Businessplan Beispiel-Technologieunternehmen
Businessplan Beispiel-Technologieunternehmen
Zeit
IHK-Ratgeber
Technologieorientierte
Unternehmensgründung
TIPPS ZUR ERSTELLUNG EINES BUSINESS-PLANS
Arbeitsgemeinschaft
Rheinland-Pfalz
IHK-Ratgeber
Technologieorientierte Unternehmensgründung
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
2 IMPRESSUM
Herausgeber:
Redaktion:
IHK-Arbeitsgemeinschaft
Rheinland-Pfalz
Schutzgebühr: 5 Euro
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG 3
IHK-Ratgeber
Technologieorientierte
Unternehmensgründung
Arbeitsgemeinschaft
Rheinland-Pfalz
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
4 INHALT
1 | Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2 | Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 | Der Business-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
- Executive Summery (Zusammenfassung). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
- Unternehmensziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
- Produkt, Produktion und Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
- Branche, Markt und Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
- Geschäftssystem, Management, Schlüsselpersonen,
Unternehmensorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
- Marketing und Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
- Realisierungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
- Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
- Finanz- und Finanzierungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4 | Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
- Anhang I
Tipps zur Suche nach der geeigneten Rechtsform . . . . . . . . . . . . . . . 49
- Anhang II
Muster Investitionsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Muster Plan – Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Muster Liquiditätsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Muster Planbilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Muster Personalplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
- Anhang III
Links für technologieorientierte Unternehmensgründer
nach Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
- Anhang IV
Ihre Ansprechpartner in den Industrie- und Handelskammern
in Nordrhein-Westfalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
VORWORT 5
1 | Vorwort
6 IHKs HELFEN
Technologieorientierte Unternehmensgründung
Es existiert keine einheitliche Definition von „Technologieorientierte
Unternehmensgründung“. In diesem Ratgeber steht „Technologieorientierte
Unternehmensgründung“ für Unternehmensgründungen, deren Produkte
beziehungsweise Dienstleistungen auf einer neuen technologischen Idee
oder Forschungsergebnissen basieren. Dem Markteintritt sind in der Regel
umfangreiche technische Entwicklungsarbeiten vorgeschaltet.
2 | Einleitung
* Deutsche Ausgleichsbank (DtA), Hrsg., 1998: Innovation versus Tradition, Wissenschaftliche Reihe Band 12,
Bonn.
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
8 DER BUSINESS-PLAN
3 | Der Business-Plan
Kommunikation:
Der Businessplan dient als zentrales Kommunikationsinstrument Ihrer
Geschäftsidee gegenüber Kapitalgebern, Kooperationspartnern oder auch
Kunden. Alle relevanten Informationsbedürfnisse Ihrer Ansprechpartner soll-
ten durch das Lesen des Businessplans erfüllt werden.
Planung:
Die Planungsfunktion erfüllt der Businessplan durch das genaue Auf-
zeigen Ihrer Unternehmensziele, wie Sie diese erreichen wollen und welche
Ressourcen dazu nötig sind. Ihre Geschäftsidee wird somit zu einem Unter-
nehmenskonzept konkretisiert und zwingt Sie, die ökonomischen Perspek-
tiven Ihres Unternehmens kritisch zu hinterfragen. Hiermit lassen sich nicht
nur Chancen, sondern auch Risiken erkennen, die im Vorfeld der Gründung
bereits analysiert und gegebenenfalls durch Alternativen reduziert werden
können.
Steuerung:
Ihr Businessplan wird Ihnen als „Anleitung“ während der Umsetzung der
Geschäftsidee dienen. Während des anstrengenden Tagesgeschäftes in der
Gründungsphase ist er Ihr wichtigstes strategisches Steuerelement und
Grundlage erster Detailpläne.
Kontrolle:
Der Businessplan ermöglicht Ihnen das Aufstellen eines Soll-Ist-
Vergleichs auf finanzieller und operativer Ebene. So können Sie frühzeitig
erkennen, ob Ihr Unternehmen die gesetzten Meilensteine wie geplant
erreichen wird oder Verzögerungen in Kauf genommen werden müssen.
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
10 DER BUSINESS-PLAN
12 DER BUSINESS-PLAN
Nur wenn die Zusammenfassung die Erwartungen des Lesers erfüllt, wird
Die Neugier auch der restliche Business-Plan gelesen und bewertet. Der Zusammen-
sollte rasch in fassung sollte daher besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.
Begeisterung Es empfiehlt sich, diese zuletzt zu schreiben, wenn alle Informationen für
umschlagen! den Business-Plan bereits zusammengetragen wurden. Wichtig ist der Leit-
gedanke: Die Zusammenfassung bringt es auf den Punkt.
Auf ein bis zwei Seiten sollten Sie die folgenden Schlüsselelemente
beschreiben:
• Unternehmensgegenstand/Geschäftsidee
• Schlüsselpersonen/Management
• Erfolgsfaktoren/Wettbewerbsvorteile
• Geschätzter Umsatz und Kapitalbedarf
• Zusammenfassung bisheriger Entwicklungen und Unternehmensziel
Fragen ? ? ?
➔ Ist die Geschäftsidee kurz und prägnant beschrieben?
➔ Sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet?
➔ Sind die Risiken genannt und Alternativlösungen aufgezeigt?
➔ Sind die mittel- und langfristigen Ziele (z. B. Umsatz, Marktanteil)
genannt und ist erklärt, wie sie erreicht werden sollen?
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
14 DER BUSINESS-PLAN
Unternehmensziele
Beschreiben Sie in wenigen kurzen Sätzen den Gegenstand Ihres
Unternehmens – insbesondere den derzeitigen Stand der Technik und wie
Sie diesen durch Ihre Innovation verändern. Vorrangig geht es bei dieser
Unternehmensbeschreibung um die grundsätzliche Idee, um Visionen und
Unternehmensziele sowie die Strategien zur Erreichung der Ziele. Ihre
Die „Mission“ Geschäftsidee ist etwas Besonderes, diese Vision müssen Sie vermitteln.
des Unterneh- Wichtig sind dabei nicht nur Art und Vorteile der Produkte oder
mens muss Dienstleistungen, sondern auch die Vermarktungsstrategien. Bei den
deutlich dar- Unternehmenszielen sollten Sie nicht nur auf das geplante Gewinn- oder
gestellt werden! Umsatzwachstum verweisen. Qualitative Aussagen sind einprägsam und
daher besser geeignet, um die Ziele zu beschreiben. Die Strategien, mit
deren Hilfe die genannten Ziele erreicht werden sollen, sind ebenfalls kurz
zu nennen. Für den Leser bzw. Investor sollte in diesem Kapitel des
Business-Plans der Eindruck eines marktorientierten Unternehmens entste-
hen das mit einer innovativen Technologie den Markt erobern will. Dabei
muss die in vielen Fälle komplexe Technologie für einen Laien verständlich
dargestellt werden.
