Exzellent Präsentieren - Die Psychologie Erfolgreicher Ideenvermittlung - Werkzeuge Und Techniken Für Herausragende Präsentationen (PDFDrive)

Nils Schulenburg
Exzellent
präsentieren
Die Psychologie erfolgreicher
Ideenvermittlung – Werkzeuge
und Techniken für herausragende
Präsentationen
Exzellent präsentieren
Nils Schulenburg
Exzellent präsentieren
Die Psychologie erfolgreicher
Ideenvermittlung – Werkzeuge
und Techniken für herausragende
Präsentationen
Nils Schulenburg
Bremen, Deutschland
ISBN 978-3-658-12302-4 ISBN 978-3-658-12303-1 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-658-12303-1
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Für Roland, ohne den es dieses Buch und viele
andere wunderbare Dinge nicht geben würde.
Vorwort
Die erste Präsentation, an die ich mich so richtig erinnere, erlebte ich 1997. Damals war
ich gerade 20 und begann meine Ausbildung bei der Bayer AG. Das Programm, für das
ich mit 19 anderen Abiturientinnen und Abiturienten ausgewählt worden war, umfasste
eine Ausbildung zum Industriekaufmann, ein ausbildungs- und später berufsbegleiten-
des BWL-Studium an der Fachhochschule für Oekonomie und Management und eine
Fremdsprachenausbildung – viel Stoff für dreieinhalb Jahre. Die Ausbildung begann mit
einer Einführungswoche in einem Landhotel irgendwo in der nordrheinwestfälischen
Provinz. Einer der ersten Punkte auf der gut gefüllten Agenda war die Vorstellung der
Hochschule, an der wir studieren würden, durch den Kanzler und durch den Rektor.
Weder meine 19 Kollegen noch ich hatten so recht Lust auf diese beiden Präsentati-
onen. Wir würden die Hochschule schon früh genug kennenlernen, wozu brauchten wir
eine Präsentation über ihre Struktur, ihre Geschichte oder ihre Kooperationspartner?
Als der Kanzler dann mit seiner Präsentation begann, steigerte das unsere Begeiste-
rung nicht wirklich. Zwar lernten wir viel über unsere zukünftige Ausbildungsstätte,
aber es war eher trockene Materie. Da die Präsentation meine Aufmerksamkeit nicht
vollends gewinnen konnte, schweifte mein Blick immer wieder zum zweiten Referen-
ten hinüber – dem Rektor. Ein (ich möchte mich für meine damalige respektlose Sicht
an dieser Stelle explizit entschuldigen) kleiner alter Mann mit grauem Anzug und aus-
drucksloser Miene. Das kann ja was werden, dachte ich. Die erste Präsentation ist ja
schon langweilig, wie will der denn irgendetwas Spannendes erzählen? Es dauerte
nicht mehr lange, bis der Kanzler fertig war. Nach einer kurzen Überleitung erhob sich
der Rektor und setzte zu seinen Ausführungen an. Bitte lass es schnell zu Ende gehen,
dachte ich.
Bis zum heutigen Tage habe ich nie wieder so eine herausragende Präsentation erlebt.
Der Rektor war witzig, sprach uns immer wieder direkt an, schaffte es, uns für unser
Studium zu motivieren und nebenbei viele wichtige Informationen rüberzubringen. Seine
Mimik spiegelte seine eigene Begeisterung für die Hochschule wider, seine Stimme
war so raumfüllend, klar und präsent, wie ich es von einem Menschen seiner Größe
nie erwartet hätte. Eine gute halbe Stunde hingen wir an seinen Lippen. Hätten wir die
Wahl zwischen einem Hollywood-Blockbuster und weiteren 30 min seiner Präsentation
VII
VIII Vorwort
gehabt, wir wären sitzen geblieben. Seine Präsentation war ein einziges Feuerwerk, bei
dem ein Höhepunkt dem anderen folgte. Am Ende war mir klar: So will ich auch einmal
präsentieren können.
20 Jahre später habe ich unzählige Präsentationen selber gehalten und noch mehr als
Zuhörer verfolgt. So gut wie unser Rektor bin ich noch lange nicht, aber ich habe ja noch
etwas Zeit zum Üben. Meine Begeisterung für seine damalige Präsentation hat kein biss-
chen nachgelassen, auch wenn der Zauber etwas gewichen ist. Denn mittlerweile habe
ich herausgefunden, was die Treiber für herausragende Präsentationen sind. Von ihnen
handelt dieses Buch. Natürlich spielt die Persönlichkeit eines Präsentators immer eine
bedeutende Rolle für die Qualität einer Präsentation, aber noch viel wichtiger ist der
unbedingte Wille, eine tolle Präsentation zu halten. Dieser Wille in Kombination mit den
richtigen Werkzeugen und Techniken versetzt jeden von uns in die Lage, unser Publikum
zu begeistern.
Seit gut fünf Jahren vermittle ich diese Werkzeuge und Techniken in Präsentations-
seminaren. So begeistert wie ich von der Präsentation meines damaligen Rektors sind
die meisten Seminarteilnehmer von diesen Werkzeugen und Techniken: Sie sind einfach,
wirksam, für jeden Erfahrungsstand geeignet und individuell anpassbar. Um über meine
Seminare hinaus Menschen zu erreichen und ihnen Ansätze zur Verbesserung ihrer Prä-
sentationen zu geben, habe ich dieses Buch geschrieben. Es ist das Ergebnis unzähliger
Trainings, die ich selbst in Anspruch nehmen durfte, eigener Präsentationserfahrungen,
systematischer Analysen der aktuellen Präsentationsliteratur und Feedbacks von meinen
Seminarteilnehmern. Alles, was ich in 20 Jahren über das Präsentieren lernen konnte, ist
in dieses Buch eingeflossen.
Allerdings ist dieses Werk, auch wenn ich es alleine geschrieben habe, eine echte
Gemeinschaftsproduktion. Mit meinem guten Freund Roland, dem ich dieses Buch
widme, habe ich die ersten Konzepte für die Präsentationsseminare entwickelt und viele
davon gemeinsam mit ihm gehalten. Mit Roland habe ich darüber hinaus ein Kompe-
tenzteam gegründet, um Ideen zum Präsentieren zu sammeln, weiterzuentwickeln und
zu verbreiten. Bea, Dayen, Thomas und Tina haben unser Kompetenzteam tatkräftig
unterstützt. Besonders hervorheben möchte ich dabei die Bereitschaft von Thomas, einen
Workshoptag für ehrenamtlich tätige Menschen an der Sparkasse Bremen zu organisie-
ren. Meine Hochschule hat mir Zeit eingeräumt, damit ich mich mit der Idee eines theo-
retisch fundierten Präsentationskonzeptes intensiv auseinandersetzen konnte. Meine Frau
Lena hat mir Zeit und Raum zum Schreiben und Korrekturlesen zu guten wie unpas-
senden Zeiten gegeben. Und meine Lektorin Angela Meffert hat mich in allen Belangen
unterstützt und für alle meine Wünsche eine Lösung gefunden. Euch allen möchte ich
ganz herzlich danken.
Juli 2017 Nils Schulenburg

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2 Grundlagen exzellenten Präsentierens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1 Kommunikationstheoretische Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.1 Signaltheoretisches Kommunikationsverständnis. . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.2 Psychologisches Kommunikationsverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2 Psychologische Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.1 Neurowissenschaftliche Erkenntnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.2 Verhaltenspsychologische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3 Methodische Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3.1 Innen- vs. Außenwirkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3.2 Jeder Mensch ist anders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.3 Aktionen und Funktionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.4 Der Werkzeugkoffer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.5 Regelmäßiges Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4 Das Grundmodell des exzellenten Präsentierens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3 Kernfelder exzellenten Präsentierens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1 Den Kommunikationskanal öffnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1.1 Sympathie erzeugen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1.2 Klarheit steigern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.2 Den Kommunikationskanal offen halten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3.2.1 Notwendigkeit für Dynamik und Interaktion erkennen. . . . . . . . . . 106
3.2.2 Dynamik steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.2.3 Interaktion schaffen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
IX
X Inhaltsverzeichnis
4 Unterstützende Felder exzellenten Präsentierens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

4.1 Mensch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
4.1.1 Nervosität in Energie verwandeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
4.1.2 Energiereserven mobilisieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4.2 Materie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.2.1 Eröffnung zelebrieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
4.2.2 Dramaturgie planen und steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
4.2.3 Das Drehbuch einer exzellenten Präsentation. . . . . . . . . . . . . . . . . 229
4.3 Medium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
4.3.1 Visuelle Hilfsmittel nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
4.3.2 Mit Stimme und Sprache wirken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
5 Übersicht der Werkzeuge exzellenten Präsentierens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
5.1 Chronologie des Werkzeugeinsatzes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
5.2 Der Werkzeugkoffer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Einleitung
1
Präsentieren als Basiskompetenz

Heute gibt es kaum noch einen Beruf, in dem man ohne Präsentationsfähigkeiten aus-
käme. Egal ob Sie Lehrer, Arzt, Banker, Ingenieur oder Berater sind: das Präsentieren
wird eine wichtige Aufgabe in Ihrem Job sein. Unabhängig von Ihrem Beruf müssen Sie
auf jeden Fall präsentieren, wenn Sie Schüler, Auszubildender oder Studierender, Aus-
bilder oder Führungskraft sind, Managementverantwortung oder Kundenkontakt haben.
Es ist fast einfacher, die Tätigkeiten aufzuzählen, in denen es nicht wichtig wäre, gut
zu präsentieren. Aber nicht nur im Job, sondern auch in der Freizeit werden Präsenta-
tionsfähigkeiten immer wichtiger. Wenn Sie ehrenamtlich tätig sind, vielleicht im Vor-
stand eines Vereines oder Verbandes, werden Sie regelmäßig präsentieren müssen. Keine
Hochzeit, keine Abschlussfeier oder Jahrgangstreffen kommt ohne eine Präsentation aus.
Mittlerweile ist Präsentationskompetenz keine besondere Fähigkeit mehr, sondern eine
Basisqualifikation im Beruflichen wie im Privaten.
Meine Beobachtung ist allerdings, dass viele Präsentationen nicht wirklich gut sind.
Rund 80 % der Präsentationen, die ich tagtäglich sehe, können mich nicht überzeugen.
Sie sind langatmig oder ihnen fehlt der rote Faden. Der Präsentator führt frontale Mono-
loge oder versteckt sich hinter einem Rednerpult. Viele Präsentatoren wirken aufgesetzt
oder unnatürlich. Ihre Präsentationen bestehen oft ausschließlich aus Folien, die bis oben
hin vollgepackt sind mit Text. Ich könnte noch viele weitere Punkte nennen, die mich
zu meiner Einschätzung führen. Aber viel wichtiger ist die Frage: Was sind die Gründe
dafür, dass so wenige Präsentationen wirklich überzeugen?
Ich denke, zwei Gründe sind ausschlaggebend. Erstens ist das Sprechen vor Men-
schen unsere größte Angst (vgl. Pease und Pease 2006, S. 343). Sie ist noch stärker als
unsere Angst vor Spinnen oder Schlangen. Sie hindert viele Menschen daran, sich so auf
eine Präsentation vorzubereiten, wie es notwendig wäre, um Begeisterung und Leiden-
schaft zu vermitteln. Im Laufe dieses Buches werde ich Ihnen unter anderem zeigen, wie
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 1

N. Schulenburg, Exzellent präsentieren,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-12303-1_1
2 1 Einleitung
Sie diese Angst besiegen und in positive Energie verwandeln können. Der zweite – und
vielleicht noch wichtigere Punkt – ist, dass Präsentieren oft mit dem Halten einer Pow-
erPoint- oder Keynote-Präsentation gleichgesetzt wird. Wenn wir eine Präsentation vor-
bereiten sollen, setzen wir uns oft hin und erstellen Folien. Aber eine Präsentation ist
viel mehr als Text und Bilder in PowerPoint oder Keynote. Es geht um Ideenvermittlung
und um Kommunikation zwischen Menschen, nämlich zwischen uns als Präsentatoren
und unserem Publikum. Wir müssen uns daher ernsthaft die Frage stellen, wer wem zu
dienen hat. Sind wir Präsentatoren Sklaven von PowerPoint und Keynote und dazu da,
Text von Folien abzulesen und sie weiter zu klicken? Oder sind PowerPoint und Keynote
unsere Arbeitsmittel, die wir nutzen können (aber nicht müssen), um unsere Gedanken
zu vermitteln? Nur wenn wir dieser zweiten Sicht folgen, können wir gute Präsentatio-
nen halten und unserem Publikum einen echten Mehrwert bieten. Dann gehören unsere
Präsentationen zu den guten 20 % und irgendwann vielleicht sogar zu den besten 5 %.
Das ist der Anspruch dieses Buches: exzellent Präsentieren.
Werkzeuge
Im Sommer 2016 gewannen Laura Ludwig und Kira Walkenhorst sensationell Gold im
Beachvolleyball bei den Olympischen Spielen in Rio. Mit ihrer Art zu spielen begeis-
terten sie ihre Fans und lehrten ihre Gegner das Fürchten. Viele Sportexperten stellten
sich die Frage, was der Grund für ihren großen und nicht für alle zu erwartenden Erfolg
war. Ein Artikel der Süddeutschen setzte sich ebenfalls mit dieser Frage auseinander. Die
Erklärung war gleichzeitig der Titel des Artikels: „Werkzeuge im Kopf“. Das Team um
Trainer Wagner habe es geschafft, „für jede Spielsituation die notwendigen ‚Tools im
Kopf‘ – ein Satz unsichtbarer Werkzeuge“ (Kistner 2016, S. 21) zu haben.
Auch ich werde Ihnen Werkzeuge vermitteln – mehr oder weniger unsichtbare Tools
für Ihren Kopf, die Sie auf fast jede typische Präsentationssituation vorbereiten werden.
41 Stück werden es sein. Sie werden Ihnen Sicherheit für Momente der Anspannung und
Nervosität geben, sie werden Ihnen dabei helfen, Ihre Präsentation sauber aufzubauen,
und sie werden Sie dabei unterstützen, Ihre Körpersprache, Ihre Mimik und Ihre Stimme
so zu steuern, dass Sie Ihr Publikum von Ihren Ideen überzeugen werden.
Aber warum Werkzeuge? Jeder von uns ist anders und jede Präsentation ist anders.
Werkzeuge sind so flexibel, dass sie von uns allen und egal, um welchen Präsentations-
anlass es sich handelt, eingesetzt werden können. Egal, ob Sie unerfahren sind, was das
Präsentieren angeht, oder ein alter Hase. Egal, ob Sie eine Abi-Präsentation halten oder
vor einem wichtigen Kunden präsentieren müssen. Aus den 41 Werkzeugen, die ich
Ihnen vorstelle, stellen Sie sich Ihren ganz individuellen Werkzeugkoffer zusammen.
Dieser Werkzeugkoffer gibt Ihnen Sicherheit für Ihre nächste Präsentation. Je besser
Sie diese Werkzeuge beherrschen, desto sicherer werden Sie und desto mehr weitere
Werkzeuge können Sie in Ihren Koffer packen, um Schritt für Schritt noch besser zu
werden.
1 Einleitung 3
Die Psychologie dahinter

Als ich vor über 20 Jahren mein erstes Präsentationsseminar besuchte, hat uns der dama-
lige Trainer viele Hinweise und Tipps gegeben. Es war insgesamt ein gutes Seminar, ich
habe viel mitgenommen, was ich noch heute beherzige. Aber eine Sache ist mir als nicht
sehr überzeugend im Hinterkopf geblieben. Als ich bei einem seiner Hinweise nach-
fragte, warum er denn meine, man müsse es exakt so machen, sagte er: „Du musst nicht
wissen, warum etwas funktioniert, sondern nur, dass es funktioniert.“ Mit allem nötigen
Respekt: Was für ein Unsinn.
Ich habe eine lange akademisch Ausbildung hinter mir, die mir vor allem eines mit auf
dem Weg gegeben hat: Das Warum ist entscheidend. In meiner Tätigkeit als Unternehmens-
berater, als Trainer oder als Coach gebe ich nie eine Handlungsempfehlung, die ich nicht
sauber begründen kann. Typischerweise nutze ich dafür ein wissenschaftliches Modell oder
eine Theorie. Nur so kann ich sicherstellen, dass meine Hinweise auch wirklich funktionie-
ren, und muss nicht auf das Glück hoffen, dass ich zufällig richtig liege. Bei den Werkzeu-
gen des exzellenten Präsentierens ist es nicht anders. Ich werde Ihnen zu jedem Werkzeug
darlegen, warum es funktioniert. Dabei setze ich vor allem auf die psychologischen Hin-
tergründe eines jeden Werkzeugs. Das hat den Nachteil, dass ich Ihnen nicht sofort sagen
werde, was Sie tun sollen. Aber es hat auch den noch wichtigeren Vorteil, dass Sie sicher
sein können, dass die Werkzeuge so funktionieren, wie ich es beschreibe.
Wie dieses Buch funktioniert

Dieses Buch ist anders als die meisten Präsentationsratgeber. Meine Ausführungen sind
umfangreicher als anderswo, weil ich viel Wert auf Begründungen und Untermauerungen
lege. Sie werden weniger Bilder und mehr Tabellen, mehr konzeptionelle Abbildungen
und vor allem mehr Text zu sehen bekommen. Dieses Buch ist beinahe wie ein Lehrbuch
aufgebaut, nicht so sehr wie ein Praxisratgeber. Das liegt zum einen an meinem akade-
mischen Hintergrund, zum anderen aber auch an der Überzeugung, dass sich ein saube-
res theoretisches Fundament und hohe Praktikabilität nicht gegenseitig ausschließen. Es
ist zugegebenermaßen etwas unbequemer, lange Ausführungen zu lesen als überblicks-
artige Ratschläge. Aber sie bekommen für Ihre Mühen eine Menge zurück. Sie werden
ein ganzheitliches Präsentationskonzept kennenlernen, das durch seine wissenschaftli-
che Fundierung dazu führen wird, dass Sie die meisten Werkzeuge nicht mehr vergessen
werden. Und ehrlich gesagt: Die meisten psychologischen Hintergründe sind so span-
nend, dass sich ihre Lektüre lohnt.
Um Ihnen neben der theoretischen Fundierung den Blick für die Praxis offenzuhalten,
finden Sie zu jedem Werkzeug Beispiele und Exkurse. Meine Top-Handlungsempfehlung
zu jedem Werkzeug habe ich zudem klar herausgestellt. Wenn es Ihnen doch einmal zu
lange dauert, alles zu lesen, dann finden Sie am Ende jedes vorgestellten Werkzeugs eine
Übersicht meiner wichtigsten Erkenntnisse auf einen Blick.
Während meiner Ausführungen zum exzellenten Präsentieren spreche ich meistens
von uns. Damit meine ich alle, die regelmäßig präsentieren müssen und sich verbessern
wollen. Ich gehöre dazu, daher habe ich diese Form gewählt. Beim Präsentieren haben
4 1 Einleitung
wir es alle mit ähnlichen Herausforderungen zu tun, auch wenn manche erfahrener und
andere weniger erfahren sind. Aber irgendwie sitzen wir alle in einem Boot.
Die Exzellenz des Präsentierens

Seit meiner Schulzeit, die über 25 Jahre her ist, präsentiere ich. Heute halte ich fast täg-
lich Vorlesungen, Vorträge oder Kundenpräsentationen. Exzellent bin ich noch nicht.
Es ist noch ein weiter Weg, bis ich von mir behaupten würde, ich könnte exzellent prä-
sentieren. Auch Ihnen kann ich leider keine Exzellenz versprechen. Exzellenz ist ein
Anspruch, den wir beim Präsentieren haben sollten. Hinter ihm steht der Wunsch, sich
immer weiter zu entwickeln und damit immer besser zu werden. Es ist ein Weg, den wir
einschlagen, auch wenn wir dessen Ende vielleicht nie erreichen. Aber je weiter wir vor-
dringen, desto sicherer werden wir und desto größer ist der Nutzen für unser Publikum.
Ich würde Sie mit diesem Buch gerne auf dem Weg zur Exzellenz begleiten. Auf
diesem Weg erfolgreich zu sein, bedeutet, sich voran zu bewegen, nicht zwingend, sein
Ende zu erreichen. Wenn Sie auf diesem Weg Inspiration möchten, die über meine Hin-
weise hinausgehen, empfehle ich Ihnen die TED Talks, die Sie bei YouTube finden.
Meist handelt es sich dabei um englischsprachige Präsentationen von herausragenden
Experten bestimmter Themengebiete. Ich habe dort die eine oder andere Präsentation
gefunden, die aus meiner Sicht exzellent war. Viele der hier vermittelten Werkzeuge wer-
den Sie dort wiederfinden.1
Wenn Sie noch immer unsicher sind, ob es sich lohnt, diesen Weg einzuschlagen, ein
letztes Versprechen von mir, mit dem ich Sie vielleicht überzeugen kann: Am Ende jeder
herausragenden Präsentation wartet das Glück auf Sie. Ernsthaft. Denn jede Präsentation
stellt eine Herausforderung dar. Wenn wir diese Herausforderung durch eine gute Leis-
tung erfolgreich überstehen, belohnt uns unser Gehirn dafür mit der Ausschüttung von
Glückshormonen (vgl. Renn und Wiegandt 2014, S. 240). Ist ein Moment des Glücks
nicht ein wunderbares Ziel, für das es sich lohnt, diesen Weg zu beginnen? Dann lassen
Sie uns aufbrechen.
Literatur
Anderson, C. (2017). TED talks – The official TED guide to public speaking. Toronto: HarperCol-
lins.
Kistner, T. (19. Aug. 2016). Werkzeuge im Kopf. Süddeutsche Zeitung, Nr. 191, 21.
Pease, A., & Pease, B. (2006). The definitive book of body language. London: Orion.
Renn, O., & Wiegandt, K. (2014). Das Risikoparadox – Warum wir uns vor dem Falschen fürchten.
Frankfurt a. M.: Fischer Taschenbuch.
1Wenn Sie Fan der TED Talks sind, empfehle ich das gleichnamige Buch von TED-Präsident und
Chef-Kurator Chris Anderson (vgl. Anderson 2017).
Grundlagen exzellenten Präsentierens
2
2.1 Kommunikationstheoretische Grundlagen
Der wichtigste Erfolgsfaktor für exzellentes Präsentieren ist Kommunikation. Kommu-

nikation ist der Schlüssel für gegenseitiges Verständnis und damit beim Präsentieren
ebenso wichtig wie in anderen Lebensbereichen. Seit vielen Jahren stellen sich Wissen-
schaftlicher die Frage, wie Kommunikation funktioniert, wann sie erfolgreich ist und
wodurch sie gestört werden kann. Bei der Beantwortung dieser Fragen haben sich zwei
unterschiedliche Strömungen herausgebildet: eine signaltheoretische und eine psycholo-
gische Strömung. Die beiden Forschungsrichtungen betrachten Kommunikation aus ganz
unterschiedlichen Perspektiven: Die erste sieht Kommunikation eher als einen techni-
schen Vorgang des Austauschs von Botschaften und lässt den Menschen dabei weitest-
gehend unberücksichtigt. Die zweite wiederum würdigt insbesondere Wahrnehmung und
Interpretation von Botschaften durch den Menschen. Jede Strömung für sich leistet damit
nur einen eingeschränkten Zugang zu erfolgreicher Kommunikation. Aus diesem Grund
beruht der Ansatz des exzellenten Präsentierens aus einer Kombination von signaltheore-
tischem und psychologischem Kommunikationsverständnis.
2.1.1 Signaltheoretisches Kommunikationsverständnis
Die Rolle von Sender und Empfänger

Das signaltheoretische Kommunikationsverständnis wird in der Regel durch das Sender-
Empfänger-Modell der Kommunikation verdeutlicht (vgl. Abb. 2.1). Es versteht Kommu-
nikation als einen Austausch von Signalen, genauer: von Botschaften und Feedbacks in
Signalform zwischen einem Sender und einem Empfänger.

6 2 Grundlagen exzellenten Präsentierens
Sender: Empfänger:
Botschaft
Codierung Decodierung
Medium/Kanal
Empfänger: Sender:
Decodierung Feedback Codierung
Abb. 2.1  Signaltheoretisches Kommunikationsmodell
Auf das Präsentieren übertragen nimmt der Präsentator1 die Rolle des Senders ein,
der seine Gedanken und Ideen an sein Publikum übermitteln möchte. Diese muss er
zunächst einmal codieren, also in solche Sprache umwanden, die sie möglichst treffend
repräsentiert. Durch das Aussprechen entsteht die Botschaft, die über ein Medium oder
einen Kanal ans Publikum transportiert wird. In aller Regel erfolgt dies in Form von
Schallwellen durch die Luft. Die Botschaft gelangt zum Publikum, das als Empfänger
die codierten Gedanken und Ideen wieder decodieren muss, um aus gesprochener Spra-
che Gedanken und Ideen in den eigenen Köpfen entstehen zu lassen.
Im signaltheoretischen Kommunikationsmodell reagiert der Empfänger auf eine Bot-
schaft des Senders mit einem Feedback. Im Moment des Feedbacks tauschen Sender
und Empfänger die Rollen: Das Publikum wird zum Sender, indem es seine Einschät-
zung zu den Gedanken und Ideen des Präsentators seinerseits codiert und ihm zurück-
sendet. Der Präsentator wird zum Feedback-Empfänger und muss es decodieren, um es
verstehen zu können. Das Besondere an diesem Feedback ist allerdings, dass es sich in
der Art des verwendeten Codes von der ursprünglichen Botschaft unterscheidet: Wäh-
rend der Präsentator seine Gedanken und Ideen in der Regel in Form von gesprochener
Sprache codiert, nutzt das Publikum hauptsächlich Körpersprache, manchmal ergänzt
durch ein Tuscheln oder Flüstern. Die Sprache des Publikums besteht also vor allem
aus Mimik, Gestik und Körperhaltung. Das Problem dieser Sprache ist, dass sie weni-
ger gut wahrnehmbar ist als die gesprochene Sprache des Präsentators. Das gilt vor
allem für Momente, in denen das Publikum aufmerksam zuhört und kaum Körperspra-
che sichtbar ist. Aber bedeutet das dann auch, dass das Publikum in diesen Momenten
nicht kommuniziert?
Mit dem Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick gehe ich davon aus,
dass man nicht nicht kommunizieren kann, dass also immer Kommunikation stattfin-
det, wenn Menschen interagieren. Sie ist zwar nicht immer explizit, also auffällig oder
ohne Weiteres sichtbar oder gar eindeutig (vgl. Pease und Pease 2006, S. 21), aber den-
noch stets vorhanden. Und damit gibt es auch immer ein Feedback des Publikums in
Richtung des Präsentators, wenn auch nicht immer ein eindeutiges. Deshalb müssen wir
1Ich werde im Folgenden zu Gunsten der besseren Lesbarkeit nur den männlichen Begriff verwen-
den, auch wenn natürlich alle Geschlechter gleichermaßen angesprochen werden sollen.
2.1 Kommunikationstheoretische Grundlagen 7
unser Publikum beim Präsentieren stets aufmerksam studieren, um herauszufinden, wel-

ches Feedback in seiner Körpersprache verborgen ist.
 Man kann nicht nicht kommunizieren. Ihr Publikum sendet Ihnen permanent
ein Feedback. Versuchen Sie, dieses Feedback zu entschlüsseln, so können Sie
Ihre Präsentation besser auf die Belange Ihres Publikums ausrichten.
Mögliche Kommunikationsstörungen
Aus dem signaltheoretischen Kommunikationsmodell lassen sich nicht nur Grundformen
der Kommunikation zwischen Präsentator und Publikum ableiten, sondern es bietet auch
Anhaltspunkte für Kommunikationsstörungen. Diese stellen eine ersthafte Gefahr für
den Präsentationserfolg dar, weswegen ich die wichtigsten Ursachen für Kommunikati-
onsstörungen einmal genauer betrachten möchte:
1. Der Präsentator ist nicht in der Lage, seine Gedanken treffend in Sprache zu fassen,
also zu codieren. Der Gedanke stimmt dann mit dem Gesagten nicht überein.
2. Eine Botschaft kann nicht eindeutig übermittelt werden, weil Störgeräusche Sprache
unverständlich machen oder Ablenkungen dazu führen, dass die gesendete Botschaft
vom Publikum nicht aufgenommen werden kann.
3. Das Publikum ist nicht in der Lage, eine Botschaft im Sinne des Präsentators fehler-
frei zu decodieren, weil die Botschaft Begriffe enthält, die dem Publikum unbekannt
sind.
4. Der Präsentator deutet das Feedback seines Publikums oder einzelner Zuhörer falsch
und lässt sich hierdurch verunsichern.
Alle Punkte können zu Informationsverlust beim Publikum oder Unsicherheit beim

Präsentator führen und den Erfolg einer Präsentation maßgeblich gefährden. Der Infor-
mationsverlust durch Kommunikationsstörungen ist schlimmstenfalls so groß, dass die in
den Köpfen des Publikums entstandenen Gedanken kaum mehr etwas mit dem ursprüng-
lichen Gedanken des Präsentators zu tun haben. Die durch Kommunikationsstörungen
ausgelöste Unsicherheit des Präsentators kann sogar so weit führen, dass ein Präsenta-
tor vollständig den Faden verliert (vgl. den Exkurs: Eindeutigkeit eines Kopfschüttelns).
Daher ist es besonders wichtig, permanentes explizites, also eindeutiges und sichtbares
Feedback seines Publikums einzufordern. Nur so kann sichergestellt werden, dass die
Gedanken des Präsentators und die des Publikums die größtmögliche Schnittmenge auf-
weisen.
Aus der Praxis: Eindeutigkeit eines Kopfschüttelns

Im Rahmen meiner Tätigkeit als Berater in einem Veränderungsprojekt hatte ich ein-
mal die Aufgabe, vor der betroffenen Abteilung zu psychologischen Veränderungs-
hemmnissen und deren Überwindung zu präsentieren. Die Inhalte der Präsentation,
vor allem meine Empfehlungen zur Überwindung von Veränderungshemmnissen,
hatte ich mit dem zuständigen Abteilungsleiter vorher abgesprochen. Er saß bei mei-
ner Präsentation in der ersten Reihe.
Nach ungefähr 15 min hatte ich meine Ausführungen zu psychologischen Verän-
derungshemmnissen beendet und begann mit meinen Empfehlungen. Und der Abtei-
lungsleiter begann, seinen Kopf zu schütteln, jedoch nicht zustimmend nickend,
sondern eher ablehnend von einer Seite zur anderen. Ich war irritiert, schließlich
hatte ich die Inhalte meiner Präsentation ja vorher mit ihm abgeklärt. Meine anfäng-
liche Irritation verstärkte sich zunehmend und wurde schließlich zu einem deutlich
spürbaren Ärger, den ich nur schwer unterdrücken konnte, weil der Abteilungsleiter
auch während des weiteren Verlaufs meiner Präsentation nicht aufhörte, den Kopf zu
schütteln.
Im Anschluss an meine Präsentation sprach ich ihn an und fragte ihn, was er aus-
zusetzen gehabt hätte und warum er mir seine Bedenken nicht vorher mitgeteilt habe.
Schließlich hatte ich ja vor der Präsentation das Gespräch mit ihm gesucht. Er schaute
mich verständnislos an und sagte: „Wieso, es war doch alles wunderbar.“ Daraufhin
erwiderte ich: „Aber Sie haben doch die ganze Zeit den Kopf geschüttelt.“ „Nein,
habe ich nicht. Wieso sollte ich das tun, ich fand doch alles gut“, entgegnete er.
Ganz offensichtlich war ihm sein Kopfschütteln nicht bewusst gewesen. Vielleicht
war es seine Art, Energie abzulassen, so wie andere Menschen mit dem Fuß wippen,
wenn sie zuhören. Oder es war einfach nur ein Tick, so wie andere Menschen mit
einem Kugelschreiber spielen oder sich auf die Unterlippe beißen. Wie dem auch sei,
es war wohl keine inhaltliche Ablehnung meiner Präsentation gewesen, das glaubte
ich ihm jetzt. Ich ärgerte mich noch mehr, jetzt aber über mich selbst, weil ich nicht
bei seinem ersten Kopfschütteln auf ihn zugegangen war und gefragt hatte: „Entschul-
digung, aber in welchem Punkt sind Sie skeptisch?“ Die darauf folgende Diskussion
hätte Klarheit gebracht und ich hätte mich nicht die ganze Zeit auf eine offenbar miss-
verständliche und für mich irritierende Körpersprache konzentrieren müssen.
Ich werde die möglichen Ursachen für Kommunikationsstörungen bei der Entwicklung
meines Grundmodells des exzellenten Präsentierens an verschiedenen Stellen berück-
sichtigen, um Informationsverlust beim Publikum oder Unsicherheit beim Präsentator so
weit wie möglich zu vermeiden.
2.1.2 Psychologisches Kommunikationsverständnis
Grundgesetze der Kommunikation

Grundlage für das Modell des exzellenten Präsentierens aus kommunikationspsycholo-
gischer Sicht soll Paul Watzlawicks Kommunikationsverständnis sein, das wir zum Teil
ja bereits kennengelernt haben. Seine Grundgesetze der Kommunikation, die er Axiome
nennt, lauten (Watzlawick 2014):
2.1 Kommunikationstheoretische Grundlagen 9
1. Man kann nicht nicht kommunizieren.

2. Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.
3. Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung.
4. Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten.
5. Kommunikation ist symmetrisch oder komplementär.
Bedeutung von Watzlawicks Axiomen für das Präsentieren

Auf den ersten Aspekt von Watzlawicks Grundregeln der Kommunikation bin ich bereits
eingegangen: Es findet immer irgendwie Kommunikation statt, entweder verbal oder
nonverbal und mal deutlicher, mal weniger deutlich. Beim Präsentieren liegt die Schwie-
rigkeit insbesondere darin herauszufinden, wie damit umgegangen werden sollte.
Dass Kommunikation sowohl einen Inhalts- als auch einen Beziehungsaspekt hat,
Watzlawicks zweites Axiom, geht darauf zurück, dass Kommunikation immer zwischen
Menschen stattfindet und dass Menschen in einer Beziehung zueinander stehen. Diese
Beziehung kann den Austausch von Botschaften fördern oder ihn hemmen, aber die
Beziehung hat stets einen Einfluss auf den Informationsaustausch und dieser wiederum
auf die Beziehung. Ohne beim Präsentieren eine Beziehung zum Publikum aufzubauen,
kann Kommunikation also nicht gelingen.
Schon das signaltheoretische Kommunikationsverständnis hat deutlich gemacht, dass
Kommunikation keine Einbahnstraße ist, sondern ein Kreislauf, bei dem eine Botschaft
ein Feedback auslöst und dieses Feedback weitere Botschaften und Feedbacks hervor-
bringt. Auf jeden Kommunikationsreiz folgt eine Reaktion in Form von Kommunikation.
Kommunikation ist damit immer Ursache von und Wirkung für weitere Kommunikation,
so die dritte Grundregel. Damit konkretisiert sich die Beziehung zum Publikum zu einem
kommunikativen Austauschverhältnis, in das sich sowohl Präsentator als auch Publikum
gemäß ihren Interessen einbringen.
Watzlawicks viertes Axiom hängt eng mit dem ersten zusammen. Denn wenn wir
nicht nicht kommunizieren können, bedeutet dies, dass wir auch dann kommunizieren,
wenn wir nicht sprechen. Deshalb wird in digitale (verbale) und analoge (nonverbale)
Kommunikation unterschieden. Digitale Kommunikation wird durch Regeln und Struk-
turen von gesprochener Sprache, zum Beispiel unsere Grammatik, dominiert. Analoge
Kommunikation hingegen wird durch die Bedeutung von Körpersprache bestimmt, zum
Beispiel verschränkte Arme. Die eindeutige Interpretation von verbaler und nonverbaler
Sprache des Publikums ist beim Präsentieren ebenso anspruchsvoll wie das Senden ein-
deutiger verbaler und nonverbaler Signale ans Publikum.
Symmetrische Kommunikation, Teil von Watzlawicks fünftem Axiom, steht dafür,
dass sich Gesprächspartner auf Augenhöhe begegnen und damit gleichberechtigt sind.
Komplementäre Kommunikation hingegen findet zwischen über- und untergeordneten
Gesprächspartnern statt. Symmetrische Kommunikation repräsentiert damit Gleichheit
der Kommunikationspartner, komplementäre Kommunikation Unterschiedlichkeit. Beim
Präsentieren besteht die besondere Schwierigkeit darin, beide Aspekte zu berücksich-
tigen. Denn einerseits sollte ein Präsentator seinem Publikum wertschätzend und auf
Augenhöhe begegnen, also auf symmetrische Kommunikation setzen. Andererseits ist

es seine Präsentation, für deren reibungslosen Ablauf er verantwortlich ist und wozu er
womöglich die Einhaltung bestimmter Regeln einfordern muss. Dann steht komplemen-
täre Kommunikation im Vordergrund. Es muss also das richtige Verhältnis von symmetri-
scher zu komplementärer Kommunikation gefunden werden.
2.2 Psychologische Grundlagen
Die Psychologie als wissenschaftliche Disziplin befasst sich mit dem Wahrnehmen und
Verhalten von Menschen. Sie bildet neben den kommunikationstheoretischen Grundla-
gen die zweite wichtige Basis für das exzellente Präsentieren. Die besondere Rolle der
Psychologie ergibt sich aus der Individualität und geringen Berechenbarkeit von Wahr-
nehmungsprozessen und Verhaltensweisen. So kann es zum Beispiel sein, dass ein
Teil Ihres Publikums Ihren Ausführungen ohne Probleme folgen kann, ein anderer Teil
jedoch schon vor der ersten Folie geistig aussteigt. Dies ist oft bei formalen Inhalten,
die mit Zahlen oder Formeln gespickt sind, der Fall. Wenn Sie solche Inhalte mit „Jetzt
kommt ein bisschen Mathematik“ ankündigen, können Sie sich sicher sein, dass viele
Ihrer Zuhörer geistig dicht machen, schon bevor die erste Zahl oder Formel erscheint.
Denn viele Menschen sind davon überzeugt, sie könnten mathematische Zusammen-
hänge nicht verstehen. Dieser Glaubenssatz ist Teil ihrer Wahrnehmung und beeinflusst
ihr Verhalten, in unserem Fall die Bereitschaft, Ihren Ausführungen aufmerksam zu
folgen. Dabei ist es völlig egal, ob Ihre Zahlen oder Formeln objektiv schwierig sind
oder nicht. Allein die Verwendung bestimmter Signalwörter kann Aufmerksamkeit för-
dern oder im Gegenteil jegliches Aufmerksamkeitspotenzial vollständig zerstören. In den
meisten Fällen ist es daher bessern, auf die Signalwörter Mathematik oder Formel zu ver-
zichten und die Inhalte stattdessen Schritt für Schritt zu entwickeln.
Eine wichtige Erkenntnis der Psychologie ist aber vor allem, dass Wahrnehmungspro-
zesse und Verhaltensweisen individuell sehr unterschiedlich sein können und zum Teil
sehr schlecht vorhersehbar sind (vgl. „Aus der Praxis: Vorstellung meines Lebenslau-
fes“). Auf diese und andere Erkenntnisse der Psychologie werde ich im Folgenden einge-
hen und sie für das Grundmodell des exzellenten Präsentierens berücksichtigen.
Aus der Praxis: Vorstellung meines Lebenslaufes

In einer meiner ersten Vorlesungen zu Beginn meiner Promotionszeit begann ich die
Vorlesung damit, den Studierenden einen Überblick über meinen bisherigen Werdegang
zu geben. Auf einer der ersten Folien2 stellte ich sauber jede Etappe der letzten Jahre
2Ich verwende den Begriff Folie für eine einzelne Seite einer Präsentation, auch wenn es beim Prä-
sentieren kaum noch echte Folien gibt, die mit einem Overheadprojektor angeworfen werden. Der
Begriff bedeutet für mich das Gleiche wie Slide oder Präsentationsseite.
2.2 Psychologische Grundlagen 11
dar: Ausbildung, duales Studium, Praxiserfahrung in Marketing und Beratung, Vorle-

sungserfahrung, erste Publikationen. Was ich damit erreichen wollte war, dass sich die
Studierenden ein differenziertes Bild von ihrem Dozenten machen könnten, um mir die
fachliche Expertise zuzuschreiben, die ich für eine Vorlesung in diesem Fach brauchte.
Was ich dann damit tatsächlich erreichte war, dass mich ein Großteil der Gruppe
unsympathisch fand, weil der Eindruck entstand, ich müsste als allererstes damit
angeben, was ich in jungen Jahren schon erreicht hatte. Ich brauchte sehr lange, um
zu erkennen, was ich mit meinem gut gemeinten Versuch angerichtet hatte, und noch
länger, bis ich die Sympathie der Studierenden zurückgewonnen hatte. Seitdem gibt es
keine Einstiegsfolie mit Lebenslauf mehr, sondern ich erzähle meinen Studierenden frei
aus meinem Leben und versuche gleichzeitig, etwas aus ihrem Leben zu erfahren.
Jede Präsentation ist eine zwischenmenschliche Beziehung, auch wenn diese nur von
begrenzter Dauer ist. Der Erfolg einer zwischenmenschlichen Beziehung wird vor allem
durch gegenseitige Wahrnehmung beeinflusst. Aus diesem Grund werde ich bei der psy-
chologischen Fundierung meiner Ausführungen zwei Richtungen von Wahrnehmungs-
prozessen unterscheiden:
1. Wie nimmt das Publikum uns beim Präsentieren wahr und wie können wir diese
Wahrnehmung derart beeinflussen, dass sie möglichst positiv ausfällt?
2. Wie nehmen wir das Publikum wahr und wie können wir diese Wahrnehmung oder
aber das konkrete Verhalten des Publikums, das uns zu einer bestimmten Wahrneh-
mung veranlasst, beeinflussen, um eine Präsentation möglichst souverän zu halten?
Zur Beantwortung dieser zwei Fragen will ich wiederum zwei Schwerpunkte setzen:
Einerseits einen neurowissenschaftlichen, bei dem ich relevante Funktionsweisen des
Gehirns betrachte und deutlich mache, wie diese Funktionsweisen zur Maximierung von
Präsentationserfolgen genutzt werden können. Andererseits einen verhaltenspsychologi-
schen Schwerpunkt, der Aufschluss darüber gibt, wie Menschen in bestimmten Situatio-
nen tatsächlich wahrnehmen, bewerten und entscheiden.
2.2.1 Neurowissenschaftliche Erkenntnisse
Struktur des menschlichen Gehirns

Unser Gehirn übernimmt vielfältige Aufgaben für uns: Informationsaufnahme und -ver-
arbeitung und darauf aufbauend Schaffung eines Weltbildes, mit dem wir uns in der
Wirklichkeit zurechtfinden. Außerdem steuert es unsere Emotionen und anderen körper-
lichen Reaktionen sowie die Bewertung von Situationen und Personen. Schließlich trifft
unser Gehirn eine Vielzahl von Entscheidungen für uns. Und das sind nur einige seiner
Aufgaben. Dazu hat das Gehirn im Laufe der Evolution beeindruckende und vielfältige
Strukturen entwickelt (vgl. Thompson 2012, S. 10 ff.).
Vor einigen Jahren noch waren Forscher der Auffassung, bestimmte Hirnareale, etwa
der Hirnstamm und das Kleinhirn, hätten klar abgegrenzte, spezifische Funktionen. So
entstand das dreieinige Gehirn aus Reptilhirn, limbischem System und Neocortex (vgl.
Patton 2012, S. 16). Dieses Modell wird heute allerdings weitestgehend als überholt
angesehen, vor allem weil Forscher feststellen konnten, dass Hirnfunktionen nicht ein-
deutig spezifischen Bereichen zuzuordnen sind, sondern sich eher aus der dynamischen
Interaktion verschiedener Regionen ergeben (vgl. Roth 2015, S. 50). Außerdem wird
das Gehirn mittlerweile als äußerst anpassungsfähiges Organ betrachtet. Hirnforscher
verwenden hierfür den Begriff der Plastizität, wobei einige Forscher von einer beinahe
unbegrenzten Anpassungsfähigkeit ausgehen (vgl. Birbaumer 2015).
Dynamische Interaktion und Plastizität sprechen gegen eine fixe Zuordnung von Auf-
gaben zu bestimmten anatomisch abgegrenzten Hirnbereichen und damit gegen das drei-
einige Gehirn. Ich will daher einer Systematisierung des Neurowissenschaftlers Gerhard
Roth folgen, der vier Persönlichkeitsebenen unterscheidet und diese mit Hirnarealen in
Verbindung bringt (vgl. Roth 2015, S. 49 ff.), wobei ich zwei davon zusammenfassen
werde (vgl. Abb. 2.2):
Ebene 1 ist die vegetativ-affektive Ebene. Zu ihr gehören u. a. Hypothalamus, zent-
rale Amygdala und vegetative Hirnstammzentren. Sie ist neben der Steuerung unbe-
wusst ablaufender Körperfunktionen wie Stoffwechsel, Kreislauf oder Verdauung für
elementar-affektive Verhaltensweisen wie Angriff, Flucht, Verteidigung oder Erstarren
sowie Aggressivität und Wut zuständig. Diese Ebene ist recht dominant, das heißt, sie
prüft permanent und vor allem unbewusst, ob eine dieser Handlungen notwendig ist. Löst
unser Verhalten beim Präsentieren also eine hohe Aktivität der Ebene 1 beim Publikum
aus, müssen wir mit verbalen Angriffen, geistiger Abwesenheit oder tatsächlicher Flucht
in der Form, dass Zuhörer den Raum verlassen, rechnen. All diese Verhaltensweisen
Ebene 3:
kognitiv-sprachliche Ebene
(Sitz des Arbeitsgedächtnisses, Konzentration und Aufmerksamkeit,
Intelligenz und Verstand, rationales Denken)
Ebene 2:
emotional-motivatorische Ebene
(Erkennen und Steuern von Mimik, Gestik, Körperhaltung und Emotionen, Verarbeitung von
Anreizen und Regieren auf Belohnungen, Bauchgefühl,
Schmerzempfindung, Schmerzerwartung)
Ebene 1:
vegetativ-affektive Ebene
(Stoffwechsel, Kreislauf, Verdauung, Angriff, Flucht, Verteidigung,
Erstarren, Aggressivität, Wut)
Abb. 2.2  Drei Ebenen des Gehirns und der Persönlichkeit

erschweren den inhaltlichen Fortschritt unserer Präsentation. Daher sollte es unser Ziel
sein, die Ebene 1 unseres Publikums zu beruhigen, sodass es sich voll auf unsere Ausfüh-
rungen konzentrieren kann. Wie das gelingt, werde ich im Rahmen der einzelnen Werk-
zeuge des exzellenten Präsentierens detailliert vorstellen.
Ebene 2 ist die emotional-motivatorische Ebene. Zu ihr gehören basolaterale Amyg-
dala, das mesolimbische System sowie die limbischen Anteile der Großhirnrinde. Sie ist
für das Erkennen sowie die Steuerung von Mimik, Gestik, Körperhaltung und Emotio-
nen, die Verarbeitung von Anreizen und das Regieren auf Belohnungen und damit maß-
geblich für Motivation zuständig. Sie steuert aber auch unser Bauchgefühl sowie unsere
Schmerzempfindungen und Schmerzerwartungen. Die emotional-motivatorische Ebene 2
ist also unter anderem für menschliche Emotionen wie Lust und Unlust zuständig. Ganz
generell lässt sich in diesem Zusammenhang feststellen, dass Menschen am liebsten sol-
che Dinge tun, die ihnen Freude bereiten, und solche Dinge vermeiden, die ihnen Unlust
oder Schmerz zufügen (vgl. Roth 2015, S. 91). Eine exzellente Präsentation setzt genau
hier an und versucht, positive Emotionen zu vermitteln und Langeweile oder Stress zu
vermeiden. Darüber hinaus ist das Wissen über Entstehung und Verlauf von Motivation
wichtig, um unsere eigene Motivation zu steuern und unser Publikum damit anzustecken.
Ebene 3 ist die kognitiv-sprachliche Ebene. Zu ihr gehören vor allem spezifische Teile
des Neocortex, also der Großhirnrinde. Sie ist Sitz des Arbeitsgedächtnisses, ermöglicht
uns Konzentration und Aufmerksamkeit und ist verantwortlich für Intelligenz und Ver-
stand und damit für das, was wir als rationales Denken und Handeln bezeichnen würden.
Das Schwinden der Aufmerksamkeit unseres Publikums, was nach einer gewissen Prä-
sentationsdauer völlig normal ist, hängt in der Regel mit der Erschöpfung dieser kogni-
tiv-sprachlichen Ebene 3 zusammen. Der Grund ist, dass ihre Arbeit sehr energieintensiv
ist (vgl. Roth 2015, S. 152), weswegen regelmäßige Pausen und inhaltliche Abwechslung
geboten sind (vgl. Roth 2015, S. 145 f.).
Dominanz tieferer Hirnebenen

Wobei kann die Unterscheidung in drei verschiedene Hirnebenen nun konkret helfen?
Aus Präsentationssicht kann zunächst festgehalten werden, dass nicht alle Aspekte der
drei Ebenen relevant sind. Wichtig sind hauptsächlich affektiv-instinktives Verhalten
(Ebene 1), Emotionen und Motivation (Ebene 2) und Konzentration, Aufmerksamkeit
und rationales Denken (Ebene 3). Die anderen Aspekte beeinflussen zwar die menschli-
che Persönlichkeit insgesamt, haben aber keinen echten Bezug zum Präsentieren.
Für die Verarbeitung von Sachinformationen, also die eigentlichen Inhalte einer Prä-
sentation, ist vor allem die Fähigkeit zum rationalen Denken der Ebene 3 verantwort-
lich. Besonders bemerkenswert hierbei ist, dass die Verbindungen der Ebenen 1 und 2
zur Ebene 3 nicht sehr stark ausgeprägt sind. Oder anders ausgedrückt: Untere Ebenen
können die darüber liegenden stärker beeinflussen, als das umgekehrt der Fall ist (vgl.
Roth 2015, S. 54). Damit kommt unsere Rationalität, die ja auf der obersten Ebene liegt,
teilweise gar nicht zum Zuge, weil sie von unseren Instinkten oder Emotionen überlagert
wird (vgl. hierzu auch Gigerenzer 2014, S. 94 f.). Ist also die Ebene1 einer Person aus
unserem Publikum aktiv und auf Angriff, Flucht oder Verteidigung ausgerichtet, kann
eine Sachinformation noch so wertvoll sein – sie kann nicht bis zur Ebene 3 vordrin-
gen. Gleiches gilt für die Ebene 2: Dominieren negative Emotionen unser Publikum, ist
es erschöpft oder demotiviert, können Informationen nicht bis in die Ebene 3 gelangen
(vgl. hierzu „Aus der Praxis: Erwachsene Menschen oder Träger von Gehirnen“). Um
exzellent zu präsentieren, sollten wir uns daher immer zunächst um die Ebenen 1 und 2
unseres Publikums kümmern. Natürlich werde ich noch genau herausarbeiten, wie wir
das machen. Aber wenn wir das nicht tun, nehmen wir unseren Präsentationsinhalten die
Chance, ihr volles Potenzial zu entfalten.
 Machen Sie sich klar, dass Menschen Träger von Gehirnen sind. Halten Sie hirn-
gerechte Präsentationen!
Aus der Praxis: Erwachsene Menschen oder Träger von Gehirnen?

Im Rahmen eines Präsentationstrainings für Dozenten diskutierte ich mit einem Teil-
nehmer einmal über die Aufmerksamkeitsspanne von Studierenden. Mein Gesprächs-
partner war der Auffassung, der Dozent müsse sich über die Aufmerksamkeitsspanne
nicht allzu viele Gedanken machen, schließlich hätten wir es mit „erwachsenen
Menschen“ zu tun, und von denen könne man ja erwarten, dass sie ein hohes Maß
an Eigenmotivation und Lernwillen mitbrächten. Ich hingegen war der Auffassung,
dass auch erwachsene Menschen in allererster Linie Träger von Gehirnen seien und
Gehirne nicht vollständig von ihren Trägern gesteuert werden könnten (vgl. hierzu
zum Beispiel Birbaumer 2015, S. 247). Die durchschnittliche Aufmerksamkeits-
spanne eines Erwachsenen beträgt nur wenige Minuten (vgl. Roth 2015, S. 344). Dar-
auf müssen wir uns einstellen und ihren Gehirnen regelmäßig kleine Pausen gönnen.
Das hat nichts mit Alter oder Reife zu tun, sondern mit Physiologie.
2.2.2 Verhaltenspsychologische Erkenntnisse
Echte Menschen sind nicht rational

Der Psychologe Daniel Kahneman bekam 2002 den Wirtschaftsnobelpreis für seine
Arbeiten an der sogenannten neuen Erwartungstheorie. Dass ein Psychologe diesen
Preis erhält, ist ungewöhnlich und zeigt, welchen Stellenwert Überlegungen zu Wahr-
nehmung und Verhalten von Menschen im wirtschaftlichen Kontext in den letzten Jahren
erreicht haben.
Der Fokus der Arbeiten Kahnemans und vieler seiner Kollegen liegt darauf, ein-
heitliche Muster im Wahrnehmen und Verhalten von Menschen zu erkennen. Dabei
interessieren vor allem solche Muster, die nicht rational sind. Ist die klassische Wirt-
schaftslehre noch von einem Homo oeconomicus, einem vollständig rational handelnden
Akteur, ausgegangen, zeigen Kahneman und seine Kollegen, dass menschliches Wahr-
nehmen und Verhalten in vielen Situationen nicht rational ist. Er spricht deswegen auch
nicht von Econs (also dem Homo oeconomicus), wenn es um Menschen geht, sondern
von Humans – von echten Menschen. Echte Menschen lassen sich durch rational kaum
begründbare Heuristiken, Biases und Entscheidungsanomalien charakterisieren (vgl.
Kahneman 2012).
 Eine Heuristik ist eine Art Daumenregel, auf deren Basis Menschen Entscheidungen
treffen. „‚Hol‘ immer drei Angebote ein, wenn du einen Auftrag vergeben willst“, hieß es
damals in meiner Ausbildung. Mit vollständiger Marktanalyse, wie es rational wäre, hat das
nichts zu tun. Aber die goldene Regel der drei Angebote hat sich als recht nützlich erwiesen
und ist gleichzeitig weitaus günstiger als die Erarbeitung einer vollständigen Marktübersicht.
 Von einem Bias ist die Rede, wenn Menschen voreingenommen sind. Stellen Sie sich Fol-
gendes vor: In einem Prospekt eines Möbelhauses ist der ursprüngliche Preis eines Sofas,
sagen wir „1.995 Euro“, durchgestrichen und durch „jetzt nur 998 Euro“ ersetzt worden. Die
meisten Menschen bewerten den neuen Preis im Vergleich zum ursprünglichen Preis und
denken automatisch: „Ist das günstig!“ Die wenigsten von uns stellen sich hingegen die Frage
nach dem Wert des Sofas und stellen dessen Preis dazu ins Verhältnis, um daraus abzuleiten,
ob der Preis angemessen oder sogar günstig ist. Würden wir so vorgehen, gäbe es ja auch gar
keine Notwendigkeit, darauf hinzuweisen, was das Sofa vor der Preissenkung gekostet hat.
 Eine Entscheidungsanomalie betrifft solche Entscheidungen, die nicht rational sind,

die wir aber dennoch treffen. Oft geben wir Geld aus, obwohl wir es sparen sollten.
Oft kaufen wir zwei Paar Schuhe, obwohl wir nur eines kaufen wollten (oder obwohl
wir eigentlich den Wocheneinkauf besorgen sollten). Es gibt sogar Menschen, die ihren
Ehering im Pfandhaus versetzen, damit sie das beim Glückspiel verlorene Geld zurück-
gewinnen können. Dieses durchaus typisch menschliche Verhaltensmuster hat dazu
geführt, dass sich in Las Vegas oder Reno direkt gegenüber von Casinos Pawn Shops
(Pfandleihhäuser) angesiedelt haben. Dort lässt sich recht günstig Schmuck oder andere
Wertsachen kaufen, denn viele erfolglose Spieler verpfänden hier Ringe oder Ketten und
können sie später nicht wieder auslösen, weil das Glück doch nicht zurückgekommen ist.
Rational wäre es, vor Betreten eines Casinos einen maximalen Verlust und eine maxi-
male Spielzeit festzulegen. Ist der Verlust erreicht, die gesetzte Zeit verstrichen oder hat
man seinen Einsatz verdoppelt, geht man nach Hause. Aber die Wirklichkeit sieht oft
anders aus, und am Ende sind alles Geld und der Ehering verloren. Wirklich nachvoll-
ziehbar ist das kaum, weswegen es Entscheidungsanomalie heißt.
Vor allem die emotional-motivatorische Ebene 2 unseres Gehirns und das dort sitzende
Belohnungszentrum begünstigen das Denken in Heuristiken, Biases und das nicht rati-
onale Entscheiden. Der Grund dafür ist, dass die Ebene 2 hirnphysiologisch tiefer liegt
und deshalb dominanter ist als die kognitiv-sprachliche Ebene 3, die für unser ratio-
nales Handeln verantwortlich ist. Damit verliert Rationalität oft den Kampf gegen die
Versuchung.
Berücksichtigung mangelnder Rationalität

Aber warum interessieren uns Heuristiken, Biases und Entscheidungsanomalien über-
haupt? Schließlich geht es uns ja um Präsentationserfolge und nicht um menschliche
Wahrnehmungen und Verhaltensmotivationen. Die Kenntnis bestimmter verhaltenspsy-
chologischer Grundlagen ist vor allem deswegen wertvoll, weil Präsentationserfolg maß-
geblich von der Bewertung durch unser Publikum abhängt. Die Verhaltenspsychologie
befasst sich exakt mit solchen Mustern der Bewertung. Oder anders: Eine Präsentation
ist dann erfolgreich, wenn sie dem Publikum gefällt. Und das Publikum ist in seiner
Bewertung eben nicht derart objektiv, dass es inhaltliche Aspekte rein sachneutral analy-
sieren würde. Viele weitere Faktoren nehmen Einfluss auf die Bewertung unserer Präsen-
tationsleistung durch das Publikum: Hat es den Zuhörern Spaß gemacht, uns zuzuhören?
War unsere Präsentation abwechslungsreich? Hat unser Publikum uns als sympathisch
und glaubhaft wahrgenommen? Und so weiter. Die Beantwortung dieser Fragen erfolgt
in Form einer subjektiven Bewertung: Wie hat dem Publikum unsere Präsentation gefal-
len? Und die Frage, ob jemandem etwas gefällt oder nicht, wird stark von Heuristiken,
Biases und Entscheidungsanomalien beeinflusst. Hierzu ein Beispiel:
Kahneman untersuchte in einer seiner Studien (Kahneman et al. 1993) die Schmer-
zerinnerung von Patienten, die sich einer Darmspiegelung unterziehen mussten. Zum
Zeitpunkt seiner Studie waren schmerzlindernde oder narkotisierende Medikamente
noch nicht sehr weit verbreitet. Dabei wurden die Patienten gebeten, während der
Untersuchung regelmäßig ihre aktuelle Schmerzwahrnehmung auf einer Skala von 1
bis 10 zu bewerten. Zum Abschluss der Untersuchung wurden die Patienten dann noch
aufgefordert, die Gesamtsumme ihrer Schmerzen zu benennen. Das überraschende
Ergebnis dabei war, dass die genannten Gesamtsummen nicht den aufsummierten Ein-
zel-Schmerz-Werten entsprachen. Vielmehr hatten der höchste und der letzte Schmerz
entscheidenden Einfluss auf die Gesamtbewertung, nicht aber etwa die Dauer des
Schmerzes. Dieses Muster, das Kahneman als Höchststand-Ende-Regel bezeichnet,
konnte in anderen Experimenten bestätigt werden. Daraus lässt sich ableiten, dass in
der Rückschau auf bestimmte Ereignisse einige Eindrücke systematisch ausgeblendet
und andere systematisch überbewertet werden. Das ist für uns deswegen relevant, weil
die Bewertung einer Präsentation in der Regel nach ihrem Ende stattfindet. Oder haben
Sie einen Feedbackbogen schon einmal nach dem ersten Drittel einer Präsentation aus-
gefüllt? Damit findet die Bewertung einer Präsentation in Form einer Rückschau statt.
Deswegen greift auch hier die Höchststand-Ende-Regel. Ob unsere Präsentation als gut
bewertet wird oder nicht, hängt damit maßgeblich mit unserer Fähigkeit zusammen,
beeindruckende Highlights zu setzen und einen attraktiven Schluss zu finden, nicht so
sehr von der Gesamtleistung.
 Die Bewertung Ihrer Präsentationsleistung erfolgt in der Regel im Nachhinein

und weitestgehend auf Basis subjektiver Maßstäbe. Berücksichtigen Sie dies
bei Ihrer Präsentationsplanung.
2.3 Methodische Grundlagen 17
Neben der Höchststand-Ende-Regel gibt es eine Vielzahl an typisch menschlichen Denk-

und Entscheidungsmustern, die ich im Folgenden berücksichtigen werde. Sie helfen uns
dabei, uns besser auf die Wahrnehmung und Bewertung unseres Publikums einzustellen
und unsere Präsentationen daran anzupassen.
2.3 Methodische Grundlagen
Mein Ziel ist es, Ihnen einen leistungsfähigen Ansatz zum exzellenten Präsentieren an
die Hand zu geben. Um dieses Ziel zu erreichen, folge ich einer Methodik, also einem
Plan mit verschiedenen Bestandteilen. Das mache ich einerseits, um Präsentator und
Publikum mit ihren typisch menschlichen Eigenschaften umfassend zu würdigen und
zu berücksichtigen. Andererseits geht es mir ja um die Vermittlung von Werkzeugen des
exzellenten Präsentierens. Damit diese Vermittlung und die anschließende erfolgreiche
Anwendung der Werkzeuge gelingen können, befasse ich mich neben den menschlichen
Besonderheiten mit einigen didaktischen Aspekten.
2.3.1 Innen- vs. Außenwirkung
Gefühl vs. Überzeugungskraft

Ich verstehe den Ansatz des exzellenten Präsentierens nicht nur als eine Philosophie,
sondern insbesondere auch als ein Rüstzeug, das uns in den verschiedensten Präsentati-
onssituationen unterstützt. Ich werde dieses Rüstzeug systematisch und fundiert herlei-
ten, denn es ist mir nicht nur wichtig, funktionierende Werkzeuge zu vermitteln, sondern
ich möchte ebenfalls nachvollziehbar machen, warum sie funktionieren. Die kommuni-
kationstheoretische und psychologische Basis dafür habe ich bereits gelegt. Bei meinen
Empfehlungen zum Einsatz bestimmter Werkzeuge orientiere ich mich eigentlich immer
an der Außenwirkung, die damit erzielt wird. Was meine ich damit?
Was macht eine erfolgreiche Präsentation aus? Hierzu können zwei bis zu einem
gewissen Grad durchaus gegensätzliche Ansichten unterschieden werden. Die erste
Ansicht geht davon aus, dass sich ein Präsentator bei dem, was er macht, vor allem gut
fühlen muss. Der Fokus liegt also auf der Innenwirkung seines Handelns. Nur wenn sich
etwas gut anfühlt, ist es auch authentisch. Die zweite Ansicht besagt, dass der Präsenta-
tor vor allem überzeugend auf sein Publikum wirken muss, wobei es einigermaßen egal
ist, was er dabei fühlt. Der Fokus liegt auf der Außenwirkung seines Handelns. Ich folge
dieser zweiten Ansicht.
Natürlich sind Innen- und Außenwirkung zu einem hohen Maß miteinander verbun-
den: Wenn wir uns bei unserer Präsentation sicher fühlen, strahlen wir diese Sicherheit
auch aus. So überzeugen wir unser Publikum, das uns wiederum über seine Körperspra-
che ein positives Feedback gibt. Dadurch steigt unser Gefühl der Sicherheit weiter. Aller-
dings ist es auch denkbar, dass sich der Einsatz bestimmter Werkzeuge für uns zunächst
nicht gut anfühlt, wie es beim Einsatz der Hände oft der Fall ist. Viele Teilnehmer in
meinen Seminaren fühlen sich anfangs unwohl damit, ihren Händen eine feste Grundhal-
tung zuzuordnen, auch wenn eine solche Grundhaltung eine positive und vor allem über-
zeugende Wirkung auf unser Publikum hat (vgl. „Aus der Praxis: die Merkel-Raute“).
Aus der Praxis: die Merkel-Raute

Es ist Bundestagswahl 2013. In der finalen Phase des Wahlkampfs ist ein Wahlwer-
beplakat der CDU am Berliner Hauptbahnhof zu sehen, das nicht durch einen mar-
kigen Slogan oder eine vertrauenerweckende Mimik überzeugen soll, sondern durch
eine Handhaltung. Gezeigt wird die Merkel-Raute, die Handhaltung, die Frau Merkel
immer dann einnimmt, wenn sie vor einer Kamera steht. Dazu nimmt sie die Hände
vor dem Bauch, die Fingerspitzen sind leicht aneinander gedrückt mit den Daumen
nach oben, und sie hält die kleinen Finger ungefähr auf Bauchnabelhöhe. Ihre Hände
sind damit so geformt, dass sich zwischen Daumen und Zeigefingern eine Raute bil-
det. Diese Handhaltung ist so sehr zum Markenzeichen von Angela Merkel geworden,
dass damit Wahlwerbung betrieben wurde. Wiedererkennungswert: 100 %.
Gehen wir einige Jahr zurück: Frau Merkel dürfte sich diese Handhaltung nicht
selbst ausgedacht haben. Wahrscheinlich wurde sie ihr von einem ihrer Berater
empfohlen. Was glauben Sie, war die Empfindung von Frau Merkel bei ihrer ersten
Merkel-Raute? „Wie angenehm“, „Wie gemütlich“ oder gar „Das wird bestimmt
mein neues Markenzeichen“? Sicherlich nicht. Wie für jeden anderen hat sich diese
Handhaltung wahrscheinlich auch für Frau Merkel richtig komisch, ungewohnt und
unnatürlich angefühlt. Frau Merkel hat sich aber nicht von diesem Gefühl, der Innen-
wirkung, leiten lassen, sondern so lange weitergemacht, bis sich diese Handhaltung
normal angefühlt hat. Sie hat darauf vertraut, dass diese Grundhaltung eine über-
zeugende Außenwirkung mit sich bringt. Sie hatte wohl Recht, wie sonst ist es zu
erklären, dass die Merkel-Raute derart populär geworden ist, dass man mit ihr Wahl-
werbung machen kann?
Die Authentizitätsfalle
Das Beispiel von der Merkel-Raute soll ein Prinzip verdeutlichen, das ich die Authen-
tizitätsfalle nenne. Die Authentizitätsfalle führt mich dazu, der Außenwirkung beim
Präsentieren Vorrang gegenüber der Innenwirkung zu geben. Sie tritt immer dann auf,
wenn wir uns auf ein neues Verhaltensmuster einlassen sollen, wie etwa die Festlegung
einer Grundhaltung für unsere Hände. Viele Menschen reagieren hierauf mit emotio-
naler Ablehnung und begründen diese damit, dass ein solches Verhaltensmuster für sie
nicht authentisch sei, also nicht zu ihrer Persönlichkeit passe. In den allermeisten Fäl-
len hat die emotionale Ablehnung aber nichts damit zu tun, dass ein Muster nicht zur
eigenen Persönlichkeit passt, sondern es ist einfach nur ungewohnt. Immer wenn uns
unser Gehirn vorspielt, etwas sei nicht authentisch, obwohl es einfach nur ungewohnt
ist, können wir von der Authentizitätsfalle sprechen. Ich zeige Ihnen, wie dieses Phäno-
men entsteht.
Lassen Sie mich zunächst eine zentrale Funktionsweise unseres Gehirns verdeutlichen.
Zu all unseren Verhaltensmustern gibt es eine spezifische Entsprechung im Gehirn. Es
existieren Verknüpfungen von Nervenzellen, die einige Millisekunden, bevor wir ein Ver-
halten zeigen, aktiviert werden. Damit hat jedes Verhalten ein physiologisches Pendant
im Gehirn: eine Vernetzung von Nervenzellen, die greifbar, messbar und sogar mit bild-
gebenden Verfahren darstellbar ist. Aufgrund der hohen Flexibilität des Gehirns ist diese
Vernetzung veränderbar. Hirnforscher sprechen in diesem Zusammenhang – Sie erinnern
sich – von Plastizität. Wenn wir eine neue Bewegung oder ein neues Verhalten erlernen,
verändert sich dabei die Vernetzung von Nervenzellen, sodass es zum neuen Verhalten
irgendwann eine Entsprechung im Gehirn gibt. Bevor wir allerdings etwas gelernt haben,
gibt es eine entsprechende Verknüpfungen noch nicht oder nur zum Teil. Bei den ersten
Versuchen der Durchführung eines neuen Verhaltens kann das Gehirn also noch nicht auf
ein etabliertes Netzwerk zurückgreifen und man fühlt sich unsicher. Jeder, der einmal eine
Sportart oder ein Instrument neu gelernt hat, kennt dieses Unsicherheitsgefühl.
Psychologen sehen das Erlernen von Neuem daher immer auch als einen Schritt her-
aus aus der eigenen Komfortzone. Damit beschreibt die Komfortzone den Bereich von
Verhaltensweisen, der durch stabile neuronale Netzwerke gesichert ist. Die Verände-
rungszone, die außerhalb der Komfortzone liegt, basiert noch nicht auf stabilen Netz-
werken, sodass für sie ein Gefühl der Unsicherheit typisch ist. Damit ist der erste Grund
gefunden, warum wir neue Verhaltensweisen oftmals emotional ablehnen: Sie fühlen
sich nicht gut an, weil sie noch nicht durch neuronale Vernetzungen hinterlegt sind. Lei-
der teilt uns unser Gehirn das aber nicht in dieser Form mit, sondern versteckt es oft
unter dem Deckmantel der fehlenden Authentizität: Was sich nicht gut anfühlt, verkauft
uns unser Gehirn als nicht authentisch.
Neben der Existenz etablierter neuronaler Strukturen bestimmt ein anderer Aspekt
unsere Veränderungsneigung: Die Schaffung neuer neuronaler Verknüpfungen kos-
tet Energie. Bei einem geistigen Attraktivitätsvergleich von alten und neuen Verhal-
tensweisen verlieren neue Verhaltensweisen oft deshalb, weil sie energieaufwendiger
sind. Schließlich sind energiesparende neuronale Verknüpfungen noch nicht etabliert.
Da unser Gehirn allerdings von Haus aus auf Energiesparen ausgelegt ist (vgl. Stenger
2014, S. 15), hat es das Neue oftmals schwer. Das ist der zweite Grund, warum uns unser
Gehirn mangelnde Authentizität neuer Verhaltensweisen vorspielt.
 Unser Gehirn folgt eigenen Gesetzen und gaukelt uns daher manchmal fal-
sche Tatsachen vor. Glauben Sie nicht alles, was Sie denken.
Nur weil etwas neu ist, heißt das also noch nicht, dass es nicht zu uns passt und damit
nicht authentisch ist. Es passt wahrscheinlich noch nicht zu uns. Genau aus diesem
Grund müssen wir den Dingen eine Chance geben, sich im wahrsten Sinne des Wortes
zu entwickeln. Dabei sollten wir nicht zu sehr darauf achten, wie es sich anfühlt. Die
Außenwirkung entscheidet darüber, wie gut wir bei unserem Publikum ankommen, die
Innenwirkung kann uns trügen.
Insgesamt bin ich natürlich der Auffassung, dass wir uns beim Präsentieren wohl füh-
len sollten. Auf dem Weg zur Exzellenz, insbesondere beim Training und Einsatz neuer
Werkzeuge, wird es aber immer wieder dazu kommen, dass wir uns nicht rundum wohl
fühlen. Das ist überhaupt nicht schlimm. Lassen Sie uns den Dingen Zeit und Raum
geben, sich zu entwickeln. Dann kommt das gute Gefühl von alleine.
2.3.2 Jeder Mensch ist anders
Viele geistige Prozesse laufen bei allen Menschen mehr oder weniger gleich ab. Die
Bewertung neuer Verhaltensmuster ist ein Beispiel dafür. Dennoch will ich Menschen
grundsätzlich als Individuen betrachten und ihre Individualität ausreichend würdigen.
Jeder Mensch ist anders. Deshalb möchte ich den Grenzgang zwischen der Einheit-
lichkeit bestimmter Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse bei uns und unserem
Publikum und der Individualität jedes Präsentators wagen. Die von mir vorgestellten
Werkzeuge können deswegen individuell auf Ihre persönlichen Stärken und Schwächen
angepasst werden. Ich gebe am Ende eines jeden Werkzeugs daher immer Empfehlungen
zur Dosierung, also der Stärke des Werkzeugeinsatzes. Ich bin der Auffassung, dass alle
vorgestellten Werkzeuge für alle Menschen geeignet sind. Die menschliche Individualität
bestimmt über die Intensität des Einsatzes eines Werkzeugs: Wenn Sie etwa von Natur
aus eher schnell sprechen, dann sollten Sie Ihre Sprechgeschwindigkeit anders dosieren,
als wenn Sie von Natur aus eher langsam sprechen. Die Notwendigkeit der Auseinander-
setzung mit dem individuellen Sprechtempo gilt aber für jeden gleichermaßen.
Damit die Dosierungshinweise zu den Werkzeugen für Sie nützlich sind, müssen Sie
natürlich zunächst eine Selbsteinschätzung vornehmen. Eine solche Selbsteinschätzung
ist naturgemäß nicht immer ganz einfach. Teilweise ist unser Blick auf uns selbst verklärt
oder wir bewerten uns übermäßig kritisch beziehungsweise unkritisch. In solchen Fäl-
len hilft eine ergänzende Fremdeinschätzung. Ziehen Sie dazu Ihren Partner, Ihre beste
Freundin oder einen vertrauten Arbeitskollegen zurate. So gelingt ein umfassender und
verlässlicher Blick auf sich selbst.
2.3.3 Aktionen und Funktionen
Haben Sie schon einmal Ski- oder Snowboardunterricht genommen? Wenn nicht, ist das
nicht weiter schlimm, das folgende Beispiel lässt sich auf fast jede andere Sportart über-
tragen. Für den Fall, dass Sie einen guten Skilehrer hatten, dann ist er nicht nur voraus-
gefahren und Sie in Schlangenlinien hinterher, sondern er hat Sie individuell gecoacht.
Und wenn er richtig gut war, hat er sich mit seinem Coaching nicht auf das konzentriert,
was am Ende erreicht werden soll, sondern auf das, was Sie unternehmen müssen, um
dieses Ziel zu erreichen. Er hat Ihnen also nicht gesagt, dass Sie einen Schwung auf der
Kante fahren sollen, sondern Sie aufgefordert, in die Knie zu gehen, Ihr Gewicht nach
vorne zu verlagern und die Knie in Richtung Berg zu drehen. Ein guter Coach vermit-
telt Ihnen Aktionen, nicht Funktionen. Der Hinweis „Fahr mal mehr auf der Kante“ ist
nutzlos, denn wenn Sie wüssten, wie das geht, würden Sie es längst so machen. Es geht
bei gutem Coaching also darum, was gemacht werden muss (Aktion), damit das richtige
Ergebnis (Funktion) erreicht werden kann.
Ich orientiere mich mit meinen Ausführungen fast ausschließlich an Aktionen. Ich
gebe Ihnen Hinweise, was Sie konkret unternehmen können, um sich zu verbessern. Die
Funktionen, die aus diesen Hinweisen resultieren, sind vielfältig: überzeugendere Kör-
persprache, mehr Selbstsicherheit, mehr Freude am Präsentieren und vieles andere mehr.
Sie verfolgen allerdings immer ein und dasselbe Ziel: exzellent präsentieren.
2.3.4 Der Werkzeugkoffer
Die Aktionen, die ich Ihnen empfehle, können im Sinne von Werkzeugen interpretiert wer-
den. Natürlich sind es Werkzeuge im übertragenen Sinne (vgl. hierzu auch Gigerenzer
2009, S. 71 f.). Das wird nicht zuletzt aus der verhaltensorientierten Bezeichnung der
einzelnen Werkzeuge, zum Beispiel authentisch agieren oder sich durch Gedanken-
steuerung selbst motivieren, deutlich. Dennoch ist die gedankliche Verdeutlichung von
Aktionen oder Verhaltensweisen im Sinne von konkreten Werkzeugen hilfreich, um Ihre
Präsentationsfähigkeiten systematisch weiterzuentwickeln.
Typisch für meine Werkzeuge sind verschiedene Merkmal, wie wir sie auch von ech-
ten Werkzeugen kennen:
1. Spezifischer Anwendungszweck: Jedes meiner Werkzeuge verfolgt einen ganz

konkreten Zweck. So werde ich Ihnen Hinweise geben, wo Sie optimalerweise vor
Ihrem Publikum stehen oder was gute Openings für Ihre Präsentation sind. Auch
wenn ich Ihnen für bestimmte Zwecke mehrere Werkzeuge vorschlage, hat jedes
einzelne Werkzeug doch immer nur einen Anwendungszweck. Am Ende verfügen
Sie dann über unterschiedliche Werkzeuge, die Sie für eine Vielzahl an Anwen-
dungszwecken rüsten und damit die Grundlage für Ihren persönlichen Werkzeugkof-
fer bilden.
2 Problembezug: Allein der spezifische Anwendungszweck eines Werkzeuges macht es
noch nicht nützlich oder gar wertvoll. So hat ein Hammer zwar immer einen spezi-
fischen Anwendungszweck, sein Nutzen und sein Wert ergeben sich aber erst dann,
wenn ein Problem vorliegt. Sonst läge der Hammer nur im Weg herum. Der Ansatz
des exzellenten Präsentierens leitet typische Probleme des Präsentierens systematisch
her, sodass alle Werkzeuge das Ziel verfolgen, Ihnen beim Lösen dieser Probleme zu
helfen.
3. Leistungsfähigkeit: Alle Werkzeuge sind so gestaltet, dass sie ihren Zweck möglichst
gut erreichen. Ich verspreche Ihnen damit äußerst leistungsfähige Werkzeuge.
4. Einfachheit: Eine hohe Leistungsfähigkeit von Werkzeugen kann dazu führen, dass
ihre Anwendungsfreundlichkeit leidet. Daher werde ich alle Werkzeuge so ergono-
misch wie möglich gestalten. Sie werden einfache und klar verständliche Werkzeuge
bekommen, sodass Sie diese effektiv anwenden können.
5. Konkrete Bezeichnung: Jedes Werkzeug hat einen Namen. So will ich auch die Werk-
zeuge des exzellenten Präsentierens mit spezifischen Namen versehen, die ich am
Anwendungszweck orientierte.
6. Variable Anwendungstechnik: Als Technik kann eine bestimmte Art und Weise der
Anwendung eines Werkzeuges erachtet werden. Ich vermittle Ihnen also nicht nur
Werkzeuge per se, sondern gebe Ihnen darüber hinaus detaillierte Hinweise zur Art
und Weise ihrer Nutzung. Dabei ist es mir sehr wichtig, dass die Technik sowohl vari-
abel ist als auch variiert wird. Sie muss einerseits variabel sein, weil jeder Mensch
anders und einzigartig ist und ein Werkzeug zum Menschen passen muss. Eine Tech-
nik muss andererseits je nach konkreter Präsentationssituation variiert werden. In
einer Phase der Unaufmerksamkeit Ihres Publikums, zum Beispiel in der Mitte einer
60-minütigen Präsentation, müssen Sie ein Werkzeug zur Aufmerksamkeitssteuerung
anders einsetzen als zu Beginn Ihrer Präsentation. Zu jedem Werkzeug gebe ich daher
Hinweise zur Intensität der Anwendung.
Natürlich ist es nicht sinnvoll, alle vorgestellten Werkzeuge gleichzeitig einzusetzen.

Wenn Sie renovieren, kaufen Sie ja auch nicht alle möglichen Werkzeuge, sondern nur
solche, die für Ihr Projekt nützlich und hilfreich sind. Und genau so sollten Sie auch
die hier vorgestellten Werkzeuge nutzen: Überlegen Sie, in welchen konkreten Präsen-
tationssituationen Sie sich verbessern möchten, und legen Sie dann all die Werkzeuge
in Ihren persönlichen Werkzeugkoffer, die für diese Präsentationssituationen nützlich
und hilfreich sind. Achten Sie dabei darauf, dass Sie sich nicht nur für unterschiedliche
Werkzeuge entscheiden, sondern immer auch überlegen, in welcher Intensität und Vari-
abilität Sie ein Werkzeug anwenden wollen. So entfalten die Werkzeuge ihre maximale
Funktionalität.
2.3.5 Regelmäßiges Training
Auch beim Präsentieren macht Übung den Meister (vgl. McGowan und Bowman 2014,
S. 32). Aus einem Kennen der verschiedenen Werkzeuge und ihrer Anwendungsmög-
lichkeiten muss ein Können werden. Das funktioniert nur, wenn Sie die Anwendung
der unterschiedlichen Werkzeuge regelmäßig trainieren. Schon bei der Vorstellung der
Authentizitätsfalle habe ich auf die Notwendigkeit von Übung zum Zwecke der Gewöh-
nung an bestimmte Verhaltensweisen hingewiesen. Allerdings ist ein Sich-Gewöhnen nur
der erste Schritt. Wenn unser Anspruch exzellentes Präsentieren ist, dann geht es natür-
lich nicht nur um Gewöhnung, sondern um herausragende Leistungen im Einsatz unserer
Werkzeuge. Um diese zu erreichen, ist regelmäßiges Training notwendig.
Es ist egal, ob Sie sich zunächst an den Einsatz eines bestimmten Werkzeuges gewöh-
nen oder ob sie dessen Einsatz perfektionieren wollen. Der Weg ist immer der gleiche
und besteht aus vier Schritten:
1. Planung: Überlegen Sie schon bei der Planung Ihrer Präsentation, welche Werkzeuge
Sie einsetzen wollen und wie Ihnen der Einsatz während der Präsentation am besten
gelingen kann. Wenn Sie etwa das Werkzeug zur Schaffung einer positiven Präsenta-
tionsatmosphäre anwenden möchten, dann sollten Sie sich vorher genau überlegen,
wie und wann Sie Ihr Publikum bitten, bis zum Ende der Präsentation nicht auf die
Smartphones zu schauen. Kommt diese Bitte zu früh, zu spät oder mit dem falschen
Zungenschlag, kann das auf die Stimmung schlagen und die Vermittlung Ihrer Gedan-
ken und Ideen gelingt nicht mehr. Eine gute Planung des Einsatzes Ihrer Werkzeuge
ist also das A und O.
2. Vorbereitung: Wenn Sie sich entschieden haben, welche Werkzeuge Sie einsetzen
möchten, sollten Sie deren Einsatz vorbereiten, indem Sie Ihre Präsentation intensiv
üben. Je spielerischer, leichter, sicherer und überzeugender eine Präsentation wirkt,
desto mehr Vorbereitung steckt dahinter. Ex-US-Präsident Barack Obama ist ein
großartiger Präsentator und hat sicherlich eine große Portion Talent mitbekommen.
Aber auch er performt nicht optimal, wenn er sich nicht sorgfältig vorbereitet (vgl.
McGowan und Bowman 2014, S. 32 f.).
Natürlich hängt der Einsatz einiger Werkzeuge von der Mitarbeit Ihres Publikums
ab, sodass eine Vorbereitung teilweise nur eingeschränkt möglich ist. In einem sol-
chen Fall sollten Sie unterschiedliche Szenarien durchspielen und überlegen, wie Ihr
Publikum reagieren könnte. Bereiten Sie sich auf jedes Szenario separat vor und spie-
len Sie es so realistisch wie möglich durch (etwa indem Sie einen Dialog mit einer
widerspenstigen Zimmerpflanze führen).
Fällt es Ihnen bei Ihrer Vorbereitung schwer, Spannung aufzubauen, stellen Sie
eine Kamera auf und filmen Sie sich. Eine laufende Kamera hat ungefähr die gleiche
Wirkung auf uns wie die tatsächliche Anwesenheit eines Publikums.
3. Am allerwichtigsten ist, dass Sie Ihre Präsentation laut üben. Durchdenken und
durchsprechen sind zwei völlig unterschiedliche Dinge. Ihre echte Präsentation lebt
von Ihrer Stimme und Ihrer Sprache, weswegen Sie Stimme und Sprache schon beim
Üben besondere Aufmerksamkeit schenken sollten.
4. Durchführung: Übung macht den Meister bedeutet vor allem, dass Sie den Einsatz Ihrer
Werkzeuge dann perfektionieren, wenn Sie sie unter realistischen Bedingungen üben,
also bei echten Präsentationen. Vorbereitung ist unerlässlich, aber das beste Training ist
der Wettkampf selbst. Suchen Sie so oft es geht Gelegenheiten zum Präsentieren, sodass
Sie Ihre Werkzeuge unter Realbedingungen einsetzen können. Je lauter die Stimme in
Ihrem Kopf sagt „Diese Präsentation soll lieber jemand anderes halten“, desto eher soll-
ten Sie diese Präsentation halten. Begeben Sie sich aktiv aus Ihrer Komfortzone her-
aus. Wenn möglich, nehmen Sie sich während Ihrer Präsentation einen Augenblick Zeit,
um den Einsatz ihrer Werkzeuge zu reflektieren. Überlegen Sie, was Ihnen gerade gut
gelingt und was noch nicht. So bekommen Sie die Chance herauszufinden, ob Sie mit
Ihrem Werkzeugeinsatz zufrieden sind oder ob Sie noch nachsteuern möchten. Und Ihr
Publikum bekommt eine kurze Verschnaufpause.
5. Kontrolle: Niemand kann Ihnen die Aufgabe abnehmen, Ihre eigene Präsentationsleis-
tung zu bewerten. Egal, ob Ihr Publikum mit Ihnen zufrieden war oder nicht: Neh-
men Sie sich nach jeder Präsentation Zeit, um zu reflektieren, was Ihnen Ihrer Ansicht
nach gut gelungen ist und wo Sie sich weiter verbessern möchten. Natürlich wollen
Sie in allererster Linie Ihr Publikum begeistern, aber dieses Ziel erreichen Sie lang-
fristig nur über eine regelmäßige und ehrliche Selbstreflexion. Ihre Erkenntnisse aus
dieser Selbstreflexion sind dann die Grundlage für die Planung Ihrer nächsten Präsen-
tation. So wiederholen sich alle vier Schritte immer und immer wieder.
 Exzellentes Präsentieren erreichen Sie nur durch sorgfältige Planung, intensive

Vorbereitung, häufiges Halten echter Präsentationen und ehrliche Selbstrefle-
xion nach jeder Präsentation. Immer und immer wieder aufs Neue.
Wenn Sie noch nicht so oft präsentiert haben, sollten Sie am Anfang eher weniger Werk-
zeuge nutzen. Je häufiger Sie diese Werkzeuge nutzen, desto stärker automatisieren Sie
deren Einsatz, sodass die Anwendung irgendwann intuitiv und ohne bewusste Steuerung
gelingt. Sind Sie an diesem Punkt angelangt, variieren Sie den Einsatz Ihrer Werkzeuge
oder erweitern Sie Ihren individuellen Werkzeugkoffer Schritt für Schritt. Mit Ihrer Prä-
sentationserfahrung wächst die Bandbreite an Werkzeugen, die Sie sicher und zielgerich-
tet einsetzen können. Damit steigt Ihre Chance, in immer neue Präsentationssituationen
vorzudringen und für diese neuen Situationen neue Werkzeuge einzusetzen. Es entsteht
ein Wachstumsprozess, an dessen Ende die Exzellenz des Präsentierens auf Sie wartet.
2.4 Das Grundmodell des exzellenten Präsentierens
Präsentieren – eine Definition

Nachdem ich nun verschiede Grundlagen zum Präsentieren vorgestellt habe, möchte
meinen Ansatz konkretisieren. Zunächst stelle ich Ihnen dazu mein Verständnis von Prä-
sentieren vor. Auch wenn dieses Verständnis etwas ungewöhnlich ist, trifft es doch das,
worum es beim Präsentieren immer geht. Denn für mich bedeutet Präsentieren, eine Idee
von Mensch zu Mensch zu vermitteln.3
3Ganz allein bin ich mit dieser Sichtweise allerdings nicht. Auch für Chris Anderson, Präsident der
TED Talks, geht es bei einer Präsentation stets darum, eine Idee zu vermitteln. Er beschreibt es so:
„Ihre wichtigste Aufgabe als Präsentator ist es, etwas von herausragender Bedeutung für Sie in den
Köpfen Ihrer Zuhörer wiederentstehen zu lassen. Wir nennen dieses Etwas eine Idee.“ (Anderson
2017, S. 12, eigene Übersetzung aus dem Englischen).
2.4 Das Grundmodell des exzellenten Präsentierens 25
 Immer wenn wir eine Idee von Mensch zu Mensch vermitteln wollen, halten
wir eine Präsentation.
Die Besonderheit dieses Verständnisses ist, dass ich den Menschen in den Fokus rücke,
so wie es meines Erachtens sein sollte. In Wirklichkeit ist es allerdings oft anders. Bei
vielen Präsentationen steht nicht der Mensch im Mittelpunkt, sondern eine PowerPoint-
Präsentation4 oder ein Verkaufsprospekt. Der Mensch gerät in den Hintergrund, er dege-
neriert zum reinen Überbringer von Informationen. Das ist insofern problematisch, als
ein Informationsübermittler zwar eine Idee vortragen, sie jedoch nicht verständlich und
überzeugend vermitteln kann. Erinnern Sie sich bitte an die möglichen Kommunikati-
onsstörungen, die ich Ihnen in den kommunikationstheoretischen Grundlagen vorgestellt
habe. Um diese zu vermeiden oder zu beheben, ist ein tief gehendes Verständnis der in
einer Präsentation zu vermittelnden Idee notwendig, sodass ein Präsentator sie seinem
Publikum frei und so, wie es individuell zu ihm passt, erläutern kann. Dreh- und Angel-
punkt müssen daher immer der Präsentator als Mensch und seine Fähigkeit sein, Inhalte
zielgruppengerecht zu transportieren, um so für gegenseitiges Verständnis zwischen Prä-
sentator und Publikum zu sorgen. Das geht nur, wenn der Mensch im Mittelpunkt steht.
Eine zweite Besonderheit dieses Präsentationsverständnisses ist seine Breite: Für
mich ist alles eine Präsentation, bei dem es um die Vermittlung einer Idee von Mensch
zu Mensch geht. Egal, ob Kunden- oder Verkaufsgespräch, Vortrag vor den eigenen Mit-
arbeitern oder Vorgesetzten, Vorlesung, Fachvortrag, freie interaktive Rede und so weiter.
Eine Präsentation braucht keine Bühne, von der aus ein Präsentator auf sein Publikum
hinabschaut. Sie kann auch im Sitzen stattfinden, wie etwa bei einem Verkaufsgespräch,
bei dem sich Verkäufer und Kunde gegenübersitzen. Meiner Auffassung nach ist der
Bereich, im dem sich ein Präsentator bewegt und den er für die Zwecke seiner Präsenta-
tion nutzen kann, immer seine Bühne. Auch braucht es keine besonderen Hilfsmittel wie
etwa eine Präsentationssoftware, damit ich von einer Präsentation spreche, auch wenn
solche Hilfsmittel in vielen Fällen natürlich hilfreich sind. Ein freier Vortrag, lediglich
durch den Einsatz der eigenen Hände unterstützt, ist bereits eine Präsentation.
Fast ist es leichter darzulegen, wann es sich nicht um eine Präsentation handelt. So
gehören meiner Ansicht nach die Gesprächsmoderation und die klassische Rede nicht
dazu. Das liegt daran, dass ein Moderator zwar den Ideenaustausch beflügeln kann, er
seine eigenen Ideen jedoch zurückhalten sollte. Auch spielt der Kontakt zwischen Mode-
rator und Publikum eine eher untergeordnete Rolle. Gleiches gilt für eine Rede im klas-
sischen Sinne: Wenn sich unser Bundespräsident in seiner Weihnachtsansprache ans uns
wendet, haben wir keine Möglichkeit, mit ihm zu interagieren – oder umgekehrt. Er wird
seinen Text unbeirrt vortragen, egal ob wir seine Ideen nachvollziehen können oder nicht.
Also braucht eine Präsentation immer ein bestimmtes Maß an inhaltlicher Interaktion
4oder Keynote in der Apple-Welt.

zwischen Präsentator und Publikum. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, handelt es sich
um eine Präsentation.5
Ist jedes Gespräch damit automatisch eine Präsentation? Natürlich nicht. Es geht viel-
mehr um die Frage, welches Ziel ein Gespräch verfolgt. Wollen Sie eine Idee vermitteln?
Dann ist es sehr wohl eine Präsentation. Wollen Sie sich nett unterhalten? Dann ist es
keine. Alle Präsentationen sind Gespräche, weil Interaktion ein entscheidender Bestand-
teil einer Präsentation ist. Aber nicht alle Gespräche sind Präsentationen. Und natürlich
sind die Grenzen fließend. Daher werde ich mich mit typischen Präsentationen befassen,
etwa der Kundenpräsentation, der Präsentation vor Führungskräften oder den eigenen
Mitarbeitern und Kollegen.
Und was sind die notwendigen Voraussetzungen, damit unsere Präsentationen vor
Kunden, Führungskräften, Mitarbeitern und Kollegen überhaupt erfolgreich sein kön-
nen? Erstens: Man muss uns zuhören wollen. Dazu müssen wir die Aufmerksamkeit
unseres Publikums gewinnen, sodass wir überhaupt die Chance bekommen, unsere Idee
zu vermitteln. Aus signaltheoretischer Kommunikationssicht kann man sagen, dass ein
Kanal zwischen uns als Sender und unserem Publikum als Empfänger geöffnet werden
muss. Ist uns das gelungen, müssen wir ihn zweitens nur noch offen halten bis wir unsere
Idee vermittelt haben.
 Die notwendige Voraussetzung für exzellentes Präsentieren besteht darin,

einen Kanal zwischen Präsentator und Publikum zu öffnen und diesen wäh-
rend der gesamten Präsentation offen zu halten.
Vier Kernfelder exzellenten Präsentierens

Um einen Kanal zu öffnen und anschließend offen zu halten, gibt es vier Kernfelder
exzellenten Präsentierens: zwei zum Öffnen eines Kanals und zwei, um ihn offen zu hal-
ten. Es handelt sich dabei um die Kernfelder Sympathie und Klarheit sowie um die Kern-
felder Dynamik und Interaktion.
Unter Sympathie kann das Erleben eines Zuneigungsgefühls verstanden werden. Nur
wenn uns unser Publikum ein solches Zuneigungsgefühl entgegenbringt, hört es uns
gerne und vor allem freiwillig zu. Dass freiwilliges Zuhören alles andere als selbstver-
ständlich ist, liegt daran, dass eine typische Präsentationssituation ein Über-Unterord-
nungs-Verhältnis mit sich bringt: Der Präsentator ist aufgrund verschiedener Gründe
dem Publikum objektiv überlegen. Zum Beispiel ist seine Position beim Präsentieren oft
5Wir können nun darüber streiten, ob es sich auch dann um eine Präsentation handelt, wenn Sie
Ihren Partner davon überzeugen wollen, Urlaub auf Mallorca zu machen. Schließlich wollen Sie
eine Idee von Mensch zu Mensch übermitteln und interagieren dabei mit Ihrem Publikum (Ihrem
Partner). Auch wenn ich mich hier eher mit beruflichen Kontexten befasse, wozu die Wahl des
gemeinsamen Urlaubs sicherlich nicht gehört, können Sie die vorgestellten Werkzeuge natürlich
auch für private Zwecke einsetzen. Ihre Chancen, den nächsten Urlaub auf Mallorca zu verbringen,
werden deutlich steigen.
erhöht, weil er von einer Bühne aus präsentiert. Außerdem hat der Präsentator während
einer Präsentation das Rederecht, das Publikum muss zuhören. Oft hat der Präsentator
darüber hinaus einen Wissensvorsprung gegenüber dem Publikum und ist diesem daher
inhaltlich überlegen. Es gibt viele weitere Punkte, die dieses Über-Unterordnungs-Ver-
hältnis untermauern. Sie alle führen dazu, dass das Publikum oder vielmehr die vege-
tativ-affektiven Ebenen 1 ihrer Gehirne, die ja unter anderem für Angriff, Flucht und
Verteidigung zuständig sind, mit der Notwendigkeit der Unterordnung konfrontiert wer-
den und bewerten müssen, ob eine solche Unterordnung in Ordnung ist. Was wäre eine
aus Sicht des Präsentators wünschenswerte Reaktion der vegetativ-affektiven Ebenen
1 des Publikums hierauf? Richtig, nichts! Keine Reaktion. Ruhe. Also eine Akzeptanz
der Unterordnung und eben keine Reaktion mit Angriff, Flucht oder Verteidigung. Und
der Schlüssel zu dieser Null-Reaktion ist Sympathie (vgl. 2015, S. 225). Wenn wir beim
Präsentieren sympathisch auf die Gehirne unseres Publikums wirken, werden diese sich
nicht gegen uns wehren, also ruhig bleiben. So entstehen wunderbare Voraussetzungen
dafür, dass man uns zuhören möchte. Deshalb ist Sympathie der Schlüssel zur Aufmerk-
samkeit. Der Mediziner und Neurowissenschaftler Joachim Bauer formuliert es so: „Je
sympathischer […] wir jemanden erleben, desto stärker aktiviert schon die bloße Begeg-
nung unser Motivationssystem“ (Bauer 2012, S. 112).
Allerdings reicht die Steuerung von Sympathie alleine nicht aus, um einen Kanal zwi-
schen Präsentator und Publikum zu öffnen. Der zweite, hierfür ebenso wichtige Punkt
ist die Steuerung der Klarheit. Darunter verstehe ich nicht etwa eine klare Aussprache
oder einen klaren Gedanken- und Argumentationsgang in unseren Präsentationen. Viel-
mehr geht es mir um die Klarheit in unserer Außenwirkung, die maßgeblich über unsere
Gestik, Mimik und Körpersprache deutlich wird (vgl. Roth 2015, S. 219). Synonyme
für Klarheit sind Sicherheit, Überzeugung, Eindeutigkeit und Stärke, das Gegenteil sind
Unsicherheit, Unterwürfigkeit, Angst und Unordnung. Ein klarer Präsentator zeigt in sei-
ner Körpersprache keine Unsicherheit, Unterwürfigkeit oder Angst. Auch bewegt er sich
nicht ungeordnet vor seinem Publikum hin und her. All diese Punkte würden nämlich
eine Gefahr für unsere Glaubwürdigkeit darstellen, wie ich nun zeigen möchte.
Die Gefahr des Glaubwürdigkeitsverlustes beim Präsentieren hängt eng mit einer
menschlichen Entscheidungsanomalie zusammen – dem sogenannten Übertragungs-
fehler. Dabei werden Informationen von einem Zusammenhang falsch in einen anderen
übertragen. Der wohl berühmteste Übertragungsfehler ist der sogenannte Halo-Effekt6.
Hierbei überstrahlt eine Eigenschaft eines Menschen alle anderen Eigenschaften, sodass
eine Einschätzung nur auf Basis der einen strahlenden Eigenschaft erfolgt. Bei fehlender
Klarheit tritt ein negativer Halo-Effekt ein: ausgestrahlte Unsicherheit, etwa durch einen
unsicheren Stand, Unterwürfigkeit, etwa durch eine Schrägstellung des Kopfes und Frei-
legen des Halses, Angst, etwa durch eine weit vom Publikum entfernte Stellung, oder
Unordnung, etwa durch ungeplante Präsentationswege, werden fälschlicherweise auf
6Wobei Halo aus dem Englischen stammt und für Heiligenschein steht.
unsere fachliche Expertise übertragen. Deswegen wird auch von einem Übertragungs-
fehler gesprochen. Folge ist eine Abwertung unserer Leistung durch das Publikum (vgl.
Roth 2015, S. 225). Diese Abwertung ist allerdings unangemessen, da klare Ausstrah-
lung und fachliche Expertise rein gar nichts miteinander zu tun haben.
Dass menschliche Schlüsse nicht unbedingt logisch sind, haben wir ja bereits festge-
stellt. Daher steigt die Gefahr eines negativen Halo-Effekts, der in den Köpfen unseres
Publikums mangelnde fachliche Expertise verankert, mit abnehmender Klarheit immer
weiter an. Aber die gute Nachricht ist, dass dieser Zusammenhang auch umgekehrt gilt:
Je stärker unsere Klarheit ausgeprägt ist, desto mehr fachliche Expertise schreibt man
uns zu und desto eher und bereitwilliger schenkt uns unser Publikum Aufmerksamkeit.
Insgesamt leistet Klarheit damit einen entscheidenden Beitrag zum Öffnen eines Kanals
zwischen uns und unseren Zuhörern.
Ich möchte an dieser Stelle betonen, dass Sympathie und Klarheit keine widersprüch-
lichen Eigenschaften oder Verhaltensweisen einer Person sind. Ein Mehr an Sympathie
führt nicht zu einem Weniger an Klarheit und umgekehrt. Sympathie und Klarheit sind
zwei voneinander unabhängige Faktoren, die individuell gesteuert werden können. Bei
einer exzellenten Präsentation sind beide hoch ausgeprägt.
Ist ein Kanal erst einmal geöffnet, besteht die Herausforderung darin, ihn für den wei-
teren Verlauf der Präsentation offen zu halten. Das wird mit zunehmender Präsentations-
dauer immer schwieriger, da die Aufmerksamkeit des Publikums bereits nach 15 min
signifikant abnimmt. Also ist es unsere Aufgabe beim Präsentieren, uns permanent dahin
gehend ein Bild zu machen, ob der Kanal zu unserem Publikum noch offen ist oder ob
er zusammenzubrechen droht. Ist Letzteres der Fall, können wir über den Einsatz von
Dynamik und Interaktion gegensteuern.
Dynamik zielt darauf ab, aus jeglicher Art von Gleichförmigkeit auszubrechen und
neue Reize zu setzen. Denn entscheidend ist, dass sich ein Publikum früher oder spä-
ter an jede Art des Präsentierens gewöhnt, was zu nachlassender Aufmerksamkeit führt.
Dabei ist es fast egal, wie mitreißend wir präsentieren, ob wir uns viel bewegen oder
laut und deutlich sprechen. Sind Bewegungsintensität, Lautstärke und Betonung gleich,
gewöhnt sich ein Publikum schnell daran. Der einzige Ausweg ist, bewusst Brüche und
Abwechslungen zu schaffen und damit neue Impulse und Reize zu setzen, die das Publi-
kum wieder aktivieren.
Ergänzend zur Dynamik setze ich auf Interaktion, also den direkten Kontakt zwischen
Präsentator und Publikum, um einen einmal geöffneten Kanal offen zu halten. Über
Interaktion als wesenseigenes Merkmal einer Präsentation im Unterschied zu einer Rede
habe ich ja bereits gesprochen. Meiner Überzeugung nach verfolgt eine Präsentation
immer den Zweck der Interaktion zwischen Menschen. Sie ist keine Einbahnstraße, in
der Gedanken nur in eine Richtung fließen, sondern ein Austausch von Gedanken. Aller-
dings ist Interaktion bei Weitem nicht nur Zweck einer jeden Präsentation, sondern auch
Mittel, um einen einmal geöffneten Kanal offen zu halten. Dazu setzt Interaktion über
verschiedene Ansätze darauf, das Publikum gezielt in eine Präsentation einzubinden.
Diese Ansätze reichen von der aktiven Ansprache einzelner Personen, wenn deren Auf-
merksamkeit zu schwinden droht, bis hin zur Einbindung ganzer Gruppen, um die kol-
lektive Aufmerksamkeit zurückzugewinnen. Alle Ansätze, egal ob sie sich an eine oder
mehrere Personen oder ganze Gruppen richten, verfolgen dasselbe Ziel: Die unsichtbare
Mauer, die häufig zwischen Präsentator und Publikum liegt, zu durchbrechen.
 Bei einer Präsentation liegt oft eine unsichtbare Mauer zwischen Ihnen und
Ihrem Publikum. Sie distanziert Sie von Ihren Zuhörern und gefährdet damit
die Erreichung Ihrer Präsentationsziele. Reißen Sie diese Mauer ein, indem Sie
eine große Nähe zu Ihrem Publikum aufbauen.
Besonders wichtig ist es mir, noch einmal zu betonen, dass für Präsentationserfolge
immer Menschen verantwortlich sind. Oder um es noch etwas deutlicher herauszustellen:
Wir sind dafür verantwortlich, einen Kanal zwischen uns und unserem Publikum zu öff-
nen und diesen Kanal offen zu halten. Keine herausragend gestalteten Folien, keine noch
so spannenden Informationen und auch keine noch so großartige Bühne sind in der Lage,
uns diese Verantwortung abzunehmen.
 Der Mensch ist für Präsentationserfolge verantwortlich, er steht im Fokus. Der

wichtigste Erfolgsfaktor bei einer Präsentation sind Sie – der Präsentator.
Drei unterstützende Felder

Nur durch die Steuerung der vier Kernfelder Sympathie, Klarheit, Dynamik und Inter-
aktion können wir den Anspruch an exzellentes Präsentierens noch nicht erfüllen. Zwar
bilden sie die notwendige Voraussetzung dafür, es fehlen aber noch einige andere wich-
tige Aspekte, die ich in drei unterstützende Felder einordnen möchte. Es sind die Felder
Mensch, Materie sowie Medium.
Die besondere Rolle des Menschen für den Präsentationserfolg habe ich gerade dar-
gelegt. Aufgrund dieser besonderen Rolle werde ich zwei eng mit dem Menschen ver-
bundenen Facetten weitere Aufmerksamkeit schenken: der Nervositäts- sowie der
Motivations- und Willenssteuerung. Bei der Materie befasse ich mich dann intensiv
mit der Frage, wie eine Präsentation inhaltlich aufgebaut sein sollte. Dabei sind zwei
Aspekte von besonderer Bedeutung, nämlich die Eröffnung einer Präsentation sowie die
Planung und Steuerung ihre Dramaturgie. Schließlich geht es mir im Medium um den
Einsatz visueller Hilfsmittel sowie von Stimme und Sprache.
Auch wenn ich der festen Überzeugung bin, dass die Rolle des Menschen in Präsen-
tationen nicht stark genug gewürdigt werden kann, sind es doch alle Kern- und unterstüt-
zenden Felder zusammen, die exzellentes Präsentieren ermöglichen (vgl. Abb. 2.3). Zu
allen Feldern werde ich im Folgenden verschiedene Werkzeuge entwickeln, die Sie auf
dem Weg zum exzellenten Präsentieren begleiten sollen.
Kernfelder des exzellenten Präsentierens
Sympathie Klarheit Dynamik Interaktion
Mensch Materie Medium

Unterstützende Felder exzellenten Präsentierens
Abb. 2.3  Das Grundmodell exzellenten Präsentierens
Literatur
Anderson, C. (2017). “TED Talks – The Official TED Guide to Public Speaking”. Toronto:
HarperCollins.
Bauer, J. (2012). Unser flexibles Erbe. In A. Jahn & A.-M. Bassimir (Hrsg.), Wie das Denken
erwachte – Die Evolution des menschlichen Geistes (S. 104–115). Stuttgart: Schattauer.
Birbaumer, N. (2015). Dein Gehirn weiß mehr, als du denkst – Neueste Erkenntnisse aus der Hirn-
forschung. Berlin: Ullstein.
Gigerenzer, G. (2009). Bauchentscheidungen – Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der
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Gigerenzer, G. (2014). Risiko – Wie man die richtigen Entscheidungen trifft. München: btb.
Kahneman, D. (2012). Schnelles Denken, langsames Denken. München: Siedler.
Kahneman, D., Fredrickson, B. L., Schreiber, C. A., & Redelmeier, D. A. (1993). When more pain
is preferred to less: Adding a better end. Psychological Science, 4(6), 401–405.
McGowan, B., & Bowman, A. (2014). Pitch perfect – how to say it right the first time, every time.
New York: HarperCollins.
Patton, P. (2012). Viele Wege führen zur Intelligenz. In A. Jahn & A.-M. Bassimir (Hrsg.), Wie das
Denken erwachte – Die Evolution des menschlichen Geistes (S. 14–22). Stuttgart: Schattauer.
Roth, G. (2015). Bildung braucht Persönlichkeit – Wie Lernen gelingt. Stuttgart: Klett-Cotta.
Stenger, C. (2014). Lassen Sie Ihr Hirn nicht unbeaufsichtigt! – Gebrauchsanweisung für Ihren
Kopf. Frankfurt a. M.: Campus.
Thompson, R. F. (2012). Das Gehirn – von der Nervenzelle zur Verhaltenssteuerung. Heidelberg:
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Watzlawick, P. (2014). Die Axiome von Paul Watzlawick. http://www.paulwatzlawick.de/axiome.
html. Zugegriffen: 31. Mai 2017.
Kernfelder exzellenten Präsentierens
3
3.1 Den Kommunikationskanal öffnen
Um einen leistungsfähigen Kommunikationskanal zu unserem Publikum zu öffnen, sind

nach dem Ansatz des exzellenten Präsentierens zwei Kernfelder zu steuern: Sympathie
und Klarheit. Beide Kernfelder und die zu ihnen gehörenden Werkzeuge möchte ich
Ihnen nun vorstellen.
3.1.1 Sympathie erzeugen
Lässt sich Sympathie steuern? Viele Menschen bezweifeln das. Sie sind der Auffassung,
Menschen sind halt wie sie sind, was das jeweilige Ausmaß an Sympathie einschließt.
Ich stimme dieser Auffassung nicht zu, vielmehr bin ich der Überzeugung, dass Sym-
pathie, ebenso wie Klarheit, Dynamik und Interaktion, sehr wohl steuerbar ist. Denn es
geht mir ja nicht darum, Persönlichkeitseigenschaften zu verändern, sondern die Art und
Weise, wie eine Person auf eine andere wirkt. Damit setze ich an Aspekten der Ausstrah-
lung an. Was wir ausstrahlen, können wir sehr wohl beeinflussen.
Um eine möglichst sympathische Ausstrahlung zu erreichen, stehen vier Werkzeuge
zur Verfügung: innere Haltung des Lächelns finden, authentisch agieren, Wertschätzung
zeigen und auf Augenhöhe begegnen.
3.1.1.1 Innere Haltung des Lächelns finden
Die Kraft des Lächelns

Kaum ein Gesichtsausdruck hat so viel Kraft wie ein Lächeln (vgl. Pease und Pease 2006,
S. 66 ff.). Spüren wir bei unserem Gegenüber ein echtes Lächeln, breiten sich in uns posi-
tive Gefühle aus. Verantwortlich hierfür sind sogenannte Spiegelneuronen. Diese besonderen

32 3 Kernfelder exzellenten Präsentierens
Nervenzellen sorgen dafür, dass bei uns eine Emotion erzeugt wird, obwohl jemand anders
ein bestimmtes Verhalten zeigt (vgl. Mischel 2014, S. 110). Haben Sie sich nicht auch schon
einmal gewundert, warum Gähnen ansteckend ist? Oder warum wir weinen müssen, wenn
wir einen traurigen Film sehen, obwohl es uns ja eigentlich gut geht? Verantwortlich sind
in beiden Fällen Spiegelneuronen. Sie sind die körperliche Grundlage für Empathie – unser
Vermögen, die Gefühle anderer nachzuspüren. Ein Lächeln tritt im Normalfall immer dann
auf, wenn wir uns gut fühlen, und dieses Lächeln steckt andere an. Sie sind empathisch und
können unsere Stimmung daher nachempfinden. So entstehen bei unserem Gegenüber eben-
falls positive Gefühle (vgl. Pease und Pease 2006, S. 71 f.).
Die Kraft eines Lächelns ist so stark, dass wir uns ihr kaum wiedersetzen können. Der
Begriff Charisma stammt ursprünglich aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie
von göttlicher Gnade. Charismatische Menschen scheinen also dem Wortursprung fol-
gend nicht einmal das Göttliche gegen sich aufbringen zu können. Und was assoziieren
wir als Erstes mit dem Begriff charismatisch? Ein Lächeln! Stellen Sie sich den charis-
matischsten Menschen vor, den Sie kennen. Er wird Ihnen vor allem durch sein mitrei-
ßendes Lächeln im Gedächtnis geblieben sein.
Damit sich die Kraft eines Lächelns bei einer Präsentation entfalten kann, muss
zunächst eine Gegenkraft überwunden werden. Denn während ein Lächeln unser Gesicht
durch die Kontraktion verschiedener Muskeln um eine Ebene anhebt, ziehen Anspan-
nung und Nervosität es wieder nach unten. Aus diesem Grund ist es relativ schwierig,
beim Präsentieren zu lächeln. Ohne Zweifel bringt ein Lächeln aber viel positive Energie
mit sich (vgl. McGowan und Bowman 2014, S. 23), sodass sich die Frage stellt, wie ein
Lächeln unter den schwierigen Rahmenbedingungen einer Präsentation gelingen kann.
Echtes von falschem Lächeln trennen

In der US-amerikanischen TV-Serie Lie to me entlarven der Psychologe Dr. Cal Light-
man und sein Team Lügner dadurch, dass sie sogenannte Mikroausdrücke in deren Kör-
persprache, vor allem in deren Mimik, richtig interpretieren. Die fiktiven Geschichten
um Dr. Lightman gehen zurück auf die Arbeiten des Psychologen Paul Ekman. Er ist
davon überzeugt, dass Menschen, egal woher sie stammen, bestimmte Stimmungen
oder Gefühle mit derselben Mimik ausdrücken. Diese Mimik, so Ekman, sei gar nicht
oder nur sehr schwer kontrollierbar. So zeige sich etwa Angst dadurch, dass die oberen
Augenlieder maximal angehoben würden, während die unteren angespannt sein. Die
Brauen würden hochgezogen, die Lippen horizontal verzerrt (vgl. Ekman 2010, S. 224).
Beim Lächeln ist es das Gleiche: Unsere Mimik wird durch zehn verschiedene Mus-
keln beeinflusst, von denen wir einige nicht willentlich steuern können (vgl. Roth 2015,
S. 221). Besonders wichtig beim Lächeln ist der Augenringmuskel, der uns ein Lächeln
um die Augen zaubert. Der Augenringmuskel ist allerdings nicht kontrollierbar. Wenn
wir also ohne den Einsatz des Augenringmuskels lächeln, handelt es sich um ein fal-
sches Lächeln, auch amerikanisches Lächeln genannt, weil die teilweise etwas oberfläch-
lich anmutende Freundlichkeit vieler US-Amerikaner von hochgezogenen Mundwinkeln
begleitet wird. Nur, wer mit den Augen lächelt, lächelt aufrichtig. Über die Jahre entstehen
3.1 Den Kommunikationskanal öffnen 33
bei aufrichtig lächelnden Menschen so die schönsten Fältchen, die es gibt: unsere Lach-
fältchen. Aus diesem Grund finden wir Menschen oft sympathisch, ohne dass sie tatsäch-
lich lächeln müssen. Allein ihre Lachfältchen zeigen uns, dass ein hohes Maß an Freude
ihr Leben bestimmt (vgl. hierzu auch den Exkurs: Lachyoga und Botox).
Exkurs: Lachyoga und Botox

Eine meiner Lieblingssendungen im deutschen Fernsehen ist der Weltspiegel. Es ist
ein großer Luxus für uns Deutsche, überall auf der Welt Korrespondenten zu haben,
die über Politik, Gesellschaft, Wirtschaft und andere Themen aus aller Welt berichten.
Als ich eines Sonntags den Weltspiegel einschaltete, sah ich eine Szene aus Japan. Ein
gutes Dutzend Senioren saß in einem Kreis auf einer Wiese. Was sie machten, irri-
tierte mich zunächst sehr: Sie lachten auf eine Art und Weise, die mehr als künstlich
war und damit schon wieder amüsant wirkte. Aus vollem Hals lachte jeder so laut und
solange er konnte. Dieses Lachen hatte etwas Mechanisches an sich, denn es war kein
natürliches Lachen. Was sollte das?
Die Logik hinter dieser Übung, die tatsächlich Lachyoga heißt, ist einfach: Ein
Lachen ist nicht zwingend die Wirkung guter Laune, sondern kann diese ebenso aus-
lösen. Unser Körper funktioniert nicht nur im Sinne klassischer Ursache-Wirkungs-
Ketten nach dem Prinzip: Wenn ich glücklich bin, dann lache ich. Es geht auch anders
herum: Wir werden glücklich, wenn wir lachen (vgl. Ekman 2010, S. 51). Ursache
und Wirkung lassen sich umkehren. Durch Lachyoga können wir uns gute Laune her-
beilachen. Und das Tolle dabei ist, dass es funktioniert. Es ist für Außenstehende zwar
befremdlich, Menschen beim Lachyoga zu beobachten, insbesondere wenn es viele
sind. Aber der Zweck heiligt ja manchmal die Mittel. Probieren Sie es einmal aus, Sie
werden überrascht sein, wie gut es funktioniert.
Das Beispiel des Lachyoga zeigt, dass Lachen nicht nur eine positive Wirkung auf
andere hat, sondern auch auf uns selbst. Und sollten Sie vielleicht mit dem Gedanken
spielen, sich Botox gegen Ihre Falten spritzen zu lassen, bedenken Sie, dass Botox
Ihre Stirnmuskeln und damit einen wichtigen Teil Ihrer Mimik lähmt. An einem ech-
ten Lächeln sind auch unsere Stirnmuskeln beteiligt, sodass Sie gebotoxt nur mehr
maskenhaft lächeln können. Das Fatale daran ist, dass sich die positive Wirkung eines
Lächelns auf uns selbst eben nur dann entwickeln kann, wenn unsere Mimik mitspielt –
wie beim Lachyoga. Ist die Mimik gelähmt, bemerkt das Gehirn nicht, dass wir gerade
lachen, und es stellt sich auch keine gute Laune ein (vgl. Davidson und Begley 2016,
S. 204). Es lebt sich fröhlicher ohne Botox und mit einem Lächeln im Gesicht.
Verantwortlich für Prozesse der Gesichtserkennung und -interpretation ist die Amygdala.
Sie ist Teil der emotional-motivatorischen Ebene 2 unseres Gehirns (vgl. Roth 2015,
S. 222). Sie und die mit ihr verbundenen Strukturen können sehr gut Glaubwürdigkeit
oder Unglaubwürdigkeit von Gesichtsausdrücken voneinander trennen. Ein glaubwürdi-
ges Lächeln geht immer mit einem Lächeln der Augen einher. Wenn ein echtes Lächeln
aber nicht vollständig steuerbar ist, weil wir den Augenringmuskel nicht kontrollieren
können, wie kann ein Lächeln dann als ein Werkzeug zur Steigerung von Sympathie ein-
gesetzt werden? Würde es nicht maximal in einem falschen Lächeln enden?
Das stimmt wahrscheinlich, wenn wir die am Lächeln beteiligten Muskeln direkt steu-
ern wollten. Deswegen heißt dieses Werkzeug auch nicht einfach nur Lächeln, sondern
innere Haltung des Lächelns finden. Denn ich gehe ja davon aus, dass ein Lächeln ein
positives inneres Gefühl nach außen spiegelt. Damit ist das positive Gefühl die Ursache
und das Lächeln ihre Wirkung. Wenn wir eine innere Haltung des Lächelns finden, weil
wir uns in eine positive Stimmung versetzen, dann kommt das Lächeln als Ausdruck die-
ser Stimmung von ganz alleine. Und unsere Stimmung ist zu einem hohen Anteil steuer-
bar, denn wir können ganz bewusst entscheiden, woran wir denken wollen, also welche
Gedanken wir zulassen und welche nicht.
Unser Kopfkino
Der Begriff Kopfkino steht dafür, dass unsere Gedanken uns einen Film vorspielen, der
nichts mit der Wirklichkeit zu tun hat: Ihr Partner ist mit einer Kollegin oder einem
Kollegen auf Geschäftsreise und hat sich nach dem Abendessen noch nicht gemeldet.
Schon erfindet unser Gehirn in den vielfältigsten Bildern eine Geschichte darüber, was
die beiden wohl miteinander treiben. Das sind in der Regel nicht Geschichten darüber,
dass sie noch schnell eine Präsentation für den nächsten Tag vorbereiten. Kopfkino hat
einen negativen Beiklang. Eigentlich wollen wir kein Kopfkino haben, weil wir die Bil-
der darin in der Regel nicht mögen. Daher möchte ich ab hier auch nicht mehr über
Kopfkino an sich, sondern über unser Kopfkino sprechen. Denn in unserem Kopfkino
entscheiden wir ganz alleine, welche Bilder gezeigt werden. Wir steuern unsere Gedan-
ken selbst und überlassen diese Aufgabe keinen automatisierten Prozessen unseres
Gehirns.
Schon lange weiß die Psychologie, dass das bewusste und aktive Richten von Auf-
merksamkeit weg von negativen und hin zu positiven Aspekten die eigene Stimmung
maßgeblich beeinflussen kann. Sogar Depressionen lassen sich so bewältigen (vgl.
Berndt 2016, S. 210 ff.). Diese Herangehensweise ist deswegen Grundlage vieler Medi-
tationsübungen. Eine Grundtechnik der Meditation lenkt die Aufmerksamkeit vollstän-
dig auf die eigene Atmung und weg vom Denken an sich (vgl. Kabat-Zinn 2013, S. 99).
Kommen während der Meditationsübung Gedanken auf, sollen diese abgeschüttelt und
die Aufmerksamkeit soll wieder vollständig der eigenen Atmung zugewandt werden.
In unserem Kopfkino funktioniert es ähnlich: Wir lenken unsere Gedanken bewusst auf
positive Aspekte unserer Präsentation und auf die damit verbundenen Emotionen. Entste-
hen negative Gedanken, etwa Angst, Nervosität oder Zweifel, schütteln wir diese ab und
lenken unsere Gedanken aktiv auf das Positive zurück.
Möchten Sie diese Herangehensweise ausprobieren, sollten Sie sich im Vorfeld
Ihrer Präsentation ausreichend Zeit nur für sich und Ihre Gedanken nehmen. Suchen
Sie sich hierfür einen Ort, an dem Sie ungestört sein können (was unter Umständen
auch mal eine WC-Kabine sein kann). Steuern Sie Ihre Gedanken nach dem folgenden
Muster:
1. Worauf freuen Sie sich?

