VL Wiwi ws2017 Skript

Hochschule Schmalkalden, Prof. Dr. rer. pol.
Thomas Urban
Betriebswirtschaftslehre 1 /
Wirtschaftswissenschaften
Kapitel 1
Grundlagen
Organisatorisches
Dozent: Prof. Dr. rer. pol. Dr. rer. medic. Thomas Urban
Professur Wirtschaftsinformatik, insb. Multimedia Marketing
www.multi-media-marketing.org
Wo zu finden?
F 104
Wie zu kontaktieren?
Tel: 03683 688-4113
email: [email protected]
Wann zu sprechen?
Dienstag, 13.00 – 14.00 Uhr
Vorlesung
Montag, 16.00 – 17.30 Uhr, H 002
Übungen – in der Woche ab 23. Oktober 2017
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BWL 1
1
Gliederung (1)
1 Grundlagen
1.1 Wirtschaft und ihre Elemente
1.2 Wirtschaftswissenschaften – Einteilung, Aufgaben und Ziele
1.3 Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
2 Rechtsformen und Unternehmensgründung

2.1 Standort des Unternehmens
2.2 Unternehmenszusammenschlüsse und -kooperationen
2.3 Insolvenz, Sanierung und Liquidation
3 Unternehmensstrategien und -ziele

3.1 Zielbildung
3.2 Zielinhalt
3.3 Zieldimensionen
3.4 Zielbeziehungen
BWL 1 Folie 3 von 201
Gliederung (2)
4 Personal
4.1 Personalbedarfsermittlung
4.2 Personalbeschaffung
4.3 Personalmotivation und –entlohnung
4.4 Personalentwicklung
4.5 Personalführung
5 Controlling
5.1 Contollingfunktionen
5.2 Wertorientierte Unternehmensführung
5.3 Controllingbereiche
5.4 Controllinginstrumente
6 Organisation
6.1 Aufbau- und Ablauforganisation
6.2 Organisationsformen in der Praxis
6.3 Organisationsentwicklung
2
Gliederung (3)
7 Management
7.1 Managementfunktionen
7.2 Strategisches Management
7.4. Risikomanagement
7.5 IT-Unterstützung
8 Grundlagen der Mikroökonomie

8.1 Volkswirtschaftliche Grundlagen
8.2 Markformen und -mechanismen
Organisatorisches
Um Ihnen die Orientierung im Skript zu erleichtern, werden im Folgenden einige

Symbole verwendet. Die Bedeutung ist nachfolgend erklärt:
Der Block kennzeichnet ein Zitat oder eine wichtige Definition – Wissen
welches zum Verständnis des nachfolgenden Stoffes von herausgehobener
Bedeutung ist, trägt diese Kennzeichnung.
Hier ist Platz für Notizen und Ihre eigene Lösung der Frage. Hinweise
dazu werden in der Vorlesung gegeben. Notieren Sie sich hier selbständig
die wesentlichen Stichpunkte.
Die Tafel kennzeichnet eine Übungsaufgabe, deren Lösung mit den

nachfolgenden Folien in der Vorlesung erarbeitet wird. Zu
Vorbereitungs-, Übungs- oder Kontrollzwecken sollten Sie diese Aufgaben
vor der Lektüre der unmittelbar folgenden Folien bearbeiten.
Das Zeichen markiert weiterführende Informationen aus anderen

Quellen, Marktdaten, Auszüge aus Gesetzestexten, ergänzende Beispiele
oder Definitionen.
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3
Literatur
Primärliteratur
• Schierenbeck, H. (2003)
Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg
Wissenschaftsverlag, München
• Thommen, J.-P./Achleitner A.-K. (2003)

Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Gabler, 4. Auflage,
Wiesbaden
• Töpfer, A. (2005)
Betreibswirtschaftslehre – anwendungs- und prozessorientierte
Grundlagen, Springer-Verlag, Berlin
• Wöhe, G. et. al. (2015)

Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Vahlen-Verlag,
25. Auflage, München
Inhalte Kapitel 1
1 Grundlagen
1.2 Wirtschaftswissenschaften – Einteilung, Aufgaben und Ziele
1.3 Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
1.4 Einteilung der Betriebswirtschaftslehre
Lernziele:
• Welche Bedürfnisse müssen Wirtschaftsgüter erfüllen und welche

Wirtschaftseinheiten stellen Angebote bereit?
• Wie sehen die Aufgaben und Funktionen von Unternehmen im

güterwirtschaftlichen sowie finanzwirtschaftlichen Umsetzungs-
prozess aus?
• Wie wird die Betriebswirtschaftslehre in die Wissenschaften ein-

geordnet? Was sind hierbei Erkenntnisziel und –objekt?
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4
1 Grundlagen
• Wirtschaft bezeichnet einen wichtigen Teil unseres gesellschaftlichen

Lebens
• es wird damit eine große Anzahl von Institutionen und Prozessen

umschrieben, die sehr vielschichtig miteinander verknüpft sind
• sie dienen der Bereitstellung von materiellen und immateriellen

Gütern
• Motor des Wirtschaftens sind die Bedürfnisse des Menschen
• Welche Arten von Bedürfnissen können unterschieden werden und

was sind deren Inhalte?
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1 Grundlagen
Hierarchische Ordnung von Bedürfnissen: Bedürfnispyramide von Maslow
Selbstverwirklichung
Ich-Bedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
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5
1 Grundlagen
• dem Menschen stehen allerdings zur Befriedigung seiner Bedürfnisse

nur begrenzte Mittel zur Verfügung, d. h. er kann all seine
Bedürfnisse nicht gleichzeitig befriedigen
• äußern sich die Bedürfnisse in einem wirtschaftlich objektiv
feststellbaren, d. h. von der Kaufkraft unterstützten Tatbestand,
wird dies Bedarf genannt
• Bedarf wird auch als gesamtwirtschaftliche Nachfrage nach
einem bestimmten Wirtschaftsgut bezeichnet
• Welche Aufgabe der Wirtschaft kann hieraus abgeleitet werden?
• Begriff Wirtschaft: Hierunter sind alle Institutionen und Prozesse

zu verstehen, die direkt oder indirekt der Befriedigung menschlicher
Bedürfnisse nach knappen Gütern dienen.
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1 Grundlagen
• Wirtschaftsgüter oder knappe Güter können von freien Gütern

unterschieden werden
• freie Güter werden von der Natur in ausreichender Menge zur
Verfügung gestellt
• allerdings werden freie Güter zunehmen zu knappen Gütern 
aktuelle CO2-Diskussion
• Wirtschaftsgüter lassen sich nach verschiedenen Kriterien
unterteilen
 Inputgüter – Outputgüter
 Investitions- oder Produktionsgüter – Konsumgüter
 Verbrauchsgüter - Gebrauchsgüter
 Halbfabrikate
 materielle Güter – immaterielle Güter
 Realgüter - Nominalgüter
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6
1 Grundlagen
Wirtschaftsgüter
Materielle Güter
Immaterielle Güter
(Sachgüter)
Produktions- Konsum- Dienst- Rechte

güter güter leistungen (z. B. Patente)
Potential- Repetier- Gebrauchs- Verbrauchs-

faktoren faktoren güter güter
Roh- Hilfs- Betriebs-

stoffe stoffe stoffe
Quelle: Thommen, J.-P., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2009, S. 39
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1 Grundlagen
• Produktionsfaktoren: Alle Elemente, die im betriebswirtschaft-

lichen Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozess mit-
einander kombiniert werden.
• Welche unterschiedlichen Wirtschaftseinheiten gibt es und wodurch
unterscheiden sie sich?
Haushalte
• sind konsumorientiert, d. h. sie verbrauchen vor allem Konsumgüter
• werden auch als Konsumwirtschaften bezeichnet, die auf die
Eigendeckung ausgerichtet sind
• Unterscheidung in private und öffentliche Haushalte
 private Haushalte decken aufgrund von Individualbedürfnissen
ihren Eigenbedarf ab
 öffentliche Haushalte leiten ihren Bedarf aus den Bedürfnissen
der privaten Haushalte, also den Kollektivbedürfnissen, ab
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7
1 Grundlagen
Private und öffentliche Unternehmen, Verwaltung

• als Abgrenzungskriterien werden hierfür herangezogen
 Rechtliche Grundlagen
 Kapitalbeteiligung
 Grad der Selbstbestimmung
 Gewinnorientierung
• in der Praxis gibt es viele Mischformen zwischen rein öffentlichen
und privaten Unternehmen
• diese lassen sich vor allem unter dem rechtlichen Aspekt schwer
einordnen  werden als gemischtwirtschaftliche Unternehmen
bezeichnet
 Ver- und Entsorgungswirtschaft
 Verkehrswirtschaft
 Kreditwirtschaft
 Informations- und Kommunikationswirtschaft
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1 Grundlagen
• öffentliche Verwaltung: Besteht aus der Gesamtheit der

ausführenden Einheiten eines Staates, die im Rahmen gegebener
Gesetze, Verordnungen und Richtlinien tätig werden.
Art der Bedarfs-

deckung Eigenbedarfsdeckung Fremdbedarfsdeckung
(Konsumwirtschaften) (Produktionswirtschaften)
Träger
öffentliche Unternehmen
und Verwaltungen
öffentliche Hand öffentliche Haushalte
gemischtwirtschaftliche
Unternehmen
private Hand private Haushalte

private Unternehmen
Quelle: Thommen, J.-P., Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 36
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8
1.2 Wirtschaftswissenschaften
Einteilung, Aufgaben und Ziele
Blickwinkel BWL – VWL
Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) betrachtet das Unternehmen

und dessen Reaktionsmöglichkeiten auf das Wirtschaftsgeschehen.
Die Volkswirtschaftslehre (VWL) versucht das Wirtschaftsge-

schehen zu verstehen und zu erklären sowie Möglichkeiten aufzuzeigen
Aktivitäten zur Wohlfahrtsverbesserung durchzuführen oder Eingriffe
in das Geschehen zu unterlassen.
Die VWL ist eine Sozialwissenschaft mit dem Fokus auf Wirtschafts-
wissenschaften.
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BWL
Statistik im engeren
Sinne
Wirtschafts-
Mathematik informatik
Finanz-
mathematik
Mikro-
ökonomie Volks- Qualitäts-
wirtschafts- Gliederung management
lehre nach Arbeits-/
Makro- Organisa-
ökonomie Wissenschaften
tionspsych.
Psychologie Werbe- und

Ingenieurs-
Konsumen-
wissenschaften tenpsych.
Wirtschfts-
Rechtswissen- Arbeitswissen- psychologie
schaften schaften
Eigene, erweiterte Darstellung in

Anlehnung an NIEBECKER (2011) Folie 18 von 201
9
Gliederung der BWL

nach Entscheidungsbereichen VWL
Verwaltung
Planung Investition
&
Rechts- und & Mikro- Makro-
formen Rech- Organi- Finan- ökonomie ökonomie
nungs- sation zierung
wesen
Eigene Darstellung Folie 19 von 201
Was erwartet Sie im Bereich der Wirtschaftswissenschaften im Studium?
BWL – allgemeiner Teil

• Rechtsformen, Standortentscheidungen, Kooperationen
Kap. 2
• Verwaltung und Rechnungswesen

Kap. 3 & 5 sowie…
vertiefende Vorlesungen bei Prof. Jakob
• Planung und Organisation

Kap. 4 & 6, sowie…
Vorlesungen zum Projektmanagement bei Prof. Englmeyer
Vorlesungen zum Marketing bei Prof. Hettler und Prof. Urban
• Investition & Finanzierung

vertiefende Vorlesung bei Prof. Urban
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10
Was erwartet Sie im Bereich der Wirtschaftswissenschaften im Studium?
BWL – spezielle BWL

• Veranstaltungen im Bereich der IT- und Medien-BWL im
Wahlpflichtbereich des Bachelor und Masterstudiengang
VWL
• Grundlagen der Mikroökonomie
Kap. 8
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Wissenschaft
Realwissenschaften Formalwissenschaften
(empirische Wissenschaft) (nicht-empirische Wissenschaft)
Betriebswirtschaft
Soziologie Mathematik
Politikwissenschaft Logik
Psychologie Philosophie
Biologie Theologie
Physik
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11
• Ziel der Wissenschaft
 Gewinnung von gesicherten Erkenntnissen in einem bestimmten

Bereich, die in einem geordneten sachlichen Zusammenhang
stehen
• Merkmale der Wissenschaft
 Konzentration auf einen Gegenstandsbereich: Erkenntnisobjekt
 Vorgabe von Zielsetzungen: Erkenntnisziel
 methodisches Vorgehen zur Zielerreichung
 gewonnene Erkenntnisse sind in einen geordneten

Zusammenhang (System) zu bringen
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• Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre und der Volkswirt-

schaftslehre
• Erkenntnisziel der BWL:
 Beschreibung und Beurteilung von empirisch vorgefundenen

Entscheidungsprozessen (Deskriptives Wissenschaftsziel)
 Erklären von Zusammenhängen (Theoretisches Wissenschafts-

ziel)
 Prognostizieren: Vorhersagen von Ereignissen (Theoretisches

Wissenschaftsziel)
 Gestalten: Entwicklung von Aussagensystemen und Handlungs-

empfehlungen zur Erreichung von betriebswirtschaftlichen Zielen
(Praktisches Wissenschaftsziel)
• Soll die BWL Einfluss auf die Festlegung betrieblicher Ziele nehmen?
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12
1.3 Unternehmen
als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
• aus der Sicht der Betriebswirtschaftslehre interessieren vor allem

jene Merkmale, die als wesentliche Eigenschaft bei der Führung von
Unternehmen
• Unternehmen: wird als ein offenes, dynamisch, komplexes,

autonomes, marktgerichtetes produktives soziales System charak-
terisiert
• Was steckt jetzt hinter den einzelnen Ausdrücken?
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1.3 Unternehmen
• von großer Bedeutung für das Management ist insbesondere die