Fragen ? ? ?
➔ Sind Rechtsform, Kapitalausstattung und die Gesellschafter mit
ihren jeweiligen Anteilen genannt?
➔ Sind die Gründe für die Wahl der Rechtsform und ggf. für die
Verteilung der Anteile genannt und plausibel?
➔ Sind die Risiken genannt und Alternativlösungen aufgezeigt?
➔ Sind die persönlichen langfristigen Ziele der Gesellschafter genannt?
* Wettbewerbs- und markenrechtliche Auseinandersetzungen können dadurch vermieden werden, dass vor
der Namensfestlegung eine Firmen- und Markenrecherche durchgeführt wird. Die IHK kann helfen, solche
Recherchen durchzuführen.
** Anhang 1 enthält Tipps zur Suche nach der geeigneten Rechtsform.
DER BUSINESS-PLAN 15
16 DER BUSINESS-PLAN
Wenn Sie sich mit einem neu entwickelten Produkt oder einer neuarti-
gen Dienstleistung selbständig machen, ist die Beschreibung der Entwick-
lung bis zur Marktreife unerlässlich. Der kalkulierte Zeit- und Personalauf-
wand fließt in die Finanzierungsplanung ein. Die falsche Einschätzung über
den Zeit- und Personalbedarf für die Entwicklung einer Idee bis zur
Marktreife ist die häufigste Ursache für Liquiditätsengpässe. Solche Fehler
sorgen nicht selten für das frühzeitige Aus eines jungen Unternehmens.
Seien Sie daher bei Ihrer Zeitplanung nicht zu optimistisch. Die Darstel-
lung von verschiedenen Szenarien (worst case, regular case, best case) kann
Ihnen dabei helfen, beispielsweise die Folgen einer verlängerten Entwick-
lungszeit für den Finanzierungsbedarf zu ermitteln und zu veranschaulichen.
Wichtige Angaben im Business-Plan können weiterhin die Entwicklungs-
techniken, Problemstellungen und deren Lösungsstrategien sowie der
Entwicklungsvorsprung gegenüber der Konkurrenz sein.
Produktion
Große Stückzahlen oder spezielles Produktions-Know-how erfordern die
ausführlichere Beschreibung der Produktion. Dabei sind unter anderem die
Aspekte Strategie, Methoden, Maschinen und Anlagen, Personal, Kapazität,
Materialbeschaffung und Produktionsort zu berücksichtigen. Entstehen
durch die Eigenproduktion klare Wettbewerbsvorteile, müssen diese aus
dem Business-Plan hervorgehen. Die Beschreibung der Produktionsmetho-
de sollte auch die möglichen Fertigungsrisiken und Qualitätssicherungs-
maßnahmen berücksichtigen.
Überlegen Sie genau, was Sie selbst machen wollen (und können) und
was Sie besser fertig einkaufen (make or buy).
Alle genannten Punkte sollten daraufhin geprüft werden, ob sie auf ihr
Unternehmen zutreffen und berücksichtigt werden müssen. Die Bewertung
erfordert jedoch im Einzelfall meist Spezial-Kenntnisse. Unterstützung bie-
ten hier die IHK-Starterzentren, die IHK-Umwelt- und Innovationsberatung
sowie die jeweiligen Gewerbeaufsichts- und Umweltämter.
Produkt
• Gibt es besondere Forderungen der Kunden/des Marktes?
• Welchen Gesetzen, Verordnungen, technischen Regeln etc. muss das
Produkt entsprechen?
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
18 DER BUSINESS-PLAN
• Welche Kennzeichen muss das Produkt erhalten (CE, GS, VDE etc?)
• Sind Abnahmen oder Prüfungen des Produktes vor dem Inverkehr-
bringen notwendig?
• Produkthaftung: Bestehen Risiken? Ist die Dokumentation ordnungs-
gemäß? Besteht ausreichender Versicherungsschutz?
• Sind die notwendigen gewerblichen Rechte wie Patente, Gebrauchs-
und Geschmacksmuster sowie Marken ausreichend gesichert?
Lagerung/Transport/Entsorgung
• Gibt es besondere Anforderungen an Verwendung, Lagerung, Transport
oder Entsorgung der eingesetzten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe oder
des Produktes (Gefahrstoffe, wassergefährdende Stoffe, gefährliche
Güter, Sonderabfall)?
Produktion
• Sind Anlagen und Verfahren genehmigungspflichtig?
• Sind alle Einsparpotentiale bei Ressourcen ausgeschöpft (Energie,
Outsourcing etc.)?
• Entstehen schadstoffhaltige Emissionen durch die Produktion oder die
eingesetzten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe?
• Sind Mitarbeiter informiert und qualifiziert hinsichtlich Umwelt- und
Arbeitsschutzfragen?
• Ist ein Qualitäts-, Arbeitssicherheits- und/oder Umweltmanagement-
system notwendig?
Standort
• Ist der Standort für die geplante Nutzung geeignet (Lage in Industrie-,
Gewerbe- oder gemischt genutztem Gebiet)?
• Gibt es umweltrelevante Betriebsstätten in der Nachbarschaft?
• Bestehen Altlasten?
• Ist eine Erweiterung möglich?
• Ist der Einzug in ein Technologie- und Gründerzentrum möglich?*
Gewerbliche Schutzrechte
Hohe Bedeutung hat der Schutz vor dem Nachbau von neuen Produkten
oder der Nachbildung neuer Produktionsverfahren durch die Konkurrenz.
Denn durch den Schutz vor Nachahmung sichern Sie sich Ihren Wettbewerbs-
vorteil. Dies bringt auch Plus-Punkte bei der Bewertung der Geschäftsidee
durch Banken und Kapitalgeber. Und: erteilte Schutzrechte haben auch eine
nicht zu unterschätzende Werbewirkung. Denn sie zeigen, dass Ihr Unter-
nehmen innovativ ist.
