HIERARCHIE

WAR GESTERN.
Unternehmerisch erfolgreich
mit themenzentrierter Führung

Studie durchgeführt von

Dr. Christof Biggeleben Frank Pieper
Leiter Beratung Leiter Beratung
Scholz & Friends Berlin GmbH Scholz & Friends Group GmbH

Liebe Leserinnen und Leser,

Führung verändert sich: Heute sind es nicht mehr hierarchische Ansagen, die erfolgreiche Führung
ausmachen, sondern substanzielle Inhalte und Themen, für die eine Führungskraft steht. Das
sind unsere Beobachtungen, und dieser These wollten wir mit der Studie »Hierarchie war gestern«
nachgehen.

Aus den Ergebnissen unserer Studie, die wir Ihnen im Folgenden präsentieren, lässt sich ableiten,
dass Führungskräfte ihre Ziele über Themen und Ideen besser vermitteln können als über Wei-
sungen. Und sie nehmen ihre Mannschaft so auf eine ganz andere Weise mit. Nichts motiviert
stärker als eine gemeinsame Idee, ein gemeinsames Ziel.

Unser Fazit aus den Ergebnissen dieser Studie: Gefragt sind kommunizierbare Inhalte, die Einbin-
dung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und eine hohe Glaubwürdigkeit der Führungskraft.
Wir sind uns sicher: Ihre Kolleginnen und Kollegen, Ihre Teams und Abteilungen identifizieren sich
mit starken Ideen und Themen – und diese Themen und Ideen müssen in erster Linie von Ihnen,
den Führungskräften kommen.

Managerinnen und Manager können von Kommunikationsagenturen lernen, wie man Themen stark
macht. In der politischen Kommunikation nennt man das Setzen von Themen in der Öffentlichkeit
Agenda Setting. Doch nicht nur in der politischen Kommunikation, sondern auch im Führungs-
alltag gilt: Erfolgreich ist, wer ein Thema gut aufbauen kann. Am Besten so gut, dass es gleich zum
Unternehmensthema wird.

Jede Führungskraft, die sich mit ihren Themen klar und unterscheidbar positioniert, wird sich
in Zukunft deutliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. Diesem Führungsverständnis folgend wird
Führungsarbeit in Zukunft noch kommunikationsorientierter und dialogischer sein müssen.
Daran glauben wir. Und das untermauern die Ergebnisse dieser Studie.

Eine interessante Lektüre wünschen Ihnen

Dr. Christof Biggeleben und Frank Pieper

Eberhard Hübbe Erik Bethkenhagen
Mitglied Geschäftsleitung und Partner Geschäftsführer
Kienbaum Management Consultants GmbH Kienbaum Communications GmbH

Liebe Leserinnen und Leser,

Globalisierung, zunehmender Wettbewerbsdruck und der War for Talent binden derzeit Aufmerk-
samkeit und Ressourcen im Unternehmen. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit das Thema
»Führung« in dieser Situation eine Rolle spielt und positiv Einfluss auf die Unternehmenssituation
nehmen kann.

Die Frage »Was ist gute Führungsqualität?« ist, seit man von Führung spricht, äußerst umstritten
und intensiv diskutiert. Die einen schätzen den Diktator, andere ziehen einen Teamplayer oder
Macher vor; so gibt es kontroverse Diskussionen über die »richtigen« Führungsmodelle- und stile.

Jedoch ist man sich in der Fachwelt einig, dass Führungsqualität der entscheidende Faktor für eine
positive Entwicklung einer Organisation ist – wirtschaftlicher Erfolg, attraktive Unternehmens-
kultur sowie hohe Mitarbeiterbindung sind Ergebnisse guter Führungsarbeit.

In den letzten Jahren hat sich die Personalentwicklungsarbeit weiter professionalisiert, standar-
disiert und insbesondere in die Ausbildung von Führungskräften ist mehr investiert worden.
Dennoch entwickelt sich die Zufriedenheit in den Organisationen mit der Qualität der Führungs-
arbeit nicht in gewünschter Weise.

In unserer täglichen Arbeit erleben wir immer wieder, dass professionelle Methoden noch keine
professionelle Führungskommunikation bedeuten. Häufig fehlt es an Idee, Sinngebung und an
der Vermittlung von Konzepten. Professionelle Führungskommunikation scheint also für den Erfolg
einer Führungskraft mindestens genau so wichtig zu sein wie gute Methoden und Konzepte.

Im Kern ist die Frage »Was ist gute Führungsqualität?« nach wie vor nicht geklärt. Die folgende
Studie zum Thema »Professionelle Führungskommunikation« wird ein Stück weit dazu beitragen,
Antworten zu geben.