Eigenschaft der Komplexität
• als komplex werden Systeme bezeichnet, wenn
 zwischen den Elementen eines System vielfältige und nicht ohne
weiteres überschaubare Beziehungen bestehen und diese
Elemente durch nichtlineare Wechselwirkungen verknüpft
sind
 sich diese Beziehungen und Wechselwirkungen aufgrund eines
gewissen Eigenverhaltens der verschiedenen Elemente und
Rückkopplungen in ständiger und nur sehr begrenzt vorher-
sehbarer Entwicklung befinden
 aus diesem Systemverhalten Ergebnisse resultieren, die als
emergent bezeichnet werden, d. h. die in keiner Art und Weise
auf die Eigenschaften oder das Verhalten einzelner Elemente des
Systems zurückgeführt werden können
• Kann jetzt geschlussfolgert werden, dass komplexe System
gleichzeitig auch kompliziert sind?
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13
1.3 Unternehmen
• für die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft, aber auch für die

Praxis des Managements, ist ein ganzheitliches und vernetztes
Denken und Handeln gefordert
• dieser Ansatz muss sich im betrieblichen Umsatzprozess

widerspiegeln
• der betriebliche Umsatzprozess kann vorerst in einen

güterwirtschaftlichen und in einen finanzwirtschaftlichen
Umsatzprozess unterteilt werden
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1.3 Unternehmen
• eine logische Ordnung der verschiedenen Phasen des gesamten

betrieblichen Umsatzprozesses ergibt folgende Reihenfolge:
1. Beschaffung von finanziellen Mitteln aus dem Geld- und

Kapitalmarkt
2. Beschaffung von Produktionsfaktoren
3. Transformationsprozess durch die Kombination der

Produktionsfaktoren zu Halb- und Fertigfabrikaten
4. Absatz der erstellten Erzeugnisse an die Kunden durch das

Marketing
5. Rückzahlung finanzieller Mittel
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14
Eigenkapital Geld- und Kreditmarkt Fremdkapital
Entnahmen
Eigenkapital R ü ckzahlungen
Fremdkapital
Einlagen Gewinne Kredite Zinsen
Einlagen Gewinne Kredite Zinsen
Rechnungswesen
Finanzbereich
Bestand Lager Absatz -

Absatz-
Beschaffungs
Beschaffungs- -
liquider disposi - unfertiger
markt markt
Mittel tiver Erzeug -
Faktor nisse
Perso -
Arbeitskr ä fte
Arbeitskräfte nalbe- Betriebe
stand Erstellung Verwer
Verwer-- (B2B)
der Betriebs - tung der
Anlagen - leistung Betriebs
Betriebs -
bestand (Produktion) leistung
Betriebsmittel Ele - (Absatz)
(Absatz/
Marketing)
mentar-
Roh -, Lager
faktoren
Hilfs- und fertiger
Betriebs- Erzeug - Haushalte
stoff- nisse (B2C u.a.)
Werkstoffe
Lager
Finanzbereich
Rechnungswesen Güterbewe
-
gungen
Steuern,
Steuern, Gebühren,
Geb ü hren,Beiträge
Beitr ä ge Zuschüsse, Subventionen
Quelle: Vgl. Wöhe
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Finanzbewe
-
(1990), S. 11
Subvensionen
Staat gungen
1.3 Unternehmen
• im Rahmen des betrieblichen Umsetzungsprozesses sind sehr viele

und sehr verschiedene Aufgaben sowie Probleme zu lösen
• trotz der Vielfältigkeit läuft deren Lösung immer ähnlich ab und
kann deshalb formal dargestellt sowie in mehrere charakteristische
Phasen unterteilt werden:
1. Analyse der Ausgangslage
2. Ziele
3. Massnahmen
4. Mittel
5. Durchführung
6. Evaluation der Resultate
Quelle: Thommen, J.-P., Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre,

2004, S. 43
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15
1.3 Unternehmen
• Problemlösungsprozesse sind nicht einmaliger Natur, sondern

wiederholen sich ständig
• daher ist im Rahmen des Umsatzprozesses eine Steuerungsfunktion
notwendig, damit die Probleme zielgerichtet bearbeitet und
koordiniert werden können
• Steuerungsfunktion wird als Führung oder synonym als
Management bezeichnet
• Steuerungsfunktion kann in vier Teilbereiche oder Führungs-
elemente unterteilt werden:
1. Planung
2. Entscheidung
3. Anordnung
4. Kontrolle
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1.3 Unternehmen
1. Analyse der Ausgangslage
Planung
2. Ziele
3. Massnahmen Ent-
Kontrolle Führung cheidung
4. Mittel
Anordnung
5. Durchführung
6. Evaluation der Resultate
Problemlösungsprozess Steuerungsfunktionen
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16
1.3 Unternehmen
• ein Unternehmen hat sowohl aufgrund rechtlicher als auch aus

betriebswirtschaftlichen Überlegungen heraus das Resultat des
Umsatzprozesses, den Unternehmenserfolg auszuweisen
• derjenige Bereich, der sich mit diesen Aufgaben befasst, ist das
Rechnungswesen
• Rechnungswesen: Umfasst die Gesamtheit aller Zählungen,

Messungen und Rechnungen, welche in einer Einzelwirtschaft
durchgeführt werden können (inkl. Aller Einrichtungen, die hierfür
erforderlich sind, wie Maschinen, Apparate etc.).
• Welche Aufgaben muss das Rechnungswesen erfüllen?
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1.3 Unternehmen
• in die Betrachtung des Unternehmens und seiner

betriebswirtschaftlichen Probleme muss gleichzeitig auch seine
Umwelt mit einbezogen werden, da jenes durch seine Umwelt
ständig beeinflusst wird und es umgekehrt seine Umgebung auch
prägt
• Interne Anspruchsgruppen
 Eigentümer (Kapitaleigentümer, Eigentümer-Unternehmer)
 Management
 Mitarbeiter
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1.3 Unternehmen
• Externe Anspruchsgruppen
 Fremdkapitalgeber
 Lieferanten
 Kunden
 Konkurrenz
 Staat und Gesellschaft
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1.3 Unternehmen
Umwelt
Steuerung der Problemlösungs- Güter- und

finanzwirtschaftlicher
prozesse (Führung) Umsetzungsprozess
Erfassen, Darstellen und Auswerten des Umsatzprozesses
Aktiva Passiva Aufwand Ertrag
Erfolg
Umwelt
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Hochschule Schmalkalden, Prof. Dr. rer. pol. Thomas Urban
Kapitel 2
Rechtsformen und
Unternehmensgründung
Inhalt Kapitel 2
2 Rechtsformen und Unternehmensgründung

2.2 Unternehmenszusammenschlüsse und -kooperationen
2.3 Insolvenz, Sanierung und Liquidation
Lernziele:
• Wie werden Unternehmen grundsätzlich klassifiziert? Was
unterscheidet Sach- und Dienstleistungsbetriebe?
• Welche Rechtsformen können Unternehmen haben? Welche
Vor- und Nachteile entstehen daraus?
• Welche Arten von Unternehmenszusammenschlüssen können
Unternehmen eingehen?
• Von welchen Faktoren ist die Standortwahl eines
Unternehmens abhängig?
19
2 Rechtsformen
und Unternehmensgründung
• innerhalb dieses Kapitels wird eine Einteilung des Unternehmens

nach verschiedenen Kriterien vorgenommen, eine Unter-
nehmenstypologie abgeleitet, die Aspekte von Unternehmens-
zusammenschlüssen und –auflösungen sowie die Standortfrage
diskutiert
• damit ist es möglich, die Vielfalt der Probleme, die bei der Führung
von Unternehmen auftreten, differenziert zu betrachten
Gewinnorientierung
• es gibt viele private Unternehmen, die sich ihrem Wesen nach kaum
von öffentlichen Unternehmen unterscheiden  Profit- und
Nonprofit-Organisationen
• Welche unterschiedlichen staatliche und private Nonprofit-
Organisationen gibt es?
2 Rechtsformen
• trotz der Unterscheidung in Profit- und Nonprofit-Organisationen

besitzen beide Formen auch wesentliche Merkmale:
 Es handelt sich um soziale Systeme, in denen Menschen und
Gruppen von Menschen tätig sind.
 Sie übernehmen eine produktive Funktion, indem sie durch
Kombination der Produktionsfaktoren eine spezifische Leistung
erstellen.
 Sie richten sich auf einen bestimmten Markt aus, d. h. befriedigen
eine ganz bestimmtes Bedürfnis.
Branche
• am gesamtwirtschaftlichen Leistungsprozess ist eine Vielzahl von
Unternehmen in unterschiedlicher Weise beteiligt
• die verschiedenen Produktionsstufen – vom Abbau und der
Nutzbarmachung der Naturgrundlagen, deren Aufbereitung in
Zwischenprodukte sowie die Verarbeitung zu Endprodukten – bilden
Sachleistungsbetriebe ab
20
2 Rechtsformen
• Dienstleistungsbetriebe übernehmen verschiedene Dienste auf

unterschiedlichen Produktionsstufen
Sachleistungsbetriebe
Zwischenprodukte
Naturprodukte
Endprodukte
Gewinnungs- Aufbereitungs- Verarbeitungs-
betriebe betriebe betriebe
Kunden
Dienstleistungsbetriebe
Abb.: Schematische Branchengliederung

2 Rechtsformen
Größe
• als gängige Kriterien werden hierfür herangezogen:
 Anzahl, Beschäftigte
 Umsatz
 Bilanzsumme
• jeweilige Klassifizierung: wenn 2 der 3 Merkmale zutreffen
Merkmale
Umsatzerlöse Bilanzsumme
Beschäftigte
(Mio. €) (Mio. €)
Klasse
kleine
bis 49 bis 10 bis 10
Unternehmen
mittlere
bis 249 bis 50 bis 43
Unternehmen
große
ab 250 ab 50 ab 43
Unternehmen
Abb.: Einteilung der KMU

Quelle: EU-Kommission
21
2 Rechtsformen
Merkmale
Umsatzerlöse Bilanzsumme
Beschäftigte
(Mio. €) (Mio. €)
Kapitalgesellschaften
kleine Unternehmen Jahres  < 50 bis 8,03 bis 4,015
mittelgroße Unternehmen Jahres  < 250 bis 32,12 bis 16,06
große Unternehmen Jahres  > 250 über 32,12 über 16,06
Abb.: Klein-, Mittel- und Großbetriebe

Quelle: HGB § 267
2 Rechtsformen
Unternehmenswachstum
• im Vergleich zu etablierten Unternehmen, besitzen
Wachstumsunternehmen i. d. R. keine Unternehmensgeschichte
• Kennzeichnend für Wachstumsunternehmen ist ein hoher
Kapitalbedarf bei niedrig vorhandenem Kapital
• Innenfinanzierung ist bei Wachstumsunternehmen aufgrund des
häufig negativen Cash-Flows nicht möglich, ebenso Fremdkapital-
finanzierung (keine Vermögensgegenstände zur Beleihung sind vor-
handen)
• Wachstumsunternehmen nutzen besondere Formen der
Eigenkapitalbereitstellung, z. B: Business Angels oder Venture-
Capital-Gesellschaften
• allerdings ist wegen des hohen Risikos für die Kapitalgeber diese
Finanzierungsform vergleichsweise teuer
22
2 Rechtsformen
Technisch-ökonomische Struktur
• der technisch-ökonomische Aspekt zur Gliederung von Unternehmen
betrifft in erster Linie die Industrieunternehmen
• als wichtigste Unterscheidungsmerkmale lassen sich festhalten:
 nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor
 nach der Anzahl der zu fertigenden Produkte (Fertigungs-
typen)
 nach der Anordnung der Maschinen (Fertigungsverfahren)
• Was steckt hinter den drei Unterscheidungsmerkmalen?
2 Rechtsformen
• die Rechtsform gibt nicht nur den Rahmen der inneren Ordnung des
Unternehmens vor, sondern es werden ebenso die rechtlichen
Beziehungen mir der Umwelt
• die Wahl der Rechtsform zählt zu den strategischen
unternehmerischen Entscheidungen
• beeinflusst wird die Wahl maßgeblich durch die
 Haftung
 Kapitalbeschaffung
 Unternehmensleitung
 Publizitäts- und Prüfungspflichten
 Flexibilität der Änderung der Gesellschafterverhältnisse
 Steuerbelastung
• mit der Entscheidung über die Rechtsform wird die rechtliche
Verfassung des Unternehmens beeinflusst
23
2 Rechtsformen
Rechtsformen des öffentlichen Rechts
ohne eigene mit eigener

Rechtspersönlichkeit Rechtspersönlichkeit
Regiebetrieb
Körper-
(z. B. Abtei- Eigenbetriebe Anstalt des Stiftung des
schaften des
lung der Ver- (z. B. öffentlichen öffentlichen
öffentlichen
waltung einer Stadtwerke) Rechts Rechts
Rechts
Stadt
Abb.: Rechtsformen des öffentlichen Rechts

Quelle: Weber, W./Kabst, R.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 2009, S. 56
2 Rechtsformen
Privatrechtliche Form Öffentliche Form
Einzelunternehmen (EU) Regiebetrieb

Stille Gesellschaft Eigenbetrieb
Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) (öffentlich-rechtliche) Anstalt
Offene Handelsgesellschaft (OHG) (öffentlich-rechtliche) Körperschaft
Kommanditgesellschaft (KG) (öffentlich-rechtliche) Stiftung
Gesellschaft mit begrenzter Haftung (GmbH)