Es gibt immer etwas, worauf Sie sich beim Präsentieren freuen können. Sie haben die
Chance, Ihr Wissen zu teilen, Sie haben Gelegenheit, den Vorstand zu beeindrucken,
Sie sehen alte Kollegen wieder oder Sie wissen schon jetzt, dass Sie sich nach Ihrer
Präsentation mit etwas Besonderem belohnen werden.
2. Welches Bild verkörpert den Grund für Ihre Vorfreude am besten?
Versuchen Sie, ganz konkrete Bilder in Ihrem Kopf zu entwickeln, die Ihre Vorfreude
am besten repräsentieren: Das Bild eines begeisterten, aufmerksamen Zuhörers, der
gerade etwas dazugelernt hat. Das Bild des Vorstandes, der überrascht von seinen
Unterlagen aufblickt, weil er mit einer bestimmten Aussage von Ihnen nicht gerechnet
hat. Das Gesicht Ihres Kollegen, auf den Sie sich freuen, oder das Bild der Beloh-
nung, mit der Sie Ihre erfolgreiche Präsentation feiern werden.
3. Genießen Sie das gute Gefühl und lassen sich von davon ganz einnehmen.
Schauen Sie sich die Bilder in Ihrem Kopfkino ein paarmal hintereinander an und
genießen Sie sie. Lassen Sie den Bildern Zeit, ihre Wirkung zu entfalten und Sie
damit positiv aufzuladen. Auch wenn dies einige Minuten in Anspruch nimmt, diese
Zeit ist es wert, denn sie wird Ihre innere Haltung maßgeblich positiv beeinflussen.
In den verhaltenspsychologischen Grundlagen habe ich Ihnen Heuristiken, Biases und

Entscheidungsanomalien vorgestellt. Die drei eben vorgestellten Schritte funktionie-
ren aufgrund eines Bias’, nämlich des Primings. Unter Priming verstehen Psychologen
ein Voreingenommensein aufgrund bestimmter Vorabinformationen. In Experimenten
wurde zum Beispiel herausgefunden, dass Probanden im Vergleich zu einer Kontroll-
gruppe relativ langsam liefen, wenn ihnen zuvor Begriffe vorgelegt worden waren, die
mit einem hohen Alter in Verbindung stehen. Es waren Begriffe wie glatzköpfig oder
Falte. Einer Kontrollgruppe wurden keinerlei altersbezogene Begriffe gezeigt, und diese
verlangsamte auch ihre Laufgeschwindigkeit nicht (vgl. Kahneman 2012, S. 73). Dieser
Effekt wird auch als Florida-Effekt bezeichnet, weil Florida in den Köpfen vieler Ameri-
kaner ein Paradies für ältere Menschen ist. Die drei Schritte der Gedankensteuerung ver-
folgen ebenfalls das Ziel des Voreingenommenseins, und zwar durch positive Emotionen,
die wir uns bewusst in den Kopf rufen. Die Leistungsfähigkeit des Primings bei der Ent-
scheidungsfindung, aber auch bei der Entwicklung einer positiven emotionalen Haltung,
ist in diversen psychologischen Studien belegt worden (vgl. Kahneman 2012, S. 72 ff.).
 Nehmen Sie sich vor jeder Präsentation ausreichend Zeit und Ruhe, um eine
innere Haltung des Lächelns zu finden. Entwickeln und visualisieren Sie dafür
vor Ihrem inneren Auge starke Bilder, die in der Lage sind, positive Emotionen
in Ihnen auszulösen.
Empfohlene Dosierung
In meinen Trainings kommt in Bezug auf die innere Haltung des Lächelns oft der Ein-
wand, es sei ja nicht immer angemessen zu lächeln, insbesondere in Präsentationen, in
denen schlechte Nachrichten transportiert würden. Das ist selbstverständlich richtig, ein
Lächeln muss zu Anlass und Inhalt einer Präsentation passen. Und Anlass zum Lächeln
ist nicht immer gegeben, sodass man den Einsatz dieses Werkzeuges sensibel steuern
muss. Die Gefahr, dass wir an einer falschen Stelle lächeln, ist aber eher gering, denn
wir haben normalerweise so viel Fingerspitzengefühl, dass wir spüren, ob ein Lächeln
angemessen ist oder nicht. Zwar herrscht in Präsentationssituationen oft eine besondere
Anspannung, aber die kann unser Fingerspitzengefühl nicht gänzlich ausschalten. Wie
leistungsfähig unser Fingerspitzengefühl sein kann, hebt der Psychologe Gerd Gige-
renzer immer wieder hervor, wobei er lieber von Bauchgefühl oder Bauchentscheidun-
gen spricht (vgl. Gigerenzer 2009, S. 11 ff.). Wir sollten uns nicht zu viele Gedanken
machen, wann es richtig ist zu lachen und wann nicht, unser Bauchgefühl wird uns hier-
bei gut leiten.
In Bezug auf die richtige Dosierung des Lächelns sollten wir vor allem darauf achten,
dass das Lächeln kein permanenter oder gar maskenhafter Gesichtsausdruck wird, auch
wenn die innere Haltung des Lächelns optimalerweise während unserer gesamten Prä-
sentation anhält. Vielmehr ist ein Lächeln vor allem dann wirksam, wenn wir in unserer
Präsentation mit dem Publikum im direkten Austausch stehen. Zwar ist ein hohes Maß
an Interaktion ganz generell eine wichtige Grundlage des exzellenten Präsentierens, aber
natürlich gibt es Präsentationsphasen, die eher informationsbezogen sind, und wiede-
rum andere, die eher personenbezogen sind. Vor allem während der personenbezogenen
Phasen, also in Dialogen mit dem Publikum oder Frage-und-Antwort-Runden, ist ein
Lächeln besonders wirksam.
Auf einen Blick

• Weil Menschen grundsätzlich empathisch sind, steckt unser Lächeln unser Pub-
likum an.
• Aber: Nur ein echtes Lächeln wirkt – man sieht es an den Augen. Verantwort-
lich dafür ist der Augenringmuskel, den man nicht bewusst beeinflussen kann.
Daher müssen wir eine innere Haltung finden, die uns lächeln lässt.
• Diese innere Haltung entsteht durch aktive Gedankensteuerung, weg von Ängs-
ten und Unsicherheiten, hin zu den positiven Aspekten unserer Präsentation.
Dazu sollten wir uns vor unserer Präsentation die Frage stellen, worauf wir uns
beim Präsentieren am meisten freuen.
3.1.1.2 Authentisch agieren
Wie Authentizität zu Sympathie führt

Der Begriff Authentizität stammt aus dem Griechischen und bedeutet echt sein. Jemand
ist demnach authentisch, wenn er nicht aufgesetzt oder unnatürlich agiert, sondern ganz
er selbst ist. Was zunächst einigermaßen trivial klingt, ist bei genauerer Betrachtung
deutlich komplizierter. Denn Menschen haben grundsätzlich eine komplexe Persönlich-

keitsstruktur, die zudem dynamisch ist, sich im Lauf der Zeit also verändern kann. Ganz
man selbst sein, heißt demnach vor allem, komplex und dynamisch zu sein. Wenn wir
bei einer Präsentation das Ziel verfolgen würden, die ganze Komplexität und Dynamik
unserer Persönlichkeit unserem Publikum zu offenbaren, würde vermutlich nicht mehr
viel Zeit für die Idee bleiben, die wir vermitteln wollen. Daher geht es beim Einsatz von
Authentizität nicht so sehr um ein vollständiges Offenbaren der eigenen Persönlichkeit,
sondern eher darum, einen einzelnen persönlichen Aspekt von sich preiszugeben.
Diese Offenbarung von etwas Persönlichem, etwas Echtem, ist auch der Grund dafür,
warum Authentizität einen wichtigen Beitrag zur Sympathiesteigerung leistet. Denn
immer wenn wir etwas Persönliches von uns preisgeben, machen wir uns angreifbar,
weil jede persönliche Information auf die eine oder andere Art und Weise gegen uns ver-
wendet werden könnte. Sich angreifbar machen, bedeutet aber auch, dass man seinem
Gegenüber dahin gehend vertraut, die persönliche Information eben nicht für einen tat-
sächlichen Angriff auszunutzen. Authentizität schafft also ein Klima des Vertrauens, und
dieses Vertrauensklima macht sympathisch.
Über Authentizität habe ich bereits im Rahmen von Innen- und Außenwirkung beim
Präsentieren gesprochen. Dort ging es mir hauptsächlich um die Frage, ob wir immer so
präsentieren sollten, dass wir uns wohl damit fühlen, oder ob es auf die Außenwirkung
ankommt. Ich habe mich für die Außenwirkung ausgesprochen. Und ich hatte davor
gewarnt, mangelnde Übung mit mangelnder Authentizität gleichzusetzen. Hier will ich
mich mit einer anderen Facette der Authentizität befassen. Es geht mir darum heraus-
zufinden, was wir von uns preisgeben können, das unser Publikum als ein Sich-Öffnen
wahrnimmt und das unsere Sympathie so positiv beeinflusst.
Durch das Preisgeben von Gefühlen authentisch agieren

Dieses Werkzeug heißt bewusst nicht authentisch sein, sondern authentisch agieren. Sein
ist eher eine passive Haltung. Mir geht es hier aber um ein aktives Preisgeben von etwas
Persönlichem. Meiner Überzeugung nach sollte es dabei nicht um persönliche Infor-
mationen wie Alter, Werdegang, Familienstand und so weiter gehen, sondern um echte
Gefühle. Denn Gefühle sind immer etwas Bedeutendes und werden von unserem Publi-
kum auch immer als etwas Bedeutendes erkannt. So ergibt sich die Möglichkeit, inner-
halb einer kurzen Zeitspanne einen tiefen authentischen Eindruck zu hinterlassen.
Bevor ich darauf eingehe, wie Sie Ihre Gefühle bestimmen und formulieren können,
möchte ich über den Zeitpunkt sprechen, zu dem das Preisgeben von Gefühlen erfolgen
sollte. Ganz zu Beginn einer Präsentation ist der richtige Moment hierfür. Hier ist eine
gute Struktur für die Eröffnung einer Präsentation, wobei ich auf einzelne Bestandteile
dieser Struktur später noch genauer eingehen werde:
1. Begrüßung des Publikums mit einem Lächeln und Wertschätzung der Anwesenheit
des Publikums
2. Persönliche Vorstellung mit Namen und weiteren persönlichen Informationen
3. Einen authentischen, emotionsbasierten Satz formulieren

4. Ein Nutzenversprechen abgeben
5. Ein passendes inhaltliches Opening wählen
Verstehen Sie mich nicht falsch: Natürlich sind persönliche Informationen wie Alter,
Werdegang oder Familienstand wertvoll, weil sie unsere Persönlichkeit greifbar machen.
Lassen Sie uns solche Details ruhig mit unserem Publikum teilen, denn es wird uns
dadurch besser kennenlernen. Der Einfluss auf unsere Sympathie ist allerdings bei einem
authentischen emotionsbasierten Satz um ein Vielfaches stärker. Ein solcher ist mehr als
die reine Nennung persönlicher Informationen.
Bei der Formulierung eines authentischen, emotionsbasierten Satzes sind zwei
Schritte zu unterscheiden: Erstens das Finden eines authentischen Gefühls und zwei-
tens das Kommunizieren dieses Gefühls. Um ein authentisches Gefühl zu finden, ist es
wichtig, deutlich vor Präsentationsbeginn, zum Beispiel auf dem Weg zur Präsentation,
einen Moment der Ruhe zu finden und in sich hineinzuspüren (vgl. „Aus der Praxis:
Was bewegt mich heute?“). Was bewegt Sie in Bezug auf Ihre Präsentation? Auf welche
Inhalte freuen Sie sich am meisten? Welche Faktoren verunsichern Sie? Das Gefühl, das
am stärksten oder am wichtigsten für uns ist, sollten wir festhalten und ganz bewusst und
intensiv wahrnehmen. Dann können wir überlegen, in welche Aussage wir unsere Emo-
tion am besten verpacken können. Einige typische Aussagen sind wie folgt aufgebaut:
• Heute bewegt mich besonders …

• Ich habe das zwar schon sehr oft gemacht, aber heute …
• Meine Begeisterung für dieses Thema ergibt sich aus …
• Ich bin besonders gespannt, ob ich Sie von … überzeugen kann.
• Ich bin ein bisschen aufgeregt, weil ich heute …
Aus der Praxis: Was bewegt mich heute?

Vor jeder meiner Präsentationen – in der Regel, wenn ich auf dem Weg zum Präsen-
tationsort bin – höre ich in mich hinein und überlege, was mich gerade bewegt. Oft
halte ich ein und dieselbe Präsentation mehrmals. Aber der Start in die Präsentation
ist niemals derselbe, auch wenn ich meine Person und meine Tätigkeit auf nahezu
identische Weise vorstelle. Den Unterschied macht immer die Emotion, die mich an
dem jeweiligen Tag bewegt, denn die ist bei jedem Mal anders. Sie ist stark von mei-
ner Tagesform, von meinen Erlebnissen am jeweiligen Tag oder von den immer neuen
Rahmenbedingungen eines Vortrages abhängig. Als feststand, dass Donald Trump
Präsident der USA wird, ging es mir anders als nach dem Brexit-Votum der Briten
und wiederum anders als kurz nach meiner Hochzeit: Unsicherheit, Verständnislosig-
keit, Glück – das waren die Emotionen der jeweiligen Tage.
Über das Finden einer echten Emotion und das Formulieren eines authentischen
Satzes schaffe ich es, jede Präsentation als etwas Einzigartiges zu begreifen. Und
ganz nebenbei habe ich ein wunderbares Einstimmungsritual für meine Präsentatio-
nen gefunden: Welches Gefühl bewegt mich heute?
Es gibt unzählige Möglichkeiten, einen authentischen, emotionsbasierten Satz zu for-

mulieren. Wichtig ist allerdings, dass eine echte Emotion wie Freude, Begeisterung oder
Aufregung deutlich wird. Nur eine echte Emotion bewegt unser Publikum. Auswendig
gelernte Sätze, die keine echten Emotionen widerspiegeln, haben keine Authentizitäts-
wirkung.
Auf positives Priming setzen

Egal, welchen Satz Sie als Ihren authentischen, emotionsbasierten Satz wählen: Machen
Sie sich niemals selbst schlecht. Eine Aussage wie „Ich bin schrecklich nervös“ oder
„Ich hoffe, ich vergesse gleich nicht wieder die Hälfte“ mag bei einer Präsentation der
Wahrheit entsprechen, aber er hilft nicht weiter. Er ist nicht in der Lage, Nervosität abzu-
bauen, weil er sich nicht gegen die Ursachen von Nervosität richtet. Darüber hinaus führt
er zu einem negativen Priming unseres Publikums.
Unter Priming hatten wir ein Voreingenommensein aufgrund bestimmter Vorabin-
formationen verstanden. Die Forschung zum Priming zeigt, dass sich Menschen leicht
durch Vorabinformationen beeinflussen lassen. So wurden Teilnehmer eines Experimen-
tes in zwei unterschiedliche Versuchsgruppen eingeteilt. Der ersten Gruppe wurde die
Frage gestellt, ob die Durchschnittstemperatur in Deutschland höher oder niedriger als
20° sei, der zweiten, ob sie über oder unter 5° liege (vgl. Kahneman 2012, S. 156 f.).
Allen Teilnehmern wurden anschließend für Bruchteile von Sekunden Begriffe gezeigt,
die sie erkennen sollten. Den Teilnehmern der 20-Grad-Gruppe fiel es viel leichter, Som-
mer-Begriffe wie Strand oder Sonne zu erkennen, denn sie waren auf Sommer geprimt.
Den Teilnehmern der 5-Grad-Gruppe fiel es hingegen leichter, Winter-Begriffe wie Frost
oder Ski zu erkennen, denn sie waren auf Winter geprimt.
Das in diesem Experiment nachgewiesene Priming wird auch als Ankereffekt bezeich-
net, weil sich eine Vorabinformation im Kopf verankert. Mit einer Aussage wie „Ich bin
schrecklich nervös“ oder „Ich hoffe, ich vergesse gleich nicht wieder die Hälfte“ setzen
wir einen negativen Anker. Die Folge ist, dass unser Publikum viel mehr auf Anzeichen
von Nervosität achtet oder darauf, ob wir an irgendeiner Stelle womöglich den Faden
verlieren, als auf positive Aspekte unserer Präsentation. Immer wenn wir einen negati-
ven Anker setzen, achtet unser Publikum sehr selektiv auf negative Aspekte. Folglich
müssen wir positive Anker setzen: „Ich freue mich wirklich auf die heutige Präsentation
mit Ihnen, denn …“ oder „Meine Begeisterung für das Thema ergibt sich aus … und ich
möchte Sie heute mit dieser Begeisterung anstecken.“ Positives Priming führt zu positi-
ven Emotionen bei unserem Publikum.
Und was ist, wenn es keine positive Emotion gibt? Diesen Einwand höre ich häufig
in meinen Trainings und ich begegne ihm eigentlich immer auf dieselbe Art und Weise.
Ich bin der festen Überzeugung, dass es immer um die Perspektive geht, aus der wir
eine Emotion betrachten. Lassen Sie mich hierzu einmal das Thema Nervosität auf-
greifen. Das positive Pendant zur Nervosität ist die Aufregung, so wie das positive Pen-
dant zur Angst die Spannung ist. Zu jeder negativen Emotion gibt es auch ein positives
Gegenstück: Erinnerung zur Trauer, Bewältigung zum Schmerz. Problematisch ist, dass
negative Emotionen oft stärker sind als positive, wir sie also intensiver spüren als ihre
Gegenstücke. Dennoch existieren die positiven Emotionen weiterhin, auch wenn sie viel-
leicht etwas tiefer vergraben sind. Wir müssen sie nur finden und unsere Aufmerksamkeit
bewusst auf sie lenken.
Nervosität entsteht immer dann, wenn eine Aufgabe eine hohe Bedeutung oder eine
besondere Wichtigkeit hat. Um diese erfolgreich zu bewältigen, stellt uns unser Kör-
per Adrenalin zur Verfügung. Und es sind die Auswirkungen des Adrenalinschubs, die
sich unangenehmen anfühlen. Damit bedeutet Nervosität aber eigentlich nur, dass uns
etwas bedeutsam oder wichtig ist, wir also eine Sache ernst nehmen. Dennoch sagt nie-
mand: „Ich spüre, wie wichtig es mir ist, Ihnen heute eine tolle Präsentation zu bieten.“
Eigentlich gehen diese Aussage und „Ich bin schrecklich nervös heute“ auf den gleichen
Ursprung zurück. Nur weil das Gefühl der Nervosität als intensiver empfunden wird,
wählen wir die negative Aussage, auch wenn die positive dieselbe Daseinsberechtigung
hat. Seltsam, oder?
 Formulieren Sie Ihre authentischen, emotionalen Sätze immer positiv. Machen

Sie sich niemals selbst schlecht. Wenn Sie der Meinung sind, es gibt gerade
keine positive Emotion, suchen Sie weiter, denn jedes Gefühl lässt sich auch
aus einer positiven Perspektive betrachten. Konzentrieren Sie sich ganz auf
diese positive Perspektive.
Authentisch agieren ist ein Werkzeug, das zu Beginn einer Präsentation eingesetzt wer-
den sollte: Einmal zu Beginn über eine echte Emotion zu sprechen ist sehr viel wirk-
samer als der wiederkehrende Versuch Emotionen zu vermitteln. Letzterer kann sogar
störend wirken. Damit will ich nicht sagen, wir müssten im Laufe unserer Präsentation
nicht mehr authentisch sein. Ganz im Gegenteil: Wir sollten zu keinem Zeitpunkt versu-
chen eine Maske aufzusetzen oder unserem Publikum etwas vorzuspielen. Die wenigs-
ten von uns sind von Natur aus in der Lage, überzeugend zu schauspielern, weswegen
die meisten guten Schauspieler eine lange Ausbildung absolvieren müssen. Aber die-
ses Werkzeug beinhaltet ja ein ganz bestimmte Herangehensweise: Emotion finden und
Emotion kommunizieren. Diese Technik sollte nur einmal und zwar zu Beginn angewen-
det werden.
Je weniger emotional Sie von Natur aus sind, desto intensiver sollten Sie dieses Werk-
zeug anwenden und desto mehr Wert sollten Sie auf das Finden und Kommunizieren einer
authentischen Emotion legen. Fällt es Ihnen generell relativ leicht Emotionen zu zeigen,
desto weniger Wert müssen Sie auf den Einsatz dieses Werkzeug legen. Insgesamt gibt es
meines Erachtens nach aber kaum Präsentationssituationen, in denen auf dieses Werkzeug
vollständig verzichtet werden sollte. Egal ob eine Kundenpräsentation um einen wichtigen
Auftrag oder die Bekanntgabe einer Wachstumsstrategie nach schlechten Quartalszahlen:
eine positive Emotion ist der Schlüssel zur zwischenmenschlichen Verbindung und diese
ist Voraussetzung dafür, eine Idee glaubhaft vermittelt zu können.
Auf einen Blick

• Authentizität schafft Sympathie, weil wir durch das Preisgeben von etwas Per-
sönlichem menschlich wirken.
• Insbesondere das Preisgeben von Emotionen steigert das Sympathieempfinden
unseres Publikums.
• Um authentisch zu agieren, eignet sich der Einsatz authentischer Sätze zu
Beginn unserer Präsentation. Diese müssen echte, aktuelle Emotionen wider-
spiegeln.
• Auch wenn wir uns vor einer Präsentation unwohl oder unsicher fühlen, sollten
wir uns niemals selbst schlecht machen. Wir sollten positive Emotionen betonen.
3.1.1.3 Wertschätzung zeigen
Wie Wertschätzung funktioniert

„Heutzutage kenne die Leute von allem den Preis und von nichts den Wert“, so formu-
lierte es Oscar Wild in seinem Roman Das Bildnis des Dorian Gray. Anspielen dürfte er
damit auf ein hohes Maß an Oberflächlichkeit, mit dem wir häufig durchs Leben gehen.
Dadurch sehen wir nur das Offensichtliche, aber nicht den wahren Kern einer Sache oder
eines Menschen. Da es mir beim exzellenten Präsentieren um die Übermittlung einer
Idee von Mensch zu Mensch geht, möchte ich auf deren wahren Kern eingehen.
Um zum wahren Kern eines Menschen vorzudringen, bedarf es einer intensiven Wahr-
nehmung unseres Gegenübers. Wir müssen uns Zeit fürs Hinsehen, Hinhören und Hin-
fühlen nehmen, um möglichst viele Facetten erfahren zu können. In James Camerons
Blockbuster Avatar findet diese Art der Wahrnehmung bei den auf Pandora lebenden
Na’vi Ausdruck in dem Satz „Ich sehe dich!“ So signalisieren sich die Na’vi, dass sie
sich voll auf den anderen einlassen und ihn in das Zentrum der eigenen Aufmerksamkeit
stellen. Wertschätzung bedeutet also vor allem, einen anderen Menschen sehen zu wollen
und ihm dazu volle Aufmerksamkeit zu schenken. Damit geht der Fokus weg von der
eigenen Person und hin zum Gegenüber.
Das Herausfordernde bei der Verlagerung unserer Aufmerksamkeit von uns auf
andere liegt darin, Eigenschaften oder Verhaltensweisen anderer nicht zu bewerten.
Sie kennen das bestimmt auch: Fast automatisch sagt uns unser Gehirn, dass wir jene
Eigenschaft einer Person gut finden, jenes Verhalten unangemessen, die Kleidung völlig
unpassend für den Anlass, aber die Begleitung ganz attraktiv und so weiter. Solche asso-
ziativen Bewertungen haben nichts mit Wertschätzung zu tun, egal ob sie positiv oder
negativ sind. Warum? Dazu müssen wir uns zunächst einmal klar machen, wie assozia-
tive Bewertungen entstehen.
Sie kommen, weil wir ständig tief in uns verwurzelte Wertvorstellungen und Normen
mit Eigenschaften und Verhaltensweisen anderer abgleichen. Es handelt sich hierbei um
eine Art automatisierten Prüfprozess unseres Gehirns, der ohne unser Zutun permanent
in unserem Unterbewusstsein abläuft (vgl. Ekman 2010, S. 29). Stößt dieser Prozess auf
eine positive oder negative Abweichung einer Eigenschaft oder eines Verhaltens anderer
von unserer Wert- und Normvorstellung, gibt er automatisch die Bewertung „gut“ bzw.
„schlecht“ aus. Das Entscheidende hierbei ist, dass Dreh- und Angelpunkt dieser Bewer-
tung unsere Werte und Normen sind. Der Fokus liegt also auf uns selbst. Wertschätzung
hingegen legt den Fokus auf einen anderen Menschen: Ich sehe dich!
Voraussetzung, um Wertschätzung zeigen zu können, ist daher in einem ersten Schritt,
Wahrnehmung und Bewertung zu trennen. Das ist nicht ganz einfach, weil es zumindest
in den Anfängen wertschätzenden Verhaltens viel mentale Energie erfordert. Denn leider
können wir assoziative Bewertungsprozesse nicht einfach ausschalten, denn sie erfüllen
in der Regel eine Schutzfunktion, weil wir häufig sehr schnell darüber entscheiden müs-
sen, ob uns eine Sache schadet oder nützt. Damit sind diese Prozesse Teil der vegetativ-
affektiven Ebene 1 unseres Gehirns. Also müssen wir eine Art Gegenkraft aufbauen, die
automatisierte Bewertungen zurückweist: „Nicht werten!“ ist das Ziel dieser Gegenkraft.
Dazu muss die kognitiv-sprachliche Ebene 3 mobilisiert werden, da sie die Ebene ist, die
wir willentlich am ehesten steuern können.1
Die Suche nach dem Schätzenswerten

Wertschätzung versucht also, Bewertungen von Eigenschaften oder Verhaltensweisen
anderer, insbesondere negativer, zu vermeiden. Dass das nicht immer ganz einfach ist,
weiß jeder, der während einer Präsentation schon einmal kritische Fragen oder Kom-
mentare ertragen musste. Aber auch in einer solchen Situation sollten wir versuchen, die
schätzenswerten Eigenschaften oder Verhaltensweisen unserer Zuhörer in den Vorder-
grund zu stellen. Das schaffen wir durch Reframing (vgl. „Aus der Praxis: Die kritische
Zuhörerin“).
Aus der Praxis: Die kritische Zuhörerin

Anfang 2016 habe ich eine Präsentation zur Führung der Generation Y, also aller zwi-
schen 1980 und 2000 Geborenen, gehalten. Der Präsentation folgte eine offene Dis-
kussionsrunde. Meine Erfahrung hat mir gezeigt, dass solche Runden nicht nur für
konstruktive Fragen und Beiträge genutzt werden, sondern von einigen Zuhörern
auch, um sich selbst im Schutze des Publikums zu profilieren. Das war auch hier der
Fall: Eine Zuhörerin führte mit kritischer Mimik und beinahe aggressivem Ton aus,
ich hätte Aspekte einseitig betrachtet und aktuelle Erkenntnisse der Forschung igno-
riert, sodass meine abgegebenen Empfehlungen falsch seien. Es war rundherum eine
negative Bewertung meiner Ausführungen, wie sie sich wohl niemand wünscht.
1Tatsächlich ist es möglich, assoziative Bewertungsprozesse zum Beispiel durch Achtsamkeitsme-

ditation zu stoppen. Allerdings scheint dies nur durch langes und sehr intensives Training möglich
zu sein (vgl. Kabat-Zinn 2013, S. 79 oder Birbaumer 2015, S. 226 ff.). Der Lohn dafür ist eine
breitere und unvoreingenommenere Wahrnehmung von Sinneseindrücken.
Früher hätte ich mich in einem solchen Fall erstens geärgert und meine Erkennt-
nisse zweitens massiv verteidigt. Das mache ich mittlerweile nicht mehr. Warum?
Lassen Sie uns dazu die geschilderte Situation einmal genauer betrachten: Die Äuße-
rungen der Zuhörerin haben mein assoziatives Bewertungssystem alarmiert, denn sie
hat aus meiner Sicht wichtige Werte und Normen verletzt. Da wäre zum Beispiel, dass
man in ordentlichem Ton und wertschätzend miteinander redet, dass man nicht den
Schutz einer Gruppe ausnutzt, um sich zu profilieren, oder dass man nicht mit wissen-
schaftlichen Behauptungen daherkommt, die in einer Diskussionssituation gar nicht
überprüft werden können.
Mittlerweile kann ich den Impuls von Emotionalität und Rechtfertigungsdrang
ganz gut kontrollieren, auch wenn es etwas Energie kostet. Ich versuche stattdessen,
das Positive an einer solchen Kritik herauszustellen. Was das ist? Die Dame hat sich
an der Diskussion beteiligt! Wie schrecklich ist ein Vortrag, der endet, und niemand
hat irgendetwas gefragt oder gesagt. Wie schön ist der Mut, sich zu beteiligen und
eine Einschätzung abzugeben. Das wiegt schwerer als eine womöglich auch durch
ein Stück persönlicher Eitelkeit überbewertete Verfehlung in Ton, Mimik oder Inhalt.
Also war meine Antwort: „Viele Dank für Ihre Einschätzung, was denken denn die
anderen darüber?“ Und am Ende blieb von der inhaltlichen Kritik nicht mehr viel
übrig.
Was hat das eben genannte Beispiel mit Reframing zu tun? Framing bedeutet zunächst,
dass wir Informationen nicht unvoreingenommen wahrnehmen, sondern immer in einem
Zusammenhang. Anders ausgedrückt heißt das, dass Informationen immer mit einem
Informationsrahmen daherkommen (vgl. Kahneman 2012, S. 447 ff.). Dieser Infor-
mationsrahmen bestimmt den Inhalt einer Botschaft mit. Das kann zum Beispiel ein
bestimmter Ton oder eine bestimmte Mimik sein, in dem eine Botschaft übermittelt wird.
Passt dieser Informationsrahmen nicht in unser Konzept von Werten und Normen, passt
die Botschaft auch nicht hinein, egal, wie sie lautet. Sind wir also mit dem Ton einer
Botschaft nicht einverstanden, dann ist der Inhalt fast egal.
Reframing steht nun dafür, einer Botschaft willentlich einen anderen Informations-
rahmen zu geben. So kann man eine Aussage in einen positiven Kontext stellen, damit
die Botschaft insgesamt positiv wird. In Bezug auf mein Beispiel war der Informations-
rahmen für mich zunächst negativ: kritische Mimik und unangemessener Ton. Ich habe
einen positiven Rahmen gesucht und gefunden: Diskussionsbeteiligung. Reframing
bezeichnet das Bemühen, das Positive an Eigenschaften und Verhalten von Menschen
hervorzuheben, anstatt das Negative zu suchen.
Drei Ebenen der Wertschätzung

Lassen Sie mich die bisherigen Ausführungen zu diesem Werkzeug kurz zusammen-
fassen: Wertschätzung stellt das Gegenüber in den Fokus der eigenen Wahrnehmung,
kontrolliert dazu die eigenen assoziativen Bewertungen und gibt Eigenschaften und Ver-
haltensweisen einen positiven Rahmen. So weit zur Grundhaltung der Wertschätzung.
Aktiv gezeigt werden kann Wertschätzung dann auf drei Ebenen – auf einer Verhalten-
sebene, auf einer Sprachebene und auf einer körperlichen Ebene: Man zeigt wertschät-
zendes Verhalten, man spricht wertschätzend zu einem anderen Menschen bzw. man
nutzt wertschätzende Berührungen.
Die wohl am weitesten verbreitete Art der Wertschätzung ist das wertschätzende Ver-
halten. Pünktlich zu sein, sich gut auf Fragen seines Publikums vorzubereiten, Feedback
einzufordern, all das ist wertschätzendes Verhalten (für weitere Beispiele vgl. Tab. 3.1).
Allerdings hat wertschätzendes Verhalten einen Nachteil: Es ist nicht explizit. Zwar kann
unser Publikum aus dem, was wir tun, schlüssig ableiten, dass wir es wertschätzen, aber
die Wertschätzung wird dennoch nicht unmittelbar sichtbar.
Anders ist das bei wertschätzender Sprache und wertschätzenden Berührungen: „Ich
weiß es sehr zu schätzen, dass Sie sich Zeit für meinen Vortrag nehmen“, oder: „Danke,
dass Sie heute gekommen sind“, sind explizite Formen der Wertschätzung. Sie sind
unmissverständlich und direkt. Und eine persönliche Begrüßung jedes Zuhörers mit
Handschlag, sofern die Größe Ihres Publikums es zulässt, verdeutlicht Wertschätzung
durch körperliche Nähe.
Lassen Sie uns die sprachliche Wertschätzung einmal etwas genauer betrachten.
Durch die Motivationsforschung ist bekannt, dass Lob und Anerkennung besonders gute,
weil sehr wirksame und vor allem nachhaltig leistungsfähige, Motivatoren sind. Schlecht
hingegen ist eine teilweise noch weit verbreitete Unart, die da heißt: „Nicht gemeckert
ist genug gelobt.“ Auch Lob und Anerkennung müssen explizit sein, damit sie ihre Moti-
vationswirkung entfalten können. Denn nur dann stellen sie eine für den anderen auch
wirklich erkennbar Wertschätzung dar.
Aber warum wird immer noch so selten explizit gelobt? Der Hauptgrund ist wohl,
dass explizites Loben und Anerkennen von vielen Menschen als schwierig wahrgenom-
men wird. Nicht zu meckern, ist auf jeden Fall viel leichter. Tatsächlich ist Loben und
Anerkennen gar nicht schwer, solange man sich an die Daumenregel Person – Sache –
Wertschätzung hält: Du (Person) hast das (Sache) gut gemacht (Wertschätzung). Oder:
Danke (Wertschätzung), dass Sie (Person) heute zu meinem Vortrag gekommen sind
(Sache). Die Reihenfolge ist egal, solange alle drei Elemente enthalten sind.
Tab. 3.1  Beispiele für Wertschätzung in Präsentationssituationen

Ebene Beispiel
Verhaltensebene Sich über anwesende Zielgruppe genau informieren, sorgfältige Vorberei-
tung der eigenen Präsentation und der Technik, Branchenkenntnisse und
Wissen der Zuhörer abfragen, Zwischenfeedback einfordern: „Bin ich
verständlich?“, Fragen des Publikums einfordern, nicht beantwortete Fragen
im Nachgang per Mail klären
Sprachebene Fürs Kommen und die Teilnahme bedanken, mit Namen ansprechen, für
aktive Mitarbeit loben
Körperliche Ebene Zur Begrüßung und Verabschiedung Hände schütteln
 Versuchen Sie, so oft wie möglich explizite Wertschätzung zu zeigen. Folgen

Sie dabei dem Muster Person – Sache – Wertschätzung.
Der Einsatz körperlicher Wertschätzung wird in meinen Seminaren immer als etwas sehr
Heikles wahrgenommen, vor allem, weil man Gefahr läuft, die körperliche Komfortzone
des Gegenübers zu verletzten. Aber dazu gleich mehr. Zunächst möchte ich verdeutli-
chen, warum körperliche Wertschätzung die stärkste Form der Wertschätzung ist.
Wie begrüßen sich Liebende? Mit Küssen, also körperlich. Wie begrüßen sich gute
Freunde? In Frankreich und einigen anderen Ländern auch mit Küssen, in Deutschland,
indem sie sich in den Arm nehmen. Also auch körperlich. Sprachliche Wertschätzung
kommt zwar in der Regel hinzu, aber die körperliche Nähe hat die größte Kraft.
„Körperliche Nähe hat in einem professionellen Kontext nichts zu suchen“, höre ich
allerdings oft in meinen Seminaren. Das stimmt meines Erachtens nur zum Teil, denn
etwa über das Händeschütteln kann die Kraft der körperlichen Wertschätzung genutzt
werden, ohne dabei die Komfortzone des Gegenübers zu verletzten. Diese Komfortzone
ist ungefähr so groß wie der waagerecht nach vorne ausgestreckte Arm eines Menschen
(vgl. Pease und Pease 2006, S. 194). Wenn wir einer anderen Person die Hand schütteln,
dann befinden wir uns mit unserem Körper in der Regel außerhalb dieser Komfortzone,
und sie wird nicht verletzt. Damit ist das Händeschütteln eine wunderbare Möglichkeit
der körperlichen Wertschätzung im professionellen Kontext.
Exkurs: Wann beginnt eine Präsentation?

Haben Sie sich auch schon einmal die Frage gestellt, wann genau eine Präsentation
beginnt? Auf diese Frage gibt es verschiedene Antworten: Wenn die erste Folie aufge-
rufen wird, wenn man sich seinem Publikum vorstellt oder wenn man auf die Bühne
geht. Und in der Tat ist der Beginn der Präsentation im engeren Sinne der Zeitpunkt,
wenn wir uns unserem Publikum vorstellen und unsere ersten Inhalte präsentieren.
Betrachten wir das Präsentieren aber in einem etwas breiteren Kontext vor dem Hin-
tergrund meiner Definition eine Idee von Mensch zu Mensch vermitteln, dann beginnt
eine Präsentation dann, wenn wir den Menschen begegnen, denen wir unsere Idee
vermitteln wollen.2 Und diese Situation ist fast immer vor dem Gang auf die Bühne,
der eigenen Vorstellung oder der ersten inhaltlichen Folie.
Ein guter Start in eine Präsentation ist daher eine direkte Begrüßung unserer Zuhö-
rer per Handschlag. Denn so können wir von Beginn an Wertschätzung zeigen und
schon vor der ersten Folie ihre Sympathie positiv beeinflussen. Dabei ist die Größe
des Publikums fast egal: Solange wir rechtzeitig am Präsentationsort sind, sodass alle
Vorbereitungen abgeschlossen sind, bevor der erste Zuhörer kommt, können wir alle
2In einem noch größeren Kontext beginnt eine Präsentation entweder beim In-sich-hinein-Spüren
auf der Suche nach einem authentischen Satz oder sogar noch früher, beim Finden einer inneren
Haltung des Lächelns.
Eintreffenden persönlich mit Handschlag begrüßen. Das ist der beste Eisbrecher, den
es gibt.
„Aber mehr als Hände schütteln geht auf keinen Fall!“ Auch diese Aussage höre ich oft,
stimme aber auch ihr in dieser Absolutheit nicht zu. Natürlich gilt es, einige Punkte zu
berücksichtigen, wenn man mehr körperliche Wertschätzung als Händeschütteln zeigen
möchte. Es geht etwa um die Frage, ob sich nur Männer, nur Frauen oder Mann und Frau
gegenübersehen. Bei Personen unterschiedlichen Geschlechts ist sicherlich mehr Sensi-
bilität und tendenziell auch mehr Distanz geboten als bei Personen gleichen Geschlechts.
Dennoch gibt es für alle Konstellationen die Möglichkeit, körperliche Wertschätzung zu
zeigen, ohne jemandem zu nahe zu treten.
Zunächst kann das klassische Händeschütteln darüber gesteigert werden, dass nicht
nur mit einer, sondern mit zwei Händen geschüttelt wird. Die zweite wird hinzugenom-
men und berührt die Handaußenseite des Gegenübers oder legt sich oben auf die sich
schüttelnden Hände. Ebenfalls möglich ist es, mit der zweiten Hand den Unterarm des
Gegenübers zu berühren oder den Ellenbogen oder die Schulter. Dabei nimmt die körper-
liche Nähe Schritt für Schritt zu: von Hand auf Hand bis Hand auf Schulter. Und genau
so kann körperliche Wertschätzung Schritt für Schritt gesteigert werden, wobei stets
sehr genau darauf geachtet werden sollte, wie der Gegenüber auf das eigene Verhalten
reagiert. Der Wunsch nach mehr Distanz, der sich durch ein unwillkürliches Wegdrehen
oder durch einen Schritt zurück äußert, sollte ernst genommen und gewürdigt werden.
Eine weitere Möglichkeit der körperlichen Wertschätzung ist die angedeutete Berüh-
rung, etwa an Ellenbogen, Oberarm oder Schulter: Kurz bevor die eigene Hand den
Körper des anderen berührt, hält die Bewegung kurz inne und wird dann wieder zurück-
gezogen. Wenn angemessen, kann so körperliche Nähe aufgebaut werden, ohne dass eine
tatsächliche Berührung stattfinden muss. Natürlich können die genannten Körperstellen
(Hand, Unterarm, Ellenbogen, Oberarm, Schulter) irgendwann auch tatsächlich berührt
werden (vgl. Pease und Pease 2006, S. 55 f.). Dafür sollte aber ein von beiden gleicher-
maßen geteiltes Vertrauensverhältnis vorliegen.
Publikum mit Namen ansprechen

Auf eine Art der Wertschätzung bin ich noch nicht eingegangen: das Ansprechen seines
Publikums mit Namen. Im Vertrieb teilweise bis zum Exzess betrieben, hat das Anspre-
chen einer Person mit Namen richtig dosiert eine wunderbar wertschätzende Wirkung
(vgl. McGowan und Bowman 2014, S. 26). Der Grund hierfür liegt wohl darin, dass
nichts besser das eigene Selbst verkörpert als der Name. Hirnforscher haben festgestellt,
dass es keine spezifische Hirnregion gibt, in der das eigene Selbst abgebildet wird, son-
dern es durch vielfältige Prozesse in unterschiedlichen Bereichen entsteht (vgl. Roth
2014, S. 72 f.). Das Selbst ist damit nicht wirklich konkret greifbar, weil es auf vielen
Ebenen gleichzeitig stattfindet. Das Ansprechen seines Gegenübers mit dem Namen
führt dazu, dass dessen Selbst eine konkrete Form annimmt und hervorgehoben wird.
Mehr Wertschätzung ist kaum möglich.
 Der Name repräsentiert das Selbst eines Menschen. Lernen Sie die Namen
von Menschen und sprechen Sie sie wohl dosiert mit ihren Namen an. Es gibt
kaum eine wirksamere Form der Wertschätzung.
Menschen mit ihrem Namen anzusprechen, ist zwei Kategorien zuzuordnen: wertschät-
zendem Verhalten und wertschätzender Sprache. Das Lernen von Namen ist das entspre-
chende Verhalten, den Namen dann auszusprechen, die wertschätzende Sprache. Das
Hören des eigenen Namens wirkt sich auf die emotional-motivatorische Ebene 2 des
Gehirns ungefähr so belohnend aus wie ein Danke oder gut gemacht.
Die Herausforderung beim Ansprechen mit Namen besteht hauptsächlich im wert-
schätzenden Verhalten. So betonen viele meiner Seminarteilnehmer, sie könnten sich
keine Namen merken. Ich entgegne dann immer, dass hier wohl zwei Dinge verwechselt
würden: etwas nicht können und etwas nicht gewohnt sein. Namen zu lernen, ist Übungs-
sache wie alles andere auch. Je häufiger und intensiver man Namen lernt, desto mehr
gewöhnt man sich daran
• nachzufragen, wenn man einen Namen nicht verstanden hat,

• den Namen laut zu wiederholen,
• sich Eselsbrücken zu Namen zu bauen und
• Namen regelmäßig auszusprechen.
Hinzu kommt: Je häufiger man Namen lernt, desto mehr Namen kennt man und desto
leichter fällt es einem, sich Namen zu merken. Schließlich muss man sie nicht mehr ganz
neu lernen, sondern sich nur noch an sie erinnern.
Aber natürlich ist darauf zu achten, dass der Name nicht zu häufig genutzt wird. Fällt
ein Name immer und immer wieder, wirkt es oft allzu berechnend und wie bei den ange-
sprochenen Vertriebsbemühungen manipulierend. Beim Angesprochenen treten in sol-
chen Fällen oft emotionale Widerstände an die Stelle eines Gefühls der Wertschätzung.
Nun werden Sie vielleicht anmerken, dass es bei einer normalen Präsentation kaum
möglich sein wird, die Namen aller Teilnehmer zu lernen. Oder dass es sich gar nicht
lohnt, alle Namen zu lernen, da man viele Teilnehmer eh nie wieder sehen wird. Das
ist sicherlich für manche Präsentationen richtig. Aber im Geschäftskontext wissen Sie
nie, wann Sie einen Zuhörer wiedertreffen. Außerdem freut sich jeder Mensch darüber,
wenn Sie sich an seinen Namen erinnern können, insbesondere wenn die letzte Begeg-
nung schon etwas her ist. Natürlich müssen Sie nicht die Namen aller Zuhörer lernen.
Aber wir können uns zum Beispiel im Vorfeld einer Präsentation eine Namensliste geben
lassen und einige Namen lernen. Es ist gar nicht schlimm, wenn wir nicht alle Namen
beherrschen, denn Wertschätzung wird dadurch deutlich, dass wir dem Prinzip Menschen
mit Namen ansprechen folgen. Das gilt für die Angesprochenen und alle anderen glei-
chermaßen. Oder wir machen zu Beginn einer Präsentation eine kurze Kennenlernrunde
und schreiben uns die Namen der Anwesenden auf. Solche Runden dauern nicht lange.
Noch eine Möglichkeit besteht darin, frühzeitig am Präsentationsort zu sein und Kontakt
mit ausgewählten Personen zu suchen. Gespräche mit diesen Personen können einen Bei-
trag dazu leisten, Nervosität abzubauen, und wir können in diesem Zuge gleich ein paar
Namen lernen. Wenn wir dann zu Beginn unserer Präsentation auf diese Gespräche ein-
gehen und die Namen unserer Gesprächspartner nennen, gelingt uns ein wunderbar wert-
schätzender Einstieg.
Auf einen Aspekt möchte ich im Zusammenhang mit der Ansprache mit Namen
noch hinweisen: Wir sollten die Verwendung von Namensschildern oder Aufklebern mit
Namen möglichst vermeiden. Das mag zunächst widersprüchlich klingen, wenn ich mich
dafür ausspreche, Namen zu lernen, denn Namensschilder oder Aufkleber sollen uns ja
das Ansprechen einer Person mit Namen erleichtern. Allerdings führt die Verwendung
von Namensschildern oder Aufklebern ob der menschlichen Bequemlichkeit oft dazu,
dass man Namen gerade nicht auswendig lernt, da man sie ja jederzeit nachlesen kann.
Dann entsteht die unangenehme Situation, dass man dem Gegenüber aufs Revers gucken
muss, um ihn korrekt anzusprechen. Außerdem entsteht eine Erwartungshaltung, korrekt
mit Namen angesprochen zu werden, er steht ja schließlich da. Das ist alles nicht wirk-
lich hilfreich, wenn es darum geht, Wertschätzung auszudrücken. Lassen Sie uns lieber
den harten Weg gehen: sich vorstellen, Namen erfragen, Namen wiederholen, Eselsbrü-
cke bauen und mit Namen ansprechen.
Insgesamt gibt es also keinen Grund dafür, Namen nicht zu lernen. Wie viele Namen
es sind, hängt sicherlich von unserer Übung und der jeweiligen Präsentationssituation ab,
aber zwei oder drei neue Namen gehen immer.
Beispiele für Wertschätzung

Auch wenn ich die besondere Rolle des Namens als explizite Möglichkeit der Wertschät-
zung hervorgehoben habe, sehe ich doch auf allen drei Ebenen der Wertschätzung geeig-
nete Möglichkeiten, Sympathie zu steigern. Ich habe daher einige Beispiele aufgeführt,
die als Anregung wertschätzenden Verhaltes, wertschätzender Sprache oder wertschät-
zender Körperlichkeit gesehen werden können (vgl. Tab. 3.1).
Insgesamt darf Wertschätzung durchaus hoch dosiert eingesetzt werden. Schließlich ist
es äußerst hilfreich, das Gegenüber in den Fokus der Aufmerksamkeit zu setzen, wenn
es darum geht, Ideen von Mensch zu Mensch zu vermitteln. Generelle Grenzen bestehen
natürlich dann, wenn ein Maß an Wertschätzung gewählt wird, das nicht mehr glaubhaft
vermittelt werden kann.
Wenn Sie anderen Menschen und deren Ideen eher skeptisch oder kritisch gegen-
überstehen, dann empfehle ich Ihnen tendenziell eine höhere Dosierung und bewusstere
Anwendung dieses Werkzeuges. Sehen Sie von Natur eher die positiven Eigenschaften
anderer und schaffen Sie es sehr leicht, deren Schwächen auszublenden, dann brauchen
Sie dieses Werkzeug wahrscheinlich nicht zu intensiv anzuwenden, da Ihnen wertschät-
zender Umgang schon intuitiv gut gelingt.
Auf einen Blick

• Wenn wir unserem Publikum Wertschätzung entgegenbringen, bekommen wir
dafür Wertschätzung zurück.
• Wertschätzung richtet den Blick aktiv auf die positiven Eigenschaften anderer.
Um sie zu erkennen, müssen wir den Blick für die Menschen in unserem Publi-
kum schärfen.
• Wertschätzung kann auf drei Ebenen stattfinden: auf einer Verhaltens-, auf einer
sprachlichen und einer körperlichen Ebene. Alle drei Ebenen fördern Wertschät-
zung, auch wenn sprachliche und körperliche Wertschätzung besonders stark sind.
• Das Ansprechen unserer Zuhörer mit Namen hat eine besonders wertschätzende
Wirkung.
3.1.1.4 Auf Augenhöhe begegnen
Über-Unterordnungs-Verhältnisse bei Präsentationen

Eine klassische Präsentationssituation zeichnet sich dadurch aus, dass der Präsentator im
Vergleich zum Publikum erhöht steht: Oft gibt es eine Bühne, sodass sich der Präsentator
auf einer anderen räumlichen Ebene befindet. Präsentator und Publikum begegnen sich
nicht auf Augenhöhe, denn der Präsentator schaut auf sein Publikum herab, das Publi-
kum blickt zum ihm hinauf. Aber auch ohne Bühne lässt sich ein objektives Über-Unter-
ordnungs-Verhältnis feststellen, denn der Präsentator steht, während sein Publikum sitzt,3
sodass das Publikum zum Präsentator aufschauen muss. Hinzu kommt eine ganze Reihe
an weiteren Punkten, wie etwa die Tatsache, dass der Präsentator die Rahmenbedingun-
gen einer Präsentation vorgibt, die ein Über-Unterordnungs-Verhältnis unterstreichen:
Wer darf wann reden, über welche Punkte wird diskutiert, wann wird Pause gemacht
und so weiter. Dass der Präsentator während einer Präsentation verbindliche Rahmen-
bedingungen vorgibt, ist durchaus sinnvoll, denn er hat ja ein ganz bestimmtes Präsen-
tationsziel zu erreichen und nur er kann abschätzen, welche Rahmenbedingungen dafür
erforderlich sind. Die Konsequenz ist jedoch, dass bei jeder Präsentation eine Art Hierar-
chie entsteht.
Problematisch ist das Über-Unterordnungs-Verhältnis vor allem aus unbewusst-
psychologischer Sicht des Publikums. Die vegetativ-affektive Ebene 1 der Publikums-
Gehirne nimmt wahr, dass sie sich gerade unterordnen muss. Eine solche Unterordnung
geht immer mit einem Gefühl des Ausgeliefertseins und der Abgabe von Kontrolle an die
übergeordnete Person einher. Damit ein Gehirn dieses Ausgeliefertsein akzeptieren kann,
3Eine Ausnahme bilden Stufenhörsäle, etwa an Hochschulen. Da solche Räume selbst dort eher die
Ausnahme bilden, von anderen typischen Präsentations-Räumlichkeiten ganz zu schweigen, werde
ich im Folgenden von einer klassischen, ebenerdigen Anordnung des Publikums ausgehen.
muss es eine Legitimation hierfür finden. Die vom Gehirn automatisch gestellte Frage:
„Warum akzeptiere ich es gerade, mich unterzuordnen?“ muss sinnvoll beantwortet
werden. Und die Antwort auf diese Frage sollte lauten: „Weil es für mich einen Nutzen
hat, wenn ich mich unterordne.“ Dieser Nutzen stellt dann ein Gegengewicht zur wahr-
genommenen Unterordnungspflicht dar. Anders ausgedrückt heißt das, dass die Kosten
einer Unterordnung durch den Nutzen einer Unterordnung zumindest ausgeglichen, wenn
nicht gar überkompensiert werden müssen.
Es gibt viele Indizien dafür, dass sich ein Zuhörer in seiner Unterordnungsrolle
unwohl fühlt und ein Gehirn auf die Frage nach dem Sinn einer Unterordnung keine
Legitimation finden kann, der Nutzen einer Unterordnung also nicht erkannt wurde. Die
wohl deutlichsten Indizien hierfür sind die Art, wie Fragen gestellt oder Kommentare
geäußert werden sowie Seitengespräche und andere für die Präsentation wenig hilfrei-
che Verhaltensweisen. Denn sind Fragen übermäßig kritisch oder zielen sie darauf ab,
uns bloßzustellen, ist das oft ein Anzeichen dafür, dass der entsprechende Zuhörer eine
Begegnung auf Augenhöhe zurückgewinnen will. Gleiches gilt für Nebengespräche und
Tuscheleien: „Ich muss dem da vorne nicht zuhören, der hat mir gar nichts zu sagen. Ich
ordne mich nicht unter.“ ist in vielen Fällen die implizite Botschaft dahinter (vgl. „Aus
der Praxis: Die Dozentenkonferenz“).
Aus der Praxis: Die Dozentenkonferenz

Als Professor für Betriebswirtschaftslehre darf ich regelmäßig an Dozentenkonfe-
renzen teilnehmen. An meiner Hochschule ist es gängige und wie ich finde sinnvolle
Praxis, alljährlich Dozententage durchzuführen, auf denen die Lehrenden unterschied-
liche Seminare besuchen können, um sich in verschiedenen Bereichen weiterzubil-
den. Dabei ist es üblich, dass alle Teilnehmer dieser Dozententage zu Beginn von der
Hochschulleitung begrüßt werden, bevor sie sich in einzelne Gruppen für ihre Trai-
nings aufteilen.
Bei den Dozententagen im Jahr 2015 durfte ich ein Training zum exzellenten Prä-
sentieren für unsere Dozenten halten. Die Standortleiterin, ebenfalls Professorin und
eine gestandene Frau, nahm die Begrüßung vor, die für eine halbe Stunde angesetzt
war. Was sich dabei abspielte, war für mich kaum zu glauben: Ständig kamen Dozen-
ten verspätet in den Raum. Sie stellten sich nicht einfach unauffällig in die letzte
Reihe, sondern drängten sich durch die Reihen, um Plätze zu bekommen, und begrüß-
ten ihre Kollegen. Andere unterhielten sich nicht gerade leise mit dem Nachbarn.
Wiederum andere tippten auf ihren Smartphones oder ebenfalls nicht gerade leise
auf ihren Rechnern. Unsere Standortleiterin tat mir ob so viel schlechtem Benehmen
wirklich leid. Sie selbst ließ es geschehen, wohl weil sie niemandem zu nahe treten
wollte.
Ich bin der festen Überzeugung, dass es nicht Gleichgültigkeit war, die bei
den meisten Zuhörern, überwiegend tatsächlich Professoren, zu diesem Verhalten
geführt hat. Ich glaube, es war ihr Unwille oder ihre Unfähigkeit, sich für eine halbe
Stunde unterzuordnen. Insbesondere Professoren, aber auch Top-Manager oder
andere Führungspersonen, sind es schlichtweg nicht gewohnt, sich unterzuordnen.

Vielmehr sind es immer andere, die sich ihnen unterordnen müssen. Gerade solchen
Personen müssen wir in unseren Präsentationen gute Gründe geben, damit ihnen
eine Unterordnung vor allem in der Rechtfertigung vor sich selbst leicht fällt.
Aber wieso ist gerade Sympathie der Schlüssel, um trotz einer Hierarchie eine Begeg-
nung auf Augenhöhe sicherzustellen? Zum einen fällt es Menschen generell leichter,
andere zu akzeptieren und sich ihnen unterzuordnen, wenn sie sie sympathisch finden.
Damit ist Sympathie die Voraussetzung für die Akzeptanz eines Über-Unterordnungs-
Verhältnisses. Außerdem finden Menschen andere Menschen immer dann sympathisch,
wenn das Austauschverhältnis auf einer emotionalen Ebene für sie von Nutzen ist: Wir
mögen andere, wenn sie uns Freude verschaffen oder wir diese gemeinsam mit ihnen
erleben können. Damit ist Sympathie nicht nur Voraussetzung für die Akzeptanz einer
Unterordnung, sondern auch Folge des emotionalen Nutzens, der durch die Akzeptanz
einer Unterordnung entsteht. Ich werde nun zeigen, wie ein solcher emotionaler Nut-
zen für unser Publikum zu erreichen ist, welche Aktionen wir also ergreifen können,
um Augenhöhe wiederzustellen und dadurch die Sympathie unseres Publikums zu
gewinnen.
Emotionen steuern
Emotionaler Nutzen bedeutet für mich, dass sich unser Publikum wohlfühlen soll, wenn
es in unseren Präsentationen sitzt. Um das zu erreichen, müssen wir ihm unmissverständ-
lich deutlich machen, dass wir uns nicht für etwas Besseres halten, auch wenn wir auf
der Bühne stehen und einige Rahmenbedingungen vorgeben. Vielmehr sollte das Pub-
likum spüren, dass wir uns als gleichwertig erachten und uns auf Augenhöhe mit ihm
sehen. Dazu empfehle ich in Anlehnung an die Verhandlungsexperten Roger Fisher und
Daniel Shapiro die Nutzung von Verbindung, Status und erfüllenden Rollen (vgl. Fisher
und Shapiro 2006):
• Verbindung repräsentiert eine persönliche Nähe zwischen zwei Personen aufgrund

von Gemeinsamkeiten. Zur Schaffung einer Verbindung müssen Gemeinsamkeiten
herausgearbeitet und angesprochen werden.
• Unter Status kann die Bedeutung einer Person im Vergleich zu anderen Personen ver-
standen werden. Die Anerkennung des Status einer Person, egal ob es sich um den
Status im beruflichen, privaten oder einem anderen Umfeld handelt, stellt dessen
Expertenwissen in einem bestimmten Bereich heraus.
• Erfüllende Rollen betrifft die Frage, inwiefern an eine bestimmte Person eine Ver-
haltenserwartung gestellt wird, die mit ihren persönlichen Vorlieben besonders stark
übereinstimmt. Dabei ist eine Rolle dann besonders erfüllend, wenn sie einen klaren
Zweck hat, für die betroffene Person eine hohe persönliche Bedeutung mitbringt und
keine vorgeschobene oder künstlich erzeugte und damit unbedeutende Funktion hat.
 Eine Präsentation bringt immer Hierarchieunterschiede mit sich. Wirken Sie

diesen entgegen, indem Sie bei Ihrem Publikum durch Verbindung, Status
und erfüllende Rollen positive Emotionen schaffen und ihm so auf Augen-
höhe begegnen.
Um in Präsentationen über Verbindung positive Emotionen erzeugen zu können, müssen

zunächst Eigenschaften unserer Zuhörer bestimmt und Gemeinsamkeiten mit uns heraus-
gearbeitet werden. Bei entsprechender Gruppengröße bietet sich dazu zu Beginn einer
Präsentation eine kurze Vorstellungsrunde an. Sie kann neben der beruflichen Tätigkeit
und der Erwartung der Zuhörer an unsere Präsentation auch den bisherigen Werdegang,
private Vorlieben oder „Was wir sonst noch übereinander wissen sollten“ thematisieren.
Im Zuge dieser Abfrage können wir dann immer wieder etwaige Gemeinsamkeiten mit
den einzelnen Zuhörern hervorheben. Ist das Publikum für eine Vorstellungsrunde zu
groß, können wir zu Beginn oder während unserer Präsentation immer wieder spezifi-
sche Fragen stellen, wie zum Beispiel:
• „Wer von Ihnen hat ebenfalls schon einmal … erlebt?“

• „Welche Erfahrungen haben Sie mit … gemacht?“
• „Wer von Ihnen ist wie ich der Meinung, dass …?“
• „Wer von Ihnen würde sich auch zur Gruppe der … zählen?“
Bei der Nutzung solcher Fragen sollten wir darauf achten, die entsprechenden Antworten
irgendwie festzuhalten, vor allem wenn wir bestimmte Teilnehmer in einer anderen Prä-
sentation wiedersehen werden. Denn es ist unangenehm, ein und denselben Sachverhalt
mehrfach abzufragen, weil man ihn vergessen hat. So suggerieren wir eher Gleichgül-
tigkeit, als dass wir Verbindung schaffen. Es braucht also ein wirksames Informations-
management zur Schaffung positiver Emotionen durch Verbindung, zum Beispiel durch
ein Teilnehmerbuch. In ein solches Buch können wir spezifische Eigenschaften unserer
Zuhörer eintragen und sie uns vor der nächsten Präsentation noch einmal ins Gedächtnis
rufen. Außerdem können wir Teilnehmerlisten und Feedbackbögen darin abheften.
Bei der Schaffung positiver Emotionen über die Berücksichtigung des Status’ unse-
rer Zuhörer ist es ebenso wie beim Punkt Verbindung wichtig, zunächst relevante Infor-
mationen zu sammeln, also das Expertenwissen einer Person erst einmal in Erfahrung
zu bringen. Da allerdings jeder Mensch in irgendeinem Bereich besondere Eigenschaf-
ten oder Fähigkeiten und damit einen besonderen Status hat, ist die nicht zielgerichtete
Abfrage von Besonderheiten relativ nutzlos: „Wer von Ihnen kann denn in irgendei-
nem Bereich etwas ganz Besonderes?“ dürfte eher für Verwirrung sorgen. Daher ist es
wichtig, im Zuge der Vorbereitung einer Präsentation zu überlegen, wo wir denn einen
Experten gebrauchen könnten. Für welchen Abschnitt der Präsentation ist es hilfreich,
jemanden zu haben, mit dem wir fachlich diskutieren können oder der eine weitere
inhaltliche Perspektive eröffnet? Haben wir solche Abschnitte gefunden, können wir uns
zu Beginn der Präsentation auf Expertensuche machen. An geeigneten Stellen können
wir immer wieder mit ihnen in Kontakt treten und auf ihr Wissen oder ihre Fähigkeiten
zurückgreifen.
Mögliche Fragen zur Ermittlung des Status unseres Publikums könnten lauten:
• „Wer von Ihnen arbeitet in der Branche …?“

• „Wer von Ihnen ist länger als … Jahre in seinem Unternehmen?“
• „Wer von Ihnen hat eine Ausbildung/ein Studium/eine Fortbildung zum … gemacht?“
• „Wer von Ihnen hat Führungsverantwortung?“
Und natürlich gilt auch hier: Informationen sammeln und festhalten, denn darüber stär-
ken wir ganz nebenbei die individuelle Verbindung zum jeweiligen Zuhörer.
Die Vergabe erfüllender Rollen in Präsentationen ist nicht ganz einfach und eignet
sich eigentlich nur, wenn unser Publikum relativ klein ist und wenn wir wiederholt vor
ein und demselben Publikum präsentieren, etwa bei Schulungen, Trainings oder Vorle-
sungen. Denn um einem Zuhörer eine erfüllende Rolle zuzuordnen, müssen wir zunächst
einmal herausfinden, was ihm lieb und wichtig ist, was also seine Motive sind. Die
Ermittlung menschlicher Motive ist schon dann herausfordernd, wenn man dafür unbe-
grenzt Zeit hat und nur diese Aufgabe im Fokus steht. Beides ist bei einer Präsentation
nicht der Fall. Da wir eine Motivbestimmung mehr oder weniger parallel zu unseren
inhaltlichen Ausführungen durchführen müssen, bieten sich hierfür nur kleine Grup-
pen an. Nur dann haben wir ausreichend Gelegenheit dafür, für jeden einzelnen Zuhörer
Motivvermutungen aufzustellen und diese zu prüfen.
Sollten die Rahmenbedingungen stimmen, ist die Vergabe erfüllender Rollen aller-
dings eine sehr gute Möglichkeit, positive Emotionen zu schaffen. Dazu bietet sich fol-
gendes Vorgehen an:
1. Überlegen Sie, welche Rolle jeder einzelne Zuhörer gerne übernehmen würde. Erstel-
len Sie dazu eine Hypothese im Geiste, die ungefähr: „Ich könnte mir vorstellen, Herr
Müller mag …“ lautet.
2. Vergeben Sie zu den jeweiligen Vorleiben passend entsprechende Aufgaben. Zum Bei-
spiel lässt sich gut zwischen Personen trennen, die sich gerne und viel beteiligen, und
anderen, die sich lieber zurückhalten. Wenn Sie merken, dass sich bestimmte Perso-
nen intensiv beteiligen wollen, dann sprechen Sie sie irgendwann einfach direkt an,
auch wenn sie sich nicht gemeldet haben. Oder Sie sehen, dass jemand mit einem
Tablet arbeitet. Bitten Sie diese Person bei diskussionsintensiven Punkten, doch ein-
mal im Netz nach einer Erklärung oder Definition zu suchen. Es gibt viele andere
Aufgaben mehr, die wir durch aufmerksames Beobachten unseres Publikums bestim-
men können.
3. Reflektieren Sie kritisch, ob die vergebene Aufgabe der entsprechenden Person wirk-
lich Spaß macht oder ob sie sie nur aus Pflichtbewusstsein erfüllt. Wenn Letzteres der
Fall ist, revidieren Sie Ihre Hypothese. Gefällt der Person die Aufgabe, behalten Sie
Ihre Hypothese im Hinterkopf oder notieren sich diese in Ihr Teilnehmerbuch.
Der Nutzen der Schaffung individueller Verbindungen, der Berücksichtigung des Status
unserer Zuhörer und der Vergabe erfüllender Rollen ist also ein emotionaler: Wir erken-
nen die Stärken unseres Publikums an und ermöglichen damit die gegenseitige Begeg-
nung auf Augenhöhe. So können wir die bereits angesprochenen emotionalen Kosten
einer Unterordnung ausgleichen oder überkompensieren.
Die Dosierung dieses Werkzeuges hängt von zwei Aspekten ab: Erstens von der Frage,
wie sehr Sie als Mensch dazu neigen, ein Über-Unterordnungs-Verhältnis zu forcieren.
Zweitens davon, wie sehr die Rahmenbedingungen Ihrer Präsentation ein Über-Unter-
ordnungs-Verhältnis unterstreichen.
Wenn Sie von Haus aus eher eine Respekt einflößende Person sind oder andere Sie
häufig als natürliche Autorität bezeichnen, empfehlen ich Ihnen tendenziell einen stärke-
ren Einsatz dieses Werkzeugs. Ihnen wird dadurch nichts von Ihrer Autorität genommen,
sondern sie wird um den Faktor Sympathie ergänzt. Dadurch wird man Ihnen lieber und
vor allem in einer positiveren Grundstimmung zuhören. Sind Sie schon von Haus aus
auf die positiven Emotionen anderer bedacht und haben Sie bereits Strategien gefunden,
diese zu fördern und zu nutzen, ist eine schwächere Dosierung möglich.
Präsentieren Sie häufig unter Rahmendbedingungen, die ein Über-Unterordnungs-
Verhältnis zwischen Ihnen und Ihrem Publikum unterstreichen, zum Beispiel auf Bühnen
oder mit großer räumlicher Distanz zum Publikum? Nutzen Sie zum Sprechen oft ein
Mikrofon? Sprechen Sie eher vor großen bis sehr großen Gruppen? Und greifen Sie in
Ihren Präsentationen auf spezifische Regeln zurück, etwa Diskussions- oder Pausenre-
geln, wie zum Beispiel bei Trainings oder Vorlesungen? Dann sollten Sie die Begegnung
auf Augenhöhe relativ hoch dosieren. Sind die eben genannten Faktoren relativ gering
ausgeprägt, bis hin zu hoher räumlichen Nähe zum Publikum (vgl. hierzu den Exkurs:
Der Nähe-Effekt), ist das Über-Unterordnungs-Verhältnis schwächer ausgeprägt und eine
geringere Dosierung dieses Werkzeuges ist möglich.
Exkurs: Der Nähe-Effekt

Die Psychologie kennt verschiedene menschliche Verhaltensweisen, die nicht ganz
logisch erscheinen. Ob Sie jemand mag oder nicht, können Sie nicht nur dadurch
beeinflussen, dass Sie jemandem helfen oder ihn unterstützen, sondern auch darüber,
dass Sie jemanden dazu bringen, Ihnen zu helfen (vgl. Aronson et al. 2011, S. 181 f.).
Dieser Effekt heiß Benjamin-Franklin-Effekt, weil der amerikanische Gründervater
erstmals auf diesen Kniff gekommen sein soll.
Ein anderer und im Zusammenhang mit der Schaffung von Sympathie besonders
wichtiger psychologischer Effekt ist der sogenannte Nähe-Effekt. Er besagt, dass
Menschen ihre Zuneigung zu Ihnen steigern, je häufiger Sie ihnen nahe sind (vgl.
Kitz und Tusch 2013, S. 150 ff.). Warum es diesen Effekt gibt, ist noch nicht abschlie-
ßend geklärt, aber es gibt zahlreiche Beispiele, in denen Menschen versuchen, sich
diesen Effekt zunutze zu machen. Haben Sie sich noch nie gefragt, warum man im
britischen Unterhaus so gedrängt sitzt? Es verblüfft doch auch nach dem Brexit-
Votum schon, dass sich eine Nation wie Großbritannien nicht mehr Platz in ihrem
Parlament erlaubt. Aber vielleicht ist die Enge ja Kalkül, um möglichst viel räumliche
Nähe zu schaffen. Die inhaltlichen Differenzen zwischen den verschiedenen Politi-
kern sind naturgemäß schon groß genug, da schadet etwas gegenseitige Sympathie,
durch den Nähe-Effekt unterstützt, sicherlich nicht.
Machen Sie sich den Nähe-Effekt zunutze. Stellen Sie so gut es geht räumliche
Nähe zu Ihrem Publikum her. Bitten Sie die Zuhörer, sich in vordere Reihen zu set-
zen, oder bauen Sie die Stühle direkt so auf, dass wenig Platz zwischen Ihnen und
dem Publikum ist. Suchen Sie immer wieder die Nähe zu Ihren Zuhörern. Der Nähe-
Effekt wird früher oder später greifen und Sie noch sympathischer wirken lassen.
Auf einen Blick

• Jede Präsentation geht mit einer Rollenverteilung einher, die zu einem Über-
Unterordnungs-Verhältnis führt, wobei der Präsentator dem Publikum überge-
ordnet ist.
• Diese Konstellation kann bei einzelnen Zuhörern zu emotionalen Widerständen
führen. Um diese zu vermeiden, sollte unsere Präsentation für unsere Zuhörer mög-
lichst nutzenstiftend sein, sodass sie eine Unterordnung leichter akzeptieren können.
• In Anlehnung an die Verhandlungsexperten Fisher und Shapiro sollten wir her-
ausarbeiten, was wir mit unseren Zuhörern gemein haben, auf die Anerkennung
ihres Expertenwissens setzen und erfüllende Rollen verteilen. So können wir
unserem Publikum auf Augenhöhe begegnen.
3.1.2 Klarheit steigern
Als Klarheit hatte ich die Eindeutigkeit in unserer Außenwirkung definiert. Sie wird
hauptsächlich über eine eindeutige Mimik, Gestik und Körpersprache vermittelt. Andere
Worte für Klarheit sind Sicherheit, Überzeugung, Eindeutigkeit und Stärke, das Gegen-
teil sind Unsicherheit, Unterwürfigkeit, Angst und Unordnung.
Klarheit ist zum Öffnen eines Kanals zwischen uns und unserem Publikum besonders
wichtig, da mangelnde Klarheit als fachliche Unsicherheit missverstanden werden kann
und die Unterordnung unter einen fachlich unsicheren Präsentator wohl jedem schwer-
fällt. Daher ist das Ausstrahlen von Klarheit der Vorbote unserer inhaltlichen Expertise.
Denn ich gehe davon aus, dass sich jeder von uns hervorragend auf die inhaltlichen
Aspekte seiner Präsentation vorbereitet, sodass unsere körperliche Klarheit diese inhaltli-
che Exzellenz vorwegnimmt.
Damit sich unsere Klarheit voll entfalten kann, ist es hilfreich, das Publikum nicht
als Gruppe zu betrachten, sondern als Menge an Einzelpersonen. Zwar handelt es sich
hierbei streng genommen um die Definition von Gruppe, weswegen beides eigentlich
dasselbe ist. Aber aus psychologischer Sicht macht es einen Unterschied, ob wir zu einer
Gruppe sprechen oder jedes Mitglied dieser Gruppe einzeln adressieren. Bei einer exzel-
lenten Präsentation fühlt sich jeder Zuhörer individuell angesprochen, weil der Präsenta-
tor jeden Einzelnen individuell wahrnimmt und anspricht.
 Sprechen Sie beim Präsentieren nicht zu einer Gruppe, sondern betrachten Sie
diese als eine Menge an Einzelpersonen. Nehmen Sie möglichst jeden einzelnen
Zuhörer individuell wahr und gehen Sie so individuell wie möglich auf ihn ein.
Das Kernfeld Klarheit umfasst insgesamt acht Werkzeuge: Rollengerechte Kleidung

wählen, positive Präsentationsatmosphäre schaffen, Rolle des Publikums schärfen, Ach-
sen ausrichten, in die Augen schauen, Einsatz der Hände steuern, Spots wählen und
vorm Publikum bewegen. Diese möchte ich nun vorstellen.
3.1.2.1 Rollengerechte Kleidung wählen
Kleider machen Leute

Dass Kleider Leute machen, ist uns allen so weit klar. Wie sehr wir durch Kleidung in
unserer Einschätzung und Bewertung anderer Menschen beeinflusst werden, ist den-
noch überraschend. Um dies zu verdeutlichen, mache ich in meinen Trainings eine
Übung, die auf ein Fotoprojekt und das daraus entstandene Buch der Fotografin Herlinde
Koebl zurückgeht (vgl. Koelbl 2012). Frau Koebl hat Menschen sowohl in zivil als auch
in ihrer Arbeitskleidung fotografiert und stellt jeweils beide Fotos nebeneinander. Den
Teilnehmern meiner Trainings zeige ich verschiedene Fotos aus diesem Projekt, wobei
ich immer mit einem Foto einer Person in zivil beginne. Die Teilnehmer sollen dann die
Berufe der gezeigten Personen raten. Nach einigen Versuchen der Berufsbestimmung
zeige ich dann das entsprechende Foto in Arbeitskleidung. Kaum jemand trifft den tat-
sächlichen Beruf der jeweiligen Personen.
Eigentlich ist diese Übung unsinnig, denn es gibt zu viele Berufe, als dass wir sie
erraten könnten, und Aussehen oder private Kleiderwahl haben nichts mit der Berufs-
wahl zu tun. Aber eine Sache fällt doch immer wieder auf: Kaum einer der Teilnehmer
rät nicht mit, sondern alle versuchen, auf Basis der Zivilkleidung einen Rückschluss auf
den Beruf zu ziehen. Keiner sagt, dass eine solche Übung Unsinn ist. Vielmehr überlegen
alle, welchen Job der Mann im Jogginganzug wohl hat. Sie tippen in der Regel auf einen
Hausmeister. Dass er Bischof ist, überrascht die meisten.
Um die Wichtigkeit der Kleiderwahl für einen überzeugenden Auftritt zu demonstrie-
ren, helfen mir die Fotopaare sehr, vor allem die des Bischofs und der Domina. Insbe-
sondere wenn ich eine der folgenden Fragen stelle: „Wenn Sie in die Kirche gehen, wen
wollen Sie auf der Kanzel sehen? Den Mann im Jogginganzug oder den Mann in der
Robe?“ Oder: „Wenn Sie sich eine Domina nach Hause bestellen, wer soll die Peitsche
schwingen? Die Frau im lockeren dunkelgrauen Samtanzug oder die Frau in Lackhose
und Korsage?“ Die Antwort ist klar: Wir wollen die Uniform, nicht das Freizeitdress.
Denn Kleider deklarieren Rollen. Sie geben Orientierung und schaffen Glaubwürdigkeit.
Wenn ich darauf stehe, von einer Domina in den Kofferraum gesperrt und quer durch die
Stadt gefahren zu werden, dann will ich das in der Vorstellung tun, dass sie in Lack und
Leder am Steuer sitzt, auch wenn ihr Outfit auf mein eigentliches Kofferraumerlebnis
keinerlei Auswirkung hat.
 Kleider deklarieren Rollen und schaffen Glaubwürdigkeit. Wählen Sie ein zu

den Inhalten Ihrer Präsentation und der Rolle, die Sie dabei verkörpern wollen,
passendes Outfit!
Bestimmung der eigenen Rolle

Um rollengerechte Kleidung zu wählen, müssen wir zunächst unsere Rolle bei einer Prä-
sentation klären. Und diese Rolle ergibt sich normalerweise aus unserer Fachlichkeit,
sodass passend zur Fachlichkeit ein entsprechendes Outfit gewählt werden sollte. Darü-
ber hinaus ist jedoch der Anspruch an die Rolle, die wir verkörpern wollen, von Bedeu-
tung: Wie wollen wir unsere Fachlichkeit interpretieren? Eher konservativ oder eher
innovativ? Eher erwartbar oder eher überraschend? Eher dem allgemeinen Bild dieser
Rolle folgend oder eher unser eigenes Bild dieser Rolle entwickelnd? Die Beantwortung
dieser Fragen hängt zu einem großen Teil natürlich von unserem Publikum und dessen
potenzieller Reaktion auf unsere Rolleninterpretation ab: Je eher wir eine Rollenerwar-
tung unseres Publikums erfüllen, desto leichter kann es uns als versierten Präsentator
akzeptieren. Und von einem Top-Manager wird einen Anzug erwartet, so wie von einem
Arzt ein Kittel. Wenn wir mit diesen Erwartungen brechen, dann sollte es einen triftigen
Grund dafür geben. Wir müssen uns der Wirkung der untypischen Kleiderwahl bewusst
sein und aktiv mit ihr umgehen. Sonst gefährden wir unsere Klarheit.
Ich möchte im Weiteren nicht zu intensiv auf die eigentliche Kleiderwahl eingehen.
Jeder Präsentator weiß selbst am besten, welche Rolle und damit auch welches Outfit
am besten zu den zu vermittelnden Inhalten passen. Außerdem gibt es genügend Style-
Ratgeber, die im Zweifel entsprechende Hinweise geben können. Auf einen Punkt muss
ich allerdings noch eingehen, weil er mir in der Praxis oft auffällt: Bequemlichkeit. Mei-
ner Auffassung nach ist es nicht das Wichtigste, dass unsere Kleidung bequem ist und
wir uns damit auf der Bühne wohlfühlen. Vielmehr muss unsere Kleidung die von uns
gewünschte Außenwirkung unterstützen. Ich beobachte bei Präsentationen immer wieder
eine ganz bestimmte Unart bei Herren (bei Damen habe ich bislang keine Entsprechung
finden können): Leicht gelöste Krawatte mit offenem obersten Hemdknopf. Die Frage
nach dem Grund hierfür beantworten die Betroffenen fast immer mit: „Schrecklich eng
so ein Hemdkragen, da bekomme ich ganz schlecht Luft.“ Ich stelle mir dann immer
die Frage, ob diese Leute auch den obersten Hosenknopf offen lassen würden, wenn die
Anzughose zu eng wird, oder ob sie sich einfach eine passende kaufen würden. Wahr-
scheinlich würden sie sich für die neue Hose entscheiden. Warum sie wohl auf diese
Option bei Hemd und Krawatte nicht zurückgreifen? Daher empfehle ich: Entweder Kra-
watte weglassen und obersten Knopf auf oder Knopf zu und Krawatte stramm ziehen.
Man braucht sich nicht selbst zu strangulieren, wenn man ein passendes Hemd gewählt
hat. Im Übrigen gilt: Außenwirkung geht vor Innenwirkung. Es muss nicht immer
100 %ig bequem sein, wenn wir überzeugend Inhalte vermitteln wollen (vgl. hierzu auch
„Aus der Praxis: Aber doch nicht am Wochenende“).
Aus der Praxis: Aber doch nicht am Wochenende

Die Hochschule, an der ich tätig bin, ist eine Hochschule für Berufstätige, sodass die
Vorlesungen immer abends und am Wochenende stattfinden und unsere Studierenden
parallel zu Job oder Ausbildung ein Präsenzstudium absolvieren können. Aufgrund
dieser Verzahnung von Theorie und Praxis sind die Rollenerwartungen der Studie-
renden an uns Professoren relativ einheitlich: Sie wünschen sich wissenschaftlich
fundierte Kenntnisse in den jeweiligen Teildisziplinen, flankiert von vielen Praxisbei-
spielen, um das theoretische Wissen im Job auch anwenden zu können. Meine Spezi-
alisierung ist die Personal- und Organisationsentwicklung. Von der Rollenerwartung
der Studierenden ausgehend entscheide ich mich immer für dasselbe Outfit: blauer
Anzug, weißes Hemd. Es ist exakt dasselbe Outfit, das ich bei Beratungsaufträgen
oder Trainings trage. Diese Anlehnung meines Hochschul-Outfits an meine Berater-
Kleidung scheint mir nur folgerichtig, denn auch meine Beratungskunden wünschen
sich einen erfahrenen Praktiker mit wissenschaftlich fundierten Kenntnissen.
Vor einiger Zeit diskutierte ich das Thema der rollengerechten Kleidung mit einem
Kollegen. Wir waren uns in Bezug auf eine professionelle Kleiderwahl für Vorlesun-
gen einig. „Außer am Wochenende, da komme ich in legerer Kleidung“, wollte er
unser Gespräch abschließen. „Wieso? Ist Ihre Rolle am Wochenende eine andere?“,
fragte ich ihn. „Ist sie nicht, aber ich ziehe mir am Wochenende doch keinen Anzug
an!“ Ich war überrascht. Für mich hatte es nie einen Unterschied gemacht, an wel-
chem Tag ich arbeite, sondern es war immer entscheidend, wen ich vor mir hatte und
welche Erwartungen diese Personen mitbrachten. Ich unterhielt mich mit meinem
Kollegen dann zu einem anderen Thema weiter, denn offensichtlich gab es unüber-
brückbare Differenzen in Bezug auf rollengerechte Kleidung an Wochenenden. Und
nach wie vor trage ich einen blauen Anzug und ein weißes Hemd, egal ob wochentags
oder am Wochenende. Schließlich sind die Inhalte, die ich vermittle, und die Rolle,
die mir dafür angemessen erscheint, stets dieselben, egal welcher Tag gerade ist.
Ist dieses Werkzeug überhaupt dosierbar, also kann man es graduell steuern? Ist es nicht
vielmehr so, dass unsere Kleidung entweder rollengerecht ist oder nicht? Im Großen
und Ganzen schon. Allerdings ergibt sich die Möglichkeit der graduellen Steuerung zum
Beispiel über die bereits angedeutete Wahl zwischen Krawatte und offenem Hemd beim
Herren oder Hosenanzug bzw. Kostüm und einer etwas legereren Kombination bei der
Dame. Hier kommt es darauf an, ob Sie konservativ sowie erwartbar sein und dem all-
gemeinen Rollenbild folgen wollen oder ob Sie lieber innovativ und überraschend sein
möchten und das eigene Bild der Rolle weiterentwickeln wollen. Wenn Sie sich für
die zweite Variante entscheiden, sollten Sie sich die Konsequenzen Ihrer Wahl bewusst
machen: Je stärker Sie von einer Erwartung abweichen, desto eher wird die Aufmerk-
samkeit Ihres Publikums von dieser Abweichung aufgesogen und desto weniger Auf-
merksamkeit bleibt für einen bestimmten Zeitraum für die eigentlichen Inhalte Ihrer
Präsentation. Wenn Sie also Ihr Unterarmtattoo in einer Runde zeigen wollen, in der nie-
mand tätowiert ist oder man zumindest bei niemandem Tätowierungen sehen kann, dann
sollte es ein geplantes Stilmittel sein. Es sollte für Ihre Präsentation eine ganz bestimmte
Funktion haben, ansonsten verschenken Sie Aufmerksamkeitspotenzial. Es geht also
etwas überspitzt ausgedrückt um die Frage: provozieren oder beruhigen. Je mehr sie über
Ihr Outfit provozieren, desto weniger planbar wird der Verlauf Ihrer Präsentation, weil
mit mehr spontanen Reaktionen Ihres Publikums zu rechnen ist. Wenn Sie also beim Prä-
sentieren noch etwas unsicher oder unerfahren sind und es sich um eine wichtige Präsen-
tation im Rahmen einer Bewerbung oder Prüfung handelt, entsprechen Sie lieber exakt
den Erwartungen Ihres Publikums. Das schafft Ruhe und Sicherheit.
Auf einen Blick

• Rollen werden durch Kleider verkörpert, daher sollten wir ein zu Anlass und
Zielgruppe passendes Outfit wählen.
• Die Kleiderwahl sollte vor allem zu unserer Rolle passen und nicht von
Bequemlichkeit oder Moden beeinflusst werden.
• Wenn wir mit einer Rollen- und damit auch Kleidererwartung unseres Publi-
kums brechen, sollten wir das als Stilmittel betrachten und aktiv damit umgehen.
3.1.2.2 Positive Präsentationsatmosphäre schaffen
Aufmerksamkeit und Konzentration

Der Hirnforscher Gerhard Roth befasst sich in seinen Untersuchungen unter anderem
mit den Themen Informationsverarbeitung und Lernen. Ein Erfolgsfaktor hierbei sei es,
die richtigen Rahmenbedingungen für Aufmerksamkeit und Konzentration zu schaffen
(vgl. Roth 2015, S. 345 ff.). Da ich die Vermittlung einer Idee von Mensch zu Mensch im
Rahmen einer Präsentation mindestens als Informationsverarbeitung, wenn nicht gar als
einen Prozess des Lernens interpretiere, folge ich den Ansätzen Roths.
Aus neurobiologischer Sicht, so die Einschätzung Roths, verstärke sich bei Aufmerk-
samkeit die Arbeitsweise solcher Hirnzentren, die neue und wichtige Dinge verarbei-
teten. Das ist vor allem die kognitiv-sprachliche Ebene 3 unseres Gehirns. Neue oder
wichtige Dinge sind der Kern all unserer Präsentationen: Wären unsere Inhalte weder
neu noch wichtig, gäbe es keinen Anlass für eine Präsentation. Wir müssen also einen
Rahmen schaffen, damit die Gehirne unseres Publikums Neues bzw. Wichtiges aufneh-
men und verarbeiten können. Und es sollte ein für alle Teilnehmer nachvollziehbarer
Rahmen sein, der uns Sicherheit zur Vermittlung unserer Inhalte gibt und für unser Pub-
likum die Voraussetzungen für Aufmerksamkeit und Konzentration schafft.
Eine positive Präsentationsatmosphäre ist der Schlüssel zu Aufmerksamkeit und Kon-

zentration. Es gibt vielfältige Möglichkeiten, eine positive Präsentationsatmosphäre zu
schaffen. Zwar können nicht alle immer gleichermaßen realisiert werden, wir können
bei einer Kundenpräsentation womöglich nichts an der Sitzordnung ändern, auch wenn
das für die Präsentationsatmosphäre sinnvoll wäre. Oder wir können nicht immer beein-
flussen, ob bei einer Präsentation vor der Geschäftsführung nicht doch jemand zu einem
unglücklichen Zeitpunkt den Raum betritt und die Konzentration stört. Aber es gibt trotz-
dem viele Stellschrauben, die wir beeinflussen können oder bei denen wir zumindest fra-
gen können, ob sie veränderbar sind. Je besser die Beziehung zu unseren Kunden oder
zum Top-Management eines Unternehmens wird, desto mehr Spielraum bekommen wir
auch für die Gestaltung von Rahmenbedingungen.
Raumwahl und Raumgestaltung

Nach Möglichkeit sollte der Präsentationsraum zur Teilnehmergröße passen. Zu große
Räume sind schlecht, weil zu viele Plätze leer bleiben und weil ein Publikum mehrheit-
lich von hinten nach vorne den Raum füllt. Die vorderen Plätze bleiben dann oft leer,
was eine große räumliche Distanz zwischen uns und unserem Publikum zur Folge hat.
Außerdem kommt bei zu großen Räumen oft die Frage auf, warum denn so wenige Per-
sonen gekommen seien, selbst wenn alle eingeplanten Teilnehmer erschienen sind. Für
den Fall, dass wirklich einmal deutlich weniger Personen als geplant anwesend sind oder
aus irgendeinem anderen Grund vereinzelte Zuhörer weit von uns weg oder voneinan-
der entfernt sitzen, können wir Folgendes unternehmen: Wir bitten alle Personen, sich
gleichmäßig auf die vordersten Reihen zu verteilen, weil uns Kundennähe wichtig ist,
und im Rahmen einer Präsentation alle Teilnehmer schließlich unsere Kunden sind. Auch
wenn das Umsetzen etwas dauert und vielleicht nicht ohne Kommentare von sich geht,
wird es uns danach viel besser möglich sein, Nähe zu unserem Publikum aufzubauen.
Aber nicht nur zur große, auch zu kleine Räume sind ungünstig. Nicht alle Teilneh-
mer bekommen einen Platz, und in der Regel verbraucht sich die Luft schnell, was sich
auf die Konzentrationsfähigkeit der Zuhörer auswirkt. Die Sauerstoffversorgung von
Präsentator und Publikum ist tatsächlich eine wichtige Sache: Es gibt keine Konzentra-
tion ohne Sauerstoff. Daher sollten wir vor Präsentationsbeginn ausgiebig lüften. Offene
Fenster sind in den meisten Fällen keine gute Idee, weil von außen Störgeräusche ein-
dringen und die Konzentration stören können. Besser ist es daher, Fenster geschlossen zu
halten und wenn nötig alle 30 min einmal kräftig zu lüften.
Aber nicht nur Störgeräusche sind nach Möglichkeit auszuschließen. Jegliche Form
der Störung ist der Feind von Aufmerksamkeit und Konzentration. Ebenerdige Räume
mit langen Fensterfronten oder vielen Fenstern haben einen entscheidenden Nachteil:
Immer wenn eine Person an den Fenstern vorbeiläuft, drehen wir automatisch unseren
Kopf zum Fenster. Der Grund dafür ist der sogenannte Sheriff-Effekt. In der Netzhaut
unseres Auges gibt es zwei Arten von Zellen: Zapfen und Stäbchen. Während die Zap-
fen für die Farbwahrnehmung verantwortlich sind, sind die Stäbchen für die Bewegungs-
wahrnehmung zuständig. In den Randgebieten der Netzhaut liegen mehr Stäbchen als
Zapfen, weswegen wir auf Bewegungen besonders stark reagieren, wenn sie am Rand
unseres Blickfeldes geschehen. So mancher Sheriff konnte sich aufgrund dieses Umstan-
des das Leben retten, weil er das Ziehen einer Waffe aus dem Augenwinkel beobach-
ten und schnell reagieren konnte. Wenn eine lange Fensterfront oder viele Fenster an der
Seite eines Vortragsraumes vorhanden sind, lenken uns die dort Vorbeilaufenden beson-
ders stark ab. Visuelle Störungen sollten neben akustischen also ebenfalls ausgeschlossen
werden.
Kommt es dennoch zu einer Störung, sollten wir uns folgende Regel zu eigen
machen: Störungen haben Vorrang. Egal, welche Störung eintritt, wir sollten zunächst
versuchen die Ursache für die Störung zu beheben und erst danach mit unserer Präsen-
tation weitermachen. Lassen Sie uns nicht einfach fortfahren, etwa weil wir uns nicht
trauen, eine Störung zu beheben, oder es einfach nicht für nötig halten, darauf zu reagie-
ren. Eine Störung distanziert nicht nur den Urheber der Störung vom Inhalt unserer Prä-
sentation, sondern wirkt sich auch auf die Aufmerksamkeit anderer Zuhörer aus. Daher
ist es Teil unserer Verantwortung beim Präsentieren, zunächst Störungen zu beheben,
bevor wir fortfahren.
 Störungen haben immer Vorrang. Räumen Sie eine Störung zunächst freund-
lich, aber bestimmt aus der Welt und fahren Sie erst dann mit den Inhalten
Ihrer Präsentation fort.
Neben der Wahl eines passenden Raumes ist dessen Gestaltung zur Schaffung einer
angenehmen Präsentationsatmosphäre von hoher Bedeutung. Viele Räume sind ihrem
Grunddesign nicht unbedingt geeignet, uns beim Erreichen unserer Präsentationsziele
zu unterstützen. Daher ist es oft notwendig, etwas an der Raumgestaltung zu ändern. In
den allermeisten Fällen ist das die Sitzordnung, aber es gibt eine Reihe weiterer Punkte
(vgl. „Aus der Praxis: Wunderliches Raumdesign“). Nun denken Sie vielleicht, es sei bei
einer Präsentation in den Räumlichkeiten eines potenziellen oder tatsächlichen Kunden
unangemessen, die Sitzordnung zu ändern. Und in der Tat gibt es Präsentationssituati-
onen, in denen der Spielraum zur Raumgestaltung recht gering ist. Aber es gibt meines
Erachtens deutlich mehr Situationen, in denen es absolut legitim ist, die Raumgestaltung
anzupassen. Selbst in den Räumlichkeiten eines Kunden können wir zumindest fragen,
ob eine andere Sitzordnung möglich ist, wenn das Erreichen unserer Präsentationsziele
dies erfordert. Das sollten wir vielleicht nicht beim ersten Kundenbesuch machen, aber
beim zweiten oder dritten wird uns niemand diese Frage übel nehmen. Schließlich ist es
unsere Bühne, auf der wir überzeugen wollen.
Aus der Praxis: Wunderliches Raumdesign

Man sollte doch meinen, dass extra als solche konzipierte Schulungs- und Konferenz-
räume nicht mehr in Bezug auf Raum- oder Bühnengestaltung verändert werden müss-
ten, um exzellente Präsentationen halten zu können. Meiner Erfahrung nach stimmt
das in vielen Fällen aber leider nicht. Das mag daran liegen, dass deren Designer selbst
zu wenig präsentieren. So ergeben sich manchmal wunderliche Zustände, wie zum

Beispiel
• ein viel zu kleiner Bereich vor der Leinwand, sodass man im Beamerbild stehen
muss,
• massive Pulte oder Tische vor der Leinwand, die wie eine unüberwindbare Barriere
zwischen Präsentator und Publikum stehen,
• Stühle hinter Tischen oder Pulten, die selbst in der niedrigsten Höhe so hoch sind,
dass die Beine in der Luft baumeln, wenn man auf ihnen sitzt,
• Säulen mitten im Raum, die einen freien Blick auf den Präsentator verhindern,
oder
• nicht zu verdunkelnde Glasräume, die jeden Blick von drinnen nach draußen und
umgekehrt zulassen.
Wir sollten uns auf keinen Fall auf Architekten verlassen, sondern nur auf uns selbst.
Lassen Sie uns rechtzeitig am Präsentationsort sein und unsere Bühne so einrichten,
wie sie für uns perfekt ist.
Bei der Gestaltung der Sitzordnung ist das offene U mein absoluter Favorit: ein einfacher
Halbkreis oder vielleicht auch mehrere Halbkreise hintereinander mit versetzt stehenden
Stühlen. In der einfachen Form hat diese Bestuhlung den Vorteil, dass wir allen Teilneh-
mern gleich nah sein können. Der Nachteil liegt auf der Hand: Die offene U-Bestuhlung
ist nur für ein recht kleines Publikum geeignet.
Für Seminare ist die offene U-Bestuhlung mit Tischen hinter den Stühlen mein Favo-
rit. Es gibt keine Barriere zwischen uns und unserem Publikum, dennoch gibt es Arbeits-
flächen zum Schreiben oder Ablegen von Unterlagen.
Tab. 3.2 gibt eine Übersicht über die gängigsten Bestuhlungsformen, inklusive ihrer
Vor- und Nachteile. Alle Formen haben ihre Daseinsberechtigung, wobei sich aus meiner
Sicht vor allem die U-Form (für eher kleine Gruppen), die Fischgrätenform (für größere,
aber nicht zu große) und die parlamentarische bzw. Theaterbestuhlung (bei großen Grup-
pen) als besonders geeignet erwiesen haben.
Egal, für welche Art der Bestuhlung wir uns entscheiden, zwei Punkte sind beson-
ders wichtig: Erstens sollten wir darauf achten, dass wir jeden Zuhörer sehen können.
Zweitens, dass jeder Zuhörer uns und unsere Präsentationsflächen, also Leinwand,
Whiteboard, Flipchart etc., sehen kann. Das zweite zu gewährleisten, ist durchaus
anspruchsvoll, denn im Gegensatz zu uns können sich unsere Zuhörer ja nicht bewegen.
Wenn wir nicht sicher sind, ob alle Zuhörer gute und freie Sicht haben, sollten wir die
Bestuhlung verändern. Barrierefreiheit ist entscheidend. Jede Barriere zwischen uns und
unserem Publikum führt zu räumlicher und damit auch emotionaler Distanz. Andershe-
rum bedeutet Barrierefreiheit mehr Nähe und die wirkt sich positiv auf die uns entgegen-
gebrachten Emotionen aus, wie der Nähe-Effekt gezeigt hat.
Tab. 3.2  Bestuhlungsformen und ihre Vor- und Nachteile
Bezeichnung Merkmale Vorteile Nachteile
Bankett Runde Tische mit Stühlen drum herum bzw. zur Gute Raumausnutzung Regt zu Einzelgesprächen an, weil sich
Bühne hin offen Sitznachbarn gut ansehen können
Blocktafel Längliche Tische mit Stühlen vis-a-vis und ggf. Gute Raumausnutzung Regt zu Einzelgesprächen an, weil sich
vor Kopf Gegenübersitzende gut ansehen können;
Stühle müssen ggf. zur Bühne gedreht
werden
Carréform Wie Blocktafel, jedoch mit freiem Rechteck in Hohe Platz- und Beinfrei- Hoher Platzbedarf, Stühle müssen ggf. zur
der Mitte heit Bühne gedreht werden
E-Form Breiter Tisch parallel zur Bühne plus drei (oder Gute Raumausnutzung Unterschiedliche Sitzpositionen der Teil-
3.1 Den Kommunikationskanal öffnen
mehr) rechtwinklig hieran angeordnete Tische nehmer, teilweise müssen Stühle zur Bühne
(gibt es auch als T-Form mit einem rechtwinklig gedreht werden
angeordneten Tisch)
Fischgrätenform Zwei oder mehrere hintereinanderliegende Stuhl- Gute Sicht auf die Bühne, Hoher Platzbedarf, ggf. keine Möglichkeit
reihen werden etwa im 45°-Winkel zur Bühne Präsentator kann zwischen des Mitschreibens (ohne Tische)
aufgestellt (mit und ohne Tische möglich) den Reihen umherlaufen
Parlamentarische Tischreihen hintereinander parallel zur Bühne Klare Ausrichtung der Wenn nicht versetzt gestellt, kein freier
Bestuhlung Stühle zur Bühne Blick auf die Bühne, ggf. keine Möglich-
Theater-Bestuhlung Wie parlamentarische Bestuhlung, jedoch ohne keit des Mitschreibens (bei Theaterbestuh-
Tische lung)
Stuhlkreis Kreisförmige Stuhlanordnung ohne Tische Jeder sieht jeden, Begeg- Wenn keine Tische hinter den Stühlen
nung auf Augenhöhe keine, sonst eingeschränkte Möglichkeit
U-Form Zur Bühne hin offener Stuhlkreis Große Nähe des Präsenta- des Mitschreibens, teilweise verschultes
tors zu allen Teilnehmern Image
Stehtische Einzelne Tische mehr oder weniger strukturiert Geringer Platzbedarf und Nicht für lange Vorträge geeignet, kaum
im Raum verteilt Vorbereitungsaufwand Platz zum Mitschreiben
63
 Seien Sie immer rechtzeitig am Präsentationsort, um den Präsentationsraum

im Rahmen des Möglichen nach Ihren Vorstellungen zu gestalten. Achten Sie
dabei auf Barrierefreiheit zwischen Ihnen und Ihrem Publikum.
Dass sich Präsentationsräume oft von hinten nach vorne füllen, habe ich bereits ange-
sprochen. Dieses Phänomen tritt vor allem dann auf, wenn sich Präsentator und Pub-
likum noch nicht so gut kennen. Dann kommt es oft vor, dass die ersten Reihen frei
bleiben. Nun sollten wir aber nicht darauf vertrauen, dass sich niemand auf die vorders-
ten Plätze setzt, denn manchmal benötigen wir diese Plätze für besondere Gäste. In sol-
chen Fällen sollten wir so viele Plätze in der ersten Reihe reservieren, wie wir besondere
Gäste haben. Das sind zum Beispiel
• Mitglieder des Top-Managements, für die wir präsentieren,

• solche Personen, die wir persönlich zu unserer Präsentation eingeladen haben,
• wichtige Offizielle oder
• unser Wingman (vgl. hierzu Abschn. 3.2.1.1).
Die Anwesenheit dieser Personen können wir dann mit einem besonderen Dank würdi-
gen. Diese Art des Dankes stellt durch ihre große räumliche Nähe eine besondere Wert-
schätzung dar.
Zu guter Letzt ist bei der Raumwahl und -gestaltung auf eine angemessene Verpfle-
gung unseres Publikums zu achten. Oft wird das Catering als ein Aspekt der Pausen-
gestaltung wahrgenommen. Ich bin jedoch der Auffassung, dass jeder Teilnehmer nach
eigenem Wunsch auch während unserer Präsentation essen und trinken darf, schließlich
verbraucht aufmerksames Mitdenken viel Energie. Im Übrigen müssen wir ja nieman-
den direkt ansprechen, der den Mund voll hat. Insbesondere bei langen Vorträgen oder
anspruchsvollen Inhalten hilft ein Energieschub für unser Publikum vor allem uns dabei,
unsere Inhalte nachhaltig zu vermitteln. Denn ohne Energie zum Mitdenken sind unsere
Inhalte schnell wieder vergessen. Also sollten wir unser Publikum ermutigen, sich etwas
zu essen oder zu trinken mit an den Platz zu nehmen, wenn der Präsentationsrahmen das
zulässt.
Bühnengestaltung
Ich spreche bewusst immer wieder von einer Bühne, wenn es um den Bereich geht,
auf dem wir uns beim Präsentieren bewegen. Das tue ich, obwohl dieser Bereich nicht
unbedingt erhöht ist wie eine klassische Bühne. Denn meine Definition von Bühne hat
nichts mit Exponiertheit zu tun. Vielmehr ist eine Bühne für mich der Bereich, auf den
sich die die Aufmerksamkeit des Publikums fokussiert. Er ist der eigentliche Ort des
Geschehens bei einer Präsentation, weswegen wir auf seine Gestaltung sehr viel Wert
legen sollten.
Unsere Bühne sollten wir nach Möglichkeit immer so gestalten, wie es unseren Prä-
sentationszielen dienlich ist. Dazu gehört
• die konsequente Eliminierung sämtlicher Dinge, die nichts mit unserer Präsentation
zu tun haben, zum Beispiel Rednerpulte, überflüssige Tafeln, Stühle oder Tische, Pro-
jektoren oder Mülleimer,
• die sinnvolle Anordnung aller im Rahmen unserer Präsentation notwendigen Hilfs-
mittel wie zum Beispiel Beamer und Leinwand, Whiteboard oder Tafel, Flipchart,
Metaplanwand und Moderationskoffer, sodass wir all diese Hilfsmittel zielgerichtet
einsetzen können, sowie
• die bewusste Wahl der Beleuchtung, sodass unser Publikum sowohl uns als auch
unsere Inhalte auf Leinwand, Tafel oder Papier gut erkennen kann. Dazu müssen wir
ggf. zwischendurch die Beleuchtungsstärke ändern können.
Ein Aspekt ist mir in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Eine Präsentation
ist keine Rede. Daher gibt es auch keine Daseinsberechtigung für Rednerpulte auf der
Bühne. Sie schaffen nur eine Barriere zwischen uns und unserem Publikum. Daher soll-
ten wir Rednerpulte vor Präsentationsbeginn von der Bühne entfernen. Zwar sind sie
durchaus geeignet, sich bei besonders großer anfänglicher Nervosität an ihnen festzuhal-
ten, aber ich werde Ihnen noch einen viel besseren Weg zeigen, einen stabilen und siche-
ren Stand einzunehmen, ohne dabei eine Barriere zum Publikum aufzubauen.
 Eine Präsentation ist keine Rede. Rednerpulte gehören daher nicht auf die
Bühne.
Ein einfaches, aber für mich fast immer optimales Bühnensetting sieht wie folgt aus: Der
Beamer hängt an der Decke und das Beamerbild wird in einer Höhe an eine Leinwand
projiziert, in der man nicht im Bild stehen kann. Ein Flipchart mit zwei Stiften unter-
schiedlicher Farbe steht am Rand der Bühne. Relativ zentral auf der Bühne steht ein klei-
ner Tisch, ungefähr hüfthoch, auf dem ein Notebook abgestellt werden kann. Mit leicht
nach unten geneigtem Blick kann man die Inhalte der Präsentation auf dem Bildschirm
des Notebooks sehen, aber der Körper ist immer noch dem Publikum zugewandt. Auf
diesem Tisch steht außerdem ein Glas Wasser und es liegen Block und Stift bereit (vgl.
Abb. 3.1).
Und wohin dann mit den Präsentationsnotizen, werden Sie sich vielleicht fragen. Auf
einem kleinen Tisch ist doch kein Platz für alle Notizen? Richtig, denn es gibt auf der
Bühne neben Rednerpulten weder für ausgedruckte oder handgeschriebene Notizsei-
ten noch für Moderationskarten eine Daseinsberechtigung. Diese Hilfsmittel helfen uns
nicht, sie verwirren nur. Was zunächst widersprüchlich scheint, wird schnell nachvoll-
ziehbar, wenn wir uns die Frage stellen, wann man eigentlich Notizen oder Moderations-
karten braucht.
Notizen oder Moderationskarten sind notwendig, wenn es keine anderen Hilfsmit-
tel gibt. Wir haben aber normalerweise sehr wohl ein Hilfsmittel, nämlich unser Note-
book, da wir normalerweise eine Präsentationssoftware nutzen. Auf den Bildschirm des
Notebooks schauen wir ja immer dann, wenn wir unsere aktuell angezeigte Folie sehen
Publikum in U-Bestuhlung
kleiner Tisch
Leinwand mit Beamerbild
Abb. 3.1  Einfache Bühnenkonfiguration
wollen. Sich hierfür zur Leinwand zu drehen, ist keine gute Option, weil wir unserem
Publikum so den Rücken zudrehen würden. Daher sollte das Notebook in einer Flucht
zum Publikum stehen, damit wir dem Publikum beim Präsentieren stets zugewandt blei-
ben. Ist alles derart aufgebaut, können wir unsere Notizen folgendermaßen organisieren:
1. Wir nutzen die Notizfunktion von PowerPoint oder Keynote, indem wir unsere wich-
tigsten Stichpunkte ins Notizenfeld einer jeden Folie eingetragen, und
2. wählen zum Präsentieren die Referentenansicht aus, denn so werden uns neben weite-
ren nützlichen Informationen die aktuelle Folie und unsere Notizen angezeigt.
Jedes weitere Hilfsmittel bringt einfach nur unnötigen Koordinationsaufwand, aber kei-
nen echten Zusatznutzen mit sich.
Es gibt viele weitere Faktoren, die die Präsentationsatmosphäre positiv beeinflussen
können. Alle im Kernfeld Sympathie angesprochenen Werkzeuge haben neben ihrer
originären Wirkung ebenfalls einen starken atmosphärischen Einfluss, allen voran die
Wertschätzung unseres Publikums. Wichtig ist, dass es unsere originäre Aufgabe ist, die
Präsentationsatmosphäre aktiv zu steuern. Diese Verantwortung können wir nicht dele-
gieren.
Anders als bei den bisher erarbeiteten Werkzeugen ist die Stärke des Einsatzes dieses
Werkzeuges nicht von unserer Persönlichkeit abhängig. Bislang war es ja so, dass Sie ein
spezifisches Werkzeug dann stärker einsetzen sollten, wenn eine bestimmte Facette Ihrer
Persönlichkeit eher gering ausgeprägt war und umgekehrt. Hier geht es jedoch nicht um
Persönlichkeit, sondern um äußere Umstände. Daher sollte dieses Werkzeug stets hoch
dosiert werden. Das heißt nicht zwingend, dass Sie an den Räumen, in denen Sie prä-
sentieren, etwas ändern müssen. Es heißt nur, dass auf jeden Fall eine positive Präsen-
tationsatmosphäre sichergestellt sein sollte, egal ob Sie dafür viel oder wenig verändern
müssen. Bei besonders wichtigen Präsentationen, bei denen Sie die Räumlichkeiten noch
nicht persönlich kennen, vereinbaren Sie vorher einen Besichtigungstermin, um sich
dahin gehend ein persönliches Bild zu machen, was gestaltbar ist und was nicht. Auch
wenn so etwas nicht immer üblich ist und mehr Aufwand bedeutet: Der Anspruch, exzel-
lent zu präsentieren, erfordert manchmal unübliche Schritte und zusätzlichen Aufwand.
Wichtig ist aber vor allem, dass Sie ein gutes Gefühl für verschiedene Raum- und
Bühnenkonfigurationen bekommen. Probieren Sie ruhig innovative Ansätze aus und
überlegen im Nachhinein, ob solche Konfigurationen einen Mehrwert gebracht haben.
Denn über allem steht: Es ist Ihre Bühne.
Auf einen Blick

• Eine positive Präsentationsatmosphäre schafft die Rahmenbedingungen für Auf-
merksamkeit und Konzentration. Beides sind wichtige Voraussetzungen, um
unsere Ideen überhaupt vermitteln zu können.
• Achten Sie auf die Wahl passender Räume sowie die Vermeidung jeglicher
Form von Störungen.
• Wir sollten die Sitzordnung nach Möglichkeit so gestalten, dass man uns und
unsere Präsentationsflächen gut sehen kann und dass es keine große räumliche
Distanz zu unserem Publikum gibt.
• Der Ort, an dem sich die Aufmerksamkeit bei einer Präsentation bündelt, ist
unsere Bühne. Wir sollten sie so gestalten, dass wir uns optimal auf ihr bewegen
und unsere Hilfsmittel optimal zum Einsatz bringen können.
3.1.2.3 Rolle des Publikums schärfen
Konstruktive Regeln vereinbaren

In einem meiner Trainings verwendete ein Teilnehmer einmal die Metapher einer Party, als
es ums Präsentieren ging: „Bei einer Party wollen wir doch auch, dass unsere Gäste eine
gute Zeit haben und ihnen die Party noch lange in Erinnerung bleibt. Dafür muss ich als
Gastgeber viele Entscheidungen treffen, zum Beispiel welche Getränke angeboten werden
und welche Musik aufgelegt werden soll. Außerdem muss ich mich um meine Gäste küm-
mern, mit ihnen reden und sie bei Laune halten. Diese Aufgaben nimmt mir keiner ab, es
ist ja meine Party.“ Ich finde diese Metapher recht passend, denn sie vereint drei Aspekte,
die sowohl bei einer Party als auch bei einer Präsentation gleichermaßen wichtig sind (und
ich mag es sehr, eine Präsentation als etwas so Positives zu sehen wie eine Party):
1. Nutzenstiftung: Unsere Gäste sollen sich wohl fühlen und ihr Kommen soll sich für
sie lohnen. Das gilt für unser Publikum genauso.
2. Rollenverteilung: Es gibt zwei unterschiedliche Rollen: die des Gastgebers und die
des Gastes. Bestimmte Verantwortungen der Gastgeberrolle, wie etwa der Dialog mit
den Gästen, können nicht an andere abgetreten werden. Das gilt auch für Präsentatio-
nen. Dort hat der Präsentator die Verantwortung, den Dialog mit seinem Publikum zu
pflegen.
3. Vorgabe von Regeln: Ein Gastgeber gibt seinen Gästen bestimmte Regeln vor, auch
wenn er sie nicht als solche verkauft. So ermuntert er sie, sich ganz wie zu Hause zu
fühlen und sich einfach Getränke zu nehmen, wenn sie mögen. Auch ein Präsentator
gibt Regeln vor, zum Beispiel indem er sein Publikum ermuntert, Fragen einfach zwi-
schendurch zu stellen.
Vor allem den dritten Aspekt möchte ich etwas genauer betrachten. Ihre letzte Party ohne
Regeln ist sicherlich auch schon lange her, wenn Sie denn überhaupt einmal in einen sol-
chen Genuss gekommen sind: Abrissparty, Anarchie! Vielmehr sind die meisten Partys
doch recht gesittet, was immer mit der Existenz bestimmter Regeln einhergeht. „Fühl’
dich wie zu Hause“, „Bedien’ dich“, „Sag mir, wenn ich etwas für dich tun kann“ oder
einfach „Hab’ Spaß“ – Regeln über Regeln. Auch wenn so viel Regelhaftigkeit zunächst
nicht nach Spaß klingt, es sind diese Regeln, die unseren Gästen eine gute Zeit ermögli-
chen. Daher nenne ich sie konstruktive Regeln, um dem Begriff der Regel ein Stück weit
seinen negativen Beiklang zu nehmen.
Konstruktive Regeln können einen wichtigen Beitrag zum Gelingen einer Präsenta-
tion leisten, weswegen ich im Folgenden die wichtigsten konstruktiven Regeln vorstel-
len möchte. Wir sollten bei ihrer Vorstellung darauf achten, dass wir sie zu Beginn einer
Präsentation ansprechen und nicht davon ausgehen, dass sie für alle Teilnehmer selbst-
verständlich sind. Ein guter Zeitpunkt hierfür ist direkt im Anschluss an die Vorstellung
Ihrer Agenda (vgl. Abschn. 4.2.3). Handelt es sich um eine Präsentation, die über einen
sehr langen Zeitraum geht oder eher Trainings- oder Workshop-Charakter hat, können
wir auch eine eigene Folie oder ein extra Flip-Chart zur Vorstellung konstruktiver Regeln
verwenden.
Aktive Mitarbeit
Ausgehend von unserem signaltheoretischen Kommunikationsverständnis können wir
pauschal festhalten, dass ein aktives Publikum ein gutes Publikum ist, da es uns ein
klareres Feedback zu unseren Ausführungen gibt und den Kreislauf von Botschaft und
Feedback am Laufen hält. Diese Sichtweise mögen Menschen mit weniger Präsentati-
onserfahrung womöglich nicht teilen. Sie plagt of die Sorge, Fragen des Publikums nicht
beantworten zu können – und ein aktives Publikum stellt einfach mehr Fragen als ein
passives. Doch wie so oft ist Angst kein rationaler Ratgeber. Nichts ist schlimmer als ein
passives Publikum, denn ohne Aktivität wird unsere Aufgabe, eine Idee von Mensch zu
Mensch zu vermitteln, schwieriger bis unmöglich. Sollten Sie also irgendwann einmal
in die Situation kommen, eine Frage nicht beantworten zu können, dann machen Sie das
einzig Richtige: Fragen Sie, ob jemand aus dem Publikum die Antwort kennt. Ist das
nicht der Fall, dann geben Sie offen zu, dass Sie die Frage nicht beantworten können,
sich aber gerne über die richtige Antwort informieren und diese nachreichen. Niemand
erwartet von Ihnen, dass Sie alle Fragen beantworten können. Nur eine Sache sollten Sie
nicht tun: Ohne das Wissen um die Richtigkeit Ihrer Antwort einfach irgendetwas sagen
und hoffen, dass es stimmt. Sie wissen nie, ob nicht doch jemand im Publikum sitzt, der
die richtige Antwort kennt (vgl. „Aus der Praxis: In Widersprüche verwickelt“).
Aus der Praxis: In Widersprüche verwickelt