Eine interessante Lektüre wünschen Ihnen

Eberhard Hübbe und Erik Bethkenhagen

Inhalt
 Das Prinzip der themenzentrierten Führung 5
In sieben Schritten zur themenzentrierten Führung 6
Die Themen, die Deutschlands Managerinnen und Manager antreiben, sind vielfältig. 9

 Die Studie 10
Die Studiendurchführung 11
Die Stichprobenbeschreibung 11
Führungsverhalten und unternehmerischer Erfolg 15

 Die erste Kernthese: Hierarchische Führung war gestern. 17

 Die zweite Kernthese: Bessere Führung ist Führung über Themen und Ideen. 19
 Die dritte Kernthese: Bessere Führung ist Führung, die begeistert und involviert. 21

 Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart. 26

Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart – das denken auch Männer. 27
Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart – das denken auch die »Alten Hasen«. 28

 Fazit 29

Anhang 30
Kontakt 33
Impressum 34
 5

Das Prinzip der

themenzentrierten
Führung
 6

In sieben Schritten zur themen-

zentrierten Führung
Um die Frage zu beantworten, wie man Unternehmen Schlagwort oder kurzen Satz, mit dem sofort innere Bilder
themenzentriert führt, lohnt sich ein Ausflug in die Öffent- verbunden werden. Wird dieser Satz durch Kreativität
lichkeitsarbeit (PR), und zwar in ein PR-Spezialgebiet: veredelt, spricht man auch von einer Leitidee. Sie ist der
das Agenda Setting. Dieser Ansatz beschäftigt sich mit der rote Faden der Führungskommunikation. Bilder und Sym-
Frage, wie ein Thema auf die öffentliche Agenda kommt bole helfen, die Leitidee auf den Punkt zu bringen.
und dann von einer breiten Masse diskutiert wird. Ziel des
Themensetzers ist es, ein Thema im Bewusstsein der Ziel-  Schritt 4. Kommunikationsbeginn. In der PR beginnt
gruppe relevanter zu machen. die eigentliche Kommunikationsarbeit mit der initialen
Veröffentlichung eines Themas. Auch für Führungskräfte
Diese PR-Mechanik kann auch auf die Führungsarbeit sind Rituale wichtig. Das kann eine Videobotschaft an alle
übertragen werden. Allerdings darf Agenda Setting im Mitarbeiter sein oder aber eine interne Pressekonferenz,
Führungskontext nicht als reine Beeinflussungstechnik bei der alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgefordert
einer öffentlichen Wahrnehmung missverstanden wer- werden, später in einem Online-Forum das präsentierte
den, sondern muss mit den Werten der Führungsperson Thema zu diskutieren. Oder aber das Thema wird in einer
übereinstimmen. Denn: Die impliziten, nicht reflektier- klassischen Kick-Off-Veranstaltung platziert. Wichtig ist,
ten Vorgänge im Gehirn steuern unser Verhalten massiv dass Führungskräfte eine hinreichend große Menge an
und damit auch die Art und Weise, wie wir von anderen Menschen dazu anregen, über ihr Thema nachzudenken
wahrgenommen werden. Passt ein Thema nicht zum un- und dieses zu diskutieren.
bewussten Verhalten der Führungskraft, hat es keine
Kraft. Echtheit ist also beim Setzen von Themen Trumpf.  Schritt 5. Kommunikationseffizienz. Durch die Leitidee
wird das »Was« der Kommunikation maßgeblich vorbe-
 Schritt 1. Themenfindung. Als Grundlage eines erfolg- stimmt. Die sich anschließende Phase der medialen Verbrei-
reichen Agenda Settings ist es zwingend notwendig, ein tung beschäftigt sich mit dem »Wie« der Kommunikation.
Thema zu finden, das tragfähig, authentisch und glaub- Entscheidend ist, dass auch das »Wie« auf die Leitidee
würdig ist. Dies kann nur ein eigenes und kein übernom- ausgerichtet ist. In der internen Kommunikation gibt es
menes Thema sein. Nur so entsteht eine mit einem Thema zahlreiche Möglichkeiten und Wege, die eigenen Themen zu
verbundene Authentizität und natürliche Autorität. Wirk- kommunizieren. Die Spanne reicht von klassischen Kom-
lich erfolgreiche Führungskräfte verbinden inhaltliche munikationsmitteln wie Mitarbeiterzeitschriften bis hin zu
Substanz mit persönlicher Involviertheit und Emotiona- Social-Media-Anwendungen wie Facebook, Twitter oder
lität. Diese entsteht aber nur, wenn ich mich auf mein Blogs. Die neuen Medien sind aufgrund ihres dialogischen
eigenes Wertesystem verlasse – es genau kenne und verba- Charakters derzeit im Begriff, auch die Führungskommuni-
lisieren kann. kation zu verändern. Dennoch ist die persönliche Ansprache
mit klaren Botschaften weiterhin wichtig.
 Schritt 2. Relevanz-Test. Auf Basis des eigenen Werte-
systems muss die Führungskraft ein Thema finden, das für  Schritt 6. Story-Telling. Geschichten sind nicht nur in
das Unternehmen relevant und substanziell ist. Während Film, Funk und Fernsehen angesagt, sondern gewinnen auch
in der PR häufig auf Studien zurückgegriffen wird, bieten in Management und Marketing an Bedeutung. Erkennt-
sich im Unternehmen Substanzverstärker wie Mitarbeiter- nisse der Hirnforschung offenbaren mehrere neuronale
befragungen, Organisationsanalysen oder Fokusgruppen Netzwerke, die sich um das Speichern von Geschichten
an. Sie helfen Führungskräften, zu überprüfen, ob das kümmern. Geschichten übertragen Bedeutungen und Kul-
Thema auch in ihr Unternehmen oder in ihren Unterneh- turwissen in verschlüsselter Form von Generation zu Gene-
mensbereich passt. Kann die Führungskraft ein Thema ration. Gedächtnisforscher sprechen vom »episodischen
nicht platzieren, bleibt nur die Suche nach einem anderen Gedächtnis«, das unsere Lebensgeschichte oder wichtige
Unternehmen oder Unternehmensbereich. Momente unseres (Arbeits-)Lebens speichert. Geschichten
sind also für die Führungskommunikation hilfreich, da sie
 Schritt 3. Komplexitätsreduktion. Das Thema einer Thema und Führungsperson dauerhaft verbinden.
Führungskraft braucht ein Schlagwort, das auf Anhieb ver-
standen wird. Sprache ist offensichtlich und explizit. Damit  Schritt 7. Netzwerke. Um wirklich etwas zu bewegen,
Botschaften auch implizit verstanden werden, empfiehlt braucht man die Unterstützung von Menschen, die sich für
sich die Verdichtung eines komplexen Themas in einem dasselbe Thema oder dieselbe Idee begeistern können.
 7