Aktiengesellschaft (AG)
(eingetragene) Genossenschaft (eG)
(privatrechtliche) Stiftung
Verein
Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG)
Reederei (Partnerreederei)
Abb.: Rechtsformen
Quelle: Paul, J., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2007, S. 211
24
2 Rechtsformen
Einzelunternehmen
• von einer einzelnen natürlichen Person betriebene selbständige
Betätigung
• die natürliche Person ist der alleinige Inhaber dieses rechtlich nicht
verselbstständigten Unternehmens und führt dessen Geschäfte
• durch die sich hieraus ergebende Unabhängigkeit und die damit sich
ergebenden Gestaltungsspielräume ist diese Rechtsform in
Deutschland weiterhin sehr attraktiv
• Charakteristik:
 Zahl der Gesellschafter: ein Eigentümer
 Gründungsvorschriften: keine
 Geschäftsführung/Kontrolle: in einer Hand
 Mindesteinlagekapital bei Gründung/Entnahmeregelung: keine
 Haftungsbeschränkung: unbeschränkte Haftung
2 Rechtsformen
Einzelunternehmen vgl. BMWi (2011)
Nutzung:
Gründung:
Haftung:
25
2 Rechtsformen
Einzelunternehmen vgl. BMWi (2011)
Nutzung:
Handwerker, Dienstleister, Kleingewerbebetreibende, freie Berufe,
Einsteiger
Gründung:
durch einen Unternehmer, entsteht bei Geschäftseröffnung, wenn keine
andere Rechtsform gewählt wurde (für Kaufleute: verpflichtender
Eintrag ins Handelsregister), kein Mindestkapital
Haftung:
Unternehmer haftet unbeschränkt mit seinem gesamten Vermögen,
dazu zählt auch das Privatvermögen
2 Rechtsformen
Stille Gesellschaft
• Sonderform der Personengesellschaft
• Charakteristik:
 Zahl der Gesellschafter: mindestens ein Eigentümer; ein „stiller“
Gesellschafter
 Geschäftsführung/Kontrolle: keine Geschäftsführung für stille
Gesellschafter; Kontrollrecht nach § 233 HGB
 Mindesteinlagekapital bei Gründung/Entnahmeregelung:
• kein Mindestkapital
• stiller Gesellschafter ist am Gewinn beteiligt
• stiller Gesellschafter kann am Verlust beteiligt sein
 Haftungsbeschränkung: Haftung ist auf die maximale Einlage
beschränkt
26
2 Rechtsformen
Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

• Grundform der Personengesellschaft ist in §§ 705 ff. BGB normiert
• in der Praxis kommt die GbR bspw. bei zeitlich befristeten und
zweckgebundenen Konsortien natürlicher und juristischer Personen
zur Anwendung (Arbeitsgemeinschaften ARGE)
• Charakteristik:
 Zahl der Gesellschafter: mindestens zwei
 Geschäftsführung/Kontrolle: steht allen Gesellschaftern
gemeinschaftlich zu oder lt. Gesellschaftervertrag nur einem
Gesellschafter
 Mindesteinlagekapital bei Gründung/Entnahmeregelung: kein
Mindestkapital, Gesellschafter haben gleich Beiträge zu leisten
 Haftungsbeschränkung: persönlich haftende Gesellschafter
2 Rechtsformen
Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) vgl. BMWi (2011)

auch: BGB-Gesellschaft
Nutzung:
Gründung:
Haftung:
27
2 Rechtsformen
Offene Handelsgesellschaft (OHG)

• eignet sich, wenn zwei oder mehr Personen ein Unternehmen
betreiben wollen
• Charakteristik:
 Zahl der Gesellschafter: mindestens zwei Eigentümer
 Gründungsvorschriften: § 106 HGB, Anmeldung ins Handels-
register
 Geschäftsführung/Kontrolle: alle Gesellschafter sind zur
Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet
• Verteilung von Gewinn bzw. Verlust nach Gesetz oder
Vertrag: § 121 HGB
• Entnahmerecht ist dreistufig, gemäß § 122 HGB
2 Rechtsformen
Offene Handelsgesellschaft (OHG) vgl. BMWi (2011)
Nutzung:
Gründung:
Haftung:
28
2 Rechtsformen
Kommanditgesellschaft (KG)
• Kennzeichen einer KG ist die Existenz von zwei Arten der
Gesellschafter:
 Komplementär(e): persönlich haftende(r) Gesellschafter
 Kommanditist(en): nur begrenzt – mit ihrer Einlage – haftende
Gesellschafter ohne Geschäftsführungsbefugnis
• Charakteristik:
 Zahl der Gesellschafter: mindestens zwei Vollhafter
(Komplementär) und mindestens ein Teilhafter (Kommanditist)
 Gründungsvorschriften:
• Anmeldung ins Handelsregister, §§ 161,106 HGB
• Kommanditist haftet unbeschränkt, wenn Gesellschaft vor
Eintragung in das Handelsregister mit seiner Zustimmung die
Geschäfte aufnimmt, § 176 HGB
2 Rechtsformen
 Geschäftsführung/Kontrolle:
• Geschäftsführung nur durch die Komplementäre: § 164 HGB
• Kontrollrechte für Kommanditisten: § 166 HGB
• Kommanditist ist an Gewinn und Verlust bis zur Höhe seiner

Kommanditeinlagen beteiligt
• Kommanditist hat Gewinnanspruch, wenn sein Kapitalanteil

nicht durch frühere Verluste angegriffen ist: §169 HGB
29
2 Rechtsformen
 Haftungsbeschränkung:
• Kommanditist haftet beschränkt gemäß Einlage: § 171 HGB
• nach Ausscheiden haftet Kommanditist noch 5 Jahre in Höhe

seiner Einlage für Verbindlichleiten der KG: § 159 HGB
• Ausnahme: Dritter übernimmt Einlage des Ausscheidenden

und Sonderrechtsnachfolge wird im Handelsregister
eingetragen
• Vollhaftung des Komplementärs
2 Rechtsformen
Kommanditgesellschaft (KG) vgl. BMWi (2011)
Nutzung:
Gründung:
Haftung:
30
2 Rechtsformen
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
• die GmbH ist eine juristische Person, deren Gesellschafter (einer

oder mehrere) mit Stimmeinlagen von mindestens € 100 am
Stammkapital von mindestens € 25.000 beteiligt sind
• Trennung von Inhaberschaft und Geschäftsführung  entscheidende

Weiterentwicklung gegenüber den Personengesellschaften
• Gesellschafterversammlung:
 hat nach § 46 GmbHG die Aufgabe, Geschäftsführer zu bestellen,

abzuberufen und zu entlasten
 Jahresabschluss und Gewinnverwendung festzustellen
 Grundsätzliche Beschlüsse zu verfassen
• Geschäftsführer: obliegt die operative Leitung; er vertritt die

Gesellschaft
2 Rechtsformen
• Charakteristik:
 Zahl der Gesellschafter: mindestens ein Gesellschafter
• Gründungsprüfung bei Sachanlagen § 5(4) GmbHG
• Anmeldung der Gesellschaft § 7 GmbHG
• Geschäftsführer können Gesellschafter sein
• Kontrolle durch Gesellschafterversammlung
• 25.000 Euro
• Stammeinlage jedes Gesellschafters mindestens 100 Euro
• Stammkapital muss erhalten bleiben
• Mindesteinzahlung 50%
31
2 Rechtsformen
• für Verbindlichkeiten haftet nur das Gesellschaftsvermögen
• Gesellschafter haftet nur mit Einlage
 besondere Gesellschaftsorgane:
• Geschäftsführer
• Gesellschafterversammlung
• Aufsichtsrat, wenn Zahl der Arbeitnehmer größer als 500 ist
 Finanzierung:
• beschränkte Haftung
• mehrere Eigenkapital-Geber
• Selbstfinanzierung abhängig von Überschüssen
• Fremdfinanzierung abhängig von der Ertragslage
2 Rechtsformen
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) vgl. BMWi (2011)
Nutzung:
Gründung:
Haftung:
32
2 Rechtsformen
Aktiengesellschaft (AG)
• die AG ist eine Handelsgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit
und daher eine juristische Person
• ihre Gesellschafter sind an ihr mit Einlagen auf das in Aktien
zerlegte Grundkapital beteiligt, ohne persönlich für die
Verbindlichkeiten der Gesellschaft zu haften
• das Grundkapital = gezeichnetes Kapital muss zu Beginn
mindestens € 50.000 betragen
• Grundstruktur der Organe der AG:
Hauptversammlung bestellt Aufsichtsrat bestellt Vorstand

(HV) (AR) (VS)
Abb.: Grundstruktur der Organe der AG

Quelle: Eigene Darstellung
2 Rechtsformen
• Charakteristik:
 Zahl der Gesellschafter: mindestens ein Aktionär
 Gründungsvorschriften: aufwendige Regelungen, §§ 23-42 AktG
• Geschäftsführung: Vorstand
• Kontrolle: Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer
• 50.000 Euro
• Mindestnennbetrag der Aktien: 1 Euro Nennbetrag oder
Stückaktien
• Mindesteinzahlung 25%
• Entnahmeregelung über Jahresabschluss
33
2 Rechtsformen
• Haftungsbeschränkung § 1 AktG
• Aktionär haften nur mit Einlage, keine Nachschusspflicht
 Eintritt/Austritt/Kündigung:
• Kündigung nicht erforderlich
• Aktionär verkauft Anteil
• Eintritt problemlos
 Finanzierung: im Prinzip ausgezeichnet, da
• Handelbarkeit der Anteile
• Diversifikationsmöglichkeiten
• leichter Aus- und Einstieg

2 Rechtsformen
Aktiengesellschaft (AG) vgl. BMWi (2011)
Nutzung:
Gründung:
Haftung:
34
2 Rechtsformen
Genossenschaft
• ist eine Gesellschaft mit nicht geschlossener Mitgliederzahl

(mindestens sieben)
• bezweckt die Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaftlichkeit

ihrer Mitglieder durch gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb
• Organe sind:
 Vorstand (Geschäftsführung und Vertretung)
 Aufsichtsrat (Kontrolle des Vorstandes)
 Generalversammlung
2 Rechtsformen
• Charakteristik:
 Zahl der Gesellschafter: mindestens sieben
• nicht geschlossene Mitgliederzahl
• Zweck: Förderung der Mitglieder
• Eintrag ins Genossenschaftsregister
• Prüfung durch Gericht
• Geschäftsführung: Vorstand
• Kontrolle: Generalversammlung, Aufsichtsrat und genossen-
schaftlicher Prüfungsverband
• kein Mindesteinlagekapital
• Gewinnverteilung § 19 GenG
35
2 Rechtsformen
• Wichtiger Hinweis für Unternehmensgründer

• Die Entscheidung für die Wahl der Rechtsform gehört zu den
wesentlichen Aspekten einer Unternehmensgründung.
• Die hier dargestellten Folien können nur einen allgemeinen
Überblick zu ausgewählten Formen und Aspekten liefen.
• Lassen Sie sich vor einer Unternehmensgründung unbedingt
fachlich kompetent beraten.
• Fehler bei der Rechtsformwahl bzw. im geschäftlichen Verkehr
können kostspielig und gefährlich enden und z. B. zum Verlust der
beschränkten Haftung führen!
Weiterführende Literatur zur Rechtsformwahl:
BMWi (2011): Online unter www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Gruenderzeiten/infoletter-

gruenderzeiten-nr-33-rechtsformen,property=pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Abruf: 9/2011
HAHN (2010): GbR, UG, GmbH & Co: Die richtige Gesellschaftsform für meine Gründung, Beck, München
KLEIN-BLENKERS (2009): Rechtsformen der Unternehmen, C.F. Müller Verlag, Heidelberg
HIERL/HUBER (2008): Rechtsformen und Rechtsformwahl: Recht, Steuern, Beratung, Gabler, Folie 71 von 201
Wiesbaden
• Standort = geographischer Ort des Unternehmens, an dem dieses

seine Produktionsfaktoren einsetzt
• Probleme bei der Wahl des Standorts:

 Grad der geographischen Ausbreitung
 Standortanalyse
• Standortkategorien:
 lokaler Standort
 regionaler Standort
 nationaler Standort
 multinationaler Standort
• Was sind Merkmale der einzelnen Standortkategorien?
36
• Standortfaktoren sind jene Faktoren, welche die Wahl eines

Standortes maßgeblich beeinflussen
• Standortfaktoren:
 arbeitsbezogene
 materialbezogene
 absatzbezogene
 verkehrsbezogene
 immobilienbezogene
 umweltschutzbezogene
 abgabenbezogene
 Clusterbildung
 rechtliche und politische
2.2 Unternehmenszusammenschlüsse
• Verbindung von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen

Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinheiten, wobei in
Abhängigkeit des Verbindungsgrades die wirtschaftliche und z. T.
auch die rechtliche Selbständigkeit abnimmt
• Einteilung der Zusammenschlüsse nach der rechtlichen und
wirtschaftlichen Selbständigkeit
 Kooperation
• rechtliche Selbständigkeit der teilnehmenden Unternehmen
bleibt erhalten
• die wirtschaftliche Selbständigkeit wird in bestimmten
Bereichen eingeschränkt
 Konzentration
• die wirtschaftliche Selbständigkeit wird aufgehoben
• z. T. geht auch die rechtliche Selbständigkeit verloren
37
• Einteilung der Zusammenschlüsse nach Art der Beziehungen im

Güterentstehungs- und Vertriebsprozess
 Horizontale Unternehmenszusammenschlüsse
 Vertikale Unternehmenszusammenschlüsse
 Diagonale Unternehmenszusammenschlüsse
• Ziele, die ein Unternehmen veranlassen, einen Unternehmens-

zusammenschluss einzugehen sind vielfältiger Natur
• Welche drei Motive stehen aus betriebswirtschaftlicher Sicht hierbei

im Vordergrund?
Arten
von Zusammen-
schlüssen
Kooperation Konzentration
Vereine/Verbände Gesellschaft
z. B. Kammern, z. B. Arbeits- Vertrag
Konzern Fusion
Wirtschafts- gemeinschaft, z. B. Kartell
fachverbände, etc Konsortien
Zunahme der Intensität der Zusammenarbeit