* Die weltweiten Standorte der deutschen Auslandshandelskammern, Delegierten und Repräsentanten der
deutschen Wirtschaft sind zu finden im Internet unter: www.ahk.de.
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
20 DER BUSINESS-PLAN
Wichtig ist: Alle Aufwendungen, die sich durch die Anmeldung von
gewerblichen Schutzrechten ergeben, müssen im Business-Plan angemessen
berücksichtigt werden! Dies betrifft unter anderem die Kosten für Recher-
chen, Patentanwalt und die Anmeldung selbst, aber auch die Zeitplanung.
Fragen ? ? ?
➔ Sind die Kundenbedürfnisse des angesprochenen Marktsegments
klar herausgearbeitet?
➔ Sind Funktionsweise und Kundenvorteile des Produktes/der
Dienstleistung plausibel dargestellt (auch für den Laien)?
➔ Ist eine Stärken-/Schwächenanalyse des eigenen sowie des
konkurrierenden Angebots erstellt und ist diese nachvollziehbar?
➔ Sind die wichtigsten Produkt-/Dienstleistungsmerkmale verständ-
lich herausgearbeitet?
➔ Sind Fachausdrücke und Abkürzungen erläutert?
➔ Welche Wettbewerbsprodukte/-leistungen gibt es, und wie unter-
scheiden sie sich von Ihrem Angebot?
➔ Wie ist der Stand der Entwicklung im betreffenden
Marktsegment?
➔ Gibt es gesetzliche Einschränkungen oder Vorschriften, die das
Gründungsvorhaben betreffen?
➔ Wie sieht die Patent- bzw. Lizenzsituation aus?
➔ Welche Weiterentwicklungsmöglichkeiten gibt es, und wie sollen
sie umgesetzt werden?
➔ Wie sieht der Fertigungsprozess aus bzw. in welchen Schritten
wird die Dienstleistung erbracht?
➔ Werden Aussagen zu den Herstellungskosten getroffen und passen
sie zu dem am Markt erzielbaren Preis?
DER BUSINESS-PLAN 21
Für die Marktanalyse sollten Sie über Informationen über den Gesamt-
markt, Ihren Zielmarkt und die Konkurrenz verfügen. Gehen Sie bei der
Marktbeschreibung vom Allgemeinen zum Speziellen und schildern Sie auch
die Entwicklungsperspektiven. Geben Sie Hinweise zum Kunden, den nach-
fragebestimmenden Faktoren, den Produktzyklen, den Mitbewerbern und
zum Marktvolumen.
Mit Hilfe der recherchierten Daten lassen sich die Anzahl der potenziel-
len Kunden und daraus die Umsatzschätzungen ermitteln. Belegen Sie Ihre
Umsatzprognose und prüfen Sie diese sorgfältig auf Plausibilität. Bedenken
Schläft die Sie, dass nicht jeder theoretisch mögliche Kunde auch tatsächlich einer
Konkurrenz? wird. Bei der Bewertung Ihrer Marktchancen sollte der Vergleich mit den
wesentlichen Mitbewerbern nicht fehlen. Prüfen Sie zudem, wie hoch die
Gefahr einer Substitution Ihres Produktes ist.
Bei der Abschätzung Ihres Umsatzes können Sie wie folgt vorgehen:
Lässt sich dies alles noch gut in Zahlen abbilden, so sind die weichen
Faktoren, wie neue Technologien oder Gesetze, die auf den Markt einwirken
können schon schwieriger zu erfassen. Dies sollte Sie aber nicht von einer
Bewertung dieser Faktoren abhalten.
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
22 DER BUSINESS-PLAN
Marktsegmentierung durchführen
Haben Sie das Marktpotential hinreichend genau bestimmt, dann gilt es
nun diesen Markt zu segmentieren, also die genaue Zielgruppe für Ihr
Produkt zu ermitteln. Jedes Marktsegment sollte klar definierbar und mit
der gleichen Marktstrategie erreichbar sein. Segmentierungskriterien sind
beispielsweise Unternehmensgröße, Branche, geographische Lage oder einge-
setzte Technologien bei der Zielgruppe Unternehmen sowie Alter, Geschlecht,
Lebenseinstellung bei der Zielgruppe Privatkunden. Zu jedem Marktsegment
sollten auch der angestrebte Marktanteil und somit der potentielle Umsatz
für Ihr Unternehmen ermittelt werden. Dabei ist ein möglicher Preisverfall,
beispielsweise durch Reaktionen der Mitbewerber auf Ihren Markteintritt
zu berücksichtigen.
Konkurrenzanalyse
Bei der Konkurrenzanalyse untersuchen Sie die Marktanteile, die Stärken
und Schwächen sowie die Ziele und Marketingaktivitäten Ihrer Mitbewerber.
Vergessen Sie dabei nicht neu gegründete Unternehmen mit einzubeziehen,
die – wie Sie – mit verbesserten Produkten den Markt erobern wollen.
Quellen für die Konkurrenzanalyse sind beispielsweise Internetseiten, Jahres-
abschlüsse sowie Kunden der jeweiligen Konkurrenten.
Übrigens: Nicht jeder Konkurrent muss auch einer bleiben. Prüfen Sie
Ihre Konkurrenten auch immer auf den Nutzen einer Kooperation. Wer
könnte Ihr Verbündeter sein?
Fragen ? ? ?
➔ Ist eine realistische Einschätzung der Branchensituation
(Wachstum/ Stagnation) beschrieben und sind die Angaben mit
entsprechendem Zahlenmaterial und mit Quellenangaben belegt?
➔ Sind regionale Besonderheiten bei der Branchenbeurteilung
erkannt und beschrieben?
➔ Ist eine plausible Einschätzung der zukünftigen Entwicklung der
Branche enthalten?
➔ Sind die wichtigsten Mitbewerber genannt, mit den jeweiligen
Markt- und Umsatzanteilen?
➔ Wurde eine Stärken-/Schwächenanalyse im Vergleich zu den
stärksten Wettbewerbern durchgeführt?
➔ Werden die Schwachpunkte genannt und Lösungen aufgezeigt?
➔ Bestehen Markteintrittsbarrieren und sind Lösungen für deren
Überwindung aufgezeigt worden?
➔ Sind die Wettbewerbsvorteile des Vorhabens klar herausgearbeitet
worden?
➔ Wird beschrieben, wie die Wettbewerbsvorteile verteidigt oder
ausgebaut werden sollen?