Meine ersten Einsätze als Dozent waren von eher bescheidener Qualität: Mir fehlte es
an Erfahrung im Umgang mit Gruppen, und ich hatte wenig Gefühl hinsichtlich mei-
ner Außenwirkung. Schnell ging mir auf, dass es so manchem Studierenden schwer-
fiel, einen in etwa gleich alten oder teilweise sogar jüngeren Dozenten als fachliche
Autorität zu akzeptieren. Daher waren sie besonders kritisch mit mir, und ich beson-
ders gewillt, gut zu dazustehen und keine Fehler zu machen. Mein Anspruch an mich
selbst war besonders hoch.
Dieser Anspruch führte dazu, dass ich mir keine Blöße geben und ich jede Frage
meiner Studierenden unbedingt beantworten wollte. Naturgemäß ist das zu Beginn
einer akademischen Karriere gar nicht möglich, aber das wollte ich nicht so recht
wahrhaben. Also kam niemals ein „Das weiß ich nicht, aber ich informiere mich
gerne für Sie“ über meine Lippen, sondern immer irgendeine Antwort. Dumm war
dabei, dass ich mir in der einen oder anderen Vorlesung selbst widersprach, indem
ich auf eine Frage eine Antwort gab, die nicht zu meinen vorherigen Ausführungen
passte. So etwas passiert leicht, wenn man eine Antwort nicht wirklich kennt und
daher auf die Richtigkeit dieser Antwort spekulieren muss. Ich habe nicht selten spe-
kuliert.
„Aber eben haben Sie noch das Gegenteil behauptet“ wurde mir einmal entgegen-
gehalten, als ich auf Nachfrage versuchte, einen Zusammenhang aus dem Bankwe-
sen zu erläutern. Spätestens da hätte ich zugeben müssen, keine Ahnung zu haben.
Aber ich versuchte verzweifelt, den vermeintlichen Widerspruch aufzulösen – ohne
Sensibilität für die Aussichtslosigkeit dieser Strategie und damit auch ohne Erfolg.
Mit jedem Wort verwickelte ich mich stärker in Widersprüche und spürte, wie mir die
Situation und das letzte bisschen fachliche Glaubwürdigkeit entglitten. Irgendwie ret-
tete ich mich über die Zeit und ging von da an mit Bauchschmerzen in diesen Kurs.
Dabei hätte ich nur den Grundsatz beherzigen müssen, nicht zu spekulieren und offen
zu sagen: „Ich weiß es nicht, aber ich kriege das für sie raus.“ Mittlerweile habe ich
dazugelernt.
Ein aktives Publikum ist also grundsätzlich ein gutes Publikum, egal ob wir seine Fra-
gen beantworten können oder nicht. Daher sollten wir unser Publikum zu Beginn einer
Präsentation auffordern, möglichst aktiv mitzuarbeiten. Dazu gehört zum einen, es zu
ermuntern, Fragen direkt zu stellen, nicht etwa erst am Ende der Präsentation. Zum ande-
ren sollte es seine Sicht der Dinge mit uns teilen.
Beginnen wir mit den Fragen des Publikums: Es gibt keine schlechten Fragen, denn
jede Frage ermöglicht uns einen individuellen Dialog mit den Menschen, denen wir
unsere Idee vermitteln wollen. Und dabei ist es fast egal, um welche Art Frage es sich
dreht. Sowohl inhaltliche Fragen wie: „Habe ich es richtig verstanden, dass Sie der Auf-
fassung sind, …?“ als auch organisatorische Fragen wie: „Können Sie aus dem Bild
gehen? Können wir eine Pause machen?“ sollten wir willkommen heißen, denn sie geben
uns allesamt die Gelegenheit, etwas für unser Publikum zu tun und damit den Nutzen,
den es aus unserer Präsentation ziehen kann, zu steigern.
Aber stört es nicht den Präsentationsfluss, wenn Fragen zwischendurch gestellt wer-
den? Ich denke nicht, auch wenn es natürlich etwas Übung und Disziplin bedarf, damit
aus einer einzelnen Frage keine verfrühte Diskussionsrunde wird. Aber wenn wir alle
Fragen nach hinten schieben, dann können wir auch keine Verständnisfragen beantwor-
ten und damit Unklarheiten, die für das weitere Nachvollziehen unserer Ausführungen
wichtig sind, aus der Welt schaffen. Also müssen Verständnisfragen sofort gestellt wer-
den, denn wir wollen ja niemanden verlieren, weil etwas nicht nachvollziehbar ist.
 Achten Sie darauf, keinen Zuhörer zu verlieren. Bringen Sie Ihr Publikum daher
dazu, seine Fragen sofort zu stellen, damit Sie Verständnisprobleme direkt aus-
räumen können.
Sollte sich die Antwort auf eine Publikumsfrage aus unseren weiteren Ausführungen
ergeben, können wir natürlich darauf verweisen und um etwas Geduld bitten. Darüber
hinaus müssen wir hinsichtlich jeder Frage individuell entscheiden, ob es besser ist, sie
sofort oder am Ende zu beantworten. Aber wenn eine Frage gar nicht erst gestellt wird,
haben wir auch nicht die Möglichkeit, eine Entscheidung zu treffen.
Allerdings trauen sich Zuhörer häufig gar nicht, eine Frage laut zu stellen. Sie versuchen
dann, die Frage im Zwiegespräch mit dem Nachbarn zu klären, und es entsteht Getuschel.
Dieses Getuschel hat zwei Nachteile: Während sich die Tuschelnden austauschen, kön-
nen sie dem Gedanken, den wir gerade vorstellen, nicht mehr folgen, wodurch womöglich
Potenzial für weiteres Getuschel entsteht. Außerdem kann das Getuschel uns oder einen
anderen Zuhörer ablenken oder stören. Daher gilt bei jeder Art von Getuschel der Grund-
satz Störungen haben Vorrang (vgl. Abschn. 3.1.2.2.). Wie wir die Tuschelnden am besten
Ansprechen, ohne sie bloßzustellen, werde ich später noch klären (vgl. Abschn. 3.2.3.2).
Nun hat aktive Mitarbeit nicht nur etwas damit zu tun, dass alle vorhandenen Fragen
auch tatsächlich gestellt werden, sondern es geht darüber hinaus auch darum, dass unser
Publikum
• in Übungen oder bei bestimmten Aufgaben aktiv mitarbeitet,

• in Fragerunden sein Expertenwissen einbringt sowie
• unsere Fragen beantwortet oder Unklarheiten bezüglich einer unserer Fragen mitteilt.
Ich werde noch genau darauf eingehen, wie wir solche Wünsche unserem Publikum
gegenüber am besten kommunizieren können.
Aktives Zuhören
Eben habe ich argumentiert, dass ein aktives Publikum grundsätzlich positiv zu bewerten
ist, weswegen wir es zu Fragen und anderer aktiver Mitarbeit motivieren sollten. Nun
ist es aber typisch für eine Präsentation, dass das Rederecht zum überwiegenden Anteil
beim Präsentator liegt. Da bei funktionierender Kommunikation nur eine Person zur sel-
ben Zeit reden kann, ist die logische Konsequenz hieraus, dass das Publikum die meiste
Zeit schweigt und zuhört. Aber da wir uns ein aktives Publikum wünschen, stellt sich die
Frage, ob so etwas wie Schweigen und Zuhören aktiv sein kann.
Die folgende Idee, die ich Ihnen hierzu vorstellen möchte, eignet sich nicht für jede
Präsentation oder für jedes Publikum. Sie ist eher etwas für längere Präsentationen wie
Trainings oder Workshops und sie ist eher für kleinere Gruppen, die Sie vielleicht schon
kennen oder vor denen Sie häufiger präsentieren, geeignet. Die Idee fußt auf dem Kon-
zept des aktiven Zuhörens des amerikanischen Psychologen Carl Rogers. Er möchte sein
Gegenüber mit seiner Art des Zuhörens ermuntern, Informationen möglichst offen und
unbeeinflusst preiszugeben und Kommunikation damit unterstützen und fördern. Mittler-
weile ist der Ansatz des aktiven Zuhörens recht etabliert und es haben sich unterschiedli-
che Varianten entwickelt. Meine favorisierte Variante umfasst folgende Aspekte:
1. Aufmerksam zuhören,
2. versuchen zu verstehen, was gemeint ist, vor allem, wenn etwas Missverständliches
gesagt wurde,
3. auf die Körpersprache achten,
4. Verständnis verbal und körperlich deutlich machen, wobei Verständnis nicht zwin-
gend bedeutet, dass man gleicher Meinung oder Auffassung ist,
5. nachfragen, wenn etwas unklar ist, sowie
6. nachfragen, wenn die Körpersprache uneindeutig ist.
Zunächst sollten wir diese Prämissen sorgfältig beachten, wenn wir unserem Publi-
kum zuhören. Aber es geht mir darum, dass unser Publikum diesen Prämissen ebenfalls
folgt. Sie haben sicherlich schon einmal die Situation erlebt, dass Sie voller Überzeu-
gung einen Gedanken vermitteln wollten und sich sehnsüchtig eine bestätigende Reak-
tion Ihres Publikums gewünscht haben. Doch die einzige Reaktion war … Nichts. Keine
Reaktion. Das ist besonders frustrierend und verdeutlicht, dass es offensichtlich noch
eine Barriere zwischen uns und unserem Publikum gibt, die einem echten Austausch im
Wege steht. Wie können wir unser Publikum dazu bekommen, aktiv zuzuhören, sodass
diese Barriere verschwindet und wir kontinuierliches Feedback bekommen?
Eine gute Möglichkeit besteht darin, uns um den vierten Aspekt des aktiven Zuhörers
zu kümmern: Verständnis verbal und körperlich deutlich machen. Wenn wir es schaffen,
dass unser Publikum uns mit seiner Körpersprache, vor allem einem Nicken, deutlich
macht, wenn es unsere Ausführungen verstanden hat, sind wir auf einem guten Weg.
Wenn wir es dann noch schaffen, dass es Fragen wie „Ist das nachvollziehbar?“ oder
„Haben Sie dazu noch Fragen?“ bejaht oder vereint, haben wir das Feedback, das wir
uns wünschen. Befolgt unser Publikum diesen vierten Aspekt, macht das unser Leben als
Präsentatoren um einiges leichter.
Um sich die Wirksamkeit des aktiven Zuhörens zu verdeutlichen, überlegen Sie ein-
mal, wie dankbar Sie für einen Teilnehmer im Publikum sind, der Ihnen sein Verständnis
durch ein Nicken zu Ihren Aussagen verdeutlicht. Immer, so zumindest meine Erfahrung,
sucht unser Blick diese Person, wir saugen jedes Nicken dankbar auf wie ein Schwamm.
Je mehr Teilnehmer diese Verhaltensweise zeigen, desto angenehmer ist das für uns (vgl.
Pease und Pease 2006, S. 231). Daher stellt sich die Frage, wie wir unser Publikum zum
aktiven Zuhören bewegen können. Folgende Schritte können die Rolle des Publikums als
aktive Zuhörer schärfen:
1. Bewerten Sie innerhalb des ersten Viertels Ihrer Präsentation das aktive Zuhören Ihres
Publikums insgesamt (nicht einzelner Teilnehmer) nach Schulnoten.
2. Kommen Sie auf die Note 3 oder schlechter, warten Sie die nächste Pause ab und
holen Sie nach der Pause ein kurzes Feedback von Ihrem Publikum ein, etwa indem
Sie fragen: „Sind meine Ausführungen nachvollziehbar?“, oder: „Ist meine Argumen-
tation verständlich?“ Gehen Sie wenn nötig inhaltlich auf das Feedback ein.
3. Beenden Sie die Feedbackrunde mit folgendem Satz (oder ähnlich): „Es freut mich,
dass meine Ausführungen für Sie nachvollziehbar sind. Während meiner Präsentation
fällt es mir nicht immer ganz leicht, das festzustellen. Wenn Sie mögen, geben Sie mir
daher ruhig während meiner Ausführungen ein kurzes Kopfnicken oder eine Bestäti-
gung auf meine Fragen, das hilft mir ungemein dabei festzustellen, ob ich Sie erreiche.“
Ein aktiv zuhörendes Publikum ist für jeden von uns ein Segen. Über bewusstes akti-
ves Zuhören kann ein Publikum die Rolle des Präsentators ungemein stärken. Sollten
Sie also einmal als Teil des Publikums auf der anderen Seite sitzen, dann probieren Sie
es aus: Hören Sie bewusst aktiv zu und unterstreichen Sie die Aussagen des Präsenta-
tors mit einem klaren Blick in seine Augen, einem leichten Lächeln auf den Lippen und
einem Nicken. Er wird Ihnen sehr dankbar sein und Ihren Blick und Ihre mentale Unter-
stützung immer wieder suchen.
Smartphones und Tablets weg

Aktuell besteht eine der größten Schwierigkeiten beim Präsentieren für mich darin, dass
Zuhörer auf ihren Smartphones oder Tablets tippen. Auf der einen Seite finde ich es einem
Präsentierenden gegenüber unhöflich, sich so offensichtlich mit etwas anderem als der
eigentlichen Präsentation zu befassen. Außerdem sind Menschen auch entgegen anders lau-
tenden Behauptungen nicht zu Multitasking fähig. Wir können keine zwei Aufgaben gleich-
zeitig ausführen, solange nicht zumindest eine davon automatisiert ist (vgl. Gigerenzer
2014, S. 330). Und Lesen und Schreiben sind nicht wie etwa Laufen oder Autofahren ohne
Einsatz der kognitiv-sprachlichen Ebene 3 durchführbar und damit auch nicht automatisier-
bar. Also können Zuhörer uns nicht folgen, wenn sie mit ihren Smartphones oder Tablets
befasst sind. Wenn wir den Anspruch haben, niemanden während unserer Präsentation zu
verlieren, ist die Nutzung von Smartphones und Tablets also eigentlich keine Option.
Oft bekomme ich im Zuge dieser Diskussion zu hören, dass wir es in Präsentationen
doch mit erwachsenen Menschen zu tun hätten, die selbst entscheiden müssten, ob sie
Smartphones oder Tablets nutzen wollen. Außerdem hätten die meisten Nutzer von Tablets
und Smartphones wahrscheinlich etwas Wichtiges zu erledigen. Dem halte ich dann zwei
Punkte entgegen: Erstens dauert eine durchschnittliche Präsentation 60 bis 90 min. Dauert
sie länger, werden in der Regel Pausen gemacht. Die wenigsten Aufgaben sind so dring-
lich, dass sie keine 60 oder 90 min warten können. Und sind sie es doch, kann man dies
dem Präsentator im Vorfeld kurz mitteilen: „Ich möchte nicht unhöflich sein, aber während
Ihrer Präsentation muss ich eine wichtige E-Mail beantworten.“ Er wird sich über diese
Info sehr freuen, weil er dann zweifelsfrei weiß, dass die Nutzung des Smartphones oder
Tablets in keinem Zusammenhang mit dem Spannungsgehalt der Präsentation steht.
Zweitens wirken Smartphones und Tablets auf unser Gehirn nach demselben Mus-
ter wie Drogen und bringen damit ein enormes Abhängigkeitspotenzial mit sich (vgl.
Schulenburg 2016, S. 186). Zum Vergleich: Raucher greifen etwa einmal pro Stunde
zur Zigarette. Handynutzer schauen im Schnitt alle zwölf Minuten aufs Smartphone.
Das ist fünfmal so häufig, auch wenn individuelle Unterschiede hier deutlich größer
sind als beim Rauchen. Demnach entsteht bereits zwölf Minuten nach dem letzten Blick
aufs Smartphone eine Art Suchtdruck, der uns auf unsere mobilen Geräte schauen lässt.
Dieser Druck entsteht unabhängig davon, ob wir erwachsene Menschen sind oder nicht.
Denn verantwortlich ist einen Belohnungsmechanismus, der vor allem der emotional-
motivatorischen Ebene 2 unseres Gehirns zuzuordnen ist und auf alle Menschen mehr
oder weniger gleich intensiv wirkt, unabhängig vom Alter oder anderen Faktoren.
Wenn wir unser Publikum also zu Beginn unserer Präsentation unter Zuhilfenahme
der Raucher-Analogie bitten, Smartphones und Tablets wegzulassen, damit sich alle voll
auf unsere Idee konzentrieren können, dann wird jeder erwachsene Mensch im Publikum
zustimmen. Also: Smartphones und Tablets weg!
Die Einhaltung konstruktiver Regeln einfordern

Im Kern geht es mir beim Werkzeug Rolle des Publikum schärfen darum, Regeln auf-
zustellen und deren Einhaltung einzufordern. Bislang habe ich mich mehr mit dem ers-
ten Aspekt dieser Aufgabe befasst und die aktive Mitarbeit, das aktive Zuhören und das
Weglassen von Smartphones und Tablets herausgearbeitet. Insgesamt obliegt es natürlich
jedem einzelnen von uns, genau zu überlegen, welche Regeln notwendig und hilfreich
sind, um Rahmenbedingungen für eine exzellente Präsentation zu schaffen. Aber bitte
bedenken Sie: Es ist Ihre Party. Es ist absolut legitim, konstruktive Regeln zum Nutzen
Ihrer Präsentationsziele einsetzen.
Allerdings kann schon die Verwendung des Begriffs Regel zu einer Abwehrhaltung unse-
res Publikums führen. Psychologen würden von Reaktanz sprechen: Reaktanz steht für
einen emotionalen Spannungszustand, der eintritt, weil eine Person das Gefühl hat, in ihrer
Freiheit eingeengt zu werden (vgl. Wiswede 2012, S. 89 ff.). Wenn wir die Freiheit unse-
res Publikums durch Regeln einschränken, besteht somit die Möglichkeit, dass unser Pub-
likum reaktant darauf reagiert. Das damit einhergehende Spannungsgefühl dominiert dann
die emotional-motivatorische Ebene 2, weshalb die kognitiv-sprachliche Ebene 3 nicht ihre
volle Leistungsfähigkeit entfalten kann. Daher sollten wir Regeln auf keinen Fall als solche
formulieren. Die Auflistung eines Regelkataloges, am besten noch mit der entsprechenden
Überschrift, kann völlig unabhängig vom inhaltlichen Sinn der Regeln jegliche Stimmung
verderben. Daher sollten wir unsere Regeln als Wünsche oder als Bitten formulieren: „Wäre
es in Ordnung für Sie, wenn …?“ oder „Ich möchte Sie bitten, …“. Außerdem sollten wir vor
allem darauf achten, einen Grund für unsere Wünsche und Bitten (also unsere Regeln) zu lie-
fern, damit sie nachvollziehbar werden und unser Publikum ihnen damit besser folgen kann.
Ist uns die Vereinbarung von Regeln mit unserem Publikum gelungen, müssen diese
„nur noch“ eingehalten werden. In den allermeisten Fällen wird sich unser Publikum an
die einmal vereinbarten Regeln auch halten. Wenn dies einmal nicht der Fall ist, können
wir zunächst überlegen, ob diese Situation für uns eine Störung darstellt. Denn: Störun-
gen haben Vorrang. Ist das nicht der Fall, machen wir einfach weiter. Wenn doch, dann
sollten wir auf jeden Fall auf die Störung eingehen. Es ist nicht sinnvoll, aus Angst oder
Unsicherheit einfach über eine solche Situation hinwegzugehen, denn so wir werden
unsere Klarheit und damit auch unser Publikum Schritt für Schritt verlieren.
Damit wir durch einen falschen Zungenschlag in der Ansprache unseres Publikums
nicht Gefahr laufen, weitere Widerstände auszulösen, empfehle ich eine bestimmte Art
der Ansprache, die ich als eigenes Werkzeug im Kernfeld Interaktion vorstellen möchte
(vgl. Abschn. 3.2.3.2).
Ähnlich wie beim letzten Werkzeug hängt auch die Dosierung dieses Werkzeugs nicht
maßgeblich von unserer Persönlichkeit ab. Grundsätzlich gilt zwar, dass wir umso weni-
ger konstruktive Regeln aufstellen und deren Einhaltung einfordern müssen, je größer
unsere natürliche Autorität ist. Aber hier geht es ja eher um die Steuerung unseres Publi-
kums, weswegen die Dosierung dieses Werkzeuges auch hauptsächlich von Eigenschaf-
ten unseres Publikums sowie darüber hinaus von der Präsentationsdauer abhängig ist.
Für Präsentationen mit einer Dauer von unter 30 min ist der Einsatz dieses Werkzeugs
weniger geeignet. Zum einen würde die Rollenklärung zu viel Zeit in Anspruch nehmen,
und zum anderen besteht bei kürzeren Präsentationen nicht so sehr die Notwendigkeit
der aktiven Publikumsteilnahme wie bei längeren Präsentationen, da insgesamt weniger
Zeit für Interaktionen vorhanden ist. Aber bei einer Präsentationsdauer ab 30 min, auf
jeden Fall ab einer Stunde, ist zu Beginn ein Hinweis bezüglich der Rollenerwartung an
das Publikum hilfreich und sinnvoll.
Grundsätzlich gilt, dass größere Gruppen anspruchsvoller zu steuern sind als kleinere,
wenn wir den Anspruch haben, jeden einzelnen Zuhörer mitzunehmen. Daher sollten
Sie dieses Werkzeug höher dosieren, je größer die Gruppe ist. Das Gegenteil gilt für den
Grad, zu dem Sie Ihr Publikum bereits kennen: Ist Ihnen Ihr Publikum relativ unbekannt,
sollten Sie eher auf einen stärkeren Werkzeugeinsatz setzen, da sich das Publikum erst an
seine Rolle gewöhnen muss. Ist Ihnen Ihr Publikum bekannt oder gar vertraut, können
Sie dieses Werkzeug geringer dosieren.
Aber die Dosierung dieses Werkzeuges hängt nicht nur von den Eigenschaften des
Publikums insgesamt, sondern auch von den Eigenschaften einzelner, aus der Menge
herausstechender Personen ab: Je mehr Zuhörer mit „herausfordernden“ Eigenschaften
im Publikum vertreten sind, desto höher sollten Sie dieses Werkzeug dosieren. Das ist
insofern ein nicht immer hilfreicher Hinweis, als wir die Eigenschaften einzelner Per-
sonen möglicherweise erst im Laufe unserer Präsentation kennenlernen, wir die Rolle
des Publikums aber von Anfang an schärfen sollten. Aber es ist besser, zwischendurch
eine kurze Unterbrechung einzubauen und auf Basis dieses Werkzeugs nachzusteuern,
als dass wir Klarheit gegenüber unserem Publikum verlieren.
Auf einen Blick

• Das Festlegen bestimmter Regeln erleichtert es uns, unsere Präsentationsziele
zu erreichen.
• Beispiele hierfür sind die aktive Mitarbeiter und das aktive Zuhören unseres
Publikums.
• Optimalerweise überzeugen wir unser Publikum davon, Smartphones und Tab-
lets während unserer Präsentation in den Taschen zu lassen.
3.1.2.4 Achsen ausrichten
Die Sprache unseres Körpers

Wie viele Körperachsen haben wir? Oder besser gefragt: Wie viele Arten von Körperach-
sen haben wird? Es sind drei. Eine vertikale, also die Körperlängsachse, fünf horizontale,
also Querachsen, nämlich die Achse der Augen, der Schultern, der Hüfte, der Knie und
der Füße sowie eine laterate, also die Schrägachse, mit der wir unsere Vor- oder Rück-
lage steuern. Dieses Werkzeug verfolgt das Ziel, all diese Achsen so auszurichten, dass
sie unsere Klarheit unterstützten. Aber bevor ich hierzu Hinweise gebe, möchte ich darle-
gen, warum das Ausrichten unserer Körperachsen für unsere Klarheit so wichtig ist.
Das Gegenteil von Klarheit ist unter anderem Unterwürfigkeit. Allein auf Basis
unserer Körperhaltung können wir Unterwürfigkeit ausdrücken. Die wohl wichtigsten
Unterwürfigkeitsgesten, deren Bedeutung durch unsere evolutionäre Entwicklung tief
in unserer emotional-motivatorischen Ebene 2 verwurzelt ist, ist die Schrägstellung des
Kopfes, kombiniert mit einem leicht nach unten geneigten Kopf, der Blick schräg nach
oben gerichtet (vgl. Pease und Pease 2006, S. 173). Diese Haltung und dieser Blick
sagen unserem Gegenüber eindeutig: „Du bist stärker als ich, ich akzeptiere das.“ Durch
die Schrägstellung des Kopfes wird der Hals, vor allem die Halsschlagader, zur Schau
gestellt. Mehr Unterwürfigkeit, als seine Lebensader darzubieten, ist kaum möglich.
Um körperliche Klarheit zu erreichen, sollten wir also alles meiden, was von unse-
rem Publikum als Unterwürfigkeit gewertet werden kann. Denn körperliche Unsicher-
heit kann, wie ich bereits auf Basis des Übertragungsfehlers erläutert habe, als fachliche
Unsicherheit missinterpretiert werden. Diese Fehlinterpretation sollten wir auf jeden Fall
verhindern. Das gelingt, indem wir unsere Körperachsen ausrichten.
Horizontale Achsen
Betrachten wir unsere horizontalen Achsen einmal von oben nach unten genauer. Als ers-
tes haben wir die Achse der Augen. Sobald die Achse der Augen nicht waagerecht ver-
läuft, legen wir unseren Hals frei und vermitteln Unterwürfigkeit. Daher sollten wir stets
auf die Position unserer Augen achten. Brillenträger haben es dabei in bestimmten Fällen
leichter, da sie ihren oberen Brillenrand an einem waagerecht verlaufenden Element des
Präsentationsraumes, zum Beispiel einer Deckenkante, ausrichten können.
Was für die Achse der Augen gilt, gilt auch für die der Schultern, der Hüfte oder
der Knie. Um die Schultern waagerecht zu halten, lassen Sie sie locker hängen.
Die Hüfte sollte nicht geknickt sein, die Knie zwar leicht gebeugt, aber auf glei-
cher Höhe nebeneinander liegen. Diese Achsen halten wir naturgemäß eher waage-
recht bzw. ist ihre Haltung von der Position der Füße, unserer untersten horizontalen
Achse, abhängig.
Bei den Füßen ist darauf zu achten, dass sie ebenfalls nebeneinander auf gleicher
Höhe stehen, die Fußspitzen sind leicht nach außen gedreht. Diese Fußstellung ist nicht
so selbstverständlich, wie es vielleicht zunächst scheint. Bei Nervosität oder Unsicher-
heit neigen wir dazu, die Füße zu überkreuzen und dicht nebeneinander zu stellen.
Der Grund dafür ist, dass sich dadurch unsere Beine berühren, was uns ein Gefühl von
Schutz und Sicherheit vermittelt (vgl. Pease und Pease 2006, S. 99). Allerdings gibt es
bei dieser Fußstellung zwei Probleme. Erstens macht sie uns klein. Denn unsere körperli-
che Präsenz ist auch davon abhängig, wie breit wir stehen. Je breiter, desto größer wirken
wir und umgekehrt. Eine überkreuzte Fußstellung geht automatisch mit einem schmalen
Stand einher und lässt uns kleiner wirken. Zweitens geht von überkreuzten Füßen oft
ein Impuls für eine gänzlich unkoordinierte Achsenhaltung aus: Die überkreuzten Füße
geben uns das Gefühl, schief zu stehen, sodass wir unsere Hüfte einknicken. Dies versu-
chen wir dann wiederum durch eine Schiefstellung der Schultern auszugleichen. Darauf
reagieren wir mit der Schrägstellung des Kopfes, der dann die klassische Unterwürfig-
keitsposition einnimmt. Die unsicherheitsbedingte Fußstellung führt also dazu, dass fast
alle horizontalen Achsen unkoordiniert sind und wir mehrfach gekrümmt stehen (vgl.
Abb. 3.2 rechts). Besser ist eine waagerechte und parallele Haltung aller horizontalen
Achsen zueinander (vgl. Abb. 3.2 links).4
4Mein Schneider würde hart mit mir ins Gericht gehen, aber ich bevorzuge tatsächlich zu lange
Hosenbeine bei Anzügen, damit im Sitzen nicht das halbe Bein freigelegt wird.
Abb. 3.2  Gute und schlechte Ausrichtung der horizontalen Achsen
Vertikale und laterale Achse

Zur vertikalen Achshaltung gibt es nicht viel zu sagen, außer: Halten Sie diese Achse
möglichst immer senkrecht. Fehlende Klarheit in dieser Achse rührt in der Regel daher,
dass wir unser Gewicht eher auf den linken oder den rechten Fuß verlagern. Besser ist es,
das Gewicht auf beide Füße gleichmäßig zu verteilen. Ist dies der Fall, ist die vertikale
Achse sauber ausgerichtet.
Etwas differenzierter möchte ich die laterale Achse betrachten, da sie in der Regel
überhaupt nicht thematisiert wird. Die laterale Achse steuert unsere Vor- oder Rück-
lage. Indem wir unser Gewicht auf die Hacken verlagern, richtet sich die laterale Achse
nach hinten aus; indem wir unser Gewicht auf die Ballen verlagern, geht sie nach vorne.
Nun könnte man meinen, auch hier sei eine zentrale Haltung zu wählen, indem wir
unser Gewicht über der Mitte unseres Fußes austarieren. Ich empfehle aber eher, die
laterale Achse leicht nach vorne zu verlagern. Der Grund hierfür ist am besten nachzu-
vollziehen, wenn Sie einmal Folgendes ausprobieren: Stellen Sie sich mit ausgerichte-
ten horizontalen und vertikaler Achse auf und verlagern anschließend Ihr Gewicht ein
wenig nach vorne. Was passiert? Damit Sie nicht nach vorn umkippen, müssen Sie Ihre
Zehen in den Boden krallen. Außerdem müssen Sie Körperspannung, vor allem in der
Bauch- und unteren Rückenmuskulatur, aufbauen, wenn Sie nicht die Hüfte im Zuge
einer Ausgleichsbewegung nach vorne schieben wollen (was wirklich komisch aussähe).
Beide Reaktionen, sowohl das Zehenkrallen als auch die Körperspannung, haben her-
vorragende Auswirkungen auf unsere Haltung. Ich möchte zunächst auf die Körperspan-
nung eingehen: Die Spannung unseres Körpers überträgt sich auf die Spannung unserer
Präsentation. Durch unsere Körperspannung signalisieren wir der emotional-motiva-
torischen Ebene 2 unserer Publikumsgehirne, dass etwas Wichtiges vor sich geht, dem
besser aufmerksam gefolgt werden sollte. So können wir allein durch Körperspannung,
optimalerweise in Kombination mit einem Lächeln, das Interesse an einer Präsentation
steigern.
Das Zehenkrallen sorgt dafür, dass wir stets aktionsbereit sind. Um zu verdeutlichen,
was ich meine, stellen Sie sich noch einmal in die Grundhaltung mit ausgerichteten
horizontalen und vertikaler Achse, das Gewicht leicht nach vorne verlagert. Konzent-
rieren Sie sich auf Ihre Zehen, die Sie in den Boden krallen. Und jetzt versuchen Sie
einmal, einen Schritt nach hinten zu machen. Geht nicht ohne Weiteres, oder? Sie müs-
sen zunächst Ihr Gewicht wieder mittig über Ihre Füße verlagern, bevor Sie den Schritt
nach hinten machen können. Es ist also eine Art Zwischenschritt erforderlich. Und nun
überlegen Sie einmal, was die instinktive Reaktion unserer vegetativ-affektiven Ebene
1 auf Druck oder Kritik unseres Publikums ist. Also wie reagieren wir instinktiv, wenn
wir eine Frage gestellt bekommen, die wir nicht beantworten können oder uns dessen
nicht sind? Unsere Ebene 1 rät uns zu Verteidigung oder Flucht, was wir instinktiv
durch einen Schritt nach hinten umsetzen würden. Allerdings gefährden Verteidigung
oder Flucht unsere Klarheit, sodass wir den Schritt nach hinten möglichst vermeiden
sollten. Das schaffen wir, indem wir unsere Zehen in den Boden krallen, denn in die-
ser Haltung ist der Schritt nach hinten nicht ohne Weiteres möglich. Und mehr noch:
Was passiert, wenn Sie das Krallen während der leicht nach vorne gebeugten Haltung
auflösen? Sie machen einen Schritt nach vorne. Und wie reagiert eine auf das Lesen
von Körpersprache ausgerichtete emotional-motivatorische Ebene 2 eines Publikums-
gehirns auf diesen Schritt nach vorne? Der Schritt steht ja in einem engen zeitlichen
Zusammenhang mit einer womöglich schwierigen oder kritischen Frage an uns. Noch
bevor wir unsere Antwort geben können, signalisieren wir durch den Schritt aufs Pub-
likum zu: „Ich bin mir meiner Sache sicher.“ Daher wird man uns ein hohes Maß an
Klarheit zuschreiben, bevor wir überhaupt mit unserer Antwort angefangen haben. Ein
kleiner Schritt nach vorne statt eines Schrittes nach hinten, nur durch Körperspannung
und eingekrallte Zehen, verändern unsere Außenwirkung, vor allem wenn es etwas rauer
zugeht, maßgeblich.
Neben der Vermittlung von Spannung und dem Potenzial eines überzeugenden
Schritts nach vorne hat die eben geschilderte Grundhaltung noch einen weiteren Vor-
teil. Machen Sie noch einmal den Selbsttest: Richten Sie Ihre Achsen aus, aber dies-
mal verlagern Sie Ihr Gewicht so weit wie möglich nach hinten. Halten Sie kurz inne.
Und nun nehmen Sie die von mir empfohlene Haltung ein, also Ihr Gewicht ganz leicht
nach vorne verlagert. Durch diese Veränderung der Gewichtsverteilung verringert sich
der Abstand zum Publikum, ohne dass wir dafür unsere Füße bewegen müssten. Durch
die leichte Vorlage sind wir ein paar Zentimeter näher an unserem Publikum. Diese
Nähe zum Publikum unterstreicht unsere Klarheit, weil sie Selbstsicherheit signalisiert.
Schließlich würde sich niemand, der sich verteidigen müsste oder fliehen wollte, auf die
Quelle seiner Angst zubewegen.
 Bevor Sie mit dem Sprechen beginnen, achten Sie auf Ihre Achsen: Richten Sie
Ihre Achsen sauber aus, indem Sie die horizontalen Achsen waagerecht und
die vertikale senkrecht halten sowie die laterale leicht nach vorne verlagern.
Die richtige Haltung der vertikalen und lateralen Achse ist noch einmal in Abb. 3.3
und 3.4 dargestellt (vgl. hierzu auch „Aus der Praxis: Die Schutzhaltung“).
Abb. 3.3  Gute und schlechte Ausrichtung der vertikalen Achse

Abb. 3.4  Gute und schlechte Ausrichtung der lateralen Achse
Aus der Praxis: Die Schutzhaltung

Unsere Achsenhaltung hat einen enormen Einfluss auf die Vermeidung von Unsicher-
heit: In meinen Trainings stelle ich immer wieder fest, dass sauber ausgerichtete Ach-
sen den Teilnehmern extrem viel Sicherheit vermitteln. Grund dafür ist die Stabilität,
die klare Achsen dem ganzen Körper verleihen. Dennoch fallen viele Präsentierende
in schwierigen Präsentationssituationen aus der Grundhaltung und nehmen unwillkür-
lich eine Schutzhaltung ein: überkreuzte Füße, eingeknickte Hüfte oder eine Schritt-
stellung.
Es dauert etwas, um diese Schutzhaltung in den Griff zu kriegen und unsere
Grundhaltung auch dann nicht zu verlassen, wenn es etwas stressiger wird. Hierbei
gilt, wie für den Einsatz aller anderen Werkzeuge auch: Versuchen Sie, sich selbst
zu beobachten und die Momente zu bestimmen, in denen Sie die Grundhaltung ver-
lassen. Früher oder später stellen Sie durch diesen Reflexionsprozess fest, was Ihre
Muster der Schutzsuche sind, wie Sie also mit Ihrer Körperhaltung auf Stress beim
Präsentieren reagieren. Wie so oft ist auch hier Erkenntnis der erste Schritt auf dem
Weg zur Veränderung. Sie müssen gar nicht sofort etwas ändern. Wenn Ihnen ein
bestimmtes Verhaltensmuster auffällt, reicht es in der Regel schon, wenn Sie sich die-
ses Muster immer wieder vor Augen führen. Das Durchbrechen dieses Musters geht
irgendwann ganz von alleine.
Grundsätzlich empfehle ich einen intensiven Einsatz dieses Werkzeuges, sodass die drei
Achsen immer wie beschrieben ausgerichtet sind. Wenn Sie merken, dass Sie die Grund-
haltung verlassen haben, nehmen Sie sich die Zeit, sie wieder einzunehmen, bevor Sie
weiter präsentieren.
Spielraum gibt es bei der Ausrichtung der Achsen in Bezug auf die Positionierung der
Füße. Wie weit sollten die Füße auseinander stehen? Machen Sie die Weite der Fußpo-
sition von Ihrer Größe abhängig. Je größer Sie sind, desto enger können Sie die Füße
zusammenstellen, je kleiner Sie sind, desto breiter sollten Sie stehen. Der Grund hier-
für ist, dass die Breite unseres Standes einen Einfluss auf unsere Größenwahrnehmung
hat. Je breiter wir stehen, desto größer werden wir wahrgenommen (vgl. Pease und Pease
2006, S. 212 ff.). Sind Sie von Haus aus groß, benötigen Sie diesen zusätzlichen Grö-
ßeneffekt eher nicht, denn Sie strahlen schon durch Ihre Körpergröße ein hohes Maß an
Klarheit aus. Sind Sie kleiner, dann kann Ihnen eine weite Fußpositionierung zu mehr
wahrgenommener Größe und damit auch zu mehr Klarheit verhelfen.
Da Frauen im Schnitt rund 13 cm kleiner sind als Männer, empfehle ich vor allem
Frauen, beim Präsentieren breiter zu stehen, als sie dies intuitiv machen würden. Denn
insbesondere bei kleineren Menschen macht dieser breite Stand einen enormen Klar-
heitsunterschied aus. Das gilt im Übrigen für Frauen wie Männer gleichermaßen. Dabei
meine ich mit einem breiten Stand keinen hüft-, sondern einen schulterbreiten oder sogar
noch breiteren Stand. Während sich kleinere Männer erfahrungsgemäß recht schnell mit
einer weiten Fußpositionierung anfreunden können, fällt Frauen das häufig schwerer.
Für sie fühlt sich ein breiter Stand unnatürlich bis unkomfortabel an – je nach Wahl des
Outfits etwas mehr oder weniger. Dennoch möchte ich sowohl kleinere Männer als auch
Frauen dazu ermutigen, einen breiten Stand auszuprobieren. Wenn sich dieser Stand
unnatürlich anfühlt, liegt es wahrscheinlich an mangelnder Übung und Gewöhnung (vgl.
Abschn. 2.3.1). Davon sollten Sie sich nicht irritieren lassen, denn auf die Klarheit klei-
nerer Menschen wirkt sich ein breiter Stand äußerst positiv aus.
Auf einen Blick

• Wir haben drei Arten von Körperachsen: horizontale, vertikale und laterale. Wir
sollten alle Achsen so ausrichten, dass sie unsere Klarheit unterstützen.
• Die horizontalen Achsen sollten parallel zueinander liegen, die vertikale exakt
körpermittig und die laterale leicht nach vorne gekippt.
3.1.2.5 In die Augen schauen
Überall Gesichter
Dass es für viele Menschen unangenehm ist, vor anderen zu sprechen, liegt auch daran,
dass man in einer solchen Situation vielen Blicken standhalten muss. Je mehr Augen
uns ansehen, desto unwohler fühlen wir uns. Ursächlich hierfür ist wieder die vegetativ-
affektive Ebene 1 unseres Gehirns, die sich ob der vielen Menschen einer potenziellen
Gefahrensituation gegenübersieht und mit Fluchtimpulsen reagiert. Entscheidend für
unser Gehirn sind aber nicht die Menschen an sich, sondern deren Blicke, auf die wir
besonders stark reagieren (vgl. „Aus der Praxis: Der magnetische Blick“).
Aus der Praxis: Der magnetische Blick

Ist Ihnen auch schon einmal aufgefallen, dass unsere Aufmerksamkeit von kritischen
Blicken beinahe magisch angezogen wird? Insbesondere in meinen ersten Vorlesun-
gen war ich aus unterschiedlichen Gründen vielen kritischen Blicken ausgesetzt.
Einerseits, weil sich niemand vorstellen konnte, dass ich mit Anfang 20 eine gute
Vorlesung halte, andererseits, weil ich anfangs tatsächlich keine guten Vorlesungen
gehalten habe. Zwar waren in den Vorlesungen nicht ausschließlich kritisch dreinbli-
ckende Studierende anwesend, sondern auch solche, die entweder relativ teilnahmslos
schauten oder sogar einen recht positiven Gesichtsausdruck machten. Dennoch wurde
meine Aufmerksamkeit vor allem von den kritisch Blickenden wie magisch ange-
zogen. Und auch heute noch fallen mir eher die skeptischen als die neutralen oder
freundlichen Blicke auf. Wieso ist das so?
Die Erklärung ist recht einfach: Unser Gehirn, insbesondere die für die Erkennung
von Mimik zuständige emotional-motivatorische Ebene 2, scannt Gesichtsausdrü-
cke permanent und alarmiert die vegetativ-affektive Ebene 1, wenn Gesichtsausdrü-
cke auf eine potenzielle Bedrohung hinweisen. So sollen wir rechtzeitig in den Modus
von Verteidigung, Angriff oder Flucht übergehen können. Aber nur, weil unser Gehirn
besonders stark auf negative Gesichtsausdrücke reagiert, heißt das nicht, dass beson-
ders viele uns kritisch gegenüberstehende Personen anwesend sind. Ganz im Gegenteil:
Der Anteil besonders kritischer Personen im Publikum ist in der Regel verschwindend
gering. Die meisten sind uns wohlgesinnt, und durch den Einsatz der Werkzeuge des
exzellenten Präsentierens können wir ihre Zufriedenheit weiter steigern. Aber egal, wie
gut wir sind, es wird immer Menschen geben, die etwas auszusetzen haben und uns das
spüren lassen wollen. Ein kritischer Gesichtsausdruck ist oft ihr einziges Mittel. Des-
wegen müssen wir uns immer wieder selbst an Folgendes erinnern: Nur, weil wir etwas
besonders stark wahrnehmen, ist es noch lange nicht besonders stark ausgeprägt.
Noch immer erkenne ich sehr schnell die besonders kritisch Schauenden, das hat
sich im Laufe der Zeit nicht verändert. Meine emotional-motivatorische Ebene 2 funk-
tioniert also noch einwandfrei. Allerdings schaffe ich es mittlerweile recht gut, eine
Reaktion der vegetativ-affektiven Ebene 1 mit dem Wunsch nach Flucht oder Vertei-
digung zu vermeiden und stattdessen meine kognitiv-sprachliche Ebene 3 einzusetzen:
Ich erkenne, dass es sich um Einzelfälle handelt, und fokussiere mich lieber auf die
Zuhörer mit einem positiven Gesichtsausdruck.
Die Blicke eines Publikums zu ignorieren, ist unmöglich, denn wir sind evolutionär auf das
Erkennen von Gesichtsstrukturen geprägt. Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum wir
ein Gesicht sehen, wenn wir den Mond anschauen? Dort ist keines, aber dennoch konst-
ruiert unser Gehirn aus den Strukturen der Mondoberfläche ein Gesicht. Wenn Sie einmal
nach „optische Täuschung“ und „Gesicht“ im Internet suchen, werden Sie viele Beispiele
finden, in denen wir in Abbildungen Gesichter erkennen, obwohl dort eigentlich gar kein
menschliches Gesicht zu sehen ist. Optische Wahrnehmung ist immer ein Konstruktions-
prozess unseres Gehirns, wobei dieser Prozess zunächst von angeborenen, erst dann von
unbewussten oder automatisierten Deutungen beeinflusst wird (vgl. Roth 2015, S. 280 f.).
Und das Erkennen von Gesichtern, insbesondere Augen (vgl. Dutton 2013, S. 74), ist so
tief in uns verwurzelt, dass wir überall Gesichter sehen, selbst wenn es sie gar nicht gibt.
Wie sollte man nun mit den Blicken des Publikums umgehen, wenn sie verantwortlich
für die Fluchtimpulse unserer vegetativ-affektiven Ebene 1 sind? Einem Blick Stand zu
halten, birgt die Gefahr, dass der Angesehene uns durch seine Mimik verunsichert und
wir den Faden verlieren. Ist es da nicht besser, generell Blickkontakt zu meiden?
Folgender Rat wird in diesem Zusammenhang unsinnigerweise oft gegeben: „Schau
deinem Publikum bloß nicht in die Augen, das macht dich nur nervös.“ Was man statt-
dessen machen soll, ist einigermaßen absurd. Hier meine beiden liebsten Vorschläge zur
Vermeidung von Blickkontakt:
1. „Schaue deinen Zuhörern nicht in die Augen, schaue ihnen auf einen imaginären
Punkt zwischen den Augen.“
2. „Schaue deinen Zuhörern nicht in die Augen, sondern richte deinen Blick knapp über
ihre Köpfe hinweg an die Wand hinter ihnen.“
Beide Hinweise sind meines Erachtens Unsinn. Alle ähnlich lautenden Vorschläge eben-
falls. Der einzig sinnvolle Rat ist: Schauen Sie den Menschen in Ihrem Publikum beim
Präsentieren direkt in die Augen, auch wenn es Ihnen schwerfällt. Blickkontakt ist die Vor-
aussetzung für gegenseitige Verständigung, den Schlüssel zum exzellenten Präsentieren.
Bis etwas passiert

Blickkontakt zu meiden oder abzubrechen, ist neben dem schräg gestellten Kopf die
Unterwürfigkeitsgeste überhaupt (vgl. Pease und Pease 2006, S. 179). Da es jedoch unser
Ziel sein sollte, Klarheit in unserer Körpersprache zu erreichen, sollten wir jegliche
Form der Unterwürfigkeit vermeiden. Dazu müssen wird den Blicken unseres Publikums
standhalten, während wir sprechen. Dabei ist es nicht ganz einfach zu bestimmen, wie
lange wir einem Blick standhalten sollten. Blicken wir zu lange in die Augen einer Per-
son, wirken wir zu dominant oder gar aggressiv (vgl. Pease und Pease 2006, S. 178). Bli-
cken wir zu kurz, wirken wir unsicher oder unterwürfig. Was also ist die richtige Länge
eines Blickkontaktes?
Wenn ich meinen Seminarteilnehmern diese Frage stelle, sind die Antworten sehr
unterschiedlich. Sie rangieren von „bis zum nächsten Blinzeln“ bis zu „drei Sekunden“.
Keine davon ist allerdings so hilfreich und leistungsfähig wie meine Empfehlung: Bis
etwas passiert. Bei der direkten Kommunikation mit unseren Zuhörern entsteht durch
den Blickkontakt eine Art Spannung. Diese Spannung wird stärker, je länger der Blick-
kontakt dauert. Sie ist hauptsächlich aufseiten des Zuhörers spürbar. Bei uns besteht
diese Spannung aufgrund des Sprechens vor einer Gruppe ohnehin und hält mehr oder
weniger intensiv für die Dauer unserer gesamten Präsentation an. Beim Zuhörer baut sie
sich im Moment des direkten Blickkontaktes auf, weil er nun nicht mehr Teil des Publi-
kums und damit relativ anonym ist, sondern direkt adressiert wird. Der Fokus liegt direkt
auf dem Einzelnen. Es besteht sogar die Möglichkeit, dass wir ihm eine Frage stellen
und er schnell reagieren muss. Spannung baut sich auf.
Nun kann die entstandene und sich mit zunehmender Dauer eines Blickkontaktes
steigernde Spannung von einem Zuhörer nicht unendlich lange ausgehalten werden. Sie
muss sich irgendwie entladen. Das passiert in der Regel recht schnell. Der Angespro-
chene und Angesehene reagiert auf den direkten Blickkontakt und die etwaige direkte
Ansprache, wobei die Art der Reaktion ebenso unterschiedlich ist wie die Dauer bis zu
einer Reaktion. Typischerweise reagiert ein Zuhörer nach etwa einer halben Sekunde
auf einen direkten Blickkontakt mit einem Blinzeln. Das ist dann der Moment, in dem
es zwischen Sender und Empfänger funkt, um noch einmal das signaltheoretische Kom-
munikationsverständnis heranzuziehen. Das Funkten bedeutet, dass der Kanal zwischen
uns und dem adressierten Zuhörer geöffnet ist und wir miteinander verbunden sind. Die
durch den Blickkontakt aufgebaute Spannung wird im Moment des Funkens wieder
abgebaut, es kommt zu einer Art Energieentladung. Daher könnte mein Hinweis zum
Blickkontakt auch lauten: „Schauen Sie Ihrem Publikum in die Augen, bis es funkt.“
Diesen Moment sollten wir so oft es nur geht und mit so vielen Zuhörern wie möglich
zu erreichen, weil wir in diesen Augenblicken im direkten Kontakt mit ihnen stehen.
Vielfältigkeit von Reaktionen

Es ist nicht nur ein Blinzeln, das einen offenen Kanal zwischen Sender und Empfän-
ger anzeigt. Die durch den Blickkontakt aufgebaute Spannung kann sich auch auf andere
Arten der Energieentladung abbauen. Die wichtigsten habe ich aufgeführt:
• Bewegungen des Kopfes, vor allem ein Nicken oder eine seitliche Kopfbewegung,
• Bewegungen im Gesicht, etwa ein Lächeln, ein Zucken der Mundwinkel oder des
Mundes insgesamt, eine Bewegung der Stirnpartie und der Augenbrauen,
• Bewegungen in den Schultern, etwa ein leichtes Zucken,
• Bewegungen der Hände oder Arme, etwa eine Veränderung von Hand- oder Armhaltung,
• Bewegungen der Beine und der Füße, etwa ein Umschlagen der Beine oder eine
leichte Fußbewegung bei übereinandergeschlagenen Beinen.
Je weiter entfernt die Entladungsbewegung vom Kopf stattfindet, desto schwieriger ist
es sie zu bemerken, insbesondere wenn das Publikum an Tischen sitzt. Oft entlädt sich die
aufgebaute Spannung mit mehreren Bewegungen gleichzeitig, etwa durch ein Nicken und
eine Bewegung der Mundwinkel. Es braucht etwas Übung, um alle Reaktionen des Publi-
kums auch wirklich zu erkennen. Aber wenn Sie bewusst auf Ihr Publikum achten, dann wer-
den sie sehr schnell einen Eindruck der Vielfältigkeit möglicher Reaktionen bekommen. Dazu
ist es wichtig, nicht nur auf die Augen eines Zuhörers zu schauen und auf ein Blinzeln zu
warten, sondern ihn in Gänze wahrzunehmen: „Ich sehe dich“ ist die wertschätzende Grund-
haltung des exzellenten Präsentierens und sorgt nicht nur für Sympathie, sondern versetzt uns
auch in die Lage, alle Reaktionen unseres Publikums zu erkennen und darauf zu reagieren.
 Schauen Sie Ihrem Publikum in die Augen, wenn Sie präsentieren. Jedem Ein-
zelnen. So lange, bis etwas passiert. Schenken Sie jedem Zuhörer die gleiche
Aufmerksamkeit.
Auch wenn es eigentlich selbstverständlich ist, möchte ich es noch einmal explizit heraus-
stellen: Reden und Blickkontakt halten, bis etwas passiert, erfolgen parallel. Wir halten bei
unseren Ausführungen nicht inne, bis etwas passiert, und reden erst dann weiter. Vielmehr
ist es wichtig, beides gleichzeitig zu machen. Das ist ein weiterer Grund, warum wir unsere
Präsentation inhaltlich perfekt vorbereiten müssen. Denn wenn wir während des Präsen-
tierens überlegen müssen, was wir eigentlich sagen wollen, liegt unsere geistige Aufmerk-
samkeit auf unseren Inhalten. Es bleibt zu wenig kognitive Kapazität für die Wahrnehmung
der körperlichen Reaktionen unseres Publikums auf unseren Blickkontakt übrig.
Grundsätzlich sollten wir versuchen, jedem Zuhörer in die Augen zu schauen, bis etwas
passiert. Blickkontakt zu halten, hat eine äußerst positive Wirkung auf unsere Klarheit,
weswegen dieses Werkzeug hoch dosiert eingesetzt werden sollte. Eine Überdosierung
ist dann möglich, wenn wir die Reaktionen unserer Zuhörer nicht wahrnehmen und
ihnen weiter in die Augen schauen, obwohl schon etwas passiert ist. Das kann für unser
Publikum ab einem bestimmten Punkt unangenehm werden, weil es sich angestarrt fühlt.
Die Gefahr der Überdosierung ist allerdings recht gering, denn intuitiv neigen wir nicht
dazu, Zuhörer mehrere Sekunden anzusehen, sondern wir weichen Blicken eher aus.
Mit jedem einzelnen Zuhörer Blickkontakt zu halten und auf seine Reaktion zu achten,
ist ein anspruchsvolles Ziel. Je größer die Gruppe wird, desto schwieriger ist es, dieses
Ziel zu erreichen. Irgendwann wird es sogar fast unmöglich. Da aber die meisten von uns
nicht vor einem Publikum von 50 bis 200 Personen präsentieren und die allerwenigsten
vor noch größeren Gruppen, können wir in den meisten Fällen zumindest versuchen, alle
anzusprechen. Wenn Sie bei 40 Teilnehmern nur 30 mit direktem Blickkontakt anspre-
chen, haben die restlichen zehn in der Regel dennoch den Eindruck, sie würden direkt
angesprochen. Also fangen Sie bitte nicht an nachzuzählen, ob Sie auch wirklich alle
angeschaut haben, sondern lassen Sie Ihrem Blick freien Lauf.
Um herauszufinden, ob Sie dieses Werkzeug intensiv genug einsetzen, können Sie
Folgendes machen: Nutzen Sie in einer Pause die Zeit dafür, Ihre Augen zu schließen
Publikum Publikum
Abb. 3.5  Strukturierung des Publikums zur Steuerung des Blickkontakts
und sich die Gesichter Ihres Publikums vor Ihr inneres Auge zu rufen. Je größer der
Anteil erinnerter Gesichter an der Gesamtzahl der Zuhörer ist, desto intensiver haben
Sie den Blickkontakt gesucht und im Zuge dessen Bilder von Gesichtern abgespeichert.
Erinnern Sie relativ wenige Gesichter, dann können Sie dieses Werkzeug im nächsten
Teil Ihrer Präsentation ruhig etwas intensiver einsetzen.
Sollten Sie doch vor großen oder sehr großen Gruppen (50 oder mehr Teilnehmer)
präsentieren, dann können Sie dieses Werkzeug wie folgt einsetzen: Suchen Sie sich in
Ihrem Publikum eine bestimmte Anzahl an Personen als Fixpunkte aus (vgl. Abb. 3.5):
einige davon in der ersten Reihe, einige in einer der mittleren Reihen und einige in der
letzten Reihe. Verteilen Sie Ihre Fixpunkte ungefähr so, dass sich bei einer imaginären
Verbindung dieser Punkte ein doppeltes W (WW) ergeben würde. Suchen Sie zu diesen
Personen immer wieder den Blickkontakt. Von einer mittleren Position auf der Bühne
ausgehend (vgl. Abb. 3.6), wandert Ihr Blick über das gesamte Publikum und verstärkt
so den Eindruck, dass Sie jeden Teilnehmer direkt adressieren. Da Sie sich vor Ihrem
Publikum bewegen, wird dieser Eindruck noch verstärkt, denn Sie sprechen die ausge-
wählten Personen immer aus unterschiedlichen Winkeln an.
Die Personen auf den Fixpunkten sollten Sie vor Beginn Ihrer Präsentation wählen.
Im Laufe der Präsentation ergänzen Sie diese um Ihre Supporter.5 Damit möchte ich
solche Personen bezeichnen, mit denen Sie besonders gut Blickkontakt halten kön-
nen. Das können Zuhörer sein, die Sie schon kennen, oder solche, die Ihnen beson-
ders wohlgesinnt sind und Ihnen durch aktives Zuhören Selbstvertrauen vermitteln.
Vielleicht sind es auch Personen, die für Ihren Präsentationserfolg besonders wich-
tig sind und die Sie häufiger direkt ansprechen möchten.6 Wahrscheinlich finden Sie
5Aus dem Englischen für Unterstützer oder Fan.

6Diese Personen supporten Sie zwar nicht notwendigerweise während Ihrer Präsentation, wohl
aber für das, was Sie mit Ihrer Präsentation erreichen wollen (zum Beispiel einen Auftrag zu erhal-
ten). Daher möchte ich solche Personen in den Kreis der Supporter mit aufnehmen.
Fix- Fix- Fix-

punkt punkt punkt
Fix- Fix-
punkt punkt
Publikum Publikum
Fix- Fix- Fix- Fix-

punkt punkt punkt punkt
Präsentator
Abb. 3.6  Ansprache eines großen Publikums mit Fixpunkten
Ihre Supporter in die vorderen Reihen, denn Menschen in diesen Reihen sind häu-
fig besonders engagiert und interessiert (vgl. Pease und Pease 2006, S. 344). Auf der
Suche nach Ihren Supportern müssen Sie also eigentlich nur die Menschen in Ihrer
Nähe etwas genauer unter die Lupe nehmen.
Durch den permanenten Blickkontakt mit den Personen auf den Fixpunkten und den
Supportern (vgl. Abb. 3.7) gelingt es uns, dem gesamten Publikum das Gefühl eines
intensiven Blickkontaktes zu vermitteln. So schaffen wir es auch vor einem großen Pub-
likum, Klarheit durch in die Augen schauen zu vermitteln.
Auf einen Blick

• Die Blicke unseres Publikums können uns beim Präsentieren verunsichern.
• Dennoch sollten wir den Blicken unserer Zuhörer nicht ausweichen, weil wir
damit Unterwürfigkeit signalisieren.
• Optimalerweise schauen wir einem Zuhörer so lange in die Augen, bis etwas
passiert, und gehen dann zum nächsten Zuhörer über. Nach Möglichkeit
sollten wir den Blickkontakt auf diese Art mit unserem gesamten Publikum
steuern.
Fix- Fix- Fix-

punkt punkt punkt
Sup-
porter
Fix- Fix- Sup-

punkt punkt porter
Publikum Publikum
Fix- Sup- Sup- Fix- Sup- Fix- Fix-

punkt porter porter punkt porter punkt punkt
Präsentator
Abb. 3.7  Ansprache eines großen Publikums mit Fixpunkten und Supportern
3.1.2.6 Einsatz der Hände steuern
Zeigt her eure Hände

Über die Symbolkraft von Händen habe ich bereits gesprochen, als es um die Merkel-
Raute ging. Unsere Hände haben ein herausragendes Potenzial dafür, uns bei der Errei-
chung unserer Präsentationsziele zu unterstützen. Und dennoch wissen viele von uns
nicht, was sie mit ihren Händen anfangen sollen. „Wo soll ich mit meinen Händen hin?“
ist eine der häufigsten Fragen, die ich in Präsentationstrainings höre. Die Antwort ist ein-
fach: Hände sind dafür da, gezeigt zu werden.
Bei der Vorstellung dieses Werkzeuges möchte ich zunächst darauf eingehen, was wir
mit unseren Händen nicht machen sollten, egal was Sie an der einen oder anderen Stelle
vielleicht gehört haben. Erstens: Hände nicht verstecken. Hände gehören weder hinter
den Rücken noch in die Hosentaschen. Wenn wir unsere Hände hinter den Rücken neh-
men, hat das zwei entscheidende Nachteile. Auf der einen Seite werden unwillkürliche
negative Emotionen unseres Publikums gefördert. Denn evolutionär hat sich tief in uns
ein Misstrauen gegenüber nicht sichtbaren Händen entwickelt, denn so ist nicht ersicht-
lich, ob unser Gegenüber eine Waffe trägt oder nicht. Daher sollten wir unsere Hände
deutlich sichtbar zeigen.
Auf der anderen Seite haben die hinter dem Rücken gehaltenen Hände eine sehr
negative Auswirkung auf unsere Körperhaltung: Um die Hände hinter dem Rücken
halten zu können, müssen wir uns leicht nach vorne beugen und unseren Rücken
krümmen. Wir bekommen einen kleinen Buckel und in der Folge neigt sich der
Kopf etwas vorne (vgl. Abb. 3.8). Wenn wir nicht gegensteuern, fällt der Blick nach
unten. Während eine gerade Körperhaltung uns auch einen geraden Blick ermöglicht,
der exakt waagerecht verläuft, führt eine aufgrund der hinter dem Rücken liegenden
Hände krumme Körperhaltung oft dazu, dass unser Blick abfällt. Und ein solcher
Blick verhindert sowohl eine Begegnung auf Augenhöhe mit unserem Publikum als
auch den Blickkontakt mit ihm.
Auch in den Hosentaschen verborgene Hände nähren die Vermutung, wir hätten etwas
zu verbergen (vgl. hierzu auch „Aus der Praxis: Bruce Darnell empfiehlt“). Ähnlich
wie übereinandergeschlagene Beine ist das Vergraben der Hände in den Hosentaschen
ein Schutzinstinkt, der uns Sicherheit geben soll. Aber wie schon bei der Frage der Aus-
richtung unserer Achsen gilt auch hier, dass ein solcher Wunsch nach Sicherheit zwar
menschlich ist, jedoch unserer Klarheit im Wege steht.
Abb. 3.8  Auswirkungen unterschiedlicher Handpositionen auf die Körperhaltung

Aus der Praxis: Bruce Darnell empfiehlt

Der wunderbare Bruce Darnell, Model, Catwalk-Trainer und ehemaliges Jury-Mitglied
bei Germany’s next Topmodel, rät Folgendes, wenn man unbedingt die Hände in die
Hosentaschen nehmen möchte: Man achtet darauf, dass nicht die ganze Hand in der
Tasche verschwindet, sondern dass die Daumen noch herausschauen. Das hat den Vor-
teil, dass die Hände nicht zu tief in der Tasche liegen und die Oberarme noch leicht ange-
winkelt sind. Das signalisiert Aktionsbereitschaft, während verborgene Hände eher für
Verschlossenheit stehen (vgl. Pease und Pease 2006, S. 34). Wenn Sie also doch einmal
die Hände in die Hosentaschen stecken möchten, folgen Sie dem Rat von Bruce Darnell.
Wenn wir unsere Hände sinnvoll nutzen möchten, sollten wir sie nicht verstecken, son-
dern aktiv einsetzen. Optimale Voraussetzungen dafür schaffen wir mit einer klaren Aus-
gangshaltung der Hände, dem Bewusstsein, dass es ein Aktionsfenster gibt, in dem wir
unsere Hände einsetzen können, und dass klare Gesten maßgeblich zur Verdeutlichung
unserer Ausführungen beitragen. Ich möchte diese drei Punkte nun im Detail vorstellen.
Die Ausgangshaltung
Die Ausgangshaltung ist Start- und Endpunkt der Hände: Jede Geste beginnt in der Aus-
gangshaltung und kommt zu ihr zurück. Bei Frau Merkel ist es die Merkel-Raute.
Vor allem das Verweilen in der Ausgangshaltung ist es, was sich für viele von uns
anfangs komisch anfühlt, weil es einige Zeit dauert, bis wir uns an unsere Ausgangs-
haltung gewöhnt haben. Mit etwas Übung gelingt es aber recht schnell, eine einmal
festgelegte Ausgangshaltung ohne einen willentlichen Impuls wie selbstverständlich ein-
zunehmen – so wie Frau Merkel ihre Raute.
Damit Sie eine für sich passende Ausgangshaltung finden können, möchte ich einige
Empfehlungen geben, die Sie bei der Wahl Ihrer Ausgangshaltung berücksichtigen sollten:
1. Hände vorne halten, ungefähr auf Bauchnabelhöhe oder darüber: Aus meinen bisheri-
gen Ausführungen zum Einsatz der Hände folgt, dass die Ausgangshaltung der Hände
vor dem Körper liegen sollte. Halten Sie die Hände dabei ungefähr auf Bauchnabel-
höhe, gerne etwas höher für noch mehr Aktionsbereitschaft.
2. Hände ineinander: Legen Sie die Hände ineinander, denn so entsteht der Eindruck von
Ruhe und Sicherheit. Bei einer Ausgangshaltung, in der die Hände nicht ineinander
liegen, haben Sie während einer Präsentation nicht so gut die Möglichkeit, Ruhe und
Gelassenheit zu vermitteln, sondern wirken hektischer und unsicherer.
3. Festhalten, nicht ablegen: Auch wenn es manchmal anatomisch schwierig ist: halten Sie
die Hände in der Ausgangshaltung. Legen Sie sie nicht auf dem Bauch ab. Machen Sie
es Ihren Händen nicht zu gemütlich, denn sonst wird Ihre Aktionsbereitschaft leiden.
4. Je lockerer, desto besser: Versuchen Sie, Ihre Hände locker miteinander zu verbinden.
Manchmal führt Anspannung dazu, dass wir unsere Hände stark aneinanderpressen.
Dadurch verändert sich die Farbe der Hände, weil das Blut abgeschnürt wird.
5. Eine positive Haltung wählen: Welche Zeit zeigen analoge Uhren in der Werbung?
Fast immer zehn Minuten nach zehn Uhr. Der Grund hierfür ist, dass beide Zeiger
dann eine Art V bilden, das der Stellung des menschlichen Mundes beim Lächeln
entsprechen soll. Diesen Ansatz möchte ich aufgreifen: Versuchen Sie, Ihre Hände
so zu halten, dass Ihre Finger leicht nach oben zeigen. Achten Sie dazu darauf, dass
Ihre Handgelenke nicht nach unten wegklappen. So vermitteln Sie eine positive
Grundhaltung.
6. Keine Ausgangshaltung wählen, die schon belegt ist: Frau Merkel hat sich ihr Mar-
kenzeichen redlich verdient, deshalb sollten wir es ihr lassen. Also sollte eine Aus-
gangshaltung nicht schon belegt sein. Daher kommen weder die Merkel-Raute noch
etwa Handhaltungen des Betens infrage.
7. Nichts in den Händen halten: Auch wenn Sie während Ihrer Präsentation einen Stift
oder eine Präsentations-Fernbedienung in die Hand nehmen, weil Sie etwas an ein
Whiteboard oder eine Tafel schreiben oder Ihre Präsentation weiterklicken müssen:
Versuchen Sie, in Ihrer Grundhaltung keine Gegenstände in die Hand zu nehmen. Sie
behindern Sie beim Einsatz eindeutiger Gesten und verleiten Sie dazu, mit ihnen her-
umzuspielen, was Ihr Publikum von Ihren Ausführungen ablenkt.
Trotz dieser Einschränkungen gibt es eine Vielzahl möglicher Ausgangshaltungen.

Meine liebste ist die in Abb. 3.9 dargestellte: die Hände locker ineinander gelegt, die
Fingerknöchel der linken Hand zeigen nach oben.
Klare Gesten im Aktionsfenster

Das Aktionsfenster ist der Bereich, in dem Gesten eingesetzt werden. Üblicherweise
wird das Aktionsfenster zu klein gewählt, sodass Gesten oft nicht ihre volle Kraft ent-
falten können. Denn je größer der Bereich ist, in dem wir unsere Gesten zeigen, desto
weiter öffnen wir uns körperlich. Das fällt uns beim Präsentieren aufgrund der hohen
Anspannung oftmals nicht so leicht. Dennoch sollten wir uns um ein ausreichend großes
Aktionsfenster bemühen, damit unsere Gesten unsere Botschaften sinnvoll unterstreichen
können.
Das Aktionsfenster geht von der Gürtellinie (unten) bis zur Stirn (oben) und erstreckt
sich über eine Breite, die sich aus unseren zur Seite ausgestreckten und leicht angewin-
kelten Armen ergibt (vgl. Abb. 3.10 links). Und eigentlich ist das Aktionsfenster ein
Aktionsquader, weil es neben der Höhe und der Breite auch eine Tiefe besitzt: Gesten
sollten nicht direkt vor dem Körper, sondern ca. 30 bis 50 cm davor eingesetzt werden
(vgl. Abb. 3.10 rechts). Damit können wir festhalten, dass eine gute Geste die Größe des
Aktionsfensters vollständig ausnutzt.
Im Aktionsfenster sollten klare Gesten eingesetzt werden, schließlich ist der Ein-
satz der Hände ein Werkzeug des Kernfeldes Klarheit. Eine Geste ist dann eine klare
Geste, wenn sie zwei Anforderungen erfüllt. Erstens nimmt eine klare Geste Zeit und
Raum ein. Damit verweilt eine klare Geste einige Momente, um ihre volle Bedeutung
zu entfalten. Stellen Sie sich zum Beispiel die typische Daumen-hoch-Geste vor: Wenn
Abb. 3.9  Ausgangshaltung
der Hände
wir diese Geste einsetzen wollen, weil ein Zuhörer einen wertvollen Beitrag zu unserer
Präsentation geleistet hat, dann sollte diese Geste mindestens eine volle Sekunde stehen.
Raum nimmt eine klare Geste dann ein, wenn sie die gesamte Größe des Aktionsfensters
ausnutzt. Zweitens ist eine klare Geste unmissverständlich. Die Bedeutung vieler Gesten
ist tief in unserer emotional-motivatorischen Ebene 2 gespeichert. Dennoch sollten wir
darauf achten, dass wir durch Gesten keine missverständlichen Botschaften aussenden
oder dass gesprochene Sprache und Geste einander widersprechen.
 Geben Sie Ihren Gesten Zeit und Raum, damit sie Ihre Aussagen wirksam
unterstreichen können.
Unser Publikum wird uns aufmerksamer folgen, wenn wir klare Gesten im Aktionsfenster
anwenden. Allerdings gibt es einige Gesten, deren Einsatz problematisch sein kann. Das
hängt vor allem an der kulturell unterschiedlichen Konnotation vieler Gesten: So ist die
Daumen-hoch-Geste in manchen Ländern sehr negativ behaftet, weil sie eine Geste der
Beschimpfung ist (ähnlich unserem Mittelfinger). Daher ist es vor allem bei Präsentationen
Abb. 3.10  Dimensionen des Aktionsfensters
im Ausland ratsam, sich vorher über No-Gos bestimmter Gesten zu informieren. Bei uns
ist es vor allem der Zeigefinger, der sparsam eingesetzt werden sollte (vgl. Pease und Pease
2006, S. 38 ff.). Der nach oben gerichtete und vor und zurück bewegte Zeigefinger wird als
sehr belehrend-autoritär wahrgenommen und sorgt eher für Widerstände als für Verständ-
nis. Auch das direkte Zeigen auf Zuhörer mit dem Zeigefinger, etwa wenn wir in einer Fra-
gerunde eine Person drannehmen möchten, kann negativ aufgefasst werden. Besser hierfür
eignet sich die ausgestreckte Hand mit der Handfläche nach oben, mit der wir dann auf die
entsprechende Person zeigen können. Insgesamt sollten wir also auf den Einsatz positiv
behafteter Gesten setzen.
In meiner liebsten Computerspiel-Reihe Monkey Island gibt es einen wunderbaren Cha-
rakter namens Stan. Er ist ein echter Verkäufer, der zu 100 % hinter seinen Produkten
und Dienstleistungen steht. Allerdings unterstützt er seine brillante Rhetorik durch wil-
des und hektisches Gestikulieren, sodass einem beim Zusehen fast schwindelig wird.
Schon nach kurzer Zeit kann man sich nicht mehr auf das konzentrieren, was Stan sagt,
sondern ist durch das Zappeln seiner Arme und Hände vollständig abgelenkt. Daher lau-
tet meine erste Empfehlung zum Einsatz der Hände: Machen Sie es nicht wie Stan, son-
dern setzen Sie Ihre Hände bewusst ein.
Die wenigsten von uns dürften den Einsatz der Hände allerdings von Haus aus wie
Stan dosieren. Vielmehr setzen viele Präsentierende ihre Hände eher zu sparsam ein,
sodass sie keine oder zu wenige klare Gesten verwenden, das Aktionsfenster nicht voll-
ständig ausnutzen oder nicht zur Ausgangshaltung zurückkehren, wenn sie einen inhalt-
lichen Punkt abgeschlossen haben. Daher empfehle ich, dieses Werkzeug hoch dosiert
einzusetzen. Dreh- und Angelpunkt dabei ist immer die Ausgangshaltung: Versuchen Sie,
eine für Sie passende Ausgangshaltung zu finden und diese ab sofort immer in Ihren Prä-
sentationen zu nutzen. Welche und wie viele Gesten Sie dann in Ihrem Aktionsfenster
einsetzen, ist gar nicht so entscheidend. Vielmehr ist es wichtig, dass Sie sich in der Vor-
bereitungsphase Ihrer Präsentation überlegen, was Ihre entscheidenden Gedanken sind,
die Sie vermitteln möchten. Ermitteln Sie hierfür passende, eindeutige Gesten, und legen
Sie fest, wie Sie Ihr Aktionsfenster damit füllen wollen und wie lange soll die Geste ste-
hen soll.
Wenn Sie eine solche Vorbereitung für die wichtigsten Gedanken Ihrer Präsentation
durchführen, wird sich der Einsatz Ihrer Hände Schritt für Schritt verselbstständigen,
sodass Ihre Hände Ihre Ausführungen irgendwann ganz natürlich unterstreichen. Und
falls Sie jemand fragt, ob Sie Stan aus dem Computerspiel Monkey Island kennen, dann
wissen Sie, dass Sie dieses Werkzeug vielleicht etwas zu hoch dosiert haben.
Auf einen Blick

• Die Hände gehören zu unseren wichtigsten Präsentationswerkzeugen. Sie sind in
der Lage, unsere inhaltlichen Ausführungen verständnisfördernd zu untermalen.
• Beim Einsatz der Hände ist auf eine passende Grundhaltung, die vollständige
Ausnutzung des Aktionsfensters sowie eindeutige Gesten zu achten.
• Wir sollten unsere Hände nicht hinter den Rücken nehmen, sie nicht in die
Hosentaschen stecken und auch nichts in den Händen halten, was wir gerade
nicht brauchen.
3.1.2.7 Spots wählen
Drei Positionen für Ihre Ideen

Bisher habe ich viel dazu gesagt, wie wir beim Präsentieren stehen sollten, um unsere
Klarheit zu steigern. Allerdings bin ich noch nicht darauf eingegangen, wo wir stehen
sollten. Mit dieser Frage möchte ich mich bei diesem Werkzeug, dem Wählen der Spots,
intensiv befassen.
Haben Sie schon einmal eine Casting-Show im Fernsehen verfolgt? Germany’s next
Topmodel, Deutschland sucht den Superstar oder Das Supertalent? Woher wissen die
Kandidaten immer, wo auf der Bühne sie stehen müssen? Auf dem Boden ist eine Mar-
kierung angebracht, und zwar an der Stelle, an der die Kandidaten durch das Studiolicht
am besten ausgeleuchtet werden. Diese Stellen heißen Spots, denn sie werden von soge-
nannten Spotlights angestrahlt. Daher heißt dieses Werkzeug: Spots wählen.
So, wie es bei einer Fernsehaufzeichnung feste Positionen auf der Bühne gibt, gibt es
diese auch bei einer Präsentation. Der Unterschied ist, dass es bei einer Casting-Show in
der Regel einen Spot gibt, nämlich irgendwo mit gebührendem Abstand zum Jury-Tisch.
Beim Präsentieren gibt es drei Spots. Welche das sind, werde ich Ihnen gleich darstellen.
Vorab möchte ich allerdings einen wichtigen Aspekt herausstellen. Die Spots sind immer
Orientierungspunkte. Sie können Sie mit der Ausgangshaltung der Hände vergleichen:
Sie kehren immer wieder auf die Spots zurück, sie bilden damit sozusagen Start- und
Endpunkte Ihrer Bewegungen auf der Bühne. Sie sollten aber nicht wie fest verwurzelt
auf den Spots verweilen, denn dann würden Sie einem anderen Kernfeld des exzellen-
ten Präsentierens, nämlich der Dynamik, nicht gerecht werden. Also: Bitte bewegen Sie
sich frei vor Ihrem Publikum und sehen Sie die Spots als Hilfspunkte, auf die Sie immer
wieder zurückkehren können, wenn Sie Ihre Gedanken auf eine bestimmte Art vermitteln
wollen. Und welche Art der Ideenvermittlung zu welchem Spot passt, zeige ich jetzt.
Der Präsentationsspot
Der Präsentationsspot ist der Spot, von dem aus wir unsere eigentliche Präsenta-
tion halten. In der Regel ist die Basis unserer Präsentation ja eine PowerPoint- oder
Key-Note-Präsentation, die auf einem Notebook gespeichert ist. Also sollten wir für den
Präsentationsspot eine Position wählen, von der aus wir sowohl unsere Präsentation auf
dem Rechner als auch unser Publikum gut im Blick behalten können. Denn es ist essen-
ziell, dass wir unser Publikum niemals aus den Augen lassen. Nur wenn wir unser Pub-
likum permanent aufmerksam verfolgen, können wir gegensteuern, wenn der Kontakt
einmal abzubrechen droht.
 Drehen Sie Ihrem Publikum niemals den Rücken zu. Behalten Sie es immer im
Auge, damit Sie jederzeit auf Ihr Publikum reagieren können.
Wenn wir von unserem bereits angesprochenen Bühnen-Setting ausgehen (Leinwand mit
Beamer, Flipchart, kleiner Tisch mit Notebook), dann bietet sich die Positionierung des
Präsentationsspots wie in Abb. 3.11 gezeigt schräg hinter dem kleinen Tisch an.7 Von die-
sem Punkt aus können wir sowohl unser Publikum als auch unser Notebook gut sehen Die
gestrichelten Pfeile in Abb. 3.11 geben unser Sichtfeld an. Es beträgt durchschnittlich 150°.
7Abb. 3.11 geht von einer offenen U-Bestuhlung aus. Allerdings gelten alle Ausführungen auch für
andere Bestuhlungsformen. Außerdem ist der Tisch in diesem Setting etwas links von der Mitte der
Bühne positioniert. Ist dieser rechts von der Mitte aufgestellt, gelten alle Ausführungen entspre-
chend spiegelverkehrt.
kleiner Tisch
Präsentationsspot
Abb. 3.11  Lage des Präsentationsspots
Wenn wir also frontal zum Publikum stehen, können wir vom Präsentationsspot aus das
gesamte Publikum sehen. Durch leichtes Drehen des Kopfes nach rechts unten fällt unser
Blick dann auf das Notebook. Die Bewegung des Kopfes ist dabei minimal, der Körper
muss sich gar nicht drehen. So können wir vom Präsentationsspot aus mit einer offenen
Körperhaltung zum Publikum hin viel Klarheit ausstrahlen. Dazu sollten wir die Achsen
ausrichten, dem Publikum in die Augen schauen, wenn wir nicht gerade auf den Bild-
schirm blicken, und unsere Ausführungen durch den Einsatz unserer Hände unterstreichen.
Für das Präsentieren vom Präsentationsspot aus sind einige Besonderheiten zu beach-
ten. Erstens sollten wir bei einer Präsentation mit PowerPoint die sogenannte Refe-
rentenansicht aktivieren. Bei Keynote heißt die Funktion Moderatormonitor und ist
automatisch aktiviert. So erhalten wir auf unserem Notebook-Bildschirm ein anderes
Bild als das auf der Leinwand dargestellte. Unser Publikum sieht auf der Leinwand die
jeweils aktuelle Folie. Bei PowerPoint sehen wir ebenfalls diese Folie und darüber hin-
aus die nächste Folie oder Animation, die seit Start der Präsentation abgelaufene Zeit
und die Uhrzeit. Außerdem, und das ist ganz besonders wichtig, sehen wir unsere Noti-
zen, die wir bei der Vorbereitung der Präsentation ins Notizenfeld eingetragen haben. Bei
Keynote können wir den Aufbau dieser Ansicht sogar noch individuell konfigurieren. Da
wir unsere Notizen im Notizenfeld sehen können, brauchen wir auf dem Präsentations-
spot auch keine Moderationskarten – diesen Aspekt hatte ich ja bereits angesprochen.
Da der Präsentationsspot stark an unsere PowerPoint- oder Keynote-Präsentation
gebunden ist, sollten wir auf diesem Spot auch hauptsächlich zu solchen Inhalten spre-
chen, die auf unseren Folien dargestellt sind. Für besondere Details oder Inhalte über
Folien hinaus bieten sich die beiden anderen Spots an.
Der Erklärungsspot
Der Erklärungsspot ist der Spot, von dem aus wir Details auf unseren Folien erklären.
Immer wenn wir auf Folien Zusammenhänge darstellen, die so erklärungsbedürftig sind,
dass wir den Blick unseres Publikums führen müssen, sollten wir vom Präsentationsspot
auf den Erklärungsspot wechseln. Hierfür können wir entweder unsere Hände oder bei
sehr großen oder hoch angebrachten Leinwänden einen Laserpointer nutzen. Würden
wir die Details von Präsentationsspot aus erklären, müssten wir unserem Publikum den
Rücken zudrehen, da wir vom Präsentationsspot aus nicht gleichzeitig auf die Leinwand
zeigen und unser Publikum ansehen können. Also bietet sich für eine Detailerläuterung
ein Wechsel zum Erklärungsspot an.8
Der Erklärungsspot liegt neben der Projektionsfläche des Beamerbildes bzw. direkt
neben dem Flipchart oder Whiteboard (vgl. Abb. 3.12 für die Variante mit Beamer und
Leinwand und Abb. 3.13 für die Variante mit Flipchart). Unsere Position auf dem Erklä-
rungsspot ist nicht frontal zum Publikum, sondern leicht zu der Seite gedreht, an der
die Projektionsfläche liegt bzw. das Flipchart oder Whiteboard steht. Das Blickfeld von
150° reicht bei dieser Grundhaltung vollkommen aus, um das gesamte Publikum im
Blick zu behalten. Wenn wir uns dabei seitlich in Richtung der Projektionsfläche drehen
und mit der entsprechenden Hand auf Details unserer Darstellungen zeigen, verlieren
wir unser Publikum nur sehr kurz aus den Augen, weil wir unseren Kopf nur um etwa
90° drehen müssen. Den Rücken wenden wir dem Publikum gar nicht zu. So behalten
wir engen Kontakt, während wir gleichzeitig tief in die Details unserer Präsentation ein-
steigen können.
Wenn wir ein mobiles Flipchart oder Whiteboard verwenden, sollten wir dieses
etwas näher an unser Publikum heranholen, um Details deutlicher zeigen zu können.
Ihre Position sollte dann so gewählt werden, dass wir von dem dann etwas näher am
Publikum liegenden Erklärungsspot immer noch das gesamte Publikum im Blick haben
(vgl. Abb. 3.13). Bei der Veränderung der Position von Flipchart oder Whiteboard sollten
wir natürlich darauf achten, dass es nicht im Beamerlicht steht. Hierzu ein Tipp: Wenn
wir auf der Tastatur unseres Notebooks die Taste B drücken, dann wird der Bildschirm
schwarz. B steht für black. So scheint kein Licht auf Flipchart oder Whiteboard. Durch
erneutes Drücken der Taste B kommt das Bild zurück.
Natürlich kann es in einer Präsentation mehrere Erklärungsspots geben. Bei meinen
Präsentationen sind es in der Regel zwei: einer an der Leinwand und einer an einem
Flipchart. Dieses verwende ich immer dann, wenn ich eine Idee entwickeln möchte.
8Es gibt auch die Möglichkeit, während der Präsentation am Rechner eine Art virtuellen Laser-
pointer zu nutzen (die meisten Präsentationsprogramme bieten diese Funktion). Ich habe bislang
jedoch noch niemanden erlebt, der diesen virtuellen Laserpointer überzeugend einsetzen konnte.
Will man diese Funktion nutzen, muss man sich in der Regel über sein Notebook beugen und die
Achsen sind nicht mehr gerade. Außerdem geht der Blickkontakt mit dem Publikum für recht
lange Zeit verloren, weil man sich auf die Bedienung des virtuellen Pointers konzentrieren muss.
Daher rate ich von dieser Option eher ab.
kleiner Tisch
Abb. 3.12  Lage des Erklärungsspots (Variante an der Leinwand)
kleiner Tisch
Abb. 3.13  Lage des Erklärungsspots (Variante am Flipchart)
Der Sweet Spot

Was ist das Süße an einer Präsentation? Wenn ich sage, dass es bei einer Präsentation
immer darum geht, eine Idee von Mensch zu Mensch zu vermitteln, dann ist das Süße der
direkte und ungestörte Kontakt von Mensch zu Mensch. Und dafür gibt es den Sweet Spot.
Die Lage des Sweet Spots ist so nah wie möglich am Publikum, ohne dass wir dabei
unser Publikum aus den Augen verlieren. Das ist in der Regel ein Zielkonflikt, denn je
näher wir ans Publikum herangehen, desto weniger Zuhörer haben wir noch direkt im
Blick, insbesondere an den Rändern. Das gilt auch dann, wenn keine U-Bestuhlung vor-
liegt, da unser Sichtfeld ja nur 150° beträgt.
Bei einer U-Bestuhlung bietet sich eine Positionierung des Sweet Spots mittig und
nicht ganz auf Höhe der an den Rändern des U sitzenden Zuhörer an (vgl. Abb. 3.14.).
Bei jeder anderen Art der Bestuhlung ist dieser Punkt mittig vor der ersten Reihe. Beim
Präsentieren auf dem Sweet Spot sollten wir frontal vor dem Publikums stehen und stets
in der vertikalen Achse leicht rotieren, also mal etwas nach rechts, mal etwas nach links
drehen, um so auch die Zuhörer an den Rändern anzusprechen.
Und wann gehen wir auf den Sweet Spot? Wir sollten ihn immer dann aufsuchen,
wenn wir den direkten Kontakt mit dem Publikum suchen, also auf Interaktion setzen.
Je länger eine Präsentation dauert, desto anspruchsvoller wird es, den Kanal zum Publi-
kum offen zu halten. Und neben der Dynamik ist Interaktion die Möglichkeit, Aufmerk-
samkeit aufrechtzuerhalten. Außerdem geht es beim Präsentieren ja um den Kontakt von
Mensch zu Mensch. Näher können wir den Menschen in unserem Publikum nicht sein,
sodass auf dem Sweet Spot der intensivste Kontakt von Mensch zu Mensch möglich ist.
Durch diese Nähe durchbrechen wir die unsichtbare Mauer, die es zwischen Präsenta-
toren und Publikum oft gibt. Dadurch werden wir als Menschen greifbar und sind nicht
mehr nur Experte für die fachlichen Aspekte unserer Präsentation. Auf dem Sweet Spot
halten wir also nicht einfach eine Präsentation, sondern wir verlassen das Korsett von
Folien, Grafiken, Tabellen und Formeln, sprechen frei und direkt mit unserem Publikum
und können es so für unsere Ideen begeistern. Das ist der Schlüssel zur Exzellenz.
Damit wir unsere Ideen auf dem Sweet Spot ohne Ablenkung vermitteln können,
schalten wir hier unsere Präsentation auf jeden Fall aus. Nutzen Sie dazu entweder die
kleiner Tisch
Sweet-Spot
Abb. 3.14  Lage des Sweet Spots

Taste B auf der Tastatur oder besser noch eine Präsentations-Fernbedienung, die eben-
falls diese Funktion hat (vgl. hierzu auch „Aus der Praxis: Ungewohntes Schwarzbild“).
So steht dem direkten Dialog mit dem Publikum nichts im Wege.
Aus der Praxis: Ungewohntes Schwarzbild

Ich erlebe es immer wieder, dass Zuhörer aus dem Publikum miteinander tuscheln,
wenn ich das erste Mal mit der Fernbedienung das Beamerbild schwarz schalte. Oder
jemand signalisiert mir wild gestikulierend, dass mein Bild ausgegangen sei. Wenn
ich dann sage, dass das durchaus Absicht war, wundern sich viele darüber, dass das
Schwarzschalten des Bildes einfach so geht.
So, wie sich manche Zuhörer erst an ein schwarzes Präsentationsbild gewöhnen
müssen, ist auch die direkte Ansprache vom Sweet Spot aus oft ungewohnt. Aller-
dings erfolgt die Gewöhnung sehr schnell, und die Zuhörer schätzen die direkte
Ansprache in der Regel sehr. In meinen Präsentationstrainings ist es oftmals der
Sweet Spot und das Agieren auf ihm, das die Teilnehmer für ihre eigenen Präsentatio-
nen als besonders wertvoll erachten.
Wann welcher Spot eingenommen wird, hängt davon ab, was wir in welchem Moment
erreichen wollen: Folien präsentieren (Präsentationsspot), Details erläutern (Erklärungs-
spot) oder direkte Interaktion mit unserem Publikum (Sweet Spot). In Abschn. 4.2.3
werde ich die Chronologie einer Präsentation zusammenfassen und dabei auch auf die
Nutzung der verschiedenen Spots eingehen.
Bewegung zwischen den Spots

Wie oft wir zwischen den Spots wechseln, hängt von den jeweiligen Aufgaben und Her-
ausforderungen ab, mit denen wir bei einer Präsentation gerade konfrontiert sind. Aber
definitiv sollten wir im Verlauf einer Präsentation mehrfach die Spots wechseln, denn
jeder Spot leistet seinen ganz eigenen Beitrag für unseren Präsentationserfolg. Das typi-
sche Bewegungsmuster zwischen den Spots ergibt sich dann gemäß Abb. 3.15.
Nicht immer ist die exakte Positionierung der Spots so möglich, wie hier beschrieben.
Daher geht es mir im Rahmen der Dosierung bei diesem Werkzeug nicht so sehr um die
Intensität seines Einsatzes. Hierzu kann ohne Einschränkung festgehalten werden, dass
es immer diese drei Spots geben sollte. Vielmehr soll es um die Frage gehen, wie man in
Bezug auf die Spots improvisieren kann, wenn Sie nicht frei verteilbar sind.
Am häufigsten stellt die Platzierung des Präsentationsspots eine Herausforderung
dar. Entweder ist ein Kabel zu kurz, sodass das Notebook sehr nah am Beamer stehen
muss. Oder wir müssen unsere Präsentation von einem Rechner aus halten, der fest ins-
talliert und damit nicht mobil ist. Womöglich gibt es auch keinen kleinen Tisch, son-
dern nur einen großen Tisch, ein großes Pult oder irgendein anderes Monstrum, das wir
eigentlich nicht auf unserer Bühne haben möchten. Wenn irgendwie möglich, sollten
kleiner Tisch
Sweet-Spot
Präsentationsspot
Abb. 3.15  Übersicht aller Spots
wir versuchen, unseren eigenen Rechner mitzubringen und ihn auf der Bühne wie hier
beschrieben positionieren. Im Zweifel können wir ihn auch auf den Boden oder einen
Stuhl stellen. Dabei ist es tendenziell besser, den Präsentationsspot etwas näher am Pub-
likum als zu weit weg zu positionieren. Wenn es irgendwie geht, sollten wir Barrieren
auf unserer Bühne, also große Tische oder Pulte, auf jeden Fall vermeiden.
Die Positionierung von Erklärungs- und Sweet Spot stellt in der Regel keine so große
Herausforderung dar wie die Wahl des Präsentationsspots. Sollte neben der Projektions-
fläche einmal nicht genügend Platz sein, dann können wir uns auch davor stellen, auch
wenn wir damit einen Teil der Leinwand verdecken. Auf jeden Fall sollten wir unserem
Publikum möglichst nicht den Rücken zuwenden. Womöglich müssen wir uns deshalb
mal an den rechten, mal an den linken Rand der Projektionsfläche stellen.
Die Wahl des Sweet Spots wird manchmal dadurch anspruchsvoll, dass bei parlamen-
tarischer Bestuhlung die erste Reihe frei bleibt. Wenn sich unser Publikum partout nicht
in die erste Reihe setzen mag, dann können wir den Sweet Spot so wählen, dass wir die
erste Tischreihe mit den Oberschenkeln fast berühren. So können wir ein Maximum an
Nähe herausholen.
Auf einen Blick

• Beim Präsentieren befinden wir uns immer auf einer Bühne, auch wenn wir
nicht zwingend erhöht stehen. Damit wir auf unserer Bühne möglichst überzeu-
gend wirken können, müssen wir festlegen, wo wir beim Präsentieren stehen
wollen.
• Auf unserer Bühne gibt es drei unterschiedliche Positionen oder Spots. Jeder
Spot erfüllt eine eigene Funktion.
• Vom Präsentationsspot aus stellen wir unsere Folien vor, vom Erklärungsspot
aus erläutern wir Details unserer Präsentation, und vom Sweet Spot aus gehen
wir in die direkte und ungestörte Interaktion mit unserem Publikum.
3.1.2.8 Vor dem Publikum bewegen
Auf dem Sweet Spot beginnen

Bei den letzten Werkzeugen ging es um die Frage, wie oder wo wir bei einer Präsen-
tation stehen sollten, wobei ich im Rahmen der Vorstellung unserer Spots auch auf die
Möglichkeiten der Bewegung zwischen den Spots eingegangen bin. Bei diesem Werk-
zeug geht es jetzt nicht mehr um die Bewegung zwischen den verschiedenen Spots, son-
dern generell um die Frage, wie viel oder wenig wir uns beim Sprechen vor unserem
Publikum bewegen sollten.
Meine Hinweise hierzu betreffen vor allem den Sweet Spot, nicht so sehr den Erklä-
rungs- oder Präsentationsspot. Denn auf dem Erklärungsspot sollten wir uns rela-
tiv wenig bewegen, um von der Erklärung selbst und dem Objekt der Erklärung (eine
Tabelle, ein Schaubild oder Ähnliches) nicht abzulenken. Gleiches gilt auch für den
Präsentationsspot: Wenn wir unsere Folien vorstellen, sollten wir die Aufmerksamkeit
unseres Publikums nicht von den Folien abbringen. Außerdem wollen wir ja selbst einen
klaren Blick auf unsere Folien haben, weswegen Bewegung auf dem Präsentationsspot
nur sehr eingeschränkt möglich ist.
Die Bewegung vor dem Publikum findet also vor allem vom Sweet Spot ausgehend
statt. Dort führen wir den direkten Dialog mit unserem Publikum, der durch Bewegung
untermalt werden sollte. So untermauern wir unsere Klarheit, denn durch die freie Bewe-
gung auf der gesamten Breite der Bühne zeigen wir, dass wir uns auf unserer Bühne sicher
fühlen. Damit ist auch schon das Bewegungsmuster vom Sweet Spot ausgehend klar: nach
rechts oder nach links parallel zur ersten Reihe des Publikums. Dabei können wir immer
auch einen Schritt in die Tiefe, also auf das Publikum zu, machen. Schließlich gehe ich
davon aus, dass wir beim Präsentieren niemals pauschal zu einer Gruppe, sondern individu-
ell zu einer Menge an Einzelpersonen sprechen. Ausgehend von dieser Philosophie ist der
Schritt auf einen einzelnen Zuhörer zu die Grundlage für eine direkte Kontaktaufnahme. Je
nach Sitzordnung des Publikums ergibt sich dann ein klassisches Rechts-links-in-die-Tiefe-
Bewegungsmuster bei Theater- oder parlamentarischer Bestuhlung oder ein eher u-förmi-
ges Rechts-links-in-die-Tiefe-Bewegungsmuster bei U-Bestuhlung (vgl. Abb. 3.16).
Der Schritt in die Tiefe

Für unsere Klarheit ist der Schritt in die Tiefe, also die Bewegung auf einen bestimmten
Zuhörer zu, von besonderer Bedeutung. Allerdings müssen wir dabei den Abstand zum
Sweet-Spot
kleiner Tisch
Abb. 3.16  Bewegung vor dem Publikum
Publikum richtig dosieren: Gehen wir zu nah an eine Person heran, ist das zwar hilfreich
für unsere Klarheit, da man uns ein hohes Maß an Selbstvertrauen zuschreibt, schließlich
trauen wir uns nah heran. Auf der anderen Seite kann dieser Schritt auf das Publikum zu
bedrohlich wirken. Das liegt vor allem daran, dass wir die vegetativ-affektive Ebene 1
eines Zuhörergehirns aktivieren, wenn wir ihm zu nahe kommen und in seine Komfort-
zone eindringen. Und je näher wir kommen, desto stärker verletzten wir sie. Außerdem
wird beim Eindringen in die Komfortzone das Über-Unterordnungs-Verhältnis zwischen
uns und dem entsprechenden Zuhörer konkret sicht- und spürbar: Er sitzt und wir ste-
hen, sodass er zu uns aufschauen muss, wenn er uns ansehen will. Je näher wir kommen,
desto stärker muss die Person den eigenen Kopf in den Nacken legen, was das Über-
Unterordnungs-Verhältnis weiter steigert. Daher sollten wir auf keinen Fall zu nah an
eine Person herangehen.
Ist der Abstand zum Publikum aber zu groß, dringen wir zwar nicht in die Komfort-
zonen unserer Zuhörer ein und unterstreichen damit auch kein Über-Unterordnungs-Ver-
hältnis, leisten aber auch keinen entscheidenden Beitrag für unsere Klarheit. Deswegen
stellt sich die Frage, wie nah wir ans Publikum herantreten sollten. Die Antwort ist ein-
fach, wenn auch individuell unterschiedlich: So nah wie möglich, ohne dabei bedrohlich
zu wirken. Je nachdem, wie groß Sie sind, welche Statur Sie haben und wie groß die
Menschen in Ihrem Publikum sind, ist das mal etwas näher oder etwas weiter entfernt.
Als konkrete Daumenregel können Sie sich aber merken, dass Sie so nah an eine Person
herantreten können, wie diese Sie ansehen kann, ohne dabei den Kopf spürbar anheben
zu müssen. Legt ein Zuhörer den Kopf in den Nacken oder rutscht er mit seinem Gesäß
auf dem Stuhl nach vorne, um ohne Veränderung der Kopfhaltung nach oben zu schauen,
sind Sie zu nah. Im Normalfall sind das etwa eineinhalb Meter Abstand, die Sie halten
sollten.
 Gehen Sie so nah wie möglich an Ihr Publikum heran, aber nicht so nah, dass
Sie bedrohlich wirken.
Die Daumenregel des Abstandes gilt für jede Art von Bestuhlung. Sie führt bei einer
Theater- oder parlamentarischen Bestuhlung dazu, dass unsere Bewegungswege relativ
konsequent in einem rechten Winkel vom Sweet Spot aus nach rechts oder links füh-
ren und sich bei einer U-Bestuhlung auch ein u-förmiges Bewegungsmuster ergibt (vgl.
Abb. 3.16).
Der Schritt in die Tiefe ist aber nicht nur für die Steuerung unserer Klarheit von gro-
ßer Bedeutung. Bereits mehrfach habe ich die unsichtbare Mauer angesprochen, die bei
vielen Präsentationen eine Barriere zwischen Präsentator und Publikum bildet und das
Öffnen sowie das Offenhalten eines Kanals zwischen Sender und Empfänger erschwert.
Diese unsichtbare Mauer entsteht aus unterschiedlichen Gründen, in der Regel bereits aus
dem für Präsentationen typischen Über-Unterordnungs-Verhältnis. Sie wird größer und
unüberwindbarer, wenn dem Publikum wenig Wertschätzung entgegengebracht wird oder
keine positive Präsentationsatmosphäre herrscht (um nur zwei mögliche Faktoren zu nen-
nen). Aber selbst bei perfekten Rahmenbedingungen und sorgfältig dosierten Werkzeugen
kann diese Mauer noch vorhanden sein oder sich während einer Präsentation bilden. Der
wirksamste Weg, um sie zu durchbrechen, ist der Schritt in die Tiefe, auf das Publikum
zu. Denn Nähe zum Publikum ist das beste Mittel, um die unsichtbare Mauer gar nicht
erst entstehen zu lassen oder sie sofort wieder einzureißen, wenn sie sich aufbaut.
 Der Schritt in die Tiefe ist das beste Mittel, um die unsichtbare Mauer zwischen
Ihnen und Ihrem Publikum zu durchbrechen.
Bewegungstipps
Wenn Sie nun vom Sweet Spot aus nach rechts oder links gehen und zwischendurch
immer wieder einen Schritt auf das zu Publikum zu machen, dann sollten Sie dabei auf
Folgendes achten:
1. Tempo: Sie brauchen auf der Bühne nicht schnell zu gehen, um Ihre Klarheit zu
unterstreichen. Ein normales Tempo, wie etwa bei einem zügigen Spaziergang, reicht
aus.
2. Körperspannung: Auch wenn Sie in einem normalen Tempo über die Bühne gehen,
achten Sie stets auf Körperspannung und einen geraden Rücken.
3. Füße anheben: Es mag selbstverständlich klingen, aber achten Sie darauf, Ihre Füße
beim Laufen anzuheben und nicht zu schlurfen. Das mäßige Tempo auf einer Bühne
verleitet manche Personen dazu, die Füße über den Boden schleifen zu lassen, was
sowohl ablenkt als auch geringe Spannung suggeriert.
4. Kreuzschritt: Setzen Sie Ihre Füße im Kreuzschritt übereinander, wenn Sie von links
nach rechts oder andersherum laufen. So können Sie Ihrem Publikum immer mit
einer geöffneten frontalen Körperhaltung begegnen und müssen ihm nicht die Seite
zuwenden.
5. Parallelschritt: Beim Schritt in die Tiefe, also auf Ihr Publikum zu, gehen Sie ganz
normal, weil sie dabei ja automatisch frontal zum Publikum positioniert sind.
6. Start und Ziel: Beginnen und enden Sie immer auf dem Sweet Spot. Wie die Aus-
gangshaltung beim Einsatz der Hände ist auch der Sweet Spot Start und Ziel.
Wenn Sie diese Tipps berücksichtigen, zeigen Sie natürliche Bewegungen auf der Bühne,
die Ihre Klarheit unterstreichen (vgl. hierzu auch „Aus der Praxis: Der General“).
Aus der Praxis: Der General

Einer meiner früheren Professoren wurde von uns immer nur „der General“ genannt.
Er unterrichtete das Fach Investition und Finanzierung und kannte sich in seiner
Materie sehr gut aus. Fast seine gesamte Vorlesung hindurch rezitierte er aus dem
Gedächtnis. Sowohl Investitionsrechenverfahren als auch Finanzierungsmethoden
gab er in seinem ganz eigenen Rhythmus lehrbuchhaft und bestimmte Passagen im
sorgsam wiederholenden Diktatstil zum Besten. Wir mussten alles mitschrieben.
Dabei bewegte sich der General nach dem immer gleichen Muster vor uns hin und
her: Die Hände hinter dem Rücken verschränkt, dadurch der Oberkörper leicht nach
vorne gebeugt. Er ging hinter seinem Pult von rechts nach links marschierend durch
den Raum, bis er an einem Ende seiner Bühne angekommen war. Dann drehte er
sich militärisch auf einem Fuß, um anschließend wieder zurückzumarschieren, den
Blick stets starr Richtung Boden gerichtet und dabei Formeln und Methoden diktie-
rend. Nur zu Beginn und zum Ende der Vorlesung blicke er in unsere Richtung (und
wenn er zwischendurch mal eine Frage zulassen wollte, was aber selten der Fall war).
So konnten wir immer entweder seine linke oder seine rechte Seite sehen. Mehr-
fach kontrollierten wir aus Spaß, ob sein Auf und Ab eine Furche in den Boden des
Vorlesungssaals geschürft hatte, aber es war auch am Ende des Semesters nichts zu
erkennen.
Der General mochte ein Fachmann auf seinem Gebiet gewesen sein, aber Begeis-
terung für Investition und Finanzierung hat er bei mir nie entfacht. Er hat es einfach
nicht geschafft, einen Kanal zu uns zu öffnen, weil er es nie für nötig hielt, Kontakt
und Nähe aufzubauen. Das einzige, was mir wirklich im Gedächtnis geblieben ist, ist
sein Gang und die Frage, warum jemand Hochschullehrer wird, der so wenig Wert auf
Kontakt zu Menschen legt.
Grundsätzlich dürfen wir uns ruhig viel vor unserem Publikum bewegen. Bewegung
führt bei uns dazu, dass der gesamte Kreislauf aktiv ist, was uns schneller denken lässt.
Außerdem muss sich unser Publikum auch bewegen, wenn wir uns bewegen, auch wenn
es nur die Köpfe und Blicke sind, die uns folgen. So überträgt sich ein Stück unserer
Aktivität auf unser Publikum. Außerdem kann Nervosität viel besser ertragen werden,
wenn wir aktiv sind – aber darauf werde ich noch separat eingehen.
Achten Sie bei der Bewegung vor dem Publikum lediglich darauf, die genannten
Tipps zu berücksichtigen: Laufen Sie nicht hektisch und ziellos auf und ab, gehen Sie
nicht zu impulsiv auf das Publikum zu und behalten Sie eine offene Haltung zum Publi-
kum bei. Ansonsten lassen Sie Ihrem natürlichen Bewegungsdrang ruhig freien Lauf.
Auf einen Blick

• Um unsere Klarheit beim Präsentieren zu unterstreichen, sollten wir uns vor
unserem Publikum bewegen. Ausgangspunkt hierfür ist vor allem der Sweet
Spot.
• Bei der Bewegung vor dem Publikum sollten wir die Breite der Bühne vollstän-
dig ausnutzen und immer wieder einen Schritt auf unser Publikum zu machen.
• Außerdem sollten wir auf eine stets dem Publikum zugewandte und offene Kör-
perhaltung achten.
3.2 Den Kommunikationskanal offen halten
Ist ein leistungsfähiger Kommunikationskanal zwischen uns und unserem Publikum ein-
mal geöffnet, muss dieser für die restliche Dauer einer Präsentation „nur noch“ offen
gehalten werden. Allerdings ist die menschliche Aufmerksamkeitsspanne recht begrenzt,
sodass diese Aufgabe höchst anspruchsvoll ist. Sie gelingt dann, wenn wir die Werk-
zeuge der Dynamik und Interaktion richtig einsetzen. So gewinnen wir die Aufmerksam-
keit unseres Publikums zurück.
3.2.1 Notwendigkeit für Dynamik und Interaktion erkennen
Bevor ich auf die Werkzeuge zur Steuerung von Dynamik und Interaktion eingehe,
möchte ich zwei Werkzeuge vorstellen, mit denen wir den Zeitpunkt bestimmten können,
wann auf Dynamik und Interaktion gesetzt werden sollte.
3.2.1.1 Wingman mitnehmen
Der Flügelmann
Es ist 1986. Einer der erfolgreichsten Filme des Jahres ist Top Gun – Sie fürchten weder
Tod noch Teufel. Es geht um die Ausbildung amerikanischer Kampfpiloten im Kalten
Krieg und deren Rivalität untereinander, natürlich gespickt mit einer Liebesgeschichte.
3.2 Den Kommunikationskanal offen halten 107
Größte Rivalen sind Lt. Pete „Maverick“ Mitchell alias Tom Cruise mit seinem Ko-Pilo-
ten Nick „Goose“ Bradshaw und Lt. Tom „Iceman“ Kazanski alias Val Kilmer mit sei-
nem Ko-Piloten Ron „Slider“ Kerner.
Seit Top Gun ist Goose wohl der berühmteste Wingman der Fernsehgeschichte. Der
Begriff Wingman, übersetzt: Flügelmann, stammt aus der amerikanischen Militärluftfahrt
und bezeichnet eigentlich den Piloten, der dem Staffelführer den Rücken freihält und
dazu an dessen Flügelseite bleibt. In einem zweisitzigen Kampfflugzeug, wie bei Top
Gun, ist der Ko-Pilot der Wingman. Damit ist ein Wingman jemand, dem der Frontmann
womöglich sein Leben anvertrauen muss.
Beim Präsentieren geht es selten um Leben und Tod. Dennoch gibt es Situationen, in
denen es wertvoll ist, einen Vertrauten, einen Wingman, an seiner Seite zu haben. Ins-
besondere wenn wir uns beim Präsentieren verbessern oder den Einsatz des einen oder
anderen neuen Werkzeugs ausprobieren wollen, ist es nicht ganz einfach, sich gleichzei-
tig auf die Inhalte der eigenen Präsentation und auf die Verbesserung bestimmter Techni-
ken zu konzentrieren. Dann kann ein Wingman helfen. Er analysiert den Einsatz unserer
Präsentationswerkzeuge und gibt uns später ein differenziertes Feedback, während wir
uns voll und ganz unserer Präsentation widmen. Um die eigenen Präsentationsfähigkei-
ten zu verbessern, ist der Einsatz eines Wingmans also eine wunderbare Möglichkeit
(vgl. hierzu auch den „Exkurs: Videoanalyse vs. Wingman“).
Exkurs: Videoanalyse vs. Wingman

Natürlich können wir auch einen anderen Weg gehen, als einen Wingman mitzuneh-
men. Wenn wir uns verbessern wollen, können wir unsere Präsentation auf Video auf-
nehmen und später selbst analysieren. So können wir Schritt für Schritt untersuchen,
was uns in unserer Präsentation gut gelungen ist und was nicht. Allerdings sprechen
für mich einige Aspekte gegen eine Videoanalyse.
Erstens sehen sich die wenigsten von uns gerne auf Video. Das beginnt mit der
eigenen Stimme, die anders klingt als normal, weil wir sie auf einmal nicht mehr von
innen und außen hören, sondern nur noch von außen. Denn wenn wir normal spre-
chen, nehmen wir die Schallwellen unserer Stimme über die Ohren, aber auch über
die innere Weiterleitung durch Knochen und Gewebe war. Wenn wir uns nur hören,
ohne dabei zu sprechen, fällt die innere Wahrnehmung weg. Unsere Stimme klingt
auf einmal anders als gewohnt. Und genau das empfinden die meisten Menschen als
unangenehm. Außerdem sehen wir uns im normalen Leben für gewöhnlich nur von
vorne, und zwar im Spiegel, von Fotos einmal abgesehen. Auf einem Video sehen wir
uns von allen Seiten. Auch das ist ungewohnt und wird von den meisten Menschen als
unangenehm wahrgenommen.
Aus den genannten Gründen sind viele von uns negativ voreingenommen, wenn sie
sich auf Video sehen. Die Erwartung, dass man komisch klingt und aussieht, führt zu
einem negativen Priming, das uns eher Schwächen als Stärken sehen lässt. Eine neu-
trale Fehleranalyse wird schwierig. Daher ist der Einsatz eines Wingmans eine gute
Alternative zur Videoanalyse, insbesondere dann, wenn man das eigene Bild und die
eigene Stimme noch nicht so gewohnt ist.
Zweitens ist es etwas anderes, ein Video anzuschauen, als einen Menschen live zu
erleben. Wenn Sie wissen wollen, wie Sie vor Menschen agieren, dann brauchen Sie
ein Feedback aus einer solchen Situation und nicht auf Basis eines Videos. In einer
Videoaufnahme kommen wichtige Aspekte einer Präsentation wie Stimmungen oder
Emotionen, die für den Erfolg maßgeblich sind, gar nicht rüber. Wenn ein Mensch
in Wirklichkeit einen Raum betritt, ist das ja auch etwas anderes, als wenn Sie diese
Szene auf einem Video beobachten würden. Daher gibt ein Video nur ein verfälschtes
Bild der eigentlichen Präsentation wieder. Das ist nicht immer dramatisch, weil Sie
dennoch viele wertvolle Beobachtungen machen können, aber es ist eben nicht das-
selbe.
Natürlich haben Videoanalysen eine Daseinsberechtigung, insbesondere wenn es in
einem Training darum geht, den Teilnehmern positive wie negative Kritik nachvoll-
ziehbar zu erläutern. Die Möglichkeit, Bewegungsmuster Bild für Bild zu studieren,
ist eine große Stärke von Videoanalysen.9 Aber sie erfordern eben auch ein hohes
Maß an Tapferkeit des Analysierten, denn ein Video ist gnadenlos, weil es nichts
beschönigt, insbesondere in Zeitlupe. Daher ist es sinnvoll, sich Schritt für Schritt
daran zu gewöhnen. Wenn Sie also eine Videoanalyse einer Ihrer Präsentationen
machen möchten und sich noch nicht so oft auf Video gesehen haben, machen Sie
sich zunächst bewusst, dass Sie Ihre eigene Stimme und Ihr Aussehen wahrschein-
lich erst einmal komisch finden werden. Versuchen Sie außerdem, nicht auf alles zu
achten, sondern überlegen Sie sich vorher, was Sie besonders interessiert, und kon-
zentrieren Sie sich nur auf diese Aspekte. Und vielleicht nehmen Sie für die erste
Videoanalyse ein Glas Rotwein zur Hand, damit lässt sich ja vieles besser ertragen.
Eine Vertrauensperson finden

Nun geht es mir beim Einsatz des Wingmans vor allem darum herauszufinden, wie dyna-
misch und interaktiv wir präsentieren. Natürlich ist sein Einsatz zur schrittweisen Ver-
besserung der anderen Werkzeuge des exzellenten Präsentierens ebenfalls sinnvoll, wir
müssen unseren Wingman nur gut auf diese Aufgabe vorbereiten. Aber wer ist denn
überhaupt als Wingman geeignet?
Erstens kommt nur eine solche Person als Wingman infrage, der wir vertrauen und
deren Wort wir respektieren. Schließlich soll uns unser Wingman ein ehrliches Feedback
geben, und so ein Feedback kann positiv oder negativ ausfallen. Insbesondere bei nega-
tivem Feedback und damit einhergehenden Verbesserungsvorschlägen sollten wir in der
9Ich benutze hierfür eine App, die Coach’s Eye heißt. Sie ist eigentlich für Bewegungsanalysen
im Sport konzipiert, eignet sich aber ebenfalls hervorragend zur Durchführung von Videoanaly-
sen, weil man die Abspielgeschwindigkeit bis hin zu Einzelbildwiedergabe vorwärts und rückwärts
stufenlos regeln und darüber hinaus in ein Video hineinzeichnen kann, etwa um Achsenhaltungen
oder Blickrichtungen zu visualisieren.
Lage sein, diese möglichst emotionslos zu reflektieren. Das geht in der Regel leichter,
wenn wir einem anderen Menschen vertrauen. Dazu muss unser Wingman nicht zwin-
gend mit uns befreundet sein. Eine Freundschaft kann hilfreich sein, aber oftmals stehen
Freunde auch in gegenseitigem Wettbewerb, was wiederum keine gute Grundlage für das
Geben und Annehmen von Feedback ist. Wir sollten also eine Person wählen, die wir
anerkennen und vielleicht auch in anderen Situationen nach Meinung und Rat gefragt
haben (vgl. hierzu auch den „Exkurs: Das Johari-Fenster“). In vielen Unternehmen gibt
es zum Beispiel Mentoring-Programme, bei denen ein erfahrener Mitarbeiter einem jün-
geren an die Seite gestellt wird, um fachlichen und überfachlichen Austausch zu ermög-
lichen. Solch ein Mentor kann ein guter Wingman sein.
Exkurs: Das Johari-Fenster

Die Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham haben mit dem Johari-Fenster eine
Systematik entwickelt, um zwischen bekannten und unbekannten Persönlichkeitsei-
genschaften zu unterscheiden (vgl. Luft und Ingham 1955). Dabei differenzieren sie
zwischen der eigenen Sicht und der Sicht anderer auf sich selbst (vgl. Tab. 3.3).
Der Bereich des freien Handelns umfasst solche Eigenschaften oder Verhaltens-
weisen, die einem selbst und anderen bekannt sind. Der Bereich des Unbewussten
ist einem selbst und anderen hingegen unbekannt. Bei beidem findet eine Begegnung
auf Augenhöhe statt, weil der Informationsstand derselbe ist. Ungleich ist das Ver-
hältnis im Bereich des Verbergens sowie im blinden Fleck. Doch während man selbst
im Bereich des Verbergens sehr wohl Kenntnis über bestimmte Eigenschaften oder
Verhaltensweisen hat, nicht aber die andere Person, ist dies im blinden Fleck genau
umgekehrt. Jemand anders kennt Eigenschaften oder Verhaltensweisen von Ihnen,
die Ihnen selbst verborgen bleiben. Die Autoren haben sich für den Ausdruck blin-
der Fleck entschieden, weil es sich dabei um den Punkt im Auge handelt, in dem der
Sehnerv entspringt und somit keine Sehzellen existieren. Wenn Sie in dunkler Nacht
einen sehr kleinen Stern fixieren, werden Sie feststellen, dass er verschwindet. Sein
Licht fällt exakt auf den blinden Fleck. Weil dort keine Sehzellen sind, können wir
den Stern auf einmal nicht mehr sehen.
Wenn Menschen auf Eigenschaften oder Verhaltensweisen angesprochen wer-
den, derer sie sich nicht bewusst sind, verneinen sie deren Existenz häufig: „Wuss-
test du eigentlich, dass du immer […] machst?“ „Mache ich überhaupt nicht“, ist oft
die Reaktion auf Hinweise zum blinden Fleck. Der Grund hierfür ist, dass Menschen
gerne Kontrolle über sich selbst und ihre Umwelt haben und dass Kontrollverlust mit
Tab. 3.3  Das Johari-Fenster
Mir bekannt Mir unbekannt
Anderen bekannt Bereich des freien Handelns Blinder Fleck
Anderen unbekannt Bereich des Verbergens Bereich des Unbewussten
negativen Emotionen verbunden ist (vgl. Wiswede 2012, S. 87). Der blinde Fleck ist
ein solcher Bereich, den wir nicht unter Kontrolle haben, weswegen das Erhellen des
blinden Flecks oft mit emotionaler Ablehnung einhergeht. Die Aufgabe eines Wing-
mans ist aber genau das: unseren blinden Fleck zu erhellen. Schließlich fallen uns an
uns selbst während einer Präsentation viele Punkte gar nicht auf. Daher ist es wichtig,
eine Person als Wingman zu wählen, der wir vertrauen und von der wir es ertragen
können, Informationen aus unserem blinden Fleck zu erhalten.
Neben unserem Vertrauen sollte unser Wingman zweitens über bestimmte Kompetenzen
verfügen. Das ist zum einen eine Beobachtungskompetenz, denn unser Wingman soll
ja ganz bestimmte Aspekte beobachten und nicht pauschal unsere gesamte Präsentation
bewerten. Zum anderen ist es eine Kommunikationskompetenz: Unser Wingman muss
uns angemessen Feedback geben können, wobei angemessen an dieser Stelle heißt, dass
es ehrlich, wertschätzend und konstruktiv-kritisch sein sollte. Ein Wingman hilft uns
nicht weiter, wenn er zwar eine Beobachtung macht, diese uns gegenüber aber nicht klar
kommuniziert, weil er Angst hat, uns zu verletzen. Gleiches gilt, wenn er seine Einschät-
zungen zu negativ kommuniziert, sodass wir ablehnend darauf reagieren. Indes ist es bei
der Wahl des Wingmans fast egal, ob er sich mit den Inhalten unserer Präsentation aus-
kennt oder nicht. Schließlich soll er ja nicht Inhalte bewerten, sondern unsere Dynamik
und Interaktion bzw. den Einsatz bestimmter Werkzeuge. Manchmal ist es sogar besser,
jemanden zu haben, der sich nicht mit den Inhalten unserer Präsentation auskennt, weil
eine solche Person sich ausschließlich auf unsere Präsentationstechnik konzentrieren
kann.
Drittens braucht unser Wingman natürlich Zeit für uns. Es ist schon organisatorisch
nicht ganz einfach, eine unternehmensexterne Person zu einer Präsentation in einem
Unternehmen mitzubringen, auch wenn das meiner Erfahrung nach in den meisten Fäl-
len gelingt, sofern man im Vorfeld die richtigen Personen fragt. Hinzu kommt, dass wir
unsere Präsentation in der Regel dann halten, wenn unser Wingman arbeitet. Es ist also
etwas Planung notwendig, und im Zweifel muss sich unser Wingman einen halben Tag
Urlaub nehmen, um uns zu begleiten. Aber wenn wir uns revanchieren oder uns auf eine
andere Art erkenntlich zeigen, wird auch das kein Problem sein.
Auch wenn ich zu Beginn dieses Buches bereits darauf hingewiesen habe, dass ich
der besseren Lesbarkeit wegen ausschließlich männliche Bezeichnungen wähle, möchte
ich es hier noch einmal besonders herausstellen: natürlich kann unser Wingman auch
eine Wingwoman sein. Darüber hinaus müssen wir uns nicht auf eine Person beschrän-
ken. Wir können mehrere Wingmen oder Wingwomen haben, solange sie die genannten
Anforderungen erfüllen.
Klaren Auftrag erteilen

Wenn wir einen Wingman gefunden und eine Teilnahme an einer unserer Präsentationen
ermöglichen konnten, stellt sich noch die Frage, was er konkret leisten sollte. Am besten ist
es, wenn wir vorher schriftlich einen Auftrag formulieren. Die schriftliche Formulierung ist
nicht deswegen sinnvoll, weil unser Wingman seinen Auftrag dann besser verstehen würde
als einen mündlichen. Vielmehr zwingt die schriftliche Formulierung uns zu absoluter
Klarheit über seinen Auftrag: Worauf genau soll unser Wingman achten, wann soll er das
tun und wie lange soll er uns beobachten?
Ist der Auftrag einmal formuliert, sollten wir Zeit einplanen, ihn persönlich mit unse-
rem Wingman zu besprechen. Diese Besprechung sollte optimalerweise nicht direkt
vor der Präsentation, aber vielleicht am Abend vorher erfolgen. Denn wenn es um die
Bewertung des Einsatzes bestimmter Präsentationswerkzeuge geht, muss unser Wingman
ja erstmal deren Optimalform kennen. Das zu beschreiben, dauert etwas, sodass sich eine
Besprechung kurz vor Präsentationsbeginn nicht unbedingt anbietet.
Wie kann nun ein konkreter Auftrag zur Bestimmung von Dynamik und Interaktion
lauten? Dazu müssen wir uns deutlich machen, dass Dynamik eine Variation des Ein-
satzes unserer Präsentationswerkzeuge bedeutet. Dazu ein Beispiel: Gehen wir einmal
davon aus, dass wir uns sorgfältig an unsere Spots halten, also sauber zwischen Präsen-
tations-, Erklärungs- und Sweet Spot wechseln, je nachdem worum es in unserer Präsen-
tation gerade geht. Der Einsatz dieses Werkzeuges gelingt uns also gut. Allerdings wirkt
jede Verhaltensweise irgendwann monoton, wenn wir sie nicht variieren. Hier wirkt
eine Art Naturgesetz der Wahrnehmung: Wir gewöhnen uns an so ziemlich alles, was
auf uns einwirkt. Während Menschen das erste Auftreten eines sehr unwahrscheinlichen
oder ungewohnten Ereignisses oft als besonders bemerkenswert empfinden, nimmt der
Überraschungseffekt mit weiteren gleichartigen Ereignissen rapide ab (vgl. Kahneman
2012, S. 96 ff.). Als ich 2008 in Israel Urlaub machte, war es für mich zunächst unfass-
bar, wie viele Sicherheitskräfte mit Maschinenpistolen auf den Straßen unterwegs waren.
Am dritten Tag habe ich sie kaum noch wahrgenommen. Wenn Sie auf ein Boot gehen,
werden Sie wahrscheinlich erst einmal seekrank, wenn es schaukelt. Aber irgendwann
gewöhnen sich die meisten Menschen daran, werden dann allerdings landkrank, wenn
das Schaukeln aufhört. Wenn wir uns für eine bestimmte Zeit schnell im Kreis drehen,
fällt es uns anschließend schwer, gerade zu laufen. Der Grund dafür ist, dass sich in den
Bogengängen des menschlichen Ohres eine Flüssigkeit befindet, die durch das Drehen
ebenfalls in Bewegung kommt und durch ihre Trägheit nicht sofort aufhört zu fließen,
wenn wir aufhören, uns zu drehen. Als Bewegungsnachwirkung wird ein Phänomen
bezeichnet, das uns Bewegungen sehen lässt, obwohl es keine gibt. Ein Beispiel hierfür
ist die Spiralnachwirkung. Wenn wir uns für ca. 20 s drehende Spiralkreisel ansehen und
danach unbewegte Gegenstände fokussieren, etwa eine Kaffeetasse, scheint es, als wür-
den sich die Gegenstände in sich verdrehen.10 Innerhalb von 20 s hat sich unsere Wahr-
nehmung so sehr an die Spiraldrehung gewöhnt, dass die Bewegung auf bewegungslose
Objekte übertragen wird. Es gibt unzählige weitere Beispiele, die zeigen, wie gut und
vor allem wie schnell wir uns an Eindrücke gewöhnen können.
10Suchen Sie hierfür im Internet einfach nach dem Begriff Spiralnachwirkung, und Sie werden
einige eindrucksvolle Beispiele finden.