Was weiß die Führungskraft über Gatekeeper und Stake- viduums. Stattdessen werden Führungskräfte zur nächsten
holder? Was über Befürworter und Skeptiker? Themen- Managementschulung geschickt, um ihre Schwächen zu
zentrierte Führungsarbeit muss gerade auch die Kritiker kompensieren.
überzeugen und Dialoge zulassen. Beim themenzentrierten
Netzwerken geht es um inhaltliche Interessen, die Men- Wenn die eigenen Grundüberzeugungen aber in den Hin-
schen verbinden. Führungskräfte sollten das Netzwerken tergrund treten, verlernt die Führungskraft, sichere und
mit Personen beginnen, die sich bereits für ähnliche The- gute Entscheidungen zu treffen. Dabei ist hinlänglich be-
men interessieren wie sie selbst. kannt: die meisten Menschen sind in den Dingen erfolg-
reich, die ihnen wirklich Spaß machen und die sie mit
 Basis für themenzentrierte Führung: ein klares Selbst- Leidenschaft verfolgen können. Ein Thema zu besetzen und
konzept. dieses mit Involviertheit, Vehemenz, Ausdauer und Emotio-
Wenn Diskussionen in Theorie und Praxis zunehmend nalität zu verfolgen, gelingt also nur, wenn es ein Thema
zeigen, dass Führung über Hierarchien gestern war, stellt ist, das die Führungskraft glaubwürdig und authentisch ver-
sich die Frage, welche Voraussetzungen Führungskräfte treten kann.
mitbringen müssen, um über Themen wirksam zu werden.
Hier geht es nicht um ein geschäftliches Ziel, das auf Zah-
Fakt ist: Kein Führungsstil hat sich als besser oder schlech- len, Daten und Fakten heruntergebrochen wird. Vielmehr
ter durchgesetzt; es gibt kein Patentrezept geschweige geht es um eine Haltung oder eine Überzeugung, wie
denn eine Anleitung guter Führung. Unbestritten ist aber, genau diese Ziele zu erreichen sind. Nicht umsonst findet
dass Führungskräfte ihr methodisches Handwerkszeug man das Sachbuch »Wofür stehst du?« aktuell auf den Best-
beherrschen müssen und gängige Führungsinstrumente sellerlisten. Genau das ist die Frage, die Führungskräfte für
kennen müssen. sich beantworten müssen, wenn sie ihr Thema finden wol-
len. Dieses finden sie aber nur, wenn sie den Raum haben,
Die Studie zeigt aber auch auf, dass das Selbstverständnis eine ehrliche Auseinandersetzung zu führen. Führungskräf-
von Führungskräften sich wandelt. Respekt und Akzep- ten muss klar sein, aus welchem Grund sie einige Dinge
tanz gewinnt man nicht mehr qua Amt bzw. durch seinen machen – andere wiederum nicht oder nur widerwillig.
Vorgesetztenstatus. Gute Führung wird mehr und mehr
in den Augen des Geführten definiert. Immer selbstbewuss- Transportieren können Führungskräfte ihr Selbstkonzept
tere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter adressieren ihr nur mit einer Grundhaltung gegenüber anderen, die von
Selbstverständnis von guter Führungsarbeit und die damit Vertrauen und Respekt gegenüber dem Individuum ge-
verbundenen Anforderungen bei ihren Chefs. prägt ist. Nur dann gestehen Führungskräfte auch anderen
genau diesen Aspekt zu und helfen ihnen, sich im Rahmen
Gute und erfolgreiche Führung zeigt sich am besten und ihrer Stärken wirklich zu entfalten. Nur dann erreichen
konsequentesten in schwierigen Situationen – seien es sie Akzeptanz, Identifikation und insbesondere auch kriti-
nun Mitarbeiterthemen, inhaltliche bzw. projektbezogene sche Reflexion.
Anforderungen oder die geschäftliche Situation, die in
Schieflage geraten ist. Genau dann erfordert es gute und  Fazit: Über Themen glaubwürdig führen. Zum Erfolg.
überzeugende Entscheidungen. Entscheidend für ein erfolgreiches Agenda Setting und
damit für bessere Führungsarbeit wird sein, wie gut es Füh-
Viele Führungskräfte befinden sich in solchen Situationen rungskräften gelingt, sich glaubwürdig mit einem Thema
und merken, dass eine fundierte Analyse der Situation nicht zu positionieren. Dazu braucht es ein klares Selbstkonzept,
zwangsläufig zu einem guten Ergebnis führt. So muss auf das gleichzeitig den souveränen Umgang mit anderen Posi-
eine andere Grundlage zurückgegriffen werden, die es einer tionen zulässt. Jede – auch kontroverse – Debatte, die aus
Führungskraft ermöglicht, auch in solchen Situationen dem Agenda-Setting-Prozess resultiert, ist eine gute Debatte,
gute und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen und weil sie öffentlich und nicht verdeckt geführt wird. Durch
für diese auch Akzeptanz und Mehrheiten zu gewinnen. diese Öffentlichkeit können Führungskräfte überhaupt erst
Einfluss nehmen und einer Organisation die Kraft geben,
Diese Grundlage ist ein klares und strukturiertes Selbst- sich zielgerichtet und erfolgreich zu entwickeln.
konzept, das die Basis für Entscheidungen schafft. Leider
ist bei vielen Führungskräften genau dieses im Laufe der
Karriere nur noch reduziert vorhanden. Zu häufig haben
sie sich um des Erfolges Willen an den externen Anforde-
rungen ausgerichtet. Das berufliche Umfeld bestimmt also
mit impliziten wie expliziten Regeln und Kriterien, was
Erfolg ausmacht. Unternehmen kümmern sich in der Regel
nicht um die Stärken und Vorlieben des jeweiligen Indi-
 8

