Dokument 1
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transformationaler Führung:
Selbstdarstellungstheoretische Interpretation
und Wirksamkeit von
Gruppenworkshops und Einzelcoachings
Inaugural-Dissertation
vorgelegt von
Kerstin Riedelbauch
geboren am 19.02.1980 in Neuendettelsau
Dank
Mein ganz besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Prof. Dr. Lothar Laux, der mich zur Be-
arbeitung des Dissertationsthemas ermutigt und mich bei der Verwirklichung der vorliegenden
Arbeit stets unterstützt hat.
Bei Prof. Dr. Hans Reinecker bedanke ich mich für die Bereitschaft, die Arbeit zu begutachten
und für die große Unterstützung bei der Vorbereitung der formalen Schritte des Promotionsver-
fahrens.
Dem Vertreter der Personalabteilung des kooperierenden Unternehmens gilt mein Dank für die
produktive und angenehme Zusammenarbeit bei der praktischen Durchführung des Inter-
ventionsprogramms und dafür, dass er die Durchführung der Evaluationsstudie überhaupt erst
ermöglicht hat.
Allen befragten Mitarbeitern und Führungskräften sowie den Teilnehmern an den Workshops
und Einzelcoachings danke ich für ihre Beteiligung und für ihr Vertrauen.
Darüber hinaus gilt mein Dank allen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl für Persönlich-
keitspsychologie der Universität Bamberg, insbesondere Anja Geßner und Sascha Meyer.
Allen Studierenden, die bei der Umsetzung einzelner Projektschritte beteiligt waren, sei eben-
falls herzlich gedankt.
Danken möchte ich auch meiner Familie und meinen Freundinnen und Freunden, die mich
jeweils auf ihre ganz eigene Art unterstützt haben.
Für die für mich allerwichtigste Unterstützung bedanke ich mich bei meinem Mann Michael
Riedelbauch, der mich durch die Höhen und Tiefen bei der Entstehung dieser Arbeit stets ge-
duldig und verständnisvoll begleitet hat.
Inhaltsverzeichnis IV
Inhaltsverzeichnis
Hinweise für den eiligen Leser: Im Inhaltsverzeichnis sind diejenigen Abschnitte grau hervorgehoben,
deren Lektüre geeignet ist, sich einen Überblick über die zentralen Inhalte der Arbeit zu verschaffen.
Zusammenfassung............................................................................................................ 1
Einführung und Übersicht über die Arbeit ..................................................................... 6
Forschungsgegenstand.................................................................................................... 7
3.2 Stichprobe........................................................................................................197
Inhaltsverzeichnis VIII
4.7 Subjektive Einschätzung von Zufriedenheit, Erfolg und Veränderungen ........ 313
4.7.1 Allgemeine Einschätzung, Zufriedenheit und Erfolg ......................................................... 313
4.7.1.1 Ergebnisse zur Zufriedenheit ..................................................................................... 313
4.7.1.2 Ergebnisse zum Erfolg des Coachings ...................................................................... 314
4.7.1.3 Ergebnisse zur allgemeinen Einschätzung des Coachings......................................... 314
4.7.1.4 Zusammenfassung ..................................................................................................... 316
4.7.2 Veränderungen durch das Coaching ................................................................................... 316
4.7.2.1 Veränderungen im Verhalten..................................................................................... 317
4.7.2.2 Veränderungen in den Emotionen, in Einstellungen und in der Selbsteinschätzung . 318
4.7.2.3 Weitere positive Veränderungen ............................................................................... 318
4.7.2.4 Zusammenfassung ..................................................................................................... 318
Inhaltsverzeichnis XI
4.8 Zusammenhang des Ausmaßes der Veränderung der Führungsstile mit dem
Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen..........................319
4.8.1 Korrelative Zusammenhänge ............................................................................................. 319
4.8.2 Typen von Selbsteinschätzern ............................................................................................ 319
4.8.2.1 Zuordnung der Führungskräfte zu den vier Selbsteinschätzungstypen ..................... 320
4.8.2.2 Deskriptive Daten...................................................................................................... 321
4.8.2.3 Überprüfung von Gruppenunterschieden .................................................................. 323
Literaturverzeichnis...................................................................................................... 441
Abbildungsverzeichnis.................................................................................................. 457
Tabellenverzeichnis ...................................................................................................... 459
Anhang.......................................................................................................................... 462
Zusammenfassung 1
Zusammenfassung
Das Konzept transformationaler Führung nach Bass (1985) gilt seit den 1980er Jahren als einer
der populärsten Führungsansätze, der insbesondere in Hinblick auf seine Wirkungen breit er-
forscht wurde. Transformationale Führung zeichnet sich durch eine Beziehung zwischen Füh-
rungsperson und Geführten aus, in der sich diese gegenseitig hin zu gemeinsamen Zielsetzungen
fortentwickeln und sich dadurch gegenseitig zu höheren Werte-Standards sowie auf eine höhere
Ebene der Motivation transformieren (vgl. Avolio & Bass, 1998; Burns, 1978; Rathgeber &
Jonas, 2003; Steyrer, 1995). Transformationale Führungspersonen zeigen Verhaltensweisen, die
den vier von Bass (1985, 1990) sowie Bass und Avolio (1993) postulierten Komponenten
transformationaler Führung Idealized Influence (Charisma und Vorbildwirkung), Inspirational
Motivation (Motivation durch eine inspirierende Zukunftsvision), Intellectual Stimulation (An-
regung von Eigenverantwortung und unabhängigem Denken) und Individualized Consideration
(Individuelle Berücksichtigung und Förderung der Mitarbeiter) zuzuordnen sind.
Transformationale Führung definiert sich darüber hinaus über die Art der erzielten Erfolge, die
durch diese Verhaltensweisen erreicht werden: Mitarbeiter verändern als Konsequenz
transformationaler Führung ihr Anspruchsniveau und erbringen damit Leistung, die über die
ursprüngliche Erwartung hinausgeht. Weiterhin setzen sich die Mitarbeiter verstärkt für strategi-
sche (Gruppen)-Ziele ein und zeigen eine höhere Arbeitszufriedenheit sowie ein höheres psy-
chisches Wohlbefinden am Arbeitsplatz.
Im Rahmen dieser Arbeit wird der Forschungsgegenstand transformationale Führung aus zwei
verschiedenen Perspektiven betrachtet: Zum einen wird der Zusammenhang transformationaler
Führung mit Konzepten der Selbstdarstellung theoretisch und empirisch exploriert. Zum ande-
ren wird in einer Evaluationsstudie die Wirksamkeit von Gruppenworkshops und Einzelcoa-
chings zur Förderung transformationaler Führung bei Führungspersonen der mittleren und unte-
ren Hierarchiebene überprüft.
Den führungstheoretischen Hintergrund bildet das Modell des Full Range of Leadership (vgl.
Bass & Avolio, 1994), das inklusive der transformationalen Führungskomponenten insgesamt
acht Führungsstile umfasst, deren jeweilige Ausprägung mit dem Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ nach Bass & Avolio, 1995) erhoben werden kann. Der selbstdarstellungs-
theoretische Hintergrund beruht auf dem Konstrukt der Selbstinterpretation (vgl. Laux, 1992;
Laux & Renner, 1994), dessen Komponenten und Prozesse in einem dynamischen Interak-
tionsmodell (vgl. Riedelbauch & Laux, 2011) zusammengefasst werden. Darüber hinaus werden
Modelle von Führung, die einen besonderen Selbstdarstellungsbezug aufweisen (z.B. Modelle
charismatischer Führung nach House (1977), House und Shamir (1993) und Gardner und
Avolio (1998) sowie Rollenkonzept von Führung nach Steiger (2008b)) zum dynamischen
Interaktionsmodell der Selbstinterpretation in Beziehung gesetzt. Den empirischen Hintergrund
für die Untersuchung zur Förderung transformationaler Führung bilden bisherige Evaluations-
studien zum Training und Coaching transformationaler Führung (vgl. z.B. Barlin, Weber &
Kelloway, 1996; Peus, 2005; Radstaak, 2008). Die Studie von Laux und Renner (2002) zu
akquisitiver und protektiver Selbstüberwachung und Authentizität liegt der personen- und va-
riablenzentrierten Untersuchung des Zusammenhangs von Selbstdarstellungs- und Führungssti-
len zu Grunde. Zudem werden der jeweilige theoretische Hintergrund und die praktische An-
Zusammenfassung 2
Die drei übergeordneten Forschungsfragen sind aus den Grundannahmen und den offenen Fra-
gen des Theorieteils abgeleitet. Die Forschungsfragen I und II beziehen sich auf die zwei Unter-
suchungsperspektiven zum Forschungsgegenstand: auf die selbstdarstellungstheoretische Inter-
pretation und die Förderung transformationaler Führung. Forschungsfrage III schlägt eine Brü-
cke zwischen den beiden Hauptteilen der Arbeit.
I. Wie hängen die Führungsstile des Full Range of Leadership mit habituellen Formen der
Selbstdarstellung (Selbstdarstellungsstilen) von Führungskräften zusammen?
II. Wie wirksam sind Gruppenworkshops und Einzelcoachings zur Förderung
transformationaler Führung bei Führungspersonen der mittleren und unteren Hierarchiebene?
III. Welche Zusammenhänge bestehen zwischen möglichen Veränderungen in den Führungssti-
len, dem Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen und der Zuge-
hörigkeit zu einem Selbstdarstellungstypus?
Die drei Forschungsfragen teilen sich in neun untergeordnete Fragestellungen auf. Diese wur-
den an einer Stichprobe von zwanzig Führungspersonen der mittleren und unteren Hierarchie-
ebene in einer Bank in Deutschland und 174 deren direkt unterstellten Mitarbeitern untersucht.
darüber hinaus offene Fragen zum Führungsverhalten, die jedoch in der Untersuchung nicht
berücksichtigt wurden. In den Dokumentationsbogen zum Coachingprozess wurde mittels Ska-
lenfragen und offenen Fragen das jeweilige Ausmaß der individuellen Zielerreichung erfasst
und kommentiert. Der Interviewleitfaden enthielt Fragen zur Zufriedenheit, zur Erfolgseinschät-
zung, zu Veränderungen und zur Gesamtbewertung der Einzelcoachings.
In Hinblick auf eine Erhöhung des Übereinstimmungsgrades resultiert für die Einzelcoa-
chings eine eindeutige inkrementelle Wirksamkeit über Gruppenworkshops hinaus. Insge-
samt führt die Teilnahme an Gruppenworkshops und Einzelcoaching in Bezug auf alle er-
fassten Kriterien insbesondere dann zu erwarteten Veränderungen, wenn die Interventionen
kurz nach der Übernahme einer neuen Führungspostion eingesetzt werden.
III. Aus personenzentrierter Perspektive lassen sich keine systematischen Zusammenhänge zwi-
schen Übereinstimmungsgrad und Veränderung in den Führungsstilen beobachten: Personen
der vier Selbsteinschätzungscluster unterscheiden sich nicht systematisch im Ausmaß der
Veränderung in den Führungsstilen von t1 zu t2. Aus variablenzentrierter Perspektive lassen
sich hingegen systematische Zusammenhänge zwischen dem Übereinstimmungsgrad und
dem Ausmaß der Veränderung in den Führungsstilen beobachten: Je höher die Übereinstim-
mung zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen in den transformationale Führungsstilen
und in der Variablen Management by Exception active ausfällt, desto höher ist das Ausmaß
der Veränderungen in der Häufigkeit des Einsatzes dieser Führungsstile.
Die Ergebnisse zum Zusammenhang von Übereinstimmungsgrad und Selbstdarstel-
lungsclustern lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Schwache Selbstüberwacher
weisen in den drei Variablen Transformationale Führung, Contingent Reward und Laissez
Faire den niedrigsten Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu
t1 auf. Bei den protektiven Selbstüberwachern, die dem Selbsteinschätzungscluster In-
Agreement/Poor zuzuordnen sind, resultieren in den Variablen Contingent Reward und
Laissez Faire die höchsten Übereinstimmungen zwischen den Selbst- und Fremdeinschät-
zungen zu t1. Die akquisitiven Selbstüberwacher weisen in den transformationalen Skalen
sowohl den höchsten Mittelwert als auch den höchsten Übereinstimmungsgrad zwischen
Selbst- und Fremdeinschätzungen auf. Für die transformationalen Führungsstile und über al-
le Führungsstile hinweg resultieren zwischen den schwachen Selbstüberwachern und den
akquisitiven Selbstüberwachern signifikante Mittelwertsunterschiede im Übereinstimmungs-
grad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1.
Die Implikationen für Theorie und Praxis aus den Ergebnissen der drei Forschungsfragen wer-
den in einem Modell transformationaler Selbstinterpretation und einem Coachingkonzept zur
individuellen Förderung transformationaler Selbstinterpretation zusammengefasst.
Das theoretische Modell enthält acht Komponenten transformationaler Selbstinterpreta-
tion, die sich jeweils in einen Darstellungs- und einen Inhaltsaspekt unterscheiden lassen. Über
die Prozesse der Selbstinterpetation können in der Interaktion zwischen der Führungsperson und
ihren Interaktionspartnern auf Individuumsebene eine transformationale Führungsidentität, auf
Ebene des Gesamtsystems eine transformationale Unternehmensidentität etabliert werden.
