Reflexion | Projekt- und Change Management kombiniert | Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig

Guido Binder
Executive Master Business Engineering, Universitt St. Gallen, Senior Projektleiter bei AXA Winterthur Kontakt: [email protected]

Jan Maisenbacher
Executive Master Business Engineering, Business Delevopment Manager, Pulinco Engineering AG Kontakt: [email protected]

Peter Zwyssig
Executive Master Business Engineering, Director Sales & Consulting, Partner bei Unic sterreich, Wien Kontakt: [email protected]

Projekt- und Change Management kombiniert

Ein Referenzrahmen fr Praktiker
Erfolgsquoten bei IT-Projekten sind bekanntermaen niedrig aber warum? IT Projektmanagement wird ohne Zweifel professionell gehandhabt das Bewusstsein fr aktives Change Management fehlt hier aber oft. Dabei reichen pragmatische Manahmen aus dem Change Management Werkzeugkasten, um die Erfolgswahrscheinlichkeit der Projekte wesentlich zu steigern. Die in diesem Beitrag prsentierten Erkenntnisse sind das Ergebnis einer Diplomarbeit im Rahmen des Studiums zum Executive Master of Business Engineering an der Universitt St. Gallen www.embe.unisg.ch in der die Autoren ein ganzheitliches Referenzmodell fr pragmatisches Change Management aus der Kombination von Change Management Anstzen mit dem Wasserfall bzw. V-Modell aus dem Projektmanagement entwickelt haben. Bausteine fr das Referenzmodell
Die Leitfrage fr die Entwicklung des Referenzmodells war: Wel che Change Management Manahmen mssen Projektmitar beitende ergreifen, dass die ntigen Vernderungen beim Kun den/Anwender positiv beeinflusst werden und das Projektergeb nis von der Kundenorganisation besser angenommen wird? Fnf existierende Change Management Modelle sind aus unserer Sicht besonders fr einen pragmatischen Einsatz ge eignet, da sie einfach verstndlich und przise genug fr ein systematisches und planmiges Vorgehen bei Vernderungs prozessen im Projektmanagementumfeld sind (vgl. Tabelle 1). Fr unser Referenzmodell haben wir uns an der zeitlichen Di mension der ChangeKlimakurve orientiert und die verschie denen ChangeModelle bereinander gelegt. In einem zwei

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ten Schritt haben wir diese Change Management Anstze mit klassischen Projekt Management Anstzen verbunden und in einem dritten Schritt die entsprechenden Rollen der Projekt beteiligten integriert. Fr den zweiten Schritt haben wir uns aus der Vielfalt der unterschiedlichsten Projektmanagement Methoden im ITUm feld fr das Wasserfall bzw. VModell entschieden, dessen ver einfachte Phasen in Tabelle 2 dargestellt sind. Um die Projektbeteiligten in dieses Modell zu integrieren, ms

Tabelle 2

Projektmanagement Phasen (Wasserfall- bzw. V-Modell)

Projektphasen 1. Definition Auftrag/ Initialisierung

Beschreibung Ziele (Inhalte, Kosten, Ausma und Zeit) interne oder externe Beauftragung Projekt aufsetzen (Projektplanung, Projektorganisation, Lieferumfang, Projektcontrolling etc.) Kick-Off (offizieller Start) Erarbeiten der Anforderungen, Spezifikation (in-scope und out-of-scope Abgrenzungen), Abnahme Spezifikation Detailliertere Anforderungen, ideales Ergebnis: vollstndige und abgenommene funktionale Spezifikation. Programmierung, Sicherung Qualittslevel anhand Modultest Teststufen (meist Integrationstest, Systemtest und Abnahmetest) sichern hohe Qualitt, Validierung gegenber Konzeptionsanforderungen Schulung/Einfhrung der Gesamtlsung bei Kunde, Go-Live/Rollout publiziert Projektresultate, bergabe, offizielles Projektende.

