Zusammenfassung KOE
Zusammenfassung KOE
Wintersemester 2018/2019
Inhalt
Vorlesung 1: Kommunikation im Unternehmen – Grundlagen ....................................................... 5
1.1 Einführung ..................................................................................................................................... 5
1.2 Selbst- und Fremdwahrnehmung .................................................................................................. 5
1.3 Personalentwicklung ..................................................................................................................... 7
1.4 Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation ............................................................. 8
1.5 Konflikte und Konfliktmanagement .............................................................................................. 9
Vorlesung 2: Problemlösen im Team ........................................................................................... 12
2.1 Einführung ................................................................................................................................... 12
2.2 Teamentwicklung ........................................................................................................................ 13
2.3 Problemlösen im Team................................................................................................................ 17
Vorlesung 3: Organisationsentwicklung – Grundlagen ................................................................. 18
3.1 Einführung ................................................................................................................................... 18
3.2 Strömungen der Organisationsentwicklung ................................................................................ 19
3. Trends – Auswirkungen auf die Arbeitswelt ................................................................................. 21
Vorlesung 4: Arbeits- und Kooperationsprozesse im Unternehmen .............................................. 24
4.1 Unternehmenskommunikation im Wandel................................................................................. 24
4.2 Arbeitsplatz im Wandel ............................................................................................................... 26
4.3 Anforderungen an Menschen, Organisation und Technik .......................................................... 27
Vorlesung 5: Lern- und Wissensmanagement .............................................................................. 29
5.1 Definition und Hintergrund ......................................................................................................... 29
5.2 Von Informationen zum Wissen .................................................................................................. 29
5.3 Implizites und explizites Wissen .................................................................................................. 30
5.4 Kernprozesse und Instrumente des Wissensmanagements ....................................................... 31
Vorlesung 6: Weltweite Arbeitsteilung ........................................................................................ 33
6.1 Einführung ................................................................................................................................... 33
6.2 Beispiel Outsourcing .................................................................................................................... 33
6.3 Beispiel Netzwerke ...................................................................................................................... 35
6.4 Typologien unternehmensübergreifender Kooperationen ......................................................... 36
6.5 Risiken unternehmensübergreifender Kooperationen ............................................................... 36
Vorlesung 7: Interkulturelle Zusammenarbeit ............................................................................. 38
7.1 Einführung ................................................................................................................................... 38
7.2 Interkulturelle Kompetenz .......................................................................................................... 38
7.3 Unterscheidung von Kulturen ..................................................................................................... 40
7.4 Zusammenfassung ....................................................................................................................... 41
Vorlesung 8: Organisationsmodelle und Managementansätze ..................................................... 42
8.1 Einführung – Modellbildung und Paradigmen ............................................................................ 42
8.2 Organisationsmodelle für lebende Systeme ............................................................................... 42
8.3 OSTO Systemmodell .................................................................................................................... 44
8.4 St. Galler Management-Modell ................................................................................................... 46
8.5 Ingenieurswissenschaftliche Managementansätze..................................................................... 47
Vorlesung 9: Virtuelle Produktion ............................................................................................... 51
9.1 Einführung ................................................................................................................................... 51
9.2 Stand der Technik ........................................................................................................................ 54
9.3 Einfluss auf Kommunikation und Organisation ........................................................................... 56
Vorlesung 10: Innovationsmanagement ...................................................................................... 59
10.1 Warum eigentlich Innovation? .................................................................................................. 59
10.2 Was ist eine Innovation? ........................................................................................................... 59
10.4 Prozessorientiertes Innovationsmanagement .......................................................................... 61
10.5 Systemorientiertes Innovationsmanagement ........................................................................... 62
Vorlesung 11: Changemanagement ............................................................................................. 65
11.1 Hintergrund und Definition ....................................................................................................... 65
11.2 Gestaltungsaspekte ................................................................................................................... 65
Vorlesung 1: Kommunikation im Unternehmen – Grundlagen
1.1 Einführung
Das Eisbergmodell nach Sigmund Freud besagt, dass Handeln von Menschen nur zu einem kleinen
Anteil bewusst stattfindet. Der Großteil unserer Handlungen geschieht aus dem Unbewussten
heraus. Zu dem Unbewusstem zählen dabei unter anderem Emotionen, Ängste, traumatische
Erlebnisse, Triebe oder auch Instinkte, die dann in bestimmten Situationen an die Oberfläche
gelangen.
Man beachte das 20/80-Prinzip: 20% aus der bewussten Ebene, 80% aus der unbewussten Ebene
1.2.2 Das innere Team
Nach Schulz von Thun weist jede Person, analog zu einer reellen Gruppe, eine innere Pluralität auf,
die bei richtigem Einsatz ermöglicht, situationsangemessen erfolgreich zu handeln.