Der vorgeschlagene Coachingansatz, der auf dem Ansatz des Persönlichkeitscoachings
(Riedelbauch & Laux, 2011) beruht, verbindet die selbstdarstellungstheoretische Betrachtungs-
weise des Führungskonzepts mit den Ergebnissen zur Wirksamkeit von Einzelcoachings zur
Förderung transformationaler Führung (Forschungsfragen I und II): Es wird ein Konzept entwi-
ckelt, in dem die individuellen Anliegen des Coachingklienten mit transformationalen Füh-
rungsprinzipien kombiniert und auf dessen Basis transformationale Selbstinterpretation auf in-
dividueller Ebene gefördert werden kann. Das Ablaufmodell zur systematischen Reflexion und
Modifikation der Komponenten transformationaler Selbstinterpretation orientiert sich an den
acht Schritten des Persönlichkeitscoachings. Die inhaltliche Arbeit innerhalb der acht Schritte
richtet sich an den vier Bereichen transformationaler Führungsprinzipien aus, zu denen einzelne
Coachingmodule mit entsprechenden Coachingmethoden vorgeschlagen werden.
Zusammenfassung 5
im Vortrag von Prof. Dr. S. Greif deutlich wurde, „voll im Trend“: Die Förderung transforma-
tionaler Führung durch Gruppencoachings und Einzelcoaching wird empirisch auf die Probe
gestellt. Darüber hinaus wird transformationale Führung unter einem selbstdarstellungstheoreti-
schen Blickwinkel betrachtet, der sowohl für die praktische Arbeit im Einzelcoaching als auch
für das theoretisch-konzeptionelle Verständnis transformationaler Führung neue Einsichten
bietet.
Forschungsgegenstand
Bass & Avolio wiesen bereits 1990 (Bass & Avolio, 1990a) darauf hin, dass die anstehenden
Veränderungen in der Arbeitswelt Führungskräfte erfordern, die in der Lage sind, auf konti-
nuierliche Veränderungen flexibel zu reagieren. Sie führen auf, dass der global agierende Ma-
nager mit heterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen konfrontiert sein wird und schnelle
Veränderungen eher die Regel als die Ausnahme sein werden. Um die Führungskräfte der Zu-
kunft auf diese Aufgaben vorzubereiten, schlagen die Autoren vor, Führungskräfte im Einsatz
transformationaler Führung zu fördern, damit diese gemeinsam mit ihren Mitarbeitern innovativ
und veränderungsbereit dem Chaos begegnen können. Zusammenfassend stellen Bass und
Avolio fest, dass transformationale Führung unbedingt erforderlich ist, wenn Unternehmen den
Herausforderungen standhalten wollen, die ab den 1990er Jahren auf sie zukommen werden.
Was in dieser verkürzten Darstellung der Stellungnahme von Bass und Avolio aus den
1990ern vielleicht den Beigeschmack eines vereinfachenden Patentrezepts oder eines zu ver-
marktenden Allheilmittels hat, stellte sich in den kommenden Jahren als vielversprechender und
breit erforschter Führungsansatz heraus:
Gegenwärtig stellt das Konzept der transformationalen Führung in der wissenschaftlichen
Literatur den aktuellsten Ansatz dar, zu dem bereits mehr Studien veröffentlicht wurden,
als zu allen anderen bekannten Führungstheorien […] zusammen (Peus, 2005, S. 1).
Das Forschungsinteresse am Konzept der transformationalen Führung ergibt sich aus der gesell-
schaftlichen und wirtschaftlichen Notwendigkeit, Arbeitsbeziehungen innovations- und gesund-
heitsförderlich zu gestalten. Aus dem schnellen und tiefgreifenden Wandel in der Arbeitswelt
und aus dem daraus resultierenden Flexibilisierungsdruck resultieren für Führungskräfte und
Geführte Belastungen, die deren innovative Gestaltungspotenziale hemmen und langfristig Ein-
schränkungen in deren physischer und psychischer Gesundheit bewirken können. Aus der Ver-
änderung von Arbeitsformen ergeben sich stets neue Handlungsfelder mit sehr heterogenen
Anforderungen, sodass Führungskräfte über ein breites Führungsrepertoire verfügen müssen.
Dabei reicht es nicht mehr aus, auf neue Anforderungen nur zu reagieren, sondern diese müssen
gemeinsam von Führungskraft und Mitarbeitern aktiv angegangen und die Gestaltungspotenzia-
le aller Mitarbeiter genutzt und gefördert werden. Um präventiv die Leistungsfähigkeit und
psychische Gesundheit zu erhalten, ist die Konzentration auf eine optimistische Zukunftsorien-
tierung, auf Möglichkeiten der Partizipation und auf eine Orientierung an den vorhandenen Res-
sourcen und den individuellen Entwicklungsmöglichkeiten erforderlich. Das Konzept der
transformationalen Führung (vgl. Burns, 1978; Bass, 1985) birgt das Potenzial, diesen Anforde-
rungen Rechnung zu tragen, indem das Augenmerk auf eine innovations- und entwicklungsför-
derliche Gestaltung der Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung gelegt wird. So geht eine
transformationale Führungskraft mit den Geführten eine Beziehung ein, in der sie sich gegensei-
tig fortentwickeln und sich dadurch gegenseitig transformieren (vgl. Rathgeber & Jonas, 2003).
Damit können die persönlichen Ressourcen der Führungskraft selbst und – durch die Mediator-
Einführung und Übersicht über die Arbeit 8
funktion der Führungskraft – die Ressourcen der Mitarbeiter aktiviert und erweitert werden.
Indem sie den Schwerpunkt auf positive Phänomene wie Begeisterung, Identifikation, Sinnfin-
dung und soziale Unterstützung legt, kann transformationale Führung dazu beitragen, Verände-
rungsprozesse effektiv zu gestalten und psychische Fehlbelastungen im Arbeitskontext zu redu-
zieren. Insgesamt gelten Führungsverhaltensweisen, die transformationalen Führungsstilen (vgl.
Bass, 1985) zuzuordnen sind, nicht nur als effektiv hinsichtlich einer gesteigerten Motivation
und Leistung von Mitarbeitern, sondern wirken sich auch förderlich auf deren Wohlbefinden
und auf die Arbeitszufriedenheit aus.
Seitdem erste quantitativ-empirische Ergebnisse von Bass (1985) vorgelegt wurden,
erfährt das transformationale Führungsmodell in einer Vielzahl von Studien und auch in Meta-
Analysen Bestätigung (vgl. z.B. Judge & Piccolo, 2004). Nach anfänglicher Zurückhaltung ist
das Konzept der transformationalen Führung auch im deutschsprachigen Raum aufgegriffen
worden und hat dort vielfältige theoretische, v.a. aber empirische Arbeiten angeregt (vgl. z.B.
Felfe, 2005, 2006b; Gebert, 2002; Geyer & Steyrer, 1998). Nach Felfe (2006a) ist dies darauf
zurückzuführen, dass das eher mystifizierende Verständnis von Charisma, wie es zum Teil noch
bei Weber (1980) zu finden war, einer eher verhaltensorientierten und pragmatischen Sichtwei-
se gewichen ist. Charisma ist nach den aktuellen „neo-charismatischen Ansätzen“ (House &
Aditya, 1997, S. 439) nicht länger nur wenigen Auserwählten vorbehalten, sondern es handelt
sich um ein spezifisches und beschreibbares Führungsverhalten, das in unterschiedlicher Aus-
prägung praktiziert wird und unterschiedliche Wirkungen bei den Geführten erzielt (vgl. Bass,
1985).
Auf Basis der Arbeiten zu Selbstdarstellung am Lehrstuhl für Persönlichkeitspsycholo-
gie der Universität Bamberg liegt die selbstdarstellungstheoretische Interpretation transforma-
tionaler Führung als einer der populärsten neocharismatischen Führungsansätze nahe. Dies wird
z.B. in Gardners & Avolios (1998) dramaturgischem Modell zur Entstehung einer charismati-
schen Beziehung als Teilaspekt der transformationalen Führung deutlich. Zentrale Konstrukte
transformationaler Führung wie z.B. das modellhafte, glaubwürdige Verhalten, die spezifische
Ausstrahlungskraft einer Führungsperson oder die Begeisterung von Mitarbeitern sind bereits in
ihrer Bezeichnung und Beschreibung „selbstdarstellungsgetränkt“. Die Betrachtung transfor-
mationaler Führung unter selbstdarstellungstheoretischer Perspektive stellt darüber hinaus unse-
rer Auffassung nach einen theoretisch und praktisch besonders ergiebigen, weiterführenden und
vertiefenden Interpretationsansatz dar. Daher wird in der vorliegenden Arbeit der Forschungs-
gegenstand transformationale Führung zunächst unter selbstdarstellungstheoretischem Ge-
sichtspunkt beleuchtet: Führungs- und Selbstdarstellungkonzepte werden unmittelbar aufeinan-
der bezogen und deren Gemeinsamkeiten theoretisch und empirisch untersucht.
Aus der hohen empirischen Evidenz zur Effektivität transformationaler Führung und
deren Bedeutung im gesellschaftlich-ökonomischen Kontext ergibt sich zudem die wichtige
Frage, ob und wie Führungskräfte verschiedener Hierarchiebenen im Einsatz und in der Umset-
zung transformationaler Führungsprinzipien geschult werden können. Obwohl es eine fast un-
überschaubare Anzahl von Veröffentlichungen gibt, die sich mit dem Konzept
transformationaler Führung auseinandersetzen, so sind Evaluationsstudien zur Förderung
transformationaler Führung v.a. im deutschsprachigen Raum bisher nur vereinzelt vorhanden
(vgl. z.B. Peus, 2005; Radstaak, 2008). Dies gilt insbesondere für die Förderung
transformationaler Führung durch Einzelcoaching. Daher wird in der vorliegenden Arbeit ein
zweites Augenmerk auf die Evaluation von Interventionsmaßnahmen zur Förderung
transformationaler Führung gelegt.
Einführung und Übersicht über die Arbeit 9
Transformationale Führung wird in der vorliegenden Arbeit unter zwei Perspektiven beleuchtet:
Die erste Perspektive bezieht sich auf eine selbstdarstellungstheoretische Interpretation
transformationaler Führung, die zweite Perspektive bezieht sich auf die Bewertung der Wirk-
samkeit von Gruppenworkshops und Einzelcoachings als Interventionen zur Förderung
transformationaler Führung auf der unteren und mittleren Hierarchieebene.
In Kapitel 1 werden die theoretischen und empirischen Grundlagen zu den zentralen
Themenbereichen der Arbeit in sechs Abschnitten dargestellt: Transformationale Führung und
Selbstdarstellung werden zunächst in je einem eigenen Abschnitt behandelt, bevor die beiden
Themenbereiche aufeinander bezogen und deren konzeptuelle Gemeinsamkeiten beschrieben
werden. Das multiperspektivische Führungsfeedback und Coaching von Führungskräften wer-
den als Methoden der Diagnostik und Intervention im Führungskontext eingeführt. Im Abschnitt
zur Evaluationsforschung werden die methodischen Grundlagen für den empirischen Teil der
Arbeit dargestellt. Im Fazit am Ende eines jeden Abschnitts werden die jeweiligen Inhalte zu-
sammengefasst, Grundannahmen für die Arbeit abgeleitet sowie offene Fragen und Hypothesen
formuliert. Am Ende des Theorieteils wird ein Gesamtfazit gezogen und es werden Konsequen-
zen für die empirischen Zielsetzungen der Arbeit aufgezeigt.
Kapitel 2 stellt die drei Forschungsfragen der Arbeit und die untergeordneten neun Fra-
gestellungen im Überblick dar. Darüber hinaus werden Veränderungshypothesen zur Überprü-
fung der Wirksamkeit von Gruppenworkshops und Einzelcoachings zur Förderung
transformationaler Führung aufgestellt.
In Kapitel 3 wird das methodische und praktische Vorgehen bei der empirischen Unter-
suchung der neun Fragestellungen erläutert. Die Untersuchungsstichprobe von 20 Führungsper-
sonen, die von 174 Mitarbeitern in ihrem Führungsverhalten eingeschätzt wurden, wird vorge-
stellt und das unternehmensspezifische Interventionsprogramm mit den Modulen Gruppenwork-
shops und Einzelcoachings zur Förderung transformationaler Führung beschrieben. Darüber
hinaus wird das Vorgehen bei der Datenerhebung skizziert und über die eingesetzten Verfahren
zur Datenerhebung berichtet. Abschließend werden die eingesetzten Methoden zur Datenana-
lyse aufgeführt.
In Kapitel 4 werden die Einzelergebnisse zu den neun Fragestellungen in je einem eige-
nen Abschnitt dargestellt. Der Fokus des Kapitels liegt auf der Präsentation der Ergebnisse.
Teilweise werden aber erste Interpretationen vorgenommen, um die Verständlichkeit der Ein-
zelergebnisse zu erhöhen.
In Kapitel 5 werden die Ergebnisse zunächst interpretiert und diskutiert. Auf dieser
Basis werden sowohl die neun Fragestellungen als auch die drei übergeordneten Forschungsfra-
gen jeweils zusammenfassend beantwortet. Darüber hinaus wird das methodische und prakti-
sche Vorgehen der empirischen Untersuchung kritisch beleuchtet und daraus Empfehlungen für
die weitere Forschung abgeleitet. Weiterhin werden Implikationen für Theorie und Praxis auf-
gezeigt, indem Grundzüge eines theoretischen Rahmenmodells transformationaler Selbstinter-
pretation und eines Coachingkonzepts zur individuellen Förderung transformationaler Selbstin-
terpretation skizziert werden. Die Arbeit wird mit einem Fazit und Ausblick abgeschlossen.