Mitarbeiter
haben Freude an ihrer Arbeit sind stolz auf ihr Unternehmen
sind engagiert haben Motivation sind zufrieden

Thema
Die Führungskraft besetzt ein Thema,
das substanziell und relevant ist.
Das Thema wird zum Unternehmens-
thema und motiviert die Mitarbeiter.

motiviert inspirierend stimuliert intellektuell

hat Ausstrahlung zeigt Wertschätzung

Führungskraft
 9

Die Themen, die Deutschlands

Managerinnen und Manager
Antreiben, sind vielfältig.
Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass themenzentrierte Führung und Unternehmenserfolg Hand
in Hand gehen. Aber was sind Themen, die Deutschlands Managerinnen und Manager antreiben?
Ein Thema kann ein Prinzip sein, nach dem Führungskräfte die Arbeit Ihrer Mitarbeiter ausrichten
wollen, eine Haltung, eine Tugend oder eine Aussage, die sie im Wettbewerb mit anderen positio-
niert und unterscheidbar macht. Häufig ist es auch ein persönliches Thema, das Führungskräfte um-
treibt und mit dem sie andere antreiben können. Die Frage nach IHREM Thema haben wir auch
den Führungskräften gestellt, die an dieser Befragung teilgenommen haben. Ihre Antworten waren
vielfältig. Hier einige Beispiele.

Beispiele für Themen

 Entwicklung einer leistungsgerechten und motivierenden Entgeltstruktur

 Wirkungsvolle Altlastensanierung

 Entwicklung einer zukunftsweisenden Netzwerk- und Flottenstrategie

 Rolle als »Mutter der Kompanie«

 Mehr Nachhaltigkeit im Einkauf

 Richtiger Umgang mit High- und Lowperformern

 Ein klares eigenes Profil

 Mehr Emotionalität im Bankgeschäft

 Aufbau einer effektiven Außendienstmannschaft

 Interne Kommunikation – always one face to the employee

Die Studie
 11

Die Studiendurchführung
Was macht Führungskommunikation erfolgreich? Sind es hierarchische Ansagen,
die Hand in Hand mit unternehmerischem Erfolg gehen? Oder vielmehr Themen
und Ideen, mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter überzeugen und begeistern?

Dieser Frage sind wir mit Hilfe einer Online-Befragung auf den Grund gegangen,
die wir Ihnen im Folgenden vorstellen möchten.

