1. Strategie (4.3.

1) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Wie hängen strategische Ziele sowie Vision und Mission eines Unternehmens zusammen?

Strategische Ziele stellen eine Konkretisierung der Vision / Mission dar. Sie haben grundlegenden
Charakter und geben die Rahmenbedingungen für das Handeln der Organisation vor. An ihnen
lässt sich der Erfolg des Unternehmens messen.

Q2: Wie können Sie das Projektumfeld gliedern?

Sachlich und sozial, intern und extern.

Q3: Was ist der Unterschied zwischen Projekterfolg und Projektmanagementerfolg?

• Projekterfolg: Erreichung der Projektziele mit positiver Bewertung der Stakeholder

• Projektmanagementerfolg: Effektiver und effizienter Einsatz von Projektmanagement

Q4: Geben Sie je drei Beispiele für sachliche und soziale Umfeldfaktoren!
• Sachliche Umfeldfaktoren:
1. Gleichzeitig laufende Projekte, 2. Gesetzliche Rahmenbedingungen, 3. Technologische
Entwicklungen, 4. Wetter.

• Soziale Umfeldfaktoren:
1. Auftraggeber, 2.Projekleiter, 3. Projekt Team, 4. Lieferanten, 5. Behörden, 6. Betriebsrat.

Q5: Worin liegt die Bedeutung des Business Case bei der Auswahl geeigneter Projekte für ein
Portfolio?
• Der Business Case eines Projekts beschreibt, wie und in welchem Zeitraum seine Ergebnisse
dem auftraggebenden Unternehmen Gewinn bringen.

• Je positiver die wirtschaftlichen Kennzahlen im Business Case ausfallen, desto höher wird das
Projekt im Portfolio priorisiert.

Q6: Welche Rolle spielen Projekte bei der Verwirklichung der Unternehmensstrategie?
Projekte helfen die Unternehmensstrategie umzusetzen und tragen somit zum Unternehmenserfolg bei.

Q7: Nennen Sie mindenstens fünf Standarderfolgsfaktoren!

1. Top Management Unterstützung.

2. Abgestimmte Projektziele.
3. Effektive Teamarbeit und Teambuilding.
4. Aktives Stakeholdermanagement.
5. Angemessene Planung.
6. Projektleiter agiert als Führungskraft.
7. Pro-aktive Kommunikation.
8. Einbeziehung der Nutzer.
9. Transparenz über Projektstatus.

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2. Governance, Strukturen und Prozesse (4.3.2) – Fragen und Musterantworten

Q1: Nennen Sie Merkmale einer Aufbau- und Ablauforganisation im Projektmanagement!

• Aufbauorganisation: Beschreibt die Beziehungen zwischen seinen Organisationseinheiten, also

die hierarchische Struktur, Zuständigkeiten, Weisungsbefugnisse, Berichtspflichten etc.
• Ablauforganisation: Verfahrensanweisungen, Templates (z.B. geregelt in einem PM-Handbuch)

Q2: Skizzieren Sie den IPMA ICB 4 Standard!

• Es gibt viele Standards am Markt, die auf Basis von Good-Practice-Ansätzen und anhand von
Prozessmodellen eine Anleitung geben, wie Projekte erfolgreich durchgeführt werden sollen.
• Die Individual Competence Baseline (ICB) verfolgt konsequent einen anderen Ansatz: Sie stellt die
Handlungskompetenzen der beteiligten Personen in den Mittelpunkt.
• Insgesamt werden 29 Kompetenzelemente in die drei Kompetenzbereiche Kontext-Kompetenzen
(„Perspective“), persönliche und soziale Kompetenzen („People“) sowie methodische und
technische Kompetenzen („Practice“) gruppiert.

Q3: Welche Ebenen sind im Kulturebenenmodell zu Beschreibung der Organisationskultur des

Organisationspsychologen Edgar Schein enthalten?

• Ebene 1 – sichtbare Verhaltensweisen, z.B. Kommunikation, Unternehmensleitbild

• Ebene 2 - kollektive Werte, z.B. Ehrlichkeit, Freundlichkeit
• Ebene 3 – Grundannahmen die nicht bewusst wahrgenommen werden

Q4: Definieren Sie die Rolle eines Lenkungsausschusses und seine Aufgaben!
Der Lenkungsausschuss ist das verbindende Gremium zwischen Projekt- und
Unternehmensorganisation. Er ist das oberste beschlussfassendes Gremium der Organisation eines
einzelnen Projekts. Im Lenkungsausschuss eines Projekts sollten die Interessen aller Projektbeteiligten
in geeigneter Weise vertreten sein. Vorsitzender des Lenkungsausschusses ist stets der Auftraggeber
des Projekts.
Aufgaben:

• Projektleiter benennen
• Genehmigung Projektplanung
• Unterstützung Projektleiter
• Überwachung Projektfortschritt
• Berichterstattung gegenüber Unternehmensleitung
• Genehmigung Abschlussberichte
• Entlastung Projektleiter

Q5: Nennen Sie zwei Normen für das Projektmanagement!

• DIN 69901
• ISO 21500
Q6: Wie lauten die PM Phasen nach DIN 69901 in der richtigen Reihenfolge?

• Initialisierung
• Definition
• Planung
• Steuerung (Realisierung)

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2. Governance, Strukturen und Prozesse (4.3.2) – Fragen und Musterantworten

• Abschluss

Q7: Welches sind die vier wesentlichen Aufgabenfelder eines PMO?

• Kontrollfunktion
• Unterstützungsfunktion
• Adminfunktion
• Optimierungsfunktion

Q8: Grenzen Sie die Begriffe Projekt, Prozess und Portfolio voneinander ab. Wo sehen Sie einmalige
und wo wiederkehrende Aufgaben?

• „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer
Gesamtheit gekennzeichnet ist“ - einmalig.
• Aus Sicht des Projektmanagements ist ein Prozess daher ein Vorgehensmodell für immer
wiederkehrende Abläufe - wiederkehrend
• Ein Projektportfolio ist eine Menge von Projekten einer Trägerorganisation und mit diesen Projekten
in Zusammenhang stehenden Linienaufgaben - wiederkehrend

Q9: Wie wird ein Projekt nach der DIN 69901 definiert?
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer
Gesamtheit gekennzeichnet ist.
Q10: Welche Projektarten können Sie aufgrund des Projektinhalts differenzieren?

• Investitionsprojekte
• Forschungs- und Entwicklungsprojekte
• Organisationsprojekte

IT-Projekte enthalten oft Elemente aller oben genannten Projektarten

Q11: Nach welchen Prinzipien kann man Projekte klassifizieren?

• Auftraggeber (intern/extern)
• Business Value (strategisch/taktisch)
• Organisation (Matrix, autonom, Einfluss
• Geografie (regional, national, international)
• Größe (klein, mittel, groß)

Q12: Was ist der Unterschied zwischen einem Projektmanagementhandbuch und einem
Projekthandbuch?
PM Handbuch: Das PMH enthält generelle Vorgehensweisen / PM Prozesse einer
Organisationseinheit. Meist wird es von einer eigenen Stelle, dem Project Management Office erstellt
und aktualisiert.
Projekthandbuch: Das Projekthandbuch enthält alle für ein bestimmtes Projekt geltenden Regeln sowie
die für seine Durchführung notwendigen spezifischen Informationen.
Q13: Welche Dokumentenarten können unterschieden werden?

• Präsentationsunterlagen
• Statusbericht

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2. Governance, Strukturen und Prozesse (4.3.2) – Fragen und Musterantworten

• Glossar
• Protokoll

Q14: Nennen Sie Beispiele für Investitions-, Forschungs- und Entwicklungsprojekte und
Organisationsprojekte!

• Investitionsprojekt: Brückenbau, Flughafenbau.

• Forschungs- und Entwicklungsprojekt: Entwicklung neues Fahrzeugmodell, neuer CRM-Software.
• Organisationsprojekt: Einführung neuer CRM-Software, Einführung neues PM-Handbuch.

Q15: Welche Eigenschaften kennzeichnen ein Projekt?

• Ziel steht vor Beginn fest

• einmalig
• befristet (Anfang - Ende)
• komplex
• projektspezifische Organisation
• limitierte Ressourcen

Q16: Wie kann Programm- und Portfoliomanagement abgegrenzt werden?

• Programm-Management: zeitlich begrenzt, meist Budgetverantwortung, verbundene Projekte mit

strategischem Gesamtziel.
• Portfolio-Management: permanente Aufgabe, geplante, genehmigte und laufende Projekte einer
Organisation.

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3. Projektdesign (4.5.1) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Erläutern Sie die Begriffe Time Boxing und Hybrider PM Ansatz.
• Time Boxing ist ein Prinzip der Ablaufplanung im so genannten "Agilen Projektmanagement" für
die Software-Entwicklung, wie z.B. Extreme Programming oder Scrum. Es besteht darin, den
Terminplan in fest fixierte Zeitabschnitte, so genannte Time Boxes, zu unterteilen.

• Hybrides Projektmanagement bezeichnet die Kombination von zwei oder mehr

Managementsystemen für das Management eines Projekts. Am häufigsten wird von Hybridem
Projektmanagement gesprochen, wenn traditionelle und agile Methoden in einem Projekt
kombiniert werden.
Q2: Nach welchen Kriterien wählen Sie ein Vorgehensmodell für Ihr Projekt aus?
• Konsistenz
• Akzeptanz
• Aufwand
• Nutzen
• Verbreitungsgrad

Q3: Wie nutzen Sie Lessons Learned zur Optimierung des PM Prozesses?
Aus der Erfahrungssicherung abgeschlossener Projekte können Schwachstellen im PM Prozess
identifiziert und behoben werden.

