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Leseprobe 16390 Lubberich Unternehmen Zahntechnik
Leseprobe 16390 Lubberich Unternehmen Zahntechnik
Alois C. Lubberich
Lubberich
nes Labors. Langfristig überleben kann nur, wer die betriebswirtschaftlichen
Aspekte sicher im Griff hat, eine authentische Kundenbetreuung betreibt
Unternehmen
und angemessene Marketing- und Vermarktungsstrategien entwickelt. Ein
Zahntechniker muss heute mehr denn je darüber nachdenken, wie er sich
im Markt positioniert, um als Zahntechniker eine Perspektive zu haben und
Zahntechnik
als Laborinhaber die Zukunft seines Unternehmens zu sichern.
Unternehmen Zahntechnik
Der langjährig erfolgreiche Zahntechnikermeister, Unternehmer und Ge-
sellschafter Alois C. Lubberich beschreibt unter Beachtung der Änderungen
in der Zahntechnik und im Markt seinen Weg zum Erfolg. Er gibt persönliche
Empfehlungen für Positionierung und Perspektiven eines Labors, Kunden-
gewinnung und -betreuung sowie Mitarbeiterführung und -motivation. Die-
Zukunft braucht Mut und Ideale
ses Buch ist (s)ein persönlicher Weg zum Erfolg. Nachahmung empfohlen.
Talente
Nachfolgeregelung
Antikorruptionsgesetz Kooperation
Teamarbeit Mut
Spezialisierung
Führungskraft
ISBN: 978-3-86867-264-0
Unternehmertum
www.quintessenz.de
Alois C. Lubberich
Unternehmen
Zahntechnik
Zukunft braucht Mut und Ideale
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Postfach 42 04 52; D-12064 Berlin
Ifenpfad 2–4, D-12107 Berlin
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Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar.
Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und
die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
ISBN: 978-3-86867-264-0
Printed in Croatia
v
Geleitwort
Vorwort
Warum ein Buch, dieses Buch? Managementbücher gibt es doch zur Genüge und Bei-
träge von Unternehmensberatern sind in Fachzeitschriften ebenfalls in zahlreicher
Form enthalten. Was aber fehlt – so einige Wegbegleiter im Originalton: „So ein alter
Hase müsste einmal Stellung beziehen. Wie hat er es gemacht? Über 40 Jahre Selbst-
ständigkeit, dann die Nachfolge und immer weiter erfolgreich gewachsen.“
Naja, ich dachte, es gibt viele Kollegen, die das ebenfalls gut gemacht haben, auch
wenn der geschätzte Verlagsleiter des Quintessenz Verlags zur IDS 2013 sagte: „Ich
glaube, dass die Zahntechnik in einer schwierigen Orientierungsphase ist und viele
junge Kollegen nicht so recht wissen, wie und was sie tun sollten.“ So entstand das
Projekt „Unternehmen Zahntechnik – Zukunft braucht Mut und Ideale“.
Da, wo sich der eine oder andere Gedanke breit macht: „Wie löse ich das Problem?
Was sind Meilensteine der eigenen Entwicklung?“ und zu den Themen, die uns Zahn-
techniker beschäftigen, möchte ich Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser, einen Einblick
geben in meine ganz persönliche Betrachtung.
Meine Leidenschaft ist es, Probleme zu erkennen und zu lösen. Nach einer Diskus-
sion muss gehandelt, muss Gas gegeben werden. Neben dieser werden Sie im Buch
einige meiner Charaktereigenschaften kennenlernen, aber dazu stehe ich. Alles, was
ich tue, beruht auf meiner ganz persönlichen Haltung, meinen Werten und unseren Er-
fahrungen. Ich habe in diesem Buch nichts erfunden. Die Erfolge beruhen auf zeitlosen,
offensichtlichen Prinzipien. Manchmal muss man Dinge einfach nur tun.
Ein Thema sei hier aus aktuellem Anlass erwähnt: Die Ausweitung des „Antikor-
ruptionsgesetzes“ auf das Gesundheitswesen kann unsere Tätigkeit, vor allem in der
Beziehung zu unseren Kunden, verändern. Was bei mir 40 Jahre möglich war, muss
nun teils neu bedacht werden. Ja, ich gebe zu, mit meinen Kunden Essen zu gehen. Ja,
ich bringe den Helferinnen auch mal was Süßes mit. Diese Kundenbetreuung mache
ich schon seit Jahrzehnten. Ja, ich habe viele Kunden, mit denen ich über Jahre be-
freundet bin. Ja, wir bieten erstklassige Service, den wir uns gut bezahlen lassen. Ja,
wir kooperieren und arbeiten zusammen zum Wohle des Patienten, und das bedeutet
erhöhten Aufwand und wird höherwertig und transparent abgerechnet. Und, ob Sie es
glauben oder nicht, die Zahnärzte zahlen es gerne! Es haben sich im Laufe der Jahr-
zehnte Verhaltensnormen und Umgangsformen etabliert. Kundenbeziehungen leben
von Kontinuität und somit auch der Einhaltung gewisser Standards als Zeichen der
Wertschätzung und dem Willen zur Zusammenarbeit.
viii Vorwort
Aber wenn ich in diesen Tagen überlege, wo stehen wir in der Symbiose Praxis-La-
bor, dann möchte ich meine Ansicht von Fortschritt so definieren: Ich träume von
einer Zusammenarbeit zwischen Zahnarztpraxis und Dentallabor in gegenseitiger An-
erkennung der gelernten Kompetenzen. Wenn Labore gut ausgebildete, spezialisierte
Zahntechniker in Zahnarztnähe zum Wohle einer besseren Prothetik ausbilden und
beschäftigen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen, ist das für mich Fortschritt.
Was fortschrittliche Praxen wünschen, ist ein Techniker in der Nähe, der bei einer
komplizierten Fragestellung auf die Professionalität eines guten Dentallabors zurück-
greifen kann. Das kann ein gutes Labor nicht als kostenlosen Service anbieten. Ich
finde, die Zeit ist reif für transparente, kompetente und zukunftsweisende Formen der
Zusammenarbeit. Unsere Kunden erwarten von uns innovative, kreative und rechtssi-
chere Dienstleistungen. Das bieten wir seit Jahrzehnten und das wird auch so bleiben,
denn aus diesem aktuellen Anlass haben wir uns, der Verlag und auch ich, von Me-
dizinrechtlern, einem Oberstaatsanwalt sowie Steuer- und Finanzdienstleistern bera-
ten lassen. Letztendlich müssen Sie jede Kooperation juristisch prüfen lassen. Bedingt
durch die Aktualität des Antikorruptionsgesetzes wird sich erst im Laufe der Zeit ein
konkreter Straftatbestand herauskristallisieren.
