1 Vorlesung Betriebe und Wirtschaften Gliederung der BWL

 Primärprozesse sind die wertschöpfenden Prozesse des Unternehmens

Definition Betrieb

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 Sekundärprozesse sind die nicht wertschöpfenden Prozesse des Unternehmens

Notwendigkeit von Wirtschaften

Wirtschaften ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter
Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, die
– an den menschlichen Bedürfnissen gemessene – bestehende Knappheit der Güter
zu verringern
 Wirtschaften wegen folgendem Konflikt notwendig:

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-
 Gesamtes Unternehmen

Ökonomisches Prinzip: Effektivität und Effizienz

Mitteleinsatz (Input) → Zielerreichung (Output)
 Mitteleinsatz
o Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit: Effizient zu arbeiten bedeutet,
ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu erreichen.
 Zielerreichung
o Effektivität ist ein Maß für die Zielerreichung: Effektiv zu arbeiten bedeutet,
unter Einsatz aller Mittel ein definiertes Ziel zu erreichen. Einzig das Ausmaß
und die Qualität, inwieweit das definierte Ziel erreicht wird, stellen die
Kriterien für das Vorhandensein von Effektivität dar.

Ökonomisches Prinzip: Maximal- und Minimalprinzip

 Maximalprinzip
o Handele so, dass bei gegebenem Mitteleinsatz
ein Maximum an Nutzen erreicht wird (Anna
lernt zwei Wochen für BWL und möchte eine möglichst
gute Note erreichen)

 Minimalprinzip
o Handele so, dass bei vorgegebenem Nutzen
der Mitteileinsatz minimiert wird (Peter möchte
BWL gerade so bestehen und dafür möglichst wenig
Zeit aufwenden)

Ökonomisches Prinzip: Rationalprinzi

 Definition Rationalprinzip
o Ein Wirtschaftssubjekt handelt nach dem Rationalprinzip, wenn es sich bei
der Wahl zwischen (zwei) Alternativen für die bessere Lösung entscheidet.

 In der Realität weichen Entscheidungen aus verschiedenen Gründen häufig vom

Rationalprinzip ab, z.B.
o Eingeschränkte oder verfälschte Wahrnehmung: unvollständige
Informationen, eingeschränkte Aufmerksamkeit
o Eingeschränkte Ressourcen zur Ermittlung oder Bewertung von Alternativen
o Soziale Normen und Regulationen: Wahl wirtschaftlicher Alternativen kann
sozial unerwünscht oder sogar verboten sein

1
Vorlesung 2: Unternehmensgründung Geschäftsmodell
 engl. «Business Model»
Unternehmensgründung & Unternehmertum  beschreibt die logische Funktionsweise eines Unternehmens und insbesondere
 Definition Unternehmensgründung die spezifische Art und Weise, mit der es Gewinne erwirtschaftet. Besteht aus
o Errichtung eines arbeitsfähigen, erwerbswirtschaftlichen Betriebs den drei Bestandteilen Value Proposition, Value Creation und Value Capture
 Definition Unternehmertum o Value Proposition (“Nutzenversprechen”)
o Der Begriff Unternehmertum (engl. entrepreneurship, von frz. entreprendre)  Welchen Nutzen und Wert stiftet das Unternehmen für Kunden und
beschäftigt sich als wirtschaftswissenschaftliche Teildisziplin mit dem strategische Partner?
Gründungsgeschehen oder der Gründung von neuen Organisationen („Start-  Beispiel: BMW bietet Kunden Mobilität als Nutzen
ups“) als Reaktion auf identifizierte Möglichkeiten und als Ausdruck o Value Creation (“Wertschöpfung”)
spezifischer Gründerpersönlichkeiten, die ein persönliches Kapitalrisiko  Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt?
tragen  Beispiel: BMW stellt Autos her und betreibt CarSharing Dienste, um
Value Proposition zu erfüllen
o Value Capture (“Ertragsmodell”)
Gründungsprozess  Wodurch wird Geld verdient?
 Beispiel: BMW verdient Geld über Verkauf, Leasing und Abonnements

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Lean Start-Up
 Lean-Startup-Ansatz (lean = „schlank“) beschreibt Philosophie der
Unternehmensgründung, die statt auf langfristige Planung (Business Plan) auf
Learning-by-doing durch das frühzeitige „An den Markt bringen“ des Produktes
oder der Dienstleistung setzt
o Aufgrund der Gefahr, dass man viele Resourcen verschwendet wenn nach
Business Plan der Markt nicht mehr da ist
 Ziel ist es, ein erfolgreiches Unternehmen möglichst effizient („schlank“) mit
wenig Kapital zu gründen
 Elemente
o Fokussierung auf Kundenfeedback als Kernindikator zum Testen der
Produktvision
o Kurze Produktentwicklungszyklen (wenige Iterationen) und schnelles Testen
Volkswirt. Nutzen von Unternehmensgründungen im Markt
 Innovation  Idee: Vermeiden unnötiger Verfeinerungen von Ideen, die keinen Bestand am
o Neue Unternehmen bringen neue Technologien in den Markt, die von Markt haben
bestehenden aus verschiedenen Gründen nicht entwickelt werden  Besonders wichtig bei Produkten, die wenig Kapitalaufwand haben und multiplen
 Wettbewerb Kundennutzen (z.B. Software)
o Neue Unternehmen fördern den Wettbewerb und führen zur Erneuerung
der Firmen-Population („Creative Destruction“) 2. Gründer-Team
 Wachstum  Potential des Gründer-Teams als eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Start-
o Neue Unternehmen tragen zu wirtschaftlichem Wachstum bei und schaffen ups (auch, um Investoren zu überzeugen)
Arbeitsplätze (zerstören allerdings auch welche  Wichtige Fähigkeiten
o Professionalität und Gründungserfahrung
 Beispiel Tesla: Elon Musk (Gründer von Tesla) treibt die Elektromobilität voran o Sozialkompetenz und Teamfähigkeit
und zwingt deutsche Automobilhersteller, ihre Strategie zu ändern. Gleichzeitig o Kommunikations- und ManagementFähigkeiten
schafft er Arbeitsplätze im Silicon Valley (und zerstört welche in Deutschland).
o Industrie-Kenntnisse
o Networking-Fähigkeiten, Motivation und Visionskraft
Kernelemente der Unternehmensgründung o Fähigkeit, mit Misserfolgen und Frustration umzugehen
 Idee & Geschäftsmodell  Wichtig ist, dass diese Fähigkeiten ausreichend und ausbalanciert im Team
 Team vertreten sind
 Finanzierung
 Rechtsform 3. Finanzierung
Finanzielle Balance
1. Idee & Geschäftsmodell  Um zu überleben, muss das Unternehmen stets über ausreichende finanzielle
Opportunitäten Mittel verfügen, d.h. muss Finanzierungsbedarf und Finanzmittel balancieren
 Unternehmensgründungen erfordern das Erkennen und Adressieren von
Opportunitäten
 Opportunitäten entstehen, wenn Probleme (ungelöste menschliche Bedürfnisse)
auf Lösungen treffen
 Zwei grundsätzliche Quellen von Opportunitäten
o Demand Pull
 Probleme oder Bedürfnisse sind vorhanden, aber Lösung unklar
 Unternehmer erkennt Problem und entwickelt passende Lösung
 Beispiel: Automobil
o Technology Push
 Lösung für Problem (Technologie) ist vorhanden, aber Anwendung
unklar
 Unternehmer erkennt ungenutztes Potenzial der Technologie und
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entwickelt Markt (Problem) für Lösung
-
 Beispiel: Apple iPad

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-

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  Berkus-Methode: Gutes Team/Board, gute Geschäftsidee, fertiger
Prototyp oder geschützte Technologie und gute Pilot-Kunden werden je
mit 1 Mio. EUR bewertet (= 1-5 Mio. EUR total)

Arten der Finanzierung von Unternehmensgründungen

4. Rechtsformen

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 Dilemma: Wachstum durch Eigenkapitalfinanzierung?

o Dilution:
 Phänomen, dass bei Eigenkapitalfinanzierung des Unternehmens (d.h.
Verkauf von Unternehmensanteilen) der Anteil der Gründer am
Unternehmen sinkt (engl. dilute = verwässern)
o Vorteile:
 Aufnahme von Eigenkapital erlaubt schnelles Wachstum, Eroberung von
Marktanteilen und ggf. schnelleres Erzielen von potentiell höheren
Gewinnen
 Wichtig bei Bestehen von
 Skaleneffekten (Größenvorteilen, z.B. Handyproduktion)
 Netzwerkeffekte (Reichweitenvorteilen, z.B. Facebook)
 hoher „burn rate“ (hohem Kapitalbedarf pro Monat, z.B.
Automobilindustrie)
o Nachteile:
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 Durch geringeren Anteil sinkt der Einfluss der Gründer und auch ihre
-
Gewinnbeteiligung
 Sonderform der KG: GmbH und Co. KG
 Dadurch Dilution unvorteilhaft in Märkten, in denen Skalen- und
o Kommanditist : Beschränkte Haftung (in Höhe der Einlage)
Netzwerkeffekte geringe Rolle spielen und geringer Kapitalbedarf
besteht o Komplementär: Unbeschränkte Haft. (Höhe des GmbH Gesellschaftsverm.)

 Arten der Eigenkapitalfinanzierung von Unternehmensgründungen:

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-
 Aktiengesellschaft (AG)
o Die AG ist eine Kapitalgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durch
Erwerb von Aktien beteiligen, die ihre Mitgliedschaftsrechte in der Form
eines handelbaren Wertpapiers beinhalten
o Die 30 größten Gesellschaften sind im Deutschen Aktienindex Dax gelistet
o Durch breite Streuung von Aktien ist es möglich, große Mengen an
Eigenkapital durch Aktienemissionen aufzubringen
o AG wird von einer oder mehreren Personen gegründet (§§ 23 ff. AktG)
----------------------------------------------------------------- o Aktie ist ein Wertpapier, das dem Inhaber u.a. folgende Rechte garantiert:
-  Stimmrecht auf der Hauptversammlung
Methoden zur Bewertung des Unternehmenswerts von Start-ups  Recht auf Gewinnanteil (Dividende)
 Um zu berechnen, wieviel Geld sie für einen bestimmten Anteil des  Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhöhung
Unternehmens zahlen sollen, müssen Investoren den Wert des Unternehmens  Anteil am Liquidationserlös
bestimmen o Im Vergleich zur GmbH:
 Hierzu gibt es drei grundsätzliche Methoden:  Schwächerer Eigentümerstatus
o Marktvergleiche  Einfachere Übertragung der Anteile (ohne Notar)
 Bestimme Wert des Unternehmens durch Identifikation ähnlicher  Erleichterte Kapitalbe. über Kapitalmarkt /oder ausl. Investoren
Unternehmen und ähnlicher Transaktionen (Käufe,  Mitarbeiteraktien (-optionen)
Finanzierungsrunden) o Führungsorgane einer Aktiengesellschaft (AG)
o Gegenwärtiger Wert des zukünftigen Werts
 Bestimme Wert des Unternehmens durch Ermittlung zukünftiger
Zahlungsströme des Unternehmens (Ein- und Auszahlungen) und
Berechnung des heutigen Werts (Netto-BarwertBerechnung; siehe Teil
zu Finanzierung & Investition)
o Daumenregeln (Heuristiken)

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 -----------------------------------------------------------------
-
Vorlesung 3: Unternehmensführung 1.3) Unternehmen: Ressourcenansatz
 Definition Unternehmensführung bzw. strategisches Management Nach dem Ressourcenansatz verfügen Firmen über materielle (Kapital, Boden,
o Beschäftigt sich mit der nachhaltigen Entwicklung, Planung und Umsetzung Maschinen, Gebäude) und immaterielle (Kultur, Wissen, Reputation, Intellektuelles
unternehmerischer Ziele nach innen und der der Ausrichtung des Kapital) Ressourcen. Damit ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangen
Unternehmens gegenüber seiner Umwelt kann, müssen die Ressourcen vier Bedingungen erfüllen
 Ziel des strategischen Managements ist es, auf der Basis einer
strategischen Analyse Strategien zu formulieren und umzusetzen, um
einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen oder zu erhalten
 Strategisches vs. operatives Management

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-
1.4) Integrierte Analyse: SWOT
SWOT steht für eine Analyse der internen Strengths (Stärken) und Weaknesses
(Schwächen) sowie die kritische Betrachtung der externen Opportunities (Chancen)
und Threats (Bedrohungen

Strategieprozess
1. Analyse
1.1) Makro Umwelt: PESTEL Analyse

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-
1.5) Integrierte Analyse: Stakeholder-Analyse
 Stakeholder sind Gruppen oder Einzelpersonen, die das Erreichen der Ziele einer
Organisation beeinflussen oder davon betroffen sind (Anspruchsgruppen)
 Im Rahmen der Stakeholder-Analyse wird überprüft, inwiefern eine Strategie den
Ansprüchen der Stakeholder gerecht wird
-----------------------------------------------------------------  Stakeholder eines Unternehmen
- o Gemeinde, Gesellschaft, Kreditgeber, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigentümer/
1.2) Industrieumfeld: Porter’s Five Forces Aktionäre, Regierung, Kunden