Diese Besonderheit unserer Wahrnehmung führt dazu, dass selbst der dynamischste
Redner irgendwann monoton auf uns wirkt, wenn er nicht variiert. Und genau das ist der
Kern von Dynamik: die Variation von Werkzeugen, das Ausbrechen aus der Gleichför-
migkeit. Es kommt also aus Dynamik-Sicht nicht so sehr darauf an, wie gut wir unsere
Spots abdecken (um im Beispiel von eben zu bleiben), sondern wie oft wir aus den Spots
ausbrechen und weitere Spots hinzunehmen. Wir könnten uns zum Beispiel hinter das
Publikum stellen, wir könnten uns auf einen Tisch setzen oder wir könnten ins Publikum
hineingehen. Wir könnten uns sogar auf einen Stuhl im Publikum setzen. All dies sind
Möglichkeiten, die Spots zu variieren. Je abwechslungsreicher wir dies tun, desto mehr
tun wir für unsere Dynamik. Und der Auftrag an unseren Wingman würde in diesem Bei-
spiel lauten: Wie oft breche ich aus den Spots aus?
Bei der Interaktion, die ja neben der Dynamik das zweite Kernfeld des exzellenten
Präsentierens zum Offenhalten eines Kanals ist, geht es immer um die Ansprache oder
Einbindung unseres Publikums. Ein Auftrag an unseren Wingman hierzu könnte lauten:
Wie oft spreche ich mein Publikum direkt an? Das Besondere hierbei ist, dass auch Inter-
aktion dynamisch gesteuert werden muss. Wir sollten die Art und Weise, wie wir unser
Publikum ansprechen, ebenso wie den Einsatz der anderen Werkzeuge variieren.
Aus praktischer Sicht bietet es sich nicht unbedingt an, den Auftrag an den Wing-
man nach Dynamik und Interaktion zu trennen, sondern zwischen Einsatz und Variation
eines Werkzeuges zu unterscheiden. Ein Wingman-Auftrag umfasst damit immer eine
Doppel-Frage:
1. Wie intensiv wird ein bestimmtes Werkzeug genutzt?

2. Wie sehr wird der Einsatz eines bestimmten Werkzeuges variiert?
Zum Wingman-Auftrag und Feedbackgespräch möchte ich noch zwei Hinweise geben:
Je mehr konkrete Beispiele unser Wingman während unserer Präsentation für Intensität
und Variation des Einsatzes unserer Werkzeuge sammelt, desto hilfreicher ist das spätere
Feedbackgespräch für uns, weil wir uns an konkreten Situationen orientieren können.
Also sollten wir unseren Wingman vorher darauf hinweisen, so viele Beispiele wie mög-
lich zu notieren. Optimalerweise findet das Feedbackgespräch im Anschluss an die Prä-
sentation oder zumindest noch am selben Tag statt, damit die Eindrücke der Präsentation
auf beiden Seiten noch frisch sind.
Ich habe Ihnen hier einige exemplarische Fragenpaare aufgeführt, die Teil des Auftra-
ges an Ihren Wingman sein könnten:
a) Wie stark bewege ich mich vor meinem Publikum?
b) Wie stark verändere ich die Art, wie ich mich bewege?
a) Wie genau halte ich mich an die Präsentationsspots?
b) Wie oft breche ich aus den Spots aus?
a) Wie laut spreche ich, wenn ich eine Präsentation halte?
b) Wie stark verändere ich die Lautstärke, in der ich spreche?
a) Wie schnell spreche ich in Präsentationen?

b) Wie stark verändere ich die Geschwindigkeit, in der ich spreche?
a) Wie oft mache ich Pausen während meiner Präsentation?
b) Wie oft verändere ich den Rhythmus, indem ich Pausen mache?
a) Wie oft spreche ich mein Publikum direkt an?
b) Wie oft verändere ich die Art der Ansprache an mein Publikum?
a) Wie oft habe ich ein Überraschungsmoment für mein Publikum parat?
b) Wie oft ist es ein anderes Überraschungsmoment als zuvor?
Diese Fragen orientieren sich an einigen bisher vorgestellten Werkzeugen, aber auch
an einigen, die ich noch vorstellen werde. Das Muster ist immer dasselbe, weswegen
ich hier nicht zu allen Werkzeugen entsprechende Fragenpaare aufgelistet habe. Wich-
tig ist, dass wir unserem Wingman nicht zu viele Fragen an die Hand geben. Zwei, bei
einem erfahrenen Wingman drei, Fragenpaare sind in der Regel ausreichend. Denn zum
einem muss unser Wingman parallel an allen Fragenpaaren arbeiten, was umso schwie-
riger wird, je umfangreicher sein Auftrag ist. Zum anderen wollen wir ja einen Lernef-
fekt erzielen. Da ist weniger oft mehr: Es reicht, wenn der Fokus auf einem oder zwei
Aspekte liegt, die wir dann systematisch verbessern können. Eine weitere Gelegenheit,
unseren Wingman mitzunehmen, kommt bestimmt.
Ticks
Unabhängig von Einsatz und Variation der Werkzeuge des exzellenten Präsentierens
sollte uns unser Wingman ein Feedback zu unseren Ticks geben. Unter einem Tick ver-
stehe ich eine unbeabsichtigte sprachliche, verhaltensbasierte oder sonstige Auffälligkeit,
die einem selbst in der Regel nicht auffällt, das Publikum aber von den Inhalten einer
Präsentation ablenkt. Einer meiner früheren Professoren hatte einen sprachlichen Tick.
Er sagte wieder und wieder „eben halt“. Das war so häufig der Fall, dass wir irgendwann
nur noch auf seine Eben-Halts achten konnten, anstatt auf die Inhalte seiner Vorlesung.
Ein ehemaliger Beratungskollege von mir hatte einen Verhaltenstick, denn er rückte in
seinen Präsentationen alle 30 s seine Brille zurecht. Irgendwann fingen andere Kollegen
an, eine Strichliste zu führen. Mein Lehrer in der 6. Klasse hatte immer einen kleinen
Spuckerest im Mundwinkel. Offensichtlich hatte er keinen Wingman, denn niemand
klärte ihn hierüber auf und wir konnten uns kaum auf seinen Unterricht konzentrieren.
Verstehen Sie mich nicht falsch, ich möchte hier über niemanden lästern. Wir alle
haben unsere Ticks, denn wir alle haben einen blinden Fleck. Wir kennen niemals all
unsere Eigenschaften und Verhaltensweisen. Das ist nicht weiter schlimm. Schlimm
wäre es nur, wenn wir nichts unternehmen, um unsere Ticks aufzudecken und unseren
blinden Fleck zu erhellen. Denn Ticks erschweren es uns, den eigentlichen Zweck unse-
rer Präsentation zu erreichen, weil unser Publikum von ihnen abgelenkt wird.
 Wir alle haben unsere Ticks. Lassen Sie sich durch Ihren Wingman dabei helfen,
Ihre zu finden, und bauen Sie sie Schritt für Schritt ab!
Natürlich können Sie nicht zu jeder Präsentation Ihren Wingman mitnehmen. Manchmal
lässt es der Anlass der Präsentation nicht zu, etwa bei einer Kundenpräsentation. Manch-
mal reicht die Zeit Ihres Wingmans nicht, weil er schlichtweg anderweitig verplant ist.
Und nicht immer ist eine Präsentation auch nicht wert, einen Wingman mitzunehmen,
etwa wenn es um eine routinemäßige Vorstellung von Quartalszahlen geht. Dennoch emp-
fehle ich, mindestens einmal, besser zweimal, pro Jahr einen Wingman mitzunehmen.
Aber natürlich geht es nicht um eine bestimmte Zahl an Einsätzen unseres Wing-
mans. Zunächst sollten wir uns mit der Idee anfreunden, regelmäßig Feedback zum Ein-
satz bestimmter Werkzeuge in unseren Präsentationen einzufordern. Ob Sie dann auf
den Einsatz von Videoanalysen oder Ihres Wingmans setzen, ist fast egal, auch wenn ein
Feedback von Mensch zu Mensch vielleicht noch etwas besser in meine Philosophie des
exzellenten Präsentierens passt.
Auf einen Blick

• Um ein Feedback zur eigenen Präsentationsleistung zu bekommen, sind Video-
analysen weit verbreitet. Richtig eingesetzt stellen sie eine gute Möglichkeit
dar, den Einsatz von Präsentationswerkzeugen kritisch zu reflektieren.
• Für viele Menschen ist es allerdings unangenehm, sich auf einem Video zu
sehen. Der Einsatz eines Wingmans ist dann eine gute Alternative.
• Ein Wingman ist eine uns vertraute Person, die wir zu einer unserer Präsentatio-
nen mitnehmen und ihr einen klaren Beobachtungsauftrag erteilen. Im Anschluss
an die Präsentation findet dann ein gemeinsames Feedbackgespräch statt.
3.2.1.2 Auf die Augen achten
Der Blick in die Seele

Wingman mitnehmen ist ein Werkzeug, das ganz generell zur Bestimmung von Dynamik
und Interaktion in unseren Präsentationen dient. Jetzt werde ich konkreter und zeige, wie
und vor allem wann wir Dynamik und Interaktion in einer Präsentation steuern sollten.
Sie kennen sicher den Ausdruck: „Die Augen sind der Spiegel der Seele.“ Wenn wir
einem Menschen in die Augen schauen, dann können wir viel über seinen Gemütszu-
stand erkennen. Für den Psychologen Paul Ekman spielen die Augen und die Bereiche in
deren direkter Umgebung, also Lider, Brauen und Stirn, beim Ausdrücken und Erkennen
von Gefühlen eine entscheidende Rolle (vgl. Ekman 2010, S. 138 ff.). Für ihn sind die
Augen damit tatsächlich ein Stück weit Spiegel unserer Seele.
Nun geht es mir nicht darum, in die Tiefen der Seele unseres Publikums vorzudringen.
Vielmehr ist es wichtig herauszufinden, wie es um den Gemütszustand und insbesondere
um die Aufmerksamkeit unserer Zuhörer bestellt ist. Denn nur einem aufmerksamen Publi-
kum können wir eine Idee vermitteln. Und ein hervorragender Gradmesser zur Bestimmung
der Aufmerksamkeit unserer Zuhörer sind die Augen. Sie sagen uns, ob wir durch Einsatz
von Dynamik und Interaktion Aufmerksamkeit zurückgewinnen müssen. Die Augen unse-
res Publikums kündigen es uns damit recht präzise an, wenn der zuvor geöffnete Kanal
zusammenzubrechen droht und wir mit Dynamik und Interaktion gegensteuern müssen.
 Achten Sie stets auf die Augen Ihres Publikums! Sie sagen Ihnen, wann Sie auf
Dynamik und Interaktion setzen müssen.
Im Rahmen des Werkzeugs In die Augen schauen (Abschn. 3.1.2.5) habe ich schon dar-
gelegt, dass der konsequente Blick in die Augen unseres Publikums wichtig ist. Und
auch hier geht es mir um die Augen unseres Publikums und deren Nutzen für exzellen-
tes Präsentieren. Allerdings verfolgen beide Werkzeuge, auch wenn sie der Bezeichnung
nach ähnlich sind, ganz unterschiedliche Zwecke: Das erste leistet einen Beitrag zur
Steigerung von Klarheit, das zweite ist dafür da herauszufinden, ob bei Dynamik und
Interaktion nachgesteuert werden muss. Beide Werkzeuge erfüllen also unterschiedliche
Aufgaben und Zwecke, auch wenn sie im Verlauf einer Präsentation zusammen einge-
setzt werden, schließlich können wir nur dann auf die Augen unseres Publikums achten,
wenn wir ihm auch in die Augen schauen.
Aufmerksamkeitsspanne
Schon mit dem Begriff der Aufmerksamkeit ist es nicht so ganz einfach, geschweige denn
mit der Frage, wie lang die menschliche Aufmerksamkeitsspanne ist. Der Neuropsycho-
loge Lutz Jänicke unterschiedet Aufmerksamkeit hinsichtlich ihrer Intensität in Alertness
(Alarmiertsein) – und zwar in drei Arten von Alertness, auf die ich hier nicht genauer
eingehen möchte – Vigilanz (Wachheit) und Daueraufmerksamkeit (vgl. Jäncke 2013,
S. 339 ff.). Das macht es schwierig, allgemein von der Aufmerksamkeit zu sprechen.
Diese wäre dann im Übrigen noch abzugrenzen von Konzentration, die wir nicht wie
selbstverständlich synonym verwenden dürfen.
Ich möchte es an dieser Stelle nicht zu kompliziert machen, aber die Vielschichtigkeit
des Phänomens Aufmerksamkeit auch nicht einfach ignorieren. Daher werde ich im Fol-
genden einer einfachen, aber sehr zweckmäßigen Definition von Jäncke folgen: „Durch
die Aufmerksamkeit gelingt es uns, aktiv einen kleinen Teil der Informationsmengen zu
verarbeiten, die auf unser Sensorium einprasseln, die unserem Gedächtnis zur Verfügung
stehen und die Gegenstand vieler Denkprozesse sind“ (Jäncke 2013, S. 333). Damit ist
Aufmerksamkeit Voraussetzung für Informationsverarbeitung und folglich auch Voraus-
setzung für die Übermittlung von Ideen. Außerdem ist Aufmerksamkeit eine Ressource,
die nur begrenzt zur Verfügung steht (vgl. Roth 2015, S. 145). Sie ist wie der Treibstoff
bei einem Auto: Ist der Tank leer, muss Treibstoff nachgefüllt werden. Ist die Aufmerk-
samkeit aufgebraucht, ist eine Pause nötig, um sie zurückzugewinnen. Aber es gibt noch
weitere Parallelen zwischen Aufmerksamkeit und Treibstoff als Ressource: Je nachdem,
wie schnell wir fahren, schwankt der Verbrauch unseres Autos. Ebenso ist es bei der Auf-
merksamkeit, denn besonders anspruchsvolle Inhalte bringen einen überproportional
hohen Aufmerksamkeitsverbrauch mit sich, sodass intensive Aufmerksamkeit nur rund drei
bis fünf Minuten möglich ist (vgl. Roth 2015, S. 146). Weniger anspruchsvolle Inhalte
ermöglichen eine längere Aufmerksamkeitsspanne, so wie sparsames Fahren deutlich län-
gere Fahrstrecken pro Tankinhalt ermöglicht.
Insgesamt wird die Aufmerksamkeit unseres Publikums durch eine Vielzahl von Fak-
toren bestimmt. Die wichtigsten sind
1. das Aufmerksamkeitsreservoir eines Zuhörers zu Beginn unserer Präsentation,

bestimmt durch
– das individuell unterschiedliche Aufmerksamkeitspotenzial eines Menschen,
– den Tageszeitpunkt einer Präsentation und
– den bisherigen Aufmerksamkeitsverbrauch eines Zuhörers am entsprechenden Tag,
2. die Aufmerksamkeitsanforderungen einer Präsentation, unterschieden nach
– generellem Anforderungsniveau in der Breite einer Präsentation und
– Anforderungsspitzen in bestimmten Detailaspekten,
3. die Möglichkeit, das Aufmerksamkeitsreservoir durch Pausen wieder aufzufüllen,
4. die Fähigkeit eines Präsentators, besondere Aufmerksamkeitsreize zu setzen (vgl. Jän-
cke 2013, S. 375 f.),
5. der Wille des Publikums, Aufmerksamkeitsreserven anzuzapfen (vgl. Jäncke 2013,
S. 370) sowie
6. bestimmte Rahmenbedingungen, zum Beispiel Sauerstoffgehalt der Luft, Geräusch-
kulisse etc.
Diese Erkenntnisse untermauern wie im 4. Punkt beschrieben die Überzeugung, dass ein
aktives Setzen von Reizen positiven Einfluss auf die Aufmerksamkeit des Publikums hat:
Der Einsatz von Dynamik und Interaktion vermag die Aufmerksamkeitsspanne unseres
Publikums zu verlängern.
Konkrete Zahlen bzgl. der durchschnittlichen Aufmerksamkeitsspanne lassen sich
indes nicht finden, weil sie eben von derart vielen Faktoren beeinflusst wird. Daher gehe
ich als Daumenregel von 15 und 20 min aus: Nach 15 min nimmt die Aufmerksamkeit
merkbar ab, nach 20 min ist irgendeine Art Pause, und wenn es nur eine thematische
Pause mit einer kleinen Anekdote ist, notwendig.
Eine Entscheidung treffen

Da wir nun wissen, was Aufmerksamkeit ist und was sie beeinflusst, können wir uns der
Frage zuwenden, was die Merkmale von Augen aufmerksamer Zuhörer sind. Sie sind in
der Regel
• weit geöffnet,
• zeigen einen klaren und fokussierten Blick,
• blicken auf den Präsentator oder die Präsentation und
• haben einen zügigen Lidschlag.
Andersherum sind hängende Augenlider, die das Auge nur noch durch einen Schlitz
blicken lassen, ein trüber, unfokussierter Blick, der aus dem Fenster oder an die Decke
blickt, und ein langsamer Lidschlag deutliche Anzeichen von schwindender oder bereits
geschwundener Aufmerksamkeit. Vor allem hängende Lider und ein langsamer Lid-
schlag sprechen eine deutliche Sprache.
Für uns gilt es daher, eine Entscheidung in Abhängigkeit von den Augen unseres Pub-
likums zu treffen: Sind die Augen weit geöffnet, ist der Blick klar und fokussiert und der
Lidschlag zügig? Dann machen wir weiter wie geplant, denn die Aufmerksamkeit gehört
uns, der Kanal zu unserem Publikum ist geöffnet. Sind die Augen klein oder sogar fast
geschlossen, hängen die Lider, ist der Blick getrübt und der Lidschlag langsam? Dann
nutzen wir die Werkzeuge von Dynamik und Interaktion, um uns die Aufmerksamkeit
unseres Publikums zurückzuholen. Und das sollten wir möglichst zügig machen, um
Schlimmeres zu vermeiden (vgl. „Aus der Praxis: Die Schläfer“).
Aus der Praxis: Die Schläfer

Es passiert mir zum Glück nicht allzu oft, aber doch immer mal wieder, dass Zuhö-
rer während einer meiner Präsentationen einschlafen, vor allem wenn ich in der Mit-
tagszeit Vorträge halte oder abends Vorlesungen gebe. In dieser besonderen Situation
können wir nicht mehr davon sprechen, dass ein Kanal zusammenzubrechen droht. Er
ist bereits zusammengebrochen, und das erneute Öffnen eines Kanals ist weder durch
Sympathie noch durch Klarheit möglich, denn die meisten Schlafenden geben nichts
auf ein Lächeln oder klar ausgerichtete Achsen.
Es ist schon ein recht unangenehmes Gefühl, wenn Zuhörer einschlafen. Jeder, der
eine solche Situation schon einmal erlebt hat, wird das bestätigen können. Zum einen
ist die durch den Schlafenden übermittelte Botschaft für unser Gehirn nicht beson-
ders wertschätzend: „Die Präsentation ist ja richtig spannend, da ich mache erstmal
ein Nickerchen“, so die sarkastische Interpretation durch unsere emotional-motivato-
rische Ebene 2. Zum anderen ist es nicht ganz einfach zu entscheiden, wie man mit so
einer Situation umgehen sollte: Lauter sprechen, damit die Person wieder wach wird?
Die Person aufwecken und sie damit vor allen anderen bloßstellen? Oder etwa gar
nichts machen und hoffen, dass sie nicht anfängt zu schnarchen?
Während ich früher jedes Einschlafen zumindest teilweise als Kritik an meinen
Präsentationsfähigkeiten verstanden habe, schaffe ich es heute ganz gut, zunächst zu
überlegen, was der Grund für das negative Aufmerksamkeitsreservoir der Eingeschla-
fenen sein könnte. Sind es äußere Faktoren, die ich direkt beeinflussen kann, wie etwa
der Sauerstoffgehalt der Luft oder fehlende Pausen? Dann verbessere ich die Rah-
menbedingungen für mein Publikum. Habe ich zu wenig auf die Augen meiner Zuhö-
rer geachtet und deswegen auch zu wenig auf Dynamik und Interaktion gesetzt? Dann
steuere ich sofort nach. Habe ich während des bisherigen Verlaufs meiner Präsenta-
tion zu viel Aufmerksamkeitspotenzial meines Publikums aufgebraucht? Dann mache
ich eine Pause. Aber in der Regel sind es nicht diese Faktoren, die zum Einschlafen
führen. Vielmehr liegt es daran, dass die entsprechende Person einen harten Tag hatte
oder zu üppig zu Mittag gegessen hat. Dann mache ich zweierlei: Ich lasse die Person
schlafen, und ich sage meiner Ebene 2, sie soll sich ein bisschen Schlaf gönnen.
Natürlich gibt es noch weitere Hinweise auf schwindende oder volle Aufmerksamkeit.
Besonders verbreitet ist die gemütliche Sitzposition mit einem auf der Sitzfläche relativ
weit nach vorne geschobenem Gesäß und schrägem Rücken. Anders herum zeugen ein
weit Richtung Rückenlehne geschobenes Gesäß und ein gerader Rücken von Körper-
spannung und voller Aufmerksamkeit. Aber gerade bei Seminaren oder Trainings werden
viele Stühle mit der Zeit unbequem, sodass die Teilnehmer beim Sitzen eine Schonhal-
tung einnehmen, die für Desinteresse oder mangelnde Aufmerksamkeit gehalten werden
kann. Daher ist es in jedem Fall sinnvoll, zusätzlich zur Körperhaltung auf die Augen zu
achten. Ihre Aussage ist fast immer eindeutig.
Ähnlich wie beim Werkzeug Wingman mitnehmen (Abschn. 3.2.1.1) gibt es auch hier
keine klassischen Dosierungshinweise, die von unserer Persönlichkeit oder körperli-
chen Merkmalen abhängen, wie es etwa bei der inneren Haltung des Lächelns oder der
Ausrichtung der Achsen der Fall war. Es geht vielmehr um die Frage, wann bzw. wie
oft wir auf die Augen unseres Publikums achten müssen und wie viele Zuhörer schwin-
dende Aufmerksamkeit zeigen müssen, damit wir anfangen gegenzusteuern. Bei der
Beantwortung dieser Frage unterscheide ich zwei Herangehensweisen. Erstens eine sehr
stringente, bei der wir permanent auf die Augen des Publikums achten und gegensteuern,
sobald bei einer einzigen Person die Aufmerksamkeit schwindet. Dieser Sichtweise folge
ich bei meinen meisten Vorlesungen, bei Trainings und Seminaren sowie bei Verkaufs-
gesprächen, da bei all diesen Anlässen in der Regel maximal 20 Zuhörer anwesend sind
und ich einen besonderen didaktischen Auftrag habe. Dieses permanente Auf-die-Augen-
Achten und entscheiden, ob über Dynamik und Interaktion nachgesteuert werden muss,
ist allerdings sehr anspruchsvoll. Schließlich dürfen wir uns keine Ablenkung von unse-
rem Publikum erlauben. Außerdem kommen wir durch den Einsatz von Dynamik und
Interaktion ja immer wieder von unserem eigentlichen Plan ab. Somit besteht bei die-
ser Herangehensweise die Herausforderung darin, immer wieder zügig zum eigentlichen
Thema zurückzukommen, damit wir unsere Präsentationsziele in der vorgegebenen Zeit
erreichen. Sie ist allerdings sehr hilfreich, um sicherzustellen, dass alle Inhalte, die wir
vermitteln möchten, auch wirklich allen Zuhörern vermittelt werden.
Die zweite Herangehensweise ist eher gemäßigt. Ich wende sie bei Impulsvorträ-
gen, auf Konferenzen oder bei Kunden sowie bei großen Vorlesungen an, da an diesen
Anlässen in der Regel mehr als 20 Zuhörer teilnehmen. Hier achte ich regelmäßig auf
die Augen meines Publikums und steuere dann nach, wenn ich den Eindruck habe, dass
bei einem wesentlichen Teil der Zuhörer die Aufmerksamkeit schwindet. Das sind bei
mir ca. 10 bis 20 % des Publikums. Je größer die Gruppe, desto höher die Grenze des-
sen, was wesentlich ist. Diese Variante hat den Vorteil, dass wir nicht so oft von unserem
ursprünglichen Präsentationsplan abweichen müssen und wir deswegen weniger Gefahr

laufen, unsere Inhalte nicht in der zur Verfügung stehenden Zeit vermitteln zu können.
Sie hat allerdings den Nachteil, dass wir nicht jeden Zuhörer mitnehmen und unsere Idee
daher vielleicht nicht jede einzelne Person erreicht.
Wenn Sie dieses Werkzeug das erste Mal anwenden, empfehle ich Ihnen eher die
gemäßigte Herangehensweise, damit Sie nicht zu sehr von Ihrem Präsentationskonzept
abweichen müssen. Um diese Herangehensweise umzusetzen, können Sie bei der Vorbe-
reitung Ihrer Präsentation den Hinweis „auf die Augen achten“ in das Notizenfeld Ihrer
Präsentation auf jeder zweiten oder dritten Folie aufnehmen. Zu Beginn Ihrer Präsen-
tation überlegen Sie dann noch, wo die Grenze liegt, ab der ein wesentlicher Teil Ihrer
Zuhörer von schwindender Aufmerksamkeit betroffen ist und ab der Sie über Dynamik
und Interaktion Aufmerksamkeit zurückholen wollen.
Letztlich hängt es auch ein Stück weit von Ihrer eigenen Philosophie ab, wie kon-
sequent Sie dieses Werkzeug einsetzen wollen. Ist es Ihrer Meinung nach eher die
Verantwortung eines jeden Einzelnen, seine Aufmerksamkeit durch den Einsatz von Wil-
lenskraft selbst zu steuern, dann dosieren Sie dieses Werkzeug etwas geringer. Persönlich
bin ich der Auffassung, dass es zu unseren Aufgaben gehört, den Aufmerksamkeitsgrad
permanent nachzuverfolgen und bei Bedarf sofort nachzusteuern. Wenn Sie diese Auffas-
sung teilen, können Sie dieses Werkzeug etwas höher dosieren.
Auf einen Blick

• Die Aufmerksamkeit unseres Publikums ist eine begrenzte Ressource. Wir soll-
ten unsere Präsentation daher so planen, dass sich die Aufmerksamkeit durch
Pausen immer wieder regenerieren kann.
• Die Augen unserer Zuhörer geben uns verlässlich Auskunft über ihren Auf-
merksamkeitsgrad und weisen uns damit darauf hin, wann wir über den Einsatz
von Dynamik und Interaktion versuchen sollten, die Aufmerksamkeit wieder zu
steigern.
• Anzeichen von schwindender oder bereites geschwundener Aufmerksamkeit
sind hängende Augenlider, ein trüber, unfokussierter Blick und ein langsamer
Lidschlag.
3.2.2 Dynamik steuern
Unter Dynamik verstehe ich den Ausbruch aus jeglicher Form der Gleichförmigkeit, um
dadurch neue Impulse oder Reize zu setzen, die unser Publikum wieder aufrütteln. Um
in einer Präsentation dynamisch zu agieren, gibt es eine einfache Daumenregel und zwei
dazu passende Werkzeuge: Brechen Sie mit allem, was wir bisher erarbeitet haben, und
bringen Sie Fassaden zum Bröckeln.
3.2.2.1 Brüche schaffen
Die Regeln brechen

Gerade haben wir festgestellt, dass die Aufmerksamkeitsspanne von Menschen relativ
kurz ist: lediglich einige Minuten bei höchster Konzentration und rund 15 bis 20 min,
bis eine Pause nötig ist. Außerdem habe ich dargelegt, dass wir uns an äußere Einflüsse
ziemlich schnell gewöhnen, sodass eine Präsentation selbst dann eintönig wird, wenn wir
alle bisher betrachteten Werkzeuge überzeugend anwenden. Daraus folgt, dass wir früher
oder später Brüche schaffen müssen, um die Aufmerksamkeit unsers Publikums zurück-
zugewinnen. Aber was ist unter Brüche schaffen überhaupt zu verstehen?
Bei jedem der bislang vorgestellten Werkzeuge habe ich ein Optimalbild gezeichnet:
Wie halten wir unsere Hände oder Körperachsen, wie stellen wir uns mental auf unsere
Präsentation ein und wie gehen wir mit unserem Publikum um. Wenn Sie dieses Opti-
malbild als einen Satz an Regeln verstehen, die Ihnen Hinweise zum grundsätzlichen
Verhalten in einer Präsentation geben, führt der Einsatz des Werkzeugs Brüche schaffen
dazu, dass wir diese Regeln brechen. Statt die Achsen gerade zu halten und die Hände
in die Ausgangshaltung zu nehmen, verschränken Sie beispielsweise Ihre Arme vor der
Brust und zeigen dabei noch einen grimmigen Gesichtsausdruck anstelle eines Lächelns.
Und statt Wertschätzung zu zeigen, platzieren Sie eine provokative Frage.
Bei jedem Werkzeug lässt sich das Optimalbild ins Gegenteil verkehren. Für die bis-
her erarbeiteten Werkzeuge sieht das wie folgt aus:
• lächeln → ernster Gesichtsausdruck

• authentisch agieren → eine Rolle spielen
• Wertschätzung zeigen → keine Wertschätzung zeigen, provozieren, Geringschätzung
zeigen
• auf Augenhöhe begegnen → aufs Publikum herabschauen/sich größer machen, zum
Publikum aufschauen/sich kleiner machen
• rollengerechte Kleidung wählen → rollenuntypische Kleidung wählen
• positive Präsentationsatmosphäre schaffen → Störungen zulassen
• Rolle des Publikum schärfen → das Publikum sich selbst überlassen
• Achsen ausrichten → Achsen unkoordiniert halten
• in die Augen schauen → die Augen meiden
• Einsatz der Hände steuern → Hände außerhalb des Aktionsfensters einsetzen, mit den
Regeln der Ausgangshaltung brechen
• Spots wählen → aus den Spots ausbrechen
Jede dieser Umkehrungen stellt einen Bruch dar und ist geeignet, Aufmerksamkeit
zurückzugewinnen. Allerdings muss ich dazu folgende Hinweise gegeben: Erstens ist
nicht jede Umkehrung sinnvoll, nur weil sie möglich ist. Es gibt meines Erachtens kaum
eine Situation, in der eine Geringschätzung des Publikums oder auf das Publikum herab-
zuschauen sinnvoll ist. Der Vollständigkeit halber habe ich diesen Punkt dennoch in die
Auflistung der Gegenteile aufgenommen. Mit Provokationen sollten wir ebenfalls sehr
zurückhaltend sein, da sie sehr schnell als Geringschätzung empfunden werden können.
Deswegen bieten sich allenfalls leichte Provokationen bei einem uns vertrauten Publi-
kum an, das den mangelnden Ernst unserer Provokation deutlich sieht.
Zweitens haben wir bislang ja nur die Werkzeuge besprochen, die Sympathie und
Klarheit beeinflussen und damit aus den Kernfeldern des exzellenten Präsentierens resul-
tieren. Die Auflistung ist also nicht vollständig. Im weiteren Verlauf werde ich noch
diverse andere Werkzeuge vorstellen, die aus den unterstützenden Feldern des exzellen-
ten Präsentierens resultieren. Diese werde ich ebenfalls im Sinne eines Optimalbildes
einführen und sie können genauso ins Gegenteil verkehrt werden wie die bereits erarbei-
teten Werkzeuge. Einige typische Möglichkeiten dazu werde ich gleich noch ansprechen.
Sie stellen sich womöglich die Frage, warum wir mit etwas brechen sollten, das wir
uns erst durch viel Übung aneignen mussten. Denn es sind ja einen Schritt raus aus der
Komfortzone und regelmäßiges Training notwendig, bis die Werkzeuge irgendwann
automatisiert eingesetzt werden können. Warum sollten wir das alles wieder über den
Haufen werfen? Nun, jeder Bruch, den wir schaffen, sollte ein bewusster Bruch sein. Wir
sollten nicht aus Versehen mit den Werkzeugen, wie ich sie bislang vorgestellt habe, bre-
chen, nur weil wir es nicht besser wissen oder uns unser Handeln gerade nicht gewusst
ist. Das funktioniert nur, wenn wir das Optimalbild beherrschen, und dazu ist eben
Übung nötig. Es geht also beim Schaffen von Brüchen nicht darum, irgendetwas wieder
zu vergessen, sondern um ganz bewusst gesteuerte Abweichungen.
Die Reihenfolge beim Schaffen von Brüchen ist dann die folgende:
1. Auf die Augen des Publikums achten,

2. den Aufmerksamkeitsgrad bewerten und bei schwindender Aufmerksamkeit
3. Brüche schaffen.
Ob der kurzen menschlichen Aufmerksamkeitsspanne ist es wahrscheinlich, dass wir

kurzfristig und schnell entscheiden müssen, ob es eines Bruches bedarf. Das klappt nur,
wenn wir alle Werkzeuge in ihrer Optimalform sicher beherrschen. Erst dann können wir
bewusst und zielgerichtet damit brechen.
 Versuchen Sie, die Werkzeuge des exzellenten Präsentierens perfekt zu beherr-

schen. Und dann brechen Sie bewusst mit ihnen, wenn die Aufmerksamkeit
Ihres Publikums schwindet.
Vier typische Arten von Brüchen

Die Liste von Werkzeugausprägungen, die zum Optimalbild im Gegensatz stehen, ist
eigentlich nicht sehr hilfreich, weil sie nicht wirklich anwenderfreundlich ist. Im Rah-
men der methodischen Grundlagen hatte ich Ihnen ja versprochen, auf Aktionen zu
setzen, sodass Sie konkret wissen, was Sie unternehmen können, um Ihre Präsentations-
fähigkeiten zu verbessern. Solche Hinweise fehlen in der Liste. Mir war es dort vor allem
wichtig, auf das Prinzip des Ausbrechens einzugehen. Jetzt geht es mir um die Anwen-
dung von Brüchen, sodass ich konkreter werde. Dabei möchte ich vier Arten von Brü-
chen unterscheiden: sprachliche, räumliche, körperliche und didaktische Brüche.
Sprachliche Brüche betreffen alle Veränderungen des Sprechens und der Sprache (vgl.
zu den entsprechenden Werkzeugen Abschn. 4.3.1). Die häufigsten Brüche des Spre-
chens sind lauter oder leiser bzw. schneller oder langsamer zu sprechen als normal,
wobei dieses normal für jeden Menschen anders ist, wie ich später noch zeigen werde.
Allerdings gewöhnt sich unser Publikum sehr stark an unsere individuelle Sprechlaut-
stärke und -geschwindigkeit, egal in welcher Ausprägung, sodass die Abweichung von
unserer jeweiligen Norm als ein Bruch empfunden wird. Dieser wird als besonders inten-
siv wahrgenommen, wenn wir für eine bestimmte Zeit ganz aufhören zu sprechen. Diese
Sprechpause kann als Pause auf einem der Spots, etwa auf dem Sweet Spot, als statische
Sprechpause oder mit Bewegung vor dem Publikum als bewegte Sprechpause angewen-
det werden. Für viele Menschen ist die bewegte Sprechpause leichter umzusetzen, weil
durch die Stille ein gefühlter Druck entsteht, der durch Bewegung vor dem Publikum
wieder etwas abgebaut werden kann.
Abzugrenzen von den Brüchen des Sprechens sind Brüche der Sprache: Generell soll-
ten wir unsere Wortwahl an unser Publikum anpassen, allerdings ohne dabei unnatür-
lich zu sprechen (vgl. Abschn. 4.3.2.3). Damit kommen für eine bestimmte Zielgruppe
andere Begriffe infrage als für eine andere, sodass sich eine Art zielgruppenspezifische
Sprachnorm entwickelt. Wenn wir hiervon in einer besonderen Art abweichen, schaffen
wir einen Bruch (vgl. „Aus der Praxis: Entscheidungen treffen“).
Aus der Praxis: Kalt erwischt

In einem Gespräch mit einer Mitarbeiterin eines Kunden diskutierte ich vor einiger
Zeit über Möglichkeiten und Grenzen der Reorganisation eine bestimmten Bereiches.
Dazu mussten wir tief in ein fachliches Thema einsteigen, von dem ich nur wenig
Ahnung hatte. Meine Gesprächspartnerin führte sehr präzise und wissenschaftlich elo-
quent fachliche Details aus. Ich musste mich sehr konzentrieren, inhaltlich am Ball zu
bleiben. Das lag nicht etwa daran, dass die Ausführungen der Mitarbeiterin langweilig
waren, sondern daran, dass es sich um eine sehr spezielle Materie handelte und es
zudem früh morgens war und ich noch keinen Kaffee gehabt hatte. Meine volle Auf-
merksamkeit bekam sie allerdings zurück, als sie sagt: „Und das wäre alles kein Pro-
blem, wenn Herr […] endlich die Eier hätte, konsequente Entscheidungen zu treffen.“
Ich bin mir nicht ganz sicher, wie ich in diesem Moment geguckt habe. Ich denke,
ich habe ziemlich verdutzt geschaut und bin ein bisschen rot geworden. Auf jeden Fall
hat mich diese Formulierung kalt erwischt und derart wachgerüttelt, dass ich bis zum
Ende des Gespräches, es dauerte noch eine Weile, sehr aufmerksam folgen konnte.
Räumliche Brüche betreffen vor allem unsere Spots. Während das Wechseln zwi-
schen Präsentations-, Erklärungs- und Sweet Spot sowie die Bewegung vor dem Pub-
likum normale Bestandteile unseres Werkzeugeinsatzes sind, stellt das Ausbrechen
aus diesen Bewegungsmustern den Bruch dar. Dazu wählen wir einfach weitere Spots
aus, die entweder auf der Bühne, im Publikum oder hinter dem Publikum liegen. Für
weitere Spots auf der Bühne bietet sich (eher stehend) der Bühnenrand oder wenn
es sich um eine erhöhte Bühne handelt (eher sitzend) die Bühnenkante an. Hier kön-
nen wir einige Momente inne halten oder den einen oder anderen weniger wichtigen
Aspekte unserer Präsentation von hier aus vortragen.
Wenn wir ins Publikum hineingehen und von dort aus sprechen, bekommen wir
einen ganz besonders direkten Blick auf unsere Zuhörer. Dabei haben wir zum Beispiel
die Möglichkeit, uns auf einen freien Platz zu setzen und den unmittelbaren Dialog
mit dem Publikum zu suchen. Zwar erreichen wir so in der Regel nicht das gesamte
Publikum, aber schaffen neben einem besonderen Bruch zusätzlich Nähe zu unseren
Zuhörern.
Mit etwas Bedacht ist der Weg hinter das Publikum einzusetzen. Wir alle wissen,
wie unangenehm es sein kann, wenn jemand hinter uns steht. Jeder von uns hat sicher-
lich schon einmal eine Erfahrung mit dem Chef im Nacken gemacht. Man kann ihn
förmlich spüren, wie er nur einige Zentimeter entfernt steht und über die Schulter
blickt. Das ist sehr unangenehm, denn in einer solchen Situation wird die vegetativ-
affektive Ebene 1 unseres Gehirns alarmiert, weil uns etwas im Nacken sitzt, das wir
nicht sehen können und damit eine potenzielle Gefahr darstellt. Besondere Aufmerk-
samkeit ist geboten. Ähnlich ergeht es auch unseren Zuhörern, wenn wir uns in deren
Rücken stellen: Ihre Aufmerksamkeit wird aufgrund der Aktivität von Ebene 1 steigen,
aber sie geht mit eher negativen Emotionen einher. Damit ist das Stellen in den Rücken
des Publikums ein Bruch, der eher selten und nur bei besonders geringer Aufmerksam-
keit angewendet werden sollte.
Körperliche Brüche betreffen ein Ausbrechen aus den körperlichen Grundpositio-
nen unserer Werkzeuge, also der Mimik, der Haltung der Achsen und der Hände sowie
der Kleidung. Besonders geeignet ist eine Veränderung der Mimik, weg vom Lächeln,
hin zu einem in der Regel etwas überzeichneten grimmigen, nachdenklichen, unglückli-
chen oder einfach neutralen Gesichtsausdruck. Daneben können wir unsere Achsen für
einen körperlichen Bruch bewusst unausgerichtet lassen, indem wir die Füße überkreu-
zen oder übertrieben breit stellen, die Hüfte knicken oder den Kopf schräg halten. Dabei
können wir die Arme vor der Brust verschränken oder hinter den Rücken nehmen. Die
Hände können wir tief in den Hosentaschen vergraben, wir können eine Grundhaltung
einnehmen, die eigentlich schon belegt ist (Merkel-Raute oder beten), statt im normalen
Aktionsfenster in einem winzigen oder übertrieben großen Aktionsfenster agieren oder
eine Geste verwenden, auf die Sie eigentlich verzichten würden, wie etwa der „Vogel“ in
Richtung eines imaginären Kritikers.
Auch der Umgang mit Kleidung gehört zu den körperlichen Brüchen. Hier können
Sie zum Beispiel das Jackett oder den Blazer ausziehen oder die Ärmel des Hemdes
hochkrempeln. Und letztlich bildet auch das Abweichen von typischen Dresscodes einen
Bruch, etwa die Wahl besonders legerer oder anderen Rollen zugeschriebener Kleidung
wie Jeans und Poloshirt oder Blaumann zu bestimmten Anlässen.
Schließlich gibt es didaktische Brüche. Didaktik steht ganz allgemein für die Wissen-
schaft des Lehrens. Natürlich lehren wir als Präsentierende nicht im klassischen schuli-
schen Sinne. Allerdings ist die Vermittlung einer Idee von Mensch zu Mensch auch Kern
jedes Unterrichts, sodass viele Ansätze des Lehrens und Lernens ganz selbstverständ-
lich Eingang ins Präsentieren gefunden haben. So ist es beispielsweise normal, dass ein
Präsentator irgendeine Art von Medium nutzt, die das visuelle Lernen unterstützt, zum
Beispiel Tafel, Leinwand oder Flipchart. Aber irgendwann wird auch jeder noch so aus-
gefeilte didaktische Ansatz eintönig. Dann werden didaktische Brüche notwendig.
Ein sehr wirksamer didaktischer Bruch ist ein Medienwechsel. Statt des Beamers und
der Leinwand können wir eine Tafel oder ein Flipchart nutzen. Oder anstatt Text oder
Abbildungen zu zeigen, bauen wir ein Video in unsere Präsentation ein.11 Wenn es Ihnen
wichtig ist, konkreten Lernerfolg zu erzielen, wie es bei Schulungen und Trainings oft
der Fall ist, dann helfen Ihnen alle Brüche, die auf aktive Einbindung des Publikums
setzen. Jegliche Art von Übung oder Aufgabe, sei es in Einzel- oder in Gruppenarbeit,
wirkt aktivierend und stellt einen Gegenpol zum meist sehr passiven Zuhören während
einer Präsentation dar. Aber natürlich bieten sich Übungen und Aufgaben nicht für jeden
Präsentationsanlass an. Bei einer Präsentation vor Kunden oder der Geschäftsführung ist
es in den seltensten Fällen möglich, Aufgaben zu verteilen oder Übungen durchzufüh-
ren. Wollen Sie trotzdem das aktivierende Moment dieser Ansätze nutzen, können Sie
ein Quiz durchführen. Der Vorteil hierbei ist, dass es nicht wie bei einer Aufgabe oder
Übung zu einer Lehrer-Schüler-Konstellation kommt, auf die sich die Zuhörer erst ein-
mal einstellen müssten. Ein Quiz ist fast hierarchiefrei, aber höchst aktivierend, denn die
meisten Menschen lieben es zu raten, zu tippen oder Wissensfragen zu beantworten. Wie
sonst wäre der hohe Anteil an Quizshows im Deutschen Fernsehen zu erklären. Über die
Art des Quiz’ und die Formulierung der enthaltenen Fragen, können wir steuern, wel-
che Emotion wir erreichen wollen: Zustimmung, Überraschung, Unglaube oder Neugier.
Wenn wir einfache Fragen stellen, zu denen der Großteil des Publikums die Antwort
kennt oder richtig schätzt, schaffen wir damit Verbindung und Zustimmung. Formulieren
wir Fragen so, dass das Publikum mit den Antworten daneben liegt, kommt es je nach
Art der Frage entweder zu Überraschung, zu Unglaube oder zu Neugier, manchmal auch
zu Ablehnung. Eigentlich immer kommt es dabei aber zu einer gesteigerten Aktivität der
kognitiv-sprachlichen Ebene 3 und damit zum gewünschten Aufmerksamkeitseffekt.
Die unterschiedlichsten Anlässe, zu denen präsentiert werden kann, führen dazu, dass
Präsentationen mal theoretischer, mal stärker praxisorientiert sind. Eine Vorlesung ist
eher das erste, eine Präsentation vor der Geschäftsführung eher das zweite. Wenn es Zeit
und Anlass erlauben, bilden Beispiele und Anekdoten oder Exkurse gute Möglichkeiten,
didaktische Brüche zu schaffen.
11EinMedienwechsel ist für mich damit sowohl der Wechsel des Mediums an sich (von Beamer
und Leinwand zu Flipchart) als auch der Wechsel der Darstellungsart innerhalb eines bestimmten
Mediums (von Text und Abbildung zu Film bei Beamer und Leinwand).
Der Neurobiologe Gerhard Roth weist darüber hinaus auf die Wichtigkeit von Wie-
derholungen im Lernprozess hin (vgl. Roth 2015, S. 348). Zusammen mit Zusammen-
fassungen bilden Wiederholungen eine gute Möglichkeit, während einer Präsentation
Brüche zu schaffen: Wir können die bis dato wichtigsten Erkenntnisse komprimiert dar-
stellen oder wiederholen die zentralen Punkte unserer Präsentation.
Damit haben wir in vier Kategorien insgesamt weit über 20 Ansätze gefunden, Brüche
zu schaffen und so einmal verlorene Aufmerksamkeit zurückzugewinnen. Für jeden Prä-
sentationsanlass dürfte etwas Passendes dabei sein.
Wingman beauftragen
Beim Werkzeug Wingman mitnehmen (Abschn. 3.2.1.1) habe ich empfohlen, einem
Wingman einen klaren Beobachtungsauftrag für eine Präsentation zu geben, sodass
dieser genau weiß, worauf er achten soll. Dabei habe ich immer Fragenpaare empfoh-
len. Die erste Frage betrifft die Ausprägung eines Werkzeuges, also wie intensiv wir ein
bestimmtes Werkzeug einsetzen, die zweite Frage die Variation des Werkzeugeinsatzes,
also wie häufig wir in Bezug auf ein bestimmtes Werkzeug Brüche schaffen. Die hier
dargestellten Ansätze bieten eine weitere mögliche Grundlage für einen Beobachtungs-
auftrag, auch wenn es hier natürlich nur um Aspekte ging, die für die zweite Frage eines
Fragenpaares relevant sind. Sie können allerdings leicht um eine erste Frage ergänzt wer-
den. Dazu je ein Beispiel aus unseren vier Kategorien:12
1. Sprachliche Brüche:
a) Wie zielgruppenspezifisch spreche ich mein Publikum an?
b) Wie oft breche ich aus der zielgruppenspezifischen Sprache aus und verwende eine
besondere Wortwahl?
2. Räumliche Brüche:
a) Wie genau halte ich mich an die Präsentationsspots?
b) Wie oft breche ich aus den Spots aus?
3. Körperliche Brüche:
a) Wie sehr halte ich meine Achsen gerade?
b) Wie oft nehme ich eine andere Körperhaltung ein?
4. Didaktische Brüche:
a) Wie gut nutze ich Beamer und Leinwand als Medien?
b) Wie oft nehme ich einen Medienwechsel vor?
Die generelle Dosierung dieses Werkzeugs entspricht dem, was ich bereits zum Werk-
zeug Auf die Augen achten (Abschn. 3.2.1.2) geschrieben habe: Die Frage, wann Sie
Brüche schaffen sollten, hängt maßgeblich von Ihrer persönlichen Philosophie ab. So
12Das Fragenpaar bezüglich der räumlichen Brüche ist dasselbe wie in Abschn. 3.2.1.1.
können Sie auch beim Brüche-Schaffen eine stringente oder gemäßigte Herangehens-
weise wählen. Abhängig davon schaffen Sie eher früher oder später bzw. etwas konse-
quenter oder etwas weniger konsequent Ihre Brüche.
Über die Wahl Ihrer persönlichen Herangehensweise hinaus stellt sich die Frage, ob
alle der vier genannten Kategorien gleichermaßen gut dazu geeignet sind, Brüche zu
schaffen. Um diese Frage zu beantworten, müssen wir zunächst einmal überlegen, ob
alle unsere Werkzeuge gleich schnell so gut beherrschbar sind, dass wir bewusst mit
ihnen brechen können. Wahrscheinlich ist das nicht der Fall. So ist es eher schwierig,
Sprachtempo und Lautstärke vollständig bewusst zu steuern, weswegen eine Schau-
spielausbildung auch entsprechend lange dauert. Auch Pausensteuerung und Variation
der Wortwahl sind nicht ganz einfach, weil Pausen vom Präsentator oft als unangenehm
empfunden werden bzw. weil eine vorausschauende Wortwahl ein sehr schnelles und
fokussiertes Denken voraussetzt. Die kognitiv-sprachliche Ebene 3 muss dazu ungestört
arbeiten können, was bei besonderer Spannung, die von weniger erfahrenen Präsentato-
ren intensiver erlebt wird, eher nicht der Fall ist. Sprachliche Brüche sind demnach eher
etwas für die Erfahreneren unter uns.
Annähernd Gleiches gilt für körperliche Brüche: Starke Aufregung und Spannung
während einer Präsentation machen die vollständige Kontrolle der Mimik, der Körper-
haltung oder des Einsatzes der Hände schwierig und erst nach einiger Übung reibungslos
möglich. Relativ einfach hingegen ist der kleidungsorientierte Bruch, denn das Auszie-
hen von Jackett oder Blazer sowie das Hochkrempeln der Ärmel bzw. eine besondere
Kleiderwahl sind relativ problemlos einsetzbar.
Auch für weniger erfahrene Präsentatoren eigenen sich die räumlichen Brüche. Die
einzige Schwierigkeit hierbei ist zu akzeptieren, dass eine Bühne dafür da ist, sich auf
ihr zu bewegen, und dass sie aus verschiedenen Bereichen und dazu passenden Spots
besteht. Ist diese Erkenntnis einmal verinnerlicht, sind das Einhalten der Spots sowie das
Ausbrechen aus ihnen relativ problemlos möglich.
Didaktische Brüche können von erfahrenen und weniger erfahrenen Präsentatoren
gleichermaßen genutzt werden, denn sie lassen sich relativ gut vorbereiten. Der Einsatz
eines Videos gelingt reibungslos, wenn Sie sich ein Backoffice in PowerPoint oder Key-
note anlegen. Dazu fügen Sie einfach hinter Ihrer letzten inhaltlichen Präsentationsfolie
eine weitere Folie mit der Überschrift „Backoffice“ ein und danach eine weitere Folie
mit dem Video, das Sie zeigen wollen. Sie müssen sich nun nur noch die Seitenzahl der
Folie mit dem Video merken oder sich dazu eine Notiz machen. Wollen Sie das Video
abspielen, geben Sie im Präsentationsmodus über die Tastatur die Foliennummer ein
und drücken Enter. Die Präsentation springt automatisch auf die entsprechende Seite im
Backoffice und Sie können das Video starten.13 Für andere didaktische Ansätze gilt das-
selbe Prinzip. Sie können didaktische Brüche so weit vorbereiten, dass sie während der
13Bitte dabei nicht vergessen, von welcher Folie aus Sie ins Backoffice gesprungen sind, damit Sie
wieder zurückspringen können.

gesamten Präsentation einsatzbereit sind. Für den Fall, dass ein Bruch notwendig wird,
nutzen Sie Ihren vorbereiteten Ansatz, wenn nicht, präsentieren Sie einfach nach Plan
von Anfang bis Ende.
Auf einen Blick

• Durch das Schaffen von Brüchen können wir die Aufmerksamkeit unseres Pub-
likums zurückgewinnen, denn jeder Bruch stellt einen neuen Reiz dar.
• Da jedes Werkzeug des exzellenten Präsentierens eine Grund- oder Optimal-
form hat, stellt ein Bruch ein Abweichen hiervon dar.
• Nicht jedes Werkzeug eignet sich dazu, Brüche zu schaffen. Vor allem sollten
wir darauf achten, dass Brüche bewusst geschaffen werden.
• Es können vier Arten von Brüchen unterschieden werden: sprachliche, räumli-
che, körperliche und didaktische.
3.2.2.2 Fassaden zum Bröckeln bringen
Grimmig oder nachdenklich?

Lassen Sie mich noch einmal auf die unsichtbare Mauer zurückkommen, die oft zwi-
schen uns und unserem Publikum verläuft (vgl. insbesondere Abschn. 3.1.2.8). Diese
Mauer ist nicht die einzige Barriere, die sich aufbauen kann und überwunden werden
muss, wenn eine Idee wirkungsvoll vermittelt werden soll. Neben ihr haben wir beim
Präsentieren häufig mit Fassaden zu kämpfen, die exzellentes Präsentieren erschweren
können. Unter einer Fassade verstehe ich eine besondere Mimik, die wie eine Maske ein
Erkennen der wahren Gefühls- und Gedankenlage unseres Publikums erschwert.
Diese Fassade ist mir das erste Mal aufgefallen, als ich innerhalb kurzer Zeit eine Prä-
sentation zum Thema Motivation vor drei unterschiedlichen Gruppen halten durfte. Vor
Führungskräften und Managern, vor Studierenden sowie vor Teilnehmern eines Schü-
lerstipendiums, die gerade in der Abiturphase waren. Auffällig war, dass alle drei Grup-
pen mit meiner Präsentation gleichermaßen zufrieden waren, das ergab die Auswertung
der ausgeteilten Feedbackbögen. Die Präsentation war inhaltlich fast identisch, denn es
ging um die neurobiologische und psychologische Funktionsweise von Motivation, und
die ist für alle Menschen gleich, egal ob es Führungskräfte, Manager, Studierende oder
Schüler sind. Das Ergebnis der Auswertung war deswegen auffällig, weil sich die drei
Gruppen während meiner Präsentation völlig unterschiedlich verhalten hatten. Vor allem
ihre Mimik hatte sich besonders deutlich unterschieden. Die Stipendiaten machten ihre
Einstellung zu den Inhalten meiner Präsentation direkt deutlich, indem sie bei Unklar-
heiten nachfragten, selbstständig eigene Beispiele für bestimmte Zusammenhänge gaben
und sich auf jede meiner Fragen hin, auch auf rhetorische, meldeten, um eine Antwort
zu geben. Aber vor allem zeigten sie eine differenzierte Mimik, die ihren jeweiligen
Gefühlsausdrücken entsprach. Kurz gesagt: Sie waren recht impulsiv.
Genau umgekehrt war es mit den Führungskräften und Managern. Ihre Mimik war
während der gesamten Präsentation fast identisch, nämlich beinahe versteinert. Wenn ich
eine Frage stellte, meldeten sich nur einige wenige Zuhörer, aber niemand aus dem Pub-
likum stelle eine Frage an mich oder gab aktiv ein Beispiel aus der eigenen Erfahrung.
Kurz gesagt: Sie waren recht reserviert, vor allem hinsichtlich ihrer Mimik. Sie hatten
eine Fassade aufgesetzt. Die Studierenden wiederum rangierten irgendwo zwischen
den Führungskräften und Managern auf der einen und den Stipendiaten auf der anderen
Seite. Sie waren impulsiver als die ersten, aber reservierter als die zweiten. In vielen wei-
teren Präsentationen hat sich dieses Bild erhärtet. Was mag der Grund für die Existenz
oder das Fehlen einer Fassade bei unterschiedlichen Gruppen sein?
Die Fassade, die ich bei den Führungskräften und Managern und zum Teil auch bei
den Studierenden erlebt habe und immer wieder erlebe, zeichnet sich durch folgende
Merkmale aus:
• Leicht skeptischer Grundgesichtsausdruck, also kein Lächeln oder eine andere posi-
tive Mimik,
• kein aktives Zuhören,
• keine oder eine kaum sichtbare Reaktion der Mimik auf rhetorische Fragen sowie
• mehr oder weniger stark zusammengezogene Augenbrauchen, dadurch sichtbare
senkrechte Falten auf der Stirn.
Insbesondere der letzte Punkt macht den Umgang mit Fassaden schwierig, denn die in
Falten gelegte Stirn macht aus einem neutralen Gesicht eine grimmiges bis zorniges
Gesicht, je nachdem wie stark die Brauen zusammengezogen sind (vgl. Ekman 2010,
S. 193). Ein solcher Blick alarmiert unsere vegetativ-affektive Ebene 1 und lässt uns
unbewusst über Angriff, Flucht oder Verteidigung abwägen. Dieser Abwägungsprozess
bringt Unruhe in unsere Gefühlswelt und lässt uns nicht mehr frei präsentieren.
Nun ist es aber in den meisten Fällen so, dass die Falten auf der Stirn faktisch gar
nicht für Grimm oder Zorn stehen. Sie zeigen lediglich, dass eine Person denkt (vgl.
Ekman 2010, S. 199). Haben Sie noch nie jemanden gefragt, ob er grimmig sei und
die Antwort darauf lautete: „Nein, ich denke nach“? Beobachten Sie einmal ange-
strengt denkende Menschen: Sie neigen den Kopf leicht nach vorne und legen die
Stirn durch zusammengezogene Augenbrauen in Falten, so als ob sie aktiv geistige
Energie umleiten wollten. Das ist gar nicht so falsch, denn der präfrontale Cortex, Teil
unserer kognitiv-sprachlichen Ebene 3, ist der Sitz unseres Arbeitsgedächtnisses. Er
liegt direkt über unseren Augen unter der Stirn (vgl. Beck 2013, S. 29). Bei der Fas-
sade handelt es sich also oft nur um vermeintlich grimmige, aber tatsächlich denkende
Gesichter. Leider kann unser Gehirn beide Gesichtsausdrücke nur sehr schlecht aus-
einanderhalten. Nun hat ein grimmiger Mensch für uns eine höhere Relevanz als ein
denkender, schließlich muss man sich vor einem grimmigen oder zornigen Menschen
ggf. in Sicherheit bringen. Daher sehen wir eher grimmige Gesichter, auch wenn es
eigentlich nur denkende sind.
Wir missinterpretieren Denken also oft als Grimm. Hinzu kommt, dass der typi-
sche Fassaden-Gesichtsausdruck Skepsis zeigt. Das macht es für unser Gehirn doppelt
schwer, denn es wird nicht nur durch vermeintlichen Grimm, sondern auch durch den
skeptischen Gesichtsausdruck alarmiert. Skepsis zeigt sich in der Regel durch gepresste
Lippen. Je skeptischer und kritischer wir werden, desto mehr pressen wir die Lippen
aufeinander. Und gepresste Lippen sind wie Stirnfalten ebenfalls ein Zornsignal (vgl.
Ekman 2010, S. 257). Nur woher kommt dieser skeptische Gesichtsausdruck?
Lassen Sie uns einmal die Perspektive wechseln. Stellen Sie sich vor, Sie sind Zuhö-
rer und nicht Präsentator. Sie gehen in eine Präsentation, und da steht jemand, der Ihnen
etwas über ein bestimmtes Thema erzählen möchte. Was ist das für ein Mensch? Kennt
der sich wirklich aus? Will er etwas verkaufen? Lohnt sich es sich überhaupt, Zeit in
die Präsentation zu investieren, denn Ihr Schreibtisch ist bis oben voll mit Arbeit? Oder
wurden Sie sogar zu dieser Präsentation verdonnert und haben eigentlich gar keine Lust
darauf, daran teilzunehmen? Es gibt viele weitere Aspekte, die ich nennen könnte, um
zu zeigen, dass Teilnehmer oftmals weder neutral noch positiv, sondern eher skeptisch
in eine Präsentation gehen. Je stärker Sie im Geschäftsleben verankert sind und je eher
der Inhalt der Präsentation Auswirkungen auf Ihr Arbeiten haben könnte, desto eher
gehen Sie schon mit einer skeptischen Grundhaltung in eine Präsentation. So ist zu erklä-
ren, warum die Stipendiaten so offen-impulsiv und die Führungskräfte und Manager so
skeptisch-reserviert waren: Für Letztere haben Präsentationen oft ganz konkrete Konse-
quenzen. Um bei meiner Präsentation zur Motivation zu bleiben: Die Manager und Füh-
rungskräfte müssen womöglich einräumen, dass ihre Ansätze zur Mitarbeitermotivation
ausbaufähig sind und sie etwas an ihren Anreizsystemen ändern müssen. Das bedeutet
Arbeit, und Arbeit haben sie wahrscheinlich schon genug. Für die Stipendiaten war es
zunächst einfach nur Wissen, das ich vermittelt habe, ohne dass daraus die konkrete Not-
wendigkeit einer Handlung resultierte.
Nachdenklichkeit und Skepsis, das sind also die beiden wichtigsten Bausteine der
Fassade, mit der wir es oft in der Mimik unseres Publikums zu tun haben (vgl. hierzu
„Aus der Praxis: Norddeutsche Zurückhaltung“).
 Missinterpretieren Sie die Mimik Ihres Publikums nicht: Ein vermeintlich skep-
tisch-grimmiger Gesichtsausdruck ist ganz normal. Er deutet auf eine natürliche
Distanz zu Ihnen und Ihren Themen und eine mitdenkende Zuhörhaltung hin.
Aus der Praxis: Norddeutsche Zurückhaltung

Mein erstes Führungskräftetraining hielt ich bei einem Kunden im nördlichen Nie-
dersachsen. Ich versuchte, das Training so praxisnah wie möglich aufzubauen, ohne
wichtige Grundlagen oder wissenschaftliche Konzepte außen vor zu lassen. Auf jeden
theoretischen Teil folgte also ein konkretes Werkzeug, dessen Anwendung die Teil-
nehmer dann mit verschiedenen Methoden trainieren sollten.
Die Beteiligung der Teilnehmer war eine Katastrophe: Kaum einer antwortete
auf meine Fragen, kaum jemand beteiligte sich von selbst, und ab der ersten Minute
blickte ich in grimmige Gesichter. Zwar ließen sich die Teilnehmer auf alle Übun-
gen ein, es gab also keine offene Kritik, aber ich konnte die Unzufriedenheit und die
Spannung regelrecht spüren. Als es dann auf das Mittagessen zuging, war ich drauf
und dran, das Seminar abzubrechen. Offensichtlich war ich nicht in der Lage, ver-
nünftige Führungstrainings zu halten, musste ich mir eingestehen. Zur Sicherheit
wollte ich mir noch ein Feedback einholen, dann wäre die Unzufriedenheit endlich
ausgesprochen und ich hätte einen konkreten Grund, das Training nicht zu Ende zu
führen.
„Wir sind ja jetzt kurz vor der Mittagspause, daher würde ich mich über ein Feed-
back zum bisherigen Training freuen“, begann ich. Der erste Teilnehmer antwortete
ungefähr: „Mir hat es bis jetzt sehr gut gefallen, ich habe viele neue Impulse mit-
genommen.“ Daraufhin der zweite: „Ich fand es ebenfalls gut, es sind viele neue
Aspekte dabei, die mir weiterhelfen werden.“ In dieser Art ging es weiter. Ich ver-
stand die Welt nicht mehr. Als ich daraufhin meinen Eindruck schilderte, alle seien
sehr unzufrieden, was man ihnen durch sparsame Beteiligung anmerken und vor
allem an der Mimik ansehen würde, sagte ein Teilnehmer: „Herr Schulenburg, wir
sind hier in Norddeutschland. Bei uns spricht man nur das Nötigste. Und außerdem
müssen wir doch erstmal durchdenken, was Sie uns da vorstellen. Da guckt man nun
mal ein bisschen angestrengt.“
Für den Nachmittag einigten wir uns darauf, dass ich weniger empfindlich auf nach-
denkliche Gesichtsausdrücke regieren würde und die Teilnehmer versuchen wollten,
mir ihre Zufriedenheit durch etwas intensivere verbale Beteiligung und freundlichere
Gesichtsausdrücke mitzuteilen. Das funktionierte für den restlichen Tag und auch
am zweiten Tag des Trainings wirklich gut. Mittlerweile bin ich seit über 15 Jahren
Trainer. Diese Erfahrung hat mir Mut gemacht und mir gezeigt, dass man nicht allzu
schnell aufgeben sollte. Denn ein Gesichtsausdruck ist ebenso wie die Art der Beteili-
gung doppeldeutig – und manchmal sogar kulturabhängig.
Kann man doch nicht kommunizieren?

In den kommunikationstheoretischen Grundlagen habe ich in Anlehnung an Paul Watz-
lawick festgestellt, dass man nicht nicht kommunizieren kann. Aber führen die eben
gewonnen Erkenntnisse nicht dazu, dass man sehr wohl nicht kommunizieren kann? Ist
die Fassade nicht tatsächlich eine Barriere, die das Feedback vom Empfänger zurück
zum Sender verhindert?
Sicherlich ist es richtig, dass die Fassade ein klares Feedback verhindert. Vielmehr
bildet sie einen Filter, der Emotionen und Gedanken des Publikums nicht eindeutig
erkennen lässt. Aber ich habe bereits unter Rückgriff auf dem Emotionsforscher Paul
Ekman herausgestellt, dass ein Feedback auf keinen Fall immer eindeutig ist, da Emo-
tionen oftmals verborgen kommuniziert werden. Und genau das ist die Funktion der
Fassade und gleichzeitig die Krux mit ihr. Auf der einen Seite verbirgt sie Gedanken
und Emotionen. Auf der anderen Seite vermittelt uns die Existenz der Fassade wichtige
Informationen über unsere Zuhörer. Etwa, dass sie in Bezug auf unsere Präsentation oder
womöglich auch in Bezug auf uns persönlich skeptisch sind, was ja erst einmal noch
nichts Negatives ist. Oder dass sie intensiv versuchen, unseren Inhalten zu folgen, was
dazu führt, dass sie ihre Stirn in Falten legen. Damit nimmt uns die Fassade zwar den
klaren Blick auf Informationen, nämlich auf Emotionen und Gedanken, gibt uns aber
wichtige Informationen über die aktuelle Gefühlslage unseres Publikums. Und insbeson-
dere die letzte Einsicht unterstreicht die Annahme, dass man nicht nicht kommunizieren
kann.
In den Dialog kommen

Damit unsere vegetativ-affektive Ebene 1 beruhigt wird, müssen Fassaden also möglichst
beseitigt werden. Dazu können wir einige Hinweise nutzen, die ich bereits im Rahmen
des Werkzeugs Rolle des Publikums schärfen (Abschn. 3.1.2.3) vorgestellt habe. Vor
allem das aktive Zuhören ist sehr gut dazu geeignet, die Ebene 1 zu beruhigen. Dazu ist
allerdings häufig ein aktiver Einfluss auf das Publikum bis hin zur Vereinbarung expli-
ziter Regeln notwendig. Das ist in vielen Präsentationssituationen weder möglich noch
sinnvoll, sodass wir überlegen müssen, welche weiteren Möglichkeiten es gibt, Fassaden
zum Bröckeln zu bringen.
Mein erster Hinweis hierzu ist: Sprechen Sie so oft wie möglich Personen direkt an.
Ich bin schon darauf eingegangen, dass wir nicht pauschal zu Gruppen, sondern zu ein-
zelnen Personen sprechen sollten. Es macht für jeden Zuhörer einen Unterschied, ob er
das Gefühl hat, Teil einer Gruppe oder ein Individuum zu sein. Gehen Sie also direkt auf
einzelne Zuhörer zu, schauen Sie ihnen in die Augen, bis etwas passiert, und sprechen
Sie so viele Personen wie möglich mit Namen an. Sobald eine Person das Gefühl hat, Ihr
individueller Gesprächspartner zu sein, wird sie ihre Fassade Stück für Stück auflösen.
Zweitens sollten Sie versuchen, so viel wie möglich zu lächeln. Authentisches
Lächeln baut Vertrauen auf, aktiviert Spiegelneuronen und führt irgendwann bei Ihrem
Gegenüber zu einer positiveren Grundstimmung. Lächeln steckt an und lässt damit Fas-
saden bröckeln. Lassen Sie sich dabei nicht davon irritieren, wenn Sie zunächst kein
Lächeln zurückbekommen. Gerade zu Beginn einer Präsentation oder wenn Ihnen das
Publikum noch nicht sehr vertraut ist, dauert es etwas, bis ein Lächeln überspringt.
Lächeln Sie weiter, irgendwann bekommen Sie ein Lächeln zurück.
Versuchen Sie drittens, das Publikum aktiv einzubinden. Auch hierauf bin ich im
Rahmen des Werkzeuges Rolle des Publikums schärfen schon eingegangen. Stellen Sie
Ihrem Publikum konkrete Fragen. Wenn sich keiner meldet, nehmen Sie einfach jeman-
den dran und bitten ihn, Ihre Frage zu beantworten. Oder Sie versuchen, Experten im
Publikum zu finden und diese Experten bei bestimmten Fragestellungen aktiv einzubin-
den, wie ich es beim Werkzeug Auf Augenhöhe begegnen (Abschn. 3.1.1.4) vorgestellt
habe. Diese Experten werden in der Regel dankbar sein, dass Sie sie berücksichtigen,
und ihre Fassade fallen lassen.
Viertens ist es sinnvoll, wenn Sie immer wieder Passagen in Ihre Präsentation ein-
bauen, die weniger anspruchsvoll sind. Das kann so weit gehen, dass Sie bei länge-
ren Präsentationen bewusst Entspannungspassagen einbauen, damit ihr Publikum
geistig kurz durchschnaufen kann. Denn wie ich beim Werkzeug Brüche schaffen
(Abschn. 3.2.2.1) gezeigt habe, können wir uns nur wenige Minuten am Stück intensiv
konzentrieren. Darüber hinaus bilden Entspannungspassagen eine gute Gelegenheit, die
nachdenklich-grimmige Fassade etwas zu entspannen. Und wenn Sie gar eine lustige
Entspannungspassage einbauen, wird aus der nachdenklich-grimmigen womöglich sogar
eine heitere Miene.
Fünftens können Sie ein Feedback einfordern, wenn Sie sich unsicher sind, ob die
grimmige Mimik des Publikums tatsächlich für Unzufriedenheit steht. Eine Aufforde-
rung wie: „Ich bin mir nicht ganz sicher, ob ich Ihre Erwartungen bislang erfüllt habe,
bitte geben Sie mir doch ein kurzes Feedback.“ kann schnell Aufklärung darüber brin-
gen, ob Ihr Publikum wirklich unzufrieden ist oder nur aktiv mitdenkt. Natürlich kann
es hierbei sein, dass Antworten nur zögerlich kommen oder Sie tatsächlich ein negati-
ves Feedback bekommen. Damit umzugehen, ist nicht ganz einfach, weswegen ich beim
nächsten Werkzeug noch einmal sehr genau auf entsprechende Fragetechniken eingehen
werde.
Als sechste Möglichkeit können Sie schließlich aktiv die Mimik einzelner Zuhörer
ansprechen. Meine Frage lautet dann immer „Sie gucken ein wenig kritisch, sind Sie
unzufrieden mit mir?“ Die häufigste Antwort ist: „Oh nein, ich denke nur mit.“ Selbst-
verständlich ist auch hier Fingerspitzengefühl gefragt, weil Sie mit einer solchen Frage
Zuhörer auch überrumpeln oder in die Ecke drängen können, was dann eher eine stärkere
als eine bröckelnde Fassade bewirkt. Daher werde ich auch auf diesen Punkt beim nächs-
ten Werkzeug noch mal eingehen.
Diese sechs Möglichkeiten bieten Ihnen vielfältige Ansatzpunkte, die Fassaden Ihres
Publikums zum Bröckeln zu bringen. Weil sie auf Abwechslung und Spontaneität set-
zen, habe ich sie dem Kernfeld der Dynamik zugordnet, auch wenn verschiedene Punkte
durchaus auch der Interaktion zuzuordnen wären.
Man könnte meinen, dieses Werkzeug sei grundsätzlich sehr hoch zu dosieren, schließ-
lich hat eine Fassade keinerlei positive Eigenschaften, sondern führt immer zu Dis-
tanz zwischen uns und unserem Publikum. Aber solch eine Empfehlung möchte ich
nicht abgeben – auch dieses Werkzeug ist mit Bedacht einzusetzen. Denn eine unein-
geschränkt hohe Dosierung würde womöglich dazu führen, dass wir übermäßig stark
auf die Mimik unseres Publikums achten und schon beim kleinsten Anzeichen einer
Fassade versuchen, Maßnahmen zu ihrer Bekämpfung zu ergreifen. Schlimmsten-
falls entsteht so eine self-fulfilling prophecy, eine sich selbst erfüllende Prophezeiung
(vgl. Watzlawick 2012, S. 61 ff.): Der krampfhafte Versuch, Fassaden zu bekämpfen,
führt erst dazu, dass sie entstehen. Daher ist mein erster Hinweis zur Dosierung dieses
Werkzeugs, dass wir erst einmal nichts machen und abwarten sollten, wenn wir eine
vermeintliche Fassade entdecken. Denn wie ich schon mehrfach betont habe, ist eine
Fassade etwas Normales, sie wird im Laufe der Zeit meist von ganz alleine anfangen zu
bröckeln.
Stellen Sie dennoch nach rund einem Drittel der Zeit bei langen bzw. der Hälfte bei
kurzen Präsentationen fest, dass immer noch eine deutliche Fassade bei einem Großteil
Ihres Publikums vorhanden ist, dann sollten Sie gegensteuern. Von den sechs genannten
Ansätzen sind die ersten vier (Personen direkt ansprechen, so oft wie möglich lächeln,
Publikum aktiv einbinden und Entspannungspassagen einbauen) für alle von uns geeig-
net, auch wenn es etwas weniger erfahrenen Präsentatoren manchmal etwas schwer fällt
zu lächeln, weil die Nervosität die Mundwinkel nach unten zieht. Der fünfte (Feedback
einfordern) und der sechste Hinweis (Mimik ansprechen) sind eher für erfahrene Präsen-
tatoren geeignet, da sie eine bestimmte Fragetechnik erfordern, um keinen Widerstand
und damit sich erhärtende Fassaden hervorzurufen.
Auf einen Blick

• Fassaden in der Mimik unseres Publikums machen es oft schwer, die wahre
Stimmung unseres Publikums zu bestimmen.
• Unser Ziel sollte es sein, Fassaden zum Bröckeln zu bringen. Dazu sollen wir
Zuhörer so oft wie möglich direkt ansprechen und aktiv einbinden, optimaler-
weise kombiniert mit einem authentischen Lächeln.
• Auch das Einbauen weniger anspruchsvoller Passagen in eine Präsentation
sowie das Einfordern von Feedbacks können helfen, Fassaden zum Bröckeln zu
bringen. Außerdem können wir Zuhörer direkt auf ihre Mimik ansprechen.
3.2.3 Interaktion schaffen
Interaktion bezeichnet den direkten Kontakt zwischen uns und unserem Publikum. Sie
dient ebenso wie Dynamik dazu, den einmal geöffneten Kanal zu unseren Zuhörern
offen zu halten, und setzt dazu vor allem auf den Dialog mit ihnen. Damit greift Interak-
tion die Kernidee des exzellenten Präsentierens, die Vermittlung einer Idee von Mensch
zu Mensch, direkt auf und verfolgt das Ziel, die unsichtbare Mauer zwischen Präsentator
und Publikum zu durchbrechen.
Der direkte Umgang mit dem Publikum ist anspruchsvoll. Eine unglücklich formu-
lierte Frage kann eine positive Grundstimmung umkehren und in Abneigung verwan-
deln. Während wir beim Präsentieren alleine auf der Bühne stehen, ist das Publikum
eine Gruppe, und in Gruppen greifen immer gruppendynamische Effekte. Diese füh-
ren vor allem dazu, dass das Verhalten von Gruppen schwer vorherzusehen und zu
steuern ist. Viel Erfahrung, aber auch der Einsatz der richtigen Werkzeuge, können
uns bei der Steuerung unserer Kommunikation mit dem Publikum helfen, sodass eine
positiv-konstruktive Grundstimmung erhalten bleibt. Diese ist die wichtigste Voraus-
setzung für den Dialog mit dem Publikum. Um sie sicherzustellen, werde ich mich
mit zwei Werkzeugen der Interaktion befassen: gute Fragen stellen und Publikum
gewaltfrei ansprechen.
3.2.3.1 Gute Fragen stellen
Von Sokrates lernen

Der griechische Philosoph Sokrates unterrichtete seine Schüler, indem er ihnen Fragen
stellte. Sie mussten die Fragen selbstständig beantworten. Kamen sie dabei nicht weiter,
stellte Sokrates ihnen weitere Fragen, bis sie irgendwann zu Wissen gelangten. Dieser
Ansatz sollte seine Schüler im selbstständigen Denken schulen, denn Sokrates war der
Ansicht, dass seine eigenen Antworten auf Fragen ebenso gut oder schlecht waren wie
die seiner Schüler, auch wenn diese die Antworten erst noch erarbeiten mussten. Also
wäre es von Nachteil, Antworten vorzugeben. Mit Fragen führen ist heute Kern vieler
Führungs- und Coachingansätze und geht auf diesen Ansatz von Sokrates zurück.
 Nutzen Sie Fragen, um mit Ihrem Publikum in Interaktion zu treten. Fragen

regen zum Denken an und bilden die Grundlage für vielfältige Dialoge.
Obwohl Fragen hervorragend dazu geeignet sind, die Gedankengänge unseres Publi-
kums zu steuern, wird in vielen Präsentationen noch zu wenig auf Fragen gesetzt. Es sei
Aufgabe des Präsentators, klare Aussagen zu treffen, so die Überzeugung einiger mei-
ner Kollegen. Dieser Ansicht folge ich nicht, denn mit dem Verzicht auf Fragen würden
wir ein mächtiges Werkzeug der Interaktion verschenken. So ginge großes Potenzial, den
Kanal zwischen uns und unserem Publikum über lange Zeit hinweg offen zu halten, ver-
loren.
Ich bin der festen Überzeugung, dass sich der Einsatz von Fragen in jeder Präsenta-
tion anbietet, egal ob sie lang oder kurz ist, ob sie vor Kunden oder der Geschäftsführung
gehalten wird oder ob es sich um ein Training oder einen Fachvortrag handelt. Es sind
nur einige Aspekte zu berücksichtigen, damit sich die interaktive Kraft von Fragen voll
entfalten kann.
Fragen-Timing
Als Erstes gilt es zu überlegen, zu welchem Zeitpunkt Fragen optimalerweise eingesetzt
werden. Dazu möchte ich wieder einmal zwei Herangehensweisen unterscheiden: eine
präventive und eine reaktive. Präventives Fragenstellen dient dazu zu verhindern, dass
ein durch Sympathie und Klarheit geöffneter Kanal wieder zusammenbricht. Möchten
Sie auf diese Herangehensweise setzen, gestalten Sie Ihre Präsentation so, dass Sie im
Abstand einiger Minuten Fragen auf Ihre Folien aufnehmen und sie Ihrem Publikum
stellen. Bei längeren Präsentationen ist der Abstand zwischen den einzelnen Fragen
etwas größer, bei kürzeren etwas geringer. Ihre Präsentation ist dann insgesamt sehr fra-
genorientiert ausgerichtet. Das präventive Fragenstellen setzt damit intensiv auf den Ein-
satz von Fragen und ist damit sehr stark interaktiv ausgerichtet.
Beim reaktiven Fragenstellen möchte ich auf das Vorgehen verweisen, das schon beim
Brücheschaffen zum Einsatz kam, auch wenn ich den letzten Schritt natürlich angepasst
habe:
1. Auf die Augen des Publikums achten,

2. den Aufmerksamkeitsgrad bewerten und bei schwindender Aufmerksamkeit
3. Fragen stellen.
Die Fragen, die Sie bei der reaktiven Herangehensweise stellen, lassen sich in der Regel
nicht so exakt vorbereiten wie bei der präventiven, da Sie ja nie genau wissen, wann
die Aufmerksamkeit schwindet und wo sie zu diesem Zeitpunkt inhaltlich stehen. In
der Vorbereitung Ihrer Präsentation sollten Sie daher für jeden thematischen Abschnitt
oder gar jede einzelne Folie überlegen, wie eine passende Frage hierzu lauten könnte.
Sollte die Aufmerksamkeit schwinden, müssen Sie die Frage nicht mehr von Grund auf
entwickeln, sondern haben sie bereits vorbereitet. Sie können potenzielle Fragen dazu
ins Notizenfeld Ihrer Folien schreiben. Wenn die Aufmerksamkeit schwindet, haben Sie
jederzeit eine passende Frage parat.
Echte vs. rhetorische Fragen

Grundsätzlich können zwei Arten von Fragen unterschieden werden, nämlich echte und
rhetorische Fragen. Bei echten Fragen warten Sie Antworten Ihres Publikums ab, bei
rhetorischen Fragen geben Sie die Antworten selbst. Demnach dienen rhetorische Fragen
eher dazu, Aufmerksamkeit zu erzeugen. Allerdings wirken beide Arten von Fragen in
einem hohen Maße aktivierend. Allein das Fragezeichen als Symbol regt unser Denken
an, schließlich hat unser Gehirn gelernt, dass von ihm am Ende einer Frage eine Reak-
tion erwartet wird.
Der Unterschied zwischen einer echten und einer rhetorischen Frage ist aus ihrer For-
mulierung zunächst nicht zu erkennen. Daher hängt es von Ihrem Publikum ab, ob eine
von Ihnen gestellte Frage eher als echte oder eher als rhetorische Frage interpretiert wird.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass eine Frage eher als rhetorisch interpretiert wird,
wenn unsere Zuhörer die Schule schon relativ lange hinter sich gelassen haben. Das ist
bei den meisten Führungskräften und Managern der Fall. Sie wird eher als echte Frage
behandelt, wenn die Zuhörer noch in der Schule sind oder die Schulzeit erst kurze Zeit
zurückliegt, wie etwa bei meinen Stipendiaten aus dem letzten Abschnitt. Bei ihnen ist
der Einsatz rhetorischer Fragen kaum möglich, da sie bei einer gestellten Frage auch ant-
worten wollen. Das ist bei vielen anderen Gruppen nicht der Fall. Dort liegt die Schwie-
rigkeit eher darin, die Zuhörer zur Beantwortung echter Fragen zu motivieren.
Woher weiß ein Publikum nun, ob es sich um eine echte oder eine rhetorische Frage
handelt? Am besten können Sie Klarheit schaffen, wenn Sie einen einleitenden Satz
verwenden, der auf die Art der Frage hinweist: „Dabei stellt sich dann folgende Frage:
Warum ist …?“ oder „Man könnte sich fragen: Warum ist …?“ Das sind Formulierun-
gen, die rhetorische Fragen einleiten. „Deswegen möchte ich Ihnen folgende Frage
stellen: Warum ist …?“ oder „Bitte geben Sie mir doch Ihre Einschätzung zu folgender
Frage: Warum ist …?“. führen echte Fragen ein, da Sie das Publikum direkt ansprechen.
Zur wirklichen Interaktion mit dem Publikum ist die echte Frage eher geeignet als die
rhetorische, da echte Fragen einen Dialog einleiten. Daher will ich mich im Folgenden
auf echte Fragen konzentrieren, ohne dadurch rhetorische Fragen abzuwerten. Sie sind
als Stilmittel der Aufmerksamkeitssteuerung hervorragend geeignet.
Fragetechnik
Es klingt so einfach: Durch Fragen ans Publikum Interaktion steigern. Was kann da
schon schiefgehen? Aber jeder, der in einer Präsentation schon einmal eine Frage gestellt
und daraufhin in regungslose Gesichter geblickt hat, weiß, dass es oftmals nicht so ein-
fach ist (vgl. „Aus der Praxis: Komplexe Rahmenbedingungen von Interaktion“). Ist die
Frage richtig angekommen? Antworten die Zuhörer nicht, weil sie noch Zeit zum Über-
legen brauchen? War die Frage vielleicht zu einfach? Oder hat sich unser Publikum
schon längt geistig verabschiedet? Und wie lange sollen wir auf eine Antwort warten, bis
wir sie selbst geben?
Der Druck, der auf einem Präsentator zwischen ausgesprochener Frage und den Ant-
worten des Publikums lastet, ist enorm und nimmt mit jedem weiteren Augenblick, in
dem Antworten oder zumindest Meldungen auf sich warten lassen, weiter zu. Daher
möchte ich herausarbeiten, worauf zu achten ist, wenn Sie Fragen ans Publikum stellen:
1. Fragen schriftlich und eindeutig formulieren: Damit Ihr Publikum eine Frage gut
nachvollziehen kann, sollte sie schriftlich, entweder auf einer Ihrer Folien oder auf
einem Flipchart, formuliert werden. Dabei sollten Sie darauf achten, die Frage so kurz
und klar wie möglich zu formulieren. Stellen Sie im Zweifel lieber mehrere Fragen,
die Sie in a), b), c) etc. aufteilen, als eine zu lange.
2. Keine zu einfachen Fragen stellen: Der Wunsch nach einem hohen Maß an Beteili-
gung führt manchmal dazu, dass zu einfache Fragen gestellt werden. Solche Fragen
bewirken aber oft, dass niemand eine Antwort gibt, weil sie allen klar ist. Bei zu ein-
fachen Fragen entsteht manchmal sogar ein Gefühl des Fremdschämens aufseiten des
Publikums. Also wählen Sie anspruchsvolle Fragen, bei denen Sie davon ausgehen
können, dass Ihr Publikum ihrem Anspruch gerecht werden kann.
3. Dem Publikum Zeit lassen: Wenn Sie eine Frage formuliert haben, lassen Sie Ihren
Zuhörern Zeit, die Frage zu lesen, nachzuvollziehen und sich Antworten zu überlegen.
Natürlich ist uns selbst beim Präsentieren absolut klar, was wir mit einer Frage mei-
nen. Daher unterschätzen wir häufig die notwendige Zeit bis zur Beantwortung. Aber
das Publikum muss einem schriftlich formulierten Satz zunächst einen Bedeutungsin-
halt zuordnen, bevor es überhaupt an Antworten denken kann. Das braucht seine Zeit.
4. Unklarheiten beseitigen: Wenn Sie auch nach einigem Warten keine Antwort bekom-
men, geben Sie trotzdem nicht sofort selbst eine Antwort. Fragen Sie nach, worin
Unklarheiten bestehen und ob Sie ggf. noch eine Hilfestellung geben können. Spre-
chen Sie dazu ruhig direkt eine oder mehrere Personen an.
5. Antworten aufnehmen: Wenn Sie Antworten bekommen, konservieren Sie sie irgend-
wie, zum Beispiel auf einem Flipchart oder einer Tafel. So zeigen Sie Ihrem Publi-
kum Wertschätzung für seine Beteiligung und auch für die inhaltliche Qualität der
Antworten.
6. Antworten ergänzen: Wenn bestimmte Antworten für den weiteren Verlauf Ihrer Prä-
sentation essenziell sind und diese nicht vom Publikum kommen, ergänzen Sie diese
mit einem entsprechenden Hinweis.
7. Antworten aufgreifen: Gehen Sie zu einem späteren Zeitpunkt Ihrer Präsentation auf
die Antworten des Publikums ein. So schaffen Sie es, Ihre Inhalte mit den Einschät-
zungen des Publikums zu verzahnen, und stärken die Begegnung auf Augenhöhe.
Optimalerweise planen Sie Ihre Fragen so, dass sich die Antworten für eine spätere
Verwendung auch anbieten.
8. Antworten selbst geben: Wenn auch Ihre ergänzenden Hinweise keine Antworten aus
Ihrem Publikums herauskitzeln konnten, geben Sie die wichtigsten Antworten selbst.
Dieser Fall ist meiner Erfahrung nach äußerst selten, kann aber vorkommen. Seien Sie
darauf vorbereitet, indem Sie drei bis fünf Antworten parat haben. Diese können Sie
ins Notizenfeld Ihrer Folien aufnehmen.
Die größte Herausforderung besteht sicherlich darin, die Stille bis zur ersten Antwort zu
ertragen. Allerdings ist es ein wunderbares Gefühl, wenn die Antworten dann kommen.
Also gönnen Sie sich und Ihrem Publikum etwas Zeit.
Aus der Praxis: Komplexe Rahmenbedingungen von Interaktion

Meine Vorlesung Personalmanagement halte ich seit nunmehr fast einem Jahrzehnt.
Sie ist im Kern mehr oder weniger identisch, denn es geht um Grundlagen, die rela-
tiv zeitstabil sind. Seit beinahe fünf Jahren halte ich diese Vorlesung sogar zweimal
pro Jahr. Und auch wenn ich versuche, die Vorlesung abwechslungsreich zu gestalten,
nutze ich jedes Semester mehr oder weniger ähnliche Beispiele, Fragen und Aufga-
ben. So macht es wohl jeder Professor.
Insgesamt setze ich in meinen Vorlesungen sehr auf Interaktion, weswegen es
weniger eine klassische Vorlesung ist, sondern eher als Seminar zu bezeichnen wäre.
Bemerkenswert für mich ist, dass ich trotz einer immer relativ ähnlichen Herange-
hensweise durchaus unterschiedlich erfolgreich mit meinem Versuch der Interaktion
bin. In einigen Semestern ist die Bereitschaft zur Interaktion so groß, dass ich aufpas-
sen muss, meine Vorlesungsinhalte auch wirklich zu schaffen. In anderen Semestern
muss ich meinen Studierenden die Antworten auf meine Fragen förmlich aus der Nase
ziehen. Noch immer ist mir nicht ganz klar, woher der Unterschied kommt. Sicher-
lich spielen viele Faktoren eine Rolle, die sich sogar gegenseitig beeinflussen: Wie
gut gelingt mir der Einstieg ins Semester und wie ist damit der erste Eindruck, den
ich vermittle? Was sind die Erwartungen der Studierenden und wie hoch ist ihre Leis-
tungsbereitschaft? Wie hoch ist der Anteil eher extrovertierter Personen, wie hoch der
Anteil eher introvertierter? Jegliche Art von Präsentation findet eben unter komplexen
Rahmenbedingungen statt, die nicht vollständig kontrolliert werden können.
Wie gut Interaktion generell gelingt, hängt auf der einen Seite natürlich von den
Fähigkeiten des Präsentators, auf der anderen Seite aber auch von den Eigenschaften
des Publikums ab. Und jedes Publikum ist nun mal anders. So gelingt Interaktion mal
besser, mal schlechter, was aber nicht immer auf bessere oder schlechtere Fähigkeiten
des Präsentators zurückzuführen ist. Manchmal ist es die Präsens einer einzigen Per-
son, die sich als erste traut eine Antwort zu geben. Sie kann den Bann des Schweigens
brechen, sodass die Vorzeichen für intensive Interaktion gut stehen. Fehlt sie, kann
Interaktion sehr mühsam werden.
Seien Sie also nicht frustriert, wenn es mit der Interaktion mal nicht so klappt, wie
Sie es sich wünschen. Bei der nächsten Präsentation gibt es ein anderes Publikum,
bei dem es sicherlich besser funktioniert. Und wenn Sie der Grund dafür interessiert,
warum es mit der Interaktion nicht so gut geklappt hat, sprechen Sie nach dem Ende
Ihrer Präsentation einfach den einen oder anderen Zuhörer an und fragen Sie nach.
So bekommen Sie oftmals hilfreiche Antworten, um nachzusteuern. Oder Sie erhalten
einfach die Information, dass alles gut, die Gruppe aber erfahrungsgemäß ruhiger ist.
So wie es in meinen Vorlesungen auch immer wieder der Fall ist.
Aufgaben und Übungen verteilen

Eine besondere Art von Fragen, die ich vor allem in Trainings, Vorlesungen oder bei
anderen besonders interaktiven Präsentationen einsetze, sind Aufgaben oder Übungen.
Bei der Vorstellung des Werkzeugs Brüche schaffen bin ich bereits hierauf eingegangen.
Zwar sind Aufgaben oder Übungen nicht immer als Frage formuliert, sondern oftmals
eher als Auftrag im Imperativ. Dennoch ist ihr Kern in der Regel eine spezifische Frage-
stellung, sodass es gut passt, hier noch einmal darauf einzugehen.
Möchten Sie ebenfalls Aufgaben oder Übungen einsetzen, sind einige Aspekte zu
beachten. Erstens repräsentieren Aufgaben und Übungen relativ komplexe Fragestellun-
gen, sowohl in Bezug auf ihren inhaltlichen Umfang als auch in Bezug auf die zur Vorbe-
reitung und Bearbeitung notwendige Zeit. Zweitens kommt der Ergebnispräsentation und
-diskussion bei Aufgaben und Übungen eine höhere Bedeutung zu als bei normalen Fra-
gen. Daher sind die Hinweise, die ich zu Fragen im Allgemeinen gegeben habe, für Auf-
gaben und Übungen im Speziellen an einigen Stellen zu konkretisieren oder zu ergänzen:
1. Aufgaben und Übungen schriftlich und eindeutig formulieren: Achten Sie bei der
Formulierung darauf, dass der Arbeitsauftrag wirklich klar wird: Jeder Zuhörer muss
genau wissen, was Sie von ihm konkret erwarten. Wenn Sie Gruppen bilden wollen,
was bei vielen Aufgaben und Übungen eine gute Idee ist, stellen Sie sicher, dass die
Zuhörer nachvollziehen können, nach welchen Kriterien sie einer Gruppe zugeord-
net werden. Das gilt selbst dann, wenn die Gruppen gelost werden (dann geben Sie
eben die Info, dass Sie die Gruppen nach dem Zufallsprinzip aufteilen wollten). Wei-
sen Sie deutlich und optimalerweise mehrfach darauf hin, wer zu welcher Gruppe
gehört, denn beim ersten Mal bekommen viele Zuhörer die Gruppenzuordnung nicht
richtig mit. Formulieren Sie außerdem ebenfalls schriftlich, welche Art der Ergebnis-
darstellung Sie erwarten: mündliche Vorstellung, Kurzpräsentation mit Flipchart oder
Moderationskarten oder womöglich sogar Anfertigung einer PowerPoint- oder Key-
note-Präsentation. Die Wahl der Ergebnisdarstellung sollten Sie von Art und Umfang
der Aufgabe oder Übung sowie des Rahmens der Präsentation (Vortrag vs. Training)
abhängig machen. Teilen Sie schließlich ebenfalls mit, wie viel Zeit jede Person oder
Gruppe für die Darstellung der Ergebnisse hat.
2. Keine zu einfachen Aufgaben stellen: Wie bei Fragen auch, sollten Sie anspruchs-
volle, aber von Ihrem Publikum zu bewältigende Aufgaben oder Übungen wählen.
3. Dem Publikum Zeit lassen: Hier geht es um zwei Zeitspannen. Erstens um die Zeit,
die nötig ist, um die Aufgabe oder Übungen vollständig zu erfassen, und zweitens um
die eigentliche Bearbeitungszeit. Die höhere Komplexität von Aufgaben und Übungen
im Vergleich zu normalen Fragen ist bei beiden Spannen zu berücksichtigen. Optima-
lerweise geben Sie eine konkrete Angabe, wann und bei großen Gruppen auch wo alle
zur Ergebnisvorstellung wieder zusammenkommen.
4. Unklarheiten beseitigen: Bevor die eigentliche Bearbeitungszeit beginnt, sollten Sie
sicherstellen, dass allen Zuhörern der Arbeitsauftrag klar ist.
5. Nachfassen: Auch wenn Sie vor Bearbeitungsbeginn Unklarheiten beseitigt haben,
kann es sein, dass während der Bearbeitung neue Fragen aufkommen. Daher sollten
Sie während der Bearbeitungszeit mindestens einmal nachfassen, ob es Unklarhei-
ten gibt. Wenn Sie Gruppen gebildet haben, sprechen Sie die Gruppen insgesamt an.
Gibt es keine Gruppen, wenden Sie sich an einzelne Zuhörer. Sind es zu viele, grei-
fen Sie stichpunktartig einige heraus. Achten Sie dabei auf die Mimik Ihrer Zuhörer,
dann werden Sie sehr schnell erkennen, bei welchen Personen es noch Unklarheiten
gibt.
6. Ergebnisse darstellen: Vor der Ergebnisdarstellung sollten Sie einen Hinweis geben,
ob Ergebnisse nur vorgestellt oder auch besprochen werden. Soll beides erfolgen,
müssen Sie zusätzlich entscheiden, ob die Besprechung als Feedback oder als Diskus-
sion erfolgen soll.
Beim Feedback gibt es eine einseitige Rückmeldung von einem Feedback-Geber
an den Präsentator. Dieser hört sich die Anmerkungen des Feedback-Gebers ledig-
lich an, nimmt zu ihnen aber nicht Stellung. Vielmehr überlegt er für sich, ob Hin-
weise sinnvoll sind und in Zukunft berücksichtig werden sollten (vgl. hierzu auch den
„Exkurs: Feedbackregeln“).
Entscheiden Sie sich für eine Diskussion, sollten Sie die hierfür insgesamt zur Ver-
fügung stehende Zeit und die Länge der Beiträge einzelner Diskussionsteilnehmer
sehr gut im Blick behalten, da Diskussionen sehr schnell inhaltlich wie zeitlich ausar-
ten können.
7. Lösungen ergänzen: Unter Umständen kann es notwendig werden, dass Sie die vor-
gestellten Ergebnisse ergänzen, wenn Sie bestimmte Ergebnisse für den weiteren Ver-
lauf Ihrer Präsentation benötigen.
8. Lösungen selbst geben: Es ist sehr unwahrscheinlich, dass Sie bei einer Aufgabe gar
keine Ergebnisse erzielen, sodass Sie die Lösungen selbst geben müssen. Herrscht bei
den Zuhörern Unklarheit über die Aufgabenstellung, können Sie im Zuge des Nach-
fassens Hinweise geben, sodass es eigentlich immer zu Lösungen kommt.
Exkurs: Feedbackregeln
Folgende Regeln unterstützen konstruktives Feedback:
• Feedback sollte zeitnah erfolgen, damit der Feedbacknehmer eine sogenannte

Kontingenz, also eine logische Verbindung, zwischen seinem Verhalten sowie den
Wahrnehmungen und daraus resultierenden Gefühlen des Feedbackgebers herstel-
len kann. Erfolgt das Feedback zu spät, erinnert sich der Feedbacknehmer womög-
lich nicht mehr richtig daran, was er konkret gemacht hat.
• Feedback sollte konkret-beschreibend sein, damit der Feedbacknehmer auch genau
weiß, was als positiv oder negativ wahrgenommen wurde.
• Feedback sollte ehrlich, aber wertschätzend sein, damit der Feedbacknehmer eine
unverblümte Wahrnehmung widergespiegelt bekommt, aus der er dann auch wirk-
lich etwas für sich ableiten kann. Dennoch sollte die Formulierung des Feedbacks
insbesondere bei negativem Feedback wertschätzend sein, damit der Feedbackneh-
mer es gut aufnehmen und verarbeiten kann.
• Feedback sollte nicht psychologisieren. Es steht dem Feedbackgeber nicht zu, dar-
über zu spekulieren, warum sich der Feedbacknehmer so verhalten hat, wie er sich
verhalten hat. In der Regel dürfte er für diese psychologisch anspruchsvolle Auf-
gabe auch nicht adäquat ausgebildet sein, sodass die Gefahr einer rein auf Plausibi-
litätsniveau stattfindenden und damit wenig hilfreichen Verhaltensdeutung besteht.
Die Nutzung von Aufgaben und Übungen zählt für mich deswegen zu den Werkzeugen
der Interaktion, weil insbesondere während der Ergebnisdarstellung, aber natürlich auch
während der Bearbeitungsphasen, ein hohes Maß an Interaktion stattfindet. Diese erfolgt
nicht immer zwischen uns und unserem Publikum, sondern manchmal ausschließlich
zwischen einzelnen Zuhörern und weicht damit ein bisschen von meinem ursprünglichen
Verständnis von Interaktion ab. Dennoch ist auch die Interaktion zwischen Zuhörern
dazu geeignet, Aufmerksamkeit zu erhalten oder zurückzugewinnen, sodass der eigentli-
che Zweck von Interaktion erhalten bleibt.
Feedback einfordern
Eine besondere Frage, die wir unserem Publikum stellen können, ist die Feedbackfrage
am Ende einer Präsentation. Sie ist besonders hilfreich, weil die Antworten auf diese
Frage uns wertvolle Ansatzpunkte zur Optimierung unserer Inhalte und Präsentations-
technik geben können. Sie ist aber auch besonders knifflig, weil wir nie wissen, wie das
Publikum auf diese Frage reagiert: Bekommen wir positive oder negative Antworten, und
wie gehen wir mit dem einen wie mit dem anderen um? Oder bekommen wir womöglich
gar keine Antworten oder nur sehr oberflächliche, bei denen der Eindruck entsteht, die
wahren Meinungen über unsere Präsentation blieben verborgen?
Grundsätzlich hat Feedback zwei Funktionen. Erstens kann es wie bereits angesprochen
helfen, sich zu verbessern. Darüber hinaus unterstützt es die Begegnung auf Augenhöhe,
weil es das Publikum im Moment des Feedbacks über den Präsentator hebt: Das Publikum
hat nun das Sagen, der Präsentator hört sich das Feedback an. Beide Funktionen stärken
unsere Rolle. Aber wie lassen sich die Schwierigkeiten, die mit dem Einholen von Feed-
back einhergehen, in den Griff bekommen?
Zunächst sollten wir bei der Planung unserer Präsentation überlegen, zu welchem
Zeitpunkt ein Feedback sinnvoll ist. Bei einer Kundenpräsentation, einer Präsentation
vor der Geschäftsführung oder einem Impulsvortrag bietet sich ein eigener Punkt Feed-
back in der Regel nicht an, bei einem Training oder einer Vorlesung hingegen sehr wohl.
Bei Letzterem haben wir meist einfach mehr Zeit zur Verfügung. Passt ein Feedback
also nicht in unsere Zeitplanung, sollten wir es dennoch einfordern, nur eben nach Ende
unserer Präsentation. Im Zweifel können wir auch einige Tage später in einem Vier-
Augen-Gespräch oder telefonisch bei ausgewählten Zuhörern ein Feedback einholen
(auch wenn dann die erste Feedbackregel nicht ganz eingehalten werden kann).
Haben Sie die Gelegenheit, Feedback am Ende der Präsentation einzuholen, stellt sich
die Frage, ob Sie Feedback zu ganz bestimmten einzelnen Aspekten oder zur Präsenta-
tion insgesamt einfordern möchten. Feedback zu einzelnen Aspekten kann differenzier-
tere Rückmeldungen einbringen als ein pauschales Feedback, wird allerdings schnell
recht komplex, insbesondere wenn es um viele Aspekte geht. Deshalb empfehle ich eine
einfache Feedbackfrage, mit der ich sehr gute Erfahrungen gemacht habe. Sie ist in zwei
Teilfragen untergliedert:
1. Was hat Ihnen an meiner Präsentation gut gefallen?

2. Was würden Sie mir empfehlen, beim nächsten Mal anders zu machen?
Der Aufbau dieser Frage ergibt sich aus der spezifischen Rolle von Emotionen bei Feed-
back. Emotionen spielen bei Bewertungsvorgängen eine entscheidende Rolle, und bei
Feedback laufen verschiedene Bewertungsvorgänge in unserem Gehirn ab. Daher sollte
eine Feedbackfrage die Möglichkeit geben, positive wie negative Emotionen, die sich
im Laufe unserer Präsentation beim Publikum aufgebaut haben, zu würdigen. Das ist
der Grund, warum die erste Teilfrage auf positive Emotionen, die zweite auf negative
abstellt.
Da es vielen Menschen leichter fällt, eine negative Einschätzung abzugeben, wenn sie
diese verpacken können – schließlich will man ja nicht unfreundlich sein – ist die zweite
Teilfrage eben nicht als „Was hat Ihnen nicht gut gefallen?“ formuliert. Vielmehr bildet
eine Empfehlung den Kern dieser Teilfrage, sodass die negative Emotion als Ratschlag
formuliert werden kann. Davon ausgehend können wir sehr konkret ableiten, was dem
Publikum nicht gefallen hat.
In der Regel ist ein Feedback weder vollständig positiv noch negativ. Vielmehr
besteht es aus positiven wie negativen Facetten. Jede Facette ist einzeln zu würdigen,
sodass eigentlich gar keine Notwendigkeit besteht, eine Art Gesamtnote abzuleiten, auch
wenn das in vielen Feedbackbögen der Fall ist. Vor allem in Bezug auf negative Facetten
möchte ich Sie ermuntern, sehr selbstkritisch zu überlegen, ob das Feedback berechtigt
ist und ob Sie etwas davon beim nächsten Mal ändern wollen. Der Fundus an hilfrei-
chen Anregungen ist sehr groß, doch oft stehen wir uns dabei selbst im Wege. Denn eine
Änderung aufzunehmen und umzusetzen, impliziert, dass wir Teile unserer Präsentation
hätten besser machen können. Damit müsste sich unser Gehirn, vor allem die emotional-
motivatorische Ebene 2, eine Schwäche eingestehen, wogegen es sich oftmals wehrt und
Gründe sucht, warum das Feedback keine Daseinsberechtigung hat (vgl. hierzu auch den
„Exkurs: Kognitive Dissonanzen“). Aber negative Facetten eines Feedbacks führen nie-
mals zu einem Zwang, etwas zu ändern: Nur, weil einem Zuhörer etwas nicht gefällt,
was Sie gemacht haben, heißt das noch lange nicht, dass Sie etwas ändern müssen. Sie
alleine entscheiden, ob das Feedback berechtigt ist oder nicht. Um es mit einem Bildnis
aus der Vorstellung des Werkzeuges Rolle des Publikums schärfen (Abschn. 3.1.2.3) zu
sagen: Es ist Ihre Party. Sie entscheiden, was Sie beim nächsten Mal anders machen wol-
len und was Sie beibehalten werden, auch wenn es nicht allen Gästen gefallen hat.
Exkurs: Kognitive Dissonanzen

Haben Sie sich schon einmal etwas Wertvolles gekauft und kurz nach dem Kauf ein
unwohles Gefühl erlebt? Ein Zweifeln, ob der Kauf richtig oder angemessen war?
Wenn ja, haben Sie eine kognitive Dissonanz erlebt. Der Psychologe Leon Festin-
ger hat festgestellt, dass unser Gehirn stets bestrebt ist, seine Kognitionen, also alles,
was es wahrnimmt und verarbeitet, im Einklang zu halten (vgl. Gerrig und Zimbardo
2008, S. 648 ff.). Stehen verschiedene Kognitionen nicht im Einklang, entsteht eine
kognitive Dissonanz: ein geistiges Spannungsgefühl, das sich unangenehm anfühlt
und abgebaut werden soll. Beim Kauf von etwas Wertvollem sind die zwei wider-
sprüchlichen Kognitionen der Glaubenssatz „Du sollst sparsam sein“ und die Tatsa-
che, dass man ja gerade nicht sparsam war.
Um kognitive Dissonanzen aufzulösen, versucht unser Gehirn zunächst, eine der
beiden widersprüchlichen Kognitionen zu verändern – und zwar die, die leichter ver-
änderbar ist. So könnte es uns dazu bringen, den wertvollen Erwerb zurückzugeben.
Dann wäre die kognitive Dissonanz aufgelöst. Oder es ließe uns unseren Glaubenssatz
zur Sparsamkeit revidieren. Dann wäre die Dissonanz ebenfalls aufgelöst. Oft unter-
nimmt es aber einen anderen Schritt, insbesondere dann, wenn sich die widersprüch-
lichen Kognitionen nicht einfach auflösen lassen. Dann versucht es, eine Brücke
zwischen den widersprüchlichen Kognitionen zu schlagen. Wir finden auf einmal eine
Vielzahl an Gründen, warum es dieses eine Mal in Ordnung war, viel Geld auszuge-
ben. Etwa weil wir uns schon lange nichts mehr gegönnt haben oder weil wir in der
letzten Zeit so hart gearbeitete haben, dass eine Belohnung lange überfällig war. Inte-
ressant dabei ist, dass unser Gehirn sowohl den Versuch der Veränderung von Kogni-
tionen als auch das Schlagen einer Brücke ohne unser aktives Zutun übernimmt. Es
versucht, kognitive Dissonanzen für uns aufzulösen, damit es uns besser geht.
Bekommen wir beim Präsentieren ein negatives Feedback, entsteht oft eine kogni-
tive Dissonanz. Im Widerspruch stehen unser Anspruch, gut zu präsentieren, und die
Tatsache, dass wir gerade ein negatives Feedback zu unserer Präsentation bekommen
haben. Unser Gehirn versucht auch hier zunächst, die Kognition abzubauen, die es am
leichtesten verändern kann. Und das ist in der Regel nicht unser Anspruch, sondern
die Sinnhaftigkeit des Feedbacks. Und so kann es sein, dass wir negatives Feedback
als unangemessen abtun, um unsere Kognitionen im Einklang zu halten, aber nicht,
weil das Feedback tatsächlich unangemessen wäre. Oder unser Gehirn schlägt eine
Brücke und sagt uns, dass insbesondere diese eine Person, von der das negative Feed-
back kam, immer etwas auszusetzen habe und wir deren Feedback nicht so ernst neh-
men müssten.
Es ist nicht ganz einfach festzustellen, ob wir ein negatives Feedback deswegen
ablehnen, weil unser Gehirn eine kognitive Dissonanz abbauen will oder weil wir
es wirklich als unangemessen erachten. Je stärker wir emotional auf das Feedback
reagieren, desto wahrscheinlicher handelt es sich um den Versuch, eine kognitive Dis-
sonanz abzubauen. Daher ist es sinnvoll, ein negatives Feedback genau aufzuschrei-
ben und mit etwas emotionalem Abstand einige Tage später noch einmal anzusehen.
Erachten wir es dann immer noch als unangemessen, ist die Chance groß, dass es das
auch wirklich ist.
Wenn wir die Feedbackfrage stellen, sollten wir mit Zettel und Stift ausgerüstet sein,
um positive Aspekte und Änderungsvorschläge aufzunehmen. Wenn das Feedback noch
während der Präsentation stattfindet, sollten wir uns mit einem Stuhl auf den Sweet Spot
setzen. Dabei ist es wichtig, sowohl positive wie auch negative Facetten des Feedbacks
zu notieren. Jede positive Einschätzung wirkt wie eine Belohnung auf unsere emotional-
motivatorische Ebene 2. Jeder Änderungsvorschlag, auch wenn er im Moment des Feed-
backs vielleicht noch unangemessen erscheint, kann mit etwas Abstand vielleicht doch
hilfreich sein.
Während wir Feedback bekommen, sollten wir es nur anhören und mitschreiben, aber
nach Möglichkeit nichts sagen. Wir sollten versuchen, so gut wie möglich zuzuhören,
uns dabei mit einem deutlichen Kopfnicken und einem Blick zum Feedbackgeber bedan-
ken oder durch Lippenbewegung ein „Danke“ andeuten, wenn wir ein positives Feedback
bekommen. Änderungsvorschläge sollten durch ein verstehendes Kopfnicken begleitet wer-
den. Ist der Änderungswunsch nicht nachvollziehbar, können wir natürlich klärende Nach-
fragen stellen, aber wir sollten uns auf keinen Fall rechtfertigen. Es gibt schlichtweg keinen
Grund dafür, denn wir haben nichts falsch gemacht. Feedback ist immer ein Austausch von
Meinungen, und die sind immer subjektiv. Fehler gehören eher Kategorien wie richtig oder
falsch an und sind damit objektive Größen. Beides hat nichts miteinander zu tun.
Und wenn keiner ein Feedback geben mag? Bei kleinen Gruppen können wir einfach
jeden Zuhörer ansprechen und ihn bitten, ein Feedback zu geben. Bei großen Gruppen
geht das nicht so gut, hier können wir aber ausgewählte Zuhörer direkt um ein Feedback
bitten. Die Wahl der Feedbackgeber sollten wir von deren Mimik während der Präsenta-
tion abhängig machen und solche Zuhörer ansprechen, die eine positive Mimik gezeigt
haben, aber auch an solche, die kritische Gesichtsausdrücke gezeigt haben. Dann bekom-
men wir in der Regel ein ausgewogenes Bild.
Und wenn gar nichts kommt? Dann müssen wir das akzeptieren. Die nächste Präsen-
tation mit der nächsten Gelegenheit eines Feedbacks kommt bestimmt.
Bei diesem Werkzeug bin ich von Fragen im Allgemeinen über Aufgaben und Übungen
im Speziellen bis zum Feedback gekommen. Daher sind pauschale Hinweise zur Dosie-
rung schwer möglich, weswegen ich der bisherigen Unterscheidung auch hier weiter fol-
gen möchte.
Grundsätzlich können Fragen als Mittel der Interaktion hoch dosiert werden. Allein
die kurze Aufmerksamkeitsspanne, die ich mehrfach angesprochen habe, macht ein
hohes Maß an Interaktion durch Fragen notwendig. Natürlich ist die Verwendung von
Fragen nicht ganz einfach, denn es ist eine bestimmte Moderationskompetenz notwen-
dig, um die in der Regel aus Fragen erwachsenen Impulse für Diskussionen zu steuern.
Daher sollten Fragen stets so, wie ich es beschrieben habe, vorbereitet werden. Zwar
lässt sich dadurch auch nicht ganz ausschließen, dass eine Diskussion anspruchsvoll zu
moderieren ist, denn es kann immer dazu kommen, dass eine Antwort auf unsere Frage
einer anderen widerspricht und wir die Antworten gegeneinander abwägen müssen. Das
ist eine Gratwanderung, wenn wir weder dem Urheber der einen noch der anderen Ant-
wort widersprechen wollen. Aber mit etwas Übung und ein paar rhetorischen Kniffen
wie: „Lassen wir doch beide Einschätzungen gleichberechtigt nebeneinander stehen.“
oder „Sicherlich ist es auch eine Frage der Perspektive, welcher Einschätzung Sie eher
folgen werden.“ wird es gelingen, die meisten Diskussionen zu einem konstruktiven
Ende zu bringen.
Der Einsatz von Aufgaben und Übungen in Präsentation ist auf der einen Seite nicht
bei allen Anlässen angemessen und auf der anderen Seite deutlich anspruchsvoller als
die Verwendung von Fragen. Daher sollten Aufgaben und Übungen mit Bedacht dosiert
werden. Wenn Sie Aufgaben oder Übungen in Präsentationen erstmals verwenden möch-
ten, fangen Sie mit durchaus anspruchsvollen, aber wenig komplexen Aufgaben an, und
steigern Sie die Komplexität von Mal zu Mal, bis Sie dieses Teilwerkzeug vollständig
beherrschen.
Zwar sollte Feedback nicht wirklich hoch dosiert werden, also keinen übermäßig gro-
ßen Anteil an einer Präsentation bekommen, aber wir sollten immer ein Feedback ein-
fordern. Dabei ist es gar nicht so entscheidend, ob wir noch am Ende der Präsentation
oder erst danach ein Feedback einholen, solange es regelmäßig eingeholt wird. Wenn es
für Sie selbstverständlich ist, zu einer Präsentation immer ein Feedback einzuholen, hat
das zwei Vorteile: Erstens werden Sie immer geübter in der Technik des Feedbackein-
forderns. Zweitens, und das ist noch viel wichtiger, wird es Ihnen mit jedem weiteren
Feedback leichter fallen, negative Aspekte oder Änderungsvorschläge zu ertragen. Denn
so, wie ein positives Feedback einer Belohnung gleichkommt und sich damit gut anfühlt,
fühlt sich ein negatives Feedback nicht gut an. Es dauert seine Zeit, bis man es schafft,
dass keine negativen Emotionen entstehen, wenn man mit negativem Feedback konfron-
tiert wird. Aber wenn Sie jedes Mal Feedback einfordern, gelangen Sie irgendwann an
den Punkt, an dem Sie negatives Feedback als das einsetzen können, wofür es besonders
nützlich ist: Für die permanente Weiterentwicklung der eigenen Präsentationsfähigkeiten
auf dem Weg zum exzellenten Präsentieren.
Auf einen Blick

• Über Fragen treten wir mit unseren Zuhörern in direkte Interaktion.
• Es lassen sich zwei Arten des Fragenstellens unterscheiden: eine intensivere
präventive Variante und eine weniger intensive reaktive. Die Wahl hängt davon
ab, wie viel Interaktion wir uns wünschen.
• Es können echte und rhetorische Fragen unterschieden werden. Ein hohes Maß
an Interaktion erreichen Sie eher durch echte Fragen.
• Gute Fragen zu stellen, heißt, eine spezifische Fragentechnik zu befolgen,
die acht Schritte umfasst. Diese Schritte helfen, Antworten vom Publikum zu
bekommen und diese für die weitere Präsentation zu nutzen.
• Übungen und Aufgaben beinhalten im Kern ebenfalls eine Fragestellung und
dienen daher ebenfalls sehr gut dazu, Interaktion zu steigern. Da sie jedoch
komplexer als normale Fragestellungen sind, sollten sie gut vorbereitet werden.
• Die Frage nach Feedback am Ende unserer Präsentationen kann uns dabei hel-
fen, uns permanent weiter zu verbessern. Das Feedback sollte die positiven und
negativen Emotionen unseres Publikums einfangen.
3.2.3.2 Publikum gewaltfrei ansprechen
Reaktanz vermeiden
Beim Lesen des Titels dieses Werkzeuges sind Sie womöglich erst einmal irritiert gewe-
sen: das Publikum gewaltfrei ansprechen. Wieso sollte man sein Publikum gewaltvoll
ansprechen wollen, denn nur dann würde die Diskussion um eine gewaltfreie Anspra-
che ja überhaupt Sinn ergeben? Und tatsächlich will natürlich niemand sein Publikum
in negativer oder gar aggressiver Weise ansprechen. Nur führen bestimmte Rahmenbe-
dingungen des Präsentierens, etwa Nervosität oder empfundener Druck, manchmal dazu,
dass man seinen Tonfall nicht ganz im Griff hat. Eine eigentlich konstruktiv gemeinte
Ansprache kann schnell falsch verstanden werden, wenn man nicht genau auf Formulie-
rung und Tonlage achtet. Denken Sie zum Beispiel an die Frage nach dem Beweggrund
für einen bestimmten Gesichtsausdruck, den ich im Rahmen des Werkzeugs Fassaden
zum Bröckeln bringen (Abschn. 3.2.2.2) angesprochen habe.
Der Grund dafür, dass eine eigentlich gut gemeinte Ansprache negative Emotionen
hervorrufen kann, liegt in einem Phänomen, das Psychologen als Reaktanz bezeichnen.
Dabei handelt es sich um eine Art emotionale Abwehrhaltung. Sie kann entstehen, wenn
sich eine Person in ihrer Freiheit bedroht sieht (vgl. Wiswede 2012, S. 89). Sprechen
wir einen Zuhörer ungeschickt an, empfindet dieser das womöglich als eine Behandlung
von oben herab: „Wieso gucken Sie denn so grimmig, dafür gibt es doch wirklich kei-
nen Grund?“ Diese empfundene Behandlung von oben herab suggeriert der vegetativ-
affektiven Ebene 2, sie müsse sich unterordnen. Diese reagiert daraufhin mit negativen
Emotionen wie Wut oder Aggressivität, um die vermeintlich verloren gegangene Freiheit
zurückzugewinnen. Wie stark diese negativ-emotionale Reaktion ist, hängt von vielen
Faktoren ab, letztlich auch von der Persönlichkeit eines Menschen: Manche reagieren
auf drohenden Freiheitsverlust reaktanter, andere weniger reaktant. Bei manchen Perso-
nen wird Reaktanz durch offene Ablehnung oder Widerstand sichtbar, andere reagieren
eher innerlich und ziehen sich in sich zurück, sodass sie nicht mehr aktiv mitarbeiten.
Die Gefahr von Reaktanz ist durchaus groß. Wenn sie tatsächlich eintritt, bedrohen
ihre Auswirkungen die Grundvoraussetzung für exzellentes Präsentieren: Ein einmal
geöffneter Kanal bricht zusammen, und es ist keine Kommunikation zwischen uns und
unseren (reaktanten) Zuhörern mehr möglich. Also sollten wir möglichst viel Wert darauf
legen, Reaktanzen gar nicht erst entstehen zu lassen. Das gelingt, indem wir auf die Art
achten, wie wir unser Publikum ansprechen, nämlich gewaltfrei. Oder anders formuliert:
Wir sollten auch in kritischen Situationen immer freundlich und wertschätzend mit unse-
rem Publikum kommunizieren.
Es ist es nicht nur die Ansprache der Mimik, die zu Reaktanzen führen kann. Es gibt
eine Vielzahl kritischer Situationen, die wir beim Präsentieren meistern müssen, uns
aber oftmals nicht so richtig trauen sie anzugehen, weil das Rüstzeug dafür fehlt. Wie
etwa können wir damit umgehen, wenn Zuhörer permanent miteinander reden und damit
Unruhe verbreiten? Was können wir tun, wenn Zuhörer eher mit dem eigenen Smart-
phone oder Tablet beschäftigt sind, als unserer Präsentation zu folgen? Und wie kann
es gelingen, permanent kritische oder destruktive Einwände von Zuhörern zu mäßigen?
Für all diese Herausforderungen bietet das Modell der gewaltfreien Kommunikation eine
geeignete Herangehensweise.
Allerdings möchte ich an dieser Stelle betonen, dass Sie bei der generellen Ansprache
des Publikums, also bei normalen Fragen, Aufgaben oder Übungen sowie beim Einfor-
dern von Feedback, natürlich nicht auf gewaltfreie Kommunikation achten müssen. Es
geht vielmehr um Ausnahmefälle, um solche Situationen, wie ich sie eben beschrieben
habe. Solche Situationen sind zwar eher die Ausnahme als die Regel, sollten aber kon-
sequent angegangen werden, damit sie ihr negatives Potenzial gar nicht erst entfalten
können.
Ansprache steuern
Der Ansatz der gewaltfreien Kommunikation geht zurück auf den amerikanischen Kon-
fliktforscher Marshall B. Rosenberg (vgl. Rosenberg 2016). Er war Schüler des Psy-
chologen Carl Rogers, des Urhebers des aktiven Zuhörens. Im Kern der gewaltfreien
Kommunikation steht die Überzeugung, dass die Art einer Formulierung Konflikte
sowohl eskalieren als auch deeskalieren kann. Typische Formulierungen, die zur Eska-
lation zu Konflikten führen können, sind wahrheitsbeanspruchende Du-Formulierungen:
„Du hast […] gemacht!“ Eine Diskussion mündet aufgrund solcher Formulierungen
häufig in einem Streit, da sich ein Partner in die Ecke gedrängt fühlt und reaktant wird:
„Habe ich nicht, du hast doch als erstes […]!“ So schraubt sich die Eskalationsspirale
immer weiter nach oben.
Um Reaktanzen zu vermeiden, sollte statt auf Du-Formulierungen auf Ich-Botschaften
gesetzt werden. Eine Ich-Botschaft besteht aus mehreren Teilen und ist wie folgt aufge-
baut (vgl. Gordon 2011, S. 128):
1. Ich habe folgendes Verhalten wahrgenommen (nicht: Du hast dich soundso verhalten): …
2. Dieses Verhalten hat folgende Gefühle bei mir ausgelöst: …
3. Dieses Verhalten hat meine Arbeit folgendermaßen beeinflusst: …
Bezogen auf eine grimmige Mimik würde sich in etwa folgende Formulierung ergeben:
1. „Entschuldigen Sie, ich meine, einen kritischen Gesichtsausdruck bei Ihnen erkannt
zu haben.
2. Das macht mich etwas unsicher, weil ich nicht weiß, ob Sie mit irgendetwas in meiner
Präsentation nicht einverstanden sind.
3. Mir fällt es dadurch schwer, einfach so in meiner Präsentation fortzufahren.“
In meinen Präsentationstrainings habe ich mich anfangs sehr konsequent an diese Art der
Ich-Botschaft gehalten, dabei aber festgestellt, dass ihr zweiter und dritter Teil oft nicht
klar voneinander unterschieden werden können bzw. ihr Unterschied für Präsentationen
nicht so relevant ist. Daher habe ich eine erweiterte Ich-Botschaft entwickelt, die drei
Schritte unterscheidet:
1. Ich habe folgendes Verhalten wahrgenommen (nicht: Du hast dich soundso verhalten):
…
2. Dieses Verhalten hatte folgende Wirkung auf mich: …
3. Was kann ich für Sie tun, damit …?
Der Dreiklang aus Wahrnehmung, Wirkung und Angebot funktioniert in Präsentationen

meiner Erfahrung nach deutlich besser als die klassische Ich-Botschaft und könnte unge-
fähr so lauten:
1. „Ich meine, einen kritischen Gesichtsausdruck bei Ihnen erkannt zu haben.