Die Grundsätze, wie Menschen ticken, wertgeschätzt und verstanden werden wol-
len, sind noch genauso wie vor 40 Jahren. Das hat sich auch durch die weitreichenden
gesellschaftlichen Entwicklungen und die digitale Welt nicht verändert.
Ihre persönlichen Ziele und Herausforderungen werden Sie durch Ihre einzig
artigen Stärken und Begabungen und vor allem mit Kreativität und Mut lösen. Ohne
Fleiß, Leidenschaft und auch einer ab und zu schlaflosen Nacht wird es leider nicht
gehen.
Ich habe mich bemüht, die Inhalte in allen Kapiteln an praktischen Beispielen zu
veranschaulichen und Empfehlungen abzugeben. Natürlich kann man nicht jedes Pro-
blem erwischen, aber das ein oder andere lässt sich sicher ableiten. Mir ist bewusst,
dass viele Aussagen im Buch nur durch meine persönliche Erfahrung und Praxis beleg-
bar sind. Tieferes Wissen erkläre ich durch Abbildungen und Literaturempfehlungen.
Ich bin bewusst im Adlermodus geblieben, damit die wesentlichen Dinge erkennbar
werden.
Machen Sie sich mit mir auf den Weg, die Alltagsprobleme anzuschauen, aber auch
die Herausforderungen und Chancen der Zahntechnik zu begreifen. Ich persönlich
glaube, die Zahntechnik war noch nie so interessant wie heute und konnte zu keiner
anderen Zeit so viele Differenzierungschancen bieten.
In diesem Sinne – viel Spaß beim Lesen.
Inhalt
Geleitwort v
Vorwort vii
Literatur 122
Autor 128
Stichwortverzeichnis 129
1
Die Laborlandschaft
Groß oder klein: Auf den richtigen Partner kommt es an
Über 50 % der deutschen Labore sind kleine Labore (Labore mit vier bis fünf Mitarbei-
tern), zum Teil entstanden in der Krise 2005 durch die Einführung der Festzuschüsse.
Die mittleren Labore (mit ca. 20 Mitarbeitern) sind danach deutlich weniger geworden
(Abb. 1-1). Mancher Kollege, der bis dahin noch eine Führungsaufgabe in einem mittle-
ren oder größeren Labor hatte, ging mit neu gegründetem eigenem Labor in die Selbst-
ständigkeit.
Größere Labore sind meines Wissens besonders in den letzten Jahren gewachsen, weil
die Veränderungen durch die Digitalisierung Zeit, Geld, Energie und eine gewisse Weiter-
bildung binden, und gerade in kleineren Labor-Strukturen die Kapazitäten dafür fehlen.
Die Industrie tut ihr übriges und stellt Labore, die nicht in ihre Produkte investie-
ren, gern in die Ecke – ganz nach dem Motto: „Wenn Sie das nicht kaufen, wird es in
2 1 Status Quo Zahntechnik
8.242 Dentallabore
5 oder mehr Zah
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3.543 Labore
2.496
mit weniger
als 5 Zahn
technikern
Abb. 1-1 Übersicht
über die deutsche Labor-
Handwerkszählung 2011; Statistisches Bundesamt (2014)
landschaft.
der Zukunft möglicherweise eng für Sie.“ Auch ich musste mir diese Sprüche vor fast
10 Jahren persönlich anhören und habe daraufhin meinem heute noch geschätzten
Ansprechpartner einer großen Firma gesagt, dass ich das nicht brauche und er mit
solchen Äußerungen doch bitte vorsichtig sein solle, nur weil ich seine Fräsmaschine
nicht kaufe. Mittlerweile ist es aber genau diese Firma, die es in der Präsenz und Größe
nicht mehr gibt. Einige Firmen haben sich wohl verspekuliert.
Aber genau hier beginnt die Fehleinschätzung für den Erfolg eines Labors. Nicht
das technische Equipment ist entscheidend, sondern die Kommunikation mit den Kun-
den und den Mitarbeitern, die Kundenbeziehung sowie die Qualität der Arbeit. Ihrem
Kunden ist es letztendlich egal, wie Sie die Arbeiten herstellen, wenn Produktqualität,
Ästhetik, Service, Beratung usw. passen.
Meine erste Empfehlung an dieser Stelle: Suchen Sie sich Partner, Mitarbeiter, Kun-
den und Lieferanten, die Sie ergänzen. Ein Labor, oder generell ein Unternehmen, ist
ein so komplexes Gebilde, das Sie, wenn es gut funktionieren soll, in der Regel nicht
alleine betreiben können. Sie müssen teamfähig sein und sich entsprechende Mitarbei-
ter und Partner suchen.
Varianten im Laborkonzept
Beim Thema Laborlandschaft möchte ich kurz ausholen und erklären, wie sich die
doch teilweise angespannte Situation derzeit darstellt, welche Ansätze es gibt und wie
sie zu beurteilen sind.
Es gibt den Kollegen, der mich kürzlich besuchte, da seine Tochter vor der Meis-
terprüfung ein mehrmonatiges Praktikum in unserem Labor macht. Dieser Kollege
erzählte mir, er stamme auch aus einem 100-Mann-Labor, das im letzten Jahrzehnt
auf seiner Blüte an einen branchenfremden Investor verkauft wurde und mittler-
1.1 Aktuelle Situation im Wettbewerb 3
weile kurz vor der Insolvenz steht. Er selbst hat seit Jahren ein Sechs-Mann-Labor
und ist sehr zufrieden.
Da gibt es den jüngeren, bestens ausgebildeten Kollegen, der den Betrieb seiner El-
tern übernimmt und versucht, aus der traditionellen Betriebsführung seines Vaters
heraus durch mehr Marketing, Ästhetik, CAD/CAM-Technologie sowie (navigier-
te) Implantologie das Labor zu modernisieren und somit für zukünftige Herausfor-
derungen aufzustellen.
Da gibt es den Kollegen, der ein gutes, großes Labor aufgebaut hat und nun versucht,
weitere Labore zu integrieren. Es stand vor einigen Jahren kurz vor der Insolvenz, weil
er den Überblick verloren hat. Jetzt soll eine Umstrukturierung den Erfolg bringen.
