E Handbuch MBPW

DER OPTIMALE
BUSINESSPLAN
HANDBUCH
MUNCHENER BUSINESS PLAN WETTBEWERB
EXCELLENCE STAGE
DEVELOPMENT STAGE
IDEAS STAGE
Inhaltsverzeichnis
1 Willkommen!
Vorwort | Werner Arndt 2
2 Von der Idee zur Unternehmensgründung 4

2.1 Erfolgsfaktoren 4
2.2 Entwicklungsphasen 5
3 Die Geschäftsidee 8
3.1 Entwicklung einer Geschäftsidee 8
3.2 Bestandteile einer potenzialträchtigen Geschäftsidee 9
3.3 Schutz der Geschäftsidee 13
3.4 Präsentation gegenüber Investoren 13
4 Der Businessplan 15
4.1 Nutzen eines Businessplans 15
4.2 Merkmale erfolgreicher Businesspläne 15
4.3 Betrachtungsweise der Investoren 17
4.4 Tipps zur Erstellung eines professionellen Businessplans 19
5 Die Struktur und Hauptelemente eines Businessplans 22

5.1 Executive Summary 22
5.2 Produkt oder Dienstleistung 24
5.3 Das Unternehmerteam 26
5.4 Markt und Wettbewerb 30
5.5 Marketing und Vertrieb 33
5.6 Geschäftssystem und Organisation 37
5.7 Realisierungsfahrplan 41
5.8 Chancen und Risiken 44
5.9 Finanzplanung und Finanzierung 45
6 Das Fallbeispiel „CityScape“ 53

6.1 Geschäftsidee „CityScape“ 53
6.2 Businessplan „CityScape“ 54
Executive Summary 54
Produktidee 55
Unternehmerteam 57
Markt und Wettbewerb 57
Marketing und Vertrieb 60
Geschäftssystem und Organisation 61
Realisierungsfahrplan 63
Chancen und Risiken 64
Finanzierung 64
7 Anhang 71
7.1 Vordrucke 71
Liquiditätsplanung 71
Gewinn- und Verlustrechnung 73
Bilanz 75
7.2 Literaturempfehlungen 76
7.3 Glossar zur Finanzplanung 79
7.4 Glossar „Venture Capital“ 83
1
1 Willkommen!
Willkommen!
Wenn Sie dieses Handbuch aufschlagen, weil Sie eine innovative Geschäftsidee haben, die Sie zu einem
erfolgreichen Unternehmen machen wollen, können wir Sie nur ermutigen. In über zehn Jahren hat der
Münchener Business Plan Wettbewerb zahlreiche Gründerteams beim Start ins Unternehmertum unter-
stützt.
Warum ausgerechnet ein Business Plan Wettbewerb?

Der MBPW ist eine Initiative von Wirtschaft, Hochschulen und Forschungseinrichtungen in der Region
München. Er fördert die Gründungsbereitschaft auf breiter Basis und unterstützt die Gründung innovativer
Unternehmen – mit einem Schwerpunkt im Technologiebereich. Der MBPW versteht sich als ein wesentli-
cher Partner im Münchener Gründernetzwerk und leistet einen Beitrag zur Stärkung der Gründerkultur.
Der Businessplan steht im Vordergrund, weil er das unverzichtbare und grundlegende Instrument für den
Erfolg eines Geschäftsvorhabens ist – übrigens nicht ausschließlich für Unternehmensgründungen, son-
dern auch für Projekte. Um eine Geschäftsidee zu verwirklichen sind nicht nur die Idee und ein gutes Team
entscheidend. Die klare und eindeutige Zieldefinition ist mindestens ebenso wichtig: Was soll in welchem
Zeitraum mit welchen Mitteln erreicht werden? Der Businessplan beschreibt detailliert das Geschäftskonzept
und auf welche Markt- und Konkurrenzsituation dieses trifft. Er ist das Schlüsselinstrument zur Planung,
Steuerung und Beurteilung eines Geschäftsvorhabens sowie die Grundlage einer tragfähigen Finanzierung.
Er ist außerdem die Visitenkarte, um Kapitalgeber zu gewinnen.
Mehr als ein Wettbewerb

Wirtschaftliches Wachstum erfordert Innovationen. Diese gehen häufig von Unternehmensgründungen aus,
die besonders gut in einer unternehmerisch geprägten, stark vernetzten und innovationsorientierten Region
gedeihen. Die Idee, ein Förderprogramm für Entrepreneure in Form eines Wettbewerbs zu organisieren,
wurde in den 80er Jahren in den USA am Bostoner Massachusetts Institute of Technology (MIT) geboren.
1996/97 wurde dieses Konzept von der Unternehmensberatung McKinsey & Company, Inc. nach Deutsch-
land gebracht. Weltweit wurden, auch aufbauend auf die Erfahrungen des MBPW, weitere Business Plan
Wettbewerbe initiiert.
Besonders wichtig bei der Gründungsförderung ist nicht nur die Vermittlung von theoretischem unter-
nehmerischem Wissen, sondern ein starkes und vielseitiges Netzwerk zur persönlichen Unterstützung der
Gründer. Im Netzwerk des Münchener Business Plan Wettbewerbs engagiert sich eine Vielzahl von Firmen
und Einzelpersonen. Diese Experten und Gründer geben als Juroren qualifiziertes Feedback zu den einge-
reichten Businessplänen. Als Coaches vermitteln sie den MBPW-Teilnehmern in Workshops und Ring-
vorlesungen praxiserprobtes Know-How und lassen sie an ihren Erfahrungen teilhaben. Gelegenheit zu
persönlichen Kontakten geben die Jour Fixes des MBPW, die monatlichen Treffen von Gründern, Coaches
und Juroren. Auf spezielle Aspekte des Businessplans, z.B. Markt und Wettbewerb oder Finanzplanung,
wird passend zu den Anforderungen der drei Wettbewerbsstufen in Crash-Kursen eingegangen.
Das Lernprogramm des MBPW

Der Business Plan Wettbewerb läuft in einem 3-stufigen Prozess ab, in dem die Anforderungen an Inhalt
und Umfang des Businessplans steigen. Der Einstieg in das Lernprogramm ist jederzeit möglich. An drei
Abgabeterminen werden die weiter entwickelten Businesspläne eingereicht und bewertet. In jeder Stufe
werden Sieger prämiert. Die Ziele und Anforderungen der drei Stufen:
2
Willkommen! 1
Ideas Stage: Entwicklung einer Geschäftsidee mit Beschreibung von Idee, Markt und Kundennutzen.
Development Stage: Grob-Businessplan mit einem Konzept zur Ausschöpfung des Marktpotenzials
und Ermittlung des Grob-Finanzbedarfs.
Excellence Stage: Komplett-Businessplan mit der Umsetzung des Geschäftskonzepts und ausführli-
cher Beschreibung des Finanzbedarfs.
Die Erfahrung der Vorjahre zeigt deutlich, dass es sich lohnt, von Beginn an am Lernprogramm teilzu-
nehmen und eine Geschäftsidee schrittweise mit dem Input von Coaches und Juroren auszuarbeiten. In
jedem Fall gilt: Wer am Ende die Excellence Stage abschließt, hat ein qualitativ hochwertiges, vollständiges
Geschäftskonzept erarbeitet.
Die Inhalte dieses Handbuchs zur Erstellung eines Businessplans ergänzen sich ideal mit den Ausbildungs-
und Kontaktveranstaltungen des Münchener Business Plan Wettbewerbs. Die Teilnehmer haben die Chance,
ihr eigenes Netzwerk in der Region München, Europas Innovationsstandort Nummer eins, aufzubauen. In
keiner anderen mitteleuropäischen Region gibt es eine derart attraktive Konzentration von High-Tech-Unter-
nehmen, Kapitalgebern, Hochschulen, Forschungseinrichtungen und anderen Innovationskräften.
Natürlich haben die jahrelangen praktischen Erfahrungen mit Unternehmensgründungen beim MBPW auch
Eingang in unser Handbuch gefunden. Es ist kein Nachschlagewerk für Betriebswirtschaftslehre und keine
theoretische Abhandlung über Businesspläne, sondern soll Ihnen aus praktischer Sicht den Einstieg in
die Gründung Ihres Unternehmens erleichtern. Sie erfahren, welche Anforderungen an Inhalt, Umfang und
Struktur eines Businessplans gestellt werden und werden darüber hinaus für die Erwartungen der Kapital-
geber sensibilisiert. Selbstverständlich können wir nicht garantieren, dass alle für Ihr Unternehmen bedeut-
samen Themen behandelt werden und verweisen auch auf die Liste mit weiterführender Basis-Literatur im
Anhang.
Der MBPW kann auf viele erfolgreiche Alumni-Gründer verweisen und ist damit selbst zu einer Success
Story geworden: mittlerweile haben sich weit über 400 ehemalige Teilnehmer mit ihren Firmen bei den
regelmäßig durchgeführten MBPW-Alumni-Umfragen zurückgemeldet. In diesen Unternehmen entstanden
rund 3000 Arbeitsplätze. Finanziert wurden die mit Hilfe des MBPW gegründeten Start-ups mit über 320
Mio Euro Kapital – von Venture Capitalists, staatlichen Fördermitteln und Business Angels.
Besonderer Dank gilt an dieser Stelle den Institutionen, Firmen und Personen, die die Gründungsförde-
rung durch den Münchener Business Plan Wettbewerb ermöglichen: dem Schirmherren des MBPW, dem
Bayerischen Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie sowie allen Mitwirkenden,
Sponsoren, Co-Sponsoren, Förderern und Unterstützern.
Nutzen Sie Ihre Chance und verwirklichen Sie ihre Geschäftsidee mit einem professionellen Businessplan!
Werner Arndt, Geschäftsführer MBPW GmbH
München, im Oktober 2006
3
2 Von der Idee zur Unternehmensgründung
2 | Von der Idee zur Unternehmensgründung

Neue, innovative Firmen streben in der Regel an, innerhalb von fünf Jahren vom Start-up zum etablierten
Unternehmen zu reifen. Auf dem Weg dorthin können sie sich nur selten aus eigener Kraft finanzieren, son-
dern sind auf finanzkräftige professionelle Investoren angewiesen. Für die Gründer wird die Finanzierung
zur Daseinsfrage: Das Gründungsvorhaben muss somit von Beginn an mit den Augen der zukünftigen
Investoren betrachtet werden.
2.1 Erfolgsfaktoren
Erfolgreiche Unternehmen entstehen aus der Verbindung von fünf Elementen:
Ideen
� Innovationsgrad
� Tragweite
� Patentierung
Vernetzung und Transfer

� Coaching Traditionelle
Personen � Networking Dienstleister
Erfolgsfaktoren
� Erfinder � Matchmaking � Rechtsanwälte
für innovations- � Unternehmer � Innovative Dienstleister � Patentanwälte
orientierte � Teamplayer � Venture Capitalists � Steuerberater/
� Headhunter Wirtschaftsprüfer
Unternehmens- � Business Angels � Marktforscher
gründungen � High-tech-Gründungsberater
Kapital
� Verfügbarkeit/Mengen
� Anforderungen/Verpflichtungen
� Exit-Kanäle für Investoren
1. Ohne Geschäftsidee kein Geschäft.

Mit der Idee ist der kreative Prozess aber nicht abgeschlossen, er beginnt erst. Viele Firmengründer sind
anfänglich verliebt in ihre Idee und verkennen, dass sie bestenfalls Ausgangspunkt einer langen Entwick-
lung sein kann und harte Prüfungen bestehen muss, bis sie als ausgereifte Geschäftsidee Aussicht auf
Finanzierung und Markterfolg hat.
2. Kapital ist unabdingbar.

Kapital ist in Deutschland zum Glück ausreichend vorhanden, so dass aus Sicht des Investors vielverspre-
chende Projekte auch Geld finden.
3. Ohne Unternehmer kein Unternehmen.

Wachstumsstarke neue Firmen sind keine Einmannunternehmen; sie sind nur mit einem Team aus in der
Regel drei bis fünf Unternehmern realisierbar, deren Fähigkeiten sich ergänzen. Teambildung ist erfah-
rungsgemäß ein schwieriger Prozess, der viel Zeit, Energie und Einfühlungsvermögen erfordert. Beginnen
Sie deshalb gleich damit, und arbeiten Sie während des ganzen Gründungsprozesses daran. Was ein gutes
Unternehmerteam auszeichnet, ist im Abschnitt 5.3. ausführlicher diskutiert.
4
Von der Idee zur Unternehmensgründung 2
4. Traditionelle Dienstleister helfen bei der Überwindung erster Hürden.

Gerade in der Anfangsphase ist man häufig auf Tipps von professionellen Dienstleistern wie Patentanwäl-
ten, Steuerberatern oder Marktforschern angewiesen. Von Beginn an den richtigen Rat, z.B. in Bezug auf
eine Patentanmeldung, zu bekommen, kann entscheidend für den späteren Unternehmenserfolg sein.
5. Ein starkes Netzwerk wirkt wie ein Booster für jede Gründung.
Die professionelle Betreuung potenzieller Unternehmensgründer durch ein Netzwerk aus Ideenträgern, Un-
ternehmern, Wagniskapitalgebern und Dienstleistern trägt entscheidend dazu bei, dass aus potenzialträch-
tigen Ideen echte Unternehmen entstehen. Musterbeispiele für solche regionalen Netze sind das Silicon
Valley, die Region um Boston/Cambridge MA und Cambridge UK.
2.2 Entwicklungsphasen
Der typische Verlauf der Gründung und Entwicklung wachstumsstarker Unternehmen bis hin zum etab-
lierten Unternehmen kann in drei Phasen unterteilt werden. Das Ende jeder Phase dient Kapitalgebern als
Meilenstein für die Entwicklung ihres Investments. Sie als Unternehmensgründer ersparen sich daher ver-
gebliche Mühe und Enttäuschungen, wenn Ihnen Inhalt und Hürden der einzelnen Phasen geläufig sind.
Entwicklungs-
Abschnitt 1 Abschnitt 2 Abschnitt 3 abschnitte von
Start-ups
Etabliertes
Unternehmen
Gründung &
Expansion
Aufstellung
Businessplan
Entwicklung der
Geschäftsidee
Interesse der Finanzierungs- Ausstieg der anfäng-
Investoren entscheidung lichen Investoren
Wenn Sie erfolgreich sein wollen, wird dieser Gründungsprozess Ihre Aufgabe als Initiator einer Ge-
schäftsidee und Ihren Weg bis zur eigenen Firma prägen. Die Anforderungen der Investoren bestimmen
maßgeblich, wie und mit welcher Einstellung Sie an die einzelnen Etappen der Gründung herangehen müs-
sen.
5
2 Von der Idee zur Unternehmensgründung
 Phase 1: Entwicklung der Geschäftsidee

Am Anfang steht die „geniale“ Idee – die Lösung für ein Problem. Sie muss daraufhin geprüft werden, ob sie
einen echten Kundennutzen bringt, ob es ausreichend Kunden gibt und wie groß der „Markt“ sein wird. An
und für sich hat eine Idee keinen Wert; erst wenn sie erfolgreich in einem „Markt“ umgesetzt werden kann,
erhält sie einen ökonomischen Wert.
Sie sollten auch möglichst frühzeitig damit beginnen, ein Team zusammenzustellen und Partner zu finden,
die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bis zur Marktreife (oder zumindest bis kurz davor) weiterentwickeln
– bei Produkten wird das meist ein funktionierender Prototyp sein. In dieser Anfangsphase werden Sie in
der Regel ohne Risikokapital auskommen müssen. Sie finanzieren Ihr Vorhaben noch mit eigenem Geld, mit
Unterstützung von Bekannten, vielleicht staatlichen Forschungszuschüssen, Beiträgen von Stiftungen oder
anderen Zuwendungen – Investoren sprechen von „seed money“, weil Ihre Idee als Keimling noch nicht
dem rauhen Klima des Wettbewerbs ausgesetzt ist.
Ihr Ziel für diese Phase muss sein, Geschäftsidee und Markt – das Fundament Ihrer neuen Firma – so klar
und prägnant darzustellen, dass potenzielle Investoren sich dafür interessieren, Ihre Idee gemeinsam mit
Ihnen weiterzuentwickeln.
 Phase 2: Aufstellung des Businessplans

Entscheidend in dieser Phase ist, das Ganze im Auge zu behalten. Verlieren Sie sich nicht im Detail! Der
Businessplan hilft Ihnen dabei: Sie müssen die Risiken Ihrer Geschäftsidee durchdenken und abwägen
und sich auf Unvorhergesehenes einstellen, in „Szenarien“ denken lernen. Sie müssen Pläne und erste
Budgets für die wichtigsten Funktionen des Unternehmens erstellen – für Entwicklung, Produktion, Mar-
keting, Vertrieb, Finanzen. Und natürlich müssen Sie zahlreiche Entscheidungen treffen: Welche Kunden
oder Kundensegmente sprechen Sie an? Welchen Preis werden Sie für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
verlangen? Wo ist der beste Standort für Ihr Geschäft? Werden Sie selbst produzieren oder mit Dritten
kooperieren? Und so weiter.
Bei der Businessplan-Entwicklung haben Sie auch mit vielen Kontaktpersonen außerhalb Ihres Gründer-
teams zu tun. Neben den Investoren werden Sie mit vielen Experten sprechen: mit Anwälten, Steuerberatern,
erfahrenen Unternehmern und Werbefachleuten. Der Businessplan-Wettbewerb hilft Ihnen, mit entspre-
chenden Personen ins Gespräch zu kommen.
Darüber hinaus müssen Sie den Kontakt zu Ihren potenziellen Kunden suchen, z.B. durch Konsumentenbe-
fragung, um erste Marktabschätzungen zu treffen. Denken Sie stets daran, dass die Akzeptanz beim Kunden
unbedingte Voraussetzung für Ihren Unternehmenserfolg ist! Weiterhin werden Sie Lieferanten ausfindig
machen und eventuell bereits erste Verträge abschließen. Und Sie werden sich ein Bild von Ihren Konkur-
renten machen wollen.
In dieser intensiven Konzeptionsphase nehmen natürlich auch die Kosten zu. Das Team muss seinen Le-
bensunterhalt bestreiten, ein rudimentärer Betrieb muss aufrechterhalten, ein Produkt-Prototyp weiterentwi-
ckelt werden. Der Kostenrahmen sollte aber auch in dieser Phase für Sie abschätzbar sein. Die Finanzierung
wird in der Regel noch immer von den gleichen Quellen wie in der ersten Phase getragen werden müssen.
Gelegentlich werden Investoren aber zu einem Vorschuss bereit sein.
6
Von der Idee zur Unternehmensgründung 2
Für Sie als Unternehmensgründer ist diese Phase dann erfolgreich abgeschlossen, wenn der Investor sich
bereit erklärt, Ihr Vorhaben zu finanzieren.
 Phase 3: Gründung und Expansion

Nun sind die konzeptionellen Arbeiten im wesentlichen abgeschlossen, und es beginnt die Umsetzung des
Businessplans. Sie werden vom Designer des Geschäfts zu seinem Erbauer. Der Geschäftserfolg muss jetzt
im Markt erarbeitet und durchgesetzt werden. In dieser Phase wird sich erweisen, ob Ihre Geschäftsidee gut
und richtig war – und letztlich Gewinn abwirft.
$$$$
Seed-Kapital
(vor Gründung)
Start-Up-Kapital
(bei bzw. kurz nach
Gründung) Investitions-
Kapital- Venture Capital Kapital für Expansion modell bei
rück- des Unternehmens
Risikokapital
fluss Investi-
tionen
EXIT
IPO (Börsengang)
Verkauf der Anteile
an Dritte Junge, wachstums-
Verkauf der Anteile trächtige Unternehmen
an bisherige Gesell-
schafter 5-8 Jahre nach
Gründung
Der Ausstieg der anfänglichen Investoren als Schritt auf dem Weg zum etablierten Unternehmen. Der Ausstieg
der anfänglichen Investoren ist ein völlig normaler Vorgang in der Entwicklung eines Start-ups, denn wenn
alles gut gegangen ist, ist aus Ihrem Risikounternehmen inzwischen ein etabliertes Unternehmen geworden.
Sie haben in seinem noch kurzen Dasein viele Arbeitsplätze geschaffen und mit innovativen Problemlö-
sungen viele Kunden gewonnen. Und auch finanziell macht sich Ihr Einsatz durch den gestiegenen Unter-
nehmenswert bezahlt.
Der gewinnbringende Ausstieg, der „Exit“, stand für die Risikokapitalgeber von Anfang an als Ziel fest. Der
Kapitalabzug kann dabei ganz verschiedene Formen haben. Normalerweise wird das Unternehmen verkauft,
zum Beispiel an einen Konkurrenten, Lieferanten oder Kunden, oder es wird an die Börse gebracht – man
spricht dann von Initial Public Offering (IPO). Möglich ist auch, dass Investoren, die aussteigen wollen, von
den anderen Partnern ausbezahlt werden.
7
3 Die Geschäftsidee
3 | Die Geschäftsidee
„Nichts auf der Welt ist mächtiger

als eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“
Victor Hugo
Sicher trifft dieser Ausspruch auch auf Geschäftsideen zu, doch wie findet man überhaupt eine solche Idee?
Und wie kann man beurteilen, ob die Geschäftsidee auch erfolgsträchtig ist?
Untersuchungen zeigen, dass der Großteil neuer und erfolgreicher Geschäftsideen von Leuten entwickelt
wird, die bereits einige Jahre einschlägige Erfahrung haben. Gordon Moore und Robert Noyce zum Beispiel
hatten bereits mehrere Jahre Erfahrung bei Fairchild Semiconductors gesammelt, bevor sie zusammen mit
Andy Grove Intel gründeten. Es gibt aber auch Beispiele revolutionärer Konzepte, die von „Laien“ erfunden
worden sind. So brachen Steve Jobs und Steve Wozniak ihre Universitätsausbildung ab, um Apple zu
gründen.
3.1 Entwicklung einer Geschäftsidee
Ein „göttlicher Funke“ ist wirtschaftlich gesehen vorerst nichts weiter als eine noch wertlose Idee, mag sie
auch noch so brillant sein. Bis aus der Idee eine ausgereifte Geschäftsidee wird, muss sie in aller Regel mit
verschiedenen Parteien entwickelt und ausgearbeitet werden.
Schnelle Plausibilitätsprüfung für die „erste Idee“.

Bevor Sie eine Geschäftsidee weiter verfolgen, müssen Sie sie grob auf ihren Kundennutzen und ihre
Marktchancen hin testen, ihren Innovationsgehalt prüfen sowie Überlegungen zur Machbarkeit und Pro-
fitabilität anstellen:
Diskutieren Sie Ihre Idee mit Freunden, Professoren, Experten und potenziellen Kunden: Je intensiver
und breiter Sie Ihre Idee abstützen, um so klarer können Sie deren Nutzen und deren Marktchancen
beschreiben. Dann sind Sie ausreichend gewappnet, um das Gespräch mit professionellen Investoren
zu suchen.
Ist die Idee wirklich neu? Hat sie vielleicht schon jemand anderes realisiert oder ein Patent angemel-
det?
Ist es möglich, diese Idee in angemessener Zeit und mit vertretbarem Ressourcenaufwand zu verwirk-
lichen?
Dauer der Entwicklung einer Geschäftsidee. Weniger als vier Wochen sind angesichts der genannten Ent-
wicklungsschritte kaum wahrscheinlich und wenig realistisch. In der Regel wird eine Geschäftsidee erst
dann finanzierungswürdig, wenn sie soweit konkretisiert ist, dass sie in absehbarer Zeit und mit über-
schaubarem Risiko am Markt verwirklicht werden kann. Investoren sprechen von der „seed phase“ – der
Keimphase – einer Geschäftsidee; sie muss in der Regel mit „soft money“ finanziert werden, das heißt mit
Geldquellen, die noch keine harten Forderungen an den Erfolg des Geschäftes stellen.
8
Die Geschäftsidee 3
Die „seed phase“ kann insbesondere dann länger dauern, wenn eine Idee ihrer Zeit voraus ist: Das perfekte
Produkt ist zwar gefunden, aber es kann noch nicht umgesetzt werden, weil die Entwicklung komplementärer
Technologien oder Systeme abgewartet werden muss. Ein Beispiel ist das Internet: Ideen zur Vermarktung
von Dienstleistungen und Produkten waren schon früh da, die mangelnde Sicherheit verfügbarer Zahlungs-
systeme hat aber die kommerzielle Nutzung des Internet lange Zeit erschwert und verzögert.
3.2 Bestandteile einer potenzialträchtigen Geschäftsidee
Eine Geschäftsidee kann als erfolgversprechend gelten, wenn sie folgende vier Eigenschaften aufweist:
1 2
Klarer Ausreichend
Kundennutzen großer Markt Bestandteile einer
potenzialträchtigen
Geschäftsidee
Machbarkeit
Ausreichender
und
Innovationsgrad
Profitabilität
4 3
Klarer Kundennutzen
Der Schlüssel zum Markterfolg sind zufriedene Kunden, nicht großartige Produkte. Kunden kaufen sich
mit ihrem hart verdienten Geld die Befriedigung eines Bedürfnisses, die Lösung eines Problems. Erstes
Prinzip einer erfolgreichen Geschäftsidee ist somit, dass sie klar darstellt, welches Bedürfnis in welcher
Form befriedigt werden soll.
Viele Unternehmensgründer haben zuerst einmal ein Produkt und technische Details der Konstruktion und
Herstellung vor Augen, wenn sie von einer „Lösung“ sprechen. Ganz anders der Investor: Er betrachtet die
Geschäftsidee zuerst einmal vom Markt her. Für ihn steht der Kundennutzen im Vordergrund; alles andere
ist zu diesem Zeitpunkt zweitrangig. Worin liegt der Unterschied? Wer sagt: „Unser neues Gerät kann 200
Operationen in der Minute ausführen“ oder „Unser neues Gerät besteht aus 25 Prozent weniger Bauteilen“
denkt vom Produkt her. Wer sagt: „Unser neues Gerät spart dem Kunden 25 Prozent Zeit und damit 20
Prozent Kosten“ oder „Mit unserer neuen Lösung ist eine Produktionssteigerung um bis zu 50 Prozent
möglich“, denkt vom Kunden her. Das Produkt ist somit lediglich Mittel zur Erfüllung des Kundennutzens.
9
Der Kundennutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung formuliert das Neue oder das Bessere im Ver-
gleich zum Angebot der Konkurrenz oder zu alternativen Lösungen. Er ist somit wesentliches Differenzie-
rungsmerkmal – eine Kernfrage des Marketing – und entscheidend für den Markterfolg Ihrer Geschäftsidee.
Versuchen Sie, wann immer möglich, den Kundennutzen auch in Zahlen auszudrücken!
In der Marketing-Praxis wird davon gesprochen, dass der Kundennutzen in einem einzigartigen Nutzen-
angebot formuliert werden muss (Unique Selling Proposition oder USP). Das bedeutet zweierlei: Erstens
muss sich Ihre Geschäftsidee für den Kunden in einem Angebot („Selling Proposition“) äußern, das für ihn
Sinn macht. Viele Neugründungen scheitern daran, dass die Kunden die Vorzüge des Produkts nicht ver-
stehen und es somit auch nicht kaufen. Zweitens muss Ihr Angebot einzigartig sein („Unique“). Der Kunde
soll sich nicht für irgendeine neue Lösung entscheiden, die auf den Markt kommt, sondern für Ihre Lösung.
Sie müssen die Kunden also davon überzeugen, dass Ihr Angebot den höheren Nutzen oder Mehrwert bietet
– nur dann werden sie Ihnen den Zuschlag geben.
In der Beschreibung Ihrer Geschäftsidee müssen Sie noch keine vollständig ausgereifte Unique Selling
Proposition präsentieren; sie sollte jedoch für Investoren im wesentlichen erkennbar sein.
Ausreichend großer Markt

Eine Geschäftsidee hat nur dann einen wirtschaftlichen Wert, wenn sie sich in einem „Markt“ durchsetzt.
Zweites Prinzip einer erfolgreichen Geschäftsidee ist somit, dass sie aufzeigt, wie groß der Markt für die
angebotene Leistung insgesamt ist, für welche Zielkundengruppe(n) sie bestimmt ist und inwiefern sie sich
von der Konkurrenz abhebt.
Eine Detailanalyse des Marktes ist zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht notwendig. Schätzungen anhand ein-
fach zu verifizierender Grunddaten genügen. Als Quellen können dabei Statistische Ämter, Auskünfte von
Verbänden, Artikel in Fachzeitschriften und der Wirtschaftspresse sowie das Internet dienen. Die Größe des
Zielmarktes soll sich aus diesen Grunddaten mit nachvollziehbaren Annahmen ableiten lassen. Es genügt,
in der Geschäftsidee das Ergebnis dieser Überlegungen zusammenfassend aufzuführen.
Hinsichtlich der Zielkunden genügt ein erster Anhaltspunkt, wer diese sind. Zeigen Sie auf, warum Ihre
Geschäftsidee gerade diesen Kunden den besonderen Nutzen bietet und warum diese Gruppe wirtschaftlich
für Sie besonders interessant ist.
Mit Konkurrenz müssen Sie immer rechnen: sei es direkt von Firmen, die ein ähnliches Produkt anbieten,
oder von Ersatzprodukten (Substituten), die das Kundenbedürfnis ebenfalls erfüllen. Ein Teigwarenherstel-
ler steht nicht nur in Konkurrenz zu anderen Teigwarenherstellern, sondern auch zu Reis- und Kartoffel-
produzenten, Bäckereien usw. im engeren Sinne und zu allen Lebensmittelproduzenten im weiteren Sinne.
Zeigen Sie in der Geschäftsidee, dass Sie Ihre Konkurrenz verstanden haben. Nennen Sie sie! Beschreiben
Sie auch, warum und wie Sie mit Ihrer Geschäftsidee die Konkurrenz überflügeln können.
Ausreichender Innovationsgrad
Geschäftsideen lassen sich nach den Dimensionen Produkt/Dienstleistung und Geschäftssystem gliedern,
wobei in jeder Dimension entweder auf Bestehendem aufgebaut oder etwas Neues entwickelt werden kann.
Unter Geschäftssystem ist vereinfacht gesagt die Art und Weise zu verstehen, wie ein Produkt oder eine
Leistung entwickelt, hergestellt und vermarktet wird.
Der Begriff Innovation wird üblicherweise mit neuen Produkten in Verbindung gebracht, die mit herkömm-
lichen Produktionsmethoden hergestellt und über herkömmliche Vertriebskanäle zum Kunden gebracht
werden. Microsoft zum Beispiel entwickelte das neue Betriebssystem DOS und bediente sich der Verkaufs-
organisation von IBM, um es auf den Markt zu bringen.
10
Innovation
Klassifizierungsmatrix
Produkt/Dienstleistung
Neues Produkt Neue Industrie

für Innovationen
� Microsoft � Netscape
Bestehend
Bestehende Neues
Industrie Geschäftssystem
� Handwerksbetrieb � Dell
� Ingenieurbüro
Bestehend Innovation
Geschäftssystem
Innovationen im Geschäftssystem sind weniger offensichtlich, aber genauso bedeutend. Der Erfolg von Dell
beruht auf signifikanten Kosteneinsparungen dank neuartigem Direktvertrieb und neuartiger Produktions-
form, indem ein Computer erst nach Eingang einer Bestellung hergestellt wird, und das binnen kürzester
Zeit.
Bei der Entwicklung neuer Produkte steht die Verbesserung der vielschichtigen Dimension „Kundennutzen“
im Vordergrund; Innovationen im Geschäftssystem streben vor allem niedrigere Kosten und schnellere
Durchlaufzeiten an, die dann zum Teil in Form niedrigerer Preise an die Kunden weitergegeben werden.
Eher selten gelingt es, beide Dimensionen der Innovation – Produkt und Geschäftssystem – zu verbinden
und eine neue „Industrie“ zu begründen. Netscape hat wesentlich zum Erfolg des World Wide Web bei-
getragen, indem das neue Produkt „Browser“ gratis über das Internet abgegeben wurde. Zwar verzichtete
Netscape damit auf Verkaufsumsatz, doch konnten über erhöhte Homepage-Besucherzahlen z. B. die Wer-
beeinnahmen gesteigert werden.
Machbarkeit und Profitabilität

Um letztendlich zur realen Unternehmensgründung zu gelangen, muss die Machbarkeit der Geschäftsidee
gegeben sein. Diese bezieht sich neben spezifischen Gegebenheiten, die zur „Unrealisierbarkeit“ führen (z.
B. rechtliche Vorschriften oder Standards), einerseits auf die zu ihrer Verwirklichung benötigte Zeitspanne
und andererseits auf den notwendigen Ressourceneinsatz. Die Errichtung von Hotelsiedlungen auf dem
Mond dürfte zwar technisch realisierbar sein, jedoch in keinem vernünftigen Kosten-Nutzen-Verhältnis ste-
hen.
11
Eng mit dem Kriterium der Machbarkeit verbunden ist die Profitabilität. Ein Unternehmen muss längerfristig
Gewinn erwirtschaften. Die vierte Eigenschaft einer erfolgreichen Geschäftsidee ist somit, dass sie aufzeigt,
wieviel Geld damit zu verdienen ist und mittels welcher Mechanismen dies geschieht.
Die klassische „Ertragsmechanik“ eines Unternehmens funktioniert vereinfacht so: Auf der einen Seite kauft
ein Unternehmen Material oder Leistungen ein; es entstehen Kosten. Auf der anderen Seite verkauft es Pro-
dukte oder Leistungen an Kunden; daraus entstehen Erlöse. Funktioniert Ihre Geschäftsidee nach diesem
Muster, so ist es nicht notwendig, bereits in der Beschreibung der Geschäftsidee näher darauf einzugehen.
Versuchen Sie jedoch, wenn möglich, die Kosten und Erlöse grob zu schätzen. Als Faustregel für wachs-
tumsstarke Unternehmen gilt: Während der Startphase sollte eine Bruttomarge (Ertrag nach Abzug der di-
rekten Produktkosten) von 40 bis 50 Prozent erwirtschaftet werden.
Oft funktioniert ein Geschäft nicht nach diesem klassischen Muster. McDonald’s zum Beispiel verdient sein
Geld mit den Lizenzgebühren der Franchise-Nehmer. Die Restaurantbesitzer bezahlen McDonald’s für den
Namen und das Modell, wie das Restaurant geführt wird. Wenn auch Ihre Geschäftsidee auf einer derartigen
Innovation in der Ertragsmechanik basiert, sollten Sie das bereits in der Geschäftsidee erläutern.
Leitfragen: Geschäftsidee
 Wer ist der Kunde für das Produkt?
 Warum soll der Kunde das Produkt kaufen?