2. Das macht mich etwas unsicher, weil ich nicht weiß, ob Sie mit irgendeinem Punkt
nicht einverstanden sind.
3. Kann ich auf einen bestimmten Aspekt noch einmal eingehen oder möchten Sie über
einen bestimmten Punkt gerne sprechen?“
Ich habe bereits weitere Anlässe genannt, bei denen das Publikum direkt angesprochen
werden sollte: permanente Seitengespräche, Zuhörer, die mit dem Smartphone/Tablet
beschäftigt sind, oder solche, die permanent kritische oder destruktive Fragen stellen
oder Einwände haben. Dazu finden Sie im Folgenden jeweils meine Vorschläge für die
erweiterten Ich-Botschaften.
Seitengespräche:
1. „Ich meine, einige Male mitbekommen zu haben, dass Sie mit Ihrem Nachbarn
gesprochen haben.
2. Das bringt mich immer ein bisschen aus dem Konzept, weil ich nicht weiß, ob Sie
eine Nachfrage oder Ergänzung zu dem haben, was ich Ihnen präsentiere.
3. Wollen wir den einen oder anderen Punkt nicht gemeinsam besprechen?“
Mit dem Smartphone/Tablet beschäftigte Zuhörer:
1. „Ich meine, einige Mal mitbekommen zu haben, dass Sie mit Ihrem Smartphone/Tab-
let beschäftigt waren.
2. Das verunsichert mich immer etwas, weil ich nicht weiß, ob ich kurz unterbrechen
soll, damit Sie die Inhalte meiner Präsentation mitbekommen können. Schließlich
möchte ich gerne Ihnen allen meine Ideen vermitteln.
3. Sollen wir jetzt eine kurze oder insgesamt häufiger Pausen machen, damit ich Sie für
meine Präsentation zurückgewinne?“
Kritische bis destruktive Fragen und Einwände:
1. „Ich habe den Eindruck, dass Sie insgesamt sehr kritische Fragen stellen.
2. Ich bin etwas unsicher, ob Sie mit der einen oder anderen Grundposition meiner Prä-
sentation nicht übereinstimmen.
3. Sollen wir noch einmal über bestimmte grundsätzliche Aspekte sprechen, bevor ich
weiter ins Detail gehe?“
Natürlich kommt es nicht auf die exakte Formulierung an, denn in einer wirklichen Prä-
sentation müssen Sie abhängig von der Situation und dem Adressaten Ihrer erweiterten
Ich-Botschaft relativ spontan die richtigen Worte finden. Aber es sind immer mehr oder
weniger dieselben Situationen, die eine deeskalierende Ansprache des Publikums not-
wendig machen, und so können Sie sich schon einmal mit einer möglichen Argumentati-
onskette vertraut machen.
 Es gibt typische kritische Situationen beim Präsentieren. Durch die Verwen-

dung einer erweiterten Ich-Botschaft können Sie diese entschärfen, ohne
Ihrem Publikum dabei zu nahe zu treten.
Insbesondere der letzte Teil der erweiterten Ich-Botschaft, das Angebot, hat eine sehr
deeskalierende Wirkung, weil er uns zu einem Dienstleister für unser Publikum werden
lässt: „Was kann ich für Sie tun?“ Dieser Aspekt hilft sehr gut dabei, unserem Publikum
auf Augenhöhe zu begegnen.
Erfahrungsgemäß ist die Reaktion auf die erweiterte Ich-Botschaft positiv: „Oh, es
ist mir gar nicht aufgefallen, dass ich grimmig geguckt habe. Vielleicht war ich nur kon-
zentriert. Es ist alles OK.“ ist die wohl häufigste Reaktion des angesprochenen Zuhörers
in Bezug auf mein Beispiel mit der Mimik. Doch auch wenn die Rückmeldung lautet:
„In der Tat habe ich mich gerade etwas gewundert, denn ich bin im Gegensatz zu Ihnen
der Auffassung, dass …“ bietet diese Aussage die Möglichkeit, in einen Dialog mit dem
Publikum zu kommen und so die Interaktion zu stärken. Tatsächlich habe ich es noch nie
erlebt, dass jemand gesagt hätte: „Nein, alles gut“ und weiter grimmig geguckt hat oder
die Stimmung noch schlechter wurde (vgl. hierzu auch „Aus der Praxis: Wenn der Chef
mit dem Handy spielt“).
Aus der Praxis: Wenn der Chef mit dem Handy spielt
Vor einiger Zeit durfte ich eines meiner Seminarkonzepte vor der Geschäftsführung
eines mittelständischen Industrieunternehmens vorstellen. Eine befreundete Trai-
nerin durfte ebenfalls dort präsentieren, ich traf sie direkt nach ihrer und kurz vor
meiner Präsentation. Sie berichtete, dass alle Mitglieder der Geschäftsführung sehr
nett gewesen seien, allerdings sei ein Geschäftsführer, auch noch Vorsitzender der
Geschäftsführung, ständig mit seinem Handy beschäftigt gewesen. Sie drückte mir
die Daumen, und ich ging in den Präsentationsraum.
Bereits kurz nach Beginn meiner Präsentation passierte, was mir meine Kollegin
berichtet hatte: Der Hauptgeschäftsführer griff zu seinem Handy und fing an zu tip-
pen. Ich hielt mit meinen Ausführungen kurz inne, bis er sein Handy wieder weglegte,
wobei ich ihn während meiner kurzen Pause freundlich anblickte. Kurze Zeit später
griff er wieder zum Handy – diesmal machte ich einfach weiter. Als er zum dritten
Mal anfing zu tippen, stellte ich meinen Bildschirm schwarz und ging zu ihm hin-
über. Ich kniete mich vor seinen Tisch, sodass ich leicht zu ihm nach oben blickte
und sprach mit gesenkter Stimme, aber für den ihn dennoch gut verständlich: „Mir ist
aufgefallen, dass Sie einige Nachrichten geschrieben haben. Soll ich eine kurze Pause
machen? Ich frage mich das, weil es mir sehr wichtig ist, Sie alle von meiner Semi-
naridee zu überzeugen, schließlich geht es hier um einen wichtigen Auftrag für mich.“
„Nein, bitte fahren Sie fort“, sagte er und steckte sein Handy weg.
Tatsächlich musste ich ein bisschen Mut zusammennehmen, um den Geschäftsfüh-
rer anzusprechen. Ich hatte etwas Sorge, dass er sich ertappt oder gemaßregelt fühlen
könnte und mich rauswerfen oder ich den Auftrag nicht bekommen würde. Aber das
war falsch: Ich bekam den Zuschlag für das Seminarkonzept, und auf einer späteren
Führungskräfterunde, die ich für das Unternehmen moderierte, sprach er mich noch
einmal auf die Situation während der Präsentation an. Er habe es gut gefunden, dass
sich endlich mal jemand getraut habe, etwas zu sagen, denn das mit den Handys sei ja
wirklich eine Sucht.
Auch wenn ich nicht die richtige Reihenfolge der erweiterten Ich-Botschaft ein-
gehalten hatte, kam doch das rüber, was mir wichtig war. Ich wollte niemanden ver-
ärgern, aber doch deutlich machen, dass mir meine Präsentation wichtig war und ich
mir dafür die Aufmerksamkeit von allen wünschte.
Entscheidend bei der Anwendung der erweiterten Ich-Botschaft sind drei Punkte. Ers-
tens sollten wir den Adressaten direkt ansprechen. Wir sollten unsere Botschaft nicht in
einer Seitenbemerkung nach dem Prinzip „Die angesprochene Person weiß schon, wen
ich meine.“ verpacken. Dabei sollten wir bestimmt, aber leise und nicht von oben herab
sprechen und optimalerweise auf die Person zugehen. Wir können Sie in Augenhöhe
oder vielleicht sogar mit einem heraufschauenden Blick ansprechen, indem wir uns vor-
beugen oder hinknien.
Zweitens sollte die erweiterte Ich-Botschaft zeitnah verwendet werden. Wenn uns
grimmige Gesichtsausdrücke, Seitengespräche, Smartphone- oder Tablet-Tippereien oder
überkritische Fragen auffallen, sollten wir zügig reagieren. Vielleicht nicht beim ersten
Mal, aber doch beim zweiten oder spätestens dritten Mal. Wenn wir zu lange warten,
kann es passieren, dass wir uns aufregen und dann nicht mehr in der Lage sind, eine
erweiterte Ich-Botschaft zu formulieren, weil wir emotional aufgebracht sind (vgl. den
„Exkurs: Die Geschichte mit dem Hammer“). Und wenn wir jemanden anblaffen, ist die
Gefahr reaktanten Verhaltens des Angesprochenen groß, und die Situation kann eskalie-
ren. Also: Wehret den Anfängen. Außerdem wird unsere Aufmerksamkeit von solchen
„Unarten“ angezogen, und wir können uns nicht mehr auf das gesamte Publikum kon-
zentrieren. Das zeitnahe gewaltfreie Ansprechen von Verhaltensweisen, die wir ganz sub-
jektiv als Störung empfinden, ist also zum Wohle des ganzen Publikums gerechtfertigt.
Und auch wenn denkende und kritische Gesichtsausdrücke einander zum Verwechseln
ähneln können, wie ich bereits gezeigt habe, sollten wir im Zweifel lieber einmal mehr
freundlich nachfragen, als dass wir uns während der ganzen weiteren Präsentationszeit
über eine bestimmte Verhaltensweise ärgern.
Exkurs: Die Geschichte mit dem Hammer

Vom österreichischen Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick stammt eine
Geschichte, die Sie vielleicht kennen. Sie zeigt ganz wunderbar, wie schnell negative
Emotionen von uns Besitz ergreifen können, wenn wir uns unserem Kopfkino (vgl.
Abschn. 3.1.1) hingeben.
In der Geschichte möchte ein Mann ein Bild aufhängen. Zwar hat er den Nagel,
nicht aber einen Hammer. So überlegt er, ob er sich den Hammer nicht von seinem
Nachbarn leihen sollte. Doch während er überlegt, kommen ihm Zweifel. Schließlich
hat der Nachbar ihn letztens kaum gegrüßt. Mag der Nachbar ihn nicht? Wie kann das
nur sein, er hat ihm doch nichts getan? Solche Leute machen einem das Leben unnö-
tig schwer. Auf so jemanden sei er nun wirklich nicht angewiesen, auch wenn er einen
Hammer hat. Daraufhin geht der Mann zum Nachbarn hinüber, klingelt und schreit:
„Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel“ (vgl. Watzlawick 2012, S. 40 f.).
Drittens sollten wir bei der Ansprache unserer Zuhörer darauf achten, dass wir einen
freundlichen Gesichtsausdruck zeigen, optimalerweise ein Lächeln. Damit wird dem
Adressaten der erweiterten Ich-Botschaft, vielmehr seiner vegetativ-affektiven Ebene 1,
klar, dass wir ihm nichts Böses wollen. Bei einem neutralen Gesichtsausdruck ist manch-
mal nicht klar, ob die Ich-Botschaft wirklich freundlich oder vielleicht ironisch oder gar
sarkastisch gemeint war. Also können wir dem Adressaten helfen zu verstehen, in wel-
cher Stimmung wir Wahrnehmung, Wirkung und Angebot vortragen.
Die Dosierung dieses Werkzeuges ist ebenso wie die Dosierung des Werkzeugs Gute
Fragen stellen (Abschn. 3.2.3.1) von der jeweiligen Präsentationssituation abhängig.
Doch während dabei die Aufmerksamkeit des Publikums entscheidend für die Dosie-
rung war, ist es hier eine von uns empfundene Störung. Das macht auch schon die
Schwierigkeit bei der Dosierung dieses Werkzeuges aus, denn es geht um subjektiv
wahrgenommene und nicht um objektiv vorhandene Störungen wie Lärm oder Sauer-
stoffmangel. Daher sollten Sie Ihre persönliche Empfindlichkeit für Störungen gegen
den durch die Ansprache des Publikums entstehenden Bruch abwägen. Denn jede Ich-
Botschaft bringt eine inhaltliche Unterbrechung mit sich, die ja nicht dadurch moti-
viert ist, die Aufmerksamkeit des Publikums zurückgewinnen zu wollen und deswegen
keinen Nutzen in sich hat. Ist die Störung also wirklich einen solchen Bruch wert? Im
Zweifel schon, denn wir wollen ja schließlich keinen Zuhörer verlieren. Daher möchte
ich Sie grundsätzlich ermuntern, Ihr Publikum anzusprechen, wenn Ihnen etwas auf-
fällt, das eine Ich-Botschaft verdient hat. Nur wenn Sie von Haus aus sehr empfindlich
sind, was Störungen angeht, können Sie die gewaltfreie Ansprache des Publikums etwas
weniger hoch dosieren.
Besonders wichtig für den erfolgreichen Einsatz dieses Werkzeugs ist ein gutes
Timing: Setzen Sie es zu früh ein, reagieren Sie womöglich auf etwas, was gar keine
Störung war. Setzen Sie es zu spät ein, haben Sie auf die Störung schon emotional
reagiert, sodass eine wirklich gewaltfreie Ansprache nicht mehr möglich ist. Aber im
Zweifel empfehle ich lieber einen etwas zu frühen als einen zu späten Einsatz, damit
negative Emotionen gar nicht erst entstehen und sich aufschaukeln können.
Schließlich noch ein Satz zur Formulierung der erweiterten Ich-Botschaft: Es kommt
nicht auf die exakte Reihenfolge der Sätze oder auf eine druckreife Wortwahl an. Viel-
mehr geht es um die Idee hinter den einzelnen Bestandteilen der Ich-Botschaft: Erstens
Reaktanzvermeidung durch Formulierung von Wahrnehmungen statt vermeintlicher
Fakten. Zweitens Offenlegung der Auswirkungen bestimmter Verhaltensweisen auf die
eigenen Gefühle. Drittens Entwicklung eines Angebotes im Sinne einer Win-win-Situa-
tion. Wie und in welcher Reihenfolge Sie die Botschaft dann formulieren, ist fast egal,
solange Sie den gedanklichen Kern rüberbringen. Dann ist die erweiterte Ich-Botschaft
ein gutes Werkzeug, um verhaltensbedingte Störungen konstruktiv anzusprechen und zu
beheben.
Auf einen Blick

• In kritischen Situationen sollten wir unser Publikum stets in einer deeskalieren-
den Form ansprechen, um die Entwicklung negativer Emotionen zu vermeiden.
• Wenn es viele Seitengespräche im Publikum gibt oder viele Zuhörer mit ihren
Smartphones oder Tablets beschäftigt sind, eignet sich die erweiterte Ich-Bot-
schaft zur Ansprache des Publikums. Sie besteht aus drei Bausteinen: Wahrneh-
mung, Wirkung und Angebot.
• Auch wenn die exakte Formulierung der erweiterten Ich-Botschaft von der
jeweiligen Situation abhängt, so können wir sie dennoch trainieren, weil kriti-
sche Situationen typisch und wiederkehrend sind.
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Wiswede, G. (2012). Einführung in die Wirtschaftspsychologie. München: Reinhardt.
Unterstützende Felder exzellenten
Präsentierens 4
Bisher habe ich Ihnen 18 Werkzeuge des exzellenten Präsentierens vorgestellt. Diese
Werkzeuge habe ich aus den vier Kernfeldern Sympathie, Klarheit, Dynamik und Inter-
aktion abgleitet. Auch wenn diese Werkzeuge schon viele Ansatzpunkte zur Verbesse-
rung Ihrer Präsentationskompetenz auf dem Weg zur Exzellenz bieten, sind bei Weitem
noch nicht alle wichtigen Aspekte mit ihnen abgedeckt. So bin ich beispielsweise noch
nicht darauf eingegangen, wie wir mit Nervosität umgehen können, wie eine Präsenta-
tion sinnvollerweise zu strukturieren ist und worauf wir beim Einsatz von Sprache und
Medien achten sollten. Für einen ganzheitlichen Ansatz sind also noch weitere Werk-
zeuge notwendig. Im Folgenden möchte ich Ihnen daher die Werkzeuge vorstellen, die
sich aus den drei unterstützenden Feldern des exzellenten Präsentierens Mensch, Materie
sowie Medium ergeben.
4.1 Mensch
Dass der Mensch beim exzellenten Präsentieren eine herausragende Rolle spielt, habe
ich schon mehrfach hervorgehoben. Präsentieren bedeutet, eine Idee von Mensch zu
Mensch zu vermitteln. Es sind weder eine PowerPoint-Präsentation noch ein darin vor-
gestelltes Produkt, die dazu in der Lage sind, Begeisterung wecken. Es ist immer der
Mensch, der besondere Ideen hat, und diese anderen Menschen nahe bringen möchte.
Der Mensch steht im Fokus.
Viele der bisher betrachteten Werkzeuge setzen sich intensiv mit dem Menschen
beim Präsentieren auseinander, entweder in seiner Rolle als Präsentator oder als Zuhö-
rer und damit als Teil eines Publikums. Es gibt aber zwei weitere wichtige Aspekte,
die direkt den Menschen betreffen, sich aber nicht aus den Kernfeldern des exzellen-
ten Präsentierens ableiten lassen. Diese beiden Aspekte sind Nervosität und Motivation.

156 4 Unterstützende Felder exzellenten Präsentierens
Beide haben für mich eine besondere Bedeutung für exzellente Präsentationen und hän-
gen eng zusammen: Sind wir vor einer Präsentation kein bisschen nervös, ist es auch
nicht weit her mit der Motivation, und wir können niemanden wirklich begeistern. Ist
die Motivation hingegen besonders hoch, sind wir oft auch sehr nervös, und Nervosität
steht dem Präsentationserfolg ab einem gewissen Punkt im Wege. Es gilt also, sowohl
Nervosität als auch Motivation ausreichend zu würdigen.
4.1.1 Nervosität in Energie verwandeln
Energiequelle Nervosität
Sind Sie vor einer Präsentation nervös? Die Allermeisten dürften diese Frage bejahen.
Bei mir ist es ebenfalls so. Ich bin vor fast allen meinen Präsentationen nervös. Das gilt
insbesondere, wenn mir das Publikum unbekannt ist, es sich um eine für mich besonders
wichtige Präsentation handelt (zum Beispiel eine Verkaufspräsentation) oder wenn ich
unter ungewohnten Rahmenbedingungen präsentieren muss (zum Beispiel vor laufender
Kamera oder auf einer besonders großen Bühne).
Früher war es mein größtes Ziel, meine Nervosität vollständig abzustellen, denn Ner-
vosität fühlt sich wohl für niemanden angenehm an: Herzklopfen, Schweißausbrüche,
hektische Flecken, bebende Stimme und – bei mir besonders schlimm – zittrige Hände.
Heute sehe ich das anders: Es sollte nicht das Ziel sein, Nervosität abzustellen. Vielmehr
sollte es uns darum gehen, die unangenehmen Nebenwirkungen von Nervosität in den
Griff zu bekommen. Denn Nervosität an sich ist eine wunderbare Energiequelle, die es
uns ermöglicht, über uns hinauszuwachsen. Nervosität zeigt uns, dass etwas Wichtiges
passiert, und gibt uns gleichzeitig die Energie dafür, diese wichtige Aufgabe zu bewäl-
tigen. Stellen wir Nervosität also vollständig ab, berauben wir uns einer mächtigen Res-
source, die aus einer guten eine exzellente Präsentation machen kann.
Grundsätzlich müssen wir zwei Arten von Nervosität unterscheiden. Es gibt stressbe-
dingte Nervosität und in der Persönlichkeit stark ausgeprägte Nervosität. Es gibt Men-
schen, die sind von Haus aus fahrig und unruhig und können einem Gedanken oft nicht
bis zum Ende folgen. Abgesehen von spezifischen Krankheitsbildern, etwa ADHS (vgl.
Roth 2015, S. 199 ff.), liegt der Grund hierfür in der menschlichen Persönlichkeit und
hat nichts mit einzelnen Herausforderungen, zum Beispiel einer Präsentation, zu tun.
Daher will ich diese Art der Nervosität nicht weiter betrachten. Es geht mir vielmehr
um die stressbedingte Nervosität. Sie entsteht, wenn wir mit einer anspruchsvollen Situ-
ation oder Aufgabe konfrontiert werden, die uns in Anspannung versetzt. Allerdings ist
nicht die Situation per se anspruchsvoll oder nicht. Vielmehr geht es darum, wie wir den
Anspruch der Situation subjektiv bewerten. Es ist Ihnen bestimmt auch schon einmal pas-
siert, dass Sie vor Beginn einer Prüfung nervös waren und sich im Nachhinein die Frage
gestellt haben, warum eigentlich, da die Prüfung bei Weitem nicht so schlimm war wie
erwartet. Damit haben wir auch schon eine wichtige Triebkraft der Nervosität kennenge-
lernt: Kontrollverlust oder besser erwarteter Kontrollverlust. Immer wenn wir uns nicht
4.1 Mensch 157
sicher sind, ob wir eine Situation oder Aufgabe beherrschen und sie damit unter Kon-
trolle haben, nehmen wir sie als besonders anspruchsvoll wahr und reagieren mit Ner-
vosität. Das gilt für Arztbesuche, Prüfungen oder Vorstellungsgespräche, um nur einige
zu nennen. Dies sind typische Beispiele für Situationen, in denen wir nervös sind, weil
wir sie nicht unter Kontrolle haben. Gleiches gilt für eine Präsentation, denn auch hier
haben wir nie die vollständige Kontrolle über alle den Präsentationserfolg beeinflussende
Faktoren. Der wichtigste ist sicherlich die Anwesenheit des Publikums: Was ist, wenn ich
den Faden verliere? Was mache ich, wenn ich eine Frage nicht beantworten kann? Wie
soll ich auf kritische Nachfragen reagieren? Es sind solche oder ähnliche Fragen, die uns
vor einer Präsentation umtreiben und uns nervös machen. Sie gehen alle darauf zurück,
dass wir vor Menschen präsentieren und dass das Verhalten von Menschen weder vorher-
zusagen noch zu kontrollieren ist. Dieser Zusammenhang ist im Übrigen auch der Grund
dafür, warum unsere Nervosität Stück für Stück nachlässt, je besser wir unser Publikum
kennen. Schließlich können wir uns immer mehr auf unser Publikum einstellen und
erlangen damit zunehmend Kontrolle. Ohne Menschen im Publikum gäbe es also auch
keine Nervosität, oder waren Sie schon einmal besonders nervös, als Sie Ihre Präsenta-
tion vor einer Zimmerpflanze geübt haben?1
Bei Nervosität spielt vor allem die Amygdala, auch Mandelkern genannt, eine beson-
dere Rolle. Sie liegt recht zentral im Gehirn am inneren unteren Rand des Temporallap-
pens (vgl. Roth 2014, S. 46). Wenn wir unsere drei Hirnebenen betrachten, gehört die
Amygdala sowohl zur vegetativ-affektiven Ebene 1 (zentrale Amygdala) als auch zur
emotional-motivatorischen Ebene 2 (basolaterale Amygdala) (vgl. Roth 2015, S. 50). Die
Amygdala wird oft als Angstzentrum bezeichnet, was nicht ganz korrekt ist, denn an spe-
zifischen Emotionen wie Angst sind stets Netzwerke und nicht nur einzelne Strukturen
beteiligt (vgl. Beck 2013, S. 26). Außerdem ist die Amygdala auch dann aktiv, wenn wir
gar keine Angst empfinden, aber aus anderem Grund emotional besonders stark erregt
sind (vgl. Jäncke 2013, S. 691). Nichtsdestotrotz spielt sie für stressbasierte Nervosität
eine entscheidende Rolle: Ihre Aktivität beeinflusst eine Reihe von Prozessen im Gehirn,
bei denen verschiedene Neurotransmitter und Hormone ausgeschüttet werden: Dopamin,
Adrenalin, Cortisol und Noradrenalin (vgl. Stenger 2014, S. 107). Das Dopamin bewirkt
eine Steigerung des Aktivitäts- und Reaktionsniveaus sowie der generellen Handlungs-
bereitschaft. Das Adrenalin fördert unsere Gedächtnisleistung (vgl. Thompson 2012,
S. 396). Damit ermöglicht uns das Adrenalin in stressigen Situationen, unsere Denkzent-
rale, das Arbeitsgedächtnis, voll auszunutzen. Die für diese Prozesse notwendige Energie
organisiert dabei das Cortisol. Es bewirkt eine Erhöhung des Blutzuckerspiegels, sodass
die zur Bewältigung der Stressursache notwendigen energieintensiven Hirnprozesse auch
reibungslos ablaufen können (vgl. Berndt 2015, S. 125). Damit die freigesetzte Energie
1Wenn dies der Fall war, dann lag es höchst wahrscheinlich daran, dass Sie Ihre anstehende Prä-
sentationssituation geistig vorweggenommen haben und dabei die Menschen aus Ihrem Publikum
und wie diese reagieren könnten im Kopf hatten.
auch schnell dort ankommt, wo sie benötigt wird, sorgt das ausgeschüttete Noradrenalin
für eine Erhöhung der Herzfrequenz (vgl. Thompson 2012, S. 134). Kurzum: Nervosität
schafft die Voraussetzungen für herausragende Erinnerungs-, Denk- und Bewegungsleis-
tungen.
Leider haben die genannten Stoffe, vor allem das Adrenalin und Noradrenalin, neben
ihren wunderbaren Wirkungen auch unangenehme Nebenwirkungen. Typisch sind hoher
Blutdruck, teilweise einhergehend mit hektischen Flecken oder einem roten Kopf, einem
trockenen Mund sowie feuchten Händen und Achseln (vgl. Thompson 2012, S. 203).
Hinzu kommen zittrige Hände, eine bebende Stimme, aber vor allem ein Gefühl der
Beklemmung. Vor allem dieses Gefühl ist es, das Nervosität so unangenehm für uns
macht. Das Ziel muss es also sein, die negativen Nebenwirkungen von Nervosität zu
bekämpfen und die positiven Wirkungen zu bewahren. Jeder Versuch, Nervosität voll-
ständig auszuschalten, ist weder sinnvoll noch möglich (vgl. „Aus der Praxis: Geistes-
blitze durch Nervosität“).
Aus der Praxis: Geistesblitze durch Nervosität

Dass Nervosität oftmals kein Fluch ist, sondern ein Segen, fällt mir regelmäßig in
meinen Vorträgen auf. Wie ich schon geschrieben habe, bin ich vor allem dann ner-
vös, wenn ich vor einem unbekannten Publikum präsentiere. Der Ablauf ist eigent-
lich immer der gleiche: Schon Stunden vor meiner Präsentation bin ich angespannt.
Wenn ich am Ort meiner Präsentation eintreffe, wird die Nervosität spürbar. Kurz vor
Beginn meiner Vorträge sitze ich dann in der Regel in der ersten Reihe und warte dar-
auf, dass es tatsächlich losgeht. Meistens kündigt eine offizielle Person mich an und
gibt ein paar Infos zu Anlass und Inhalt meiner Präsentation. Diese letzten Augen-
blick sind die schlimmsten: Mein Herz klopft bis zum Hals, die Hände zittern und
schwitzen und ich verspüre den Drang zu hyperventilieren. Dann kommt irgendein
Zeichen, ich stehe auf und gehe auf die Bühne. Jetzt ist die Nervosität maximal.
Um die beiden schlimmsten Nebenwirkungen meiner Nervosität in den Griff zu
bekommen, mache ich zu Beginn einer Präsentation eigentlich immer das Gleiche.
Um die zittrigen Hände zu verbergen, nehme ich sie in die Ausgangshaltung. Außer-
dem versuche ich, kurze Sätze oder Fragen zu verwenden, bei denen ich meine
Atmung und damit meine Stimme besser kontrollieren kann: „Herzlich Willkommen,
schön, dass Sie da sind“ [Atmung]. „Können Sie mich alle gut sehen und verstehen“
[Atmung]. „Ich würde mich Ihnen vor Beginn meines Vortrages gerne kurz vorstel-
len“ [Atmung]. Und so weiter.
Diese Phase der extremen Nervosität dauert bei mir niemals länger als ein paar
Minuten, meistens drei bis vier (was ein Problem bei Radio- oder TV-Interviews
ist, die in der Regel nicht viel länger als diese drei oder vier Minuten dauern). Denn
sobald ich anfange zu präsentieren, kann ein Teil der durch die Nervosität zur Verfü-
gung gestellten Energie abgebaut werden und mein Energielevel pendelt sich schnell
auf ein normales Niveau ein.
4.1 Mensch 159
Wenn ich die Phase der Anfangsnervosität überstanden habe, fängt der angenehme
Teil an. Mein Körper stellt mir so viel Energie zur Verfügung, wie ich sie brauche,
um dynamisch und interaktiv zu präsentieren und schnell genug zu denken, um auf-
kommende Fragen beantworten zu können. Bei so mancher Präsentation ist es sogar
schon so weit gegangen, dass mir während des Präsentierens ein Geistesblitz gekom-
men ist. Irgendeine Frage, die ich mir zuvor nicht beantworten konnte, klärte sich auf
einmal auf. Irgendein Zusammenhang, der mir zuvor nicht klar war, erhellte sich mir
auf einmal. Ich möchte sogar so weit gehen zu sagen, dass mir einige der wichtigs-
ten Erkenntnisse beim Präsentieren gekommen sind, aber so manches Mal musste ich
meine Ausführungen abrupt unterbrechen, um mir meinen Geistesblitz aufzuschrei-
ben. Verantwortlich hierfür ist die Nervosität, vor allem das Adrenalin, das uns beson-
ders gut denken lässt.
Diese Momente der Geistesblitze sind für mich ganz besondere Momente. Weil ich
sie liebe und möglichst oft erleben möchte, akzeptiere ich Nervosität und versuche
nicht mehr, sie zu bekämpfen. Denn ich weiß, dass ich mir so eine wichtige Quelle
neuen Wissens nehmen würde. Die Konsequenz der zittrigen Hände und der bebenden
Stimme kann ich mittlerweile gut akzeptieren.
 Nervosität ist eine wunderbare Energiequelle und damit Voraussetzung für

exzellente Präsentationen. Es sollte nicht Ihr Ziel sein, Nervosität vollständig
auszuschalten, sondern Ihnen darum gehen, die negativen Nebenwirkungen
von Nervosität in den Griff zu bekommen.
Aus Nervosität wird Aufregung

Was kann man nun gegen die negativen Nebenwirkungen von Nervosität unternehmen?
Zunächst möchte ich nicht mehr von Nervosität sprechen, denn dieser Begriff ist mir zu
negativ behaftet. Damit werden wir dem eigentlichen Phänomen, das meines Erachtens
mehr positive als negative Aspekte hat, nicht gerecht. Ich schlage daher Aufregung vor.
Dieser Begriff ist positiver besetzt als Nervosität, ohne dabei das Angespanntsein, das
für anspruchsvolle Situationen typisch ist, zu ignorieren. Hinter dieser Umdeutung steht
das bereits angesprochene Reframing, das darauf abzielt, einem Bedeutungsinhalt einen
positiven Bedeutungsrahmen zu geben, um ihn aufzuwerten. So kann es uns gelingen,
eine positivere Einstellung zur Nervosität zu finden. Das ist der erste Schritt, um besser
mit ihr zurechtzukommen.
Neben diesem sprachlichen Reframing müssen wir einer Präsentationssituation ihren
Bedrohungscharakter nehmen. Dazu sollten wir uns verdeutlichen, dass eine Präsenta-
tion keine Gefahr darstellt und wir deshalb keine Angst zu haben brauchen. Schließlich
verfügen wir über alle Werkzeuge, die nötig sind, um Präsentationssituationen zu kont-
rollieren oder eine einmal verloren gegangene Kontrolle wieder zurückzugewinnen. Oder
anders: Wir müssen uns klar machen, dass uns bei einer Präsentation nichts, aber auch
gar nicht passieren kann. Und welche konkreten Werkzeuge es zur Aufregungssteuerung
gibt, zeige ich gleich im Detail.
Tab. 4.1  Werkzeuge der Aufregungssteuerung

Länger vor Beginn der Direkt vor Beginn der Während der Präsentation
Präsentation Präsentation
Auftrittsangst Sport treiben Eingrooven Energie richtig kanalisieren
Erfolgsbedenken Präsentation mit Wing- Kenne deine Technik Sich Zeit nehmen
man trainieren
Um die verschiedenen Werkzeuge der Aufregungssteuerung voneinander abzugrenzen,

möchte ich zwei Arten negativer Emotionen, die mit Aufregung einhergehen, und drei
Zeitpunkte, zu denen diese Emotionen auftreten können, voneinander unterscheiden (vgl.
Tab. 4.1). Die erste Art negativer Emotionen ist das Lampenfieber. Allerdings bin ich mit
diesem Begriff nicht ganz glücklich. Der englische Ausdruck performance anxiety, also
Auftrittsangst, passt eigentlich besser, denn das Gefühl, das wir in diesem Zusammenhang
erleben, ist in der Tat eine Form von Angst. Sie möchte ich von der zweiten Art negativer
Emotionen, den Erfolgsbedenken abgrenzen. Erfolgsbedenken stellen sich ein, wenn wir
der Überzeugung sind, inhaltlich oder in Bezug auf einen anderen Aspekt unserer Prä-
sentation nicht gut vorbereitet zu sein. Dazu ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie sind
Musiker und stehen kurz vor einem Auftritt. Je größer das Publikum und je wichtiger der
Auftritt für Sie und Ihre weitere Karriere, desto größer ist tendenziell Ihre Auftrittsangst.
Unabhängig davon haben Sie große Erfolgsbedenken, wenn Sie in der Woche vor dem
Auftritt wenig geübt haben und schon in den Proben festgestellt haben, dass es nicht ganz
rund läuft. Aufregung ergibt sich also aus Auftrittsangst und Erfolgsbedenken. Haben wir
das eine im Griff, bleibt noch das andere, wir müssen uns also um beides kümmern.
Beide Arten negativer Emotionen unterscheiden sich vor allem in ihrem Ursprung.
Auftrittsangst entsteht in der Amygdala, unserer Angstzentrale, die – wie ich schon
angesprochen habe – sowohl in unserer vegetativ-affektiven Ebene 1 als auch in unserer
emotional-motivatorischen Ebene 2 liegt. Erfolgsbedenken entspringen unserer kognitiv-
sprachlichen Ebene 3. Der unterschiedliche Ursprung führt dazu, dass Auftrittsangst eher
instinktiv ist, Erfolgsbedenken hingegen eher rational sind. Denn wie viele andere Ängste
auch hat die Auftrittsangst keinen rationalen Nutzen, sondern sie entspringt mehr oder
weniger angeborenen Instinkten. Die meisten Leser dieses Buches leben nicht in Regi-
onen, in denen es giftige Spinnen oder Schlangen gibt, und sie müssen sich auch nicht
fürchten, dass sie von ihrem Publikum angegriffen werden.2 Trotzdem haben sie vor allen
2Bei Wikipedia findet sich eine beeindruckende, wenn auch an der einen oder anderen Stelle sicher
nicht ganz ernst zu nehmende, Liste von Phobien. Ein Großteil dieser Angststörungen hat für
die meisten Menschen keinen rationalen Nutzen. Um deutlich zu machen, was ich mit rationa-
lem Nutzen meine, möchte ich auf einen anderen, tief in den menschlichen Genen verwurzelten
Wahrnehmungsprozess verweisen: Die Fähigkeit, verdorbene Lebensmittel zu riechen. Ist unser
Geruchszentrum im Gehirn normal ausgebildet, können wir sehr gut verdorbene Lebensmittel rie-
chen und uns so vor Krankheiten schützen. Ein klarer rationaler Nutzen.
4.1 Mensch 161
drei Dingen Angst, wobei die Angst, vor Gruppen zu sprechen, eine der bedeutendsten
menschlichen Ängste überhaupt ist (vgl. Pease und Pease 2006, S. 343). Einige Ängste,
die uns umtreiben, haben also keinen rationalen Sinn. Vernünftig hingegen können
bestimmte Bedenken sein, etwa wenn wir zu wenig Vorbereitungszeit hatten oder die Prä-
sentation nicht häufig genug geübt haben. Diese Bedenken sind rational, denn schlechte
Vorbereitung kann ganz konkrete negative Auswirkungen haben (vgl. hierzu McGowan
und Bowman 2014, S. 32 f. mit seinem Beispiel zur Barak Obama im US-Wahlkampf
2012). Weil sich Auftrittsangst und Erfolgsbedenken in ihrem Ursprung unterscheiden,
braucht es auch verschiedene Werkzeuge, um sie in den Griff zu bekommen.
Aus zeitlicher Sicht möchte ich hinsichtlich der Werkzeuge der Aufregungsteuerung
zwischen einem Zeitraum länger vor Beginn der Präsentation, direkt vor Beginn der
Präsentation und während der Präsentation unterscheiden. Länger vor Beginn der Prä-
sentation betrifft den Zeitraum, bevor wir am Präsentationsort ankommen. Wenn wir den
Präsentationsort erreichen bis hin zum Präsentationsstart ist der Zeitraum direkt vor der
Präsentation. Ab Präsentationsbeginn spreche ich vom Zeitraum während der Präsenta-
tion. Diese Logik, die Zeit und Raum zugegebenermaßen ein bisschen vermischt, hat den
Vorteil, dass Sie die Zeit direkt vor der Präsentation dadurch verlängern können, dass
Sie sich frühzeitig am Präsentationsort einfinden. Wenn Sie zu besonderer Aufregung
neigen, planen Sie einfach etwas mehr Vorlauf ein, um ausreichend Zeit zur Anwendung
aller entsprechenden Werkzeuge der Anspannungssteuerung zu haben.
In den folgenden Abschnitten möchte ich Ihnen die Werkzeuge vorstellen, die mei-
ner Erfahrung nach am besten funktionieren, um die negativen Nebenwirkungen von
Aufregung in den Griff zu bekommen. Natürlich gibt es deutlich mehr als die von mir
beschriebenen, aber auf Basis der folgenden Werkzeuge werden Sie ausreichend Ansatz-
punkte bekommen, um aus Ihrer Nervosität positive Aufregung zu machen.
Für alle folgenden Werkzeuge gilt: Je stärker Sie zu Aufregung neigen und je mehr Sie
unter den Nebenwirkungen von Aufregung leiden, desto intensiver sollten Sie die Werk-
zeuge anwenden oder sogar mehrere Werkzeuge miteinander kombinieren. Die Gefahr
einer Überdosierung besteht dabei kaum, auch nicht bei den Werkzeugen, die auf die
Senkung des eigenen Energieniveaus setzen. Denn selbst wenn Sie Ihr Energieniveau
so weit senken, dass Sie meinen, eigentlich zu wenig Spannung zu haben, kommt die
notwendige Spannung kurz vor Beginn Ihrer Präsentation zurück und versetzt Sie in die
Lage, exzellent zu präsentieren.
4.1.1.1 Sport treiben
Die positiven Auswirkungen von Sport

Oft steigt unsere Auftrittsangst bereits Stunden vor einer Präsentation merklich an. Das
beste Mittel dagegen ist es, Sport zu treiben. Damit erzielen wir zwei wichtige Resultate:
Erstens hebt Sport unsere Stimmung (vgl. Birbaumer 2015, S. 153) und zweitens bauen
wir durch Sport überschüssige Energie ab. Wir wollen uns beide Aspekte einmal genauer
ansehen.
Die Stimmungsaufhellung beim Sport wird, je nachdem, wo man liest, unterschied-
lichen Stoffen zugeschrieben: Serotonin, Endorphinen, Cannabinoiden. Ziemlich
sicher scheint, dass beim Sport Serotonin ausgeschüttet wird. Dabei handelt es sich
um einen Neurotransmitter, der unsere Stimmung positiv beeinflusst (vgl. Beck 2013,
S. 125). Serotoninmangel wird daher als eine Ursache für Depressionen betrachtet (vgl.
Thompson 2012, S. 148). Das sogenannte serotonerge System, die Nervenbahnen also,
die durch Serotonin aktiviert werden, ist im Gehirn weit verzweigt (vgl. Jäncke 2013,
S. 362) und reicht unter anderem bis zur Amygdala (vgl. Beck 2013, S. 125), unserer
Angst- und Stresszentrale. Damit hat die Ausschüttung von Serotonin eine beruhigende
und gelassenheitssteigernde Wirkung auf uns. Ob beim Sport auch Endorphine mit ihrer
ebenfalls beruhigenden und schmerzstillenden Wirkung ausgeschüttet werden, ist noch
unklar. Gleiches gilt für körpereigene Cannabinoide, die ebenfalls beruhigend wirken.
Klar ist jedoch, dass Sport durch seine Stimmungsaufhellung einen sehr wirksamen
Gegenspieler zur Auftrittsangst darstellt. Nach dem Sport erscheinen uns viele Sorgen
oder Probleme auf einmal gar nicht mehr so schlimm, obwohl sich an ihnen eigentlich
gar nichts geändert hat. Damit führt Sport zu einer positiveren emotionalen Neubewer-
tung, geprägt von Gelassenheit und Zuversicht. Das ist doch eine wunderbare Ausgangs-
basis für eine Präsentation.
Der Rhythmus ist entscheidend

Es gibt im Zusammenhang mit der Stimmungsaufhellung beim Sport die These, dass ins-
besondere rhythmische Bewegungsabläufe sehr gut stimmungsaufhellend wirken. Diese
These beruht auf einem Zusammenhang, den wir schon beim Lachyoga kennengelernt
haben: der Umkehrung von Ursache und Wirkung. Wir hatten festgestellt, dass nicht nur
gute Laune ursächlich für Lachen ist, sondern Lachen auch ursächlich für gute Laune
sein kann. Daher gibt es Menschen, die bewusst und ohne echten Anlass lachen, um
ihre Laune zu verbessern. So verkehren sich Ursache und Wirkung. Gleiches gilt bei der
Stimmungsaufhellung beim Sport: Eigentlich bewirkt Serotonin eine Harmonisierung
von Hirnprozessen (vgl. Hüther 2008), wodurch eine harmonische Stimmung entsteht.
Setzen wir auch hier darauf, dass sich Ursache und Wirkung umkehren lassen, müssten
harmonische Hirnprozesse eine Ausschüttung von Serotonin bewirken. Rhythmische
Bewegungen beim Sport unterstützen solche harmonische Hirnprozesse. Dazu ist eine
in der Regel wenig komplexe Bewegung notwendig, die sich stetig wiederholt. Laufen,
Schwimmen oder Radfahren sind daher aufgrund ihres repetitiven Bewegungsmusters
besonders geeignet, um eine Serotoninausschüttung zu bewirken (vgl. „Aus der Praxis:
Beten an der Klagemauer“) – viel besser als Hanteltraining oder Tischtennis.
Aus der Praxis: Beten an der Klagemauer

Bislang habe ich keine Studie gefunden, die die Rhythmus-Serotonin-These dezidiert
untermauert oder sie widerlegt. Es gibt für sie also keinen wissenschaftlichen Beweis,
4.1 Mensch 163
aber ich bin dennoch von ihrer Richtigkeit überzeugt. Bei vielen Menschen habe
ich dieses Wirkungsmuster bereits beobachtet. Außerdem ist mir dieser Zusammen-
hang auch außerhalb des Sports begegnet: Als ich vor einigen Jahren in Israel Urlaub
machte, beobachtete ich streng gläubige Juden an der Klagemauer. Sie waren in ihr
Gebet vertieft und bewegten dabei rhythmisch Kopf und Oberkörper vor und zurück.
Sie trugen eine Teffelin, einen Gebetsriemen, der aus einem Hand- und einem Kopfteil
besteht. Der Kopfteil umfasst eine Gebetskapsel, die auf der Stirn fixiert wird. Beim
Beten berührten die Gläubigen mit der Gebetskapsel immer wieder die Klagemauer.
Der Bewegungsablauf beim Beten war stereotyp: immer wieder vor und zurück.
Dahinter steckt, wie mir von einem Gläubigen berichtet wurde, der Versuch, eins mit
Gott zu werden und alle äußeren und inneren Störfaktoren auszuschließen. Es geht
also auch hierbei darum, Hirnprozesse zu vereinheitlichen und sich ganz einer einzi-
gen Sache hinzugeben. Die rhythmische Bewegung scheint hierbei äußerst hilfreich
zu sein.
Egal, ob Sie an die Rhythmus-Serotonin-These glauben oder nicht: Unbestritten wirkt

Sport sehr gut präventiv gegen Auftrittsangst beim Präsentieren. Ich würde für eine
rhythmische Sportart plädieren, aber es ist meines Erachtens fast egal, welchen Sport Sie
treiben. Im Zweifel reicht auch ein sportlicher Spaziergang. Wichtig ist nur, dass zwi-
schen Ende der sportlichen Betätigung und Beginn unserer Präsentation nach Möglich-
keit nicht mehr als zwei Stunden liegen, damit wir von den positiven Nachwirkungen des
Sports tatsächlich profitieren können. Denn neben dem Gefühl der Harmonie und damit
der Verringerung von Ängsten baut Sport überschüssige Energie ab.
Energieabbau durch Sport

In der Regel stellt uns unser Körper bei einem mehr oder weniger ausgewogenen
Lebenswandel, normaler Arbeitsbelastung und angemessenem Schlafpensum ausrei-
chend Energie zur Verfügung, um unsere täglichen Herausforderungen zu meistern. Sind
wir unter diesen Voraussetzungen mit einer anspruchsvollen Aufgabe konfrontiert, führt
die automatische Mobilisierung von Energiereserven unter Umständen dazu, dass wir
overenergized sind: Es liegt ein Energieüberschuss vor, der es uns erschwert, Aufgaben
ruhig und fokussiert zu bewältigen. Wenn wir also vor einer Präsentation Sport treiben,
sinkt unser Energieniveau. Unter dem Strich gleichen sich beide Größen wieder aus,
sodass wir vor einer Präsentation wieder über ein angemessenes Energieniveau verfügen
und nicht overenergized sind.
Auf einen Blick

• Eine gute Möglichkeit, um Auftrittsangst abzubauen, besteht darin, Sport zu
treiben. Sport hebt die Stimmung und baut überschüssige Energie ab.
• Wir sollten eine Sportart wählen, bei der sich Bewegungen rhythmisch wieder-
holen. Diese Sportarten wirken am stärksten stimmungsaufhellend.
4.1.1.2 Präsentation mit Wingman trainieren
Erst alleine, dann zu zweit

Neben der Auftrittsangst können uns auch Erfolgsbedenken zu schaffen machen. Ist die
Präsentation gut strukturiert und damit nachvollziehbar? Ist sie unterhaltsam? Werden
wir in der Lage sein, alle Fragen unseres Publikums zu beantworten? Auch wenn sich
ein Teil dieser Sorgen, vor allem in Bezug auf das Verhalten unseres Publikums, nie ganz
eliminieren lässt, können wir durch angemessene Vorbereitung und Training einen Groß-
teil von ihnen in den Griff kriegen. Vor allem, wenn wir unsere Präsentation mit unserem
Wingman üben, können wir von ihm wichtige Hinweise erhalten und ggf. nachbessern.
Des Teufels Anwalt einbestellen

Optimalerweise bereiten wir eine Präsentation zunächst für uns vor und üben sie
anschließend auch für uns – und zwar laut. Hat die Präsentation das von uns gewünschte
Niveau, sollten wir nach Möglichkeit einen Durchgang mit unserem Wingman üben.
Dieser sollte dabei vor allem darauf achten, ob unsere Ausführungen nachvollziehbar
sind und uns ganz offen sagen, ob bzw. an welchen Stellen dies nicht der Fall ist. Dabei
ist es egal, ob es um logische Nachvollziehbarkeit (roter Faden), sprachliche Nachvoll-
ziehbarkeit (Deutlichkeit der Aussprache) oder um inhaltliche Längen geht (Dramatur-
gie). Der Wingman ist an dieser Stelle unser Advocatus Diaboli, des Teufels Anwalt: Er
übernimmt die Rolle des kritischsten Zuhörers, den man sich denken kann, und gibt uns
aus dessen Perspektive ein Feedback.
Möglicherweise müssen wir die Präsentation nach dem Training mit unserem Wing-
man noch einmal überarbeiten. Daher sollten wir bei der Vorbereitung der Präsentation
ausreichend Zeit für das eigene Training, das Training mit unserem Wingman sowie
mehrere Überarbeitungsschleifen einplanen. Dadurch wird die Vorbereitungszeit für die
Präsentation zwar zunächst steigen, Sie werden aber sehr schnell ein Gefühl für das rich-
tige inhaltliche Niveau Ihrer Präsentation bekommen. Und wenn wir es schaffen, unseren
Wingman zu einer echten konstruktiv-kritischen Bewertung unserer Präsentation zu brin-
gen, und wenn wir dieses Feedback berücksichtigen, können wir sicher sein, dass wir gut
vorbereitet sind.
Auf einen Blick

• Nach Möglichkeit sollten wir unsere Präsentation mit unserem Wingman üben.
So können wir Erfolgsbedenken in den Griff bekommen.
• Dabei sollte der Wingman die Rolle des Advocatus Diaboli, des Teufels Anwalt,
spielen.
4.1.1.3 Eingrooven
Auch wenn wir vor einer Präsentation Sport getrieben und die Präsentation mit unserem
Wingman geübt haben, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Auftrittsangst direkt vor
4.1 Mensch 165
Beginn der Präsentation wieder zunimmt. Um sie in den Griff zu bekommen, empfehle
ich das Eingrooven. Dazu gehören – meines Erachtens auch in dieser Reihenfolge:
• den Kontakt zu Offiziellen herstellen,

• das Einrichten unserer Bühne,
• der kurzfristige Energieabbau,
• das Fokussieren und Imaginieren sowie
• das bewusste Atmen.
Kontakt zu Offiziellen herstellen

Am Präsentationsort angekommen sollten wir zunächst Kontakt mit unserem Ansprech-
partner aufnehmen. Mit dieser Person sollten wir dann alles Notwendige klären: Zeit-
und Pausenplanung für die Präsentation, ggf. Sitzordnung und Bühnengestaltung
(worauf ich gleich eingehe) sowie Abschlussgestaltung (zum Beispiel Fragerunde)
und so weiter. Manchmal sind das mehrere Personen, etwa wenn es unterschiedliche
Ansprechpartner für Raum, Technik und Inhalte gibt. Allen sollten wir uns kurz vorstel-
len und alle offenen Fragen klären. Im Anschluss können wir uns für die weiteren Vorbe-
reitungen zurückziehen. Niemand nimmt es uns übel, wenn wir keine 30 min Small Talk
halten, sondern uns noch einmal auf die Präsentation vorbereiten möchten. Unterhaltun-
gen bieten sich, mit einer Ausnahme, die ich beim Werkzeug Motivorientierte Nutzen-
versprechen abgeben (Abschn. 4.2.1.2) vorstellen werde, sowieso eher für die Zeit nach
Ende der Präsentation an, weil wir durch die Präsentation eine Vielzahl anknüpfungsfähi-
ger Gesprächsthemen liefern.
 Verlegen Sie Unterhaltungen ans Ende Ihrer Präsentation, denn durch die Prä-
sentation ergeben sich viele inhaltliche Anknüpfungspunkte für ein Gespräch.
So werden aus Small Talk gehaltvolle Gespräche und Sie können die Zeit vor
Präsentationsbeginn für Ihre Vorbereitungen nutzen.
Unsere Bühne einrichten

Ich bezeichne den Ort, von dem aus wir unsere Präsentation halten, ja immer als unsere
Bühne. Damit wir auf dieser Bühne exzellent präsentieren können, müssen wir sie so
einrichten, wie es für uns optimal ist. Wie das aussehen kann, habe ich bereits bei meh-
reren Werkzeugen beschrieben, etwa bei der Schaffung einer positiven Präsentations-
atmosphäre (Abschn. 3.1.2.2) oder bei der Wahl der Spots (Abschn. 3.1.2.7). Auf diese
Punkte möchte ich hier nicht noch einmal eingehen. Vielmehr ist es mir wichtig, darauf
hinzuweisen, dass wir ausreichend Zeit einplanen sollten, um die Bühne so einrichten,
wie es für uns optimal ist. Das sind mindestens 30 min vor Präsentationsbeginn. Wenn
wir an einem gänzlich unbekannten Ort präsentieren, benötigen wir wahrscheinlich mehr
Zeit. Das gilt vor allem, wenn aufwendige Technik im Spiel ist. Denn manchmal greift
Murphy’s Law: Es geht alles schief, was nur schief gehen kann.
Beim Einrichten der Bühne empfehle ich keine falsche Bescheidenheit: Es ist unsere
Bühne. Nur wenn die Bühne perfekt auf unsere Präsentation abgestimmt ist, können wir
exzellent präsentieren. Die Umsetzung dieser Philosophie ist nicht immer ganz einfach.
Etwa bei Verkaufspräsentationen im Sitzen oder bei Präsentationen, die wir das erste
Mal bei einem potenziellen Kunden halten, kann es etwas befremdlich wirken, wenn
wir alles im Raum über den Haufen werfen wollen, nur um die Spots richtig zu wählen.
Aber wie bei allen anderen Werkzeugen gibt es auch hier die Möglichkeit der Dosierung:
Wir müssen nicht alles ändern, wenn wir nicht sicher sind, ob das bei einem potenziel-
len Kunden richtig ankommt. Aber vielleicht können wir eine oder zwei für uns wichtige
Dinge auf unserer Bühne anpassen. Denn wenn ein Raum zu unserer Bühne wird, steigt
unser Selbstvertrauen und die Auftrittsangst sinkt. Also: Im Zweifel sollten wir einfach
nachfragen, ob etwas in unserem Sinne vorbereitet werden kann. Damit es nicht hektisch
wird, planen wir ausreichend Vorlaufzeit ein.
Der kurzfristige Energieabbau

Zum Energieabbau kurz vor Präsentationsbeginn bietet sich die progressive Muskelrela-
xation, eine besondere Entspannungstechnik, an. Ich möchte sie Ihnen einmal kurz erläu-
tern: Ziehen Sie sich in einen Raum zurück, in dem Sie ungestört sind. Im Zweifel reicht
hierfür eine WC-Kabine. Stellen Sie Ihre Füße ungefähr schulterbreit nebeneinander, die
Arme sind seitlich am Körper angewinkelt, die Haltung ist aufrecht. Schließen Sie die
Augen und spannen Sie nun alle Muskeln Ihres Körpers für zehn Sekunden so fest es
geht an. Zählen Sie die zehn Sekunden im Kopf mit: Einundzwanzig, zweiundzwanzig
… Nach zehn Sekunden entspannen Sie alle Muskeln, schütteln Ihre Arme und Beine
aus und lockern den Rest Ihres Körpers. Sie werden merken, wie Wärme in Ihnen auf-
steigt, weil Ihr Kreislauf angeregt wurde. Nun stellen Sie sich möglichst bildhaft vor,
dass es gleich losgeht, zum Beispiel indem Sie sich die Zuhörer in der ersten Reihe vor-
stellen. Warten Sie, bis die Spannung wieder in Ihnen aufsteigt. Wenn sie ein Ausmaß
erreicht hat, das sich unangenehm anfühlt, wiederholen Sie die Übung: Spannen Sie
noch einmal für zehn Sekunden alle Muskeln an.
Sie können diese Übung bis zu fünf Mal durchführen. Danach sollten Energiespitzen
abgebaut sein und Sie werden sich entspannter und ausgeglichener fühlen. Wenn Sie bei
der Übung ins Schwitzen geraten, machen Sie sich keine Gedanken, denn das Schwit-
zen wird sich schnell wieder legen. Außerdem ist es der Beweis dafür, dass Sie gerade
erfolgreich Energie abgebaut haben und damit Ihrer Auftrittsangst entgegengetreten sind.
Fokussieren und Imaginieren

Als es um die innere Haltung des Lächelns ging, habe ich bereits von aktiver Gedan-
kensteuerung gesprochen. Auf diese Herangehensweise möchte ich nun zum Abbau von
Auftrittsangst zurückkommen – und zwar aus zwei Richtungen: dem Fokussieren und
dem Imaginieren.
Beim Fokussieren geht es darum, sich noch einmal ganz deutlich zu machen, dass
die Präsentation ein Erfolg werden wird. Schließen Sie die Augen und sagen Sie sich:
4.1 Mensch 167
„Ich schaffe das.“ oder „Meine Präsentation wird ein Erfolg.“ Konzentrieren Sie sich
ganz auf diese Aussage und den dahinterstehenden Gedanken. Machen Sie sich klar,
dass Sie gut vorbereitet sind, dass Sie sorgfältig geübt und trainiert haben. Verdeutli-
chen Sie sich, dass Sie einen Mehrwert für Ihr Publikum vermitteln werden und dass
es Ihnen dafür dankbar sein wird. So alt dieser Tschacka-du-schaffst-das-Gedanke viel-
leicht auch sein mag, so wirksam ist er, um letzte Zweifel auszuräumen.
Beim Imaginieren geht es darum, sich einen geistigen Anker zu schaffen, der Sicher-
heit vermittelt. Den Ankereffekt habe ich im Rahmen des Werkzeugs Authentisch agieren
(Abschn. 3.1.1.2) schon vorgestellt. Dort ging es um positive Vorabinformationen, die
unser Publikum in eine positive Grundstimmung versetzen sollen. Hier geht es mir nicht
um einen geistigen Anker für unser Publikum, sondern für uns selbst: Wenn wir uns vor
unserem inneren Auge ein Bild vorstellen, das uns Kraft und Sicherheit gibt, zum Bei-
spiel unsere Familie, unsere Freunde oder einen Ort, an dem wir uns besonders wohl und
sicher fühlen, gibt uns diese bildhafte Vorstellung Kraft und baut Auftrittsangst ab.
Bewusst atmen
Nervosität aktiviert verschiedene körperliche Prozesse, wie ich bereits dargelegt habe.
Damit steigt unser Sauerstoffbedarf, sodass wir den Impuls verspüren, vermehrt zu
atmen. Wenn wir bei starker Nervosität diesem inneren Drang des Atmens folgen,
atmen wir stärker ein als aus, und unsere Lunge ist voll Luft. Das hat zwei entschei-
dende Nachteile: Erstens führt die viele Luft dazu, dass sich unsere Stimme verändert.
Sie wird höher. Das Problem einer höheren Tonlage ist, dass sie für die meisten Men-
schen unangenehmer klingt als eine tiefere Tonlage (vgl. Abschn. 4.3.2.1). Unser Ziel
muss es also sein, eine möglichst tiefe Tonlage zu erreichen. Dazu ist es nötig, möglichst
wenig Luft in den Lungen zu haben. Zweitens verändern prall gefüllte Lungen unsere
Körperhaltung. Wenn Sie mögen, probieren Sie es einmal aus: Stellen Sie sich vor einen
Spiegel in die klare Grundhaltung, wie ich sie im Rahmen des Werkzeugs Achsen aus-
richten (Abschn. 3.1.2.4) vorgestellt habe. Atmen Sie nun so tief wie möglich ein. Sie
werden merken, wie sich Ihr Brustkorb wölbt. In der Folge werden Sie Ihren Kopf leicht
anheben, damit sich Ihre Atemwege weiterhin frei anfühlen. Dadurch verlieren Sie an
Sympathie, weil Sie Ihre Nase buchstäglich etwas höher tragen. Und das nur, weil Sie
ursprünglich das Gefühl hatten, zu wenig Sauerstoff im Blut zu haben.
Eine gute Atemübung, die Sie direkt vor Präsentationsbeginn durchführen können,
ist folgende: achten Sie darauf, mehr aus- als einzuatmen. Atmen Sie in langen Zügen
aus und in kleinen und kurzen Zügen ein. So werden Sie nie zu viel Luft in den Lun-
gen haben, und Ihre Stimme und Körperhaltung bleiben sympathisch und klar. Wenn Sie
vor Präsentationsbeginn etwas Zeit haben, versuchen Sie die bewusste Bauchatmung,
sie hilft sehr gut zur Beruhigung. Dazu setzen Sie sich gerade auf einen Stuhl, mit dem
Gesäß möglichst nah an der Lehne. Legen Sie nun Ihre Hände auf den Bauch. Beim
Einatmen sollte sich Ihr Bauch (nicht Ihr Brustkorb) wölben, beim Ausatmen sollte er
abflachen. Es bedarf ein bisschen Übung für diese Atemtechnik, aber früher oder später
werden Sie spüren, wie sich Ihr Bauch beim Atmen hebt und senkt. Achten Sie dabei
rein auf die Bewegung Ihres Bauches und denken Sie nur ans Einatmen und Ausatmen,
nicht an Ihre Präsentation. Nach einigen Minuten werden Sie sich ruhiger und ausgegli-
chener fühlen.
Um sich voll auf diese Atemübungen zu konzentrieren, werden Sie sich wahrschein-
lich ein bisschen Ruhe gönnen wollen. Daher eignen sie sich nicht zum Einsatz unmit-
telbar vor einer Präsentation. Hier ist eine andere Herangehensweise sinnvoll: Atmen Sie
beim Gang auf die Bühne lange und langsam aus. Ist der Weg sehr lang, holen Sie zwi-
schendurch ein wenig Luft und konzentrieren sich dann wieder auf ein langes Ausatmen.
Timen Sie das Ausatmen so, dass Sie auf dem Punkt, an dem Sie mit Ihrer Begrüßung
beginnen wollen (wahrscheinlich der Sweet Spot) mit kaum noch Luft in den Lungen
ankommen. Füllen Sie dann Ihre Lungen leicht, vielleicht zu einem Viertel, und sprechen
Sie Ihre Begrüßung. Sie werden eine wundervolle tiefe Stimme haben, die Ruhe und
Kraft vermittelt. Dabei brauchen Sie keine Angst zu haben, dass Sie durch das bewusste
und sparsame Atmen an Konzentration verlieren oder gar ohnmächtig werden. Eine
Lunge verfügt über ein Restluftvolumen von rund eineinhalb Litern, auf das wir nicht
willkürlich zugreifen können (vgl. Habermann 2003, S. 17). Egal, wie viel wir ausatmen,
wir verfügen immer über genug Sauerstoff.
Auf einen Blick

• Unsere Auftrittsangst nimmt häufig direkt vor Beginn der Präsentation wieder
zu. Dagegen können wir eine Reihe an Maßnahmen ergreifen, die ich als Ein-
grooven bezeichne.
• Zum Eingrooven gehören die Kontaktaufnahme zu Offiziellen, das Einrichten
der Bühne nach unseren Bedürfnissen und der Abbau überschüssiger Energie.
Aber auch die bewusste Gedankensteuerung oder Atemübungen helfen, Auftritt-
sangst abzubauen.
4.1.1.4 Die eigene Technik kennen
Technikfragen klären
Die Ausstattung in den meisten Präsentationsräumen ist heute deutlich besser als noch
vor fünf oder zehn Jahren. Damals war es beinahe Glückssache, ob ein Notebook mit
einem Beamer harmonierte. Das Wissen um die „geheime“ Umschaltfunktion bei Win-
dows-Rechnern, die das Bild vom Notebook auf den Beamer schickte (Strg. + F8),
war fast schon Herrschaftswissen. Technische Erfolgsbedenken waren damals deutlich
berechtigter als heute.
Heute erkennen die meisten Rechner den angeschlossenen Beamer oder Bildschirm
von alleine, und die Bildumschaltung ist komfortabel geworden. Dennoch sollten wir bei
einer Präsentation, die auf Technik zurückgreift (und das sind die meisten), sicherstel-
len, dass alles gut miteinander funktioniert: Welcher Anschluss und welches Kabel sind
4.1 Mensch 169
nötig? Soll Ton abgespielt werden, und wie wird die dazu nötige Wiedergabequelle an
den Rechner angeschlossen? Reichen die Kabel bis zum Verstärker, sodass wir unseren
Rechner noch im Blick haben? Wie laut muss der Ton eingestellt und muss er am Rech-
ner oder am Verstärker geregelt werden? Welchen Eingang nutzt ein Verstärker und wie
lässt sich dieser ansteuern? Ist die Auflösung am Beamer ausreichend hoch? Passt der
Farbkontrast oder werden Bilder zu blass dargestellt? Ist überhaupt ein Anschluss über
Kabel möglich oder gibt es eine Funkübertragung zwischen Notebook und Anzeigegerät
(bei der in der Regel die Referentenansicht nicht verfügbar ist, weswegen ich kein großer
Fan dieser Technik bin)?
Eine Generalprobe machen

Ich könnte unzählige weitere solcher Fragen stellen und würde dennoch niemals alle
technischen Probleme beschreiben können, mit denen ich es bislang zu tun hatte. In der
Regel bekommt man alle technischen Probleme in den Griff, wenn man genügend Zeit
mitbringt und sein eigenes Equipment gut kennt.3 Daher ist besonders bei einem System-
wechsel, zum Beispiel von Windows auf Apple, Vorsicht geboten und etwas mehr Zeit
zur Vorbereitung vor Ort einzuplanen. Wenn die Technik besonders komplex ist, sollten
wir versuchen, alles ein paar Tage oder Wochen vorher vor Ort auszuprobieren. Auch
wenn das nicht immer ganz einfach ist, ist eine solche Generalprobe bei besonders wich-
tigen Präsentationen unabdingbar, wenngleich sie zusätzliche Zeit kostet.
Exkurs: Die eigene Animation kennen

Tatsächlich bin ich ein großer Freund von Animationen auf Folien. Natürlich nicht
von solchen, die mit viel Bewegung und womöglich sogar Tonunterstützung daher
kommen und dadurch vom Inhalt ablenken. Aber unauffällige Animationen halte ich
für sinnvoll, weil sie dazu führen, dass Folien nicht überfrachtet werden und durch sie
immer nur der Aspekt dargestellt wird, um den es gerade geht, dann der nächste und
so weiter.4
Bei ausgewählter Referentenansicht sehen wir nicht nur das aktuell auf Leinwand
oder externem Bildschirm dargestellte Bild, sondern auch die nächste Folie oder Ani-
mation. Wenn Sie allerdings nicht mit PowerPoint oder Keynote präsentieren, sondern
etwa mit Prezi (vgl. Abschn. 4.3.1.1), werden Sie feststellen, dass es diese Ansicht
dort (noch) nicht gibt. Daher sollten wir uns beim Präsentieren mit Prezi stets darü-
ber im Klaren sein, welche Animation als nächste folgt, sodass wir nicht von unseren
eigenen Animationen überrascht werden.
3Eine Ausnahme bildet eine Präsentation, die ich nicht halten konnte, weil ich dummerweise kurz
vorher meinem Windows-Rechner erlaubt hatte, Updates zu installieren. Dieser Vorgang dauerte
DREI Stunden. Danke, Microsoft!
4Dazu nutze ich den Animationsbefehl Erscheinen bei Microsoft PowerPoint.
Auf einen Blick

• Erfolgsbedenken vor Präsentationsbeginn entstehen oft auch durch Unsicherheit
darüber, ob die einzusetzende Technik wie geplant funktioniert.
• Wir sollten alle technischen Aspekte unserer Präsentation, also Anschlüsse und
Kabel, die Ansteuerung externer Geräte etc. selbst kennen.
• Bei komplexer Technik sollten wir nach Möglichkeit eine Generalprobe durch-
führen.
4.1.1.5 Energie richtig kanalisieren
Gerichtete und ungerichtete Energie

Das beste Mittel gegen zurückkehrende Auftrittsangst während des Präsentierens ist es,
energiegeladen zu präsentieren. Dazu müssen wir unsere Energie richtig kanalisieren.
Tatsächlich erkennt man Aufregung bei vielen Präsentatoren daran, dass sie ungerichtet
Energie ablassen. Was meine ich damit? Bei Aufregung bewegen sich viele Menschen
unruhig und ohne feste Bewegungspfade. Typisch sind
• das Wippen, also ein Strecken über die Zehenspitzen,

• das Pendeln, also ein Verlagern des Körpergewichts von einem Bein auf das andere,
• das Hüftwackeln, also eine Bewegung, bei der sich die Hüfte mehr oder weniger
rhythmisch nach links und rechts bewegt,
• das Händereiben, bei dem die Hände aneinander gerieben werden, als müssten sie
aufgewärmt werden, sowie das Händepressen, bei dem die Hände so stark aneinan-
dergedrückt werden, dass das Blut abgeschnürt wird und sich weiße und rote Stellen
bilden,
• das Kopf- oder Oberkörperdrehen, bei dem der Kopf oder sogar der ganze Oberkörper
ständig zwischen Leinwand und Publikum hin- und her rotiert,
• das Umherirren, also ein Laufen auf der Bühne zwischen den Spots, das keinem kla-
ren Muster folgt, oder
• eine Kombination aus diesen Punkten.
Der richtige Energiefluss

Mitunter wirken wir dann wie ein angeschlagener Boxer, der orientierungslos durch den
Ring irrt. Darunter leidet vor allem unsere Klarheit. Besser ist es daher, Energie gerich-
tet abzubauen, also bewusst in bestimmte Haltungen und Bewegungen zu kanalisieren.
Wenn Sie diesen Ansatz umsetzen möchten, achten Sie auf drei Punkte:
1. Bauen Sie Körperspannung auf: Körperspannung erzeugen Sie, wenn Sie aus einem
exakt geraden Stand in einen leichte Vorlage übergehen. So können wir den spannen-
den Inhalt unserer Präsentation buchstäblich verkörpern.
4.1 Mensch 171
2. Nutzen Sie Ihre Hände: Versuchen Sie, die Bewegungsenergie aus Ihren Füßen, aus
Ihrer Hüfte durch Ihre Hände fließen zu lassen. Die Hände sind es, die mit ihren Bewe-
gungen einen Mehrwert für unser Publikum schaffen können, weil sie unsere Aussa-
gen unterstreichen und die inhaltliche Struktur unserer Ausführungen unterstützen.
3. Bewegen Sie sich zielgerichtet vor Ihrem Publikum: Nutzen Sie so oft es geht den
Sweet Spot und gehen Sie von diesem Punkt aus bewusst vor Ihrem Publikum hin und
her, wie ich es beim Werkzeug vor dem Publikum bewegen (Abschn. 3.1.2.8) darge-
stellt habe.
Durch die Kanalisierung von Energie in diese drei Haltungs- und Bewegungsmuster wird
die Energie der Auftrittsangst zu Spannung und Dynamik.
Sollten Sie dennoch einmal das Gefühl bekommen, dass Ihre Auftrittsangst zu groß
wird, können Sie auf das Prinzip der progressiven Muskelrelaxation zurückgreifen, das
ich beim Eingrooven (Abschn. 4.1.1.3) vorgestellt habe. Zwar ist es während einer Prä-
sentation nicht möglich, alle Muskeln für zehn Sekunden anzuspannen, um Energie-
spitzen abzubauen – das würde recht verwirrend wirken. Aber Sie können einen recht
großen Muskel anspannen und darüber Energie abbauen, ohne dass Ihr Publikum das
merkt. Der Gesäßmuskel, den Ihr Publikum nicht zu Gesicht bekommt, weil Sie ihm
ja stets mit Ihrer Vorderseite zugewandt sind, lässt sich unauffällig an- und entspannen.
Oder anders formuliert: Manchmal hilft es, die Pobacken zusammenzukneifen, wenn es
unangenehm wird. Klingt komisch, hilft aber sehr gut.5
Auf einen Blick

• Auftrittsangst kann während einer Präsentation zurückkommen. Das beste Mit-
tel dagegen ist es, energiegeladen zu präsentieren und seine Energie in die Prä-
sentation unterstützende Bewegungen zu leiten.
• Energie wird richtig kanalisiert, wenn wir mit Körperspannung, klarem Einsatz
der Hände und klaren Bewegungen vom Sweet Spot aus präsentieren.
4.1.1.6 Sich Zeit nehmen
Anker nutzen
Natürlich kann es während einer Präsentation immer passieren, dass etwas schiefläuft.
Wir verlieren den Faden, wir können eine Frage nicht beantworten, die Technik funk-
tioniert nicht so wie geplant, obwohl wir alles gut vorbereitet hatten, und so weiter.
5Wenn Sie mögen, üben Sie das Pobacken-Zusammenkneifen einmal vor dem Spiegel. Denn es
besteht die Möglichkeit, dass sich Ihre Hüfte dabei nach vorne bewegt, was bei wiederholtem An-
und Entspannen komisch aussieht. Wenn Ihre Hüfte zu stark auf die Anspannung des Gesäßmus-
kels reagiert, können Sie dem über die Anspannung der Baumuskeln entgegenwirken.
Die Möglichkeiten, was alles nicht klappen kann, sind fast unbegrenzt. Solche Pannen
sind der häufigste Anlass für zurückkehrende Erfolgsbedenken und ansteigende Aufre-
gung.
Wenn Ihnen eine Panne unterläuft, versuchen Sie, sich nicht von Ihrer Aufregung
übermannen zu lassen: Alles wird gut. Atmen Sie einfach ruhig weiter, zählen Sie dabei
bis drei und rufen Sie sich Ihren geistigen Anker vors innere Auge, wie ich ihn beim
Eingrooven im Teil Imaginieren vorgestellt habe. Denken Sie für einen Augenblick an
ihre Familie, Ihre Freunde oder einen bestimmten Ort, an dem Sie sich wohlfühlen. Dann
nehmen Sie sich Zeit für die nächsten Schritte, also das Suchen nach dem roten Faden,
passenden Antworten oder der Fehlersuche. So mancher Blackout verschlimmert sich
sogar, weil man sofort den Faden wiederfinden oder die passende Antwort auf eine Frage
abrufen möchte. Sie kennen das bestimmt: Wenn Sie sich unbedingt an einen bestimm-
ten Begriff oder Namen erinnern wollen, fällt er Ihnen partout nicht ein. Der Grund ist,
dass Sie sich einfach zu sehr unter Druck setzen und dieser Druck das Denkvermögen
mindert. Aber wenn Sie an etwas anderes denken, dann erinnern Sie sich auf einmal von
ganz alleine. Wenn Sie also erst einmal Ihre Gedanken zu Ihrem geistigen Anker schwei-
fen lassen, ist die Chance groß, dass Sie Ihren Faden wiederfinden oder Ihnen die Ant-
wort auf eine Frage spontan einfällt. Im Übrigen hilft diese Herangehensweise auch bei
Technikversagen: Atmen Sie ruhig weiter, rufen Sie sich Ihren Anker vors innere Auge
und machen Sie sich klar, dass alles nicht so schlimm ist. Erst dann machen Sie sich an
die Fehlersuche und -behebung.
Positiv mit Herausforderungen umgehen

Optimalerweise erläutern Sie Ihrem Publikum kurz, wenn Sie etwas Zeit brauchen, um
nachzudenken oder einen technischen Fehler zu beheben: „Geben Sie mir einen kur-
zen Augenblick, bitte, ich muss einmal überlegen, wie ich weitermachen möchte.“
(Faden verloren), „Geben Sie mir einen Moment, ich möchte über Ihre Frage nachden-
ken.“ (Antwort unklar) oder „Die liebe Technik – bitte geben Sie mir doch einen klei-
nen Augenblick, um alles wieder zum Laufen zu bringen.“ So oder so ähnlich können
Sie es formulieren. Bitte achten Sie dabei darauf, dass Sie positive Formulierungen mit
Begründungscharakter verwenden. Aussagen wie: „Ich habe den Faden verloren.“, „Ich
bin mir nicht sicher, ob ich Ihre Frage beantworten kann.“ oder „Auf diese verdammte
Technik ist nie Verlass.“ sind wenig hilfreich, weder für uns noch für unser Publikum:
Uns helfen solche Aussagen nicht weiter, weil sie den Druck auf uns nur weiter erhöhen
und damit die Chance senken, die aktuellen Schwierigkeiten in den Griff zu bekommen.
Unserem Publikum gegenüber vermitteln wir mit solchen Aussagen Unsicherheit und
Anspannung, was sich negativ auf unsere Klarheit auswirkt. Darüber hinaus signalisieren
wir dem Publikum mit solchen Aussagen vor allem, dass ein Problem vorliegt und nicht,
dass wir gerade an einer Lösung arbeiten.
Die Zeit, die Sie sich zum Nachdenken oder zum Lösen von Problemen nehmen, wird
Ihnen wie eine Ewigkeit vorkommen, auch wenn es nur ein paar Momente sind. Lassen
Sie sich von diesem Gefühl nicht irritieren und vor allem nicht hetzen. Nehmen Sie sich
4.1 Mensch 173
so viel Zeit, wie Sie brauchen. Schließlich ist es Ihre Präsentation, und Sie haben jedes
Recht auf ein paar Minuten, um Herausforderungen in den Griff zu kriegen, egal wer vor
Ihnen im Publikum sitzt.
Nun kann es natürlich sein, dass Sie irgendwann feststellen, dass Sie wirklich nicht
weiterkommen, weil Sie die Technik doch nicht in den Griff kriegen, den Faden doch
nicht wiederfinden oder eine Frage doch nicht beantworten können. In solchen Situati-
onen sollten Sie ehrlich sein: „Bitte lassen Sie uns 10 Minuten Pause machen, damit ich
die Technik wieder zum Laufen kriege.“ oder „Ich würde gerne noch einmal in meine
Unterlagen schauen, lassen Sie uns doch in 10 Minuten weitermachen.“ In Bezug auf
eine Frage, die Sie nicht beantworten können, sagen Sie einfach: „Das weiß ich nicht.
Gerne recherchiere ich diesen Punkt für Sie und reiche Ihnen die Information nach.“
Ehrlich zu sein, ist besser, als sich durch eine Präsentation zu stottern, sich in Wider-
sprüche zu verstricken oder unter widrigen technischen Bedingungen weiter zu präsen-
tieren. Und wenn Sie eine Pause oder die Tatsache, dass Sie eine Antwort nicht kennen,
vom Sweet Spot aus mit ausgerichteten Achsen, Händen in der Ausgangshaltung, festem
Blick und einem Lächeln verkünden, werden weder Ihre Sympathie noch Ihre Klarheit
darunter leiden.
Auf einen Blick

• Erfolgsbedenken kommen während einer Präsentation oft bei kleinen Pannen
zurück.
• Um solche Pannen zu überstehen, sollten wir in Ruhe und mit Geduld nach
einer Lösung suchen. Dazu hilft es, sich während der Panne seinen geistigen
Anker vor Augen zu rufen.
• Es kann sinnvoll sein, das Publikum bei einer Panne einzubeziehen und es zu
informieren, wie es weitergeht. Dabei sollten wir auf positive Formulierungen
achten und uns nicht selbst schlecht machen.
4.1.2 Energiereserven mobilisieren
Motivation und Wille

Während Aufregung in der Regel mit einem Energieüberschuss einhergeht, gibt es auch
Situationen, in denen scheinbar gar keine Energie vorhanden ist: Wir sind antriebslos
und haben keine echte Lust, unsere Präsentation zu halten. Daher möchte ich nun vor-
stellen, wie wir die notwendige Energie für eine exzellente Präsentation mobilisieren
können. Dabei möchte ich zwei Quellen der Energie unterschieden: die Motivation und
den Willen.
Wenn wir motiviert sind, haben wir Lust, etwas zu machen, wir haben einen inneren
Antrieb. Aber natürlich gibt es viele Situationen, in denen wir keine Lust haben, etwas zu
machen, und es trotzdem tun. Haben Sie wirklich Lust, Ihre Fenster zu putzen, das Auto
in die Werkstatt zu fahren oder zum Arzt zu gehen? Wahrscheinlich nicht, Sie machen
es aber trotzdem. Da, wo die Lust, etwas zu tun, endet, startet der Wille. Die folgenden
Werkzeuge setzen sowohl an der Motivation als auch am Willen an, denn oftmals wech-
seln sich Motivation und Wille ab. Es ist wie bei einem Marathonlauf (oder bei einem
Halbmarathon oder bei der Shoppingtour): Am Anfang ist die Motivation hoch, dann
lässt sie irgendwann nach, weil die Beine schmerzen, aber kurz vor dem Ziel kommt sie
doch noch einmal zurück. Dass wir zwischendrin nicht aufgeben, verdanken wir unserem
Willen. Das eine geht nicht ohne das andere, wenn wir unsere Ziele erreichen wollen.
Bei den folgenden Werkzeugen der Motivations- und Willenssteuerung verhält es sich
umgekehrt zur Nervosität. Hier gilt: Je geringer Ihre Ausgangsenergie ist, desto stärker
sollten Sie diese Werkzeuge dosieren. Allerdings wird es in den allermeisten Fällen wohl
nicht dazu kommen, dass Sie gar keine Energie haben, schließlich ist es Ihre Idee, die
Sie vermitteln wollen. Natürlich kann es sein, dass Sie vor besonders kritischen Zuhö-
rern, zu unangenehmen Uhrzeiten oder an unpraktischen Orten präsentieren müssen oder
dass Sie einen bestimmten Teil Ihrer Präsentation nicht sonderlich spannend finden. Sol-
che punktuellen Demotivatoren, die eigentlich nur einen Bruchteil dessen betreffen, was
eine Präsentation insgesamt ausmacht, können schnell unsere gesamte Stimmung negativ
beeinflussen. Daher ist eine aktive Gedankensteuerung notwendig, um unsere Aufmerk-
samkeit auf solche Aspekte zu richten, die wir mögen, die uns Spaß und Freude berei-
ten und die uns damit Energie zur Verfügung stellen. Es geht also oftmals nicht um eine
pauschale Dosierung dieses Werkzeugs, sondern um eine selektive, wie Sie gleich sehen
werden.
4.1.2.1 Sich durch Gedankensteuerung motivieren
Motive, Motivierung und Motivation

Motivation ist ein emotionaler Zustand der Leistungsbereitschaft, in dem bestimmte
Motive – das sind menschliche Beweggründe, die unser Handeln antreiben – verfolgt
werden. Ein motivierter Mensch ist damit ein aktiver, leistungsbereiter Mensch, der eine
Anstrengung auf sich nimmt, um den Befriedigungsgrad eines bestimmten Motives zu
erhöhen. Eine besondere Bedeutung bei der Motivation hat der Neurotransmitter Dopa-
min. Er ist dafür verantwortlich, dass eine Handlungsabsicht, zum Beispiel eine bessere
Leistung zu erbringen, um im Job befördert zu werden, auch wirklich zu einer Handlung
wird. „Das Dopamin-System […] bildet die Grundlage unseres Antriebs- und Motiva-
tionssystems“, so der Hirnforscher Gerhard Roth (Roth 2014, S. 86). Roth führt weiter
aus, dass Dopamin immer dann ausgeschüttet wird, wenn eine Belohnung in Aussicht
steht. Die Ausschüttung erfolgt im Belohnungszentrum unseres Gehirns, dem Nucleus
accumbens, das im limbischen System liegt und Teil unserer emotional-motivatorischen
Ebene 2 ist.
Neben der Aussicht auf Befriedung bestimmter körperlicher Bedürfnisse wie etwa
Essen, auf die unser Belohnungszentrum besonders reagiert (vgl. Spitzer 2011, S. 3),
4.1 Mensch 175
spielt die Möglichkeit der Befriedigung unserer Motive bei der Motivation eine entschei-
dende Rolle. Dopamin wird im Gehirn immer dann ausgeschüttet, wenn wir der Über-
zeugung sind, wir könnten das Befriedigungsniveau unserer Motive verbessern. Das
Dopamin unterstützt uns dabei dadurch, dass es Leistungsbereitschaft aufbaut und damit
die Anstrengung, die zur Befriedigung unserer Motive nötig ist, ermöglicht. Werden
unsere Motive dann tatsächlich erfüllt, bedankt sich unser Belohnungszentrum zusätz-
lich mit der Ausschüttung von Endorphinen, also körpereigenen Opiaten (vgl. Kasten
2009, S. 252). Motivation ist damit vor allem ein chemischer Prozess, an dessen Anfang
und Ende Substanzen stehen, die in unserem Gehirn ausgeschüttet werden, uns antreiben
bzw. belohnen und sich dabei äußerst angenehm anfühlen. Daher sind motivierte Men-
schen in der Regel gut gelaunt.
Motivierung ist im Gegensatz zur Motivation ein Prozess, der im Ergebnis zur Aus-
schüttung von Dopamin führt. Dabei können zwei Arten der Motivierung unterschie-
den werden: Motivierung über extrinsische oder über intrinsische Anreize. Anreize sind
dabei nichts anderes als in Aussicht gestellte Belohnungen. Ein extrinsischer Anreiz ist
eine in Aussicht gestellte Belohnung für eine erbrachte Leistung. zum Beispiel Lob und
Anerkennung vom Chef für gute Arbeit. Es gibt unzählige extrinsische Anreize, die sich
unter anderem darin unterscheiden, wie stark sie uns wirklich motivieren. Lob und Aner-
kennung motivieren fast jeden Menschen, denn unser Belohnungszentrum reagiert auf
Lob und Anerkennung fast immer mit einer Dopaminausschüttung. Für die meisten von
uns sind Lob und Anerkennung also ein attraktiver Anreiz. Das gilt aber nicht für alle
Anreize. Für manche Menschen ist ein bestimmter Anreiz, zum Beispiel eine mögliche
Beförderung, hoch attraktiv, für andere überhaupt nicht. Anreize wirken individuell sehr
unterschiedlich, weil sich unsere Motive von Mensch zu Mensch stark unterscheiden.
Wie intensiv die Dopaminausschüttung bei einem bestimmten Anreiz ist, hängt also von
unserer Persönlichkeitsstruktur ab.
Bei der Motivierung über extrinsische Anreize ist die Ausschüttung von Dopamin das
Mittel, das den letztlichen Zweck einer Endorphinausschüttung unterstützen soll: Wir
sind motiviert, um eine bestimmte Belohnung zu erreichen, die uns einen Moment der
Freude beschert. Etwas anders ist es bei der Motivierung über intrinsische Anreize. Hier
fällt die Ausschüttung von Dopamin und Endorphin zeitlich zusammen. Wir bekom-
men nicht eine Belohnung für eine Leistung, sondern die Leistung selbst ist Belohnung,
weil sie uns Freude bereitet. Ein Beispiel hierfür ist eine Tätigkeit, die uns so viel Spaß
macht, dass wir dabei Motivation und Freude empfinden. Niemand muss uns dann noch
für diese Tätigkeit belohnen, denn sie ist schon Belohnung genug. Beim Sport ist genau
das oft der Fall: Die Bewegung macht einfach Spaß, wir empfinden zugleich Motivation
und Freude.
Motivation tritt also nur dann ein, wenn entweder die in Aussicht stehende Belohnung
oder die Tätigkeit an sich zu unseren Motiven passt. Ist weder das eine noch das andere
der Fall, wird keine Motivation eintreten. Motive, Motivierung und Motivation stehen
somit in enger gegenseitiger Abhängigkeit.
Unsere Motivation steckt an

Ebenso wie ein Lächeln ansteckt, ist auch Motivation ansteckend. Wenn wir mit
jeder Faser unseres Körpers ausstrahlen, dass wir Lust auf unsere Präsentation haben,
bekommt auch unser Publikum Lust. Andererseits gilt aber auch: Wenn uns unser Pub-
likum anmerkt, dass wir keine Lust haben oder nicht von dem überzeugt sind, was wir
präsentieren, wird es uns nicht aufmerksam zuhören und uns unsere Idee auch nicht
abnehmen. Damit gefährdet mangelnde Motivation das eigentliche Ziel einer Präsen-
tation, nämlich die Übermittlung einer Idee von Mensch zu Mensch. Hohe Motivation
unterstützt dieses Ziel, sie wirkt wie ein Beschleuniger. Wie so oft im Leben sollten wir
für das brennen, was wir tun. Beim Präsentieren ist das nicht anders.
In den meisten Fällen ist es ganz selbstverständlich, dass wir motiviert sind, zu prä-
sentieren. Wir haben Lust, unsere Arbeit, unsere Produkte oder welche Idee auch immer
unserem Publikum vorzustellen. Ist Lust vorhanden, brauchen wir uns eigentlich keine
weiteren Gedanken zum Thema Motivation zu machen. Aber natürlich es gibt Situati-
onen, in denen es uns an Motivation fehlt. Wir präsentieren vor einem Publikum, mit
dem wir erfahrungsgemäß nicht so gut zurechtkommen. Wir sollen eine Idee vermitteln,
hinter der wir nicht zu 100 % stehen. Wir müssen eine Präsentation halten, die wir schon
häufig gehalten haben und die wir beinahe auswendig kennen. Wir müssen präsentieren,
obwohl sich Berge von Arbeit auf unserem Schreibtisch stapeln. Es gibt unzählige wei-
tere Beispiele – Sie haben die eine oder andere Situation bestimmt schon selbst erlebt.
Nun ist es für mich gar nicht so sehr die Frage, wie oft wir motiviert sind und wie oft
nicht, sondern es geht darum, dass es zu einer Situation kommen kann, in der wir unmo-
tiviert sind. Für solche Fälle brauchen wir Ansätze der Motivationssteigerung.
Aktive Gedankensteuerung
Es gibt grundsätzlich zwei verschiedene Möglichkeiten, die eigene Motivation zu stei-
gern, wobei ich die zweite noch einmal unterteilen möchte. Sie orientieren sich an den
verschiedenen Arten der Motivation, die ich eben vorgestellt habe: Steigerung der intrin-
sischen und Steigerung der extrinsischen Motivation. Bei der Steigerung der intrinsi-
schen Motivation geht es um die Frage, was uns beim Präsentieren Spaß mach: „Worauf
freue ich mich in meiner Präsentation?“ Darauf, den Chef oder einen Kunden mit guten
Zahlen zu beeindrucken? Darauf, einen besonderen interaktiven Teil durchzuführen, der
unserem Publikum und uns Spaß machen wird? Enthält unsere Präsentation ein unter-
haltsames Video, das viele Lacher produziert? Wissen wir schon jetzt, dass es Zuhörer
geben wird, die vehement miteinander streiten werden, sodass wir uns dieses Schau-
spiel ein paar Momente ansehen, bevor wir die scheinbar unterschiedlichen Positionen
strukturiert zusammenführen? Oder freuen wir uns einfach nur darauf, dass aus anfäng-
lich zurückhaltenden oder kritischen Blicken im Laufe unserer Präsentation begeisterte
Gesichtsausdrücke werden?
Um unsere intrinsische Motivation zu steigern, müssen wir uns bildhaft vorstel-
len, worauf wir uns freuen, und dieses Bild ein paar Momente im Kopf durchspielen.
Dann ist es das Gleiche, wie wenn wir morgens im Bett liegen: Wir wachen auf, weil der
4.1 Mensch 177
Wecker klingelt. Lust aufzustehen haben wir keine. Aber dann überlegen wir, was der
Tag so bringt. Das Päckchen, das wir bestellt hatten, kommt heute an. Mittags treffen
wir uns mit einem Kollegen, den wir lange nicht gesehen haben. Wir haben uns vorge-
nommen, früher Feierabend zu machen, um mit einem Freund ein Bier zu trinken. Dann
beginnt das Wochenende. Lauter positive Ereignisse stehen bevor. Je stärker wir uns die
mit diesen Ereignissen verbundenen Bilder vorstellen, desto mehr Dopamin wird ausge-
schüttet. Ehe wir uns versehen, ist aus der Absicht „Ich müsste eigentlich mal aufstehen“
eine tatsächliche Handlung geworden, und wir sind auf dem Weg zur Kaffeemaschine.
Selbstmotivierung ist also reine Gedankensteuerung mit dem Fokus auf das, was uns
Spaß machen wird. Unser Gehirn dankt es uns mit der Ausschüttung des Motivationstur-
bos Dopamin.
Neben dieser intrinsischen Motivation gibt es die extrinsische Motivation. Wenn uns
nichts einfällt, warum uns unsere Präsentation Spaß machen könnte, fällt uns bestimmt
ein, wofür wir präsentieren, welchen Nutzen die Präsentation also für uns hat. Ein guter
Eindruck beim Chef bereitet den Weg für die nächste Beförderung. Ein überzeugender
Auftritt vor dem Kunden sichert den nächsten Auftrag. Wenn wir die Kollegen überzeu-
gen, stärkt das unsere Rolle im Team. Eine gute Präsentation vor unseren Mitarbeitern
stärkt unsere Führungsrolle und die Leistungsfähigkeit unserer Abteilung. Jede Präsenta-
tion verfolgt einen Zweck, und dieser Zweck birgt Motivationspotenzial. Stellen Sie sich
die Frage: „Was bringt mir eine erfolgreiche Präsentation?“ (vgl. Pantalon 2015, S. 24).
Wenn Sie eine Antwort auf diese Frage finden, habe Sie auch Ihre Motivationsquelle
gefunden, und das Dopamin wird sprudeln.
In einigen seltenen Fällen bleibt auch die Frage nach dem Wofür unbeantwortet: Es
gibt eigentlich nichts, was uns an unserer Präsentation Spaß machen wird und wir erken-
nen auch nicht, welchen Nutzen uns eine erfolgreiche Präsentation stiften könnte. Dann
gibt es eine zweite Möglichkeit der extrinsischen Motivation. Wir können uns die Frage
stellen: „Worauf freue ich mich, wenn ich fertig bin?“ Trennt uns nur noch diese eine
Präsentation von unserem Urlaub? Wollen wir nach der Präsentation mit der Familie
essen gehen? Haben wir die Gelegenheit, im Anschluss an die Präsentation mit unserem
Chef zu sprechen? Freuen wir uns einfach auf das wunderbare Gefühl, es geschafft zu
haben? Auch hier sollten Sie sich das, worauf Sie sich freuen, bildlich vorstellen. Das
Ausmalen der Bilder im Kopf wird die Dopaminausschüttung beflügeln.
Es gibt also verschiedene Möglichkeiten der aktiven Gedankensteuerung, die mit der
Ausschüttung von Dopamin und deshalb mit vermehrter Motivation einhergehen. Über
die Motivationswirkung hinaus können die Bilder als geistige Anker dienen. Das hilft
uns für den Fall, dass es während der Präsentation einmal brenzlig wir und unsere Aufre-
gung steigt: Halten Sie sich an Ihrem Anker fest, er bändigt Ihre Aufregung und steigert
Ihre Motivation.
Motivationsentstehung automatisieren
Vielleicht haben Sie schon einmal von der sogenannten klassischen Konditionierung
gehört: Zwei voneinander unabhängige Reize werden so miteinander verknüpft, dass
unser Gehirn nicht nur auf den eigentlichen Reiz reagiert, sondern auch auf einen eigent-
lich unbeteiligten Ersatzreiz (vgl. Wiswede 2012, S. 70). Pawlow und seinen Kollegen
haben dieses psychologische Phänomen entdeckt. Ausgangslage für ihre Versuche war,
dass Hunde mit ausgeprägtem Speichelfluss auf vorgesetztes Futter reagieren. Der visu-
elle Reiz eines gefüllten Futternapfs verursacht bei Hunden also die körperliche Reak-
tion des Speichelflusses. In ihren Versuchen läuteten die Forscher eine Glocke, wenn die
Versuchstiere das Futter erstmalig erblickten. Sie setzten also einen eigentlich für den
Speichelfluss unbeteiligten zusätzlichen Reiz. Nach mehrmaligem Wiederholen die-
ses Vorgangs stellten die Forscher fest, dass die Hunde auch dann mit ausgeprägtem
Speichelfluss reagierten, wenn nur der eigentlich unbeteiligte Reiz gesetzt wurde. Die
Hunde hatten in ihren Gehirnen also eine Verknüpfung zwischen Glocke und Speichel-
fluss entwickelt – und das nur, weil ein ursächlicher Reiz (Anblick Futternapf) und ein
unbeteiligter Reiz (Läuten einer Glocke) über einen längeren Zeitraum gleichzeitig statt-
gefunden hatten. Ein eigentlich unbeteiligter Reiz wurde zu einem kausalen Ersatzreiz.
Das Prinzip der klassischen Konditionierung können wir uns im Rahmen der Selbst-
motivierung zunutze machen. Es funktioniert folgendermaßen: Um Motivation zu erzeu-
gen, steuern wir unsere Gedanken in eine bestimmte Richtung. So können wir überlegen,
was uns bei unserer Präsentation Spaß machen wird, warum sich eine gute Präsentation
für uns lohnt oder was wir Schönes tun werden, wenn wir mit der Präsentation fertig
sind. Das ist der klassische Reiz-Reaktions-Zusammenhang zur Erzeugung von Motiva-
tion, den ich eben unter der aktiven Gedankensteuerung vorgestellt habe. Damit nun eine
klassische Konditionierung entstehen kann, brauchen wir einen unbeteiligten Ersatzreiz.
Dieser könnte zum Beispiel eine Tasse Kaffee sein, die wir immer vor einer Präsentation
trinken, während wir im Kopf unsere motivierenden Gedanken durchgehen. Oder wir
machen einen kurzen Spaziergang und gehen dabei unsere Motivationsgründe durch. Wir
können auch immer einmal in den dritten Stock und wieder hinunter gehen und dabei
unsere Gedanken auf unsere Motivation richten. Was auch wir machen, es sollte einen
möglichst beiläufigen Charakter haben, sodass wir uns währenddessen auf unsere Moti-
vationsquellen konzentrieren können.
Die beiläufige Handlung – Kaffee trinken, Spazierengehen, Energie kanalisieren – bildet
nun einen Ersatzreiz, wie es im Beispiel mit Pawlows Hunden die Glocke war. Die Wirk-
samkeit der Gedankensteuerung wird irgendwann auf den Ersatzreiz übergehen, sodass
dann alleine dieser Ersatzreiz in der Lage ist, unsere Motivation zu steigern. Wie oft wir
Reiz und Ersatzreiz koppeln müssen, damit die klassische Konditionierung greift, ist indi-
viduell unterschiedlich. Bei manchen Menschen geht es etwas schneller, bei anderen dauert
es etwas länger. Aber früher oder später werden ein Kaffee, ein Spaziergang oder Treppen-
steigen Sie motivieren. Probieren Sie es aus.
 Nutzen Sie die Kraft der klassischen Konditionierung und koppeln Sie moti-
vierende Gedanken mit einer beiläufigen Handlung. Irgendwann wird allein
diese beiläufige Handlung Quelle Ihrer Motivation sein.
4.1 Mensch 179
Worin liegt nun der Vorteil der klassischen Konditionierung gegenüber der ursprüng-
lichen Gedankensteuerung, wenn wir unsere Motivation steigern wollen? Wenn der
Ersatzreiz, also zum Beispiel der regelmäßige Spaziergang vor der Präsentation, Moti-
vation auslöst, können wir viel Zeit und vor allem geistige Energie sparen. Schließlich
müssen wir unsere Gedanken nicht mehr Schritt für Schritt im Kopf durchgehen, sondern
entsteht ein Automatismus, der den Weg zur Motivation deutlich verkürzt (vgl. „Aus der
Praxis: Wie am ersten Tag“).
Aus der Praxis: Wie am ersten Tag

Ich habe ja schon berichtet, dass ich seit vielen Jahren einmal pro Semester die Vorle-
sung Personalmanagement halten darf. Diese hat sich während dieser Zeit inhaltlich
kaum verändert, weil es darum geht, den Studierenden Grundlagen im Personal- und
Organisationswesen zu vermitteln, und diese Grundlagen sind relativ konstant. Für
mich ist es allerdings nicht sonderlich motivierend, immer wieder mehr oder weni-
ger dasselbe zu erzählen – nunmehr zum 17. Mal. Nun ist es aber mein Wunsch und
Anspruch, dass die Studierenden genau das nicht merken. Sie sollen den Eindruck
haben, dass ich für dieses Thema brenne wie am ersten Tag.
Um die notwendige Motivation dafür aufzubringen, immer wieder dieselben
Inhalte mit Begeisterung zu vermitteln, habe ich mir einige Motivationsfragen über-
legt, die ich mir immer wieder selbst beantworte. Bei der ersten geht es darum,
warum ich diesen Job mache. Und meine Antwort lautet immer wieder: „Weil ich
gerne mit Menschen zusammenarbeite.“ Die zweite Frage heißt dann: „Was möchte
ich heute in der Vorlesung erreichen?“ Und die Antwort lautet: „Begeisterung für das
Personalmanagement vermitteln.“ Die letzte Frage ist: „Wie kann ich das erreichen?“
Meine Antwort: „Indem ich mich engagiere und eine tolle Vorlesung halte.“
Irgendwann habe ich angefangen, einen Kaffee zu trinken, während ich diese Fra-
gen und Antworten durchgegangen bin. Bereits nach ein paar Wiederholungen habe
ich gemerkt, dass schon der Gang zur Kaffeemaschine meine Motivation gesteigert
hat, ohne dass ich die Fragen wieder und wieder durchgehen musste. Ich wusste:
Gleich geht es los, und darauf freue ich mich. Die klassische Konditionierung wirkte.
Auf einen Blick

• Motivation ist ein emotionaler Zustand der Leistungsbereitschaft, der durch
intrinsische oder extrinsische Anreize hervorgerufen wird.
• Hohe Motivation steckt unser Publikum an, geringe demotiviert es, uns zuzuhö-
ren. Unsere Motivation ist für unseren Präsentationserfolg also von fundamenta-
ler Bedeutung.
• Zur Steigerung der Eigenmotivation hilft aktive Gedankensteuerung: Was wird
uns an unserer Präsentation Freude bereiten, welchen Nutzen hat diese Präsen-
tation für uns und worauf freuen wir uns, wenn wir fertig sind?
• Wenn wir während der aktiven Gedankensteuerung immer wieder ein und die-
selbe beiläufige Handlung durchführen, wird uns allein diese Handlung irgend-
wann motivieren. Dahinter steckt das Prinzip der klassischen Konditionierung.
4.1.2.2 Den eigenen Willen durch Energierituale stärken
Den Willen schärfen

Motivation ist nicht die einzige Energiequelle, aus der wir schöpfen können. Zwar ist
motivationsbasiertes Arbeiten die angenehmste Art des Arbeitens, weil sich das dabei
im Gehirn ausgeschüttete Dopamin gut anfühlt, aber es gibt noch eine weitere Energie-
quelle: den Willen. Willensbasiertes Arbeiten bedeutet Arbeiten, obwohl wir keine Lust
dazu haben, schließlich wird ja kein Dopamin ausgeschüttet. Manchmal ist es sogar noch
schlimmer: Wir müssen etwas tun, worauf wir keine Lust haben, und gleichzeitig auf
etwas anderes verzichten, auf das wir viel Lust haben. Dazu ist ein starker Wille notwen-
dig (vgl. hierzu auch den „Exkurs: Marshmallows und Erfolg“).
Exkurs: Marshmallows und Erfolg

Es gibt viele Situationen, in denen wir auf unseren Willen angewiesen sind: Wir stehen auf, fahren
zur Arbeit und bewältigen unser tägliches Pensum, treffen uns mit unserem Chef zum Essen oder
gehen zum Sport – alles, obwohl wir nicht immer Lust darauf haben. Aber wir machen es trotz-
dem, denn wir haben einen Willen, der uns antreibt.
Der Psychologe Walter Mischel hat die Kraft des Willens untersucht, indem er Kindern Süßig-
keiten vorsetzte und ihnen weitere Süßigkeiten versprach, wenn sie eine bestimmte Weile warteten
und die Süßigkeiten nicht aßen. Nun sind Süßigkeiten für Kinder das Nonplusultra, ihr Anblick
motiviert sie, sofort zuzugreifen und alles aufzuessen. Sie hingegen nicht zu essen, ist pure Qual
und setzt einen starken Willen voraus. Das Experiment von Mischel entfachte also einen Kampf in
den Kindern zwischen Motivation (Süßigkeiten sofort aufessen) und Willenskraft (abwarten).
Die Experimente sind als Marshmallow-Tests in die Geschichte der Psychologie eingegangen
(vgl. Mischel 2014).6 In einer Langzeitstudie konnte Mischel herausfinden, dass die Kinder, die
dem sofortigen Zugreifen und Aufessen der Süßigkeiten widerstehen konnten, in Beruf und Kar-
riere deutlich erfolgreicher waren als die, die nicht warten konnten (vgl. Mischel 2014, S. 5). Wer
Belohnungsaufschub ertragen kann, ist offensichtlich generell erfolgreicher im Leben.
Die Fähigkeit, willensbasiert zu arbeiten, ist also ein wichtiger Erfolgsfaktor, das gilt
auch fürs Präsentieren. Manchmal haben wir keine Lust auf eine Präsentation, und es
gibt auch nichts, wofür sie uns nützen könnte oder worauf wir uns im Anschluss freuen.
Die Präsentation ist reine Pflicht. Gerade dann ist es wichtig, auf seinen Willen zurück-
greifen zu können und trotz mangelnder Motivation sein Bestes zu geben.
6Ferrero hat für eine Kinder-Überraschungsei-Werbung die Idee der Marshmallow-Tests aufgegrif-
fen. Das entsprechende Video ist bei YouTube unter Kinderüberraschung und Test zu finden.
4.1 Mensch 181
Für mich ist Wille die Kompetenz, bewusst Energiereserven zu mobilisieren, um Auf-
gaben zu erfüllen, die keinen Spaß machen oder für die wir nicht belohnt werden. Den
Willen zu stärken und daraus Kraft und Energie zu schöpfen, ist erlernbar (vgl. Mischel
2014, S. 233 ff.) – so weit die gute Nachricht. Die schlechte lautet: Willensbasierte
Handlungen verbrauchen viel Energie. Wenn Sie also auf Ihren puren Willen zurückgrei-
fen müssen, weil grade keine Motivation verfügbar ist, sollten Sie für ausreichend Schlaf
und gute Ernährung sorgen. So machen Sie es sich viel leichter, Ihren Willen zu nutzen
(vgl. Stenger 2014, S. 205 ff.). Im Zweifel hilft auch etwas Nervennahrung wie zum Bei-
spiel ein großes Stück Schokolade.
Energierituale
Mit der Idee des Energierituals, die ich Ihnen hier vorstellen möchte, bekommen Sie
eine Technik, um Ihren Willen zu stärken. Sie kennen es sicherlich aus dem Sport: Vor
dem Anpfiff stellt sich eine Fußballmannschaft in einen Kreis, jeder legt die Arme um
die Schultern des Nachbarn, und einer stimmt einen Schlachtruf oder einen Motivations-
gesang an. Alpinskifahrer gehen kurz vor dem Start im Kopf noch einmal den Parcours
mit geschlossenen Augen durch, Bobfahrer schlagen sich auf Helm und Oberschenkel,
bevor sie ihren Schlitten anschieben. Viele Tennisspieler tippen den Ball vor dem Auf-
schlag immer gleich oft auf den Boden, bevor sie ihn in die Luft werfen. Es gibt unzäh-
lige weitere Beispiele von Ritualen im Sport, vielleicht haben Sie sogar Ihre eigenen.
Was ist der Sinn und die Funktion solcher Rituale?
Zunächst ist ein Ritual nichts weiter als ein fester Ablauf an Handlungen. Bei Rafael
Nadal, dem ehemaligen Tennisweltranglisten-Ersten, läuft es wie folgt ab: Schuhe mit
dem Schläger abklopfen, Grundlinie mit dem Fuß abputzen (auf Sand), Hose zurechtzup-
fen, T-Shirt richten, Haare hinters Ohr schieben, Schweiß aus dem Gesicht wischen und
dabei immer den Ball auftippen. Viele Gegner und Zuschauer macht das wahnsinnig, für
Nadal ist es eine immer wiederkehrende Möglichkeit, sich auf den nächsten Ballwechsel
zu fokussieren. Und genau darin liegt der Sinn eines Rituals: Der feste Ablauf an Hand-
lungen ermöglicht es, sich voll und ganz auf die anstehende Aufgabe zu konzentrieren,
sodass diese mit einer gleichbleibend hohen Qualität ausgeführt werden kann (vgl. Shaw
2016, S. 41). Damit sind Rituale nicht die Ticks, für die sie oft gehalten werden, sondern
stellen eine wichtige Ressource dar, um Konzentration und Kraft zu schöpfen.
Wie kann Ihr Energieritual aussehen? Welche Schritte können Sie vor jeder Präsen-
tation wiederholen und daraus Kraft und Konzentration schöpfen? Sie könnten es sich
beispielsweise zur Übung machen, immer 30 min vor Präsentationsbeginn vor Ort zu
sein, Ihre Bühne so einzurichten, dass alles für Sie perfekt ist, dann noch einmal alle
Folien durchzuklicken, um schließlich kurz zu verschwinden und sich in einem Spiegel
einen aufmunternden Blick zuzuwerfen oder sich ein kurzes „come on“ zuzurufen. Oder
Sie bereiten Ihre Bühne vor, überlegen sich Ihren authentischen Satz und Ihre Begrü-
ßung, prüfen im Spiegel noch einmal, ob der Anzug sitzt, und gehen dann nach draußen
und machen eine kurze progressive Muskelrelaxation. Es ist fast egal, was Sie machen,
solange es mehrere Schritte sind, die Ihr Ritual umfasst, und es immer dieselben Schritte
sind, die in stets gleicher Reihenfolge durchgegangen werden. Dann entfaltet das Ritual
seine konzentrations- und energiesteigernde Wirkung.
 Schaffen Sie sich Ihr eigenes Energieritual und gehen Sie die einzelnen
Schritte dieses Rituals vor jeder Präsentation in derselben Reihenfolge durch.
Auf einen Blick

• Neben der Motivation ist der Wille eine wichtige Energiequelle, um exzellente
Präsentationen zu halten.
• Wille ist die Fähigkeit, bewusst Energiereserven zu mobilisieren. Dabei kön-
nen uns individuelle Energierituale unterstützen. Sie umfassen eine Reihe von
Schritten, die wir immer wieder in derselben Reihenfolge durchgehen, um uns
auf die bevorstehende Präsentation zu fokussieren.
4.2 Materie
Eine Idee von Mensch zu Mensch zu vermitteln – das ist für mich der Kern einer jeden
Präsentation. Bis hier stand der Mensch im Fokus meiner Betrachtungen, weil ich der
Auffassung bin, dass er in den meisten Präsentationen unterrepräsentiert ist. Oft geht es
nur um eine Botschaft, die in einem Wust an Folien versteckt wird. Um eine Idee wirk-
sam zu vermitteln, ist eine solche Herangehensweise jedoch kontraproduktiv, sodass ich
Ihnen bisher viele Ansätze gezeigt habe, um den Menschen wieder in den Mittelpunkt
einer Präsentation zu rücken.
Aber natürlich kann eine Präsentation niemals exzellent sein, wenn wir die Idee, die
wir vermitteln wollen, ignorieren. Vielmehr gehen Mensch und Idee immer Hand in
Hand. Daher wird es Zeit, dass wir uns um die bei einer Präsentation zu vermittelnden
Ideen kümmern. Lassen Sie uns über Inhalte sprechen.
Alle Ausführungen zur inhaltlichen Gestaltung von Präsentationen fasse ich unter
dem Oberbegriff die Materie zusammen. Dabei kann ich natürlich nichts zu spezifischen
Inhalten Ihrer Präsentationen sagen, weil Präsentationsanlässe und -zwecke ja überaus
vielfältig sind. Es geht mir vielmehr darum, generelle Strukturen zu schaffen, die Ihnen
dabei helfen werden, Ihre Idee so präzise wie möglich zu transportieren. Dazu werde ich
Ihnen im Folgenden unterschiedliche Werkzeuge vorstellen, die sich an einer Logik ori-
entieren, die Sie wahrscheinlich noch von Ihrem letzten Aufsatz aus der Schule kennen:
Einleitung, Hauptteil und Schluss. Dieser Dreiklang ist einfach zu handhaben und gleich-
zeitig sinnvoll, um einer Präsentation eine grobe Struktur zu geben. Allerdings nenne
ich die drei Punkte ein wenig anders und betrachte im Folgenden – aus dramaturgischen
Gründen – Hauptteil und Schluss zusammen.
4.2 Materie 183
4.2.1 Eröffnung zelebrieren
The first cut is the deepest

„Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance“, diesen Ausspruch kennen Sie
wahrscheinlich. In ihm steckt viel Wahres, er lässt sich sogar psychologisch belegen:
Jedem Menschen, mit dem wir es erstmalig zu tun haben, schreiben wir automatisch
hauptsächlich ausgehend von dem, was wir von ihr sehen und hören, und weitgehend
ohne bewusste Steuerung positive und negative, aber natürlich auch wertfreie Eigen-
schaften zu. So wollen wir feststellen, ob diese Person für uns nützlich, gefährlich oder
ohne Bedeutung ist. Maßgeblich verantwortlich für diesen Prozess ist unsere vegetativ-
affektive Ebene 1. Sie macht aus einem unbeschriebenen Blatt, denn das ist ja jeder
Mensch, den wir nicht kennen, zunächst für uns, ein Individuum mit konkreten Eigen-
schaften. Sie entscheidet auf Basis dieser Eigenschaften, wie wir mit dem Menschen
umgehen wollen.
Je nach Ergebnis dieses Prozesses der Eigenschaftszuschreibung entsteht in uns eine
innere Grundhaltung, die eher positiv, neutral oder negativ ist und im negativen Fall über
einen Drang zu Angriff, Flucht oder Verteidigung Ausdruck findet. Dabei geht es unse-
rem Gehirn niemals um die wahren Eigenschaften einer Person. Denn wir alle haben
fest verwurzelte Vorurteile gegenüber bestimmten Personengruppen. Begegnen wir nun
einer uns fremden Person, die dieser Gruppe angehört, übertragen wir automatisch die
Attribute, die wir als Vorurteile gegenüber der Gruppe haben, auch auf die Einzelperson
und leiten daraus eine Bewertung ab. Dieser Vorgang war aus evolutionärer Sicht durch-
aus überlebenswichtig, um schnell Feinde zu erkennen, weswegen er sich tief in unse-
ren Genen verfestigt hat. Hinter ihm steckt das Priming, über das ich schon mehrfach
gesprochen habe: Wir lassen uns durch bestimmte Eindrücke beeinflussen, sodass wir
Personen oder Situationen gegenüber voreingenommen sind. Unser weiterer Umgang mit
der Person oder Situation ist dann stark von unserem Voreingenommensein abhängig.
Weitere Informationen, die wir über Personen oder Situationen sammeln und die unsere
erste Einschätzung ja durchaus relativieren oder gar wiederlegen könnten, spielen kaum
eine Rolle (vgl. Dutton 2013, S. 232 f.). Die Engländer und Amerikaner sagen daher:
„The first cut ist the deepest.“7
Den ersten Eindruck steuern

Wenn wir das erste Mal die Bühne betreten, sind wir für Zuhörer, die uns noch nicht
kennen, ein unbeschriebenes Blatt. Natürlich gibt es die Möglichkeit, dass diese Zuhö-
rer schon etwas über uns oder unseren Vortrag in Erfahrung gebracht haben, etwa durch
Vorankündigungen oder persönliche Gespräche mit anderen Personen, die uns schon ein-
mal erlebt haben. Aber diese Sachinformationen oder persönlichen Schilderungen haben
niemals eine so starke Priming-Wirkung wie der erste persönliche Eindruck, den wir auf
7„Der erste Eindruck ist der stärkste“.

