In Zusammenarbeit Mit Eine Empirische Studie Von

Eine empirische Studie von In Zusammenarbeit mit
Impressum
AUTOREN: Peyman Azhari, Nilufar Faraby,
Prof. Dr. Alexander Rossmann, Bernhard Steimel, Kai S. Wichmann
HERAUSGEBER: neuland GmbH & Co. KG
SCHLUSSREDAKTION: Nina Kalmeyer
LAYOUT, GRAFIK & DRUCKVORBEREITUNG: Peyman Azhari
FOTOS DER JURYSITZUNG: Peyman Azhari
neuland ist eine Strategieberatung für Digitale Vision und Transforma- Die WirtschaftsWoche ist das größte, aktuelle Wirtschaftsmagazin in
tion und unterstützt Unternehmen, Investoren und öffentliche Auf- Deutschland, das Woche für Woche die wesentlichen Entwicklungen
traggeber, die Chancen der Digitalisierung zu erkennen, zu bewerten in Unternehmen, Politik, Technik, Management, auf den Finanzmärk-
und zu nutzen. ten und in der Wissenschaft analysiert. Als Deutschlands Leitmedium
neuland versteht sich als Architekt des digitalen Wandels und für alle Wirtschaftsinteressierten, ist es die unabhängige Stimme der
begleitet von der Strategieentwicklung bis zur erfolgreichen Umset- wirtschaftlichen Vernunft. Vom Magazin, über die Webseite, bis zur
zung. Mit dem Digital Readiness Index und dem Digital Maturity Mo- iPad Applikation und dem mobilen Internetauftritt steht die Marke
del bietet neuland praxiserprobte Methoden, um Handlungsfelder WirtschaftsWoche heute nicht mehr nur für das Magazin - vielmehr
objektiv zu erfassen und die digitale Transformation messbar erfolg- gilt sie als verlässliches Gütesiegel für besten Wirtschafts- und Finanz-
reich umzusetzen. journalismus. Zahlreiche redaktionelle Auszeichnungen bestätigen
das.
KONTAKT:
neuland GmbH & Co. KG WirtschaftsWoche
digital vision & transformation Handelsblatt GmbH
Bernhard Steimel Laura Böckling
Im Mediapark 5 Kasernenstraße 67
50670 Köln 40213 Düsseldorf
T +49 221 9996 9734 T +49 211 8871 557

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Bildnachweise: a.b.media GmbH (S. 21 links, S. 102 links und rechts); adidas Group (S. 21 links, S. 82 links und rechts); Airbus Operations GmbH
(S.19 rechts, S. 72 links und rechts); Jörg Müller (S. 96 links und rechts); Dres. med. dent. Thomas Müller und Benjamin Weidmann (S. 22, S.
80 links und rechts); Ivonne Wierink (S. 134 rechts); Ivonne Wierink (S. 134 rechts); Kölner Bank (S. 106 links); Kyrill Meyer, Michael Thieme,
Christian Zinke und Norbert Drechsler (S. 138 links und rechts); Martin Jerchel T-SYSTEMS INTERNATIONAL GmbH (S. 88 links und rechts); Mes-
se München GmbH (S. 110 links und rechts); OTTO GmbH & Co. KG (S. 112 links und rechts); Payback (S. 21 rechts); Rehrmann Fotodesign (S.
16, S. 60 links und rechts); QIAGEN (S. 17 links, S. 62 links und rechts); redhotmagma GmbH (S. 122 rechts); Robert Bosch GmbH (S. 120 links
und rechts); Rose Versand GmbH (S. 122 links); Rudolf Bonvie (S. 118 links und rechts); Siglinde Fischer Charming Places (S. 17 mittig, S. 64
links und rechts); Stadtwerke Rostock AG (S. 130 links und rechts); Steffen Hauser (S. 106 rechts); Sto SE &Co KG aA (S. 132 links und rechts);
Studentenwerk Trier (S. 134 links); Telefónica Germany GmbH & Co. OHG (S. 17 rechts, S. 66 links und rechts).
-2-
Mit freundlicher Unterstützung von
-3-
Vorwort
Ein Preis für digitale Transformation? Dabei ist doch unser Leben eine besonderen Herausforderung des Markts, nach der Triebkraft der In-
einzige, digitale Transformation. Wie wir kommunizieren ist digital- novation, dem Denken im Unternehmen. Die Fallhöhe der Innovation
und Kommunikation ist das Wesen des Menschen. Wie wir uns infor- war zu bewerten, der Wert für den Kunden in Rechnung zu stellen.
mieren - Wikipedia ist ein Fluch für manche. Der Brockhaus in Opas Und am Ende, nach Transformationsgrad und Qualität, geht es um
Bücherregal ist ein bestauntes Relikt aus einer längst verflossenen den wirtschaftlichen Erfolg. Denn der muß immer stimmen, digital
Zeit - und doch gerade ein Dutzend Jahre alt und schon museal. Für wie analog.
alle Nicht-Brockhaus-Redakteure aber ist es ein Gewinn. Oft kommt
die Liebe durch die Hintertür eines Zufalls, aber immer öfter durchs Es war immer eine harte Diskussion. Ist es wirklich neu, die Farben
Portal. Information ist der Kitt unserer Gesellschaft, und dieser Kitt meines Pullis weltweit digital zu definieren? Wer hat da was davon?
ist nicht mehr Holz und Papier, sondern Information pur, körperlos, Die Diskussion war hart, direkt, immer auf den Punkt und ins Herz der
digital, in unvorstellbarer Menge. Nicht mehr der Transport ist ent- Geschäftsmodelle. Und vergleichsweise schnell beendet - denn die
scheidend, also das Trägermedium und der Zeitungsträger, sondern Jury aus unterschiedlichen Bereichen, aus Medien, Wirtschaft, Bera-
die Gewichtung, Sichtung, Qualität. Und das für die öffentliche Mei- tung, Technik und anderen Bereichen fand schnell zueinander in einer
nung, die unser aller Leben bestimmt. strukturierten Diskussion. Digitale Transformation ist keine Zauberei,
sie läßt sich zerlegen, überlegen, bewerten.
Digital ist, wie wir einkaufen: Noch immer vertrauen wir dem Urteil
von besten Freunden am allermeisten, der gemachten Erfahrung. Und es geht erst richtig los. Was kommt ist der 3D-Druck - er bringt
Aber Bewertungsportale übernehmen die Alltags-Entscheidungsfin- die Produktion aus der Fabrik ins Haus oder in den Shop am Eck. Aber
dung. Wie wir uns bewegen: Ohne Google-Maps wären wir in den Voraussetzung ist digitale Wissenstransformation über die Beschaf-
Schluchten der Städte hilflos wie der Maulwurf in der Sonne ….bis es fenheit des notwendigen Werkzeugs und Gegenstands. Unser Auto
eine neue App gibt, eine noch bessere.
Die digitale Transformation steht erst am Anfang. Bislang waren es wird vom stressigen Cockpit im Straßenkampf zur Schlafcouch auf der
einige wenige Branchen, die frontal getroffen waren - zunächst Me- Autobahn gesteuert, überwacht und gelenkt aus der Cloud und von
dien, dann der Handel. Die neuen Modelle wurden gewissermaßen Prozessoren um uns.
von oben übergestülpt, trafen auf eine breite Basis, die verblüfft da-
rauf reagierte und meist hilflos. Das alles hat sich längst geändert, Die Jury hat das alles zu bewerten vermocht - und ist sich schnell einig
die Bewerbungen beim Digital Transformation Award zeigt es: es sind geworden: digitale Transformation läßt sich bewerten.
kleine Unternehmen plötzlich an der Spitze - die Zahnarztpraxis mit
einer Art Vorab-Diagnose, um die Wartezeit zu verhindern. Nicht Die Jury und die Teilnehmer an dieser Veranstaltung haben einen Vor-
mehr Digitale Hunnen auf ihren digitalen Streitrössern treten an wie sprung, frühere, bessere Einsicht in die Bewertung von Experimenten
Zalando gegen die analog-erdverwurzelten Einzelhändler - sondern und wirtschaftlichen Ideen.
an der Basis werden neue Modelle erkannt, aufgebaut, umgesetzt.
Viele der früher geheimnisvollen Werkzeuge sind heute Alltag, liegen Denn die digitale Welt dreht sich weiter. Nur Taxis bleiben gelegent-
im Regal und warten auf Benutzung. Und sie werden benutzt. Der lich stehen.
Koffer reist mir voran an den Zielort. Der Paß für die Reise wird nicht
durch Warten erstanden, sondern durch Klicken: Die digitale Revolu-
tion hat den öffentlichen Dienst erreicht. Es geht also erst richtig los.
Ach ja. Und es gibt auch Widerstände. Bei den Taxis soll alles so blei-
ben wie es ist, das will die Gilde der Taxiunternehmen, unterstützt von
einigen Richtern in schwarzen Roben. Wenn es nur so einfach wäre!
Wenn sich nur der bequeme Zustand einfrieren ließe wie eine Pa-
ckung Fischstäbchen- aber der Fisch zappelt, bewegt sich, schwimmt.
Die digitale Welt dreht sich weiter, nur Taxis bleiben stehen. Und die
digitale Welt dreht sich immer schneller.
Aus mehr als 100 Bewerbungen hatte die Jury auszuwählen. Sie ent- Roland Tichy
schied nach unterschiedlichen Dimensionen der Bewertung; nach der (Wirtschaftsjournalist)
-4-
Autoren
Das Projektmanagement und die Umsetzung des Projekts für den Digi-
tal Transformation Award erfolgen durch das neuland Expertenteam.
Bernhard Steimel ist dabei für das Projektmanagement verantwort-
lich. Peyman Azhari und Kai S. Wichmann führen die für die Beurtei-
lung von Bewerbungen notwendigen Management-Interviews durch.
Bernhard Steimel ist Principal Consultant bei neuland und begleitet

Führungsteams Chancen in den digitalen Zukunftsmärkten frühzeitig
zu erkennen und die digitale Transformation erfolgreich zu meistern.
Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Strategie- und Geschäfts-
entwicklung und hat in den vergangenen Jahren den technologischen
Wandel in Studien-, Innovations- und Marktentwicklungsprojekten
begleitet. Durch zahlreiche Publikationen und Vorträge gehört er zu
den Vordenkern der digitalen Transformation und der heranbrechen-
den Serviceökonomie. Bernhard Steimel ist Herausgeber von Smar-
ter-Service.com, Autor des Praxisleitfadens „Digitale Transformation“
sowie zahlreicher Trendstudien zu den Zukunftsmärkten der digitalen
Wirtschaft.
Kai S. Wichmann ist Consultant bei neuland. Dort arbeitet er im

Consulting-Team für den Digital Maturity Check und begleitet u. a.
den Digital Transformation Award. Kai S. Wichmann verfügt über zwei
Bachelor-Abschlüsse in Maschinenbau, Philosophie und Kunstge-
schichte und hat bereits während seines Studiums praktische Erfah-
rungen im Lean Management gesammelt.
Peyman Azhari ist Consultant bei neuland. Dort arbeitet er im Consul-

ting-Team für den Digital Maturity Check und begleitet u. a. den Digi-
tal Transformation Award. Begleitend zum Studium arbeitete Peyman
Azhari freiberuflich als Marketingberater für kleine und mittelständi-
sche Unternehmen und entwickelte Markenpositionierungsstrategi-
en, Consumer Journeys und Touch Point-Analysen. Peyman Azhari hat
einen Bachelor in International Business von der Fachhochschule Köln
und ein Master in Marketing von der Universität zu Köln. Während
des Studiums war er zudem für jeweils ein Auslandssemester an der
Florida Atlantic University und an der NYU Stern Business School.
Nilufar Faraby ist Junior Consultant bei neuland. Dort arbeitet sie für
den Digital Readiness Index und begleitet den Digital Transformation
Award. Sie verfügt über einen Diplom Abschluss (FH) in Media-
management der Rheinischen Fachhochschule Köln.
Dr. Alexander Rossmann, Professor für Marketing und Vertrieb

Hochschule Reutlingen hat als wissenschaftlicher Partner die Publika-
tion begleitet und das Digital Maturity Model mit entwickelt.
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Die Experten-Jury
Die Experten-Jury setzt sich aus Vertretern der deutschen Wirtschaft,
Politik, Wissenschaft und Medien zusammen:
Die Jurymitglieder setzen sich aus Vertretern der deutschen Wirt-

schaft, Politik, Wissenschaft und Medien zusammen:
Achim Berg, Vorstand BITKOM: Achim Berg verantwortet als Vor-

standsvorsitzender der arvato AG und Mitglied des Vorstands von
Bertelsmann die Strategie und das operative Geschäft des mit 63.000
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern größten Geschäftsbereichs von
Bertelsmann. Vor seiner Tätigkeit bei arvato war Achim Berg sechs
Jahre lang bei Microsoft beschäftigt. Zu Beginn als General Manager
Microsoft Deutschland und später als Corporate Vice President für
die Windows Phone Division in den USA. Davor war Achim Berg u.a
als Mitglied des Verwaltungsrats von T-Mobile sowie als Vorsitzender
der Geschäftsführung der Fujitsu Siemens Computers GmbH tätig.
Darüber hinaus ist Achim Berg seit Juni 2013 Vizepräsident und Mit-
glied des Vorstands im BITKOM, dem Branchenverband Informations-
wirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V.
Dr. Roman Friedrich, Partner Strategy& (ehemals Booz & Company):

Dr. Roman Friedrich, Geschäftsführer und Partner bei Strategy&, leitet
die globale Communications, Media und Technology Practice. Sein be-
sonderer Schwerpunkt liegt in der strategischen Beratung von Firmen
in den europäischen Telekommunikationsmärkten im Rahmen von
strategischen Transformationen. In Zusammenarbeit mit dem Welt-
wirtschaftsforum Davos ermittelt er gemeinsam mit seinem Team
jedes Jahr den länderbezogenen Digitalisierungsindex.
Prof. Dietrich Gorny, Präsident des Bundesverbands Musikindustrie:

Prof. Dieter Gorny ist der Präsident des Bundesverbands Musikindus-
trie und Professor für Kultur- und Medienwissenschaft an der Fach-
hochschule Düsseldorf. Seit dem Jahr 2000 ist er Mitglied im Präsidi-
um des Deutschen Musikrats und seit 2007 Aufsichtsratsvorsitzender
der Initiative Musik. Dieter Gorny studierte Komposition, Tonsatz und
Musiktheorie und spielte unter anderem in den 1970er Jahren bei
den Bochumer Symphonikern. Er gehörte zum Gründungsteam der
Musikmesse Popkomm und rief den Musiksender VIVA ins Leben, den
er bis 2004 zunächst als Geschäftsführer und ab 2000 als Vorstands-
vorsitztender der VIVA Media AG führte. Nach der Übernahme durch
den Viacom-Konzern im Jahr 2004 war er bis 2006 als Executive Vice
President für MTV Networks Europe tätig.
Achim Himmelreich, Vizepräsident BVDW: Achim Himmelreich ist

Partner bei Mücke Sturm & Company. Bevor er 2006 zu Mücke, Sturm
& Company kam, war er selbstständiger Berater und Dozent. Der
Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt auf strategischen Fragestellungen
im Digital Commerce und bei der digitalen Transformation. Darüber
hinaus ist er Vizepräsident im Bundesverband Digitale Wirtschaft und
Autor zahlreicher Fachartikel.
Karl H. Land, Digitaler Darwinist und Evangelist neuland: Der Gründer

von neuland, KarlHeinz Land, erhielt 2006 vom „Time Magazine” den
„Technology Pioneer” Award auf dem World Economic Forum (WEF)
in Davos und ist CoAutor des Bestsellers „Digitaler Darwinismus – Der
stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke”. Er gilt als Visi-
onär und berät Unternehmen in Fragen der digitalen Transformation
von neuen und bestehenden Geschäftsmodellen.
-6-
Hagen Rickmann, Geschäftsführer Sales T-Systems: Nach Banklehre
und Studium der Betriebswirtschaft trat Hagen Rickmann, Jahrgang
1969, zunächst in die Unternehmensberatung Esche Schümann Com-
michau ein. Im Jahr 2000 wechselte er als CFO zum IT-Dienstleister
Done Project. Zwei Jahre darauf stieg H. Rickmann als Managing Di-
rector IT bei EDS ein, wo er bis 2007 als General Manager und Vor-
standsmitglied u. a. den Bereich Consulting Services für Nord und
Zentraleuropa verantwortete. Im Jahr 2009 wechselte er zu T-Systems
und übernahm dort das Portfolio- und Innovationmanagement. Ab
März 2011 leitete H. Rickmann den Bereich Service von T-Systems und
wurde Mitglied der Geschäftsführung. Seit 1. Januar 2013 verantwor-
tet er den T-Systems Geschäftsführungsbereich Sales.
Prof. Dr. Alexander Rossmann, Professor für Marketing und Vertrieb

Hochschule Reutlingen: Dr. Alexander Rossmann ist Professor für
Marketing und Vertrieb an der Hochschule Reutlingen sowie Research
Associate am Institut für Marketing der Universität St. Gallen. Vor
dieser Tätigkeit war er über 10 Jahre Mitglied der Geschäftsleitung
einer renommierten Unternehmensberatungsgesellschaft. Seine For-
schungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Relationship Marke-
ting, Digital Business, Social Media, Innovation und Collaboration. Dr.
Alexander Rossmann hat seine Forschungsarbeiten in verschiedenen
wissenschaftlichen Journalen publiziert. Er ist Gutachter der Ameri-
can Marketing Association (AMA) sowie der European Marketing Aca-
demy (EMAC) und leitet das Research Center for Digital Business an
der Hochschule Reutlingen.
Dr. Gregor Strauch, Abteilungsleiter Innovation und Gesundheitswirt-

schaft, BDI: Dr. Gregor Strauch, geboren 1976 in Bonn. Jurastudium in
Passau, Freiburg, Genf und Bonn. Promotion zum Kulturgüterschutz.
Referendariat in Sachsen mit Stationen u. a. an der Auslandshandels-
kammer Mumbai (Bombay). Seit 2005 im BDI und dort zunächst für
Fragen des Umweltrechts zuständig. Von 2009 bis 2011 Tätigkeit für
die Bayer AG in der Hauptstadtrepräsentanz des Unternehmens. Seit
2011 erneut im BDI in der Abteilung Innovation und Gesundheitswirt-
schaft, seit Mitte 2012 als deren Leiter. Ein wichtiger Fokus der gegen-
wärtigen Arbeit der BDI-Abteilung ist die Orientierung von Innovati-
onsstrategien an Wertschöpfungsketten und deren Entwicklung. Basis
ist u. a. die Studie „Deutschland 2030 - Zukunftsperspektiven der
Wertschöpfung“ (dazu: www.bdi.eu/publikationen-flyer_deutsch-
land-2030.htm).
Roland Tichy, Chefredakteur der WirtschaftsWoche Verlagsgruppe

Handelsblatt: Roland Tichy studierte in München und New Orleans
Volkswirtschaft, Politik und Kommunikationswissenschaften. Nach
zwei Jahren im Planungsstab des Bundeskanzleramts wechselte er als
Bonner Korrespondent zur WirtschaftsWoche. Nach der Wiederverei-
nigung war er als Stellvertreter des Rundfunkbeauftragten der elek-
tronischen Medienlandschaft in den Neuen Bundesländern mitver-
antwortlich. Er arbeitete für namhafte deutsche Wirtschaftsmagazine
und als Medienberater für große Unternehmen. Für das Handelsblatt
leitete er das Berliner Büro. Seit 2007 ist er Chefredakteur der Wirt-
schaftsWoche. Für seine Kolumne „Tichys Totale“ wurde er 2008 mit
dem Ludwig-Erhard-Preis für Wirtschaftspublizistik ausgezeichnet.
Eine Auswahl seiner Kolumnen erscheinen seit 2009 regelmäßig auch
in Buchform.
-7-
INHALT
Digital Transformation
Report 2014
INHALT
Vorwort 4
Autoren 5
Experten-Jury 6–7
Management Summary 10–11
KAPITEL 1
Die Bedeutung der digitalen Transformation 16
Digitale Transformation bei Kodak 17
KAPITEL 2
Der Digital Transformation Award 22
Der Wettbewerb 22
Der Bewerbungsablauf 23
Sieger Kundenerlebnis 26
Nominierte in der Kategorie Kundenerlebnis 27
Sieger Produkt- und Service-Innovation 28
Nominierte in der Kategorie Produkt- und Service-Innovation 29
Sieger Unternehmen 2.0 30
Nominierte in der Kategorie Unternehmen 2.0 31
Sonderpreis der Expertem-Jury 32
KAPITEL 3
Das transformierte Unternehmen als Zielbild 38
Digital Maturity Model 38–39
8 Dimensionen des Digital Maturity Models 39
Reifegradstufen der digitalen Transformation 40-41
Das Scoring Model 41
Der digitale Reifegrad im Praxistest 42–50
Transformed Strategy 43
Transformed Leadership 44
Transformed Products 45
Transformed Operations 46
Transformed Culture 47
Transformed People 48
Transformed Governance 49
Transformed Technology 50
KAPITEL 4
Die Erfolgsfaktoren und Stolpersteine der digitalen Transformation 56
Wo findet digitale Transformation statt? 56–57
Digitalisierungstrends 57
Was sind wichtige Ansatzpunkte für eine erfolgreiche digitale Transformation? 58–89
Auffälligkeiten erfolgreicher Transformationsprojekte 60
8 Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation 62–63
Stolpersteine auf dem weg zur digitalen Transformation 64
Kritische Würdigung des Erhebungs- und Bewertungsverfahrens 65
KAPITEL 5
Projekt- und Transformationsprofile 67
Profile der Einreichungen in der Kategorie Kundenerlebnis 71–79
Profile der Einreichungen in der Kategorie Produkt- und Service-Innovation 81–87
Profile der Einreichungen in der Kategorie Unternehmen 2.0 89–97
Weitere eingereichte Transformationsprojekte 99–153
Literaturverzeichnis 154
Glossar 155
Management Summary
Warum ist die digitale Transformation überlebenswichtig? Digitale Transformation – Produkt- und Service-Innovation
„Adapt or die - wenn sich Technologie und Gesellschaft schneller ver- Das Deutsche Mode-Institut (Sieger) hat mit der Erfindung der digi-
ändern, als Unternehmen in der Lage sind, sich darauf einzustellen, talen Farbechtheit „ColorDigital“ ein Verfahren entwickelt, das das
kommt es zum Aussterben“, so brutal wie in der Evolution interpretiert Potential hat, die Prozesse in der Mode- und anderen Industrien zu
Karl H. Land, Geschäftsführer der neuland, die Gesetze des Marktes. revolutionieren. CEWE Color hat bereits 2007 den radikalen Wandel
Das Sterben hat bereits begonnen. Unternehmen haben verschlafen vom Fotolabor zu Europas führenden Anbieter von Fotobüchern ge-
bzw. zu spät erkannt, wie dramatisch und wie schnell neue Technolo- meistert und erschließt nun konsequent das Potential der wachsen-
gien wie Social Media, Cloud Computing und Mobile Enterprise das den Fotografie via Smartphones. Airbus hat gemeinsam mit Rimowa
Kundenverhalten verändern. Es gibt prominiente Opfer wie Kodak, einen intelligenten Koffer entwickelt, der unabhängig vom Passagier
Neckermann und viele andere aber auch Gewinner wie Amazon oder reist und so Transportkosten einsparen hilft.
Nike. Und auch in Deutschland gibt es Projekte, die zeigen, dass Un-
ternehmen die Herausforderungen der digitalen Transformation ver- Digitale Transformation – Unternehmen 2.0
standen haben und die sich neu ergebenden Chancen nutzen. Die DB Netz (Sieger) hat eine europaweite Logistikplattform für Gü-
terwaggons und Personenzüge eingeführt und kann ihr Schienen-
Was ist der Digital Transformation Award? netz besser auslasten. Adidas hat eine neue Unit als internen Inku-
Der „Digital Transformation Award“ (DTA) wird erstmals in diesem bator zum Thema „Kunden 4.0“ mit einer sehr starken Vernetzung
Jahr von WirtschaftsWoche und neuland vergeben. Mit diesem Preis zu externen Stakeholdern gegründet. Dem Anbieter für Kundenkar-
werden Unternehmen, Organisationen oder Behörden ausgezeich- tenprogramme PAYBACK ist es gelungen, das Produktangebot zu
net, die unter Einsatz von digitalen Technologien ihre Wertschöpfung transformieren und heute mehr als 40 Prozent Umsatz mit digitalen
erhöhen und Mehrwert für den Kunden schaffen. Digitale Vorzeige- Produkten zu machen.
projekte im deutschsprachigen Raum sollen herausgestellt sowie der
Dialog zwischen den Vorreitern der digitalen Welt und interessierten Mit dem Sonderpreis der Jury wurde die Zahnarztpraxis Dr. Müller
Unternehmen in Gang gebracht werden. In den verschiedenen Kate- und Dr. Weidmann ausgezeichnet, die konsequent alle Prozesse di-
gorien sind mehr als 100 Bewerbungen eingegangen. 11 Unterneh- gitalisiert und so u. a. eine schnellere Behandlung erlaubt. Mit der
men, Organisationen und Behörden konnten sich für das Finale beim digitalen Patientenakte werden alle Befunde, Interaktionen usw. an
Digital Transformation Summit am 16. September 2014 qualifizieren. einer zentralen Stelle einsehbar gemacht und damit deutliche Pro-
duktivitätsgewinne erzielt.
Prämiert wurden die Finalisten und Sieger in drei Bereichen der digi-
talen Transformation: Kundenerlebnis, Produkt- und Service- Wie kann man die Digitale Transformation messen?
Innovation sowie Unternehmen 2.0 Für den Digital Transformation Award kommt ein Bewertungsverfah-
ren zum Einsatz, das von neuland in Zusammenarbeit mit dem Rese-
Digitale Transformation – Kundenerlebnis arch Center for Digital Business an der Hochschule Reutlingen entwi-
Das Kommunale Rechenzentrum Minden-Ravensberg/Lippe (Sieger) ckelt wurde. Das „Digital Maturity Model“ basiert auf strukturierten
ist mit dem E-Government-Framework Vordenker für innovative Ser- Interviews und bietet eine Metrik zur Beurteilung der digitalen Reife
vices der angeschlossenen Kommunen. Der Hersteller von Medizin- aus Sicht unterschiedlicher Stakeholder sowie die Verortung des Un-
technik Qiagen hat einen Online-Show- und Verkaufsraum für sein ternehmens über alle relevante Dimensionen der digitalen Transfor-
sehr komplexes, erklärungsbedürftiges und breites Produktsortiment mation. Das Verfahren hilft, Handlungsfelder und konkrete Optimie-
geschaffen. Der Reiseveranstalter Siglinde Fischer, ein Unternehmen rungspotentiale zu identifizieren und zu bewerten. So bietet es die
mit neun Mitarbeitern, bindet seine Kunden über eine Online- Grundlage für die Roadmap-Entwicklung und ein Referenzmodell für
Community so ein, dass das Adwords-Budget ohne Umsatzverlust hal- die nachhaltige Weiterentwicklung der Digital Excellence.
biert werden konnte. Telefónica Germany verknüpft die reale mit der
digitalen Welt und verbindet – über die mobile Facebook-App – Kun-
den bei Fragen mit dem Berater im o2-Store vor Ort.
- 10 -
8
Handlungsfelder für die
digitalen Transformation,
Die Ergebnisse des Digital Transformation Awards

bestätigen, Unternehmen müssen neue digitale Fä-
higkeiten erlangen, um ihr Geschäft zukunftsfähig zu
gestalten. Entlang der acht Dimensionen des „Digital
Maturity Models“ lassen sich die wichtigsten Hand-
lungsfelder darstellen:
1 5
Strategy Culture
Das Bewusstsein für die digitale Transformation Unternehmen müssem wie Software-Entwickler denken lernen
muss in der Strategie verankert werden Es bedarf einer neuen Innovationskultur, die den Wandel beschleu-
Die Unternehmensstrategie sollte aus der digitalen Perspektive auf nigt. Innovative Ansätze wie den Aufbau von internen Inkubatoren,
den Prüfstand gestellt werden. Dies betrifft die Gesamtstrategie und dem regelmäßigen Durchführen von Kunden und Entwickler-
auch die Teilstrategien einzelner Unternehmensbereiche. Erfolgrei- Wettbewerbern oder anderen Formen der Open Innovation beschleu-
che Unternehmen haben die Strategie überarbeitet, festgeschrieben nigen den Kulturwandel im Unternehmen.
und kommuniziert.
6
2 People
Leadership Die Arbeitgeber Attraktivität für Digital-Experten gehört auf
Der Veränderungsprozess darf nicht den Prüfstand
delegiert werden Die digitale (Arbeits-) Welt erfordert neue Qualifikationen. Für den
Die digitale Transformation benötigt Führung und ist kein isolierter Transformationsprozess heißt das zum einen an wichtigen Stellen
Prozess, sondern betrifft alle wesentlichen Bereiche des Unterneh- neue Know-how-Träger zu gewinnen. Zum anderen den bestehenden
mens. Die Unternehmensführung muss den Prozess gestalten. Für Mitarbeitern die Angst vor dem „Neuen“ zu nehmen. Klare
den Erfolg in der digitalen Welt bedarf es neuer Zielvereinbarungen, Anforderungsmodelle und genügend Raum für die digitale Weiterbil-
Führungsinstrumente und mehr dezentralisierter Entscheidungskom- dung bilden eine wesentliche Voraussetzung.
petenzen.
7
3 Governance
Products Die Digital-Strategie muss Teil der Zielvereinbarung werden
Die Kernelemente des Nutzenversprechens Die Messbarkeit bei der Umsetzung einer Digital-Strategie führt nicht
müssen als Service definiert werden nur zu einer vereinfachten Steuerbarkeit der digitalen Transforma-
Digitalisierung ist kein reines Effizienzprojekt. Neue digitale Produkte tion, diese macht auch den Erfolg messbar und somit nachweisbar.
und Dienstleistungen führen zur Transformation des Geschäftsmo- Abgestimmte Messmethoden helfen die Digitalisierungserfolge zu
dells mit signifikanten Kundenvorteilen und helfen neue Geschäfts- demonstrieren.
felder zu erschließen.
8
Technology
Die Ablösung veralteter IT-Strukturen muss Teil der Roadmap sein
4 Insbesondere bei Großunternehmen gibt es technische Hürden bei
Operations der Umsetzung der digitalen Transformation. Veraltete IT-Systeme
Um nahtlose Kundenerlebnisse zu schaffen, muss die Digitalisierung und prozessuale Silos können die Aufgabenstellung erschweren. Die
der Kernprozesse vorangetrieben und Silos aufgebrochen werden Überwindung veralteter IT-Strukturen ist schwierig, aber machbar.
Die Digitalisierung des Betriebsmodells führt zu einer Steigerung der
Agilität innerhalb der Organisation, bedingt durch eine gesteigerte
funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Eine Integration externer
Stakeholder in die Geschäftsprozesse verstärkt diesen Effekt.
- 11 -
Kapitel 1
Die Bedeutung der

digitalen Transformation
Ein wichtiges Beurteilungskriterium für Hagen
Rickmann, Geschäftsführer Sales T-Systems, ist der
Schwierigkeitsgrad der Business Transformation mit
der bestehenden IT des Kunden. Beispielsweise wie
DB Netz, die eine europaweite Logistikplattform für
Güterwaggons und Personenzüge eingeführt hat
und somit ihr Schienennetz besser auslasten kann.
Weiterhin wird durch diese Lösung das Auffinden
und Disponieren der einzelnen Waggons deutlich
einfacher. Möglich wurde dies erst durch die Einfüh-
rung einer modernen IT-Infrastruktur.
»Digitale Transformation:
Überwindung von veralteten
IT-Strukturen bei Groß-
unternehmen kann gelingen«
(Hagen Rickmann)
Die Bedeutung der
Derzeit gibt es noch eine sehr große Spreizung zwischen Innovato- jeder dritte Consumer kein Kind mehr. Diese neue Wertschöpfungs-
ren und dem Rest der Welt. Auf der einen Seite gibt es einen kleinen quelle spiegelte sich mit über 50.000 erwachsenen Fans in der Lego-
Prozentsatz von Unternehmen, die sehr initiativ sind und die digitale Community wider (Berman 2012, S. 19; Lego 2014). Eigene Produkte
Entwicklungen vorantreiben und auf der anderen Seite ist die träge wurden für diese Zielgruppe via Crowdsourcing auf der Online-Platt-
Masse, die Schwierigkeiten hat, diesem Innovationstempo zu folgen. form Cuucoo gemeinsam mit den Kunden entwickelt (Berman 2012,
S. 19; Robertson, Breen und Wegberg 2014). Wo früher die Marktfor-
Laut einer weltweit angelegten Studie vom MIT Center for Digital Bu- schung die Richtung in der Produktentwicklung vorgab, sind es heute
siness können nur 15 Prozent der befragten Unternehmen von sich die Insights, die beim Beobachten der spielenden Kinder gesammelt
behaupten, proaktiv in die digitale Transformation hinein zu steuern. werden und die Produktentwicklung vorantreiben.
Diese „Digital Leader“ sind jedoch deutlich profitabler als ihre Mitbe-
werber. Die beiden Beispiele zeigen, dass die Digitalisierung ein wesentlicher
Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Organisa-
Wir von neuland sind davon überzeugt, dass die digitale Transforma- tionen ist. Zusätzlichen Treibstoff für die Entwicklung erzeugen IT- und
tion vor keiner Branche halt macht. Gemeint ist damit der zielgerich- Hightech-Unternehmen wie amazon, die in traditionellen Märkten
tete Einsatz von digitalen Technologien, um Wertschöpfungsprozesse wie Handel, Gesundheits- oder Finanzwesen als digitale Disruptoren
neu zu gestalten und relevante Chancen in Zukunftsmärkten zu er- einbrechen und mit ihren Geschäftsmodellen bisherige Marktgesetze
schließen. Sie geht einher mit einem organisationalen Wandel und aushebeln.
dem Einsatz von neuen Führungs- und Motivationssystemen, um das
Unternehmertum im Unternehmen zu stärken. So lässt sich die Zu- Wer hätte noch vor 3 Jahren gedacht, dass der Suchmaschinenkon-
kunftsfähigkeit sichern, neue Umsatz- und Ertragspotenziale erschlie- zern Google als Mitbewerber in der Haustechnik mit Nest mitmischt,
ßen oder die Effizienz steigern. dass das soziale Netzwerk Facebook den Einstieg in die Bankbranche
plant und somit klassischen Finanzinstituten Konkurrenz machen
Kodak z. B. ist ein bekanntes Beispiel für ein Unternehmen, das die kann?
Notwendigkeit der digitalen Transformation – von der analogen zur
digitalen Fotografie – zwar zum richtigen Zeitpunkt erkannte, aber Diese Dynamik führt dazu, dass Unternehmen auf die Entwicklungen
den Wandel im Unternehmen nicht rechtzeitig bewältigte und da- einer digitalisierten Welt angemessen reagieren müssen, indem sie
durch dem digitalen Darwinismus zum Opfer fiel (Kreutzer und Land ihre klassischen Geschäftsmodelle- und Prozesse und die Interaktion
2013). Kodak war mit 90 Prozent Marktanteil der Marktführer in der mit Kunden neu denken müssen oder sie werden vom Markt ver-
Herstellung von analogen Farbfilmen, der gleichzeitig auch Qualitäts- schwinden.
standards für die gesamte Industrie setzte. Durch den technologi-
schen Fortschritt veränderte sich das Kundenverhalten grundlegend. Die Frage der digitalen Transformation ist damit auch eine Frage des
Überlebens und der Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands. Die Regie-
Der ausschlaggebende Fehler von Kodak war die Unfähigkeit den rung hat dies mit der „Digitalen Agenda“ schon erkannt. Jetzt muss
Wandel im Management und im gesamten Unternehmen zu vollzie- es darum gehen zu zeigen, wo etwas getan werden muss und was
hen. Auf Top-Management-Ebene wurde der damalige CEO von Mo- getan werden kann. Denn wenn alle Dinge, die wir aus dem täglichen
torola George Fischer für die digitale Transformation des Unterneh- Umgang kennen, wie Schlüssel, Kreditkarte, Geld, Tickets, Ausweis,
mens eingestellt. Dieser schaffte es nicht, das mittlere Management Kinoticket etc. zur Antimaterie und damit zur App oder Software wer-
mitzuziehen. Dadurch sind viele Ideen und Vorschläge aus der unte- den, verändert sich auch die Wertschöpfung.
ren Führungsebene nicht an das Senior Management weitergereicht
worden, sondern in den festgefahrenen Hierarchiestrukturen verlo- Dafür wurde der „Digital Transformation Award“ mit dem Aufzeigen
ren gegangen. (Lucas Jr. und Goh 2009, S. 49-53; Gavetti, Henderson von Leuchtturmprojekten ins Leben gerufen. Unterstützt wird dies
und Giorgi 2004). durch die Entwicklung verschiedener Benchmarks wie dem neuland
Digital Readiness Index und dem neuland Digital Maturity Check, auf
In einem Interview gab George Fischer ein viel gehörtes Argument dessen Methodik der Wettbewerb beruht.
von seinem mittleren Management wieder: „[…] Kodak can’t succeed
in this (digital) market. We’ve tried some consumer products before Wir möchten mit dem Digital Transformation Award unseren Beitrag
and failed miserably. There is no money in this business.“ zur Aufklärung, Orientierung und Hilfestellung geben. Was getan wer-
den kann, um nicht nur die Risiken zu erkennen, sondern vor allem
Wie eine erfolgreiche digitale Transformation verlaufen kann, lässt auch die Chancen zu nutzen und zwar in allen Unternehmensgrößen,
sich wiederum anhand des Fallbeispiels von Lego betrachten. Bis An- nämlich von Klein- bis zu Großunternehmen.
fang des Jahres 2000 liefen die Geschäfte für den dänischen Spiel-
zeugbauer hervorragend. Das Unternehmen hatte die Lizenz zum
Gelddrucken. Das Geschäftsmodell von Lego bestand darin Plastik für Digitally yours,
etwa 50 Cent pro Kilo zu kaufen, es in Form zu pressen, um es dann
für etwa 50 € weiter zu verkaufen. Auf Umsatzverluste reagierte das
Unternehmen mit der Erschließung neuer Märkte und Produkt-
diversifikationen – Uhren, Kinderkleidung und Computerspiele. Diese
Strategie von Lego führte das Unternehmen schließlich 2004 fast zur
Insolvenz.
Im Rahmen einer komplett erfolgreichen Transformation überarbei-

tete Lego die Customer Value Proposition. Die Unternehmensführung
hat verstanden, dass es nicht nur bunte Steine verkaufte, sondern
Geschichten, die sich mit den Steinen bauen lassen. Das neue Unter-
nehmensdenken führte dazu, dass die Zielgruppe der Erwachsenen
erschlossen wurde. Bei den programmierbaren Lego-Robotern war Karl H. Land Bernhard Steimel
- 16 -
Digitale Transformation
bei Kodak
1993
Neuer
CEO von
Motorola 2002
1983 – 1993
Zukauf einer online
Fotoservice-‐Webseite
Insgesamt 7 Ofoto
Restrukturierungs-‐
zyklen
1997
Viele neue „digitale“

Mitbewerber

Est. 1880
1888 1962 1981 1997 2000
Entwicklung $1 Mrd. $10 Mrd. Markt-‐ Digitalkameras
der ersten Umsatz Umsatz wachstum p.a. haben mehr
Kompakt-‐ Digital = 75% Marktanteil
kamera Analog = 3%

1976
90% Marktanteil +
1990

Erste Annahmestelle für 2003 2012
Industriestandard analoge Filme auf CD Erste Antrag auf
„Digital-‐ Insolvenz

1986
Strategie“

Entwicklung der
ersten Digitalkamera
(1.4 Mio. MP) und
Markteinführung von
50 Produkten im
Segment „Digital“
Quelle: Lucas Jr., Henry C. und Jie Mein Goh (2009),

„Disruptive technology: How Kodak missed the
digital photography revolution“, Journal of Strate-
gic Information Systems, 18 (1), 46–55.
- 17 -
Kapitel 2
Der
Digital Transformation
Award
Das stellt aus Sicht von Roman Friedrich, Partner von
Strategy& (ehemals Booz & Company) der Medizin-
technik-Spezialist QIAGEN unter Beweis, der einen
Online-Showroom für sein sehr komplexes, erklä-
rungsbedürftiges und breites Produktsortiment ge-
schaffen hat. Laut Friedrich räumt QIAGEN mit dem
Mythos auf, dass die digitale Transformation nur für
den Konsumentenmarkt relevant sei. Für ihn steht
fest, die Digitalisierung der Kundenschnittstelle wird
in den nächsten fünf Jahren im Geschäftskunden-
bereich ein ganz großes Thema.
»Digitale Transformation
ist kein reines Endkunden
Thema mehr«
(Dr. Roman Friedrich)
2. Der Digital Transformation Award
2.1 Der Wettbewerb tig zu erwähnen, dass die digitalen Transformationsprojekte in den
letzten 24 Monaten umgesetzt wurden oder dass mit der Umsetzung
Der „Digital Transformation Award“ (DTA) wird erstmals in diesem begonnen wurde, d.h., dass reine Projektideen nicht für den Digital
Jahr von WirtschaftsWoche und neuland vergeben. Mit diesem Preis Transformation Award qualifiziert sind.
werden Unternehmen, Organisationen, Behörden und Institutionen
ausgezeichnet, die unter Einsatz von digitalen Technologien ihre Ausgeschlossen vom Verfahren werden Software-/Cloud-Lösungsan-
Wertschöpfung erhöhen und Mehrwert schaffen. bieter und IT-Systemhäuser sowie „reine“ Internet-Start-ups, die be-
reits digital „geboren“ wurden.
Mit dem Wettbewerb soll eine Plattform ins Leben gerufen werden,
um digitale Vorzeigeprojekte im deutschsprachigen Raum herauszu-
Die Award-Kategorien – Drei Strategische Stoßrichtungen der digita-
stellen sowie den Dialog zwischen Vorreitern und Vordenkern der
len Transformation
digitalen Welt in Gang zu setzen und den Mehrwert einer digitalen
Unternehmenstransformation für das Wirtschaftsleben transparent Unternehmen haben sich auf den Weg gemacht das digitale Kunde-
zu machen. Nicht zuletzt kann der Digital Transformation Award als nerlebnis zu steigern, um Dialogfähigkeit, Kundennähe und Image/
Sprungbrett in die digitale Welt gesehen werden. Vertrauen zu steigern. Dabei rückt die digitale Produkt- und Ser-
vice-Innovation immer mehr in den Fokus, Zukunftsfähigkeit sicher-
Der Digital Transformation Award bietet Unternehmen, Institutionen zustellen, Zukunftsmärkte zu erschließen und etablierte Produkte und
und Behörden eine hervorragende Gelegenheit ihre „digitalen“ Serviceleistungen durch digitale Lösungen zu ersetzen. Zudem verste-
Projekte einem breiten Publikum zu präsentieren. hen immer mehr Führungskräfte, dass mit dem externen Wandel sich
auch die Unternehmensorganisation wandeln muss, um mehr Agilität
und Flexibilität, eine bessere Vernetzung der Mitarbeiter und weite-
Der Adressatenkreis und die Teilnamebedingungen res Fachwissen zu erreichen.
Bewerben können sich Unternehmen, Behörden und Institutionen
mit Niederlassung in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und Entsprechend prämiert der Digital Transformation Award außeror-
Schweiz). Eingereicht werden können alle Projekte, die darauf ab- dentliche Leistungen in folgenden Kategorien:
zielen Geschäftsmodelle, das Kundenerlebnis oder interne Prozesse
mit Hilfe neuer Technologien zu transformieren und dadurch zu op-
timieren und somit die Wertschöpfung zu erhöhen. Hierbei ist wich-
Die Award-Kategorien
Produkt- und
Kundenerlebnis Service-Innovation Unternehmen 2.0
Kundenerlebnis Produkt- und Service-Innovation Unternehmen 2.0

Hierzu gehören Projekte zur Kultivierung der Im Bereich Produkte und Dienstleistungen Im Bereich Unternehmen 2.0 sind beispiels-
Kundennähe („ZeroDistance“) und Steige- zählen insbesondere Innovationen, bei de- weise Projekte gemeint, welche die Busi-
rung der Kundenbegeisterung und -loyalität nen digitale Lösungen etablierte Produkte er- nessprozesse digitalisieren und miteinander
sowie Marketingeffizienz. Dies kann Strategi- gänzen oder ersetzen und Geschäftsmodelle besser vernetzen, um die interne Kommuni-
en umfassen, die zur neuartigen Gestaltung verändert werden. Hierbei ist z. B. an „dema- kation zu verbessern, die Produktivität der
von Kundenkontaktpunkten oder der besse- terialisierte“ Produkte zu denken, in denen Mitarbeiter zu steigern, die Zusammenar-
ren Verzahnung von Kontaktkanälen, inno- klassische Produkte zur App weiterentwickelt beit zu verbessern oder zum Wissensauf-
vativen CRM-Lösungen für personalisierte werden oder gänzlich digital bzw. online zur bau/-sharing beizutragen. Dazu zählen auch
Services oder anderen Maßnahmen zur Erhö- Verfügung stehen, wie beispielsweise elek- Initiativen, um Prozesse zu automatisieren,
hung der Servicequalität und des Kundenver- tronische Schlüssel bei Carsharing-Angebo- Silos aufzubrechen oder mehr Transparenz
trauens führen. ten, Versicherungsprodukte, die elektronisch über Erfolgskennzahlen (KPIs) zu generie-
bereitgestellt werden bis hin zu Produkt- ren. Die eingereichten Projekte können auf
Innovationen wie elektronische Koffer. unterschiedliche Unternehmensbereiche
fokussieren: wie z. B. innerbetriebliche Lö-
sungen für die Zusammenarbeit von Teams
/ Telearbeit, Förderung der Zusammenarbeit
mit Partnern/Kunden (B2B), Datenaustausch
zwischen Maschinen (M2M, Internet der Din-
ge) oder auch innovative Lösungen für die
Gewinnung, Bindung oder Ausbildung von
Personal im Unternehmen.
- 22 -
2.2 Der Bewerbungsablauf
Nach dem Ende der Bewerbungsfrist am 31. Mai 2014, bei einer Anmeldung über www.dt-award.de, wurden alle Einreichungen von dem neu-
land Expertenteam auf Vollständigkeit, Kategorie und Einsatzbereich der digitalen Transformation hin geprüft. Ein Teil musste vom Verfahren
ausgeschlossen werden, weil es sich um Software-/Cloud-Lösungsanbieter und IT-Systemhäuser handelte. Allein 22 Internet Start-ups hatten
sich beworben. Diese wurden in den WirtschaftsWoche NEUMACHER Gründerwettbewerb integriert.
Der weitere Bewerbungsablauf lässt sich dabei in vier Phasen unterteilen. Die ersten beiden Phasen, Phase 1 Durchführung der Telefon-Inter-
views und Phase 2 Evaluation, dienten zur Beurteilung der qualifizierten Bewerbungen anhand des Digital Maturity Checks (siehe dazu Kapitel
3). In der Phase 3 wurden der Experten-Jury die aufbereiteten Unterlagen zur Entscheidungsfindung vorgelegt. In der letzten Phase, der Phase
4, erfolgte die Verleihung des Digital Transformation Awards im Rahmen des Digital Transformation Summits in Berlin. Die unten stehende
Abbildung verdeutlicht diesen Ablauf.
Telefon-Interview Evaluation Experten-Jury Award
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Es wurden 48 Telefon-Interviews Im Rahmen des Digital Maturity Der Jury aus Wirtschaft, Wissen- Die Digital Transformation
vom neuland-Expertenteam mit Checks wurden durch des neu- schaft, Politik und Medien wur- Awards wurden erstmals im Rah-
Geschäftsführern, Führungskräf- land Expertenteams alle Inter- den die Top 25 Transformations- men der Konferenz Digital Trans-
ten und den Spezialisten aus den views einem Scoring Verfahren projekte vom neuland Experten- formation Summit (DTS) am 16.
team zur Entscheidungsfindung,
beteiligten Fachabteilungen ge- unterzogen. Bestehend aus den September 2014 verliehen. Für
vorgelegt. Die Preisträger und
führt. Die geführten Interviews Ergebnissen dieses Scoring- innovationsinteressierte Unter-
Nominierten in den drei Hand-
bzw. die Bewerberprofile wurden verfahrens und aus den einge- lungsfeldern wurde in offener nehmenslenker, die Inspiration
den drei Handlungsfeldern Kun- reichten Bewerbungsunterlagen Wahl diskutiert, ermittelt und für ihre Digital Transformation
denerlebnis, Produkt- und wurde zu jedem qualifizierten verabschiedet. Strategien suchen, ist der DTS das
Service-Innovation und Unter- Bewerber ein entsprechendes Gipfeltreffen, das den Austausch
nehmen 2.0 zugeordnet. Projekt- und Transformations- mit anderen Top-Managern und
profil erstellt. Alle Projekt- und Vordenkern bietet. Ziel ist es,
Transformationsprofile wurden den DTS sowie die Award-Ver-
zu einem Dokument zusammen- leihung als regelmäßige, jährlich
geführt. stattfindende Veranstaltung zu
etablieren.
Projektbewerbungen - mehr als 100 Einreichungen

versammelt das Who-Is-Who
Vielfach wird die Trägheit deutscher Unternehmen im Umgang mit
den neuen Medien beklagt, und wie verhalten bis reserviert den ra-
santen Veränderungen in Technologie, Gesellschaft und Konsumen-
tenverhalten Rechnung getragen wird. Ein ganz anderes Bild zeichnet
sich, wenn man die Resonanz auf den Digital Transformation Award
betrachtet. Mehr als 100 Einreichungen versammeln das Who-is-Who
der deutschen Wirtschaft, aber auch der Mittelstand und Kleinunter-
nehmen sind stark vertreten: Abbildung: Teilnehmerfeld DTA-2014
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Entscheidungskriterien
der Experten-Jury
NEUES DENKEN IM UNTERNEHMEN TRIEBKRAFT DER TRANSFORMATION

Wurde das Denkverhalten des Unternehmens verändert? Hat die Ist die Umwandlung des Unternehmens aus der Not oder aus eige-
Transformation zu einer Wandlung im Denken geführt? nem Antrieb vollzogen worden? Ist die Umwandlung vollzogen wor-
den, weil die Branche oder der Mitbewerber etwas transformiert hat
INNOVATIONSCHARAKTER und nun das Unternehmen nachzieht? D.h. hat man im Unternehmen
Ist die Wandlung etwas Innovatives oder ist es etwas, das in anderen den Bedarf der Wandlung selbst erkannt oder musste man erst dazu
Unternehmen oder Branchen schon selbstverständlich ist? überzeugt werden?
TRANSFORMATION DES NUTZENVERSPRECHENS BESONDERE HERAUSFORDERUNG

Welche neuartige Wirkung mit deutlichem Mehrwert für Kunden bzw. Als besonders wichtige Kriterien bei der Beurteilung der Transforma-
Nutzer wird erzeugt? tion wurden bspw. gewertet: Überwindung von Legacy (Großunter-
nehmen) und die Anforderungen der Transformation hinsichtlich der
WIRTSCHAFTLICHER ERFOLG Komplexität der Transformation. D.h., wie schwierig war es die Trans-
Gibt es schon Erfolge, die konkret ersichtlich sind? Gibt es eine Mög- formation zu vollziehen
lichkeit die Transformation zu validieren bzw. zu überprüfen/testen?
QUALITÄT / INTERNE UMSETZUNG
TRANSFORMATION DES BETRIEBSMODELLS Ist die Umwandlung mit eigenen oder fremden Kräften vollzogen wor-
Wie umfassend wurden Geschäftsprozesse digitalisiert, die Organi- den?
sation modernisiert und die Zusammenarbeit im Unternehmen und
über Unternehmensgrenzen hinweg neu gestaltet?
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Sieger
Kundenerlebnis
Kommunales Rechenzentrum Minden-Ravensberg/Lippe
Aufbau zum digitalen Service-Center: mehr Effizienz und Bürgerservice durch Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung.
Das kommunale Rechenzentrum Minden-Ravensberg/Lippe (krz) ist ein Informatik-Dienstleister der dort ansässigen Kommunen. Das krz ist in
den Bereichen Entwicklung, Einführung und Wartung klassischer Kommunalanwendungen sowie als Rechenzentrum tätig. Prozesse, wie die
Berechnung von Kindergartengebühren, sind heute vollständig digitalisiert - Anmeldung, Selbsteingabe des Einkommens, Plausibilitätsprü-
fung, Festsetzung des Beitrages und Zusendung des Bescheides. Neben digitalen Standardprozessen gibt es zudem Innovationen wie den Män-
gelmelder, welcher Bürgern ermöglicht, über eine App einen Schaden inkl. Bild, GPS-Daten und Beschreibung zu melden. Der Schaden wird
im digitalen Posteingang einer system- und applikationsübergreifenden Plattform kategorisiert, die zuständigen Mitarbeiter werden informiert
und können sich direkt um die Beseitigung des Schadens kümmern.
SELBSTGETRIEBENE TRANSFORMATION ZUKUNFTSORIENTIERT

Weiterhin ist die Transformation innerhalb Um zum richtigen Zeitpunkt den passenden
des Unternehmens selbstgetrieben, was be- Service anbieten zu können, wird nicht nur
deutet, dass die Innovation nicht aus der Not aus der Vergangenheit gelernt, sondern an-
geboren ist, sondern die Digitalisierung als hand Predictive Analytics Prognosen für die
Chance gesehen, und proaktiv in die Hand Zukunft erstellt. Ein konkretes Beispiel: Die
genommen wird. Als Pionier in der Branche Geburtenrate und die Zu- und Abwanderun-
wird Neuland betreten - es gibt keine ver- gen werden ermittelt, um herauszufinden,
gleichbare Transformation, die kopiert wird, wo in Zukunft Kitas gebaut werden müssen.
sondern es wurde eigenständig innoviert.
NEUES DENKEN IM UNTERNEHMEN
WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE Vom IT-Dienstleister hin zum Bürgerser-
Der Wert auf Kundenseite wird durch die vice-Provider. Mit der Zielsetzung der Verbes-
Beteiligung des Kunden deutlich erhöht. Der serung des Kundennutzens werden die Kom-
Bürger wird involviert, um z. B. durch den munen in der gesamten Consumer Journey
Mängelmelder Schlaglöcher oder Vandalis- beraten. Um das Kundenerlebnis zu optimie-
mus zu melden. ren wird der gesamte Kundenprozess zerlegt,
Touch Points identifiziert und analysiert und
Prozesse automatisiert.
Bewertung der Experten-Jury

Das Kommunale Rechenzentrum wurde von der Jury als Sieger ausgewählt, da durch die Digitalisierung von bisher rein papierbasierten Verwal-
tungsprozessen eindrucksvoll mehr Bürgernähe geschaffen wurde. Hierdurch werden attraktive Services sowie eine Beschleunigung /
Zeitersparnis bei der Nutzung geboten.
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Nominierte in der Kategorie Kundenerlebnis
QIAGEN Siglinde Fischer Telefónica Germany
B2B Online-Showroom mit Produktanimati- Transformation von GoogleAds zu Empfeh- Verschmelzung von virtuellen und realen Sto-
on, um das komplexe Leistungsspektrum für lungsmarketing mit Social Commerce-Ansatz res über One-to-One Service-Dialog durch-
Kunden weltweit direkt erlebbar zu machen gängig über alle Kanäle
Siglinde Fischer ist ein Online-Reiseveranstal-
Qiagen vermarktet weltweit mehr als 500 Ver- ter für Hotels und Ferienhäuser. Das Unter- Telefónica Germany ermöglicht seinen Kun-
brauchsmaterialien und Automationssysteme nehmen konnte seine Google-AdWords Kos- den über die Facebook-Wall des o2 Pop-up
in der Medizin- und Biotechnologie. Durch ten bei gleichem Umsatz um circa 50 Prozent Shops direkt in den Dialog mit einem Ser-
die Entwicklung des Online-Showrooms Qia- senken, indem er seine Reise-Community, vice-Mitarbeiter zu treten, sich zu informie-
gen-Experience können Kunden sich räumlich als Werbebotschafter einsetzt. Auf Basis des ren, den selben Mitarbeiter in der Filiale auf-
unabhängig und zeitlich unbegrenzt mit Hilfe Bonussystems Pointslook wird der Kunde für zusuchen oder über die Kontakt – App in den
des virtuellen Assistenten über das Leistungs- seine Empfehlungen und Kundenrezensionen One-to-One Dialog überzugehen und dabei
spektrum informieren. Kundeninformationen belohnt. Durch die Vernetzung der Kunden persönliche Daten in einem sicheren Umfeld
stehen dabei weltweit in Echtzeit zur Verfü- in den sozialen Netzwerken, werden durch auszutauschen. Der o2 Pop-up Shop wird
gung. CRM und SAP sowie unstrukturierte Empfehlungsmarketing weitere Zielgruppen auch von anderen Abteilungen genutzt, und
externe Daten aus Webanalysen, werden auf erschlossen. führt somit zu einer internen Vernetzung,
Unternehmensebene im Data Warehouse wobei Synergien und neue Produktideen ent-
global verknüpft und für Unternehmens- und BESONDERE HERAUSFORDERUNG stehen. Es werden Social-Media-Monitoring
Prozesssteuerung im Tagesgeschäft genutzt. Ein kleines Unternehmen, das mit sehr gerin- Tools bei der Entwicklung der Produkt- und
gen personellen Ressourcen von 9 Mitarbei- Contentstrategie eingesetzt.
BESONDERE HERAUSFORDERUNG tern im wettbewerbsintensiven Reisemarkt
Es handelt sich um ein breites Sortiment von tätig ist. Erfolg ist hier nur über permanente BESONDERE HERAUSFORDERUNG
sehr komplexen und erklärungsbedürftigen Innovation möglich, die aber auch finanzier- Als besondere Herausforderung kann die
Produkten, die für eine Virtualisierung auf bar sein muss. Komplexität bei der Verschmelzung der Ser-
einer Plattform zusammengebracht wer- vice-Kanäle, einerseits die des stationären
den, um von unterschiedlichsten Kunden- INNOVATION Handels und andererseits online-, mobile-
gruppen international, zeitlich und räumlich Die Vermarktung des Produktes erfolgt sehr und Social Media Kanäle, in Bezug auf Legacy
unbegrenzt genutzt zu werden. Durch die zeitgemäß. Frühzeitig wurde erkannt, dass Anwendungen/Compliance gesehen werden.
Verbindung von Qiagen Experience mit dem bei Einkäufen die klassische Suche durch Dies erfordert eine verlässliche, stabile Ver-
zentralen CRM müssen Altanwendungen Empfehlungsmarketing ergänzt und teilweise knüpfung der Kundendaten, da die Gefahr
(Legacy), bzw. Schnittstellen integriert und abgelöst wird. besteht, dass diese nicht eindeutig sind, ver-
überwunden werden. Dies meistert Qiagen loren gehen oder falsch ermittelt werden.
erfolgreich. WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE
Durch das Einbinden der Kunden in Marke- NEUES DENKVERHALTEN
WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE tingaktivitäten entsteht Dialog und Interak- Von der anonymen Massenberatung, hin zur
Der Online-Showroom ermöglicht eine ver- tion. Die Glaubwürdigkeit der Reiseberichte personalisierten Onlineberatung, mit einer
besserte Customer Journey für den Kunden, erhöht sich. Der Kunde ist eingeladen, von übergreifenden Betreuung des Kunden von
z. B. durch die Reduktion des Erklärungsbe- seinen Reisen zu berichten, und wird hierfür Mitarbeitern aus dem stationären Handel,
darfs und Verbesserung des Produkterleb- mit einem Bonussystem belohnt. Er erhält um das Kundenerlebnis zu verbessern. Te-
nisses vor und während des Kaufprozesses einen Anreiz als Markenbotschafter aktiv zu lefónica verknüpft über Facebook (Mobile
sowie im Vertriebsgespräch per iPad als Sa- werden, und weitere Kunden erhalten reali- App) den Kunden, der eine Frage hat, mit
les-Tool. tätsnahe Bewertungen. dem Berater vor Ort im Store.
WACHSTUMSPOTENTIAL Bewertung der Experten-Jury TECHNISCHE UMSETZUNG

Es werden 30 bis 40 Prozent mehr Wachs- Siglinde Fischer wurde nominiert, da die Nahtloser Verkaufsprozess über Kanäle, die
tumspotenzial durch die Transformation, heutigen Möglichkeiten in der Vermarktung vormals Silo-Kanäle waren. Der stationäre
bzw. eine Umsatzverdopplung innerhalb von vorbildlich und mit nachweisbarem (Kosten- und online Handel werden über die Handy
10 Jahren erwartet. senkungs-) Effekt genutzt werden. Durch die IP-Adresse verknüpft.
Verknüpfung der Kunden mit dem Unter-
Bewertung der Experten-Jury nehmen und den Werbepartnern entsteht Bewertung der Experten-Jury
Das Projekt des Medizintechnikherstellers „user generated content“, was die eigenen Die Verschmelzung des stationären Handels
wurde von der Jury als besonders innovativ Ressourcen entlastet, und zu mehr Kunden- mit den Online-Kanälen, mit dem Ziel, das
eingeordnet, da eine digitale Transformation nähe führt. Weiterhin wird durch den Com- Kundenerlebnis zu verbessern, ist vorbild-
für stark erklärungsbedürftige, komplexe Pro- munity-Aufbau und das Empfehlungsmarke- lich. Das Kundenerlebnis in der Online-Welt
dukte im B2B-Bereich erfolgreich umgesetzt ting eine höhere Reichweite aufgebaut, und verschmilzt so mit dem Offline-Erlebnis. Das
wurde. Hierbei hat man sich Methoden zu die Loyalität des Kunden zum Unternehmen Konzept wurde erfolgreich eingeführt, und
Nutze gemacht, die in der Regel im B2C zur erhöht. Dies ist ein gutes Beispiel dafür, dass alle Schwierigkeiten bei Legacy/IT-Strukturen
Anwendung kommen. insbesondere auch kleine Unternehmen In- wurden überwunden. Dies hat die Jury für
novationsvorteile nutzen können. die Nominierung überzeugt.
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Sieger
Produkt- und Service-Innovation
Deutsches Mode-Institut
Rekonstruktion und Beschleunigung von Produkt- und Fertigungsprozesse durch Digitalisierung von Workflows.
Das Deutsche Mode-Institut (DMI) ist ein Unternehmen, das aktuelle Entwicklungen und Trends aus den Bereichen Fashion und Interior für
alle textile -, mode- und lifestylerelevanten Branchen recherchiert, analysiert und kommuniziert. Dazu gehören Trends aus den Bereichen Far-
be, Materialien, Garne und Fasern. Die Entwicklung der multispektralen Messtechnik ermöglicht jede Farbe von Musterungen pixelgenau zu
messen. Die Genauigkeitsquote liegt bei 95 Prozent während die herkömmliche Spektralmessung bei 40 Prozent liegt. Farbdaten können durch
die entwickelte Software „ColorDigital“ genau kommuniziert, reproduziert, archiviert und auf unterschiedlichen Bildschirmen exakt dargestellt
werden.
WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE

Die Customer Journey (B2B) wird radikal
verändert und verbessert. Durch den Weg-
fall physischer Muster entfällt der Transport,
und die Abstimmungsrunden zwischen Ent-
wicklung und Produktion können so enorm NEUES DENKEN IM UNTERNEHMEN
verkürzt werden. Durch die präzise Messung Das DMI war ursprünglich ein Institut, das
entsteht ein erweiterter Farbraum und somit sich mit Mode beschäftigt hat. Es wurde ei-
mehr Farben, die produziert werden können. geninitiativ aktiv, um die digitale Transfor-
mation voranzutreiben, und hat durch die
INNOVATIVER ANSATZ Entwicklung der Software „ColorDigital“ sein
Eine neue Farbe einzuführen kostet in der Ziel erreicht, nämlich: mehr Zeiteffizienz und
Regel mehrere Jahre. Die Farbpaletten müs- Genauigkeit bei der Farbentwicklung und
sen immer wieder neu verteilt werden. Durch Produktion zu schaffen.
„ColorDigital“ können Farben sofort präzise
kommuniziert und produziert werden.
SELBSTGETRIEBENE TRANSFORMATION
Die Innovation entstand durch eigenen An-
trieb.
Das Deutsche Mode-Institut ist als Sieger ausgewählt worden, weil durch die Multispektralmessung- das digitale Referenzmodell zu Pantone
„ColorDigital“ - eine disruptive Technologie entstanden ist. Es wurde zum einen ein sehr genaues digitales Messverfahren für Farben entwi-
ckelt, und zum anderen wird hierdurch die Herstellung von physischen Mustern überflüssig. Es kann von einer Objektivierung der Farbempfin-
dung und einer klassischen Effizienzsteigerung von analogen Prozessen gesprochen werden.
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Nominierte in der Kategorie Produkt- und Service-Innovation
CEWE Airbus
Entwicklung des Digital-Foto-Druckstandards Bag2Go Entwicklung eines intelligenten Kof-

und Einführung des ersten Fotodruck- fers der alleine reist und durch Gewichtsre-
Online-Shops durch Transformation von B2B duktion in Flugzeugen Kosten spart
zu B2C
Airbus ist der größte europäische und welt-
Die CEWE Stiftung & Co. KGaA ist ein Fo- weit zweitgrößte Flugzeughersteller. Der in-
toentwicklungsunternehmen mit mehreren telligente Koffer Bag2Go, der durch die bran-
Fotogroßlaboren sowie zusätzlichen Dienst- chenübergreifende Vernetzung von Airbus,
leistungen im Bereich der Produktion von Di- Rimowa und T-Systems entstanden ist, führt
gitalbildern, Fotobüchern, personalisierten zu einer Entkopplung der Passagierreise und
Geschenkartikeln, analogen Filmentwicklun- des Transports des Gepäcks. Der Koffer ist
gen und Online-Druckaufträgen. CEWE hat selbstwiegend, wird von Tür zu Tür via Land-
ein geschlossenes System, von der Bestel- oder Cargo-Flieger geliefert, und ist weltweit
lungssoftware bin zur digitalen Druckmaschi- auffindbar. Über die Smartphone-App wird
ne, entwickelt. Der Rückgang des analogen der Besitzer über den Standort oder auch
Fotogeschäfts konnte durch den Aufbau des über die unplanmäßige Öffnung des Kof-
digitalen Geschäfts kompensiert, und durch fers informiert. Die Kommunikation erfolgt
Zusatzprodukte wie Kalender, Grußkarten durch eine private Cloud, dem integrierten
und Fotobücher gesteigert werden. M2M-Modul inklusive Display im Koffer so-
wie einer Smartphone-App.
WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE
Mit dem FOTOBUCH Assistenten wurde für NEUES DENKVERHALTEN
den Kunden eine Auswahl von Layouts als Airbus wandelt sich vom Flugzeughersteller
Vorlage für den digitalen Fotodruck geschaf- zum Mobilitätsdienstleiter mit erweitertem
fen. Weiterhin wurde ein Marktstandard für Produkt und Service Portfolio, wie die Koste-
den Druck digitaler Fotografie, von der An- neinsparung durch Gewichtsreduktion in den
nahme bis hin zum Druck, gesetzt. Flugzeugen, und die Wiederauffindbarkeit
verlorengegangener Gepäckstücke.
NEUES DENKVERHALTEN
Jede Woche finden im Unternehmen Mee- INNOVATIVE TRANSFORMATION
tings zum Thema Trends der Digitalisierung Die Transformation ist nicht durch eine Imi-
statt, die die neue Herangehensweise im Un- tation des Wettbewerbs entstanden, sondern
ternehmen unterstützen. Hierbei wird auch zunächst durch eine interne Optimierung,
der Mobile-First Gedanke in der Fotografie mit anschließender Ausweitung des Kunden-
progressiv weiterentwickelt. Die Zeichen der erlebnisses bis hin zum Zusammenschluss
Zeit wurden zum richtigen Moment erkannt, von Wertschöpfungspartnern.
und die digitale Transformation mit dem Ziel
der Zukunftsfähigkeit umgesetzt. WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE
Ein Wert auf Kundenseite wird durch die be-
Bewertung der Experten-Jury sondere Reiseerfahrung, nämlich durch bal-
lastfreies Reisen geschaffen. Weniger Gepäck
Der Grund für die Nominierung von CEWE
geht verloren, da der Kofferbesitzer immer
ist, dass hier eine erfolgreiche Transforma-
den Standort seines Gepäcks lokalisieren
tion stattgefunden hat und abgeschlossen
kann. Weitere Dienstleistungen sollen noch
wurde. Die Transformation hat CEWE von
entwickelt werden, wie beispielsweise die di-
einem reinen White Label-Anbieter, der Fo-
rekte Lieferung des Koffers an die Reinigung
tos für seine Handelspartner entwickelt, zu
nach der Reise.
einem Markenanbieter von Fotoprodukten
mit direktem Endkundengeschäft gemacht.
Der Nominierungsgrund seitens der Jury
für den Digital Transformation Award liegt
bei der hohen Komplexität, die bei der Ver-
netzung von verschiedenen Industrien und
Wertschöpfungspartnern (Airbus, T-Systems,
DHL/Hermes) entsteht sowie die große Leis-
tung der Entkopplung der Passagierreise mit
dem Transport des Gepäcks.
- 29 -
Sieger
Unternehmen 2.0
DB Netz AG
Plattform für europaweite Online-Güterverkehrsbestellung zur Optimierung von Geschäftsprozessen inkl. Online-Tracking.
Die DB Netz AG ist als Infrastrukturunternehmen für den Betrieb und die Instandhaltung des Schienennetzes der Deutschen Bahn verantwort-
lich. Die DB Netz hat in Zusammenarbeit mit der Software AG einen IT-Baukasten (10 Mio. Infrastrukturelemente) entwickelt, welcher unter
anderem Komponenten wie das Fahrplan- und Infrastrukturmanagement sowie den Eisenbahnbetrieb mit Verkehrsinformationen in Echtzeit
beinhaltet. Auf Basis eines intelligenten Business Prozess Management (BPM) für systemübergreifende Prozessmodellierung wurde ein
„Trassenportal“ entwickelt, die es Infrastrukturnutzern ermöglicht, Trassen sowie Güterverkehre europaweit und innerhalb weniger Minuten
online zu bestellen. Kunden können online ihre Trassenanmeldungen, -änderungen und -abmeldungen abgeben.
NEUES DENKEN IM UNTERNEHMEN

Es besteht im Unternehmen ein Top-Manage-
TECHNISCHE UMSETZUNG ment Commitment, dass die Bahn in allen Be-
IT-Baukasten mit unter anderem Fahrplan- reichen an der Digitalisierung arbeitet.
und Infrastrukturmanagement sowie Eisen-
bahnbetrieb mit Verkehrsinformationen in
Echtzeit.
WACHSTUMSPOTENTIAL
Mit der Entwicklung des Trassenportals wird
bis 2020 eine Steigerung des Güterverkehrs
BESONDERE HERAUSFORDERUNG um 40 Prozent angestrebt. Dies macht das
Durch den massiven Ausbau der DB Netz in Wachstumspotential deutlich, die eine digita-
Richtung Digitalisierung und Modernisierung le Transformation mit sich bringt.
müssen ganz alte herkömmliche IT-Systeme
und Anwendungen umgewandelt, und mit
modernen Systemen integriert werden (Le-
gacy).