Welches Bedürfnis wird erfüllt?
 Wie gelangt das Produkt an den Kunden?
 Was genau ist die Innovation der Geschäftsidee?
 Inwiefern ist die Geschäftsidee einzigartig?

Ist sie eventuell sogar patentrechtlich geschützt?
 Warum ist das Produkt besser gegenüber vergleichbaren Alternativen?
 Was sind die Wettbewerbsvorteile der neuen Firma, und warum kann
ein Mitbewerber diese Vorteile nicht einfach kopieren?
 Lässt sich mit dem Produkt Geld verdienen?

Welches sind die Kosten und erzielbaren Preise?
12
3.3 Schutz der Geschäftsidee
Nur die allerwenigsten Ideen sind einzigartige „göttliche Funken“. Die wirklich schlagkräftigen Ideen sind
das Ergebnis harter Arbeit und nicht einfach kopierbar. Letztlich muss ein Mittelweg gefunden werden, der
die Idee genügend schützt, aber den Meinungsaustausch zulässt.
Patentierung. Vor allem bei neuen Produkten oder Prozessen ist eine frühzeitige Patentierung ratsam. Ziehen
Sie dazu erfahrene Patentanwälte hinzu: Der zukünftige Erfolg Ihres Unternehmens kann vom Patentschutz
abhängen, und natürlich gibt es in allen Industrien finanzkräftige Wettbewerber, die ein ungeliebtes Patent
mit großem Geschütz zu Fall bringen möchten. Immerhin ist Vorsicht geboten: Eine Patentierung kann das
Ziel des Ideenschutzes auch verfehlen, da sie eine Idee öffentlich macht. Dies ist vor allem dann wichtig,
wenn das Patent mit wenig Aufwand verbessert und umgangen werden kann. So wurde zum Beispiel die
Formel für Coca-Cola nie patentiert, weil ein Patent mit wenigen geschmacksneutralen Rezeptänderungen
umgangen werden könnte.
Vertraulichkeitserklärung. Anwälte, Treuhänder und Bankangestellte sind von Gesetzes wegen zu Vertrau-
lichkeit verpflichtet. Auch Risikokapitalgeber haben starkes Interesse daran, die Vertraulichkeit Ihrer Ideen
zu wahren – wer in den Ruf kommt, Ideen zu stehlen, wird schwerlich neue Ideen zu Gesicht bekommen.
Ähnliches gilt auch für den professionellen Berater. Dennoch kann eine Vertraulichkeitserklärung im einen
oder anderen Fall nützlich sein. Die im Rahmen des Münchener Business Plan Wettbewerbs aktiven Teil-
nehmer, Coaches, Dienstleister und Juroren müssen alle eine Vertraulichkeitserklärung unterzeichnen. Wie
jedes rechtliche Dokument hat sie allerdings dort ihre Grenzen, wo Verstöße vor Gericht schwer zu beweisen
wären.
Rasche Umsetzung. Der wahrscheinlich beste Schutz vor Ideenraub ist, ein Vorhaben rasch umzusetzen.
Zwischen Idee und erfolgreichem Geschäft liegt ein Riesenaufwand. Dieser Aufwand – eine sogenannte
Eintrittsbarriere – kann potenzielle Kopierer abschrecken, denn am Ende gewinnt der schnellere Läufer und
nicht der mit den besseren Schuhen!
3.4 Präsentation gegenüber Investoren
Wie Sie Ihre Geschäftsidee gegenüber einem Investor präsentieren, wird zum Prüfstein Ihrer bisherigen
Anstrengungen. Auffallen und Interesse wecken ist entscheidend – durch Inhalt und professionelle Form.
Gute Investoren erhalten wöchentlich bis zu 40 Geschäftsideen vorgelegt, und ihre Zeit ist knapp.
Es kommt demnach bei der Präsentation der Geschäftsidee weder auf marktschreierische Qualitäten
noch auf technische Detailverliebtheit, sondern vielmehr auf eine klare und durchdachte Darstellung
an:
Beispiel 1: Die „Verkäuferin“: „Ich habe da eine großartige Idee zu einem neuen kundenfreund-
lichen Zahlungsmittel mit riesigem Potenzial; so was haben Sie sich schon immer ge-
wünscht; Sie werden viel Geld damit verdienen...“ Und das denkt der Investor: „Schwätzerin,
habe schon Hunderte solcher Wunderideen gehört, langweilig...“
13
Beispiel 2: Die „Technikerin“: „Ich habe eine Idee für eine computerisierte Maschinensteue-
rung. Der Clou ist der hochintegrierte SSP-Chip mit 12 GByte RAM und die über asymmet-
rische XXP-Technologie direkt gesteuerte Control Unit; habe fünf Jahre für die Entwicklung
gebraucht...“ Und das denkt der Investor: „Tüftlerin, verliebt in technische Details, ihr Markt
ist sie selbst...“
Beispiel 3: Die „Unternehmerin“: „Ich habe eine Idee, die Unternehmen mit bis zu 100 Mitar-
beitern eine Kostenersparnis von 3 bis 5 Prozent ermöglicht. Erste Preis- und Kostenana-
lysen haben mich überzeugt, dass eine Marge von 40 bis 60 Prozent möglich sein sollte.
Mit dem Verein KMU und der Zeitschrift ABC habe ich einen fokussierten Werbekanal, die
Distribution erfolgt über Direktverkauf.“ Und das denkt der Investor: „Aha, die kennt den Kun-
dennutzen, hat ihn sogar quantifiziert! Hat sich auch Gedanken über den Markt und das
Gewinnpotenzial gemacht und weiß, wie sie das Produkt an ihre Kunden bringen will. Jetzt
würde es mich schon brennend interessieren, was das für ein Produkt ist...“
Klarheit ist deshalb erstes Ziel. Es ist ratsam, davon auszugehen, dass Investoren die Technologie Ihres
Produkts und der Fachjargon nicht geläufig sind. Investoren werden sich kaum die Zeit nehmen, einen
unverständlichen Begriff oder ein Konzept nachzuschlagen. Inhaltliche und sprachliche Prägnanz ist zweites
Ziel. Sie müssen dem Investor glaubhaft die Grundmechanik Ihres Geschäftskonzepts vermitteln. Für Detail-
beschreibungen und ausführliche Finanzrechnungen bleibt später noch genügend Zeit.
Formale Anforderungen an die Präsentation der Geschäftsidee
Titelblatt
 Bezeichnung des Produkts oder der Dienstleistung
 Namen der einreichenden Personen
 Verweis auf Vertraulichkeit des Dokuments
 Abbildung des Produkts oder der Dienstleistung „in action“, falls sinnvoll
Text
 4-7 Seiten
 Klare Struktur, optisch mit Titeln und Einzügen gegliedert
Charts/Bilder/Tabellen
 Maximal 4 Abbildungen als Anhang
 Nur wenn zum Verständnis notwendig
 Im Text explizit darauf verweisen
 Einfache, klare Darstellung
 Einheitliches Format
14
Der Businessplan 4
4 | Der Businessplan
Wörtlich übersetzt ist ein Businessplan ein Geschäftsplan. Doch diese Übersetzung wird seiner sehr großen
Bedeutung im Geschäftsleben kaum gerecht. Der Businessplan diente anfangs in den USA als Hilfsmittel
zur Kapitalakquisition bei privaten Investoren und Venture Capitalists, die sich an einem Unternehmen als
Miteigentümer beteiligen und dafür haftendes Eigenkapital beisteuern. Inzwischen gehört die Vorlage eines
solchen Geschäftsgründungskonzepts auch in Deutschland zum guten Ton im Umgang mit allen Geschäfts-
partnern – wie Kunden, Zulieferern, Vertriebspartnern oder vor allem Venture Capitalists, Business Angels
und Banken. Doch kommen Businesspläne nicht nur im Zusammenhang mit Start-ups zum Einsatz, denn
selbst große Konzerne setzen bei ihren internen Investitionsentscheidungen zunehmend auf projektbezo-
gene Businesspläne.
4.1 Nutzen eines Businessplans
„Sorgfältig und ehrlich betrieben zwingt einen das Verfassen

des Businessplans zu diszipliniertem Nachdenken.
Eine Idee, die einem gerade noch glänzend erschien,
mag bei näherer Betrachtung der Details und Zahlen
plötzlich völlig unspektakulär wirken.“
Eugene Kleiner, Venture Capitalist
Die große Bedeutung, die dem Businessplan beigemessen wird, kommt nicht von ungefähr. Mit seiner Vor-
lage stellen Unternehmensgründer unter Beweis, dass sie in der Lage sind, die vielfältigen Aspekte der Un-
ternehmensgründung und -führung aufzuarbeiten und klar darzustellen. Richtig abgefasst und eingesetzt,
wird der Businessplan zum Schlüsseldokument für die Beurteilung und Steuerung der Geschäftstätigkeit.
So beschreibt ein Businessplan im Detail das unternehmerische Gesamtkonzept für ein Geschäftsvorhaben.
Er erfasst genau das wirtschaftliche Umfeld, die gesetzten Ziele und die aufzuwendenden Mittel. Der Busi-
nessplan zwingt den Gründer, seine Geschäftsidee systematisch zu durchdenken, deckt Wissenslücken auf,
verlangt Entscheidungen und fördert daher strukturiertes und fokussiertes Vorgehen. Alternativen werden
im Laufe der Erstellung systematisch ermittelt und bewertet; „Fallstricke“ werden identifiziert. Durch die
klare Analyse der Lage ist der Businessplan ein wichtiges Hilfsmittel zur Bewältigung von Problemen und
trägt wesentlich zur Steigerung von Effizienz und Effektivität bei.
4.2 Merkmale erfolgreicher Businesspläne
Das Geschäftsvorhaben, für das der Businessplan geschrieben wird, und der Zweck, für den er gedacht
ist, haben einen entscheidenden Einfluss auf seine Gestaltung. Wird der Plan beispielsweise für eine Neu-
gründung geschrieben, so sieht er anders aus als für ein Unternehmen, für das ein neues Geschäftsfeld
aufgebaut werden soll.
15
4 Der Businessplan
Trotz aller Unterschiede weisen Businesspläne einige Gemeinsamkeiten auf: Sie sollen eine umfassende
Einschätzung der Chancen und Risiken einer Geschäftstätigkeit ermöglichen und dabei übersichtlich blei-
ben. Dies ist ein hoher Anspruch, aus dem sich bestimmte Anforderungen an Form und Inhalt ergeben.
Für den Erfolg eines Businessplans kann die Beachtung einiger Hinweise und Grundregeln hilfreich sein.
Ein guter Businessplan beeindruckt durch Klarheit. Leser müssen auf ihre Fragen eine angemessene Ant-
wort bekommen. Bei ihrer Lektüre muss es ihnen möglich sein, entsprechend ihrer Interessenlage Akzente
zu setzen. Für den Businessplan bedeutet dies, dass er klar strukturiert sein muss, um ein Zurechtfinden
und eine Auswahl zu ermöglichen.
Ein Businessplan überzeugt nicht durch die Fülle von Analyse- und Datenmaterial, sondern durch Prio-
risierung der einzelnen Aussagen und die Konzentration auf das Wesentliche. Alle Themen, die den Le-
ser interessieren könnten, sollten deshalb knapp, aber dennoch vollständig behandelt werden. Für einen
Businessplan erscheint ein Umfang von ca. 30 Seiten angemessen. Fünf Seiten mehr oder weniger sind
durchaus zulässig.
Da ein Businessplan nicht in Anwesenheit des Autors gelesen wird, der bei Bedarf für Rückfragen und
Erläuterungen zur Verfügung steht, ist eine klare, eindeutige Formulierung wichtig. Jeder Plan sollte daher
vor der endgültigen Vorlage – wenn irgend möglich - einem Testpublikum präsentiert werden (z.B. den
Coaches im Rahmen des Wettbewerbs), um unverständliche Passagen herausfiltern oder zusätzlichen Klä-
rungsbedarf ermitteln zu können.
Ein guter Businessplan überzeugt durch Sachlichkeit. Wenn es um die Darstellung der eigenen guten Idee
geht, gerät so mancher gern ins Schwärmen. Trotz aller wünschenswerter Begeisterung sollte der Ton
sachlich bleiben und dem Leser die Möglichkeit geboten werden, die vorgebrachten Argumente sorgfältig
gegeneinander abzuwägen. Eine zu überschwengliche Darstellung als Werbetext wirkt eher störend; sie
erzeugt Argwohn, Skepsis und Voreingenommenheit.
Genauso schädlich ist eine zu kritische Darstellung des eigenen Projekts unter Hinweis auf diverse Fehl-
einschätzungen und Fehler der Vergangenheit. Sie lässt Zweifel an der Fähigkeit und an der Motivation
aufkommen. Angaben im Businessplan sollten sachlich richtig und nach bestem Wissen und Gewissen
gemacht werden. Schwächen sollten nie ohne geplante oder bereits eingeleitete Schritte zur Verbesserung
diskutiert werden. Das heißt nicht, dass Sie grundlegende Schwächen verheimlichen sollten, sondern dass
Sie bei der Erstellung des Businessplans Ansätze zur Beseitigung dieser Schwächen entwickeln und diese
schlüssig darstellen sollen.
Ein guter Businessplan ist auch für technische Laien verständlich. Mancher Gründer glaubt, mit großem
technischen Detail, großen Konstruktionsplänen und kleingedruckten Auswertungsbögen beim Leser einen
kompetenten Eindruck zu hinterlassen. Hier irrt er. Nur in ganz seltenen Fällen wird sich ein technischer
Experte detailliert mit seinen Ausführungen beschäftigen. Vielmehr werden in der Regel eine vereinfachte
Darstellung und gegebenenfalls eine erklärende Zeichnung oder Fotografie geschätzt. Technische Details
zum Produkt oder Fertigungsverfahren gehören, falls notwendig, in den Anhang.
Ein guter Businessplan ist wie aus einem Guss. An der Erstellung eines Businessplans arbeiten in der Regel
mehrere Personen. Am Ende müssen die Arbeiten „konsolidiert“ werden, damit es zu keinem bunt zusam-
mengewürfelten Dokument kommt, das sich in Darstellungsart und -tiefe unterscheidet. Vorteilhaft ist es
deshalb, wenn eine Person die Reinschrift übernimmt.
16
Der Businessplan 4
Ein guter Businessplan ist optisch das Aushängeschild. Schließlich sollte der Businessplan auch optisch
einheitlich wirken. Dazu gehört eine an Strukturen und Inhalte gekoppelte Verwendung von Schrifttypen,
eine saubere Einbindung von aussagekräftigen Grafiken sowie gegebenenfalls eine Kopfleiste mit Firmen-
logo.
4.3 Betrachtungsweise der Investoren
Der gesamte Gründungsprozess muss auf die erfolgreiche Kapitalbeschaffung hin ausgerichtet sein. Pro-
fessionelle Investoren sind vorerst der härteste Test für die Erfolgsaussichten Ihrer Geschäftsidee. Richten
Sie Ihre Kommunikation ganz auf Investoren aus, und lernen Sie, wie sie zu denken. Mit der Beschreibung
einer Geschäftsidee – mag sie noch so genial sein – werden sie sich nicht zufriedengeben.
Was ist Risikokapital?

Risikokapital ist Geld, das von Risikokapitalgesellschaften oder einzelnen Personen für die Fi-
nanzierung von neuen Unternehmen bereitgestellt wird. Solche Projekte haben typischerwei-
se hohe Gewinnchancen, aber auch ein hohes Verlustrisiko. Die Erfahrung zeigt, dass von 10 Ri-
sikokapitalfinanzierten Geschäften sich im Durchschnitt nur eines als Schlager erweist, drei sich
einigermaßen entwickeln, drei dahinsiechen und drei Totalverlust erleiden. Es ist also nur verständlich,
wenn Risikokapitalgeber alles Menschenmögliche unternehmen, um einen dem Risiko entsprechenden Ge-
winn zu erzielen. Deshalb begleiten sie ein Gründungsprojekt äußerst intensiv, um das Potenzial auch voll
auszuschöpfen.
Wonach suchen Risikokapitalgeber in einem Businessplan?

 Kompetentes, erfahrenes Management
Besonderes Augenmerk legen alle Investoren auf das Management. Denn letztlich steht und fällt ein Ge-
schäftsvorhaben mit der Fähigkeit der Unternehmensleitung, das Geschäftskonzept umzusetzen. Hierbei
ist insbesondere die für innovative Geschäfte erforderliche Mischung an Fähigkeiten zu berücksichtigen,
die selten vom Gründer alleine abgedeckt werden kann. Unternehmerische Erfahrung wird höher bewer-
tet als akademische Grade. Als Prüfstein für die Investitionsentscheidung gilt zusätzlich die Fähigkeit
zur Teamarbeit.
Übergang zum
Frühe Phase Expansionsphase etablierten Risikokapital-
Unternehmen
Beteiligung in
Seed Start-up Growth stage Bridge stage Exit verschiedenen Phasen
Vor Bei oder kurz Bei erstem/ 6 - 12 5 - 8 Jahre der Unternehmens-
Gründung nach Gründung zweitem Monate vor nach Gründung
Wann? Wachstums- Börsengang (in der Regel) gründung
schub, Bör-
sengang noch
nicht kurz
bevorstehend
Vor allem Z.B. für Pro- Zur Finan- Zur Über- Rückgewinnung
zur Weiter- duktentwick- zierung des brückung des investierten
Wozu? entwicklung lung, erste Wachstums des Finanz- Venture Capitals
des Geschäfts- Marketing- bedarfs bis zur Reinvestition
konzeptes maßnahmen Börsengang in Neugründungen
17
4 Der Businessplan
 Klar fassbarer, wenn möglich quantifizierbarer Kundennutzen

Dieser äußert sich am einfachsten in verringerten Kosten für einen bekannten Nutzen oder in einem
neuartigen Nutzen, der sich mit angemessenem Aufwand erreichen lässt.
 Innovatives Produkt oder Dienstleistungsangebot

Das Produkt/die Dienstleistung und/oder das Geschäftssystem müssen einen hohen Innovationsgrad
besitzen.
 Möglichkeit zum Schutz/Nachhaltigkeit der Innovation

Die Innovation sollte gegenüber Nachahmungen deutlich im Vorteil sein – z.B. über Patentschutz oder
durch erheblichen Informations- oder Zeitvorsprung des Gründers.
 Wachsender und/oder großer Markt

Risikokapitalgeber bevorzugen Unternehmensgründungen, welche die Chance bieten, innerhalb von
fünf Jahren eine signifikante Umsatzhöhe, z.B. 25 Millionen €, zu erreichen.
 Schlüssiges Konzept zur Erschließung klar definierter Zielkundensegmente

Potenzielle Kapitalgeber wollen spüren, dass Sie klare Vorstellungen von Ihrem Markt haben und wie Sie
Ihre Kunden erreichen wollen. Ihre Projektionen und Schätzungen müssen daher auf nachvollziehbaren,
überzeugenden Annahmen und Fakten basieren.
 Vorausschauende Konkurrenzanalyse
Investoren sind nicht blauäugig. Behaupten Sie nicht, Ihr Produkt wäre konkurrenzlos. Eine umfassende
und objektive Darstellung Ihrer vorhandenen und potenziellen Wettbewerber dagegen zeigt, dass Sie
sich auch der Gefahren Ihres Unternehmens bewusst sind und schafft damit Vertrauen. Auch hier ist eine
rechtlich schützbare Idee von Vorteil.
 Sorgfältige Abwägung der Chancen und Risiken

Investoren hassen Überraschungen, besonders wenn Sie negativer Art sind. Eine realistische Schilde-
rung drohender Risiken und Ihrer beabsichtigten Reaktionen ist weitaus glaubwürdiger als ein rosarotes
Zukunftsgemälde.
 Aufzeigen möglicher Exit-Kanäle

Investoren wollen auch von Anfang an wissen, wann ihr Engagement endet und wie sie ihre Investition
zurückerhalten. Die Realisierung des Gewinns ist immer Ziel und Zweck der Beteiligung von Investoren.
Je mehr tragfähige Optionen Sie Ihnen dafür aufzeigen können, desto besser. Als Möglichkeiten kom-
men dabei vor allem der Gang an die Börse, der Verkauf der Anteile an die übrigen Gesellschafter oder
an andere Unternehmen in Frage.
18
Der Businessplan 4
Was leisten Risikokapitalgeber für das neue Unternehmen?

Risikokapitalgeber spielen in der Regel mehrere Rollen:
Coaches und Spezialisten im

Motivatoren der Aufbau von neuen Mögliche Rollen von
Gründerteams Unternehmen
Risikokapital-
Gesellschaften
Mögliche Rollen
von Risiko-
kapitalgebern
Ratgeber bei der

Realisierung des Türöffner zu einem
Erfolgs (Verkauf der Netz erfahrener
Firma, Börsengang) Unternehmer
Auf der anderen Seite werden Risikokapitalgeber auch die Zügel in die Hand nehmen, wenn das Unterneh-
merteam hinter den vereinbarten Zielen zurückbleibt.
Wie wähle ich den richtigen Kapitalgeber aus?

Risikokapitalgeber erwarten in der Regel eine hohe Beteiligung am neuen Unternehmen. Dafür sind sie
mit tatkräftiger Unterstützung, die weit über das finanzielle Engagement hinausgeht, maßgeblich für den
Geschäftserfolg mitverantwortlich. Hierin unterscheiden sich auch die verschiedenen Kapitalgeber. Das
Unternehmerteam sollte seine Investoren deshalb gut kennen. Wenn Sie lieber 20% eines 100-Millionen-
Unternehmens besitzen wollen als 80% eines 5-Millionen-Betriebes, werden Sie Ihre Investoren nicht nur
danach auswählen, wer am meisten Geld zu den günstigsten Konditionen einbringt.
4.4 Tipps zur Erstellung eines professionellen Businessplans
Investoren interessiert der fertige Businessplan, nicht der Prozess, der zu seiner Erstellung geführt hat. Sie
schätzen ein Dokument, das gut aufbereitet ist und aus dem sie bereits bei einem ersten „Querlesen“ die
Chancen und Risiken einer Unternehmung klar erkennen können. Für die Erarbeitung ist daher immer das
Geschäftsziel mit Kundennutzen und Renditepotenzial im Auge zu behalten.
Im Rahmen des Businessplan-Wettbewerbs ist für die Erarbeitung mit dem dreistufigen Wettbewerbskon-
zept eine Grobstruktur vorgegeben. Dabei bauen die einzelnen Stufen aufeinander auf, so dass jeweils der
Beitrag für eine frühere Stufe einen wesentlichen Bestandteil der nächsten Stufe bildet und um weitere
Elemente ergänzt wird.
19
4 Der Businessplan
Für die Erarbeitung des Businessplans ist der Prozess innerhalb dieser Stufen selbst zu gestalten. Die
nachfolgenden Hinweise sollen Ihnen dabei helfen.
 Geplant vorgehen.
Die Aufstellung eines Businessplans ist eine komplexe Aufgabe. Viele Einzelaspekte müssen berück-
sichtigt und in sinnvoller Abfolge systematisch analysiert werden. Für die Erstellung sollte deshalb
eine detaillierte Planung vorgenommen werden. Diese beginnt unmittelbar nach der Aufzeichnung der
ersten Ideen. Es ist dabei ratsam, sich entweder an die Struktur des Businessplans anzulehnen oder dem
Geschäftssystem (z. B. Forschung und Entwicklung, Fertigung, Marketing, Vertrieb, Auslieferung und
Verwaltung) zu folgen.
Empfehlenswert ist auch, die Themen durchzunumerieren und alle Querverweise zu notieren. Hilfreich
ist dabei ein Textverarbeitungsprogramm für PC in Verbindung mit einer Tabellenkalkulation. Sämtliches
Quellenmaterial sollte nach Themen sortiert sein. Gleiches gilt für die erstellten Gesprächsnotizen.
 Leitfragen auf eigenes Projekt zuschneiden.

Zur Erstellung des Businessplans ist es hilfreich, einen Fragenkatalog heranzuziehen. Welche Fragen
im einzelnen gestellt werden und welche Antworten entsprechend in den Businessplan einfließen, er-
gibt sich aus der Art der Wertschöpfung, dem Produkt und der Dienstleistung sowie dem Grad der
Technologieorientierung, aber auch aus dem Wissensbedarf der Leserzielgruppe.
Grundlage für die Zusammenstellung des eigenen Arbeitspakets können die in diesem Handbuch vor-
gegebenen Leitfragen sein. Diese Leitfragen sollen allerdings nur Denkanstöße liefern und haben somit
beispielhaften Charakter; sie erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Dies heißt für Sie als Teilnehmer: Sie müssen weder alle Leitfragen noch jede Leitfrage gleich ausführ-
lich beantworten.
Es ist Ihrer Einsicht überlassen, welche für Ihr Projekt die Richtigen sind, um das Geschäftsvorhaben zu
verstehen. Sie müssen selbst darüber nachdenken, ob weitere, nicht aufgeführte Fragen zu bearbeiten
sind.
 Endproduktorientiert arbeiten.
Im Rahmen eines solchen Projekts besteht immer die Gefahr, sich in Einzelanalysen zu verlieren. Des-
halb ist es angebracht, sich von Zeit zu Zeit zurückzulehnen und kritisch zu überprüfen, ob die Informa-
tionen inzwischen ausreichen und welchen Mehrwert weitere Analysen bringen können.
Beschränkung ist auch bei der Zusammenstellung der Ergebnisse für die einzelnen Stufen des Wettbe-
werbs geboten. Viel Arbeit und Zeit lässt sich sparen, wenn man die Empfehlungen zum Umfang schon
gleich bei der Projektplanung mit berücksichtigt.
 Früh Unterstützung suchen.

Während der Arbeit am Businessplan ist es wichtig, sich vielfältige Unterstützung zu sichern. Dazu dient
zum einen der frühzeitige Zusammenschluss zu Gründerteams (z. B. mit Hilfe der Jours Fixes). In Teams
mit komplementären technischen und unternehmerischen Kenntnissen können die Aufgaben unter den
Teammitgliedern je nach Fähigkeit aufgeteilt werden; eine sachgerechte Bearbeitung wird so erleichtert.
20
Der Businessplan 4
Sie sollten sich zum anderen nicht scheuen, frühzeitig auch auf externe Hilfen zurückzugreifen. Holen
Sie sich die Unterstützung von Experten und erfahrenen Unternehmern, die Sie z.B. auf den Jours Fixes
treffen oder über das Businessplan-Wettbewerbsbüro anfragen können.
 Eigenen Entwurf immer wieder testen.

