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Unbekannt Zusammenfassung Projektmanagement
Unbekannt Zusammenfassung Projektmanagement
• Strategische Ziele
• Was wollen wir erreichen?
Strategische Ebene
• Produktivität,
Geschäftsergebnisse
Key Performance Indicator (KPI): KPIs sind kritische Erfolgszahlen, die den Fortschritt oder
Erfüllungsgrad wichtiger strategischer Zielsetzungen innerhalb einer Organisation darstellen.
Nicht-Projekte: Sonderaufgaben von einer Person, mit geringer Komplexität oder Prozesse
Projektabgrenzung Projektrisiko
Projektorganisation Projektmarketing
Projektstrukturplan (PSP) -Projektauftrag, Abschluss der
Projektumfeld Startphase-
Projektkommunikation & -information Projektcontrolling
Projekttermine Projektkrisen
Projektkosten Projektabschluss
Hauptaufgaben im PjM
Qualitätsaspekte im PjM
Qualität des Ergebnisses (zeitpunkt- und nutzungsdauerbezogen) :: Qualität des Prozesses
Erfolgsfaktoren im PjM
Strategischer Bedeutung
Wirtschaftlichkeit (Business Case)
Zeitdruck für die Umsetzung
Kosten/Ressourcen
Business Case: Szenario zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung einer Investition. Auch ein Projekt
stellt eine Investition dar. Der Business Case beschreibt, wie und in welchem Zeitraum seine
Ergebnisse dem auftraggebenden Unternehmen Gewinn bringen. Der BC ist das erste schriftliche
Dokument der Idee eines Problems mit Analysen zu Projektumwelt und –risiko sowie erste Gedanken
zu relevanten Projektobjekten und –rollen. Gliederung kann strategisch, ökonomisch, qualitativ oder
per Projektrisiko gegliedert werden.
Projektorganisation: Ein Projekt ist eine temporäre Organisation, Aufgaben: klare Rollenverteilung,
Festlegung der Verantwortung und Kompetenzen, Abgrenzung der Projektrollen zu Rollen der
Stammorganisation
Definition Team: Zusammenschluss von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten
Aufgabe/Erreichung eines bestimmten Ziels. Ein Team besteht aus min. 2 Mitgliedern, Teamidentität,
interne und externe Kommunikationspfade, aufgaben- und zielorientierte Struktur, periodische
Effizienzüberprüfung
Inhalte Projektdefinition (grobe Planung als Basis für Detailplanung): Projektnamen (klare
Erkennbarkeit), Projektnummer (eindeutige Zuordenbarkeit), Projekt-Ziele/Nicht-Ziele, Inhalte,
Hauptaufgaben, Kosten/Aufwandschätzungen, Risiken, Unterschrift Projektauftraggeber/-leiter
Projektzieldefinition (Ist-Zustand –> Soll-Zustand): Ziele beschreiben ein Bild einer Situation (Soll-
Zustand) am Projektende. Unterscheidungsmöglichkeiten von Zielen:
Nach Stellung des Auftraggebers: Interne Ziele (zwischen PAG und PL), Externe Ziele
(zwischen Organisation und externen Kunden)
Nach dem zeitlichen Horizont: Ergebnis- bzw. inhaltliche Ziele (bspw. konkrete Daten zum
Haus: 250qm), Formale/Prozess-/Vorgehensziele (bspw. Planung von Architekten
Nach Bedeutung: Muss-Ziele, Soll-Ziele (Plan-Ziele), Kann-Ziele (nice to have)
Sicherung der Akzeptanz durch Abstimmung der Projektzielen mit individuellen Zielen des
Managements, des PLs, der Mitarbeiter, des Anwenders, des Kunden, der Subauftragnehmer, …
Objektstrukturplan (OSP): Gliederung des Sachergebnisses des Projekts. Methode, die die in einem