Erkennbar wird dieses Konzept im Alltag, wenn man in ähnlichen Situationen auf verschiedene
Weisen reagiert. Diese unterschiedlichen Reaktionen basieren auf den verschiedenen Facetten, die
ein Mensch besitzen kann. Wird man sich diesen unterschiedlichen Facetten durch Reflektion
bewusst, so ermöglicht das einem, sein Handeln in Abhängigkeit der jeweiligen Situation anzupassen
und dadurch erfolgreicher zu sein.
Dominant:
o selbstbewusst/egoistisch
o risikobereit
o entscheidungsfreudig
o ergebnis-orientiert
o ehrlich/fordernd
o eindeutig
Initiativ:
o optimistisch
o fasst leicht Vertrauen
o emotional
o engagiert mit Menschen
o geht aus sich heraus
o enthusiastisch/charmant
o offen
Gewissenhaft:
Stetig:
o gewusst
o logisch
o kooperiert gut
geduldig/achtsam
o loyal
o berücksichtigt Gruppeninteressen
o akzeptierend
1.3 Personalentwicklung
Die Personalentwicklung (PE) umfasst das Aufeinanderabstimmen von Bildung, Förderung und
Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmensbedürfnisse sowie das Ableiten
geeigneter Maßnahmen und Strategien, die eine Qualifizierung von Humanressourcen zum Ziel
haben.
Personalentwicklung ist ein Mittel zur Erreichung und Sicherung der strategischen
Unternehmensziele.
1.4.2 Sender-Empfänger-Modell
1.5.2 Konfliktursachen
o Missverständnisse
o Unterschiedliche Zielvorstellungen
o Unlösbarkeit von Aufgaben
o Persönliche Frustration
o Unterschiedliche persönliche Bedürfnisse
o Ungünstiges Kommunikationsverhalten
1.5.3 Konfliktarten
o Sachkonflikte
o Ziel-/ Wertkonflikte
o Verteilungskonflikte
o Beziehungskonflikte
o Strukturkonflikte
o Methodenkonflikte
Dominant
Ziel: SIEG
Initiativ:
Ziel: ANERKENNUNG
Gewissenhaft:
o Wird defensiv
o Setzt Strategien kontrolliert ein
o Passiv-aggressiver Widerstand
o Überwältigt mit Logik und Fakten
Ziel: GERECHTIGKEIT
Stetig:
o Vermeidet Aggressionen
o Versucht Beziehungen zu retten
o Passt sich an oder gibt nicht nach
o Kocht unter der Oberfläche
Ziel: HARMONIE
2.1 Einführung
Ein Team ist definiert als Zusammenschluss mehrerer Personen zur Erreichung eines bestimmten
Zieles bzw. zur Lösung einer bestimmten Aufgabe.
2.1.2 Motivationseffekte
Die Gruppenleistung ist UNGLEICH der Summe der Leistung der einzelnen Gruppenmitglieder
Positive Motivationseffekte:
Negative Motivationseffekte:
Koagierende Arbeit:
Gleiches Ziel, aber unterschiedliche Aufgaben, die arbeitsteilig erledigt werden, und dadurch
erzwungene Zusammenfügung der einzelnen Ergebnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt
Kontraagierende Arbeit
Per Definition unterschiedliche Ziele oder gleiches Ziel, das nicht gemeinsam verfolgt wird
Interagierende Arbeit:
Gemeinsames Ziel, das nur mit ständiger iterativer Abstimmung gelöst werden kann.
Projektgruppe:
Bei einer Projektgruppe schließen sich die Mitglieder über eine bestimmte Zeit zusammen, um an
einem gemeinsamen Projekt, beispielsweise einem Forschungsprojekt, zu arbeiten. Diese Art von
Team ist allerdings nicht direkt in die Hierarchie eingebunden.
Taskforce:
Eine Taskforce wird einberufen, wenn kurzfristig eine kritische Aufgabe, beispielsweise Veränderung
des Marktes und Suche nach einem neuen Produkt, bearbeitet werden muss.
Teilautonome Arbeitsgruppen:
Diese Art von Gruppe bleibt lange bestehen, da sie eng in die Wertschöpfungskette des
Unternehmens eingebunden sind.
Management Team:
Management Teams sind, ebenso wie teilautonome Arbeitsgruppen, langfristig bestehende Teams,
allerdings mit der Aufgabe der Unternehmensführung.
Qualitätszirkel:
Qualitätszirkel sind ein abteilungsübergreifender Zusammenschluss von Mitarbeitern, die das Ziel
verfolgen, eine gewisse Qualität im Unternehmen zu erreichen und zu sichern.