Erfolgsentscheidend ist die Verständlichkeit und Stimmigkeit der Vorlage. Wichtig ist es deshalb, sich
immer wieder einem Testpublikum zu stellen. Außenstehende, die Ihre Unterlagen durchsehen, können
im Vorfeld der Präsentation zur Identifikation von Schwachstellen beitragen und unter Umständen sogar
neue wichtige Impulse für die Weiterarbeit geben.
21
5 Die Struktur und Hauptelemente eines Businessplans
5 | Die Struktur und Hauptelemente

eines Businessplans
Businesspläne haben trotz aller Unterschiedlichkeit bestimmte Hauptelemente, die einfach vorhanden sein
müssen. Hinzu kommt in der Regel ein Anhang, in dem erläuternde Informationen, häufig in tabellarischer
oder graphischer Form, ihren Platz finden.
Innerhalb dieser vorgegebenen Struktur wächst der Businessplan organisch. Zu Beginn wird lediglich eine
Vorhabensbeschreibung erarbeitet. Im Lernprozess kommen neue Inhalte hinzu. In der Development-Stage
werden bereits alle Elemente eines Businessplans bearbeitet, deren Inhalte dann in der Excellence Stage
vertieft werden. Nach und nach füllt sich so der Businessplan mit Inhalt. Zur Excellence-Stage müssen die
Einzelbetrachtungen zu einem harmonischen Gesamtbild zusammengefügt sein.
Bestandteile eines Businessplans
Schwerpunkt dieser Phase
Bestandteil dieser Phase
Ideas Development Excellence

Stage Stage Stage
1 Executive S
Summary
ummary
Beispiel aus der

2 Produkt oder Dienstleistung
generischen Erstellung 3 Unternehmerteam
eines Businessplans 4 Markt und Wettbewerb
des MBPW 5 Marketing und Vertrieb
6 Geschäftssystem und Organisation
7 Realisierungsfahrplan
8 Chancen und Risiken
9 Finanzplanung und Finanzierung
5.1 Executive Summary
„Eine gute Executive Summary lässt mich erahnen,

warum es sich um eine interessante Sache handelt.
Ich suche nach glasklaren Aussagen zu den
langfristigen Zielen, zum Unternehmerteam,
zur Technologie und zur Marktposition.“
Ann Winblad, Venture Capitalist
22
Die Struktur und Hauptelemente eines Businessplans 5
Diese Zusammenfassung für Entscheidungsträger soll das Interesse der Kapitalgeber wecken. Sie enthält
einen kurzen Abriss aller wichtigen Aspekte des Businessplans. Insbesondere sollte sie Aufschluss über
das Produkt oder die Dienstleistung geben, den Kundennutzen, die relevanten Märkte, die Kompetenz des
Managements und den Investitionsbedarf mit möglicher Rendite.
Ein Investor schaut sich zuerst diese Zusammenfassung an; meistens überfliegt er sie nur. Die Qualität der
Schilderung allein wird zwar kaum einen Kapitalgeber dazu bewegen, Ihr Vorhaben zu fördern, sie kann ihn
jedoch davon überzeugen, dies nicht zu tun. Durch eine klare, sachliche und schlüssige Darstellung Ihres
Gründungsvorhabens, die insbesondere auch für technischen Laien problemlos verständlich sein muss,
können Sie zeigen, dass Sie Ihr Geschäft verstehen. Gehen Sie daher bei der Erstellung der Executive
Summary besonders sorgfältig vor. Sie ist entscheidend dafür, ob auch der gesamte Businessplan gelesen
wird.
Die Executive Summary ist ein eigener Baustein; verwechseln Sie ihn nicht mit einer Einführung oder
der kurzen Beschreibung Ihrer Geschäftsidee auf dem Deckblatt. Unterziehen Sie Ihre Executive Summary
ständig einer sehr kritischen Prüfung, insbesondere, wenn alle anderen Bausteine des Businessplans fertig
erstellt sind. Fragen Sie sich, ob Sie den Charakter Ihres Unternehmens wirklich knapp und präzise formu-
liert haben.
Die Summary sollte in fünf bis zehn Minuten gelesen und verstanden werden können. Machen Sie einen
Test, indem Sie Ihre Executive Summary einer Person vorlegen, die über keinerlei Vorkenntnisse zu Ihrer
Geschäftsidee bzw. deren technischen oder wissenschaftlichen Hintergrund verfügt.
Leitfragen: Executive Summary
Entspricht beim MBPW der Ideas Stage

 Was ist Ihre Geschäftsidee?
Inwieweit erfüllt sie das Alleinstellungsmerkmal?
 Wer sind Ihre Zielkunden?
 Was ist der Nutzen für Ihre Zielkunden?
 Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren Sie?
 Welche Wettbewerbssituation liegt vor?
 Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich?
 In welcher Höhe müssen Investitionen getätigt werden (Schätzung)?
 Welche langfristigen Ziele haben Sie sich gesetzt?
Entspricht beim MBPW der Development Stage

 Wie hoch schätzen Sie Ihren Finanzbedarf ein?
 Wie ist die Umsatz-, Kosten- und Gewinnsituation?
 Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg zum Ziel?
 Welche Pilotkunden haben Sie bzw. können Sie gewinnen?
 Welche Vertriebskanäle werden Sie nutzen?
 Welche Partnerschaften wollen Sie eingehen?
 Welche Chancen und Risiken bestehen?
 Wie ist die Patentsituation?
23
Entspricht beim MBPW der Excellence Stage

 Skizzieren Sie die Ergebnisse der detaillierten Geschäftsplanung und
nennen Sie den exakten Finanzbedarf!
 Wie verteilen Sie die Managementaufgaben?
 Welche Fertigungskapazitäten werden benötigt?
 Wie soll Ihre Geschäftsidee organisatorisch umgesetzt werden?
 Nennen Sie Ihre konkreten nächsten Schritte!
5.2 Produkt oder Dienstleistung
„Wenn Sie den Kundennutzen nicht kennen,

ist die Sache hoffnungslos.“
Bruno Weiss, Unternehmer
Ihr Geschäftsvorhaben beruht auf einer innovativen Produkt- oder Dienstleistungsidee und ihrem Nutzen für
den Endkunden. Wichtig ist es, zu verdeutlichen, wie sich Ihr Produkt von denen unterscheidet, die derzeit
oder künftig von Wettbewerbern im Markt angeboten werden. Unverzichtbar ist auch eine kurze Darstellung
des Stands der Produktentwicklung und der erforderlichen weiteren Schritte.
Kundennutzen. Ein Gründungsvorhaben auf Basis einer neuen Produkt- oder Dienstleistungsidee macht nur
Sinn, wenn die neue „Leistung“ bisherigen Angeboten überlegen ist. Erläutern Sie deshalb, welche Funktion
das Produkt oder die Dienstleistung erfüllt und welchen Nutzen der Kunde daraus ziehen kann.
Sollten vergleichbare Produkte und Dienstleistungen von Mitbewerbern auf dem Markt sein, müssen Sie
überzeugend begründen, welcher Zusatznutzen dem Kunden durch Ihr Angebot entsteht. Versetzen Sie sich
dazu in die Lage des Kunden und wägen Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab. Bewerten Sie die Angebote
Ihrer Mitbewerber nach den gleichen Kriterien.
Sollten Sie mehrere innovative Dienstleistungen oder Produkte anbieten, so gliedern Sie Ihre Ideen in sinn-
volle Geschäftsfelder, z.B. nach Produkten, nach Kunden. Grenzen Sie die Geschäftsfelder voneinander ab.
Stand der Entwicklung von Produkt oder Dienstleistung. Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses The-
mas in die Lage eines Kapitalgebers, der sein Risiko so gering wie möglich halten will. Versuchen Sie, auf
technische Details zu verzichten und alles so anschaulich wie möglich zu erklären. Ein bereits vorhandener
Prototyp stimmt Kapitalgeber zuversichtlich, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen sind.
Wenn es zur Verständlichkeit Ihres Produkts beiträgt, legen Sie Ihrem Businessplan ein Foto oder eine
Zeichnung Ihres Produkts bei. Sehr gut ist, wenn ein Pilotkunde Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits
im Einsatz hat.
24
Sie sollten auch darstellen, worin die Innovation besteht und welchen Vorsprung Sie gegenüber Mitbewer-
bern haben. Dabei sollten Sie speziell auf das Thema Schutz vor Nachbau oder Nachahmung durch Patente
oder Gebrauchsmusterschutzrechte eingehen. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen bei der Entwick-
lung, geben Sie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwierigkeiten überwinden werden.
Eine weitere Risikoquelle stellen Anforderungen des Gesetzgebers an Produkte und Dienstleistungen dar.
Beschreiben Sie, welche Zulassungen bei TÜV, Bundesgesundheitsamt etc. bereits bestehen, beantragt sind
oder noch beantragt werden.
Leitfragen: Produkt oder Dienstleistung

 Welche Endkunden sprechen Sie an?
 Welche Kundenbedürfnisse liegen dort vor?
 Welchen Kundennutzen hat Ihr Produkt/Dienstleistung?
 Worin besteht die Innovation Ihrer Idee?
Wie sieht der aktuelle Stand der Technik aus?
 Welche Partnerschaften sind zur vollen Realisierung des Kundennutzens erforderlich?
 Welche Konkurrenzprodukte zu Ihrem Produkt existieren bereits oder sind in Entwicklung?
 Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistungserstellung vom Gesetzgeber zugelassen?
 Welche Voraussetzungen sind für die Entwicklung und Herstellung erforderlich?
 In welchem Entwicklungsstadium befindet sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?
 Besitzen Sie Patente oder Lizenzrechte?
 Welche Entwicklungsschritte planen Sie?
Welche Meilensteine müssen erreicht werden?

 Welche Versionen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung sind für welche
Kundengruppen und Anwendungsarten gedacht?
 Welche Patente/Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern?
 Müssen Lizenzen genommen werden und vom wem und zu welchen Kosten?
 Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus?
 Welche Produkt-/Dienstleistungsgarantien geben Sie?
 Vergleichen Sie Stärken und Schwächen vergleichbarer Produkte/Dienstleistungen
mit Ihren in einer Übersicht!

 Welche Ressourcen (Zeit, Personal, Material) planen Sie für welche Folgeentwicklungen?
 Welchen Umsatzanteil planen Sie für Ihre verschiedenen Produkte/Dienstleistungen
(falls vorhanden)? Aus welchen Gründen?
 Welche potenziellen Lizenz-/Verkaufserlöse schätzen Sie für eine
eventuelle Vermarktung der Schutzrechte?
Wer wären Ihre Lizenznehmer/Käufer?
25
5.3 Das Unternehmerteam
5.3.1 Ein Team?

Ganz gleich wie einzigartig und wunderbar Ihre Idee ist: ob sie ein Erfolg oder ein Flop wird, hängt von
Ihrem Team ab. Darum sollten Sie schon zu Beginn nach geeigneten Partnern Ausschau halten.
„No one possesses all of the talents needed

to excel in a particular role.
Each of us is a couple of talent cards
short of a full deck.“
Marcus Buckingham & Curt Coffmann (Gallup)
Die komplexe Aufgabenstellung einer Unternehmensgründung erfordert vielfältige Kenntnisse und Fä-
higkeiten. Völlig neuartige Probleme zu lösen steht häufig ebenso auf der Tagesordnung wie steigende
Qualitätsansprüche, Termin- und Kostendruck, Akquise und Überzeugung von Kunden und anderen Geld-
gebern. Parallel muss die Stimmung im Team hochgehalten werden, und eventuell will auch schon der erste
Mitarbeiter geführt und motiviert sein.
Dabei werden widersprüchliche Eigenschaften benötigt:

Innovationskreativität versus Umsetzungsfähigkeit, Besonnenheit versus rascher Entscheidungsfähigkeit,
strategischer Weitblick versus Detailgenauigkeit, Durchsetzungskraft versus verbindender Teamfähigkeit
und Kommunikationstalent.
Erst im Zusammenspiel verschiedener Personen kann die genaue Bandbreite benötigter Talente hervorge-
bracht werden. Nur ein gut funktionierendes Team wird mit hoher Wahrscheinlichkeit die jeweils besten
Lösungen finden.
Ein Team funktioniert gut bei optimaler Zusammenstellung. Diese ist nicht immer zu erreichen. Die zweit-
beste aller Möglichkeiten ist jedoch immer zu erreichen: ein Team, das sich seiner Stärken und Schwächen
bewusst ist und Strategien entwickelt hat, die ein gemeinsames (im Gegensatz zu „nebeneinander“ bzw.
„zeitgleiches“) Handeln sicherstellen.
Mit den immensen Erfolgspotenzialen sind hier aber auch große emotionale und soziale Herausforderungen
verbunden. Das wissen auch Ihre Geldgeber. Nehmen Sie sich Zeit für den Teambildungsprozess, und seien
Sie bereit, auf Fragen von Seiten ihrer Kapitalgeber Antwort geben zu können.
5.3.2 Wie Sie herausfinden, welche Fähigkeiten in Ihrem

Unternehmen benötigt werden
Bevor Sie die Suche starten, machen Sie sich ein klares Bild davon, welche Kompetenzen, welche Fähigkei-
ten und welche persönlichen Eigenschaften Ihr Unternehmen erwartet. Fangen Sie damit an, dass Sie sich
Ihre Vision schriftlich formulieren. Entwickeln Sie daraus ein Mission-Statement. Eine Mission wirkt wie ein
Gleitmittel, das Reibung verhindert. Überprüfen Sie Ihre Ziele: stimmen sie mit Ihrer Vision überein? Wenn
nicht, dann überarbeiten Sie Ihre Zielformulierungen.
26
Achten Sie darauf, dass Ihre Ziele sich gegenseitig unterstützen oder zumindest nicht behindern. Aus den
Zielformulierungen ergibt sich, welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen. Aus den Maßnahmen ergibt
sich dann, welches Können und Wissen benötigt wird und welche Fähigkeiten und soziale Kompetenzen
notwendig sind, um diese Maßnahmen erfolgreich umsetzen zu können. Je genauer Sie sich bei den hier
aufgeführten Punkten im Klaren sind über das, was Sie brauchen, desto schneller haben Sie die richtigen
Partner an Bord. Und das bedeutet weniger Stress und schnellerer Erfolg.
Merkmale des schlagkräftigen Unternehmerteams
 Gemeinsame Vision
 Komplementäre Eigenschaften und Stärken
 Bewusstsein über Stärken und Schwächen
 Mindestens drei, selten mehr als sechs Personen
 Ein Teamleiter, der selbstsicher genug ist, um Menschen zu führen,
die vielleicht begabter und intelligenter sind als er selbst
 Miteinander verschweißt – auch in schwierigen Situationen
Hürden im zweiten oder dritten Anlauf zu nehmen
5.3.3 Die Suche nach geeigneten Partnern
Mit einer professionellen Vorgehensweise bei der Bedarfsanalyse stellen Sie sicher, dass nicht allein Sympa-
thie bei der Auswahl der Partner entscheidet. Denn wenn fachliche Qualifikationen in Verbindung mit Sym-
pathie das Auswahlkriterium sind, haben Sie sehr bald eine Sammlung von sich sehr ähnlicher Menschen.
Vier ideenverliebte Kreative werden zwar pausenlos neue Erfindungen produzieren, eine Bombenstimmung
in ihrem „Thinktank“ haben, aber leider niemals ein Produkt auf den Markt bringen. Dazu benötigt man
Eigenschaften, die diesen Personen oft sogar zuwider sind. Welcher „Ideenmensch“ hätte sich nicht schon
einmal über diese „pingelig genauen Perfektionisten“ aufgeregt? Und welchem typischen „Teamplayer“
wäre nicht schon einmal der streng durchgreifende „Macher“ über den Mund (und die Seele) gefahren? Wer
glaubt, dass gruppendynamische Prozesse Spielplätze eierköpfiger Soziologen und Psychologen darstel-
len, hat noch nicht miterlebt wie eine hervorragende Idee, vielleicht sogar ein exzellentes Produkt niemals
das Licht des Marktes erlebte, einfach weil das Unternehmerteam nicht in der Lage war, sich mit ebendiesen
Prozessen bewusst auseinander zu setzen. Seien Sie klüger und nutzen Sie die Möglichkeiten des MBPW,
um sich durch praktische Maßnahmen vor Überraschungen zu schützen. Klären Sie, welche Rollen in Ihrem
Team vorhanden sind und welche noch benötigt werden. Erstellen Sie Handlungspläne und Regeln.
Für die Suche nach geeigneten Partnern sollten Sie auch die vielen Gelegenheiten im Verlauf des Wettbe-
werbs, z.B. Jours Fixes und andere Abendveranstaltungen nutzen, um sich anderen gegenüber zu präsen-
tieren und Kontakte zu knüpfen. Ist Kommunikation nicht gerade Ihre Leidenschaft, dann suchen Sie sich
zuallererst einen geeigneten Kommunikator als Unterstützer für Ihr Vorhaben!
27
5.3.4 Die Darstellung
„Ich investiere in Menschen, nicht in Ideen.“

Eugen Kleiner, Venture Capitalist
Kapitalgeber wenden sich dem Thema Management oft gleich nach der Lektüre der Executive Summary
zu. Denn sie wollen wissen, ob in dem Unternehmerteam das Know-how für ein aussichtsreiches Unter-
nehmerteam vorhanden ist. Gründer unterschätzen vielfach die Bedeutung dieser Frage. Die Ausführungen
über das Unternehmerteam geraten daher meist zu kurz und sind wenig aussagekräftig. Wenn Sie sich die
oben ausgeführten Gedanken gemacht haben sind Sie auch in der Lage Ihren zukünftigen Investoren ein
vertrauenswürdiges Bild von sich zu präsentieren.
Gehen Sie sorgfältig auf das Unternehmerteam ein. Heben Sie in der Darstellung der Qualifikation des
Managements diejenigen Aspekte hervor, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind.
Erfahrung und bereits erzielte Erfolge zählen mehr als akademische Grade. Fragen Sie sich, welches die
Kernkompetenzen sind, die vertreten sein müssen, wenn Ihre Idee erfolgreich umgesetzt werden soll. Ar-
beiten Sie heraus, wie diese Kompetenzen durch Ihr Team sichergestellt werden. Neben den fachlichen
Kompetenzen sind die sozialen Kompetenzen erfolgsentscheidend. Lassen Sie in Ihrer Darstellung deutlich
werden, dass diese Kompetenzen in Ihrer Mannschaft vertreten sind. Konflikt- und Teamfähigkeit sind ge-
nauso wichtig wie Durchhaltevermögen.
„Es sind diejenigen am erfolgreichsten,

in denen sich eine mäßige Begabung mit der Fähigkeit verbindet,
auch angesichts einer Niederlage nicht aufzugeben.“
Warren Bennis, Führungs- und Teamexperte
Stellen Sie sehr deutlich heraus, wer für welche Rolle im Unternehmen vorgesehen ist und begründen
Sie Ihre Entscheidung. Beschreiben Sie die Aufgabenfelder und die Kompetenzen, die dafür benötigt wer-
den (Wissen, Können und Motivation). Sollten Sie dabei auf „Gaps“ (Lücken zwischen Anforderungsprofil
und dem Angebot in ihrem bestehenden Team) stoßen, so machen Sie deutlich, wie und wann Sie diese
zu schließen gedenken. Klären Sie Verantwortlichkeiten. Mit einem solchen Vorgehen machen Sie Ihren
Geldgebern deutlich, dass Sie nicht nach der berühmten „Muddling-through-Strategie“ verfahren, sondern
strategisch gewappnet sind. So überleben Sie auch schwierige Zeiten.
28
Worauf professionelle Investoren Wert legen

 Hat das Team bereits zusammengearbeitet?
 Haben die Mitglieder relevante Erfahrungen?
 Kennen die Gründer ihre Schwächen, und sind sie bereit, diese Lücken zu füllen?
 Haben sich die Gründer auf ihre zukünftigen Rollen geeinigt?
 Sind die Eigentumsverhältnisse geklärt?
 Hat sich das Unternehmerteam auf das gemeinsame Ziel geeinigt,
oder bestehen unterschwellige Differenzen?
 Stehen die einzelnen Mitglieder voll hinter dem Vorhaben?
Stellen Sie auch Überlegungen dazu an, wie kommuniziert werden soll, wie Sie sicherstellen, dass das
Wissen und Können im Unternehmen bleibt, auch für den Fall, dass ein wichtiger Partner auf halbem Weg
aussteigt. Nutzen Sie jede Gelegenheit, Ihren Investoren Sicherheiten anzubieten.
Haben Sie keine Scheu, auch Ihre wichtigsten Berater anzugeben. Die maßvolle Einbeziehung von Beratern,
z.B. erfahrenen Unternehmern, Wirtschaftsprüfern, PR-Agenturen, oder Unternehmensberatern, zeugt von
Professionalität und „beruhigt“ Kapitalgeber.
Noch ein Tipp: Es empfiehlt sich, so früh wie möglich Ausschau nach geeigneten Partnern zu halten. Die
Formierung des richtigen Teams, des „Dreamteams“, ist von immenser Bedeutung für den späteren Unter-
nehmenserfolg und erfordert deshalb viel Zeit und Sorgfalt.
Vor dem Hintergrund, dass Sie sicher auch die Veranstaltungen im Rahmen des Wettbewerbs nutzen wer-
den, um Teammitglieder zu akquirieren, ist Ihnen Ihre persönliche Selbstdarstellung im Kapitel über das
Unternehmerteam freigestellt: Sie können Ihre Unterlagen durchaus anonym gestalten. Entscheidend für die
Bewertung durch die Jury ist die klare und überzeugende Darstellung von Erfahrungen, Fähigkeiten und
Zusammenhalt der Teammitglieder – mit oder ohne Namensnennung.
Leitfragen: Unternehmerteam

 Wer sind die Mitglieder Ihres Unternehmerteams und was zeichnet sie aus:
Ausbildung, Arbeitserfahrung, Erfolge, Ruf in der Geschäftswelt?
 Welche Kernkompetenzen sind notwendig, um Ihr Unternehmen zum
Erfolg zu führen? Wie werden diese durch Ihr Team abgedeckt?
 Welche Ziele verfolgen die Teammitglieder mit der Unternehmensgründung?
 Welche Erfahrungen und Fähigkeiten, die für die Umsetzung Ihrer Geschäftsidee und
den Aufbau Ihres Unternehmens von Nutzen sind, besitzt das Team?
 Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team?
Welche Maßnahmen überbrücken diese „Gaps“? Wie und durch wen wird das Team ergänzt?
 Wie hoch ist die Motivation der einzelnen Teammitglieder und durch was
wird sie dauerhaft sichergestellt?
29
5.4 Markt und Wettbewerb
„Existiert kein Wettbewerb,

so gibt es wahrscheinlich auch keinen Markt.“
Brian Wood
Gute Kenntnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse sind Basis eines jeden Geschäftserfolgs; erst die Kunden
geben einer Firma ihre Daseinsberechtigung. Letztlich sind sie es, die mit dem Kauf (oder Nichtkauf) Ihres
Produktes oder Ihrer Dienstleistung entscheiden, ob und wie erfolgreich Ihre Firma sein wird. Es werden nur
diejenigen Kunden Ihr Produkt kaufen, die sich davon einen höheren Nutzen versprechen als vom Kauf ei-
nes Konkurrenzproduktes oder vom Verzicht auf einen Kauf. Eine gute Kenntnis von Markt und Wettbewerb
ist daher ein kritischer Faktor für den Erfolg Ihres Unternehmens.
Marktgröße und Marktwachstum. Eine hohe Wertsteigerung des Unternehmens ist nur bei einem großen
Marktpotenzial zu erwarten. Die Marktgröße sollte in Bezug auf die Anzahl an Kunden, die Anzahl an Men-
geneinheiten und den Gesamtumsatz in € beziffert werden. Von großer Bedeutung sind dabei die Zukunfts-
erwartungen hinsichtlich des Marktwachstums. Schildern Sie außerdem, welche Haupteinflussfaktoren auf
die Branche wirken bzw. voraussichtlich wirken werden. Stellen Sie heraus, wodurch die Entwicklung beein-
flusst wird (z.B. neue Technologien, gesetzgeberische Initiativen) und welche Relevanz diese Faktoren für
Ihre Unternehmung haben.
Gehen Sie dabei gezielt vor, um Ihren Arbeitsaufwand zu begrenzen. Arbeiten Sie mit Hypothesen, stellen
Sie eine Liste der Fragen zusammen, die Sie beantworten möchten, welche Informationen Sie dazu benöti-
gen und wo Sie diese erhalten können.
Die für die Analyse erforderlichen externen Informationen sind oft leichter zu beschaffen, als Sie anneh-
men. Seien Sie kreativ und nicht scheu; nutzen Sie alle Informationsmöglichkeiten. Als Informationsquellen
bieten sich an: Literatur (Fachjournale, Marktstudien, Monographien), Branchenverzeichnisse, Verbände
und Behörden (Statistische Ämter, IHK, Patentamt), Banken (Branchenberichte), Datenbanken, das Internet
(grenzen Sie Ihre Suchfelder sauber ab) und natürlich Interviews. Oft hilft es, den Telefonhörer abzuheben
und sich „durchzutelefonieren“. Ein kurzer Gesprächsleitfaden steigert Ihre Effizienz und Produktivität und
die Bereitschaft der Befragten, Auskunft zu geben.
Die Summe der Einzelinformationen ergibt allerdings nur selten eine direkte Antwort auf Ihre Fragen, so
dass Sie in diesem Fall mit begründbaren Annahmen oder Schätzungen arbeiten müssen. Beachten Sie
beim Schätzen bitte folgendes:
 Auf einer sicheren Basis aufbauen

Vieles mag unbekannt sein; wenn Sie sich aber auf einfach zu verifizierende Zahlen abstützen, stellen Sie
Ihre Schätzung auf ein solides Fundament.
 Logischer Weg
Eine Schätzung soll logisch nachvollziehbar sein, also keine Gedankensprünge enthalten und nicht auf
ungenannten Annahmen basieren.
30
 Quellen vergleichen
Prüfen Sie Informationen, z.B. Aussagen aus einem Interview, wenn möglich anhand verschiedener
Quellen nach.
 Kreativität
Nicht immer führt der gerade Weg ins Ziel; wenn z.B. eine Größe unbekannt ist, suchen Sie nach Ersatz-
größen, die mit der gesuchten Größe in Verbindung stehen.
 Plausibilität überprüfen
Prüfen Sie jede Schätzung am Ende noch einmal kritisch nach: „Macht das Ergebnis wirklich Sinn?“
Marktsegmentierung. Der allgemeinen Erläuterung schließen Sie die Bestimmung Ihrer Zielkundengruppe
und des von Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz, Marktanteil und Gewinn) an.
Segmentieren Sie dazu den Markt. Die Segmentierungskriterien können Sie frei wählen, solange Sie sicher-
stellen, dass erstens sowohl die Anzahl der Kunden in jedem Segment als auch deren Verhalten bestimmbar
und dass zweitens die Kunden innerhalb des jeweiligen Segments mit derselben Absatzstrategie erreichbar
sind.
Mögliche Kriterien für die Kundensegmentierung

in Konsumgütermärkten sind
 Geographisch: Land (Deutschland, USA usw.) oder Bevölkerungsdichte (Stadt/Land)

 Demographisch: Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Firmengröße usw.
 Lifestyle: Technofreaks, Alternative, aktive Senioren usw.
 Verhalten: Häufigkeit des Produktgebrauchs, Anwendung des Produkts usw.
 Einkaufsverhalten: Bevorzugung von Marken, Preisbewusstsein
In Investitionsgütermärkten könnte die Kundensegmentierung

nach folgenden Kriterien durchgeführt werden
 Demographisch: Firmengröße, Branche, Lage

 Operativ: eingesetzte Technologie (z.B. digital, analog)
 Einkaufsverhalten: zentraler oder dezentraler Einkauf, Einkaufskriterien,
Verträge mit Lieferanten usw.
 Situative Faktoren: Dringlichkeit des Bedarfs, Bestellgröße usw.
Ermitteln Sie pro Segment den potenziellen Umsatz für einen Zeitraum. Berücksichtigen Sie dabei Ihre
Absatzstrategie und das Verhalten der Wettbewerber. Je nach Branche sollten Sie auch einen Preisverfall
einkalkulieren.
Wettbewerb. Erfassen Sie schließlich noch die Stärken und Schwächen Ihrer Mitbewerber. Bewerten Sie
dazu Ihre wichtigen (potenziellen) Mitbewerber nach gleichen Kriterien, z.B. Absatz und Umsatz (Preisge-
staltung), Wachstum, Marktanteil, Kostenposition, Produktlinien, Kundendienst, Zielkundengruppen und
Vertriebskanäle. Vermeiden Sie im Interesse der Überschaubarkeit einen zu hohen Detailgrad. Nehmen Sie
31
Ihr eigenes Unternehmen in diese Bewertung mit auf, und leiten Sie durch einen Vergleich ab, wie nachhal-
tig Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird.
Positionierung gegenüber der Konkurrenz. Warum soll ein potenzieller Kunde gerade Ihr Produkt kaufen
und nicht jenes eines Konkurrenten? Weil es dem Kunden mehr bietet (in einem für ihn wichtigen Aspekt)
als die Produkte der Konkurrenz, weil es für ihn rein sachlich oder emotional „besser“ ist. Oder wie der
Marketingexperte sagen würde: Sie haben für Ihre Geschäftsidee ein einzigartiges Nutzenangebot entwickelt
– eine Unique Selling Proposition.
Die zentrale Aufgabe der Kommunikation im Marketing besteht darin, ein unverwechselbares Angebot zu
formulieren und im Gedächtnis der Kunden zu verankern. Man spricht von der Positionierung eines Pro-
dukts, einer Marke oder eines Unternehmens. Gut positionierte Produkte hinterlassen beim Konsumenten
also immer einen ganz bestimmten Eindruck, wenn er an das Produkt denkt. Der wichtigste Leitsatz für die
Positionierung lautet deshalb: Nehmen Sie die Sicht des Kunden ein (es geht darum, ein Bedürfnis besser
abzudecken, nicht neue Produktattribute vorzustellen). Das Bessere muss für den Kunden sofort verständ-
lich, einprägsam und natürlich von Bedeutung sein. Zugleich muss sich Ihre Positionierung erkennbar
von jener der Konkurrenz abheben. Nur so werden die Kunden den Zusatznutzen, den Sie ihnen bieten,
im Gedächtnis auch mit dem Namen Ihres Produkts oder Ihrer Firma verbinden – und letztlich Ihr Produkt
kaufen.
Diese Leitsätze mögen Ihnen dabei helfen:
 Relevante Kundenbedürfnisse oder Probleme zu erkennen

 Klare, ausreichend große Kundensegmente zu definieren
 Kompetentes Angebot in Form von Produkten und Leistungen zu gestalten
 Einzigartigkeit durch Abgrenzung von der Konkurrenz zu definieren
 Subjektive Wahrnehmung der Kunden anzusprechen
 Kundenzufriedenheit auch nach dem Kauf sicherzustellen
Weil die Positionierung für den Markterfolg – und damit den längerfristigen Erfolg Ihres Unternehmens – so
entscheidend ist, sollten Sie diesem Aspekt viel Aufmerksamkeit widmen. Die überzeugende Positionierung
wird Ihnen nicht auf Anhieb gelingen, sondern eine intensive Auseinandersetzung erfordern und immer
wieder überarbeitet werden müssen, bis sie überzeugt. Ein erster Anhaltspunkt für die Positionierung ist
die Produktidee selbst. Weitere Rückschlüsse ergeben sich, wenn Sie Ihr Produkt im Laufe der Entwicklung
verfeinern und modifizieren und immer wieder neuen Erkenntnissen aus Kundenbefragungen anpassen.
Leitfragen: Markt und Wettbewerb

 Wie entwickelt sich die Branche?
 Welche Faktoren sind in Ihrer Branche erfolgsentscheidend?
 Welche Rolle spielen Innovation und technologischer Fortschritt?
 Wie segmentieren Sie den Markt?
32
 Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente aktuell und zukünftig

(grobe Schätzung)?
 Wer sind Ihre Zielkundengruppen?
 Welche Kundenbeispiele können Sie anführen?
 Welche wichtigen Mitbewerber bieten vergleichbare Produkte/Dienstleistungen an?
 Welche Neuentwicklungen sind von Wettbewerbern zu erwarten?
 Wie dauerhaft wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein?
Entspricht beim MBPW der Development und Excellence Stage

 Welches Marktvolumen (Wert und Menge) schätzen Sie für die einzelnen Marktsegmente
über die nächsten fünf Jahre?
 Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?
 Wie schätzen Sie die aktuelle und zukünftige Profitabilität der einzelnen Marktsegmente ein?
 Welchen Marktanteil halten Sie je Marktsegment? Welchen streben Sie an?
 Welche Referenzkunden können Sie vorweisen?
 Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen?
 Welche Rolle spielen Service, Beratung, Wartung und Einzelverkauf?
 Inwieweit hängen Sie von Großkunden ab?
 Was sind die kaufentscheidenden Faktoren?
 Wie vollzieht sich der Wettbewerb? Welche Strategien werden verfolgt?
 Welche Markteintrittsbarrieren bestehen, und auf welche Weise ließen sich diese überwinden?
 Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber in den jeweiligen Marktsegmenten?
 Welche Zielgruppen sprechen Ihre Wettbewerber an?
 Wie profitabel arbeiten Ihre Wettbewerber?
 Welche Marketingstrategien verfolgen Ihre Mitbewerber?
 Welche Vertriebskanäle nutzen Ihre Mitbewerber?
 Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein? Warum?
 Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren?
Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?
 Vergleichen Sie Stärken und Schwächen der wichtigen Mitbewerber mit Ihren eigenen
in einem Übersichtsprofil (Entwicklung, Vertrieb, Marketing und Standort)!
5.5 Marketing und Vertrieb
„Marketing ist viel zu wichtig, um es der