Hinweise für den eiligen Leser: Im Inhaltsverzeichnis sind diejenigen Abschnitte grau hervor-
gehoben, deren Lektüre geeignet ist, sich einen schnellen Überblick über die zentralen Inhalte
der Arbeit zu verschaffen.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 10
Kapitel 1 stellt die theoretischen und empirischen Grundlagen zu den fünf zentralen Themenbe-
reichen transformationale Führung (siehe 1.1), Selbstdarstellung (siehe 1.2), Multiperspektivi-
sches Führungsfeedback (siehe 1.4), Coaching von Führungskräften (siehe 1.5) und Evaluati-
onsforschung (siehe 1.6) dar. In Abschnitt 1.3 werden die beiden Themenbereiche Führung und
Selbstdarstellung aufeinander bezogen.
1.1.1 Begriffsklärung
In Abschnitt 1.1.1.1 erfolgt die Begriffsklärung von Mitarbeiterführung, die als dynamische
Interaktion zwischen Führungsperson und Geführten aufgefasst wird. Abschnitt 1.1.1.2 stellt die
für die transformationale Führung grundlegende Unterscheidung von Leadership und Manage-
ment dar, bevor in Abschnitt 1.1.1.3 transformationale Führung definiert wird.
Seit Mitte der 80er Jahre wuchs in der Führungsforschung das Interesse an Ansätzen der cha-
rismatischen beziehungsweise transformationalen Führung (vgl. Bass, 1985; Conger &
Kanungo, 1988; House, 1977), die die genannten Funktionen des Leaderships in den Mittel-
punkt stellen. Transformationale beziehungsweise charismatische Führungspersonen gestalten
die Interaktion zu ihren Mitarbeitern, indem sie diese emotional ansprechen und kognitiv her-
ausfordern. Sie nehmen Einfluss, indem sie attraktive Visionen vermitteln, gemeinsame Interes-
sen in den Mittelpunkt stellen, vorbildhaftes Verhalten zeigen und die Mitarbeiter individuell
1.1 Transformationale Führung 13
unterstützen und fördern. House (1995) weist darauf hin, dass alle seit 1980 vorgeschlagenen
Führungstheorien und Konzepte des New Leaderships in verschiedenen Varianten Komponen-
ten inspirierender, intellektuell stimulierender und charismatischer Führung enthielten. So bein-
halten die zentralen Konzepte des New Leaderships nach Conger und Kanungo (1988, 1998),
Bass (1985, 1999) sowie House (1977) jeweils die gleichen Kernfacetten transformationaler
und charismatischer Führung: visionäre Führung, Inspiration, modellhaftes Verhalten, Unter-
stützung persönlichen Wachstums, Vertrauen und Berücksichtigung der Bedürfnisse der Ge-
führten.
Bass (1985) entwickelte mit seiner Konzeptualisierung der transformationalen und
transaktionalen Führung ein Modell, das anstrebte, diese Komponenten zu systematisieren, auf-
einander zu beziehen und durch die Entwicklung eines entsprechenden Fragebogens messbar zu
machen.
Transformationale Führung ist eingebettet in den Full Range of Leadership (vgl. Bass & Avolio,
1994), der neben den Komponenten der transformationalen Führung auch Verhaltensweisen
transaktionaler Führung und Komponenten passiver Führung bis hin zur Verweigerung von
Führung (Laissez Faire) umfasst. In Abschnitt 1.1.2.1 werden die beiden übergeordneten
Hauptbestandteile des Full Range of Leadership, die transaktionale und transformationale Füh-
rung, charakterisiert. Abschnitt 1.1.2.2 führt die Kennzeichen und Führungsbausteine des Full
Range of Leadership im Einzelnen auf. Die vier Komponenten transformationaler Führung wer-
den in Abschnitt 1.1.3 dargestellt.
Transaktionale Führung
Die transaktionale Führung basiert nach Burns auf dem Prinzip des sozialen Austausches, also
vereinfacht ausgedrückt auf dem Prinzip von Geben und Nehmen (vgl. Rathgeber & Jonas,
2003). Dieser Austausch kann sich auf der wirtschaftlichen, politischen oder auf der psycholo-
gischen Ebene abspielen (vgl. Weinert, 2004). Erwartetes Ergebnis dieses Austauschs ist die
zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vereinbarte Leistung, d.h. der Mitarbeiter wird belohnt,
wenn er vorher vereinbarte Ziele erreicht (vgl. Bass, 1988). Die Führungskraft versucht zu er-
kennen, welche Gegenleistung oder Belohnung ein Mitarbeiter für seine Arbeit erwartet und
erbringt diese Gegenleistung bei entsprechender Arbeitsleistung des Mitarbeiters. Komponenten
der transaktionalen Führung umfassen damit klassische Führungsaufgaben wie Zielsetzung,
Kontrolle und Feedback. Bass (1988) fasst zusammen, dass es sich bei der transaktionalen Füh-
rung um kontingente Verstärkung („contingent reinforcement“; Bass, 1988, p. 30) handelt. Da-
bei kann eine Komponente der transaktionalen Führung, das Management by Exceptions, als
1.1 Transformationale Führung 15
kontingente negative Verstärkung verstanden werden, d.h. die Führungskraft interveniert nur,
wenn die vereinbarten Standards nicht eingehalten werden. Felfe und Goihl (2002) fassen die
zentrale Aussage der transaktionalen Führung treffend zusammen: „In this sense, executives and
subordinates are business partners in a deal, where good work earns a reward“ (p. 91). Die Be-
ziehung zwischen Führungskraft und Geführten geht bei der transaktionalen Führung nicht über
die beschriebene Austauschbeziehung hinaus, da sie keine gemeinsame Zielsetzung oder Ab-
sicht verbindet, auf welche sie hinsteuern (vgl. Burns, 1978).
Transformationale Führung
Bei der transformationalen Führung gehen Führungskräfte und Geführte hingegen eine Bezie-
hung ein, in der sie sich gegenseitig fortentwickeln: „Such leadership occurs when one or more
persons engage with others in such a way that leaders and followers raise one another to higher
levels of motivation and morality” (Burns, 1978, p. 20). Die transformationale Führungskraft
erkennt also nicht nur die Bedürfnisse der Geführten und reagiert entsprechend darauf, sondern
sie versucht, das Niveau dieser Bedürfnisse auf eine höhere Reifestufe anzuheben (vgl. Bass,
1985). Indem an die Werte und an den Sinn für übergeordnete Zwecke der Geführten appeliert
wird, lässt sich der Status quo verändern (vgl. Weinert, 2004) und Mitarbeiter werden für Ziele
motiviert, die über die jeweiligen Eigeninteressen hinausreichen:
[…] the transformational leaders shift goals away from personal safety and security to-
wards achievement, self-actualization, and the greater good. Transformational leaders may
have the charisma to fulfill the frustrated needs for identity and lack of socials support felt
by followers (Bass, 1998, p. 41).
Darüber hinaus nimmt die transformationale Führungskraft Einfluss auf das Selbstkonzept der
Geführten (vgl. Shamir, House & Arthur, 1993) und fördert damit das Selbstvertrauen der Mit-
arbeiter. Mitarbeiter verändern ihr Anspruchsniveau, setzen sich für höhere Ziele ein und er-
bringen somit Leistung über die Erwartungen hinaus. Insgesamt steht bei der transformationalen
Führung die Beziehungsstruktur zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Vordergrund.
Unabhängige Dimensionen
Burns (1978) begriff die Konstrukte der transformationalen und transaktionalen Führung als
Endpunkte einer einzigen Dimension. Kennzeichnend für die Theorie von Bass ist im Gegensatz
dazu, dass transaktionale und transformationale Führung unabhängige Dimensionen darstellen,
die sich jeweils in empirisch gewonnene Subfaktoren untergliedern lassen. So griff Bass zwar
Burns terminologische Unterscheidung von transaktional und transformational auf, fasste je-
doch die beiden Konstrukte nicht länger als bipolare Dimensionen, sondern als komplementäre
Führungsfacetten auf: „…transformational and transactional leadership are likely to be
displayed by the same individuals in different amounts and intensities“ (Bass, 1985, p. 26). Em-
pirische Ergebnisse deuten darauf hin, dass die besten Führungspersonen typischerweise sowohl
transaktionale als auch transformationale Verhaltensweisen zeigen (vgl. Bass & Avolio, 1993).
So kann zwar auch die transaktionale Führung alleine sehr erfolgreich sein, es wird damit aber
keine echte Veränderung des jeweiligen Status quo erreicht. Transformationale Führung führt
hingegen zu besseren Resultaten, wie z.B. zu besseren Gruppenleistungen und zu größeren Ver-
änderungen in der Organisation (vgl. Avolio & Bass, 2002).
1 Theoretische und empirische Grundlagen 16
Augmentationshypothese
Nach der Augmentationshypothese ist allerdings auch die transformationale Führung nicht al-
lein, sondern erst auf der Basis transaktionaler Führung erfolgreich (vgl. Bass & Avolio, 1990a).
So müssen die alltäglichen Anforderungen effektiv gemanagt werden, d.h. die Transaktion mit
den Geführten muss effektiv gestaltet werden, um darauf aufbauend transformationale Wirkun-
gen zu erzielen. Darüber hinaus erfahren die Geführten durch transaktionale Prinzipien (wie
z.B. das Treffen und die Einhaltung transparenter und expliziter Vereinbarungen) Verlässlich-
keit und Konsistenz in der Beziehung zur Führungskraft, die die Basis dafür darstellt, eine
transformationale Führungsbeziehung aufzubauen. Die nach dem Austauschprinzip der transak-
tionalen Führung erwartete Anstrengung und dementsprechend erwartete Leistung des Mitarbei-
ters wird durch transformationale Führung erhöht, da der Mitarbeiter „extra effort“ (Bass, 1985)
zeigt, was zu Erfolg führt, der über die Erwartungen hinaus geht (siehe Abbildung 1.1.1):
Transformational leaders motivate others (followers, colleagues, clients, and supervisors) to
do more than they originally intended and often even more than they thougt possible. They
set challenging expectations and typically motivate and enable others to achieve higher lev-
els of performance (Avolio & Bass, 1998, p. 394).
Durch transformationale Führungsprinzipien werden Visionen als erstrebenswert erachtet,
Selbstinteressen werden den Teaminteressen untergeordnet und Bedürfnisse werden in Richtung
Selbstaktualisierung verändert. Daraus resultiert eine Veränderung des Anspruchsniveaus bei
den Geführten, die zu „extra effort” und in der Konsequenz zu “performance beyond
expectations“ (Bass & Avolio, 1997) führen.
Transformationale
Führung
Abbildung 1.1.1: Augmentationshypothese (Abbildung modifiziert nach Bass & Avolio, 1997)
nen individuell ausgestalten und von partizipativ bis direktiv umsetzen. Damit sind Führungs-
personen nicht auf eine einzige Strategie festgelegt, sondern können das gesamte Führungs-
spektrum in unterschiedlichem Ausmaß und in unterschiedlicher Art und Weise der Umsetzung
nutzen. Entscheidend für den Erfolg des Führungsverhaltens ist die Gewichtung der Faktoren im
Führungsalltag: Da die Führungsbausteine unterschiedlich effektiv sind, sollte deren Einsatz-
häufigkeit von Laissez-Faire, über die Komponenten transaktionaler Führung bis hin zu den
Komponenten transformationaler Führung steigen.
effektiv
Idealized
Influence
Inspirational
Motivation
Intellectual
Stimulation
Individual
Consideration
Contingent
Reward
passiv Management aktiv
by Exception
active
Management
by Exception
passive
Laissez Faire
ineffektiv
Abbildung 1.1.2: Full Range of Leadership (Abbildung modifiziert nach Bass & Avolio, 1994)
Folgende Komponenten sind im Full Range of Leadership verankert (siehe Abbildung 1.1.2):
Laissez Faire
Das untere Ende des Full Range of Leadership ist durch extreme Passivität gekennzeichnet und
ist als Führungsform grundsätzlich ineffektiv. Laissez Faire kann daher auch als Nicht-Führung
oder Verweigerung von Führung gekennzeichnet werden. Im schlimmsten Fall ist ein solches
Verhalten nicht nur ineffektiv, sondern verursacht darüber hinaus zusätzliche Probleme, da z.B.
erforderliche Entscheidungen zu spät getroffen werden. Daher übersetzte Felfe (2006b) diese
Komponete auch mit Vermeidung von Führung.
Management by Exception
Management by Exception zeigt an, dass der Führende nur dann in den Arbeitsprozess eingreift,
wenn Abweichungen oder Ausnahmen auftreten oder wenn der Status quo gefährdet und daher
aktiv aufrecht zu erhalten ist.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 18
Grundsätzlich lässt sich die transaktionale Führung in zwei relevante Faktoren untergliedern
(vgl. Avolio & Bass, 1988): Contingent Reward (kontingente Verstärkung) und Management by
Exception. Der zweite Faktor weist wiederum eine aktive und eine passive Komponente auf.
Die passive Komponente wird zum Teil der transkationalen Führung, zum Teil der passiv-
vermeidenden Führung zugeordnet (siehe 1.1.5). Insgesamt versteht sich die passive Form des
Management by Exceptions als eine Art „Feuerwehr-Strategie“ (Rathgeber & Jonas, 2003, S.
58), bei der abgewartet wird bis Ausnahmesituationen eintreten und erst dann reagiert wird.
Damit ist diese Strategie durch weitgehende Zurückhaltung gekennzeichnet. Bei der aktiven
Form sucht die Führungsperson hingegen aktiv nach Normabweichungen und verfolgt eingetre-
tene Fehler konsequent. Sie sieht sich in der Rolle eines Monitors, der die Prozesse kontrolliert
und frühzeitig korrigierend eingreift (vgl. Felfe, 2006b).