Virtuelles Team:
Virtuelle Teams unterscheiden sich dahingehend von anderen Teams, als dass sie nicht örtlich
zusammenarbeiten, sondern sich rein über virtuelle Kommunkationsmethoden austauschen.
High-Performance Teams:
Bei High-Performance Teams liegen grundsätzlich keine Zielkonflikte vor. Weiterhin zeigen diese
Teams eine hohe Redundanz in dem Rollenverständnis, sodass ad-hoc eine Rolle von verschiedenen
Mitgliedern der Gruppe übernommen werden kann.
2.2 Teamentwicklung
o Teamzusammensetzung
o Rahmenbedingungen
o Leitplanken
o Teamsensibilisierung und -mobilsierung
o Teamentwicklungsphasen
2.2.2 Teamzusammensetzung
Ansonsten besteht die Möglichkeit, dass Teammitglieder, die zum Beispiel normalerweise
kommunikationsorientiert sind, auch die anderen beiden Bereiche abdecken können, wenn es in
ihrem inneren Team entsprechende Tendenzen gibt.
2.2.3 Rahmenbedingungen
2.2.4 Leitplanken
2.2.6 Mobilisierungsstrategie I
2.2.7 Mobilisierungsstrategie II
Eine Alternative zu „Winning the Princess“ wird „Killing the Dragon“ genannt:
1. Eingangsphase:
o Wer sind eigentlich die anderen?
o Wie werde ich ankommen?
o Muss ich Angst haben oder werde ich mich wohlfühlen?
2. Orientierungsphase:
o Was ist das Thema?
o Wie wollen wir arbeiten?
o Wie will ich mich einbringen?
o Unterschiedliche Erwartungen, Interessen
3. Machtkampfphase:
o Wer hat hier das sagen?
o Selbstdarstellung
o Macht- und Interessenkonflikte
o Kampf um die eigene Rolle
o Status und Identität
4. Organisationsphase:
o Wer tut was?
o Machtpositionen und Rollen geklärt
o Regeln, Normen und Standards formuliert
o Ziele, Aufgaben und Aufgabenverteilung geregelt
5. Produktivitätsphase:
o Wir-Gefühl, Leistung, Kreativität, Zufriedenheit
o Arbeit, Geschäftigkeit, Energie
o Öffnen nach außen
o Freude durch Arbeiten im Team
o Erfolge feiern
6. Auflösungsphase:
o Energieverlust
o Distanzierung
o Formeller Umgang
o Sentimentalität
1. Eingangsphase:
o Eis brechen
o Kontakte schaffen
o Ankommen ermöglichen
o Schaffung einer Beziehungsebene
o Erwartungen, Befürchtungen und Interessen abklopfen
2. Orientierungsphase:
o Informationen geben
o Erwartungen abfragen
o Ziele verdeutlichen oder erarbeiten
o Aufgaben- und Beziehungsebene im Vordergrund
3. Machtkampfphase:
o Möglichkeiten zur Konfliktlösung bieten
o Klärung der Rolle und Hierarchien
o Beziehungsebene stark in den Vordergrund
4. Organisationsphase:
o Rollenanalysen und Erwartungsaustausch ermöglichen
o Stärken und Schwächen analysieren
o Funktionen zuordnen
o Teamgeist entwickeln
o Moderator muss zur offenen Kommunikation ermutigen
5. Produktivitätsphase:
o Moderation und Führung ist weiterhin notwendig
o Arbeitsmethoden anbieten
o Erzielung der Ergebnisse im Konsens
o Aufgaben und Inhaltsebene im Vordergrund
6. Auflösungsphase:
o „Trauerarbeit“
o Reflexion als Prozess
o Transfer
o Deutlichen Abschluss setzen
o Erfolge feiern
o Beziehungsebene spielt wieder größere Rolle
o Analytische Probleme
o Synthetische Probleme
o Dialektische Probleme
3.1 Einführung
Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur
aufweisen, mit deren Hilfe Mitglieder Aktivitäten umsetzen, die auf das verfolgte Ziel ausgerichtet
sein sollen
Organisationsentwicklung (bzw. Organization Development) ist eine Strategie des geplanten und
systematischen organisationalen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur,
Unternehmenskultur und individuellen Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher
Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer.
Das Menschenbild des economic man handelt nach der Maxime des größten Gewinns und ist
hauptsächlich durch monetäre Anreize motiviert.