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
24 DER BUSINESS-PLAN
In diesem Kapitel gehen Sie auf die Struktur Ihres Unternehmens ein.
Sie sollen hier einerseits das Geschäftssystem und andererseits den organi-
satorischen Aufbau des Unternehmens darstellen.
Hat das Grün- Qualifikation müssen beschrieben werden. Betonen Sie bereits hier Ihre
dungsteam unternehmerischen Stärken und Erfahrungen. Ein vollständiger Lebenslauf
ausreichend ist nicht erforderlich; er sollte jedoch alles, was im Zusammenhang mit der
Erfahrung und Unternehmensgründung wichtig ist, enthalten. Dazu gehören vor allem
entsprechende Praxis- und Führungserfahrung. Welches Risiko entsteht wenn eine Schlüs-
Erfolge aufzu- selperson ausfällt, sollte ebenfalls beschrieben werden.
weisen?
Erstellen Sie ein Fähigkeitsprofil der Schlüsselpersonen und vergleichen
Sie dieses mit den zu erfüllenden Aufgaben im Unternehmen. So erkennen
Beschreiben Sie Sie schnell, wo Sie Ihr Team noch ergänzen müssen. Kriterien für ein Fähig-
die Kernkompe- keitsprofil sind beispielsweise: Führungserfahrung, Zielstrebigkeit, Ausdauer,
tenzen und das sowie Fachkenntnisse in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Personal, Rech-
Know-how Ihres nungswesen, Steuern, Einkauf, Produktentwicklung, Logistik, Produktion,
Unternehmens! Handelsrecht, Vertragsrecht, Patent- und Markenrecht.
26 DER BUSINESS-PLAN
Die Angabe von Kennzahlen wie Umsatz oder Wertschöpfung pro Mitar-
beiter kann je nach Unternehmen ebenfalls sinnvoll sein. Vergleichen Sie
Ihre Angaben mit branchenüblichen Kennzahlen. Weichen Ihre Kennzahlen
von den branchenüblichen Durchschnittswerten ab, sollten Sie die Abwei-
chung erläutern.
Fragen ? ? ?
➔ Sind die Abschlüsse und Zusatzqualifikationen der Gründer und ggf.
des Führungspersonals genannt (Lebenslauf) und passen diese zum
geplanten Vorhaben?
➔ Sind alle Fachrichtungen abgedeckt (kaufmännisch, technisch,..)?
➔ Ist genannt, welche Schlüsselpositionen noch zu besetzen sind und
gibt es dafür Planungen?
➔ Welche fehlenden Qualifikationen sollen durch Externe abgedeckt
werden?
➔ Sind die Praxiserfahrungen der Gründer genannt und passen diese
zum geplanten Vorhaben?
➔ Ist sichergestellt, dass das Gründungsteam über Kenntnisse des
Marktes und der wichtigsten Akteure der Branche verfügt?
➔ Ist eine klare Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen vorhanden?
➔ Gibt es einen Personalplan mit den notwendigen Gehältern?
➔ Sind die Gehälter marktüblich?
➔ Werden die Lohnnebenkosten berücksichtigt?
Ziele
z. B. Marktanteil
von X %
Strategien
Marktsegmentierungs-, Wett-
bewerbs-, Produktstrategie
Instrumente
Produkt-, Preis-, Distributions-,
Kommunikationspolitik
Ziele
Ein Marktanteil von X % soll zum Zeitpunkt Y erreicht werden. Das sind
die quantitativen Ziele die sich aus einer umfassenden Marktanalyse ablei-
ten lassen. Weitere quantitative Ziele sind beispielsweise Gewinn und
Rentabilität.
Strategien
Eine Marketingstrategie ist eine bestimmte, zeitlich festgelegte
Verhaltensweise auf dem Markt, mit der ein Unternehmen seine Ziele errei-
chen will. Für die Bildung von Marketingstrategien gibt es als Ansatzpunkte
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
28 DER BUSINESS-PLAN
den Kunden, die Konkurrenz und das Produkt. Dem entsprechend haben sich
Strategien herausgebildet, die in zahlreichen Büchern zum Thema Marketing
beschrieben werden. Die folgende Tabelle enthält einen Überblick über
grundlegende Strategien.
Bereich Strategie
Gesamtmarketing Differenzierungsstrategie
Marktsegmentierungsstrategie
Strategische Partnerschaften
Entwicklungsrichtung Wachstumsstrategie
Stabilisierungsstrategie
Schrumpfungsstrategie
Verhalten Angriffsstrategie
Verteidigungsstrategie
Wettbewerb Strategie der Kostenführerschaft
Differenzierungsstrategie
Konzentrationsstrategie
Produkt-Markt Marktdurchdringungsstrategie
Marktentwicklungsstrategie
Produktentwicklungsstrategie
Diversifikationsstrategie
Zunächst sollten Sie festlegen, ob der Markt als Ganzes oder in Segmen-
ten (Marktsegmentierungsstrategie) bearbeitet werden soll. Die Marktseg-
mentierung wurde bereits angesprochen. Hier geht es darum, ob der
Gesamtmarkt in abgrenzbare, möglichst homogene Teilmärkte aufgeteilt
werden kann und ob dies für die Erreichung der Ziele hilfreich ist.
DER BUSINESS-PLAN 29
Der Vorteil der Marktsegmentierung liegt darin, dass sich durch die
Segmentierung gewonnene Zielgruppen besser erfassen und bearbeiten las-
sen, da sie homogenere Bedürfnisse und Wünsche haben als der Gesamt-
markt. Als Segmentierungskriterien können beispielsweise herangezogen
werden: Branche, Umsatz, Mitarbeiterzahl bei Investitionsgütern sowie
geographische, demographische, psychologische und verhaltensorientierte
Merkmale bei Konsumgütern.
Niedrigere Kosten im Vergleich zur Konkurrenz ist das Prinzip der Strate-
gie der Kostenführerschaft. Grundvoraussetzung für diese Strategie ist in
der Regel die Produktion großer Stückzahlen, was einen hohen Investitions-
bedarf impliziert und somit für Unternehmensgründer meist nicht zu
realisieren ist. Es sei denn, der Unternehmensgründer verfügt über entschei-
dende Innovationen in der Produktionstechnologie.