Die Stichprobenbeschreibung
Teilnehmende waren 111 Managerinnen und Manager sowie 44 Human-Resources-
Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter aus deutschen Unternehmen.

Die Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer waren im Durchschnitt 43,1 Jahre

alt und verfügten über 17,9 Jahre Berufserfahrung. Befragte Managerinnen und
Manager verfügten im Durchschnitt über 12,8 Jahre Führungserfahrung.
 12

Kennzahlen der Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer

Geschlecht

36,1 %
weiblich

63,9 %
männlich

Alter

0,6 %
Keine Angabe

0,6 %
Älter als 60 Jahre

7,7 %
Jünger als 30 Jahre
20,6 %
51 bis 60 Jahre

31,0 %
39,4 % 31 bis 40 Jahre
41 bis 50 Jahre
 13

Kennzahlen der Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer

Berufserfahrung

0,6 %
Keine Angabe

0,6 %
Mehr als 40 Jahre

7,1 %
31 bis 40 Jahre

24,5 %
0 bis 10 Jahre

29,7 %
21 bis 30 Jahre
37,4 %
11 bis 20 Jahre

Führungserfahrung

5,4 %
Keine Angabe

2,7 %
Mehr als 30 Jahre

23,4 %
1 bis 5 Jahre
4,5 %
26 bis 30 Jahre

9,0 %
21 bis 25 Jahre 18,9 %
6 bis 10 Jahre

12,6 %
16 bis 20 Jahre
23,4 %
11 bis 15 Jahre
 14

Kennzahlen der Unternehmen, aus denen die Befragten stammen

Jahresumsatz
3,2 %
Unter 500.000 Euro
56,8  %
100 Mio. Euro
oder mehr

3,9 %
500.000 bis unter
1 Mio. Euro

5,8 %
1 Mio. bis unter
5 Mio. Euro

5,8 %
5 Mio. bis unter
10 Mio. Euro

11,6 %
10 Mio. bis unter
50 Mio. Euro 12,9 %
50 Mio. bis unter
100 Mio. Euro

Anzahl Mitarbeiter

3,9 %
Weniger als 10
5,2 % 28,4 %
10 bis unter 50 10.000 oder mehr

6,5 %
50 bis unter 100

9,7 %
9,7 % 5.000 bis unter 10.000
100 bis unter 250

6,5 %
250 bis unter 500
20,6 %
1.000 bis unter 5.000
4,5 %
500 bis unter 750
5,2 %
750 bis unter 1.000
 15

Führungsverhalten und unterneh-

merischer Erfolg
Welche Aspekte von Führungsverhalten gehen Hand in Hand mit unternehmerischem Erfolg?
Um diese Frage zu beantworten, wurde das Führungsverhalten mit sechs und unternehmerischer
Erfolg mit neun Skalen erfasst. Der Zusammenhang zwischen den verschiedenen Aspekten des
Führungsverhaltens und den verschiedenen Aspekten des unternehmerischen Erfolgs wurde mit
Hilfe von Korrelationen ermittelt.

Untersuchte Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehme-

rischem Erfolg

Führungsverhalten Unternehmerischer Erfolg

 Führung über Themen und Ideen  Umsatzwachstum

 Individuelle Wertschätzung  Rendite

 Inspirierende Motivierung  Reputation

 Intellektuelle Stimulierung  Verweildauer im Unternehmen

 Ausstrahlung  Arbeitsmotivation

 Hierarchische Führung  Leistungsbereitschaft

 Stolz auf das Unternehmen

 Mitarbeiteridentifikation

 Freude, zur Arbeit zu kommen

Berechnung
Zur Berechnung wurden Gruppenvergleiche mit Hilfe von Prozentangaben angestellt. Für jeden
Aspekt des Führungsverhaltens wurden die Befragten in zwei Substichproben eingeteilt: eine Sub-
stichprobe, die den jeweiligen Aspekt des Führungsverhaltens in ihrem Unternehmen als gering
einschätzt (z. B. hierarchische Führung unterhalb des Medians) und eine Substichprobe, die diesen
als stärker einschätzt (z. B. hierarchische Führung oberhalb des Medians). Für beide Substichproben
wurde der prozentuale Anteil an Befragten errechnet, die zustimmen, dass die Rendite bzw. das
Umsatzwachstum ihres Unternehmens überdurchschnittlich ist (5, 6 oder 7 auf einer Skala von
1 = »stimme überhaupt nicht zu« bis 7 = »stimme voll zu«).
 16