Die DB Netz AG ist als Sieger der Kategorie Unternehmen 2.0 hervorgegangen, da durch das Trassenportal-Netz bzw. der neuen Kommunika-
tionstechnik der Informationsaustausch zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmen und anderen Zugangsberechtigten deutlich beschleunigt,
und der Personaleinsatz optimiert werden kann. Auch kann dem Kunden schnellere Angebote gemacht werden. Frühere aufwendige Prozesse
mit viel Planungsaufwand sind heute standardisiert.
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Nominierte in der Kategorie Unternehmen 2.0
adidas PAYBACK
Interner Inkubator zur Umsetzung von Kun- Vom kartenbasierten Bonusprogramm zur
denerlebnisprojekten wie z. B. eine fotorealis- Multichannel-Marketingplattform
tische Produkt Virtualisierung
Der Bonusprogrammanbieter PAYBACK hat
Die adidas AG ist ein Sportartikelhersteller sein Geschäftsmodell von analogen Kanälen, -
mit den Marken adidas, Reebok und Taylor- also dem Offline-Handel, zu einer Multichan-
Made. Das von der adidas Group entwickelte nel-Coupouning-Plattform ausgeweitet. Die
Programm „Kunde 4.0“ fungiert als interner Kommunikation mit dem Kunden erfolgt nun
Inkubator, der zur Aufgabe hat, innovative synchron, über alle Kanäle (offline, online,
Ideen anzustoßen, beratend zu begleiten mobil), durch einen modularen Neuaufbau
und gleichzeitig nachhaltige Umsetzungen der kompletten IT-Infrastruktur hinweg. Zu
zu garantieren. Durch die Neugründung der den Online-Marketing Kanälen von PAYBACK
Business Unit „Brand Digital Experience“ hat zählen der E-Mail-Newsletter, die Websei-
die adidas Group eine Plattform geschaffen, te PAYBACK.de, eine Facebook-Fanpage und
die es sowohl den Mitarbeitern als auch ex- eine Mobile App. Weiterhin hat die PAYBACK
ternen Stakeholdern wie der RWTH Aachen, GmbH zwei Intrapreneure als zusätzliche „di-
Fortiss, KSL und Johnson Controls ermögli- gital accelerators“ im Team (Entrepreneur in
chen, innovative Lösungen zu initiieren und Residence), um das Thema „Digital“ weiter zu
zu entwickeln. Die unter dem Dach „Kunde beschleunigen.
4.0“ entstandene softwarebasierte Produkt
Virtualisierung (fotorealistische 3D Darstel- BESONDERE HERAUSFORDERUNG
lung) visualisiert anhand von Avataren und Digitale Transformation ist ein Weg, der im
Wärmebildkameras den Einfluss von Textilien Handel nicht einfach zu gehen ist, da der ty-
auf den Körper. pische PAYBACK-user weiblich und 48 Jahre
alt ist, und somit zu den „digital immigrants“
NEUES DENKVERHALTEN gehört.
Durch die Entwicklung einer organisatori-
schen Strategie mit dem Einsatz eines inter- NEUES DENKVERHALTEN
nen Inkubators „Kunde 4.0“ können in Zu- Ganz vorne mit dabei beim „Mobile First“ Ge-
kunft digitale Innovationen besser umgesetzt danken. – Die Entscheidung für mobiles Be-
werden bzw. kann der Frage nachgegangen zahlen wurde zu einem Zeitpunkt getroffen,
werden, wie Kundenerlebnisse durch Einsät- als der Handel noch sagte: „Unsere Kunden
ze von digitalen Medien verbessert und er- haben doch alle nur Plastik“.
weitert werden können.
INTERN INNOVATIVE UMSETZUNG
TECHNISCHE UMSETZUNG Einsatz von innovativen „Hackathons“ zur
Für das Programm Kunde 4.0 setzt die adidas Ideengenerierung und Entwicklung von Soft-
Group eine große Palette an unterschiedli- wareprototypen. Es werden außerdem regel-
chen Lösungen ein, die teilweise in Eigenent- mäßig externe Experten zur Ideengenerie-
wicklung umgesetzt wurden. rung und für Experimente eingeladen.
WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE Bewertung der Experten-Jury

Die Produkte werden zum einen virtualisiert, Entscheidend für die Nominierung war, dass
damit der Kunde das Produkt direkt erleben digitale Strategien in einer Handelskonstella-
kann und andererseits wird die Virtualisie- tion nicht einfach zu gehen sind, aber durch
rung genutzt, um das Produkt zu entwickeln. das hohe Management Commitment (eige-
Es entsteht eine Verbindung von Produkt- ner Digital Geschäftsführer) und Intrapre-
und Erlebnisinnovation. neure im eigenen Haus erfolgreich umgesetzt
wurden. Heute ist bereits ein Drittel des Bo-
Bewertung der Experten-Jury nusgeschäfts bei PAYBACK digital, und mehr
Für die Nominierung war maßgeblich, dass als 40 Prozent des Umsatzes werden mit digi-
die softwarebasierte Produkt Virtualisie- talen Produkten erzielt.
rung eine Verschmelzung von Produkt- und
Kundenerlebnis-Innovation darstellt, und seit
2010 die Einsparung von mehr als 1,5 Mio.
physischer Muster an den Handel bewirkt
hat. Daraus resultierend wird der Besuch ei-
ner Ordermesse durch den Händler obsolet.
- 31 -
Sonderpreis
der Experten-Jury
Zahnarztpraxis Dr. Müller und Dr. Weidmann
Effizienzsteigerung bei den Geschäftsprozessen durch ein digitales Formularpaket.
Die Zahnarztpraxis Dr. Müller und Dr. Weidmann hat mit der Verwaltungssoftware „Doconform“ eine digitale Lösung geschaffen, um das
Platzproblem, das durch eine zunehmende Anzahl an physischen Patientenakten entsteht, ein Ende zu setzen. Es ist ein digitales Komplettpro-
gramm entstanden, das ein CRM-System, die strukturierte medizinische Dokumentation nach Qualitätsmanagement-Anforderungen (z. B. EN
ISO 9001:2000) sowie eine verbesserte Interaktion mit dem Patienten beinhaltet. Nicht zuletzt integriert die Software ein eigenes Bestellsys-
tem, welches 50 Lieferanten der zahnärztlichen Verbrauchsprodukte einbindet. Die automatische Nachbestellung erfolgt einfach durch Scan-
nen des Barcodes. Die Weiterentwicklung des Dienstleistungsangebotes, wie die digitale dentale Volumentomographie sowie der 3D-Druck für
Zahnersatz, steht bereits zur Diskussion.
SELBSTGETRIEBENE TRANSFORMATION
Die Idee entstand ursprünglich, weil es nicht
mehr so viel Platz für die Krankenakten gab,
aber die gesamte Umsetzung in diesem Rah-
men, bis hin zur Entwicklung einer eigenen NEUES DENKEN IM UNTERNEHMEN
Software, ist aus dem Innovationsgedanken Die Digitalisierung hat in der internen Opti-
und im Hinblick der Effizienz entstanden. mierung begonnen, und sich dann auf das
Kundenerlebnis ausgeweitet. Zudem wurde
das Dienstleistungsspektrum der Zahnarzt-
WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE praxis durch den Verkauf der Software und
Durch die Digitalisierung können einige Be- durch Schulungen radikal erweitert.
handlungen, die zuvor in unterschiedlichen
Sitzungen stattfanden, in eine zusammen-
geführt werden. Um die verbesserte Patien-
ten-Arzt Kommunikation sowie Patienten- BESONDERE HERAUSFORDERUNG
dokumentation zu gewährleisten, wurde die Eine derartige digitale Transformation stellt
Customer Journey zerlegt, die Touch Points für ein Unternehmen mit geringen personel-
digitalisiert und miteinander verknüpft. Bei- len Ressourcen von nur 9 Mitarbeitern eine
spielhaft dafür sind: der SMS-Termin-Remin- besondere Herausforderung dar. Weiterhin
der, der Einsatz von YouTube-Tutorials für gehört die Zahnmedizin einer Branche an,
die Behandlung in der Dentalhygiene und die die in der Regel Innovationen adaptiert oder
Bildinfo per E-Mail im Notfall zur Priorisie- einkauft, aber nicht eigeninitiativ entwickelt.
rung von Terminvergaben.

Die Jury hat der Zahnarztpraxis einen Sonderpreis verliehen, da eine derartige digitale Transformation für ein Unternehmen mit geringen per-
sonellen Ressourcen von nur 9 Mitarbeitern eine besondere Herausforderung darstellt. Weiterhin gehört die Zahnmedizin einer Branche an,
die in der Regel Innovationen adaptiert oder einkauft, aber nicht eigeninitiativ entwickelt. Beachtlich ist auch, dass die entwickelte Software
„Doconform“ von weiteren Kliniken und Praxen gekauft wurde, und mit dem Erlös die Entwicklungskosten bereits gedeckt werden konnten.
- 32 -
- 33 -
Kapitel 3
Das Zielbild
des transformierten
Unternehmens
Prof. Dr. Alexander Rossmann von der Hochschule
Reutlingen findet den Einsatz eines internen Inku-
bators für digitale Innovationen bei adidas
bemerkenswert: »Es geht zunehmend um die Fra-
ge, wie sich Kundenerlebnisse durch den Einsatz
digitaler Medien und die Einbindung weiterer Sta-
keholder verbessern und erweitern lassen«.
Eine neue Innovationskultur
beschleunigt den Wandel«
(Dr. Alexander Rossmann)
3. Das transformierte Unternehmen als Zielbild
Für die Evaluation aller Einreichungen kommt ein Bewertungsver- Das Digital Maturity Model besteht aus insgesamt 32 Einzelkriterien.
fahren zum Einsatz, dass von neuland in Zusammenarbeit mit dem Es bietet eine Metrik zur Beurteilung der digitalen Reife aus Sicht un-
Research Center for Digital Business an der Hochschule Reutlingen terschiedlicher Stakeholder. Mit diesem Verfahren lassen sich Hand-
entwickelt wurde. Das Verfahren wurde mittels Telefon-Interviews lungsfelder und konkrete Optimierungspotentiale in Einzelbereichen
von neuland durchgeführt, und hat die Experten-Jury sowohl bei der aufdecken. Das Digital Maturity Model schafft so die Grundlage für
Prüfung und Beurteilung der Einreichungen unterstützt als auch die die Roadmap-Entwicklung und ein Referenzmodell für die nachhalti-
Vorselektion der Top 25 eingereichten Projekte vereinfacht. ge Weiterentwicklung der Digital Excellence.
Digital
Maturity
Model

Unaware Conceptual Deﬁned Integrated Transformed
Strategy Strategic vision, transforma+on roadmap
Leadership Management methods, sponsorship, resources
Products Business model, innova+on capabili+es, digital value chain
Opera?ons Channels & business prac+ces, processes, agility
Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openness
People Roles, exper+se, capabili+es
Governance Communica+on & collabora+on rules, KPIs, alignment
Technology SoEware tools, cloud architecture, ICT infrastructure, industry 4.0

Abbilung: Digital Maturity Model*
*Das Digital Maturity Model wurde in Zusammenarbeit mit der Hoch-

schule Reutlingen und der Unternehmensberatung neuland entwickelt.
- 38 -
8
Dimensionen des
Digital Maturity Models
1 werden, inwiefern digitale Kanäle bereits genutzt werden: sei es bei

Strategy der internen oder externen Zusammenarbeit. Ein Unternehmen, das
Die Dimension „Strategy“ erfasst den Reifegrad der Digital-Strategie. mit der Ablösung einer Technologie konfrontiert ist, muss seine Fähig-
Die Unternehmensführung muss eine Digital-Strategie entwickeln, keiten nutzen, um den Wandel im Unternehmen zu gestalten (Galliers
die disruptive technologische Entwicklungen und die Veränderun- 2006). Außerdem stehen hier die Ressourcenzuweisung für die Um-
gen im Konsumentenverhalten miteinbezieht. Diese Digital-Strategie setzung der Digital-Strategie, die Integration von digitalen Aktivitäten
muss dann im Unternehmen dokumentiert und kommuniziert werden und Digitalisierung im Betriebsmodell auf dem Prüfstand. Zu Ressour-
(O’Reilly 1989). Zudem ist es wichtig, dass die Vision des Manage- cen gehören die internen und externen Mitarbeiter, Equipment, Tech-
ments, zusammen mit dem neuen Business Model, konsequent der nologien, Budget, Produkt Design und Beziehungen (Christensen und
gesamten Organisation vermittelt wird (Lucas und Goh 2009, S. 48). Overdorf 2000, S. 68).
In dieser Strategie Dimension, wird genau dies abgefragt. Zusätzlich
wird geprüft, wie und in welcher Häufigkeit, neue Erfahrungen zur
Anpassung der Digital-Strategie führen. 5
Culture
Mitarbeiter im Unternehmen müssen täglich anhand ihrer Einschät-
2 zung ihren Arbeitstag gestalten, wie z. B. welcher Kunde als nächster
Leadership Priorität hat oder ob eine Produktidee für das Unternehmen attraktiv
In der Dimension „Leadership“ wird die Rolle des Führungsteams bei ist oder nicht. Die Art und Weise dieser Ausführung und Entschei-
der Umsetzung der Strategie untersucht. Das Mittlere- und Top-Ma- dungsfindung bildet die Unternehmenskultur. Dabei definiert die Kul-
nagement muss die neuen Technologien erlernen und ein Bewusst- tur die Entscheidungsfindungsprozesse des Unternehmens. Dadurch
sein für die Notwendigkeit des Wandels schaffen (Sherif und Menon kann eine Unternehmenskultur zur Innovationsbremse werden (Lucas
2004, S. 269). Das Management Commitment, involvierte Funktions- und Goh 2009, S.47; Christensen und Overdorf 2000). Die „Culture“
bereiche sowie die herrschende Führungskultur sind wichtige Indika- Dimension setzt sich darüber hinaus mit der Offenheit in der Kom-
toren für den Change Prozess. Je mehr Bereiche digital arbeiten und munikation auseinander. Durch die Rubriken Transparenz, Dynamik,
denken, desto erfolgreicher ist das Unternehmen bei der Umsetzung Kommunikationsintensität und Change Management soll ein adäqua-
der Transformation. Wenn alle Führungskräfte mit der Umsetzung tes Bild der Kultur erfragt werden.
und Gestaltung der Digital-Strategie beauftragt sind, wird auch die
Steuerungsproblematik bedacht. Denn eingefahrene Führungssyste-
me erstarren mit der Zeit wenn Mitarbeiter, z. B. durch extrinsische 6
Belohnungssysteme, geführt werden. Dadurch entsteht wenig Inter- People
esse beim Mitarbeiter, Aufgaben auszuführen, die das Senior Manage- In der Dimension „People“ wird betrachtet, inwiefern das Unterneh-
ment dem Anschein nach nicht wertschätzt. Des Weiteren ist für den men bereits digitale Expertise erlangt hat, und das permanente Ler-
Wandel im Unternehmen wichtig, dass die Mitarbeiter nicht in die nen institutionalisiert wurde. Auch wird überprüft, ob die notwendi-
Kompetenz-Falle tappen. Diese entsteht dann, wenn Mitarbeiter von gen Ressourcen in Umfang und Qualität vorhanden sind, um den Weg
der Überlegenheit der eingesetzten Technologie überzeugt sind und der digitalen Transformation zu gehen.
dadurch neue digitale Tools und Prozesse ablehnen. Letztlich muss die
Führungskultur so ausgerichtet sein, dass Mitarbeiter sich nicht mit
der Einstellung ausruhen: „Wir haben das schon immer so gemacht, 7
daher muss nichts geändert werden“ (Leonard-Barton 1992, S. 123; Governance
Lucas und Goh 2009, S. 48). Die Unternehmenssteuerung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die
Umsetzung der Digital-Strategie. In der Dimension „Governance“ wird
3 überprüft, wie verbindlich und ganzheitlich die Digital-Strategie um-
Products gesetzt wird, und welche Steuerungsinstrumente dafür zum Einsatz
Wie tief die digitale Transformation im Produkt- und Dienstleistungs- kommen.
angebot bereits greift ist, soll in der Dimension „Products“ erhoben
werden. Die Fragen erstrecken sich dabei von Kundenvorteilen, über
den Innovationsgrad im Geschäftsmodell, über die Digitalisierungstie- 8
fe bis hin zum Wertschöpfungsanteil der Digitalisierung. Nach Technology
Christensen’s Theorie, werden disruptive Technologien häufig zu Be- Digitale Technologien und Software sind wichtige Enabler für die di-
ginn nur von einem ökonomisch uninteressanten Teil der Kundschaft gitale Transformation. Entscheidend dabei sind die Fähigkeiten zur
nachgefragt. Einer der Gründe, warum disruptive technologische Pro- Daten-Analyse, zum Cross-Channel Management, der Prozessauto-
dukte und Dienstleistungen von großen Unternehmen nicht rechtzei- matisierung sowie die Agilität der unterstützenden Systeme. Eine
tig gesehen werden, liegt daran, dass die Entscheidung meist anhand Untersuchung, inwiefern die Digital-Workplace-Konzepte bereits
der aktuellen Wirtschaftlichkeit bewertet wird (Christensen 1997; umgesetzt sind und wieweit das Potential der Digitalisierung für die
Christensen und Raynor 2003). Produkt- und Dienstleistungsentwicklung genutzt wird, rundet die Di-
mension „Technology“ ab.
4
Operations
Die Dimension „Operations“ setzt sich zum einen mit der Agilität von
Geschäftsprozessen auseinander, zum anderen soll hier festgestellt
- 39 -
Reifegradstufen der
Wie weit die digitale Transformation fortgeschritten ist, wird durch die Einteilung über fünf Reifegradstufen verdeutlicht. Zunächst ist davon
auszugehen, dass die Digitalisierung als wesentlicher Treiber für Innovation und Wandel für die Organisation und das Management unbewusst
ist (Unaware). In einer ersten Stufe der Entwicklung sind häufig konzeptionelle Modelle und Pilotprojekte erkennbar (Conceptual). Aus diesen
frühen Erfahrungen wächst die Einsicht in die Notwendigkeit zur Formulierung und Umsetzung dezidierter Digitalstrategien (Defined). Diese
sind häufig jedoch noch nicht besonders tief in das Geschäfts- und Betriebsmodell der Organisation integriert. Der Umfang eines Transforma-
tionsvorhabens erreicht jedoch spätestens mit dieser Integration in bestehende Modelle und Prozesse eine neue Intensitätsstufe (Integrated).
Durch die Integration in bestehende Systeme entstehen schließlich häufig neue Geschäftsmöglichkeiten und Betriebsmodelle. Damit diese
5
reibungslos umsetzbar sind, muss sich eine Organisation auch im Inneren verändern (Transformed).
Abbildung: Reifegradstufen des Digital Maturity Models
Unaware Conceptual Defined

Der Reifegrad „Unaware“ zeichnet sich auf „Conceptual“ sind Unternehmen bei de- Beim Reifegrad „Defined“ entwickeln sich
Unternehmensebene dadurch aus, dass nen bereits erste digitale Projekte erkenn- aufgrund von Grasroot-Ansätzen und Pi-
es keine Strategie für den digitalen Wan- bar sind. Einzelne Teilbereiche der Orga- lotprojekten erste Erfahrungen, die zu
del gibt. Das Thema wird an einzelnen nisation befassen sich mit Pilotprojekten. Bereichsstrategien konsolidiert werden.
Stellen des Unternehmens diskutiert. In Diese werden häufig im Grasroot-Ansatz Häufig lässt sich darüber hinaus bereits
Summe gibt es dafür aber kein Organisa- Bottom-Up entwickelt. Das Management eine crossfunktionale Zusammenarbeit
tionsbewusstsein. Im Führungssystem ist Commitment ist entsprechend schwach feststellen. Die umgesetzten Strategien
der digitale Wandel folglich kein Thema. ausgeprägt. Eine bereichsübergreifende sind explizit dokumentiert. Innerhalb der
Produkte und Dienstleistungen sowie die Strategie ist noch nicht erkennbar. Die Organisation entwickelt sich ein erstes
dafür erforderlichen Betriebsabläufe ver- aktiven Unternehmensbereiche sammeln Grundbewusstsein zum Thema. Viele Mit-
fügen über einen äußerst geringen Digi- Erfahrungen, ohne das etablierte Ge- arbeiter sind entsprechend in die Entwick-
talisierungsgrad. Entsprechend liegen im schäfts- und Betriebsmodell zu gefährden. lung und Umsetzung der Strategie einge-
eigenen Haus auch keine digitalen Kom- Der Kompetenzaufbau findet daher ledig- bunden. Der Kompetenzaufbau wird in
petenzprofile vor. „Governance“ Modelle lich stark konzentriert bei einzelnen Ex- diesem Sinne systematisch angetrieben.
oder KPIs sind aufgrund des fehlenden perten statt. Ein kultureller Wandel sowie Besonders die Führungskräfte in den Pi-
Bewusstseins nicht für die Thematik vor- der Aufbau neuer Steuerungsmodelle sind lotbereichen entwickeln einen Bezug zum
handen. noch nicht in Sicht. Thema. Es gibt daher erste Promotoren
im Führungssystem. Dabei werden „Go-
vernance“- und Steuerungsmodelle auf
Pilot- und Bereichsebene erprobt. Schritt-
weise stellt sich bereits die Frage nach der
Wirtschaftlichkeit entsprechender Ansät-
ze. Durch permanente Diskussionen, rund
um das Thema, entwickelt sich eine frühe
Kultur des Wandels.
- 40 -
Das Scoring Model Strategy
100 Transformed; 90
90
Damit Unternehmen einer Reifegradstufe zugeordnet werden kön- 80
nen und um Ergebnisse über alle Bewertungsdimensionen hinweg Technology 70
Leadership
vergleichbar zu machen, wird ein Scoring-Verfahren angewendet. Der Integrated; 80 60 Transformed; 90
dabei maximal zu erreichende Scoring-Wert beträgt je Dimension und 50
auf den Reifegrad des Unternehmens bezogen 100%. Die Zuordnung 40
zu einer Reifegradstufe erfolgt dadurch, dass der errechnete Sco-

30
20
ring-Wert in einer der fünf Spannen gemäß der fünf Reifegradstufen 10
fällt. Governance 0 Products
Integrated; 85 Integrated; 75
Innerhalb dieses Scorings werden Gewichtungen der einzelnen Dimen-

sionen je nach eingereichter Kategorie vorgenommen. Die Gewich-
tung der einzelnen Dimensionen für den jeweiligen Einsatzbereich
der digitalen Transformation entspricht der Experteneinschätzung Integrated; 85
des neuland-Teams und wurde von der Jury bestätigt. Die Gewichtung
People Operations
der Dimensionen in der Kategorie Kundenerlebnis ist ausgeglichen, Transformed; 90
in der Kategorie Produkt- und Service-Innovation hingegen fallen die
Dimensionen „Products“ und „Operations“ besonders in Gewicht. In Transformed; 90
Culture
der Kategorie Unternehmen 2.0 liegt bei den Dimensionen „Culture“
und „People“ eine besondere Gewichtung vor.
Die Verteilung der Reifegradstufen inklusive des erreichten Sco- Abbildungsbeispiel: Verteilung der Reifegradstufen inkl. des erreich-
ring-Wertes in Prozent je Dimension werden beim „Digital Maturity ten Scoring Wertes (Angaben in %)
Check“ durch ein Netzdiagramm verdeutlicht (nebenstehend eine bei-
spielhafte Darstellung).

Integrated Transformed
Beim Reifegrad „Integrated“ entsteht Der Reifegrad „Transformed“ zeichnet
durch Diskussionen rund um die wirt- sich dadurch aus, dass durch die Integra-
schaftlichen Effekte digitaler Strategien tion der Digitalisierung in Kernprozessen,
eine tiefere Integration digitaler Medien Produkten und Dienstleistungen neue An-
in Betriebs- und Geschäftsprozesse. Dafür sätze im Geschäfts- und Betriebsmodell
werden dezidierte Strategien entwickelt entstehen. Diese werden im Innovations-
und crossfunktional umgesetzt. Für den prozess schrittweise umgesetzt. Dabei ist
Wandel gibt es ein klares Management ein Top-Management Commitment über
Commitment. Häufig werden entspre- die gesamte Organisation erforderlich.
chende Projekte durch mehrere Füh- Die etablierte Aufbauorganisation wird
rungskräfte getragen. Die Digitalisierung zu Gunsten einer Umsetzung digitaler
erreicht die Kernprozesse, Produkte und Prozesse angepasst. Funktionale Silos
Dienstleistungen des Unternehmens. Aus verlieren an Bedeutung. Dabei nimmt die
den Kernprozessen lassen sich wirtschaft- Transparenz und Dynamik auf Organisati-
liche Effekte nachweisen. Diese fließen onsebene deutlich zu. Dies führt zu einer
in „Governance“ und Steuerungsmodelle Veränderung etablierter Kommunikations-
ein. Der Kompetenzaufbau führt zu spe- und Führungsmodelle. Aufgrund der Viel-
zifischer Expertise in Einzelbereichen. Es zahl digitaler Kanäle und Aktivitäten sind
bilden sich lokale Kompetenzcenter. Der neue „Governance“ Modelle erforderlich,
kulturelle Wandel gewinnt an Dynamik. die die Komplexität multipler Strategien
darstellen und steuerbar machen. Die Kul-
tur der Organisation hat sich nachhaltig
verändert.
- 41 -
Der digitale Reifegrad
im Praxistest
Wie sieht das Zielbild eines transformierten
Unternehmens aus? Anhand der empirischen
Ergebnisse wird ein Best Practice-Zielbild, in
Form eines Praxisbeispiels, präsentiert. Die
Theorie dient dabei zum branchenunabhängi-
gen Vergleich, während die Checkbox die Fra-
gen aus dem Management-Interview mit den
teilnehmenden Unternehmen darstellt.
- 42 -
Transformed Strategy
Theorie Checkbox
Das transformierte Unternehmen zeigt sich darin, dass die Digi- (A) Wie gut ist Ihre Digital-Strategie dokumentiert und kommuniziert?
tal-Strategie des Unternehmens dokumentiert und soweit kommu- (B) Wie weit erstreckt sich die Entwicklung und Umsetzung der Digi-
niziert ist, dass sie alle Führungskräfte und die meisten Mitarbeiter tal-Strategie im Unternehmen?
kennen, und verinnerlicht haben. Dementsprechend folgen alle Funk- (C) Welchen Einfluss hat Ihre Digital-Strategie auf das bestehende Be-
tionsbereiche einer unternehmensweit abgestimmten Digital-Strate- triebs- und Geschäftsmodell?
gie. Dadurch sind entweder neue Geschäftsfelder entstanden, oder (D) Seit wann existiert die Digital-Strategie, und wie häufig wurde sie
das Betriebs- und Geschäftsmodell wurde, zumindest in Teilkompo- bereits aktualisiert?
nenten, wesentlich verändert. Im Unternehmen wird die Strategie
regelmäßig aktualisiert und auf den Prüfstand gestellt.
Praxisbeispiel Hintergrund
Die unternehmensweite Digital-Strategie des kommunalen Rechen- Gemeinden, Städte und Kreise müssen die gleichen Maßstäbe an Ef-
zentrum Minden-Ravensburg (krz) – IT-Dienstleister als Bürger- fizienz und Kostenkontrolle ansetzen wie Unternehmen. Gleichzeitig
service-Provider– prägt sowohl das Geschäftsmodell, als auch die erwarten Bürger und Unternehmen ein immer besseres Serviceange-
Erschließung neuer Geschäftsfelder innerhalb der 160 unterschiedli- bot. Ein Schlüssel für mehr Transparenz, Effizienz und Bürgernähe sind
chen Serviceprojekte. Hervorzuheben ist, dass die Strategie vom krz durchgängige digitale Prozesse. Als kommunaler Informatik-Dienst-
selbst getrieben ist. Sie wurde nicht aus der Not heraus entwickelt, leister unterstützt das krz die ihm angeschlossenen, öffentlichen
sondern mit dem Ziel, die digitalen Technologien für die Schaffung Organisationen bei der konsequenten digitalen Transformation ad-
neuer Wertschöpfungsquellen zu verwenden. Das Geschäftsmodell ministrativer Abläufe. Im Rahmen eines so genannten „E-Govern-
hat sich grundlegend verändert, und von den konservativen, kommu- ment-Frameworks“ stellt das krz seinen angeschlossenen Kommunen
nalen Strukturen befreit. Innerhalb des Unternehmens mit den 220 eine moderne Business Process Management (BPM)-Plattform von
Mitarbeitern entstand ein neues Denkverhalten: Beratung entlang OpenText zur Verfügung. Diese unterstützt sie bei der Digitalisierung
der gesamten Consumer Journey. Dafür wurden die Aktivitäten der sowie zentralen Steuerung von administrativen Prozessen.
Kommunen zerlegt, um zu analysieren, wo Touch Points zum Bürger
bestehen, um dessen Kundenerlebnis zu optimieren. Zwei neue Ab-
teilungen „e-Services“ und „Prozessmanagement“ wurden für die
digitale Transformation geschaffen. Die Kunden werden via Crowd-
sourcing involviert, um z. B. durch den Mängelmelder Schlaglöcher
oder Vandalismus zu melden. Die gesammelten Erfahrungen aus der
Digital-Strategie werden schrittweise konsolidiert und in die
Prozessoptimierung überführt.
- 43 -
Transformed Leadership
Theorie Checkbox
Alle Führungskräfte sind mit der Gestaltung und Umsetzung der Di- (A) Wie stehen die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen zur Um-
gital-Strategie beauftragt. Innerhalb des Unternehmens gibt es dazu setzung der Digital-Strategie? Wer ist mit der Strategieumsetzung
ein Top-Management Commitment. Die Führungskultur weist etab- beauftragt?
lierte Open Leadership-Prinzipien auf, während die Organisation eine (B) Gibt es führende Funktionsbereiche bei der Umsetzung der Digi-
funktionale bzw. Matrixorganisation durch eine Netzwerkorganisation tal-Strategie?
ersetzt. Mitarbeiter aus unterschiedlichen Hierarchiestufen arbeiten (C) Wie würden Sie die Führungskultur in Ihrem Unternehmen be-
auf Augenhöhe im Team und geben sich gegenseitig Feedback. Ide- schreiben?
alerweise gibt es nicht einen führenden Funktionsbereich sondern (D) Welchen Einfluss hat die Digital-Strategie auf das Aufgabenprofil
alle Bereiche arbeiten gemeinsam an abgestimmten Konzeptions- Ihrer Führungskräfte? Gibt es spezielle Positionen wie z. B. CDO oder
und Umsetzungsprojekten. Für das transformierte Unternehmen hat Digital Transformation Officer?
die Digital-Strategie einen hohen Einfluss auf das Aufgabenprofil der
Führungskräfte, wodurch auch neue Aufgabenfelder etabliert werden
können. Auf Top-Management-Ebene gibt es für die Digital-Strategie
z. B. einen eigenen Chief Digital Officer (CDO).
Alle Führungskräfte von CEWE sind mit der Strategieumsetzung und CEWE erkannte, dass digitale Produktionsprozesse analoge zuerst er-
Gestaltung beauftragt. Gleichzeitig wurde die Matrixorganisation gänzen und dann substituieren werden. Deshalb entwickelte CEWE
durch eine Netzwerkorganisation abgelöst (bspw. eine satellitenhaf- 1997 weltweit die erste digitale Bildannahmestation für den Handel
te Verteilung des E-Commerce für jedes Land). Bei der Führungskul- und 1998 die erste Online-Bestellmöglichkeit für digitale Bilddaten
tur findet man etablierte Open Leadership-Prinzipien, wie Lean- und in Europa. Das Geschäftsmodell wurde zusammen mit den wichtigs-
Fast-Innovation. Ein Beispiel dafür ist die Montag-Digital-Runde. Neue ten Handelspartnern von CEWE in Europa und dem Know-how und
Aufgabenfelder in Bezug auf Digitalisierung sind auf Top-Manage- Unterstützung der Muttergesellschaft ausgearbeitet. CEWE hat den
ment-Ebene in Form eines CTO’s etabliert. Rückgang verkaufter Filme durch den Aufbau des digitalen Geschäfts
kompensiert, und den Umsatz mit Zusatzprodukten wie Kalendern,
Grußkarten, Wanddekorationen und Fotobüchern gesteigert. Da
CEWE die Software zum Erstellen der Produkte, deren Produktion und
Vermarktung im Namen der Handelspartner und den Kundendienst
übernahm, war die Möglichkeit geschaffen eigene Markenprodukte
anzubieten. 2005 führte CEWE deshalb das CEWE FOTOBUCH ein. Mit
der Einführung einer Marke hat es CEWE auch geschafft, diese kom-
plexen Produkte im Vergleich zum analogen Film selbst zu vermark-
ten.
- 44 -
Transformed Products
Theorie Checkbox
Ein transformiertes Unternehmen hat im Idealfall sein Geschäftsmo- (A) Wie weit ist die Digitalisierung Ihres Produkt- und Dienstleis-
dell durch neue digitale Produkt- und Serviceangebote mit signifikan- tungsangebotes fortgeschritten? Welche digitalen Services bieten
ten Kunden- und Wettbewerbsvorteilen erweitert. Dementsprechend Sie bereits an? Welche besonderen Kundenvorteile werden dadurch
herrscht eine sehr hohe Innovationsdynamik im Betrieb, wobei die Di- erzeugt? Welche Wettbewerbsvorteile ergeben sich aktuell dadurch?
gitalisierung alle wesentlichen Wertschöpfungsstufen umfasst. Dem- (B) In welchem Umfang werden durch die Digitalisierung neue Wert-
nach ist die Digital-Strategie eines transformierten Unternehmens schöpfungsquellen erschlossen?
auch für die Erzielung von offline Umsätzen erfolgskritisch. (C) Wie stark sind digitale Komponenten für die Erbringungen der Ge-
samtleistung erforderlich?
(D) Wieviel Prozent des Umsatzes erwirtschaften Sie mit digitalen
Produkt und Dienstleistungsangeboten? Wie relevant sind digitale
Zusatz-Services für die „offline“ Umsatzgenerierung?
Neue Produkte und Dienstleistungen des deutschen Mode-Instituts Das Deutsche Mode-Institut recherchiert, analysiert und informiert
führen zur Transformation in deren Geschäftsmodell mit signifikanten über die weltweite Entwicklung der Farben. Bisher wurden Farbent-
Wettbewerbsvorteilen. Das Geschäftsmodell des deutschen Mode- scheidungen in den Lifestyle-Branchen fast ausschließlich unter der
Instituts weißt eine sehr hohe Innovationsdynamik mit wesentlichen Vorlage physischer Muster getroffen. Die nun verwendete, multispek-
Veränderung auf. Wo früher physische Farbpalletten durch die Welt trale Messtechnik ist in der Lage, jedwede Farbe, selbst im Pixelbe-
hin und her geschickt werden mussten, und Farbunterschiede nicht reich von Musterungen, exakt zu messen sowie deren Position auf
auszuschließen waren, wird jetzt durch „ColorDigital“ der gesamte der Spektralkurve präzise zu lokalisieren. Über die aus der Messung
Prozess standardisiert, und somit günstiger und schneller. Dabei um- der gewollten Farbe entstandenen vermittelbaren Datensätze, ist sie
fasst die Digitalisierung alle wesentlichen Wertschöpfungsstufen der treffsicher zu reproduzieren. Lag die Genauigkeitsquote spektraler
Textilproduktion, von der Gestaltung des Produktes bis zur Produktion Messungen durchschnittlich bei ca. 40 Prozent, so erreicht die Mul-
und Vermarktung der Produkte, wie z. B. genauere Farbdarstellungen tispektralmessung ein Matching von ca. 95 Prozent. Die von einem
bei Online Händlern. Scanner gemessene Farbe kann nun in einer Datenbank archiviert und
über einen Bildschirm, deckungsgleich mit dem Urmuster, visualisiert
werden. Die hierzu entwickelte Software führt in weiteren Schritten
zu einem identischen Ausdruck auf Papier oder Textil (Proof), zur di-
gitalen Weiterleitung an Lieferanten aus dem Bereich der Vorstufen
und letztlich zur exakten Reproduktion der Farbe oder Musterung auf
unterschiedlichen Substraten.
- 45 -
Transformed Operations
Theorie Checkbox
In dieser Dimension zeichnet sich ein transformiertes Unternehmen (A) Welche Ressourcen (Personal, Geld) stehen für die Umsetzung
durch eine agile Netzwerkorganisation aus. Der Dialog mit dem Kun- der Digital-Strategie zur Verfügung?
den gilt dabei als Kernprinzip bei einer hochgradigen Vernetzung zu (B) Wie würden Sie die Qualität der funktionsübergreifenden Zusam-
externen Stakeholder-Gruppen. Für die Umsetzung der Digital-Strate- menarbeit bezeichnen? Wie stark werden externe (Dienstleister o.ä.)
gie stehen auf der einen Seite häufig neue Organisationseinheiten mit in Geschäftsprozesse integriert (beispielsweise in Innovations-, Mar-
dezidierten Personalressourcen und deren Integration in die Linien- keting- und Serviceprozesse)?
funktionen zur Verfügung. Auf der anderen Seite sind externe Stake- (C) Wie stark sind Digital-Aktivitäten in die Kernprozesse integriert?
holder vitaler Bestandteil von Geschäftsprozessen. Die Kernprozesse (D) Inwiefern führen Impulse aus der Digital-Strategie zu Innovatio-
sind weitestgehend digitalisiert. Ebenfalls findet eine Geschäftspro- nen im Betriebsmodell, d.h. in den Geschäftsprozessen? Wie bewer-
zess-Innovation im Sinne von Neugestaltung statt. ten Sie den Innovationsgrad dieser Veränderung?
Bei der Zahnarztpraxis Müller & Weidmann gibt es eigene Ressour- Die Zahnarztpraxis Müller & Weidmann hat mit der Verwaltungs-
cen für Digitalisierungsprojekte, welche aus dem Investitionsbudget software Doconform eine digitale Lösung geschaffen, um das Platz-
von 100.000 EURO bedient werden. Kernprozesse basieren auf digi- problem, welches durch eine zunehmende Anzahl an physischen
taler Kommunikation. Mit der eigens entwickelten Verwaltungssoft- Patientenakten entsteht, ein Ende zu setzen. Es ist eine digitales,
ware „Doconform“ ist ein digitales Komplettprogramm entstanden, Komplettprogramm entstanden, welches ein CRM-System, die struk-
welches die Patienten-Arzt Kommunikation sowie Patientendoku- turierte medizinische Dokumentation nach Qualitätsmanagement-An-
mentation verbessert und die Customer Journey verbessert. Durch forderungen (z. B. ISO) sowie eine verbesserte Interaktion mit dem
digitalisierte und verknüpfte Touch Points kommt es zu einer Wert- Patienten beinhaltet. Nicht zuletzt integriert die Software ein eigenes
generierung auf Kundenseite. So liegt beispielsweise ein SMS-Ter- Bestellsystem, welches 50 Lieferanten der zahnärztlichen Verbrauch-
min - Reminder vor und YouTube-Tutorials für die Behandlung in der produkte einbindet. Die Weiterentwicklung des Dienstleistungsange-
Dentalhygiene kommen zum Einsatz. Obendrein können Patienten im botes, wie die digitale dentale Volumentomographie sowie der 3D-
Notfall per E-Mail Bildinformationen zuschicken. So kann eine Priori- Druck für Zahnersatz stehen bereits zur Diskussion.
sierung von Terminvergaben vorgenommen werden. Durch die Digita-
lisierung können einige Behandlungen, die zuvor in unterschiedlichen
Sitzungen stattfanden, in einer zusammengeführt werden. Ein eige-
nes Bestellsystem führt zu einer strukturellen Integration von über
50 verschiedenen Lieferanten. Bei all dem hat eine Geschäftsprozess-
Innovation im Sinne von Neugestaltung stattgefunden. Zudem wur-
den computerunterstützte Füllungstherapien oder Videokonferenzen
mit Zahntechnikern eingeführt.
- 46 -
Transformed Culture
Theorie Checkbox
Die Organisation weist eine sehr hohe Transparenz und Dynamik auf. (A) Wie transparent ist das Unternehmen für die Mitarbeiter, und wie
Dabei gelten digitale Medien als Kernmedium der Entscheidungsfin- offen werden strategische Themen mit Ihnen diskutiert? Wie sind die
dung. Die sehr starke Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen Mitarbeiter in den Dialog eingebunden? Wie wirkt sich die Digitalisie-
führt zu Anpassungen in Echtzeit. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter rung auf die Transparenz aus?
an der Kundenschnittstelle über eine hohe Autonomie und Selbstän- (B) Wie schnell werden innerhalb des Unternehmens Entscheidun-
digkeit verfügen. Der digitale Wandel ist Kernthema der strategischen gen getroffen? Wie stark sind Entscheidungsbefugnisse innerhalb des
Innovation. Change wird zum Tagesgeschäft im Rahmen von digitalen Unternehmens dezentralisiert? Welche konkreten Grenzen sind für
Kanälen. Individualentscheidungen vorgegeben z. B. im Kundenkontakt? Wel-
chen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Entscheidungsgeschwin-
digkeit?
(C) Wie intensiv tauschen sich Mitarbeiter und Führungskräfte im Ta-
gesgeschäft über das Unternehmen aus? Wie vernetzt ist die Kom-
munikation in der eigenen Organisation?
(D) Welche Rolle spielen digitale Medien für den Dialog? Wie stark ist
der permanente Wandel Teil der Unternehmenskultur? Welche kon-
kreten Ansätze und Methoden hat das Unternehmen für das Change
Management etabliert?
Die adidas Group ist eine hochgradig transparente Organisation, in Das Programm „Kunde 4.0“ fungiert als interner Inkubator, der zur
der Entscheidungen in der Regel zusammen ausgearbeitet werden. Aufgabe hat, innovative Ideen anzustoßen, beratend zu begleiten und
Digitale Kanäle sind dabei Standard. Dies sorgt gleichzeitig auch dafür, gleichzeitig nachhaltige Umsetzungen zu garantieren, um die Skalier-
dass die Entscheidungsfindung und die Ergebnisse direkt dokumen- barkeit von Lösungen sicher zu stellen. Mitarbeiter werden in Inno-
tier- und distribuierbar sind. Bei der adidas Group herrscht eine hohe vationsprozesse integriert, und können die Zukunft der adidas Group
Entscheidungsdynamik, in der digitale Medien als Kernmedium der aktiv mitgestalten. Ideengeber erhalten die Möglichkeit in den Pro-
Entscheidungsfindung eingesetzt werden. Hierzu zählt unter anderem jektteams mitzuarbeiten. Weitere Kerne des Programms sind die För-
eine interne Crowdsourcing-Plattform mit einem Ideen-Feedbacksys- derung der Zusammenarbeit mit Studenten, Agenturen, Behörden,
tem in dem sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Hierarchiestufen Instituten und wissenschaftlichen Partnern. Zusätzlich unterstützt das
austauschen können. Viele Gruppen aus dem Unternehmen sind ein- Programm den Kulturwandel im Unternehmen mit Prozessen, Tools
gebunden und über digitale Medien vernetzt. Social Media wird mit- und Methoden, die es jedem Mitarbeiter ermöglichen, Innovationen
unter für einfache interne Kommunikation verwendet. Der Wandel, zu initiieren, Mitglied in crossfunktionalen Teams zu werden und an
und die Notwendigkeit im Unternehmen, ist ein Kernthema. Es sind neuen Prozessen teil zu haben.
unterschiedliche Methoden für das Change Management im Einsatz
unter anderem Design-Thinking-Workshops.
- 47 -
Transformed People
Theorie Checkbox
Digitale Experten gelten als Leader und Netzwerker für den Unter- (A) Wer verfügt bei Ihnen im Unternehmen über eine besondere di-
nehmenswandel in allen Unternehmensbereichen. Die Silos im Un- gitale Expertise? Wie viele dieser Experten gibt es? In welchen Funk-
ternehmen werden aufgebrochen. Bei der Entwicklung von innova- tionsbereichen?
tiven Produkten und Dienstleistungen werden nachweislich eigene (B) Welche Möglichkeiten der Weiterbildung zum digitalen Kompe-
Expertisen genutzt. Das Know-how wird zudem als externes Angebot tenzaufbau bieten Sie den Mitarbeitern? Sind diese Angebote ver-
bereitgestellt. Digitale Kompetenzen zeichnen sich durch Vielfalt und pflichtend? Sind dies interne oder externe Weiterbildungsmaßnah-
Spezifizierung aus. Rollenmodelle sowie Aufgabengebiete und Stel- men?
lenausschreibungen weisen starken Businessbezug auf. (C) Welche Maßnahmen setzen Sie ein, um den digitalen Kompe-
tenzaufbau zu stärken? Wie unterstützen Sie Teilbereiche bei der Um-
setzung der Digital-Strategie? Gibt es bei Ihnen ausgewiesene Kom-
petenzzentren?
(D) Gibt es spezifische Stellenbeschreibungen oder einzelne Aufga-
bengebiete, die erst durch die digitale Strategie erzeugt wurden? Wie
viele Stellen befassen sich ausschließlich mit digitalen Inhalten? In
welchen Organisationsbereichen ist das der Fall?
PAYBACK hat digitale Experten als Leader für den Unternehmenswan- Die seit 10 Jahren etablierten analogen und als Basis vorhandenen
del in allen Unternehmensbereichen. Neue Arbeitsmodelle und zwei digitalen Kanäle, wurden über einen Zeitraum von mehr als 28 Mo-
„Intrapreneure“ als zusätzliche „digital accelerators“ sind fester Be- naten zu einer Multichannel-Marketingplattform ausgebaut. Künftig
standteil der Führungsstrategie. Neben der Weiterbildung in die Brei- kommuniziert PAYBACK synchron über alle Kanäle – stationär, online
te existiert ein großes Angebot zur Spezifizierung des Kompetenzauf- und mobil. Eine interne Umstellung des Tagesgeschäfts, hin zur digi-
baus in der Tiefe wie z. B. sogenannte Firmen interne „nerd nights“ talen Kollaboration mit externer Software, hat stattgefunden. Etwa
(auch Hackathons“ genannt). In allen Unternehmensbereichen gibt es ein Drittel des PAYBACK Geschäfts ist heute digital. Durch die Digi-
eine Vernetzung mit zunehmender Spezifizierung der eigenen Exper- talisierung schreitet auch die Internationalisierung schneller voran:
tise und stärkerer Nutzung des Know-hows bei der Entwicklung von nach Deutschland (2000) und Polen (2009) folgen Indien (2011), Me-
innovativen Produkten und Dienstleistungen, die als externe Angebo- xiko (2012) und Italien (2014). Die Mitarbeiterzahl (alleine PAYBACK
te zusätzliche Wertschöpfungsquellen bieten. Mitarbeiter werden da- Deutschland) verdreifachte sich in der Zeit: 2011: 151 zu 2014: 405,
bei bspw. gezielt als Speaker zu Kongressen geschickt. Die Vielfalt der 78 Prozent davon in digitalen Bereichen.
digitalen Kompetenzen und Rollenmodelle liegt bei knapp 80 Prozent
der neu geschaffenen Stellen in digitalen Bereichen.
- 48 -
Transformed Governance
Theorie Checkbox
Im Unternehmen sind multiple Digital-Strategien und beteiligte Stake- (A) Welche Leitlinien gibt es für den Umgang mit digitalen Medien?
holder zu erkennen. Dabei sind etablierte Leitlinien und Steuerungs- Wie klar sind diese beschrieben? Wie verbindlich sind die Leitlinien?
gremien fester Bestandteil. Eine ganzheitliche Steuerung der digitalen Wie stark werden sie angewendet?
Aktivitäten wird vorgenommen. Neue Kausalmodelle kommen zum (B) Wie erfolgt die Steuerung der Digital-Aktivitäten? Welche Einhei-
Einsatz bei der Messung des Erfolges der Digital-Strategie. Entschei- ten/Bereiche sind mit der Steuerung beauftragt? Wie funktioniert das
dungen werden anhand von neuen KPIs auf Grundlage der „Lean Zusammenspiel zwischen Steuerung und dezentraler Umsetzung?
Start-up“ Theorie getroffen. (C) Welche Metriken werden eingesetzt, um den Erfolg der Digital-
strategie zu messen? Wie wirken sich diese Metriken auf die wirt-
schaftlichen Zielgrößen aus? Wie erfolgt die Anbindung der Erfolgs-
messung an das Strategie-Update?
(D) Wie gut ist die Digital-Strategie an die Unternehmensstrategie an-
gebunden? Wie erfolgt die Vernetzung bei der Strategieentwicklung?
Bei DB Netz gibt es multiple Strategien und Stakeholder, etablierte Die komplexe Bahninfrastruktur muss sich zur Infrastruktur 3.0 mit
Rahmenwerke, Leitlinien (z. B. DB Social Media-Kompass, Handbuch effizienter Verbindung von physischer und digitaler Infrastruktur
IT-Baukasten DB Netz AG) und Steuerungsgremien. Das Vorgehen bei weiterentwickeln, um neue Herausforderungen (die Auslastung um
Global und Cross-Channel Governance-Lösungen ist agil mit einer 40 Prozent zu steigern) bewältigen zu können. Die modulare Anbin-
ganzheitlichen Steuerung der Digital-Aktivitäten. Die Anforderun- dung des „Trassenportals“ der DB Netz an die europäischen Systeme
gen werden aufgenommen und in kleinen Sprint-Teams umgesetzt. ist ein Meilenstein auf dem Weg dorthin. Erstmals in Europa können
Die DB Netz AG verwendet einen IT-Baukasten, der sehr detaillierte Kunden grenzüberschreitende Güterverkehre auf der Schiene online
Beschreibungen der Gesamtanwendung der digitalen Paradigmen, bestellen. Auf neue Kundenbedürfnisse kann die DB Netz wegen der
wie z. B. den Bebauungsplanungsprozess bis hin zum professionellen leichteren Programmierbarkeit ebenfalls deutlich schneller und flexi-
IT-Management, abbildet. Zudem kommt eine CentraSite-Governan- bler eingehen. Der Betrieb hinter der Benutzeroberfläche ist deutlich
ce-Plattform zum Einsatz, in der sämtliche Baukasten Elemente di- einfacher und damit stabiler. Das gilt auch für die Verbindung von
gital hinterlegt sind - von der Idee bis hin zur Produktivsetzung. Die Trassenportal- und Abrechnungssystemen, die beide auf gemeinsame
entstehenden neuen Erfolgs-Metriken werden in die Strategie integ- Dienste und einheitliche Daten zugreifen.
riert. Dies führt dann auch zu datengetriebenen Entscheidungen. Ein
Soll-Bebauungsplan wurde aufgestellt, in dem sämtliche Geschäfts-
fähigkeiten der DB-Netz aufgeführt sind (z. B. „Ich brauche immer die
digitale Information des Zugstandortes“). Das alles wurde in einem
Logikbaukasten digital transformiert. Erfolgsmetrik (KPI): Füllstand-
messer (wie viele der Geschäftsfähigkeiten von Quartal zu Quartal
erfüllt werden).
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Transformed Technology
Theorie Checkbox
Spezifische Technologien werden unternehmensweit eingesetzt, (A) Welche Tools und Werkzeuge werden für die Analyse digitaler
während deren Weiterentwicklung im Unternehmen stattfindet. Di- Inhalte genutzt? Wie sind die Daten aus dieser Analyse in Prozesse
gitale Tools werden auch zur Verarbeitung von unstrukturierten Da- eingebunden? Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeiten, Kunden über ver-
ten, Predictive Analytics und Next Best Action-Ansätze eingesetzt. schiedene Kanäle hinweg konsistent und personalisiert zu betreuen?
Echtzeit-Metriken werden im Unternehmen genutzt. Die kontextab- Inwieweit kann man damit die Unternehmens- und Prozesssteuerung
hängigen individuellen Angebote werden basierend auf analytischen im Tagesgeschäft unterstützen?
Modellen erstellt. Ein unternehmensweiter Rollout von Digital-Work- (B) Welche Tools werden intern für die Modellierung, Automatisie-
place-Konzepten wurde vorgenommen. Die Produktentwicklung rung und Steuerung von Geschäftsprozessen genutzt? Wie stark sind
findet softwarebasiert statt. Eine Autonomie und Selbstwartung von Prozesse bereits durch IT automatisiert?
Komponenten liegt vor. Technik steht für den Endnutzer nicht im Vor- (C) Wie umfassend sind Arbeitsplatzkonzepte bereits umgesetzt, die
dergrund z. B. Wegfall von Bedienungsanleitungen für den Anwender Mitarbeiter unterstützen – unabhängig von Zeit, Raum und Endgerät
von Smartphones. – ihre Aufgaben zu erledigen und effektiv zusammenzuarbeiten?
(D) Welche technischen Fähigkeiten haben Sie erworben, um die
Entwicklung von digitalen Produkt- und Dienstleistungsangeboten zu
unterstützen? Welche Fertigungsprozesse werden mittlerweile digital
gesteuert?
Bei Airbus findet eine Datenanalyse über alle Kanäle statt, die mit Bag2go von Airbus ist ein Koffer, der mit einem e-Link Display, einem
einem CRM-System verknüpft ist. Eine Cross Channel Interaktionshis- elektronischen Suchsystem, das den Koffer per Funk- und Software-
torie wird im Kundenkontakt genutzt, in der auch ein Data Warehouse modul und Smartphone-App weltweit auffindbar macht, ausgestat-
auf Unternehmensebene im Einsatz ist. Interne strukturierte Daten tet ist. Das Gepäck wiegt sich zudem selbst, ist umbuchbar und lässt
aus CRM, ERP und unstrukturierte externe Daten werden verknüpft, sich von der Haustür bis ins Hotelzimmer liefern – via Land oder per
und für Unternehmens- und Prozesssteuerung im Tagesgeschäft ge- Cargo-Flieger. Zielgruppen sind in erster Linie Vielflieger. Airlines,
nutzt. Es gibt eine technische Kooperation mit Rimowa und T-Systems Bahn oder Passagierschiffe sparen Kosten, da weniger Gepäck ver-
für die Prototypenentwicklung. Alle Automatisierungspotentiale wer- loren geht und effizienter transportiert wird. Gleichzeitig können sie
den ausgeschöpft. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess findet Kunden in Kooperation mit Dienstleistern neue Serviceangebote bie-
statt: von nicht wertschöpfenden Prozessen zu Automatisierungsopti- ten. So können sich Kofferherstellern wie RIMOWA oder Logistik- und
onen bzw. zu dem Ausschalten von Fehlerquellen (Vereinfachung von Textilreinigungs-Dienstleistern neue Vertriebskanäle eröffnen. Die
Abläufen). Digital-Workplace ist für einzelne Anwendungsbereiche Kunden selbst reisen ballastfrei.
umgesetzt. Die Implementation von verschiedenen Technologien wie
3D-Druck von Ersatzteilen, Bohrungen, die an der Bohrstelle digital
projiziert werden und iPad-Einsatz bei den Technikern sind in Planung,
samt einer App für eine schnellere Kommunikation bei der Fehlerbe-
hebung.
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Kapitel 4
Die Erfolgsfaktoren und

Stolpersteine der
Für Karl H. Land ist PAYBACK ein Paradebeispiel,
wie man Mitarbeiter motivieren kann, den Weg zu
gehen: So werden bei PAYBACK regelmäßig abends
»Hackathons« (Hacker plus Triathlon) veranstaltet.
Dazu werden externe Entwickler eingeladen, um ge-
meinsam zu definierten Fragen zu experimentieren.
Für Land ist das ein extrem innovativer Ansatz um
den Kulturwandel zu beschleunigen.
Neue Innovationskultur
beschleunigt den Wandel«
(Karl H. Land)
4. Die Erfolgsfaktoren und Stolpersteine
der digitalen Transformation
Wo findet digitale Transformation statt? tung durch ein Community-Building auf. Beim „Dispo-Like-Zins“ führt
das Facebook-Engagement der Community zu einer Reduktion des
Aktuell sind drei Stoßrichtungen in Bezug auf die Handlungsfelder der Zinssatzes. Dabei gibt es eine nahezu tägliche Strategieaktualisierung
digitalen Transformation zu beobachten. Sie entsprechen den drei und Produktentwicklung durch Inspiration und Austausch mit der On-
Bewerbungskategorien, wobei die Übergänge zwischen den Katego- line-Community. In der sogenannten Zins-Konsensus-Gruppe werden
rien mitunter fließend sind. Unternehmen steigern durch die digita- Preisentwicklungen in der Community diskutiert, bevor eine Entschei-
le Transformation das digitale Kundenerlebnis, um Dialogfähigkeit, dung diesbezüglich im Unternehmen getroffen wird. Zehn Prozent
Kundennähe und Image/Vertrauen zu verbessern. Dabei rückt die der Mitarbeiter wurden zudem aus der eigenen Online-Community
digitale Produkt- und Service-Innovation immer mehr in den Fokus, rekrutiert.
um beispielsweise etablierte Produkte und Serviceleistungen durch
digitale Lösungen zu ersetzen. Eine unternehmensinterne Anpassung Eine Digitalisierung der Kundenschnittstelle in Form der Generierung
am externen Wandel wird von immer mehr Führungskräften verstan- eines Zusatznutzens schafft die Sparkassen DirektVersicherung durch
den. So findet ein Wandel in der Unternehmensorganisation statt, um ein Telematik Sicherheits-Service. Mittels Einbau einer Telematik-Box
mehr Agilität und Flexibilität, bessere Vernetzung der Mitarbeiter und wird im Notfall automatisch ein Notruf ausgelöst. Eine Prämiener-
effektives Fachwissen zu erreichen. sparnis für den Kunden durch vorbildliches Fahrverhalten wird zusätz-
lich angeboten. Kunden erhalten ein Feedback zum Fahrverhalten.
Die Wiederfinde-Funktion, für gestohlene Autos oder bei vergessener
Digitale Transformation Parkposition, erhöht zusätzlich die Kundenbindung. Dieser smarte
im Bereich Kundenerlebnis Service führte zudem zu einer Senkung der Schadensquote von fünf
Der Gewinner in der Dimension „Kundenerlebnis“, das kommunale bis zehn Prozent für den Versicherer.
Rechenzentrum Minden-Ravensberg/Lippe, hat eine Digitalisierung
der Service-Leistungen vorgenommen. Dabei wurde eine digitale Beim Gewinner dieser Kategorie, dem Deutschen Mode-Institut, führt
Transformation vom IT-Dienstleister zum Bürgerservice-Provider mit eine Digitalisierung der Produkte und Services, durch die Digitalisie-
dem Ziel, Effizienz-. und Kostenoptimierung vollzogen. Hierbei wur- rung von Workflows, zu einer Rekonstruktion und Beschleunigung
den Kunden-Touch Points im Serviceprozess analysiert, digitalisiert von Produkt- und Fertigungsprozessen. Dabei wird eine Service-In-
und automatisiert. Das Unternehmen hat einen beeindruckenden novation geschaffen, die das Potential hat, neue Marktstandards zu
Wandel vollzogen. Auch beim Medizintechnikhersteller Qiagen fin- entwickeln. Durch die disruptive Technologie werden physische Pa-
det eine digitale Transformation im Bereich Kundenschnittstelle statt, pier- oder Textilmuster durch „ColorDigital“ ersetzt.
durch die Schaffung eines Online-Showrooms für hochkomplexe,
erklärungsbedürftige Produkte aus dem B2B-Bereich. Das iPad wird Eine Verschmelzung der Online und Offline Welt, jedoch nicht im Kun-
dabei zum Sales-Tool. Digitale Transformation scheint kein reines End- denkontakt, sondern in den Betriebsabläufen, zeigt Pepperl + Fuchs
kundenthema mehr zu sein, das hat das Verfahren gezeigt. mit seinem eingereichten Projekt „SmartBridge“. Smartphone und
Tablet ersetzen dabei den Schraubenzieher bei der Einstellung von
Im Bereich Kundenerlebnis führt die digitale Transformation auch zu industrieller Sensortechnik. Dieser nachrüstbare Adapter für Sensor-
einer Verschmelzung von Online und Offline-Formaten im Kunden- technik kann nach Verwendung bei Bedarf wieder entfernt werden.
kontakt und zu mehr Kundennähe. Ein gelungenes Beispiel dafür ist Der Verbindungsaufbau von Sensor und Smartphone oder Tablet er-
Telefónica Germany. In der Vergangenheit wurden Kunden von Te- folgt per Bluetooth. Die Einstellungen von Sensoren werden visuali-
lekommunikationsunternehmen in der Regel davon abgehalten den siert, und können per Smartphone und Tablet App geändert werden.
persönlichen 1-zu-1 Kontakt zum Berater zu bekommen. Telefónica
verknüpft nun über Facebook (Mobile App) den Kunden, der eine Fra- Die Film- und Mediendienstleister kinofreund eG, zeigen mit dem
ge hat, direkt mit dem Berater vor Ort im o2-Store B2B Trailer- und Filmportal einen erfolgreichen Zusammenschluss der
verschiedenen Markteilnehmer. Kinobesitzer können kostenfrei die
Eine gelungene Verschmelzung vom online- und stationärem- Trailer von Verleihern im originalen Kinoformat downloaden, ebenso
Einkaufserlebnis zeigt Edel-Optics. Im Edel-Optics Flagship-Store wird können Verleiher das Portal als Distributionsplattform für Langfilme
das Sortiment des Webshops für Kunden über iPads zugänglich. Durch nutzen. Dieses digitale Produkt- und Serviceangebot ersetzt beispiels-
den automatischen Zugriff auf Produktkataloge der Lieferanten, kann weise den Versand von analogen Filmkopien. Die Gründung in Form
Edel-Optics in Echtzeit ein umfassendes Produktportfolio anbieten. einer Genossenschaft betont den Charakter der Vernetzung von Kun-
Die Preisgestaltung erfolgt über einen Algorithmus und bezieht die den und Wertschöpfungspartnern.
Preissuchmaschinen mit ein. Predictive Analytics kommt dabei zum
Einsatz und Erfolgs-Metriken aus dem E-Commerce werden direkt in Eine Integration externer Stakeholder durch Community-Building und
die Preisgestaltung integriert. eine gleichzeitige Entwicklung eines zusätzlichen digitalen Geschäfts-
modells zeigt die Messe München mit seinem „ISPO Community“-Pro-
In dieser Kategorie hat das Verfahren auf eine zunehmende Vernet- jekt. Eine fünf Tages Messe soll dabei 365 Tage im Jahr zur Verfügung
zung von Kunden und Unternehmen hingewiesen. Dem Online-Reise- stehen. Dabei werden Open Innovation und Crowdsourcing-Projekte
veranstalter Siglinde Fischer ist es gelungen, seine Kunden über eine bei der Produktentwicklung von ISPO Produkten (beispielsweise der
Online-Community so einzubinden, dass das Google AdWords-Bud- ISPO Card) und Produkten von Messeaustellern durch Mitglieder der
get ohne Umsatzverluste halbiert werden konnte. Innerhalb dieser Community umgesetzt.
Kunden-Community befindet sich ein Bonussystem für Kundenrezen-
sionen, die in sozialen Medien geteilt werden können und der Kunde Eine gelungene Transformation durch den Aufbau von Verbünden
zum Markenbotschafter wird. und Wertschöpfungspartnerschaften zeigt Airbus, die gemeinsam mit
Rimowa und T-Systems einen intelligenten Koffer entwickelt haben,
der unabhängig vom Passagier reist. Dabei ändert sich das Nutzen-
Digitale Transformation versprechen für den Kunden, da sich Airbus zunehmend von einem
im Bereich Produkt- und Service-Innovation. Flugzeugbau-Unternehmen hin zu einem Mobilitätsdienstleister ent-
Im Bereich der Produkt- und Service-Innovation weist die Fidor Bank wickelt.
eine Integration von Kunden bei der Produkt- bis hin zur Preisgestal-
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Digitale Transformation Durch den Einsatz digitaler Medien und die Einbindung weiterer Sta-
im Bereich Unternehmen 2.0 keholder führt dies zu einer Verbesserung und der Erweiterung des
Eine erfolgreiche digitale Transformation der Kundenschnittstelle aus Kundenerlebnisses. Durch eine softwarebasierte Produktentwicklung
der Sicht von Geschäftsprozessen zeigt die BMW Group mit dem ein- und Produkt Virtualisierung, initialisiert durch den Inkubator, konnten
gereichten „ISPA Mobile“ Projekt. Dabei kommt es zu einer Effizienz- zudem seit 2010 bereits mehr als 1.5 Millionen physische Muster ein-
steigerung durch einen digitalen Check-In im Servicefall per iPad App, gespart werden.
inklusive einer Anbindung ans Warenwirtschaftssystem. Dies führt
zu einer Zeitreduktion in der Service-Beratung um circa 30 Prozent, Eine Vernetzung von Kunden und Wertschöpfungspartner weist Bosch
durch den Entfall einer doppelten Datenerfassung sowie von System- mit seinem eingereichten Transformationsprojekt „Enabling Enterpri-
und Medienbrüchen. Eine erhöhte Transparenz im Serviceprozess ist se 2.0“ auf. Eine Social Business-Plattform vernetzt das Unternehmen
dabei auf der Kundenseite zu beobachten. Die Beratung am Fahrzeug mit externen Stakeholdern. Durch „Bosch Connect“ wird der Weg
erfolgt mit einer 360 Grad Anzeige des Kundenfahrzeugs und voller zu einer hochvernetzten Organisation, sowohl mit internen (bereits
Integration in die Servicesysteme der BMW Group. 25 Prozent aktive Nutzer) als auch externen Stakeholdern, bereitet.
Kommunikation als Führungsinstrument wird zunehmend über diese
Eine vereinfachte Buchung von Güterwaggons und Personenzügen Plattform von der Top-Management-Ebene genutzt. Diese Vernetzung
hat die DB Netz durch die digitale Transformation fertig gebracht. Die- führt zu einer Prozessoptimierung durch vernetzte Zusammenarbeit,
se europaweite Logistikplattform führt zudem zu einer besseren Aus- wie zum Beispiel mit einem Effizienzgewinn in der Ideengewinnung
lastung des Schienennetzes. Weiterhin wird durch diese Lösung das (65 Prozent Kostenreduktion) oder aufgrund agilerer Produktionsent-
Auffinden und Disponieren der einzelnen Wagons deutlich einfacher. scheidungen (4 Wochen auf 6 Werktage).
Eine Verschmelzung der Online- und Offline-Welt im Bereich Unter-
nehmen 2.0 wurde von PAYBACK gemeistert. Dies führte zu einer Neu- Wie die Digitalisierung dazu genutzt werden kann, einen besseren
gestaltung des Geschäftsmodells von analogen Kanälen hin zu einem Service anzubieten und dabei gleichzeitig neue Geschäftsfelder zu
kompletten Neuaufbau einer Multichannel-Couponing-Plattform, mit erschließen, zeigt die Einreichung der Zahnarztpraxis Dr. Müller und
künftiger synchroner Kommunikation über alle Kanäle durch den mo- Dr. Weidmann auf. Das eigens vom Zahnarzt gemeinsam mit einem
dularen Neuaufbau der kompletten IT-Infrastruktur. Die Kommunikati- Partner entwickelte Formularsystem „Doconform“, dient dazu Patien-
on mit dem Kunden erfolgt dabei offline, online und mobil. teninformationen digital zu verarbeiten und Prozesse bei der Behand-
lung und Organisation zu automatisieren, und das über alle Geschäfts-
Eine Integration von internen und externen Stakeholdern in Form von prozesse hinweg. Diese digitale Patientenakte „Doconform“, schließt
Community-Building wird beispielsweise bei der adidas Group durch die Lücke zwischen CRM und Kundenakte und wird nicht nur intern
folgendes Verfahren umgesetzt: Externe Stakeholder, wie beispiels- genutzt, sondern mittlerweile auch an andere Praxen und Kliniken
weise Hochschulen sollen durch den Einsatz des internen Inkubators verkauft.
„Kunde 4.0“ für digitale Innovationen bei der adidas Group sorgen.
Digitalisierungstrends
Die Übergänge der Handlungsfelder der digitalen Transformation sind mitunter flie-
ßend. Unter Berücksichtigung dessen und in Anbetracht der vorherigen Erläuterung der
Handlungsfelder, lassen sich zusammenfassend folgende, zudem branchenunabhängige,
Trends bei der Digitalisierung erkennen.
Aufbau digitaler Geschäftsmodelle baut. Fidor integriert seine Kunden bei der Produkt- und
Die Digitalisierung wird dazu genutzt besseren Service anzubieten, Preisentwicklung und akquiriert Mitarbeiter aus der eigenen Commu-
und dabei gleichzeitig neue Geschäftsfelder zu erschließen. Dies nity. Die adidas Group hingegen nutzt einen Inkubator, mit der Integ-
wurde im Verfahren besonders durch die Einreichung der Zahnarzt- ration Externer zum Projekt- und Innovationsmanagement. Die Messe
praxis Dr. Müller & Dr. Weidmann deutlich. Das eigenentwickelte München betreibt Open Innovation und Crowdsourcing-Projekte bei
Formularsystem „Doconform“ wird nicht nur intern genutzt, son- der Produktentwicklung mit Hilfe einer Online-Community.
dern mittlerweile auch an andere Praxen und Kliniken verkauft. Die
Messe München entwickelte mit der ISPO Community ein digitales Aufbau von Verbünden und Wertschöpfungspartnerschaften
Geschäftsmodell, um eine fünf Tages Messe für 365 Tage im Jahr vir- kinofreund eG führt Wertschöpfungspartner in Form einer Genos-
tuell bereit zu stellen. Das Deutsche Mode-Institut wiederum, stellt senschaft zusammen, um analoge durch digitale Prozesse abzulösen.
mit ColorDigital digitale Pantonen bereit und digitalisiert bestehende Die Wertschöpfungspartnerschaft von Airbus, Rimowa und T-Systems
Workflows. führt zu einem neuen Mobilitätsdienstleistungskonzept.
Verschmelzung von On-und Offline Touch Points Digitalisierung der Kundenschnittstellen

