Rahmenbediengungen Für Coaching
Rahmenbediengungen Für Coaching
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1. Coaching – ganzheitlich gesehen
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1. Coaching – ganzheitlich gesehen
Für das Angehen und den Erfolg von Coaching ist es gut, auf
• die Motivation des zu Coachenden
• die Beziehung zum Coach
• die Klarheit und Transparenz der Vereinbarungen
• die Kultur des Unternehmens/des Bereichs
• die Persönlichkeitsmuster des zu Coachenden
zu achten.
Der eigene Wunsch, einen Coach aufzusuchen und etwas verändern zu wollen, ist
eine hervorragende Ausgangsbasis. Fehlt der innere Antrieb, dann kann durch
Coaching bestenfalls ein oberflächliches Resultat durch »Anpassungs-Coaching«
erreicht werden. Übernimmt der Kunde die Initiative, hat er ein »echtes« Pro-
blem bzw. eine Frage und auch Vorstellungen davon, was er mit Coaching errei-
chen will, dann kann die Energie im Coaching auf die Arbeit und Entwicklung
gerichtet werden. Das ist auch der Fall, wenn die Anregung zwar von außen
kommt, aber nach kurzer Klärung der Problemlage die eigene Motivation zu wir-
ken beginnt. Wenn eine Empfehlung für das Coaching von Kollegen oder vom
Vorgesetzten kommt, innerlich Druck erlebt wird und der Betreffende mit einer
»Problempackung zur Verbesserung« geschickt wird, dann besteht die Gefahr der
Anpassung und sich übermäßig auf Wünsche anderer auszurichten. In der Um-
setzung kann dieser innere Druck zu subtiler Rebellion (ja ich weiß, aber es geht
nicht...) oder Erfolgslosigkeit (ich hab mich ja bemüht...) führen.
Manchmal kommt der Wunsch nach Ratschlägen, insbesondere aufgrund der Er-
fahrungen des Coach auf, die der zu Coachende für sich in gleicher Weise umset-
zen möchte. Das funktioniert nur in Zufallssituationen, in den meisten Fällen
sind Eigenadaptionen nötig. Im Alltag gehört der eigene Wille, der innere An-
trieb zur Verbesserung oder Veränderung dazu. Auch bei Schwierigkeiten auf
dem Weg, Auflösen von Wunschvorstellungen oder längerer Dauer bis zur Ver-
wirklichung, ist die innere Motivation eine entscheidende Triebfeder.
An Hindernissen oder Querschüssen kann man festmachen, ob wirkliche Motiva-
tion zum Coachingprozess vorhanden ist. Auch bei scheinbar klaren Zielen des
Coaching-Kunden kann es zu Veränderungen bei der Zielsetzung während des
Coachingprozesses kommen. Oft sind die ersten Ziele nur äußere, offizielle Vor-
haben. Was wirklich an Wünschen und eigentlichen Zielen dahinterliegt, wird im
Coachingprozess oft erst später deutlich.
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Unternehmens- Chef A
führung
Chef B
Coach Coachee
Chef
= Coachee
Chef
= Coach
Coach
Coachee
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Zu beachten ist bei allen Fällen, wie weit die Über- bzw. Unterstellung Abhän-
gigkeit erzeugt, auch wenn diese äußerlich nicht zugegeben wird oder schein-
bar nicht wirkt. Ein weiterer Punkt sind die organisatorischen Verflechtungen
oder Einflüsse der Arbeitssituation, auch wenn sie nur indirekter Natur sind.
Nicht zuletzt bedeutet auch die »Vergangenheit« von Beziehungen, bspw. durch
frühere Zusammenarbeit in einer Abteilung, früherer Über- und Unterstellung
des Paares Coach und Coaching-Kunde o.ä., eine Beeinflussung des Coaching. Nur
wer sich von all diesen Einflüssen innerlich wie äußerlich freihalten kann, wird
eine gute Basis für eine reife und wirkungsvolle Coaching-Beziehung eingehen
können.
Der Sonderfall eines Vorgesetzten, der seinen Mitarbeiter coacht, ist besonders-
unter dem Gesichtspunkt zu sehen, dass der Vorgesetzte vielleicht den Wunsch
hat, durch Coaching beim Mitarbeiter ganz bestimmte Verhaltensweisen, Leis-
tungen usw. indirekt »durchzusetzen«. Die subtile Art, Schwächen des Mitarbei-
ters zu sehen und diese durch »Unterstützung« zu verbessern, sind ethisch frag-
würdige bis manipulative Muster. Diese geben scheinbar dem Mitarbeiter anfäng-
lich kaum Chancen, unbefangen auf diese »Hilfeleistung« einzugehen. Es könn-
ten gravierendere Probleme wie Arbeitsplatzverlust o.ä. folgen. Fraglich ist auch,
ob der Vorgesetzte die nötige Distanz zum Mitarbeiter aufbringt und ob er aus-
reichende psychosoziale Fähigkeiten gelernt und eingeübt hat, um mehr als nur
miteinander reden zu können.