Q4: Erläutern Sie die Schritte zur Projektplanung in der richtigen Reihenfolge.
1. Zielsystem aufstellen
2. Phasen und Meilensteine planen
3. PSP erstellen
4. P-Organisation aufsetzen
5. PHB gestalten
6. Controllingmechanismen etablieren

Q5: Wie gehe ich in einem Projekt vor, wenn ich nicht auf ein bekanntes Vorgehensmodell
zurückgreifen kann?
• Gut definierte Meilensteine verwenden
• Brainstorming im PM-Team
• Einen Projektleiter fragen, der ein vergleichbares Projekt schon mal gemacht hat
• Orientierung an der DIN 69901
• Gesunder Menschenverstand
Q6: Welches sind zentrale Vorteile bei der Verwendung von Vorgehensmodellen?
• Verkürzung des Planungsaufwands
• Einheitlichkeit im Vorgehen innerhalb Projektteam / Firma
Q7: Welche Vor- und Nachteile können Vorgehensmodellen zugeordnet werden?
• Wasserfallmodell: Einfach, aber unflexibel
• V-Modell XT: Hohe Testabdeckung, aber bürokratisch
• Fast Tracking: Projektbeschleunigung, aber Risiko von Mehraufwand
• Scrum: Flexibel, aber hohe Anforderungen an Team und Kunden
• HOAI: Sachgerechte Vergabe, aber Ausgrenzung zahlreicher Ingenieursleistungen aus
Preisrecht
Q8: Was ist der Unterschied zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolgskriterien?
Ein Erfolgskriterium bezeichnet ein Merkmal für die Unterscheidung eines Zustands einer Sache oder
einer Person (z.B. Anwesenheitsquote in einem Projekt). Es sind Messgrößen, die Stakeholder
verwenden, um den Erfolg eines Projekts zu bewerten und zu beurteilen.
Ein Erfolgsfaktor ist ein Einflussmittel über den Zustand einer Sache oder Person und beeinflusst
damit die Ausprägung des Erfolgskriteriums (z.B. eine aktive Einbeziehung der Mitarbeiter).

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3. Projektdesign (4.5.1) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q9: Welche Elemente beinhaltet ein Vorgehensmodell?

• Phasenmodell
• Meilensteine
• Aktivitäten je Phase
• Regeln für die Bearbeitung der Aktivitäten
• Methoden, Werkzeuge, Arbeitsmittel
• Rollenbeschreibung der Teammitglieder

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4. Anforderungen und Ziele (4.5.2) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Welche Zielbeziehungen gibt es? Ziele können…

• Identität: identisch sein.

• Komplementar: komplementär sein.
• Neutral: neutral sein.
• Konkurrenz: konkurrieren.
• Antinom: sich ausschließen.

Q2: Wie können Ziele strukturiert werden?

• Magisches Dreieck (Termin, Kosten, Leistung).
• Ergebnis- und Vorgehensziele.

Q3: Worauf beziehen sich Ergebnisziele, worauf beziehen sich Vorgehensziele?

• Ergebnisziele: Beziehen sich insbesondere auf den Projektgegenstand.
• Vorgehensziele: Beziehen sich in erster Linie auf die Projektabwicklung, z.B. Einbindung
lokaler Lieferanten, Termin- und Kosteneinhaltung.

Q4: Welche Zielfunktionen können unterschieden werden? Nennen Sie drei!

• Kontrollfunktion.
• Orientierungsfunktion.
• Verbindungsfunktion.
• Koordinationsfunktion.
• Selektionsfunktion.

Q5: Definieren Sie Priorität!

Die Priorität (oder Wichtigkeit) einer Anforderung dokumentiert die Bedeutung einer Anforderung im
Vergleich zu anderen Anforderungen in Bezug auf ein definiertes Kriterium.

Q6: Benennen Sie Priorisierungsmethoden!

• Erfahrungsbasierte Ad-Hoc-Techniken: z.B. Top-Ten-Technik, Ein-Kriterium-
Klassifikation, Ranking, Punktekleben
• Analytische, systematische Techniken: z.B. paarweiser Vergleich

Q7: Wie sollten Ziele formuliert werden?

• Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminierbar (SMART).
• Positiv.
• Vollständig.
• Lösungsneutral.
• Unter Verwendung der ”Zielsprache”, z.B. …ist erreicht.

Q8: Was beinhaltet ein Lastenheft bzw. eine "User Requirements Specifikation", was ein
Pflichtenheft?

• Lastenheft (User Requirements Specifikation): Enthält Anforderungen des Auftraggebers. Was

und wofür?
• Pflichtenheft: Enthält die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben (Preis,
Kosten, konstruktive Merkmale, Abmessungen, Gewicht, etc). Wie und womit?

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4. Anforderungen und Ziele (4.5.2) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q9: In welchen Artefakten werden Ziele in agilen Projekten dokumentiert?

In agilen Methoden wie Scrum werden die Ziele in Artefakten wie Story Maps, User Stories,
Product Backlogs dokumentiert.

Q10: Was beinhaltet ein Projektauftrag?

• Problemstellung.
• Projektziele.
• Abgrenzung/Nichtziele.
• Zeitplan.
• Budget.
• Teamzusammenstellung.
• Pflichtenheft.
• Grobe Phasenplanung.

Q11: Was ist ein Projektsteckbrief?

Die Essenz von Projektantrag oder Projektauftrag wird als Projektsteckbrief („onepager“)
dargestellt.

Q12: Was ist eine Abnahme?

• Abnahme: Unternehmerische Entscheidung des Auftraggebers, dass ein (Teil-) Ergebnis den
Vereinbarungen und Erwartungen entspricht und somit als Grundlage für nachfolgende Prozesse
verwendet werden kann und muss.
• Laut DIN 69901 beendet die Abnahme (analog zu den vorangegangenen Freigaben) eine
Projektmanagementphase – die Steuerungsphase: „Wie die zuvor erfolgten Freigaben erzeugt
auch die Abnahme eine Entkoppelung zweier aufeinander folgenden Phasen. Dabei initiiert die
Abnahme die letzte Phase, in der das Projekt nach der erbrauchten Leistungserfüllung beendet
wird.

Q13: Was sind Abnahmekriterien?

Zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer vereinbarte Kriterien einschließlich der Anforderungen
und der wesentlichen Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit die Lieferungen und Leistungen
abgenommen werden.

Q14: Was ist eine Freigabe?

• Freigabe: Erlaubnis zur Durchführung nachfolgender Arbeiten mit festgelegten Inhalten.

• Zweck der Freigabe ist es, einen vollständigen Abschluss der vorangegangenen Phase zu
erreichen, um keine offenen Punkte in die nachfolgende Phase zu übernehmen.
• Freigaben erfolgen laut DIN 69901 sowohl am Ende der Initialisierungs-, Definitions- als auch der
Planungsphase.

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5. Planung (und Steuerung) (4.5.10a) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Worin unterscheiden sich formeller und informeller Projektstart?

• Formell: von Lenkungsausschuss LK/ Auftraggeber AG beauftragt.

• Informell: „wir machen mal was“.

Q2: Was ist der (Projekt-) Kickoff?

Startschuss des Projekts mit offizieller Bekanntgabe und In-Kraft-Setzung der Ziele und des
Regelwerks für das Projekt.

Q3: Welches sind Inhalte und Teilnehmer eines Projektstartworkshops?

• Teilnehmer: PL und PL-Team.

• Inhalte:
o Erwartungen abfragen.
o Spielregeln festlegen.
o Stakeholder ermitteln.
o Ziele vorstellen / detaillieren.
o Phasenplanung.
o erster PSP.
o Kosten.
o Risiken.

Q4: Welche Elemente beinhaltet ein Projektplan? Nennen Sie drei!

• Projektstrukturplan.
• Terminplan (als Tabelle, Netzplan oder Balkenplan).
• Kostenplan.
• Ressourcenplan.

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6. Stakeholder (4.5.12) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Was ist der Zweck der Umfeldanalyse?

• Kopplung des Projektumfelds mit dem Projekt als Basis für den Projekterfolg.
• Ermittlung der Schnittstellen aus dem sachlichen Umfeld.
• Auflistung wichtiger Stakeholder als Basis für spätere Detailanalysen, z.B. Stakeholderportfolio.

Q2: Wie können Sie das Projektumfeld gliedern?

• Sachlich-intern.
• Sachlich-extern.
• Sozial-intern.
• Sozial-extern.

Q3: Geben Sie je drei Beispiele für sachliche und soziale Umfeldfaktoren!
• Sachlich: Gleichzeitig laufende Projekte, gesetzliche Rahmenbedingungen, technologische
Entwicklungen, Wetter …
• Sozial: Auftraggeber, Projektleiter, Projektteam, Lieferanten, Behörden, Betriebsrat …

Q4: Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am/vom Projekt…(ergänzen

Sie!)

• Beteiligt sind.
• Betroffen sind.
• Interessiert sind.

Q5: Welche Schritte beinhaltet das Stakeholdermanagement?

• Stakeholder identifizieren.
• Informationen ermitteln.
• Analysieren und klassifizieren (Macht, Einstellung) „Stakeholdertabelle“
• Visualisierung in Stakeholderportfolio.
• Maßnahmen festlegen und umsetzen.
• Maßnahmen monitoren.
• Aktualisieren.

