Whitepaper Outsourcing Heiser Murkowski Schneider
Whitepaper Outsourcing Heiser Murkowski Schneider
Whitepaper Outsourcing Heiser Murkowski Schneider
___________________________________________________________________
[T6]
1
INHALT
1 Management Summary .................................................................................................................. 3
2 Allgemein ........................................................................................................................................ 4
2.1 Definition Outsourcing ............................................................................................................ 4
3 Gründe für In- und Outsourcing (Chancen und Risiken) ................................................................. 5
3.1 Chancen .................................................................................................................................. 5
3.2 Risiken ..................................................................................................................................... 6
4 Phasen der methodischen Produktentwicklung / Konstruktion .................................................... 8
5 Welche Aufgaben der Entwicklung lassen sich outsourcen?........................................................ 11
6 Voraussetzungen für Outsourcing ................................................................................................ 12
6.1 Interne Voraussetzungen ...................................................................................................... 12
6.2 Externe Voraussetzungen ..................................................................................................... 12
7 Phasen des Outsourcings .............................................................................................................. 13
7.1 Prozessschritte zum Outsourcing.......................................................................................... 13
7.2 Fiktives Beispiel ..................................................................................................................... 14
7.3 Ratgeber / Vermeiden Sie diese Fehler ................................................................................ 15
8 Analyse internationaler Märkte .................................................................................................... 16
9 Steckbriefe von Unternehmen...................................................................................................... 18
10 Ausblick und Fazit ..................................................................................................................... 20
10.1 Auswirkungen / Folgen globalem Outsourcing ..................................................................... 20
11 Quellen ...................................................................................................................................... 21
2
1 MANAGEMENT
SUMMARY
3
2 ALLGEMEIN
optimal zu gestalten sowie das eine einfachere
Übersicht über die Projekte erhalten bleibt.
Outsourcing bedeutet, dass Auslagern von fir-
meninternen Leistungen an ein Fremdunter-
Was wiegt
nehmen. Dies können Einzelleistungen sowie
mehr?
die gesamte Verantwortung eines Prozesses 2.1 Definition Outsourcing
sein [F3].
Die Kernidee ist zu prüfen, ob es aus strategi- Nach der DIN SPEC 1041 [F1] stammt der Be-
scher Sicht sinnvoll ist betriebliche Funktionen, griff Outsourcing ursprünglich aus dem angel-
Was wiegt
Projekte oder Prozesse, die selbst erbracht sächsischen und setzt sich aus Outside, Res-
mehr?
werden und zum Kerngeschäft gehören, wei- source und Using zusammen. Outsourcing ist
terhin intern zu belassen oder diese aus wirt- das Auslagern von Leistungen oder Funktionen
schaftlichem Interesse an externe Dienstleister eines Unternehmens an externe Dienstleister.
abzugeben. Dabei wird das Unternehmen als Outsourcing-
Geber und der externe Dienstleister als Out-
Die Gründe, um Leistungen outzusourcen kön- sourcing-Nehmer bezeichnet.
nen unterschiedlich sein. Von einer Effizienz-
- Kosten
steigerung über die Nutzung von externem Mit Outsourcing wird das vollverantwortliche
- Strategie übertragen von betrieblichen Funktionen an
- Engpass Know-How bis hin zu einem Flexibilitätszu-
wachs sind Ziele, die man erreichen möchte. rechtlich selbständigen Dienstleister beschrie-
[T1] ben. Innerhalb eines Rahmenvertrags wird ein
Zeitraum und die Randbedingungen wie Quali-
Aus Sicht der Automobilhersteller sind Ziele tät und Quantität anhand eindeutiger Kriterien
die Entwicklungskosten sowie die Entwick- für die übertragene betrieblichen Funktionen
lungszeiten von neuen Fahrzeugmodellen zu definiert. Diese betrieblichen Funktionen wer-
reduzieren. Dadurch lassen sich die Anzahlen den auch Outsourcing-Gegenstände genannt.
