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Zusammenfassung Sozialmanagement
Zusammenfassung Sozialmanagement
Marketing)
Marketing bedeutet Analyse, Planung, Durchführung & Kontrolle aller Aktivitäten, die auf Kunden / Klienten
abzielen.
Sozialmarketing ist spezifische Denkhaltung. Konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung &
Kontrolle sämtlicher interner & externer Aktivitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen & den
Erwartungen der Anspruchsgruppen (z.B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Angehörige oder
Öffentlichkeit) darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen & insbesondere aufgabenbezogenen
Ziele der sozial ausgerichteten Organisationen zu erreichen.
Marketing bedient sich verschiedenster Marketinginstrumente. Marketinginstrumente sind
Maßnahmenbündel zur Erreichung von Marketingzielen. Die 4 P entsprechen Marketinginstrumenten.
Leistungspolitik, Preispolitik, Vertriebspolitik & Kommunikationspolitik sind zentrale Parameter des
Marketingkonzepts müssen so definiert werden, dass die Ziele des sozialen Unternehmens erreicht &
die Voraussetzungen für nachhaltigen Erfolg geschaffen werden
Leistungspolitik (Product)
Welche besonderen Produkte / Leistungen kann ich anbieten, die besser sind als die meiner Konkurrenz?
beeinflusst übrige Marktinstrumente
Ziele:
Wachstumsziele: Absatz, Umsatz & Gewinn
Erhaltungsziele: versuchen, möglichen Leistungswegfall entgegenzuwirken
Ertragsziele: bemühen sich um effizienten Einsatz vorhandener, knapper Ressourcen
Profilierungsziel: versucht sich von Konkurrenz abzuheben
in sozialen Unternehmen sind Produkte meist immaterielle Leistungen ( Beratungsgespräche, Pflege, Betreuung,
Leistungen der Jugendhilfe, …) Besonderheiten von sozialen Dienstleistungen müssen beachtet werden
Bsp.: Automatisierung aufgrund permanent notwendiger Vorhaltung der Leistung nur eingeschränkt möglich (nur wenige Leistungen die
eine soziale Organisation erbringt, können standardisiert werden)
Preispolitik (Price)
Aufgabe:
optimales Preis-Leistungs-Verhältnis bestimmen
Preise (in manchen Branchen auch Pflgesatz, Gebühr, Entgeld) , Konditionen der Produkte & Leistungen festlegen,
um am Markt angeboten zu werden
Besonderheit:
Preise zum großen Teil durch Staat vorgegeben (z.B. Budget)
Leistungen werden durch Kostenträger finanziert
führt zu nicht schlüssigen Austauschbeziehungen (erbrachter Leistung steht keine unmittelbare
Gegenleistung des Empfängers gegenüber)
führt dazu, dass nicht gewinnorientierte soziale Unternehmen (NPOs) keine eindeutigen
Präferenzsignale des Nachfragers der Dienstleistung erhalten (viele Nachfrager – z.B.
Pflegebedürftige – sind nicht mehr in der Lage, sich entsprechend zu artikulieren)
im erwerbswirtschaftlichen Bereich: Anbieter bekommt eindeutige Präferenzsignale über Marktpreisentwicklung
im sozialen Bereich: aufgrund Nichtschlüssigkeit der Austauschbeziehungen oft keine Rückmeldung
Preisdifferenzierungen
im sozialen Bereich meist politischer od sozialer Natur
Ziel: Unterstützung der einkommensschwachen Segmente
Kriterien der Preisdifferenzierung:
räumlich: z.B. unterschiedliche Vergütungen durch Kostenträger in Abhängigkeit vom Bundesland
zeitliche: günstige Preise in nachfrageschwächeren Zeiten
abnehmerorientiert: Alter, Geschlecht, Pflegestufe
mengenorientiert: Preise in Abhängigkeit von nachgefragten Menge festlegen um Schülern, Studenten, Rentner verminderte
Preise zukommen zu lassen
Preisbündelung
3 Arten
Preisbaukasten (ungebündelt):
Möglichkeit des Klienten, alle Leistungen für Einzelpreis zu beziehen oder freie Kombinationswahl
mit anderen Leistungen in Anspruch zu nehmen
Pure Bundling (reine Bündelung)
Möglichkeit, die Leistungen alleine zu erwerben bietet dem Klienten Kombinationspreis an
Bsp.: Übernachtung in Jugendherberge, die nur mit Frühstück angeboten wird
Mixed Bundling (gemischte Bündelung)
Möglichkeit, Leistungen einzeln oder als Leistungspaket mit Preisvorteil zu nehmen
Vertriebspolitik (Place)
beinhaltet Entscheidungen & Handlungen, die in Zusammenhang mit Übermittlung einer sozialen
Dienstleistung stehen
Hauptziel: Verkaufsförderung, das Image & Bekanntheitsgrad der Organisation verbessern
Ziele der Vertriebspolitik sind aus übergeordneten Unternehmens- & Marketingzielen abzuleiten:
Präsenz & Erreichbarkeit (kundennahe Standorte werden gewählt)
Bsp.: für Angehörigen eines Klienten in stationärer Pflegeeinrichtung wichtig, kurze Anfahrtswege zu haben