Marketingabteilung zu überlassen.“
David Packard, Unternehmer
Unentbehrliches Element eines gut durchdachten Geschäftskonzepts ist eine schlüssige Planung der Mar-
keting- und Vertriebsaktivitäten. Im einzelnen geht es um die überzeugende Darstellung der Strategie für
den Markteintritt, des Absatzkonzepts und der geplanten Maßnahmen zur Absatzförderung. Als allgemeiner
Orientierungsrahmen sind dabei die „4 P“ des Marketings hilfreich: Product, Price, Place und Promotion.
33
Product. Mit Ihrer ursprünglichen Geschäftsidee haben Sie sich bereits eine gewisse Vorstellung über die
Eigenschaften Ihres Produkts gebildet. Nach der genaueren Analyse der Bedürfnisse verschiedener Kun-
densegmente müssen Sie nun überprüfen, ob Ihr Produkt diesen tatsächlich gerecht wird und inwiefern
es allenfalls anzupassen ist. Dabei stellt sich die Frage, ob Sie ein uniformes Produkt für alle Segmente
herstellen oder ob Sie Ihr Produkt gezielt den Anforderungen einzelner Segmente anpassen wollen.
Price. Basis für den erreichbaren Preis ist die Bereitschaft des Kunden, den geforderten Preis zu bezahlen.
Dies widerspricht der landläufigen Meinung, der Preis werde direkt von den Kosten bestimmt. Natürlich
spielen die Kosten eine gewisse Rolle: Das Verhältnis Preis zu Kosten wird aber erst kritisch, wenn der
erzielbare Preis die Kosten auf absehbare Zeit nicht mehr deckt. In diesem Fall ist es ratsam, rasch aus dem
Geschäft auszusteigen oder – besser noch – gar nicht erst einzusteigen.
Welchen Preis Sie erzielen können, hängt ganz davon ab, wieviel der Nutzen Ihres Angebots den Kunden
wert ist. In der Geschäftsidee oder der Produktbeschreibung haben Sie den Kundennutzen ausgewiesen
und vielleicht auch quantifiziert. Legen Sie eine Preisspanne in Anlehnung an den quantifizierten Kunden-
nutzen Ihres Produkts fest. Sie können Ihre Annahmen zusätzlich in Gesprächen mit potenziellen Kunden
verifizieren und verfeinern.
Welche Preisstrategie Sie wählen, hängt von Ihrem Ziel ab: Wollen Sie mit einem tiefen Preis rasch den
Markt „durchdringen“ (Penetrationsstrategie), oder wollen Sie von Anfang an einen möglichst hohen Ertrag
erzielen (Abschöpfungsstrategie)?
Neue Firmen verfolgen in der Regel aus guten Gründen

eine Abschöpfungsstrategie:
Ein neues Produkt wird gemäß der bisherigen Überlegungen als „besser“ positioniert, somit darf es
auch mehr kosten.
Höhere Preise führen in der Regel zu höheren Margen und ermöglichen dem neuen Unternehmen,
das Wachstum selbst zu finanzieren. Neue Investitionen sind somit aus dem Gewinn finanzierbar, auf
weitere Fremdinvestoren kann verzichtet werden.
Anders als Abschöpfungsstrategien erfordern Penetrationsstrategien prinzipiell hohe Anfangsinvestiti-
onen, damit das Angebot der höheren Nachfrage auch gerecht werden kann. Dieses höhere Investitions-
risiko wollen Investoren, wenn möglich, vermeiden.
In gewissen Situationen kann jedoch auch eine

Penetrationsstrategie sinnvoll sein:
Setzen neuer Standards: Netscape verteilte seinen Internet-Browser gratis und konnte somit einen Stan-
dard setzen. Apple verfolgte mit dem Macintosh dagegen eine Abschöpfungsstrategie und verpasste
damit die Chance, den Mac als Standard zu etablieren.
Hohe Fixkosten: Geschäfte mit hohen Fixkosten müssen sehr rasch ein breites Publikum finden, damit
sie sich rentieren. So fallen beim Kurierdienst FederalExpress die Kosten für Flugzeuge und Sortieran-
lagen gleichermaßen an, egal, ob die Firma tausend oder mehrere Millionen Briefe transportiert.
Konkurrenz: Wenn die Eintrittsbarrieren niedrig sind und starke Konkurrenz zu erwarten ist, ist eine
Penetrationsstrategie angezeigt, um schneller als die Konkurrenz einen hohen Marktanteil zu erobern.
In diesem Fall stellt sich allerdings die grundsätzliche Frage, ob ein solches Geschäft für eine neu
gegründete Firma überhaupt sinnvoll ist.
34
Place. Ihre Produkte oder Dienstleistungen müssen physisch Ihre Kunden erreichen. Hinter dieser simplen
Aussage steckt eine weitere wichtige Marketingentscheidung: Auf welchem Weg – über welchen „Vertriebs-
kanal“ – wollen Sie Ihr Produkt absetzen?
Die Wahl des Vertriebskanals wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Zum Beispiel: Wie groß ist
die Zahl der potenziellen Kunden? Sind das Firmen oder Privatpersonen? Welche Art des Einkaufens be-
vorzugen sie? Ist das Produkt erklärungsbedürftig? Liegt das Produkt eher im oberen oder im unteren
Preissegment? Grundsätzlich müssen Sie sich überlegen, ob Ihre Firma den Vertrieb selbst übernehmen
oder einer spezialisierten Organisation übertragen will. Solche „Make or buy“-Entscheidungen beeinflussen
die Organisation und das Geschäftssystem Ihres Unternehmens wesentlich. Die Wahl des Vertriebskanals
hängt somit stark mit anderen Marketingentscheidungen zusammen und wirkt sich wiederum auf weitere
Maßnahmen aus.
Vertriebsformen lassen sich grob in Direktvertrieb und mehrstufige Kanäle unterteilen. Technische Entwick-
lungen, insbesondere die Informationstechnologie, haben das Spektrum der Vertriebskanäle in den letzten
Jahren stark erweitert. Hier eine Auswahl:
Fremde Einzelhandelsgeschäfte: Produkte werden über den Einzelhandel mit gutem Zugang zu den po-
tenziellen Kunden verkauft. Wichtig ist, einen guten Platz im Verkaufsregal zu bekommen, den natürlich
auch die Konkurrenz begehrt und der deshalb entsprechend teuer ist; zudem muss das Produkt dem
Einzelhandel einen guten Gewinn ermöglichen, damit er es überhaupt ins Sortiment aufnimmt.
Externe Vertreter: Spezialisierte Firmen vertreiben als Agenten die Produkte verschiedener Hersteller;
sie übernehmen die Funktion des eigenen Verkäufers. Externe Agenten kosten relativ viel, allerdings nur
bei erfolgreichem Verkauf. Wenn sie nicht verkaufen, fallen auch keine Kommissionen an. Das macht
diesen Kanal für neue Firmen attraktiv, da das Risiko begrenzt wird. Gute Agenten sind allerdings nicht
immer einfach zu finden.
Franchising: Eine Geschäftsidee wird von sogenannten Franchisenehmern gegen eine Lizenzgebühr
selbständig umgesetzt, wobei der Franchisegeber die Geschäftspolitik weiter bestimmt (ein bekanntes
Beispiel ist McDonald’s). Franchising ermöglicht rasches geographisches Wachstum und gleichzeitig
Kontrolle über das Vertriebskonzept ohne große eigene Investitionen.
Großhandel: Für eine kleine Firma kann es schwierig sein, Kontakt zu einer großen Zahl von Einzel-
händlern zu pflegen. Ein Großhändler, der über gute Kontakte zum Einzelhandel verfügt, kann diese
Funktion übernehmen. Er kann dazu beitragen, die „Marktdurchdringung“ zu erhöhen und gleichzeitig
die Vertriebskosten zu senken. Andererseits verlangt der Großhandel auch eine Marge für seine Tätig-
keit.
Eigene Vertriebsstellen: Der Vertrieb über eigene Läden wird gewählt, wenn die Gestaltung des „Ein-
kaufserlebnisses“ von zentraler Bedeutung für das Angebot ist und keine große Zahl von Läden nötig
ist, um den Markt abzudecken. Eigene Läden erfordern Investitionen, ermöglichen aber die beste Kon-
trolle über den Vertrieb.
Eigene Vertriebsmitarbeiter: Sie werden vor allem bei komplexen Produkten (z.B. Investitionsgütern)
eingesetzt, die vom Verkäufer gute Produktkenntnisse verlangen. Persönliche Kundenbesuche sind
sehr aufwendig, die Zahl der Kunden muss deshalb limitiert sein. Eigene Vertriebsmitarbeiter als Ver-
triebskanal sind relativ teuer und lohnen sich nur bei relativ aufwendigen Produkten.
Direct Mail: Ausgewählte Kunden erhalten Direktwerbung per Post. Adressen von Personen können
nach gewünschten Kriterien sortiert von Datenbankfirmen gekauft werden. Der Erfolg von Direct Mail
hängt davon ab, ob der Leser sich sofort angesprochen fühlt – sonst wandert die Post in den Papier-
korb.
35
Call Center: Kunden werden in der Werbung aufgefordert, ein Produkt über eine Telefonnummer zu
bestellen. Einfache Produkte können so an ein breites Publikum gebracht werden, ohne dass Läden im
ganzen Verkaufsgebiet aufgebaut werden müssen. Sie können die Leistung eines Call Centers auch von
spezialisierten Betreibern einkaufen.
Internet: Marketing auf dem Internet ist ein relativ neuer Kanal. Mit geringen Kosten ist grundsätzlich
ein weltweiter Markt erreichbar.
Promotion. Damit die potenziellen Kunden Ihr Angebot überhaupt zur Kenntnis nehmen, müssen sie es
kennen. Sie müssen dafür werben: Auffallen, informieren, überzeugen und Vertrauen schaffen sind Aufgabe
der Kommunikation. Sie muss dem Kunden den Nutzen Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung erläutern,
und sie muss den Kunden davon überzeugen, dass Ihr Angebot sein Bedürfnis besser abdeckt als das
Angebot von konkurrierenden Firmen oder als alternative Lösungen. Gehör beim Kunden können Sie sich
auf verschiedenen Wegen verschaffen:
Klassische Werbung: Zeitungen, Zeitschriften, Fachjournale, Radio, Fernsehen, Kino

Direktmarketing: Direct Mail an ausgewählte Kunden, Telefonanrufe, Internet
Public Relations: Artikel in Printmedien über Ihr Produkt, Ihre Firma, über Sie selbst, verfasst von Ihnen
oder von Journalisten
Ausstellungen, Messen
Kundenbesuche
Kommunikation ist teuer. Verzetteln Sie deshalb Ihre Kräfte nicht. Kalkulieren Sie genau, wieviel Werbung
Sie sich pro Verkaufsabschluss leisten können, und wählen Sie Ihre Kommunikationsmittel danach aus.
Fokussierte Kommunikation ist wesentlich effektiver.
Wenn Sie die Kunden ansprechen, konzentrieren Sie sich auf die Personen, die den Kaufentscheid treffen
bzw. den größten Einfluss auf den Kaufentscheid haben.
Leitfragen: Marketing und Vertrieb

 Welchen Endverkaufspreis wollen Sie erzielen (Schätzung)?
Nach welchen Kriterien bilden Sie Ihren Endverkaufspreis?
Wie hoch liegt die Gewinnspanne (Schätzung)?
 Welchen Absatz (Stück) und Umsatz (€) streben Sie an (Schätzung)?

 In welchen Teilsegmenten finden Sie den Markteintritt?
Wie wollen Sie das Teilsegmentgeschäft in ein Volumengeschäft überführen?
 Welche Endverkaufspreise sollen Ihre Produkte/Dienstleistungen je Marktsegment erzielen
(detaillierte Angaben)?
 Welchen Absatz wollen Sie erreichen (detaillierte Angaben je Marktsegment)?
 Wie sieht der typische Prozess eines Produktverkaufs/Dienstleistungsabsatzes aus?
Wer entscheidet bei Ihren Abnehmern über den Kauf?
 Welche Zielgruppen erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle?
36
 Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen (Penetration)
oder von Beginn an einen möglichst hohen Ertrag abschöpfen? Begründen Sie Ihre Entscheidung!
 Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkundengruppen auf Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?
 Wie gewinnen Sie Referenzkunden?
 Wieviel – an Zeit und Kapazitäten – wird es kosten, einen Kunden zu gewinnen?
 Welche Werbemittel nutzen Sie dabei?
 Welche Bedeutung haben Service, Wartung und Hotline?
 Wie schwer wird es sein bzw. was wird es kosten, einen Kunden dauerhaft zu binden?
 Welche weiteren Planungsschritte sind bis zur Einführung Ihres Produkts/Dienstleistungsangebots
erforderlich? Entwerfen Sie einen Zeitplan mit den wichtigsten Meilensteinen!

 Welche Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der Mitarbeiter) muss der
Vertrieb erfüllen, um Ihre Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen?
Welche Ausgaben planen Sie dafür?
 Wie werden sich der Absatz und das Ergebnis auf die einzelnen Vertriebskanäle verteilen
(Schätzung)?
 Welche Marktanteile je Vertriebskanal wollen Sie erreichen?
 Welche Ausgaben fallen an? Bei der Einführung und später?
 Welchen Preis werden Sie für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung je Zielkundengruppe und
Vertriebskanal verlangen?
 Welche Zahlungspolitik setzen Sie fest?
5.6 Geschäftssystem und Organisation
„Organisationen existieren, um gewöhnlichen Menschen

ungewöhnliche Leistungen zu ermöglichen.“
Ted Levitt, Editor Harvard Business Review
Geschäftssystem. Jede unternehmerische Aufgabe besteht aus dem Zusammenspiel einer Reihe von Einzel-
tätigkeiten. Werden sie systematisch in ihrem Zusammenhang aufgezeichnet, wird ein „Geschäftssystem“
erkennbar.
Das Modell des Geschäftssystems beschreibt die Aktivitäten einer Firma, die zur Bereitstellung und Aus-
lieferung eines Endprodukts an einen Kunden notwendig sind – zur besseren Übersicht zusammengefasst
in „funktionale“ Blöcke. Es eignet sich gut, um die Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens zu verstehen,
systematisch zu durchdenken und transparent darzustellen. Ein generisches Geschäftssystem, wie es für
fast alle Industrien und Unternehmen zutrifft, ist in der Abbildung unten dargestellt.
37
Nehmen Sie das generische Modell als Ausgangspunkt für die Gestaltung Ihres eigenen Geschäftssys-
tems. Damit es umsetzbar wird, müssen Sie es auf Ihre Situation übertragen und konkretisieren. Für eine
Produktionsfirma ist es zum Beispiel sinnvoll, den Schritt „Produktion“ in Teilschritte wie Einkauf, Roh-
materialbearbeitung, Teileherstellung und Montage zu zerlegen. Zusätzlich ist es vielleicht notwendig, den
Schritt „Vertrieb“ in Teilschritte wie Logistik, Großhandel und Einzelhandel aufzuspalten.
Generisches Forschung &

Geschäftssystem Entwicklung Produktion Marketing Vertrieb Service
Was im Einzelfall „sinnvoll“ ist, hängt stark von der Branche ab, in der Sie tätig sind, und natürlich von Ihrer
Firma selbst. Das Geschäftssystem eines Computerherstellers unterscheidet sich augenfällig von jenem
einer Fast-Food-Kette. Aber auch das Geschäftssystem eines Warenhauses wird bedeutend anders aus-
sehen als jenes eines Direktversand-Unternehmens, obwohl beide zum Teil dieselben Produkte verkaufen.
Allgemeingültige Regeln oder Standards für ein Geschäftssystem gibt es nicht: Ihr eigenes Geschäftssystem
soll logisch aufgebaut, vollständig und für Ihre Planung nützlich sein. Lassen Sie es aber nicht zu komplex
werden!
Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Teile Ihres Geschäftssystems. Ein Team von drei bis fünf Perso-
nen wird nicht alle Aufgaben wirtschaftlich sinnvoll selbst ausführen können – sei es, weil die Fähigkeiten
fehlen, sei es, weil dies nicht mit der nötigen Effizienz realisierbar wäre. Überlegen Sie sich zusammen mit
Ihrem Unternehmerteam genau, mit welchen Tätigkeiten Sie wirklich Neues schaffen und wie Sie die eigene
Zeit und die Zeit der Mitarbeiter am wirkungsvollsten einsetzen, damit Sie für Ihren Kunden den höchsten
Nutzen schaffen und sich am besten gegen die Konkurrenz durchsetzen können. Das Stichwort heißt Fokus:
Wenn Sie einmal verstanden haben, aus welchen Schritten Ihr Geschäftssystem besteht, wählen Sie jene
aus, die Sie selbst besser ausführen können als irgend jemand anderes. Die Entwicklung hin zur Speziali-
sierung ist ein allgemein zu beobachtender Trend in der Industrie.
Für Start-ups ist Spezialisierung besonders wichtig; sie sollten ihre Energie voll auf wenige Schritte des Ge-
schäftssystems ausrichten. Selbst der heutige Softwaregigant Microsoft konzentrierte sich zu Beginn aus-
schließlich auf die Entwicklung des Betriebssystems DOS; alle anderen Funktionen des Geschäftssystems
wurden damals von IBM wahrgenommen.
Organisation. Ergänzend zum Geschäftssystem müssen Sie einige organisatorische Fragen bedenken. Ent-
scheidend ist, dass Sie die Zuständigkeiten und Verantwortungen klar regeln und dass Sie eine einfache Or-
ganisation mit wenigen Phasen gestalten. Alles weitere wird sich aus den Notwendigkeiten der Geschäftstä-
tigkeit ergeben. Ihre Organisation muss flexibel sein und sich ständig neuen Gegebenheiten anpassen
können – erwarten Sie, dass Sie Ihre Firma in den ersten Jahren wiederholt umorganisieren müssen.
Legen Sie für jeden Bereich fest, wer für was verantwortlich ist (Arbeitsteilung und Verantwortungen). Wenn
Sie dann noch übergreifende Funktionen wie Geschäftsleitung, Personal, Finanzen und Administration ein-
gerichtet haben, ist Ihre Organisation funktionstüchtig. Mit einer einfachen Organisation sorgen Sie dafür,
dass jedes Teammitglied klar vereinbarte Aufgaben übernehmen und selbständig zu Ende führen kann.
Jedoch sollte jeder imstande sein, ein anderes Teammitglied zumindest für kurze Zeit zu vertreten.
38
Beispielhafte Organisation eines Start-up-Unternehmens
Geschäftsführer
Hr. Dux Beispielhafte
Organisation eines
Start-up-Unternehmens
Forschung & Personal &
Produktion Marketing Finanzen
Entwicklung Administration
Hr. Invent Hr. Facit Fr. Oratoria Hr. Pecunia Hr. Dux
„Make or buy“ und Partnerschaften. Wenn Sie den Kern Ihres Geschäfts festgelegt und das notwendige Ge-
schäftssystem aufgezeichnet haben, müssen Sie sich überlegen, wer nun die einzelnen Schritte am besten
ausführt. Aktivitäten, die außerhalb des gewählten Fokus liegen, sollten Dritten übertragen werden. Aber
auch unterstützende Tätigkeiten innerhalb der neuen Firma müssen nicht unbedingt alle selbst ausgeführt
werden. Dazu gehören zum Beispiel die Buchhaltung oder das Personalwesen. Bei jeder einzelnen Tätigkeit
stellt sich grundsätzlich die Frage, „selber machen oder auswärts vergeben“ – „make or buy“.
„Make or buy“-Entscheidungen müssen Sie bewusst und nach Abwägen aller Vor- und Nachteile treffen:
Partnerschaften mit Lieferanten lassen sich oft nicht von einem Tag auf den anderen auflösen, und manch
ein Partner ist nicht ohne weiteres ersetzbar, wenn er ausfällt. Stützen Sie sich bei Ihren „Make or buy“-
Entscheidungen vor allem auf folgende Kriterien:
Strategische Bedeutung: Leistungen, die wesentlich zu Ihrem Wettbewerbsvorteil beitragen, sind

für Ihr Unternehmen von „strategischer“ Bedeutung. Diese Aufgaben müssen Sie unter eigener Kontrol-
le behalten. Forschung und Entwicklung können von Technologiefirmen kaum aus der Hand gegeben
werden, und ein Konsumgüterhersteller wird nie das Marketing abgeben.
Beste Eignung: Jede unternehmerische Tätigkeit erfordert spezifische Fähigkeiten, die im Unterneh-
merteam nicht unbedingt vorhanden sind. Ihr Unternehmerteam muss sich deshalb überlegen, ob es
im konkreten Fall Sinn macht, eine bestimmte Aufgabe selbst auszuführen, ob Sie die notwendigen
Fertigkeiten erlernen wollen oder ob es vorteilhafter wäre, die Aufgabe einer spezialisierten Firma zu
übertragen. Letztere können dank ihrer Erfahrung eine Aufgabe häufig nicht nur besser ausführen, son-
dern dank hohem Auftragsvolumen auch Kostenvorteile ausspielen.
Marktangebot: Bevor Sie einen Kaufentscheid treffen können, müssen Sie abklären, ob das Pro-
dukt oder die Dienstleistung in der gewünschten Form oder Spezifikation auf dem Markt erhältlich ist.
Verhandeln Sie, wann immer möglich, mit mehreren Anbietern: Sie kommen dabei meist zu besseren
Konditionen und lernen gleichzeitig mehr über die einzukaufende Leistung. Oft kann die Zusammen-
arbeit mit einem Lieferanten dessen Leistung sogar verbessern. Falls für eine gewünschte Leistung
kein Lieferant zu finden ist, können Sie vielleicht einen Partner finden, der bereit ist, die notwendigen
Fähigkeiten zu entwickeln.
Für ein neugegründetes Unternehmen ist die Frage, wie es mit anderen Firmen zusammenarbeiten will,
besonders relevant. Jede Art der Zusammenarbeit hat Vor- und Nachteile:
Lose, unverbindliche Partnerschaften bedeuten für keine Seite eine große Verpflichtung. Beide
Parteien können die Partnerschaft einfach und schnell beenden; beide leben aber auch mit der Unsi-
cherheit, dass die Zulieferung oder der Absatz schnell versiegen kann. Zudem wird ein Lieferant nur
teilweise auf die besonderen Bedürfnisse einer Kundenfirma eingehen, weil er individuell abgestimmte
39
Produktmerkmale nicht für andere Kunden nutzen kann. Lose Beziehungen sind deshalb typisch für
Massenprodukte, Alltagsdienstleistungen und standardisierte Komponenten, für die leicht Ersatzkäufer
und Ersatzlieferanten zur Stelle sind.
Enge Partnerschaften sind durch zum Teil starke Abhängigkeit zwischen den Partnern geprägt; sie
sind typisch für hochspezialisierte Produkte und Dienstleistungen oder bei großem Handelsvolumen. In
solchen Situationen ist es normalerweise für beide Seiten schwierig, kurzfristig den Partner zu wechseln
oder große Mengen spezieller Bauteile innerhalb kurzer Zeit von einem anderen Hersteller zu beziehen
oder auf dem Markt zu verkaufen. Der Vorteil für beide Seiten ist die Sicherheit einer festen Beziehung
und die Möglichkeit, sich auf die eigenen Stärken zu konzentrieren und von den Stärken des Partners
zu profitieren.
Damit eine Partnerschaft zu einer erfolgreichen Geschäftsbeziehung führt, müssen mehrere Voraussetzun-
gen gegeben sein:
„Win-Win“-Situation: Beide Seiten müssen aus der Partnerschaft gerecht verteilte Vorteile ziehen
können; ohne Anreize für beide Seiten ist eine Partnerschaft längerfristig nicht tragbar.
Risiken und Investitionen: Partnerschaften bergen Risiken, die vor allem bei günstigem Geschäfts-
verlauf oft nicht gebührend beachtet werden. Ein Zulieferer mit einem Exklusivvertrag kann zum Beispiel
in eine missliche Lage geraten, wenn sein Abnehmer plötzlich die Produktion drosselt und weniger
Komponenten abnimmt; dies gilt um so mehr, wenn der Zulieferer spezialisierte Produktionswerkzeuge
angeschafft hat, die nicht ohne weiteres für andere Aufträge und Abnehmer verwendbar sind. Umgekehrt
kann ein Abnehmer in große Schwierigkeiten geraten, wenn ein bedeutender Zulieferer ausfällt (Kon-
kurs, Feuer, Streik usw.). Risiken und mögliche finanzielle Belastungen müssen also im voraus bedacht
und allenfalls in Verträgen geregelt werden.
Auflösung: Wie in zwischenmenschlichen Beziehungen kann es auch in Geschäftsbeziehungen zu
Spannungen und untragbaren Situationen kommen. Legen Sie deshalb bei jeder Partnerschaft von
Beginn an klar fest, unter welchen Bedingungen sich ein Partner aus der Partnerschaft zurückziehen
kann.
Überlegen Sie sich bereits im Businessplan, wie und mit wem Sie später zusammenarbeiten werden. Part-
nerschaften bieten Ihrem noch jungen Unternehmen die Chance, von den Stärken etablierter Firmen zu
profitieren und sich auf den Aufbau eigener Stärken zu konzentrieren. Auf diese Weise können Sie meist
schneller wachsen als es im Alleingang möglich wäre.
Leitfragen: Geschäftssystem und Organisation

 Wie sieht das Geschäftssystem für Ihr Produkt/Dienstleistung aus?
 Welche Aktivitäten wollen Sie selbst ausführen?
 Wo liegt Ihr Fokus bei Ihren eigenen Aktivitäten?
 Aus welchen Unternehmensfunktionen besteht Ihre Organisation, und wie ist sie strukturiert?
 Welche Mittel (quantitativ und qualitativ) benötigen Sie zur
Produkt- bzw. Dienstleistungserstellung?
 Wie hoch ist Ihr Bedarf an Input-Faktoren
(Rohmaterialien, Materialien für die Dienstleistungserstellung)?
 Was machen Sie selbst („Make“), und was kaufen Sie zu („Buy“)?
40
 Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?

Was sind die Vorteile der Zusammenarbeit für Sie und für Ihre Partner?

 Welchen Standort möchten Sie für Ihr Unternehmen wählen?
 Welche Produktfertigungs-/Dienstleistungserstellungskapazität (Stückzahlen) planen Sie?
 Wieviel kosten Erstellung und Lieferung/Bereitstellung Ihres Produkts bzw. Ihrer Dienstleistung?
 Auf welche Weise und mit welchem Aufwand können Sie die Kapazitäten kurzfristig anpassen?
 Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor?
 Falls Sie ein Lager benötigen, welchen Lageraufbau planen Sie?
 Wie sieht Ihre Kostenstruktur aus (fix, variabel)?
5.7 Realisierungsfahrplan
„Im Geschäftsleben ist es wie beim Schach:

Um erfolgreich zu sein, muss man mehrere Züge
im voraus denken.“
William A. Sahlmann, Professor
Investoren wollen genau wissen, wie Sie sich die Entwicklung Ihres Unternehmens vorstellen. Eine realisti-
sche 5-Jahres-Planung verschafft Ihnen Glaubwürdigkeit bei Investoren und Geschäftspartnern. Zusätzlich
hilft Sie Ihnen, die verschiedenen Aktivitäten und Abhängigkeiten zu durchdenken. Sie gefährden Ihre Fir-
ma, wenn Sie mit falschen – vor allem zu optimistischen – Planzielen operieren.
Unternehmensplanung und –entwicklung. Um die Planung ihres Unternehmens und damit auch seine Rea-
lisierung und Wachstumsplanung zu systematisieren, bietet sich ein Planungssystem an. Die folgende Gra-
fik liefert Ihnen einen Überblick, welche Teilplanungen für die gesamte Unternehmensplanung eine wichtige
Rolle spielen. Sie sehen, dass sich das Planungssystem in zwei Teile untergliedert: Realgüterplanung und
Finanzplanung.
Am Anfang steht die sog. Realgüterplanung. Hier führen Sie aus, welche Gegenstände, Maschinen oder
welches Personal Sie in den ersten Jahren benötigen bzw. in Anspruch nehmen. Im Laufe der Jahre steigt
der Umfang der jeweiligen Teilplanungen. Für das weitere Unternehmenswachstum lassen sich daher ein-
zelne Wachstumsstufen, sog. Meilensteine, identifizieren.
In der Finanzplanung wird anschließend die Rentabilität und Finanzierbarkeit des Geschäftskonzepts über-
prüft, indem die vorherigen Realgüterteilplanungen in Zahlen wiedergegeben und in die Finanzplanung
eingebracht werden.
41
Grafik: Beispiel für ein Planungssystem:
}
Preis- und Absatzplanung
Realgüterplanung
Produktionsplanung Investitionsplanung Personalplanung
Beschaffungsplanung
Finanzplanung
Liquidität
GuV
Cash Flow
Bilanz Finanzplanung
Finanzbedarf
Finanzierungsplanung
Darstellung des Realisierungsfahrplans. Für die Darstellung der Unternehmensentwicklung im Realisie-

rungsfahrplan genügt die Durchführung der Realgüterplanung (die Finanzplanung wird im folgenden Ab-
schnitt separat erläutert). Dafür ist es notwendig, die einzelnen Teilplanungen (Preis- und Absatzplanung,
Produktions- und Beschaffungsplanung, Personalplanung, Investitionsplanung) durchzuführen.
Preis- und Absatzplanung. Hier stellen Sie Ihre Ausführungen aus den vorangegangenen Abschnitten „Pro-
dukt/Dienstleistung“ und „Marketing & Vertrieb“ nochmals zusammen: Ihre getroffenen Annahmen, wann
und in welchem Umfang Sie mit dem Verkauf Ihrer Produkte zu welchem Preis beginnen können, die Aus-
weitungsstrategie Ihres Geschäfts sowie die einzelnen Wachstumsstufen (Meilensteine).
Der Verlauf der Preis- und Absatzplanung beeinflusst direkt die anderen Teilplanungen der Realgüterpla-
nung. Die Produktion muss gesichert sein, ausreichend qualifizierte Mitarbeiter sollten im Unternehmen
beschäftigt und neue Investitionen getätigt werden.
Produktions- und Beschaffungsplanung. Um Produkte/Services anbieten zu können, müs-

sen diese in entsprechender Menge und Qualität produziert werden und zum entsprechenden
Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Die Produktionsplanung erfasst die einzelnen Abläufe in Pro-
duktion und Logistik sowie ihre zeitliche Dauer. Gleichzeitig können die Kosten des Produktions-
prozesses abgeschätzt werden. Beschaffung, Produktion und Absatz müssen insgesamt aufeinander abge-
stimmt werden, aber gleichzeitig auch günstig und wettbewerbsfähig gestaltet sein. Steigende Absatzzahlen
haben die notwendige Ausweitung der Produktionskapazitäten zur Folge. Die notwendigen Investitionen im
Produktionsbereich sind in der Investitionsplanung zu berücksichtigen.
Personalplanung. Mit dem raschen Aufbau der neuen Firma wird eine systematische Personalplanung un-
umgänglich. Wachstum erfordert mehr Personal – neue Mitarbeiter müssen rekrutiert, in die Organisation
integriert und ausgebildet werden. Ein einfach strukturiertes Arbeitsumfeld hilft Ihnen, klare Stellenprofile
zu erstellen und neue Mitarbeiter gezielt zu suchen. Beachten Sie dabei, dass qualifizierte und spezialisierte
Arbeitskräfte trotz hoher Arbeitslosigkeit nicht leicht zu finden sind. Vielfach werden Sie nicht darum her-
umkommen, gute Mitarbeiter von der Konkurrenz abzuwerben; bei einer Kündigungsfrist von bis zu sechs
Monaten heißt das, frühzeitig planen!
42
Versehen Sie Ihre Personalplanung mit Kostengrößen, um die gesamten Personalkosten (Lohn- und Lohn-
nebenkosten) für Ihre Plan-Gewinn- und Verlustrechnung zu ermitteln. Personalkosten sind von verschie-
denen Faktoren abhängig, zum Beispiel von der Branche, der Qualifikation und dem Alter des Mitarbeiters
oder der Mitarbeiterin. Zusätzlich fallen Lohnnebenkosten an, die in Deutschland über 50 Prozent des
Lohns ausmachen können.
Investitions- (und Abschreibungs-) Planung. In der Investitions- und Abschreibungsplanung erfassen Sie
alle aktivierungsfähigen Investitionen und die jeweils darauf entfallenden Abschreibungen. Die Höhe der
Abschreibungen hängt von der geplanten Nutzungsdauer eines Vermögensgegenstands ab. Üblicherweise
ist ein Vermögensgegenstand in drei bis zehn Jahren bei gleichen Jahresbeträgen vollständig abgeschrie-
ben (lineare Abschreibung). Die Investitionen sind in der Liquiditätsrechnung zu berücksichtigen, die Höhe
der jährlichen Abschreibungen insgesamt ist in der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung zu erfassen.
Zur Darstellung des Realisierungsplans konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Meilensteine und die
wichtigsten Zusammenhänge. Drei Elemente werden in der Regel genügen:
Gantt-Chart (=Balkendiagramm im Zeitablauf) zum Realisierungsverlauf (Beispiel Gantt-Chart siehe

Fallbeispiel CityScape)
Wichtige Meilensteine
Wichtigste Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen.
Leitfragen: Realisierungsfahrplan

 Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens,
und wann müssen sie erreicht sein?
 Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander ab?
 Bei welchen Aufgaben/Meilensteinen sehen Sie Engpässe?
 Wieviel Sachkapital ist erforderlich, um erste Umsätze zu erzielen?
 Wie wollen Sie diese Meilensteine als Arbeitspakete angehen?
 Welchen Personalbedarf erwarten Sie in den einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens
in den nächsten fünf Geschäftsjahren? Welche Kosten fallen dabei an?
 Wie sieht Ihre kurzfristige Investitionsplanung aus?
 Welche Investitionen planen Sie längerfristig (3-5 Jahre)?
 An welchen Meilensteinen werden diese Investitionen voraussichtlich fällig?
 Wie hoch sind die aus der jeweiligen Investition entstehenden jährlichen Abschreibungen?
43
5.8 Chancen und Risiken
„Eines der größten Märchen über Unternehmer ist,

dass diese alle wagemutige Draufgänger seien.
Jeder vernünftige Mensch möchte Risiken vermeiden.“
William A. Sahlmann, Professor
Mehrjährige Planungen über die zukünftigen Unternehmensentwicklungen sind mit Unsicherheit verbun-
den. Ob die Entwicklung des Unternehmens tatsächlich so verläuft, hängt maßgeblich vom Eintreten der in
den Planungen getroffenen Annahmen ab.
Daher sind Ihre Planungen darauf zu überprüfen, wieviel Spielraum sie für Abweichungen von den An-
nahmen lassen. Soweit mit vertretbarem Aufwand durchführbar, empfiehlt sich die Erstellung eines „Best
case“- und eines „Worst case“-Szenarios.
Die Schlüsselfaktoren dieser Chancen (im best case) und Risiken (im worst-case) sind möglichst detailliert
darzustellen. Ferner sind in der nachfolgenden Finanzplanung ebenfalls die Zahlen für ein best case bzw. worst
case – Szenario zu ermitteln. Diese können durch Variation einiger Parameter (Umsatz, Aufwendungen etc.)
ermittelt werden. Als Ergebnis zeigt sich, welche Geschäftsresultate in den einzelnen Szenarien zu erwarten
sind, und welche Änderung bestimmter Parameter das Geschäftsergebnis deutlich beeinflusst; d.h., wie „sen-
sitiv“ das Geschäftsergebnis hinsichtlich der Veränderung seiner einzelnen Parameter ist. Dem Kapitalgeber
ermöglichen diese Berechnungen, die Qualität Ihres realistischen Szenarios zu beurteilen und das Investitions-
risiko besser abzuschätzen.
Ermitteln Sie durch Variation verschiedener Parameter (z.B. Preis und Absatz), wie sich die wesentlichen
Zahlen Ihrer Planung für diese Szenarien entwickeln (Sensitivitätsanalyse).
Leitfragen: Chancen und Risiken

 Welche grundsätzlichen Risiken (Markt, Wettbewerb, Technologie) bestehen für
Ihr Geschäftsvorhaben?
 Mit welchen Maßnahmen planen Sie, diesen Risiken zu begegnen?
 Welche außerordentlichen Chancen/Geschäftsmöglichkeiten sehen Sie für Ihr Unternehmen?
 Wie könnte eine verbreiterte Kapitalbasis dabei helfen?