Q6: Welche Strategien zur Steuerung des sozialen Projektumfelds sind Ihnen bekannt? Was
bedeutet in diesem Zusammenhang „Quadrantenstrategie“!
• Partizipativ: partnerschaftlich
• Diskursiv: Interessensausgleich
• Restriktiv: Vorenthaltung Informationen
• Informativ: regelmäßige Information

• Bei der Quadrantenstrategie werden die Stakeholder je nach Ausprägung ihrer Attribute
(z.B. Konfliktpotenzial und Macht) in vier Portfoliobereiche (Quadranten) eingeteilt. Jedem
Quadranten wird jeweils eine grundlegende Strategie zugeordnet. Damit werden alle
Stakeholder eines Quadranten mit derselben Strategie bearbeitet.

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6. Stakeholder (4.5.12) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q7: Was sind die Ziele der Kommunikationsmatrix?

• Darstellung der Informationsbedürfnisse der Stakeholder und systematische Dokumentation der

Kommunikation.
• Vermeidung von Überschneidungen in der Stakeholderkommunikation durch klare
Verantwortungszuweisung.
• Entlastung des Projektleiters durch Verteilung der Kommunikationsverantwortung.

Q8: Was sind die typischen Inhalte einer Kommunikationsmatrix?

• Stakeholder.
• Verantwortliche(r).
• Inhalt.
• Häufigkeit der Kommunikation.
• Kommunikationsart bzw. –weg.

Q9: Geben Sie je ein Beispiel für gutes und schlechtes Stakeholdermanagement!
• Gut: Südlink wegen Bürgerbeteiligung.
• Schlecht: Stuttgart 21 wegen Montagsdemonstration, Olympia 2018 München / Garmisch
wegen Fehleinschätzung der Landwirte.

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7. Leistungsumfang und Lieferobjekte (4.5.3) – Fragen und Musterantworten

Q1: Bei welchen Projekten kann auf die Erstellung eines Projektstrukturplans verzichtet
werden?

• Bei kleinen Projekten.

• Bei repetitiven Projekten.

Q2: Ergänzen Sie (drei Nennungen)! Durch den Projektstrukturplan…

• wird das Projekt nach seinen Arbeitsinhalten und Aufgaben gegliedert.
• wird das Projekt in plan- und steuerbare Einheiten zerlegt.
• werden eindeutige Verantwortlichkeiten zugeordnet.
• wird die Grundlage für die Ablauf- und Terminplanung geschaffen.
• wird die Grundlage für die Dokumentation geschaffen.
• wird die Grundlage für das Änderungsmanagement geschaffen.
• wird das Projekt vollständig beschrieben.

Q3: Welche Codierungsvarianten eines PSPs können unterschieden werden? Nennen Sie
drei!

• Numerisch.
• Dekadisch.
• Alphanumerisch.
• Alphabetisch.
• Klassifizierend.

Q4: Welche Gliederungsprinzipien für einen Projektstrukturplan kennen Sie? Nennen Sie
drei!
• Objektorientiert.
• Funktionsorientiert.
• Ablauforientiert.
• Regional.
• Gemischt.

Q5: Nennen Sie Beispiele für die Inhalte eines Arbeitspakets!

Die Definition eines Arbeitspakets enthält u.a. eine Beschreibung der durchzuführenden Arbeiten,
des Aufwands, der Arbeitsziele, der Kosten, des Ressourcenbedarfs und der Dauer.

Q6: Was ist in agilen Projekten das Pendant zum Arbeitspaket in klassischen Projekten?
Bei einem agilen Ansatz wird ein Arbeitspaket typischerweise als Userstory bezeichnet.

Q7: Aus welchen Elementen besteht der PSP?

• Wurzelelement (Projekt).
• Teilaufgaben / Teilprojekte.
• Arbeitspakete.

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7. Leistungsumfang und Lieferobjekte (4.5.3) – Fragen und Musterantworten

Q8: Wie kann ein Projektstrukturplan gebildet werden?

• Deduktiv: Top-down, empfohlen bei repetitiven Projekten.

• Induktiv: Bottom-up, empfohlen bei völlig neuartigen Projekten.

Q9: In welcher PM-Phase sollte die PSP-Planung generisch oder detailliert sein?
• In Definitions- und Planungsphase als Strukturierungshilfe für Lasten- und Pflichtenheft:
Grob.
• In Planungsphase als "Mutter aller Pläne": Detailliert ensprechend Projektauftrag.

Q10: Worin liegt die Bedeutung des Konfigurationsmanagements und was beinhaltet ein
Konfigurationsmanagementplan?
Das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs hilft, Defizite und Fehler und ungewolltes
Scope Creeping zu minimieren. Es soll sicherstellen, dass
• der Projektscope mit den Anforderungen der Stakeholder übereinstimmen.
• alle Ressourcen, die dem Projekt zugewiesen sind, mit der gleichen Version des Produkts
arbeiten.
• die in einer dynamischen Umgebung normalen Änderungen erfasst und gesteuert werden
anstatt als Projekthindernis angesehen zu werden.
In einem entsprechenden Konfigurationsmanagementplan werden Regeln zu Identifizierung,
Änderung, Dokumentation und Auditierung der Konfiguration festgelegt.

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8. Teamwork (4.4.6) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Wie und warum sollten Teamregeln erstellt werden?

Teamregeln sollten gemeinsam erarbeitet werden, um das Teamgefühl zu fördern, die
Zusammenarbeit zu erleichtern und Verbindlichkeit zu fördern.

Q2: Geben Sie drei Beispiele für Teamregeln!

• Pünktlichkeit.
• Hilfsbereitschaft.
• Vor- und Nachbereitung.
• Respekt.
• Vertraulichkeit.
• Handys, Laptops aus.
• „Du“.

Q3: Beschreiben Sie drei Belbin Rollen und ihre Eigenschaften!

• Macher: Handlungsorientiert, angespannt.
• Beobachter: Wissensorientiert, scharfsinnig.
• Teamarbeiter: Kommunikationsorientiert, umgänglich.
• Co-Ordninator: Reif, selbstbewusst, zielorientiert.
• Perfektionist: Findet Fehler, arbeitet fristgerecht.
• Erfinder: Kreativ, unorthodoxes Denken, löst schwierige Probleme.
• Wegbereiter: Kommunikativ, kontaktfreudig.
• Umsetzer: Verlässlich, effizient, umsetzungsorientiert.
• Spezialist: Zielstrebig, engagiert.

Q4: Welche Phasen der Teamentwicklung werden nach „Tuckman“ unterschieden? Nennen
Sie diese in der richtigen Reihenfolge!
• Forming: Teammitglieder höflich, distanziert.
• Storming: Austesten Grenzen, geringes Vertrauen, alle wollen PL sein und sich die besten
Arbeitspakete sichern.
• Norming: Regeln der Zusammenarbeit und Rollen finden.
• Performing: Wir-Gefühl, Vertrauen, effektives Arbeiten.
• Adjourning: Teamauflösung, formales und persönliches Beenden.

Q5: Welche Rolle spielt der Projektleiter in den Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman?
• Forming: Gastgeber
• Storming: Katalysator
• Norming: Partner
• Performing: Unterstützer
• Adjourning: Coach

Q6: Wann finden Lessons Learned statt und welche Fragen (nennen Sie zwei) sollten
beantwortet werden?
• Vor Auflösung des Projektteams sollte ein Lessons Learned Workshop stattfinden, um
Lernchancen nutzen.
• Die folgenden Fragen werden im Lessons Learned Workhop beantwortet:
o Welche Ergebnisse sind für die Organisation besonders wichtig?
o Wie können diese Ergebnisse in zukünftigen Projekten genutzt werden?
o An welchen Stellen sollte der PM Prozess optimiert werden?
o Wie hat sich jeder persönlich weiter entwickelt?

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9. Persönliche Kommunikation (4.4.3) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Inwiefern ist das Eisbergmodell wichtig für die erfolgreiche Kommunikation?

• Die Beziehungsebene trägt die Sachebene.

• Wenn die Beziehungsebene gestört ist, wird es immer schwerer, auf der Sachebene zu
Lösungen zu kommen.
• Nachrichten können überhört, missverstanden oder umgedeutet werden.

Q2: Wie ist das Sender-Empfänger-Modell aufgebaut?

• Im Sender- Empfänger Modell (Shannon – Weaver 1948) wird der Verbindungsweg zwischen
Sender und Empfänger beschrieben.
• Auf Basis eines Zeichenvorrats sendet der Sender eine codierte Nachricht über den
Verbindungsweg (Kommunikationskanal) zum Empfänger.
• Der Empfänger decodiert die Nachricht auf Basis seines Zeichenvorrats.
• Die Übertragung kann gestört sein.

Q3: Wie ist das Nachrichtenquadrat (4 Ohrenmodell) von Schulz von Thun aufgebaut?

• Das Nachrichtenquadrat besteht aus einer Sachebene, Appellebene, Beziehungsebene und

Selbstoffenbarungsebene.
• Jede Nachricht beinhaltet diese 4 Möglichkeiten.

Q4: Worin unterscheidet sich das Talkmodell nach Oswald Neuberger vom
Nachrichtenquadrat nach Schulz von Thun?
• Beim Talkmodell kommt noch die Ebene der "Metakommunikation" hinzu. Um das TALK-
Modell nicht nur zur persönlichen Analyse sondern auch interaktiv bzw. zum gezielten
Aufbau eines Gesprächs nutzen zu können, führte Neuberger noch einen fünften Aspekt
und damit eine alles verbindende Dimension ein: M = Metakommunikation steht für Reden
über das Reden.