Zugangsmöglichkeiten für Klienten zum Leistungserstellungsprozess
Lieferzeit
Lieferbereitschaft
Immaterialität, Individualität des Produktes & Integration des externen Faktors zu beachten
Soziale Dienstleistungen lassen sich nicht wie Sachgüter vertreiben
stehen nur begrenzte Möglichkeiten zur Verfügung, um soziale Dienstleistung zu vermarkten
Kommunikationspolitik (Promotion)
soll Aufmerksamkeit beim potentiellen Kunden wecken
Maßnahmen:
externe Kommunikation (z.B. Plakate, Anzeigen)
interne Kommunikation (z.B. Mitarbeiterzeitschrift)
interaktive Kommunikation (z.B. Beratungsgespräche)
im Zentrum stehen psychologische Ziele lassen sich in Abhängigkeit des Leistungsempfängers in 3
Stufen einteilen:
1. kognitiv orientierte Ziele
o verfolgen Bekanntmachung & Informationsweitergabe über Organisationen
o versucht, Werbebotschaft an ausgewählte Zielgruppen zu leiten
o „Aufmerksamkeitswirkung“: Botschaft soll in unterbewusstes Wahrnehmungsfeld des zu
Werbenden gelangen
o „Erinnerungswirkung“: unterstützt es & versucht durch Wiederholungen Wahrgenommenes im
Gehirn zu speichern
o „Informationsfunktion“: Aufgabe, den potenziellen Klienten über Leistung zu informieren
2. affektiv orientierte Ziele
o zielen auf emotionale Ebene ab
o versuchen Gefühle & Emotionen für Leistung zu wecken
o „positive Hinstimmung“: Ziel der Konkretisierung noch unbekannter Bedürfnisse
o „Interessenweckung“: versucht möglichen Klient klarzumachen, dass Leistung was für ihn ist
o „Imagewirkung“: bringt Image der Organisation in engeren Zusammenhang mit Leistung
3. konativ orientierte Ziele
o Aufgabe: „Auslösung von Kaufhandlungen“ (z.B. sollen potentiellen Spender zum Spenden anregen)
Wirkungsarten
Wirkungscontrolling
Effektivität
effect Zielgruppenwirkung
Effizienz
outcome gesellschaftliche Wirkung
klassisches Controlling
Management-Regelkreis (Modell)
Situations-
analyse Ziele setzen
Organisieren, Entscheiden
durchführen
Sozialmanagement
Aufgabe des Management ist die „Bewirtschaftung des Sozialen“ (Wendt)
Management des Sozialen: soziale Dienste, die personenbezogene Dienstleistungen hervorbringen
von Sozialmanagement können wir sprechen, wenn sich das Management auf das Erbringen sozialer
Dienstleistungen bezieht.
Unerheblich ist dabei, ob diese Dienstleistungen in einem öffentlichen Tröger, einem freien
Wohlfahrtsverband, einem kleinen gemeinnützigen Verein oder einem gewerblichen, auf Profit
orientierten Betrieb organisiert wird (unabhängig von Art des Betriebes).
Der Bezugspunkt sind die Fachlichkeit Sozialer Arbeit & ihre Standards.
Bezugssysteme der Leitung
Soziale Organisationen
Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis
Leistungsträger/Kostenträger
Interessensdivergenzen – Informationsasymmetrien
Wirtschaftlichkeitsprinzipien
Maximalprinzip:
mit vorgegebenen Einsatz von Ressourcen (Material, Kapital, Arbeit, Zeit) ein möglichst hohes
Ergebnis erzielen
aus verfügbaren Mitteln das meiste rausholen
feste Größe: Mittel
Minimalprinzip:
vorgegebenes Ziel mit möglichst geringen Ressourcen erreichen
feste Größe: Ziel
Minimal- & Maximalprinzip kann nicht miteinander verbunden werden! würde sonst heißen: aus
nichts alles machen
Übung zu Wirtschaftlichkeitsprinzipien (Fallbeispiele)
1. Alle Eltern der Otto-Schwerdt-Ganztagsschule sind über den Schullandheimaufenthalt zu informieren.
Wählen Sie als Klassenleiter/-in den Zeit- & Kostengünstigsten Informationsweg
2. Sie sind als Sozialpädagoge im Krankenhaussozialdienst des Krankenhauses St. Quirin in Musterstadt
tätig. Das Krankenhaus wird um eine geriatrische Station erweitert. Der Verwaltungsleiter sagt zu Ihnen
„Frau Riese, Sie stehen für die neue Station mit ihrer Dienstleistungspalette selbstverständlich zur
Verfügung!“
3. Der Leiter des Jugendamts gibt bekannt: Wir haben 2 Dienstautos zur Verfügung. Teilen Sie diese so
ein, dass sie alle Fahrten damit bestreiten können & kein Leihwagen nötig ist.
4. Am Samstag unternehmen Sie mit der Tagesgruppe im Sozialpsychiatrischen Dienst einen Ausflug. Sie
haben ein Budget von 100€ zur Verfügung. Wählen Sie das Programm so, dass sie viel erleben
können.
5. Die eigene Küche in Ihrer psychiatrischen Einrichtung wurde geschlossen. Für das Mittagessen wurde
4,20€ angesetzt. Suchen Sie den Anbieter aus, der für diesen Preis eines Zeitkorridors von 1 Stunde
liefert & es auch warmhalten kann (Preis-Leistungsverhältnis).