3.2.3 Scientific Management – Elemente
Bekannte Vertreter:
o Frederick W. Taylor
o Max Weber
o Henry Ford
o Henri Fayol
Das Menschenbild des social man ist auf die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen
ausgerichtet, so dass Arbeitszufriedenheit und -motivation geschaffen werden
Die Strömung der Human-Relations zeichnet sich durch folgende Elemente aus:
Bekannte Vertreter:
o John Coleman
o Douglas McGregor
o Kurt Lewin
Das Menschenbild des complex man fordert spezielle Organisationskonzepte, die die Eigenheiten des
Menschen anerkennen und nutzen
Bekannte Vertreter:
o Warren Weaver
o William Ashby
o Niklas Luhmann
In diesem Modell wird jeder Mensch als Mikrounternehmer gesehen. Hierbei wird neben der
Selbstverwirklichung auch der Marktwert der Person in den Vordergrund gerückt,
Bekannte Vertreter:
o Hans Ulrich
o Heijo Rieckman
o Gilbert Probst
o Weltweite Arbeitsteilung
o Konzentration auf Alleinstellungsmerkmale
o Von Konsumenten zum Prosumenten
o Dynamisch chaotische Marktprozesse
o Hybride Leistungsbündel
Lange Zeit gab es in der Unternehmenskommunikation eine klare Trennung zwischen externer
Unternehmenskommunikation (z.B. Marketing oder PR) und interner Unternehmenskommunikation.
Die interne Unternehmenskommunikation selbst gliedert sich noch weiter in einen formellen und
einen informellen Teil.
Diese Idealisierung der Unternehmenskommunikation ist allerdings heute nicht mehr zutreffend, da
durch neue Kommunikationsmethoden die Unternehmensgrenzen so schwimmend geworden sind,
dass eine klare Trennung zwischen externer und interner Unternehmenskommunikation nicht mehr
möglich.
Veranschaulichung:
Neue Formen der internen Kommunikation tendieren zu mehr „Digitalität“ mit tendenziell
informellem Charakter.
Chancen:
o Große Wahlmöglichkeit
o Kreativität des „Informellen“
o Schnelle Verbreitung von Informationen
Risiken:
Chancen:
Risiken:
o Bürowürfel
o Heimarbeit
o Einzelbüro Großraumbüro
o Interaktives mobiles Arbeiten
4.2.2 Ausgewählte Trends der modernen Arbeitswelt
o … höhere Produktivität
o … Kostenersparnis
o … Schnelligkeit
o … Innovationsfähigkeit
o … Nachhaltigkeit
durch
Aus den veränderten Anforderungen an den Menschen ergeben sich auch veränderte Anforderungen
an die Organisation:
Infrastrukturausbau:
Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Menschen zur Lösung von
Problemen einsetzen.
5.2.1 Wissenstreppe
Explizites Wissen ist das Wissen, das eindeutig kodiert und deshalb mittels Zeichen eindeutig
kommuniziert werden kann.
Implizites Wissen beschreibt das Wissen, „wie gewisse Dinge gehen“. Dieses Können ist allerdings, im
Gegensatz zum expliziten Wissen, nur schwer zu kommunizieren.
5.3 Implizites und explizites Wissen
5.3.1 Eisbergmodell
Im Gegensatz zum Eisbergmodell bei einem Individuum ist es nicht möglich, durch Analyse die
Grenze zwischen expliziten und impliziten Wissen zu verschieben. Vielmehr muss durch einen
„Kreislauf“ des Wissens sichergestellt werden, dass so viel explizites Wissen wie möglich internalisiert
wird und dadurch zu impliziten Wissen wird.
Auch hier findet, analog zum Eisbergmodell, ein Kreislauf statt. Implizites Wissen wird durch
Sozialisation und Kommunikation an verschiedene Personen weitergegeben. Danach wird ein
Versuch unternommen, dass implizite Wissen zu externalisieren und mit anderen Kenntnissen zu
verknüpfen. Das nun neu gesammelte Wissen wird dann im letzten Schritt durch genügend Erfahrung
internalisiert.
5.4 Kernprozesse und Instrumente des Wissensmanagements
5.4.2 Wissensziele
Problem: Wie sieht der aktuelle und/oder zukünftige Wissensbedarf eines Unternehmens aus?
5.4.3 Wissensidentifikation
Problem: Wie verschaffe ich mir intern und extern einen Überblick über vorhandenes Wissen?
Beispiel: Wissenslandkarte und als Folge Zugänglichkeit des Wissens des gesamten Kollektivs
5.4.4 Wissensakquisition
Problem: Woher beziehe ich mein Wissen? Welche Fähigkeiten erhalte ich extern?
Beispiel: Starbucks-Apple-Deal
5.4.5 Wissensentwicklung
5.4.6 Wissensverteilung
5.4.7 Wissensanwendung
Problem: Wissen erwerben, entwickeln und ansammeln genügt nicht! Es muss auch nutzbar gemacht
und genutzt werden!