Da gibt es in jeder Gegend in Deutschland die große Anzahl von mittleren Laboren
mit ca. 20 Mitarbeitern. Früher, in den sogenannten „goldenen Zeiten“, war das eine
beliebte Laborgröße. Jeder Zahntechniker hatte zu tun und konnte sich verwirkli-
chen. Dem Zahnarzt „reichte“ eine gute Technik. Heute verlangt der Kunde viel
mehr an Technik und natürlich auch an Mehrwerten, während das Management
sehr komplex geworden ist. Mittlere und kleinere Labore tun sich eher schwer, den
Angeboten der großen Labore, auf die die Zahnärzte nicht verzichten wollen, etwas
entgegenzusetzen.
Da gibt es die zahlreichen kleinen und Kleinst-Labore, die meines Erachtens eine
schwierige Zukunft haben, weil sie zu ihrer kleinen Größe in der Regel auch noch
die problematischen Kunden haben und so eine unliebsame Allianz entsteht. Ich
dachte früher, ein großes Labor muss für alle arbeiten. Aber es hat sich gezeigt, je
größer ein Labor wird, um so mehr kann es auch mal aussortieren und sagen: „Nein,
für den Preis nicht.“ Das können kleine Labore leider nicht und so wundert man
sich nicht, dass die schwierigen Kunden oft dort zu finden sind.
Da gibt es den Ökonomen und den Kaufmann, die versuchten, Labore zu kaufen,
um eine Gruppe aufzubauen. Nach nunmehr 10 Jahren, in denen ich sie kenne und
beobachte, sind sie insolvent.
Und zu guter Letzt gibt es die Vorzeige-Kette, die aus klugen erfahrenen Betriebs-
wirten und Managern besteht, die dachten, dass Theorie, Zahlen und durchdach-
te Konzepte den Erfolg bringen würden. Aber kaufmännische Kompetenz alleine
reicht eben auch nicht. Sobald Sie im Labor keinen verantwortlichen Chef haben,
der gleichermaßen Mitarbeiter und Kunden managt, können Sie eine sogenannte
Zweigstelle oder mehrere Labore vergessen. Und mag es noch so durchdacht und
theoretisch gut sein, die Praxis sieht oft anders aus.
Ich könnte noch weitere Beispiele anführen. Die Frage ist: Was zeigt uns das? Es ist
wohl nicht so einfach, langfristig und kontinuierlich ein gutes Labor aufzubauen, wei-
terzuentwickeln und dauerhaft zu halten. Jede Branche hat ihre Besonderheiten, aber
die Lösung liegt auch hier in erster Linie im gewachsenen Verhältnis zu Kunden und
Mitarbeitern und dem Verständnis der Hintergründe des Marktes.
4 1 Status Quo Zahntechnik
Veränderung unterliegen. Aber vielleicht ist der ein oder andere von der Zahntechnik
eben trotzdem so begeistert, dass der Wunsch nach Selbstverwirklichung in einem Ei-
genlabor besteht.
Ob ein Zahnarzt die Zahntechnik im Standardbereich tatsächlich beherrscht, ist mei-
nes Erachtens zu 90 % mit einem Nein zu beantworten. Warum er ein Praxislabor führen
darf, ist eine politische Frage2. Ob ein Zahnarzt ein Praxislabor braucht, ist meines Erach-
tens auch mit Nein zu beantworten3. In der Regel verdient er damit weniger als mit der
Behandlung von Patienten (beispielsweise PZR, weiterer Behandlungsstuhl).
Studien, wie z. B. von Betriebs- und Volkswirt Weidhühner4, zeigen, dass sich ein
Praxislabor, objektiv betrachtet, nicht lohnt. Es sei denn, es werden exorbitante Preise auf-
gerufen, mitunter bis zum doppelten Preis eines gewerblichen Labors. Dadurch entsteht in
gewisser Weise eine Wettbewerbsverzerrung. Ein Zahnarzt, der ein Labor betreibt, nimmt
natürlich ganz andere Preise, weil er derjenige ist, der die Prothetik verordnet und auch
noch produziert. Und obwohl es die Privatversicherer mitbekommen und sich auch bei
Patienten zu Wort melden, bleibt es dabei. Der Zahnarzt bestimmt das Geschehen. Er
kann nach Belieben günstig einkaufen, den Patienten in die eine oder andere Richtung
beeinflussen. Und der Patient bekommt das, was das Praxislabor zu fertigen in der Lage ist.
Ein Zahnarzt mit einem Praxislabor sagte mal zu mir: „Was im Honorar über erhöh-
te Faktoren nicht mehr geht, hole ich mir über mein Eigenlabor.“ Na prima! Exzellente
Preise, exzellente Qualität?
Uns gegenüber achtet der Zahnarzt darauf, bei sehr guter Qualität günstig ein-
zukaufen. Stellt er es selbst her, kann es so viel kosten, wie er es mit dem Patienten
abspricht, und die Qualität prüft keiner. Falls sich jemand wundert, woher wir das
wissen: Wir sehen des Öfteren Arbeiten und Preise von Patienten, weil wir für Privat-
versicherer und Gutachter unsere Preiskalkulation als Vergleich dagegen setzen.
Gewerbliches
54 % 21% 18 % 7%
Labor*
Praxislabor
55 % 21 % 20 % 5%
2 Techniker
Gewerbliches
Labor (optimiert) 45 % 21 % 18 % 16 %
Praxislabor
2 Techniker 55 % 21 % 20 % 5%
Praxislabor
45 % 22 % 33 %
1 Techniker
Abb. 1-3b Gegenüber-
0% 20% 40% 60% 80% 100% stellung der Rentabilität:
Personalkosten
Materialkosten gewerbliches La bor vs.
Praxislabor (optimiertes
Gemeinkosten
Ertrag
gewerbliches Labor).
erwirtschaften würde als mit einem Praxislabor. Die Praxen, die ein Praxislabor haben,
reden nicht darüber, ob es erfolgreich ist. Sie wissen es meist aber auch nicht genau.
Finanzdienstleister und Steuerberater empfehlen es natürlich genauso gern wie die In-
dustrie, weil sie einen Nutzen davon haben. Dabei muss hier viel genauer hingeschaut
werden, ob es sich im Einzelfall lohnt.