Insgesamt bleibt beim Management by Excpetion die positive Verstärkung durch eine
bedürfnisadäquate Belohnung des Mitarbeiters aus, während die Bestrafung bei Nicht-Erfüllung
der Anforderungen erfolgt. Felfe (2006b) wählt für die beiden Komponenten des Managements
by Exception die deutschen Bezeichnungen Führung durch aktive Kontrolle sowie Führung
durch Eingreifen im Ausnahmefall.
Contingent Reward
Eine kontingent verstärkende Führungskraft klärt mit den Mitarbeitern, welche Rollen- und
Aufgabenanforderungen erfüllt sein müssen, um ein erwünschtes Ergebnis zu erzielen (vgl.
Bass, 1988). Es geht um die positive und negative Verstärkung von Zielerreichungsgraden nach
dem Prinzip des operanten Lernens sowie um das Ausmaß, in dem Führungsperson und Mitar-
beiter bereit sind, für den jeweils anderen etwas zu tun, wenn dieser eine entsprechende Gegen-
leistung erhält. Die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter werden eruiert und instrumentali-
siert, d.h. die Führungskraft versucht bei entsprechender Arbeitsleistung der Mitarbeiter eine
diesen Motiven entsprechende Gegenleistung zu erfüllen. Somit ist zu erwarten, dass die Moti-
vation zur Erfüllung der Zielvereinbarungen steigt. Insgesamt weist die Konzeption des Füh-
rungsstils Contingent Reward Parallelen zur betriebswirtschaftlichen und in der Praxis beliebten
Methode des Management by Objectives auf (vgl. auch Zielsetzungstheorie von Locke &
Latham, 1990). Felfe (2006b) übersetzt Contingent Reward mit der Bezeichnung leistungsorien-
tierte Belohnung.
Gründet eine transkationale Führungskraft ihre Führungstätigkeit nur auf der Perspekti-
ve einer kontingenten Verstärkung ihrer Mitarbeiter, so kann es sein, dass Mitarbeiter v.a. be-
strebt sein werden, ihre kurzfristigen Ziel zu erreichen, ohne auf die langfristigen Implikationen
zu achten (vgl. Bass, 1988; Bass & Avolio, 1997). Kontingente Verstärkung scheint dann effek-
tiv zu sein, wenn es darum geht, Rollenunklarheiten zu reduzieren. Außerdem ist sie für eine
bestimmte Gruppe von Mitarbeitern ein effektiver extrinsischer Motivator, um Anstrengung und
Motivation zu erhöhen. Insgesamt lassen sich aber durch positive wie v.a. auch durch negative
kontingente Verstärkung keine höheren Motivations- oder Leistungslevel bei den Mitarbeitern
generieren, womit die kontingente Verstärkung nach Bass (1988) durch transformationale Füh-
rungsverhaltensweisen ergänzt werden muss.
nen. Die vier Komponenten der transformationalen Führung sind im Full Range of Leadership
durch einen hohen Level an Aktivität und Effektivität gekennzeichnet. Dabei repräsentieren
Idealized Influence und Inspirational Motivation das Konzept des Charismas (vgl. Avolio, Bass
& Jung, 1999; Bass, 1985) und ähneln solchen Verhaltensweisen und Attributen, welche auch in
anderen Theorien charismatischer Führung spezifiziert wurden (vgl. z.B. Conger & Kanungo,
1998). Bass (1985) ergänzte die charismatische und visionäre Komponente um zwei weitere
Führungsdimensionen, die fördernde (Individual Consideration) und fordernde (Intellectual
Stimulation) Führung.
Abschnitt 1.1.3.1 gibt einen tabellarischen Überblick über die vier Komponenten
transformationaler Führung, die in den Abschnitten 1.1.3.2 bis 1.1.3.5 beschrieben werden.
1.1.3.1 Überblick
In Tabelle 1.1.1 können die vier Komponenten transformationaler Führung mit den jeweils cha-
rakteristischen Verhaltensweisen und deren Konsequenzen nachvollzogen werden.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 20
Tabelle 1.1.1: Vier Komponenten transformationaler Führung (die „vier Is“) (nach Bass, 1985, 1990;
deutsche Übersetzung nach Felfe, 2006b)
Komponenten Beschreibung/ Charakteristische Konsequenzen/ Erfolge
transformationaler Spezifizierung Verhaltensweisen eines entsprechenden
Führung Führungsverhaltens
Idealized Influence - Charisma - Modellhaftes - Bewunderung
(II) - Unterteilung in Verhalten - Vertrauen und
attributionalen und - FK ordnet eigene Respekt
behavioralen Teil Bedürfnisse unter die - Modellwirkung: FK
Einfluss durch - Spezifische Ausstrah- Teambedürfnisse wird zur Identifikati-
Vorbildlichkeit und lungskraft der FK, die - FK erwartet hohe onsfigur
Glaubwürdigkeit unabhängig von ihren Leistungs- und ethi- - FK vermittelt
fachlichen Kompe- sche Standards Enthusiamus
tenzen wirkt. - FK strahlt aus, das - Geführte wollen FK
Richtige zu tun nachahmen
Inspirational - Visionäre Führung - Visionen haben, - Selbstvertrauen &
Motivation (IM) - Beeinflussung hin zu kommunizieren, Selbstwirksamkeit
einem Ideal symbolisieren und - Begeisterung &
- Ansteckender Teil der leben Interesse
Motivation durch Führung, durch den - Hohe Erwartungen - Arbeit erscheint
begeisternde Enthusiamus für ein kommunizieren bedeutsam, sinnvoll,
Visionen Ziel verbreitet wird. - Wichtige Ziele in ganzheitlich
- Überzeugung vermit- einfacher Manier
teln, dass die Zukunft ausdrücken
deutlich attraktiver ist - FK vermittelt Opti-
als die Gegenwart mismus und
Zuversicht
Intellectual - Intellektuelle Anre- - Zu kreativem und - Selbstständigkeit
Stimulation (IS) gung der Mitarbeiter innovativem Denken - Partizipation
auf intellektueller anregen, indem ge- - Kreativität & Innova-
Ebene wohnte Annahmen in tion
Anregung und - Manager als Problem- Frage gestellt werden - Mentale Flexibilität
Förderung von löser, Führer als - Neue Perspektiven - Problemlösefähigkeit
kreativem und Problemsucher einnehmen (lassen), - Förderung von
unabhängigem Probleme in neuen Rationalität
Denken Bezugsrahmen stellen - Größerer Ideenpool
- Entscheidungen hin-
terfragen und infrage
stellen lassen
- Zu kreativen Ideen
ermuntern
Individualized - Führungsrolle als - Aufmerksamkeit - Motivation zu zusätz-
consideration (IC) Mitarbeiter-Coach gegenüber individuel- licher Anstrengung,
- Potenzial einzelner len Unterschieden Veränderung des
Mitarbeiter erkennen - Jeder Mitarbeiter Anspruchsniveaus
Individuelle und fördern wird individuell ge- - Individuelle soziale
Unterstützung und fördert Unterstützung
Förderung - Führungskraft hört - Individuelle Förde-
aktiv zu: Erkennen rung und Beratung
der Bedürfnisse der - Optimale Potenzial-
Mitarbeiter entwicklung
Anmerkungen: FK= Führungskraft
den Geführten als charismatisch wahrgenommen wird. Das „erste I“ der transformationalen
Führung beschreibt deren charismatische Komponente und damit die spezifische Ausstrah-
lungskraft einer Führungsperson, die unabhängig von ihren fachlichen Kompetenzen wirkt. Die
Führungskraft erwartet hohe Leistungsstandards und ethische Standards von ihren Mitarbeitern,
richtet sich aber auch in ihrem eigenen Verhalten nach diesen Standards. Damit zeigt sie mo-
dellhaftes Verhalten und strahlt aus, das Richtige zu tun (vgl. Avolio & Bass, 1998). Darüber
hinaus ist sie bereit, für übergeordnete Zielsetzungen persönliches Risiko einzugehen. Das Ver-
halten, die Werte und Prinzipien der Führungskraft stimmen also mit den Ansichten überein, die
sie nach außen vertritt, was eine transformationale von einer „pseudo-transformationalen“ Füh-
rungskraft (siehe 1.1.7.2) unterscheidet. Als Konsequenz der idealisierten Einflussnahme wird
die Führungsperson bewundert und respektiert und wird damit zu einer Identifikationsfigur für
die Geführten (vgl. Avolio & Bass, 1998).
Tabelle 1.1.2: Bereiche trainierbarer Schlüsselfertigkeiten charismatischer Führung nach Conger &
Kanungo (1988)
Bereiche von Zu Grunde liegende Kompetenzen auf Verhaltensebene Abgleich mit
Schlüsselfertigkeiten und kognitiver Ebene den „vier Is“
nach Conger & nach Bass
Kanungo (1988) (1985)
Critical evaluation - Problemsensitivität - entspricht
and problem - Wahrnehmung von Defiziten im Status quo partiell dem
detection skills - Situationen neu erfassen und Probleme umdefinieren dritten I
Insgesamt sind die Komponenten charismatischer Führung nach Conger und Kanungo (siehe
Tabelle 1.1.2), deutlich auf Selbstdarstellungs- und Kommunikationskompetenzen bezogen.
Dies wird besonders deutlich in der Phase 2, in der die Führungkraft eine attraktive Vision
überzeugend vermittelt und sich dabei durch eine besonders glaubwürdige und überzeugende
Selbstdarstellung auszeichnet.
Um die Verhaltenskomponenten von Charisma zu erfassen, wie sie im Modell von 1987
und 1988 vorgeschlagen wurden, entwickelten die Autoren die Conger-Kanungo Scale of
Charismatic Leadership (vgl. Conger, Kanungo, Menon & Mathur, 1997).
liert eine inspirierende Führungsperson eine gemeinsame Vision der zu erreichenden Ziele und
motiviert Mitarbeiter durch ihre überzeugende Kommunikation dieser Vision, herausfordernde
Aufgaben optimistisch anzugehen (vgl. Avolio & Bass, 2002).
der einer Gruppe (vgl. Bass & Avolio, 1990b). Konsequenzen bestehen in einer Veränderung
des Anspruchsniveaus der Mitarbeiter und die Bereitschaft, sich zusätzlich anzustrengen.
Zur Erfassung der neun Führungsstile des Full Range of Leadership (siehe 1.1.2) wurde von
Bass (1985) sowie Bass und Avolio (1990b) der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
entwickelt, der seitdem im Laufe zahlreicher Studien mehrfach untersucht und modifiziert wor-
den ist (vgl. z.B. Avolio, Bass & Jung, 1999; Den Hartog, Van Muihen & Koopman, 1997;
Felfe, 2006b; Geyer & Steyrer, 1998; Heinitz, 2006; Heinitz, Liepmann & Felfe, 2005). Der
MLQ war als Instrument entwickelt worden, mit dem Mitarbeiter ihre direkte Führungskraft
einschätzen (Fremdeinschätzungen). Eine aktuelle Version umfasst auch die Selbstbeschreibung
und ist an umfangreichen deutschen Stichproben validiert worden (vgl. Felfe, 2006b).
Alle theoretisch angenommenen Führungsbausteine des Full Range of Leadership wer-
den in einzelnen Skalen des Fragebogens repräsentiert. So wird das Führungskontinuum von
passiv-vermeidender Führung (zwei Skalen) über transaktionale Führung (zwei Skalen) bis hin
zur transformationalen Führung (fünf Skalen) abgebildet. Hinzu kommen drei Skalen zu inter-
nen Erfolgskriterien von Führung (Satisfaction with leadership, Leader Effectiveness, Extra
Effort). Die Skala zur Zufriedenheit mit der Führung bezieht sich auf die emotionale Qualität
der Führungsbeziehung, die Effizienz der Führungsperson beschreibt, inwieweit die Führungs-
person erfolgreich Gruppenziele und organisationale Ziele umsetzt. Die Skala zur zusätzlichen
Anstrengungbereitschaft erfasst, inwieweit die Mitarbeiter dazu bereit sind, sich zusätzlich zu
engagieren und mehr zu schaffen, als erwartet wird.
Hater und Bass (1988) teilten Management by Exception in die zwei Faktoren Management by
Exception active und Management by Exception passive. Positive Korrelationen zwischen Ma-
nagement by Exception passive und Laissez Faire deuteten darauf hin, dass diese beiden Kom-
ponenten einen Faktor höherer Ordnung bildeten, wohingegen die aktive und passive Form von
Management by Exception meist kaum oder negativ korrelieren (vgl. Yammarino & Bass,
1990).
Eine weitere Modifikation der deutschen Version gegenüber der Originalversion bestand darin,
dass die negativ formulierten Items der Skala Laissez Faire positiv formuliert wurden (siehe
Anhang 1.1), um die gleiche Version auch für die Selbsteinschätzung (vgl. Felfe, 2005) ver-
wenden zu können.
Bei der Überprüfung der Dimensionalität durch eine exploratische Faktorenanalyse
wurden fünf Faktoren extrahiert (vgl. Felfe, 2006b):
Auf dem ersten Faktor finden sich die Items der Skalen Idealized Influence attributed,
Intellectual Stimulation, Individualized Consideration und die Items der neu eingeführten
Charismaskala.
Der zweite Faktor bündelt die Items der Skala Management by Exception active.
Der dritte Faktor fasst die Items der Skalen Idealized Influence behavior und Inpirational
Motivation zusammen.
Die Items der Skalen Management by Exception passive und Laissez Faire bilden zwei wei-
tere eigene Faktoren.