Projekt zu betrachtenden und zu erstellenden materiellen und immateriellen Betrachtungsobjekte in
ihre Teile gliedert (hierarchische Gliederung graphisch oder tabellarisch (Teile, Baugruppen))
Projektstrukturplan (PSP): Gliederung der Aufgaben des Projekts in planbare und kontrollierbare
Teilaufgaben (Arbeitspakete), Systematische Erfassung und Strukturierung aller Aufgaben
(Baumdiagramm)
Zerlegungsmethode (top down): Benennung des Gesamtprojekts (1. PSP-Ebene), Auswahl eines
geeigneten Gliederungskriteriums für 2. PSP-Ebene, Zerlegung des Gesamtprojekts in Teilprojekte
Ablaufplanung
Festlegung der logischen Anordnung der Aufgabenelemente, Vernetzung der Aufgabenelemente
(Phasen, Arbeitspakete, Meilensteine, Gates)
Meilenstein (Ereignis/Zwischenergebnis): erfolgskritisch (obligat für Ziel), Dauer ist Null (keine
Tätigkeit, aber Resultat mehrerer)
Stage-Gate-Modell
standardisiertes Prozessmodell zur Entwicklung von Produktinnovationen und Sicherung der
Prozessqualität. Der Innovationsprozess wird in mehrere Stufen (stages) unterhalt. Nach jeder Stufe
wird überprüft, ob Projekt weitergeführt wird. Der Planungs-/Steuerungsaufwand wird minimiert,
der Produktinnovationsprozess beschleunigt, Informations-/Entscheidungsprozess klar
definiert/fokussiert. Prioritäten können gesetzt, Termine vermehr eingehalten werden.
Terminplanung und Instrumente dazu (Zuordnung des Parameters Zeit zur Ablaufplanung):
Meilensteinplan, Terminliste, Zeitfixierter Balkenplan, Vernetzter Balkenplan, Netzplan
Kritischer Pfad: Kette aller zeitkritischen (Puffer eines Vorganges = 0) Vorgänge in einem Projekt
=Mindestdurchlaufzeit, zeitliche Verschiebung verschiebt Projekt-Endtermin, Start der
Ressourcenplanung
Arten von Risiken: strategisch, operationell, technologisch, personell, extern, finanziell, sozial,
politisch,…
Risikofelder/-gruppen
Risikomanagement – 4 Phasen
Systematische Risikoidentifikation (Ansprechpartner identifizieren, Ermittlung, Diskussion und
Gruppierung der Risiken)
Risikosteuerung: (Maßnahmen ableiten (Wer?, Was?, Bis wann?), Festlegung Risikocontrolling und
Berichterstellung
Strategie Risikosteuerung: 1. Vermeiden; 2. Vermindern; 3. Begrenzen; 4 Überwälzen; 5. Selbst
tragen
Regelkreis: Ist-Erfassung -> Soll/Ist-Vergleich -> Ursachenanalyse -> Konsequenzanalyse (-> korrektive
Maßnahmen - >Umsetzung; oder ->Projektplanung (Planänderung)
Earned Value Management: Basis für Leistungsmessung; misst und analysiert Leistung des Projekts;
zeigt Abweichungen von Kosten, Zeit und Leistungen; prognostiziert Enddatum und Sollkosten
Fertigstellungswert bzw. Earned Value (Arbeitswert): budgetierte Wert aller geleisteten inklusive
des aktuellen Arbeitspakets, der laut Plan angefallen sein müsste. Messung in €. Die Earned Value
Analyse (EVA) ist eine integrierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung für bestimmte Aufgabe
(Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket) zu einem bestimmten Zeitpunkt. Zur Berechnung sind die Plan-
und Istwerte sowie die geschätzten Restaufwände notwendig.
Aus der EVA können Prognosen für die erwarteten Gesamtkosten und Fertigstellungszeitpunkt
abgeleitet werden, ferner Indikator für Frühwarnsystem.
CPI (Cost Performance Index, kostenbezogene Leistungskennzahl): „Wie effizient gehen wir im
Projekt vor?“: CPI = Earned Value / Ist-Kosten
CPI > 1, Ergebnisse mit geringeren Kosten erzielt als geplant
SPI (Schedule Performance Index, zeitbezogene Leistungskennzahl): „Wie liegen wir zeitlichen im
Projekt?“: SPI = Earned Value /Plan-Kosten
SPI > 1: Ergebnisse schneller erzielt als geplant
Weitere Werkzeuge zur integrierten Betrachtung des Fortschritts: Project Score Card, Reporting in
MS-Excel mittels Ampelsystem
Projektmarketing
all jene Aktivitäten, die der Erhöhung des Bekanntheitsgrades und der Imagestärkung eines Projekts
dienen
Ziele: Sicherung des Projekterfolgs, der Kundenzufriedenheit, der Identifikation der Pj-
Teammitglieder mit dem Projekt und der Pj-Unterstützung durch wichtige Umfeldgruppen (PAT,…)
Aufgaben: Marketingstrategien und –maßnahmen; Zuweisung von Verantowrtlichkeiten, Ressourcen
und finanziellen Mitteln, laufende Evaluierung der Maßnahmen
Zielrichtungen: prozessbezogenes Marketing (Ablauf und Vermarktung des Projekts) vs.
produktbezogenes Marketing (Vermarktung des Projektergebnisses (kls. Marketing)
ad Lessens learned: Sicherung des Wissens über die fachlichen Erkenntnisse und die
Prozessgestaltung (Quellen: Umgang mit Umweltgruppen, Verlauf des Projekts (Methoden),
Gestaltung des sozialen (Kommunikation, Konflikte) und technischen Systems (Strukturen))
Projekt vs. Programm: Ein Programm wird zwar auch einmalig durchgeführt, hat aber höhere
Komplexität, höhere Bedeutung, längeren Zeitrahmen, höheren Ressourceneinsatz und höhere
Kosten
Programm Portfolio
Gemeinsame Zielsetzung der einzelnen Projekte Nutzung gemeinsamer Planung und Ressourcen
Gemeinsames Budget Projekte werden anhand vordefinierter
Kriterien geclustert
Zentrales Programmmarketing Projekte stehen nicht unbedingt in Beziehung
Ziele des Portfoliomanagements
Vertikale Konfiguration: zur Abstimmung zwischen den vorgegebenen strategischen Budgets eines
Projektportfolios sowie den neu beantragten und bereits in der Realisation befindlichen Projekten,
Zuteilung des operativen Projektbudgets erfolgt anhand Projektpriorität, bei Änderung der vertikalen
Projektkonfiguration können auch horizontale Anpassungen notwendig sein!
Top-down-Prozess des Portfoliomanagements: von oben nach unten gerichtetes Vorgehen, indem
Planbudgets der Unternehmensführung vorgegeben werden
Vorteile: unmittelbare Orientierung an Unternehmenszielen, finanzielle Mittel fließen in die Bereiche
mit den wichtigsten strategischen Vorhaben, Leitung besitzt Gesamtüberblick und kann über
optimale Verteilung entscheiden
Nachteile: autoritär, rigide, starr (fehlende Einbindung der unteren Hierarchieebenen), keine
ausreichende Identifikation mit Projekten
Bottom-up-Prozess: keine explizite Zielstruktur von Unternehmensleitung, operative Teilziele
werden in den Abteilungen gebildet
Vorteile: Probleme und Chancen werden schneller erkannt und eingeplant, größere Identifikation
wegen Einzug der Organisationseinheit in die Planung
Nachteile: Gefahr der Überinvestition, Überblick der Unternehmensleitung fehlt, Investition in
unternehmensunvorteilhafte Projekte, Gefahr des Bereichsegoismus, Risiko einer zu kurzfristigen
Orientierung (wegen risikominimierenden Vorhaben)
Ausprägungen:
Rollen im Portfoliomanagement
Projektportfoliomanager: beratende Funktion für Portfoliokonfiguartion, nicht Rolle des
Entscheidungsträgers! (Überschneidungen der Aufgaben mit jenen des Projektmanagers und
Steuerungskomitees)
Unternehmensführung
Projektportfoliomanagement
Operatives Projektmanagement
Aufgaben bei Projekt-Priorisierung: Bewertung der Projekte nach adäquaten Kriterien, nach
Wertschöpfungsbeitrag für Unternehmen und anhand von zukünftigen Erfolgspotenzialen
Ablauf: Projekt-Datenerfassung/Pre-Screening (Würdigkeitsprüfung -> Ergebnisse der
Einzelprojektbewertung (singuläre Wertermittlung) -> Ergebnisse der inhaltich-strategischen
Interdependenzanalyse (Bewertung der Beziehungen) -> Integrierte Priorisierung
Methoden zur Einzelprojektbewertung: Eindimensionale Bewertungsmethoden (Ergebnisbeitrag,
Kapitalwert, Risikoanalyse, etc.), Komparative Bewertungsmethoden (Paarvergleich),
Mehrdimensionale Bewertungsmethoden (Scoring-Modelle, Nutzwertanalyse, etc.)
Strahlende Projekte: wirken stark auf andere Projekte, werden selbst nicht beeinflusst
Kritische Projekte: wirken ähnlich stark auf andere Projekte, wie sie selbst beeinflusst werden
Saugende Projekte: stark von den Ergebnissen anderer Projekte abhängig
Dämpfende Projekte: gering mit anderen Projekten vernetzt
Projektkategorisierung
Gründe: Ableitung der Strukturierung, Definition der Projektorganisation, Vorgabe der zu
verwendeten Methode, Definition der Projektressourcen, Aufzeigen der Beziehungen zwischen
Projekt und Umwelt und der Rolle des sozialen Netzes
Standardprojekte: greifen auf reiche Erfahrung zurück, standardisierte und einfache Abwicklung
Akzeptanzprojekte (komplexe Wiederholungsprojekte): klare Aufgabenstellungen, Formalisierung
und Standardisierung bis zu gewissem Grad möglich, Information und Kommunikation spielen
entscheidende Rolle
Potenzialprojekte: Offene Fragestellungen mit wenig Risiko, keine Vernetzung mit Projektumfeld,
einfache und kleine Projektorganisation
Pionierprojekte: folgenreiche Eingriffe in die Organisation, risikoreich/bedrohlich,
bereichsübergreifend, Aufgabenumfeld schwer abzuschätzen
Trichtermodell:
Ideenblatt (Gate 1) -> Projektwürdigkeit (Gate 2) -> Auswahl & Priorisierung (Gate 3) -> (EPM-
Prozess: Projektauftrag (Gate 4) -> Entlastung des Projektleiters (Gate 5)) -> Review des Projekts
(Gate 6)
Controlling im Multiprojektmanagement
Multiprojekt-Monitoring (Zeitpunkt individuell oder monatlich): Fortschrittskontrolle aller laufenden
Projekte anhand definierter Parameter (Zeit, Kosten, Qualität, Risiken etc.), Gestaltung/Pflege eines
„ökonomischen“ Multiprojekt-Reportings, Weiterleitung an das obere Management
Multiprojekt-Reviews: Kopplung mit dem Prozess der strategischen Unternehmensführung,
Überprüfung der strategischen Relevanz von Projekten, Grundlage für Entscheidungen („Stop-Go-
Kill“, Ressourcenfreigaben etc.), Aufnahme neuer Projekte
Rollen im Multiprojektmanagement
Gesamtlenkungsausschuss MPM: setzt sich zusammen aus dem obersten Management, den
Vertretern der Funktionsbereiche und den von Unternehmensbereichen (Tochterunternehmen,
Divisionen, etc.)
Aufgaben: Überwachung des strategischen Bezugs der Projekte, Treffen von Entscheidungen
Projektmanagement Office – Leiter (Multiprojektmanager): steht dem PMO vor, betraut mit der
Steuerung und Abstimmung der Projektportfolios, aber keine Entscheidungsbefugnis
Projektbüro vs. Projektmanagement Office: Ein Projektbüro hat keine strategischen Aufgaben,
vielmehr unterstützt es die Projektleiter bei der Erfassung, Planung, Steuerung, Koordination und
Kommunikation von Projekten.
Herausforderungen im Multiprojektmanagement