 Wie wird Ihre Planung für die nächsten fünf Geschäftsjahre im günstigsten
und ungünstigsten Szenario aussehen?
 Welche Auswirkungen hat dies auf Kapitalbedarf und Rendite?
 Wie realistisch sind die einzelnen Szenarien aus Ihrer Sicht?
 Welche Konsequenzen ergeben sich für Ihre Geschäftsplanung?
44
5.9 Finanzplanung und Finanzierung
„Planung ist der Ersatz von Chaos durch Fehler.“

Unbekannt
In der Finanzplanung werden die vorangegangenen Ausführungen zum Geschäftskonzept und seinen (Re-
algüter-) Planungen zusammengeführt und in Zahlen wiedergegeben. Insgesamt soll ein Überblick über die
künftige Finanz-, Ertrags- und Vermögenslage des Unternehmens gegeben werden. Für Unternehmens-
gründer und Kapitalgeber wird ersichtlich, wie viele Finanzmittel das Unternehmen zu welchem Zeitpunkt in
welcher Höhe benötigt. Außerdem wird die Ertragslage des Unternehmens überblickt, so dass der Zeitpunkt
der ersten Umsatzerlöse sowie des Erreichens der Gewinnschwelle, des sog. Break-even-Point, ersichtlich
wird. So können Sie insgesamt überprüfen, ob Ihr Geschäftskonzept rentabel und finanzierbar ist.
Minimalanforderungen an Ihre Finanzplanung

im Businessplan sind:
 Liquiditätsplanung, Gewinn- und Verlustrechnung, Cashflow-Rechnung, Bilanz

 Voraussagen über drei bis fünf Jahre, mindestens ein Jahr über den Break-even,
d.h. der Gewinnschwelle, hinaus
 Die ersten zwei Jahre detaillierter (monatlich bzw. quartalsweise) aufgeteilt, danach jährlich
 Sämtliche Zahlen mit Annahmen unterlegt (im Businessplan sind nur die wichtigsten auszuweisen).
Die Finanzplanung umfasst somit drei Bestandteile: Liquiditätsplanung/Cash-flow-Rechnung gibt die künf-
tige Finanzlage, die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) die Ertragslage und die Bilanz die Vermögenslage
des Unternehmens wieder. Die Liquiditätsplanung/Cashflow-Rechnung wird ebenfalls zur Berechnung der
erwarteten Wertsteigerung im Unternehmen und zur Renditeberechnung herangezogen.
Im Anschluss werden die einzelnen Bestandteile der Finanzplanung erläutert. Zur Durchführung der Fi-
nanzplanung stehen Ihnen im Anhang des Handbuchs Tabellen zur Liquiditätsplanung, GuV und Bilanz
zur Verfügung. Im Glossar (im Anhang des Handbuchs) sind die wichtigsten Begriffe zur Finanzplanung
nochmals zusammengestellt.
Liquiditätsplanung. Um die Zahlungsunfähigkeit, die den Konkurs und damit das „Aus“ Ihres Unterneh-
mens bedeutet, zu vermeiden, muss Ihr Unternehmen zu jedem Zeitpunkt „flüssig“ sein, d.h. es muss zu
jedem Zeitpunkt seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen können. Dies soll durch eine detaillierte
Liquiditätsplanung sichergestellt werden. In der Liquiditätsplanung muss daher erfasst bzw. abgeschätzt
werden, wieviel Kapital zu welchem Zeitpunkt dem Unternehmen zufließt und wieviel Kapital zu welchem
Zeitpunkt aus dem Unternehmen abfließt.
Die Rechengrößen der Liquiditätsplanung lauten „Auszahlung“ und „Einzahlung“. Kennzeichen dieser Re-
chengrößen ist, dass sie eine direkte Veränderung des unmittelbar verfügbaren Bestands an finanziellen
Mitteln (Bar- oder Zahlungsmittelbestand) bewirken.
45
Für die zeitliche Erfassung/Zuordnung der Einzahlungen und Auszahlungen in der Liquiditätsplanung ist
der tatsächliche Zahlungszeitpunkt (Datum des tatsächlichen Geldeingangs bzw. Geldausgangs) maßgeb-
lich, da dies eine direkte Veränderung des Barmittelbestands im Unternehmen nach sich zieht. Das Datum
einer Rechnungstellung oder eines Rechnungszugangs ist daher nicht entscheidend, da sich ja aufgrund
von Postein- oder Postausgängen der Barmittelbestand nicht verändert.
In den Liquiditätsplan gehören somit nur solche Vorgänge, die direkt zu einer Änderung des Barmittel-
bestandes führen; Abschreibungen (nur in GuV), Rückstellungen (nur Passiva der Bilanz) und aktivierte
Eigenleistungen (nur Aktiva der Bilanz) gehören dagegen nicht hinein. Die Einzahlungs- und Auszahlungs-
kategorien der Liquiditätsplanung sind den Kategorien der nachfolgend erläuterten Gewinn- und Verlust-
rechnung sehr ähnlich (Ausnahme: Abschreibungen!). Beispielsweise existiert die Kategorie „Personal“ in
beiden Rechnungen, als „Auszahlungen für Personal“ bzw. „Personalaufwand“. Die Liquiditätsplanung gibt
uns hierbei einen zeitlichen Überblick über das Anfallen der einzelnen Auszahlungen für Personal, während
die GuV uns deren jährliche Summe als Personalaufwand liefert.
Zur Durchführung der Liquiditätsplanung: Sämtlichen Einzahlungen werden sämtliche Auszahlungen ge-
genübergestellt. Damit die Liquidität stets sichergestellt ist, muss die Summe der Einzahlungen stets grö-
ßer sein als die Summe der Auszahlungen. Das Unternehmen baut sich somit eine Liquiditätsreserve auf.
Übersteigt die Summe der Auszahlungen die Summe der Einzahlungen, muss Kapital zugeführt werden. Die
Summe aller negativen Einzelbeträge ergibt den gesamten Kapitalbedarf über den Planungszeitraum.
Je weiter Sie in die Zukunft blicken, desto größer wird auch die Planungsunsicherheit. Die Liquiditätspla-
nung sollte daher für das erste Jahr monatlich erfolgen, für das zweite Jahr vierteljährlich und für das dritte,
vierte und fünfte Jahr nur noch jährlich. Für die konkreten Zahlenangaben können Sie die entsprechenden
Tabellen im Anhang dieses Handbuchs verwenden.
Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Die Gewinn- und Verlustrechnung gibt die Ertragslage und Ren-
tabilität eines Unternehmens wieder. Als Ergebnis weist sie den Gewinn bzw. den Verlust des Unternehmens
aus. Ein Gewinn vermehrt das Eigenkapital und steigert damit die Rentabilität eines Unternehmens. Ein
Verlust, der verkraftet werden muss, zehrt Kapital auf. Die GuV ist aus handels- und steuerrechtlichen Grün-
den vorgeschrieben. So dient der Gewinn auch als Bemessungsgrundlage für Steuern. Die gesetzlichen
Vorschriften zur GuV sind im §275 Handelsgesetzbuch angegeben.
Die Rechengrößen der GuV lauten „Aufwand“ und „Ertrag“. Ein Aufwand wirkt kapitalzehrend, ein Ertrag
kapitalmehrend. Im Gegensatz zur Liquiditätsplanung, welche die Planung und Sicherung des Barmittelbe-
stands zum Ziel hatte, ermittelt die GuV Vermögensmehrungen bzw. Vermögensminderungen im Laufe des
Geschäftsjahres.
Die Gewinn- und Verlustrechnung ist jährlich durchzuführen. Das Geschäftsjahr muss nicht zwingend mit
dem Kalenderjahr übereinstimmen (ein Geschäftsjahr kann bspw. am 1.10. beginnen und endet folglich
am 30.9.). Die GuV bezieht sich daher auf einen konkreten Zeitraum, der bei der Erfassung der einzelnen
Positionen von Aufwendungen und Erträgen unbedingt zu beachten ist: Verkaufen Sie beispielsweise Ihr
Produkt/Ihre Dienstleistung im laufenden Geschäftsjahr, so ist der Ertrag aus dem Verkauf dem laufenden
Geschäftsjahr zuzuordnen; auch dann, wenn sich die Bezahlung bis ins nächste Geschäftsjahr verzögert.
Mit Aufwendungen verhält es sich analog.
Zur Durchführung der GuV sind zunächst sämtliche Aufwendungen und Erträge des Geschäftsjahres zu
erfassen. Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch und entscheiden Sie, ob und in welcher Höhe sich
die von Ihnen getroffenen Annahmen in Aufwendungen und Erträgen niederschlagen. Sind Sie über die
46
genaue Höhe der anfallenden Aufwendungen im Zweifel, so holen Sie Kostenvoranschläge ein. Vergessen
Sie nicht, die Kosten Ihrer privaten Lebensführung abzudecken. Im Fall einer GmbH setzen Sie hierfür z.B.
ein Geschäftsführergehalt an. Im Fall von Personengesellschaften darf für die Firmeninhaber jedoch kein
Personalaufwand angesetzt werden. Bei dieser Rechtsform erhalten die Firmeninhaber kein fixes Gehalt,
sondern leben von ihren Privatentnahmen aus der Firma, die in der Liquiditätsplanung zu berücksichtigen
sind.
Zur Aufstellung der GuV sind die gesetzlichen Vorschriften von § 275 Handelsgesetzbuch zu beachten;
sie besagen, dass sämtliche Erträge und Aufwendungen nicht einzeln aufgeführt werden dürfen, sondern
bestimmten Aufwands- und Ertragskategorien zugeordnet werden müssen. Die Vordrucke im Anhang sind
nach diesen Vorschriften gestaltet. Die GuV kann gemäß zweier Verfahren durchgeführt werden: Gesamt-
kostenverfahren und Umsatzkostenverfahren. Die Vordrucke im Handbuch sind nach dem Gesamtkosten-
verfahren gestaltet.
Erfahrungsgemäß besteht für die Aufwandskategorien in der GuV häufig Erklärungsbedarf (Erläuterungen zu
allen Positionen im Glossar): Unter die Position Materialaufwand fallen alle Aufwendungen für Roh-, Hilfs-
und Betriebsstoffe und für bezogene Waren und Leistungen. Unter den Posten Personalaufwand werden
die in der Personalplanung ermittelten Löhne und Gehälter mit Sozialabgaben und Steuern subsumiert. In
der Kategorie Abschreibungen geben Sie die in der Investitions- und Abschreibungsplanung ermittelten
Abschreibungen an. Die Investitionsausgabe selbst, d.h. der Kaufpreis der Anlage, wird nicht in der GuV
erfasst, weil diese Auszahlung nicht zu einer Änderung des Reinvermögens Ihres Unternehmens führt (vor-
handenes Kapital wurde in Sachvermögen umgewandelt).
Die Position „Sonstige betriebliche Aufwendungen“ ist als Sammelposten zu verstehen. Hier subsumieren
sich u.a. Mieten, Versicherungen, Bürobedarf, Porto, Werbung, Rechtsberatung, Reisekosten und Reparatu-
ren. Bei Unternehmensgründungen sind unter dieser Position ebenfalls wichtige Aspekte, wie Patent- oder
Lizenzgebühren, als Aufwendungen zu berücksichtigen.
Als letzte Aufwandskategorie sind noch Zinsen und ähnliche Aufwendungen anzugeben.
Zur Berechnung des Gewinns/Jahresüberschusses bzw. Verlusts/Jahresfehlbetrags bilden Sie die Differenz
aller Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres. Sie erhalten damit einen Überblick über das Ge-
schäftsergebnis. Dieses Ergebnis wird in die Bilanz übertragen und schlägt sich in derselben Höhe in der
Position „Eigenkapital“ der Bilanz nieder.
Die GuV ist zwar jährlich durchzuführen. Zur Verbesserung der Planungssicherheit sollte sie aber für das
erste Jahr monatlich erfolgen, für das zweite Jahr vierteljährlich, danach vorschriftsgemäß jährlich. (Weitere
Erläuterungen zur GuV finden Sie in den Literaturempfehlungen sowie im Glossar.)
Cashflow. Dem Cashflow wird hinsichtlich der Finanzkraft und Ertragskraft eines Unternehmens besonderer
Aussagegehalt zugebilligt. Cashflow bedeutet ursprünglich wörtlich „Zahlungsstrom“. Als Cashflow ver-
steht man aber im Kontext der Finanzplanung und -rechnung die Summe der während des Geschäftsjahres
im Unternehmen erwirtschafteten finanziellen Mittel.
Die Berechnung des Cashflows ist auf zwei verschiedene Arten möglich: gemäß direkter Methode oder
indirekter Methode. Bei der direkten Methode wird die Differenz aller Einzahlungen und aller Aus-
zahlungen gebildet. Der Saldo ist der Cashflow. Diese Vorgehensweise ist analog zur Liquiditäts-
planung. Der direkt berechnete Cashflow entspricht dem Ergebnis der Liquiditätsplanung. In der Pra-
47
xis wird der Cashflow jedoch meist gemäß der indirekten Methode berechnet, um den Zusammen-
hang zwischen GuV-Ergebnis und Finanzergebnis darzustellen. Hierzu das geläufigste Berechnungs-
schema:
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
+ Abschreibungen
- Zuschreibungen
+ Erhöhung (-Verminderung) der Rückstellungen
= Cashflow
Der Cash Flow kann somit auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnung berechnet werden. Ist der Cashflow
positiv, so stehen dem Unternehmen finanzielle Mittel zur Verfügung. Ist der Cash Flow negativ, so hat das
Unternehmen im Laufe des Geschäftsjahrs mehr finanzielle Mittel ausgegeben als ihm zugeflossen sind;
das Unternehmen hat keine eigene Finanzkraft mehr, Kapital muss zugeführt werden.
Der indirekt berechnete Cashflow gibt sowohl Auskunft über die Fähigkeit des Unternehmens zur Erwirt-
schaftung von Zahlungsüberschüssen als auch über die möglichen Divergenzen zwischen GuV-Ergebnis
und Finanzstärke des Unternehmens.
Ferner ist der Cashflow Grundlage für die Renditeberechnungen der Kapitalgeber (siehe Abschnitt „Berech-
nung der Rendite für Kapitalgeber“).
Planbilanzen. Risikokapitalgeber interessieren sich für die Entwicklung des Vermögens Ihres Unterneh-
mens. Dies wird in Form von Planbilanzen dargestellt. Die Bilanz gibt den Wert des Vermögens im Unter-
nehmen zu einem bestimmten Stichtag, dem letzten Tag des Geschäftsjahrs, an und ist jährlich zu erstellen.
Im Gegensatz zu den vorherigen Bestandteilen der Finanzplanung, die den Verlauf des gesamten Geschäfts-
jahres abbilden, handelt es sich bei der Bilanz um eine Art „Momentaufnahme“ der Vermögenssituation im
Unternehmen.
Auf der Aktivseite werden die Vermögensgegenstände des Unternehmens angegeben (Mittelverwen-
dung). Hierzu zählen immaterielle Vermögensgegenstände, wie Patente, als auch materielle Ver-
mögensgegenstände, wie Grundstücke und Gebäude, technische Anlagen oder langfristige Finanz-
anlagen. Diese langfristig im Unternehmen verbleibenden Vermögensgegenstände bezeichnet man als An-
lagevermögen. Als Umlaufvermögen bezeichnet man die kurzfristig verbleibenden Vermögensgegenstände;
hierzu gehören Lagermengen/Vorräte, Forderungen und Barmittel. Der Aktiva wird die Passiva, welche die
Art der Finanzierung und Kapitalherkunft angibt (Mittelherkunft), gegenübergestellt.
Die Passiva gliedert sich in die Positionen Eigenkapital und Fremdkapital. Das Fremdkapital wird grob in
kurzfristige und langfristige Verbindlichkeiten untergliedert. Zum Abschluss des Geschäftsjahrs wird das
GuV-Ergebnis in die Bilanzposition „Eigenkapital“ gebucht. Je nach Gewinn/Verlust vermehrt/vermindert
sich somit das Reinvermögen des Unternehmens.
Zur Aufstellung und Bewertung der Positionen in Aktiva und Passiva gelten die gesetzlichen Vorschriften
der §§ 264 ff. Handelsgesetzbuch. Sachanlagen werden gemäß ihrer Anschaffungs- oder Herstellungskos-
ten bewertet. Dieser Wert vermindert sich jährlich um die jeweiligen Abschreibungen. Vorräte werden zu
48
Herstellungskosten bewertet. Forderungen und Barmittel werden zu ihrem jeweiligen Geldbetrag erfasst. Die
Verbindlichkeiten werden zu ihrem Nominalwert bewertet. Ihre Zins- und Tilgungszahlungen werden in der
Liquiditätsplanung erfasst, ihr Zinsaufwand in der GuV erfasst.
Für die konkreten Zahlenangaben können Sie die entsprechenden Tabellen im Anhang dieses Handbuchs
verwenden.
Finanzbedarf. Aus der Liquiditätsplanung geht zwar hervor, wieviel Kapital zu welchem Zeitpunkt benötigt
wird, nicht jedoch, aus welchen Quellen es stammt. Grundsätzlich wird dabei zwischen Eigenkapital (Kapi-
talgeber halten Anteile an der Unternehmung) und Fremdkapital unterschieden. Wählen Sie aus der Vielzahl
der Finanzierungsquellen für Ihr Unternehmen die „richtige Mischung“ aus.
Geld wird nie einfach gratis zur Verfügung gestellt. In der Familie mag noch am wenigsten gefordert werden;
professionelle Geldgeber verlangen mehr. Dem Bargeld der Investoren hat das Unternehmerteam nur ein
Versprechen gegenüberzustellen – normalerweise keine gute Verhandlungsposition. Dennoch bestehen
realistische Chancen, im Erfolgsfall sehr gut abzuschneiden, weil auch der professionelle Investor Interesse
daran hat, dass das Team Höchstleistungen vollbringt. Schaffen Sie aber Klarheit über Ihre eigenen Bedürf-
nisse und Erwartungen sowie die der Investoren.
Seed-Phase Start-up Expansion Realisierung
Persönliche Ersparnisse
Familiendarlehen
Staatliche Unterstützung Finanzierungsquellen
Privatpersonen (Business Angels) in unterschiedlichen

Entwicklungsstadien
Venture Capital
Hypothek
Leasing
Bankkredit
Börse
Wenn Sie ein langfristiges Engagement anstreben und mit einer kleinen Firma zufrieden sind, dann sind Sie
wahrscheinlich mit Familiengeldern, Darlehen von Bekannten und Bankkrediten gut beraten. Sie behalten
wohl die Mehrheit am Eigenkapital, schränken jedoch Ihre Wachstumschancen erheblich ein.
Wenn Sie dagegen rasch expandieren möchten, werden Sie mit Risikokapital arbeiten wollen. Der Risiko-
kapitalgeber wird meist die Stellung eines starken Minderheitsgesellschafters anstreben. Professionelle
Investoren haben jedoch kein Interesse daran, die Firma zu leiten, solange Sie die Zielvorgaben erfüllen.
Schließlich haben sie in das Unternehmerteam investiert, um die Firma zum Erfolg zu führen. Sie werden
Sie aktiv im Management unterstützen und ihre Spezialkenntnisse (z.B. Rechts- oder Marktkenntnisse),
Verbindungen und Kontakte einbringen.
Ein Deal kann sehr kompliziert werden. Es empfiehlt sich auf jeden Fall, Kontakt zu erfahrenen Unterneh-
mern zu suchen und den fachkundigen Rat von Treuhändern, Steuerberatern oder Anwälten einzuholen.
49
Eventuell können Sie auch Offerten von mehreren Investoren einholen.
Lassen Sie sich durch undurchsichtige Konstruktionen nicht abschrecken – meistens haben diese legitime
Gründe (z.B. Steuerersparnisse, Kontrolle über die investierten Gelder). Bestehen Sie jedoch darauf, den
Deal in allen Details genau zu verstehen.
Berechnung der Rendite für die Kapitalgeber. Investoren beurteilen den Erfolg einer Investition anhand der
Rendite, die sie mit dem eingesetzten Kapital erzielen werden. Die zu erwartende Rendite sollte deshalb im
Businessplan auf einen Blick ersichtlich sein.
Die Berechnung der Rendite basiert auf Zahlungsströmen. Zur Renditeberechnung für die Kapitalgeber ist
daher die Erfassung sämtlicher Zahlungen der Investoren an das Unternehmen und sämtlicher Einzahlun-
gen an die Investoren notwendig. Diese Einzahlungen stellen die Rückflüsse an die Investoren dar, die bspw.
durch Veräußerung von Beteiligungen, Dividendenzahlungen oder sonstige Rückzahlungen entstehen. Die
Rendite hängt somit von zwei Schlüsselgrößen ab: Zum einen vom Kapitalbedarf (Finanzierungsbedarf) des
Unternehmens, dessen Höhe sich in den Auszahlungen niederschlägt, und zum anderen von potenziellen
Verkaufserlösen, die Rückzahlungen und somit Einzahlungen für die Investoren bedeuten. Besonders hohe
Renditen sind demzufolge bei einem Börsengang oder bei einem Verkauf des Unternehmens an große
Industrieunternehmen zu erwarten.
Die Bewertung von Unternehmen, d.h. wieviel ein Markt bereit ist, beim Börsengang für die Aktien eines
Unternehmens zu bezahlen, ist eine Wissenschaft für sich. Stark vereinfacht kann mit Multiplikatoren aus
vergleichbaren Börsengängen anderer Unternehmen gerechnet werden, z.B. mit der Formel: Unternehmens-
wert = 6 - 8 mal der Reingewinn (nach Steuern) Ihres Unternehmens im Jahr des Börsengangs.
Zur Renditeberechnung wird in der Praxis häufig die sog. Internal Rate of Return (IRR) angewandt. Sie gibt
an, welche interne Verzinsung man für das jeweils gebundene Kapital erhält. Unter „gebundenem Kapital“
sind die Zahlungen der Investoren an Unternehmen zu verstehen.
Die Formel zeigt: Die IRR ist derjenige Zinssatz, bei dem die Summe der auf den Zeitpunkt des Erstinvest-
ments abgezinsten Ein- und Auszahlungen gleich Null ist.
A0 A1 A2 AT !
+ + + ... + =
(1 + IRR)0 (1 + IRR)1 (1 + IRR)2 (1 + IRR)T
E0 E1 E2 ET
+ + + ... +
(1 + IRR)0 (1 + IRR)1 (1 + IRR)2 (1 + IRR)T
A = Auszahlung, E = Einzahlung
Gemäß Definition sind in dieser Formel alle Zahlungen auf den Zeitpunkt der zeitlich frühesten Zahlung, d.h. auf
das Gründungsjahr 0, abgezinst. Alle Zahlungen gehen somit zu ihrem „Barwert“ im Jahr 0 in die Formel ein. Auf
diese Weise werden die späteren Zins- und Zinseszinseffekte in den Zahlungen zu ihren tatsächlichen
Zeitpunkten korrekt berücksichtigt. Zur Abzinsung wird jede Zahlung durch den Diskontfaktor gemäß der
Formel:
50
1
Diskontfaktor =
(1 + r)T
dividiert, wobei r = Diskontsatz in % ist und T = Jahreszahl des Jahres, in welchem der Cashflow in Wirk-
lichkeit erfolgt (z.B. der Cashflow erfolgt in Jahr 3, so lautet der Exponent T=3).
Zur Berechnung der IRR ist auf den meisten Taschenrechnern und in Tabellenkalkulationsprogrammen eine
speziellle IRR-Funktion vorgesehen (z.B. in Excel 97: Funktion IKV).
Anhand der Zahlen aus dem Fallbeispiel CityScape wird die Berechnungsweise deutlich: In den Jahren 0,
1 und 2 investieren Kapitalgeber insgesamt 4,7 Millionen €. Nach fünf Jahren wird beim Börsengang ein
realisierter Erlös von ca. 48 Millionen € (= 6x der Reingewinn von 7,93 Millionen im 5. Jahr) erwartet. Wie
hoch ist in diesem Fall die Rendite?
Jahr
Serie von Cashflows 0 1 2 3 4 5
48,0
0 0
-1,0
-1,7
-2,0
Diskontfaktor * 1,00 0,58 0,34 0,20 0,11 0,07

Diskontierter Wert
der Cashflows bei -1,70 -1,16 -0,34 0 0 3,20 ∑=0
IRR von 72%
* Die Diskontfaktoren basieren alle auf einem Zinssatz von 72 %, der das Ergebnis der
IRR-Berechnung über ein Tabellenkalkulationsprogramm ist. Die Darstellung von Diskont-
faktoren und diskontierten Werten dient lediglich der Veranschaulichung und ermöglicht
eine Kontrollrechnung der ermittelten IRR.
Wenn die Ein- und Auszahlungen in die IRR-Formel eingesetzt werden, ergibt sich im Beispiel für das
Projekt CityScape eine IRR von 72 Prozent, d. h., die Investoren erhalten im Durchschnitt für das einge-
setzte Kapital eine jährliche Rendite von 72 Prozent. Angesichts der Risiken ist dieser Wert eine übliche
Renditeerwartung.
51
Leitfragen: Finanzierung

 Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge entwickeln?
 Wie wird sich Ihre Liquidität entwickeln? Ab wann rechnen Sie mit dem Break-even
(= Summe aller Erlöse minus Summe aller Kosten)? (als Text)
 Wie hoch ist der sich aus der Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens?
Wieviel flüssige Mittel (Cash) werden im ungünstigsten Fall benötigt? (als Text)
 Auf welchen Annahmen basiert Ihr Finanzplan?
 Welche Quellen stehen Ihnen zur Deckung Ihres Finanzbedarfs zur Verfügung?
 Wie lautet Ihr Angebot (Deal) an potenzielle Kapitalgeber?
 Welche Rendite können die Investoren erwarten?
 Wie realisieren die Investoren ihren Gewinn (Exit-Optionen)?
Sollten Sie keinerlei Erfahrungen in der Finanzplanung mitbringen, empfiehlt es sich dringend, die Coaches
oder Experten (z.B. Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer) miteinzubeziehen. Besprechen Sie insbesondere
die hier aus Vereinfachungsgründen vernachlässigte Problematik der Umsatz- und Ertragssteuer mit einem
Steuerberater, zum Beispiel auf einem der Jours fixes des Wettbewerbs (siehe beiliegendes Terminblatt,
Flyer oder Homepage). Beachten Sie, dass die meisten Geschäftsvorhaben an einer mangelhaften Finanz-
planung scheitern. Am sinnvollsten ist es, jemanden mit entsprechenden Kenntnissen auf diesem Gebiet in
Ihr Team aufzunehmen!
52
Das Fallbeispiel „CityScape“ 6
6 | Das Fallbeispiel „CityScape“

Folgendes Fallbeispiel wurde 1994 für den US-Markt entwickelt und in jeweils angepasster Form als Bei-
spiel im Rahmen des Venture 98-Wettbewerbs in der Schweiz verwendet und beim Businessplan-Wett-
bewerb Nordbayern 1998/99 eingesetzt. Inhalt und Gewichtung der einzelnen Teile des Businessplans
sollten Sie keinesfalls als verbindlich für Ihren Businessplan betrachten. Sie sind lediglich als Anregung
und Orientierungshilfe für die eigene Arbeit gedacht. Wie bei anderen Internet-Projekten haben sich in der
Zwischenzeit im CityScape-Marktsegment die Rahmenbedingungen stark verändert. Zusammen mit einer
extrem kurzen Nutzungsdauer, zwingt er alle Anbieter ihre Geschäftsstrategie laufend zu überprüfen. Somit
sollten für Sie bei diesem Fallbeispiel nicht die inhaltliche Richtigkeit der damaligen Annahmen, sondern
Struktur und Ausgestaltung der einzelnen Teile des Businessplans im Vordergrund stehen.
Weitere Beispiele finden Sie unter www.bplans.com.
6.1 Geschäftsidee „CityScape“
Das Problem
Internet und World Wide Web (WWW) haben sich als Basis des weltweiten „Information Superhighway“ und
des elektronischen Marktes etabliert. Weil die Zahl der WWW-Benutzer sehr rasch zunimmt, suchen viele
Unternehmen nach Wegen, die Vorteile dieses neuen Vertriebskanals zu nutzen. Für den Benutzer wird es
jedoch immer schwieriger, gewünschte Informationen einfach und schnell zu finden, weil sich auch die Zahl
der Anbieter („Homepages“) und die Menge der angebotenen Informationen explosionsartig vermehren.
Zudem besteht für kleine, lokal ausgerichtete Unternehmen bisher kein einfacher Zugang zum WWW, der es
ihnen erlauben würde, das Internet ohne großen Aufwand und mit finanziellem Erfolg zu nutzen.
Die Lösung
Unser Produkt „CityScape“ (CS) löst dieses Problem: Es ist zugleich ein interaktives WWW-Verzeichnis
und eine kommerzielle Plattform für kleine und mittlere Unternehmen.
Charakteristisch für CS sind zwei Nutzendimensionen:

CS organisiert auf leicht verständliche Weise Alltagsinformationen wie Veranstaltungen, lokale Events,
Restaurant-Infos, Adressen, Filmtipps, aber auch kommerzielle Information zu (lokalen) Geschäften und
deren Angeboten.
CS dient lokalen Geschäften als Kanal für Werbung und Verkauf ihrer Angebote. Dieser Service reicht
vom Eintrag einer Kontaktadresse (analog den Gelben Seiten) bis zum Einrichten kompletter interaktiver
Verkaufskataloge mit elektronischer Abwicklung von Transaktionen.
Das Innovative an CS (im Vergleich zu bestehenden Internet-Produkten) ist die Zusammenfassung von All-
tagsinformationen, die üblicherweise verstreut in Zeitungen, Telefonbüchern und Radio/TV zu finden sind.
Innovativ ist zudem die Art, wie CS es kleineren und mittleren Unternehmen, die nicht die finanziellen Mittel
und das Know-how für einen eigenständigen Internet-Auftritt haben, ermöglicht, im WWW präsent zu sein
und das Internet für ihre Geschäftstätigkeit zu nutzen.
Der Markt
Erste Analysen von Statistiken zeigen, dass über 5 Mio. kleinere und mittlere Unternehmen als potenzielle
Kunden in Frage kommen. Bei durchschnittlich 500 DM Umsatz pro Jahr und Firma ergibt sich ein Ge-
53
6 Das Fallbeispiel „CityScape“
samtmarkt-Volumen von über 2,5 Mrd. DM. Wir glauben, dass CS mit Preisen ab 50 DM pro Monat für
die angeschlossenen Unternehmen ein attraktives Angebot ist und langfristig für Mitarbeiter und Investoren
finanziell interessant sein kann.
Konkurrenz für CS entsteht zum einen von traditionellen Kanälen wie Zeitungen und Gelben Seiten. Gegen-
über diesen Kanälen haben wir dank der Interaktivität und der Multimedia-Möglichkeiten des WWW bedeu-
tende Vorteile. Weitere Konkurrenten sind andere Unternehmen, die bereits verschiedenste Services für das
Internet anbieten. Gegen diese Konkurrenten werden wir uns mit schneller Umsetzung und Verbreitung von
CS sowie konsequenter Nutzung unseres Technologie- und Vertriebs-Know-hows durchsetzen.
Das Geschäftsmodell
CS ist spezialisiert auf das Marketing und den Verkauf an Endnutzer und lokale Unternehmen sowie auf die
Integration bestehender Internet-Technologien („Search engines“, Transaktionsabwicklung etc.). Zugang
zum Internet und der Unterhalt der Computer-Infrastruktur werden an lokale Internet-Anbieter fremdver-
geben (Abbildung 1, s. S. 72). CS wird als erstes in Städten und Regionen mit hoher WWW-Verbreitung
eingeführt; Ziel ist, CS de facto zum Standard für lokales Informationsmanagement und die Abwicklung von
Geschäftstransaktionen des lokalen und regionalen Gewerbes zu machen.
6.2 Businessplan „CityScape“
EXECUTIVE SUMMARY
Unternehmenszweck von CityScape

CityScape (CS) entwickelt und vermarktet eine interaktive Software für das World Wide Web. Sie ist für
Endnutzer wie auch lokale Geschäftspartner von CS einfach zu bedienen.
Konsumenteninformationen über lokale Firmen, Veranstaltungen, Kinos, Restaurants, Wetter usw. wer-
den nutzerfreundlich aufbereitet und präsentiert.
Lokalen Firmen dient sie als Träger für ihre Verkaufsangebote und Werbung.
Hintergrund: Rasant wachsender Internet-Markt

Internet und World Wide Web haben sich als Plattform für den elektronischen Markt etabliert. Die Zahl der
Internet-Benutzer nimmt weiterhin rasant zu, und viele Firmen überlegen sich, wie sie die Vorteile dieses
neuen Kanals nutzen können. Dank seiner Interaktivität und Multimedia-Möglichkeiten ist das Web ein
ideales Instrument für Werbung und Verkauf. Information kann rasch und einfach aktualisiert und kosten-
günstig verbreitet werden; zudem erhalten Firmen auf einfache Weise Informationen über Konsumentenprä-
ferenzen. Nach aktuellen Prognosen wird der elektronische Markt bis ins Jahr 2000 von heute 40 Mrd. DM
auf 150 Mrd. DM zunehmen.
Problem: Lokalinformation nur mühsam auffindbar

Die Zahl der Anbieter auf dem World Wide Web (Homepages) und die verfügbare Information nehmen
explosionsartig zu. Konkrete Informationen, insbesondere Lokalinformationen, sind heute jedoch nur sehr
umständlich und zeitraubend zu finden; dieses Problem wird sich weiter verstärken. Kleinfirmen haben
zudem nicht so einfach Zugang zum Internet und damit zu ihren lokalen Kunden. CS bietet eine Lösung für
dieses Problem.
54
Produkt: Bündelung und „sinnvolle“ Aufbereitung von Lokalinformation

CS ist zugleich ein interaktives WWW-Verzeichnis und eine kommerzielle Plattform für kleine und mittle-
re Unternehmen. CS organisiert auf leicht verständliche Weise Alltagsinformationen wie Veranstaltungen,
lokale Events, Restaurant-Infos, Adressen, Filmtipps, aber auch kommerzielle Information zu (lokalen) Ge-
schäften und den Angeboten. CS dient lokalen Geschäften als Kanal für Werbung und Verkauf ihrer Ange-
bote. Dieser Service reicht vom Eintrag einer Kontaktadresse (analog den Gelben Seiten) bis zum Einrichten
kompletter interaktiver Verkaufskataloge mit elektronischer Abwicklung zu Transaktionen.
Firma und Unternehmerteam: Erfahrenes und motiviertes Team

CS als Firma konzentriert sich auf Marketing und Verkauf von Internet-Dienstleistungen und die Integration
unterschiedlicher Internet-Software (z.B. Suchprogramme und Abwicklung von Transaktionen). Das Unter-
nehmerteam besteht aus vier Personen mit ausgezeichneter Ausbildung und Erfahrung. Das Team verfügt
über hervorragende Kenntnisse und Erfahrung in Marketing und Verkauf sowie über umfassendes Know-
how in Finanzen und Technologie.
Geschäftssystem: Lokale Firmen als Einnahmequellen

Ziel ist, CS zum De-facto-Standard für lokales Informationsmanagement und die Abwicklung von Ge-
schäftstransaktionen des lokalen und regionalen Gewerbes zu etablieren.
Für alle Endnutzer (Konsumenten) ist die Nutzung von CS generell kostenlos. Wenn in ausreichender An-
zahl vorhanden, schaffen die Konsumenten den Anreiz für Gewerbe und Betriebe, gegen eine Gebühr in CS
präsent zu sein.
Die Gebühren für lokale Firmen teilen sich auf in eine einmalige Installationsgebühr und monatliche Abon-
nementsgebühren. CS ist spezialisiert auf das Marketing und den Verkauf an Endnutzer und lokale Unter-
nehmen sowie auf die Integration bestehender Internet-Technologien („Search engines“, Transaktionsab-
wicklung etc.). Der Zugang zum Internet und der Unterhalt der Computer-Infrastruktur werden an lokale
Internet-Anbieter fremdvergeben. CS wird zuerst in Städten und Regionen mit hoher WWW-Verbreitung
eingeführt.
Finanzierung: 68% IRR für die Investoren der ersten Runde

Nach den Wachstumsprognosen wird CS im fünften Betriebsjahr rund 68 Mio. DM Umsatz erzielen, bei
einem Nettogewinn nach Steuern von 12% des Umsatzes. CS wird dann in rund 100 Städten präsent sein
und ca. 90 Mitarbeiter beschäftigen. Die Gründer bringen ein Startkapital von 200.000 DM ein. CS sucht
Investoren, die gute Branchenkenntnis haben und das Team beim Geschäftsaufbau aktiv unterstützen. In
einer ersten Finanzierungsrunde bietet CS eine Beteiligung von 60% für 1,5 Mio. DM an. Nach 12 Monaten
werden weitere 2,0 Mio. DM, nach weiteren 12 bis 15 Monaten nochmals 1,0 Mio. DM aufgenommen. Ein
IPO erscheint nach fünf bis sechs Betriebsjahren möglich. Nach unserer Bewertung der Firma im fünften
Jahr beträgt die IRR für die Investoren der ersten Runde 68%.
PRODUKTIDEE
Aktuelle Situation – Internet-Trends und Marktkräfte

In den letzten Jahren hat sich das Internet/World Wide Web (WWW) zum Rückgrat des vielbeschriebenen
„Information Superhighway“ entwickelt. Es wird nicht mehr nur von Regierungsstellen und Universitäten
genutzt, sondern ist ein Instrument mit potenziellem Nutzen für Millionen von Konsumenten. Nach jüngsten
Schätzungen gibt es weltweit rund 60 Millionen Internet-Benutzer; bei jährlichen Wachstumsraten von 30
bis 40% werden es Ende des Jahres 2000 nahezu 200 Millionen sein.
55
Angesichts dieser Größenordnungen haben Firmen jeglicher Art das Internet entdeckt. Bereits heute gibt es
mehr kommerzielle als private Nutzer, und ihre Zahl nimmt schnell zu. „Virtuelle Schaufenster“ oder „Elek-
tronische Shopping Center“ gehören zum Alltag des WWW. Der Marktumsatz für elektronisches Shopping
beträgt bereits 10 Mrd. DM pro Jahr. Es wird erwartet, dass der elektronische Einzelhandel bis zum Jahr
2000 auf 100 Mrd. DM anwachsen wird. Das Internet ist für Kleinfirmen besonders interessant, da sie dort
die gleichen Wettbewerbsbedingungen vorfinden wie Großunternehmen.
Informationsmanagement und WWW-Commerce

Der große Nutzen des WWW liegt nicht in der Infrastruktur, sondern in der überwältigenden Fülle von
Informationen, die allen Nutzern zugänglich sind. Andererseits macht es die dezentrale Aufbereitung der
Information umständlich, und es ist zeitraubend, gewünschte Informationen zu finden.
Viele Endnutzer „surfen“ zwar gerne im Internet, aber sie empfinden die Suche nach spezifischer Infor-
mation als sehr frustrierend. Wer zum Beispiel wissen möchte, wann ein Film im Kino läuft oder wer
einen Tisch in einem lokalen Restaurant buchen möchte, ist heute per Telefon noch schneller.
Kleinfirmen, die Internet-Benutzer in ihrer Region ansprechen wollen, haben Probleme, die Konsu-
menten auf ihre Präsenz im Internet aufmerksam zu machen und sie zu veranlassen, ihre Webseite zu
„besuchen“.
Ob das Internet zukünftig ein kommerziell nutzbarer Distributionskanal sein wird, hängt hauptsächlich da-
von ab, ob und von wem neue Formen der Informationsaufbereitung und -präsentation geschaffen werden.
Die Realisierung des „Information Superhighway“ steht und fällt somit mit dem Management von Infor-
mationen, das auf die Unterhaltungs-, Kommunikations- und Informationsbedürfnisse des Normalbürgers
ausgerichtet ist.
CityScape – Das Produkt

CS ist ein WWW-Softwarepaket, das gleichzeitig ein interaktives WWW-Verzeichnis und eine kommerzielle
WWW-Plattform für kleine und mittelgroße Firmen bietet. Der Nutzen von CS liegt in der Aufbereitung und
Distribution von Informationen lokaler Firmen – und zwar in einer Weise, die für die Konsumenten schneller
und einfacher zugänglich ist als bisherige Informationsangebote.
CS organisiert die von Konsumenten (Endnutzern) einer Region oder Stadt genutzten Lokalinformatio-
nen wie z.B. aktuelle Nachrichten, Veranstaltungskalender, Wetterberichte, Restaurant- und Kinoinfor-
mation, Adress- und Telefonbuch, vollständige Listen von Firmen und Organisationen. Das Verzeichnis
enthält auch einfache Stadtpläne und einfach zu bedienende Suchprogramme.
CS dient lokalen Firmen als Kanal für Werbung und Verkaufsangebote. Möglich ist der Eintrag einer
Firmenadresse bis hin zu kompletten, interaktiven Verkaufskatalogen mit elektronischer Transaktions-
abwicklung. CS unterstützt Kleinfirmen dabei, eine Internet-Seite günstig und einfach zu erstellen, und
zwar mit drei Angebotsphasen:
Basisangebot – umfasst eine Seite Text und Grafik, zum Beispiel eine kurze Beschrei-
bung der Firma mit Telefonnummer, Adresse, Wegbeschreibung usw.
Deluxe-Angebot – umfasst bis zu zehn Seiten Text und Grafik sowie Beratung durch den
Internet Presence Provider; monatliche Berichte an die Geschäftsleitung geben Auskunft
über die Anzahl der „Besucher“ der Webseite und ihr demographisches Profil.
56
Katalogdienst – vollständiger Katalog mit Transaktionsabwicklung. Diese umfassende

Dienstleistung ermöglicht es den Firmen, Geschäfte über das Internet abzuwickeln. Der
Service schließt umfassende Beratung, regelmäßige Berichte an die Firmenleitung und
häufige Aktualisierung der Angebote ein.
UNTERNEHMERTEAM
Das Gründerteam vereint individuelle Stärken der vier Gründerinnen und Gründer zu einem engagierten
Unternehmerteam mit einer gemeinsamen Vision.
Mark Lechner, Geschäftsführer und Finanzchef

Mark war acht Jahre im Marketing von Oracle tätig und hat erfolgreich eine Verkaufsregion mit 12,5 Mio.
DM Umsatz geleitet. Ende 1997 beendete er sein MBA-Studium an der University of Georgia, Athens; er hat
zuvor an der Universität München BWL studiert.
Stefan Fischer, Verkaufsleiter

Stefan hat ein Betriebswirtschaftsstudium an der Fachhochschule München abgeschlossen. Als Assistent
des Verkaufsleiters eines mittelgroßen Maschinenunternehmens hat er praktische Erfahrung im Verkauf mit
einer internationalen Kundschaft gewonnen.
Maria Meierhofer, Entwicklungsleiterin

Maria ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Technischen Universität München, wo sie ihre Dissertation
im März 1998 abschloss. Ihre Forschungsgebiete sind Kommunikationssysteme und Computernetzwerke.
18 Monate lang war sie bei Siemens als Verfasserin von C++ und Assembler-Software tätig. Maria ist frei-
schaffende Software-Entwicklerin. Sie hat zusätzlich einen Abschluss in Elektrotechnik von der Technischen
Universität München.
Pia Lauener, Marketingleiterin

Pia hat ein Diplom in Informatik der Technischen Universität Müchen und studiert zur Zeit Betriebswirtschaft
an der Universität München. Sie hat bei IBM als Hardware-Designerin für optische Datenkommunikation
gearbeitet und bei einer Strategieberatungsfirma Marktforschung betrieben.
Noch zu besetzende Positionen

Zur Ergänzung der Fähigkeiten von CS wird ein Internet-Spezialist mit Kenntnis der WWW-Technologien
(Suchprogramme, Gestaltung von Homepages) benötigt. Zur Abwicklung von Geschäften über CS wird
schnellstmöglich auch ein Mitarbeiter mit technischen Kenntnissen des elektronischen Handels gesucht.
MARKT UND WETTBEWERB
Marktgröße
Potenzielle Kunden von CS sind kleine und mittelgroße Firmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen
bisher über herkömmliche Kanäle wie die Gelben Seiten, die Printmedien und das Radio vermarkten. Ge-
ographisch wird CS in den ersten Jahren in Deutschland und den angrenzenden Staaten lanciert. Hier gibt
es über 5 Millionen Unternehmen mit weniger als 250 Angestellten (Abbildung 1). Als potenzielle Kunden
kommen alle Branchen in Frage. Unter der Annahme, dass 50% erreichbar sind, verbleiben ca. 2,7 Mio.
57
potenzielle Kunden. Unser Ziel ist, innerhalb von fünf Jahren 50.000 Kunden zu gewinnen, was einer Durch-
dringung von 2% des Gesamtpotenzials entspricht.
Geldfluss
Informations-/Produktfluss
Marketing für CityScape
Geschäftsmodell
Träger der
CityScape Internet-Homepage Endnutzer
CityScape
1 Marketing Entgelt für Aufnahme
Abbildung 1 von CityScape in Host WWW/Internet
CityScape-Software
Kauf/
Lokale
2 Entwicklung Verkauf
Informations-
von Software
dienste Anbieter
3 Organisation von Installations- und Monatsgebühr

Information und
Inhalten* Anbieterspezifischer Inhalt/Werbung
Laden
Marketing für CityScape
Kundenbedürfnisse
Einzelhändler wünschen sich einen Vertriebskanal, über den sie kostengünstig möglichst viele Konsumen-
ten erreichen. Dazu müssen die Produkte und Dienstleistungen ansprechend angeboten werden. Der Kanal
muss leicht zugänglich und einfach zu nutzen sein, regelmäßig auf den neuesten Stand gebracht werden und
interaktive Kommunikation ermöglichen.
Um besser zu verstehen, welche Ansprüche die Firmen an einen Vertriebskanal stellen, haben wir mit po-
tenziellen Kunden gesprochen. Die meisten potenziellen Kunden zeigten sich sehr interessiert, zu den von
uns vorgeschlagenen Preisen im Internet präsent zu sein. Wie die Gespräche zeigten, sind für die Kunden
folgende Bedürfnisse wesentlich - sie werden von unserem Produkt erfüllt:
Spannende Werbung: interaktive Werbung zu vergleichsweise günstigen Preisen

Geschäftsabwicklung: Möglichkeit, einen Verkauf vom Inserat über die Bestellverarbeitung bis zum
Zahlungseingang vollständig abzuwickeln
Informationsrücklauf: rasche und zuverlässige Rückmeldung von Daten über das Verhalten und die
Einkaufsgewohnheiten der Konsumenten
Marketingunterstützung: Unterstützung bei der Vermarktung der Produkte und Leistungen, da
Kleinfirmen meist vollauf mit dem Alltagsgeschäft ausgelastet sind
Umsatzsteigerung: Erschließung neuer Kundengruppen durch zusätzlichen Vertriebskanal
CS geht gezielt auf diese Kundenbedürfnisse ein. Wir sind deshalb überzeugt, dass es sich für unser Ziel-
kundensegment um ein attraktives Angebot handelt.
58
Konkurrenzanalyse
CS steht in Konkurrenz zu folgenden Anbietern:
Gelbe Seiten: Sie sind die Primärquelle für lokale und regionale Information über Geschäfte und
Kleinunternehmen. Alle in den Gelben Seiten aufgeführten Firmen zahlen eine Gebühr, abhängig von
der Größe des Auftritts. Anbieter der Gelben Seiten sind zur Zeit nicht in der Lage, die Vorteile des Webs
zu nutzen, da sie auf einem anderen Geschäftsmodell basieren, d.h., Daten werden nur unregelmäßig
aktualisiert. Zudem bieten Gelbe Seiten keinerlei Kundenberatung und Service.
Printmedien: Zeitungen und Zeitschriften werden voraussichtlich einen Teil der Inserateeinnahmen
an das WWW verlieren: Erste Online-Zeitungen sind bereits auf dem Markt. Jedoch erscheint es un-
wahrscheinlich, dass die Verleger sich in einer neuen Rolle sehen und sich vom Informationsanbieter
zum Informationsorganisator wandeln.
Telekom-Gesellschaften: Die Telekom-Gesellschaften verfügen physisch über das Leitungsnetz,
auf dem das Internet zu den Benutzern gelangt, sie bieten aber auch „Mehrwertdienste“ an. Der Vorteil
von CS gegenüber dieser Konkurrenz ist die regionale Ausrichtung und der spezielle Reiz für „Tante-
Emma“-Läden.
Eigene Netzwerke: Access Provider wie CompuServe, T-Online und Metronet bieten gegen monat-
liche Gebühr eigene Dienstleistungen an. Damit erwirtschaften sie einen Großteil ihrer Einnahmen. Wir
sind jedoch überzeugt, dass diese Dienstleistungen keinen Bestand haben, da die Privatkunden nicht
dafür bezahlen wollen.
Internet Presence Provider – Suchprogramme und Verzeichnisse: Die Internet Presence
Provider sind die direkteste Konkurrenz von CS, wenn es um das Angebot von Verzeichnissen, Schau-
fensterplatz, Textdiensten und Transaktionsabwicklung geht. Es gibt Hunderte solcher Gesellschaften;
mit über 130 Firmen haben wir gesprochen oder deren Homepage abgerufen. Unser Fazit: Die meisten
Presence Provider stecken noch in den Kinderschuhen und gehen sehr unspezifisch vor. In der Re-
gel haben sie in Europa auch nur eine Handvoll Kunden, und das größte Problem dürfte die weitere
Kundengewinnung sein. CS will deshalb hier seine Kernkompetenz entwickeln und diese Stärke im
Marketing und Verkauf nutzen, um Partnerschaften mit Presence Providern aufzubauen (siehe Kapitel
Geschäftssystem).
Wettbewerbsvorteile von CityScape

CS verfügt über mehrere dauerhaft verteidigbare Wettbewerbsvorteile:
„First Mover“-Vorteil: Wenn ein Großteil der Geschäfte einer Stadt auf CS präsent ist, wird es für
Konkurrenten schwierig, einzelne Geschäfte und Firmen abzuwerben.
Skaleneffekte in der Werbung: Es wird für Konkurrenten schwierig sein, die Kosteneffizienz un-
serer Werbekampagnen zu erreichen – es sei denn, sie können ihre Kosten auf eine große Kundenzahl
verteilen. Mit steigender Anzahl der Städte, in denen wir präsent sind, können wir mehrere Werbe-
programme gleichzeitig entwickeln und testen. Mit diesen Erkenntnissen lässt sich unsere Werbewirk-
samkeit laufend steigern.
Markenname: Aus Endverbrauchersicht steht unser Name für ein Informationsmedium, das den Men-
schen aktuell, umfassend und einfach alles Wichtige über ihre Stadt und die darin tätigen Geschäfte und
Firmen liefert. Für die lokalen Geschäfte steht unser Name für eine Dienstleistung, die zu vernünftigen
Kosten dafür sorgt, dass die lokalen Verbraucher auf ihre Webseiten aufmerksam werden und diese für
Einkäufe nutzen.
Größeneffekte in der Technologieentwicklung: Die Endverbraucher sind nur mit herausragen-
der Technologie, den „heißesten“ Website-Features, auf Webseiten zu locken. CS engagiert die besten
59
Spezialisten dafür. Zudem können wir Erfahrungen aus einzelnen Städten auf das gesamte Städtenetz
von CS übertragen.
Ausrichtung auf Marketing und Verkauf: Die meisten Internet Presence Provider sind heute „one-
stop shops“, die alle zum Internet-Auftritt notwendigen Dienstleistungen anbieten. CS konzentriert sich
dagegen auf die Marketing- und Verkaufsaspekte dieses Geschäfts und verbessert laufend seinen Ser-
vice gegenüber den lokalen Geschäften.
MARKETING UND VERTRIEB
Wir sehen CS in drei bis fünf Jahren als das in ganz Deutschland und in angrenzenden Staaten verbreitete
Webverzeichnis für den lokalen Nutzen. CS setzt deshalb alles daran, möglichst rasch neue Städte aufs Netz
zu bringen. Um anhaltendes Wachstum zu gewährleisten, konzentrieren wir uns im wesentlichen auf zwei
Funktionen: Marketing und Verkauf.
Promotion und Distribution von Services – Werbung an Endverbraucher und Handel

CS spricht gleichzeitig die Endverbraucher und den Handel an: Wenn sich viele Konsumenten dafür interes-
sieren, ist dies ein Anreiz für Firmen, auf CS präsent zu sein; gleichzeitig wollen wir möglichst viele Firmen
als Kunden gewinnen, um den Service für Konsumenten attraktiv zu machen.
Firmen und Handel: Die Kundenwerbung beginnt mit einer Direct-Mail-Kampagne bei allen Fir-
men in der Region. Dann werden mit einer Telefonkampagne wichtige Branchen und andere Kunden,
die ihr Interesse geäußert haben, angesprochen. Ein schrittweise aufzubauender Außendienst spricht
potenzielle Kunden durch Kundenbesuche persönlich an. Die Zahl der Außendienstmitarbeiter wird
proportional zur Zahl neugewonnener Kunden ausgebaut.
Endverbraucher: Endverbraucher werden über lokale Werbekanäle – Printmedien, Lokalfernsehen,
Radio – angesprochen. Mit der Konzentration auf eine Region oder Stadt reduzieren wir den Werbeauf-
wand, haben aber trotzdem noch Synergien mit von CS bedienten Nachbargemeinden.
Werbeaufwand
Unser Budget für die Werbung an Kunden und Handel beträgt 100.000 DM pro Jahr und Stadt. Im ersten
Jahr der Einführung von CS in einer neuen Stadt rechnen wir mit zusätzlichen 100.000 DM für die Be-
kanntmachung und den Aufbau der „Marke“ CS, insgesamt somit 200.000 DM pro Stadt. Annahme für die
Berechnung ist eine Stadt mit 2.000 Geschäften, von denen 500 Kunden werden sollen. Weil sich in jeder
Stadt das Vorgehen zur Einführung von CS wiederholt, erwarten wir gewisse Einsparungseffekte in den Ent-
wicklungskosten für die Werbekampagnen. CS ist bestrebt, seine Werbeprogramme laufend zu verbessern,
um die Werbewirkung pro eingesetzte DM zu maximieren.
60
Preisgestaltung
Die Kunden bezahlen eine einmalige Installationsgebühr für die Einrichtung ihrer Seite sowie eine Monats-
gebühr, solange sie den Service von CS nutzen.
in DM
Beschreibung Install.-Gebühr Monatsgebühr Anteil der Kunden
Produkt 1 Basisangebot: WWW- 100 50 70% Produkte, Preise und

Homepage mit 1 Seite Text
und Grafiken Marktsegmente
Produkt 2 Deluxe-Angebot: WWW- 400 200 25%

Homepage mit bis zu 10
Seiten Text und Grafiken,
Installationsberatung
Produkt 3 Katalogdienst: vollständiger 2.000 500 5%
Katalog mit Transaktions-
abwicklung, Installations-
beratung
Produkt 4 Homepage-Aktualisierung 25/Aktualisierung

Die Preise beruhen auf Kundenumfragen und Vergleichen mit aktuellen Konkurrenzprodukten. Sie berücksichtigen auch
voraussehbare Gebührenermäßigungen, wenn die Dienstleistungen weiter verbreitet sind und die Zahl der Wettbewerber
zunimmt.
Kundendienst
Unser Ziel ist eine starke Bindung unserer Kunden und der Endverbraucher an unsere Dienste. Wir sind
stark darum bemüht, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und diese Haltung in unserer Unternehmens-
kultur zu verankern. Unsere Kundendienstnummer 0180-4444 8888 wird von geschultem, kundenfreund-
lichem Personal bedient.
GESCHÄFTSSYSTEM UND ORGANISATION
Das Geschäftssystem
CS konzentriert sich auf die Entwicklung herausragender Fähigkeiten im Marketing und Verkauf (an End-
kunden und Kleinfirmen) sowie auf die Integration bestehender Internet-Technologien (Suchmechanismen,
Verschlüsselungs-Technologien etc.). Der größte Teil der Installationsarbeit und des Unterhalts der CS-Ho-
mepages wird an externe Internet Presence Provider vergeben. CS stattet die Internet Presence Provider mit
der CS-Software aus; diese bieten als Vertragspartner ihre Internet-Dienstleistungen wie Einrichtung und
Unterhalt von Homepages selbständig an. CS übernimmt die Fakturierung an alle Kunden und entschädigt
die Presence Provider für ihre Dienste (siehe Abbildung 1).
Partnerschaften mit Presence Providern

Einige Dutzend Anbieter sind bereits mit ihren Dienstleistungen zur Einrichtung und Gestaltung von Home-
pages auf dem Markt. Wir werden mit einigen gezielte Partnerschaften eingehen. Partnerschaften müssen
allen Beteiligten Vorteile bringen, wenn sie erfolgreich sein sollen. Wir sehen folgende Vorteile einer Part-
nerschaft:
Kunden gewinnen: Wir haben gesehen, dass die meisten lokalen Presence Provider zu klein oder
zu unerfahren sind, um mit Direktmarketing-Kampagnen die potenziellen Kunden anzusprechen. Wir
richten deshalb ein eigenes Team für Direktverkauf und Direktmarketing ein, um kontinuierlich neue
Kunden zu gewinnen. Dies erlaubt auch den Presence Providern, sich auf ihre eigenen technischen
Fähigkeiten zu konzentrieren.
61
Eine breite Dienstleistungspalette ermöglichen: Die meisten Presence Provider bieten nur eine
beschränkte Auswahl des breiten Angebots kundenspezifischer Lösungen von CS an. CS stellt auch die
Software-Tools zur Verfügung, um neue Dienstleistungen aller Art zu integrieren.
Der Hauptvorteil der Partnerschaften für CS ist, dass wir die Stärken der Presence Provider nutzen und so
wesentlich schneller wachsen können, als wenn wir alles alleine machen würden.
Die Hauptschwierigkeit von Partnerschaften liegt darin, einen gerechten Modus für die Verteilung der Erträ-
ge zu finden. Aufgrund unserer Nachforschungen haben wir einen Verteilungsschlüssel gefunden, der für
die Presence Provider attraktiv ist. Presence Provider erhalten 75% der Installationsgebühr sowie zwischen
25% und 50% der Monatsbeiträge. Wir haben diesbezüglich insbesondere mit lokalen Presence Providern
gesprochen und die Preise für Dienstleistungen im Zusammenhang mit dem Internet analysiert.
Organisationsstruktur und Führungsstil

Die vier Gründungsmitglieder bilden das Führungsteam und besetzen die Funktionen des Geschäftsleiters,
des Finanzchefs, der Entwicklungsleiterin und der Marketingleiterin. Wie in Abschnitt „Unternehmerteam“
erwähnt, suchen wir zur Verstärkung weitere Teammitglieder; damit könnten sich auch die aktuellen Verant-
wortungsbereiche verschieben.
Das Management von CS pflegt einen kooperativen Führungsstil und will als Team funktionieren. Die Ent-
lohnung ist strikt leistungsorientiert; alle Teammitglieder sind an der finanziellen Entwicklung der Firma
beteiligt. Ein wesentlicher Teil des Gründungskapitals ist für die Schaffung eines solchen Anreizsystems
reserviert.
Betriebsstandort(e)
CS befindet sich anfänglich in München; hier wird der Hauptsitz eingerichtet. Die Nähe zu den Hochschulen
sowie zu mehreren Technologiefirmen im Raum München bietet ausgezeichnete Möglichkeiten, neue Tech-
nologien zu nutzen und talentierte Mitarbeiter zu finden.
Personalplanung
Die folgende Tabelle zeigt unsere Personalprognose für die ersten fünf Betriebsjahre. Die Mehrheit der
Angestellten ist in Verkauf, Marketing und Kundendienst tätig. Die Mitarbeiterzahl ist proportional zur Zahl
neuer Kunden. Entwicklung und Unterhalt innovativer Software erfordern zudem, dass wir über eine erfah-
rene Entwicklungsabteilung verfügen.
Zusammenfassung Personal unktion

und F
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Entwicklung 5 6 31 31 31
Zusammenfassung
Verkauf und Marketing 8 12 24 34 50
Personal und Funktion Administration 3 5 7 10 10
Personal gesamt 16 23 62 75 91
62
REALISIERUNGSFAHRPLAN
Wachstumsstrategie
Wir erzielen Wachstum, indem wir uns in neuen Städten und Regionen Deutschlands und den angrenzen-
den Staaten etablieren. München dient als Pilotinstallation. Danach folgen weitere deutsche Großstädte wie
Berlin, Düsseldorf, Hamburg und Frankfurt, anschließend Ballungsgebiete im angrenzenden europäischen
Ausland.
ANZAHL KUNDEN 60 120 ANZAHL STÄDTE

in Tausend
50 100 Angestrebtes
Wachstum von
40 80
CityScape
30 60
20 40
10 20
0 0
1 2 3 4 5 Kunden
JAHR Städte
Entwicklungsplan
In den ersten sechs Geschäftsmonaten sehen wir folgende Schwerpunkte: Aufbau des Management- und
des Software-Entwicklungs-Teams, Entwicklung eines Prototyps für das CS-Produkt, Marktanalysen, Kon-
takte zu potenziellen Kunden und Beschaffung von Kapital.
1998
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1999 2000 2001 2002
Entwicklung
Softwareentwicklung
CityScape Server Setup/Betrieb
Demo Software Entwicklung
Test/Debugging Zürich
Katalog Entwicklung
Entwicklung Transaktionsmodul Entwicklungsplan
Marketing
Aufbau von Kundenbeziehungen
Entwicklung Marketing-Kampagne
Durchführung Marketing-Kampagne
Start in München
Start in Berlin
Start in Hamburg
Start in Düsseldorf
Management
Gründung von CityScape
Teambildung
Aufbau des Betriebes
Rekrutierung Software-Spezialisten
Start der Allianzen mit Internet-Providern
1. Finanzierungsrunde
Meilensteine
1. CityScape Prototyp 10 Städte 60 Städte

Start von CityScape Zürich 4 Städte 30 Städte 100 Städte
63
CHANCEN UND RISIKEN
Der Erfolg von CS ist von mehreren Faktoren abhängig; die wichtigsten sind folgende:
Endverbraucherseite: Werden Konsumenten das Internet für regionale Informationen nutzen?