In der konfirmatorischen Faktorenanalyse konnte die von Bass (1985) postulierte 9-fakorielle
Struktur mit der Ausnahme von Contingent Reward weitgehend bestätigt werden. Contingent
Reward stellt keinen eigenständigen Faktor dar (vgl. Felfe, 2006b).
Abschnitt 1.1.5.1 stellt die Wirkungen transformationaler Führung im Überblick dar, die empiri-
sche Befundlage zu den Effekten transformationaler Führung ist Gegenstand von Abschnitt
1.1.5.2. Abschnitt 1.1.5.3 fasst die Bedeutung transformationaler Führung im gesellschaftlichen
Kontext zusammen.
1.1.5.1 Überblick
Wie in den vorherigen Abschnitten dargestellt, motivieren transformationale Führungspersonen
ihre Mitarbeiter, indem sie Visionen entwickeln und überzeugend kommunizieren, aufzeigen,
wie Ziele gemeinsam erreicht werden können, selber als Vorbild wahrgenommen werden und
die Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen (vgl. Bass, 1985). Insgesamt verändern sie da-
durch die Ziele, Werte, Bedürfnisse, Einstellungen und Hoffnungen der Geführten. An die Stel-
le egoistisch motivierter Ziele treten übergeordnete Werte und Ideale. Indem transformationale
Führungspersonen Einfluss auf das Selbstkonzept der Mitarbeiter nehmen und so deren Selbst-
vertrauen und Einsatzbereitschaft steigern (vgl. Shamir, House & Arthur, 1993), wird eine Leis-
tungssteigerung erreicht. Die Wahrnehmung der eigenen Arbeit wird verändert und das Ver-
trauen in die eigenen Fähigkeiten wird gestärkt.
Weinert (2004) fasst die Verhaltensweisen, Wirkungen und Ergebnisse der charismati-
schen Führung in einem Modell zusammen, das in Abbildung 1.1.3 nachvollzogen werden
kann. Dabei umfasst die Charakterisierung der charismatischen Führung in diesem Modell
ebenfalls Aspekte der anderen drei Komponenten der transformationalen Führung (visionäre
Aspekte, hohe Leistungserwartungen, Vertrauen in die Fähigkeiten der Geführten etc.) und kann
daher – mit einigen Ergänzungen durch die Verfasserin – als Übersichtsmodell für die postulier-
ten Wirkungen transformationaler Führung herangezogen werden.
1.1 Transformationale Führung 29
Führungsverhalten
Führungsperson
• entwickelt Plan und Vision
• entwickelt hohe Leistungsstandards
• zeigt starkes Selbstvertrauen
• zeigt Vertrauen in die Fähigkeiten der Geführten
• modelliert die notwendigen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen
• regt zu neuen Sichtweisen an
Motivationale Wirkung
• erhöhte Erwartung, dass Bemühungen zu hoher Leistung führen werden
• Wert der Anstrengung und des Ziels nimmt für die Personen zu
Mitarbeiter erhöhen als Konsequenz transformationaler Führung ihr Leistungsniveau. Dies ist –
neben der gesteigerten Anstrengung – auf die Erwartung der Geführten zurückzuführen, hohe
Leistungen auch erreichen zu können. Zu diesem Pygmalion-Effekt (vgl. Eden, 1991; Weinert,
2004) kommt es, wenn eine Führungsperson hohe Erwartungen an die Mitarbeiter stellt und das
Vertrauen ausdrückt, dass diese Erwartungen auch erreicht werden können. Bei den Geführten
resuliert ein Gefühl von Empowerment, sie fühlen sich stärker und mächtiger, kurzgefasst, die
Selbstwirksamkeits- und Erfolgserwartungen (vgl. Bandura 1977, 1997) steigen. Darüber hinaus
können transformationale Führungspersonen die Geführten begeistern und inspirieren, mit der
Folge, dass sich diese stärker anstrengen und Leistungen über die Erwartung hinaus erbringen
(vgl. Bass, 1990; Howell & Avolio, 1993).
Entsprechend der aufgeführten Wirkungen unterscheidet sich transformationale Füh-
rung von anderen Führungstheorien in Hinblick auf die abhängigen Variablen, an denen Füh-
rungserfolg gemessen wird. Während traditionelle Führungstheorien v.a. die Arbeitszufrieden-
heit und –leistung messen, geht es bei der charismatischen und transformationalen Führung
darüber hinaus um den Einfluss auf die Emotionen der Geführten, um deren Selbstwertschät-
zung, das Vertrauen in die Führungsperson sowie um das Motiv der Mitarbeiter, Leistung über
die eigentlichen Verpflichtungen hinaus zu erbringen (vgl. Bennis & Nanus, 1985; Weinert,
2004). Empirische Untersuchungen zur Wirkung transformationaler Führung, deren Ergebnisse
1 Theoretische und empirische Grundlagen 30
im Folgenden im Überblick dargestellt werden, beziehen sich auf diese unterschiedlichen Wirk-
samkeitskriterien.
Tabelle 1.1.3: Auswahl empirischer Studien zum Zusammenhang transformationaler Führung mit ver-
schiedenen Erfolgskriterien
Empirisch nachgewiesene Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und...
...direkten Erfolgsvariablen von Führung
Größeres Vertrauen in die Führungskraft Bass, 1998
Pillai, Schriesheim, Williams, 1999
Erhöhung der wahrgenommen Effektivität der Bass, 1985
Führung / Zufriedenheit mit Führung durch Kolle- Hater & Bass, 1988
gen, Mitarbeiter und Vorgesetzte Yammarino & Bass, 1990
...Variablen der Leistungs- und Innovationsfähigkeit
Extra Effort / über die Erwartung hinausgehende Barling, Weber & Kelloway, 1996
Leistung / positive Leistungsentwicklung Bass, 1985
Brown & Dodd, 1999
Verkaufserfolg von Mitarbeitern Geyer & Steyrer, 1994; 1998
Mac Kenzie, Podsakoff & Rich, 2001
Erhöhung von Kreativität und Innovation Howell & Higgins, 1990
Jung, 2000
Shin & Zhou, 2003
Gruppenleistung / Leistung der Abteilung Avolio, Waldman & Einstein, 1988
Howell & Avolio, 1993
Leistungsrelevanten Einstellungen von Peus, 2005
Mitarbeitern
Engagament im Ideenmanagement Pundt & Schyns, 2005
...Kriterien psychischer Gesundheit am Arbeitplatz
Erhöhung der Arbeitszufriedenheit Jung & Avolio, 2000
Erhöhung von Wohlbefinden Martin & Epitropaki, 2001
Turner, Barling & Zacharatos, 2002
Reduktion von Burnout und Stresserlebens Felfe, 2006b
Podsakoff, Mac Kenzie & Bommer, 1996
Seltzer, Numerof & Bass, 1989
...theoriespezifischen Effekten transformationaler Führung
Emotionale Verbundenheit mit dem Unternehmen Felfe, 2006b
(Affektives Commitment) Felfe & Goihl, 2002
Bereitschaft, sich zusätzlich zu engagieren Felfe, 2006b
Mac Kenzie, Podsakoff & Rich, 2001
Anmerkungen: FK = Führungskraft; MA= Mitarbeiter
Zusammenfassend kann also durch empirische Daten die von Bass (1985, 1988) formulierte
Augmentationshypothese aufrecht erhalten werden: Die durch transformationale Führung her-
vorgebrachte individuelle Leistung und Gruppenleistung geht signifikant über die Wirkungen
1 Theoretische und empirische Grundlagen 32
transaktionaler Führung hinaus. Die bislang vorliegenden Ergebnisse lassen insgesamt den
Schluss zu, dass transformationale Führung mit subjektiven Kriterien (Zufriedenheit,
Commitment, Wohlbefinden) sowie objektiven Kriterien (Verkaufszahlen, Fehltage) zusam-
menhängt. Nach Geyer und Steyrer (1998) stellt sich die Befundlage zum Zusammenhang aller
MLQ-Skalen mit verschiedenen Erfolgskriterien folgendermaßen dar:
1. Transformationale Führungsdimensionen korrelieren stärker mit Erfolgsindikatoren als
Skalen transaktionaler Führung (Contingent Reward). Dieser Zusammenhang konnte in
der Metanalyse nach Judge und Piccolo (2004) nicht eindeutig bestätigt werden. Für ei-
nige Kriterien resultierten hier stärkere Zusammenhänge zu Contingent Reward als zu
den transformationalen Skalen.
2. Die Zusammenhänge mit Management by Exception sind widersprüchlich und häufig
nicht signifikant (vgl. Judge & Piccolo, 2004).
3. Laissez Faire weist durchgehend eine signifikant negative Beziehung zu Erfolgsindika-
toren auf.
4. Es gibt einen beträchtlichen Unterschied zwischen subjektiven und objektiven Erfolgs-
indikatoren, wobei die objektiven Indikatoren jeweils schwächere Zusammenhänge lie-
fern als die subjektiven Indikatoren.
Der vierte Punkt weist darauf hin, dass das Problem der Single-method-Konfundierung (vgl.
Tartler et al., 2004) – das durch die Erhebung der Ausprägung der Führungsstile und der Er-
folgskriterien von Führung mit dem gleichen Instrument entsteht – ernst zu nehmen ist.
Womögliche Artefakte in den Ergebnissen zum Zusammenhang der Führungsstile mit internen
Erfolgskriterien, die durch die Verknüpfung zwischen Prädiktor und Kriterium entstehen, müs-
sen daher bei der Interpretation der Befunde berücksichtigt werden. Sie können nur durch die
zunehmende Berücksichtigung externer Erfolgsmaße ausgeräumt werden.
Bei der beeindruckenden Befundlage zu positiven Effekten transformationaler Führung
darf nicht übersehen werden, dass es auch Hinweise auf negative Wirkungen gibt. So wird in der
Studie von Geyer und Steyrer (1998) deutlich, dass Teilaspekte transformationaler Führung
zwar positiv mit kurzfristigem, aber langfristig mit negativem Erfolg zusammenhängen. Als
Erfolgsindikatoren dienten bei Geyer und Steyrer sowohl die Kunden- als auch die Marktaus-
schöpfung als Resultat der Mitarbeiter- und Führungsaktivität. So konnte zwar die Augmentati-
onshypothese insgesamt bestätigt, musste aber folgendermaßen spezifiziert werden: Der Faktor
Core-transformationale Führung (siehe 1.1.4.1) hat einen stärkeren Einfluss auf den langfristi-
gen als auf den kurzfristigen Verkaufserfolg. Der Führungsstil individuelle Berücksichtigung
und Förderung („viertes I“) ist hingegen mit kurzfristigem Verkaufserfolg positiv und mit lang-
fristigem Erfolg negativ assoziiert. Die Autoren interpretierten dieses Ergebnis so, dass die
Notwendigkeit eines auf Coaching, Entwicklung und Wertschätzung fokussierten Führungsver-
haltens gewisse Defizite im Qualifikationsniveau der Mitarbeiter vermuten lässt, das sich wie-
derum negativ auf den langfristigen Erfolg auswirken. Insgesamt werden kritische Aspekte
transformationaler Führung in Abschnitt 1.1.7 beleuchtet.
Abbildung 1.1.4 fasst in Anlehnung an Gebert (2002) die Funktionen transformationaler Füh-
rungsprinzipien vor dem Hintergrund gesellschaftlicher und ökonomischer Gegebenheiten zu-
sammen.
Gesellschaftliche Öffnungsprozesse /
Wirtschaftliche Krisen
Transformationale Führung
„3.I“ „4.I“
Abbildung 1.1.4: Funktionen transformationaler Führungsprinzipien („4 Is“) als Antwort auf ökonomi-
sche und gesellschaftliche Prozesse (Abbildung modifiziert nach Gebert, 2002)
tionen und Gewohnheiten werden kritisch hinterfragt und büßen ihre Selbstverständ-
lichkeit ein. Es entstehen polivalente Gesellschaften mit all ihren Vorzügen und
Schwierigkeiten. Eine visionär-inspiriende Führung („zweites I“) kann Perspektive ge-
ben, auf ein gemeinsames Ziel lenken und damit Orientierung ermöglichen. Als Konse-
quenz daraus wird die eigene Arbeit als sinnvoll erlebt.
2. Gebert (2002) beschreibt darüber hinaus Phänomene, die eine globalisierte Gesellschaft
in Bezug auf Nähe und Integriertheit mit sich bringt:
Die individualistischen Orientierungen, die nachlassende Verbindlichkeit von
Normen und Werthaltungen sozialer Kollektive, die abnehmende soziale Kon-
trolle sowie Anynomisierungstendenzen schaffen einen Verlust an persönlicher
Nähe und Integriertheit (Gebert, 2002, S. 203).
Eine charismatische, modellhafte Führung setzt an dieser Stelle an, indem sie eine
„doppelte Identifikation“ (Gebert, 2002, S. 202) mit der Person des Führenden und mit
dem Inhalt des eigenen Tuns ermöglicht. Werte werden von der Führungsperson ver-
mittelt, vorgelebt und glaubwürdig vertreten. Mitarbeiter werden emotional angespro-
chen durch eine auf menschliche Nähe und Unmittelbarkeit ausgerichtete Führungsbe-
ziehung.