Ein renommierter Zahnarzt in meiner Nähe hat in den letzten 20 Jahren immer
wieder versucht, mir sein Praxislabor zu verkaufen. Mit dem Kernsatz: „Sie verstehen
was von Technik, ich was von Zahnmedizin. Sollten wir nicht gemeinsam ...?“ Das ist
ein guter Ansatz und sicher eine Überlegung wert. Aber zu dieser Entscheidung ge-
hören Vertrauen und kaufmännische Überlegungen, die in diesem Fall leider nicht zu
einer Lösung geführt haben. Aber die Kernaussage ist absolut richtig. Der Zahnarzt
kümmert sich um seine zahnärztliche Arbeit, er kann entscheiden, ob er Generalist
oder Spezialist sein will. Der Zahntechniker macht die Zahntechnik und kann, wenn
er selbstständig ist, entscheiden, ob er ein kleines oder ein großes Labor aufbauen
möchte.
Das Praxislabor ist nach wie vor ein emotionales und politisches Thema. Ich sage
immer wieder: Das gewerbliche Labor ist der beste freie Mitarbeiter, den sich eine
Zahnarztpraxis wünschen kann: immer da, immer nah, loyaler Unterstützer und ganz
ohne Risiko. Das müssen wir unseren Kunden klar machen und das Argument des
reinen Umsatzes durch ein Praxislabor aushebeln. Große Praxen oder Praxen mit Pra-
xislabor sind mit uns den Weg der Kooperation und Aufteilung gegangen und bereuen
es nicht. Unsere stärksten Praxen haben jedenfalls kein Praxislabor.
Auch der Zahnarzt muss seine Praxis heute zukunftsfähig führen. Da reicht im La-
borbereich kein Techniker mehr, der schnell hüpft und seinem Zahnarzt jeden Wunsch
erfüllt. Viele Zahnärzte und Praxen lernen, dass ihre Zukunftsfähigkeit auch zunehmend
von einem Laborpartner abhängt, der ihnen technisches Know-how und Mehrwerte bie-
tet. Ich werde an verschiedenen Stellen des Buches intensiver auf diese Möglichkeit ein-
gehen.
8 1 Status Quo Zahntechnik
Einfuhr Deutschland
200 000
Tausend in Euro
150 000
100 000
Bei uns stützt sich die Ausbildung auf einen Maßnahmen- und Zeitplan, sodass ein
Auszubildender in jede Abteilung kommt und in allen Abteilungen genügend Routine
aufbauen kann. Deswegen bin ich auch oft verwundert, wenn Auszubildende gleich
2 bis 3 Wochen am Stück nicht im Betrieb, sondern in der Schule sind, weil sie Block
unterricht haben. Wie ist es zu erklären, dass das, was eigentlich in einer Ausbildung
geleistet werden muss, immer mehr auf die Schule verlagert wird?! Letztendlich sollte
doch praktische Zahntechnik vermittelt werden; der Azubi sollte seine Stärken im La-
bor suchen und finden und nicht in der Schule. Ein Engagement der Innung für eine
bessere betriebliche – nicht schulische – Ausbildung wäre m. E. sinnvoller.
Hat man gute Auszubildende, so ist es an der Laborführung, dem Chef, diese zu
fordern und zu fördern. (Verwöhnen ist gewiss die falsche Devise.) Manchmal kommen
Auszubildende schon nach etwa der Hälfte ihrer Ausbildung auf uns zu und fragen, ob
sie verkürzen können. Solche Fragen beantworte ich immer folgendermaßen: „Wenn
Sie besser sind als die anderen, dann gern. Aber das sehen und entscheiden wir erst
später“.
Besteht nun der Auszubildende die Prüfung, so ist es – von wenigen Ausnahmen
abgesehen – unser Bestreben, die Guten zu behalten. Einen besseren Techniker als den
eigenen Nachwuchs gibt es für uns nicht! Er kennt den Laden, die Leute, die Kunden –
das macht für uns Sinn. Bei uns gilt ganz klar das Wettbewerbsprinzip: Wir brauchen
bessere Auszubildende, bessere Techniker und auch bessere Kunden als andere. Nur so
können wir Marktführer bleiben.
Was erwarten wir nun vom Techniker? Neben fachlicher Qualifikation, Verläss-
lichkeit, Teamfähigkeit, kollegialem Umgang auch eine Stärkung der Gemeinschaft
durch sein Verhalten und seine Persönlichkeit.
Ein Beispiel: Wir hatten einen jungen Iraner angestellt, der etwas chancenlos um-
herirrte. Mit ihm hatten wir das oben beschriebene Prozedere: Praktikum, Test usw.
Nachdem ich von seiner Art, aber auch seinem handwerklichen Geschick überzeugt
war, bot ich ihm nach einer Testphase den Job eines zahntechnischen Assistenten in
der Goldabteilung an.
Der junge Mann war ehrgeizig und zeigte sehr früh, dass er etwas erreichen will.
Wenn Sie das als Vorgesetzter merken, müssen Sie es fördern und auch dementspre-
chend handeln. Ich warte förmlich auf solche guten Beispiele, sowohl bei Auszubilden-
den als auch bei Technikern, um den anderen, den sogenannten Etablierten, zu zeigen:
„Schaut mal her, da geht was, wenn man will.“
Nach drei Jahren war er, nachdem er sich sowohl fachlich als auch theoretisch mit
Kollegen die schulischen Fähigkeiten angeeignet hatte, auch in anderen Abteilungen
fit. Er hatte sich nach vier Jahren mit meiner Hilfe zur Prüfung angemeldet. (Da gab es
Kollegen in der Prüfungskommission, die es nicht verstanden haben. Aber das ist mir
relativ egal. Ich habe so etwas nicht das erste Mal praktiziert.) Dieser Mann hat natür-
lich die Prüfung bestanden und dann noch weitere Jahre erfolgreich für uns gearbeitet,
bevor er sich zur Meisterprüfung angemeldet hat. Auch da haben wir ihn gefördert
2.1 Von der Ausbildung zum Unternehmer 25
und auch diese Prüfung hat er bestanden. Heute ist er mit einer Technikerin von uns
verheiratet, hat Kinder und ist selbstständig.
Verstehen Sie, was ich meine? Er hat zu jeder Zeit sein Bestes gegeben, sowohl für
uns, als auch für sich selbst. Ist das nicht toll? Wenn Sie jetzt denken, das wäre ein Ein-
zelfall, dann täuschen Sie sich. Ich habe schon viele solcher Karrieren begleitet.
Sie sehen also: Führen heißt auch Menschen entwickeln und in ihrer Eigeninitiati-
ve fördern. Wer das nicht kann, sollte keine Führungskraft werden, geschweige denn
Unternehmer. Je besser Ihre Mitarbeiter sind und je besser das Klima der Entwicklung
ist, desto besser läuft Ihr Laden.