30 DER BUSINESS-PLAN
Marktdurchdringung Marktentwicklung
bestehende - Marktbesetzung - Internationalisierung
- Verdrängung - Marktsegmentierung
Produktentwicklung Diversifikation
neue - Produktinnovation - vertikale
- Produktdifferenzierung - horizontale
- laterale
Instrumente
Zur Umsetzung der Strategie gilt es nun die richtigen Instrumente aus-
zuwählen. Aus den vier möglichen Hauptbereichen Produkt, Preis, Distribu-
tion und Kommunikation – die auch die „4 P“ des Marketings genannt
werden (product, price, place, promotion) – können Sie nun den optimalen
Marketing-Mix zusammenstellen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen.
DER BUSINESS-PLAN 31
Preispolitik
Produktpolitik
• Preise
• Produkte • Rabatte
• Qualität • Lieferbedingungen
• Kundendienst • Kredite/Finanzen...
• Garantie...
Kommunikationspolitik
• Werbung
Distributionspolitik
• Persönlicher Verkauf
• Absatzweg • Public Relations
• Standort • Verkaufsförderung...
• Logistik...
Marketing bedeutet: Vom Markt her denken! Dies muss gerade bei der
Gestaltung der Preispolitik deutlich herausgestrichen werden. Der Preis für
Welchen Preis das Produkt wird nicht von den Kosten bestimmt, sondern vom Markt vor-
akzeptiert mein gegeben. Wenn der auf dem Markt erzielbare Preis die Kosten auf abseh-
Kunde? bare Zeit nicht deckt, dann sollten Sie von Ihrer Geschäftsidee die Finger
lassen! Diesen Satz sollten insbesondere in die Technik verliebte Gründer,
mit einem Hang zu technischen Features, die vom Kunden nicht gewünscht
werden, mindestens einmal überschlafen. Gespräche mit den potenziellen
Kunden sind hilfreich, um den Kundennutzen zu quantifizieren.
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
32 DER BUSINESS-PLAN
Die Wahl der Preisstrategie hängt von Ihren Zielen ab. Hier gibt es
grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Sie können versuchen, mit einem relativ
tiefen Preis den Markt rasch zu durchdringen (Penetrationsstrategie) oder
mit einem möglichst hohen Preis einen hohen Ertrag erzielen (Abschöp-
fungsstrategie). Technologieorientierte Unternehmensgründer wählen meist
die Abschöpfungsstrategie. In der Einführungsphase wird ein relativ hoher
Preis gefordert, der dann mit zunehmender Durchdringung des Marktes auf
Grund des aufkommenden Konkurrenzdrucks schrittweise gesenkt wird. Im
Vergleich zur Abschöpfungsstrategie erfordert die Penetrationsstrategie
hohe Anfangsinvestitionen, damit das Angebot die höhere Nachfrage
decken kann. Wenn es möglich ist, sollte dieses höhere Investitionsrisiko
vermieden werden.
Als weitere Instrumente im Bereich der Preispolitik sollen hier noch die
Rabattpolitik, die Liefer- und Zahlungspolitik sowie die Finanzierungspolitik
genannt werden.
Die Einnahmen für Ihr Produkt müssen also auf der einen Seite mindes-
tens kostendeckend sein und sich auf der anderen Seite an den Marktge-
gebenheiten sowie den Preisen der Konkurrenz orientieren. Die aus diesen
Gesichtspunkten abgeleitete Preispolitik ist im Business-Plan zu erläutern.
Die Distributionspolitik legt fest, auf welchem Weg Ihr Produkt den
Kunden in der vereinbarten Menge und zur vereinbarten Zeit erreicht. Es
müssen Entscheidungen über Absatzwege, die Einschaltung des Handels und
die Logistik getroffen werden.
34 DER BUSINESS-PLAN
ist ebenso wenig auf Dauer durchzuhalten wie „Bauernfängerei“. Achten Sie
darauf, nicht im so genannten Bermuda Dreieck zu versinken. Dies ist ein
Marketing-Mix, der weder vom Preis- noch vom Qualitätsappell attraktiv
genug ist, um den Kunden zum Kauf zu veranlassen. Vereinfacht gesagt:
Vermeiden Sie Mittelmaß und fallen Sie durch einen niedrigen Preis oder
durch die hohe Qualität auf!
Produkt-Mix
Distributions-Mix
Kommunikations-Mix
hoch
„Lockvogel- „High-Tech-
angebot“ Produkt“
Preis-Mix
niedrig hoch
Bermuda-
Dreieck
„Low-Tech- „Bauern-
Produkt“
niedrig
fängerei“
Fragen ? ? ?
➔ Sind die Schritte für eine Markteinführung klar dargestellt und
realistisch (Markteintrittsstrategie)?
➔ Existiert dafür ein Kosten- und Zeitplan?
➔ Werden die wichtigsten Zielgruppen und Multiplikatoren erreicht?
➔ Ist der Aufwand vertretbar?
➔ Sind die Vertriebswege klar dargestellt, und werden darüber die
entsprechenden Zielgruppen erreicht?
➔ Reicht das Nachfragepotenzial für die vorgesehenen Absatzziele?
➔ Werden die Vertriebskosten realistisch geplant?
➔ Sind die Aussagen zu den Endverkaufspreisen genannt
(Wie passen diese zu den Herstellerkosten)?
➔ Werden Aussagen zu Rabatten und Zahlungszielen gemacht?
➔ Gibt es Angaben zur Qualifikation des Vertriebsmitarbeiters?
➔ Ist beschrieben, wie die Aufmerksamkeit der potenziellen Kunden
erlangt werden soll?
➔ Ist ein angemessenes Budget für Werbemaßnahmen vorhanden?
➔ Sind die Werbemittel und -medien genannt?
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
36 DER BUSINESS-PLAN
Realisierungsplanung
In diesem Kapitel entwerfen Sie die „Umsetzungsanleitung“ für Ihr
Unternehmen. Nachdem Sie in den vorherigen Kapiteln dem Leser inhaltlich
beschrieben haben, welche Aufgaben erledigt werden müssen, zeigen Sie
ihm jetzt auf, zu welchem Zeitpunkt dies geschehen soll.
Meilensteinplan
Gehen Sie wie folgt vor: als Erstes legen Sie Ihren Planungshorizont fest.
In vielen Businessplänen wird ein Zeitraum von fünf Jahren gewählt.
