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Change Management
Change Management
geplante, mittel- bis langfristig angelegte Sammelbegriff für alle kurz- bis mittelfristig
Wandel einzelner Organisationseinheiten angelegten Veränderungen von Organisationen.
kybernetisch-technische Perspektive
Prozess, mit dem Kultur, Systeme und Verhalten geplant verändert werden, um die Effizienz der
Organisation zu verbessern
Prozessorientierte Perspektive
eine sich kontinuierlich wiederholenden Aufgabe mit Ziel eines prozessoptimierten
Unternehmens, das sich auf Wandel einstellen kann
Welche Grundmodelle der Veränderung kennen Sie?
Change-Management-Modell von Lewin
Change-Management-Theorie von Kotter
Einteilung der Modelle nach der Reichweite des Wandels
Einzelkonzepte mit Change-Bezügen:
Konzepte, die sich auf einzelne Aspekte beziehen (zB Krisenbehandlung, Kommunikation,
Personal)
Gesamtkonzept Change:
Konzepte, die für mehrere Themenbereiche der Unternehmensführung (CRM)
enthalten bereichs- und themenübergreifende Relevanz für Change-Thematiken
generische Gesamtkonzepte des Wandels:
Wandel als Bestandteil eines geprägten Bezugsrahmens, unabhängig vom Wandel (3-W-Modell
(Wandlungsbedarf – Wandlungsbereitschaft – Wandlungsfähigkeit) oder das St. Gallener
Managementmodell
Was ist eine Grundvoraussetzung für die Entscheidung eines Unternehmens, ein
"Gesamtkonzept"
Eine positive Einstellung zum Wandel, die sich in bereichs- und themenübergreifenden Konzepten
wiederfindet
Was ist Unterschied zwischen Wandel und Veränderung?
Veränderung: wenn durch ein Change-Projekt Anpassungen und Veränderungen vorgenommen
werden sollen, ohne dass dabei der jeweilige Gegenstand sauber unterschieden
Wandel: gesamtwirtschaftliche oder gesamtgesellschaftliche Aggregate von Veränderungen;
beschreibt tiefe und grundlegende Veränderungen (Klimawandel)
Unterscheidung des Wandelbegriffs
Geplanter vs. Ungeplanter Wandel
Episodischer vs. Kontinuierlicher Wandel
Proaktiver vs. Reaktiver Wandel
Transformaler vs. Transaktionaler Wandel
Inkrementeller vs. Fundamentaler Wandel
Externe Auslöser des Wandels
Porters Five Forces (Porter 1979)
1. Wettbewerber in der Branche
2. Neue Konkurrenten
3. Lieferanten
4. Kunden
5. Substitute
PESTEL
Political: Politische Einflussfaktoren (Wirtschaftsordnung eines Landes)
Economic: Wirtschaftliche Einflussfaktoren (Wirtschaftswachstum)
Sociological: Soziokulturelle Einflussfaktoren (Bevölkerungsstruktur)
Technical: Technologische Einflussfaktoren (IKT)
Enviromental; Ökologisch-geografische Einflussfaktoren (Klima)
Legal: Rechtliche Einflussfaktoren (Rechtssystem)
VUCA
steht für die Beschreibung sich schnell wandelnder, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger
externer Effekte, die bisher so nicht gewirkt haben
volatility (Volatilität), uncertainty (Ungewissheit), complexity (Komplexität) und ambiguity
(Ambiguität)
Faktoren der Wettbewerber in der VUCA -Welt. 4 Faktoren, die für Verfall alter Regeln
verantwortlich sind:
1. Imitation: Kopieren von Erfolgsfaktoren/Produkten/DL mittels modernen
Kommunikationstechnologien
2. Verdrängung von alten Unternehmen durch neue
3. Erschöpfung von Produkten und Geschäftsmodellen: Exploitations- (Ausbeutungs-)Phasen
von Produkten und Dienstleistungen werden immer kürzer.
4. Ausschlachtung durch Kundenmacht: Entstehen von Vergleichsplattformen
Welche Quelle der Wandelhemmnisse ist gleichzeitig unsichtbar und auf der kollektiven Ebene
angesiedelt? Unternehmenskultur
Welche Formen von Widerstand in den Dimensionen aktiv, passiv, verbal und nonverbal gibt
es?