2016: M
arcella Wolf (Beste des Jahrgangs in Koblenz, aktuell angemeldet zum Landes-
wettbewerb)
2008: H
anen Hecken und Felix Hahn Kammersieger (1. und 2. Platz) in der praktischen
Prüfung
2005: Herr Lukas Fröhlich 2. Landessieger
2004: Frau Verena Fuhrmann 3. Landessiegerin
2001: Frau Uta Hinske 1. Landessiegerin
2000: Frau Sonja Weyrich 1. Landessiegerin
1999: Frau Susanne Schlemmer 1. Landessiegerin
1996: Frau Cornelia Dittrich 3. Landessiegerin
1995: Frau Daniela Dennert 2. Landessiegerin
Auszubildende, wichtig für das Unternehmen, so werde auch ich aktiv und rede und
handle für seine und meine Zukunft. Mit anderen Worten: Ich zeige an Beispielen im
Labor auf, wie man Verantwortung für bestimmte Bereiche übernimmt und so Stück
für Stück in eine Führungsposition hineinwächst.
Wir schauen immer, ob wir Mitarbeiter haben, die sich entsprechend entwickeln. Ich
weise deutlich darauf hin, dass sie alles, was sie lernen und an Fähigkeiten ausbauen, für
sich tun. Die Entwicklung eines Mitarbeiters ist in erster Linie eine Investition in sich
selbst. Mir bereitet es großes Vergnügen, gute Leute zu fördern und zu entwickeln. Das
ist auf jeden Fall eine zentrale Aufgabe des Unternehmerseins. Nicht rein zufällig hat das
Labor Lubberich über Jahrzehnte immer wieder Landessieger hervorgebracht (Abb. 2-1).
Auch eine Ausbildung zum Servicetechniker ist in unserem Labor möglich (s. Abb. 4-4).
Für meine engsten und wichtigsten Mitarbeiter unternehme ich alles, damit sie
spitze werden. Ich gebe gern viel, aber ich erwarte auch Eigeninitiative. Seien wir doch
mal ehrlich: Man kann einen Mitarbeiter ohnehin nur so lange halten, solange er das
selbst will und weiß, was er an Ihnen und Ihrem Betrieb hat.
Meine Ausbildung habe ich in einem kleinen Labor gemacht. Leider habe ich keine
Ausbildung genossen, die einer besonderen Erwähnung bedarf. Größtenteils musste
ich zuarbeiten bzw. zuschauen. Ich habe nach meiner Lehre schon sehr früh gemerkt,
dass ich mich selbstständig machen will.
Nach meiner Prüfung zum Techniker bin ich an die Universität nach Bonn gegangen
und habe dort alles gelernt, was ich brauchte, um drei Jahre später die Meisterprüfung
2.2 Strukturen, Prozesse und Steuerung 27
anzugehen. Dort fand ich ein Klima vor, in dem ich mich technisch gut entwickeln
konnte. Nach der Meisterprüfung habe ich noch unternehmerisch geprägte Aufgaben
angenommen, in denen ich gelernt habe, was zur Leitung eines Labors nötig ist.
Als ich vor über vier Jahrzehnten die Ausbildung machte, gab es noch die Ringde-
ckelkrone, den Gipsabdruck als Überabformung, Kautschukprothesen, die Handschleu-
der und vieles mehr. Aus heutiger Sicht kaum vorstellbar. Aber auch heute gilt noch:
Wenn für jemanden die Selbstständigkeit das Richtige ist und er seinen Meister ge-
macht hat, hat er die besten Chancen auf persönlichen und unternehmerischen Erfolg.
In der heutigen Zeit ist das Studium der dentalen Technologie zu bevorzugen. Bietet es
doch die zeitgemäßen Themen an.
was gehört. Da gibt’s was Neues ...“ Betreuen Sie keinen Suchenden! Die Wahrschein-
lichkeit, dass die Zusammenarbeit mit solch einem Denkansatz scheitert, ist sehr groß.
Vielmehr empfehle ich folgenden Gesprächseinstieg: „Herr Doktor, das Thema kennen
wir schon, das haben wir schon bei anderen Kunden durchgespielt. Da müssen Sie
nicht erst schlechte Erfahrungen sammeln, das funktioniert besser auf folgende Weise
... Ich empfehle Ihnen ... Lassen Sie uns das bitte so machen ...“ Tatsächlich scheint es ja
so, dass jede Zahnarzt-Generation immer wieder aufs Neue den Reigen an Komplikati-
onen am Behandlungsstuhl durchlaufen muss. Durch Ihre Erfahrung können und soll-
ten Sie typische „Anfängerfehler“ freundlich, aber bestimmt verhindern. Grundsätzlich
erwartet jeder Kunde – egal, ob jung oder alt – von Ihnen eine Orientierung in allen
Technikfragen. Treten Sie also als Problemlöser auf. Damit haben Sie beim Erstkontakt
die große Chance in der Hand, den Kundenwunsch selbst aktiv zu kreieren bzw. so zu
beeinflussen, dass Sie Ihre Erfahrung mit einbringen und die Stärken Ihres Labors voll
ausleben können.
Natürlich schicken auch wir bei Lubberich für Spezialfragen einen entsprechend aus-
gebildeten Mitarbeiter in die Praxis, aber eben nur für die rein fachlichen Angelegenhei-
ten. Der Chef hingegen repräsentiert neben der fachlichen vor allem die unternehme-
rische Seite des Labors. Wenn er vor dem Neukunden steht, dann wird dem Zahnarzt
damit ganz klar signalisiert: Sie stehen auf unserer Wunschliste. Sie sind uns wichtig,
so wichtig, dass ich mir Zeit für Sie genommen habe und Ihnen jetzt zuhöre. Der Chef
sollte in zwischenmenschlichen Beziehungen besonders kompetent sein. Man erzielt da-
durch zwei wichtige Dinge: Ganz automatisch erhalten wir für das Gespräch gewisse
Vorschuss-Lorbeeren an Wertschätzung, aber auch gleichzeitig die Chance, dem Kunden
das eigene Labor vorzustellen. Hier können Eckdaten zu Geschichte, Größe, Spektrum
und vor allem zur Unternehmens-Philosophie knackig auf den Punkt gebracht werden.
Im Prinzip will der Kunde ja gar nicht so viel von uns wissen. Er hat dem ge-
meinsamen Termin zugestimmt, weil er durch Vorabinformationen positiv auf uns
eingestimmt ist. Vielleicht hat er uns schon live bei Veranstaltungen erlebt oder unsere
Kundenzeitschrift gelesen. All diese Impulse schwingen mit, wenn er uns nun erstmals
gegenüber sitzt.