Aspekte des Führungsverhaltens

 Führung über Themen und Ideen  Individuelle Wertschätzung  Inspirierende Motivierung
»In meinem Unternehmen haben »Gute Leistungen werden von Füh- »In meinem Unternehmen gelingt
Führungskräfte innovative Ideen, die rungskräften in meinem Unternehmen es Führungskräften, ihre Mitarbeiter
sie umzusetzen versuchen.« anerkannt.« durch neue Ideen zu motivieren.«
»In meinem Unternehmen haben »In meinem Unternehmen nehmen »Führungskräfte in meinem Unterneh-
Führungskräfte den Mut, etwas Neues Führungskräfte die Ideen und Vor- men regen ihre Mitarbeiter dazu an,
zu wagen.« schläge ihrer Mitarbeiter ernst und außerhalb gewohnter Denkmuster zu
versuchen, diese umzusetzen.« agieren.«
»Ich kann den Führungskräften in
meinem Unternehmen Themen zuord- »In meinem Unternehmen suchen »Führungskräften in meinem Unter-
nen, die ihnen besonders am Herzen Führungskräfte häufig das individuelle nehmen gelingt es auch ohne über-
liegen und mit denen sie sich identi- Gespräch mit ihren Mitarbeitern, mäßigen Druck, ihre Mitarbeiter zu
fizieren.« um diese zu loben bzw. um konstruk- Höchstleistungen anzuspornen.«
tive Kritik zu äußern.«

 Intellektuelle Stimulierung  Ausstrahlung  Hierarchische Führung

»In meinem Unternehmen übertragen »Führungskräfte in meinem Unter- »In meinem Unternehmen können Mit-
Führungskräfte ihren Mitarbeitern nehmen haben eine starke Ausstrah- arbeiter konstruktive Kritik an ihren
Aufgaben, an denen diese wachsen lung.« Führungskräften üben.«
können.«
»Mitarbeiter in meinem Unternehmen »Bei wichtigen Entscheidungen in
»Wer in meinem Unternehmen an- sind stolz darauf, mit ihren Führungs- meinem Unternehmen spielt auch die
fängt, bekommt von seinen Führungs- kräften zusammenzuarbeiten.« Meinung der Mitarbeiter eine wich-
kräften schnell eigene Verantwor- tige Rolle.«
»Führungskräfte in meinem Unter-
tung übertragen.«
nehmen bringen ihre Mitarbeiter dazu,
»Den Führungskräften in meinem über sich selbst hinauszuwachsen.«
Unternehmen ist die Weiterent-
wicklung ihrer Mitarbeiter ein wich-
tiges Anliegen.«

Aspekte des unternehmerischen Erfolgs

 Umsatzwachstum  Rendite  Reputation
»Im Vergleich zu anderen Unternehmen »Im Vergleich zu anderen Unterneh- »Im Vergleich zu anderen Unternehmen
derselben Branche schätze ich das men derselben Branche schätze ich derselben Branche schätze ich die
Umsatzwachstum meines Unter- die Rendite meines Unternehmens als Reputation meines Unternehmens als
nehmens als überdurchschnittlich ein.« überdurchschnittlich ein.« überdurchschnittlich ein.«

 Verweildauer im Unternehmen  Arbeitsmotivation  Leistungsbereitschaft

»Im Vergleich zu anderen Unternehmen »Im Vergleich zu anderen Unternehmen »Im Vergleich zu anderen Unternehmen
derselben Branche ist die Verweil- derselben Branche ist die Arbeits- derselben Branche ist die Leistungs-
dauer in meinem Unternehmen über- motivation der Mitarbeiter in meinem bereitschaft der Mitarbeiter in meinem
durchschnittlich.« Unternehmen überdurchschnittlich.« Unternehmen überdurchschnittlich.«

 Mitarbeiteridentifikation  Stolz auf das Unternehmen  Freude, zur Arbeit zu kommen

»Im Vergleich zu anderen Unternehmen »Im Vergleich zu anderen Unternehmen »Im Vergleich zu anderen Unternehmen
derselben Branche ist die Mitarbei- derselben Branche ist der Stolz der derselben Branche kommen die Mit-
teridentifikation in meinem Unterneh- Mitarbeiter auf ihren Arbeitgeber arbeiter in meinem Unternehmen
men überdurchschnittlich.« in meinem Unternehmen überdurch- überdurchschnittlich gerne zur Arbeit.«
schnittlich.«
Die erste Kernthese:

Hierarchische
Führung war
gestern.
 18

Hierarchische Führung war gestern.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig hierarchisch geführt wird und Unternehmen,
in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

56,0 %

43,8 % In Unternehmen, in denen wenig über

Hierarchien geführt wird, schätzen
deutlich mehr Befragte das Umsatz-
wachstum als überdurchschnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig hierarchisch geführt wird und Unternehmen,
in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Rendite

58,7 %

51,3 % In Unternehmen, in denen wenig über

Hierarchien geführt wird, schätzen
deutlich mehr Befragte die Rendite als
überdurchschnittlich ein.

wenig über Hierarchien

geführte Unternehmen

stärker über Hierarchien

geführte Unternehmen
Die zweite Kernthese:

Bessere FüHrung
ist Führung
über Themen und
Ideen.
 20

Bessere Führung ist Führung über

Themen und Ideen.
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über Themen und Ideen geführt wird und
Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