Als Zweites sollten Sie sich Ihre in Kapitel zwei beschriebenen Ziele ins
Gedächtnis rufen. Wenn Sie nur ein Ziel formuliert haben, sollten Sie nun
versuchen, einzelne Unterziele abzuleiten. Diese Unterziele fungieren ab
sofort als Meilensteine. Sie sollten mindestens fünf, höchstes aber zehn
Meilensteine definieren. Ordnen Sie diesen Meilensteinen Erfüllungszeit-
punkte zu. Nehmen Sie dabei eine sinnvolle Zuordnung vor. Kann es sein,
dass Ihr Markteintrittsdatum vor der Fertigstellung Ihres Prototyps liegt?
Sicherlich nicht. Stellen Sie sich immer wieder diese Fragen! Ihr Leser und
vor allem ein potenzieller Investor werden es auf jeden Fall tun.
Fragen ? ? ?
➔ Sind alle wichtigen Ziele/Meilensteine definiert?
➔ Stehen die Meilensteine im richtigen zeitlichen Ablauf?
➔ Sind allen Meilensteinen Aktivitäten zugeordnet?
➔ Gibt es sonstige Inkonsistenzen innerhalb des Zeitplans?
DER BUSINESS-PLAN 37
Bei der Chancen- und Risikobewertung sollte auf folgende Punkte ein-
Bewerten Sie die gegangen werden: Entwicklungsrisiko des Produktes (geht nicht, dauert zu
Risiken – Techno- lang, zu teuer), Marktchancen (Wachstumsmöglichkeiten, Produktbedarf),
logie, Markt, Wett- Marktrisiken (Konkurrenz, Substitutionsprodukte) sowie finanzielle Risiken
bewerb, Finanzen! (Aufrechterhaltung der Liquidität).
Fragen ? ? ?
➔ Sind die entscheidenden Chancen und Risiken angeführt?
➔ Was passiert, wenn ein Produkt ganz oder teilweise aus der Planung
herausfällt?
➔ Wann wird der „Break-Even“ im günstigsten und im ungünstigsten
Fall erreicht?
➔ Hat der Gründer wahrscheinliche Situationen simuliert und ihre
Auswirkungen auf Rentabilitätsvorschau und Liquiditätsplanung
durchgespielt?
➔ Existieren worst case-, regular case- und best case-Szenarien?
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
38 DER BUSINESS-PLAN
Die Voraussetzungen für eine gute Finanzplanung haben Sie mit den
vorangegangenen Kapiteln geschaffen, wenn Sie alle einzelnen Daten und
Aspekte sorgfältig zusammengetragen und berücksichtigt haben. Nun geht
es darum, die folgenden Pläne anzufertigen:
• Die Gewinn- und Verlustrechnung (gibt Auskunft über die Ertragslage)
• Die Liquiditätsplanung (gibt Auskunft über die Finanzlage)
• Die Bilanz (gibt Auskunft über die Vermögenslage)
Investitionsplan
In den Investitionsplan sind alle Gegenstände aufzunehmen, die für die
Aufnahme und Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes erforderlich sind.
Dies sind beispielsweise Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge,
Büroausstattung oder Software. Die zu berücksichtigenden Beträge umfas-
sen sowohl die Anschaffungskosten als auch die Nebenkosten wie beispiels-
weise die Installation einer Maschine. Weitere Bestandteile des Investitions-
planes sind: Anschaffungszeitpunkt, Abschreibungszeitraum und der Rest-
buchwert. Die folgende Tabelle gibt ein Beispiel darüber, wie eine Investition
abgeschrieben wird.
Beispiel: Abschreibung einer Maschine im Wert von 50.000 Euro über eine
Nutzungsdauer von fünf Jahren
Machen Sie nicht den Fehler, den Investitionsplan als alleinige Grund-
lage für Ihre Gründungsfinanzierung heranzuziehen. Mit Gebäuden und
Maschinen allein können Sie nicht produzieren. Sie müssen für Ihre
Gründung weiteren Kapitalbedarf einplanen für beispielsweise Gründungs-
und Beratungskosten, Markterschließungskosten, erstes Warenlager. Diese
Kosten sind in der Liquiditätsplanung zu berücksichtigen, aus der sich der
Finanzierungsbedarf für Ihre Gründung ergibt.
40 DER BUSINESS-PLAN
Gewinn Gewinn
Zeit Zeit
1. Erträge
2. Aufwändungen
3. Betriebsergebnis (1.-2.)
4. Finanzergebnis
6. Außerordentliches Ergebnis
7. Steuern
Liquiditätsplan
Der Liquiditätsplan erfasst zeitlich und sachlich gegliedert die für einen
bestimmten Zeitraum erwarteten bzw. gewollten Einzahlungen und
Auszahlungen des Unternehmens. Dabei ist stets der tatsächliche
Zahlungsfluss zu berücksichtigen – nicht der Ein- oder Ausgang der
Rechnungen. Seine wichtigste Aufgabe ist die betragliche und zeitliche
Abstimmung der Zahlungsströme zur vorbeugenden Sicherung der
Zahlungsfähigkeit. Er soll Liquiditätsengpässe so frühzeitig zu erkennen
geben, dass noch geordnet gegengelenkt werden kann. Die Grundstruktur
eines Liquiditätsplans zeigt die folgende Abbildung.
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
42 DER BUSINESS-PLAN
Planbilanz
Die Planbilanz gibt Auskunft über die Vermögenslage Ihres Unterneh-
mens. Sie ist vorrangig für Venture Capitalisten interessant. Der Art und
Höhe des Vermögens auf der Aktivseite (Mittelverwendung) wird die
Herkunft des Vermögens auf der Passivseite (Mittelherkunft) gegenüberge-
stellt. Ein Muster für eine Planbilanz finden Sie in Anhang II.
DER BUSINESS-PLAN 43
Finanzierungsplanung
Aus dem Investitionsplan und dem Liquiditätsplan geht der Finanzie-
rungsbedarf für Ihr Unternehmen hervor. Er enthält den Kapitalbedarf des
Unternehmens und den Zeitpunkt, wann die Finanzmittel vorhanden sein
müssen, aber nicht aus welchen Quellen das Kapital kommen soll. Dies muss
die Finanzplanung darlegen. Dabei wird unterschieden in Eigenkapital – die
Kapitalgeber halten Anteile an dem Unternehmen – und Fremdkapital.