Q5: Bennen Sie die fünf Axiome der Kommunikation von Paul Watzlawick!
1. Man kann nicht nicht kommunizieren.
2. Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und Beziehungsaspekt.
3. Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung.
4. Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten (verbal,
nonverbal).
5. Kommunikation ist symmetrisch oder komplementär.

Q6: Welche Kommuniationskanäle kann man in der (Projekt-) Kommunikation

unterscheiden?

• Eher technische Kommunikationskanäle sind z.B. Informationsveranstaltung,

Befragungen/Workshops, persönliche Gespräche, Projektnewsletter per eMail,
Kernpräsentation des Projekts, Projekthomepage, Info-Hotline usw.
• Bei der Kommunikation ist nicht nur der Inhalt einer Aussage bedeutsam für den
Kommunikationserfolg. Auch die Art und Weise, wie diese übermittelt wird (paraverbal,
nonverbal) sowie der Kontext.
• Die paraverbale und nonverbale sind auch die Hauptkanäle zur Vermittlung von Emotionen.

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9. Persönliche Kommunikation (4.4.3) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q7: Nennen Sie Beispiele für paraverbale und nonverbale Kommunikation!

• Paraverbal: Stimmlage, Sprechtempo, Modulation, Lautstärke.
• Nonverbal: Gestik, Mimik, Blick.

Q8: Worin besteht das Phänomen der selektiven Wahrnehmung und inwiefern ist sie für
Projekte relevant?

• Selektive Wahrnehmung: ist ein psychologisches Phänomen, bei dem nur bestimmte Aspekte
der Umwelt wahrgenommen und andere ausgeblendet werden.
• Für die persönliche Kommunikation in Projekten bedeutet das, darauf zu achten, dass
Vorurteile bewusst hinterfragt werden. Z.B. das Denken in „Abteilungslogiken“ (Die Produktion
„tickt“ so…).

Q9: Was sind offene, was sind geschlossene Fragen?

• Offene Fragen: sind Fragen, die mit einem W-Wort beginnen (Was ist geschehen?).
• Geschlossene Fragen: sind Entscheidungsfragen, die Antwort ist meist ja oder nein (Können wir
den Punkt abhaken?).

Q10: Was ist die Wirkung von offenen Fragen, was ist die Wirkung von geschlossenen
Fragen?
• Wirkung offener Fragen: Ausführliche Information, guter Kontakt, intensives Gespräch.
• Wirkung geschlossener Fragen: Klarheit und Verbindlichkeit, kurze Gespräche, schneller
Abschluss.

Q11: Was ist Feedback und worin besteht der Nutzen?

• Feedback: ist eine Rückmeldung an eine Person über deren Verhalten und wie dieses von
anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt wird.
• Nutzen: Verbessert die Selbst- und Fremdwahrnehmung und ist ein wirksames Instrument zur
Verbesserung der Kommunikation.

Q12: Bennen Sie Feedbackregeln für den Sender und den Empfänger, jeweils mindestens drei!
• Feedbackgeber: Eigene Wahrnehmung beschreiben und Ich-Botschaften verwenden,
nicht werten, konkret bleiben, immer auch Positives rückmelden.
• Feedbacknehmer: Nur zuhören, ggf. Verständnisfragen stellen, nicht rechtfertigen,
überlegen was umgesetzt wird, Dank aussprechen.

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9. Persönliche Kommunikation (4.4.3) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q13: Bennenen Sie einige gebräuchliche Moderationstechniken!

• Thesen.
• Kartenabfrage mit/ohne Clustern / Visualisierung.
• Zurufabfrage.
• Ein- / Zwei Punkt Abfrage.
• Moderierte Diskussion.
• (Klein-)Gruppenarbeit.
• Brainstorming.
• Fragenspeicher / „Issue list“.
• Maßnahmenkatalog.
• Blitzlicht.

Q14: Erläutern Sie den den Unterschied zwischen synchroner und asychroner
Kommunikation!
• Bei der synchronen Kommunikation: begeben sich die Kommunikationspartner zur
gleichen Zeit in die Kommunikationssituation (persönliches Gespräch, Telefonkonferenz,
Videokonferenz).
• Bei der asynchronen Kommunikation: erfolgen die Beiträge zur Kommunikation
zeitversetzt.

Q15: Nennen Sie typische Funktionalitäten von Collaboration Tools!

• Flexible und schnelle Anpassung der Projekträume auch mit externen Teammitgliedern.
• Effizienterer Informationsaustausch über Unternehmensgrenzen hinweg.
• Transparente Darstellung des Projektfortschritts sowie des Beitrags des Einzelnen.
• Dokumentenmanagement und automatische Protokollierung.
• Diskussions- und Blogfunktionalitäten.
• Interaktive Gantt-Charts.

Q16: Wie kann man "Netiquette" definieren?

Angemessenes und respektvolles Benehmen in der technischen (elektronischen)
Kommunikation in virtuellen Teams.

Q17: Bennen Sie drei mögliche Inhalte einer Netiquette!

• eMail:
o Wer etwas Wichtiges sagen will, sagt es persönlich.
o Klarheit statt Kettenbriefe.
o Schreibe sorgfältig und beachte Rechtschreibung und Höflichkeitsformen.
• Online-Konferenz:
o Pünktlichkeit.
o Alle Teilnehmer sollten sichtbar sein.
o Vermeidung von Nebengeräuschen.
o Klare Aussprache.
o Durch verzögerte Übertragung auch Verzögerung / Zurückhaltung spontaner
Reaktionen.

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10. Ablauf und Termine (4.5.4a) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Wie kann ein Phasenplan definiert werden?

Ein Phasenplan ist die Untergliederung des Gesamtablaufs eines Projekts in einzelne aufeinander
folgende, parallel verlaufende und/oder sich überlappende, zeitliche Abschnitte (Projektphasen).

Q2: Welche Elemente eines Phasenplans können unterschieden werden?

• Phasen.
• Hauptaufgaben pro Phase.
• Meilensteine.
• Konkrete Zeitskala.

Q3: Welche Aktivitäten werden bei der Phasenplanung durchgeführt?

• Phasen definieren.
• Phasen bezeichnen.
• Phasen terminieren.
• Meilensteine definieren.
• Phasenergebnisse festlegen.

Q4: Ergänzen Sie! Meilensteine…

• sind Ereignisse besonderer Bedeutung.

• definieren häufig Phasenübergänge.
• werden durch Kriterien / Ergebnisse spezifiziert (z.B. genehmigter Bauplan, verabschiedeter
Terminplan).

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11. Persönliche Integrität und Verlässlichkeit (4.4.2) – Fragen und Musterantworten

Q1: Definieren Sie persönliche Integrität!

Persönlich Integrität bedeutet, dass der Einzelne gemäß seiner eigenen moralischen und ethischen
Werten und Prinzipien handelt.

Q2: Definieren Sie Zuverlässigkeit!

Zuverlässigkeit bedeutet, den Erwartungen und/oder dem vereinbarten Verhalten entsprechend zu
handeln.

Q3: Bennen Sie Erfolgsfaktoren für eine positive Fehlerkultur!

• Differenziertes Verständnis von Fehlern entwickeln
o Intelligentes Scheitern bei explorativem Forschen oder komplexitätsbedingtes
Scheitern und
o Tadelnswertes Scheitern durch Unachtsamkeit und Fehlerverhalten, weil
vorgegebene Prozesse missachtet wurden.
• Haltung entwickeln, dass Fehler unvermeidlich sind und im Projekt besprechen, wie Fehler
in Zukunft vermieden werden kann.
• Fehler als Lernchance und Innovationspotenzial begreifen.
• Top-Management muss Fehlerkultur wollen und vorleben.

Q4: Inwiefern kann eine negative Fehlerkultur Innovationen verhindern?

• Kreativität und Innovation erfordern, dass man auch mal in die „falsche“ Richtung denkt, um
daraus zu lernen und neue Ideen weiterzuentwickeln oder zu korrigieren.
• In einer negativen Fehlerkultur werden Fehler meist vertuscht und wenige Risiken
eingegangen.

Q5: Wie hängen Verlässlichkeit und Vertrauen zusammen?

Vertrauen baut sich nach und nach auf basierend auf gelebter Verlässlichkeit. Dieses Vertrauen
kann durch unzuverlässiges Verhalten schnell wieder gestört werden:

• Der erste Vertrauensbruch in Form von unzuverlässigem Verhalten wird als Ausrutscher
interpretiert.
• Ein nochmaliger Versuch des Vertrauensaufbaus wird gestartet.
• Eine zweite Enttäuschung wird schnell als Verletzung des Vertrauensvorschusses und
Charakterdefizit gewertet, so dass das Vertrauen bleibend gestört ist.

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12. Beziehungen und Engagement (4.4.4) – Fragen und Musterantworten

Q1: Welche Verhaltensweisen des Projektleiters sind in Bezug auf Motivation empfehlenswert?
Nennen Sie drei!

- Begrüßt Eigeninitiative und das Engagement anderer.

- Ist positiv und enthusiastisch, arbeitet gut gelaunt.
- Begrüßt Kritik als Form von Engagement.
- Macht den Projektplan zur Teamsache.
- Zeigt Willensstärke zum Wohl des Projekts.
- Überträgt anderen Verantwortung und delegiert Befugnisse.

Q2: Nennen Sie drei Ziele des aktiven Zuhörens!