einer Bühne vermitteln.8 Daher ist es essenziell, einen guten ersten Eindruck zu hinter-
lassen. In diesem Zusammenhang möchte ich noch einmal auf einen Aspekt hinweisen,
den ich beim Werkzeug authentisch agieren (Abschn. 3.1.1.2) schon angesprochen habe:
Machen Sie sich niemals selbst schlecht! Wenn Sie aufgeregt sind, behalten Sie es für
sich. Wenn Sie diese Information mit Ihrem Publikum teilen, führt das nur zu negativem
Priming. Setzen Sie eher auf positives Priming, zum Beispiel durch ein Lächeln.
 Menschen bewerten uns nachhaltig nach dem ersten Eindruck, den sie von
uns bekommen. Setzen Sie daher auf positives Priming und sorgen Sie für
einen guten ersten Eindruck.
Die folgenden Werkzeuge helfen dabei, einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen. Sie
sind teils sprachlich-körperlicher, teils inhaltlich-struktureller Natur. In ihrer Gesamtheit
ermöglichen sie uns einen exzellenten Start in unsere Präsentationen.
4.2.1.1 Mit den ersten Schritten und Worten überzeugen
Der Gang auf die Bühne

In meinen Präsentationstrainings mache ich oft die folgende Übung: Ich bitte die Teil-
nehmer, nach vorne zu kommen, sich vorzustellen und einen authentischen Satz zu spre-
chen. Dabei achte ich sehr genau darauf, was sie auf dem Weg nach vorne machen und
wann sie anfangen zu sprechen. Fast immer fallen mir zwei Punkte auf. Erstens wird der
Gang auf die Bühne von den meisten Teilnehmern nicht als Teil der Präsentation betrach-
tet. Das mache ich daran fest, dass viele von ihnen den Weg nach vorne dazu nutzen,
Kleidung zur richten, noch mal die Arme auszuschütteln oder lauthals ein- oder auszuat-
men. Zweitens fangen praktisch alle Teilnehmer an, sich vorzustellen, bevor sie wirklich
auf der Bühne angekommen sind.
Beide Verhaltensmuster lassen sich damit erklären, dass die Aufmerksamkeit, die
beim Gang auf die Bühne auf einem liegt, zu vermehrter Aufregung führt. Darauf reagie-
ren die meisten von uns mit Übersprunghandlungen (Kleidung richten), Maßnahmen
zum Stressabbau (körperliche Bewegung und verstärkte Atmung) oder dem Versuch,
möglichst schnell wieder von der Bühne wegzukommen (zu frühes Beginnen mit der
persönlichen Vorstellung).
Nun stehen wir ja aber nicht erst dann im Fokus unseres Publikums, wenn wir den
Punkt erreicht haben, an dem wir anfangen zu sprechen. Bereits während unseres Gangs
auf die Bühne ist die Aufmerksamkeit unseres Publikums auf uns gerichtet. Alle Infor-
mationen, die wir währenddessen aussenden, beeinflussen den ersten Eindruck, den die
8Der Grund hierfür ist, dass Vorankündigungen oder Schilderungen von anderen über uns und
unsere Präsentationen im Gehirn eher rational durch die kognitiv-sprachliche Ebene 3 verarbeitet
werden, diese aber nicht so eine starke Priming-Wirkung hat, wie die vegetativ-affektive Ebene 1.
4.2 Materie 185
Zuhörer von uns gewinnen – und dieser kann endgültig sein. Daher ist es wichtig, sich
klar zu machen, dass bereits der Gang auf die Bühne Teil der Präsentation ist und wir
diesen sehr bewusst steuern sollten.
 Der Gang auf die Bühne ist bereits Teil Ihrer Präsentation. Alles, was Sie wäh-
renddessen machen, fließt in die Wahrnehmung Ihres Publikum mit ein.
Im Folgenden möchte ich Ihnen gerne einen Ablauf für den Gang auf die Bühne vorstel-
len. Er gibt Ihnen Sicherheit und wird für einen exzellenten ersten Eindruck gegenüber
Ihrem Publikum sorgen:
1. Atmung steuern: Atmen Sie ruhig, während Sie auf Ihrem Platz darauf warten, dass
Sie auf die Bühne gerufen werden. Wenn Sie auf die Bühne gehen, versuchen Sie,
langsam und lange auszuatmen. Ist der Weg für ein langes Ausatmen zu lang, holen
Sie zwischendurch kurz, aber wenig Luft. Versuchen Sie, das Ausatmen so zu timen,
dass Ihre Lungen leer sind, kurz bevor Sie den Punkt erreichen, von dem Sie die Prä-
sentation beginnen wollen. Atmen Sie im letzten Moment flach ein, sodass Ihre Lun-
gen ungefähr zu einem Viertel gefüllt sind.
2. Vom Sweet Spot anfangen: Beginnen Sie Ihre Präsentation mit einer Begrüßung vom
Sweet Spot aus. Achten Sie dabei darauf, dass das Bild Ihrer Präsentation schwarz
geschaltet ist, sodass die Aufmerksamkeit nur auf Ihnen liegt (Taste B auf der Tastatur
oder die entsprechende Taste auf der Präsentationsfernbedienung).
3. Achsen und Hände checken: Wenn Sie auf dem Sweet Spot angekommen sind, gehen
Sie im Kopf einmal Ihre Achsen durch und stellen Sie sicher, dass diese ausgerichtet
sind. Nehmen Sie Ihre Hände in die Ausgangshaltung.
4. Blicke prüfen und lächeln: Bevor Sie anfangen zu sprechen, blicken Sie einmal sorg-
sam in Ihr Publikum. Nehmen Sie zwei bis vier Sekunden lang bewusst die Blicke
Ihrer Zuhörer wahr und entgegnen Sie diese Blicke mit einem Lächeln.
5. Loslegen: Fangen Sie erst jetzt an zu sprechen.
Diese fünf Schritte kommen natürlich nicht für jede Präsentation infrage: Bei einem
Training oder einer Vorlesung sowie einer Präsentation im Sitzen an einem Tisch erge-
ben sich gänzlich andere Rahmenbedingungen. Aber auch in solchen Fällen können Sie
prüfen, ob nicht der eine oder andere Baustein doch eingesetzt werden kann (etwa die
Ausrichtung der Achsen, die zum Teil natürlich auch im Sitzen möglich ist).
Ihre ersten Worte

Was glauben Sie, sind die Worte, mit denen die meisten Präsentationen beginnen? „Herz-
lich Willkommen“? „Guten Tag“? „Hallo zusammen“? Oder „Mein Name ist …“? Mei-
ner Erfahrung nach ist es nichts von alledem, sondern es ist ein Wort, das eigentlich gar
nicht zum Beginn einer Präsentation geeignet ist. Die meisten Menschen beginnen ihre
Präsentation mit: „Ja“. Manchmal mit kurz betontem Vokal, sodass es eher wie „Nein!“
klingt, manchmal als „Jaaaaaaaaa“ betont, sodass der Eindruck entsteht, der Präsenta-
tor sei von der Gelegenheit, präsentieren zu dürfen, überrascht worden. Manchmal ist es
auch ein „So!“ oder ein „Ähm“.
Der Grund dafür, dass viele von uns diese Begriffe verwenden, ist, dass wir eine Art
internen Soundcheck machen. Wir wollen einmal hören, wie unsere Stimme klingt, bevor
wir loslegen, weswegen erste Wort oft lang betont werden. Dann haben wir etwas mehr
Zeit, den Klang unserer eigenen Stimme zu hören. Auch wenn dieses Bestreben durchaus
nachvollziehbar ist, gehört es nicht in eine Präsentation, sondern in die Vorbereitungszeit.
Bei einem Konzert wird der Soundcheck ja schließlich auch durchgeführt, bevor das Pub-
likum da ist. Daher spreche ich mich dafür aus, auf Jas und Sos und Ähs zu verzichten.
Vielmehr sollte jede Präsentation mit einer Begrüßung beginnen, so wie am Anfang jeder
Begegnung zwischen Menschen eigentlich auch eine Begrüßung stehen sollte. Die ein-
fachste Begrüßung ist schlicht und ergreifend: „Hallo“. Aber letztlich ist es nicht entschei-
dend, welche Begrüßung Sie wählen, sondern dass Sie Ihr Publikum zunächst begrüßen.
Der Einsatz des Werkzeugs Wertschätzung zeigen (Abschn. 3.1.1.3) eignet sich dann
hervorragend im Anschluss an die Begrüßung des Publikums. „Wie schön, dass Sie zu
meiner Präsentation gekommen sind. Ich bin mir sehr sicher, dass Sie auch andere Dinge
in dieser Zeit erledigen könnten, daher weiß ich Ihre Anwesenheit sehr zu schätzen“, ist
eine Aussage, die ich in der oder einer ähnlichen Art häufig verwende. Schließlich gibt es
kaum Situationen, in denen die Teilnahme an einer unserer Präsentationen alternativlos
wäre. Die meisten Zuhörer sind freiwillig da, sie alle könnten während der Zeit unse-
rer Präsentation etwas anderes machen. Sie könnten weiter ihr Tagesgeschäft bewältigen,
einen Spaziergang machen oder eine andere Präsentation besuchen. In der Betriebswirt-
schaftslehre wird in einer solchen Situation auch von Opportunitätskosten gesprochen
(vgl. „Aus der Praxis: Negative Opportunitätskosten“). Sie entstehen, wenn uns ein
bestimmter Vorteil oder Nutzen entgeht. Jedem Zuhörer entgeht ein spezifischer Nutzen,
weil er eben nicht weiter arbeitet oder sich entspannt, sondern bei uns ist. Daher sollte es
stets unser Anspruch sein, eine exzellente Präsentation zu halten, damit die Opportuni-
tätskosten für unser Publikum so gering wie möglich bleiben.
Aus der Praxis: Negative Opportunitätskosten

Eckard von Hirschhausen ist meines Erachtens ein herausragender Entertainer und Moderator.
Und: Er ist ein großartiger Präsentator. Seine Bühnenprogramme sind für mich echte Präsentati-
onen, auch wenn er vor einem riesigen Publikum auftritt, denn er vermittelt Ideen von Mensch zu
Mensch und setzt dazu bei seinen Shows auf ein hohes Maß an Sympathie, Klarheit, Dynamik und
Interaktion. Jeder, der einmal einen Auftritt von ihm gesehen hat, hat nicht nur einen wunderbaren
Abend verbracht, sondern etwas über den menschlichen Körper und dessen Funktionen dazuge-
lernt.
Typisch für gute Bühnenprogramme ist, dass sie negative Opportunitätskosten haben. Sie sind
für uns so unterhaltsam, dass jede alternative Beschäftigung weniger Spaß machen würde. Also
anstatt bei Herrn von Hirschhausen im Publikum zu sein, würden wir vor dem Fernseher sitzen
und definitiv nicht so gut unterhalten und weitergebildet werden wie in seiner Show. Genau diesen
Anspruch hat ein Dozentenkollege von mir auch. Er verfolgt das Ziel, dass alle seine Studenten
in seiner Vorlesung eine derart gute Zeit haben, dass sie lieber in seine Vorlesung kommen, als zu
4.2 Materie 187
Hause vor dem Fernseher zu sitzen. Dieses Ziel erreicht er zum einen durch sein Entertainer-Gen
(worauf sicherlich nicht alle von uns setzen können), aber auch durch eine sehr praxisnahe Vorle-
sung mit vielen sorgsam überlegten Praxisbeispielen. Daher sind die Studierenden nicht nur ext-
rem gerne in seinen Vorlesungen, weil es einfach Spaß macht, dabei zu sein. Sie lernen auch eine
Menge. Damit ist er ein bisschen wie Herr von Hirschhausen, auch wenn er nicht Mediziner, son-
dern Jurist ist. Dieser Anspruch, den beide gleichermaßen verkörpern, sollte eigentlich Grundlage
für eine jede Präsentation sein: Lassen Sie uns negative Opportunitätskosten schaffen.
Nach Begrüßung und Wertschätzung bietet sich die persönliche Vorstellung an. Natürlich
können wir die Reihenfolge auch tauschen, sodass wir uns erst vorstellen und uns danach
für die Anwesenheit unseres Publikums bedanken. Aber ich bleibe lieber bei der darge-
stellten Reihenfolge, denn bei Begrüßung und Wertschätzung liegt der Fokus auf dem
Publikum, bei der persönlichen Vorstellung liegt er hingegen bei uns. In der empfohlenen
Reihenfolge müssen wir daher nicht so oft den Fokus wechseln.
Wie intensiv wir uns unserem Publikum vorstellen, ist von verschiedenen Faktoren
abhängig. Wie gut kennt unser Publikum uns schon? Wurden wir bereits von jemand
anderem vorgestellt? Wie viel Präsentationszeit steht uns zur Verfügung? Unabhängig von
den Antworten auf diese Fragen empfehle ich immer zumindest eine kurze Vorstellung.
Bei unserer persönlichen Vorstellung sollte es nicht so sehr um unseren Werdegang
oder unsere Person gehen, sondern um die Beziehung zur Idee, die wir präsentieren wol-
len. Lassen Sie uns im Rahmen unserer persönlichen Vorstellung die Frage beantwor-
ten, die in allen Köpfen umgeht: „Warum kennt er/sie sich mit dem Thema aus?“ Lassen
Sie uns deutlich machen, dass wir Experten im jeweiligen Thema sind, ohne dass wir
uns dabei unser Expertentum zu Kopf steigen lassen. Wenn unserem Publikum nach-
vollziehbar ist, warum wir uns auskennen, hört es uns bereitwilliger und aufmerksamer
zu. Bitte erinnern Sie sich: Als ich das Werkzeug rollengerechte Kleidung wählen vor-
gestellt habe, habe ich argumentiert, dass ein Publikum immer eine Rollenerwartung an
einen Präsentator richtet. Optimalerweise entsprechen wir dieser Rollenerwartung durch
unsere Kleidung. Aber wir sollten ihr auch durch unsere bisherigen Erfahrungen entspre-
chen. Auf diese Erfahrungen sollten wir daher im Zuge der persönlichen Vorstellung auf
jeden Fall eingehen.
Jetzt fehlt nur noch der authentische Satz, wie ich ihn beim Werkzeug authentisch
agieren (Abschn. 3.1.1.2) vorgestellt habe, als Teil unserer ersten Worte. Mit ihm erge-
ben sich dann insgesamt folgende vier Bausteine:
1. Publikum begrüßen und lächeln,

2. Anwesenheit des Publikums wertschätzen,
3. sich persönlich vorstellen und
4. einen authentischen Satz sprechen.
Sie haben sicherlich gemerkt, dass ich bei diesem Werkzeug bereits das zweite Mal auf
ein festes Ablaufschema gesetzt habe. Daher möchte ich an dieser Stelle noch einmal auf
meine Werkzeug-Logik hinweisen: Nichts von dem, was ich Ihnen hier vorstelle, ist ein
Muss. Sie kombinieren die einzelnen Aspekte so miteinander, wie es für Sie persönlich
sinnvoll und nützlich ist. Nichts liegt mir ferner als eine Präsentation in ein starres Kor-
sett zu pressen. Ich möchte lediglich konkrete Möglichkeiten aufzeigen. Wie Sie diese
nutzen, liegt bei Ihnen.
Das Einhalten der ersten Schritte, wie ich sie am Anfang dieses Abschnittes beschreiben
habe, halte ich für jeden von uns für sinnvoll, weil der Gang auf die Bühne immer den
ersten Eindruck bestimmt. Die Dosierung der ersten Worte hängt davon ab, wie leicht
uns der sprachliche Einstieg in eine Präsentation von Haus aus fällt. Haben Sie eher mit
Schwierigkeiten beim Einstieg zu kämpfen, weil Sie insbesondere zu Beginn von Präsen-
tationen sehr aufgeregt sind (so wie ich), sollten Sie dieses Werkzeug eher hoch dosie-
ren und sich strikter an die vorgestellten Bausteine halten. Fällt Ihnen der Einstiegt eher
leicht, reicht es aus, wenn Sie nur einzelne Bausteine wählen. Allerdings empfehle ich
in jedem Fall, im Vorfeld zu überlegen, welche Bausteine Sie nutzen wollen und welche
Formulierungen Sie verwenden möchten. Wie Sie wissen, bin ich grundsätzlich dage-
gen, dass wir bestimmte Passagen unserer Präsentation auswendig lernen oder ganze
Sätze in das Notizenfeld einer Präsentation schreiben, weil es in den meisten Fällen zu
einem schrecklichen Leiern beim Sprechen führt. Aber bei den ersten Worten halte ich es
manchmal für äußerst sinnvoll, wenn wir diese auswendig gelernt haben, insbesondere
wenn wir zu besonderer Aufregung neigen. Vielleicht müssen es nicht alle Bausteine
sein, sondern nur die Begrüßung, die Sie in- und auswendig können: „Hallo und herz-
lich Willkommen zu meiner Präsentation!“ Dann müssen Sie sich hierzu schon mal keine
Gedanken mehr machen.
Auf einen Blick

• Der Gang auf die Bühne ist bereits Teil unserer Präsentation. Wir sollten ihn
daher ganz bewusst steuern.
• Optimalerweise beginnen wir unsere Präsentation vom Sweet Spot aus mit einer
Begrüßung des Publikums und nicht mit einem Füllwort wie „Ja“ oder „So“.
• Weitere Bestandteile einer überzeugenden Begrüßung sind die Wertschätzung
der Anwesenheit des Publikums, unsere persönliche Vorstellung sowie ein
authentischer Satz.
4.2.1.2 Motivorientierte Nutzenversprechen abgeben
Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt

Beim letzten Werkzeug habe ich schon dargelegt, dass eigentlich jeder unserer Zuhörer
freiwillig in unseren Präsentationen sitzt. Jeder Mensch hat mehrere Alternativen, seine
4.2 Materie 189
Zeit zu verbringen. Dass er sich dafür entschieden hat, bei uns zu sein, hat nicht nur
Wertschätzung verdient, es sollte auch Ansporn für uns sein, eine möglichst gehaltvolle
oder zumindest unterhaltsame Präsentation zu bieten. Diesen Gedanken möchte ich noch
etwas vertiefen. Er führt zu der Erkenntnis, dass irgendetwas unsere Zuhörer antreibt,
zu uns zu kommen. Vielleicht erinnern Sie sich in diesem Zusammenhang an eine Fern-
sehwerbung der Volksbanken Raiffeisenbanken aus dem Jahr 2012, in der Jürgen Klopp
erzählt, was ihn motiviert, seine Spieler jeden Tag aufs Neue zu inspirieren. Der Spot
endet mit der Aussage: „Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt.“ Die Motivationsfor-
schung kommt zu einer ganz ähnlichen Einschätzung, wenn sie den Menschen als Trä-
ger von Motiven erachtet, der stets bestrebt ist, ein möglichst hohes Befriedigungsniveau
dieser Motive zu erreichen (vgl. Schulenburg 2016, S. 23 ff.). Das ist die Kraft, die uns
antreibt.
Was treibt jemanden an, in unsere Präsentationen zu kommen? Oder anders formu-
liert: Welche Motive stecken hinter der Anwesenheit unseres Publikums? Pflichtbewusst-
sein? Lernwille? Neugier? Lassen Sie uns zunächst einmal davon ausgehen, dass unsere
Zuhörer freiwillig kommen und nicht von ihren Chefs oder irgendjemand anderem
gezwungen werden. Dann gibt es ja zweifelsohne einen inneren Antrieb. Diesen Antrieb,
das Motiv unserer Zuhörer, sollten wir nach Möglichkeit im Vorfeld unserer Präsentation
in Erfahrung bringen, damit wir sie darauf zuschneiden können. Allerdings ist das gar
nicht so einfach, denn nicht immer sind die Motive unserer Zuhörer offensichtlich. Dazu
zwei Beispiele: Stellen Sie sich vor, Sie müssen Quartalszahlen vor der Geschäftsfüh-
rung präsentieren oder Ihre neueste Produktinnovation auf einer Messe vorstellen. Was
treibt Ihre Zuhörer an, in Ihre Präsentation zu kommen? Das Interesse an Zahlen, etwa
an Umsätzen oder Deckungsbeiträgen? Wie sie sich im Vergleich zum letzten Quartal
verändert haben? Oder das Interesse an Ihrem neuen Produkt? Dass es im Vergleich zur
letzten Version deutlich besser was auch immer kann? Nein! Die wenigsten Geschäfts-
führer interessieren sich für Zahlen, weil sie Zahlen lieben. Die wenigsten Kunden
interessieren sich für unser Produkt, weil sie unser Produkt lieben. Sowohl Geschäfts-
führer als auch Kunden haben es tagtäglich mit Herausforderungen zu tun, die sie lösen
müssen. Das führt sie in unsere Präsentation: Unternehmenswachstum steigern, Kosten
senken, Produktqualität erhöhen, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steigern, Fluk-
tuation senken. Nicht Zahlen oder Produkte stehen im Vordergrund, sondern die Bewäl-
tigung dieser Herausforderungen. Daher müssen wir uns beim Präsentieren die Frage
stellen, welchen Beitrag wir leisten können, damit unsere Zuhörer ihre Herausforderun-
gen bewältigen können: Wie kann ich helfen, die Probleme meines Publikums zu lösen?
 Jeder hat etwas, das ihn antreibt. Wenn wir herausfinden, was das ist, können
wir unsere Präsentationen besser auf unser Publikum zuschneiden.
Natürlich ist es nicht immer so, dass unsere Zuhörer freiwillig zu uns kommen. Manch-
mal wird es von ihnen erwartet oder sie werden, beispielsweise bei bestimmten Trai-
nings, geschickt und müssen teilnehmen. In solchen Situationen können wir nicht davon
ausgehen, dass die Zuhörer ein hohes Eigeninteresse an unserer Präsentation haben. Aber
auch hier können wir uns auf die Suche nach den Motiven unserer Zuhörer machen. Die
Frage würde nur etwas anders lauten: „Welche Motive könnte mein Publikum haben,
deren Erfüllung ihm weiterhilft?“ Fast jeder Mitarbeiter verfolgt das Ziel, seine Arbeit
schneller oder besser zu bewältigen. Wenn wir durch unsere Präsentation dazu einen Bei-
trag leisten können, erreichen wir auch solche Zuhörer, die nicht freiwillig in unsere Prä-
sentation gekommen sind.
Manchmal ist schwierig, Motivlagen im Vorfeld zu ergründen. Wir wissen nicht
genau, vor wem wir präsentieren, oder das Publikum setzt sich aus vielen verschiedenen
Interessensgruppen mit vielen unterschiedlichen Motiven zusammen. Ein solcher Fall ist
zwar nicht optimal, es besteht allerdings immer noch die Möglichkeit, direkt vor Beginn
der Präsentation durch informelle Gespräche herauszufinden, was Menschen in unsere
Präsentation treibt: „Warum sind Sie heute hier?“ kann eine gute Frage sein. Natürlich
können wir unsere Präsentation dann nicht mehr kurzfristig ändern. Aber wir können
mündlich auf die Motive, die wir kurz zuvor in Erfahrung gebracht haben, eingehen.
Daraus ergibt sich ein weiterer Grund, rechtzeitig am Präsentationsort zu sein: Wir soll-
ten uns Zeit nehmen, um Vorabgespräche zur Motivklärung führen.
Smarte Nutzenversprechen
Was machen wir nun mit den Motiven unserer Zuhörer, wenn wir sie in Erfahrung
gebracht haben? Wie können wir sie konkret in unsere Präsentation einfließen lassen?
Die beste Möglichkeit ist, die Motive unseres Publikums als Grundlage für ein Nutzen-
versprechen zu verwenden, das wir zu Beginn unserer Präsentation abgeben. Ein Nut-
zenversprechen konkretisiert den Mehrwert unserer Präsentation für jeden einzelnen
Zuhörer: „Ich verspreche Ihnen, dass Sie heute drei Ansätze bekommen, um Ihre Pro-
duktionskosten im Bereich Endmontage um bis zu 5 % zu senken.“ Oder: „Gleich wer-
den Sie erfahren, was die Ursachen für unseren Umsatzrückgang sind und wie wir dem
entgegenwirken können.“
Das Nutzenversprechen ist der Höhepunkt unserer Eröffnung. Wir geben es nach
dem Gang auf die Bühne und unseren ersten Worten, wie ich es beim letzten Werkzeug
beschrieben habe, ab. Diese frühe Platzierung des Nutzenversprechens ist deswegen
sinnvoll, weil wir damit die Erwartungen unseres Publikums in eine konkrete Richtung
lenken. Wenn wir es schaffen, unser Nutzenversprechen an den Motiven unseres Pub-
likums auszurichten, unterstützen wir damit zudem eine positive Grundstimmung bei
unseren Zuhörern. Denn sie wissen sofort zu Beginn, worauf unsere Präsentation hinaus-
läuft und dass sich die gemeinsame Reise dorthin für sie lohnen wird. Etwaige Zweifel,
ob die Teilnahme an unserer Präsentation berechtigt ist oder nicht, lösen sich in Luft auf.
Wir können das Nutzenversprechen in freier Rede vom Sweet Spot aus vorstellen,
aber optimalerweise ist es als Satz formuliert und für das Publikum sichtbar. Unsere
erste inhaltliche Folie (also die erste nach der Titelfolie) könnte das Nutzenversprechen
darstellen. Wenn Sie sich für diese Variante entscheiden, würden Sie das Nutzenverspre-
chen vom Präsentationsspot aus vorstellen.
4.2 Materie 191
Ein gutes Nutzenversprechen ist ein SMARTes Nutzenversprechen. Vielleicht kennen

Sie das SMART-Prinzip aus einem anderen Kontext, nämlich der Vereinbarung von Zie-
len zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Auch diese sollten möglichst SMART
formuliert sein. Und da das Nutzenversprechen das Ziel Ihrer Präsentation verkörpert,
eignet sich auch hier die Verwendung des SMART-Prinzips. SMART steht für.
• Spezifisch, also konkret,

• Messbar, also quantifiziert,
• Anspruchsvoll, also nicht einfach zu erreichen,
• Realistisch, also trotz allen Anspruchs dennoch erreichbar, und
• Terminiert, also mit einer Zeitangabe versehen.
Die Formulierung: „Ich werde Ihnen sagen, wie Sie Kosten sparen können.“ Ist demnach
kein gutes, weil kein SMARTes Nutzenversprechen. Es mag vielleicht messbar sein, weil
man feststellen kann, ob Aussagen zu Einsparpotenzialen in unserer Präsentation vor-
handen sind, aber die anderen Kriterien werden nicht berücksichtig. Besser ist daher ein
Nutzenversprechen in der Art, wie ich es eben schon verwendet habe: „Ich verspreche
Ihnen, dass Sie heute drei Ansätze bekommen, um Ihre Produktionskosten im Bereich
Endmontage um bis zu 5 % zu senken.“ Diese Aussage ist spezifisch, also konkret, weil
der Bereich genannt wird, in dem Einsparungen möglich sind, und weil eine konkrete
Höhe des Einsparpotenzials genannt wird. Sie ist messbar, weil es um drei Ansätze, also
eine quantifizierbare Größe, geht. Sie ist anspruchsvoll, weil 5 % Kostenersparnis sicher-
lich nicht einfach zu erreichen sind, aber realistisch, weil wir wissen, was unsere Ansätze
leisten können. Und schließlich ist die Aussage terminiert, da ein spezifischer Zeitraum,
nämlich heute genannt wird, in dem das Versprechen eingelöst wird.
Wenn Sie also bei der Vorbereitung Ihrer Präsentation sind und sich Gedanken über
die Motive Ihres Publikums sowie ein daraus ableitbares Nutzenversprechen machen,
dann schreiben Sie dieses am besten Wort für Wort auf und prüfen, ob alle der fünf
SMART-Kriterien erfüllt sind. Es ist nicht ganz einfach, ein gutes Nutzenversprechen zu
formulieren, aber mit etwas Übung erreichen Sie ein SMARTes Nutzenversprechen, das
als Dreh- und Angelpunkt Ihrer Präsentation dient (vgl. „Aus der Praxis: Beispiele für
SMARTe Nutzenversprechen“).
Aus der Praxis: Beispiele für SMARTe Nutzenversprechen

Aus meinen letzten zehn Präsentationen habe ich einmal die jeweiligen (SMARTen)
Nutzenversprechen aufgeführt. Wie Sie sehen werden, gebe ich nicht immer ein expli-
zites, wohl aber zumindest ein implizites Versprechen ab:
1. „Ich verspreche Ihnen, dass Sie bis heute Abend mindestens drei neue Werkzeuge
kennengelernt haben, die Ihnen die Arbeit als Führungskraft erleichtern.“
2. „Durch den Ansatz der Pitch-Präsentation, den ich Ihnen in den nächsten
30 Minuten vorstellen werde, können Sie Kunden innerhalb von fünf Minuten
von Ihren Produkten überzeugen.“
3. „Heute lernen Sie, wie Motivation entsteht, und ich gebe Ihnen zehn konkrete
Ansätze, um Eigen- und Fremdmotivation zu steuern.“
4. „Menschen verhalten sich oftmals nicht rational: Heute zeige ich Ihnen, was die
zehn häufigsten Muster nicht rationalen Verhaltens sind und wie wir dagegen
angehen können, um bessere Entscheidungen zu treffen.“
5. „Ich verspreche Ihnen, dass Sie nach dem heutigen Training mindestens fünf neue
Werkzeuge kennengelernt haben, mit denen Sie bessere Präsentationen halten
können.“
6. „Nach meiner Präsentation wissen Sie, was die zehn wirklichen Eigenschaften
der Generation Y sind und wie sich Führungskräfte darauf einstellen können.“
7. „Ich vermittle Ihnen zwölf Werkzeuge des Zeit- und Selbstmanagements, die Sie
nicht nur produktiver, sondern auch zufriedener arbeiten lassen.“
8. „Am Ende meiner Präsentation kennen Sie die wichtigsten menschlichen Verände-
rungshemmnisse und sechs Ansätze, um in Change-Projekten mit ihnen umzugehen.“
9. „Ich möchte Ihnen heute aufzeigen, welche drei Faktoren die Leistungsfähigkeit
von Mitarbeitern bestimmen und wie Sie unabhängig von deren Alter Motivation
erzeugen können.“
10. „Innerhalb der nächsten 120 Minuten zeige ich Ihnen, wann die Selbstführung
gegenüber der Fremdführung vorzuziehen ist und mit welchen fünf Maßnahmen
Sie Ihre Mitarbeiter bei der Selbstführung unterstützen können.“
Nicht bei jeder Präsentation bietet sich die explizite Formulierung eines motivorientier-
ten Nutzenversprechens an. Bei Routine-Präsentationen, etwa der regelmäßigen Vor-
stellung von Quartalszahlen, ist es zwar wichtig zu überlegen, welche Motive unsere
Zuhörer verfolgen, und sich auf diese Motive einzustellen. Es ist aber sicherlich keine
Folie mit einem smarten Nutzenversprechen notwendig. Es reicht ein implizites Nutzen-
versprechen: Wir müssen sicherstellen, dass für unser Publikum ein konkreter Nutzen
entsteht. Dieser ergibt sich aus dessen Motiven.
Bei den meisten Präsentationen ist die Verwendung eines SMARTen, motivorientier-
ten Nutzenversprechens jedoch sinnvoll. Dieses Versprechen gibt unserem Publikum eine
klare inhaltliche Orientierung und baut eine positive Grundstimmung auf. Aber vor allem
uns hilft es, uns ganz klar darüber zu werden, was wir unserem Publikum bieten wollen
und warum genau diese Inhalte für unser Publikum relevant sein könnten. Damit ist die
wichtigste Voraussetzung für eine saubere Präsentationsstruktur geschaffen.
Auf einen Blick

• Die meisten Menschen haben ein Motiv, das sie in unsere Präsentation führt.
Wir sollten im Vorfeld versuchen herauszufinden, welches das ist. Dazu können
wir uns die Frage stellen, welche konkreten Herausforderungen unsere Zuhörer
zu bewältigen haben.
4.2 Materie 193
• Passend zu den Motiven unseres Publikums sollten wir zu Beginn unserer Prä-
sentation ein Nutzenversprechen abgeben. Das Nutzenversprechen verkörpert
das eigentliche Ziel unserer Präsentation.
• Ein gutes Nutzenversprechen ist SMART: spezifisch, messbar, anspruchsvoll,
realistisch und terminiert.
4.2.1.3 Das inhaltliche Startsignal geben
Empfehlenswerte Openings
Lassen Sie uns nun zur inhaltlichen Eröffnung einer Präsentation kommen. Den ersten
persönlichen Eindruck haben wir ja bereits durch unsere ersten Schritte und Worte sowie
das motivorientierte Nutzenversprechen hinterlassen, sodass unser Publikum nun auf
unsere ersten inhaltlichen Aussagen gespannt ist. Dabei ist es oft sinnvoll, recht allge-
mein zu beginnen, damit wir alle Zuhörer gleichermaßen inhaltlich abholen. Besonders
geeignet hierfür sind
• aktuelle Nachrichten,
• allgemein bekannte Beispiele,
• Zitate,
• kurze Geschichten,
• Cartoons, Fotos oder kurze Filmsequenzen sowie,
• Objekte zum Anfassen.
Die Verwendung aktueller Nachrichten als Opening bietet sich an, da wir damit große
Teile des Publikums erreichen können. „Haben Sie auch mitbekommen, dass …?“ Wenn
wir mit einer solchen Aussage beginnen und über eine Nachricht sprechen, die nicht
allzu speziell ist, werden wir bei der Mehrheit unseres Publikums ein zumindest inner-
liches Nicken erzeugen. Ausgehend von dieser Nachricht können wir dann einen kon-
kreten Bezug zu unserer Idee herstellen. Damit belegen wir gleichzeitig deren Aktualität
und verankern konkrete Beispiele in den Köpfen unseres Publikums, auf die wir während
unserer Ausführungen immer wieder zurückkommen können. Allerdings kann es sein,
dass wir das aktuelle Beispiel nicht in unsere Folien aufnehmen können, insbesondere
wenn wir die Präsentation bereits mit einigen Tagen Vorlauf fertiggestellt haben. Für
einen solchen Fall beziehen wir uns mündlich vom Sweet Spot aus auf die Nachricht
(natürlich mit schwarz geschaltetem Bildschirm). Wenn wir ausgehend von der aktuellen
Nachricht ein Bild in den Köpfen unserer Zuhörer verankert haben, können wir auf den
Präsentationsspot wechseln und mit unseren Folien beginnen.
Gibt es gerade keine passenden aktuellen Nachrichten, können wir uns allgemein
bekannter Beispiele bedienen. Das können Erlebnisse sein, die jeder schon einmal am
eigenen Leib erfahren hat, oder einfach allgemein verbreitete Erkenntnisse. Wenn ich
Präsentationen zum Veränderungsmanagement in Unternehmen halte, beginne ich immer

mit meinem Umzugsbeispiel (vgl. „Aus der Praxis: Der Mensch ist ein Gewohnheits-
tier“). Der Vorteil solcher Beispiele gegenüber aktuellen Nachrichten ist ihre zeitlose
Gültigkeit. Schließlich ist nichts älter als die Nachrichten von gestern. Technisch gese-
hen tragen Sie Bespiele entweder von Sweet Spot aus vor oder vom Präsentationsspot.
Für die erste Variante entscheiden Sie sich, wenn Sie das Beispiel ohne den Rückgriff
auf Folien vorstellen wollen. Das ist auch meine Empfehlung, damit die Aufmerksamkeit
des Publikums rein auf Ihnen liegt. Die zweite Variante ist geeignet, wenn Sie Ihre Bei-
spiele durch Schlagworte, Bilder oder Grafiken untermauern wollen, etwa wenn Sie im
Zusammenhang mit Ihrem Beispiel Zahlen oder Statistiken zeigen wollen.
Aus der Praxis: Der Mensch ist ein Gewohnheitstier

Sind Sie auch kürzlich umgezogen? Dann können Sie sich vielleicht noch an die ers-
ten Tage in Ihrem neuen Zuhause erinnern. Selbst wenn Sie alle Umzugskisten aus-
gepackt haben und Ihr Hab und Gut sinnvoll verstaut ist, sitzen Ihre Handgriffe am
Anfang noch nicht so richtig gut. Das Kaffeekochen etwa dauert deutlich länger als in
der alten Wohnung, weil die Kaffeemaschine jetzt woanders steht und die Becher im
Schrank nicht mehr oben links, sondern unten rechts untergebracht sind. Das Rasieren
nimmt mehr Zeit in Anspruch, weil Sie den Spiegel erst föhnen müssen, schließlich
ist er nach dem Duschen immer so beschlagen. Und auch die Fahrt zur Arbeit nervt
jetzt mehr als vorher, weil Sie über eine Ampelkreuzung müssen, bei der die Grün-
phase nur gefühlte fünf Sekunden dauert.
Haben Sie auch einmal darauf geachtet, wie lange diese Sie Punkte stören? Wahr-
scheinlich sind es nur einige wenige Tage, maximal drei Wochen. Danach greifen
Sie auf dem Weg zur Kaffeemaschine zielsicher den Kaffeebecher unten rechts, föh-
nen abwechselnd Ihre Haare und Ihren Spiegel, bevor Sie sich rasieren, und haben
einen neuen Weg zur Arbeit gefunden, der sogar kürzer ist als der alte. Die kleinen
Änderungen, die Sie anfangs noch so genervt haben, sind für Sie jetzt überhaupt kein
Thema mehr, weil Sie sich an sie gewöhnt haben.
So ist es auch bei Veränderungen in Unternehmen: Zunächst nehmen wir Verän-
derungen als störend wahr, weil wir in den neuen Abläufen noch ungeübt sind. Aber
je öfter wir die neuen Handgriffe durchführen, desto selbstverständlicher werden sie.
Und früher oder später geht uns die neue Arbeit so leicht wie die alte oder sogar noch
leichter von der Hand.
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, das stimmt. Deswegen fallen uns Veränderun-
gen besonders schwer. Aber es stimmt auch, dass wir uns an alles gewöhnen können,
sodass wir in der Lage sind, mit fast jeder Veränderung klarzukommen. Wir müssen
es nur wollen. Und da ist der Umzug doch etwas anderes als neue Abläufe im Unter-
nehmen: Wir wollen in den meisten Fällen ein neues Zuhause, aber wir müssen uns an
neue Arbeitsabläufe anpassen. Daher ist unsere Einstellung oft eine negativere, wenn
es um Veränderungen in Unternehmen geht. Ein gutes Veränderungsmanagement setzt
daher an der Frage an: Warum ist eine Veränderung von Arbeitsabläufen für den Mit-
arbeiter sinnvoll, sodass er sich verändern möchte (vgl. hierzu auch Pantalon 2015)?
4.2 Materie 195
Zitate stellen für mich immer noch ein gutes Opening dar, auch wenn einige Zitate sehr
abgegriffen sind. Das Zitat, das ich bislang am häufigsten bei Präsentationen gesehen
habe, ist das folgende: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen
zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, son-
dern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“ Dieser Satz stammt von
Antoine de Saint-Exupéry, dem Autor des kleinen Prinzen. Er wird so häufig verwendet,
dass er nicht mehr wirklich in der Lage ist, irgendein Publikum zu beeindrucken. Wenn
Sie also ein Zitat zum Thema Motivation verwenden wollen, nehmen Sie doch viel-
leicht das folgende: „Chef ist nicht der, der etwas tut, sondern der das Verlangen weckt,
etwas zu tun.“ Es stammt vom französischen Politiker Edgar Pisani und ist etwas weni-
ger pathetisch als das von Saint-Exupéry, hat aber denselben inhaltlichen Kern. Letztlich
liegt es bei Ihnen, welchem Urheber Sie folgen mögen. Das Internet ist voll von Zitate-
Seiten, sodass sich viele weise Sätze finden, die noch nicht zu abgegriffen sind.
Bei der Vorstellung eines Zitates sollten wir das Zitat samt Urheber auf eine Folie auf-
nehmen, sodass unser Publikum es lesen und auf sich wirken lassen kann. Dabei können
wir zunächst einen ankündigenden Satz formulieren: „Dazu habe ich einmal folgendes
Zitat mitgebracht.“ Dann blenden wir das Zitat ein, lassen es kurz wirken und lesen es
schließlich mit der von uns gewünschten Betonung vor. Die Kombination aus selbststän-
digem Lesen durch das Publikum, Wirkenlassen und Vorlesen durch uns gibt einem Zitat
das maximale Gewicht. Alles kann von Präsentationsspot aus erfolgen.
Geschichten bilden dann eine gute Möglichkeit der inhaltlichen Eröffnung, wenn sie
kurz und knackig vorgetragen werden und eine Pointe haben, die zur Idee unserer Prä-
sentation passt. Allerdings ist es nicht ganz einfach, eine Geschichte unterhaltsam und
dann auch noch kurz und knackig vorzutragen, weswegen diese Eröffnung eine der
schwierigsten ist. Ich werde auf das Storytelling, so der Fachausdruck fürs Geschich-
tenerzählen, später noch separat eingehen (vgl.Abschn. 4.3.2.5). Wenn Sie also kein
Naturtalent im Geschichtenerzählen sind, dann sollten Sie auf das Storytelling als Eröff-
nung eher verzichten, nicht zuletzt weil die Aufregung in der Eröffnungsphase noch ver-
gleichsweise hoch ist. Wie dem auch sei: Eine Geschichte erzählen Sie von Sweet Spot
aus, je nach Länge mit mehr oder weniger Bewegung vor dem Publikum.
Bei allen bis hierhin vorgestellten Openings bilden sich auf Basis des Erzählten auto-
matisch Bilder im Kopf unserer Zuhörer. Welche Bilder das konkret sind, können wir
nicht beeinflussen, auch wenn unsere Ausführungen noch so präzise sind. Wollen wir es
also nicht der Fantasie unseres Publikums überlassen, welche Bilder in den Köpfen ent-
stehen, können wir konkrete Bilder in Form von Cartoons, Fotos oder kurzen Filmse-
quenzen verwenden. Diese stellen wir vom Präsentationsspot aus vor und wechseln ggf.
zum Erklärungsspot, wenn wir Details, hauptsächlich bei Cartoons oder Fotos, hervor-
heben möchten. Beim Einsatz von Filmen – YouTube bietet eine unendliche Vielfalt von
Clips – sollten wir darauf achten, dass diese nicht zu lang sind. Denn bei der inhaltli-
chen Eröffnung geht es ja neben der Hinführung zur unserer Idee vor allem darum, vom
Publikum fachliche Glaubwürdigkeit zugeschrieben zu bekommen. Je länger ein Video
an unserer Stelle spricht, desto weniger Glaubwürdigkeit schreibt ein Publikum uns zu,
weswegen wir uns auf 60 oder 90 Sekunden-Clips beschränken sollten.9
Schließlich gibt es die Möglichkeit, ein Opening anhand von Objekten zu machen.
Dabei verstehe ich unter einem Objekt jegliche Art von berührbaren Gegenständen, die
sich dazu eignen, mit unserem Publikum in Interaktion zu treten. Der Einsatz von Objek-
ten ist sinnvoll, wenn wir einen visuellen (über unsere Folien) und akustischen Eindruck
(über Videos) um andere Sinneseindrücke, etwa einen haptischen, olfaktorischen oder
gustatorischen, ergänzen wollen (vgl. „Aus der Praxis: Mit allen Sinnen“). So können
wir eine ganzheitliche Sinneserfahrung schaffen. Zu beachten ist allerdings, dass die
Aufmerksamkeit des Publikums dann eine Zeit lang fast ausschließlich auf dem Objekt
und nicht auf uns liegt. Das ist für die Zeitplanung unserer Eröffnung wichtig, denn bis
wir wieder die ungeteilte Aufmerksamkeit unseres Publikums haben, müssen die Objekte
wieder eingesammelt oder gut verstaut sein, damit sie im weiteren Verlauf der Präsen-
tation nicht ablenken. Gesteuert wird der Einsatz von Objekten vom Sweet Spot aus.
Insgesamt ist dieses Opening aufgrund der verschiedenen aufeinander abzustimmenden
Schritte durchaus anspruchsvoll, weswegen ich auf den Einsatz von Objekten noch ein-
mal separat eingehen werde (vgl. Abschn. 4.3.1.3).
Aus der Praxis: Mit allen Sinnen

Bei einem Vortrag über Mitarbeitermotivation habe ich einmal 30 Kuchenriegel eines
bekannten Markenartiklers verteilt. Die Zuhörer sollten die Kuchen auspacken und
sie zunächst 30 Sekunden intensiv betrachten und an ihnen riechen. Erst dann sollten
sie hineinbeißen und sich schließlich aufschreiben, was mit ihnen während des Aus-
packens, Ansehens, Riechens und Zubeißens passiert war. Auf diese physiologischen
Reaktionen bin ich dann im Verlauf meiner Präsentation eingegangen.10
Entscheidend für ein gutes Opening ist die emotionale Reaktion unseres Publikums: Es
sollte positiv überrascht bis begeistert sein. So schaffen wir die Grundlage dafür, dass
die folgenden Inhalte auch wirklich hängen bleiben, schließlich ist positive Emotionalität
eine wichtige Grundlage für erfolgreiches Lernen, wie der Neurowissenschaftler Gerhard
Roth feststellt: „Gefühle haben einen starken Einfluss auf Lern- und Gedächtnisleistun-
gen“ (Roth 2015, S. 209). Also sollen wir alles versuchen, um bereits während der Eröff-
nung positive Emotionen zu schaffen.
9Mittlerweile gibt es diverse Programme, die es Ihnen ermöglichen, Videos herunterzuladen,

sodass Sie diese auch offline ansehen können.
10Warum ich Küchlein verteilt habe? Bei der Mitarbeitermotivation spielt der Neurotransmitter
Dopamin eine entscheidende Rolle. Bei der Nahrungsaufnahme spielt Dopamin ebenfalls eine
entscheidende Rolle, vor allem wenn die Nahrung kohlenhydrat- und fettreich ist, wie bei einem
Kuchenriegel. Es gibt Zusammenhänge zwischen bestimmten Nahrungsmitteln und deren Sucht-
potenzial sowie der Motivation von Mitarbeitern, wie der Psychologe Manfred Spitzer eindrucks-
voll belegt (vgl. Spitzer 2011).
4.2 Materie 197
Weniger gut geeignete Openings

Einige typische Openings sind meines Erachtens weniger gut geeignet, auch wenn man
sie immer wieder zu Beginn von Präsentationen beobachten kann. Der Klassiker dabei
ist sicherlich das Vorstellen der Agenda. Selbstverständlich ist es wichtig, eine Agenda
zu haben, und natürlich darf diese auch an der passenden Stelle vorgestellt werden (vgl.
Abschn. 4.2.2.1), nur sollte das eben nicht während der inhaltlichen Eröffnung passieren.
Denn die Vorstellung einer Agenda ist komplett unemotional, ein emotionaler Einstieg
aber wichtig, wie ich eben dargelegt habe. Daher sollte zunächst eine gute inhaltliche
Eröffnung im Fokus stehen.
Ebenfalls mit Vorsicht zu genießen sind Witze und Humor sowie die Verwendung
provokanter Thesen. Lassen Sie uns zunächst über die Eignung von Witzen und Humor
sprechen. Dazu folgende Überlegung: Warum ist fast jeder Witz von Mario Barth ein
Lacher? Weil er so wahnsinnig witzig ist? Sicherlich können wir über die Qualität des
Humors von Mario Barth streiten, aber ohne Zweifel hat auch er lustigere und weniger
lustige Anekdoten. Dennoch lacht sein Publikum fast permanent. Der Grund dafür ist,
dass die Menschen in seinem Publikum lachen wollen. Jeder weiß ja, worauf er sich
bei Mario Barth einlässt, sodass jeder schon vor Beginn seiner Show aufs Lachen vor-
bereitet ist. Hier kommt damit wieder der Mechanismus des Primings zum Zuge: Die
Menschen im Publikum eines Comedians sind voreingenommen. Sie bringen eine innere
Bereitschaft zum Lachen mit in die Vorstellung. Kaum einer hat schlechte Laune, die
sich durch die Bühnenshow bessern soll, sondern alle haben bereits gute Laune, bevor
die Vorstellung beginnt. Dieser Mechanismus des Primings greift fast immer, denn Men-
schen haben eigentlich immer Erwartungen, wenn sie Teil eines Publikums sind. Bei
Mario Barth ist es die Erwartung, dass es witzig wird.
Ein Publikum hat auch dann Erwartungen, wenn es eine unserer Präsentationen
besucht – es ist ebenfalls geprimt. Allerdings ist es kein Priming auf Lachen, sondern
eher ein Priming auf Ernsthaftigkeit, denn es geht in unseren Präsentationen ja in der
Regel um fachliche Themen im Arbeitsumfeld, wo Witz und Humor eher die Ausnahme
sind. Daher ist es für einen Präsentator durchaus schwierig, mit Witzen und Humor
Lacher zu erzeugen, selbst wenn die Witze wirklich gut sind, weil der Modus des Pub-
likums auf Ernsthaftigkeit steht. Wollen wir Witze und Humor nutzen, müssen wir
Schritt für Schritt den Modus ändern, was im Laufe der Präsentation wunderbar gelingen
kann. Nur zu Beginn ist das eben schwierig, weil es einfach etwas dauert, den Modus zu
ändern. Und nichts ist schlimmer als ein Witz, dessen Pointe nicht zündet. Daher sollten
wir auf Witze und Humor als Opening verzichten.
 Ihr Publikum kommt immer in einem bestimmen Modus in Ihre Präsentation.

Achten Sie darauf, dass Ihre Eröffnung zu diesem Modus passt.
Auf provokante Thesen sollte verzichtet werden, weil sie eine Spielart der Ironie darstel-
len, schließlich soll ja niemand wirklich provoziert werden. Allerdings ist es für unser
Publikum nicht so leicht, zwischen Ironie und Ernsthaftigkeit zu unterscheiden, denn es

kennt uns zum Zeitpunkt des Openings in der Regel ja noch nicht. Daher kann eine pro-
vokante These zu Beginn schnell falsch verstanden werden, und die emotionale Befind-
lichkeit unseres Publikums verschlechtert sich. Dann hätten wir nicht nur keine positive
Emotionalität erreicht, die für Aufmerksamkeit und Lernen so wichtig ist, sondern eine
negative Emotionalität erzeugt, die beides verhindert. Außerdem kann es natürlich sein,
dass sich jemand wirklich provoziert fühlt, auch wenn ihm die Ironie unserer These
durchaus bewusst ist. Damit hätten wir ebenfalls das Gegenteil von dem erreicht, was für
einen guten Start in eine Präsentation wichtig ist. Also ist es besser, auf Provokationen zu
verzichten, auch wenn sie nicht ernst gemeint sind.
Die erste Frage bei der Dosierung der inhaltlichen Eröffnung lautet: Brauchen wir immer
ein Opening? Meine Antwort hierzu lautet: Ja, denn wir sollten immer versuchen, posi-
tive Emotionalität zu erzeugen. Die zweite Frage lautet dann: Welches Opening sollten
wir wählen? Die Antwort hierauf ist nicht so einfach. Sie hängt davon ab, wie viel Zeit
wir für unsere Präsentation und damit auch für das Opening haben und wie sicher wir
in der Anwendung der verschiedenen Openings sind. Je mehr Zeit zur Verfügung steht,
desto länger darf unser Opening sein, auch wenn wir es nicht übertreiben sollten. Als
Daumenregel bietet sich an, dass die gesamte Eröffnung, vom Gang auf die Bühne bis
zum Ende der inhaltlichen Eröffnung nicht mehr als ca. 10 % der gesamten Präsenta-
tionszeit einnehmen sollte. Wenn Sie 90 min zur Verfügung haben, sind zehn Minuten
für die Eröffnung angemessen, haben Sie ein Training, das von 9:30 bis 16:30 Uhr geht,
kann Ihre Eröffnung ruhig eine gute halbe Stunde dauern.
Anspruchsvolle Openings, etwa das Erzählen einer Geschichte oder der Einsatz von
Objekten, sollten nur eingesetzt werden, wenn Sie bereits Übung mit den entsprechenden
Werkzeugen haben, zum Beispiel wenn Sie sie bei einer anderen Präsentation bereits ein-
setzen konnten. Ansonsten greifen Sie lieber auf einfache Openings zurück, etwa aktu-
elle Nachrichten oder Zitate.
Auf einen Blick

• Nach den ersten Schritten und Worten sowie dem motivorientierten Nutzenver-
sprechen folgt das inhaltliche Opening. Es stellt einen ersten inhaltlichen Bezug
zu unserer Idee her.
• Gute Openings sind aktuelle Nachrichten, praktische Beispiele, Zitate,
Geschichten, Cartoons, Fotos, Videoclips oder Objekte zum Anfassen, sofern
wir es damit schaffen, positive Emotionen bei unserem Publikum zu erzeugen.
• Als Openings weniger gut geeignet sind die Vorstellung der Agenda, Witze und
Humor sowie die Verwendung provokanter Thesen.
4.2 Materie 199
4.2.2 Dramaturgie planen und steuern
Vielleicht ist Ihnen das auch schon einmal passiert: Sie besuchen eine Präsentation, weil
der Titel und die Kurzbeschreibung des Inhaltes spannend klangen. Mit positiven Erwar-
tungen verfolgen Sie die ersten Ausführungen des Referenten, der seine Gedanken und
Ansichten mithilfe einer PowerPoint- oder Keynote-Präsentation vorstellt. Doch trotz aller
positiven Erwartungen lässt Ihre Aufmerksamkeit schnell nach, und bald ertappen Sie
sich dabei, dass Ihre Gedanken abschweifen. Sie denken an Ihren Partner, daran, was am
nächsten Tag auf der Arbeit ansteht oder was Sie noch einkaufen müssen. Wie kann es zu
einer solchen Ablenkung kommen, schließlich fanden Sie das Thema doch so spannend?
Wenn wir im Nachhinein über Präsentationen sprechen und diese als gut bewerten,
liegt das oft daran, dass der Präsentator die Inhalte „gut rübergebracht hat“. Oder anders
ausgedrückt: Eine Präsentation hat uns deswegen nicht gut gefallen, weil der Präsenta-
tor uns nicht erreichen konnte oder langweilig vorgetragen hat. Das eigentliche Problem
ist also die Ideenvermittlung und nicht die generelle Attraktivität der Inhalte. Denn Sie
haben bestimmt auch schon Präsentatoren erlebt, die trockene Themen wie Bilanzie-
rungsverfahren oder Rechtsvorschriften so mitreißend präsentiert haben, dass Sie sich
die Frage gestellt haben, warum Sie nicht Buchhalter oder Rechtsanwalt geworden sind.
Was ist der eigentliche Grund dafür, dass uns bestimmte Inhalte erreichen und andere
eben nicht? Eine positive Wirkung des Präsentators über Sympathie, Klarheit, Dynamik
und Interaktion ist wichtige Voraussetzung, sie ist aber keine Garantie dafür, dass Inhalte
einer Präsentation wirklich ankommen, insbesondere wenn es sich um relativ lange Prä-
sentationen handelt. Das Problem ist in der Regel, dass Inhalte nicht hirngerecht aufbe-
reitet sind, sodass die Publikumsgehirne früher oder später abschalten. Dabei verstehe
ich unter einer hirngerechten Aufbereitung von Inhalten die Beachtung von drei ent-
scheidenden Besonderheiten des menschlichen Wahrnehmens und Denkens:
1. Menschen brauchen zunächst ein strukturelles Gerüst für eine Präsentation, ehe sie
sich inhaltlich auf einzelne Gedankengänge einlassen können.
2. Menschen denken vor allem in Bildern und nicht in abstrakten Inhalten.
3. Die menschliche Aufmerksamkeitsspanne beträgt 15 bis 20 min bzw. lediglich drei
bis fünf Minuten bei besonders intensiver Konzentration.
Wenn diese drei Besonderheiten (und zwar alle drei) nicht berücksichtigt werden, werden
Ideen auch nicht oder zumindest nicht vollständig transportiert werden. Durch die Berück-
sichtigung dieser drei Aspekte können also drei äußerst negative Konsequenzen vermieden
werden, die sich mit drei englischen Schlagworten auf den Punkt bringen lassen:
1. Getting lost: Unser Publikum verliert den roten Faden unserer Präsentation aus den
Augen, weil es nicht weiß, worauf wir inhaltlich hinaus wollen, wo wir gerade sind
und was das bereits Präsentierte mit dem Ziel unserer Präsentation zu tun hat.
2. Getting bored: Unser Publikum wird gelangweilt, weil wir zu viel Text oder textlas-
tige Tabellen einsetzen.
3. Getting tired: Unser Publikum wird müde, weil wir seine Aufmerksamkeit übermäßig
strapazieren.
Die im Folgenden dargestellten Werkzeuge zielen darauf ab, diese negativen Konsequen-
zen zu vermeiden: Strukturen schaffen, um das Ziel der Präsentation und den roten Faden
immer im Blick zu haben, in Bildern sprechen, um Langeweile zu vermeiden, und Län-
gen derart meistern, dass die Aufmerksamkeit nicht überstrapaziert wird.
4.2.2.1 Strukturen schaffen
Der rote Faden als Reise

Um zu vermeiden, dass unser Publikum während unserer Präsentation inhaltlich verloren
geht, was ich eben mit getting lost bezeichnet habe, müssen wir unseren roten Faden zu
einem sehr frühen Zeitpunkt vorstellen und immer wieder auf ihn zurückkommen. Dazu
eignet sich nichts besser als die Darstellung unserer Agenda. Jetzt denken Sie vielleicht,
dass Agenda-Folien schrecklich langweilig sind und wir damit zwar vermeiden, dass
unser Publikum den roten Faden verliert, es aber bereits direkt zu Beginn einer Präsen-
tation gelangweilt wird (getting bored). Nun, das kommt ganz darauf an, wie wir unsere
Agenda präsentieren.
Das Problem bei der Vorstellung einer Agenda ist oft, dass sie einfach vorgelesen
wird: „Als erstes kommt […], als zweites […] und am Ende […].“ Das reine Vorlesen
schafft aber noch keine echten Strukturen in den Köpfen unserer Zuhörer. Erst das Vor-
tragen der Agenda im Sinne einer – lassen Sie es mich etwas pathetisch ausdrücken –
Reise, auf die wir unser Publikum mitnehmen, schafft Verständnis. Dazu stellen wir die
einzelnen Punkte der Agenda mit einem kurzen konkreten Ausblick auf das, was dort
inhaltlich passieren wird, vor und versuchen, diese Punkte so bildhaft wie möglich dar-
zustellen. Auch sollten wir darauf eingehen, wie die einzelnen Punkte der Agenda mit-
einander in Verbindung stehen, wieso es also logisch ist, dass auf unseren ersten Punkt
der zweite folgt und darauf der dritte. Eben genauso, wie wir es bei der Vorstellung einer
Reise machen würden, bei der die einzelnen Stationen sinnvoll aneinandergereiht sind,
um in der gegebenen Zeit möglichst viele unterschiedliche Facetten eines Landes ken-
nenzulernen. Daher eignet sich der Erklärungsspot besonders gut zur Vorstellung der
Agenda, weil wir dort direkt an der Projektionsfläche stehen und beim Vortragen der
Agenda immer wieder visuell auf die einzelnen Punkte der Agenda Bezug nehmen kön-
nen (vgl. „Aus der Praxis: Foliengestaltung“).
 Stellen Sie Ihrem Publikum die Agenda Ihrer Präsentation so vor, dass es sich
genau vorstellen kann, was in den einzelnen Abschnitten behandelt wird und
es Lust bekommt, diese Abschnitte von Ihnen präsentiert zu bekommen.
4.2 Materie 201
Aus der Praxis: Foliengestaltung

Wie sollten Präsentationsfolien optisch gestaltet werden? Regelmäßig diskutiere ich
hierüber mit einem Freund, dem Inhaber einer Werbeagentur. Vor allem bei zwei
Punkten scheiden sich unsere Geister. Erstens bei der Frage, ob Seitenzahlen auf
Folien gehören, und zweitens, ob die Agenda auf jeder Seite zu sehen sein sollte.
Seine Einstellung ist ganz klar: Für ihn ist sind sowohl die Darstellung von Seitenzah-
len als auch der Agenda aus gestalterischer Sicht ein Verbrechen. Ich sehe das nicht
so: Um in der Diskussion am Ende einer Präsentation schnell zu einzelnen Folien
zu springen, ist eine Nummerierung extrem hilfreich.11 So geht keine Zeit für lan-
ges Durchklicken verloren. Und die Darstellung der Agenda am unteren, linken oder
rechten Rand einer Folie, mit einer farbigen, fetten oder kursiven Hervorhebung des
aktuellen Abschnittes, erleichtert die Orientierung.
Im Wettbewerb zwischen Gestaltung und Struktur gewinnt für mich stets die
Struktur. Erst dann, wenn unser Publikum weiß, wo wir inhaltlich stehen, warum
wir gerade dort sind und wo wir noch hinkommen werden, kann eine ansprechende
Gestaltung ihre Überzeugungskraft entfalten. Andersherum funktioniert das nicht.
Aber natürlich würde mein Freund der Werbefachmann das etwas anders bewerten.
Argumentationsarten
Selbstverständlich fällt unsere Agenda nicht vom Himmel. Sie ist das Ergebnis der Pla-
nung und Gestaltung unserer Inhalte. Wir überlegen, welche Punkte wir ansprechen wol-
len, um unsere Idee erfolgreich zu transportieren, und bringen diese in eine geeignete
Reihenfolge. Im Rahmen der Präsentationsentwicklung sind wir also mit der Herausfor-
derung konfrontiert, unsere Gedanken zu strukturieren – eine der schwierigsten Aufga-
ben beim Präsentieren überhaupt. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, Gedanken
zu strukturieren und daraus Argumentationsketten zu stricken. Die drei am meisten ver-
breiteten möchte ich im Folgenden vorstellen.
Die erste Argumentationsart, die ich Ihnen vorstellen möchte, ist die chronologi-
sche. Sie strukturiert Gedanken in einer zeitlichen Logik, sodass als Erstes das vorge-
stellt wird, was auch als Erstes passiert ist, als Zweites das, was danach passiert ist und
so weiter. Wir argumentieren oft chronologisch, weil unser Gehirn Erinnerungen in der
Reihenfolge abspeichert, in der sie passiert sind (vgl. Shaw 2016, S. 43). Sie kennen
chronologisch orientierte Präsentationen aus Urlaubsberichten Ihrer Freunde: Sie sehen
zunächst Fotos vom Abflug, dann von der Ankunft im Hotel, dann von den einzelnen
Tagen vor Ort, dann von der Rückreise.
11Technisch ist das Springen auf eine bestimmte Folie bei PowerPoint oder Keynote ganz einfach:
Wichtig ist, dass Sie sich im Präsentationsmodus befinden. Wenn Sie dann die Seitenzahl über
die Tastatur eingeben und anschließend Enter drücken, springen Sie direkt auf die entsprechende
Seite.
In Zeiten der digitalen Fotografie wird diese chronologische Art der Urlaubspräsen-
tation manchmal zur Qual, da wir uns unter Umständen mehrere Hundert Fotos ansehen
müssen. Viel angenehmer wäre es doch, wenn unsere Freunde eine Vorauswahl solcher
Bilder treffen würden, die ihr Urlaubserlebnis am ehesten verkörpern, und uns dazu ihre
Erfahrungen berichten würden. Denn uns ist es ja vollkommen egal, ob der Traumstrand
am ersten oder fünften Tag besucht wurde. Wir wollen solche Fotos sehen, die uns Spaß
machen, obwohl wir nicht im Urlaub dabei waren. Das sind in der Regel weniger als 20,
denn die wenigsten von uns sind wirklich begnadete Fotografen. Und 20 Bilder reichen
vollkommen aus, um einen lebendigen Eindruck vom Urlaub zu bekommen.
Chronologische Darstellungen beschreiben in der Regel Ereignisse aus der Vergan-
genheit. Das Problem chronologischer Darstellungen ist dabei oft, dass jede Zeiteinheit
(etwa Urlaubstage) als gleich wichtig erachtet wird, sodass Zeittreue mit Relevanz ver-
wechselt wird. Um in der Urlaubsanalogie zu bleiben: Niemand interessiert sich für die
Bilder des Regentages, denn bei schlechtem Wetter werden die meisten Fotos ebenfalls
schlecht. Eine chronologische Darstellung von Gedanken ist also oftmals nicht zielgrup-
pengerecht, weil wichtige und unwichtige Aspekte aneinandergereiht werden.
Die zweite Argumentationstechnik ist die sachlogische. Stellen Sie sich vor, Sie
möchten jemandem erklären, wie ein bestimmtes Gericht, etwa Ihr Lieblingskuchen,
zubereitet wird. Dazu erläutern Sie den Vorgang des Backens sachlogisch: Nimm 250 g
Mehl und vermenge es mit 3 Eiern, nimm dann 50 g Butter und so weiter. Der Unter-
schied zur chronologischen Darstellung besteht darin, dass sachlogische Ausführungen
eher vorschreibenden Charakter haben. Es geht nicht darum, was in der Vergangenheit
passiert ist, sondern wie etwas ablaufen sollte.
Sachlogische Darstellungen haben den Vorteil, dass sie in der Regel nur solche Argu-
mente enthalten, die auch wirklich notwendig sind, um ein bestimmtes Ziel zu errei-
chen. Sie werden nur wenige Kochanleitungen finden, in denen steht, dass Sie zwischen
Arbeitsschritt drei und vier einen großen Schluck Rotwein trinken sollten (auch wenn
Sie das vielleicht dennoch tun). Der Nachteil sachlogischer Argumentationen ist aller-
dings, dass zu Beginn niemand absehen kann, worauf die Argumentation hinausläuft.
Wenn Sie also nicht zunächst erläutern, dass ein Kuchen gebacken werden soll, dann ist
der Hinweis, dass Mehl und Eier zu vermengen sind, höchst irritierend, denn jeder fragt
sich: Wozu das Ganze?
Daher empfehle ich die dritte Argumentationstechnik, die sogenannte teleologische
Argumentation. Die Teleologie ist die Lehre des zielgerichteten Vorgehens. Den Aus-
druck tele kennen Sie nicht zuletzt vom Telefon oder vom Teleobjektiv Ihrer Kamera. Er
stammt aus dem Griechischen und bedeutet weit oder fern. Eine teleologische Argumen-
tation richtet sich auf das in der Ferne liegende Ziel und richtet alle Argumente auf die
Erreichung dieses Ziels aus (vgl. auch den „Exkurs: Die Macht von Zielen“). Zunächst
geht es bei einer teleologischen Argumentation also darum, seinem Publikum klar zu
machen, welches Ziel man erreichen will. Anschließend wird sich diesem Ziel Schritt für
Schritt, also Argument für Argument, genähert.
4.2 Materie 203
Exkurs: Die Macht von Zielen

Seit den 1960er Jahren untersuchte der amerikanische Psychologe Edwin Locke, später zusammen
mit seinem Kollegen Gary Latham, den Einfluss von Zielen auf die Motivation von Menschen.
Seine Zielsetzungstheorie ist eine der bekanntesten Motivationstheorien überhaupt, und seine
Erkenntnisse über die Funktionsweise von Zielen haben es in viele Organisationen auf der ganzen
Welt geschafft (vgl. Locke und Latham 1990). Locke geht davon aus, dass Ziele dann besonders
motivierend wirken, wenn sie einige Voraussetzungen erfüllen: Die Person, die ein Ziel erreichen
möchte, sollte regelmäßig Feedback dazu bekommen, wie nah sie schon am Ziel ist. Ziele soll-
ten greifbar und konkret formuliert sein. Die gesetzten Ziele sollten vom Schwierigkeitsgrad her
zur Qualifikation der Person passen, die sie erreichen möchte. Außerdem sollte die Zielakzeptanz
möglichst hoch sein. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, können wir von guten Zielen sprechen.
Sie bewirken konzentriertes und fokussiertes Arbeiten, steigern die Bereitschaft, sich zur Zielerrei-
chung anzustrengen und ausdauernd an ihr zu arbeiten, und unterstützen die Entwicklung innovati-
ver Problemlösungen (vgl. Berthel und Becker 2010, S. 64).
Allerdings war Locke nicht der erste, der die Macht von Zielen erkannte. Schon vor ihm, in den
1950er Jahren, entwickelte der amerikanische Managementvordenker Peter Drucker einen Füh-
rungsansatz, der noch heute sehr populär ist: Management by Objectives – Führen mit Zielen (vgl.
Drucker 2009). Der österreichische Managementforscher und -berater Fredmund Malik folgt dem
Geiste Druckers und plädiert nach wie vor vehement dafür, mit Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren:
„Die erste Aufgabe wirksamen Managements ist es, für Ziele zu sorgen“ (Malik 2007, S. 176).
Die Macht von Zielen ist unbestritten. Wir sollten diese Macht nicht nur im Management, son-
dern auch für unsere Präsentationen nutzen. Damit ist die allererste Frage, die wir im Zuge der
Präsentationsvorbereitung beantworten müssen: „Welches Ziel wollen wir erreichen?“
Weil über eine stringente Zielorientierung unserer Ausführungen immer klar ist, worauf
wir erstens hinaus wollen und wie wir zweitens gedenken dorthin zu kommen, bietet es
sich in einer Präsentation an, teleologisch zu argumentieren. Genau diese zwei Aspekte
sind dann die Grundlage für unsere Agenda, um die es mir ja in diesem Abschnitt geht.
Was bietet sich denn nun als Ziel im Rahmen einer teleologischen Argumentation an?
Natürlich das Ziel, das sich in unserem motivorientierten Nutzenversprechen verbirgt.
Lassen Sie mich zur Verdeutlichung noch einmal mein bereits genanntes Nutzenverspre-
chen darstellen: „Ich verspreche Ihnen, dass Sie bis heute Abend mindestens drei neue
Werkzeuge kennengelernt haben, die Ihnen die Arbeit als Führungskraft erleichtern.“
Hierbei besteht das Ziel darin, verschiedene Werkzeuge der Personalführung, welche die
Führungsarbeit erleichtern, vorzustellen. Wahrscheinlich werden wir mehr als drei vor-
stellen, damit wir unser Ziel auch erreichen können.
Über allen Strukturen steht letztendlich das Ziel unserer Präsentation, aus dem wir
dann unser Nutzenversprechen ableiten (und nicht umgekehrt). Beides sollten wir strikt
auf die Motive und Erwartungen unseres Publikums zuschneiden.
Strukturen anlegen
Die streng teleologische Vorbereitung unsere Präsentation ist der Erfolgsfaktor für die Schaf-
fung einer nachvollziehbaren Argumentation. Einen wunderbaren Impuls zur Strukturierung
von Gedanken liefert die ehemalige McKinsey-Beraterin Barbara Minto. Mit ihrem Prinzip
der Pyramide (vgl. Minto 2005) zeigt sie, wie sich Gedanken so strukturieren lassen, dass
sie für einen Adressaten, sei es der Leser eines Berichtes oder das Publikum einer Präsen-
tation, klar nachvollziehbar werden. Dazu spricht Minto zwei Empfehlungen aus. Der erste
Hinweis besteht darin, einen Gedankengang zunächst logisch abzubilden, bevor er in eine
Präsentation überführt wird. Der zweite darin, Gedanken pyramidenförmig anzuordnen.
Schauen wir uns beide Aspekte einmal genauer an.
Das logische Abbilden eines Gedankenganges losgelöst von einer PowerPoint- oder
Keynote-Präsentation führt dazu, dass unsere ersten Überlegungen auf einem Blatt
Papier, einem Flipchart oder durch eine Mind-Map-Software abgebildet werden. Das
mag auf den ersten Blick unattraktiv erscheinen, weil es mehr Arbeit verlangt. Es zahlt
sich aber am Ende aus, weil die spätere Gestaltung von Folien und das Üben der Präsen-
tation dann deutlich schneller gehen. Also machen Sie eine Zeichnung oder Skizze zur
Logik Ihrer Präsentation, bevor Sie mit der Arbeit an einzelnen Folien beginnen.
Für die Art und Weise, wie wir unsere Gedanken darstellen, empfiehlt Minto eine
Pyramide. Charakteristisch für eine Pyramide ist, dass sie sich nach unten hin verbreitert.
Diese Herangehensweise ist für Gedankengänge sehr gut geeignet, da wir in der Regel
mit einer Aussage beginnen, für gewöhnlich dem Ziel unserer Präsentation. Dieses Ziel
gilt es dann Schritt für Schritt, also über mehrere Aussagen hinweg, zu erreichen. So
folgt unsere Argumentation einem generellen Logikmuster, das da heißt: vom Allgemei-
nen zum Speziellen. Und dieses Logikmuster entspricht der Form einer Pyramide: von
oben nach unten breiter werdend.
Stellen Sie sich einmal eine einfache Pyramide mit drei Ebenen vor. In welchem Ver-
hältnis stehen dann Aussagen auf ein- und derselben Ebene und in welchem Verhältnis
Aussagen von über- und untergeordneter Ebene? Nach Mito haben Aussagen derselben
Ebene auch inhaltlich dieselbe Logik: Äpfel, Birnen und Bananen sind alle auf derselben
Logikebene, Äpfel, Birnen und Karotten sind es nicht. Es muss also eine schlüssige hori-
zontale Beziehung in einer Pyramide geben, und diese besteht in der logischen Gleich-
heit von Argumenten derselben Ebene.
Das Verhältnis von über- und untergeordneten Ebenen ergibt sich nach Minto durch
die Herleitung einer logischen Frage, die beide Ebenen verbindet: Wenn Sie einen Vor-
trag über vergessene Obstsorten halten, besteht das Ziel (oberste Ebene) vielleicht darin,
dem Publikum die wichtigsten vergessenen Obstsorten vorzustellen. Die erste Frage, die
man sich dann stellen könnte, wäre: „Warum sind Obstsorten in Vergessenheit geraten?“,
sodass Sie auf Ebene 2 Gründe hierfür nennen. Eine weitere Frage könnte sein, wel-
che Obstsorten in Vergessenheit geraten sind, sodass Sie (ebenfalls auf Ebene 2, aber in
einem anderen Argumentationsstrang) diese Obstsorten nennen könnten. Dazu passend
könnten Sie schließlich die Frage nach den wichtigsten Vitaminen und Spurenelementen
dieser Obstsorten stellen, die Sie dann auf Ebene 3 beantworten (vgl. Abb. 4.1).
Die Pyramidenlogik ist universell einsetzbar. Es ist egal, ob sie eine Präsentation zu
Obst, Personalführung oder einem anderen Thema halten. Ausgehend von dem bereits
angesprochenen Ziel einer Präsentation, darin verschiedene Werkzeuge der Personalfüh-
rung vorzustellen, würde die Pyramide wie in Abb. 4.2 aussehen.
4.2 Materie 205
Vergessene
Obstsorten
Warum sind Obstsorten in Vergessenheit geraten? Welche Obstsorten sind in Vergessenheit geraten?
Gründe für das Nennung

Vergessen der vergessener
Obstsorten Obstsorten
Welche wichtigen Vitamine enthalten sie? Welche wichtigen Ballaststoffe enthalten sie?
Darstellung der Darstellung der

Vitamine der Spurenelemente
Obstsorten der Obstsorten
Abb. 4.1  Pyramidenstruktur einer Argumentation zu vergessenen Obstsorten
Vorstellung von Werkzeugen

der Personalführung, welche
Führungsarbeit erleichtern
Was sind die Hauptschwierigkeiten Welche Werkzeuge zur Erleichterung

bei der Personalführung? der Führungsarbeit gibt es?
Darstellung der
Hauptschwierigkeiten Nennung geeigneter
bei der Personalführung Führungswerkzeuge
Was ist bei deren Anwendung zu beachten? Wobei helfen diese Werkzeuge nicht weiter?
Darstellung von Darstellung von

Anwendungshinweisen Anwendungsgrenzen
für jedes Werkzeug für jedes Werkzeug
Abb. 4.2  Pyramidenstruktur einer Argumentation zu Führungswerkzeugen
Strukturen überführen
In der Regel ist die Darstellung der Pyramidenstruktur nicht Teil der eigentlichen Prä-
sentation, denn sie dient eher dazu, unsere Gedanken zu ordnen. Wie kann es dann gelin-
gen, aus einer Pyramide eine folienbasierte Präsentation zu machen, welche die Logik
der pyramidenhaften Darstellung transportiert? Dazu müssen wir uns zunächst einmal
verdeutlichen, dass eine Pyramide zwei Dimensionen hat, nämlich eine horizontale
(Argumentationsbreite) und eine vertikale (Argumentationstiefe). Die Darstellung von
Folien über PowerPoint oder Keynote ist aber eindimensional: Auf einen Spiegelstrich
folgt der nächste, auf eine Folie folgt eine weitere Folie. Die gängigen Präsentationspro-
gramme stellen Inhalte immer sequenziell dar, immer einen Punkt nach dem anderen.12
12Etwas anders funktioniert zum Beispiel die Präsentationssoftware Prezi, auf die ich später noch
eingehen werde (vgl. Abschn. 4.3.1.1).

Die Schwierigkeit besteht also darin, zwei Dimensionen in eine zu überführen. Um ver-
ständlich zu machen, wie das gelingen kann, habe ich die Pyramidenstruktur in Abb. 4.3
einmal etwas anders dargestellt. Stellen Sie sich dazu vor, Sie wollten ein Buch zu Werk-
zeugen der Personalführung schreiben. Die logische Gliederung der Kapitel, Abschnitte
und Unterabschnitte Ihres Buches sähe dann ungefähr so aus wie in Abb. 4.3.
Die Bezeichnung der jeweiligen Gliederungspunkte und einen prägnanten inhaltli-
chen Titel können wir dann als Folientitel in die Kopfzeile der jeweiligen Folie über-
nehmen (vgl. Abb. 4.4). Wenn Ihnen diese Art der Darstellung zu formal ist, können
Sie auch auf eine stärker visuell ausgerichtete Gestaltung der Kopfzeile setzen (vgl.
Abb. 4.5). Die Aussagekraft der beiden Varianten ist identisch, die erste, formalere, ist
für die meisten Menschen allerdings etwas eingängiger, dafür aus gestalterischer Sicht
weniger ansprechend.
Kapitel 1
Strukturgebende Frage Strukturgebende Frage
Abschnitt 1.1 Abschnitt 1.2
Strukturgebende Frage Strukturgebende Frage
Unterabschnitt 1.2.1 Unterabschnitt 1.2.2
Abb. 4.3  Kapitel und Abschnitte in einer Pyramide
1.2.1 Anwendungshinweise zu Führungswerkzeugen
Führen mit Zielen:

1. Ziele sollten erreichbar sein.
2. Ziele sollten anspruchsvoll sein.
3. Ziele sollten vom Mitarbeiter mit festgelegt werden.
Ziel │ Schwierigkeiten │ Werkzeuge │ Fazit S. 6
Abb. 4.4  Aus der Pyramidenstruktur abgeleitete Folie (formale Variante)

4.2 Materie 207
Werkzeuge der Geeignete Anwendungs-

Personalführung Werkzeuge hinweise
Führen mit Zielen:
1. Ziele sollten erreichbar sein.
2. Ziele sollten anspruchsvoll sein.
3. Ziele sollten vom Mitarbeiter mit festgelegt werden.
Ziel │ Schwierigkeiten │ Werkzeuge │ Fazit S. 6
Abb. 4.5  Aus der Pyramidenstruktur abgeleitete Folie (gestalterische Variante)
Im unteren Teil der Folien ist immer die Agenda unserer Präsentation zu finden,
wobei der Punkt optisch hervorgehoben ist, an dem wir uns gerade befinden. Die Agenda
bezieht sich in der Regel auf die zweite Ebene der Pyramide, ergänzt um Einführung
(inkl. unserer Zielsetzung) und Fazit. Wenn Ihre Pyramide allerdings deutlich breiter
oder tiefer ist als meine in diesem Beispiel, kann die Agenda auch etwas anders ausse-
hen. Wichtig ist zu berücksichtigen, dass Agenda und Folientitel nicht dieselbe Funktion
haben: Die Agenda befasst sich mit der Breite unserer Ausführungen, die Folientitel in
der Kopfzeile geben eine Orientierung in Bezug auf ihre Tiefe. Nur wenn wir zwischen
Breite und Tiefe unterscheiden und beides auf der Folie nachvollziehbar dargestellt wird,
gelingt die Überführung der zweidimensionalen Pyramidenstruktur in die eindimensio-
nale Präsentationslogik. Das führt dazu, dass wir in jeder Präsentation an zwei Stellen
Platz brauchen, um unsere Struktur abzubilden (vgl. hierzu auch „Aus der Praxis: Prä-
sentationsvorlagen“).
Aus der Praxis: Präsentationsvorlagen

Viele Unternehmen verfügen über Präsentationsvorlagen im Corporate Design, sodass
sich Logo und Unternehmensfarben in jeder Präsentation wiederfinden. Oft sind auch
feste Textfelder vorgegeben oder es ist festgelegt, wo Inhalte eingefügt werden dürfen
und wo nicht. In meinen Trainings höre ich daher immer wieder, dass es gar nicht
möglich sei, die von mir vorgeschlagene Logik zur optischen Strukturierung vor-
zunehmen. Leider muss ich dem oft zustimmen: Je starrer die Vorgaben sind, desto
weniger Gestaltungsspielraum gibt es. Allerdings schließt die Existenz einer Präsen-
tationsvorlage im Corporate Design die optische Strukturierung von Folien nach mei-
nem Vorbild nicht zwingend aus. In vielen Fällen können Sie selbstständig Kästen
und Text einfügen und diese ausgehend von den Unternehmensfarben gestalten und
farblich abstufen. Die Konsequenz ist oft lediglich, dass auf einer Folie weniger Platz
ist. Das wiederum ist nicht weiter schlimm, denn erstens neigen wir ohnehin dazu, zu
viele Inhalte auf eine Folie zu packen, und zweitens können wir einen Gedanken, der
nicht mehr auf eine Folie passt, ja einfach auf der nächsten darstellen. Platz ist nicht
das Problem, schlechte Nachvollziehbarkeit unserer Ausführungen aufgrund man-
gelnder Strukturierung wird jedoch sehr schnell zu einem.
Insgesamt ergibt sich damit eine feste Herangehensweise bei der Vorbereitung einer Prä-
sentation:
1. Präsentationsziel festlegen
2. Inhalte der Präsentation nach dem Prinzip der Pyramide strukturieren
3. Aus der Pyramide eine sinnvolle Agenda ableiten
4. Folientitel festlegen und Folieninhalte gestalten
Killing Darlings
In Präsentationsratgebern wird zur Vorbereitung einer Präsentation oftmals ein Brain-
storming empfohlen (vgl. exemplarisch Reynolds 2010, S. 86). Oder es wird vorgeschla-
gen, erst einmal reichlich mögliche Inhalte zu sammeln und dann zu entscheiden, welche
davon wirklich verwendet werden sollen (vgl. Seifert 2006, S. 53). Beiden Empfeh-
lungen kann ich mich nur begrenzt anschließen, denn sie widersprechen unserer teleo-
logischen Herangehensweise. Am Anfang unserer Überlegungen sollte immer das Ziel
unserer Präsentation stehen. Alle Inhalte sind auf dieses Ziel auszurichten. Hierbei helfen
weder Brainstorming noch eine Stoffsammlung, sondern nur die systematische Entwick-
lung von Argumentationsketten nach dem Pyramidenprinzip.
Allerdings können wir unserem Gehirn das Denken natürlich nicht verbieten, sodass
selbst der systematischste Pyramidenbauer eine Vielzahl gedanklicher Assoziationen hat:
Unsere kognitiv-sprachliche Ebene 3 versorgt uns mit Ideen, auch wenn wir sie nicht
darum bitten (mehr dazu beim nächsten Werkzeug). Weil uns unsere eigenen Ideen lieb
und kostbar sind, schließlich sind es ja unsere Ideen, tendieren wir dazu, möglichst viele
dieser Ideen in unserer Präsentation unterzubringen. Hier greift der sogenannte Besitz-
tumseffekt. Er bewirkt, dass Dinge für uns an Wert gewinnen, sobald sie uns gehören
(vgl. Kahneman 2012, S. 356 ff.). Und dieser Effekt greift nicht nur bei materiellen Din-
gen, sondern auch bei Ideen (vgl. Taleb 2014, S. 182). Nun ist es natürlich nicht immer
sinnvoll, alle unsere Ideen unterzubringen, denn nur weil uns eine Idee lieb und kostbar
ist, ist sie für unser Publikum noch lange nicht relevant. Schlimmstenfalls überfordern
wir unser Publikum mit der Vielzahl an Ideen und Gedanken, die wir unbedingt trans-
portieren wollen, und der rote Faden geht verloren. Aus diesem Grund plädiere ich fürs
Killing Darlings.
Killing darlings stammt aus der Medienbranche (vgl. McGowan und Bowman 2014,
S. 85 f.). Wird eine Reportage oder ein Beitrag gefilmt, nimmt der Kameramann in der
Regel mehr Bilder auf, als später im Film gezeigt werden können. Alle Bilder unterzu-
bringen, würde den Zeitrahmen des Films sprengen, also müssen Bilder geopfert werden.
Sie schaffen es nicht in den fertigen Film, auch wenn sie noch so schön sind. Dafür steht
Killing Darlings.
4.2 Materie 209
Auch bei der Strukturierung unserer Präsentation sollten wir uns die Frage stellen: Ist
dieser Gedanke wirklich notwendig? Konkreter noch: Ist dieser Gedanke wirklich geeig-
net, um mein Präsentationsziel zu erreichen? In vielen Fällen ist er das nicht, sondern nur
für uns persönlich wichtig. In einem solchen Fall: weg damit.
Nicht (zu sehr) abschweifen

Das stringente Folgen unserer Struktur während der Präsentation, vom ersten Punkt der
Einführung bis letzten Aspekt des Schlussteils, bezeichne ich als stringente Argumenta-
tion. Sie ist der direkte Weg vom Anfang zum Ende. Das Gegenteil ist das Abschweifen.
Beim Abschweifen bleiben wir auf einer Stufe unserer Argumentation stehen, kommen
vom Hundertsten ins Tausendste und verlieren uns damit im Detail. Die Vorbereitung
einer sauberen Präsentationsstruktur und das Vorstellen dieser Struktur am Anfang unse-
rer Präsentation ist damit nur das Eine. Etwas ganz anderes und ungleich schwieriger ist
es, diese Struktur auch einzuhalten. Denn Menschen neigen generell dazu abzuschwei-
fen, sich also in Details zu verlieren. Es liegt in der Natur unseres Gehirns, dass wir vom
Thema abkommen und unseren roten Faden verlieren. Warum ist das so?
Nobelpreisgewinner Daniel Kahneman bezeichnet unser Gehirn als Assoziationsma-
schine (vgl. Kahneman 2012, S. 69). Wenn wir ein bestimmtes Objekt sehen, etwa ein
Auto, dann werden bestimmte Vorstellungsstrukturen in unserem Gehirn aktiviert, damit
wir das Auto auch geistig erfassen können. Allerdings sind es nicht nur die Auto-Struktu-
ren, die aktiviert werden, sondern auch benachbarte Strukturen, also solche Vorstellungs-
inhalte, die wir mit Auto assoziieren: Garage, Straße, Geschwindigkeit, Stolz, Werkstatt
oder Bus und Bahn (vgl. Shaw 2016, S. 73). Kahneman schreibt: „Vorstellungen, die
wachgerufen wurden, lösen viele andere Vorstellungen aus, in einer sich ausbreitenden
Aktivitätskaskade im Gehirn“ (Kahneman 2012, S. 70). Das bedeutet, dass wir stets und
ständig assoziieren bzw. unser Gehirn für uns automatisch Assoziationen bildet. Wenn
wir also ein Auto sehen, schießen uns automatisch unzählige assoziativ damit verbun-
dene Bilder und Gefühle ins Bewusstsein. Und wenn diese Bilder und Gefühle schon in
unserem Bewusstsein sind, dann neigen wir dazu, sie auch auszusprechen.
Diese natürliche Assoziationsfalle führt dazu, dass wir schnell von einer stringen-
ten Argumentation abkommen und abschweifen. Wenn wir nicht aufpassen, wissen wir
irgendwann überhaupt nicht mehr, wo wir vom Weg abgekommen sind, denn auf eine
Assoziation folgt die nächste und immer so weiter. „Wo war ich doch gleich?“ ist die
Aussage, die uns schließlich entlarvt und deutlich macht, dass wir in die Assoziations-
falle getappt sind. Das Schlimme an ihr ist, dass jeder Mensch andere Assoziationen hat,
je nachdem, welche Erfahrungen er mit bestimmten Dingen gemacht hat. Wenn Sie mit
Auto also vor allem einen Stern und Unabhängigkeit assoziieren, sind es für mich viel-
leicht Staus und der Abgasskandal. Unsere eigenen Assoziationen kommen uns immer
vollkommen logisch vor, weil sie im Gehirn eben eng miteinander verknüpft sind. Da
neuronale Verbindungen aber höchst individuell sind, kann ein anderer unseren eigenen
Assoziationen womöglich überhaupt nicht folgen. Sich einer horizontalen Argumenta-
tion hinzugeben, bringt also die Gefahr mit sich, dass wir unser Publikum verlieren, weil
es nicht nachvollziehen kann, wie wir vom einen zum anderen kommen.
Die Lösung für die Assoziationsfalle lautet: Schaffen Sie sich eine klare Struktur und
bleiben Sie dieser treu. Je ausgefeilter unsere Struktur ist, je stärker uns vor Beginn unse-
rer Präsentation also bewusst ist, was wir an welchem Punkt sagen wollen, desto weni-
ger Raum entsteht, den unser Gehirn mit Assoziationen füllen könnte. Gute Planung und
Vorbereitung einer Präsentation helfen also auch hier enorm weiter.
Aber natürlich spreche ich mich nicht per se gegen das Abschweifen aus. Es gibt gute
Gründe dafür. Exkurse, Anekdoten, der Bericht über persönliche Erfahrungen – übers
Abschweifen können wir unsere Sympathie steigern, Brüche schaffen oder unserem Pub-
likum eine kleine Nachdenkpause gönnen. Es geht mir mehr um die Frage, wie sehr wir
von Haus aus dazu neigen abzuschweifen und damit Gefahr laufen, unser Publikum zu
verlieren. Je stärker das der Fall ist, desto eher sollten wir auf die Einhaltung unseres
roten Fadens und auf eine saubere, stringente Argumentation achten.
Meines Erachtens kann dieses Werkzeug gar nicht hoch genug dosiert werden. Ein Prä-
sentator, der seinem Publikum nicht vermitteln kann, wo er mit seiner Präsentation hin
möchte und welchen Weg er dafür gehen wird, erfüllt eine entscheidende Grundanforde-
rung des Präsentierens nicht. Ebenso wie einer, der sein Publikum auf dem Weg zum Ziel
verliert. Da wir von Haus aus eher dazu neigen, chronologisch oder sachlogisch anstatt
teleologisch zu argumentieren und dazu tendieren, vom Thema abzuschweifen, sollten
wir viel Wert auf die Entwicklung, Darstellung und Einhaltung einer sauberen Struktur
legen.
Eine zu hohe Dosierung dieses Werkzeuges liegt dann vor, wenn wir kaum noch über
Inhalte, sondern lediglich über die Struktur unserer Präsentation sprechen. In den meis-
ten Fällen ist es aber eher andersherum: Es wird zu wenig über Strukturen gesprochen,
Inhalt wird einfach an Inhalt gereiht. Daher möchte ich Sie zu einer intensiven Nutzung
dieses Werkzeuges ermuntern.
Auf einen Blick

• Damit unser Publikum dem roten Faden unserer Präsentation folgen kann und
nicht inhaltlich verloren geht, sollten wir zu Beginn unsere Agenda vorstellen
und immer wieder auf sie zurückkommen.
• Die Agenda sollte stringent auf das Ziel unserer Präsentation hinauslaufen, das
sich aus unserem motivorientierten Nutzenversprechen ergibt.
• Bevor wir uns an die Erstellung unserer Präsentationsfolien machen, sollten wir
die generelle Struktur der Präsentation einmal aufzeichnen – sei es auf einem
Blatt Papier, einem Flipchart oder in einer Mind-Map-Software.
• Das Prinzip der Pyramide eignet sich hervorragend zur logischen Strukturierung
von Präsentationen. Bei der Überführung der Pyramide in Folien sollten wir
darauf achten, dass Breite und Tiefe unserer Argumentation separat visualisiert
werden.
4.2 Materie 211
• Wir neigen oft dazu, zu viele Inhalte in unsere Präsentation aufzunehmen. Um

unser Publikum nicht zu überfordern, sollten wir nur solche Inhalte behandeln,
die zur Erreichung unseres Ziels unmittelbar notwendig sind.
• Unser Gehirn ist eine Assoziationsmaschine. Daher neigen die meisten Men-
schen dazu, vom Thema abzuschweifen. Wir sollten uns daher sehr darauf kon-
zentrieren, unsere einmal erarbeitete Struktur während der Präsentation auch
einzuhalten.
4.2.2.2 In Bildern sprechen
Abstraktes und konkretes Denken

Schließen Sie doch einmal die Augen und denken an die Sieben. Die meisten von Ihnen
werden an diese Sieben denken: 7. Andere fügen vielleicht noch einen Querstrich hinzu,
wiederum andere denken an diese Sieben: VII. Kaum einer stellen sich sieben Punkte (oder
Zwerge) vor. Was wir beim Vorstellen der Sieben fast alle gemeinsam haben, ist, dass wir
uns nicht die Sieben an sich vorstellen, denn das ist eine abstrakte Größe, sondern ein kon-
kretes Bild der Sieben. Menschen denken in Bildern, denn Gehirne sind Bilder erzeugende
Organe, wie es der Hirnforscher Gerald Hüther ausdrückt (vgl. Hüther 2015, S. 22 f.).
Es gibt nur wenige Menschen, die mit abstrakten Größen sicher operieren können. Am
auffälligsten sind hierbei sicherlich Menschen mit sogenannten Inselbegabungen (auch
Savant-Syndrom genannt, vgl. Birbaumer 2015, S. 217 ff.). Häufig geht eine solche Insel-
begabung, also eine außerordentliche Leistungsfähigkeit in einem kleinen kognitiven
Bereich, einer Insel, mit Autismus einher. Im Film Rain Man aus dem Jahr 1988 spiel
Dustin Hoffman einen Autisten namens Raymond Babbit. Dessen Inselbegabung liegt
in einer herausragenden Gedächtnisleistung, sodass er ganze Telefonbücher auswendig
kennt. Außerdem ist er in der Lage, Rechenoperationen ohne Zählen auszuführen: Als
einer Kellnerin in einem Café eine Schachtel mit Zahnstochern herunterfällt, reicht Ray-
mond ein kurzer Blick auf den Boden und er sagt: „82, 82, 82“. Und in der Tat waren es
246 Zahnstocher, die auf dem Boden lagen, denn es waren noch 4 in der 250er-Schachtel.
Wie gelingen solche schnellen Denkvorgänge? Inselbegabte haben offenbar einen
Zugriff auf das sogenannte Vorbewusste (vgl. Birbaumer 2015, S. 221 ff.). Der Neuro-
wissenschaftler Gerhard Roth unterscheidet drei Bewusstseinsebenen: das bewusste, das
vorbewusste und das unbewusste System. Das bewusste System arbeitet mit konkreten
Repräsentationen bedeutungsbehafteter Inhalte, also mit Bildern. Das Vorbewusste tut
dies nicht (vgl. Roth 2015, S. 149). Normalerweise müssen wir vorbewusstes Wissen ins
Bewusstsein befördern, es also über Bilder konkretisieren, um damit arbeiten zu können.
Menschen mit einer Inselbegabung müssen dies nicht, sondern können direkt im Vorbe-
wussten operieren. Das führt zu einem enormen Geschwindigkeitsgewinn bei gedank-
lichen Prozessen, sodass Raymond Babbit mit einem kurzen Blick erkennt, dass 246
Zahnstocher heruntergefallen sind.
Der Hirnforscher Niels Birbaumer ist der Auffassung, wir alle könnten unser persön-
liches Savantfenster weiter öffnen und damit Zugriff auf unser Vorbewusstes bekommen.
Dazu schlägt er zum Beispiel Meditation oder Neurofeedback vor (vgl. Birbaumer 2015,
S. 225 ff.). Allerdings sollten wir beim Präsentieren nicht davon ausgehen, dass unser
Publikum einen ausgedehnten Zugriff auf sein Vorbewusstes hat. Also müssen unsere
Zuhörer jeden abstrakten Gedanken, den wir formulieren, im eignen Kopf zunächst in
ein konkretes Bild umwandeln. Und das hat zwei entscheidende Nachteile: Erstens kos-
ten solche Umwandlungsprozesse viel Energie, sodass unser Publikum schneller geistig
erschöpft, je abstrakter wir präsentieren. Zweitens dauert es seine Zeit, bis diese Bilder
im Kopf Gestalt annehmen, woraus die Gefahr entsteht, dass wir unser Publikum verlie-
ren, wenn wir zu schnell vorgehen. Kommt beides zusammen, kann unser Publikum uns
irgendwann nicht mehr folgen, und es wird sich, egal wie spannend unser Thema eigent-
lich sein mag, langweilen. In Abschn. 4.2.2.1 hatte ich in diesem Zusammenhang von
getting bored gesprochen. Vorbeugend gegen Langeweile hilft der Einsatz von Bildern
anstelle von Text in unseren Präsentationen, da wir unserem Publikum das Nachzeichnen
dieser Bilder in ihren Köpfen abnehmen.
Unterschiedliche Arten von Bildern

Der Anteil von Bildern in Präsentationen hat in den letzten Jahren – glücklicherweise –
stark zugenommen. Vorreiter ist hier, wie in anderen Bereichen auch, Apple. Apple-Mana-
ger stellen Produktneuerungen des Unternehmens im Rahmen von Keynote-Präsentationen
vor, die mittlerweile fast ausschließlich aus Bildern bestehen.13 Umfangreiche Textfolien
sucht man vergebens.
Nun sind Bilder nicht gleich Bilder. Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Arten von
Bildern, die wir in eine Präsentation einbinden können. Über die wichtigsten möchte ich
einen Überblick geben:
1. Fotos: Über Fotos gelingt eine sehr starke Visualisierung, sodass Emotionen oder
Einblicke in ganz konkrete Situationen vermittelt werden können. Fotos können als
Aufhänger für die Interaktion mit dem Publikum dienen. Gute Fotos haben darüber
hinaus einen hohen optischen Reiz und sind damit attraktiv fürs Publikum. Im Inter-
net gibt es viele Seiten für sogenannte Stockfotos, also Fotos, die für vielerlei Verwen-
dungszwecke und Anlässe auf Vorrat produziert werden. Einige sind lizenzfrei und
damit kostenlos, andere sind kostenpflichtig.14
2. Screenshots: Eigentlich ist ein Screenshot keine Bildart, sondern eine Technik, um
an ein bestimmtes Bild heranzukommen und dieses weiterverwenden zu können.
13Beispiele gibt es unter http://www.apple.com/de/apple-events/.

14Es gibt unzählige Anbieter für Stockfotos, sehr populär sind zum Beispiel istockphoto.com oder
fotolia.com, wobei die Fotos hier meist kostenpflichtig sind. Eine Internetrecherche nach kostenlo-
sen Stockfotos lohnt sich, weil immer mehr Anbieter gute lizenzfreie Bilder zum Download anbieten.
4.2 Materie 213
Mit einem Screenshot machen Sie quasi ein Foto Ihres aktuellen Bildschirmausschnit-
tes. Das funktioniert sowohl bei Smartphones also auch bei Tablets oder Computern.
Bei Windows-PCs gibt es seit Windows 9 das sogenannte Snipping Tool, mit dem Sie
einen Bildausschnitt auswählen und in die Zwischenablage einfügen können, um ihn
dann abzuspeichern und später in eine Präsentation einzusetzen.15 Das direkte Einfü-
gen funktioniert seit PowerPoint 2010 über den Befehl Screenshot im Reiter Einfü-
gen. Bei Keynote funktioniert es etwas anders: Mit der Tastenkombination „cmd“ +
„ctrl“ + „Shift“ + „4“ rufen Sie ein Fadenkreuz auf und können dann einen beliebi-
gen Bildausschnitt auswählen. Dieser Bildausschnitt wird dann in die Zwischenablage
kopiert und Sie können ihn in Keynote einfügen. Sie können Screenshots von Fil-
men, Videos oder Computerspielen machen, wenn Sie Ihrem Publikum ein Bild aus
einer besonders repräsentativen Szene zeigen möchten.16 Natürlich können Sie auch
Screenshots von Computeranwendungen erstellen, zum Beispiel um deren Funktions-
weise oder typische Anwendungsfehler zu erläutern. Letztlich können Sie alles, was
auf Ihrem Bildschirm dargestellt wird, durch einen Screenshot für Ihre Präsentation
nutzbar machen.
3. Cliparts: Hierbei handelt es sich um grafische oder zeichnerische Illustrationen, die
einen Zusammenhang visualisieren sollen. Cliparts gibt es in unzähligen Varianten.
Vielleicht kennen Sie die Kugelmännchen-Cliparts, bei denen knubbelige Figuren mit
Kugelköpfen bestimmte Schlagworte visualisieren, zum Beispiel Teamwork, Fort-
schritt oder Leistung. Zur Qualität der unterschiedlichen Darstellungen möchte ich
mich gar nicht auslassen, aber generell denke ich, dass Cliparts umso hilfreicher sind,
je weniger klischeebehaftet sie wirken.17
4. Schaubilder: Über Schaubilder können Sie Zusammenhänge zwischen verschiedenen
Größen visualisieren. Ein typisches Schaubild sind etwa unsere drei Hirnebenen aus
Abb. 2.2. Solche Schaubilder lassen sich wunderbar mit PowerPoint oder Keynote
erstellen und stellen für mich eine der wichtigsten Eigenschaften einer Präsentations-
software dar: Durch die Nutzung von Formen, Pfeilen, Linien und Textfeldern können
wir fast jeden Zusammenhang verdeutlichen.
5. Diagramme: Diagramme sind Schaubilder, die einer Visualisierung von Daten oder
anderen quantitativen Größen dienen. Wahlergebnisse etwa werden uns nicht nur
in Prozentzahlen, sondern auch in Balken präsentiert, damit wir die Relationen der
Ergebnisse zueinander besser abschätzen können. Oft geht es so weit, dass wir der gra-
fischen Aussage mehr Beachtung schenken als der dahinter liegenden quantitativen,
15Alternativ können Sie über die Taste „Druck“ auf Ihrer Tastatur einen Screenshot erstellen und
diesen dann in eine Präsentation einfügen und so zuschneiden, dass nur der Ausschnitt übrig bleibt,
den Sie zeigen wollen. Die Alternative auf einem Mac ist das Drücken von Apfeltaste + Shift + 3.
16Wobei Sie natürlich die Urheberrechte beachten müssen.
17Unter openclipart.org finden sich viele kostenlose Cliparts, allerdings funktioniert die Suche nur
auf Englisch.
wodurch wir Diagramme falsch interpretieren (vgl. hierzu Krämer 2008). Das zeigt,
dass Diagramme sehr gut dazu geeignet sind, unsere Gedanken zu steuern. Die wich-
tigsten sind wohl die Balken-, Torten- und Liniendiagramme. Sie können diese direkt
in PowerPoint oder Keynote erstellen oder aber in Excel oder Numbers eine Tabelle
anlegen und diese dann als Grafik in Ihre Präsentation einfügen.
6. Tabellen: Letztlich weisen Tabellen den geringsten Visualisierungsgrad aller Bilder
auf. Sie dienen dazu, Daten nach Kriterien oder Kategorien zu ordnen. Aber allein
dieser Schritt ist enorm hilfreich, um die Nachvollziehbarkeit zu steigern, allerdings
nur, wenn eine Tabelle logisch strukturiert und nicht überladen ist.
Von den sechs genannten Arten von Bildern kommen meist nur Fotos ganz ohne Text
aus. Und selbst hier ist es manchmal hilfreich, ein Schlagwort auf oder unter ein Foto zu
schreiben. Je weiter wir in der Auflistung der Bilder nach unten gehen, desto geringer ist
der Visualisierungsgrad und desto mehr Text ist notwendig, um die zu visualisierenden
Inhalte verständlich zu machen. Es geht mir also nicht darum, ganz auf Text zu verzich-
ten, sondern darum, so viel Text wie möglich durch geeignete Visualisierungen zu erset-
zen. Auf welche Art der Visualisierung wir setzen, hängt letztlich von den Gedanken ab,
die wir vermitteln wollen. Aber für beinahe jeden Gedanken gibt es ein passendes Bild.
 Sprechen Sie so oft wie möglich in Bildern, so erleichtern Sie Ihrem Publikum
das Eindenken in Ihre Ideen.
Von Bildern zu Filmen

Wann entstehen aus Bildern Filme? Wenn Sie als Kind ein Daumenkino besessen haben,
dann wissen Sie es: Laufen mehrere Bilder schnell hintereinander ab und verändert sich
von Bild zu Bild nur ein Teil, sehen wir einen Film. Je schneller das Daumenkino läuft,
desto „ruckelfreier“ läuft auch der Film. Ab ca. 30 Bildern pro Sekunde erkennt unser
Gehirn nicht mehr, dass es sich um Einzelbilder handelt, und der Film läuft absolut flüs-
sig. Deswegen nehmen die meisten Camcorder oder Kameras Videos standardmäßig mit
24 bis 30 fps (frames per second oder Bilder pro Sekunde) auf. Es werden also in einer
Sekunde zwischen 24 und 30 Einzelbilder geschossen, die wir zum Beispiel in einem
Videoschnittprogramm Bild für Bild ansehen können. Damit ist jedes Video eigentlich
nichts anderes als ein Daumenkino.
Um Geschichten zu erzählen, sind Filme noch besser geeignet als einzelne Bilder.
Denn es sind Geschichten, die uns besonders gut im Gedächtnis bleiben, viel besser als
blanke Daten und Fakten. Der Grund ist, dass Geschichten in der Regel emotional aufge-
laden sind und Emotionen unserem Gehirn das Speichern und Erinnern von Informatio-
nen maßgelblich erleichtern (vgl. Roth 2015, S. 206 ff.).
Führt diese Erkenntnis nun dazu, dass wir unserem Publikum nur noch Bilder, bes-
ser noch ganze Filme zeigen? Sicherlich nicht, denn wenn Sie sich an meine Definition
vom Präsentieren erinnern, geht es ja immer darum, eine Idee von Mensch zu Mensch zu
4.2 Materie 215
vermitteln. Ich halte es für absolut sinnvoll, Filme oder Filmausschnitte in Präsentatio-
nen einzubinden, egal ob zu Präsentationsbeginn oder im weiteren Verlauf der Präsen-
tation. Das Einbinden von Videos in Präsentationen ist technisch kein Problem mehr,18
egal welche Präsentationssoftware wir verwenden. Ohne viel Aufwand wird ein Film
oder Filmausschnitt Teil unsere Präsentation, ohne dass wir zwischen verschiedenen
Programmen hin- und herschalten müssen. Aber natürlich können uns Filme ebenso wie
Bilder lediglich dabei unterstützen, unsere Präsentationsziele zu erreichen. Sie können
uns aber niemals ersetzen.
Generell darf dieses Werkzeug ruhig hoch dosiert werden, denn die Verwendung von
Bildern und zum Teil auch Filmen macht es unserem Publikum leichter, uns zu folgen.
Gleichzeitig steigern wir den Unterhaltungsgrad unserer Präsentation, sodass sich unser
Publikum nicht langweilt. Besonders wichtig ist mir aber, dass es nicht um den Einsatz
von Bildern zusätzlich zu Text geht, sondern anstelle von Text. Überlegen Sie also für
jede einzelne Folie ganz genau, ob Sie Text einsetzen müssen oder nicht vielleicht doch
irgendeine Form eines Bildes, gerne mit ergänzendem Text, einsetzen können. Die emp-
fohlene Dosierung lautet also: weniger Text, mehr Bilder.
Natürlich gibt es immer wieder Präsentationsanlässe, bei denen zu viele Bilder stö-
rend wirken würden, etwa bei Präsentationen vor der Geschäftsführung oder vor einem
potenziellen Kunden. Aber auch hier ist der Einsatz von Bildern nicht rundherum abzu-
lehnen. Vielleicht hilft Ihnen in einem solchen Fall Folgendes: Überlegen Sie zunächst,
welche Art der Darstellung Sie normalerweise nehmen würden: Text, eine Tabelle, ein
Diagramm, ein Schaubild, ein Clipart, einen Screenshot, ein Foto. Versuchen Sie nun,
einen Visualisierungsgrad höher zu verwenden, also eine Tabelle statt Text oder einen
Film statt eines Fotos. So können Sie sicherstellen, dass Sie es mit der Bildhaftigkeit
nicht übertreiben und trotzdem unterhaltsam präsentieren.
Auf einen Blick

• Menschen können grundsätzlich besser in konkreten als in abstrakten Dimensi-
onen denken. Das sollten wir bei unserer Foliengestaltung berücksichtigen und
unsere Aussagen durch Bilder unterstützen.
• Es gibt verschiedene Arten von Bildern: Fotos, Sceenshots, Cliparts, Diagramme,
Schaubilder oder Tabellen. Um sie vollständig verständlich zu machen, müssen
wir sie mehr oder weniger intensiv durch Text unterlegen.
• Neben Einzelbildern eigenen sich auch Filme in Form von Clips oder Videoaus-
schnitten, um Inhalte konkret und leicht vorstellbar zu vermitteln.
18Auch wenn etwaige Urheberrechte natürlich zu berücksichtigen sind.