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Coachee
= Gruppenleiter
Coach
Coach Coachee
Arbeits-
gruppe
Coachee
Chef
Coach
Tennis- Vorstands-
klub mitglieder Coachee
In all diesen Fällen zeigt sich wiederum, dass die Partnerschaft auf Zeit mit einer
korrekten, gleichwertigen und empathisch-distanzierten Beziehung ein wichti-
ges Kriterium ist. Im ersten Fall wird dies am leichtesten zu realisieren sein, wäh-
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Coaching-Kunde
Chef, Personal-
entwickler o.a.
Personen Coach
als Auftraggeber
Abbildung 8: Dreiecks-Vertrag
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1. Coaching – ganzheitlich gesehen
nach außen
Anpassungs- Höflichkeits-
Kultur Kultur
Einflusskultur Servicekultur
Orientierung
Problem-
lösungs-Kultur Entwicklungs-
Kultur
Symbiose- Fortschritts-
Kultur Kultur
nach innen
gegenwarts- Zeit zukunfts-
bezogen bezogen
Abbildung 9: Kultur-Dimensionen
Im Folgenden wollen wir vier Kulturaspekte der Einstellung gegenüber dem Coa-
chingprozess unterscheiden. Bei einer »Einfluss- (+) vs. Anpassungs-Kultur« (-)
oder »Service- (+) vs. Höflichkeits-Kultur« (-) steht die Außenorientierung im
Vordergrund. Anpassungs- und Höflichkeitskultur zeigen destruktive, Einfluss-
und Service-Kultur konstruktive Inhalte für die Beziehungs-Entwicklung. Bei-
spielsweise das im Coachingsprozess Erfahrene und Gelernte wird entweder aus
Kundengründen akzeptiert oder aus innerer Akzeptanz des Inhalts. Eine »Pro-
blemlösungs- (+) vs. Symbiose-Kultur« (-) richtet sich hauptsächlich in der Ge-
genwart auf die Innenseite der Organisation, während sich die »Entwicklungs-
(+) vs. Fortschritts-Kultur« (-) vordergründig mit der Zukunftsperspektive be-
schäftigt.
Hier wird die Erfahrung, die psychosoziale Fachkenntnis, aber auch die Intuition
des Coach in der Situation, gefordert. Was zeigt der Kunde in den ersten Minuten
an nonverbalen bzw. verbalen Verhaltensmustern? Welche »Arbeitshypothesen«
dazu kann sich der Coach bilden, um für sich zu sagen: Ist ein Coaching unter
diesen persönlichen Haltungen machbar oder nicht? Was sind mögliche Hinter-
grundmuster, die sich zeigen und welche Auswirkungen haben diese im Coa-
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chingprozess? Erlebe ich den zu Coachenden als wirklich lern- und veränderungs-
bereit oder redet er sich das selbst nur ein? Was hat er in den letzten Jahren an
Veränderungen durchgeführt? Welche innere persönliche Ausgangslage gibt es?
Sind festgefahrene Normen ein Thema oder tiefverwurzelte Ängste, Destruktivi-
tät, auch gegen sich selbst? Ist beim Coaching-Kunden ein ruhiges Wesen sicht-
bar, das weiß, was es will, aber einen kongenialen Partner braucht? Ist Lernen
für den Coaching-Kunden etwas Leichtfüßiges oder schwere Kavallerie?
Das ist ein Ausschnitt jener Fragen, die sich ein Coach stellen sollte, bevor er in
ein Coaching geht. In vielen Erstgesprächen zeigen sich grundlegende Muster
von Personen. Ich halte es hier mit Eric Berne, der einmal gesagt haben soll: Im
ersten Satz zeigt sich das Lebensdrehbuch der Person. Mit den ersten 10 Sekun-
den bekommt man eine Menge an Verhaltensinformationen geliefert. Vermessen
wäre es jedoch zu glauben, damit wäre bereits alles gelaufen. Jeder Coach ist gut
beraten, seine Arbeitshypothesen regelmäßig zu überprüfen.
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