Aus den Gesprächspunkten über unsere zahntechnische Arbeit sollte einfach nur
klar hervorgehen: Wofür steht das Dentallabor Lubberich eigentlich? Das erleichtere
ich mir u. a. durch eine kurze Online-Präsentation, durch das Aufzeigen unserer klaren
Produktlinien (s. Kapitel 3.2) und mithilfe einer eigens dafür erstellten App (s. Kapi-
tel 5.6). So eine Kurzvorstellung nimmt von vornherein einer etwaigen späteren Dis-
kussion, z. B. zum Thema Preis, den Wind aus den Segeln. Denn wer sich von Anfang
an über zahntechnische Qualität Made in Germany definiert, die auch etwas kostet, der
erspart sich anschließende Preis-Drücker-Versuche von Seiten des Kunden. „Auch Sie
wollen doch Qualität, Herr Doktor, da sind wir uns doch einig?“
Das Sendungsbewusstsein des Laborchefs sollte sich bei der Vorstellung des Labors
aber insgesamt in Grenzen halten. Beim Erstkontakt ist vielmehr die Kunst des Zuhö-
3.1 Der Start einer Beziehung 41
rens gefragt. Schließlich betreten wir einmal mehr Neuland. Ich muss vom Kunden als
Zahnarzt und Mensch einen konkreten Eindruck bekommen. Im Gespräch fahre ich
alle meine Antennen aus, um festzustellen, welcher Typ Mensch vor mir sitzt, welche
Schwerpunkte er hat, welche Interessen er hat und wie er gesellschaftlich eingebunden
ist. Hebt der Zahnarzt bevorzugt zahnmedizinische/zahntechnische Fachfragen in den
Vordergrund (Welche Abformung favorisieren Sie? Mit welchen Techniken arbeiten
Sie?) oder stellt er eher sein Unternehmen Praxis in den Mittelpunkt (Welchen Service
bieten Sie? Gibt es spezielle Angebote?). Warum macht er die eine Sache so und nicht
etwa anders? Er will, dass wir ihm dabei zuhören, ihn verstehen, seine Bedürfnisse
erkennen und auf ihn reagieren, ja ihn bestätigen.
Tja, und eine Sache wird bei dem Termin bestimmt nicht fehlen. Ich bin mir sicher,
Sie alle kennen aus den Erstgesprächen bestimmt diese typische Mängelliste, gesam-
melt in der Zusammenarbeit mit früheren Laboren: Die Kronen saßen oft zu stramm,
der Botendienst war nicht pünktlich und die Kostenvoranschläge wurden nicht zügig
zugeschickt. Hören Sie genau zu, denn diese Kritik stellt in diesem Augenblick seine
Wunschliste an Sie dar!
Konzentrieren Sie sich auf diese Aussagen, ja fragen Sie den Kunden, ob es ihn
stört, wenn Sie sich dazu ein paar Notizen machen. Ich persönlich sage bei solchen
Erstgesprächen: „Herr Doktor, Sie haben sicher nichts dagegen, wenn ich mir das
aufschreibe.“ Bei Lubberich avancieren diese Notizen auf lange Sicht zum bereits
erwähnten „Spezialitätenprotokoll“ (s. Kapitel 2, Abb. 2-4), das wir konsequent für
jeden Kunden anlegen. Sie werden sich jetzt vielleicht fragen: Warum muss man spe-
ziell beim Erstkontakt so tiefgründig sondieren? Warum ist gerade dieses persönliche
Kennenlernen so wichtig? Wir sollten immer herausfinden, was den Zahnarzt be-
schäftigt, wie zufrieden er mit seinem Labor ist, welche konkreten Bedürfnisse und
Erwartungen er hat. Das ist ausschlaggebend dafür, wie anstrengend oder erfolgreich
eine Partnerschaft auf lange Zeit wird – das haben Sie als Chef in diesem Augenblick
in der Hand!
Interessanterweise mache ich jedes Mal die Erfahrung, dass die Probleme dieser
Welt – losgelöst vom Alltagsstress – plötzlich in einem ganz anderen Licht erscheinen.
Hier findet meines Erachtens das wahre Kennenlernen statt.
Bei allen Sympathien gilt jedoch eine feste Regel: Der Kunde entscheidet, wie nah
oder wie fern wir ihm stehen dürfen. Oder anders ausgedrückt: Behandeln Sie Kunden
so, wie Sie behandelt werden möchten.
Abb. 3-2 Erste Noti-
zen nähren die Erfah-
rungsdatenbank – der
Beginn individueller
Überlegungen.
meln und so passende Argumente einer möglichen Ansprache finden. Ebenso notieren
wir, was mit welchem Kunden wie „gelaufen“ ist (Abb. 3-2).
Wir orientieren uns dabei an einer selbst erstellten Zeitleiste (Abb. 3-3a und b), die
den Zeitraum, in dem wir den Kunden nachhaltig gewinnen wollen, und die nächsten
Schritte vorgibt.
In einer speziellen Kundendatenbank ist für jeden Kunden ein Profil angelegt, in
welches nach vorgegebenen Stichworten Daten zum Gespräch eingetragen werden. So
wird jeder im Team auf den aktuellen Stand gebracht und wir können nach objektiven
Kriterien entscheiden, ob das ein Kunde für uns sein könnte. Im Späteren dienen diese
Informationen natürlich auch der individuellen Kundenbetreuung.
Ist der Kunde gewonnen, sind er und sein Betreuer ein Team, das sich gemein-
sam entwickelt. Natürlich lässt es sich nicht vermeiden, dass beide an einem gewissen
Punkt der Zusammenarbeit auch mal in einer Sackgasse landen. Das kann passieren
und wird sofort zum Thema auf der Agenda unserer Leitungsrunde! Schon oft habe ich
es erlebt, dass wir gemeinsam schnell eine Alternative für das Problem erarbeiteten. In
solchen Momenten wird mir immer freudig bewusst, dass unser Team mehr ist als die
Summe seiner Mitglieder. Jeder von uns ist anders „gestrickt“, hat seine individuellen
fachlichen Schwerpunkte, Betreuungsmodi und menschlichen Antennen. Was der eine
also als unüberwindbaren Berg wahrnimmt, behebt der andere mit einer eleganten
Lösung.