Aktiver Widerstand: Wenn Menschen direkt und offen gegen Veränderung vorgehen. Entweder
durch Verhaltensweisen (Kritik), Organisieren von Widerstandsgruppen oder Sabotage der
Veränderung.
Passiver Widerstand: Ignorieren von Mitteilungen über Veränderungen, Vermeiden von
Aufgaben, Vergessen von neuen Prozessen
Verbaler Widerstand: Bezieht sich auf Worte und Aussagen gegen Veränderungen
(Beschwerden, negative Kommentare)
Nonverbaler Widerstand: Körpersprache, Mimik, Gesten (verschränkte Arme, Augenrollen)
Zynismus – 3 Dimensionen:
1. Pessimismus bezüglich des Eintretens des Wandels „Der Versuch, einen Wandel herbeizuführen,
bringt ja doch nichts.“
2. situationale Attribution für das Scheitern „Das Management hat zu wenig Unterstützung, die
kriegen das sowieso nicht hin.“
3. dispositionale Attribution für das Scheitern „Die Personen, die den Change herbeiführen,
verstehen nichts davon, daher werden sie scheitern.
Widerstand gegenüber Veränderungen
Kognitiver Widerstand (Widerstand in Gedanken und Bewertungen),
affektiver Widerstand (Angst und Sorgen, ob man der Veränderung gewachsen ist) sowie
behavioraler Widerstand (konkretes Verhalten, z. B. die Weigerung, entsprechende Aufgaben zu
erfüllen)
Wieso wird Widerstand in die Formen affektiv, kognitiv und behavorial unterschieden?
Durch die Unterscheidung in affektive, kognitive und verhaltensbezogene (behavioral) Formen
des Widerstands können wir besser verstehen, warum Menschen Widerstand leisten und wie wir
diesen Widerstand am effektivsten adressieren können.
Determinanten des (persönlichen) Widerstands/Wandel
personale Merkmale: Sorgen, Schwierigkeit sich auf neues einzustellen
Change Kontext: Menschen in komplexen Arbeitsumfeldern sind veränderungsaffiner
Change Prozess: Wie läuft der Change Prozess ab bezüglich: Kommunikation, Transparenz...
Wahrnehmung des Change: Zusammenhang zwischen Ablehnung und erkennbare
Nützlichkeit von Veränderungen
Welche Determinanten individueller Reaktionen auf Veränderungen lassen sich unter
Berücksichtigung der Erkenntnisse wissenschaftlicher Empirie von Change Managern aktiv
beeinflussen und wie gehen sie dabei vor?
Man unterscheidet zwischen personale Merkmale, Change Kontext, Change Prozess sowie
Wahrnehmung des Change.
Change Prozess so durchführen, dass eine große Beteiligung der Betroffenen vorhanden ist
(Commitment zum Change durch eine offene und transparente Kommunikation)
4 Kategorien für Gerechtigkeitsempfinden als Ursache
1. distributive Gerechtigkeit: Betroffene werden immer darauf achten, dass die Folgen des
Wandels fair verteilt werden (subjektives Empfinden)
2. prozedurale Gerechtigkeit: Verfahren, Abläufe und Vorgehensweisen werden nach Fairness
bewertet
3. informationale Gerechtigkeit: Wissen bedeutet Macht; ein Ausschluss von Informationen
bedeutet Machtlosigkeit
4. interpersonale Gerechtigkeit: wertschätzender Umgang hat großen Einfluss auf empfundene
Gerechtigkeit
Worauf lässt die Äußerung eines von Veränderungen betroffenen Mitarbeiters schließen, der
seinen Widerstand damit erklärt, dass "Die Veränderungen von der Unternehmensleitung und
dem Betriebsrat immer auf dem Rücken der Belegschaft ausgehandelt werden."?
Auf das Empfinden einer distributiven Ungerechtigkeit
Phasenmodelle. Wie lässt sich die Bedeutung der Faktoren “persönliche Change Kompetenz”
und “Strategische Change Verankerung” in einem Reifegradmodell abbilden?
Erste Phase (Schock): typische Reaktion ist die Weigerung, die neue Realität zu akzeptieren
zweite Phase (Verneinung): Fehleinschätzung verhindert Bereitschaft zur Entwicklung neuer
Problemlösungsmuster
dritte Phase: Einsicht zu einer rationalen Akzeptanz der Realität:
Vierte Phase (emotionale Akzeptanz): Einsicht in Notwendigkeit neue Kompetenzen zu
erwerben
Fünfte Phase (Lernphase): Kompetenzaufbau durch geeignete Schulungen, Coachings,
Informationsveranstaltungen
Commitment: Einsicht, dass es auch unter veränderten Rahmenbedingungen weitergeht
Integration: Verankerung des gelernten in die Arbeitsprozesse
Welche Folgen und Symptome einer wahrgenommenen Veränderung lassen sich aus
neurophysiologischer Sicht nennen?
Veränderungen bedeuten Stress und werden als Bedrohung empfunden.
Wenn eine neue Erfahrung gemacht werden muss, wird Stress ausgelöst
Wahrnehmungen der Außenwelt sind Reize der Sinnesorgane.
Folge: Neues per Argumentation oder rationaler Logik zu vermitteln, ist zweitbeste Lösung, denn
Neues löst Unsicherheit, Angst und Stress aus; negative Emotionen gewinnen die Überhand.
Welche Empfehlung lässt sich aus neurophysiologischer Sicht aufstellen, um mit individuellen
Folgen von Veränderungen positiv umzugehen?
Mit der „Matrix der Betroffenheit“ werden individuelle und subjektive Empfindungen
abgebildet
das Ausmaß der gefühlten Bedrohung wird ins Verhältnis zum Ausmaß der tatsächlich
notwendigen Anpassungen gesetzt
ergibt eine Vier-Felder-Abbildung, die individuelle Positionen präsentiert.
Ein Unternehmen wird aufgekauft - die Mitarbeiter des aufgekauften Unternehmens empfinden
Scham - wie entsteht dieses Gefühl und wie wird es behandelt?
Scham - durch Missachtung
Grenzverletzung, Grundbedürfnis nach Schutz
Ausgrenzung, Grundbedürfnis nach sozialer Zugehörigkeit
Verletzung von Werten, Grundbedürfnis nach Integrität
Behandlung: Berücksichtigung dieser genannten Aspekte um negativ motivierte Widerstände zu
verhindern
Was versteht man unter Reaktanz? Widerstand gegen Einschränkungen/Bedrohungen; fördert die
Tendenz, das zu tun, was verboten oder unerwünscht ist
Behandlung von Widerständen durch die „vier Grundsätze des Widerstands“
1. Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand
2. Widerstand enthält immer eine Botschaft
3. Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn
4. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden
Welche Handlungsanweisung widerspräche dem Grundsatz mit dem Widerstand und nicht
gegen ihn zu gehen? Widerstandsursachen proaktiv und konsequent beseitigen
Optionale Veränderungsstrategien
1. rationale Strategien: Ausgangspunkt ist vernunftbasiertes Denken und Handeln
2. Macht- und Zwangsstrategien: tatsächliche Veränderung des Verhaltens im Fokus
3. Entwicklungs-/Partizipationsstrategien
Interventionsebene von Strategien des Change Managements. Welche Alternativen zu den
klassischen Top-Down- und Bottom-Up-Strategien des Wandels stehen dem Change
Management zur Verfügung? Beschreiben Sie diese jeweils kurz und geben Sie an, wann sie
jeweils zu empfehlen sind?
Top-down-Strategie
hierarchisch angeordnet
Veränderungen schlagartig und unwiderruflich ausgeführt
Bottom-up-Strategie
setzt untere Hierarchieebenen voraus
Ansprüche werden wie an Unternehmer gestellt, daher „Entrepreneur-Strategie“ genannt
Bipolare Strategie
gleichzeitige und gleichgerichtete Initiative von oben und unten, wenn mittleres Management
blockt
Center-out-Strategie („Keilstrategie“)
Initiative aus mittlerem Management (Center) gestartet
Auf Top und unteren Ebenen übertragen
Multiple-Nucleus-Strategie
Veränderung muss im Netzwerk gestartet und kommuniziert werden, weil diese zur
Weiterverbreitung in andere Gruppen sorgen.
Welche Strategie in Bezug auf die Interventionsebene entspricht am ehesten den
Anforderungen an eine vernetzte Arbeitswelt?