Tabelle 1

Fnf ausgewhlte Change Management Anstze

2. Analyse

Modell Change Management Eisberg nach Krger

Kontext/Inhalt Die Dimensionen Qualitten/Kosten/Zeit sind sichtbar ber dem Wasser, viel mchtiger sind aber Akzeptanz/Einstellung/Verhalten unterhalb der Wasseroberflche. Um Vernderungen zu etablieren, muss die Organisation zuerst aus dem Gleichgewicht gebracht (unfreeze), dann verndert (move) und schlielich stabilisiert werden (freeze). Reaktion von Betroffenen auf Vernderungen: 1. Schock, Verwirrung, 2. Verneinung, 3. Einsicht, 4. Emotionale Akzeptanz, 5. Experimentieren, 6. Erkenntnis, 7. Integration Projektwirksamkeit wird ermglicht durch: 1. System abholen, 2. Gefhl der Dringlichkeit erzeugen, 3. Fhrungskoalition aufbauen, 4. Klare Vision und Strategien entwickeln, 5. Die Vision des Wandels teilen und kommunizieren, 6. Empowerment der Mitarbeiter, 7. Sicherstellung kurzfristiger Erfolge, 8. Erfolge konsolidieren und weitere Vernderungen ableiten, 9. Neue Anstze in der Kultur verankern Im zeitlichen Verlauf von Vernderungsprozessen lassen sich positive und negative Emotionslagen abbilden: Implementation: Zweifel und Hoffnungen, danach erste Euphorie und erste (Konzept-) Krise Determination: Katastrophenphantasien oder Lsungssuche (Turnaround) Fruition: Erwarten des Durchbruchs, Umsetzungskrise, Integration

3. Konzeption

4. Umsetzung 5. Test

3 Change-Phasen nach Lewin

6. Einfhrung

7 Phasen der Vernderung nach Streich 9 strategische Schritte nach Potocnik, Neulinger und Kotter

Change-Klimakurve nach Jeanie Daniel Duck (Quelle: Watling, 1995)

sen zunchst die relevanten Interessengruppen in einem Pro jekt identifiziert werden. Damit Change Management Manahmen erfolgreich sind, bedarf es der Mitwirkung aller Projektbeteiligten in den unter schiedlichsten Projektphasen. Wir betrachten folgende Projekt beteiligte im Modell detaillierter und entwickeln abschlieend konkrete Handlungsempfehlungen fr ihre jeweilige Position: Kunde/Anwender des IT Projektergebnisses Sponsor/Auftraggeber Projektleitung/Teilprojektleiter Funktionale Rollen (Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager) Technische Projektrollen (Software Engineer, Application Architect, Programmer) Legt man nun die Change Management Modelle mit den Projekt management Phasen und den Projektbeteiligten zusammen, ent steht eine Kombination existierender Anstze und der Rahmen fr unser eigentliches neues Referenzmodell (vgl. Abbildung 1).

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Abbildung 1

Rahmen fr das neue Referenzmodell pragmatisches Change Management

Konkrete Handlungsempfehlungen fr

Kunden

Sponsoren

Projektleitung

Fachliche Projektrollen

Technische Projektrollen

Projekt Phasen Phasen nach Lewin (1963) Phasen nach Streich (1997) Phasen nach Kotter (1996) Emotionslage Klima Selbstwirksamkeit Produktivitt

Definition/Auftrag/ Initialisierung (1) Unfreeze Schock Verwirrung (1)

Analyse (2)

Konzeption (3)

Umsetzung (4)

Test (5)

Einfhrung (6)

Change Einsicht (3) Emotionale Akzeptanz (4) Experimentieren (5)

Refreeze Erkenntnis (6) Integration (7)

Verneinung (2)

System abh. (1) Fhrungskoalit. Vision Gefhl d. Dringl. (2) aufbauen (3) entwick. (4)

Vision teilen (5)

Empowerment (6)

Sicherstellung Erfolge Neue Anstze i. d. kurzfr. Erfolge(7) konsolid. (8) Kultur verankern (9)

