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Grundlagen Des Qualitätsmanagement
Grundlagen Des Qualitätsmanagement
Peter E. Groh
Georg M. E. Benes
Qualitätsmanagements
in
FARBE
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For personal use only.
Grundlagen des
Qualitätsmanagements
Benes · Groh
2 │ Inhaltsverzeichnis
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Georg M. E. Benes
Peter E. Groh
Grundlagen des
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Qualitätsmanagements
4., aktualisierte Auflage
Fachbuchverlag Leipzig
im Carl Hanser Verlag
4 │ Inhaltsverzeichnis
ISBN 978-3-446-45183-4
E-Book-ISBN 978-3-446-45269-5
Einbandbild: Autoren
Vorwort
Das vorliegende Lehrbuch entstand auf der Grundlage der Lehrveranstaltung „Qualitätsma-
nagement“. Es fasst die wichtigsten Elemente des Qualitätsmanagements zusammen.
Jede Tätigkeit des Menschen ist verhaltens- und nutzwertorientiert. Ob es sich um Nahrung,
Mobilität, Bildung, Kultur oder Umwelt handelt, wir streben die Erfüllung unserer Wünsche
und Bedürfnisse an. Wie hoch die Erfüllung unserer Forderungen ausfällt, hängt von der
Qualität der betroffenen Leistung bzw. des Produktes ab. Also gehört die Qualität für den
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in Form von 239 Fragen und Antworten haben wir gedacht. So ist das Buch mit seinen
235 Bildern und 46 Tabellen sowohl zur Vorlesungsbegleitung als auch zum Selbstlernen
geeignet. Um die Übersichtlichkeit des Themas zu wahren, wurde der Inhalt in verdichteter
Form aufgearbeitet und grafisch unterstützt.
Für theoretische Betrachtungen bzw. die praktische Umsetzung in Betrieben müssen selbst-
verständlich weiterreichende Fachliteratur bzw. Normen herangezogen werden. Auf die Aus-
legung der Normen wird nicht explizit eingegangen.
An dieser Stelle sei hervorzuheben, dass der Hanser Verlag durch die Entscheidung, das
Buch farbig zu gestalten, den Lernerfolg positiv mit beeinflusst. So wird die visuelle Aufnah-
mefähigkeit der Leser gesteigert. Auch die Ergebnisse einer Umfrage unter unseren Studie-
renden sowie die Betreuung seitens des Carl Hanser Verlages, vertreten durch Frau Hoff-
mann-Bäuml, haben wertvolle Hinweise zu der Buchgestaltung geliefert.
Danken möchten wir unserem Kollegen Prof. Dr. rer. nat. Ulrich Vossebein für die Durchsicht
und seine wertvollen Hinweise und nicht zuletzt unseren Familien für das Verständnis, das
sie unserer Arbeit entgegengebracht haben.
6
│
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis │ 7
Inhaltsverzeichnis
1 Bedeutung der Qualität................................................................................................. 13
1.1 Einführung 13
1.2 Qualität als Erfolgsfaktor 15
1.3 Nichtqualität als Unternehmensrisiko 18
1.3.1 Reklamationen ......................................................................................... 19
1.3.2 Kundenvertrauen ...................................................................................... 20
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Sachwortverzeichnis............................................................................................................. 359
Bedeutung der Qualität
Kunde
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Qualität
Image Faktor der Wett- Markterfolg
bewerbsfähigkeit
Gewinn
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Lernziele:
Qualität ist ein Begriff des täglichen Lebens. Als Verbraucher haben wir aufgrund eigener
Erfahrung eine Vorstellung von Qualität. Ihre Bedeutung ist für jeden Einzelnen unter-
schiedlich ausgeprägt. Trotzdem stellt sie für jeden von uns ein wichtiges Kriterium bei
dem Kauf bzw. bei der Verwendung eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer
Dienstleistung dar. Deswegen muss ein Anbieter bzw. Produzent den Qualitätsaspekt in
seiner Marktstrategie berücksichtigen.
Qualität beinhaltet für den Produzenten auch andere Aspekte. Sein primäres Ziel ist,
nachhaltig Gewinne zu erwirtschaften, also erfolgreich auf dem Markt zu agieren. Das
erfordert Produkte, die den Kundenforderungen entsprechen, eine hohe Wirtschaftlichkeit
des Produktentstehungsprozesses und Beachtung der gesellschaftlichen Rahmenbedin-
gungen wie Gesetze, Meinungsbildung usw.
Der Produzent muss demnach eine große Anzahl von Faktoren berücksichtigen, wenn er
seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. ausbauen möchte. Im folgenden Kapitel werden
unterschiedliche Auswirkungen von Qualität auf Merkmale der Wettbewerbsfähigkeit von
Unternehmen aufgezeigt.
Einführung │ 13
Erfolgsfaktoren: Die Erfolgsfaktoren Kosten, Zeit und Qualität standen zwar im Mittel-
Kosten, Zeit und punkt der Unternehmensanstrengungen, aber deren positive Beeinflus-
Qualität
sung verzeichnete, wenn überhaupt, nur einen verhaltenen und meist
kurzfristigen Erfolg. Bisher erfolgreiche Konzepte verloren an Wert.
Umfangreiche Rationalisierungsprogramme sollten auf der Kostenseite
Entlastung bringen. Eine zunehmende Produktionsverlagerung in Nied-
riglohnländer und eine auf deren Spur folgende Verlagerung der Ent-
wicklungs- und Konstruktionsarbeiten schloss die Kette zu einem noch
härter kalkulierenden Kunden.
In der Zwischenzeit traten Qualität und Innovation deutscher Produkte
weltweit in den Vordergrund. Trotz der immer noch hohen Stückkosten
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Markt/Markterfolg Kunde
Bedürfnisse
Konkurrenz Forderungen
Unternehmensziel
Zulieferer Produkt Strategie Service Erfahrungen
Preis Management Qualität
Bedarf Innovation Marketing U-Kultur Zufriedenheit
Marktanteil Kaufkraft
Image
Erfolgsskala
Erfolgsskala
Input
Output
Input Output
Qualität ist ein Was ist aber Qualität? Normdefinitionen, Schlagwörter, Modelle bzw.
komplexer Faktor. Philosophien versuchen mehr oder weniger erfolgreich, die Qualität zu
beschreiben, zu erfassen und deren Bedeutung für das Unternehmen
zu erleuchten. Da es sich dabei teilweise um schwer greifbare Werte
Qualität als Erfolgsfaktor │ 15
Wie folgende Untersuchung [BeVo1.0] zeigt, ist der Erfolg der zertifi-
zierten Unternehmen nicht eindeutig. Rund 30 % der befragten Unter-
nehmen konnten durch das QM-System die Fehlerverhütungskosten
(Kosten für Lieferantenbeurteilungen, Qualitätsförderungsprogramme,
Prüfplanungen, Schulungen etc.) reduzieren (Bild 1.2).
Verringerung der
Fehlerverhütungskosten
60
Prozent
50
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40
42
30
29 29
20
10
0
Ja N ein unb ekannt Bild 1.2: Verringerung der Fehler-
Kosteneinsparung
verhütungskosten
Bei den Prüfkosten zeigte sich noch ein unausgeglicheneres Ergebnis.
Nur ca. ein Viertel der Unternehmen konnte eine Verringerung der Prüf-
kosten verzeichnen (Bild 1.3).
Verringerung der Prüfkosten
60
Prozent
50 57
40
30
For personal use only.
20 24
10 19
0
Ja Nein unbekannt Bild 1.3: Verringerung der Prüf-
Kosteneinsparung kosten
Der größte Erfolg wurde bei den Fehlerkosten erreicht. Mehr als 50 % der
Unternehmen konnten sie aufgrund höherer Qualität senken (Bild 1.4).
Verringerung der Fehlerkosten
60
Prozent
50
51
40
30
20 26 23
10
0
Ja Nein unbekannt Bild 1.4: Verringerung der Fehler-
Kosteneinsparung kosten
Auch bei den Durchlaufzeiten war der Erfolg durchwachsen. Nur ca. ein
Drittel verzeichnete messbare Vorteile (Bild 1.5).
Verringerung der Durchlauf- bzw .
Auftragsabw icklungszeiten
60
Prozent
50
52
40
30
32
20
10 16
Bild 1.5: Verringerung der Durch-
0
Ja Nein unbekannt lauf- bzw. Auftragsabwicklungs-
Kosteneinsparung zeiten
Qualität als Erfolgsfaktor │ 17
Es gibt zwei Ursachen für den mäßigen Erfolg der zertifizierten QM-
Systeme. Die vordergründige Zielsetzung für die Einführung waren der
Kundendruck, der Wettbewerb bzw. das Marketing. Die eigentlichen
Qualitätsziele wurden erst in zweiter Linie verfolgt. Der zweite Grund
besteht in den nur begrenzten Forderungen der Norm. Trotz dieser in
den Erwartungen gedämpften Ergebnisse ist ein positiver Einfluss auf
Kosten und Qualität feststellbar.
Hat ein Unternehmen das Ziel, ein umfassendes Qualitätsmanagement Erster Schritt ist die
einzuführen bzw. aufzubauen, kann die Normenreihe keine echte Alter- DIN EN ISO 9000.
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Der TQM-Gedanke International hat TQM eine weite Verbreitung gefunden. Die praktische
Umsetzung von TQM bereitet jedoch vielen Unternehmen aufgrund der
Verwirrung, die oftmals bereits in der Begriffsklärungsphase auftritt,
Schwierigkeiten. Die Richtlinien der nationalen und internationalen Qua-
litätspreise geben Hilfestellung zur Umsetzung von TQM.
Qualitätspreise Die Umsetzung des TQM-Gedankens kann auf der Grundlage der For-
derungen der drei wichtigsten Qualitätspreise verwirklicht werden. Es
handelt sich um den European Quality Award (EQA/EU), den Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA/USA) und den Deming Prize
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(Japan).
Einige Ergebnisse [Zip98] der Finalisten und Gewinner dieser Preise
zeigen, dass mit der Umsetzung des umfassenden Qualitätsmanage-
ments ein starker Einfluss auf die Qualität und die Unternehmenser-
gebnisse genommen werden kann (Tabelle 1.1).
Auswirkungen der Die Ergebnisse des MBNQA lieferten vergleichbare Ergebnisse. Inte-
Qualitätspreise
ressant ist die Meinung zur Relevanz dieses Qualitätspreises für die
USA: 92 % der Unternehmen denken, dass der MBNQA sein Ziel der
Steigerung des Bewusstseins, dass Qualität ein immer wichtigerer
Wettbewerbsfaktor wird, erreicht hat; 82 % der befragten Unternehmen
finden, dass das Ziel „Wecken des Verständnisses für die Elemente“,
aus denen sich „Quality Excellence“ konstituiert, erreicht wurde, und
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AUDI AG 1)2)3)
. Automatikgetriebe unsicher
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Mercedes-Benz AG 3)
. A-Klasse-Fahrverhalten
. Sprinter-Reifen defekt
. S-Klasse-ESP
Erfolgsfaktoren . Motorhaubenverschlüsse defekt
F & E -Bereich
. Leistung OPEL AG 3)4)
. Entwicklungszeit . Astra Brandgefahr
. Kosten . Reklamationsverlust 1996
. Qualität DM 700 000 000,--
VW AG 3)
Am Golf:
. Verpuffung mit 5-Zylinder-Motor
. Karosserieschwächen B-Säulen
1) Der Spiegel 45/1997 . Heizungsprobleme
2) FAZ 13.10.1997/S.24
3) FAZ 04.11.1997/S.52 Mikro-Compact-Car AG 3)
4) Der Spiegel 25/1997 . Smart - Fahrverhalten
1.3.1 Reklamationen
Aufgrund von mangelhafter Produktqualität betrugen im Jahre 1996 die Reklamationskosten
Reklamationskosten des Unternehmens Opel AG 700 Millionen Mark
(ca. 350 Mio. €) [Spi97], die direkten Einfluss auf den Gewinn hatten.
Für die Öffentlichkeit sichtbare Mängel, wie Brandentstehung beim Be-
tanken des Fahrzeuges, beeinflussen nachhaltig das Image und somit
20 │ Bedeutung der Qualität
1.3.2 Kundenvertrauen
Kundenvertrauen Das folgende Beispiel soll den Einfluss des Kundenvertrauens auf den
ist wichtig. Markterfolg eines Unternehmens demonstrieren. Aufgrund eines tödli-
chen Unfalls (Bild 1.8) durch ein Audi-Fahrzeug mit Automatikgetriebe
entstand in der US-Öffentlichkeit der Eindruck, dass Audi-Fahrzeuge
unsicher sind.
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Sperre
2002 erreichte Audi die Anzahl der verkauften Einheiten aus dem Jahr
1985.
12 600
beim Audi 5000
1985 86 88 90 91 92 93 94 95 96 2002
1.3.3 Haftung
Haftung, als eine weitere Verpflichtung für fehlerhafte Produkte und ihre Verpflichtungen
Auswirkungen, gewinnt in der EU immer mehr an Bedeutung. Zwei Jah- in der EU
re Garantie und die Umkehr der Beweispflicht in einem Haftungsfall
nimmt die Hersteller bzw. Endanbieter in die Pflicht. Im Schadensfall
muss der Hersteller nachweisen, dass kein Verschulden seinerseits vor-
liegt. Die EU-Rechtsprechung wandelt sich zunehmend zugunsten von
Geschädigten. Extreme Ausmaße hat die amerikanische Rechtspre-
chung genommen.
22 │ Bedeutung der Qualität
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Auswirkungen
?
. entgangener Gewinn durch . Modellpolitik
einst aufpreispflichtiges . ESP serienmäßig für alle Modelle
Extra . Jahresproduktion 700.000 Fahrzeuge
im Lastenheft 1) gestützt
Kippen des
Verkürzte Erprobungszeit 3) Fahrzeuges
Verkürzte Entwicklungszeit
Feder-
Feder- weg
Feder- bein
weg
Fahrtrichtung
1)
Erklärung des Vorstandes der
Daimler-Benz AG, vom 30.10. 97
2) Achs-
Der Spiegel 45/1997
träger Lenk-
3)
A-Klasse Buch Mercedes: „für bewegung
umfangreiche Untersuchungen
. Die starre Längslenker-Konstruktion . Beim aufwendigeren
mit verschiedenen Achstypen,
die normalerweise bei Konzeption ist platzsparend, erlaubt aber kein Querlenker-Prinzip
eines völlig neuen Automobils auf Einlenken der Hinterräder bei der werden die Hinterräder
dem Programm steht, fehlte Kurvenfahrt. Das Wagenheck kann in Kurven zum Mitlenken
diesmal die Zeit“ leichter ausbrechen. gezwungen.
Die Auswirkungen Die Deutsche Flugsicherung (DFS) übernahm nach eigenen Angaben
können komplexe vorübergehend die Steuerung der Flugpläne der Lufthansa. „Da sich
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Formen annehmen.
viele Lufthansa-Maschinen verspäteten, kam es zu Problemen mit der
Verkehrssteuerung“, sagte ein DFS-Sprecher. „Auch viele Maschinen
anderer Airlines mussten bis zur Landung Warteschleifen fliegen.“
Anscheinend war ein solcher Systemausfall in den Krisenszenarien der
Gesellschaft nicht vorgesehen, obwohl vor kurzem US Airways und
American Airlines ebenfalls Schwierigkeiten mit ihren Abfertigungssys-
temen hatten [Que01].
Anhand der vorgestellten Beispiele ist die Bedeutung der Qualität für
Unternehmen ersichtlich. Fehlerhafte Produkte verursachen nicht nur
Kosten, sondern beeinflussen das Image des Unternehmens und somit
auch seine Marktchance. Der Einfluss der internen Unternehmensquali-
tät wird später erläutert.
1.4 Entwicklungstendenzen
Wenn ein Baumeister ein Haus baut für einen Mann und es für ihn vollendet, so soll
dieser ihm als Lohn zwei Shekel Silber geben für einen Sar (1 Shekel = 360 Weizen-
körner = 9,1 g; 1 Sar = 14,88 qm).
Wenn ein Baumeister ein Haus baut und macht seine Konstruktion nicht stark, sodass
es einstürzt und verursacht den Tod des Bauherrn, dieser Baumeister soll getötet wer-
den. Wenn der Einsturz den Tod eines Sohnes des Bauherrn verursacht, so sollen sie
einen Sohn des Baumeisters töten.
Kommt ein Sklave des Bauherrn dabei um, so gebe der Baumeister einen Sklaven von
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gleichem Wert.
Wird beim Einsturz Eigentum zerstört, so stelle der Baumeister auf eigene Kosten wie-
der her, was immer zerstört wurde.
Der Begriff der Qualitätsgarantie ist genauso alt. Früher wurde sie
durch Siegel, später durch Markennamen für die Käufer ersichtlich. Der
neueste Trend sind Gütesiegel wie GS, ISO 9000 und weitere Normen.
Überlieferte Schriften aus der archaischen Zeit zeigen, dass es schon
damals Verträge bezüglich der Qualität mit Haftungsbedingungen gab
(Bild 1.19).
Im Mittelalter wachten die Gilden und Zünfte (Berufsverbände) über die
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Zünfte sicherten
Qualität der Ware und der Dienstleistungen (Bild 1.20). Für die Zünfte die Qualität.
war aber die Qualitätssicherung kein gesondertes Thema, weil die
Meister bzw. die Gesellen gleichzeitig für die Erstellung sowie die Qua-
lität allein verantwortlich waren.
Ebenso hatten die Gold- und Silberschmiede genaue Vorschriften. Alles verarbeitete
Silber sollte gutes Kaufmannsgut sein, sodass es des Stadtzeichens wert war.
Alle sechs Monate bestellte das Handwerk zwei Meister als Gold- und Silberschauer,
und diese hatten von Zeit zu Zeit unvermutet in allen Werkstätten herumzugehen, die
angefertigten Arbeiten auf ihren Feingehalt zu prüfen und alles, was nicht den vorge-
schriebenen Feingehalt hatte zu zerbrechen und den Meister in Strafe zu nehmen.
Wer Kupfer, Zinn, Blei, Stahl oder Eisen in Gold oder Silber des Betrugs verbarg, wur-
de an Leib und Gut bestraft. Wer unedle Metalle als Edelmetalle verkaufte, dem wur-
den die Hände und Füße zusammengebunden und er dann in der Donau ertränkt.
Beim Einsatz der Industrialisierung im 19. Jahrhundert hemmte die Trennung der
mangelnde Qualifikation der Arbeiter die Produktivität. Taylor definierte Arbeitsausführung
seine Idee der Arbeitsteilung und der Produktivitätssteigerung durch und der Kontrolle.
systematische Bewegungs- und Zeitstudien. Jeder Arbeiter führte nur
wenige Handgriffe aus, für die er gezielt angelernt wurde. Ihre Tätigkeit
musste aber anschließend kontrolliert werden. So kam es zur Trennung
von Arbeitsausführung und Arbeitskontrolle.
28 │ Bedeutung der Qualität
Es ist bei allen Anlagen – wie im Betrieb der Werke im Großen, wie im Einzelnen – als
das oberste Grundgesetz das Ziel im Auge zu behalten: dass die Firma in der Fabrika-
tion stets das Ausgezeichnetste und möglichst Vollkommene zu leisten habe.
Um dieses Ziel zu erreichen, sind Rohstoffe und Hilfsmaterialien nie in anderer als der
besten Qualität anzuschaffen, und es ist ferner stets darauf sorgfältig Bedacht zu neh-
men, dass die zweckmäßigsten Maschinen hergestellt, die möglichst vollkommene
Fabrikationsmethode angewandt werde.
Es ist ferner mit sorgsamer Aufmerksamkeit wie in der Voraussicht so in der Ausfüh-
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rung und Kontrolle darauf zu achten, dass keine Stockungen eintreten und keinerlei
Überraschungen vorkommen, dass jedes entstehende Bedürfnis die Befriedigung vor-
bereitet finde.
Das Beste, was sich bei gutem Willen nach reiflicher Überlegung und eingehenden
Versuchen mit den vollkommensten Hilfsmitteln der Technik aus den besten Rohstof-
fen herstellen lässt, ist gerade gut genug, den Namen „Bosch“ zu tragen.
Qualität beginnt Die am Boden liegende japanische Industrie wählte mithilfe der Ameri-
in der Marketing- kaner Dr. Deming und Dr. Juran einen anderen Weg. Qualität wurde
Konzept- und Kon-
struktionsphase. zur Managementaufgabe gemacht. Der wachsende Wohlstand und der
damit verbundene Wandel der gesellschaftlichen Ziele (Bild 1.23) rück-
ten die Qualität immer mehr in den Vordergrund.
Erst gegenwärtig wird in Europa die Erkenntnis umgesetzt, dass das
Qualitätsmanagement mit der Marketing-, Konzept- und Konstruktions-
phase zu beginnen hat.
Die rasante Entwicklung der Massenfertigung setzte nach 1945 ein. In
der Versorgungsphase definierten die Hersteller die Marktbedingungen
und somit die Qualität.
Entwicklungstendenzen │ 29
Globalisierungsphase
Qualitätsphase
Wachstumsphase
Klima
Versorgungsphase
Umwelt Information
Wohlstand Beschäftigung Wissen
Grundbedürfnisse Luxus
Sicherheit Macht
Entfaltung
Ressourcen
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Weltmarkt
Weltraum
Weltweite
Anerkennung
Mit dem allmählichen Wandel änderte sich auch die Marktsituation (Bild
1.24). Die Qualität gewann immer mehr an Bedeutung.
In den Industrieländern entwickelten sich in zeitlicher Abhängigkeit die Qualitätsstrategie
in Bild 1.23 dargestellten Phasen und damit verbunden die Bedeutung marktspezifisch
definieren und
der Qualität. Trotz zunehmender Globalisierung sind heute zeitgleich umsetzen
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alle vier Phasen weltweit zu finden. Deswegen muss die von Unter-
nehmen verfolgte Qualitätsstrategie marktspezifisch definiert und um-
gesetzt werden. Eine Qualitätsstrategie, die am Markt vorbei agiert,
bleibt von Kunden unbeachtet und verfehlt ihre Zielsetzung.
Produktionsorientierung Absatzorientierung
Kennzeichen
Mangel Überangebot
Nachfrage Konkurrenz
Erhältlichkeit Styling
Bedarf Funktion
Kaufentscheid Qualität
Prestige
Zusatznutzen
Strategie Optimierung der Produktion Optimierung der
Kundenwunscherfüllung
Vorrang Stückzahl Innovation
Rationalisierung Qualität und Zuverlässigkeit
1960 1980
Nach 1945 lag der Schwerpunkt einzig und allein auf der Produktion Qualität und
und auf den Stückzahlen. Um 1965 beginnt mit gestiegenen Ansprü- Preiswertigkeit
chen das Verlangen nach differenzierten Angeboten. Der heutige Trend
zur hohen Qualität und Preiswertigkeit setzte in den 70er-Jahren ein
(Bild 1.24). An einem gesättigten Markt bestimmen das Styling und die
30 │ Bedeutung der Qualität
Marktwandel Qualität das Kaufverhalten. Damit ändert sich auch der Entstehungs-
und Qualitäts- fluss der Qualitätsforderung. Im ungesättigten Markt wurde die Qualität
management
durch den Entwickler festgelegt und ist damit ein Teil der Produktspezi-
fikation geworden. Der Kunde hatte kaum eine Möglichkeit, Einfluss zu
nehmen. Heute bestimmt der Kunde aufgrund seines Kaufverhaltens
nicht nur die Produktspezifikation, sondern auch die Interessen der
Allgemeinheit, vertreten durch politische Parteien, Verbände usw.
Einzelinteresse Gesamtinteresse
Kunde Allgemeinheit
.Zuverlässigkeit . Sozialverträglichkeit des
.Gebrauchstauglichkeit Produktionsprozesses
.Haltbarkeit . Umweltverträglichkeit des Produk-
.Service tes und des Produktionsprozesses
.... . Sicherheit des Produktes und des
Produktionsprozesses
Qualitätsrelevante Interessen
Produzent
. Marktakzeptanz
. Wirtschaftlichkeit und Beherrschung des Produkti-
onsprozesses
. Risikobegrenzung der Produkthaftung und Garantie
Qualität beeinflusst Der Kunde möchte ein Produkt, das seinen Vorstellungen entspricht.
Marktakzeptanz Zuverlässigkeit, schnelle Verfügbarkeit usw. sind für ihn wichtig. Die
Allgemeinheit, vertreten durch den Gesetzgeber, Institutionen, Gewerk-
schaften u. ä., achten auf die Sicherheit, die Umwelt sowie die Sozial-
belange der Mitarbeiter (MA).
Für den Hersteller ist die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen
aus zwei Gründen von ausschlaggebender Bedeutung. Einerseits be-
einflusst sie die Marktakzeptanz seiner Produkte, andererseits die Kos-
Entwicklungstendenzen │ 31
ten. Deswegen stehen sowohl die externe als auch die interne Qualität
im Vordergrund der betrieblichen Anstrengungen.
Die interne Qualität beeinflusst in besonderem Maße die Herstellungs-
kosten. Deswegen stellt sich die berechtigte Frage nach dem Einfluss
der Qualitätsforderung auf die Herstellungskosten.
104
104
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104 103
104
rel. Kosten
103
102
101
102 102
101 rel.
100 Qualität [%]
100
100 hoch >67 %
99 33 bis 67 %
niedrig bis 33 %
98
niedrig bis 25 % 25 bis 60 % hoch >60 %
Marktanteil [%]
Bild 1.26: Einfluss des Marktanteils und des Qualitätsniveaus auf die Herstel-
For personal use only.
110
rel. Preis [%]
5 – niedrige Qualität
108 109
1 – hohe Qualität
106
106
104
102 103
100 101
100
98
96
94
5 4 3 2 1
rel. Qualität
35
Anteil [%]
, Return on
on Sale
Sale (Umsatzrentabilität)
(Umsatzrentabilität)
30 , Return on
on Investment
Investment (Kapitalrendite)
(Kapitalrendite) 31
25
23
20 21
15
13 13
10 12
9 9
5 7 7
0
niedrig 20 40 60 80 hoch
rel. Qualitätsniveau [%]
Bild 1.28: Einfluss des Qualitätsniveaus auf Return on Sale und Investment
For personal use only.
nen. Prinzipiell kann man feststellen, je später ein Fehler entdeckt wird,
umso höher sind seine Folgekosten, siehe Bild 1.29. Als Faustregel gilt
die Zehnerregel der Fehlerkosten.
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For personal use only.
Globale Sichtweise
Globale Sicherheit
Lebensniveau
Erfolgsfaktor Qualität Die Bewertung entspricht exakt den Meinungen der Vorstände [ExBa03].
und Kunden- Die daraus abzuleitende Strategie erfährt also im Management und bei
orientierung stehen im
Vordergrund. den Fachkräften volle Akzeptanz. Der Fokus der Unternehmen bezüg-
lich der externen Faktoren richtet sich ausschließlich auf den Kunden.
Es wird angenommen, dass das Kundenverhalten bzw. die Kundenzu-
friedenheit hauptsächlich über die Produktqualität zu beeinflussen ist.
24,41 Eingeschätzte Erfolgsfaktoren der Unternehmen
Prozent
25
19,11
20
16,18
15
10,32
10 7,11 6,14 5,86 5,72 5,16
5
0
Marketing
Innovation
Führung
Kunden-
orientierung
Unternehmens-
politik
Flexibilität
effektive
Prozesse
Mitarbeiter-
qualität
Produktqualität
Lernerfolg
Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zum Kapitel. 1:
1. Welchen Forderungen folgt Qualität aufgrund der Globalisierung?
2. Welche qualitätsbezogene Strategie verfolgen Unternehmen, die langfristig Verbesse-
For personal use only.
Lernziele:
For personal use only.
Was bedeutet Qualität? Kann man sie genau definieren? Wie entsteht Qualität und über
welche Eigenschaften verfügt sie? Das sind zentrale Fragen, die erst geklärt werden müs-
sen, bevor man sich Gedanken macht, wie man Qualität verbessern bzw. gezielt erzeugen
kann.
Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass jeder Verbraucher bzw. Anwender eigene Vorstel-
lungen von Qualität hat. Wie entstehen aber Forderungen an Qualität, damit sie eindeutig
und umfassend sind? Wie kann ein Hersteller die nicht immer direkt eindeutigen Aus-
sagen wie z. B. haltbar, sicher, bequem usw. verwerten und in Produkteigenschaften um-
setzen?
Nach der Beantwortung dieser Fragen steht man vor der Aufgabe, das Qualitätsniveau
entsprechend den gestellten Forderungen zu erreichen. Um geeignete Maßnahmen tref-
fen zu können, müssen erst Einflussfaktoren von Qualität und ihre Rahmenbedingungen
erfasst werden. Hierzu gehört die Fähigkeit der Produktionsmittel, des Materials und der
Organisation, die an sie gestellten Qualitätsforderungen zu erfüllen. Die besten Produk-
tionsbedingungen reichen aber nicht aus, wenn der Mensch als Fach- und Führungskraft,
als Ausführender und Entscheider nicht über die benötigte Kompetenz und Motivation
verfügt.
Wegen der großen Vielfalt der Einflussfaktoren muss ein Ordnungssystem gefunden wer-
den, das eine systematische Klassifizierung der Einflussfaktoren erlaubt und eine Visuali-
sierung ihrer Zusammenhänge erleichtert.
Kann man Qualität messen? Das ist eine wichtige Frage, ohne deren Beantwortung ein
quantitativer Vergleich der vorgegebenen Ziele mit den erreichten Ergebnissen nicht mög-
lich wäre.
Umfassendes Verständnis der Qualität │ 37
1972 Qualität = Beschaffenheit, mit der die Ware dem Verwendungszweck genügt
(Deutsche Gesellschaft für Qualität)
1979 Qualität = Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder
einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse
beziehen (DIN 55350 Teil 11)
1995 Qualität = Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und
vorausgesetzte Anforderungen zu erfüllen (DIN EN ISO 8402)
2005 Qualität = Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale alle Anforderungen erfüllt.
(DIN EN ISO 9000:2005)
Merkmal – kennzeichnende Eigenschaft
Anforderungen – Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt,
üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist.
inhärent – „innewohnend“, im Gegensatz zu „zugeordnet“
Hohe Kundenzufriedenheit 62 %
Hohes und konstantes
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Qualitätsniveau 18 %
Fehler verringern 17 %
Effizienter fertigen 15 %
Termintreue 13 %
Längere Produktlebensdauer 12 %
n=60
Qualität beinhaltet Die aktuelle Definition der Qualität aus dem Jahr 2005 beseitigt einige
unterschiedliche Unsicherheiten in ihrer Auslegung. Sie bezieht sich auf den Grad der
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Wertbezogener Bezieht sich auf das Verhältnis der Kosten bzw. des Preises zum
Ansatz Nutzen. Beispiel: Das 3-Liter-Auto von VW wurde wegen seines ho-
hen Anschaffungspreises kein Markterfolg.
Produktionsbezogener Definiert Sekundärmerkmale, die für die Erfüllung der produkt-, wert-,
Ansatz und kundenbezogenen Merkmale für die Produktentstehung benötigt
werden. Zum Beispiel der Rollwiderstand, der sich auf den Kraftstoff-
verbrauch auswirkt.
Verlustfunktion
Zielwert (€)
Zielwert
Geníchi Taguchi
Qualitäts-
Definition merkmal
Die Qualität ist umgekehrt Unterer Oberer
Grenzwert Grenzwert
proportional zu dem Verlust für
die Gesellschaft, zum Zeitpunkt an,
zu dem ein Produkt ausgeliefert wird.
G. Taguchi
Bedeutung:
Je besser die Produktqualität, desto kleiner Ziel der Qualitätssicherung:
ist der Verlust für die Gesellschaft Minimierung des mit der Qualität
assoziierten Verlustes
Eine andere Sicht der Qualität liefert die Definition der Qualität nach Qualität aus
Taguchi (Genichi Taguchi entwickelte eine mathematisch erfassbare Sicht des
Genichi Taguchi
Definition der Qualität sowie eine Methode zur statistischen Versuchs-
planung). Sie geht davon aus, dass jede Abweichung vom Sollwert als
ein Fehler zu bewerten ist, der einen finanziellen Verlust verursacht.
40 │ Qualität und ihre Eigenschaften
Beispiel:
Das Ergebnis einer Blutdruckmessung lautet 120/80 mm Hg. Diese
quantitative Feststellung bezieht sich auf die Qualität „Blutdruck“, der
in der Maßeinheit mm Hg (Millimeter Quecksilbersäule) angegeben
ist. Diese Feststellung beinhaltet den qualitativen Aspekt:
„Blutdruck liegt im Normalbereich“.
Beispiel:
Frage: Wie ist die Oberflächenqualität dieses Gegenstandes?
– Antwort 1: rau.
– Antwort 2: zufriedenstellend.
Die erste Antwort beschränkt sich auf eine reine Beschreibung der
Oberflächeneigenschaft, die zweite dagegen bewertet die Eignung
des Objektes.
Geht man davon aus, dass keine Definition der zu beobachtenden
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Die Qualität ist kein binärer Begriff (ja/nein), sondern weist eine Qualität – kein
kontinuierliche Struktur auf, z. B.: binärer Begriff
Interessengruppen
Gesetzliche Vorschriften
Soziale Aspekte
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Rahmenbedingungen Umweltschutz
Forderungen
Produktqualität
Prozessqualität
Systemqualität
Unternehmen
Qualitätspolitik
rungen vor. streben der Konkurrenz und die direkten Kundenforderungen stellen
einen Zwang dar, dem sich das Unternehmen stellen muss.
Markt
Nachfrage
Preis
Qualität
Unternehmensstrategie
Kunde
Individuelle Bedürfnisse
Erfahrung
Preis-Leistungs-Verhältnis
Zufriedenheit
Forderungen
Produktqualität Prozessqualität Systemqualität
Unternehmen
Qualitätspolitik
ten Nutzen stehen. Die Qualität der Leistungen und der Prozesse ist
von der Kompetenz des Managements und der Mitarbeiter, von der
Qualitätspolitik, von den betrieblichen Strukturen sowie der Qualität der
Produktionsmittel abhängig.
Unternehmen
Ziele Ressourcen Strategie
Produktionsfaktor
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Forderungen Produktentstehung
Produktions- Produktions- Produktions-
fähigkeit sicherheit wirtschaftlichkeit
Unternehmen
Qualitätspolitik
Kundenzufriedenheit
Qualitäts- und
Begeisterungsfaktoren Leistungsforderungen
unausgesprochen ausgesprochen
noch nicht bewusst bewusst
Sonderausstattung Hohe
H h LLebensdauer
b d
Erfüllungsgrad
Erwartungen Erwartungen
nicht erfüllt übertroffen
Basisforderungen
unausgesprochen
Rost selbstverständlich
Sicherheit
Unzufriedenheit
Wo entsteht Qualität?
Die Betriebsstruktur Die Qualität wird von allen Tätigkeiten im Unternehmen geprägt. Die
beeinflusst die Elemente, die Qualität beeinflussen, wurden von Prof. Masing zu einem
Qualität. Qualitätskreis zusammengeführt (Bild 2.7). Bei genauerer Betrachtung
stellt man fest, dass die Qualität durch alle Elemente der Betriebsstruk-
tur beeinflusst wird. Es handelt sich um eine bewusst erzeugte Qualität
(z. B. im Servicebereich: Schulung der Mitarbeiter).