4.2.2.3 Längen meistern
In Hits denken
Wenn uns unsere Zuhörer aufmerksam folgen, dann verrichten ihre Gehirne Höchstleis-
tungen (vgl. Roth 2015, S. 344): Kurzzeit- und Arbeitsgedächtnisse haben die Aufgabe,
das Gehörte, Gelesene und das ansonsten visuell Wahrgenommene zu einem sinnvollen
Ganzen zusammenzusetzen. Dazu müssen Vorerfahrungen und Vorwissen aus dem Lang-
zeitgedächtnis abgerufen werden. Dieser Vorgang ist extrem energieintensiv, weswegen
ein Gehirn nur wenige Minuten am Stück mit voller geistiger Kapazität arbeiten kann
und dabei schnell ermüdet, was ich als getting tired bezeichnet hatte. Schon nach kurzer
Zeit ist daher eine geistige Pause nötig, damit sich die am Denken beteiligten Hirnareale
erholen können. Diese Pausen müssen mit fortschreitender Präsentationsdauer tendenzi-
ell länger werden, damit ein Gehirn seine volle Denkkapazität zurückerlangen kann. Und
irgendwann, das kennen wir alle, geht es dann gar nicht mehr: Unsere Aufmerksamkeit
ist so gering geworden, dass jeder weiteren Information der Weg ins Gehirn verschlossen
bleibt.
Optimal geeignet für jeden Zuhörer sind kleine inhaltliche Häppchen à ca. 5 min.
Diese Häppchen nenne ich Hits. Nach jedem Hit sollten wir unserem Publikum eine
kleine gedankliche Pause gönnen, sodass sich das Arbeitsgedächtnis kurz entspannen
kann. Bevor wir dann zum nächsten Hit übergehen, bietet es sich an, einmal in die Augen
unseres Publikums zu blicken und uns zu fragen, ob unser Gedanke auch angekommen
ist. Wenn Sie diesbezüglich unsicher sind, Fragen Sie Ihr Publikum einfach, so wie ich
es beim Werkzeug gute Fragen stellen vorgestellt habe. Erst wenn wir uns sicher sind,
dass unser Gedanke verstanden wurde, gehen wir zum nächsten Hit über.
 Machen Sie nach jedem Hit eine kurze Pause: Halten Sie inne, schauen Sie
Ihrem Publikum in die Augen und erfragen Sie im Zweifel, welche Unklarhei-
ten es gibt.
Hits sind die kleinsten inhaltlichen Blöcke. Mehrere Hits, ca. fünf bis sechs, ergeben
ein Break. Damit dauert ein Break ca. 30 min. Ein Break ist gut geeignet, um einen
geschlossenen inhaltlichen Gedankengang vorzustellen, dessen Argumentationsverlauf
sich über die einzelnen Hits ergibt.
Die Pause am Ende eines Breaks sollte deutlich länger sein als die nach einem Hit. In
dieser Pause sollten wir auf jeden Fall klären, ob unser Publikum Fragen zu unseren bis-
herigen Ausführungen hat. Außerdem können wir uns einen Moment Zeit nehmen, um
uns auf unser nächstes Break gedanklich vorzubereiten.
Mehrere Breaks, in der Regel drei, ergeben einen Frame. Ein Frame dauert damit ca.
90 min. Am Ende eines Frames sollte auf jeden Fall eine längere Pause erfolgen, in der
sich die Zuhörer erfrischen und mit Getränken versorgen (oder eine Zigarette rauchen)
können.
4.2 Materie 217
Für den Fall, dass Ihre Präsentationsdauer insgesamt zwei Stunden beträgt, bietet es
sich an, zwei Frames à rund 60 min zu planen. Beide bestehen dann aus jeweils zwei
Breaks. Wenn Sie ganztägige Präsentationen, zum Beispiel Trainings halten, ist es sinn-
voll, die Frames am Nachmittag aus weniger Breaks aufzubauen als am Vormittag.
Schließlich nimmt das Aufmerksamkeitspotenzial des Publikums trotz sinnvoller Pausen
im Tagesverlauf kontinuierlich ab.
Schließlich ergeben mehrere Frames, in der Regel zwei, ein Interval, also einen hal-
ben Tag. Daher können wir maximal zwei Intervals pro Tag verplanen. Daraus ergeben
sich damit maximal 72 Hits (vgl. Abb. 4.6).
Natürlich ist es relativ unwahrscheinlich, dass wir eine ganztägige Präsentation auf
fünf Minuten genau timen können, sodass wir mit unserem letzten geplanten Hit exakt
um 16:30 Uhr fertig werden. Schließlich geht es beim exzellenten Präsentieren immer
auch darum, das Publikum aktiv einzubinden, um über einen längeren Zeitraum hin-
weg den Kanal zu den Zuhörern offen zu halten. Aber die dafür notwendige Flexibilität
ersetzt nicht die saubere zeitliche Planung im Vorfeld. Ob wir diese dann zu 100 % ein-
halten oder flexibel Anpassungen vornehmen, weil der Präsentationsverlauf es verlangt,
ist dann eine andere Sache.
Uhrzeit Hits Break Frame Interval Tag

09:00 3 1
09:15 3
09:30 3 1 1
09:45 3
10:00 3 1
10:15 3
10:30 Pause 1
10:45 3 1
11:00 3
11:15 3 1 1
11:30 3
11:45 3 1
12:00 3
12:15
12:30 Pause
1
12:45
13:00 3 1
13:15 3 1
13:30 3 1
13:45 3
14:00 Pause
14:15 3 1
14:30 3 1 1
14:45 3 1
15:00 3
15:15 Pause
15:30 3 1
15:45 3 1
16:00 3 1
16:15 3
Summe 72 12 5 2 1
Abb. 4.6  Möglicher zeitlicher Aufbau einer Tagespräsentation

Denken Sie bitte noch einmal zurück an unsere Werkzeuge Strukturen schaffen
(Abschn. 4.2.2.1) und In Bildern sprechen (Abschn. 4.2.2.2). Wenn ich die Inhalte aus
beiden Werkzeugen betrachte, ergibt sich folgende Reihenfolge der Präsentationsvorbe-
reitung:
1. Präsentationsziel festlegen
2. Inhalte der Präsentation nach dem Prinzip der Pyramide strukturieren
3. Aus der Pyramide eine sinnvolle Agenda ableiten
4. Folieninhalte möglichst bildhaft gestalten.
Diese Herangehensweise berücksichtigt noch nicht unser Planen in Hits, Breaks, Frames
und so weiter, sodass ich im Folgenden beides zusammenführen möchte.
Entspannungspassagen und Chilis

Ein Hit ist ein inhaltliches Häppchen, so habe ich es eben definiert. Wenn wir nun dem
Umstand Rechnung tragen wollen, dass das Aufmerksamkeitspotenzial unseres Publi-
kums mit zunehmender Präsentationsdauer nicht gleichbleibt, sondern abnimmt, können
wir nicht jeden Hit gleich anspruchsvoll gestalten. Vielmehr muss auf ein denkintensi-
ves Häppchen ein Hit folgen, der weniger denkintensiv ist, sodass unser Publikum etwas
Zeit zum geistigen Durchschnaufen hat (vgl. Roth 2015, S. 146). Solche Hits möchte ich
Entspannungspassagen nennen. Daneben möchte ich von Chilis sprechen. Das sind Hits,
mit denen wir die schwindende Aufmerksamkeit des Publikums zurückholen, denn sie
sind besonders unterhaltsam, abwechslungsreich oder aktivierend.
Damit gibt es insgesamt drei Arten von Hits: normale Hits, Entspannungspassagen
und Chilis. Der Unterschied zwischen Entspannungspassagen und Chilis besteht darin,
dass die Aufmerksamkeitsanforderungen in Entspannungspassagen deutlich geringer
sind als bei Chilis. Entspannungspassagen dienen zum geistigen Relaxen. Chilis hinge-
gen setzen intensive Reize und sind damit hirnphysiologisch durchaus anspruchsvoll. Sie
sollen wach rütteln und gedankliche Prozesse wieder in Schwung bringen. Damit sind
Chilis eigentlich das Gegenteil von Entspannungspassagen. Bezogen auf normale Hits
sollen Entspannungspassagen die geistige Aktivität also drosseln, wohingegen Chilis sie
erhöhen sollen.
Wie stehen diese drei Arten von Hits nun zueinander im Verhältnis? Sollte auf einen
normalen Hit immer eine Entspannungspassage und dann eine Chili folgen? Oder
kommt erst die Chili und dann die Entspannungspassage? Nun, so pauschal lässt sich
keine Reihenfolge bilden. Vielmehr ist es sinnvoll, dass wir zunächst überlegen, welche
Hits sich aus unserer Pyramide ergeben und wie wir diese auf unseren Folien gestalten
wollen (vgl. 1. in Abb. 4.7). Dabei kann es sein, dass ein Hit auch genau einer inhaltli-
chen Folie entspricht. Allerdings werden wir wohl in den meisten Fällen zwei oder drei
Folien pro Hit benötigen, wenn wir die Folien nicht überladen wollen. Anschließend
überlegen wir für jeden Hit einzeln, ob wir diesen durch eine Chili ergänzen sollten,
weil uns unser Publikum ansonsten bei unserem Gedanken womöglich nicht folgen kann
4.2 Materie 219
1. !
2. ?
3. ?
= normaler inhaltlicher Hit = Entspannungspassage

(aus der Pyramide abgeleitet)
= durch Chili modifizierter = Chili

inhaltlicher Hit
Abb. 4.7  Gestaltung von Hits ausgehend von der Pyramidenstruktur
(vgl. Nr. 2 in Abb. 4.7). Schließlich überlegen wir ebenfalls für jeden Hit einzeln, ob wir
im Anschluss an diesen Hit zusätzlich eine Entspannungspassage oder eine Chili ein-
bauen sollten, um dem aktuellen Aufmerksamkeitsgrad unseres Publikums gerecht zu
werden.
Im Ergebnis führen diese Überlegungen zu einer Art Ablaufplan unserer Präsenta-
tion (vgl. Abb. 4.8): Wir haben auf Ebene der Hits, also in ca. Fünf-Minuten-Bausteinen,
unsere Präsentation inhaltlich geplant und unterscheiden dabei in normale inhaltliche
Hits, durch Chili modifizierte Hits, Entspannungspassagen und Chilis. Darüber hin-
aus wissen wir, welche Art von Pause wir zum Abschluss eines jeden Hits, Breaks oder
Frames machen werden. In einem Tabellenkalkulationsprogramm, zum Beispiel Excel
oder Numbers, können wir uns diesen Ablaufplan anlegen und auf dieser Basis dann Hit
für Hit unsere Präsentation planen.
Bevor ich gleich zur inhaltlichen Gestaltung von Entspannungspassagen und Chilis
komme, noch ein Kommentar zum Unterschied dieser beiden zum Werkzeug Brüche
schaffen Abschn. 3.2.2.1), das ja einen ähnlichen Zweck hat. Er besteht zum einen darin,
2 Breaks = 1 Frame = ca. 60 Minuten
6 Hits = 1 Break 6 Hits = 1 Break
Durchatmen, Blickkontakt suchen, ggf. Unklarheiten erfragen Durchatmen, Blickkontakt suchen, ggf. Unklarheiten erfragen
Pausen
Fragen des Publikums klären, Durchatmen, einige Sekunden gedanklich aufs nächste Break vorbereiten
Erfrischungspause
Präsentationsdauer
= normaler inhaltlicher Hit = Entspannungspassage

(aus der Pyramide abgeleitet)
= durch Chili modifizierter = Chili

inhaltlicher Hit
Abb. 4.8  Ablaufplan auf Basis von Hits und Pausen
dass wir Brüche relativ spontan schaffen, nämlich immer dann, wenn die Augen unse-
res Publikums uns sagen, dass der einmal geöffnete Kanal zusammenzubrechen droht.
Entspannungspassagen und Chilis sind geplant und werden damit nicht spontan einge-
setzt. Sie folgen damit einem Grundsatz von Rudi Carrell: „Wer ein Ass im Ärmel haben
will, muss erstmal eines hineinstecken.“ Zum anderen geht es beim Brücheschaffen eher
um unsere Sprache, Mimik, Gestik und Achsenhaltung, unsere Bewegung im Raum oder
den Einsatz von Medien, also weniger um den Inhalt unserer Präsentation. Dieser ist bei
Entspannungspassagen und Chilis jedoch essenziell, nämlich die Aufbereitung unserer
Inhalte passend zum zu erwartenden Aufmerksamkeitspotenzial unseres Publikums. Es
handelt sich also um zwei Werkzeuge, die dasselbe Ziel verfolgen, aber an verschiedenen
Punkten ansetzen, um dieses Ziel zu erreichen.
Inhaltliche Gestaltung von Entspannungspassagen und Chilis

Auch wenn Entspannungspassagen und Chilis den Zweck haben, dem wechselnden Auf-
merksamkeitsniveau unseres Publikums gerecht zu werden, sollten beide doch immer
einen inhaltlichen Bezug zu unserer Präsentation haben, da wir ansonsten nicht mehr
unserer teleologischen Argumentationstechnik folgen. Folgende Beispiele (vgl. Tab. 4.2)
eigenen sich grundsätzlich als Entspannungspassen bzw. Chilis, allerdings sollten wir
vor dem Hintergrund unserer Präsentation stets kritisch überprüfen, ob bzw. wie ein
inhaltlicher Bezug zur unserer Idee hergestellt werden kann.
Mehrere der genannten Beispiele kommen sowohl als Entspannungspassage als auch
als Chilis infrage. So kommt es bei der Einbindung von Videos etwa darauf an, welchen
4.2 Materie 221
Tab. 4.2  Beispiele für Entspannungspassagen und Chilis

Entspannungspassagen Chilis
Einbindung von Bildern und Videos, je nach Art eher Entspannungspassage oder Chili
Storytelling, je nach Art eher Entspannungspassage oder Chili
Einbindung von Objekten, je nach Art eher Entspannungspassage oder Chili
Nutzung von Humor, je nach Art eher Entspannungspassage oder Chili
Durchführung von Einzel- oder Gruppenübungen, je nach Art eher Entspannungspassage (einfa-
che Übungen, Diskussionsrunden oder einfache Quiz) oder Chilis (Fallstudien, Rechenaufgabe)
Meinungsaustausch oder Diskussion Diskussion einer Streitfrage oder provokanten
These, Aufruf zur kritischen Reflexion
Wiederholungen Besonderer Medieneinsatz (zum Beispiel
PINGO über Smartphone oder Nutzung einer
Twitterwall)
Bewusstes Strecken von Inhalten über mehrere Besondere grafische Aufbereitung von Inhalten,
Folien mit viel Bildunterstützung ggf. abweichend von der bisherigen Darstel-
lungsart
Nutzung vereinfachender didaktischer Mittel: Übertreibung und Dramatisierung: Nut-
Analogien, historische Ereignisse, Geschichten zung besonders ergreifender Beispiele oder
aus dem Leben mit viel Bildunterstützung Geschichten mit viel Bildunterstützung (zum
Beispiel aus der Presse)
Abgabe des Rederechts an einen oder mehrere
Zuhörer
Darstellung von Statistiken, Studienergebnissen
oder sonstigen wissenschaftlichen Erkenntnis-
sen
Zweck das Video verfolgt, also ob es eher wach rütteln oder eher beim geistigen Durch-
atmen helfen soll.
Auf zwei der genannten Beispiele werde ich im weiteren Verlauf noch eingehen, näm-
lich das Storytelling und die Einbindung von Objekten, auch wenn ich beides schon kurz
angeschnitten habe.
Das in der Tabelle angesprochene PINGO ist eine gute Möglichkeit, das Publikum
aktiv in unsere Präsentation einzubinden, insbesondere wenn das Publikum relativ groß
ist.19 Auch Twitterwalls eignen sich hierzu. Dabei handelt es sich um Monitore oder
andere Darstellungsflächen, auf denen Tweets zu unserer Präsentation angezeigt wer-
den, wenn zuvor ein Hashtag vergeben wurde. Über die Twitterwall können dann Fragen
gestellt oder Kommentare abgegeben werden.
Zum Abschluss dieses Werkzeugs möchte ich noch einmal den Unterschied zwischen
einer Chili und einem durch eine Chili modifizierten Hit eingehen. Beides klingt ähnlich,
19Vgl. hierzu die Webseite www.trypingo.com der Universität Paderborn.

unterscheidet sich aber in einem wichtigen Punkt. Grundsätzlich nehmen wir eine Chili,
ebenso wie eine Entspannungspassage, zusätzlich zu den aus unserer Pyramide abgelei-
teten Hits in unsere Präsentation auf. Bei einem durch Chili modifizierten Hit verwenden
wir Bestandteile einer Chili, zum Beispiel ein knackiges Zitat, überraschende Aspekte
einer Statistik, ein besonders betrachtenswertes Bild oder eine grafische Variante in der
Darstellung unserer Folien, um die Attraktivität eines direkt aus der Pyramide abgeleite-
ten Hits zu steigern. Oftmals reicht diese Modifikation schon aus, um die Aufmerksam-
keit unseres Publikums zu erhalten oder zurückzugewinnen, sodass keine eigenständige
Chili notwendig ist.
Wie die anderen Werkzeuge zur Dramaturgie sollte auch dieses Werkzeug hoch dosiert
werden. Es gibt viel zu viele Präsentationen, bei deren Vorbereitung sich die Präsenta-
toren keine Gedanken über den zu erwartenden Aufmerksamkeitsverlauf ihrer Zuhörer
machen. Die Aufmerksamkeit ist dann schon längst massiv gesunken, wenn die wichti-
gen inhaltlichen Gedanken kommen. Also tun Sie Ihrem Publikum einen Gefallen und
überlegen Sie schon während der Präsentationsvorbereitung, was Sie zu welchem Zeit-
punkt vorstellen wollen und ob dabei der Einsatz von Entspannungspassagen oder Chilis
sinnvoll ist.
Auch möchte ich mich dafür aussprechen, eine Präsentation auf Ebene von Hits, also
in Fünf-Minuten-Blöcken zu erstellen. Fassen Sie gerne zwei oder drei Hits zusammen,
wenn Sie absehen können, dass die Vorstellung eines bestimmten Gedankens mehr als
fünf Minuten dauern wird. Aber kehren Sie in einem solchen Fall immer wieder auf die
Ebene einzelner Hits zurück, um für die Gesamtdauer Ihrer Präsentation das Aufmerk-
samkeitspotenzial Ihres Publikums zu würdigen. Und: Je kürzer Ihre Präsentation ist,
desto stärker sollten Sie auf Basis einzelner Hits planen, je länger sie dauert, desto öfter
können Sie mehrere Hits zusammenfassen.
Davon ausgehend, dass der Aufmerksamkeitsgrad unseres Publikums mit zunehmen-
der Präsentationsdauer abnimmt, sollten Sie insbesondere zum Ende Ihrer Präsentation
hin mehr inhaltliche Hits mit Chilis modifizieren oder Entspannungspassagen und Chilis
einbauen. Außerdem sollten auf inhaltliche Hits dann Entspannungsphasen oder Chilis
folgen, wenn inhaltliche Hits besonders anspruchsvoll sind.
Auf einen Blick

• Da die Aufmerksamkeit unserer Zuhörer begrenzt ist, sollte wir unsere Inhalte
in Fünf-Minuten-Pakete verpacken, die ich Hits nenne.
• Nach jedem Hit sollten wir mit einem Blick in unser Publikum prüfen, ob
unsere Zuhörer unseren Gedanken nachvollziehen konnten.
• Aus Hits ergeben sich Breaks, mehrere Breaks ergeben einen Frame, Frames
können zu Intervals zusammengefasst werden, die wiederum einen Tag ergeben.
4.2 Materie 223
• Neben normalen Hits gibt es Entspannungspassagen und Chilis. Erstere sollen

unserem Publikum eine geistige Pause verschaffen, Letztere sollen die Auf-
merksamkeit unserer Zuhörer zurückholen.
• Chilis und Entspannungspassagen sollten immer einen inhaltlichen Bezug
haben, auch wenn sie hauptsächlich zur Aufmerksamkeitssteigerung bzw. geis-
tigen Entspannung dienen.
4.2.2.4 Schlusspunkt setzen
Es gibt keine zweite Chance für einen guten letzten Eindruck

Zu Beginn dieses Kapitels habe ich darauf hingewiesen, dass ich den Schluss einer Prä-
sentation nicht in einem eigenen Abschnitt, sondern als einen Teil der Dramaturgie
betrachte. Das liegt hauptsächlich daran, dass der Schluss einer Präsentation einen deut-
lich stärkeren inhaltlichen Bezug aufweist als die Eröffnung. Denn während der Eröffnung
sind noch kaum inhaltliche Aspekte unserer Präsentation bekannt, sodass wir hierauf auch
keinen Bezug nehmen könnten. Dabei war eine meiner ersten Aussagen in diesem Kapi-
tel: „Es gibt keine zweite Chance für einen guten ersten Eindruck.“ Zu ihr stehe ich nach
wie vor, aber es gibt eben auch keine zweite Chance für einen guten letzten Eindruck.
Bei der Darstellung der verhaltenspsychologischen Grundlagen des exzellenten Prä-
sentierens habe ich auf einen typischen menschlichen Bewertungsfehler hingewiesen: die
Höchststand-Ende-Regel. In der nachträglichen Bewertung von Ereignissen sind nicht
alle gesammelten Eindrücke gleich wichtig. Der intensivste und der letzte Eindruck sind
maßgeblich für die Gesamtbewertung – Höchststand und Ende sind entscheidend. Da
wir über den Einsatz unserer Chilis beeindruckende Höchststände erzeugt haben, geht
es mir nun darum, einen überzeugenden Schlusspunkt zu setzen, der allen Zuhörern im
Gedächtnis bleibt. Dazu können wir drei Dinge tun:
1. Top-Aussagen zusammenfassen,
2. Nutzenversprechen aufgreifen und ggf. Feedback einfordern,
3. einen starken letzten Satz abgeben.
Top-Aussagen zusammenfassen
Der Neurowissenschaftler Gerhard Roth schreibt: „Wiederholung ist das A und O
des Lernens. Mit Ausnahme stark emotionaler Geschehnisse, die meist ungesteuert
ins Gedächtnis eindringen, wird nichts mit einem Mal oder auch nur mit zwei Malen
gelernt“ (Roth 2015, S. 348). Damit unsere Idee also nachhaltig im Kopf unseres Pub-
likums verankert wird, sollten wir nicht nur im Laufe der Präsentation immer wieder
kurze Zusammenfassungen machen, sondern vor allem zum Ende hin die Top-Aussagen
zusammenfassen. Wie viele das sind, ist nicht ganz einfach zu sagen, denn je nach Art
und Umfang einer Präsentation gibt es eben mehr oder weniger wichtige Aussagen, die
eine Aufnahme in die finale Zusammenfassung verdient hätten. Daher möchte ich zur
Klärung dieser Frage eine der am häufigsten zitierten psychologischen Untersuchungen
überhaupt heranziehen. Sie stammt von George Miller aus dem Jahr 1956: Das Arbeits-
gedächtnis eines Erwachsenen sei lediglich in der Lage, sieben Informationseinheiten
gleichzeitig aufzunehmen – je nach Individuum bis zu zwei mehr oder weniger (vgl.
Shaw 2016, S. 7).20 Neuere Untersuchungen kommen zum Ergebnis, dass Erwachsene
im Durchschnitt lediglich dreieinhalb Informationseinheiten gleichzeitig behalten kön-
nen (vgl. Roth 2015, S. 155). Wenn Sie also Ihre Top 5 zusammenfassen, werden Sie
damit wahrscheinlich bereits einen Teil Ihres Publikums überfordern. Ich empfehle Ihnen
daher Ihre Top 3 (plus 2 bei längeren Präsentationen) in Ihre finale Zusammenfassung
aufzunehmen.
Durch die Begrenzung der letzten Zusammenfassung auf die drei bis fünf wichtigsten
Punkte müssen wir uns bei der Vorbereitung unserer Präsentation noch einmal intensiv
mit der Frage auseinandersetzen, was denn überhaupt die wichtigsten Gedanken oder
Erkenntnisse unserer Präsentation sind. Das schärft die Sensibilität für unsere Idee, denn
durch die intensive Auseinandersetzung mit unserer Materie werden wir alle manchmal
etwas „betriebsblind“.
Die Top-Aussagen fassen wir dann optimalerweise auf einer Folie zusammen – wenn
es geht natürlich möglichst bildhaft, so erleichtern wir unserem Publikum das Einprägen
der wichtigsten Aussagen. Die Vorstellung dieser Punkte erfolgt vom Präsentationsspot
aus, wenn wir eine Präsentationssoftware einsetzen, oder vom Erklärungsspot aus, wenn
wir die Top-Aussagen auf einem Flipchart darstellen möchten. Bei der Verwendung eines
Flipcharts ist es ratsam, rechtzeitig ein Blatt mit den Top-Aussagen vorzubereiten, damit
wir uns rein auf die Vorstellung der wichtigsten Punkte konzentrieren können und uns
nicht mehr mit deren Darstellung aufhalten müssen.
Nutzenversprechen aufgreifen
Der zweite Baustein des Schlussteils ist das Aufgreifen unseres motivorientierten Nut-
zenversprechens. „Erinnern Sie sich noch an das Versprechen, das ich Ihnen zu Beginn
meiner Präsentation gegeben habe?“ ist eine Frage, mit der wir diesen Baustein einleiten
können. Gehen Sie dazu auf den Sweet Spot, schalten Sie Ihre Präsentation aus und tre-
ten Sie in den Dialog mit Ihrem Publikum.
Hinsichtlich der Erfüllung eines Nutzenversprechens gibt es nun zwei Varianten. Auf
der einen Seite kann es sein, dass seine Erfüllung allein in unserer Hand liegt. Dann ist
es auch ausschließlich an uns, das Nutzenversprechen zu erfüllen und seine Erfüllung für
unser Publikum nachvollziehbar zu machen. Auf der anderen Seite kann es sein, dass die
20Die Sieben plus/minus Zwei wird daher auch als Millersche Zahl bezeichnet. Miller bezeichnet
Informationseinheiten als Chunks. Die Zahl 2 kann eine Informationseinheit darstellen, ebenso wie
die Zahl 24 oder 375. Gedächtniskünstler versuchen daher, so viele unterschiedliche Zahlenkom-
binationen wie möglich als Chunks zu abzuspeichern und diese dann auch noch mit Bildern zu
belegen (vgl. Stenger 2014, S. 228 f.).
4.2 Materie 225
Erfüllung unseres Nutzenversprechens teilweise oder gänzlich von der Bewertung des
Publikums abhängt. Dann müssen wir natürlich zunächst unser Publikum fragen, ob das
Nutzenversprechen aus seiner Sicht erfüllt wurde. Zu beiden Varianten möchte ich je ein
Beispiel geben:
1. „Ich verspreche Ihnen, dass Sie bis heute Abend mindestens drei neue Werkzeuge
kennengelernt haben, die Ihnen die Arbeit als Führungskraft erleichtern.“
2. „Innerhalb der nächsten 120 min zeige ich Ihnen, wann die Selbstführung gegenüber
der Fremdführung vorzuziehen ist und mit welchen fünf Maßnahmen Sie Ihre Mitar-
beiter bei der Selbstführung unterstützen können.“
Die Erfüllung des ersten Nutzenversprechens liegt nicht vollständig in unserer Hand. Viel-
mehr ist es am Publikum zu bewerten, ob unter den von uns vorgestellten Werkzeugen
mindestens drei neue waren. Die Erfüllung des zweiten Nutzenversprechens hingegen
liegt allein in unserer Hand. Es gibt keinen Bewertungsspielraum wie beim ersten. Damit
ist das erste Nutzenversprechen deutlich riskanter als das zweite, weil wir uns niemals
hundertprozentig sicher sein können, es auch für alle Zuhörer wirklich erfüllen zu können.
Egal, auf welche Art von Nutzenversprechen wir setzen, wir sollten es zum Schluss
unserer Präsentation auf jeden Fall noch einmal aufgreifen. Dazu können wir es noch
einmal auf einer Folie oder einem Flipchart visualisieren und stellen uns dazu auf den
Präsentations- (bei Nutzung einer Software) bzw. Erklärungsspot (bei Nutzung eines
Flipcharts). Für den Fall, dass es sich um ein selbsterfüllbares Nutzenversprechen han-
delt, also eines, dessen Erfüllung wir vollständig in der Hand haben, legen wir für unser
Publikum nun nachvollziehbar dar, warum wir der Auffassung sind, das Nutzenverspre-
chen erfüllt zu haben. Dazu brauchen wir keine weitere Folie bzw. kein weiteres Flip-
chart, unsere mündlichen Ausführungen reichen aus.
Für den Fall, dass wir kein selbsterfüllbares Nutzenversprechen abgegeben haben,
gehen wir in den Dialog mit unserem Publikum – und zwar vom Sweet Spot aus. Dort
überprüfen wir die Erfüllung des Nutzenversprechens, indem wir unsere Zuhörer hierzu
befragen. Bei guter Vorbereitung unserer Präsentation ist die Wahrscheinlichkeit groß,
dass wir unser Versprechen auch halten konnten.
Wenn wir die Erfüllung unseres Nutzenversprechens überprüft haben, ist der Zeit-
punkt gekommen, an dem wir von unserem Publikum Feedback einfordern können. Wie
wir das machen können, habe ich beim Werkzeug Gute Fragen stellen (Abschn. 3.2.3.1)
beschrieben. Ob wir ein Feedback einholen sollten, hängt von verschiedenen Faktoren ab.
Bei einer klassischen Präsentation werden wir zum Schluss wahrscheinlich kein Feed-
back einfordern, dazu sind eher Einzelgespräche im Anschluss sinnvoll. Bei Trainings
hingegen sollte das Einholen eines Feedbacks ein fester Bestandteil des Schlussteils sein.
Starken letzten Satz abgeben

Nun stehen wir kurz vor dem Ende unserer Präsentation: Wir haben die wichtigsten
Punkte zusammengefasst, die Erfüllung unseres Nutzenversprechens überprüft und unter
Umständen sogar ein Feedback eingeholt. Jetzt fehlt noch das i-Tüpfelchen, die kleine
Explosion zum Schluss. Und das ist unser starker letzter Satz.
Man könnte meinen, der letzte Satz einer Präsentation sollte „Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit“ oder „Schön, dass Sie heute hier waren“ sein. Und auch wenn eine
solche finale Bemerkung durchaus sinnvoll sein kann, wie ich noch zeigen werde, ist
dergleichen niemals ein starker letzter Satz, denn er ist nicht in der Lage, große Emo-
tionen hervorzurufen. Ein starker letzter Satz bleibt in Erinnerung, weit über das Ende
unserer Präsentation hinaus. Es ist ein Satz, der das gute Gefühl hinterlässt, dass es die
richtige Entscheidung war, uns zuzuhören oder uns als Präsentator eingeladen zu haben.
Es ist ein Satz, der unser Publikum animiert, unsere Idee aufzugreifen, ihr zu folgen, sie
zu nutzen und weiterzuentwickeln.
Der wohl berühmteste starke letzte Satz stammt von John F. Kennedy (vgl. „Aus der
Praxis: Ich bin ein Berliner“). Es ist ein Satz, der Millionen Menschen Vertrauen und Mut
gegeben hat. Deswegen war dieser Satz auch eigentlich keine einfache Aussage, sondern
ein Appell: Vertraut mir, habt keine Angst. Und genau ein solcher Appell sollte der Kern
eines jeden letzten starken Satzes sein. Er sollte frei auf dem Sweet Spot vorgetragen wer-
den. Damit er seine volle Überzeugungskraft entfalten kann, sollten wir uns unseren star-
ken letzten Satz gut einprägen und seine Betonung und Aussprache gut trainieren.
Aus der Praxis: Ich bin ein Berliner

Im Jahr 1963 kam der damalige US-Präsident, John F. Kennedy, ins seit 1961 durch
die Mauer geteilte Berlin. Vor dem Schöneberger Rathaus bekannte er sich zur Frei-
heit Berlins und sprach den Berlinern damit Mut und Verbundenheit zu: „All, all free
man, wherever they may live, are citizens of Berlin. And therefore, as a free man, I
take pride in the words: Ich bin ein Berliner.“
Der letzte Satz Kennedys war keinesfalls eine spontane Eingabe, er war wohlge-
plant. Sein Redenschreiber bediente sich eines römischen Sprichwortes: Civis roma-
num sum, ich bin ein römischer Bürger. Mit diesem Ausspruch berief man sich im
gesamten Römischen Reich, also auch außerhalb Roms, auf sein römisches Bürger-
recht. Egal, wo man war, man war immer Römer. So wollte es auch Kennedy seinem
Publikum verdeutlichen: Egal wo ich bin, ich bin immer einer von euch.
Wer diese Rede Kennedys schon einmal gesehen hat, weiß, dass seine Aussage
„Ich bin ein Berliner“ tatsächlich das Letzte war, was er auf der Bühne gesagt hat.
Kein „Thank you for your attention“, kein „I appreciate you all came here“. Ein star-
ker letzter Satz steht eben für sich alleine.
 Richten Sie am Ende Ihrer Präsentation vom Sweet Spot aus einen Appell an
Ihr Publikum und animieren Sie es dadurch, Ihre Idee weiterzutragen.
Ich habe Ihnen passend zu den zehn motivorientierten Nutzenversprechen einmal mög-
liche starke letzte Sätze dargestellt, um Ihnen einige Beispiele hierfür an die Hand zu
geben (vgl. Tab. 4.3).
4.2 Materie 227
Tab. 4.3  Motivorientierte Nutzenversprechen und mögliche starke letzte Sätze

Motivorientiertes Nutzenversprechen Starker letzter Satz
Ich verspreche Ihnen, dass Sie bis heute Abend Gute Führung ist der einzige nicht kopierbare
mindestens drei neue Werkzeuge kennengelernt Wettbewerbsvorteil. Leisten Sie einen Beitrag
haben, die Ihnen die Arbeit als Führungskraft zu guter Führung, indem Sie Ihre Arbeit an
erleichtern diesen Führungswerkzeugen orientieren
Durch den Ansatz der Pitch-Präsentation, den Heute haben Sie gelernt, wie Sie einen Kun-
ich Ihnen in den nächsten 30 min vorstellen den innerhalb von fünf Minuten überzeugen
werde, können Sie Kunden innerhalb von fünf können. Nun gehen Sie raus und verdienen Sie
Minuten von Ihren Produkten überzeugen Geld damit
Heute lernen Sie, wie Motivation entsteht, und Jetzt, wo Sie wissen, wie Motivation entsteht:
ich gebe Ihnen zehn konkrete Ansätze, um Halten Sie Ihre Motivation hoch, und sie
Eigen- und Fremdmotivation zu steuern werden alle Menschen um sich herum damit
anstecken
Menschen verhalten sich oftmals nicht rational: Jetzt, da Sie wissen, dass wir Menschen oft
Heute zeige ich Ihnen, was die zehn häufigsten nicht rational entscheiden: Bewahren Sie sich
Muster nicht rationalen Verhaltens sind und die Freude an der Irrationalität. Menschen sind
wie wir dagegen angehen können, um bessere keine Maschinen
Entscheidungen zu treffen
Ich verspreche Ihnen, dass Sie nach dem heuti- Und wenn ich noch einen Wunsch loswerden
gen Training mindestens fünf neue Werkzeuge darf: Nehmen Sie sich eines der neuen Präsen-
kennengelernt haben, mit denen Sie bessere tationswerkzeuge und wenden Sie es direkt in
Präsentationen halten können Ihrer nächsten Präsentation an
Nach meiner Präsentation wissen Sie, was die Trotz aller Erkenntnisse des heutigen Tages:
zehn wirklichen Eigenschaften der Generation Menschen sind immer einzigartig, wir sollten
Y sind und wie sich Führungskräfte darauf sie auch so behandeln. Erst kommt das Indivi-
einstellen können duum, dann die Generation
Ich vermittle Ihnen zwölf Werkzeuge des Alle Werkzeuge des Zeit- und Selbstmanage-
Zeit- und Selbstmanagements, die Sie nicht nur ments funktionieren nur, wenn Sie sie regel-
produktiver, sondern auch zufriedener arbeiten mäßig anwenden. Fangen Sie direkt morgen
lassen damit an
Am Ende meiner Präsentation kennen Sie die Trotz aller Schwierigkeiten in Veränderungs-
wichtigsten menschlichen Veränderungshemm- projekten sollten wir niemals die Geduld mit
nisse und sechs Ansätze, um in Change-Projek- unseren Mitarbeitern verlieren, denn ohne
ten mit ihnen umzugehen Wandel gibt es keine erfolgreiche Unterneh-
mensentwicklung
Ich möchte Ihnen heute aufzeigen, welche drei Wir alle tragen Vorurteile zur Leistungsfähig-
Faktoren die Leistungsfähigkeit von Mitarbei- keit alter und junger Mitarbeiter in uns. Lassen
tern bestimmen und wie Sie unabhängig von Sie sich nicht von diesen Vorurteilen leiten,
deren Alter Motivation erzeugen können sondern suchen Sie das wahre Leistungspoten-
zial in allen Mitarbeitern
Innerhalb der nächsten 120 min zeige ich Jeder Mensch hat gerne die Kontrolle, auch
Ihnen, wann die Selbstführung gegenüber der Führungskräfte. Versuchen Sie dennoch, Ihren
Fremdführung vorzuziehen ist und mit welchen Mitarbeitern so viel Freiheit wie möglich zu
fünf Maßnahmen Sie Ihre Mitarbeiter bei der geben und ein Stück Ihrer Kontrolle abzuge-
Selbstführung unterstützen können ben. Ihre Mitarbeiter werden zufriedener und
produktiver arbeiten
Guten Tag und vielen Dank

Wann ist nun ein solcher starker letzter Satz zu flankieren mit einem letzten „Vielen
Dank für Ihre Aufmerksamkeit“? Bei Kennedy war klar, dass seine Rede vorüber ist,
weil er einfach die Bühne verlassen hat. Nun wollen wir zum Ende unserer Präsentation
ja nicht fluchtartig die Bühne verlassen. Daher brauchen wir irgendein anderes Hilfsmit-
tel, um unserem Publikum deutlich zu machen, dass wir fertig sind. Dazu ist ein finaler
Dank, in einem Atemzug mit dem starken letzten Satz ausgesprochen, durchaus sinnvoll.
Aber: Es geht in einem finalen Dank eigentlich nicht darum, unserem Publikum
klarzumachen, warum oder wofür wir dankbar sind. Das haben wir nämlich bereits zu
Beginn unserer Präsentation getan und zwar im Rahmen unserer ersten Worte. Eine
Wiederholung ist überflüssig. Also reicht ein kurzer Dank als eine Art Schlussakkord:
„Danke schön“ und Ende.
Mit diesem letzten Dank ergibt sich auch der sprachliche Rahmen unserer Präsenta-
tion: Als Erstes eine Begrüßung, wie ich es im Rahmen der ersten Worte vorgestellt habe
und als Letztes ein Dank.
Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind mitten in Ihrer Präsentation und nicht
ganz zufrieden mit dem bisherigen Verlauf: das Opening lief schleppend, Sie haben
sich während Ihrer Präsentation nicht konsequent an Ihre Spots gehalten, und bei einem
Gedanken haben Sie zwei wichtige Argumente vergessen. Alles verloren? Nein, ganz
bestimmt nicht. Das Wichtigste kommt erst noch. Was allen Zuhörern im Gedächtnis
bleiben wird, ist Ihr Finale. Wenn Ihr Finale gut läuft, beeinflusst das die Qualität Ihrer
Präsentation insgesamt maßgeblich. Also legen Sie sehr viel Wert auf den Abschluss
Ihrer Präsentation und nutzen Sie dieses Werkzeug, insbesondere den starken Schluss-
satz, um einen unverrückbar positiven letzten Eindruck zu hinterlassen. Dosieren Sie
dieses Werkzeug intensiv und sorgfältig. Und genießen Sie die positive Reaktion Ihres
Publikums darauf.
Auf einen Blick

• Nicht nur der erste Eindruck bleibt unserem Publikum besonders im Gedächt-
nis, sondern auch der letzte. Daher ist es wichtig, einen überzeugenden Präsen-
tationsabschluss zu finden.
• Zum Ende unserer Präsentation sollten wir unsere wichtigsten drei bis fünf
Gedanken und Erkenntnisse noch einmal zusammenfassen.
• Das motivorientierte Nutzenversprechen, das wir zu Beginn unserer Präsenta-
tion abgegeben haben, sollten wir am Ende aufgreifen und überprüfen, ob wir
es auch erfüllen konnten.
• Den Abschluss unserer Präsentation bildet unser starker letzter Satz: ein Apell,
der unser Publikum animieren soll, unsere Idee anzuwenden oder weiterzutragen.
4.2 Materie 229
4.2.3 Das Drehbuch einer exzellenten Präsentation
Bislang sind einige Punkte zusammengekommen, die es bei der Eröffnung einer Prä-
sentation und der Vorstellung unserer Gedanken zu beachten gilt. Daher habe ich alle
relevanten Punkte noch einmal in einem Drehbuch zusammengefasst (vgl. Tab. 4.4). Dort
sehen Sie, welche Aspekte beim Gang auf die Bühne, bei der Einführung, dem Hauptteil
und dem Schluss eine Rolle spielen und vor allem, von welchem Spot aus Sie jeweils
agieren sollten.
Ein Teil des Gangs auf die Bühne findet natürlich auf (noch) keinem Spot statt, näm-
lich die Steuerung der Atmung, also das Ausatmen auf dem Weg zum Sweet Spot, sowie
der eigentliche Gang direkt zum Sweet Spot. Die Eröffnung findet dann zu großen Tei-
len auf dem Sweet Spot statt. Bei der Abgabe des motivorientierten Nutzenversprechens
Tab. 4.4  Das Drehbuch Ihrer Präsentation

Ablauf Sweet Spot Präsentationsspot Erklärungsspot
Der Gang auf die Bühne
•Atmung steuern
• Direkt zum Sweet Spot gehen
• Achsen und Hände checken x
• Blicke prüfen und lächeln x
Eröffnung
• Publikum begrüßen x
• Anwesenheit des Publikums x
wertschätzen
• Sich persönlich vorstellen x
• Einen authentischen Satz sprechen x
• Motivorientiertes Nutzenversprechen (x) x
abgeben
• Gutes Opening platzieren (x) x
• Agenda vorstellen x
• (Konstruktive Regeln vorstellen) x
Hauptteil
• Idee präsentieren x x x
Schluss
• Top-Aussagen zusammenfassen x (x)
• Nutzenversprechen aufgreifen x x (x)
• (Feedback einholen) x
• Starken letzten Satz abgeben x
• Kurz bedanken x
sowie der Platzierung eines guten Openings gibt es zwei Möglichkeiten der Positionie-
rung. In der Regel stellen wir beides vom Präsentationsspot aus vor, da wir eine Folie
mit entsprechenden Inhalten haben werden. Wie ich aber bereits dargelegt habe, ist es in
manchen Situationen durchaus sinnvoll, hierfür den Sweet Spot zu nutzen. Die Präsenta-
tion der Agenda und die – sofern vorhanden – Vorstellung konstruktiver Regeln unserer
Präsentation, wie ich sie beim Werkzeug Rolle des Publikums schärfen (Abschn. 3.1.2.3)
vorgestellt habe, erfolgen vom Erklärungsspot aus.
Unsere Idee, also die eigentlichen Inhalte unserer Präsentation, stellen wir dann auf
allen drei Spots vor, da wir, je nach inhaltlichen Aspekten und Aufmerksamkeitsgrad
unseres Publikums, flexibel zwischen den Spots wechseln. Das ist der Hauptteil unserer
Präsentation.
Am Schluss gibt es für die Zusammenfassung der Top-Aussagen und das Aufgreifen
des Nutzenversprechens dann wieder zwei mögliche Spots. In der Regel stellen wir bei-
des vom Präsentationsspot aus vor, weil wir dort Zugriff auf entsprechende Folien haben.
Wenn wir keine Präsentationssoftware nutzen, präsentieren wir ein (vorbereitetes) Flip-
chart vom Erklärungsspot aus. Die einzige Ausnahme hierzu bildet die Überprüfung
eines nicht selbsterfüllbaren Nutzenversprechens. Um zu bestimmen, ob wir dieses Ver-
sprechen erfüllen konnten, gehen wir vom Sweet Spot aus in den Dialog mit unserem
Publikum. Wenn sich der Rahmen unserer Präsentation für ein Feedback eignet, holen
wir dieses ebenfalls vom Sweet Spot aus ein. Den Schlusspunkt setzen wir dann mit
einem starken letzten Satz und einem kurzen Dank – ebenfalls vom Sweet Spot aus.
Aus dem Drehbuch unserer Präsentation ergeben sich dann bestimmte Wege auf der
Bühne. Diese habe ich einmal für eine typische Präsentationssituation bei Nutzung einer
Präsentationssoftware dargestellt (vgl. Abb. 4.9):
1. Der erste Weg geht auf die Bühne zum Sweet Spot, um dort die Einführung zu geben.
2. Der zweite Weg geht zum Präsentationsspot, um dort das motivorientierte Nutzenver-
sprechen abzugeben und ein gutes Opening zu platzieren (Hauptteil 1).
3. Der dritte Weg geht zum Erklärungsspot, um die Agenda und unsere konstruktiven
Regeln vorzustellen (Hauptteil 2).
4. Der vierte Weg geht zum Zentrum der Bühne, um von dort aus flexibel alle Spots zu
erreichen, je nachdem, was unsere Inhalte und der Aufmerksamkeitsgrad des Publi-
kums erfordern (Hauptteil 2).
5. Der fünfte Weg geht zum Präsentationsspot, um von dort aus die zusammengefassten
Top-Aussagen vorzustellen (Schluss 1).
6. Der sechste und letzte Weg geht dann wieder zum Präsentationsspot, um dort im Dia-
log mit dem Publikum die Erfüllung des Nutzenversprechens zu prüfen, den starken
letzten Satz zu sprechen und sich zu bedanken (Schluss 2).
Sie müssen sich also nie wieder die Frage stellen, wo Sie wann stehen sollten, wenn Sie
diesen Wegen folgen.
4.3 Medium 231
1. Reihe
Gang auf
die Bühne
1.
Schluss 2
Einführung
6. kleiner Tisch
Sweet-Spot
2.
Hauptteil 3
5.
4. Präsentationsspot
3.
Hauptteil 1 Schluss 1
Hauptteil 2 Leinwand mit Beamerbild
Abb. 4.9  Wege auf der Bühne nach Drehbuch
4.3 Medium
Keine Angst, im Folgenden wird es nicht esoterisch. Das Medium ist für mich kein Ver-
mittler zwischen dem Irdischen und dem Übersinnlichen, sondern neben dem Menschen
und der Materie das dritte unterstützende Feld des exzellenten Präsentierens. Während
es bislang um den Träger von Ideen (den Menschen) und deren Strukturierung ging (die
Materie), möchte ich den Fokus nun auf deren Übermittlung legen.
Wenn wir einmal von unseren fünf Sinnen ausgehen, so spielen beim Präsentieren
vor allem zwei eine besondere Rolle. Unser Publikum nimmt uns in erster Linie durchs
Sehen und Hören wahr. Also müssen wir uns vor allem auf diese beiden Sinne einstellen,
indem wir passende visuelle Hilfsmittel, also Folien, Bilder auf Tafeln und Flipcharts
oder Objekte, nutzen und unsere Stimme und Sprache richtig einsetzen. Daraus erge-
ben sich die zwei Abschnitte dieses Kapitels: visuelle Hilfsmittel nutzen und mit Stimme
und Sprache wirken, in denen ich Ihnen insgesamt acht weitere Werkzeuge vorstellen
möchte.
4.3.1 Visuelle Hilfsmittel nutzen
Vielleicht ist Ihnen auf den bisherigen Seiten die Doppeldeutigkeit des Begriffs Prä-
sentation aufgefallen. Einerseits – und das ist die von mir bevorzugte Bedeutung – lässt
sich unter diesem Begriff alles das verstehen, was nötig ist, um eine Idee von Mensch zu
Mensch zu vermitteln. Eine Präsentation ist das, was wir auf einer Bühne unternehmen,
um unsere Gedanken zu vermitteln. Es ist sogar noch mehr, etwa die Begrüßung unseres
Publikums per Handschlag oder der Gang auf die Bühne – alles Teil der Präsentation.
Damit ist eine Präsentation unsere Gesamtperformance.
Andererseits lässt sich unter Präsentation in einem engeren Sinne das verstehen, was
wir unter Nutzung einer Präsentationssoftware erstellen. Unsere Folien mit Text, Bildern
und Videos, deren Animation und die Gestaltung ihrer Übergänge, also die Dokumenta-
tion unserer Gedanken. Dieses Verständnis greift mir als allgemeine Definition zu kurz,
weil es die Rolle des Menschen bei der Vermittlung von Ideen nicht ausreichend berück-
sichtigt, wie ich immer wieder dargelegt habe. Aber egal, welcher Begriff mir lieber ist,
beide haben ihre Daseinsberechtigung. Bislang ging es mir eher um die Gesamtperfor-
mance, sodass ich mich um eine ganzheitliche Sicht bemüht habe. Aber natürlich möchte
ich auch die Präsentation im engeren Sinne, also die Dokumentation von Gedanken und
Ideen, ansprechen und hierzu Werkzeuge zur Verfügung stellen. Dabei geht es mir als Ers-
tes natürlich um klassische Präsentationsprogramme wie PowerPoint oder Keynote, aber
auch um einen etwas anderen Ansatz des Präsentierens, den man mit Prezi erreichen kann.
Nun haben diese Medien den Nachteil, dass sie während einer Präsentation nur sehr
schwer anzupassen bzw. zu gestalten sind. Klassischerweise bereiten wir unsere Power-
Point-Präsentation vor und halten sie dann vor unserem Publikum, ohne dass wir wäh-
rend der Präsentation daran noch etwas ändern würden.21 Wenn uns aber Dynamik und
Interaktion beim Präsentieren besonders wichtig sind, brauchen wir ein zusätzliches
Medium, das die individuelle Entwicklung und Darstellung von Gedanken während des
Präsentierens ermöglicht. Besonders geeignet hierzu sind jegliche Art von Tafeln oder
ein Flipchart. Und schließlich bietet es sich manchmal im wahrsten Sinne des Wortes an,
das Objekt einer Präsentation tatsächlich einzubinden, etwa bei Produktpräsentationen.
Welche Aspekte hierbei jeweils zu beachten sind, möchte ich nun vorstellen.
4.3.1.1 Präsentationssoftware einsetzen
Präsentationen selbst erstellen

Mein erster Hinweis zum Einsatz von Präsentationssoftware ist, dass wir unsere Folien
nach Möglichkeit selbst erstellen sollten. Das ist selbstverständlich, sagen Sie? Nun, es
gibt verschiedene Organisationen, in denen an zentraler Stelle Präsentationen erarbei-
tet werden, zum Beispiel damit sie dem Corporate Design entsprechen oder bestimmte
Inhalte garantiert aufgenommen werden. Wir Präsentierende dürfen sie dann später ledig-
lich halten. Dass diese Herangehensweise eher kontraproduktiv ist, wird deutlich, wenn
wir uns noch einmal das Grundverständnis exzellenten Präsentierens verdeutlichen: eine
Idee von Mensch zu Mensch transportieren. Wessen Idee lässt sich wohl besser transpor-
tieren? Die eigene oder eine fremde?
21Natürlichkönnen Sie eine PowerPoint- oder Keynote-Präsentation theoretisch jederzeit ändern.

Dazu müssen Sie aber den Präsentationsmodus verlassen, wodurch ein Bruch entsteht und Sie den
Kontakt zu Ihrem Publikum verlieren. Deswegen ist das Ändern oder Ergänzen einer PowerPoint
oder Keynote während einer Präsentation eigentlich keine Option.
4.3 Medium 233
Aus zwei Gründen lassen sich eigene Ideen besser transportieren als die von anderen.
Der erste ist der sogenannte Besitztumseffekt, den ich Ihnen beim Werkzeug Strukturen
schaffen (Abschn. 4.2.2.1) schon vorgestellt habe. Er bewirkt, dass unsere eigenen Ideen
für uns wertvoller sind als die Ideen anderer. Das führt dazu, dass die Ideen anderer für
uns oft weniger attraktiv sind als unsere eigenen. Wird uns eine fertige Präsentation vor-
gelegt, sind dort nicht unsere Ideen eingeflossen, sondern die Ideen der Person, die die
Folien erstellt hat. Die Präsentation ist damit für unser Gehirn, insbesondere für unsere
emotional-motivatorische Ebene 2, relativ unattraktiv.
Der zweite Grund, warum sich eigene Ideen besser transportieren lassen, ist die Art,
wie wir unsere Folien vorbereiten. Normalerweise stellen wir uns die Frage, wie wir die
Punkte vortragen werden, die wir auf eine Folie aufnehmen, und entwickeln damit par-
allel zur Foliengestaltung eine Argumentationstaktik. Eine solche Taktik gibt es auch bei
der bereits vorbereiteten Präsentation, aber es ist eben nicht unsere. Daher besteht die
Möglichkeit (und auch das Risiko), dass diese Taktik nicht zu uns passt (vgl. „Aus der
Praxis: Jahreswechselseminare“).
Aus der Praxis: Jahreswechselseminare

Einer meiner Kunden ist ein großes deutsches Versicherungsunternehmen. Zum Ende
eines jeden Jahres dürfen ausgewählte Berater die Unternehmenskunden über gesetz-
liche und unternehmensspezifische Neuerungen des folgenden Jahres informieren.
Grundlage dafür ist eine zentral erstellte Präsentation, die von einer externen Firma
im Corporate Design meines Kunden und auch ansonsten gestalterisch ansprechend
vorbereitet wird.
Im Rahmen eines dreitägigen Inhouse-Seminars zum exzellenten Präsentieren
durfte ich einige Kundenberater auf die anstehenden Jahreswechselseminare vorbe-
reiten. Bereits vor Seminarbeginn waren alle sehr gute Präsentatoren, doch es wurde
schnell ersichtlich, dass ich an der einen oder anderen Stelle noch einige Verbesserun-
gen anregen konnte. Je mehr Übungen wir machten, desto runder und überzeugender
wurden die Präsentationen. Am dritten Tag stand dann die Videoanalyse an, die auf
Basis der Jahreswechselseminar-Präsentationen erfolgte. Natürlich kann nicht eindeu-
tig bestimmt werden, ob es die Anwesenheit der Videokamera oder die vorgegebenen
Präsentationen waren, aber alle Präsentationen waren deutlich schwächer als zuvor.
Ich bin mir ehrlich gesagt ziemlich sicher, dass es nicht die Videoanalyse war, die die-
sen Leistungsabfall bewirkte. Denn alle Passagen, die losgelöst von den Folien prä-
sentiert wurden, waren nach wie vor sehr gut. Die Präsentationen wurden immer dann
unrund und zum Teil etwas langatmig, wenn es darum ging, eine der zentral vorberei-
teten Folien zu präsentieren.
Die Teilnehmer und ich haben nach der Videoanalyse darüber gesprochen, was
Gründe für die etwas holprigen Präsentationen waren und was mögliche Lösungsan-
sätze sein könnten. Ein Ansatz war eine noch stärkere inhaltliche Vorbereitung, um
die Gedanken der Präsentationsersteller besser als die eigenen rüberbringen zu kön-
nen. Ein anderer die Initiative, die Präsentationen in Zukunft selbst zu erstellen und
die eigenen Ideen und Gedanken mit den eigenen Worten und Argumentationsgängen
einzupflegen. Ich hoffe, dass meine Seminarteilnehmer ihre Organisation vom zwei-
ten Punkt überzeugen können, denn nur selbst erstellte Präsentationen transportieren
eine Idee wirklich überzeugend.
Wir sollten unsere Präsentationen also so weit möglich selbst erstellen. Geht das aus
bestimmten Gründen nicht, dann wird der Übungsaufwand deutlich höher. Schließlich ist
die Präsentationserstellung auch immer zum Teil Präsentationstraining. Dieser Teil fällt
weg, wenn jemand anders die Erstellung von Folien für uns übernimmt. Was also als ver-
meintlicher Vorteil daherkommt, kann sich als substanzieller Nachteil entpuppen.
PowerPoint und Keynote-Präsentationen gestalten

Es gibt unzählige PowerPoint- und Keynote-Ratgeber, die wertvolle Hinweise zur Gestal-
tung von Präsentationsfolien geben. Ich will diese Punkte hier nicht alle zusammenfassen,
sondern mich auf die aus meiner Sicht wichtigsten zehn Punkte zur Foliengestaltung kon-
zentrieren.22 Bitte berücksichtigen Sie dabei, dass ich weder Grafikdesigner noch irgend-
ein anderer Künstler bin und PowerPoint und Keynote als Mittel zum Zweck begreife.
Sie werden daher von mir kaum Hinweise zu Designs, Komplementärfarben oder einheit-
licher Bildsprache bekommen. Meine Hinweise sind eher ökonomisch-psychologischen
Ursprungs, nicht gestalterischen (vgl. hierzu eher Reynolds 2010). Allerdings wird die
Berücksichtigung meiner Hinweise dazu führen, dass sich Ihr Publikum weder in Ihren
Folien verliert, weil sie so wunderhübsch gestaltet sind, noch dass es einzuschlafen droht,
weil die Folien überladen oder aus sonst einem Grund nicht hirngerecht aufbereitet sind.
1. 16:9-Format wählen: Unser Gehirn hat sich an das Kino-Bildformat 16:9 gewöhnt,
wenn es um spannende Inhalte geht. Daher sollten wir unsere Folien ebenfalls in
16:9 gestalten, damit die Publikumsgehirne an spannendes Kino erinnert werden,
sobald wir unsere erste Folie zeigen.
2. Wenig Inhalte auf die Folien: Wir sollten unsere Folien nicht überfrachten. Je mehr
Inhalte auf den Folien stehen, desto schwerer fällt es einem Gehirn, diese in eine
logische Ordnung zu bringen. Daher sollten wir mit wenigen Inhalten und optima-
lerweise mit Bildern oder Stichworten arbeiten. Ganze Sätze oder gar mehrere Sätze
hintereinander sollten vermieden werden. Es gilt die Daumenregel: Maximal fünf,
besser nur drei Aspekte pro Folie.
3. Geringe Signal-to-Noise Ratio (Abb. 4.10): Unter der Signal-to-Noise Ratio kann
das Verhältnis von relevanten zu irrelevanten Informationen auf einer Folie ver-
standen werden (vgl. Reynolds 2010, S. 122). Irrelevante Informationen sind zum
Beispiel unnötige Linien, Farben oder 3-D-Darstellungen, überflüssige Bilder oder
22Ich selbst arbeite mit Microsoft PowerPoint, meine Hinweise gelten aber gleichermaßen für App-
les Keynote.
4.3 Medium 235
Abb. 4.10  Folie zum Produktabsatz mit geringer Signal-to-Noise Ratio
Grafiken. Je mehr irrelevante Informationen zu den relevanten hinzukommen, desto

höher ist die Signal-to-Noise Ratio und desto schlechter kann die jeweilige Folie
mental verarbeitet werden.
4. Reine Textfolien vermeiden: Eine Präsentation ist kein Buch, und wir halten bei
einer Präsentation keine Lesung. Deswegen sollten wir reine Textfolien vermeiden,
auch wenn es mit Aufzählungs- oder Spiegelstrichen gegliederter Text ist. Text sollte
nach Möglichkeit mit Bildern oder Abbildungen einhergehen.
5. Tabellen und Schaubilder partiell vergrößern: Manchmal ist es notwendig, eine
umfangreiche Tabelle oder ein großes Schaubild zu präsentieren. Das Problem hier-
bei ist, dass sie kaum zu lesen sind und jeden Zuhörer ob ihrer Informationsfülle
erschlagen. Besser ist es daher, die entsprechende Tabelle oder das entsprechende
Schaubild nur kurz zu zeigen und mit einem roten Kasten den Bereich zu umran-
den, auf den wir genauer eingehen werden, um auf der nächsten Folie dann nur noch
diesen Bereich vorzustellen. Der Bereich wird dann vergrößert und ist entsprechend
gut lesbar. So können wir umfangreiche Tabellen oder Schaubilder Schritt für Schritt
vorstellen.
6. Inhalte animieren: Sobald eine Folie angezeigt wird, schaut sich unser Publikum
diese Folie sofort und vollständig an. Das ist ein Automatismus, der nicht zu beein-
flussen ist. Kein Zuhörer schaut sich Folieninhalte erst dann an, wenn wir sie von
uns aus ansprechen, und hängt uns bis dahin an den Lippen. Daher sollten wir nur
die Inhalte visualisieren, um die es gerade geht, nicht aber die folgenden oder die
übernächsten. Sonst verlieren wir die Aufmerksamkeit unseres Publikums an die
Folie. Der Schlüssel dazu ist das Animieren von Inhalten oder genauer: das schritt-
weise Einblenden der relevanten Inhalte. Dabei sollte so zurückhaltend wie möglich
animiert werden, damit die Animation an sich nicht zu viel Ablenkung in unsere
Präsentation bringt.23
7. Agenda, Überschriften und Seitenzahlen aufnehmen: Wir sollten stets die Agenda
auf unsere Folien aufnehmen, damit das Publikum immer weiß, an welcher Stelle
unserer Präsentation wir uns gerade befinden. Außerdem sollten wir für jede Folie
eine passende Überschrift wählen, die die Folieninhalte in einen Gesamtzusammen-
hang stellt. Schließlich sollten wir Seitenzahlen aufnehmen. Unser Publikum kann
sich dann die Seitenzahl notieren und wir müssen in einer etwaigen Fragerunde
nicht lange durch die Präsentation klicken, um die jeweilige Folie zu finden, sondern
müssen im Präsentationsmodus lediglich die Seitenzahl über die Tastatur eingeben
und „Enter“ drücken.
8. Notizen ins Notizenfeld: Ich habe bereits angesprochen, dass ich kein Freund von
Notizzetteln oder Moderationskarten beim Präsentieren bin, weil sie die Komplexi-
tät des Präsentierens steigern, ohne dass sie einen echten Nutzen stiften. Hinweise
zu den Inhalten unserer Präsentation können ins Notizenfeld geschrieben werden.
Die Formulierung und Gliederung dieser Hinweise ist ebenso Teil der Präsentations-
vorbereitung wie die eigentliche Foliengestaltung.
9. Killing Darlings: Bei der Foliengestaltung ist weniger oftmals mehr. Wir sollten
sorgfältig überlegen, ob wir alle geplanten Inhalte auch wirklich visualisieren müs-
sen. Vielleicht können wir auf den einen oder anderen Punkt verzichten, weil er für
die Erreichung unseres Präsentationsziels nicht essenziell ist. Niemand ist uns böse,
wenn unsere Präsentation ein paar Minuten kürzer ist.
10. Backoffice erstellen: Besser, als alles auf den Präsentationsfolien unterbringen zu
wollen und diese damit zu überfrachten oder einfach zu viele Folien zu haben, ist
die Erstellung eines Backoffices. Dazu teilen wir unsere PowerPoint- oder Keynote-
Präsentation in zwei Teile: Zu präsentierende und nicht unbedingt zu präsentierende
Folien. Letztere bilden das Backoffice. Dort nehmen wir alle Folien auf, die nicht
Teil des eigentlichen roten Fadens sind, aber bei Nachfragen des Publikums rele-
vant sein könnten. Kommen Detailfragen auf oder interessiert sich doch jemand für
weitergehende Inhalte (die wir aufgrund des Prinzips der Killing Darlings schwe-
ren Herzens rausgenommen haben), können wir einfach ins Backoffice springen und
haben eine passende Folie parat. Der Sprung auf eine solche Backoffice-Folie kann
mit den Worten „Ich glaube, dazu habe ich noch etwas Passendes“ überzeugend ein-
geleitet werden.
23Bei PowerPoint ist es die Animationsart Erscheinen, die Teil der einfachen Eingangseffekte ist.
4.3 Medium 237
 Erarbeiten Sie einfache und klare Folien. Es geht nicht um gestalterische

Höchstleistungen, sondern um eine hirngerechte Aufbereitung von Inhalten.
Prezis gestalten
Seit einiger Zeit gibt es die Präsentationssoftware Prezi des gleichnamigen Unterneh-
mens aus San Francisco.24 Im Gegensatz zu PowerPoint oder Keynote besteht eine Prä-
sentation bei Prezi nicht aus mehreren Seiten einer festen Größe, sondern aus einem
theoretisch unbegrenzt großen Arbeitsblatt. Auf diesem Blatt können Text, Objekte,
Bilder und Videos in unterschiedlicher Größe und an jeder gewünschten Stelle ein-
gefügt werden. Dadurch können Inhalte nicht nur – wie in den klassischen Präsen-
tationsprogrammen – sequenziell, also Seite für Seite, dargestellt werden, sondern
zusätzlich besteht die Möglichkeit des Hinein- und Herauszoomens. Damit steht uns
quasi eine dritte Präsentationsdimension zur Verfügung, denn wir können in die Tiefe
gehen, Aspekte also detaillieren. Das ist sehr nützlich, weil so auch visuell zwischen
der Darstellung von Aspekten derselben logischen Ebene und detaillierenden Aspekten
unterschieden werden kann, so wie es unsere Pyramide aus dem Werkzeug Strukturen
schaffen auch tut.
Rein visuell betrachtet ist bei PowerPoint und Keynote alles auf einer gemeinsamen
logischen Ebene, auch wenn man natürlich die Möglichkeit hat, über unterschiedliche
Schriftgröße oder Aufzählungen Detaillierungen zu veranschaulichen. Prezi schafft auch
visuell eine dritte Dimension. Durch entsprechende Animationen können Gedanken also
horizontal, vertikal und in die Tiefe verlaufen.
Die hohe Gestaltungsvielfalt von Prezi hat allerdings zwei Nachteile. Erstens ist die
Vorbereitung einer Prezi zeitaufwendiger als die Vorbereitung einer PowerPoint- oder
Keynote-Präsentation (was zum Teil sicherlich auch daran liegt, dass vielen von uns
PowerPoint oder Keynote geläufiger ist als Prezi). Dadurch, dass Inhalte absolut frei,
also zum Beispiel auch um 90° oder 180° gedreht, angeordnet und in verschiedenen Tie-
fenebenen dargestellt werden können, kann die eigentliche Präsentation zweitens sehr
unruhig werden. Alles dreht sich und fliegt hinein und heraus. Manche Zuhörer empfin-
den das als störend, einige haben mir sogar schon berichtet, sie seien seekrank geworden.
Daher sollte auch bei Prezi darauf geachtet werden, nicht zu viel Unruhe zu erzeugen,
sondern eher zurückhaltend zu animieren. Allerdings habe ich fast immer die Erfahrung
gemacht, dass meine Zuhörer Prezi toll fanden. Viele Menschen sind an langweile Pow-
erPoint-Präsentationen gewöhnt. In der Kombination von Werkzeugen des exzellenten
Präsentierens mit einer neuen und sehr dynamischen Präsentationssoftware haben Sie
gleich mehrere Aha-Effekte auf Ihrer Seite.
24Weitere Infos finden Sie unter www.prezi.com.

Handouts verteilen
Der Vorteil von PowerPoint und Keynote besteht auch darin, dass wir einfach Handouts
erstellen und diese dann ans Publikum verteilen können. Bei Prezi ist das nicht ganz so
einfach: Hier muss erst ein PDF erstellt werden, das wir dann ausdrucken könnten. Das
PDF hat dann allerdings nicht mehr den Charme der dynamischen Prezi, ist aber natür-
lich geeignet, um unserem Publikum etwas an die Hand zu geben. Jedoch stellt sich ja
ganz grundsätzlich die Frage: Sollte überhaupt ein Handout ausgegeben werden? Und
wenn ja, zu welchem Zeitpunkt, also zum Beginn oder zum Ende der Präsentation?
Dass ein Handout ausgegeben werden sollte, halte ich für unstrittig. Natürlich muss
es nicht unbedingt ein gedrucktes Handout sein, sondern es reicht oft aus, im Nachhinein
ein PDF zu verschicken. Aber die Frage nach dem Zeitpunkt der Ausgabe eines Hand-
outs ist nicht ganz einfach zu beantworten. Tendenziell bin ich gegen die Ausgabe eines
Handouts zu Beginn der Präsentation. Denn sobald unser Publikum unsere Folien in den
Händen hält, fängt es an zu blättern. Wenn ein Zuhörer blättert, kann er uns nicht inhalt-
lich folgen, denn Menschen sind nicht Multitasking-fähig, wie im beim Werkzeug Rolle
des Publikums schärfen (Abschn. 3.1.2.3) gezeigt habe. Also führt die Verteilung eines
Handouts in aller Regel dazu, dass wir Aufmerksamkeitskonkurrenz zu uns selbst her-
stellen. Das ist taktisch nicht sehr klug, denn wir brauchen ja die ungeteilte Aufmerk-
samkeit unseres Publikums, um unsere Idee nachhaltig zu vermitteln.
Ein häufiges Argument für Handouts ist, dass unsere Zuhörer Anmerkungen dann struk-
turierter aufnehmen könnten.25 Allerdings können sie sich auch einfach die Foliennummer
notieren, schließlich geben wir auf unseren Folien ja Seitenzahlen an, darunter ihre Noti-
zen machen und diese dann später dem Handout zuordnen. Natürlich ist es ein guter Ser-
vice, dem Publikum ein Handout zu überreichen, aber es stellt sich die Frage, ob der Preis
des Aufmerksamkeitsverlustes, den wir dafür zahlen, diesen Vorteil nicht übersteigt. Daher
empfehle ich in Bezug auf die Verwendung von Handouts folgende Daumenregel:
• Wenn die Präsentation auf einem Bildschirm oder einer Leinwand angezeigt wird,
gibt es das Handout am Ende der Präsentation oder im Nachgang per E-Mail. Gibt
es keinen Bildschirm und keine Leinwand, wird ein Handout verteilt, wobei dann pro
Seite auch eine Folie gedruckt werden sollte.
• Bei Präsentationen, bei denen am Ende eine Prüfungsleistung abzulegen ist (bei Vor-
lesungen oder manchen Trainings ist das der Fall), wird das Handout zu Beginn aus-
geteilt, damit sich die Zuhörer Anmerkungen direkt notieren können.
• Bei Management-Meetings, Kundenpräsentationen oder Prüfungen, also bei relativ
kurzen Präsentationen, bei denen die Entscheidungsträger wenig Zeit haben, wird das
Handout ebenfalls zu Beginn ausgeteilt.
25Es gibt bei PowerPoint und Keynote verschiedene Druckoptionen. So können Sie eine oder meh-
rere Folien auf einer Seite oder auch drei Folien untereinander mit Querstrichen rechts daneben als
Handouts drucken.
4.3 Medium 239
Grundsätzlich gilt: wenn der Kunde, wer auch immer das im Rahmen einer Präsentation
ist, ein Handout möchte, bekommt er ein Handout. Im Zweifel können wir nachfragen,
was gewünscht ist.
Meine relativ kritische Haltung gegenüber PowerPoint und Keynote rührt ja vor allem
daher, dass Präsentieren oft mit dem Halten einer solchen Präsentation gleichgesetzt
wird, was meines Erachtens die besondere Bedeutung des Menschen vernachlässigt.
Deswegen bin ich aber natürlich noch lange nicht gegen den Einsatz von PowerPoint,
Keynote oder Prezi. Ganz im Gegenteil, die meisten Präsentationen kommen ohne Soft-
wareunterstützung nicht mehr aus. Allerdings ist der heutige Stellenwert einer Präsenta-
tionssoftware meiner Meinung nach diskussionswürdig. Ich bin der Überzeugung, dass
an allererster Stelle der Mensch mit seiner Idee steht. Um die Vermittlung dieser Idee
zielgruppengerecht zu erreichen, kann er sich verschiedener Hilfsmittel bedienen, unter
anderem einer Präsentationssoftware. Aber: Eine Präsentationssoftware ist eben nur ein
Werkzeug von vielen, ihr Einsatz ist bei Weitem nicht der entscheidende Faktor auf dem
Weg zum exzellenten Präsentieren. Daher empfehle ich: so wenig PowerPoint etc. wie
möglich, aber doch so viel wie nötig.
Insgesamt sollten wir den Einsatz von Präsentationsprogrammen tendenziell etwas
zurückzuschrauben, weil die meisten von uns eben sehr stark in PowerPoint- oder Key-
note-Folien denken. Besser wäre es, in Bezug auf unsere jeweiligen Inhalte Punkt für
Punkt zu überlegen, wie sie transportiert werden sollen: als freie Rede oder Interaktions-
übung mit dem Publikum? Dargestellt auf einem Flipchart oder an einer Tafel (worauf
ich gleich eingehen werde)? Vielleicht einmal als Prezi? Oder doch klassisch als Power-
Point oder Keynote? Diese Gedanken sollten wir uns zu Beginn der Vorbereitung jeder
Präsentation machen.
Für die Inhalte, die durch eine Präsentationssoftware abgebildet werden, empfehle
ich: zurückhaltende Gestaltung sowie knappe und bildorientierte Inhalte. Der Präsentator
ist der Star, nicht die Software.
Auf einen Blick

• Wenn wir unsere Präsentation auf Basis einer Software erstellen, dann sollten
wir sie so weit es geht selbst gestalten und nicht auf Folien zurückgreifen, die
jemand anders erstellt hat.
• Bei der Erstellung von Folien sollten wir aus ökonomisch-psychologischer
Sicht einige Punkte berücksichtigen: Folien im 16:9-Format erstellen, mög-
lichst wenige Inhalte auf eine Folie, auf eine geringe Signal-to-Noise Ratio ach-
ten, reine Textfolien vermeiden, Tabellen und Schaubilder partiell vergrößern,
Inhalte animieren, Agenda, Überschriften und Seitenzahlen aufnehmen, Notizen
ins Notizenfeld, Killing Darlings und Backoffice erstellen.
• Eine Alternative zu PowerPoint und Keynote ist Prezi. Bei dieser Software ver-
fügen wir über eine zweite gestalterische Dimension, und sie erlaubt es, sehr
dynamische Präsentationen zu erstellen.
• Wenn wir ein Handout verteilten wollen, dann sollten sorgfältig überlegen, ob
wir es vor oder nach der Präsentation verteilen. In vielen Fällen ist es sinnvoll,
das Handout erst nach Ende der Präsentation auszugeben, damit die Aufmerk-
samkeit nicht von uns abgelenkt wird.
4.3.1.2 Tafeln und Flipcharts nutzen
Spontan Gedanken festhalten

Eine Präsentationssoftware ist vor allem dafür geeignet, vorbereitete Inhalte vorzu-
stellen. Wenn es darum geht, spontane Anmerkungen oder Gedanken sowie Interakti-
onsergebnisse (zum Beispiel Diskussionen, Übungen, Aufgaben) festzuhalten oder zu
visualisieren, ist sie eher ungeeignet, weil es einfach zu lange dauern würde, Inhalte
gestalterisch einigermaßen ansprechend aufzubereiten. Daher sollte bei einer Präsenta-
tion immer eine Tafel oder ein Flipchart vorhanden sein, um flexibel eigene Gedanken
oder Gedanken des Publikums aufzunehmen. Allerdings scheuen viele von uns vor der
Nutzung von Tafeln und Flipcharts zurück und verschenken damit viel Potenzial für
noch bessere Präsentationen. Die häufigsten Bedenken sind:
• „Nur in der Schule werden Tafeln verwendet und ich bin hier nicht der Lehrer.“
• „Meine Handschrift kann eh keiner lesen.“
• „Ich kann nicht zeichnen.“
In der Tat ist es so, dass wir alle noch Kreide-Tafeln aus der Schule kennen. Auch wenn
Schulen und Hochschulen heutzutage zunehmend mit (interaktiven) Whiteboards ausge-
stattet sind,26 haben Tafeln egal welcher Art noch immer etwas sehr Verschultes an sich.
Zu Unrecht, wie ich finde, denn wenn die Interaktion mit unserem Publikum auf Augen-
höhe stattfindet, hat die Nutzung einer Tafel nichts Verschultes oder gar Oberlehrerhaf-
tes, sie ist einfach nur praktisch. So viel zur ersten Sorge.
Die Sorge hinsichtlich der Handschrift ist schon berechtigter: In der Tat ist es so, dass
man die Handschrift vieler Menschen nicht gut lesen kann, wenn sie auf eine Tafel oder
26Ein Whiteboard ist eine Tafel, die sich mit speziellen Tintenstiften beschreiben und deren Farbe
sich trocken abwischen lässt (wenn es die richtigen Stifte waren). Bei einem interaktiven White-
board (auch Smartboard genannt, wobei dies die Marke eines Anbieters interaktiver Whiteboards
ist) wird ein Beamerbild auf die Tafel projiziert, zu dem dann handschriftliche Ergänzungen fest-
gehalten werden können. Bei bestimmten Modellen können entwickelte Tafelbilder gespeichert
und später wieder aufgerufen werden.
4.3 Medium 241
ein Flipchart schreiben. Das liegt daran, dass diese Menschen ihre Alltagshandschrift
nutzen, wenn sie an eine Tafel oder ein Flipchart schreiben und nicht ihre Präsentations-
handschrift. Unsere Alltagshandschrift dient in Zeiten elektronischer Konversation meis-
tens dazu, Gedanken für uns selbst oder für solche Menschen, die mühsam das Lesen
unserer Schrift lernen mussten (wie die freundlichen Helferinnen bei meinem Hausarzt)
zu konservieren. Unsere Präsentationshandschrift hingegen dient dazu, Gedanken für
andere festzuhalten. Es handelt sich um zwei völlig unterschiedlich Herangehensweisen
des Schreibens.
Wenn man Ihre Handschrift auf einem Flipchart oder an einer Tafel nicht gut lesen
kann, sollten Sie sie trainieren. Eine gute Präsentationshandschrift berücksichtigt fol-
gende Punkte (vgl. Seibold 2015, S. 115):
1. In Druckbuchstaben, nicht in Schreibschrift, schreiben.

2. Buchstaben eines Wortes blockartig zusammenschreiben, Lücken zwischen den Wör-
tern lassen.
3. Groß- und Kleinbuchstaben verwenden.
4. Schriftgröße an der Größe des Mediums und am Abstand des Publikums zum
Medium ausrichten, nicht zu groß schreiben.
Beim Schreiben auf Flipcharts sollten spezielle Stifte verwendet werden. Diese haben
keine runde Stiftspitze, sondern eine kantige. Es sollte dann auf der Kante geschrieben
werden. Und schließlich braucht es manchmal noch etwas Übung, um auf einer Tafel
ohne Linien einigermaßen gerade schreiben zu können.
Dass man Ihre Handschrift nicht lesen kann, ist also keine Ausrede, denn Ihre Präsen-
tationshandschrift können Sie durch Training leicht beeinflussen, sodass sie jeder lesen
kann.
 Trainieren Sie Ihre Präsentationshandschrift und nutzen Sie diese an Tafeln

oder Flipcharts, um spontane Gedanken festzuhalten.
Bleibt noch eine Sorge, nämlich die, man könne nicht zeichnen. Dazu schreibt die Mode-
rationstrainerin Brigitte Seibold, es gebe zwar eine Rechtschreibung, aber keine Recht-
zeichnung: Man könne eigentlich gar keine Fehler beim Zeichnen machen (vgl. Seibold
2015, S. 39). Ich mag diesen Ansatz, denn er motiviert uns, einfach auszuprobieren und
uns nicht zu viele Gedanken über die Qualität unserer Zeichnungen zu machen. Aber
natürlich besteht die Möglichkeiten, dass unser Publikum nicht sofort erkennt, was wir
mit unsere Zeichnung ausdrücken wollten (wer kennt diese Situation nicht aus der einen
oder anderen Runde Activity). Die Lösung für dieses Problem ist ebenfalls: Übung,
Übung, Übung. Zeichnen Sie, so oft es geht, und berücksichtigen Sie dabei das Prinzip
der Reduktion (vgl. Seibold 2015, S. 38 ff.): In der Einfachheit liegt die Ausdrucksstärke
einer Zeichnung, den Rest fügen die Publikumsgehirne hinzu, schließlich ist das Gehirn
ein sinnstiftendes Organ (vgl. Roth 2015, S. 138).
Wenn Sie Inspiration für bestimmte Zeichnungen brauchen, gibt es umfangreiche
Literatur zum Visualisieren und zur Bildsprache. Exemplarisch möchte ich hier auf die
Bikablo-Werke der Kommunikationslotsen und der Firma Neuland verweisen (vgl. zum
Beispiel Haussmann 2016). Hier finden Sie einfache Visualisierungen zu Schriften,
Gegenständen, Symbolen, Figuren, Situationen und ganze Bildwelten.
Medienwechsel
Die Nutzung von Tafeln oder Flipcharts stellt auch eine Möglichkeit dar, Brüche zu
schaffen und damit die Dynamik unserer Präsentation zu steigern. Dabei eignen sich
Tafeln und Flipcharts für spontane Medienwechsel oder Exkurse. Ein Flipchart eig-
net sich darüber hinaus auch für geplante Medienwechsel. Dazu bereiten wir einfach
zu Hause oder vor Beginn unserer Präsentation ein Flipchart vor, schlagen es aber so
zurück, dass unser Publikum es noch nicht sehen kann. Wenn wir den Medienwechsel
vornehmen, schalten wir das Beamerbild schwarz und schlagen das Flipchart um. Die
Art der Darstellung auf einem Flipchart ist oftmals persönlicher, herzlicher und authen-
tischer als die Darstellung über eine Präsentationssoftware, sodass zusätzlich zum Bruch
in den verwendeten Medien ein Bruch in der Art der Darstellung kommt (vgl. „Aus der
Praxis: Kurzpräsentationen“).
Aus der Praxis: Kurzpräsentationen

Für meine Präsentationsseminare nutze ich PowerPoint. Auf den Folien stelle ich die
theoretischen Grundlagen des exzellenten Präsentierens sowie die einzelnen Werk-
zeuge vor. Da es nicht wenige Werkzeuge sind, habe ich über den Tag verteilt recht
viele Folien, sodass ich immer etwas Sorge habe, zu PowerPoint-lastig zu sein. Daher
nutze ich für die Ankündigung der ersten großen Präsentationsübung ein Flipchart
(vgl. Abb. 4.11). So schaffe ich über einen Medienwechsel einen anderen optischen
Reiz. Außerdem sollen die Teilnehmer in der Übung ein Flipchart erarbeiten, daher
bietet sich die Instruktion ebenfalls auf einem Flipchart durchaus an.27
So wie ich im Vorangegangenen für weniger PowerPoint oder Keynote plädiert habe,
möchte ich an dieser Stelle für den vermehrten Einsatz von Tafeln und Flipcharts plä-
dieren. Wobei mehr für mich an dieser Stelle mehr als aktuell durchschnittlich verbreitet
bedeutet. Denn mehr Tafeln und Flipcharts können vielleicht einen Beitrag dazu leisten,
dass PowerPoint und Keynote etwas an Bedeutung verlieren und der Mensch wieder
stärker in den Fokus einer Präsentation gerät. Aber natürlich ist auch der Einsatz von
27Wobei ich einräumen muss, dass dieses Flipchart von meiner Frau erstellt wurde, weil sie in sol-
chen Dingen außerordentlich geschickt ist.

4.3 Medium 243
Abb. 4.11  Flipchart mit

Übungs-Instruktion
Tafeln und Flipcharts Mittel zum Zweck, sodass zunächst ein passender Anwendungs-
zweck für diese Medien vorhanden sein muss.
Im Vergleich zwischen Tafeln und Flipcharts stellt sich die Frage, welches Medium
wann vorzuziehen ist, sofern beide denn überhaupt zur Verfügung stehen. Tafeln sind
besonders geeignet für kurze Notizen und einfache Visualisierungen und vor allem sind
sie umweltfreundlicher als Flipcharts, da kein Papier verbraucht wird. Flipcharts haben
den Vorteil, dass sie vorbereitet werden können und weitaus vielfältiger gestaltet wer-
den können: Neben unterschiedlich farbigen Stiften können Sie mit den Inhalten eines
Moderationskoffers wahre Kunstwerke auf ein Flipchart zaubern. Das geht bei Tafeln
nicht so gut.
Auf einen Blick

• Tafeln und Flipcharts sind hervorragend geeignet, um während einer Präsenta-
tion spontane Gedanken festzuhalten oder Interaktionsergebnisse zu protokol-
lieren.
• Auf Tafeln und Flipcharts sollten wir unsere Präsentationshandschrift verwen-

den, die wir ggf. etwas üben müssen, weil sie einer besonderen Technik bedarf.
• Gute Zeichnungen auf Tafeln und Flipcharts leben von ihrer Einfachheit. Es gibt
zahllose Bücher, die Anregungen für Tafel- und Flipchartzeichnungen liefern.
• Schließlich eignen sich Tafeln und Flipcharts hervorragend für Medienwechsel.
4.3.1.3 Objekte einbinden
Medium und Information

Die ersten beiden Werkzeuge dieses Abschnittes befassten sich mit Medien im klassi-
schen Sinne, da sie darauf ausgerichtet sind, Informationen wiederzugeben. Wenn wir
eine Präsentationssoftware, eine Tafel oder ein Flipchart nicht zunächst mit Informati-
onen füllen, dann sind sie beim Präsentieren relativ nutzlos (denn was bringt schon ein
leeres Flipchart auf der Bühne). Damit sind diese Medien so etwas wie Container, denn
sie helfen beim Transport von Ideen zwischen Menschen. Anders ist das bei Objekten,
die wir in eine Präsentation einbinden können. Beim Werkzeug Das inhaltliche Start-
signal geben (Abschn. 4.2.1.3) bin ich bereits auf den Einsatz von Objekten in unseren
Openings eingegangen. Nun möchte ich ihren Einsatz im Hauptteil unserer Präsentation
betrachten.
Beim Präsentieren ist ein Objekt ein Gegenstand, der einen hohen inhaltlichen Bezug
zur Kernidee unserer Präsentation hat, sich harmonisch auf unserer Bühne platzieren
lässt und sich in eine Interaktion mit unserem Publikum einbauen lässt. Damit kann ein
Objekt zum Beispiel ein Teil einer Modekollektion sein, beispielsweise ein T-Shirt, das
Sie als Vertriebsmitarbeiter eines Modelabels den Einkäufern großer Handelsunterneh-
men vorstellen möchten. Es kann aber auch der neue Airbus sein, den Sie als Mitglied
des Top-Managements der Presse oder potenziellen Kunden präsentieren. Sowohl das
T-Shirt als auch der Airbus weisen einen hohen Bezug zur Kernidee Ihrer Präsentation
auf, denn Sinn und Zweck beider Präsentationen ist es, Ihre Produkte zu promoten. Zwar
werden die Bühnen, auf denen Sie T-Shirt oder Airbus vorstellen, unterschiedlich ausse-
hen (Showroom vs. Hangar), aber Sie können sie so einrichten, dass sich beide Objekte
harmonisch einfügen lassen. Und eine Einbindung in eine Interaktion mit Ihrem Publi-
kum ist ebenfalls möglich, da Sie das T-Shirt herumgeben können, damit jeder Zuhörer
es berühren kann, bzw. da Sie Ihre Zuhörer zu einem Rundgang durch den neuen Airbus
einladen können.
Die Liste möglicher Objekte ist quasi unendlich lang. Und im Gegensatz zu Präsenta-
tionssoftware, Tafel oder Flipchart ist ein Objekt sowohl Medium als auch Information:
Einerseits transportiert es Informationen und ist damit ebenfalls ein Container. Beim
T-Shirt ist es womöglich der neue Trend, der durch seine Form und Farben widergespie-
gelt wird, beim Airbus sind es vielleicht die vielen Arbeitsstunden, die in seinen Bau ein-
geflossen sind, oder die Kilometer an Kabeln, die verlegt wurden. Andererseits stellen
4.3 Medium 245
Objekte auch eine Information an sich dar und ist damit Inhalt. Denn T-Shirts und Air-
busse lassen sich betrachten, anfassen und sogar riechen. Diese Doppelbödigkeit macht
die Einbindung von Objekten zu einem wunderbaren Werkzeug des exzellenten Präsen-
tierens. Denn während die klassischen Medien eigentlich nur unsere Augen ansprechen,
weil visuelle Informationen vermittelt werden, können Objekte alle unsere Sinne anspre-
chen. Stellen Sie sich dazu einmal vor, Sie sind bei einer Weinverkostung. Dann sehen
Sie nicht nur den Wein und bekommen (visuelle) Informationen über Rebsorte, Anbau-
gebiet und Lagerdauer, sondern Sie können den Wein zusätzlich riechen, schmecken und
auf der Zunge fühlen (und wenn Ihr Nebenmann zu viel trinkt, ihn lallen hören). Die
Einbindung von Objekten macht also umfassendere Sinneserfahrungen möglich. Und
je mehr Sinne angesprochen werden, desto besser gelingen nach Hirnforscher Manfred
Spitzer Lernen und Erinnern (vgl. Spitzer 2015, S. 24).
Phasen bei der Einbindung von Objekten

Objekte sind wahre Aufmerksamkeitsfresser. Ihr Einsatz muss wohl geplant und sau-
ber gesteuert werden. Denn sobald es um das Objekt geht, zieht es die ganze Aufmerk-
samkeit auf sich und damit von uns ab. Daher sollten vier Phasen bei der Einbindung
von Objekten berücksichtigt werden, die ich Ihnen nun vorstellen möchte. Dabei unter-
scheide ich zwei Arten von Objekten. Erstens mobile Objekte, die wir herumgeben kön-
nen, sodass das Objekt zum Publikum kommen kann (wie zum Beispiel ein T-Shirt).
Zweitens nicht-mobile Objekte, die wir aufgrund der Größe oder aus anderen Gründen
(besonderer Wert, Zerbrechlichkeit, Explosionsgefahr usw.) nicht herumgeben können,
weswegen das Publikum zum Objekt kommen muss (wie zum Beispiel der Airbus).
Die erste Phase ist die Vorstellungs- und Auftragsphase. Bevor wir ein Objekt herum-
geben oder das Publikum aufsteht und auf die Bühne kommt, um ein Objekt in Augen-
schein zu nehmen, sollten wir eine kurze Einführung geben. Ein passender Satz dazu
könnte zum Beispiel lauten: „Ich habe Ihnen hier etwas mitgebracht, das ich Ihnen ein-
mal vorstellen möchte.“ Bei einem mobilen Objekt gehen wir auf den Sweet Spot, halten
das Objekt für alle Zuhörer gut sichtbar hoch und geben einige erläuternde Bemerkun-
gen ab: „Hier sehen Sie …“, „In meiner Hand halte ich …“ oder „Das ist unser neu-
estes …“ Bei nicht-mobilen Objekten ist der Ablauf derselbe, allerdings gehen wir nur
dann auf den Sweet Spot, wenn wir unser Objekt in der Hand halten können (zum Bei-
spiel bei einem Edelstein oder einem anderen besonders wertvollen Objekt). Bei zu gro-
ßen Objekten schalten wir das Beamerbild aus und gehen zu einem passenden, vorher
extra für das Objekt festgelegten, Erklärungsspot, um von dort aus unsere einführenden
Bemerkungen zum Objekt zu machen.
Nun gibt es eine Besonderheit bei mobilen Objekten. Normalerweise ist das Beamerbild
auf dem Sweet Spot immer schwarz geschaltet, damit die Aufmerksamkeit vollständig auf
uns liegt. Anders ist es, wenn wir ein Objekt in der Hand halten, das zu klein ist, als dass
unser gesamtes Publikum (also auch die Personen in der letzten Reihe) es gut erkennen
könnte. In einem solchen Fall können wir zur Einführung des Objektes ausnahmsweise
Folienunterstützung verwenden, obwohl wir auf dem Sweet Spot stehen. Dazu bereiten
wir zwei bis vier Folien vor, die das Objekt vergrößert darstellen. Wir können dazu im
Vorfeld Fotos aus unterschiedlichen Blickwinkeln machen und diese auf den Folien dar-
stellen. So können alle Zuhörer sehen, was wir in der Hand halten, und nachvollziehen,
worauf sich unsere einführenden Anmerkungen beziehen. Allerdings besteht die Her-
ausforderung dieses Vorgehens darin, gleichzeitig das Objekt in der Hand zu halten und
nach einer angemessenen Zeit die nächste Folie aufzurufen. Für Letzteres haben wir ja in
der Regel eine Fernbedienung. Diese sollten wir aber nicht in der Hand halten, wenn wir
gerade das Objekt hochhalten – das könnte störend wirken. Also müssten wir die Fernbe-
dienung rechtzeitig in der Hosentasche parken, bis wir weiterklicken wollen. Das ist alles
etwas umständlich und lenkt uns und unser Publikum vom Objekt ab. Daher empfehle ich
für diesen besonderen Fall eine technische Lösung über PowerPoint oder Keynote (die
vielleicht etwas umständlich klingen mag, aber eigentlich ganz einfach ist):
1. Fügen Sie Ihrer Präsentation zusätzlich zu Ihren eigentlichen Inhalten Folien mit Bil-
dern Ihres Objektes aus unterschiedlichen Perspektiven hinzu (für mein Beispiel seien
es die Folien mit den Seitenzahlen 17 bis 19).
2. Setzen Sie bei PowerPoint für alle Folien mit den Bildern Ihres Objektes unter dem
Reiter Übergänge ein Häkchen bei Nächste Folie Nach: und nehmen das Häkchen bei
Bei Mausklick raus. Außerdem tragen Sie die Zeit hinter dem neu gesetzten Häkchen
ein, die Sie pro Folie zur Verfügung haben möchten, um das Objekt zu beschreiben.
Bei Keynote fügen Sie einen Effekt für den Übergang unter Animieren ein und tragen
ebenfalls eine Zeit ein. Nun springt die Folie nach Ablauf der eingestellten Zeit auto-
matisch zur nächsten Folie (bis zur Folie 20, die dann ja wieder eine Ihrer eigentli-
chen inhaltlichen Folien ist).
3. Da Sie beim Zeigen Ihres Objektes nicht sehen, was auf dem Beamerbild dargestellt
wird, bekommen Sie es auch nicht mit, wenn die nächste Folie erscheint und Sie pas-
send zu dieser Folie Ihr Objekt aus einer anderen Perspektive zeigen sollten. Um zu
hören, wann die Folie wechselt, stellen Sie daher unter PowerPoint ebenfalls unter
dem Reiter Übergänge einen Sound ein, der abgespielt werden soll, wenn die Folien
automatisch wechseln. Dabei ist es wichtig, dass Sie den Sound nicht auf den Seiten
mit den automatischen Übergängen (also 17 bis 19), sondern um eine Folie versetzt
einstellen (also 18 bis 20), da Sie die erste Folie mit der Darstellung Ihres Objektes
ja manuell aufrufen (bei Keynote gibt es diese Möglichkeit leider nicht). Als Sound
empfehle ich Ihnen etwas Unauffälliges wie zum Beispiel den Klick. So hören Sie,
wann die nächste Folie kommt, und können dadurch bestimmen, wann die Zeit zur
Vorstellung des Objektes vorüber ist (in unserem Beispiel wären das drei akustische
Klicks).
Ist die Vorstellung unseres Objektes abgeschlossen, kommt es zum Auftrag. Wir sollten
unserem Publikum einen sinnbezogenen Wahrnehmungsauftrag geben. Je nach Objekt
können wir einen konkreten Beobachtungs-, Berührungs-, Geruchs-, Geschmacks- oder
4.3 Medium 247
Hörauftrag geben – oder eine entsprechende Kombination: „Was sehen/fühlen/riechen/

schmecken/hören Sie, wenn Sie …?“ Je konkreter der Auftrag, desto höher ist die Auf-
merksamkeit des Publikums und desto intensiver ist die Interaktionswirkung durch die
Einbindung eines Objektes (vgl. hierzu auch den „Exkurs: Backmischungen und Mitar-
beitermotivation“). Bei nicht-mobilen Objekten sollten wir darauf achten, dass wir unse-
rem Publikum den Hinweis geben, dass es aufstehen und auf die Bühne kommen soll,
um mit dem Objekt in Kontakt zu treten.
Exkurs: Backmischungen und Mitarbeitermotivation

Was hat eine Backmischung mit Mitarbeitermotivation zu tun? Diese Frage stellte ich
meinem Publikum bei einer Präsentation über Mitarbeitermotivation im Mittelstand.
Dazu gab ich eine geöffnete Backmischung herum und sagte: „Die Antwort auf meine
Frage liegt in dem, was nicht in der Packung ist. Schauen Sie also genau nach, was
Sie in der Backmischung finden und was nicht.“
Es kamen einige Vorschläge, aber die richtige Lösung war nicht dabei. Also klärte
ich mein Publikum auf: „Einer Backmischung fehlen normalerweise Eier und Milch,
obwohl das produktionstechnisch nicht nötig wäre. Diese Zutaten werden herausge-
lassen, damit die Hausfrau das Gefühl bekommt, eine Leistung beim Backen erbracht
zu haben. Wahrscheinlich kann man das auch auf die Mitarbeitermotivation übertra-
gen: Zu einfache Tätigkeiten sind wenig motivierend.“
Mitte des 20. Jahrhunderts gelang es der Industrie, Backmischungen herzustellen,
denen nur noch Wasser hinzugefügt werden musste. Doch ihr Erfolg blieb aus. Erst
als man Zutaten wegließ und die Hausfrau oder der Hausmann (den es damals aller-
dings kaum gab) diese extra hinzufügen musste, stellte sich der Erfolg der Backmi-
schung ein. Und auch heute noch müssen einer Backmischung in der Regel frische
Eier, Milch und Butter hinzugefügt werden, auch wenn das eigentlich gar nicht nötig
ist. Was ist der Grund dafür? Unser Selbstwertgefühl ist umso größer, je anspruchs-
voller die erbrachte Leistung ist. Das gilt beim Backen ebenso wie auf der Arbeit. Die
Dinge sollten nicht zu einfach sein, sonst mangelt es schnell an Motivation.
Im Nachgang zur Präsentation wurde ich noch häufig angesprochen: „Sie waren
doch der mit der Backmischung.“ Das Prinzip Anspruch schafft Motivation ist eben-
falls hängen geblieben, wie meine Nachfragen ergeben haben. Dadurch, dass die
Zuhörer ein Objekt in die Hand bekamen und dazu einen klaren Wahrnehmungsauf-
trag erhielten, war ihre Aufmerksamkeit groß, und ein wichtiges Prinzip der Mitarbei-
termotivation konnte sich nachhaltig verfestigen.
Die zweite Phase bei der Einbindung von Objekten ist die Kontaktphase. Hier nimmt
unser Publikum direkten Kontakt mit dem Objekt auf, und seine Aufmerksamkeit geht
von uns auf das Objekt über. Bei mobilen Objekten sollten wir darauf achten, dass aus-
reichend Objekte herumgegeben werden. Wenn wir ein Objekt bei 100 Zuhörern nutzen,
dauert das Einbinden des Objekts sehr lange, und es wird schnell langweilig. Eine gute
Quote ist 1:5 bis 1:10, also ein Objekt pro fünf bis zehn Zuhörer, je nachdem wie komplex
der Wahrnehmungsauftrag ist. Bei nicht-mobilen Objekten sollten wir darauf achten, dass
alle Zuhörer die Gelegenheit bekommen, Kontakt zum Objekt aufzunehmen. Je nach Art
des Objektes können wir verschiedene Kontaktzonen anbieten, sodass die ersten Reihen
sich zum Beispiel von links nähern, die mittleren von vorne und die hinteren von rechts.
Während der Kontaktphase können wir uns zurückhalten und dem direkten Kontakt zwi-
schen Publikum und Objekt Zeit und Raum geben.
Die dritte Phase, die Trennungsphase, beginnt mit dem Hinweis, dass die Kontakt-
phase nun abgeschlossen ist. Je nach Objekt können wir bei mobilen Objekten „Vielen
Dank, bitte geben Sie mir die Objekte doch jetzt wieder zurück“ und bei nicht-mobilen
„Vielen Dank, bitte nehmen Sie doch jetzt wieder Platz“ sagen. Wichtig bei dieser Phase
ist, dass auch wirklich eine Trennung zwischen Publikum und Objekt stattfindet, da die
Aufmerksamkeit des Publikums ansonsten in den folgenden Minuten weiterhin auf dem
Objekt liegen wird und nicht bei uns. Für den Fall, dass wir ausgegebene mobile Objekte
nicht wieder einsammeln wollen, können wir unser Publikum darum bitten, sie zu ver-
stauen.
Die vierte und letzte Phase ist die Reflexionsphase. Hier erfragen wir, was das Pub-
likum beim Kontakt mit dem Objekt wahrgenommen hat. In dieser Phase ermitteln wir
also das Ergebnis unseres Wahrnehmungsauftrages. Bei dieser moderierten Abfrage bie-
tet es sich an, die Rückmeldungen des Publikums auf einer Tafel oder einem Flipchart
aufzuschreiben, sodass wir darauf Bezug nehmen können. Denn im weiteren Verlauf
unserer Präsentation sollten wir die Besonderheiten des Objektes natürlich aufgreifen,
zum Beispiel die besondere Weichheit der T-Shirts oder die beeindruckende Geräumig-
keit des neuen Airbus.
 Bauen Sie Objekte in Ihre Präsentation ein, da Sie so vielfältige Sinneseindrü-

cke vermitteln können. Beziehen Sie sich mit Ihren Ausführungen anschlie-
ßend explizit auf diese Eindrücke.
Die Einbindung von Objekten ist nicht ganz trivial. Auch wenn wir auf die ergänzende
Darstellung des Objektes in PowerPoint oder Keynote und den automatisierten und
akustisch begleiteten Folienwechsel verzichten, steigert die Einbindung von Objekten
die Komplexität einer Präsentation doch beträchtlich. Schließlich ist ein fester Ablauf
an Schritten bei der Einbindung von Objekten zu beachten. Zusätzlich zieht ein Objekt
immer Aufmerksamkeit auf sich und von uns ab, sodass die Gefahr entsteht, dass wir den
Kontakt zu unserem Publikum verlieren. Das ist ein hoher Preis, den wir bei der Einbin-
dung von Objekten zahlen müssen. Dafür bekommen wir aber Gelegenheit, ein absolutes
Highlight zu setzen, das unserem Publikum aufgrund der intensiven Interaktion und der
Aktivierung verschiedener Sinne besonders in Erinnerung bleiben wird. Und wenn Sie
einmal an die bereits mehrfach angesprochene Höchststand-Ende-Regel zurückdenken,
wissen Sie, dass unser Publikum sich an das intensivste und das letzte Ereignis beson-
ders gut erinnern wird. Die Einbindung eines Objektes kann eine ganz besondere Chili
4.3 Medium 249
darstellen, die Chancen hat, das intensivste Ereignis unserer Präsentation zu werden. Das
ist ein Nutzen, für den wir durchaus einen höheren Preis zahlen können. Meine Empfeh-
lung lautet daher: Binden Sie Objekte in Ihre Präsentation ein. Je unerfahrener Sie damit
sind, desto besser sollten Sie den Einsatz dieses Werkzeugs vorbereiten. Fangen Sie klein
an, also nutzen Sie zu Beginn mobile Objekte, die nur einen oder zwei Sinne ansprechen
und zu denen Sie einen klaren Wahrnehmungsauftrag erteilen können. Je erfahrener Sie
sind, desto vielschichtiger können die Objekte sein, die Sie einbinden. Aber egal, wie
erfahren Sie sind: Die Einbindung eines Objekts sollte etwas ganz Besonderes sein und
je nach Länge Ihrer Präsentation nur ein- oder zweimal stattfinden.
Auf einen Blick

• Objekte sind Gegenstände, die einen hohen inhaltlichen Bezug zur Kernidee
unserer Präsentation haben. Sie sind hervorragend zur Interaktion mit unserem
Publikum geeignet.
• Klassische Präsentationsmedien sprechen in der Regel nur unsere visuelle
Wahrnehmung an. Objekte können unsere Zuhörer mit mehreren, wenn nicht
gar allen, Sinnen erfahren.
• Die Einbindung von Objekten sollte in mehreren Phasen erfolgen. In der Ein-
führungsphase stellen wir unser Objekt vor, in der Kontaktphase erfolgt die
Interaktion zwischen Objekt und Publikum, in der Trennungsphase verlagert
sich die Aufmerksamkeit wieder auf uns, und in der Reflexionsphase bespre-
chen wir die gesammelten Eindrücke mit unserem Publikum.
4.3.2 Mit Stimme und Sprache wirken
Neben visuellen Hilfsmitteln stehen uns beim Präsentieren akustische Hilfsmittel zur Ver-
fügung. Das ist in erster Linie unsere Stimme, über die wir den Einsatz unserer Sprache
steuern. Nun sind Stimme und Sprache mächtige Werkzeuge. Zu beiden alleine lassen
sich ganze Bücher füllen. Sie können Gesang und Schauspiel studieren oder eine Logo-
pädieausbildung machen und bekommen dabei jeweils eine umfassende Stimmausbil-
dung, die mehrere Jahre dauert. Jeder Versuch, ein solches Niveau im Rahmen dieses
Buches zu erreichen, ist zum Scheitern verurteilt, denn er würde der Komplexität und
dem Anspruch einer umfassenden Stimm- und Sprachbildung nicht gerecht werden.
Daher möchte ich in diesem Abschnitt die wichtigsten Grundlagen von Stimme und Spra-
che in Bezug auf das Präsentieren vorstellen, und zwar so, dass Sie diese Grundlagen wie
bei allen anderen Werkzeugen auch selbst trainieren können. Ich gebe Ihnen an der einen
oder anderen Stelle kleine Übungen an die Hand, um Stimme und Sprache vor einer Prä-
sentation in Schwung zu bringen. Sollte diese Auseinandersetzung mit Stimme und Spra-
che Begeisterung in Ihnen wecken, dann gehen Sie den nächsten Schritt: Nehmen Sie ein
paar Stunden Gesangsunterricht, besuchen Sie ein Sprechtraining oder melden Sie sich
bei einem Theaterkurs an. Viele Volkshochschulen haben passende und gleichzeitig güns-
tige Angebote im Programm.
Die Steuerung von Stimme und Sprache ist eine Grundvoraussetzung für das exzel-
lente Präsentieren, denn neben unserer Körpersprache hängt die Wirkung auf unser Pub-
likum maßgeblich von unserer Stimme ab. Und während wir auf viele andere Werkzeuge
verzichten oder sie je nach Anlass flexibel einsetzen können, sind Stimme und Sprache
bei einer Präsentation unerlässlich. Präsentieren ist sprechen. Damit ist die stetige Wei-
terentwicklung von Stimme und Sprache eine der wichtigsten Aufgaben auf dem Weg
zur Exzellenz.
Zu Beginn dieses Abschnittes möchte ich mich mit Werkzeugen der Stimme befas-
sen: Lenkung von Tonlage, Betonung und Lautstärke. Im Weiteren geht es mir um die
Steuerung der Sprache, um Sprechgeschwindigkeit und -pausen sowie um die Wahl einer
zielgruppengerechten Sprache. Die letzten beiden Werkzeuge dieses Abschnittes sind
indirekte Sprachwerkzeuge. Beim Einsatz von Meta-Sätzen und Geschichten führt die
inhaltliche Gestaltung von Sprache zu einem besseren Verständnis unserer Idee. Dabei
verfolgen alle Werkzeuge ein und dasselbe Ziel: die Wirkung auf unser Publikum und
damit unsere Überzeugungskraft zu stärken.
4.3.2.1 Tonlage, Betonung und Lautstärke lenken
Die Macht der Stimme

Sind Sie auch Fan einer ganz bestimmten Stimme? Damit meine ich nicht eine Stimm-
gattung, etwa den Sopran oder den Bariton, sondern die Stimme einer ganz bestimmten
Person? Ich liebe die Stimme von Simon Jäger. Er ist Hörbuch- und Synchron-Sprecher
und leiht unter anderem Matt Damon seine Stimme. Wobei es nicht ganz stimmt, wenn
ich sagen, dass ich seine Stimme liebe. Ich liebe es, wie er mit seiner Stimme spricht,
wenn er liest oder synchronisiert. Damit wird schon deutlich, dass Tonlage, Betonung
und Laustärke sowie die sinnvolle Veränderung dieser Größen während des Sprechens
zusammengehören, wenn es um die Macht von Stimmen geht. Der Einfachheit halber
werde ich aber trotzdem weiter von der Stimme sprechen.
Wenn Sie auch Fan einer bestimmten Stimme sind, dann wissen Sie, was Stimmen
in Köpfen auslösen können. Eine gute Stimme hilft uns nicht nur, eine konkrete Vorstel-
lung von dem zu einwickeln, worüber sie spricht. Sie versetzt uns zudem in eine zu den
jeweiligen Inhalten passenden Stimmung, mal fröhlicher, mal ernster, mal dramatischer.
Denken Sie etwa an Jürgen von der Lippe, dessen schelmisch-heitere Grundhaltung fest
in seiner Stimme verankert zu sein scheint. Oder denken Sie an die Sprecher der Drei
Fragezeichen, Oliver Rohrbeck (Justus Jonas), Jens Wawrczeck (Peter Shaw) und And-
reas Fröhlich (Bob Andrews), die uns seit 1979 mit ihren so unterschiedlichen Stimm-
Charakteren entweder wachhalten oder in den Schlaf begleiten.
Mein Trauzeuge ist Radiomoderator. Als er früher noch öfter in Bars und Klubs unter-
wegs war, kam er häufig mit jungen Damen ins Gespräch. Nach kurzer Zeit sagten sie
eigentlich immer dasselbe: „Irgendwoher kenne ich deine Stimme.“ Daraufhin nannte er
4.3 Medium 251
seinen Namen und sagte, dass er die Morgensendung in meiner Stadt moderiere. Und
auch die Entgegnung daraufhin war immer dieselbe: „Echt? Du siehst ganz anders aus,
als deine Stimme klingt.“
Nun ergibt es wenig Sinn, Rückschlüsse von der Stimme auf das Aussehen oder
umgekehrt zu ziehen. Das eine hat mit dem anderen nichts zu tun. Und doch sind wir
immer wieder überrascht, wenn wir das Gesicht zu einer tollen Stimme sehen, denn eine
Stimme weckt in unserem Kopf ihre ganz eigenen Bilder. Vielleicht können Sie sich an
die Blütezeit der Sex-Hotlines in den späten 90er-Jahren erinnern. Im Fernsehen wurde
zu später Stunde für diverse 0190-Nummern (zu horrenden Minutenpreisen) geworben.
Der Erfolg der Branche war nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass man sein Gegen-
über ja nur hören, nicht aber sehen konnte. Vielen Anrufern wäre sicher augenblicklich
die Lust vergangen, wenn nicht nur die Stimme zu hören, sondern auch ein Gesicht zu
sehen gewesen wäre (womit ich niemandem zu nahe treten möchte). Manchmal braucht
es nur eine Stimme, den Rest erledigt unser Gehirn von alleine.
Die Macht der Stimme besteht also darin, Bilder in unseren Köpfen zu kreieren und
unsere Stimmung zu beeinflussen. Während wir Ersteres bei einer Präsentation nicht so
sehr brauchen, weil wir tatsächliche Bilder zeigen können, ist Letzeres umso wichtiger.
Eine unangenehme Tonlage, undeutliche Betonung oder zu leises oder lautes Sprechen
führt nicht nur dazu, dass uns unser Publikum nicht mehr optimal folgen kann. Es kann
auch negative Emotionen hervorrufen, die so weit gehen, dass man uns gar nicht mehr
zuhören will. Sie haben vielleicht als Zuhörer auch schon einmal eine Situation erlebt,
in der Sie einem Präsentator nicht mehr folgen wollten, weil seine Stimme schrecklich
klang, er vor lauter Nuscheln nicht zu verstehen war oder einfach zu schnell oder lang-
sam gesprochen hat. Also lassen Sie uns unsere Stimme so steuern, dass man uns gerne
zuhört und unsere Stimme ihre volle Macht einfalten kann.
 Die Stimme ist eines der wichtigsten Werkzeuge beim Präsentieren: trainieren
und pflegen Sie Ihre Stimme, so gut Sie können.
Eine angenehme Tonlage

Die meisten Menschen nehmen tiefe Stimmen als angenehmer wahr als hohe Stim-
men (vgl. Eberhart und Hinderer 2014, S. 59). Wenn Sie mögen, schauen Sie sich dazu
einmal zwei YouTube-Videos an: Das erste finden Sie unter den Stichworten Ted Wil-
liams Raw Video. Es handelt von einem Obdachlosen, Ted Williams, der mit seiner
„Radiostimme“ spricht, wenn man ihm dafür einen Dollar gibt. Auffällig ist die tiefe,
volle Stimme von Ted Williams.28 Das zweite handelt von einem niederländischen Fern-
sehmoderator, den die hohe Stimme eines Gastes derart aus der Fassung bringt, dass er
28Das Video war bei YouTube so erfolgreich, dass Ted Williams tatsächlich Angebote als Modera-
tor und Sprecher bekam und seiner Obdachlosigkeit entkommen konnte (so berichten es zumindest
einige Medien).
sein Lachen nicht mehr in den Griff bekommt. Sie finden es unter den Stichworten hohe
Stimme Lachanfall.29
Tendenziell haben Frauen eine etwas höhere Stimme, besser: ein höheres Tonspekt-
rum, als Männer (vgl. Ehrlich 2007, S. 49 f.). Damit klingen Frauenstimmen aber nicht
unbedingt weniger angenehmen als Männerstimmen. Vielmehr scheint es so, dass eine
gleichbleibend hohe Sprechweise, also ein Sprechen am oberen Ende des Tonspekt-
rums, als unangenehmen empfunden wird (vgl. Eberhart und Hinderer 2014, S. 59).
Jeder Mensch kann innerhalb seines Tonspektrums auf eine Bandbreite an Tonlangen
zurückgreifen. Bewegt sich eine Person allerdings lange und ohne viel Variation am obe-
ren Ende, dann wird dies von vielen Zuhörern als unangenehmen empfunden. Vor allem
lässt sich dieses Phänomen bei Babygeschrei feststellen: Die Evolution hat Babys dazu
gebracht, in der Tonlage zu schreien, die uns am unangenehmsten ist, also in einer schril-
len und hohen. So haben wir einen Anreiz, das Geschrei schnell abzustellen (und das
geht bei Babys nur, wenn man sich kümmert, was ihr erfolgreiches Heranwachsen und
Überleben sichert).
Der Grund, warum wir hohe Tonlagen als unangenehmen empfinden, ist, dass sie uns
in Alarmbereitschaft und damit in einen Spannungszustand versetzen, wie etwa beim
Babygeschrei oder bei Sirenen. Der Auslöser für diesen Spannungszustand ist aber nicht
zwangsweise die hohe Tonlage an sich, sondern es kann auch der emotionale Zustand
des Sprechenden sein. Insbesondere bei Aufregung und Ärger sprechen Menschen in
einer hohen Tonlage (vgl. Eberhart und Hinderer 2014, S. 61 f.). Da die meisten von uns
empathisch sind, können wir die Aufregung oder den Ärger selbst förmlich spüren, allein
wenn wir die Stimme einer aufgeregten Person hören. Verantwortlich hierfür sind Spie-
gelneuronen, deren Wirkungsweise ich beim Werkzeuge Innere Haltung des Lächelns
finden (Abschn. 3.1.1.1) vorgestellt habe. Damit alarmieren uns sowohl Aufregung als
auch Ärger anderer. Hören wir in der Stimme eines Präsentators Aufregung oder Ärger,
sind das keine guten Vorzeichen dafür, dass unser Gehirn ihm Sympathie und Klarheit
zuschreibt.
Da wir eine monoton hohe Stimme also als relativ unangenehmen empfinden, sollten
wir beim Sprechen die Tonlage verändern und die Bandbreite unserer Tonlage ausnutzen.
Außerdem sollten wir tendenziell etwas tiefer sprechen. Um beides zu erreichen, bie-
ten sich verschiedene Übungen an. In der Literatur finden sich viele an Profis gerichtete
Übungen, bei denen das Schämpotenzial für den unbedarften Übenden teilweise recht
hoch ist (vgl. Ehrlich 2007, S. 91 ff.). Daher empfehle ich etwas natürlichere Übungen:
1. Aufwärmübungen: Jeder Sänger, Schauspieler oder Sprecher wärmt seine Stimme

auf, bevor er sie im Rahmen seiner Arbeit einsetzt (vgl. dazu „Aus der Praxis: Stimm-
übungen im Taxi“). Das sollten wir auch tun. Eine guter Anfang ist das Gähnen – eine
29Der Moderator verlor aufgrund seiner Entgleisung seinen Job und das Format wurde abgesetzt,
sagte er in einem späteren Interview.

4.3 Medium 253
der klassischen Stimmübungen (vgl. Coblenzer und Muhar 2006, S. 45). Atmen Sie
tief ein und gähnen Sie aus vollem Leib. Wiederholen Sie diese Übung mehrere Male.
Alternativ bietet es sich an, ein Lied zu singen. Es sollte möglichst melodisch sein,
sodass Ihre Stimme verschiedene Tonhöhen einnehmen muss. Text, den Sie nicht aus-
wendig können, ersetzen Sie einfach durch Fantasiewörter oder durch lalala. Mir hilft
I’ve been looking for freedom von David Hasselhoff.
2. Übungen, um das Tonspektrum zu erweitern: Nachdem Sie Ihre Stimme aufgewärmt
haben, sind Übungen, die ein breites Tonspektrum ausnutzen, sinnvoll. Wenn Sie das
Gähnen ausprobiert haben, konnten Sie vielleicht feststellen, dass Ihre Stimme zum
Ende des Ausatmens hin tiefer wurde. Das liegt daran, dass unsere Stimme tendenzi-
ell höher klingt, je mehr Luft wir in den Lungen haben – auf dieses Phänomen bin ich
bereits im Rahmen des Werkzeugs Mit den ersten Schritten und Worten überzeugen
(Abschn. 4.2.1.1) eingegangen. Hier können Sie etwas übertreiben: Atmen Sie tief ein
und beginnen in hoher Tonlage zu gähnen. Achten Sie darauf, dass Ihre Stimme immer
tiefer wird, je weiter Sie ausatmen, bis Sie am Ende ganz tief gähnen. Ähnlich funk-
tioniert auch die Lip-Roll: Drücken Sie Ihre Lippen leicht aufeinander und atmen Sie
aus, sodass Ihre Lippen anfangen zu vibrieren. Vielleicht hilft Ihnen dabei die Vorstel-
lung, Sie sollten einen Hubschrauber lautmalerisch nachahmen). Atmen Sie wie bei der
Gähnübung langsam aus, mit einer hohen Tonlage beginnend und immer tiefer werdend.
3. Übungen, um die Stimmlage zu senken: Um eine tiefe Tonlage einzunehmen, hilft
ein Brummen (vgl. Eberhart und Hinderer 2014, S. 64). Fangen Sie mit einem emo-
tionslosen Brummen an, wie Sie es vielleicht vom Telefon kennen, wenn Sie Ihrem
Gesprächspartner nickend zustimmen. Der Mund ist dabei geschlossen. Atmen Sie
tief ein und langsam brummend aus. Wiederholen Sie diese Übung, wobei Sie ver-
suchen das Brummen immer ein bisschen tiefer zu bekommen. Ebenfalls hilft die
BOMM-Übung: Singen Sie mehrfach BOMM-BOMM-BOMM-BOMM, wobei das
erste BOMM in einer mittleren Tonlage gesungen wird und jedes weiter tiefer gesun-
gen wird.
Aus der Praxis: Stimmübungen im Taxi

Von meinem Trauzeugen, der sein Geld als Radiomoderator verdient, hatte ich ja
schon berichtet. Die Morgensendung, die er seit einigen Jahren moderiert, beginnt um
5:00 Uhr. Damit er morgens ein paar Minuten sparen kann, fährt er mit dem Taxi und
nicht mit Bus und Bahn. Dabei ist es für ihn ganz normal, während der Fahrt seine
Stimme aufzuwärmen, indem er einige Sprech- und Singübungen macht: Tonleitern,
Schlager, Zungenbrecher – Hauptsache, die Stimme kommt auf Touren.
Normerweise ist es immer derselbe Fahrer, der ihn in den Sender bringt. Ist es
ein anderer, warnt mein Freund ihn kurz vor, damit er nicht überrascht ist, wenn es
von der Rückbank Tonleitern hagelt. Aber er fährt halt immer sehr früh morgens, und
manchmal ist er zu verschlafen, um auf den Fahrer zu achten. Das hat schon dazu
geführt, dass der Taxifahrer dachte, mein Freund käme aus der Kneipe, anstatt auf
dem Weg zur Arbeit zu sein. Aber er ist da schmerzfrei, denn das Wichtigste für ihn
ist eine gut geölte Stimme.
Körperhaltung und Atmung

Nicht nur bei den Übungen, die ich gerade vorgestellt habe, sondern vor allem beim
Sprechen selbst ist auf zwei Punkte besonders zu achten: Körperhaltung und Atmung.
Bei der Körperhaltung ist die Achsenausrichtung, wie ich sie beim entsprechenden Werk-
zeug vorgestellt habe, entscheidend dafür, dass sich das volle Stimmpotenzial entfalten
kann (vgl. Ehrlich 2007, S. 61). Das gilt übrigens nicht nur im Stehen, sondern auch im
Sitzen. Hier sollten wir auf eine gerade, aufrechte Haltung, mit dem Kopf senkrecht über
dem Gesäß, achten.
Hinsichtlich unserer Atmung können grundsätzlich drei Arten unterschieden wer-
den: die Brustatmung, die Bauchatmung und eine Mischung beider Atemtechniken, die
sogenannte Zwerchfellseitenatmung (vgl. Habermann 2003, S. 14 ff.). Bei der Brustat-
mung wird durch die Bewegung des Brustkorbes Raum für die Ausdehnung der Lunge
geschaffen, bei der Bauchatmung durch das Zwerchfell bzw. die Bauchdecke. Als opti-
male Atemtechnik für Sprechen und Singen wird die Zwerchfellseitenatmung, also die
Mischung aus Brust- und Bauchatmung, erachtet, weil sie für einen optimalen Lufttrans-
port sorgt und den Körper in die richtige Ausgangslage für gutes Sprechen versetzt (vgl.
Ehrlich 2007, S. 56). Da die meisten von uns, die wir keine Gesangsausbildung genossen
haben, eher an die Brustatmung gewöhnt sind, ist eine Sensibilisierung für die Bauchat-
mung hilfreich, damit eine Kombination aus beiden Atemtechniken gelingen kann. Eine
gute Übung hierfür, die sowohl im Sitzen als auch im Liegen durchgeführt werden kann,
zielt darauf ab, bewusst die Bewegung der Bauchdecke beim Atmen zu spüren. Dazu set-
zen Sie sich gerade hin oder legen sich flach auf den Rücken, legen Ihre Hände auf Ihren
Bauch und steuern Ihre Luft beim Einatmen in Ihren Bauchraum, sodass sich die Bauch-
decke beim Einatmen wölbt. Wenn Ihre Lungen gefüllt sind, halten Sie kurz inne und
atmen dann langsam aus. Ihre Hände begleiten die Bewegungen der Bauchdecke passiv,
sodass Sie das Auf und Ab der Bauchdecke spüren können.
Um beim Präsentieren in eine gute Ausgangsposition der Atmung für das Sprechen zu
kommen, atmen Sie zunächst vollständig aus und füllen Ihre Lungen dann zu etwa einem
Viertel mit Luft (Ihr Gefühl reicht hier als Näherung vollkommen aus). Beim Einatmen
sollte sich der Bauch leicht wölben und der Brustkorb leicht heben. Sie können diese
Ausgangsposition zu Hause vorm Spiegel üben und dann im Geiste für Ihre nächste Prä-
sentation abspeichern.
Eine angenehme Betonung

Die richtige Betonung von Sätzen ist der Schlüssel zu deren Verständnis. Daher haben
gute Schauspieler und vor allem Sprecher nicht nur eine angenehme Stimme, sondern
können ihre Texte auch hervorragend betonen. Ein zweites Mal möchte ich Jürgen von
der Lippe ins Feld führen: Wenn Sie bei YouTube Jürgen von der Lippe und Vorleseabend
suchen, finden Sie den witzigsten Vorleseabend der Welt mit Carolin Kebekus, Jochen
4.3 Medium 255
Malmsheimer und eben Jürgen von der Lippe. Hier erleben Sie ein Meisterwerk des
Humors und vor allem der Betonung mit drei völlig unterschiedlichen sprachlichen Cha-
rakteren – und Jürgen von der Lippe als Großmeister.
Eine angenehme Betonung wird durch zwei Faktoren beeinflusst: Deutlichkeit und
Natürlichkeit der Aussprache. Eine hohe Deutlichkeit steigert das Verständnis unserer
Aussagen. Die Messlatte bildet hier die Tagesschau der ARD. Susanne Daubner, Jan
Hofer, Judith Rakers, Jens Riewa und Thorsten Schröder und noch einige andere mehr
sprechen die Nachrichten in der sogenannten Standardsprache,30 ohne jeglichen Dialekt
und mit dem Ziel der maximalen Verständlichkeit. Dem steht die Natürlichkeit der Aus-
sprache natürlich manchmal im Wege. Für jemanden aus Hannover, wo man ein relativ
neutrales Hochdeutsch spricht, ist es recht schwer, einen Menschen aus Landshut oder
Deggendorf, wo man ein wundervolles Niederbayerisch spricht, zu verstehen. Die Natür-
lichkeit gibt damit die Nähe zur regional angestammten Mundart des Sprechers wieder.
Wie kann dieser Zielkonflikt zwischen Deutlichkeit und Natürlichkeit aufgelöst werden?
Insgesamt geht Deutlichkeit vor Natürlichkeit. Wir sollten so sprechen, dass unser
Publikum uns ohne Einschränkung verstehen kann. Das gilt vor allem für Schlüsselbe-
griffe unserer Präsentation, also solche Wörter, die in unserer Argumentationslogik ent-
scheidend sind. Diese können wir uns ins Notizenfeld schreiben, dann wissen wir an den
entsprechenden Stellen, auf welche Wörter wir beim Sprechen besonderen Wert legen
sollten. Wenn wir eine deutliche Aussprache sicherstellen, ist das Sprechen im jeweiligen
Dialekt überhaupt kein Problem, es steigert vielmehr unsere Authentizität.
Um die Deutlichkeit der Aussprache zu verbessern – die Natürlichkeit ist uns ja
quasi angeboren, weswegen ich nicht weiter darauf eingehen muss – gibt es verschie-
dene Übungen. Es geht mir dabei nicht so sehr um die Einhaltung von Aussprachere-
geln (vgl. hierzu zum Beispiel Eberhart und Hinderer 2014, S. 112 ff. oder Ehrlich 2007,
S. 143 ff.). Das Hauptproblem bei einer undeutlichen Aussprache ist vielmehr, dass das
Bewegungsspektrum der beim Sprechen eingebundenen Gesichtsmuskeln nicht voll aus-
geschöpft wird. Daher geht es mir um Lockerung und Training dieser Muskeln. Beson-
ders gut geeignet sind Zungenbrecher und lautes Vorlesen.
Sie alle kennen sicherlich diverse Zungenbrecher, im Internet finden Sie unzählige
mehr. Suchen Sie sich einfach einige heraus, bei denen Ihnen die Aussprache schwerfällt,
denn nur dann gibt es einen Übungseffekt. Sprechen Sie die Zungenbrecher übertrie-
ben deutlich und am Anfang durchaus langsam aus. Werden Sie dann immer schneller.
Beim Zungenbrechertraining hilft es mir tatsächlich sehr gut, mir die einzelnen Begriffe
bildlich vorzustellen. Dann gelingt mir die fehlerfreie Aussprache leichter. Tschechische
Stretch-Jeans mit Strass-Steinchen. Tschechische Strass-Steinchen-Stretch-Jeans. Sechzig
tschechische Chefchemiker scheuchen keusche chinesische Mönche in seichte Löschtei-
che (Eberhart und Hinderer 2014, S. 125).
30Die richtige standardsprachliche Aussprache eines Wortes lässt sich zum Beispiel im Ausspra-
chewörterbuch des Dudenverlages finden.