Multiple-Nucleus-Strategie
Aufgaben von Führungskräften in Veränderungsprozessen
Vorbildfunktion
Kommunikation der Veränderung
Mindset
Klare Entscheidungen treffen
Überzeugung des Wandels
Konflikte lösen
Was beschreibt der Gegensatz der "Exploitation" zur "Exploration" im Zusammenhang mit
Change?
Mit Exploration ist die Suche nach innovativen und bisher unbekannten Lösungen gemeint, mit
Exploitation deren Ausbeutung in Form von Wertschöpfung.
Was versteht man unter Ambidextrie? Führungskonflikt, gleichzeitig bewahrende (Exploitation)
und erneuernde Interessen (Exploration) zu entwickeln
Exploration: Dynamisch, Risikobereit, Zukunftsorientiert
Exploitation: Statisch, wenig Risiko, Bestehendes bewahren
„déformation professionelle“ (ungefähr: „berufliche Entstellung“):
Verengung der Wahrnehmung durch eingefahrene berufsbezogene Muster.
Führungsrollen im Change
transaktionaler Führungsstil: Wechselseitige Beziehung zw. Führendem und Geführtem und die
Motivation wird durch festgelegte Ziele geschaffen.
transformativer Führungsstil: gibt eher nur die Richtung vor und wie die Mitarbeiter am Ziel
ankommen ist nicht vorgegeben. Vorteil: noch größere Motivation; Führungskraft kann verschiedene
Rollen einnehmen: Visionär / Coach / Vorbild / Wohltäter
Kontingenztheorie: fasst die Eigenschafts- und Verhaltenstheorie zusammen und sieht die Leistung
eines Menschen als die Summe der Verhaltenseffektivität
Führungsstile und Veränderungsphasen des Change
Was sind allgemein Rollen im Change Management? Was macht den Change Leader und was
den Change Manager aus?
Change Manager Change Leader
verantwortlich für die Planung, Durchführung verantwortlich für die strategische Ausrichtung
und Überwachung des Change-Prozesses des Change-Prozesses, Kommunikation der
Vision und der Gründe für den Wandel.
sicherstellen, dass der Wandel effektiv und Mitarbeiter inspirieren und motivieren, den
effizient durchgeführt wird die geplanten Ziele Wandel zu unterstützen und sich daran zu
erreicht werden beteiligen
Probleme und Hindernisse zu identifizieren und Widerstände gegen den Wandel zu überwinden
Lösungen zu finden und die notwendigen Ressourcen für den
Change-Prozess bereitzustellen
Wie schlägt sich die Wirkung disruptiven und geplanten Changes in der Change-
Kommunikation in der Start-, Widerstands-, Umsetzungs- und Verstärkungsphase nieder?
Welche Kommunikation ist in den verschiedenen Phasen des Change zu wählen
Disruptiv geplant
Startphase
Klare Kommunikation (Top down) klare, vollständige
Emotionen beachten (Bilder, Kommunikation
Storytelling)
Widerstandsphase Betroffene zu Beteiligten machen durch Emotionen,
Diskussionsrunden und Überzeugung (kein Social Media)
Umsetzungsphase Erfolge kommunizieren, Erfolge loben
(Durchführungsphase)
Verstärkungsphase Erfolge kommunizieren/loben nach außen
Welche Aussage über die Kommunikation in der Start-Phase eines Change-Prozesses ist
zutreffend?
In der Start-Phase sollten klare, einfache, belastbare und verlässliche Informationen verbreitet
werden.
Mit welchen Sofortmaßnahmen kann die Change-Fitness verbessert werden?
• in Kommunikation investieren
• Projektstandards einführen
• Change-Team einführen
• Organisationsteam einführen
• Hierarchien abbauen
Change-Management-Modelle
Krügers Fünf-Phasen-Modell (visionäre Führung und effizientes Management)
1. Initialisierung
2. Konzipierung
3. Mobilisierung
4. Umsetzung
5. Verstetigung.
Rückschritten innerhalb einzelner Phasen
Flexibilität sowohl in der Anwendung als auch in der Veränderung einzelner Arbeitsschritte,
ohne die jeweilige Phase verlassen zu müssen
Kurt Lewin 3 Phasen:
Unfreezing
Moving
Refreezing
Kotters Beschleuniger-Modell
Zusammenstellung, welche die acht Kardinalfehler, deren Erscheinungsformen im Unternehmen und
Handlungsanweisungen enthält)
8- Stufen Modell:
1. Gefühl der Dringlichkeit wecken.
2. Führungskoalition zusammenstellen
3. Zielvorstellung entwickeln
4. Akzeptanz werben
5. Barrieren abbauen und Handlungen ermöglichen.
6. Kurzfristige Erfolge sorgen
7. Nicht nachlassen
8. Neue Kultur entwickeln
Was ist ein Wandel-"Beschleuniger" des gleichnamigen Modells von Kotter?
Kurzfristige Erfolge generieren
Organisation des Change Managements
1. Change Management Board (Ausschuss, Leitungskreis aus Fach- und Führungskräften,
Mitarbeitern und Stakeholdern)
2. Dafür eingerichtete hochspezialisierte Abteilung für Change Management (Verantwortung
klären)
3. inoffizielle Netzwerkstruktur (zweites Betriebssystem)
4. klassische Projektorganisation
Auswahlkriterien:
Ansprüche der Stakeholder
Ängste der Betroffenen
notwendigen Zusammensetzung des Teams
Ressourcenbeanspruchung
der Komplexität des Veränderungsvorhabens
Was ist der Gegenstand und was sind Voraussetzungen der Projektorganisationsform "Zweites
Betriebssystem" im Change?
Projektbeteiligte
Projektlenkungsausschuss:
koordinierendes Gremium zur Initiierung, Konzipierung und Überwachung des Change-
Projektes,
entscheidet über Ressourceneinsatz und gibt Visionen, Leitbilder, Ziele und Strategien des
Wandels vor.
mit Fach- und Machtpromotoren besetzt
Projektleitung:= Change Manager
Verantwortlich für die planmäßige Durchführung und den reibungslosen Ablauf des Change-
Projektes
leitet das Projektteam und koordiniert sachlich und zeitlich die Ressourcen, Teilprojekte,
Aufgaben und Arbeitspakete.
Projektteam:
setzt sich aus den Projektmitarbeitern zusammen = Change Agents (intern/extern)
entweder fest zugeordnet oder nur für einzelne Arbeitspakete oder -phasen abgestellt.
Projektcontroller:
Überwacht die Erreichung der Teilziele und Verwendung der Ressourcen
Agiles Change Management
Wo hat der im Change häufig anzutreffende Begriff Agilität seinen Ursprung?
1950er-Jahren in der Systemtheorie von Organisationen.
beschreibt dabei die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen
zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Kohäsion
(Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss)
Agilität: Flexibilität, Aktivität und Anpassungsfähigkeit von Menschen und Organisationen.
12 Leitsätze:
1. Früh und kontinuierlich liefern
2. Anforderungsänderungen willkommen
3. Kurze Lieferfristen
4. Tägliche Zusammenarbeit Fachexperten und Entwickler
5. Motivierte Individuen unterstützen und vertrauen
6. Dialog für Informationsfluss
7. Funktionierende Software
8. gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können
9. Gutes Design und technische Exzellenz
10. Einfachheit
11. Selbstorganisierte Teams
12. Regelmäßig Team-Reflexion zur Effektivitätssteigerung
Wie zeigen sich agile Prinzipien konkret in Bezug auf Mitarbeiter, Kunden, Dokumentation und
Flexibilität im Change?
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Wodurch unterscheiden sich klassisches Projektmanagement und agiles Projektmanagement?
Es handelt sich um einen disruptiven und einen evolutionären Change. Wann nutz man hierbei
agile Change Methoden und wann beruft man sich auf die traditionellen Change Methoden.
Traditionell
o Inkrementelles Arbeiten (Definition s.o.)
o Leistungsumfang vorab definiert
o Kosten, Zeit und Termine davon abhängig geschätzt
Agil:
o Iterativ: nachfolgende Arbeitsschritte dann gestartet, wenn der vorherige beendet und
bewertet wurde.
o Kosten, Zeit und Termine stehen vorab fest
o Qualität, Leistung und Umfang ex ante nur schätzbar, werden im iterativen Prozess ständig
neu ausgehandelt
Irrtum Nr. 1: „Agil ist immer schneller als traditionell.“
Irrtum Nr. 2: „Agil ersetzt traditionell
Was sind Treiber für Agilität?