Telefonica schließt zum Beispiel die Lücke der Interaktion zwischen Eine Digitalisierung der Kundenschnittstelle ist beispielsweise beim
Berater und Kunde, Store und Web. Edel-Optics wiederum integriert Kommunalen Rechenzentrum durch eine Automatisierung der Kun-
den E-Commerce in den Handel. den-Touch Points gelungen. Qiagen digitalisiert seine Kundenschnitt-
stelle durch einen Online-Showroom für hochkomplexe, erklärungs-
Integration externer Stakeholder durch Community-Building bedürftige Produkte. Die Sparkassen DirektVersicherung wiederum
Der Online-Reiseveranstalter Siglinde Fischer integriert seine Kunden generiert einen Zusatznutzen mittels eines Telematik Sicherheits-Ser-
ins Marketing als Markenbotschafter, indem er eine Community auf- vices.
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Was sind wichtige Ansatzpunkte für eine
erfolgreiche digitale Transformation?
Der Digital Transformation Award hat gezeigt, dass eine erfolgreiche

digitale Transformation nachhaltige Auswirkung auf ein Unternehmen
hat, da der Wandel technische, kulturelle und strategische Aspekte
beinhaltet. Digitale Transformationsprojekte sind zudem keine reinen
Effizienzprojekte, auch dies hat das Verfahren aufgewiesen. Nicht
neue technische Möglichkeiten, sondern der vernetzte Kunde erzeugt
den Handlungsdruck. Unternehmen, die neue Nutzenversprechen
für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wollen,
müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln, um flexibler und schnel-
ler auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. Bei
genauer Betrachtung hat der Digital Transformation Award erwiesen,
dass der Ansatzpunkt für eine erfolgreiche digitale Transformation bei
der Unternehmensstrategie und -kultur liegt. Ein erfolgreicher Wan-
del steht und fällt mit dem Bewusstsein für die Notwendigkeit der
digitalen Transformation und dem damit verbundenem Management
Commitment. Für den Transformationsprozess heißt das im Zweifels-
fall Personal an wichtigen Stellen auszutauschen, um den „Change“ zu
meistern. Zudem hat der Digital Transformation Award nachgewiesen,
dass eine digitale Transformation kein isolierter Prozess ist. Verände-
rungen in Unternehmensbereichen beeinflussen angrenzende Un-
ternehmensbereiche, und führen auch dort zu Veränderungen. Silos
innerhalb eines Unternehmens werden aufgebrochen. Dazu sind neue
Zielvereinbarungen ein entscheidender Punkt. Denn die Manage-
ment-Ebene wird immer danach entscheiden, wonach sie bewertet
wird. Den Digital-Experten muss vom Top-Management als Querden-
kern mehr Anerkennung gegeben und mehr Freiräume geschaffen
werden, bestehende Strukturen in Frage zu stellen.
Die digitale Transformation

ist im Allgemeinen in zwei Stoßrichtungen ausgerichtet
1 2
Digitaler Wandel Digitaler Wandel
im Bereich des Betriebsmodelles im Bereich des Nutzenversprechens
Zum einen erfolgt ein digitaler Wandel im Bereich des Betriebsmo- Zum anderen werden neue Nutzenversprechen durch den digitalen
delles. BMW, zum Beispiel, bewirkte mit „ISPA Mobile“ eine Digita- Wandel anvisiert: Der Flugzeughersteller Airbus zeigt, wie man den
lisierung der papierbasierten Service-Beratung am Fahrzeug, mittels digitalen Wandel durch den Aufbau und dem Zusammenschluss von
einer iPad App. Durch eine Beratung im Servicefall gewinnt ein Kunde Wertschöpfungspartnern erfolgreich vormacht, und wie man sich zu
zudem mehr Transparenz durch die Beratung per iPad mit einer 360 einem Mobilitätsdienstleister entwickeln kann. Doch beide Stoßrich-
Grad Ansicht des Kundenfahrzeugs. tungen haben eines gemein: sie sind auf den Kunden ausgerichtet.
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Auffälligkeiten erfolgreicher
Transformationsprojekte
Betrachtet man die eingereichten qualifizierten Bewerbungen in Gän-
ze, zeigen sich folgende Auffälligkeiten bei erfolgreichen digitalen
Transformationsprojekten:
Überwindung von veralteten IT-Strukturen bei Großunternehmen Institut eine bemerkenswerte Ausnahme: Das Deutsche Mode-Insti-
Insbesondere bei Großunternehmen gibt es besonders komplexe Auf- tut hat mit „ColorDigital“, basierend auf der Multispektralanalyse ein
gaben und viele Hürden bei der Umsetzung der digitalen Transforma- Verfahren entwickelt, dass das Potential hat, ganze Industrien ent-
tion. Der Schwierigkeitsgrad liegt dabei häufig bei der Überwindung lang der Wertschöpfungskette zu revolutionieren. Der Produzent in
bestehender IT-Strukturen. Das Verfahren hat jedoch gezeigt, dass Bangladesch kann exakt die gleiche Farbe sehen wie jemand bei Hugo
diese kein Hindernis für eine erfolgreiche digitale Transformation sein Boss in Metzingen. Hinzu kommt die beschleunigte Produktion, be-
müssen. So hat beispielsweise die DB Netz AG eine europaweite Lo- dingt durch den Wegfall des Versands von physischen Mustern.
gistikplattform für Güterwaggons und Personenzüge eingeführt, was
zu einer besseren Auslastung des Schienennetzes führt. Weiterhin Neues Denken und Handeln in der Chefetage
wird durch diese Lösung das Auffinden und Disponieren der einzelnen Digitale Transformation erfordert ein neues Denkverhalten der Füh-
Wagons deutlich einfacher. Möglich wurde dies jedoch erst durch die rungsmannschaft. Dies ist besonders in einem transformationsfeind-
Einführung einer modernen IT-Infrastruktur. lichen Umfeld, bedingt durch konservative Denkstrukturen, erforder-
lich. Ein erfolgreiches Beispiel zeigt das Kommunale Rechenzentrum
Digitale Transformation ist kein reines Endkunden Thema (mehr) Minden-Ravensberg/Lippe, das den Weg vom IT-Dienstleister zum
Digitale Transformation ist nicht nur für den Konsumentenmarkt re- Bürgerservice-Provider gemeistert hat, und nun Kommunen bei der
levant. Die Komplexität von B2B-Produkten stellt kein Hindernis bei Ausgestaltung neuer Services berät. So werden z. B. Bürger über die
der Umsetzung von Digitalen Transformationsprojekten dar. Der Me- Mobile App „Mängelmelder“ involviert, um Schlaglöcher oder Vanda-
dizintechnik-Spezialist Qiagen, der einen Online-Showroom für sein lismus zu melden.
sehr komplexes, erklärungsbedürftiges und breites Produktsortiment
geschaffen hat, stellt dies unter Beweis. Neue Innovationskultur beschleunigt den Wandel
Um den Kulturwandel zu beschleunigen, bedarf es innovativer Ansät-
Harte Fakten demonstrieren Digitalisierungserfolge ze. Das Verfahren hat aufgezeigt, dass dies mitunter gelebte Praxis ist.
Die Messbarkeit bei der Umsetzung einer Digital-Strategie führt nicht So motiviert PAYBACK seine Mitarbeiter durch regelmäßige abendli-
nur zu einer vereinfachten Steuerbarkeit der digitalen Transformati- che „Hackathons“ Veranstaltungen, den Weg der digitalen Transfor-
on, diese macht auch den Erfolg messbar und somit nachweisbar. Ein mation zu gehen. Dazu werden externe Entwickler eingeladen, um
Beispiel dafür ist PAYBACK. Trotz eines konservativen Klientels, hat gemeinsam zu vorab definierten Fragen zu experimentieren.
es der Anbieter für Kundenkartenprogramme geschafft, mittlerwei-
le mehr als 40 Prozent Umsatz mit digitalen Produkten zu machen. Unternehmen 2.0 schafft ein besseres Kundenerlebnis
Einen anderen Weg schlägt der Online-Reiseveranstalter Siglinde Durch die Digitalisierung führt die Zahnarztpraxis Dr. Müller und Dr.
Fischer ein. Dem Kleinunternehmen mit neun Mitarbeitern ist es ge- Weidmann eine schnellere und transparentere Behandlung herbei,
lungen, seine Kunden über eine Online-Community so einzubinden, und die BMW Group schafft durch effizientere Prozesse mehr Trans-
dass das Google AdWords-Budget ohne Umsatzverluste halbiert wer- parenz für die Kunden innerhalb des Serviceablaufs. Der Einsatz eines
den konnte. internen Inkubators für digitale Innovationen bei der adidas Group
führt durch den Einsatz digitaler Medien und durch die Einbindung
Bahnbrechende Innovationen sind die Ausnahme weiterer Stakeholder zu einer Verbesserung und der Erweiterung des
Dass bahnbrechende Innovationen die Ausnahme sind, wurde wie- Kundenerlebnisses.
der einmal durch die geringe Anzahl an eingereichten bahnbrechen-
den Innovationen beim Digital Transformation Award deutlich. Auch
wenn Innovationen kaum vertreten waren, zeigt das Deutsche Mode-
- 60 -
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8
Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation
Neben diesen, auf die digitale Transformation im Allgemeinen bezoge-

nen Aussagen, lassen sich folgende Erfolgsfaktoren für eine erfolgrei-
che Umsetzung von digitalen Transformationsprojekten im Einzelnen
ableiten. Denn Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre
Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wollen, müs-
sen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese versetzen sie in die
Lage, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen zu
reagieren. Dazu zählen unter anderem die Stärkung der Zusammen-
arbeit mit Kunden und Communities, eine weitreichende Cross-Chan-
nel-Integration und eine bessere Vernetzung der Mitarbeiter.
1 Personalressourcen helfen bei der erfolgreichen Umsetzung einer di-

Strategy gitalen Transformation. Die Einreichungen erfolgreicher Transforma-
Bewusstsein für die digitale Transformation tionsprojekte hat dies aufgewiesen. PAYBACK verfügt beispielsweise
ausgedrückt durch eine Digital-Strategie über einen eigenen Geschäftsführer für Digital, bei der adidas Group
Vielen Initiativen fehlt noch ein klares Zielbild und der strategische führte dieses Commitment gar zu einer neuen Organisationseinheit,
Überbau. Die Herausforderungen sind groß, und die potenziellen einer Unit zum Thema „Digital Brand Experience“.
Handlungsfelder weit. Es erfordert eine Entscheidung über Prioritä-
ten: Geht es um eine bessere Kundenorientierung, Effizienzsteigerung
der internen Abläufe oder gar um neue Geschäftsmodelle? Zumal es 3
vielen Unternehmern und Führungskräften schwer fällt, die langfris- Products
tige Existenzfähigkeit ihres Geschäfts in Frage zu stellen und sich von Mit Kunden auf Augenhöhe kommunizieren
liebgewordenen Handlungsprämissen zu verabschieden. Die Not- Unternehmen sollten sich klar machen, dass Interaktionen mit den
wendigkeit der digitalen Transformation soll durch ein Zielbild ausge- Kunden in allen Phasen und Bereichen des unternehmerischen En-
drückt werden. Die Digital-Strategie ist als Antwort auf das geänderte gagements notwendig sind – im Marketing und Vertrieb ebenso wie
Stakeholder-Erlebnis zu verstehen, bedingt durch die Auswirkungen in der Kundenbetreuung und weniger marktnahen Bereichen wie
der Digitalisierung in der Wirtschaft und der Gesellschaft. Sie muss der IT, dem Produktmanagement, den Finanzen und dem Personal-
dabei ein Bestandteil der Unternehmensstrategie als auch der Teil- management. Diese Fähigkeit ist besonders wichtig zur Differenzie-
strategien aller Unternehmensbereiche sein. Möglichst alle Mitarbei- rung gegenüber dem Wettbewerb, denn Kunden honorieren es, wenn
ter müssen über die Digital-Strategie informiert sein, um den digita- sie an bisher unbekannten Stellen in den Dialog mit dem Unterneh-
len Wandel voranzutreiben. Das Verfahren hat gezeigt, dass dies bei men eintreten können. Im Verfahren ist ein Bewerber bei der Kom-
der digitalen Transformation gelebte Praxis ist. So sind beispielsweise munikation mit dem Kunden auf Augenhöhe besonders aufgefallen.
bei PAYBACK die Digitalisierungsziele Teil der persönlichen Zielver- Der Online-Reiseveranstalter Siglinde Fischer spricht mit den Kunden
einbarungen. Zudem wurde aufgewiesen, dass regelmäßige Inputs nicht nur auf Augenhöhe, er integriert seine Kunden auch ins Marke-
die Digital-Strategie betreffend, mit zu einer erfolgreichen digitalen ting als Markenbotschafter. Fidor wiederum integriert gar seine Kun-
Transformation führen. Dies erfolgte zum Beispiel bei CEWE durch die den bei der Produkt- und Preisentwicklung mittels einer Community.
„Montag-Digital-Runde“.
4
2 People
Leadership Etablierte Kompetenzzentren für die digitale
Einbezug aller Unternehmensbereiche und Führungs- Transformation in allen Unternehmensbereichen
kräfte bei der Umsetzung der Digital-Strategie Verpflichtende Aufgaben- und Rollenmodelle für digitale Kompeten-
Die digitale Transformation ist kein isolierter Prozess. Veränderungen zen, mit starkem Business-Bezug in allen Unternehmensbereichen,
in Unternehmensbereichen beeinflussen angrenzende Unterneh- führen zu einer erfolgreichen digitalen Transformation. Dies sollte
mensbereiche und führen auch dort zu Veränderungen. Alle Unter- durch verpflichtende Weiterbildungsangebote zum digitalen Kompe-
nehmensbereiche müssen daher bei der Umsetzung der Digital-Stra- tenzaufbau sowie auch zur Spezifizierung gestützt werden. Dies wur-
tegie miteinbezogen werden. Ein erfolgreicher digitaler Wandel ist nur de innerhalb des Verfahrens unter anderem bei Marquardt deutlich.
durch ein Commitment aller Führungskräfte möglich. Alle Führungs- Dort gibt es innerhalb der Gruppe „Marquardt-Verbesserungs-Pro-
kräfte, nicht nur das Top-Management, müssen dabei für die Umset- zess“ Spezialisten für die Digitalisierung.
zung und Gestaltung der Digital-Strategie beauftragt sein. Dezidierte
- 62 -
5 Zusammenarbeit. Eine Integration externer Stakeholder in die Ge-
Culture schäftsprozesse, mit Hilfe digitaler Kommunikation, wird diesen Effekt
Architektur und die Betrachtung des Wandels bestimmen verstärken. So hat das Verfahren gezeigt, dass dies durch die Digita-
und die Mitarbeiter besser vernetzen lisierung auch innerhalb der Kollaboration von global vernetzten Un-
Der Veränderungsprozess muss bereits beim Start im Fokus stehen. ternehmen funktioniert. Bei Marquardt erfolgt dabei eine Anbindung
Unternehmen sollten sich vor allem zu Beginn stärker damit ausein- eines indischen Lieferanten in das entwickelte Multiprojektmanage-
andersetzen, wie Inhalte überhaupt entwickelt werden sollen, welche menttool zur Steigerung der Prozesseffizienz. Werden die Kernpro-
Bereiche zu beteiligen sind, wie entsprechende Entwicklungsprojekte zesse sowie Produkt- und Dienstleistungsangebote zunehmend digi-
gesteuert werden müssen und wie es gelingt, unternehmensexterne talisiert, entstehen Änderungen im Geschäfts- und Betriebsmodell.
Expertise in die Prozesse einzuspeisen. Dann ist die Entstehung des Eine fortschreitende Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungs-
„Was“ nur eine Frage der Zeit, vor allem entstehen dann nachhaltig angebotes, die schrittweise im Innovationsprozess umgesetzt wird,
bessere Chancen, die Strategie inhaltlich auf einer tragfähigen Grund- führt zu wesentlichen Veränderungen im Geschäftsmodell sowie zur
lage umsetzen zu können. Da die digitale Transformation über Abtei- Erschließung neuer Geschäftsfelder. Dies wurde im Verfahren be-
lungsgrenzen hinweg stattfindet, bedarf es auch einer Denkweise in sonders durch die Einreichung der Zahnarztpraxis Dr. Müller und Dr.
digitalen Prozessen und nicht nur innerhalb von Abteilungen. Die Auf- Weidmann deutlich, denn das eigenentwickelte Formularsystem „Do-
bauorganisation ist im Rahmen dessen zu Gunsten der Umsetzung di- conform“ wird nicht nur intern genutzt, sondern mittlerweile auch
gitaler Prozesse anzupassen. Dies führt zu einer deutlichen Zunahme an andere Praxen und Kliniken verkauft. Wichtig ist, insbesondere für
der Transparenz und Dynamik auf Organisationsebene. Das Verfah- Dienstleistungsanbieter, in Echtzeit auf Kritik durch Kunden zu reagie-
ren hat gezeigt, dass diese Dynamik bereits bis zum Endverbraucher ren. Denn Services werden – anders als physikalische Produkte – sehr
vorgedrungen ist. So hat dean&david den statischen Bestellvorgang häufig durch Kunden mitgestaltet und modifiziert. Dienstleistungen
an der Verbrauchertheke auf eine Mobile App ausgelagert, bei der sind in Bezug auf den Nutzen, den sie stiften, nicht so eindeutig de-
dynamisch bereits vor dem Erscheinen im Lokal Bestellungen vorge- finiert wie physikalische Produkte. Es kommt darauf an, an welchem
nommen werden können. Transparent wird über den Abholzeitraum Ort, zu welcher Zeit und auf welche Weise sie erbracht werden. Somit
per Push-Nachricht informiert. Das Ergebnis ist eine Reduktion der ist die Interaktion wichtig für den Wert, den Kunden einer Dienstleis-
Wartezeiten sowie eine effizientere Auslastung der Geschäftsprozes- tung beimessen. Airbus hat beispielsweise sein Service-Versprechen
se. Zudem liegt eine IT-systemübergreifende Modellierung und Steu- neu definiert, da sich Airbus zunehmend von einem Flugzeugbau-Un-
erung von Prozessen vor, da das verwendete Managementinforma- ternehmen hin zu einem Mobilitätsdienstleister entwickelt.
tionssystem auch mobil verfügbar ist, inklusive Videostreaming mit
den installierten Kameras in den Restaurants. Die Herausforderung
bei der Überwindung von Silo-Denken liegt in der betriebswirtschaft- 7
lichen Organisation. Aufgrund von Zielsystemen in den Unternehmen, Governance
bilden sich bekannte Silos, die in sich auch Sinn machen, da sie sehr Verbindlichkeit und Messbarkeit im
fokussiert gewisse Ziele – meist Ziele der Teilbereiche verfolgen. Dies Umgang mit Digital-Aktivitäten
hat aber den Nachteil, dass sie nicht notwendigerweise andere Ziele Aufgrund der Vielzahl digitaler Kanäle und Aktivitäten sind neue Steu-
mitbedenken oder übergreifende Ziele mitverfolgen. Dafür braucht erungsmodelle erforderlich, die die Komplexität multipler Strategien
es dann neue Zielvereinbarungen. Das ist ein entscheidender Punkt. für verschiedene digitale Kanäle darstellen und steuerbar machen.
Denn die Management - Ebene wird immer danach handeln, wonach Digitale Governance-Strukturen sollten helfen, Ressourcen zu mobili-
sie bewertet wird. Das Verfahren hat aufgezeigt, dass sich beispiels- sieren, schnell neue digitale Fähigkeiten zu erwerben, einen gemein-
weise PAYBACK dieser Herausforderung klar stellt. Um digitale Projek- sames Set an „Digital Services“ aufzubauen und die Redundanzen im
te im Unternehmen nach vorne zu treiben, sind die Ziele der Digitali- System auf ein Minimum zu reduzieren, um so auch kosteneffizient
sierung in den persönlichen Mitarbeiterzielvereinbarungen verankert. den Wandel voranzutreiben. Etablierte Rahmenwerke, Leitlinien und
Steuerungsgremien für den Umgang mit digitalen Medien sowie eine
Die richtigen Mitarbeiter mit den entsprechenden Qualifikationen ganzheitliche Steuerung der Digital-Aktivitäten (bspw. Social Media),
einzusetzen, ist eine notwendige Voraussetzung für den Transforma- beeinflussen den Erfolg einer digitalen Transformation. Eine Messbar-
tionsprozess, sie allein reicht jedoch nicht aus. Hinzukommen muss keit der Digital-Strategie durch wirtschaftliche Zielgrößen und eine
eine neue Art der Arbeitsplatzgestaltung, die auch wertorientierte Anbindung der Erfolgsmessung in die Strategieentwicklung stützt
Richtlinien für die Zusammenarbeit und eine partizipierende Unter- dieses Vorhaben. Besonders deutlich wurde dies innerhalb des Ver-
nehmenskultur umfassen sollte. Sowohl die Kommunikation inner- fahrens bei Siglinde Fischer. Durch „Pointslook“ ist eine globale und
halb des Unternehmens oder der Organisation, als auch der Dialog Cross-Channel Governance-Lösung vorhanden. Die Digital-Aktivitäten
mit Kunden und Partnern, erfordert eine neue Sichtweise von Team- werden ganzheitlich gesteuert und Weiterempfehlungen sowie Feed-
arbeit. Es muss Kollaboration praktiziert werden, und diese basiert back laufen direkt in das Controlling mit ein.
immer stärker auf Kommunikation via Internet, insbesondere über
mobile Zugänge und soziale Netzwerke. Kollaboratives Arbeiten be-
schleunigt die digitale Transformation. Mitarbeiter können so un- 8
abhängig von Zeit, Raum und Endgerät agieren und effektiv zusam- Technology
menarbeiten. Dies wurde im Verfahren eindringlich bei Haltern und Cross-Channel-Interaktion
Kaufmann durch die Verwendung einer webbasierten Unternehmens- Kundengruppen sind nicht auf einen Kommunikationskanal festge-
plattform deutlich. Diese Plattform besitzt Schnittstellen zur Kalkula- legt, sondern nutzen abwechselnd sowohl Online, E-Mail als auch So-
tions- und Auftragssoftware, die die Auftragsplanung, Zeiterfassung, cial Media. Die Erwartungen an Unternehmen sind, dass diese ihnen
Kontrolle, Dokumentation und Nachkalkulation von ständig wieder- dabei konsistent, kontextadäquat und nachvollziehbar folgen können.
kehrenden Arbeiten steuert. Diese Kunden tolerieren es nicht nur, sondern sie erwarten es regel-
recht, dass Anbieter von Produkten und Dienstleistungen die Historie
ihrer letzten Käufe und Serviceanrufe im Blick haben. Die Erlebnisse
6 in einem Kanal beeinflussen zudem die Erwartungen hinsichtlich aller
Operations anderen Kanäle.
Auf digitale Kommunikation ausgerichtete Kernprozesse und Neu-
definierung der Kernelemente des Nutzenversprechens als Service
Eine digitale Kommunikation führt zu einer Geschäftsprozess-Inno-
vation, ausgedrückt durch eine Steigerung der Agilität innerhalb der
Organisation, bedingt durch eine gesteigerte funktionsübergreifende
- 63 -
Stolpersteine auf dem weg zur
Neben der Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren gilt es jedoch für ei-

nen erfolgreichen digitalen Wandel auch einige Stolpersteine zu mei-
den, welche untenstehend erläutert werden.
Zu wenig Awareness und Commitment für die erledigen und kollaborativ zu arbeiten. Dies geht oft mit einer feh-
Notwendigkeit der digitalen Transformation lenden Integration der Digital-Aktivitäten in die Kernprozesse einher.
Der Ansatzpunkt für eine erfolgreiche digitale Transformation liegt in Aufgrund der statischen Arbeitsweise werden nicht alle Automati-
einem Kulturwandel. Dieser Kulturwandel wird bewerkstelligt indem sierungspotentiale durch die IT ausgeschöpft. Digitale Aktivitäten in
die Notwendigkeit für die digitale Transformation geschaffen wird. Kernprozessen und automatisierte Prozesse sind jedoch wesentlich
Wir befinden uns in einem langfristigen Veränderungsprozess. Der für die Dynamik beim digitalen Wandel, sei es bei der funktionsüber-
Veränderungsumfang wird von den meisten Unternehmen nicht in greifenden Zusammenarbeit, bei der Integration externer Stakehol-
aller Konsequenz erkannt. Wie groß der von Konsumenten ausgehen- der (beispielsweise beim Innovations-Marketing oder im Servicepro-
de Veränderungsdruck ist, hängt vom Geschäftsmodell der einzelnen zess) oder im Kundenkontakt.
Branchen und Unternehmen ab. Im tatsächlichen Geschäftsprozess,
das heißt in der realen Wertschöpfung der Unternehmen, gibt es al- Keine gezielte Steuerung der digitalen Aktivitäten und fehlende
lerdings momentan noch wenig Druck, und dieser wird auch nicht Einbettung in funktionale Bereichsstrategien
vom Konsumenten erhöht. Die meisten Unternehmen haben dabei Rahmenwerke und Leitlinien schaffen Orientierung im Umgang mit di-
erhebliche Schwierigkeiten sowohl bei der Strategieformulierung als gitalen Medien. Eine Steuerung der Digital-Aktivitäten, seien es inter-
auch bei der Strategieumsetzung und dem damit verbundenen ne oder externe, helfen die digitale Transformation in gerichtete Bah-
Change Management. Den größten Fehler, den man machen kann, ist nen zu lenken. Erfolgs-Metriken können dabei helfen die Steuerung zu
jedoch die digitale Transformation in die Linie zu delegieren oder gar optimieren und die Digital-Strategie zu aktualisieren. Fehlt dies, sind
ein Team zusammenzukaufen, dem man sagt: „Jetzt macht mal, aber die Auswirkungen der Digital-Aktivitäten nicht skalierbar und Ent-
bitte involviert mich nicht.“ wicklungen der digitalen Transformation können nur unzureichend
nachvollzogen werden. All dies behindert den Transformationspro-
Fehlende Weiterbildungsangebote zess. Konkret zu kritisieren ist im Moment, dass zum Beispiel Social
zu Digital-Aktivitäten Media zu häufig in einzelnen Silos stattfindet. Im Endergebnis werden
Abgeleitet vom ersten Stolperstein fehlt es häufig an Weiterbildungs- kommunikative Insellösungen produziert. Das klassische Beispiel hier-
angeboten zu Digital-Aktivitäten was dazu führt, dass kaum Maßnah- für ist die Facebook Fanpage, die irgendwie aus der Unternehmens-
men zum internen Kompetenzaufbau zum Thema Digitaler Wandel kommunikation bespielt wird, aber dann nur als verlängerter Arm für
getroffen werden. Das Ergebnis ist, dass keine bis wenige Digital-Ex- aufgebesserte Pressemitteilungen oder sonstige Marketing-Informati-
perten in einzelnen Funktionsbereichen vorzufinden sind, welche ei- onen vom Unternehmen dient. Entsprechend begrenzt ist in der Folge
gentlich als Enabler für die digitale Transformation gelten. die Reichweite, und entsprechend schwach ist das User-Engagement.
Insellösungen bei der Strategieumsetzung IT-Innovationsmüdigkeit

und bei der IT Der technische Fortschritt der letzten 20 Jahre hat viele Führungs-
Ein fehlendes Bewusstsein für die Notwendigkeit der digitalen Trans- kräfte innovationsmüde gemacht, und vielleicht an der einen oder
formation führt in der Regel dazu, dass nur einzelne Funktionsberei- anderen Stelle desillusioniert. Mit viel Aufsehen wurden ERP, CRM
che mit isolierten adhoc-Strategien für den digitalen Wandel versehen und andere neue Business-Support-Systeme eingeführt. Nicht immer
werden. Die Fortschritte des digitalen Wandels verweilen innerhalb mit durchschlagendem Erfolg. So verwundert es nicht, dass kulturelle
dieser Insellösungen, und verlangsamen so den Transformationspro- Barrieren einen immensen Bremsklotz für den Wandel darstellen. Ins-
zess für das ganze Unternehmen. Oft sind diese Insellösungen ge- besondere ältere Führungskräfte tun sich schwer, die Geschäftschan-
paart mit IT-Silos, was eine IT-systemübergreifende Modellierung und cen zu erkennen, da die Internetnutzung, insbesondere Social Media,
Steuerung von Prozessen verhindert. oftmals ihre eigene Erfahrungswelt übersteigt. Viele Führungskräfte
sind sich zwar der strategischen Relevanz der Überwindung veralte-
Klassisches Arbeitsplatzkonzept verbunden mit einer ter IT-Systeme durchaus bewusst, sie scheinen nur abgeschreckt von
Vernachlässigung von Automatisierungspotentialen schwerfälligen und komplexen Business-Systemen und Prozessen zu
Durch ein klassisches Arbeitsplatzkonzept sind Mitarbeiter nur ein- sein. Denn sie sind sich über Kosten und Aufwand für den Umbau im
geschränkt in der Lage, unabhängig vom Arbeitsplatz Aufgaben zu Klaren.
- 64 -
Kritische Würdigung des Erhebungs- und
Bewertungsverfahrens
Bei einer kritischen Würdigung des Erhebungs- und Bewertungsver- hinaus lassen sich auf diese Weise Effekte der sozialen Erwünschtheit
fahrens stehen die Reliabilität und Validität der Messung zur Diskus- nicht ausblenden. Aus messtheoretischer Sicht wäre daher die Durch-
sion. Dies bezieht sich zunächst auf den eingesetzten Referenzrah- führung von mehreren Interviews pro Einzelunternehmen wünschens-
men. Die Konzeptualisierung des Konstrukts „digitale Reife“ in acht wert. Darüber hinaus sollte der Ansatz der Datenerhebung stärker auf
Dimensionen und fünf Skalierungsstufen ist durch eine fundierte Lite- standardisierten Interviews aufbauen. Dies reduziert die Interpretati-
raturrecherche hinreichend abgesichert. Da bislang auch auf interna- onsspielräume und führt zu erweiterten Auswertungsmöglichkeiten.
tionaler Ebene keine vergleichbaren Messmodelle vorliegen, wurden Durch eine Weiterentwicklung in Richtung einer standardisierten Be-
weitgehend neue Items und Operationalisierungen in den einzelnen fragung lässt sich darüber hinaus die Reliabilität der einzelnen Items
Dimensionen entwickelt. Das Gesamtmodell und die einzelnen Items besser bewerten. In dieser Hinsicht ist mit einer Weiterentwicklung
wurden anschließend durch externe Experteninterviews evaluiert. des Gesamtmodells, einer Schärfung der einzelnen Dimensionen und
Auf Basis einer vorläufigen Version des Fragebogens wurden Test- einer weiteren Optimierung der Items zu rechnen.
interviews durchgeführt. Dabei zeigt sich auch bei unterschiedlichen
Interviewern eine hinreichend große Vergleichbarkeit zwischen den Des Weiteren ist die Gewichtung der einzelnen Items bei unterschied-
Ergebnissen der einzelnen Interviewer (Intercoder-Reliability). lichen Ausgangsvoraussetzungen zu prüfen. Dies bezieht sich z. B. auf
die Unternehmensgröße. Im Sinne einer Verbesserung der Gesamt-
Trotz der sorgfältigen Entwicklung und fundierten Überprüfung des vergleichbarkeit zwischen den Bewertungsergebnissen können in ein-
Testverfahrens, lassen sich einzelne Kritikpunkte formulieren. Diese zelnen Szenarios unterschiedliche Gewichte pro Item und Dimension
beziehen sich beispielsweise auf die Menge der durchgeführten Inter- getestet werden. Diese sind erneut durch Experteninterviews und
views. Aus Ressourcen- und Zeitgründen wurde pro Unternehmen nur qualitative Bewertungen abzustimmen.
ein qualitatives Interview geführt. Daher basieren die Ergebnisse der
Evaluation auf der subjektiven Sichtweise einer Einzelperson. Darüber
- 65 -
Kapitel 5
Projekt- und
Transformationsprofile
»Der intelligente Koffer von Airbus, der unabhän-
gig vom Passagier reist und gemeinsam mit Rimowa
und T-Systems entwickelt wurde, zeigt eine gelun-
gene Transformation durch den Aufbau von Ver-
bünden und Wertschöpfungspartnerschaften«, be-
tont. Achim Berg, Vorstandsvorsitzender von arvato
Bertelsmann.
»Digitale Transformation
erfordert eine Stärkere
Vernetzung mit Partnern
und Kunden«
(Achim Berg)
Kundenerlebnis
Sieger
Kommunales Rechenzentrum
Minden-Ravensberg/Lippe
Nominierte
Qiagen GbmH, Germany
Siglinde Fischer GmbH & Co. KG
Telefónica Germnay GmbH & Co. OHG
Produkt- und Unternehmen 2.0

Service-Innovation
Sieger Sieger
Deutsches Mode-Institut DB Netz AG
Nominierte Nominierte
Airbus Operations GmbH Payback GmbH
CEWE adidas Group
Kommunales Rechenzentrum Minden-Ravensberg: IT-Dienstleister als Bürgerservice-Provider
BRANCHE: Kommunale Informatik-Dienstleistung Ergebnis: Während der Prozess der Festsetzung der Elternbeiträge für
EINSATZFELD: Kundenerlebnis KITAs bisher ausschließlich auf Papier basierte, ist er heute vollständig
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen bis 450 Mitarbeiter digitalisiert – von der Anmeldung über die Selbsteingabe des Einkom-
PROJEKTZEITRAUM: Januar 2012 bis Mai 2013 mens, die Plausibilitätsprüfung und Festsetzung des Beitrages, bis zur
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A. Zusendung des Bescheides. Das senkt die Kosten und sorgt für hohe
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. Transparenz. Der personelle und zeitliche Aufwand sinkt trotz einer we-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: OpenText sentlich genaueren Prüfung erheblich: Eltern erhalten ihren Bescheid
URL: k.A. heute bei vollständigen Angaben innerhalb von wenigen Tagen.
Der Mängelmelder verbessert aber nicht nur die Bürgerzufriedenheit
Vision: Weg vom reinen IT-Dienstleister, der Technik und Infrastruktur und das Stadtbild. Die kommunale Verwaltung profitiert auch von dem
auf Anfrage bereitstellt, hin zu einem Bürgerservice-Provider. Das krz schnellen Auffinden des Schadens über die gemeldeten GPS-Daten. Die
unterstützt während der gesamten Consumer Journey als Berater und mobile Erfassung der Schäden durch die Bürger spart zudem Zeit in der
Dienstleister aktiv die Wertegenerierung für Bürger und für kommuna- Verwaltung: Bisher »kostete« ein entsprechendes Bürgertelefonat ei-
le Eigner. nen Mitarbeiter rund 15 Minuten. Heute werden die Schäden bereits
beim Eingang im digitalen Postfach kategorisiert, mit allen Informati-
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Wis- onen (z. B. Fotos) archiviert, und so transparent und ressortübergrei-
sensaufbau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen und Zukunftsfähig- fend zugänglich gemacht. Die richtigen Ansprechpartner werden über
keit. die BPM-Plattform direkt informiert. Somit kann der gemeldete Mangel
wesentlich schneller beseitigt werden. Die system- und applikations-
Beschreibung: Gemeinden, Städte und Kreise müssen heutzutage die- übergreifende BPM-Plattform senkt zudem den Einführungsaufwand
selben Maßstäbe an Effizienz und Kostenkontrolle ansetzen wie Unter- für die Kommunen um 30 Prozent.
nehmen. Gleichzeitig erwarten Bürger und Unternehmen ein immer
besseres Serviceangebot. Ein Schlüssel für mehr Transparenz, Effizienz Nutzen für die Zielgruppen: Zeitersparnis durch Digitalisierung und
und Bürgernähe sind durchgängige digitale Prozesse. Als kommunaler Beschleunigung der Verwaltungsprozesse (Kommunale Mitarbeiter).
Informatik-Dienstleister unterstützt das krz die ihm angeschlossenen, Mehr Transparenz und Planungssicherheit durch digitale Prozesssteu-
öffentlichen Organisationen bei der konsequenten digitalen Transfor- erung und kürzere Bearbeitungszeiten (Bürger). Mehr Transparenz und
mation administrativer Abläufe. Im Rahmen eines so genannten E-Go- Rechtssicherheit durch compliance-konforme Prozesse und Archivie-
vernment-Frameworks stellt das krz seinen angeschlossenen Kommu- rung (Kommunen). Geringerer Einführungsaufwand durch die system-
nen eine moderne Business Process Management (BPM)-Plattform von und applikationsübergreifende Plattform (Kommunales Rechenzent-
OpenText zur Verfügung. Sie unterstützt bei der Digitalisierung sowie rum krz).
zentralen Steuerung von administrativen Prozessen. Dies beginnt mit
der Implementierung einer „Virtuellen Poststelle (VPS)“, die Informa- Technische Umsetzung: Die beschriebenen, digitalen Verwaltungspro-
tionen und Dokumente zentral zusammenführt und so von Anfang an zesse basieren auf der Business Process Management (BPM)-Plattform
deren effiziente Weiterverarbeitung gewährleistet. Weitere Beispiele von OpenText.
sind: die Berechnung von Gebühren für Kindertagesstätten auf Grund-
lage der aktuellen Einkünfte der Eltern oder der Mängelmelder, eine
Anwendung, mit der Bürger sehr schnell und effizient Schäden an der
öffentlichen Infrastruktur (Straßenschäden, Verschmutzungen etc.)
melden können. Hierbei kann man über eine App den Schadensort do-
kumentieren, den Mangel kategorisieren (z. B. Müllablagerung, etc.),
kurz beschreiben, ein Foto einstellen und abschicken. Dies löst einen
Bearbeitungsprozess bei der Kommune aus. Dazu werden die Informa-
tionen aus dem Mängelmelder in die BPM-Plattform übernommen und
die elektronische Weiterverarbeitung und Aktenbildung gewährleistet.
Mitarbeiter im Außendienst erhalten schnell detaillierte Informationen
(z. B. über das eingeschickte Foto) über neue Schadensmeldungen und
können sich um die Beseitigung der Schäden kümmern.
- 72 -
Kommunales Rechenzentrum Minden-Ravensberg: IT-Dienstleister als Bürgerservice-Provider
Strategy
100 Transformed; 95
90
80
Integrated Technology 70
Leadership
Integrated; 75
81% Transformed; 90 60
50
40
30
Unaware Conceptual Defined Transformed 20
Strategy Strategic vision, transformation roadmap Integrated; 75

10
Governance 0 Products
Integrated; 85
Products Business model, innovation capabilities, digital value chain
Operations Channels & business practices, processes, agility
Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openess

Defined; 65
People Roles, expertise, capabilities People Integrated; 80 Operations
Governance Communication & collaboration rules, KPIs, alignment
Technology Integrated; 80
Software tools, cloud architecture, ICT infrastructure, industry 4.0
Culture
DTA Reifegrad DTA Scoring (alle Angaben in Prozent)
Transformed Strategy 95% Die unternehmensweite Digital-Strategie Defined People 65% Es gibt bereits heute im krz eine breite Anzahl
– IT-Dienstleister als Bürgerservice-Provider– prägt sowohl das Ge- von Experten für das Thema digitale Transformation. Aber nach wie
schäftsmodell, als auch die Erschließung neuer Geschäftsfelder inner- vor große Unterschiede zwischen den einzelnen Bereichen. Die digitale
halb der 160 unterschiedlichen Serviceprojekte. Diese neue Strategie Weiterbildung ist zum Teil Pflichtprogramm für Mitarbeiter und in die
wurde auch den 220 Mitarbeitern des krz kommuniziert. Zwei neue interne und externe Weiterbildung integriert (zunehmender Detailie-
Abteilungen »e-Services« und »Prozessmanagement« wurden für die rungsgrad). Kompetenzzentren (Multiplikatoren-Trainer) für den digita-
digitale Transformation geschaffen. Die kommunale IT der Mitglieder- len Wandel wurden etabliert. Es gibt ein breites Bündel an Maßnahmen
gemeinden soll weiter an das kommunale Rechenzentrum outgesour- für den Kompetenzaufbau, wie z. B. durch Forcierung des Wissensma-
ced werden. Erste Updates der Digital-Strategie in einzelnen Bereichen nagements, in der krz-Akademie. Erste Stellen- und Aufgabenprofile
sind bereits erfolgt. Die gesammelten Erfahrungen werden schrittweise (abgeleitet aus der Digital-Strategie) sind vorhanden.
konsolidiert.
Integrated Governance 75% Die Relevanz von Rahmenwerken und
Integrated Leadership 75% Alle Führungskräfte sind mit der Umsetzung Leitlinien nimmt zu, und hat Einfluss auf übergeordnete Steuerungsgre-
und Gestaltung der Digital-Strategie beauftragt. In den unterschied- mien speziell im Bereich Datensicherheit (das krz ist zertifiziert durch
lichen Bereichen gibt es Führungs- und Mitarbeiterrollen für digitale das Bundesamt für Sicherheit- und Informationstechnologie ISO 27001
Inhalte und Digital-Aktivitäten. Konzeptions- und Umsetzungsprojekte IT-Grundschutz). Governance wird zur Kernaufgabe bei der Steuerung
wurden in allen Bereichen der fünf Business Units: Zentraler Service, der Digital-Aktivitäten und erfordert multiple Strategien als auch die In-
Software/e-Services, Technik/Infrastruktur, Marketing/Kundensupport tegration diverser Stakeholder. Die Ausrichtung der Governance erfolgt
sowie Revision/Sicherheit/Datenschutz, initialisiert. Es gibt bereits ers- durch die primäre Orientierung an Erfolgs-Metriken, z. B. das Verhält-
te Ansätze der Vernetzung zwischen Abteilungen, die zu einer Stärkung nis von digitaler zu analoger Nutzung oder Durchlauf- und Antwortzei-
der informellen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern geführt hat. ten mit permanenter Erfolgsmessung.
Integrated Products 85% Neue Produkte und Dienstleistungen unter- Transformed Technology 90% Es werden sowohl strukturierte als auch
stützen die Transformation des Geschäftsmodells und resultieren in unstrukturierte Daten verarbeitet (Big Data-Szenarien). Dies ermöglicht
signifikanten Wettbewerbsvorteilen. Die direkten Zuwächse aus digita- eine dynamische Personalisierung in Echtzeit über alle Kanäle. Predicti-
len Dienstleistungen, wie z. B. die Erweiterung bestehender Geschäfts- ve Analytics & Next Best Action-Ansätze werden unterstützt. Es gibt ei-
modelle um digitale Teilprozesse sind für die Wertschöpfungskette we- nen eigenen Bereich »Reporting Analysis« der sich um Open Data küm-
sentlich. mert. Unterschiedliche Daten von 37 Mandanten (Eigentümern) laufen
zentral zusammen und werden ausgewertet. Dafür wird SQL-Server-Re-
Integrated Operations 80% Eine bedeutende Ressourcenzuweisung porting Technologie eingesetzt mit GEO Bezug und mit Integration von
durch die Eigentümer in Form eines Forschungsbudgets unterstützt amtlichen Kartenwerten sowie einer Anreicherung weiterer gesam-
die Digital-Strategie des krz. Hierfür wurden dezidiert Personalressour- melter Daten. Aus den Daten lassen sich z. B. Empfehlungen für die
cen auf Vollzeitbasis zur Verfügung gestellt bzw. neu eingestellt und in Kommunen zum Raumbezug herstellen: z. B. über Fragestellung wie
Linienfunktionen übernommen. Es gibt eine funktionsübergreifende „wo sieht die Geburtenrate wie aus“, um Kindertagesstätten entspre-
Zusammenarbeit mittels Digital-Aktivitäten im Tagesgeschäft. So wer- chend zur Verfügung zu stellen, und „wie groß ist dort die Zahl der un-
den z. B. Geschäftsprozess-Innovationen abteilungsübergreifend unter- ter 3-jährigen Kinder“. All dies geschieht anonymisiert unter Wahrung
stützt. des Datenschutzes. Wesentliche Geschäftsprozesse sind automatisiert.
Dies wird unterstützt durch den Einsatz von BPM Methoden und Tools.
Integrated Culture 80% Die Entscheidungsprozesse sind für die meis- Eine IT-systemübergreifende Modellierung und Steuerung von Prozes-
ten Mitarbeiter transparent gestaltet. Abteilungen und Mitarbeiter sen unterstützt die Umsetzung der Digital-Strategie des krz. Ein unter-
sind in die Entscheidungen eingebunden. Hierbei wird ein Bottom-Up nehmensweiter Rollout von Digital-Workplace-Produkten ist gestartet.
Feedback-Prozess verwendet. Der Austausch über digitale Medien ist Mitarbeiter nutzen UC/IM im Tagesgeschäft. Die Kommunikation und
etabliert und bezieht das Intranet, Teamsites auf Sharepoint-Basis, Wi- Abstimmung läuft primär über Kollaborationsplattformen. Telearbeit
kis und Video Calls mit ein. Erste Pilotprojekte zeigen Erfolge basierend ist bereits gelebte Praxis. Die Integration und Dezentralisierung in den
auf schnelleren Entscheidungsprozessen und durch Dezentralisierung wesentlichen Systemkomponenten ist weitestgehend realisiert.
der Entscheidungen. Der Wandel wird als Kernthema betrachtet und
mit unterschiedlichen Change Management-Methoden umgesetzt.
- 73 -
QIAGEN: QIAGEN Experience
BRANCHE: Biotechnologie mehrere hundert monatliche Besuche auf der Plattform. Einige Weiter-
EINSATZFELD: Kundenerlebnis entwicklungen, wie z. B. zusätzliche Applikationslabore, Erweiterungen
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter für Video- und Webinar-Präsentationen und Portfolioergänzungen im
PROJEKTZEITRAUM: Mai 2012 bis Februar 2014 Showroom, stehen kurz vor der Veröffentlichung, und werden auch mit
ENTWICKLUNGSZEIT: 20 Monate Hilfe des zentralen CMS gesteuert. Diverse Kommunikationsmaßnah-
INVESTITIONSKOSTEN: 250.000 EURO men linken zu QIAGEN Experience, um von dort weitere CTAs auszu-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: k. A. lösen.
URL: www.qiagen.com/QExperience/index.flash.html?intcmp=C-
M0314MCFQIAGENExperience Nutzen für die Zielgruppe: Die Kunden können sich regional unabhän-
gig und zeitlich unbegrenzt über das Leistungsspektrum von QIAGEN
aktuell informieren. Die Produkte und Instrumente der Anwendungs-
Vision: Mit QIAGEN Experience einen virtuellen Showroom zu schaf- bereiche stehen virtuell für die Ansicht und den Kauf zur Verfügung.
fen, der in Form einer eingebetteten Microsite in die QIAGEN Webseite Zudem erhalten die Kunden Produktempfehlungen für relevante, indi-
eingebaut wird. Durch den Fokus auf digitale Kommunikation möchte viduell konfigurierbare Anwendungsabläufe.
QIAGEN das Leistungsspektrum für seine weltweiten Kunden direkt er-
lebbar gestalten, und dabei räumliche sowie zeitliche Limitationen be- Technische Umsetzung: QIAGEN Experience ist mit dem zentralen CRM
seitigen, um damit die Steigerung des Umsatzzieles (Verdopplung des verbunden, Inhalte werden durch das zentrale CMS aktualisiert und
Umsatzes innerhalb von 10 Jahren) zu forcieren. brauchen für die Microsite keine Extrapflege.
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Flexibilität/Schnelligkeit, Wissensauf-

bau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, Image (Innovation), Zu-
kunftsfähigkeit, Multisensorische Markendarstellung, Kundenerlebnis/
-begeisterung und vollständige Digitalisierung der Marketing Wert-
schöpfungskette.
Beschreibung: QIAGEN vermarktet weltweit mehr als 500 Verbrauchs-

materialien und Automationssysteme an verschiedene Kundengruppen.
Es gibt keine Verkaufsräume und Veranstaltungen, um das komplette
Produktportfolio und insbesondere die z. T. sehr großen Instrumente zu
präsentieren. Neben iPad Sales Tools für den Vertrieb, diversen Apps,
QRcoding, ein neues CRM und CAD /CGI basierte 3D-Produktanimatio-
nen ging es darum, eine zeitlich und räumlich unabhängige Plattform
zu entwickeln, die relevante Anwendungslösungen präsentiert. Die Ver-
netzungsmöglichkeit der digitalen Tools durch das zentrale CMS führte
zum Wegfall der doppelten Contentpflege und der Verknüpfung der
Direct Marketing Competence Center-Aktivitäten.
Ergebnis: Inhalte werden im virtuellen Showroom zentral über das CMS

aktualisiert. Eine direkte Verbindung zur Website und zum Shop führen
zu umfassenderen Produktinformationen. QIAGEN Experience umfasst
integrierte Applikationslabore, die flexibel und langfristig erweiterbar
sind, und individuell konfigurierbare Arbeitsschritte intuitiv erlebbar
machen. Im Showroom werden die Produktinformationen durch auf-
rufbare multimediale Content-Panels vermittelt. In den Applikationsla-
boren wird eine Produktempfehlung zusammengefasst (PDF-Format),
und verschiedene Folgemaßnahmen für den Kunden vorgeschlagen.
Direkte Umsatzbeiträge lassen sich noch schwer ermitteln. Es gibt aber
- 74 -
QIAGEN: QIAGEN Experience
Strategy
100
Integrated; 80
90
80 Integrated; 85
Integrated Technology Integrated; 80 70
Leadership
85% 60
50
40
30
Strategy Strategic vision, transformation roadmap 10

Transformed; 95
Transformed; 90
People Roles, expertise, capabilities People Operations

Transformed; 90 Defined; 60
Governance Communication & collaboration rules, KPIs, alignment Transformed; 100
Technology Software tools, cloud architecture, ICT infrastructure, industry 4.0

Culture
Integrated Strategy 80% Es gibt erste Digital-Projekte in den Berei- jekte mit ambitionierten Methoden und stärkerer Prozessorientierung
chen digitale Kommunikation und Bioinformatik. Mehrere Funktions- sind gestartet, die Einbindung weiterer Mitarbeiter ist geplant. In den
bereiche haben abgestimmte Strategien in Bezug auf Digitalisierung. Kernbereichen sind jedoch nach wie vor Top-Down Entscheidungen
Es gibt wesentliche Veränderungen, zumindest in Teilkomponenten des tägliche Praxis. Der Einbezug von digitalen Medien ist gering.
Geschäftsmodells bzw. der Erschließung neuer Geschäftsfelder, z. B.:
Aufbau einer digitalen Gendatenbank. Regelmäßige Strategieaktuali- Transformed People 90% Neben der Weiterbildung in die Breite, exis-
sierungen in Hinsicht einer 5 Jahresplanung finden statt. Die Digitalisie- tiert ein großes Angebot zur Spezifizierung des Kompetenzaufbaus in
rungsfortschritte sind Bestandteil dieser Planung. der Tiefe (Aufbau von Experten). Etablierung von Kompetenzzentren
für den digitalen Wandel und erweiterte Bündel an Maßnahmen für
Integrated Leadership 85% Fast alle Führungskräfte sind mit der Stra- den Kompetenzaufbau sind bereits umgesetzt. Es existieren eine Viel-
tegieumsetzung beauftragt. Ablösung der funktionalen, bzw. Matrixor- falt digitaler Kompetenzen und Rollenmodelle (z. B. Bioinformatik, Ein-
ganisationdurch eine Netzwerkorganisation wird forciert. Open Lea- stellung eines E-Learning Managers) sowie ein starker Businessbezug
dership-Prinzipien sind in der Führungskultur erkennbar: zunehmende mit Spezifizierung der Rollenmodelle.
Dezentralisierung von Entscheidungen bei einer zunehmenden Prozes-
sorientierung der Führungsebene. In unterschiedlichen Bereichen gibt Transformed Governance 90% Multiple Strategien und Stakeholder,
es Führungs- und Mitarbeiterrollen für digitale Inhalte und Digital-Ak- etablierte Rahmenwerke, Leitlinien und Steuerungsgremien sind vor-
tivitäten. handen. Global und Cross-Channel Governance-Lösungen mit ganzheit-
licher Steuerung der Digital-Aktivitäten sowie die strategische Integra-
Transformed Products 95% Neue Produkte und Dienstleistungen, Auf- tion der Erfolgs-Metriken und vollständige Einbindung der erhobenen
bau einer digitalen Datenbank der Gene, führen zur Transformation KPIs ins klassische Controlling sind umgesetzt. Primär erfolgt die Orien-
im Geschäftsmodell mit signifikanten Wettbewerbsvorteilen. Direkte tierung anhand von Erfolgs-Metriken.
Wertschöpfungszuwächse entstehen durch Erweiterung bestehender
Geschäftsmodelle über Online-Marketing/Social Media/E-Commerce. Integrated Technology 80% Datenanalysen finden über alle Kanäle statt
Die Digitalisierung des globalen Vertriebs ist bereits weit voran ge- und sind mit dem CRM-System (Salesforce) verknüpft. Cross-Channel-
schritten. Sie umfasst alle wesentlichen Wertschöpfungsstufen. Der Interaktionshistorie wird im Kundenkontakt genutzt (statische, einfa-
Umsatzanteil des Online-Geschäfts beträgt 30 bis 40 Prozent (70 Pro- che Personalisierung). Für die Supporthotline werden Standorte welt-
zent im U.S. Markt). weit eingebunden, um einen 24-Stunden Support zu gewährleisten.
Kundeninformationen stehen dabei weltweit in Echtzeit zur Verfügung.
Transformed Operations 100% Neue Organisationseinheiten mit dezi- CRM und SAP sind global verknüpft. Intern strukturierte Daten aus CRM
dierten Personalressourcen und einer Neugestaltung von Linienfunkti- und ERP und unstrukturierte, externe Daten (Webanalysen) werden auf
onen wurden aufgebaut sowie eine strukturelle Integration der funkti- Unternehmensebene im Data Warehouse verknüpft und für Unterneh-
onsübergreifenden Zusammenarbeit. Externe Stakeholder sind vitaler mens- und Prozesssteuerung im Tagesgeschäft genutzt. Wesentliche
Bestandteil von Geschäftsprozessen. Funktionsübergreifende Zusam- Geschäftsprozesse sind automatisiert. Einsatz von BPM Methoden und
menarbeit über Department- und Ländergrenzen hinweg findet statt. Tools werden eingesetzt. IT-systemübergreifende Modellierung und
Integration eines Start-ups aus dem Silicon Valley. Die Kernprozesse Steuerung von Prozessen findet statt. Unternehmensweit wurden Di-
basieren auf digitaler Kommunikation. Es findet Geschäftsprozess-In- gital-Workplace-Produkte implementiert. Die Kommunikation und Ab-
novation i.S.v. Neugestaltung statt (Stichwort: Datenbank der Gene). stimmung läuft primär über Kollaborationsplattformen. Telearbeit ist
gelebte Praxis. Integration und Dezentralisierung in den wesentlichen
Defined Culture 60% Regelmäßiger strategischer Austausch findet statt, Systemkomponenten ist weitestgehend realisiert.
sowohl Top-Down als auch funktionsübergreifend. Erste Pilotprojekte
mit digitalen Medien in der internen Kommunikation und mit schnel-
len Entscheidungsprozessen durch Dezentralisierung der Entscheidun-
gen wurden aufgesetzt. Die komplette Überarbeitung des Intranet ist
in Planung. Sharepoint wird eingesetzt. Intensiver Austausch über den
Wandel erfolgt, die digitale Transformation ist tägliches Thema, unter-
schiedlichste Gruppen und Gremien sind in den Dialog mit eingebun-
den. Der Wandel wird als wichtiges Thema eingestuft, erste Pilotpro-
- 75 -
Siglinde Fischer: Empfehlungsmarketing mit einem Bonuspunktesystem
Kundencase von Pointslook über Empfehlungsmarketing.

BRANCHE: Touristik
EINSATZFELD: Kundenerlebnis Nutzen für Zielgruppe von Pointslook Kunden: Weitgehend bran-
GRÖßE: Kleinunternehmen bis 9 Mitarbeiter chenunabhängig, bis jetzt vor allem Einzelhandel, Touristik. Umsatzstei-
PROJEKTZEITRAUM: seit November 2011 gerung und Anreize zum Besuch des Ladengeschäfts
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A.
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. Technische Umsetzung: Mobile Websites, Mobile Apps, Webservices
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Pointslook zu gängigen ERP-Systemen und darüber hinaus Anbindung an ein Open
URL: www.siglinde-fischer.de ERP System.
Vision: Die steigenden Ausgaben für AdServices sollen begrenzt wer-

den, indem durch ein Bonuspunktesystem Empfehlungsmarketing über
Social Media Plattformen ermöglicht wird, das gleichzeitig klassische
Marketing-Tools wie Sonderangebote und Umfragen einbindet.
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Kundennähe/

Vertrauen, Empfehlungsmarketing durch ein Bonuspunktesystem statt
reine AdServices.
Beschreibung: Pointslook stellt ein Werkzeug zur Verfügung, mit dem

Kunden den Kauf ihrer Produkte direkt in sozialen Netzwerken ver-
öffentlichen können. Dafür belohnen Händler Ihre Kunden mit dem
Pointslook-Bonussystem. Funktionen von Pointslook im Einzelnen: (1)
Vernetzung der Angebote mit den Kontakten der Kunden in sozialen
Netzwerken. Über das Bonussystem von Pointslook werden für den
Kunden Anreize gesetzt, seine Einkaufsgewohnheiten in sozialen Netz-
werken zu veröffentlichen. (2) Das Verwaltungs-Tool von Pointslook
erstellt und versendet Werbeaktionen. (3) Einfache und kostenfreie
Erstellung und Auswertung von Umfragen mit dem Pointslook-Tool.
(4) Generierung individueller Erfahrungsberichte der Kunden über die
angebotenen Produkte und Veröffentlichung auf der eigenen Website.
Diese Erfahrungsberichte können auch auf Facebook, Twitter oder Goo-
gle Plus geteilt werden. (5) Information ist direkt über die E-Mail, News-
letter- und SMS-Funktion von Pointslook möglich. (6) Ein Online-Konto
für jeden Kunden, in dem Einkäufe einsehbar und verwaltbar sind und
diese direkt durch »Postings« veröffentlicht werden können. (7) Integ-
riertes Pointslook-Backend für den gesamten Prozess der Kaufabwick-
lung mit vollständigem ERP-System zur Verwaltung von Bestellungen
und der Kommunikation mit dem Kunden. (8) Eigenes soziales Netz-
werk mit Kommunikation und Austausch innerhalb der Pointslook Com-
munity. (9) Einfache Anbindung von Pointslook (Plug-in): Ein spezielles
Softwaremodul integriert Pointslook unmittelbar in den bestehenden
Internetauftritt des Kunden.
Ergebnis: Reduzierung der Google AdWords-Kosten um knapp 50 Pro-

zent bei gleichbleibendem Umsatz (ca. 150.000 Euro AdWords Kosten
auf ca. 80.000 EURO), dabei eine erkennbare Steigerung des Umsatzes
- 76 -
Siglinde Fischer: Empfehlungsmarketing mit einem Bonuspunktesystem
Strategy
100
90
80
Integrated Technology Leadership

Transformed;
70 95
82% 60
Defined; 60 Transformed; 90
50
40
30
Leadership Management methods, sponsorship, resources Integrated; 80
Transformed; 90
Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openess Integrated; 75 Integrated; 80

Integrated; 85
Culture
Transformed Strategy 95% Die unternehmensweite Digital-Strategie linde Fischer besonders wichtig, da es ein kritischer Faktor für die Mo-
– Website, Usability Optimierung und Kundenbindung durch ein au- tivation der Mitarbeiter ist. Pilotprojekte mit schnellen Entscheidungs-
tomatisches Belohnungssystem für Empfehlungen in sozialen Medien prozessen durch Dezentralisierung der Entscheidungen sind im Einsatz.
ist allen Mitarbeitern bekannt. Es gibt wesentliche Veränderungen, Dadurch, dass das Team überschaubar ist, ist nur ein geringer Anteil
zumindest in Teilkomponenten des Geschäftsmodells, bzw. bei der Er- von digitalen Medien zur internen Kommunikation notwendig. Vieles
schließung neuer Geschäftsfelder durch Cross-Marketing-Aktivitäten: läuft über persönliche Gespräche oder Telefonate. Der Austausch über
weg von analogen Anzeigen in Print, hin zum Empfehlungsmarketing den digitalen Wandel steht auf der Tagesordnung unter Einbezug vieler
und verstärktem Einsatz von Online-Werbung. Einmal im Jahr wird die Hierarchieebenen. Das Familienunternehmen befindet sich im ständi-
Digital-Strategie auf den Prüfstand gestellt. gen Wandel, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Transformed Leadership 90% Alle drei Führungskräfte aus dem Pro- Integrated People 75% Das Unternehmen verfügt über eine breite An-
jektmanagement, IT/Marketing und Channel Management sind mit zahl an Digital-Experten. Allerdings existieren nach wie vor starke Un-
Strategieumsetzung und Gestaltung beauftragt. Etablierte Open Lea- terschiede zwischen den einzelnen Bereichen. Durch die Integration in
dership-Prinzipien bei der Führungskultur werden gelebt. Viele der die interne Weiterbildung ist das Wissen für die meisten Mitarbeiter
Mitarbeiter arbeiten aus intrinsischen Motiven im Unternehmen, da- verfügbar. Kongresse und Seminare wie z. B.: die BTO Messe und der
her ist es für das Unternehmen sehr wichtig, eine offene Führungskul- DAV-Kongress, sind für alle Mitarbeiter zugänglich. Inhouse-Schulun-
tur zu leben, um die Mitarbeiter an sich zu binden. In unterschiedlichen gen zu technologischen Produkten gehören zum festen Programm. Die
Bereichen gibt es Führungs- und Mitarbeiterrollen für Digital-Inhalte Etablierung von Kompetenzzentren für den digitalen Wandel mit einem
und Digital-Aktivitäten. breiten Bündel an Maßnahmen für den Kompetenzaufbau wird mit ei-
nem Wiki umgesetzt.
Integrated Products 80% Die Digital-Strategie wird in den Betriebs- und
Geschäftsprozessen durch (mit) Pointslook umgesetzt. Die Auswirkun- Transformed Governance 90% Begrenzte Leitlinien und Steuerungs-
gen auf das Kundenerlebnis sind hoch, mit entsprechenden Differenzie- gremien mit begrenztem Entscheidungsraum sind vorhanden. Durch
rungseffekten in der Kundenwahrnehmung. Direkte Wertschöpfungszu- Pointslook ist eine Global und Cross-Channel Governance-Lösung vor-
wächse entstehen aus der Nutzung von Pointslook-Komponenten, wie handen. Die Digital-Aktivitäten werden ganzheitlich gesteuert, das Kun-
z. B. die Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle über Online-Mar- denbonusprogramm ist vollautomatisch umgesetzt. Die Weiterempfeh-
keting/Social Media/E-Commerce. Die externen Stakeholder (Kunden, lungen und das Kunden-Feedback laufen direkt ins Controlling mit ein.
Hotels und Veranstalter) werden durch die Pointslook-Plattform besser
mit eingebunden. Durch Empfehlungen aus dem Pointslook-System, Defined Technology 55% Alle Datenanalysen finden auf Kanalebene
werden neue Reisen verkauft. Etwa 80 Prozent des Umsatzes erfolgt statt und sind mit CRM-Daten verknüpft. Einzelne Kanäle sind perso-
durch Online-Buchungen. nalisiert (Web, Telefon), aber nicht verknüpft. Interaktionsdaten stehen
nicht in Echtzeit kanalübergreifend zur Verfügung. Rollouts von defi-
Integrated Operations 80% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzuwei- nierten Tools auf Abteilungsebene sind umgesetzt. Die Teams nutzen
sung mit dezidierten Personalressourcen auf Vollzeitbasis. Ein neuer professionelle BI-& SMM-Tools im Tagesgeschäft mit definierten KPIs.
Produktmanager, der sich mit digitalen Inhalten auskennt, wurde erst Google Analytics wurde bisher stark genutzt. Durch den Einsatz von
vor kurzem eingestellt. Bei Siglinde Fischer herrscht eine strukturelle Pointslook lassen sich zukünftig die Log-files der Kunden generieren.
Integration der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Externe Eine bessere Datenauswertung wird dann möglich, ist aber aktuell noch
Stakeholder, wie Kunden und Dienstleister, sind vitaler Bestandteil nicht in Verwendung. Automatisierungsanalyse liegt in einzelnen Be-
der Geschäftsprozesse: bspw. beim Aufbau der Kundenempfehlun- reichen bzw. für Kernprozesse vor. Das Grundgeschäft baut auf einem
gen oder beim Ausbau der Produktpalette. Eine Anbindung der Digi- personalisierten Service auf. Zum Beispiel gibt es keine digitale Post-
tal-Aktivitäten an Kernprozesse ist in Planung und soll innerhalb der stelle. Digital-Workplace ist für einzelne Anwendungsbereiche (Unified
Pointslook-Plattform umgesetzt werden. Früher wurde aus dem Kata- Communication & Collaboration, KM) umgesetzt.
log gebucht. Heute erfolgt die Buchung mit Hilfe von transparenten
Online-Bewertungen.
Transformed Culture 90% Die Unternehmensstrategie steht permanent

zur Diskussion. Die Transparenz innerhalb der Organisation ist bei Sig-
- 77 -
Telefónica Germany: o2 Pop-up Shop
BRANCHE: Telekommunikation Technische Umsetzung: Die Kontakt-App macht virtuelle One-to-One

EINSATZFELD: Kundenerlebnis Beratung möglich. Da persönliche Daten und Kaufabschlüsse nicht über
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter die Facebook Wall ausgetauscht werden sollen, kann der Dialog zwi-
PROJEKTZEITRAUM: seit November 2013 schen Kunden und Mitarbeiter über die Facebook Kontakt App fortge-
ENTWICKLUNGSZEIT: 7 Monate setzt werden. Dadurch ist der sichere Austausch von Daten, die mittels
INVESTITIONSKOSTEN: 50.000 EURO der Kontakt-App ausgetauscht werden, gewährleistet. »Whisbi« wird
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung das virtuelle Gespräch mit dem Kundenservice genannt. Bei individuel-
URL: www.facebook.com/o2.Popup.Shop; www.telefonica.de/presse/ len Anfragen kann der Mitarbeiter den Kundenservice hinzuziehen. Die
pressemitteilungen/telefonica-o2-germany/news/5379/o2-eroeffnet- interaktive Videoberatung ist auf der o2 Website verankert – der Kunde
den-ersten-echten-facebook-shop.html kann sie direkt nutzen, ohne zusätzliche Installationen durchführen zu
müssen. Alle Technologien sind für die mobile Nutzung optimiert.
Vision: Die Vorteile der Verkaufs- und Servicekanäle aus dem On-
line-Shop, Telesales und o2 Chat mit der persönlichen Beratung des
stationären Shops zu verbinden.
Zielsetzung: Flexibilität/Schnelligkeit, Kundennähe/Vertrauen, Image

(Innovation) und Zukunftsfähigkeit.
Beschreibung: Der o2 Pop-up Shop ist digital und durch eine Prä-
senz-Filiale z. B. im o2 Tower in München oder auf der re:publica in
Berlin, für Kunden erreichbar. Die Nutzer können über die Facebook
Wall in den Dialog mit einem Mitarbeiter treten, denselben Mitarbeiter
in der Filiale aufsuchen, oder über die Kontakt App in einen One-to-
One Dialog übergehen, und dabei persönliche Daten in einem sicheren
Umfeld austauschen. Auf Facebook kann der Kunde sich beraten lassen
und dann entscheiden, über welchen Kanal er den Kauf abschließen
möchte: das Online-Portal, Telesales, den o2 Chat, den Shop Finder im
regionalen Shop oder direkt über die Kontakt App.
Ergebnis: (1) Aufbau eines USPs: Die Verbindung eines virtuellen und
realen Stores mit einer Reichweite von mehr als 5 Millionen Facebook
Usern und einer Presseresonanz mit mehr als 200 Millionen Kontak-
ten (Unique Visitors) - z. B. über sueddeutsche.de oder welt.de. (2)
Die Verbesserung der Kundenzufriedenheit: Positives Sentiment mit
Kundenkommentaren und einer Online-Shop-Bewertung mit 4,5 von 5
Sternen. (3) Stärkung von Synergien durch eine interne Unterstützung
und Vernetzung: Andere Abteilungen nutzen und profitieren vom o2
Pop-up Shop, indem sie den Shop in bestehende Konzepte integrieren
oder neue Projekt-ideen erarbeiten.
Nutzen für die Zielgruppe: Mit dem Konzept des Pop-up Shops als phy-
sischen Standort und virtuellen Store auf Facebook wird versucht, das
Bedürfnis in die Welt eines realen Shops einzutauchen und dabei das
eigene Wohnzimmer, Auto oder Arbeitsplatz nicht verlassen zu müs-
sen, bedient.
- 78 -
Telefónica Germany: o2 Pop-up Shop
Strategy
100 Transformed; 100
90
Transformed; 90 80
Transformed Technology Leadership
70
95%
60 Integrated; 85
50
40
30
Unaware Conceptual Defined Integrated
20
Strategy Strategic vision, transformation roadmap Transformed; 90 10
Transformed; 100