Das wird davon abhängen, ob das Internet anerkannt wird als ein Medium, das den Benutzern einfacher und
schneller mehr Informationen bietet als jedes andere Medium. Während der Entwicklungsphase werden wir
mit Hilfe von Marktuntersuchungen bei Konsumenten genauer herausfinden, wie wir auftreten müssen, um
unsere Zielkunden (die Firmen) vom spezifischen Nutzen von CS zu überzeugen. München wird als Pilot-
stadt zudem der Überprüfung der CS-Idee dienen. Sollte das Ergebnis negativ ausfallen, wäre der Schaden
begrenzt, und wir könnten Gegenmaßnahmen treffen, bevor wir weitergehen.
Firmenseite: Lassen sich Unternehmen für diesen Marketingkanal begeistern?

Die Akzeptanz bei den Firmen wird davon abhängen, ob die einzelnen Geschäfte effektiven Nutzen spüren.
Unsere Werbung wird zuerst die interessanten Werbemöglichkeiten von CS, die Marketingunterstützung,
die direkte Abwicklung von Transaktionen und die Informationen über die Kundenpräferenzen in den Vor-
dergrund stellen. Wir glauben, dass wir mit diesen Argumenten viele Firmen dazu bewegen können, CS
zu testen. Zu dauerhaften Kunden werden sie aber erst, wenn wir klar beweisen können, dass sowohl die
Übermittlung von Werbebotschaften als auch die Abwicklung von Geschäften deutlich besser ist als über
herkömmliche Kanäle.
Wettbewerb: Werden große Anbieter wie Microsoft oder Deutsche Telekom in diesen Markt eintreten?
Es ist durchaus möglich, dass auch die großen Anbieter in den Markt für „Information Packaging“ eintreten.
Software- und Telekommunikationsfirmen sehen hier große Chancen. Wir glauben, dass wir uns mit der
Konzentration auf lokale Informationen und Kleinfirmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der auch
der Konkurrenz großer Anbieter standhält. In diesem Zusammenhang ist durchaus auch der Abschluss von
Kooperationsabkommen mit nationalen Internet-Providern, wie z.B. T-Online oder CompuServe, denkbar,
die dadurch ihr Angebot stärker auf lokale Bedürfnisse zuschneiden könnten.
Neben diesen qualitativen Aspekten haben wir die Risiken mit einer Sensitivitätsanalyse quantitativ abge-
schätzt. Diese Analyse ist im Finanzplan integriert.
FINANZIERUNG
Finanzplan
Wir erwarten, dass CS innerhalb von fünf Jahren 50.000 Kunden haben wird; bei einem Umsatz von 67,8
Mio. DM rechnen wir mit einem Nettogewinn nach Steuern von 7,9 Mio. DM.
Umsatzprognose
Unsere Umsatzprognose basiert auf der erwarteten Verteilung der Kunden auf die verschiedenen Angebots-
kategorien. Nach unseren Schätzungen werden 70% der Kunden das Basisangebot in Anspruch nehmen
und 25% das Deluxe-Angebot (z.B. Restaurants); für den Katalogdienst – das teuerste und umfassendste
Angebot – dürften sich nur 5% der Kunden interessieren. Wir gehen davon aus, dass nur die Kunden mit
Deluxe-Angebot und Katalogdienst eine regelmäßige Aktualisierung ihrer Homepage wünschen.
64
Geschätzte CityScape-Umsatzverteilung
nach Produkten
Aktualisierung
7%
Basis- Deluxe-
angebot 27% 39% Angebot
Geschätzte
CityScape-
Umsatzverteilung
27% nach Produkten
Katalogdienst
Prognostiziertes Umsatzwachstum
Die Wachstumsprognose beruht auf der Annahme, dass wir Ende des fünften Jahres 20% unserer Ziel-
kunden (50.000 Kunden insgesamt) erreicht haben. Wir rechnen damit, dass aufgrund der fixen Anzahl
an Firmen die Zahl der Kunden in den Folgejahren wahrscheinlich weniger schnell ansteigen wird. Das
Wachstumsszenario geht von einer durchschnittlichen Stadt mit 2.000 Geschäften, einer Einwohnerzahl von
50.000 sowie 500 zahlenden Kunden aus.
Überblick über die finanziellen Ergebnisse

Das erwartete finanzielle Ergebnis stellen wir anhand folgender Übersichten dar: erwarteter Cash-Bedarf
(Abbildung 2), Liquiditätsplanung (Abbildung 3), GuV der ersten fünf Jahre (Abbildung 4) und Bilanz (Ab-
bildung 5). Ebenfalls vorhanden ist eine Zusammenfassung der wichtigsten Annahmen für den Finanzplan
(Abbildung 6).
Cashflow und Sensitivitätsanalyse (Abbildungen 2 u. 3)

Abbildung 2 zeigt den gesamten Cash-Bedarf von CS in den ersten fünf Jahren anhand von drei verschie-
denen Szenarien. Die drei wichtigsten Hebel der Finanzrechnung sind die prognostizierte Wachstumsrate,
die Gesamteinnahmen von den Kunden sowie der Prozentsatz, der an unsere Partner (Internet Presence
Provider) weitergegeben wird. Wie Abbildung 2 zeigt, weisen diese Größen eine hohe Sensitivität auf.
Die Annahmen für den Normalfall entsprechen den genannten Größen; demzufolge besteht ein Finan-
zierungsbedarf von 4,5 Mio. DM. Der Payback wird Mitte 2001 erwartet. Investoren der ersten Runde
können mit einer IRR von 68% rechnen.
Der günstigste Fall geht von einem jährlichen Wachstum von 10% aus, von 10% höheren Einnahmen
von unseren Kunden und 10% weniger mit Partnern zu teilenden Einnahmen. Bei diesem Szenario
beträgt der Finanzierungsbedarf 3,2 Mio. DM. Break-even und Payback werden rund ein halbes Jahr
später erreicht. Die IRR für die Investoren der ersten Runde beträgt 96%.
Der ungünstigste Fall geht von einem 10% geringeren Wachstum, von 10% tieferen Einnahmen und
10% mehr mit Partnern zu teilenden Einnahmen aus. Der Finanzierungsbedarf beträgt 6,5 Mio. DM, mit
Break-even ist ca. Mitte 2002 und mit Payback um 2004 zu rechnen. Die IRR für Investitionen der ersten
Runde beträgt in diesem Szenario 44%.
65
Einnahmen, Gewinn und Bilanz (Abbildungen 4 u. 5)

Der prognostizierte Umsatz beläuft sich im fünften Jahr auf 67,8 Mio. DM. Das Ergebnis nach Steuern wird
ab Anfang des dritten Betriebsjahres positiv sein und sich kontinuierlich auf 12% oder 7,9 Mio. DM im
Jahr 5 steigern.
Während der ersten fünf Betriebsjahre betragen die Bruttomargen rund 55%; darin spiegeln sich die Zah-
lungen an die Presence Provider für das Speichern und den Unterhalt der Homepages unserer Kunden
wider. In der Regel erhalten die Presence Provider den Großteil der einmaligen Installationsgebühr, während
CS den Großteil der laufenden Monatsbeiträge erhält. Zusätzlich wird pro Stadt eine monatliche Ausgabe
von 10.000 DM veranschlagt, um zusätzliche lokale Informationen zu aktuellen Veranstaltungen, Wetter,
Restaurants, Kinos etc. abzudecken. Betriebskosten entstehen hauptsächlich aus dem Marketing, dem Ver-
kauf und den Werbeaktionen. Anfänglich werden auch die Software-Entwicklung und die Betriebsaufnahme
signifikante Kosten verursachen.
Die Bilanz spiegelt die auf Gebühreneinnahmen und variablen Kosten basierende Ertragsmechanik von
CS wider. Kapitalinvestitionen sind minimal, da keine Fabrikationsanlagen benötigt und Büros gemietet
werden. Eine bedeutende Investition stellt die Computer-Software und -Hardware für die Anwendungsent-
wicklung dar. Im Normalfall ist keine Aufnahme von Fremdmitteln vorgesehen.
CityScape: Kumulativer Cash-Bedarf
KUMULATIVER 20
CASH-BEDARF Best case
CityScape: (ohne externe
15
Kumulativer Finanzierung)
in Mio. DM
Cash-Bedarf 10
Normal case
Abbildung 2 5
0
Worst case
-5
-10
1998 1999 2000 2001 2002
in Tausend DM
1998 1999 2000 2001 2002
Flüssige Mittel (Cash) zu Jahresbeginn 0 116 288 186 2.551
Quellen flüssiger Mittel (Sources of Cash)

Reingewinn -1.474 -1.380 -627 3.608 7.930
CityScape Zuzüglich Abschreibungen/Amortisation 17 39 82 120 164
– wahrscheinliches Zuzüglich der Veränderungen in:
Verbindlichkeiten aus zu erbringenden Leistungen 78 163 227 360 482
Szenario Lohnrückstellungen 55 23 62 84 92
Steuerrückstellung 0 0 0 14 836
Liquiditätsplanung Langfristigen Schulden/Darlehen 0 0 0 0 0
Quellen flüssiger Mittel (gesamt) -1.324 -1.154 -255 4.185 9.503
Abbildung 3 Einsatz flüssiger Mittel (Uses of Cash)
Abzügliche Veränderungen in:
Netto-Forderungen aus erbrachten Leistungen 172 616 736 1.684 2.389
Brutto-Anlagevermögen 88 58 110 136 147
Einsatz flüssiger Mittel (gesamt) 260 674 847 1.820 2.536
Zu-/Abnahme flüssiger Mittel (Cash-flow) -1.584 -1.828 -1.102 2.365 6.967
Finanzierung (Eigenkapitalzunahme) 1.700 2.000 1.000 0 0
Flüssige Mittel (Cash) am Jahresende 116 288 186 2.551 9.518
Eventuelle Abweichungen ergeben sich aus Rundungseffekten
66
in Tausend DM
1998 1999 2000 2001 2002
Umsatz
Produkt 1 - Basisangebot 177 1.366 4.867 10.429 18.355
Produkt 2 - Deluxe-Angebot 252 1.952 6.953 14.899 26.222
Produkt 3 - Katalogdienst 173 1.178 3.973 8.194 14.154
Produkt 4 - Homepage-Aktualisierung 48 464 2.682 5.364 9.118
Umsatz gesamt 650 4.960 18.475 38.886 67.849
Erfolgsrechnung
Kosten der erbrachten Leistungen 340 2.296 8.537 17.074 29.226
Bruttogewinn 310 2.664 9.938 21.812 38.623
CityScape –
in Prozent des Umsatzes 52 % 54% 54% 56% 57% wahrscheinliches
Betriebskosten
Entwicklung/Engineering 549 782 1.566 3.080 4.681 Szenario
in Prozent des Umsatzes 85% 16% 8% 8% 7%
Marketing/Verkauf 938 2.687 7.851 13.038 20.177
in Prozent des Umsatzes 144% 54% 42% 34% 30% Abbildung 4
Administration 296 575 1.147 2.031 2.638
Betriebskosten gesamt 1.783 4.044 10.564 18.150 27.495
Betriebsgewinn (EBIT) -1.474 -1.380 -627 3.662 11.328
in Prozent des Umsatzes -227% -28% -3% 9% 17%
Finanzaufwand 0 0 0 0 0
Finanzertrag 0 0 0 0 0
Gewinn vor Steuern -1.474 -1.380 -627 3.662 11.328
Ertragssteuern 0 0 0 54 3.399
Reingewinn -1.474 -1.380 -627 3.608 7.930
in Prozent des Umsatzes -227% -28% -3% 9% 12%
Eventuelle Abweichungen ergeben sich aus Rundungseffekten
in Tausend DM
1998 1999 2000 2001 2002
Aktiva
Umlaufvermšgen CityScape –
Flüssige Mittel 116 288 186 2.551 9.518
Netto-Forderungen aus erbrachten Leistungen 172 788 1.524 3.208 5.598 wahrscheinliches
Vorräte 0 0 0 0 0
Szenario Bilanz
Umlaufvermšgen gesamt 288 1.076 1.710 5.759 15.116
Brutto-Anlagevermögen 88 146 256 392 539
Minus kumulierte Abschreibungen 17 57 139 259 422
Abbildung 5
Netto-Anlagevermögen 71 89 118 134 117
Aktiva gesamt 359 1.165 1.828 5.893 15.233
Passiva
Verbindlichkeiten
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus zu erbringenden Leistungen 78 242 469 829 1.311
Lohnrückstellungen 55 78 140 224 315
Steuerrückstellungen 0 0 0 14 850
Kurzfristige Verbindlichkeiten gesamt 133 319 609 1.066 2.476
Langfristige Verbindlichkeiten
Langfristige Schulden, Darlehen 0 0 0 0 0
Langfristige Verbindlichkeiten gesamt 0 0 0 0 0
Verbindlichkeiten gesamt 133 319 609 1.066 2.476
Eigenkapital
Aktienkapital Gründerteam 200 200 200 200 200
Aktienkapital Investoren 1.500 3.500 4.500 4.500 4.500
Kapital- und Gewinnreserven -1.474 -2.854 -3.481 127 8.057
Eigenkapital gesamt 226 846 1.219 4.827 12.757
Passiva gesamt 359 1.165 1.828 5.893 15.233
67
CityScape — Annahmen für den

Finanzpla
n
Umsatz
 Der erste Umsatz wird Mitte des ersten Betriebsjahres realisiert
 Preisstruktur (in DM):
Installation Monatsbeitrag
Produkt 1 - Basisangebot 100 50
Produkt 2 - Deluxe-Angebot 400 200
Produkt 3 - Katalogdienst 2.000 500
Produkt 4 - Homepage-Aktualisierung 25
Kosten für erbrachte Dienstleistungen

 Die Kosten für erbrachte Dienstleistungen entsprechen den Gebühren,
welche an die Internet-Anbieter bezahlt werden
 Gebührenaufteilung mit Internet-Anbietern:
Installation Monatsbeitrag
Produkt 1 - Basisangebot 75% 25%
CityScape:
Produkt 2 - Deluxe-Angebot 75% 25%
Annahmen für Produkt 3 - Katalogdienst 75% 50%
den Finanzplan Produkt 4 - Homepage-Aktualisierung 80%
Betriebskosten
Abbildung 6  Monatslöhne entsprechen gängigen Marktpreisen, z.B. (in DM):
- Gründerteam = 6.000 (pauschal)
- Verkäufer = 6.000; Buchhaltung, Controlling = 5.000
- Software-Entwickler, Marketing = 8.000, Verkaufschef = 9.000
 Sozialkosten betragen 30% der Lohnkosten
 Löhne steigen jährlich um 3%
 Das Modell für die Anzahl der Angestellten ist im Finanzplan aufgeführt
 Umsatzprovisionen sind bereits in den Löhnen enthalten
 Berater für Spezialprojekte und Revision werden zu Marktlöhnen bezahlt
 Nebenkosten pro Person sind wie folgt berechnet:
Kosten pro Pers./Monat Verbrauchsmaterial Reisekosten Kommunikation

Produktion 0 0 0
Techniker/Programmierer 200 400 100
Marketing/Verkauf 200 1.000 600
Administration 200 200 100
 Miete ist mit 20 DM pro Quadratmeter und Monat berechnet
 Die Rückstellung für nicht bezahlte Rechnungen beträgt 1% des Umsatzes
 Zinserträge auf die liquiden Mittel sind 2%
 Die Ertragssteuer beträgt 30%
Bilanz
 Offene Rechnungen werden innerhalb von 30 Tagen beglichen (Kreditoren wie Debitoren)
 Das Anlagevermögen umfasst Computer, Software und Büroausstattung
 Abschreibungsdauer: Computer, Büroausstattung = 5 Jahre, Software 3 Jahre
 Die Rückstellung für Löhne beträgt die Hälfte eines Monatssalärs für alle Angestellten
 Steuern werden am Ende der Steuerfrist bezahlt
Finanzierung
Die anfängliche Finanzierung in Höhe von 200.000 DM ist durch private Mittel der Gründer sichergestellt.
Dieser Betrag wird für die erste Entwicklungsphase verwendet, in der Anwendungs-Software entwickelt
und getestet sowie Investoren gesucht werden. Wir erwarten, bis März 1998 im Austausch gegen 43% des
Aktienanteils der Firma 1,5 Mio. DM zu erhalten. Mit diesem Geld werden wir die Software-Entwicklung bis
zur Einsatzreife vorantreiben, Verkaufspersonal einstellen und das Marketing einleiten. Diese erste Finan-
zierungsetappe wird rund ein Jahr dauern.
Wir suchen in erster Linie eine Risikokapitalgesellschaft mit vertieften Branchen-kenntnissen, die uns be-
hilflich ist, erfahrene Software-Entwickler und Verkäufer anzuwerben. Ein wesentlicher Teil des Gründungs-
kapitals ist einem Anreizsystem für die Mitglieder des Management-Teams vorbehalten.
68
Die zweite Finanzierungsrunde ist für Anfang 1999 vorgesehen; wir wollen dann weitere 2 Mio. DM be-
schaffen, die für das weitere Wachstum eingesetzt werden. Für diesen Betrag werden weitere 24% des
Aktienkapitals der Firma angeboten.
Um das Wachstum zu finanzieren, werden in einer dritten Finanzierungsrunde im Jahr 2000 nochmals 1
Mio. DM benötigt. Das vorgestellte Szenario geht davon aus, dass dazu 5% Eigenkapital verkauft wer-
den. Nach dieser Runde wird sich CS bis zum vorgesehenen Börsengang am Ende des fünften Betriebs-
jahres intern finanzieren können.
Finanzierungsrunden
CHF Datum Betrag Preis pro Aktie Quelle
CityScape
Eigene Reserven Januar 1998 200.000 0,01 Gründer
Runde 1 März 1998 1.500.000 0,05 Venture Capital
Runde 2 Anfang 1999 2.000.000 0,12 Venture Capital
Runde 3 2000 1.000.000 0,29 Venture Capital
Bewertung/Realisierungsstrategie
Mit den beschriebenen Annahmen und dem daraus resultierenden Wachstum kann Ende des fünften Be-
triebsjahres ein Börsengang in Erwägung gezogen werden. Wenn wir konservativ geschätzt ein Kurs/Ge-
winn-Verhältnis von 6 annehmen, ergibt sich eine Börsenkapitalisierung im fünften Jahr von 47,6 Mio. DM.
Mit der beschriebenen Finanzierungsstruktur erzielen die Investoren der ersten Finanzierungsrunde (VC
1) eine IRR von 68%, Investoren der zweiten Runde (VC 2) eine IRR von 54%, und Investoren der dritten
Runde (VC 3) erzielen
Bewertung vongemäß Normalfall-Szenario
CityScape im Jahr 5 eine IRR von 33%.
Wert Eigenkapital
Eigentumsanteil in Mio. DM in Mio. DM IRR
Gründer 28% 13,6 0,2 132%
Bewertung von
VC 1 43% 20,3 1,5 68% CityScape im
VC 2 24% 11,3 2,0 54% Jahr 5
VC 3 5% 2,4 1,0 33%
Gesamt 100% 47,6 4,7 72%
69
Anzahl kleine und mittlere private Unternehmen (KMU) bis 250 bezahlte Beschäftigte (in Tsd.)
Land
Sektor Deutschland Schweiz Österreich Frankreich Italien Gesamt in %
Marktabschätzung Industrie 225 50 8 143 539 965 18%
CityScape Baugewerbe 176 36 4 145 334 694 13%
Handel 664 141 20 373 1.512 2.710 50%
Andere Dienstleistungen 355 58 8 157 526 1.104 20%
Alle Sektoren 1.420 285 40 818 2.911 5.474 100%
Annahmen für CityScape-Potenzial

 Sektoren: Alle außer Industrie
 40% aller Unternehmen nicht in Stadtgebieten/Agglomerationen, d.h. nicht erreichbar oder relevant
Deutschland Schweiz Österreich Frankreich Italien Gesamt

CityScape-Potenzial
in Tsd. Kunden 717 141 19 405 1.423 2.705
Wachstumsziel von CityScape in den ersten 5 Jahren:

50.000 Kunden, entspricht 1,8% des Gesamtpotenzials
Anzahl Städte und Gemeinden mit über 50.000 Einwohnern

Anzahl Städte Anzahl Städte
Deutschland 150 Berlin, Hamburg, München, Köln, Frankfurt, Essen, Dortmund, Stuttgart,
Düsseldorf, Bremen
Schweiz 9 Zürich, Basel, Genf, Bern, Lausanne, Winterthur, St. Gallen, Luzern, Biel
Österreich 9 Wien, Graz, Linz, Salzburg, Innsbruck, Klagenfurt, Villach, Wels, St. Pölten
Frankreich 110 Paris, Lyon, Marseille, Lille, Bordeaux, Toulouse, Nice, Nantes, Toulon, Grenoble
Italien 140 Roma, Milano, Napoli, Torino, Palermo, Genova, Bologna, Firenze, Catania, Bari
Gesamt 418
Zusätzlich zu den Städten können auch Regionen wie z. B. Westerwald, Bodensee in Deutschland als
mögliche Zielorte definiert werden
Ziel von CityScape:
100 Städte (Regionen) in 5 Jahren
70
Anhang 7
7 | Anhang
7.1 Vordrucke
7.1.1 Liquiditätsplanung
Liquiditätsplanung (in T€) Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

1. Einzahlung
1.1 Umsatz
1.2 Anzahlungen
1.3 Sonstige Einzahlungen
1.4 Summe Einzahlungen
2. Auszahlungen
2.1 Material und Waren
2.2 Fremdleistungen
2.3 Personal
2.4 Leasing
2.5 Kredittilgungen
2.6 Zinsen
2.7 Sonstige Auszahlungen
2.8 Steuern
2.9 Summe Auszahlungen
2.10 Investitionen
2.11 Auszahlungen gesamt (2.9 + 2.10)
2.12 Kapitalbedarf (1.4 - 2.11)
2.13 Kapitalbedarf kumuliert
3. Finanzierung
3.1 Eigenkapital
3.2 Kredite langfristig
3.3 Kontokorrent
3.4 Staatliche Zuschüsse
3.5 Barmittelbestand Vorperiode
3.6 Summe Finanzierung
4. Liquidität
4.1 Barmittelbestand
4.2 Endstand Kontokorrent
4.3 Kontokorrentlinie
4.4 Liquiditätsreserve
71
7 Anhang
72
Anhang 7
7.1.2 Gewinn- und Verlustrechnung
Gewinn- und Verlustrechnung (in T€) Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
1. Erträge
1.1 Umsatzerlöse
1.2 Bestandsveränderungen
1.3 Aktivierte Eigenleistungen
1.4 Sonstige betriebliche Erträge
1.5. Summe Erträge
2 Aufwendungen
2.2 Fremdleistungen
2.3 Personal
2.4 Leasing
2.5 Abschreibungen
2.6 Sonstiger betrieblicher Aufwand
2.7 Rückstellungen
2.8 Außerordentliche Aufwendungen
2.9 Summe Aufwendungen
3. Ergebnis der gewöhnlichen

Geschäftstätigkeit
4. Zinsen und ähnliche Aufwendungen
5. Staatliche Zuschüsse
6. Steuern
6.1 Steuern von Einkommen und Ertrag
6.2 Sonstige Steuern
7. Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag
73
7 Anhang
74
Anhang 7
7.1.3 Bilanz
Planbilanz (in T€) Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

1. Aktiva
1.1 Anlagevermögen
1.1.1 Immaterielles Anlagevermögen
1.1.2 Grundstücke und Gebäude
1.1.3 Technische Anlagen und Maschinen
1.1.4 Sonst. Gegenstände d. Anlagevermögen
1.1.5 Summe Anlagevermögen

1.2.1 Lager und Vorräte
1.2.2 Ford. aus Lieferungen und Leistungen
1.2.3 Sonstige Forderungen
1.2.4 Barmittel
1.2.5 Summe Umlaufvermögen
1.3 Summe Aktiva
2. Passiva
2.1 Eigenkapital
2.1.1 Gezeichnetes Kapital
2.1.2 Neues Eigenkapital
2.1.3 GuV -Vortrag und freie Rücklagen
2.1.4 Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag
2.1.5 Summe Eigenkapital
2.2 Rückstellungen
2.3 Verbindlichkeiten
2.3.1 Material und Waren
2.3.2 Fremdleistungen
2.3.3 Kredite und langfristige Verbindlichkeiten
2.3.4 Kontokorrent und kurzfr. Verbindlichkeiten
2.3.5 Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. Steuern)
2.3.6 Summe Verbindlichkeiten
2.3 Summe Passiva
75
7 Anhang
7.2 Literaturempfehlungen
Zum Thema Businesspläne
Benzel, Wolfgang / Wolz, Eduard (2000): Businessplan für Existenzgründer. Geschäftspläne erstel-
len und erfolgreich umsetzen, Regensburg: Walhalla Fachverlag.
Dieterle, Willi K. M. / Winckler, Eike M. (2000): Gründungsplanung und Gründungsfinanzierung.

Voraussetzungen für den Gründungserfolg (3. Auflage), München, Beck-Wirtschaftsberater im dtv.
Gumpert, David E. (1996): How to Really Create a Successful Business Plan (3. Auflage), Boston;
Inc. Publishing.
Manusco, Joseph (1992): How to Write a Winning Business Plan, Simon & Schuster Books.
McKinsey & Company, Inc. (Heucher, Martin / Ilar, Daniel / Kubr, Thomas) (2002): Planen, gründen,
wachsen. Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg, Ueberreuter Wirtschaftsverlag.
Pinson, Linda / Jinnett, Jerry (1999, Anatomy of a Business Plan: A Step-By-Step Guide to Starting
Smart, Building the Business, and Securing Your Company‘s Future (4. Auflage), Chicago / IL,
Dearborn Financial Publishing.
Nagl, Anna (2005): Der Businessplan. Geschäftspläne professionell erstellen. Mit Checklisten
und Fallbeispielen. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler.
Skambraks, Joachim (2001): Die Columbo-Strategie. Was Verkäufer erfolgreich macht, Frankfurt:
Frankfurter Allgemeine Buch.
Skambraks, Joachim / Lörcher, Michael (2002): Projekt-Marketing - Wie ich mich und mein Projekt
erfolgreich mache, Offenbach: GABAL Verlag GmbH.
Struck, Uwe (2001): Geschäftspläne. Für erfolgreiche Expansions- und Gründungsfinanzierung

(3. Auflage), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. (Reihe: Kompaktes Wissen für Führungskräfte)
Weber, Joachim (1993): Kosten- und Finanzplanung. Ein Praxisleitfaden für Klein- und Mittelbe-
triebe, Beck-Wirtschaftsberater im DTV.
Wittman, Robert G. (Hrsg.) / Littwin, Alexander / Reuter, Matthias / Sammer, Gerhard (2004): Unterneh-
mensstrategie und Businessplan. Eine Einführung, Frankfurt: Redline Wirtschaft.
Wupperfeld, Udo (1999): Der Business – Plan für den erfolgreichen Start. Anforderungen, Aufbau,
Gestaltung, Präsentation, München: mvgVerlag.
76
Anhang 7
Zum Thema Finanzierung
Achleitner, Ann-Kristin / Bassen, Alexander (2001): Investor Relations am Neuen Markt, Stuttgart:
Schäffer-Poeschel Verlag.
Achleitner, Ann-Kristin / Bassen, Alexander / Pietzsch, Luisa (2001): Kapitalmarktkommunikation von

Wachstumsunternehmen. Kriterien zu einer effizienten Ansprache von Finanzanalysten, Stutt-
gart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Achleitner, Ann-Kristin / Everling, Oliver (Hrsg.) (2004): Existenzgründerrating – Rating junger Un-
ternehmen, Wiesbaden: Gabler.
Brettel, M. / Jaugey, C. / Rost, C. (2000): Business Angels. Der informelle Beteiligungsmarkt in

Deutschland, Wiesbaden: Gabler.
Gompers, P. A. / Lerner, J. (1999): Venture Capital Cycle, Cambridge/MA: MIT Press.
Kollmann, Tobias / Kuckertz, Andreas (2003): E-Venture-Capital. Unternehmensfinanzierung in der