Vielleicht stellt man dem Kunden in letzter Konsequenz tatsächlich einen neuen Be-
treuer zur Seite. Solch einen Wechsel versuche ich in der Anbahnungsphase möglichst
zu vermeiden, kann ihn aber nicht ganz ausschließen. „Herr Doktor, wenn das auf
Ihrem Fachgebiet jetzt die entscheidende Frage ist, dann würde ich Ihnen hierzu gern
meinen Kollegen vorstellen. Der ist Spezialist für ...“ Und schon hat man durch ein
offenes Wort einen eleganten Wechsel eingeleitet. Währt eine Zusammenarbeit schon
über lange Zeit, stellt sich der Austausch des Betreuers nicht mehr derart sensibel dar.
63
4
Wie komme ich an neue Kunden
ran?
4.1 Wie viel Werbung braucht das Labor?
In Zeiten schneller Veränderung, hoher Informationsflut und der weiter wachsenden
Bedeutung digitaler Medien ist es notwendig, dass wir uns an den Bedürfnissen, Emp-
findungen und Anforderungen der jetzigen und zukünftigen Kunden orientieren. Das
Medienverhalten hat sich grundlegend verändert und die Bedeutung von Marken als
Erkennungsmerkmal in einer von Reizüberflutung geprägten Welt ist gewachsen.
Sie fragen sich möglicherweise, weshalb ich nun auf die irre Idee komme, Print und
Web infrage zu stellen. Das will ich gar nicht. Nur sollten wir uns bei allen Möglich-
keiten, die uns die mediale Welt bietet, fragen: Was nutzt es dem Kunden und welche
Kosten kommen dadurch auf uns zu?
Ja, Marketing muss sein. Es gilt, alle Maßnahmen zu bündeln, die uns und unsere
Kunden erfolgreicher machen (Abb. 4-1). Aber ich möchte den Hype darum ein wenig
relativieren und den Kanon an Aktivitäten und Möglichkeiten an zweite Stelle setzen.
Für mich steht ein Marketing auf Platz 1, das die persönliche Beziehung zum Kunden in
den Mittelpunkt stellt. Das wichtigste Tool sind Sie, egal in welcher Position: als Azubi,
Anmerkung:
Wenn das Marketing der zentrale
Engpass ist, müssen sich alle Prozesse
Leitung danach richten (Schlagwort „Markt
orientierte Unternehmensführung“).
Management Übrigens: Jeder Prozess kann zum
• Planung
prozesse zentralen Engpassfaktor werden.
• Organisation
• Führung
• Kontrolle
Betriebliche Kernprozesse
Beschaffungs
Einkauf Produktion Marketing Absatzmärkte
märkte
Unterstützende Prozesse
Anmerkung:
Im Handelsunternehmen gibt es im Wesentlichen nur die beiden Kernprozesse Einkauf und Marketing (Verkauf); bei Dienstleis-
tungsunternehmen spricht man nicht von Produkten, sondern von Leistungserstellung; in technologischen Unternehmen ist
die Forschung und Entwicklung in der Regel ein Kernprozess (gemessen am Beitrag zur Wertschöpfung).
Abb. 4-1 Marketing als Teilprozess (Funktion) im Unternehmen (Quelle: Prof. Dr. Waldemar Pelz,
FH Gießen-Friedberg6).
64 4 Wie komme ich an neue Kunden ran?
Mitarbeiter oder Chef! Das ist ein sehr klassisches Modell, aber kein altmodisches oder
überholtes. Der Kunde wird in erster Linie auf Ihre Persönlichkeit achten, auf Ihre Art
zu überzeugen, auf den Sympathiefaktor. Dass Sie beste technische Arbeit abliefern
werden, davon geht er aus (s. Kapitel 3). Kein Zahnarzt lässt sich nur von Print und
Web allein überzeugen. Ich behaupte, dass das beste Marketing der Welt höchstens
unterstützend wirksam ist. Zu glauben, Broschüren, Internet und Verkaufstrainings
würden für sich allein Kundenkontakte sichern, ist verkehrt. Sie sind hilfreiches Bei-
werk, nicht mehr und nicht weniger. Ich wünsche mir, dass Sie sich dies bei den Aus-
führungen in diesem Kapitel immer vor Augen behalten. Die Frage ist erlaubt: Wie viel
investieren Sie in Ihre eigene Persönlichkeit?
Fangen wir mit der klassischen Werbung an: Sie brauchen als Profi natürlich ein
Corporate Design, also ein einheitliches Erscheinungsbild nach innen und außen. Dazu
gehört vorrangig die Gestaltung der Kommunikationsmittel wie Geschäftspapiere,
Werbemittel, Verpackungen, Internetauftritt und Produktgestaltung, vielleicht sogar
Berufskleidung und Auto. Nun haben wir Zahntechniker zwar unser Handwerk ge-
lernt, haben aber in den meisten Fällen nicht viel Ahnung von Marketing. Sie sollten
also für den gelungenen Marktauftritt externe Hilfe suchen. Doch was wir Laien in
Sachen Werbung erleben, ist anschließend leider oft ein Trial-and-Error-Wechselbad.
Der Grund: Eine Agentur wird Ihnen nicht nur die oben genannten Wünsche erfüllen,
sie wird Sie sogar auf tolle kreative Ideen bringen, an die Sie vorher gar nicht dach-
ten. Nun, das ist der Job einer solchen Agentur! Ich würde mich schwer irren, wenn
Sie nicht überwältigt und mit glitzernden Augen aus deren professioneller Präsentati-
on herausgehen. Ihnen wird das Idealbild eines fiktiven Labors vorgestellt – stimmig,
überzeugend, stark. Doch die Erfahrung hat mich gelehrt, solche Präsentationen diffe-
renzierter zu sehen. Heute sage ich: „Nice to have“, aber was sollen all die verlocken-
den Angebote bitte kosten?