Governance Communication & collaboration rules, KPIs, alignment Transformed; 100 Transformed; 100
Transformed; 95
Culture
Transformed Strategy 100% Die unternehmensweite Digital-Strate- modelle mit einer stärkeren Dezentralisierung sind umgesetzt. Rückzug
gie – Nutzung digitaler Technologien als Mehrwert, hin zum digitalen der Führung aus operativen Prozessen findet statt. Die Führung kon-
Unternehmen, Verzahnung von stationär und online – ist den meisten zentriert sich auf Strategie und Coaching. Flache Hierarchien werden
Mitarbeitern bekannt. Es gibt regelmäßigen Strategieaktualisierungen. durch die intensive Nutzung von Yammer und Intranet inklusive Social
Es liegen wesentliche Veränderungen im Geschäftsmodell durch die Er- Media-Funktionen sowie einer Duz-Kultur gefördert. Digitaler Wandel
schließung neuer Geschäftsfelder vor. Beispiele: M2M, Connected Cars, ist Kernthema der strategischen Innovation. Der Austausch findet in
Insurance Telematics, Simkarten für 16.000 Smart Meter. allen Unternehmensstufen und -bereichen statt. Change gilt als Rou-
tineaufgabe, ein breiter Methodenmix mit einer starken Nutzung der
Integrated Leadership 85% Alle Führungskräfte sind mit der Strate- digitalen Medien wird für das Change Management eingesetzt. Neben
gieumsetzung und deren Gestaltung beauftragt. Konzeptions- und einer Abteilung gibt es auch eine Change Champions Community im
Umsetzungsprojekte sind in allen Bereichen vorhanden. Erkennbare Unternehmen.
Open Leadership-Prinzipien sind in der Führungskultur verankert. Die
zunehmende Dezentralisierung von Entscheidungen führen zu einer Transformed People 100% Digitale Experten als Leader für den Unter-
ansteigenden Prozessorientierung der Führung. Die Vernetzung der nehmenswandel findet man in allen Unternehmensbereichen. Neben
Standorte wird durch die intensive Nutzung von Yammer verstärkt. In der Weiterbildung in die Breite existiert ein breites Angebot zur Spezi-
unterschiedlichen Bereichen gibt es Führungs- und Mitarbeiterrollen fizierung des Kompetenzaufbaus in der Tiefe. Interne Ausbildungen der
für digitale Inhalte und Digital-Aktivitäten wie z. B. der Geschäftsführer Mitarbeiter zur Rolle eines »Trainers« in einem Fachgebiet, werden an-
der Digital Unit. geboten. Davon abgeleitet werden unternehmensweite Trainingsange-
bote, z. B. für Social Media, um den internen Kompetenzaufbau voran
Transformed Products 100% Neue Produkte und Dienstleistungen füh- zu bringen. Die Vielfalt digitaler Kompetenzen und Rollenmodelle mit
ren zur Transformation im Geschäftsmodell mit signifikanten Wettbe- starkem Businessbezug und Spezifizierung werden forciert.
werbsvorteilen (Datenpakete, VDSL, Online-Vertragsabschlüsse, Aus-
bau M2M, Smart Meter, Connected Cars, o2 Guru als Videochat in der Transformed Governance 90% Multiple Strategien und Stakeholder,
Community). Die sehr hohe Innovationsdynamik führt zu einer wesent- etablierte Rahmenwerke, Leitlinien und Steuerungsgremien sind vor-
lichen Veränderung im Geschäftsmodell. Die Digitalisierung ist erfolgs- handen sowie Global und Cross-Channel Governance-Lösungen, ganz-
kritisch für die Erzielung von stationären Umsätzen, und umfasst alle heitliche Steuerung der Digital-Aktivitäten mittels einer Social Media
wesentlichen Wertschöpfungsstufen mit mehr als 30 Prozent Einfluss Strategie. Ein Monitoring Tool für die Produkt- und Content-Strategie
auf den Umsatz. wird eingesetzt. Strategische Integration der Erfolgs-Metriken mit voll-
ständiger Einbindung ins Media-Controlling/ Measurement existiert
Transformed Operations 100% Es entstehen neue Organisationseinhei- sowie auch eine primäre Orientierung an Erfolgs-Metriken.
ten mit dezidierten Personalressourcen und einer Installation/ Neuge-
staltung neuer Bereiche im Unternehmen: z. B. Gründung einer Digital Transformed Technology 90% Es erfolgt eine Verarbeitung auch von
Unit. Strukturelle Integration der funktionsübergreifenden Zusammen- unstrukturierten Daten bei einer kanalübergreifenden Konsolidierung
arbeit. Externe Stakeholder – Kooperationspartner im Bereich Mobile und einer dynamischen Personalisierung in Echtzeit über alle Kanäle.
Payment, M2M. Integration von Start-ups in Form des Inkubators der Fast papierloses Büro. Alle Automatisierungspotentiale werden aus-
Academy Wayra, McAfee im Bereich Viren-App – sind vitale Bestand- geschöpft, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess innerhalb nicht
teile von Geschäftsprozessen. Kundeninput aus der Community wird in wertschöpfenden Prozessen nach Automatisierungsoptionen bzw. Aus-
das Tagesgeschäft integriert. Kernprozesse basieren auf digitaler Kom- schalten von Fehlerquellen bzw. Vereinfachung von Abläufen findet
munikation. Es findet Geschäftsprozess-Innovation i.S.v. Neugestaltung statt. Unternehmensweiter Rollout von Digital-Workplace-Produkten
statt. wie Flexible Seeting, Spints und Open Base führen zu einer Verschlan-
kung im Betriebsmodell. Mitarbeiter nutzen Telefonie über Laptops im
Transformed Culture 95% Es entsteht eine hochgradig transparente Tagesgeschäft. Die Kommunikation und Abstimmung läuft primär über
Organisation, in der Entscheidungen i.d.R. zusammen ausgearbeitet Kollaborationsplattformen.
werden und in der die digitalen Kanäle Standard sind. Bottom-Up Kom-
munikation mit dem Management über Yammer und Intranet, inklusive
Social-Media-Funktionalitäten, wie Kommentaren und personalisier-
tem Hub sind ins Tagesgeschäft integriert. Dynamische Entscheidungs-
- 79 -
Kundenerlebnis
Produkt- und
Unternehmen 2.0
Service-Innovation
Deutsches Mode-Institut: ColorDigital
BRANCHE: Textilindustrie/Lifestyle terlegen. Die Kommunikation über Auswahl und Veränderung von Far-
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation bigkeit erfolgt lediglich über die Verschickung physischer Muster und
GRÖßE: Kleinunternehmen bis 9 Mitarbeiter Verbalisierungsversuche. Am Ende einer Folge von Trial & Error steht
PROJEKTZEITRAUM: seit August 2013 die Zwangsentscheidung, getrieben durch den Produktionsdruck. Die
ENTWICKLUNGSZEIT: mehr als 24 Monate nun verwendete multispektrale Messtechnik ist in der Lage jedwede
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. Farbe, selbst im Pixelbereich, von Musterungen exakt zu messen so-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung wie deren Position auf der Spektralkurve präzise zu lokalisieren. Über
URL: www.deutschesmodeinstitut.de/index.php/dmi-live/colours-con- die aus der Messung der gewollten Farbe entstandenen vermittelbaren
cepts Datensätze, ist sie treffsicher zu reproduzieren. Lag die Genauigkeits-
quote spektraler Messungen durchschnittlich bei ca. 40 Prozent, so er-
reicht die Multispektralmessung ein Matching von ca. 95 Prozent. Die
Vision: Textile Vorlagen digital identisch kommunizieren zu können, um von einem Scanner gemessene Farbe kann nun in einer Datenbank ar-
die Farbgebung für den digitalen Workflow nutzbar zu machen. chiviert und über einen Bildschirm, deckungsgleich mit dem Urmuster,
visualisiert werden. Die hierzu entwickelte Software führt in weiteren
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/ Schritten zu einem identischen Ausdruck auf Papier oder Textil (Proof),
Schnelligkeit, Wissensaufbau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, zur digitalen Weiterleitung an Lieferanten aus dem Bereich der Vorstu-
Image (Innovation) und Zukunftsfähigkeit. fen und letztlich zur exakten Reproduktion der Farbe oder Musterung,
auf unterschiedlichen Substraten. Die Visualisierung des Endproduktes
Beschreibung: Das Deutsche Mode-Institut recherchiert, analysiert und kann selbst final, mit den tatsächlichen Messwerten der dargestellten
informiert über die weltweite Entwicklung von Farben. Bisher wurden Farben, abgeglichen werden.
Farbentscheidungen in den Lifestyle-Branchen fast ausschließlich unter
der Vorlage physischer Muster getroffen. Ein vom Institut entworfenes Nutzen für die Zielgruppe: Jede natürliche oder künstliche Oberflä-
Datenbanksystem zur Suche nach aktuellen Stoffen und ähnlichen Ma- che kann gemessen werden. Der hieraus entstandene Entwurf kann
terialien war bereit online zu gehen, ohne jedoch die gezeigten Pro- anhand präziser Daten an die jeweiligen Produktentwickler weiter ge-
dukte präzise darstellen oder kommunizieren zu können. Herkömmli- reicht werden. Zwischenprodukte, auch die der Lieferanten, können,
che Methoden waren unzureichend. Die Projektentwicklung wurde aus unabhängig von der subjektiven Einschätzung des Betrachters, einem
dem IT-Bereich heraus getrieben. Über die voranschreitende Digitali- objektiven Qualitätscontrolling unterzogen werden. Produzent und
sierung der Produktionsprozesse in den Lifestyle-Branchen zeigte sich Marke sind in der Lage Corporate Farben zu archivieren und die diffe-
schnell der Innovationsbedarf bei der Übermittlung visualisierbarer, renzierten Abverkäufe saisonal unterschiedlicher Kolorits zu bemessen
wie reproduzierbarer Farbwerte, an alle notwendigen Schnittstellen im und zu bewerten.
Workflow vom Sourcing, über das Design, hin zur Produktion, bis zum
Online-Vertrieb. Die dazu entwickelte Software kann einmal gemesse- Technische Umsetzung: Der beschriebene Workflow-Verlauf definiert
ne Farbwerte durch die gesamte Entwicklungskette kommunizieren. sich in dem vom deutschen Mode-Institut entwickelten Standard DMIx.
Das digitale „Urmuster“ der Farbe wird von einer subjektiven Entschei- Beim DMIx-Workflow werden Farbinformationen aus Mustermateriali-
dung für eine Farbe ausgehend, als objektiver Wert identisch weiteren mit Hilfe von multispektralen Messgeräten gewonnen. Die Spektra-
vermittelt und reproduziert. Hierbei beschleunigen sich Entwicklung linformationen werden dem Kunden in Form einer digitalen Farbkarte
und Produktion um Wochen. Die digitale Kommunikation erspart die in der Software ColorDigital (WIN u. MAC), und über das gleichnami-
physische Musterverschickung. Das personell sensible Interagieren zwi- ge Web-Portal www.colordigital.de zur Verfügung gestellt. Via Export
schen Designentwurf und Produktentwicklung wird auf der Grundlage aus ColorDigital wird Drittsoftware (CAD, Grafik, Produktion, etc.) mit
von Farbmesswerten deutlich versachlicht, und die jeweilige personelle präzisen Farbinformationen versorgt. Somit wird Farbe zu einer nach-
Expertise wird gleichzeitig unterstützt. haltigen Ressource unter Eigenverwaltung des Unternehmens bzw. der
Marke.
Ergebnis: Herkömmliche physische Referenzsysteme für Farben (wie
bspw. PANTONE) genügen den Erwartungen und Ansprüchen produ-
zierender Unternehmen heutzutage nicht mehr. Sie sind quantitativ
begrenzt und qualitativ der Subjektivität des Betrachters, den Licht-
verhältnissen am Betrachterplatz sowie der Alterung der Vorlage un-
- 82 -
Deutsches Mode-Institut: ColorDigital
Strategy
100
90
80
Technology Transformed; 95 Leadership
Transformed 70
95%
Integrated; 85 60
50
Transformed; 95
40
30
Unaware Conceptual Defined Integrated 20
10
Strategy Strategic vision, transformation roadmap
Transformed; 90 Transformed; 100
Operations Channels & business practices, processes, agility Transformed; 95

Transformed; 100
Transformed; 95

Culture
Transformed Strategy 95% Die unternehmensweite Digital-Strategie Transformed People 100% Digitale Experten als Leader für den Un-
– den fehlerbehafteten physischen Prozess der Farbabgleichung zu ternehmenswandel sind in allen Unternehmensbereichen vorhanden.
digitalisieren – ist allen 9 Mitarbeitern bekannt. Es gibt wesentliche Neben der Weiterbildung in die Breite, existiert ein großes Angebot
Veränderungen, zumindest in Teilkomponenten des Geschäftsmodells, zur Spezifizierung des Kompetenzaufbaus in die Tiefe. Ausgewiesene
bzw. die Erschließung neuer Geschäftsfelder durch den Einsatz und die Kompetenzzentren existieren in allen Unternehmensbereichen. Eine
Distribution von spezieller Hardware (Scanner und Viewer), um in einer zunehmende Spezifizierung der eigenen Expertise findet durch inten-
kontrollierten Umgebung die digitalen Farbmuster farbgetreu anzuzei- sive Forschungsarbeit statt sowie die stärkere Nutzung der eigenen Ex-
gen. Erste Updates in einzelnen Bereichen sind bereits erfolgt, Erfah- pertise bei Produkten, Dienstleistungen und als externes Angebot. Die
rungen werden schrittweise konsolidiert. Vielfalt der digitalen Kompetenzen und Rollenmodelle mit starkem Bu-
sinessbezug steigt durch das Einbeziehen von Mitgliedsunternehmen in
Transformed Leadership 95% Die beiden Führungskräfte sind mit Stra- Forschungsprojekten.
tegieumsetzung und Gestaltung beauftragt. Die Ablösung der funktio-
nalen bzw. der Matrixorganisationdurch eine Netzwerkorganisation bei Transformed Governance 90% Multiple Strategien, Stakeholder, etab-
der Umsetzung der Digital-Strategie ist im Gange. Etablierte Open Lea- lierte Rahmenwerke, Leitlinien und Steuerungsgremien sind vitaler Be-
dership-Prinzipien in der Führungskultur sind sichtbar. In unterschied- standteil der Color Digital-Strategie, um die Entwicklung von Prozessen
lichen Bereichen gibt es Führungs- und Mitarbeiterrollen für digitale sowohl in der Vergangenheit, als auch in der Zukunft, zu analysieren.
Inhalte und Digital-Aktivitäten. Global und Cross-Channel Governance-Lösungen mit ganzheitlicher
Steuerung der Digital-Aktivitäten sind umgesetzt.
Transformed Products 100% Neue Produkte und Dienstleistungen füh-
ren zur Transformation im Geschäftsmodell mit signifikanten Wettbe- Integrated Technology 85% Datenanalysen finden über alle Kanäle
werbsvorteilen sowie einer sehr hohen Innovationsdynamik mit we- statt, und sind mit CRM-System verknüpft. Die Cross-Channel Interak-
sentlicher Veränderung des Geschäftsmodells. Wo früher physische tionshistorie wird im Kundenkontakt genutzt. Statische einfache Per-
Farbpalletten durch die Welt hin und her geschickt werden mussten, sonalisierung (keine dynamische) findet statt. Data Warehouse auf
und Farbunterschiede nicht auszuschließen waren, wird jetzt durch Unternehmensebene existiert. Interne strukturierte Daten aus CRM,
ColorDigital der gesamte Prozess standardisiert, und damit günstiger ERP (aggregiert / Batch) und unstrukturierte externe Daten werden
und schneller. Die Digitalisierung umfasst alle wesentlichen Wertschöp- verknüpft, und für Unternehmens- und Prozesssteuerung im Tagesge-
fungsstufen der Textilproduktion, von der Gestaltung des Produktes bis schäft genutzt. Wesentliche Geschäftsprozesse sind automatisiert, der
zur Produktion und Vermarktung der Produkte, wie z. B. genauere Far- Einsatz von BPM Methoden und Tools sowie die IT-systemübergreifen-
bdarstellungen bei Online Händlern. de Modellierung und Steuerung von Prozessen sind etabliert. Ein unter-
nehmensweiter Rollout von Digital-Workplace-Produkten ist vollzogen,
Transformed Operations 95% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzu- die Mitarbeiter nutzen UC/IM im Tagesgeschäft. Die Kommunikation
weisung, dezidierte Personalressourcen auf Vollzeitbasis und die Über- sowie die Abstimmung laufen primär über Kollaborationsplattformen.
nahme in Linienfunktionen. Die strukturelle Integration der funktions- Telearbeit ist gelebte Praxis. Die softwarebasierte Produktentwicklung
übergreifenden Zusammenarbeit externer Stakeholder, wie Designer mit Autonomie und Selbstwartung von Komponenten sowie die eigen-
und Experten aus der Textilproduktion, sind ein vitaler Bestandteil der ständige Kommunikation zwischen den Systemkomponenten sind im-
Geschäftsprozesse. Die Kernprozesse basieren auf digitaler Kommuni- plementiert.
kation. Es findet Geschäftsprozess-Innovation i.S.v. Neugestaltung statt.
Transformed Culture 95% Hochgradig transparente Organisation, Ent-

scheidungen werden in der Regel zusammen ausgearbeitet. Digitale
Kanäle sind dabei Standard. Unternehmensstrategie steht permanent
zur Diskussion. Dynamische Entscheidungsmodelle mit stärkerer De-
zentralisierung. Digitaler Wandel als Kernthema der strategischen In-
novation. Vernetzung durch digitale Kanäle. Change als Routineaufgabe
mit einem breiten Methodenmix.
- 83 -
Airbus Operations: BAG2GO »Smart Baggage«
BRANCHE: Manufacturing Industry

EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter
PROJEKTZEITRAUM: Juli 2012 bis Juni 2015
INVESTITIONSKOSTEN: k. A.
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: T-Systems und Rimowa
URL: www.vimeo.com/67801379, www.mobilegeeks.de/ce-
bit-2014-bag2go-der-intelligente-koffer-der-allein-reist-video/
Vision: Ein neues, stressfreies Flugerlebnis durch intelligentes Gepäck.
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Kundennähe/Vertrauen, Image

(Innovation) und Zukunftsfähigkeit.
Beschreibung: BAG2GO ist ein Koffer, der mit einem e-Link Display,
einem elektronischen Suchsystem ausgestattet ist, das den Koffer per
Funk- und Softwaremodul sowie einer Smartphone-App weltweit auf-
findbar macht. Das Gepäck wiegt sich außerdem selbst, ist umbuchbar,
und lässt sich von der Haustür bis ins Hotelzimmer liefern – via Land
oder per Cargo-Flieger. Die Zielgruppe sind vor allem Vielflieger.
Ergebnis: Derzeit befindet sich das Projekt in der Implementierungs-

phase mit Fokus auf Produktvorbereitung, Markteinführungsstrategie
und Rollout. Die angestrebten Ziele sind eine 60 Prozent höhere Wie-
derauffindbarkeit verlorengegangener Gepäckstücke, und eine erheb-
lichen Kosteneinsparung durch Gewichtsreduktion in den Flugzeugen.
Nutzen für die Zielgruppen: Airlines, Bahn oder Passagierschiffe sparen

Kosten, da weniger Gepäck verloren geht und effizienter transportiert
wird. Gleichzeitig können den Kunden, in Kooperation mit Dienstleis-
tern, neue Services angeboten werden. So können sich Kofferherstel-
lern wie z. B. RIMOWA, oder Logistik- und Textilreinigungs-Dienstleis-
tern neue Vertriebskanäle eröffnen. Die Kunden selbst reisen ballastfrei.
Technische Umsetzung: In Kooperation mit dem Kofferhersteller RI-

MOWA und T-Systems präsentiert Airbus den Prototypen. Für BAG2GO
wurden bereits existierende Technologien zusammengebracht: Der
Fluggast überträgt seine Reisedaten per App an die Fluggesellschaft,
die einen Barcode an das Gepäckstück sendet. Basis ist ein im Koffer
integriertes M2M-Modul mit Display, das über Schnittstellen mit der
T-Systems Private Cloud verbunden ist, und Daten mit Airlines und
Airports abgleicht. Das »Smart Baggage« registriert, ob ein Koffer auf
seiner Reise geöffnet wurde, und informiert über den Standort des Ge-
päckstücks.
- 84 -
Airbus Operations: BAG2GO »Smart Baggage«
Strategy
100 Transformed; 90
90
Transformed; 90 80
Leadership
Integrated; 75
80% 60
50
40
30
Unaware Conceptual Defined Transformed
20
Integrated; 75

Integrated; 80

Culture
Transformed Strategy 90% Die Strategie – Öffnung vom Flugzeugher- zugänglich. Die Etablierung von Kompetenzzentren für das Projekt
steller zu weiteren Geschäftfeldern inkl. Dienstleistungen – ist allen in BAG2GO wird durch ein breites Bündel an Maßnahmen für den Kompe-
das Projekt BAG2GO einbezogenen Führungskräften bekannt. In Teil- tenzaufbau umgesetzt. Vielfalt der digitalen Kompetenzen und Rollen-
komponenten des Geschäftsmodells sind Veränderungen sichtbar, bzw. modelle sowie ein starker Businessbezug, Spezifizierung der Rollenmo-
in einigen Geschäftsfeldern wurden neue Bereiche erschlossen. Die delle findet statt in Bezug auf BAG2GO.
Strategieaktualisierungen in den letzten 3 Jahren beim Projekt BAG2GO
erfolgten regelmäßig. Integrated Governance 70% Neben dem Projekt BAG2GO ist eine zu-
nehmende Relevanz von Rahmenwerken und Leitlinien und übergeord-
Integrated Leadership 75% Fast alle in das Projekt Bag2Go einbezoge- nete Steuerungsgremien (beispielsweise auch im Bereich interner Soft-
nen Führungskräfte sind bei der Strategieumsetzung involviert. Konzep- wareverwendung- Stichwort: Konstruktionsleitlinien) zu verzeichnen.
tions- und Umsetzungsprojekte in allen für die Umsetzung des Bag2Go Governance wird zum Kernproblem (bspw. hinsichtlich der Rechtslage
Projektes relevanten Bereichen sind erkennbar. In der Führungskultur des Copyrights beim 3D-Druck in anderen Ländern).
sind Open Leadership-Prinzipien verankert, mit einer zunehmenden
Dezentralisierung von Entscheidungen und Prozessorientierung. In Be- Transformed Technology 90% Basis bei BAG2GO ist ein im Koffer in-
zug auf die Digitalisierung gibt es zugewiesene Rollen, Aufgaben und tegriertes M2M-Modul mit Display, das über Schnittstellen mit einer
Stellenbeschreibungen innerhalb der Führungsebene. Private Cloud verbunden ist, und Daten mit Airlines und Airports ab-
gleicht. Das »Smart Baggage« registriert, ob ein Koffer auf seiner Reise
Integrated Products 75% Digitalisierungsansätze auf Produkt- und geöffnet wurde, und informiert über den Standort des Gepäckstücks.
Dienstleistungsebene im Rahmen des Bag2Go Projektes sind definiert. Alle Automatisierungspotentiale werden ausgeschöpft, ein kontinuier-
Es gibt erste Erfahrungen aus Pilotprojekten, jedoch ist der Einfluss licher Verbesserungsprozess findet statt: von nicht wertschöpfenden
auf das Kundenerlebnis noch begrenzt. Neben dem BAG2GO Projekt Prozessen nach Automatisierungsoptionen bzw. dem Ausschalten von
sind digitale Teilprozesse für die Wertschöpfungskette wesentlich, da Fehlerquellen, bzw. der Vereinfachung von Abläufen. Digital-Workplace
ein hoher Digitalisierungsgrad der Prozesse (beispielsweise parametri- ist für einzelne Anwendungsbereiche umgesetzt.
siertes Design) vorliegt. Direkte Wertschöpfungszuwächse aus digitalen
Produkten sind vorhanden (beispielsweise bionisches Design).
Transformed Operations 90% Es gibt eine bedeutende Ressourcen-

zuweisung im Projekt BAG2GO, dezidierte Personalressourcen auf
Vollzeitbasis und eine Übernahme in Linienfunktionen (Innovation
Manager). Starke funktionsübergreifende Zusammenarbeit, intensive
Integration von externen Stakeholdern (RIMOWA) bestehen. Die Kern-
prozesse basieren auf digitaler Kommunikation, bis hin in die Fertigung
Defined Culture 60% Ein regelmäßiger Austausch, sowohl Top-Down als

auch funktionsübergreifend, mit ersten Pilotprojekten aus dem Bereich
digitale Medien (beispielsweise über das Intranet bzgl. der generellen
Entwicklung des BAG2GO Projektes), ist in der internen Kommunika-
tion zu verzeichnen. Die Entscheidungsprozesse innerhalb des Projek-
tes werden durch die Dezentralisierung der Befugnisse beschleunigt.
Der intensive Austausch über den Wandel ausgelöst durch BAG2GO ist
tägliches Thema. Unterschiedliche Gruppen und Gremien sind in den
Dialog eingebunden.
Integrated People 80% Der Aufbau von Experten im Zuge des Projektes
BAG2GO ist mit einer breiten Kompetenzbasis im Gange. Das Thema
‚Digitale Transformation‘ ausgelöst durch BAG2GO ist in die interne
Weiterbildung integriert, und auch für einen größeren Personenkreis
- 85 -
CEWE: Analog-/Digitaltransformation im Fotofinishing
BRANCHE: Konsumgüter/Dienstleistung (Foto und Druck) und für den Kundendienst übernahm, gab es sogar die Möglichkeit, die
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation einfach auszutauschenden Bilder durch Markenprodukte zu ersetzen.
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter 2005 führte CEWE deshalb das CEWE FOTOBUCH ein. Mit der Einfüh-
PROJEKTZEITRAUM: Januar 1997 bis Januar 2007 rung einer Marke hat es CEWE auch geschafft, diese komplexen Pro-
ENTWICKLUNGSZEIT: mehr als 10 Jahre dukte, im Vergleich zum analogen Film, selbst zu vermarkten. Somit
INVESTITIONSKOSTEN: mehr als 350.000.000 EURO konnte der Umsatz pro Bild erhöht werden. War CEWE vor der Trans-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung formation ein reiner White Label Anbieter, der Fotos für seine Handel-
URL: www.deloitte.com/assets/Dcom-Germany/Local%20Assets/ spartner entwickelte, ist CEWE heute ein über den Handel vertriebener
Documents/13_FocusOn/Mittelstand/2010/de_MMAXIA_Nord_Stu- Markenanbieter von Fotoprodukten.
die_2010_21012011.pdf
Nutzen für die Zielgruppe: CEWE bietet mit dem FOTOBUCH Assistent
eine automatische Auswahl und ein Layout als Vorlage im Umgang mit
Vision: Die Wandlung vom analogen zum digitalen Full-Service Fotoser- einer hohen Anzahl an Bildern, und der Entwicklung des Weltstandards
vice-Dienstleister. der variablen Länge bei Fotoausbelichtungen. Durch die bei CEWE
entwickelten Drucker wurde immer in dem Seitenverhältnis gedruckt,
Zielsetzung: Wissensaufbau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, welches der Kunde geliefert hat. Damals konnte das kein kommerziell
Image (Innovation), Zukunftsfähigkeit und disruptive Technologien nut- verfügbarer Drucker. Heute können dies alle industriell eingesetzten
zen. Drucker, basierend auf einer Innovation von CEWE.
Beschreibung: CEWE erkannte, dass digitale Produktionsprozesse ana- Technische Umsetzung: Über den Kundendienst und das CEWE FO-
loge zuerst ergänzen und dann substituieren werden. Deshalb entwi- TOBUCH Forum erhält CEWE Feedback zur Software und zur Produkt-
ckelte CEWE 1997 eine weltweite digitale Bildannahmestation für den qualität. Dieses Feedback geht direkt zur Produktion und an die Soft-
Handel, und 1998 die erste Online-Bestellmöglichkeit für digitale Bild- wareentwicklung. Viele der Kunden stehen CEWE auch als Friendly
daten in Europa. Das Geschäftsmodell wurde zusammen mit den wich- User zum Test von neuer Softwareeinführung zur Verfügung, und er-
tigsten Handelspartnern von CEWE in Europa und mit dem Know-how möglichen so auch das Ausliefern einer besseren Qualität. Neben dem
und der Unterstützung der Muttergesellschaft ausgearbeitet. CEWE CEWE Vorschlagswesen kommen von diesen Nutzern aber auch viele
entwickelte ein eigenes System, um Foto-Indexe, als erster industrieller Produkt- und Feature-Vorschläge für die Software, aber auch Ideen zur
Anbieter, ohne Hilfe der führenden Hersteller von analogen Druckern, Verbesserung der Usability. So setzt CEWE Crowdsourcing um.
im großen Stil den Konsumenten über die Handelspartner von CEWE
anbieten zu können. Damit wurde die Nachbestellung von Negativstrei-
fen vereinfacht, und am Markt ein Wettbewerbsvorteil gegenüber
anderen industriellen Marktbegleitern erzielt. Da es aber keine Dru-
cker auf dem Markt gab, um diese digitalen Daten auf Fotopapier zu
belichten, wurde ein eigener digitaler Drucker entwickelt. Mit diesem
Projekt wurde der Nutzen digitaler Fertigungsprozesse und der damit
verbundene Nutzen für Konsumenten klarer. Deshalb begann CEWE
mit der Entwicklung eines Annahmegerätes für digitale Daten, die dann
mittels ISDN, in die CEWE Betriebe zur Produktion übertragen wurden.
Es wurde 1997 vom damaligen CEO (und) dem heutigen Vorstandsvor-
sitzenden, der Öffentlichkeit als erstes Gerät weltweit, in Oldenburg
vorgestellt.
Ergebnis: CEWE hat den Rückgang verkaufter Filme durch den Aufbau
des digitalen Geschäftes kompensiert und den Umsatz mit Zusatzpro-
dukten, wie Kalendern, Grußkarten, Wanddekorationen und Fotobü-
chern, gesteigert. Da CEWE die Software zum Erstellen der Produkte,
deren Produktion und Vermarktung im Namen der Handelspartner
- 86 -
CEWE: Analog-/Digitaltransformation im Fotofinishing
Strategy
100
90
80
Integrated; 85 Leadership
95%
60
Transformed; 100
Integrated; 85 50
40
30
Transformed; 95
Leadership Management methods, sponsorship, resources Transformed; 100
Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openess Transformed; 100 Transformed; 95

Transformed; 95

Culture
Integrated Strategy 85% Es gibt eine unternehmensweite Strategie mit Digitaler Wandel ist Kernthema der strategischen Innovation. Aus-
digitaler Fokussierung. Das Betriebs- und Geschäftsmodell erfuhr eine tausch auf allen Unternehmensebenen und –bereichen findet statt,
wesentliche Veränderung durch die Erschließung neuer Geschäftsfel- Change wird als Routineaufgabe gesehen.
der innerhalb des Prozesses vom analogen zum digitalen Fotofinishing.
Innovationsstrategie liegt als Business Modell vor. Regelmäßige Strate- Transformed People 100% Digitale Experten stehen als Leader für den
gieaktualisierungen werden innerhalb eines wöchentlichen Meetings, Unternehmenswandel in allen Unternehmensbereichen bereit. Neben
der „Montag-Digital-Runde“ diskutiert und umgesetzt. der Weiterbildung in die Breite, existiert ein großes Angebot zur Spe-
zifizierung des Kompetenzaufbaus in der Tiefe. Ausgewiesene Kompe-
Transformed Leadership 100% Alle Führungskräfte sind mit Strategi- tenzzentren in allen Unternehmensbereichen sind vorhanden. Die zu-
eumsetzung und Gestaltung beauftragt. Die Ablösung der funktionalen nehmende Spezifizierung der eigenen Expertise und stärkere Nutzung
bzw. Matrixorganisationdurch eine Netzwerkorganisation ist Teil der des eigenen Know-hows bei Produkten, Dienstleistungen und auch als
Umsetzung der Digital-Strategie (bspw. eine satellitenhafte Verteilung externes Angebot sind klar erkennbar. Die Vielfalt digitaler Kompeten-
des E-Commerce für jedes Land). Etablierte Open Leadership-Prinzipi- zen und Rollenmodelle mit starkem Businessbezug sowie die Spezifizie-
en finden sich innerhalb der Führungskultur, bei Lean und Fast Innova- rung der einzelnen Rollenmodelle belegen den Wandel.
tion sowie der Montag-Digital-Runde wider. Etablierte Aufgabenfelder
in Bezug auf Digitalisierung sind auf Top-Management-Ebene (CTO) Transformed Governance 95% Multiple Strategien und Stakeholder
verankert. mit etablierten Rahmenwerken, unterschreibungspflichtige Leitlinien
und Steuerungsgremien sind klar erkennbar. Global und Cross-Channel
Transformed Products 100% Neue Produkte und Dienstleistungen füh- Governance-Lösungen mit ganzheitlicher Steuerung der Digital-Aktivi-
ren zur Transformation im Geschäftsmodell mit signifikanten Wettbe- täten sind umgesetzt. Social Media Reaktionszeiten im Support werden
werbsvorteilen. Vom digitalen Fotofinishing bis hin zu Ausläufern im vorgegeben. Das Monitoring wird durch Externe übernommen mit ent-
Bereich Social Media, z. B. Facebook Fotobuch per Mausklick. Sehr sprechenden Öffnungs- und Betriebszeiten. Erfolgs-Metriken werden
hohe Innovationsdynamik und somit wesentliche Veränderung im Ge- strategisch integriert. Die vollständige Einbindung ins klassische Cont-
schäftsmodell sind spürbar. 40 Prozent der umsatzgenerierenden Pro- rolling wurde umgesetzt. Neue Erfolgs-Metriken mit datengetriebenen
dukte stammen aus den letzten 4 Jahren. Die Digitalisierung umfasst Entscheidungen kommen zum Einsatz.
alle wesentlichen Wertschöpfungsstufen. Mehr als 30 Prozent des Um-
satzes basieren auf digitalen Produkten. Online-Produkte und -Services Integrated Technology 85% Datenanalysen finden über alle Kanäle
sind erfolgskritisch für die Erzielung von stationären Umsätzen. statt, und sind mit CRM-System verknüpft. Die Cross-Channel Interak-
tionshistorie wird im Kundenkontakt genutzt. Statische einfache Per-
Transformed Operations 95% Neue Organisationseinheiten mit dezi- sonalisierung im Data Warehouse wird auf Unternehmensebene ein-
dierten Personalressourcen und Neugestaltung von Linienfunktionen gesetzt. Interne strukturierte Daten aus CRM, ERP und unstrukturierte
wurden geschaffen. Strukturelle Integration der funktionsübergreifen- externe Daten (Webanalysen) werden verknüpft, und für Unterneh-
den Zusammenarbeit, externe Stakeholder – z. B. Kunden Crowdsour- mens- und Prozesssteuerung im Tagesgeschäft genutzt. Wesentliche
cing, sowie multilaterales Netzwerk von Zulieferern wie Microsoft, Ad- Geschäftsprozesse sind durch disruptive Technologien automatisiert –
obe und Samsung – sind vitaler Bestandteil von Geschäftsprozessen. Es analoge Logistikprozesse wurden durch Software Einsatz beim digitalen
gibt eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit mittels Digital-Akti- Fotofinishing abgelöst, IT-systemübergreifende Modellierung und Steu-
vitäten über digitale Konferenzen und Jira (Projektverfolgungstool) im erung von Prozessen. Digital-Workplace ist für einzelne Anwendungs-
Tagesgeschäft. Es findet Geschäftsprozess-Innovation i.S.v. Neugestal- bereiche umgesetzt. Softwarebasierte Produktentwicklung, Autono-
tung statt. mie und Selbstwartung von Komponenten sowie eine eigenständige
Kommunikation zwischen Systemkomponenten sind vorhanden. Sowie
Transformed Culture 95% Es entsteht eine hochgradig transparen- auch selbst entwickelte Software für Workflows. Die Ausrichtung der
te Organisation, alle Entscheidungen werden in der Regel zusammen User-Interfaces von neu entwickelten Digitaldruckfotofinishing-Ma-
ausgearbeitet. Digitale Kanäle sind hierbei Standard. Die Unterneh- schinen wurde an bestehenden analogen Maschinen ausgerichtet, um
mensstrategie steht permanent zur Diskussion (bspw. in der Mon- den Umgang für die Mitarbeiter mit den neuen Maschinen zu erleich-
tag-Digital-Runde). Dynamische Entscheidungsmodelle, stärkere De- tern. Zur Fehlerminimierung kommunizieren die Druckmaschinen auto-
zentralisierung bedingen auch den Rückzug der Führung aus operativen matisch untereinander.
Prozessen. Die Führung konzentriert sich auf Strategie und Coaching.
- 87 -
Kundenerlebnis
Produkt- und
Unternehmen 2.0
Service-Innovation
DB Netz: IT Programm »Digitale Infrastruktur«
BRANCHE: Verkehr realisierbar. Dies bedeutet auch eine Reduktion der Entwicklungskos-
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 ten gegenüber den Vorgänger-Systemen. Auf neue Kundenbedürfnisse
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter kann die DB Netz, wegen der leichteren Programmierbarkeit, ebenfalls
PROJEKTZEITRAUM: Mai 2012 bis Oktober 2016 deutlich schneller und flexibler eingehen. Der Betrieb hinter der Benut-
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A. zeroberfläche ist deutlich einfacher und damit stabiler. Das gilt auch
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. für die Verbindung von Trassenportal- und Abrechnungssystemen, die
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: BPM Plattform der Software AG beide auf gemeinsame Dienste und einheitliche Daten zugreifen.
URL: www.dbnetze.com/tpn
Nutzen für die Zielgruppen: Eisenbahnverkehrsunternehmen können
Vision: Die komplexe Bahninfrastruktur muss sich zur Infrastruktur 3.0 ihre Bestellprozesse für Güterverkehre deutlich verkürzen und damit
mit effizienter Verbindung von physischer und digitaler Infrastruktur auch andere Geschäftsprozesse, wie zum Beispiel die Personaleinsatz-
weiterentwickeln, um neue Herausforderungen bewältigen zu können. planung, optimieren. Sie sparen Zeit und Geld. Ihren Kunden können
Die modulare Anbindung des »Trassenportals« der DB Netz AG an die sie schneller flexiblere Angebote machen. Damit haben sie die Chance,
europäischen Systeme ist ein Meilenstein auf dem Weg dorthin. Erst- das Transportvolumen und in der Folge ihren Umsatz zu steigern
mals in Europa können Kunden grenzüberschreitende Güterverkehre
auf der Schiene online bestellen. Technische Umsetzung: Das Trassenportal setzt – wie etliche andere
Projekte auch – auf dem IT-Baukasten der DB Netz auf. Der IT-Baukas-
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit und Zu- ten besteht aus mehreren IT-Plattformen. Diese sorgen für eine einheit-
kunftsfähigkeit. liche, digitale Abbildung der rund 10 Millionen Infrastrukturelemente
der physischen Infrastruktur, genauso wie für einheitliche Geschäfts-
Beschreibung: Die Bahninfrastruktur steht vor neuen Herausforderun- prozesse. Leitende Prinzipien sind die Wiederverwendbarkeit von Mo-
gen. Bis 2020 soll alleine der Güterverkehr auf der Schiene um min- dulen und die Betrachtung von End-to-End-Geschäftsprozessen. Bei
destens 40 Prozent wachsen, deutlich schneller als die physische Infra- letzterem wird z. B. die BPM (Business Process Management) - Platt-
struktur. Gleichzeitig steigen die Erwartungen der Infrastrukturnutzer. form der Software AG eingesetzt.
Sie wollen europaweit die Nutzung der Infrastruktur »Trassen« inner-
halb weniger Stunden buchen können, und Verkehrsinformationen in
Echtzeit erhalten. Und das bei knapp 33.300 Kilometern Schienennetz,
rund 39.000 durchgeführten Zügen pro Tag, ca. einer Million Trassen
pro Jahr im Gelegenheitsverkehr sowie vielen Millionen Zugfahrten
jährlich im Zusammenhang mit dem sogenannten Netzfahrplan, allei-
ne in Deutschland. Zur sicheren Bewältigung heutiger und künftiger
Anforderungen an den Betrieb hat die DB Netz AG einen Masterplan
entwickelt. Die Basis für die notwendige Prozessarchitektur bildet ein
sogenannter »IT-Baukasten« mit Komponenten für u. a. Fahrplanma-
nagement, Infrastrukturmanagement und Eisenbahnbetrieb. Als eines
der ersten Resultate hat die DB Netz AG das » integrierte Trassenpor-
tal« seit Herbst 2013 nicht nur online, sondern auch seit März 2014 an
das europäische Bestellsystem angebunden, und bietet als Bahnunter-
nehmen die europaweite Online-Bestellung von Güterverkehren. Mit
Lösungen, wie dem »Integrierten Trassenportal«, lässt sich also sowohl
für Kunden als auch für die DB Netz selbst, ein effizienterer und effekti-
verer Geschäftsbetrieb realisieren.
Ergebnis: Die DB Netz konnte die Zeit für Entwicklung und Implemen-
tierung der neuen Anbindung aufgrund der Nutzung des IT-Baukastens
mit seinen standardisierten und wiederverwendbaren Komponenten
signifikant reduzieren. Damit werden digitale Geschäftsmodelle schnell
- 90 -
DB Netz: IT Programm »Digitale Infrastruktur«
Strategy
100
Transformed; 90
90
80
Leadership
88% 60
Integrated; 80 50 Transformed; 90
40
30

Transformed; 90
Governance Transformed; 95
0 Products
Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openess Integrated; 85 Transformed; 100
People Roles, expertise, capabilities People Integrated; 85 Operations


Culture
Transformed Strategy 90% Die unternehmensweite Digital-Strategie – Integrated People 85% Der Aufbau von Experten in fast allen Unterneh-
Masterplan zur Entwicklung einer neuen IT-Architektur – ist allen 100 mensbereichen mit einer breiten Kompetenzbasis wird forciert. Neben
bis 150 Führungskräften bekannt. Es gibt wesentliche Veränderungen der Weiterbildung in die Breite, existiert auch ein umfassendes Ange-
zumindest in Teilkomponenten des Geschäftsmodells, wie z. B. bei der bot zur Spezifizierung des Kompetenzaufbaus in die Tiefe, in Form eines
Zusammenfassung des Bestellvorgangs eines Güterverkehrs auf ein Baukastensystems. Fachkräfte aus den Softwareunternehmen wie Soft-
einheitliches Portal. Erstes Update in einzelnen Bereichen ist erfolgt. ware AG, Tibco oder Microsoft schulen die Mitarbeiter direkt. Kompe-
Die Prozesse werden schrittweise einmal im Jahr konsolidiert. tenzzentren für den digitalen Wandel sind etabliert. Breite Bündel an
Maßnahmen für den Kompetenzaufbau wie z. B. Sharepoint, Bahn-Wi-
Transformed Leadership 90% In den Abteilungen Fahrplan, Betrieb, Ei- kis, Foren und Blogs werden angeboten. Die Ausweitung digitaler Kom-
senbahnbetrieb, Instandhaltung, Finanzsysteme und Personal sind die petenz und Rollenmodelle wird vorangetrieben, mehrere Stellen sind in
Führungskräfte mit der Strategieumsetzung beauftragt. Eine Ablösung verschiedenen Bereichen verfügbar.
der funktionalen bzw. Matrixorganisationdurch eine Netzwerkorganisa-
tion bei der Erarbeitung der Strategie findet bereits statt. Die DB Netz Transformed Governance 95% Multiple Strategien und Stakeholder,
AG wandelt sich zu einer offenen Führungskultur. Die Mitarbeiterrolle etablierte Rahmenwerke, Leitlinien (z. B. DB Social Media Kompass,
vom reinen Entgegennehmer von Anfragen wandelt sich hin zum Bera- Handbuch IT-Baukasten DB Netz AG) und Steuerungsgremien sind
ter in der Nutzung des Schienennetzes, z. B. durch die Einführung eines vorhanden. Agiles Vorgehen bei Global und Cross-Channel Governan-
Radars (LiveMaps) zur Echtzeitverfolgung der Züge. ce-Lösungen und eine ganzheitliche Steuerung der Digital-Aktivitäten
sind deutlich erkennbar. Anforderungen werden aufgenommen und
Transformed Products 90% Neue Produkte und Dienstleistungen führen in kleinen Sprint-Teams umgesetzt. IT-Baukasten der DB Netz verfügt
zur Transformation im Geschäftsmodell mit signifikanten Wettbewerbs- über eine sehr detaillierte Beschreibung der Gesamtanwendung sowie
vorteilen. Sehr hohe Innovationsdynamik = wesentliche Veränderung der digitalen Paradigmen wie z. B. der Bebauungsplanungsprozess, bis
im Geschäftsmodell. Digitale Teilprozesse sind für die Wertschöpfungs- hin zum professionellen IT-Management. In der CentraSite-Governan-
kette wesentlich. Bis 2020 soll alleine der Güterverkehr auf der Schiene ce-Plattform sind sämtliche Baukasten Elemente digital hinterlegt - von
um mindestens 40 Prozent wachsen, d.h. deutlich schneller als die phy- der Idee bis hin zur Produktivsetzung. Die strategische Integration der
sische Infrastruktur. Daher ist ein hoher Einfluss der Digital-Strategie Erfolgs-Metriken sowie die vollständige Einbindung ins klassische Con-
auf den stationären Umsatz gegeben. trolling wurden umgesetzt.
Transformed Operations 100% Neue Organisationseinheiten entste- Integrated Technology 80% Die Datenanalysen finden für externe Ka-
hen mit dezidierten Personalressourcen. Für die Steuerung des Mas- näle auf acht Plattformen statt, und sind mit dem CRM-System ver-
terplans, wurden 50 Prozent neue Mitarbeiter eingestellt. Das Budget knüpft. Die Interaktionshistorie wird im Kundenkontakt durch eine
wurde in den letzten 5 Jahren um durchschnittlich 30 Prozent pro Jahr statische einfache Personalisierung (keine dynamische) genutzt. Data
erhöht. Neugestaltung von Linienfunktionen, strukturelle Integration Warehouse existiert auf Unternehmensebene, interne strukturierte
der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, externe Stakeholder Daten aus CRM, ERP (aggregiert / Batch) und unstrukturierte externe
sind inzwischen vitaler Bestandteil von Geschäftsprozessen. Die Kern- Daten werden verknüpft, und für Unternehmens- und Prozesssteue-
prozesse basieren auf digitaler Kommunikation. Es wurden zusätzliche rung im Tagesgeschäft genutzt. Sämtliche Automatisierungspotentiale
Datenbüros errichtet, die nur für die Pflege der digitalen Daten zustän- werden ausgeschöpft, und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess
dig sind. verfolgt: nicht wertschöpfende Prozesse werden nach Automatisie-
rungsoptionen bzw. Ausschalten von Fehlerquellen bzw. Vereinfachung
Integrated Culture 85% Die Entscheidungsprozesse sind für die meis- von Abläufen abgeprüft. Digital-Workplace-Konzepte werden in ausge-
ten Mitarbeiter transparent. Im 14-tägigen Turnus werden die Bereiche wählten Abteilungen getestet. Die unternehmensweite Einführung ist
und Mitarbeiter in die in Entscheidungen eingebunden. Der Austausch geplant. In den wesentlichen Systemkomponenten ist die Integration
über digitale Medien ist etabliert (Intranet, VideoCalls, und Share- und Dezentralisierung weitestgehend realisiert.
point). Dynamische Entscheidungsmodelle, stärkere Dezentralisierung,
Rückzug der Führung aus operativen Prozessen werden gelebt. Die Füh-
rung konzentriert sich auf Strategie und Coaching.
- 91 -
Zahnarztpraxis Dr. Müller & Dr. Weidmann: Doconform
BRANCHE: Gesundheitswesen, Dentalmedizin mularpaket auch Verbesserungen in der Kommunikation innerhalb des
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 Teams, als auch gegenüber den Kunden und Partnern gebracht. Durch
GRÖßE: Kleinunternehmen bis 9 Mitarbeiter die Digitalisierung wurde das Platzproblem der Zahnarztpraxis gelöst,
PROJEKTZEITRAUM: September 2010 bis Juli 2013 und die lästige und zeitraubende Suche und Ablage von Papierdoku-
ENTWICKLUNGSZEIT: 7 Monate menten ist Vergangenheit. Damit konnte ein Mitarbeiterpensum von
INVESTITIONSKOSTEN: 40.000 EURO 20 Prozent freigemacht werden. Das Image wird bei den Kunden besser
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung wahrgenommen, zumal sie neue und flexible Anknüpfungspunkte zu
URL: www.mueller-weidmann.ch/fuer-zahnaerzte/doconformc.html der Praxis finden (SMS-Termin-Reminder, Bild Info im Notfall). Bereits
arbeiten eine Klinik-Kette und einige Privatpraxen mit dem Formular-
paket. Die Einkünfte aus dem Verkauf decken bereits die Entwicklungs-
Vision: Künftig sollen alle Therapieabläufe mit der neuen Verwaltungs- kosten.
software –Doconform– vollständig und strukturiert sowie kundenspezi-
fisch dokumentiert werden können. Nutzen für die Zielgruppen: (1) Das Zahnarztpraxis Müller&Weidmann
Praxisteam: Standardisiertes Vorgehen und klare Orientierung an der
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Wis- Wertschöpfungskette; kein Aufwand für das Suchen und Ablegen von
sensaufbau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, Image (Innovation) Papierdokumenten; verbesserter Wissensaustausch; flexible und kom-
und Standardisierung der Dokumentation. petente Kommunikation mit den Kunden; Unterstützung des Image der
Praxis. (2) Andere Zahnarztpraxen: Können ein vollständiges, struktu-
Beschreibung: „Doconform“ schließt mit digitalen Mitteln die Lücke riertes, QM-konformes Dokumentationssystem zum Anteil des Entwick-
zwischen dem CRM-System (Verwaltungssoftware), der strukturierten lungsaufwands erwerben. Zahnärztliches Knowhow verbindet sich mit
medizinischen Dokumentation der Krankenakte, und den QM-Anforde- QM- und Prozess-Knowhow einer ISO-zertifizierten Praxis.
rungen (z. B. ISO) einer Dentalpraxis und verbessert so die Interaktion
mit dem Kunden. Der Verwaltungssoftware einer Zahnarztpraxis ist Technische Umsetzung: Elektronische Formulare, in welchen kun-
gemein, dass sie in engen Grenzen auch die Führung der Krankenak- denspezifische Informationen zu Befunden (auch Bilddokumente wie
te erlaubt. Als die Geschäftsleitung im Jahr 2010 die vollständige Di- Röntgenbilder oder Fotografien) erfasst werden können. Direkter
gitalisierung plante, war es das Ziel, künftig alle Therapie-Abläufe mit E-Mail-Versand von diesen Formularen an Kunden, und Partner. Zudem
der neuen Verwaltungssoftware vollständig und strukturiert sowie ist ein SMS-Termin-Reminder im Einsatz.
kundenspezifisch dokumentieren zu können. Des Weiteren musste das
System Verbesserungen in der Interaktion mit dem Kunden (Patienten)
und der Zahnarztpraxis mit den zahntechnischen Partnerlabors brin-
gen. Der Grund für die Digitalisierung war das Platzproblem, das die
Lagerung von konventionellen Papier-Krankenakten mit sich brachte.
Alle typischen Interaktionen mit dem Kunden wurden auf die Zeitachse
gebracht und der medizinischen Dokumentationsform angepasst. Für
jeden Schritt entstand so ein »Formular«, das mit minimalem Aufwand
und wenigen Klicks, Worten und Bilddokumenten ergänzt werden kann,
und so die Therapie, aber auch Telefonate, Gespräche etc. vollständig
und standardisiert dokumentiert. Es entstand damit das Formularpaket
„Doconform“, welches mehr als 100 »Wertschöpfungszwischenschrit-
te« abbildet. Die Zielgruppe war in erster Linie das Team der Praxis von
Müller & Weidmann. Das Formularpaket wird aber auch Praxen ange-
boten, die prozessorientiert, einfach und effizient dokumentieren und
flexibler mit ihren Kunden interagieren wollen.
Ergebnis: Die Qualität der medizinischen Dokumentation hat sich mit

der Einführung von „Doconform“ verbessert. Neben dem standardisier-
ten Vorgehen bei der Therapie und der Dokumentation, hat das For-
- 92 -
Zahnarztpraxis Dr. Müller & Dr. Weidmann: Doconform
Strategy
100
90
80
Integrated 70
82% 60
50
Integrated; 80
40
Integrated; 80
30
Leadership Integrated; 85 Transformed; 90
Management methods, sponsorship, resources
Operations Channels & business practices, processes, agility Defined; 55

Transformed; 90
People Transformed; 90
Roles, expertise, capabilities People Operations

Culture
Transformed Strategy 100% Die unternehmensweite Digital-Strategie Coaching.

ist den meisten der 9 Mitarbeiter bekannt. Es gibt wesentliche Verände-
rungen, zumindest in Teilkomponenten, des Geschäftsmodells, wie den Defined People 55% Eine verhältnismäßig hohe Anzahl an Experten,
Einsatz von YouTube Tutorials für die Erklärung von Behandlungen in doch nach wie vor sind starke Unterschiede zwischen einzelnen Berei-
der Dentalhygiene bzw. Erschließung neuer Geschäftsfelder, wie bspw. chen vorhanden. Integration in die interne Weiterbildung findet statt.
der Vertrieb der „Doconform“ Software an andere Praxen und Kliniken. Das Thema ist auch für einen größeren Personenkreis zugänglich, zum
Jährlich wird die Digital-Strategie 2 Mal im Chef-Meeting überprüft. Teil gibt es Pflichtprogramme. Erste Maßnahmen zum Kompetenzauf-
bau werden umgesetzt. Sie lassen sich aus der Strategie ableiten. Erste
Integrated Leadership 80% Alle 4 Führungskräfte sind mit der Strategi- Stellen- und Aufgabenmuster (abgeleitet aus der Digital-Strategie) sind
eumsetzung und Gestaltung beauftragt. Konzeptions- und Umsetzungs- vorhanden.
projekte finden in allen Bereichen statt. Open Leadership-Prinzipien in
der Führungskultur sind erkennbar, mit zunehmenden prozessorien- Integrated Governance 85% Es wird ein hochwertiges Qualitätsma-
tierten Strukturen und dezentralen Entscheidungsbefugnissen wie z. B. nagementsystem mit verbindlichen Leitlinien (ISO-Zertifiziert) einge-
im Materialeinkauf. Es gibt zugewiesene Rollen, Aufgaben und Stellen- setzt. Multiple Strategien und Stakeholder mit etablierten prozessualen
beschreibungen im Bereich Digital-Strategie. Rahmenwerken sind im Einsatz. Global und Cross-Channel Governan-
ce-Lösungen mit ganzheitlicher Steuerung der Digital-Aktivitäten
Transformed Products 90% Neue Produkte und Dienstleistungen, wie sind vorhanden. Eine Integration in klassische Steuerungselemente
z. B. der Volumentomografie, mit Wertschöpfungszuwächsen aus di- wie z. B. Controlling findet statt, aber nicht ganzheitlich, sondern auf
gitalen Produkten, führen zur Transformation im Geschäftsmodell mit Bereichskennzahlenebene sowie eine primäre Orientierung an Er-
signifikanten Wettbewerbsvorteilen, wie z. B. digitale Röntgen- und Fül- folgs-Metriken.
lungstechnologie. Die Digitalisierung umfasst alle wesentlichen Wert-
schöpfungsstufen mit einem nachweislichen Umsatzeinfluss zwischen Integrated Technology 80% Die Datenanalysen finden auf Kanalebene
5 bis zu 30 Prozent auf die stationäre Umsatzgenerierung. statt und sind mit CRM-Daten verknüpft. Einzelne Kanäle sind perso-
nalisiert (Web, Telefon). Durch die Anruferkennung wird der Sprech-
Transformed Operations 90% Es gibt eigene Ressourcen auf Projekt- stundenhelferin die digitale Patientenkartei direkt angezeigt. Alle
und Pilotebene, die aus dem Investitionsbudget von 100.000 EURO Automatisierungspotentiale werden ausgeschöpft und kontinuierlich
abgezweigt werden. Die strukturelle Integration der funktionsübergrei- verbessert. Digital-Workplace-Produkte sind unternehmensweit imple-
fenden Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern ist vitaler Bestand- mentiert und werden von den Mitarbeitern als zentrales Kommunikati-
teil von den Geschäftsprozessen. Die Kernprozesse basieren auf digita- onssystem, UC/IM, im Tagesgeschäft genutzt. Die Kommunikation und
ler Kommunikation. Ein anderes Beispiel ist das eigene Bestellsystem Abstimmung läuft primär über Kollaborationsplattformen, was in der
mit Einbindung der 50 verschiedenen Lieferanten. Die Mitarbeiter kön- Telearbeit gelebte Praxis ist. Erste Schritte und Pilotierung in Richtung
nen die verschiedenen Produkte anhand eines Barcode-Bestellsystems Integration und Automatisierung der Systeme und Steuerungsintelli-
schnell und digital nachordern. Es findet Geschäftsprozess-Innovation genz sind erkennbar.
i.S.v. Neugestaltung statt, wie z. B. die Einführung von computerunter-
stützten Füllungstherapien (System Cerek, Sirona) oder der Videokon-
ferenz mit Zahntechnikern sowie virtuelle Zahn-Implantant-Planung
mit resultierender stereolithografischer Herstellung von chirugischen
Präzisions-Schablonen.
Transformed Culture 90% Die Entscheidungsprozesse sind für alle Mit-

arbeiter transparent. Jedes Jahr gibt es ein Bericht mit Ausblick auf das
nächste Geschäftsjahr mit den Visionen und Strategien im Bereich Digi-
talisierung, das alle Mitarbeiter erhalten. Viele Bereiche und Mitarbei-
ter sind in Entscheidungen eingebunden. Der Austausch über digitale
Medien ist etabliert. Es gibt dynamische Entscheidungsmodelle mit
stärkerer Dezentralisierung und einem Rückzug der Führung aus den
operativen Prozessen. Die Führung konzentriert sich auf Strategie und
- 93 -
adidas Group: Kunde 4.0
BRANCHE: Konsumgüter/Sport Ergebnis: (1) Kunden: um 20 Prozent gestiegener Experience-Index. (2)

EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 Mitarbeiter: zu 1.597 Ideen inspiriert, allein am Standort Herzogenau-
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter rach in diesem Jahr. (3) Umwelt: 30 Prozent Emissionsreduktion bei der
PROJEKTZEITRAUM: seit Oktober 2008 Herstellung und den Logistikprozessen der Mustererstellung. (4) Aus-
ENTWICKLUNGSZEIT: 48 Monate zeichnungen: 7 Awards in den letzten 2 Jahren, darunter der Cannes
INVESTITIONSKOSTEN: 14.000.000 EURO Lion Award 2013, und der CeBIT Innovation Award 2013. (5) Unterneh-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: teilweise Eigenentwicklung men: Mehr als 1.5 Mio. Muster wurden seit 2010 durch die Produkt-
URL: www.blog.adidas-group.com/2013/07/virtualisati- virtualisierung eingespart. (6) Kooperation und Förderung: Betreuung
on-%E2%80%93-creating-and-selling-products-in-a-sustainable-way-2; von 92 Bachelor-, Master-, und Diplomarbeiten, alleine im Bereich
www.adidas-group.com/de/ IT-Innovationen, in Zusammenarbeit mit insgesamt 23 europäischen
Universitäten, innerhalb der letzten 5 Jahre.
Vision: Ein ganzheitlicher Leitfaden mit der Zielsetzung Mehrwert so- Nutzen für die Zielgruppen: Die Mitarbeiter werden in die Innovati-
wohl für das Unternehmen, als auch für Konsumenten, Mitarbeiter und onsprozesse integriert, und können die Zukunft der adidas Group aktiv
Umwelt zu generieren. (1) Unternehmen: Prozesse neu denken, um mitgestalten. Ideengeber erhalten die Möglichkeit in den Projektteams
Kosten und Time-to-Market zu reduzieren oder um neue Geschäftsmo- mitzuarbeiten. Studenten und Universitäten haben eine Plattform, um
delle zu entwickeln. (2) Mensch: Neue Möglichkeiten zu eröffnen, um innovative Projekte, zusammen mit der adidas Group, zu entwickeln.
ein außergewöhnliches Kundenerlebnis zu erschaffen, und Mitarbeiter Ein Großteil der Diplom-, Master- oder Bachelorstudenten wählen da-
zu inspirieren. (3) Umwelt: Tiefe Integration von virtualisierten Produk- nach die adidas Group als ihren Arbeitgeber. Das Projekt “Virtual Try
ten in der Wertschöpfungskette, um Ressourcen zu schonen. On“ beispielsweise, basiert auf wissenschaftlichen Ergebnissen. Detail-
lierte Messreihen von Körpermaßen, die an Athleten durchgeführt wur-
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/ den, bilden die Basis für eine völlig neue Kategorie von Online-Tools,
Schnelligkeit, Wissensaufbau/-Vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, um die perfekte Passgenauigkeit von Produkten bei unterschiedlichen
Image (Innovation), Zukunftsfähigkeit, Personalisierung/Customisation Sportlertypen sicherzustellen. Diese voll integrierte eCommerce Lö-
und Customer Experience. sung kann Konsumenten nicht nur ein besseres Kauferlebnis durch eine
perfekte Passform bieten, sondern auch Rücksendequoten reduzieren,
Beschreibung: Das Programm Kunde 4.0 fungiert als interner Inkubator, und somit einen Beitrag zu weniger Emissionen in der Logistikkette lie-
der zur Aufgabe hat, innovative Ideen anzustoßen, beratend zu beglei- fern.
ten und gleichzeitig nachhaltige Umsetzungen zu garantieren, um die
Skalierbarkeit von Lösungen sicher zu stellen. Ein weiterer Schwerpunkt Technische Umsetzung: Von komplexen 3D-Mass-Distribution Lösun-
des Programms ist die Förderung der Zusammenarbeit mit Studenten, gen, über Crowdsourcing-Lösungen, wie Hype für die Integration der
Agenturen, Behörden, Instituten und wissenschaftlichen Partnern. Zu- Mitarbeiter in die Ideenfindung, bis hin zu innovativen Lösungen für
sätzlich unterstützt das Programm den Kulturwandel im Unternehmen kollaborative Forschungsprojekte, setzt die adidas Gruppe eine große
mit Prozessen, Tools und Methoden, die es jedem Mitarbeiter ermög- Palette an unterschiedlichen Lösungen ein, die teilweise durch Eige-
lichen, Innovationen zu initiieren, Mitglied in cross-funktionalen Teams nentwicklungen ergänzt werden.
zu werden, und an neuen Prozessen teil zu haben. Unter dem Dach vom
Programm Kunde 4.0 wurden bereits diverse Projekte realisiert, weite-
re befinden sich in der Konzept- oder Pilotphase. Ein Beispiel für eine
sehr erfolgreiche Projektrealisierung ist die Virtualisierung von adidas
Produkten. Sie ermöglicht eine hohe Effizienzsteigerung der Einkaufs-
prozesse für den Handel, durch eine fotorealistische 3D-Produktdar-
stellung, bei gleichzeitiger Kostenreduktion in der Musterherstellung.
Neben der Einsparung von Materialien und dem damit einhergehen-
den Schutz der Umwelt, hilft Virtualisierung Kosten für Transport und
Distribution einzusparen. Seit 2010 wurden bereits mehr als 1.5 Mio.
physische Muster durch Virtualisierung eingespart.
- 94 -
adidas Group: Kunde 4.0
Strategy
100 Transformed; 90
90
80
Leadership
86%
Integrated; 80 60 Transformed; 90
50
40
30
20
Integrated; 85

Integrated; 85
Transformed; 90
Technology Software tools, cloud architecture, ICT infrastructure, industry 4.0 Transformed; 90
Culture
Transformed Strategy 90% Die unternehmensweite Digital-Strategie – Kunde nikation verwendet. Wandel ist ein Kernthema. Unterschiedliche Methoden
4.0, Customer Centricity – ist allen Führungskräften bekannt. Es gibt bedeu- für Change Management sind im Einsatz, u. a. Crowdsourcing und Design
tende Veränderungen am Betriebsmodell in verschiedenen Bereichen, wie Thinking Workshops. Es gibt eine hohe Prozessorientierung mit dezentralen
Effizienzsteigerung der Einkaufs- und Logistikprozesse durch Produktvirtua- Entscheidungsprozessen.
lisierung, oder die Mitgestaltung der Produktion der Zukunft durch das For-
schungsprojekt „Speedfactory“. Regelmäßige Strategieaktualisierung findet Integrated People 85% Aufbau von Experten findet in fast allen Unterneh-
statt, unterstützt beispielsweise durch Abgleich mit den strategischen Busi- mensbereichen mit einer breiten Kompetenzbasis statt. Die digitale Weiter-
nessplänen der adidas Group. bildung ist Pflichtprogramm mit einer Integration in die interne und externe
Weiterbildung (adidas Group Learning Campus) und hat einen zunehmen-
Transformed Leadership 90% Alle Führungskräfte sind mit Strategieumset- den Detailierungsgrad bspw. mit einem pilotierten IT Security Game unter
zung und -Gestaltung beauftragt. Es gibt Konzeptions- und Umsetzungspro- Nutzung eines Gamification-Frameworks. Schulungen zum Thema digitale
jekte in den Bereichen Produktion, Retail, Entwicklung und E-Commerce. Er- Transformation sind vorhanden. Kompetenzzentren für den digitalen Wandel
kennbare Open Leadership-Prinzipien sind in der Führungskultur erkennbar, mit einem breiten Bündel an Maßnahmen für den Kompetenzaufbau werden
bspw. durch eine zunehmende Dezentralisierung von Entscheidungen und etabliert. Die Vielfalt von digitalen Kompetenzen und Rollenmodellen mit ei-
einer prozessorientierten Führung. Crossfunktionale Zusammenstellung von nemstarken Businessbezug ist nachweisbar.
Teams findet statt. CDO Titels auf Top-Management-Ebene aus dem Bereich
Digital Experience stehen zur Diskussion. Der Chief of E-Commerce gewinnt Integrated Governance 85% Multiple Strategien und Stakeholder, etablierte
zusehends an Bedeutung. Rahmenwerke, Leitlinien und Steuerungsgremien sind vorhanden. Gover-
nance wird zum Kernthema. Zur Steuerung der Digital-Aktivitäten wird Social
Integrated Products 75% Die Integration in Betriebs- und Geschäftsprozesse Analytics eingesetzt, Trends im Bereich Digital können so gemessen werden.
zeigt sich mit einer spürbaren Auswirkung auf das Kundenerlebnis und ei- Multiple Strategien und Stakeholder bei der Steuerung von Digital-Aktivi-
nem Differenzierungseffekt in der Kundenwahrnehmung durch z. B. virtuelle täten, mitunter Einsatz externer Tools zur KPI Messung, teilweise auch KPI
Showrooms und Personalisierung der Produkte. Dadurch entstehen direkte Messung vor Ort in den Stores mit einer parallel gestalteten internen Big Data
Wertschöpfungszuwächse über Online-Marketing/Social Media/E-Com- Plattform. Strategische Integration der Erfolgs-Metriken und die vollständi-
merce. Digitale Teilprozesse sind für die Wertschöpfungskette wesentlich. ge Einbindung ins klassische Controlling (z. B. Entwicklung ROI Verhältnis
Zwar gibt es einen nachweislichen Einfluss der Digital-Strategie auf den stati- zum Grad der Produktvirtualisierung) sowie die primäre Orientierung an Er-
onären Umsatz, dieser ist jedoch noch geringer als fünf Prozent. folgs-Metriken finden statt.
Transformed Operations 90% Neue Organisationseinheiten mit dezidierten Integrated Technology 80% Datenanalyse (Nutzung) findet isoliert statt, So-
Personalressourcen und Neugestaltung von Linienfunktionen entstehen. Ein cial-Media-Monitoring und Desktop BI Tools sind im Einsatz. Wesentliche Ge-
eigenes IT Innovation Team mit Projekten aus den Bereichen Produkte und in- schäftsprozesse sind automatisiert worden. BPM Methoden und Tools wur-
terner Organisation wurde benannt. Die Business Unit Brand „Digital Experi- den bereits etabliert. IT-systemübergreifende Modellierung und Steuerung
ence“ wurde neu gegründet. Starke funktionsübergreifende Zusammenarbeit von Prozessen ist vorhanden. Digital vernetzte Standorte wurden durch einen
und intensive Kooperationen mit externen Stakeholdern wie BASF, Continen- unternehmensweiten Rollout von Digital-Workplace-Produkten umgesetzt.
tal, RWTH Aachen, Fortiss, KSL und Johnson Controls finden statt. Die Kern- Die Mitarbeiter nutzen UC/IM im Tagesgeschäft für die primäre Kommuni-
prozesse basieren auf digitaler Kommunikation. Die prozessuale Integration kation und Abstimmung. Digitales Produktdesign und Produktentwicklung
der Impulse führt zu einer Zunahme der Innovationsdynamik (Veränderung sind zusammen mit den Produktionseinheiten weitgehend eingeführt. Neue
im Betriebsmodell durch Produktvirtualisierung). Technologien erlauben mit Hilfe von virtualisierten und visualisierten Konsu-
mentendaten, (Avatare werden von Athleten erstellt), Produktentwicklungen
Transformed Culture 90% Es entsteht eine hochgradig transparente Organi- in einem digitalen Prozess durchzuführen. Der Einfluss von kontextuellen und
sation, Entscheidungen werden in der Regel zusammen ausgearbeitet, digita- körpereigenen Einflussfaktoren, wie z. B. Außentemperatur und Entwicklung
le Kanäle sind dabei Standard. Die sehr hohe Entscheidungsdynamik basiert der Körpertemperatur kann modelliert, und mit Wärmebildkameras mit re-
auf digitalen Medien als Kernmedium der Entscheidungsfindung, unter Ein- ellen Bedingungen abgeglichen werden, um die Datenbasis fortschreitend
satz von Sharepoint, interner Crowdsourcing-Plattform und Meinungsumfra- zu optimieren. Die robotergesteuerte Produktion wird als Innovationsacce-
gen zu Ideen bei den Mitarbeitern. Der Austausch über den digitalen Wandel lerator im Rahmen des Forschungsprojekts „Speedfactory“ eingesetzt. Im
ist an der Tagesordnung, viele Gruppen sind eingebunden und über digitale Produktionsbetrieb befindliche, innovative Fertigungsverfahren, wie z. B. ge-
Medien vernetzt. Social Media wird mitunter für einfache interne Kommu- strickte Fußballschuhe ohne Materialverlust, werden stetig optimiert.
- 95 -
PAYBACK: Das neue PAYBACK – offline, online und mobil
BRANCHE: Marketing und Einzelhandel Nutzen für die Zielgruppen: Das richtige Angebot, über den richtigen
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 Kanal, zur richtigen Zeit: Zielgerichtetes Multichannel Marketing für die
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen mit bis zu 450 Mitarbeitern Unternehmen und relevante Angebote und Coupons für die Kunden.
PROJEKTZEITRAUM: November 2011 bis Februar 2014
ENTWICKLUNGSZEIT: 28 Monate Technische Umsetzung: Modularer Neuaufbau der PAYBACK IT-Struk-
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. tur, kompletter Neuaufbau der sogenannten Multichannel Coupo-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: k. A. ning-Plattform und Sicherung einer synchronen Kommunikation über
URL: www.vimeo.com/album/2890720 (Passwort: Transformation) alle Kanäle sowie der Aufbau des Online Couponing-Center für den
Web-Bereich. Intern erfolgte die Umstellung der Kommunikation in-
nerhalb des Tagesgeschäfts hin zur digitalen Kollaboration mit externer
Vision: Aus dem größten deutschen Bonusprogramm des Handels wird Software wie Backpack, Dropbox, Yammer, Droptask, Roambi etc..
die international führende Multichannel-Marketingplattform mit den
Kanälen offline, online und mobil.
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Image (Innovation), Zukunftsfä-

higkeit und Wandel im Handel mitgestalten.
Beschreibung: Die bereits seit 10 Jahren etablierten analogen und als

Basis vorhandenen digitalen Kanäle wurden über mehr als 28 Monate
hinweg zu einer Multichannel-Marketingplattform ausgebaut. Künftig
kommuniziert PAYBACK synchron über alle Kanäle – offline, online und
mobil.
Ergebnis: Etwa 1/3 des PAYBACK Geschäfts ist heute digital. Innerhalb
von 28 Monaten hat sich PAYBACK zur Multichannel-Marketingplatt-
form entwickelt: 44 Prozent der Kunden lösen Coupons nur noch on-
line ein. Die YOY Umsatzsteigerung beträgt mehr als 33 Prozent durch
digitale Service-Nutzung. 35 Prozent der Kunden, die mobile Coupons
genutzt haben, waren vorher Coupon-Verweigerer. Durch die Digitali-
sierung schreitet auch die Internationalisierung schneller voran: nach
Deutschland (2000) und Polen (2009) folgen Indien (2011), Mexiko
(2012) und Italien (2014). Die Mitarbeiterzahl (alleine bei PB Deutsch-
land) verdreifachte sich in dieser Zeit: 2011: 151 zu 2014: 405 MA 78
Prozent davon in den digitalen Bereichen. Relaunch PAYBACK.de mit
personalisierter Startseite, Online-Shops auf PAYBACK.de: 2014 mehr
als 600 Shops, 2013 weit mehr als eine halbe Million Visits pro Tag.
2013 wurden insgesamt 7,7 Mrd. Coupons verschickt, davon bereits 6,2
Mrd. digital. Seit 2011 außerdem mehr als Verdreifachung der PAYBACK
App Downloads auf mehr als 3 Mio. Downloads. Die Anzahl der mobi-
len eCoupon Aktivierer und Einlöser vervierfachte sich seit 2011, die
PAYBACK Facebook Fanpage verzeichnete einen Anstieg von 280.000
Fans in 2011 auf aktuell (bis zur Bewerbungseinreichung im Mai 2014)
760.000 Fans. Einen großen Erfolg konnte man auch mit den PAYBACK
Terminals erzielen: Zurzeit gibt es ca. 5.500 digitale Terminals in den
Stores.
- 96 -
PAYBACK: Das neue PAYBACK – offline, online und mobil
Strategy
90
80
Leadership
Transformed; 95 Transformed; 95
96% 60
50
40
30
10
Integrated; 85
Governance Transformed; 100 Transformed; 100

