden Wettbewerbs? 1st es Zufall, GlUck oder Begabung?
„Erfolg ist einzig und allein eine Frage der richtigen Strategic" - so EKS-Ur-
heber Wolfgang Mewes. Die „Engpass-Konzentrierte-Strategie" ist der Leit-
faden zur Ermittlung der eigenen Erfolgsstrategie.
Wer seine Krdfte spitz konzentriert statt breit verzettelt, Uberwindet Wider-
stdnde relativ einfach.
Die Kunst besteht also darin, einem System - in Ihrem Falle: Ihrer Ziel-
gruppe oder Ihrem Untemehmen - immer den jeweiligen Engpass-Faktor
zuzufuhren, also dasjenige, was aktuell zur Weiterentwicklung benotigt
wird.
EKS-Erfolg durch Spezialisiemng 189
Die sieben Phasen der EKS-Umsetzung zeigen, wie ein Anbieter den Nutzen
fiir die jeweilige Zielgruppe erkennen und konsequent steigem kann:
1) Analyse der eigenen Starken;
2) Suche nach dem passenden Spezialgebiet;
3) Auswahl der Erfolg versprechendsten Zielgruppe;
4) Problemanalyse innerhalb der Zielgruppe;
5) Entwicklung von Innovationen;
6) Entwicklung von Kooperationen;
7) Spezialisierung auf ein konstantes Grundbediirfnis.
Umsetzungsschritte
1) Auflistung samtlicher bestehender und potenzieller Leistungen;
2) Analyse bereits geloster Probleme: Was wurde besonders gut gelost?
Welche intemen Probleme und welche Kundenprobleme bestehen?
3) Beschreibung der Visionen und Ziele;
4) Untersuchung der eigenen Beziehungen und des eigenen Images im
Markt.
Erfolgsbeispiel
Die Entwicklung des Stadthotels Liinen zeigt vor allem eines: Allein die Ziel-
gruppe entscheidet daruber, welche die Schwachen und Starken eines Unter-
nehmens sind. Das Hotel spezialisierte sich innerhalb des intransparenten
Marktes ftir Seminarhotels auf die Zielgruppe der kostenbewussten offentli-
chen Einrichtungen. Damit traf es „spitz" deren brennendstes Problem. Auf
die soziale Spezialisierung auf eine bestimmte Zielgruppe und deren Bediirf-
EKS-Erfolg durch Spezialisierung 191
I Jeder Mensch undjedes Unternehmen hat fur seine Leistung einen Markt.
Umsetzungsschritte
1) Aus dem Starkenprofil mixssen moglichst viele Spezialgebiete abgeleitet
werden, der Uberblick muss genau und moglichst vollstandig sein.
2) Das Spezialgebiet muss moglichst eng defmiert werden. Je enger die De-
finition, umso starker wachsen Motivation und Erfolg, umso starker ist
das Wachstum.
3) Das Spezialgebiet soil nur ausgedehnt werden, wenn die Treue zu den
Starken erhalten bleibt.
4) „Probieren geht iiber Studieren!": Mit Versuch und Irrtum muss der Er-
folg am Markt getestet werden.
Erfolgsbelspiel
Die Neudefinition des Spezialgebiets wurde fur den Chipkarten-Hersteller
Sabeco der Ausloser fur rasantes Wachstum bis hin zur Weltmarktfuhrer-
schaft. In einem innovationsstarken Markt verabschiedete sich das Unter-
nehmen von der eigenen Entwicklung und Produktion. Stattdessen konzen-
trierte es sich mit ausgepragtem Marktiiberblick und Vertriebskompetenz auf
die Firmen, die kleinere Mengen von Chipkarten zu schlechteren Konditio-
nen einkauften. Als Mittler, Makler und Berater sorgte die dann gegrundete
ACG AG ftir Informations- und Markttransparenz. Um besonders vorteilhafte
Konditionen bieten zu konnen, biindelte der Dienstleister die Nachfrage sei-
192 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
Umsetzungsschritte
1) Ermittlung der Zielgruppe hinter dem Spezialgebiet/Geschaftsfeld: Wert-
freies Brainstorming.
2) Ermittlung der Zielgruppe mit dem dringendsten Bedarf an der Leistung.
Test der Zielgruppenreaktionen auf das Angebot.
3) Analyse der bestehenden Kunden: Welche sind die angenehmsten und
lukrativsten? Bei welchen ist die Resonanz am besten?
4) Beschreibung der idealen Zielgruppe. Abgleich mit der Realitat und kon-
krete Definition.
Erfolgsbeispiel
Die Orientierung an den Bediirfnissen einer kleinen Zielgruppe sicherte dem
REWE-Supermarkt in Altenstadt die dauerhafte Begeisterung seiner Kunden
und deren langfristige Bindung an das Untemehmen. Im Sinne einer sozialen
Spezialisierung schniirte er ein Servicekonzept fur die Kunden, die das Be-
diirfhis nach stressfreiem, bequemem Einkauf hatten. Die iiblichen Engpasse
EKS-Erfolg durch Spezialisierung 193
Umsetzungsschritte
1) Altero-zentriertes Denken: Wie kann der Nutzen der Zielgruppe gestei-
gert werden?
2) Analyse der Probleme und Bediirfnisse der Zielgruppe.
3) Analyse des eigenen Leistungsablaufs: Welche Probleme treten bei der
Entstehung, Verwendung und Entsorgung der Leistung auf?
4) Einkreisung des brennendsten Problems im Dialog. Diskussion eines L6-
sungsvorschlags mit Vertretem der Zielgruppe.
Erfolgsbeispiel
Der Verlag far ergonomische Arbeitsmittel Wuttig ist das Ergebnis der Lo-
sung eines brennenden Zielgruppenproblems. Ausschlaggebend far die Erfin-
dung eines Abrechnungs-Informationssystems fur Zahnarztpraxen war, dass
die sehr junge Untemehmensgrtinderin die Abrechnungsprobleme aus ihrer
eigenen Berufspraxis kannte. Sie stellte fest, dass ein Instrument, das alle Ab-
rechnungsparameter vollstandig und auf einen Blick auswies, fehlte. Der
Nutzen: Die Suchzeit konnte maBgeblich reduziert, die Umsatze gesteigert
werden. Mit lediglich immateriellen Starken ausgestattet - Motivation, Lem-
194 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
EKS-Phase 5: Innovationsstrategie
Leistungen und Produkte miissen kontinuierlich den sich andemden Bediirf-
nissen der Kunden entsprechend verbessert werden. Auch hierbei gilt: Nicht
wahllos Innovationen einfiihren, sondem streng systematisch am jeweils
brennendsten Problem der Zielgmppe orientiert Neuemngen anbieten. Nur so
ist jeder Innovationsschritt eine echte Problemlosung und Nutzenmaximie-
mng. Nur so kann die Wettbewerbsfahigkeit langfristig gesichert werden.
Umsetzungsschritte
1) Formuliemng des brennendsten Problems der Zielgmppe.
2) Dialog mit der Zielgmppe und Formuliemng einer vorlaufigen Innova-
tionsidee.
3) Analyse intemer Engpasse: Was behindert die Realisiemng der Losung?
Konnen inteme Engpasse mit Kooperationspartnem iiberbruckt werden?
4) Verbessemng des Informationsmanagements: Gezielte Sammlung von
Informationen und Innovationsideen.
5) Nicht selbst entwickeln, was andere bereits entwickelt haben. Es gilt, auf
die Leistungen anderer aufzubauen, so die eigenen Losungen zu ent-
wickeln.
Erfolgsbeispiel
Durch konsequente Ausrichtung an den extemen und intemen Engpassen ha-
ben sich die Zahnarzte Dr. Groenke & Partner in eine innovative, florierende
Praxisgemeinschaft mit funfundvierzig Teammitgliedem verwandelt. Der Er-
kenntnis, dass man sich verzettelt hatte und deshalb unwirtschaftlich arbeite-
te, folgte die Spezialisiemng auf bestimmte Behandlungsschwerpunkte. Die
technische Spezialisiemng fand ihre Entsprechung in der sozialen Speziali-
siemng: Als Zielgmppe wurden Menschen defmiert, die gesunde und schone
EKS-Erfolg durch Spezialisierung 195
Zahne als Wert betrachten und iiber die Mittel zu diesem Zweck verfugen. Im
Interesse dieser Zielgruppe wurde eine angenehme Raumatmosphare ge-
schaffen, im Behandlungszimmer bot man intensive Aufklarung und Bera-
tung an. Nach Abschluss einer Behandlung wurde den Patienten fiir die Mit-
arbeit gedankt. Interne Engpasse wurden durch zahlreiche Verbesserungen
und Innovationen behoben: Mitbestimmung und Fortbildung der Mitarbeiter,
interne Kooperation von Spezialisten (vgl. EKS-Phase 6), Qualitatsmanage-
ment und die reibungslose Organisation im Schichtbetrieb pragen das Mit-
einander. Trotz schwieriger Rahmenbedingungen auf dem Gesundheitssektor
steigt der Praxisumsatz kontinuierlich.
EKS-Phase 6: Kooperationsstrategie
Weil sich jeder Spezialist auf seine einzigartigen Fahigkeiten konzentriert, ist
Kooperation unter Spezialisten notwendig. Erfolgreiche Kooperation setzt je-
doch voraus, dass die Partner komplementare, sich erganzende Fahigkeiten
mitbringen. Partner mit gleichem Wissen und gleichen Fahigkeiten ent-
wickeln keine Synergien.
Umsetzungsschritte
1) Definition des Kooperationsziels: Der Nutzen ftir die Zielgruppe ist ge-
meinsam zu steigem.
2) Die Kooperation erfolgt engpassorientiert: Es gilt, die eigenen Engpasse
zu tiberbrucken.
3) Systematische Suche nach Partnem.
4) Der Partner soil komplementar sein.
5) Geistige Probezeit: Erst nach Ubereinstimmung des Kooperationskon-
zepts werden finanzielle Verpflichtungen eingegangen.
Erfolgsbeispiel
Mit dem Ziel, die Marktfiihrerschaft zu erobem, verstand es IBB Technolo-
gy, verschiedene innovative Krafte der Hochprazisions-Messtechnik zusam-
menzubringen. Die Verbesserungswunsche der Kunden waren zwar bekannt,
konnten jedoch bei den einzelnen Spezialisten nicht vollstandig umgesetzt
werden. Auf Basis eines Pflichtenheftes, das die brennendsten Zielgruppen-
196 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
probleme und den zwingenden Nutzen enthielt, wahlten die IBB-Griinder die
geeignetsten Partner aus. Bevor die Zusammenarbeit fUnktionieren konnte,
musste das Konkurrenzdenken iiberwunden werden. Das Ergebnis der Ko-
operation war die revolutionare Verbesserung bestehender Hochprazisions-
Messgerate, zugleich verkiirzte sich die Entwicklungszeit dramatisch. Das
gemeinsame Know-how wurde zielgerichtet in weitere problemorientierte In-
novationen investiert. Auf Basis von Kooperationen sichert sich IBB als An-
bieter von Gesamtlosungen einen weltweiten Wettbewerbsvorsprung.
Umsetzungsschritte
1) Bester Problemloser fiir die Zielgruppe werden: Ermittlung des konstan-
ten Grundbedurfnisses der Zielgruppe durch Verbesserungsvorschlage
und Resonanz.
2) Institutionalisierung des Kontakts zur Zielgruppe: Dauerhafter Informa-
tionsaustausch ist entscheidend fur den Lemprozess.
3) Sammlung von immateriellem Vermogen: Positionierung als Problem-
loser durch Know-how, Zielgruppenbesitz, Patente und Lizenzen.
4) Schopfiing, Programmierung, Multiplizierung von Know-how: Das eige-
ne Konzept standig verbessem und zur Denkzentrale fur die Probleme
der Zielgruppe werden.
EKS-Erfolg durch Spezialisierung 197
Erfolgsbeispiel
Der Finanzdienstleister Poxleitner & Kollegen nutzte seine an sich riskante
Produkt-Spezialisierung zum eigenen Vorteil. Zunachst spezialisierte sich
Poxleitner in innovativer Weise auf renditetrachtige Schiffsbeteiligungen.
Mit hochgradiger Kundenorientierung machte er die Schiffsbeteiligung „er-
lebbar", indem er die Anteilseigner zu Schiffstaufen und Jungfemfahrten ein-
lud. Die enge Kooperation mit Reedem, Schiffsmaklem, Treuhandem und
Steuerberatem nutzte er fur den zielgerichteten Ausbau des Know-hows und
vertrauensbildender MaBnahmen. Das dichte Netzwerk bescherte dem Unter-
nehmen einen rasant wachsenden Kundenkreis, ein enormes Beteiligungs-
volumen, Spitzenrenditen und einen sensationell hohen Marktanteil.
Als sich die Umfeldbedingungen fiir SchiffsbeteiHgungen anderten, wusste
Poxleitner dem Spezialisierungsrisiko zu begegnen. Rechtzeitig hatte er sich
auch sozial spezialisiert und das konstante Grundbediirfnis seiner Zielgruppe
erkannt: die rentable, Steuer sparende Kapitalanlage. Auf Grund seines Ziel-
gruppenbesitzes konnte der Dienstleister erfolgreich in andere rentable Betei-
ligungsformen diversifizieren.
Executive Summary
Leistung, Gesundheit und Gluck beruhen auf dem ausgewogenen und ge-
schickten Einsatz von Energie: Mit dieser klaren Pramisse vereinfacht und
revolutioniert das Autorenduo die Art und Weise, wie wir mit Hindemissen
und Leistungsbarrieren in unserem personlichen wie beruflichen Umfeld um-
gehen. Das „Power of Full Engagement-Trainingsystem" ist denn auch weni-
ger eine Arbeitsweise als vielmehr eine elementare Lebensphilosophie.
Voller Einsatz und optimale Leistung sind danach nur moglich, wenn wir ein
dynamisches Gleichgewicht zwischen Energieverbrauch und Energieriick-
gewinnung finden. Die besondere Anforderung: Dabei miissen alle miteinan-
der verbundenen Energiedimensionen einbezogen werden - angefangen von
der elementaren physischen Energie uber die emotionale und mentale bis hin
zur wichtigsten Energiequelle tiberhaupt, der spirituellen Kapazitat. Wollen
wir die Herausforderungen des Lebens meistem, miissen wir lemen, systema-
tisch „Muskeln" aufzubauen, wo immer unsere Kapazitaten nicht ausreichen.
Dafur miissen wir bereit sein, im Training auch jenseits unserer Bequemlich-
keitszonen vorzustoBen, solange wir nur fiir eine ausreichende Regeneration
sorgen.
Kern und Trager dieser Veranderungsprozesse sind individuell festgelegte
Rituale positiver Energie. Sie dienen dazu, Werte und Prioritaten in Hand-
lungsschritte zu iibersetzen, um auch in unserem AUtagsverhalten das ver-
wirklichen zu konnen, was fur uns am meisten zahlt. Neben vielen Beispielen
200 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
aus der Beratungspraxis der Autoren wird die Metamorphose des Managers
Roger B. durch das gesamte Buch hindurch begleitet.
Vor einem sportpsychologischen Hintergrund losen die Autoren den ver-
meintlichen Widerspruch zwischen einer leistungs- beziehungsweise konse-
quent wertorientierten Lebensweise auf: Nichts hat einen so groBen Einfluss
auf Erfolg und Produktivitat wie eine klare, umfassende Lebensvision, die im
Einklang mit den periodischen Rh3^hmen der Natur steht.
Das Problem
Viele glauben, sie hatten einfach nicht genug Zeit, um alles zu tun, was sie
mochten. Dabei ist nicht Zeit-, sondem Energiemanagement der Schltissel zu
Erfolg und Zufriedenheit. Zu wenig akzeptieren wir die Regeneration als
integralen Bestandteil unserer Leistungsfahigkeit, zu oft ignorieren wir den
Bedarf, unser begrenztes Energiereservoir auf alien Ebenen - physisch, emo-
tional, mental wie spirituell - regelmaBig wieder aufzutanken. Wir miissen
erkennen, dass eine anhaltend hohe Leistungsfahigkeit nur moglich ist, wenn
wir dafiir Sorge tragen, die vorhandene Energie im Einklang mit unseren
Werten in die Ziele zu investieren, die die hochste Prioritat haben.
I The number of hours in a day is fixed, but the quantity and quality of ener-
gy available to us is not. It is our most precious resource.
Nicht Zeit, sondem Energie ist der wichtigste Faktor der Hochstleistung. So
einleuchtend dies auch klingt, wird der Stellenwert von Energie fiir unser be-
rufliches wie personliches Leben immer wieder unterschatzt. Je mehr Energie
wir in unseren Alltag einbringen, desto mehr Kraft haben wir und desto pro-
duktiver sind wir. Voller Einsatz bedeutet, dass wir physisch trainiert, emo-
tional engagiert, mental konzentriert und spirituell auf ein Ziel jenseits unse-
res unmittelbaren Eigeninteresses ausgerichtet sind.
Voller Einsatz verlangt also eine tief greifende Veranderung unserer Lebens-
weise. Um Spitzenleistungen zu erbringen, miissen die Energien in alien Di-
mensionen effektiv verwaltet und gestarkt werden. Dabei gibt es vier zentrale
Energiemanagement-Prinzipien, die der Kern jedes Verandemngsprozesses
sind und zugleich die Grundlage eines produktiven und engagierten Lebens
bilden.
der emotionalen Energie die Qualitat (negativ bis positiv). Voiles Engage-
ment und eine maximale Leistung sind nur im oberen Quadranten mit einer
hohen positiven Energie moglich.
The richest, happiest and most productive lives are characterized by the
ability to fully engage in the challenge at hand, but also to disengage peri-
odically and seek renewal.
Selten genug achten wir darauf, wie viel Energie wir verbrauchen, da wir sie
letztlich als eine unerschopfliche Quelle ansehen und uns zu wenig darum
kummem, die Energiereserven zu emeuem und auszuweiten. Leider wird in
der heutigen Arbeitswelt Erholungsbedarf oft mit Schwache verwechselt und
nicht als notwendige Voraussetzung dauerhafter Leistungskraft gesehen.
Das fuhrt dazu, dass wir groBtenteils so leben, als nahmen wir an einem end-
losen Marathon teil, und verausgaben uns ohne Riicksicht auf die Gesundheit.
Es ist Zeit, einen Paradigmenwechsel einzuleiten: Gestalten wir unser Leben
eher als eine Reihe von Sprints, indem wir Zeiten vollen Einsatzes mit Erho-
lungsperioden abwechseln, um anschlieBend wieder mit voUer Kraft durch-
starten zu konnen!
Any form of stress that prompts discomfort has the potential to expand our
capacity -physically, mentally, emotionally or spiritually - so long as it is
followed by adequate recovery.
Stress ist nicht der Feind unseres Lebens. Im Gegenteil, er ist der Schliissel
zu Wachstum und Entwicklung. Wenn wir einen Muskel aufbauen wollen,
mussen wir ihn - unterbrochen von Erholungsphasen - systematisch belasten.
Dieses Prinzip gilt fiir alle Lebensdimensionen. Emotionale, mentale und spi-
rituelle Kapazitat werden auf die gleiche Weise aufgebaut wie die physische
Kondition.
Wie immer heiBt es auch hier: Ohne FleiB kein Preis. Weil die Anforderun-
gen an den „Corporate Athlete", den „Sportler im Untemehmen", eher noch
The Power of Full Engagement. 203
groBer und langer anhaltend sind als diejenigen an den Spitzensportler, ist es
umso wichtiger, dass man lemt, systematisch zu trainieren.
The power of rituals is that they insure that we use as little conscious en-
ergy as possible where it is not absolutely necessary, leaving us free to
strategically focus the energy available to us in creative, enriching ways.
Der Veranderungsprozess
Dauerhafte Veranderungen, so haben die Autoren herausgefunden, beruhen
auf einem dreistufigen Prozess: Ziel, Wahrheit, MaBnahmen.
1) Am Anfang des Veranderungsprozesses steht die grundlegende Ziel-
bestimmung: „Wie will ich meine Energie im Einklang mit meinen inne-
ren Werten einsetzen?" Keine einfache Frage angesichts des meist turbu-
lenten Verlaufs unseres Lebens, der uns kaum Zeit lasst, daniber nach-
zudenken, was wir am meisten schatzen. Es geht darum, die wichtigsten
Werte im Leben zu erkennen, zu formulieren und eine positive Vision
sowohl beruflich wie auch personlich zu definieren.
2) Im nachsten Schritt gilt es, sich der Wahrheit zu stellen und zu erkennen,
wer man heute ist. Zu oft sehen wir unser eigenes Leben durch eine rosa
204 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
Brille. Wir sehen uns haufig als Opfer oder ignorieren die Tatsache, dass
die Entscheidungen, die wir treffen, logischerweise Auswirkungen auf
Quantitat, Qualitat sowie Starke und Fokussiertheit unserer Energie ha-
ben. Sich der Wahrheit zu stellen, beginnt damit, glaubwurdige Informa-
tionen zu sammeln: Physische Tests, eine Analyse der Emahungs-
gewohnheiten sowie ein detaillierter Fragebogen iiber alle Aspekte des
physischen, emotionalen, mentalen und spirituellen Energiemanage-
ments werden den Antworten von fiinf Personen, die einem moglichst
nahe stehen, zum Beispiel KoUegen, gegeniibergestellt. Die Gesamtheit
der Daten ergibt ein klares Bild iiber den aktuellen Energiestand und die
Hemmnisse, die einem vollen Einsatz im Weg stehen.
3) Die dritte Stufe im Veranderungsprozess besteht darin, schlieBlich aktiv
zu werden und die Liicke zwischen dem, was man gerade ist, und dem,
was man werden will, zu schlieBen. Dazu wird ein personlicher Entwick-
lungsplan, in dessen Mittelpunkt positive Energierituale stehen, erstellt.
Was bereits die griechischen Athleten wussten, hat auch in unserer Zeit des
Sporttrainings nichts von seiner Bedeutung verloren: Nach einer Zeit der Ak-
tivitat benotigt der Korper auch eine Zeit der Ruhe, um die Reserven wieder
aufzubauen. Wird die Trainingsintensitat erhoht, sollte auch die Ruhezeit in
angemessener Weise zunehmen. Ein ausgewogenes Verhaltnis von Stress
und Erholung ist nicht nur im Sport entscheidend, sondem auch in alien an-
deren Lebenslagen. Zu hoher Energieverbrauch ohne ausreichende Erholung
fuhrt letztendlich zu „Bum out" und Zusammenbruch. Zu viel MiiBiggang
ohne geniigend Stress ist der Grund fiir Schwache und Tragheit.
Dasselbe passiert auf alien anderen Energieebenen. Fehlen die intellektuellen
Herausforderungen, nimmt die mentale Reaktionsgeschwindigkeit mit der
Zeit ab. Versaumen wir es, uns regelmaBig auf unsere innersten Werte zu be-
sinnen und diese in unserem Verhalten zu beachten, verkummert unsere spiri-
tuelle Energiekapazitat.
Voller Einsatz ist nur moglich, wenn wir in alien Dimensionen ein dynami-
sches Gleichgewicht zwischen Energieausgabe (Stress) und Energieemeue-
rung (Erholung) einhalten. Dies ist der Puis des Lebens.
The Power of Full Engagement. 205
Die Natur selber kennt einen Puis, eine wellenformige Bewegung zwischen
Aktivitat und Ruhe. Denken Sie an Ebbe und Flut, den Wechsel der Jahres-
zeiten, den taglichen Sonnenauf- und Sonnenuntergang. Wir Menschen fol-
gen genauso bestimmten Rhythmen - sei es den von der Natur auferlegten
Oder auch den in unseren Genen kodierten: Atmung, Gehimwellen, Korper-
temperatur, Herzfrequenz, Hormonspiegel und Blutdruck haben jeweils ge-
sunde und ungesunde Rhythmusmuster.
Naturlich konnen wir die naturlichen Zyklen iiberlisten, indem wir den Kor-
per mit Stresshormonen iiberfluten, die in Gefahrensituationen hilfreich sind.
Diese konnen zwar zwischenzeitlich groBe Energiereserven mobilisieren,
langfristig jedoch kann das unter anderem zu Hyperaktivitat, Aggressivitat,
Ungeduld, Reizbarkeit, Verschlossenheit fiihren.