5.4.8 Wissensbewahrung
Problem: Wie messe ich den Erfolg von Lernprozessen und Wissensmanagement-Maßnahmen?
o Trend-Szenarien
o Wissenslandkarte
o Innovationsprozesse
o Qualifikationsmanagement
o Kunden-/Strategie-WS
o Internes WIKI
o Prozessbegleiter
o Netzwerkkompendium
o Crowdsourcing
o Webbasierter Informationsraum
o Wissensportal
o Virtuelle Plattform
o Wirtschaftlichkeitsanalyse
o BSC zur Netzwerksteuerung
Vorlesung 6: Weltweite Arbeitsteilung
6.1 Einführung
Klassische Definition:
Internationale Arbeitsteilung bedeutet nach klassischem Verständnis die Aufteilung der Welt nach
Rohstofflieferanten und Konsumgüterproduzenten. In der Praxis bedeutet dies, dass schwach
industrialisierte Entwicklungsländer vornehmlich Rohstoffe exportieren und reiche Industrieländer
hingegen veredelte Produkte mit entsprechend hohem Marktwert herstellen.
Moderne Definition:
o Outsourcing
o Genossenschaften
o Franchising
o Joint Venture
o Allianzen
o Netzwerke, unter anderem auch virtuelle Netzwerke
o Kartelle
6.1.3 Steuerungsaufgaben
Ist eine Kooperation als Ziel angesetzt, so müssen folgende Steuerungsaufgaben berücksichtigt
werden:
Der Begriff Outsourcing bezeichnet eine spezielle Variante des Fremdbezugs – vom Outsourcing
spricht man, wenn die Leistungen, die von einem anderen Unternehmen erbracht werden sollen,
bislang intern erbracht werde
6.2.2 Zielregionen von Outsourcing
1. Neue EU-Mitgliedsstaaten
2. China
3. EU-15-Staaten
4. Übriges Europa
5. Indien
6. Nordamerika
7. Übriges Asien, Australien und Ozeanien
8. Lateinamerika
9. Afrika
Ein Netzwerk ist eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform
ökonomischer Aktivitäten, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative und relativ stabile
Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen und zumeist wirtschaftlich unabhängigen
Unternehmungen auszeichnet
o Regionale Netzwerke
o Projektnetzwerke
o Strategische Allianzen
o Zuliefernetzwerke
o Virtuelle Unternehmen
7.1 Einführung
Kultur wird verstanden als ein System von Lebensentwürfen, Überzeugungen, Wertorientierungen
und Einstellungen von Menschen. Dabei beinhaltet Kultur alle Sitten und Bräuche sowie die Art und
Weise, wie alltägliche Lebens- und Arbeitsprozesse gestaltet werden.
o Werte
o Normen
o Regeln
o Einstellungen
o Erwartungen
o Wahrnehmen
o Denken
o Werten
o Handeln des Einzelnen
Im Alltag wird zur Beschreibung von Kulturen oft auf Stereotype zurückgegriffen. Der Grund dafür
liegt darin, dass man auf diese Art und Weise das Einschätzen anderer Kulturen vereinfachen kann.
Hierbei ist allerdings zu beachten, dass der Wandel einer Kultur für Außenstehende immer erst sehr
spät ersichtlich wird, sodass gewisse Stereotypen zu diesem Zeitpunkt bereits keine Gültigkeit mehr
besitzen.
Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, mit Individuen und Gruppen anderer Kulturen erfolgreich
und angemessen zu interagieren, im engeren Sinne die Fähigkeit zum beidseitig zufriedenstellenden
Umgang mit Menschen unterschiedlicher kultureller Orientierung.
7.2.2 Differenzaspekte
o Wahrnehmung
o Zeiterleben
o Raumerleben
o Art und Weise des Denkens
o Referenzrahmen des Denkens
o Aberglaube
o Nonverbale Kommunikation
o Wertorientierung und Menschenbild
o Verhaltensmuster (Sitte, Normen, Rollen)
o Soziale Gruppierungen und Beziehungen
o Farbsymbolik
Kultur als Orientierungssystem beinhaltet die Tendenz, die eigene Kultur positiv zu sehen, auch durch
Abwertung anderer Kulturen, und den gewohnten Blick durch die „eigene kulturelle Brille“.
Das Problem der Selbstverständlichkeit besteht darin, dass die eigene Welte und ihre Phänomene als
selbstverständlich angesehen werden, und dass die eigenen Wertorientierungen als naturgegeben
und als gottgewollt verstanden werden.
7.2.4 Kultureisberge
Am Arbeitsplatz kann es unter anderem zur Ausbildung zweier verschiedener Kulturen kommen.