Communication & collaboration rules, KPIs, alignment
Transformed; 95
Culture
Transformed Strategy 100% Die unternehmensweite Digital-Strategie Transformed People 100% Digitale Experten sind als Leader für den
ist den meisten Mitarbeitern bekannt. Die Digitalisierungsziele be- Unternehmenswandel in allen Unternehmensbereichen zu finden.
finden sich zudem in den Zielvereinbarungen der Mitarbeiter. Es gibt Neue Arbeitsmodelle werden umgesetzt: Zwei Intrapreneure werden
wesentliche Veränderungen, zumindest in Teilkomponenten des Ge- als zusätzliche »digital accelerators« eingesetzt. Neben der Weiterbil-
schäftsmodells bzw. bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder im Be- dung in die Breite existiert ein großes Angebot zur Spezifizierung des
reich Couponing. Regelmäßige Strategieaktualisierungen haben über Kompetenzaufbaus in die Tiefe. Beispiel: Kompetenzaufbau durch Ver-
die drei vergangenen Jahre hinweg stattgefunden. anstaltung von sogenannten firmeninternen »nerd nights«. Ausgewie-
sene Kompetenzzentren entstehen in allen Unternehmensbereichen
Transformed Leadership 95% Alle Führungskräfte sind mit der Stra- mit zunehmender Spezifizierung der eigenen Expertise und stärkerer
tegieumsetzung und Gestaltung beauftragt. Konzeptions- und Umset- Nutzung des eigenen Know-hows bei Produkten, Dienstleistungen und
zungsprojekte finden in allen Bereichen statt. Etablierte Open Leaders- auch als externes Angebot: Mitarbeiter werden bspw. gezielt als Spe-
hip-Prinzipien sind innerhalb der Führungskultur sichtbar. Beispiel: aker zu Kongressen geschickt. Die Vielfalt der digitalen Kompetenzen
Eigener Digital Geschäftsführer. und der Rollenmodelle liegt bei knapp 80 Prozent der neu geschaffenen
Stellen in den digitalen Bereichen.
Transformed Products 95% Die Digitalisierung ist in die Betriebs- und
Geschäftsprozesse integriert und zeigt spürbare Auswirkungen auf das Integrated Governance 85% Multiple Strategien und Stakeholder mit
Kundenerlebnis mit Differenzierungseffekten in der Kundenwahrneh- etablierte Rahmenwerken, Leitlinien und Steuerungsgremien vor-
mung. Eine sehr hohe Innovationsdynamik ist erkennbar, mit wesentli- handen. Die Steuerung der Digital-Aktivitäten erfolgt durch multiple
cher Veränderung im Geschäftsmodell. Die Digitalisierung umfasst alle Strategien und Integration von Stakeholdern im Bereich Produkt-Di-
wesentlichen Wertschöpfungsstufen. Es wurde eine Umsatzgenerie- mension und Marketing-Dimension. Strategische Integrationen der Er-
rung von 40 Prozent erzielt. folgs-Metriken sind vorhanden, bei einer vollständigen Einbindung der
Erfolgs-Metriken ins klassische Controlling und einer primären Orien-
Transformed Operations 100% Neue Organisationseinheiten mit dezi- tierung an Erfolgs-Metriken.
dierten Personalressourcen führen zu einer Neugestaltung von Linien-
funktionen. 13 eigene Digitalabteilungen sind entstanden, mit Integra- Transformed Technology 95% Auch unstrukturierte Big Data-Szenarien
tion zweier »Intrapreneure« zur zusätzlichen digitalen Beschleunigung werden verarbeitet. Die dynamische Personalisierung in Echtzeit findet
der Start-up-Mentalität. Es gibt eine strukturelle Integration der funkti- über alle Kanäle statt. Alle Angebote, Kaufempfehlungen und Coupons
onsübergreifenden Zusammenarbeit, in denen externe Stakeholder ein gehen personalisiert über die verschiedenen Kanäle, terminiert an den
vitaler Bestandteil von Geschäftsprozessen sind. Es findet eine ausge- Kunden. Echtzeit-Metriken, Predictive Analytics & Next Best Action-An-
prägte Zusammenarbeit mit mobilen Dienstleistern zur Neugestaltung sätze werden unterstützt. Alle Automatisierungspotentiale werden
der Mobile App statt. Die Kernprozesse basieren auf digitaler Kommu- hierbei ausgeschöpft. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess von
nikation. Es findet eine i.S.v. Neugestaltung statt, so erfolgte dabei der nicht wertschöpfenden Prozessen nach Automatisierungsoptionen
Aufbau eines »Online-Couponing Centers«. bzw. Ausschalten von Fehlerquellen durch Vereinfachung von Abläufen
(fast papierloses Büro) existiert. Der unternehmensweite Rollout von
Transformed Culture 95% Es entsteht eine hochgradig transparente Digital-Workplace-Produkten wurde umgesetzt. Die Mitarbeiter nutzen
Organisation, in der Entscheidungen in der Regel zusammen ausgear- UC/IM im Tagesgeschäft. Die Kommunikation und Abstimmung läuft
beitet werden. Die Partizipation der Mitarbeiter über digitale Kanäle primär über Kollaborationsplattformen, wobei Telearbeit gelebte Praxis
(z. B. Yammer), ist dabei Standard. Dynamische Entscheidungsmodelle ist. Die Integration und Dezentralisierung in den wesentlichen System-
mit stärkerer Dezentralisierung und einem Rückzug der Führung aus komponenten ist weitestgehend realisiert. Sowie auch der modulare
operativen Prozessen werden deutlich. Die Führung konzentriert sich Neuaufbau der PAYBACK IT-Struktur. Eine synchrone Kommunikation
auf Strategie und Coaching. Digitaler Wandel ist Kernthema der strate- über alle Kanäle ist gesichert. Es wird ein »Online-Couponing Center«
gischen Innovation. Der Austausch auf allen Unternehmensstufen und für den Web-Bereich aufgebaut. Beacon Technologie und Mobile Pay-
-bereichen ist gewährleistet. Vernetzung findet über digitale Kanäle z. ment Solutions sind in Planung.
B. Backpack, Dropbox und Yammer statt. Implementierung von »Mo-
bile First« steht als Devise für Innovationen auf Kundenseite. Change
ist Routineaufgabe mit einem breiten Methodenmix und einer starken
Nutzung digitaler Medien für das Change Management.
- 97 -
Eingereichte
Transformations-
projekte
Auto-Wagenblast, VW- & Audi-Partner: Online Fahrzeug- und Kundenmanagement
BRANCHE: Automotive Ergebnis: Da es sich um ein laufendes Pilotprojekt handelt, lassen sich
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation noch keine konkreten Werte für die Zielerreichung benennen.¬ Erwar-
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter tet wird, dass die proaktive Kommunikation mit dem Kunden zu höhe-
PROJEKTZEITRAUM: März 2014 bis Dezember 2014 ren Umsätzen führt, sowohl bei Wartungsarbeiten und Verkauf von Ori-
ENTWICKLUNGSZEIT: 6 Monate ginalteilen als auch im Neuwagenverkauf. – Effizienz/ Kostensenkung:
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. Die jetzt mögliche, bessere Auslastung der Werkstätten führt zu effizi-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: T-Systems enteren Prozessen und zu niedrigeren Kosten, da Leerläufe und Über-
URL: www.autowagenblast.de, www.telekom.com/medien/medien- stunden besser vermieden werden können. – Flexibilität/Schnelligkeit:
mappen/217474 Aktuelle Fahrzeugdaten ermöglichen eine sofortige Reaktion auf Ver-
besserungsbedarf beim Fahrzeug des Kunden. Neue Angebote lassen
sich flexibel und individuell platzieren. – Wissensaufbau/-Vernetzung:
Vision: Eine Nachrüstlösung, um Fahrzeuge der Kunden mit dem Kun- Der Datentransfer führt zu einer Vernetzung des Wissens über den
denmanagement zu vernetzen. Über die automatisierte Bereitstellung Fahrzeugzustand. Sowohl das Kundenmanagement als auch der Kunde
der Fahrzeugdaten – z. B.: Serviceintervalle, Kilometerstand und Batte- sind gleichermaßen im Bilde. – Kundennähe/Vertrauen: Mit dieser Lö-
riespannung – sind die Servicemitarbeiter stets über den Autozustand sung und den individuellen Servicevorschlägen entsteht eine wesent-
informiert. Auf Basis dieser Daten und mit Hilfe von zusätzlichen auto- lich engere Kundenbindung. – Image (Innovation): Image steigt durch
matisierten Prozessregeln, kontaktieren die dafür eingesetzten Service- das innovative Angebot: „Online Fahrzeug“-und Kundenmanagement.
mitarbeiter des Autohauses den jeweiligen Fahrer und entwickeln neue
Serviceangebote. Nutzen für die Zielgruppen: Flottenkunden und Stammkunden: Pro-
fitieren durch mehr Sicherheit, Transparenz und die erweiterten
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/ App-Funktionen, z. B. Direkt-Anruf / Direkt-Terminanfrage. Für den
Schnelligkeit, Wissensaufbau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, Automobil-Service bieten sich (s.o.) neue Möglichkeiten für proaktive
Image (Innovation) und Zukunftsfähigkeit. Services, z. B. dem Hinweis, dass aufgrund des Kilometerstandes eine
Inspektion ansteht oder gar ein bestimmtes Neufahrzeug sinnvoll wäre.
Beschreibung: Im Rahmen des Pilotprojektes wird ein wesentlicher Die gesamte Werkstattplanung für Mittelstandskunden mit eigenen
Schritt in der Transformation zu wirklicher Kundennähe gegangen. In Flotten kann übernommen werden, und die Entlastung und Produktivi-
der letzten Ausbaustufe soll die Innovationslösung über alle 9 Nieder- tät des Kunden sichergestellt werden.
lassungen im Ostalbkreis eingesetzt werden. „Online Fahrzeug- und
Kundenmanagement“ ist eine Nachrüstlösung, bei der das Fahrzeug Technische Umsetzung: Die für die digitale Transformation verantwort-
des Kunden, dessen Einverständnis vorausgesetzt, mit einem OBD2-Ad- liche Komponenten sind: der sichere OBD2-Adapter zur Auslesung der
apter ausgerüstet wird, der regelmäßig und automatisiert Fahrzeugda- Fahrzeugdaten, Bluetooth-Technologie zur Übermittlung der Informati-
ten ausliest. Die ermittelten Werte, wie z. B. Serviceintervalle, Kilome- onen an das Smartphone sowie die Smartphone-App zur Informations-
terstand und Batteriespannung werden zusammen mit der genormten aufbereitung und -übermittlung an das Backend. Dies gewährleistet die
Fahrzeug-Identifizierungsnummer (FIN) an eine App auf dem Smart- Assistance Connected Car-Plattform in der Telekom Cloud, welche wie-
phone des Endkunden übermittelt. Die App transformiert die Daten derum die Daten dem Autohaus-Kundenmanagement zur Verfügung
des Adapters in klare Diagnosewerte, und sendet sie an ein Backend stellt. Über eine Schnittstelle zum CRM- und DMS-System entsteht eine
in der Cloud, in der sie gespeichert werden. Durch den Hintergrund- Gesamtdarstellung der Kundenhistorie, die sich mit den neu gewonne-
modus wird der Fahrzeugzustand selbst dann sichtbar, wenn die App nen Echtzeitdaten korrelieren lässt.
nicht extra durch den Kunden aufgerufen wurde. Über eine webbasier-
te Oberfläche haben die Service-Mitarbeiter jederzeit Zugriff auf den
Datenbestand und können so proaktiv die Werkstattauslastung steu-
ern. Das Backend kann an unterschiedlichste CRM- und DMS-Systeme
angeschlossen werden, und die neuen Daten können sowohl in die Da-
tenverwaltung (Stammdaten, Fahrzeugdaten, Kundenhistorie) als auch
in die Abläufe übernommen werden.
- 100 -
Auto-Wagenblast, VW- & Audi-Partner: Online Fahrzeug- und Kundenmanagement
Strategy
100
90 Integrated; 75
80
Leadership
Integrated; 75
72% 60 Defined; 65
50
40
30
20
Leadership Management methods, sponsorship, resources Integrated; 80 Integrated; 75

Defined; 50
Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openess Integrated; 80

Governance Communication & collaboration rules, KPIs, alignment Defined; 65

Culture
Integrated Strategy 75% Es gibt eine unternehmensweite Digital-Stra- Integrated Governance 80% Die zunehmende Relevanz von Rahmen-
tegie - Transformation zu wirklicher Kundennähe - mit bedeutenden werken und Leitlinien wird durch übergeordnete Steuerungsgremien
Veränderungen am Betriebsmodell in allen Bereichen des Re- und Af- koordiniert. Global und Cross-Channel Governance-Lösungen existie-
ter-Sales. Die Vorbereitung des bereichsbezogenen Strategie-Updates ren, mit Integration in klassische Steuerungselemente wie z. B. Cont-
läuft, in der die ersten Erfahrungen bereits gesammelt wurden. rolling, jedoch nicht ganzheitlich, sondern auf Bereichskennzahlebene.
Die primäre Orientierung erfolgt anhand von Erfolgs-Metriken.
Defined Leadership 65% Die meisten der 40 Abteilungsleiter sind mit
dem Thema vertraut und kennen das Pilotprojekt: Online-Kundenfahr- Integrated Technology 75% Es werden auch unstrukturierte Daten
zeug Management Tool. Konzeptions- und Umsetzungsprojekte unter verarbeitet (Big Data-Szenarien). Eine dynamische Personalisierung in
Beteiligung aller Bereiche sind vorhanden. Erste Ansätze der Vernet- Echtzeit über alle Kanäle findet statt. Echtzeit-Metriken, Predictive Ana-
zung führen zur Stärkung der informellen Zusammenarbeit. Es gibt zu- lytics & Next Best Action-Ansätze werden unterstützt. Die wesentlichen
gewiesene Rollen, Aufgaben und Stellenbeschreibungen. Geschäftsprozesse sind automatisiert, der Einsatz von BPM Methoden
und Tools ist etabliert sowie auch die IT-Systemübergreifende Model-
Integrated Products 75% Integration in Betriebs- und Geschäftspro- lierung und Steuerung von Prozessen. Digital-Workplace-Konzepte wer-
zesse, spürbare Auswirkungen auf das Kundenerlebnis mit Differenzie- den, unter Einsatz einer eigenen Sharepoint-Lösung, in ausgewählten
rungseffekten in der Kundenwahrnehmung durch das Online-Fahrzeug Abteilungen getestet. Erste Schritte und Pilotierung in Richtung von In-
und Kundenmanagement sind erkennbar. Es gibt direkte Wertschöp- tegration und Automatisierung der Systeme und Steuerungsintelligenz
fungszuwächse aus digitalen Produkten, wie z. B. die Erweiterung sind gemacht.
bestehender Geschäftsmodelle über Online-Marketing/Social Medi-
a/E-Commerce.
Integrated Operations 80% Es gibt eigene Ressourcen auf Projekt- und

Pilotebene. Strukturelle Integration der funktionsübergreifenden Zu-
sammenarbeit mit Einbindung externer Stakeholder findet statt und ist
vitaler Bestandteil von Geschäftsprozessen. Eine Anbindung der Digi-
tal-Aktivitäten an Kernprozesse ist in Planung. Es findet Geschäftspro-
zess-Innovation i.S.v. Neugestaltung statt.
Defined Culture 65% Ein regelmäßiger strategischer Austausch, sowohl

Bottom-Down als auch funktionsübergreifend wurde angestoßen. Erste
Pilotprojekte mit digitalen Medien in der internen Kommunikation wur-
den gestartet. Dynamische Entscheidungsmodelle und stärkere Dezen-
tralisierung werden umgesetzt, in denen sich die Führung aus operati-
ven Prozessen zurückzieht. Die Führung konzentriert sich auf Strategie
und Coaching. Ein intensiver Austausch über Wandel und digitale Trans-
formation findet täglich statt. Unterschiedliche Gruppen und Gremien
sind in den Dialog eingebunden. Eine stärkere Prozessorientierung un-
ter Einbindung weiterer Mitarbeiter ist geplant. In den Kernbereichen
werden die Entscheidungen nach wie vor top down getroffen.
Defined People 50% Es gibt eine breite Anzahl an Experten, jedoch

nach wie vor mit sehr unterschiedlicher Prägung in den einzelnen Be-
reichen. Es wird externe aber keine interne Weiterbildung für den digi-
talen Kompetenzaufbau angeboten. Erste Maßnahmen zum Kompeten-
zaufbau werden umgesetzt, die sich aus der Strategie ableiten lassen.
Ein eigenes Wiki ist im Einsatz. Erste Stellen- und Aufgabenmuster wer-
den anhand der Digital-Strategie abgeleitet.
- 101 -
BMW: ISPA Mobile
BRANCHE: Automobile Branche Projekt ISPA Mobile haben weitere Entscheidungen hinsichtlich Look &
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 Feel und Benutzerinteraktionen aller BMW Aftersales Handelsorganisa-
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter tions-systeme geprägt. Damit gab es einen Erkenntnisrückfluss aus der
PROJEKTZEITRAUM: Oktober 2012 bis Dezember 2016 mobilen Welt in die Domäne der Desktopanwendungen.
ENTWICKLUNGSZEIT: 51 Monate
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. Nutzen für die Zielgruppen: (A) Benutzer: Der Service Berater steigert
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung seine Effizienz durch die schnelle und einfache Erfassung der Kunden-
URL: k. A. daten und des Fahrzeugzustands. Durch die Zeitersparnis bei der Date-
nerfassung kann der Service Berater mehr Zeit für den Kunden verwen-
den. Die Nutzung eines innovativen Premium-Tools hinterlässt einen
Vision: Die BMW Handelsorganisation von der papierbasierten Service guten Eindruck beim Kunden und wertet die eigene Tätigkeit deutlich
Beratung am Fahrzeug ins digitale Zeitalter zu führen. auf. (B) Kunde: Die objektive Nachvollziehbarkeit der notwendigen Ser-
vice- und Instandsetzungsarbeiten schafft Transparenz beim Kunden.
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Kun-
dennähe/Vertrauen, Image (Innovation), Kundenzufriedenheit und Sys- Technische Umsetzung: Durch die Einbindung zentraler und lokaler Da-
temintegration. tenquellen sowie Schnittstellen zu zentralen und lokalen Handelssyste-
men über SOAP/XML und REST, ist ISPA Mobile tief in die Systeme der
Beschreibung: ISPA Mobile digitalisiert die Service Beratung am Fahr- BMW Handelsorganisation integriert. Dies erlaubt dem Service Bera-
zeug und schafft so ein Service Erlebnis für den Kunden der BMW Group. ter eine 360 Grad-Ansicht des Kunden und seines Fahrzeugs. Realisiert
Es erhöht die Transparenz im Service Prozess, reduziert Systembrüche wurde ISPA Mobile als erste echte Enterprise Anwendung im Unterneh-
und steigert die Profitabilität der BMW Handelsorganisation. Der aktu- men als native iOS App (optimiert für das iPad) in agiler Vorgehenswei-
elle, papierbasierte Prozess zur Service Beratung am Fahrzeug ist für se. Die Einführung einer iOS App hatte weitreichende Änderungen an
den Kunden intransparent und erfordert viel Systembearbeitungszeit verschiedenen IT Prozessen zur Folge. Als Beispiel können hier der Auf-
durch Doppelleingaben. Durch die Digitalisierung der Service Beratung bau von Build-Umgebungen oder der Deploymentprozess über einen
am Fahrzeug mit einer 360 Grad Anzeige des Kundenfahrzeugs und vol- BMW-internen AppStore genannt werden.
ler Integration in die Servicesysteme der BMW Group wird dem Service
Berater eine schnelle, transparente und kundenfreundliche Möglich-
keit zur Datenerfassung zur Verfügung gestellt. Der Kunde erhält sofort
Informationen zu Auftragsinhalten und Preisen. Im Rahmen eines agi-
len Projektvorgehens wurde zuerst ein Zielbild entworfen, das – ausge-
hend von den gewünschten Funktionen – den Fokus auf den Kunden,
Usability, Look & Feel und einen positiven Markenbetrag legt.
Ergebnis: (1) Zeitreduktion in der Service Beratung um ca. 30 Prozent

durch den Wegfall doppelter Datenerfassung sowie von System- und
Medienbrüchen. (2) Etwa 30 Prozent mehr Zeit für den Kunden durch
vereinfachte Bedienung der Service-Beratungs-Applikation. (3) Unter-
stützung des Service Beraters bei der Erweiterung des Blickwinkels
vom Fahrzeug auf den Kunden. (4) Transparenz für den Kunden hin-
sichtlich Inhalt und Umfang des Auftrags. (5) Positive Wahrnehmung
der Applikation – das wurde bereits durch Kundenumfragen bestätigt,
dadurch wird ein positiver Einfluss auf die Markenwahrnehmung der
BMW Group erreicht. (6) Reduktion der Entwicklungsaufwendungen
bei gleichzeitiger Steigerung der Produktqualität und verringertem
time-to-market von ca. 18 auf 4 Monate durch agiles Entwicklungsvor-
gehen. (7) Gewinn neuer Erkenntnisse zur Oberflächengestaltung von
Business Apps aus dem ISPA Mobile Projekt. Die Erfahrungen aus dem
- 102 -
BMW: ISPA Mobile
Strategy
100
90 Integrated; 85
80
Technology 70
Leadership
Integrated
79% Integrated; 75 60 Integrated; 85
50
40
30
10
Strategy Strategic vision, transformation roadmap Defined; 65

Integrated; 75
Integrated; 80
Integrated; 75
Culture
Integrated Strategy 85% Die funktionsübergreifende Digital-Strategie Austausch über den Wandel findet statt, digitale Transformation ist
– Digital Service Consultation at the Vehicle – ist allen Führungskräf- tägliches Thema, unterschiedliche Gruppen und Gremien sind in den
ten bekannt. Es gibt bedeutende Veränderungen am Betriebsmodell Dialog eingebunden. Wandel ist als Kernthema erkannt, unterschied-
in verschiedenen Bereichen wie z. B. bei der Aftersales Division mit liche Methoden für das Change Management sind im Einsatz, hohe
regelmäßigen Strategieaktualisierungen. Prozessorientierung und dezentrale Entscheidungsprozesse existieren.
Integrated Leadership 85% Alle Führungskräfte sind mit Strategieum- Integrated People 80% Der Aufbau von Experten mit breiter Kompe-
setzung und Gestaltung beauftragt. Das ISPA Mobile Projekt, wurde tenzbasis wird in fast allen Unternehmensbereichen vorangetrieben.
nicht im klassischen Wasserfallmodell umgesetzt, sondern im agilen Digitale Weiterbildung ist Pflichtprogramm mit Integration in die
Projektvorgehen und durch den Leiter des Aftersales Business Ma- interne und externe Weiterbildung und einem zunehmenden Detailie-
nagements, den Leiter der Prozess-IT Aftersales und den Hauptabtei- rungsgrad. Für die Einführung von ISPA Mobile wurden neue Trainings-
lungsleiter der Kundenzufriedenheit und Servicesysteme, umgesetzt. und Schulungsmaßnahmen aufgesetzt und erprobt. Die Kompetenz-
Konzeptions- und Umsetzungsprojekte sind in allen Bereichen vorhan- zentren für den digitalen Wandel wurden mit einem breiten Bündel an
den. Erkennbare Open Leadership-Prinzipien sind in der Führungskul- Maßnahmen für den Kompetenzaufbau etabliert. Mehrere Stellen sind
tur fest verankert, inklusive Dezentralisierung von Entscheidungen und in verschiedenen Bereichen für den Bereich Digital-Strategie verfüg-
einer zunehmenden prozessorientierten Führung. In unterschiedlichen bar.
Bereichen gibt es Führungs- und Mitarbeiterrollen für Digital Inhalte
und Digital-Aktivitäten. Integrated Governance 85% Multiple Strategien und Stakeholder
mit etablierten Rahmenwerken sind vorhanden. Angepasste Ma-
Defined Products 65% Die Integration in Betriebs- und Geschäftspro- nagementleitlinien haben die Umsetzung des ISPA Mobile Projektes
zesse mit spürbarer Auswirkung auf das Kundenerlebnis und Diffe- erst ermöglicht, da durch sie verschiedene organisatorische Hürden
renzierungseffekten in der Kundenwahrnehmung hat stattgefunden. überwunden wurden. Die Steuerung der Digital-Aktivitäten wurde mit
Indirekte Wertschöpfung durch Innovationsansätze liegt vorwiegend multiplen Strategien und Einbindung der Stakeholder umgesetzt. Die
im Bereich der Stakeholder-Kommunikation vor. Zusätzliche indirekte strategische Integration der Erfolgs-Metriken erfolgte mit vollständiger
Beiträge werden durch die digitale Kommunikation abgeschöpft. Der Einbindung ins klassische Controlling sowie primärer Orientierung an
nachweisliche Einfluss auf die Generierung des stationären Umsatzes Erfolgs-Metriken.
beträgt weniger als 5 Prozent.
Integrated Technology 75% Die Datenanalysen finden auf Kanale-
Integrated Operations 75% Es gibt eigene Ressourcen auf Projekt- und bene statt und sind mit CRM-Daten verknüpft, einzelne Kanäle sind
Pilotebene für Transformationsprojekte wie ISPA Mobile. Ein schneller personalisiert (Web, Telefon), jedoch nicht verknüpft. Interaktions-
Projekterfolg wurde durch die Gründung eines entscheidungsbefugten daten stehen nicht in Echtzeit kanalübergreifend zur Verfügung. Der
Kompetenzgremiums aus Fach-, Technologie- und Designexperten Rollout von definierten Tools auf Abteilungsebene wurde umgesetzt.
realisiert. Die funktionsübergreifende Zusammenarbeit erfolgt mittels Die Teams nutzen professionelle BI-& SMM-Tools im Tagesgeschäft
Digital-Aktivitäten im Tagesgeschäft. Die prozessuale Integration der mit definierten KPIs. Wesentliche Geschäftsprozesse sind automati-
Impulse führt zu einer Zunahme der Innovationsdynamik (Verände- siert, der Einsatz von BPM Methoden und Tools ist etabliert, sowie
rung im Betriebsmodell). Es besteht ein klarer Fokus auf Verbesserung auch die IT-systemübergreifende Modellierung und Steuerung von
der User Experience unter Einbindung externer Partner, die die Imple- Prozessen. Digital-Workplace ist für einzelne Anwendungsbereiche
mentierung vor Ort bei BMW vorgenommen haben. (Unified Communication & Collaboration, KM) umgesetzt. Integration
und Dezentralisierung in den wesentlichen Systemkomponenten ist
Integrated Culture 75% Die Entscheidungsprozesse sind für vie- weitestgehend realisiert.
le Mitarbeiter transparent, viele Bereiche und Mitarbeiter sind in
Entscheidungen eingebunden, der Austausch über digitale Medien ist
etabliert (wie z. B. MySite, Intranet, VideoCalls, eigene oder externe
Tools). Eine Kulturveränderung hat stattgefunden: Dynamische Ent-
scheidungsmodelle, stärkere Dezentralisierung, Rückzug der Führung
aus operativen Prozessen, Führung konzentriert sich auf Strategie und
Coaching. Des Weiteren werden digitale Kanäle genutzt, ein intensiver
- 103 -
dean&david Franchise: opentabs
BRANCHE: Gastronomie
EINSATZFELD: Kundenerlebnis
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen mit bis zu 450 Mitarbeitern
PROJEKTZEITRAUM: seit September 2013
INVESTITIONSKOSTE: k. A.
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: opentabs
URL: www.opentabs.de
Vision: Verlagerung der Bestellannahme und des Bezahlvorgangs auf

das Smartphone des Kunden sowie die direkte Kommunikation mit dem
Kunden ohne Streuverluste im Vergleich zu üblichen Marketinginstru-
menten.
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Flexibilität/Schnelligkeit, Kundennähe/

Vertrauen und Image (Innovation).
Beschreibung: Die Kunden haben mit der App „opentabs“ die Möglich-
keit bereits im Büro oder auf dem Weg zum Geschäft zu bestellen und
werden dann per Push über die Abholung informiert.
Ergebnis: Die Wartezeit der Geschäftskunden konnte gerade in der mit-

täglichen Stoßzeit deutlich verringert werden. Nach nur wenigen Wo-
chen konnten signifikante Umsätze auf das System verlagert werden.
Bereits gegen Ende 2013 begann der „Rollout“ auf weitere Filialen in
München, dann im gesamten Bundesgebiet und auch in der Schweiz.
Mittelfristig soll der Umsatzanteil von „opentabs“ auf über 50 Prozent
steigen und so das Anstehen auf ein absolutes Minimum reduzieren.
Nutzen für Zielgruppe: Der Claim von „opentabs“ trifft es auf den
Punkt: „Nie mehr warten, selbst bestellen. Denn in der Schlange stehen
ist auch vorne blöd.“
Technische Umsetzung: Mobile App für Android und iOS mit einer
API zu Kassensystemen einerseits sowie die autarke Lösung mit einem
branchenüblichen Bon-Drucker.
- 104 -
dean&david Franchise: opentabs
Strategy
100
90
Integrated; 75
80
Leadership
Integrated; 75
73% Defined; 60 60
50
40
30
20

Defined; 65
Integrated; 80

Integrated; 70
People Integrated; 75
Technology Software tools, cloud architecture, ICT infrastructure, industry 4.0 Integrated; 80
Culture
Integrated Strategy 75% Erste Digital-Projekte sind vorhanden, wie digitale Medien miteinander vernetzt. Unterschiedliche Methoden für
z. B. “opentabs“, „stamps-app“ als digitale Bonuskarte mit einer ein- das Change Management sind im Einsatz, hohe Prozessorientierung,
heitlichen Kommunikationsplattform für alle Franchisenehmer. Meh- dezentrale Entscheidungsprozesse - Start-up-Mentalität sind spürbar
rere Funktionsbereiche haben abgestimmte Digital-Strategien. Es gibt vorhanden.
bedeutende Veränderungen am Betriebsmodell in verschiedenen Be-
reichen, z. B.: der digitalisierte Bestellvorgang. Regelmäßige Strategie- Integrated People 75% Der Aufbau von Experten findet in fast allen Un-
aktualisierungen finden statt: Einmal pro Jahr treffen sich alle Franchi- ternehmensbereichen statt, eine breite Kompetenzbasis durch digital
senehmer. affine Mitarbeiter in der Altersgruppe 27-40 existiert bereits. Gelernte
IT Kräfte übernehmen mitunter Führungsrollen in IT fremden Berei-
Integrated Leadership 75% Die Franchisenehmer sind mit der Strategi- chen. Es existiert nur eine interne Weiterbildung als Ausbildungsbetrieb
eumsetzung dezidiert beauftragt. Umsetzung der Digital-Strategie auf mit Stufenplan. Der Fortschritt der Ausbildung wird per Online-Test ab-
mehreren Funktionsbereichen ist bereits erfolgt: 20 von 50 Locations gefragt. Kompetenzzentren für den digitalen Wandel etablieren sich,
verwenden „opentabs“. Der Standort München ist der führende Funk- ein breites Bündel an Maßnahmen für den Kompetenzaufbau wird an-
tionsbereich. Etablierte Open Leadership-Prinzipien sind bei der Füh- geboten. Dezidierte Kompetenz- und Rollenmodelle sind vorhanden,
rungskultur zu erkennen. formale Stellen werden geschaffen.
Defined Product 65% Integration in Betriebs- und Geschäftsprozesse, Integrated Governance 80% Zunehmende Relevanz von Rahmenwer-
spürbare Auswirkung auf das Kundenerlebnis mit Differenzierungsef- ken und Leitlinien ist erkennbar. So besteht beispielsweise eine 7-Ta-
fekten in der Kundenwahrnehmung wurden erreicht. Indirekte Wert- ge-Lesepflicht für Nachrichten im Managementinformations-System.
schöpfung durch Innovationsansätze existiert vorwiegend in der Stake- Die Steuerung der Digital-Aktivitäten erfolgt mittels multipler Strategi-
holder-Kommunikation. So wurde neben „opentabs“ eine Kooperation en und Stakeholder. Die strategische Integration der Erfolgs-Metriken
mit „Lieferheld“, verbunden mit einem Taxi-Lieferservice, eingegangen. mitvollständiger Einbindung ins klassische Controlling sowie primärer
Zusätzliche indirekte Beiträge durch die digitale Kommunikation sind Orientierung an Erfolgs-Metriken sind klar zu erkennen.
erkennbar mit nachweislichem Einfluss auf die „offline Umsatz“ Gene-
rierung (2 Prozent Einfluss durch die Kooperation mit Lieferheld und 1 Defined Technology 60% Eine Datenanalyse (Nutzung) findet isoliert
Prozent Einfluss durch „opentabs“). statt, CRM-Systeme sind vorhanden oder im Aufbau befindlich. Die Da-
ten werden isoliert gesammelt und interpretiert. Erste KPIs und Tools
Integrated Operations 70% Es gibt eine klare Ressourcenzuweisung für sind identifiziert, erste einfache Social-Media-Monitoring- und Desktop
Digital-Aktivitäten von bestehenden Ressourcen, vorwiegend im Be- BI Tools sind im Einsatz. Abteilungs- und prozessübergreifendes Auto-
reich Marketing, die teilweise von der Enchilada-Gruppe gestellt wird. matisierungsverständnis ist vorhanden, innerhalb der IT-Silos werden
Starke funktionsübergreifende Zusammenarbeit und intensive Integ- Prozesse automatisiert und kontinuierlich optimiert. Digital-Workplace
ration von externen Stakeholdern (Kooperation mit Lieferheld) finden ist für einzelne Anwendungsbereiche umgesetzt. Das Managementin-
statt. So wurde beispielsweise vor zwei Jahren eigens eine Kassensoft- formations-System ist auch mobil verfügbar inkl. Einsatz von Videostre-
warefirma aufgekauft und integriert. Es gibt eine funktionsübergrei- aming in den Restaurants vor Ort. Erste Schritte und Pilotierung in
fende Zusammenarbeit mittels Digital-Aktivitäten im Tagesgeschäft. Richtung von Integration und Automatisierung der Systeme und Steu-
Prozessuale Integration der Impulse mit Zunahme der Veränderung im erungsintelligenz wurden umgesetzt. Es ist bspw. eine automatisierte
Betriebsmodell ist erkennbar. Warenwirtschaft in Planung.
Integrated Culture 80% Die Entscheidungsprozesse sind für viele Mit-

arbeiter transparent, viele Bereiche und Mitarbeiter sind in Entschei-
dungen eingebunden, der Austausch über digitale Medien ist etabliert,
und findet vor allem über das Franchisenehmer Managementinforma-
tions-System statt. Des Weiteren weisen auf den Kulturwandel hin:
dynamische Entscheidungsmodelle, stärkere Dezentralisierung, Rück-
zug der Führung aus operativen Prozessen, Führung konzentriert sich
auf Strategie und Coaching. Der Austausch über den digitalen Wandel
steht auf der Tagesordnung, viele Gruppen sind eingebunden und über
- 105 -
Dr. Becker Klinikgesellschaften: Einführung Web Check-In
BRANCHE: Gesundheitswesen/ Rehabilitation ist. Die wachsenden Anforderungen der Kostenträger an die Dokumen-
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 tation von Leistungen und Behandlungsergebnissen werden fortlau-
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter fend berücksichtigt, was sich z. B. positiv auf die Qualität der Entlas-
PROJEKTZEITRAUM: Juni 2012 bis Dezember 2013 sungsbriefe auswirkt.
INVESTITIONSKOSTEN: 100.000 EURO Technische Umsetzung: Es wurde eine Webplattform eingerichtet, auf
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: k. A. der die Patienten ihre Fragebögen ausfüllen können. Neben der Benut-
URL: www.dbkg.de zerfreundlichkeit lag dabei ein besonderes Augenmerk auf dem Daten-
schutz. Durch die Programmierung von Textbausteinen und den weitest
gehenden Verzicht auf Freitextfelder können aus den Angaben des Pati-
Vision: Eine verbesserte Arzt-Patienten-Kommunikation, die durch den enten automatisch Texte generiert werden. Diese können innerhalb der
Einsatz digitaler Technologien mehr Zeit für das therapeutische Ge- elektronischen Patientenakte weiterverarbeitet werden und am Ende
spräch zulässt. des Reha-Prozesses bis in den Entlassungsbrief einfließen.
Zielsetzung: Flexibilität/Schnelligkeit, Wissensaufbau/-vernetzung und

Kundennähe/Vertrauen
Beschreibung: Patienten können bequem vor ihrem Klinikaufenthalt

alle relevanten Anamnesedaten in einem geschützten Web-Check-In-
Bereich hinterlegen (früher ein 17-seitiger Papierfragebogen). Diese
werden automatisch in die elektronische Patientenakte übernommen
und den unterschiedlichen Behandlungs-Teams zur Planung des Auf-
enthalts zur Verfügung gestellt.
Ergebnis: Seit Einführung des Web-Check-In hat sich die Rücklaufquote

der Anamnesefragebögen von damals 50 auf 80 Prozent erhöht. 85%
der Patienten nutzen den Web-Check-In. Der Erfolg der Behandlung
wird durch Gewährleistung eines effektiven Informationsflusses zwi-
schen allen Beteiligten und der vorzeitigen Einbeziehung des Patienten
in den Prozess gesteigert. Mit der Einführung des Web-Check-In sind
die Anamnesedaten für alle Mitarbeiter bereits eine Woche vor Anreise
der Patienten einsehbar. Nach Ankunft des Patienten liegt nun allen Be-
handlungs-Teams zu jeder Zeit und an jedem Ort eine vollständige Auf-
nahmedokumentation zur Einsicht vor. Durch die frühe Verfügbarkeit
der Daten können Aufnahme und Therapie der Patienten wesentlich
besser geplant werden. Dies führt zu einer schnelleren und besseren
Versorgung, da sich das Klinikpersonal bereits im Vorfeld auf die Patien-
ten einstellen kann und der Arzt im Erstkontakt auf die Erhebung zum
Teil unwichtiger und dennoch für die Kostenträger notwendiger Anam-
nesedaten verzichten, und schneller in die Therapie einsteigen kann.
Die verringerte Beschwerdequote der Klinik Möhnesee ist ein Indiz für
die hohe Akzeptanz durch die Patienten.
Nutzen für Zielgruppe: Die Aufnahme erfolgt schneller und die The-
rapie kann vom ersten Tag an besser auf den Patienten ausgerichtet
werden. Die für die Therapie notwendigen Daten sind einfacher und
schneller verfügbar, während der Dokumentationsaufwand gesunken
- 106 -
Dr. Becker Klinikgesellschaften: Einführung Web-Checkin
Strategy
100
90
Defined; 65
80
Technology 70
Leadership
Defined 60
Defined; 60
58% Defined; 55 50
40
30
Unaware Conceptual Integrated Transformed
20
Governance Conceptual; 40 0 Products

Integrated; 70

Defined; 50
Integrated; 75
Defined; 60

Culture
Defined Strategy 65% Es gibt eine dokumentierte Digital-Strategie, als projekte mit ambitionierten Methoden, stärkerer Prozessorientierung
Teilstrategie der Gesamtstrategie. Mehrere Funktionsbereiche haben und Einbindung weiterer Mitarbeiter werden bereits umgesetzt. In den
abgestimmte Strategien. Es liegen sichtbare Veränderungen am Be- Kernbereichen erfolgen die Entscheidungen nach wie vor top down.
triebsmodell vor. So wurde die Archivierung, die Patientenaufnahme
per Web-Check-In sowie die Dokumentation (Diktate mit Worterken- Defined People 50% Es gibt eine breite Anzahl an Experten in der Rolle
nung), digitalisiert. Die Vorbereitung des bereichsbezogenen Strategie von IT Administratoren. Es sind jedoch nach wie vor starke Unterschie-
Updates läuft, erste Erfahrungen wurden bereits gesammelt und An- de zwischen den einzelnen Kliniken feststellbar. Die organisatorische
passungen am Web-Check-In-Prozess wurden angepasst. Umsetzung der Digitalisierung läuft über die Klinikleitung. Weiterbil-
dung findet extern statt, es werden keine internen Weiterbildungs-
Defined Leadership 60% Fast alle Führungskräfte sind mit Strategieum- maßnahmen angeboten. Des Weiteren besteht keine Verpflichtung
setzung vor allem im organisatorischen und kulturellen Bereich beauf- zur Teilnahme. Erste Maßnahmen zum Kompetenzaufbau werden um-
tragt. Die Umsetzung der Digital-Strategie auf mehrere Funktionsberei- gesetzt, und lassen sich aus der Strategie ableiten. Erste Stellen- und
che, wie Betriebsabläufe und Produktmanagement, ist bereits erfolgt. Aufgabenmuster sind vorhanden. So gibt es bspw. in jeder Klinik einen
Erste Ansätze der Vernetzung, und die Stärkung der informellen Zusam- Projektleiter vor Ort zur Umsetzung der Digital-Strategie. Neben einem
menarbeit finden statt. Es gibt zugewiesene Rollen, Aufgaben und Stel- breiten Fortbildungskatalog gibt es interne Schulungen zur Nutzung des
lenbeschreibungen für die organisatorische und technische Umsetzung Web –Check-Ins und der elektronischen Patientenakte.
der Digitalisierung von Geschäftsprozessen.
Conceptual Governance 40% Es sind erste Leitlinien im Rahmen eines
Integrated Products 70% Die Integration der digitalen Service Dienst- Managementleitfadens vorhanden, mit dem Schwerpunkt Datenschutz
leistung des Web-Check-Ins in Betriebs- und Geschäftsprozesse ist von Patientendaten. Ein Dialog über Steuerungsmodell in Planungs-
vollzogen, Auswirkungen auf das Kundenerlebnis mit Differenzierungs- und Quartalsgesprächen zur Erreichung von Leitlinien findet statt, Steu-
effekten in der Kundenwahrnehmung sind spürbar. So hat die Anzahl erung ist jedoch noch nicht als Kernproblem identifiziert. Erste einfache
an Anamnesebögen in jeder Klinik zugenommen. Indirekte Wertschöp- Metriken wie Reichweite und Interaktionen werden gemessen (primär
fung durch Innovationsansätze vorwiegend in der Stakeholder-Kommu- Kommunikation) jedoch keine Anbindung der Erfolgsmessung bei der
nikation ist vorhanden sowie auch zusätzliche indirekte Beiträge durch Strategieentwicklung. Im Managementleitfaden sind Richtlinien zur
die digitale Kommunikation. Außerdem kann eine Steigerung der Reha Nutzung von EDV und Email sowie Social Media Guidelines definiert.
Motivation beobachtet werden, bedingt durch die vorzeitige Ausein-
andersetzung mit der Thematik der Rehabilitation durch Nutzung des Defined Technology 55% Eine Datenanalyse (Nutzung) findet isoliert
Web-Check-In. statt, CRM-Systeme sind vorhanden oder im Aufbau befindlich. Die Da-
ten werden isoliert gesammelt und interpretiert. Erste KPIs und Tools
Integrated Operations 75% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzuwei- sind identifiziert, erste einfache Social-Media-Monitoring- und Desktop
sung, dezidierte Personalressourcen auf Vollzeitbasis und die Übernah- BI Tools sind im Einsatz. Ein Abteilungs- und prozessübergreifendes Au-
me in Linienfunktionen. Starke funktionsübergreifende Zusammenar- tomatisierungsverständnis ist vorhanden, innerhalb der IT-Silos werden
beit, intensive Integration von externen Stakeholdern ist gegeben. Es Prozesse automatisiert und kontinuierlich optimiert. Digital-Workplace
gibt eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit mittels Digital-Akti- ist für einzelne Anwendungsbereiche (Unified Communication & Colla-
vitäten im Tagesgeschäft. Begrenzte Modifikationen am Betriebsmodell boration, KM) umgesetzt.
sowie konzeptionelle Erweiterungen sind bereits geplant.
Defined Culture 60% Regelmäßiger strategischer Austausch, sowohl

Top-Down als auch funktionsübergreifend, erste Pilotprojekte mit di-
gitalen Medien in der internen Kommunikation finden statt. In Pilot-
projekten sind schnelle Entscheidungsprozesse durch Dezentralisie-
rung der Entscheidungen möglich. Als Ausnahme von der Regel ist der
schwache Einbezug digitaler Medien zu nennen. Intensiver Austausch
über den Wandel erfolgt, digitale Transformation ist tägliches Thema,
die unterschiedlichen Gruppen und Gremien sind in den Dialog einge-
bunden. Wandel wird als ein wichtiges Thema eingestuft. Erste Pilot-
- 107 -
Edel-Optics: Virtuelle Warenauslage
BRANCHE: Optiker eigenen Händler hoch. In Deutschland dient der Wiederbeschaffungs-

EINSATZFELD: Kundenerlebnis zyklus von Korrektionsbrillen von 3 Jahren als eine grobe Orientierung
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen bis zu 450 Mitarbeiter für die Dauer, bis eröffnete Optikerfachgeschäfte in der Regel rentabel
PROJEKTZEITRAUM: seit September 2013 werden. Der Edel-Optics Flagship-Store im AEZ hat dieses Ziel bereits
ENTWICKLUNGSZEIT: 8 Monate sechs Monate nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit fast erreicht. Bei
INVESTITIONSKOSTEN: 250.000 EUR anhaltend starkem Positivtrend trägt sich die Fläche aktuell bereits zu
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung 90 Prozent selbst.
URL: www.edel-optics.de
Nutzen für die Zielgruppe: In Regalen und Vitrinen wäre ein Warenbe-
stand von 10.000 Brillen praktisch nicht darstellbar. An den iPad-Ter-
Vision: E-Commerce und stationären Handel miteinander zu verknüp- minals kann der Kunde das Sortiment dagegen sehr bequem durchsu-
fen und dabei die Vorteile beider Kanäle zusammen zu führen. chen. Die Möglichkeit kanalübergreifender Einkäufe gepaart mit dem
modernen Look & Feel von Edel-Optics spricht eine breite Zielgruppe
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Kundennähe/ an.
Vertrauen, Image (Innovation), Zukunftsfähigkeit, Einkaufserlebnis, Ka-
nalverknüpfung und Marketing Technische Umsetzung: Das von Edel-Optics selbst entwickelte
Shopsystem verknüpft Versand und stationären Verkauf. Alle Prozesse
Beschreibung: Zum einen galt es für Edel-Optics das riesige Sortiment sind integriert (keine Schnittstellen). Dazu gehört auch das chaotische
der bestehenden Webshops auch für Kunden im Ladengeschäft zugäng- Lager, welches als Warenwirtschaftssystem die Basis von allen online
lich zu machen und zum anderen sollte eine möglichst weitreichende und stationären Verkäufen darstellt.
Symbiose der Geschäftsprozesse beim Betrieb der Kanäle geschaffen
werden. Das Prinzip der virtuellen Warenauslage basiert auf der Idee,
Regale durch iPad Terminals zu ersetzen. Der Kunde kann mithilfe von
Filterfunktionen das Sortiment eingrenzen. Sobald der Anprobe Button
gedrückt wird, informiert ein Signalton die Mitarbeiter im angeschlos-
senen Lager. Auf den Backend-iPads der Lagermitarbeiter werden die
gewünschten Modelle und der Ablageplatz angezeigt. Der Kunde be-
kommt seine Favoriten zeitnah auf einem Tablett „serviert“, und kann
seine Entscheidung treffen. Gleichzeitig findet im Lager der Brillenver-
sand in mehr als hundert Länder statt. 53 Webshops betreibt Edel-Op-
tics weltweit von Hamburg aus. Für Edel-Optics, als Online-Optiker, war
die Motivation für den Einstieg in den stationären Handel das Anfor-
derungsprofil beim Verkauf von Korrektionsbrillen. Das Bestimmen der
Sehstärke und des Augenabstandes sowie die finale Anpassung eines
Gestells sind Teil der Customer Journey.
Ergebnis: Zunächst erprobte Edel-Optics die virtuelle Warenauslage

in einem Pilotprojekt. Nach den positiven Erfahrungen und dem da-
mit verbundenen Kompetenzaufbau, wurde das Konzept im Novem-
ber 2013, im Alstertal Einkaufszentrum (AEZ), in einem neuen Store
umgesetzt. Als Optiker steht Edel-Optics im direkten Wettbewerb mit
den großen Filialisten, die ebenfalls im AEZ ansässig sind. Wenn sich
der Flagship-Store in diesem Umfeld durchsetzen kann, und die Filiale
in der A-Lage mit dem Angebot von Markenbrillen zu Internetpreisen
Profite erwirtschaftet, ist der Proof-of-Practice für das Konzept grund-
sätzlich erbracht. Da es sich vor allem bei der Korrektionsbrille um ein
Vertrauensprodukt handelt, ist die Kundenloyalität gegenüber dem
- 108 -
Edel-Optics: Virtuelle Warenauslage
Strategy
100
90
Integrated 80
Transformed; 100
82% Technology 70
Leadership
Defined; 65 60
50 Transformed; 90
40
20
Transformed; 100
Leadership Management methods, sponsorship, resources Governance 0 Products
Integrated; 70

People Roles, expertise, capabilities Integrated; 85

People Operations

Culture
Transformed Strategy 100% Die unternehmensweite Digital-Strategie zahl bedingt ist. Es gibt keine internen Weiterbildungsmöglichkeiten
– von online zu stationär und beides durch ein Websystem verbunden und keine Verpflichtung dazu, lediglich minimale externe Angebote.
(siehe Virtuelle Warenauslage) – ist allen 3 Führungskräften und 21 Der Fokus lag bisher auf der Entwicklung der Software. Die Mitarbeiter
Mitarbeitern bekannt. Das Geschäftsmodell des Online-Optikers wurde wurden für ihre Aufgaben nicht geschult, sondern mit entsprechender
wesentlich verändert und durch ein neues Geschäftsfeld erweitert, in Expertise direkt eingestellt. Es gibt kaum Maßnahmen zum internen
dem die stationäre Warenauslage eines gewöhnlichen Optikers durch Kompetenzaufbau. Erste Strategien in Einzelbereichen werden geplant.
eine virtuelle ersetzt wurde. Die Strategieaktualisierung erfolgt regel- Eine weitere Ausweitung der digitalen Kompetenzen und der Rollen-
mäßig. modelle ist geplant. Mehrere Stellen sind in verschiedenen Bereichen
ausgeschrieben.
Transformed Leadership 90% Alle Führungskräfte aus den Bereichen
Entwicklung, Optik, Marketing und Support sind mit der Strategieum- Integrated Governance 65% Es gibt bisher keine Leitlinien dabei wird
setzung beauftragt. In jedem dieser Bereiche gibt es Konzeptions- und Governance wird zum Kernproblem. Die Digital-Aktivitäten werden
Umsetzungsprojekte. Innerhalb des Unternehmens werden die Soft- über multiple Strategien und Stakeholder gesteuert. Eine strategische
warelösungen selbst entwickelt. Durch die flache Hierarchie gibt es bei Integration der Erfolgs-Metriken wurde umgesetzt, ebenso wie eine
Edel-Optics erkennbare Open Leadership-Prinzipien innerhalb der Füh- vollständige Einbindung ins klassische Controlling. Predictive Analytics
rungskultur. Die Entscheidungen werden zunehmend dezentralisiert kommt zum Einsatz. Die Erfolgs-Metriken aus dem E-Commerce wer-
während die Prozessorientierung auf Führungsebene zunimmt. den direkt in die Preisgestaltung integriert. Wird eine bestimmte Min-
desmarge pro Brille unterschritten, erhält das Controlling direkt eine
Transformed Products 100% Neue Produkte und Dienstleistungen füh- Meldung zur Überprüfung.
ren zur Transformation im Geschäftsmodell mit signifikanten Wettbe-
werbsvorteilen. Durch den automatischen Zugriff auf Produktkataloge Integrated Technology 65% Die Datenanalyse (Nutzung) findet isoliert
der Lieferanten, kann Edel-Optics in Echtzeit ein umfassendes Produkt- statt. CRM-Systeme sind vorhanden oder im Aufbau befindlich. Erste
portfolio anbieten. Die Digitalisierung umfasst alle wesentlichen Wert- KPIs und Tools wurden identifiziert. Bisher sind keine Social-Media-Mo-
schöpfungsbereiche. Mehr als 30 Prozent des Umsatzes werden mit nitoring- oder Desktop-BI-Tools im Einsatz. Alle Automatisierungspo-
digitalen Produkten und Dienstleistungen erwirtschaftet. tentiale werden derzeit ausgeschöpft. Die Warenauslage ist vollauto-
matisch und digital. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess: von
Transformed Operations 95% Neue Organisationseinheiten mit de- nicht wertschöpfenden Prozessen nach Automatisierungsoptionen
zidierten Personalressourcen sowie einer Neugestaltung von Linien- bzw. Ausschalten von Fehlerquellen bzw. Vereinfachung von Abläufen
funktionen (im Vergleich zu herkömmlichen Online-Shops) wurden wurde angestoßen. Die Preisgestaltung erfolgt über Algorithmus und
umgesetzt. Eine starke funktionsübergreifende Zusammenarbeit der zieht Preissuchmaschinen mit ein. Einzelne Teams haben begonnen
einzelnen Abteilungen wurde forciert. Die Integration von externen sich in Eigenregie mit Collaboration-Tools auszustatten (Public Cloud,
Stakeholdern wurde durch Catalog Wire, eine direkte Anbindung der wie z. B. Dropbox). Integration und Dezentralisierung sind in den we-
Online-Plattform an die Herstellerdatenbank via Extranet, verwirklicht. sentlichen Systemkomponenten weitestgehend realisiert.
Die Kernprozesse basieren auf digitaler Kommunikation. Es findet Ge-
schäftsprozess-Innovation i.S.v. Neugestaltung statt.
Transformed Culture 85% Ein regelmäßiger strategischer Austausch,

sowohl Top-Down als auch funktionsübergreifend findet statt. Erste
Pilotprojekte mit digitalen Medien in der internen Kommunikation
wurden aufgesetzt. Dynamische Entscheidungsmodelle mit stärkerer
Dezentralisierung wurden implementiert. Digitaler Wandel wird als
Kernthema der strategischen Innovation gesehen. Ein Austausch findet
auf allen Unternehmensstufen und -bereichen statt.
Defined People 50% Es gibt eine breite Anzahl an Experten. Nach wie
vor existieren jedoch starke Unterschiede zwischen einzelnen Berei-
chen wie z. B. bei IT und Support, was durch die niedrige Mitarbeiteran-
- 109 -
Fidor Bank: Dispo Like-Zins
BRANCHE: Finanzdienstleistung, Banken zu erwarten, dass die nächste Hürde von 20 000 Fidor Facebook-Fans
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation übersprungen werden kann, und sich der niedrige Dispozinssatz um
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen bis 450 Mitarbeiter weitere 0.1 auf 6,8 Prozent verringern wird. Der Dispo Like-Zins ver-
PROJEKTZEITRAUM: April 2014 bis Dezember 2014 stärkt einerseits den kundenzentrierten Fidor-Ansatz und entwickelt
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A. andererseits eine Unternehmenskultur weiter, die das gemeinschaftli-
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. che Nutzen in den Mittelpunkt rückt.
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Facebook CMS
URL: www.fidor.de/produkte/kredit/dispo-like-zins Nutzen für die Zielgruppe: Die Fidor Bank hat den Dispo Like-Zins ins
Leben gerufen, um ein auf den Kunden zugeschnittenes Produktportfo-
lio entstehen zu lassen, das mitbestimmt und beeinflusst werden kann.
Vision: Neben dem erklärten Ziel der Fidor Bank, für mehr Vertrau-
en und mehr Transparenz in der Bankenwelt zu sorgen, bezieht die Technische Umsetzung: Technische Hilfsmittel wie ein Facebook CMS -
Münchner Direktbank ihre Kunden und deren Bedürfnisse in die Ent- durch das die Fidor Bank eine Mobile App entwickelt hat - sind ebenso
wicklung neuer Angebote mit ein. Aus diesem Ansatz ist auch die Idee unabdingbar, wie die intuitiven Analysen und Erfolgsmessungen in so-
des Dispo Like-Zins entstanden: Die Fidor Bank bietet ihrer Community zialen Netzwerken zur Steuerung. Das Aktivieren der Kundenbasis über
die Möglichkeit, die Höhe des Dispo-Zinssatzes aktiv mitzubestimmen. die eigene Fidor Community oder per Mailing in die Online-Postbox
flankieren dabei kanalübergreifend.
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Kundennähe/
Vertrauen, Image (Innovation) und Zukunftsfähigkeit.
Beschreibung: Die Fidor Bank ist eine Web 2.0 Bank, die in Deutsch-
land das Konzept des Social Bankings verfolgt. Die Fidor-Community
hat mehr als 250.000 Nutzer. Die Teilnehmer tauschen sich regelmä-
ßig über aktuelle Finanzthemen aus, und beraten sich gegenseitig über
Finanzprodukte. Gleichzeitig sind die User mit Bankmitarbeitern und
unabhängigen Finanzexperten vernetzt. Die Fidor-Kunden können sich
so über Fidor-eigene oder externe Finanzprodukte informieren, aus-
tauschen oder diese bewerten. Das Internet stellt für Banken einen
immer wichtigeren Vermarktungsweg dar, denn eine immer größere
Kundengruppe ist mit den modernen Kommunikationstechnologien
aufgewachsen. Die Fidor Bank bietet für „Digital Natives“ ein individuell
zugeschnittenes Produktpaket an. Darüber hinaus steht die Münchner
Web 2.0 Bank mit ihrer Community im ständigen Austausch, bindet sie
in die Entwicklung neuer Produkte ein und versucht deren Betrach-
tungsweisen miteinzubeziehen bzw. die Verbesserungsvorschläge der
Kunden umzusetzen. Als neuestes Ergebnis des Social Banking-Ansat-
zes, entwickelte die Fidor Bank den Dispo Like-Zins - ein Dispo-Zinssatz,
den die Kunden aktiv mitbestimmen können. Je mehr Likes auf der Fi-
dor Facebook Fanpage gesammelt werden, umso tiefer sinkt der Dispo-
zins für die Nutzer des Fidor Smart Girokonto. Bei einem Ausgangswert
von 6,9 Prozent p.a. reduziert sich der Dispozins pro 2.000 Likes um 0,1
Prozent - bis auf 6,3 Prozent pro Jahr.
Ergebnis: Mit dem Dispo Like-Zins, den die Fidor Bank zum 1. April
startete, hat die Web 2.0 Bank ein auf den Kunden zugeschnittenes
Produktportfolio entwickelt, das von ihm aktiv mitbestimmt und beein-
flusst werden kann. Durch die intensive Beteiligung der Community ist
- 110 -
Fidor Bank: Dispo Like-Zins
Strategy
100 Transformed; 95
90
80
Technology Leadership
Integrated 70
88% Integrated; 70
Integrated; 80 60
50
40
30

Integrated; 70
Transformed; 90
Transformed; 90
Culture
Transformed Strategy 95% Die unternehmensweite Digital-Strategie Integrated People 70% Der Aufbau von Digital-Experten findet in fast
ist allen Führungskräften bekannt. Es gibt wesentliche Veränderungen, allen Unternehmensbereichen statt, wodurch eine breite Kompetenz-
zumindest in Teilkomponenten des Geschäftsmodells, bzw. bei der Er- basis geschaffen wird. 10 Prozent der Mitarbeiter stammen aus der ei-
schließung neuer Geschäftsfelder. Nahezu tägliche Strategieaktualisie- genen Online-Community. Die digitalen Fortbildungsmaßnahmen sind
rungen finden durch Inspiration des Web2.0 statt neben einer Strate- in die interne Weiterbildung integriert. Digital-Kompetenz Weiterbil-
gieentwicklung als Bank durch vorgegebenen Standard der »Fixierten dungsmöglichkeiten sind für einen größeren Personenkreis zugänglich,
Ordnung«. und gehören zum Teil auch zum Pflichtprogramm. Erste Maßnahmen
zum Kompetenzaufbau werden umgesetzt, die sich aus der Strategie
Integrated Leadership 70% Fast alle Führungskräfte sind mit der Stra- ableiten lassen. Die Ausweitung der digitalen Kompetenzen und Rollen-
tegieumsetzung beauftragt. Die Umsetzung der Digital-Strategie ist auf modelle ist sichtbar. Mehrere Digital-Experten Stellen sind in verschie-
mehreren Funktionsbereichen bereits erfolgt. Stark vernetzte Zusam- denen Bereichen verfügbar.
menarbeit - die Hierarchie verliert an Bedeutung. Es gibt eine funkti-
onsbezogene, innovative Führungskultur im Bereich Technologie und Transformed Governance 95% Multiple Strategien und Stakeholder,
Payment als auch ein klassisches Organigramm im administrativen etablierte Rahmenwerke, Leitlinien und Steuerungsgremien sind vor-
Bereich (aus regulativen Gründen des Bankgeschäfts). In unterschied- handen sowie Global und Cross-Channel Governance-Lösungen und
lichen Bereichen gibt es Führungs- und Mitarbeiterrollen für digitale ganzheitliche Steuerung der Digital-Aktivitäten. Neue Kausalmodelle
Inhalte und Digital-Aktivitäten. kommen zum Einsatz. Methoden wie z. B. Predictive Analytcis werden
zum Standard. Primäre Orientierung an Erfolgs-Metriken ist vorhan-
Transformed Products 100% Eine sehr hohe Innovationsdynamik mit den. Aktivität und Support im Bereich Social Media: wird 24/7 gewähr-
wesentlichen Veränderungen im Geschäftsmodell ist sichtbar. Die Digi- leistet.
talisierung umfasst alle wesentlichen Wertschöpfungsstufen mit einem
100 prozentigen Anteil der Digital-Produkte und Dienstleistungen. Integrated Technology 80% Datenanalysen finden über alle Kanäle
statt und sind mit dem CRM-System verknüpft. Die Cross-Channel In-
Transformed Operations 90% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzu- teraktionshistorie wird im Kundenkontakt genutzt. Statische einfache
weisung mit dezidierten Personalressourcen auf Vollzeitbasis, die auch Personalisierung sowie Data Warehouse auf Unternehmensebene
in den Linienfunktionen übernommen wurden. Eine strukturelle Inte- werden eingesetzt. Interne strukturierte Daten aus dem CRM und un-
gration der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, in der externe strukturierte externe Daten (Webanalysen) werden verknüpft und für
Stakeholder, z. B. die Online-Community, vitaler Bestandteil von Ge- Unternehmens- und Prozesssteuerung im Tagesgeschäft genutzt. We-
schäftsprozessen sind, ist klar erkennbar. Es gibt eine funktionsüber- sentliche Geschäftsprozesse sind automatisiert. IT-systemübergreifen-
greifende Zusammenarbeit mittels Digital-Aktivitäten im Tagesgeschäft. de Modellierung und Steuerung von Prozessen sind vorhanden. Digi-
tal-Workplace-Konzepte werden in ausgewählten Abteilungen getestet.
Transformed Culture 90% Die Entscheidungsprozesse sind für viele Es wird eine Software entwickelt, um die »Öffnungszeiten« anderen
der Mitarbeiter und Kunden transparent. Viele Bereiche und Kunden Banken mit Filialbetrieb im Netz darzustellen. Die Support Zeiten im
sind in die Entscheidungen miteingebunden. Der Austausch über di- Bereich Social Media dieser Banken spiegeln die Öffnungszeiten von
gitale Medien ist etabliert. Preisentwicklungen werden zuerst in der Filialen wider.
Community diskutiert, bevor eine Entscheidung im Unternehmen ge-
troffen wird (Zins-Konsensus-Gruppe). Dynamische Entscheidungsmo-
delle mit stärkerer Dezentralisierung werden eingesetzt. Ein Rückzug
der Führung aus den operativen Prozessen ist spürbar. Die Führung
konzentriert sich auf Strategie und Coaching. Digitaler Wandel wird
als Kernthema der strategischen Innovation begriffen. Austausch auf
allen Unternehmensstufen und -bereichen via Vernetzung findet über
digitale Kanäle statt. Change gilt als Routineaufgabe mit einem breiten
Methodenmix. Digitale Medien werden auch im Rahmen von Change
Management eingesetzt.
- 111 -
FriedWald: FriedWald-Onlineshop
BRANCHE: Friedhofsverwaltung Ergebnis: Mit der Einführung des FriedWald-Onlineshops ist es Fried-
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation Wald gelungen, den Wandel in der Bestattungskultur weiter zu beein-
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen bis 450 Mitarbeiter flussen. Der Erwerb des Nutzungsrechts für eine konkrete Baumgrabs-
PROJEKTZEITRAUM: seit Mai 2013 tätte über das Internet ist eine Dienstleistung, die es bis zum Start des
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A. Shops im September 2013 in Deutschland noch nicht gab. FriedWald
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. ist der erste Anbieter einer solchen Dienstleistung, und untermauert
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Property Preview und CMS Concre- damit seine Rolle als Wegbereiter im Naturbestattungsbereich. Die
te 5 und E-Payment-Lösung der Sparkasse Zielsetzung lag bei 70 Verträgen nach insgesamt einem Jahr Laufzeit.
URL: www.friedwald.de/shop Dieses Ziel war bereits Ende April mit 69 geschlossenen Verträgen fast
erreicht. Der erreichte Umsatz beläuft sich auf insgesamt 100.000 Euro.
Berücksichtigt werden muss, dass das Shop-Angebot durch die Integra-
Vision: Die Bestattungsalternative an den Wurzeln eines Baumes soll tion von sechs FriedWald-Standorten nur eine sehr kleine Zielgruppe
möglichst vielen Menschen zugänglich gemacht werden. Mit dem anspricht. Mit derzeit 69 Verträgen trägt der Shop zu einer Umsatzstei-
FriedWald-Onlineshop wird die Bestattungskultur um eine neue Di- gerung von fünf bis zehn Prozent bei. Aufgrund dieses Ergebnisses wird
mension erweitert: FriedWald ermöglicht den Erwerb einer Baumgrab- der Onlineshop, in dem derzeit sechs FriedWald-Standorte integriert
stätte über das Internet. sind, schrittweise um alle anderen Standorte erweitert.
Zielsetzung: Image (Innovation) und Zukunftsfähigkeit. Nutzen für die Zielgruppen: Menschen mit mobilen Einschränkungen
haben die Möglichkeit, den Wald kennenzulernen und sich einen Baum
Beschreibung: Mit der Eröffnung des ersten Bestattungswaldes in ihrer Wahl auszusuchen. Angehörige, die eine Beisetzung am Wohn-
Deutschland im November 2001, und inzwischen 51 Standorten im ge- oder Heimatort des Verstorbenen organisieren müssen, jedoch selbst
samten Bundesgebiet, ist FriedWald Wegbereiter und bestimmender nicht in der Nähe wohnen, sparen die Anreise zur Baumauswahl. Zu-
Anbieter im Bereich der Naturbestattungen. Auslöser für das Projekt letzt ermöglicht der Shop eine schnelle und zeitgemäße Abwicklung der
des FriedWald-Onlineshops war der Wunsch von Interessenten und Vorsorge bzw. der Wahl der Grabstätte im Trauerfall und ist somit ein
Angehörigen, die gerne die eigene Baumgrabstätte bzw. die Grabstät- Angebot für moderne, aufgeschlossene Menschen.
te für einen Verstorbenen aussuchen wollen, jedoch keine Möglichkeit
haben, den FriedWald zu besuchen. Aus diesem Kundenanstoß heraus Technische Umsetzung: Für die Einführung des FriedWald-Onlineshops
hat sich die Abteilung Kommunikation & Marketing Gedanken gemacht, kam zum einen die Technologie der Panoramafotografie zum Einsatz,
welche Möglichkeiten sich über die Auswahl der Baumgrabstätte vor die die Grundlage für die Programmierung der virtuellen Panoramatour
Ort im FriedWald hinaus, bieten könnten. Ein Onlineshop mit integrier- bildet. Die hierfür genutzte Softwarelösung von Property Preview er-
ter Panoramatour ermöglicht es, den Wald und die zur Verfügung ste- möglicht eine optimale Performance auf PC, Laptop, Tablet und Smart-
henden Baumgrabstätten zu erkunden, ohne vor Ort sein zu müssen. phone und ist für Flash und HTML5 optimiert. Das für die Website ge-
Die Panoramatour ist ein virtueller Rundgang durch den FriedWald, der nutzte CMS Conrete5 wurde durch ein Shop-Modul ergänzt, welches
Einblicke zu Parkmöglichkeiten, Andachtsplätzen, der Wegebeschaffen- mit einer E-Payment-Lösung der Sparkasse verknüpft ist.
heit u.v.m. bietet. Die Tour wird ergänzt um Panoramen ausgewählter
Bäume, die zum Onlinekauf angeboten werden. Ist die Entscheidung
für einen Baum getroffen, kann hierzu in wenigen Schritten ein Ver-
trag abgeschlossen werden, mit dem Interessenten das Nutzungsrecht
für eine Beisetzung am gewählten Baum erwerben. Zunächst ist das
Angebot des Shops auf sechs FriedWald-Standorte begrenzt, um Erfah-
rungen sammeln zu können. Der Onlineshop ist einerseits ein Ange-
bot für Menschen mit mobilen Einschränkungen, denen der Besuch im
Wald nicht möglich ist. Andererseits aber auch für Angehörige, die aus
der Ferne die Beisetzung in einem FriedWald im oder in der Nähe des
Wohnorts des Verstorbenen organisieren sollen, können vom Angebot
des Onlineshops profitieren.
- 112 -
FriedWald: FriedWald-Onlineshop
Strategy
100
Integrated; 80
90
80
Leadership
72% Integrated; 70
60
Defined; 55 50
40
30
Leadership Defined; 60 Integrated; 75