Net Economy. Grundlagen und Fallstudien, Wiesbaden: Gabler.
Kruschwitz, Lutz / Decker, Rolf O. A. / Möbius, Christian (1992): Investitions- und Finanzplanung.
Arbeitsbuch mit Aufgaben und Lösungen, Gabler Betriebswirtschaftsverlag,o.O.
Lerner, J. (2000): Venture Capital and Private Equity: A Casebook, New York: John Wiley & Sons.
Nathusius, K. (2001): Grundlagen der Gründungsfinanzierung. Instrumente - Prozesse - Beispie-

le, Wiesbaden: Gabler.
Rödl, Bernd / Zinser, Thomas (2000): Going Public. Der Gang mittelständischer Unternehmen an
die Börse (2. Auflage), Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Verlagsbereich Buch.
Sahlmann, W.A. (1999): The Entrepreneurial Venture (2. Auflage), Boston / MA: Harvard Business
School Press.
Schefczyk, M. (2000): Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital Gesellschaften (2. überarbeite-

te und erweiterte Auflage), Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.
Schneck, Ottmar (Hrsg.) (2005): Lexikon der Betriebswirtschaft - 3500 grundlegende und aktuelle
Begriffe für Studium und Beruf, DTV-Beck.
Smith, R.L. / Drucker, P.F. / Smith, J.K. (2000): Entrepreneurial Finance, New York: John Wiley & Sons.
Thiel, Monika / Winnen, Curt J. (2000): Business Angels Unternehmensgründung mit dem Know-
How privater Geldgeber, Financial Times.
77
7 Anhang
Zum Thema High-Tech-Unternehmen
Bell, C. Gordon / McNamara, John E. (1991): High-tech Ventures: The Guide for Entrepreneurial
Success, Addison-Wesley Publishing Company, o.O.
Hruby, F. Michael (2000): Die HighTech-Strategie. Wie jedes Unternehmen Vorsprung durch Tech-
nik erreicht, München: Econ Verlag.
Moore, Geoffrey A. (1999): Crossing the chasm: marketing and selling high-tech products to
mainstream customers, New York: HarperCollins.
Wittmann, Robert G. / Leimbeck, Alexandra / Tomp, Elisabeth (2006): Innovation erfolgreich steuern,
Heidelberg: Redline Wirtschaft, Redline GmbH.
Zum Thema Start-ups
Achleitner, A.-K. / Klandt, H. / Koch, L.T. / Voigt, K.-I. (Hrsg.) (2003): Jahrbuch Entrepreneurship
2003/04. Gründungsforschung und Gründungsmanagement, Heidelberg: Springer-Verlag.
Arnold, Jürgen (1999): Existenzgründung: Von der Idee zum Erfolg (3. Auflage), Würzburg: Max
Schimmel Verlag.
Demleitner, Klaus (2006): Projekt-Controlling. Die kaufmännische Sicht der Projekte, Renningen:
expert verlag.
Eglau, Hans Otto / Kluge, Jürgen / Meffert, Jürgen / Stein, Lothar (2000): Durchstarten zur Spitze.
McKinseys Strategien für mehr Innovation, Frankfurt/Main: Campus Verlag.
Hommel, Ulrich / Knecht, Thomas (2002): Wertorientiertes Start-up-Management. Grundlagen, In-

strumente, Strategien, München: Verlag Franz Vahlen.
Kirst, Uwe (2000): Selbständig mit Erfolg: Wie Sie Ihr eigenes Unternehmen gründen, aufbauen
und sichern (4. Auflage), Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst.
Kollmann, Tobias (2004): E-Venture – Grundlagen der Unternehmensgründung in der Net Econo-
my. Mit Multimedia-Fallstudie auf CD-ROM, Wiesbaden: Gabler.
Moore, Geoffrey A. (1999): Inside the Tornado / Marketing Strategies from Silicon Valleys Cutting
Edge, New York: HarperCollins.
Rasner, Carsten / Füser, Karsten / Faix, Werner G. (1999): Das Existenzgründerbuch: Von der Ge-
schäftsidee zum sicheren Geschäftserfolg (4. Auflage), Landsberg / Lech: Verlag Moderne Indus-
trie.
Stevenson, Howard H. / Roberts, Michael J. / Grousbeck, Irving H. (1998): New Business Ventures and
the Entrepreneur (5. Auflage), Burr Ridge / IL: Irwin.
78
Anhang 7
Success Stories und Erfahrungen aus dem MBPW-Netzwerk
MBPW GmbH (2006): Unternehmensgründer – Innovativ und Erfolgreich. Entwicklung einer En-
trepreneurship-Region, München.
Münchener Business Plan Wettbewerb GmbH (2004): Erfolgreiche Unternehmensgründungen – Er-

fahrungsberichte von Gründern in einem starken Netzwerk, München.
Münchener Business Plan Wettbewerb GmbH (2002): Erfolgsfaktor Standortentwicklung: Unterneh-

mensgründungen mit Zukunft, München.
Zum Thema Unternehmensorganisation
Christiani, Alexander (2000): Wecke den Sieger in dir! In 7 Schritten zu dauerhafter Selbstmotiva-
tion, Wiesbaden: Gabler.
Christiani, Alexander (2001): Magnet Marketing Erfolgsregeln für die Märkte der Zukunft, Frankfurt/
Main: Frankfurter Allgemeine Buch.
Bornstein, David (2005): Die Welt verändern. Social Entrepreneurs und die Kraft neuer Ideen,
Stuttgart: Klett-Cotta.
Klement, Peter (2004): Integrated Enterprise Architecture – Mit einer integrierten Unterneh-
mensarchitektur zum Erfolg, Unterschleißheim: Microsoft Press Deutschland.
Schust, Günther H. (2000), (Die lernende Organisation, Band 18): Human Performance Management:
Wie Sie Mitarbeiter zur Wertschöpfung führen, Leonberg: Rosenberger Fachverlag.
7.3 Glossar zur Finanzplanung
ABSCHREIBUNGEN
Bestandteil der GuV. Materielle und immaterielle Vermögensgegenstände des Unternehmens werden abge-
schrieben. Die Höhe der Abschreibung bestimmt sich gemäß der Nutzungsdauer und der Höhe der Auszah-
lung für den Vermögensgegenstand sowie gesetzlicher Regelungen. Die Abschreibung dient dazu, die hohe
Auszahlung für die Anschaffung des Vermögensgegenstandes in kleine Beträge über mehrere Jahre in der
GuV zu verteilen und den Vermögenswert wieder zu erwirtschaften. Bei den Abschreibungen handelt es sich
um eine zeitliche Umverteilung einer Auszahlung und nicht um einzelne zahlungswirksame Beträge. Daher
ist sie nur in der GuV aufzuführen, niemals in der Liquiditätsplanung.
ABZINSUNG
Abzinsung bezeichnet den Rechenvorgang, wenn angelegtes oder investiertes Kapital von Zins- bzw. Zin-
seszinseffekten bereinigt wird. Als Ergebnis erhält man den Barwert des Kapitals bzw. der Geldanlage.
79
7 Anhang
AKTIVA
Auch Aktivseite genannt. Bestandteil der Bilanz. Hier werden alle Vermögensgegenstände, d.h. materielles
und immaterielles Anlagevermögen sowie das Umlaufvermögen, gemäß der bilanzrechtlichen Bewertungs-
grundsätze (§§ 264 ff. HGB), angegeben.
AUFWAND
Rechengröße der GuV. In der Kategorie Aufwand werden die Posten erfasst, welche die Unternehmens-
ressourcen aufzehren (Bsp. für Aufwandskategorien: Material, Personal, etc.). In der GuV wird er jährlich
erfasst.
AUSZAHLUNG
Rechengröße der Liquiditätsrechnung. Als Auszahlung bezeichnet man alle finanziellen Mittel, die das Un-
ternehmen ausgibt, d.h. Mittel, die ihm abfließen und unmittelbar seinen Barmittelbestand verringern.
AUSSERORDENTLICHE AUFWENDUNGEN
Bestandteil der GuV. Hierzu zählen Aufwendungen, die nicht direkt mit dem Unternehmenszweck und den
Unternehmensleistungen (Produkten oder Dienstleistungen) verknüpft sind, und daher nicht regelmäßig
anfallen (z.B. Gerichtskosten).
AUSSERORDENTLICHE ERTRÄGE
Finanzielle Mittel, die dem Unternehmen zufließen und nicht mit seinem Unternehmenszweck oder Leistun-
gen in Verbindung stehen.
BARMITTELBESTAND
Bestand an unmittelbar verfügbaren finanziellen Mitteln (Geldmittel) im Unternehmen. Mit diesem Bestand
muss das Unternehmen seinen täglichen finanziellen Verpflichtungen nachkommen können. Auch Zah-
lungsmittelbestand genannt.
BARWERT
Nominalwert einer Einzahlung/Auszahlung oder eines Geldbetrags allgemein ohne Berücksichtigung von
Zins- oder Zinseszinseffekten. Beispiel: Hat eine zu 10% verzinste Anlage im Jahr 1 den Wert 110 Euro, so
betrug ihr Barwert zum Zeitpunkt der Anlage (Jahr 0) 100 Euro.
BILANZ
Sie weist die Vermögenslage eines Unternehmens zu einem bestimmten Stichtag, üblicherweise dem letzten
Tag des Geschäftsjahrs, aus. Zur Erstellung der Bilanz und der Bewertung ihrer einzelnen Positionen gelten
die Vorschriften der §§ 264 ff. Handelsgesetzbuch.
BREAK-EVEN-POINT
Der Zeitpunkt, ab dem das Unternehmen die Gewinnschwelle erreicht und anschließend Gewinne erzielt,
also nur noch „schwarze Zahlen“ schreibt.
CASH FLOW
Saldo der finanziellen Zu- und Abflüsse des Unternehmens. Ursprünglich entspricht er daher dem Ergebnis
der Liquiditätsplanung. In der Praxis wird der Cashflow indirekt auf Basis des Jahresüberschusses/Fehlbe-
trags ermittelt. Er verknüpft somit GuV-Ergebnis und Finanzergebnis, wodurch ihm erhöhter Aussagegehalt
über die Finanzkraft und Ertragskraft eines Unternehmens zugebilligt wird.
80
Anhang 7
DISKONTFAKTOR
Formel zur Abzinsung, und damit zur Ermittlung der Barwerte. Die Formel lautet :
1
Diskontfaktor =
(1 + r)T
wobei r den Zinssatz bezeichnet und T die Anzahl der Jahre zwischen dem Bezugsjahr 0 des Barwerts der
Zahlung und dem tatsächlichen Jahr der Zahlung.
EINZAHLUNG
Rechengröße der Liquiditätsrechnung. Als Einzahlung bezeichnet man alle finanziellen Mittel, die dem
Unternehmen zufließen und unmittelbar seinen Zahlungsmittelbestand erhöhen.
ERTRAG
Rechengröße der GuV. In der Kategorie Ertrag werden die Posten erfasst, welche die Unternehmensres-
sourcen vermehren (Umsatzerlöse, Erträge aus Lizenzen, etc.) In der GuV wird er jährlich erfasst.
GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG (GuV)

Die Gewinn- und Verlustrechnung dient zur Darstellung der Ertragslage eines Unternehmens. Sie ermittelt
den Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag und bildet daher die Rentabilität eines Unternehmens ab.
Sie ist handels- und steuerrechtlich notwendig. Zu ihren gesetzlichen Vorschriften siehe § 275 HGB. Der
Jahresüberschuss dient auch als steuerliche Bemessungsgrundlage.
INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)

Die IRR-Formel ist eine der zahlreichen Möglichkeiten zur Renditeberechnung. Theoretisch zwar umstrit-
ten, in der Praxis häufig angewandt. Sie gibt an, welche interne Verzinsung die Investoren für ihr einge-
brachtes Kapital erhalten.
INVESTITION
Als Investition bezeichnet man die Anschaffung eines Vermögensgegenstands (Bsp. Maschinen-
anlagen). Merkmal einer Investition ist, dass der beschaffte und mit Kaufpreis bezahlte Gegenstand dau-
erhaft bzw. über eine längere Dauer im Unternehmen genutzt werden muss. Büromittel wie Papier, Stifte
oder Hilfsstoffe (z.B. Schmierstoffe, Reinigungsmittel) sind dagegen keine Investition, da sie zügig (meist
noch im Laufe des Geschäftsjahrs) verbraucht werden. Die Auszahlung für eine Investition wird nur in der
Liquiditätsplanung ersichtlich. In der GuV werden nur ihre Abschreibungen eingetragen.
LIQUIDITÄTSPLANUNG
Sie dient zur Sicherung des Barmittelbestands im Unternehmen und damit zur Sicherung der dauerhaften
Liquidität des Unternehmens. Hierfür sind die einzelnen Ein- und Auszahlungen hinsichtlich Höhe und
Zeitpunkt zu bestimmen. Die Summe der Einzahlungen sollte stets größer sein als die Summe der Auszah-
lungen, andernfalls stehen dem Unternehmen keine finanziellen Mittel zur Verfügung. Sofern nicht Kapital
zugeführt werden kann, droht dem Unternehmen dann der Konkurs.
MATERIALAUFWAND
Bestandteil der GuV. Zum Materialaufwand zählen Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie
Aufwendungen für bezogene Waren und Leistungen.
81
7 Anhang
PASSIVA
Auch Passivseite genannt. Bestandteil der Bilanz. Hier werden Eigenkapital und Fremdkapital (Verbindlich-
keiten aus Waren und Leistungen, kurzfristige und langfristige Verbindlichkeiten sowie Rückstellungen)
ausgewiesen. Zur Bewertung der Positionen auf der Passiva sind die §§ 264 ff. HGB anzuwenden.
PERSONALAUFWAND
Bestandteil der GuV. Zum Personalaufwand zählen Löhne und Gehälter sowie die sozialen Abgaben und
Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung.
PRIVATENTNAHMEN
Bestandteil der Liquiditätsrechnung. Bei Personengesellschaften wird die Vergütung der Firmeninhaber
nicht dem Personalaufwand der GuV zugerechnet. Die Inhaber erhalten ihre Vergütung über Privatentnah-
men aus dem Unternehmen. Da dies unmittelbar zu einer Veränderung des Bestands finanzieller Mittel im
Unternehmen führt, müssen Privatentnahmen in der Liquiditätsplanung angegeben werden.
RENDITE
Rendite ist wortverwandt mit Rentabilität. Zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionen werden
Renditen berechnet. Sie werden meist als Quotient der zukünftig erwarteten Rückflüsse (oder ehemals Ge-
winne) einer Investition und dem für die Investition eingesetzten Kapital dargestellt. Heutzutage erfolgt die
Renditeberechnung ausschließlich auf Basis von Zahlungsströmen, was die Bedeutung von Liquiditätspla-
nung und Cashflow weiter erhöht hat.
SONSTIGE AUFWENDUNGEN
Bestandteil der GuV. Hier sind alle weiteren Aufwendungen zu subsumieren, die nicht den Kategorien Ma-
terial, Personal, Abschreibungen und Zinsaufwand zugeordnet werden können. Hierzu zählen : Miete, Ver-
sicherungen, Büroaufwand, Reisekosten, Beratungshonorare, Telefon/Fax/Internet, Kfz-Aufwand etc. Eben-
falls können Aufwendungen für Patente oder Lizenzgebühren hier berücksichtigt werden.
SONSTIGE AUSZAHLUNGEN
Bestandteil der Liquiditätsplanung. Zu ihnen zählen Miete, Auszahlungen für Büromaterial, für Honorare,
für Reisen, für Telefonrechnung etc. Die zu berücksichtigenden Posten entsprechen denen der „sonstigen
Aufwendungen“. Allerdings interessiert hier die zeitliche Verteilung der Auszahlungen, d.h. wann welcher
Posten bezahlt werden muss (und nicht die jährliche Summe, wie sie die GuV ausweist).
SONSTIGE ERTRÄGE
Finanzielle Mittel, die dem Unternehmen nicht durch Verkauf seiner Leistungen zufließen, aber trotzdem in
Verbindung zu seinen Leistungen/Produkten/Services stehen.
UMSATZERLÖSE
Finanzielle Mittel, die dem Unternehmen durch den Verkauf seiner Produkte/Leistungen/Services zuflie-
ßen.
82
Anhang 7
7.4 Glossar „Venture Capital“
ADDED VALUE BURN-OUT TURNAROUND

In der VC-Sprache versteht man darunter den Auch als Restart bezeichnet.
Wertzuwachs, der durch Einbringen von Man- Drastische Umgestaltung bzw. Restrukturierung
agement-Know-how und die Betreuung der Be- eines Unternehmens, das große wirtschaftliche
teiligungsgesellschaft erzielt wird. Probleme hat. Dabei wird neues Gesellschafts-
kapital von Dritten eingebracht; die Anteile der
AMBER LIGHT Altgesellschafter werden verwässert.
Warnsignal, das auf Probleme in (potenziellen)
Beteiligungsunternehmen hinweist („Red Flag“). BURN RATE
Die Zeitspanne, bis das einem Unternehmen zur
ASSET SALES DEALS Verfügung gestellte Kapital verbraucht ist.
Übernahmetransaktionen, bei denen ein großer
Teil des Kaufpreises durch Aktivaverkäufe der BUSINESS ANGEL
übernommenen Gesellschaft realisiert wird. Die Vermögende Privatpersonen, die Forschungen
Verkäufe nicht betriebsnotwendiger Aktiva führen oder Erfindungen finanzieren. Im angloamerikani-
zur Reduzierung des Schuldendienstes. schen Raum verbreitet vorkommende Finanzierung
der Seed-Phase einer Unternehmensgründung (s.
ASSET STRIPPING SEED CAPITAL).
Zerschlagung eines übernommenen Unterneh-
mens durch Verkauf von Teilbereichen oder Ver- BUSINESS PLAN
mögensgegenständen. Geschäftsplan eines Unternehmens, in dem die
Vorhaben, die Ziele und die Wege, um diese zu
BENCHMARK erreichen, aufgeführt und quantifiziert sind.
Auch „Milestone“, herausragende Punkte in der
Unternehmensentwicklung, bei deren Erreichen BUY BACK
z.B. über eine weitere Kapitalzufuhr befunden Exitvariante (s. EXIT), bei der die Anteile durch die
wird. Altgesellschafter zurückgekauft werden.
BREAK-EVEN-POINT CAPITAL GAIN

Gewinnschwelle. Veräußerungsgewinn aus dem Verkauf von Unter-
Gibt die Umsatzmenge an, bei der die Erlöse ge- nehmensanteilen.
rade die fixen und variablen Kosten decken, d. h.,
eine Firma weder mit Gewinn noch Verlust arbei- CAPTIVE FUND
tet. Bezeichnet einen Fonds, der Teil einer größeren
Finanzinstitution ist oder ihr gehört. Gegensatz
BRIDGE FINANCING INDEPENDENT FUND (s. dort).
Überbrückungsfinanzierung.
Finanzielle Mittel, die einem Unternehmen zur CARRIED INTEREST
Vorbereitung des Börsengangs vor allem mit dem Gewinnbeteiligung der Managementgesellschaft
Ziel der Verbesserung der Eigenkapitalquote zur und deren Manager am Erfolg der verwalteten
Verfügung gestellt werden. Fonds; z. B. 20 % für Managementgesellschaft
und 80 % für Investoren. Meist wird eine HURDLE
BUFFER RATE (s. dort) eingebaut.
Puffer.
Ausdruck für ungenutzte Kreditlinien oder Bar-
reserven.
83
7 Anhang
CASE SZENARIOS nehmens als Grundlage für die Investmentent-

Im Zusammenhang mit der Prüfung einer potenzi- scheidung.
ellen Beteiligung werden verschiedene Fallstudien
durchgeführt: Ein „pessimistic case szenario“ für EARLY STAGE FINANCING
eine negative Entwicklung, ein „optimistic case Finanzierung der Frühphasenentwicklung eines
szenario“ für die günstigste Entwicklung und ein Unternehmens, beginnend von der Finanzierung
„most likely szenario“ für eine am wahrschein- der Konzeption bis zum Start der Produktion und
lichsten gehaltene Entwicklung. Vermarktung.
CASHFLOW DEALS EQUITY KICKER

Traditionelle Form von MBO (s. dort), die weit- Möglichkeit der Fremdkapitalgeber, Anteile an
gehend auf der Basis der erwirtschafteten flüs- der zu finanzierenden Personen- oder Kapital-
sigen Mittel eines Unternehmens finanziert gesellschaft oft zu Sonderkonditionen zu erwer-
werden. Schlüsselgröße ist der Cashflow, aus ben.
dem die Rückführung der aufgenommenen Fremd-
kapitalmittel und der Zinsdienst für die Finan- EXIT
zierung eines Buy-Out getragen werden muss. Ausstieg eines Investors aus einer Beteiligung
durch Veräußerung seines Anteils im Wege von:
CHINESE WALLS Buy Back
Informationsbarrieren, die innerhalb einer Finanz- Trade Sale
institution bestehen, so dass verschiedene Abtei- Secondary Purchase
lungen von der jeweiligen Tätigkeit der anderen Going public
nichts wissen, oder die errichtet werden, um z. B.
Interessenskonflikte zu vermeiden. EXPANSION FINANCING
Wachstums- und Expansionsfinanzierung.
CORPORATE VENTURING Das betreffende Unternehmen hat den break-
Venture-Capital-Finanzierungen durch Industrie- even-Point erreicht oder erwirtschaftet Gewinne.
unternehmen bzw. deren eigene Venture Capital- Die Geldmittel werden zur Finanzierung von zu-
Gesellschaften, die vorrangig strategisches Kon- sätzlichen Produktionskapazitäten, Produktdiversi-
zerninteresse verfolgen. fikation oder Marktausweitung und/oder für weite-
res „working capital“ verwendet.
CO-VENTURING
Beteiligung an einem Unternehmen durch mehrere FEASIBILITY STUDY
Investoren, von denen einer als LEAD-INVESTOR Durchführbarkeitsstudie.
(s. dort) auftritt. S. auch SYNDICATION. Analyse der technischen und wirtschaftlichen Re-
alisierbarkeit eines Projektes.
DEAL FLOW
Investmentmöglichkeiten, die einer Venture Capi- FLOP
tal-Gesellschaft angetragen werden. Totaler Fehlschlag einer Beteiligung. Gegensatz zu
HIGH FLYER (s. dort).
DEVELOPMENT CAPITAL
Kapital zur Finanzierung der Geschäftsentwick- FUNDRAISING
lung reiferer mittelständischer Unternehmen. S. Das „Einwerben“ von „Funds“.
auch EXPANSION FINANCING. Startphase eines Venture Capital-Fonds, in der
institutionelle, industrielle oder private Anleger
DUE DILIGENCE dafür gewonnen werden sollen, Fondsanteile zu
Die detaillierte Untersuchung, Prüfung und Be- zeichnen.
wertung eines potenziellen Beteiligungsunter-
84
Anhang 7
GOING PUBLIC LEAD INVESTOR

IPO (s. dort). In einem Syndikat von VC-Gesellschaften der In-
vestor meist mit dem größten Anteil, der sowohl
HANDS OFF die Organisation der Finanzierung als auch die
Nach Bereitstellung von Eigenkapital lässt man HANDS ON (s. dort) Betreuung übernimmt.
das Unternehmen agieren, ohne bis zum Exit di-
rekt einzugreifen. Eher passive Betreuung durch LBO
Mitwirkung in Beiräten, Aufsichtsräten etc. Leveraged Buy-Out.
Überwiegend fremdkapitalfinanzierte Unterneh-
HANDS ON mensübernahme.
Aktive Betreuung.
Der Investor zielt auf eine Wertsteigerung durch MBI
aktive Unterstützung des Managements ab. S. auch Management Buy-In.
ADDED VALUE (über die Mitwirkung in Beiräten, Übernahme eines Unternehmens durch ein exter-
Aufsichtsräten etc. hinausgehende Aktivitäten). nes Management.
HIGH FLYER MBO

Bezeichnung für Aktien oder Unternehmens- Management Buy-Out.
beteiligungen mit einem extremen Wertanstieg. Übernahme eines Unternehmens durch das vor-
Gegensatz zu FLOP (s. dort). handene Management.
HURDLE RATE MEZZANINE MONEY

Vor Wirksamwerden der Gewinnbeteiligung der Finanzierungsmittel, die die Finanzierungslücke
Managementgesellschaft bzw. deren Management zwischen Fremd- und Eigenkapital in der Kapi-
(s. CARRIED INTEREST) erhalten die Investoren talstruktur insbesondere bei MBO / MBI (s. dort)
zunächst eine Basisvergütung. füllen. In Deutschland gebräuchliche Formen:
ORDINATED DEPT (s. dort)
INDEPENDENT FUND Patriarische Darlehen
Unabhängiger Fonds oder VC-Gesellschaft, die Gesellschafterdarlehen
nicht von einer bestimmten Finanzgruppe kontrol- Vorzugsaktien
liert wird. Gegensatz zu CAPTIVE FUND (s. dort). Genussscheine
Stille Beteiligung
IPO SELLER’S NOTES (s. dort)
Initial Public Offering.
Im angloamerikanischen Raum Bezeichnung für PAY BACK
die öffentliche Erstemission von Anteilen junger Investierter Betrag plus CAPITAL GAIN (s. dort),
und mittelständischer Unternehmen. realisiert beim EXIT (s. dort).
IRR RATCHET / SLIDING SCALE

Internal Rate of Return, interner Zinsfuß. Bonus- und/oder Malusvereinbarung, bei der ab-
Finanzmathematische Methode zur Berechnung hängig von der Zielerreichung des Unternehmens
der Rendite eines Investments. Eigenkapitalanteile zu Vorzugskonditionen von
Verkäufer (Bonus) oder Käufer (Malus) erworben
LATER STAGE FINANCING werden können.
Spätphasenfinanzierung.
Finanzierung von Expansionen, Übernahmen, REPLACEMENT CAPITAL
Überbrückungen etc. bei etablierten mittelständi- Kauf der Unternehmensanteile von Anteilseignern,
schen Unternehmen. die die Firma verlassen wollen.
85
7 Anhang
RESTART Gründungsphase, im Aufbau oder seit kurzem im

TURNAROUND (s. dort) Geschäft und hat seine Produkte noch nicht oder
Aufgrund der schlechten Lage eines Unternehmens nicht in größerem Umfang vermarktet.
wird ein neues Unternehmenskonzept erstellt.
Ggfs. soll auch mit neuem Management und einer SUBORDINATED DEBT
geänderten Produktpalette das Unternehmen neu Nachrangige Fremdmittel. Die Nachrangigkeit be-
gestartet werden. zieht sich auf die Rangfolge der Fremdkapitalgeber
untereinander insbesondere für den Vergleichs-
ROI bzw. Liquidationsfall.
Return on Investment, IRR (s. dort).
Gewinn aus Ausschüttungen und der Veräußerung SYNDICATION
einer Beteiligung. Co-Investments.
Um auch größere Investments mit hohem Risiko
SECOND ROUND FINANCING zu finanzieren, schließen sich mehrere Kapital-
Zweite Finanzierungsrunde für ein Unternehmen, beteiligungsgesellschaften zusammen.
das bereits in einer ersten Runde Venture Capital
erhalten hat. TRACK RECORD
Erfolgs- und Erfahrungsgeschichte einer Beteili-
SECONDARY PURCHASE gungsgesellschaft bzw. eines Unternehmens oder
Exitvariante. auch eines Managers, Unternehmers.
Eine VC-Gesellschaft verkauft ihre Anteile an ei-
nem Unternehmen an eine andere VC-Gesellschaft TRADE SALE
bzw. einen finanziell interessierten Partner. Veräußerung der Unternehmensanteile an einen
industriellen Investor.
SEED CAPITAL
Finanzierung der Ausreifung und Umsetzung einer TURNAROUND FINANCING
Idee in verwertbare Resultate bis hin zum Proto- Finanzierung eines Unternehmens, das sich nach
typ, auf deren Basis ein Geschäftskonzept für ein Überwindung von Schwierigkeiten (z. B. Absatz-
zu gründendes Unternehmen erstellt wird. probleme) wieder aufwärts entwickeln soll.
SELLER’S NOTES „VULTURE“ CAPITALIST

Kaufpreisstundungen. „Geier“, ironisch-satirische Bezeichnung für Fi-
„Stehen gelassene“ Kaufpreisforderungen seitens nanzinvestoren, deren Ziel im „schnellen Geld“
der Verkäufer, quasi ein Verkäuferdarlehen (ggfs. unter Einsatz unseriöser Methoden besteht.
mit Bindung an Zielerreichungsgrad).
WINDOW ON TECHNOLOGY
SHARE DEAL Bevorzugtes Interesse eines Corporate Venture
Firmenübernahme durch Kauf der Geschäftsan- Funds (s. CORPORATE VENTURING) eines In-
teile. dustriekonzerns, der sich über Venture Capital-
Beteiligungen Zugang zu neuen Technologien
SPIN-OFF verschaffen will.
Ausgliederung und Verselbständigung einer Ab-
teilung oder eines Unternehmensteils aus einer Abdruck mit freundlicher Genehmigung des
Unternehmung/einem Konzern. „Bundesverbandes deutscher Kapitalbeteiligungs-
gesellschaften“ (BVK).
START-UP FINANCING
Gründungsfinanzierung. Ausführliches Glossar unter: www.bvk-ev.de.
Das betreffende Unternehmen befindet sich in der
86
Für Ihre Notizen
87
Für Ihre Notizen
88
www.mbpw.de
Projektbeteiligte
Schirmherr
Der Bayerische Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur,
Verkehr und Technologie
abayfor - Arbeitsgemeinschaft der Bayerischen Forschungsverbünde

Aktivsenioren Bayern e.V.
Bayerische Eliteakademie
BioM AG
b-neun Media & Technology Center
CEFS - Center for Entrepreneurial and Financial Stuies
CeTIM - Center for Technology and Innovation Management
DGfH - Deutsche Gesellschaft für Holzforschung e.V.
DGV - Selbständige in Bayern
DLR - Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.
Die Fachhochschulen Deggendorf, Landshut, München,
Salzburg und Weihenstephan
FGF - Förderkreis Gründerforschung e.V.
FGM - Fördergesellschaft Marketing e.V.
Fraunhofer-Gesellschaft
GABA - German American Business Association
Garching Innovation GmbH
gate - Garchinger Technologie- und Gründerzentrum GmbH
GROW
GründerRegio M e.V.
GSF - Forschungszentrum für Umwelt und Gesundheit GmbH
Handwerkskammer für München und Oberbayern
HOCHSPRUNG
Industrie- und Handelskammer für München und Oberbayern
ITIS - Institut für Technik Intelligenter Systeme
IZB - Innovations- und Gründerzentrum Biotechnologie
Martinsried mbH
KFT - Kontaktstelle für Forschungs- und Technologietransfer
Ludwig-Maximilians-Universität München
Max-Planck-Gesellschaft
MTZ - Münchener Technologiezentrum BetriebsgesellschaftmbH
Münchner Existenzgründer Büro
MUK - Münchner UnternehmerKreis IT
MUT!G e.V.
ODEON Center for Entrepreneurship
Rating Services GmbH
sce - Strascheg Center for Entrepreneurship GmbH
STARTmunich
Technische Universität München
Universität der Bundeswehr München
Universität Passau
UnternehmerTUM GmbH
Venture Capital Club
Wirtschaftsjunioren München
Business Plan Wettbewerb Schwaben

alumni Absolventenvereinigung der Fachhochschule Augsburg e.V.
Die Fachhochschulen Augsburg, Kempten und Neu-Ulm
Industrie- und Handelskammer Schwaben
Universität Augsburg
Wirtschaftsjunioren Augsburg
Wirtschaftsjunioren Kempten - Oberallgäu
Business Plan Wettbewerb Ingolstadt

Fachhochschule Ingolstadt
Katholische Universität Eichstätt
EGZ - Existenzgründerzentrum Ingolstadt GmbH
Gipfelstürmer BPW
Quarter Club e.V.
Fachhochschule Rosenheim

E Handbuch MBPW

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Das könnte Ihnen auch gefallen

E Handbuch MBPW

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

E Handbuch MBPW

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

DER OPTIMALE

2 Von der Idee zur Unternehmensgründung 4

5 Die Struktur und Hauptelemente eines Businessplans 22

6 Das Fallbeispiel „CityScape“ 53

Warum ausgerechnet ein Business Plan Wettbewerb?

Mehr als ein Wettbewerb

Das Lernprogramm des MBPW

Werner Arndt, Geschäftsführer MBPW GmbH

München, im Oktober 2006

2 | Von der Idee zur Unternehmensgründung

Vernetzung und Transfer

1. Ohne Geschäftsidee kein Geschäft.

2. Kapital ist unabdingbar.

3. Ohne Unternehmer kein Unternehmen.

4. Traditionelle Dienstleister helfen bei der Überwindung erster Hürden.

 Phase 1: Entwicklung der Geschäftsidee

 Phase 2: Aufstellung des Businessplans

 Phase 3: Gründung und Expansion

„Nichts auf der Welt ist mächtiger

3.1 Entwicklung einer Geschäftsidee

Schnelle Plausibilitätsprüfung für die „erste Idee“.

3.2 Bestandteile einer potenzialträchtigen Geschäftsidee

Ausreichend großer Markt

Neues Produkt Neue Industrie

Machbarkeit und Proﬁtabilität

 Wer ist der Kunde für das Produkt?

 Warum soll der Kunde das Produkt kaufen?

 Wie gelangt das Produkt an den Kunden?

 Was genau ist die Innovation der Geschäftsidee?

 Inwiefern ist die Geschäftsidee einzigartig?

 Warum ist das Produkt besser gegenüber vergleichbaren Alternativen?

 Lässt sich mit dem Produkt Geld verdienen?

3.3 Schutz der Geschäftsidee

3.4 Präsentation gegenüber Investoren

Formale Anforderungen an die Präsentation der Geschäftsidee

4.1 Nutzen eines Businessplans

„Sorgfältig und ehrlich betrieben zwingt einen das Verfassen

4.2 Merkmale erfolgreicher Businesspläne

4.3 Betrachtungsweise der Investoren

Was ist Risikokapital?

Wonach suchen Risikokapitalgeber in einem Businessplan?

 Klar fassbarer, wenn möglich quantiﬁzierbarer Kundennutzen

 Innovatives Produkt oder Dienstleistungsangebot

 Möglichkeit zum Schutz/Nachhaltigkeit der Innovation

 Wachsender und/oder großer Markt

 Schlüssiges Konzept zur Erschließung klar deﬁnierter Zielkundensegmente

 Sorgfältige Abwägung der Chancen und Risiken

 Aufzeigen möglicher Exit-Kanäle

Was leisten Risikokapitalgeber für das neue Unternehmen?

Coaches und Spezialisten im

Ratgeber bei der

Wie wähle ich den richtigen Kapitalgeber aus?

4.4 Tipps zur Erstellung eines professionellen Businessplans

 Leitfragen auf eigenes Projekt zuschneiden.

 Früh Unterstützung suchen.

 Eigenen Entwurf immer wieder testen.

5 | Die Struktur und Hauptelemente

Ideas Development Excellence