der Modelle steigern, was wiederrum die Outsourcing-Gegenstände können Prozesse,
Wettbewerbsfähigkeit ansteigen lässt. Grund Dienstleistungen oder organisatorische Einhei-
dafür ist die zunehmende Verschärfung des ten sein. Gründe, um Outsourcing zu betrei-
globalen Wettbewerbs unter den Automobil- ben, können z.B. Kostenreduzierung, Verbes-
konzernen. [F5] serung der Qualität, Konzentration auf das
Insourcing wird als Gegenteil zum Outsourcing Kerngeschäft und Zugriff auf Spezialwissen
verstanden. Hierbei werden alle Leistungen im sein. [F1]
eigenen Unternehmen erbracht. Es kann auch Outsourcing stellt eine erhebliche Umbildung
als ein „Zurückholen“ der ausgelagerten Leis- eines Unternehmens dar. Die Planung und Um-
tung verstanden werden. Das heißt das Leis- setzung eines Outsourcing-Vorhabens durch-
tungen wieder selbst erbracht werden. Gründe läuft mehrere Schritte. Dies wird auch Out-
dafür können unzureichende Qualität der ex- sourcing-LifeCycle genannt.
tern erbrachten Leistung, die mangelnde Flexi-
bilität des Partners sowie die höher einge-
schätzte eigene Kompetenz bei der Leistungs-
erbringung sein. Des Weiteren bietet es Vor-
teile hinsichtlich des einfacheren Schützens ei-
ner Technologie, die Entwicklung eines Teams
und dessen vorlaufendes Training
4
3 CHANCEN UND
Automobilhersteller über die Zeit generiert
und eingekauft werden.
Kostenvorteile
Kosteneinsparungen von 10-20 Prozent
[T1, S.31] können durch das Outsourcing von
Prozessen eingespart werden. Dies kann durch
folgende Gründe erzielt werden. [T2]
Die outgesourcte Dienstleistung fällt in das Fixkosten steigen durch die Eigenherstellung
Kerngeschäft des Dienstleisters. Dadurch kann aufgrund von teuren Maschinen und großflä-
das vorhandene Know-how sowie die Ausstat- chigen Räumlichkeiten stark an. Diese können
tung und Maschinen verwendet werden. durch Outsourcing in variable Kosten umge-
Wenn sich ein Dienstleister auf die Entwick- wandelt werden und bieten somit einen gro-
lung von Cabriodächer spezialisiert hat, wird ßen Vorteil für das Unternehmen. Besonders flexibel und
dieser viel Know-how in diesem Bereich auf- bei großen Produktionsschwankungen bietet variabel
weisen und kann dadurch mit weniger Ent- die Externalisierung Vorteile, da auch bei Spit-
wicklungszeit und -kosten ein neues Produkt zenauslastung die Kapazitäten vom Dienstleis-
entwickeln. Ebenfalls sind passende Maschi- ter bereitgestellt werden muss, da es sonst zu
nen und das Wissen in der Herstellung vorhan- Sanktionen und Preisminderung kommen
den. Diese Bereiche und Ansammlung von Wis- wird. Der Outsourcinggeber ist somit flexibler
sen müssten als Beispiel von einem in seinen Handlungen.
5
Einkaufskonditionen
Die Unternehmensleistungen werden gesenkt. Durch das Outsourcing sammelt der Outsour-
Dadurch wird mehr Flexibilität, Kreativität und cinggeber in dem outgesourcten Bereich nicht
Handlungsfähigkeit gewonnen. mehr das gleiche Maß an Wissen wie davor.