1. Kollektivismus Kultur:
o Unterschiedliche Behandlung von internen und externen Mitarbeitern
o Menschen werden nach Gruppenzugehörigkeit bewertet
o Zwischenmenschliche Beziehungen sind wichtiger als die Ziele
o Bevorzugung und Unterstützung von Mitgliedern aus den „eigenen Reihen“
o Führen steht für die Leitung von Gruppen
o Ziele der Gruppe stehen vor den individuellen Zielen
2. Individualismus Kultur:
o Alle Mitarbeiter werden gleichbehandelt
o Menschen werden nach ihren Fähigkeiten bewertet
o Ziele sind wichtiger als zwischenmenschliche Beziehungen
o Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Angestellten ist Vorhabengeleitet und auf
Vertragsbasis
o Führen steht für die Leitung einzelner Personen
o Individuelle Karriereplanung dominiert Personalplanung
7.4 Zusammenfassung
Vorlesung 8: Organisationsmodelle und Managementansätze
Der Begriff „Paradigmen“ stammt aus dem Altgriechischen und bedeutet „Vorbild, Muster“
Vor allem bei interkultureller Zusammenarbeit muss darauf geachtet werden, dass sich Paradigmen
zwischen verschiedenen Kulturen stark unterscheiden können. Weiterhin kann auch innerhalb einer
Kulturgemeinschaft über Zeit ein Paradigmenwechsel einsetzen.
Ein Modell ist definiert als eine auf relevante Eigenschaften verkürzte und/oder reduzierte
Abbildung. Modelle ermöglichen durch eine Komplexitätsreduktion die Überschaubarkeit und
Anschaulichkeit eines Gegenstandes oder Sachverhaltes
Ein lebendes System enthält ein soziales und ein technisches Teilsystem. Beide sind durch
Beziehungen verbunden, die man als Organisationsstruktur bezeichnet.
Veranschaulichung:
Grundlegende Idee einer Metapher ist es, einen Gegenstandsbereich (A) aus der Perspektive eines
anderen (B) zu sehen und mit dessen formalen und inhaltlichen Mitteln zu deuten.
o Gehirn
o Politische Arena
o Nervensystem (z.B. Viable System Model)
o Fluss
o Maschine
o Organismus
Elemente:
o Aufgabenspezialisierung
o Standardisierung der Arbeit
o Zentrale Entscheidungen
o Einheitliche Vorschriften
o Keine Aufgabenüberlappung
o Trennung von Hand- und Kopfarbeit
o Trennung von Ausführung und Überwachung
o Umwelt = „Störgröße“
Elemente:
o Mensch
o Technik
o Aufgaben
o Entscheidungssystem
o Informationssystem
o Belohnungs- & Kontrollsystem
o Entwicklungs- & Erneuerungssystem
o Organisationssystem
o Aufgaben-Kernprozess (AKP)
o Sozialer Kernprozess (SKP)
o Individueller Kernprozess (IKP)
8.3.5 OSTO-Diagnose
8.3.6 OSTO-Redesign
8.4 St. Galler Management-Modell
8.4.2 Umweltsphären
Die Umweltsphären dienen dazu, Veränderungen jeglicher Art frühzeitig wahrzunehmen und sind in
Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft unterteilt. Veränderungen in den Umweltsphären
haben Einflüsse auf das Unternehmen, Veränderungen im Unternehmen können sich aber auch auf
die Umweltsphären auswirken. Das Unternehmen steht also in Wechselwirkung mit den
Umweltsphären.
8.4.3 Anspruchsgruppen
Die Anspruchsgruppen sind zentrale Elemente im Modell und beinhalten Kapitalgeber, Kunden,
Mitarbeitende, Konkurrenz, Lieferanten, den Staat und die Öffentlichkeit. In den Anspruchsgruppen
befinden sich jegliche Gruppen und Individuen, die von der Wert- oder Schadensschöpfung des
Unternehmens betroffen sind. Sie haben Ansprüche oder Erwartungen an das Unternehmen.
8.4.4 Interaktionsthemen
Zwischen dem Unternehmen und den Anspruchsgruppen bestehen Interaktionen, um die sich das
Unternehmen aktiv bemühen muss. Sie beinhalten die Ressourcen, die Normen & Werte und die
Anliegen & Interessen der Anspruchsgruppen. Mit seinen Ressourcen ist das Unternehmen von
verschiedenen Anspruchsgruppen abhängig. Hier kann es zwischen internen und externen Gruppen
zu Interaktionen oder auch Konflikten kommen.
Die Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen sind wichtige Bereiche, die das
Unternehmen von außen her beeinflussen und beeinflusst werden, da sie immer in Wechselwirkung
miteinander stehen.
8.4.5 Ordnungsmomente
Die drei Ordnungsmomente geben dem organisationalen Alltaggeschehen eine Kohärente Form, in
dem sie diesem eine gewisse Ordnung auferlegen.