59,5 %

36,4 % In Unternehmen, in denen stark über

Themen und Ideen geführt wird,
schätzen deutlich mehr Befragte das
Umsatzwachstum als überdurch-
schnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über Themen und Ideen geführt wird und
Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Rendite

60,7 %

47,0 % In Unternehmen, in denen stark über

Themen und Ideen geführt wird,
schätzen deutlich mehr Befragte die
Rendite als überdurchschnittlich ein.

stark über Themen und

Ideen geführte Unternehmen

weniger über Themen und

Ideen geführte Unternehmen
Die dritte Kernthese:

Bessere Führung
ist Führung,
die begeistert
und involviert.
 22

Bessere Führung ist Führung,

die begeistert und involviert.
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über individuelle Wertschätzung geführt wird
und Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, in Bezug auf
Umsatzwachstum

58,1 %

In Unternehmen, in denen stark über

individuelle Wertschätzung geführt
42,0 % wird, schätzen deutlich mehr Befragte
das Umsatzwachstum als überdurch-
schnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über individuelle Wertschätzung geführt wird
und Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, in Bezug auf
Rendite

62,1 %

In Unternehmen, in denen stark über

48,1 % individuelle Wertschätzung geführt wird,

schätzen deutlich mehr Befragte
die Rendite als überdurchschnittlich ein.

stark über individuelle Wertschätzung

geführte Unternehmen

weniger über individuelle Wertschätzung

geführte Unternehmen
 23

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über inspirierende Motivierung geführt wird
und Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, in Bezug auf
Umsatzwachstum

57,2 %

42,4 %
In Unternehmen, in denen stark über
inspirierende Motivierung geführt
wird, schätzen deutlich mehr Befragte
das Umsatzwachstum als überdurch-
schnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über inspirierende Motivierung geführt wird
und Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, in Bezug auf
Rendite

59,8 %

50,0 % In Unternehmen, in denen stark über

inspirierende Motivierung geführt wird,
schätzen deutlich mehr Befragte
die Rendite als überdurchschnittlich ein.

stark über inspirierende Motivierung

geführte Unternehmen

weniger über inspirierende Motivierung

geführte Unternehmen
 24

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über intellektuelle Stimulierung geführt wird
und Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, in Bezug auf
Umsatzwachstum

54,3 %

44,5 %
In Unternehmen, in denen stark über
intellektuelle Stimulierung geführt
wird, schätzen deutlich mehr Befragte
das Umsatzwachstum als überdurch-
schnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über intellektuelle Stimulierung geführt wird
und Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, in Bezug auf
Rendite

59,1 %

49,9 % In Unternehmen, in denen stark über

intellektuelle Stimulierung geführt wird,
schätzen deutlich mehr Befragte
die Rendite als überdurchschnittlich ein.

stark über intellektuelle Stimulierung

geführte Unternehmen

weniger über intellektuelle Stimulierung

geführte Unternehmen
 25

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen Führungskräfte eine geringe Ausstrahlung haben

und Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, in Bezug auf
Umsatzwachstum

55,1 %

42,7 %
In Unternehmen, in denen Führungs-
kräfte eine starke Ausstrahlung ha-
ben, schätzen deutlich mehr Befragte
das Umsatzwachstum als überdurch-
schnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen Führungskräfte eine geringe Ausstrahlung haben

und Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, in Bezug auf Rendite

59,7 %

48,5 %
In Unternehmen, in denen Führungs-
kräfte eine starke Ausstrahlung haben,
schätzen deutlich mehr Befragte
die Rendite als überdurchschnittlich ein.

stark über Ausstrahlung geführte

Unternehmen

weniger über Ausstrahlung geführte

Unternehmen
Das weiche
Thema Führungs-
kommunikation
ist hart.
 27

Das weiche Thema Führungskommunika-

tion ist hart – das denken auch Männer.
In unserer Studie zeigten sich starke Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem
Erfolg vor allem in der Substichprobe der männlichen Befragten.

Weibliche Befragte: Korrelation m. Rendite Weibliche Befragte: Korrelation m. Umsatzwachstum

.128 .133
Führung über Themen und Ideen Führung über Themen und Ideen

.244 .193
Individuelle Wertschätzung Individuelle Wertschätzung

–.206 –.098
Intellektuelle Stimulation Intellektuelle Stimulation

.137 .105
Inspirierende Motivierung Inspirierende Motivierung

.166 .092
Ausstrahlung Ausstrahlung

.203 .112
Hierarchische Führung Hierarchische Führung
(negativ gepolt) (negativ gepolt)

Männliche Befragte: Korrelation m. Rendite Männliche Befragte: Korrelation m. Umsatzwachstum

.305 .351
Führung über Themen und Ideen Führung über Themen und Ideen

.328 .240
Individuelle Wertschätzung
Individuelle Wertschätzung

.267 .204
Intellektuelle Stimulation Intellektuelle Stimulation

.337 .264
Inspirierende Motivierung Inspirierende Motivierung

.382 .331
Ausstrahlung Ausstrahlung

.283 .284
Hierarchische Führung Hierarchische Führung
(negativ gepolt) (negativ gepolt)

hoch signifikant

signifikant

nicht signifikant
 28

Das weiche Thema Führungskommunika-

tion ist hart – das denken auch die
»Alten Hasen«.
Starke Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem Erfolg zeigen sich vor allem
bei Befragten mit hoher Berufserfahrung.

Berufserfahrung <19 Jahre: Berufserfahrung <19 Jahre:

Korrelation mit Rendite Korrelation mit Umsatzwachstum
.065 .173
Führung über Themen und Ideen Führung über Themen und Ideen

.152 .107
Individuelle Wertschätzung Individuelle Wertschätzung

–.165 –.094
Intellektuelle Stimulation Intellektuelle Stimulation

.032 .043
Inspirierende Motivierung Inspirierende Motivierung

.057 .097
Ausstrahlung Ausstrahlung

.059 .105
Hierarchische Führung Hierarchische Führung
(negativ gepolt) (negativ gepolt)

Berufserfahrung ≥19 Jahre: Berufserfahrung ≥19 Jahre:

Korrelation mit Rendite Korrelation mit Umsatzwachstum
.380 .390
Führung über Themen und Ideen Führung über Themen und Ideen

.443 .407
Individuelle Wertschätzung Individuelle Wertschätzung

.347 .323
Intellektuelle Stimulation Intellektuelle Stimulation

.507 .423
Inspirierende Motivierung Inspirierende Motivierung

.524 .421
Ausstrahlung Ausstrahlung

.424 .407
Hierarchische Führung Hierarchische Führung
(negativ gepolt) (negativ gepolt)

hoch signifikant

nicht signifikant
Fazit:

Hierarchische
Führung war
gestern.
Bessere Führung
ist Führung
über Themen und
Ideen.
 30

Anhang

Zusammenhänge zwischen hierarchischer Führung und unternehmerischem Erfolg (negativ gepolt)

Skala Korrelationskoeffizient
Freude, zur Arbeit zu kommen .546 
Arbeitsmotivation .520 
Mitarbeiteridentifikation .440 
Leistungsbereitschaft .410 
Stolz auf das Unternehmen .403 
Verweildauer im Unternehmen .302 
Reputation .254 
Umsatzwachstum .230 
Rendite .226 

Zusammenhänge zwischen themen- und ideenzentrierter Führung und unternehmerischem Erfolg

Skala Korrelationskoeffizient
Leistungsbereitschaft .521 
Arbeitsmotivation .517 
Freude, zur Arbeit zu kommen .482 
Mitarbeiteridentifikation .446 
Stolz auf das Unternehmen .407 
Reputation .342 
Umsatzwachstum .274 
Rendite .212 
Verweildauer im Unternehmen .191 

hoch signifikant

signifikant

nicht signifikant
 31

Anhang

Zusammenhänge zwischen individueller Wertschätzung und unternehmerischem Erfolg

Skala Korrelationskoeffizient
Freude, zur Arbeit zu kommen .586 
Arbeitsmotivation .558 
Mitarbeiteridentifikation .505 
Stolz auf das Unternehmen .503 
Leistungsbereitschaft .452 
Reputation .289 
Verweildauer im Unternehmen .287 
Rendite .270 
Umsatzwachstum .227 

Zusammenhänge zwischen inspirierender Motivierung und unternehmerischem Erfolg

Skala Korrelationskoeffizient
Arbeitsmotivation .609 
Freude, zur Arbeit zu kommen .579 
Leistungsbereitschaft .540 
Mitarbeiteridentifikation .493 
Stolz auf das Unternehmen .469 
Reputation .261 
Rendite .245 
Verweildauer im Unternehmen .223 
Umsatzwachstum .213 

hoch signifikant

signifikant

nicht signifikant
 32

Anhang

Zusammenhänge zwischen intellektueller Stimulation und unternehmerischem Erfolg

Skala Korrelationskoeffizient
Freude, zur Arbeit zu kommen .458 
Arbeitsmotivation .431 
Mitarbeiteridentifikation .406 
Leistungsbereitschaft .371 
Stolz auf das Unternehmen .333 
Verweildauer im Unternehmen .215 
Reputation .174 
Umsatzwachstum .111
Rendite .077

Zusammenhänge zwischen Ausstrahlung und unternehmerischem Erfolg

Skala Korrelationskoeffizient
Freude, zur Arbeit zu kommen .704 
Arbeitsmotivation .678 
Leistungsbereitschaft .612 
Mitarbeiteridentifikation .557 
Stolz auf das Unternehmen .488 
Reputation .302 
Rendite .298 
Umsatzwachstum .261 
Verweildauer im Unternehmen .113

hoch signifikant

signifikant

nicht signifikant
 33

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