Aktives Zuhören ist eine Gesprächsführungstechnik, die auf der Empfängerseite eingesetzt wird und
die Kommunikation verbessern soll.
Ziele sind:

• Förderung der Empathie – sich also in die Gedankenwelt des Senders nicht-wertend einzufühlen.
• Verminderung von Missverständnissen.
• Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen.
• Verbesserung von Problemlösungen.
• Einfachere Verhaltenskorrektur.
• Lernen durch Feedback.

Q3: Benennen Sie vier zentrale Techniken des aktiven Zuhörens!

- Mit der eigenen Meinung zurückhaltend umgehen.

- Nachfragen bei Unklarheiten.
- Pausen aushalten, sie können ein Zeichen für Unklarheiten, Angst oder Ratlosigkeit sein.
- Die Gefühle des Partners erkennen und verbalisieren.
- Sachliche Wiederholung einer empfangenen Botschaft mit den eigenen Worten
(Paraphrasieren).
- Bestätigende kurze Äußerungen.
- Geduld haben und den Sprecher nicht unterbrechen, ausreden lassen.
- Empathie ausüben und sich innerlich in die Situation des Sprechers versetzen.
- Verbalisieren von Gefühlen und Bedürfnissen.
- Blickkontakt halten.
- Sich durch Vorwürfe und Kritik nicht aus der Ruhe bringen lassen.

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13. Vielseitigkeit (4.4.8) – Fragen und Musterantworten

Q1: Was kann der Projektleiter tun, um im Projekt für Vielseitigkeit bzw. Einfallsreichtum zu
sorgen. Nennen Sie vier Beispiele!

- Nutzt die existierenden Dinge optimal.

- Steht neuen Ideen offen gegenüber.
- Ist optimistisch, das neue Ideen zu machbaren Lösungen führen.
- Rekrutiert fähige, kreative Ressourcen.
- Regt Mitarbeiter dazu an, Ideen einzubringen, zu bewerten und umzusetzen.
- Schafft eine Teamatmosphäre, die offen für Kreativität und Innovation ist (= Voraussetzung
für Akzeptanz neuer Ideen im Team).
- Organisiert Prozess zur kreativen Lösungssuche.
- Hört auf eigene Intuition.
- Setzt angesichts der Informationsflut konzeptionelle und analytische Techniken
angemessen ein.

Q2: Was ist ein Pareto-Diagramm und wozu dient es?

- Das Paretodiagramm beruht auf dem Paretoprinzip, nach dem die meisten Auswirkungen eines
Problems (80 %) häufig nur auf eine kleine Anzahl von Ursachen (20 %) zurückzuführen sind.
- Es ist ein Säulendiagramm, das Problemursachen nach ihrer Bedeutung ordnet.
- Mit Hilfe des Paretodiagramms werden aus vielen möglichen Ursachen eines Problems
diejenigen herausgefiltert, die den größten Einfluss haben.

Q3: Was ist das Ishikawa-Diagramm und welche Vor- und Nachteile hat es?

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist die grafische Darstellung von Ursachen, die zu einem Ergebnis
führen oder dieses maßgeblich beeinflussen
Vorteile:
- Gute Diskussionsgrundlage bei Gruppenarbeit.
- Teamarbeit ermöglicht vielseitige Betrachtungsweise.
- Geringer Aufwand bei der Durchführung.
- Leicht erlern- und anwendbar.
- Förderung eines besseren Verständnisses von Problemen und ihrer vielseitigen Ursachen.
Nachteile:
- Unübersichtlich und umfangreich bei komplexen Problemen.
- Keine vernetzten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge darstellbar.
- Wechselwirkungen und zeitliche Abhängigkeiten werden nicht erfasst.

Q4: Bitte nennen Sie die „5M“ des Ishikawa-Diagramms (Ursache-Wirkungsdiagramms)!

- Mensch
- Maschine
- Material
- Methode
- Mitwelt

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13. Vielseitigkeit (4.4.8) – Fragen und Musterantworten

Q5: Benennen Sie Grundregeln und zwei typische Anwendungsfehler beim Brainstorming!

Grundregeln:

- Keine Kritik.
- Quantität vor Qualität.
- Freier Lauf der Assoziationen.
- Aufgreifen und Weiterentwickeln von Ideen.

Häufige Anwendungsfehler:

- Fachdiskussionen.
- Abbruch der Sitzung beim ersten „Totpunkt“.
- Zu lange Einzelbeiträge verhindern schnelles Assoziieren.
- Unvollständiges Protokoll.

Q6: Beschreiben Sie die Methode des morphologischen Kastens!

• Ziel: neue Kombinationen zu finden.

• Beispiel: ein Produkt hat zwei Merkmale „Form“ und „Farbe“, ein Stift kann je 3 unterschiedliche
Formen und Farben haben.
• Es sind somit 9 verschieden Ausprägungen möglich.

Q7: Beschreiben Sie die sogenannte Kopfstandmethode!

• Die Kopfstandtechnik ist eine Kreativitätstechnik zur Problemlösung bzw. Ideenfindung. Sie basiert
auf einer Umkehrung der ursprünglichen Aufgabenstellung.
• Die Methode läuft in 4 Schritten ab:
• Die Aufgabenstellung umkehren („auf den Kopf stellen“).
• Lösungen für die umgekehrte Aufgabenstellung finden.
• Diese Lösungen der umgekehrten Aufgabe auf den Kopf stellen.
• Aus den Ergebnissen konkrete Lösungsideen entwickeln.
• Weil die umgekehrte Aufgabenstellung ungewöhnlich ist, hemmen etablierte Denkmuster nicht,
und die Findung von Lösungsideen fällt dadurch leichter.

Q8: Beschreiben Sie die 6-3-5 Methode!

- Ziel: Möglichst 3 x 6 x 6 (= 108) originelle Ideen unter gewissem Zwang der
Weiterentwicklung zu Papier zu bringen.
- Ablauf: 6 Personen schreiben 3 Ideen auf ein Formblatt, das nach 5 Minuten an die
nächste Person weiter gegeben wird.
- Zeit: 45 – 90 Minuten

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14. Verhandlungen (4.4.9) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Definieren Sie den Begriff Verhandlung!

Verhandlung beschreibt den Prozess zwischen zwei oder mehreren Parteien, um ein Gleichgewicht
zwischen verschiedenen Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen zu schaffen, eine gemeinsame
Einigung und Verpflichtung zu erzielen und gleichzeitig eine positive Arbeitsbeziehung aufrecht zu
erhalten.

Q2: Nennen Sie zwei Beispiele für offene Verhandlungssituationen!

• Mit Auftraggeber über: den Zuschnitt des Projekts / die Bereitstellung von Ressourcen /
Änderungswünsche, Nachforderungen
• Mit Projektmitarbeitern über: Umfang, Zeitpunkt, Dauer, Qualität von zu erbringenden Leistungen
• Mit den Lieferanten über: die zu erbringende Leistung, Preise
• Mit den (End-) Kunden über: Anforderungen, Qualitätskriterien

Q3: Nennen Sie zwei Beispiele für versteckte Verhandlungssituationen!

• Flurgespräche „…gut, dann bringen Sie mir morgen…“

• Kurze Mailanfragen: „…ich schicke Ihnen die Übersicht morgen, das reicht ja für die Sitzung".
• Telefonat mit „kurzen Bitten“, die oft nicht als Einstieg in eine Verhandlung interpretiert werden,
sondern aus Höflichkeit automatisch ausgeführt werden.

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15. Ergebnisorientierung (4.4.10) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Welche Aspekte spielen bei der kontinuierlichen Evaluation des Projekterfolgs eine Rolle?
• Der Fortschrittsgrad des Projektes wird regelmäßig gemessen.
• Der Projektleiter urteilt über neue Entwicklungen nach folgenden Kriterien
o Ist die Zielerreichung gefährdet?
o Wie kann der Prozess optimiert werden?

Q2: Was haben die Stakeholder des Projekts mit dem Thema "Ergebnisorientierung zu tun"?

• Die weitgehende Übereinstimmung von Projekt- und Stakeholderzielen gewährleistet den

Projekterfolg.
• Projektmarketing nach innen und außen hilft Ziele von Projektteam und zentralen Stakeholdern in
Einklang zu bringen.

Q3: Inwiefern spielt der Deming-Zyklus für die Ergebnisorientierung eine Rolle?

• Vom Projektleiter wird erwartet, ständig nach Möglichkeiten zu suchen, um die vereinbarten
Ergebnisse schneller, günstiger oder besser zu realisieren.
• Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus wird oft als Grundlage für die Überwachung und Steuerung von
Projekten beschrieben.
• Der entscheidende Punkt des vierstufigen Regelkreises besteht darin, dass die Auswirkungen einer
Steuerungsmaßnahme genau überprüft werden und diese Erkenntnisse wiederum Rückwirkung auf
die Steuerung haben.

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16. Chancen und Risiken (4.5.11) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Definieren Sie Chancen und Risiken!

Unsicherer Sachverhalt, aus dem ein sowohl positiver als auch negativer Einfluss auf die
Projektziele entstehen kann.

Q2: Welche Schritte kann man beim Risikomanagement unterscheiden?

• Risiken identifizieren.
• Risiken analysieren (Ursache / Wirkung).
• Risiken bewerten (Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit x Tragweite).
• Riskostrategien und Maßnahmen (korrektiv, präventiv) festlegen.
• Neubewertung der Risiken nach Maßnahmen.
• Entscheidungen über Maßnahmen treffen.
• Maßnahmen planen, durchführen und überwachen.
• Erfahrungen auswerten, für zukünftige Projekte verfügbar machen.