Conceptual; 45
Integrated; 85
Transformed; 90
Culture
Integrated Strategy 80% Die unternehmensweite Digital-Strategie – mie und Selbständigkeit der Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle
Digitalisierung der Bestattungsbuchung über das Web mit Integration werden gefördert. Digitale Medien dienen als Kernmedium in der Ent-
einer virtuellen Waldbesichtigung – ist allen 89 Mitarbeitern bekannt. scheidungsfindung. Der Austausch über den digitalen Wandel steht auf
Es liegen sichtbare Veränderungen am Betriebsmodell vor, wie bspw. der Tagesordnung. Eine hohe Prozessorientierung mit dezentralen Ent-
die Automatisierung der Bestattungsbuchung und die Virtualisierung scheidungsprozessen existiert.
des Waldrundgangs. Die Vorbereitung des bereichsbezogenen Strate-
gie-Updates läuft, erste Erfahrungen aus der Digital-Strategie wurden Conceptual People 45% Es gibt wenige Digital-Experten in einzelnen
bereits gesammelt. Viermal im Jahr werden Firmenmeetings abgehal- Funktionsbereichen (z. B.: Marketingabteilung). Externe und interne
ten, in der alle Abteilungen ihre Arbeit präsentieren und die Unterneh- Weiterbildungsangebote für den digitalen Kompetenzaufbau sind vor-
mensstrategie aktualisieren. Die Ausweitung der Buchungsoptionen handen, jedoch ohne Verpflichtung zur Teilnahme. Erste Maßnahmen
auf die anderen 51 Standorte (Bestattungswälder) ist in Planung. zum digitalen Kompetenzaufbau werden umgesetzt und lassen sich aus
der Strategie ableiten.
Integrated Leadership 70% Alle Führungskräfte sind mit der Strategi-
eumsetzung und der Gestaltung beauftragt. Die Marketingabteilung Defined Governance 60% Begrenzte Leitlinien und Steuerungsgremi-
ist hierbei der führende Funktionsbereich. Erkennbare Open Leaders- um mit eingeschränkten Entscheidungsraum. Für Social Media gibt es
hip-Prinzipien sind in der Führungskultur vorhanden. Gerade Auf- eine Guideline. Erste Steuerungsmodelle auf lokaler Ebene bzw. von
grund der sensiblen Branche liegt ein starker Fokus auf einer offenen Teilstrategien z. B. Steuerung von Social Media Aktivitäten über ein-
Führungskultur. Die Dezentralisierung von Entscheidungen mit einer fache Messgröße wie Reichweite, Engagement. Der Erfolg des Web-
Prozessorientierung der Führung ist fester Bestandteil des Transfor- Shops wird über abgeschlossene Verträge gemessen. Integration in
mationsprozesses. Es gibt zugewiesene Rollen, Aufgaben und Stellen- klassische Steuerungselemente wie z. B. Controlling findet statt, aber
beschreibungen für die Umsetzung der Digital-Strategie. nicht ganzheitlich, sondern auf Bereichskennzahlen. Keine strategische
Integration der Erfolgs-Metriken.
Integrated Products 75% Die Integration in Betriebs- und Geschäftspro-
zesse mit spürbarer Auswirkung auf das Kundenerlebnis und mit Diffe- Defined Technology 55% Datenanalysen finden auf Kanalebene in ei-
renzierungseffekten in der Kundenwahrnehmung ist gelungen. Direkte ner internen Unternehmensdatenbank statt und sind mit CRM-Daten
Wertschöpfungszuwächse aus digitalen Produkten, wie z. B. die Erwei- verknüpft. Einzelne Kanäle sind personalisiert (Web, Telefon), aber
terung bestehender Geschäftsmodelle über Online-Marketing/ Social nicht miteinander verknüpft. Die Interaktionsdaten stehen nicht in
Media/ E-Commerce sind erkennbar. Die Ausweitung auf 12 Standorte Echtzeit kanalübergreifend zur Verfügung. E-Tracker, Facebook Statis-
bis Ende 2014 ist angelaufen. Die Einführung des Online-Shops erfolgte tik und Google Analytics sind im Einsatz. Rollout von definierten Tools
auf Wunsch der Kunden. Die Abstimmung über die Einführung wurde sind auf Abteilungsebene umgesetzt, die Teams nutzen professionelle
über eine Community-Umfrage ermittelt. BI- & SMM-Tools im Tagesgeschäft mit definierten KPIs. Eine digitale
Poststelle ist im Aufbau mit ELO. Abteilungs- und prozessübergreifen-
Integrated Operations 85% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzu- des Automatisierungsverständnis ist vorhanden, innerhalb der IT-Silos
weisung auf Projektebene (Web-Shop), dezidierte Personalressourcen werden die Prozesse automatisiert und kontinuierlich optimiert. Digi-
auf Vollzeitbasis mit Übernahme in Linienfunktionen. Die gut funkti- tal-Workplace-Konzepte werden in ausgewählten Abteilungen getestet
onierende Integration der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, (z. B.: Förster arbeiten mit Tablets).
in der externe Stakeholder vitaler Bestandteil von Geschäftsprozessen
sind, ist erkennbar. Die Facebook-Community wird bei neuen Dienst-
leistungen vorab in den Entscheidungsprozess mit eingebunden. Die
primäre Kommunikation läuft über online Team-Rooms. Aufgrund des
Themas wird viel Wert auf Transparenz gelegt.
Transformed Culture 90% Eine hochgradig transparente Organisation,

in der Entscheidungen in der Regel zusammen ausgearbeitet werden,
digitale Kanäle sind dabei Standard, die Unternehmensstrategie steht
permanent zur Diskussion. Sehr hohe Entscheidungsdynamik: dezen-
trale Entscheidungen führen zu Anpassung in Echtzeit, hohe Autono-
- 113 -
Haltern und Kaufmann: workinapp
Kundencase von Kommunikationsagentur a.b.media GmbH Software in 10 Betrieben mit den folgenden Ergebnissen getestet: 60
BRANCHE: Garten- und Landschaftspflege Prozent Arbeitsersparnis bei der Grob- und Feinplanung von Projekten
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 und bei Pflegearbeiten. 75 Prozent Zeitersparnis bei der Dokumentati-
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen mit bis zu 450 Mitarbeitern on und Nachkalkulation und 60 Prozent in der Personalabteilung. Die
PROJEKTZEITRAUM: 01.10.2013 bis 01.06.2014 (Testphase) Akzeptanz bei den Vorarbeitern ist gut, bei den Mitarbeitern sehr gut.
ENTWICKLUNGSZEIT: 16 Personenmonate bei der a.b.media GmbH Die Effizienzsteigerung je Mitarbeiter und die Steigerung der Kunden-
INVESTITIONSKOSTEN: 30.000 EURO Entwicklungskosten zufriedenheit liegen jeweils bei 10 Prozent.
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: a.b.media GmbH
URL: http://www.work-in-app.de Nutzen für Zielgruppe: Einfachere Planung, flexiblere Reaktionen,
transparentere Prozessgestaltung, erleichterte, effizientere Rech-
nungslegung, gleicher Wissenstand aller Nutzer durch die Vernetzung,
Vision: Arbeitsprozesse und Mitarbeitereinsatzplanung sollen simpli- genauere, transparentere, sicherere Kalkulation, Vertrauensaufbau
fiziert, optimiert, visualisiert und flexibilisiert werden, sodass die Ar- zum Kunden, Kostensenkungen im Unternehmen, einfache Leistungs-/
beitszeit aller Mitarbeiter effizienter genutzt wird. Unternehmen mit Datenerfassung vor Ort. Zielgruppe: Projektplaner und Geschäftsführer
dezentralen Arbeitsorten und ständig wiederkehrenden Arbeiten sollen von Mitarbeitern, die wiederkehrende Arbeiten dezentral ausführen.
vor Ort Arbeitsfortschritte pflegen können. Transparent und jederzeit
abrufbar abgebildet, damit eine zeitintensive Dokumentation entfällt. Technische Umsetzung: Mit der workinapp-Software und -App erhalten
die Unternehmen eine Cloud-Lösung, die vom Import der Pflegestellen,
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/ über die Planung bis hin zur Auswertung der einzelnen Pflegestellen,
Schnelligkeit, Wissensaufbau/-Vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, und der Leistung des einzelnen Mitarbeiters, und dem anschließenden
Zukunftsfähigkeit, Transparenz, Dokumentation, Planungserleichte- Export zu der verwendeten Buchhaltungssoftware, alles ermöglicht.
rung, Controlling und Kontrolle Mit der workinapp-App erhalten alle vor Ort tätigen Mitarbeiter eine
mobile App, die die Zeit- und Leistungserfassung sowie die Dokumen-
Beschreibung: Entwicklung einer Planungs-, Zeiterfassungs- und Doku- tation direkt auf der Pflegestelle vereinfacht.
mentationssoftware, die Kunden auch über alle mobilen Web-Geräte
nutzen können. workinapp ist eine webbasierte Unternehmensplatt-
form mit Schnittstellen zur Kalkulations- und Auftragssoftware, die die
Auftragsplanung, Zeiterfassung, Kontrolle, Dokumentation und Nach-
kalkulation von ständig wiederkehrenden Arbeiten steuert. Sie verhilft
zu mehr Transparenz in allen Unternehmen mit dezentralen Arbeits-
orten, bietet Arbeitserleichterung bei der Planung und Planungsan-
passung, liefert Auswertungen bezogen auf die Mitarbeiter und die
Pflegestelle, und beschleunigt Prozesse bei der Kommunikation mit
Kunden, Mitarbeitern und allen Abteilungen. Die individuellen Kunden-
vorstellungen umzusetzen, wären mit Entwicklungskosten verbunden
gewesen, die zu hoch und zu risikobehaftet waren. Mit dem Bedarf
der Kunden entstand die Idee der Branchensoftware mit einer Mobile
App. Das Ziel war es, unterschiedlichen Branchen mit Planungs-, Do-
kumentations- und Controlling-Aufgaben großen Nutzen bezogen auf
Transparenz, Kosten und Zeit zu bieten. Das Projektteam aus drei Pro-
grammierern, Projektleitung und -assistenz, entwickelte die Idee über
Branchenworkshops weiter. workinapp ist seit Ende Mai marktreif und
läuft im Echtbetrieb.
Ergebnis: Die a.b.media hat bereits mit der Vermarktung der Software
im Baugewerbe begonnen. Die Vermarktung in weiteren Branchen wird
bis 2015 vorangetrieben werden. Nach einer Präsentation wurde die
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Haltern und Kaufmann: workinapp
Strategy
100
90
80
Leadership
72% Integrated; 70 Transformed;
60 90
Defined; 60
50
40
30

Integrated; 80
Integrated; 85
Operations Channels & business practices, processes, agility Integrated; 75
Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openess Defined; 60

Defined; 65
Technology Software tools, cloud architecture, ICT infrastructure, industry 4.0 Culture
Transformed Strategy 90% Die unternehmensweite Digital-Strategie – eingebunden. Wandel wird als wichtiges Thema eingestuft. In ersten
Ausgliederung des Büros auf die Pflegestelle mit workinapp – ist allen Pilotprojekten werden ambitionierte Methoden, stärkere Prozessorien-
24 Führungskräften bekannt. Es gibt wesentliche Veränderungen, zu- tierung und die Einbindung weiterer Mitarbeiter in Entscheidungspro-
mindest in Teilkomponenten des Geschäftsmodells, wie z. B. die der zesse forciert.
Arbeitsersparnis bei der Grob- und Feinplanung von Projekten und bei
Pflegearbeiten (60 Prozent Zeitersparnis bei der Dokumentation und Defined People 60% Es gibt eine breite Anzahl an Experten, jedoch
75 Prozent Zeitersparnis bei der Nachkalkulation). Strategie-Updates auch nach wie vor starke Unterschiede zwischen einzelnen Bereichen.
erfolgen zwei Mal im Jahr. Die Erfahrungen werden schrittweise kon- Die digitale Weiterbildung ist Pflichtprogramm und wird in die internen
solidiert. und externen Weiterbildungsmaßnahmen integriert. Ein zunehmender
Detailierungsgrad ist feststellbar. Erste Maßnahmen zum Kompeten-
Defined Leadership 60% Fast alle Führungskräfte der Abteilungen Bäu- zaufbau werden umgesetzt, und lassen sich aus der Strategie ableiten.
me, Das grüne Dach, Galabau, Hausgärten, Teiche, Pflege, Sportanlagen Erste Stellen- und Aufgabenmuster, abgeleitet aus der Digital-Strategie,
und Winterdienst sind mit der Strategieumsetzung beauftragt. Konzep- sind vorhanden.
tions- und Umsetzungsprojekte finden in allen Bereichen statt. Durch
die stark vernetzte Zusammenarbeit verliert Hierarchie an Bedeutung. Integrated Governance 85% Multiple Strategien und Stakeholder, eta-
Es gibt keine zugewiesenen Transformationsrollen. blierte Rahmenwerke, Leitlinien wie z. B. Mietarbeiterhandbuch und
Steuerungsgremien werden eingesetzt. Governance ist ein wichtiges
Integrated Products 80% Das Produkt ist in die Betriebs- und Ge- Thema. Die Steuerung der Digital-Aktivitäten läuft zentral. Die strate-
schäftsprozesse integriert mit spürbarer Auswirkung auf das Kunde- gische Integration der Erfolgs-Metriken sowie die vollständige Einbin-
nerlebnis mit Differenzierungseffekten in der Kundenwahrnehmung. dung ins klassische Controlling sind umgesetzt. Primäre Orientierung
Direkte Wertschöpfungszuwächse aus digitalen Produkten, wie z. B. die an Erfolgs-Metriken existiert – 1. Stufe mit Erfolgs-Messung.
Erweiterung des bestehenden Betriebsmodells über workinapp und
die digitale und vollautomatische Zeiterfassung der tatsächlich ange- Integrated Technology 70% Die Datenanalysen finden auf Kanalebe-
fallen Arbeitsstunden oder das digital-mobile Warenwirtschaftssystem ne statt und sind mit CRM-Daten verknüpft. Es gibt eine eigene Server
des Baustellen-Vorarbeiters über iPad Minis, sind klar erkennbar. Die Cloud mit drei Server-Standorten. Der Datenabgleich der 500 Baustel-
Teilprozesse sind für die Wertschöpfungskette wesentlich. Ein hoher len erfolgt kontinuierlich. Einzelne Kanäle sind personalisiert (Web,
Einfluss auf den offline Umsatz macht sich bemerkbar (zwischen 5 bis Telefon), aber nicht miteinander verknüpft. Interaktionsdaten stehen
30 Prozent). in Echtzeit kanalübergreifend zur Verfügung. Der Rollout von definier-
ten Tools wurde auf Abteilungsebene umgesetzt, Teams nutzen pro-
Integrated Operations 75% Es gibt eigene Ressourcen für Transformati- fessionelle BI- & SMM-Tools im Tagesgeschäft mit definierten KPIs. Es
onsprojekte auf Projekt- und Pilotebene. Starke funktionsübergreifende existiert ein abteilungs- und prozessübergreifendes Automatisierungs-
Zusammenarbeit und intensive Integration von externen Stakeholdern verständnis, innerhalb der IT-Silos werden Prozesse automatisiert und
finden statt. Der Vorarbeiter kann z. B. Warenmängel aus einer Anliefe- kontinuierlich optimiert. Digital-Workplace ist für die Baustellenmitar-
rung direkt fotografieren, und beim Lieferanten reklamieren. Des Wei- beiter (Unified Communication & Collaboration, KM) umgesetzt. Die
teren kann jeder Mitarbeiter auf der Baustelle ein Fertigungsprotokoll Integration und Dezentralisierung in den wesentlichen Systemkompo-
(Vorher-Nachher Bilder) für interne und externe Zwecke erstellen. Eine nenten ist weitestgehend realisiert.
prozessuale Integration der Impulse ist erkennbar.
Defined Culture 65% Es findet ein regelmäßiger strategischer Aus-

tausch, sowohl Top-Down als auch funktionsübergreifend statt, erste
Pilotprojekte mit digitalen Medien wurden in der internen Kommuni-
kation aufgesetzt. Dynamische Entscheidungsmodelle, stärkere Dezen-
tralisierung sowie ein Rückzug der Führung aus operativen Prozessen
sind klar erkennbar. Die Führung konzentriert sich auf Strategie und
Coaching. Digitale Kanäle werden genutzt. Es existiert ein intensiver
Austausch über den Wandel, digitale Transformation ist häufig Thema
und die unterschiedlichen Gruppen und Gremien sind in den Dialog
- 115 -
Kinofreund: kinofreund eG
BRANCHE: Film- und Mediendienstleistungen bindung der Filmvertrieb von Verleiher zu Kino via Download über das
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation kinofreund Portal erfolgen. Allein die Transportkosten analoger Film-
GRÖßE: Kleinunternehmen bis 9 Mitarbeiter rollen übersteigen die heutigen Herstellungskosten der digitalen Kopie.
PROJEKTZEITRAUM: seit Juni 2013 Für den Preis einer analogen Filmkopie vor der digitalen Transformati-
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A. on kann der Verleiher nach der Transformation mehr als dreißig Kinos
INVESTITIONSKOSTEN: unter 10.000 EURO bespielen.
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung
URL: www.kinofreund.org Nutzen für die Zielgruppen: (1) Zielgruppe Kinobetreiber: Über das ki-
nofreund Trailer-Portal laden sich die Kinobesitzer kostenfrei die Trailer
für die zukünftig zu spielenden Filme. (2) Zielgruppe Verleiher: Über
Vision: Kinofreund betreibt ein eigenes Rechenzentrum und über- das kinofreund Online-Bestellsystem bringt der Verleiher seine Filme
nimmt die Datenverarbeitung für ganze Filmprojekte. Dies umfasst die kostengünstig und effizient ins Kino. (3) Zielgruppe filmbearbeitende
Speicherung der täglich am Set entstehenden Kameradaten, alle in der Betriebe (zukünftig): Über das kinofreund Rechenzentrum arbeiten
Postproduktion anfallenden Daten und Filmversionen sowie die Archi- viele verschiedene Parteien an einem Filmprojekt und werden so zum
vierung aller Daten nach der medialen Auswertung. Produktionshaus »on demand«. (4) Zielgruppe Produzenten: Alle Ka-
meradaten und alle filmrelevanten Daten aus der Postproduktion wer-
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Wis- den im kinofreund Rechenzentrum archiviert und sind auch Jahre nach
sensaufbau/-Vernetzung, Image (Innovation), Zukunftsfähigkeit und der medialen Auswertung abrufbar.
Datenschutz.
Technische Umsetzung: (1) B2B Plattform zur Vernetzung der verschie-
Beschreibung: Von den Dreharbeiten über die Postproduktion, bis hin denen am Filmmarkt beteiligten Parteien. (2) Rechenzentrum zur zen-
zur Kinovorführung ist analoges Filmmaterial im Produktionsprozess tralen Filmdatenverarbeitung. Das Rechenzentrum fungiert während
obsolet. Alle Produktionsschritte finden mit Hilfe von Computern statt. der Produktions- bzw. Postproduktionsphase als Cloud, in der alle aktu-
Sowohl Bild als auch Ton liegen nur noch digital vor. Dies ermöglicht ellen Filmdaten zwischen den verschiedenen Bearbeitern geteilt wer-
erstmalig den gesamten filmischen Fertigungsprozess netzwerkorien- den können.
tiert durchzuführen. Bei der digitalen Filmproduktion fällt eine große
Menge sensibler Daten an. Um eine sichere und optimale Verarbeitung
aller Daten zu gewährleisten, braucht es eine zentrale professionelle
Datenverwaltung, vom Filmset bis zum Weltvertrieb. Die Mitglieder der
kinofreund eG möchten dies gemeinsam umsetzen. Hierfür entwickelt
die kinofreund eG zunächst eine einheitliche Nomenklatur zur Benen-
nung von Filmdaten. Im geplanten kinofreund Rechenzentrum werden
alle Daten abgelegt und den am Film beteiligten Parteien zugänglich
gemacht. Nach Abschluss aller Produktionsschritte und der medialen
Auswertung, wird der Film samt aller relevanten Daten archiviert.
Ergebnis: Die kinofreund eG hat mit dem kinofreund Trailer- und Film-
portal eine B2B Plattform aufgebaut, die verschiedene Teilnehmer des
Marktes verbindet, und Arbeitsabläufe verkürzt. So können Kinobe-
sitzer kostenfrei die Trailer von Verleihern im originalen Kinoformat
downloaden. Ebenso dient das Portal als Plattform für die Verleiher,
die darüber die Distribution der Langfilme abwickeln können. Das on-
line Bestellsystem verwaltet von der Bestellung, über den Versand von
digitalen Kinokopien, bis hin zur Abrechnung alle Arbeitsprozesse. Da-
ran angeschlossen ist der Aufbau einer öffentlichen Datenbank aller
deutschen Kinos. Teil der Datenbank sind auch die von den Verleihern
vertriebenen Filme. Langfristig wird bei entsprechender Breitbandan-
- 116 -
Kinofreund: kinofreund eG
Strategy
100 Transformed; 95
90
80
Leadership
82% 60 Integrated; 85
Defined; 60
50
40
30
Leadership Conceptual; 40 Transformed; 100

Integrated; 75
Transformed; 90
Technology Integrated; 85
Culture
Transformed Strategy 95% Die unternehmensweite Digital-Strategie ist Conceptual Governance 40% Die zunehmende Relevanz von Rahmen-
den meisten Mitarbeitern bekannt. Es gibt wesentliche Veränderungen werken und Leitlinien und einem übergeordneten Steuerungsgremium
- zumindest in Teilkomponenten des Geschäftsmodells, bzw. bei der Er- macht sich bemerkbar. Aktive Steuerung in der Arbeit mit digitalen In-
schließung neuer Geschäftsfelder – Filme on Demand ist in Planung. halten wurde durch die Schaffung eines Naming Tools erreicht. Es gibt
Ein erstes Update in einzelnen Bereichen ist erfolgt. Die Erfahrungen keine Metriken zur Erfolgsmessung und keine Anbindung der Erfolgs-
werden schrittweise konsolidiert. messung an die Digital-Strategie.
Integrated Leadership 85% Alle Führungskräfte sind mit der Strategi- Defined Technology 60% Die Datenanalyse (Nutzung) findet isoliert
eumsetzung und Gestaltung beauftragt. Konzeptions- und Umsetzungs- statt. Ein CRM-System ist vorhanden oder im Aufbau befindlich. Die Da-
projekte existieren in allen Bereichen. Open Leadership-Prinzipien sind ten werden isoliert gesammelt und interpretiert. Erste KPIs und Tools
in der Führungskultur bereits erkennbar: zunehmende Dezentralisie- sind identifiziert. Erstes einfaches Social-Media-Monitoring Tool ist im
rung von Entscheidungen sowie die zunehmende Prozessorientierung Einsatz. Wesentliche Geschäftsprozesse sind mit IT-systemübergreifen-
der Führung. Von der Archivierung bis zur Bildbearbeitung gibt es in der Modellierung und durch Steuerung von Prozessen automatisiert.
unterschiedlichen Bereichen Führungs- und Mitarbeiterrollen für digi- Digital-Workplace ist für einzelne Anwendungsbereiche (Unified Com-
tale Inhalte und Digital-Aktivitäten. munication & Collaboration, KM) umgesetzt. Aufbau eines eigenen
cloudbasierten Rechenzentrums zur zentralen Filmdatenverarbeitung
Integrated Products 100% Neue Produkte und Dienstleistungen führen (intern sowie extern für Genossenschaftsmitglieder) wird umgesetzt.
zur Transformation im Geschäftsmodell mit signifikanten Wettbewerbs-
vorteilen: Filmportal zur Online Verwaltung von Trailer und Pressema-
terial, DCP Festplatten-online-Vertrieb, Datei-Naming Tool und Filme
on Demand sind in Planung. Sehr hohe Innovationsdynamik führt zu
wesentlichen Veränderungen im Geschäftsmodell. Die Digitalisierung
umfasst alle wesentlichen Wertschöpfungsstufen.
Transformed Operations 90% Es gibt eine bedeutende Ressourcen-

zuweisung mit dezidierten Personalressourcen auf Vollzeitbasis und
einer Übernahme in Linienfunktionen. Eine starke funktionsübergrei-
fende Zusammenarbeit mit einer intensiven Integration von externen
Stakeholdern ist Teil des Transformationsprozesses. Die Kernprozesse
basieren auf digitaler Kommunikation mittels eigner Cloud für die Ge-
nossenschaftsmitglieder.
Integrated Culture 85% Die Entscheidungsprozesse sind für viele der

Mitarbeiter transparent. Viele Bereiche und Mitarbeiter sind in die
Entscheidungen eingebunden. Der Austausch über digitale Medien ist
etabliert. Dynamische Entscheidungsmodelle mit stärkerer Dezentrali-
sierung sind vorhanden. Digitaler Wandel ist Kernthema der strategi-
schen Innovation. Der Austausch auf allen Unternehmensstufen und
-bereichen führt zu einer hohen Prozessorientierung mit dezentralen
Entscheidungsprozessen.
Integrated People 75% Der Aufbau von Experten in fast allen Unterneh-
mensbereichen führt zu einer breiten Kompetenzbasis. Erste Maßnah-
men zum weiteren Kompetenzaufbau in Form eines Expertenblogs sind
in Planung. Die Vielfalt der digitalen Kompetenzen und Rollenmodelle
mit starkem Businessbezug ist erkennbar sowie die Spezifizierung der
einzelnen Rollenmodelle.
- 117 -
Kölner Bank: all-zesamme
BRANCHE: Banken und Finanzdienstleistungen

EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen bis 450 Mitarbeiter
PROJEKTZEITRAUM: seit März 2014
INVESTITIONSKOSTEN: k. A.
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: k. A.
URL: www.all-zesamme.de
Vision: Wenn viele etwas gemeinschaftlich anpacken, dann lässt sich

mehr erreichen. Diese Vision folgt dem genossenschaftlichen Grund-
satz der Hilfe zur Selbsthilfe, dem sich die Volks- und Raiffeisenbanken
bzw. die Genossenschaftsbanken verschrieben haben.
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Wis-

sensaufbau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, Image (Innovation)
und Zukunftsfähigkeit.
Beschreibung: Die Kölner Bank hat im Jahr 2013 rund 200 gesell-
schaftliche und gemeinnützige Initiativen finanziell gefördert und da-
für 250.000 Euro aufgewendet. Dieser soziale Einsatz soll 2014 noch
gesteigert werden. Daher fördert die Kölner Bank mit der Crowdfun-
ding-Plattform www.all-zesamme.de, einem innovativen Finanzie-
rungsmodell, das individuelle Engagement. Die Kölner Bank initiiert
und pflegt nicht nur die Online-Plattform für all-zesamme, auf der Pro-
jektinitiatoren und Förderer zusammenfinden, sondern tritt zusätzlich
auch als Spender für Einzelprojekte auf. All-zesamme.de ist die erste
Plattform dieser Art für gemeinnützige Projekte und Initiativen in Köln.
Ergebnis: Bis Mitte Juli 2014 sind bereits 10 Projekte auf der Plattform
eingestellt. Ein messbares Ziel ist bei diesem Projekt nicht festgelegt.
Der Fokus liegt auf dem Ausbau des sozialen und regionalen Engage-
ments.
Nutzen für Zielgruppe: Projektinitiatoren und Förderer finden auf einer

organisierten Plattform zusammen
Technische Umsetzung: Online-Crowdfunding-Plattform
- 118 -
Kölner Bank: all-zesamme
Strategy
100
90
80
Technology 70
Leadership
Defined; 55
60
Defined
54% Defined; 50 50
40
30 Conceptual; 45
Unaware Conceptual Integrated Transformed 20
10
Governance Defined; 65
0 Products
Leadership Defined; 55

Conceptual; 45
People Roles, expertise, capabilities Defined; 50

People Operations

Culture
Defined Strategy 55% Es gibt erste Digital-Projekte mit dem Ziel, die tal-Strategie) sind vorhanden.
traditionellen Werte einer Genossenschaftsbank in die moderne Welt
zu transferieren. Mehrere Funktionsbereiche wie Marketing, IT- und Defined Governance 65% Eine zunehmende Relevanz von Rahmenwer-
Rechtsabteilung haben eine aufeinander abgestimmte Strategie. Es lie- ken und Leitlinien, z. B. Social Media Guidelines, ist erkennbar. Erste
gen keine Veränderungen am Betriebsmodell vor. Die digitalen Medien Steuerungsmodelle auf lokaler Ebene bzw. von Teilstrategien, wie z. B.
werden dazu genutzt, die Geschäftsstrategie abzubilden. Die Strategie Steuerung von Social Media Aktivitäten über einfache Messgrößen wie
wird schrittweise aktualisiert. z. B. Reichweite bei Facebook, Zugriffszahlen auf die Webseite, Statisti-
ken des Nutzungsverhaltens im Online-Banking und ein Screening über
Conceptual Leadership 45% Einzelne Führungskräfte sind mit der Stra- die Nutzung der Zahlungsdienstleister seitens der eigenen Kunden, sind
tegieumsetzung dezidiert beauftragt. Die Marketingabteilung ist der implementiert. Daraus entsteht dann ein „Digital-Bericht“ zur Überprü-
führende Funktionsbereich für die Digital-Strategie. Erste Ansätze der fung des Erfolgs und zur Ermittlung von Trendanalysen. Integration in
Vernetzung und Stärkung der informellen Zusammenarbeit sind sicht- klassische Steuerungselemente wie z. B. Controlling wurde umgesetzt,
bar. Die Führungskultur ist klassisch hierarchisch aufgebaut. Erste Ide- aber nicht ganzheitlich, sondern auf Bereichskennzahlenebene. Erste
en für digitale Rollenprofile, die sich in Strategiekonzepten ausdrücken, Ansätze zur Kombination von Kommunikations- und Erfolgs-Metriken
sind vorhanden. sind vorhanden.
Defined Products 55% Die Bedeutung digitaler Produkt- und Dienstleis- Defined Technology 50% Daten werden isoliert gesammelt und inter-
tungsangebote wurde erkannt. Strategische Ansätze liegen auf konzep- pretiert. Erste KPIs und Tools sind identifiziert und mit erstem einfa-
tioneller Ebene vor. Erste Pilotprojekte wie die Crowdfunding-Plattform chen Social-Media-Monitoring plus Desktop Business Intelligenz Tools
sind initiiert. Die indirekte Wertschöpfung durch Innovationsansätze im Einsatz. Abteilungs- und prozessübergreifendes Automatisierungs-
wird vorwiegend in der Stakeholder-Kommunikation erzielt. Der Ein- verständnis ist vorhanden. Innerhalb der IT-Silos werden Prozesse au-
fluss auf den stationären Umsatz ist noch gering. tomatisiert und kontinuierlich optimiert. Digital-Workplace-Konzepte
werden in ausgewählten Abteilungen getestet.
Defined Operations 60% Es gibt eine Ressourcenzuweisung für Digi-
tal-Aktivitäten aus den bestehenden Ressourcen. Die Zusammenarbeit
funktioniert teilweise bereits funktionsübergreifend (z. B. beim Crowd-
funding). Eine Anbindung der Digital-Aktivitäten an Kernprozesse ist in
Planung. Prozessuale Integration der Impulse und eine Zunahme der
Innovationsdynamik sind erkennbar (Veränderung im Betriebsmodell).
Defined Culture 50% Der Austausch zu strategischen Entscheidungen

findet unregelmäßig statt. Die interne Kommunikation der Digital-Stra-
tegie erfolgt projektbasierend. Die Dialogfähigkeit ist crossfunktional
erkennbar. Digitale Medien sind in der internen Kommunikation bisher
nicht etabliert. Erste Pilotprojekte, mit schnellen Entscheidungsprozes-
sen durch Dezentralisierung der Entscheidungen, sind vorhanden. Ein
Austausch zwischen den Mitarbeitern zum Thema digitale Transforma-
tion findet nur unregelmäßig statt. Eine primäre Kommunikation zum
Thema des Wandels findet nur in kleineren Zirkeln statt. Die Führungs-
kultur basiert nach wie vor auf top down Modellen, auch bei der Um-
setzung von Veränderungen.
Conceptual People 45% Experten agieren in einzelnen Funktionsberei-

chen. Es werden externe Weiterbildungsmaßnahmen für den digitalen
Kompetenzaufbau angeboten, intern jedoch nicht (keine Verpflichtung
zur Teilnahme). Erste Maßnahmen zum Kompetenzaufbau werden um-
gesetzt. Erste Stellen- und Aufgabenmuster (abgeleitet aus der Digi-
- 119 -
Marquardt: Virtuelles Shopfloor Management mit Value Streamer
Kundencase von STAUFEN AG über alle Hierarchien. Maßnahmen sind auf allen Ebenen einsehbar,
BRANCHE: Automobilzulieferung Kennzahlen werden automatisch berechnet. Die Daten- und Informa-
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 tionsaggregation ermöglicht schnelles Erkennen von Handlungsbedarf,
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter und das Initiieren von Maßnahmen zur Beschleunigung der Manage-
PROJEKTZEITRAUM: November 2013 bis September 2014 mentaufgaben und Steuerung des kontinuierlichen Verbesserungspro-
ENTWICKLUNGSZEIT: 12 Monate zesses.
INVESTITIONSKOSTEN: 200.000 EURO
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: STAUFEN AG Technische Umsetzung: ValueStreamer ist eine Service-Plattform die
URL: www.cas-ecosystems.de/loesungen/valuestreamer.html Cloud-Technologie nutzt. Als Datenbank wird mySQL eingesetzt, der
Applikationsserver ist mit Java/OSGi implementiert. Der Zugriff erfolgt
über verschiedene Clients wie z. B. einer HTML5-Webanwendung für
Vision: Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch Produktivitäts- und den Browser, iOS- und Android-Apps für Tablets. Die IT-Integration wird
Agilitätssteigerung, für ein Wachstum ohne proportionale Strukturan- durch erweiterbare Schnittstellen erleichtert.
passung.
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/

Schnelligkeit, Wissensaufbau/-vernetzung, Zukunftsfähigkeit, Mitarbei-
terzufriedenheit und Nachhaltigkeit.
Beschreibung: Erfahrung aus klassischem Shopfloor-Management und

aus Gestaltung von Multiprojektlandschaften inspirierten die Entwick-
lung des virtuellen Shopfloor-Management mit Top-Down und Bot-
tom-Up-Informationen. Unter Nutzung von Cloud-Technologie wird die
papiergebundene Methodik des klassischen Shopfloor-Managements
virtualisiert. Die Visualisierung ermöglicht den Einsatz der Methodik
insbesondere in dezentral agierenden Teams, in komplexen Auftragsab-
wicklungsprozessen und anderen Abstimmungsaufgaben unterschied-
licher Wertströme mit verteilten Akteuren. Das virtuelle Manage-
ment-Informationssystem bietet Teamsicht mit Fokus auf Kennzahlen
und Störungen sowie eine Projektsicht mit Fokus auf Projektstatus und
Maßnahmen. Eine bessere Führungsleistung standortverteilter Teams
in Multiprojektlandschaften, basierend auf Lean Management Prinzipi-
en, verbessert die Prozesseffizienz signifikant, durch Eliminierung nicht
wertschöpfender Arbeit. Das reduziert Durchlaufzeit, erhöht Projekt-
durchsatz, Termintreue und Zuverlässigkeit in der Kollaboration, insbe-
sondere in global vernetzten Unternehmen.
Ergebnis: Durchlaufzeitreduzierung -25 Prozent, Anzahl aktiver Pro-

jekte +55 Prozent, Transparenz über Hierarchie und Standorte +100
Prozent. Steigerung der Gesamteffizienz um 30 Prozent, gestützt durch
eine bessere Termintreue und Zuverlässigkeit in der Zusammenarbeit.
Nutzen für die Zielgruppe: Transparenz über den Gesamtprozess sowie

in der Multiprojektlandschaft. Dies ermöglicht ein zeitnahes Abwei-
chungsmanagement mit Fokussierung auf die kritischen Prozesse. Ein-
deutige Aufgaben, Priorisierung und klar definierte Kommunikations-
zeiten erhöhen die Produktivität. Durch drill-down besteht Transparenz
- 120 -
Marquardt: Virtuelles Shopfloor Management mit Value Streamer
Strategy
100
Integrated; 85
90
80
Technology 70
Leadership
Defined 60
66% 50
40
30
Leadership Management methods, sponsorship, resources Conceptual; 40 Defined; 55
Culture Defined; 55
Customer centricity, hierarchy vs. network, openess

Integrated; 85
Governance Communication & collaboration rules, KPIs, alignment Integrated; 70

Culture
Integrated Strategy 85% Die Digital-Strategie ist allen Führungskräften dominieren nach wie vor top down Entscheidungen. MVP übernimmt
bekannt. Mehrere Funktionsbereiche haben aufeinander abgestimmte die Moderation und das Coaching im Bereich Change Management.
Strategien. Es gibt bedeutende Veränderungen am Betriebsmodell in
verschiedenen Bereichen, bspw. Digitalisierung und Zentralisierung des Defined People 55% Eine breite Anzahl an Experten ist verfügbar, es
Projektmanagements in Form der Software ValueStreamer. Regelmäßi- gibt jedoch nach wie vor starke Unterschiede zwischen den einzelnen
ge Digital-Strategieaktualisierungen haben in den letzten zwei Jahren Bereichen. Schulungsmaßnahmen sind in die interne Weiterbildung in-
stattgefunden. tegriert, das Thema ist für einen größeren Personenkreis zugänglich,
und wurde zum Teil als Pflichtprogramm aufgesetzt. Bspw. sind die Mo-
Integrated Leadership 70% Alle Führungskräfte sind mit der Strategi- dule „Moderne Kommunikation“ sowie „Compliance im Web“ im Wei-
eumsetzung und Gestaltung beauftragt. Umsetzung der Digital-Strate- terbildungsprogramm der Führungskräfte verankert. Erste Strategien
gie auf mehrere Funktionsbereiche ist bereits erfolgt (Entwicklung, In- in Einzelbereichen wurden zum internen Kompetenzaufbau umgesetzt.
dustrialisierung, Werkzeugherstellung). Erste Ansätze der Vernetzung, Dezidierte Kompetenz- und Rollenmodelle sind vorhanden, formale
Stärkung der informellen Zusammenarbeit über verschiedene Stand- Stellen werden geschaffen. Eine Beteiligung und ein Austausch mit ei-
orte, bis hin zu einem Zulieferer in Indien werden durch den Einsatz nem Start-up im Bereich Car-Sharing wurden initiiert.
von ValueStreamer möglich. Ein Entwicklungsprozess, von einer Be-
richtskultur hin zu einer Unterstützungskultur, ist in Gang gesetzt. In Conceptual Governance 40% Erste Leitlinien sind vorhanden. Dialog
unterschiedlichen Bereichen gibt es Führungs- und Mitarbeiterrollen findet über ein Steuerungsmodell statt, jedoch ist das Thema Steue-
für digitale Inhalte / Digital-Aktivitäten MVP: „Marquardt-Verbesse- rung noch nicht als Kernproblem identifiziert. Erste einfache Metriken
rungs-Prozess“ Spezialisten für die Digitalisierung sind vorhanden. wie Reichweite und Anzahl Interaktionen (primär Kommunikation) wer-
den als Messkomponenten eingesetzt.
Defined Products 55% In unterschiedlichen Bereichen gibt es Führungs-
und Mitarbeiter Rollen für digitale Inhalte / Digital-Aktivitäten. Eine Integrated Technology 75% Datenanalysen finden auf Kanalebene statt
schwache Wertschöpfung z. B. durch Pilotprojekte und Proof-of-Con- und sind mit CRM-Daten verknüpft. Einzelnen Kanäle sind personali-
cept (bspw. Car-Sharing Module) ist erkennbar, jedoch nur auf Ebene siert (Web, Telefon), jedoch nicht verknüpft. Ein Rollout von definierten
der umgesetzten Pilotstrukturen. Tools auf Abteilungsebene wurde umgesetzt. Die Teams nutzen profes-
sionelle BI- & SMM-Tools im Tagesgeschäft mit definierten KPIs. We-
Integrated Operations 85% Neue Organisationseinheiten mit dezidier- sentliche Geschäftsprozesse sind automatisiert, der Einsatz von BPM
ten Personalressourcen wurden aufgesetzt. Eine Neugestaltung von Li- Methoden und Tools sind etabliert, IT-systemübergreifende Modellie-
nienfunktionen findet statt. Eine starke funktionsübergreifende Zusam- rung und Steuerung von Prozessen findet statt. Digital-Workplace ist
menarbeit, intensive Integration von externen Stakeholdern existiert. bereits für einzelne Anwendungsbereiche umgesetzt (kollaboratives
Zusätzlich erfolgte eine Anbindung eines indischen Zulieferers an das Arbeiten über ValueStreamer). Eine Wertschöpfungskettensteuerung
ValueStreamer System. Es gibt eine funktionsübergreifende Zusam- über die Cloud ist in Planung.
menarbeit mittels Digital-Aktivitäten im Tagesgeschäft. Prozessuale
Integration der Impulse sowie eine Zunahme der Innovationsdynamik
(Veränderung im Betriebsmodell) sind zu verzeichnen.
Integrated Culture 70% Die Entscheidungsprozesse sind für viele Mit-

arbeiter transparent, viele Bereiche und Mitarbeiter sind in die Ent-
scheidungen miteingebunden. Der Austausch über digitale Medien ist
etabliert (Intranet, VideoCalls). Dynamische Entscheidungsmodelle,
stärkere Dezentralisierung, Rückzug der Führung aus den operativen
Prozessen sind klar erkennbar. Die Führung konzentriert sich auf Stra-
tegie und Coaching. Ein intensiver Austausch über den Wandel findet
statt, digitale Transformation ist tägliches Thema, unterschiedliche
Gruppen und Gremien sind in den Dialog eingebunden. Erste Pilotpro-
jekte mit ambitionierten Methoden, stärkerer Prozessorientierung und
der Einbindung weiterer Mitarbeiter sind initialisiert. In Kernbereichen
- 121 -
Messe München: ISPO Community & ISPO Open Innovation
BRANCHE: Messewesen dadurch Konsumentenmeinungen und bietet so eine ganz neue Form
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation der Meinungs- und Marktforschung. Die Wertschöpfungskette wird er-
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter weitert, da alle Marktteilnehmer in den Dialog treten: Zulieferer zum
PROJEKTZEITRAUM: seit November 2013 Beispiel, erhalten den direkten Zugang zum Konsumenten, der so in
ENTWICKLUNGSZEIT: 6 Monate die Produktentwicklung einbezogen werden kann, und wertvolles Fee-
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. dback im Rahmen von Open Innovation und Crowdsourcing-Projekten
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Voycer AG, innosabi liefert. Consumer Experts, Opinion Leader aus dem Sportbereich sowie
URL: www.community.ispo.com, community.ispo.com/b2b-services alle Sportbegeisterten werden als Zielgruppe angesprochen.
Technische Umsetzung: Zur technischen Umsetzung sowie zum Auf-

Vision: Die Zielsetzung des Community Ansatzes ist das Kerngeschäft, bau der ISPO COMMUNITY nutzt die Messe München das Fullservice
nämlich die Messe als Innovations- und Vermittlungsplattform in der Angebot der Voycer AG, einem führenden Anbieter modularer White-
stationären Welt mit der Welt der Online-Möglichkeiten zu verbinden, label Community-Technologien (SaaS) und -Services. In Kooperation
um so die weltweit größte Online-Community für Sportinteressierte mit innosabi, ein Anbieter von Lösungen für kollaboratives Innovations-
aufzubauen. Die direkte Kommunikation zwischen Marken und Endver- management und Crowdsourcing, realisiert die ISPO Open Innovation
brauchern wird dabei nicht nur an 5 Messetagen, sondern an 365 Tagen -Projekte.
im Jahr ermöglicht.
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Kundennähe/Vertrauen, Erweiterung

der Markenpositionierung, Image (Innovation), Zukunftsfähigkeit und
Erweiterung der Wertschöpfungskette.
Beschreibung: Die ISPO möchte mit der ISPO COMMUNITY der inter-
nationalen Sportbranche eine ganzjährige Online-Plattform für Open
Innovation-Projekte, Social Media Kampagnen und die direkte Interak-
tion mit Konsumenten über Businessprofile zur Verfügung stellen. Die
Konsumenten können in Produktentwicklungsprozesse sowie in einen
Dialog über Marken, Produkte und Innovationen eingebunden werden.
Die Idee wurde auf Top-Management Ebene geboren. Die Messe Mün-
chen hat dies als erste Messegesellschaft weltweit gewagt: Die ISPO
entwickelt sich von einem reinen Messeanbieter zu einem Full-Service
Dienstleister für das Sport Business.
Ergebnis: 50.000 User Interaktionen im ersten Monat, 300.000 PIs pro

Monat, mehr als 100.000 Besuche monatlich, Durchschnittlich mehr
als 2.000 Beiträge pro Tag. Die Kampagnen haben 10-fach höhere Teil-
nehmerzahlen als vergleichbare Facebook-Aktionen.50 Prozent des ge-
samten ispo.com Online-Traffics wurden bereits im Januar während der
Messe auf der ISPO COMMUNITY erzeugt. Die Konsumenten machen
mehr als 4 Prozent der Registrierungsquote aus und 40 Prozent der
2.600 Aussteller nutzen bereits ein Businessprofil.
Nutzen für die Zielgruppen: Die ISPO COMMUNITY ist eine neue ganz-
jährige Social Voting Plattform für alle Themen rund um Sport, Equip-
ment und Innovationen. Sie ermöglicht den Austausch der Konsumen-
ten untereinander, eine direkte Kommunikation zwischen Marken und
Endverbrauchern, präsentiert Händlern, Herstellern und Lieferanten
- 122 -
Messe München: ISPO Community & ISPO Open Innovation
Strategy
100 Transformed; 95
90
80
Leadership
82% Integrated; 70
60 Integrated; 80
50
40
30
20
Transformed; 90

Defined; 65
Transformed; 95

Culture
Transformed Strategy 80% Die unternehmensweite Digital-Strategi- durch schnelle Entscheidungsprozesse basierend auf Dezentralisierung
en – von einer 5 Tage zu einer 365 Tage Plattform, Digitalisierung des der Entscheidungen aus. Die Aktivität der Mitarbeiter auf digitalen
Kerngeschäfts der Messeorganisation sowie ein neues Geschäftsmodell Kanälen ist in den letzten 12 Monaten spürbar gestiegen. Intensiver
der Community – ist den meisten 750 Mitarbeitern bekannt. Es gibt Austausch über den Wandel findet statt, digitale Transformation ist
wesentliche Veränderungen, zumindest in Teilkomponenten des Ge- tägliches Thema, unterschiedliche Gruppen und Gremien sind in den
schäftsmodells bzw. in der Erschließung neuer Geschäftsfelder, z. B. ein Dialog eingebunden. Wandel wird als Kernthema begriffen. Change
neues Geschäftsmodell einer Community, neben dem Kerngeschäft der Management baut auf Zusammenspiel von Top-Down und Bottom-Up-
Messe Organisation. Erste Updates in einzelnen Bereichen sind erfolgt. Empfehlungen aus der Projektteam-Ebene auf.
Die Erfahrungen daraus werden schrittweise konsolidiert. Mit internati-
onalen Roadshows und Events wird die Digital-Strategie kommuniziert. Defined People 65% Es gibt eine breite Anzahl an Experten, jedoch
Ausweitung der Digitalisierung von weiteren Messen ist bereits in Pla- auch nach wie vor starke Unterschiede zwischen den einzelnen Berei-
nung und terminiert. chen. Im Unternehmen fand eine Verjüngung der Mitarbeiterstruktur
statt. Digitale Weiterbildung ist Pflichtprogramm, die Integration in die
Integrated Leadership 80% Alle Führungskräfte sind mit der Strategi- interne und externe Weiterbildung mit zunehmendem Detailierungs-
eumsetzung und Gestaltung beauftragt. Die Umsetzung der Digital-Stra- grad ist vollzogen. Erste Maßnahmen zum Kompetenzaufbau werden
tegie ist auf mehreren Funktionsbereichen bereits erfolgt. Erkennbare umgesetzt, die sich direkt aus der Strategie ableiten lassen, bspw.
Open Leadership-Prinzipien sind in der Führungskultur vorhanden, ba- wurde ein Messe-Wiki implementiert. Dezidierte Kompetenzen und
sierend auf einer zunehmenden Dezentralisierung von Entscheidungen Rollenmodelle sind im Unternehmen vorhanden. Formale Stellen für
und einer prozessorientierten Führung. Der Führungsstil hat sich durch Digital-Experten werden vor allem auf Führungsebene geschaffen.
die Digitalisierung spürbar verändert. Die Umsetzung von Projektideen
erfolgt gemäß einer Netzwerkorganisation, in der Kompetenzen und Integrated Governance 70% Eine zunehmende Relevanz von Rahmen-
nicht Hierarchiestufen über die Besetzung der Rolle des Projektleiters werken und Leitlinien mit übergeordneten Steuerungsgremien ist er-
entscheiden. In unterschiedlichen Bereichen gibt es Führungs- und Mit- kennbar. Schulungen zu Guidelines und KPIs werden angeboten. Ers-
arbeiter Rollen für digitale Inhalte und Digital-Aktivitäten. te Steuerungsmodelle auf lokaler Ebene bzw. von Teilstrategien sind
vorhanden, z. B. Steuerung von Social Media Aktivitäten über einfache
Transformed Products 90% Neue Produkte und Dienstleistungen füh- Messgrößen wie Reichweite, Engagement. Die Integration in klassische
ren zur Transformation vom Offline- zum Online-Geschäftsmodell mit Steuerungselemente wie z. B. Controlling wurde umgesetzt, aber nicht
signifikanten Wettbewerbsvorteilen, wie z. B. einer Online-Community ganzheitlich, sondern basierend auf Bereichskennzahlen. Eine primäre
für die weltweit erfolgreichste Sportmesse, die ISPO. Digitale Teilpro- Orientierung an Erfolgs-Metriken ist vollzogen.
zesse sind für die Wertschöpfungskette wesentlich. Die Online-Commu-
nity übt einen hohen Einfluss auf den stationären Umsatz von 5 bis 30 Integrated Technology 70% Die Datenanalyse findet auf Kanalebene
Prozent aus. wie z. B. Web und Telefon statt, und ist mit CRM-Daten verknüpft. Inter-
aktionsdaten stehen nicht in Echtzeit kanalübergreifend zur Verfügung.
Transformed Operations 95% Die neue Organisationseinheit – On- Ein neues CRM ist in Planung. Der Rollout von definierten Tools auf Ab-
line-Community – mit dezidierten Personalressourcen setzt sich aus teilungsebene ist umgesetzt. Ein Abteilungs- und prozessübergreifen-
bestehender Belegschaft und Neueinstellungen zusammen. Strukturel- des Automatisierungsverständnis ist vorhanden. Innerhalb der IT-Silos
le Integration der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit mit exter- werden Prozesse im Rahmen einer – Business to IT – Strategie automa-
nen Stakeholdern wird als vitaler Bestandteil von Geschäftsprozessen tisiert und kontinuierlich optimiert. Digital-Workplace ist für einzelne
begriffen. Open Innovation-Projekte über die Community durch User Anwendungsbereiche bereits umgesetzt. Near Field Communication
für interne Produkte (bspw. die ISPO Card) sowie bei Produkten von wird auf Messen bezüglich eines automatisierten Personen-Match Ma-
Messeausstellern. Es gibt eine funktionsübergreifende Zusammenar- kings verwendet. Dieses automatisierte Match Making wird auch auf
beit mittels Digital-Aktivitäten im Tagesgeschäft. Es findet Geschäfts- Produktebene zwischen Distributoren angewendet.
prozess-Innovation i.S.v. Neugestaltung statt. Kundenprozesse werden
digital abgebildet (bspw. E-Billing und E-Reminder).
Defined Culture 65% Ein regelmäßiger strategischer Austausch findet

Top-Down und funktionsübergreifend statt. Pilotprojekte zeichnen sich
- 123 -
OTTO: Systemgestüzte Entscheidungen mit Predictive Analytics und Big Data
Closed Loop
Ganzheitliche Betrachtung verschiedener Fragestellungen
entlang des Produktlebenszyklus
Trenderkennung
• Frühzeitiges Erkennen
• Neue Informationsquellen
• Welches Produkt möchte
der Kunde in Zukunft?
Abverkaufsoptimierung Planung
• Flexible Preissetzung
• Recommendation Engine CLOSED • Aufbau Sortimentsstruktur
• Kollektionsgedanke
•
• Retourenmanagement
LOOP • Mengenschätzung
• Betriebswirtschaftliche
Steuerung der
Eigenbewirtschaftung
Prognose
•
• Absatz-/Retourenprognose
• Publikationsmanagement
BRANCHE: Multichannel-Einzelhandel blen ermöglicht eine verbesserte Steuerung von Maßnahmen entlang
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 des Produktlebenszyklus. Insbesondere die Prozesse des Category Ma-
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter nagements konnten durch die Einführung der neuen Technologie nach-
PROJEKTZEITRAUM: seit 2006 haltig optimiert werden.
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. Technische Umsetzung: Im Rahmen des Projekts wurde die Predictive
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Blue Yonder Analytics-Technologie von Blue Yonder eingeführt. Um den Rahmenbe-
URL: http://www.blue-yonder.com/infocenter/case-studies.html dingungen bei OTTO gerecht zu werden, wurde die Software in maß-
geschneiderten Bausteinen ins Tagesgeschäft integriert. Auf Basis von
Vergangenheitsdaten der Inputvariablen wird das System trainiert, um
Vision: Anwendung des aus der Teilchenphysik stammenden Neuro- bereits von Beginn an möglichst gute Prognosen zu liefern. Mit jedem
bayes-Algorithmus auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen zur er- Iterationsschritt überprüft das System seine Prognosequalität und zieht
folgreichen Steuerung des gesamten Produktlebenszyklus. Schlüsse daraus: Es ist selbstlernend.
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/

Schnelligkeit und Zukunftsfähigkeit.
Beschreibung: Der Mittelpunkt des heutigen Geschäfts von OTTO ist

der Online-Shop otto.de mit einem Anteil von 80 Prozent am Gesamt-
jahresumsatz von mehr als 2 Mrd. EURO. Bereits im Jahr 2006 hat das
Top-Management ein Expertenteam damit beauftragt, ein Prognose-
verfahren zur Abbildung der heutigen und zukünftigen Komplexität des
Geschäftsmodells zu entwickeln. Ziel war es, Steuerungsinstrumente
zu entwickeln, die OTTO in die Lage versetzen, schneller und einfacher
wirtschaftlich sinnvollere Entscheidungen für einen Artikel zu treffen,
und auch Fragen zu beantworten, deren Beantwortung die bisherigen
Instrumente nicht vermochten.
Ergebnis: Die Qualität der Artikelabsatzprognose hat sich gegenüber

herkömmlicher Verfahren um bis zu 40 Prozent je Artikel verbessert.
Bereits in der ersten Saison, in der das neue Verfahren eingesetzt wur-
de, konnte erstmals zeitgleich die Lieferbereitschaft zum Kunden ver-
bessert, und die Restbestände am Saisonende um 20 Prozent gesenkt
werden. Die Pilotphase zum Dynamic Pricing hat ergeben, dass durch
den Einsatz der neuen Technologie in geeigneten Sortimenten zeit-
gleich der Absatz (+9 Prozent), der Umsatz (+6 Prozent) und das Ergeb-
nis (+5 Prozent) verbessert werden konnten. Auf Basis der Ergebnisse
erfolgte das sukzessive Rollout auf das gesamte Sortiment. Auf Basis
der Ergebnisse des Projekts zur Retourenoptimierung, konnten zahlrei-
che Maßnahmen ergriffen werden, die zu einer signifikanten Senkung
der Retourenquote und einer Kostenersparnis in zweistelliger Millio-
nenhöhe geführt haben. Insgesamt wurden durch die Erkenntnisse des
Projekts bisher ca. 2 Mio. Artikelrücksendungen vermieden. Der aus
dem »technology-driven product lifecycle« resultierende Erfolg führt
zu einer Steigerung des Unternehmenswertes.
Nutzen für die Zielgruppe: Die Berücksichtigung hunderter Inputvaria-

- 124 -
OTTO: Systemgestüzte Entscheidungen mit Predictive Analytics und Big Data
Strategy
90
Transformed; 95 80
Leadership
96% Transformed; 90
60
50
40
30

Governance Communication & collaboration rules, KPIs, alignment Transformed; 100 Transformed; 100
Technology Transformed; 95
Culture
Transformed Strategy 100% Die Digital-Strategie – Entwicklung vom Transformed People 100% Digitale Experten sind als Leader für den Un-
klassischen Retailer hin zur Technology Driven Company – ist den meis- ternehmenswandel in allen Unternehmensbereichen (Wirtschaftsinfor-
ten Mitarbeitern bekannt. Es gibt wesentliche Veränderungen, zumin- matiker als Kollektionsverkäufer) eingesetzt. Neben der Weiterbildung
dest in Teilkomponenten des Geschäftsmodells bzw. Erschließung neu- in die Breite existiert ein großes Angebot zur Spezifizierung des Kom-
er Geschäftsfelder, wie das Blue Yonder SaaS Dienstleistungsangebot petenzaufbaus in der Tiefe mit Best Practice-Clubs, die intern und ex-
im Bereich Predictive Analytics. Regelmäßige Strategieaktualisierungen tern stattfinden. Ausgewiesene Kompetenzzentren sind in allen Unter-
sind Standard. nehmensbereichen vorhanden, vor allem im Bereich der Technologie.
Eine zunehmende Spezifizierung der eigenen Expertise findet statt, mit
Transformed Leadership 90% Alle Führungskräfte sind mit der Strategi- stärkerer Nutzung des eigenen Know-hows bei Produkten, Dienstleis-
eumsetzung und Gestaltung beauftragt. Die Ablösung der funktionalen tungen und als externes Angebot. Eine Vielfalt der digitalen Kompeten-
bzw. Matrixorganisationdurch eine Netzwerkorganisation im Rahmen zen und Rollenmodelle existiert, Technologen und Wissenschaftler mit
der Umsetzung der Digital-Strategie wird vollzogen. Etablierte Open starkem Businessbezug werden präferiert, eine weitere Spezifizierung
Leadership-Prinzipien bei der Führungskultur sind klar erkennbar sowie der Rollenmodelle findet statt.
auch die Entwicklung von einem klassischen Rollenmodell der Hierar-
chie zur Start-up-Kultur der stark vernetzten Zusammenarbeit. Es gibt Transformed Governance 90% Eine zunehmende Relevanz von Rah-
zugewiesene Rollen, Aufgaben und Stellenbeschreibungen auf der Füh- menwerken und Leitlinien und übergeordneten Steuerungsgremien ist
rungsebene im Rahmen der Umsetzung der Digitalisierungsprozesse. feststellbar. Die Steuerung der Digital-Aktivitäten erfolgt mittels mul-
tipler Strategien und durch externe Stakeholder. Neue Kausalmodelle
Transformed Products 100% Neue Produkte und Dienstleistungen – kommen zum Einsatz. Methoden wie z. B. Predictive Analytics werden
Blue Yonder Technologie – führen zur Transformation im Geschäftsmo- zum Standard. Neue Erfolgs-Metriken und datengetriebene Entschei-
dell mit signifikanten Wettbewerbsvorteilen. Die sehr hohe Innovati- dungen etablieren sich.
onsdynamik führt zu wesentlichen Veränderungen im Geschäftsmodell.
Digitalisierung umfasst alle wesentlichen Wertschöpfungsstufen, da 80 Transformed Technology 95% Verarbeitung auch von unstrukturier-
Prozent des Gesamtumsatzes durch Online-Versand generiert wird. ten Big Data. Dynamische Personalisierung in Echtzeit über alle Kanäle
findet statt. Echtzeit-Metriken, Predictive Analytics & Next Best Action
Transformed Operations 100% Neue Organisationseinheiten mit dezi- sind etabliert. Alle Automatisierungspotentiale werden ausgeschöpft.
dierten Personalressourcen und einer Neugestaltung von Linienfunk- Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess von nicht wertschöpfen-
tionen wurden initiiert. Eine strukturelle Integration der funktions- den Prozessen nach Automatisierungsoptionen bzw. Ausschalten von
übergreifenden Zusammenarbeit hat stattgefunden, in der externe Fehlerquellen bzw. Vereinfachung von Abläufen wird vorangetrieben.
Stakeholder ein vitaler Bestandteil von Geschäftsprozessen sind. Die Z. B. ein Lager mit 100 Marken, die mit digitalen Kanälen zu Otto hin
Kernprozesse basieren auf digitaler Kommunikation. Es findet Ge- verbunden sind. Ein unternehmensweiter Rollout von Digital-Work-
schäftsprozess-Innovation i.S.v.: Neugestaltung statt, beispielsweise place-Produkten wurde umgesetzt, die Mitarbeiter nutzen UC/IM im
durch die Automatisierung des Forecasts und des Einkaufs. Tagesgeschäft. Auch iPads sind vitale Bestandteile im Tagesgeschäft.
Die Kommunikation und die Abstimmung laufen primär über Kollabo-
Transformed Culture 95% Es entsteht eine hochgradig transparente Or- rationsplattformen, Telearbeit ist gelebte Praxis. Die Integration sowie
ganisation, in der Entscheidungen in der Regel zusammen ausgearbeitet die Dezentralisierung in den wesentlichen Systemkomponenten sind
werden. Digitale Kanäle sind dabei Standard. Die Unternehmensstra- weitestgehend realisiert.
tegie steht permanent zur Diskussion. Firmeninterne Veranstaltungen
werden als Lifestream im Intranet zur Verfügung gestellt. Dynamische
Entscheidungsmodelle und eine stärkere Dezentralisierung der Ent-
scheidungsprozesse wurden implementiert. Ein Rückzug der Führung
aus operativen Prozessen ist klar erkennbar. Die Führung konzentriert
sich auf Strategie und auf das Coaching der wertgeschätzten »Genera-
tion Y« Mitarbeiter. Digitaler Wandel ist Kernthema der strategischen
Innovation. Austausch auf allen Unternehmensstufen und -bereichen
findet statt. Change als Routineaufgabe mit der Nutzung digitaler Me-
dien für das Change Management.
- 125 -
Parfümerie Douglas: Beauty-Blog
BRANCHE: Parfümerie, Kosmetik, Handel Ergebnis: Die monatliche Reichweite des Blogs seit GoLive am
EINSATZFELD: Kundenerlebnis 10.03.2014 beträgt im Schnitt 28.000 Unique Visits und 74.000 Page
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter Impressions. Die Interaktion, gemessen an den einzelnen Kommenta-
PROJEKTZEITRAUM: Oktober 2013 bis Juni 2014 ren auf dem Blog, im Verhältnis zu den einzelnen verfassten Beiträgen,
ENTWICKLUNGSZEIT: 9 Monate beträgt im Schnitt 2,6 Kommentare pro Artikel.
INVESTITIONSKOSTEN: 17.000 EURO (Nur Agenturkosten)
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Wordpress und WebTrekk Nutzen für die Zielgruppe: Die adressierte Zielgruppe des Douglas Be-
URL: http://blog.douglas.de auty Blogs ist zu 95 Prozent weiblich, zwischen 16-49 Jahren, die Kern-
zielgruppe liegt zwischen 16-39 Jahren – und ist somit deutlich jünger
als die klassische Douglas Kundin. Beauty- sowie Internet-Affinität, eine
Vision: Der Douglas Beauty-Blog bringt den Douglas-Kunden die Exper- gehobene Kaufkraft und Trendbewusstsein charakterisieren die „beau-
tise des Unternehmens auf einer persönlichen Ebene näher und emoti- tystories“-Leserin. Für Rückfragen werden direkte Kontaktmöglichkei-
onalisiert die Marke Douglas. Die internen Online-Redakteurinnen und ten angeboten.
die externen Gastbloggerinnen kommunizieren Inhalte mit Mehrwert,
die die Kunden nur auf „beautystories“ finden. Technische Umsetzung: Die Basistechnologie bildet Wordpress. Als
Webanalyse-Tool wird Webtrekk verwendet. Alle Designs des Blogs
Zielsetzung: Kundennähe/Vertrauen, Image (Innovation), Brand Buil- sind responsive gestaltet und passen sich auf jede Größe eines Endge-
ding rätes an. Der Blog wird im Juni dieses Jahres in die mobile Douglas-App
vollständig integriert. Das „beautystories“-Konzept wird in diesem Jahr
Beschreibung: Der unternehmenseigene Blog schafft, unabhängig auf alle Länder, in denen Douglas mit einem Online-Shop vertreten ist
von sozialen Netzwerken, eine Plattform des persönlichen Austauschs (NL, PL, AT, IT), übertragen.
zwischen Douglas und seinen Kunden. Mit dem neuen Corporate De-
sign und der neuen Markenbotschaft „Your partner in beauty“ ist der
Douglas Blog ein weiterer Schritt in Richtung persönliche Kundenbezie-
hung, und einer direkten und öffentlichen Kommunikationsweise. Ini-
tiiert vom Unternehmensvorstand ist die Umsetzung des Projektes im
Bereich E-Commerce im Team Social Media angesetzt und bezieht die
folgenden Bereiche mit ein: IT, Markup, Grafik, Redaktion, Onsite-Mar-
keting, Webanalyse, SEO, Mobile, Customer Support, Product Manage-
ment, Online-Marketing und PR. Die weibliche Kernzielgruppe (16-39
Jahre) erhält im Blog die Möglichkeit, Einblicke in die Beauty-Branche
und eine erweiterte Sicht auf Produkte und Marken, abseits der Mar-
ketingbotschaften, zu erlangen und über aktuelle Kosmetik- und Lifes-
tyle-Trends informiert zu werden. Der USP von „beautystories“ besteht
in der Expertise der Redaktion: Douglas-interne Online-Redakteurin-
nen profitieren vom direkten Kontakt zu den Industriepartnern, deren
Bereitstellung von Vorab-Informationen sowie exklusivem Bild- und
Videomaterial. Zudem berichten die reichweitenstarken Gastblogge-
rinnen des Douglas Beauty-Blog in unabhängiger Weise von Events,
Trends und Topthemen der Blogger-Beautyszene. Das Blog-Redaktions-
team wird von vier unabhängigen, reichweitenstarken Fashion-, Beau-
ty- und Lifestyle-Bloggerinnen unterstützt. Der Aufbau von Nähe, einer
langfristigen Beziehung zu den Blog-Lesern und das individuelle Ken-
nenlernen von Kundenbedürfnissen, stehen im Fokus. Die Anbindung
an douglas.de garantiert Traffic- und Conversion-Optimierung.
- 126 -
Parfümerie Douglas: Beauty-Blog
Strategy
100
90
Defined; 65
80
Technology 70
Leadership
Integrated; 70
Defined 60
68% Defined; 60 50
40
30
Integrated; 75

Defined; 65 Integrated; 80
Defined; 60

Culture
Defined Strategy 65% Es gibt innerhalb verschiedener Funktionsbe- tausch, sowohl Top-Down als auch funktionsübergreifend. Erste Pi-
reiches eine abgestimmte und dokumentierte Digital-Strategie – vom lotprojekte mit digitalen Medien in der internen Kommunikation sind
reinen Verkäufer des Produktes hin zum Partner in Beauty. Es liegen vorhanden. Schnelle Entscheidungsprozesse innerhalb des E-Com-
sichtbare Veränderungen am Betriebsmodell vor, wie z. B. der Relaunch merce werden durch die Dezentralisierung der Entscheidungen voran-
des E-Commerce Shops und der „Box-of-Beauty“, einer abonnierten Pa- getrieben. Im Unternehmen besteht ein intensiver Austausch über den
ketlieferung mit Kosmetika. Erste Updates in einzelnen Bereichen wie Wandel. Digitale Transformation ist tägliches Thema - unterschiedliche
im Online Shop sind erfolgt. Die Erfahrungen, die daraus resultieren, Gruppen und Gremien sind in den Dialog eingebunden.
werden schrittweise konsolidiert.
Defined People 65% Es gibt eine breite Anzahl an Experten, jedoch
Integrated Leadership 70% Einzelne Führungskräfte sind mit der Stra- existieren nach wie vor starke Unterschiede zwischen einzelnen Be-
tegieumsetzung beauftragt. Die Umsetzung der Digital-Strategie ist in reichen. Externe Weiterbildungsmaßnahmen werden angeboten, es
mehreren Funktionsbereichen bereits erfolgt. Es findet eine stark ver- ist keine interne Weiterbildung vorhanden. Einige Fortbildungen sind
netzte Zusammenarbeit mit den Parfümerie-Filialen statt. Im Vorfeld verpflichtend. Einmal im halben Jahr nehmen die Mitarbeiter des Social
der Einführung des Beauty-Blogs wurden mit den Mitarbeitern aus Media-Teams am Social Media Excellence-Kreis teil, einem Treffen für
den Filialen Diskussionen und Feedbackrunden durchgeführt, die zur den Erfahrungsaustausch im Social Web. Es gibt nur wenige Maßnah-
Stärkung der informellen Zusammenarbeit geführt haben. Neue Füh- men zum internen Kompetenzaufbau. Erste Strategien sind in Einzelbe-
rungspositionen und Aufgabenfelder, wie bspw. ein E-Commerce-Vor- reichen umgesetzt, bspw. für Shop Management, User Experience und
stand auf Top-Management-Ebene, unterstreichen die Bedeutung der Big Data. Eine Ausweitung der digitalen Kompetenz und entsprechen-
Digital-Strategie. der Rollenmodelle ist geplant, mehrere Stellen sind in verschiedenen
Bereichen verfügbar. Es gibt eine umfangreiche Dokumentation der
Integrated Products 70% Digitalisierungsansätze auf Produkt- und umgesetzten Projekte, die in einem Archiv abgelegt sind.
Dienstleistungsebene sind definiert, erste Erfahrungen aus Pilotprojek-
ten, wie dem Beauty-Blog, werden gesammelt. Auf das Kundenerlebnis Integrated Governance 75% Eine zunehmende Relevanz von Leitlini-
in der Filiale hat dies jedoch noch einen begrenzten Einfluss sowie auch en ist erkennbar, insbesondere im Social Media-Team. Die Leitlinien,
auf die Umsatzentwicklung. Es gibt eine indirekte Wertschöpfung durch die auch an alle Mitarbeiter verschickt werden, werden kontinuierlich
Innovationsansätze, vorwiegend in der Stakeholder-Kommunikation. angepasst. Die Steuerung der Digital-Aktivitäten, wie z. B. Social Me-
Digitale Teilprozesse sind für die Wertschöpfungskette wesentlich. Der dia Aktivitäten, finden über Messgrößen wie Reichweite, Engagement
Einfluss der Digitalstrategie auf den offline Umsatz ist hoch, und liegt und durch die Integration von externen Stakeholdern, wie z. B.: Beau-
zwischen 5 bis 30 Prozent. ty-Blogger, statt. Es gibt eine Integration in klassische Steuerungsele-
mente wie z. B. Controlling, jedoch nicht ganzheitlich, sondern auf der
Integrated Operations 80% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzuwei- Basis von Bereichskennzahlen.
sung für die Digital-Strategie, wie z. B. dezidierte Personalressourcen
auf Vollzeitbasis, mit Übernahme in Linienfunktionen. Es gibt eine star- Defined Technology 60% Datenanalysen, z. B. über WebCheck finden
ke funktionsübergreifende Zusammenarbeit mittels Digital-Aktivitäten über alle Kanäle statt und sind mit dem CRM-System verknüpft. Die
im Tagesgeschäft und einer starken Integration externer Stakeholder, Cross-Channel Interaktionshistorie wird im Kundenkontakt im Rah-
wie z. B. einem geschlossenen Kundenblog, in dem über neue Maßnah- men einer statisch einfachen Personalisierung (keine dynamische) ge-
men mit einer ausgewählten Kundengruppe diskutiert werden. Ansätze nutzt, worüber z. B. personalisierte Proben verschickt werden. Data
von Crowdsourcing bei der Einführung neuer Dienste durch multivari- Warehouse auf Unternehmensebene ist vorhanden und wird unter
ate Testings. Die Suchanfragen, die im Online-Shop eingegeben wer- anderem mit den Daten aus der Douglas-Kundenkarte, die 2,6 Millio-
den, dienen der Redaktion des Beauty Blogs als Themeninput. Auch die nen Mitglieder hat, gespeist. Interne strukturierte Daten aus CRM, ERP
Kommentarfunktionen werden in die Themen eingebaut. Ein eigenes (aggregiert / Batch) und unstrukturierte externe Daten (Webanalysen)
Cross-Channel Team fokussiert die Vernetzung von Offline und Online. werden miteinander verknüpft und für Unternehmens- und Prozess-
Eine Zunahme der Innovationsdynamik (Veränderung im Betriebsmo- steuerung im Tagesgeschäft genutzt. Abteilungs- und prozessüber-
dell), mit prozessualer Integration der Impulse, ist erkennbar. Der Fokus greifendes Automatisierungsverständnis ist vorhanden. Innerhalb der
liegt auf dem E-Commerce-Business. IT-Silos werden Prozesse automatisiert und kontinuierlich optimiert.
Digital-Workplace-Konzepte werden in ausgewählten Abteilungen ge-
Defined Culture 60% Es gibt einen regelmäßigen strategischen Aus- testet.
- 127 -
Pepperl+Fuchs: SmartBridge
BRANCHE: Automatisierungstechnik Nutzen für Zielgruppe: Anwender des SmartBridge-Konzeptes sind Ma-
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation schinen- und Anlagenbauer sowie deren Wartungs- und Serviceperso-
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter nal. Mit der SmartBridge erhalten sie einen sehr flexiblen Zugriff auf
PROJEKTZEITRAUM: April 2013 bis Dezember 2014 grafisch aufbereitete Sensordaten. Mit diesen Daten können Maschi-
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A. nen und Anlagen effizienter in Betrieb genommen, und Fehler schneller
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. gefunden werden. So werden Wartungskosten gesenkt und Stillstands-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung zeiten von Industrieanalgen verkürzt.
URL: www.youtube.com/watch?v=WOB9MDR1B3A
Technische Umsetzung: Das SmartBridge-Konzept ermöglicht den
Einsatz moderner Tablets und Smartphones sowie die damit verbun-
Vision: Nutzung handelsüblicher Smartphones und Tablet-PCs zur On- denen Apps in der Industrie. Mit Hilfe der Technologien Bluetooth 4.0
line-Diagnose und Parametrierung industrieller Sensoren. und IO-Link wird eine Brücke zwischen Automatisierungs- und IT-Welt
geschlagen. IO-Link ist ein offener Industriestandard. Neben den Pep-
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Image perl+Fuchs Produkten werden auch IO-Link-Geräte anderer Hersteller
(Innovation) und Zukunftsfähigkeit. unterstützt und herstellerübergreifende Kooperationen ermöglicht.
Beschreibung: Bei dem SmartBrigde-Konzept wird mit Hilfe eines Blue-

tooth-Adapters und einer Software-Applikation auf handelsüblichen,
mobilen Endgeräten eine Funkverbindung zu Industriesensoren auf-
gebaut. Diese neue Kommunikationsfähigkeit wird genutzt, um auch
während des laufenden Betriebs einer Maschine oder einer Anlage auf
den Sensor zugreifen zu können, und so ein In-Line-Sensor-Manage-
ment zu ermöglichen. Diese Verbindung kann zur Kontrolle und zum
Austausch von Sensordaten, zum Beispiel im Rahmen der Inbetrieb-
nahme, der Diagnose oder bei der Fehlersuche in Maschinen und An-
lagen, verwendet werden. Die Idee entstand im Top-Management bei
der Überlegung, welchen Mehrwert neue Kommunikationsmittel für
die Industrie Sensorik im Sinne von Industrie 4.0 leisten können. Die
Zielsetzung war, die Vorteile von Drahtlostechnologien mit minimalem
Aufwand auch für bestehende Maschinen und Anlagen verfügbar zu
machen. Bei dem SmartBridge-Konzept steht der Anwender im Mittel-
punkt. Er entscheidet, welche Daten er an welcher Stelle der Anlage für
welchen Zeitraum benötigt, und fügt dementsprechend den Adapter
in die Leitung zwischen Sensor und Steuerung ein. Dabei gewährt die
reichweitenbegrenzte Bluetooth-Technologie bereits eine grundsätz-
liche Anwendungssicherheit. So können Parameteränderungen am
Sensor nur unter unmittelbarem Sichtkontakt zur Maschine oder zur
Komponente vollzogen werden. Die Änderungen per Tablet-Computer
sind rückwirkungsfrei, was bedeutet, dass keine Schadsoftware in die
Maschine oder Anlage übertragen werden kann.
Ergebnis: Bei SmartBridge handelt es sich um eine Konzeptstudie. Seri-

enreife Produkte sind noch nicht verfügbar. Über Marktdurchdringung
und Verkaufszahlen kann deshalb nur spekuliert werden. Das Kunden-
interesse auf der SPS/IPC Drives 2013 und der Hannover Messe 2014
waren positiv. Die Kundenrückmeldungen signalisieren große Potenzia-
le zur Effizienzsteigerung ihrer Produktionsprozesse.
- 128 -
Pepperl+Fuchs: SmartBridge
Strategy
100
90
Transformed;
80
100
Integrated 70
82% 60 Transformed; 90
Integrated; 80
50
40
30
Leadership Transformed; 90 Integrated; 80