Strategie:
Wie wird vorgegangen? Wie gehen wir mit Krisen um? Wie entwickeln wir uns weiter? Wie wollen
wir langfristig planen? Was sind unsere Ziele? Was wollen wir erreichen?
Struktur:
Wie ist das Unternehmen aufgebaut?
Kultur:
Vor allem bei kleineren Unternehmen wichtig. Was zeichnet das Unternehmen aus? Was sind die
Werte?
8.4.6 Prozesse
Managementprozesse:
Aufgaben, die sich auf die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer zweckorientierten
soziotechnischen Organisation beziehen. Unterscheidung zwischen normativen Management,
strategischen Management und operativen Management
Geschäftsprozesse:
Kundendienst, Verkauf, Produktion, Entwicklung und Forschung
Unterstützungsprozesse:
Kundendienst, Verkauf, Produktion, Entwicklung und Forschung
8.4.7 Entwicklungsmodi:
Lean Management repräsentiert die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines
Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung,
Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und
Dienstleistungen. Es bezieht sich sowohl auf die strategisch langfristigen als auch auf die taktisch–
mittelfristigen und die operativ-kurzfristigen Aspekte.
o Bestände
o Flächen
o Transport
o Wartezeit
o Reparaturen/Fehler
o Wegezeiten
o Bestände
Ziele des Lean Managements:
Chancen:
Risiken:
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein über einen längeren Zeitraum („kontinuierlich“)
laufender zyklischer Vorgang mit dem Ziel der Verbesserung von Arbeitsumfeld und -prozessen
Zyklus:
1. Plan = Planen
2. Do = Umsetzen
3. Check = Überprüfen
4. Act = Absichern
Leitgedanken:
o Prozessorientierung
o Kundenorientierung
o Mitarbeiterorientierung
o Qualität
o Problemverständnis
Ziele – ökonomisch:
Ziele – mitarbeiterorientiert:
Vorteile:
Nachteile:
Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-,
Informations-, und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungsketten vom Kunden bis zum
Rohstofflieferanten.
Ziele:
Vorteile:
Nachteile:
Der Anlauf von Anlagen der Produktion und Logistik in einem Produktionssystem ist in ein
übergeordnetes Anlagenmanagement eingebettet, das die vielen Anlaufarten in einem
Wertschöpfungsnetzwerk in Bezug auf Produkte, Prozesse und Anlagen effizient planen, steuern und
koordinieren muss.
Veranschaulichung:
Ziele:
o Termingerechte Verfügbarkeit aller Bauteile für den Serienanlauf eines Produkts sicherstellen
o Serienanlauf verkürzen
o Anlaufkosten auf ein Minimum reduzieren
o Situation der Termine sowie den Reifegrad des Produkts transparenter gestalten
o Einhaltung der geplanten Kosten- und Investitionsziele
Vorlesung 9: Virtuelle Produktion
9.1 Einführung
9.1.1 Vision
Der Begriff „Digitale Fabrik“ ist nach der VDI-Richtlinie 4499 ein Oberbegriff für ein umfassendes
Netzwerk von digitalen Modellen, Methoden und Werkzeugen – u.a. der Simulation und der drei-
dimensionalen Visualisierung –, die durch ein durchgängiges Datenmanagement integriert werden.
9.1.3 Ziel der digitalen Fabrik
Das Ziel der digitalen Fabrik ist die ganzheitliche Planung, Evaluierung und die laufende Verbesserung
aller wesentlichen Strukturen, Prozesse und Ressourcen der realen Fabrik in Verbindung mit dem
Produkt.
Die virtuelle Produktion ist nach der VDI-Richtlinie 4499 die simulativ durchgeführte Planung und
Steuerung von Produktionsprozessen mit Hilfe digitaler Modelle.
Ziel der virtuellen Produktion ist die Optimierung von Produktionssystemen und die flexible
Anpassung der Prozessgestaltung vor einer prototypischen Realisierung.
Innerhalb der digitalen Fabrik findet die virtuelle Produktion Anwendung bei:
Durch den Einsatz von virtueller Produktion ermöglichen sich für ein Unternehmen viele Chancen,
allerdings ist jede Prozess-, Methoden- und Tool-Änderung gleichzeitig auch ein Change-Prozess. Ob
eine gewisse Änderung in das Unternehmen passt muss vorher bedacht werden und gegebenenfalls
vorbereitet werden.
9.1.7 Klassische Konzeption und Entwicklung
Simulation ist nach der VDI-Richtlinie 3633 das Nachbilden eines dynamischen Prozesses in einem
System mit Hilfe eines experimentierfähigen Modells, um zu Erkenntnissen zu gelangen, die auf die
Wirklichkeit übertragbar sind.