Q3: Wozu dienen Risikochecklisten?

Industriespezifische oder firmenspezifische Checklisten helfen, kein „allgemeines“ Risiko zu
vergessen.

Q4: Welche Verfahren zur Risikoidentifikation gibt es?

• Konkurrierende Ziele können ein Risiko darstellen, da die Priorisierung immer eine
Zielerreichung benachteiligt.
• Die Ergebnisse aus der Umfeld- und Stakeholderanalyse können ebenso Risiken
beinhalten, z.B. bei negativ eingestellten Stakeholdern oder schwer zu realisierenden
gesetzlichen Vorgaben.
• In 2-4 stündigen Risikoworkshops können Risiken mit gängigen Kreativitätstechniken
ermittelt werden.
• Mit der Kreativitätstechnik „Kopfstandmethode“ kann man sich fragen, was alles glatt laufen
muss, damit das Projekt erfolgreich ist. Die Umkehrung ergibt Hinweise auf Risiken.

Q5: Was ist die FMEA?

Bei der FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) werden mögliche Produktfehler mit ihrer
Bedeutung für den Kunden, ihrer Auftretenswahrscheinlichkeit und ihrer
Entdeckungswahrscheinlichkeit mit jeweils einer Kennzahl bewertet.

Q6: Was ist der Unterschied zwischen einer quantitativen und qualitativen Risikobewertung?
• Quantitative Risikobewertung: Jedes Risiko wird zahlenmäßig nach
Eintrittswahrscheinlichkeit (E) und Schadenshöhe (S) eingeschätzt und ein entsprechender
Risikowert (E x S) wird ermittelt.
• Qualitative Risikobewertung: Die Risiken werden verbal beschrieben, nach
Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite grob bewertet (z.B. klein, mittel, hoch) und in
Klassen (z.B. A, B, C) eingeteilt.

Q7: Definieren Sie präventive und korrektive Maßnahmen!

• Präventiv = Ursachenbezogen, z.B. durch Vermeidung und Verminderung der
Eintrittswahrscheinlichkeit.
• Korrektiv = Auswirkungsbezogen z.B. durch Risikoüberwälzung oder –versicherung.

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16. Chancen und Risiken (4.5.11) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q8: Wie können Quantitäten im Risikomanagement dargestellt werden? Nennen Sie zwei!
• Durch Skalierungen, z.B. von 1-10.
• Prozentangaben (%).
• Monetäre Größen (€).

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17. Ablauf und Termine (4.5.4b) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Welche Prozess-Schritte beinhaltet die Ablauf- und Terminplanung?

• Dauer Arbeitspakete ermitteln (sofern nicht bereits geschehen), Abläufe festlegen,
Schnittstellen, Abhängigkeiten klären.
• Frühste und späteste Lage der Vorgänge bestimmen.
• Pufferzeiten berechnen und kritischen Pfad ermitteln.
• Optimieren (Steuerungsmaßnahmen, Parallelisierung Vorgänge, Einsatz von mehr
Ressourcen, Streichen von Anforderungen nach Rücksprache Arbeitgeber,
Effizienzerhöhung durch Methodenwechsel, Aufwandsreduzierung…).

Q2: Nennen Sie die vier Möglichkeiten von Anordnungsbeziehungen in der Nomenklatur der DIN
und MS-Project!
• Normalfolge (NF): Ende-Anfang Beziehung (EA).
• Anfangsfolge (AF): Anfang-Anfang-Beziehung (AA).
• Endfolge (EF): Ende-Ende-Beziehung (EE).
• Sprungfolge (SF): Anfang-Ende-Beziehung (AE).

Q3: Wie kann man Gesamtpuffer und freien Puffer mit jeweils einem Satz beschreiben?
• Freier Puffer: Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne die früheste
Lage der Nachfolger zu beeinflussen.
• Gesamtpuffer: Zeitspanne, um die ein Vorgang gegenüber seinem frühesten Beginn
verschoben werden kann, ohne das Projektende zu gefährden.

Q4: Was ist der kritische Pfad und was bedeutet eine Verzögerung auf dem kritischen Pfad?
• Der kritische Pfad ist eine zusammenhängende Folge von Vorgängen und
Anordnungsbeziehungen, durch die sich die Gesamtdauer des Projekts oder Projektbereich
bestimmt. Er ist der längste Weg durch das Projekt oder den Projektbereich.
• Der kritische Pfad ist eine Kette von Vorgängen vom Start bis zum Projektende, in dem der
Gesamtpuffer Null ist.
• Eine Verzögerung von Vorgängen auf dem kritischen Weg führt zu einer Verschiebung des
Endtermins des Projekts.

Q5: Was ist ein Kanban-Board?

• To-Do-Listen sind simple, meist vertikale Aufzählungen von Dingen, die es zu erledigen gilt
und die dann der Reihe nach abgearbeitet und abgehakt werden.
• Inzwischen wird jedoch deren horizontale, japanische Adaption zunehmend populärer:
Kanban (japanisch kan = Signal, ban = Karte) wird diese gar nicht mal so neue Methode
genannt, mit deren Hilfe sich ebenfalls der Workflow besser planen, überwachen und
steuern lässt.
• Das Ziel des Kanban Boards ist es, Projektabläufe und Aufgaben zu visualisieren und den
Workflow zu optimieren.
• Die einfachste Form der Spalten könnte lauten:
o To Do (Task).
o Doing (In progress).
o Done.

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17. Ablauf und Termine (4.5.4b) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q6: Was ist ein Sprint? Was ein Inkrement?

• Ein Sprint ist ein Arbeitsabschnitt von 1-4 Wochen, in dem ein Inkrement einer
Produktfunktionalität implementiert wird. Er beginnt mit einem Sprint Planning und endet mit
Sprint Review und Sprint-Retrospektive. Sprints folgen unmittelbar aufeinander. Während
eines Sprints sind keine Änderungen erlaubt, die das Sprintziel beeinflussen.
• Ein Inkrement ist bei Scrum die nach einem Sprint vorliegende, gemäß der Definition of
Done überprüfte und freigegebene, funktionsfähige Software.

Q7: Was versteht man unter Timeboxing?

In Scrum spricht man von Ereignissen oder Aktivitäten statt von Meetings, um klarzustellen, dass
es sich um Arbeit handelt. Alle Aktivitäten von Scrum haben feste Zeitfenster (Timeboxen), die
nicht überschritten werden sollen.

Q8: Welche Möglichkeiten hat der Projektleiter, wenn der Wunschtermin des Kunden nicht mit
dem berechneten Termin übereinstimmt?
Er muss die Abläufe optimieren, d.h.
• immer auf dem kritischen Pfad (Gesamtpuffer 0) beginnen.
• weitere Möglichkeiten der Parallelisierung prüfen und ggf. freie Puffer auflösen.
• höheren Ressourceneinsatz prüfen.
• Effizienz steigern.
• Inhalte reduzieren/streichen → mit AG abstimmen!
• kritischen Pfad prüfen- u.U. ergibt sich neuer kritischer Pfad, entlang dem nun optimiert
werden muss.

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18. Ressourcen (4.5.8) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Welche Einsatzmittel werden zur Durchführung von Projekten unterschieden?

• Personalmittel (Mitarbeiter, Lieferanten).
• Sachmittel (Maschinen, Räume, Materal).
• Finanzmittel.
• Informationen, Wissen, Patente.

Q2: Was ist eine Einsatzmittelgangline und welchen Zweck erfüllt sie?
• Die Einsatzmittelganglinie stellt grafisch den Bedarf eines Einsatzmittels oder einer
Einsatzmittelart für ein oder mehrere Arbeitspakete über einen ausgewählten Zeitraum dar.
• In Verbindung mit der Kapazitätsgrenze lassen sich Unter- und Überdeckungen erkennen.

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19. Kosten und Finanzen (4.5.7) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Welche Kostenarten können unterschieden werden? Nennen Sie Beispiele!

• Personalkosten: Löhne, Gehälter, Sozialkosten.
• Sach- und Dienstleistungskosten: Reisekosten.
• Materialkosten: Büromaterial.
• Finanzkosten: Zinsen.

Q2: Welche Methoden zur Aufwandsschätzung kennen Sie? Nennen Sie vier!
• Expertenbefragung (Schätzklausur, Delphi-Methode).
• Historische Daten.
• Dreipunktschätzung.
• Analogiemethode.
• Top-down / bottom-up Schätzung.

Q3: Definieren Sie Kostengang- und Kostensummenlinie!

• Die Kostenganglinie beschreibt den Verlauf der Kosten pro Zeiteinheit, z.B. Kosten und
damit Finanzbedarf pro Monat.
• Die Kostensummenlinie stellt die jeweils aggregierten Kosten zum jeweiligen Termin dar.
Am Projektende zeigt die Kostensummenlinie die Projektgesamtkosten (PGK). Die
Kostensummenlinie leitet sich aus der Kostenganglinie ab (Integration).

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20. Planung und Steuerung (4.5.10b) - Teil 2 – Fragen und Musterantworten

Q1: Wie können Sie den Fortschritt von Arbeitspaketen messen? Nennen Sie vier!
• Statusschrittmethode.
• 50-50-Methode.
• 0-100-Methode.
• Mengenproportionalität.
• Sekundärproportionalität.
• Zeitproportionalität.

Q2: Was sollte ein Projektstatusbericht beinhalten?