Servicequalität Anspruchsniveau
For personal use only.
bezüglich Produkt
Service Akquisition Entwurfsqualität
Montagequalität Außen-
montage Entwicklung
Transport Konstruktion
Hersteller
Arbeits- Qualität der
Lager- und Versand Zentrale Fertigungs-
vorbereitung
Versandqualität Abteilungen anweisungen
Warenlager Einkauf
Prüffeld Materiallager
Qualität
der Prüfung
Fertigung
Qualität des
Vormaterials
Bei der Beurteilung hatten wir zuerst die Eigenschaften des Zuges
(Maschine) und des Personals (Mensch) wahrgenommen. Anschlie-
ßend kam ein organisatorischer Aspekt (Methode) in Form der zu kur-
zen Wartezeit des Anschlusszuges hinzu. Die vorerst positive Beurtei-
lung wurde nur durch einen einzigen Faktor zunichtegemacht. Das Ziel,
die Reise zu einem bestimmten Zeitpunkt zu beenden, wurde nicht er-
füllt. Dieses einfache Beispiel führt zu folgenden Aussagen:
46 │ Qualität und ihre Eigenschaften
ren.
Mensch
Maschine Management
Messbarkeit Mitwelt
7 M – sieben Die in Bild 2.9 dargestellten sieben Faktoren beeinflussen nicht nur das
Einflussfaktoren tägliche Leben, sondern sie stellen auch die Ausgangsbasis für die
der Qualität Festlegung und gezielte Beeinflussung (Lenkung) der Qualitätsmerk-
male im Industrie- und Dienstleistungsbereich dar.
Der Einfluss der sieben Faktoren ist vielschichtig und muss bei jeder
Aufgabe speziell untersucht werden. Sie können mithilfe der in den
Kapiteln 6 und 7 aufgeführten Qualitätswerkzeuge analysiert werden.
Folgende Ausführungen geben einen Überblick über die 7 M.
2.3.1 Mensch
Über die Bedeutung des Menschen für die Qualität und für den Unter-
nehmenserfolg ist man sich weitestgehend einig. Erfahrungen aus dem
betrieblichen Alltag sowie zahlreiche Untersuchungen [ILOI97] zeigen,
dass ohne das notwendige Engagement der Mitarbeiter, die vom Un-
ternehmen angestrebten Ziele überhaupt nicht bzw. nicht mit der erwar-
teten Effizienz erreicht werden können. Trotzdem bleibt dieser Aspekt
in der Praxis weitgehend unberücksichtigt.
Einflussfaktoren der Qualität │ 47
Verlorene Arbeitstage
38,3
Mangelnde Planung und Aufsicht 41,3
14,6
Mangelnde Führung
21,1
10,2
Mangelnde Kommunikation
6,7
9,4
For personal use only.
Mangelnde Arbeitsmoral
13,4
8,4
EDV-Probleme
7,7 In Deutschland bleiben 85 von
220 Arbeitstagen ungenutzt
4,2
Mangelnde Qualifikation
4,8 Global Deutschland
Ein ähnliches Bild zeigt sich im Bereich des Qualitäts- und Prozessma-
nagements, wo ein hoher Anteil an Blindleistung zu verzeichnen ist
[PhBe09]. Obwohl die Unternehmen in den letzten Jahren massiv in
Maschinen und Strukturen investiert haben [BeSu04], bleiben die er-
zielten Ergebnisse weit hinter den Erwartungen zurück.
Daher ist es unumgänglich, den Einfluss des Verhaltens, der Motivation
und der Kompetenz der Mitarbeiter auf die betrieblichen Erfolgsfaktoren
und insbesondere auf die Qualität zu kennen.
Globalisierung wirkt Die Globalisierung der Märkte, das Wachstum und die Entwicklung zu
sich auch auf den global agierenden Unternehmen sind die äußeren Merkmale dieser
Personalbereich Entwicklung (Bild 2.11).
aus.
Auch der Personalbereich ist starken Veränderungen ausgesetzt. Ma-
nager und Mitarbeiter unterschiedlicher Kulturkreise beeinflussen auf-
grund ihrer Verhaltensweisen und Wertvorstellungen die zwischen-
menschlichen Beziehungen und damit letztlich auch die Auswirkungen
des Humanfaktors auf die Unternehmensergebnisse.
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For personal use only.
Aufgrund der Komplexität des heutigen Arbeitsumfeldes können die Bereitschaft und
gesteckten Ziele nur durch aktiven Einsatz der Belegschaft erreicht Fähigkeit der
werden (Bild 2.14). Mitarbeiter den
Unternehmenszie-
len zu folgen ist
Mitarbeiter im Zentrum des Geschehens wichtig.
Geschäftsleitung
. Ziele
. Ressourcen
Mitarbeiter
. Wissen/Kompetenz
. Verhalten
Strukturen Technologie
Prozesse Produktionsmittel
Sind die Mitarbeiter aber dazu bereit und wenn ja, unter welchen Vo-
raussetzungen? Meistens sind sie ihre Arbeit gewohnt, sie beherrschen
ihre Aufgaben und fühlen sich sicher. Warum dann Veränderungen?
Unter diesen Gegebenheiten sollte sich für das Management die Frage
nach Einbeziehung und Motivation der Mitarbeiter für die anstehenden
Herausforderungen stellen.
gibt. Für alle Kulturkreise standen die gleichen Kriterien an erster Stelle
(Bild 2.15).
Müssen Mitarbei- Unternehmen müssen sich die Frage stellen, inwieweit die Wünsche
terwünsche berück- der Mitarbeiter erfüllt werden bzw. welche Barrieren es zu überwinden
sichtigt werden? gilt, um die Mitarbeiter für die Unternehmensziele zu gewinnen.
Unternehmenskulturelle Probleme
Hohe Fehlzeiten/Krankenstand
Unzureichende Vertrauenskultur
Widerstand gegen Neuerungen
Gegenseitige Schuldzuweisungen
Geringe Identifikation mit Unternehmen
Führungsbezogene
Hoher Zeitdruck
Keine Feedback-Kultur
Mangelnde Autonomie
Geringe Realisierung von Zielen
Hoher Anteil der Mikropolitik
Strukturbezogene
Kooperation mit anderen Unternehmen
mangelndes Engagement,
fehlende Motivation,
Angst vor Neuerungen,
Verlust bekannter Abläufe,
Verlust von Gewohnheiten und Besitzständen,
negative Erfahrungen mit vergangenen Veränderungen,
For personal use only.
stoßen und somit von der Mehrheit der Mitarbeiter getragen werden.
Gute Lösungen benötigen einen offenen und konstruktiven „Umgang
mit Konflikten“. Diese Ausprägung weisen die erfolgreichen Projekte
auf.
merkmale (Bild 2.17). Der Grad der Erfüllung der Mitarbeiterwünsche Erfüllung von
beeinflusst die Durchführung der Veränderungsprozesse und führt zum Mitarbeiterwün-
Erfolg bzw. zur Entstehung von Widerständen und damit zum Verfehlen schen fördert die
der gesteckten Zielsetzung. Damit steht fest, dass die Erfolgsfaktoren Zielerreichung.
der betrieblichen Veränderungsprozesse in Übereinstimmung mit den
Mitarbeiterwünschen stehen müssen. Das Ergebnis spiegelt ebenfalls
den aus der Arbeitspsychologie bekannten Human-Relations-Ansatz
für die Arbeitsmotivation wider.
Entwicklung und Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit der Industrie zeigen, dass
Förderung des trotz der bis in die 1920er-Jahre reichenden wissenschaftlichen Arbei-
Personals oft nicht ten im Bereich der Verhaltensforschung im betrieblichen Umfeld die in
ausreichend der Praxis angewendeten Verfahren bzw. Systeme ungeeignet sind, die
Mitarbeiter gezielt und langfristig für spezifische Ziele zu motivieren.
Wenn überhaupt, gelingt dies nur kurzfristig für Sonderaktionen. Auch
die Auswirkungen solcher Maßnahmen sind eher zufällig, da die Zu-
sammenhänge nicht bekannt und somit auch wirtschaftlich kaum zu
bewerten sind.
Einflussfaktoren der Qualität │ 55
Dass die auf diese Art und Weise durchgeführten Maßnahmen in ihrer
Wirkung nur mehr oder weniger greifen, ist ersichtlich. Die von Unter-
nehmen betriebenen Förderprogramme sind überwiegend allgemeiner
Art und nicht auf Qualitätsaspekte ausgerichtet.
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Bild 2.18: Mittel zur Lenkung und Steuerung der Produktionsfaktoren [BeLu02]
For personal use only.
Der beschriebene Zustand ist gerade für den Bereich Qualität exempla-
risch. Normen wie die ISO 9001 u. a. legen die Rahmenbedingungen
für QM-Systeme fest und schreiben teilweise Methoden und Verfahren
zum Prüfen, Beurteilen bzw. zum Nachweis der Qualität vor. Verfah-
rensanweisungen und Lenkungsmaßnahmen schließen den Kreis der
Steuerung der Produktionsfaktoren Betriebsmittel und Material.
Produkte und
Q-Politik Prozesse
Dienstleistungen
Qualität
interne
Humanfaktor
Führung Mitarbeiter
Qualität
externe
Finanzperspektive, Gesellschafts-
Zulieferer Kunde
Geschäftsergebnisse verantwortung
Führung MA-Orientierung
Förderung pers. MA- Lernprozess-
Bezogenheit orientierung
Aufgaben Arbeits-
orientierung organisation
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U-Leitbild Innovationsklima
Informationsfluss Weiterbildung
Korrelation
Q-Politik keine Korrelation
Sie korrelieren wesentlich mit den Merkmalen der Q-Politik (Bild 2.20). Führungsverhalten
Ihre Wirksamkeit und Akzeptanz durch die Mitarbeiter hängen also we- beeinflusst die
sentlich vom persönlichen Verhalten des Managements ab und prägen Wahrnehmung der
damit das Maß seiner Glaubwürdigkeit. Im Vordergrund steht die Mitar- Qualitätspolitik.
beiterorientierung als Voraussetzung für die Bildung des Innovations-
klimas.
Die Q-Politik und das eigentliche Führungsverhalten der Vorgesetzten
For personal use only.
Zufriedenheit
Motivation
Aktivität
Kultur Innovationsklima
Weiterbildung
Q-Politik
Informationsfluss
U-Leitbild Korrelation
keine Korrelation
Bild 2.21: Die Korrelationen der Führungs- und Q-Politikmerkmale mit den MA-
Merkmalen
Die beratende Unterstützung des Vorgesetzten ist sowohl in fachlichen Beratende Unter-
als auch in zwischenmenschlichen Belangen von großer Bedeutung für stützung des Vor-
den Mitarbeiter. Seine Motivation, Zufriedenheit und sein Wohlgefühl im gesetzten ist von
gegenseitigen Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten, also die inner- großer Bedeutung.
58 │ Qualität und ihre Eigenschaften
MA-Orientierung Führung
Aufgaben Förderung pers. MA- Lernprozess-
orientierung Bezogenheit orientierung Arbeits-
organisation
Mitarbeiter
Zufriedenheit
Motivation
Aktivität
Fehlerhäufigkeit
Kultur Durchlaufzeiten
Prozesse
QM
Korrelation
keine Korrelation
Bild 2.22: Die Korrelationen der Führungs- und Mitarbeitermerkmale mit den
Prozessmerkmalen
Einflussfaktoren der Qualität │ 59
und Arbeitsorganisation als auch die Förderung als ein Bestandteil der
Mitarbeiterorientierung gleichermaßen die Fehlerhäufigkeit beeinflus-
sen, zeigt erneut den strukturbildenden Einfluss des Führungsverhal-
tens des Managements.
Der Mitarbeitereinfluss stellt sich wie folgt dar. Motivation und Aktivität
korrelieren mit allen Prozessmerkmalen und stellen somit die zentralen
Faktoren dar. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einzig auf die Fehlerhäu-
figkeit keinen Einfluss. Auf diesen Aspekt wird im nächsten Kapitel ein- Die einflussneh-
gegangen. Die innerbetriebliche Kultur korreliert abgesehen vom Quali- menden Faktoren
tätsmanagement mit der Fehlerhäufigkeit und den Durchlaufzeiten. sind sehr vielfältig.
Arbeitsmotivation Arbeitsmotivation
Verantwortungsbewusstsein Verantwortungsbewusstsein
indivduelle indivduelle
Arbeitsproduktivität Arbeitsproduktivität
Mitarbeiterzufriedenheit
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Fehlerquote Fehlerquote
Durchlaufzeiten Durchlaufzeiten
Produktqualität Produktqualität
Korrelation
keine Korrelation
Team-Klima Verantwortungsbewusstsein
Informationsfluss
besonders stark ausgeprägt. Der gerechte Umgang mit den Mitarbei- mit den Mitarbeitern
tern stellt demnach eine zentrale Forderung an die Führung dar. Die stellt eine zentrale
Belohnung der Arbeit (Wertschätzung und Anerkennung) durch den Forderung an die
Führung dar.
Vorgesetzten ist dagegen in diesem Bezug scheinbar von geringerer
Bedeutung.
0,4
Gesunde physikalische Fairness bei der
Arbeitsbedingungen Mitarbeiterführung
0,3
0,2
For personal use only.
0,1
det, kann dieser seine Arbeitsleistung und deren Stellenwert für die
Unternehmensleistung einordnen. Die Qualität der Führung stellt in
diesem Zusammenhang somit die zentrale Rahmenbedingung für die
Ausprägung qualitätsrelevanter Mitarbeitereigenschaften dar.
Umsatzwachstum 55 %
Umsatzrendite 26 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
2,2
Zielvorgabe 1,7
Coaching 1,4 2
Partizipation 1,1
1,9
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1,8
Persönliche Zuwendung 1,1
Persönliche 1,4
2 Bild 2.27: Führungsver-
Leistungsrückmeldung halten erfolgreicher und
Vertrauen 1,5
1,9 weniger erfolgreicher
Unternehmen im Ver-
sehr erfolgreich 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
wenig erfolgreich gleich
nie immer
100% 4 4 9
15 19
90% 18 19
80%
40
70% 44
60% 49
57
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56
50%
40%
40
30% 35
26
20%
21 21
10% 11
5 5
0%
Fachliche Qualität & Maschinen Soziale Führungs-
Kompetenz Prozesse Kompetenz kompetenz
hohe Investitionen mittlere Investitionen geringe Investitionen keineInvestitionen
keine Investitionen
2.3.2 Maschine
Maschinen wurden entwickelt, um Menschen ihre Tätigkeit zu erleich-
tern. Durch Zusammenfügen von einzelnen Gegenständen wie Hebel,
Rad, Bolzen usw., genannt Maschinenelemente, wurden sie zu immer
komplexeren Gebilden, den Maschinen (Bild 2.30).
Die Richtlinie 2006/42/EG [EuPa06] besagt:
Antriebsmaschinen und
Arbeitsmaschinen.
Antriebsmaschinen wandeln die zugeführte Energie in kinetische
Energie um (z. B. eine Dampfturbine).
Arbeitsmaschinen wandeln die zugeführte kinetische Energie in ver-
schiedene Energiearten um (z. B. eine Pumpe). Bei auftretenden Män-
geln (Minderleistung) verschlechtert sich in beiden Fällen das Verhält- Der Wirkungsgrad
nis der Energieumwandlung (Wirkungsgrad ist das Verhältnis der abge- bei Maschinen ist
führten zu der zugeführten Leistung) bzw. die Maschine fällt aus. Ma- ein Qualitätsmerk-
schinen können weiter, entsprechend einer Vielzahl von Aspekten, auf- mal.
geteilt werden.
Bei der Betrachtung der Qualitätsforderungen stehen nicht nur die
Energieumwandlung, sondern auch weitere Kriterien im Vordergrund.
Zum Beispiel bei einer Werkzeugmaschine (Bild 2.31) sind das die For-
derungen an die Genauigkeit, Maschinenfähigkeit, Wartungsintensität
usw.
66 │ Qualität und ihre Eigenschaften
THM, FB WI)
2.3.3 Material
Material dient zur stofflichen Verwirklichung von Gegenständen des
For personal use only.
Beispiel:
Die Qualität und die Merkmale der Endprodukte
hängen direkt von der richtigen Wahl des Materi-
als, also von deren Eigenschaften, ab. Dieses
zeigt der folgende Fall:
Während des Einsatzes von ICE-3-Zügen der
Deutschen Bahn sind Radsatzwellen gebrochen.
Die Wellen, als sicherheitsrelevante Bauteile,
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Schaden:
Biegedauerbruch
Ursache?
Unsicherheiten in mechanisch
Beanspruchung
der Berechnung
Steineinschlag
Fehlendes Modell zur Kurven- und steigungsreiche
Rissfortschrittberechnung Trassenführung Rost
2.3.4 Methode
Das bewusste menschliche Handeln kann entweder impulsiv oder ent-
sprechend einer systematischen Vorgehensweise unter Abwägung
verschiedener Kriterien erfolgen. Die Handlung verfolgt immer ein be-
stimmtes Ziel. Zum Beispiel stellt ein Kochrezept eine Methode zur
Vorbereitung einer Speise dar.
Einflussfaktoren der Qualität │ 69
Heilungsmethoden im Gesundheitswesen,
Programmiermethoden im IT-Bereich,
Methoden wurden
Lernmethoden im Bildungsbereich,
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Lösungsmethoden
Beispiel:
Eine immer wieder auftretende Undichtheit an Rohrleitungen soll
konstruktiv behoben werden. Um eine Maßnahme treffen zu kön-
nen, wird ein Versuch durchgeführt. Es werden die Betriebsbedin-
gungen wie Temperatur, Druck, Schwingungen usw. gemessen.
Aufgrund der ermittelten Daten und einer Analogiebetrachtung von
dichten Verbindungen wird nach einer Lösung gesucht – konventi-
onelle Methoden.
Einen anderen Ansatz liefert z. B. der morphologische Kasten
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2.3.5.1 Messbarkeit
Produkte oder
Eine wichtige Aufgabe im Produktentstehungsprozess, der sich von der
Dienstleistungen
werden auf die Entwicklung und Konstruktion bis zur Auslieferung an den Kunden er-
For personal use only.
Einhaltung ihrer streckt, ist es, Informationen über die Qualitätslage von Produkten,
Eigenschaften hin Prozessen oder Dienstleistungen in Form von Prüf- und Messdaten
geprüft. oder einer Bewertung zu gewinnen. Dabei beschränkt sich die Daten-
gewinnung nicht auf rein technische Verfahren, sondern auch auf orga-
nisatorische Aspekte.
Messen ist ein Das Messen ist ein experimenteller Vorgang, bei dem mithilfe eines
experimenteller geeigneten Messgerätes eine Messgröße des zu messenden Objektes
Vorgang. mit einer Bezugsgröße verglichen wird. Diese Bezugsgröße sollte ein
genauer, eindeutig definierter, möglichst international anerkannter Stan-
dard sein [KaUm08].
Zum Messergebnis gehören allerdings noch Angaben über die Bedin-
gungen, unter denen die Messung getätigt wurde, ebenso aber auch
Angaben über die Messunsicherheit.
Einflussfaktoren der Qualität │ 71
In Selbstverwaltung hat sich die Industrie unter Mitwirkung interes- Die Industrie
sierter behördlicher Stellen ein System von Standards und Einheiten entwickelte ein
geschaffen. Im Internationalen Einheitensystem, kurz SI (frz.: Système System von Stan-
International d’Unités), sind diese definiert und zur Veröffentlichung dards und Einhei-
ten.
dargestellt. Das SI beruht auf sieben, per Konvention festgelegten Ba-
siseinheiten zu entsprechenden Basisgrößen. Dieses 1960 eingeführte
metrische, dezimale und kohärente Einheitensystem für physikalische
Größen ist heute weltweit am weitesten verbreitet.
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Beispiel:
In der Fertigung werden häufig 3-D-Koordinatenmessgeräte einge-
setzt. Durch Antasten mit Tastköpfen und Tastern werden Koordina-
ten der Antastpunkte gemessen, gespeichert und digital verarbeitet.
Aufgrund der gemessenen Koordinaten können Längen, Durchmes-
ser, Flächen und ihre Abweichungen von den Sollvorgaben ermittelt
werden (Bild 2.36).
For personal use only.
Bewertung
Die Bewertung erfolgt anhand von Merkmalen, Forderungen bzw. Be-
griffen. Sie sind z. B. in den Qualitätsmanagementnormen der Normfa-
milie EN ISO 9000-9004 oder den VDA-Schriften (Verband der Auto-
mobilindustrie) festgelegt.
Beispiel:
In einer Studie sollten die Mitarbeiter angeben, wie stark sich nach
ihrer Ansicht die Einführung des Qualitätsmanagementsystems auf
den Faktor Informationsfluss ausgewirkt hat. Als Antwort waren fol-
gende Kategorien vorgegeben:
1 = negative Wirkung
2 = keine Wirkung
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% Informationsfluss
68,97
70
For personal use only.
60
untersuchtes Unternehmen 48,15
50 andere Dienstleister
40 33,33
30
18,52
20 13,79
6,9 10,34
10
0
0
negative Wirkung keine Wirkung leicht positive stark positive
Wirkung Wirkung
Bild 2.37: Bewertung und Vergleich des Einflusses der Einführung eines QM-
Systems auf den Informationsfluss
Kriterien zur Durch- Bei der Durchführung einer Bewertung sollten folgende Kriterien beach-
führung einer tet werden:
Bewertung
Forderungen der Statistik,
Erhebungsverfahren,
Durchführung der Bewertung,
Rahmenbedingungen im Unternehmen und in der Gesellschaft,
Kontrollmerkmale bzw. Fragen,
vergleichende Bewertungen,
eindeutige Spezifizierung der Bewertungskriterien.
Einflussfaktoren der Qualität │ 73
Eine Bewertung ist nur relativ und wird aus der augenblicklichen Sicht
der Befragten durchgeführt. Deswegen müssen Bewertungen im Kon-
text mit den inner- und außerbetrieblichen Bedingungen betrachtet wer-
den.
2.3.5.3 Messgrößen
Die Bedeutung der Messgrößen war seit eh und je wichtig.
Man sollte messen, was sich messen lässt, und das was sich
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Ausgangspunkt für die aktuelle Definition von Messgrößen ist das in-
ternationale Maßsystem.
Auf Anregung der Generalkonferenz für Maß und Gewicht (CGMP)
wurde 1960 das Einheitensystem SI (Système International d’Unités)
geschaffen. Ihm liegen 7 physikalische Basiseinheiten zugrunde:
Vergleichsgröße
(z. B.1 Ampere)
Weitere Definitionen:
Messgerät:
Definitionen sind Gerät, das allein oder in Verbindung mit anderen Einrichtungen für die
nötig, damit kom- Messung einer Messgröße vorgesehen ist. Ein Messgerät kann Be-
munikativ keine
standteil einer Messeinrichtung sein, die definiert wird als „Gesamtheit
Missverständnisse
entstehen. aller Messgeräte und zusätzlicher Einrichtungen zur Erzielung eines
Messergebnisses“. (DIN 1319-1)
Messmethode:
Die Messmethode ist eine spezielle, vom Messprinzip unabhängige Art
des Vorgehens bei der Messung. (DIN 1319-1)
Messverfahren:
Praktische Anwendung eines Messprinzips und einer Messmethode.
(DIN 1319-1)
Messobjekt:
Träger der Messgröße. (DIN 1319-1)
Einflussfaktoren der Qualität │ 75
Messergebnis
Der so ermittelte Messwert stellt den Istwert, das Maß, das an einem
fertigen Produktmerkmal tatsächlich vorhanden ist, dar. Dieser soll nun
idealerweise innerhalb der vorgegebenen Toleranz um den Nennwert,
den mathematisch genauen Abstand zwischen zwei Mess- bzw. Kon-
struktionsbezugspunkten, liegen.
Methode Messgerät
Unsicherheit Genauigkeit Dynamisches Verhalten
Messstrategie
Erfahrung Unsicherheit Aufbau
Messverfahren Statisches Verhalten
Auswertung Bedienbarkeit
Temperatur Messprinzip …..
….. Auflösung
Schwingungen
Mitwelt Prüfergebnis
Strahlung Erfahrung Masse
…. Formabweichung
Feuchtigkeit Fähigkeit Eigenschaft
Unsicherheit Erprobtes Material
Leistungsfähigkeit ….
…. Oberflächenbeschaffenheit
Mensch Messobjekt
2.3.5.5 Messabweichungen
Fehlerfreies Grundsächlich ist es nicht möglich, fehlerfrei zu messen. Bedingt durch
Messen ist nicht die Einflussfaktoren (Bild 2.40) ergeben sich Abweichungen in Bezug
möglich.
auf das Messergebnis. Diese Abweichungen können systematischer
oder zufälliger Art sein. Also sind die Ursachen für die Entstehung von
systematischen oder zufälligen Messabweichungen (Bild 2.41) die sys-
tematischen bzw. zufälligen Einflussgrößen.
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Systematische Messabweichung
For personal use only.
nen sein:
Temperaturabweichung,
Messdynamik,
Teilungsfehler, Messergebnisse
können systema-
Lage, tisch korrigiert
Fremdfelder, werden.
…
Diese Größen verursachen allerdings auch dann systematische Abwei-
chungen, wenn sie nicht erfasst/erkannt wurden!
Zufällige Messabweichung
Wiederholungen der Messung unter identischen Messbedingungen
For personal use only.
Die Messunsicherheit u wird auf der Grundlage von Messwer- Die Messunsicher-
heit setzt sich aus
ten und Kenntnissen über vorliegende systematische Messab-
systematischen und
weichungen us, aber auch von bekannten physikalischen Be-
zufälligen Kompo-
ziehungen gewonnen. nenten zusammen.
78 │ Qualität und ihre Eigenschaften
Spezifikationsphase
(Konstruktion)
Nicht in Übereinstimmungsbereich Nicht in
Ordnung Ordnung
Vollständiges Messergebnis
M = x − us ± u x
Toleranz
Die Toleranz ist eine definierte Abweichung vom Normalzustand, in der
keine Gegenregulierung notwendig ist.
Maßtoleranz
Die Maßtoleranzen begrenzen die zulässige Abweichung vom Nenn- Maßtoleranzen
wert der Bauteilabmessungen. Diese „zulässige Abweichung“ ist die sind „zulässige
Differenz zwischen dem oberen Grenzwert OGW (obere Toleranz- Abweichungen“.
grenze) und dem unteren Grenzwert UGW (untere Toleranzgrenze).
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2.3.6 Management
Ein Unternehmen hat das primäre Ziel, mithilfe des eingesetzten Kapi-
tals Gewinn zu erwirtschaften. Die Verantwortung hierfür obliegt der
Unternehmensleitung. Die Führungsaufgaben auf allen Unterneh-
mensebenen werden durch das Management erfüllt.
Praktisch müssen
For personal use only.
viele Menschen,
in wechselnden Situationen,
unter wechselnden Bedingungen
bei knappen Mitteln (Wirtschaftlichkeit!),
bei notwendigsten Informationen,
im Rahmen einer vorgegebenen Organisationsform
so gelenkt werden, dass der Betriebszweck optimal erfüllt wird.
Management ist also etwas, das professionell gehandhabt werden
sollte. [PeCo98]
Das Management gliedert man funktional nach Ebenen, und zwar in:
Differenziertes normative,
Management strategische und
operative.
Zum normativen Management (normgebend) gehört die Unterneh-
mensleitung. Sie entwickelt und vertritt argumentativ ihre Unterneh-
menspolitik und -philosophie, Leitsätze/Leitlinien, Grundsätze und Un-
Unternehmens- ternehmensstandards. Vergleiche hierzu auch „Verantwortung der
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Tun wir die richtigen Dinge? Was wollen wir erreichen – wie
wollen wir das erreichen?
Beispiel:
Die Unternehmensleitung beschließt, um auf dem Markt weiterhin
bestehen zu können, die Qualität ihrer Leistungen (Produkte und
Dienstleitungen) zu verbessern sowie die interne Struktur und deren
For personal use only.
Bewertung Strategie-
Strategische Strategische Strategieent-
und implemen- Kontrolle
Zielplanung Analyse wicklung
Auswahl tierung
Beispiel:
Der Qualitätsmanagementbeauftragte der Unternehmensleitung baut
mit Unterstützung eines Unternehmensberaters eine neue Abteilung
mit der Bezeichnung „TQM“ (Total Quality Management) auf. Diese
hat die Aufgabe, die Problemzonen, Defizite und Verbesserungspo-
tenziale im Unternehmen zu identifizieren. Danach soll mit geeigne-
ten Projektplänen der Verbesserungsprozess gestartet werden.
Einflussfaktoren der Qualität │ 81
Das operative Management betreut auch den sozialen Aspekt des Mit-
arbeiterverhaltens, welcher im kooperativen Verhalten sowie in der ver-
tikalen und horizontalen Kommunikation eine Rolle spielt.
Beispiel:
Ein wesentliches Verbesserungspotenzial zeigte sich bei den inter-
nen Prozessen.
Von der Abteilungsleiterebene werden Prozessteams initiiert, die
eigenverantwortlich die vorhandenen Prozesse analysieren, restruk-
turieren und dokumentieren. Das Ziel ist, den Wirkungsgrad der
Prozesse zu verbessern. Dazu ist jedes Prozessteam paritätisch
besetzt.
For personal use only.
2.3.7 Mitwelt
Die Mitwelt (auch Milieu) stellt eine charakteristische Konfiguration von
Umgebungsfaktoren dar. Ein Objekt, z. B. ein Messmittel oder ein Pro-
zess, wird von der Mitwelt umschlossen, die meist auch für seine Exis-
tenz relevant ist.
Mitwelt
Räumlichkeiten Innovation Verkehr
Beleuchtung Korrektur- Rohstoffe
Lüftung maßnahmen Energie
Vorbeugungs-
Klima maßnahmen Infrastruktur
… Verbesserungs- Recycling
potenzial …
Beispiel:
Der Ausbruch des Eyjafjallajökull-Vulkans in Island erzeugte eine
Aschewolke, die sich innerhalb einer kurzen Zeit über große Ge-
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2.4.1 Bewertungssegmente
Ein Unternehmen muss in der Lage sein, seine eigene Position bezüg-
lich des Qualitätsstandards treffsicher einzuschätzen.
Dazu ist es unumgänglich, die qualitätsbezogene Gesamtleistung des
Unternehmens und alle ihrer Bestandteile nachvollziehbar zu bewerten. Einschätzung der
Die qualitätsbezogenen Aktivitäten lassen sich in der Regel in vier Be- Qualitätsleistung
wertungssegmente aufteilen (Bild 2.50).
Sie betreffen nicht nur die Erfüllung der an das Produkt gestellten For-
derungen, sondern alle zu seiner Verwirklichung notwendigen Aktivitä-
ten, Wirtschaftlichkeitsaspekte usw.
84 │ Qualität und ihre Eigenschaften
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2.4.2 Bewertungsmethode
Bei den zu bewertenden Qualitätselementen kann es sich um einzelne
Merkmale (z. B. das Einhalten der Toleranz eines Längenmaßes) oder
auch um komplexe Qualitätselemente (z. B. Produktqualität) handeln.
For personal use only.
Merkmale messen
z. B.: Istmaß = 19 mm
Merkmale bewerten
mithilfe einer Skala
Merkmale prüfen z. B.: von 1 bis 10
19 < 20 ? nicht i. O.
Fehleranteil bewerten
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Gesamtbewertung
Summe aller gewichteten
Bewertungen
tätsniveaus von Zulieferteilen. Auf der Grundlage der Bewertung erfol- bewerten und zu
gen eine Einstufung des Lieferanten und eine Aufnahme in den Liefe- klassifizieren.
rantenpool.
Durchführung einer Lieferantenbewertung
Die LB beschränkt sich auf Lieferanten, die mehrere Lieferungen im
Jahr durchführen und nach den sForderungen der Qualitätssicherungs-
vereinbarung (QSV) zugelassen sind. Mindestens einmal halbjährlich
findet eine offizielle LB statt. Die Gesamtbeurteilung eines Lieferanten
erfolgt auf der Basis einer 12-Monatsauswertung über die Kriterien:
Qualität,
Logistik (Liefer- und Mengentreue).
Beurteilungskriterien
Die Bewertung wird anhand eines Gewichtungsschlüssels für die Teil- Die Vorgehenswei-
kriterien durchgeführt (Tabelle 2.3 und Tabelle 2.5). Die errechnete se der Bewertung
Punktezahl ergibt die Gesamteinstufung des Lieferanten (Tabelle 2.6). ist festzuschreiben.
Die Bewertungskriterien werden von Unternehmen individuell festge-
legt.
Qualität:
QZ2 – ppm-Serie
For personal use only.
Der englische Ausdruck parts per million (ppm, zu Deutsch „Teile von
einer Million“) steht für die Zahl 10−6 und wird in der Praxis für den mil-
lionsten Teil verwendet.
Die beanstanden- Hierbei werden nur die abgeschlossenen und berechtigten Beanstan-
den Teile pro einer dungen berücksichtigt. Als Bezug gilt das Abschlussdatum der Bean-
Million fließen in die standungen. Die Rückmeldungen der Lieferanten bezüglich der tat-
Bewertung mit ein. sächlichen Beanstandungsmengen werden im Allgemeinen innerhalb
eines Monats berücksichtigt. Die Qualitätszahl wird anhand der folgen-
den Beziehung ermittelt:
ppm-Wert
QZ2-ppm-Serie=100 ⋅ E ⋅ B ⋅ [Punkte]
1000
Bewertungsprinzip der Qualität │ 87
QZ3 – Zertifizierung
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Gesamtbewertung:
Punkte Einstufung
100 bis 90 A – Grün
< 90 bis 80 AB – Gelb
< 80 bis 60 B – Rot
< 60 C – Schwarz
Beispiel: Lieferantenbewertung
Der Einkauf der Maschinen AG führt in Zusammenarbeit mit dem
Qualitätsmanagement nach der Konzernrichtlinie/Verfahrensan-
weisung eine fortlaufende Lieferantenbewertung (LB) durch. Das
Bild 2.52 gibt Aufschluss über die Einstufung des Unternehmens
Achslagerwerk GmbH im Jahr 2009. Das Unternehmen ist nach ISO
9001:2008 und ISO 14001 zertifiziert und liefert Achslager.
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For personal use only.
Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zu den Kapiteln 2.1 und 2.2:
1. Welche Aspekte und Faktoren der Qualität sind aus Unternehmenssicht wichtig?
2. Welche Aspekte beinhaltet das heutige Verständnis von Qualität?
3. Welche Arten der Qualität kennen Sie?
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Lernziele:
Die gegenwärtigen Forderungen an Produkte und Dienstleistungen verlangen einen immer
höheren Kundennutzen und daraus resultierend eine Kundenzufriedenheit zu möglichst
niedrigen Kosten bei geringer Umweltbelastung. Dies kann in Bezug auf Qualität nur dann
erreicht werden, wenn sie von Anfang an erzeugt wird. Das bedeutet einerseits, für die
Produktentstehung und -anwendung Verluste bzw. Verschwendung zu vermeiden, und
andererseits, die Qualität den Kundenwünschen entsprechend auszurichten.
Um diese Vorgaben erfüllen zu können, bedarf es eines Management-Know-hows auf
strategischer, operativer, methodischer und organisatorischer Ebene. Die Verfolgung der
Qualitätsziele, abgeleitet aus der Q-Politik, geschieht mithilfe einer umfangreichen Anzahl
von Elementen wie dem QM-System, Normen, Verfahrensanweisungen u. a.