Die Einflussnahme des eigenen Unternehmens
6
sinkt dadurch, dass Entscheidungen und Aktivi- Outsourcingnehmers führen zu einer Abhän-
täten des externen Partners zum Teil eigen- gigkeit des Unternehmens.
ständig entschieden werden. Ebenso wird das
rechtlich angesammelte Wissen an den Outsourcing-
Nehmer weitergegeben. Dadurch kann sich Zur besseren Übersichtlichkeit sind nachfol-
absichern! das externe Unternehmen Vorteile verschaf- gend die Chancen und Risiken stichpunktartig
fen oder ggf. Informationen an Konkurrenzun- dargestellt.
ternehmen weiter geben. Eine rechtliche Absi-
cherung ist an dieser Stelle mehr als empfeh-
lenswert. Wenn ein Outsourcingnehmer die
Cabriodächer für zwei Automobilhersteller
entwickelt, die in einer Konkurrenz zueinander Chancen im Überblick
stehen, kann dies zu Konflikten führen. Da das
gleiche Know-how und die gleichen Qualitäten
für die jeweiligen Produkte der Hersteller ver- Kostensenkung
wendet werden, kann es zu Überschneidungen
und Austausch von sensiblen Informationen Externes Know-how
und Wissen kommen. Entlastung Management
neue Geschäftsfelder
geringere Planbarkeit
7
4 PHASEN DER Konzeptentwicklung
8
Qualitätsprüfungen je nach Produkt in unter-
Optimierungsphase schiedlichen Intervallen. Bei Auffälligkeiten
oder Problemen können Änderungen am Pro-
In der Optimierungsphase liegen grundlegende
dukt oder mit Verfahren mit der Entwicklung
Überlegungen und Auslegungen schon vor. Es
erarbeitet und umgesetzt werden. Dies kann
werden mehrere Iterationsschritte durchlau-
zu hohen Kosten oder sogar zu einem Produk-
fen. Diese können sich sowohl auf das Produkt
tionsstop führen.
sowie die Fertigung und den Prozess beziehen.
Hier kann nicht mehr so kreativ gearbeitet wer-
den wie in der Konzeptentwicklungsphase.
Serienentwicklung
In dieser Phase erfolgt die endgültige Kon-
struktion und ein serienreifer Prototyp. Es wer-
den die Montage- und Fertigungsprozesse per-
fektioniert. Zusätzlich erfolgt die Planung der
Logistik für die Fertigung und es werden Seri-
enfertigungsaufträge vergeben.
Serienanlauf
In dieser Phase startet die Produktion mit der
Serienfertigung und es werden abschließende
Nullserien auf der Fertigungsstraße produziert.
Besonders wichtig ist die Abnehmer-Lieferan-
ten-Prozesse zu etablieren, damit es zu keinem In Abb. ____ [VDI 2221_2 S.23] sind Schritte
Lieferstau kommt. An diesen Punkt ist die ge- der Produktenwicklung am Beispiel eines Au-
plante Absatzmenge und Kapazitäten ebenfalls tomobilzulieferers dargestellt.
gekoppelt.
Serienhochlauf
Ab dieser Phase wird die Produktion hochge-
fahren und das Produkt in hoher Stückzahl pro-
duziert. Ab dieser Phase erfolgen
9
Die Schritte werden über die Phasen der Pro-
duktentwicklung, die in Abb ___ dargestellt
sind, aufgetragen. Dabei werden die Schritte
teilweise parallel und in zeitlich wiederholen-
den Abständen durchgeführt.
10
5 WELCHE AUFGABEN
Gängige Engineering-Aufgaben, die ausgela-
gert werden, sind Modellvarianten von einem
DER ENTWICKLUNG
Basismodellen zu entwickeln. Die Automobil-
hersteller fokussieren ihre eigenen Ressourcen
SOURCEN?
entsprechenden Modellvarianten wie Cabrios
oder Kombis. Entsprechend liegen dann die
Kernkompetenzen des Dienstleisters, um bei
Kann eine Leistung outgesourct werden? dem Beispiel zu bleiben, bei der Entwicklung
von Verdecken und der Karosserieanpassung.
Ob eine Leistung ausgelagert werden kann, Dieses Know-How besitzt somit der Automobil-
hängt vom Wesen der Leistung ab. Hierfür ist bauer nicht. Um jedoch bereits bestehendes
entscheidend, wie bedeutungsvoll die Leistung Fahrzeug in eine Modellvariante weiterzuent-
für das Unternehmen ist. wickeln wird Wissen des Automobilbauers be-
Die Leistung muss dafür ein selbstständiges, in nötigt, welches oftmals standortübergreifend
sich geschlossenes Vollständiges sein, welches via CAD-Systeme und Wissensdatenbanken
nur ein geringes unternehmerisches Know- ausgetauscht wird. Hierbei spielt die Standort-
How benötigt. Außerdem sollten nur wenige wahl des Dienstleisters auch eine Rolle. Eine
wechselseitige Abhängigkeiten der beiden Un- persönliche Kommunikation führt zu weiterem
ternehmen aufzufinden sein und in keiner star- Wissenszuwachs. [F6]
ken Beziehung mit anderen Leistungen stehen.
Somit gelten diese Leistungen als eigenständi-
ger Bestandteil des Unternehmens und lassen Produktentwicklung als Hauptaufgabe des
sich auslagern. Liegen die auszulagernden Leis- Outsourcings
tungen im Kernbereich des Unternehmens Laut einer Umfrage zur Einbindung von Ingeni-
oder weisen sie starke Verknüpfungen zu an-
eursdienstleistern in die Automobilentwick-
deren Bereichen auf, so sollte die Initiative, die
lung ist die Produktentwicklung Hauptaufgabe
Kontrolle und die Koordination dieser Leistun- der ausgelagerten Dienstleistungen [F6]. In
gen innerhalb des Unternehmens bleiben. Dies spezifische Fahrzeugbereiche unterteilt be-
ist das übliche Vorgehen, um die erworbenen
deutet dies, dass die drei größten Bereiche im
Kernkompetenzen zu behalten. [F4]
Fahrzeug-Prototypenbau sowie Antrieb/Motor
Welche Kernkompetenzen ein Automobilher- und Karosserie liegen [F6, T4]. Die dort ange-
steller hat definiert er selbst. Diese können das botenen Tätigkeiten sind Konstruktion, Be-
Design, seine Eigendarstellung, die Vermark- rechnung, Simulation, Rapid Prototyping und
tung und zentrale Bereiche in der Fahrzeugent- Testing [F6, T5]. Aus den genannten Tätigkeits-
wicklung wie z.B. Fahrzeugsicherheit und Mo- feldern lässt sich erkennen, dass gerade zu Be-
toren sein. [F6] Oftmals sind es auch strate- ginn der Produktentwicklung Dienstleister hin-
gisch wichtig erachte Bereiche, wie der Bereich zugezogen werden.
der Elektronik, die in-house aufgebaut werden.
Hiermit wird die Abhängigkeit von großen Sys-
temzuliefern reduziert. [F7]
Engineering-Aufgaben outsourcen
11
6 VORAUSSETZUN-
• Kann das Unternehmen die Prozesse
des Auftrages beschreiben?
Change
Situations- Gremien
Pflichtenheft Manage-
analyse bilden
erstellen ment
stabilen
Projektteam
Vorgehens- Selektion Betrieb
Outsourcing- bilden
plan und Kandidat sicherstellen
Ziele
Ressourcen
Umsetzungs- Risiken / Controlling
konzept Notfallplan &
Verträge
Chancen / erstellen erstellen Monitoring
erarbeiten
Risiken
Überführung
überwachen
12
7 PHASEN DES OUT-
Vorbereitungsphase wird durch die Ressour-
cenbereitstellung realisiert. Hierzu werden
SOURCINGS
nicht nur Personelle Ressourcen bereitgestellt,
sondern auch Finanzielle.
13
Umsetzungsphase 7.2 Fiktives Beispiel (In Bearbei-
Der erste Schritt in der Umsetzungsphase ist tung)
ein Projektteam zu bilden. Dieses setzt sich aus Im Folgendem Abschnitt werden die Phasen
Outsourcinggeber und -nehmer zusammen. In- des Outsourcings anhand eines fiktiven Bei-
nerhalb eines Umsetzungskonzeptes werden spiels der Fahrzeugtechnik im Entwicklungs-
die wesentlichen Themen beschrieben wie prozess vorgestellt. In diesem Beispiel wird die
Projektorganisation, Projektteam, Zusammen- Entwicklung und Konstruktion einer Fahrzeug-
arbeit, Klarheit der Aufgaben, Rollen, Verant- karosserie outgesourct. Dabei soll die beste-
wortlichkeiten sowie Personalübernahmen. hende Karosserieform einer Limousine in eine
Anschließend werden potenzielle Risiken er- Cabriobauform erweitert bzw. angepasst wer-
mittelt und Gegenmaßnahmen bzw. einen den.
Notfallplan bereitgestellt. Hierbei ist wichtig
Nach der Entscheidung, eine weiter Karosse-
die Umsetzung kontinuierlich zu überwachen.
rievariante anzubieten, ist der erste Schritt zu
Dazu ist es sinnvoll Gremien zu bilden.
überprüfen, ob diese Variante komplett im ei-
genen Unternehmen entwickelt und produ-
ziert werden soll oder ob es Schritte gibt die
Betriebs- und Controllingphase
outgesourcet werden sollen.
Die Betriebs- und Controllingphase hat das Ziel
• Suche nach passendem Unternehmen
die bisherigen Ergebnisse zu bewerten und
fortlaufend zu verbessern. In dieser Phase zeigt Bei der Entscheidung, welche Schritte outge-
sich wie gut die bisherigen Phasen ausgeführt sourcet werden sollen, ist eine Auschlaggeben-
worden sind. Das bedeutet auch, dass die er- der Grund, einen passenden Outsourcing Neh-
stellten Verträge auf ihre Aktualität hinsicht- mer zu finden.
lich Vollständigkeit, Machbarkeit und Pra-
xistauglichkeit zu prüfen sind und ggf. ange- • Kick-off
passt werden. Des Weiteren ist wichtig den • Rechtliches
Outsourcing-Partner zu befragen, ob das Ar- • Vertragliches
beitsklima stimmt. Auch dies ist wichtig, um • dann die einzelnen Phasen aus dem
die Qualität der Leistung zu erreichen. Um Kapitel hier anhand unseres Beispiels
Problembereiche zu identifizieren, wird auch
im laufenden Betrieb Informationsaustausch
und Kommunikation gefordert.
14
7.3 Ratgeber / Vermeiden Sie diese
Fehler
• Outsourcingnehmer nicht für unbe-
grenzte Zeit einbinden (kann zu Be-
triebsblindheit führen)
• Keine klare Abgrenzung von Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortlichkei-
ten zwischen Outsourcinggeber und -
nehmer
• Keine eindeutige Definition von Pro-
zessen
• Erfolg und Misserfolg nicht messen
• Überreglementierung vermeiden,
sonst Verlangsamung bis Blockade von
Prozessen
• Keine Transparenz über den Outsour-
cing Prozess
15
8 ANALYSE INTERNA-
• Andere Elemente der Geschäftstätig-
keit
TIONALER MÄRKTE In den GSLI und somit in die Attraktivität des
Landes beim Thema Outsourcing miteingeflos-
sen.
Um die Outsourcing Märkte analysieren zu
können, hat die Beratungsfirma Kearney einen Aktuell sind laut GSLI die 3 Top Länder:
Global Service Location Index (GSLI) einge-
• Indien
führt, der Unternehmen helfen soll, einen
Standort zu finden an dem Outsourcing Neh- • China
mer angesiedelt sind. Dieser basiert auf den 4 • Malaysia.
Hauptkategorien: Deutschland landet auf Platz 16.
• Finanzielle Attraktivität Wenn aber nur die Kategorie Digitale Resonanz
• Qualifikation und Verfügbarkeit der betrachtet wird, welche in den nächsten Jah-
ren an Bedeutung gewinnen wird, sind die Top
Mitarbeiter
3 Länder
• Geschäftsumfeld
• United States
• Digitale Resonanz
• Schweden
Dabei sind in den letzten 30 Jahren die folgen- • United Kingdom.
den Wellen entstanden:
Deutschland liegt auf Platz 6. Indien belegt nur
• 1990 – 2000: Platz 17.