Komplexität und Uneindeutigkeit geprägten VUCA-Welt
verändertes Kundenverhalten
demografische Entwicklung – Konkurrenz um Faktor Arbeit
Das Kanban
eine Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungsmethode, die mit farbigen Signalkarten arbeitet
4 Grundprinzipien:
1. „Starte mit dem, was du gerade machst!
2. Strebe inkrementelle, evolutionäre Veränderungen an!
3. Respektiere aktuelle Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel!
4. Fördere Führung und Verantwortung auf allen Ebenen der Organisation!“
Orientierung an folgenden Prinzipien
1. alle Beteiligte über alle Bestandteile des Prozesses lückenlos informiert
2. Automatisierte Geschäftsprozess muss sichtbar gemacht werden – durch Kanban Board
3. Begrenzung der Belastung einzelner Mitarbeiter
4. professionelles Workflow-Management für reibungslosen Ablauf
5. Feedbackschleifen über die erledigten und anstehenden Arbeiten
6. Die ständige Verbesserung der Zusammenarbeit
Vorteile:
keine Schulung notwendig
Board ist handlungsorientiert und übersichtlich
geeignet für kleine Projekten mit kleinen Teams
Scrum: Spielsituation, in der sich die Mannschaften in einem großen Spielerhaufen zusammenfinden
und das Spielgerät in ihre Mitte rollen. – dient als Analogie für Arbeitswelt
3 Rollen wesentlich:
o Product Owner: Formulierung der fachlichen Anforderungen und Priorisierung zuständig
o Scrum Master: Für Management zuständig.
o Team: unterstützen dabei und entwickeln das Produkt
DICE
Kompromiss zwischen Controlling- und Evaluationsansätzen, wenn die Zielformulierung auf
weiche Faktoren abzielt, aber schlecht messbar sind
qualitativer Evaluationsansatz
proaktive und prospektive Betrachtungen des Projektverlaufs werden benutzt, um
Überarbeitungen und Anpassungen bei der Abweichung der Realität vom Plan vornehmen zu
können (= „formative Evaluation“)
Welche klassischen Organisationsformen des Change Management kennen Sie?
Programm-, Projekt-, Implementierung- oder Prozessevaluationen
Was ist der Unterschied bei quantitativen und qualitativen Evaluationsansätzen im Bezug auf
CM
Effektive Kommunikation
Führung und Engagement
Planung und Umsetzung
Wie unterscheiden sich die Konzepte der "strukturellen Trägheit" und der "Pfadabhängigkeit"
in ihrer Grundaussage und ihren Behandlungsmöglichkeiten?
Strukturelle Trägheit Pfadabhängigkeit
Tendenz von Organisationen, sich gegen Entscheidungen und Aktionen der
Veränderungen zu wehren und bestehenden Vergangenheit beeinflussen die künftigen
Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen Möglichkeiten und Entscheidungen
beizubehalten.
beinhaltet die Neugestaltung von Strukturen erreicht durch strategische Neuausrichtung,
und Prozessen, Förderung offener Kultur und organisatorische Veränderung, Lernen und
die Einbeziehung und Unterstützung der MA Anpassung durch externe Einflüsse
bei Veränderungen
Was ist beim Einsatz von SCRUM im Change Management kritisch zu sehen?
Komplexität und Unsicherheit: SCRUM basiert auf der Annahme, dass Anforderungen und Lösungen
im Laufe eines Projekts durch die Zusammenarbeit von Teams entwickelt werden.
Widerstand gegen Veränderungen: SCRUM erfordert eine andere Arbeitsweise und Denkweise als
traditionelle Projektmanagementmethoden. Dies kann zu Widerstand führen.
Ressourcenmanagement: SCRUM erfordert eine hohe Beteiligung und Engagement von allen
Teammitgliedern, was in Bezug auf Zeit und Ressourcen anspruchsvoll sein kann.
Im Unternehmen sind Widerstände, wann greift man zur Manipulation. Nenne 2 Vor- und
Nachteile
Wenn andere Taktiken nicht funktionieren oder zu teuer sind.
Kann eine relativ schnelle und kostengünstige Art sein, Widerstand zu minimieren.