Um das Ziel, Qualität zu erzeugen, erreichen zu können, bedarf es einer systematischen
Vorgehensweise der Planung, der Prüfung, der Lenkung und der Sicherung der Qualität.
Diese Aufgaben sind die Grundbestandteile des Qualitätsmanagements.
Dieses Kapitel verfolgt das Ziel, eine Übersicht über die Umsetzung der Strategie „Qualität
zu erzeugen“ und die damit verbundenen Aufgaben des Qualitätsmanagements zu geben.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 93
Qualitätsmanagement
dient zur Erreichung
der Unternehmens-
ziele.
For personal use only.
und
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Umfassendes Qualitätsmanagement:
Qualitätsmanagement einer Organisation, das die gesamte Or-
ganisation einschließt.
Qualitätsmanage-
Zusammenfassend bedeutet dies:
ment ist umfassend
Das Qualitätsmanagement (QM) ist die Gesamtheit aller Aktivi-
täten zur Sicherung, Lenkung und Weiterentwicklung der Quali-
tät des Konzeptes und der Ausführungsqualität unter Berück-
sichtigung der Wirtschaftlichkeit und der dazu notwendigen
organisatorischen Einheit.
For personal use only.
Kostenentstehung
50
40 Fehlerentstehung
30
Behebung von
Entstehung von 80 % der Fehler
20
75 % der Fehler
10
Die Qualität eines Produktes stellt neben dem Preis einen wichtigen Qualitätsmanagement
Wettbewerbsfaktor dar. Aus dieser Sicht betrachtet, verursacht das vermeidet
Kosten.
Qualitätsmanagement eigentlich keine Kosten, sondern vermeidet sie
und hilft somit dem Unternehmen im Wettbewerb.
Qualitätsplanung, Qualitätsmanagement
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Die angestrebte Qualität kann nur erreicht werden, wenn alle qualitäts-
relevanten Einflussfaktoren dazu beitragen (Bild 3.3).
In Kapitel 2.3 wurden sieben Faktoren (7 M) und ihre Wirkung auf die
Qualität beschrieben. Die Faktoren Mensch, Material, Methode, Ma- Einflussfaktoren müs-
schine, Messbarkeit und Management (6 M) können lenkend gezielt sen gelenkt werden.
eingesetzt werden. Umwelteinflüsse können kaum beeinflusst werden.
Also muss die Wirkung der 6 M geplant, geprüft und gelenkt werden.
Mensch
Management
.
Eignung
Methode gleichzeitig
. voneinander Qualität
Maschine unabhängig
Material
Messbarkeit
Ohne eine Verknüpfung der internen und externen Elemente wäre ein
Qualitätsmanagement kaum durchführbar.
Gegenüber den Kunden und der Allgemeinheit trägt sie die Haupt-
verantwortung für die Qualität der Produkte.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 97
Beispiel:
In Tabelle 3.1 ist die Erklärung der Geschäftsleitung eines Salzge-
bäckherstellers zur Qualitätspolitik mit den „Grundüberzeugungen:
swVerbraucherfokus, Kundenorientierung, Qualität, Gewinnorientie-
rung, Effektivität, operative Eigenständigkeit und finanzielle Unab-
hängigkeit“ aufgeführt.
98 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
– Qualitätspolitik –
Kunden- Qualität
Verbraucherfokus ...
orientierung (Mitarbeiter, Prozesse, Produkte)
All unsere Anstrengungen Wir hören unse- … Ziel unseres Qualitätsmanagementsystems
sind darauf ausgerichtet, ren Kunden auf- (QMS) ist es, einen zuverlässigen und hohen
die Bedürfnisse des Mark- merksam zu, ver- Qualitätsstandard aller Produkte ... zu errei-
tes und der Verbraucher stehen ihre Be- chen und sicherzustellen ...
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zu erfüllen. dürfnisse und Er- Ein wesentlicher Faktor für die Sicherung und
Die Erwartungen der Ver- wartungen, set- Verbesserung der Qualität der Produkte und
braucher nach hochwerti- zen diese um, um der Prozesse sind alle Mitarbeiter, die sich
gen, köstlichen, würzigen die Kundenzufrie- dem Qualitätsgedanken verpflichtet fühlen
und sicheren Produkten, denheit zu erhö- und sich in ihrem Handeln ständig danach
die qualitativ einwandfrei hen, und erfüllen richten.
sind, stehen im Mittelpunkt. die vereinbarten
Die Geschäftsführung stellt sicher, dass Pro-
Leistungen.
Wir sind uns der Verant- dukte ... den Anforderungen entsprechen ...
wortung in Bezug auf Pro- Damit sichern wir
Eine stetige Verbesserung des Qualitätsma-
duktsicherheit, -legalität unseren gemein-
nagementsystems ist Ziel und Verpflichtung
und -qualität gegenüber samen Erfolg.
für alle Mitarbeiter ...
dem Verbraucher … be-
wusst.
For personal use only.
Unternehmensführung
Strategische Ebene
Ziele / Q-Politik
QM-System
Operative Ebene
Qualität
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Methodische Ebene
Organisatorische Ebene
Produkt- / Geschäftsprozesse
Beispiel:
Die Qualitätsforderungen in der Babynahrungsproduktion sind
enorm hoch und erfordern hohe Kosten. Daher wurde auf Anregung
der Geschäftsleitung ein Projekt mit der Zielsetzung, eine Strategie
zur Kostensenkung zu entwickeln, durchgeführt [Kras98]. Eine Kos-
tenstellenanalyse ergab eine umfangreiche Anzahl von Positionen
mit Konformitätskosten (siehe Kapitel 9.6.2) und ihren Abhängigkei-
ten. Eine Strategie zur Senkung dieser Kosten konnte aber wegen
der Komplexität nicht entwickelt werden. Erst eine prozessbezogene
Betrachtung und die Entwicklung eines Prozesswirkungsgrades
(siehe Kapitel 5.4) lieferten eine umsetzbare Strategie. Diese wurde
anhand eines Pilotprojektes auf ihre Umsetzbarkeit und Wirkungs-
fähigkeit geprüft und der Geschäftsleitung sowie den Produktions-
bereichen empfohlen.
102 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
umgesetzt.
Es darf nur ein einziges Berichtswesen (Managementreport) geben.
Auditberichte, Managementreview-Berichte, Zielerfüllungsberichte
etc. müssen integriert sein.
Das Qualitätsmanagement darf kein isoliertes System sein. Sonst findet
es neben den bestehenden Systemen keine Akzeptanz, erreicht nicht
die geplante Wirksamkeit, und die Ziele werden verfehlt.
Beispiel:
Aufgrund der Empfehlung des strategischen Qualitätsmanagements
haben die Produktionsbereiche eines Babynahrungsmittelherstellers
die Qualitätslenkung auf die Steuerung mittels des Prozesswir-
kungsgrads umgestellt. So waren sie in der Lage, nicht nur auf eine
Abweichung der Kostenziele, verursacht durch z. B. das Auftreten
For personal use only.
Beispiel:
Infolge einer Überlastung der einzigen 3-D-Messmaschine in der
Produktion sollte die Anschaffung eines zweiten Messsystems ge-
prüft werden. Die Prozessfähigkeitsanalyse (siehe Kapitel4.3)
(Kennzahlen cp und cpk) der betroffenen Produktionsbereiche zeigte,
dass bei mehr als 30 % der Prozesse eine sehr hohe Sicherheit
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Beispiel:
Aufgrund der gestiegenen Forderungen an die Qualität wurde die
streng hierarchische Struktur des Qualitätsmanagements (QM) vom
Werker bis zum Geschäftsführer verlassen. Das strategische QM ist
meistens als Stabsabteilung der Geschäftsleitung (GL) unterstellt.
For personal use only.
Die operativen Bereiche sind alleinig von der Planung bis zur Kont-
rolle für die Qualität verantwortlich.
Qualitätsplanung, Qualitätssicherung,
Qualitätsprüfung, Qualitätsverbesserung,
106 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
Qualitätslenkung, Risikoabsicherung.
Phasen der Nutzung der Leistung
1
Q
T
K
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Nutzungsbeginn
Abnehmer Produkt- Abnehmer
Zahlung Gefahr- Angebot
übergang forderung
Lieferant Lieferant
Planungsbeginn
Q T K 2
1
3 2
3 2
3
1
3 mit Lenkungsqualität K = Kosten
2 mit Planungsqualität Realisierungsbeginn T = Termin
1 bei einem materiellen oder immateriellen Endprodukt Q = Qualität
Auftragssteuerung
3.3.1 Qualitätsplanung
Das primäre Ziel des Qualitätsmanagements ist „Qualität erzeugen“.
Da Planen eine unabdingbare Voraussetzung für jede strukturierte
Tätigkeit ist, muss auch die angestrebte Qualität geplant werden
[GeKo07.1].
Die Basis für die Planung sind die unterschiedlichsten Arten von Quali-
tätsforderungen. Die ISO 9000 verwendet nur den Ausdruck „Anforde-
rungen“, die DGQ unterscheidet zwischen „Forderungen und Anforde-
rungen“ [GeKo07.2].
Die Marktforderungen und die damit verbundene Unternehmenspolitik
beeinflusst im Wesentlichen die Auswahl der Qualitätsmerkmale. Der
Kunde und der Markt, vertreten durch den Gesetzgeber und verschie-
dene Institutionen (DIN, DGQ, VDI), liefern die Forderungen, die als
For personal use only.
Prozesse
QM-System
For personal use only.
QM-
Elemente
Bild 3.10: Qualitätsbezogene
Verfahren Tätigkeiten Schnittmengen der qualitätsbe-
zogenen Tätigkeiten, Verfahren,
QM-Elemente und QM-Prozesse
qualitätsbezogene Verfahren,
qualitätsbezogene Tätigkeiten,
QM-Elemente,
Abgrenzung des
QM-Prozesse.
QM-Systems ist Wie Bild 3.10 zeigt, gibt es jeweils Schnittmengen zwischen dem QM-
nicht immer System, den Verfahren, der Tätigkeit und den Prozessen im Unterneh-
eindeutig. men. Diese Schnittmengen sind qualitätsbezogen.
Qualitätsbezogene Verfahren
Verfahrensanwei-
sungen sollten Es handelt sich dabei um eine festgelegte Art und Weise, eine Abfolge
dokumentiert von Tätigkeiten auszuüben. Im Qualitätsmanagement werden sie z. B.
werden. in den Verfahrensanweisungen festgehalten.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 109
Beispiel:
Eine Fehlerhäufigkeitsanalyse wird mithilfe eines Pareto-Diagramms
durchgeführt. Die Fehleranzahl der einzelnen Fehlerarten wird in
einem Balkendiagramm z. B. in Excel eingetragen. Anschließend
werden die Fehlerarten, angefangen mit der höchsten Häufigkeit, im
Verlauf fallend sortiert. Als Ergebnis liegt die Verteilung der Fehler-
arten vor. Das erste Drittel der Fehlerarten weist eine Häufigkeit von
ca. 75 % aller Fehler auf. Damit ist der Häufigkeitsschwerpunkt des
Fehleraufkommens spezifiziert.
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Qualitätsbezogene Tätigkeiten
Dabei handelt es sich um Tätigkeiten, die in Verbindung mit Inhalten
des Qualitätsmanagements stehen.
QM-Elemente
Ein QM-Element ist ein Teil eines QM-Systems. Es kann sich sowohl
um Tätigkeiten als auch um Prozesse handeln.
Beispiel:
In der Tabelle 3.2 sind die wichtigsten Funktionsbereiche in einem
Unternehmen zusammengefasst. Ihnen sind Beispiele von QM-Ele-
For personal use only.
Funktionsbereich QM-Element
Marketing/Produkt- Marktstudien, Konkurrenzvergleich, Kundenma-
portfoliomanagement nagement ...
Entwicklung/Konstruktion Leistungs- und Zuverlässigkeitsnachweis, Design Qualitätspolitik
Review ...
Auftragsabwicklung Lenkung der Produktion und der Dienstleistungser- Qualitätsziele
bringung
Beschaffung Lieferantenbeurteilung, Vereinbarung von techni-
Qualitätshand-
schen Lieferbedingungen, Prototypenprüfung,
Erstmusterprüfung, Wareneingangsprüfung, aktuel-
buch
le Serienbeurteilung ...
Produktion Prozessfähigkeit, Maschinenfähigkeit, SPC, Zuver- Verfahrensan-
lässigkeit weisungen
Verkauf/Service Produktbeobachtung, Reklamationen, Beschwerde-
management, Kundenzufriedenheit ... Audits
Finanz- und Rechnungs- Finanzaudit, Garantieleistungen, Qualitätskosten ...
wesen Review
Personal und Organisa- Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterentwicklung und
tion -planung ...
110 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
QM-Prozesse
Beispiel:
Zu den Planungsprozessen gehört die Erstellung eines Lasten-
hefts für das geplante Produkt. Hier werden Kundenforderungen als
Qualitätsmerkmale festgeschrieben. Dieser Planungsprozess bein-
haltet die Vorgehensweise und den Ablauf, auf deren Grundlage die
Qualitätsmerkmale ermittelt werden.
Bei der Durchführung einer Qualitätsprüfung mithilfe einer Mess-
lehre wird der Istzustand des geprüften Teiles festgestellt. Wenn
das geprüfte Teil fehlerhaft ist, wird es im Fehlerbehandlungspro-
For personal use only.
Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung und das Erreichen Die richtige Wahl
der gesteckten Ziele ist eine Zusammenarbeit, die gleich im frühen der Qualitätsmerk-
Stadium der Entwicklung erfolgen muss. Bei fertig ausgearbeiteten male stellt das Fun-
Produkten sind nachträgliche Eingriffe nur unter hohem Aufwand und dament dar.
For personal use only.
Merkmal
Ein Merkmal ist eine Eigenschaft, die das Unterscheiden von Ele-
menten einer Grundgesamtheit (z. B. Längenmaß, Gewicht, Ge-
schmack) ermöglicht.
Qualitätsmerkmal Qualitätsmerkmale
Ein Qualitätsmerkmal ist ein Merkmal, anhand dessen die Qualitäts- und Fehler sind
forderung (z. B. die Lebensdauer eines Gerätes) definiert wird. unzertrennlich.
Fehler
Ein Fehler ist die Nichterfüllung vorgegebener Forderungen durch
einen Merkmalswert (z. B. Nichterreichen der geforderten Lebens-
dauer).
Kritischer Fehler
Ein kritischer Fehler ist ein Fehler, der voraussichtlich eine gefährli-
che Situation oder einen großen wirtschaftlichen Schaden hervorru-
fen kann (z. B. Triebwerksschaden beim Flugzeug, Ausfall des
Kühlsystems eines Kernkraftwerkes).
Hauptfehler
Nicht jeder Fehler Ein Hauptfehler ist ein nicht kritischer Fehler, der voraussichtlich zu
bedeutet eine einem Ausfall führt oder die Brauchbarkeit für den vorgesehenen
Katastrophe. Verwendungszweck wesentlich herabsetzt (z. B. Ausfall der Wisch-
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Wellenlänge
Stichprobe OTG Fehlerart: Kratzer ...
Note: 1, 2 ... 5 Ein Teil ist i. O. oder
Bewertung: sehr gut, gut n. i. O.
... Farbe: blau, rot ...
Bemerkung: Quantitative Merkmale können in qualitative (und umgekehrt) überführt werden
z. B. der Wert eines Längenmaßes in eine Aussage ist in Ordnung (i. O.) oder nicht in Ord-
nung (n. i. O.)
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 113
Beispiel:
Ein Merkmal für die Zuverlässigkeit einer Wasserpumpe ist die zu
erwartende Lebensdauer ihrer Lager. Als Forderung wird sie in
Form der zu erreichenden Betriebsstundenzahl und der zulässigen
Ausfallrate festgelegt.
Als Grundlage für die Festlegung der Lebensdauer dienten die Kun-
denforderungen, Reklamationskosten, Reklamationsraten, Servicebe-
richte, Abnahmeberichte usw. Das Nichterreichen der Forderung an
die Lebensdauer wird als Hauptfehler bzw. für bestimmte Einsatzfälle
als kritischer Fehler (Kühlung eines Kernkraftwerks) eingestuft. Die
For personal use only.
Langzeitbetriebsverhalten
Die Zuverlässigkeit ist Teil der Qualität im Hinblick auf das Ver-
halten der Einheit während oder nach vorgegebenen Zeitdau-
For personal use only.
Ausfallrate
= f(t)
For personal use only.
Zeit t
In der Frühausfallphase liegen die Ursachen für eine erhöhte Aus- Höhere Früh- und
fallrate in der Anpassung der Einzelelemente an das Gesamtsys- Spätausfälle sind
tem. So müssen sich z. B. Gleitlager einlaufen. Geringe Verunreini- naturbedingt.
gungen, maßliche Abweichungen usw. führen zu Ausfällen.
In der Nutzungsphase liegt eine konstante Ausfallrate vor. Die Zu-
verlässigkeitsfunktion folgt bei konstanter Ausfallrate etwa einer Ex-
ponentialverteilung.
In der Verschleißphase kommt es zu Abnutzungsausfällen. Sie sind
bedingt durch erhöhten Verschleiß und fortschreitende Alterung.
Zur mathematischen Beschreibung der Ausfallrate eignet sich aufgrund
ihrer Parameter die Weibull-Verteilung.
Unter dem Begriff des Langzeitbetriebsverhaltens werden diejenigen Langzeitbetriebs-
Eigenschaften zusammengefasst, die das Produktverhalten über den verhalten ist das
gesamten Nutzungszeitraum beschreiben. Das Produktverhalten unter- positive Produkt-
liegt dem Einfluss einer Vielzahl von zufälligen und teilweise unbekann- verhalten über den
Nutzungszeitraum.
ten Größen. Zur Ermittlung der Verhaltensparameter werden deshalb
meist statistische Methoden eingesetzt.
In vielen Fällen sind die zu erprobenden Systeme allerdings so kom-
plex (z. B. Pkw, Software), dass trotz intensiver Erprobung keine voll-
kommene Fehlerfreiheit gewährleistet werden kann. Während der Ent-
116 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
unverzichtbar.
gen)
usw.
Wichtig sind auch eine intensive Feldbeobachtung und ein möglichst
rasches Eingreifen. Die Auswirkungen einer späten Fehlerbehebung
sind sehr gravierend. Um eine zuverlässige Produktion zu gewährleis-
ten, werden im Vorfeld
Leistungstests,
Belastungstests,
Zuverlässigkeitstests,
Produktionstests,
usw.
For personal use only.
Zulieferer
Von der Zuliefer- Aufgrund der Arbeitsteilung und Spezialisierung beträgt der Anteil der
teilequalität hängt Zuliefererzeugnisse häufig mehr als 50 %. Aus diesem Grund kommt
viel ab. dem Qualitätsmanagement von Zulieferungen eine große Bedeutung
zu.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 117
Der Kunde kann nicht zwischen den Fehlern des Zulieferers und
den des Endproduktherstellers unterscheiden. Der Ausfall eines Zu-
lieferteils führt zum Imageverlust des Endproduktherstellers.
Die eigene Fertigung ist vor Störungen durch mangelhafte Lieferun-
gen zu schützen.
Die Gewährleistungsansprüche sind nach dem Handelsrecht dem
Lieferanten gegenüber durch eine Mängelrüge darzulegen.
Im Rahmen der Produkthaftung haftet der Hersteller auch für Zulie-
Grundlagen des Qualitätsmanagements downloaded from www.hanser-elibrary.com by Jade Hochschule FH WOE on May 25, 2023
ferteile.
Die Qualitätsplanung kann folgende QM-Elemente beinhalten:
Lieferantenbewertung vor Auftragsvergabe
3.3.1.7 Risikoabsicherung
Das Ziel des Qualitätsmanagements ist, Qualität zu erzeugen. Es bedeu-
tet unter anderem, vorausschauend und vorbeugend zu agieren. Die
Entscheidungen und Aktivitäten, die zur Zielerreichung führen sollen,
Ungewissheit be- sind häufig mit einer Ungewissheit, z. B. wegen unvollständiger Datenla-
deutet Chance ge, verbunden. Diese Ungewissheit kann zu einer positiven Abweichung
oder Risiko von der Zielsetzung, einer Chance, z. B. Marktwachstum, führen. Sie
kann ebenfalls eine negative Abweichung verursachen, deren Auswir-
kung als Risiko bezeichnet wird.
Die Norm fordert ein „risikobehaftetes Denken“ und das reicht über rein
vorbeugende Maßnahmen hinaus. Damit sollen mögliche Auswirkungen
von Ungewissheit bei dem angestrebten Ergebnis mitberücksichtigt wer-
den und eventuell Gegenmaßnahmen vorgesehen werden.
Die Norm und ihre Anforderungen beziehen sich auf Chancen und Risi-
Risikobehaftetes ken von Produkten sowie entlang ihrer Wertschöpfungskette. Inwieweit
Denken eine Abgrenzung zum betrieblichen Risikomanagement, wie es im Fall
einer BSE-Pandemie 1987 in Irland der Lieferstopp von Milch an einen
Babynahrungshersteller der Fall war, bleibt den Unternehmen überlas-
sen.
In der Praxis wird sich der risikobezogene Fokus auf Produkte und die
zur ihrer Planung, Erstellung, Lagerung, Auslieferung, Anwendung und
Entsorgung benötigten Prozesse konzentrieren. Die Geschäftsleitung hat
die Verpflichtung, den prozessorientierten Ansatz und das risikobasierte
Denken zu fördern, also Maßnahmen zu treffen, die zur Erfüllung dieser
Verpflichtung führen.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 119
Zusammenhang erstellen
Der Fokus liegt dabei auf der Sicherung des zukünftigen Unterneh-
menserfolgs. Aus den übergeordneten Unternehmenszielen, z. B.
Steigerung des Marktanteils, sollen Risiken bei der Einführung eines
neuen Produkts vermieden werden.
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Risiken identifizieren
Das Ziel ist das Finden, Erkennen, Beschreiben und Klassifizieren Risiko systematisch
von Risiken. Hierzu werden Werkzeuge wie Checklisten, SWOT- beurteilen
Analyse, Risiko-Identifikationsmatrix, Baumanalyse, Brainstorming
u. a. eingesetzt.
Risikoanalyse
Die Risikoanalyse untersucht Ursachen und Quellen eines Risikos,
Wahrscheinlichkeit seines Eintretens und seine Auswirkungen. Sie
identifiziert und beschreibt Faktoren, die die Auswirkungen und die
Wahrscheinlichkeit beeinflussen und analysiert ihre gegenseitigen
Beziehungen. Die Auswirkung von Störereignissen kann wie in Ta-
belle 3.5 dargestellt klassifiziert werden.
For personal use only.
Risikobewertung
For personal use only.
Das Ziel ist, für das Unternehmen, für Prozesse und Produkte tatsächlich
relevante Risiken zu bestimmen. Hierzu müssen das Ausmaß des Risi-
kos und seine Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden. Zur Bewer-
tung des Risikos können „Top-Down-Methoden“, wie z. B. Nutzwertana-
lyse, Risikomatrix (Bild 3.15) u. a. verwendet werden, die von bekann-
ten Risiken und deren Folgen ausgehen.
Da das Risiko durch das Produkt von zwei Größen gebildet wird, stellen
die quer verlaufenden Linien ein konstantes Risiko bei unterschiedlichen
Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen dar. Der doppeltloga-
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Risikobewältigung
Zur Verfügung stehen mehrere Optionen:
Risiken vermeiden, indem z. B. auf schwer beherrschbare Tech- Risiko vermeiden
nologien verzichtet wird. oder senken
Beseitigen von Risikoquellen, indem z. B. Machbarkeitsstudien
For personal use only.
durchgeführt werden.
Senken der Eintrittswahrscheinlichkeit z. B. anhand einer FMEA.
Zusammenhang erstellen
Es soll die Versorgung und Absicherung des Produktionsstandorts ge-
währleistet werden. In den Bereich Energieversorgung fällt die Versor-
gung mit Heizungswärme. Einbezogen wird das Heizen von Produkti-
onshallen, Büroräumen, als Prozesswärme im Bereich Galvanik, für
den Betrieb von Klimaanlagen im Feinmessräumen, EDV und anderen
Bereichen sowie der Wasserentsalzungsanlage.
Risiken identifizieren
Ursachen finden ist
Für die Risikoidentifizierung wurde eine Istaufnahme durchgeführt, ge-
wichtig.
samte Dokumentation über das Heizungssystem erfasst, Betriebsbe-
gehung und Interviews durchgeführt.
122 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
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Risikobewertung
Anhand der Betriebsaufzeichnungen und der Einschätzung von Mitar-
beitern wurden das Risiko und die Schadenseintrittswahrscheinlichkeit
anhand von Häufigkeitsklassen (Tabelle 3.6) und ihre Auswirkungen
(Tabelle 3.5) eingestuft. Sie wurden in Tabelle 3.8 entsprechend der
Einstufung in die Häufigkeitsklassen zusammengefasst.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 123
6 Kessel 7 5
wahrscheinlich sacht eine Überlastung der übrigen Kessel.
… ……
Ausdehnungs- Existenzbedrohend – kein Ersatz vorhan-
10 6 wahrscheinlich 6
gefäß den. Beim Ausfall kein Betrieb möglich.
… ……
Risikobewältigung
Zur Verfügung stehen mehrere Optionen:
Maßnahmen zur Energie Contracting würde das Risiko vollständig auf den
Risikominderung
Contractingpartner abwälzen, der entsprechende Maßnahmen
vorschlagen
treffen müsste.
Investitionen tätigen in parallel geschalteten Einrichtungen.
Senken der Eintrittswahrscheinlichkeit auf Grundlage einer vor-
beugenden Instandhaltung.
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Beispiel:
Es ist gesetzlich vorgeschrieben, dass ein Hersteller von Flugzeug-
triebwerken Musterprüfunterlagen für eine Baureihe noch mehrere
Jahre über die Außerdienststellung des letzten Triebwerkes aufbe-
For personal use only.
3.3.2 Qualitätsprüfung
Die Qualitätsprüfung ist von besonderer Bedeutung. Der Gesetzgeber
schreibt allgemeingültig für alle Produkte vor, dass ein Benutzer durch
ihren Gebrauch keinen Schaden erleiden darf. Auch die Marktstellung
des Unternehmens kann bei fehlerhaften Produkten sehr in Mitleiden-
schaft gezogen werden.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 125
3.3.2.1 Grundbegriffe
Der Begriff Prüfung wird in mehreren Normen unterschiedlich definiert.
Die DIN 1319-1 besagt:
durchgeführt wird.“
Eine Prüfung kann anhand quantitativer oder nicht quantitativer Prüfung quantitati-
Merkmalswerte (= qualitative Merkmale) durchgeführt werden. Ein ver oder nicht quan-
quantitativer Wert wird durch eine Zahl ausgedrückt. Ein nicht quantita- titativer Merkmale
tiver Wert wird anhand einer Aussage dokumentiert (Tabelle 3.9).
Tabelle 3.9: Prüfung anhand quantitativer oder nicht quantitativer Merkmals-
werte
Prüfungsart Prüfung Prüfaussage Prüfergebnis
Oberer Grenzwert (o. G.) = 105
Unterer Grenzwert (u. G.) = 100
Quantitative
105 100 < 102 < 105 In Ordnung
Prüfung
Messwert =102
100
Kann umgewandelt werden in
Istzustand < o. G.
Nicht quantitati-
o. G.
u. G.
→ ja
ve Prüfung In Ordnung
Istzustand > u. G.
Istzustand → ja
Bei der Prüfung findet ein Vergleich des ermittelten Messwertes bzw.
Merkmalswertes mit den relevanten Forderungen, z. B. einer Zeich-
126 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
nungsangabe, statt. Mit dem Prüfen ist immer eine Entscheidung be-
züglich der Erfüllung der Forderungen verbunden.
Prüfungen können entsprechend ihren Merkmalen klassifiziert werden
(Bild 3.18).
Klassifizierung der Die Klassifizierung wird zur Bestimmung der Prüfungsart und der
Merkmale bestimmt Prüfstrategie benötigt. Wesentliche Faktoren bei der Auswahl der Prü-
die Prüfungsart. fungsart sind die Art des Prüfmerkmals und die gestellten Forderungen.
Sie sind dafür entscheidend, ob subjektiv oder objektiv geprüft wird
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(Bild 3.19).
For personal use only.
ziert.
Konkrete Festlegungen sind die Basis für Annahme oder Ableh-
nung.
Nachteile:
Die maßlichen und anderen physikalischen Prüfvorgänge sind mit
höheren Kosten verbunden.
Produktionsfolge häufig unterbrochen.
Qualifizierung des Personals nötig.
Auch die Prüfarten richten sich nach den Produktionsstufen. Sie orien-
tieren sich am Materialfluss im Unternehmen. Die Prüfung erfolgt vom
Wareneingang (Rohmaterial, Halbzeuge, Einzelteile, Baugruppen) über
verschiedene Stellen im Produktionsprozess (Teileprüfung) bis zur Mon-
For personal use only.
qualitätsbezogene Verfahren,
qualitätsbezogene Tätigkeiten,
QM-Elemente,
QM-Prozesse.
Für die Durchführung einer Prüfung steht eine Reihe von Bewertungs- QM-Systeme
methoden zur Verfügung. Sie werden je nach Art der zu prüfenden werden bewertet
Merkmale und Elemente eingesetzt.
Qualitätsprüfungen
dienen zum Feststellen, inwieweit eine Produktionseinheit die Quali-
tätsforderung erfüllt. Die Prüfung findet je nach Einsatzgebiet anhand
harter Fakten oder subjektiver Empfindungen mit abschließender
Bewertung statt.
Audit
(von lat. „Anhörung“), Untersuchungsverfahren, das dazu dient, z. B.
Prozesse hinsichtlich der Erfüllung von Forderungen und Richtlinien
zu bewerten.
Benchmarking
ist ein systematischer und kontinuierlicher Prozess des Bewertens
und Vergleichens von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen im
eigenen Unternehmen oder mit einem Partnerunternehmen.
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Für das QM-System spielen Audits eine besondere Rolle. Sie werden
For personal use only.
Produkt-Audit
Audits sind das
zentrale Element Es wird eine regelmäßige Überprüfung von Produkten (z. B. Teile,
des Qualitäts- Baugruppen, Dienstleistungen) hinsichtlich der Einhaltung von Produkt-
managements. forderungen (z. B. Maße, Werkstoff, Lieferbedingungen) durchgeführt.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 129
Prozess-Audit
Es wird eine regelmäßige Überprüfung von Prozessen (Fertigungs-,
Montage- oder Dienstleistungsvorgänge) hinsichtlich der Einhaltung der
Vorgaben von Prozesseigenschaften (Parameter, Abläufe oder Organi-
sation) und Prozessbeschreibungen (z. B. Fertigungs-, Prüf- und War-
tungspläne) durchgeführt. Gründe für die Durchführung sind unter an-
derem:
System-Audit
Es wird eine regelmäßige Überprüfung eines QM-Systems in Bezug auf
seine Bestandteile hinsichtlich Bekanntheit und Erfüllung der an das
QM-System gestellten Forderungen durchgeführt.
Entsprechend der Zielsetzung und dem Gegenstand des Audits gibt es
unter anderem:
Lieferantenaudits,
Zertifizierungsaudits
Beispiel:
Im Prozess Auftragsbearbeitung wurde turnusgemäß bei einem in-
ternen Audit eine „Abweichung“ festgestellt.
Sie wird im Auditprotokoll festgehalten und vom Bereichsverant-
wortlichen gegengezeichnet. Das Auditprotokoll wird zur Anlage des
Auditberichts.
130 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
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Q - Planung Q - Lenkung
Prüfaussagen
Prüfplanung . Fehlerschwerpunkte Prüfdatenauswertung
. Fehlerhäufigkeit
. Fehlerkosten
Prüfplan . Prozess-/ Prüfergebnisse
Maschinenfähigkeit
. Kopfdaten . IST-Werte
- Prüfplan - Nr. . Messprotokolle
- Teile – Nr. . Fehlermeldungen
. Anweisungen . Fehlersammelkarten
- Prüfmerkmal . …
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Prüfdatenausführung
- Nennwert
- Prüfmittel ...
F P F P F P
F = fertigen, P = prüfen
fassende Infor-
mationen. Kundendienst,
Marketing,
Arbeitsvorbereitung,
Produktion,
Qualitätsmanagement.
Ein Prüfplan bein- Die Prüfplanerstellung erfolgt in derselben Phase wie der Arbeitsplan,
haltet alle relevan- also nach Abschluss der konstruktiven Auslegung. Eingangsinformatio-
ten Daten. nen sind z. B. Werkstückzeichnungen, Stücklisten, Arbeitspläne, Richt-
linien und Kataloge.
Prüfmerkmalauswahl
Die Auswahl des Prüfmerkmals beruht auf der 4-W-Vorgehensweise.
Beispiel
Ein Stift soll in einer Bohrung leicht verschiebbar sein. Das ist die
Qualitätsforderung an die Funktionsfähigkeit. Mithilfe der W-Fragen
kommt man zu dem Ergebnis, dass die Durchmesser der beiden
Teile ein definiertes Spiel aufweisen müssen, also wird bei beiden
Teilen eine Spielpassung vorgeschrieben (Tabelle 3.10).
Diese Festlegung wird in der Regel durch den Konstrukteur in der
technischen Zeichnung umgesetzt und von der Prüfplanung als
Prüfmerkmal übernommen.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 133
W-Fragen Beispiel
Was soll erreicht werden? leichte Verschiebung zueinander
Wie wird es erreicht durch ein Spiel zwischen den Teilen
Womit wird es erreicht? Stiftdurchmesser immer kleiner als Boh-
rungsdurchmesser
Wie viel ist notwendig? Es werden das Nennmaß, die Lage und
die Toleranz der beiden Teile festgelegt.
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Bei der Festlegung der Merkmale müssen noch weitere Aspekte be-
rücksichtigt werden:
Prüfumfangsbestimmung
. Kritische . Unkritische
Vorteile: Serienteile Serienteile Vorteile:
. Auffinden aller . geringere Kosten
Fehler . kürzere
. … Durchlaufzeiten
. …
Nachteile: . Einzelteile, Nachteile:
. hoher Aufwand Kleinserien . Zerstörende . risikobehaftete
Prüfungen
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. … Ergebnisse durch
statistische
Aussagen…
Prüfungen genutzt.
Die Größe der Stichprobe ist unter anderem abhängig von:
dem Wert des Teils,
den Kosten der Prüfung,
dem zu erwartenden Schadensumfang bei Ausfall,
der zulässigen Toleranz,
der Funktion des Merkmals,
der Fertigungssicherheit,
der Losgröße und dem Wertzuwachs je Fertigungsfortschritt.
Die im Vergleich zur Vollprüfung weniger kostenbehaftete Stichproben-
prüfung kann durch eine Dynamisierungsstrategie noch wirtschaftlicher
gestaltet werden. Ihr Motto lautet: Prüfungshäufigkeit am Qualitäts-
niveau auszurichten. Das bedeutet, gute Qualität selten oder nie zu
prüfen und so den Prüfaufwand und damit die Prüfkosten zu senken.
Dynamisierung des Bei der Dynamisierung des Prüfumfangs wird für jedes Prüflos ein
Prüfumfangs neuer Prüfumfang bestimmt, der sich nach dem Niveau der letzten Prü-
korreliert mit dem fungen richtet. Nahe an der Toleranzgrenze bedeutet hierbei, mehr zu
Qualitätsniveau.
prüfen, und weit von der Toleranzgrenze entfernt bedeutet, weniger zu
prüfen (Bild 3.24).
