Projektmanagement Zusammenfassung SS21
Projektmanagement Zusammenfassung SS21
Projektmanagement Zusammenfassung SS21
Projektmanagement
Zusammenfassung SS21
1. Einleitung
Ein Projekt besteht aus Teilkomponenten, die in Wechselwirkung zueinanderstehen. Dabei ist der
Input ein Auftrag und der Output ein Ergebnis.
Ein System durch Handlung aus einem Anfangs- in einen Zielzustand zu bringen ist eine Aufgabe. Diese
wird zu einem Problem, wenn der Weg dahin durch ein Hindernis erschwert wird. Daraus wird ein
(Problemlösungs-)Prozess. Ein zeitlicher Ablauf, der aus mehreren Vorgängen mit wechselseitigen
Abhängigkeiten besteht. Das Problem gilt es, unter Einhaltung der Randbedingungen (Zeit,
Ressourcen) zu lösen.
Ein Problemlösungsprozess wird zu einem Projekt, wenn Problem und Lösung komplex sind und das
Zusammenwirken von mehreren Personen erfordert.
Ein Projekt ist ein neuartiges, zeitlich und finanziell begrenztes und komplexes Vorhaben zur
Erreichung eines Ziels, das Beteiligung von mehreren Rollen erfordert.
Projektklassifizierung:
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Projektmanagement
Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn zum vorgesehenen Termin ein Produkt vorgelegt wird, das alle
geforderten Funktionen erfüllt und der vorgegebene Kostenrahmen eingehalten wurde.
Unter dem Projektmanagement versteht man Aktivitäten, die mit der Planung, Überwachung,
Organisation, Führung, Steuerung und dem Abschluss eines Projekts zusammenhängen.
Projektmanagement führt zwar zu Beginn des Projekts zu Mehrkosten, bringt in der Regel gesamt aber
je 20% Kosten- und Zeitersparnis. (vgl. Mass vs. Lean)
Arbeitsabläufe können sequenziell oder parallel ablaufen und einmalig oder in Schleifen mehrfach
durchlaufen werden.
Projekte können verschachtelt (Projekt als Teilprojekt eines anderen Projekts) und parallel
(Multiprojektmanagement) ablaufen.
VS
Agiles Projektmanagement geht davon aus, dass der Projektlebenszyklus nicht gut vorhergesehen
werden kann und verzichtet daher auf starre Pläne. Durch iteratives (wiederholendes) Vorgehen von
selbstorganisierten Teams wird große Flexibilität hergestellt, um die Wünsche der Kunden bestmöglich
zu befriedigen.
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Menschen treffen meistens vernünftige und logisch begründbare Entscheidungen, d.h. sie verhalten
sich rational. Wenn mehrere Entscheidungsoptionen zur Verfügung stehen, dann treffen wir
(meistens) die Option, die wir persönlich für die Beste halten.
Rationalität ist subjektiv und hängt von den persönlichen (Risiko-)Präferenzen ab.
1. Versunkene Kosten
Kosten die bereits verursacht wurden und nicht verhindert werden können.
Solche Kosten sollten eigentlich nicht entscheidungsrelevant sein. Dennoch führen Sie dazu, dass
Projekte die eigentlich abgebrochen werden sollten, weitergeführt werden, weil ja schon so viel
investiert wurde.
Erkennen von Mustern, wo keine sind (z.B. beim Roulette: Rot, Rot, Rot, - „jetzt wird sicher Schwarz
kommen“ - Rot;)
3. Myth of Multitasking
Hohe Kosten durch Context Switching. (In Summe ist es für eine Person schneller, Aufgaben
hintereinander zu erledigen als parallel.)
Unsere Aufmerksamkeit und Konzentration sind physisch und zeitlich beschränkt (z.b. Hunger wirkt
sich auf Entscheidung von Richter aus).
5. Confirmation Bias
6. Planning Fallacy
Menschen schätzen die Zeit für die Erledigung einer Aufgabe viel zu optimistisch ein (Optimism Bias)
7. Anchoring
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Wenn mehrere Personen in gegenseitiger Abhängigkeit bemüht sind, ein gemeinsames Ziel zu
erreichen, dann sprechen wir von einer aufgabenorientierten Arbeitsgruppe bzw. einem Team.
Kommunikation erfolgt synchron (face to face) oder asynchron (virtuell, email, ...)
Warum Teamarbeit?
Pro
Kontra
Teamgröße
Dunbars Number =150 (Obergrenze an Personen mit denen man im Leben sinnvoll agieren kann)
Work-Life-Balance
Rollenmodell
Monitoring am Arbeitsplatz
Seit Covid ist der Gebrauch von Monitoring Software stark gestiegen, da Manager wissen wollen, wie
produktiv ihre Angestellten im Homeoffice sind.
Solch ein Command & Control Führungsstil (Micro-Managing, Ausspähung) kann sich negativ auf die
Job-Performance auswirken. Es senkt Vertrauen und intrinsische Motivation. Zusätzlich werden
Kündigungen und Neuanstellungen häufiger (ineffizient). Besser: Autonomie und Vertauen
Produktivität ist im Quartärsektor (Knowledge Work) schwer zu messen (vgl. Sekundärer Sektor:
Output je Zeiteinheit).
Wenn, sollte der Fortschritt des Produkts gemessen werden und nicht die Arbeitszeit (Absitzen von
Zeit nützt weder dem Arbeitgeber noch dem Arbeitnehmer).
Stress
Das Gefühl von Stress entsteht, wenn ein Mensch einer Anforderung ausgesetzt ist, die über das
Normalmaß hinausgeht und nicht auf die übliche Handlungsmuster zurückgegriffen werden kann.
Ermüdung
Konzentrationsmangel
Vermehrte Fehlhandlungen
Physische Erkrankungen
Resignation (Kapitulation), Depression und soziales Fehlverhalten
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Bewältigung
Ruhephasen
Ausgleich
Onboarding (für neue Mitarbeiter)
Company Retreats (Teambuilding Events)
Firmenfeiern
Handlungsspielraum und Entscheidungsfreiheit
3. Problemlösungsprozess
Jedes Projekt beinhaltet mindestens einen Problemlösungsprozess (Für gewöhnlich eine Vielzahl von
kleinen und größeren). Fast jedes Problem ist einzigartig und nicht jedes Problem hat eine Lösung.
Eine Heuristik ist ein Algorithmus, der die Lösung qualitativ oder quantitativ approximiert.
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Problem verstehen
Zu Beginn nur Problemnebel, der Durchblick fehlt noch. Informationen werden gesammelt und das
Problem wird abgegrenzt. Ein gemeinsames Verständnis des Problems wird erstellt. Das Ergebnis
dieses Teilprozesses ist eine dokumentierte Problembeschreibung.
4 Was-Fragen bei einfachen Problemen: Was ist gegeben? (Anfangszustand?) Was ist gesucht?
(Zielzustand?) Was kann ich tun? Was hindert mich daran? (Barrieren? Was könnte schief gehen?)
5 why´s: Problemwurzel finden, in dem wiederholend nach dem Grund des Problems gefragt wird.
6 W-Fragen: Bei komplexeren Problemen Erweiterung des Fragenkatalogs (auch Gegenfragen: Was
ist nicht das Problem? Warum ist es für andere kein Problem? Wo/Wann tritt das Problem nicht
auf?
Problemstrukturierung
Ishikawa Diagramm: Zur Darstellung von kausalen Beziehungen zwischen Systemgrößen (Korrelation
ist nicht gleich Kausalität)
ABC-(Pareto-) Analyse: Die Intensität des Einflusses eines Faktors auf eine Systemgröße wird in drei
Klassen eingeteilt - A (große Bedeutung), B (mittlere), C (geringe). Die wichtigsten Einflussgrößen (20%)
verursachen 80% der Wirkung.
Ziele setzen
Auch das Ziel ist oft nicht eindeutig Zielwolke
Manche Ziele stehen auch miteinander im Konflikt (z.B. Auto schnell und sparsam)
Erstellung eines Zielsystems, das die Teilziele nach Prioritäten gliedert (MuSCoW= Must haves,
Should haves, Could haves und Won´t haves)
Lösungen suchen
Ideenfindung
Kann man nicht erzwingen
Je nach Problemstellung kann man unterschiedlich suchen (offen/systematisch). Das Ergebnis sind
identifizierte Lösungsalternativen (Mehrzahl).
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Brainstorming
Brainwriting (besser, wenn dominante Mitglieder im Team sind)
Disney-Methode (Rollen: Realist, Träumer, Kritiker)
Karten (Anonym)
6-3-5-Methode (6 Personen, 5 min Zeit 3 Ideen aufzuschreiben, dann wird Zettel weitergereicht
und Idee weiterentwickelt)
Morphologische Methode (Systematisch alle Möglichkeiten klassifizieren)
Entscheidungen treffen
Die Lösungen werden anhand des Zielsystems intuitiv (schnell, einfach) oder analytisch bewertet und
die beste gewählt.
Nutzwertanalyse
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4. Traditionelles Projektmanagement
Projektgründung
Zustandekommen von Projekten
Meilensteine sind Ereignisse von besonderer Bedeutung. Sie definieren wichtige Zeitpunkte im Projekt,
an denen bestimmte Ergebnisse vorliegen müssen.
Projektdefinition
Diese drei Ziele stehen üblicherweise in Konflikt zueinander (Trilemma). Die Qualitäts-Kosten-Termin-
Kombination ist näherungsweise konstant.
Als Projekt-Stakeholder bezeichnen wir alle Personen und Organisationen, die zum Erfolg eines
Projekts beitragen können oder vom Projekt betroffen sind. Dazu zählen:
Im Unternehmen: Außerhalb:
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Auftrag
Das Lastenheft beschreibt die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die
Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages. Das Pflichtenheft
beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des
vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts. Kombiniert: Lasten-/Pflichtenheft.
Vertrag
Über Vertragsinhalte wird verhandelt. Verträge können mündlich, sollten aber schriftlich zustande
kommen.
Üblicherweise werden bei verbindlichen Angeboten Bindefristen eingesetzt (dieses Angebot gilt für
zwei Wochen). Wenn ein verbindliches Angebot durch Auftraggeber angenommen wird, besteht
vertragliche Pflicht. Bei unverbindlichen Angeboten (Kostenvoranschlag) besteht keine rechtliche
Verpflichtung.
Öffentliche Einrichtungen
Behörden, Kammern und andere öffentliche Organisationen müssen Ihre Aufträge ausschreiben, d.h.
auf einer Vergabeplattform veröffentlichen (Bundesvergabegesetz). Bei größeren Summen muss sogar
EU-weit ausgeschrieben werden. Das dient der Verhinderung von Korruption und Gleichbehandlung.
Es entsteht eine Konkurrenz der Auftragnehmer um die Konditionen der Angebote.
Aufwand
Für ein Angebot und Pflichtenheft müssen die Projektkosten vorhergesagt werden
Realisierbarkeit/Machbarkeit (Feasability), Kosten und Termine müssen eingeschätzt werden
Das es Konkurrenz um die besten Konditionen gibt, sollten solche Berechnungen möglichst genau
und realistisch sein
Projektorganisation
Die Organisation von Unternehmen
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Projektorganisation ist die Schaffung von Regeln, durch die die Arbeit der Projektbeteiligten auf die
Projektziele ausgerichtet wird.
Sie beinhaltet Weisungsbefugnisse (wer darf über wen entscheiden, Aufgaben erteilen), Ablauf der
Arbeitsprozesse und Informationsflüsse.
Die Unternehmensorganisation wird daher temporär an das Projekt angepasst. Mitarbeiter werden
(eventuell) von den ursprünglichen Aufgaben freigestellt und Rollen im Projekt zugeteilt.
Matrix-Projektorganisation
Auftrags-Projektorganisation
Mischform von reiner und Matrix- Projektorganisation. Projektleiter hat sowohl feste Mitarbeiter
(volle 40h im Projekt) mit vollständiger Weisungsbefugnis und Mitarbeiter anderer Abteilung mit
fachlicher Befugnis.
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Einfluss/Stabs-Projektorganisation
Linienleiter gleichzeitig Projektleiter (kann aber auch Mitarbeiter anderer Linien im Projektteam
haben)
Nur bei kleineren Projekten sinnvoll
Schnittstellen: Anzahl der Abteilungen, die am Projekt beteiligt sind und deren Ausmaß
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Die kleinste Einheit des Projekts wird als Arbeitspaket bezeichnet und fasst Arbeiten zusammen, die
einen engen funktionellen und zeitlichen Zusammenhang haben. Diese Arbeiten können von mehreren
Personen durchgeführt werden, das Arbeitspaket muss aber von einer einzelnen Person
(Arbeitspaketverantwortlicher) verantwortbar sein.
Ein Teilprojekt besteht aus mehreren Arbeitspaketen, die funktionell und zeitlich zusammengehören.
Projektphasen
Ein typischer Projektablauf besteht aus sequenziell gekoppelten (nacheinander) und parallelen
Prozessen. Das Projekt wird in Projektphasen mit fixen Terminen (Meilensteinen) eingeteilt.
Eine Projektphase ist ein zeitlich abgegrenzter Teil eines Projekts. Sie kann ein oder mehrere
Teilprojekte umfassen. Anfangs- und Endzeitpunkt einer Projektphase stellen gute Positionen für
Meilensteine dar.
Sequenziell (Wasserfallmodell): Dauert länger, dafür einfacher. Wenn Fehler zu Beginn gemacht
werden, ist es oft schon zu spät, sobald man sie entdeckt.
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Informationsmanagement
Relevante Information muss gespeichert und den richtigen Adressaten zugänglich gemacht werden.
Kommunikationsabläufe sollten früh im Projekt festgelegt werden! (Wer wird bei welcher Art von
Information informiert, Betroffene + Projektleiter, ganzes Team, …)
Eskalationspfade
Eine Eskalation ist die geordnete Weiterleitung eines Sachverhalts an die nächsthöhere
Hierarchiestufe, wenn dieser auf der jetzigen Hierarchiestufe nicht gelöst werden kann.
Versionierung von Daten wichtig, um bei Fehlern auf frühere Stände zurückgreifen zu können.
Projektmanagement-Handbuch
Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb der Organisation generell für Planung und
Durchführung von Projekten gelten.
Strukturplanung
Der Produktstrukturplan ist eine hierarchisch gegliederte Liste aller Teile (Komponenten, Module,
Funktionen, Baugruppen) eines Produkts und bildet die Grundlage für die Projektplanung.
Top-Down (deduktiv): Beginnend beim Gesamtprodukt zerlegt man weiter und weiter in Teile bis zu
den elementaren Bestandteilen.
Bottom-Up (induktiv): Sammeln und Erstellen einer Liste von Produktteilen, die anschließend
gruppiert und hierarchisch geordnet wird (wenn Gliederung noch nicht bekannt).
Der Projektstrukturplan fasst alle in einem Projekt notwendigen Arbeiten einer hierarchisch
strukturierten Liste zusammen.
Baut auf dem Produktstrukturplan auf und bildet die Basis für die weitere Planung (Termine, Kosten,
Ressourcen). Produktorientierte (Projekt wird in Objekte gegliedert) oder prozessorientierte
Strukturierung (Gliederung nach zu verrichtenden Arbeiten).
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Projektschätzung
Projektaufwand, Laufzeiten (Personentage, Maschinenlaufstunde) und Aufwände müssen geschätzt
werden. (Zeitpunkte, Ressourcen, Dauer, Mengen an Material, Kosten)
Schätzmethoden:
1. Intuitive Schätzung: Nach Erfahrung von Fachleuten, minimaler Aufwand aber ungenau (z.b.
Delphi-Methode: anonyme Mehrfachbefragung von Experten ev. mit anschließender Diskussion)
2. Vergleichende Schätzung: Erfahrung aus anderen Projekten als Vergleich für den Aufwand des
aktuellen Projekts
3. Quantitative statistische Schätzung: Messen des Einflusses einer Größe auf eine andere
(mathematisch mit Hilfe von Regressionsgleichungen, Korrelation schätzen)
Aus Schätzungen von einzelnen Komponenten kann eine Gesamtschätzung aufgebaut werden (Trade-
Off: Schätzgenauigkeit – Schätzaufwand).
Aufgaben:
Anordnungsbeziehungen
Netzplantechnik
Der Netzplan legt die Reihenfolge der Arbeitspakete fest und beschreibt welche Vorgänge parallel oder
nacheinander stattfinden können/müssen. Dargestellt werden Vorgänge, Ereignisse (z.B.
Meilensteine) und deren Beziehungen.
Darstellungsarten des Netzplanes sind die Anordnungsbeziehung (siehe oben), das Ereignis-Knoten-
Netz und das Vorgangs-Knoten-Netz.
Vorgangs-Knoten-Netz
Der Gesamtpuffer (GP) ist die Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage
eines Vorganges oder Meilensteins: GP = SE - FE = SB – FB
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Der freie Puffer (FP) ist die Zeitspanne, um die ein Vorgang oder Meilenstein aus seiner frühesten Lage
verschoben werden kann, ohne nachfolgende Vorgänge aus seiner frühesten Lage zu verschieben:
FP = FBn+1 - FEn (Kann auch 0 sein)
Arbeiten sollen erst dann ausgeführt werden, wenn sie tatsächlich gebraucht werden (just in time).
Arbeiten sollen so früh wie nötig, aber so spät wie möglich eingeplant werden.
Beispiel
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Risikomanagement
Risiko besteht in Situationen, bei denen wir die verschiedenen möglichen Zustände einer
Zufallsvariable mit objektiven Eintrittswahrscheinlichkeiten versehen können. z.B. Roulette
Wenn Unsicherheit besteht, dann sind diese Eintrittswahrscheinlichkeiten nicht mehr bestimmbar.
Z.B. COVID
Risikomanagement
Das Risikomanagement hat die Aufgabe, die Risiken bei der Planung der Projektaktivitäten und bei
deren Durchführung zu erfassen bzw. zu verringern und mit eingetroffenen Risikofällen umzugehen.
Risikofaktoren:
Konsequenzen:
Die drei relevanten Ziele Termine, Kosten und Qualität leiden darunter
Das Projektrisiko ist die Kombination aus der Eintrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses
und seinen Folgen für die Projektziele. (Erwartungswert Schaden = Eintrittswahrscheinlichkeit mal
Schaden)
Risiken müssen erkannt, bewertet und – wenn möglich – verringert werden, wobei eine vollständige
Auslöschung des Risikos nicht möglich ist, bzw. immense Kosten verursachen würde. (Bsp.:
Währungsrisiko Aktien, Hedging)
Risikomanagementprozess
Teilprozesse:
1. Risiko-Identifikation
2. Risiko-Bewertung
3. Risiko-Behandlung
4. Risiko-Überwachung
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Risiko-Identifikation
Risikofaktoren:
1. Auftragsrisiken:
Sind die Anforderungen des Lastenhefts klar?
Können sich Zielvorgaben ändern?
Ist der Projektplan kommuniziert an Mitarbeiter?
2. Randbedingungs-Risiken:
Unternehmen: Personal und Ressourcen verfügbar?
Auftraggeber: Bonität gesichert (Wslkt. mit der man bezahlt wird)
Lieferanten
Recht und Gesetz: Normen, Richtlinien, Patente, Genehmigungen
3. Personelle Risiken:
Verfügbarkeit (Krankheit & Kündigung), Qualifikation der Mitarbeiter
4. Technische Risiken:
Rohstoffe, Technologien und Werkzeuge verfügbar (Verschleiß)
5. Organisatorische Risiken:
Planungsrisiken (Projektstrukturplan vollständig, Terminschätzungen)
Steuerungsrisiko durch Projekt- und Risikomanagement
Risiko-Bewertung
Risiko-Behandlung
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Risikoreduzierung macht nur dann Sinn, wenn der erwartete Schaden größer ist als die
Risikoreduzierungskosten. (z.B. Lagerkosten, Zinsen)
Risiko-Überwachung
Aufstellen von Risikoindikatoren (frühe Zeichen, dass es zu einem Risikofall kommen kann): z.B.
o Unzufriedene Mitarbeiter Kündigung
o Schlechtes Quartalsergebnis Lieferant Bonität, Verlässlichkeit
Überwachung des Projektrisikos obliegt dem Projektleiter
Abweichungen sofort analysieren und auf Risikopotential untersuchen
Checklisten nutzen
Risikobewusstsein bei Mitarbeitern schaffen
Kostenmanagement
Unterteilt in Kostenschätzung, Kostenplanung und Kostenüberwachung
Personalkosten
Saisonale Effekt (Weihnachten, Feiertage, Urlaub) sind bei jährlicher Berechnung berücksichtigt
Angebotskalkulation
Ermittlung des zeitlichen Plankostenverlaufs: Budgetierung
Ermittlung der Kostenverteilung auf die Teilprojekte und Arbeitspakete: Kontrolle des Istverlaufs
(vgl. mit Sollkosten)
Projektkalkulation
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Kostenverteilung
Nach Schätzung können wir die Kosten den einzelnen Arbeitspaketen oder Teilprojekten zuordnen und
für das Kostencontrolling im Projekt verwenden (Gantt Diagramm):
Kostencontrolling
Aus der Kostenplanung haben wir die Plankosten berechnet. Während der Durchführung des Projekts
ergeben sich dann die realen Kosten, die wir als Istkosten bezeichnen. Aus dem tatsächlichen
Projektfortschritt und auf Basis der Plankosten lassen sich die Sollkosten errechnen.
Abweichungen zwischen Soll- und Istkosten erfassen, analysieren und korrigierend eingreifen.
Im verlaufenden Projekt sollte der geschaffene Nutzen (Earned Value = Wertschöpfung = monetäre
Bewertung der Leistung) und der erforderliche Aufwand (in Kosten ausgedrückt) etwa gleich sein.
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Beispiel EVA
PC=AC/(AC+Rest)
EV=PC*PV
PV=180000/(18000+40000)
=0,818
EV=0,818*200000=163636
Terminanalyse
SV=Planabweichung(zeitlich)
Termineffizienz
Kostenanalyse
Wertschöpfung - Istkosten
Kosteneffizienz
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Beispiel
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