Lösungen
1. Minimalprinzip
Wirtschaftlichkeit
ist Effizienz + Effektivität (Die richtigen Dinge richtig tun)
Strategische Steuerung & Erfolgsmessung mit der Balanced
Scorecard (BSC) (Skript; genauere Infos B.S.84)
Die BSC ist ein universelles Führungs-Instrument zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen einer
Gruppe von Menschen (z.B. Organisationen, Unternehmen, Bereiche, Projektgruppen) auf ein
gemeinsames Ziel.
umfasst strategisches Denken
umfasst Planung von Strategien & Kennzahlen
umfasst Umsetzung/Operationalisierung von Leitbildern & strategischen Zielen in konkrete Handlungen
& deren Steuerung
umfasst Kommunikation der strategischen Ziele
umfasst Umsetzung von Strategien
umfasst Berichterstattung / das Berichtswesen
umfasst Prozesssteuerung
Potentialperspektive /
Lern-&Entwicklungsperspektive (betrifft Förderung
der Veränderungs- & Wachstumspotenziale zur Verwirklichung
der Vision)
Kundenperspektive: Wie sollen wir unseren Kunden gegenüber auftreten, um unsere Vision/Strategie zu
verwirklichen?
Prozessperspektive: Durch welchen internen Prozess erreichen wir unsere Ziele?
Finanzperspektive: Welche Erwartungen haben unsere Kapitalgeber?
Potentialperspektive: Durch welche Mitarbeiter- & Entwicklungsprozesse können wir uns verbessern?
Vorgehensweise
Leitbild klären / heranziehen & Strategien klären / setzen / vermitteln
strategische Zielrichtungen festlegen & Steuerungsgrößen danach ausrichten
Strategien in der strategischen (langfristigen Managementebene) & der operativen Planung verankern
Ziele, Messgrößen, Zielwerte, (strategische) Aktionen
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge klären
Ableitung von Zielen aus Strategien
Überführung in Aktionen (konkretisiert die Strategie)
Ursache-Wirkungskette
Beispiel
Lern- & Fachwissen der Mitarbeiter Wissen der Mitarbeiter über suchtbedingte,
Entwicklungsperspektive gewaltverursachte Verhaltensweisen
Kennzahlen
Quantitativ: Qualitativ:
Personalkostendeckungsgrad /-anteil x Mitarbeiterzufriedenheit
Umsatz je Mitarbeiter x Personalentwicklungsindex
Anteil produktiver Zeiten x Führungsquote
Fluktationsrate
Krankheitsquote
Überstundenquote
Beispiel zu Kennzahlen
z.B. Qualitätsmanagement
Ziele Kennzahlen
Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheitsindex
Anzahl an Beschwerden
Fehlerquoten Abrechnungen
Hohe Pflegequalität Anzahl Dekubitus / Anzahl Bewohner
Beschwerden der Kunden
Sehr gutes Image der Zuweiserstruktur
Einrichtung in der Zuweisungsentwicklung
Öffentlichkeit Neukunden über Empfehlungen
Kunden sind aktiv Aktivitätsindex
Teilnehmer / Veranstaltung
Hohe betreuerische Qualität Anzahl umgesetzter Hilfepläne
z.B. Personalwirtschaft
Ziele Kennzahlen
Mitarbeiterzufriedenheit Fluktation intern / extern
Mitarbeitergewinnung über MA
Krankheitsbedingte Fehlzeiten < 3 Tage oder > xy Tage
Bewerberzahl (Initiativbewerbungen)
Mitarbeitermotivation realisierte Verbesserungsvorschläge
Interne Beschwerden
Stetige MA-Anteil in Projektarbeiten
Kompetenzerweiterung Teilnehmer an Fortbildungen
Identifikation mit der Teilnahme an Veranstaltungen
Organisation Empfehlungen der Mitarbeiter gegenüber Neukunden
Beispiel BSC
Die Jugendhilfeeinrichtung Sonnenschein wird von Fr. Müller geleitet und gesteuert. Die Vision und
Strategie wurde gemeinsam mit dem Vorstand entwickelt. Die strategische Umsetzung obliegt Fr. Müller.
Die BSC wird von ihr und ihrem Stellvertreter Hr. Hubert erstellt. Die BSC umfasst die drei eigenständigen
Einheiten: Betreutes Wohnen, Mobile Hilfen, Soziale Gruppenarbeit. Der Bereich Mobile Hilfen wird aktuell
ausgebaut, was in der BSC abgebildet sein soll.
Fr. Müller und Hr. Huber stellen den 11 Mitarbeiter/-innen das Vorgehen und das Ziel des Projekts in einer
Teamsitzung vor. Die beiden erarbeiten Ziel und Kennzahlen vorerst zu zweit und besprechen diese
anschließend mit ihrem Mitarbeiter/-innen. An der Erarbeitung der Maßnahmen werden alle Mitarbeiter/-
innen im Rahmen des Workshops beteiligt.
Fr. Müller und Hr. Huber klären was sie unter Vision, Strategie und einem BSC Ziel verstehen. Sie wollen
auf einfach erhebbare Kennzahlen achten und Maßnahmen entwickeln, die gut in das Alltagsgeschäft
integrierbar sind. Sie entscheiden sich für die vier Grundperspektiven, bauen jedoch noch erweiterte
Teilaspekte ein.