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 135
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Beispiel:
Bei dem vorliegenden Prüfplan (Bild 3.25) handelt es sich um ein
B.
PVC-Spritzguss-Gehäuse für ein Relais. Am Ende der Fertigungs-
schritte sind die vorgegebenen Maße zu prüfen und in einer Fehler-
sammelkarte zu dokumentieren.
136 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
Datei: PP-103
Maus- Prüfplan Revision: 02/14
Datum: 12.12.2014
Service Seite: 1 von 1
21,5 3 61,2
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2 33,8
83,8
89
45
30,7
Merkmale: 4
Bemerkung:
Dokumentation auf Fehlersammelkarte FSK-024 jede Stunde
Prüfmittelbeschaffung
. Forderungen
Eignungsprüfung
. Forderungen
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. Justierung
Prüfmittelinstandhaltung
Überwachungsprüfung Prüfmittellager
Prüfmitteländerung
Einsatz im Betrieb
Verwendungsentscheidung Ausfall
Prüfmittel-
Prüfmittel-
ausmusterung
ausmusterung
Beispiel
Das Ergebnis der Zylindermessung eines Motorgehäuses ist gra-
fisch in Bild 3.28 dargestellt. Die Messung liefert die benötigten Ab-
messungen sowie die Abweichung von der idealen Zylinderform.
Die Normal- In der industriellen Produktion sind Messwerte häufig durch eine
verteilung ist die Normalverteilung beschreibbar, diese wird somit zu einem wichtigen
Grundlage. Prognosemodell.
Normalverteilung
Die Normalverteilung gehört zu den häufigsten auftretenden Vertei-
lungsarten. Sie ist naturbedingt und tritt überall auf. Sie basiert auf der
Definition der Wahrscheinlichkeit und der Randbedingung, dass meh-
rere bzw. viele Einflussgrößen auftreten, die zufallsbedingte Abwei-
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chungen verursachen.
Wahrscheinlichkeit P(x)
Zahl günstiger Fälle
P(x ) =
Zahl aller möglichen Fälle
benumfang ist.
Die Weibull- Für eine mathematische Beschreibung von vielen statistischen Vertei-
Verteilung ist ein lungsproblemen wie die Zuverlässigkeitsverteilung oder auch die Nor-
universelles Modell. malverteilung eignet sich ein universelles Verteilungsmodell, die
Weibull-Verteilung.
Weilbull-Verteilung
b
x − a0
Φ
F(x) = 1− e
f(x) 2
0,4 Wahrscheinlichkeits- 1 (x − μ )
1 −
dichtefunktion f (x ) = e 2 σ2
σ 2π
0,3
Standardabweichung
0,2
Mittelwert
σ = Σ (x − μ ) 2
f (x )
0,1 n
1
μ = Σx i
n i =1
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1,0
Verteilungsfunktion
0,5 `
F (x ) = ∫−`f (x ) dx
0
μ-4σ μ-3σ μ-2σ μ-1σ μ μ+1σ μ+2σ μ+3σ μ+4σ
Merkmal x
-4 -3 -2 -1 M=0 +1 +2 +3 +4
Mittelwert Normierungsfaktor u
beinhaltet 99,994 % aller Fälle
Beispiel
Das Merkmal einer Welle wird mit dem Sollmaß (20,000 ± 0,200) mm
(obere Toleranzgrenze OTG = 20,200 mm; untere Toleranzgrenze
UTG = 19,800 mm) hergestellt. Eine Stichprobe ergibt einen Mittel-
wert µ = 20,000 mm und eine Streuung σ = 0,0689 mm.
Wie viel Prozent des hergestellten Loses können innerhalb der To-
leranz liegen? Wie müssten die Toleranzgrenzen für einen zulässi-
gen Fehleranteil von 10 ppm liegen?
Hinweis:
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Aus der Tabelle 3.7 ergibt sich für u = 2,9 ein ∆Φ (u = 2,9) = 99,63 %.
Das heißt, es sind wahrscheinlich 99,63 % der gefertigten Wellen in-
nerhalb der Toleranzgrenzen zu erwarten.
Toleranzgrenzen für einen Fehleranteil von 10 ppm:
For personal use only.
10Einheiten
Fehleranteil von 10 ppm = ⋅100% = 0,001%
1000 000Einheiten
$ (u)
∆Φ(u)
±u u
Bild 3.32: Normalverteilung
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 143
0,00 00,00
0,10 07,96 1,10 72,86 2,10 96,43 3,10 99,81
0,20 15,86 1,20 76,98 2,20 97,22 3,20 99,84
0,25 19,74 1,25 78,38 2,25 97,56 3,25 99,89
0,30 23,58 1,30 80,64 2,30 97,86 3,30 99,90
0,40 31,08 1,40 83,84 2,40 98,36 3,40 99,93
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Stichprobe
Die Stichprobe, d. h. einige wenige Teile(n) aus einer Gesamtheit N,
wird entnommen, um über die Wahrscheinlichkeit auf den Fehleranteil Die Größe der
(x) sowie auf die Kennwerte der Gesamtheit N schließen zu können. Stichprobe be-
stimmt die Wahr-
Das Gesetz von Bernoulli (Bild 3.33) besagt, dass die Wahrscheinlich- scheinlichkeit.
keit dafür, dass die Differenz zwischen der beobachteten relativen
Häufigkeit (x/n) und der Wahrscheinlichkeit (Pa = d/N) dem Betrag nach
kleiner als ε wird, mit wachsendem n gegen 1 (100 %) strebt. Also mit
anderen Worten, je größer die Stichprobe, desto größer die Wahr-
scheinlichkeit der Übereinstimmung mit der Grundgesamtheit.
Beispiel:
Aus einem Los mit Antriebswellen wurde eine Stichprobe n = 100 Stück
entnommen und der Wellendurchmesser 37j6 37,000 +−00,,011
005 ge-
prüft. Zu bestimmen sind der Mittelwert µ und die Standardabwei-
chung σ der Stichprobe.
Die Normalvertei- Nach Auftragen der Messwerte und ihrer Häufigkeiten konnte mit
lung im Wahr- ausreichender Genauigkeit eine Gerade eingezeichnet werden. Also
scheinlichkeitsnetz handelt es sich um eine Normalverteilung. Für u = 0 wurde der Mit-
ist eine Gerade.
telwert abgelesen. Die Differenz für u = 0 und u = 1 ergab die Stan-
dardabweichung der Stichprobe.
Prinzip des Qualitätsmanagements │ 145
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Annehmbare Qualitätsgrenzlage
Im Rahmen von Lieferverpflichtungen sind die Anwendung von Stich-
probenanweisungen und die Festlegung der annehmbaren Qualitäts-
grenzlage AQL von besonderer Bedeutung.
Das Ziel der Stichprobenanweisungen ist, eine für das Los repräsenta-
tive Stichprobeneinheit zu ziehen. Für die Stichprobenanweisungen so-
wie für die Festlegung der AQL gibt es entsprechende Literaturhinweise
[DIN 55350-14].
Vertrauensbereich der Prognose
Die Ergebnisse einer Messreihe sind immer mit der Messunsicherheit
der Messtechnik behaftet. Daher ist jede Aussage (Prognose) für die
Zukunft durch zusätzliche Unsicherheiten behaftet. Diese Unsicherheit Der Vertrauens-
wird in der Statistik als Vertrauensbereich der Prognose bezeichnet. bereich ist der
Weitere Unsicherheit ist mit der Stichprobengröße verbunden, je kleiner Streubereich der
die gemessene Stichprobe, desto größer ist der Vertrauensbereich, Aussage.
also die Unsicherheit der Prognose. Die Abweichungen des Prüfgerä-
tes oder der Prüfmethode treten immer in Verbindung mit den nach-
146 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
3.3.3 Qualitätslenkung
Die höchsten Anstrengungen, ein Ziel zu erreichen, scheitern oft an
mangelnder Verfolgung und Kontrolle der Auswirkungen der eingeleite-
For personal use only.
1 1
Zeit Zeit
rel. Qualität
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Innovation
1 1
Zeit Zeit
Qualitätslenkung
qualitätsbezogene QM - Wissens -
Motivierung vermittlung
Führungsebene
Ebenenübergreifender
Planungsebene Lenkungskreis
Ebeneninterner
Lenkungskreis
Steuerungsebene
Maschineninterner
Regelkreis
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Operative Ebene
Maschinennaher
Regelkreis
KVP,
Innovation,
Änderung der Unternehmenspolitik oder -strategie.
Die Qualitätslenkung beruht auf der Auswertung und Analyse von Da-
ten im Hinblick auf Kundenverhalten, Produkt- und Prozessbeschaf-
fung, Kosten, Verbesserungsvorschläge, Maßnahmen zur Qualitätsför-
derung usw. Deshalb ist der Aufbau einer Qualitätsdatenbasis unum-
gänglich. Sie soll eine durchgängige Bereitstellung und Nutzung von
zentral und dezentral abgelegten Daten gewährleisten.
Beispiel:
Marktforderungen, wie sie im Fall der A-Klasse im Kapitel 1.3.4 er-
läutert wurden, wurden von der Geschäftsleitung aufgegriffen (Klä-
rung und Beseitigung des fehlerhaften Fahrverhaltens) und von der
Planungsebene aufgenommen. Im vorliegenden Fall wurden an-
schließend Berechnungen, Fahrversuche und konstruktive Ände-
rungen durchgeführt. Sie bewirkten Folgeänderungen ausgehend
vom Einkauf, über die Produktionsplanung bis hin zur Montage bzw.
zu den Vertragswerkstätten. Vor, während und nach Durchführung
der lenkenden Maßnahmen wurde die Geschäftsleitung über den
Änderungszustand, die Kosten usw. informiert. Sie genehmigte oder
lehnte die jeweiligen Maßnahmen ab. Der Lenkungskreis wurde
damit geschlossen.
150 │ Prinzip des Qualitätsmanagements
3.3.4 Qualitätssicherung
Der Begriff der Qualitätssicherung erlebte im Laufe der Zeit einen
inhaltlichen Wandel. Qualitätssicherung stand als Vorläufersystem für
Die Qualität des das heutige Qualitätsmanagement. Sie beruhte hauptsächlich auf der
QMS steht im Prüfung von Qualitätsmerkmalen und der Beseitigung von Fehlern. Der
Vordergrund. innere Wandel der Aufgaben und der Ziele sowie die Internationalisie-
For personal use only.
Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zu den Kapiteln 3, 3.1 und 3.2:
1. Welche Strategie verfolgt das heutige QM?
2. Nennen Sie die Hauptaufgaben des QM.
3. Nennen Sie die wesentlichen Merkmale des heutigen QM.
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Prozessmanagement
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For personal use only.
Lernziele:
Prozesse stellen den Ablauf von nacheinander bzw. gleichzeitig laufenden Vorgängen dar,
die eine bestimmte Zielsetzung verfolgen. Die Vielfalt der Prozessarten ist groß. In den
Geschäftsprozessen werden Informationen, Daten, Entscheidungen und Anweisungen
erarbeitet und kommuniziert. Realgüter, Dienstleistungen oder Finanzmittel entstehen
oder werden beschafft mithilfe von Leistungsprozessen. Also handelt es sich bei den Pro-
zessen um eine organisierte Form der Zusammenarbeit.
Die Leistungsentstehung in den Prozessen beruht auf technologischen und organisatori-
schen Aspekten, die Qualität und Kosten wesentlich beeinflussen. Prozesse sind Bestand-
teil der Managementaufgaben. Qualität von Produkten entsteht in Prozessen, und deswe-
gen gibt es eine große Überschneidung des Qualitäts- und des Prozessmanagements.
Forderungen nach leistungsgerechten Abläufen, niedrigen Kosten und hoher Qualität ste-
hen im Mittelpunkt der Prozessgestaltung. In dem folgenden Kapitel werden die Grund-
züge der Prozesserfassung, -bewertung und -lenkung vorgestellt.
Basis des Prozessmanagement │ 153
4 Prozessmanagement
4.1 Basis des Prozessmanagement
Steigende Kundenforderungen, hohe Komplexität der Produkte und
Kostendruck stellten die klassischen Organisationsformen der Unter-
nehmen vor enorme Probleme. Auch die Forderungen nach ständiger
Qualitätsverbesserung bei gleichzeitiger Kostensenkung konnten die
linienorientierten Qualitätsmanagementsysteme (siehe auch Kapitel 9) Prozessorientierung
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nicht mehr leisten. Aufgrund der vielen Schnittstellen, der unterschied- ist unverzichtbar.
lichen Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sowie der Komplexität
der Abläufe sind sie an ihre Grenzen gestoßen. Die Lösung brachte die
Prozessorientierung.
Prozesse laufen weder nach starren noch dauerhaft gleichen Schrittfol- Prozesse sind
gen ab, sondern unterliegen je nach Kunden- und Wettbewerbsforde- dynamisch.
rungen lebhaften Änderungen. Sie erfordern ein eigenständiges Ma-
nagement.
sieren.
Da Qualität sowohl ein Teil der Prozessziele ist, als auch weitere Ziel-
größen wie Kosten, Durchlaufzeit usw. beeinflusst, gibt es eine große
Schnittmenge zwischen Prozess- und Qualitätsmanagement.
4.1.1 Prozesseigenschaften
Ausgehend von der Abfolge der Produkt- bzw. Leistungserstellung wer-
den alle Vorgänge, z. B. Bearbeitung von Aufträgen, Arbeitsvorberei-
tung usw., als Prozesse definiert (Bild 4.1). Da die Qualitätserzeugung
direkt in den Prozessen stattfindet, werden alle qualitätsbezogenen Ak-
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Ein Prozess
ist jede Art von einzelner oder zusammengesetzter Tätigkeit, die dazu führt, ein
materielles oder immaterielles Produkt zu erzeugen, das den Forderungen des Kunden
oder Abnehmers entspricht. Ein Prozess hat einen messbaren Input und Output, fügt
Werte hinzu und ist wiederholbar.
Prozessgrenze Prozessgrenze
For personal use only.
Beispiel:
In Bild 4.2 ist der Ablauf einer Kundenanfrage bezüglich Service-
und Wartungsarbeiten dargestellt. Die Schnittstelle zwischen dem
Kunden und dem Unternehmen bildet die Serviceabteilung, die ent-
sprechend dem Ablauf der einzelnen Vorgänge die Kundenanfrage
bearbeitet. Der Prozess beginnt mit der Annahme der Kundenanfra-
ge und endet mit der Personal- und Terminplanung für die Durch-
führung eines vergebenen Auftrags.
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Auftrag
Auftrags- eingeben
vergabe Datenbank
ja
Kunden- Service/ nein Konzept mit Angebot
Planung
Kunde anfrage Konzept Kunden Personal
Wartung erstellen
erstellen Termin
Verantwortung
Kunden der Leitung Kunden
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Anforde -
Produkt- Produkt
rungen
realisierung
Eingabe Ergebnis
Wertschöpfung
Information
4.1.3 Prozessstruktur
Prozesse bilden nicht nur aufeinanderfolgende Aktivitäten ab, sondern
sie bestehen auch aus verschiedenen Elementen, wie Tätigkeiten, Teil-
prozessen, Arbeitsplätzen oder auch aus kompletten Arbeitssystemen.
Die Beschaffenheit der Prozesse ist von folgenden Unternehmensge-
gebenheiten abhängig
Die Ausgabe eines Prozesses kann die Eingabe eines folgenden Pro-
zesses sein, siehe Bild 4.11, Prozess 21 Akquisition, der die Aufträge
für die Produktionsprozesse liefert.
Beispiel:
Ein Prozess in der obersten Ebene eines Projektes ist die Ange-
botsphase. In Bild 4.12 ist der Ablauf einer Angebotsphase für die
Entwicklung und Fertigung eines Zulieferteiles für die Maschinen-
bauindustrie dargestellt. In der zweiten Ebene sind einzelne Pro-
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Dokumenten,
Datenbanken
Fragebogen
Interviews
…
Prozesse definieren │ 165
4. Was ist das Ergebnis und wie lassen sich die Ergebnisse der einzelnen Prozessschritte be-
schreiben?
5. Welchen Wertschöpfungsbeitrag leistet die Tätigkeit für das Ergebnis des Gesamtprozesses?
6. Was ist das Ergebnis der Tätigkeit/ des Prozessschrittes?
Wie?
7. Wie sind die Tätigkeiten und deren Abfolge im Prozess bisher dokumentiert?
8. Welche Informationen oder Materialien werden transportiert und in welcher Form geschieht der
Austausch?
9. Durch welches Input-Output-Verhältnis sind die Prozesse untereinander verknüpft und wo liegen
die genauen Schnittstellen?
10. Verzweigt sich der Prozess an bestimmten Stellen, wenn bestimmte Bedingungen eintreten oder
Restriktionen greifen?
11. Welche Varianten ergeben sich daraus und mit welcher Wahrscheinlichkeit treten diese ein?
12. Laufen die Prozessschritte und Tätigkeiten parallel oder sequentiell ab?
For personal use only.
13. Gibt es sonst noch spezielle Anforderungen aus der Supply Chain, die eingehalten oder doku-
mentiert werden müssen?
Wie viele?
14. Wie häufig wiederholen sich die Prozesse in einer Zeiteinheit?
15. Wie kann man am besten den Zeitbedarf ermitteln? Annahme aus Erfahrung, Messpunkte, Be-
rechnung, MA-Befragung …?
16. Welchen Leistungstyp hat der Prozessschritt/ die Tätigkeit? Ist er wertschöpfend, wertneutral
oder wertmindernd?
Mit wem?
17. Durch wen werden die Tätigkeiten durchgeführt und sind die Anforderungen, die an den Ausfüh-
renden gestellt werden, erfüllt (Wissen, Fähigkeiten)?
18. Wie sehen diese aus und sind sie z.B. durch Schulung erlernbar?
Mit was?
19. Welche Ressourcen werden zur Ausübung der Tätigkeit benötigt (Ausrüstung, Einrichtung) und
welche IT-Systeme unterstützen sie dabei?
Eine systematische Erfassung und Analyse wird durch die Anwendung
von Problemlösungstechniken (siehe Kapitel 7) unterstützt.
Zur Erfassung des Istzustandes eines Prozesses und seiner Analyse
können W-Fragen verwendet werden. Sie ermöglichen die Erfassung
folgender Faktoren:
Prozessablauf,
Abhängigkeiten in den Abläufen,
interne und externe Schnittstellen,
Ressourcen,
166 │ Prozessmanagement
lyse fördert die ren des zu betrachtenden Prozesses systematisch zusammen. Die
Beherrschung erfassten Daten können außerdem als Grundlage zur Durchführung
des Prozesses eine Risikoanalyse bzw. den Einsatz eines Risikomanagements dienen.
Die so gewonnene Transparenz stellt eine solide Entscheidungsgrund-
lage für das Management dar.
Der Kopf der Schildkröte stellt den Input und der Schwanz den Output
dar.
For personal use only.
Prozessgestaltung 5 Kundenzufriedenheit
Prozessabstimmung Prozesskosten
Prozessmessung Prozessqualität
Qualitätsnachweis Prozessstabilität
Prozesseffizienz
stimmt den In- und Output mit den Kunden und Lieferanten ab,
sorgt für interne Abstimmung, koordiniert die Schnittstellen mit an-
deren Prozessen, stimmt Leistungsforderungen und -vereinbarun-
gen ab,
Prozessmessung
Leistungsparameter werden regelmäßig gemessen, Plan-Ist-Ver-
gleich durchgeführt,
Qualitätsnachweis
Qualitätskennzahlen werden ermittelt, dokumentiert und analysiert,
potenzielle Risiken ermittelt und bewertet, Audits durchgeführt.
Prozessqualität
Prozentsatz der Prozessergebnisse (Outputs), die den vereinbarten
Kundenerwartungen entsprechen bzw. die innerhalb der festgeleg-
ten Toleranzgrenzen liegen (z. B. Termintreue, Fehlerrate, Verfüg-
barkeit usw.).
Kundenzufriedenheit
Die Kundenzufriedenheit, Anzahl der Beschwerden usw. wird ermit-
telt.
Prozesskosten
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Die Art, die Höhe, der Zeitpunkt und die Ursache für die Kostenent-
stehung wird erfasst.
Prozesseffizienz
Die Prozesseffizienz wird anhand von Kennzahlen ermittelt.
Für die operative Prozessbewertung ist der Prozessverantwortliche in
enger Zusammenarbeit mit den beteiligten Mitarbeitern bzw. den Kun-
den und Lieferanten des Prozesses zuständig.
Beispiel:
Bei der Entwicklung eines neuen Produktes wird häufig eine neue
Produktionstechnologie eingesetzt. Das setzt voraus, dass der Pro-
zessverantwortliche rechtzeitig über die geänderten Prozessforde-
For personal use only.
Soll
Änderungen Abweichungen
Prozessplanung Prozesskontrolle
Maßnahmen
K K
U U
N Prozess- Prozess- N
Prozessausführung
D definition abschluss D
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E Legende E
Prozessphase Informationsart
Prozessphase, Informationfluss bzw.
-kontrolle, -steuerung Steuerungsmaßnahme
Kontroll- 3
größe
2
100 % 1
Legende:
Istverlauf
1 bei frühzeitiger Maßnahmen-
ergreifung
2 bei zu später Maßnahmen-
ergreifung
3 unkontrolliert
Verzögerungszeit
Sollverlauf
Phasen
Erkennungszeitpunkt
der Planabweichung
Man erkennt die Reversibilität von Planabweichungen bei einem zeit- Frühzeitige Ergrei-
nahen Eingreifen wie in Kurve 1 dargestellt. Demgegenüber weisen die fung von Maßnah-
Kurven 2 und 3 Verläufe auf, die nicht mehr an die Sollgröße anzupas- men ist wichtig.
sen sind, da zum Handlungszeitpunkt bereits zu große Abweichungen
bestehen. In der Praxis bedeutet dies, dass die Ziele nicht mehr er-
reicht werden können. Ausschuss, Nacharbeitskosten, längere Durch-
laufzeiten usw. sind die unerwünschten Folgen. Es besteht also die
Notwendigkeit, Abweichungen vom Sollzustand möglichst frühzeitig zu
erkennen und durch Korrekturmaßnahmen zeitnah zu beheben.
172 │ Prozessmanagement
Beispiel:
Während der Bearbeitung einer größeren Anzahl von Bauteilen ver-
schleißt der Bohrer mit der Zeit, und die Bohrungen werden immer
kleiner. Bevor das Istmaß die Toleranz überschreitet, wechselt der
Werker (das Stellglied) den Bohrer, und das Istmaß erhält eine aus-
reichende Sicherheit bezüglich der Toleranzgrenze.
Ziel der SPC ist es, Qualitätsdefizite bereits während der Produktion zu
entdecken und ihnen bei Auftreten unbefriedigender Stichprobenergeb-
nisse durch regelnde Eingriffe entgegenzuwirken.
Durch den Einfluss von systematischen und zufälligen Einflussgrö-
ßen streut die Regelgröße. Aufgrund einer regelmäßigen Stichproben-
Prozess muss entnahme wird bei der Überschreitung einer Grenze, die kleiner ist als
in statistischer die zulässige Toleranz, mithilfe einer Stellgröße geregelt. So wird ein
Kontrolle sein. Ausschuss vermieden. Die Analyse der Messwerte und die Entschei-
dung zum Eingreifen erfolgen mithilfe der Qualitätsregelkarte.
Beispiel:
In Bezug auf das in Kapitel 4.4.1 aufgeführte Beispiel über den Ein-
fluss des Werkzeugverschleißes kann die Datenerfassung anhand
von momentanen Stichproben erfolgen. Das Führen einer Qualitäts-
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Qualitätsregelkarte
Die QRK ist ein kartesisches Koordinatensystem, in dem über die Zeit t
Qualitätsregelkarte das Merkmal x (oder abgeleitete Kennwerte wie Mittelwert, Stan-
ist ein Regler. dardabweichung usw.) aufgetragen werden. In definierten Zeitabstän-
den werden dem Produktionsprozess Stichproben entnommen, deren
Ergebnis direkt oder statistisch ausgewertet in die QRK eingetragen
wird (Bild 4.20). Das Ziel ist, die momentane, meist normal verteilte
Wertehäufigkeit in der Produktion eines Prozesses nach Lage und, so
For personal use only.
OTG
OEG
OWG
UWG
UEG
UTG
5 10 15
Stichprobennummer
M = Mittellinie, Sollwert
OTG = Obere Toleranzgrenze UTG = Untere Toleranzgrenze
OEG = Obere Eingriffsgrenze UEG = Untere Eingriffsgrenze
OWG = Obere Warngrenze UWG = Untere Warngrenze
Der Einsatz der Warngrenzen in der Regelkarte dient zur Senkung des
Prüfaufwandes. Befinden sich die Kenndaten innerhalb der Warngren-
zen, kann der Prozess mit einem reduzierten Prüfniveau beobachtet
werden. Beim Überschreiten der Warngrenzen muss das Prüfniveau
verschärft werden.
Auf jeden Fertigungsprozess wirken Störgrößen, die für die Streuung
der Merkmale verantwortlich sind. Es handelt sich um zufällige und
systematische Einflüsse.
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Zufällige Einflüsse
Zufällige Einflüsse, wie z. B. das Schwanken der Umgebungstempera- Zufällige und
tur, Inhomogenität des Werkstoffes, Zustand der Werkzeugmaschine systematische Ein-
usw., verursachen Streuungen. Sie werden toleriert, solange sie den flüsse verursachen
Prozess nicht zu stark beeinflussen. Die Minderung ihres Einflusses ist eine Prozess-
meist mit unverhältnismäßig hohen Kosten verbunden (Chipfertigung – streuung.
klimatisierte Räume). Da sie den statistischen Gesetzmäßigkeiten ge-
horchen, können sie mithilfe der Verteilungsform und ihrer Kenngrößen
erfasst werden.
Systematische Einflüsse
Werkzeugverschleiß z. B. verursacht bei gleichbleibenden Bedingun-
gen (Zustellung, Kühlung ...) Änderungen der Werkstückmerkmale. Hier
For personal use only.
von SPC, sondern von CPC (Continuous Process Control), der „Konti-
nuierlichen Prozessüberwachung“ (Bild 4.18).
Festlegen der Stichprobenhäufigkeit und -größe
Nach dem Festlegen der Prüfmerkmale, wird der Umfang einer Stich-
probe festgelegt. Um die systematischen Prozesseinflüsse sicher er-
kennen zu können, ist eine korrekte Festlegung des Stichprobenum-
fangs sowie der Stichprobenfrequenz wichtig.
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For personal use only.
Anhand der vorliegenden Verläufe können bestimmte Aussagen ge- Analyse der Stich-
macht und gegebenenfalls ein Regelvorgang eingeleitet werden. Ver- probenverläufe ist
schiedene Arten der Stichprobenverläufe sind in Bild 4.21 dargestellt. entscheidend.
Zeitpunkt der
Prozessfähigkeitsprüfung
Erstanlauf Prozessänderungen
Werkzeugwechsel Schichtbeginn
Produktionsunterbrechung
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Zur Ermittlung der Prozessfähigkeit wird zunächst der Prozess auf sei-
ne Streuung und Tendenz analysiert, zufällige und systematische Ein-
flüsse werden erfasst. Ist die Streuung des Prozesses größer als die
zulässige Toleranz des Qualitätsmerkmals, müssen Maßnahmen zur
Verminderung der Streuung getroffen werden. Danach wird ein Vorlauf
durchgeführt, bei dem mindestens zehn Einzelstichproben à fünf Teile
entnommen werden. Nach dem Überprüfen auf Normalverteilung wer-
den die Fähigkeitskennwerte cp und cpk bestimmt (Bild 4.23).
For personal use only.
70
50
30
x1 x x 2 x x
im Wahrscheinlich- 6σ Zun Zob
keitsnetz
Prozessfähigkeit Prozessfähigkeitskennwert
(capability process) cp cpk
Prozessfähigkeitskennwerte
Statistisch ist eine Grundgesamtheit, wie sie ein Produktionslos dar-
stellt, durch ihre Form, Streuung (Breite) und Lage (Mittelwert) erfasst.
Diese drei Kriterien sind die Grundlagen für die Bestimmung der Pro-
zessfähigkeitskennwerte.
Der Kennwert cp ist ein Maß für die Breite der Prozessstreuung im Ver-
hältnis zur Toleranzbreite. Der Kennwert cpk berücksichtigt die Lage der Prozesskennzahlen
Verteilung. Der Prozess wird als fähig bezeichnet, wenn beide Indizes geben den Zustand
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größer als 1 sind (Bild 4.23). Ist cp größer als 1 und cpk kleiner als 1, so des Prozesses an.
kann der Prozess durch eine Zentrierung fähig gemacht werden.
In Bild 4.24 sind einige Beispiele der Verteilungsformen und ihrer
Kennzahlen aufgeführt.
In der Praxis ist die Übereinstimmung der geforderten Toleranz und der
ermittelten Streuung mit 0,27 % Fehleranteil nicht ausreichend.
Statistisch wird von einer guten Prozessfähigkeit mit einem cp = 1,33
(Fehlerquote 64 ppm = 0,0064 %) ausgegangen. Häufig liegen die
Kundenforderungen unter der Fehlerquote von 10 ppm.
For personal use only.
Die vorgesehenen Quality Gates haben die Aufgabe, die Qualität von
Prozessen kontinuierlich zu messen, Abweichungen frühzeitig zu er-
Quality Gates kennen, um geeignete Maßnahmen einleiten zu können [ScPf10].
sichern die
Systemqualität
Damit wird die erreichte Qualität transparent und steuerbar, weil etwai-
ge Fehler bzw. Mängel früh identifiziert und begrenzt werden können.
Quality Gates können nicht durchgeschritten werden, ohne dass die zu
erreichenden Kriterien nicht erreicht bzw. mögliche Risiken nicht beur-
teilt und als akzeptabel eingestuft oder neue Ziele gesetzt wurden.
Prozessmanagement │ 181
Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zum Kapitel 4:
1. Nennen Sie die Merkmale eines Prozesses.
2. Klassifizieren Sie Prozesse, nennen Sie Beispiele.
3. Wovon hängt der Aufbau einer Prozessstruktur ab?
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Ziele
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Gesamtheitlicher Prozessinterner
Fokus Fokus
Lernziele:
Qualitäts- und Prozessoptimierung bzw. Verbesserung sind eng miteinander verknüpft.
Qualität und Prozesse stehen in gegenseitiger Beziehung. Die vorgesehenen Verbesse-
rungsmaßnahmen beeinflussen unabhängig von ihrer Zielsetzung sowohl die Qualität als
auch die Prozessmerkmale und die Prozessergebnisse.
Zum Erreichen der Ziele kann eine gesamtheitliche Strategie verfolgt werden, um z. B.
durch eine Einführung von flachen Hierarchien die Komplexität der Prozesslandschaft und
die Anzahl der Schnittstellen zu senken, die Flexibilität der Prozesse zu steigern und damit
die Durchlaufzeiten, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit positiv zu beeinflussen.
Eine Optimierungsstrategie bzw. Verbesserung kann in einzelnen Prozessen intern ver-
folgt werden, wie es z. B. bei der Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozes-
ses KVP der Fall ist. Im folgenden Kapitel wird eine Übersicht der wichtigsten Strategien
und Methoden gegeben.
Ziele und ihre Abhängigkeit │ 183
men diese. Wie Bild 5.1 zeigt, gibt es allseitige Abhängigkeiten und
Einflüsse.
Forderungen
. Kunde
. Allgemeinheit
. Hersteller/Anbieter
Produkte Prozesse
Produktqualität Prozessqualität
6 M - Einflussfaktoren
. Mensch . Management
For personal use only.
. Maschine . Methode
. Material . Messbarkeit
Zum Erreichen der gesteckten Ziele muss die Komplexität der gegen-
seitigen Abhängigkeiten berücksichtigt werden. Zwar haben das Quali-
tätsmanagement und das Prozessmanagement spezifische Aufgaben,
aber die gegenseitigen Abhängigkeiten sind so groß, dass Maßnahmen
zur Qualitäts- bzw. Prozessverbesserung kaum voneinander zu trennen
sind.
Das einfach formulierte Ziel, wirtschaftlich und kundenorientiert zu pro-
duzieren, beinhaltet aber eine Reihe von Forderungen und Bedingun-
gen, die sich teilweise gegensätzlich auf die Prozesse bzw. Qualität
auswirken.
Beispiel:
Eine Marketingstrategie fordert die Erfüllung von individuellen Kun-
denwünschen. Für das Unternehmen bedeutet dies die Einführung
einer großen Anzahl von Produktvarianten. Diese können nur mit
einem großen Logistikaufwand, also mit einer hohen Komplexität
der Prozesse, gemanagt werden. Mit steigender Komplexität der
Prozesse steigt jedoch die Gefahr der Fehlerentstehung und somit
auch des Aufwands für das Qualitätsmanagement und die Logistik.
Diese Erkenntnis erlangte auch Henry Ford. Er sagte bei der Einfüh-
rung seiner Bandproduktion: Der Kunde kann jede Farbe für sein
Automobil haben, Hauptsache sie ist schwarz.
184 │ Strategien zur Qualitäts- und Prozessoptimierung
Gestaltungsziele
Es handelt sich um Merkmale, die als Zielvorgaben für eine Pro-
zessoptimierung herangezogen werden, wie Kosten, Qualität, Aus-
lastung, Kundenzufriedenheit, Risikobegrenzung, Durchlaufzeit
usw.
Komplexität
Die Komplexität der Prozesse ist abhängig von
der Beschaffenheit des Produktes
(Komplexität des Produktes, Technologie ...),
Eigenschaften der
Gesamtstruktur
den Wechselwirkungen
For personal use only.
Prozessstruktur
Die Prozessstruktur ist gegeben durch Strukturmerkmale wie Art,
Anzahl und Reihenfolge der Prozessschritte, Verzweigungen,
Schnittstellen usw.
Beispiel:
In Bild 5.2 ist das Gehäuse einer Radialpumpe in zwei Ausführun-
gen dargestellt. Die Ausführung „a“ in Differentialbauweise besteht
aus drei Teilen, die nach der Bearbeitung montiert wurden.
Die Ausführung „b“ in Integralbauweise ist aus einem Gussteil, das
bearbeitet wurde. Für die drei Einzelteile werden drei Lagerstellen
benötigt, sie müssen einzeln transportiert, bearbeitet und zum
Schluss montiert werden.
Für das Bauteil in Integralbauweise werden nur eine Lagerstelle und
ein Transport benötigt. Die Fertigung erfolgt nur auf einer Maschine.
Qualität
Dabei handelt es sich um die Einführung von vorbeugenden Maßnah-
men zur Vermeidung von Fehlern, um Messen, um Auswerten und um
Lenken der qualitätsbezogenen Größen.
Kosten
Hier steht im Vordergrund eine Senkung der nichtwertschöpfenden Kleinarbeit ist nicht
Zeitanteile an der Wertschöpfung als Kostenfaktor, Senkung der Mate- zu unterschätzen.
rial- und Energiekosten, Senkung der qualitätsbezogenen Kosten usw.
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit ist die Zeitspanne, in der die Prozessleistung erfolgt.
Soziale Aspekte
Hierzu gehören die Arbeitsbedingungen wie Sicherheit, gesundheitliche
Aspekte, Unternehmenskultur usw.
Informationsfluss
Bereitstellen der richtigen Informationen, am richtigen Ort, zum richti-
gen Zeitpunkt und in richtiger Form.