Abb.: Arten von Unternehmenszusammenschlüssen
38
Kooperation
• Kooperation = freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selb-

ständigen Unternehmen, die in den nicht der Zusammenarbeit
unterworfenen Bereichen wirtschaftlich selbständig bleiben
• Arten der Kooperation
 Verein, Verband, Kammer
 Gelegenheitsgesellschaft, die sich nach Erfüllung einer Aufgabe

wieder auflöst
• Arbeitsgemeinschaft für Grußprojekte im Baugewerbe
• Konsortium, z.B. Bankenkonsortium zur Emission von

Effekten
 Kartell
Konzern
• Konzernunternehmen: Zusammenschluss mehrerer rechtlich

selbständiger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung
-> die wirtschaftliche Selbständigkeit der eingegliederten Unter-

nehmen geht verloren
• Gleichordnungskonzern: einheitliche Leitung durch ein gemeinsames

Führungsorgan, ohne das ein Abhängigkeitsverhältnis besteht
• Unterordnungskonzern: Leitung durch das herrschende Unter-

nehmen
• Arten der Konzernbildung
• Holding-Gesellschaft: verwaltet angeschlossene Unternehmen, ohne

dass selbst Produktions- oder Handelsaufgaben übernommen
werden
39
• Konzerne können eine marktbeherrschende Stellung erlangen:

deshalb unterliegt die Konzernbildung der Missbrauchsaufsicht der
Kartellbehörde
• ein Zusammenschluss kann untersagt werden, wenn eine

marktbeherrschende Stellung entsteht
• Marktbeherrschung nach § 19 des GWB:
 wenn ein Unternehmen keinem wesentlichen Wettbewerb

ausgesetzt ist oder zwischen zwei oder mehreren Unternehmen
kein wesentlicher Wettbewerb besteht.
 Eine Marktbeherrschung wird dann vermutet, wenn ein

Unternehmen über einen Marktanteil von mindestens einem
Drittel verfügt oder bis zu drei Unternehmen zusammen einen
Marktanteil von 50% erreichen oder bis zu fünf Unternehmen
zusammen einen Marktanteil von zwei Dritteln erreichen.
2.3 Insolvenz, Sanierung

und Liquidation
• Insolvenz:
 vorübergehende Zahlungsschwierigkeiten oder
 dauerhafte Zahlungsunfähigkeit eines Schuldner
• mögliche Ursachen für Insolvenz
 innerbetriebliche Ursachen
 außerbetriebliche Ursachen
• Sanierung = Gesamtheit der Maßnahmen zur Gesundung eines

Unternehmens ohne Hilfe der Gläubiger
 alle Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln und Schäden, damit

das Unternehmen wieder wirtschaftlich arbeiten kann
40
2.3 Insolvenz, Sanierung
und Liquidation
Überblick zu den Folgen von Krisen einer Unternehmung
Krise der Unternehmung
Gesundung Auflösung
auf Kosten der auf Kosten der

zwangsweise freiwillig
Eigentümer Gläubiger
Sanierung Insolvenzplan Insolvenz- Liquidation

verfahren
Abb.: Krisen einer Unternehmung

Kapitel 3
Unternehmensstrategien und -ziele
41
Inhalt Kapitel 3
3 Unternehmensstrategien und -ziele

3.1 Zielbildung
3.2 Zielinhalt
3.3 Zieldimensionen
3.4 Zielbeziehungen
Lernziele:
• Was unterscheidet Sach- und Formalziele voneinander?
• Welche grundsätzlichen betriebswirtschaftlichen Parameter und

Kennzahlen gibt es?
• Welche unterschiedlichen Zielbeziehungen können im

Unternehmen auftreten?
3 Unternehmensziele
3.1 Zielbildung
• Ziele stellen ein wesentliches Element des privaten Unternehmens

im marktwirtschaftlichen System dar
• Kerngruppen sind direkt am Zielsetzungsprozess beteiligt:

 Eigentümer
 Management
 Mitarbeiter
• wie stark die verschiedenen Gruppen an der Zielbildung beteiligt

sind, hängt von der jeweiligen Unternehmenssituation ab
42
3 Unternehmensziele
3.1 Zielbildung
Zielbildungsprozess im Spannungsfeld verschiedener Interessen
Interessen
Anteils- Arbeit- Kapital- Markt- Gesellsch.

eigner nehmer geber partner Gruppen
Entscheidung der
Unternehmens-
leitung
Unternehmensziele
3 Unternehmensziele
3.1 Zielbildung
Betriebswirtschaftliche Zielkonzeption
• Ziel = erstrebenswerter Zustand in der Zukunft, dessen Eintritt von
Handlungen/Unterlassungen abhängt
• Betriebliche Zielkategorie:
Formalziele (Erfolgsziele)
Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität
Sachziele
Leistungs- Organisation/ Finanz- soziale/ökolog.

ziele Führungsziele ziele Ziele
Betriebliche Tätigkeiten
43
3.2 Zielinhalt
• im Zielinhalt kommt zum Ausdruck, worauf sich das Handeln des

Unternehmens auswirken soll
• Sachziele
 beziehen sich auf das konkrete Handeln bei der Ausübung der
verschiedenen betrieblichen Funktionen und somit auf die
Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatz-
prozesses
• Formalziele
 stellen übergeordnete Ziele dar, an denen sich die Sachziele
auszurichten haben und in denen der Erfolg unternehmerischen
Handelns zum Ausdruck kommt
 werden auch als Erfolgsziele bezeichnet
3.2 Zielinhalt
• Sachziele
 Leistungsziele
 Finanzziele
 Führungs- und Organisationsziele
 soziale und ökologische Ziele
• Was ist unter den einzelnen Sachzielen zu verstehen?
44
3.2 Zielinhalt
• Formalziele
 ökonomisches Prinzip
• Maximalprinzip: mit einem gegeben Input soll ein möglichst
hoher Output erzielt werden
• Minimalprinzip: ein vorgegebener Output soll mit einem
möglichst kleinen Input an Produktionsfaktoren realisiert
werden
• Optimalprinzip: In- und Output sollen so aufeinander
abgestimmt sein, dass das ökonomische Prinzip nach den
festgelegten Kriterien optimal ist
• Grad der Verwirklichung des ökonomischen Prinzips wird mit

der Effizienz gemessen:
– Effizienz ist die Beurteilung der Beziehung zwischen der
erbrachten Leistung und dem Ressourceneinsatz
3.2 Zielinhalt
• der Effizienz steht die Effektivität gegenüber:
– Effektivität ist die Beurteilung der Zielerreichung, d. h. in

welchem Ausmaß die geplanten Ziele auch tatsächlich
erreicht worden sind
• Produktivität
 ist das mengenmäßige Verhältnis zwischen Out- und Input des

Produktionsprozesses
 Produktivität = Arbeitsergebnis/Einsatzmenge an Produktions-

faktoren
 Was gibt es im Unternehmen für Teilproduktivitäten?
45
3.2 Zielinhalt
• Wirtschaftlichkeit
 gegenüber der Produktivität wird bei der Wirtschaftlichkeit ein
Wertverhältnis zum Ausdruck gebracht
 Wirtschaftlichkeit = Ertrag/Aufwand
• Rentabilität und Gewinn

 Gewinnziel kann entweder absolut als Differenz zwischen Ertrag
und Aufwand oder relativ als Relation zwischen Gewinn und
dem zur Erwirtschaftung dieses Gewinns eingesetzten Kapitals
formuliert werden
Gewinn
Rentabilität 
durchschnittlich eingesetztes Kapital
3.3 Zieldimensionen
• für die operationale Zielformulierung sind neben dem Inhalt der

Ziele verschiedene Aspekte oder Dimensionen zu beachten
 Zielausmaß und Zielmaßstab: Welches ist der Umfang des zu

erreichenden Zieles und wie kann die Erreichung eines Zieles
gemessen werden?
 Verwendung unterschiedlicher Messskalen: Kardinal-,

Ordinal- und Nominalskala
 zeitlicher Bezug: Auf welchen Zeitraum bezieht sich die

Formulierung eines Zieles?
kurzfristig: bis 1 Jahr
mittelfristig: 1 bis 5 Jahre
langfristig: über 5 Jahre
46
3.3 Zieldimensionen
 organisatorischer Bezug: Auf welche Organisationseinheiten

beziehen sich die Ziele?
Unternehmensziele
Bereichsziele
Mitarbeiterziele
3.4 Zielbeziehungen
• generell können folgende Zielbeziehungen unterschieden werden:
 komplementäre Zielbeziehungen (Ziel-Harmonie)
 konkurrierende Zielbeziehungen (Ziel-Konflikt)
 indifferente Zielbeziehungen (Ziel-Neutralität)
• bei konkurrierenden Zielen muss die Geschäftsführung eine

Zielgewichtung und Rangordnung der Ziele vornehmen
• komplementäre Zielbeziehungen sind die Grundlage für die

Aufstellung einer Zielhierarchie
47
3.4 Zielbeziehungen
Zielhierarchie
Allgemeine
Wertvorstellung
übergeordnete (CI)
Ziele
Unternehmenszweck
(“What is our business?“)
Handlungs- Unternehmensziele
ziele
Bereichs- Beschaffung Marketing Produktion

ziele
Zwischen- Strategische Strategische

ziele Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit 2
Unter- Preispolitik Produktpolitik Kommunikation Distribution

ziele
Kapitel 4
Personal
48
Inhalte Kapitel 4
4 Personal
4.3 Personalmotivation und –entlohnung
Lernziele:
• Wie erfolgt die Personalbedarfsermittlung (brutto und netto) und
welche Probleme sind dabei zu beachten?
• Auf welche Formen der Personalbeschaffung können Unternehmen
zurückgreifen?
• Auf welche Lohnformen und Motivationsziele können Unternehmen
zugreifen?
• Welchen Instrumenten und Führungsansätze können in der
Führung und bei der Personalentwicklung eingesetzt werden?
Folie 97 von 201
4 Personal
• als organisatorischer Bereich hat sich das Personalwesen erst zu

Beginn der 60er-Jahre des20. Jahrhunderts etablieren können
• vorher bildete es in der Regel einen Teilbereich der kaufmännischen

Verwaltung  ist heute noch bei kleineren Firmen der Fall
• fünf Phasen in der Entwicklung des Personalwesens können

unterschieden werden:
1. Phase (bis ca. 1960): Bürokratisierung
2. Phase (ab ca. 1960): Institutionalisierung
3. Phase (ab ca. 1970): Humanisierung
4. Phase (ab ca. 1980): Ökonomisierung
5. (ab ca. 1990): Entre- und Intrapreneuring
Folie 98 von 201
49
• die Höhe des Personalbedarfs eines Unternehmens ergibt sich aus

dem Umfang der einzelnen Leistungsbeiträge zur Erfüllung der
betrieblichen Gesamtaufgabe
• der Umfang der einzelnen Teilaufgaben (Beiträge) ist hierbei in

verschiedener Hinsicht zu betrachten:
 Quantitativ: Wie viele Mitarbeiter?
 Qualitativ: Welche Qualifikationen?
 Zeitlich: Wann und in welcher Zeitperiode?
 Örtlich: Wo ist der Einsatzort?
• Wie erfolgt die Nettobedarfsermittlung?
Folie 99 von 201
• beim Bruttopersonalbedarf handelt es sich immer um den gesamten

Personalbedarf in einem bestimmten Zeitpunkt ti (i = 1, 2,…, n)
• der Nettobedarf stellt letztlich die zusätzlich (zum vorhandenen

Personal-bestand) notwendigen Mitarbeiter unter Berücksichtigung
der Personalfluktuation dar
• der (Netto-)Personalbedarf wird durch eine Reihe von externen und

internen Faktoren beeinflusst
• wichtige externe Faktoren:

 die sozialpolitische Situation
 die gesamtwirtschaftliche Entwicklung (Konjunktur)
 die Entwicklung innerhalb der Branche
 der technologische Fortschritt

Folie 100 von 201
50
Probleme der Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs

• nicht alle Aufgaben sind quantifizierbar
• Bestimmung wegen der unsicheren Informationen schwierig
• sinnvoll, Fehlzeiten in die Betrachtung mit einzubeziehen
• Welche Formen von Fehlzeiten gibt es?
Folie 101 von 201
• weitere Unsicherheit: Personalfluktuationen
• Fluktuationsrate: bringt Beziehung zwischen den Abgängen und den

beschäftigten Mitarbeitern in einer bestimmten Planperiode zum
Ausdruck
• Fluktuationsrate = (Anzahl Austritte /  Anzahl Beschäftigte)  100
• Ziel der Personalpolitik sollte es sein, die Fluktuationsrate möglichst

tief zu halten, da Personalwechsel oft mit sehr hohen Kosten
verbunden ist
• damit das Unternehmen steuernd eingreifen kann, sollte die

Kennzahl „Fluktuationsrate“ zu einem beeinflussbaren Ent-
scheidungstatbestand, z. B. Arbeitszeit, Arbeitsgestaltung,
Führungsstil, stehen
Folie 102 von 201
51
Methoden der Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs

• quantitativer Personalbedarf wird aus den betrieblichen Teilplänen
abgeleitet
• Personalbedarf wird hauptsächlich auf der Grundlage der

produzierten Menge bzw. Des Beschäftigungsgrades ermittelt
• sinnvollerweise wird der Personalbedarf nur für einzelne

Teilbereiche, unter Umständen nur für bestimmte Aufgabenarten im
Unternehmen ermittelt
• Wie kann der Bruttoperonalbedarf formal berechnet werden?
Folie 103 von 201
Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs

• Arbeitsanalyse
 systematische Untersuchung der zu lösenden Aufgaben in Bezug
auf Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsvorgänge
 dient zur Festlegung der Anforderungsarten sowie deren Umfang
• Stellenbeschreibung
 hierin werden die für eine Stelle relevanten Führungs- und
Leistungsanforderungen sowie deren Einordnung in die
Organisationskultur beschrieben
• Anforderungsprofile
 Festlegung der Anforderungshöhen der einzelnen Anforderungs-
arten eines Arbeitsplatzes
Folie 104 von 201
52
• Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, die in der Personal-

bedarfsermittlung festgestellte Unterdeckung nach Anzahl, Art,
Zeitpunkt und Dauer sowie Einsatzort zu decken.
• Hauptaufgaben der Personalbeschaffung bilden die beiden Bereiche