Wenn Sie Kinder haben, sind Sie das laute Vorlesen, mein zweiter Ansatz zur Locke-
rung und zum Training der Sprechmuskeln, ja bestimmt gewohnt. Ansonsten sollten Sie
es sich angewöhnen, es ist meines Erachtens das wirkungsvollste Sprechtraining, das es
gibt. Denn wir merken sofort, wo unsere Schwächen liegen, und es ist nicht so künstlich
wie die Übung von Zungenbrechern. Nehmen Sie sich irgendein Buch und schlagen Sie
eine beliebige Seite auf. Lesen Sie so lange laut vor, bis Sie eine Seite ohne Versprecher
geschafft haben. Wenn Ihnen das gelungen ist, greifen Sie zu anspruchsvollerer Literatur
und steigern die fehlerfrei vorzulesende Seitenzahl. Bereits nach kurzer Zeit werden Sie
den Übungseffekt merken.
Eine angenehme Lautstärke

Lautstärke wird in Dezibel gemessen. In einem ruhigen Zimmer oder bei leichtem Wind
beträgt die Lautstärke rund 30 Dezibel, ein normales Gespräch oder der Fernseher in
Zimmerlaustärke schallen mit etwa 65 Dezibel. Bei langfristiger Einwirkung können
Geräusche ab 85 Dezibel bereits Hörschäden anrichten. Damit dürfte die richtige Laut-
stärke eines Redners bei einer Präsentation bei 70 bis 75 Dezibel liegen. Diese Feststel-
lung ist allerdings relativ nutzlos, denn niemand von uns hat bei einer Präsentation ein
Schallpegelmessgerät dabei, mit der wir die Lautstärke messen könnten.
Eine angenehme Lautstärke ist dann erreicht, wenn uns alle Zuhörer verstehen kön-
nen und wir weder zu laut noch zu leise sprechen – so einfach ist das. Zu lautes Sprechen
lässt uns aggressiv wirken und hat negative Auswirkungen auf unsere Sympathie, zu
leises Sprechen lässt uns schüchtern wirken und hat negative Auswirkungen auf unsere
Klarheit. Um herauszufinden, ob uns alle Zuhörer verstehen können, sollten wir zwei
Fragen stellen: „Können Sie mich gut verstehen? Spreche ich zu laut oder zu leise?“
Problematisch ist die Lautstärkesteuerung oft bei großen Gruppen in großen Räumen.
Dann kann es dazu kommen, dass Sie zwar laut genug für die Zuhörer sprechen, die in
der Mitte sitzen, aber zu leise für die in den hinteren und zu laut für die in den vorderen
Reihen. In einem solchen Fall bietet sich der Einsatz eines Mikrofons an, weil die Laut-
stärke unserer Stimme dann für alle Zuhörer ausgepegelt werden kann. Allerdings sollten
Sie wirklich nur dann auf ein Mikrofon zurückgreifen, wenn es nicht anders geht. Denn
die Nutzung eines Mikrofons bringt verschiedene Nachteile mit sich:
1. Wenn unsere Stimme aus Lautsprechern kommt, entsteht dadurch sofort eine gefühlte
Distanz zwischen uns und unserem Publikum, was das Transportieren unserer Idee
erschwert.
2. Aus der gefühlten Distanz wird oft auch eine räumliche, weil wir mit Mikrofon nicht
mehr gezwungen sind, nah an unser Publikum heranzutreten.
3. Mikrofone sind oft zu laut ausgepegelt, sodass wir, um eine für das Publikum ange-
nehme Lautstärke zu erreichen, zu leise sprechen. Das hat negative Auswirkungen auf
unsere Körpersprache und damit auf unsere Klarheit.
4. Bei Handmikrofonen fehlt uns eine Hand zur Untermalung unserer Ausführungen mit
Gesten, was sich ebenfalls negativ auf unsere Klarheit auswirkt.
4.3 Medium 257
Eine Präsentation ist ohne den Einsatz eines Mikrofons bei Gruppen bis ungefähr 100
Personen in einem entsprechenden Raum möglich. Müssen wir doch ein Mikrofon
nutzen, sollten wir, wenn es irgendwie geht, auf ein Ansteckmikrofon bestehen und
es etwas leiser auspegeln als normal, damit wir mit kräftiger, voller Stimme sprechen
können.
Wenn Sie die eigene Sprechlautstärke steigern möchten, brauchen Sie dafür Körper-
spannung. Um Sensibilität für Ihre Körperspannung aufzubauen, können Sie folgende
Übung machen: Pusten Sie eine rund einen Meter entfernt stehende (imaginäre) Kerze
aus und achten Sie dabei darauf, dass Ihre Muskeln in Bauch und Rücken angespannt
sind. Wenn Sie Ihre Sprechlautstärke steigern möchten, setzen Sie zum Auspusten der
Kerze an und fangen im Zuge des Ausatmens an zu sprechen. Je stärker Sie Bauch- und
Rückenmuskeln anspannen (oder je weiter Ihre imaginäre Kerze entfernt steht), desto
lauter werden Sie sprechen.
Die besondere Rolle der Stimme beim Präsentieren habe ich zu Beginn dieses Werk-
zeugs vorgestellt. Für mich führt das vor allem dazu, dass dieses Werkzeug grundsätz-
lich hoch dosiert werden sollte. Das bedeutet konkret: größtmögliche Ausnutzung des
Tonspektrums beim Sprechen mit eher tiefer Stimme, saubere und klare Betonung, so
weit es geht, ohne die eigene Mundart zu unterdrücken, und Sprechen mit einer für unser
Publikum angenehmen, tendenziell etwas höheren Lautstärke.
Auf einen Blick

• Präsentieren ist Sprechen. Wir sollten auf unsere Tonlage, unsere Betonung und
unsere Sprechlautstärke besonderen Wert legen.
• Die meisten Menschen empfinden monoton hohe Tonlagen als unangenehm.
Daher sollten wir versuchen, die gesamte Bandbreite unserer Stimme auszunut-
zen und möglichst tief zu sprechen.
• Für eine angenehm klingende Stimme sind Körperhaltung und Atmung ent-
scheidend. Dazu richten wir unsere Achsen aus und achten darauf, nicht zu tief
einzuatmen.
• Eine angenehme Betonung schafft den Grenzgang zwischen Deutlichkeit der
Aussprache und Natürlichkeit in der Mundart. Dabei ist zunächst auf die Deut-
lichkeit zu achten, vor allem bei Schlüsselbegriffen unserer Präsentation.
• Wir sprechen in der richtigen Lautstärke, wenn uns alle unsere Zuhörer ein-
wandfrei verstehen können, egal ob sie in der ersten oder letzten Reihe sitzen.
Bei großen Gruppen ab ca. 100 Personen sollten wir ein Mikrofon benutzen, bei
kleineren Gruppen nach Möglichkeit nicht, weil durch den Einsatz eines Mikro-
fons unsere Sympathie und Klarheit leiden können.
4.3.2.2 Geschwindigkeit und Pausen steuern
Lieber zu schnell als zu langsam

Barbara Schöneberger ist eine der erfolgreichsten deutschen Moderatorinnen. Und das
trotz einer Eigenart, vor der ich früher immer gewarnt wurde: Sie spricht unglaublich
schnell. In den Präsentationstrainings, die ich früher besucht habe, wurde mir immer ein-
gebläut, man dürfe nicht zu langsam und nicht zu schnell sprechen. Denn ein zu geringes
Sprechtempo schläfere ein, ein zu hohes hänge den Zuhörer ab. Demnach dürfte Barbara
Schöneberger eigentlich nicht derart erfolgreich sein.
In der Tat bin ich der Auffassung, dass langsames Sprechen einschläfernd wirkt. Den
langsam Sprechenden mangelt es an Dynamik, sodass der Kanal zum Publikum irgend-
wann zusammenbricht. Schnelles Sprechen ist meines Erachtens allerdings nicht so
schlimm wie sein Ruf. Es verkörpert Dynamik und ist damit geeignet, den Kanal zwi-
schen uns und unserem Publikum offen zu halten. Natürlich gibt es ebenso wie für das
langsame Sprechen auch für das schnelle Sprechen Grenzen, die nicht überschritten wer-
den sollten. Aber die Grenze zum zu schnellen Sprechen liegt deutlich weiter entfernt als
die zum zu langsamen Sprechen. Also machen Sie es wie Frau Schöneberger: Lassen Sie
sich nicht beunruhigen, wenn Sie von Haus aus schnell sprechen. Wenn Sie sich unsicher
sind, ob Sie zu schnell sprechen, fragen Sie Ihr Publikum oder geben Sie einen Beobach-
tungsauftrag an Ihren Wingman, der Ihnen ein Feedback geben soll.
Pausen können Leben retten

Entscheidend für die Verständlichkeit unserer Inhalte ist also nicht so sehr die Sprechge-
schwindigkeit – es sei denn, sie ist zu niedrig –, sondern es sind eher die Pausen. Dazu
ein Beispiel. Der folgende Satz bekommt eine ganz andere Bedeutung, je nachdem, wo
Sie das Komma (und damit die Pause) setzen: Komm wir essen Opa. Eine Pause bzw. ein
Komma vor dem Opa kann Leben retten.
Jede Pause, die wir beim Präsentieren machen, gibt unserem Publikum die Gele-
genheit, geistig kurz durchzuschnaufen. Wie ich beim Werkzeug Auf die Augen achten
(Abschn. 3.2.1.2) dargelegt habe, ist das Aufmerksamkeitsreservoir unseres Publikums
begrenzt, und es nimmt mit zunehmender Präsentationsdauer kontinuierlich ab. Je weni-
ger Pausen wir machen, desto schnell schrumpft es. Daher ist es für unseren Präsentati-
onserfolg entscheidend, regelmäßig Pausen zu machen. Und da es mir hier ums Sprechen
geht, möchte ich auch auf Sprechpausen eingehen (zu Pausen im Sinne von echten
Unterbrechungen vgl. Abschn. 4.2.2.3).
 Machen Sie regelmäßig Sprechpausen und schenken Sie Ihrem Publikum

damit einen Moment kurzer geistiger Entspannung.
Bevor ich unterschiedliche Arten von Sprechpausen vorstelle, möchte ich darauf einge-
hen, warum es uns so schwerfällt, Sprechpausen zu machen. Stellen Sie sich dazu einmal
4.3 Medium 259
vor, Sie stehen vor einem Publikum von 50 Personen auf dem Sweet Spot und sollen
zwei Minuten lang nichts sagen. Das werden wahrscheinlich die längsten zwei Minu-
ten Ihres Lebens. Dass diese Situation für uns so unangenehm ist, liegt an ihrem Bedro-
hungscharakter. Denn unsere affektiv-vegetative Ebene 1 nimmt sie als Ausgeliefertsein
vor 50 Menschen wahr und reagiert mit Fluchtimpulsen. Der Bedrohungscharakter dieser
Situation nimmt ab, sobald wir zu präsentieren anfangen, denn dann bekommt unsere
Anwesenheit auf der Bühne eine Daseinsberechtigung – sowohl für unser Publikum als
auch für uns selbst. Doch die Bedrohung samt Fluchtimpuls kommt mit jeder Pause wie-
der. Daher sind Pausen für uns sehr schwer zu ertragen und es braucht viel Übung, bis
wir Tatenlosigkeit auf der Bühne ohne negative Emotionen aushalten können.
Dem Drang, keine Pausen zu machen, müssen wir also widerstehen. Die Kenntnis
um die Wichtigkeit von Pausen und etwas Gewöhnung an das unangenehme Schwei-
gen während der Pausen helfen da gut weiter. Vor allem, weil es mir hier nicht um Pau-
sen von zwei oder mehr Minuten Länge geht, sondern um Pausen von maximal einigen
Sekunden.
Pausen beim Sprechen

Beim Sprechen kann man zwischen Atempausen und Staupausen unterscheiden (vgl.
Eberhart und Hinderer 2014, S. 133). Atempausen werden genutzt, um Atem zu holen,
Staupausen sind dazu da, den Sprechfluss kurz zu unterbrechen, um das Gesagte wirken
zu lassen (vgl. „Aus der Praxis: Von der Erde zum Mond“).
Aus der Praxis: Von der Erde zum Mond

Der folgende Text stammt aus Jules Vernes Von der Erde zum Mond (Verne 1968,
S. 1). In meinen Präsentationstrainings nutze ich diesen Text, um Betonung und Pau-
sensetzung zu trainieren. Ich habe Satzzeichen weggelassen und den Text stattdessen
mit einem senkrechten Strich für eine Staupause und mit zwei senkrechten Strichen
für eine Atempause versehen.
Während des Sezessionskrieges | wurde in Baltimore | von alten Soldaten ein
Klub gegründet || der in kurzer Zeit | großen Einfluß gewann || Es ist bekannt || dass
sich auch der militärische Instinkt | bei den Amerikanern || diesem Reeder- | Kauf-
manns- | und Techniker-Volk | kräftig entwickelt hat || und dass sie in kurzer Zeit von
den Kriegskünstlern der Alten Welt gelernt hatten || man siegt am besten | wenn man
reichlich Kugel- | Dollar- | und Menschenmaterial | bereitstellt.
Aber in einem | waren die Amerikaner ihren europäischen Kollegen ganz sicher
| weit voraus|| in der Ballistik || Ihre Geschütze | waren nicht nur die genauesten ||
sondern auch die größten | und schossen deshalb am weitesten || Die Engländer | die
Franzosen | und die Deutschen | verstanden sich auf rasante Schüsse || auf Senk- |
oder Horizontalschüsse | auf Schräg- | Längs- | und Ariere-Feuer || aber ihre Mörser
| und Haubitzen | wirkten neben den Schießgeräten | der amerikanischen Artillerie ||
wie Taschenpistolen.
Wenn ich diesen Text laut vorlesen lasse, fällt es den meisten Teilnehmern
zunächst sehr schwer, alle Pausen vorgabegemäß einzuhalten. Die Vorlesenden haben
zwar subjektiv den Eindruck, sie würden Pausen machen und sich extrem viel Zeit
mit dem Text lassen, aber die Wahrnehmung der Zuhörenden ist in der Regel eine
andere: Aus ihrer Sicht wird viel zu schnell und ohne echte Pausen vorgelesen. Erst
im zweiten oder dritten Anlauf werden die Pausen so eingehalten, dass sie von den
Zuhörern auch wirklich wahrgenommen werden. Das ist für die meisten die deutlich
angenehmere Variante.
Ein letztes Mal möchte ich auf Jürgen von der Lippe zu sprechen kommen. Auch, was
das Pausentiming angeht, ist er ungeschlagen. Er schafft es, Pausen so meisterhaft zu
zelebrieren, dass sich die Gedanken in den Köpfen der Zuhörer vollständig entfal-
ten können.31 Und genau das ist auch der Grund dafür, dass Pausen beim Sprechen so
wichtig sind: Unser Gehirn braucht Zeit, damit sich ein Bild entwickeln kann. Nicht
langsames Sprechen ist hierfür wichtig, denn unser Gehirn ist eine rasend schnelle Asso-
ziationsmaschine, sodass wir auch bei schnell ausgesprochenen Begriffen sofort erfas-
sen, was gemeint ist. Aber die Entwicklung der Assoziationen zu einem Bild, das Schritt
für Schritt weiter wachsen kann, braucht Zeit. Dafür sind Pausen essenziell.
Und wann ist eine Pause sinnvoll? Eine Staupause sollten wir zumindest nach jedem
Schlüsselbegriff, also den Wörtern, die für unsere Argumentationslogik entscheidend
sind, setzen, sodass sich ein passendes Bild in den Köpfen unserer Zuhörer formen kann.
Eine Atempause kommt in der Regel ganz automatisch beim Sprechen, allerdings dürf-
ten wir diese ruhig etwas länger ausfallen lassen, als sie nur zum Luft holen eigentlich
nötig wären. Um ein Gefühl für das Pausentiming zu bekommen, empfehle ich folgende
Übung: Nehmen Sie sich eine Zeitung und einen Stift. Markieren Sie nun in einem belie-
bigen Artikel Staupausen mit | und Atempausen mit || und lesen Sie ihn dann laut und mit
übertrieben langen Stau- und Atempausen vor. Schritt für Schritt wird sich Ihr Gefühl für
das Pausentiming entwickeln, auf das Sie bei der nächsten Präsentation dann zurückgrei-
fen können.
Pausen zwischen den Folien

Neben Pausen beim Sprechen gibt es einen weiteren Zeitpunkt, zu dem eine Pause sinn-
voll ist, und zwar immer zwischen zwei Folien. Diese Pausensetzung schließt natürlich
überhaupt nicht aus, dass wir auch auf einer Folie Pausen machen. Allerdings wird auf
einer Folie ja meist ein geschlossener Gedanke vorgestellt, bei dessen Argumentations-
gang wir mit Stau- und Atempausen arbeiten. Die Notwendigkeit einer Pause zwischen
zwei Folien ergibt sich daraus, dass wir oft verleitet sind, von einer Folie nahtlos auf die
31Auch hierzu lohnt es sich in den witzigsten Vorleseabend der Welt hineinzuhören, bereits nach
acht Minuten bekommt man durch einen von Jürgen von der Lippe vorgetragenen Text einen guten
Eindruck, was ich mit herausragender Pausensteuerung meine.
4.3 Medium 261
nächste zu springen, weil unsere Idee für uns ja einen geschlossenen logischen Gedan-
kengang darstellt. Aber ohne diese Pause zwischen den Folien fehlt uns die regelmäßige
Gelegenheit zu überprüfen, ob jeder einzelne argumentative Baustein auch so beim Pub-
likum angekommen ist wie geplant. Verlieren wir unser Publikum beim einem dieser
Bausteine, können weder den nächsten noch den übernächsten Gedanken sinnvoll plat-
zieren.
Die Reihenfolge der Pausensteuerung zwischen Folien ist wie folgt:
1. Ausführungen zur aktuellen Folie beenden.

2. Auf die Augen des Publikums und auf Anzeichen für Unklarheiten achten.
3. Wenn keine Anzeichen für Unklarheiten vorliegen, nächste Folie aufrufen.
4. Wenn Anzeichen für Unklarheiten vorliegen, zum Beispiel fragende Mimik, Unklar-
heiten erfragen und besprechen. Erst dann nächste Folie aufrufen.
5. Wenn die Augen des Publikums Erschöpfung und Müdigkeit anzeigen, zum Beispiel
unfokussierter Blick oder langsamer Lidschlag, über Dynamik und Interaktion Auf-
merksamkeit zurückgewinnen.
Damit gönnen wir unserem Publikum, aber auch uns selbst, nach jeder Folie einen kur-
zen Moment, in dem sich das Aufmerksamkeitsreservoir wieder füllen kann.
Wie Sie meinen Ausführungen entnehmen konnten, ist mir die Pausensteuerung etwas
wichtiger als die Frage der Sprechgeschwindigkeit. Ich bin der Auffassung, dass man
zwar zu langsam sprechen kann, kaum aber zu schnell, solange man ein gutes Pausen-
timing hat. Daher empfehle ich vor allem, Pausen hoch zu dosieren – sowohl innerhalb
einer Folie als auch zwischen ihnen –, damit das Aufmerksamkeitspotenzial unseres Pub-
likums nicht überstrapaziert wird.
Auf einen Blick

• Langsames Sprechen wirkt schnell einschläfernd, sodass der Kanal zum Pub-
likum zusammenbrechen kann. Schnelles Sprechen hingegen ist nicht so
schlimm, wie häufig behauptet wird, denn es verkörpert vor allem Dynamik.
• Entscheidend für das Verständnis unserer Ausführungen sind die richtigen
Sprechpausen. Sie geben unserem Publikum Zeit, damit sich aus unseren
Gedanken in ihren Köpfen Bilder formen können.
• Besonders wichtig sind Pausen nach unseren Schlüsselbegriffen, die soge-
nannten Staupausen, sowie Pausen zwischen unseren Folien. Letztere schaffen
Raum, um etwaige Unklarheiten zu beseitigen, und dafür, dass sich das Auf-
merksamkeitsreservoir unseres Publikums wieder etwas füllen kann.
4.3.2.3 Natürlich sprechen
Von der Man- zur Ich-Kommunikation

Vor einiger Zeit sprach mich während eines Seminars ein Teilnehmer an, als es darum
ging, die Reihenfolge für die Präsentationen zur Videoanalyse festzulegen: „Kann man
auch etwas später mit der Videoanalyse drankommen?“ Ich war etwas verdutzt: Sollte
die Videoanalyse insgesamt nach hinten verschoben werden oder ging es der Person
um die eigene Startposition? „Man hat gestern an der Theke ganz schön zugeschlagen“,
so mein Teilnehmer weiter. Aha! Er hatte etwas zu lange und etwas zu tief ins Glas
geschaut und wollte deshalb eine Schonfrist aushandeln. Daher fragt ich nach: „Hat man
oder haben Sie ganz schön zugeschlagen?“ „Äh, ich. Die anderen waren schon im Bett“.
Man-Aussagen sind eigentlich nur zulässig, wenn sie alle oder zumindest fast alle
Menschen betreffen: „Man ist vor einer Präsentation in der Regel etwas angespannt.“
Man wird aber auch sehr häufig anstelle von ich verwendet, wahrscheinlich, um der
eigenen Aussage einen etwas neutralen Charakter zu geben oder um sich als Teil einer
Gruppe zu sehen. „Ich würde heute gerne etwas später präsentieren“, hätte es präziser
getroffen.
Die Frage von Man- oder Ich-Kommunikation hat eigentlich nichts mit der Sprache
beim Präsentieren zu tun. Denn es geht ja nicht um eine bestimmte Wortwahl, sondern
um die Unterscheidung zwischen der eigenen Person als Individuum oder als Teil einer
Gruppe. Aber dennoch möchte ich diesen Aspekt hier thematisieren, denn es geht mir
mit dem Ansatz des exzellenten Präsentierens ja darum, den Menschen wieder stärker
in den Fokus einer Präsentation rücken. Man-Kommunikation wirkt dem entgegen, weil
man sich damit (ganz generell) sprachlich nicht mehr als Individuum darstellt. Daher
möchte ich Sie bitten, immer dann von sich in der Ich-Form zu sprechen, wenn dies
gerade angebracht ist, zum Beispiel wenn es um Ihre ganz persönlichen Ansichten, Wün-
sche oder Gedanken geht. Ihr Publikum wird diese sprachliche Klarheit zu schätzen wis-
sen, und Sie werden Ihrem Publikum nicht nur sprachlich, sondern auch emotional näher
sein als mit der Man-Kommunikation.
Wie zu Bekannten sprechen

In den allermeisten Fällen bedeutet, natürlich zu sprechen, dass wir uns so ausdrücken
sollten, als würden wir zu einem Bekannten sprechen. Wir sollten ganz normale Alltags-
begriffe verwenden, ohne dabei zu umgangssprachlich zu werden. Nur weil wir auf einer
Bühne stehen, müssen wir uns noch lange nicht gestochen ausdrücken. Das heißt auch,
dass wir Fremdwörter sehr sparsam einsetzen sollten, wobei ich damit nur solche Fremd-
wörter meine, die noch keinen Eingang in unsere Standard-Ausdrucksweise gefunden
haben. Denn die intensive Nutzung unbekannter Fremdwörter führt mit jedem weiteren
dazu, dass die Augenhöhe zwischen uns und unserem Publikum stärker aus dem Gleich-
gewicht gerät. Und das ohne Not, denn für die allermeisten Fremdwörter gibt es einen
4.3 Medium 263
passenden deutschen Ausdruck. Und durch eine übertriebene Verwendung von Fremd-
wörtern schreibt uns unser Publikum ganz bestimmt keine Kompetenz, sondern eher
Abgehobenheit oder Arroganz zu.
In Bezug auf unsere Ausdrucksweise hat die Art unserer Zielgruppe, also ob es sich
um ein Fachpublikum handelt oder nicht, in der Regel lediglich einen Einfluss darauf,
ob wir Fachtermini erläutern müssen oder nicht. Die Verwendung von Fachausdrücken
ist grundsätzlich absolut legitim und dabei etwas völlig anderes als die Verwendung
von Fremdwörtern, auch wenn Fachausdrücke ebenfalls oft aus einer anderen Sprache
stammen. Aber für Fachausdrücke gibt es eben oft keine gute, also kurze und prägnante,
deutsche Übersetzung, sodass sie nützlich sind, um ein Phänomen oder ein umfassendes
Konzept auf den Punkt zu bringen. Vor einem Fachpublikum besteht allerdings in der
Regel keine Notwendigkeit, Fachausdrücke zu erläutern, vor einem gemischten Publi-
kum oder einem Laien-Publikum hingegen sehr wohl.
Im Zweifel sollten wir Fachausdrücke lieber einmal zu viel als einmal zu wenig erläu-
tern, denn für viele Fachausdrücke gibt es mehrere gängige Verständnisse, sodass sich
der Umweg über eine Definition lohnt, um inhaltliche Klarheit zu schaffen. Demnach
ist die Verwendung von Fremdwörtern eher kontraproduktiv, was die Begegnung auf
Augenhöhe angeht, die Verwendung und etwaige Erläuterung von Fachausdrücken hin-
gegen eher hilfreich.
 Sprechen Sie mit Ihrem Publikum so, wie Sie mit einem Bekannten sprechen
würden. Das stärkt die Begegnung auf Augenhöhe.
Schließlich sollten wir die Wahl unserer Sprache nicht von akademischen Graden oder
Hierarchien abhängig machen. Egal, ob Sie zu Professoren, Doktoren, Vorständen, Bun-
deskanzlern oder Pastoren sprechen: Eine Idee von Mensch zu Mensch zu vermitteln,
bedeutet auch, dass wir im Dialog als Menschen gleichberechtigt sind. Akademische
Hintergründe oder verantwortungsvolle Positionen spielen hierbei keine Rolle. Und
genauso wenig ist es sinnvoll, die jeweilige Jugendsprache zu imitieren, wenn wir vor
einem jüngeren Publikum sprechen (und selbst schon etwas älter sind). Niemand schafft
es, sich authentisch jugendlich auszudrücken, außer der Jugend.
Natürliches Sprechen ist ein absolutes Phänomen: Sie können es nicht steigern oder
abschwächen. Zwar ist es möglich, sich unnatürlich, also künstlich, hochgestochen oder
allzu umgangssprachlich, auszudrücken. Aber Sie können nicht besser oder schlechter
natürlich sprechen. Daher ist meine empfohlene Dosierung für dieses Werkzeug recht
unspektakulär: Achten Sie einfach auf eine natürliche Wortwahl. Damit erreichen wir
unser Publikum am besten.
Auf einen Blick

• Menschen reden oft von man, obwohl sie sich selbst meinen. Man-Kommuni-
kation ist unpersönlich und bringt Distanz zwischen uns und unser Publikum,
weswegen wir auf Ich-Kommunikation setzen sollten, wenn wir uns selbst
meinen.
• Grundsätzlich können wir zu unserem Publikum wie zu guten Bekannten spre-
chen, wir müssen nicht auf eine besonders formale Ausdrucksweise achten.
• Wir sollten so wenige Fremdwörter wie möglich nutzen und Fachbegriffe erläu-
tern, wenn wir nicht vor einem entsprechenden Fachpublikum präsentieren.
4.3.2.4 Moderierende Sätze nutzen
Inhaltliche Sätze vs. Meta-Sätze

Was ist der Unterschied zwischen den folgenden beiden Sätzen: „Gleich sage ich etwas
über Kommunikation“, und: „Kommunikation ist der Austausch von Botschaften zwi-
schen Sender und Empfänger“? Der zweite Satz ist ein inhaltlicher Satz. Durch ihn
erlangen wir einen inhaltlichen Informationsgewinn, in diesem Fall lernen wir etwas
über die Natur von Kommunikation. Beim ersten Satz ist das anders. Er bringt keinen
Informationsgewinn mit sich, wir lernen nichts über Kommunikation. Es ist vielmehr ein
Satz, der einen inhaltlichen Satz einleitet. Damit ist er ein sogenannter moderierender
Satz oder Meta-Satz.
Meta-Sprache ist Sprache über Sprache. Damit hat Meta-Sprache keine inhaltliche
Dimension. Sie ist inhaltsleer. Dass man viel Zeit mit inhaltsleeren Aussagen verbringen
kann, sehen wir häufig bei Politikern (vgl. hierzu den „Exkurs: Loriot im Bundestag“).
Beim Präsentieren dient Meta-Sprache aber nicht dazu, Zeit totzuschlagen oder Wort-
hülsen aufzubauen, sondern sie dient zum Priming unseres Publikums. Unter Priming
hatte ich ein Voreingenommensein aufgrund bestimmter Vorabinformationen verstanden.
Ein moderierender Satz bewirkt eine Voraktivierung bestimmter Hirnbereiche. Bei dem
genannten Beispiel sind es die Strukturen, also solche Nervenzellen und deren Verknüp-
fungen, die an der Vorstellung und dem Verständnis von Kommunikation beteiligt sind.
Wir sind also, nachdem wir einen moderierenden Satz gehört haben, in eine bestimmte
inhaltliche Richtung voreingenommen. Dadurch fällt es unserem Gehirn leichter, dazu
inhaltlich passende Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten. Dazu ein Beispiel:
Menschen, denen zunächst das englische Wort für essen (eat) gezeigt wurde, vervollstän-
digten das Wortfragment so_p eher mit einem U für soup (Suppe) als mit einem A für
soap (Seife, vgl. Kahneman 2012, S. 72). Die Macht des Primings können wir beim Prä-
sentieren durch den zielgerichteten Einsatz von moderierenden Sätzen nutzen, um die
Gedanken unseres Publikums in eine bestimmte Richtung zu steuern und damit dafür zu
sorgen, dass sie sich unsere Gedanken und Idee besser merken können.
4.3 Medium 265
Exkurs: Loriot im Bundestag

In einem seiner vielen Sketche hält der wunderbare Loriot als Mitglied des Bundestags Karl-Heiz
Stiegler eine Rede im Bundestag (zu finden bei YouTube unter Loriot und Bundestagsrede). Sie
beginnt so:
Meine Damen und Herren, was kann als Grundsatz parlamentarischer Arbeit betrachtet wer-
den? Politik im Sinne sozialer Verantwortung bedeutet, und davon sollte man ausgehen, das
ist doch, ohne lang drum herumzureden, in Anbetracht der Situation, in der wir uns befin-
den. Ich kann den Standpunkt meiner politischen Überzeugung in wenige Worte zusam-
menfassen: Erstens, das Selbstverständnis unter der Voraussetzung, zweitens, und das ist es,
was wir unseren Wählern schuldig sind, die konzentrierte Beinhaltung als Kernstück eines
zukunftsweisenden Parteiprogramms.
In dieser Form geht es noch einige Zeit weiter: Immer wenn der eigentlich Inhalt einer Aussage
kommen sollte, kommt stattdessen die nächste moderierende Passage. Damit reiht Loriot einen
Meta-Satz an den nächsten und hat am Ende eigentlich gar nichts gesagt.
Natürlich ist es wenig sinnvoll, moderierende Sätze ohne dazu passende inhaltliche Aussagen
zu verwenden, das macht die Rede von Karl-Heinz Stiegler deutlich. Sie zeigt aber auch, welche
Macht moderierende Sätze haben. Sie sind in der Lage, Erwartungen hinsichtlich inhaltlicher Aus-
sagen zu schüren. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, ist das unbefriedigend (und im Falle
von Loriot dann irgendwann sehr lustig).
Einsatz moderierender Sätze

Auch wenn Meta-Sätze und moderierende Sätze mehr oder weniger das Gleiche sind,
werde ich den Ausdruck moderierende Sätze verwenden, da er zum einen etwas griffiger
ist und wir diese Sätze zum anderen in der Tat dazu nutzen, bestimmte inhaltliche Aussa-
gen anzumoderieren. Wir können moderierende Sätze in vielen verschiedenen Momen-
ten unserer Präsentationen verwenden. Allerdings bietet sich ihr Einsatz insbesondere
dann an, wenn wir vom Erklärungs- bzw. Sweet Spot aus präsentieren. Auf dem Erklä-
rungsspot sind sie hilfreich, weil wir ja gerade deswegen dort stehen, weil wir Details
auf einer Folie oder einem Flipchart erklären. Die in diesem Moment dargestellten
Inhalte sind also nicht selbsterklärend, sondern besonders erklärungsbedürftig, sodass
die systematische Steuerung der Aufmerksamkeit unseres Publikums durch moderie-
rende Sätze verständnisfördernd wirkt. Aber auch auf dem Sweet Spot in der freien Rede
sind moderierende Sätze hilfreich, weil wir dort nicht auf Text oder Abbildungen zurück-
greifen können, die die Gedanken unseres Publikums leiten. Ich möchte auf die Nutzung
moderierender Sätze auf beiden Spots etwas genauer eingehen.
Bei der Erläuterung von Folien oder Flipcharts vom Erklärungsspot aus bietet sich
der Einsatz moderierender Sätze an drei Stellen an. Erstens können wir damit Hinweise
zum Aufbau der entsprechenden Seite einleiten: „Zunächst möchte ich Ihnen vorstellen,
wie diese Folie/dieses Flipchart/diese Abbildung logisch aufgebaut ist.“ Im Anschluss an
diesen Satz können wir die Struktur der Darstellung, mit allgemeinen Hinweisen begin-
nend und dann immer spezifischer werdend, erläutern. Diese Art der Erklärung bietet
sich insbesondere bei umfangreichen Tabellen oder Schaubildern an: „Als Erstes möchte
ich Ihnen den Aufbau meiner Tabelle/meines Schaubildes erläutern, bevor ich Ihnen die
wichtigsten Inhalte/die Kernaussagen vorstelle.“ Bei Tabellen sollte zunächst die Vorstel-
lung der Zeilen- und Spaltenüberschriften folgen, bevor wir die wichtigsten Inhalte der
Tabelle, also einzelne Zellen, vorstellen. Bei Schaubildern bietet es sich an, zunächst die
Bedeutung unterschiedlicher Formen und Symbole zu erklären (wofür steht ein Kasten,
was bedeutet ein gestrichelter Pfeil etc.), bevor wir einzelne Zusammenhänge darlegen.
Auf diesem Weg können wir sicherstellen, dass die Logik anspruchsvoller Darstellungen
von unserem Publikum gut nachvollzogen werden kann.
Während der moderierende Satz zum Aufbau einer Darstellung vor Beginn der eigent-
lichen Erläuterung genutzt wird, bietet sich der Einsatz eines moderierenden Satzes
zweitens am Ende der Erläuterung an, um auf die wichtigste Erkenntnis der Darstellung
hinzuweisen: „Mit dieser Darstellung wollte ich insbesondere einen Aspekt deutlich
machen:“ oder „Was Sie sich hiervon bitte besonders merken, ist Folgendes:“. Bei der
Vielzahl an Gedanken, die wir zu einer Darstellung äußern, können wir über einen
moderierenden Satz die Aufmerksamkeit unseres Publikums noch einmal auf die Kern-
botschaft der jeweiligen Folie oder des jeweiligen Flipcharts richten.
Moderierende Sätze können drittens genutzt werden, um von einer Folie zur nächsten
überzuleiten: „Gerade habe ich Ihnen die wichtigsten Erkenntnisse zu […] vorgestellt,
als Nächstes möchte ich zu […] kommen.“ Die Nutzung solcher überleitenden mode-
rierenden Sätze ist vor allem daher sinnvoll, weil wir ja nicht nach jeder Folie oder nach
jedem Flipchart die vollständige Agenda unserer Präsentation zeigen (abgesehen von den
Hauptgliederungspunkten am Folienrand). So können wir dennoch den Zusammenhang
zwischen verschieden Folien bzw. Flipcharts darstellen. Damit werden sowohl der rote
Faden unserer Präsentation als auch der Bezug zur Agenda durch den Einsatz moderie-
render Sätze deutlich.
Auf dem Sweet Spot ist die Nutzung moderierender Sätze nicht an Beginn oder Ende
einer Darstellung oder deren Übergänge gekoppelt, weil wir auf dem Sweet Spot ja ohne
Unterstützung von Folien oder Flipcharts auskommen müssen. Hier stehen vielmehr die
Nähe zum Publikum und ein besonderer Fokus auf uns selbst im Vordergrund. Gerade
weil wir auf dem Sweet Spot nicht auf Visualisierungen zurückgreifen können, ist die
nachvollziehbare Argumentation häufig besonders anspruchsvoll. Wie kann es dann den-
noch gelingen, in den Köpfen unseres Publikums Strukturen zu schaffen? Uns stehen
dafür zwei sehr wirksame Werkzeuge zur Verfügung: Wir können den Einsatz der Hände
derart steuern, dass wir Strukturen körperlich darstellen und so visualisieren. Denn jeder
unserer Finger kann einen Gliederungspunkt repräsentieren, sodass wir theoretisch eine
Argumentation mit zehn Punkten rein unter Nutzung unserer Hände strukturieren kön-
nen. Hinzu kommen die moderierenden Sätze, mit denen wir Strukturen verbal unter-
streichen können, zum Beispiel Sätze wie:
• „Drei Punkte sind mir besonders wichtig“,

• „Das war mein erster Punkt, lassen Sie mich nun zum zweiten kommen“,
• „Drittens ist mir Folgendes wichtig“ oder
• „Das sind die für mich die entscheidenden drei Punkte gewesen“.
4.3 Medium 267
Diese Sätze in Kombination mit eindeutigen Zahlengesten machen den roten Faden
unserer Argumentation für unsere Zuhörer beinah greifbar.
 Nutzen Sie moderierende Sätze, um einen roten Faden in den Köpfen Ihres
Publikums zu schaffen. Kombinieren Sie diese mit Zahlengesten und unter-
streichen Sie damit die Struktur Ihrer Argumentation.
Im Folgenden habe ich einmal eine Auswahl meiner liebsten moderierenden Sätze aufge-
führt:
• „Kommen wir nun zu etwas anderem: …“

• „Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nun bitte einmal auf folgenden Punkt: …“
• „Das wollen wir uns einmal genauer ansehen: …“
• „Bitte verdeutlichen Sie sich den folgenden Gedanken noch einmal: …“
• „Und das möchte ich besonders herausstellen: …“
• „Bitte machen Sie sich klar: …“
• „Wenn Sie dachten, der letzte Punkt sei etwas Besonderes gewesen, dann sollten Sie
den nächsten einmal ansehen: …“
• „Wenn ich einen Aspekt herausgreifen sollte, der mir besonders wichtig ist, dann
wäre es der folgende: …“
• „Fassen wir die wichtigsten Punkte noch einmal zusammen: …“
• „Am Ende geht es doch vor allem um einen Punkt: …“
Noch eine letzte Anmerkung zu moderierenden Sätzen: Wir können diese natürlich
auch als rhetorische Fragen formulieren. Statt eine Darstellung mit „Zunächst möchte
ich Ihnen den Aufbau der folgenden Tabelle erläutern“ einzuleiten, können Sie natür-
lich sagen: „Ich habe Ihnen hier eine Tabelle mitgebracht. Wie ist die aufgebaut?“
Rhetorische Fragen haben oft den Vorteil, dass sie eine besonders aufmerksamkeits-
fördernde Wirkung haben, wie ich es im Rahmen des Werkzeugs Gute Fragen stellen
(Abschn. 3.2.3.1) schon gezeigt habe. Denn unser Gehirn ist es gewohnt, zu denken
anzufangen, sobald eine Frage gestellt wurde.
Was passiert, wenn man es mit moderierenden Sätzen übertreibt, wird bei Karl-Heinz
Stieglers Rede im Bundestag deutlich. Moderierende Sätze funktionieren also nur, wenn
es auch einen Inhalt gibt, der anmoderiert wird. Aber natürlich sollte nicht jede inhaltli-
che Aussage über einen moderierenden Satz eingeleitet werden. Vielmehr geht es darum,
unsere Kernaussagen oder die für unseren Argumentationsgang entscheidenden Gedan-
ken oder Darstellungen über moderierende Sätze hervorzuheben. Im Zusammenhang mit
solchen Passagen können moderierende Sätze ruhig hoch dosiert werden, denn allzu oft
werden sie überhaupt nicht angewendet, so zumindest meine Beobachtung in der Pra-
xis. Also: Nutzen Sie moderierende Sätze ruhig ausgiebig, um die Gedanken Ihres Publi-
kums zu lenken.
Auf einen Blick

• Moderierende Sätze leiten inhaltliche Aussagen und Argumente ein. So können
wir die Aufmerksamkeit unseres Publikums in eine bestimmte inhaltliche Rich-
tung lenken.
• Der Einsatz moderierender Sätze eignet sich besonders vom Erklärungs- und
vom Sweet Spot aus. Damit können wir wichtige Gedanken einer Folie oder
des Flipcharts herausstellen und zwischen verschiedenen Folien oder Flipcharts
überleiten bzw. in Kombination mit dem Einsatz unserer Hände unseren Argu-
mentationsgang hervorheben.
• Moderierende Sätze können auch als rhetorische Fragen formuliert werden. So
kann ihre aufmerksamkeitsfördernde Wirkung noch gesteigert werden.
4.3.2.5 Geschichten erzählen
Geschichten schaffen Emotionen

Der Psychologe Paul Ekman, auf den ich mich bereits bei der Vorstellung des Werkzeugs
Innere Haltung des Lächelns finden (Abschn. 3.1.1.1) bezogen habe, war schon früh der
Auffassung, dass menschliche Emotionen universell gleich seien. Um seine These zu
untermauern, begab er sich nach Papua-Neuguinea, um dort die Kultur der Fore, eines
in absoluter Abgeschiedenheit vom Rest der Welt lebenden Bergvolks, zu studieren (vgl.
Ekman 2010, S. 9). Ausgehend von seinen vielen Untersuchungen kam er in der Tat zu
dem Ergebnis, dass menschliche Emotionen unabhängig von ethnischer Zughörigkeit
oder Kultur gleich sind, auch wenn sich ihre Darstellung nach außen und der Umgang
mit ihnen stark unterscheiden. Er identifizierte sieben Basisemotionen: Trauer, Zorn,
Überraschung, Angst, Ekel, Verachtung und Freude (vgl. Ekman 2010, S. 82).32 Und
jede dieser Basisemotionen verfüge über einen universal charakteristischen Gesichtsaus-
druck, so die bahnbrechende Erkenntnis von Ekman.
Fünf von sieben Basisemotionen werden von den meisten Menschen als negativ wahr-
genommen (Trauer, Zorn, Angst, Ekel und Verachtung), eine als neutral (Überraschung)
und eine als positiv (Freude). Der Grund hierfür liegt in der Funktion von Emotionen:
Trauer hilft uns bei der Verarbeitung belastender Erlebnisse. Zorn stellt uns Energie
zur Verfügung, um gegen Menschen oder äußere Umstände anzukämpfen, die uns bei
der Erreichung unserer Motive oder Ziele im Weg stehen. Angst lässt uns fliehen (oder
manchmal auch totstellen oder angreifen), um einer Bedrohung oder Gefahr zu ent-
kommen. Ekel schützt uns vor dem Kontakt mit giftigen Nahrungsmitteln oder kran-
ken Menschen. Verachtung lässt uns Personen meiden, denen wir Eigenschaften oder
32Ekman ist zwar der Auffassung, dass es mehr als ein Dutzend positiver Emotionen gebe (vgl.
Ekman 2010, S. 264), davon sei aber nur Freude eine Basisemotion.
4.3 Medium 269
Verhaltensweisen zuschreiben, die uns oder der Gemeinschaft, in der wir leben, scha-
den könnten. Damit haben die eher als negativ wahrgenommenen Basisemotionen eine
Schutzfunktion. Sie sollen uns vor Gefahren oder Risiken bewahren, um – aus evoluti-
onärer Sicht gesprochen – unser Überleben zu sichern. Und da die Überlebenssicherung
das oberste Gebot der Evolution ist, sind die negativen Emotionen vielfältiger als die
neutralen oder positiven.
Aber nicht nur die negativen Emotionen haben eine Funktion. Überraschung macht
uns wachsam und aufmerksam für Reize, die eine Bedrohung oder Gefahr ankündigen
könnten. Und Freude schenkt uns Motivation und Lebensmut, die uns unsere Ziele und
Motive leichter erreichen lassen. Alle Emotionen haben also eine nützliche Funktion,
auch wenn sie uns natürlich manchmal im Wege stehen. Und nur, weil es rein zahlen-
mäßig mehr negative Basisemotionen gibt, heißt das noch lange nicht, dass wir uns öfter
schlecht als gut fühlen. Nur sind die Ursachen für schlechte Gefühlslagen eben viel-
fältiger als für positive. Außerdem ist ja nicht jede negative Emotion per se unerträg-
lich, sodass wir sie meiden. Teilweise setzen wir uns bewusst und aktiv Situationen aus,
in denen negative Emotionen ausgelöst werden: Filme sind in der Lage, uns in Angst
und Trauer zu versetzen, Nachrichten können uns zornig machen, und so manches TV-
Format erfüllt uns mit Ekel oder Verachtung (wie zum Beispiel das Dschungelcamp).
Solange wir uns in einem sicheren Umfeld befinden (zum Beispiel auf unserem Sofa)
und dem Auslöser der negativen Emotion entkommen können (Augen schließen oder
umschalten), haben diese Emotionen durchaus ihren Reiz. Deswegen darf es eigentlich
auch nicht negative Emotionen heißen, sondern es sollte von Emotionen, die wir eher als
negativ empfinden, gesprochen werden. Solange die Intensität der Emotion nicht zu hoch
ist, empfinden wir die dadurch ausgelöste emotionale Erfahrung als durchaus positiv.
Inwiefern helfen uns diese Erkenntnisse nun beim Präsentieren? Nicht nur der Hirn-
forscher Gerhard Roth weist darauf hin, dass Emotionen unserem Gehirn das Speichern
und Erinnern von Informationen maßgelblich erleichtern – ich bin beim Werkzeug In
Bildern sprechen (Abschn. 4.2.2.2) darauf eingegangen. Auch die Psychologin und
Expertin für Entstehung, Veränderung und Abrufen von Erinnerungen, Julia Shaw, unter-
streicht die Rolle von Emotionen bei der Informationsverarbeitung (vgl. Shaw 2016,
S. 37). Wenn wir beim Präsentieren eine Idee von Mensch zu Mensch vermitteln wollen,
dann wünschen wir uns natürlich, dass diese Idee möglichst fest in den Gehirnen unseres
Publikums verankert wird. Und der Schlüssel hierfür sind Geschichten. Sie sind in der
Lage, Informationen derart emotional zu verpacken, dass sie hängen bleiben. Bildhaft
ausgedrückt reiten Informationen durch den Einsatz von Geschichten auf einer Welle von
Emotionen, die sie direkt in die Gehirne unsers Publikums gleiten lassen. Und wie man
Geschichten aufbaut, damit Information und Emotion optimal ineinandergreifen, zeige
ich Ihnen jetzt.
Storytelling
Der mittlerweile gängige Ausdruck für die Technik des Geschichteerzählens ist das Sto-
rytelling. Ausgangspunkt für eine Geschichte sind immer Bilder, die wir in den Köpfen
unseres Publikums erzeugen wollen. Diese Bilder beschreiben wir nach und nach, und so
ergibt sich eine Geschichte (vgl. „Aus der Praxis: Das Telefoninterview“).
Aus der Praxis: Das Telefoninterview

Seit mittlerweile fast zehn Jahren arbeite ich mit meinen Kollegen unter anderem
in der Personalberatung. Für die Besetzung von Führungspositionen greifen einige
Unternehmen auf unsere Expertise zurück. Zu Beginn dieser Tätigkeit durfte ich ein-
mal die Position eines Geschäftsführers bei einem regionalen Tourismusbetrieb beset-
zen. Nach Sichtung der Bewerbungsunterlagen wollte ich mit einigen Kandidaten
Telefoninterviews führen, bevor ich sie unserem Auftraggeber im Rahmen von Vor-
stellungsgesprächen präsentieren würde. Also rief ich alle Kandidaten vorab einmal
an, um mit ihnen Termine für die Telefoninterviews zu vereinbaren, schließlich soll-
ten sie sich mental darauf vorbereiten können.
Irgendwann im Januar 2009 greife ich also zum Hörer und rufe Herrn Neumann33
an. Nach Lage der Bewerbungsunterlagen scheint er gut geeignet zu sein, im ersten
Telefonat zu Terminabstimmung hatte er einen freundlichen Eindruck hinterlassen.
Ich stelle ihm die üblichen Fragen, um ins Gespräch zu kommen: „Warum wollen
Sie den Job wechseln? Was macht Sie zum geeigneten Kandidaten für die Position?
Was reizt Sie besonders am Unternehmen?“ Herr Neumann antwortet, und ich merke:
Irgendetwas stimmt nicht. Seine Antworten sind anders als die der anderen Telefon-
kandidaten. Nicht unbedingt vom Inhalt her, aber irgendwie anders.
„Was sind die besonderen Herausforderungen für Tourismusbetriebe in den nächs-
ten zehn Jahren und wie kann man diesen bei knappen Budgets begegnen?“, frage
ich weiter. Es kommt eine lange, für mich inhaltlich unverständliche Antwort, die aus
aneinandergereihten Floskeln besteht und keinen roten Faden hat: Man müsse das
Internet im Auge behalten und den ausländischen Wettbewerb, aber vor allem mit den
Partnern vor Ort kooperieren und so weiter. Ich werde skeptisch. Ist das wirklich ein
geeigneter Kandidat? Ich komme zu meiner letzten Frage: „Wie würden Sie vorgehen,
um aus den Mitarbeitern der Tourismus GmbH ein kundenorientiertes Team zu for-
men?“ Zunächst Stille. Dann donnert es aus dem Telefonhörer: „Draufhaun! Ich würd
immer nur draufhaun!“
Ich zucke zusammen und starre ratlos den Telefonhörer an. Mit einer solchen Ant-
wort habe ich nicht gerechnet, weder inhaltlich noch von der Wucht der Aussprache
her. Wie kann denn ein potenzieller Geschäftsführer derart einfältig … Und dann
dämmert es mir: Herr Neumann ist betrunken. Alles deutet darauf hin: Seine seltsame
Aussprache, die sich bei rechter Überlegung als Lallen herausstellt, sein zusammen-
hangloses Gefasel, sein aggressives Draufhaun. Der ist sternhagelvoll und hat sich
nicht mehr im Griff, denke ich.
33Der Name wurde von mir geändert. Parallelen zu echten Personen mit diesem Namen wären rein
zufällig.
4.3 Medium 271
„Äh, vielen Dank, das war´s auch schon mit meinen Fragen, wir melden uns
wegen der Einladungen zu den Vorstellungsgesprächen“, beende ich das Telefonat
und bin immer noch ganz perplex. Kopfschüttelnd notiere ich mir ungeeignet auf den
Bewerbungsunterlagen und frage mich, was mir wohl in der Personalberatung noch
alles passieren wird. Es sollte nicht die letzte überraschende Erfahrung in einem
Bewerbungsverfahren gewesen sein. Aber sie lehrte mich, stets mit allem zu rech-
nen, selbst wenn es um die Besetzung von Top-Management-Positionen geht, wo man
doch eigentlich mit höchster Professionalität rechnen müsste.
Funktioniert diese Geschichte für Sie? Wenn ja, dann hat sie Sie in irgendeine Emo-
tion versetzt. Vielleicht fanden Sie sie lustig, weil sie so eine überraschende Wendung
genommen hat? So ergeht es meist meinen Studierenden, wenn ich die Geschichte
erzähle. Vielleicht fanden Sie sie auch traurig, weil das Verhalten von Herrn Neumann ja
Anzeichen für eine schreckliche Krankheit sein kann? So erging es meiner Frau, als ich
sie ihr das erste Mal erzählte. Oder Sie sind ärgerlich geworden, weil ich ja jemandem
einfach unterstelle, er habe getrunken, ohne dass ich das wirklich nachprüfen konnte?
Vielleicht empfinden Sie auch Verachtung, weil sich Herr Neumann nicht unter Kontrolle
hat? Wenn Sie irgendeine dieser Emotionen verspürt haben, dann hat die Geschichte
ihren Zweck erfüllt.
Die Technik des Storytellings zielt darauf ab, Geschichten so zu konstruieren, dass
sie Emotionen erzeugen und damit den Nährboden für gute Informationsaufnahme
und -speicherung bilden. Dazu sind fünf Schritte notwendig.
Erstens sollten wir bestimmen, welche Emotion wir mit einer Geschichte erzeugen
wollen. Es ist zwar möglich, mehrere Emotionen zu kombinieren, aber ich empfehle,
immer nur auf eine Emotion zu setzen (mit einer kleinen Einschränkung, auf die ich
gleich noch zu sprechen komme). Lassen Sie uns also traurige, verärgernde, spannende,
verängstigende, ekelige, Verachtung erzeugende oder lustige Geschichten erzählen.
Dabei ist es durchaus sinnvoll, die Geschichte mit eindeutigen Hinweisen einzuleiten:
„Ich habe eine etwas traurige Geschichte für Sie.“ So Nutzen wir das Prinzip des Pri-
mings, um die folgende Emotion leichter erzeugen zu können.
Bei der Wahl der Emotion können wir durchaus auch auf den Einsatz negativer Emo-
tionen setzen. Viele Werbespots funktionieren so, auch wenn sie zumeist ein emotional
positives Ende nehmen.34 Negative Emotionen haben zumeist den Vorteil, dass sie stär-
ker sind als positive, auch wenn sie mit der Gefahr einhergehen, dass sie die Stimmung
unseres Publikums verschlechtern. Daher ist die Wende zum Positiven bei der Nutzung
negativer Emotionen essenziell, so viel zu meiner kleinen Einschränkung von eben:
34Ein gutes Beispiel hierfür ist ein Spot für die Ergo-Versicherung aus dem Jahr 2010, zu fin-
den bei YouTube unter den Stichworten Ergo Versicherung versichern heißt verstehen Werbespot
(wobei sich die Macher des Spots wohl von dem Film High Fidelity mit John Cusack haben inspi-
rieren lassen).
Wenn wir auf eine negative Emotion setzen, dann sollten wir auf eine (zweite) positive
Emotion zum Schluss unserer Geschichte achten. Extrem negativ wird die Stimmung
unseres Publikums allerdings auch bei negativen Emotionen kaum werden, denn ähn-
lich wie beim Fernsehen zu Hause auf der Couch werden diese Emotionen das Publi-
kum niemals vollständig einnehmen. Der Grund hierfür ist, dass die Emotionen einer
Geschichte ja keine ursprünglichen Publikumsemotionen sind. Sie entstehen, weil die
Zuhörer empathisch sind und die Emotionen einer Geschichte deshalb nachempfinden
können. Aber sie resultieren nicht aus einem direkten persönlichen Erlebnis. Das Publi-
kum verfügt also über einen emotionalen Schutzwall, der es vor allzu negativen Gefühls-
empfindungen bewahrt. Daher ist der Einsatz negativer Emotionen durchaus legitim,
allerdings – wie gesagt – nur, wenn wir die Wendung zum Positiven hin schaffen.
Zweitens müssen wir die Frage beantworten, wie wir die jeweiligen Emotionen her-
vorrufen wollen, also auf welche Bilder wir zurückgreifen möchten. Trauer entsteht
durch die Darstellung schicksalhafter Ereignisse, etwa Naturkatastrophen oder Unfälle,
oder durch Berichte über Unglück oder Tod von Menschen (zum Beispiel Hurrikan
Matthew auf Haiti). Zorn entsteht bei den meisten Menschen durch Berichte über Unge-
rechtigkeiten oder Willkür (beispielsweise den Umgang mit regimekritischen Journalis-
ten in der Türkei). Angst entsteht, indem negative Zukunftsszenarien gezeichnet oder die
Existenz anderer Bedrohungen dargestellt wird (zum Beispiel Auswirkungen des Klima-
wandels oder Möglichkeit eines neuen Kalten Krieges). Ekel entsteht vor allem durch
die Darstellung schlechter hygienischer Zustände, verdorbener Lebensmittel sowie durch
Krankheit oder Unfall entstellter Menschen (etwa in Anlagen der Massentierhaltung).
Verachtung entsteht vor allem durch Berichte über unmoralisches Verhalten (wie über
die postfaktische Rhetorik von Donald Trump). Spannung schaffen wir dadurch, dass
unsere Geschichte mehrere mögliche Ausgänge hat, davon in der Regel mindestens einen
negativen. Oder es wird deutlich, dass unsere Geschichte eigentlich zu schön ist, um
wahr zu sein, sodass unsere Zuhörer skeptisch werden und die Vermutung entsteht, dass
noch etwas Unvorhergesehenes eintreten wird. Positive Emotionen bis hin zur Freude
schaffen wir über Freundlichkeit, Witz und Humor, über die Darstellung eigener und
fremder Missgeschicke oder Unzulänglichkeiten sowie über positive Überraschungen
und Wendungen (weswegen Menschen in Zaubershows so gut gelaunt sind).
Drittens ist es wichtig, die Ausgangssituation der Geschichte zu bestimmen. Jede
Geschichte braucht eine Herleitung zum eigentlichen Inhalt, eine Einleitung. In dieser
Einleitung wird die Ausgangssituation dargestellt. In meiner Geschichte nutze ich den ers-
ten Absatz, um die Ausgangssituation darzustellen: Es ist 2009, ich arbeite als Personal-
berater, ich bin mitten in einem Verfahren, um eine Führungsposition zu besetzen, dazu
muss ich Telefoninterviews führen. Würde ich einfach mit dem Telefonat beginnen, würde
die Geschichte nicht funktionieren, weil ich die Zuhörer inhaltlich nicht abgeholt habe.
Außerdem wäre sie weniger unterhaltsam, denn ich stelle mich ja selbst als durchaus ver-
sierten und kompetenten Personalberater dar, der dann einsehen muss, dass seine Kom-
petenz, insbesondere seine Menschenkenntnis und sein Situationsgespür, noch nicht ganz
ausgereift sind. Damit nimmt die Geschichte irgendwann Bezug zur Ausgangssituation.
4.3 Medium 273
Eine Geschichte braucht also eine Einleitung, in der die Ausgangssituation dargestellt
wird, um das Publikum abzuholen und eine inhaltliche Bezugsgrundlage zu schaffen.
Viertens geht es darum festzulegen, aus welchen Szenen eine Geschichte besteht und
wie sie aufgebaut sind. Eine Szene ist eigentlich nichts anderes als ein sogenanntes Panel
in einem Comic, also ein Einzelbild in einer Sequenz von Bildern. Jedes Panel besteht
aus grafischen und textlichen Elementen. Die grafischen beschreiben die Szenerie sowie
die beteiligten Personen, die textlichen geben Hintergrundinformationen, stellen Dialoge
dar oder untermalen lautmalerisch Actionszenen. Beim Storytelling ist es ähnlich: Wir
müssen bestimmen, aus welchen sprachlichen und bildlichen Elementen eine Szene auf-
gebaut ist. Hierzu ist es sinnvoll, die einzelnen Szenen im Kopf unter Berücksichtigung
sprachlicher und bildlicher Elemente nachzuzeichnen.35 Meine Geschichte besteht aus
vier Szenen, die sich wie folgt beschreiben lassen:
• Szene 1: Ich telefoniere mit Herrn Neumann und stelle ihm meine ersten Fragen.
Alles läuft nach Plan, ich empfinde das Gespräch als konstruktiv, was man an meinem
positiven Gesichtsausdruck sehen kann.
• Szene 2: Ich stelle meine Frage nach den besonderen Herausforderungen in der Tou-
rismusindustrie der nächsten zehn Jahre bei knappen Budgets. Die Antwort von Herrn
Neumann ist lang und unverständlich. Ich bin irritiert, was sich in meiner Mimik
widerspiegelt.
• Szene 3: Ich stelle Herrn Neumann die Frage nach seiner Strategie zur Bildung eines
kundenorientierten Teams. Seine Antwort „Draufhaun“ schallt aus dem Hörer. Ich bin
fassungslos, was man an meinem offenen Mund und meinem ungläubigen Blick sieht.
• Szene 4: Mir kommt die Einsicht, dass Herrn Neumann betrunken ist. Ich bedanke
mich für das Gespräch und beende das Telefonat. Dabei schreibe ich ungeeignet auf
die Bewerbungsmappe und blicke immer noch völlig verstört.
Fünftens braucht jede Geschichte einen Schluss im Sinne einer Pointe. Was ist die Moral
der Geschichte? Was ist der Lerneffekt? Der Schluss ist damit nicht Teil der Geschichte
an sich, sondern greift bestimmte Aspekte heraus und arbeitet auf ihrer Basis eine Moral
oder einen Lerneffekt heraus.
35Beim geistigen Nachzeichnen der Szenen haben wir beim Storytelling etwas mehr Spielraum als
bei einem Comic, weil wir nicht so sehr auf die Chronologie der Ereignisse achten müssen. In
einem Comic ist es essenziell, dass dem Leser klar ist, in welcher Reihenfolge Text zu lesen und
Bilder anzusehen sind, damit der Spannungsbogen der Geschichte gewahrt bleibt. Beim Storytel-
ling können wir verschiedene Dinge so nachzeichnen, also würden sie gleichzeitig passieren. Wir
müssen nur beim Erzählen der Geschichte auf die richtige Abfolge achten. Dadurch brauchen wir
fürs Storytelling weniger Szenen, als wenn wir die gleiche Geschichte in Panelen als Comic zeich-
nen wollten.
Verknüpfung von Geschichten und Informationen

Meine Geschichte verfolgt in allererster Linie Unterhaltungszwecke. Ich setze sie
ein, wenn ich Brüche schaffen (Abschn. 3.2.2.1) möchte oder um Längen zu meistern
(Abschn. 4.2.2.3). Ihr Informationsgehalt ist gering: Sei auf alles gefasst in der Perso-
nalberatung, selbst wenn es um die Besetzung von Top-Management-Positionen geht.
Damit repräsentiert die gesamte Geschichte eine Information. Diese Information hätte
ich auch ohne Geschichte vermitteln können – und kaum einen Zuhörer hätte sie wirk-
lich überrascht. Aber mit einer Geschichte bleibt sie einfach besser hängen.
Wie aber muss eine Geschichte aufgebaut sein, wenn sie einen höheren Informations-
gehalt haben soll? Schließlich sollen Geschichten Emotionen schaffen, die den Nährbo-
den für gute Informationsaufnahme und -speicherung bilden. Dazu sei als Erstes gesagt,
dass gut nicht mit viel verwechselt werden darf. Es ist besser, wenn eine wichtige Infor-
mation wirklich hängen bleibt als wenn zehn Informationen nur bruchstückhaft in Erin-
nerung bleiben. Geschichten sind nicht so sehr dazu geeignet, viele Informationen zu
transportieren, sie eigenen sich eher dazu, wenige Informationen nachhaltig zu veran-
kern. Diese Einschränkung bedeutet natürlich nicht, dass nicht mehr als eine Information
in einer Geschichte vermittelt werden kann. Wir können die Szenen unserer Geschichte
so aufbauen, dass sie mehrere Informationen enthalten, und am Schluss diese Informa-
tionen noch einmal explizit herausstellen. In meiner zweiten Geschichte sind es fünf
Informationen: vier psychologische Fallen, in die man als Personalberater tappen kann,
und eine Maßgabe, die man zu deren Vermeidung auf jeden Fall berücksichtigen sollte
(vgl. „Aus der Praxis: Das Vorstellungsgespräch“).
Aus der Praxis: Das Vorstellungsgespräch

Im Rahmen eines Bewerbungsverfahrens durfte ich eine Geschäftsführerstelle bei
einem mittelständischen Stadtwerk neu besetzen. Das Verfahren lief schleppend, wir
bekamen nur wenige vielversprechende Bewerbungen, lediglich eine sehr gute und
ein paar mittelmäßige waren dabei. Mit den entsprechenden Kandidaten führte ich
Telefoninterviews, bevor ich sie vor dem Stadtwerke-Aufsichtsrat vorstellen wollte.
Insgesamt sechs Personen lud ich dann zu Vorstellungsgesprächen ein. Insbesondere
von einem Kandidaten war ich sehr überzeugt und entsprechend zuversichtlich, was
die Erfolgsaussichten des Verfahrens anging.
Der Tag der Vorstellungsgespräche läuft nicht gut. Die ersten beiden Kandidaten
entpuppen sich als ungeeignet, sie können weder den Aufsichtsrat noch mich überzeu-
gen. Nachdem wir vier von sechs Kandidaten gesehen haben, ist noch immer niemand
gefunden, der für die Stelle infrage kommt. Bevor die Mittagspause beginnt, werde
ich vom Vorsitzenden des Aufsichtsrates angesprochen: „Wir sind nicht sehr glück-
lich. Da haben Sie uns bislang keine überzeugenden Kandidaten vorgestellt.“ Dar-
auf antworte ich: „Das stimmt wohl. Aber es kommen ja noch zwei. Und direkt nach
der Mittagspause kommt mein Favorit. Seien Sie sich sicher, der ist auf jeden Fall
geeignet, sowohl seine Bewerbung als auch das Telefoninterview mit ihm haben mich
4.3 Medium 275
überzeugt.“ Der Aufsichtsratsvorsitzende sieht mich etwas skeptisch an und nickt. Wir
gehen in die Mittagspause.
Nach der Pause und vor dem Gespräch mit dem nächsten Kandidaten wende ich
mich an den Aufsichtsrat, insgesamt acht Herren, alle erfahrene Regionalpolitiker, da
ich die schlechte Stimmung spüren kann: „Meine Herren, der Tag ist bislang nicht
sehr erfolgreich gelaufen, das ist mir wohl bewusst. Die bisherigen Kandidaten konn-
ten weder Sie noch mich überzeugen, und es kommen nur noch zwei weitere. Aber
seien Sie sich sicher, der nächste Kandidat ist absolut geeignet, er hat mich bislang
in allen Punkten überzeugen können. Ich gehe so weit zu sagen: mit Herrn König36
sehen Sie gleich Ihren neuen Geschäftsführer.“ Zuversicht verbreitet sich, die Mie-
nen der Aufsichtsräte hellen sich auf. Dann geht die Tür auf und mein vermeintlicher
Super-Kandidat kommt herein. Die Katastrophe nimmt ihren Lauf.
Erwartet habe ich einen gestandenen Manager Anfang 50. Auf dem Bewerbungs-
foto trug er einen akkuraten Kurzhaarschnitt, hatte einen klaren und starken Blick
und eine sympathische Aura. Ich schätzte ihn auf ungefähr 1,80 m. Hinein kommt ein
Männlein, 1,65 m groß, mit langen fisseligen Haaren, die im wirr ins Gesicht hängen.
Sein Blick geht zum Boden, die Herren aus dem Aufsichtsrat schaut er kaum an, und
setzt sich auf den Bewerberstuhl. Hatte er meine Fragen am Telefon noch ausführ-
lich und eloquent beantwortet, so gibt er sich jetzt einsilbig und schaut beim Antwor-
ten nach unten. Er schwitzt stark, muss sich mit einem Taschentuch immer wieder
die Stirn abtupfen. In mir steigt Panik auf: Wie konnte das passieren, ich war doch
so sicher gewesen, dass Herr König ein Top-Kandidat ist? Was wird der Aufsichtsrat
sagen?
Nach nur 25 min habe ich alle meine Fragen gestellt und auf keine eine vernünf-
tige Antwort bekommen. Normalerweise brauche ich 45 min für diese Fragen. Selbst
Nachfragen haben nicht zu ausführlichen Antworten geführt. Ich verabschiede Herrn
König und stelle mich dem Aufsichtsrat: „Es tut mir leid, ich weiß nicht, wie das
passieren konnte.“ Ich möchte im Boden versinken. Auch der letzte Kandidat ist
ungeeignet. Das erste und bisher einzige Mal schaffe ich es nicht, einen geeigneten
Kandidaten für eine Stelle zu finden.
Was war denn nun passiert? Über diese Frage habe ich lange nachgedacht und bin
schließlich auf vier Fehler gekommen, die man im Rahmen von Bewerbungsverfahren
nicht machen sollte, die mir aber unterlaufen waren. Erstens, ich hatte mich von einem
Foto beeinflussen lassen. Man spricht hier auch vom sogenannten Halo-Effekt, weil
das gute Aussehen eines Kandidaten wie ein Heiligenschein alles andere überstrahlt.
Zweitens war mir Herrn König sehr sympathisch, wohl durch sein Foto aber auch
durch seine Antworten auf meine Fragen am Telefon. Ich hatte mich vom Sympathie-
Effekt beeinflussen lassen. Drittens war mir wohl der sogenannten Übertragungsfehler
36Der Name wurde von mir geändert. Parallelen zu echten Personen mit diesem Namen wären rein
zufällig.
unterlaufen: Es gibt empirische Belege dafür, dass man Menschen allein aufgrund ihrer
Namen bestimmte Eigenschaften zuschreibt (vgl. Silberzahn und Uhlmann 2013). Man
überträgt also fälschlicherweise Eigenschaften eines Namens auf eine Person, was dazu
geführt hatte, dass ich Herrn König wohl Führungskompetenz zugeschrieben hatte.
Viertens war ich übertrieben stark davon überzeugt gewesen, dass es zumindest mit
diesem einen Kandidaten schon klappen würde. In der Vergangenheit hatte es ja auch
immer geklappt. Man nennt dieses Phänomen der Selbstüberschätzung Overconfidence,
man könnte es aber auch Dummheitsfehler nennen. Es ist einfach dumm, Vorstellungs-
gespräche anzuberaumen, wenn man nur einen vermeintlich guten Kandidaten in Petto
hat. Dass es nur ein guter Kandidat war, wusste ich eigentlich schon von Anfang an.
Ich hätte weitere Maßnahmen ergreifen müssen, um weitere und vor allem bessere
Bewerbungen zu bekommen. Und das besonders Ärgerliche war: Halo- und Sympa-
thie-Effekt, Übertragungsfehler und Overconfidence hätte ich vermeiden können, wenn
ich mir nicht von Anfang an eingeredet hätte, Herr König sei schon geeignet. Wenn ich
mich früh auf die Suche nach Punkten gemachte hätte, die gegen seine Eignung spre-
chen würden, wäre es gar nicht so weit gekommen. Diese Punkte hätte ich in einem
persönlichen Treffen sofort gefunden. Seither stelle ich keinen Kandidaten mehr einem
Aufsichtsrat oder einem anderen Kunden vor, den ich vorher nicht persönlich gesehen
habe.
Schließlich gibt es eine indirekte Möglichkeit, um mit Geschichten Informationen zu

verankern. Dazu integrieren wir die Informationen nicht in die Geschichte, sondern
präsentieren sie direkt im Anschluss. Denn eine gute Geschichte wirkt nach, die vermit-
telten Emotionen sind auch nach dem Ende der eigentlichen Geschichte noch spürbar
und damit auch noch aufmerksamkeitsfördernd. Die Tür, durch die die Informationen
ins Gehirn fließen können, bleibt noch eine Zeit geöffnet. Wenn wir direkt nach unse-
rer Geschichte besonders relevante Informationen darstellen, ist zudem die Chance groß,
dass die Informationen gemeinsam mit der Geschichte abgespeichert werden und auch
wieder mit ihr abgerufen werden können (vgl. Roth 2015, S. 107). Nicht ohne Grund
verwenden Gedächtnissportler Geschichten, um Informationen an sie zu koppeln (vgl.
Stenger 2014, S. 227 ff.).
Bleibt noch eine Frage hinsichtlich der Verknüpfung von Geschichten und Informa-
tionen offen. Was kommt zuerst: Geschichte oder Information? Also suchen wir zur
Vermittlung von Informationen passende Geschichte aus unserem Leben? Oder konst-
ruieren wir eine Geschichte so, dass sie die Informationen transportieren, die wir vermit-
teln möchten? Letzteres ist ja durchaus legitim, denn niemand behauptet, Geschichten
müssten wahr sein. Wir dürfen Geschichten durchaus erfinden, solange sie funktionieren.
Oder glauben Sie ernsthaft, dass Mario Barths Freundin all den Quatsch wirklich erlebt
hat, den er über sie erzählt, wenn er betont „Dit is wahr, dit is wirklich passiert“?
Geschichten so zu konstruieren, dass sie zu den zu vermittelnden Informationen pas-
sen (also erst Information, dann Geschichte), ist nicht so einfach. In der Regel bedarf es
4.3 Medium 277
dafür entweder eines besonderen Talents, einer langjährigen Ausbildung oder sogar bei-
dem. Gute Geschichtenschreiber sind Gold wert und rar gesät, sie verdienen gutes Geld
damit, für Comedians oder Produktionsfirmen Geschichten zu schreiben. Die meisten
von uns, mich eingeschlossen, sind nicht derart talentiert oder gebildet, sodass ich vom
Konstruieren von Geschichten abrate. Die besten Geschichten schreibt eh das Leben.
Daher empfehle ich den anderen Weg: Nehmen Sie eine passende Geschichte, mit der
Sie eine bestimmte Information transportieren können.
Eine dritte Möglichkeit besteht darin, eine erlebte Geschichte aufzubohren und mit
Informationen anzufüttern. Dann bleibt ein wahrer Kern bestehen, aber die Geschichte
ist ein wenig mit relevanten Informationen ausgeschmückt. So wie im Kino, wenn es
heißt: nach einer wahren Begebenheit.
PPP-Regel
Was unterscheidet gute von schlechten Geschichten? Natürlich zum einen die Geschichte
an sich: Ist sie wirklich spannend, lustig oder traurig? Aber viel entscheidender noch ist
die Art, wie eine Geschichte erzählt wird. Und dazu möchte ich Ihnen die PPP-Regel
vorstellen. Aus einer Geschichte wird eine gute Geschichte, wenn Sie die PPP-Regel
befolgen.
 Wenn Sie Geschichten erzählen, achten Sie auf die PPP-Regel: mit einem Prot-
agonisten, Power beim Vortragen und einer guten Pointe werden Sie Ihr Publi-
kum begeistern.
Das erste P steht für Protagonist. Dazu ein kleiner Exkurs: Einer der erfolgreichsten
deutschen Geschichtenerzähler ist Mario Barth – ich bin schon mehrfach auf ihn ein-
gegangen. Mario Barth hält laut Wikipedia sowohl den Weltrekord als Live-Comedian
mit den meisten Zuschauern, aufgestellt 2008 im Berliner Olympiastadion vor rund
70.000 Menschen, als auch den Rekord des größten Publikums für einen Komiker in
24 h, aufgestellt am 7. und 8. Juni 2014, ebenfalls im Berliner Olympiastadion, mit über
116.000 Zuschauern. Egal, ob wir ihn lustig finden oder nicht: Er ist mega-erfolgreich.
Und er erzählt Geschichten, den ganzen Abend lang. Auffällig dabei ist, dass viele sei-
ner Geschichten ein und dieselbe Protagonistin haben: seine Freundin. Aus ihrer Sicht
betrachtet er die Eigenheiten von Männern und Frauen und deren Umgang miteinander.
Eine gute Geschichte hat immer einen Protagonisten. Der Protagonist ist die Per-
son, aus deren Perspektive eine Geschichte erzählt und erlebt wird. Mit dem Protago-
nisten freuen wir uns, leiden mit ihm oder begleiten ihn bei spannenden Wendungen.
Wie Mario Barth uns lehrt, müssen wir überhaupt nicht selbst der Protagonist einer
Geschichte sein, unabhängig davon, ob wir es bei der wahren Begebenheit, auf die
unsere Geschichte zurückgeht, waren oder nicht. Der Protagonist kann unser Partner
sein, es können unsere Kinder sein, der Nachbar, Arbeitskollege oder der Herzchir-
urg, den wir im Urlaub kennengelernt haben. Bei der Wahl des Protagonisten unserer
Geschichte sollten wir aber eines berücksichtigen: Wir brauchen eine starke emotionale
Verbindung zum Protagonisten, damit wir es schaffen, ihn möglichst lebendig darzu-
stellen. Wenn es also Nachbar, Arbeitskollege oder neuer Bekannter aus dem Urlaub ist,
dann muss uns irgendeine Emotion mit ihnen verbinden. Das kann Freude sein, weil es
sich um einen lustigen Kerl handelt, der immer die stärksten Sachen erlebt, bis hin zu
Ärger, weil der Kollege eigentlich ein Kollegenschwein ist. Je stärker unsere emotionale
Bindung zum Protagonisten ist, desto authentischer wird unsere Geschichte und desto
leichter fällt es unserem Publikum, die Emotion nachzuempfinden.
Manchmal ist es ratsam, nicht selbst die Rolle des Protagonisten zu übernehmen. Wir
kommen unbefleckt aus der Nummer raus, wenn die unglaublichen Geschichten dem
Partner passiert sind und nicht uns selbst. Wenn wir ein bestimmtes Bild von uns wahren
wollen, ist das manchmal taktisch klüger. Mit etwas Distanz fällt es dem Publikum oft
leichter, echte Emotionen aufzubauen, denn es muss dann ja nicht über uns lachen oder
auf uns böse sein, sondern auf unseren Arbeitskollegen. Andersherum gibt es natürlich
Geschichten, in denen wir der Protagonist sein müssen. Vielleicht gerade deswegen, um
unser Bild etwas zu relativieren und uns Eigenschaften zu geben und Verhaltensweisen
zu offenbaren, die unser Publikum von uns nicht erwartete hätte. Das kann ein hilfreicher
Ansatz sein, wenn wir unserem Publikum auf Augenhöhe begegnen wollen und unsere
Flughöhe dazu vielleicht etwas verringern müssen.
Das zweite P steht für Power. Eine Geschichte sollte immer mit Schwung und Kraft
vorgetragen werden. Sie sollte begeistern und mitreißen, spannend oder aufregend sein.
Es ist ein bisschen wie beim Daumenkino: Wenn sie zu lange die einzelnen Bilder anse-
hen, wird kein Film daraus. Nur wenn die Bilder zügig ineinander übergehen, werden
sie lebendig. So ist es beim Storytelling auch: Eine Szene muss gerade so gut beschrei-
ben werden, dass unser Publikum sie im Kopf nachzeichnen kann, und dann muss auch
schon die nächste Szene kommen. Nichts macht eine Geschichte unattraktiver als lang-
atmige Detailausführungen oder ein Protagonist, der sich in Exkursen verliert. Das ist
beim Storytelling nicht anders als im Kino. Eine Geschichte muss also Dampf haben.
Dazu können wir als Geschichtenerzähler folgende Kniffe einsetzen:
• Frei sprechen: Eine gute Geschichte wird frei vom Sweet Spot aus vorgetragen, nicht
vorgelesen. Nur so wirkt sie authentisch und lebendig.
• Echte Bilder einbauen: Um die Wirkung einer Geschichte zu steigern, können
wir echte Bilder (zum Beispiel Fotos) einbauen. Dabei sollten wir bedenken, dass
Geschichten immer im Kopf entstehen und sich auch dort abspielen. Wenn wir Bilder
verwenden, sollten wir nur wenige oder ein einziges repräsentatives Bild nehmen und
es nur am Anfang zeigen und dann wieder ausblenden, damit sich unsere Geschichte
in den Köpfen unseres Publikums frei entfalten kann.
• Geschichten in der Gegenwartsform erzählen: Nachdem wir die Ausgangssituation
unserer Geschichte in der Vergangenheitsform vorgestellt haben, können wir mit
der ersten Szene ins Präsens wechseln. Damit bekommt unsere Geschichte mehr
Dynamik.
4.3 Medium 279
• Auf Highlights statt auf Vollständigkeit setzen: Eine Geschichte muss nicht in der
Form erzählt werden, wie sie passiert ist. Viele Facetten sind für den Ausgang der
Geschichte irrelevant, sodass wir uns auf die Highlights eines Erlebnisses konzentrie-
ren können.
• Maximal fünf Szenen: Eine kurze Geschichte ist aufgrund der begrenzten menschli-
chen Aufmerksamkeitsspanne tendenziell unterhaltsamer und damit auch eindrucks-
voller als eine lange. Wir sollten uns daher auf maximal fünf Szenen beschränken.
• Auf sprachliche und bildliche Aspekte einer Szene eingehen: Ich habe bereits darge-
legt, dass Szenen aus sprachlichen und bildlichen Aspekten bestehen. Die Darstellung
der sprachlichen Aspekte, also Aussagen unseres Protagonisten oder Dialoge, die er
führt, ist unabdingbar. Aber wir sollten auch auf bildliche Aspekte eingehen, sofern
sie für unsere Geschichte relevant sind: Wie ist die Szenerie aufgebaut, in der sich
unser Protagonist befindet? Welche Stimmung herrscht dort? Was ist auffällig oder
besonders ungewöhnlich?
• Emotionen vorleben: Damit die Emotionen unserer Geschichte auf unser Publikum
wirken können, müssen wir sie vorleben. Schließlich ist die Empathie der Zuhörer der
Schlüssel für das tatsächliche Erleben von Emotionen. Damit sich die Empathie unse-
res Publikums überhaupt entfalten kann, müssen wir Emotionen sichtbar machen. Wir
müssen mitleiden, uns mitfreuen oder mitärgern und diese Gefühlslagen in Mimik
und Körpersprache widerspiegeln. Viele Comedians machen es ebenfalls so. Im Laufe
ihrer Geschichten halten sie kurz inne und lachen – auch hier ist Mario Barth ein
gutes Beispiel. Das tun sich nicht etwa, weil sie ihre eigenen Aussagen so lustig fän-
den, sondern um eine Emotion vorzuleben und das Publikum damit anzustecken.
• Spannungspausen und Drops einbauen: Auch beim Storytelling sind Pausen mäch-
tige Hilfsmittel. Wir sollten jede Szene durch eine Spannungspause kurz sacken
lassen, bevor wir zur nächsten kommen. Vor allem sollten wir eine Kunstpause vor
dem Highlight unserer Geschichte machen – den Drop. Der Drop kommt eigentlich
aus der elektronischen Musik. Dort wird die Spannung eines Liedes oft über Minu-
ten, teilweise sogar über Stunden hinweg aufgebaut. Kurz vor dem Höhepunkt hört
die Musik schlagartig auf, der Song scheint vorbei zu sein. Doch dann kommt er mit
einem Knall zurück – laut, wuchtig, mitreißend. Der absolute Höhepunkt. So sollten
wir es bei unseren Geschichten auch machen: Kurz vor unserem Highlight hören wir
auf zu sprechen, behalten aber Körperspannung, eine den Höhepunkt ankündigende
Mimik und einen festen Blickkontakt mit dem Publikum bei. Dann lassen wir unsere
Pointe krachen.
• Regelmäßiges Training: Das Vortragen von Geschichten muss regelmäßig trainiert wer-
den. Es gibt eine Vielzahl an Anforderungen und Bestandteilen, die aufeinander abge-
stimmt werden müssen. Erst regelmäßiges Training führt dazu, dass eine Geschichte
trotz ihrer Komplexität mit Leichtigkeit und dennoch emotional vorgetragen werden
kann. Das ist der Grund, warum Comedians teilweise Jahre brauchen, um ein neues
Bühnenprogramm auf die Beine zu stellen. Sie müssen jede einzelne Geschichte wieder
1. 2. 3. 4. 5.
Festlegen von
Beschreiben Festlegen und
Vorbereiten
Geschichte
Wahl der Bildern, die zur Beschreiben
der Ausgangs- beschreiben
zu erzeu- Erzeugung der der einzelnen
einer
situation einer des Schlusses

genden gewählten Szenen einer
Geschichte einer
Emotionen Emotionen Geschichte
(Einleitung) Geschichte
geeignet sind
Power
Geschichte
Vortragen
Aus- Szene
Szene Szene Szene Szene
Drop
einer
gangs- 4 Schluss
1 2 3 5
situation Pointe
Protagonist
Abb. 4.12  Vorbereiten und Vortragen einer Geschichte beim Storytelling
und wieder trainieren, bis Timing, Körpersprache, Betonung und Emotionalität passen.
Deswegen ist das Storytelling die Königsdisziplin des Präsentierens.37
Das dritte und letzte P steht für Pointe. Jede gute Geschichte lebt von ihrem Höhepunkt,
ihrer Pointe. Wir sollten keine Geschichte ohne Pointe erzählen, sonst ist es nur Gerede
und das Publikum fragt sich, worauf wir hinauswollen. Eine gute Pointe ist unerwartet,
komisch, geist- oder lehrreich. Die Pointe ist entweder Teil der letzten oder der vorletz-
ten Szene unserer Geschichte, je nachdem, ob sie ein inhaltliches Nachspiel hat oder
nicht. Bei meinen Geschichten war sie jeweils Teil der vorletzten Szene („Draufhaun“
von Herrn Neumann und Erscheinung und Verhalten während des Vorstellungsgesprä-
ches von Herrn König), da beide Ereignisse noch nachwirkten. Der Schluss unserer
Geschichte bietet dann die Möglichkeit, die Pointe noch einmal zu reflektieren und in ein
Verhältnis mit dem Rest der Geschichte zu bringen.
Die einzelnen Schritte bei der Vorbereitung und dem Vortragen einer Geschichte habe
ich noch einmal in Abb. 4.12 dargestellt. Darin wird deutlich, wie komplex das Storytel-
ling ist und wie viele Bausteine sinnvoll aufeinander abgestimmt werden müssen.
37Wenn Sie hierzu einmal eine Benchmark haben wollen, dann sehen Sie sich Sascha Grammel
an. Er ist Bauchredner und Puppenspieler und ein wahrer Meister der Leichtigkeit bei einer der
anspruchsvollsten Bühnendisziplinen überhaupt. Er schafft es auf beeindruckende Weise, Körper-
sprache, Mimik, Gestik, Betonung sowie Emotionalität aufeinander abzustimmen. Und das nicht
nur bei sich selbst, was schon anspruchsvoll genug ist, sondern auch bei seinen Puppen. So ent-
steht für den Zuschauer tatsächlich der Eindruck, es mit zwei unterschiedlichen Charakteren zu tun
zu haben. Ich möchte nicht wissen, wie viele Wochen und Monate er übt, um ein solches Niveau
während einer abendfüllenden Show aufrechtzuhalten.
4.3 Medium 281
Geschichten-Logbuch
Wir müssen unsere Geschichten nicht erfinden. Die Konstruktion von Geschichten ist
höchst anspruchsvoll, und das Leben schreibt eh die besten Geschichten. Daher ist es
sinnvoll, Geschichten festzuhalten und nach Bedarf auszuschmücken. Grundlage hierfür
kann ein Geschichten-Logbuch sein: unsere ganz persönliche Geschichtensammlung.
Dabei müssen in unserem Geschichten-Logbuch nicht nur eigene Geschichten stehen.
Auch die unserer Kinder, Kollegen oder solche, die wir aus der Zeitung, dem Fernsehen
oder dem historischen Lexikon (oder welcher Quelle auch immer haben), können wir ins
unser Geschichten-Logbuch aufnehmen.
Ein Geschichten-Logbuch ist ganz einfach aufgebaut. Sie können eine Kladde neh-
men und geben einer Geschichte einen Titel und legen Protagonisten sowie Pointe fest.
Oder Sie gestalten es etwas strukturierter, wie in Tab. 4.5 dargestellt, und verwalten Ihre
Tab. 4.5  Aufbau und beispielhafte Ausgestaltung eines Geschichten-Logbuchs

Titel der Gesichte Das Telefoninterview
Protagonist Ich
Zu vermittelnde Freude
Emotion
Dafür zu Mein überraschter Gesichtsausdruck nach „Draufhaun“-Statement von
verwendende Bilder Herrn Neumann
Einzubindende –
Informationen
Ausgangssituation Beschreibung, wie es zum Vorstellungsgespräch kam
Szene 1 Ich telefoniere mit Herrn Neumann und stelle ihm meine ersten Fragen.
Alles läuft nach Plan, ich empfinde das Gespräch als normal, was man an
meinen neutralen Gesichtsausdruck sehen kann
Szene 2 Ich stelle meine Frage nach den besonderen Herausforderungen in der
Tourismusindustrie der nächsten zehn Jahre bei knappen Budgets. Die
Antwort von Herrn Neumann ist lang und unverständlich. Ich bin irritiert,
was sich in meinem Gesichtsausdruck widerspiegelt
Szene 3 Ich stelle Herrn Neumann die Frage nach seiner Strategie zur Bildung
eines kundenorientierten Teams. Seine Antwort „Draufhaun“ schallt aus
dem Hörer. Ich bin fassungslos, was man an meinem offenen Mund und
meinem ungläubigen Blick sieht
Szene 4 Mir kommt die Einsicht, dass Herrn Neumann betrunken ist. Ich bedanke
mich für das Gespräch und beende das Telefonat. Dabei schreibe ich unge-
eignet auf die Bewerbungsmappe und blicke immer noch völlig verstört
drein
Szene 5 –
Drop nach Szene … 2
Schluss Lerneffekt: Auch bei der Besetzung von Top-Management-Positionen ist
mit allem zu rechnen
Geschichten auf Ihrem Rechner. Gut ist, was Sie dazu bringt, Ihr Geschichten-Logbuch
regelmäßig anzuschauen, mit neuen Geschichten anzureichern oder bestehende Geschich-
ten zu ergänzen.
Ich hatte es schon angesprochen: Das Storytelling ist die Königsdisziplin des Präsentie-
rens. Es ist höchst anspruchsvoll, gute Geschichten zu erzählen, daher empfehle ich die-
ses Werkzeug eher für erfahrenere Präsentatoren. Und auch für die gilt: Das Vortragen
einer Geschichte muss immer wieder geübt werden, damit sie die Vermittlung unserer
Ideen sinnvoll unterstützen kann.
Als guter Geschichtenerzähler haben wir die Emotionen unseres Publikums ein Stück
weit in der Hand. Wir können durch die Wahl der Bilder, die wir tatsächlich verwenden
oder in den Köpfen unseres Publikums erzeugen, positive, aber auch negative Gefühle
wecken. Damit ist auch eine Verantwortung gegenüber unseren Zuhörern verbunden,
sodass wir sorgfältig überlegen sollten, wie intensiv wir welche Emotionen wecken wol-
len. Nicht ohne Grund werden im öffentlich-rechtlichen Fernsehen bestimmte Bilder nur
verfremdet gezeigt. Die Zuschauer sollten nicht unvorbereitet mit Szenen konfrontiert
werden, die sie emotional erschüttern können. Diesen Respekt vor den Emotionen des
Publikums sollten wir beim Storytelling ebenfalls wahren.
Und letztlich dürften wir trotz aller hilfreichen Eigenschaften des Storytellings nicht
vergessen, dass es lediglich ein Hilfsmittel ist. Wenn Sie schon einmal eine Geschichte
so gut erzählt haben, dass Ihr Publikum begeistert war, dann kennen Sie das schöne
Gefühl, das danach einsetzt. Viele Bühnenstars leben nur für dieses Gefühl, es kann
süchtig machen. Und auch wenn ein exzellenter Präsentator noch lange kein Bühnenstar
ist, kann auch ihn dieses Gefühl ergreifen und ihn dazu bringen, Geschichten öfter als
vielleicht nötig einzusetzen. Wir sollten daher immer auf den maßvollen und vor allem
ersthaften Einsatz dieses Werkzeugs achten. Denn im Fokus jeder exzellenten Präsenta-
tion steht eine Idee, die es zu vermitteln gilt.
Auf einen Blick

• Informationen können dann besonders gut von unseren Zuhörern abgespeichert
werden, wenn sie emotional aufgeladen sind. Geschichten sind durch die damit
vermittelten Bilder besonders gut in der Lage, Informationen mit Emotionen zu
koppeln.
• Die Technik des Geschichtenerzählens wird als Storytelling bezeichnet und
umfasst fünf Schritte: Wahl einer geeigneten Emotion, Entscheidung darüber,
wie wir diese Emotion erzeugen wollen, Beschreibung der Ausgangssituation,
Festlegung der einzelnen Szenen einer Geschichte sowie Darstellung der Pointe.
• Geschichten eignen sich eher dazu, wenige Informationen zu vermitteln, diese
aber nachhaltig in den Köpfen unseres Publikums zu verankern.
Literatur 283
• Am besten verwenden wir Geschichten, die wir selbst erlebt haben, und erfin-
den sie nicht von Grund auf, dann wirken sie glaubwürdiger. Im Zweifel fül-
len wir eine Geschichte mit relevanten Informationen auf, bewahren aber ihren
wahren Kern.
• Eine gute Geschichte folgt der PPP-Regel. Sie hat einen Protagonisten, wird mit
Power erzählt und schließt mit einer Pointe.
• Um immer wieder auf unsere Geschichten zugreifen zu können, empfiehlt sich
das Anlegen und Pflegen eines Geschichten-Logbuchs.
Literatur
Beck, H. (2013). Biologie des Geistesblitzes – Speed up your mind! Berlin: Springer Spektrum.
Berndt, C. (2015). Resilienz – Das Geheimnis der psychischen Widerstandskraft. München: Deut-
scher Taschenbuch.
Berthel, J., & Becker, F. G. (2010). Personal-Management – Grundzüge für Konzeptionen betrieb-
licher Personalarbeit Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Coblenzer, H., & Muhar, F. (2006). Atem und Stimme – Anleitung zum guten Sprechen. Wien: öbv
& hpt.
Drucker, P. F. (2009). The practice of management. New York: HarperCollins.
Dutton, K. (2013). Gehirnflüsterer – Die Fähigkeit, andere zu beeinflussen. München: dtv.
Eberhart, S., & Hinderer, M. (2014). Stimm- und Sprechtraining für den Unterricht – Ein Übungs-
buch. Paderborn: Schöningh.
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Übersicht der Werkzeuge exzellenten
Präsentierens 5
Jetzt kennen Sie alle Werkzeuge des exzellenten Präsentierens. Bevor ich Ihnen den
Werkzeugkoffer mit allen Werkzeugen vorstelle, möchte ich noch auf die Chronologie
des Werkzeugeinsatzes eingehen.
5.1 Chronologie des Werkzeugeinsatzes
Wie sind 41 Werkzeuge in eine sinnvolle zeitliche Reihenfolge zu bringen? Alle Werk-
zeuge verfolgen zwar das Ziel, uns bessere Präsentationen halten zu lassen, aber sie wer-
den – wie ich im Laufe meiner Ausführungen dargestellt habe – ja nicht alle während
einer Präsentation eingesetzt. Manche werden davor angewendet, manche währenddes-
sen, manche erst danach. Ich möchte daher alle Werkzeuge noch einmal aus einer zeit-
lichen Logik übersichtsartig betrachten. Denn bei der Herleitung der Werkzeuge bin ich
aus einer theoretisch-inhaltlichen Richtung gekommen, ausgehend vom signaltheoreti-
schen Kommunikationsverständnis, um alle Werkzeuge wissenschaftlich zu fundieren.
Aus Anwendungssicht bietet sich aber eher eine chronologische Darstellung an, die der
tatsächlichen Vorbereitungsreihenfolge einer Präsentation entspricht.
Ich habe mich für fünf zeitliche Hauptkategorien entscheiden (vgl. Abb. 5.1), die
ich zum Teil in dieser Form bereits im Abschnitt Nervosität in Energie verwandeln
(Abschn. 4.1.1) betrachtet habe:
1. Ca. drei Wochen vor der Präsentation,

2. am Tag der Präsentation,
3. direkt vor Präsentationsbeginn,
4. während der Präsentation und
5. im Anschluss an die Präsentation.

Präsentations-
Strukturen In Bildern Geschichten Längen
286
software
schaffen sprechen erzählen meistern
einsetzen
1.
Rollen-
Präsentation Die eigene Ca. drei
Schlusspunkt gerechte Wingman
mit Wingman Technik Wochen vor der
setzen (1) Kleidung mitnehmen (1)
trainieren kennen
wählen Präsentation
Sich durch Den eigenen

Innere Haltung
Gedanken- Willen durch
2. Sport treiben des Lächelns
steuerung Energierituale Am Tag der
finden
motivieren stärken Präsentation
Positive
Tafeln und Direkt vor
Präsentations-
3. Eingrooven Spots wählen Flipcharts Präsentations-
atmosphäre
nutzen (1)
schaffen beginn
Auf
Authentisch Wertschät- Achsen In die Augen Einsatz der
Augenhöhe
agieren zung zeigen ausrichten schauen Hände steuern
begegnen
4. Tonlage, Geschwindig-
Vor dem Während der
Energie richtig Sich Zeit Betonung und keit und Natürlich Moderierende
Publikum Präsentation:
kanalisieren nehmen Lautstärke Pausen sprechen Sätze nutzen
bewegen
lenken steuern alle Phasen
Mit den ersten Motivorien- Das

Rolle des Während der
Schritten und tierte Nutzen- inhaltliche
4.1. Publikums Präsentation:
Worten versprechen Startsignal
schärfen
überzeugen abgeben geben Eröffnung
Fassaden zum Publikum Tafeln und Während der

4.2. Auf die Augen Brüche Gute Fragen Objekte
Bröckeln gewaltfrei Flipcharts Präsentation:
achten schaffen stellen einbinden
bringen ansprechen nutzen (2) Hauptteil
Schlusspunkt Während der

4.3. setzen (2) Präsentation:
Schluss
Wingman
5. mitnehmen (2) Im Anschluss an
die Präsentation
5 Übersicht der Werkzeuge exzellenten Präsentierens
Abb. 5.1  Chronologie des Werkzeugeinsatzes

5.1 Chronologie des Werkzeugeinsatzes 287
Die Kategorie während der Präsentation habe ich noch einmal weiter unterteilt. Sie
umfasst zum einen Werkzeuge, die während der gesamten Präsentationsdauer eingesetzt
werden können (4), aber auch zum anderen solche, die sich lediglich zur Eröffnung (4.1),
während des Hauptteils (4.2) oder während des Schlusses (4.3) eignen.
Den Beginn meiner chronologischen Betrachtung habe ich mit ca. drei Wochen vor
der Präsentation angesetzt. Ob Sie drei Wochen für die Vorbereitung brauchen oder zwei
Monate oder vielleicht nur vier Tage hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab, aber
es braucht auf jeden Fall eine bestimmte Zeit, um eine Präsentation zu entwickeln. Ich
gehe von drei Wochen aus, da die meisten von uns nicht den ganzen Tag allein für diese
Aufgabe Zeit haben, sondern sich während des Tagesgeschäfts dafür immer wieder etwas
Zeit nehmen müssen. Daher scheint es mir sinnvoll, dass wir ca. drei Wochen vor der
Präsentation mit den ersten strukturellen Arbeiten beginnen.
Wenn Sie sich die chronologische Darstellung der Werkzeuge des exzellenten Prä-
sentierens in Abb. 5.1 ansehen, werden Sie feststellen, dass ich drei Werkzeuge an zwei
Stellen angegeben habe. Schlusspunkt setzen habe ich sowohl in die Kategorie ca. drei
Wochen vorher als auch in während der Präsentation: Schluss eingeordnet. Der Grund
hierfür ist, dass wir einen großen Teil unseres Schlusspunktes sorgfältig vorbereiten
müssen: Was sind unsere Top-Aussagen und wie wollen wir diese zusammenfassen? In
welcher Form wollen wir unser Nutzenversprechen aufgreifen? Wie lautet unser starker
letzter Satz? Fast könnte man meinen, dieses Werkzeug falle vollständig in die Vorbe-
reitungsphase. Aber vor allem der letzte starke Satz lebt von der Art, wie wir ihn vortra-
gen. Sie muss zur aktuellen Stimmung unserer Präsentation passen und kann daher nur
eingeschränkt vorbereitet werden. Aus diesem Grund gehört das Werkzeug Schlusspunkt
setzen auch an den Schluss unserer Präsentation.
Tafeln und Flipcharts nutzen fällt ebenfalls in zwei zeitliche Kategorien. Denn
Flipcharts lassen sich im Gegensatz zu Tafeln sowohl vorbereiten und dann zu einem
geeigneten Zeitpunkt vorstellen als auch spontan zur Sammlung von Gedanken oder
Darstellung von Skizzen nutzen. Daher ist dies ein Werkzeug, das sowohl direkt vor Prä-
sentationsbeginn als auch während der Präsentation im Hauptteil genutzt werden kann.
Schließlich gehört Wingman mitnehmen meines Erachtens in zwei Kategorien. Der
klare Beobachtungsauftrag, den wir unserem Wingman geben, ist Teil der Präsentations-
vorbereitung, also der Kategorie ca. drei Wochen vor der Präsentation. Damit wir aus
diesem Werkzeug den gewünschten Lerneffekt ziehen können, ist die Nachbesprechung
des Beobachtungsauftrages entscheidend, und die kann nur im Anschluss an die Präsen-
tation erfolgen.
Warum habe ich mich nur bei diesen drei Werkzeugen dafür entschieden, sie in meh-
rere Kategorien einzuordnen? Nun, in der Tat würden sich auch weitere dafür anbieten,
aber dann würde die Darstellung irgendwann zu komplex werden. Daher sind es nur
diese drei geworden. Denn insgesamt folgt die Darstellung der Chronologie des Werk-
zeugeinsatzes der Frage, wann die Hauptarbeit mit diesem Werkzeug entsteht. Es geht
nicht darum, wann wir die Ergebnisse dieser Arbeit sehen, denn die gibt es immer wäh-
rend einer Präsentation.
288 5 Übersicht der Werkzeuge exzellenten Präsentierens
Die meisten Kategorien haben auch in sich mehr oder weniger eine zeitliche Logik.
Meines Erachtens ist die Schaffung von Strukturen beispielsweise der erste Schritt
überhaupt, erst später stellen wir uns die Frage, wie wir Inhalte mit einer Präsentations-
software abbilden. Die Werkzeuge der Kategorie ca. drei Wochen vor der Präsentation
folgen also einer zeitlichen Reihenfolge. Das gilt allerdings nicht für die Kategorie wäh-
rend der Präsentation: alle Phasen. Die dort genannten Werkzeuge werden zu keinem
vorher festgelegten Zeitpunkt eingesetzt, sondern ihr Einsatz ergibt sich flexibel und
spontan aus der jeweiligen Situation. Daher ist diese Kategorie in Abb. 5.1 auch nicht
mit einem Pfeil unterlegt, die anderen sind es sehr wohl (sofern sie mehr als ein Werk-
zeug umfassen). Das bedeutet allerdings nicht, dass dieser zeitlichen Logik innerhalb
der Kategorien streng zu folgen wäre. Aus praktischer Sicht bleibt uns oftmals nichts
anderes üblich, als den Einsatz der Werkzeuge mit anderen Tagesaufgaben abzustimmen,
sodass die genannte Reihenfolge nur eine generelle Orientierung geben soll.
5.2 Der Werkzeugkoffer
Generischer Werkzeugkoffer
Insgesamt habe ich Ihnen 41 Werkzeuge des exzellenten Präsentierens vorgestellt. Sie
sind Teil eines großen Werkzeugkoffers, der aus zwei Seiten – Hauptfächern, wenn Sie
so wollen – besteht (vgl. Abb. 5.2). Jedes Werkzeug habe ich mit einem Kürzel versehen,
das zur jeweiligen Kategorie des Werkzeugs passt. Daraus ergeben sich sieben (Unter-)
Fächer des Werkzeugkoffers. Auf der einen Seite befinden sich die Werkzeuge, die ich
aus den Kernfeldern des exzellenten Präsentierens abgeleitet habe. Zur Steuerung der
Sympathie sind es vier (S1 bis S4), zur Steuerung der Klarheit acht Werkzeuge (K1 bis
K8). Für Dynamik und Interaktion gibt es zwei Werkzeuge, die zu beiden Kategorien
passen (DI1 und DI2) und jeweils zwei, die eindeutig der Dynamik bzw. der Interaktion
zuzuordnen sind (D1 und D2 sowie I1 und I2). Auf der anderen Seite befinden sich die
Werkzeuge, die ich aus den unterstützenden Feldern des exzellenten Präsentierens abge-
leitet habe. Es sind acht Werkzeuge mit Bezug zum Menschen (Men1 bis Men8) die ich
nochmal in Werkzeuge zur Nervosität bzw. Motivations- und Willenssteuerung unter-
teilt habe. Es sind sieben mit Bezug zur Materie (Mat1 bis Mat7), die ich nochmal in
Werkzeuge zur Eröffnung und zur Dramaturgie unterteilt habe. Schließlich sind es acht
Werkzeuge mit Bezug zum Medium (Med1 bis Med8), die ich nochmal in Werkzeuge zu
visuellen Hilfsmitteln bzw. zur Stimme und Sprache unterteilt habe.
Individueller Werkzeugkoffer
Der generische Werkzeugkoffer ist Grundlage für eine individuelle Zusammenstellung
von Werkzeugen für Ihre persönlichen Zwecke, für Ihren ganz persönlichen Werkzeug-
koffer sozusagen. Wie ein solcher aussehen könnte, habe ich in exemplarisch in Abb. 5.3
dargestellt.
Werkzeuge der Werkzeuge der Werkzeuge der Werkzeuge der

Rollengerechte
K1
Innere Haltung des Kleidung wählen
S1 Wingman mitnehmen DI1
Lächelns finden Positive Präsentations-
K2
atmosphäre schaffen
Rolle des Publikums

K3
schärfen
Authentisch agieren S2 Auf die Augen achten DI2
5.2 Der Werkzeugkoffer
Achsen ausrichten K4
In die Augen schauen K5

Wertschätzung zeigen S3 Brüche schaffen D1 Gute Fragen stellen I1
Einsatz der Hände steuern K6
Spots wählen K7 Fassaden zum Publikum gewaltfrei

Auf Augenhöhe begegnen S4 D2 I2
Bröckeln bringen ansprechen
Vor dem Publikum bewegen K8
Mit den ersten Schritten Präsentationssoftware

Sport treiben Men1 Mat1 Med1
und Worten überzeugen einsetzen
Präsentation mit Tafeln und Flipcharts

Men2 Motivorientierte Nutzen- Med2
Wingman trainieren Mat2 nutzen
versprechen abgeben
Eingrooven Men3 Objekte einbinden Med3

Das inhaltliche
Mat3
Startsignal geben
Die eigene Technik Tonlage, Betonung und
Men4 Med4
kennen Lautstärke lenken
Strukturen schaffen Mat4
Energie richtig Geschwindigkeit und
Men5 Med5
kanalisieren Pausen steuern
Sich Zeit In Bildern sprechen Mat5

Men6 Natürlich sprechen Med6
nehmen
Sich durch Gedanken- Längen meistern Mat6 Moderierende Sätze

Men7 Med7
steuerung motivieren nutzen
Den eigenen Willen durch

Men8 Schlusspunkt setzen Mat7 Geschichten erzählen Med8
Energierituale stärken
Werkzeuge in Bezug auf den Werkzeuge in Bezug auf die Werkzeuge in Bezug auf das
Menschen Materie Medium

289
Abb. 5.2  Werkzeugkoffer des exzellenten Präsentierens

290


Rollengerechte
K1
K2
Rolle des Publikums

K3
schärfen




versprechen abgeben

Das inhaltliche
Mat3
Startsignal geben
Men4 Med4
Men5 Med5

nehmen

Men7 Med7


Abb. 5.3  Individuelle Zusammenstellung von Werkzeugen des exzellenten Präsentierens

5.2 Der Werkzeugkoffer 291
Die dunkel markierten Werkzeuge sind solche, auf deren Einsatz Sie in Zukunft mehr
Wert legen wollen, weil Sie zu der Überzeugung gelangt sind, dass Sie damit Ihr Präsen-
tieren verbessern können. In meinem Beispiel sind es insgesamt 15 Werkzeuge. Sie alle
auf einmal bei der nächsten Präsentation einzusetzen, ist natürlich nicht ratsam, es wären
einfach zu viele. Die 15 Werkzeuge stellen vielmehr Ihren ganz persönlichen Entwick-
lungsplan für die nächsten Monate oder womöglich sogar Jahre dar. Schritt für Schritt,
Präsentation für Präsentation, können Sie das eine oder andere Werkzeug davon anwen-
den und sich darin ausprobieren sowie im Anschluss an eine Präsentation den Werk-
zeugeinsatz reflektieren. So verbessern Sie sich kontinuierlich, bis Sie irgendwann alle
ausgewählten Werkzeuge beherrschen und sich dann für den Einsatz weiterer Werkzeuge
entscheiden. Das ist der Weg zum exzellenten Präsentieren.
Einen Hinweis habe ich noch zu den hell dargestellten Werkzeugen. Wenn diese
nicht in Ihren individuellen Werkzeugkoffer kommen, heißt nicht, dass Sie sich in ihrer
Anwendung nicht verbessern wollen. Vielleicht beherrschen Sie ein Werkzeug von Haus
aus schon so gut, dass Sie sich auf dessen Anwendung nicht wirklich konzentrieren müs-
sen. Oder Sie stellen es erstmal nach hinten, weil andere Werkzeuge zunächst einmal
wichtiger für Sie sind.
Zu guter Letzt habe ich Ihnen den Werkzeugkoffer noch einmal in einer etwas ande-
ren Darstellung vorbereitet (vgl. Abb. 5.4). Jeweils links neben einem Werkzeug finden
Sie einen Kasten, jeweils rechts daneben eine gestrichelte Linie. Sie können diese Abbil-
dung als Kopiervorlage verwenden. Vor jeder Präsentation nehmen Sie eine Kopie dieser
Abbildung zur Hand und kreuzen die Werkzeuge an, auf deren Einsatz Sie in Ihrer Prä-
sentation besonderen Wert legen wollen. Das kann ein neues Werkzeug sein, das Sie erst-
malig ausprobieren wollen, oder eines, bei dessen Einsatz Sie sich verbessern möchten,
auch wenn Sie es vielleicht schon einmal eingesetzt haben. Auf der gestrichelten Linie
tragen Sie dann im Anschluss an Ihre Präsentation eine Bewertung ein. Wie gut ist Ihnen
der Einsatz der ausgewählten Werkzeuge gelungen? Nutzen Sie zur Bewertung Schulno-
ten. Bei jeder Note, die schlechter als 2 ist, stellen Sie sich die Frage, was der Grund für
die Bewertung war und was Sie beim nächsten Mal unternehmen wollen, um besser zu
werden.
Ein kurzes Schlusswort

Zu Schluss möchte ich noch einmal auf die Frage der Exzellenz eingehen. Ich habe
Ihnen zwar nicht versprochen, dass Sie exzellent präsentieren werden, wenn Sie die von
mir vorgestellten Werkzeuge nutzen, aber Sie werden sich auf einen Weg begeben, an
dessen Ende die Exzellenz steht. Um dieses Ziel zu erreichen, sind hartes Training und
konsequente Reflexion notwendig. Nutzen Sie zur Reflexion Ihr eigenes Gespür, machen
Sie Videoanalysen oder nehmen Sie Ihren Wingman mit, aber reflektieren Sie, so oft
es geht, kritisch Ihre eigene Leistung. Durch den Kreislauf von Training, Präsentieren,
Reflexion, Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten, Training und erneutem Präsen-
tieren werden Sie – so nun tatsächlich mein Versprechen – immer besser werden. Wenn
die Exzellenz dabei Ihr Anspruch ist, werden Sie Ihre Ideen bereits nach kurzer Zeit so
292


Rollengerechte
K1
K2
Rolle des Publikums

K3
schärfen




versprechen abgeben

Das inhaltliche
Mat3
Startsignal geben
Men4 Med4
Men5 Med5

nehmen

Men7 Med7

Abb. 5.4  Kopiervorlage Werkzeugkoffer
5.2 Der Werkzeugkoffer 293
erfolgreich von Mensch zu Mensch transportieren, dass Sie besser präsentieren als die
meisten anderen. Damit schaffen Sie einen echten Mehrwert für Ihr Publikum und die
Grundlage für das unvergleichliche Gefühl, das Sie am Ende einer jeden erfolgreichen
Präsentation erwartet. Genießen Sie es.
Feedback
Welches Werkzeug hat Ihnen noch gefehlt? Wo wünschen Sie sich weitere Informatio-
nen, Hintergründe oder Hinweise? Über Ihr Feedback freue ich mich. Wenn Sie mögen,
schreiben Sie Ihre Wünsche und Anregungen an [email protected].
Stichwortverzeichnis
A B
Abschweifen, 209 Backoffice, 126, 236
Adrenalin, 40, 157 Barriere, 65, 101
Advocatus Diaboli, 164 Barrierefreiheit, 62
affektiv-vegetative Ebene 1, 259 Basisemotionen, 268
Agenda, 200, 236 Beispiele, 193
Aktionsfenster, 91 Belohnung, 143, 144, 174
Aktions-Funktions-Logik, 20 Belohnungszentrum, 174
aktive Mitarbeit, 68 Benjamin-Franklin-Effekt, 54
aktives Zuhören, 71, 128, 131 Beobachtungsauftrag, 110, 125
amerikanisches Lächeln, 32 Berührung
Amygdala, 157 wertschätzende, 44
Angstzentrum, 157 Besitztumseffekt, 208, 233
Ankereffekt, 39, 167, 177 Bestuhlungsform, 63
Anreiz, 175 Bewegungsnachwirkung, 111
Appell, 226 Bias, 15
Assoziation, 209 blinder Fleck, 109, 113
Assoziationsfalle, 209 Break, 216
assoziative Bewertung, 41 Bruch
Atempause, 259 didaktischer, 124
Aufmerksamkeit, 59, 99, 115 körperlicher, 123
intensive, 116 räumlicher, 122
Aufmerksamkeitsreservoir, 258 sprachlicher, 122
Aufmerksamkeitsspanne, 115, 116, 121 Bühne, 64
Aufregung, 159, 173, 177 Bühnensetting, 65
Auftrittsangst, 160, 161, 164, 170
Augenringmuskel, 32
Ausgangshaltung, 90 C
Authentizität, 36 Cannabinoide, 162
Authentizitätsfalle, 18 Catering, 64
Axiom, 8 Charisma, 32
Chilis, 218
Cortisol, 157

https://doi.org/10.1007/978-3-658-12303-1
296 Stichwortverzeichnis
D H
Definition, 24 Halo-Effekt, 27, 275
Denken Heuristik, 15
rationales, 13 hirngerechte Präsentation, 199
didaktischer Bruch, 124 Hits, 216, 218
Dopamin, 157, 174, 177 Höchststand-Ende-Regel, 16, 223, 248
Droge, 73
Durchführung, 23
I
Ich-Botschaft, 147
E erweiterte, 147
Emotion, 141, 196 intensive Aufmerksamkeit, 116
emotional-motivatorische Ebene 2, 13, 15, 33, Interval, 217
47, 73–75, 78, 82, 92, 117, 142, 143, intrinsische Motivation, 176
157, 160, 174, 233
Empathie, 32
Endorphine, 162, 175 J
Energieritual, 181 Johari-Fenster, 109
Entscheidungsanomalie, 15
Entspannungspassage, 218
Erfolgsbedenken, 160, 164, 168, 172 K
erfüllende Rolle, 51, 53 Killing Darlings, 208, 236
Erklärungsspot, 97, 122, 195, 200, 224, 225, klassische Konditionierung, 177
230, 245, 265 kognitive Dissonanz, 142
erweiterte Ich-Botschaft, 147 kognitiv-sprachliche Ebene 3, 13, 15, 42, 59,
explizite Wertschätzung, 45 73, 74, 82, 124, 126, 128, 160, 208
Komfortzone, 19, 23, 45
Kommunikationsstörung, 7
F Kommunikationsverständnis
Fachtermini, 263 signaltheoretisches, 5
Feedback, 139, 140 Konditionierung, 177
Fixpunkte, 86 Konstruktionsprozess, 83
Florida-Effekt, 35 Kontingenz, 140
Frame, 216 Kontrolle, 24
Framing, 43 Kontrollverlust, 109, 156
Konzentration, 59
Kopfkino, 34, 150
G körperliche Brüche, 123
Geschichten, 195 Körperspannung, 78
Gesichtsstrukturen, 83 Körpersprache, 6
Gesten, 91 Kreuzschritt, 105
Getting bored, 200
Getting lost, 199
Getting tired, 200 L
gewaltfreie Kommunikation, 146 Lachyoga, 33
Gruppe, 55 Lernen, 59
gruppendynamische Effekte, 133
Stichwortverzeichnis 297
M Präsentation
Man-Kommunikation, 262 hirngerechte, 199
Mauer Präsentationsnotizen, 65, 96
unsichtbare, 29 Präsentationsraum, 60
Meditation, 34 Präsentationsspot, 95, 122, 190, 194, 195, 224,
Menge an Einzelpersonen, 55, 102 225, 230
Merkel-Raute, 18, 88, 90 Priming, 35, 39, 107, 183, 197, 264, 271
Meta-Satz, 264 progressive Muskelrelaxation, 166, 181
Mimik, 32
mobiles Objekt, 245
Moderatormonitor, 96 R
Modus, 197 rationales Denken, 13
Motivation, 174 räumliche Brüche, 122
intrinsische, 176 Reaktanz, 73, 145
Motive, 175, 189 Reduktion, 241
Motivierung, 175 Referentenansicht, 96, 169
motivorientiertes Nutzenversprechen, 224, 229 Reframing, 43, 159
Multitasking, 72, 238 Rolle, 57
Muskelrelaxation, 181 erfüllende, 51
N S
Nachrichten, 193 Satz
Nähe-Effekt, 54 inhaltlicher, 264
Name, 46 Schlüsselbegriff, 255
Nervosität, 76, 157 Selbstmotivierung, 177, 178
nicht-mobiles Objekt, 245 Selbstreflexion, 24
Noradrenalin, 157 self-fulfilling prophecy, 132
Notizenfeld, 135, 137, 236 Sender-Empfänger-Modell, 5
Nucleus accumbens, 174 Serotonin, 162
Nutzenversprechen, 224 Sheriff-Effekt, 60
signaltheoretisches Kommunikationsverständ-
nis, 5
O Sitzordnung, 61
Objekt, 196 sokratische Gesprächsführung, 134
mobiles, 245 Spiegelneuronen, 31, 131, 252
nicht-mobiles, 245 Sprache
Opening, 244 wertschätzende, 44
Opportunitätskosten, 186 sprachliche Brüche, 122
optimales Bühnensetting, 65 Standardsprache, 255
Overconfidence, 276 Status, 51, 52
overenergized Präsentator, 163 Staupause, 259
Störung, 60, 70, 74
Supporter, 86
P Sweet Spot, 98, 102, 104, 105, 122, 143, 168,
Parallelschritt, 105 171, 185, 190, 193–196, 224–226, 229,
Planung, 23 230, 245, 265, 278
Plastizität, 12, 19 Sympathie, 26
PPP-Regel, 277 Sympathie-Effekt, 275
298 Stichwortverzeichnis
T Verhalten
Teilnehmerbuch, 52 wertschätzendes, 44
Ticks, 113 Videoanalyse, 107
Vorbereitung, 23
U
Übertragungsfehler, 27, 76, 275 W
Über-Unterordnungs-Verhältnis, 26, 49, 103, Wahrnehmungsauftrag, 246, 248
104 Watzlawick, Paul, 6
unsichtbare Mauer, 29, 99, 104, 127 wertschätzende Berührung, 44
Unterwürfigkeit, 75 wertschätzende Sprache, 44
wertschätzendes Verhalten, 44
Wertschätzung, 44, 186
V Wille, 181
vegetativ-affektive Ebene 1, 12, 27, 42, 49, 78,
82, 83, 103, 123, 128, 131, 151, 157,
160, 183 Z
vegetativ-affektive Ebene 2, 146 Zitate, 195
Veränderungszone, 19 Zungenbrecher, 255
Verbindung, 51, 52 Zwerchfellseitenatmung, 254

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Juli 2017 Nils Schulenburg

4 Unterstützende Felder exzellenten Präsentierens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Präsentieren als Basiskompetenz

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 1

Die Psychologie dahinter

Wie dieses Buch funktioniert

Die Exzellenz des Präsentierens

2.1 Kommunikationstheoretische Grundlagen

Der wichtigste Erfolgsfaktor für exzellentes Präsentieren ist Kommunikation. Kommu-

2.1.1 Signaltheoretisches Kommunikationsverständnis

Die Rolle von Sender und Empfänger

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 5

unser Publikum beim Präsentieren stets aufmerksam studieren, um herauszufinden, wel-

Alle Punkte können zu Informationsverlust beim Publikum oder Unsicherheit beim

Aus der Praxis: Eindeutigkeit eines Kopfschüttelns

2.1.2 Psychologisches Kommunikationsverständnis

Grundgesetze der Kommunikation

1. Man kann nicht nicht kommunizieren.

Bedeutung von Watzlawicks Axiomen für das Präsentieren

Augenhöhe begegnen, also auf symmetrische Kommunikation setzen. Andererseits ist

2.2 Psychologische Grundlagen

Aus der Praxis: Vorstellung meines Lebenslaufes

dar: Ausbildung, duales Studium, Praxiserfahrung in Marketing und Beratung, Vorle-

2.2.1 Neurowissenschaftliche Erkenntnisse

Struktur des menschlichen Gehirns

Abb. 2.2 Drei Ebenen des Gehirns und der Persönlichkeit

Dominanz tieferer Hirnebenen

Aus der Praxis: Erwachsene Menschen oder Träger von Gehirnen?

2.2.2 Verhaltenspsychologische Erkenntnisse

Echte Menschen sind nicht rational

 Eine Entscheidungsanomalie betrifft solche Entscheidungen, die nicht rational sind,

Berücksichtigung mangelnder Rationalität

 Die Bewertung Ihrer Präsentationsleistung erfolgt in der Regel im Nachhinein

Neben der Höchststand-Ende-Regel gibt es eine Vielzahl an typisch menschlichen Denk-

2.3 Methodische Grundlagen

2.3.1 Innen- vs. Außenwirkung

Gefühl vs. Überzeugungskraft

Aus der Praxis: die Merkel-Raute

2.3.2 Jeder Mensch ist anders

2.3.3 Aktionen und Funktionen

2.3.4 Der Werkzeugkoffer

1. Spezifischer Anwendungszweck: Jedes meiner Werkzeuge verfolgt einen ganz

Natürlich ist es nicht sinnvoll, alle vorgestellten Werkzeuge gleichzeitig einzusetzen.

2.3.5 Regelmäßiges Training

 Exzellentes Präsentieren erreichen Sie nur durch sorgfältige Planung, intensive

2.4 Das Grundmodell des exzellenten Präsentierens

Präsentieren – eine Definition

4oder Keynote in der Apple-Welt.

 Die notwendige Voraussetzung für exzellentes Präsentieren besteht darin,

Vier Kernfelder exzellenten Präsentierens

 Der Mensch ist für Präsentationserfolge verantwortlich, er steht im Fokus. Der

Drei unterstützende Felder

Kernfelder des exzellenten Präsentierens

Sympathie Klarheit Dynamik Interaktion

Mensch Materie Medium

Abb. 2.3 Das Grundmodell exzellenten Präsentierens

3.1 Den Kommunikationskanal öffnen

Um einen leistungsfähigen Kommunikationskanal zu unserem Publikum zu öffnen, sind

3.1.1 Sympathie erzeugen

2.1 Kommunikationstheoretische Grundlagen

2.1.1 Signaltheoretisches Kommunikationsverständnis

2.1.2 Psychologisches Kommunikationsverständnis

2.2 Psychologische Grundlagen

2.2.1 Neurowissenschaftliche Erkenntnisse

Abb. 2.2  Drei Ebenen des Gehirns und der Persönlichkeit

2.2.2 Verhaltenspsychologische Erkenntnisse

 Eine Entscheidungsanomalie betrifft solche Entscheidungen, die nicht rational sind,

2.3 Methodische Grundlagen

2.3.1 Innen- vs. Außenwirkung

2.3.2 Jeder Mensch ist anders

2.3.3 Aktionen und Funktionen

2.3.4 Der Werkzeugkoffer

2.3.5 Regelmäßiges Training

2.4 Das Grundmodell des exzellenten Präsentierens

Abb. 2.3  Das Grundmodell exzellenten Präsentierens

3.1 Den Kommunikationskanal öffnen

3.1.1 Sympathie erzeugen

3.1.1.1 Innere Haltung des Lächelns finden

• Heute bewegt mich besonders …

Tab. 3.1  Beispiele für Wertschätzung in Präsentationssituationen

3.1.1.4 Auf Augenhöhe begegnen

3.1.2 Klarheit steigern

3.1.2.1 Rollengerechte Kleidung wählen

3.1.2.2 Positive Präsentationsatmosphäre schaffen

3.1.2.3 Rolle des Publikums schärfen

Abb. 3.2  Gute und schlechte Ausrichtung der horizontalen Achsen

Abb. 3.3  Gute und schlechte Ausrichtung der vertikalen Achse