1. Maschinenbau:
o Ehrlenspiel
o Lindemann
o Pahl/Beitz
o Rodenacker
o Feldhusen
2. Elektrotechnik:
o Phasenmodell
3. Informationstechnik:
a. Entitiy-Relationship
b. Object Modeling Technique
c. Unified Modeling Language
d. V-Modell XT
Durch eine oftmals streng domänenspezifische Ausbildung haben sich eine große Anzahl an
domänenspezifischen Konstruktionsmethoden und auch ein allgemeines domänenspezifisches
Silodenken ausgebildet. Dies führt dazu, dass Kommunikation problematisch wird und dass es
oftmals an Respekt und Verständnis fehlt.
Folgende Punkte konnte mit dem aktuellen Stand der Technik bereits realisiert werden:
Bisher:
Jetzt:
o Zielorientiertes Abreiten
o Problemlösungskompetenz, systematisches Denken
o Selbstorganisationsfähigkeit
o Kreativität
o Fachliche Kompetenz
o Fachdisziplinen übergreifende Kompetenz
o Verständnis und Respekt anderer Disziplinen gegenüber
o Erfahrungen im Projektmanagement
o Selbstreflexionsfähigkeit, Fähigkeit eigene Ansichten kritisch zu hinterfragen, konstruktiver
Umgang mit eigenen Fehlern
o Fähigkeit, adressatenspezifisch Informationen aufzubereiten und zu kommunizieren
Vorlesung 10: Innovationsmanagement
„Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer ein. Ohne Innovationen geht ein Unternehmen ein“
Innovationen stellen immer ein großes Risiko für Unternehmen dar, weil vor dem eigentlichen Profit
große Summen in Entwicklungen investiert werden müssen. Allerdings sind Innovationen auch
Wettbewerbsfaktoren, die für die Wettbewerbsfähigkeit für ein Unternehmen essentiell sind.
o Weltweiter Konkurrenzdruck
o Aufstrebende Schwellenländer (z.B. BRICS-Staaten)
o Hohe Lohn- und Produktionskosten
o Ende traditioneller Massenproduktion (economies of scale)
o Verkürzte Planungszeiträume
o Kürzere Produktlebenszyklen
Zusammengefasst: Die wichtigste Herausforderung für Unternehmen liegt im Umgang mit hoher
Komplexität und Dynamik in der Innovation Economy!
o Prozessinnovationen
o Produktinnovationen
o Marktinnovationen
o Kulturelle Innovationen
o Technologische Innovationen
Innovation ist die Realisierung neuartiger Ideen, die zu nachhaltigen Veränderungen führen.
Prozessorientiertes Innovationsmanagement:
10.4.2 Stage-Gate-Modell
Im Rahmen der Gates finden eine Bewertung der Entwicklung sowie Entscheidungen zur Gestaltung
der weiteren Stages statt. Die Gates ermöglichen eine permanente und flexible Anpassung des
Innovationsprozesse.
10.5 Systemorientiertes Innovationsmanagement
11.1.1 Hintergrund
11.1.2 Definition
Voraussetzung ist das Bewusstsein, dass sich nicht nur die Menschen ändern müssen, sondern auch
die Organisation als Ganzes.
11.2 Gestaltungsaspekte
11.2.1 Akzente
• Kundenorientierung verbessern
• Strukturveränderung
• Neues Geschäftsmodell
• Wertschöpfung verbessern
• Innovationsfähigkeit verbessern
• Einführung technischer Neurungen
Bei jeder Veränderung müssen die Dringlichkeit und der Grund der Veränderung klar kommuniziert
werden.
11.2.2 Implementierungsstrategien
Für jeden Changeprozess ist es von großer Wichtigkeit, dass im Vorhinein ein Plan aufgestellt wird,
der die jeweiligen Phasen und die dafür einkalkulierten Zeiträume umfasst.
Beispiel:
11.2.5 Vorgehensmodell bei Changemanagement
11.2.7 Ausgangssituation
Indikatoren – Merkmale:
Handlungsnotwendigkeit – Intervention:
11.2.8 Aufbruch/Unfreezing
Indikatoren – Merkmale:
Handlungsnotwendigkeit – Intervention:
o Befürworter begeistern
o Sicht der Bedenkenträger verstehen und Hürden erkennen
o Gute, kurzfristig realisierbare Veränderungsvorschläge schnell umsetzen
o Sicherstellen, dass Kernprobleme und Veränderungsbedarf verstanden sind
11.2.9 Veränderung/Moving
Indikatoren – Merkmal:
Handlungsnotwendigkeiten – Intervention:
Indikatoren – Merkmale:
Handlungsnotwendigkeit – Intervention: