Projektmanagement-kompakt-Übersicht Zu Allen Themen

September 2014
ProjektMagazin kompakt
Projektmanagement kompakt
Ein schneller Überblick über die wesentlichen Inhalte

des Projektmanagements
Aus der Reihe ProjektMagazin kompakt
Berleb Media GmbH
www.projektmagazin.de
Mehlbeerenstr. 4, 82024 Taufkirchen
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Bild 1: Projektmanagement kompakt
Projektmanagement kompakt
Übersichtlich gegliedert gibt Ihnen Projektmanagement kompakt einen schnellen Überblick über die wesentlichen
Inhalte des Projektmanagements. Es gibt Ihnen Orientierung, um welche Themen es im Projektmanagement
geht, was die wesentlichen Institutionen sind, welche Standards es gibt und wie Sie sich ausführlicher informieren
können. Projektmanagement kompakt ist ein Service des Projekt Magazins, der regelmäßig aktualisiert wird und
allen Interessierten kostenfrei zur Verfügung steht.
Inhaltsverzeichnis
Was ist ein Projekt? ................................................................................................................................... Seite 3
Was ist Projektmanagement? .................................................................................................................... Seite 3
Themengebiete im Projektmanagement .................................................................................................... Seite 4
Projektmanagement-Methoden ................................................................................................................ Seite 12
Projektmanagement im Unternehmen ..................................................................................................... Seite 12
Software für Projektmanagement............................................................................................................. Seite 15
Richtlinien, Standards und Vorgehensmodelle im Projektmanagement .................................................. Seite 17
Projektmanagement-Organisation ........................................................................................................... Seite 18
Wichtige Projektmanagement-Begriffe .................................................................................................... Seite 19
Projektmanagement-Literatur ................................................................................................................... Seite 20
September 2014
Was ist ein Projekt?

Tragen wir die unterschiedlichen Aspekte der Definitionen für "Projekt" zusammen, die allgemein anerkannte
Richtlinien und Normen aufführen, so ergibt sich als Schnittmenge folgende, richtlinienübergreifende Definition:
Ein Projekt ist ein einmaliger Geschäftsprozess, der von der Geschäftsführung anhand eines Business Cases
genehmigt wird, von einer temporären Organisationseinheit gemanagt wird, ein spezifiziertes Werk erstellt und
dieses zu einem definierten Termin und zu vorgegebenen Kosten zur Abnahme an einen Kunden liefert.
Tabelle 1 zeigt Definitionen für den Begriff "Projekt" aus den wesentlichen Richtlinien für Projektmanagement.
Richtlinie Definition des Begriffs "Projekt"
DIN 69901-5:2009 "Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
gekennzeichnet ist"
PMBOK® Guide (US- "a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result"
amerikanische Norm)
Competence Baseline 3.0 (Inter- "a time and cost constrained operation to realize a set of defined deliverables (the scope to
national Project Management fulfil the project's objectives) up to quality standards and requirements"
Association)
PRINCE2™:2009 (britische Richt- "a temporary organization that is created for the purpose of delivering one or more business
linie) products according to an agreed Business Case"
Tabelle 1: Definitionen des Begriffs "Projekt"
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projekt
Was ist Projektmanagement?

Projektmanagement ist die Planung, die Überwachung, die Steuerung und der Abschluss eines Projekts. Wie
diese Tätigkeiten konkret durchzuführen sind, beschreiben Projektmanagementsysteme. Ein Projektmanage-
mentsystem besteht typischerweise aus:
• Prozessbeschreibungen (z.B. für die Übergabe von Arbeitspaketen)
• Wissensgebieten (z.B. Kostenmanagement)
• Rollenbeschreibungen (z.B. für den Projektleiter)
• Methoden (z.B. Earned Value Analyse)
• Vorlagen (z.B. Projektstatusbericht)
• Weiteren Managementsystemen oder Verweisen auf anzuwendende Managementsysteme (z.B. Qualitätsma-

nagementsystem oder Risikomanagementsystem)
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> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektmanagement
Themengebiete im Projektmanagement
Projektmanagement umfasst als Querschnittsaufgabe vielfältige Themengebiete. Je nach Projektart und Branche
werden bei einem Projekt diese Themengebiete unterschiedliche Priorität haben.
Initiierung und Projektstart
Zwar beginnt ein Projekt formal erst mit der Erteilung des Projektauftrags durch den Auftraggeber an den Projekt-
leiter, aber die Stakeholder eines Projekts stellen entscheidende Weichen für die anschließende Durchführung
bereits im Vorfeld eines Projekts. Neben Auftraggeber und Projektleiter zählen zu den wesentlichen Entschei-
dungsträgern das Programm-Management, das Projektportfoliomanagement, die Unternehmensleitungen und die
Finanziers eines Projekts.
Eine exakte Zieldefinition ist einer der wichtigsten Schritte innerhalb der Projektinitiierung. Erst durch ein eindeutig
definiertes Projektziel wird eine realistische Planung möglich. Zur Zieldefinition können die Entwicklung eines Busi-
ness Cases, die Ausarbeitung eines Lastenhefts und die Gestaltung eines Projektauftrags gehören. Möglicherweise
ist auch ein moderierter Workshop aller Projektbeteiligten sinnvoll, z.B. in Form eines Kick-Off-Meetings.
Im Laufe der Initiierung und des Starts eines Projekts findet mindestens eine Grobplanung des Projekts statt.
Dringend zu empfehlen ist darüber hinaus eine erste Risikoanalyse.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/initiierung-start
> zum Spotlight: "Wie starte ich ein Projekt?"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-starte-ich-ein-projekt
Planung
Die Planung eines Projekts zählt neben Überwachung und Steuerung zu den drei Kernaufgaben des Projektlei-
ters. Der Projektplan ist die ausschlaggebende Referenz, mit der alle Ist-Größen (z.B. entstandene Kosten) ver-
glichen werden.
Zur Projektplanung gehören:
• Planung des Leistungsumfangs, d.h. welche Werke (auch "Produkte", "Deliverables", "Liefergegenstände"
genannt) im Projekt erstellt werden müssen.
• Terminplanung, d.h. für Phasen, Meilensteine, Arbeitspakete und Vorgänge werden Termine und zeitliche
Abfolgen geplant.
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• Kostenplanung, d.h. der voraussichtliche Kostengang des Projekts muss geschätzt werden.
• Planung der Finanzierung, d.h. die Deckung der Projektkosten muss geregelt werden.
• Ressourcenplanung, d.h. Mitarbeiter, Maschinen, Sachmittel und Infrastruktur müssen für das Projekt reser-
viert werden.
Alle Pläne sind stark voneinander abhängig und müssen aufeinander abgestimmt werden.
Für die Projektplanung gibt es eine Reihe von Methoden, wie z.B. die Projektstrukturplanung oder die Netzplan-
technik.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/planung
> zum Spotlight: "Wie erstelle ich einen Terminplan? "

http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-erstelle-ich-einen-
terminplan
> zum Spotlight: " Wie vereinbare ich einen Projektauftrag"?

http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-vereinbare-ich-einen-
projektauftrag
Überwachung und Steuerung (Controlling)
Ein Projekt ohne Controlling ist wie Auto fahren nach Gehör – der Crash ist vorprogrammiert. Um das Projekt auf
der Spur zu halten, muss der Projektleiter beständig Soll- und Ist-Daten im Blick haben. Die Überwachung und
Steuerung verknüpft deshalb alle Projektmanagementprozesse bei der Projektdurchführung.
Termintreue, inhaltlicher Fortschritt und Kostentreue sind permanent zu überprüfen. Hierbei geht es nicht um Mit-
arbeiterkontrolle oder Erbsenzählerei. Die Kunst besteht darin, aussagefähige Daten zu erheben, um bei Planab-
weichungen geeignete Korrekturmaßnahmen einleiten zu können. Hierzu gehören die Beobachtung des Projekt-
fortschritts und der Vergleich mit der Projektplanung. Berichte und andere Projekttexte müssen deshalb so ver-
fasst werden, dass die Projektverantwortlichen möglichst frühzeitig Abweichungen erkennen können, um Steue-
rungsmaßnahmen entwickeln und ergreifen zu können.
Ermittlung und Bewertung des erzielten Fortschritts, die Erstellung von Prognosen und die Entscheidung über
Steuerungsmaßnahmen sind die wesentlichen Tätigkeiten des Projektleiters, für die ihm eine Reihe spezifischer
Projektmanagement-Methoden zur Verfügung stehen, wie z.B. die Earned Value Analyse (s.u.).
Die Führungsaufgabe eines Projektleiters besteht darin, die Überwachung und Steuerung eines Projekts mit dem
Projektteam umzusetzen. Hierfür benötigt er entsprechende Soft Skills, wie z.B. Kommunikationsfähigkeit (s.u.).
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> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/ueberwachung
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/steuerung
> zum Spotlight: "Controlling - wie überwache ich mein Projekt?"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/controlling-wie-ueberwache-
ich-mein-projekt
Projektabschluss
Zentrale Aufgabe des Projektabschlusses ist für den Projektleiter, vom Auftraggeber die Abnahme der Projekter-
gebnisse einholen. Darüber hinaus muss er aber auch das Projektteam auflösen, eine Nachkalkulation erstellen
und Erfahrungswerte sichern. Weiterhin muss er einen Projektabschlussbericht erstellen und alle Dokumente des
Projekts, z.B. die Lister der offenen Punkte, überprüfen und so abschließen, dass sie für eine spätere Revision
zur Verfügung stehen.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/abschluss
> zum Spotlight: "Wie schließe ich ein Projekt ab?"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-schliesze-ich-ein-
projekt-ab
Information und Kommunikation
Die bedarfsgerechte Information aller Projektbeteiligten über Projektstatus, Offene Punkte und getroffene Ent-
scheidungen ist Aufgabe des Projektleiters und wird im Kommunikationsplan zu Beginn des Projekts definiert.
Jedes Projekt berührt die Interessen unterschiedlicher Personen: die Auftraggeber, das Topmanagement, das
Projektteam, bestimmte Abteilungen im Unternehmen und – je nach Projekt – zum Beispiel auch die Anwohner
einer Baustelle. Damit das Projekt nicht zum Spielball dieser vielfältigen Interessen wird, müssen die Projektver-
antwortlichen aktives Stakeholdermanagement betreiben. Hierzu zählen die termingerechte Übermittlung von
Informationen an die jeweiligen Empfänger und die Kommunikation mit den Projektbeteiligten.
Bei einer guten Kommunikation geht es darum, sich in klaren Worten mitzuteilen, den Projektbeteiligten zuzuhö-
ren, den richtigen Ton zu treffen und Fragen zu stellen.
Zur Verwaltung von Projektinformationen gehören die Erfassung, Verarbeitung, Auswertung, Weiterleitung und
Archivierung der Daten eines Projekts sowie übergreifend die Zugangsüberwachung (Überprüfen der Berechti-
gungen) zu diesen Daten.
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> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/information-

kommunikation
> zum Spotlight: "In Projekten kommunizieren"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/in-projekten-kommunizieren
> zum Spotlight: "Stakeholder analysieren und einbeziehen"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/stakeholder-analysieren-und-
einbeziehen
Risikomanagement
Jedes Projekt birgt Unsicherheiten. So kann z.B. ein Mitarbeiter ausfallen oder eine Lieferung zu spät ankommen.
Risikomanagement ist deshalb eine Pflichtdisziplin für Projektmanager und befasst sich mit der Identifizierung,
Analyse und Beherrschung von Risiken für die geplante Projektabwicklung.
Die üblichen Schritte zur Behandlung von Risiken sind: Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risikobewertung, Risi-
kovorsorge, Risikoüberwachung und Risikosteuerung.
Ein Projektrisiko kann qualifiziert werden hinsichtlich seiner Eintrittswahrscheinlichkeit, seinen Auswirkungen
(Verzögerung, Kostenerhöhung, Qualitätseinbuße) und dem von ihm verursachten Schaden. Für Risiken mit gro-
ßen Auswirkungen und großer Wahrscheinlichkeit müssen adäquate Gegenmaßnahmen (Risikominimierung,
Szenarien zur Schadensbegrenzung usw.) geplant werden.
Projektrisiken werden oftmals nach ihren Ursachen in Kategorien eingeteilt. Beispiele für Risikokategorien sind:
• technische Risiken (z.B. Materialeigenschaften)
• betriebswirtschaftliche Risiken (z.B. Bonität der Geschäftspartner)
• personelle Risiken (z.B. Krankheit, Kündigung usw.)
• politische Risiken (Änderung der Unternehmensstrategie)
• Wettbewerbs- und Marktrisiken (z.B. Konkurrenzprodukt ist besser und billiger)
• Risiken aus dem Projektumfeld (z.B. Wetter)
Mögliche Reaktionen auf ein erkanntes Risiko sind:
• Risikovermeidung durch Eliminierung von Risikofaktoren oder Änderungen des Projektplans
• Risikoverminderung durch Reduzierung von Risikofaktoren oder Verringerung der Tragweite eines Risikos
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• Risikoabwälzung durch vertragliche Übertragung eines Risikos auf eine andere Partei (z.B. Auftragnehmer)
• Risikofinanzierung durch Bildung von Rücklagen oder Abschluss geeigneter Versicherungen
• Entwicklung von Fallback-Plänen für das Eintreten von Risiken
• Akzeptieren des Risikos ohne Vorbereitung einer Gegenmaßnahme aber konstanter Überwachung
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-

projekt/risikomanagement
> zum Spotlight: "Wie manage ich Projektrisiken?"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-manage-ich-
projektrisiken
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement ist der Oberbegriff für alle Tätigkeiten, Führungsaufgaben und Methoden, die zur Planung,
Sicherung, Verbesserung und Prüfung der Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung gehören. Es ist integ-
raler Bestandteil der Führungsaufgabe eines Unternehmens und daher eine eigenständige Managementdisziplin.
Projektmanagement ist dem Qualitätsmanagement untergeordnet, da Projekte im weitesten Sinne Produkte für
das Unternehmen erstellen, die der Überprüfung durch das Qualitätsmanagement unterliegen.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-

projekt/qualitaetsmanagement
Recht
Wer rechtliche Aspekte im Projekt vernachlässigt oder übersieht, riskiert ungewollte Verbindlichkeiten, Verzugs-
strafen und Mängelansprüche. Projektleiter sollten deshalb mit den Grundzügen des Vertragsabschlusses ver-
traut sein und u.a. wissen, worauf sie bereits bei der Anbahnung von Verträgen achten müssen, welche Grundzü-
ge ein Projektvertrag hat, welche Einzelaspekte wichtig sind und wie Sie einen bereits abgeschlossenen Vertrag
analysieren, um kritische Vereinbarungen schnell zu entdecken.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/recht
> zum Spotlight: "Was muss ich bei Projektverträgen beachten?"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/was-muss-ich-bei-
projektvertraegen-beachten
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Soft Skills
Mit "Soft Skills" werden diejenigen Fähigkeiten bezeichnet, die sich nicht objektiv z.B. durch eine Wissensprüfung
nachweisen lassen. Dazu zählen soziale und menschliche Aspekte wie Führungskompetenz, Konfliktlösungsfä-
higkeit oder Stressbewältigung.
Teamführung
Die Führung zählt wie Planung, Überwachung und Steuerung zu den Grundaufgaben im Projektmanagement und
wird deshalb dem Projektleiter übertragen. Nicht immer hat ein Projektleiter aber die gleichen hierarchischen Be-
fugnisse und Mittel wie sie zu einer Führungsposition im Linienmanagement gehören. Die Führungsaufgabe in
einem Projekt stellt somit besondere Anforderungen an den Projektleiter hinsichtlich persönlicher Qualifikation
und Führungskompetenz.
Als Eigenschaften, die einen Projektleiter für diese Führungsaufgabe befähigen, werden in der einschlägigen
Literatur aufgeführt: Teamfähigkeit, Motivationsfähigkeit, Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Kontaktfähigkeit,
persönliche Integrität, Überzeugungskraft, Eigenmotivation, Diplomatie, Verhandlungsgeschick, Standvermögen,
Initiativkraft u.a.m.
Als traditionelles Führungsmodell des deutschen Projektmanagements gilt das sog. Harzburger Modell, das von
der AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH entwickelt wurde. Dieses kombiniert die drei Management-
Konzepte Management by Delegation, by Exception und by Objectives. In der Linienorganisation kann dieses
Modell als überholt gelten und auch die AFW Wirtschaftsakademie vertritt mittlerweile offenere und flexiblere An-
sätze. Aber innerhalb eines ergebnisorientierten Projektablaufs mit einem interdisziplinären und abteilungsüber-
greifenden Team erscheint es zeitlos aktuell.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt
Sozialkompetenz
> zum Spotlight: "Wie entwickle ich mein Team?"
Die "soziale Kompetenz" eines https://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-entwickle-ich-mein-team
Menschen zählt zu den wichtigs-
ten Kriterien für die Übernahme
> zum Spotlight: "Wie führe ich mein Team?"
einer Führungsposition, denn
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-fuehre-ich-mein-team
Führung bedeutet, andere Men-
schen anzuleiten. Genauso wird
von jedem Teammitglied ein > zum Spotlight: Wie motiviere ich mein Team?
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-motiviere-ich-mein-team_2013
Mindestmaß an sozialer Kompe-
tenz gefordert, denn ohne
Teamwork wird das Projekt nicht
erfolgreich sein.
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Soziale Kompetenz bedeutet unter anderem:
• Fähigkeit zum Perspektivenwechsel: Anerkennen anderer Positionen
• Motivationsfähigkeit für andere und sich selbst
• Moderation von sachlichen Diskussionen
• Konfliktfähigkeit
• Interesse an den Menschen, nicht nur an Ressourcen
• hohes Selbstwertgefühl, das Reflexion und Kritik zulässt
Projekte erfordern z.B. beständig Entscheidungen bei Planabweichungen, bei der Bewilligung von Änderungsan-
trägen oder wenn Risiken eintreten. Um notwendige Entscheidungen rechtzeitig herbeizuführen, genügt es nicht,
die entsprechenden Fakten zusammenzustellen und Handlungsoptionen vorzuschlagen. Darüber hinaus müssen
unterschiedliche Interessenslagen abgewogen und die Fachkompetenz möglichst vieler Personen moderiert wer-
den. Oft spielt auch die Intuition eine wichtige Rolle, um stimmige und tragfähige Entschlüsse zu fassen.
Zu den wichtigen Aufgaben des Projektleiters gehört es auch, Verhandlungen zu führen. Dies beginnt bereits beim
Projektauftrag und setzt sich fort bei Verhandlungen mit Lieferanten, Auftraggebern und anderen Stakeholdern. Und
selbst der Projektabschluss ist Verhandlungssache, wenn Nachforderungen oder Reklamationen zu behandeln sind.
Missverständnisse, Meinungsverschiedenheiten, aber auch persönliche Animositäten – all das können Gründe für
Konflikte sein. Damit Konflikte die Projektarbeit nicht behindern, muss man sie möglichst schnell aus der Welt
räumen. Meist fällt diese Aufgabe dem Projektleiter zu. Er muss Konflikte erkennen und analysieren, welche Vor-
gehensweisen es gibt, um sie zu klären.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt/sozialkompetenz
> zum Spotlight: "Wie manage ich Konflikte?"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-manage-ich-konflikte
> zum Spotlight: "Wie setze ich Kreativität in der Projektarbeit ein?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-setze-ich-kreativitaet-der-projektarbeit-ein
> zum Spotlight: "Projekte in schwierigem Umfeld meistern"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/projekte-schwierigem-umfeld-meistern
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Selbstmanagement
Projektverantwortliche stehen beständig unter Leistungsdruck. Für sie gilt es, angesichts der Aufgabenflut den
Überblick zu behalten, unter Druck souverän zu handeln, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen, Aufgaben rich-
tig zu priorisieren und den Projektalltag gelassen zu meistern. Allerdings fällt Führungspersonen das Haushalten
mit den eigenen Kräften oft schwerer als das Management der Ressourcen eines Projektes. Selbstmanagement
bedeutet unter anderem:
• Setzen von Prioritäten in der eigenen Tätigkeit und die Fähigkeit zu delegieren
• Sorgfältiger Umgang auch mit der eigenen Arbeitszeit
• Erhalten der eigenen Leistungsfähigkeit durch ausreichende Freizeit und Urlaub
• Mut zur Lücke und Vertrauen auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
Selbstmanagement betrifft aber ganz genauso jeden Projektmitarbeiter, da innerhalb eines Projekts meist Füh-
rung durch Zielvereinbarung gilt. Jeder Projektmitarbeiter sollte sich selbst als Unternehmer im Unternehmen
begreifen und seine eigene Arbeitskraft entsprechend "managen".
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-

projekt/selbstmanagement
> zum Spotlight: "Selbstmanagement für Projektleiter"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/selbstmanagement-fuer-projektleiter
> zum Spotlight: "Wie gestalte ich meinen Projektalltag effizient?"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-gestalte-ich-meinen-projektalltag-effizient
> zum Spotlight: "Wie organisiere ich meine Arbeit mit Microsoft Outlook?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-organisiere-ich-meine-arbeit-mit-microsoft-outlook
Stressbewältigung
Leistungs- und Termindruck versetzen alle Projektbeteiligten in Stress. Dies kann durchaus positiv sein – vorausge-
setzt, dass sowohl der Projektleiter als auch sein Team ihre Energie mobilisieren können. Projektverantwortliche
haben deshalb die Aufgabe, die Arbeitsorganisation in Projekten so gestalten können, dass die Mitarbeiter nicht nur
gesund und leistungsfähig bleiben, sondern die Projektarbeit sogar als Bereicherung empfinden. Der viel zitierte Burn-
out ist für Projektverantwortliche eine ernste Gefahr, die sich allerdings rechtzeitig erkennen und vermeiden lässt.
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> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-

projekt/stressbewaeltigung
> zum Spotlight: "Wie vermeide und bewältige ich Stress?"

https://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-vermeide-und-bewaeltige-
ich-stress
Karriere
Ob die Übernahme einer Projektleitung gleichbedeutend mit einem nächsten Schritt auf dem Karriereweg ist,
hängt von der entsprechenden Unternehmenskultur ab. Manche Unternehmen kennen bereits eine eigene Be-
rufslaufbahn für Projektmanager. In jedem Fall kann die Ausbildung im Projektmanagement, die eventuell sogar
mit einer Zertifizierung verbunden ist, als karrierefördernd angesehen werden.
Die aktuelle Gehaltsstudie der GPM zeigt, dass Projektmanagerinnen und Projektmanager zu fast 80% die ihnen
gestellten Aufgaben als "sehr interessant" bewerten. Aber mit ihrem Gehalt sind gemäß Studie nur noch rund 40%
zufrieden. Dabei hat die Branche einen höheren Einfluss auf das Gehalt als die Qualifikation im Projektmanagement.
Es existiert noch kein einheitliches Berufsbild der Projektmanagerin bzw. des Projektmanagers, die individuellen
Karrierewege sind in erster Linie von Branche, persönlicher Qualifikation und Unternehmensumfeld geprägt.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt/karriere
Projektmanagement-Methoden
Um seine Aufgaben zu bewältigen, greifen Projektleiter auf praxisbewährte Methoden zurück. Da Projektma-
nagement eine Querschnittsaufgabe ist, finden in Projekten zahlreiche Methoden verschiedener Disziplinen Ein-
gang, z.B. des Risikomanagements oder des Qualitätsmanagements.
Es gibt aber auch eine Reihe von Methoden, die spezifisch für das Projektmanagement sind, wie z.B. die Earned
Value Analyse. In Tabelle 2 sind einige der spezifischen Projektmanagementmethoden aufgeführt.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/methoden
Projektmanagement im Unternehmen
Projekte sind Investitionen des Unternehmens. Damit diese Investitionen gerechtfertigt sind, müssen sie an der
Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Strategien und Projektarbeit werden insbesondere durch das In-
strument des Business Cases miteinander verbunden. Projektarbeit ist deshalb auch Aufgabe der Unternehmens-
führung. Sie bestimmt u.a. den Aufbau der Projektorganisation und steuert das Projektportfolio.
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Projektmanagementmethode Prinzip /Kurzbeschreibung Anwendungsbereiche
Strukturplanung Gliederung eines umfangreichen As- Produkte, Aufgabenstellungen, Kosten,

pekts in einer hierarchischen Struktur, Risiken und andere Aspekte können so
die als Baumdiagramm, Mind Map oder überschaubar analysiert werden
eingerückter Tabelle dargestellt wird.
Netzplantechnik Planen von Abläufen mit Hilfe von Vor- Erstellen von Terminplänen und Res-
gängen, Meilensteinen und Anord- sourcenauslastungen, Bestimmung von
nungsbeziehungen. Bekanntestes Lieferterminen
Beispiel dafür ist der Balkenplan.
Methoden zur Aufwandsschätzung Es gibt verschiedene Methoden, um den Bestimmung von Dauern und Arbeits-
voraussichtlichen Arbeitsaufwand für aufwänden für definierte Aufgabenstel-
Aufgaben abzuschätzen. Am häufigsten lungen.
werden Schätzwerte für Arbeitsaufwän-
de durch Expertenbefragungen ermittelt.
Meilensteintrendanalyse In regelmäßigen Abständen werden die Überwachung des Projektfortschritts,

aktualisierten Termine der zentralen insbesondere hinsichtlich Termintreue
Meilensteine des Projekts hinsichtlich in
einer Grafik mit den ursprünglich ge-
planten Terminen verglichen. Aus der
Entwicklung der Terminverschiebungen
können Prognosen für den weiteren
Projektverlauf abgeleitet werden.
Earned Value Analyse Der Projektfortschritt wird mit Hilfe von Integrierte Überwachung von Kosten-,
drei Kennzahlen (Earned Value, Plan- Termin- und Ergebnistreue des Projekts.
ned Value, Actual Cost) analysiert.
Dabei ergeben sich weitere Kennzahlen,
insbesondere der Cost Performance
Index und der Schedule Performance
Index, die zur Projektbewertung und zur
Prognose dienen.
Tabelle 2: Typische Methoden des Projektmanagements
Programm- und Projektportfoliomanagement
Im Kontext des Projektmanagements besteht ein Programm aus einer Programm-Organisation und mehreren
Projekten, die gemeinsame Ziele verfolgen. Programm-Management bedeutet dementsprechend die Initiierung,
Planung, Überwachung und Steuerung eines Programms, um mit diesem ein für die Trägerorganisation wichtiges
Ziel umzusetzen.
Projektportfoliomanagement hat zur Aufgabe, alle Programme und Projekte eines Unternehmens zu steuern. Pro-
jektportfoliomanagement heißt nicht nur, die richtigen Projekte auszuwählen, sondern auch, die laufenden Projekte
so zu überwachen und zu steuern, dass sie insgesamt einen maximalen Nutzen für das Unternehmen erbringen.
Eine zentrale Rolle für das Programm- und Projektportfoliomanagement spielt das Project Management Office
(PMO). Es soll die Projekte eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit unterstützen, koordinieren und
auf die Unternehmensstrategie ausrichten. In der Praxis gibt es allerdings weder ein einheitliches Verständnis
dafür, was ein PMO genau ist, noch welche Befugnisse und Verantwortlichkeiten es hat. Die in der Praxis anzu-
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treffende Bandbreite an Interpretationen reicht von der einfachen Unterstützungsfunktion für die Projektarbeit bis
hin zur strategischen Zentrale aller Investitionsentscheidungen eines Unternehmens.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/pm-im-unternehmen/programm-

projektportfoliomanagement
> zum Spotlight: "Wie messe und gewährleiste ich den Nutzen von Projekten?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-messe-und-gewaehrleiste-ich-den-nutzen-
von-projekten
> zum Spotlight: "Project Management Office – Leitstand für die Projektlandschaft"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/project-management-office-leitstand-fuer-die-
projektlandschaft
> zum Spotlight: "Wie finde ich die richtigen Projekte?"

http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-finde-ich-die-richtigen-projekte
Projektorganisation
Zur Projektorganisation zählen alle Gremien (Lenkungsausschuss, Projektmanagementteam, Projektunterstüt-

zung, Änderungsausschuss usw.), organisatorische Regelungen (Projekthandbuch, Betriebsvereinbarungen
usw.) sowie die Führungs- und Entscheidungsstrukturen (Organigramm des Projekts). Die Projektorganisation ist
laut DIN 69901 die "Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Rege-
lungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes."
Man unterscheidet drei Grundtypen von Projektorganisation:
• Matrixprojektorganisation: Die Projektorganisation besteht parallel zur Linienorganisation, beide Organisatio-

nen greifen überschneidend auf die Ressourcen zu.
• Stabs-Projektorganisation: Die Projektorganisation ist über eine Stabsstelle bei der Geschäftsführung einge-
bunden.
• Reine Projektorganisation: Das Unternehmen ist vollständig projektorientiert aufgebaut, es gibt nur noch eine
minimale Linienorganisation mehr.
Wesentlicher Bestandteil der Projektorganisation ist die Benennung und Beschreibung der Rollen mit ihren Ver-
antwortungen und Befugnissen. Zu den wichtigsten Rollen innerhalb der Projektorganisation zählen:
• Auftraggeber
• Lenkungsausschuss
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• Projektleiter(in)
• Projektassistenz
Nur wenn die Befugnisse und Verantwortlichkeiten aller Projektbeteiligten vor Projektbeginn klar sind, können
Projekte erfolgreich sein.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/pm-im-unternehmen/rollen-

verantwortlichkeiten
> zum Spotlight: "Wer ist für was zuständig? Rollen der
Projektorganisation"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wer-ist-fuer-was-
zustaendig-rollen-der-projektorganisation
Software für Projektmanagement

Der Einsatz von Software zum Management von Projekten nimmt stetig zu, muss aber sehr kritisch betrachtet
werden. Einerseits ersetzt auch das teuerste Tool nicht die Kompetenz des Projektmanagers. Andererseits be-
steht Projektmanagement zu einem großen Teil aus wiederkehrenden Aufgaben und standardisierten Prozessen,
für die der Einsatz von EDV einen beachtlichen Nutzen darstellt.
Mit der Entscheidung für die Beschaffung eines speziellen Tools für Projektmanagement ergeben sich für den
Anwender vier Herausforderungen:
• Entscheidung für eines der immer mehr werdenden Produkte, die nicht untereinander kompatibel sind
• Anbindung an die bestehende IT-Umgebung: Buchhaltung, Terminkalender, Kommunikationsprogramme,

ERP-Programme u.ä.
• Gewährleistung des Zugangs aller Projektbeteiligten zur Projektmanagement-Software und den darin verwal-
teten Inhalten
• Bereitschaft der Projektbeteiligten, sich darauf einzulassen und die Projektmanagement-Software aktiv zu
benutzen
Daraus ergeben sich als Basiskriterien für die Auswahl einer Projektmanagement-Software:
• Nicht das beste, sondern das am besten angepasste Software-System sollte gewählt werden
• Die Einführung einer Projektmanagement-Software muss mit einem Organisationsentwicklungsprozess (Moti-

vation und Schulung der Mitarbeiter) verbunden werden.
• Die Software sollte nur die Funktionen aufweisen, die tatsächlich benötigt und verwendet werden.
September 2014
Projektmanagement-Software kompakt des Projekt Magazins
Mit Projektmanagement-Software kompakt stellt Ihnen das Projekt Magazin einen kostenlosen Service zur Verfü-
gung, der Ihnen einen schnellen Überblick über den Einsatz von Software zur Unterstützung des Projektmana-
gements gibt. Projektmanagement-Software kompakt erläutert die Produktklassen und die möglichen Leistungs-
merkmale von Projektmanagement-Software. Sie erfahren, wie Sie Schritt für Schritt eine für Ihre Anforderungen
geeignete Projektmanagement-Software finden.
> zur Sonderveröffentlichung: Projektmanagement-Software kompakt

https://www.projektmagazin.de/projektmanagement-software-kompakt
Im Marktplatz des Projekt Magazins können Sie anschließend gezielt für Sie in Frage kommende Produkte re-
cherchieren.
Weiterführende Informationen erhalten Sie zudem im Themenbereich "Software" des Projekt Magazins.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/software
und im Spotlight "Wie hilft mir Software im Projektmanagement?"
> zum Spotlight: "Wie hilft mir Software im

Projektmanagement?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-hilft-mir-software-im-
projektmanagement
September 2014
Richtlinien, Standards und Vorgehensmodelle im Projektmanagement

Richtlinien, Standards, Normen und Vorgehensmodelle dokumentieren bewährte Vorgehensweisen.
DIN 69901:2009 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme
Das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) gab im Januar 2009 die DIN 69901:2009-01 "Projektmanagement -
Projektmanagementsysteme" heraus. Sie ersetzt die bisherigen Normen DIN 69901:1987-08, DIN 69902:1987-
08, DIN 69903:1987-08; DIN 69904:2000-11 und DIN 69905:1997-05.
Die DIN 69901:2009 besteht aus fünf Normblättern:
• Teil 1: Grundlagen
• Teil 2: Prozesse, Prozessmodell
• Teil 3: Methoden
• Teil 4: Daten, Datenmodell
• Teil 5: Begriffe
Die DIN 69901:2009 ist lediglich eine Norm, es gibt keine Zertifizierung auf ihrer Basis.
ICB 3.0 und NCB 3.0
Die International Project Management Association (s.u.) gibt die Competence Baseline (ICB) als Grundlage der
Zertifizierungen von Projektmanagern heraus. Aktuell ist die Version ICB 3.0. Die nationalen Projektmanage-
mentgesellschaften der IPMA geben auf Basis der ICB die nationalen Competence Baselines (NCB) heraus. Die
ICB 3.0 steht auf der Website der IPMA kostenfrei zum Download zur Verfügung:
www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf.
Die deutsche NCB 3.0 ist die direkte deutsche Übersetzung der ICB 3.0 und steht auf der Website der GPM
ebenfalls kostenfrei zum Download zur Verfügung: http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Qualifizierung
___Zertifizierung/Zertifikate_fuer_PM/National_Competence_Baseline_R09_NCB3_V05.pdf
PMBOK® Guide
Die US-amerikanische Norm für Projektmanagement ist der "Guide to the Project Management Body of
Knowledge" (PMBOK® Guide) des Project Management Institutes (PMI). Der PMBOK® Guide wird ungefähr alle
vier Jahre aktualisiert, die derzeit gültige, vierte Ausgabe wurde 2008 veröffentlicht. Das PMI führt auch die Zerti-
ifzierungen auf Basis des PMBOK® Guides durch.
September 2014
PRINCE2®
Das britische Projektmanagementsystem "Projects in Controlled Environment" (PRINCE2®) wird von der AXE-
LOS Ltd. herausgegeben und weiterentwickelt. Dokumentiert ist PRINCE2® im Handbuch "Managing Successful
Projects with PRINCE2®". Die AXELOS Ltd. Ist ein Joint Venture der regierungsamtlichen Behörde Cabinet Office
(bis Jan. 2014 Herausgeber von PRINCE2) und der Capita plc. Die Zertifizierung nach PRINCE2® wird durch
Examination Institutes (EI) betreut, zu denen unter anderem die APMG gehört, die bis Jan. 2014 einzige Zertifizie-
rungs-Organisation für die Best Practices des Cabinet Offices war.
Branchen- und fachspezifische Richtlinien und Vorgehensmodelle
Abgesehen von den allgemeinen Richtlinien für Projektmanagement gibt es zahlreiche branchen- oder fachspezi-
fische PM-Richtlinien. Hierzu zählen z.B. das V-Modell XT, die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure
(HOAI), Scrum, oder das Critical Chain Project Management.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/standards-vorgehensmodelle
Projektmanagement-Organisationen
International Project Management Association (IPMA) und

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Die IPMA wurde 1965 als internationaler Dachverband nationaler Projektmanagementverbände gegründet. Die
Non-Profit-Organisation repräsentiert derzeit über 50 nationale Verbände. Die IPMA gibt die Competence Baseli-
ne heraus, die Grundlage des vierstufigen Zertifizierungssystems für Projektmanager ist. Das Sekretariat der IP-
MA ist in den Niederlanden, nähere Informationen sind über die Website http://www.ipma.ch erhältlich.
Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement ist Mitglied in der IPMA. Der größte deutsche Fachver-
band für Projektmanagement hat die Rechtsform des gemeinnützigen eingetragenen Vereins. Vereinssitz ist
Nürnberg, nähere Informationen sind über die Website http://www.gpm-ipma.de erhältlich.
Project Management Institute (PMI)
Das US-amerikanische Project Management Institute (PMI) ist als Not-For-Profit-Organisation einer der größten
internationalen Fachverbände für Projektmanagement. Das PMI ist als normgebende Organisation durch das
American National Standard Institute (ANSI) anerkannt. Der vom PMI herausgegebene "Guide to the Project Ma-
nagement Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) ist dadurch zugleich US-amerikanische Norm. Weitere Informa-
tionen stehen auf der Website http://www.pmi.org zur Verfügung.
Lokal organisieren sich die Mitglieder des PMI in sog. Chaptern, in Deutschland gibt es derzeit PMI-Chapter in
Berlin (http://www.pmi-berlin.org), Frankfurt (http://www.pmifc.de), Köln (http://www.pmicc.de/) und München
(http://www.pmi-muc.de). Weiterhin gibt es ein PMI Chapter Austria (http://www.pmi-austria.org) und ein PMI
Chapter Switzerland (www.pmi-switzerland.ch).
September 2014
AXELOS Ltd.
AXELOS Ltd. ist ein britisches Joint Venture des Cabinet Office und der Capita plc. AXELOS ist seit Januar 2014
Inhaberin der Urheberrechte der Best Management Practices, die im Auftrag der britischen Regierung erstellt wer-
den. Zu diesen Best Management Practices zählen neben PRINCE2® auch MSP® (Managing Successfull Pro-
grammes) und P3O® (Portfolio, Programme and Project Offices). Weitere Informationen sind über die Website
http://www.axelos.com erhältlich.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/web-links/organisationen
Wichtige Projektmanagement-Begriffe
Abnahme (Acceptance) Die Abnahme ist die Bestätigung des Auftraggebers, dass der Auftragnehmer das
vereinbarte Werk erstellt hat, wie es der Werkvertrag spezifiziert.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/abnahme
Arbeitspaket (Work Package) Ein Arbeitspaket ist eine Aufgabe in einem Projekt, die von einer Organisationsein-
heit bis zu einem Termin mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht wird.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/arbeitspaket
Balkenplan (Bar Chart, Time-Scaled Der Balkenplan ist ein Vorgangs-Knoten-Netzplan, in dem die Vorgänge als recht-
Schedule Network Diagram) eckige Kästen (Balken) über einer Zeitachse dargestellt sind, wobei die Höhe kon-
stant ist und die Breite proportional zur Dauer ist. Die Anordnungsbeziehungen sind
als Pfeile visualisiert, die die Vorgänge miteinander verbinden.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/balkenplan
Vorgang (Activity) Vorgang bezeichnet in der Netzplantechnik ein Ablaufelement, das ein bestimmtes
Geschehen unter Angabe einer Dauer und Abhängigkeiten von anderen Vorgängen
darstellt.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/vorgang
Business Case Der Business Case eines Projekts beschreibt, wie und in welchem Zeitraum seine
Ergebnisse dem auftraggebenden Unternehmen Gewinn bringen.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/business-case
Meilenstein (Milestone) Ein Meilenstein bezeichnet im Projektmanagement ein Ereignis mit besonderer
Bedeutung für den Projektablauf. Er wird durch einen Termin und ein zu erfüllendes
Kriterium beschrieben.
>mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/meilenstein
Lastenheft (Statement of Work, Terms of Im Lastenheft beschreibt der Auftraggeber die geforderten Lieferungen und Leistun-
Reference) gen des Auftragnehmers. Das Lastenheft ist Grundlage der Ausschreibung.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/lastenheft
Netzplan (Schedule; Relationship Ein Netzplan ist eine Visualisierung von Abläufen und deren Abhängigkeiten mit Hilfe
Diagramme) von Knoten und Pfeilen.
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/netzplan
September 2014
Pflichtenheft (Proposal) Pflichtenheft ist die vom Auftragnehmer angebotene Leistungsbe-