Ich möchte deshalb folgendes Prozedere empfehlen: Zuerst sollte ein Team – eigens
zusammengestellt aus Freunden und Kollegen – gemeinsam reflektieren, welche Mar-
keting-Bedürfnisse eigentlich bedient werden sollen. In dieser Runde sollten Sie über-
legen, welche Art von Werbung das Labor tatsächlich braucht. Nicht spinnen, nicht
träumen, eins nach dem anderen! Ziehen Sie dann einen Profi für die Umsetzung her-
an. Das muss kein Laden mit großem Namen sein. Die sind eher teuer. Man sollte sich
eine Agentur suchen, die auch zum eigenen Budget passt. Da kann ein Start-up-Unter-
nehmen aus Berlin vielleicht mehr für weniger Geld leisten. Branchenkenntnis würde
ich bei der Suche gar nicht voraussetzen. Werber sind meist sensible Typen, die sich
schnell in ein Thema einarbeiten können. Ich behaupte sogar, dass es manchmal hin-
derlich ist, wenn jemand schon zu viel von der Branche weiß. Mein Tipp: engagierte
Studenten. Sie können hier Großes bieten. Ich bin z. B. aus dem Staunen nicht mehr
herausgekommen, als uns eine Studentin von der WHU ein Erklär-Video für unsere
Homepage (Abb. 4-2) erstellte und präsentierte. Für wenig Geld hatte sie Wunderbares
geleistet und inhaltlich alles richtig gemacht.
4.1 Wie viel Werbung braucht das Labor? 65
a b
Abb. 4-2 Das Lubberich-Image
video – kleine
Mittel, große Wirkung. c
Konfrontieren Sie die Agentur gezielt mit den Wünschen, die per Teamarbeit er-
arbeitet wurden. Eine gute Agentur wird erklären, was unter Orchestrieren (Abb. 4-3)
gemeint ist.
Eine gute Agentur erkenne ich mittlerweile daran, wie ansprechend der Entwurf
ist, die Idee zu einem Thema, das mich interessiert. Der Entwurf sollte kostenfrei sein.
Dann gibt es eine Kostenaufstellung, die detailliert und durchdacht sein, aber auch
vieles beinhalten sollte, wie z. B. die Rechte an der Idee bei der Umsetzung.
Des Öfteren sitze ich mit Inhabern größerer Praxen zusammen. Diese berichten
mir, was man bezüglich Werbung alles tun sollte: Praxisbroschüren, regionale Wer-
bung, Internet, Suchoptimierung, Stellenangebote, Corporate Design und mehr. Mitt-
lerweile hat jede Praxis erkannt, dass die Zukunft auch in digitalen Medien liegt. Hier
mitzugestalten, zu fördern, Erfahrungen einzubringen, darüber zu berichten, wie ande-
re große Praxen kooperieren, das ist gelebtes und gelungenes Marketing für die Praxis.
Glauben Sie mir bitte, den Kunden interessiert recht wenig, was Sie alles können und
machen und tun. Er will profitieren. Wenn man es versteht, mit den o. g. Instrumenten
128 Autor
Autor
Stichwortverzeichnis
Akquise-Prozess 16, 19, 42–46, 53–55, Einstellung 25, 36, 60, 113–115
61,71 Entscheidungskompetenz 23, 82–83
Alleinstellungsmerkmal 10, 49, 57, 77, 101 Entscheidungsprozess 42, 45, 90–100
Altersvorsorge 110–112 Erkennungsmerkmal 63
Annäherungsprozess 52 Erwartungshaltung 52
Antikorruptionsgesetz 17, 50–51, 106, Externe Berater 19–20, 75, 81, 99
123–127, Exkurs
Ausbildung 20–21, 23–27, 35, 70 Fachwissen 9–10, 79, 86
Auslandszahnersatz 8, 55, 100–101 Fähigkeiten 26, 33, 69, 87
Auslastung 29–30, 36, 89–93 Führungsstil 25–27, 36, 83–96
Außendienst 39, 60, 67–68 Fortbildungen 20, 35, 39, 48–56, 67–69,
74–76, 96–98
Begabungen 23, 115
Betriebsführung 24–27, 30, 34–36, 80–95 Garantie 17–18, 30–32, 46, 116
Beratung 12, 18–19, 60, 75 Generalisten 7–12, 68
Berufswahl 23 Generation Y 13–14, 56, 73
Bewusstsein 25, 60, 78, 112–113
Handel 9, 21, 55, 63, 66, 75,
CAD/CAM 8–11, 20–21, 28–30, 102–105
CBD-Zahnarztmarke 34, 58, 106 Industrie 9–11, 18–21, 55, 75,
Chair-Side Modell 9, 102 Informationsflut 63
Checklisten 86 Inhouse-Schulung 69, 96
Coach-Runde 20, 27–29, 33, 85, 114 Innovationen 21, 77, 88
Compliance 123 Internetauftritt 64–66
Controlling 55, 83, 91, 113
Corporate Design 64–65 Kapazität 30, 88–93
Kommunikationsmittel 10, 20–21, 64
Digitalisierung 1, 8, 11–12, 56–57, Kooperation 10, 16–22, 51, 55–59, 79–81
102–105 Koordination 34, 89
Digitale Wertschöpfungskette 11–12, Kostendeckungsbeitrag 17, 46
18–20, 56 Kosten-Nutzen-Verhältnis 99
Digitaler Workflow 9, 12, 102–105 Kreativität 23, 87–90
Disposition 27–29, 83–86, 93 Kundenakquise 44, 78, 127 (Exkurs)
Dokumentation 13, 18, 81–83, 99, 126 Kundenbetreuung 20, 43, 87
Durchsetzungskraft 85, 89 Kunden- und Mitarbeiterbefragung 86,
92, 118–119
Kundenzeitschrift 40, 75
130 Stichwortverzeichnis
Lubberich
nes Labors. Langfristig überleben kann nur, wer die betriebswirtschaftlichen
Aspekte sicher im Griff hat, eine authentische Kundenbetreuung betreibt
Unternehmen
und angemessene Marketing- und Vermarktungsstrategien entwickelt. Ein
Zahntechniker muss heute mehr denn je darüber nachdenken, wie er sich
im Markt positioniert, um als Zahntechniker eine Perspektive zu haben und
Zahntechnik
als Laborinhaber die Zukunft seines Unternehmens zu sichern.
Unternehmen Zahntechnik
Der langjährig erfolgreiche Zahntechnikermeister, Unternehmer und Ge-
sellschafter Alois C. Lubberich beschreibt unter Beachtung der Änderungen
in der Zahntechnik und im Markt seinen Weg zum Erfolg. Er gibt persönliche
Empfehlungen für Positionierung und Perspektiven eines Labors, Kunden-
gewinnung und -betreuung sowie Mitarbeiterführung und -motivation. Die-
Zukunft braucht Mut und Ideale
ses Buch ist (s)ein persönlicher Weg zum Erfolg. Nachahmung empfohlen.
Talente
Nachfolgeregelung
Antikorruptionsgesetz Kooperation
Teamarbeit Mut
Spezialisierung
Führungskraft
ISBN: 978-3-86867-264-0
Unternehmertum
www.quintessenz.de