186 │ Strategien zur Qualitäts- und Prozessoptimierung
Kunden-Lieferanten-Verhältnis
Abstimmung der Übergabe der Verantwortung an den Schnittstellen.
Bei den Kunden kann es sich sowohl um externe als auch interne Kun-
den handeln.
Beispiel:
Ohne einen exakten Informationsfluss an den Schnittstellen ist ein
geregelter interner Prozessablauf nicht möglich. Eine Analyse der
Schnittstelle Beschaffung – Feinplanung ergab eine unterschied-
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Fehlerquellen 60 Input/Prozessschritt/
40 Output
20
0
Bild 5.3: Bewertung der Forderungen und des Istzustandes an der Schnittstelle
Beschaffung – Feinplanung
Unternehmensleitung, Informationspolitik
wird zum
obere Führungsebene,
wichtigsten Faktor.
Bereichsleiter/Meister,
Mitarbeiter/Werker.
Die Unternehmensleitung muss vor allem ein Klima schaffen, bei dem
jeder in der Unternehmung befähigt wird (oder sich traut), Verbesse-
rungsvorschläge zu tätigen. Dazu muss bei allen ein Problembewusst-
sein geschaffen werden, um Verbesserungen zu initiieren.
For personal use only.
umgesetzt wurde, wird diese als Standard festgelegt und in das Pro-
zessmodell des Unternehmens dauerhaft integriert.
Dazu wird der PDCA-Zyklus zu SDCA (Standardize - Do - Check - Act)
verändert.
Dabei geht es darum, die derzeit beste und einfachste Methode als
Standard festzuschreiben und damit für alle Mitarbeiter verbindlich zu
machen. Eine Standardisierung läuft nach folgendem Schema ab:
Standardisieren
Arbeitsablauf festlegen
DO
Ablauf
ACT ausführen
Ablauf
festschreiben
Dabei sollten nichtwertschöpfende Anteile der Produkt- bzw. Dienstleis- Nicht wert-
tungserstellung minimiert oder ganz eliminiert werden. Als nicht wert- schöpfende Anteile
schöpfend gelten die Tätigkeiten, die den Wert eines Produktes oder werden minimiert.
einer Dienstleistung aus der Sicht des Kunden nicht erhöhen.
5.2.4 3-Mu-Checkliste
Die 3-Mu-Checkliste ist eine Anleitung, um Ursachen von Verschwen-
dung zu entdecken. Es handelt sich um:
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Muda
– bedeutet Verschwendung, siehe die sieben Verschwendungsarten Verschwendung
Muri ist vermeidbar.
– bedeutet Überlastung der Mitarbeiter und Maschinen
Mura
– bedeutet Unregelmäßigkeit der Prozesse
Diese drei Punkte beziehen sich auf die Mitarbeiter, die Technik, die
Methode und die Zeit und gelten als negativ, das heißt, sie sind zu
vermeiden.
Werkzeuge
Technik Mura =
Abweichung Produktionsvolumen
Methode Muri =
Überlastung
Möglichkeit Muda = Zeit
Verschwendung
Material
Umlauf
Art zu denken
Überproduktion
Hohe Lagerbestände überdecken Produktionsunregelmäßigkeiten Verschwendungs-
und binden Kapital. arten erkennen und
Wartezeiten/Stillstand vermeiden
Unterbrechung des Produktionsflusses aufgrund fehlender Ressour-
cen (Material, Werker u. ä.).
Transport
Unterbrechung des Produktionsflusses aufgrund ungenügender Fa-
brikplanung.
190 │ Strategien zur Qualitäts- und Prozessoptimierung
Herstellung
Verluste aufgrund ungenügender Produktionsfreundlichkeit der Pro-
dukte. Sie werden verursacht durch ungenügende Abstimmung in
der Entwicklungs- und Konstruktionsphase.
Lagerung
Die ständige Gefahr, dass Produkte auf dem Markt nicht abgesetzt
werden, ist mit Verlusten durch Lagerhaltung verbunden.
Bewegung
Verluste werden verursacht durch unnötige Bewegungen im Ar-
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beitsablauf.
Fehler/Fehlerbehebung
Fehlerentstehung und -behebung verursachen Verluste, die durch
eine gezielte Qualitätsplanung vermindert werden können.
Inzwischen werden oft zwei weitere Arten der Verschwendung diskutiert:
5.2.5 5-S-Bewegungen
Ordnung am Weiteren Ansatzpunkt für Verbesserungen bietet das direkte Arbeits-
Arbeitsplatz
For personal use only.
umfeld des Mitarbeiters. Damit ist nicht nur der Arbeitsplatz des Wer-
vermeidet Ver- kers gemeint, sondern auch Büroarbeitsplätze usw. Während die 3 Mu-
schwendung. Checkliste sich mit der Verschwendung bei der Produkterstellung be-
schäftigt, zielt „die 5-S-Bewegung“ [MeGr94] direkt auf den Arbeitsplatz
eines Mitarbeiters ab.
Sortieren (seiri)
Entfernen von selten benutzten
Dingen. Diese Gegenstände
markieren (z. B.: rote Aufkleber)
Disziplin (shitsuke) Ordnungsliebe (seiton)
Regelmäßige Überprüfungen Organisieren und beschriften
durchführen, um die Beibe- Beseitigung von des Aufenthaltsortes des
haltung zu kontrollieren Verschwendung Gegenstandes / Artikels
Beispiel:
Am Beispiel eines Rüstvorgangs wird der Anteil der nicht wert-
schöpfenden Tätigkeiten von 76 % deutlich (Tabelle 5.1). Der Anteil
der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten kann durch eine bessere
räumliche Bereitstellung der Werkzeuge und der Informationen we-
sentlich gesenkt werden. Mithilfe einer Vorrichtung zum Selbstjustie-
ren können auch das Nachjustieren und der zweite Prüfvorgang
entfallen. So können bei gleichbleibender Qualität die Rüstkosten
gesenkt und die Auslastung der Maschine gesteigert werden.
Zeit-
Arbeitsschritte WS NWS Probleme Lösungsvorschläge
anteil
1. Auftrag lesen X 5% auftragsbezogen
2. Weg zur Bereitstel-
Vorgang könnte durch räumli-
lung des Rüstvor- X 5%
che Änderung reduziert werden
gangs
3. Bereiten der Vorgang könnte durch Kanban
X 11 %
Werkzeuge reduziert werden
Vorgang könnte durch räumli-
4. Weg zur Maschine X 5%
che Änderung reduziert werden
5. Rüsten X 15 %
6. Werkzeugwechsel X 9%
7. Weg zum Prüfmittel Vorgang könnte durch räumli-
X 9%
und zurück che Änderung reduziert werden
Vorgang könnte durch ortsnahe
8. Prüfplan besorgen X 8%
Bereitstellung entfallen
Verwendung einer Vorrichtung
9. Prüfen X 10 % 100 % Kontrolle
zur Selbstjustierung
Geometrische
10. Nachjustieren X 5% Vorgang entfällt
Abweichungen
11. Prüfen X 8% 100 % Kontrolle Vorgang entfällt
12. Werkzeug Vorgang könnte durch räumli-
X 10 %
wegräumen che Änderung reduziert werden
5.2.6 7-M-Checkliste
Um Fehler oder Verbesserungen herauszuarbeiten, ist eine Analyse
der vier Produktionsfaktoren Mensch, Maschine, Material und (Arbeits-)
Methode (4 M) nötig. Die 4 M können um die drei Faktoren: Milieu/
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5.2.7 7-W-Checkliste
Die 6-W-Hinterfragetechnik
Systematisch Die 6-W-Hinterfragetechnik besteht eigentlich aus 6 × 6 Ws, also 36 Fra-
fragen gestellungen und hinterfragt damit gründlich das aufgetretene Problem.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess │ 193
werden?
5. Wann soll es noch ge- 5. Warum wird es so ge- 5. Wie kann es noch gemacht wer-
macht werden? macht? den?
6. Gibt es die 3 Mus? 6. Gibt es 3 Mus in der Art zu 6. Gibt es 3 Mus in der Methode?
denken?
5.2.8 Qualitätszirkel
Unter einem Qualitätszirkel versteht man eine spezielle, zielorientierte,
selbsttätige, betriebliche Arbeitsgruppe, deren Mitglieder sich regelmä-
ßig zu moderierten Sitzungen treffen. Sinn dieses Zusammentreffens
194 │ Strategien zur Qualitäts- und Prozessoptimierung
Gemeinsam ist es, arbeitsbezogene Probleme aus dem eigenen oder einem über-
Probleme lösen greifenden Unternehmensbereich zu diskutieren und Lösungen zu er-
mitteln.
Schnelligkeit (Zeiteffizienz)
im Vordergrund.
Der Grundgedanke der KVP/Kaizen-Methode ist es, dass der gegen-
wärtige erreichte Zustand weiter verbesserungsfähig ist und man wie-
derholt an ihm arbeiten muss.
So sind auch im Mitarbeiterbereich positive Veränderungen erwünscht.
Durch die Mitarbeit in den Qualitätszirkeln, d. h. Mitspracherecht bei
Verbesserungen, und die damit verbundenen Weiterbildungsmaßnah-
men wird die Zufriedenheit nachhaltig gesteigert.
Strebt ein Unternehmen ein Qualitätszertifikat nach ISO 9001 an, muss
es nachweisen, welche organisatorischen Maßnahmen getroffen wur-
For personal use only.
6M-
Lenkungsfaktoren
Streuung
der Streuung
. Qualifizierung
Streuung
und Rollen
Verminderung der Streuung
6M-Störfaktoren
sichtigt werden. Unerlässlich für Six Sigma ist eine Qualifizierung und
Rollenverteilung der beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte.
Vorgehensweise
Six Sigma liefert mit dem DMAIC-Zyklus eine Systematik zur Prozess-
verbesserung. Im Gegensatz zu den bisher bekannten Vorgehenswei- DMAIC-Zyklus
sen zur Prozessverbesserung, wie etwa dem PDCA-Zyklus, zeichnet integriert die Mess-
sich die Six-Sigma-Methodik durch ihren stärker gegliederten Projekt- phase.
managementansatz aus [Pfei04].
DEFINE
(definieren)
CONTROL MEASURE
(kontrollieren) (messen)
IMPROVE ANALYZE
(verbessern) (analysieren)
Statistik
Der Statistikansatz beruht auf der Annahme, dass die Mittelwerte der
Prozessergebnisse im Laufe der Zeit um einen Betrag von ± 1,5 σ vom
Langfristige Streu- Sollwert streuen. Damit ergibt sich für die Streuung der Normalvertei-
ung der Mittelwerte lung anstatt ± 6 σ nur ± 4,5 σ vom Grenzmittelwert (Bild 5.9). Also be-
trägt der Fehleranteil [Ren03] für diesen Grenzfall 3,4 ppm (Fehler bei
1 Millionen Fehlermöglichkeiten – DPMO-Defecte per Million Opportuni-
ties).
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Sollwert
Langfristig Langfristig
1,5σ Shift 1,5σ Shift
Kurzfristig
Sigma-Level Um die Güte des Prozesses beurteilen zu können, wurde der Fehleran-
bewertet die teil (DPMO) für die in der Tabelle 5.4 angegebenen Sigma-Niveaus
Prozessqualität. berechnet.
Beispiel:
Was ein bestimmtes Sigma-Wert aus der Gesamtsicht in Deutsch-
land bedeutet, zeigen folgende Fälle (Tabelle 5.5). Aufgeführt ist die
Fehleranzahl mit dem Anteil von 1 % und 0,00034 % [Töp04].
20 000 7
verlorene Postsendungen pro Stunde verlorene Postsendungen pro Stunde
15 min 1,8 min
unsauberes Trinkwasser pro Tag unsauberes Trinkwasser pro Jahr
200 000 68
falsche Rezepte pro Jahr falsche Rezepte pro Jahr
5 000 1,7
inkorrekte Operationen pro Woche inkorrekte Operationen pro Woche
Ziel von Six Sigma ist es also, die Fehlerquote und damit auch die Qua-
litätskosten zu senken. Denn „besser sein ist billiger“. Ein durchschnitt-
liches Unternehmen erreicht ein Qualitätsniveau von 3,5 bis 4 Sigma.
Die Qualitätskosten, d. h. die Gesamtkosten für die angestrebte Quali-
For personal use only.
nung).
Neben der Projektcharta werden meist folgende Werkzeuge ver- Systematik bei der
wendet. Zielsetzung
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) – hier werden
u. a. die Kundenforderungen messbar formuliert (Treiber),
CTQ-Baum (Critical-to-Quality-Treiberbaum) – Beschreibung, wel-
che messbaren kritischen Parameter qualitätsbestimmend sind,
VoC (Voice of the Customer) – Methode, um sicher an die Kunden-
forderungen zu gelangen.
Die Forderungen (Treiber) werden anschließend durch messbare Qua-
litätsmerkmale in einem Treiberbaum ergänzt und daraus Messgrößen
For personal use only.
abgeleitet (Bild 5.10). Das zu erreichende Ziel als Messgröße wird do-
kumentiert.
Beispiel:
Anhand der definierten Prozesslandkarte werden einzelne Prozess-
schritte nach Lenkungsfaktoren und Störgrößen untersucht (Bild
5.11). Weiterhin werden die Anzahl der Fehlermöglichkeiten, der
geprüften Einheiten und der nachgewiesenen Fehler festgehalten.
Mithilfe des Ursache-Wirkungs-Diagramms (Bild 5.12) werden mög-
liche Ursachen identifiziert und ihre Streuung wird anhand von
Messdaten oder Bewertungen erfasst.
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For personal use only.
Ursachen Wirkung
Methode Mensch
Löten Abteilung
Automatisch
Gruppen- Löten
Hand arbeit
Abteilung
Reflow Abteilung Testen
Training zu geringe
Schwall
Ausbeute bei
der
Bauelemente Tester Leiterplatten-
Temperatur produktion
Feiertag
Reflowofen
fehlen Aufnahme
Luftfeuchte
falsch Programm Siebdrucker
Kurzarbeit Leiterplatten
5.4 Prozesswirkungsgrad
Aus gesamtheitlicher Sicht stehen für ein Unternehmen eigentlich der
Nutzen (Gewinn) und der Aufwand (Kosten) im Vordergrund. Da die
Qualität und die Prozesse beide stark beeinflussen [Ben9.1], ist es
sinnvoll, diese Betrachtungsweise auch für ihre Bewertung und Opti-
mierung einzusetzen. Eine Aussage darüber, wie hoch die Effizienz der
Leistungsentstehung ist, gibt das Nutzen-Aufwand-Verhältnis wieder.
204 │ Strategien zur Qualitäts- und Prozessoptimierung
fähigste Form einer Analyse. Die Kostenzuordnung folgt nicht den klas-
sischen Kostenarten, sondern wird in geplante, nicht geplante, werter-
höhende und nicht werterhöhende Leistungen aufgeteilt.
For personal use only.
Nutzleistung
ηProzess =
Stützleistung + Fehlleistung + Blindleistung + Nutzleistung
ηMaschine =
produzierter Einheiten
Produktionszeit ⋅ Taktzahl
ηPi = ηi ⋅ ηMaschine
5.4.2 Prozesswirkungsgradanalyse
Die Durchführung einer Prozesswirkungsgradanalyse verläuft entspre-
chend den folgenden Schritten:
tere Vorgehensweise,
Das Ergebnis hängt Ursache-Wirkungs-Analyse,
von der Vorge-
Maßnahmenausarbeitung,
hensweise ab.
Kosten-Nutzen-Analyse,
Simulation der Auswirkung der geplanten Maßnahmen am Prozess-
wirkungsgrad.
Der Prozesswirkungsgrad und seine Leistungsarten liefern die Basis für
eine anschließende Kosten-Nutzen-Analyse. Dabei erfolgt zunächst ein
Vergleich der Prozesswirkungsgrade für identische oder ähnliche Pro-
zesse, auch über Bereichsgrenzen hinweg. Anschließend erfolgt ein
Benchmarking der Leistungsarten und ihrer Bestandteile. So können
Schwachstellen (hohe Kosten) sehr schnell identifiziert werden. Auf der
For personal use only.
Beispiel:
Die hohen Forderungen an die Qualität von Babynahrung verur-
sachen sehr hohe Qualitätskosten. Also war das Projektziel, die
Qualitätskosten ohne Einbußen der Qualität zu senken. Die durch-
geführte Kostenanalyse aller im Produktionsbereich aufgetretenen
Qualitätskosten und der Komplexität wechselseitiger Abhängigkei-
ten führte zu keinem befriedigenden Ergebnis. Deswegen wurde die
Prozesswirkungsgradanalyse eingesetzt. Anhand der definierten
Prozesslandkarte wurden einzelne Prozessschritte analysiert, Daten
erfasst und ausgewertet.
80 Nutzleistung
70 Stützleistung
Leistungsanteil (%)
66,97 Bildleistung
Blindleistung
60
Fehlleistung
50
ηp = 0,67
40
30
20
10 12,88
13,09 11,13
11,10 8,86
8,84
0
2500
Transnova
Kosten (€)
Kartonierer
2000 Pagomat
1923,75 Rovema
1500
1000
995,62
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708,75
500
50,63
0
80
75
ηpi (%)
For personal use only.
70
65
60
55
50
45
40
35
Hesser A Hesser B Hesser C Hesser 4 Rovema MKA Rundo Höller 1 Höller 3
A+B
2000 2001 2002 2003
Investauswirkungen).
Eigenverantwortliches Handeln der Prozesseigner ist aufgrund
der Transparenz aller Prozesseinflüsse möglich.
Wenn analysiert werden soll, muss auch gemessen werden. Dieser
Vorgang ist auch mit Schwierigkeiten verbunden.
5.5 Wertstromanalyse
Komplexität der Eine wirtschaftliche und kundenorientierte Produktentstehung hängt
Wertschöpfung unter anderem von Parametern wie Informations-, Planungs- und Steu-
berücksichtigen erungsaktivitäten entlang der Produktentstehungsprozesse, Durchlauf-
zeit, Lagerbestände usw. ab. Die Wertstromanalyse bietet die Mög-
Wertstromanalyse │ 211
Die Wertstromanalyse geht von dem Ansatz aus, dass eine kürzere Flowprinzip –
Durchlaufzeit eines Produktentstehungsprozesses niedrigere Kosten Material und Infor-
generiert und den Kundennutzen wie Termintreue, Qualität usw. stei- mation müssen un-
gert (Bild 5.17). Dieses wird durch die Optimierung des Material- und gehindert fließen
Informationsflusses, der Logistik, Einsatz eines Pullsystems sowie Eli-
minierung aller Elemente, die keinen Mehrwert bringen, erreicht.
Vorgehensweise
For personal use only.
Σ Bearbeitungszeiten BZ
WQ =
Σ Durchlaufzeiten
Wertstromanalyse │ 213
Beispiel:
Es soll der Produktionsprozess eines flexib-
len Hydraulikschlauchs auf Einsparpotenzi-
ale untersucht werden. Der Schlauch be-
steht aus zwei Schichten, einer inneren
Schicht aus einem ölbeständigen Kunststoff
und einer zweiten Schicht aus einem ge-
flochtenen Edelstahlschlauch. Die Länge
beträgt 1 m. An beiden Enden ist eine Ver-
schraubung eingepresst.
Bild 5.19: Hydraulikschlauch
Der Produktionsprozess besteht aus den Prozessen Extrusion, Flechte-
rei und Fertigstellung. Sie erfolgen weitgehend automatisch. Die Pro-
zess- und Datenerfassung erfolgte anhand der im Kapitel 4 beschrie-
benen Verfahren. Die Wertstromdarstellung (Bild 5.20) wurde entspre-
chend der im Bild 5.18 beschriebenen Vorgehensweise durchgeführt.
Aus der erhobenen Tagesproduktion TPb, TPn, der Bearbeitungszeit
BZ, der Zykluszeit ZZ, der täglichen Verfügbarkeit VF der Maschinen
und der Schichtanzahl wurden die Ausschussrate, die Taktzahl und die
Prozessgeschwindigkeit wie folgt berechnet:
Die Reichweite RW wurde aus dem Lagerbestand bezogen auf die Ta-
gesproduktion des nachfolgenden Prozesses ermittelt.
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For personal use only.
5.6.3 Kanban
Das Ziel von Kanban ist, den Materialfluss bei möglichst geringer Nut-
zung der Ressourcen sicherzustellen. Die Einführung von Kanban hat
Verminderung der Verschwendung von Ressourcen zur Folge. Sein
Ansatz liegt in einer besonderen Art der Produktionsplanung und
-steuerung.
Die Produktions- Die klassische Produktionsplanung und -steuerung (PPS) ist zentral
steuerung erfolgt organisiert. Die PPS-Stelle plant auf der Grundlage von Absatzprogno-
bedarfsorientiert. sen mit dem Ziel, eine hohe Kapazitätsauslastung der Produktionsmittel
zu erreichen (Bild 5.21). Dies hat in der Realität zur Folge, dass den
Kundenforderungen wenig Rechnung getragen wird. Oft kommt es
auch infolge der getrennten Planung und Ausführung zu Fehlern. Die
For personal use only.
Zentrale Produktionssteuerung
Fertig-
lager
Roh- Rohbe- Feinbe- Vor- End-
material arbeitung arbeitung montage montage
Kanban (jap.: Karte, Zettel) wird mit jedem Los transportiert und mit
jeder Aufforderung zur neuen Anlieferung zurückgegeben, womit ein
neuer Auftrag zur Fertigung erteilt wird.
Zentrale Produktionssteuerung
Fertig-
lager
Roh- Rohbe- Feinbe- Vor- End-
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Konventioneller Entwicklungsverlauf
Korrekturschleifen
Simultaneous Engineering
Marktein-
führung
Produkt- Marketing- und
findung Vertriebsplanung
Zeitgewinn
Korrekturschleifen
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Markteinführung
Produkt- Produktionsplanung
planung & Produktion
Projektstart
Produkt-
entwicklung
Früher Markteintritt Der Nachteil dieser Strategie ist durch Phasenüberdeckung bedingt. In
erhöht die der nachfolgenden Phase werden Arbeiten ausgeführt, die noch nicht
Marktchance. auf endgültigen Daten basieren. So kann es zu Doppelarbeit kommen.
Zusammenfassung und Bewertung
Die vorgestellten Strategien zeigen nur eine kleine Auswahl. Sie weisen
For personal use only.
auf den ersten Blick unterschiedliche Ziele auf. Bei näherem Betrachten
greifen sie auch indirekt die Ziele des Qualitätsmanagements mit auf.
Die Strategien werden in der Praxis miteinander sehr häufig kombiniert,
sodass eine genaue Abgrenzung oft nicht möglich und nicht sinnvoll ist.
Strategien zur Qualitäts- und Prozessoptimierung │ 219
Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zum Kapitel 5:
1. Nennen Sie ein Beispiel eines gesamtheitlichen Ziels einer Prozessoptimierung.
2. Nennen Sie ein Beispiel für ein Ziel einer internen Prozessverbesserung.
3. Was bedeutet KVP?
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4. Was ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein gelebtes KVP?
5. Auf welchem Prinzip basiert KVP?
6. Welches Ziel verfolgt man mit der Anwendung der 3-Mu-Checkliste?
7. Nennen Sie Beispiele der Verschwendungsarten.
8. Was bedeuten die 5-S-Bewegungen?
9. Nennen Sie einige Beispiele nicht wertschöpfender Tätigkeiten.
10. Wozu dient die Anwendung der W-Fragen?
11. Mit welchem Ziel werden Qualitätszirkel eingesetzt?
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Qualitätstechniken
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For personal use only.
Lernziele:
Bevor das Ziel des Qualitätsmanagements, „Qualität zu erzeugen“, in Angriff genommen
werden kann, bedarf es der Definition von Qualität bzw. der Qualitätsmerkmale und ihrer
Ausprägung. Die Forderungen an die Qualität stellen die drei Interessengruppen Kunde,
Allgemeinheit und Hersteller. Sie sind häufig subjektiv und wenig greifbar wie z. B. sicher,
bequem, haltbar, umweltfreundlich, schön usw. Also stellt sich die Frage nach der Inter-
pretation solcher Forderungen.
Qualität ist eine Gesamtheit, deren Beschaffenheit aus einer Anzahl von messbaren bzw.
bewertbaren Merkmalen besteht. Diese Eigenschaft greifen verschiedene Qualitätstechni-
ken wie QFD-Methode, Benchmarking usw. auf und leiten aus den unterschiedlichsten
Formen der Qualitätsforderungen verwertbare Qualitätsmerkmale ab.
Bei der Umsetzung der Qualitätsforderungen während des Produktentstehungsprozesses
müssen Maßnahmen getroffen werden, die ihre Verwirklichung unterstützen bzw. ermög-
lichen. Qualitätstechniken wie Taguchi-Methode, Design of Experiments, Poka Yoke u. a.
sind Methoden, die für diese Aufgaben entwickelt wurden.
Die vorliegenden Qualitätstechniken sind ein wesentlicher Bestandteil des Qualitätsmana-
gements.
Sonstige Strategien │ 221
6 Qualitätstechniken
Unter Qualitätstechniken fallen alle Werkzeuge, Vorgehensweisen
und Methoden, die auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements und der
Qualitätssicherung aller Produktentstehungsebenen zum Lösen von
spezifischen Problemen eingesetzt werden [MaWe98].
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For personal use only.
Qualitätstechniken Bild 6.1 zeigt eine Übersicht der Qualitätstechniken, Strategien, Instru-
umfassen auch mente und Werkzeuge, die bei der Umsetzung von Qualitätsmanage-
Methoden aus an- mentsystemen ihre Anwendung finden. Der Begriff Qualitätstechnik ist
deren Disziplinen. dabei sehr weit gefasst. Die Übersicht beinhaltet nicht nur die eigent-
lichen Qualitätstechniken, sondern auch Organisationsformen, wie z. B.
die Qualitätszirkel oder Qualitätsaudits. Sie wurden entsprechen ihrer
Zielsetzung strukturiert. Unter dem Begriff Qualitätstechniken sind nicht
nur die Techniken der Qualität, sondern auch Werkzeuge und Metho-
den aus anderen Fachgebieten wie Marketing, Psychologie, Personal-
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7M
Fehlermöglichkeit Umgebungseinfluss
FMEA Material
Mitarbeiter
Produkt Prozess usw.
Wahrscheinlichkeit System
des Auftretens
Fehlerrisiko?
Wahrscheinlichkeit RPZ = B∙∙A∙∙E
der Entdeckung
mögliche
Auswirkung Beseitigen des Risikos
6.1.1 FMEA-Methodik
Der wichtigste Faktor der FMEA ist die Risikoprioritätszahl (RPZ), die
eine Aussage über die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers
und seiner Folgen macht (Bild 6.2). Diese wird aus Auftretens- (A) und
Entdeckungswahrscheinlichkeit (E) eines speziellen Fehlers sowie der
Bedeutung der Folgen des Fehlers (B) gebildet.
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse │ 223
Risikoprioritätszahl – RPZ
RPZ = B · A · E mit A – Auftretenswahrscheinlichkeit des Fehlers 1 ≤ A ≤ 10
B – Bedeutung der Fehlerfolgen 1 ≤ B ≤ 10
E – Entdeckungswahrscheinlichkeit des Fehlers 1 ≤ E ≤ 10
Es ergeben sich folgende Werte: 1 ≤ RPZ ≤ 1 000, d. h.
1 – kein Risiko; 1000 – sehr hohes Risiko
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B – Bedeutung Bewertungspunkte
Es erfolgt die Bewertung der Bedeutung des Fehlers für den Kunden. Wie wahrscheinlich
Seine Folgen können unbedeutend sein, sodass sie nicht einmal be- kann ein Fehler
merkt werden, oder auch schwerwiegend sein, wie z. B. bei mangelhaf- auftreten?
ter Sicherheit.
Die Bewertung der Auftretenswahrscheinlichkeit A erfolgt anhand
der Häufigkeit, die für die betrachtete Ursache zu erwarten ist. Sie wird
entsprechend Tabelle 6.2 vorgenommen. Bei diesem Bewertungsraster
fällt auf, dass die Häufigkeit der Auftretenswahrscheinlichkeit umge-
kehrt skaliert ist. Eine geringe Punktzahl bei der Auftretenswahrschein-
lichkeit weist ein selteneres Fehlerauftreten auf.
224 │ Qualitätstechniken
nen bzw. den geplanten Produktionsprozess. Sie kann aber auch zur
Optimierung anderer Prozessarten dienen. Auch hierbei ist die Zielset-
zung, mögliche kritische Prozesse oder Arbeitsgänge herauszuarbeiten
und eine Bewertung der Fehlerfolgen vorzunehmen. Ebenfalls sind
geeignete Verbesserungsmaßnahmen vorzuschlagen.
Beispiel:
Es soll eine FMEA von möglichen Fehlern an der Oberfläche einer
Pkw-Stoßstange durchgeführt werden. Von dem FMEA-Team wur-
den Fehler wie Risse, Kratzer, Beulenbildung, Lackbeschädigung,
Einfallstellen usw. als Fehlermerkmale bestimmt. Im Bild 6.3 ist bei-
spielhaft der mögliche Fehler „Einfallstelle“ untersucht worden.
Eine Beeinträchtigung der Oberfläche löst bei Kunden Unzufrieden-
Die Analyse reicht heit aus und wurde mit B = 6 bewertet. Aufgrund der Konstruktion
bis ins letzte Detail. mit einem ungünstigen Wanddickenverhältnis ist die Wahrscheinlich-
keit des Auftretens sehr hoch und wurde mit A = 10 bewertet. Da
eine Kontrolle ohne das Zersägen der Stoßstange nicht möglich ist,
ist die Entdeckungswahrscheinlichkeit mit E = 10 bewertet worden.
Damit ergibt sich RPZ = 600. Also muss Abhilfe geschaffen wer-
den. Durch eine konstruktive Änderung der Wandstärken erhält man
A = 1. Die restlichen Wahrscheinlichkeiten bleiben unverändert.
So sinkt mit RPZ = 60 das Risiko der Einfallentstehung fast gegen
null.
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For personal use only.
Teilbenennung: Stoßfänger Bestätigung Name, Telefon: Erstellt durch (Name, Tel.): Datum:
betroffene
Teile-Nr.: SVW 987.654.321-0 WIBO, Kurz, -3987 Team SVW, Kohl, -3456 10.04.2010
Abteilung/
Lieferant
[Sta97]:
Psychologisch-
Methodische Vorteile Technische Vorteile
organisatorische Vorteile
6.2.1 QFD-Methodik
„Die Nichterfüllung der Kundenforderungen ist genauso eine Fehlleis-
tung wie ihre Übererfüllung. Merkmale, nach denen der Kunde nicht
gefragt hat, ist er auch nicht bereit zu honorieren ...“ [Neu96]. Dies ver-
deutlicht, dass ein sehr großes Kostensenkungspotenzial in der Pro-
duktentwicklung, Anlaufzeit und in den Produktionsprozessen vorhan-
den ist.
Korrelation
der WIEs
Eingang WARUM
Unterstützungsgrad
Technik
müssen
WAS der WIEs zu den wir
WASs verbessern?
fordern
die Markt Ausgang
Kunden?
WIE VIEL
WIE VIEL?
wollen wir zu den
WIE GUT WIEs erreichen?
Wegen ihrer Ähnlichkeit mit einem Haus wird sie das House of Quality
genannt (Bild 6.4). Die Anwendung der QFD-Methode basiert auf den
W-Fragen:
House of Quality ist WAS? Was wird erwartet/gefordert (Forderungen)?
eine Matrix mit
W-Fragen.
WIE? Wie erfüllen wir die Forderungen (Merkmale)?
WIE VIEL? Welchen Wert sollen die WIEs haben (Merkmalswerte)?
WARUM? Wie gut erfüllen Wettbewerbsprodukte die WASs?
Die W-Fragen sind in einer Kombination von mehreren Matrizen so an-
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Beispiel:
Mithilfe einer Umfrage wurden die Forderungen an die Handhabung
einer Computer-Mouse (Bild 6.5) wie leicht beweglich, klemmt nicht
usw. ermittelt (Frage „Was“). Kunden bewerteten auch ihre Bedeu-
tung auf einer Skala von 1 (nicht wichtig) bis 10 (sehr wichtig). Da- Abhängigkeiten,
raus wurden Q-Merkmale wie Kraftaufwand, Tastendruck usw. ab- Bedeutung und
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geleitet (Frage „Wie“). Die Abhängigkeit der Merkmale wurde in der Zielwerte stellen
Matrix gekennzeichnet und ihre Korrelationsstärke wie z. B. „stark das Ergebnis dar.
positiv“ festgelegt.
Anschließend wurden die absolute und relative Bedeutung des je-
weiligen Funktionsmerkmals durch Multiplikation bestimmt. Zum
Beispiel ist das Kriterium „leicht beweglich“ eine Funktion des
Merkmals „Kraftaufwand“. Der Kraftaufwand weist 72 Punkte auf.
Hinzu kommt noch der Einfluss auf das Kriterium „nicht klemmen“.
Insgesamt erhält das Merkmal 87 Punkte, also eine Gesamtbewer-
tung von 31 %. Die Gesamtbewertung liefert die Priorität für seine
Erfüllung.
For personal use only.
232
│
Qualitätstechniken
Produkt-
planung
Komponenten-
planung
Produkt-
merkmale Prozess-
planung
Teile-
Produktions-
Kundenforderungen
merkmale
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planung
Prozess-
merkmale
Produktmerkmale
Produktions
mittel
Teilemerkmale
Prozessmerkmale
Zielwerte
Phase I Zielwerte
Phase II Zielwerte
Phase III
Zielwerte
Phase IV
6.3 Benchmarking
Verbesserungen können aufgrund von Vergleichen erreicht werden. Best
Practices ist eine Strategie, die mithilfe von Vergleichen und anschlie-
ßender Auswahl der besten Lösung das beste Ergebnis erreichen will.
234 │ Qualitätstechniken
denforderungen erfüllen.
Der Name dafür wurde aus der Landvermessung entliehen, wo ein Ori-
entierungspunkt „bench marks“ genannt wird. Die angewandte Methode
wird als Benchmarking (Benchmarking = Maßstäbe setzen) bezeichnet.
Zielsetzung
. Was soll gemacht werden?
Phase 1 . Bestimmung der Benchmarking-Ziele
. Festlegen des Inhaltes und der Betrachtungstiefe
Interne Analyse
. Identifizierung des Benchmarking -Partners
Phase 2 . Reduktion auf benchmarkingrelevante Bestandteile
. Bestimmung der Messgrößen und Einflussfaktoren
Vergleich
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50
Leistung %
40
30
20
Fehlleis- Best Practises
10
Nutzleis- Stützleis- Blindleis- tung Werk 1
0
tung tung tung Werk 2
-10
Werk 3
-20
Werk 4
-30
-40
-50
Leistungsart
6.3.2 Benchmarking-Arten
Entsprechend den zu vergleichenden Objekten und den Partnern kann
folgende Einteilung vorgenommen werden.
Allgemeines BM Funktionales BM
Untersuchungen von Prozessen und Vergleich von Prozessen und Unter-
Geschäftsbereichen, welche trotz der nehmen, die keine Wettbewerber sind
verschiedenen Branchen gleich sind.