schreibung vor der Auftragserteilung durch den Auftraggeber.
> mehr lesen:
http://www.projektmagazin.de/glossarterm/pflichtenheft
Projektbudget (Budget) Das Projektbudget ist die Summe der finanziellen Mittel, die Fi-
nanzgeber einem Projekt zur Verfügung stellen.
> mehr lesen:
http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektbudget
Projektphase (Stage) Eine Projektphase ist ein zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs,
der eindeutig gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist.
> mehr lesen:
http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektphase
Projektplan (Project Plan) Ein Projektplan dokumentiert den beabsichtigten Projektverlauf

hinsichtlich Terminen, Kosten, Ergebnissen sowie weiteren zu
steuernden Projektparametern und ist dadurch Bezugsgröße der
Projektsteuerung.
> mehr lesen:
http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektplan
Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure) Ein Projektstrukturplan ist die vollständige hierarchische Darstel-
lung aller Elemente eines Projekts.
> mehr lesen:
http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektplan
Projektmanagement-Literatur
• DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 69901:2009 Projektmanagement – Projektmanagementsyste-
me, Berlin, Januar 2009
• GPM, SPM und Gessler, Michael (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die
Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0, ISBN-
13: 978-3924841409
• GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: ICB - IPMA Competence Baseline - in der Fassung
als Deutsche NCB – National Competence Baseline Version 3.0 der PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM
e.V., März 2008, ISBN-13: 978-3-924841-41-6
• International Project Management Association: ICB IPMA Competence Baseline 3.0, Juni 2006, ISBN 0-
9553213-0-1
• Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge Verlag, Fifth Edition,
Newton Square, Pennsylvania, USA, 2012, ISBN-13: 978-1935589679
• The Stationary Office: Managing Successful Projects with PRINCE2, Edition 2009, ISBN-13: 978-0113310593
> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement-buecher
September 2014

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September 2014

Ein schneller Überblick über die wesentlichen Inhalte

Aus der Reihe ProjektMagazin kompakt

Berleb Media GmbH

Bild 1: Projektmanagement kompakt

Was ist ein Projekt?

Richtlinie Definition des Begriffs "Projekt"

Tabelle 1: Definitionen des Begriffs "Projekt"

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projekt

Was ist Projektmanagement?

• Prozessbeschreibungen (z.B. für die Übergabe von Arbeitspaketen)

• Wissensgebieten (z.B. Kostenmanagement)

• Rollenbeschreibungen (z.B. für den Projektleiter)

• Methoden (z.B. Earned Value Analyse)

• Vorlagen (z.B. Projektstatusbericht)

• Weiteren Managementsystemen oder Verweisen auf anzuwendende Managementsysteme (z.B. Qualitätsma-

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektmanagement

Initiierung und Projektstart

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/initiierung-start

> zum Spotlight: "Wie starte ich ein Projekt?"

Zur Projektplanung gehören:

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/planung

> zum Spotlight: "Wie erstelle ich einen Terminplan? "

> zum Spotlight: " Wie vereinbare ich einen Projektauftrag"?

Überwachung und Steuerung (Controlling)

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/ueberwachung

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/steuerung

> zum Spotlight: "Controlling - wie überwache ich mein Projekt?"

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/abschluss

> zum Spotlight: "Wie schließe ich ein Projekt ab?"

Information und Kommunikation

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/information-

> zum Spotlight: "In Projekten kommunizieren"

> zum Spotlight: "Stakeholder analysieren und einbeziehen"

• technische Risiken (z.B. Materialeigenschaften)

• betriebswirtschaftliche Risiken (z.B. Bonität der Geschäftspartner)

• personelle Risiken (z.B. Krankheit, Kündigung usw.)

• politische Risiken (Änderung der Unternehmensstrategie)

• Wettbewerbs- und Marktrisiken (z.B. Konkurrenzprodukt ist besser und billiger)

• Risiken aus dem Projektumfeld (z.B. Wetter)

Mögliche Reaktionen auf ein erkanntes Risiko sind:

• Risikovermeidung durch Eliminierung von Risikofaktoren oder Änderungen des Projektplans

• Risikofinanzierung durch Bildung von Rücklagen oder Abschluss geeigneter Versicherungen

• Entwicklung von Fallback-Plänen für das Eintreten von Risiken

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-

> zum Spotlight: "Wie manage ich Projektrisiken?"

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/recht

> zum Spotlight: "Was muss ich bei Projektverträgen beachten?"

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt

Soziale Kompetenz bedeutet unter anderem:

• Fähigkeit zum Perspektivenwechsel: Anerkennen anderer Positionen

• Motivationsfähigkeit für andere und sich selbst

• Moderation von sachlichen Diskussionen

• Interesse an den Menschen, nicht nur an Ressourcen

• hohes Selbstwertgefühl, das Reflexion und Kritik zulässt

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt/sozialkompetenz

> zum Spotlight: "Wie manage ich Konflikte?"

> zum Spotlight: "Projekte in schwierigem Umfeld meistern"

• Sorgfältiger Umgang auch mit der eigenen Arbeitszeit

• Erhalten der eigenen Leistungsfähigkeit durch ausreichende Freizeit und Urlaub

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-

> zum Spotlight: "Selbstmanagement für Projektleiter"