3. Hyperkompetition bringt einen hohen Wettbewerbs- und Innovationsdruck mit sich. Ei-
ne intellektuell anregende Führung („drittes I“) zielt darauf ab, alte Probleme und zu-
künftige Herausforderungen in einem neuen Licht zu sehen, Alternativen aufzuzeigen
und zu vermitteln, „dass die Realität im Prinzip auch ganz anders gestaltet werden
kann“ (Gebert, 2002, S. 202). Doch nicht nur die intellektuell anregende Führung, son-
dern die transformationalen Prinzipien insgesamt tragen dazu bei, die Innovationsfähig-
keit und –bereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen (vgl. Gebert, 2002; Howell & Higgins,
1990; Janssen, 2002; Pundt & Schyns, 2005): So gibt eine fordernde, intellektuell sti-
mulierende Führungskraft („drittes I“) den Anstoß, Probleme gemeinsam aus unkon-
ventionellen Perspektiven zu betrachten und damit traditionelle Sichtweisen aufzubre-
chen. Auf motivationalem Weg erhöht transformationale Führung die Veränderungsbe-
reitschaft der Geführten, indem über das visionäre Moment („zweites I“) eine neue, at-
traktive Soll-Wert-Vorstellung vermittelt wird. Fördernde Führung („viertes I“) steigert
die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter, indem individuelle Stärken der Mitarbeiter
und das Zutrauen in die eigene Leistung ausgebaut werden. Außerdem belegen Unter-
suchungen, dass Loyalität zum Vorgesetzten (durch „erstes I“) die Bereitschaft begüns-
tigt, sich im Team für Erneuerungen zu engagieren.
4. Die Überalterung der Gesellschaft, die Verlängerung der Lebensarbeitszeit und die da-
mit in Zusammenhang stehende Notwendigkeit des lebenslangen Lernens erfordern eine
Führung, die individuelle Bedürfnisse, Kompetenzen, Potenziale aber auch Leistungs-
grenzen berücksichtigt. Mehr denn je sind Führungspersonen gefordert, für jeden ein-
zelnen Mitarbeiter einen individuellen Rahmen zu schaffen, in dem sich dieser best-
möglich entfalten und seine Ressourcen einbringen kann. Der transformationale Füh-
rungsstil der individualisierten Zuwendung und Förderung („viertes I“) stellt diese
Funktion von Führung als Mitarbeitercoach in den Mittelpunkt.
1.1 Transformationale Führung 35
Aus der hohen empirischen Evidenz zur Effektivität transformationaler Führung und deren Be-
deutung im ökonomischen und gesellschaftlichen Kontext ergibt sich die wichtige Frage, ob und
wie Führungskräfte im Einsatz und in der Umsetzung transformationaler Führungsprinzipien
geschult werden können (vgl. Kelloway, Barling & Helleur, 2000). Barling, Weber & Kelloway
(1996) betonen, dass die Brauchbarkeit transformationaler Führung für die Praxis eingeschränkt
bleibt, wenn es keinen Nachweis gibt, dass sie gezielt geschult und erlernt werden kann.
Auch wenn in den letzten fünfzehn Jahren einige Evaluationsstudien zum Training und
Coaching transformationaler Führung vielversprechende Ergebnisse zur prinzipiellen Erlernbar-
keit der Führungsstile aufzeigen konnten (siehe 1.1.6.4), so stellt sich immer noch die Frage,
welche Konzepte am besten geeignet sind, transformationales Führungsverhalten systematisch
zu fördern:
Zahlreiche Fragen, z.B. mit welchen Methoden (Rollenspiele, Fallstudien) und in welchen
Settings (Verhaltenstraining, Coaching etc.) transformationale Führung effizient vermittelt
werden kann, müssen aber noch empirisch untersucht werden, um den praktischen Nutzen
des Konzepts zu erhöhen (Felfe, 2006a, S. 172).
In den folgenden Abschnitten werden zentrale Ansätze und empirische Evaluationsstudien zur
Förderung transformationaler Führung dargestellt.
Finding my true self: Training von Führung unter humanistischer Perspektive mit dem Fo-
kus auf persönliches Wachstum und der Entdeckung schlummernder Potenziale
Understanding the Leadership Difference: Führungsentwicklung durch die Förderung des
konzeptuellen Verstehens von Führung und Führungsaufgaben
Looking into the mirror: Führungsentwicklung durch Feedback zu individuellen Stärken
und Entwicklungsbereichen
Mastering the Zen of Leadership: Führungsentwicklung durch den Ausbau von Fertigkeiten
und Kenntnissen
Auf der Basis seiner eigenen Forschung nimmt Conger (1992) zur Frage nach dem Stellenwert
von Trainings eine optimistische Haltung ein: Er argumentiert, dass Elemente von Führung
erlernt werden können und daher Training eine wesentliche Rolle bei der Entwicklung von Füh-
rungskompetenzen einnehmen kann. Um jedoch erfolgreich zu sein, sollte sich ein Training von
Führungskräften an allen vier Ansätzen orientieren. Training sollte demnach
Möglichkeiten bereitstellen, Fertigkeiten gezielt zu erlernen und weiterzuentwickeln,
auf konzeptuelle Fähigkeiten ausgerichtet sein, d.h., die strategischen und visionären
Kompertenzen fördern und auf die Fähigkeit fokussieren, die eigene Führungsrolle zu ge-
stalten und Leadership von Management abzugrenzen,
an individuelle Bedürfnisse und Interessen anknüpfen und das Selbstwertgefühl aufbauen,
dazu beitragen, interpersonelle Fähigkeiten auszubauen (vgl. Conger, 1992).
Bereits 1990 schlugen Bass und Avolio (1990a) ein Trainingsprogramm zur transformationalen
Führung mit 14 Modulen vor, die auf zwei dreitägige Workshops aufgeteilt werden. 1999 veröf-
fentlichen Bass & Avolio schließlich das Full Range Leadership Training (FRLT). Dieses hat
den Anspruch, individuell bei der Person anzusetzen. Der jeweilige Trainingsteilnehmer wird
darin unterstützt, ein eigenes Konzept von Führung zu entwicklen, dieses mit dem Konzept der
transformationalen Führung zu vergleichen und aus diesem Bezugsrahmen heraus einen Plan für
die eigene Weiterentwicklung abzuleiten. Eine deutsche Übersetzung des Trainings liegt von
Rowold & Radstaak (2005) vor.
Das Training konzentriert sich auf die Analyse und Verbesserung der Führungsstile des
Full Range of Leadership und umfasst einen dreitägigen Basis-Workshop und einen dreitägigen
Fortgeschrittenen-Workshop (vgl. Avolio & Bass, 1998; Bass & Avolio, 1999). Zwischen den
beiden Workshops liegt ein ca. 3-monatiges Intervall, währenddessen die geplanten Verände-
rungen geübt und Veränderungspläne angepasst werden sollen. Die beiden Workshops des
Trainings konzentrieren sich auf zwei kombinierbare Entwicklungsmaßnahmen: auf die Ver-
mittlung von Informationen und auf das Training von Fertigkeiten in Kleingruppen sowie auf
persönliches Feedback zur Führung und Ableitung von Zielen in individuellen Beratungsge-
sprächen und in Kleingruppen (vgl. Avolio & Bass, 1998; Bass & Avolio, 1990a). Ziel des Pro-
gramms ist es, den Einsatz von Verhaltensweisen transformationaler Führung zu erhöhen und
den Einsatz des Laissez Faire-Stils zu senken.
Avolio & Bass (1998) konnten zeigen, dass ein Training in transformationaler Führung
Veränderungen in den Komponenten transformationaler Führung (erfasst im MLQ) in der er-
warteten Richtung bewirkt. Einschränkend ist allerdings festzuhalten, dass nur kleine Verände-
rungen bei wenigen Teilnehmern nachgewiesen wurden und aufgrund des Designs der Studie
(fehlende Kontrollgruppe) auch Alternativerklärungen für Veränderungen möglich sind. Die
Follow-up-Erhebungen ließen die Schlussfolgerung zu, dass die Verbesserungen in den Kom-
ponenten transformationaler Führung von der Bereitschaft der Trainingsteilnehmer abhingen,
das eigene Führungsverhalten zu entwickeln: Die Änderungsbereitschaft wurde anhand des
Kriteriums operationalisiert, ob die Teilnehmer einen schriftlichen Plan zur Optimierung des
eigenen Führungsverhaltens erstellt hatten und welche Komponenten darin angesprochen wur-
den. Hilfreich für die tatsächliche Umsetzung des Entwicklungsplans waren nach Angabe der
Trainingsteilnehmer die eigene Motivation, die Unterstützung durch Kollegen, das gewonnene
Wissen und Feedback. Als größte Hindernisse bei der Umsetzung des Entwicklungsplans wur-
den fehlende Selbstdisziplin und Zeitdruck angegeben (vgl. Avolio & Bass, 1998). Eigene Pläne
zur Umsetzung von Veränderungsschritten konnten effektiver implementiert werden als Pläne,
die von außen kamen. Avolio & Bass (1998) kommen insgesamt zu dem Schluss, dass ein Trai-
ning transformationaler Führung
die Mitwirkung der trainierten Führungskraft beim Erstellen von Entwicklungsplänen,
Möglichkeiten zur Übung,
sowie den Einbezug des Führungskontextes und Follow-up-Termine
enthalten sollte.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 38
Tabelle 1.1.4: Überblick über Evaluationsstudien zum Training und Coaching transformationaler Führung
Studien zum Training und Coaching transformationaler Führung
Evaluationsstudie Stichprobe und Trainingsmethoden Studiendesign und Ergebnisse
Barling, Weber, & - Stichprobe: 20 FK aus einer Bank - Experimentelles Design
Kelloway (1996): (KG: 11 FK; EG: 9 FK; randomisierte - Multivariate Kovarianz-
Effects of transforma- Zuteilung) analysen zeigten signifikante
- Interventionsmethode: Eintägiger Effekte auf das Ausmaß
tional leadership training Workshop und individuelle Auf- transformationaler Führung,
on attitudinal and finan- frischungssitzungen insbesondere Intellectual Sti-
cial outcome - Inhalte: Es wurden alle Komponenten mulation, Charisma und
transformationaler Führung berück- Individualized Consideration.
sichtigt, der Fokus aber auf die Kom- - Es konnten positive Effekte
ponente Inspirational Motivation ge- auf das Commitment der MA
setzt aufgezeigt werden.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 40
Im Folgenden werden ausgewählte Studien aus Tabelle 1.1.5 ausführlicher beschrieben, die
besondere Relevanz für die Ableitung von Fragestellungen und für das methodische Vorgehen
der vorliegenden Arbeit haben:
In einer Studie von Barling et al. (1996) in einer kanadischen Bank mit einer Stichprobe
von 20 FK konnte aufgezeigt werden, dass die Kombination aus Workshops und Einzelcoa-
chings eine Verbesserung transformationalen Führungsverhaltens bewirkt. Die FK wurden ran-
domisiert den Gruppen zugeteilt. FK der EG nahmen an einem eintägigen Trainingstag teil, an
dem sie mit den zentralen Konzepten transformationaler Führung vertraut gemacht wurden und
in Rollenspielen die Umsetzung transformationaler Führungsprinzipien im Führungsalltag
erpoben konnten. In jeweils vier anschließenden Einzelcoachingsitzungen wurden individuelle
Ziele festgelegt und die Inhalte des Trainingstages vertieft. FK der KG erhielten keinerlei Trai-
ning. Die Interventionen der EG mit besonderer Betonung der transformationalen Komponente
Inspirational Motivation, führten bei den neun trainierten FK im Vergleich zu den elf FK der
KG fünf Monate nach Trainingsende dazu, dass deren MA ein deutlich stärker
transformationales Führungsverhalten (insbesondere Inspirational Motivation) wahrnahmen.
Darüber hinaus sprechen die Ergebnisse auch für die Effektivität transformationaler Führung:
Die MA der FK aus der EG hatten nicht nur eine höhere Bindung an ihr Unternehmen als die
MA der FK aus der KG, sondern sie waren hinsichtlich der Verkaufzahlen auch ökonomisch
erfolgreicher. Aufgrund des Designs dieser Studie konnte der relative Beitrag der Workshops
und der Einzelcoachings zur Führungsentwicklung nicht bestimmt werden. Einschränkend ist
für dieses Studiendesign festzuhalten, dass die unterschiedlichen Ergebnisse in der EG und KG
auch auf einen Hawthorne Effekt (= das Wissen der EG, Teilnehmer einer Untersuchung zu
sein) zurückgeführt werden können, da die KG keinerlei Intervention (und damit Zuwendung)
erhalten hatte.
Kelloway, Barling und Helleur (2000) richteten in einer Studie mit 40 FK im Gesund-
heitswesen ihr Augenmerk auf den Vergleich der Wirksamkeit von Workshops und individuel-
len Beratungsgesprächen. Das Führungsverhalten wurde von 180 Geführten vor Durchführung
des Trainings und sechs Monate nach dem Training auf den Skalen des MLQ eingeschätzt.
1.1 Transformationale Führung 43
Aufgrund der hohen Interkorrelationen der Skalen wurden die Dimensionen transformationaler
Führung zu einem globalen Maß zusammengefasst. Die Führungspersonen wurden randomisiert
auf vier Gruppen mit verschiedenen Interventionsbedingungen verteilt: eine Gruppe, die nur den
Trainingsworkshop durchlief, eine Gruppe, die nur individuelle Beratungsgespräche absolvierte,
eine Gruppe, die beide Interventionen erhielt und eine KG. Es konnten keine Unterschiede in
den Effekten von Einzelberatung, Workshops oder einer Kombination aus beiden nachgewiesen
werden: Bei allen drei Interventionsvarianten konnten gegenüber der KG ohne Interventions-
maßnahme deutliche Verbesserungen im Führungsverhalten festgestellt werden. Laut der Auto-
ren ist dies kein unerwartetes Ergebnis, da sich beide Interventionsformen darauf konzentrieren,
spezifische, herausfordernde und erreichbare Ziele zu setzen, die sich auf transformationales
Führungsverhalten beziehen. Wenn Gruppenworkshops und Einzelberatungen in Bezug auf die
Förderung transformationalen Führungsverhaltens tatsächlich austauschbar sein sollten, so
scheint es nur plausibel, dass die Autoren für den zukünftigen Einsatz der ökonomischeren
Form der gruppenbasierten Trainings plädieren.
In einem Forschungsprojekt zur Förderung effektiver Führung im mittleren Manage-
ment (vgl. Peus, Frey & Braun, 2009) wurde überprüft, wie transformationale Führung mit Hilfe
einer Kombination aus Gruppenworkshops und Individualcoachings in zwei kommerziellen
Organisationen systematisch gefördert werden kann. In der von Peus (2005) durchgeführten
Studie wurden neun FK aus einem Unternehmen aus dem Versorgungsbereich und einem Fi-
nanzdienstleister in den Dimensionen transformationaler Führung gefördert. Vor und nach Ab-
schluss des zehnmonatigen Trainingsprogramms wurden die MA der trainierten FK und die
einer nicht trainierten KG erneut um die Beurteilung des Führungsstils ihres Vorgesetzten sowie
seiner Effektivität gebeten und es wurden leistungsrelevante Einstellungen der MA erfasst.
Auch die FK selbst schätzten ihr Führungsverhalten vor und nach dem Training im MLQ ein.
Im Vergleich mit der KG zeigten die trainierten FK nach den zehn Monaten ein signifikant ge-
ringeres Ausmaß an Laissez Faire Führung. Sie wurden nach Abschluss der Trainings auch in
den Dimensionen transformationaler Führung tendenziell höher bewertet, wobei dieser Effekt
die statistische Signifikanz nicht erreichte, was Peus auf die geringe Stichprobengröße zurück-
führt.
Radstaak (2008) untersuchte in einem quasi-experimentellen KG-Design mit einer Prä-
Post-Messung die Wirksamkeit eines Interventionsprogramms, das aus einem eintägigen Trai-
ning (in Anlehnung an das Full Range of Leadership Training; siehe 1.1.6.2) und einem eintägi-
gen Coaching (nach der Methode des Kollegialen Team Coaching, siehe 1.1.6.3) bestand. Es
wurde ein 360°- Feedback vor und nach dem Training mit den FK und den Einschätzungen ihrer
MA, Kollegen und Vorgesetzten durchgeführt. Ziel der Untersuchung war es, das Training zur
transformationalen Führung an den deutschen Markt anzupassen und zu evaluieren. Das Inter-
ventionsprogramm wurde in drei verschiedenen Organisationsbereichen durchgeführt: Die erste
Stichprobe, bestehend aus FK in der Industrie (N = 7) nahm am Kollegialen Team Coaching
teil. Eine zweite Stichprobe mit FK aus dem Dienstleistungssektor (N = 19) umfasste eine War-
te-KG und eine EG, die am Training und Coaching transformationaler Führung teilnahm. Die
größte Stichprobe aus dem Bildungsbereich (N = 59) umfasste zwei KG und eine EG, die am
Training und Coaching transformationaler Führung teilnahm. Die Wirksamkeit des Interventi-
onsprogramms konnte in allen drei Stichproben nachgewiesen werden. Es wurden Effektstärken
(siehe 1.6.4.5) als Maß für die Trainingseffektivität berechnet (vgl. Arthur, Bennett, Edens,
Bell, 2003). Mit Werten von d = .72 bis d = .92 liegen die Ergebnisse über dem von Arthur et al.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 44
(2003) ermittelten Durchschnitt von Effektstärken (d = .62) für Trainings (Ergebnis einer Me-
taanalyse von 395 Trainings). Damit konnte in verschiedenen organisationalen Bereichen ge-
zeigt werden, dass Training und Team Coaching transformationaler Führung eine wirksame
Personalentwicklungsmaßnahme im deutschen Raum darstellt. Das Interventionsprogramm
zeigt Erfolge in verschiedenen organisationalen Bereichen und kann auf verschiedenen Hier-
archieebenen verwendet werden. Radstaak (2008) zieht die Schlussfolgerung, dass die Kombi-
nation aus Training und Coaching als einer der Erfolgsfaktoren für die Wirksamkeit des Inter-
ventionsprogramms angesehen werden kann. Die Ergebnisse der ersten Stichprobe zeigen einen
kleinen Effekt für Coaching, die Kombination aus Training und Coaching erzielt sehr viel höhe-
re Effektstärken. Radstaak (2008) weist darauf hin, dass weitere Evaluationsstudien zum Coa-
ching von großem Interesse sind. Er schlägt vor, in weiteren Untersuchungen eine höhere An-
zahl an FK einzubeziehen, um varianzanalytische Berechnungen zu ermöglichen. Zudem wäre
es aus seiner Sicht wünschenswert, in weiteren Forschungen eine randomisierte Zuteilung der
FK auf die Kontroll- und Experimentalgruppen vorzunehmen. Ebenso wäre es interessant zu
überprüfen, ob die reine Durchführung des 360°-MLQ-Feedbacks einen Effekt aufweist. In der
Untersuchung von Radstak konnten aufgrund des Designs keine Aussagen dazu getroffen wer-
den, welchen Effekt die alleinige Durchführung eines Trainings, ohne eine entsprechende Ver-
tiefung der Inhalte im Team Coaching, gehabt hätte. Zudem können nur eingeschränkte Aussa-
gen zu Wirksamkeit des Team Coachings gemacht werden, da in der ersten Stichprobe keine
KG als Referenz vorlag. Dennoch dienen die Ergebnisse der ersten Stichprobe als Hinweise auf
die Effektivität von Coaching zur Förderung transformationaler Führung. Erstaunlich sind die
Ergebnisse aus den KG: In beiden Stichproben konnten positive Effekte für transformationale
Führung in den KG nachgewiesen werden. Die Warte-KG aus der dritten Stichprobe zeigte so-
gar den größten Effekt (d = 1.84) der gesamten Untersuchung. Allein die Teilnahme an einem
360°-Feedback scheint demnach positive Auswirkungen auf das Ausmaß transformationalen
Führungsverhaltens zu haben.
Geßner (2010) beschäftigt sich in ihrer qualitativen Studie zur Analyse von Tagebüchern von
Anhängern und Gegnern Hitlers mit der Frage „Hitler und die Deutschen – Eine charismatische
Beziehung?“ und damit mit der dunklen Seite des Charismas. Aber nicht nur die großen Dramen
des Machtmissbrauchs charismatischer Führung in der deutschen Geschichte mit fatalen Aus-
wirkungen, sondern auch die kleinen Beispiele der charismatischen Beeinflussung mit negativen
Auswirkungen für Einzelpersonen und Gruppen in Arbeitsteams, Schulklassen oder Subkultu-
ren legen es nahe, neben den Erfolgen auch die Gefahren transformationaler und charismati-
scher Führung zu berücksichtigen.
„Training managers to be leaders is a risky business – but one without which there would likely
be no industrial progress” (p. 321).
Offene Fragen
(1) Übertragbarkeit eines idealistischen Führungsmodells auf verschiedene Kontexte und
Hierarchiebenenen: Es wird darauf hingewiesen, dass sich transformationale Führung in
unterschiedlichen organisationalen Settings und auf allen Hierarchieebenen finden lässt
(vgl. Rathgeber, 2005; Rowold & Radstaak, 2005). Dennoch stellt sich die Frage, in-
wieweit ein derart idealistisches Führungsmodell auf der mittleren und unteren
Hierarchiebene umgesetzt wird und inwieweit dieses mit individuellen Führungsthe-
men, die die einzelne Führungsperson bewegen, in Einklang zu bringen ist.
(2) Adaptation des transformationalen Führungsmodells für organisationsspezifische Be-
lange und Voraussetzungen: Interventionsprogramme zur Förderung transformationaler
Führung orientieren sich inhaltlich stark an den durch das Modell vorgegebenen Prinzi-
pien. Es wird aber kaum aufgezeigt, wie die Grundprinzipien des Führungsmodells mit
den kulturellen und strategischen Merkmalen der jeweiligen Organisation abgeglichen
werden und an organisationsspezifische Voraussetzungen zur Etablierung dieses Füh-
rungsmodell angeknüpft wird. Es stellt sich daher die Frage, wie eine unternehmensspe-
zifische Anpassung des Führungsmodells aussehen kann.
(3) Ablauf und (inkrementelle) Wirksamkeit von Einzelcoachingprozessen zur Förderung
transformationaler Führung: Gruppenbezogene Interventionen zur Förderung
transformationaler Führung werden teilweise durch stärker individuumsorientierte
Maßnahmen wie Einzelcoachings (vgl. Peus, 2005), individuelle Feedback- und Ent-
wicklungsgespräche (vgl. Bass & Avolio, 1999) oder Kollegiales Team Coaching (vgl.
Rowold & Rowold, 2005), in denen auf individuelle Belange eingegangen werden
kann, begleitet und ergänzt. Es gibt allerdings bisher keine empirischen Hinweise auf
die inkrementelle Wirksamkeit von Einzelcoachings zur Förderung transformationaler
Führung über gruppenbezogene Interventionen hinaus. Außerdem fehlen Beschreibun-
gen zu den Anlässen und dem Ablauf von Einzelcoachings zur Förderung
transformationaler Führung. Damit stellt sich die Frage nach der inkrementellen Wirk-
samkeit von Einzelcoachings über Gruppenworkshops hinaus, sowie nach individuellen
Anlässen für und Abläufen von Einzelcoachingprozessen.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 50
1.2 Selbstdarstellung
Neben der transformationalen Führung handelt es sich beim Konzept der Selbstdarstellung um
das zweite große, inhaltliche Themengebiet dieser Arbeit. Der vorliegende Abschnitt widmet
sich den theoretischen Grundlagen der Selbstdarstellung.
Nach der Begriffsklärung und Einführung des Begriffs Selbstinterpretation als Alterna-
tivkonzeption zur Selbstdarstellung in Abschnitt 1.2.1, geht es in Abschnitt 1.2.2 um das „Was“
der Selbstdarstellung in Form von Selbstbildern und um die Ergebnisse der Selbstdarstellung in
Form von Fremdbildern. Abschnitt 1.2.3 befasst sich mit grundlegenden Formen der Darstel-
lung von Selbstbildern. Abschnitt 1.2.4 beschreibt die Komponenten, die bei der individuellen
Selbstdarstellung eine Rolle spielen, Abschnitt 1.2.5 charakterisiert die Prozesse der Selbstin-
terpretation. In Abschnitt 1.2.6 werden die bis dahin dargestellten Inhalte in einem dynamischen
Interaktionsmodell der Selbstinterpretation zusammengefasst.
Wenn bestimmte Formen der Vermittlung von Selbstbildern nach außen zeitlich stabil
und in vielen Situationen eingesetzt werden, können sie als individuelles Selbstdarstellungsmus-
ter bezeichnet werden, das auf charakteristischen Fähigkeits- und Motivationsausprägungen
basiert (vgl. Renner, 2002). Solche habituellen Selbstdarstellungsformen als „Wie“ der Selbst-
darstellung sind Gegenstand von Abschnitt 1.2.7.
Abschließend wird in Abschnitt 1.2.8 ein Fazit zur Selbstdarstellung gezogen und es
werden Grundannahmen für diese Arbeit und offene Fragestellungen abgeleitet.
Im Rahmen der Selbstdarstellung werden einem Publikum Bilder der eigenen Person vermittelt.
In der wissenschaftlichen Literatur zum Thema Selbstdarstellung werden zur Beschreibung
verschiedener Aspekte dieses Phänomens unterschiedlich akzentuierte Begriffe verwendet, wie
z.B. „Impression Management“ (Mummendey, 1995), „Selbstidentifikation“ (Schlenker, 1985;
1986) und „Selbstkonstruktion“ (Baumeister & Tice, 1986). Diese Begriffe betonen unter-
schiedliche Motive und Funktionen von Selbstdarstellung (siehe 1.2.4.3 und 1.2.4.4), die sich an
ein externes oder internes Publikum richten kann (siehe 1.2.4.1). Letztendlich ist Selbstdarstel-
lung ein interpretativer Prozess, bei dem die Person sich entscheiden muss, wem, mit welchem
Schwerpunkt und Inhalt, zu welchem Zweck und mit welchen Konsequenzen sie ihr Selbst dar-
stellt.
1.2.1.1 Eindrucksmanagement
In der Selbstdarstellungsforschung wird oft eher die bewusste-absichtsvolle als die automatisier-
te Form von Selbstdarstellung in den Mittelpunkt der Betrachtung gesetzt (vgl. z.B. Goffman,
1969; Tedeschi, 1986; Arkin & Baumgardner, 1986). Diese Betonung einer strategischen Aus-
richtung von Selbstdarstellung spiegelt sich im Begriff „Impression Management“ wider, der
wie folgt zusammengefasst wird: „Individuen kontrollieren (beeinflussen, steuern, manipulieren
etc.) in sozialen Interaktionen den Eindruck, den sie auf andere Personen machen“
(Mummendey, 1995, S.111). Verhalten wird demnach absichtsvoll eingesetzt, um eine be-
stimmte Wirkung bei anderen zu erzielen. Ebert und Piwinger (2007) charakterisieren Impressi-
on Management als „aktive Form der Selbstdarstellung zum Zwecke einer Nutzenerzielung“ (S.