Kann zu Problemen in der Zukunft führen, wenn Mitarbeiter sich manipuliert fühlen.
Theoretische Basismodelle des Wandels erklären anhand eines Unternehmens
• dialektische Modelle (Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsmodelle):
Unfreezing – moving –refreezing (Kurt Lewin)
• Lebenszyklus- bzw. Reifegradmodelle: Krisen die das Unternehmen während der verschiedenen
Phasen durchläuft sind Treiber des Wandels.
• teleologische Modelle: durch feste Zielvorgaben gesteuerte Prozesse führen zu einen
zukünftigem Zustand
• Evolutionsmodelle: Beste an die Umweltbedingungen angepasste Organisation überlebt:
Variation – Retention-Variation
Dialektisches Basismodell erklären und Beispiele nennen.
Dieses Modell wird auch Gleichgewichts- Ungleichgewichtsmodell genannt.
Unternehmen passt sich in einem Transformationsprozess den neuen Anforderungen an
Gewinnen die äußeren Einflüsse die Überhand kommt es zum Unfreezing des aktuellen
Zustandes. Nach der Anpassungsphase („Moving“) kommt es zu einem Wiedereinfrieren des
neuen Zustands („Refreezing“)
Inkrementell = besteht aus der aufeinander folgenden Bearbeitung vorab festgelegter Arbeitsschritte.
Erklären Sie transaktionalen und transformalen Wandel an je einem Beispiel (nicht mit
Führung verwechseln)
Welche Organisationsform für Partizipation und wo sind deren Grenzen und Stärken?
Für eine unternehmensübergreifende Partizipation der Stakeholder Gruppen bietet sich die
Projektorganisation an
Beschreibe das St Gallener Modell sowie den Nutzen im Change beschreiben
ein generisches Gesamtkonzept des Wandels. In Vier Plus Eins Arbeitsfeldern werden die
wesentlichen Komponenten des strategischen Managements abgebildet
Die Arbeitsfelder sind im Uhrzeigersinn angeordnet und setzen sich aus:
Initiierung, Wie bilden sich Strategien, Prozesse und Initiativen im Unternehmen
Positionierung Wie positioniert sich das Unternehmen gegenüber den Anspruchsgruppen
Wertschöpfung Wie organisieren Unternehmen Ihre Wertschöpfung
Veränderung Wie werden strategische Änderungen im Unternehmen wirksam
Performance Messung. Stellt Verbindung zu allen Arbeitsfeldern her
Warum ist Change in einem Unternehmen mit einer starken Ausstattung an personellen
Ressourcen des mittleren Managements tendenziell schwerer als in einem Unternehmen mit
flachen Hierarchien? Wie äußert sich das konkret?
Dies liegt daran, dass das mittlere Management am meisten zu verlieren hat.
MM verfügt über gute Vernetzung, diese wird nach Ihrem Nutzen genutzt
Parallel werden weitere Projekte gestartet, die den Beteiligten schnell die Lust am Change
Projekt nimmt
Glaubwürdigkeit des Change Bedarfs soll in Frage gestellt werden
Umgekehrter Doppler Trichter
Der Eingang muss getroffen werden, danach ist die Informationsaufnahme abhängig von der
Glaubwürdigkeit des Senders,
Dies muss berücksichtigt werden um Informationen zu transportieren.
Was kann einem Unternehmer empfohlen werden, der sich fragt, wie er den
Herausforderungen einer VUCA-Welt erfolgreich begegnen kann? Wie bildet sich die als
VUCA Welt bezeichnete externe Umwelt in intern verursachten Krisen ab?
genaue Beobachtung und Analyse des Marktgeschehens
Es wird nach neuen Lösungen verlang:
– agilen Mindset und ebensolchen Arbeitsformen
– professionellen Umgang mit Informationen und Daten
– Anpassung der Ablauf- und Aufbaustrukturen an komplexes Umfeld
– positives Verhältnis zu Experimenten sowie offensive Fehlerkultur
Welche agile Methode sollte ein Unternehmen mit 250 Mitarbeitern anwenden, dass mit einem
Change-Projekt nur auf den Vertrieb in einer Zielregion fokussiert ist?
Aufgrund der geschilderten Ausgangsparameter eignet sich keine agile Projektform