Bei geringem Kapitalbedarf werden Sie wahrscheinlich die Finanzierung mit
persönlichen Ersparnissen, Familien(Bekannten-)darlehen und Bankkrediten
stemmen können. Ist Ihr Vorhaben aber kapitalintensiv und wollen Sie rasch
expandieren, dann werden diese Mittel nicht ausreichen. Hier haben Sie die
Möglichkeit, sich Venture Capital zu besorgen. Allerdings wird der Venture
Capitalist einen – dem eingesetzten Kapital angemessenen – Anteil Ihres
Unternehmens beanspruchen. Sie oder das Gründungsteam sind dann nicht
mehr der alleinige Herr im Unternehmen. Oft ist dies aber bei kapitalinten-
siven Gründungen die einzige Möglichkeit, die Unternehmensziele zu errei-
chen.
Gewinn
Zeit
➀ ➁ ➂ ➃ Optimale
100 % 66 % 50 % 33 % Eigenkapitalquote
➀ Produktentwicklung ➂ Marktpenetration
➁ Markteintritt ➃ weiteres Wachstum
(Quelle: Nathusius, K., Grundlagen der Gründungsfinanzierung)
44 DER BUSINESS-PLAN
Expansion- Realisierungs-
Seed-Phase Start-up-Phase
Phase Phase
Übergang zum
Vor Gründung Bei oder kurz Wachstums- etablierten Unter-
nach Gründung phase nehmen (5-8 Jahre
nach Gründung)
Persönliche
Ersparnisse
Familien-
darlehen
Staatliche
Unterstützung
Privatpersonen
(Business Angels)
Venture Capital
(VC)
Hypothek
Leasing
Bankkredit
Börse
z. B. Weiterent- z. B. Produkt-
Wozu wird wicklung des Umfinanzie-
entwicklung, Finanzierung
das Kapital Geschäftskon- rung, da VC sich
erste Marketing- des Wachstums
benötigt? zeptes, Produkt- zurückzieht
maßnahmen
entwicklung
Wichtige Kriterien bei der Auswahl des für Sie besten Kapitalgebers sind:
• Erfolgen Investitionen auch in der Region in der Ihr Unternehmen
angesiedelt werden soll?
• Welche Branchenerfahrung existiert?
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
46 DER BUSINESS-PLAN
Vertraulichkeit
Anwälte und Bankangestellte sind per Gesetz zur Vertraulichkeit ver-
pflichtet. Venture Capital Gesellschaften haben selbst ein Interesse daran
die Vertraulichkeit Ihrer Idee zu wahren, denn wer den Geruch des Ideen-
klaus an sich hat, wird kaum neue Ideen zu Gesicht bekommen. Damit ent-
zieht sich jede Venture Capital Gesellschaft ihre Geschäftsgrundlage. Dies
gilt auch für alle Berater. Dennoch ist es ratsam, eine Vertraulichkeitser-
klärung unterzeichnen zu lassen, bevor Sie Ihren Business-Plan an Dritte
weitergeben. Eine Vertraulichkeitserklärung ist allerdings wirkungslos, wenn
Verstöße vor Gericht nicht zu beweisen sind.
Rendite
Die Rendite hängt von dem Verhältnis des Kapitalbedarfs zu möglichen
Verkaufserlösen oder Rückzahlungen an den Investor ab. Sowohl im
Executive Summary als auch im Finanzierungsanteil des Business-Plans soll-
te der potenzielle Investor erkennen können, welche Rendite sein Engage-
ment erzielen kann. Dabei müssen dem Investor Exit-Möglichkeiten aufge-
zeigt werden, zu denen er sein Engagement beenden kann. Schwierig ist
dabei die Bewertung des Unternehmens zum Zeitpunkt des Exits. Eine mög-
liche Formel ist beispielsweise: Unternehmenswert = 6-8mal Reingewinn
(nach Steuer) des Unternehmens im Jahr des Börsengangs.
DER BUSINESS-PLAN 47
Fragen ? ? ?
Investitionsplan
➔ Existiert ein Investitionsplan mit Kostenvoranschlägen und
Anschaffungszeitpunkten?
➔ Sind alle nötigen Investitionen berücksichtigen?
➔ Reichen die Investitionen und der Investitionsplan aus, um einen
reibungslosen Geschäftsablauf zu gewährleisten?
Plan - Gewinn- und Verlustrechnung
➔ Sind die Umsatzgrößen und das Wachstum realistisch geplant?
➔ Unter welchen Prämissen erfolgte die Schätzung der Umsätze, und
sind sie realistisch?
➔ Sind die wesentlichen Kostenarten erfasst und in der Höhe ange-
messen?
➔ Wie verhalten sich der Wareneinsatz und andere variable Kosten
bei Umsatzsteigerungen?
➔ Sind die Abschreibungen korrekt berücksichtigt?
➔ Fällt ein ausreichender Gewinn an?
Liquiditätsplan
➔ Ist die Liquiditätsentwicklung vollständig und plausibel dargestellt?
➔ Sind Verzögerungen und Ausfälle bei den Einnahmen berücksichtigt?
➔ Wurde die Markteintrittsphase mit in der Regel geringeren
Einnahmen berücksichtigt?
➔ Gibt es für Umsatzschwankungen plausible Erklärungen?
➔ Wird die Überschuldungsproblematik berücksichtigt?
➔ Sind die Zinszahlungen korrekt kalkuliert?
➔ Ist die Liquidität jederzeit gewährleistet?
➔ Wird der Unternehmerlohn adäquat berücksichtigt?
Finanzierungsplanung
➔ Ist der Kapitalbedarf korrekt ermittelt und sind Liquiditätsspitzen
berücksichtigt worden?
➔ Steht ein angemessener Eigenkapitalanteil zur Verfügung?
➔ Sind Anlaufkosten und Reserven in ausreichender Höhe eingeplant
worden?
➔ Entspricht die Laufzeit der Fremdmittel der Nutzungsdauer der
Investitionsgüter, und steht ein ausreichender Betriebsmittelkredit
zur Verfügung?