• Projektübersicht.
• Zentrale Projektrollen.
• Terminübersicht.
• Nutzen des Projekts.
• Aktivitäten seit letztem Statusbericht.
• Änderungen.
• Kostensituation.
• Nötige Entscheidungen des Lenkungsausschusses.
• Risiken.
• Arbeitspaketspezifikation.

Q3: Was ist ein Sofortbericht?

• Ein Sofortbericht ist ereignisorientiert und hat daher keine feste Berichtsfrequenz.
• Ein Sofortbericht beschreibt die den Bericht auslösende Projektsituation und stellt deren
Konsequenzen dar.

Q4: Welches sind die Schritte im Änderungsmanagement?

• Antragsteller: Änderungsantrag schreiben.
• Änderungsstelle: Antrag registrieren, formal prüfen.
• Betroffene: prüfen, Stellung nehmen.
• Änderungskonferenz: entscheiden/genehmigen.
• Änderungsstelle: Änderungsauftrag schreiben.
• Betroffene: Dokumente ändern.
• Dokumentenmanagement: Dokumente verteilen.

Q5: Was sind wesentliche Inhalte eines Änderungsantrags (Change Request)? Nennen Sie vier
Beispiele!
• Betroffenes Bauteil.
• Begründung.
• Zu ändernde Unterlagen.
• Auswirkungen, z.B. auf andere Baugruppen, Termine, Kosten.
• Stellungnahmen.
• Antragsteller (Unterschrift, Datum).
• Änderungskonferenz (Unterschriften, Datum).

Q6: Welche Prozessschritte sind beim Projektabschluss durchzuführen?

• Produktabnahme.
• Abschlussanalyse.
• Erfahrungssicherung.
• Projektauflösung.

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20. Planung und Steuerung (4.5.10b) - Teil 2 – Fragen und Musterantworten

Q7: Wozu dient eine Abschlussanalyse?

• Aufdeckung aller Plan-/Istabweichungen.
• KVP.
• Optimierung Projektmanagementhandbuch.

Q8: Erläutern Sie den Unterschied zwischen einem Projektreview im Wasserfall Modell und einer
Retrospektive bei SCRUM.
• Bewertet P-Ergebnisse: Am jeweiligen Phasenende entscheidet ein geeignetes Gremium,
z.B. der Lenkungsausschuss, im Rahmen eines Projektreviews, ob das Projekt das "Tor"
zur nächsten Phase passieren darf, oder ob Verbesserungen erforderlich sind.
• Bewertet Zusammenarbeit: Am Ende eines Sprints erfolgt eine Retrospektive, in der das
Team den Entwicklungsprozess sowie die Zusammenarbeit im vorangegangenen Sprint
analysiert und bei Bedarf Verbesserungen für die Arbeitsorganisation entwickelt.

Q9: Was sind mögliche Inhalte von Projektlernen? Nennen Sie vier!
• Nachkalkulation.
• Kostendatenbanken.
• Kennzahlensysteme.
• Kundenbefragungen.
• Feedbackgespräche.
• Erfahrungsdatenbanken.
• Lessons Learned Workshops.

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21. Führung (4.4.5) und Compliance (4.3.3) – Fragen und Musterantworten

Q1: Welche Führungsstile gibt es nach Lewin und welcher sollte in der Mehrzahl der Fälle
angewandt werden? Begründen Sie.
• Autoritär: PL erteilt Weisungen, übt Druck aus / schlechtes Arbeitsklima, Angst vor
Versagen.
• Partizipativ (demokratisch): PL begleitet Team, lässt aber Freiräume für Entscheidungen /
gutes Zusammengehörigkeitsgefühl.
• Laissez-faire: Jeder arbeitet so gut er kann / Orientierungslosigkeit.
• Durch die Gruppe selbst: Jeder übernimmt für sein Fachgebiet Verantwortung /
Voraussetzung sind gegenseitige Akzeptanz und das gemeinsame Ziel.
In der Regel wird heutzutage der partizipative Führungsstil bevorzugt, da er die Mitarbeiter
einbindet und so motiviert.

Q2: Welche Führungstechniken kennen Sie und welchen sollte der PL bevorzugen?
• Management by Objectives: gemeinsam vereinbarte Ziele / kooperativ.
• Management by Delegation: PL gibt Aufgaben und Verantwortung ab / hohes Maß an
Eigenverantwortung der Teammitglieder.
• Management by Exception: PL delegiert Aufgaben und interveniert nur in Ausnahmefällen /
Voraussetzung: funktionierendes Berichtswesen.
Management by Delegation weil es die Mitarbeiter stärkt, in die Pflicht nimmt und den PL entlastet.

Q3: Welches Standards können im PM eingesetzt werden?

• ICB 4.0
• DIN 69901
• ISO 21500
• PRINC2
• PMBOK (6th ed.)

Q4: Welches sind Pflichten des PL’s im Rahmen seiner Führungsverantwortung?

• Aufsichtspflicht.
• Sorgfaltspflicht.
• Fürsorgepflicht.
• Pflicht zur Einhaltung von Datenschutz und Datensicherheit.

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22. Selbstreflexion und Selbstmanagement (4.4.1) – Fragen und Musterantworten

Q1: Welchen Nutzen bringt die Kenntnis der eigenen Teamrolle?

• Eigene Stärken und (verzeihbare) Schwächen kennen.
• Stärken stärken und Schwächen "schwächen".
• Sich der Rolle im Team bewusst werden.

Q2: Mit welchem Modell können die eigenen Bedürfnisse analysiert werden?
Mit der Bedürfnispyramide von Maslow

Q3: Warum sollten persönliche Ziele SMART formuliert werden?

• Präzise Zielformulierung.
• Klare Kriterien für die Zielerreichung.

Q4: Wie ist die Eisenhower Matrix aufgebaut?

Priorisierung aller Aufgaben nach wichtig und dringlich.
• A-Aufgaben: Wichtig und dringend -> Selbst und sofort machen.
• B-Aufgaben: Wichtig und nicht dringend -> Planen und selbst machen.
• C-Aufgaben: Nicht wichtig und dringend -> delegieren.
• D-Aufgaben: Nicht machen.

Q5: Welchen Vorteil bringt die Eisenhower Matrix für Mitglieder des Projektteams, obwohl sie
nicht delegieren können?
• Wichtiges erkennen.
• Unwichtiges weglassen.
• Dringliches, aber Unwichtiges herunterpriorisieren (C-Aufgabe).

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23. Organisation, Information und Dokumentation (4.5.5) – Fragen und Musterantworten

Q1: Was sind typische Inhalte einer Informationsbedarfsmatrix?

Berichtsarten, Berichterstatter, Empfängerkreis, Berichtshäufigkeit.

Q2: Was sind die typischen Inhalte einer Kommunikationsmatrix?

• Wer kommuniziert mit wem (Stakeholder)
• In welcher Weise (Art und Inhalt)
• Wann (Anlass)
• Wie häufig (Frequenz)
• Wie genau (Detaillierungsgrad)

Q3: 4.5.5 - 03 Was sind die typischen Inhalte einer Dokumentationsbedarfsmatrix?

• Wie sind die (zu erstellenden) Dokumente zu kennzeichnen?
• Wer muss sie bis wann erstellen?
• Welches Budget steht für die Erstellung zur Verfügung?
• Für welche Lieferobjekte werden sie jeweils benötigt?
• Von wem sind sie zu prüfen und freizugeben?
• An wen sind sie zu verteilen?
• Wo werden sie abgelegt?

Q4: Welches sind typische Vorteile/Kriterien der Einfluss-, Matrix- und autonomen
Projektorganisation?
• Einfluss-Projektorganisation: Unkomplizierte Ressourcenbereitstellung, Schnelligkeit bei
der Einführung.
• Matrix-Projektorganisation: Gute Auslastung der Mitarbeiter, organisationales Lernen.
• Autonome Projektorganisation: Hohe Durchsetzungskraft des Projektleiters,
Projektidentität.

Q5: Welche Varianten der Matrix-Projektorganisation können unterschieden werden?

• Schwache Matrix.
• Ausgewogene Matrix.
• Starke Matrix.

Q6: Definieren Sie die folgenden Begriffe Rolle, Kompetenz, Verantwortlichkeit aus dem AKV-
Konzept!
• Rolle: Stelle im Projekt, für die die Person verantwortlich ist.
• Kompetenz: Im AKV-Konzept (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) nicht Fähigkeit,
Wissen und/oder Fertigkeiten, sondern zu verstehen als Befugnis (was darf der
Rolleninhaber).
• Verantwortlichkeit: Rechenschaft für Handlungen/Entscheidungen.

Q7: Welche Rollen können in einer Projektorganisation unterschieden werden?

• Lenkungsausschuss.
• Auftraggeber.
• Projektleiter.
• Projektmitarbeiter.
• Projektoffice.

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23. Organisation, Information und Dokumentation (4.5.5) – Fragen und Musterantworten

Q8: Warum sollten in einer Organisation die Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung
(AKV) definiert sein?
• Die Zuordnung von ausreichender Kompetenz und Verantwortung entscheidet über die
Chance, eine Aufgabe effizient zu realisieren und unnötige Missverständnisse und Konflikte
zu vermeiden.
• Idealerweise stehen die Komponenten im Gleichgewicht (Kongruenzprinzip der
Organisation):
o Die Verantwortung für eine Aufgabe ist untrennbar mit den dafür erforderlichen
Befugnissen verbunden.
o Dies bedeutet, dass es nicht möglich ist, jemanden für die frist- und sachgerechte
Durchführung einer Aufgabe verantwortlich zu machen, ohne dass er
entsprechende Rechte erhält.