Vorteil: Direkte Übertragung auf das Vorteil: Vergrößerung des Ideen-
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Internes BM Wettbewerbsorientiertes BM
Vergleich der geschäftlichen Vor- Analyse von Produkten, Dienstleis-
gehensweise. tungen und Geschäftsabläufen
Kennzahlen innerhalb des Unter-
nehmens Vorteil: Eindeutige Position im
Vorteil: Einfache Datenerfassung Vergleich zum Wettbewerb
Nachteil: Begrenzter Blickwinkel Nachteil: Schwierige Datenerfassung
Externes Benchmarking
Internes Bench- Internes Benchmarking: Vergleich von Unternehmen, die alle ei-
marking findet nem Konzern angehören. Dies können z. B. Zweigwerke im In- oder
innerhalb eines Ausland sein. Es werden dabei verwandte Prozesse, z. B. Kunden-
Unternehmens
dienst, in unterschiedlichen Unternehmen untersucht.
statt.
Zusammenfassung und Bewertung
Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess. Seine Vorteile spiegeln
sich in seinen Ergebnissen wider:
Poka Yoke – Vermeidung unbeabsichtigter Fehler │ 237
Menschliche
Überraschungseffekt
Unaufmerksamkeit
Fehlhandlung
Falscherkennung
Erfahrungsdefizit
Missverständnis
Vergesslichkeit
Fahrlässigkeit
Langsamkeit
Ablenkung
Vorsatz
Fehlerart
1 Ausgelassene Arbeitsgänge 0 X 0 X X X 0 X X
2 Bearbeitungsfehler 0 0 X X 0 0 0 0 0
3 Einlegefehler X X 0 X X 0 X X
4 Fehlende Teile 0 X X X X 0 X
5 Falsche Teile 0 0 0 0 0 0 0 0
6 Bearbeitung falscher Werkstücke X 0 0 X X 0 0 X
7 Falschhandlung X X X 0
8 Einstellfehler X X X 0 X 0 X X X X
9 Einrichtefehler X 0 0
10 Falsche Werkzeuge X 0 X
0 = starke Beziehung; X = gewisse Beziehung
238 │ Qualitätstechniken
Poka Yoke ist ein In der Produktion eingesetzt, ist Poka Yoke ein fehlerquellenorientiertes
fehlerquellenorien- einfaches technisches Hilfsmittel. In den Produktionsablauf integriert,
tiertes einfaches ist das z. B. eine Vorrichtung, die richtiges Einlegen eines Werkstückes
technisches erzwingt (z. B. ein asymmetrisch geformtes Teil, das sich nur in einer
Hilfsmittel.
Richtung einlegen lässt). Der Einsatz von Poka Yoke ist konstruktiv
bedingt und verhindert Fehlhandlungen der Mitarbeiter. Viele Montage-
arbeiten sind statistisch nicht zu erfassen, was ein weiterer Grund für
die Einführung von Poka Yoke ist:
Handarbeit.
Bei Anwendung von Poka Yoke in der Produktion unterscheidet man
drei verschiedene Typen [KrQu94]:
Das Überprüfen
Vor dem Arbeitsablauf muss die einwandfreie Vorbereitung des
Drei Poka-Yoke- Prozesses überprüft werden. Beim Einlegen eines Teils kann z. B.
Typen ein Schalter die korrekte Lage des Werkstücks bestätigen bzw. sig-
nalisieren.
Das Überwachen
Der Prozessablauf muss ständig überwacht werden. Ein Sensor
kann z. B. die richtige Anzahl von Löchern in einer Bohrplatte zäh-
len und bei Nichtübereinstimmung ein Warnsignal (Signalton, Sig-
nallampe) ausgeben.
Die Selbstprüfung
Nach dem Arbeitsgang überprüft der Werker die Fehlerfreiheit sei-
ner Arbeit. Dies kann z. B. durch eine Schablone geschehen.
Der Einsatz von Poka Yoke setzt die Kenntnis aller möglichen potenziel-
Mit anderen len Fehler voraus. Mögliche Fehler identifiziert man mithilfe von Qua-
Qualitätstechniken litätstechniken (z. B. FMEA). Die Ursachen werden mithilfe von Quali-
kombinieren tätswerkzeugen wie Ursache-Wirkungs-Diagramm u. a. bestimmt.
Anschließend erfolgt die Beurteilung der Poka-Yoke-Fähigkeit (Bild 6.10).
Poka Yoke – Vermeidung unbeabsichtigter Fehler │ 239
Fehler bestimmen
Ursache festlegen
ja nein
„Nicht
Kann der Fehler nur durch 100- %- Poka-Yoke-
Prüfung verhindert werden? fähig“!
ja nein
Es müssen andere
Tritt der Fehler plötzlich auf?
Methoden zur
Fehlervermeidung
ja nein
verwendet werden.
„Poka-Yoke-fähig“!
For personal use only.
Irrtum beschreiben
Schadens-
begrenzung
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Sicherheit bei
Bankgeschäften
6.5 Genichi-Taguchi-Methode
Diese Methode ist nach ihrem Erfinder Taguchi Genichi (anglisiert: Ge-
nichi Taguchi) benannt. Er ist ein japanischer Ingenieur, Statistiker und
Experte für Qualitätsverbesserung, der sich mit statistischer Versuchs-
planung befasste. Ziel war die Minimierung der Qualitätsverluste bei
der Produktherstellung durch robuste Herstellungsprozesse gegenüber
den Störeinflüssen.
Grundlage seiner Methode ist die Definition von Qualität:
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Minimierung von
„Qualität verhält sich umgekehrt proportional zu dem Verlust,
Kosten und
den ein Produkt nach seiner Auslieferung verursacht“
Qualitätsverlusten
Zielwert
Verlust
For personal use only.
bisher
Qualitäts-
merkmal
Verlust
nach
Taguchi
Qualitäts-
merkmal
Unterer Oberer Bild 6.14: Toleranzver-
Grenzwert Grenzwert ständnis nach Taguchi
Das heißt, dass jede Abweichung vom Zielwert – auch innerhalb der
Toleranzgrenzen – zu Verlusten führt:
Die Verluste nach Taguchi sind nah am Zielwert sehr gering, steigen
jedoch nach einer Parabelfunktion mit größer werdendem Abstand pro-
gressiv an (Bild 6.14). So tragen Prozesse zur Produkterstellung inner-
halb der Toleranzvorgaben bei gleicher Streubreite unterschiedlich zum
Verlust bei.
Betrachtung Das Beispiel in Bild 6.15 zeigt, dass Prozess A deutlich mehr zum Ver-
der Größe des lust beiträgt als der zentrierte Prozess B. Daraus lässt sich die Er-
Verlustes kenntnis ableiten, dass selbst bei einer Null-Fehler-Produktion – keine
Überschreitungen der Teiletoleranzgrenzen – noch Verbesserungen
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möglich sind.
Unterer Oberer
Zielwert
Grenzwert Grenzwert
Prozess A
For personal use only.
Prozess B
Verlust B
Verlust A
robust
Zielgröße
nicht
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robust
Prozessparameter
System-Design
Dieser Punkt beinhaltet die systematische Entwicklung der Pro- Taguchis
dukteigenschaften und Prozesse. Designphasen
For personal use only.
Parameter-Design
Das ist die systematische Entwicklung der Steuergrößen des Pro-
zesses.
Auswirkungen der Steuergrößen auf die Produktmerkmale,
statistische Versuchsplanung,
Kombinationen von Steuer- und Störgrößen ausprobieren,
Streuung des Zielwertes minimieren,
Robustheit stärken (signal-to-noise-ratios).
Tolerance-Design
Festlegung der Toleranzen und Entscheidung, ob eine Veränderung
der äußeren Faktoren eine Verbesserung der Qualität bringt.
In der Balanced Scorecard korrelieren die Daten der Strategie mit de-
nen der Umsetzung. So werden die Resultate der durchgeführten Maß-
nahmen mit den Zielvorgaben verglichen, um die Strategien besser mit
dem operativen Geschäft zu verzahnen.
Die größten Umsetzungserfolge werden jedoch erreicht, wenn ein be-
sonderes Augenmerk auf die Verknüpfung der Ziele mit den Maßnah-
men gelegt wird. Erst ein ausgeprägtes Maßnahmen-Management er-
möglicht, anstelle einer reinen Kennzahlenorientierung, eine solide Zie-
lerreichung.
Wie jedes Kennzahlensystem beinhaltet die BSC das Risiko, dass irrige
oder unrealistische Ziele, sowie auch unzureichende Strategien, durch
solide geführte Geschäftsprozesse umgesetzt werden können.
Balanced Scorecard │ 245
Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zum Kapitel 6:
1. Welches Ziel verfolgt man mit der Anwendung der FMEA?
2. Welche Faktoren berücksichtigt die FMEA?
3. Wie wird das Risiko beurteilt?
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Qualitätswerkzeuge
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For personal use only.
Lernziele:
Erste Voraussetzung für die Erhaltung bzw. Steigerung des Qualitätsniveaus ist das Er-
fassen von Störgrößen bzw. das Herausfinden von Fehlern und deren Ursachen. Das
Qualitätsmanagement verfügt über eine Reihe von Qualitäts- und Managementwerkzeu-
gen, die eine systematische Vorgehensweise erlauben.
Bei den vorliegenden Werkzeugen handelt es sich um Verfahren, mit deren Hilfe Daten,
Merkmale, Fehler usw. erfasst und analysiert werden können. Aufgrund der relativ einfa-
chen Beschaffenheit kann ihre Anwendung mit den gängigen Arbeitsmitteln vorgenommen
werden. Ihr Vorteil liegt in einer sehr guten Visualisierungsfähigkeit. Sie können sowohl
einzeln zur Lösung spezifischer Aufgaben als auch im Verbund zur Lösung komplexer
Probleme eingesetzt werden.
Die vorliegenden Werkzeuge finden ihre Anwendung auch in vielen anderen Disziplinen
wie Marketing, Controlling, Technik, Psychologie usw. Deshalb gehört ihre Beherrschung
zum Allgemeinwissen.
Elementare Qualitätswerkzeuge, Q 7 │ 247
7 Qualitätswerkzeuge
Qualitätswerkzeuge finden ihren Einsatz bevorzugt in der Teamarbeit
(z. B. in Qualitätszirkeln), um Ursachen von Problemen zu analysieren
und um Ergebnisse entsprechend visualisieren zu können.
In der Literatur sind die Werkzeuge als „seven tools“ und „seven new Qualitätswerkzeuge
tools“ beschrieben. Sie sind auch in anderer Sortierung, als „Kreativi- helfen Probleme zu
tätstechniken“ und „Visualisierungstechniken“ zu finden. analysieren und zu
visualisieren.
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Datenerfassung
Fehlersammelliste Qualitätsregelkarte
Fehler Anzahl y
y Histogramm
Kratzer //// //
x Datenanalyse x
Brainstorming Ursache-Wirkungs-Diagramm
hfhijk hfhijk
hfhijk
hfhijk hfhijk hfhijk
7.1.1 Fehlersammelliste/Strichliste
Die Fehlersammelkarte oder -liste ist ein häufig angewandtes Verfah-
ren zur Auswertung von zählenden Prüfungen. Die Fehlersammelliste
enthält keine Messwerte, sondern nur die Anzahl der Fehler. Die Aus-
wertung erfolgt bei der Fehlersammelliste zumeist in einer Pareto-
Analyse (Kapitel 7.1.4) nach auftretenden Fehlern.
Die Vorteile der Fehlersammelliste sind:
Fehlersammellisten
werden mit der Daten können einfach visualisiert werden,
Pareto-Analyse
ausgewertet.
Fehlertrends können frühzeitig erkannt werden,
sie wird von den Mitarbeitern schnell verstanden,
Fehlerschwerpunkte und Ursachen sind rasch ermittelt.
Für die Aufstellung eines Fehlerlistenformats muss/müssen:
Beispiel:
Nach der Bestückung von Platinen für elektronische Spülmaschinensteuerungen wurde
die Fehlerhäufigkeit nach Art und Anzahl zur späteren Analyse erfasst.
Fehlersammelliste
Produktnummer: 456.789-9 0 Prüfort: Endprüfung
Bezeichnung: Leiterplatte Prüfart: Sichtprüfung
Fehlerart Fehleranzahl
Nr.
Datum 03.08. 04.08. 05.08. 06.08. 07.08.
1 Plattenränder llll llll llll llll llll llll llll llll llll llll llll llll
2 Fehlende Bauteile llll llll llll llll llll l
3 Lage der Bauteile llll llll llll llll l llll llll llll llll
4 Saubere Lötstellen llll llll llll llll lll llll llll llll llll
5 Lage der Kühlbleche ll lll llll llll llll lll l
6 Anz. Schrauben (6) llll llll l llll lll llll llll lll
7 Ausstanzungen (3) llll llll llll llll llll llll llll llll l llll lll
8 Sonstige llll lll llll l
Fehlerarten erreicht. In vielen Fällen ist es schon nach kurzer Zeit mög-
lich, Aussagen über Fehlerhäufigkeiten zu machen (Tabelle 7.1). Da-
raus lassen sich Fehlerursachen ableiten, die bestimmte Merkmale
aufweisen. Die Strichliste ist demnach die Grundlage für statistische Aus-
wertungen und Analysen. Für das Lösen oder Optimieren von komple-
xen Problemen und Aufgabenstellungen reicht die Strichliste nicht aus.
7.1.2 Histogramm
Das Histogramm (griechisch histos = Gewebe, Netz, und gramma =
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ni
hi = ( i = 1, 2,…, k )
n
250 │ Qualitätswerkzeuge
Beispiel:
Die Erfassung von Messwerten mit einer Strichliste ergibt folgende
Verteilungstabelle:
Tabelle 7.2: Verteilungstabelle
f ( x ) = hi für x = x i ( i = 1, 2,…, k ) f ( x ) i
x ≤x
Mithilfe der visuellen Darstellung in Bild 7.2 kann nun eine Analyse
der Fehlerentstehung durchgeführt werden.
9
f(x) n4
8
7
6
n3 Visualisierung der
5 Stichprobenver-
4 teilung in Klassen
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n5
3
n2
2
n6
1
n1
0
4,7 4,8 4,9 5 5,1 5,2
Klassen/Klassenmitten
7.1.3 Qualitätsregelkarten
Über die Qualitätsregelkarte, eines der ältesten und bedeutendsten
Werkzeuge der Qualitätslenkung, gibt es eine sehr umfangreiche Lite-
For personal use only.
Auf jeden Produktionsprozess wirken Störgrößen, die für die Streuung Störgrößen bewir-
der Q-Merkmale verantwortlich sind. Es handelt sich um systemati- ken die Streuung
sche und zufällige Einflüsse. der Merkmalswerte.
Die Auswirkung des Zufalls auf einen Teil eines Produktloses ist nicht
vorhersagbar. Für die Summe der Zufallsereignisse lässt sich aber ein
Bereich vorhersagen, der Zufallsstreubereich. Die Grenzen dieses
Zufallsbereiches liegen meist sehr weit auseinander. Daher berechnet
man diese Grenzen für einen frei wählbaren Prozentsatz z. B. einen
99-prozentigen Streubereich, d. h., 1 % der produzierten Teile liegen
außerhalb dieser Grenzen (Bild 7.3).
Es gibt verschiedene Verteilungsformen, deren spezifische Parameter
berücksichtigt werden müssen. Bei der Normalverteilung sind es die
Lagekenngröße μ (bzw. x ) und die Streukenngröße σ.
252 │ Qualitätswerkzeuge
99,73 %
99,01 %
95,00 %
68,28 %
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_
x
-3s -2s -s -1,00 σ +1,00 σ s 2s 3s
-1,96 σ +1,96 σ
-2,58 σ +2,58 σ
-3,00 σ +3,00 σ
Die Festlegung der Obere Warngrenze OWG Upper warning limit UWL
Lage und der Gren-
Mittelwert X Mean X
zen sind wichtige
Voraussetzungen. Untere Warngrenze UWG Lower warning limit LWL
Lage der Werte an. Beim Überschreiten der Warngrenze wird der Pro-
zess durch Dynamisierung der Prüfumfänge intensiver beobachtet.
Beim Überschreiten der Eingriffsgrenze wird ein Regelvorgang ausge-
löst, z. B. wird die Zustellung des Werkzeuges korrigiert oder sogar
sein Austausch vorgenommen. So wird ein Überschreiten der Tole-
ranzgrenzen verhindert und kein Ausschuss produziert.
Im Bild 7.4 ist beispielhaft eine Regelkarte für die Urwerte und den Mit-
telwert einer regelmäßigen Stichprobenentnahme dargestellt.
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For personal use only.
Qualitätsregelkarten
np c x p u x X x R s x X
Shewhart-QRK Annahme-QRK
Shewhart-Regelkarte
Der Amerikaner Walter A. Shewhart hat die Regelkartentechnik 1924
entwickelt. Der Hintergrund war, die in einem Prozess vorkommenden
systematischen Abweichungen vom Sollwert (Signale) von den unver-
Regelkarten identi- meidbaren zufälligen Messwertschwankungen (Rauschen) zu identifi-
fizieren systema- zieren. Die Karten sollen anzeigen, wenn sich etwas ändert.
tische Prozessab-
weichungen. Qualitätsregelkarten mit Shewhart-Regelgrenzen werden genutzt, um
die Streuung der aufgezeichneten Werte in Bezug auf zufällige oder
spezielle Streuungsursachen zu unterscheiden. Shewhart-Karten urtei-
len nur aufgrund der aktuellen Stichprobe und nehmen keine Rücksicht
auf vorangegangene Informationen. Es werden nur interne Prozess-
parameter und keine externen Toleranzen berücksichtigt. Durch sich
ständig wiederholende statistische Tests wird geprüft, ob sich der ein-
gestellte beherrschte Zustand des Prozesses noch nicht verändert
hat.
Elementare Qualitätswerkzeuge, Q 7 │ 255
Annahme-Qualitätsregelkarte
Annahme-Qualitätsregelkarten werden nur dann eingesetzt, wenn die
momentane Verteilung der Merkmalswerte, also der Prozessmittelwert,
konstant bleibt. Die Eingriffs- und Warngrenzen errechnen sich aus
vorgegebenen Toleranzgrenzwerten, die die maximal zulässigen Ab-
weichungen darstellen, in denen das Produkt noch brauchbar ist.
Hinweis: Im Folgenden wird lediglich eine Auswahl von Kartentypen nä-
her betrachtet (weiterführende Literatur zum Beispiel [DGQ 7.11/7.12]).
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Sollwertorientierte Prozessregelung
Für die sollwertorientierte Prozessbewertung werden unterschiedliche Sollwertorientierte
QRK verwendet. Die Problematik lautet: Bleibt der Prozess im Zustand Prozessregelung
„beherrscht“? wird am häufigsten
eingesetzt.
Unter den QRK für sollwertorientierte Prozessregelung gibt es die
x-Regelkarte oder auch Urwertkarte.
Urwerte können sein: alle Messwerte, Mittelwerte, Standardabweichun-
For personal use only.
1-3σ 1+3σ
a a
2 1-a 2
x
OEG
UEG
Der Bezug zu den Es ist ein direkter Bezug zu den Prozessergebnissen vorhanden.
Prozessergebnis- Die Handhabung ist recht einfach.
sen ist gegeben. Systematische Einflüsse auf den Prozess werden sehr gut erkannt.
Die weiteren Shewhart-Qualitätsregelkarten für sollwertorientierte
Prozessregelungen finden ihre Anwendung bei Prozessen, die sich in
einem befriedigend beherrschten Zustand befinden. Sie sollen anzei-
gen, wenn sich an diesem Zustand etwas ändert. Es gibt Shewhart-
QRK für kontinuierliche Merkmale und für Zählmerkmale.
Regelkarten unter- Zuerst wird anhand der zu untersuchenden Daten und aufgrund der
scheiden sich nach Stichprobengröße eine passende Regelkarte ausgesucht. Bild 7.6 zeigt
Art der Daten. einen Auswahlbaum, um Qualitätsregelkarten für kontinuierliche Merk-
For personal use only.
male auszuwählen.
Bei den Shewhart-Qualitätsregelkarten geht man nicht von vorgegebe-
nen Grenzwerten aus. Warn- und Eingriffsgrenzen werden aus den
erhobenen Prozessdaten berechnet. Sie spiegeln nicht den Toleranz-
bereich wider, sondern lediglich die Häufigkeitsverteilung der Stichpro-
benkenngrößen.
werden sollen, stammen die Sollwerte für diese Größen aus vorhande-
nen Spezifikationen oder aus vorangegangenen Untersuchungen des
Prozesses, z. B. aus einem Vorlauf. Dieser Vorlauf ist sorgfältig und
störungsfrei durchzuführen.
Liegen die Stichproben des Vorlaufes vor, können die erforderlichen Prozessregelkarten
Kennwerte zur Eintragung in die jeweilige Spur der Qualitätsregelkarte spiegeln die Häufig-
wie folgt berechnet werden: keitsverteilung der
Stichproben-
Messwerte: xi kenngrößen wider.
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1
Mittelwert: x=
n
x i
Standardabweichung: s=
(x i − x )2
n −1
Spannweite: R = xmax − xmin
OEG = X + A 2R
X + X 2 + ... X k
X = 1
k UEG = X − A 2R
X / R -Karte
R1 + R2 + ...Rk OEG = D R
R= 4
k
UEG = D 3 R
Tabelle 7.8: Konstanten für die Berechnung der Eingriffsgrenzen [DGQ 7.12]
n A2 d2 D3 D4 A3 c4 B3 B4 A 2
2 1,880 1,128 – 3,267 2,659 0,7979 – 3,267 1,880
3 1,023 1,693 – 2,574 1,954 0,8862 – 2,568 1,187
4 0,729 2,059 – 2,282 1,628 0,9213 – 2,266 0,796
5 0,577 2,326 – 2,114 1,427 0,9400 – 2,089 0,691
6 0,483 2,534 – 2,004 1,287 0,9515 0,030 1,970 0,548
7 0,419 2,704 0,076 1,924 1,182 0,9594 0,118 1,882 0,508
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Die Faktoren für die Eingriffsgrenzen basieren auf einer statistischen Sicher-
heit von 99,73 %
Aufnahmehäufigkeit,
Stichprobengröße.
Wichtig ist, dass auch Werte außerhalb der Eingriffsgrenzen eingetra-
gen werden. Die eingezeichneten Werte werden in einer Tabelle doku-
mentiert, die sich meistens mit auf der Karte befindet. Die einzelnen
Werte ergeben einen Verlauf, der es erlaubt, Aussagen über den beob-
achteten Prozessablauf treffen zu können.
Das Bild 7.7 zeigt ein Beispiel einer Qualitätsregelkarte für variable
Merkmale mit den dazugehörigen Angaben.
Beispiel:
Der Durchmesser einer Welle soll nach Zeichnung (58,52 ± 0,05) mm
betragen. Zur Beurteilung eines Loses wurden 16 Stichproben mit
jeweils fünf Messwerten im Abstand einer Stunde entnommen. Zu
einer übersichtlicheren Führung der Regelkarte wurden die Mess-
werte, die Toleranz- und Eingriffsgrenzen nach der Vorschrift:
Praktische xi = (Messwert – 58,00) ⋅ 100 transformiert.
Anwendung einer
Die transformierten Werte sind im Bild 7.7 tabellarisch aufgeführt.
x / R -Karte
Die in die QRK eingetragenen transformierten Stichprobenmittel-
werte x und Spannweiten R liegen zwar innerhalb der Toleranz,
aber die Prozessfähigkeit mit den Prozessfähigkeitskennzahlen
cp = 1,26 und cpk = 1,12 (siehe Kapitel 4.4.4) ist nicht gegeben. Der
Fehleranteil im Los wird über 0,3 % liegen. Also muss der Prozess
Beispiel:
zentriert und seine Streuung eingeschränkt werden.
Elementare Qualitätswerkzeuge, Q 7 │ 259
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For personal use only.
Toleranzorientierte Prozessregelung
Annahme-Qualitätsregelkarte
Bei den Shewhart-QRK für kontinuierliche Merkmale wird mit den
engstmöglichen Eingriffsgrenzen gearbeitet.
Sollte dies nicht nötig sein, kann bei sehr gut beherrschten Fertigungs- Für sehr gut be-
prozessen dem Prozessmittelwert ein Spielraum zugebilligt werden. herrschte Prozesse
Um diesen Spielraum einhalten zu können, wird die Annahmeregelkar- eignet sich die
te eingesetzt. Annahme-QRK.
Ist die Prozessmittellage optimal gewählt, kann der Prozess trotz einer
systematischen Prozessveränderung, z. B. einem Trend, möglichst
lange ohne Eingriff ablaufen.
Dem Prozess wird also ein gewisser Spielraum zugebilligt, der in der
mechanischen Fertigung dazu genutzt wird, die Standzeit eines Werk-
zeuges voll auszunutzen.
Prinzipielle Vorgehensweise bei der Festlegung der Eingriffs-
grenzen
Im Gegensatz zu den Shewhart-QRK, die mit Warn- und Eingriffsgren-
zen arbeiten, kommt die Annahme-QRK nur mit Eingriffsgrenzen aus.
260 │ Qualitätswerkzeuge
UEG OEG
UTG OTG
k··σ k··σ
μ1 μ2 x
6σ
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T > 6σ
Für die Festlegung der Eingriffsgrenzen geht man davon aus, dass
die Toleranz T = OTG – UTG groß ist gegenüber der Prozessstreubrei-
te von 6σ. Die im Bild 7.8 gestrichelt dargestellte Fertigungssituation
Die Toleranzweite kann als gut bezeichnet werden, da der Mittelwert μ1 in der Nähe der
sollte viel größer Toleranzbereichsmitte liegt. Es werden, da T ≫ 6σ keine fehlerhaften
seine als die Einheiten gefertigt. Die durchgezogene Kurve zeigt den Prozess in ei-
Prozessstreubreite. ner Grenzsituation, in der μ2 so weit verschoben ist, dass ein kleiner
Anteil p fehlerhafter Anteile gefertigt wird.
Ausgehend von den Grenzwerten (UTG und OTG), im Regelfall sind
For personal use only.
mit
u1−Pa
k = u1− p +
n
Beispiel:
Für den Zuschnitt von Bandstahl ist das Längenmaß
l = (29,5 ± 0,5) mm
einzuhalten. Mit einer Annahme-QRK soll dies überwacht werden.
Der Anteil p fehlerhafter Teile wird mit 1 % bei 90 % Eingriffswahr-
scheinlichkeit und der Stichprobenumfang mit n = 5 festgelegt.
Für die Parameter μ und σ werden aus Werten des Vorlaufes ge-
schätzt:
μˆ = 29,564 mm
Grundlagen des Qualitätsmanagements downloaded from www.hanser-elibrary.com by Jade Hochschule FH WOE on May 25, 2023
σˆ = 0,091mm
Der Abgrenzungsfaktor k für die Eingriffsgrenzen ergibt sich aus:
u1−Pa u
k = u1− p + = u0,99 + 0,9
n 5
x 29,8
29,736 OEG
29,6
29,4
For personal use only.
3 4 5 6 7 8 9 10 Nr.
08:30 08:45 09:00 09:15 09:30 09:45 10:00 10:15 Zeit
… … … …
80 0,842 0,845 0,849 0,852 0,856 0,860 0,863 0,867 0,871 0,874
… … … …
90 1,282 1,287 1,293 1,299 1,305 1,311 1,317 1,323 1,329 1,335
… … … …
97 1,881 1,896 1,911 1,927 1,943 1,960 1,977 1,995 2,014 2,034
98 2,054 2,075 2,097 2,120 2,144 2,170 2,197 2,226 2,257 2,290
99 2,326 2,366 2,409 2,457 2,512 2,576 2,652 2,748 2,878 3,090
i=3
2 fehlerhafte Teile
Proportionen, z. B. Anteil fehlerhafter Einheiten
in einer Stichprobe.
p-Karte
Der prozentuale Anteil, z. B. p = 2/3 = 0,67
(proportions)
„p“ = „part“, fehlerhafter Einheiten je Stichprobe
wird in der QRK aufgezeichnet. _________________________
3
For personal use only.
p = 2/3 ≡ 67 %
Tabelle 7.11: QRK für die Anzahl der Fehler je Stichprobe bzw. Prüfeinheit
Stichprobe i = 1 Tuchballen
Beschreibt die absolute Anzahl der Fehler je
Einheit oder Stichprobe, z. B. „insgesamt 3 Feh-
x-Karte
ler pro Gussteil“ oder „insgesamt 2 Fehler pro
Tuchballen.
2 Fehler, x=2
Anzahl Ereignisse, z. B. Anzahl Fehler inner-
i = 3 = konstant
halb eines konstanten Ereignisbereiches (Anteil
Fehler pro Einheit).
c-Karte
Entspricht der x-Karte, erfordert aber konstan-
ten Stichprobenumfang oder konstante
3 Fehler, c=3
Menge des zu prüfenden Materials.
i = 2 m2
Anteile bzw. Ereignisse, z. B. Fehler pro phy-
u-Karte
sikalischer Bezugseinheit (pro m, pro m2, pro kg
(unit)
etc.)
u = 4 Fehler/2 m2 = 2 F/m2
In der Tabelle 7.11 sind die Regelkarten, in denen die Anzahl der Feh-
ler je Stichprobe bzw. Prüfeinheit erfasst werden, dargestellt. Sie kön-
nen z. B. für folgende Aussagen verwendet werden:
264 │ Qualitätswerkzeuge
Bei der np-Karte Bild 7.10 zeigt den Ausschnitt einer np-Karte für die Qualitätskontrolle
bleibt der Stich- von Abschirmblechen. Folgende Daten müssen von jeder Stichprobe
probenumfang aufgenommen werden:
konstant.
Anzahl fehlerhafter Einheiten (np),
Anzahl geprüfter Einheiten (n).
Da es sich um eine np-Karte handelt, bleibt der Stichprobenumfang
konstant. Es muss demnach nur die Anzahl fehlerhafter Einheiten ein-
getragen und die mittlere Anzahl fehlerhafter Einheiten berechnet wer-
den. Anschließend folgt die Berechnung der Eingriffsgrenzen. Es folgt
die Eintragung der Werte in die Qualitätsregelkarte.
Elementare Qualitätswerkzeuge, Q 7 │ 265
6 Sonstige .. ..
7 ..
Fehleranzahl np c 2 1 0 5 0 0 2 .. ..
Stichprobenumfang n 80 &
9
8
Anzahl fehlerhafter
Einheiten in Stück
Mittelwert = 1,43 7
OEG = 4,99 6
UEG = 0 5 OEG
4
3
2
1
For personal use only.
Schicht 1 2 1 2 1 2 1
Zeit 10:30 17:30 10:30 17:30 10:30
17:
10:30 …
30
Datum 4.9. 4.9. 5.9. 5.9. 6.9. 6.9. 7.9. …
Kurzzeichen Mü Ra Mü Ra Mü Ra Mü
Start
…Stichprobe
entnehmen und
Kennwerte bestimmen
Sind
Stichprobenwerte ja
) ggf. eingreifen
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ungewöhnlich
angeordnet?
Entscheidungs-
regeln kombiniert nein
mit Regelkarten-
verläufen Liegen
Stichprobenwerte ja Teile freigeben;
innerhalb der
# zyklisch nächste …
WG?
nein
Liegen
For personal use only.
nein
Liegen
eingreifen; Teile
Stichprobenwerte ja
außerhalb der * 100 % prüfen;
nach Eingriff …
EG?
nein
Bei einer Anhäufung von Werten nahe dem Mittelwert (mehr als 2/3) ist
davon auszugehen, dass eine falsche Berechnung der Eingriffsgrenzen
zugrunde liegt bzw. die Werte geschönt wurden. Liegen mehr als 2/3
der Werte in der Nähe der beiden Grenzen, so besteht die Möglichkeit,
dass Messwerte mehrerer Fertigungslinien vermischt wurden.
Liegt ein unruhiger Verlauf vor, eine Instabilität; muss der Prozess
gestoppt und neu geregelt werden.
Liegt ein Stichprobenwert außerhalb der Eingriffsgrenzen, ist mit einem
systematischen Fehler zu rechnen. Es muss herausgefunden werden,
was diese Überschreitung verursacht und wie sie eliminiert werden
kann. Wichtig ist, das Nachregeln vor der Überschreitung der Toleranz-
Elementare Qualitätswerkzeuge, Q 7 │ 267
schung und das Verbessern immer noch eine anspruchsvolle Aufgabe. rungsprozesse
Nur anhand der Karte ändert sich nichts. Es ist deshalb sinnvoll, weite- auslösen.
re Werkzeuge wie Ursache-Wirkungs-Diagramm etc. einzusetzen, um
den Prozess sicher zu gestalten. Beim Regeln des Prozesses besteht
auch die Gefahr der Überinterpretation, wobei der Prozess durch zu
häufiges Eingreifen zum Schwingen gebracht werden kann.
Zusammenfassung und Bewertung
Die Qualitätsregelkarten machen sichtbar, ob sich die ändernden Ein-
zelwerte eines sich wiederholenden Prozesses in tolerierten Grenzen
bewegen. Werden festgelegte Grenzen überschritten, muss regelnd in
den Prozess eingegriffen werden. Qualitätsregelkarten für Zählmerkma-
le warnen nicht vor negativen Prozessänderungen, bevor nicht bereits
ein Fehler aufgetreten ist. Sie zeigen nur den Anteil der Produkte, die
nicht in Ordnung sind. Eine gewisse Anzahl von Fehlern wird also im
Voraus einkalkuliert. Dies ist ein großer Nachteil gegenüber den Quali-
tätsregelkarten für kontinuierliche Merkmale. Diese Karten zeigen au-
ßerdem die Richtung und Größe der Streuung. [DiSc7.13]
7.1.4 Pareto-Diagramm
Das Pareto-Diagramm und die darauf folgende Pareto-Analyse dient Die Pareto-Analyse
dazu, vorhandene Daten, z. B. in einer Strichliste, nach deren Bedeu- ordnet die Daten
tung zu ordnen und daraus Prioritäten abzuleiten. Die Merkmale wer- nach ihrer
den entweder nach ihrer Häufigkeit oder ihren Auswirkungen, wie z. B. Bedeutung.
Kosten, entsprechend ihrer Größe fallend geordnet dargestellt.
268 │ Qualitätswerkzeuge
schwergängig
Taste klemmt 23 7,94 € 182,62 € 8,7 84,0
Klebstoffreste 18 7,35 € 132,30 € 6,3 90,3
Verschmut-
32 2,82 € 90,24 € 4,3 94,6
zung
Verschrau-
14 4,50 € 63,00 € 3,0 97,6
bung locker
Sonstige 16 3,40 € 54,40 € 2,4 100,0
Vorgehensweise
A B C
110
97,6 100
100 94,6
Fehlerkosten [%]
90,3
90 84
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75,3
80
70
57,2
60
50
40 33,4
30
20
10
0 Verschmutzung
Sonstige
Montagefehler
Verschraubung
Kratzer auf
Taste klemmt
Zierblende
Klebstoffreste
schwergängig
Drehknopf
locker
Fehlerart
For personal use only.
7.1.5 Korrelationsdiagramm
Im Korrelationsdiagramm, auch Streudiagramm, wird die Beziehung
zweier statistischer Merkmale (Zufallsvariablen) grafisch dargestellt. Ein
Wertepaar bildet einen Punkt. Trägt man die Werte in ein kartesisches
Koordinatensystem ein, so erhält man eine Punktwolke, die dann
Rückschlüsse auf die statistischen Zusammenhänge der Merkmale
zulässt. Je nach Streuung und Tendenz gibt es unterschiedliche Korre-
lationsarten (Bild 7.14).
270 │ Qualitätswerkzeuge
y y
Wichtige
Korrelationsarten
x x
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y y
yi
(xi ; yi)
xi x x
Keine Korrelation Schwach pos. Korrelation
For personal use only.