Integrated; 80
Integrated; 75

Culture
Transformed Strategy 100% Die unternehmensweite Digital-Strategie Defined Culture 65% Ein regelmäßiger strategischer Austausch, sowohl
– Sensorik 4.0 als Beitrag zum Projekt Industrie 4.0 – ist den meisten Top-Down als auch funktionsübergreifend findet statt. Erste Pilotpro-
der 5.600 Mitarbeitern weltweit, durch die vielen Rundschreiben und jekte mit digitalen Medien in der internen Kommunikation wurden ge-
der internen digitalen Mitarbeiterzeitung, bekannt. Es gibt wesentliche startet. Dynamische Entscheidungsmodelle mit stärkerer Dezentralisie-
Veränderungen zumindest in Teilkomponenten des Geschäftsmodells rung bewirken, dass die Führung aus operativen Prozessen zurücktritt.
bzw. Erschließung neuer Geschäftsfelder, wie z. B. die Entwicklung des Die Führung konzentriert sich auf Strategie und Coaching. Intensiver
SmartBridge. In den letzten 10 Jahren wurde das IO-Link Protokoll, der Austausch über den Wandel und die digitale Transformation sind täg-
Standard auf dem das SmartBridge-System aufbaut, regelmäßig und fe- liches Thema. Unterschiedliche Gruppen und Gremien sind in den Di-
derführend mitentwickelt. alog eingebunden. Wandel wird als wichtiges Thema eingestuft. Erste
Pilotprojekte mit ambitionierten Methoden wie das SmartBridge sind
Transformed Leadership 90% Alle Führungskräfte aus den Bereichen angelaufen. Eine stärkere Prozessorientierung und eine Einbindung
Prozess- und Fabrikautomatisierung und deren Business-Unit-Leiter weiterer Mitarbeiter finden statt. In den Kernbereichen wird nach wie
sind mit der Strategieumsetzung und Gestaltung beauftragt. Die Ablö- vor Top-Down entschieden.
sung der funktionalen bzw. Matrixorganisationdurch eine Netzwerkor-
ganisation wird im Rahmen der Digital-Strategie umgesetzt. Open Lea- Integrated People 75% Ein Aufbau von Experten in fast allen Unter-
dership-Prinzipien sind in der kooperativen Führungskultur erkennbar. nehmensbereichen mit breiter Kompetenzbasis ist angelaufen. Digitale
Es gibt dafür eigens eine jährliche Führungskulturveranstaltung. Eine Weiterbildung gehört zum Pflichtprogramm. Eine Integration in die in-
zunehmende Dezentralisierung von Entscheidungen sowie eine zuneh- terne und externe Weiterbildung mit zunehmendem Detailierungsgrad
mende Prozessorientierung sind auf Führungsebene zu verzeichnen. In findet statt. Eine Etablierung von Kompetenzzentren für den digitalen
unterschiedlichen Bereichen gibt es Führungs- und Mitarbeiterrollen Wandel mit einem breiten Bündel an Maßnahmen für den Kompeten-
(Innovationsmanager auf Mitarbeiterebene) für Digital-Inhalte und Di- zaufbau wurde initiiert. Dezidierte Kompetenz- und Rollenmodelle
gital-Aktivitäten. Die Entscheidung für die Entwicklung der SmartBridge wurden aufgesetzt. Formale Stellen werden geschaffen.
war auf Geschäftsleitungsebene angesiedelt.
Transformed Governance 90% Multiple Strategien und Stakeholder
Integrated Products 80% Neue Produkte und Dienstleistungen führen werden eingebunden. Rahmenwerke, Leitlinien und Steuerungsgremi-
zur Transformation im Geschäftsmodell mit signifikanten Wettbewerbs- en werden etabliert. Global und Cross-Channel Governance-Lösungen
vorteilen. Direkte Wertschöpfungszuwächse entstehen aus digitalen sowie eine ganzheitliche Steuerung der Digital-Aktivitäten sind vorhan-
Produkten, wie z. B. die Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle den. Die strategische Integration der Erfolgs-Metriken und vollständige
über eine eigene App (Software Komponente des SmartBridge). Die Einbindung ins Controlling wurde umgesetzt.
Software muss jedoch anders vermarktet und distribuiert werden als
die bisherigen physischen Produkte. Digitale Teilprozesse sind für die Integrated Technology 80% Datenanalysen finden über alle Kanäle
Wertschöpfungskette wesentlich. statt und sind mit dem CRM-System verknüpft. Die Cross-Channel In-
teraktionshistorie wird im Kundenkontakt anhand statisch einfacher
Integrated Operations 80% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzu- Personalisierung (keine dynamische) genutzt. Data Warehouse ist auf
weisung mit dezidierten Personalressourcen auf Vollzeitbasis und Unternehmensebene vorhanden. Interne strukturierte Daten aus CRM,
eine Übernahme in Linienfunktionen. Speziell für die Entwicklung von ERP (aggregiert / Batch) und unstrukturierte externe Daten (Webana-
SmartBridge entstand eine ergänzende Organisationseinheit. Es gibt lysen) werden verknüpft und für die Unternehmens- und Prozesssteu-
eine starke funktionsübergreifende Zusammenarbeit mit intensiver In- erung im Tagesgeschäft genutzt. Wesentliche Geschäftsprozesse sind
tegration von externen Stakeholdern, wie z. B. Pilot-Kunden und Lead- automatisiert. Der Einsatz von BPM Methoden und Tools ist etabliert
Usern. Es gibt auch eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit mit- sowie auch eine IT-systemübergreifende Modellierung und die Steu-
tels Digital-Aktivitäten im Tagesgeschäft. Die prozessuale Integration erung von Prozessen. Digital-Workplace ist für einzelne Anwendungs-
der Impulse führte zur Zunahme der Innovationsdynamik (Veränderung bereiche (Unified Communication & Collaboration, KM) durch VPN-Zu-
im Betriebsmodell). Seit 15-20 Jahren wird bereits auf Basis von Da- gang umgesetzt. Integration und Dezentralisierung in den wesentlichen
tenbanken gearbeitet. Interne Tools überprüfen regelmäßig die Ent- Systemkomponenten ist weitestgehend realisiert.
wicklungsleistung, die in ein Projekt einfließt. Es gibt ein Pepperl-Fuchs
Social Network, Bug-Tracking System, Intranet, elektronisches Doku-
mentationsmanagement und Chat-Clients im Einsatz.
- 129 -
PRISKA PASQUER: Transformation der GALERIE
BRANCHE: Kunsthandel fine Kreative. Der Webshop soll die analogen Vertriebswege ergänzen
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation und könnte in Zukunft Zentrum des virtuellen Agierens sein, d.h. so-
GRÖßE: Kleinunternehmen bis 9 Mitarbeiter wohl Shop- als auch Informationstool. Viele Kunstwerke, die normaler-
PROJEKTZEITRAUM: November 2009 bis Juni 2014 weise über die Galerie vertrieben werden, sollen bald auch über den
ENTWICKLUNGSZEIT: 22 Monate Shop erhältlich sein.
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Wordpress, Dropbox, Basecamp Ergebnis: Durch die Nutzung digitaler Medien, den regelmäßig ver-
URL: www.priskapasquer.com , www.shop-priska-pasquer.com schickten Newsletter und Social Media werden die Kunden und Freun-
de der Galerie besser erreicht. Über den im September 2013 eingeführ-
ten Webshop konnten bislang mehr als 26.751 EURO (Stand: 21. Mai
Vision: Durch digitales Marketing und digitale Vertriebsstrategien neue 2014) eingenommen werden. Die Facebook-Fananzahl beträgt aktuell
Zielgruppen erreichen. Seit ihrer Gründung im Jahr 2000 wandelt sich 3280. Mit dem Tumblr-Blog-Portal erreicht die Galerie mehr als 1.000
die international arbeitende Galerie Priska Pasquer und wird im digi- Follower. Interaktion in allen relevanten Kanälen findet täglich statt.
talen Zeitalter die Marke PRISKA PASQUER – zu einer Brand im Kunst-
handel. Nutzen für Zielgruppe: Neben dem Aufbau einer neuen Sammlerschaft
(junge kunstinteressierte, Sammler) geht es darum, den bereits analog
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/ bekannten kunstinteressierten (Museums-) Kuratoren und Sammlern
Schnelligkeit, Wissensaufbau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, digital zu informieren.
Image (Innovation), Zukunftsfähigkeit, Aufbau einer Community aus
alten und neuen Kunden (Young Art Collectors) und Schaffung eines Technische Umsetzung: Einführung und Nutzung von Social Software
neuen Produktes, das via Webshop vertrieben wird (Special Edition). wie Skype, Nutzung von Social Media- Plattformen, wie Facebook, Tum-
blr, Twitter, Pinterest, Instagram, LinkedIn, Xing, Google+. Einführung
Beschreibung: Der Start auf dem Weg zu einem digital agierenden und Nutzung von Apps wie Dropbox, Testen von Cloud-Plattformen wie
Unternehmen war für PRISKA PASQUER die effiziente Nutzung ihres Basecamp, Gallery Manager, Nutzung von Wordpress für den Webshop,
E-Mail-Verteilers via iContact und Facebook seit 2010. Um die virtuel- Nutzung der Dienste von exhibit-E für die Homepage, Kollaboration mit
le Präsenz der News, Ausstellungen und Künstler optimal zu bündeln, Artnet und Artsy.
wurde im letzten Jahr eine neue Homepage mit dem im Kunstmarkt
führenden amerikanischen Provider exhibit-E gelauncht. Die Vertriebs-
wege der Galerie sollten durch die Nennung in Datenbanken wie art-
net.com und artsy.org gestärkt werden. Die Ausweitung der Nutzung
von Social Media erfolgte durch eine Ausstellung Rudolf Bonvies, ei-
nem der ersten Medienkünstler Deutschlands, der seit 2012 sogenann-
te „Tumblr-Arbeiten“ mit Hilfe seiner Tumblr-Blogs kreiert. Teaser der
Ausstellung wurde Bonvies Fotografie „Dialog 3“ aus dem Jahr 1973,
die sich durch die Social Media Aktivitäten des Künstlers bislang mehr
als 100.000 Mal im Internet verbreitete. Die mediale Präsenz und Re-
sonanz unter jungen Menschen führte zur Idee, eine Sonderedition in
einer Auflagenhöhe von 1.000 für einen geringen Preis zu kreieren.
Hierbei ging es um die Frage, ob das virtuell „geteilte“ Bild seinen Weg
in die reale Welt findet, und physisch erfahrbar wird. Das Experiment
mit dieser 1000er Edition nannte sich „From Virtuality to Reality“ und
die Edition wurde mittlerweile hunderte Male über den neu eingeführ-
ten Webshop verkauft. Höchste Medienpräsenz erfuhr sie u. a. durch
Le Monde, das SZ-Magazin, die WirtschaftsWoche und einem Interview
im französischen Fernsehen. Die erste Special Edition hat zu weiteren
Editionen geführt - hierbei hat sich eine für den Kunstmarkt neue Ziel-
gruppe von 16- bis 24-Jährigen herauskristallisiert - junge, internetaf-
- 130 -
PRISKA PASQUER: Transformation der GALERIE
Strategy
100
90
80
Technology 70
Leadership
Defined; 50
Defined 60
Defined; 60
64% 50
Conceptual; 47
40
30
Leadership Management methods, sponsorship, resources Conceptual; 45 Integrated; 75
Culture Defined; 55 Integrated; 80

Customer centricity, hierarchy vs. network, openess

Integrated; 75
Culture
Defined Strategy 50% Es gibt erste Digital-Projekte mit isolierten dungen eingebunden, der Austausch über digitale Medien ist tägliche
ad-hoc-Strategien in einzelnen Funktionsbereichen, um von der Gale- Praxis geworden. Dynamische Entscheidungsmodelle und stärkere
rie zur Marke PRISKA PASQUER zu werden. Sichtbare Veränderungen Dezentralisierung haben sich etabliert, auch um die Reaktionszeit von
durch das Vorhandensein eines Webshops liegen am Betriebsmodell 24h bei Anfragen, die durch die Digitalisierung zugenommen haben,
vor. Die Vorbereitung des bereichsbezogenen Strategie-Updates läuft, einhalten zu können. Der Rückzug der Führung aus operativen Prozes-
erste Erfahrungen wurden bereits gesammelt. sen ist erkennbar, sie konzentriert sich auf Strategie und Coaching. Die
digitalen Kanäle werden stark genutzt. Der Austausch über den digita-
Defined Leadership 60% Einzelne Führungskräfte sind mit der Strategi- len Wandel ist an der Tagesordnung, viele Gruppen sind in den Prozess
eumsetzung dezidiert beauftragt. Umsetzung der Digital-Strategie auf eingebunden und über digitale Medien miteinander vernetzt. Eine stär-
mehrere Funktionsbereiche, u. a. auch bei Messeauftritten mit Verkauf kere Prozessorientierung findet statt sowie auch die Einbindung wei-
über den Webshop vor Ort, ist bereits erfolgt. Stark vernetzte Zusam- terer Mitarbeiter. In den Kernbereichen wird nach wie vor top down
menarbeit, Hierarchie verliert an Bedeutung. Es gibt zugewiesene Rol- entschieden.
len, Aufgaben und Stellenbeschreibungen in Bezug auf Digital-Aktivitä-
ten auf der Führungsebene. Defined People 55% Es gibt eine breite Anzahl an Experten, jedoch exis-
tieren nach wie vor Unterschiede zwischen den einzelnen Bereichen.
Integrated Products 75% Die Integration der Digitalisierung in Be- Externe Weiterbildungsmaßnahmen finden statt, es ist keine interne
triebs- und Geschäftsprozesse bewirken einen spürbaren Effekt auf das Weiterbildung vorhanden, die Teilnahme ist nicht verpflichtend. Erste
Kundenerlebnis mit klaren Differenzierungsmerkmalen in der Kunden- Maßnahmen zum Kompetenzaufbau werden umgesetzt, und lassen
wahrnehmung. Dabei wird durch die Digitalisierung eine höhere Be- sich aus der Strategie ableiten. Dezidierte Kompetenz- und Rollenmo-
kanntheit erlangt und bedingt durch das Angebot von Kunst im Niedrig- delle sind vorhanden, formale Stellen werden geschaffen.
preissegment in Webshops, eine breitere Kundengruppe erschlossen.
Zudem wird durch die digitalen Impulse die Galerie neu definiert, was Conceptual Governance 45% Ein Dialog über das Steuerungsmodell
zu einer nachweislichen Annäherung an verloren gegangene Kunden der Digital-Aktivitäten findet statt, Steuerung ist noch nicht als Kern-
geführt hat, und neue Kunden anzieht. Direkte Wertschöpfungszu- problem identifiziert. Eine Integration von Erfolgs-Metriken in klassi-
wächse aus digitalen Produkten, wie z. B. die Erweiterung bestehender sche Steuerungselemente wie z. B. Controlling wurde eingeleitet, je-
Geschäftsmodelle über Online-Marketing/Social Media/E-Commerce doch nicht ganzheitlich, sondern auf Bereichskennzahlenebene. Es gibt
gemäß der Prämisse „Inklusivität statt Exklusivität“ sind erkennbar. Die keine strategische Integration der Erfolgs-Metriken, jedoch erste Ansät-
digitalen Teilprozesse sind für die Wertschöpfungskette wesentlich. Der ze zur Kombination von Kommunikations- und Erfolgs-Metriken.
Anteil des Online-Geschäftes am Umsatz beträgt weniger als 5 Prozent.
Es gibt jedoch einen nachweislichen Einfluss auf die Offline-Umsatzge- Conceptual Technology 47% Eine Datenanalyse, bspw. durch iContact
nerierung. und Google Analytics (Nutzung), findet isoliert statt, die Daten werden
isoliert gesammelt und interpretiert. Erste KPIs und Tools sind identifi-
Integrated Operations 80% Es gibt eigene Ressourcen auf Projekt- und ziert, ein einfaches Social-Media-Monitoring ist im Einsatz. Eine Auto-
Pilotebene zur Umsetzung der Digital-Strategie, vorrangig im Bereich matisierungsanalyse liegt in einzelnen Bereichen bzw. für Kernprozesse
der Betreuung der Social Media Kanäle. Eine strukturelle Integration vor. Die Umsetzung ist in Teilen gestartet, wie z. B. im Email-Manage-
der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit findet statt, externe ment. Digital-Workplace-Konzepte werden in ausgewählten Abteilun-
Stakeholder wie Künstler und Dienstleister werden einbezogen, bspw. gen getestet.
bei der Analyse der eigenen Digital-Aktivitäten und sie sind zudem vi-
taler Bestandteil von Geschäftsprozessen so bspw. auch bei der Nut-
zung der Reichweiten der Künstler in sozialen Netzwerken. Es gibt eine
funktionsübergreifende Zusammenarbeit mittels Digital-Aktivitäten im
Tagesgeschäft. Prozessuale Integration der Impulse durch Digital-Aktivi-
täten und der Zunahme der Innovationsdynamik sind gegeben (Verän-
derung im Betriebsmodell).
Integrated Culture 75% Entscheidungsprozesse sind für die Mitarbeiter

transparent, sämtliche Bereiche und Mitarbeiter sind in die Entschei-
- 131 -
Robert Bosch: Enabling Enterprise 2.0
BRANCHE: Technology and Services siness-Plattform »Bosch Connect« in 2013, der größten und leistungs-
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 fähigsten Installation von IBM Connections außerhalb von IBM. Erste
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter Integrationsschritte wurden bereits durchgeführt (Anbindung Intranet
PROJEKTZEITRAUM: seit Januar 2012 und CRM). (4) Pilotierung sowie erste Internationalisierung von »Re-
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A. verse Mentoring« – Junge Web2.0-affine Mitarbeiter übernehmen das
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. Mentoring beim Senior-Top-Management zum Thema Web2.0. (5) Sta-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: IBM te-of-the-Art KPIs und ein Reifegrad-Messmodell wurden erstellt, um
URL: k. A. die zunehmende Reife des Konzerns im Thema E2.0 messen zu können.
Erste Messungen sind aktiv. (6) Erste Maßnahmen, um die Geschäfts-
strategie der einzelnen Geschäftsbereiche mit Enterprise2.0 zu ver-
Vision: Mithilfe von Social Business-Netzwerken wird ein agiles, offenes knüpfen sowie zahlreiche weitere Maßnahmen. Dieses Maßnahmen-
und transparentes Bosch-Geschäftssystem ermöglicht, das Mitarbeiter, bündel zeigt folgende beispielhafte Wirkungen: (1) seit GoLive Bosch
Partner und Kunden in einer gemeinsamen Umgebung vernetzt, um Connect im September 2013 sind von 240.000 Mitarbeitern, die Zugang
Mehrwerte zu schaffen. zum System haben, bereits ca. 95.000 der Mitarbeiter regelmäßig auf
Bosch Connect aktiv. (2) die Top-Management-Ebenen sind zunehmend
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Wis- auf Bosch Connect aktiv (Kommunikation wird als Führungsinstrument
sensaufbau/-vernetzung, Image, Steigerung der Innovationskraft und eingesetzt). (3) ein Großteil der Geschäftsbereiche hat eigene Struk-
Zukunftsfähigkeit. turen zur Transformation innerhalb der Enterprise2.0 Strategie aufge-
baut.
Beschreibung: Ausgangssituation 2011: Innerhalb des Konzerns entwi-
ckelten sich zahlreiche kleine, jedoch unkoordinierte Enterprise2.0-Ak- Nutzen für die Zielgruppen: Es lassen sich viele Arten von Prozessen ef-
tionen, meist auf Basis von schnell installierten und schnell wachsen- fizienter gestalten – ob es um den kleinen Prozess »Meeting« geht oder
den IT Lösungen (social networks). Daraufhin wurde auf Initiative der um große Kernprozesse in der Fertigung oder Verbesserung der Kom-
Leitung von IT und Communications, mit Unterstützung der Bosch-Ge- munikation. Beispielhaft genannt sind folgende validierte Ergebnis-
schäftsführung, das Programm »Enabling Enterprise2.0@Bosch« An- se: (1) Innovation: Ein deutlicher Effizienzgewinn in der Ideenfindung
fang 2012 ins Leben gerufen. Hierbei handelt es sich um ein strategi- konnte in mindestens einem großen Beispiel nachgewiesen werden.
sches Unternehmensentwicklungsprogramm, welches über ein reines (300 Teilnehmer aus 10 Standorten) - 65 Prozent niedrigere Kosten pro
Technologieprogramm hinausgeht. Das Programm ist in den konzern- Idee in diesem Fall. (2) Businessprozess: Ein umfassender Geschäftspro-
weiten Grundpfeilern Technologie, Leadership/Enabling, Guidelines/ zess zur Produktionsentscheidung, an dem 9 Stakeholder Gruppen aus
Processes und Organisation verankert. Das Ziel des Enabling Enterpri- dem Konzern beteiligt sind, konnte von durchschnittlich 4 Wochen auf
se2.0-Programms ist, die notwendigen Grundlagen in den genannten 4 6 Werktage verkürzt werden. Viele weitere validierte Pilotergebnisse
Grundpfeilern zu schaffen und für das gesamte Unternehmen mit mehr sind vorhanden.
als 280.000 Mitarbeitern einen Transformationsprozess, hin zu einem
hochvernetzten Unternehmen, anzustoßen. Das Programm ist in zwei Technische Umsetzung: (1) Aufbau einer stabilen und weltweit per-
Phasen aufgestellt: Phase (1) 2012-2014; Aufbau eines internen, sozi- formanten Plattform »Bosch Connect« für 240.000 User. (2) Migrati-
alen Netzwerks (Bosch Connect), erste Leadership-Maßnahmen sowie onsauftrag für bestehende, kleinere Web2.0-Anwendungen. Erstes
Schaffung weiterer Grundlagen. Phase (2): Ab 2014; Organisations- System (Forum) ist bereits in der Umzugsplanung. (3) Eine umfangrei-
entwicklung nach Enterprise2.0-Grundsätzen sowie Verschiebung des che IT Integrations-Roadmap wurde erstellt. Ziel: Bosch Connect soll
Fokus nach »extern«, im Sinne der Zusammenarbeit mit Kunden und die zentrale Kollaborationsplattform werden. Erste Integration mit dem
Partnern auf ebenfalls »sozialer« Basis. bestehenden Intranet; Ein mobiler Zugang, ein Outlook-Plugin sowie
die Integration des größten bestehenden Wiki‘s wurden umgesetzt. (4)
Ergebnis: Stand Mitte 2014. (1) Definition und Verabschiedung der Des Weiteren der Aufbau eines BI-Servers sowie die Implementierung
übergreifenden Social Business-Vision des »hochvernetzten Unterneh- spezifischer KPIs für Communities et cetera. (5) Transparente Kommu-
mens«. (2) Definition und Verabschiedung auf Top-Management-Ebe- nikation sowie Support für das Tool wurden in die >>Bosch Connect<<
ne der konzernweit gültigen »Social Business Principles« (wie z. B. Plattform integriert.
»Transparency« und »Self-Organization«, welche in 2014 Teil der Un-
ternehmensleitlinien werden). (3) Launch der konzernweiten Social Bu-
- 132 -
Robert Bosch: Enabling Enterprise 2.0
Strategy
100
90
80
Integrated 70
87% 60
50 Integrated; 80
Integrated; 70 40
30
Leadership Transformed; 90 Integrated; 80
Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openess Transformed; 90

Transformed; 95
Transformed; 95

Culture
Transformed Strategy 95% Die unternehmensweite Strategie – Enab- findet statt, sie sind in fast allen Unternehmensbereichen angesiedelt
ling Enterprise 2.0 (vernetztes Unternehmen nach innen und außen) – (sogenannte Ambassadoren). Für die Führungsgruppe gibt es ein Re-
ist den meisten Führungskräften bekannt. Es gibt erste Veränderungen, verse Mentoring Programm, das von der Geschäftsführung angestoßen
zumindest in Teilkomponenten von Geschäftsmodellen. wurde, um die Digital-Expertise von jüngeren Kollegen an die Executive
Leaders zu distribuieren. Ein komplettes Qualifizierungsprogramm mit
Integrated Leadership 80% Alle Geschäftsbereiche arbeiten an der Um- der Nutzung von unterschiedlichen Medien bis zum Präsenztraining
setzung der Enterprise2.0-Maßnahmen. Erste Geschäftsbereiche ver- bildet den Kern der Weiterbildungsmaßnahmen. Knowledge Manage-
knüpfen darüber hinaus die Geschäftsstrategie mit Enterprise2.0-Maß- ment: 80 Prozent der Communities, im Social Business Network, sind
nahmen aus den 4 Enabling-Bereichen: Technologie, Guidelines, für alle zugänglich. Als nächste Erweiterung im Knowledge Manage-
Organisation und Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung. Die ment wird im September Social Q&A von IBM auf Bosch Connect akti-
Ausgestaltung der Social Business Principles nimmt konkrete Formen viert, um den Informations- und Expertenschatz aus den Communities
an – es sind beispielsweise auf Bosch Connect 80% aller Communities für die Mitarbeiter in Form eines modernen Frage-Antwort Tools zur
„offen“ und lesbar. Bosch hat den „Community Manager“ als Jobrolle Verfügung zu stellen.
definiert, und pilotiert bereits Zertifizierungen in diesem Bereich als
eine Aktivität bzgl. neuer Rollen. Transformed Governance 90% Die Stakeholder sind durch Bosch
Connect miteinander vernetzt. Etablierte Rahmenwerke sind mit abge-
Integrated Products 80% Die Integration in erste Betriebs- und Ge- stimmten Leitlinien in Bereichen Rechte und Pflichten für die Nutzung
schäftsprozesse mit spürbarer Auswirkung in einer verbesserten Effi- von Bosch Connect im Einsatz. Die strategische Ausrichtung erfolgt ge-
zienz und höherer Geschwindigkeit hat stattgefunden. In Abstimmung mäß Erfolgs-Metriken.
der Enterpreise 2.0 Strategien mit den einzelnen Geschäftsbereichen
sollen zukünftig in Communities auf Bosch Connect auch Projekte ge- Integrated Technology 70% Erfolgreiche Pilotprojekte mit Big Data
meinsam mit dem Endkunden erarbeitet werden. Analyse Tools, um z. B. inhaltliche Zusammenhänge in Service-E-Mails
zu analysieren, sind vorhanden. Digital-Workplace als Pilotprojekt – In-
Transformed Operations 95% Es gibt eine klare Ressourcenzuweisung spiring Working Conditions –, als parallele Maßnahme zu Enterpreise
(dezidierte Personalressourcen auf Vollzeitbasis). Die strukturelle In- 2.0, um herauszufinden, wie die Arbeitsumgebung eines Informations-
tegration der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit ist vitaler arbeiters der Zukunft ausschaut – weg von der Idee des uniformierten
Bestandteil von Geschäftsprozessen. Für externe Stakeholder wie Zu- Großraumbüros.
lieferer, Kunden und Young Talents, existieren verschiedene Anwen-
dungen in der Kommunikation, die teilweise miteinander vernetzt sind.
Es findet Geschäftsprozess-Innovation i.S.v. Neugestaltung statt, wie z.
B. die »Power Tools« Community für Heimwerker und Handwerker zur
Ideengenerierung. Ein anderes Beispiel der Neugestaltung sind Open
Innovation-Plattformen für Werkstätten mit Ausschöpfung von direk-
tem Feedback aus B2B-Endkunden Segment (im Bereich Automotive
Aftermarket).
Transformed Culture 95% Die Entscheidungsprozesse sind für viele Mit-

arbeiter im wachsenden Maße transparent. Der Grad der Vernetzung
sowie die Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg, nimmt
durch die Freischaltung der Social Business-Plattform stetig zu. Diese
Transparenz erlaubt eine hohe Dynamik des Informationsaustauschs.
Der Informationsaustausch findet auf allen Unternehmensstufen und
-bereichen statt, unterstützt durch das Social Business Network sowie
durch die neuen Social Business-Prinzipien.
Transformed People 90% Ein Aufbau von Experten für die Unterstüt-
zung der digitalen Transformation mit einer breiten Kompetenzbasis
- 133 -
Rose Versand: ROSE BIKETOWN München
BRANCHE: Versandhandel
EINSATZFELD: Kundenerlebnis Technische Umsetzung: Die Kompatibilität konfigurierbarer Kompo-
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen mit bis zu 450 Mitarbeitern nenten, Montageterminermittlung, alle Services sowie Workflows ba-
PROJEKTZEITRAUM: September 2012 bis September 2014 sieren auf einer neuen Software. Die GUIs sind webbasiert und touch-
ENTWICKLUNGSZEIT: 24 Monate screen optimiert. Ein Visual-CRM bespielt die Multimediawand und
INVESTITIONSKOSTEN: 750.000 EUR reichert Konfigurationen um ausgewählte Elemente an.
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: k. A.
URL: www.bike-channel.tv/film/rose-multimedialer-konzeptstore-mu-
enchen
Vision: Entstehung eines multimedialen Storekonzeptes in der Rose

BIKETOWN München als eine Verschmelzung der aus der Online-Welt
bekannten Features mit dem stationären Einzelhandel.
Zielsetzung: Kundennähe/Vertrauen, Image (Innovation) und Zukunfts-

fähigkeit.
Beschreibung: In dem neuen 300 Quadratmeter großen Konzeptstore

dreht sich alles rund um den USP von Rose Versand, nämlich individu-
ell zusammenstellbare Bikes. Kunden können ihr Wunschfahrrad direkt
an Tablets oder gemeinsam mit einem Bike-Berater an interaktiven
Tischen zusammenstellen. Geboren wurde die Idee auf Geschäftslei-
tungsebene. Mit dem Store in München sollen lokale Kunden gezielt
angesprochen, und die Markenbindung der bestehenden Kunden im
süddeutschen Raum intensiviert werden sowie durch das innovative
Storekonzept das Image der Marke gefördert werden.
Ergebnis: Im derzeitigen Flagship-Store hat der Direktverkauf von

Rädern im Vergleich zum Versand einen Anteil von rund 35 Prozent,
damit ist der Versandhandelsanteil um mehr als 50 Prozent höher, als
beispielsweise bei Radbekleidung oder Ersatzteilen. Die Zielsetzung
für den neuen, digitalen Konzeptstore ist, dass im ersten Jahr zusätz-
lich 2.000 Bikes im Store und außerdem noch 200 Räder zusätzlich im
PLZ-Gebiet 8 über den Versand verkauft werden. Durch die Optimierung
der Workflows und die Integration digitaler Medien in den Verkaufspro-
zess, erwartet Rose eine Produktivitätssteigerung pro Verkäufer um 50
Prozent - bereits zum Eröffnungszeitpunkt. werden die Zahlen erfüllt,
wird das Konzept in weiteren Großstädten europaweit ausgerollt.
Nutzen für die Zielgruppe: Das Verschmelzen digitaler Verkaufsmedien

und Angebote mit dem stationären Angebot von Produkten entspricht
dem modernen Kaufverhalten. Services können kanalübergreifend ge-
nutzt werden. Die Buchung von Beratungs- und Serviceterminen sowie
von Testrädern, ist online als auch telefonisch möglich. Wunschzettel,
Bearbeitung von Konfigurationen, Bezahlung und alle Services (Termi-
ne, Testbikes) funktionieren kanalübergreifend.
- 134 -
Rose Versand: ROSE BIKETOWN München
Strategy
100
90
Integrated; 75
80
Technology 70
Leadership
Integrated; 70
Defined 60 Defined; 65
63% 50
40
30
Conceptual; 35
Operations Channels & business practices, processes, agility Conceptual; 40

Integrated; 75
Defined; 60

Culture
Integrated Strategy 75% Mehrere Funktionsbereiche haben eine abge- Conceptual People 40% Es gibt einige Experten in einzelnen Funktions-
stimmte Digital-Strategie mit ersten Digital-Projekten. Es gibt bedeu- bereichen. Externe Weiterbildungsmaßnahmen (MS Office Schulungen)
tende Veränderungen am Betriebsmodell in verschiedenen Bereichen, werden angeboten, es ist keine interne Weiterbildung vorhanden und
von Katalog Customizing bis hin zu Web Customizing. Regelmäßige Stra- es gibt keine Verpflichtung zur Teilnahme. Es wurden erste Maßnah-
tegieaktualisierungen finden statt. men zum Kompetenzaufbau umgesetzt, sie lassen sich aus der Strate-
gie ableiten. So werden beispielsweise Verkäufer im Umgang mit dem
Defined Leadership 65% Einzelne Führungskräfte sind mit der Strate- iPad geschult. Es gibt keine spezifischen Stellen für den Bereich digitale
gieumsetzung dezidiert beauftragt. Konzeptions- und Umsetzungspro- Transformation.
jekte finden in allen Bereichen statt. Es sind erkennbare Open Leaders-
hip-Prinzipien in der Führungskultur umgesetzt, z. B.: zunehmende Conceptual Governance 35% Erste Leitlinien sind vorhanden. Ein Dia-
Dezentralisierung von Entscheidungen und zunehmende Prozessorien- log über Steuerungsmodelle findet statt, Steuerung ist noch nicht als
tierung. Die IT stellt crossfunktionale Teams für Digitalisierungsprojekte Kernproblem identifiziert. Eine Optimierung von Lieferantenbeziehun-
zusammen. Flache Hierarchien sind Teil der Unternehmenskultur. Erste gen in Form von Schnittstellen Definition ist geplant sowie die Förde-
Ideen für digitale Rollenprofile auf Führungsebene entstehen, die sich rung des Mobile Payments. Es gibt erste einfache Metriken im Bereich
in Strategiekonzepten ausdrücken. Social Media Kommunikation.
Integrated Products 85% Die Integration in Betriebs- und Geschäfts- Integrated Technology 70% Datenanalysen finden über alle Kanä-
prozesse hat stattgefunden, die Auswirkung auf das Kundenerlebnis le statt und sind mit dem CRM-System verknüpft. Die Cross-Channel
mit Differenzierungseffekten in der Kundenwahrnehmung sind spürbar. Interaktionshistorie wird im Kundenkontakt genutzt, als statische ein-
iPads werden in den Stores zur Produktkonfiguration eingesetzt. Direk- fache Personalisierung. Data Warehouse ist auf Unternehmensebene
te Wertschöpfungszuwächse aus digitalen Dienstleistungen (E-Com- eingeführt. Wesentliche Geschäftsprozesse sind automatisiert, IT-syste-
merce, online Customizing) sind klar erkennbar. Die digitalen Teilpro- mübergreifende Modellierung und Steuerung von Prozessen wird ein-
zesse sind für die Wertschöpfungskette wesentlich. 80% des Umsatzes gesetzt. Digital-Workplace ist für einzelne Anwendungsbereiche umge-
wird online generiert. setzt. Technische Insellösungen dominieren, horizontale und vertikale
Integration ist bisher nur in Ansätzen realisiert. Ein automatisiertes Auf-
Integrated Operations 75% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzu- tragsmanagement von online Produkt-Customizing, über die Fertigung,
weisung, dezidierte Personalressourcen auf Vollzeitbasis sowie eine bis hin zur Kundenkommunikation, ist in Planung.
Übernahme in Linienfunktionen. Eine starke funktionsübergreifende
Zusammenarbeit findet statt, eine intensive Integration von externen
Stakeholdern wurde umgesetzt (externe Agentur übernimmt Social
Media und Suchmaschinenmarketing). Eine Anbindung der Digital-Akti-
vitäten an Kernprozesse ist in Planung. Eine prozessuale Integration der
Impulse sowie eine Zunahme der Innovationsdynamik sind zu erkennen
(POS Analysen sind in Planung).
Defined Culture 60% Es findet ein regelmäßiger strategischer Aus-

tausch, sowohl Top-Down als auch funktionsübergreifend statt, erste
Pilotprojekte mit digitalen Medien in der internen Kommunikation sind
angelaufen (Skype Telefonie mit Zulieferern). Pilotprojekte mit schnel-
len Entscheidungsprozessen durch Dezentralisierung der Entscheidun-
gen als Ausnahmen von der Regel sind aufgesetzt. Das Familienunter-
nehmen präferiert schnelle Entscheidungswege. Bisher ein schwacher
Einbezug der digitalen Medien. Die digitale Transformation ist tägliches
Thema, unterschiedliche Gruppen und Gremien sind in den Dialog ein-
gebunden. Eine stärkere Prozessorientierung ist vorhanden, die Einbin-
dung weiterer Mitarbeiter ist geplant, in Kernbereichen werden nach
wie vor top down Entscheidungen präferiert.
- 135 -
Schenker Deutschland AG: WIDAS - Workflow Information Data Archive Service
BRANCHE: Logistik elf Prozent der Rechnungen mit eBilling zu versenden. Damit wurden
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 aktuell mehr als 300.000 Rechnungen mit dieser Methode versandt,
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter und mehr als 3.500 Kunden angebunden. Im Jahr 2013 hat die Schen-
PROJEKTZEITRAUM: bis Mai 2014 ker Deutschland AG Kosten in beträchtlichem Umfang eingespart. Bei
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A. einem Rollout auf weitere Kunden ist eine jährliche Ersparnis in Millio-
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. nenhöhe zu erreichen. Die Entscheidung für ein zentrales Digitalarchiv
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Bürotex metadok GmbH schützt vor mehrfachen Supportkosten und schlechten Konditionen bei
URL: k. A. den verschiedenen dezentralen Dienstleistern. Somit ist es gelungen,
jährlich über 100.000 Euro allein an Lizenzkosten durch die Abschal-
tung dezentraler Archive einzusparen. Die monetären Ergebnisse bei
Vision: Die Mitarbeiter sollen Zugriff auf sämtliche Dokumente aller der Prozessverbesserung waren bei der Einführung des Systems bereits
Geschäftsstellen und Zentralabteilungen des Unternehmens erhalten, enorm, darüber hinaus kann durch die stetige Erweiterung und Verbes-
indem Papierdokumente digitalisiert und automatisch dem passenden serung des Tools weiterhin jedes Jahr eine effizientere Ressourcenaus-
Digitalordner zugeordnet werden. lastung erzielt werden.
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Wis- Nutzen für die Zielgruppen: Für Zulieferer, Dienstleister und Kunden
sensaufbau/-vernetzung, Image (Innovation) und Zukunftsfähigkeit. wird unser Service transparenter, weil Schenker Deutschland AG nun
alle Dokumente und Daten zu einer Sendung abrufen und verteilen
Beschreibung: Mit der Vision entstand der »Workflow Information kann. Dieser Service erleichtert die Anbindung an Systeme von Dritten
Data Archive Service« (WIDAS), welcher bestehende und kommen- und die Weiterverarbeitung und die wertschaffende Nutzung der Daten
de Arbeitsprozesse in einer Plattform vereint, und als Archiv mit al- bei den Kunden selbst. Zusätzlich werden die Mitarbeiter bei Schenker
len wichtigen Systemen der Schenker Deutschland AG verbunden ist. Deutschland AG bei ihrer Arbeit besser unterstützt, und bekommen
Durch die dezentrale Aufbewahrung in der Vergangenheit, ist es ande- Werkzeuge an die Hand, um das anstehende Tagesgeschäft so einfach
ren transportbeteiligten Geschäftsstellen bislang fast unmöglich, alle und unkompliziert wie möglich bewältigen zu können. Dabei werden
Dokumente zu erhalten. Anfragen von Kunden konnten somit entweder Erweiterungsvorschläge durch die Mitarbeiter mit in den Ausbauplan
nur durch großen Aufwand oder gar nicht bedient werden. Zusätzlich von WIDAS integriert.
entstanden enorme Kosten für diese Form der Archivierung und der
benötigte Platz wurde durch Berge von alten Ordnern belegt. Durch Technische Umsetzung: Durch das Zusammenspiel von einer persona-
die Einführung von WIDAS ist es möglich, Kunden nicht nur ihre Rech- lisierten und einfach zu bedienenden Webapplikation und der Verar-
nungen in elektronischer Form zur Verfügung zu stellen, sondern auch beitung von Daten aus digitaler sowie Papierform, kommt es zu einer
zusätzlich gewünschte Anlagen zu versenden, wie z. B. die Fahreran- fast supportfreien und intelligenten Lösung im Bereich der Workflows,
weisung mit einer Unterschrift auf Papier. Da alle Informationen zuge- Prozessverbesserung, Datenverarbeitung und des Archivs. Die Daten
ordnet im WIDAS zur Verfügung stehen, bekommt der Kunde alles aus werden über verschiedene Schnittstellen aus unterschiedlichsten Sys-
einer Hand. Auch die verschiedenen Workflows, die in der Vergangen- temen eingespeist und verarbeitet. Hierbei können fast alle Datenfor-
heit in Papierform und nicht für jeden Beteiligten transparent durch- mate verarbeitet und in einen DB Schenker-Standard umgewandelt
laufen wurden, werden nun durch User-Strukturen der hinterlegten werden. Die Server stehen beim Dienstleister Bürotex metadok GmbH,
Personen für bestimmte Workflows automatisch eingebunden. Diese und erfüllen die aktuellsten technischen Standards. Zusätzlich werden
Workflows beinhalten u. a. Prozesse zur Einstellung von Personal, An- die Dokumente mit Hochleistungsscannern und OCR-Auslesung digita-
träge für Investitionen, Beschaffung von Dienstwagen oder Verände- lisiert und weiterverarbeitet. Durch ständige Prüfungen der DEKRA und
rungen von Bezügen. Diese zum Teil sehr sensiblen Daten werden im anderen Instituten sowie des eigenen IT-Security und Datenschutzbe-
Tool streng geschützt, aber sind zugleich selbsterklärend für den Benut- reichs, wird die Revisionssicherheit gewährleistet.
zer dargestellt. Somit entstanden auch hier eine Prozessverbesserung
und eine Nachvollziehbarkeit durch WIDAS.
Ergebnis: Zum einen wird das Image deutlich verbessert, da dem Kun-
den ein zusätzlicher Mehrwert geboten wird. Zum anderen hat es die
Schenker Deutschland AG geschafft, innerhalb eines Jahres mehr als
- 136 -
Schenker Deutschland AG: WIDAS - Workflow Information Data Archive Service
Strategy
100
90
80
Integrated 70
84% 60
50
40
30
Integrated; 85

Technology Transformed; 95
Culture
Transformed Strategy 95% Die unternehmensweite Digital-Strategie Integrated People 70% Es gibt eine breite Anzahl an Experten, jedoch
als auch das Workflow Information Data Archive Service (WIDAS) ist nach wie vor starke Unterschiede zwischen den einzelnen Bereichen
den meisten Mitarbeitern bekannt. Es gibt wesentliche Veränderungen bzw. Geschäftsstellen. Neben der internen Weiterbildung für WIDAS
zumindest in Teilkomponenten des Geschäftsmodells, wie z. B. Tra- mit einem »Train the Trainer« Programm, existiert auch ein breites
cking-Daten über die transportierte Logistik. Kunden können auf das Angebot zur Spezifizierung des Digital-Kompetenzaufbaus in der Tie-
Archivsystem zugreifen, die Daten per E-Mail oder an einen Server im fe mit einem großen Schulungskatalog für die Mitarbeiter. Dezidierte
XML-Format geschickt bekommen. Erfahrungen werden schrittweise Digital-Kompetenzen und Rollenmodelle sind vorhanden. Formale Digi-
konsolidiert. Sobald analoge Prozesse entdeckt sind, werden diese in tal-Stellen werden geschaffen.
»Aufgaben« übersetzt und nach Möglichkeit digitalisiert.
Integrated Governance 85% Eine zunehmende Relevanz von Rahmen-
Integrated Leadership 85% Durch den Kosteneinsparungsdruck sind werken und Leitlinien (Verhaltenscodex) mit übergeordneten Steu-
alle Zentralabteilungs- und Geschäftsleiter mit der Digital-Strategieum- erungsgremien ist erkennbar. Global und Cross-Channel Governan-
setzung beauftragt. Es gibt ressourcenübergreifend eine stark vernetz- ce-Lösungen mit ganzheitlicher Steuerung der Digital-Aktivitäten sind
te Zusammenarbeit. vorhanden. Strategische Integration der Erfolgs-Metriken mit Einbin-
dung ins klassische Controlling wurde umgesetzt.
Integrated Products 85% Die Zusammenarbeit zwischen Luft/See,
Kontraktlogistik/SCM und Messen/Spezialverkehre basiert auf ei- Integrated Technology 80% Datenanalysen finden über alle Kanä-
ner starken Vernetzung der einzelnen Bereiche. Es gibt zugewiesene le statt und sind mit dem CRM-System durch WIDAS verknüpft. Die
Digital-Rollen, Aufgaben und Stellenbeschreibungen. Integration in Cross-Channel Interaktionshistorie wird im Kundenkontakt mit stati-
Betriebs- und Geschäftsprozesse mit spürbarer Auswirkung auf das scher einfacher Personalisierung genutzt. Im Archivsystem werden so-
Kundenerlebnis mit Differenzierungseffekten in der Kundenwahrneh- wohl interne Daten (z. B. aus ERP aggregiert / Batch) als auch externe
mung sind klar zu erkennen. Direkte Wertschöpfungszuwächse aus der Daten verknüpft, und für Unternehmens- und Prozesssteuerung im
Digital-Strategie WIDAS sind sichtbar. Die Digitalisierung umfasst alle Tagesgeschäft genutzt. Eine einheitliche Datenqualität durch Verein-
wesentlichen Wertschöpfungsstufen mit einem hohen Einfluss auf den heitlichung verschiedener Datenquellen wurde erreicht. Wesentliche
stationären Umsatz zwischen 5 bis 30 Prozent. Geschäftsprozesse werden pro Jahr neu umgesetzt und dadurch digi-
talisiert.
Integrated Operations 85% Es gibt eigene Ressourcen auf Projekt und
Pilotebene. Die strukturelle Integration und funktionsübergreifende
Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern wie z. B. den Kunden und
deren Dienstleistern (z. B. Steuerberater), sind vitaler Bestandteil von
WIDAS. Die Kernprozesse basieren auf digitaler Kommunikation. Die
Impulse der prozessualen Integration führen zu einer Zunahme der In-
novationsdynamik (Veränderung im Betriebsmodell). Durch das starke
Wachstum von WIDAS wurden zwei Projektmanager (50 Prozent) für
die Betreuung und Erweiterung benannt.
Transformed Culture 95% Die Entscheidungsprozesse sind für viele

Mitarbeiter transparent. Im Unternehmen gibt es sehr flache Hierar-
chien. Durch Lync, ein eigenes Intranet und eine webbasierende Ide-
enmanagement-Community, werden viele Bereiche und Mitarbeiter in
die Entscheidungsprozesse mit eingebunden. WIDAS hat zu einer sehr
hohen dezentralen Entscheidungsdynamik, mit Anpassung in Echtzeit,
geführt. Eine hohe Autonomie und Selbständigkeit der Mitarbeiter an
der Kundenschnittstelle wurde dadurch ermöglicht. SharePoint und ein
Wiki im Intranet unterstützen das Knowledge Management. Der digi-
tale Wandel ist als Kernthema der strategischen Innovation fester Be-
standteil der Unternehmenskultur.
- 137 -
Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges. m.b.H: Virtuelle Ausstellung - Der Erste Weltkrieg
BRANCHE: Kultur CMS Drupall. Die Verfügbarkeit der Inhalte sowohl auf mobilen Endge-
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation räten, als auch für den Einsatz im analogen Bereich muss gewährleistet
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen bis 450 Mitarbeiter sein.
PROJEKTZEITRAUM: Dezember 2012 bis Juni 2014
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Open Source CMS Drupal
URL: www.habsburger.net/ersterweltkrieg
Vision: Die Kreation und Entwicklung einer virtuellen Ausstellungs-

plattform in deutscher und englischer Sprache, um Menschen aus der
ganzen Welt Zugang zu Inhalten und zur Geschichte des Ersten Welt-
krieges zu verschaffen. Im Gegensatz zu einer realen Ausstellung, hat
eine virtuelle Ausstellung im World Wide Web über einen sehr langen
Zeitraum Bestand.
Zielsetzung: Wissensaufbau/-vernetzung, Image (Innovation) und Zu-

kunftsfähigkeit.
Beschreibung: Der Ausbruch des Ersten Weltkriegs jährt sich 2014 zum
100. Mal. Dem trägt das Projekt mit einer virtuellen Ausstellung Rech-
nung. Das Projekt soll ein möglichst breites Publikum erreichen, und
nachhaltig Informationen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus soll es
die bereits bestehende und mehrfach ausgezeichnete Plattform www.
habsburger.net erweitern. Die Entscheidung für dieses Projekt fiel in
der Geschäftsführung, die Projektlaufzeit wurde mit etwa eineinhalb
Jahren konzipiert. Das Konzept erarbeitete Univ. Prof. Dr. Franz X. Eder
(Universität Wien), der mit einem Team von Historikerinnen und Histo-
rikern für die Inhalte verantwortlich ist. Die virtuelle Ausstellung the-
matisiert die Vorgeschichte des Ersten Weltkrieges, das Kriegsgesche-
hen und vor allem auch den Alltag und das Leben während des Krieges
sowie den Übergang zur Ersten Republik in Österreich.
Ergebnis: Erweiterung der „Welt der Habsburger“ (www.habsburger.

net ) und ein nachhaltiger Beitrag des Unternehmens zur Historie des
Ersten Weltkriegs.
Nutzen für die Zielgruppen: Das Projekt richtet sich an Schüler und
Lehrende. Für Historiker, Buchautoren und Journalisten bietet die Fülle
an Bild- und Tonquellen ein hervorragendes Recherchetool. Für Schüler
und Lehrerinnen dient die virtuelle Ausstellung generell als Arbeits-
grundlage und wichtiges Recherchetool.
Technische Umsetzung: Als technologische Basis entschied sich das

Entwicklerteam von dform, Büro für Design aufgrund des modularen
Aufbaus und der Anforderung an hohe Flexibilität für das Open Source
- 138 -
Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges. m.b.H: Virtuelle Ausstellung - Der Erste Weltkrieg
Strategy
100
90 Integrated; 70
80
Technology 70
Leadership
Defined Defined; 60
60
Defined; 60
67% 50
40
30
Leadership Management methods, sponsorship, resources Defined; 60 Integrated; 80

Conceptual; 45
Integrated; 75

Culture
Integrated Strategy 70% Die Digital-Strategie ist allen Führungskräf- chentlichen Jour-Fixe. Unterschiedliche Gruppen und Gremien sind in
ten bekannt, und ist Teil der Balanced Scorecard. Es gibt innerhalb des den Dialog eingebunden. Eine hohe Prozessorientierung und dezentra-
Marketings eine abgestimmte Strategie. Bedeutende Veränderungen le Entscheidungsprozesse existieren.
am Betriebsmodell wurden in verschiedenen Bereichen vorgenommen.
Die vorhandenen (historischen) Pläne im Planarchiv sind mit RFIDs ver- Conceptual People 45% Es gibt nur wenige Experten in einzelnen Funk-
sehen, die es ermöglichen, sie mittels RFID-Lesegeräten zu erfassen, tionsbereichen. Externe Weiterbildungsmaßnahmen werden angebo-
ohne sie dabei berühren zu müssen. Dies dient in erster Linie der Erhal- ten. Es besteht jedoch keine Verpflichtung zur Teilnahme, außer zum
tung der Substanz, und beschleunigt in zweiter Linie die Erfassung. Ein Training der Microsoft Office-Tools. Erste Maßnahmen zum Kompeten-
erstes Update in einzelnen Bereichen ist bereits erfolgt, Erfahrungen zaufbau werden umgesetzt, und lassen sich aus der Strategie ableiten.
werden schrittweise konsolidiert. Storytelling-Schulungen für Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt
stehen finden statt. Freiwillige Weiterbildungen im Bereich Social Go-
Defined Leadership 60% Einzelne Führungskräfte sind mit der Strate- vernance werden angeboten. Erste Stellen- und Aufgabenmuster (ab-
gieumsetzung dezidiert beauftragt. Es gibt einen führenden Funktions- geleitet aus der Digital-Strategie) sind vorhanden.
bereich: das Marketing. Erkennbare Open Leadership-Prinzipien sind in
der Führungskultur verankert: zunehmende Dezentralisierung von Ent- Defined Governance 60% Erste Leitlinien sind vorhanden. Erste Steue-
scheidungen, zunehmende Prozessorientierung. Im Bereich der Füh- rungsmodelle auf lokaler Ebene bzw. von Teilstrategien, z. B. Steuerung
rung gibt es zugewiesene Rollen, Aufgaben und Stellenbeschreibungen. von Social Media Aktivitäten über einfache Messgrößen wie Reichwei-
te, Engagement, sind vorhanden. Die Integration der Webanalyse in
Integrated Products 80% Die Integration in Betriebs- und Geschäftspro- die Balanced Scorecard und in das Controlling findet statt, jedoch nicht
zesse und spürbare Auswirkung auf das Kundenerlebnis mit Differen- ganzheitlich, sondern auf Bereichskennzahlenebene. Die primäre Ori-
zierungseffekten in der Kundenwahrnehmung sind erkennbar. Direkte entierung an Erfolgs-Metriken wird durchgeführt.
Wertschöpfungszuwächse aus digitalen Produkten, wie z. B. die Erwei-
terung bestehender Geschäftsmodelle über Online-Marketing/ Social Defined Technology 60% Die Datenanalyse (Nutzung) findet isoliert
Media/ E-Commerce sind sichtbar. So gibt es bspw. die Möglichkeit statt. Ein eigenes CRM-System für das Museum mit Dashboard Funktion
direkt ein E-Ticket per Smartphone zu kaufen. Innerhalb des Schlos- ist vorhanden. Die Daten werden isoliert gesammelt und interpretiert.
ses steht W-Lan zur Verfügung und ein Online Merchandising-Shop ist Erste KPIs und Tools sind identifiziert, ein erstes einfaches Social-Me-
vorhanden. Audio Guides stehen über ITunes zur Verfügung. Digitale dia-Monitoring und Desktop BI Tools sind im Einsatz. Abteilungs- und
Teilprozesse sind für die Wertschöpfungskette wesentlich. prozessübergreifendes Automatisierungsverständnis ist gegeben, in-
nerhalb der IT-Silos werden Prozesse automatisiert und kontinuierlich
Integrated Operations 75% Es gibt eigene Ressourcen auf Projekt- und optimiert. Digital-Workplace ist für einzelne Anwendungsbereiche
Pilotebene. Eine starke funktionsübergreifende Zusammenarbeit und umgesetzt. Erste Schritte und Pilotierung in Richtung von Integration
eine intensive Integration von externen Stakeholdern finden statt. Es und Automatisierung der Systeme sind getan. So wurde bspw. in Eige-
gibt eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit mittels Digital-Akti- nentwicklung eine Staumanagement-Software programmiert, die den
vitäten im Tagesgeschäft bspw. zwischen IT, Museums-Shop und His- Besucherfluss reguliert.
torikern. Crowdsourcing beim eingereichten Projekt indem Stücke für
die Ausstellung von Privatpersonen miteinbezogen wurden. Die pro-
zessuale Integration der Impulse, ausgelöst durch die Digitalisierung
ist spürbar sowie eine Zunahme der Veränderung im Betriebsmodell.
Für die Restauration werden 3D digitalisierte Modelle von Exponaten
verwendet.
Defined Culture 65% Ein regelmäßiger strategischer Austausch, sowohl

Top-Down als auch funktionsübergreifend findet statt, erste Pilotpro-
jekte mit digitalen Medien in der internen Kommunikation wurden
aufgesetzt. Pilotprojekte mit schnellen Entscheidungsprozessen durch
Dezentralisierung der Entscheidungen, gelten als Ausnahmen von der
Regel. Digitale Transformation ist tägliches Thema, vor allem beim wö-
- 139 -
Sparkassen DirektVersicherung: Telematik-Sicherheits-Service
BRANCHE: Versicherung zum Januar 2013, vervierfacht werden. Auch der Absatz neuer Verträge
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation wurde in etwa vervierfacht. (2) Kostensenkung: Die Sparkassen Direkt-
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen bis 450 Mitarbeiter Versicherung geht von einer Senkung der Schadenquote in Höhe von
PROJEKTZEITRAUM: Juli 2013 bis April 2014 etwa 5 bis 10 Prozent aus. (3) Wissensaufbau/-vernetzung: Erreicht
ENTWICKLUNGSZEIT: 9 Monate wurde ein Wissensaufbau bezüglich des Themas Telematik (inkl. Kun-
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. denreaktionen, Marketingdesign etc.). Hinzu kommen Lerneffekte be-
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Telefónica, Masternaut. züglich der Vernetzung mit Aggregatoren und externen Dienstleistern,
URL: www.sparkassen-direkt.de/telematik wie z. B. Telekommunikationsunternehmen. (4) Kundennähe/Vertrau-
en: Durch vorzeitige Einbindung des Landesdatenschutzes NRW wurde
das Thema des Datenschutzes offensiv berücksichtigt. Die Sparkassen
Vision: Telematik-Versicherungsangebote sind z. B. in den USA, UK DirektVersicherung geht davon aus, dass durch die Nutzung des Pro-
und Italien weitverbreitet. „Insurethebox“, ein britischer Versicherer, duktes die Kundennähe steigt und damit die Stornoquote sinkt. (5)
verkauft ausschließlich Telematik-Verträge, und gewann innerhalb Image (Innovation): Mehrere Fernseh- und Rundfunkbeiträge sowie
von zwei Jahren ca. 200.000 Kunden. Die Angebote im Ausland kon- Presseartikel haben den Innovationsgrad des Produktes hervorgeho-
zentrieren sich allerdings fast ausschließlich auf den Aspekt des Prä- ben. (6) Zukunftsfähigkeit: Die deutsche Kfz-Versicherung wird von ver-
miensparens, ohne Wahrung von Datenschutzbelangen. Die Vision der schiedenen Seiten angegriffen, u. a. von den Autoherstellern (s. eCall).
Sparkassen DirektVersicherung war, eine Value Proposition, die auch Mit diesem Projekt hat sich die Sparkassen DirektVersicherung dieser
weitere Bedürfnisse der Versicherten sowie die Datenschutz-Problema- Herausforderung gestellt.
tik adressiert.
Nutzen für die Zielgruppen: (1) Sicherheitsorientierte Fahrer (auto-
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/ matischer Notruf!). (2) Sicherheitsorientierte Eltern, die ihrem Nach-
Schnelligkeit, Wissensaufbau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, wuchs ein Auto finanzieren, aber sicherstellen wollen, dass mit dem
Image (Innovation) und Zukunftsfähigkeit. Auto vernünftig gefahren wird. (3) Technikbegeisterte Autofahrer. (4)
Autofahrer mit hohem Beitragsvolumen, die Prämie sparen wollen. (5)
Beschreibung: Auslöser war u. a. der zunehmende Wettbewerbsdruck Autofahrer, die Wert auf die Wiederfinde-Funktion legen, etwa im Falle
in der Kfz-Versicherung, der durch das Thema eCall weiter an Bedeu- eines Diebstahls oder beim Vergessen der Parkposition.
tung gewinnt. Denn mit eCall drohen die Autohersteller noch stärker
diese Kundenschnittstelle zu besetzen. Für den Versicherer ist es je- Technische Umsetzung: Das Produkt basiert auf einer Telematik-Box
doch eine zwingende Voraussetzung, gerade im Falle eines Unfalls, den der Firma Masternaut und Telekommunikationsdiensten der Firma Te-
direkten Kontakt zum Kunden zu haben, beispielsweise um sicherzu- lefónica. Der Kunde kann über eine App oder ein Webportal auf seinen
stellen, dass keine überteuerten Werkstätten angesteuert werden. Die persönlichen Fahrtdaten-Account zugreifen. Er kann Fahrten über Fa-
Idee entstand auf Ebene des Top-Managements, getrieben durch Dis- cebook und Twitter mit seinen Freunden teilen. Gamification wird in
kussionen mit den Verantwortlichen eines Vergleichsportal (Check24) der Zukunft ein weiteres wichtiges Marketingthema bei diesem Produkt
und einem Technik-Dienstleister (Telefónica/O2). Aufgebaut werden sein.
konnte zum Teil auf der in Spanien von Telefónica Ende 2012 eingeführ-
ten Telematik-Lösung »Pago Como Conduzco«. »S-Drive«, das Telema-
tik-Produkt der Sparkassen DirektVersicherung AG, wurde allerdings für
den deutschen Markt und für die Zielgruppe der Privatkunden komplett
neu entwickelt. In Erweiterung der in anderen Versicherungsmärkten
üblichen Telematik-Angebote, wurde eine vierfache Value Proposition
geschaffen: (1) Automatischer Notruf im Falle eines schweren Unfalls,
(2) Feedback zum Fahrverhalten, (3) Prämien-Sparpotenzial, (4) Au-
to-Wiederfinden.
Ergebnis: (1) Umsatzsteigerung: Durch die Berichterstattung in Pres-

se, Rundfunk und Fernsehen konnten die Besuche auf der Website
der Sparkassen DirektVersicherung, z. B. im Januar 2014 im Vergleich
- 140 -
Sparkassen DirektVersicherung: Telematik-Sicherheits-Service
Strategy
90
80
Integrated 70
82% Defined; 65 60 Integrated; 80

50
40
30
10
Leadership Management methods, sponsorship, resources Integrated; 80 Integrated; 85