Q9: Warum hat die AKV-Matrix etwas mit dem Thema (Unternehmens-) Führung zu tun?
• Alle Hierarchieebenen haben die Aufgabe und Verantwortung, die von Ihnen „Geführten“
unter anderem mit ausreichenden Befugnissen für ihre Aufgaben und Ziele auszustatten.
• Wenn die AKV eines Projektleiters nicht in einem Projektmanagementhandbuch
grundsätzlich beschrieben sind, könnte das z.B. der (interne) Auftraggeber des Projekts für
den Projektleiter tun und der Projektleiter entsprechend für seine Teilprojektleiter und
Projektmitarbeiter.
• Insofern hängt das AKV-Konzept stark mit guter Führung und angemessener Delegation
insbesondere von Entscheidungsbefugnissen zusammen.

Q10: Wozu dient das Dokumentenmanagement?

• Dem Aufbau und der Aktualisierung des Dokumentationssystems,
• Der Registrierung, Verteilung und Verwaltung der Projektdokumente während der
Projektabwicklung.
• Der Zusammenstellung der Abnahme-/Übergabedokumentation und Archivierung
sämtlicher Projektunterlagen bzw. –dokumente am Ende des Projekts.

Q11: Nennen Sie Vorteile der Standardisierung von Projektdokumenten

• Templates können bestimmte Eingaben erzwingen, so dass nichts Wesentliches vergessen
wird.
• Standards sorgen für eine gemeinsame Sprache, verbessern die Kommunikation im Projekt
durch größere Klarheit und reduzieren Missverständnisse.
• Damit beschleunigen sie auch die Projektkommunikation und Abwicklung.
• Durch standardisierte Dokumente kann der Fokus der Teammitglieder auf die wesentlichen
Aspekte des Projekts vergrößert werden.

Q12: Nennen Sie Vorteile der Versionierung von Projektdokumenten!

• Die letzte Version ist die (allein) gültige Version.
• Protokollierungen der Änderungen.
• Wiederherstellung von alten Ständen einzelner Dateien.
• Archivierung der einzelnen Stände eines Projekte.

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23. Organisation, Information und Dokumentation (4.5.5) – Fragen und Musterantworten

Q13: Welche Medien für die Projektdokumentation können unterschieden werden? Nennen Sie
vier!
• Papierablagen.
• Dateimanager.
• Dokumenten Management System.
• Datenbanken.
• Workflow Systeme.
• Blog.
• Wiki.
• Virtuelle Projekträume.

Q14: Welche Dokumente werden von welchen Zielgruppen der Projektdokumentation

verwendet?
• Projektleiter: Dokumente zum Führen und Steuern des Projekts.
• Interne Projektstellen: Unterstrukturen in Teams/Abteilungen als Teil der
Projektdokumentation, z.B. Entwicklungsdokumentation.
• (Sonstige) Stakeholder: Dokumente zu Auftrag, Zielen, Wirtschaftlichkeit, Durchführung.
• Externe Projektstellen: Dokumente für gesonderte Absprachen zur Projektdurchführung.

Q15: Was ist ein Projekthandbuch? Nennen Sie typische Inhalte!

• Ein Projekthandbuch ist die Zusammenstellung von Informationen, Regelungen,
Standards und Arbeitsmitteln für die Planung, Durchführung, Überwachung und Steuerung
eines bestimmten Projekts.
• Typische Inhalte sind Leistungsbeschreibung, Verträge, Projektstrukturpläne,
Arbeitspaketbeschreibungen, Abnahmeprozeduren, Projektorganisation,
Projektkommunikation, Dokumentation, Ablage, Ablauf- und Terminpläne, Kosten, Risiken,
Änderungsmanagement, Erfahrungssicherung des konkreten Projekts.

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24. Konflikte und Krisen (4.4.7) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Was ist der Unterschied zwischen einem Konflikt und einer Krise?
• Ein Konflikt ist eine Spannungssituation, die entsteht, wenn unterschiedliche Meinungen,
Interessen und Erwartungen aufeinander treffen.
• Projektkrise ist eine Situation, bei der sich Beteiligte und/oder Betroffene in einem Gefühl
der Ausweglosigkeit befinden.

Q2: Benennen und beschreiben Sie vier Konfliktarten!

• Zielkonflikt: gegensätzliche Ziele oder Interessen.
• Beurteilungskonflikt: unterschiedliche Informationen, Methoden.
• Verteilungskonflikt: Diskrepanz zwischen verfügbaren Mitteln und Ansprüchen.
• Wertekonkonflikt: unterschiedliche politische, soziale oder religiöse Werte.
• Beziehungskonflikt: Antipathie, Misstrauen, Vorurteile.

Q3: Welche Fragen könnte man zu Konflikten in einem Lessons Learned Workshop stellen?
Nennen Sie zwei!
• Was hat zum Konflikt geführt?
• Hätte man den Konflikt früher erkennen können? Wenn ja, woran?
• War die Lösung des Konfliktes wirksam oder wäre im Nachhinein eine andere
Lösungsstrategie angemessen gewesen?

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25. Qualität (4.5.6) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Wie kann Qualität nach DIN EN ISO 9000 definiert werden?
Qualität ist nach DIN EN ISO 9000 der Grad, in dem ein Satz inheränter Merkmale Anforderungen
erfüllt.

Q2: Wie kann Qualitätsmanagement definiert werden?

Qualitätsmanagement beinhaltet aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken
einer Organisation bezüglich Qualität.

Q3: Welche Arbeitspakete sollte man im Projekt haben, um Qualität zu erzeugen?

• Qualitätsplanung: z.B. Qualitätsmerkmale, Festlegung Messverfahren.
• Qualitätslenkung: z.B. Veranlassung Nachbesserung.
• Qualitätssicherung: z.B. Feststellung Wirksamkeit der Maßnahmen.
• Qualitätsverbesserung: z.B. KVP, Lessons Learned.

Q4: In welcher Reihenfolge werden die Schritte des Deming-Zyklus üblicherweise dargestellt?
• Plan.
• Do.
• Check.
• Act.

Q5: Definieren Sie KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ist eine Denkweise, die mit stetigen
Verbesserungen in kleinen Schritten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken
will.
• KVP bezieht sich auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität.
• KVP wird im Rahmen von Teamarbeit durch fortwährende kleine Verbesserungsschritte (im
Gegensatz zu Innovationen in Form großer, einschneidender Neuerungen) umgesetzt.

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26. Bescahffung (4.5.9) – Fragen und Musterantworten gesammelt von Heba Noweir

Q1: Wie entstehen Verträge?

• Annahme eines unveränderten Angebots.
• Mündlich.
• Schriftlich.

Q2: Welche Vertragsarten kennen Sie, die für einen Projektleiter relevant sein können? Nennen
Sie drei!
• Werkvertrag.
• Dienstvertrag.
• Kaufvertrag.
• Mietvertrag.
• Leasingvertrag.

Q3: Welches sind die Merkmale eines Werk- und Dienstvertrags?

• Werkvertrag: geschuldeter Erfolg, beschriebenes Gewerk, Fixpreis, Abnahme.
• Dienstvertrag: Bemühen um Erfolg, Dienst, Vergütung nach „Time & Material“.

Q4: Welche Vorteile sind Festpreisprojekte verbunden? Nennen Sie zwei!

• Beide Seiten sind daran interessiert, die zu erbringende Leistung genau zu beschreiben.
• Das Projektbudget ist klar vereinbart.
• Es sind keine Aufwandsnachweise erforderlich.
• Der Auftragnehmer strebt höchstmögliche Effizienz in der Auftragsdurchführung an.

Q5: Welche Vorteile sind mit Abrechnung nach Aufwand verbunden? Nennen Sie zwei!
• Konzentration auf Realisierung der Projektinhalte statt auf die Verhandlung, was der
Projektinhalt ist.
• Größere Flexibilität bei der Realisierung statt vertragliche Fokussierung auf die erste, oft
noch recht ungenaue erste Planung.
• Vermeidung hoher Sicherheitszuschläge der Festpreiskalkulation.
• Bessere Motivation des Auftraggebers, dem Auftragnehmer zuzuarbeiten.

Q6: Was versteht man unter einer Make or Buy Entscheidung?

Eigenfertigung oder Fremdbezug sind Bezeichnungen für die Frage, ob man etwas im eigenen
Unternehmen herstellt oder ob man etwas – zum Beispiel ein Bauteil, ein Zwischenprodukt oder
eine Dienstleistung – von einem Lieferanten kauft.

Q7: Welches sind die Rechtsfolgen einer Abnahme?

• Gefahrübergang.
• Gewährleistungsfrist.
• Zahlungsfälligkeit.
• Übergang Beweislast auf Auftraggeber.

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27. Change und Transformation (4.5.13) – Fragen und Musterantworten

Q1: Welches sind die Schritte der Organisationsentwicklung nach Lewin? Worauf ist besonders
zu achten?
• Auftauen (unfreeze): Vorbereitung der Veränderungen.
• Bewegen (change): Veränderungen durchführen.
• Einfrieren (refreeze): umgewöhnen, stabilisieren.
Besonders zu beachten ist die Tatsache, dass während der Refreeze-Phase Mitarbeiter dazu
neigen, in alte Verhaltensweisen zurückzufallen, weshalb eine längere über die Einführungsphase
hinausgehende Überwachung erforderlich ist.

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