Vorgehensweise
Für die Ermittlung einer Korrelation sind folgende Schritte durchzufüh-
ren:
Stichproben Die im möglichen Zusammenhang stehenden Merkmale auswählen.
müssen immer Die Stichprobe mit dem Umfang n unter jeweils gleichen Bedingun-
unter gleichen gen entnehmen. Sie besteht aus den n geordneten Wertepaaren
Bedingungen
(x1; y1), (x2; y2), (x3; y3), …, (xn; yn), [Faustregel n > 30].
entnommen
werden. Die Wertepaare als Punkt in das Diagramm eintragen. Treten Wer-
tepaare häufiger auf, wird dies mit Kreisen um den Punkt darge-
stellt.
Das Korrelationsdiagramm entsprechend seiner Beschaffenheit in-
terpretieren, wie beispielhaft im Bild 7.14 dargestellt.
Die beiden Merkmale getrennt ergeben die eindimensionalen Stichpro-
ben
1 n 1 n
sx2 =
n − 1 i =1
( xi − x )2 und sy2 =
n − 1 i =1
( y i − y )2
Statistische Aufbe-
1 n reitung der Stich-
sxy =
n − 1 i =1
( xi − x ) ( y i − y )
und proben.
s xy
r=
s x ⋅ sy
−1 ≤ r ≤ +1
For personal use only.
Beispiel:
Es wurden von verschiedenen Pkw-Herstellern aus deren angebo-
tenen Fahrzeugklassen die Längen und Leergewichte pro Fahr-
zeugtyp ermittelt. In das Koordinatensystem eingetragen, bilden die
Wertepaare Punktwolken. Je nach Fahrzeugklasse werden Gemein-
samkeiten und Tendenzen sichtbar.
272 │ Qualitätswerkzeuge
2 500
Gewicht in kg
2 000
1 500 Geländewagen
Oberklasse
Mittelklasse
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Kleinwagen
1 000
7.1.6 Brainstorming
Brainstorming ist eine von Alex Osborn erfundene Methode zur Ideen-
findung. Im Sinne von „using the brain to storm a problem“ gilt es neue,
auch ungewöhnliche Ideen zu finden, um ein Problem zu lösen.
Der Erfolg der Brainstorming-Methode beruht auf 5 Merkmalen
For personal use only.
[Tea1.12]:
Brainstorming, eine Eine Gruppe/ein Team kann ihre/seine gemeinsamen Kräfte entfal-
Kreativitätstechnik ten.
Denkpsychologische Blockaden können ausgeschaltet werden.
Äußerungen, die den Ideenfluss hemmen (Vermeiden negativer Kri-
tik), können ausgegrenzt werden.
Das partnerorientierte Kommunikationsverhalten der Beteiligten
kann gefördert werden.
Unnötige Diskussionen können vermieden werden.
ten, Flipchart oder Pinnwand und erstellt nach der Auswertung der Er- spielt eine wichtige
gebnisse ein Abschlussprotokoll. Rolle.
Durchführung
Eine Brainstorming-Sitzung kann z. B. von einem Projektleiter vorbe-
reitet und anberaumt werden. Er stellt eine klar strukturierte Problem-
beschreibung vor und nimmt aktiv an der Sitzung teil.
Unterstützt durch den Moderator, wird die genaue Problemstellung
definiert. Diese muss allen Teammitgliedern klar sein.
Der vom Team akzeptierte Moderator, führt die Diskussion mit be- Teamgeist spielt
sonderem Gewicht auf die Generierung von möglichst vielen Ideen. eine wichtige Rolle.
Er sollte dabei besonders auf sogenannte Killerphrasen [Thom7.17]
achten, damit die Kreativität nicht verebbt.
For personal use only.
Der Moderator sammelt die Karten ein, stellt die Vorschläge dem
Team vor und heftet die Karten an eine Pinnwand.
Nun können im offenen Gespräch die gesammelten Lösungsansät- Auch „unsinnige“
ze weiterentwickelt werden. Jeder soll seine Gedanken frei äußern Beiträge werden
können, dabei aber keine Kritik an anderen Beiträgen üben, da res- nicht kritisiert.
pektable Problemlösungen oft aus zunächst völlig unsinnigen Vor-
schlägen hervorgehen.
Der Protokollführer bereitet inzwischen die Ideen und Äußerungen
an Tafel, auf Folie, im Laptop mit Beamer oder Flipchart auf. Auf
dieser Grundlage werden die Lösungsansätze priorisiert.
Der Moderator muss die Gefahr von gruppendynamischen Konflik-
ten erkennen und gegensteuern.
Es gibt Untersuchungen, die feststellten, dass die Äußerung einer Idee
die Ideenfindung der anderen Teammitglieder beeinflusst. Deshalb ist
es angebracht, die Teammitglieder ihre Ideen aufschreiben zu lassen,
um danach unbeeinflusst über die Gedanken sprechen zu können. Ein
Sozialpsychologe der Universität Utrecht machte zum Brainstorming
ein Experiment, in dem 20 allein nachdenkende Menschen, die
Brainstorming betrieben, bis zu 50 % mehr und originellere Einfälle
hatten als „Teams“ [Foc7.17].
274 │ Qualitätswerkzeuge
Beispiel:
Eine Kette von Pkw-Service-Fachbetrieben möchte neue Akzente im
Kundenkontakt und im Serviceangebot setzen.
Die Mitarbeiter wurden in extern moderierten Seminaren nach dem
Motto „Der Kundenexperte der Zukunft!“ gefragt. Sie sollten ein auf
das Unternehmen passendes Konzept erarbeiten. Das Ergebnis ist
im Bild 7.16 zusammengefasst.
Grundlagen des Qualitätsmanagements downloaded from www.hanser-elibrary.com by Jade Hochschule FH WOE on May 25, 2023
For personal use only.
Nachteile
von den Teilnehmern abhängig, Die Brainstorming-
Gefahr der Abschweifung, Methode ist
umstritten.
aufwendige Selektion geeigneter Ideen.
Trotz kritischer Verlautbarungen findet Brainstorming erfolgreich An-
wendung bei der Problemermittlung, -analyse und -lösung.
7.1.7 Ursache-Wirkungs-Diagramm
Das vom Vater der japanischen Qualitätskontrolle Prof. Ishikawa Kaoru
erfundene und nach ihm benannte Ishikawa-Diagramm ist ein Ursa-
276 │ Qualitätswerkzeuge
Beispiel:
Das Trennschleifen von Naturstein mit rotierenden Werkzeugen
ergab einen nicht zufriedenstellenden Schnittverlauf. Mithilfe von
Brainstorming wurden mögliche Ursachen erarbeitet und im Ishika-
wa-Diagramm visualisiert (Bild 7.18). Zum Spezifizieren der eigentli-
chen Ursache wurden einzelne Einflussfaktoren untersucht.
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For personal use only.
Affinitätsdiagramm Relationsdiagramm
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Datenanalyse
Lösungsfindung
Portfolio Baumdiagramm
Matrixdiagramm
D
U
P
S
I
SAR - "
SAP ! %
CAD '
Lösungsrealisierung
For personal use only.
Problem-
Netzplan Entscheidungs-Plan
7.2.1 Affinitätsdiagramm
Wenn z. B. mithilfe von Brainstorming eine große Anzahl von Ideen,
Problemen, Ursachen u. ä. erarbeitet wurde, müssen diese nach einer
Affinitätsdiagramme gewissen Ordnung und Struktur zusammengefasst werden.
verdichten und
Die Anwendung des Affinitätsdiagramms hilft, diese zu verdichten
strukturieren
Informationen.
und übersichtlich zu strukturieren. Neue Ideen und Zusammenhänge
werden erkennbar. Sie helfen, neue Lösungsansätze zu erarbeiten.
Vorgehensweise
Zur Lösung der Aufgabenstellung werden vorliegende Themen/Stich-
worte zusammengetragen und entsprechend ihren Merkmalen grup-
Sieben Managementwerkzeuge, M 7 │ 279
Dokumentation
Die entstandenen Tafelbilder, Pinnwände oder Flipcharts lassen sich
leicht abfotografieren und dem knapp gehaltenen Protokoll beifügen.
Zusammenfassung und Bewertung
Das Affinitätsdiagramm hilft, Merkmale eines Betrachtungsgegenstan- Ergebnisse sorgfäl-
des abzubilden und zu strukturieren. Es wird überwiegend in Verbin- tig dokumentieren
dung mit Brainstorming eingesetzt. Vorteile:
schnelle, effektive Ideenfindung,
Kommunikationsbarrieren werden überwunden,
schneller Einigungsprozess wird gefördert,
Verbesserung von Teamgeist und Arbeitsklima.
For personal use only.
Beispiel:
Der Halbjahresreport eines Unternehmens sagt für den Rest des Jahres einen
Rückgang des Marktanteils um 9 % voraus. Die Abteilungsleiter sitzen zusam-
men, um die Ursache einzugrenzen.
Das Bild 7.20 zeigt das Ergebnis des Brainstormings. Die Ursachen für den
Verlust des Marktanteils fangen bei den Stammkunden an, reichen über Liefe-
rantenausfälle bis zur Komplexität der Prozesse.
7.2.2 Relationsdiagramm
For personal use only.
Beispiel:
Im Servicebereich eines Unternehmens soll eine neue Software die
Disposition der Mitarbeiter systematisieren. Es muss ermittelt wer-
den, welche Hindernisse entstehen könnten und wie man diese am
wirkungsvollsten abbauen kann.
Bild 7.22 zeigt die einzelnen Einflussfaktoren und deren Abhängig-
keit. Die Zahl 5 der ausgehenden Pfeile der Geschäftsleitung besagt,
dass der Erfolg der Einführung der neuen Software im Wesentlichen
von der Aktivität der Geschäftsleitung als Treiber abhängt.
Sieben Managementwerkzeuge, M 7 │ 281
Grundlagen des Qualitätsmanagements downloaded from www.hanser-elibrary.com by Jade Hochschule FH WOE on May 25, 2023
Vorgehensweise
Problemstellung in einem verständlichen Satz formulieren.
Karte mit Problemstellung in die Mitte einer Pinnwand, Tafel oder
ähnlichem anordnen.
Sammeln von Einflussfaktoren zur Problemstellung (Brainstorming).
For personal use only.
7.2.3 Portfolio
Mit einem Portfolio bzw. einer Portfolio-Analyse (auch Matrix-Daten- Mit der Portfolio-
Analyse) können Objekte, z. B. Produkte, Leistungen, Verfahren oder Analyse lassen sich
Marktdaten, gegenübergestellt werden. Nach der Bewertung in zwei Objekte gegenüber-
Dimensionen wird das Ergebnis im Koordinatensystem dargestellt. Aus stellen und bewer-
dieser Istsituation heraus lassen sich Entwicklungsmöglichkeiten und ten.
angestrebte Ziele für weitere Konzeptionen herleiten.
282 │ Qualitätswerkzeuge
Vorgehensweise
Beispiel:
Im Bereich Marketing soll für neu ein-
geführte Produkte, bei denen noch
unklar ist, ob sie Versager oder Auf-
steiger werden, eine Analyse vorge-
nommen werden. Dabei werden vor
allem die Konkurrenzprodukte zum
For personal use only.
Vergleichsmaßstab [DeTe7.25].
= eigenes Produkt
= Produkte der Konkurrenten
Kreisgröße gibt den Umsatz wieder
1: momentaner Zustand des eigenen
Unternehmens
2: angestrebter Zustand des eigenen
Unternehmens
7.2.4 Matrixdiagramm
Ein Matrixdiagramm deckt Beziehungen zwischen zwei oder mehreren
Gruppen von Informationen, also Dimensionen, auf. Mit ihm lassen sich
Wechselwirkungen analysieren und bewerten. Es werden also zwei
Dimensionen miteinander verknüpft.
Die Abhängigkeiten einzelner Merkmale lassen sich mit einer geeigne-
ten Matrixform gegenüberstellen und bewerten (Bild 7.24).
Sieben Managementwerkzeuge, M 7 │ 283
Matrixdiagramme
Dimension A
zeigen Wechsel-
a1 a2 a3 a …
wirkungen in mehre-
b1 $
ren Dimensionen
Dimension B
b2 ' Ι Ι o - auf.
b3 $
… ! '
++ sehr positv
- schwach
Beteiligung
+ positiv
o neutral ' mittel Durchführung
! stark Ι Information
- negativ
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$ Verantwortung
-- sehr negativ
Bild 7.24: Matrixdiagramm in
L-Form
Vorgehensweise
Festlegen der Dimensionen des Problems, die verglichen werden
sollen.
Die einzelnen Merkmale der Dimensionen können neu bestimmt
(Brainstorming) oder aus anderen Werkzeugen (Affinitätsdiagramm)
entnommen werden.
Für jede Zelle der Matrix sind nun die Wechselbeziehung, Verant-
wortlichkeiten und Handlungsanweisungen zu ermitteln.
Es gibt verschiedene Formen von Matrixdiagrammen, die sich nach der
Anzahl der zu untersuchenden Dimensionen richten (Bild 7.25). Die
For personal use only.
7.2.5 Baumdiagramm
Mithilfe eines Baumdiagramms können Beziehungen (verwandtschaft-
liche oder hierarchische Abhängigkeiten) grafisch dargestellt werden.
So ist es möglich, ein Problem in verschiedenen Ebenen zu untersu-
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Vorgehensweise
Baumdiagramme Die zu untersuchende Sachlage wird in einem Satz formuliert und
stellen hierarchi- als Karte an die Pinnwand gehängt.
sche Abhängig-
keiten dar.
Die erste Ebene unter der Sachlage wird erstellt (Ursache 1; 2).
In den nächsten Ebenen können die Ursachen (Ursache 1.1; 2.1 ...)
differenzierter und genauer beschrieben werden.
Jeder Unterpunkt wird nun weiter untersucht.
Durch die stufenweise Vorgehensweise kann eine große Anzahl von
Ursachen und ihre Abhängigkeiten herausgearbeitet werden (Bild 7.26).
Beispiel:
Für die Ausbildung zum Kommunikationselektroniker sind für den
Servicefall Entscheidungshilfen nötig. Der folgende Entscheidungs-
baum unterstützt die Fehlersuche.
Wie das Bild 7.27 im Beispiel zeigt, kann mithilfe des Baumdiagramms
eine systematische Fehleranalyse unterstützt werden.
Sieben Managementwerkzeuge, M 7 │ 285
Hörer nicht
aufgelegt
Stecker
Anschluss- gezogen
Gerät leitung ?
Kabel
unterbrochen
Telefon-
Gabelschal-
Ausfall ter defekt
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Apparat
Netz defekt
7.2.6 Netzplan
Ein Netzplan oder die Netzplantechnik ist ein grafisches Verfahren,
um variable Abläufe zu planen, zu analysieren und zu steuern. Ein Vor-
For personal use only.
Vorgehensweise
Symbolik
An den Knoten eines Netzplans werden Vorgangsfelder platziert, in
denen die Vorgangsbeschreibung festgehalten wird (Bild 7.28).
286 │ Qualitätswerkzeuge
Vorgangsnummer,
Beschreibung des Vorgangs Berechnung:
FAZ FEZ
frühester Anfangs- frühester Ende- FAZ=FEZ-Dauer
Dauer
zeitpunkt zeitpunkt
des
SAZ SEZ
Vorgangs
spätester An- spätester Ende- SAZ=SEZ-Dauer
fangszeitpunkt zeitpunkt
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Diese Legende Zur Erstellung des Netzplans werden die Vorgänge ermittelt, die zum
muss allen Projekt- Projektstart stattfinden können. Zu beachten ist, dass andere Vorgänge
beteiligten geläufig noch nicht beendet sein müssen (Tabelle 7.14).
sein.
Diese Vorgänge (im Beispiel mit der Aktivitätennummer 2 und 3 be-
nannt) werden rechts neben dem Projektstart angeordnet.
Beispiel:
Tabelle 7.14: Aktivitätenliste
Aktivitätenliste
For personal use only.
7.2.7 Problementscheidungsplan
In Projekten treten immer Probleme und Schwierigkeiten auf, die eine
termingerechte Ausführung behindern. Mit dem Problementschei-
For personal use only.
Ziel
Störung
Störung Störung Störung Störung
Vorgehensweise
Mit einem Problem- Jetzt erarbeitet das Team zu jedem Problem mögliche Gegenmaß-
entscheidungsplan nahmen. Diese bilden die dritte Ebene.
lassen sich Pro-
Abschließend diskutiert das Team die Maßnahmen und bewertet
bleme und Störun-
sie. Nun können die Gegenmaßnahmen praktisch umgesetzt wer-
gen in Prozessen
vorhersagen. den.
Bei komplexeren Problemstellungen sollte man aus Gründen der Über-
sichtlichkeit mehrere miteinander korrespondierende Pläne erstellen.
Zusammenfassung und Bewertung
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struktur abgestimmt zur Ursachenfindung, eingesetzt. Sie entfalten verstärkt ihre Wirkung,
sein.
wenn sie im Zusammenhang eingesetzt werden (Bild 7.31).
Fehlererfassung Fehleranalyse
∑ Pareto-Diagramm
∑ Fehlersammelliste
∑ Histogramm
7Q ∑ Brainstorming
∑ Korrelationsdiagramm
∑ Qualitätsregelkarte
∑ Ur.-Wi.-Diagramm
Affinitätsdiagramm 7M Relationsdiagramm
Baumdiagramm
Matrix-Daten-Analyse Matrixdiagramm
Entscheidungsbaum Netzplan
Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zum Kapitel 7.1:
1. Welche Ziele verfolgt man mit dem Einsatz von Qualitätswerkzeugen?
2. Wozu dient eine Fehlersammelliste?
3. Was ist ein Histogramm und wie wird es erstellt?
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Rechtsnormen
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Lernziele:
Die industrielle Gesellschaft basiert auf Arbeitsteilung, Wissensvermittlung und Kommuni-
kation. Die Erzeugung und Nutzung von materiellen und immateriellen Produkten stellt
Forderungen sowohl an ihre Beschaffenheit als auch an die Beschaffenheit von Tätigkei-
ten, Personen und Organisationen. Die Zwänge, die Forderungen erfüllen zu können,
führten zur Standardisierung und zur Entwicklung von Normen auf betrieblicher bzw. nati-
onaler Ebene. Internationalisierung und Globalisierung erforderten Standards, die zur Ein-
führung von internationalen Normen führten.
Steigende Bedeutung der Qualität bedurfte einer Entwicklung von qualitätsbezogenen
Normen. Ein hoher Grad an Spezifizierung von Qualitätsforderungen und der Zwang zur
Wirtschaftlichkeit bedurften Normen, die nicht nur die Produkte, sondern auch eine syste-
matische Qualitätserzeugung betrafen.
Die Grundlagen des gegenwärtigen Qualitätsmanagements sind die qualitätsbezogenen
Normen, deren Schwerpunkt die internationalen ISO-Normen darstellen. Das folgende
Kapitel bietet einen Überblick über die Arten der wichtigsten Qualitätsnormen.
Aufgaben der Normung │ 291
Um eindeutige Aussagen über nahezu jegliche vom Menschen geplan- Normen legen
ten Tätigkeiten und daraus resultierende Ergebnisse zu erzielen, wer- Forderungen an die
den Begriffe mit eindeutigen Benennungen und Beschreibungen benö- Beschaffenheit
tigt. Durch ihre Abstraktion und Festlegung in Normen (technische von ... fest.
Normen, Rechtsnormen ...) wurde eine notwendige Verständigungs-
grundlage über die Fachbereiche und Branchen hinweg geschaffen, auf
der Tätigkeiten/Prozesse/Verfahren und Ergebnisse beschrieben und
festgelegt werden können.
Normen und Richtlinien haben den Charakter von Empfehlungen, sie
haben keine rechtliche Verbindlichkeit. Sie werden erst in dem Fall bin-
dend, wenn sie Gegenstand von Rechts- und Verwaltungsvorschriften
eines Gesetz- oder Verordnungsgebers oder Inhalt eines Vertrages
For personal use only.
werden.
Unmittelbar oder mittelbar hat ein großer Teil aller Normen mit dem
Thema Qualität und Qualitätsmanagement zu tun:
8.3 Qualitätsnormen
Die Ergebnisse der Grundnormung auf den Gebieten des Qualitätsma-
nagements und der Statistik sowie in verwandten Gebieten lassen sich
nach folgender Ordnung einteilen:
Begriffsnormen,
Normen über statistische Verfahren,
Normen über Verfahren des Qualitätsmanagements und zu Quali-
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tätsmanagementsystemen,
Normen in verwandten Gebieten,
Normen über Zertifizierungsgrundlagen.
Außer den Normen werden von verschiedenen Organisationen wie
Richtlinien z. B. dem Verein Deutscher Ingenieure (VDI), dem Verband der Elekt-
ergänzen Normen. rotechnik Elektronik Informationstechnik (VDE), der Deutschen Gesell-
schaft für Qualität (DGQ) usw. Schriften und Richtlinien zur Erweite-
rung, Vertiefung bzw. Spezifizierung sowohl fachspezifischer als auch
qualitätsbezogener Inhalte herausgegeben. Trotz ihres nicht bindenden
Charakters finden auch diese Richtlinien teilweise eine weltweite Aner-
kennung. Nachfolgend ist eine Auswahl von qualitätsrelevanten Nor-
men und Richtlinien aufgeführt:
For personal use only.
Branchenneutrale Normen
Automobilbranche
VDA Band 6: Grundlagen für Qualitätsaudits – Zertifizierungsvor-
gaben für VDA 6.1, VDA 6.2, VDA 6.4 auf Basis der ISO 9001
VDA 6.1, Regelwerk der deutschen Automobilindustrie – QM-
Systemaudit;
IATF 16949:2016, Serien- und Ersatzteil-Produktion.
Medizin
DIN EN ISO 13485:2016-08, Medizinprodukte – Qualitätsmana-
gementsysteme – Anforderungen für regulatorische Zwecke
CEN ISO/TR 14969:2005-10, Medizinprodukte
Telekommunikation
TL 9000, QuEST – Quality Excellence for Suppliers of Telecom-
munications.
Qualitätsnormen │ 295
Aerospace
DIN EN 9100:2010-07, Qualitätsmanagementsysteme – Anforde-
rungen an Organisationen der Luftfahrt und Raumfahrt.
Branchenspezifische Regelwerke:
Medizin
GMP, Good Manufacturing Practice, „Gute Herstellungspraxis“;
DIN EN ISO 15378:2016-03, Primärpackmittel für Arzneimittel;
HACCP, Hazard Analysis and Critical Control Points, „Gefahren-
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Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zum Kapitel 8:
1. Erläutern Sie die Ziele der Normung.
2. Sind Normen rechtlich bindend?
3. Wie sind Normen und Richtlinien klassifiziert? Nennen Sie einige Beispiele.
4. Was beinhalten Verfahrensnormen?
5. Von wem werden Richtlinien herausgegeben, nennen Sie einige Beispiele
296 │ Normen und Richtlinien
Qualitätsmanagementsysteme
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For personal use only.
Lernziele:
Für ein Qualitätsmanagement bedarf es einer Organisation, eines Qualitätsmanagement-
systems (QM-System). Wie muss dieses System aufgebaut werden, welche Forderungen
muss es erfüllen, welche Rolle spielen Normen? Diese Fragen müssen beantwortet wer-
den, bevor ein QM-System implementiert werden kann. Zur Steigerung seiner Wirksam-
keit können ein Qualitätscontrolling (QC) sowie ein rechnergestütztes System, Computer
Aided Quality (CAQ), eingeführt werden.
Ein Unternehmen muss neben den Qualitätsforderungen auch eine Reihe von weiteren
Forderungen (umwelt-, risiko-, sicherheits-, betriebsbedingte sowie weitere Aspekte) be-
rücksichtigen. Dafür benötigt man entsprechende Managementsysteme. Also stellt sich
die Frage, wie kann ein Integriertes Managementsystem aufgrund von Synergieeffekten
Vorteile bringen?
Globalisierung zwingt die Unternehmen, immer leistungsfähiger und konkurrenzfähiger zu
werden. Zu den wichtigsten Ansätzen gehört die strategische Ausrichtung zu Business
Excellence. Ausgehend von der QM-Philosophie (TQM: Total Quality Management) erfolgt
die Umsetzung nach dem Excellence-Modell der EFQM. Mit der Bewerbung um den Eu-
ropean Quality Award (Europäischer Qualitätspreis) oder einen anderen Qualitätspreis
dokumentiert ein Unternehmen nicht nur seinen wirtschaftlichen Erfolg, sondern findet
auch öffentlich Anerkennung.
Qualitätsnormen │ 297
9 Qualitätsmanagementsysteme
Qualität beschäftigt Menschen, solange Güter produziert oder Leistun-
gen erbracht werden. Die erste Organisation zur systematischen Quali-
tätssicherung waren die Zünfte (Berufsverbände). Für die Zünfte war
aber die Qualitätssicherung kein gesondertes Thema. Die Meister bzw.
die Gesellen waren gleichzeitig für die Erstellung sowie für die Qualität
der Produkte allein verantwortlich. Bei Nichterfüllung der jeweiligen
Qualitätsansprüche mussten sie mit harten Konsequenzen rechnen
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Integrierte
Management-
Reifegrad
systeme
Total
Quality
Management
Qualitäts- Prozess-
management- orientierung
systeme
Risk-Management-
Qualitätssicherungs- Systeme
systeme
Arbeitsschutz-
managementsysteme
Qualitätssicherung
Umwelt-
Qualitätskontrolle managementsysteme
Um Exzellenz erreichen zu können, reicht eine reine Fixierung auf die QM-Systeme sind
Produkt- und Produktentstehungsqualität nicht aus. Deswegen bezieht vielfältig.
das Total Quality Management (TQM) nicht nur alle Unternehmensele-
mente und -bereiche mit ein, sondern es sollen auch alle Entscheidun-
gen im Unternehmen unter dem Qualitätsaspekt gefällt werden.
298 │ Qualitätsmanagementsysteme
Die Umsetzung von TQM kann nur durch Zusammenführung aller Ma-
nagementsysteme zu einem integrierten Managementsystem erreicht
werden.
Das QM-System entwickelte sich in den Industrieländern entsprechend
den jeweils aktuellen Forderungen an die Qualität über einen langen
Zeitraum. Weltweit findet man aber alle im Bild 9.1 aufgeführte Formen
des QM-Systems, die mithilfe eines Reifegrads beurteilt werden kön-
nen. Reifegradmodelle bieten u. a. das EFQM-Modell für Excellence
[EFQM 2013] (siehe Abschnitt 9.5.2) und die DIN EN ISO 9004:2009
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[ISO9004] an.
Alle Arten der QM- Das Streben nach Exzellenz führte zur Gründung von Organisationen
Systeme finden wie der European Foundation for Quality Management (EFQM), dem
weltweite US-amerikanischen Modell für Excellence – Malcolm Baldrige National
Verwendung. Quality Award – u. a. Es handelt sich um keine Normen, sondern um
anerkannte Modelle, in denen die drei fundmentalen Säulen des TQM –
die gleichzeitige Betrachtung von Menschen, Prozessen und Ergebnis-
sen – herangezogen werden.
erhält und ständig verbessert. Häufig ist der Nachweis eines zertifizier-
ten QM-Systems sogar eine Voraussetzung für die Vergabe eines Auf-
trages. Auch die Verbesserung bzw. Beherrschung der Qualität, Sen-
kung von Risiko und Kosten stehen im Vordergrund [BeVo1.0]. Ein sys-
temhaftes Zusammenspiel der ergriffenen Maßnahmen, die alle Berei-
che und Prozesse des Unternehmens einschließen, stellt das Quali-
tätsmanagementsystem dar.
Was ist ein Qualitätsmanagementsystem?
Ein Qualitätsmanagementsystem (QM-System) ist eine Organisations-
form, in der Arbeitsabläufe, -prozesse und Organisationsstrukturen zur
Sicherstellung der Qualität eindeutig festgelegt sind.
Die DIN EN ISO 9000 – Grundlagen und Begriffe – definiert:
zu behandeln.
Erwartungen und Bedürfnisse der beteiligten Interessengruppen gilt es
zu erkennen und zu befriedigen.
Wozu braucht man ein Qualitätsmanagementsystem?
Nur mithilfe wirksamer QM-Systeme werden die Qualitätsziele eines
Unternehmens zeitgerecht und nachvollziehbar erreicht und ein erar-
beiteter Qualitätsstandard dauerhaft gesichert.
Zudem unterstützt es:
Eine gemeinsame Basis für den Aufbau eines QM-Systems stellen fol-
gende Elemente dar:
Projektphasen Arbeitspakete
Projektplanung:
1. Vorbereitungsphase
Abgrenzung, Zuständigkeit, Termine, Kapazität, Kosten ...
Qualitätspolitik und -ziele definieren:
2. Ziele definieren Kommunikation der Ziele, Einführungsveranstaltung für
Mitarbeiter ...
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8. Zertifizierungs- QM-System:
vorbereitung Zertifizierer, Mitarbeiter, Dokumentation, Korrekturmaßnahmen
Interessierte Parteien
ZU F R I E D E N H E I T
FO R D E R U N G E N
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Produkt
Eingabe Produktrealisierung Ergebnis
QM-System nach Im Gegensatz zu Gesetzen, Verordnungen etc. handelt es sich bei ihrer
ISO 9000 basiert Anwendung um eine freiwillige Entscheidung. Durch konkrete Kunden-
auf bestimmten wünsche wird die Einführung eines QM-Systems zu einer „geforderten
Kriterien. Freiwilligkeit“. Die Konformität (Übereinstimmung) eines QM-Systems
mit den Normforderungen wird anhand des ISO 9001-Zertifikats dekla-
For personal use only.
riert.
Abschnitt 7: Unterstützung,
Abschnitt 8: Betrieb,
Abschnitt 9: Bewertung der Leistung,
Abschnitt 10: Verbesserung.
Durch eine Zertifizierung ist die Umsetzung der Abschnitte 4 bis 10 mit
ihren konkreten Forderungen im Unternehmen nachzuweisen.
Wie die einzelnen Abschnitte der Norm im Qualitätsmanagementsys- Die Struktur der
tem miteinander verflochten sind, zeigt Bild 9.5. Dies lässt sich mit Hilfe ISO 9001:2015
des „Planen-Durchführen-Prüfen-Handeln“-Zyklus (PDCA-Zyklus, siehe lässt sich im PDCA-
Kapitel 3.2.2) darstellen. [ISO 9001] Zyklus darstellen
For personal use only.
Die DIN ISO 9004:2009 stellt einen grundlegenden Leitfaden mit dem
Titel „Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation
– Ein Qualitätsmanagementansatz“ zur Leistungsverbesserung eines
Unternehmens in Richtung Total Quality Management dar. Diese Norm
ist aber keine Zertifizierungs- oder Vertragsgrundlage, sie ist somit eher
eine „Managementphilosophie" als ein Managementsystem.
306 │ Qualitätsmanagementsysteme
hang mit der ISO 9000 zu verstehen und gilt für jegliche Organisation
und Wirtschaftsunternehmen.
Die DIN EN ISO 14001:2015, Anforderungen an ein Umweltmanage-
mentsystem, ist die Norm, auf deren Basis eine Zertifizierung durch
einen unabhängigen Umweltgutachter möglich ist. Die meisten Nor-
men der 14000er-Familie sind Leitfäden mit empfehlendem Charakter,
d. h., sie sollen beim Aufbau und bei der Pflege des Umweltmanage-
ments bzw. des Umweltmanagementsystems Hilfestellung geben, ohne
Forderungen festzuschreiben:
Allgemeine Grundsätze.
DIN EN ISO 14031:2013 Umweltleistungsbewertung – Leitlinien.
DIN EN ISO 14040:2009 Umweltmanagement – Ökobilanz.
ISO 14064-1:2012 Treibhausgase – Grundlagen und Anforderun-
gen zu Quantifizierung, Monitoring und Berichterstattung von Treib-
hausgasemissionen und Senken auf Unternehmensebene.
Um die Managementsysteme validieren (Validierung: Beweisführung,
dass ein System die Forderungen in der Praxis erfüllt) zu können, wur-
de eine spezielle Norm geschaffen:
In der ISO 9000:2015 sind die verwendeten Begriffe, wie u.a. „doku-
mentierte Informationen“ definiert:
Normative Grundlagen für QM-Systeme │ 307
In einem richtig verstandenen QM-System ergibt sich die QM-Doku- Dokumentation ist
mentation von selbst und stellt ein Abbild der betrieblichen Realität dar. der Spiegel eines
Die QM-Dokumentation soll verständliche Vorgaben enthalten und den QM-Systems.
Umgang mit notwendigen Nachweisen regeln.
Personen sicherstellen,
Dokumentierte Information bereitstellen (siehe Kapitel 9.3.3).
ISO 9001 Abschnitt 8: Betrieb
Betriebliche Planung und Steuerung,
Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen, Kommunikati-
on mit dem Kunden,
Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen,
Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und
Dienstleistungen,
Produktion und Dienstleistungserbringung.
ISO 9001 Abschnitt 9: Bewertung der Leistung
Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung,
For personal use only.
9.3.5 Audit
Audits werden von den Unternehmensleitungen initiiert und von unab-
hängigen Personen, den Auditoren, durchgeführt. Es wird dabei unter-
sucht, ob die getroffenen qualitätsbezogenen Maßnahmen wie geplant
verwirklicht wurden und geeignet sind, die Qualitätsziele zu erreichen.
Bei einem „QM-Audit“ handelt es sich um ein typisches System- Auch ein QM-
audit. Es wird vorrangig die Funktionsfähigkeit des gesamten QM- System muss
Systems überprüft. geprüft werden.
Interne Audits
werden, initiiert von der Unternehmensleitung, von eigenen internen
Auditoren durchgeführt. Sie werden auch als first party audit be-
zeichnet.
Externe Audits sind
Audits, die in der Anbieterorganisation stattfinden – second par-
ty audit.
For personal use only.
Audits, die im Auftrag der Geschäftsleitung durch eine Zertifizie- Ein Audit kann sich
rungsstelle durchgeführt werden, um ein Zertifikat zu erwerben – keine Fehler
third party audit. erlauben.
Durchführung eines QM-Audits
Ein typischer Auditablauf gestaltet sich wie folgt:
Das Zertifikat ist Jedes Audit – unabhängig davon ob intern oder extern – hat das Ziel,
zeitlich begrenzt. potenzielle Verbesserungsbereiche festzustellen. Daher ist es sinnvoll,
die verschiedenen Audits gleichmäßig über das Geschäftsjahr zu ver-
teilen. Dadurch bleibt zwischen den einzelnen Audits ausreichend Zeit,
die Verbesserungen umzusetzen und im Rahmen des nachfolgenden
Audits auch die wirkliche Wirksamkeit und Sinnhaftigkeit zu überwa-
chen.
Ein Zertifikat kann während der Laufzeit von jeweils drei Jahren auch
von der Zertifizierungsstelle aberkannt werden, sobald ersichtlich und
nachweisbar ist, dass die Organisation kein wirkliches Interesse an der
Implementierung und Umsetzung der QM-Forderungen hat.
9.4.1 Ausgangposition
Aus geschichtlichen Gründen entwickelten sich einzelne Management-
systeme unabhängig voneinander. Ihre Verfügbarkeit ist mit einigen
Hindernissen verbunden:
Ist bereits ein QM-System etabliert, kann dieses z. B. durch die Umwelt-
aspekte und -forderungen der DIN EN ISO 14001 erweitert werden.