Personalwerbung und Personalauswahl
• Unterscheidung zwischen interner und externer Personal-

beschaffung:
 Interne Beschaffungsmaßnahmen sind solche, die eine

Mehrarbeit in Form von Verlängerung der vertraglichen
Arbeitszeit und in solche, die eine Aufgabenumverteilung,
verbunden mit Beförderungen und Versetzungen, beinhalten.
 Externe Personalbeschaffung kann mit Bewerbern vom

Arbeitsmarkt in Form von Neueinstellungen oder durch den
Einsatz temporärer Arbeitskräfte vorgenommen werden.
Folie 105 von 201
• Die Aufgabe der Personalwerbung ist die Vermittlung der vom

Unternehmen angebotenen Anreize an die Umwelt mit dem Ziel,
geeignete Mitarbeiter für die Besetzung von freien Stellen zu finden.
• Executive Search ist die systematische Suche von Führungskräften,

in der Regel für das mittlere und obere Management
• Aufgabe der Personalauswahl besteht darin, aus den zur Auswahl

stehenden Bewerbern den oder diejenigen auszusuchen, die die
Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten erfüllen
• Wie kann die Bewerberauswahl schematisch dargestellt werden?
Folie 106 von 201
53
• Auswahlmethoden
 Bewerbungsunterlagen
Lebenslauf
Zeugnisse
Referenzen
 Interview
Einführungsinterview
Einstellungsinterview
 Testverfahren
Intelligenztest
Leistungstest
Persönlichkeitstest
 Assessment Center (ist ein komplexes und standardisiertes
Verfahren, das zur Beurteilung der Eignung und des
Entwicklungspotentials von Bewerbern und Bewerberinnen dient.
Folie 107 von 201
• Aufgabe des Personaleinsatzes ist die Zuordnung der im

Unternehmen verfügbaren Mitarbeiter zu den zu erfüllenden
Aufgaben in Bezug auf Quantität, Qualität, Einsatzzeit und
Einsatzort.
• Ziel ist der ihrer Eignung entsprechende Einsatz aller Mitarbeiter

und die mengen-, qualitäts- und termingerechte Erfüllung aller
Unternehmens-aufgaben unter Einhaltung der übergeordneten
Sach- und Formalziele des Unternehmens.
• Personaleinführung beschäftigt sich mit der sozialen und

organisatorischen Integration neuer Mitarbeiter sowohl in die
zukünftige Arbeitsgruppe als auch in das Gesamtunternehmen
• die Personaleinarbeitung legt den Schwerpunkt auf die

arbeitstechnische Seite der zukünftigen Aufgabe
Folie 108 von 201
54
• Arbeitsplatzgestaltung umfasst folgende Bereiche:

 Arbeitsablaufgestaltung
 Arbeitsmittelgestaltung
 Arbeitsumfeldgestaltung
 Arbeitssicherheit
• eine neue Form der Arbeitsplatzgestaltung stellt die Telearbeit dar

 Heimbasierte Telearbeit
 Center-based Telearbeit
 On-site Telearbeit
 Mobile Telearbeit
Folie 109 von 201
• Unternehmen muss die Arbeitszeit für den Mitarbeiter unter

Einhaltung der gesetzlichen und gesamtarbeitsvertraglichen
Bestimmungen gestalten
• Arbeitszeitflexibilisierung = differenzierte Regelung der Arbeitszeit,

die durch die Gestaltung der Lage und der Dauer der Arbeitszeit – in
Übereinstimmung mit wirtschaftlichen, technologischen, sozialen,
gesellschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen – die
Optimierung des individuellen, betrieblichen und gesellschaftlichen
Gesamtnutzens aus der Arbeit zum Ziel hat.
Folie 110 von 201
55
4.3 Personalmotivation und
-entlohnung
• Aufgabe der Personalmotivation und –entlohnung ist es, durch

ein System von Anreizen
 die Entscheidung eines potentiellen Mitarbeiters zum Eintritt in
das Unternehmen im positiven Sinne zu beeinflussen
 das vorhandene Personal an das Unternehmen zu binden und zu
verhindern, dass es zu einer Austrittsentscheidung kommt
 die Leistung der Mitarbeiter zu aktivieren, damit der
Leistungsbeitrag den Erwartungen bzw. den Plangrößen
entspricht
• Welche unterschiedlichen Anreizarten gibt es?
• Motivation = Aktivierung und Erhöhung der Verhaltensbereitschaft

eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine
Bedüfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen
Folie 111 von 201
4.3 Personalmotivation und

-entlohnung
• Aufgabe der Personalpolitik ist es, den Lohn des Mitarbeiters zu

bestimmen
• damit der Lohn objektiv verteilt wird, müssen verschiedene

Gerechtigkeiten berücksichtigt werden:
 Anforderungsgerechtigkeit
 Leistungsgerechtigkeit
 Verhaltensgerechtigkeit
 Sozialgerechtigkeit
 Personalmarktgerechtigkeit
 Unternehmenserfolgsgerechtigkeit
• Welche unterschiedlichen Lohnformen gibt es?
Folie 112 von 201
56
• Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der

Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und
zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den
gestellten Aufgaben entspricht
• Personalentwicklung kann in zwei Hauptbereiche unterteilt werden:

 Die Laufbahn- und Karriereplanung, bei welcher der zeitliche,
örtliche und aufgabenbezogene Einsatz für eine bestimmte
Zeitdauer festgelegt wird.
 Die betriebliche Personalaus- und –weiterbildung, welche die

Maßnahmen festlegt, mit denen der Mitarbeiter auf die
gegenwärtigen oder zukünftigen Aufgaben vorbereitet werden
soll.
Folie 113 von 201
• Instrumente der Personalentwicklung:

 Into-the-Job
 On-the-Job
 Near-the-Job
 Off-the-Job
 Along-the-Job
 Out-of-the-Job
 Parallel-to-the-Job
• Coaching = professionelle Form individueller Beratung im

beruflichen Kontext.
Folie 114 von 201
57
• der Umsatzprozess eines Unternehmens bedarf einer Gestaltungs-

und Steuerungsfunktion, damit er koordiniert und zielgerichtet
ablaufen kann  diese Funktion wird Management genannt
• Unternehmens- und Führungsgrundsätze sind hierbei allgemein

gehaltene Richtlinien, die alle Führungskräfte ihrem Handeln zu
Grunde legen sollten
 Unternehmensgrundsätze betreffen hierbei das Verhalten des

gesamten Unternehmens gegenüber seiner Umwelt (Kunden,
Lieferanten, Mitarbeiter, Staat usw.)
 Führungsgrundsätze beziehen sich primär auf das Verhältnis

zwischen Vorgesetzten und Untergebenen
Folie 115 von 201
• Ein Führungsstil ergibt sich aus:
• der Bestimmung der an der Führung Beteiligten, der Gestaltung der

Führungsprozesse sowie der Führungsinstrumente, und aus
• der Integration der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter im

Führungsprozess, der Gestaltung der Vorgesetzten/Untergeben-
Beziehung (und gff. der Berücksichtigung sozialer und kultureller
Normen).
Ein bestimmter Führungsstil hat zur Folge, dass jede Führungssituation

durch ein einheitliches Verhalten gekennzeichnet ist. In der Literatur
finden sich verschiedene Typen von Führungsstilen.
Die bekannteste Klassifikation geht auf TANNENBAUM/SCHMIDT zurück und

gliedert Führungsstile nach dem Beteiligungsrad des unterstellen
Mitarbeiters am Entscheidungsprozess.
Folie 116 von 201
58
Autoritärer Führungsstil
(1973), S. 28; zitiert nach http://www.praxisinstitut.de/motzko/downloads/pdf/1127.pdf, abgerufen am

Kooperativer Führungsstil
Review, in der Modifikation von Zepf, G., Kooperativer Führungsstil und Organisation, Wiesbaden
Tannenbaum,/Schmidt (1958): „How must to choose a leadership pattern“, in:Harvard Business
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
autoritär patriarchalisch beratend kooperativ partizipativ demokratisch
Vorgesetzte Vorgesetzte Vorgesetzte Vorgesetzte Die Gruppe Die Gruppe Die Gruppe
entscheiden entscheiden; entscheiden; informieren die entwickelt entscheidet, entscheidet,
und ordnen sind aber gestatten Untergebenen Vorschläge; nachdem Vorgesetzte
an bestrebt, die jedoch Fragen über beabsich- aus der Zahl Vorgesetzte fungieren als
Untergebenen zu den Ent- tigte Entschei- d gemeinsam zuvor das Koordinatoren
von den Ent- scheidungen, dungen; die gefundenen Problem nach innen
scheidungen um durch Untergebenen und akzeptier- aufgezeigt und und nach
zu überzeugen, deren Beant- haben die ten möglichen die Grenzen außen
bevor sie an wortung deren Möglichkeit, Problemlösung- des Entschei-
gednet werden
or Akzeptierung ihre Meinung en entscheidet dungsspiel-
zu erreichen zu äußern, sich Vorge- raumes
bevor Vorge- setzte für die festgelegt
14.11.2011
setzte die von ihnen haben
endgültige favorisierte
Entscheidung Lösung
treffen
Folie 117 von 201
Unternehmensführungsfähigkeiten
Top-
Management
(CEO / GF) Conceptual Skills
Middle-
Management
Eigene, ergänzte Darstellung nach MACHARZINA / WOLF
(Bereichs- und
Abteilungsleiter)
Human Skills
Lower-
Management
(Niederlassungsleiter,
Gruppen- und Teamführer) Technical Skills
Folie 118 von 201
59
Kapitel 5
Controlling
Inhalte Kapitel 5
5 Controlling
5.1 Controllingfunktionen
Lernziele:
• Welche Funktionen führt das Controlling im Unternehmen aus und
wo ist es angesiedelt?
• Was verfolgt das Konzept der wertorientierten Unternehmens-
führung?
• Worin unterscheidet sich der Shareholder Value von Economic
Added Value?
• Welche unterschiedlichen Controllinginstrumente setzen
Unternehmen ein?
Folie 120 von 201
60
5 Controlling
• Begriff
 to control = steuern, lenken, überwachen
 Steuerung durch Planung und Kontrolle
• Institutionalisierung eines dynamischen Regelkreises von Planung

und Kontrolle: Controlling-Regelkreis
 Systematische Koordination der zentralen und dezentralen

Planungsaktivitäten in einem ausgewogenen Gesamtplan
 Sicherstellung einer regelmäßigen Zielerreichungskontrolle und

Abweichungsanalyse
Folie 121 von 201
5 Controlling
Controlling-Regelkreis
Planung
Planung
Leistungswerte
Leistungswerte
Überprüfung/Anpassung
Vorgaben der Planung
festlegen
festlegen
Realisation
Realisation Abweichungen
Abweichungen
(Durchführung)
(Durchführung) Analyse
Leistungen Analyse
Leistungenerstellen
erstellen Maßnahmen zur
Verbesserung der
Realisation
Kontrolle
Kontrolle
Plan
Plan/ /Soll
Soll–Ist-
–Ist-
Ist-Werte Vergleich
Vergleich Abweichungen
Folie 122 von 201
61
Notwendige und spezifische Fachfunktionen des Controllings
zunehmende zunehmende
Arbeitsteilung, Veränderungs-
-
Spezialisierung, dynamik der
Diversifizierung Um- und
Innenwelt von
Unternehmen
CONTROLLING
–
FUNKTIONEN
erhöhter Koordination erhöhter

Bedarf an Bedarf an
Abstimmungzwischen Reaktions-
- und
den Unternehmens
- Innovations -
Adaption fähigkeit
teilsysteme
n
Folie 123 von 201
Controlling als Institution

• Abgrenzung von Managern und Controllern
• Rollen eines Controllers
 Initiator von Prozessen und Entwicklungen vor dem Hintergrund
von Problemen
 Gestalter und Berater des Managements
 Anwalt von betrieblichen Interessensgruppen, Vermittler bei
Interessensgegensätzen
 Initiator und Manager von Prozessen, z.B. der
Informationsversorgung
 Weiterentwickler oder Bewahrer bestehender Systeme bei
Vorliegen von Wiederstand oder Änderungsdruck
• Controlling als integratives Konzept der Unternehmenssteuerung 
Querschnittsfunktion des Controlling
Folie 124 von 201
62
Querschnittsfunktion des Controlling im Wertschöpfungsprozess
Forschung &
Beschaffung Produktion Marketing
Entwicklung
Suche nach neuen Bedarfsermittlung, Eingangskontrolle, Absatzmarktforschung,
Erkenntnissen als Grund- Beschaffungsmarkt- Eingangslagerung, Marketsegmentierung,
lagen- oder als Zweck- forschung, Lieferanten- Durchführung des Werbung, Verkaufs-
forschung, Suche nach ermittlung und Liefer- eigentlichen Produk- förderung und Public
neuen Anwendungs- antenbeurteilung, Bestell- tionsprozesses ggf. mit Relations, Kunden-
möglichkeiten als Neu- oder disposition mit entspr. Zwischenlagerung dienst, After-Sales-
Weiterentwicklung Kennzahlenrechnung Sercie
Materialeingang  Eingangsprüfung  innerb. Transport  Ausgangslager  Verkauf, Versand
In allen Bereichen: Personalcontrolling, allgemeine Operations Research Techniken, spez.