Umsetzungskrise

Vision

Vision
Teufelchen im Detail
Qualitt Kosten
Issue Management

Konzept Krise
Zeit

Akzeptanz

Erste Euphorie Turnaround

Erwartung des Durchbruchs

Einstellung
Management Wahrnehmung, Glaube

Verhalten
Management Macht, Politik

KatastrophenPhantasien

Zeit

Referenzmodell Pragmatisches Change Management

Parallel zur Entwicklung dieses neuen Referenzmodells haben wir vierzig verschiedenen Change Management Manahmen aus Literatur und Praxis definiert. Mit dem Ziel, diese bezglich Hu figkeit, Zeitpunkt der Anwendung sowie Wirksamkeit in Projek ten zu verifizieren, haben wir eine OnlineUmfrage als Experten befragung auf dem deutschsprachigen Markt durchgefhrt. Dabei haben wir die verschiedenen in Projekten wirkenden Rollen befragt bewusst auch Kunden, um die Wirkung der Ma nahmen sowohl aus einer Projekt, als auch aus einer Kun densicht vergleichen zu knnen. Auerdem haben wir die Ge legenheit genutzt, die Teilnehmenden um weitere Manahmen vorschlge aus ihrer Erfahrung zu bitten.

Die OnlineUmfrage war zwei Wochen aktiv und wurde von 216 Personen vollstndig beantwortet. Hauptteilnehmer der Umfrage waren akademisch ausgebildete Personen (66 Pro zent hatten einen Universittsabschluss, Doktor oder MBA) mit langjhriger Projekt und Berufserfahrung. 118 Teilnehmer ka men aus der Finanz und Versicherungsbranche. Die Beratungs und Systemintegrationsbranche war mit 20 Teilnehmern ver treten. Vier von fnf Teilnehmern kamen aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern. Die Umfrage hat gezeigt, dass die Change Management Manah men mehrheitlich bekannt sind und angewendet werden. Un sere Phasenzuteilung konnten wir verifizieren und anpassen: Die Mehrheit der Manahmen werden in allen Phasen ange wendet. Die Intensitt der Anwendung variiert jedoch stark pro Phase.

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Abbildung 2

Referenzmodell fr pragmatisches Change Management

Pragmatisches Cahnge Management Modell Systemisches Change Management

Fundamentales Change Management

Projekt Phasen Phasen nach Lewin (1963) Phasen nach Streich (1997) Phasen nach Kotter (1996) Emotionslage Klima Selbstwirksamkeit Produktivitt

Definition/Auftrag/ Initialisierung (1) Unfreeze Schock Verwirrung (1)

Analyse (2)

Konzeption (3)

Umsetzung (4)

Test (5)

Einfhrung (6)

Change Einsicht (3) Emotionale Akzeptanz (4) Experimentieren (5)

Refreeze Erkenntnis (6) Integration (7)

Verneinung (2)

Operatives Change Management

System abh. (1) Fhrungskoalit. Vision Gefhl d. Dringl. (2) aufbauen (3) entwick. (4)

Vision teilen (5)

Empowerment (6)

Sicherstellung Erfolge Neue Anstze i. d. kurzfr. Erfolge(7) konsolid. (8) Kultur verankern (9)

Umsetzungskrise

Vision

Vision
Teufelchen im Detail
Qualitt Kosten
Issue Management

Konzept Krise
Zeit

Akzeptanz

Erste Euphorie Turnaround

Erwartung des Durchbruchs

Einstellung
Management Wahrnehmung, Glaube

Verhalten
Management Macht, Politik

KatastrophenPhantasien

Zeit

Aus Kundensicht wirken die folgenden drei Manahmen/Pro zessschritte am strksten: 1. Die Hintergrnde des Projektes sind bekannt und die Pro jektziele formuliert 2. Der Sponsor des Projektes ist identifiziert und untersttzt das Projekt 3. Knftige Anwender untersttzen das Projekt Aus Projektsicht hingegen wirken die folgenden Manahmen/ Prozessschritte am strksten: 1. Das Projektteam identifiziert sich mit dem Projekt, den Pro jektzielen und engagiert sich sprbar fr den Projekterfolg 2. Knftige Anwender werden bei der Bedrfniserhebung/An forderungsanalyse involviert 3. Knftige Anwender werden bei der Konzeption involviert