Fr. Müller und Hr. Huber entscheiden sich auf folgende PerspektivenReihenfolge, die auch in der
beispielhaften Darstellung der Strategy-Map verwendet wurde:
Kundenperspektive (sie wollen alle anderen Perspektiven auf die Jugendlichen ausrichten)
Mitarbeiterperspektive (in der Jugendhilfe haben die Mitarbeiter einen hohen Stellenwert, deshalb
sollen Finanz-und Prozessperspektive auf die Mitarbeiterperspektive einwirken)
Finanzperspektive (sie wirkt auf die Mitarbeiter-und Kundenperspektive ein)
Prozessperspektive (Grundlage, Fundament, das die anderen Perspektiven beeinflusst)
Fr. Müller und Hr. Huber thematisieren den aktuellen Stand der Maßnahmenumsetzung 1 x monatlich in
der Teamsitzung. Die Ziele und Kennzahlen überprüfen sie 1x im Quartal im Leitungsteam. Halbjährlich
besprechen sie den aktuellen Stand in der Vorstandssitzung. Die Ziele und Maßnahmen der BSC werden
ein Aspekt, der in die Zielvereinbarungsgespräche der Mitarbeiter/-innen eingebaut wird.
Kunden
Prozessbereich
internes Fortbildungs- Finanzmittel für erlebnispäda-
angebot erhöhen gogische Projekte erhöhen
Finanzen
Zeit für Führungs- Vision & Finanzmittel für Fortbildungen
aufgaben erhöhen Strategie erhöhen
Mitarbeiter
Leitbild Klinikgruppe Enzensberg: „Von unseren Mitarbeitern erwarten wir aktive Mitarbeit, Bereitschaft
zu ständigem Weiterlernen und konstitutive Neugier. Wir möchten, dass sie unseren Patienten mit
Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit und Respekt begegnen (…)“
Strategisches Ziel: „Das Weiterlernen der Mitarbeiter soll gefördert werden“
Kennzahl bestimmen: „Anzahl der besuchten Fortbildungstage pro Jahr/alle Mitarbeiter der Einheit“
Richtgröße festlegen und messen: „mind. 3 Tage pro Mitarbeiter pro Jahr“
Aktion: halbjährliche Bedarfserhebung in den Abteilungen, um zielgenaue Angebote zu erstellen;
individuelle Zustellung des Programms, Vorschlagswesen für Themen (Online-Formular); Vereinfachung
der Beantragung und Abrechnung sowie Vorfinanzierung durch den Arbeitgeber
Perspektive: Finanzen
Strategisches Ziel: Der Verband ist in der Lage komplementäre Finanzmittel einzuwerben
Kennzahl: Grad der Kostendeckung durch komplementäre Finanzmittel
Vorgabe: Mind. 10 %
Maßnahme: Projektanträge stellen, Projekte bei ausgeschriebenen Preisen einreichen
Perspektive: Kunden
Strategisches Ziel: Stammmitgliedschaften aufbauen
Kennzahl: Anzahl der Austritte vor dem 27. Lebensjahr
Vorgabe: Max. 50 %
Maßnahme: Unkomplizierten Wechsel in anderen Ortsverband ermöglichen; Belohnung fürMitgliedschaft
nach 10 Jahren einführen; „ruhende“ Mitgliedschaft einführen
Portfolioanalyse
einzelne Leistungen (Leistungsgruppen, Geschäftsfelder) eines Unternehmens werden dargestellt
2-dimensionale Darstellung verschiedene Einflussfaktoren werden angetragen
Unternehmen bieten in unterschiedlichen Geschäftsfeldern Leistungen an
Produkt-Marktanalyse untersucht strategische Erfolgsfaktoren einzelner Dienstleistungen m
Markt/Geschäftsfeld
Portfolio bietet bewertendes Gesamtbild einer Einrichtung & der strategischen Aktivitäten
bewertet werden Entwicklungschancen & Investitionsbedarf
soll ausgeglichenes Verhältnis von internen Stärken, Schwächen & externen Chancen, Risiken
geschaffen werden
entstand aus Beratungsprozess (BCG) keine wissenschaftliche Erfindung
KLASSISCHE PORTFOLIO-ANALYSE
Geschäftsfelder werden in Matrix dargestellt
an einer Koordinate Marktanteil & an anderen Marktwachstum eintragen
in dem Portfolio werden dann die einzelnen Geschäftsfelder eingezeichnet (Kreise nummerieren &
Bezeichnung drunter schreiben)
an Positionierung der Geschäftsfelder dann Norm-Strategien ableiten (sind in folgender Grafik gleich eingetragen)
Einfachheit & Klarheit der Portfolio-Analyse verleitet dazu, sie nicht zu hinterfragen & einfach zu
übernehmen:
sind die Kategorien der Koordinaten (Marktwachstum & Marktanteil) wirklich die kritischen
Größen?
sind die Folgerungen aus den Kategorien wirklich für Branche zutreffend?
inwieweit unterliegen die Geschäftsfelder sozialer oder öffentlicher Dienstleistungsunternehmen
solchen Lebenszyklen?
werden die richtigen Rückschlüsse gezogen?
Kategorien „Ethnischer Auftrag“ & „Refinanzierbarkeit“ sind Charakteristika der Geschäftsfelder sozialer
Dienstleistungen.
Idealsituation = Geschäftsfelder mit hohem ethnischem Auftrag & hohem Kostendeckungsgrad
Geschäftsfelder mit niedrigem ethnischem Auftrag & hohem Kostendeckungsgrad Bereiche die
Sozialunternehmen aufbauen soll, um Überschüsse für andere zu erwirtschaften (Cash-Cow melken)
Bereiche mit niedriger Kostendeckung & niedrigem ethnischem Auftrag Sozialunternehmen sollte es
gar nicht erst beginnen & falls schon existieren aussortieren
Bereiche mit niedriger Kostendeckung & hohem ethnischem Auftrag Unternehmen ist „Non-Profit-
Unternehmen“ Prüfsteine, an denen man sehen kann, ob es mit Wahrnehmung des ethnischen
Auftrags auch bei schlechten finanziellen Bedingungen besonders ernst ist
VORTEILE PORTFOLIO
einfaches, anschauliches Analyseinstrument
fördert strategisches & vernetztes Denken
unterstützt die Programmpolitik durch leicht nachvollziehbare Argumente
Zusammenführung einer externen, nicht beeinflussbaren Komponente (Chance-Risiken: hier allerdings nur das
Marktwachstum) mit einer internen, beeinflussbaren Komponente (Stärken-Schwächen: hier allerdings nur die
Erfahrungskurve)
erste Ableitung von leicht nachvollziehbaren Strategieempfehlungen
NACHTEILE PORTFOLIO
Einfachheit der Analyse kann auch zu negativen Übertragung & Anwendung führen
Positionierung ist keineswegs so eindeutig, wie es das Instrument nahelegt
Marktwachstum & relativer Marktanteil sind nicht die einzigen Erfolgsfaktoren
Marktwachstum ist kein eindeutiger Indikator: kurzzeitiger Nachfragerückgang muss noch keine
Reifephase einläuten
relativer Marktanteil ist nicht leicht zu bestimmen, wenn man die Zahlen der Konkurrenz nicht kennt
SCHLUSSFOLGERUNGEN
Geschäftsfelder/Dienstleistungen unterliegen Lebenszyklus (Eliminierung od. Nischenprodukt)
Lebenszyklus muss in Phase des Fragezeichenstadiums beschleunigt werden
Lebenszyklus muss in Phase der Star- & Cash-Phase ausgedehnt werden
zu viele Fragezeichen-Produkte sind „ungesund“
zu hoher Anteil an Cash-Produkten sind „ungesund“
SWOT-Analyse
Instrument der strategischen Unternehmensanalyse, bei der das Unternehmen die eigene Stellung im
Hinblick auf Stärken (Strengs), Schwächen (Weakness), Chancen (Opportunities) & Risiken (Threats)
analysiert
Stärken & Schwächen hängen mit Unternehmen zusammen (interne, beeinflussbare Faktoren), Chancen &
Risiken sind umweltbedingt (externe, nicht beeinflussbare Faktoren)
aus Gegenüberstellung der internen & externen Faktoren SWOT-Analyse Strategien (ergeben sich aus
Kombination interner & externer Faktoren)
man kann schnell Überblick über Lage des Unternehmens & Handlungsmöglichkeiten bekommen
nicht sehr tiefgreifend!
STRATEGIEN
SO-Strategien (Stärken – Chancen)
Stärken einsetzten, um Chancen im Umfeld zu nutzen
z.B. Erschließung neuer Arbeitsfelder, Neuentwicklung
ST-Strategien (Stärken – Risiken)
Stärken einsetzen, Bedrohungen & Risiken zu neutralisieren od. zu mildern
z.B. politische Einflussnahme um negative Sozialgesetzgebung zu verhindern
WO-Strategien (Schwächen – Chancen)
externe Chancen nutzen, um interne Schwächen zu beseitigen
z.B. Förderungen für Modellprojekte gewonnen, mit denen die bisher schlechte Bausubstanz des Gebäudes beseitigt werden kann
WT-Strategien (Schwächen – Risiken)
externe Gefahren sollen durch Reduktion interner Schwächen beseitigt werden
z.B. durch bessere Schulung der bisher schlecht qualifizierten Mitarbeiter sollen Beschwerden bei Qualitätsprüfung vermieden
werden
STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
STAKEHOLDER-ANALYSE
benötigt man um klare Zielanalyse & Ausrichtung zu entwickeln
Stakeholder sind Interessens- & Anspruchsgruppen die Ansprüche an die Arbeit des Unternehmens
anmelden können sie sind die, an deren Ziele sich die Arbeit des Unternehmens messen lassen
muss
Stakeholder dabei gekennzeichnet von:
Ansprüchen in Form von Nutzenvorstellungen
Machtkompetenz (Machtexistenz & Wille zur Machtausübung)
Stakeholder wird dann Erwartungen in Organisation hineintragen kann es dann in Zielsystem
umsetzen
in Organisation können Erwartungen getragen werden über:
Austauschprozesse (der Zuschussgeber gibt Geld gegen Leistungen; der Leistungsempfänger nimmt Leistung in Anspruch
& ermöglicht das „Stricheln“ von Fallzahlen, der Spender gibt Geld gegen gute Taten)
Vorgaben mit normativem Charakter (Gesetzgeber, Träger erwarten bestimmte Standards)
Institutionalisierte Einflussmöglichkeiten (z.B. Mitgliedschaft der Stakeholder in Gremien, Konsultationspflichten)
WIE KANN MAN STAKEHOLDER KLASSIFIZIEREN & PRIORISIEREN
MARKETINGPROZESS
Marketing unterliegt
dem Management-
Kreislauf
SOZIAL-MARKETING
ist:
klassische Absatzfunktion
Sozialmarketing / Non-Profit-Marketing
Image- & Akzeptanzpolitik
Lobbyismus
bürgernahe Verwaltung
Fundraising (Geld aquirieren, um nicht refinanzierbare Mittel zu erhalten)
Marketing als Unternehmensführung
Blueprinting ist ein Verfahren, mit dem auf Seiten des Service-Providers untersucht wird, was sich „hinter
der Bühne“ beim Dienstleistungserstellungsprozess abspielt.
Wahr oder Falsch?
Falsch!
Richtig zuordnen
mögliche Antworten:
Das ist richtig
Das gehört nicht zum Umfeldmanagement
Das gehört zum Personalmanagement
Fragen:
1. Dienstleistungen werden vom Kunden als Prozess erlebt. Mit Hilfe des Blueprinting ist es möglich, den
von den Kunden wahrgenommenen Prozess strukturiert zu erfassen, zu analysieren & zu optimieren.
2. Immaterielle Dienstleistungen weisen einen geringen Anteil an Suchqualitäten, aber einen hohen Anteil
von Erfahrungs- & Vertrauensqualitäten auf. Deshalb verspürt der Dienstleistungskunde ein
vergleichsweise hohes Kaufrisiko.
3. Da Kunden die Qualität der immateriellen Dienstleistungen in der Vorkaufphase nicht beurteilen
können, verwenden sie die erkennbaren materiellen Elemente (z.B. Erscheinungsbild der Mitarbeiter
od. physisches Umfeld) als Schlüsselinformationen.
4. Das physische Umfeld einer Dienstleistung liefert dem Kunden nicht nur Schlüsselinformationen über
das Dienstleistungsunternehmen & die Qualität seines Angebotes. Zudem beeinflusst es durch die Art
seiner Gestaltung die Effizienz des Leistungserstellungsprozesses. Insofern ist es Aufgabe des
Umfeldmanagements, das physische so zu gestalten, dass die angestrebte Qualitätsposition
kommuniziert sowie Kunden & Mitarbeitern eine optimale Aufgabenerfüllung ermöglicht wird.
5. Mit zunehmender Internationalisierung & Globalisierung nimmt die Zahl interkultureller
Dienstleistungskontakte zu, in denen Kunden & Mitarbeiter unterschiedlichen Kulturkreisen angehören.
Antworten:
1. Das gehört nicht zum Umfeldmanagement
2. Das ist richtig
3. Das ist richtig
4. Das ist richtig
5. Das gehört zum Personalmanagement
Richtig zuordnen
mögliche Antworten:
Die Dienstleistung wird vom Service Provider erbracht & muss vorwiegend am Personal orientiert sein
Kundenbindung ist in sozialen Einrichtungen fragwürdig
Klienten als Kunden zu betrachten, hilft bei Verbesserung der Dienstleistungsqualität
Fragen:
1. Höchstes Ziel von sozialen Diensten ist es, Kundenbindung zu erreichen.
2. Kundenorientierung richtet das Handeln des sozialen Dienstes auf die Bedürfnisse & Wünsche der
Klienten aus
3. Kundenorientierung impliziert auch, dass die Dienstleistungserstellungsprozesse an den Klienten
ausgerichtet werden.
Antworten:
1. Kundenbindung ist in sozialen Einrichtungen fragwürdig
2. Klienten als Kunden zu betrachten, hilft bei der Verbesserung der Dienstleistungsqualität
3. Die Dienstleistung wird vom Service Provider erbracht & muss vorwiegend am Personal orientiert sein#
Soziale Dienstleistungen
Die Fragen beziehen sich auf den zu lesenden Text Joachim Merchel (link in Grips zu finden)
1. Was trifft für Dienstleistung als Wirtschaftsgüter zu?
Sie sind nicht materiell
Sie sind nicht transportierbar
Sie sind nicht lagerfähig
2. Lesen Sie folgende Aussage durch und kreuzen Sie an, ob die Aussage wahr oder falsch ist:
Die stärkere Subjektorientierung von Hilfen hat Auswirkungen auf das Management sozialer Einrichtungen,
wie z.B. auf die Gestaltung von Strukturen und Abläufen in Organisationen.
Wahr oder Falsch?
Wahr!
3. Lesen Sie sich folgende Aussage durch und beurteilen Sie, ob die Aussage wahr oder falsch ist:
Einrichtungen Sozialer Arbeit (soziale Dienste) erbringen (erzeugen) soziale Dienstleistungen.
Wahr oder falsch?
Wahr!
4. Finden Sie die richtigen Erklärungen und ordnen Sie diese zu!
Produktion und Konsum fallen bei so
Unteilbarkeit und Nicht Speicherbarkeit sozialen DL zusammen (= uno-actu-Prinzip). Bei
sozialen DL sind Kunden Mitproduzent
Das zentrale Element der Dienstleistung ist
nicht gegenständig. Der Nachfrager kennt
Immaterialität/Intangibilität
die Leistung vor der Erstellung nicht genau.
Das hat Folgen für die Qualitätsbewertung
Die Erbringung der DL setzt die
Standortgebundenheit
Anwesenheit der Person voraus.
Ein intensiver Kontakt zwischen Anbieter
Integration des externen Faktors und möglichen Nachfrager der DL ist
erforderlich
Soziale DL sind nur begrenzt
standardisierbar, sie müssen variabel sein
Individualität
für unterschiedliche Bedürfnisse der
Nachfragen.
5. Worauf fokussiert der Kundenbegriff?
die Selbstbezüglichkeit der Institutionen in eine kritische Diskussion einzubeziehen
die Notwendigkeit, sich Adressatenwünsche stärker bewusst zu machen
die beim "Kunden" ankommende Qualität und die Transparenz der Leistung
Zuordnungsfragen:
Alle Dienstleister bieten unter einer Bezeichnung (z.B. Unterbringung über Nacht und Nacht)
die gleiche Dienstleistung an.
2. Die Entmachtungsfunktion des Wettbewerbs bedeutet...
…Monopolstellungen zu verhindern
3. Die sog. „Lock-In-Problematik“ bedeutet...
…Menschen, die sich durch Vertragsabschluss entschließen, sich auf längere Dauer auf einen
Dienstleister festzulegen, erhalten zwar eine Leistungsbeschreibung, sie wissen aber nicht, wie sich
die Dienstleistungsqualität entwickelt; eine Vertragsauflösung fällt ihnen schwer, weil sie die
psychischen Folgekosten scheuen.
4. Die Informationsfunktion des Marktes bedeutet…
5. Ein Kriterium eines vollkommenen Marktes ist der freie Eintritt und der freie Austritt aus dem
Markt. Dies ist auf dem Markt sozialer Dienstleistungen nicht beliebig möglich, weil...
… ein Anbieter einer sozialen Dienstleistung einen öffentlich-rechtlichen Versorgungsvertrag
geschlossen hat, damit für die Versorgung über einen gewissen Zeitraum gebunden ist und
die Menschen nicht unversorgt zurücklassen kann.
… manchmal Zutrittsbarrieren bestehen, da ein Bedarf für die Dienstleistung sozialrechtlich
erst anerkannt werden muss
… bestimmte Bedingungen an die Ausbildung geknüpft werden, um einen sozialen Dienst
anbieten zu können.
6. Ordnen Sie die Aussagen der richtigen Funktion im Wettbewerb zu.
Entmachtungsfunktion
Effizienzfunktion Entdeckungsfunktion Freiheitsfunktion Anreizfunktion
Anbieter sozialer
Dienstleistung achten
Anbieter sozialer Anbieter sozialer
genau auf die
Dienstleistungen Dienstleistungen
Kundenbedürfnisse
teilen ihre stellen ihre
Anbieter sozialer und die Nachfrage. Der Kunde, der
Ressourcen so Leistung
Dienstleistungen Ein Wettbewerber souveräne Klient kann
ein, dass die transparent dar
können sich ihrer möchte sich in der sich entscheiden,
Einrichtung und erklären den
Position auf dem Markt Qualität, im Service welchen sozialen
wirtschaftlich möglichen
nicht sicher sein oder in der Dienst sie auswählt.
geführt werden Kundinnen und
Kundenorientierung
kann Kunden ihre
gegenüber seinen
Leistung sehr gut
Konkurrenten
absetzen.
Ein Anbieter
sozialer
Sowohl privat-
Dienstleistungen
gewerblich als auch
Anbieter sozialer prüft neben dem
öffentliche und
Dienstleistungen effizienten
freigemeinnützige
müssen damit Einsatz von
Anbieter können unter
rechnen, dass die Ressourcen ob
Beachtung von
Kunden bei er die richtigen
gesetzlichen
Unzufriedenheit strategischen
Rahmenbedingungen
„ abwandern“ Entscheidungen
soziale Dienstleistung
getroffen hat
anbieten.
(sein Vorgehen
also effektiv ist).
7. Ordnen Sie zu, welches Prinzip hier angesprochen wird.
Maximalprinzip
Minimalprinzip
Die Sommerurlaubszeit steht an. Sie können mit
ihrer Gruppe für zwei Wochen in den Urlaub
Sie sind der einzige Schulpsychologe für fahren. Sie habe zwei Angebote mit ihrer Gruppe
Gymnasien in der Stadt und im Landkreis ausgesucht, die ihnen zusagen würden. Jetzt
Regensburg. Teilen sie ihre Beratungskapazität gehen sie zu ihrem Chef und legen ihm zwei zur
so ein, dass die Schulen in einem bestimmten Auswahl vor. Er antwortet ihnen: „ Für diese
Turnus versorgt sind. Leistung muss es doch noch was günstigeres als
1000Euro pro Person geben! Kommen sie
nächste Woche wieder.
8. Das sog. Benchmarking ist auch in der Sozialen Arbeit populär geworden. Welche der folgenden
Aussagen sind wahr oder falsch?
Falsch
Wahr
Beim Benchmarking geht es darum, sich mit dem
Benchmarking dient dazu, eine möglichst hohe
Besten in der gleichen Branche zu messen.
Messlatte zu setzen.
Beim Benchmarking muss man darauf achten, ob
auch vergleichbare Größen miteinander
gemessen werden.
9. Bitte ordnen Sie nachfolgend zu, um es sich um Effektivität oder um Effizienz handelt.
Effizienz
Effektivität
Sie haben sich in ihrer Kindertagesstätte dafür
In ihrer Pflegeeinrichtung ist es für die entschieden, die Pädagogische
Bewohnerinnen und Bewohner sehr angenehm, Qualitätsbegleiterin ihres Trägers hinzuziehen,
dass die Wäscherei im Haus ist. Noch am um das in ihrem Leitbild formuliertes Ziel der
gleichen Tag morgens kann man schnell etwas Partizipation der Kinder endlich stärker mi Leben
Eiliges vorbeibringen. Die Interne Kosten- und zu füllen. Das erste Treffen mit der
Leistungsrechnung hat aber ergeben, dass das Qualitätsbegleiterin dient der Auftragsklärung. Sie
Vorhalten der Gerätschaften, die Wartung, der haben für das zweite Treffen die Aufgabe
Raum, die Personalkosten so hoch sind, dass die erhalten, die Prozesse zu notieren, die sie für
Fixkosten nicht mehr gedeckt werden. Der Träger geeignet halten, partizipativ zu gestalten. Jedoch
hat deshalb die Entscheidung getroffen, hat sich niemand darum gekümmert, Heute ist
Mitarbeiter- und Bewohnerwäsche in die 10 km das zweite Treffen. Drei Erzieherinnen haben
entfernte WfbM der Lebenshilfe out zu sourcen. schon gesagt, sie werde ohnehin nicht mehr
teilnehmen.
Sie sind ein Familienzentrum und
Familienstützpunkt. Neben ganz
niedrigschwelligen Angeboten wie z.B. einen
Frühstückstreff für Mütter und Väter mit ihren Dank einer großzügigen Spende haben sie in
unter 2 jährigen Kindern haben sie auch viele ihrer Einrichtung für Menschen mit Behinderung
Kurse. Sie merken, dass sie Väter nur vereinzelt einen Snoezelen-Raum einrichten können.
als Besucher einfinden. Die einzelne Väter haben Nachdem der Raum von jedem und jeder einmal
sich befragt, welches Programm sie sich besichtigt wurde, hat er seinen Reiz verloren, weil
wünschen: Als sehr gut bewertete Option niemand darin geschult wurde, was mit der
entpuppt sich ein Outdoor – Programm für Väter Ausstattung zu machen ist. Ein Mitarbeiter hat
mit Kindern, das samstags stattfindet und sich aus Neugier etwas eingelesen und hat den
verschiedene Elemente wie Kanufahren, Raum ab und zu benutzt. Die meiste Zeit jedoch
Naturkundelehre, bauen mit Lego enthält. Das ist er zugesperrt.
Familienzentrum entschließt sich, den Kurs neu in
das Programm aufzunehmen, um junge Väter
besser anzusprechen.
im Laufe der Geschichte gab es zahlreiche verschiedene Begriffe (Management von Nonprofit-
Organisationen; Management in sozialen Organisationen; Management in der Sozialwirtschaft)
keiner der Begriffe war genau genug, um den Begriff richtig gegenüber anderen Tätigkeiten
abzugrenzen
3. Sektor wurde daher eingeführt, als ein besonderer Bereich des Wirtschaftens
wird nicht durch freies Unternehmertum, den Wettbewerb & das Ziel Gewinn zu erwirtschaften
geprägt
Sozialmanagement wurde lange als Begriff verstanden, der auf die Fachlichkeit der Sozialen Arbeit
bezogenes Organisieren, Steuern, Leiten, Führen & Wirtschaften abzielt
Sozialmanagement wird von einem Personenkreis erbracht, der auf verschiedenen Funktionsebenen in
unterschiedlichen Organisationen der Sozialen Arbeit angesiedelt ist.
Sozialmanagement ist ein Bündel von Funktionen, die in konkrete Handlungen münden müssen, um die
Sicherung & Entwicklung der Organisationen in ihren sozialpolitischen, betriebswirtschaftlichen,
juristischen & fachlichen Zusammenhängen zu gewährleisten.
Für die Erbringung der Managementleistungen ist ein differenziertes praktisches wie theoretisches
Bezugssystem zu beachten, das hinsichtlich des Sozialmanagements Besonderheiten gegenüber dem
Wirtschaften in anderen Bereichen aufweist.
Sozialmanagement bedeutet zunächst eine besondere Form des Managements, weil es sich auf einen
Gegenstand der Dienstleistungserbringung bezieht, der bislang von der Managementlehre nicht erfasst
worden war
von Sozialmanagement können wir sprechen, wenn sich das Management auf das Erbringen sozialer
Dienstleistungen bezieht.
Unerheblich ist dabei die Trägerart. Der Bezugspunkt sind die Fachlichkeit Sozialer Arbeit & ihre
Standards. Demnach betrifft Sozialmanagement nur Organisationen, die in den Bereich der Sozialen
Arbeit tätig sind.