It is in the spaces between work that love, friendship, depth and dimension
are nurtured. Without time for recovery, our lives become a blur of doing
unbalanced by much opportunity for being.
fuhlen Sie sich erschopft und sind damit auch empfanglich ftir negative Emo-
tionen und Ablenkungen, was naturlich letztlich Ihre Leistung beeintrachtigt.
Because we have overridden the natural rhythms that once defined our
lives, the challenge is to consciously and deliberately create new bounda-
ries.
Leider leben wir in einer Welt, die Arbeit und Aktivitat betont, Emeuerung
und Erholung vemachlassigt und nicht erkennt, dass fiir dauerhafte Spitzen-
leistungen beides erforderlich ist. Auf der praktischen Ebene hangt die Fahig-
keit zum vollen Einsatz davon ab, ob es gelingt, regelmaBig abzuschalten.
Dafur miissen neue Haltepunkte im taglichen Leben eingerichtet, feste Zeiten
festgelegt werden, in denen innegehalten, keine Informationen verarbeitet
und die Aufmerksamkeit ganz auf das Auftanken („time cocoon") gerichtet
wird.
Die regelmal3ige Emeuerung der Energie ermoglicht den vollen Einsatz, so-
lange die Anforderungen konstant bleiben. Was aber, wenn die zunehmenden
Anforderungen unsere Kapazitat iibersteigen, sodass selbst ein voller „Tank"
nicht ausreicht?
Die Antwort scheint paradox: Um weitere Kapazitaten aufzubauen, mussen
wir uns systematisch weiterem Stress aussetzen - gefolgt natiirlich von einer
angemessenen Ruhezeit. Die Beanspruchung eines Muskels iiber seine Gren-
zen hinaus ruft einen Effekt hervor, der als „Uberkompensation" bezeichnet
wird: Wahrend der Erholung werden die ausgeschopften Energiepotenziale
nicht nur aufgeflillt, sondem iiber das ursprtingliche Ausgangsniveau hinaus
aufgebaut.
Die Krux ist jedoch, dass man instinktiv davor zuriickschreckt, die gegebenen
Bequemlichkeitszonen, sei es physisch oder auf die librigen geistigen Ener-
giearten bezogen, zu verlassen. Doch nur diese Bereitschaft eroffnet lang-
fristig die Chance fiir Weiterentwicklung.
Strategische Emahrung
Die zweite wichtige Quelle physischer Energie in unserem Leben ergibt sich
aus dem, was wir essen. Das Friihstuck hat in dem Programm der Autoren
eine zentrale Bedeutung, es erhoht nicht nur die Blutzuckerwerte, sondem
setzt den Stoffwechsel in Gang. Fiir eine gleichmaBige Energiezufixhr sorgen
Nahrungsmittel mit einem niedrigen glykamischen Index, das heiBt mit einer
208 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
Leistung hangt nicht nur von der Quantitat der Energie ab, die investiert wer-
den kann, sondem auch von deren Qualitat. Um mit voller Leistungskraft zu
agieren, muss die Arbeit von angenehmen und positiven Emotionen begleitet
sein, die zum Beispiel aus dem Erlebnis der Freude und der Herausforderung
entstehen konnen.
Wenn positive Energien die personliche Leistungskraft verbessem, dann hat
das auch Konsequenzen fiir die Untemehmen. Studien zeigen, dass einer der
wichtigsten Faktoren, die die Produktivitat beeinflussen, das Verhaltnis zu
dem direkten Vorgesetzten ist: Entscheidend ist hier, ob der Mitarbeiter das
Gefiihl hat, gut betreut und gefordert zu werden, und ob er beispielsweise in-
nerhalb der letzten sieben Tage Anerkennung oder Lob erhalten hat.
The point is not just that pleasure is its own reward, but more practically,
that it is a critical ingredient in sustained performance.
Denken Sie einen Augenblick an Ihr Leben: Wie viele Stunden in einer Wo-
che widmen Sie Aktivitaten, die Sie einfach nur der Freude oder der Erho-
lung wegen tun? Jede Aktivitat, die uns SpaB bereitet, uns erfullt und uns
Bestatigung verschafft, erzeugt positive Emotionen. Es ist wichtig, dass man
solchen Aktivitaten Prioritat einraumt und die daftir notwendige Zeit nicht ftir
andere Tatigkeiten aufl^raucht. Je reicher und tiefer dabei die Quelle der emo-
tionalen Erneuerung, desto mehr werden die Reserven wieder aufgefiillt.
Gegensatzliche Empfindungen
Der tiefste Ausdruck emotionaler Kapazitat ist die Fahigkeit, sich innerhalb
eines breiten Spektrums von Geftihlen bewegen zu konnen. Wir sind letztlich
die Summe unserer Komplexitaten und Widerspriiche und mussen, um emo-
tional voll einsatzfahig zu sein, lemen, auch die vermeintlich weniger er-
wiinschten, komplementaren „Muskeln" zu trainieren. Denn nur in der
Spannbreite liegt die emotionale Starke: Selbstbeherrschung und Spontanei-
tat, Offenheit und Mitgefixhl, GroBziigigkeit und Sparsamkeit, Leidenschaft
und Gelassenheit, Geduld und Eifer, Vorsicht und Mut miissen gleicherma-
Ben vorhanden sein. Wir miissen uns in der Praxis darauf konzentrieren, dort
emotionale Kapazitaten aufzubauen, wo es uns an Gleichgewicht fehlt, damit
210 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
wir uns freier und flexibler zwischen unseren eigenen Gegensatzen bewegen
konnen.
In Alternativen denken
Wo sind Sie, wenn Sie Ihre besten Ideen haben? Wahrscheinlich sind es auch
bei Ihnen alle mogliche Orte und Situationen und weniger die Arbeitsstelle.
Wirklich kreative Ideen und Losungen werden oft nicht erdacht, sondem
„fallen einem ein", oft aus heiterem Himmel, wenn man sie am wenigsten er-
wartet.
Die Erklarung dafiir kann eine neurologische Betrachtung geben. Die beiden
Gehimhalften verarbeiten Informationen auf unterschiedliche Art und Weise.
Wahrend die linke Gehimhalfte (Sitz des Sprachzentrums) sequenziell und
Zeit bewusst arbeitet sowie Schlussfolgerungen auf Grund logischer Ablei-
tungen trifft, arbeitet die rechte Gehimhalfte eher non-linear. Damit ist sie
dafiir pradestiniert, Probleme in intuitiven Spriingen und durch plotzliche
Eingebungen zu losen.
Der kreative Prozess selbst ist oszillierender Natur. Fiinf Phasen gelten mitt-
lerweile als anerkannt: Einsicht, Saturation, Inkubation, Illumination und
Verifikation. Die unterschiedlichen Schritte des kreativen Prozesses bean-
spruchen auch jeweils unterschiedliche Gehimregionen. Lediglich zwei die-
ser Kreativitatsschritte, namlich die Saturation und die letzte Phase der Veri-
fikation, finden in der logisch-analytischen linken Gehimhalfte statt. Die drei
anderen Phasen finden dagegen iiberwiegend in der ganzheitlich-intuitiven
rechten Gehimhalfte statt.
The Power of Full Engagement. 211
Die Quantitat der Energie, die aufgewendet werden kann, spiegelt unsere
physischen Kapazitaten wider - die Motivation, das Verfugbare auch einzu-
setzen, ist im Wesentlichen eine spirituelle Frage. Unsere spirituelle Energie
ist die Kraft, die uns in alien Dimensionen zum Handeln treibt. Dabei soil
„spiritueir' nicht im religiosen, sondem in einem elementareren Sinn ver-
standen werden: als die Verbindung zu einem inneren Wertesystem und
einem tibergeordneten Zweck.
Der entscheidende „Muskel" der spirituellen Energie ist der Charakter - der
Mut und die Uberzeugung, im Einklang mit unseren Werten und Prinzipien
zu leben, auch wenn dies personliche Opfer und Muhen abverlangt. Diese Fa-
higkeit bedingt, dass wir regelmaBig unsere Seelenkrafte emeuem, indem wir
Moglichkeiten suchen, uns auszuruhen und auf diejenigen Werte Bezug zu
nehmen, die uns am wichtigsten und bedeutungsvollsten erscheinen. Mehr als
auf anderen Ebenen sind spirituelle Energieausgabe und -emeuerung mitein-
ander verflochten und geschehen in der Regel gleichzeitig. Wenn wir zum
Beispiel unseren Kindem Zeit und Energie widmen, dann ist das sowohl
spirituelles Training, indem wir unsere eigenen Bediirfnisse hinten anstellen,
als auch eine reiche Quelle emotionaler und spiritueller Emeuerung.
Die Suche nach dem Sinn: Die Regeln des voUen Einsatzes
( Purpose is what lights us up, floats our boats, feeds our souls. [...] Living
out our purpose is a lifelong challenge.
Eine einfache, beinahe beschamende Realitat ist, dass wir uns heutzutage zu
beschaftigt wahnen, um nach der Bedeutung unseres Tuns und Seins zu fra-
gen. Stattdessen begniigen wir uns damit, unseren Verpflichtungen nachzu-
kommen, versaumen jedoch, nach den groBeren Zusammenhangen zu fragen.
Weil uns so haufig tiefere Uberzeugungen und Werte fehlen, werden wir
schnell zum Spielball im Sturm des Lebens. Oder anders gesagt, solange wir
212 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum AUtag
noch damit beschaftigt sind, die Locher zu stopfen, um uns iiber Wasser zu
halten, bleibt uns wenig Energie iibrig, um ein hoheres, tieferes oder lang-
fristiges Ziel zu definieren und anzusteuem.
Man wird aus der Sinnorientierung umso mehr Energie schopfen konnen, je
mehr die Motivation von AuBerlichkeiten auf innere Werte verlagert wird.
Eine nach auBen gerichtete („extrinsic") Motivation bedeutet, dass wir nach
etwas streben, von dem wir vermeintlich zu wenig haben: Geld, Bestatigung,
Status, ja sogar Liebe. Eine nach innen gerichtete („intrinsic") dagegen ist
das Engagement aus innerem Antrieb.
Viele machen das Arbeitsumfeld fur eine unbefriedigende und langweiHge
Situation verantwortHch. Aber ob eine Tatigkeit bedeutungsvoll oder moti-
vierend ist, Hegt dabei gar nicht primar an der Art des Berufes.
Wichtiger ist es, die jeweiHge Arbeitsumgebung aktiv so zu gestalten, dass
man die eigenen Werte dort verwirklichen kann. Es sind letztUch die vielen
kleinen MaBnahmen und Schritte, die den eigenen Werten im Leben Aus-
druck verleihen.
A value is ultimately just a roadmap for action. Values that we fail to re-
flect in our behavior are ultimately empty. To he meaningful, a value must
influence the choices that we make in our everyday lives.
Der Wahrheit ins Gesicht sehen: Wie gehen Sie mit Ihrer Energie urn?
Facing the most difficult truths in our lives is challenging but also liberat-
ing. When we have nothing left to hide, we no longer fear exposure. Vast
energy is freed up to fully engage in our lives.
Es ist eine Sache, Werte zu definieren; eine andere ist es, diese Tag fur Tag
auch im Alltag zu leben. Das ist nicht einfach. Jeder von uns besitzt den
Hang, die Augen vor der Wahrheit zu verschlieBen oder sich selbst zu tau-
schen, nur um unliebsame Dinge nicht beachten zu miissen.
Der Wahrheit ins Gesicht zu schauen, bringt auch unangenehme und unbe-
queme Gefuhle mit sich wie zum Beispiel Arger, Schuld, Frustration, Neid,
Traurigkeit und Unsicherheit. Diese negativen Emotionen stehen jedoch nicht
im Widerspruch zu den Pramissen der vorherigen Kapitel. Denn wenn das
Leugnen schmerzvoller Wahrheiten zu einem Lebensmuster wird, dann
blockiert man sich: Beginnen wir die Wahrheit zu fiirchten, werden wir de-
fensiv, unflexibel und kurzsichtig.
Eine offene Konfrontation mit der Wahrheit dagegen ermoglicht, negative
Gefuhle zu verstehen und zu verarbeiten, statt diese nur unbewusst auszu-
leben. Wir miissen ein Gleichgewicht finden, um ehrlich den Unzulanglich-
keiten, Fehltritten und unliebsamen Wahrheiten in unserem Leben zu begeg-
nen, gleichzeitig jedoch eine optimistische Lebenseinstellung bewahren.
We open to a more complete picture when we can step back and develop a
capacity for self-observation. By broadening our perspective, we can be-
come the audience for the drama in our lives rather than becoming identi-
fied with the drama itself.
Wenn wir die eigene Sicht der Dinge als die alleinige Wahrheit betrachten, so
ist dies eine andere Form der Tauschung. Ohne uns dessen bewusst zu sein,
spinnen wir Geschichten aus einer Reihe von Fakten und interpretieren dann
214 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
I The bigger the storms, the more inclined we are to revert to our survival
habits, and the more important positive rituals become.
Our dual challenge is to holdfast to our rituals when the pressures in our
lives threaten to throw us off track, and to periodically revisit and change
them so that they remain fresh.
The Power of Full Engagement. 215
Zentrale Verhaltensweisen
Es gibt mehrere Kemfaktoren fiir einen erfolgreichen Aufbau energiewirksa-
mer Rituale. Es hat sich jedoch gezeigt, dass wahrend der ersten 30 bis 60
Tage nichts so wichtig ist wie die zeitliche Festlegung und die Prazision der
Verhaltensweisen: Wenn wir genau festlegen, wann, wo und wie eine Verhal-
tensweise ablaufen soil, brauchen wir iiber ihre Verwirklichung nicht mehr
lange nachzudenken. Dies ist besonders in Stress- oder Krisensituationen
wichtig. Prazise Rituale machen es moglich, die auftretenden Ablenkungen
und Angste beiseite zu schieben.
Die Prazision und zeitliche Festlegung stellen dariiber hinaus sicher, dass die
Rituale den Bezug zu den inneren Werten behalten. Nur wenn wir regelmafiig
auf unsere Vision und unsere Werte zuruckkommen, konnen wir eine standi-
ge und Starke Verbindung zu dieser einzigartigen Energiequelle gewahr-
leisten. Dabei muss jeder sein personliches Ritual finden, an die Energie aus
der Sinnorientierung anzukniipfen und diese zu verinnerlichen.
Schrittweise Veranderung
If nothing succeeds like success, it is equally so that nothing fails like ex-
cess. Because change requires moving beyond our comfort zone, it is best
initiated in small and manageable increments.
Baslstraining
In dem personlichen „Full Engagement-Entwicklungsplan" durchlaufen Sie
Schritt fur Schritt den gesamten Prozess: iiber die Definition der Kemwerte,
Entwicklung einer Vision bis hin zur Etablierung von Ritualen zur Uberwin-
dung Ihrer wesentlichen Leistungsbarrieren. Zwei Schritte sind innerhalb der
Einfuhrungsphase von neuen Ritualen in den Alltag besonders wirksam: die
Vorschau und die Riickschau.
1) Vorschau: Dieser Teil der Ubung kann viele Formen annehmen, das
Ziel ist jedoch immer das Gleiche: Tagtaglich soil nicht nur das Ziel, das
wir erfullen wollen, bewusst werden, sondem auch den Weg dorthin. Die
Vorschau kann unterschiedliche Elemente enthalten: Manche finden es
am leichtesten, sich auf ihre Kemwerte zu besinnen, andere wiederum
bevorzugen es, sich vorzustellen, wie sie die kommenden schwierigen
Sitationen des Tages handhaben werden.
2) Riickschau: Man soil am Ende eines jeden Tages Rechenschaft iiber das
Erreichte ablegen. So kann man sich der Diskrepanz zwischen Intention
und tatsachlichem Verhalten bewusst werden. Dabei soUten Sie sich
nicht entmutigen lassen. Sehen Sie die Rechenschaft als einen Schutz da-
vor, sich selbst zu tauschen, und als eine Quelle der Erkenntnis, was
Ihnen im Weg steht. Vergessen Sie nicht: Die Untersuchung und Ana-
lyse von Fehlem bringen ebenso weiter wie die Identifizierung mit und
die Verstarkung von Erfolgen.
Emotionale Fuhrung
Executive Summary
El , die unterschatzte Kraft
Untemehmen stehen durch die Beschleunigung und Entgrenzung des Wett-
bewerbs vor neuartigen Herausforderungen. Die schnelle Reaktion auf
schnelle Veranderungen ist zu einer unverzichtbaren Tugend geworden, die
Untemehmen sich bei Strafe des Untergangs aneignen miissen. Schnelle Ver-
anderungen in der Art und Weise, wie ein Untemehmen tatig ist, was und wie
es produziert, vertragen sich nicht mehr mit einer autokratischen, mit Anwei-
sungen von oben arbeitenden Fiihmng. Es ist nunmehr die Aufgabe von Fiih-
mngskraften, in den Menschen, die sie fuhren, positive Gefiihle zu wecken,
das heiBt Resonanz zu erzeugen, denn dies ist der einzige Weg, Mitarbeiter
zu Hochstleistungen zu motivieren.
Fuhmngspersonlichkeiten mit einem hohen emotionalen Intelligenzquotien-
ten (EI) sind gefragt. Untersuchungen haben ergeben, dass die EI-Fahigkeiten
einer Ftihmngskraft, die sie fiir ihren Erfolg braucht, umso wichtiger werden,
je hoher die Ebene ist, auf der sie tatig ist.
Folgende Fragen zum Thema emotionale Fuhrung werden im Buch analysiert
und beantwortet:
• Welche emotionalen Ressourcen brauchen Fiihmngskrafte, um ihre Auf-
gaben zwischen Chaos und turbulenten Verandemngen zu meistem?
• Was gibt einer Fxihmngskraft die innere Starke, auch bei unangenehmen
Wahrheiten ehrlich und aufrichtig zu bleiben?
• Wie bringt man Mitarbeiter dazu, ihr Bestes zu geben?
218 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
teur fur Psychologic und Ncurowissenschaften der „Ncw York Times". 1995
erschicn scin Bestseller „EQ* Emotionale Intelligenz".
Richard Boyatzis ist Professor an der Weatherhead School of Management
der Case Western Reserve University, Cleveland, USA.
Anne McKee unterrichtet an der University of Pennsylvania Graduate
School of Education und leitet die Fiihrungskrafteentwicklung der Hay
Group, einer der groBen intemationalen Untemehmensberatungen fur Perso-
nalentwicklung und Organisation.
Das Problem
Untemehmen werden zurzeit mit einer Reihe unumganglicher Zwange kon-
frontiert. Die umwalzenden sozialen, politischen, wirtschaftlichen und tech-
nologischen Veranderungen, die sich uberall vollziehen, haben groBe Aus-
wirkungen auf die Art und Weise, wie sich Untemehmen und damit ihre
Fiihrungskrafte entwickeln miissen. Emotional intelligente Fiihrung kann cine
der Antworten auf diese Herausforderungen sein.
I Aus neurologischer Sicht ist Lachen die kiirzeste Entfernung zwischen zwei
Menschen, weil ihre limbischen Systeme sofort ineinander greifen.
Gute Fiihrungskrafte sprechen unsere Gefuhle an. Sie wecken unsere Leiden-
schaft und bringen uns dazu, unser Bestes zu geben. Davon sind die meisten
Menschen iiberzeugt. Trotzdem gelten Emotionen in der Regel als zu person-
lich Oder zu diffus, um iiber sie sprechen zu konnen. Doch inzwischen ist es
moglich, die emotionale Wirkung einer Fiihrungskraft zu messen. So konnen
wir besser verstehen, wie die besten Fiihrungskrafte mit ihren Emotionen und
denen ihrer Mitarbeiter umgehen und wie dieses Zusammenspiel verbessert
werden kann.
220 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
Der Anfiihrer einer jeden Gruppe hat die Macht, die Emotionen anderer zu
lenken. Umgekehrt suchen die Mitglieder einer Gruppe die unterstutzende
emotionale Bindung zu ihrem Anfiihrer - das nennt man Empathie.
Physiologische Grundlagen
Die Beschaffenheit des menschHchen Gehims erklart, warum diese gegensei-
tige Beziehung so wichtig ist. Wissenschaftler sprechen von der offenen
Schleife des limbischen Systems. Was bedeutet das?
Eine geschlossene Schleife ist ein selbst regulierendes System wie der Blut-
kreislauf. Was im Blutkreislauf eines anderen Menschen passiert, wirkt sich
auf den eigenen nicht aus.
Eine offene Schleife ist das limbische System, ihre StabiHtat hangt auch von
der Verbindung mit anderen Menschen ab. Stimmungen und Gefiihle „ste-
cken an".
Wissenschaftler beschreiben die offene Schleife als „interpersonale limbische
Regulation", bei der eine Person Signale ubertragt, die die Hormonproduk-
tion, die Herz-Kreislauf-Funktion und sogar das Immunsystem einer anderen
Person verandem konnen. Das heiBt, andere Menschen konnen unsere Phy-
siologic verandem und damit auch unsere Emotionen.
Ennotlonale Magneten
Typisches Merkmal eines emotionalen Anfiihrers ist seine limbische Anzie-
hungskraft, seine Wirkung auf das emotionale Gehim der Menschen in seiner
Umgebung. Je groBer die Fahigkeit eines Anfiihrers, Emotionen zu tibertra-
gen, desto starker breiten sie sich aus. Das hat mit Theatralik nichts zu tun.
Da Anfuhrer sehr genau beobachtet werden, konnen auch subtil ausgedriickte
Emotionen eine groBe Wirkung haben. Doch je offener ein Anfiihrer seine
Begeisterung ausdriicken kann, umso mehr lassen sich andere von diesem
Gefiihl anstecken. Diese Talente sind emotionale Magneten.
Emotionale Fiihrung 221
Emotionen sind sehr intensiv, schnell verganglich und konnen starken Ein-
fluss auf die Arbeit haben. Stimmungen dagegen sind weniger intensiv, dau-
em langer an und beeinflussen die Arbeit weniger.
Negative Emotionen konnen sich besonders verheerend auswirken. Angst
und Besorgnis untergraben die mentalen Fahigkeiten. Aufgeregte Menschen
konnen die Emotionen anderer gar nicht mehr wahmehmen.
I Wenn Leute sich gut fuhlen, arheiten sie am besten. Positive Gefuhle for-
dern die geistige Effizienz.
Fiir Teams ist gute Stimmung besonders wichtig. Die Fahigkeit des Anfiih-
rers, eine Gruppe in eine begeisterte, kooperative Stimmung zu versetzen,
kann iiber den Erfolg ihrer Arbeit entscheiden.
Es ist erwiesen, dass positiv eingestellte Mitarbeiter eher bereit sind, sich be-
sonders anzustrengen. Ein Logarithmus beschreibt diesen Zusammenhang:
Eine Verbesserung des Service-Klimas um ein Prozent bringt eine Erhohung
der Einnahmen um zwei Prozent.
Es gibt einen nachweislichen Zusammenhang zwischen Fiihrung, Arbeits-
khma und Untemehmensergebnissen, sodass der Unterschied quantifiziert
werden kann, den die Beschaffenheit des Klimas im Untemehmen bei den
Ergebnissen verursacht. Das kann bis zu zwanzig, dreiBig Prozent aus-
machen. Je emotional anspruchsvoller die Arbeit, desto mehr Empathie und
Untersttitzung muss eine Flihrungskraft bieten.
2. Resonante Fiihrung
Eine emotional intelligente Fuhrungskraft (zeigt) nicht nur Empathie fur
die Emotionen (der Gruppe), sondern verleiht diesen Emotionen fur die
Gruppe Ausdruck
Das Wort Resonanz kommt vom lateinischen Verb resonare, was „wieder er-
tonen" oder „widerhallen" bedeutet. Heute definiert man die Bedeutung als
„die Verstarkung oder Verlangerung eines Klanges durch synchrone Schwin-
gung". Resonante Fiihrung verstarkt und verlangert die emotionale Wirkung
von Fiihrung. Sie wirkt auf die Emotionen des Teams, und eben diese sind
222 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
das Bindemittel, das die Menschen in einem Team zusammenhalt und ihre
Loyalitat zu einer Organisation bewirkt.