Die Integration des Kombinationsmodells mit den Ergebnis sen der Umfrage, die insbesondere aufgrund der zustzlich eingebrachten ManahmenVorschlge sehr wertvoll war, er gab das neue, Referenzmodell fr Pragmatisches Change Ma nagement In diesem pragmatischen Referenzmodell definieren wir drei entscheidende Change Management Bereiche fr erfolgreiche Projekte (vgl. Abbildung 2): Systemisches Change Management: Schafft die Rahmenbedingungen fr erfolgreiches Change Management Fundamentales Change Management: Schafft das Funda ment fr erfolgreiches Change Management Operatives Change Management: Sichert die operative Umsetzung des Change Managements im operativen Umfeld

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Golden Rules und Handlungsempfehlungen fr die Projektbeteiligten

Die drei aus den Entwicklungen des Referenzmodells und den Feedbacks aus der OnlineUmfrage gewonnenen Bereiche sys temisches, fundamentales und operatives Change Management werden in den Tabellen 35 nher beleuchtet. In dem Bewusst sein, dass rezeptartige Anleitungen fr komplexe Problem stellungen nicht immer entsprechen und ganz stark kontext sensitiv sind, wird dabei die Quintessenz unserer Erkenntnisse fr die praxisorientierten LeserInnen in 20 Golden Rules zu sammengefasst.

Tabelle 4

Elemente des fundamentalen Change Mangement

Fundamentales Change Management das Fundament schaffen 5 Die Initialisierungsphase ist zentral und beginnt mit einem Kick-Off Die Initialisierungs-Phase ist gerade in ChangeProjekten von zentraler Bedeutung. Was hier versumt wird, muss in nachfolgenden Phasen mhsam nachgebessert werden. Der Einbezug aller Stakeholder, das Klren des Zieles und der Vision sowie ein Kick-Off mit allen Stakeholdern zeigen und verstrken das gemeinsame Commitment und signalisieren den realen Start. Gemeinsame Referenzbesuche und das Studieren von best practice Beispielen zu Beginn und im gesamten Projektverlauf schaffen ein besseres Verstndnis der Herausforderungen und Lsungsmglichkeiten bei allen Beteiligten. Die Erarbeitung des (Hinter-)Grunds, der Ziele, der Vision und des Nutzens der Vernderung ist ein Muss-Meilenstein im frhen Projektstadium. Es ist wichtig, dass alle (auch alle Stakeholder) dies verstehen und in ein paar Stzen wiedergeben knnen. Ein visualisiertes Zielbild der Vision und/ oder ein Slogan frdern das Verstndnis und vereinfachen die emotionale Verbundenheit. Betroffene bereits von Beginn in die Projektarbeiten zu integrieren oder mindestens zu involvieren, erhht die Kooperationsbereitschaft und sptere Akzeptanz. Ein starker Einbezug bereits in der Analyseund Konzeptionsphase verbessert die sptere Akzeptanz der Lsung. Das Einrichten einer neutralen Ombuds-Stelle hilft Bedenken sichtbar zu machen und mit ngsten umzugehen. Das mittlere Management ist ein wichtiger Stakeholder in Vernderungsprozessen, der die Vernderung in seine Teams weitertragen und vertreten muss. Ein entsprechendes Involvieren und eine Befhigung mssen sichergestellt sein.

Tabelle 3

Elemente des systemischen Change Mangement

Systemisches Change Management den Rahmen schaffen 1 Change braucht Die Anforderungen bei komplexen ChangeLeadership und Management Projekten setzen hohe und Change-Kompetenz gereifte Persnlichkeits-, Projekt- und Change Management Kompetenzen voraus. Symbolisches Management, das Ansprechen von Emotionen, Rituale und Walk-the-Talk sind bliche Fhrungsinstrumente. 2 Integriertes Change-Controlling Die Planung des Change Prozesses und ein permanentes Change Controlling stellen die Durchfhrung und Effektivitt und Effizienz der Change Management Manahmen sicher. Dies ergnzt das bestehende Projekt- und RisikoManagement und ist zu Beginn des Projektes auf- und whrend des Projektes zu durchzusetzen. Das Herstellen der Zielkonvergenz im Anreizsystem (z.B. Management by Objectives: Ziele mit Projekterfolg und Vernderungen verknpfen und entsprechend honorieren) stellt sicher, dass die Mitglieder des Steuerungsausschusses, aber auch die Projektmitarbeitenden und betroffenen Linienverantwortlichen die Projektziele verfolgen. Dies frdert das Commitment und bringt Widerstnde schneller an die Oberflche. Eine Analyse der Change-Fhigkeiten aller Beteiligten und Betroffenen, sowie eine gezielte Schulung sind zentral. Dies verbessert Bewusstsein und Verstndnis fr den Umgang mit Vernderungsprozessen und hilft, die Vernderungen zu meistern.

6 Von Erfahrungen und Erfolgen Anderer lernen

7 Ohne Vision kein klares Ziel und Commitment

3 Ziel-Verankerung in den Fhrungsund AnreizSystemen

8 Betroffene zu Beteiligten machen und Ansprechstellen schaffen

4 Change-Fhigkeit und -Prozess mssen analysiert und geschult werden

9 Middle Management als Change Agents einsetzen

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Tabelle 5

Elemente des operativen Change Mangement

Operatives Change Management die Vernderungen schaffen 10 Kommunizieren, Kommunizieren, Kommunizieren Es kann nicht zu viel und auch nicht zu frh kommuniziert werden. Die Kommunikation sollte offen, transparent, regelmig, zielgruppengerecht und konsistent sein.

11 Auswirkungen der Vernderungen Die Auswirkungen der Vernderung sind pro Stakeholder so frh wie mglich auszuarbeiten und den bewusst machen und begleiten Betroffenen bewusst zu machen. Die anschlieende Verarbeitung (Trauerphase) muss den notwendigen Raum erhalten und begleitet werden. 12 Der Sponsor ist oberster Stakeholder und bers gesamte Projekt prsent 13 Engagiertes Projektteam als Botschafter 14 Stakeholder mssen in der Steuerung vertreten sein 15 Identifizieren der Schlsselpersonen 16 Konflikte austragen Die Zusammenarbeit und das aktive Einbeziehen aller Stakeholder sind zentral. Der Sponsor (als oberster Stakeholder) muss von Beginn an und whrend des Projektes sprbar sein. Die Leitung des Steuerungsausschusses, physische Prsenz bei Projekt- und Informationsanlssen, persnliche Worte und Aussagen und eine positive Vorbildfunktion verdeutlichen sein Commitment und verleihen dem Projekt die ntige Rckendeckung. Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt und dessen Zielen ist zentral fr den Projekterfolg. Ein starkes Commitment und Engagement der Projektmitarbeitenden wirkt ber die Projektgrenzen hinaus und ermglicht es, Projektmitarbeitende als Botschafter einzusetzen. Die Fhrungspersonen der wichtigen Stakeholder mssen in der Steuerung eines Change Projektes (z.B. im Steuerungsausschuss) vertreten sein. So knnen sie direkt Einfluss auf Projekt-Entscheidungen nehmen, und die Betroffenen wissen, dass ihre Interessen auch in der Steuerung vertreten werden. In jeder Organisation gibt es Kritiker, Befrworter und Meinungsbildner. Diese Schlsselpersonen gilt es zu identifizieren, zu involvieren und ihre Bedenken aufzunehmen sowie gemeinsam mit ihnen eine konstruktive Lsung zu finden. Das dosierte Provozieren und Austragen von Konflikten bietet die Chance, ngsten zu begegnen und Widerstnde gezielt abzubauen. Dies braucht Zeit und Engagement, ist aber fr die Akzeptanz whrend und nach dem Projekt elementar. Dadurch wird auch die Zielkonvergenz von Frderern und Gegnern verbessert.

17 Aktives Erwartungs- Management Das Involvieren oder die Integration von Endnutzern in verschiedenste Projektaktivitten, sptestens aber in Reviews durch Partizipation von Prototypen, Testing oder Schulungsmanahmen nivelliert die Erwartungen an die neue Lsung sehr stark. 18 Schulung nach dem KISS Prinzip 19 Den Change als Pilot testen und die Einfhrung untersttzen 20 Erfolge anerkennen und feiern In der Einfhrungsphase werden einfache und eigene Schulungs- und Dokumentationslsungen sehr geschtzt. Hier gilt: je einfacher, desto besser. Das Testen von Vernderungen im kleinen Rahmen vor der Einfhrung reduziert das Risiko einer Fehleinfhrung. Der Support whrend und nach der Einfhrung muss sichergestellt werden. Die schnelle Realisation von Nutzen (Quick-Wins) sowie die regelmige Anerkennung und das Feiern von kleinen und groen Erfolgen steigern die Motivation und sind positive Nachrichten ber die Projektgrenzen hinaus. Sie helfen ber Durststrecken und insbesondere das Tal der Trnen (Change-Phase) hinweg.

Die folgenden Handlungsempfehlungen ergnzen die 20 Gol den Change Management Rules. Pro Rolle im Projekt werden kon krete und pr agmatische Handlungsempfehlungen aufgefhrt.

Rolle: Kunde/Anwender des IT Projektergebnisses

Motto: Seien Sie mutig und lassen Sie Vernderungen bewusst zu. Mit Feedbacks oder Ihrer Mitarbeit nehmen Sie Einfluss auf Ihre Zukunft. Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fhigkeit und machen Sie sich den ChangeProzess bewusst; teilen Sie dieses Wissen mit anderen.

Seien Sie mutig, geben Sie dem Vernderungsprozess Raum und probieren Sie bewusst Neues aus. Formulieren Sie Ihre ngste und Befrchtungen (wenn mglich als konstruktive Kritik) und nutzen Sie Konflikte, um ngste und Widerstnde abzubauen. Informieren Sie sich regelmig, holen Sie aktiv Informationen ein und nehmen Sie an Informationsveranstaltungen teil. Sie knnen das Endresultat mitbestimmen, machen Sie wenn mglich im Projekt mit. Mglichkeiten gibt es zahlreiche wie z.B. AnforderungsWorkshops, Konzeption, Testing, Schu lung etc.

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Dass gewisse Dinge so sind wie sie sind, hat bestimmt einen Grund dies muss aber nicht heissen, dass innovative und vielleicht auch ein bisschen radikale Lsungen nicht (teil weise) auch spannende und nutzenstiftende Aspekte bein halten knnen.

Seien Sie mutig und lassen Sie Vernderungen bewusst zu. Sie knnen das Endresultat mitbestimmen.
Rolle: Sponsor/Auftraggeber
Motto: Notwendigkeit, Vision, Ziel und Nutzen erarbeiten und so leicht verstndlich wie mglich kommunizieren. Prsent sein nicht nur am Anfang Sie knnen nicht genug prsent sein sowohl am Anfang beim KickOff, whrend des Projektes, z.B. bei Informati onsveranstaltungen, und bei der Einfhrung. Nutzen Sie Mglichkeiten, um dem Projektteam aufzeigen, warum das Projekt fr Sie persnlich wichtig ist und schaf fen Sie Gelegenheiten, dass Projektmitarbeitende diese Bot schaft in der Organisation verankern knnen (z.B. Agenda punkt vorgestellt von Projektmitarbeitenden in anderen Meetings). Planen Sie Inhalt, Form und Hufigkeit der Kommunikation zusammen mit dem Projektleiter, um ein hchstes Ma an Wirkung und Konsistenz zu erreichen (z.B. News letter mit Foto, IntranetBeitrge, Kleingruppendiskussio nen, Informationsveranstaltungen, Management by Wal king Around etc.) Feiern Sie die Erreichung auch von kleinen Meilensteinen und drcken Sie Ihre Wertschtzung fr die geleistete Ar beit und das Engagement aus. Stellen Sie sicher, dass das Bewusstsein fr die anstehende Vernderung und den Verlauf des Vernderungsprozesses bei den Beteiligten entwickelt wird. Definieren Sie mit dem Projektleiter, wie Sie das ChangeControlling planen und einsetzen werden: z.B. Widerstands radar, Position auf ChangeKurve, Manahmenwirkung etc. Schaffen Sie Anreizsysteme stellen Sie die Verankerung der Projekt und ChangeZiele in der Zielvereinbarung des Projektleiters und der Organisation sicher.

Rolle: Projektleitung/Teilprojektleiter
Motto: Vernderungsprozess sensibilisieren, Widerstnde als Chancen sehen und Betroffene so gut wie mglich zu Beteiligten machen Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fhigkeit sowie die aller Beteiligten. Erhhen Sie das Bewusstsein fr den Vernderungsprozess.

Kommunizieren Sie zu allen Stakeholdergruppen regelm ig, konsistent und so frh wie mglich. Sprechen Sie sich mit dem Sponsor ab und planen Sie seinen Beitrag aktiv ber das ganze Projekt (z.B. News letter mit Foto, IntranetBeitrge, Kleingruppendiskus sionen, Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.). Erstellen Sie basierend auf den Stakeholdergruppen ei nen Kommunikationsplan mit entsprechenden Zielen und legen Sie fest, wann, wer, was, warum wissen darf und muss und wie Sie diese Ziele messen. Hier gehren Manahmen fr den Krisenfall sowie Steuerungsaus schussEntscheide dazu. Planen Sie das Projektteam als berbringer von z.B. ak tuellen Projektinformationen ein so werden die Mitar beitenden zu Botschaftern des Projekts. Wenden Sie ausreichend Zeit auf, um Hintergrund, Vi sion und Ziele zu erklren. Jeder Beteiligte muss diese Ziele so frh wie mglich kennen und die Notwendig keit der Vernderung verstehen. Beachten Sie dies nicht, kommen Sie nur schleppend voran. Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Vernderung vorsichtig, aber offen und so frh wie mglich. Rumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit fr die Trauerphase ein verharmlosen Sie die ngste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit fr die Motivation zum Aufbruch. Investieren Sie Zeit und Energie fr die Identifikation und konstruktive Lsungsfindung mit Gegnern und Kritikern in und auerhalb des Projektteams. Habe Sie diese im Boot, sind das starke Verbndete und Botschafter. Suchen und provozieren Sie Konflikte und Widerstnde ge zielt und tragen Sie diese respektvoll aus. Die Kritiker soll ten in solchen Gesprchen nicht in der Unterzahl sein. Messen Sie den Verlauf des Vernderungsprozesses mit ei nem Change Controlling und bauen Sie dieses in Ihr Repor ting ein. Instrumente wie z.B. Widerstandsradar, Position auf ChangeKurve, Manahmenwirkung etc. knnen Ihnen dabei helfen. Nehmen Sie explizite Change Risiken in Ihr Risikomanage ment mit auf und berprfen Sie die Wirksamkeit ihrer Change Manahmen. Feiern Sie gemeinsam mit dem Projektteam auch kleine Er folge (Erreichen von Meilensteinen) und erkennen Sie die geleistete Arbeit des Teams an. Strken Sie zusammen mit dem jeweiligen Steuerungsaus schussmitglied das Commitment der Linie, insbesondere des Middle Managements (gemeinsames Auftreten und ge genseitiges Besttigen der Aussagen). Fhren Sie das Projektteam rumlich zusammen und un terbinden Sie die Lagerbildung in technische und funktio nale Subteams (die Anderen gibt es nicht).

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Funktionale Rollen: Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager
Motto: Soziale Kompetenz und geschftsprozessnahes Denken nutzen, Vertrauensverhltnis schaffen, Commitment zeigen und Spa haben als Team Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Vernderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen). Analysieren Sie die Auswirkungen der Vernderungen auf die verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswir kungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit ihnen nach gemeinsamen Lsungen. Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Vernderung of fen, aber vorsichtig und so frh wie mglich. Rumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit fr die Trauerphase ein verharmlosen Sie die ngste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit fr die Motivation zum Aufbruch. Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zu hren, senden von IchBotschaften, auf Krpersprache ach ten, Verstndnis zeigen, Humor, etc.). Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Wider stnde; tragen Sie diese respektvoll aus. Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als Botschafter fr das Projekt ein. Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit Sie zeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach auen (Erfolge feiern, Spa und Humor als Gestaltungsele mente betrachten, spannende Teamevents, StandTogether). Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projekt team.

kungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit ihnen nach gemeinsamen Lsungen. Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Vernderung vorsichtig, aber offen und so frh wie mglich. Rumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit fr die Trauerphase ein verharmlosen Sie die ngste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit fr die Motivation zum Aufbruch. Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Wider stnde: Tragen Sie diese respektvoll aus. Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als Botschafter fr das Projekt ein. Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit Sie zeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach auen (Erfolge feiern, Spa und Humor als Gestaltungsele mente betrachten, spannende Teamevents, StandTogether). Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projekt team.

Fazit: Projekt und Change Management konkurrieren oder widersprechen sich nicht, sondern knnen sich produktiv er gnzen.

Literatur
Erni Consulting (2006). Testmanagement in: Erni Essentials No 4, Schweiz. Krger, W. Change Management Iceberg, in: 12manage, http:// www.12manage.com/methods_change_management_iceberg_de.html. Lewin, K. (1963). Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, Huber. Potocnik, R. und Neulinger, I. (2008). Kursunterlagen Change Mangement. 12. Executive Master Business Engineering: 6 Dimensionen organisatorischer Vernderungen, Universitt St. Gallen. Streich, R. (1997). Vernderungsprozessmanagement: Change Management Programme, Projekte, Prozesse, in: Rei, M., v. Rosenstiel, L. und Lanz, A. (Hrsg.): Change-Management , Schffer-Poeschel, S. 237 254. Unic AG (2009). Vorgehensmethodik Standardprojekte P41 Kapitel Methodisches Vorgehen im firmeneigenen Wiki/Intranet, Schweiz. Watling, M. (2005). Diplomarbeit Fhrung in radikalen Vernderungen, Psychologisches Institut Ruprecht-Karls-Universitt Heidelberg. Die im Beitrag aufgefhrten Handlungsempfehlungen inklusive Empfehlungen pro Projektphase finden sich in einem kompakten Handbuch unter www.zwyssig.biz zum PDF-Download.

Technische Projektrollen: Software Engineer, Application Architect, Programmer

Motto: Soziale Kompetenz nutzen, Vertrauensverhltnis schaffen, Technische Potenziale ausschpfen, Commitment zeigen und Spa haben als Team Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Vernderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen). Stellen Sie situativ und gezielt Ihr analytisches und tech nisch fundiertes Vorgehen in den Hintergrund und versu chen Sie, die Hintergrnde und Ursachen der Bedrfnisse zu ergrnden. Erklren Sie technische Herausforderungen und deren Auswirkungen in der Sprache des Anwenders (so wenig wie mglich und nur so viel wie ntig komplex und technisch) Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zu hren, senden von IchBotschaften, auf Krpersprache ach ten, Verstndnis zeigen, Humor, etc.). Analysieren Sie die Auswirkungen der Vernderungen auf die verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswir

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