Integrated; 70 Transformed; 90
Technology Software tools, cloud architecture, ICT infrastructure, industry 4.0 Culture
Transformed Strategy 100% Die unternehmensweite Digital-Strategie – Digitale Weiterbildung gehört zum Pflichtprogramm mit Integration
Telematik-Versicherungsangebote – ist allen 140 Mitarbeitern bekannt. in die interne und externe Weiterbildung, die auch einen zunehmen-
Es gibt wesentliche Veränderungen, zumindest in Teilkomponenten des den Detailierungsgrad aufweist. Die Etablierung von Kompetenzzent-
Geschäftsmodells bzw. Erschließung neuer Geschäftsfelder, mit regel- ren für den digitalen Wandel, mit breitem Bündel an Maßnahmen für
mäßiger jährlicher Strategieaktualisierung. den Kompetenzaufbau, wird unterstützt. Dezidierte Kompetenz- und
Rollenmodelle, in denen formale Stellen für Digital-Profile geschaffen
Integrated Leadership 80% Fast alle Führungskräfte sind mit der Stra- werden sind klar erkennbar.
tegieumsetzung beauftragt. Eine Ablösung der funktionalen bzw. Ma-
trixorganisationdurch eine Netzwerkorganisation findet im Rahmen Integrated Governance 80% Es ist eine zunehmende Relevanz von
der Umsetzung der Digital-Strategie statt. Open Leadership-Prinzipien Rahmenwerken und Leitlinien mit übergeordneten Steuerungsgremien
sind in der Führungskultur erkennbar. Ein zunehmender Dezentralisie- identifizierbar. Governance wird zum Kernproblem, indem die Steue-
rungsgrad von Entscheidungen stärkt die prozessorientierte Führung. rung der Digital-Aktivitäten mit multiplen Strategien und Stakeholder
Es gibt zugewiesenen Rollen, Aufgaben und Stellenbeschreibungen für erfolgt. Strategische Integration der Erfolgs-Metriken unter vollständi-
Digital-Themen. ger Einbindung ins klassische Controlling sowie die primäre Orientie-
rung an Erfolgs-Metriken sind gewährleistet.
Integrated Products 85% Integration in Betriebs- und Geschäftsprozes-
se mit spürbarer Auswirkung auf das Kundenerlebnis sowie Differen-
zierungseffekten in der Kundenwahrnehmung sind erkennbar. Direkte
Wertschöpfungszuwächse entstehen aus den digitalen Produkten wie
z. B. der Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle über Online-Mar-
keting/ Social Media/ E-Commerce. Die Digitalisierung umfasst alle we-
sentlichen Wertschöpfungsstufen.
Transformed Operations 90% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzu-

weisung, dezidierte Personalressourcen auf Vollzeitbasis mit Übernah-
me in die Linienfunktionen. Die strukturelle Integration der funktions-
übergreifenden Zusammenarbeit findet statt. Externe Stakeholder wie
Telefónica sind vitaler Bestandteil von Geschäftsprozessen. Die Kern-
prozesse basieren auf digitaler Kommunikation. Die prozessuale Integ-
ration der Impulse führt zur Zunahme der Innovationsdynamik (Verän-
derung am Betriebsmodell).
Integrated Culture 70% Ein regelmäßiger strategischer Austausch, so-

wohl Top-Down als auch funktionsübergreifend mit kurzen Entschei-
dungswegen und flachen Hierarchien hat sich etabliert. Dynamische
Entscheidungsmodelle, die die Initiative der Mitarbeiter fördern mit
dem Fokus auf: »Wie würdest Du entscheiden, wenn die Sparkassen Di-
rektVersicherung dein Unternehmen wäre. «werden forciert. Dadurch
entsteht eine stärkere Dezentralisierung, in der die Führung sich aus
operativen Prozessen zurückzieht, um sich auf Strategie und Coaching
zu konzentrieren. Ein intensiver Austausch über den Wandel, in dem die
digitale Transformation tägliches Thema ist, findet statt. Unterschiedli-
che Gruppen und Gremien sind in den Dialog mit eingebunden. Es wer-
den unterschiedliche Methoden im Change Management eingesetzt.
Integrated People 70% Es gibt eine breite Anzahl an Experten, aber

nach wie vor starke Unterschiede zwischen den einzelnen Bereichen.
- 141 -
Stadtwerke Rostock AG: Online-Filiale
BRANCHE: Energie vorher per Post zugesandt bekommen hat. Dazu wurde das Archivsys-
EINSATZFELD: Kundenerlebnis tem der SWR AG angebunden. Dokumente werden somit automatisch
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter im Portal angezeigt, sobald ein Dokument für den Kunden im Archiv
PROJEKTZEITRAUM: November 2012 bis September 2013 abgelegt wird. Ein Großteil der Datenänderungen durch den Kunden
ENTWICKLUNGSZEIT: 10 Monate wird automatisch an „kVASy“ übermittelt. Nur für die komplexeren Pro-
INVESTITIONSKOSTEN: 300.000 EURO zesse wie Umzug, Auszug oder die Anmeldung eines weiteren Mediums
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: T-Systems werden „Tickets“ für die Service-Mitarbeiter erstellt. Durch das Portal
URL: www.swrag.de enthalten diese Tickets aber alle notwendigen und validen Daten, so
dass die Bearbeitung durch die Service-Mitarbeiter schnell und ohne
Rückfragen erfolgen kann.
Vision: Verbesserung des Nutzerkomforts für die Kunden. Den Kun-
den soll ermöglicht werden, Stammdaten, ob Zählerstände, Verträge, Ergebnis: Nach den ersten vier Monaten hatten sich rund 1.700 On-
Abschläge, Bankverbindung oder Adresse über das Internet selbst zu line-Kunden registriert. Es handelt sich dabei um Bestandskunden, die
verwalten und ausgewählte Dokumente wie Rechnungen oder Verträge über Werbung in Online- und Print-Medien auf das Portal aufmerksam
über ein Self-Service-Portal einzusehen. gemacht wurden. Bis Ende 2013 bestanden ca. 1.400 aktive Portalkon-
ten. Die Inhaber dieser Konten haben von Mitte September bis Ende
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Kun- Dezember 2013 das Portal genutzt, um Kontaktdaten zu ändern (230
dennähe/Vertrauen, Image (Innovation) und Zukunftsfähigkeit. mal), sowie Zählerstände (469 mal), Abschläge (129 mal) und Zah-
lungsdaten (116 mal), zu aktualisieren. In 133 Fällen wurde ein Ver-
Beschreibung: Jeder Kunde hat sein persönliches elektronisches Post- tragswechsel über das Portal durchgeführt. Für eine Änderung von
fach. Es musste sichergestellt werden, dass sich der Kunde bei der Re- Kundendaten, Abschlägen oder ähnlichem brauchen Mitarbeiter im
gistrierung korrekt „ausweist“. Das Projektteam hat sich für eine Lö- Kundenservice durchschnittlich fünf bis zehn Minuten. Das heißt, die
sung entschieden, bei der der Anwender seine Kundennummer sowie Datenänderungen, die von den Kunden selbst durchgeführt wurden,
die Postleitzahl und Hausnummer der Entnahmestelle eingeben muss. brachten der SWR AG bereits nach den ersten drei Monaten einige tau-
Dann wird geprüft, ob es diese Kombination gibt. Ist das der Fall, fragt send Euro Ersparnis. Hinzu kommen reduzierte Druck- und Portokosten
das System im Anschluss die Mail-Adresse und den zu vergebenden für Rechnungen und sonstige Anschreiben, die den Online-Kunden per
Nutzernamen und das Passwort ab. Im nächsten Schritt erhält der An- Mail beziehungsweise über das Portal zugestellt werden können. Seit
wender eine E-Mail mit einem Aktivierungs-Link. Zusätzlich wird per dem 14. Januar 2014 ist der Anmeldeprozess für das Portal auch in den
Post ein Schreiben an die bei Registrierung im „kVASy“ hinterlegte Neukunden-Vertragsabschluss integriert. Die Folge: In der ersten Wo-
Rechnungsanschrift gesendet. Neben der Registrierung wurden wei- che haben 60 Prozent der Kunden, die einen Liefervertrag für Strom
tere Geschäftsprozesse konzipiert und realisiert. Dazu gehören die oder Erdgas abschlossen haben, auch direkt einen Zugang für das On-
Anzeige und die Möglichkeit der Änderung der Stammdaten, wie z. line-Portal angelegt. Inzwischen (Ende Mai 2014) sind ca. 3.500 On-
B. Name, Adresse und Bankverbindung. Außerdem hat der Kunde die line-Kunden registriert. Damit scheint das Ziel von 5.000 Online-Kun-
Möglichkeit, sich seine Vertragsdaten anzusehen und direkt seinen Ver- den pro Jahr realistisch.
trag zu optimieren, also einen Vertragswechsel durchzuführen. In den
Vertragsdaten werden dem Kunden auch der aktuelle Abschlag und der Nutzen für die Zielgruppe: Mit dem neuen Kundenportal der Stadtwer-
letzte Zählerstand angezeigt. Beides kann er direkt in dieser Ansicht än- ke Rostock AG Aktiengesellschaft öffnet sich die digitale, rund um die
dern. Meldet der Kunde Zählerstände, können diese abrechnungsrele- Uhr zur Verfügung stehende, Servicewelt. Damit wird eine neue Ser-
vant oder informell sein. Die ersteren werden an „kVASy“ übermittelt, vicestufe für alle Kunden, ob für Erdgas, Strom oder Fernwärme, er-
die zweiten verbleiben im Portal und werden nur für die Visualisierung reicht.
der Verbrauchshistorie verwendet. Über die Prozesse Umzug und Aus-
zug kann der Kunde von zu Hause aus seine Verträge auf die neue Ad- Technische Umsetzung: Zum Einsatz kommt die E-Commerce-Software
resse übernehmen, bzw. seine Verträge kündigen. Bei Bedarf kann er Intershop 7. Sie wurde von T-Systems MMS auf die Bedürfnisse der
auch ein weiteres Medium (Strom oder Gas) für eine bekannte oder Stadtwerke Rostock AG angepasst, und mit der ERP/CRM/Billing Bran-
neue Entnahmestelle buchen. Da Online-Kunden keine Briefe der SWR chenlösung „kVASy“ von SIV sowie einer Archivierungssoftware der
AG mehr erhalten sollen, wurde eine Dokumentenanzeige realisiert. In Easy Software AG verknüpft.
dieser erhält der Kunde seine Rechnungen und Informationen, die er
- 142 -
Stadtwerke Rostock AG: Online-Filiale
Strategy
100
90
80
Technology 70 Defined; 65 Leadership
60
Defined
58% 50
Defined; 60 40
Defined; 50
30
10
Leadership Management methods, sponsorship, resources Defined; 55 Defined; 50

Defined; 65
Defined; 60

Culture
Defined Strategy 65% Die Digital-Strategie –Ausbreitung auf ein bun- Der Wandel wird als wichtiges Thema eingestuft. Erste Pilotprojekte
desweiten Strom- und Gasvertrieb gemäß Online Vertrieb mit spezi- mit ambitionierten Methoden, stärkerer Prozessorientierung und der
ellen Produktseiten mit lokalem Charakter - ist allen Führungskräften Einbindung weiterer Mitarbeiter sind aufgesetzt.
bekannt. Mehrere Funktionsbereiche haben darauf abgestimmte Stra- In Kernbereichen liegt der Focus nach wie vor auf Top-Down Entschei-
tegien. So sind bspw. die Vertriebs- und IT-Strategie darauf abgestimmt dungen.
worden. Es liegen Veränderungen am Betriebsmodell vor: durch Zei-
teinsparungen im Kundenkontakt im Bereich Kunden Center sowie Defined People 60% Es gibt eine breite Anzahl an Experten Es existie-
durch die 24/7 online Änderungsmöglichkeit durch den Kunden. ren nach wie vor starke Unterschiede zwischen den einzelnen Berei-
chen. Weiterbildungsmaßnahmen sind für einen größeren Personen-
Defined Leadership 50% Es gibt (einzelne) interessierte Führungskräf- kreis zugänglich, zum Teil sind es Pflichtprogramme. Erste Maßnahmen
te und einen Sponsor im Top-Management. IT ist im Vorstand vertre- zum Kompetenzaufbau werden umgesetzt und lassen sich aus der Stra-
ten. Umsetzung der Digital-Strategie auf mehrere Funktionsbereiche, tegie ableiten. Inhaltliche Kompetenz zum Aufbau von weiteren digita-
nämlich im Vertrieb und in der IT, ist bereits erfolgt. Erste Ansätze der len Produkten und Dienstlistungen ist vorhanden. Dezidierte Kompe-
Vernetzung und Stärkung der informellen Zusammenarbeit sind klar tenz- und Rollenmodelle wurden entwickelt, formale Stellen werden
erkennbar. Es gibt zugewiesene Rollen, Aufgaben und Stellenbeschrei- geschaffen.
bungen. Der Sachgebietsleiter des Portals sowie Mitarbeiter im Back
Office erhielten neue Aufgabenrollen im Umgang mit dem Portal und Defined Governance 55% Begrenzte Leitlinien, dokumentiert durch ein
den Kunden. Prozesshandbuch, sind vorhanden. Ein Steuerungsgremium, in Form
eines Projektmanagementhandbuches mit begrenztem Entscheidungs-
Defined Products 50% Die Bedeutung digitaler Produkt- und Dienst- spielraum, ist vorhanden. Ein Dialog über Steuerungsmodell von Digi-
leistungsangebote wurde erkannt, strategische Ansätze liegen auf kon- tal-Aktivitäten findet statt, Steuerung ist noch nicht als Kernproblem
zeptioneller Ebene vor. Erste Pilotprojekte wurden initiiert. Indirekte identifiziert. Web-Kennzahlen werden monatlich in das Vertriebscon-
Wertschöpfung durch Innovationsansätze, vorwiegend in der Stakehol- trolling integriert, jedoch nicht ganzheitlich umgesetzt. Es gibt keine
der-Kommunikation, ist sichtbar. Zusätzliche indirekte Beiträge durch strategische Integration der Erfolgs-Metriken, jedoch erste Ansätze zur
die digitale Kommunikation entstehen durch neue Vertragsabschlüsse Kombination von Kommunikations- und Erfolgs-Metriken sind vorhan-
über das Online Portal. Weniger als 5 Prozent Umsatzanteil von Online den.
mit einem geringem Einfluss auf den stationären Umsatz wurden ge-
neriert. Defined Technology 60% Datenanalysen finden auf Kanalebene statt
und sind mit CRM-Daten verknüpft. Einzelne Kanäle sind personalisiert
Defined Operations 65% Es gibt eigene Ressourcen auf Projekt- und Pi- (Web, Telefon). Interaktionsdaten stehen nicht in Echtzeit kanalüber-
lotebene. Es gibt eine teilweise funktionsübergreifende Zusammenar- greifend zur Verfügung. Teams nutzen professionelle BI-& SMM-Tools
beit sowie eine schwache Integration externer Stakeholder. Es gibt eine im Tagesgeschäft, mit definierten KPIs. 85-90 Prozent der Geschäftspro-
funktionsübergreifende Zusammenarbeit mittels Digital-Aktivitäten im zesse sind automatisiert, IT-systemübergreifende Modellierung und die
Tagesgeschäft. Begrenzte Modifikationen am Betriebsmodell und kon- Steuerung von Prozessen wurde umgesetzt. Ein zentrales Abrechnungs-
zeptionelle Erweiterungen sind bereits geplant. Beispielsweise wird das system, auf das alle anderen Systeme ausgerichtet sind, ist dabei in das
Potential von Smart Home Produkten untersucht. CRM inkludiert. Vereinzelte Vertriebsmitarbeiter haben in Eigenregie
begonnen, sich mit Kollaborations-Tools auszustatten. Bereitschafts-
Defined Culture 60% Es findet ein regelmäßiger strategischer Aus- dienstmitarbeiter sind mit Digital-Workplace-Produkten ausgestattet.
tausch, sowohl Top-Down als auch funktionsübergreifend statt, erste Erste Schritte und Pilotierung in Richtung von Integration und Auto-
Pilotprojekte mit digitalen Medien existieren in der internen Kommu- matisierung der Systeme und Steuerungsintelligenz wurden gemacht.
nikation. Hier sind schnelle Entscheidungsprozesse durch die Dezent- Automatisierte Zuordnung von Preisen innerhalb von Vertragswechseln
ralisierung der Entscheidungen erkennbar. Kunden Center Mitarbeiter ist in Planung. Pilotprojekte mit RocketHome im Bereich Smart Meter
können innerhalb eines Budgetrahmens selbst Entscheidungen treffen. sind angelaufen.
Es gibt nur einen schwachen Einbezug digitaler Medien. Ein intensiver
Austausch über den Wandel wird innerhalb regelmäßiger Strategiekrei-
se durchgeführt, die digitale Transformation ist tägliches Thema, un-
terschiedliche Gruppen und Gremien sind in den Dialog eingebunden.
- 143 -
Sto: StoViewer
BRANCHE: Baustoffe
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter
PROJEKTZEITRAUM: Januar 2011 bis Januar 2012
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung
URL: Applestore: StoViewer
Vision: Attraktive und innovative Darstellung der Sto Produkte als virtu-
elles Muster einer verputzten Oberfläche.
Zielsetzung: Wissensaufbau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen,

Image (Innovation) und Zukunftsfähigkeit.
Beschreibung: Zur Visualisierung der Sto Produkte wurden reale Mus-

ter verwendet und mit hoher Auflösung unter verschiedenen Beleuch-
tungswinkeln mit einer hochauflösenden Kamera digitalisiert. In einem
speziellen, parametrisierten Kompressionsverfahren werden die Daten
mittels der Grafikhardware in Echtzeit in ein Bild umgewandelt. Mit-
tels Gestensteuerung kann der Lichteinfall simuliert werden. Es stehen
mehrere hundert verschiedene Oberflächen zur Verfügung. Der Kun-
de kann einen Oberflächentyp auswählen, diesen einfärben, und das
Ergebnis unter verschiedenen Beleuchtungssituationen auf dem iPad
betrachten (App: StoViewer).
Ergebnis: Mehrere 1000 Downloads, insbesondere durch Fachpubli-

kum, und das positive Feedback zeigen die Innovationskraft der entwi-
ckelten Lösung.
Nutzen für die Zielgruppe: Anwender können sich schnell und einfach
einen Überblick über verschiedene Oberflächen schaffen, online, über-
all - ohne auf die Produktion eines Musters warten zu müssen.
Technische Umsetzung: Mobile App Entwicklung, native unter iOS, un-

ter Verwendung intelligenter parametrisierter Verfahren, zur effizien-
ten Speicherung von hochaufgelösten Bildern.
- 144 -
Sto: StoViewer
Strategy
100
Integrated; 85
90
80
Technology 70
Leadership
Defined Defined; 65 60 Defined; 65
66% 50
40
30
Leadership Management methods, sponsorship, resources Defined; 65 Defined; 60
Integrated; 80
Defined; 55

Culture
Integrated Strategy 85% Die unternehmensweite Digital-Strategie – Defined Culture 55% Regelmäßiger strategischer Austausch, sowohl
Zentralisierung bei gleichzeitiger Standardisierung auf Commodity-Sei- Top-Down als auch funktionsübergreifend. Erste Pilotprojekte mit di-
te – ist allen Führungskräften bekannt. In verschiedenen Bereichen gibt gitalen Medien in der internen Kommunikation werden umgesetzt.
es bedeutende Veränderungen am Betriebsmodell. So ist die Wert- Pilotprojekte mit schnellen Entscheidungsprozessen durch Dezentrali-
schöpfungskette „Order to Cash“ komplett digital in SAP abgebildet, sierung der Entscheidungen, existieren als Ausnahme von der Regel.
Sto-eigene Prozesse, wie die Farbrezepturverwaltung bis hin zur Qua- Ein intensiver Austausch über den Wandel findet statt, digitale Trans-
litätssicherung im Labor, erfolgen über SAP Workflows. Erste Updates formation ist tägliches Thema, unterschiedliche Gruppen und Gremien
sind in einzelnen Bereichen, bspw. in der Logistik, erfolgt. Die Erfahrun- sind in den Dialog eingebunden.
gen daraus werden schrittweise konsolidiert.
Defined People 55% Es gibt nur wenige Digital-Experten in einzelnen
Defined Leadership 65% Einzelne Führungskräfte sind mit der Strate- Funktionsbereichen. Digital Projekte werden in der Regel durch Busi-
gieumsetzung dezidiert beauftragt. IT agiert in Vertretungsfunktion als ness und IT Vertreter umgesetzt. Key User aus verschiedenen Fachbe-
Teil der Geschäftsführung. Konzeptions- und Umsetzungsprojekte sind reichen werden explizit geschult. Das Thema: Umgang mit IT Prozessen
in allen Bereichen vorhanden. Durch die stark vernetzte Zusammenar- ist auch für einen größeren Personenkreis zugänglich und zum Teil als
beit verliert Hierarchie an Bedeutung. Es gibt zugewiesene Rollen, Auf- Pflichtprogramm realisiert. Externe Weiterbildungen werden angebo-
gaben und Stellenbeschreibungen auf Führungsebene für die digitale ten der Umgang mit Social Media wird in diesen Weiterbildungen the-
Transformation. matisiert. Erste Maßnahmen zum Kompetenzaufbau, wie bspw. Wikis,
werden umgesetzt und lassen sich aus der Strategie heraus ableiten.
Defined Products 60% Digitalisierungsansätze auf Produkt- und Dienst- Dezidierte Kompetenz und Rollenmodelle im Bereich Social Media sind
leistungsebene sind definiert, erste Erfahrungen aus Projekten, bspw. vorhanden, formale Stellen werden geschaffen.
der computergestützte Freigabeprozess für Farbrezepturen, liegen
vor. Kundenwünsche können dabei automatisiert erfüllt werden. Eine Defined Governance 65% Begrenzte Leitlinien und ein Steuerungsgre-
schwache direkte Wertschöpfung, z. B. durch Pilotprojekte und Pro- mium mit begrenztem Entscheidungsraum sind vorhanden. Entschei-
of-of-Concept, ist ausweisbar. Digitale Teilprozesse sind für die Wert- dungs- und Changeprozesse sind durch eine IT Governance definiert.
schöpfungskette, überwiegend im Bereich Betriebsmodell, wesentlich. Eine Datenbank ist als Strategieplanungstool zur Ableitungen von Teil-
Weniger als 5 Prozent nachweislicher Einfluss von digitalen Produkten zielen der IT, für verschiedene Funktionsbereiche vorhanden. Die Steu-
auf die offline Umsatz Generierung ist erkennbar. Die digitalisierten erung von Social Media Aktivitäten funktioniert über einfache Mess-
Geschäftsprozesse sind jedoch für die stationäre Umsatzgenerierung größen wie Reichweite und Engagement. Die strategische Integration
notwendig. von Erfolgs-Metriken wird durchgeführt, erste Ansätze zur Kombination
von Kommunikations- und Erfolgs-Metriken werden umgesetzt.
Integrated Operations 80% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzuwei-
sung mit dezidierten Personalressourcen auf Vollzeitbasis, und einer Defined Technology 65% Datenanalysen finden auf Kanalebene statt
Übernahme in die Linienfunktionen. Starke funktionsübergreifende Zu- und sind mit CRM-Daten verknüpft. Einzelne Kanäle sind personalisiert
sammenarbeit findet statt. Der Vorstand und sogenannte Key User aus (Web, Telefon), stehen jedoch nicht in Echtzeit kanalübergreifend zur
einzelnen Fachbereichen arbeiten auf Augenhöhe an Projekten. Eine Verfügung. Reportings von Produktstrukturen können bspw. je Ver-
intensive Integration von externen Stakeholdern wurde initiiert, exter- triebsmitarbeiter erhoben werden. Update des CRM als mobile Lösung
ne Logistikunternehmen sind im digitalen Logistikprozess eingebunden. ist in Planung. Teams nutzen professionelle BI-& SMM-Tools im Tages-
Distributoren, auch im Ausland, sind zudem in das CRM integriert. Es geschäft, mit definierten KPIs. Wesentliche Geschäftsprozesse sind
herrscht eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit mittels Digi- automatisiert, Ladesequenzen von Paletten und Routen für die Auslie-
tal-Aktivitäten im Tagesgeschäft. Die Vernetzung der Kompetenzträger ferung werden automatisiert durch SAP vorgegeben. Der Einsatz von
auf Kundenseite wird durch eine Kollaborationsplattform im Bereich BPM Methoden und Tools ist etabliert, IT-systemübergreifende Model-
Unternehmensprozesse sowie im Vertrieb gefördert. Die prozessuale lierung und Steuerung von Prozessen sind gegeben. Digital-Workplace
Integration der Impulse führt zu einer Zunahme der Veränderung im ist für einzelne Anwendungsbereiche umgesetzt. VoIP und SAP sind
Betriebsmodell, bspw. im Bereich digital optimierter Speditions- und miteinander verknüpft. Kollaborationsplattformen werden im Vertrieb-
Logistikaufwand. sprozess verwendet. Technische Möglichkeiten der Digitalisierung von
Produkt- und Dienstleistungsangeboten wurden erkannt.
- 145 -
Studierendenwerk Trier: WaschApp
BRANCHE: Öffentlicher Dienst (Campus Service)

GRÖßE: mittelständisches Unternehmen bis 450 Mitarbeiter
PROJEKTZEITRAUM: Januar 2012 bis Februar 2013
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: INTERCARD
URL: www.waschapp.de
Vision: Vermeidung frustrierender Fehlversuche (vergeblicher An-

marsch mit einem Korb voll Schmutzwäsche) bei der Suche nach freien
Waschmaschinen und Trocknern in den hauseigenen Waschsalons.
Zielsetzung: Kundennähe/Vertrauen, Image (Innovation), Zukunftsfä-

higkeit, Service-Optimierung.
Beschreibung: Auf einer Situationsanalyse der Geschäftsführung beru-

hend, sollte der Wegfall eines Waschraumes durch eine bessere Vor-
hersehbarkeit bzw. Organisation des Waschprozesses in den verblei-
benden Waschräumen kompensiert werden. Deshalb wandte man sich
an den IT-Partner des bargeldlosen Bezahlsystems der Waschmaschi-
nen (Firma INTERCARD). Ziel war, den Studierenden in Echtzeit Infor-
mationen zur Waschmaschinennutzung bereit zu stellen, damit sie den
Waschgang ohne Fehlversuche erledigen können.
Ergebnis: Die WaschApp visualisiert die erwarteten Informationen und

erfreut sich von Beginn an großer Beliebtheit in der Community der
studentischen Mieter. Seit Einführung dieser Service-App gab es be-
züglich der Aus- bzw. Überlastung der Waschsalons keine Beschwerde
mehr, was vorher durchaus der Fall war.
Nutzen für die Zielgruppe: Die 1600 Studierenden in den Wohnanlagen

haben ein Servicetool an die Hand bekommen, das einen wohnbeglei-
tenden Zusatzkomfort bietet, und damit die - an sich schon hohe - Zu-
friedenheit mit dem Wohnangebot weiter steigert.
Technische Umsetzung: Eine Schnittstelle an den (Wasch)Maschinen

leitet die Prozessdaten (Restlaufzeit) so weiter, dass hieraus mit Hilfe
einer eigens programmierten Software eine sowohl internetbasierte,
als auch mobile funktionierende Informationsbeschaffung durch den
User möglich wird.
- 146 -
Studierendenwerk Trier: WaschApp
Strategy
100
Integrated; 85
90
80
Technology 70
Leadership
Defined 60 Defined; 65
64% Defined; 50 50
40
30
20
Governance Defined; 55
0 Products

Defined; 65

Culture
Integrated Strategy 85% Die unternehmensweite Digital-Strategie ist WaschApp, war das Studentenwerk durch den Dienstleister in der Ge-
allen Führungskräften aus den Hauptabteilungen: Allgemeine Verwal- schwindigkeit der Umsetzung ausgebremst. In vielen Bereichen wird
tung, Wohnen und Verpflegung bekannt. Es liegen sichtbare Verände- der digitale Wandel thematisiert und in Pilotprojekten umgesetzt. In
rungen am Betriebsmodell vor, dass beispielsweise analoge Prozesse Kernbereichen wird nach wie vor Top-Down entschieden. Dies liegt un-
digital unterstützt oder ersetzt werden. Konkrete Beispiele sind Carsha- ter anderem an der Mitarbeiterstruktur (ü50) und an (digital-fernen)
ring Angebote, Speiseplan-App, WaschApp, digitale Umzugswagen, Ko- Mitarbeitern im Büro und in der Küche.
ordination und Online-Trouble-Tickets für Probleme innerhalb des Stu-
dentenwohnheims. Die Strategie-Updates erfolgten schon mehrmals. Defined People 55% Der Geschäftsführer ist der Experte für digitale
Vor 7-8 Jahren gab es bereits die ersten SMS Speiseplanabruf Dienste. Themen und Strategie. Es gibt digitale Workshops vom Verband. Er
Kontinuierlich wird die Digital-Strategie aktualisiert. Lediglich der Da- hält Referate zur digitalen Kommunikation im Verband. In den Küchen
tenschutz verbietet teilweise die Intensivierung von digitalen Diensten. wurden PCs installiert, um verschiedene Schulungen für die Mitarbeiter
online vor Ort durchführen zu können (z. B. Allgemeine Gleichstellungs-
Defined Leadership 65% Einzelne Führungskräfte, wie der Geschäfts- schulung). Erste Maßnahmen zum Kompetenzaufbau durch systemati-
führer und Abteilungsleiter sind mit der Strategieumsetzung beauf- sche Einzelschulungen sind eingeleitet worden. Formale Stellen, bspw.
tragt. Die Umsetzung der Digital-Strategie ist auf mehreren Funktions- als Stabstelle „Kommunikation“, wurden geschaffen und besetzt.
bereichen bereits erfolgt. In der Logistik der Lebensmittelbeschaffung
mangelt es noch an Integrität. Es gibt erkennbare Open Leaders- Defined Governance 55% Protokoll von Meetings mit Entscheidungs-
hip-Prinzipien wie regelmäßige „Bunte Tische“ an denen ein Quer- prozessen werden direkt nach den Treffen an alle relevanten Mitar-
schnitt an Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen beteiligt ist. Der beiter verteilt. Hoher Grad von Verschriftlichung ist gängige Praxis.
Geschäftsführer hat die Rolle des digitalen Strategen mit zugewiesener Der Umstieg auf „Piwik“ zur Webseitenanalyse mit ersten einfachen
Rolle und Aufgabenbeschreibung. Metriken wie Zugriffszahlen wurde vollzogen. Wegen den Datenschutz-
richtlinien ist keine Auswertung von Nutzerverhalten der WaschApp
Integrated Products 70% Die Digitalisierung hat spürbare Auswirkungen oder der LeckerWecker-App im Unternehmen möglich. Es wurde eine
auf das Kundenerlebnis. Zudem wurde die Nutzung der Räumlichkeiten strategische Integration der Erfolgs Metriken umgesetzt, da keine Ge-
verbessert, in dem Maße, dass ein Waschraum zur Kita umgewandelt winnerzielungsabsicht besteht. Das Feedback erfolgt über persönliche
werden konnte, ohne dass es Engpässe im Waschraum gab. Durch die Rückkopplung.
Digital-Strategie gab es im Bereich Kundenerlebnis eine direkte Wert-
schöpfung. Das Geschäftsmodell wurde z. B. mit Anwendungen wie: Defined Technology 50% In Planung ist ein Einsatz des Elektronischen
„Wohnen auf Probe“, dem Carsharing, Umzugswagen mit Online-Abfra- Leitz Ordners (ELO). ELO wird 2014 für die Reduktion von Papiereinsatz
ge oder Hausmeisterservice, mit einem digitalen Support-Ticket System eingeführt. „Piwik“ zur Nutzung von Webseitenanalyse wird bereits ein-
erweitert. gesetzt. Der Speiseplanaufruf wird überwacht. Kundenströme werden
durch Kassendaten analysiert und zukünftig veröffentlicht, um Schlan-
Defined Operations 65% Es gibt eigene Ressourcen für Digital-Stra- genbildung zu reduzieren. Nutzungserfahrungen in der WaschApp
tegien auf Projektebene und eine starke funktionsübergreifende Zu- werden gesammelt. Predictive Analytics wird noch nicht genutzt. Aus
sammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen sowie die Zusam- Datenschutzgründen kein Einsatz von Cloud-Lösungen. Nutzung von
menarbeit mit regionalen und überregionalen Dienstleistern, wie z. B.: allgemeinen Laufwerken im Intranet. Bei den Führungskräften gibt es
INTERCARD. Eine Anbindung der Digital-Aktivitäten an Kernprozesse ist mobile Arbeitsplätze mit mobilen Endgeräten. Die Anbindung von IT im
in Planung. Das Betriebsmodell hat bisher nur eine begrenzte Modifika- Tagesgeschäft ist vollzogen.
tion erfahren. Das liegt unter anderem daran, dass die Hauptleistungen
Verpflegung und Wohnen analoge Produkte sind. Konzeptionelle Erwei-
terungen durch digitale Dienstleistungen sind bereits geplant.
Defined Culture 65% Entscheidungsprozesse sind für viele Mitarbeiter

transparent. Viele Bereiche und Mitarbeiter sind in Entscheidungen
eingebunden. Der Geschäftsbericht wurde zuerst an alle Mitarbeiter
geschickt. Es gibt schnelle Entscheidungsprozesse durch Zusammen-
arbeit mit regionalen Dienstleistern. Bei größeren Projekten, wie der
- 147 -
TA Triumph-Adler: TIGERS
BRANCHE: Informationsdienstleistungen und Output-Management Technische Umsetzung: Die Entwicklung der IT-Infrastruktur sowie
EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 Mobile- und Cloud-Lösungen zur Erweiterung des Produktportfolios
GRÖßE: Großunternehmen ab 450 Mitarbeiter erfolgte über Funktionsbereiche hinweg. Hierzu wurden klassische
PROJEKTZEITRAUM: Oktober 2012 bis März 2014 Instrumente des Innovationsmanagement als auch neuere Tools ein-
ENTWICKLUNGSZEIT: 18 Monate gesetzt. Die Kommunikation erfolgte in Workshops, Betriebsversamm-
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. lungen, internen Kick-off Events und regelmäßigen Informationen vom
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: k. A. Top-Management.
URL: www.triumph-adler.de
Vision: Den Kunden sollen ganzheitliche, verzahnte Lösungen und

Serviceangebote in den Bereichen IT-Infrastruktur, Mobile, Cloud und
Printing bereitgestellt werden, um damit das Angebotsportfolio eines
klassischen IT-Systemintegrators vorzuhalten.
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Flexibilität/Schnelligkeit, Wissensauf-

bau/-vernetzung, Kundennähe/Vertrauen, Image (Innovation) und Zu-
kunftsfähigkeit.
Beschreibung: „TIGERS“ ist ein Zukunftsprogramm zur unternehmens-

strategischen Ausrichtung auf digitale Lösungen. Wesentlicher Teil
davon ist die Entwicklung neuer Produkte und Services rund um das
Kerngeschäft Dokumenten be- und -verarbeitung sowie neuer Dienst-
leistungen, die die Arbeitsmodelle der Zukunft unterstützen. Die Er-
schließung neuer Geschäftsfelder im Bereich IT und End-to-End Lösun-
gen wird ein neuer Teil der Unternehmens- und Vertriebsstrategie. Dies
erweitert zum einen die Angebots- und Fertigungstiefe zur Erschlie-
ßung neuer Absatzmärkte, und ermöglicht zum anderen einen Ausbau
bestehender Kundenbeziehungen. Resultierende Synergien und Effizi-
enzsteigerungen im Output- und Printing im Zusammenhang mit neuen
IT-Dienstleistungen sind damit Werttreiber für die Kunden.
Ergebnis: Die entwickelten Lösungen und Produkte tragen insgesamt zu

ca. 20 bis 30 Prozent der Umsatzgenerierung bei. Der separate Umsatz
mit IT-Lösungen steigt in diesem Geschäftsjahr aufgrund neuer IT-Lö-
sungen um ca. 60 Prozent. Die digitale Transformation des Unterneh-
mens auf Ebene der IT-Services zeigt darüber hinaus Effekte bei der
Markenpositionierung und -bekanntheit sowie bei der Kundenanspra-
che.
Nutzen für die Zielgruppe: Verzahnte Produkte und Services aus einer
Hand im Bereich der IT- und Output-Management-Lösungen. Ermög-
lichung von flexibleren Arbeitsmodellen und einer bedarfsgerechten
Prozessoptimierung für den klassischen und gehobenen deutschen
Mittelstand.
- 148 -
TA Triumph-Adler: TIGERS
Strategy
100 Transformed; 95
90
80
Leadership
84% Integrated; 85 60 Integrated; 85
50
40
30
20
Leadership Management methods, sponsorship, resources Integrated; 75 Transformed; 100
People Integrated; 80
Transformed; 90
Integrated; 75
Culture
Transformed Strategy 95% Die unternehmensweite Digital-Strategie – triert sich auf Strategie und Coaching. Die Schaffung eines »TA-Think
Transformation von einem Output-Management Lösungsanbieter hin Tanks« zum Wissenstransfer und Steuerung von Innovationsprozessen,
zu einem Systemintegrator als Outsourcing Partner für den deutschen unabhängig der hierarchischen Stufe des Mitarbeiters unterstützt den
Mittelstand – ist den meisten der etwa 1 150 Mitarbeitern bekannt. Kulturwandel. Der Austausch über den digitalen Wandel ist auf der Ta-
Es gibt wesentliche Veränderungen, zumindest in Teilkomponenten des gesordnung, Wandel wird als Teil des Tagesgeschäfts begriffen, viele
Geschäftsmodells, bzw. der Erschließung neuer Geschäftsfelder wie z. Gruppen sind eingebunden, und über digitale Medien vernetzt. Es sind
B. Consulting Angebote. Erstes Update in einzelnen Bereichen ist er- unterschiedliche Methoden für das Change Management im Einsatz.
folgt. Die daraus gewonnen Erfahrungen werden konsolidiert.
Integrated People 80% Der Aufbau von Experten in fast allen Unter-
Integrated Leadership 85% Alle Führungskräfte sind mit der Strate- nehmensbereichen mit einer breiter Kompetenzbasis wird vorange-
gieumsetzung und der Gestaltung beauftragt. Konzeptions- und Um- trieben. Digitale Weiterbildung gehört zum Pflichtprogramm und ist in
setzungsprojekte finden in allen Bereichen statt. Erkennbare Open die internen und externen Weiterbildungsmaßnahmen integriert. Der
Leadership-Prinzipien sind in der Führungskultur verankert. Eine zu- zunehmende Detailierungsgrad zeigt sich z. B. in E-Learning Angebo-
nehmende Dezentralisierung von Entscheidungen, mit prozessori- ten. Es findet eine Etablierung von Kompetenzzentren für den digitalen
entierter Führung durch die Entwicklung von einem dreieckförmigen Wandel mit einem breiten Bündel an Maßnahmen für den Kompeten-
Organigramm, hin zu einem bauchigen, ist erkennbar. In unterschiedli- zaufbau statt. Road Shows zum Thema digitale Transformation dienen
chen Bereichen gibt es Führungs- und Mitarbeiterrollen für Digital-In- als ein weiteres Informationsangebot für die Mitarbeiter. Showrooms
halte und Digital-Aktivitäten. zum Thema digitale Lösungen sind vorhanden. Eine Ausweitung von
digitaler Kompetenz und Rollenmodellen findet statt. Mehrere Stellen
Transformed Products 100% Neue Produkte und Dienstleistungen sind in verschiedenen Bereichen verfügbar.
führen zur Transformation im Geschäftsmodell mit signifikanten Wett-
bewerbsvorteilen, bspw. die digitale Dokumenten-Organisation. Die Integrated Governance 75% Leitlinien und ein Steuerungsgremium
sehr hohe Innovationsdynamik führt zu wesentlichen Veränderung im mit eingeschränktem Entscheidungsspielraum sind vorhanden, bspw.
Geschäftsmodell. Die Digitalisierung umfasst alle wesentlichen Wert- Leitlinien von Äußerungen über das Unternehmen im Bereich Web 2.0.
schöpfungsstufen. Zwischen 20 bis 30 Prozent Anteil werden am Um- .Multiple Digital-Strategien und Stakeholder sind bei der Steuerung
satz durch digitale Produkte und Dienstleistungen ermöglicht. der Digital-Aktivitäten vorhanden. Die strategische Integration der
Erfolgs-Metriken und die vollständige Einbindung ins klassische Cont-
Transformed Operations 90% Neue Organisationseinheiten wurden rolling wurden vollzogen. KPIs in Bezug auf Umsatz und Ertrag werden
mit dezidierten Personalressourcen als auch durch die Neugestaltung erhoben. Primäre Orientierung an Erfolgs-Metriken findet statt.
von Linienfunktionen errichtet. Solution Experts in Bezug auf die digi-
tale Transformation, werden vor allem in den Bereichen IT Pre-Sales Integrated Technology 85% Datenanalysen finden über alle Kanä-
und Sales Support eingesetzt. Starke funktionsübergreifende Zusam- le statt, und sind mit dem CRM-System verknüpft. Die Cross-Channel
menarbeit und intensive Integration von externen Stakeholdern wird Interaktionshistorie, des Telemarketing im Bereich B2B, wird im Kun-
verfolgt. Es gibt eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit mittels denkontakt genutzt. Die Vereinheitlichung der gesamten Unterneh-
Digital-Aktivitäten im Tagesgeschäft. In der Testphase befindet sich So- mensdaten in ein Master Data Warehouse ist in Gange. Wesentliche
cial Software, um den andauernden Innovations- und Transformations- Geschäftsprozesse sind automatisiert, der Einsatz von BPM Methoden
prozess zu unterstützen, und virtuell zusammenzuarbeiten. Durch den und Tools ist etabliert sowie IT-systemübergreifende Modellierung und
Aufbau der Unit »Consulting« findet Geschäftsprozess-Innovation i.S.v. Steuerung von Prozessen. Der unternehmensweite Rollout von Digi-
Neugestaltung statt. Die Prozessgestaltung wurde in den letzten Jahren tal-Workplace-Produkten ist im Gange (iPads für Service-Techniker und
komplett erneuert. Circa 50 Mitarbeiter beschäftigen sich ausschließ- Vertrieb). Das Projekt »Smart Data«, zur Generierung eines neuen Pro-
lich mit neuen Produkten sowohl vertriebs- als auch serviceseitig. duktportfolios aus CRM Daten, ist in Planung. Eigenständige Program-
mierung von M2M Komponenten (TA Cockpit) wurde umgesetzt.
Integrated Culture 75% Ein regelmäßiger strategischer Austausch, so-
wohl Top-Down als auch funktionsübergreifend, getrieben durch erste
Pilotprojekte mit digitalen Medien in der internen Kommunikation, fin-
det statt. Beispiel: Mitarbeiter erhalten von oberster Führungsebene
sogenannte »President Messages« per E-Mail. Die Führung konzen-
- 149 -
Universität Leipzig: Produkt-Dienstleistungslebenszyklus Mgmt.
BRANCHE: IT, Wissenschaft Ergebnis: Aus analogen und vereinzelten Prozessmodellen wurden
EINSATZFELD: Produkt- und Service-Innovation standardisierte Prozessmodelle innerhalb von integrierten Dienstleis-
GRÖßE: mittelständisches Institut mit bis zu 450 Mitarbeitern tungsmodellen (inklusive Workflowanbindung). Darüber hinaus wur-
PROJEKTZEITRAUM: Juli 2011 bis Juni 2014 de aus einem wenig dokumentierten und unsystematischen Dienst-
ENTWICKLUNGSZEIT: k. A. leistungsangebot ein detailliertes, digitales Dienstleistungsportfolio
INVESTITIONSKOSTEN: k. A. geschaffen, mit der Möglichkeit der Zuordnung von KPIs und einer
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: Eigenentwicklung direkten Implementierung in ein Dienstleistungs-Produkt-Lebenszyk-
URL: www.bis.informatik.uni-leipzig.de/de/Projekte/pdlm lus Management Tool. Weiterhin wurden digitale Verknüpfungsmög-
lichkeiten von Dienstleistungen und betroffenen Produktkomponenten
Vision: Ziel des Projektes ist, Produkte und Dienstleistungen im (inklusive der Integrationsmöglichkeit zu ERP Systemen) prototypisch
Hochtechnologiesektor (KMU) besser zu vernetzen, effizienter zu ge- umgesetzt. Die erhoben Referenzdienstleistungsprozesse wurden opti-
stalten und die Kundeneinbindung gezielt zu verbessern. Durch kolla- miert, und einzelne Prozessschritte automatisiert. Zusätzlich wurde mit
borative IT Supportsysteme werden Dienstleistungsmanagement und Hilfe des prototypischen Unterstützungssystems eine digitale Kollabo-
-ausführung systematisch unterstützt, was eine Vernetzung von Daten rationsmöglichkeit für Mitarbeiter des Unternehmens und für Kunden
und Akteuren ermöglicht. geschaffen, welche durch eine prototypische Kundenplattform ergänzt
wurde. Kunden können hier Dienstleistungen anstoßen, und ständig
Zielsetzung: Umsatzsteigerung, Flexibilität/Schnelligkeit Image (Inno- den Status der georderten Dienstleistungen einsehen.
vation) und Zukunftsfähigkeit.
Nutzen für Zielgruppe: Bis zu 20 Prozent Zeitersparnis durch digitale
Beschreibung: Produzierende Unternehmen (KMUs) im Hochtech- Dienstleistungsunterstützung wurden bisher erreicht. Der Projektpart-
nologiebereich in Sachsen hatten in jüngster Zeit das Problem, ihre ner im IT-Bereich (Systemhaus) plant sein Portfolio, um die integrative
Dienstleistungen automatisieren und digitalisieren zu wollen. Noch Dienstleistungsunterstützung im PLM-Bereich zu erweitern.
bevor die ersten Ansätze zu Industrie 4.0 formuliert wurden, entwickel-
te die Arbeitsgruppe „Service Innovation und Management“ 2011 die Technische Umsetzung: Es wurde ein mixed-source PLM/PDM System
Idee eines integrierten Dienstleistungslebenszyklusmanagementansat- (Aras Innovator), mit integriertem Dashboard und anderen Kollabora-
zes, der mittels moderner kollaborativer IT umgesetzt werden sollte. tionsmöglichkeiten eingeführt, und prototypisch angepasst. Weiterhin
Ein entsprechender Antrag wurde formuliert und in einem 36-mona- wurde ein prototypisches Kundenportal zur digitalen Kundenintegrati-
tigen Projekt realisiert. Während der Laufzeit wurde das existierende on (Zero-Distance) mit Schnittstelle zum zentralen PLM/PDM System
PLM-Konzept um ein Dienstleistungslebenszyklusmanagement, hin und der Möglichkeit der Hinterlegung von Dienstleistungsstatistiken für
zum Produkt-Dienstleistung-Lebenszyklus-Management, erweitert. Ziel den Kunden entwickelt und getestet.
war es, Dienstleistungen in den Produktlebenszyklus und kundensyste-
matisch in den Dienstleistungsprozess, mittels digitaler Techniken, zu
integrieren. Gleichzeitig wurden Referenzdienstleistungen in den Part-
nerunternehmen aufgenommen, und mittels des PDLM Ansatzes wei-
terentwickelt und digitalisiert. Diese Weiterentwicklung umfasste die
prototypische Digitalisierung von Dienstleistungsportfolien (inklusive
KPI Zuordnung), der Dienstleistungsprozessabläufe sowie der zugeord-
neten Ressourcen. Weitere Teile der prototypischen PDLM Umsetzung
sind: die Automatisierung von Prozessschritten (wie Benachrichtigun-
gen), digitale Kollaborationsmöglichkeiten für Mitarbeiter, die digitale
Dokumentation der zugeordneten Ressourcen (zum Beispiel Produkt-
komponenten), die Integration von verschiedenen Systemen (PLM,
ERP) sowie die Digitalisierung von Kundenschnittstellen (Kundenpor-
tal).
- 150 -
Universität Leipzig: Produkt-Dienstleistungslebenszyklus Mgmt.
Strategy
100
Integrated; 70
90
80
Integrated Technology Integrated; 80 Leadership
70 Integrated; 80
78%
60
50
40
30
20
Strategy Strategic vision, transformation roadmap 10 Integrated; 75
Leadership Management methods, sponsorship, resources Defined; 55
Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openess Integrated; 80
People Transformed; 100


Culture
Integrated Strategy 70% Die Digital-Strategie, die sich an der aktuellen Aufbau von Kompetenzzentren und Spezifizierung der eigenen Ex-
Forschung der Digitalisierung von Dienstleistungen orientiert, ist den pertise. Neben der Forschung in die Breite existiert ein umfassendes
meisten der 100 wissenschaftlichen Mitarbeiter und den 30 externen Angebot zur Spezifizierung des Kompetenzaufbaus, z. B. E-Lotze in Zu-
Doktoranten bekannt. Dies wird in enger Zusammenarbeit mit dem sammenarbeit mit der IHK, in der Tiefe. Ein starker Fokus wird auf den
Fraunhofer-Institut für Arbeit und Organisation realisiert. Die Funkti- Wissenstransfer für den Mittelstand gelegt. Eine stärkere Nutzung der
onsbereiche (1) Servicemanagement & Innovation und (2) Service En- eigenen Expertise bei der Entwicklung von Dienstleistungen und als
gineering haben eine aufeinander abgestimmte Strategie. Es besteht externes Angebot ist erkennbar sowie die Vielfalt der digitalen Kompe-
ein geringer Einfluss der Digital-Strategie auf das bestehende Betriebs- tenzen und Rollenmodelle mit einem starken Businessbezug.
und Geschäftsmodell, jedoch können bspw. durch die Digitalisierung
Aufgaben zusammengefasst werden. Die Vorbereitung des themati- Defined Governance 55% Begrenzte Leitlinien und ein Steuerungsgre-
schen Strategie-Updates läuft einmal im Jahr. mium sind vorhanden als auch Steuerungsmodelle auf lokaler Ebene
bzw. Teilstrategien über einfache Messgrößen wie bspw. Feedbackbö-
Integrated Leadership 80% So gut wie alle Gruppen-Führungskräfte gen. Strategische Integration der Erfolgs-Metriken in Form von Ausar-
sind mit der Strategieumsetzung beauftragt. Die funktionale bzw. Ma- beitung der Stärken wird eingesetzt.
trixorganisationwird durch eine Netzwerkorganisation bei der Umset-
zung der Digital-Strategie abgelöst. Stark vernetzte Zusammenarbeit Integrated Technology 80% Datenanalysen finden speziell in der For-
innerhalb der Funktionsbereiche findet statt. Hierarchie verliert an Be- schungsgruppe »Semantisches Web« statt. Dort werden CRM-Systeme
deutung. In unterschiedlichen Bereichen gibt es Führungs- und Mitar- von Partnerunternehmen verknüpft. Data Warehouse ist auf Unter-
beiterrollen für Digital-Inhalte und Digital-Aktivitäten. nehmensebene umgesetzt, interne strukturierte Daten aus CRM, ERP
(aggregiert / Batch) und unstrukturierte externe Daten (Webanalysen)
Integrated Products 75% Die Integration in Betriebs- und Geschäfts- werden miteinander verknüpft, und für Unternehmens- und Prozess-
prozesse hat eine spürbare Auswirkung auf das Kundenerlebnis mit steuerung im Tagesgeschäft genutzt. Wesentliche Geschäftsprozes-
Differenzierungseffekten in der Kundenwahrnehmung. Indirekte Wert- se werden automatisiert. Der Einsatz von BPM Methoden und Tools
schöpfung durch Innovationsansätze, z. B. in der Prozessanalyse und ist etabliert, ebenso wie die IT-systemübergreifende Modellierung
-beratung findet vorwiegend in der Stakeholder-Kommunikation, durch und Steuerung von Prozessen. Ein institutionsweiter Rollout von Digi-
wissenschaftliche Fachpublikationen, statt. Die Digitalisierung umfasst tal-Workplace-Produkten wurde angestoßen, Mitarbeiter nutzen UC/
alle wesentlichen Wertschöpfungsstufen am Institut für Informatik. IM im Tagesgeschäft, Kommunikation und Abstimmung läuft jedoch
primär über E-Mail und Zuruf. Erste Schritte und Pilotierung in Richtung
Integrated Operations 80% Es gibt eine bedeutende Ressourcenzuwei- von Integration und Automatisierung der Systeme und der Steuerungs-
sung, innerhalb der Universität und dem Institut für Informatik, sowie intelligenz sind umgesetzt.
dezidierte Personalressourcen auf Vollzeitbasis. Externe Stakeholder,
Unternehmen mit denen die Projekte ausgearbeitet werden, sind vi-
taler Bestandteil von den Geschäftsprozessen. Es gibt eine funktions-
übergreifende Zusammenarbeit mittels Digital-Aktivitäten wie Skype
und Sharepoint im Tagesgeschäft. Begrenzte Modifikationen wurden
am Betriebsmodell umgesetzt.
Integrated Culture 85% Dezentrale Entscheidungsprozesse sind für vie-

le der Mitarbeiter transparent. Viele Bereiche und Mitarbeiter sind in
Entscheidungen durch dynamische Entscheidungsmodelle und stärke-
rer Dezentralisierung eingebunden. Der digitale Wandel ist Kernthema
der strategischen Innovation. Hohe Prozessorientierung und Vernet-
zung durch die digitalen Kanäle finden statt.
Transformed People 100% Digitale Experten fungieren als Leader für

den Unternehmenswandel in den drei Forschungsgruppen durch den
- 151 -
WinTech: Optimierung Belegverwaltung
BRANCHE: Kunststofffensterbau seine Kernaufgaben kümmern zu können.

EINSATZFELD: Unternehmen 2.0 Nutzen für die Zielgruppe: Zeitliche Ressourcen der Mitarbeiter konn-
GRÖßE: mittelständisches Unternehmen mit bis zu 450 Mitarbeitern ten um ca. 20 % (geschätzter Wert) optimiert werden.
PROJEKTZEITRAUM: August 2012 bis Januar 2013
ENTWICKLUNGSZEIT: 12 Monate Technische Umsetzung: FIBUscan
INVESTITIONSKOSTEN: 2000 EURO
SYSTEM- UND LÖSUNGSANBIETER: FIBUscan
URL: www.fibudata.net
Vision: Optimierung der Zusammenarbeit mit dem Steuerberater; Re-

duzierung des Aufwands der Buchhaltungsvorbereitung; Optimierung
und Überwachung des Forderungsmanagements; digitale Durchfüh-
rung der gesamten Auftragsbearbeitung / Bestellwesens / Reklamati-
onsmanagement.
Zielsetzung: Effizienz/Kostensenkung, Flexibilität/Schnelligkeit, Image

(Innovation), Zukunftsfähigkeit und Organisationsentwicklung.
Beschreibung: Der Auslöser für das Projekt war die mangelnde Verfüg-
barkeit von Auftrags- und Bestellinformationen an den dafür relevan-
ten Arbeitsplätzen. Weiterhin stellte sich die Zusammenarbeit mit dem
Steuerberater als sehr antiquarisch dar, und viele Arbeiten zwischen
Steuerberater und WinTech wurden doppelt durchgeführt. Diese Ar-
beiten in der Gesamtheit blockierten sehr viele Mitarbeiterkapazitä-
ten und führten zu einem Mangel an Effizienz, die in Zeiten knapper
Ressourcen des Faktors Arbeit sogar existenzgefährdend für ein Unter-
nehmen sein können. Wegen der Tragweite der Entscheidungen konnte
die Initiative für dieses Projekt nur von der Geschäftsleitung ausgehen.
Durch den Einsatz der Software FIBUscan wurden folgende Bereiche
optimiert: Alle Auftragsunterlagen werden digitalisiert und es findet
eine Prozesskontrolle sowohl von Inhalten, als auch von Terminen statt;
komplettes Bestellwesen wird terminlich von FIBUscan überwacht; das
gleiche gilt für das Reklamationsmanagement. In der Konsequenz sind
alle auftragsbezogenen Belege für alle Mitarbeiter, teilweise auch für
Mitarbeiter in der Produktion, verfügbar. Zudem stehen externen Steu-
erberatern die Belege und relevanten Daten zeitgleich digital zur Ver-
fügung, sodass zeitnah aktuelle BWAs erstellt, und Unklarheiten sofort
besprochen werden können.
Ergebnis: Am Ende des Projektes kann festgestellt werden, dass die ge-
samte Organisation des Unternehmens, bezogen auf den Dokumenten-
fluss, umgestaltet wurde. Jeder Beleg ist an jedem relevanten Arbeits-
platz verfügbar, und zu jedem Vorgang kann von jedem Arbeitsplatz
aus Auskunft erteilt werden. Die Transparenz, die Effektivität und die
Ablauforganisation konnte gesteigert werden, ohne dass diese konkret
in Zahlen gefasst werden können. Insgesamt hat jeder Mitarbeiter an
seinem Arbeitsplatz wichtige Zeit gewonnen, um sich noch mehr um
- 152 -
WinTech: Optimierung Belegverwaltung
Strategy
Integrated;
100 80
90
80
Technology 70
Leadership
Defined 60
57% Defined; 55
50
Conceptual; 40 40
30
20
Governance Defined; 50 0 Integrated;Products

75

Conceptual; 40
Defined; 65

Culture
Integrated Strategy 80% Die unternehmensweite Digital-Strategie ist Conceptual People 40% Es gibt wenige Digital-Experten in den ein-
allen drei Führungskräften bekannt. Es gibt bedeutende Veränderun- zelnen Funktionsbereichen. Integration in die interne Weiterbildung
gen am Betriebsmodell in den Bereichen: Produktion, Angebotswe- wurde umgesetzt, das Thema ist auch für einen größeren Personen-
sen, Arbeitssicherung, Versand, Kaufmännische Verwaltung und der kreis zugänglich, undstellenweise Teil des Pflichtprogramms. Geringe
IT. Eine wesentliche Veränderung ist die Reduktion der Lieferzeiten bei Maßnahmen zum internen Digital-Kompetenzaufbau sind bisher um-
der Produktion von Fenstern und Türen auf 10 Tage, die zu 99 Prozent gesetzt, erste Strategien in Einzelbereichen, wie z. B. Screenshots von
eingehalten wird. Für Expressbestellungen wurde zudem eine 3-Tage Arbeitsabläufen, bestehen. Es gibt keine spezifischen Stellen für den
Lieferzeit durch den Einsatz der FIBUscan Software ermöglicht. Inner- Bereich digitale Transformation.
halb der Branche und der Unternehmensgröße von 50 Mitarbeitern ist
das ein Wettbewerbsvorteil. Die Vorbereitung des bereichsbezogenen Defined Governance 50% Leitlinien sind als Konsens vorhanden. Ein
Strategie-Updates läuft, erste Erfahrungen wurden bereits gesammelt. Dialog über das Steuerungsmodell findet statt, Steuerung ist jedoch
noch nicht als Kernproblem identifiziert. Die Integration in klassische
Defined Leadership 55% Die drei Führungskräfte sind mit Strategieum- Steuerungselemente wie z. B. Controlling ist bereits umgesetzt, jedoch
setzung und Gestaltung beauftragt. Die Kaufmännische Leitung ist da- nicht ganzheitlich, sondern auf Bereichskennzahlenebene. Es gibt keine
bei führend. Es gibt eine stark vernetzte Zusammenarbeit, wobei die strategische Integration der Erfolgs-Metriken, es existieren aber erste
Hierarchie an Bedeutung verliert. Es gibt keine zugewiesene Rolle, die Ansätze zur Kombination von Kommunikations- und Erfolgs-Metriken.
ausschließlich für die Digital-Strategie zuständig ist.
Conceptual Technology 40% Eine Analyse der Kanalnutzung ohne Vor-
Integrated Products 75% Die Integration in Betriebs- und Geschäfts- gaben von Tools & KPIs findet höchstens ad hoc statt. Kanäle wie z. B.
prozesse hat eine spürbare Auswirkung auf das Kundenerlebnis mit Telefon, E-Mail et cetera werden isoliert betrieben. Es gibt keine Ver-
Differenzierungseffekten in der Kundenwahrnehmung. Direkte Wert- knüpfung der Ergebnisse mit anderen Plattformen Daten/Informatio-
schöpfungszuwächse stammen von digitalen Produkten, wie z. B. die nen/Kundendatenbank (CRM). Abteilungs- und prozessübergreifendes
Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle über Online-Tools, bspw. Automatisierungsverständnis ist vorhanden. Innerhalb der IT-Silos wer-
dem Haustür-Konfigurator. Zusätzliche indirekte Beiträge entstehen den Prozesse automatisiert, und kontinuierlich optimiert. Durch das
durch die digitale Kommunikation. klassische Arbeitsplatzkonzept sind die Mitarbeiter nur eingeschränkt
in der Lage, unabhängig vom Arbeitsplatz, Aufgaben zu erledigen. Die
Defined Operations 65% Es gibt keine Ressourcenzuweisung für Di- Kommunikation findet primär über Telefon u. E-Mail statt. Erste Schritte
gital-Aktivitäten. Starke funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Pilotierungen finden in Richtung von Integration und Automatisie-
entsteht mittels Digital-Aktivitäten im Tagesgeschäft sowie intensiver rung der Systeme und der Steuerungsintelligenz statt.
Integration von externen Stakeholdern. Prozessuale Integration der Im-
pulse und Zunahme der Innovationsdynamik (Veränderung im Betriebs-
modell) sind erkennbar. Wo früher alle Belege in Papierform abgeheftet
wurden, wird jetzt alles eingescannt, um in Echtzeit Informationen zum
Produktionsablauf anhand von eingegangenen Materiallieferungen zu
erhalten. Als Software für die Auftragsdaten werden „Klaes“ (Welt-
marktführer) und „E-Prod“ für die Produktsteuerung eingesetzt.
Defined Culture 65% Ein regelmäßiger strategischer Austausch findet

statt, sowohl Top-Down als auch funktionsübergreifend. Die Mitarbei-
ter werden anhand dynamischer Entscheidungsmodelle und stärkerer
Dezentralisierung in die Entscheidungsprozesse mit eingebunden. Die
Führung konzentriert sich auf Strategie und Coaching. Austausch über
den Wandel, digitale Transformation im Bereich Unternehmen 2.0, sind
häufig Thema. Wandel wird als wichtiges Thema eingestuft, erste Pro-
jekte mit ambitionierten Methoden wie FIBUscan sind im Einsatz. Es ist
eine starke Prozessorientierung erkennbar.
- 153 -
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Lucas Jr., Henry C. und Jie Mein Goh (2009), „Disruptive technology: How
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Moreau, François (2013), „The Disruptive Nature of Digitization: The Case of

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O’Reilly, Charles (1989), „Corporations, culture, and commitment: motivation

and social control in organizations“, California Management Review, 31 (4),
9–25.
- 154 -
Glossar
Begriff Erläuterung
BPM Business Process Management ist ein Verfahren mit dem Geschäftsprozesse bzw. Struktur und einzelne Abläufe beschrieben,
gesteuert, modelliert und optimiert werden. Es bildet die Basis für organisatorische und informationstechnische Initiativen zur
Verbesserung der Wertschöpfungskette in Unternehmen und zwischen den Unternehmen und deren Lieferanten. Ein Business
Process ist eine Menge von einzelnen Aufgaben, die in Form einer Ablauffolge strukturiert sind.
CDO Der Chief Digital Officer ist verantwortlich für den Internetauftritt, mobile Anwendungen, soziale Medien, Kundenbindungs-
programme und E-Commerce. Die Aufgabengebiete variieren je nach Unternehmen. Um die Digitale Transformation im Unter-
nehmen voranzutreiben, werden neue Stellen im Unternehmen auf C-Level-Ebene geschaffen, da sich die Kommunikation und
Vernetzung der Kunden und Konsumenten auf soziale Medien und digitale Kanäle verschoben hat.
CMS Content-Management System (Inhaltsverwaltungssystem). Software, um Inhalte einer Website zu verwalten sowie zu bearbei-
ten. Mit einem Contentmanagementsystem findet eine Trennung von Design und Inhalt statt.
CTO Chief Technology/Technical Officer. In der Regel verantwortlich dafür, dass die Vision, die das Management eines Unterneh-
mens verfolgt, durch die IT-Infrastruktur getragen und weiterentwickelt wird. Der CTO hat auch im Auge welche technologi-
schen Entwicklungen auf dem Markt vorhanden sind und welche Ressourcen im Unternehmen weiterentwickelt werden kön-
nen. Weiterhin sorgt der CTO dafür, dass die Mitarbeiter mit der vorhandenen IT-Infrastruktur und dem Netzwerk problemlos
arbeiten können. In der Regel berichtet der CTO direkt dem Management, wobei seine Ansprechpartner der CEO (Chief-Execu-
tive-Officer) und der CIO (Chief Information Officer) sind.
Digital-Aktivitäten Damit sind digitale Aktivitäten nach außen und innen gemeint. Nach innen, ist beispielsweise das Zusammenarbeiten im Un-
ternehmen über Kollaborationstools wie Yammer, Intranet, Lync nach außen wären Digital-Aktivitäten wie Social Media sowie
aktives Führen von Blogs gemeint.
Digitale Experten Experten in Bezug auf Umsetzung von Digitalsierungsprojekten. Verfügen über starke IT-Kompetenzen. Der digitale Experte
kennt die neuesten digitalen und techologischen Entwicklungen auf dem Markt und kann die digitale Trasnformation im Un-
ternehmen vorantreiben.
Digitale Kanäle Beispielsweise Social Media-Kanäle wie Twitter, Facebook, Youtube sowie Email und Website, Mobile Apps
Digitale Medien Sind beispielsweise Blogs, Podcasts, E-Magazin und E-Books
Digital-Strategie Die Geschäftswelt hat sich durch die Digitaliserung verändert. Darauf müssen Unternehmen reagieren und entwickeln dabei
eine Digital-Strategie bzw. ein digitales Zielbild, um sich in Zeiten des Digitalen Darwinismus und der digitalen Revolution be-
haupten zu können.
Digital-Workplace Mitarbeiter können unabhängig von Zeit, Raum und Endgerät agieren und effektiv zusammenarbeiten aufgrund einer digitalen
Infrastruktur z. B. (arbeiten in der Cloud, webbasierte Software)
DMC Der branchenunabhängige DMC dient zur Bestimmung des internen digitalen Reifegrades eines Unternehmens. Es bietet eine
neutrale Beurteilung der digitalen Fähigkeiten und zeigt Handlungsfelder für die digitale Transformation auf.
Das Bewertungsverfahren und Scoring-Modell wurde von neuland in Zusammenarbeit mit dem Research Center for Digital Bu-
siness an der Hochschule Reutlingen entwickelt. Das Verfahren wird mittels Telefon-Interviews von neuland durchgeführt und
besteht aus 32 Einzelkriterien die 8 Dimensionen und 5 Reifegradstufen im Digital Transformation Maturity Model zugeordnet
werden.
DRI Digital Readiness Index. Der Index wurde von neuland entwickelt, um die digitale Reife aus Kundenperspektive (Aussensicht) zu
messen. Der neuland DRI ist ein Benchmark für die digitale Performance von Unternehmen. Anhand von 150 Bewertungskrite-
rien analysiert neuland, ob ein Unternehmen schon in der digitalen Welt angekommen ist.
DTA Der Digital Transformation Award wird erstmals in diesem Jahr von WirtschaftsWoche und neuland vergeben. Mit diesem Preis
werden Unternehmen, Organisationen und Behörden ausgezeichnet, die unter Einsatz von digitalen Technologien ihre Wert-
schöpfung erhöhen und Mehrwert schaffen. Digitale Vorzeigeprojekte im deutschsprachigen Raum sollen herausgestellt sowie
der Dialog zwischen Vorreitern und Vordenkern der digitalen Welt und interessierten Unternehmen in Gang gebracht werden.
Governance Eine Dimension im DMC. Als Unternehmenssteuerung ist dies ein zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung der Digital-Strate-
gie. Dabei wird überprüft, wie verbindlich und ganzheitlich die Digital-Strategie umgesetzt wird, und welche Steuerungsinstru-
mente dafür zum Einsatz kommen.
Legacy Altlasten oder Hinterlassenschaft in Form von veraltetet IT-Struktur. Unter "Legacy" im Unternehmen sind IT-Systeme zu verste-
hen, die mit ihrem Alter so unstrukturiert, komplex und unüberschaubar geworden sind, dass eine Weiterentwicklung nur unter
enormem finanziellen Aufwand möglich ist. Dabei ist die Weiterentwicklung dieser Systeme oftmals dringend nötig: Veränderte
Geschäftsprozesse und die Einführung neuer Produkte und Technologien fordern eine Anpassung.
M2M Machine-to-Machine (kurz M2M) steht für den automatisierten Informationsaustausch zwischen Endgeräten wie Maschinen,
Automaten, Fahrzeugen oder Containern untereinander oder mit einer zentralen Leitstelle, zunehmend unter Nutzung des In-
ternets und den verschiedenen Zugangsnetzen, wie dem Mobilfunknetz. Eine Anwendung ist die Fernüberwachung, -kontrolle
und -wartung von Maschinen, Anlagen und Systemen, die traditionell als Telemetrie bezeichnet wird. Die M2M-Technologie
verknüpft dabei Informations- und Kommunikationstechnik.
Open Innovation Öffnung von Innovationsprozessen für andere Stakeholder - im Normalfall den Kunden, um das Innovationspotenzial eines Un-
ternehmens oder einer Organisation zu vergrößern. Sichtbar wird der Prozess der Open Innovation für die Allgemeinheit v.a.,
wenn das Unternehmen im Rahmen eines sog. Crowdsourcings i.d.R. über das Internet seine Kunden aufruft, Lösungsvorschläge
für Problemstellungen oder Produktinnovationen zu generieren. In der Regel wird sie eingesetzt im Innovationsmanagement.
Open Leadership-Prinzipien Führung konzetriert sich auf das Coaching, Rückzug aus dem operativen Geschäft.Es herrschen dezentralisierte Entscheidungs-
strukturen sowie flache Hierarchien.
- 155 -
Digital Transformation Report 2014
Eine empirische Studie von neuland
Die digitale Revolution macht vor keiner Branche halt, Auf gut 150 Seiten stellt die vorliegende Studie nicht
das Sterben hat bereits begonnen. Es gibt prominen- nur die Top-Bewerberprojekte aus dem Digital Trans-
te Opfer wie Kodak, Neckermann und viele andere. formation Award 2014 vor, sondern liefert mit dem
Diese Unternehmen haben zu spät erkannt, wie dra- Digital Maturity Model ein branchenunabhängiges
matisch und wie schnell neue Technologien wie Verfahren, um den digitalen Reifegrad auf den Prüf-
Social Media, Cloud Computing und Mobile das stand zu stellen.
Kundenverhalten verändern.
Es gibt aber auch Gewinner wie Amazon und Nike und Der Report zeigt die Erfolgsfaktoren und Stolperstei-
auch in Deutschland gibt es Vorzeigeprojekte, die zei- ne für die digitale Transformation auf. Er richtet sich
gen, dass Unternehmen die Herausforderungen der an Unternehmer und Führungskräfte, die die Chan-
digitalen Transformation verstanden haben und die cen und Risiken besser verstehen wollen, die nach
sich neu ergebenden Chancen nutzen. einer Methode zur Selbstverortung suchen und die
digitale Transformation in ihrer Organisation starten
Aus diesem Grund hat neuland gemeinsam mit bzw. vorantreiben wollen.
der WirtschaftsWoche und der Unterstützung von
T-Systems und Strategy& den Digital Transformation
Award ins Leben gerufen. Mehr als 100 Unterneh-
men, Organisationen und Behörden haben sich be-
worben, davon hat neuland die 50 Besten interviewt.
neuland ist eine Strategieberatung für Digitale Vi-

sion und Transformation und unterstützt Unterneh-
men, Investoren und öffentliche Auftraggeber, die
Chancen der Digitalisierung zu erkennen, zu bewer-
ten und zu nutzen.
neuland versteht sich als Architekt des digitalen
Wandels und begleitet von der
Strategieentwicklung bis zur erfolgreichen Umset-
zung. Mit dem Digital Readiness Index und dem Di-
gital Maturity Model bietet neuland praxiserprobte
Methoden, um Handlungsfelder objetiv zu erfassen
und die digitale Transformation messbar erfolgreich
umzusetzen.
Weitere Informationen unter www.neuland.me

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Bernhard Steimel ist Principal Consultant bei neuland und begleitet

Kai S. Wichmann ist Consultant bei neuland. Dort arbeitet er im

Peyman Azhari ist Consultant bei neuland. Dort arbeitet er im Consul-

Dr. Alexander Rossmann, Professor für Marketing und Vertrieb

Die Jurymitglieder setzen sich aus Vertretern der deutschen Wirt-

Achim Berg, Vorstand BITKOM: Achim Berg verantwortet als Vor-

Dr. Roman Friedrich, Partner Strategy& (ehemals Booz & Company):

Prof. Dietrich Gorny, Präsident des Bundesverbands Musikindustrie:

Achim Himmelreich, Vizepräsident BVDW: Achim Himmelreich ist

Karl H. Land, Digitaler Darwinist und Evangelist neuland: Der Gründer

Prof. Dr. Alexander Rossmann, Professor für Marketing und Vertrieb

Dr. Gregor Strauch, Abteilungsleiter Innovation und Gesundheitswirt-

Roland Tichy, Chefredakteur der WirtschaftsWoche Verlagsgruppe

Die Ergebnisse des Digital Transformation Awards

Die Bedeutung der

Im Rahmen einer komplett erfolgreichen Transformation überarbei-

Quelle: Lucas Jr., Henry C. und Jie Mein Goh (2009),

Kundenerlebnis Produkt- und Service-Innovation Unternehmen 2.0

Telefon-Interview Evaluation Experten-Jury Award

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Projektbewerbungen - mehr als 100 Einreichungen

NEUES DENKEN IM UNTERNEHMEN TRIEBKRAFT DER TRANSFORMATION

TRANSFORMATION DES NUTZENVERSPRECHENS BESONDERE HERAUSFORDERUNG

SELBSTGETRIEBENE TRANSFORMATION ZUKUNFTSORIENTIERT

Bewertung der Experten-Jury

WACHSTUMSPOTENTIAL Bewertung der Experten-Jury TECHNISCHE UMSETZUNG

WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE

Bewertung der Experten-Jury

Entwicklung des Digital-Foto-Druckstandards Bag2Go Entwicklung eines intelligenten Kof-

NEUES DENKEN IM UNTERNEHMEN

Bewertung der Experten-Jury

WERTGENERIERUNG AUF KUNDENSEITE Bewertung der Experten-Jury

Bewertung der Experten-Jury

Strategy Strategic vision, transforma+on roadmap

Leadership Management methods, sponsorship, resources

Products Business model, innova+on capabili+es, digital value chain

Opera?ons Channels & business prac+ces, processes, agility

Culture Customer centricity, hierarchy vs. network, openness

People Roles, exper+se, capabili+es

Governance Communica+on & collabora+on rules, KPIs, alignment

Technology SoEware tools, cloud architecture, ICT infrastructure, industry 4.0

*Das Digital Maturity Model wurde in Zusammenarbeit mit der Hoch-

1 werden, inwiefern digitale Kanäle bereits genutzt werden: sei es bei

Abbildung: Reifegradstufen des Digital Maturity Models

Unaware Conceptual Defined

dabei maximal zu erreichende Scoring-Wert beträgt je Dimension und 50

auf den Reifegrad des Unternehmens bezogen 100%. Die Zuordnung 40

zu einer Reifegradstufe erfolgt dadurch, dass der errechnete Sco-

Innerhalb dieses Scorings werden Gewichtungen der einzelnen Dimen-

Die Erfolgsfaktoren und

Verschmelzung von On-und Offline Touch Points Digitalisierung der Kundenschnittstellen

Der Digital Transformation Award hat gezeigt, dass eine erfolgreiche

Die digitale Transformation

Neben diesen, auf die digitale Transformation im Allgemeinen bezoge-

1 Personalressourcen helfen bei der erfolgreichen Umsetzung einer di-

Neben der Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren gilt es jedoch für ei-

Insellösungen bei der Strategieumsetzung IT-Innovationsmüdigkeit

Produkt- und Unternehmen 2.0

Strategy Strategic vision, transformation roadmap Integrated; 75

Operations Channels & business practices, processes, agility