Offshore Welle in kostengünstige Pro-
duktionszentralen
Indien: war eins der ersten Länder, dass den
• 2000 – 2010: Bereich des IT- und BPO-Outsourcing er-
Outsourcing des nicht-Kerngeschäfts schloss. Dabei wurden gering qualifizierte und
• 2010er – 2020: kostengünstige Arbeitskräfte eingesetzt. Bei
der Betrachtung des gesamt GSLI belegt Indien
„No-Shoring“ und Automatisierung
seit langem eine Spitzenposition. Die digitale
von sich wiederholenden Prozessen Transformation hat die Arbeitsweise allerdings
• 2020er – jetzt: ständig verändert, was dazu führte, dass eine
Lücke zwischen der Nachfrage nach digital ver-
Automatisierung hat den Dienstleis-
sierten Fachleuten und dem Talentpool von In-
tungsbetrieb geändert und hat die Pri- dien entstand. Dies führt dazu, dass Indien bei
orität in Richtung Digitalen Wissens Betrachtung der Kategorie Digital Resonanz
nur auf Platz 17 landet. Um die Lücken zu
verschoben
schließen, baut die „National Skill Develop-
Dadurch ist 2019 die vierte Hauptkategorie ment Corporation“ die öffentlich - private Zu-
„Digitale Resonanz“ in den GSLI mit eingeflos- sammenarbeit aus, leitet Wege für internatio-
sen. Somit sind Punkte wie: nale Mobilität ein und erhöht die Erwerbsbe-
• Digitale Fähigkeiten der Arbeitskräfte teiligung von Frauen. Parallel dazu beginnen in
Indien ansässige IT-Organisationen sich auf
• Digitaler Output Qualifizierungsprogramme zu konzentrieren,
• Schutz des geistigen Eigentums um den neuen Anforderungen gerecht zu wer-
den.
16
Eines der Länder, dass sich in den letzten Jah- Deutschland:
ren am rasantesten in den Bereichen digitale
Investitionen und Start-up-Aktivität entwickelt
hat, ist Schweden.
17
9 STECKBRIEFE VON
UNTERNEHMEN
Im Folgenden werden drei Dienstleisterfirmen
vorgestellt. Diese bieten einen Service für ei-
nen reibungslosen Outsourcing-Vorgang an.
Dabei handelt es sich bei den ersten beiden Bertrandt AG
vorgestellten Unternehmen um sehr große Un-
ternehmen mit viel Erfahrung. Das letzte vor- Das Unternehmen zählt zu dein führenden En-
gestellte Unternehmen ist ein mittelgroßes gineering-Unternehmen weltweit. Es wurde
Unternehmen mit einer geringen Mitarbeiter- 1974 in Baden-Württemberg gegründet und
zahl. weist nun weltweit über 50 Standorte auf. Die
Kompetenzen werden in vier Kategorien unter-
schieden: Electronics, Product Engineering,
Physical, Production & After Sales. Die Nach-
haltigkeit und die zukunftsorientierten Tech-
AVL List GmbH nologien in der digitalen und elektronischen
Zukunft hat sich Bertrandt als Ziel gesetzt. Das
AVL gilt als eins der größten Dienstleistungsun- Unternehmen bietet eine ganzheitliche Pro-
ternehmen im Automotive-Bereich weltweit. jektübernahme an - von der Beratung über die
Die angebotenen Dienstleistungen umfassen Umsetzung inklusiver Absicherung bis zur Pro-
ein breites Spektrum zwischen Entwicklung, Si- duktionsüberführung und Aftersales.
mulation und Testing. Es wurde 1946 gegrün-
det und weist dadurch über 75 Jahre Erfahrung Angebot: Engineering Services, Engineering
auf. Der Hauptsitz befindet sich in Graz und es Tools
sind weitere 90 Standorte über die ganze Welt Jahresumsatz im Automotive Bereich weltweit
verteilt. Besonders durch die ausgeprägte Be- 848 Mio. € [T5]
strebung nach einer klimaneutralen Mobilität,
setzt das Unternehmen auf Brennstoffzellen- Mitarbeiterzahl:12.030
antrieb und batterieelektrische Fahrzeuge
Schwerpunkte: Gesamtfahrzeugentwicklung,
[T4]. Zudem bietet AVL den vollständigen Pro-
umweltfreundliche und individuelle Mobilität,
zess des Outsourcings von Anfang bis Ende für
autonomes und vernetztes Fahren [T3].
Unternehmen und OEM‘s an.
Mitarbeiterzahl: 10.700
18
IAMT Engineering GmbH & Co. KG
Mitarbeiterzahl: 330
19
10 AUSBLICK UND
guten Engineering-Unternehmen kon-
kurrieren
FAZIT
• die Frage nach der Loyalität der Be-
schäftigten, die Gefahr des Kompe-
tenzverlustes im Unternehmen und
Auswirkungen von Outsourcing auf Ihr Unter- daraus folgend die Gefahr der Abhän-
nehmen [F3, S.23] gigkeit von Dritten
• Erpressbarkeit durch Know-how-Ver-
Durch das Betreiben von Outsourcing gerade luste
in Verbindung mit globalem Handel zeigt zu-
sätzlich Auswirkung auf.
Gibt es eine alternative zum Engineering Out-
• Steigende Komplexität
sourcing
o Unübersichtlichkeit des
Markts Ja, die gibt es und sie nennt sich Simultaneous
Engineering. Mit dieser Methode werden Ent-
o Einhaltung internationalem
wicklungsteams aus dem Dienstleister und
Recht
dem Kunden gebildet und die verschiedenen
• Vergrößerter Internationaler bzw. glo- Entwicklungsprozesse parallelisiert.
baler Konkurrenzdruck
• Anwendung internationaler Vorgaben
und Standards
• Verblassen von Unternehmensgren-
zen
• Globalere Zusammenarbeit führt zu
unterschiedlichen Zeit-, Kultur- und
F5
Sprachzonen
• Verlagerung der Produktionsstandorte
in Billiglohnländer 10.1 Auswirkungen / Folgen globa-
lem Outsourcing
Folgen des Outsourcing in der Automobilent-
wicklung
• Bedenken der Betriebsräte: externe
Vergabe von Entwicklungsleistungen
Probleme mit sich bringt in Form von
„Abstimmungsproblemen“, die dazu Was gibt es für reale Folgen? Bessere Jobchan-
führen, dass Modellanläufe sich ver- cen, fairere Löhne? Oder mehr Leiharbeitsfir-
zögern und die Qualität der Automo- men und Zeitarbeit? Zu Leih und Zeitarbeit fin-
bile leidet dest du in dieser Quelle was Tabea Bromberg -
• Da zur Zeit fast alle Automobilunter- Engineering-Dienstleistungen und Mitbestim-
nehmen ihre Modellpalette ausbauen mung
und deshalb untereinander um die
20
11 QUELLEN
F7: Tabea Bromberg
N1: https://www.kearney.com/digital/ar-
ticle/-/insights/the-2021-kearney-global-ser-
vices-location-index
T2: https://docplayer.org/11667271-Grenzen-
der-economies-of-scale-bei-transportfahrzeu-
gen-fraunhofer.html
T3: https://www.springerprofessional.de/en-
gineering-unternehmen-top-50-ran-
king/15791606 Fachzeitschrift ATZ 02/2018
T4: https://www.avl.com/web/de/company
T5:
https://www.bertrandt.com/unterneh-
men/konzern/zahlendaten
T6: https://e-support.pl/bez-kategorii/out-
sourcing-it-dlaczego-warto-korzystac/
F6: Rentmeister
21