Optimierungsrechnung, Kennzahlenrechnung, spez. Produktivität, Rentabilität, „Time-to-Market“,
Berichtswesen, Geschäftsleitung
Budgetrechnung, Budgetrechnung, Budgetrechnung, Budgetrechnung,

Investitionsplanung, Investitionsplanung, Investitionsplanun, Investitionsplanung,
Projektwürdig- Lieferanten-Scoring-Model, Produktionsprogramm- Werbekoeffizienz-
keitsprüfung, Bestellmengenoptimierung, optimierung, Material- kontrolle, Transport-
Technologieprognose, Lagerkostenrechnung, mengenrechnung und rechnung bei eigenem
„Strategische Vision“ Transportoptimierung Durchlaufplanung Versand,
Personaloptimierung
• Unternehmensführung ist auf Zielerreichung ausgelegt

• Planung und Kontrolle sind die beiden wichtigsten
Teilfunktionen des Controllings
 Planung: Handlungsalternative mit dem höchsten Ziel-
erreichungsgrad wird realisiert
 Kontrolle: prüft, ob die Unternehmensleitung die selbst-
gesteckten Ziele erreicht hat
• Konzept der wertorientierten Unternehmensführung wird anhand

folgender Schritte vorgestellt:
 Grundlagen der Konzepte „langfristige Gewinnmaximierung“ und
„Maximierung des Shareholder Value“
 Mehrperiodenmodell als langfristiges Planungsinstrument
 Einperiodenmodell als kurzfristiges Planungs- und
Kontrollinstrument Folie 126 von 201
63
Grundlagen der beiden Konzepte
• unternehmerische Tätigkeit ist mit hohem Risiko verbunden 

Risikoträger, ob Einzelunternehmer oder Aktionär, stellt Eigenkapital
(EK) bereit
• EK-Geber erwartet für die Risikoübernahme eine Gegenleistung aus

dem Unternehmen
• langfristige Gewinnmaximierung:
 Gewinn = Ertrag – Aufwand oder
 Gewinn = Reinvermögenszuwachs einer Periode
• Wert des unternehmerischen EK wird als Shareholder Value

bezeichnet
• Maximierung des Shareholder Value ist gleichbedeutend mit

langfristiger Gewinnmaximierung
Folie 127 von 201
Indifferenzbedingung zwischen unternehmerischer Tätigkeit

und alternativer Eigenkapitalanlage
Ergebnis aus alternativer Ergebnis aus unternehmerischer

Kapitalanlage Tätigkeit
Ki = E-A
K = Eigenkapital (Fremdkapital = 0)
i = Verzinsung(in Prozent) aus optimaler Alternativanlage des Eigenkapitals
E = Ertrag/Einzahlung (proJahr) des Unternehmes
A = Aufwand/Auszahlung (pro Jahr) des Unternehmens
E–A = Erfolg/Einzahlungsüberschuss (pro Jahr) des Unternehmens
• Konzept der wertorientierten Unternehmenssteuerung steht im

Zentrum marktwirtschaftlicher Unternehmensführung
Folie 128 von 201
64
• treffen von zwei vereinfachenden Annahmen:
 es gibt keine Fremdfinanzierung
 alle Erträge sind einzahlungswirksam; alle Auszahlungen sind

auszahlungswirksam
• Wertorientierte Unternehmensführung verfolgt das Ziel,

betriebliche Entscheidungen so zu treffen, dass das gebundene
Eigenkapital im Betrieb eine höhere Verzinsung erwirtschaftet als in
einer vergleichbaren Alternativanlage.
• die innerhalb des Unternehmens erwirtschaftete Kapitalverzinsung

wird als interne Verzinsung i* bezeichnet
• ein zusätzlicher Shareholder-Value wird geschaffen, wenn i* > i gilt
Folie 129 von 201
Konzept wertorientierter Unternehmenssteuerung
Grundgleichung Mehrperiodenmodell Einperiodenmodell

(Indifferenzbedingung) (Ewige Rente) (EVA-Konzept)
E  A
K 
K i  E  A i 0  E  A   K  i
E  A
UW 
i
Folie 130 von 201
65
Mehrperiodenmodell: Der Zukunftserfolgswert
Unternehmens- Marktwert des Marktwert des

gesamtwert = Eigenkapitals + Fremdkapitals
Barwert der Brutto- Barwert künftiger Zahlun- Barwert künftiger Zahlun-

Gewinne (BG) = gen an EK-Geber + gen an FK-Geber
• die Höhe des Unternehmensgesamtwertes UW ist abhängig von der

Höhe künftiger Zahlungen an EK- und FK-Geber  UW wird als
Zukunftserfolgswert bezeichnet
• Modell des Zukunftserfolgswertes wird durch zwei Annahmen

vereinfacht:
 Unternehmen ist vollständig mit EK finanziert
 die an die EK-Geber zu leistenden jährlichen Zahlungen sind in

ihrer Höhe konstant
Folie 131 von 201
Werttreiber des Shareholder Value-Konzepts
Werttreiber zu Steigerung des Shareholder Value
E A i
Senkung der Verzin-

Steigerung künftiger Senkung künftiger Auf-
sungsansprüche der
Erträge/Einzahlungen wendungen/Auszahlungen
Kapitalgeber
• Wie kann der Shareholder Value durch die Beeinflussung der

Werttreiber durch Unternehmenstransaktionen, die Rechtsformwahl,
eine Standortverlagerung und durch Unternehmenszusammen-
schlüsse beeinflusst werden?
Folie 132 von 201
66
• Positive Synergieeffekte: diese liegen vor, wenn aus der

Zusammenarbeit zweier bislang unabhängiger Unternehmensein-
heiten eine neue Gesamteinheit entsteht, deren Gesamtwert höher
als die Summe der beiden Einzelwerte ist (s. g. „1 + 1 = 3-Effekt“)
Steigerung des (erwarteten) Shareholder Value durch Fusion
Einzelunter- Einzelunter- Zusammen- Steigerung des
nehmen X nehmen Y schluss Z Shareholder Value
Folie 133 von 201
Einperiodenmodell: Das EVA-Konzept
• Economic Value Added (EVA): bezeichnet den Unterschiedsbetrag

zwischen dem Unternehmensergebnis (E – A) und den Kapitalkosten
(K  i)
• EVA ist eine Kennzahl zur Messung der Leistungsfähigkeit eines

Unternehmens und seiner Führung
• Kennzahl kann für folgende Zwecke eingesetzt werden:
 Kontrollinstrument
 Planungs- und Steuerungsinstrument
 Entlohnungsinstrument
Folie 134 von 201
67
1. EVA als Kontrollinstrument
• ein positiver EVA-Wert zeigt den Aktionären, dass die

Unternehmensleitung ein Ergebnis erwirtschaftet hat, das ihre
Mindestverzinsung übersteigt
• ein positives EVA-Ergebnis lässt sich daher auch als Betriebsgewinn

(Residualgewinn) interpretieren
• Wie kann der EVA ermittelt werden?
Folie 135 von 201
2. EVA als Planungs- und Steuerungsinstrument
• gegenüber dem kontrollorientierten EVA-Konzept sind zwei

Unterschiede zu beachten:
 Planbilanz und Planerfolgsrechnung liefern die Planwerte E, A

und K
 diese Planwerte werden nicht als Globalgrößen für das

Gesamtunternehmen, sondern als Teilgröße für einzelne
Unternehmenseinheiten ermittelt
• Ziel des Steuerungskonzeptes ist die Maximierung des EVA-Wertes

für das Gesamtunternehmen
• Wie erfolgt die Steuerung von Geschäftsbereichen?
Folie 136 von 201
68
• das EVA-Konzept zur Steuerung von Geschäftsbereichen kann

auf (mindestens) zwei Wegen in der Praxis umgesetzt werden:
 Management by Objectives
• die Zentrale trifft mit den Bereichsleitungen für das

kommende Jahr eine Zielvereinbarung  im jeweiligen
Geschäftsbereich einen EVA-Planwert zu erwirtschaften
• bei der Wahl der Mittel hat die Bereichsleitung

Entscheidungsfreiheit
 Budgetierungssystem
• die Zentrale vereinbart mit den Bereichsleitungen für das

kommende Geschäftsjahr Zielwerte für E, A und K im
jeweiligen Geschäftsbereich
Folie 137 von 201
3. EVA als Entlohnungsinstrument
• zur Steigerung des Shareholder Value muss ein Anreizsystem

geschaffen werden, dass die Unternehmensleitung zu einer
entsprechenden Geschäftspolitik veranlasst
• Aktionsplan: Führungskräfte erhalten das verbriefte Recht, nach

einer bestimmten Wartezeit eine bestimmte Anzahl von Aktien des
Unternehmens zu einem fest vereinbarten Preis zu übernehmen
Folie 138 von 201
69
Koordinationsbereiche des Controllings
Koordinationsbereiche
1. Koordination zwischen verschiedenen 2. Koordination innerhalb einzelner

Führungsteilsystemen Führungsteilsysteme
• innerhalb des ersten Koordinationsbereichs stehen die Planung,

Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information
untereinander im Vordergrund
• nachfolgend sollen hier nur einige Koordinationserfordernisse aus
der Sicht der Planung diskutiert werden
 Koordination der Planung mit der Kontrolle
 Koordination der Planung mit der Information
 Koordination der Planung mit der Organisation
 Koordination der Planung mit der Personalführung
Folie 139 von 201
Beispiele für das Controlling innerhalb der Führungsteilsysteme
• Koordination der Planungsziele

 Welche Ziele existieren
 Welche Beziehungen existieren zwischen den Zielen?
 Wie sind Zielkonflikte zu lösen?
Planung
• Koordination der Planungsgegenstände und –bereiche
 Wie sind die Pläne innerhalb einer Periode abzustimmen?
 Soll zentral oder dezentral geplant werden?
 Soll simultan oder sukzessiv geplant werden?
• Welche Kontrollen sind durchzuführen?

Kontrolle
• Wann sind Kontrollen durchzuführen?
• Wie können Buchhaltung, Kostenrechnung, Investitions- und Finanzierungsrech-

Information
nung inhaltlich und datentechnisch aufeinander abgestimmt werden?
Organisation • Wie sind die Aufbau- und Ablauforganisation untereinader abzustimmen?
• Wie sind die Führungsprinzipien und Führungsinstrumente aufeinander

Personalführung
abzustimmen?
Folie 140 von 201
70
Übergreifende Koordinationssysteme
▪ Budgetierungssysteme
▪ Kennzahlen- und Zielsysteme
▪ Verrechnungs- und Lenkungspreise
isolierte Koordinationssysteme
Personal-
Informations- Planungs- Organisations- Kontroll-
führungs-
instrumente instrumente instrumente instrumente
instrumente
Informations- Sukzessive Aufgaben- und Führungs- Über-

bedarfs- und simultane Kompetenz- prinzipien wachungs-
analyse Planungs- verteilung instrumente
modelle Schaffung
Kosten- und u.a. Koordinations- informeller Abweichungs-
Erlösrechnung organe Beziehungen analyse
u.a. u.a.
Investitions- formale
rechnung Kommunika-
u.a. tionsstruktur
u.a.
Koordinationsinstrumente des Controlling, eigene Darstellung in Anlehnung an Wöhe/Döring
Strukturierung von Kennzahlen
Kennzahlen
Einzelkennzahlen Kennzahlensysteme
Grundzahlen Verhältniszahlen
Gliederungs- Beziehungs- Messzahlen/

zahlen zahlen Indexzahlen
eigene Darstellung, nach WÖHE/DÖRING Folie 142 von 201
71
Beispiele für Kennzahlen, eigene Darstellung, Auswahl nach WÖHE/DÖRING
Material- = Lagerwert
Reichweit der Vorräte
wirtschaft ø Verbrauch/Tag
Umschlag- = Verbrauchsmenge/Periode
häufigkeit ø Lagerbestand
Personal- = Zeit krankheitsbedingter Ausfalltage x100

Krankenstand
wirtschaft Jahresmenge
= Ausgeschiedener Mitarbeiter/Periode x 100

Fluktuationsrate
ø Mitarbeiterzahl
Produktions- Ausschuss- = Ausschuss/Periode x 100

wirtschaft quote Produktionsmenge/Periode
Deckungsbeitrag = Umsatzerlöse – variable Kosten
Absatz = Eigene Umsatzvolumen x 100

Marktanteil
Volumen Gesamtmarkt
Investition Gesamtkapital- = Gewinn + FKZ x 100

rentabilität EK + FK
= Unternehmensergebnis – Gesamtkapitalkosten
EVA
(E-A) (K x i)
Finanzierung Eigenkapital- = EK x 100

quote Gesamtkapitel
Dynamischer = FK x 100
Verschuldungsgrad Cash Flow
DuPont-Kennzahlensystem
Folie 144 von 201
72
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Folie 145 von 201
Arten von Verrechnungspreisen
Verrechnungspreise
marktorientiert kostenorientiert
Marktpreis des Vollkosten des Grenzkosten des

Zwischenproduktes Zwischenproduktes Zwischenproduktes
eigene Darstellung, nach WÖHE/DÖRING Folie 146 von 201
73
Marktorientierte Verrechnungspreise im Unternehmen
Folie 147 von 201
Kapitel 6
Organisation
74
Inhalte Kapitel 6
6 Organisation
Lernziele:
• Welche formalen Elemente bestimmen eine Organisation?
• Welche Verbindungswege sind zwischen den einzelnen Stellen eines
Unternehmens vorhanden?
• Worin unterscheiden sich die Aufbau- und Ablauforganisation?
• Wie sind die rein funktionale Organisation, die Stablinienorganisation
und die Spartenorganisation aufgebaut?
• Welche Prozesse tragen zu Veränderungen in der Unternehmens-
organisation bei?
Folie 149 von 201
6 Organisation
• Organisieren bedeutet, die Grundaufgabe des Unternehmens, die

von Menschen und Maschinen arbeitsteilig erfüllt werden muss,
sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern und diese zueinander in
Beziehung zu setzen, damit die Ziele des Unternehmens optimal
erreicht werden.
• Problemlösungsprozess der Organisation:
 Analyse der Ausgangslage
 Bestimmung der Ziele der Organisation
 Bestimmung der Organisationsmaßnahmen
 Bestimmung der Mittel
 Durchführung
 Evaluation und Resultate
Folie 150 von 201
75
6 Organisation
Formale Elemente einer Organisation