I Die Schaltungen im Gehirn, die Denken und Fuhlen verbinden, bilden die
neurale Grundlage emotional intelligenter Fiihrung,
Wirklich gute Fiihrung ist nur mit Herz und Kopf moglich. Dabei werden
Intellekt und Emotionen von zwei verschiedenen, jedoch eng miteinander
verbundenen neuralen Systemen versorgt. Die Schaltungen im Gehirn, die
Denken und Fuhlen verbinden, bilden die neuronale Grundlage emotional
intelligenter Fiihrung. Obwohl in Untemehmen dem Intellekt groBer Wert
beigemessen wird, sind die Emotionen starker als der Intellekt.
Der Grund dafiir ist, dass dieser alteste Teil des Gehirns mit seinen Reaktio-
nen iiber Leben und Tod entscheidet. Deshalb waren Emotionen im Laufe der
Evolution fiir das Uberleben der Menschheit entscheidend. In der heutigen
komplexen Welt ist eher das Rationale gefordert, das Him ist aber immer
noch darauf ausgerichtet, physische Notfalle zu iiberleben. Daher kommt es
immer wieder vor, dass man von Emotionen iiberwaltigt wird, wenn andere
Himregionen ihre Kontrollfunktion nicht mehr ausiiben konnen.
Emotionale Fiihrung 223
4. Das Fuhrungsmanagement
Es gibt vier harmonische Fiihmngsstile:
• visionar
• coachend
• gefiihlsorientiert
• demokratisch
und zwei dissonante Fiihmngsstile:
• fordemd
• befehlend
Harmonische Fuhrungsstile
1) Visionare Fiihrungskrafte geben das Ziel vor, das eine Gmppe anstrebt,
nicht aber den Weg, der dorthin fiihrt. Damit lassen sie den Menschen die
Emotionale Fiihrung 225
Dissonante Fuhrungsstile
1) Den fordernden Stil wenden Fiihrungskrafte an, die von ihren Mitarbei-
tem Hochstleistungen erwarten und selbst mit gutem Beispiel vorange-
hen. Kann im technischen Bereich und in der Anfangsphase eines Unter-
nehmens, wo Wachstum eine entscheidende Rolle spielt, sinnvoll sein.
Sollte sparsam angewendet werden. Gefahr: Fiihrungskrafte konnen so
ausschlieBlich auf ihre Ziele fixiert sein, dass sie sich nicht um die Men-
schen kiimmem. Wenn Empathie fehlt, merken sie nicht, dass ihre Mit-
arbeiter mit den hohen Anforderungen nicht mehr zurechtkommen. Kann
blind fiir die eigenen Fehler machen. Langfi-istig schadet er dem emotio-
nalen Klima. Leistungsdruck verursacht Stress.
226 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum AUtag
Der fordemde Stil bewahrt sich nur, wenn er mit der Leidenschaft des vi-
sionaren oder der Teamfahigkeit des gefuhlsorientierten Fiihrungsstils
kombiniert wird.
2) Der befehlende Fiihrungsstil wird auch als autoritar bezeichnet. Solche
Fiihrungskrafte erwarten, dass man ihre Anweisungen sofort befolgt, ohne
nach den Griinden zu fragen. Sie delegieren nicht, kontroUieren jedes De-
tail. Ein einschiichtemder, herrischer Vorgesetzter driickt auf die Stim-
mung der Mitarbeiter. Es gibt kaum Lob, aber viel Kritik. Angebracht ist
dieser Stil, wenn der Manager das Untemehmen durch eine schwere Krise
fiihren muss, oder - als letzte Moglichkeit - einem schwierigen Mitarbei-
ter gegentiber.
Wichtigste Voraussetzung fur die Anwendung ist die emotionale Selbst-
kontrolle. Sie erlaubt, Arger und Ungeduld zu unterdriicken oder den Ar-
ger bewusst in einen Ausbruch zu kanalisieren, der sofortige Aufmerk-
samkeit garantiert und die Mitarbeiter veranlasst, sich zu verandem oder
Ergebnisse zu erreichen.
ist, dass das Ideal nicht von anderen diktiert oder vorgeschrieben wird.
Entscheidend ist die Philosophie, die der eigenen Werteordnung zugrunde
liegt. Die drei wesentlichen Richtungen sind:
• Pragmatische Philosophie: In ihrem Zentrum steht die Uberzeugung,
dass Ntitzlichkeit den Wert einer Idee, Bemiihung, Person oder Orga-
nisation bestimmt. Pragmatiker meinen, fur ihr Leben groBtenteils
selbst verantwortlich zu sein. Sie haben sehr gute Fahigkeiten im
Selbstmanagement.
• Intellektuelle Philosophie: In ihrem Zentrum steht der Wunsch, ein lo-
gisches Schema zu finden, das erklart, wie Menschen, Dinge und die
Welt funktionieren. Die kognitiven Fahigkeiten dieser Menschen sind
sehr ausgepragt, wahrend sie bei sozialen Fahigkeiten Defizite auf-
weisen konnen. Sie verwenden haufig einen visionaren Fiihrungsstil.
• Humanistische Philosophie: In ihrem Zentrum steht die Uberzeugung,
dass enge personliche Beziehungen dem Leben seinen Sinn geben.
Diese Menschen bevorzugen den demokratischen oder den geflihls-
orientierten und coachenden Fiihrungsstil.
2) Das reale Selbst: Diese Erkenntnis beginnt mit einer Bestandsaufnahme
der Talente und Leidenschaften. Das erfordert ein hohes MaB an Selbst-
wahmehmung, allein schon, um die Tragheit festgefahrener Gewohn-
heiten zu tiberwinden. Dabei ist Selbsttauschung eine gefahrliche Falle,
und iiberraschenderweise blenden viele Menschen nicht das Negative,
sondem das Positive aus. Die beste Moglichkeit, ein richtiges Selbstbild
zu bekommen, ist ein Feedback von Menschen der Umgebung. Das ist
aber schwierig, weil es den meisten Menschen unangenehm ist, jeman-
dem ehrlich die Meinung zu sagen. Doch eine offene, konkrete Ruckmel-
dung ist in der Regel hilfreicher, als einfach nur nett zu sein. Die meisten
mochten die ganze Wahrheit horen, denn sie ist die wichtige Information,
die man braucht, um sich zu verbessem.
3) Der Lernplan: Er hat nichts mit einem Leistungsverbesserungsplan zu
tun. Stattdessen hilft er uns, uns darauf zu konzentrieren, was wir werden
wollen - unser ideales Selbst, nicht das von anderen erfundene. Oktroy-
ierte Lemziele erreichen das Gegenteil: Sie untergraben die Motivation,
losen Angste und Zweifel aus. Folgende Regeln soUten dabei beachtet
werden:
• Ziele sollten auf die Starken aufbauen, nicht auf die Schwachen.
• Ziele sollten nicht von AuBenstehenden, sondem von der betreffenden
Person selbst bestimmt werden.
228 Kapitel 3 - Das Verhaltnis zum Alltag
• Die Plane sollten gestatten, sich auf verschiedene Weise auf die Zu-
kunft vorzubereiten, ohne auferlegte Planungsmethoden.
• Die Plane sollten realistisch sein.
• Die Plane sollten zum Lemstil des Betreffenden passen.
Der vielleicht grofite Fehler, den wir beim Festlegen von Zielen machen,
besteht darin, dass wir uns auf Aktivitdten versteifen, die sich mit unserem
tdglichen Leben oder mit unserem bisherigen Arbeitsstil nur schwer verein-
baren lassen.
I Gruppen beginnen sich erst zu verdndern, wenn sie die Realitdt erkannt
haben.
Die Veranderung von Gruppen folgt einer anderen Reihenfolge als die Ver-
anderung von Einzelnen. Am Anfang muss die schonungslose Selbstanalyse
stehen, denn nur die motiviert die Gruppe, Veranderungen anzustreben. Doch
das allein reicht nicht. Gruppen mussen den Grund ihrer Unzufriedenheit
finden.
Das eigentliche Problem liegt oft in den fest verankerten Grundregeln oder
Gewohnheiten, die das Verhalten der Gruppe bestimmen. Im Zusammenhang
Emotionale Fiihrung 229
mit Teams bezeichnen wir diese Regeln als Normen, im Zusammenhang mit
Organisationen als Kultur.
Der nachste Schritt ist, die Diskrepanzen zwischen der Realitat und der Vi-
sion zu erforschen und einen Plan zu erstellen.
Es ist die wahre Aufgabe eines Teamleiters, den emotionalen Zustand der
Gruppe zu uberwachen und ihren Mitgliedern zu helfen, Dissonanzen zu
erkennen.
Die Dynamische Erhebung ist ein gutes Instrument, um den Ist-Zustand eines
Untemehmens realitatsnah zu erfassen. Sie umfasst fokussierte Gesprache
und Fragen, die gezielt die emotionale Ebene ansprechen.
Dabei sollte auf Folgendes geachtet werden:
• Respektieren Sie die Werte der Gruppe und die Integritat der Organisa-
tion.
• Verringem Sie das Tempo, um schneller voranzukommen. Eine emotio-
nal intelligente Organisation lasst sich nicht im Eiltempo erzwingen.
" Beginnen Sie an der Spitze mit einer partizipativen Strategie.
kiirzester Zeit zum Bestseller. Nicht nur die zunehmende Verdichtung des
Arbeitstages stellt die Menschen heute vor ein Zeitproblem. Viele bekommen
ihr privates Zeitkonto auch nicht mehr in den Griff. Derm die friiher noch
maBgebenden Strukturen wie Familie und Kirche, die Freizeit und Feiertage
bestimmten, sind weitgehend verloren gegangen. Arbeits- und Feiertage,
Arbeitszeit- und Freizeit haben keine festen Konturen mehr. Deshalb haben
heutzutage trotz langer Freizeit so viele das Gefuhl, nie richtig entspannen zu
konnen. Kiistenmacher pladiert dafiir, wieder strengere Grenzen zu ziehen,
wieder die „Kunst des Nichtstuns" zu erlemen. Und er pladiert fiir mehr Ge-
lassenheit in alien Dingen, denn dann fallt auch der Umgang mit der knappen
Zeit viel leichter.
Auch Richard Koch geht iiber die Frage des Zeitmanagements weit hinaus.
Er bietet uns eine frappierende Erkenntnis in seinem Buch iiber das 80/20-
Prinzip, das sich auf Arbeiten des italienischen Okonomen und Soziologen
Vilfredo Pareto stutzt. Pareto hat schon Mitte des neunzehnten Jahrhunderts
die Erkenntnis gewonnen, dass untemehmerischer Erfolg und der dafiir ge-
triebene Aufwand nicht in einem linearen Verhaltnis zueinander stehen. Es
ist vielmehr so, dass 80 Prozent des Erfolgs auf 20 Prozent des Aufwands zu-
riickzufuhren sind. Viele praktizierende Untemehmer und Fiihrungskrafte be-
statigen Paretos These aus Erfahrung.
Doch wenn es so ist, kommt es ganz entscheidend darauf an, die 20 Prozent
der Tatigkeiten zu identifizieren, die far die 80 Prozent des Erfolgs verant-
wortlich sind. Das fallt vor allem Menschen schwer, die gem viele Dinge auf
einmal tun und von vielen Moglichkeiten gleichzeitig fasziniert sind. Gerade
fiir sie ist es besonders wichtig, die Ressourcen in diesem Sinne umzuvertei-
len, nicht nur im geschaftlichen, sondem auch im privaten Leben. Das 80/20-
Prinzip lasst sich in alien Bereichen anwenden: bei der Auswahl der Kunden,
der Geschaftspartner, beim Kampf um Marktanteile, und natiirlich bei der
Einteilung der immer knappen Zeit.
Eine allgemein bekannte Unsitte im Umgang mit der Zeit greift Katharine
Dietze in ihrem Buch „Mit PEP an die Arbeit" auf: das permanente Aufschie-
ben von Aufgaben. Sie rat dazu, es sich mit einem entsprechenden Trainings-
programm zur Gewohnheit zu machen, das meiste sofort zu erledigen, egal,
ob es sich dabei um Planung, Organisation oder konkrete Arbeiten handelt.
Wem es gelingt, das sofortige Erledigen von Aufgaben zur Gewohnheit wer-
den zu lassen, wird mit seiner Produktivitat keine Probleme mehr haben, ver-
spricht die Autorin.
Mit einem etwas drastischen Bild drtickt der amerikanische Management-
trainer Brian Tracy den gleichen Sachverhalt aus: „Eat That Frog" - schluck
die Krote! - fordert er seine Leser auf, und zwar gleich in der Fruh. Tracy
236 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
geht es nicht allein um die schnelle Erledigung von Aufgaben. Er rat dazu,
gleich mit dem Unangenehmsten zu beginnen. Wer zum Friihstuck einen le-
bendigen Frosch verspeist hat, dem kann an dem Tag nichts Schlimmes mehr
zustoBen. Was er mit dem Bild ausdrucken will: Entscheidend ist, sich den
wichtigsten Aufgaben zuerst zu widmen. Das bedeutet, bedacht Prioritaten zu
setzen im geschaftlichen wie im privaten Leben.
Dieser Meinung ist auch Lothar Seiwert, der groBe Sachverstandige flir alle
Zeitmanagement-Fragen. Und er weist auf ein Problem deutscher Manager
bin, das offenkundig mit dem Setzen von Prioritaten zusammenhangt: Ob-
wohl sie im Durchschnitt mit 10,7 Stunden am Tag mehr als ihre europai-
schen Kollegen arbeiten, bleibt ihre Effektivitat hinter der der Amerikaner
zuruck. Sein wichtigster Rat: Der Mensch muss seinen Alltag und sein Leben
beherrschen, statt sich von seinen Aufgaben versklaven zu lassen.
Es sind deshalb die eigenen Ziele, die MaBstab flir den Zeitverbrauch sind.
Nur wer seine Ziele sehr genau, am besten schriftlich, niedergelegt hat, kann
realistisch einschatzen, ob er seine Zeit sinnvoU nutzt. Wichtig dabei ist, den
Kampf den kleinen, unscheinbaren Zeitdieben wie Telefonieren oder
E-Mails-Beantworten anzusagen. Plane fiir Tage und Wochen ermoglichen,
dass man sich an die Disziplin gewohnt und der Zeit die eigene Struktur auf-
zwingt. Dieses Training lohnt sich, denn der Schliissel fiir ein selbstbestimm-
tes Leben ist die Herrschafl iiber die eigene Zeit.
Simplify your life.
Endlich mehr Zeit haben
Executive Summary
Es kamen mehrere Entwicklungen zusammen, die die Autoren zum Verfas-
sen dieses Buches veranlasst haben. Zum einen die in den letzten Jahren er-
folgte spiirbare Verdichtung des Arbeitstages, die unter anderem auch als
Folge des globalen Wettbewerbs gesehen werden kann. Zum anderen die
tjbertragung des dadurch entstehenden Gefuhls der knappen Zeit im Arbeits-
leben auf das Privatleben. Viele Menschen sind inzwischen in ihrem Privat-
leben ebenso hektisch wie wahrend der Arbeit, setzen sich in den Erholungs-
zeiten unter einen ebenso groBen Leistungsdruck wie im Beruf.
Ein dritter Faktor mag gewesen sein, dass seit 1968 mehrere Generationen
von den klassischen familiaren Ritualen des taglichen Lebens „befreit" he-
rangewachsen sind. Deshalb ist es heute durchaus sinnvoll, emeut darauf hin-
zuweisen, dass man wahrend der Mahlzeiten keine anderen Tatigkeiten ver-
richten soil oder dass der Tag besser beginnt, wenn man am Abend aufge-
raumt hat und deshalb nicht inmitten eines Triimmerhaufens aufstehen muss.
Im Grunde enthalt das Buch vor allem Vorschlage fur einfache - und oft aus
der biirgerlichen Familientradition durchaus bekannte, aber aus der Mode ge-
kommene - Rituale. Sie drehen sich fast ausnahmslos um die Frage der Ord-
nung und sollen helfen, den Arbeitstag und die Freizeit so zu gliedem, dass
nicht alles auf einmal und deshalb nichts getan wird, wahrend der Mensch
unentwegt das Gefiihl hat, voUig iiberfordert zu sein. Dass dieses Buch ein
Bestseller werden konnte, beweist, wie vielen Menschen dieses Problem zu
schaffen macht.
Fiir das groBe Interesse am Buch gibt es aber noch eine weitere Erklamng. Es
bleibt nicht bei praktischen Ratschlagen zur Zeiteinteilung stehen. Eigentlich
bietet es eine fast umfassende Lebensberatung, indem es auch zu inhaltlichen
238 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
Anderungen des Lebens auffordert. Wer die „Kunst des Nichtstuns" erlemt
hat, hat mehr getan, als seinem Tag eine zeitHche Struktur zu geben.
Oft hat das Gefuhl, im Chaos zu leben, nichts mit der Zeit zu tun, sondem es
signaHsiert vielmehr den Verlust von Berechenbarkeit. Wenn etwas anders
lauft als erwartet oder gar schief geht, haben vor allem Sicherheit Hebende
Menschen (in Deutschland eindeutig die Mehrheit) das Gefuhl, ihr Leben
nicht mehr im Griff zu haben. Ihnen ist mit mehr Gelassenheit geholfen -
auch hier konnen die von den Autoren vorgeschlagenen Rituale einen wichti-
gen Beitrag leisten.
Das Thema
Das Buch enthalt Ideen, wie man dieser Falle entrinnt und einfacher mit sei-
ner Zeit umgeht. Es verspricht, bei Anwendung der Vorschlage am Ende ge-
lassener und zufriedener zu sein und das Gefiihl zu bekommen, mehr in kiir-
zerer Zeit geschafft zu haben.
Simplify your life. 239
I Es ist nicht nur menschliche Schwdche, wenn etwas schief geht, sondern
eine unabdnderliche und vollkommen natiirliche Tatsache.
Chaos hat in der Umgangssprache eine negative Bedeutung. Dabei ist es ein
wertfreier Begriff aus der Physik. Chaos bedeutet, dass ein Prozess nicht be-
herrschbar ist. So ist das Leben auch: Nicht immer vorhersagbar, es kann im-
mer wieder etwas schief gehen - die Ursache ist keineswegs unbedingt
menschliche Schwache,
Das Denken kennt mehrere Ebenen: Auf der bewussten Ebene befasst man
sich mit einer Sache, auf der unbewussten oder weniger bewussten laufen
aber ebenfalls Denkprozesse ab. Deshalb ist es naturlich, wenn einem vieles
gleichzeitig durch den Kopf geht.
Am besten ist, mit dem Chaos zu leben: Sowohl in den Tages- als auch in den
Lebensablauf sollte man „Chaos-Inseln" einplanen, die eine Neuorientierung
ermoglichen.
240 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
I Es ist eine Kunst, Dinge so zu erledigen, dass dabei keine Hektik auf-
kommt.
Man beschaftigt sich oft mehr mit der Zeitnot als mit der eigentlichen Auf-
gabe.
To-do-Schulden auflosen
Einfacher Telefonieren
So bandigen Sie den Zeitfresser Telefon:
• Schalten Sie von passiv auf aktiv - rufen Sie an, bevor Sie angemfen wer-
den. Beenden Sie das Gesprach, sobald alles klar ist. Merken Sie sich den
Namen des Gesprachspartners und nennen Sie ihn ofter beim Namen
wahrend des Gesprachs. Das schafft Vertrauen und strahlt Kompetenz
aus.
" Erlemen Sie die horbare Korpersprache. Sprechgeschwindigkeit dem
Partner anpassen. Die Stimme folgt der Korperhaltung: Wenn Sie unange-
nehme Botschaften zu vermitteln haben, telefonieren Sie stehend, die
Stimme klingt dann fester, selbstbewusster. Aussagen positiv formulieren.
" Notieren Sie richtig - entwerfen Sie ein Formular fiir Gesprachsnotizen.
• Einen bequemen, freundlichen Telefonarbeitsplatz einrichten.
Auch wenn es sich schmerzlich anfuhlt, dock mit diesem Schlendrian hat
Sie Ihr inneres Faultier vielleicht schon vor so manchem Herzinfarkt oder
Horsturz bewahrt.
I Vorerst milssen Sie der Wahrheit ins Auge blicken: Ihr Kalender hat viel
weniger mit Ihrem Leben zu tun, als Sie denken.
Die meisten unter Zeitnot Leidenden haben tausend Zettel, Listen, Notizen.
Es empfiehlt sich, sie alle zusammenzufiihren.
• To-do-Listen gehoren nicht ins Kalendarium. Schreiben Sie sie ganz vom
ins Zeitplanbuch.
• Denken Sie in Wochen. Versuchen Sie, am Anfang der Woche viel zu er-
ledigen, um sich fur Donnerstag und Freitag mehr MuBe zu verschaffen.
Zeit spielt in vielen Vergleichen und Metaphem eine Rolle. Hier einige zur
Auswahl:
mochte ich machen? Was soil sich auf der Erde durch mein Leben an-
dem? Nicht immer nur das erledigen, was nahe liegt und am lautesten
schreit. Deshalb miissen Sie oft Nein sagen, Aufgaben ignorieren.
• Elefant. Arbeiten ohne Ablenkung. Wemi Sie aus der Adlersicht Ihre
wichtigste Aufgabe des Tages erkamit haben, dann machen Sie sich mit
Elefanten-Power an die Ausftihrung. Bauen Sie in Ihren Tagesablauf eine
Elefantenstunde ein: eine Aufgabe, bei der Sie sich keineswegs storen las-
sen wollen.
I Akzeptieren Sie, dass es immer mehr als einen Weg zum Ziel gibt.
Ungeduld ist erlemt, mtihsam antrainiert, damit wir schneller und leistungs-
fahiger werden. Auch Geduld ist erlembar.
• Erhohen Sie Ihre Aufmerksamkeit. Geduld ist eine Entscheidung. Sie
hilft, auf sttirmischer See aufrecht und zielorientiert zu bleiben.
" Seien Sie unperfekter. Ungeduld ist ein Zeichen von Perfektionismus.
Wenn Sie von Systemen, Behorden Fehlerlosigkeit erwarten, trainieren
Sie Ihre Ungeduld und machen sich Ihr Leben schwer.
• Urteilen verschwendet Energie. Akzeptieren Sie, dass es immer mehr als
einen Weg zum Ziel gibt. Je weniger Zeit Sie damit verbringen, andere
Menschen zu beurteilen, umso geduldiger werden Sie.
• Veroffentlichen Sie Sturmwamungen. Ktindigen Sie Ihre Wutausbruche
vorher an.
• Stellen Sie die Pilotenfrage. Piloten lernen in Krisensituation die Frage zu
stellen: „Fliegt das Ding noch?" Denn solange das Flugzeug noch in der
Luft ist, kann man noch etwas zur Rettung tun. Wenn es ganz schlimm
kommt, fragen Sie sich: „Bin ich noch am Leben?"
• Sehen Sie, was vor Ihren Augen ist. Wenn Sie sich wahrend der Arbeit
vorstellen, was Sie Sinnvolleres tun konnten, machen Sie sich selbst un-
gliicklich. Spiiren Sie stattdessen die Gegenwart, entdecken Sie das Gliick
im Augenblick.
248 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
I Weil die Arbeit niemals aufhort, miissen Sie mit der Arbeit aufhoren.
Gluckselixier Sonntag
Weil die Arbeit niemals aufhort, miissen Sie mit der Arbeit aufhoren. Das ist
der Sinn des biblischen Sabbat. Wer nur arbeitet, niemals spielt, gammelt
Oder ein bisschen Ekstase erlebt, wird ein sehr unzufriedener und langweili-
ger Mensch.
Executive Summary
Mit mogUchst geringem Einsatz maximale Ergebnisse erzielen
Hierfur zeigt Richard Koch mit dem 80/20-Prinzip einen Weg sowohl fur das
Geschafts- als auch das Privatleben auf. Das 80/20-Prinzip gehort zu den
Managementideen mit dem groBten Einfluss auf Untemehmen. Das Prinzip
beruht auf einer Vermogensanalyse des Okonomen Vilfredo Parteo (1848-
1923), der bei der Vermogensanalyse in der englischen Bevolkerung ein ma-
thematisches Verhaltnis zwischen dem Anteil von Personen und der Hohe
des Einkommens oder Reichtums dieser Gruppe feststellte.
Auf dieser empirischen Grundlage, die auch durch Untemehmenserfahrungen
belegt wird, lassen sich etwa 80 Prozent der Wirkungen, des Ertrags oder der
Ergebnisse auf mehr oder weniger 20 Prozent der Ursachen, des Aufwands
oder der Anstrengungen zuruckfuhren.
Dieses Phanomen widerspricht der gangigen Vorstellung, dem 50/50-Irrglau-
ben, wie Koch ihn nennt, dass alle Ursachen eine ungefahr gleiche Gewich-
tigkeit haben (beispielsweise die Annahme, dass alle Kunden oder Freunde
fiir den Erfolg oder das Gliick gleich wichtig sind). Koch empfiehlt nicht nur
eine Fokussierung auf das Wesentliche bei alien Entscheidungen, sondem
auch eine Zeitrevolution: Die gangigen Zeitmanagementlehren sollen im Ge-
schafts- wie im Privatleben iiber Bord geworfen werden. Stattdessen em-
pfiehlt er, mit der Zeit unkonventionell und exzentrisch umzugehen.
250 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
Auf der Grundlage der den Prozessen inharenten Unausgewogenheit von Ur-
sache und Wirkung sollen die wenigen wesentlichen Erfolgsfaktoren, ob sta-
tistisch Oder durch Schatzungen, herausgefiltert werden. Auf diese Erfolgs-
faktoren sollen sich die Anstrengungen konzentrieren.
Koch gibt dem Manager bei der Suche nach den Hebeln fur einen groBeren
Erfolg einen Leitfaden (80/20-Analyse, 80/20-Denken und 80/20-Handeln)
an die Hand und nennt praktische Erfolgsbeispiele fiir die Umverteilung der
Ressourcen, die ebenso im Privatleben angewendet werden konnen.
Das Buch gilt als Klassiker unter den Managementbuchem. Koch hat als Ers-
ter das 80/20-Prinzip in alien Bereichen des Geschaftslebens angewendet.
Das Problem
Wie kann ich erfolgreicher im Geschaft und glticklicher im Privatleben wer-
den, ohne die Anstrengungen ins Unermessliche zu steigem?
Die Ziele sind:
• Den Untemehmensgewinn erhohen;
" die richtigen Kunden finden und an das Untemehmen langfristig binden;
• Marktanteile nachhaltig ausweiten;
• Gehaltsvorstellungen durchsetzen;
• die richtigen Verbiindeten fiir die Karriere finden;
• sich dem Zeitdiktat erfolgreich widersetzen;
• Karriere machen und das Vermogen richtig anlegen, um es zu mehren.
Das 80/20-Prinzip. 251
Die Komplexitat ist ein Feind des Untemehmens und muss deshalb reduziert
werden. Dazu miissen bei alien Produktsortimenten, Arbeitsprozessen,
Marketingbotschaften, Absatzkanalen, Produktdesigns, Fertigungsverfahren,
Dienstleistungen und Meinungsumfragen die besten, das heiBt einfachsten
und am meisten standardisierten 20 Prozent der Gewinnbringer ermittelt wer-
den. Diese soUten dann vom Management kultiviert werden.
Das von Managem gem vorgebrachte Argument, das Untemehmen konne
sich wegen der Gemeinkosten nicht auf die Gewinnbringer konzentrieren, ist
unhaltbar. In Wahrheit sind Geschaftszweige unrentabel, weil sie die Ge-
meinkosten vemrsachen und weil das Untemehmen wegen der vielen ver-
schiedenen Geschaftszweige ungeheurer kompliziert wird. Das Gemein-
kosten-Argument ist also nur eine der lahmen und eigennutzigen Ausreden
fiir Tatenlosigkeit.
Ausgangspunkt muss also die Frage sein: Wo werden im Untemehmen die
hochsten Ertrage erzielt? Wo wird nur der Einsatz eingespielt? Und wo ent-
stehen Verluste? Der Beantwortung dieser Fragen dienen die 80/20-Analyse
und das 80/20-Denken.
Die 80/20-Analyse
Die 80/20-Analyse ist eine systematische, exakte und quantitative Methode
zur Feststellung des Verhaltnisses von Ursachen und Wirkungen. Dazu wer-
den die Gewinne/Umsatze nach verschiedenen Geschaftskategorien (Produk-
te Oder Produktgmppen/-Typen, Kunden oder Kundengmppen/-Typen und
alle anderen fur das Untemehmen relevanten GroBen, fiir die Daten vorlie-
gen) erfasst und die Rentabilitat errechnet.
GemaB der Rentabilitat soUten dann die Ressourcen wie beispielsweise das
Marketingbudget verteilt werden. Wenn zum Beispiel 20 Prozent der Kaufer
einer Biermarke 80 Prozent des Umsatzes liefem, sollte sich das Marketing
auf diese Gruppe konzentrieren.
Das 80/20-Denken
Das 80/20-Denken ist ein nicht-quantitatives, weniger exaktes, auf Schatzun-
gen beruhendes und eher intuitives Vorgehen. Mit Hilfe des 80/20-Denkens
konnen Hypothesen iiber die wesentlichen Ursachen fur die wichtigen Dinge
im Leben wie die Karriere aufgestellt werden. Durch eine angemessene Neu-
ordnung der Ressourcen kann dann beispielsweise die Karriere oder das Be-
ziehungsnetz deutlich verbessert werden.
Das 80/20-Handeln
Denken und Einstellung konnen durch richtiges Handeln verandert werden -
und umgekehrt. Wer also 80/20-Denken will, der muss zuerst 80/20-Handeln
254 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
Kostensenkung
Das 80/20-Prinzip setzt auf die Konzentration auf das Wesentliche und damit
auf die Vereinfachung statt auf die Komplexitat. Die Vereinfachung wird er-
zielt durch die Einstellung von unrentabler Tatigkeit, durch die Konzentration
auf einige entscheidende Vorteile. Zuvor miissen diejenigen Bereiche mit
dem groBten Einspamngspotenzial oder Kundenverbesserungspotenzial er-
mittelt werden, auf die dann der GroBteil der Krafte konzentriert wird.
Ein Beispiel aus dem Verlagswesen: Die Satzkosten liegen 30 Prozent iiber
dem veranschlagten Etat. Das Herstellungsleiter nennt zwar viele Griinde fiir
die Kostenuberschreitung, aber die Analyse, das heiBt die Auflistung der Ur-
Das 80/20-Prinzip. 255
Kundenakquise
Die Rentabilitat stellt nur ein nachgeordnetes Kriterium ftir die Gesundheit
eines Untemehmens dar. Entscheidende MaBstabe fur die Gesundheit sind
die Starke, die Tiefe und die Lange der Beziehungen zu den Hauptkunden.
Kundentreue ist also das Fundament, auf dem die Rentabilitat ruht. Erfolg-
reiches Marketing hangt allerdings vor allem von der Ausrichtung der Aktivi-
taten an einer relativ kleinen Zahl von Kunden ab, die den Hauptteil der Pro-
dukte Oder der Dienstleistungen erwerben.
Die wichtigsten Kunden konnen durch vier MaBnahmen an das Untemehmen
gebunden werden:
1) Als Erstes mussen die wichtigsten Kunden per 80/20-Analyse heraussor-
tiert werden.
2) Diesen Kunden muss das Untemehmen dann einen wirklich auBerge-
wohnlichen oder sogar unglaublichen Service bieten.
3) Neue Produkte und Dienstleistungen soUen direkt auf die Gruppe der
Hauptkunden abgestimmt und ausschlieBlich fiir sie und mit ihnen ent-
wickelt werden.
4) Die Hauptkunden sollen langfristig gehalten werden. Deshalb mussen
auch solche auBerordentlichen Anstrengungen zur Bindung der Haupt-
kunden untemommen werden, die auf den ersten Blick nicht unbedingt
Gewinn fordemd wirken; sie werden aber uber kurz oder lang zu einer
Ertragssteigerung fiihren.
Marketing
Jedes Untemehmen soUte sich auf die richtigen Markte und Kunden konzen-
trieren, die meist aber nur eine kleine Minderheit der Kunden ausmachen.
Dazu mussen drei goldene Regeln beachtet werden:
1) Die Marketingarbeit und das gesamte Untemehmen sollten sich auf die
20 Prozent der bestehenden Produktlinie konzentrieren, die nach Zuord-
nung aller Kosten zu 80 Prozent der Gewinne fuhren.
256 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
2) Die Marketingarbeit und das gesamte Untemehmen sollten sich ganz be-
sonders darum bemiihen, jene 20 Prozent der Kunden, die 80 Prozent des
Umsatzes und/oder der Gewinne ausmachen, ftir immer zu halten und zu
noch mehr Kaufen zu ermuntem.
3) Zwischen Produktion und Marketing besteht kein echter Konflikt. Erfolg
im Marketing wird nur dann erzielt, wenn der angesprochenen Kunden-
gruppe etwas Besonderes geboten wird, das sie nirgends sonst findet
oder das Teil eines konkurrenzlosen Produkt-Service-Preispakets ist.
Verkauf
Wer hervorragende Verkaufsleistungen erzielen mochte, darf sich nicht an
Durchschnittswerten orientieren. Die meisten Untersuchungen zeigen, dass
die leistungsstarken Verkaufer zwischen 70 und 80 Prozent der Umsatze er-
zielen. Dieses Ergebnis zeigt den einen zentralen Ansatz auf, mit dem in kur-
zer Zeit die Gewinne erhoht werden konnen. Dazu sollten folgende MaBnah-
men ergriffen werden:
1) Die Leistungsstarken miissen an das Untemehmen gebunden werden;
auBer der Nahe zu den Kunden soUte die Nahe zu den Topverkaufem das
Wichtigste sein.
2) Dabei soil fiir deren Zufriedenheit gesorgt werden, aber nicht nur iiber
das Geld.
3) Mehr Verkaufer des gleichen Typs soUen engagiert werden. Dabei heiBt
gleicher Typ nicht unbedingt gleiche Qualifikation, denn Personlichkeit
und Einstellung konnen weit mehr zahlen.
4) Der Manager muss ergriinden, wann die Spitzenkrafte am meisten ver-
kaufen und was an dieser Situation anders ist. Wahrscheinlich gilt auch
hier das 80/20-Prinzip: Jeder der Verkaufer erzielt 80 Prozent seiner Ab-
schliisse in 20 Prozent seiner Arbeitszeit.
5) Die Mitarbeiter miissen ermuntert werden, die Methoden mit der hoch-
sten Erfolgsquote anzuwenden. Ein erfolgreiches Team kann aus einem
Bereich durch ein erfolgloses Team aus einem anderen Bereich abgelost
werden. So kann herausgefunden werden, ob das gute Team strukturelle
Schwierigkeiten iiberwinden kann.
6) Bei der Ausbildung des Verkaufsstabs sollten nur diejenigen in Betracht
kommen, die mit ziemlicher Sicherheit noch einige Jahre bei der Firma
bleiben. Diese Mitarbeiter sollen von den Besten ausgebildet werden, die
wiederum bei erfolgreicher Verkaufsleistung der Trainees belohnt wer-
den. Die groBten Ausbildungsanstrengungen sollte der Manager auf die-
Das 80/20-Prinzip. 257
I Aufier der Ndhe zum Kunden sollte die Ndhe zu Ihren Topverkdufern das
Wichtigste fiir Sie sein.
Entscheldungsfindung
Nicht alle Entscheidungen sind gleich wichtig. Vor jeder Entscheidung sollte
deshalb ein Gedankenexperiment durchgefuhrt werden: Es gibt zwei Ablagen
mit den Bezeichnungen „Wichtige Entscheidung" und „Unwichtige Entschei-
dung". In diese beiden Ablagen sollen die Entscheidungen im Geiste einge-
ordnet werden. Dabei soil der Manager immer bedenken, dass etwa 20 Pro-
zent der Entscheidungen wichtig sind. Welche nun sind die wichtigen Ent-
scheidungen?
Oft sind es diejenigen, die sich aus einem Versaumnis ergeben, weil wesent-
liche Wendepunkte uberhaupt nicht wahrgenommen worden sind. Beispiels-
weise kundigen die umsatzstarksten Mitarbeiter, weil sie sich von dem Unter-
nehmen entfremdet haben, oder das Untemehmen verliert die ftihrende
Marktposition, weil sich wichtige Absatzkanale vom Management unbemerkt
verandert haben. In dieser Situation reicht die Analyse von Daten nicht aus.
Der Manager braucht Intuition und Einsicht.
Statt Antworten auf die falschen Fragen zu bekommen, mtissen die richtigen
Fragen gestellt werden. Wendepunkte rechtzeitig zu erkennen setzt voraus,
dass grundsatzliche Fragen aufgeworfen werden. Solche sind beispielsweise:
• Welche unerforschten Probleme und Chancen mit potenziell ungeheuren
Konsequenzen zeichnen sich ab, ohne dass sie dementsprechend beachtet
wurden?
• Was funktioniert gut, obwohl es tiberhaupt nicht zu erwarten war?
* 80 Prozent der Daten miissen gesammelt werden, 80 Prozent der relevan-
ten Analysen miissen in den ersten 20 Prozent der verftigbaren Zeit durch-
gefuhrt werden. Eine zu 100 Prozent giiltige Entscheidung muss der Ma-
nager dann treffen und entschlossen umsetzen, als sei die Entscheidung zu
100 Prozent sicher. Das ist die 80/20/100/100-Regel der Entscheidungs-
findung des 80/20-Prinzips.
" Funktioniert die Entscheidung nicht, muss sie moglichst schnell revidiert
werden, wobei der Markt ein zuverlassigerer Indikator ist als Berge von
Analysen.
258 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
• Und die funfte Regel: Wenn etwas gut fUnktioniert, soil der Einsatz ver-
doppelt und verdreifacht werden.
Lagerwirtschaft
Die Fuhrung von Lagerbestanden ist von entscheidender Bedeutung fur die
Gewinne und die Liquiditat und ein ausgezeichneter Indikator fiir die Ein-
fachheit oder Komplexitat eines Untemehmens. Viele Untemehmen fiihren
zu hohe Bestande, weil sie zu viele Produkte und zu viele Produktversionen
haben. Der Lagerbestand folgt fast immer der 80/20-Verteilung: Ungefahr
80 Prozent des Bestandes machen nur 20 Prozent des Umschlags oder des
Umsatzes aus.
Projektmanagement
Die Kunst des Projektmanagements besteht darin, die Anstrengungen aller
Mitarbeiter auf die wenigen entscheidenden Dinge zu richten. Das Ziel ist zu
vereinfachen: Obwohl das Projekt fast immer aus mehreren Teilprojekten be-
steht, gibt es ein zentrales Thema oder eine Reihe untergeordneter Anliegen.
80 Prozent des Wertes aller Projekte geht aus 20 Prozent der mit ihnen ver-
bundenen Tatigkeiten hervor; die restlichen 80 Prozent der Aktivitaten sind
auf tiberfliissige Komplexitat zuruckzufiihren. Deshalb muss Ballast tiber
Bord geworfen werden.
Eine weitere MaBnahme, die sich aus dem 80/20-Prinzip ableiten lasst: einen
unmoglichen Zeitplan vorgeben. So wird sichergestellt, dass das Projektteam
nur die zentralen Aufgaben erledigt. Es sollten ehrgeizige Ziele festgelegt
werden.
Verzweifelte Situationen fuhren zu kreativen Losungen. Je weniger Zeit far
die Durchfahrung des Projekts vorhanden ist, umso griindlicher muss es
durchdacht und geplant werden. In der Planungsphase sollen alle wesent-
lichen Punkte aufgeschrieben werden, die gelost werden miissen. Zudem
muss bei der Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung schon in
der Entwurfsphase die bestmogliche Antwort vorhanden sein, ehe mit der Im-
plementierung begonnen wird, denn nach der 80/20-Regel verursachen 20
Prozent der Probleme bei einem Entwicklungsprojekt 80 Prozent der Kosten
oder Verzogemngen.
Das 80/20-Prinzip. 259
Verhandlungsfuhrung
ErfahmngsgemaB umfassen hochstens 20 Prozent der erorterten Punkte iiber
80 Prozent des Nutzens eines umstrittenen Gesprachsthemas. Deshalb sollte
der Manager zu Beginn einer Verhandlung eine lange Liste von kiinstlichen
Anliegen und Forderungen aufgestellt haben, denen moglichst viel Gewicht
verliehen wird. In der Endphase der Verhandlungen kann er dann in den un-
bedeutenden Punkten nachgeben, dafiir aber bei den meisten wirklich wichti-
gen Punkten sein Interesse durchsetzen.
ErfahmngsgemaB gilt auch, dass Verhandlungen erst nach einer langeren
Phase von Scheingefechten richtig in Gang kommen, wenn namlich das Ende
naht. Deshalb sollten die wichtigen Forderungen in den letzten 20 Prozent der
verfiigbaren Zeit vorgebracht werden.
1 80 Prozent der Leistungen und des Gliicks ereignen sich in 20 Prozent un-
serer Zeit - und diese Hohepunkte lassen sich merklich ausdehnen.
Indem sie den Gebrauch der Zeit verandert, bietet die Zeitrevolution die
schnellste Moglichkeit, um, was Gliick und Effektivitat betrifft, einen Riesen-
sprung nach vome zu machen. Dies ist in sieben Schritten moglich:
1) Der erste Schritt ist die Trennung von Aufwand und Ertrag: Das protes-
tantische Arbeitsethos muss aufgegeben werden. Harte Arbeit fuhrt zu
maBigen Ergebnissen. Nur Erkenntnis und Selbstbestimmung fiihren zu
hervorragenden Ergebnissen.
2) Schuldgefiihle miissen aufgegeben werden. Man soUte Dinge tun, die
SpaB machen, auch die Arbeit soUte dazu gehoren. Denn groBe Leistun-
gen setzen Freude voraus.
3) Nur wer in dieser Tatigkeit Erftillung findet, kann etwas AuBerordent-
liches erreichen. Der Vorteil des 80/20-Denkens besteht darin, dass es
dazu ermuntert, nicht das Spiel durch Arbeit zu ersetzen, sondem sowohl
in Arbeits- als auch in Spielphasen nach groBtmoglicher Erftillung zu
streben.
4) Ein weiterer Schritt ist es, sich der Fremdbestimmung zu entziehen.
Wenn 80 Prozent der Zeit nur zu 20 Prozent der Ergebnisse fiihren, dann
scheinen 80 Prozent der Tatigkeiten auf GeheiB anderer zu erfolgen.
5) Sind die Dinge, mit denen man seine Zeit verbringt, iiberhaupt notwen-
dig? Entstehen die Friichte der Arbeit in den entscheidenden 20 Prozent
der Zeit? Um dies zu beurteilen, braucht man einen unkonventionellen
und exzentrischen Umgang mit der Zeit.
6) Wenn 20 Prozent der Aktivitaten 80 Prozent des Gliicks auslosen, wo
sind dann diese Gliicksinseln, also Zeitraume, die einen unverhaltnis-
Das 80/20-Prinzip. 261
maBig hohen Anteil am Gluck haben? Sie sollten gesucht und aus ihnen
die Gemeinsamkeiten extrahiert werden. Das gleiche Prinzip gilt fur Un-
gliicksinseln wie auch fiir die Erfolgs- und Misserfolgsinseln.
7) Wenn schlieBlich diese wertvollen 20 Prozent der Zeit lokalisiert wur-
den, sollte man sich ihnen besonders intensiv widmen. Und schlieBlich
sollte man ineffektive Tatigkeiten einstellen oder zumindest reduzieren.
Nennen Sie die Namen von 20 Personen in der Reihenfolge ihrer Bedeutung
(Tiefe und Nahe zu den Personen, AusmaB der Hilfe fur das Leben etc.)!
Dann wird ihnen nach ihrer Wichtigkeit eine Punktzahl von insgesamt 100
Punkten zugeordnet, neben den Personen der Zeitanteil notiert, der aktiv mit
ihnen verbracht wird. Im Normalfall stellt sich heraus, dass viel weniger als
80 Prozent der Zeit mit Personen verbracht wird, die 80 Prozent des Bezie-
hungswertes wert sind.
Verbijndete im Geschaftsleben
Auch hier gilt das 80/20-Prinzip: Mindestens 80 Prozent des Nutzens Ihrer
Verbundeten schaffen weniger als 20 Prozent von diesen. Im Arbeitsleben
braucht man also nicht viele, sondem die richtigen Verbiindeten. Fiir sie wird
wie bei den privaten Beziehungen eine Liste von ebenfalls 20 Personen er-
stellt und in eine entsprechende Reihenfolge geordnet.
Karrierestrategie
Spitzenkoiiner wird man durch Nachahmung, Erzeugung und Entfaltung in-
telligenter Faulheit. SchlieBlich wird mit 20 Prozent des Einsatzes 80 Prozent
des Erfolgs generiert. Wie muss also eine erfolgreiche Karriere-Strategie aus-
sehen? Es gelten zehn goldene Regeln:
1) Man sollte sich eine kleine Nische suchen.
2) Man sollte eine Kemfahigkeit entwickeln.
3) Die Nische sollte SpaB machen.
4) In ihr sollte man sich hervortun konnen.
5) Sie sollte die Chance bieten, zum anerkannt ftihrenden Wettbewerber zu
werden.
6) Selbstverstandlich gilt auch beim 80/20-Prinzip, dass Wissen Macht ist
und von den Besten am besten gelemt werden kann.
7) Man sollte sich friihzeitig selbststandig machen und
8) moglichst viele wertvoUe Mitarbeiter beschaftigen.
9) Alles auBer der Kemfahigkeit an exteme Auftragsnehmer vergeben.
10) Kapitalkraft nutzen.
Vermogensbildung
Wie kann Geld vermehrt werden? Der Okonom Pareto stieB bei seiner Erfor-
schung der Einkommens- und Vermogensverhaltnisse auf eine berechenbare
und sehr unausgewogene Verteilung des Geldes: Der groBere Teil des Ge-
samteinkommens entfallt auf eine Minderheit. Der groBte Teil des Reichtums
wird nicht aus Einkommen, sondem aus Investitionen erzielt, wobei die Ka-
pitalrenditen meist noch unterschiedlicher ausfallen als die Einkommen.
Durch Zinszuwachs wirken Investitionen vermogensbildend.
Investitionen fiihren zu auBerst unterschiedlichen Renditen. Den groBtmogli-
chen Vermogenszuwachs kann man eher aus Investitionen erzielen als aus
Arbeitseinkiinften. Deshalb zahlt es sich aus, schon friihzeitig Geld fur Inves-
titionen zuriickzulegen.
Das 80/20-Prinzip. 263
• Als Erstes soil eine Investitionsphilosophie gewahlt werden, die der Per-
sonlichkeit entspricht (beispielsweise sollte sich ein analytisch denkender
und geme mit Zahlen jonglierender Typ fiir eine analytische Investitions-
methode wie Optionsscheine entscheiden).
• Dabei sollte in Eigenverantwortung und unausgewogen vorgegangen
werden.
• Investiert werden soil hauptsachlich in borsengangige Papiere und auf
lange Sicht.
• Am meisten investieren, wenn die Aktien auf dem Tiefstand sind.
• Kann die Borse nicht iibertroffen werden, sollte man sich an den Index
halten.
• Die Investitionen sollten auf das eigene Wissen gestutzt sein (beispiels-
weise sollten Aktien einer Branche gekauft werden, in der man tatig ist).
• Man sollte sich auch mit den entstehenden Aktienmarkten befassen.
• Die Trennung von verlustreichen Papieren ist ebenso ein Gebot wie die
Steuerung der Gewinne.
Mit PEP an die Arbeit.
So organisiere ich mich
und meinen Job
Executive Summary
Das „Personal Efficiency Program" (PEP) ist eine Anleitung zu einer hand-
lungsorientierten Arbeits- und Lebensphilosophie. „Mit PEP an die Arbeit"
verdeutlicht anhand vieler Beispiele aus dem Arbeitsalltag von Angestellten
und Fiihrungskraften, wie die Effektivitat gesteigert und zugleich Zeit und
Energie gespart werden kann.
Am Anfang steht der Erwerb einer neuen Gewohnheit: des sofortigen Han-
delns. PEP ist das entsprechende Trainingsprogramm, das die Autorin in zehn
Kapitel gegliedert hat. Vor jedem Kapitel stellt sie das jeweilige Lemziel vor,
am Ende des Kapitels folgt die Zusammenfassung der Kempunkte. Entschei-
dend ist, dass jeder vollzogene Schritt verinnerlicht, begriffen und akzeptiert
wird, denn nur so kann er von Nutzen sein.
Dabei gilt es, bei Planung, Organisation und Arbeitseinstellung konsequent
nach dem Grundprinzip „Tun Sie's sofort" zu verfahren. So wird der Leser
Schritt fiir Schritt unterstiitzt, bessere Arbeitsgewohnheiten anzunehmen
sowie Systeme, Routinen und Losungen zu entwickeln, um Produktivitats-
probleme dauerhaft in den Griff zu bekommen. PEP beginnt bei der eigenen
Veranderung und bereitet damit den Weg zu einer groBeren Arbeitszufrieden-
heit bei alien Mitarbeitem.
Im Nachwort folgt ein Methodenabgleich des PEP-Instmments mit den Er-
kenntnissen aus aktuellen Managementtheorien.
266 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
Das Problem
Im Gegensatz zu den kontinuierlichen und immer weiter verfeinerten Verbes-
serungsprozessen in der Fertigung werden personliche Arbeitsweisen nur
selten als Teil des betrieblichen Managementprozesses begriffen. Dadurch
werden wichtige Schliisselqualifikationen vemachlassigt oder gar nicht ent-
wickelt. Eine gute personliche Arbeitsorganisation kann jedoch in groBem
MaBe zur Steigerung von Arbeitszufriedenheit und zur Effektivitat der Arbeit
beitragen.
Vergeuden Sie Ihren Tag nicht mit Dingen, die Sie nicht erledigen. Befas-
sen Sie sich lieber damit, was Sie tatsdchlich tun werden, und tun Sie's so-
fort-
Mit PEP an die Arbeit. 267
Damit sind nicht die Dinge gemeint, die auf Grund der Aufgabenstellung gar
nicht sofort erledigt werden konnen. Es sind die Dinge, die Sie erledigen
konnten und sollten, aber es nicht tun: die E-Mails, die zwar durchgesehen
werden, deren Beantwortung jedoch auf spater verschoben wird; die zu tati-
genden Anrufe, die zwar aufgelistet, aber nicht erledigt werden; die Unter-
lagen, die, mit unterschiedlichen Erledigungsprioritaten versehen, lediglich in
verschiedene Papierstapel sortiert werden. So werden Papiere und Vorgange
mehrmals in die Hand genommen und durchgesehen, bevor wir uns endHch
an die Arbeit machen.
Schieben Sie die Dinge nicht mehr auf die lange Bank, denn dieses Vorgehen
verschlingt wahrscheinHch mehr Arbeitszeit als alles andere. Wenn Sie Mei-
ster im Verschleppen sind, werden Sie durch das Prinzip, Dinge sofort zu tun,
erkennen, welche Arbeiten Sie gewohnheitsmaBig aufschieben und wie Sie
dieses Verhalten andem konnen.
Folgende acht Erkenntnisse bilden die Grundlage fur PEP:
Sich auf das konzentrieren zu konnen, was man gerade in Angriff nimmt, ist
eines der wichtigen Kriterienfur Erfolg.
6) Richten Sie Ihr Augenmerk auf die Zukunft anstatt auf die
Vergangenheit!
Unerledigte Pflichten aus der Vergangenheit belasten und verstellen den
Blick auf jetzige und zukiinftige Aufgaben.
I Disziplinieren Sie sich, sofort zu handeln, und es wird Ihnen schnell zur
Gewohnheit.
Beginnen Sie, sich zu organisieren, indem Sie als Erstes aufraumen. Beseiti-
gen Sie vorhandene Unordnung, und raumen Sie alle Papiere und Dokumente
aus Ihren Schubladen, Ablagen, Regalen etc. aus.
Fangen Sie damit an, Schriftstucke und Akten nach der Haufigkeit ihres Ge-
brauchs zu sortieren. Ihr Schreibtisch ist Ihre Arbeitsflache, auf der aus-
schlieBlich die Papiere liegen sollten, die Sie gerade bearbeiten. Richten Sie
lediglich drei Ablagekorbe ein: einen fiir eingehende, einen fur ausgehende
Schriftstucke und schlieBlich einen fur die laufenden Angelegenheiten, bei
denen Sie auf Rtickantwort warten.
Fixhren Sie als Nachstes drei Arten von Akten ein: Arbeitsakten, Nachschla-
geakten und Archivakten. In den Arbeitsakten sollen nur Vorgange Platz
finden, die in Griffnahe verbleiben sollen: In der Regel werden Sie fur 80
Prozent Ihrer Arbeit 20 Prozent Ihrer Akten benotigen. Wichtiges Element in
der Arbeitsakte ist die Wiedervorlagemappe, die ftir langerfristig laufende
und weiterzuverfolgende Angelegenheiten gebraucht wird. Mit der Wieder-
vorlage vermeiden Sie, dass Unterlagen zur Weiterverarbeitung auf Ihrem
Schreibtisch liegen.
In den Nachschlageakten legen Sie z. B. Vorjahresvorgange, interessante Ma-
terialien sowie Hintergrundinformationen ab. Archivakten enthalten Unter-
lagen, die aus gesetzlichen Griinden aufbewahrt werden miissen.
Entwickeln Sie eine speziell auf Ihre Arbeit zugeschnittene Aktensystematik.
Bester Ausgangspunkt dafiir ist eine vereinfachte Analyse Ihrer Aufgaben in
Form einer stichpunktartigen Liste.
Um Suchzeiten zu verringem, sollte bei der Einrichtung der Nachschlage-
akten die gleiche Ablagestruktur wie bei Ihren Arbeitsakten iibemommen
und durch zusatzliche Sortierung in Sachgebiete erganzt werden. Hangeregis-
ter erleichtem das leichte Auffinden und korrekte Zuriicklegen von Akten.
Sorgen Sie ftir eine eindeutige und klare Beschriftung der Akten, und reihen
Sie die Unterkategorien versetzt hinter die entsprechenden iibergeordneten
Kategorien ein.
Bei der Organisation und Verwaltung Ihrer Dateien am Rechner verfahren
Sie ebenso: Erstellen Sie im Ordner „Eigene Dateien" die Unterordner „lAr-
beitsdateien", „2Nachschlagedateien" und „3Archivdateien". Nehmen Sie die
270 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
Parkinsons Gesetz besagt, dass Arbeit tendenziell die fiir sie verjugbare
oder angesetzte Zeit ausfilllt oder sich ihr anpasst. Wenn Sie sich nur eine
Stunde Zeit fiir eine bestimmte Aufgabe nehmen, sind die Chancen grofier,
dass Sie diese auch in dieser Zeit erledigen.
Gute Planung schafft Klarheit, Klarheit fiihrt zu effektivem Handeln. Zur ef-
fizienten Planung gehoren drei Schritte:
" Das Festlegen der Prioritaten;
• Zeitmanagement;
• die tatsachliche Umsetzung der Ziele.
Planen heiBt nichts anderes, als Prioritaten zu setzen und sich die Zeit zu ver-
schaffen, die Aufgaben der Reihe nach abzuarbeiten.
Aufgabenmanagement
Damit Sie Prioritaten setzen konnen, brauchen Sie eine klare Vorstellung von
Ihren Zielen und dem Weg dorthin. Uberpriifen Sie, ob die von Ihnen zu erle-
digenden Arbeiten und die vorgesehenen Schritte, das Ziel zu erreichen, ein-
ander entsprechen. Entscheiden Sie, ob gewisse Aufgaben von Ihnen selbst
erledigt werden mtissen, oder ob es besser ware, diese zu delegieren.
Zeitmanagement
Sobald Sie wissen, was Sie tun mussen und wie Sie es am besten erreichen,
miissen Sie die Ihnen zur Verfugung stehende Zeit optimal nutzen: Legen Sie
fest, welche Aufgaben wann erledigt sein miissen. Bestimmen Sie die tagli-
chen Zeitabschnitte, die Sie fiir Routineaufgaben aufwenden wollen, sorgen
Sie fiir eine Minimierung von Storungen, beriicksichtigen Sie Ihren Bio-
rhythmus.
Im Rahmen von PEP werden sechs Formen der Planung verfolgt:
• Tagesplanung
" Wochenplanung
• Projektplanung
• Strategieplanung
• Zielsetzung
• Werte
274 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
1st Ihnen die Frage: „Wie essen Sie einen Elefanten?" ein Begriff? Bin
Kollege erwiderte darauf: „Mit viel Ketchup!'* Die eigentliche Antwortet
lautet jedoch: hdppchenweise. Und das ist eines der Geheimnisse, um Pro-
duktivitdt zu erhohen.
Der Sinn der Projektplanung ist es, groBere und komplexe Aktivitaten in
handhabbare Einzelaufgaben zu zerlegen. Die Entwicklung eines Projekt-
planes regt Sie dazu an zu ermitteln, wie Sie etwas am besten bewerkstelli-
gen, in welcher Reihenfolge, mit welchen Ressourcen und in welcher Zeit.
Tragen Sie dazu gedanklich alle Aspekte der Aufgabe zusammen, bestimmen
Sie, welche entscheidend ftir den Erfolg sind, ordnen Sie Ihre Ideen nach Ka-
tegorien und vereinigen Sie diese in einem Umsetzungsplan. Benutzen Sie
die elektronischen Hilfsmittel: Outlook und Lotus Notes konnen z. B. zur
Termin- und Aufgabenverwaltung sowie als Planungshilfe eingesetzt werden.
Gliicklich zu sein, ist ein Nebenprodukt eines sinn- und zweckvollen Lebens
und Arbeitens. Ziele aufzustellen, die auf den eigenen Werten basieren, lie-
I fert diesen Lebenssinn und -zweck.
Vergessen Sie, dass Sie sich erinnem miissen! Schaffen Sie das Durcheinan-
der von vielfachen Erinnerungshilfen ab, indem Sie alles in ein Aktivitaten-
buch eintragen. Verwenden Sie dieses Buch, wenn Ihnen plotzlich etwas ein-
fallt, Oder um kurze, mundliche Bitten festzuhalten. Versehen Sie jede Auf-
gabe mit Datum und streichen Sie diese durch, sobald sie erledigt ist. Inves-
tieren Sie die Zeit, sich mit den Funktionen und Moglichkeiten des von Ihnen
ausgewahlten Kalendersystems (z. B. PDAs) vertraut zu machen.
Bleiben Sie informiert und delegieren Sie. Je friiher Sie in Ihrer Planung ent-
decken, dass Sie oder einer Ihrer Mitarbeiter iiberlastet ist, und je schneller
Sie darauf reagieren, umso effektiver werden Sie sein. Richtiges Delegieren
vervielfacht Ihre Produktivitat. Allerdings miissen Sie regelmaBig nachhaken
und den Stand der Arbeiten kontrollieren.
Haben Sie erst gelemt, die Hilfsmittel, die das Durchfuhren und Weiterver-
folgen von Arbeiten erleichtem, effizient in Ihren Arbeitsprozess einzubauen,
wird es ftir Sie einfacher, anhaltenden Erfolg zu haben.
Die meisten Menschen stellen sich die Frage: „ Wo soil diese elektronische
oder papierne Information abgelegt werden?'' (...) Wir mUssen uns statt-
dessen eigentlich Folgendes fragen: „ Wo werde ich nach aller Wahr-
scheinlichkeit danach suchen, wenn ich diese Information das ndchste Mai
brauche?"
Der Schliissel zum Erfolg ist die systematische Verwaltung von Informatio-
nen: Sie miissen ein Ordnungs- und Standardisierungsprinzip von Informa-
tionen entwickeln, nach dem entschieden werden kann, ob es sich um wert-
volle und dementsprechend aufzubewahrende Information handelt oder ob
278 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
diese getrost vemichtet werden kann. Studien des Instituts fiir Beratung und
Training (IBT) beweisen, dass iiber 50 Prozent aller aufbewahrten Unterlagen
- ob nun auf Papier oder im Computer - iiberfliissig sind.
Das Arbeiten an einem ANG stellt einige spezielle Anforderungen an die Ar-
beitsmethoden. Verwenden Sie z. B. einen elektronischen Kalender und sor-
gen Sie fiir eine liickenlose Fiihrung. Erledigen Sie Schreibarbeiten groBten-
teils selber, und gewohnen Sie sich eine besondere Sorgfalt bei der Organisa-
tion und Verwaltung sowohl von Daten auf Papier als auch elektronischer
Daten an. Basis bei der Teamzusammenarbeit in einem ANG ist ein Netz-
werkkalender, bei dem der Terminkalender der einzelnen Mitarbeiter auch
Kollegen zur Verfiigung steht, sowie eine zentrale, jederzeit zugriffbereite
Informationsbereitstellung.
Fiir das effiziente Arbeiten im Home-Office sind feste Arbeitszeiten entschei-
dend, die Ihrem Umfeld ausdriicklich mitgeteilt werden miissen. Die mogli-
chen Anlaufstellen und Ansprechpartner bei technischen Problemen miissen
Ihnen bekannt und immer auf dem neuesten Stand sein. Legen Sie verbindli-
che Termine fest, zu denen Sie im Untemehmen arbeiten. Nehmen Sie sich
Zeit fiir das Vor- und Nachbereiten von Dienstreisen.
Der eigentliche Sinn und Zweck dieser Teamorganisation ist es, die einzel-
nen Mitglieder zu sofortigem Handeln zu bewegen (...) Wenn durch gute
Organisation rasch und ohne grofien Aufwand auf die benotigten Informa-
tionen zugegriffen werden kann, fangen die meisten Mitarbeiter gleich mit
dieser Aufgabe an.
Der groBte Vorteil eines gut organisierten Teams liegt in einer pro-aktiven
Einstellung zur Arbeit: Bis zu 20 Prozent der Teamarbeitszeit kann gespart
werden, wenn alle Mitglieder schnell auf samtliche Informationen zugreifen
konnen.
Bilden Sie Arbeitsgruppen, die iiber Brainstorming Losungen fur die wichtig-
sten Probleme entwickeln. Achten Sie darauf, dass die Ziele des Teams im
Vordergrund stehen, wenn es um die Anwendung bestimmter Handlungswei-
sen geht. SchlieBlich ist Sinn und Zweck einer guten Organisation das Errei-
chen gemeinsamer Ziele.
280 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
I Sie sollten sich prinzipiell Jede Woche die Frage stellen: „ Was werde ich in
der kommenden Woche tun, um meine Arbeitssituation zu verbessern?''
Executive Summary
I Kann dieses Buck mein Zeitmanagement verbessern?
I „ Wir haben immer genug Zeit, wenn wir wollen und sie richtig nutzen. "
Johann Wolfgang von Goethe
Wir leben in einer Zeit, in der niemand mehr Zeit zu haben scheint. Wohl
auch deshalb gibt es zum Thema Zeitmanagement und Effizienz eine ganze
Reihe von Ratgebem.
Brian Tracy, der Autor von „Eat that frog", gilt als Fachmann auf diesem Ge-
biet, dariiber hinaus ist er als einer der besten Personlichkeits- und Manage-
menttrainer w^eltweit bekannt. Er liefert dem Leser das praktische Hand-
werkszeug, um bewusst sein Zeitmanagement zu analysieren, die Ablaufe
straffer zu gestalten und damit zu einer erheblichen Steigerung der Effizienz,
der Motivation und letztendlich des Selbstwertgefiihls zu gelangen, im beruf-
lichen wie im privaten Bereich.
„Eat that frog" ist ein amerikanisches Sprichwort. Wenn man morgens als
erstes einen lebendigen Frosch verspeist, kann man danach beruhigt durch
den Tag gehen und darauf vertrauen, dass dies das Schlimmste war, was
einem an diesem Tag passieren wird. Im iibertragenen Sinne ist es eine Em-
pfehlung: Wer jeden Tag mit den schwierigsten und wichtigsten Aufgaben
282 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
beginnt und diszipliniert daran arbeitet, wird Erfolg haben und sein Leben
meistem. Gleichzeitig bedeutet es, sich seinen groBen Aufgaben und Projek-
ten („dem hasslichsten, fettesten Frosch") zu stellen, ohne sich in Nebensach-
lichkeiten zu verlieren.
Der Ratgeber wendet sich nicht nur an gestresste Ftihrungskrafte, sondem an
alle, die das Gefiihl haben, dass ihnen die Zeit davonlauft und sie nicht die
Aufgaben bewaltigen konnen, welche ihnen wichtig sind.
Brian Tracy ruft mit Ratschlagen zu Selbstmotivation, SelbstdiszipHn, Kon-
zentration und Ehriichkeit gegeniiber sich selbst auf. Die Vorschlage schei-
nen auf den ersten BHck recht simpel zu sein. Dennoch scheitert auch der in-
telligente Mitmensch oft an der Umsetzung dieser einfachen Erkenntnisse.
Am Ende eines jeden Kapitels stellt Tracy dem Leser Aufgaben zum zuvor
behandelten Thema, um den Schritt von der Theorie in die Praxis anzustoBen
und zu erleichtem. Das Buch weist den Weg, wie man sich Schritt fur Schritt
von unnotigem mentalem und materiellem Ballast befreien und sich auf
wichtige, vielleicht lebenswichtige (Arbeits-)Aufgaben konzentrieren kann.
Das Problem
Die meisten Menschen werden heute von Arbeit iiberschwemmt, von person-
lichen Verantwortlichkeiten und Projekten, von Schriften, die sie lesen wol-
Eat that frog. 283
len, „sobald sie dazu kommen". Tatsachlich kommen sie aber nie richtig
dazu, alles zur eigenen Zufriedenheit zu erledigen. Viele Menschen verwech-
seln Aktivitat mit Leistung. Wie konnen wir unser (Berufs-)Leben so organi-
sieren, dass wir endlich das Gefiihl bekommen, die Kontrolle uber unsere
Zeit zu haben und nicht umgekehrt?
Bevor man seinen „Frosch" ermittelt und sich daran machen kann, ihn zu
essen, muss man sich entscheiden, was genau man in den einzelnen Lebens-
bereichen erreichen will. Die schriftliche Fixierung der eigenen Ziele spielt
dabei eine herausragende Rolle.
Methode fiir das Setzen und Erreichen von Zielen in sieben Schritten
1) Entscheiden, was man genau will. Die vorrangigen Aufgaben herausfin-
den, fiir die man seine Energie einsetzen mochte.
• Wie isst man nun seinen groBten, hasslichsten „Frosch", wie geht man
also das schwierigste Projekt an? Indem man den „Frosch" in spezifische,
schrittweise Aktivitaten zerlegt und gleich mit dem ersten Schritt startet.
• Ohne Listen geht nichts. Verschiedene Listen dienen als Grundlage aller
Aktivitaten, um Effizienz und Produktivitat zu steigem: Hauptliste, Ta-
gesliste, Wochenliste, Monatsliste; mehrere Listen, die unterschiedliche
Zeitraume abdecken und nach Prioritaten und zeitlicher Abfolge geordnet
werden.
• Abhaken! Das Abhaken erledigter Einzelpunkte auf einer Liste vermittelt
ein Bild davon, was man bereits erreicht hat, und gibt einem das Geftihl,
voranzukommen und erfolgreich zu sein. Dieses Geftihl des sichtbaren
Fortschritts motiviert und starkt.
• Die 10/90-Regel. Durch die ersten 10 Prozent der Zeit, die dafiir aufge-
wendet werden, die Arbeit vor dem Beginn zu planen und zu organisie-
ren, konnen 90 Prozent der Zeit gespart werden, die man sonst brauchen
wiirde, um die eigentliche Arbeit zu erledigen.
2) Wir ordnen unsere Hauptziele, Projekte oder Aufgaben nach Prioritat und
zeitlicher Abfolge.
Die Fdhigkeit, sich zwischen den wichtigen und unwichtigen Dingen in sei-
nem Leben zu entscheiden, kann der Schlusselfaktor fur Erfolg und Zufrie-
denheit im beruflichen wie auch privaten Leben sein.
Viele Menschen behaupten, sie wurden unter Zeitdruck besser arbeiten. Doch
jahrelange Forschungen haben ergeben, dass dies nur selten zutrifft. Unter
Zeitdruck entsteht Stress, somit Fehler, die oft zu Schaden und Mehrkosten
ftihren und erhebliche fmanzielle Verluste zur Folge haben konnen.
,, Was ist in diesem Augenblick mein grofiter Frosch? '\ lautet die Kernfra-
ge des Zeitmanagements und ist gleichzeitig der Schlussel, die Neigung
zum Aufschieben zu uberwinden und ein produktiver Mensch zu werden.
• Einer der Hauptgrtinde fixr das Aufschieben von Aufgaben ist ein Geflihl
von Unzulanglichkeit, fehlendes Selbstvertrauen oder mangelnder Glaube
an die eigenen Fahigkeiten.
I Wer nicht besser wird, wird schlechter.
Brian Tracy selbst versuchte in seiner Anfangszeit, sein erstes Buch mit dem
Zwei-Finger-System zu schreiben, erlemte dann aber das Blindschreiben
durch tagliches Uben und hat inzwischen ein Dutzend Biicher publiziert, die
auf der ganzen Welt erschienen. Hieraus folgert er:
• Niemand soUte zulassen, dass Schwache oder Unkenntnis auf einem Ge-
biet seine Zukunft behindem.
• Alle Fahigkeiten sind erlembar. Wissen ist durch Lekture von Biichem
und Zeitungen erweiterbar.
• Auf Seminaren, in Konferenzen oder Workshops kann man seine Schliis-
selfertigkeiten vertiefen.
" Man sollte anstreben, hart und disziphniert daran zu arbeiten, einer der
bestinformierten, kompetentesten Menschen auf seinem Gebiet zu wer-
den.
Jeder Mensch hat besondere Fahigkeiten und Talente, durch die er sich von
den anderen Menschen unterscheidet. Durch bestimmte Dinge, die er gut
kann, erhalt er sich seine Verdienstfahigkeit. Sollte er seinen Job verlieren, so
bleibt diese doch vorhanden, um sich Neues aufzubauen.
Wir Menschen sind so konstruiert, dass wir das am liebsten machen, was wir
gut konnen. Wenn wir etwas geme tun, bedeutet das, dass wir wahrscheinlich
fahig sind, in genau diesem Bereich hervorragend zu warden.
Beantworten Sie folgende Fragen:
• Was gefallt Ihnen bei Ihrer Arbeit oder Ihrem Projekt am besten?
" Welche „Frosche" essen Sie am liebsten?
• Wofur bekommen Sie das meiste Lob?
3) Nachdenken, warum man es nicht erreicht hat und was einen daran hin-
dert.
4) Anfangen, an der Beseitigung der Hemmnisse zu arbeiten.
• Wer seinen „Frosch" gegessen hat, wird sich groBartig fiihlen und es sich
zur Gewohnheit machen, Aufgaben schnell abzuschlieBen.
Wer stdndig auf positive Weise mit sich selbst redet, kann seine Selbstach-
tung steigern und kann sich mental beeinflussen, frohlich und beschwingt
zu bleiben.
I
"
Man kann seine Zeit und sein Leben nur in dem Mafie unter Kontrolle be-
kommen, wie man Aktivitdten mit geringerem Wert beendet.
I
•
Je grofier der „Frosch'' ist, den wir gegessen haben,desto mehr Kraft und
Energie durchstromen uns.
Eine weitere Technik, ein groBes Projekt zu beginnen, besteht darin, ein
„Loch" in die Aufgabe zu bohren, dass sie aussieht wie ein Stiick Schwei-
zer Kase. Man fasst den Entschluss, eine bestimmte Zeitspanne lang an
der Aufgabe zu arbeiten und dann aufzuhoren.
• Beide Techniken, Salami wie Schweizer Kase, sind hilfreich, das Auf-
schieben zu unterlassen. Sobald man namlich mit der Arbeit begonnen
hat, bekommt man das befriedigende Gefiihl der Vorwartsbewegung und
der Erfiillung, man verspiirt Energie und Erregung.
Manche Menschen halten sich jeden Tag 30 bis 60 Minuten fur Sport frei.
Andere lesen jeden Tag eine halbe Stunde lang Fachbiicher. Auch wir sollten
• liber den ganzen Tag verteilte Zeitspannen fiir bestimmte Aktivitaten an-
setzen;
• einen im Voraus organisierten Zeitplaner anlegen, nach Tagen, Stunden
und Minuten aufgegliedert;
Eat that frog. 297
Executive Summary
Vom gefuUten zum erftiUten Leben
Deutsche Manager arbeiten mehr als ihre europaischen Kollegen - im Schnitt
10,7 Stunden pro Tag. Sechs oder sieben Tage die Woche. Sie arbeiten hart,
aber arbeiten sie auch effizient?
Zeitexperte Lothar Seiwert bezweifeh das in seinem aktualisierten Lehrbuch
„Das neue 1x1 des Zeitmanagement" . Er ist sich sicher: Mit einem optima-
len Zeitmanagement konnten diese Manager mit weniger Arbeit deutlich
mehr erreichen. Von einer guten Zeitplanung profitieren aber nicht allein
Fiihrungskrafte. Sie ist hilfreich fiir alle Menschen, die freudvoller und
selbstbestimmter leben und arbeiten mochten.
Zeitmanagement bedeutet, Zeit fur das Wesentliche zu finden. Doch wie
kann man lemen, die Zeit zufrieden stellender zu organisieren? In diesem
Klassiker der Zeit- und Zielplanung findet der Leser gleich mehrere Antwor-
ten. Nicht umsonst gilt Lothar Seiwert als die Koryphae auf dem Gebiet des
Zeitmanagements. Auf Grund seiner Erfahrungen vermeidet er die Schwache
vieler anderer Ratgeber, lediglich eine Methode vorzustellen oder sich in
einer Flut technischer Anweisungen zu verlieren. Stattdessen wird alles auf-
gefuhrt, was ftir das Thema von Bedeutung ist, wobei sich der Autor dennoch
auf das Wesentliche beschrankt.
In dem Handbuch sind die zehn wichtigsten und erfolgreichsten Methoden
zusammengefasst: A-B-C-Analyse , A-L-P-E-N-Methode, Eisenhower-Prin-
zip, Mind-Mapping, Pareto-Prinzip, Sageblatt-Effekt, Salami-Taktik, Stille
Stunde und Ziel-Mittel-Analyse heiBen die Elemente, die in dem Kompen-
dium miteinander verbunden werden.
Seiwerts Verdienst ist es, die verschiedenen Techniken nicht einfach anein-
anderzureihen, sondem sie zu einem geschlossenen Programm zusammen-
300 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
Das Problem
Stress und Hektik in einer immer schneller gewordenen Arbeitswelt bestim-
men den Tagesablauf vieler Menschen. Selbst Fiihrungskrafte verschleudem
vielfach ihre Energie, weil sie die Verwirklichung ihrer Lebensziele und
Das neue 1x1 des Zeitmanagement 301
ihren Tagesablauf nicht effektiv planen. Doch es geht auch anders. Wie man
seinem Leben Richtung und Sinn gibt und den Alltag in den Griff bekommt,
lehrt das folgende Programm.
• „Aliases" verwenden; das sind Kiirzel, mit denen eine Mail gleichzeitig
an eine ganze Gruppe von Empfangem gesendet werden kann.
Viele „Zeitdiebe" lassen sich durch ein schlichtes Nein verjagen. Nicht jede
Gefalligkeit ist notig, nicht fiir jeden Kunden muss man nach Feierabend er-
reichbar sein.
Die Mind-Map-Methode
Die personlichen Zeitanforderungen lassen sich mit einer Mind Map (Gehim-
karte) veranschaulichen. Das zentrale Thema „Meine Zeit" wird in die Mitte
eines leeren Blattes geschrieben oder gemalt. Darum herum werden spontan
SchlUsselworte wie zum Beispiel Familie, Beruf, Hobbys, RoUen gruppiert,
mit verschiedenen Farben gekennzeichnet und durch Aste mit dem zentralen
Thema verbunden. Diese SchlUsselworte konnen ihrerseits weiter verzweigt
werden. Auf diese Weise entsteht eine Landkarte der personlichen Wiinsche,
Bedtirfnisse, Aufgaben, Probleme und Losungen. In die Mind Map werden
auch zeitliche Schwerpunkte und Anderungswiinsche eingetragen. „Zeit-
diebe" mit einem Leuchtmarker markieren!
Die Ziel-Mittel-Analyse
Wer die personlichen Ressourcen fiir seine Ziele einsetzen will, muss die
eigenen Starken und Schwachen kennen. Wegweiser zu den Starken sind die
Das neue 1x1 des Zeitmanagement 303
groBten Erfolge. Zu den Schwachen findet man, indem man sich an Situatio-
nen erinnert, die man als Niederlage oder Misserfolg empfunden hat.
Das Pareto-Prinzip
Das Pareto-Prinzip besagt, dass wir oft mit 20 Prozent unseres Aufwandes 80
Prozent der Ergebnisse erzielen. Beispiele:
• 20 Prozent der Kunden bringen 80 Prozent des Umsatzes;
• 20 Prozent der Besprechungszeit bewirken 80 Prozent der Beschliisse;
• 20 Prozent der Produktionsfelder bewirken 80 Prozent des Ausschusses;
• 20 Prozent der Schreibtischarbeit bewirken 80 Prozent des Erfolges.
Viele Menschen halten sich mit Nebensachlichkeiten auf, anstatt sich auf die
wichtigen Aufgaben zu konzentrieren. Erfolgreiche Menschen beginnen im-
mer mit der schwierigsten Aufgabe, die vor ihnen liegt.
Finden Sie die 20:80-Erfolgsverursacher in Ihrem Leben heraus, und verse-
hen Sie diese mit der hochsten Prioritat. Erstellen Sie eine Liste mit Ihren
Aufgaben und Zielen, und identifizieren Sie die 20 Prozent, aus denen Sie 80
Prozent Ihrer Erfolge schopfen konnen!
Die A-L-P-E-N-Methode
Taglich acht Minuten geniigen mit der A-L-P-E-N-Methode, um mehr Zeit
ftir das Wesentliche zu gewinnen.
Das neue 1x1 des Zeitmanagement 305
Die A-B-C-Analyse
Es gibt sehr wichtige (A), wichtige (B) und weniger wichtige (C) Aufgaben.
Statt die Aufgaben nach Wichtigkeit abzuarbeiten, verbringen viele Men-
schen die meiste Zeit mit nebensachlichen Problemen. Um diesen Fehler zu
vermeiden, ist ein Ranking notwendig.
A-Aufgaben sind die wichtigsten Aufgaben, um Ziele zu erreichen. Es sind
Aufgaben, an denen die eigene Leistung gemessen wird. Sie konnen entwe-
der nur allein oder im Team verantwortlich erfullt werden und sind nicht de-
legierbar. Pro Tag soUten mindestens eine, aber hochstens zwei A-Aufgaben
mit einem Zeitaufwand von insgesamt bis zu drei Stunden erledigt werden.
B-Aufgaben sind durchschnittlich wichtig und teilweise delegierbar. Ihr zeit-
licher Aufwand sollte insgesamt etwa eine Stunde betragen.
306 Kapitel 4 - Das Verhaltnis zur Zeit
C-Aufgaben haben den geringsten Wert fur die eigenen Zielsetzungen, je-
doch den groBten Anteil an der Arbeitsmenge. Hierunter fallen Routinearbei-
ten wie Papierkram, Lesen, Telefonieren, Ablage, Korrespondenz und andere
Verwaltungstatigkeiten. Ftir C-Aufgaben sollte etwa eine dreiviertel Stunde
reserviert werden.
Wenn Sie mit Hilfe des A-B-C-Rankings alle Aufgaben abgearbeitet und
trotz Storungen und unvorhergesehener Ereignisse noch Zeit iibrig haben,
konnen Sie emeut entscheiden, wofur Sie Ihre Zeit einsetzen wollen.
Das „Eisenhower-Prinzip"
In unserer Gesellschaft herrscht weithin ein Dringlichkeitswahn. Doch nicht
alles, was dringlich ist, ist wichtig, und vieles, was wichtig ist, ist nicht dring-
lich. Eine gute Hilfe bei der Ordnung nach Wichtigkeit und Dringlichkeit ist
das Entscheidungsraster von Dwight D. Eisenhower (1890-1969). Er unter-
scheidet vier Bewertungsstufen:
1) Aufgaben, die sowohl dringend als auch wichtig sind, miissen sofort und
von einem selbst erledigt werden. Sie haben A-Prioritat.
2) Aufgaben, die wichtig, aber noch nicht dringlich sind, konnen zuriickge-
stellt werden. Fiir diese muss ein Terminplan aufgestellt werden. Sie
werden den B-Aufgaben zugerechnet.
3) C-Aufgaben sind solche, die nicht wichtig, aber dringlich sind. Sie kon-
nen delegiert oder nachrangig behandelt werden.
4) Aufgaben, die weder dringlich noch wichtig sind, gehoren in den Papier-
korb. Der Papierkorb ist der beste Freund des Menschen. Es gibt Dinge,
die erledigen sich von selbst, wenn man sie nur lange genug liegen lasst.
Elektronische Organizer
Elektronische Organzier - auch Palms oder Personal Digital Assistants
(PDAs) genannt - ermoglichen es, langere Zeitstrecken unabhangig vom
Netzstrom zu arbeiten. Diese Handhelds sind geeignet fur alle, die viele Da-
ten verwalten, die die Ubertragung vom Papier-Zeitplanbuch auf den PC um-
standlich finden und ihren Laptop nicht standig mit sich fuhren wollen. Die
Dateniibertragung auf den Computer ist unkompliziert, wenn man entspre-
chende Zeitplan-Programme auf den PC geladen hat.
Es gibt drei marktrelevante Geratefamilien:
• Palm/OS: Marktfiihrend, mit Funktionen wie Digitalkamera, Spielen,
Musik (MP3). Uber eine Dockingstation erfolgt ein regelmafiiger Daten-
abgleich mit dem Desktop. Handschrifterkennung ist moglich.
• Psion (EPOC): Bei geringem Speicherbedarf konnen neben der Termin-
planung Tabellenkalkulation, Text- und Datenverarbeitung laufen.
• Windows CE: PDAs mit verschlankter Windows-Version; Hersteller sind
Casio („Cassiopeia"), Compaq („Aero") und Hewlett Packard („Jomada")
Web-Organizer
Die virtuelle Verwaltung von Terminen ist einfach. Mit Hilfe eines Passwor-
tes loggt sich der Anwender weltweit per Internet von einem beliebigen
Rechner in seinen Web-Organizer ein und verwaltet dort meist kostenlos
seine Termine, Kontakte, Aufgaben und Dateien. Der Zugriff auf die Daten
Das neue 1x1 des Zeitmanagement 311
kann per Notebook/PC, PDA oder Handy erfolgen. Der Nutzer kann sich an
Termine, Aufgaben oder Geburtstage per Handy oder E-Mail erinnem lassen.
Die Daten werden verschltisselt gesendet. Online-Organizer sind besonders
geeignet ftir Menschen, die sehr mobil und dezentral arbeiten. Die virtuellen
Organizer werden meist in Kombination mit einem WAP-fahigen Handy und
einem PDA benutzt. Web-Organizer sind kein Ersatz, aber eine Erganzung zu
Outlook oder Palm.
Ob Hightech- oder Papierplanung geeigneter ist, hangt von den eigenen Be-
diirfnissen ab. Marktiibersichten iiber die Qualitat der unterschiedlichen Pla-
ner konnen iiber den Organisationsberater ORG beim Verlag fiir die deutsche
Wirtschaft bezogen werden (siehe auch unter www.org.online.de).
Mit all den Zeitplan-Instrumenten lassen sich zwei Dinge erreichen:
• Sie strukturieren Ihren Arbeitstag besser, sodass mehr Zeit zum Arbeiten
zur Verfugung steht.
• Sie teilen Ihre Zeit so ein, dass Sie mehr Zeit ftir sich selbst und Ihre
privaten Interessen geniefien konnen.
lich nichts anderes als der Sozialismus ist. Die Macht in den Vereinigten
Staaten geht immer mehr in die Hande von Sozialingenieuren iiber, die
scheinbar nur das Beste ftir Untemehmer und Arbeiter wollen: Alle soUen
gleich am gesellschaftlichen Reichtum partizipieren. Sie setzen damit eine gi-
gantische Umverteilungsmaschinerie in Gang, immer motiviert durch das ed-
le Ziel der Nachstenliebe.
Doch wir sehen von Anfang an, dass diese Machthaber nur eines im Sinn ha-
ben: sich selbst unentbehrlich zu machen, sich an ihrer Macht zu berauschen
und Reichtumer ftir sich selbst zu erschleichen. Das System bevorzugt so-
wohl bewusst als auch naturwtichsig die Unfahigen, Faulen, Korrupten. Am
Ende des Buches sehen wir ein Land, das vollig heruntergekommen ist, in
dem extreme Armut und das Recht der nackten Faust herrschen. Die Fahigen,
Arbeitsamen und Gewissenhaften warten auf ihre Chance, um der Gesell-
schaft emeut Freiheit und Wohlstand zu bringen, die in den Augen Rands
allein die Marktwirtschaft garantieren konnen.
Uns geht es hier gar nicht um die Dystopie, deren hoher Wahrheitsgehalt ge-
rade das Beispiel Deutschlands heute unterstreicht. Es geht um die Uberzeu-
gung Ayn Rands, dass die Werte, die ein Mensch verfolgt, sein privates, ge-
sellschaftliches und wirtschaftliches Los gleichermafien bestimmen. Die Per-
sonlichkeiten ihrer Romane sind immer aus einem Guss: die verlogenen
Schmarotzer in den Familien ebenso wie als wirtschaftlich Handelnde. „Ich
werde nie von anderen erwarten, dass sie fiir mich leben", lautet der Schwur
der Gerechten in diesem Buch. Es ist kein Schwur der Selbstbescheidenheit,
auch nicht des Egoismus, sondem der des Erfolgs. Denn die Erfolgreichen
zeichnen sich gerade dadurch aus, dass sie sich nur auf die eigene Kraft ver-
lassen und diese in alien Bereichen ihres Lebens optimal zu nutzen wissen.
Genau um diese Fahigkeiten geht es in diesem abschlieBenden Kapitel: um
das Finden der eigenen Werte, des inneren und auBeren Gleichgewichts und
damit des Weges zum personlichen Erfolg.
Die beiden Eigenschaften Selbstachtung und Selbstvertrauen sind auf zwei so
verschiedenen Feldem wie dem Umgang mit Geld und der Erziehung der
eigenen Kinder die wichtigsten Voraussetzungen. Wer nicht nur fmanziell si-
cher, sondem auch richtig reich werden will, braucht neben der immerwah-
renden Zuversicht viel innere Disziplin, um Risiken durchzustehen und sich
nicht von Stimmungen hinreifien zu lassen, weiB Howard Ruff zu berichten,
der sich aus bitterer Armut hochgearbeitet und es zu einem groBen Vermogen
gebracht hat.
Auch im Kinderzimmer wird ohne Selbstvertrauen der Eltem gar nichts ge-
hen, erklart der Untemehmer Tom Hirschfeld. Die Regeln, die im Untemeh-
Einleitung 317
Executive Summary
Finanziell sicher oder richtig reich - diese zwei ganzlich unterschiedlichen
Finanzparadiese sind iiber ebenso unterschiedliche Wege zu erreichen. Der
Weg zu finanzieller Sicherheit oder Wohlstand ist ftir diejenigen, die mog-
lichst bequem ihre schuldenfreie Zukunft gestalten wollen. Der Weg zum
Reichtum ist fiir die, die Risiko und Fehlschlage wagen. Die beiden Finanz-
strategien erfordem verschiedene Einstellungen und Verhaltensweisen. Die
Frage ist, welcher Weg der eigene sein soil. Und was ist heute zu tun, damit
das Morgen der eigenen Vorstellung entspricht?
Das Buch richtet sich an alle, die finanzielle Sicherheit oder Reichtum erlan-
gen wollen. Es versteht sich als Wegbeschreibung und veranschaulicht die
gesammelten Erfahrungen des Autors anhand von zahlreichen Beispielen und
Expertenwissen. Das Buch besteht aus zwei Teilen: Finanzielle Sicherheit ist
Gegenstand von Buch I. Hier geht es zunachst um die haufigsten, dann um
die kostspieligsten Fehler auf dem Weg zu finanzieller Sicherheit. Buch II
konzentriert sich auf die Geheinmisse der Reichen. Das Buch schlieBt mit
den personlichen Anmerkungen des Autors, die den Leser bei der Entschei-
dung ftir eine der beiden Finanzstrategien unterstutzen.
Finanzielle Sicherheit und richtiger Reichtum sind fiir jeden erreichbar. Aber
keiner der Wege dorthin ist ohne Muhen. Und nicht jeder Mensch ist ftir bei-
de Wege innerlich und materiell genistet. Wichtig sind innere Einstellung
und Charaktereigenschaften. Sicherheits- und Reichtumsucher brauchen
Selbstdisziplin. Doch wo Sicherheitssucher Risiken vermeiden, sind Risiken
ftir Reichtumsucher unvermeidlich, mess- und kalkulierbar. Sie nehmen Fehl-
320 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
schlage und Schulden in Kauf, aber verlieren ihr Ziel nicht aus den Augen.
Finanzielle Sicherheit oder Reichtum: SchlieBlich entscheidet die Antwort,
worin das Gluck des eigenen Lebens bestehen soil, iiber den richtigen Weg.
Das Problem
Finanzielle Sicherheit und Reichtum sind fiir jeden erreichbar. Aber die We-
ge dorthin sind nicht ohne Miihen, und nicht jeder eignet sich fiir beide We-
ge. Die innere Einstellung, personliches Temperament und Charaktereigen-
schaften spielen eine entscheidende RoUe bei der Wahl der richtigen Finanz-
strategie. Welcher der beiden Zielorte spiegelt die eigene Wunschvorstel-
Safely Prosperous or Really Rich? 321
lung? Welcher Weg passt, und was ist zu tun, um das personliche Finanz-
paradies zu erreichen?
Sicherheitssucher Reichtumsucher
vermeidet die ublichen Fehler mit - ist bereit, Fehler zu machen und
Geld und iJbt Selbstdiziplin daraus zu lernen
Umgang mit Risiko:
ist risikoscheu und begniigt sich mit - ist bereit, kalkuherte oder echte
bescheidenen, stetigen Einkunften Risiken einzugehen
Outsider-Position : Insider-Position:
- nimmt als Anleger eine passive RoUe - nimmt als Anleger eine aktive Innen-
ein und nutzt die MogUchkeiten, die rolle ein, kauft zu GrofShandelskondi-
andere Marktteilnehmer geschaffen tionen ein und verkauft zu Einzel-
haben handelskonditionen an Sicherheitssu-
cher
Sicherheit: Gelegenheit: i
Die Sicherheitssucker sind diszipliniert und machen wenig falsch mit Geld,
Sie gehen keine Risiken ein und leben gut im Rahmen ihrer finanziellen
MogUchkeiten. - Die richtig Reichen wurden typischerweise dadurch reich,
dass sie gut mit kalkuliertem Risiko umgehen konnten. Sie sehen Risiken als
messbar und kalkulierbar an und geniefien das Spiel. Ihr Weg zum Reich-
tum ist gewohnlich gepflastert mit Fehlschldgen, aber die und ihre SchuU
den sind keine Stolpersteine, sondern Sprungbretter.
Geld kann der Schlussel zu all den teuren Lastern sein. Es kann aber auch
ein Werkzeug sein, um die guten Dinge im Leben voranzubringen. Es hdngt
von der personlichen Entscheidung ab.
Das grofite Problem ist emotional: Die Opfer miissen heute gebracht wer-
den, den Lohn gibt es erst morgen. Dies erfordert Reife und eine grund-
legend verdnderte Einstellung zur Bedeutung der materiellen Dinge im Le-
ben. Es heifit auch, eine bewusste Entscheidung fiir ein gedndertes Leben
zu treffen und den Wert von langfristigem Denken, im Gegensatz zu kurz-
fristigem Denken, zu begreifen.
324 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
Beginnen Sie mit einem vollig neuen Lebensstil Kappen Sie alles Kunstli-
che an Lebensstandard und beginnen Sie mit dem Aujbau eines Finanzpols-
tersfilr Investitionen.
Zu viele Leute nehmen an, dass sie nicht mehr Zinsen als die jdmmerlichen
ein Prozent von ihrer Bank oder einem Geldmarktfonds erhalten konnen.
Aber Sicherheits- und Reichtumsucher geben sich nie solchen Annahmen
hin, weil sie wissen, dass sie das nicht miissen. Ihr Wohlstand hdngt davon
ab, dass sie einen verniinftigen Zinseszins fur ihr Geld bekommen.
3) Jetzt Verzicht iiben und mit dem Aufbau eines Finanzpolsters begiimen.
Tatsache ist, dass die amerikanische Wirtschaft von dem System der Sozial-
versicherung abhangig geworden ist. Die Sozialabgaben bedeuten mehr Aus-
gaben als jede andere Unterabteilung der Regierung - und sind damit die
groBte Einzelsteuer der Amerikaner. Weil das eingezahlte Geld nicht den
Einzahlem zugute kommt, ist das Betrug.
Das System ist ein gigantischer Kettenbrief. Es funktioniert nur, wenn stan-
dig neue Leute die vor ihnen mitversorgen. Doch wenn die Zahl der alteren
Empfanger steigt, sind die zuletzt hinzugekommenen Versorger die Verlierer.
Dies ist die wahre Bedrohung, denn in Amerika zahlen immer weniger Leute
in die Sozialversicherung ein. Wer heute eintritt und viemnddreiBig Jahre
lang einzahlt, wird nichts oder lediglich einen inflationaren Wert des einge-
setzten Geldes erhalten. Die, die in die Sozialsysteme einzahlen, miissen im-
mer alter werden, um die einstmals geltenden Zinsen zu erzielen.
Planen Sie Ihr Leben ohne die Einkunfte aus der Sozialversicherung. Das
System nimmt den Menschen Geld weg, das sie fur sich selbst hdtten spa-
ren konnen. Dabei hdtten sie eine zweifach hohere Rendite erzielen konnen.
Das Schlimmste, das Sie tun konnen, ist dem Meinungskonsens der Wall
Street zufolgen. Die meisten Empfehlungen der Borsenmakler decken sich
- bewusst oder unbewusst - mit ihrem Eigeninteresse. Die Wall Street ist
nicht anders als Sie selbst: Wir alle handeln in unserem Eigeninteresse,
und die Wall Street muss bullig sein - ob angebracht oder nicht - denn
Bdren verkaufen keine Aktien und generieren keine Provisionen oder Un-
ternehmensgewinne.
Kaufen Sie keine Aktien - es sei denn, die Aktien stehenfUr wirkliche Wer-
te, die mit historischen Standards im Markt als Games gemessen werden
konnen.
Beten Sie Gold nicht an, wenn Sie in es investieren. Kaufen Sie einige Miin-
zen zur Absicherung gegen plotzliche Uberraschungen, und vertreten Sie
die RUckkehr zum Gold. Aber investieren Sie nur in Gold unter den ge-
nannten Anlagebedingungen, und beriicksichtigen Sie auch das Silber.
2) Eine Aktie ist keine Geliebte, kein Kind, kein Kuscheltier. Investitions-
entscheidungen sollten deshalb unemotional und unpersonlich getroffen
werden.
3) Kluge Investoren streuen ihre Anlagen und setzen nicht nur auf ein
Pferd: etwas Immobilien, Gold und Silber, ein paar unterbewertete Ak-
tien, ein wenig viel versprechende Start-Ups sowie Anleihen und auslan-
dische Geldanlagen. Generell gilt, nur in einen Investmentfonds investie-
ren. Und wenn das Pech zuschlagt, ist zu prlifen, ob das nicht auch eine
neue Gelegenheit sein kann, Denn gtinstige Aktien sind meistens ledig-
lich am Markt in Ungnade gefallen.
Wenn die Lieferwagen nicht mehr wie gewohnt rollen, wird es unmittelbar
zur Verknappung der Ressourcen kommen, beschleunigt durch Panikkdufe.
- Gold ist ein Teil der Wdhrungsbestdnde fast aller Zentralbanken welt-
weit.
Hebelwirkung bedeutet, Geldzu verdienen mit dem Geld, das andere gelie-
hen haben. Es bedeutet auch, mit den Anstrengungen der Mitarbeiter und
Geschdftspartner Geldzu verdienen.
Safely Prosperous or Really Rich? 331
Stehen Sie auf dem Seitenstreifen, weil Sie auf eine Gelegenheit warten
oder weil Sie verdngstigt sind? Wenn Sie sich fUrchten, werden Sie die Ge-
legenheit nicht einmal erkennen, wenn sie kommt. - Folgen Sie nicht Ihren
Angsten. Unabhdngigkeit und kalkulierte Risiken konnen enorm Spafi ma-
chen und sehr profitabel sein.
Wenn wahre Untemehmer eine Gelegenheit riechen, stiirzen sie sich auf
sie. Wenn sie konsequent das Ziel im Auge haben, sind alle Widrigkeiten
auf dem Weg stimulierende Herausforderungen. Sie glauben an sich, ihre
Produkte, ihre Mission, ungeachtet des Pessimismus der anderen.
332 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
• Der Ausstieg aus dem Investment muss Teil der Abmachung sein. Es ist
zu klaren, wie sich die Geldanlage vervielfachen wird.
• Das Untemehmen muss Uber einen durchdachten Marketing-Plan verfu-
gen, der die Kunden integriert.
• Der Untemehmer hat Erfahrung, vertieftes Wissen in einer relevanten
Disziplin, Fiihrungsstarke, Rtickhalt im privaten Umfeld, Ego, Lem-
begierde, Optimismus, Ehrlichkeit, langfristige Ziele und Ausdauer.
Der Investor bringt folgende Eigenschaften mit:
• Langfristiges Denken.
• Die Bereitschaft, Finanzanalysen und Bilanzen genau zu lesen.
• Objektivitat und Realismus, keine Blauaugigkeit.
• Beharrlichkeit in Bezug auf das Risiko-Gewinn-Verhaltnis. Der poten-
zielle Gewinn sollte wenigstens zehnmal so hoch sein wie der potenzielle
Verlust.
• Achtet darauf, dass das Untemehmen genug Kapital erwirbt.
• Fragt den Untemehmer nach vorherigen Fehlem.
Die Augen des Grunders mussen auf das langfristige Ziel gerichtet sein,
den Wert der Anteilejur die Anteilseigner zu maximieren. Wenn das nicht
das Ziel ist, wird es keine Anteilseigner geben.
Marketing heifit, das Untemehmen aus der Sicht der Offentlichkeit und der
Kunden stets neu zu gestalten. Das Ziel ist, die Ergebnisse um ein Viel-
faches zu verbessern.
Safely Prosperous or Really Rich? 335
Im Wesentlichen mussen Sie sich fragen: Was wollen Sie wirklich vom Le-
ben? Was macht Sie wirklich glucklich? Ich bin reich und arm gewesen,
und beides mehr als einmal. Und ich kann ehrlich sagen, dass wir unsere
Augen immer aufdas gerichtet haben, was uns dem Gluck ndher gebracht
hat. Viel des Leids, das wir erfahren haben, folgte direkt daraus, dass wir
die Prinzipien in diesem Buch missachtet haben.
Business Dads
Executive Summary
Wie erfolgreiche Manner auch fantastische Vater sein konnen -
und umgekehrt
„Business Dads" oder „Karriere-Vater" fiihlen sich haufig tiberfordert: Die
Firma beansprucht ihre ganze Aufmerksamkeit, und zu Hause mangelt es an
Elan und Zeit ftir die Kinder. Hinzu kommt eine Reihe erschwerender Bedin-
gungen beim Vatersein: Zu Hause herrschen andere Spielregeln als in der
Firma, es fehlen mannliche Rollenvorbilder, und es gibt nur wenige Biicher
und Zeitschriften, die das berufliche Umfeld der Vater beriicksichtigen.
Das Buch eines Karriere-Vaters richtet sich an andere Karriere-Vater, die
dennoch gute Vater sein wollen. Als praktischer Ratgeber will es Mannem
helfen, ihre beruflichen Fertigkeiten ftir das Vatersein und die Erfahrungen
als Familienvater wiederum ftir die Karriere zu nutzen. Dabei will es mit ge-
sundem Menschenverstand auf die spezifischen Probleme von beruflich be-
anspruchten Vatem eingehen, eine verstandliche Sprache sprechen und SpaB
machen.
Methodisch versammelt und verarbeitet das Buch die Erfahrungen, Recher-
chen und Gedanken des Autors zu den Themen: seine Erfahrung als Vater
und Risikokapitalgeber, die Erinnerung an seinen eigenen Vater, Ideen, Ge-
sprache, Anekdoten, zahlreiche praktische Beispiele und Expertentipps. Ana-
log zur gangigen Management-Literatur liegt der Fokus nicht auf technischen
Aspekten, sondem auf dem menschlich-strategischen Element der Kinder-
erziehung.
338 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
Auch wenn in der Firma andere Gesetze herrschen als in der Familie, ahneln
sich doch die Prinzipien hinter diesen Gesetzen. Demzufolge lassen sich die
bemflichen Fertigkeiten auf den Lebensbereich der Familie iibertragen. So
gleicht die effektive Kooperation zwischen den Eltem einer Joint-Venture-
Partnerschaft, die Erziehung zur Selbstdisziplin einer Qualitatskontrolle. Den
Kindem zuhoren und sie verstehen bildet die Basis fur das familiare Wissens-
management. Der Konflikt zwischen Beruf und Familie ist nicht unlosbar.
Einfiihlungsvermogen, Kreativitat, Krisenmanagement, Effizienz, Verhand-
lungsgeschick, Autoritat, Toleranz, Teamarbeit und Fiihrung - all dies sind
Kompetenzen und Eigenschaften, die sowohl im Beruf als auch im Umgang
mit Kindem geschult und verfeinert werden. GroBere Produktivitat, soziale
Kompetenz und innere Stabilitat sind das Ergebnis. Und damit sind bessere
Vater erfolgreichere Geschaftsleute und diese wiederum bessere Vater.
Das Thema
Wie konnen „Business Dads" ftir ihre Kinder in den entscheidenden Entwick-
lungsjahren da sein und gleichzeitig in der Firma den Anschluss nicht verpas-
sen? Wie kann ein beruflich beanspruchter Vater dem Dilemma der Doppel-
belastung durch Beruf und Familie begegnen? Konnen sich seine Erfahrun-
gen aus Beruf und Familie gegenseitig befmchten?
Das Problem
Der Entschluss, ein guter Vater zu sein, ist nur der erste Schritt zu einer er-
folgreichen Vater-Kind-Beziehung. Schnell dominiert das Gefiihl der Uber-
forderung durch Beruf und Familie. Denn zu Hause gelten andere Spielregeln
als in der Firma. Zudem fehlt es an RoUenvorbildem fiir beruflich bean-
spruchte Vater - die Mutter sind traditionell die Erziehungsexpertinnen. Wel-
che beruflich erlemten und praktizierten Fertigkeiten konnen fur das Vater-
sein wichtig sein? Und wie kann ein Karriere-Vater seine beruflichen Erfah-
rungen in das Vatersein einbringen?
• Zeitmangel, wenn die Firma die Vater rund um die Uhr in Beschlag
nimmt.
• Kinder halten sich nicht an Buro-Spielregeln.
» Vatersein hat einen nicht-materiellen Wert.
• Die Triebfeder des Konkurrenzdenkens am Arbeitsplatz ist zu Hause
nicht angebracht.
Und schlieBUch hat sich in den letzten dreiBig Jahren die Arbeitsweh ent-
scheidend verandert:
• Lebenslanges Lemen hat das einmalige Lemen abgelost.
• Untemehmerisches Denken ersetzt zunehmend reines Manager-Denken.
• Der Teamgedanke hat die Distanz zu einer vermeintlichen Autoritat auf-
gelost.
• Wettbewerbsdenken verdrangt die Monopole.
• Erfolgsabhangige Gehaltsbestandteile verdrangen das regulare Festgehalt.
• Netzwerkdenken verdrangt das Hierarchiedenken.
• Konstruktives Investieren hat Vorrang vor dem gegnerischen Prozes-
sieren.
• Anpassungsfahigkeit an Verandemngen ist wichtiger als die Wahrung des
Status quo.
Entsprechend dieser Rahmenbedingungen sind vor allem soziale und infor-
mations-verarbeitende Kompetenzen beruflich wichtiger geworden. Diese
Kompetenzen sind gleichzeitig die Gelegenheit fiir erfolgreiches Vatersein.
Auch weibUche Fiihrungskrafte haben von ihrer Mutter-Erfahrung beruflich
profitiert.
Der Lebensbereich, der uns als Erwachsene am meisten prdgt, ist unsere
Arbeit. - Fertigkeiten, die in der Familie hilfreich sind, werden zunehmend
auchjur die Firma niitzlich.
Um effektivere Vdter zu werden, konnen und brauchen wir uns nicht von
der Pike aufumzumodeln. Wir sollten die Gewohnheiten, die wir in unserer
Arbeit bereits erfolgreich internalisiert haben, nehmen und uns uberlegen,
wie wir sie zu Hause einsetzen konnen. — Nicht das gleiche Verhalten, son-
dern das Anwenden gleicher Prinzipien ist der Schlussel zum Erfolg.
342 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
hen. Sie konnen aber auch erkennen, dass Kinder etwas geben, das wertvoller
ist als Geld, und diese Erkenntnis setzt ungeahnte Krafte frei.
Vater zu sein ist eine Daueraufgabe, bei der Sie nicht nachlassen dUrfen.
Ein Vater, der seine Kids in- und auswendig kennt, kann ihnen besser hel-
fen, wenn Durststrecken kommen. Auch beim Vater sein gilt er, der alte und
der neue Satz: Was man sat, das erntet man.
Kapitel 4: Joint-Venture-Partner
In der Geschaftswelt dienen Joint Ventures vor allem dazu, Synergien zu
erzielen. Ubertragen auf die Rollen von Vater und Mutter bei der Kinderer-
ziehung sind fiinf Kriterien ausschlaggebend fiir Erfolg und Qualitat des
gemeinsamen Projekts:
1) Die Partnerfirmen sollen einander (und sich selbst) gut kennen: Jeder
einzelne Partner tragt seine individuellen Erfahrungen, Hoffnungen,
Konflikte und Plane mit in das Projekt hinein. Es gilt, die Vorstellungen,
Talente und Ziele konstruktiv zusammenzubringen und als Paar den ge-
meinsamen Stil zu finden. Denn dieser Stil wirkt nach auBen, auf die
Kinder. Hier spielt es zum Beispiel auch eine Rolle, ob beide Eltemteile
berufstatig sind.
2) Sorgfaltige Planung und Vorbereitung: Die Vorbereitung auf das Vater-
sein findet bereits wahrend der Schwangerschaft statt. Schon jetzt spielen
sich erste Verhaltensmuster zwischen den Joint-Venture-Partnem ein.
Diese Zeit ist fiir die innerliche Vorbereitung auf die neue Rolle zu nut-
zen. Denn Vatersein fordert nicht nur den Aufbau einer Beziehung zum
Kind, sondem verandert auch die Beziehungen zu alien anderen Men-
schen der Umgebung.
3) Beide Partner tragen gleichwertig zum Joint Venture bei: Mitbestim-
mung uber die Entwicklung der Kinder ist kein selbstverstandliches
Recht, sondem muss mit der Ubemahme von Verantwortung standig neu
erarbeitet werden. Wenn einer der Partner gegeniiber dem anderen stets
zuriicksteckt, entstehen Groll und Spannungen. Die Aufgabe ist, kontra-
produktive RoUenbilder zu erkennen und zu andem, um gemeinsam die
Erziehungsarbeit zu tragen.
4) Gute Aufteilung der Arbeit: Haufig lasst eine Mutter ihren Mann bei der
Kindererziehung links liegen. Dies ist auch das Ergebnis traditioneller
RoUenbilder, die der Frau die Verantwortung fiir die Sprosslinge zu-
344 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
Fiir ein gutes Joint Venture ist es notwendig, sich und den Partner gut zu
kennen. Wenn Sie gleichberechtigt iiber das Leben der Kinder mitbestim-
men wollen, mUssen Sie Ihren Teil Verantwortung fUr sie Ubernehmen.
erkunden und sie selbst zu Antworten anzuregen. Manchmal kann Spielen je-
doch wichtiger sein als Reden, und generell soUte nichts erzwungen werden.
Zum Vertrauensaufbau ist es notig, ehrlich zu sein, also auch zu sagen, dass
jetzt nicht der richtige Zeitpunkt zum Spielen oder Reden ist, und dies auch
zu begriinden.
Um die Kinder moglichst gut und umfassend kennen zu lemen, sind alle In-
formationsquellen zu nutzen: die Mutter, das Kindermadchen, Freunde der
Kinder und deren Eltem, Lehrer, GroBeltem, die Medien. Und weil jede El-
tem-Kinder-Beziehung subjektiv gepragt ist, muss jeder Vater seinen eigenen
Stil finden. Er soUte jedoch stets darauf achten, dass er sich alle notigen In-
formationen besorgt und iiber sie nachgedacht hat.
Um Ihre Kinder lieben zu konnen, miissen Sie sie kennen, und Sie kennen
sie erst dann, wenn Sie ihre Hoffnungen, Angste, Freunde, Feinde, Stdrken
und Schwdchen, ihre Leibspeise und neuesten Worter kennen — kurz: alles,
was Sie fiber sie herausfinden konnen, ohne aufdringlich zu sein. — Tun Sie
das, was Ihnen richtig erscheint, aber achten Sie darauf, dass Sie sich alle
notigen Informationen besorgt haben und iiber sie nachgedacht haben. Nur
Sie kennen Ihr Kind aus der Vaterperspektive, und nur Sie kennen sich
selbst.
wie sie daraus lemen konnen. Denn in jeder Niederlage steckt eine neue
Chance.
• Stabilitat: Damit wird Kindem das Gefiihl der Geborgenheit in ihrer Um-
gebung vermittelt. Sie ist wichtig, um ihnen den notigen Riickhalt zu ge-
ben, wenn sie eines Tages hinaus in die Welt gehen. Hier sind die Eltem
besonders gefordert. Kinder sollten wissen, was sie erwartet, wenn sie ih-
re Eltem erfreuen, enttauschen, faszinieren oder wiitend machen. Kinder
brauchen das Gefuhl, dass ihr Zuhause auch morgen noch intakt sein
wird. Auch wenn es haufige Veranderungen gibt, sind Eltem dazu da,
diese zu erklaren und bei der Neuorientiemng zu helfen.
Bildung ist ein Gut, das Eltem ihren Kindem als Schltissel zum Gliick in die
Hand geben. Dabei ist Bildung nicht nur als menschliches Produktivkapital
zu verstehen, sondem auch als Konsumptivkapital: Nicht nur Geld verdienen
ist wichtig, sondem auch die Geschenke des Lebens zu genieBen, zum Bei-
spiel die Magie eines Sonetts. Nicht nur der Intellekt soil durch Bildung ge-
starkt werden, auch die Seele.
Die eigenen Interessen der Kinder sind die Gmndlage ftir ihre intellektuelle
Entwicklung. Ihre Interessen und Begeistemngen sind aufzugreifen, zu for-
dem und moglichst auch zu teilen. Nur so wird die Gefahr der Passivitat
verringert und wird die Motivation zum Lemen gefordert. Dabei sind Kinder
besonders zu loben, wenn ihnen etwas schwer fallt und sie sich dennoch
Miihe geben. Begabung ist angeboren, aber Arbeit lasst sich fordem. Ermuti-
gung gibt Kindem wie Erwachsenen Kraft.
Die intellektuelle Entwicklung des Kindes soUte stets durch seine Werte-Ent-
wicklung begleitet werden. Mitgefuhl mit anderen ist dabei Vorbedingung fur
alle Arten zwischenmenschlichen, ethischen Verhaltens. Verantwortungs-
bewusstsein, Selbstbeherrschung und positives Denken sind personliche Qua-
litaten, die bereits fruh gefordert und betont werden konnen.
Zeigen Sie Ihren Kindem, dass Sie in erster Linie sie selber schdtzen, und
nicht ihre Leistungen. -
Lieben Sie das Kind, das Sie haben, nicht das, das Sie sich gewiinscht
haben.
Business Dads 347
Konzentrieren Sie sich aufdas, was Sie dndern konnen und milssen. - Kon-
sequenzen sollten fur Ihr Kind nicht unwichtig sein und in einem Zusam-
menhang mit der Ursache stehen. — Verhandeln ist eine Grundform, Ge-
wiinschtes von anderen Leuten zu bekommen. Es ist wechselseitige Kom-
munikation mit dem Ziel, eine Ubereinkunft zu erreichen, wenn man mit
der anderen Seite sowohl gemeinsame als auch gegensdtzliche Interessen
hat. - Ein simpler Spafi kann die hdrtesten Fronten aufweichen.
Karte Karriere gesetzt werden, schon gar nicht im Zeitalter der Umstruk-
turierungen und Verschlankungen.
5) Wie viel kostet die Familie? - Zeit mit der Familie kostet Opfer. Jobs mit
einem hohen Grad an Selbstbestimmung sind familienfreundlicher,
6) Wie viele Personen bin ich? - Der Versuch, ein Doppel- oder Dreifach-
leben zu fuhren, muss scheitem. Das eine ganzheitliche Leben verbindet
Beruf und Familie und die dabei relevanten Grundfertigkeiten.
7) Wer braucht mich gerade am meisten? - Bei jeder Minute langer im Biiro
ist zu fragen, ob diese Zeit nicht profitabler mit dem Nachwuchs ver-
bracht werden konnte.
Die meisten familienfreundlichen Arbeitszeiten sind immer noch auf Frauen
zugeschnitten. Daher kann es ftir einen Karriere-Vater ein ktihner Schritt
sein, den Job-Umbau in der Firma anzusprechen. Doch immerhin ermoglicht
die heutige Technologie iiberhaupt erst andere Formen der Zusammenarbeit.
Die „Vaterpolitik" und die „Mutterpolitik" des Untemehmens sind zu erkun-
den. Vielleicht finden sich andere Vater fiir eine gemeinsame Lobby. Dabei
sollte das Problem nicht als eines zwischen Chef und Angestellten dargestellt
werden, sondem als logistisches Problem.
Im Beruf ist Zeit Geld, aber in der Familie ist Zeit mehr wert als Geld. Denn
die Probleme eines Dreijahrigen warten nicht, bis er zehn ist. Familienarbeit
ist nicht aufschiebbar. Die Herausforderung in puncto Zeitmanagement be-
steht darin, die eigene Kapazitat fiir das Aufnehmen, Bearbeiten und Beant-
worten von Informationen besser auszunutzen. Dabei ist im Biiro vor allem
Folgendes zu beachten:
• Technische Hilfsmittel sind mit AugenmaB zu nutzen. Technik soil die-
nen, nicht Herr sein.
• Output ist in der Regel wichtiger als Input.
• Wer schnell und gut arbeitet, hat auch das Recht auf ein Privatleben. Der
seelische Ausgleich durch die Kinder wird die berufliche Effizienz eher
noch steigem.
Zu Hause gelten vor allem diese MaBstabe:
• Keine durchorganisierten, zeitlich gedrangten Programme mit den Kin-
dem!
• Da sein und dabei sein ist alles, um die familiaren Beziehungen gesund zu
halten,
• Die kleinen AUtagswunder sehen.
• Gelassenheit - der innere Manager ist beiseite zu legen.
350 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
Den Lebensstil zu dndern befreit einen dazu, das zu tun, was man will, und
nicht mehr nur das, was man muss.
John Sites Jr.
Work-Life-Balance.
Wie Sie Berufs- und Privatleben
in Einklang bringen
Executive Summary
Mehr Erfolg durch Ganzheitlichkeit
Globalisierung, die gewachsene Bedeutung des Shareholder Value und der
Einsatz von technischen Innovationen in den Untemehmen erhohen die Span-
nung zwischen Privat- und Berufsleben. Qualitat, Effizienz und Rationalitat
bestimmen den individuellen, meist okonomisch defmierten Erfolg. Bruche
im Leben wie Arbeitsplatz-, Berufs- oder Ortswechsel ftihren immer haufiger
zu Lebenskrisen. Stress kann zur andauemden Uberlastung fuhren und seinen
Tribut in Form von psychischen und korperlichen Erkrankungen fordem.
Eine ganzheitliche, auf die psychischen und physischen Bediirfnisse des
Menschen ausgerichtete Lebensfahrung kann einer Krise des Geistes und des
Korpers entgegenwirken. Die Krise kann positiv bekampft werden, sodass
am Ende die Leistungsfahigkeit sogar gestiegen ist.
Work-Life-Balance bedeutet eine harmonische, ausbalancierte Vemetzung
der Spannungsfelder Arbeit, Familie/Freunde/feste soziale Bindungen, Ge-
sundheit, Anerkennung und Religion/Philosophie/Ideologie.
Work-Life-Balance legt groBes Gewicht auf die Pravention, bei der eine aus-
gewogene Emahrung und ein Gesundheitstraining im Mittelpunkt stehen.
Das Buch „Work-Life-Balance" bietet Anregungen zur Bewaltigung und Pre-
vention von Krisen, die durch das Berufsleben ausgelost werden. Psychische
und physische Zusammenhange werden angerissen, Losungen insbesondere
auf der Ebene der Emahrung und des Sports in Ansatzen geboten. Daruber
hinaus bieten die Autoren einen Diskussionsbeitrag zum Thema ganzheitliche
352 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
Das Thema
Das Buch bietet einen Weg an, die Balance zwischen Berufs- und Privatleben
zu finden und zu halten, um die steigende Aufgabenlast erfolgreich zu bewal-
tigen und Zivilisationskrankheiten zu vermeiden.
3. Warum Work-Life-Balance?
Die steigenden Anforderungen der Arbeits- und Privatwelt konnen psychi-
sche und physische Beschwerden auslosen. Die Gefahr ist vor allem groB,
wenn eine psychische Uberbelastung besteht. Einer der am haufigsten wir-
kenden Krankheitsausloser ist Stress. Es gibt zwei Arten von Stress:
• Eustress: Er ist die positive Variante von Stress. Durch das Gefiihl, eine
Stresssituation gut bewaltigt zu haben, entsteht eine positive Motivation,
und das Selbstvertrauen wird gestarkt, die Motivation wachst. Das Pro-
blem: Die Grenze zwischen Eustress und dem negativen Distress ist flie-
Bend und subjektiv nicht ohne weiteres erkennbar. Das Nicht-Erkennen
der Grenze kann zum Bum-out fuhren.
• Distress: Die negative Form von Stress entsteht durch eine ungeniigende
Adaption des Korpers an Belastungen oder infolge einer Diskrepanz zwi-
schen Anforderungen und subjektivem Bewaltigungsverhalten. Eine hohe
356 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
Be- Oder sogar Uberbelastung wird vom Betroffenen als Bedrohung em-
pfunden.
Wird diese Zeit gestort, reagiert der Organismus unter anderem durch eine
geanderte Hormonausscheidung, vor allem des Melatonins. Melatonin steuert
viele Prozesse wie den Energiestoffwechsel im Alterungsprozess. Dariiber
hinaus ist der Schlaf unverzichtbar fur die Erholung des Bewegungsapparats
(beispielsweise der Bandscheibe). Und schlieBlich finden wahrend des
Schlafs physiologische und psychologische Verarbeitungsprozesse statt.
Stressoren losen Schlafstorungen aus.
Tipp: Bauen Sie Phasen mit Bewegung in den Tagesablauf ein. Bewegung
hilft, Stress zu verarbeiten und ftir Miidigkeit zu sorgen. Ungiinstig ftir einen
erholsamen Schlaf ist eine schwere und fettreiche Emahrung am Abend.
Rauchen und Alkohol konnen ebenfalls Schlaflosigkeit auslosen.
Die Vielzahl positiver Impulse aus der Vielzahl regelmdfiig zur Zielerrei-
chung unternommener Schritte fuhrt erfahrungsgemdfi zu einer starken Dy-
namik des angestofienen Verdnderungsprozesses und wirkt sich generell
stabilisierend auf die psychische Befindlichkeit aus.
358 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
2. Schritt: Fur jede der aufgelisteten Dysbalancen soil ein mittel- bis lang-
fristiges Ziel formuliert werden. Folgende Kriterien mtissen erfullt sein:
• Das Ziel muss anspruchsvoll und von grundlegender Bedeutung sein.
• Ein Ziel, das diese Eigenschafl nicht hat, kann ein Zwischenziel sein.
• Die Zeit bis zur Erreichung des Ziels sollte mindestens ein Dreivierteljahr
betragen.
* Langerfristige Ziele rechtfertigen einen erhohten Aufwand an Zeit als
kurzfristige Ziele,
• Das Ziel muss aus eigener Kraft initiierbar und erreichbar sein.
• Das Ziel muss positiv formuliert sein.
• Das Ziel sollte sich in Zwischenziele unterteilen lassen.
• Die Zielerreichung muss eindeutig iiberpnifbar sein.
« Es sollten nicht mehr als zehn Ziele sein.
3. Schritt: Zu jedem Ziel ist wochentlich festzulegen, welche Einzelschritte
in der laufenden Woche untemommen und inwieweit die der Woche zuvor
erreicht worden sind.
Work-Life-Balance. 3 59
4. Schritt: Etwa jedes halbe Jahr sind die mittel- bis langfristigen Ziele auf
ihre Giiltigkeit hin zu uberpriifen und gegebenenfalls zu uberarbeiten.
Empfohlene Ubungstechniken
• Entspannung: Schlafen ist die einfachste und naturlichste Art, sich zu re-
generieren und Harmonie in Koqjer, Geist und Seele wieder herzustellen.
1. Tipp: Friih und leicht zu Abend essen und nicht gleich danach ins Bett ge-
hen. Frische und ktihle Luft im Schlafzimmer. Moglichst einen ruhigen Raum
zum Schlafen auswahlen, also auch kein Femsehen. Ausreichende regel-
maBige Bewegung sorgt far korperliche Mudigkeit. Entspannungstechniken
einsetzen. Vor dem Schlafengehen keine aufwuhlenden Texte lesen oder Sen-
dungen ansehen. Keinen Alkohol trinken, um sich zum Schlafen zu betauben.
Ebenfalls hilfreich sind Autogenes Training, Yoga, die Funf Tibeter, Qigong,
die Progressive Muskelrelaxation nach Jacobson (gezieltes Anspannen von
Muskelgruppen und dem folgenden plotzlichen Losen der Anspannung),
Sauna, Meditation, Beten, Musizieren.
2. Tipp: Es sollten feste Zeiten ftir die tJbungen festgelegt werden. Giinstig
ist die Zeit nach dem Aufstehen und vor dem Schlafengehen. Wahrend akuter
Erkrankungen sollte pausiert werden.
I
•
Sport hat prdventiven Charakter, fordert und stabilisiert Physis und Psy-
che.
Sport: Viele korperliche Aktivitaten werden oft als zusatzliche Be- statt
Entlastung gesehen, die Korper und Geist untersttitzen. Sport ist aller-
dings nur dann effektiv, wenn er freiwillig ausgeiibt wird. Deshalb muss
die ausgetibte Sportart SpaB machen. Geeignete Work-Life-Balance-
Sportarten sind Jogging, Langlauf, Inline-Skaten, Schwimmen, Aqua-
gymnastik und Aquajogging, Radfahren und Wandem.
Tipp: Mit sich selbst einen Vertrag schlieBen, der zu den Unterlagen gelegt
wird. In diesen Vertrag kommt alles, was erwiinscht und erreichbar ist, wenn
man konsequent bleibt. Vor Vertragsabschluss sollte zunachst eine Probepha-
se stehen, in der bewusst gelebte Korperlichkeit uber einen langeren Zeit-
raum im Alltag integriert worden ist.
• Ernahrungstraining: Essen und Trinken dienen dem Stoffwechsel und
bewirken alle biochemischen Vorgange im Korper. Sie sollten aber auch
zu Momenten werden, auf die man sich freut. Mit der richtigen Emahrung
wird etwas fiir die Gesundheit getan - ohne iibermaBige Anstrengung. Bei
einer gesunden Emahrung sollten rotes Fleisch (Wildbret, Rind, Lamm)
und Schweinefleisch nur zwei bis maximal drei Mai im Monat gegessen
360 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
1. Tipp: Am besten sollten taglich mindestens 200 Gramm Obst verzehrt wer-
den, also beispielsweise eine Banane und ein Apfel oder zwei Kiwis und eine
Orange.
2. Tipp: Grundlich essen, langsam kauen und trinken. Keine schweren Spei-
sen am Abend. Mehrere kleine Mahlzeiten am Tag. Kein Uberessen, auch
nicht bei HeiBhunger. Weniger gesattigte tierische Fette. Weniger rotes
Fleisch, Vollmilchprodukte, Gebratenes und Frittiertes. Viel Obst essen. Auf
ausreichend Ballaststoffe achten, Fisch statt Fleisch. Mindestens zwei Liter
Fltissigkeit am Tag. Geringe Mengen Alkohol.
Aus den Lemzielen heraus sollten Kriterien zur Uberpriifung des Lem-
erfolges entwickelt werden.
Es soil ein Lemprogramm entwickelt werden, das sich an den Lemzielen
orientiert; dabei konnen unter anderem finanzielle Anreize eingesetzt
werden.
Der Lemerfolg sollte anhand von Fragebogen in einem angemessenen
Zeitraum (innerhalb von ein oder zwei Jahren) iiberpriift werden.
Die sieben Wege zur Effektivitat
Executive Summary
Ein Konzept zur Meisterung Ihres beruflichen und privaten Lebens
Das eigene Leben gmndlegend zu verandem - diese Kraft haben nur wenige
Biicher. Stephen R. Coveys „Die sieben Wege zur Effektivitat" (im amerika-
nischen Original „The Seven Habits of Highly Effective People") hat diese
Substanz. Es hebt sich deutlich von der Masse der amerikanischen Erfolgs-
literatur ab, die haufig nur mentales Fast-Food anbietet und den erhofften
nachhaltigen Effekt auf die Lebensfiihrung vermissen lasst. In dieser Neuauf-
lage des erstmals im Jahre 1989 erschienenen Bestsellers nahrt der Autor den
Leser mit gehaltvoUer Kost, die in Ruhe verdaut werden will.
„Die sieben Wege" sind ein komplexes System. Doch die Miihe, sich darauf
einzulassen, lohnt sich. Am Ende hat der Leser nicht nur Zugang zur Sehn-
sucht seiner Seele, sondem kennt auch die Wege zu deren Erfiillung in Beruf
und Privatleben. Patentlosungen und Abkiirzungen des Weges sind des
Autors Sache nicht. Er ermutigt dazu, das Leben aus ungewohnten Perspekti-
ven zu betrachten und personliche Antworten auf die Frage nach dem Sinn
des Lebens zu finden.
Viele Selbstmanagement-Programme funktionieren nicht, weil sie mit den
Werten und Zielen der Anwender nicht zusammenpassen. In diesem Ratgeber
lemt der Leser, sein Wesen und sein Handeln in LFbereinstimmung zu brin-
gen. Es geht nicht darum, Zeit fur drangende Termine zu finden, sondem
Raum far die wirklichen Lebensaufgaben zu nutzen. Techniken, um diese zu
erkennen und im Alltag umzusetzen, sind kreatives Schreiben, Selbstbeob-
achtung, Fragen zur Selbsterkenntnis und aktive Imagination. In Konzept,
364 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
Wer sein berufliches und privates Leben dauerhafl meistem will, muss zu
seiner eigenen Lebensaufgabe finden und diese Stiick ftir Sttick umsetzen.
Effektivitat und Erfolg im beruflichen und privaten Bereich ist im Sinne
Coveys ein Ergebnis der systematischen Arbeit am eigenen Charakter und an
den eigenen Visionen.
Das Problem
In Wirtschaft und Privatleben wird viel gemanagt, aber wenig gefiihrt, weil
Richtung und Ziele zu kurzfristig bestimmt, Beziehungen nicht ausreichend
gepflegt und unabdingbare Charaktereigenschaften nicht entwickelt werden.
In sieben miteinander vemetzten Schritten konnen diese Defizite abgebaut
und dauerhafter Erfolg geschaffen werden.
Zeit und Miihe sparen und deimoch die gewiinschten Ergebnisse erzielen.
Covey fiihrt eine Vielzahl der Probleme im Geschafts- und Privatleben auf
individuelle Charakterschwache und Imagedenken zuriick. Er betont, dass
sich weder im Geschaftsleben noch privat allein mit Techniken und Patent-
losungen Qualitat schaffen lasst.
PK in Organisationen
In manchen Organisationen wird viel vom Kunden geredet. Daruber werden
diejenigen vemachlassigt, die mit dem Kunden zu tun haben - die Angestell-
ten. Das PK-Gebot lautet: die Angestellten immer genau so behandeln, wie
sie die besten Kunden behandeln soUen.
I Man kann die Hand eines Menschen kaufen, aber nicht sein Herz. In sei-
nem Herzen aber sitzen sein Enthusiasmus und seine Loyalitdt. Man kann
Die sieben Wege zur Effektivitat 367
seinen Rucken kaufen, aber nicht sein Gehirn. Dort sitzen seine Kreativitdt,
sein Einfallsreichtum und seine geistige Beweglichkeit.
I Unsere grundlegende Natur ist die zu machen, und nicht ,gemacht' zu wer-
den.
schaften ein Verb, also eine Handlung. Re-aktive Menschen machen ein Ge-
fiihl daraus, das sie nicht kontrollieren zu konnen glauben. Das Problem mit
der re-aktiven Sprache ist, dass sie zur sich selbst erftillenden Prophezeiung
wird.
„Waim immer wir glauben, das Problem sei ,da drauBen', ist dieser Gedanke
das Problem." Wer die Ursache bzw. die Verantwortlichkeit oder „Schuld"
nach auBen verlagert, macht sich selbst zum kraftlosen Opfer. Wer seine
Situation verbessem will, kann nur bei sich selbst anfangen. „Gliicklichsein
ist genau wie Ungliicklichsein eine pro-aktive Wahl."
I Wir tragen selbst die Verantwortung fur unsere eigene Effektivitdt, fur un-
ser eigenes Glilck und letztlich wohl meist auchfur die Umstdnde.
Wir mogen sehr geschdftig sein, vielleicht sogar effizient, aber wirklich ef-
j fektiv werden wir nur dann sein, wenn wir schon am Anfang das Ende im
Sinn haben
Die sieben Wege zur Effektivitat 369
Effektivitat von Einzelnen oder Organisationen hangt davon ab, ob das Ziel
stimmt. Viele Frodukte, die gerade noch erfolgreich waren, sind kurze Zeit
spater out. Pro-aktive Fiihrung muss bestandig die Veranderungen von Um-
welt und Kunden iiberwachen und die Ressourcen in die richtige Richtung
lenken. Effizientes Management ohne effektive Fuhrung ist, „wie die Liege-
sttihle aufder Titanic in Reih und Glied aufzustellen."
von ein paar Fuhrungskraften am griinen Tisch entworfen wurden. „Ohne Be-
teiligung gibt es keine Bindung."
erfolgreiche Mensch hat die Gewohnheit, die Dinge zu tun, die Versager
nicht gem tun. Die Erfolgreichen tun sie auch nicht notwendigerweise gem.
Aber ihre Abneigung ist der Kxaft ihrer Sinnerfullung untergeordnet."
Quadrant II
Covey fasst den Ansatz der vierten Generation in einer Zeitmanagement-
Matrix zusammen. Demzufolge verbringt der Mensch seine Zeit in vier Auf-
gabenfeldem:
• Quadrant I umfasst die wichtigen und dringenden Aufgaben. Darunter fal-
len Krisen, dringliche Projekte und solche mit anstehendem Abgabe-
termin.
• Quadrant-II-Tatigkeiten sind nicht dringend, aber wichtig. Dazu gehoren
Vorbeugung, PK-Tatigkeiten, Beziehungsarbeit, das Erkennen neuer
Moglichkeiten, Planung und Erholung.
• Quadrant-III-Tatigkeiten sind dringend, aber nicht wichtig. Dazu gehoren
Unterbrechungen, einige Anmfe, manche Post, einige Berichte, einige
Konferenzen, unmittelbare, dringliche Angelegenheiten und beliebige Ta-
tigkeiten.
• Quadrant-IV-Tatigkeiten sind weder dringend noch wichtig. Sie umfassen
Triviales, Geschaftstatigkeiten, manche Post, einige Anmfe, Zeitver-
schwender und angenehme Tatigkeiten.
Menschen mit einer vorwiegenden Quadrant-I-Orientiemng sind Krisen-
manager, die problem- und terminorientiert leben. Ihr Ausweg ist die Flucht
in unwichtige, nicht dringende Tatigkeiten von Quadrant IV. Vorausschauen-
den Tatigkeiten widmen sie keine Aufmerksamkeit.
Vorwiegend Quadrant-III-Orientierte denken (zu) kurzfristig. Die Identifika-
tion mit Zielen und Planen fehlt; sie fahlen sich als von auBen bestimmt. Be-
ziehungen sind flach oder zerbrochen. Eine vorwiegende Quadrant-III- und
372 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum Alltag
Das Beziehungskonto
Ein Beziehungskonto ist eine Metapher, um zu veranschaulichen, wie viel
Oder wenig Vertrauen in einem menschlichen Kontakt aufgebaut wurde. Die
„Wahrungen", mit denen eingezahlt wird, sind zum Beispiel Hoflichkeit,
Ehrlichkeit, Freundlichkeit und Zuverlassigkeit. Ist das Vertrauenskonto gut
gefuUt, ist die Kommunikation leicht, schnell und effektiv.
Vertrauensbruch, Ignoranz, Uberheblichkeit und Aggressivitat lassen den
Kontostand schnell sinken. Die Kommunikation wird miihsam und kippt
leicht. Wenn das Vertrauen nicht durch dauemde „Einzahlungen" aufrecht-
erhalten wird, beginnen Ehen zu zerbrechen.
Die Konten aller Menschen, mit denen man regelmaBig zu tun hat, bediirfen
regelmaBiger „Einzahlungen". Durch die Art, wie wir auf andere zugehen
und sie sehen, kommt es vielfach zu „automatischen Abbuchungen", die wir
meist nicht bemerken. Wir kritisieren zum Beispiel unsere Kinder und weisen
sie routinemaBig zurecht, ohne wahrzunehmen, dass die Beziehung leidet.
374 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum AUtag
Bins zu Bins
Seien Sie pro-aktiv und warten Sie nicht, bis Probleme auftauchen! Verbrin-
gen Sie jetzt Zeit mit Ihren Kindem, und zwar einzeln. Ebenso mit Ihrem
Ehepartner! Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitem Einzelgesprache! Sehen
Sie das Leben mit den Augen Ihres Gegeniibers und versuchen Sie zu verste-
hen! Horen Sie zu, lemen Sie!
Freude, da Sie glauben, dass es am Ende bedeutend besser sein wird als zu-
vor." Synergic koiinte ein neues Skript ftir die nachste Generation schaffen,
das an Dienen und Beitragen orientiert ist, das liebevoller und ftirsorglicher,
weniger besitzorientiert und urteilend ist.
Kraftfeld-Analyse
Der Soziologe Kurt Lewin hat ein Modell entwickclt, demzufolge allc Bewc-
gungen sich in einem Gleichgewicht zwischen hemmenden und treibenden
Kraften befmden. Wenn Sie eine Veranderung im Umfeld erwirken wollen,
stehen Ihren Bemiihungen hemmende Krafte gegeniiber. Je mehr Sie sich be-
miihen, desto starker sptiren Sie den Widerstand, desto schwieriger wird es -
wie bei einer Feder, die schlieBlich losschnellt und wieder ihren Ausgangs-
zustand erreicht. Um solche Jo-Jo-Effekte zu vermeiden, miissen Sie direkt
an den hemmenden Kraften arbeiten, indem Sie eine Atmosphare schaffen, in
der iiber diese Krafte geredet werden kann. Losen Sie das Problem gemein-
sam!
Auch mit sich selbst lasst sich Synergie erreichen, indem man die logisch-
anal)^ische und die kreative Seite seines Wesens akzeptiert. Inmitten einer
feindlichen Umgebung synergetisch zu sein kann bedeuten, Beleidigungen
nicht personlich zu nehmen und negativer Energie auszuweichen. Es kann
bedeuten, das Gute in anderen zu sehen. Synergie mit anderen kann bedeuten,
offen zu sein, seine Gedanken und Gefiihle zum Ausdruck zu bringen und da-
mit andere zu ermutigen, es ebenfalls zu tun.
Die sieben Wege zur Effektivitat 379
Teil 4; Emeuerung
Executive Summary
Jeder Mensch hat das Recht auf Gltick und kann es auch erreichen durch die
positive Veranderung des Denkens. Davon ist der XIV. Dalai Lama zutiefst
tiberzeugt. Der Mensch strebt danach, gliickhch zu sein, unabhangig davon,
welchem Kulturkreis oder welchem Glauben er angehort. Dieses Streben ist
der Sinn des Lebens. Allerdings ist GliickUchsein kein Geschenk, sondem
muss von jedem fiir sich erarbeitet werden. Der Geist muss geschult werden.
Das Gliicklichsein hangt vom Geisteszustand, von der mentalen Verfassung
des Menschen ab. Um ihn zu verandem, ist diszipliniertes Lemen notig.
Wahrend des Lemens werden zuerst diejenigen Faktoren identifiziert, die
zum Gliicklichsein fuhren oder Leid hervorrufen. Uber sie muss sich der
Mensch informieren, iiber sie muss er nachdenken. In einem zweiten Schritt
muss er die positiven Gewohnheiten pflegen oder neue Verhaltensweisen er-
lemen und regelrecht einiiben, die negativen schrittweise eliminieren. Negati-
ve Gewohnheiten abzulegen, neue Verhaltensweisen zu erlemen, ist ein lan-
ger innerer Kampf. Dieser tiefgehende Wandel, die Neukonditionierung,
braucht viel Energie und Disziplin und nimmt mitunter Jahre in Anspruch.
Um Kraft zum Handeln zu schopfen, miissen Uberzeugung, Entschlossenheit
sowie Enthusiasmus fur das Ziel entwickelt werden. Schltisselfaktor ist dabei
ein Gefiihl der Dringlichkeit, das durch die Anerkennung der Verganglichkeit
des menschlichen Seins sowie durch das Bewusstsein vom enormen mensch-
lichen Potenzial untermauert wird. Dieser Transformationsprozess kann viele
Jahre dauem. Ein rasches Aufstellen einer Positiv-Negativ-Liste und Abha-
ken der einzelnen Punkte reichen also nicht aus.
382 Kapitel 5 - Das Verhaltnis zum AUtag
Das Buch ist denn auch kein einfacher Selbsthilfe-Ratgeber nach dem Motto
„Gliicklich in fiinf Minuten". Die Regeln des Gliicks sind auch keine Einfiih-
rung in den Buddhismus oder eine Reihe von geistigen Ubungen. Es ist viel-
mehr eine Sammlung von Anregungen, wie die Probleme des Alltags gelost
werden konnen. Vieles stammt aus Gesprachen mit dem Dalai Lama. Die
Vorschlage sind oft von verbiiiffend einfacher Logik, um sie zu verstehen,
braucht man keine Kenntnisse des Buddhismus. Die Gedankenwelt des Bud-
dhismus ist schon in den Fragen zu konkreten Problemen des Alltags und in
den Antworten des Dalai Lama enthalten. Die Ausfuhmngen des Dalai Lama
zu einigen Problemen werden vertiefend behandelt und vom Autor Howard
C. Cutler zuweilen mit wissenschaftlichen Studien untermauert.
Das Problem
Wie kann man glucklicher werden? Wie konnen Hass abgebaut, Mitgefiihl
fiir sich selber und andere aufgebaut und das Selbstbewusstsein gestarkt wer-
den? Diese Fragen stellen sich taglich Millionen von Menschen. Der Dalai
Lama gibt darauf Problem bezogene Antworten. Dabei stellt Cutler immer
wieder auch Falle aus seiner Praxis vor und unterlegt die Antworten des Da-
lai Lama mit seinen eigenen Erfahrungen und wissenschaftlichen Studien.
• Der Dalai Lama selbst denkt jeden Tag direkt nach dem Aufstehen dar-
iiber nach, wie er diesen Tag positiv nutzen will. Ihm ist auch nur ein ein-
ziger Tag zu schade, um vergeudet zu werden. Am Abend, vor dem Zu-
bettgehen, ubeq^ruft er den am Morgen gefassten Vorsatz.
I Das Glilck wird eher durch die eigene Geistesverfassung denn durch die
dufieren Ereignisse bestimmt.
Wenn man sich einem Mitmenschen mit Mitgefuhl nahert, andert sich die
eigene Einstellung gegeniiber der anderen Person. So entsteht bei ihm keine
Ablehnung oder Furcht. Stattdessen herrscht eine offene, positive und freund-
liche Atmosphare. Diesen Rahmen, der die Zuneigung oder zumindest eine
positive Reaktion des anderen ermoglicht, sollte man selber schaffen, also die
Initiative iibemehmen. Damit kann zumindest bei einem selbst das Geftihl
von Isolation und Einsamkeit iiberwunden werden.
• Um diese Eigenschaft zu entwickeln, sollte man sich vorstellen, wie je-
mand leidet. Damit lost man sich vom eigenen Standpunkt und offhet sich
fiir die Sichtweise des anderen und kann mit ihm mitfiihlen.
• Eine andere Herangehensweise ist das Nachdenken iiber die elementaren
Gemeinsamkeiten mit einem anderen Menschen, also Korper und Geist
und Gefiihle. Damit werden Faktoren, die dem Mitgefuhl moglicherweise
im Wege stehen, wie zum Beispiel eine andere Hautfarbe, zur Neben-
sache. Stattdessen ist Raum geschaffen fiir das Geftihl der Pflicht, der
Verantwortung und des Respekts dem anderen gegeniiber.
Dalai Lama. Die Regeln des Gliicks 385
Solange es an innerer Disziplin mangelt, die eine Ruhe des Geistes hervor-
bhngt, werden dufiere Ausstattungen oder Bedingungen, welcher Art sie
auch sein mogen, niemals das erwunschte Gefiihl von Friede und Gluck er-
zeugen.
I Gedanken, die hilfreich sind, sollen gepflegt werden, diejenigen, die schdd-
lich sind, sollen abgebaut werden.
Verluste, also der Verlust von Intimitat, sind eine Ursache fur Furcht, Nie-
dergeschlagenheit und Sorge.
• Uberwunden oder verhindert werden kann die Einsamkeit durch Mitem-
pfinden. Diese soziale Fahigkeit ermoglicht es, in einem Gesprach Signa-
le zu empfangen oder zu geben. Verftigt ein Mensch iiber Mitgeftihl, dann
entstehen eine offene, freundliche Atmosphare im Umgang miteinander
und Freude an der gemeinsamen Gesellschaft.
• Wissenschaftler haben herausgefunden, dass Menschen, die sich als ein-
sam bezeichnen, haufig Schwierigkeiten haben, sich anderen mitzuteilen
und ihnen zuzuhoren.
dass die Angst einen Menschen iiberwaltigt, soUte man sich klar machen,
dass mit der Losung des Problems kein Grund mehr fiir die Angst besteht.
Die rationale Suche nach einer Losung ist unabdingbar.
Verwenden wir die Zeit darauf, auch iiber das Alter, den Tod und andere
Misshelligkeiten nachzudenken, werden wir psychisch vie! stabiler sein,
wenn diese Dinge geschehen, da wir uns bereits mit den verschiedenen Ar-
ten des Leids vertraut gemacht und sie uns im Geiste vorgenommen haben.
Entscharfen kann man Konflikte, indem man sich in die Lage des anderen
Menschen, in die Lage des Gegners oder des Feindes hineinversetzt.
Selbst der schlimmste Feind wird einige positive Eigenschaften haben,
und es wird schwer sein, fiir ihn keinerlei Verstandnis aufzubringen.
Durch das Hineinversetzen in seine Situation entsteht Respekt vor dem
anderen. Das Gefiihl der Rache wird entmachtet.
Hilfreich ist die tJberlegung, dass es fur das Wohlbefmden eines Men-
schen von Natur aus nicht gut sein kann, wenn es dem anderen auf Grund
der eigenen Haltung schlecht geht. Ein Mensch, dem dies Freude bereitet,
ist erbarmlich.
Dem Hass, einem der wichtigen Ursachen von Konflikten, muss mit Ge-
duld und Toleranz entgegengewirkt werden. Geduld und Toleranz sind
keine Zeichen von Schwache. Denn sie beruhen auf der Fahigkeit, stand-
haft zu bleiben, sich nicht von widrigen Situationen iiberwaltigen zu
lassen.