Ein Beispiel eines Teils von einem integrierten Managementsystem ist
in Bild 9.9 dargestellt.
Results (Ergebnisse)
Sie enthalten die Leistungen der Organisation in finanzieller und ope-
rativer Hinsicht und wie diese von ihren Interessengruppen wahrge-
nommen werden.
Welches konkrete Ziel soll mit der jeweiligen Aktion, Aktivität etc.
erreicht werden?
Approach (Vorgehen)
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Deployment (Umsetzung)
Vorgehensweise ist systematisch und in der ganzen Organisation
vollständig umzusetzen.
Wie werden die vorher gemachten Planungen und Vorgehenswei-
sen systematisch in den jeweils betroffenen und beteiligten Berei-
chen realisiert und umgesetzt?
For personal use only.
Weitere Qualitätspreise
Zwischenzeitlich haben sich weltweit weitere nationale Qualitätspreise
etabliert. Auch auf regionalen Ebenen wurden Preise ausgeschrieben,
wie z. B. der Bayrische Qualitätspreis, Qualitätspreis Sachsen-Anhalt
oder der DEKRA Award.
CAQ, Abk. für Computer Aided Quality Ensurance entsprechend CAQ konzentriert alle
Computerunterstützte Qualitätssicherung und -kontrolle. Q-Aktivitäten.
For personal use only.
Ziel ist es, außer der Erfassung der Messdaten noch, qualitätsrelevante
Ziele wie z. B.:
Reklamationsquoten senken,
Kosten analysieren und senken,
Prozesssicherheit erhöhen,
KVP fördern,
qualitätsrelevante Daten bereitstellen,
Fehlerarten und -häufigkeiten erfassen,
zu fördern und sicherzustellen.
Zu den Kernaufgaben von CAQ-Systemen gehören
Prüfungen und
statistische und präventive QM-Methoden anwenden
und als weitere primäre Aufgabe die
Datenverwaltung. [Li9.1]
320 │ Qualitätsmanagementsysteme
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an. Durch die Kombination der Module entsteht ein komplettes CAQ-
System, das eine bestmögliche Funktionalität und einen optimalen Nut-
zen für das Unternehmen bildet (Bild 9.13).
Rechnergestützte QM-Dokumentation
Software unter- Die QM-Dokumentation muss sich permanent anpassen und flexibel
stützt die Erstel- auf Veränderungen reagieren. Die im CAQ-System enthaltene Daten-
lung und Vertei- verarbeitung und elektronische Kommunikationssysteme ermöglichen
lung von Doku- es, sehr rationell die QM-Daten und -dokumente rationell zu pflegen
menten und Daten und zu lenken.
Das Internet setzt sich zunehmend in den firmeninternen Netzen (In-
tranet) durch. Das Intranet ist ein preiswertes Übertragungsmedium mit
dem aktuelle Informationen und Dokumente direkt zielgruppengerecht
verteilt werden können. Damit erfüllt sich die Forderung der ISO
9001:2015: Norm-Abschnitt 7.5 Dokumentierte Informationen.
9.7 Qualitätscontrolling
Das Qualitätsmanagement setzt die von der Geschäftsleitung vorgege-
bene Qualitätspolitik um (siehe Kapitel 3.1.2). Sie definiert die Merkma-
le wie z. B. die Fehlerquote, Qualitätskosten, Kundenzufriedenheit, an-
hand deren die Ziele erreicht werden sollen. Für die Verfolgung der
Entwicklung und Beurteilung der Zielerreichung benötigt das Qualitäts-
management ein Controllingsystem, das Qualitätscontrolling.
Qualitätscontrolling │ 321
Qualitätsbezogene Kosten
For personal use only.
Investitionen Verluste
in die Schaffung von infolge nicht erreichter
Qualität Qualitätsstandards
Funktionsorientierte Kostengliederung
geplant ungeplant
Wertschöpfungsorientierte Kostengliederung
Prüfkosten (PK)
Als Prüfkosten werden Kosten bezeichnet, die durch alle planmäßigen
Qualitätsprüfungen in allen Bereichen entstehen. Sie umfassen vor
allem Kosten für eingesetzte Prüfmittel, Personalkosten für die Prüfer
sowie Raumkosten für Messeinrichtungen und Personal. Nicht einzu-
beziehen sind hierbei Wiederholungsprüfungen, Sortierprüfungen und
For personal use only.
Funktionsorientierte Wertschöpfungsorientierte
Qualitätskostengliederung Qualitätskostengliederung
Gesamtkosten
Gesamtkosten
Fehlerkosten
Kosten je Einheit
Kosten je Einheit
Optimale
Prüfungs- und
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Qualitätskosten
Fehlerverhütungs-
kosten a) Kosten der b)
Übereinstimmung
Das ist auch der Grund, warum bei der traditionellen Einteilung der funk-
tionsorientierten Qualitätskosten die kostenoptimale Qualität einen Qua-
litätserfüllungsgrad von 100 % (Bild 9.16-a) nicht erreichen kann. Die
Ursache liegt insbesondere in der einseitigen Zuordnung der Prüfkosten
zum Block der Fehlerverhütungskosten. Werden die Prüfkosten ent-
For personal use only.
Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zum Kapitel 9:
1. Nennen Sie Gründe für den Aufbau eines QM-Systems.
2. Woraus besteht ein QM-System?
3. Kann ein genormtes QM-System in einem Unternehmen eingeführt werden?
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gebracht?
13. Wie sieht der prinzipielle Dokumentenaufbau eines QM-Systems aus?
14. Wozu dient ein Audit?
15. Welche Auditarten kennen Sie?
16. Nennen Sie ein Beispiel für ein externes Audit.
17. Was besagt das ISO-Zertifikat?
18. Ist das ISO-Zertifikat unbegrenzt gültig?
19. Warum strebt man „Integrierte Managementsysteme“ an?
20. Über welche Funktionen verfügt ein CAQ-System?
21. Auf welcher Idee basiert TQM?
22. Nennen Sie einige Aspekte der TQM-Philosophie.
23. Wie wird Business Excellence in Europa umgesetzt?
24. Wie ist das EFQM-Model aufgebaut?
25. Wozu wird die RADAR-Logik angewendet?
26. Geben Sie die qualitätsbezogenen Kostenarten an und erklären Sie diese.
27. Skizzieren Sie den Verlauf der funktions- und wertschöpfungsorientierten Kosten.
326 │ Qualitätsmanagementsysteme
Lernziele:
Qualität ist ein wichtiges Merkmal jedes Produktes. Sie wird durch die Forderungen sei-
tens des Staates nach Sicherheit, aber auch seitens der Kunden hinsichtlich des erwarte-
ten Nutzens geprägt. Aufgrund verschiedener Umstände kann es zu Fällen kommen, in
denen Produkte nicht über die von Unternehmen vertraglich zugesicherten Eigenschaften
verfügen bzw. gesetzliche Vorgaben einhalten. Wer in solchen Fällen für den Schaden
und seine Gutmachung die Verantwortung trägt, regelt der Gesetzgeber.
Auf dem Weg von der Produktentstehung bis zur Inbetriebnahme und zum Gebrauch
eines Produktes sind viele Personen, Organisationen und Unternehmen beteiligt. Herstel-
ler mit ihren Mitarbeitern und internen Prozessen, Zulieferer, Handel usw. bilden die Lie-
ferkette bis zum Kunden. Um Rechtssicherheit in Haftungsfällen zu schaffen, hat der
Gesetzgeber Regeln aufgestellt, auf deren Grundlage Verträge abgeschlossen und im
Schadensfall Haftungsansprüche geregelt werden. Unter Umständen stellt sich auch die
Frage nach den Verantwortlichen und ihrer persönlichen Haftung.
Die qualitätsrelevanten unternehmerischen Maßnahmen betreffen weitgehend auch die
Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter und ihre Rechte wie z. B. die Mitbestimmungsrechte
des Betriebsrats.
Ziel dieses Kapitels ist es, die prinzipiellen Beziehungen und gesetzlichen Regelungen
zwischen den Vertragspartnern im Schadensfall aufzuzeigen. Darüber hinaus werden ar-
beitsrechtliche Aspekte erläutert.
Auswahl der rechtlichen Aspekte │ 327
In der Realität gelingt dies aus verschiedenen Gründen nicht immer. Gesetz schützt vor
Damit stellt sich einerseits die Frage nach Ursachen und anderseits den Auswirkungen
nach Folgen, Verantwortung und nicht zuletzt nach einer Gutmachung. mangelhafter
Das Bürgerliche Gesetzbuch (§ 823 BGB) besagt: Produkte.
Gesetz berücksich- Das Qualitätsmanagement muss auch die rechtlichen Aspekte von Si-
tigt die Belange der cherheit und Umwelt berücksichtigen, auf die weiter nicht eingegangen
Mitarbeiter. wird.
Das Recht und die damit verbundene Rechtsprechung haben sich über
Jahrhunderte entwickelt, und damit hat sich auch eine eigene Termino-
logie und Denkweise etabliert, die sich in Gesetzen widerspiegelt. Aus
diesem Grund und wegen der komplexen Verflechtung der Gesetze
und Vorschriften ist es für einen Nichtjuristen kaum möglich, sich zu-
rechtzufinden. Trotzdem sollten wichtige rechtliche Aspekte bekannt
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Gesetze Arbeitsrecht
Tarifverträge
Betriebs-
vereinbarungen
Einzelarbeitsvertrag
Gesetze
Gesetze sind vom Staat festgesetzte, rechtlich bindende Vorschriften,
die von allen beachtet werden müssen. Das Arbeitsrecht beinhaltet
eine Reihe von Gesetzen, die direkt oder indirekt eine Anbindung an
das QM aufweisen.
gen der betrieblichen Ausbildung, aber auch die Fragen der Mitbestim- Betriebs-
mung, des Datenschutzes, der Arbeitsbedingungen usw. verfassungsgesetz
regelt die Rechte
Das heutige Qualitätsmanagement basiert auf Datenerfassung und der Mitarbeiter.
-analyse und den daraus abgeleiteten Maßnahmen. Bei Qualitätszir-
keln, Gruppenarbeit, KVP u. a. kommen beispielsweise Informations-
und Beteiligungsrechte nach §§ 74 bis 113 in Betracht.
Beispiel:
Zur Bestimmung eines Prozesswirkungsgrades muss eine Zeitauf-
nahme aller Prozessvorgänge durchgeführt werden. Das betrifft
auch die Tätigkeit der Mitarbeiter. Auf der Grundlage der erfolgten
Analyse plant die Geschäftsleitung die Einführung einer kontinuierli-
chen Datenerfassung. Die Zeitaufnahme, auch mit einer Stoppuhr,
unterliegt der Mitbestimmung nicht. Die Einführung eines Betriebs-
datenerfassungs- und -verarbeitungssystems (BDE-System), das
von seiner Zweckbestimmung für andere Aufgaben im Betrieb be-
stimmt ist, fällt jedoch unter die Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1,
Nr. 1 und Nr. 6 BetrVG, wenn Leistungs- und Verhaltensdaten der
Mitarbeiter damit ermittelt und ausgewertet werden können [Fey97].
Tarifverträge
Tarifverträge legen Tarifverträge werden zwischen zwei Tarifparteien ausgehandelt und
die Standards für geschlossen. Bei den Tarifparteien handelt es sich überwiegend um
Arbeitsbedingungen Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften einer bestimmten Branche.
fest. Als Verbandstarifverträge gelten sie für die Mitglieder der Tarifparteien.
Sie werden auch Flächentarifverträge genannt.
In den Tarifverträgen werden Mindeststandards für die Arbeits- und
Einkommensbedingungen festgelegt. Sie beinhalten Löhne bzw. Gehäl-
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Betriebsvereinbarungen
Eine Betriebsvereinbarung ist ein Vertrag zwischen Arbeitgeber und
Betriebsrat, der für beide Seiten bindend ist. Auf der Grundlage des
For personal use only.
Beispiel:
Bei einem Hersteller von Schuh- und Lederpflegeartikeln gingen
Schadensmeldungen ein, die über gesundheitliche Probleme wie
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Beispiel:
Ein Abteilungsleiter wurde wegen fahrlässiger Tötung und Körper-
verletzung zu einem Jahr Freiheitsstrafe auf Bewährung verurteilt.
Es wurde ihm zur Last gelegt, die Serienfreigabe von Kfz-Reifen,
ohne eine Dauer- und Hochgeschwindigkeitsprüfung durchgeführt zu
haben, erteilt zu haben. Infolgedessen kam es zu schweren Unfäl-
len mit Toten und Verletzten. [LgMü78]
Sorgfalt und Forde- Der Ersteller der Einheit sollte die zumutbare und angemesse-
rungen an die ne Sorgfalt walten lassen, um die Forderung an die Beschaf-
Beschaffenheit fenheit der Einheit in beiderlei Hinsicht zu erfüllen [GeKo07.5]
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Produkthaftungsgesetz
ProdHaftG
(1) Wird durch den Fehler eines Produktes jemand getötet, sein
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Also haftet der Hersteller nicht für das Produkt selbst, sondern für die
Folgeschäden. Die maßgebliche Vorschrift der Verschuldungshaftung
gem. § 823 Abs. 1 BGB legt den Wortlaut weiter aus, ohne den Herstel-
For personal use only.
(4) Für den Fehler, den Schaden und den ursächlichen Zusam-
menhang zwischen Fehler und Schaden trägt der Geschädigte
die Beweislast.
Allgemeine Haftungsaspekte
Haftungsarten – es wird zwischen der vertraglichen Haftung (grund-
sätzlich zwischen Vertragspartnern) und der rein gesetzlichen Haf-
tung, Verschuldungs- bzw. Gefährdungshaftung unterschieden.
Das Recht der unerlaubten Handlung und der Schuldverhältnisse
(BGB) ist die Basis für die Haftungsansprüche sowohl für das Nicht-
auftreten des erwarteten Nutzens (Gewährleistung) als auch für ent- Allgemeine
standene Folgeschäden. Das Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG) Haftungsaspekte
regelt spezifiziert ausschließlich die Haftungsfragen für Folgeschä- sind Allgemeingut.
den.
334 │ Qualität und Recht
zum Tragen.
Gewährleistung ist das gesetzlich verankerte Recht des Überneh-
mers (Käufers), vom Übergeber (Verkäufer) ein Einstehen für Män-
gel an der Sache zu fordern.
Garantie ist eine Erweiterung der Gewährleistungshaftung durch
eine Erklärung des Herstellers zugunsten des Käufers. Sie ist ein
vertraglich festgelegter Wille, für auftretende Mängel während der
Garantiezeit entsprechend den Garantiebedingungen einzustehen.
Beispiel:
VW bietet seinen Kunden eine dreijährige Garantie gegen Lack-
mängel und eine 12-jährige Garantie gegen Durchrostung. Es han-
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Die Aspekte, die der Gesetzgeber beachten muss, sind vielfältig. Aus
diesem Grund beinhalten die Rechtsvorschriften verschiedene Defini-
tionen, Gültigkeitsbereiche, Forderungen, Ausnahmen usw. Deshalb
stellen folgende Erläuterungen nur einige Eckpunkte der Haftungspro-
blematik dar. In realen Fällen ist eine genaue Prüfung der Gesetzes-
lage notwendig.
Rechte des Käufers bei Mängeln der Sache
Im Falle eines Sachmangels kann der Käufer gemäß § 439 BGB
zunächst eine Nacherfüllung (Umtausch oder Mangelbeseitigung)
innerhalb einer angemessenen Frist verlangen. Eine unentgeltliche
Mangelbeseitigung gilt nach einem erfolglosen zweiten Versuch als
fehlgeschlagen. Den Begriff Sachmangel legt § 434 BGB fest.
Jeder Käufer Bei einer fehlgeschlagenen Nacherfüllung kann der Käufer gemäß
sollte seine Rechte § 440 BGB unter bestimmten Voraussetzungen vom Kaufvertrag
kennen. zurücktreten oder nach § 441 BGB den Kaufpreis mindern.
Darüber hinaus gehende Schadensersatzforderungen sind zwar
nach § 440 BGB als vergebliche Aufwendungen gesetzlich vorge-
sehen, setzen aber ein Verschulden des Verkäufers voraus. Dabei
wird angenommen, dass der Käufer den Mangel unverzüglich ge-
genüber dem Verkäufer gerügt hat.
Zivilrechtliche Produkthaftungsaspekte │ 335
Beispiel:
Ein Säuglings- und Kindernahrungshersteller brachte einen süßen
Tee auf den Markt, der anhand einer von ihm vertriebenen Nuckelfla-
sche Säuglingen und Kleinkindern verabreicht werden konnte. Zu
einem späteren Zeitpunkt wurde ein Zusammenhang zwischen einem
Dauernuckeln des Tees und Kariesbildung nachgewiesen. Das Un-
ternehmen brachte Hinweise auf der Banderole der Teeverpackun-
gen an und ergänzte die Zubereitungshinweise. Aufgrund einer Klage
wurde das Unternehmen trotzdem zum Leisten von Schadensersatz
verurteilt, weil es seine Produktbeobachtungspflicht verletzt hatte. Es
hätte rechtzeitig durch deutliche Etikettaufdrucke auf den Zusam-
menhang zwischen Kariesbildung und Dauernuckeln hinweisen und
damit seiner Warnungspflicht nachkommen müssen. [BGH91]
Beispiel:
Die Firma Kiekert AG stellte 1998 ihre Lieferungen von Türschlös-
sern an den Automobilhersteller Ford aus verschiedenen Gründen
ein. Trotz intensiver Verhandlungen gab es keine Einigung, und die
Fahrzeugproduktion musste für mehrere Tage unterbrochen werden.
Nach Angaben von Ford verursachte der Stillstand eine Umsatzein-
buße von 50 Mio. Euro. Infolgedessen drohte Ford mit Regressan-
sprüchen und beantragte eine einstweilige Verfügung, um die „ver-
tragsgemäße“ Lieferung zu erzwingen (AFP/DPA 17.06.1998).
Staat schützt seine Im Vordergrund steht das Vorbeugen von Risiken und ihren Auswir-
Bürger vor Auswir- kungen. Diese müssen von Herstellern bzw. Betreibern befolgt werden.
kungen mangel- Da die Sicherheitsaspekte einen Teil der Qualitätsmerkmale darstellen,
hafter Produkte. sind die Qualität und das Qualitätsmanagement in ihre Erfüllung einge-
bunden.
Basis der nationalen Rechtsprechung ist das Geräte- und Produkt-
sicherheitsgesetz (GPSG). Es ermächtigt staatliche Organisationen
zum Erlass von Rechtsverordnungen zu:
Beispiel:
Die Sicherheit von Druckbehältern ist wegen der Explosionsgefahr
von großer Bedeutung. Deswegen wurde die 14. GPSGV – Druck-
geräteverordnung – auf der Grundlage der Richtlinie 97/23 EG er-
lassen. Sie legt z. B. die Voraussetzungen für das Inverkehrbringen
eines Druckbehälters fest. Sie verpflichtet den Hersteller zur CE-
Kennzeichnung, zu einer EG-Konformitätserklärung sowie einer
Betriebsanleitung in deutscher Sprache.
CE-Kennzeichnung
Die CE-Kennzeichnung besagt, dass ein Produkt den dem Hersteller CE-Kennzeichnung
von der EU auferlegten Forderungen entspricht. Das bedeutet, dass es ist für den
allen anzuwendenden Vorschriften entspricht und dass alle Konformi- EU-Warenverkehr
tätsverfahren (z. B. Gefährdungsanalyse, Risikobewertung usw.) unerlässlich.
durchgeführt wurden. Die CE-Kennzeichnung ist für den Warenverkehr
in der EU wichtig und für den Hersteller verpflichtend.
GS-Kennzeichnung
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10.6 Betriebshaftpflicht-Versicherungsaspekte
Haftungsrisiken stellen Unternehmen vor ein ernsthaftes Problem. Da
nicht erfüllte Qualitätsforderungen oft eine ganze Serie, Produktgruppe
usw. betreffen bzw. ein hoher wirtschaftlicher Schaden entstehen kann,
können rechtliche Auswirkungen sogar bis zur Insolvenz eines Unterneh- Betriebs- und
mens führen. Bedenkt man, um welche Schadensersatzforderungen es Produkthaftpflicht-
For personal use only.
sich z. B. in den USA handeln kann (siehe Kapitel 1.1.3), ist die Frage versicherung ist im
nach einer Betriebs- und Produkthaftpflichtversicherung mehr als berech- Unternehmens-
interesse.
tigt.
Vor dem Abschluss einer Haftpflichtversicherung müssen zentrale Fra-
gen geklärt werden:
Arten von Risiken,
Wahrscheinlichkeit des Auftretens und Bewertung von Auswirkun-
gen eines Schadensfalles,
Gesetzgebung in dem betroffenen Land,
Wahl eines geeigneten Versicherers,
Höhe der Versicherungsprämie und ihre Finanzierung,
Rechtsverteidigungspflicht und Übernahme der Rechtsverteidi-
gungskosten im Schadensfall.
Auch der zuletzt aufgeführte Punkt bedarf gerade für den US-Markt
einer besonderen Aufmerksamkeit. Die Verteidigungskosten können
astronomische Höhen erreichen.
Betriebshaftpflichtversicherung
Den Haftpflichtversicherungsverträgen liegen normalerweise die Allge- Betriebshaftpflicht-
meinen Versicherungsbedingungen für die Haftpflichtversicherung (AHB) versicherung deckt
zugrunde. Danach sind vertragliche Gewährleistungsansprüche wegen nur einen Teil der
Mängeln ausgeschlossen. Sie beinhaltet im Allgemeinen: Risiken ab.
340 │ Qualität und Recht
Beispiel:
Ein Produktionsfehler an Reifen führte zu einem Unfall und Verlet-
zung von mehreren Personen. Die Betriebshaftpflichtversicherung
trägt die Genesungskosten, mögliche Rentenansprüche oder sogar
Kosten für die Versorgung der Unterhaltsberechtigten im Todesfall.
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Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zum Kapitel 10:
1. Welche Aspekte der Rechtsprechung betreffen Qualität?
2. Nennen Sie Bereiche des Arbeitsrechts, die in Verbindung zu Qualität stehen.
3. Was regelt das Arbeitsrecht?
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11. An wen muss sich der Käufer im Schadensfall wenden und warum?
12. An wen wendet sich der Kunde beim Mangel an dem Produkt und warum?
13. Kann der Kunde eine Nacherfüllung (Mangelbeseitigung oder Umtausch) fordern?
14. Wer hat die Pflicht, den Beweis des Auftretens eines Fehlers und zu welchem Zeitpunkt
zu führen?
15. Kann der Hersteller eine Haftungsbefreiung erlangen und wie?
16. Welche Pflicht hat der Hersteller, wenn sich seine Produkte auf dem Markt befinden?
17. Ist das Qualitätsmanagement eine Rechtspflicht?
18. Was beinhalten QS-Vereinbarungen?
19. Was besagt die CE-Kennzeichnung?
20. Deckt die Betriebshaftpflichtversicherung alle Schadensfälle ab?
342 │ Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
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hafter Einheiten oder Fehler
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Einheiten oder Fehler; Nach der rückzuweisenden Qualitätsgrenzlage (LQ) geord-
nete Stichprobenanweisungen für die Prüfung einzelner Lose anhand der Anzahl
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fehlerhafter Einheiten
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[ThCo7.13] Theden, Ph.; Colsman, H.: Qualitätstechniken: Werkzeuge zur Problemlösung und
For personal use only.
Bild 1.23)
13. Produktorientierung ↔ Absatzorientierung; Mangel ↔ Überangebot; Bedarf ↔ Prestige;
Stückzahl ↔ Qualität ... (siehe Bild 1.24)
14. gesättigter Markt: Kunde bestimmt die Q-Forderungen; ungesättigter Markt: Hersteller
bestimmt die Q-Forderungen
15. wegen nicht ausreichender Wirtschaftlichkeit
16. Kunde, Allgemeinheit, Produzent (siehe Bild 1.25)
17. ja, kaum höhere Kosten, ein höherer durchsetzbarer Preis, höhere Rentabilität
18. z. B: Reklamationen → Produkthaftung → Image (siehe Tabelle 1.2)
19. Lebensniveau, Ressourcen, globale Sicherheit, Klima und Umwelt (siehe Bild 1.29)
20. Unternehmenspolitik, Führungskompetenz, MA-Orientierung ... (siehe Bild 1.30)
5. Qualität ist nichts Absolutes, sie setzt sich aus der Summe einzelner Forderungen zu-
sammen.
Qualität ist keine physikalische und keine binäre Größe.
Jede Qualitätseigenschaft kann sich kontinuierlich auf die Qualität auswirken.
6. von der Allgemeinheit, dem Markt, dem Unternehmen
7. gesetzliche Vorschriften, soziale Aspekte, Umwelt- und Klimaschutz
8. Marktmerkmale: Nachfrage, Preis, Qualität, Unternehmensstrategie ... (siehe Bild 2.4)
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13. eine zentrale Rolle, ohne sein Mitwirken sind Ziele nicht zu erreichen
14. wirtschaftlicher Wandel, Globalisierung ... (siehe Bild 2.11)
15. Informationsbeschaffung und -verarbeitung, Interdisziplinarität, Komplexität, Leistungs-
druck ... (siehe Bild 2.13)
16. Einklang vom Berufs- und Privatleben, Freude an der Arbeit ... (siehe Bild 2.15)
17. fehlende Motivation, Angst vor Neuerungen ...
18. Berücksichtigung der sozialen Bedürfnisse und der MA-Wünsche, Abbau von Barrieren,
bessere Qualität (siehe Bild 2.17)
19. Q-Politik, Prozesse, Zulieferer, Kunde … (siehe Bild 2.19)
20. Die Geschäftsleitung legt die Vorgaben fest und lebt sie vor.
21. das direkte Verhalten des Vorgesetzten und sein Vorleben der Q-Politik
22. der Mitarbeiter
23. indem die Entwicklung der einzelnen Merkmale des MA-Verhaltens seitens der Vorge-
setzten gefördert wird
24. partizipativer Führungsstil; Coaching, Partizipation, Förderung ...
25. mit Coaching führen, mit Zielen motivieren, Q-Politik aktiv betreiben ... (siehe Bild 2.29)
Unter Bewertung versteht man die Einschätzung des Wertes oder der Bedeutung eines
Sachverhaltes oder Gegenstandes.
33. qualitative Merkmalsprüfung → Einschätzung (Bewertung) des Messwertes (z. B. Blut-
druck zu hoch; quantitative Merkmalsprüfung → Blutdruck 160/90 mm Hg
34. Methode, Messgeräte, Mensch, Messobjekt, Mitwelt (siehe Bild 2.40)
35. Der Nennwert ist der vorgeschriebene Wert, der Istwert der ermittelte Messwert.
36. Bereinigt man die Solltoleranz um den Unsicherheitsbereich, ergibt sich der Überein-
stimmungsbereich (siehe Bild 2.43).
37. Die Maßtoleranz begrenzt die zulässige Abweichung vom Nennwert der Bauteilabmes-
sungen.
For personal use only.
2. Informationsfluss verbessern
3. kontinuierlicher Verbesserungsprozess: ein Prozess, in dem Mitarbeiter Verbesserun-
gen an ihrem Arbeitsplatz kontinuierlich generieren
4. ein ständiger Informationsfluss zwischen sämtlichen Beteiligten, wie Unternehmenslei-
tung, obere Führungsebene, Bereichsleiter/Meister, Mitarbeiter/Werker
5. auf dem SDCA-Zyklus: standardisieren, ausführen, überprüfen ...
6. Ursachen von Verschwendung zu entdecken
7. Überproduktion, Wartezeiten, Unterbrechungen ...
8. fünf Ansätze zur Verschwendungsvermeidung am Arbeitsplatz (siehe Bild 5.6)
9. Transport, Rüsten, Prüfen ... (siehe Tabelle 5.1)
For personal use only.
zu beseitigen
2. Wahrscheinlichkeit des Auftretens, der Entdeckung und mögliche Auswirkungen
3. anhand der Risikoprioritätszahl
4. Für die untersuchte Anforderung werden alle möglichen Fehler aufgelistet. Anschlie-
ßend werden Ursachen, Folgen und die Entdeckungswahrscheinlichkeit erfasst und
bewertet. Die Risikoprioritätszahl wird berechnet, und entsprechend ihrer Größe werden
Maßnahmen eingeleitet (siehe Bild 6.3).
5. Vorteile: Fehlerreduzierung, Systematik, Verbesserung des Objektes, Produktivitäts-
steigerung ...; Nachteile: Hoher Aufwand, Nutzen schwer ermittelbar ... (siehe Tabelle
6.6).
For personal use only.
Σ xi 4204
(n = 5; k = 16); x= = = 52,55
n⋅k 80
x1 +x 2 +...+ xk 840,8 R1+R 2 +...+ Rk 40
x= = = 52,55 R= = = 2,5
k 16 k 16
OEGx = x+A 2 ⋅ R = 52,55 + 0,577 ⋅ 2,5 = 53,99; OEGR = D4 ⋅ R = 2,114 ⋅ 2,5 = 5,285
T 10 Zkrit 57,00-52,55
cp = = = 1,26 c pk = = =1,26
6 ⋅ σ 6 ⋅ 1,4 3⋅σ 3 ⋅ 1,32
4,45
= = 1,12
4,2
356 │ Anhang
12. Die Merkmale werden entsprechend ihrer Größe bzw. Häufigkeit fallend sortiert. Das
erste Drittel der Merkmale umfasst ca. 80 % der Gesamthäufigkeit (siehe Bild 7.13).
13. um festzustellen, ob es sich bei einer Häufigkeit von Wertepaaren um eine statistisch
nachvollziehbare Abhängigkeit handelt (siehe Bild 7.14)
14. Ideenfindung (siehe Bild 7.16)
15. Das Problem wird definiert und die Ursachen für die Problementstehung werden an-
hand von 7 M beschrieben (siehe Bild 7.17).
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21. zur Planung, Analyse und Steuerung von Abläufen bzw. Prozessen (siehe Bild 7.29)
22. um Probleme im Planungsstadium zu erkennen und Vermeidungslösungen zu generie-
ren (siehe Bild 7.30)
4. von der Q-Politik, der Aufbau- und Ablauforganisation, von den Ressourcen ...
5. von der Größe des Unternehmens und seiner Struktur, von Prozessen, vom Zeitrahmen
...
6. Die Übereinstimmung mit einer Norm oder Richtlinie belegt durch ein Zertifikat. Darüber
hinaus fordert ISO 9001:2015 eine regelmäßige Beurteilung der Eignung, Angemes-
senheit und Wirksamkeit des QMS.
7. Die Geschäftsleitung
8. Vorbereitungsphase, Zieldefinition, Istaufnahme, Abweichungsanalyse, Festlegung des
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12. Er wendet sich an den Verkäufer, um im Rahmen der Gewährleistung sein vertragliches
bzw. gesetzliches Recht zum Einstellen (Beseitigen) des Mangels zu fordern.
13. ja, unentgeltlich und nach einem erfolglosen zweiten Versuch Umtausch oder gegebe-
nenfalls Rücktritt vom Vertrag
14. der Geschädigte, zum Zeitpunkt des Auftretens des Fehlers. Der Geschädigte muss
aber keinen Nachweis über die Ursache der Entstehung führen.
15. ja, indem er Beweise zur seiner Entlastung (z. B. Prüfberichte) über die Schadensfrei-
heit vorlegt
16. Produktbeobachtungspflicht, d. h. bei auftretenden Schadensfällen die Pflicht zur Auf-
klärung, Warnung, zum Rückruf und Produktionsänderung
17. Ja, der Hersteller muss angemessene Sorgfalt walten lassen, um die Beschaffenheit ...
Er hat die Pflicht für eine Organisation zu sorgen, die ...
18. qualitätsrelevante Leistungsvereinbarungen, Haftungsbedingungen
19. Sie besagt, dass ein Produkt den EU-Forderungen entspricht.
20. Nein, sie deckt nur Personen- und Sachschäden infolge mangelhafter Produkte. Nach-
besserungen, Umtausch, Rückrufaktionen u. ä. sind nicht gedeckt.
Sachwortverzeichnis │ 359
Sachwortverzeichnis
Baumdiagramm ........................................... 284
A Baumuster ................................................... 124
Ablauforganisation .......................................301 Beanspruchungsart ....................................... 67
Affinitätsdiagramm .......................................278 Beanstandungen ........................................... 86
Allgemeinheit .................................................41 Beanstandungsmengen ................................ 86
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Unternehmensführung ...................................34 W
Unternehmensleitbild .....................................58
Unternehmensleitung.....................................79 Wachstumsphase ......................................... 37
Unternehmenspolitik ......................................96 Wahrscheinlichkeit ...................................... 140
Unternehmensqualität....................................15 Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion .............. 140
Unternehmenssicht ........................................43 Wahrscheinlichkeitsnetz ............................. 144
Unternehmensstrategie ........................ 15, 102 Wareneingangsprüfung............................... 117
Ursache-Wirkungs-Diagramm .......................82 Warngrenzen............................................... 175
Ishikawa- oder Fishbone-Diagramm........275 Weilbullverteilung ................................ 115, 140
Urwertkarte ..................................................255 Weiterbildung .............................................. 100
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Werkstoffe ..................................................... 66
V Werkzeugmaschine ...................................... 66
Wertbezogener Ansatz ................................. 39
VDA-Schriften ................................................71
Wettbewerbsfähigkeit...................... 13, 93, 234
Veränderungsbereitschaft..............................52
Wettbewerbsfaktor .................................. 15, 95
Veränderungsprojekte ...................................52
Wirtschaftlichkeit ........................................... 94
Veränderungsprozesse..................................51
Verbesserungsphase ...................................203 Z
Verfahrensanweisung ..................................108
Verfahrensnormen .......................................292 Zählmerkmale ............................................. 262
Verfügbarkeit ...............................................114 Zehnerregel ................................................... 33
Verhaltensforschung ......................................54 Zertifikat ...................................................... 311
Verlustfunktion .............................................241 Zertifizierung ............................................... 310
Verschleißphase ..........................................115 Zivilrecht ...................................................... 331
Zufallsstreubereich...................................... 251
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Verschwendungsarten .................................189
Versorgungsphase.........................................28 Zuliefererzeugnisse..................................... 116
Verteilungsformen........................................251 Zulieferteile.................................................... 85
Verteilungsfunktion ..................... 115, 140, 141 Zulieferungen .............................................. 116
Vertrauensbereich .......................................145 Zünfte ............................................................ 27
Visualisierungstechniken .............................247 Zuverlässigkeit ...................................... 15, 114
Zuverlässigkeitsplanung ..................... 108, 114
Zuverlässigkeitstest .................................... 116
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zu Recht – zu den Standardwerken der Führungsliteratur zählt. In vielen
Unternehmen wird das Buch neuen Führungskräften beim Start empfoh-
len oder sogar überreicht.
Mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Inhalte, diesmal mit dem
Kapitel ›Führen im Generationenkontext‹ oder auch bei der vierten Auf-
lage mit dem Thema ›Laterales Führen‹, stellen sich die Autoren auch
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Grundlagen des
Was ist Qualität? Wie wichtig ist sie aus Anbieter- bzw. Herstellersicht tatsächlich?
Die Autoren
Prof. Dr.-Ing. Georg Benes ist Professor an der Technischen Hochschule Mittelhessen,
Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen.
Peter Groh war Leiter Qualitätsmanagement bei der Deutschen Telekom und ist
Auditor und Lehrbeauftragter an der Technischen Hochschule Mittelhessen, Fach-
bereich Maschinenbau.
Benes
Groh
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