• Aufgabe = bei statischer Betrachtung ist hierunter eine bestimmte
Soll-Leistung zu verstehen. Bei einer dynamischen Sichtweise
werden zusätzlich die Aktivitäten einbezogen, die zur Erfüllung
dieser Soll-Leistung durchgeführt werden müssen.
• eine Aufgabe lässt sich durch folgende Merkmale abgrenzen:

 Verrichtung
 Objekt
 Sachmittel
 Ort
 Rang
 Phase
 Zeit
 Person
Folie 151 von 201
6 Organisation
• eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines

Unternehmens. Sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben
zusammen (z. B. Schreiben, Telefonieren, Daten eingeben), die
einen bestimmten Aufgabenkomplex bilden (z. B.
Sekretariatsdienste)
• der Stab ist dadurch gekennzeichnet, dass er im Führungsprozess

an der Entscheidungsvorbereitung beteiligt ist und dass er keine
Anordnungs-befugnis gegenüber Linienstellen besitzt
Folie 152 von 201
76
6 Organisation
• unter einem Arbeitsplatz ist der jeweilige konkrete Ort und Raum
der Aufgabenerfüllung zu verstehen
• werden mehrere Stellen, welche gemeinsame oder direkt

zusammenhängende Aufgaben erfüllen, zu einer Stellengruppe
zusammengefasst und einer Instanz (Leistungsstelle) unterstellt, so
spricht man von einer Abteilung
Folie 153 von 201
6 Organisation
• Welche Verbindungswege gibt es zwischen den Stellen?
Folie 154 von 201
77
• Der erste Schritt zur Gestaltung der Aufbauorganisation besteht

darin, die Gesamtaufgabe eines Unternehmens (z. B. Herstellung
von Schuhen) in einzelne Teilaufgaben zu gliedern. Wie ist zur
Bildung der Aufbauorganisation vorzugehen?
Teilaufgabe 1
Stelle I
Gesamt- Teilaufgabe 2 Abteilung I

aufgabe
Eigene, ergänzte Darstellung nach HUTZSCHENREUTER (2011)

Teilaufgabe 3 Stelle II
Teilaufgabe 4
Stelle III
Teilaufgabe 5
Folie 155 von 201

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese
• Der erste Schritt zur Gestaltung der Aufbauorganisation besteht

darin, die Gesamtaufgabe eines Unternehmens (z. B. Herstellung
von Schuhen) in einzelne Teilaufgaben zu gliedern. Wie ist zur
Bildung der Aufbauorganisation vorzugehen?
Teilaufgabe 1
Lieferantenauswahl Stelle I
Einkauf
Gesamt- Teilaufgabe 2 Abteilung I
Beschaffung
aufgabe Gesamtbedarf Einkauf
Eigene, ergänzte Darstellung nach HUTZSCHENREUTER (2011)
Herstellung Stelle II
Teilaufgabe 3
von Leiter Einkauf
Koordination
Schuhen
Teilaufgabe 4
Stelle III
Teilaufgabe 5
Folie 156 von 201

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese
78
• bei der Gliederung der Aufbauorganisation stellt sich immer die

Frage der Breite der Leistungsgliederung, die mit der Kontroll- oder
Leitungsspanne ausgedrückt werden kann
• Kontrollspanne = hierunter wird die Anzahl der einem Vorgesetzten
unterstellten Mitarbeiter verstanden
• Einflussfaktoren auf die optimale Kontrollspanne:
 Häufigkeit und Intensität der Beziehungen
 Unterstützung des Vorgesetzten
 Führungsstil
 Eigenschaften der beteiligten Personen
 Art der Aufgaben
 Produktionstechnologie
 EDV-Einsatz
 Verfügbarkeit und Kosten von Leitungskräften
Folie 157 von 201
• bei der Ablauforganisation steht die Festlegung der Arbeitsprozesse

unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmittel und Personen im
Mittelpunkt
• Ausgangspunkt stellen die durch die Aufgabenanalyse gewonnenen
Elementaraufgaben dar, diese bilden die Grundlage für die
Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese
• die Arbeitssynthese weißt drei Stufen auf:
 Arbeitsverteilung
 Arbeitsvereinigung
 Raumgestaltung
• Ziele der Ablauforganisation:
 Prinzip der Termineinhaltung
 Prinzip der Zeitminimierung
 Prinzip der Kapazitätsauslastung
Folie 158 von 201
79
• Wie sind die rein funktionale Organisation, die Stablinien-

organisation und die Spartenorganisation aufgebaut?
Folie 159 von 201
• Business Reengineering bedeutet ein fundamentales Überdenken

und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen
Unternehmensprozessen.
• Resultat: außerordentliche Verbesserungen in entscheidenden,

heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen
Kosten, Qualität, Service und Zeit
• das Schwergewicht liegt hierbei in der Identifikation von

Kernprozessen im Rahmen der Wertschöpfungskette des
Unternehmens
Folie 160 von 201
80
• Kernprozesse bestehen aus einem Bündel funktionsübergreifender

Tätigkeiten, das darauf ausgerichtet ist, einen Kundenwert zu
schaffen
• zur Gestaltung des Prozesses der Organisationsentwicklung gibt es

drei Phasen:
 Auftauen
 Ändern
 Wiedereinfrieren
Folie 161 von 201
• um dem Veränderungskonzept der Organisationsentwicklung zu

entsprechen, müssen drei Hauptrollen im Veränderungsprozess
wahrge-nommen werden:
 Change Agent
 Client System
 Change Catalyst
Folie 162 von 201
81
Kapitel 7
Management
Inhalte Kapitel 7
7 Management
7.3 Risikomanagement
Lernziele:
• Welche unterschiedliche Managementtechniken sind existent?
• Wie sollte die Gestaltung der Planungsprozesse in das Unternehmen
organisatorisch eingegliedert werden?
• Worin unterscheiden sich Autorität und Macht?
• Welche unterschiedlichen Kulturtypen gibt es?
• Welche Unternehmensstrategien können unterschieden werden?
• Wie sollte mit unterschiedlichen Risiken umgegangen werden?
Folie 164 von 201
82
7 Management
• der Umsatzprozess eines Unternehmens bedarf einer Gestaltungs-

und Steuerungsfunktion, damit er koordiniert und zielgerichtet
ablaufen kann  diese Funktion wird Management genannt
• Unternehmens- und Führungsgrundsätze sind hierbei allgemein

gehaltene Richtlinien, die alle Führungskräfte ihrem Handeln zu
Grunde legen sollten
 Unternehmensgrundsätze betreffen hierbei das Verhalten des
gesamten Unternehmens gegenüber seiner Umwelt (Kunden,
Lieferanten, Mitarbeiter, Staat usw.)
 Führungsgrundsätze beziehen sich primär auf das Verhältnis

zwischen Vorgesetzten und Untergebenen
Folie 165 von 201
7 Management
• Managementtechniken:
 Management by Objectives
 Management by Exception
 Management by Delegation
 Management by System
• integrierte Management-Modell versuchen, das Führungsphänomen

in seiner Ganzheit unter allen relevanten Aspekten zu erfassen
 Züricher Ansatz zur Führungslehre
 St. Galler Management-Modell
 Lean Management
 Total Quality Management
Folie 166 von 201
83
• der Planung kommt im Rahmen des Managements eine große

Bedeutung zu
• Planung bildet als erstes Element des Führungsprozesses die
Grundlage für weitere Managementfunktionen
• Das Planungssystem, der Planungsprozess und die Planungs-
organisation bilden zusammen die Elemente eines
Planungskonzepts.
• das Planungssystem eines Unternehmens umfasst sämtliche Pläne,
die ausgearbeitet worden sind und zeigt deren Beziehung
zueinander auf
• zu beachtende Aspekte:
 Planungsbezug
 Planungstiefe
 Planungszeitraum
 Planungsstufe
Folie 167 von 201
• bei der Gestaltung des Planungsprozesses geht es um die Frage, wie

dieser organisatorisch in das Unternehmen eingegliedert werden soll
 Top-down-Planung
 Bottom-up-Planung
• bei der Planungsorganisation stellt sich die Frage, wer am

Planungsprozess beteiligt ist
• sind die Planungsgrundlagen erarbeitet, so muss definitiv über sie

entschieden werden
• Unter Entscheidung i. w. S. ist nicht nur der eigentliche

Entscheidungsakt, sondern auch der gesamte Entscheidungsprozess
zu verstehen.
Folie 168 von 201
84
• eine Entscheidung setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:

 Handlungsmöglichkeiten
 Umweltbedingungen
 Resultate
 Ziel- und Nutzenfunktion
• Entscheidungsregeln bei Unsicherheit und Risiko-Situationen

 Maximaler Gesamterwartungswert
 Minimax-Regel
 Maximax-Regel
 Pessimismus-Optimismus-Regel
 Minimax-Risiko-Regel
Folie 169 von 201
• Aufgabenübertragung:
 Element der Führung
 umfasst alle institutionellen, prozessualen und instrumentalen
Erscheinungen, welche der Willenskundgebung eines
Vorgesetzten, der Willensübertragung und der Willensübernahme
der ihm unterstellten Mitarbeiter zwecks Realisierung einer
gewählten handlungsalternative dienen
• drei Problembereiche der Aufgabenübertragung:

 Beteiligte der Aufgabenübertragung
 Prozess der Aufgabenübertragung
 Instrumente der Aufgabenübertragung
Folie 170 von 201
85
Autorität und Macht

• Autorität:
 Macht einer Person A, Einfluss auf das Verhalten einer Person B zu
nehmen
 Person B wird dabei zu einem Handeln veranlasst, dass sie ohne
Einflussnahme nicht tun würde
• Autorität des Aufgabenverteilers kann in der betrieblichen Praxis

auf einer Vielzahl von Ursachen beruhen:
 institutionelle oder formale Autorität
 fachliche Autorität
 persönliche Autorität
Folie 171 von 201
• Als Unternehmenskultur wird die Gesamtheit von Normen,

Wertvorstellungen und Denkhaltungen bezeichnet, die das Verhalten
aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild eines
Unternehmens prägen.
• Kernfaktoren:
 Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte
 Rituale und Symbole
 Kommunikation
• Kriterien zur Charakterisierung:
 Verankerungsgrad
 Übereinstimmungsmaß
 Systemvereinbarkeit
 Umweltvereinbarkeit
Folie 172 von 201
86
• Kulturtypen:
 Macho-Kultur
 „Brot-und-Spiele“-Kultur
 Risiko-Kultur
 Prozess-Kultur
• Wirkungen von Unternehmenskulturen

 positive Effekte  negative Effekte
• Handlungsorientierung • Tendenz zur Abschottung
• reibungslose Kommunikation • Blockierung neuer
Orientierungen
• rasche Entscheidungsfindung
• Implementationsbarrieren
• umgehende Implementation
• Mangel an Flexibilität
• geringer Kontrollaufwand
• Motivation und Teamgeist
• Stabilität
Folie 173 von 201
• werden Probleme betrachtet, die es zur Bestimmung des Verhaltens

des Gesamtunternehmens zu lösen gilt, so wird vom strategischen
oder unternehmenspolitischen Problemlösungsprozess gesprochen
• Unter Unternehmenspolitik werden sämtliche Entscheidungen

verstanden, die das Verhalten des Unternehmens nach außen und
nach innen langfristig bestimmen.
• Ziel der Unternehmenspolitik ist es, die Existenz des Unternehmens

durch erfolgreiches Handeln langfristig zu sichern
• Unter strategischer Erfolgsposition (SEP) versteht man Fähigkeiten,

die es dem Unternehmen erlauben, langfristig (nachhaltig) im
Vergleich zur Konkurrenz überdurchschnittliche Ergebnisse zu
erzielen.
Folie 174 von 201
87
• Analyseinstrumente
 Wettbewerbsanalyse
 PIMS-Modell
 Konzept der Erfahrungskurve
 Portfolio-Analyse
 GAP-Analyse
 Benchmarking
Folie 175 von 201
• Unternehmensstrategien:
 Produkt-Markt-Strategien
 Wettbewerbsstrategien nach Porter
 Normstrategien der Marktwachstums-Marktanteils-Matrix
 Konzept der Kernkompetenzen
Folie 176 von 201
88
• unternehmerisches Risiko ist die Gefahr, dass aufgrund von nicht

beachteten oder falsch eingeschätzten Störfaktoren das Ergebnis
von den Erwartungen bzw. von den Zielen abweichen wird
• Risikomanagement: sämtliche Tätigkeiten, Prozesse, Strukturen
und Instrumente, die der Bewältigung von Risiken eines
Unternehmens dienen
• Risikoidentifikation und –analyse: Identifikation von Risikofeldern

 Marktrisiken
 Managementrisiken
 Strategische Risiken
 Operative Risiken
 Finanzielle Risiken
 IT-Risiken
 Ökologische Risiken
Folie 177 von 201
• Risikobewertung
 Schadenpotential: Welches ist der mögliche Schaden?
 Eintrittswahrscheinlichkeit: Mit welcher Wahrscheinlichkeit wird der
Schaden auch tatsächlich eintreten?
• Risikosteuerung: Maßnahmenergreifung zur Risikobewältigung
 Risikoakzeptanz
 Risikovermeidung
 Risikoverminderung
 Risikoabschwächung
• Risikomanagementsystem: integriertes Managementsystem, das

neben dem Risikomanagementprozess auch die Risikostrategie, die
Organisation des Risikomanagements und die Risikokultur umfasst
Folie 178 von 201
89
• Risikostrategie umfasst Grundsätze, die vorgeben, wie mit

unterschiedlichen Risiken und Chancen umgegangen werden soll
 Welche Risiken dürfen eingegangen werden?
 Welches Verhältnis ist zwischen Chancen und Risiken in einzelnen
Unternehmensbereichen mindestens einzuhalten?
 Welches ist der maximale Verlust, der in Kauf genommen werden
darf?
 Ab welcher Schadenshöhe sind Maßnahmen zur Risikostreuung
einzuleiten?
 Welche Absicherungsmaßnahmen bzw. –instrumente dürfen im
Rahmen der Risikosteuerung eingesetzt werden?
• Verantwortlichkeiten:
 Verwaltungsrat
 Audit Commitee
 CEO/Geschäftsleitung
 Risk Management Folie 179 von 201
• Aufgabe des Informationsmanagement:

 Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnik
(IuK) zu erkennen und für das Unternehmen nutzbar zu machen
• Informations- und Kommunikationstechnik

 Hardware
 Zentraleinheit
 Peripherie
 Software
 Anwendungssoftware
 Systemsoftware
 Netzwerke
 Lokal Area Network
 Wide Area Network
Folie 180 von 201
90
• Informationssystem eines Unternehmens umfasst seine

informations-verarbeitenden Tätigkeiten und Beziehungen
 manuelles Informationssystem: umfasst Aufgaben, die nicht
durch die IuK unterstützt werden
 computergestütztes Informationssystem: jener Teil des
Informtationssystems, der durch IuK unterstützt wird
• im Rahmen des Informationsmanagements entscheiden sich

Unternehmen, welche Aufgaben durch den IuK-Einsatz unterstützt
werden
• strategische Zielsetzungen:
 Differenzierung
 Kostenvorteile
 Innovationen
 Wachstum
 Allianzen
Folie 181 von 201
Verantwortung für das Informationsmanagement

• in Vergangenheit oft Aufgabe einiger hochqualifizierter Spezialisten
• in Unternehmen setzt sich allerdings immer mehr die Erkenntnis
durch, dass die Gestaltung und Weiterentwicklung des
Informationssystems alle Mitarbeiter betrifft
• Zwei unterschiedlich ausgebildete Personengruppen ergänzen sich
hierbei
 Informatiker
 Anwender der IuK
• Informationsmanagement hat die Aufgabe, für alle beteiligten
Personengruppen Verantwortung zu übernehmen
• die jeweiligen Fachbereich bestimmen, welche Aufgaben mit welcher
Priorität unterstützt werden und welche Ressourcen zur Verfügung
stehen
Folie 182 von 201
91
Informationsverarbeitungs-Konzept
• zwei Zielsetzungen lassen sich für das informationstechnische
Innvationsmanagement unterscheiden:
 Prozessinnovationen
 Produktinnovationen
• Leitbild des Informationsmanagements enthält die inhaltlichen und
führungsbezogenen Grundlagen des Informationsmanagement
• wichtige Inhalte des Leitbildes
 Ziele des Informationssystems
 Zweck, Gültigkeitsbereich und Umsetzungsrichtlinien für das
leibild
 Problemlösungsprozess
 Organisation des Informationsmanagements
 Methoden zur Entwicklung von Anwendungen
 Standards der IuK Folie 183 von 201
• Informationssystem-Architektur zeigt, welche Anwendungen ein

Unternehmen in drei bis fünf Jahren besitzen sollte
 ermöglicht einen Überblick über die zukünftigen Anwendungen
 bietet Aussagen über den Unterstützungsumfang sowie die
Anwendungs-typen der einzelnen Prozesse
 Darstellung erleichtert die Kommunikation mit den Anwendern
über die zukünftige Ausrichtung des Einsatzes der IuK
• IuK-Architektur beschreibt Hardware, Software und Netzwerke, die
ein Unternehmen in drei bis fünf Jahren besitzen sollte
• Gliederung der IuK-Architektur in vier Ebenen
 Infrastruktur am Arbeitsplatz
 Arbeitsplatznahe Infrastruktur
 zentrale Infrastruktur
 Unternehmensübergreifende Infrastruktur
Folie 184 von 201
92
• der Entwicklungsplan zeigt auf, wie ein Unternehmen vom

gegenwärtigen computergestützten Informationssystem zur
geplanten Informations-Architektur sowie der IuK-Architektur
kommt und welche Ressourcen eingesetzt werden
 Migrationsplan: wichtigster Bestandteil
 Festlegung von Prioritäten
 Restriktionen beachten
 Finanz- und Personalplan
• Betrieb des Informationsmanagements:

 Betrieb des Informationssystems: stellt sicher, dass die
Anwendungen eines Unternehmens jederzeit den Anforderungen
der Anwender entsprechend eingesetzt werden können
 Betrieb der informationstechnischen Infrastruktur: zentrale
Bestandteile sind der Betrieb des Rechenzentrums und der
Netzwerke
Folie 185 von 201
Kapitel 8
Grundlagen der Mikroökonomie
93
• Grundlegendes Werturteil, das der Ökonomik zu Grunde liegt ist der

methodologische Individualismus.
Er besteh aus zwei Komponenten:
 Leistungen und Regelungen werden (allein) nach dem Nutzen, den

sie für Individuen entfalten, beurteilt
 es existiert kein neutraler, vom Menschen losgelöster „Wert an sich“
 Mittelpunkt der Betrachtungen ist immer das Individuum
 Kollektive Entscheidungen müssen sich immer auf das Verhalten der

Individuen zurückführen lassen.
Folie 187 von 201
• Für die agierenden Individuen wird als Ergebnis freier Marktprozesse

Konsumentensouveränität angenommen.
D. h. auf freien Wettbewerbsmärkten (idealtypische Umstände) setzt

sich der Konsument als Souverän mit seinen Präferenzen durch.
Sofern es…
 keine Wettbewerbsbeschränkungen
 keine Störung des Marktgeschehens
 keine kollektiven Markteingriffe
spielt es daher keine Rolle, welchen Wert Anbieter oder Politiker einem
bestimmten Gut beimessen. Es setzt sich der Preis („Tauschwert“) durch, der
die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten gemäß ihrer Nutzeneischätzung
bestimmt.
Folie 188 von 201
94
• Ökonomen unterstellen Individuen grundsätzlich zunächst ein

nutzenmaximierendes, rationales Verhalten.
• Begriff des Nutzens umfasst jedoch nicht nur materielle Werte
• Annahme des rationalen Verhaltens ermöglicht Vorhersagen
Übergeordnetes Ziel der Ökonomik ist es, den Menschen idealen

Bedingungen zur Steigerung ihres persönlichen Nutzens zu erschließen.
Den Schlüssel dazu sehen Ökonomen in der Frage nach der
Verwendung knapper Mittel und Ressourcen. Die Zuordnung von
knappen Ressourcen zu einer bestimmten Verwendung nennen
Ökonomen Allokation.
Folie 189 von 201
• Das wichtigste Kriterium zur Beurteilung der Wohlfahrt einer

Gesellschaft ist das Pareto-Kriterium.
• Eine Maßnahme erhöht nach dem Pareto-Kriterium immer dann

eindeutig die Wohlfahrt der betrachteten Gruppe, wenn sich auf
Grund der Maßnahme der Nutzen mindestens einer Person erhöht,
ohne dass sich der Nutzen einer anderen Person verringert.
• Deshalb suchen Ökonomen stetig nach effizienten Allokationen.

Möglichkeiten, wie trotz der Knappheit von Ressourcen möglichst
viele der unbegrenzten menschlichen Bedürfnisse befriedigt werden
können, beschreibt das ökonomische Prinzip.
Folie 190 von 201
95
Regel Lebensbereich Inhalt
1 Alle Menschen stehen vor abzuwägenden Alternativen.

Die Kosten eines Gutes bestehen in dem, was man für
2 Wie Menschen den Erwerb eines Gutes aufgibt.
Entscheidungen treffen Rational entscheidende Leute denken in
3 Grenzbegriffen.
Vgl. Mankiw (2001), S. 17

4 Die Menschen reagieren auf Anreize.
5 Durch Handel kann es jedem besser gehen.
Wie Menschen Märkte sind gewöhnlich gut für die Organisation des
6 Wirtschaftslebens.
zusammenwirken
Regierungen können manchmal die Marktergebnisse
7 verbessern.
Der Lebensstandard eines Landes hängt von der
8 Fähigkeit ab, Waren oder Dienstleistungen
Wie die Volkswirtschaft herzustellen.
insgesamt funktioniert
9 Die Preise steigen, wenn zu viel Geld im Umlauf ist.
Die Gesellschaft hat kurzfristig zwischen Inflation und
10 Arbeitslosigkeit zu wählen. Folie 191 von 201
• Unter einem Markt versteht die Betriebswirtschaft jedes

Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage. Dabei muss es
mindestens einen Nachfrager, also jemanden, der das Gut
kaufen möchte und mindestens einen Anbieter, der das Gut zum
Verkauf darbietet, sowie ein Handelsgut geben.
• gleichgültig, an welchem Ort, zu welcher Zeit und unter welchen

Umständen dies geschieht
• Märkte lassen sich sachlich von Gütergruppen sowie räumlich und

personelle abgrenzen
• Wettbewerb auf einen Markt hängt, bei gegebener Nachfrage, vor

allem von der Anzahl der Anbieter und der Art der Güter ab
Folie 192 von 201
96
Die Grundform des Wettbewerbs auf einem Markt wird je nach

Anzahl der Anbieter als Polypol, Oligopol oder Monopol beschrieben.
Anbieter viele wenige ein

Nachfrager Kleine Mittelgroße Großer
viele vollkommene Angebots-oligopol Angebots-Monopol
Vgl. Wöhe et.al. (2008), S. 417 u. a.

Kleine Konkurrenz oder
Polypol
wenige Nachfrage-oligopol Bilaterales oder Beschränktes

Mittelgroße beidseitiges Angebotsmonopol
Oligopol
ein Nachfrage-monopol Beschränktes Bilaterales oder

Großer Nachfragemonopol beidseitiges
Monopol
Folie 193 von 201
In der klassischen Preistheorie dient häufig das Modell des

vollkommenen Marktes als Erklärungsansatz oder für die Basis von
Berechnungen. Dafür werden vier Bedingungen unterstellt:
1. Maximum-Prinzip für alle Teilnehmer
2. vollständige Markttransparenz
3. die Homogenitätsbedingung
4. unendlich schnelle Reaktion

Vgl. Wöhe (2008), S. 414 ff.
Allgemein kann gesagt werden, dass die Wettbewerbsintensität eines

Marktes um so stärker ist, je vollkommener dieser ist.
Folie 194 von 201
97
• Bei der Art der Güter lassen sich für die Betrachtung von Märkten
 homogene und
 heterogene
Güter unterscheiden. Außerdem gibt es auf der Güterebene:
 Substitutionsgüter und
 Komplementärgüter.
Vgl. Wöhe (2008), S. 414 ff.
Folie 195 von 201
Für die Klausur bitte unbedingt beachten bzw. mitbringen:
 Studentenausweis + amtl. Ausweis oder Thoska
 zugelassenen Taschenrechner
 kein Bleistift oder Rotstift
 kein eigenes Papier
 Sitzplan am Tag der Klausur (hängt an den Räumen aus)
Viel Erfolg!
98

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Hochschule Schmalkalden, Prof. Dr. rer. pol.

Übungen – in der Woche ab 23. Oktober 2017

Folie 2 von 201

2 Rechtsformen und Unternehmensgründung

3 Unternehmensstrategien und -ziele

BWL 1 Folie 3 von 201

8 Grundlagen der Mikroökonomie

BWL 1 Folie 5 von 201

Um Ihnen die Orientierung im Skript zu erleichtern, werden im Folgenden einige

Die Tafel kennzeichnet eine Übungsaufgabe, deren Lösung mit den

Das Zeichen markiert weiterführende Informationen aus anderen

Folie 6 von 201

• Thommen, J.-P./Achleitner A.-K. (2003)

• Wöhe, G. et. al. (2015)

BWL 1 Folie 7 von 201

• Welche Bedürfnisse müssen Wirtschaftsgüter erfüllen und welche

• Wie sehen die Aufgaben und Funktionen von Unternehmen im

• Wie wird die Betriebswirtschaftslehre in die Wissenschaften ein-

• Wirtschaft bezeichnet einen wichtigen Teil unseres gesellschaftlichen

• es wird damit eine große Anzahl von Institutionen und Prozessen

• sie dienen der Bereitstellung von materiellen und immateriellen

• Motor des Wirtschaftens sind die Bedürfnisse des Menschen

• Welche Arten von Bedürfnissen können unterschieden werden und

Folie 9 von 201

Hierarchische Ordnung von Bedürfnissen: Bedürfnispyramide von Maslow

Folie 10 von 201

• dem Menschen stehen allerdings zur Befriedigung seiner Bedürfnisse

• Begriff Wirtschaft: Hierunter sind alle Institutionen und Prozesse

Folie 11 von 201

• Wirtschaftsgüter oder knappe Güter können von freien Gütern

Produktions- Konsum- Dienst- Rechte

Potential- Repetier- Gebrauchs- Verbrauchs-

Roh- Hilfs- Betriebs-

Quelle: Thommen, J.-P., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2009, S. 39

Folie 13 von 201

• Produktionsfaktoren: Alle Elemente, die im betriebswirtschaft-

Folie 14 von 201

Private und öffentliche Unternehmen, Verwaltung

• öffentliche Verwaltung: Besteht aus der Gesamtheit der

Art der Bedarfs-

private Hand private Haushalte

Quelle: Thommen, J.-P., Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 36

Folie 16 von 201

Blickwinkel BWL – VWL

Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) betrachtet das Unternehmen

Die Volkswirtschaftslehre (VWL) versucht das Wirtschaftsge-

Folie 17 von 201

Psychologie Werbe- und

Eigene, erweiterte Darstellung in

Gliederung der BWL

Eigene Darstellung Folie 19 von 201

Was erwartet Sie im Bereich der Wirtschaftswissenschaften im Studium?

BWL – allgemeiner Teil

• Verwaltung und Rechnungswesen

• Planung und Organisation

• Investition & Finanzierung

Was erwartet Sie im Bereich der Wirtschaftswissenschaften im Studium?

BWL – spezielle BWL

Folie 21 von 201

Folie 22 von 201

• Ziel der Wissenschaft

 Gewinnung von gesicherten Erkenntnissen in einem bestimmten

• Merkmale der Wissenschaft