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
48 ANHANG
4 | Anhang
Auch für den Anhang eines Business-Plans gilt: Fasse dich kurz. Der
Umfang ist dem Einzelfall entsprechend anzupassen. Von vielen Unterlagen,
die als Bestandteil des Anhangs in Frage kommen, sind dies die Wichtigsten:
Anhang I
Tipps zur Suche nach der geeigneten Rechtsform
Personengesellschaften
Aufwendungen ca. 10 Euro für ca. 300 Euro Notarge- ca. 20 Euro für Gewerbeanmeldung
Gewerbeanmeldung bühren, Gerichtskosten (mindestens 2 Personen)
50 ANHANG
Personengesellschaften
Rechtsform OHG KG
nicht erforderlich;
Mindestkapital nicht erforderlich Kommanditisten (= Teilhafter)
erbringt Einlage (Höhe nicht
vorgeschrieben)
Komplementär (= Vollhafter)
Gesellschafter haften unbe- unbeschränkt mit Geschäfts-
Haftung schränkt mit Geschäfts- und und Privatvermögen;
Privatvermögen als Gesamt- Kommanditist nur in Höhe der
schuldner erbrachten und im Handelsre-
gister eingetragenen Kapital-
einlage
Gewerbesteuer Gewerbesteuer
Steuern Einkommenssteuer (anteilig Einkommenssteuer auf erzielte
je Gesellschafter) Gewinne
Bilanzierungspflicht; großes
Nachteile gegenseitiges Vertrauen der Haftung des Komplementärs
Beteiligten ist wichtig
ANHANG 51
Kapitalgesellschaften
Rechtsform GmbH AG
Körperschaftssteuer Körperschaftssteuer
Steuern
Gewerbesteuer Gewerbesteuer
Formvorschrift: Formvorschrift:
Sonstiges
notarielle Beurkundung notarielle Beurkundung
52 ANHANG
Anhang II
Muster Investitionsplan
Investitionsplan
in Tausend Euro 1. Jahr 2. Jahr ...
Investition
Abschreibung
Restbuchwert
Investition
Abschreibung
Restbuchwert
Investition
Abschreibung
Restbuchwert
Investition
Abschreibung
Restbuchwert
1. Summe Investitionen 0 0 0
2. Summe Abschreibungen 0 0 0
3. Summe Restbuchwert 0 0 0
ANHANG 53
1. Erträge
1.1 Umsatzerlöse
1.2 Erhöhung oder Verminderung des Bestands an
Erzeugnissen (+/-)
1.3 andere aktivierte Eigenleistungen (z.B. selbst erstellte
Werkzeuge und Anlagen nicht jedoch Software)
1.4 Sonstige betriebliche Erträge (z.B. durch Verkauf von
Gegenständen d. Anlagevermögens)
1.5 Summe Erträge 0 0 0 0
2. Aufwendungen
2.1 Materialaufwand
2.3 Personalaufwand
2.4 Abschreibungen
2.5 sonstige betriebliche Aufwendungen (z.B. Mieten,
Kommunikationskosten, Büromaterial)
2.6 Summe Aufwendungen 0 0 0 0
4. Finanzen
7. Steuern
54 ANHANG
Muster Liquiditätsplan
Muster Planbilanz
Planbilanz
in Tausend Euro 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr ...
1. Aktiva
A. Anlagevermögen (Summe I - III) 0 0 0 0
I. Immaterielle Vermögensgegenstände (z.B. Lizenzen, Rechte)
II. Sachanlagen (Summe 1.-3.) 0 0 0 0
II.1. Grundstücke und Gebäude
II.2. Technische Anlagen und Maschinen
II.3. Betriebs- und Geschäftausstattung
III. Finanzanlagen (z.B. Anteile an verbundenen Unternehmen
und Beteiligungen)
B. Umlaufvermögen (Summe I. - IV.) 0 0 0 0
I. Vorräte (Material, Waren, fertige und unfertige Erzeugnisse)
II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 0 0 0 0
(Summe 1.-3.)
II.1. Ausstehende Einlagen von Gesellschaftern
II.2. Forderungen aus Lieferung und Leistung
II.3. Sonstige Vermögensgegenstände
III. Wertpapiere (und Anteile an anderen Unternehmen)
IV. Flüssige Mittel (Kasse und Guthaben bei Kreditinstituten)
Bilanzsumme Aktiva (Summe A. u. B.) 0 0 0 0
2. Passiva
A. Eigenkapital (Summe I.-V.) 0 0 0 0
I. Gezeichnetes Kapital
II. Kapitalrücklage (z.B. Agio bei Kapitalerhöhungen)
III. Gewinnrücklage
IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag
V. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
B. Rückstellungen
C. Verbindlichkeiten (Summe I.-IV.) 0 0 0 0
I. Anleihen und langfristige Verbindlichkeiten geg. Kreditinst.
II. Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung
III. Kurzfristige Verbindlichkeiten gegen Kreditinstitute
IV. Sonstige Verbindlichkeiten (Steuern, Sozialvers., etc.)
Bilanzsumme Passiva (Summe A.,B.,C.) 0 0 0 0
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
56 ANHANG
Muster Personalplan
1. Management
2.1 Ingenieur
2.2 Techniker
2.3 Assistent
3.1 Beschaffung
3.2 Fertigung
3.3 Logistik
4.1 Marketing
4.2 Verkauf
4.3 Service
5. Verwaltung
5.1 Buchhaltung
5.2 Personal
5.3 Sekretariat
Summe 0 0 0 0 0 0
ANHANG 57
Anhang III
Links für technologieorientierte Unternehmensgründer nach Themen
Fördermittel
KfW-Mittelstandsbank
www.kfw-mittelstandsbank.de
Förderdatenbank
www.bmwi.de
www.bmbf.de
Kapitalgeber, Beteiligungsgesellschaften
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) e. V.
www.bvk-ev.de
Business Angels Netzwerk Deutschland
www.business-angels.de
Business Angels Netzwerk Rheinland
www.banko-rheinland.de
Deutsches Eigenkapitalforum
www.exchange.de/ekforum/index_d.html
Messen
Veranstaltungskalender für Messen im In- und Ausland
www.auma.de
TECHNOLOGIEORIENTIERTE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG
58 ANHANG
Gewerbliche Schutzrechte
Deutsches Patent- und Markenamt
www.dpma.de
Patent-Anwälte
www.patentanwalt.de
Statistik
Statistisches Bundesamt
www.statistik-bund.de
Recht
Bundesgesetzblatt
www.bgbl.de
Forum Deutsches Recht (Aktuelles, Gesetze, Urteile,
Fachzeitschriften)
www.recht.de
Eur-Lex (Amtsblätter der EU)
http://europa.eu.int/eur-lex/de
ANHANG 59
Anhang IV
Ihre Ansprechpartner in den Industrie- und Handelkammern
in Nordrhein-Westfalen
60 ANHANG