2. Formulierung
2.1) Strategieformulierung

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----------------------------------------------------------------- o Die Marktanteile korrelieren nicht notwendigerweise mit der Rentabilität, z.
- B. können Unternehmen Marktanteile durch aggressive Preise "kaufen"
2.1.1) Ziele o Der “Markt” ist oft schwer zu definieren
o Nicht dynamisch: erwartete Veränderungen des Wachstums und des
Marktanteils werden nicht berücksichtigt
o Potenzielle Synergien zwischen den Geschäftseinheiten werden nicht
berücksichtigt

2.1.1.2)2. Vertikale Integration

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
2.1.1.1) Strategische Position X-Achse bei Ziele: Kostenführerschaft und
Differenzierung 2.1.1.2)3. Internationalisierungsstrategien

2.1.1.2) Wettbewerbsfeld Y-Achse bei Ziele: Diversifizierung, Vertikale

Integration, Internationalisierung

3. Umsetzung
3.1) Strategieumsetzung

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
2.1.1.2)1. Diversifizierung: BCG Matrix

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-
3.2) Führungsstile
 Vorteile autoritärer Führungsstil (Gegenteil gilt für Laissez-Faire)
o Schnelle Entscheidungen und Handlungsfähigkeit
o Klare Verantwortlichkeiten
o Hohe Produktivität der Mitarbeitenden bei Routinetätigkeiten
o Gute Kontrollmöglichkeiten der Mitarbeitenden
o Kurzfristige Leistungssteigerung der Mitarbeitenden
 Nachteile autoritärer Führungsstil (Gegenteil gilt für Laissez-Faire)
o Demotivation der Mitarbeitenden durch mangelnde Selbstbestimmung
 Vorteile
o Verlust von Eigeninitiative der Mitarbeitenden
o Leicht verständlich
o Überforderung des Vorgesetzten
o Gut geeignet zum strukturierten Vergleich verschiedener Geschäftsbereiche
o Tendenz zu häufigen Fehlentscheidungen, da die Erfahrung und Stärken der
(z.B. bei großen Unternehmen)
Mitarbeitenden nicht berücksichtigt werden
o Hilfreich für die Entscheidung über Investitionen und Desinvestitionen in
o Einschränkung der persönlichen Freiheit der Mitarbeitenden
einem Portfolio von Geschäftsbereichen
o Bei Abwesenheit des Vorgesetzten keine Entscheidungsfähigkeit
 Nachteile
o Die Bewertung der Geschäftsbereiche beruht nur auf zwei Dimensionen
 Fazit
(Marktanteil, Wachstumsrate)

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 o In der Realität brauchen Führungskräfte ein Repertoire an Führungsstilen,
dass Sie an die Situation anpassen in Abhängigkeit von
 Motivation, Fähigkeiten, Persönlichkeit & Entwicklungspotenzial des MA
 Zielen der Führungskraft und des Mitarbeiters
 Dringlichkeit der Aufgabe
 Struktur der Organisation
-----------------------------------------------------------------
-
3.3) Corporate Governance: Mechanismen

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 -----------------------------------------------------------------
Vorlesung 4: Organisation -
1.3)1. Funktionale Organisation
Elemente der Organisationsgestaltung  Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur
 Organisation Schaffung von Funktionsbereichen führt
o 1. Struktur; 2. Prozesse; 3. Kultur; 4. Kontrolle  Die funktionalen Organisationsform ist besonders geeignet bei
 Organisationsgestaltung o Einproduktunternehmen
o Prozess der Entwicklung, Implementierung, Überwachung und Anpassung o Massen- und Sortenfertigung
der Strukturen, Prozesse, Kultur und Kontrollsysteme einer Organisation o einer stabilen Unternehmensumwelt
o Ziel ist eine möglichst effiziente Erbringung und Koordination der
Einzelleistungen der Organisationsmitglieder, damit die Ziele des
Unternehmens möglichst effektiv und effizient erreicht werden
 Aufbau- und Ablauforganisation

 Vorteile
o Einfache, überschaubare Strukturen
o Maximale Nutzung von Spezialisierungseffekten
o Klar definierte und abgegrenzte Aufgaben und Kompetenzen
o Funktionale Aufteilung
o Bereichsinterne Kommunikation und Koordination wird begünstigt
 Nachteile
o Viele Schnittstellen und lnterdependenzen können zu
Koordinationsproblemen führen
o Gefahr von Bereichsegoismen
o Überlastung der Unternehmensführung (NichtRoutine-Aufgaben und
Kamineffekt)
o Überbetonung des Spezialistentums
o Eingeschränkte Möglichkeit der Personalentwicklung
o Geringe Motivationskraft bedingt durch den fehlenden Sinnbezug der
einzelnen Aufgaben
1.) Struktur -----------------------------------------------------------------
-
1.1) Charakteristika von Organisationsstrukturen
1.3)2. Stablinienorganisation
 Die starke Entscheidungszentralisation der funktionalen Organisation erschwert
sowohl die Koordination zwischen den Abteilungen als auch die strategische
Ausrichtung der Unternehmensspitze.
 Daher werden häufig zur Entlastung der Instanzen Stäbe geschaffen.

-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-
-
1.3)3. Sparten- oder divisionale Organisation
1.2) Stellen:
 Durch Spartenorganisation entstehen Entscheidungseinheiten, die alle für ein
 Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Sie setzt
Produkt/ Kundengruppe/etc. notwendigen Kompetenzen auf sich vereinen!
sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen, die einen bestimmten
Aufgabenkomplex bilden. Dagegen betont der Begriff Arbeitsplatz eher die  Neben den Divisionen werden zumeist auch zentrale Stellen (Zentralabteilungen)
räumliche Dimension. geschaffen, die bestimmte Funktionen zentral für alle Divisionen übernehmen.
o Ausführende Stellen
 Sind einer oder mehreren Instanzen unterstellt; haben selbst keine
Weisungsbefugnis
o Leitungsstellen (Instanzen)
 Sind bestimmten Stellen hierarchisch übergeordnet
o Stabstellen
 Beraten und unterstützen im Führungsprozess ohne direkte
Anordnungsbefugnis
o Zentrale Stellen
 Zentralisation von gleichartigen Aufgaben (der über- oder  Vorteile divisionale Organisation
untergeordneten Instanzen) o Entlastung der Unternehmensführung
----------------------------------------------------------------- o Bessere Koordination und Entscheidungen in den Divisionen
- o Ganzheitliche Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen
1.3) Aufbauorganisation o Weitgehende unternehmerische Selbständigkeit der Spartenleiter erhöht
 Organisationsformen die Motivation
o Kleinere Organisationseinheiten sind flexibler gegenüber Veränderungen der
Umwelt
o Vielfaltige Möglichkeiten der Unternehmensentwicklung
o Schnelle Entscheidung und kurze Kommunikationswege
o Maximale Nutzung des spartenspezifischen Know-hows
 Nachteile divisionale Organisation
o Gefahr des Spartenegoismus und der kurzfristigen Gewinnorientierung
o Mehrbedarf an Leitungsstellen


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 o Erforderliche Zentralfunktionen (Personal, Logistik. usw.) o Management-Holding
o Aufgaben werden zum Teil doppelt bewältigt (beschränkte Synergieeffekte)  koordinierende Einflussnahme der Muttergesellschaft auf ihre
o Hoher administrativer Aufwand Tochtergesellschaften
 Holding-Obergesellschaft: Ist zuständig für die Unternehmensstrategie
----------------------------------------------------------------- und unterstützt die Geschäftsbereiche in beratender Form.
-  Geschäftsbereichsleitung: Ist zuständig für Geschäftsstrategien & alle
1.3)4. Matrixorganisation operativen Funktionen
 Leitungsfunktion wird auf zwei voneinander unabhängige, gleichberechtigte 1.5) Fazit Organisationsstrukturen
Dimensionen (z. B. Funktionen und Sparten oder Regionen) verteilt, so dass  In der Praxis treten die Organisationsformen selten in reiner Form auf.
Mitarbeitende zugleich in zwei gleichrangigen Weisungsbeziehungen stehen
 Übergänge zwischen einzelnen Strukturformen sind i.d.R. fließend:
o Stäbe zum Beispiel sind in fast jeder Organisationsform anzutreffen, auch in
der Sparten-, Matrix- und Teamorganisation
o Einlinien- und Mehrlinienorganisation vermischen sich häufig
o Spartenorganisation, die nach Produkten gegliedert ist und
Zentralabteilungen besitzt, ähnelt der Matrixorganisation, die sich in
Funktionen und Produkte aufteilt

 Ein Unternehmen durchläuft in seiner Geschichte meist mehrere Organisationsf.

o jeweilige Organisationsform richtet sich vor allem nach der „Größe“
 Vorteile
o Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation und Zusammenarbeit
 Die Wahl der für das Unternehmen geeigneten Organisationsform hängt von
o Effizienter Einsatz von Spezialisten
Unternehmenszielen und der Situation ab, in der sich das Unternehmen befindet.
o Förderung der Teamarbeit durch erhöhte Interaktion o es kann nicht „die beste“ Organisationsform geben
o Interdisziplinäre Zusammenarbeit fördert lnnovationsfähigkeit o Strategie hat einen großen Einfluss auf die Organisationsstruktur „Structure
o Matrixfunktion erhöht Flexibilität und Dynamik follows Strategy“ (Alfred D. Chandler, 1962)
o Partizipative Lösungsfindung fordert das Betriebsklima
o Spezialisierte Leitungsfunktionen entlasten die Geschäftsleitung
o Flexiblere Anpassung der Strukturen an veränderte Markt- und
Wettbewerbsbedingungen
o Vielfaltige Möglichkeiten der Personalentwicklung
 Nachteile
o Doppelunterstellung der Mitarbeitenden kann zu Kompetenzproblemen
führen
o Kompetenzkonflikte können durch Mitarbeitende provoziert werden
o Unterschiedliche Denkweisen in den 2 Dimensionen können zu Problemen
führen
o Höhere Anforderungen (Flexibilität Teamarbeit und unternehmerisches
Denken) an die Mitarbeitenden
o Hohe Ansprüche an die Informationsverarbeitung
o Gefahr der Bürokratisierung durch Überregulierung von Kompetenzen
o Großer Bedarf an qualifizierten Führungskräften
1.4) Konzernstrukturen
 Ein Konzern ist nach §18 AktG eine Gruppe rechtlich selbständiger Unternehmen,
die unter einheitlicher Leitung stehen
 Der Begriff der einheitlichen Leitung wird im Gesetz zwar nicht genauer
bestimmt, allerdings ist nach herrschender Meinung schon die Abstimmung der
Geschäftspolitiken (z.B. durch gemeinsame Beratungen oder personelle 2.) Prozesse
Verflechtungen) hinreichend, um die einheitliche Leitung zu begründen.
2.1) Ablauforganisation: Flussdiagramme
 Ablauforg. wird häufig in Flussdiagrammen (engl. Flowcharts) festgehalten, die
 Stammhauskonzern
die einzelnen Prozessschritte und -entscheidungen formalisieren
o Ein Stammhaus hat neben der Funktion als Obergesellschaft des
 Die formale Erfassung von Prozessen ermöglicht es, Probleme in Prozessen zu
Unternehmensverbundes eigene Aktivitäten, d.h. eigene
erkennen und Prozesse zu standardisieren
Leistungsbeziehungen zu Märkten
 Beispiel Produkteinführung als „Swimlane Diagramm
o Die operativen Aufgaben werden vom
Stammhausmanagement häufig gegenüber
der Konzernführungsaufgabe favorisiert, da
die Muttergesellschaft auch deutlich größer
als ihre Tochtergesellschaft ist
o Die Stammhausleitung nimmt konkreten
Einfluss auf das Tagesgeschäft der
Tochtergesellschaften, was zu einer reduzierten Autonomie der
Tochtergesellschaften und zu einem relativ hohen Grad an Zentralisation
führt
-----------------------------------------------------------------
-
 Holdingorganisation
o Unter Holding ist ein Unternehmen zu
verstehen, dessen betrieblicher Hauptzweck -----------------------------------------------------------------
in einer auf Dauer angelegten Beteiligung an -
rechtlich selbstständigen Unternehmen liegt. 2.2) Prozessoptimierung: Lean Management

o Finanzholding
 Holding-Obergesellschaft: beschränkt
sich vorwiegend auf Verwaltung von
Finanzanlagen und nimmt nur
beschränkt Einfluss auf Management der Tochtergesellschaften
 oft geringe Verwandtschaft zwischen Geschäftsbereichen
 finanzielle Interessen im Vordergrund

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3.) Kultur
 Organisationskultur
o Geteilte Werte (“Was ist uns wichtig”) und Normen (“angemessene
Einstellungen und Verhalten von Mitarbeitern”)
 “Wie wir bei uns in der Firma Dinge tun“

o Stark durch Gründer*innen geprägt

 Kann durch neue Führungskräfte oder Mergers & Acquisitions geändert
werden
o Kann aufgrund von kausaler Ambiguität (Zusammenhang zu
Unternehmensperformance unklar) und sozialer Komplexität (viele
Interaktionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens) nicht einfach
kopiert werden

4.) Kontrolle
 Kontroll- und Belohnungssysteme
o Input Kontrolle
 Steuerung von Mitarbeitenden durch explizite und kodifizierte Regeln
und Standardprozesse (Inputs), d.h. klare Definition der Mittel zur
Zielerreichung
 Budgets: Führungskräfte allokieren bestimmtes Budget zu einer
Geschäftseinheit oder einem Projekt
 Standardprozesse: Führungskräfte spezifizieren Arbeitsprozess, um
Varianz zu reduzieren

o Output Kontrolle
 Steuerung von Mitarbeitenden durch erwartete Resultate (Outputs), die
Mittel der Zielerreichung offen lassen
 Erfolgsabhängige Mitarbeitendenkompensation: Variable Entlohnung
der Mitarbeitenden in Abhängigkeit der Erreichung zuvor definierter
Ziele
 Ergebnisorientiertes Arbeitsumfeld: Betonung von Arbeitsergebnissen
(statt Arbeitszeit), um Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren

 Balanced Scorecard
o Definiert Ziele und Kennzahlen auf vier Dimensionen:
 Kund*innen
 Finanzen
 Interne Prozesse
 Mitarbeitende
o Ermöglicht es Führungskräften,
 Eine Unternehmensstrategie in messbare Ziele und Prozesse mit
Verantwortlichkeiten herunterzubrechen
 Eine Strategie auf niedrigeren Ebenen zu kommunizieren
 Feedback und Lernprozesse zu implementieren, die es ermöglichen, die
Erreichung von Unternehmenszielen zu überprüfen

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Vorlesung 5: Produktion & Logistik
1.1.2) Fertigungstypen
1.) Produktion Bei der Festlegung des Fertigungstyps geht es um die Bestimmung der
1.1) Produktionsmanagement Fertigungseinheiten, d.h. die Aufteilung der gesamten Produktionsmenge in einzelne
ME, die in einem nicht unterbrochenen Produktionsprozess gefertigt werden.

 Einzelfertigung
 nur eine Einheit des Produktes wird gefertigt
 meist auf Abruf, kein festes Produktionsprogramm
 Beispiel: Schiffbau, Wohnungsbau, Maßschneider
 Mehrfachfertigung
o Massenfertigung
 große Stückzahlen von einem oder mehreren Produkten werden über
längere Zeit gefertigt
 meist standardisiertes Produktionsprogramm
 Beispiel: Zigaretten, Wäscheklammern
o Serienfertigung
 ein oder mehrere verschiedene Produkte werden hintereinander, in
einer begrenzten Stückzahl, auf einer oder verschiedenen
Produktionsanlagen gefertigt
 Bsp. Kleinserien bei exklusiven Möbeln, Großserien bei Automobilen,
Schuhen, PCs
----------------------------------------------------------------- o Mass Customization
-  Bei Mass Customization werden Massengüter (Produkte bzw.
1.1.1) Strategische Produktionsprogrammplanung Dienstleist.) in mehreren Leistungsausprägungen angeboten, um einer
 Das strategische Produktionsprogramm bezeichnet die Gesamtheit aller von Vielzahl von spezifischen Kundenanforderungen gerecht zu werden und
einem Unternehmen zu erstellenden Produkte/Dienstleistungen. eine größtmögliche Individualisierung der Leistung zu erzielen.
 Vorteile:
 Die Festlegung des Produktionsprogramms umfasst langfristige Entscheidungen  Kund*in erhält annähernd die Individualität einer Einzelfertigung
und ist mit dem Absatzprogramm abzustimmen.  Unternehmen nutzt bei der Leistungserstellung Vorteile der
Massenfertigung aus
 Im Rahmen der Planung des Produktionsprogramms stellt sich stets die Frage, ob -----------------------------------------------------------------
bestimmte Produkte vom Unternehmen selbst hergestellt, oder von Zulieferern -
bezogen werden sollen. 1.1.3) Operative Produktionsplanung und -steuerung
 Ziel des operativen Produktionsprogramms ist es, unter Berücksichtigung der
 Man spricht in diesem Fall von Make-or-buy-Entscheidungen: verfügbaren Produktionskapazität die Produktionsmenge für die verschiedenen
o „Make“ bezeichnet die Erbringung der Leistungen im Unternehmen. Bei der Produkte in einer Periode so zu bestimmen, dass der Deckungsbeitrag maximiert
Erstellung von Gütern ist auch der Begriff Eigenfertigung gebräuchlich.  Deckungsbeitrag = Differenz aus dem Verkaufspreis eines Produkts und seinen
o „Buy“ steht für den Bezug von Leistungen auf dem Markt, den variablen Stückkosten (d.h. Kosten, die kurzfristig vermeidbar sind, wenn Produkt
„Fremdbezug“. nicht hergestellt wird)

 Als Konsequenz ergibt sich eine entsprechend geringe oder hohe Fertigungstiefe

1.1.1.1) Kriterien der Make-or-Buy-Entscheidung

 Kosten
o Kosten des Fremdbezugs sind denen der Eigenfertigung einander
gegenüberzustellen
 Produkt
o benötigte Produkte müssen in artmäßiger, quantitativer und qualitativer
Hinsicht auf dem Beschaffungsmarkt verfügbar sein
 Produktionskapazität
o stehen ungenutzte/nicht ausgelastete Kapazitäten zur Verfügung, so
erscheint Eigenfertigung sinnvoll
o gibt es die adäquate Produktionskapazitäten im Unternehmen oder nur am 1.2) Produktionsprozessplanung
Markt
 Finanzielle Mittel
o werden neue Produktionsanlagen benötigt, ist zu klären, ob diese
finanzierbar sind
o Opportunitätskostenbetrachtung zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit
 Lieferanten
o Lieferanten müssen bestimmten Anforderungen genügen wie z.B.
Zuverlässigkeit, Qualität, Flexibilität (z.B. bei Absatzschwankungen), Image,
Kooperationsbereitschaft
 Mitarbeitende
o vorhandenes und zukünftiges Potenzial von Mitarbeitenden; Quantität und
Qualität
 Marktentwicklung
o Make-or-buy-Entscheidungen sind mit Marktbedingungen und Strategien
abzustimmen
 Know-how
o durch Fremdbezug geht evtl. wettbewerbsstrategisches Know-how verloren
o Probleme mit der Geheimhaltung -----------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------- -
- 1.2.1) Lean Production als besondere Form der Produktionsprozessplanung und -
steuerung

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  Eine Untersuchung des Massachusetts Institute of Technology (MIT) wies in den
1980er Jahren deutliche Effizienzvorteile der japanischen Automobilproduzenten
nach.
 Die Lean Production (schlanke Produktion) der japanischen Hersteller zeigte sich
in einer geringeren Fertigungstiefe, geringeren Lagerbeständen und weniger
Hierarchie
1.2.1.1) Fordismus vs. Lean Production
 Fordismus
o Massenfertigung unabhängig vom Kundenbedarf (Push)
o Normung im Arbeitsablauf
o Hoher Grad an Arbeitsteilung
o Hohe Investitionen in Anlagen
o Maximale Kapazitätsauslastung als Ziel
o Mensch steht im Hintergrund und ist jederzeit austauschbar
 Lean Production
o Konsequente Ausrichtung der Wertschöpfung am Kundennutzen
o Produktion nach Kundenbedarf (Pull)
o Bedarfsgerechte Kapazitätsauslastung
o Vermeiden von Verschwendung  Bestellmenge: q Bestellpunktbestand: s Sollniveau: S Bestellzeitintervall: t
o Streben nach ständiger Verbesserung 2.3.1) Optimale Bestellmenge bei t-q-Politik
o Der Mensch steht als Problemlöser im Mittelpunkt  Bei der mathematischen Ermittlung der optimalen Bestellmenge wird diejenige
Bestellmenge ermittelt, bei der die Summe aus Beschaffungs- und
2.) Materialwirtschaft Lagerhaltungskosten pro Stück am geringsten ist.
2.1) Definitionen
 Materialwirtschaft  Zur vereinfachten Berechnung werden folgende Annahmen getroffen:
o bedarfsgerechte Versorgung aller betrieblichen Bereiche mit den o Die Beschaffungsmenge wird in gleich bleibende Bestellmengen während
erforderlichen Gütern sowie die Entsorgung der Planungsperiode aufgeteilt
 Logistik o Die Lagerabgangsraten bleiben gleich
o beinhaltet alle Aufgaben zu einer integrierten Planung, Koordination, o Die Einstandspreise sind weder von Bestellmenge noch -zeitpunkt abhängig
Durchführung und Kontrolle der Güterflüsse. Sie beinhaltet des Weiteren die o Die fixen Bestellkosten sowie Zins- und Lagerkostensatz sind genau
güterbezogenen Informationen angefangen von der Entstehung bis hin zum bestimmbar und verändern sich während der Planungsperiode nicht
Verbrauch o Es entstehen keine unvorhersehbaren Fehlmengenkosten
 Supply Chain Management
o Neuere Perspektive, die die Planung und das Management aller Aufgaben
bei der Lieferantenwahl, Beschaffung und Umwandlung sowie alle Aufgaben
der Logistik umfasst. Der besondere Fokus liegt auf der Koordinierung und
Integration der beteiligten Partner (Händler, Lieferanten,
Logistikdienstleister, Kunden) über die Unternehmensgrenzen hinweg
-----------------------------------------------------------------
-
2.2) Materialbedarfsermittlung
 Deterministische Bedarfsermittlung
o Ermittlung des exakten Bedarfs aus Stücklistenauflösung
o Anwendungsfälle
 A-Teile mit hohem Wertanteil
 Kundenspezifische Produkte
 Stochastische Bedarfsermittlung
o Mathematische Berechnung mittels stochastischer Verfahren auf Basis von
Verbräuchen in der Vergangenheit
o Anwendungsfälle
 B- und C-Teile mit niedrigem Wertanteil, für die die Pflege der Stückliste
zu aufwändig wäre
 Zuverlässige Datenbasis bzgl. des vergangenen Verbrauchs  Ermittlung der optimalen Bestellmenge auf mathematischem Weg
 Teile, die wg. langer Lieferzeiten bevorratet werden
 Heuristische Bedarfsermittlung
o Qualifizierte Schätzung
 Geringe oder unzuverlässige Datenbasis bzgl. Verbrauchswerte aus der o
Vergangenheit
 Neue Produkte  q: Bestellmenge
 Ersatzteile  M: gesamte Beschaffungsmenge pro Jahr
-----------------------------------------------------------------  a: auftragsfixe Kosten
-  p: Einstandspreis
2.3) Bestellverfahren  i: Zins- und Lagerkostensatz/Jahr (Prozent-Wert)
 Die Entscheidung für ein Bestellverfahren wird beeinflusst von
o Zeitlichem Anfall und Voraussehbarkeit des Materialbedarfs o Nach der Ermittlung der optimalen Bestellmenge lassen sich unter der
o Wert der bestellten Güter (Preisniveau, Preisschwankungen) Annahme eines konstanten Lagerabgangs die optimale Lagerzeit topt und
o Kosten der Lagerhaltung die optimale Anzahl Bestellvorgänge nopt berechnen
o Eigenschaften des Materials (Lagerfähigkeit, Erhältlichkeit)
o Beurteilung der Lieferanten (Lieferbereitschaft, Zuverlässigkeit)

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

2.3.2) Die Extremform der s-S-Bestellpolitik: Just-in-timeBeschaffung

 Es erfolgt ein idealerweise lagerloser Zufluss des Materials von außerhalb des
Unternehmens direkt in die Produktion, d.h. Sollbestand S geht gegen 0.

11
 o Organisation der Transportabwicklung (optimale Transportwege, Einzelpläne
 Vorteile: und Beladung der Transportmittel usw.)
o reduziert Notwendigkeit, große Mengen an Material/Vorprodukten zu
lagern  Verpackung
o aus langfristigen Beziehungen zu Lieferanten können höhere Qualität o Auswahl der Verpackung (Erfüllung der Schutz-, Lager-, Transport-,
und/oder niedrigere Preise entstehen Manipulations- und Informationsfunktion)
o Notwendigkeit, eigene Qualitätskontrollen durchzuführen wird reduziert o Bildung logistischer Einheiten (Lager-, Lade-, und Transporteinheiten

 Voraussetzungen in Bezug auf den Hersteller: -----------------------------------------------------------------

o höchste Planungsgenauigkeit vorhanden -
o genaue Bestimmbarkeit des Produktionsprogramms in Bezug auf Art, Menge
und Zeitpunkt

 Voraussetzungen in Bezug auf den Lieferanten:

o funktionierende Kommunikation mit Lieferanten
o räumliche Nähe der Lieferanten zur Produktionsstätte
o Produktion von Zulieferteilen höchster Qualität (Ziel: Zero Defects)

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

Motive für Lagerhaltung

3.2) Supply Chain Management vs. traditionelles Logistikmanagement
 Sicherheits- oder Reservelager
o wenn Unsicherheiten auf dem Beschaffungsmarkt bestehen
o Ziel: Ausgleich zwischen Beschaffung und Fertigung schaffen; Sicherstellung
kontinuierlicher Produktionsabläufe

 spekulative Lagerhaltung
o wenn Preisschwankungen auf dem Beschaffungsmarkt bestehen
o Ziel: Kosten bzw. Endpreis des Produkts möglichst konstant halten

 antizipative Lagerhaltung
o wenn Materialien nicht jederzeit zur Verfügung stehen (nur zu bestimmten
Zeitpunkten anfallen oder geliefert werden können = saisonale
Lagerhaltung)
o Ziel: Beschaffungssicherheit erhöhen

 Lagerhaltung als Produktivfunktion

o wenn die Lagerhaltung selbst Teil des Produktionsprozesses ist (z.B. bei der
Produktion von Wein oder Käse)
o Ziel: Qualitätsverbesserung, Reifung der Produkte

 rechtliche Vorschriften
o wenn Gesetze die Lagerhaltung vorschreiben, müssen sog. Pflichtlager
eingerichtet werden (z.B. Antibiotika)
o Bund schließt i.d.R. Verträge mit Unternehmen über die Einrichtung dieser
Pflichtlager ab
o Ziel: Überbrückung von Mangelsituationen

3.) Logistik und Supply Chain Management

3.1) Kernaufgaben der Logistik

 Auftragsabwicklung
o Form der Auftragsübermittlung und –bearbeitung
o Analyse und Weiterleitung der Auftragsinformation

 Lagerhaltung <
o Anzahl der zu lagernden Artikel
o Bestellmenge und Bestellpunkt zur Wiederauffüllung der Lagerbestände
o Festlegung des Sicherheitsbestands
o Lagerbestandskontrolle und kurzfristige Bedarfsprognose

 Lagerhaus
o Kauf oder Miete von Lagerhaus und -ausrüstung
o Anzahl Standorte, Kapazitäten und Liefergebiete der Lagerhäuser
o Eigen- oder Fremdbetrieb der Lagerhäuser
o Technische Einrichtung für Magazinierung und Kommissionierung im
Lagerhaus
o Lagermethode (Gestaltung des Stapelplatzes)
o Organisation der Kommissionierung

 Transport
o Wahl und Kombination der Transportmittel
o Eigen- oder Fremdbetrieb der Transportmittel
o Kauf oder Miete der Transportmittel

12
 2.1.1) Social Impact Analyse
 Sozialer Impact lässt sich am besten in Form einer Wirkungskette darstellen
 Wirkungskette wird je Anspruchsgruppe erstellt

 Input: Mitteleinsatz (z.B. finanzielle, personelle, Zeit-Ressourcen)

 Aktivitäten: Durch Unternehmen/Organisation durchgeführte Prozess
Vorlesung 6: Nachhaltigkeitsmanagement  Output: Kurzfristig messbarer Erfolg (z.B. Anzahl durchgeführte Projekte)
 Wirkungen: positiven und/oder negativen Veränderungen, die an Begünstigten
1.) Definition bzw. Betroffenen nach erbrachter Aktivität bzw. konsumierter Leistung (z.B.
Nachhaltige Entwicklung (engl. Sustainable Development) Menschen, Gruppen, Gesellschaft) oder in der Umwelt festzustellen sind
 „Nachhaltig ist eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation o Bruttowirkung (= Outcome): Beobachtbare Wirkungen
entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre o Deadweight: Wirkungen, die auch ohne Projekt eingetreten wären
eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen.“ o Nettowirkungen: Wirkungen, die ursächlich Projekt/Organisation
zuzuschreiben sind
 Intergenerationale Nachhaltigkeit 2.1.2) Lebenszyklusanalyse (Ökobilanz)
o Gleiche Entwicklungschancen zwischen den Generationen
 Intragenerationale Nachhaltigkeit
o Gleiche Entwicklungschancen innerhalb der Generationen

1.1) Die drei Dimensionen von Nachhaltigkeit („Triple Bottom Line“)

 Ein ökonomisch nachhaltiges System muss in der Lage sein, ökonomische Anreize
so zu setzen, dass die Menschheit dauerhaft mit Waren und Dienstleistungen
versorgt wird.
 Ein sozial nachhaltiges System muss Verteilungsgerechtigkeit, angemessene
Bereitstellung von Sozialdienstleistungen (einschließlich Gesundheit und Bildung,
Gleichberechtigung der Geschlechter) sowie politische Verantwortlichkeit und
Beteiligung erreichen.
 Ein ökologisch nachhaltiges System muss unter anderem eine übermäßige
Nutzung von (erneuerbaren) Ressourcen vermeiden und Emissionen und Abfälle
so produzieren, dass sie zu keiner dauerhaften Verschlechterung der natürlichen
Lebensgrundlagen führen
-----------------------------------------------------------------
-
1.2)Die Rolle von Unternehmen
 Ressourcenausbeutung ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
o Unternehmen extrahieren Ressourcen für die Erstellung von Produkten °
(Ressourcenverbrauch liegt 50% über dem, was der Planet regenerieren 2.1.3) Nachhaltigkeits-Berichterstattung
kann)  Welche Zielgruppe soll angesprochen werden?
o „Business as usual“ könnte die Lebensqualität künftiger Generationen o Investor*innen, Gesellschaft, NGOs, Angestellte, Kund*innen,
verringern Politiker*innen
 Emissionen:  Umfang:
o Von Menschen verursachte Treibhausgasemissionen führen zu einem o Wo sollte man die Grenze um die Firma ziehen?Alle Tätigkeiten?
globalen Klimawandel Tochtergesellschaften? Lieferanten? Produkte in Gebrauchsphase?
o Der Klimawandel ist mit enormen ökologischen und sozialen Folgen  Leistungsdimensionen :
verbunden (z. B. Überschwemmungen, Dürreperioden), insbesondere in o Welche Arten von Auswirkungen müssen angegangen werden? Fokussierung
armen Ländern auf Vergangenheit oder Zukunft?
 Soziale Ungleichheit:  Form:
o In fast allen Ländern nimmt die Einkommensungleichheit zu o Separates Dokument oder Teil des Jahresberichts? Jährlich oder in Echtzeit
o Ungleichheit eng verknüpft mit Ausbeutung von Arbeitskräften durch auf der Website? Ein Bericht für alle oder verschiedene Berichte für
Unternehmen (z.B. in Schwellenländern) verschiedene Zielgruppen?

2.) Messung
2.1) Messung von Nachhaltigkeit

13
 -----------------------------------------------------------------
-
3.3) Operatives Nachhaltigkeitsmanagement

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
2.1.3.1) Global Reporting Initiative (GRI)
 Weltweit am häufigsten verwendeter Standard für die 4.) Treiber
Nachhaltigkeitsberichterstattung (74% der Unternehmen, die “The social responsibility of business is to increase its profits”(Milton Friedman, 1970)
Nachhaltigkeitsreports publizieren, folgen GRI-Standards)  Warum sollte mich Nachhaltigkeit als Manager interessieren
 Framework legt Prinzipien und 121 Indikatoren fest, anhand derer
Organisationen ihre wirtschaftliche, ökologische und soziale Leistung messen und 4.1) Zahlt sich Nachhaltigkeit aus? Kommt drauf an…
melden können
 Nachhaltigkeitsberichte, die auf dem GRIFramework basieren, können als
Benchmark für die Leistung der Organisation herangezogen werden

3.) Maßnahmen
3.1) Meta-Strategien zur Umsetzung von Nachhaltigkeit
4.2) Treiber von unternehmerischer Nachhaltigkeit

 Suffizienz
o Bemühen um einen möglichst geringen Rohstoff- und Energieverbrauch (z.B.
durch Vermeiden unnötigen Konsums von Produkten; Genügsamkeit)
 Effizienz
o Bemühen um eine möglichst hohe Ressourcenausbeute pro produzierter
Einheit (z.B. durch Einsatz neuer Technologien)
 Konsistenz
o Bemühen um eine mögliche Wiederverwendung und -verwertung von
Rohstoffen durch Kreisläufe

-----------------------------------------------------------------
-
3.2) Ansätze zur Umsetzung von Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext
4.2.1) Markt- und Technologieumfeld
 Risikoorientierte Strategie
o Investitionen in Nachhaltigkeit reduzieren unternehmerische Risiken
 Beispiel: Ölkonzerne investieren zunehmend in erneuerbare Energien
zur Risikodiversifikation (Shell hat in drei Jahren 30 Öko- und
Elektrizitätsunternehmen gekauft)
 Chancenorientierte Strategie:
o Investitionen in Nachhaltigkeit ermöglichen Wettbewerbsvorteile (z.B. durch
Schaffung neuer Märkte, bessere Gewinnung von Arbeitskräften, besseren
Zugang zu Kapital) und Kosteneinsparungen (z.B. durch Investitionen in neue
Prozesstechnologien)
 Beispiel: Rügenwalder Mühle stellt seit 2013 neben konventionellen
fleischbasierten auch vegetarische Fleischersatzprodukte her (Ende 2018
27% Umsatzanteil)
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
4.2.2) Regulatorisches Umfeld

14
  Risikoorientierte Strategie: -----------------------------------------------------------------
o Investitionen in Nachhaltigkeit notwendig zur Einhaltung und Nutzung -
rechtlicher Rahmenbedingungen
1.1.1) Abgrenzung von Auszahlungen, Ausgaben und Kosten
 Beispiel: Deutsche Automobilhersteller investieren in Elektromobilität
als Folge von EU-Flottenemissionsgrenzwerten (95 g CO2 in 2021)
 Chancenorientierte Strategie:
o Investitionen in Nachhaltigkeit ermöglichen die Gestaltung rechtlicher
Rahmenbedingungen
 Beispiel: Allianz von 54 Unternehmen (z.B. Adidas, Unilever) fordert
2017 ambitioniertere Klimaschutzpolitik infolge Vorreiterposition
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
4.2.3) Soziales Umfeld
 Risikoorientierte Strategie:
o Investitionen in Nachhaltigkeit notwendig zur Aufrechterhaltung der
sozialen Legitimität
 Beispiel: Vattenfall gezwungen, Kohlkraftwerk Moorburg unter
verschärften Umweltauflagen zu betreiben, nachdem Bürgerinitiativen
gegen Kraftwerk protestiert hatten
 Chancenorientierte Strategie:
o Investitionen in Nachhaltigkeit ermöglichen die Beeinflussung sozialer -----------------------------------------------------------------
Normen -
 Beispiel: Outdoor-Kleidungs-Hersteller Patagonia ruft im Rahmen des 1.1.1.1) Abschreibungen
„Black Friday“ zu Nichtkaufen von Kleidung auf und spendet Einnahmen  bilden den "Werteverzehr" bzw. die Abnutzung eines Vermögensgegenstandes
an Umweltorganisationen im Rechnungswesen ab und verteilen die Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° von Anlagevermögen auf die Jahre der Nutzung.
°  mindern als Aufwand Gewinn des Unternehmens; werden im Handelsrecht (HGB)
4.2.4) Ökologisches Umfeld geregelt.
 Risikoorientierte Strategie:
o Investitionen in Nachhaltigkeit notwendig zur Erhaltung der natürlichen  Gründe für Abschreibung
Ressourcenbasis o Gläubigerschutz: Vermögen in der Bilanz würde ohne Abschreibungen für
 Beispiel: Laut einem UN-Bericht aus dem Jahr 2008 verlieren die Externe überhöht dargestellt
Fischereiflotten der Welt jedes Jahr durch erschöpfte Bestände und o Preiskalkulation: Abschreibungen helfen, Investitionen über Zeitraum
schlechtes Fischereimanagement 50 Mrd. USD aufzuteilen und damit gleichmäßig auf Produkte umzulegen
 Chancenorientierte Strategie:
o Investitionen in Nachhaltigkeit ermöglichen die Ausweitung der natürlichen  Arten von Abschreibungen:
Ressourcenbasis o planmäßig:
 Beispiel: BASF investiert in die Entwicklung von Bio-Polymeren als  Betreffen lediglich das abnutzbare Anlagevermögen.
potentielle Alternative zu ölbasierten Kunststoffen  Bundesfinanzministerium gibt Abschreibungstabellen heraus, die eine
grobe Richtlinie für die Nutzungsdauer der verschiedenen Anlagegüter
bieten (Absetzung für Abnutzung; AfA)
o außerplanmäßig:
 Betreffen das Umlaufvermögen und das Anlagevermögen (egal, ob
abnutzbar oder nicht abnutzbar, wie z.B. bei Grundstücken).

Vorlesung 7: Rechnungswesen und Controlling

1.) Betriebliches Rechnungswesen 1.2) Externes vs. internes Rechnungswesen

 Externes Rechnungswesen
Das betriebliche Rechnungswesen erfasst nach bestimmten Regeln sämtliche Geld-
und Leistungsströme in einem Unternehmen. Es dient somit der o Bilanz
Informationsbeschaffung, -aufbereitung und -weitergabe und bildet häufig die  Über welche Vermögensgegenstände, Schulden und welches
Grundlage für Entscheidungen. Eigenkapital verfügt das Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt
(z.B. Jahresende)?
1.1) Größen des betrieblichen Rechnungswesens o Gewinn- und Verlustrechnung
 Welche Geschäftsfälle haben sich in einem bestimmten Zeitraum
ereignet, die den Unternehmenserfolg (Gewinn oder Verlust)
beeinflussen?

 Internes Rechnungswesen
o Kosten- und Leistungsrechnung
 Welche Kosten und Leistungen sind innerhalb einer Periode angefallen?
Wie lassen sich diese Kostenstellen oder Produkten zurechnen?
o Controlling
 Wie können Entscheidungen im Unternehmen durch Informationen und
Kontrollen so unterstützt und gesteuert werden, dass sie effektiv und
effizient sind?

15
  Vertikale Bilanzanalyse
o Kapitalstruktur
 Untersuchung der Art, Zusammensetzung und Fristigkeit der in Anspruch
genommenen Kapitalquellen
 Passivseite der Bilanz
o Vermögenstruktur
 Untersuchung der Art und Zusammensetzung des in den einzelnen
Vermögenspositionen gebundenen Kapitals
 Aktivseite der Bilanz

 Horizontale Bilanzanalyse
o Finanz- und Liquiditätsstruktur
 Untersuchung der Fristigkeiten der genutzten Kapitalquellen (bzw.
Liquidität) in ihrem Verhältnis zur Fristigkeit der Vermögensbindung
(bzw. fälligen Zahlungen)
 Aktiv- und Passivseite der Bilanz
1.2.1) Bilanz -----------------------------------------------------------------
Die Bilanz ist eine Art „Speicher“, der Einzahlungen und Auszahlungen des 1.2.1.1.1) Bilanzanalyse
Unternehmens auf einen bestimmten Stichtag zeigt. Es handelt sich somit um einen
zeitpunktbezogenen Ausschnitt aus der Unternehmenshistorie, der sich allerdings
laufend ändert, denn eine Bilanz wird nicht täglich erstellt. In der Bilanz finden sich
historische Werte (sog. Buchwerte) und keine Zeitwerte. Abgeleitet wird die Bilanz
aus dem (Eröffnungs-)Inventar bzw. fortgeführt aus den Bilanzen der Vorjahre
(Bilanzidentitätsprinzip).

 Aktiva
o Aktivseite erfasst die Formen des Vermögens (= Mittelverwendung oder
Investition)
o Sie setzt sich zusammen aus:
 Anlagevermögen = in Betrieb längerfristig eingesetzte Wirtschaftsgüter
 Umlaufvermögen = Vermögensgegenstände, die im Rahmen des
Betriebsprozesses zur kurzfristigen Veräußerung, zum Verbrauch, zur
Verarbeitung oder zur Rückzahlung bestimmt sind
 Passiva
o Passivseite dokumentiert die Quellen des Kapitals (= Mittelherkunft oder
Finanzierung) -----------------------------------------------------------------
o Sie setzt sich zusammen aus 1.2.1.1.1.1) Grenzen der externen Bilanzanalyse
 Eigenkapital = Mittel, die der Unternehmung unbefristet zur Verfügung
stehen und den Eigentümern der Unternehmung gehören  Stille Reserven
 Fremdkapital = Kapital, das Unternehmen von Gläubigern befristet und o Keine Information über ihre Bildung und Auflösung
rückzahlbar zur Verfügung gestellt wird oder aus der Innenfinanzierung
stammt (Rückstellungen)  Nicht-monetäre Infos
o Über technische Möglichkeiten der Anlagen, Qualifikation der Mitarbeiter,
Wissensbilanzierung

 Zukunftsbezogenheit
o Jahresabschluss bilanziert Vergangenheit und lässt nur begrenzt Aussagen
über Zukunft zu (besonders in Zeiten turbulenter Marktentwicklungen)

 Nominalwertrechnung
o Angaben über reale Werte wie Abschreibungen auf der Basis von
Wiederbeschaffungswerten fehlen

 Grobinformationen
o Keine Informationen über selbstgeschaffene immaterielle
Vermögensgegenstände und Kreditmöglichkeiten

 Momentaufnahme
o Abschlussstichtag und Normalzustand können stark voneinander abweichen

1.2.2) Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)

stellt Erträge und Aufwendungen eines bestimmten Zeitraumes, insbesondere eines
Geschäftsjahres, dar und weist dadurch die Art, die Höhe und die Quellen des
unternehmerischen Erfolges aus finanztechnischer Perspektive aus

 Rechtliche Grundlagen:
o Gegenüberstellung der Aufwendungen und Erträge nach § 242 HGB
verpflichtend für jeden Kaufmann am Schluss eines jeden Geschäftsjahres
o Handelsgesetzbuch (HGB) und die Steuergesetze sowie die internationalen
Rechnungslegungsstandards (die International Financial Reporting Standards
(IFRS) und die United States Generally AcceptedAccounting Principles (US-
GAAP)) enthalten detaillierte Vorschriften über den formalen Aufbau und
die aufzunehmenden Inhalte
o GuV unterliegt gesetzlichen Pflichten zur Prüfung und Offenlegung

 Zwei Verfahren:
o Gesamtkostenverfahren oder Umsatzkostenverfahren
----------------------------------------------------------------- ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
1.2.1.1) Arten der Bilanzanalyse °

16
1.2.2.1) Umsatz- und Gesamtkostenverfahren

 Gliederung GuV nach HGB im Gesamtkostenverfahren

 Gliederung GuV nach HGB im Umsatzkostenverfahren

17
  Income Statement 1.2.3.3) Verrechnungsumfang der Kosten

 Vollkostenrechnung
o Es werden sämtliche Kosten auf die Kostenträger geschlüsselt/verteilt.
 Teilkostenrechnung
o Es werden nur die Kosten einem Kostenträger zugerechnet, die durch diesen
Kostenträger verursacht wurden. Kosten, die durch mehrere Kostenträger
entstanden sind, werden zu einem gemeinsamen Block zusammengefasst
und nicht auf die einzelnen Kostenträger verteilt
-----------------------------------------------------------------
1.2.3.4) Kostenrechnung nach Zeitbezug

 Istkostenrechnung
o ermittelt die tatsächlich angefallenen Kosten einer Kostenart, einer
Kostenstelle oder eines Kostenträgers. Istkosten sind die in der
Vergangenheit tatsächlich angefallenen Kosten.
 Revenue = Umsatz  Normalkostenrechnung
 Earnings = Ertrag o Variante der Istkostenrechnung. Sie ersetzt die in der Istkostenrechnung
 Expenses = Ausgaben ermittelten und periodisch schwankenden Istkosten durch konstante,
 Depreciation = Abschreibungen auf materielles Vermögen (z.B. Maschinen) verganganheitsbezogene Normalkosten.
 Amortization = Abschreibungen auf immaterielles Vermögen (z.B. UMTS  Plankostenrechnung
Lizenzen) o Verfahren, bei dem im Voraus bestimmte und bei planmäßigem
 Interest = Zinsen Tax = Steuern Betriebsablauf als erreichbar angesehene Kosten ermittelt werden. Nach
Ablauf einer Periode können sie mit den tatsächlich angefallenen Kosten
1.2.3) Kosten- und Leistungsrechnung (Istkosten oder Normalkosten) verglichen werden.
 Ziel: Vollständige Erfassung der Kosten und Leistungen einer Abrechnungsperiode
 Nutzen: 1.2.4) Controlling
o Ermittlung des Betriebsergebnisses  Funktionen des Controlling
o Ermittlung der Selbstkosten und Leistungen einer Abrechnungsperiode o Kernaufgabe des Controllings sind die Unterstützung der
(kurzfristige betriebliche Erfolgsermittlung durch Erfassung aller K. u. L. Entscheidungsfindung (z.B. durch Bereitstellung von Informationen,
o Ermittlung der Selbstkosten der Erzeugniseinheit (Grundlage für die Güteprüfungen) sowie die Steuerung des Verhaltens (z.B. durch Entwicklung
Berechnung eines noch wirtschaftlich vertretbaren Verkaufspreises) von Anreiz- und Kontrollsystemen) zur Erhöhung der Effektivität und
o Kontrolle der Wirtschaftlichkeit: Planung und Überwachung der Kosten u. Effizienz des unternehmerischen Handelns.
Leistungen, um im Wettbewerb nicht zu unterliegen)  Strategisches Controlling
o Bewertung der unfertigen und fertigen Erzeugnisse in der Jahresbilanz (die  Operatives Controlling
Erzeugnisse sind in der Schlussbilanz höchstens zu Herstellungskosten -----------------------------------------------------------------
einzusetzen. Diese können nur mithilfe der KLAR genau ermittelt werden) 1.2.4.1) Strategisches und operatives Controlling
o Ermittlung von Deckungsbeträgen auf der Basis der Teilkostenrechnung (um
festzustellen, ob ein Erzeugnis ausreichenden Beitrag zur Deckung der fixen
Kosten und zur Erzielung von Gewinnen beiträgt)
o Grundlage für Planungen und Entscheidungen
-----------------------------------------------------------------
1.2.3.1) Kostenkategorien

-----------------------------------------------------------------

1.2.3.2) Abrechnungsweg der Kosten

-----------------------------------------------------------------

18
 1.1.1) Eigenschaften von Eigen- und Fremdkapital
Vorlesung 8: Finanzierung und Investition

1.) Finanzierung und Investition

 Aufgabe des Bereichs Finanzierung und Investition
o Der Bereich Finanzierung und Investition (engl. Corporate Finance)
beschäftigt sich mit allen Maßnahmen im Zusammenhang mit der
Kapitalbeschaffung, dem Kapitaleinsatz und der Kapitalrückzahlung eines
Unternehmens
o Im Gegensatz zum Betrieblichen Rechnungswesen liegt der Fokus auf Ein-
und Auszahlungen bzw. Ein- und Ausgaben (engl. «Cash Flow»; statt auf
Aufwänden und Erträgen, Kosten und Leistungen)

 Typische Fragestellungen
o Welche Arten der Finanzierung sollte ein Unternehmen wählen?
o Soll eine Investition getätigt werden oder nicht?
o Welche von verschiedenen Investitionsalternativen sollte gewählt werden?

 Zahlungsstrombezogene Definition
o Finanzierung:
 Zahlungsreihe, die mit einer Einzahlung beginnt, auf die zu späteren
Zeitpunkten Auszahlungen folgen 1.1.2) Optimierung der Finanzierungsstruktur
o Investition:  Eigenkapitalrendite und Fremdkapitalzinsen steigen stark bei hohem Anteil von
 Zahlungsreihe, die mit einer Auszahlung beginnt, auf die zu späteren Fremdkapital bzw. hohem Verschuldungsgrad (durch erhöhtes Verlustrisiko)
Zeitpunkten Einzahlungen folgen  Die Durchschnittskosten bei reiner Eigenkapital- und Fremdkapitalfinanzierung
sind höher als bei einer Mischung beider Finanzierungsformen
 Zusammenhang

1.1) Finanzierung
 Finanzierungsquellen eines Unternehmens

o 1) Außenfinanzierung Berechnungen:

 Zuführung von Eigenkapital: Beteiligungsfinanzierung

 Neue Aktionäre, Partner
 Bestehende Aktionäre, Partner

 Zuführung von Fremdkapital

 Kurzfristiges Fremdkapital, z.B. Handelskredite (Lieferantenkredit),
Bankkredite und Factoring (Kauf von Forderungen)
 Langfristiges Fremdkapital, z.B. langfristige Kredite und Anleihen
 Leasing

o 2) Innenfinanzierung

 Selbstfinanzierung
 Einbehaltung ausgewiesener Gewinne (Gewinnrücklagen)
 Einbehaltung nicht ausgewiesener Gewinne und Bildung stiller
Reserven

 Finanzierung aus Rückstellungen 1.1.3) Wichtige Finanzierungskennzahlen

 „Innerbetriebliche Fremdfinanzierung“
 Durch Rückstellungen kann Gewinnausweis bis zu ihrer Auflösung
vermindert werden, wodurch mehr Kapital im Unternehmen verbleibt

 Finanzierung aus Abschreibungsrückflüssen

 Abschreibungen vermindern den zu versteuernden Gewinn (Aufwand)
 Abschreibungen fließen in gleicher Höhe über Umsatzerlöse ins
Unternehmen zurück (Kosten)

 Finanzierung aus Vermögensumschichtungen

 Vermögensumschichtung durch Desinvestition führt zu
Kapitalfreisetzung in Höhe des Buchwerts
 Es entsteht ein Buchgewinn in Höhe der Differenz zum Marktpreis

-----------------------------------------------------------------

19
1.2) Investition

1.2.1) Investitionsarten 1.2.2.2) Gewinnvergleichsrechnung

 Nach zeitlichem Anfall  Idee: Ermittle alle für eine Investitionsalternative anfallenden Kosten und Erlöse
o Gründungsinvestition  Entscheidungskriterium: Wähle die Alternative, die den meisten Gewinn (= Erlös
o Laufende Investition – Kosten) generiert

 Nach Investitionsobjekt
o Produktionsinvestition (z.B. Anlagen, Vorräte)
o Finanzinvestition (z.B. Beteiligungen, Wertpapiere)
o Immaterielle Investition (z.B. F&E, Umweltschutz)

 Nach Investitionszweck
o Ersatzinvestition
o Rationalisierungsinvestition
o Erweiterungsinvestition
o Umstellungsinvestition
o Diversifikationsinvestition

-----------------------------------------------------------------
1.2.2) Investitionsrechenarten

 Statische Verfahren: Vernachlässigen Zeitpunkt von Zahlungsströmen

(Einperiodenmodelle)
o Kostenvergleichsrechnung
o Gewinnvergleichsrechnung
o Amortisationsrechnung Break-even-Analyse Gewinnvergleichsrechnung

 Dynamische Verfahren: Berücksichtigen Zeitpunkt von Zahlungsströmen  Gesucht: Kritische Produktionsmenge x krit , ab der Investition in Maschine 1
(Mehrperiodenmodelle)
vorteilhafter als Investition in Maschine 2
o Kapitalwertmethode
o Interne Zinsfußmethode

Wichtig: Dynamische Verfahren sind IMMER zu bevorzugen. Statische Verfahren

werden nur behandelt, weil sie (leider) in der Praxis noch eine große Rolle spielen

-----------------------------------------------------------------
1.2.2.1) Kostenvergleichsrechnung

 Idee: Ermittle die Kosten für zwei oder mehrere Investitionsalternativen

 Entscheidungskriterium: Wähle die Investitionsalternative mit den geringsten
Kosten
o Wähle keine Maschine, wenn die geplante Menge kleiner ist als x min
o Wähle Maschine 2, wenn die geplante Menge zwischen x min und x krit
liegt
o Wähle Maschine 1, wenn die geplante Menge größer als x krit ist

 Vorteile
o Siehe Kostenvergleichsrechnung
o Erlösseite wird berücksichtigt
 Nachteile
o Keine Berücksichtigung der zeitlichen Struktur der Zahlungsströme
o Veränderungen der Kosteneinflussgrößen werden nicht berücksichtigt (für
alle Perioden werden die gleichen Werte angenommen)
 Vorteile o Ggf. schwierige Zurechnung des Gewinns auf ein Investitionsobjekt (z.B.
o Relativ einfache Durchführbarkeit, da Durchschnittswerte für eine Periode wenn mehre Maschinen benötigt werden)
bestimmt werden, die sich aus dem betrieblichen Rechnungswesen ableiten o Problematisch bei unterschiedlichen Nutzungsdauern und unterschiedlichen
lassen Kapitaleinsätzen
o Große Beliebtheit in der Praxis
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
 Nachteile
1.2.2.3) Amortisationsrechnung
o Keine Berücksichtigung der zeitlichen Struktur der Zahlungsströme
o Erlösseite (bzw. die Rentabilität) wird nicht berücksichtigt (unterstellt
 Idee: Ermittle den Zeitraum, der erforderlich ist, um die Ausgaben für die
implizit, dass Leistungserträge gleich sind)
Investitionsalternative (in t = 0) durch Einzahlungsüberschüsse in
o Veränderungen der Kosteneinflussgrößen werden nicht berücksichtigt (für
Folgezeitpunkten zu decken (= Amortisationszeit)
alle Perioden werden die gleichen Werte angenommen)
 Entscheidungskriterium: Wähle die Alternative, die die kürzeste Amortisationszeit
aufweist
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

20
  Vorteile
o Einfache Methodik Beurteilung Kapitalwertmethode
o Anschauliches Ergebnis
o Beliebtheit in der Praxis  Vorteile
o Keine Zinssätze erforderlich o Berücksichtigung der zeitlichen Struktur der Zahlungen und der
o Liquiditätsorientierte Überlegungen werden angestellt Opportunitätskosten
o Das Risiko wird ansatzweise berücksichtigt (wann amortisiert?) o „Reale“ Lebensdauer wird erfasst + Liquidationserlös wird berücksichtigt
o Möglichkeit, sich verändernde Zinssätze zu verwenden
 Nachteile o Beste Größe, um Projekte mit gleichem Anfangsinvestitionsvolumen zu
o Keine Berücksichtigung der zeitlichen Struktur der Zahlungsströme vergleichen
o Ggf. schwierige Zurechnung des Gewinns auf ein Investitionsobjekt
 Nachteile
o Einzahlungsüberschüsse nach der Amortisationszeit bleiben unberücksichtigt
o Annahme über Zinssatz erforderlich
o Potentieller Liquidationserlös des Investitionsobjekts bleibt unberücksichtig
o Zinssatz als exogene Größe
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° o Problematisch bei Entscheidung zwischen sich ausschließenden Alternativen
° mit verschiedener Anfangsinvestitionshöhe
1.2.2.4) Abschließende Beurteilung der statischen Verfahren o Annahme das sämtliche Zahlungsüberschüsse zum vorgegebenen
 Vorteile Kalkulationszinssatz reinvestiert werden können (vereinfachte Annahme
o Einfache Verfahren mit leicht zu verstehenden Berechnungen und zum Kapitalmarkt)
verständlichen Basisdaten. o Problem der Datenunsicherheit (erfordert Annahmen über zukünftige
o Beliebtheit in der Praxis. Zahlungsströme)
 Nachteile
o Zeitlicher Anfall der Rechnungsgrößen bleibt unberücksichtigt. ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
o Grobe Vereinfachung durch Verwendung von Durchschnittswerten.
1.2.2.6) Interne Zinssatzmethode (IRR, Internal Rate of Return)
o Die effektive Nutzungsdauer bleibt unberücksichtigt.
o Innerbetriebliche Interdependenzen werden vernachlässigt.
 Idee: Ermittle den Zinssatz (= internen Zinssatz; internal rate of return), bei dem
 Fazit
der Nettobarwert (=Kapitalwert) der Investitionsalternative(n) gleich Null ist
o Statische Verfahren sollten in der Praxis nur im Ausnahmefall verwendet
 Entscheidungskriterium: Investiere, wenn der Zinssatz eine Mindestrendite (=
werden!
Mindestverzinsung des eingesetzten Kapitals) überschreitet; wähle unter
mehreren Alternativen diejenige, deren interner Zinssatz am größten ist
-----------------------------------------------------------------
1.2.2.5) Kapitalwertmethode
 Diskontierung und Barwert
o Ein Zahlungsstrom in der Zukunft ist real weniger Wert als ein nominal
gleichwertiger Zahlungsstrom zum jetzigen Zeitpunkt, weil das Kapital in der
Zwischenzeit am Kapitalmarkt angelegt werden kann, wobei zusätzliche
Zinszahlungen erzielt werden
o Man spricht davon, dass zukünftige Zahlungen „abgezinst“ oder
„diskontiert“, d.h. so korrigiert werden müssen, dass sie die Anlage am
Kapitalmarkt als Alternative berücksichtigen
o Der Wert einer zukünftigen Zahlung zum heutigen Zeitpunkt heißt „Barwert“
(= der heutige Bar-Betrag, der dem Wert der zukünftigen Zahlung
entspricht); der englische Begriff für Barwert ist „Net Present Value“ (NPV)

Problem der internen Zinsfußmethode

 Kapitalwertmethode
o Idee: Ermittle den Barwert der Ein- und Auszahlungen einer oder mehrerer
Investitionsalternativen und bilde die Differenz des Barwertes der Ein- und
Auszahlungen (= Nettobarwert = Kapitalwert)
o Entscheidungskriterium: Investiere, wenn der Nettobarwert einer
Alternative > 0 ist; wähle unter mehreren Alternativen diejenige, deren
Nettobarwert am größten ist

21
Beurteilung der internen Zinsfußmethode

 Vorteile
o Siehe Kapitalwertmethode
o Kein Zinssatz erforderlich
o Gibt klar vor, ab welchem kalkulatorischen Zinssatz sich eine Investition
rechnet
 Nachteile
o Siehe Kapitalwertmethode
o Problematisch bei sich ändernden Zinssätzen, verschiedenen Laufzeiten der
Investitionsalternativen und im Fall mehrfacher negativer Zahlungsflüsse
o In der Praxis nicht immer eindeutige Lösungen (z.B. wenn sich
Kapitalwertfunktionen unterschiedlicher Investitionsobjekte schneiden)
1.3) Investition unter Unsicherheit
 Jede Investition wird von unsicheren Parametern beeinflusst
 Unsicherheiten können vor, während oder nach der Investitionsentscheidung
auftreten und eine Investition unattraktiv machen
 Jede Investitionsanalyse sollte eine Analyse von Unsicherheiten beinhalten

-----------------------------------------------------------------

1.3.1) Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Unsicherheit

22
Vorlesung 9: Technologie- und Innovationsmanag.

1.) Technologie
 Defintion
o Wissen, Kenntnisse und Fertigkeiten zur Lösung technischer Probleme sowie
physische Artefakte zur Transformation von Inputs in Outputs

5.) Technologischer Lebenszyklus

 Viele (nicht alle!) Technologien durchlaufen ähnlichen Zyklus, in dem in frühen
Phasen Fokus auf Produktinnovation (Verbesserung des Produkts selbst) und in
späten Phasen Fokus auf Prozessinnovation (Technologien zur Herstellung des
2.) Innovation, Invention, Diffusion Produkts, z.B. Anlagen und Maschinen) liegt
 Invention  Prozessinnovationen (z.B. Produktionsmaschine) für ein Unternehmen sind häufig
o Entwicklung einer Idee, die nützliche Anwendungen hat Produktinnovationen für ein anderes (z.B. Produktionsmaschinenhersteller)
 Bell Laboratories entwickeln die erste Solarzelle der Welt (1954)
 Innovation
o Erfolgreiche Einführung einer Invention im Markt
 First Solar Inc. führt ein neuartiges Solarmodul am Markt ein
 Gibt es Inventionen, die keine Innovationen sind?
 Diffusion
o Die Verbreitung einer Innovation im Markt
 Solarmodule verbreiten sich in Deutschland

3.) Arten von Innovation (I)

 Man unterscheidet inkrementelle, modulare, architekturale und radikale
Innovation, je nachdem, ob sich eine Innovation auf die
Technologiekomponenten, Schnittstellen zwischen den Komponenten oder
beides auswirkt
 Radikale und architekturale Innovationen stellen für Unternehmen oft eine große
Herausforderung dar, da die bestehende Organisationsstruktur häufig auf die
Produktarchitektur zugeschnitten ist und deshalb mit verändert werden muss 6.) Technologischer Lock-in
 Verschiedene Faktoren können dazu führen, dass sich technologische
Alternativen trotz besserer Leistung am Markt nicht durchsetzen
 Wichtige Faktoren, die Hürden für Eintritt von Technologien darstellen
o Netzwerkeffekte (z.B. Facebook)
o Skaleneffekte (z.B., Automobilproduktion)
o Nutzergewohnheiten (z.B., QWERTY-Tastatur)
o Regulationen und Standards (z.B. Diesel-Emissionsmessung)

7.) Operatives und strategisches Innovationsmanag.

 Operatives Innovationsmanagement
o Wie entwickeln und verbessern wir Produkte innerhalb der gegebenen
Produktstrategie möglichst effektiv und effizient?
4.) Arten von Innovation (II): Disruptive Innovation
 Disruptive Innovationen beschreibt das Phänomen, dass sich in Nichen-Märkten  Strategisches Innovationsmanagement
Technologien entwickeln können, deren Leistung zunächst nicht ausreichend für o Welche Technologie wollen wir entwickeln?
den Massenmarkt ist, die ab einem bestimmten Zeitpunkt aber “durchbrechen” o Welche strategischen Instrumente nutzen wir, um Technologien zu
(=Disruption) und die bestehende Technologie im Massenmarkt herausfordern akquirieren?
 Aufgrund besserer Leistung (auch auf einer anderen Bedürfnisdimension) oder o Wie integrieren wir neue Technologien organisatorisch?
günstigerer Preise übernimmt die Technologie Marktanteile
 Bestehende Unternehmen erkennen das Potenzial disruptiver Innovationen oft -----------------------------------------------------------------
spät, da sie sich in einem anderen Markt bewegen 7.1) Produktentwicklungsprozess
 Disruptive Innovationen führen deshalb häufig zum Verschwinden bestehender
Unternehmen  Viele Unternehmen nutzen standardisierte Prozesse mit Meilensteinen, deren
 Beispiel: Solarenergie (zunächst genutzt in Satelitten, auf Ölplattformen, bevor sie Erreichen geprüft wird (Stage-Gate-Prozess)
es in den Massenmarkt geschaft hat)  Projektmanager*innen setzt Ziele für Projektkosten und –dauer und überprüft
deren Einhaltung
 Standardprozesse erleichtern die Koordination und erlauben es, Abweichungen
vom Terminplan frühzeitig zu erkennen
 Zuviel Standardisierung kann Innovation behindern (insbesondere bei strikt
linearen Prozessstandards)

23
 o Um patentierbar zu sein, muss eine Erfindung neu sein, auf erfinderischer
Tätigkeit beruhen und gewerblich anwendbar sein

 Markenrecht
o Gewährt Eigner*innen nach Anmeldung Recht, eine Nachahmung und
Nutzung einer Marke zu untersagen (z.B. McDonald‘s, Coca Cola)

 Urheberrecht
o zeitlich begrenztes, automatisches Monopolrecht zugunsten des
Schöpfers/der Schöpferin eines kulturellen oder künstlerischen Werks (auch
Software), dieses zu veröffentlichen, verbreiten oder zu vervielfältigen

 Betriebsgeheimnis
o Geheimhaltung ohne formalen Schutz des intellektuellen Kapitals
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
7.5) Variantenmanagement
 Eine hohe Zahl an Produktvarianten, Modulen und Teilen zieht hohe Komplexität
und Ineffizienzen über den gesamten Produktlebenszyklus nach sich
 Um Skaleneffekte zu nutzen, schlagt die Literatur den gezielten Einsatz von
7.2) Simultaneous Engineering Norm- und Gleichteilen, modulare Produktbauweise und die Nutzung
 Um Durchlaufzeiten zu reduzieren ist es erforderlich, einzelne Phasen der produktlinienübergreifender Produktplattformen vor
Produktentwicklung in einer sich überlappenden Weise durchzufuhren. 7.6) Methoden der (strategischen) Technologiebewertung
 Vertreter aus Fertigung, Qualitätssicherung und Einkauf sollten frühzeitig in das
Produktentwicklungsprojekt eingebunden werden, um spätere Iterationen zu
vermeiden (Simultaneous Engineering)

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° 7.6.1) Technologische Lernkurve

°

7.3) Interner und externer Wissensaustausch

 Projekten gewonnenes Wissen sollte dokumentiert und in nachfolgenden
Projekten aufgegriffen und kontinuierlich aktualisiert werden
 Wissen für innovative Produkte kommt außerdem oft von externen Quellen;
deshalb sollten externe Stakeholder (Kunden*innen, Lieferanten, Regulatoren,
Forschungsinstitute) früh in Produktentwicklung eingebunden werden („Open
Innovation“)

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

7.4) Schutz des Intellektuellen Kapitals („Intellectual Property“) 7.7) Technologische Unsicherheit
 Unternehmen sind häufig dem Problem ausgesetzt, dass das im Rahmen von
Innovationsprojekten generierte Wissen über verschiedene Wege an anderen  Probleme
Firmen abfließt (z.B., durch Auseinandernehmen („Reverse Engineering“) der o Technologien, die derzeit nicht profitabel sind, könnten in Zukunft eine
fertigen Produkte, Wechsel von Mitarbeitern zum Konkurrenten, Informationen wichtige Rolle spielen (in Bezug auf Cash-Generierung und Gewinne)
auf Konferenzen/Messen, etc.) o Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung von Technologien
 Um die Ausgaben für Innovation am Markt wieder einfahren zu können, müssen o Technologien, die auf bestimmter Dimension (ökonomisch, sozial,
Unternehmen deshalb ihr intellektuelles Kapital (= Wissen) schützem ökologisch) vorteilhaft sind, könnten auf der anderen Seite problematisch
sein
 Patent
o Gewährt Eigner*innen nach Anmeldung das Recht, eine Nachahmung und  Ansatz
Nutzung seiner geschützten Erfindung für einen bestimmten Zeitraum zu o Gleichzeitig neue Technologien erforschen und alte Technologien nutzen,
verhindern um

24
  Gegenwärtige und zukünftige Gewinne zu gewährleisten ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
 Unsicherheiten zu reduzieren °

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° 7.10) Organisationale Integration von Innovationsaktivitäten

°

7.8) Technologische Exploration und Exploitation

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

7.8.1) Ambidextrie (engl. Ambidexterity)

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

7.9) Mittel des strategischen Innovationsmanagements

25
Vorlesung 10: Personalmanagement
 Personalmanagement (engl. Human Resource Management)
o Umfasst die Ansätze, Praktiken und Systeme, die die Bereitstellung des
3.) Auswahlmethoden der Personalbeschaffung
Produktionsfaktors „Arbeit“ (d.h., Personals) sichern und das Verhalten, die
Einstellungen und die Leistungen des Personals beeinflussen.

 Teilbereiche des Personalmanagements

o Personalbedarfsermittlung
o Personalbeschaffung & -einsatz
o Personalmotivation & -honorierung
o Personalentwicklung & -freistellung

1.) Vorgehen bei der Personalbedarfsermittlung

4.) Personalmotivation und -honorierung
 Aufgabe der Personalmotivation und -honorierung ist es, durch ein System von
Anreizen
o die Entscheidung eines potenziellen Mitarbeiters zum Eintritt in das
Unternehmen im positiven Sinne zu beeinflussen
o das vorhandene Personal an das Unternehmen zu binden und zu verhindern,
dass es zu einer Austrittsentscheidung kommt,
o die Leistung der Mitarbeiter zu aktivieren, damit der Leistungsbeitrag den
Erwartungen bzw. den Plangrößen entspricht.

 Ziele der Personalmotivation und -honorierung

o Teilnahmemotivation
o Leistungsmotivation
-----------------------------------------------------------------

5.) Anreizarten
2.) Personalbeschaffung
 Prozedurale Gerechtigkeit im Gewähren von Belohnungen (monetär und
 Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung nichtmonetär) ist mindestens so wichtig wie deren Höhe
festgestellte Unterdeckung zu decken. Hierfür wichtige Fragen:  Manche Anreize lassen sich nicht eindeutig zuordnen (Beispiel: Eine Beförderung
o quantitativ: wie viele Mitarbeiter? stellt grundsätzlich einen immateriellen Anreiz dar, jedoch geht sie häufig mit
o qualitativ: welche Qualifikationen? einer Lohnerhöhung einher)
o zeitlich: wann, in welcher Zeitperiode?
 Monetäre Anreize
o örtlich: wo, welches ist der Einsatzort?
o Lohn (Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn)
o Erfolgsbeteiligungen
 interne Beschaffung
o Betriebliche Sozialleistungen
o Mehrarbeit in Form von Verlängerung der Arbeitszeit (Überstunden)
o Betriebliches Vorschlagswesen
o Aufgabenumverteilung: Beförderungen und/oder Versetzungen
 externe Beschaffung
 Nichtmonetäre Anreize
o Neueinstellungen vom Arbeitsmarkt
o Ausbildungsmöglichkeiten
o Einsatz temporärer Arbeitskräfte
o Aufstiegsmöglichkeiten
o Gruppenmitgliedschaft
-----------------------------------------------------------------
2.1) Interne Personalbeschaffung o Betriebsklima
o Führungsstil
 Vorteile o Arbeitszeit- und Pausenregelung
o Kosteneinsparung: entfallende Einstellungskosten und kürzere o Arbeitsinhalt
Einarbeitungszeit o Arbeitsplatzgestaltung
o Geringeres Risiko für Fehlbesetzungen durch gute Beurteilungsunterlagen
o geringere Eingliederungsschwierigkeiten ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
o Aufstiegsmöglichkeiten und Veränderung des Arbeitsplatzes als °
Anreizinstrument, das zu größerer Motivation und Zufriedenheit führen 5.1) Lohnarten
kann
o Ggf. Vermeidung von Entlassungen

 Nachteile
o Förderung von „Betriebsblindheit“, Fehlen neuer Ideen von außen
o Mitarbeiter fehlen ggf. in früherer Abteilung
o Oft kommen nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zum Zuge
o Nicht berücksichtigte Mitarbeiter können eine Beförderung als ungerechte
„Belohnung“ im Vergleich zur eigenen Leistung empfinden (Betriebsklima?)
-----------------------------------------------------------------

26
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° o Gesellschaftliche Bedeutung betrieblicher Bildung
° o Personalentwicklung als Teil des Anreizsystems
-----------------------------------------------------------------

5.2) Nichtmonetäre Anreize und ihre Bedeutung

8.) Personalfreistellung

-----------------------------------------------------------------
6.) Bedürfnispyramide nach Maslow
 Motivationsinhalte: fünf Bedürfniskategorien lassen sich unterscheiden  Kündigungsschutz:
 Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte o Betrieb muss i.d.R. mehr als 10 Arbeitnehmer(innen) haben.
Bedürfnisse bestimmt, sie bilden das Motiv menschlichen Verhaltens o Arbeitsverhältnis muss länger als sechs Monate bestehen.

 Kündigungsgründe:
o Personenbedingte: Arbeitnehmer kann die Arbeit nicht (mehr) ausführen
(z.B. aufgrund von langanhaltenden Krankheit)
o Verhaltensbedingte: Fehlverhalten des Arbeitnehmers (z.B. Diebstahl);
Abmahnung erforderlich
o Betriebsbedingte: Sachliche Gründe, die von außen auf das Unternehmen
einwirken (z.B. Umsatzeinbußen) sowie Gründe, die vom Unternehmen
selbst herbeigeführt werden (z.B. Umstrukturierung).

Vorlesung 10: Informationsmanagement

1.) Zeichen, Daten, Information, Wissen

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
 Zeichen
°
o Buchstaben, Ziffern, Sonderzeichen (z.B. ASCII-Zeichensatz)
6.1) Wertschätzung und Selbstverwirklichung im betrieblichen Kontext
 Daten
o Abzählbare Zeichenfolge, entsprechend einer Syntax oder Codierung
 Mitarbeitermotivation ist wichtige Komponente für erfolgreiche Unternehmen
verbunden (Wörter, Zahlen)
 Umfrage in Deutschland zu der Frage was Mitarbeitende an Arbeitgeber bindet:  Information
o 95%: wertschätzende Unternehmenskultur und gutes Betriebsklima o Daten in Kontext (von Empfänger persönlich verwertete Daten, subjektiv)
o 63%: marktgerechte Entlohnung  Wissen
o Vernetzte Information (bei Abbild eines vergangenen oder aktuellen
 Umfrage unter Deutschen Unternehmen zur Arbeitsmotivation: Zustands Gewinnung zusätzlicher Information möglich)
o 15% der Mitarbeitenden: Hoch motiviert
o 61% der Mitarbeitenden: Dienst nach Vorschrift
o 24% der Mitarbeitenden: Innerlich gekündigt
2.) Betriebsdatenerfassung
umfasst alle Maßnahmen (technisch und organisatorisch), die erforderlich sind, um
Daten eines Betriebes in maschinell nutzbarer Form am Ort der Verarbeitung
 Eine Hauptursache: Vorgesetzte, die Mitarbeitende vernachlässigen und häufig
bereitzustellen
nicht respektvoll genug behandeln

 Rückmeldung betrieblicher Vorgänge, um aktuelle, vollständige und fehlerfreie

7.) Personalentwicklung Daten für Termin- und Mengenplanung sowie Informationen über
Aufgabe der Personalentwicklung ist es, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Weise Auftragsfortschritte und Kapazitätsbelegungen bereitstellen zu können
zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen  Maschinendatenerfassung (MDE)
können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht  Prozessdatenerfassung (Auftragsdaten, Lagerdaten, Fertigungsdaten)
 Personaldatenerfassung
 Teilbereiche der Personalentwicklung:  Tastatureingabemöglichkeiten, optische (Scanner, Vision-Systeme), magnetische
o Laufbahn- und Karriereplanung (z.B. Mitarbeitergespräch über (Magnetkarten) und akustische (Spracherkennung) Eingabeformen
Karriereoptionen)
o Personalaus- und -weiterbildung (z.B. Trainings, Coaching, Mentoring)
o Job-Design (z.B. Anpassung der Stelle an Fähigkeiten) 3.) Informationsmanagement
Planen, Gestalten, Überwachen und Steuern von Informationen und Kommunikation
 Warum Personalentwicklung? in Organisationen zur Erreichung strategischer Ziele
o Probleme bei externer Personalbeschaffung
o Qualität der Mitarbeiter erhöht Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens  Erfassen des Informationsbedarfs, Informationsinhaltes, der Darstellungsform,
o Personalentwicklung als immaterielle Investitionen des Zeitpunkt des Bedarfs und des Kontextes

27
  Analyse des internen und externen Informationsangebots zur Definition eines
Informationsquellenportfolios
 Aufbereitung der benötigten Informationen und Verfügbarmachen im Rahmen
einer geeigneten IT-Infrastruktur und geeigneter Informationssysteme
 Organisation der Informationsversorgung und Pflege der Datenbestände

4.) Informationssysteme in Unternehmen

6.) Wissensmanagement
Alle strategischen bzw. operativen Tätigkeiten und Managementaufgaben, die auf
den bestmöglichen Umgang mit Wissen (Akquisition, Speicherung und Verteilung)
abzielen

 Abgrenzung zu Informationsmanagement:

----------------------------------------------------------------- o Informationsmanagement verbindet Daten, Informationsgeber stehen im

4.1) Enterprise Resource Planning Systems (Produktion & Logistik) Hintergrund, Vorgabe der Kommunikationsstrukturen durch
Informationsmanagement
ERP-System o Wissensmanagement verbindet Menschen, Wissensträger stehen im
integriertes System zur Geschäftsplanung und beinhaltet alle Aspekte und Vordergrund, formelle und informelle Netzwerke verbinden Wissensträger
Computermethoden, welche benötigt werden, um eine effektive Geschäftsplanung
durchzuführen. ERP-Systeme sorgen für die unternehmensweite Ressourcenplanung  Bausteine des Wissensmanagement
und verbinden Back-Office-Systeme (z.B. Produktions-, Finanz-, Human Ressource
Management, Vertriebs-, Sales-Systeme) und Materialwirtschaftssystem o Wissenszieldefinition
 Strategische Steuerung des Wissensmanagements
 Eigenschaften:
o Modularer Aufbau (Einkauf, Produktionsplanung, Bestandsführung, o Wissensidentifikation
Materialdisposition, Fertigungssteuerung, Personalwirtschaft,  Identifikation der wichtigsten Wissensträger und geschäftsrelevanten
Lagerverwaltung, Finanzbuchhaltung, Vertrieb, Kostenrechnung, Wissensinhalte
Anlagenwirtschaft)
o Integrierter Ansatz: Schnittstellen zwischen Funktionen (Buchung einer o Wissenserwerb
Bestandsänderung initiiert eine entsprechende monetäre Buchung auf dem  Beschaffungsquellen internen und externen Wissens; Kriterien für
entsprechenden Konto) Wissenserwerb
o Ergänzung durch hochspezialisierte Anwendungen, die über Schnittstellen
integriert werden (Stücklisten, Fertigungspläne, Finanzsysteme, o Wissensentwicklung
Personalsysteme, Fertigungssteuerungssysteme, Logistiksysteme)  Explizierung impliziten Wissens (Vorsicht: Kann zu Wissensabflüssen
führen)
 Beispiele: SAP ERP, Oracle e-Business Suite, Microsoft Dynamics
o Wissensverteilung
 Identifikation der Kanäle zur (Ver-)Teilung von Wissen über
5.) Industrie 4.0 Strukturgrenzen hinweg

 Organisationsgestaltungskonzept, das aus vier grundlegenden o Wissensbewahrung

Organisationsgestaltungsprinzipien besteht  Dokumentation, Archivierung und Aktualisierung von Wissen;
Verhinderung von Wissensverlusten
o Vernetzung:
 Maschinen, Geräte, Sensoren und Menschen können sich miteinander o Wissensnutzung
vernetzen und über das Internet der Dinge oder das Internet der  Abfrage und Anwendung des Wissens; Benutzerfreundliche Gestaltung
Menschen kommunizieren. bereitgestellter Informationen
o Informationstransparenz:
 Sensordaten erweitern Informationssysteme digitaler Fabrikmodelle, um o Wissensentsorgung
so ein virtuelles Abbild der realen Welt zu erstellen  Entsorgung veralteten Wissens

o Technische Assistenz:
 Assistenzsysteme unterstützen den Menschen mit Hilfe von 7.) Implizites und explizites Wissen
aggregierten, visualisierten und verständlichen Informationen

o Dezentrale Entscheidungen:
 Cyberphysische Systeme sind in der Lage, eigenständige Entscheidungen
zu treffen und Aufgaben möglichst autonom zu erledigen

28
 systematische, auf wissenschaftlichen Methoden beruhende Gewinnung und
Auswertung von Informationen über die Elemente und Entwicklungen des Marktes
sowie über die Verhaltensweisen und Erwartungen unter Berücksichtigung der
Umweltbedingungen.

 Ziel der Marktforschung:

o Bereitstellung von (objektiven) Informationen und Analysen, die als
Grundlage für die Planung, Entscheidung, Organisation und Kontrolle von
Marketing-Maßnahmen dienen können
o Wichtig: Firmen, die denken, dass sie genau die aktuellen Kundenwünsche
adressieren müssen, werden häufig scheitern
o Stattdessen: Erkennen latenter Bedürfnisse (Beispiel: Apple iPad)
-----------------------------------------------------------------
3.2) Grundmodell des Käuferverhaltens: Stimulus-Response-Modell

Vorlesung 11: Marketing und Vertrieb -----------------------------------------------------------------

3.3) Marktforschungsmethoden

1.) Marketing
“Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um den Absatz eigener Produkte und
Dienstleistungen, und damit das Fortbestehen des Unternehmens, zu sichern.

2.) Phasen der Entwicklung des bzw. zum Marketing

-----------------------------------------------------------------
3.4) Preis-Absatz-Funktion

3.) Marketingprozess

-----------------------------------------------------------------
3.5) Marktsegmentierung
Marktsegmentierung beschreibt die Aufteilung eines Gesamtmarktes in
Marktsegmente zum gezielten Entwickeln und Durchführen der Marketingstrategie

 Kriterien der Marktsegmentierung

o Demographisch
 Sozio-Geographisch
 z.B. Aufteilung in Gebiete mit ähnlicher Kaufkraft
-----------------------------------------------------------------
 Sozio-Ökonomisch
3.1) Marktforschung
 z. B. Beruf, Einkommen, Haushaltsgröße, Ausbildung, etc.

29
  Sozio-Demographisch ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
 z.B. Alter, Geschlecht, Größe, Gewicht, Familienstände, Anzahl Kinder °
im Haushalt, Nationalität, Religionszugehörigkeit, 3.7.2) Programmtiefe und -breite
Zur Bestimmung des Absatzprogramms ist es notwendig, die Frage nach der
o Geographisch optimalen Programmtiefe und -breite, die ein Unternehmen anbieten will, zu
 Makro-Geographisch: beantworten.
 Staaten, Bundesländer, Regionen, Kreise, Städte, Gemeinden
 Mikro-Geographisch:  Programmtiefe (Sortimentstiefe):
 Lebensräume, die von Menschen mit gleichen Werten, gleichem o Wie viele verschiedene Ausführungen eines Produktes sollen in das
Lebensstil oder Sozialstatus gemeinsam eingenommen werden Programm aufgenommen werden? (Beispiel: es werden verschiedene
Sorten Bier angeboten)
o Psychographisch
 Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale der aktuellen und potenziellen  Programmbreite (Sortimentsbreite)
Käufer oder Eigenschaften des Produkts o Wie viele verschiedene unterschiedliche Produktarten soll das
 z.B. Yuppies, Double income no kids (DINKs) oder Skippies Absatzprogramm enthalten? (Beispiel: es werden verschiedene
Getränkesorten angeboten: Bier, Wasser, Cola, Limo, Saft etc.)
o Verhaltensorientiert ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
 Preisverhalten °
3.7.3) Produktpolitische Möglichkeiten
 Preislage, Sonderangebotsnutzung
Um die Tiefe und Breite des Produktprogramms zu verändern haben Unternehmen
 Mediennutzung
verschiedene Möglichkeiten (siehe auch Teil „Unternehmensführung“ und
 Art und Zahl der Medien, Nutzungsintensität
„Technologie- und Innovationsmanagment“)
 Zahlungsverhalten
 Zahlungsmoral
 Produktvariation:
 Einkaufsstättenwahl
o Veränderungen, die an einem schon auf dem Markt befindlichen Produkt
 Betriebsformen, Einkaufsstättentreue
vorgenommen werden; Grundfunktionen des Produktes bleiben dabei
 Produktwahl
erhalten, es werden lediglich einige Eigenschaften des Produktes verändert
 Markenwahl, Kaufvolumen, Verbrauchsintensität
 Produktdifferenzierung:
-----------------------------------------------------------------
o Produkt wird in verschiedenen Ausführungsvarianten angeboten, um auf die
Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen besser eingehen zu können

3.6) Wichtige Größen des strategischen Marketing

 Produktdiversifizierung:
o Erweiterung d. Sortiments durch neue Produkte für neue Märkte
3.7.4) Determinanten der Preisentscheidung

 Interne Sicht
o Reine Kostenorientierung
 Externe Sicht
o Orientierung an dem Verhalten der Nachfrager & Wettbewerber

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

3.7.4.1) Interne Sicht: Reine kostenorientierte Preisfindung

 Preisuntergrenze basiert auf der Teiloder Vollkostenrechnung des Unternehmens

(siehe Teil Rechnungswesen & Controlling)
o Kurzfristige Preisuntergrenze: Variable Kosten des Produkts werden gedeckt
----------------------------------------------------------------- o Langfristige Preisuntergrenze: Variable und fixe Kosten des Produkts werden
3.7) Marketingmix: 4 Ps nach McCarthy (1960) gedeckt (Gewinnschwelle)

 MarketingMix  Preisbestimmung: Progressive Kalkulation

o Produktpolitik (Product) o Angefallene Kosten bestimmen die Preisforderung
o Konditionenpolitik (Price)
o Kommunikationspolitik (Promotion)  ggf. Problem: Durchsetzbarkeit der Preisforderung am Markt
o Distributionspolitik (Place) o daher: vor allem geeignet für Märkte mit geringer Preiselastizität der
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° Nachfrage
°
3.7.1) Produktpolitik ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
 Produktpolitik bezeichnet die art- und mengenmäßige Gestaltung des °
Absatzprogramms eines Unternehmens sowie der zusammen mit dem Produkt
und/oder der Dienstleistung angebotenen Zusatzleistungen (Reparatur, Montage 3.7.4.2) Externe Sicht: Preispolitische Strategien
etc.) Bei einer marktorientierten Preisbestimmung werden neben den Kosten und
 Ziel ist ein einzigartiges Verkaufsargument („Unique Selling Proposition“, USP) zu beabsichtigten Gewinnen auch die Reaktionen der Marktteilnehmer auf den Preis mit
erzeugen einbezogen.

Target Costing: Endpreis – (Handelsspanne + MWSt + Gewinn) = Zielkosten

 Premiumpreis-Strategie
o relativ hohe Preise; Qualitätspolitik,
o Ziel: Schaffung von Exklusivität und Image

 Promotionspreis-Strategie
o relativ niedrige Preise
o Ziel: Image eines Niedrigpreisproduktes

 Penetrations-Strategie
o Anfänglich relativ niedrige Preise;

30
 o Ziel: Erschließung von Massenmärkten
3.7.8) Elemente der Kommunikationsstrategie
 Skimming-Strategie
o relativ hoher Preis bei Einführung eines Produktes;
o Ziel: Abschöpfen von Innovationsrenten und Deckung von (hohen)
FuE-Kosten

 Strategie der Preisdifferenzierung

o Verkauf desselben Produktes an verschiedene Kunden zu unterschiedlichen
Preisen
o Ziel: Bildung von Teilmärkten

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

3.7.5) Preisdifferenzierung

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

3.7.6) Rabattpolitik
Rabatte sind Preisnachlässe, die der Hersteller (oder der Handel) für bestimmte
Leistungen des Abnehmers gewährt.
3.7.9) Kommunikationspolitische Bereiche
 Ziele
o Umsatz- bzw. Absatzausweitung durch Verbesserung des  Mediawerbung
Preis-/Leistungsverhältnisses o (Wochen-, Sonntags-) Zeitung
o Erhöhung der Kundentreue o Fernsehen - Illustrierte
o Steuerung der zeitlichen Verteilung des Auftragseingangs o Anzeigenblätter
o Sicherung des Images exklusiver und teurer Güter bei gleichzeitiger o Adressbücher
Möglichkeit, diese günstig(er) anzubieten o Fachzeitschriften
o Hörfunk
 wichtige Rabattformen o Außenwerbung
o Funktionsrabatte o Internet (Social Media)
 z.B. Großhandels- und Einzelhandelsrabatte;
Finanzierungsfunktionsrabatte wie Skonto  Verkaufsförderung
o Mengenrabatte o Schaufenstergestaltung
 z.B. Umsatzrabatte, Auftragsvolumenrabatte o Händlermessen
o Zeitrabatte o Proben
 z.B. Einführungsrabatte, Saisonrabatte o Promotion
o Treuerabatte o DisplayMaterial
 z.B. Rückvergütungen o Publikumsausstellungen

3.7.7) Kommunikationspolitik  Direktwerbung

o Außendienstmitarbeiter
Ziel o Postversand
 Ziel der Kommunikationspolitik ist es, effiziente und effektive o Mailings
Kommunikationsstrategien zu entwickeln und umzusetzen, um Informationen o Telefonmarketing
über Produkte und das Unternehmen an gegenwärtige und potenzielle Kunden
sowie an die am Unternehmen interessierte Öffentlichkeit zu übermitteln, um  Werbung „below the line“
optimale Voraussetzungen (z.B. Markttransparenz, Schaffung von o ProductPlacement
Entscheidungsgrundlage) zur Befriedigung von Bedürfnissen zu schaffen o Sponsoring
o Licensing
Werbung o EventMarketing
 Werbung sind diejenigen kommunikationspolitischen Maßnahmen, die
Informationen über die Existenz, Eigenschaften, Erhältlichkeit und  Public Relations
Bezugsbedingungen (Preis) von Produkten und/oder Dienstleistungen vermitteln o Pressekonferenzen
o Broschüren
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° o Corporate Identity
°
o Corporate Social Responsibility

31
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
3.7.10) Etablierung von Marken („Branding“)

 Marken haben einen entscheidenden Einfluss auf die Präferenzbildung bei

Konsumenten
 Durch gezielte Einsatz des Marketing-Mix lassen sich Marken etablieren und
ausbauen

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

3.7.13) Gestaltung von Verkaufsorten

 Kundenführung:
o Durch fast alle Supermärkte werden Kunden gegen den Uhrzeigersinn
geführt, da Kunden beim Betreten zuerst auf die Waren auf der rechten
Seite schauen und Waren mit rechter Hand in den Wagen legen; im
Eingangsbereich befindet sich die Obst- und Gemüseabteilung (soll Appetit
machen, Wochenmarktatmosphäre erzeugen und entschleunigen)

 Regale:
o Teure Produkte sind auf Augenhöhe, billige auf Bodenniveau zu finden

 Licht:
o je exklusiver die Ware, desto wärmer das Licht

 Musik:
o Als optimal gilt Supermarkt-Musik mit 72 Schlägen pro Minute (regt Kunden
an, ohne dass er sie bewusst wahrnimmt). Je nach Zielgruppe wird Musikmix
über den Tag angepasst (morgens Rentner, mittags Schüler, abends
Berufstätige)

 Einkaufswagen:
o Seit dem Jahr 2000 hat das Volumen um zwölf Prozent zugenommen
(erzeugt den Eindruck, man hätte weniger gekauft)

3.7.11) Distributionspolitik
Unter Distribution versteht man die Gestaltung und Steuerung der Überführung eines
Produktes vom Produzenten zum Käufer (siehe auch Teil zu Logistik & Supply Chain
Management)

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°
3.7.14) Relationship Management

Gemäß Reichheld (1996) ist Kunden zu binden fünf mal so profitabel wie neue zu
gewinnen

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °
°

3.7.12) Vertriebskanäle (Absatzwege)

32
33