205) im Sinne einer „personenorientierten Öffentlichkeitsarbeit“ (S. 210).
1.2 Selbstdarstellung 51
1.2.1.2 Selbstinterpretation
Die Frage, welches Selbstdarstellungsverhalten als authentisch und welches als situationsange-
passt bis hin zu täuschend anzusehen ist, ist schwierig zu beantworten. Grundsätzlich stellt fast
jeder Aspekt des Verhaltens Informationen über die Person bereit. Sobald sich eine Person in
Gegenwart anderer Leute befindet und ihre Selbstsicht in Verhalten umsetzt und nach außen
transportiert, stellt sie anderen Personen Informationen über sich zur Verfügung. Aus diesen
Informationen können Eindrücke über die Fähigkeiten, Einstellungen, Motive oder Gefühle der
Person gewonnen werden. Fast alle Verhaltensweisen können demnach dazu dienen, sich selbst
zu präsentieren. Dabei kann die jeweilige Verhaltensweise entweder primär einem anderen
Zweck als der Darstellung des Selbst dienen oder aber intentional und funktional eingesetzt
werden, um einen bestimmten Eindruck zu erzielen.
Letzendlich handelt es sich bei der Selbstdarstellung selten um wirkliche Täuschung als
vielmehr um einen selektiven Vorgang, bei dem die Person versucht, diejenigen Facetten der
eigenen Person auszuwählen und darzustellen, die situationsgemäß den besten Eindruck hinter-
lassen:
We are all multifaceted individuals, and in any given situation, we would convey many dif-
ferent impressions of ourselves, all of which are true. Rather than lying, people typically se-
lect the images they want others to form from their repertoire of true self-images (Leary
1995, p. 4).
Es gilt also, das Selbst dem Kontext entsprechend zu interpretieren: Die Person muss sich ent-
scheiden, bei wem, mit welchem Schwerpunkt und Inhalt, zu welchem Zweck und mit welchen
Konsequenzen sie das Selbst darstellt.
Selbstdarstellung verbindet die Innen- und Außenperspektive einer Person (vgl. Laux, 2008):
Selbstbilder werden von der Person dargestellt, von den Interaktionspartnern wahrgenommen
und von diesen als Fremdbilder der Person konstruiert. Die Reaktionen der Interaktionspartner
auf die Selbstdarstellung werden wiederum von der Person wahrgenommen und mit ihrem
Selbstkonzept abgeglichen. Die Außensicht ist damit zum einen Ergebnis der Vermittlung von
Selbstbildern, zum anderen Einflussfaktor auf die Art und Weise der Selbstdarstellung: So ori-
entiert sich der Selbstdarsteller bei der Vermittlung von Selbstbildern auch an den spezifischen
Erwartungen des Publikums, die zu einem großen Teil daraus resultieren, welcher äußere Ein-
druck der Person bereits gebildet wurde. Die Außensicht wird durch die Gesamtheit der Fremd-
bilder konstituiert und kann – je nach Authentizität der Darstellung von Selbstbildern und der
Art und Weise der Wahrnehmung der Selbstdarstellung durch die Interaktionspartner – ein
Spiegelbild der Innensicht sein oder sich stark von ihr unterscheiden.
Abschnitt 1.2.2.1 beschreibt die zentralen Konzepte, die der Innensicht zugeordnet sind.
Abschnitt 1.2.2.2 geht auf die Fremdbilder ein, die die konstituierenden Elemente der Außen-
sicht darstellen (zur Beschreibung von Innen- und Außensicht vgl. Riedelbauch & Laux, 2011).
Das Selbst als Subjekt umschreibt die aktiven intrapersonalen (Verarbeitungs-) Prozesse und
lenkt die Gedanken, Gefühle und das äußere Verhalten einer Person (vgl. Schlenker, 1986). Bei
der Selbstreflexion ist das Selbst damit gleichzeitig Ausführender und Gegenstand der Reflexi-
on: „Das, was wir über ‚das Selbst‟ erfahren können, stellt somit stets das Produkt einer Interak-
tion zwischen dem Selbst als Subjekt und dem Selbst als Objekt dar“ (Fillipp & Mayer, 2005,
S. 266).
Normative Selbstbilder („ought self“ nach Higgins, 1987) enthalten Annahmen über Merkmale,
über die die Person aus ihrer Sicht oder aus der Sicht wichtiger Bezugspersonen verfügen sollte.
So können z.B. die Erwartungen von Eltern an ihre Kinder („Du solltest die Regeln befolgen“)
als normatives Selbstbild („Ich verhalte mich regelkonform“) internalisiert werden.
Aus den möglichen und normativen Selbstbildern ergeben sich Zielsetzungen, an denen
das Individuum sein Handeln über die realen Selbstbilder hinaus ausrichtet und nach denen es
versucht, die eigene Entwicklung zu gestalten (vgl. Filipp & Mayer, 2005). Ideale und normati-
ve Selbstbilder werden dabei als Entwicklungsrichtung angestrebt, gefürchtete Selbstbilder
werden vermieden. Dabei setzen mögliche Selbstbilder als Orientierungspunkte der eigenen
Entwicklung Imaginationsfähigkeit voraus: Kann die Person ein spezifisches und lebendiges
mögliches Selbstbild als Teil des Arbeitsselbstkonzepts konstruieren, so hat sie im übertragenen
Sinn „ein Bild ihrer eigenen Entwicklungsrichtung vor Augen“, das eine zielgerichtete Verhal-
tenssteuerung möglich macht.
b) Reale Fremdbilder
Reale Fremdbilder beschreiben Merkmale,
durch die andere Personen die Fokusperson gekennzeichnet sehen und
die durch vergangene Erfahrungen, die andere Personen in der direkten Interaktion mit der
Fokusperson gemacht haben, abgesichert sind oder
die andere Personen der Fokusperson aufgrund indirekter Informationen, die sie von Dritten
über die Fokusperson erhalten, zuschreiben.
c) Mögliche Fremdbilder
Zu den möglichen Fremdbildern zählen Vorstellungen der Interaktionspartner, wie eine Person
in Zukunft sein könnte. Dazu gehören zum einen Befürchtungen über die Entwicklung uner-
wünschter Merkmale, aber auch Hoffnungen auf die Entwicklung erwünschter Merkmale.
1.2 Selbstdarstellung 57
Mögliche Fremdbilder enthalten damit die subjektiven Annahmen der Interaktionspartner über
die spezifischen Entwicklungspotenziale der Fokusperson.
d) Normative Fremdbilder
Die normativen Fremdbilder beschreiben Vorstellungen und Erwartungen der Interaktionspart-
ner, wie eine Person im Rahmen einer bestimmten Position oder Rolle im Idealfall sein sollte.
Diese Erwartungen können je nach Interaktionspartner sehr verschieden sein. Über die indivi-
duellen normativen Fremdbilder einzelner Personen hinaus (Was denkt der Einzelne, wie Per-
son X sein sollte?) gibt es auch interindividuelle Rollenerwartungen, die z.B. in einem Unter-
nehmen die gemeinsame Vorstellung darüber bestimmen, aus welchen Merkmalen sich der Pro-
totyp einer Führungskraft (siehe 1.3.2.3) zusammensetzt (Was ist der Konsens darüber, wie eine
Führungsperson im Unternehmen XY sein sollte?).
Selbstdarstellung ist allgegenwärtig. Wenn Menschen interagieren, ist sie unvermeidlich. Da wir
zum Erreichen nahezu aller Ziele im Leben andere Menschen benötigen, ist es naheliegend, dass
wir die Eindrücke, die sie sich von uns machen (bewusst oder unbewusst), zu steuern versuchen
(vgl. Laux & Renner, 2008c). In den folgenden Abschnitten 1.2.3.1 und 1.2.3.2 werden grund-
legende Formen der Selbstdarstellung beschrieben, die sich zum einen nach den Inhalten der
Darstellung, zum anderen nach dem „Bewusstheitsgrad“ der Darstellung unterscheiden (vgl.
Riedelbauch & Laux, 2011).
a) Realbildgestützte Selbstdarstellung
Entgegen der Alltagsverwendung des Begriffs Selbstdarstellung – der oft mit der negativen
Assoziation von Verstellung und Täuschung verbunden ist – umfasst der psychologische Begriff
der Selbstdarstellung alle Formen der Eindruckslenkung, auch den Versuch einer Person, ande-
ren ein möglichst akkurates Porträt ihrer Persönlichkeit zu vermitteln (vgl. Schlenker, 2003;
Leary, 1995; Cheek & Hogan, 1983). Die Grundlage für solch eine authentische Form der
Selbstdarstellung ist die Orientierung an den realen Selbstbildern. Eine Person stellt sich dann
authentisch dar, wenn sie versucht, „den Interaktionspartnern ein möglichst genaues Bild der
habituellen Merkmale oder des aktuellen Zustands der eigenen Person zu vermitteln“ (Laux &
Renner, 1994, S. 106). Eine solche „Selbstexpressivität“ (Schlenker, 2003, S. 494) beinhaltet
den stimmigen Ausdruck von Eigenschaften, wichtigen Selbstbildern und Emotionen, die von
der Person als „wahr“ empfunden werden. Ziel ist es also, sich anderen gegenüber so darzustel-
len, wie man sich selbst sieht. Mit authentischer Selbstdarstellung ist aber keine absolute Offen-
heit, im Sinne einer „Offenheit um jeden Preis“ intendiert. Es geht immer um eine selektive,
dem jeweiligen Rahmen angemessene, Authentizität.
Wenn Personen sich dagegen so präsentieren, dass ein Widerspruch zu ihren zentralen
realen Selbstbildern vorliegt, geben sie vor, etwas zu sein, was sie nicht sind. Dabei kann es sich
um eher harmlose Übertreibungen, Angeberei und Imponiergehabe, aber auch um massive Ver-
stellungen und Täuschungen handeln. Die bestmögliche Anpassung an äußere Anforderungen,
1 Theoretische und empirische Grundlagen 58
z.B. an die Wünsche der Adressaten, ist jedoch nicht von vornherein als Verstellung zu werten.
Personen können in solchen Situationen durchaus akkurate Selbstbilder vermitteln:
They select from a myriad of possible self-images those that are most likely to meet with
approval or other desired reactions. Impression management in such contexts is tactical, but
not necessarily deceptive (Leary & Kowalski, 1990, p. 41).
b) Idealbildgestützte Selbstdarstellung
Wenn die Orientierung an realen Selbstbildern die Grundlage authentischer Selbstdarstellung
ist, wie hängt dann die Orientierung an idealen (und ebenfalls an normativen) Selbstbildern mit
authentischer Selbstdarstellung zusammen? Diese Frage lässt sich ganz unterschiedlich beant-
worten. Einerseits kann man argumentieren, dass die Darstellung möglicher Selbstbilder
(„possible selves“ nach Markus & Nurius, 1986) eine Art Verstellung, ja sogar eine Täuschung
bedeutet, da man vorgibt, etwas zu sein, was man (noch) nicht ist. Anderseits lässt sich konsta-
tieren, dass die Vermittlung idealer Vorstellungen von sich selbst einen wesentlichen Teil der
Persönlichkeit zum Ausdruck bringt, nämlich persönliche Werte und Zielvorstellungen. Was
könnte also authentischer sein? Etwas entschärft wird die Frage dadurch, dass Personen sich im
Allgemeinen weniger an extrem idealen, sondern mehr an erwünschten Selbstbildern (vgl.
Schlenker & Pontari, 2000) orientieren, die für eine Art Kompromiss zwischen glaubwürdigem
Realbild und kaum zu erreichendem Ideal stehen. Damit wird eine überzogene, unverhältnismä-
ßig positive Selbstdarstellung vermieden.
c) Rollenbildgestützte Selbstdarstellung
Im Prinzip stehen Personen eine große Vielzahl von Selbstbildern zur Verfügung, die als
Grundlage für ihre Selbstdarstellungen in Frage kommt. Einige davon – wie die realen, idealen
und normativen Selbstbilder – gehören zum Fundus der sehr persönlichen Selbstmerkmale einer
Person. Sie stellen also zentrale Aspekte des Selbstkonzepts dar. Daneben gibt es ein breites
Mittelfeld weiterer Selbstbilder, die weniger bedeutsame Einzelaspekte unseres selbstbezogenen
Wissens umfassen. In deutlicher Distanz zu zentralen Selbstbildern befinden sich schließlich die
Rollenbilder. Sie bezeichnen das, was von einem Positionsinhaber in sozialen Situationen er-
wartet wird. Rolle wird meist explizit als Gegenbegriff zum Selbst aufgefasst: „begrifflich ist
ein ‚Eigentliches‟ denknotwendig, was nicht Rolle ist: ein Träger dieser Rollen und möglicher-
weise auch etwas, aus dem heraus ohne Rolle gehandelt wird“ (Sader, 1969, S. 216). Rolle und
Selbst lassen sich aber nicht isoliert voneinander betrachten: Das Selbst als Rollenträger nimmt
ebenso Einfluss auf die Rolle, wie geeignetes Rollenverhalten auch das Selbst mitprägt.
Merkmal unseres Verhaltens in sozialen Situationen und läuft zumeist automatisch ab, ohne
permanente, bewusste Kontrolle (vgl. Schlenker & Pontari, 2000). Das ständig vorhandene, aber
meistens nicht bewusste Ziel, bestimmte Selbstbilder zu vermitteln und aufrechtzuerhalten,
drängt sich erst dann in den Vordergrund, wenn die automatisierte Verhaltens- und Darstel-
lungskontrolle durch besondere Ereignisse unterbrochen wird.
In den vorausgegangenen Abschnitten ging es um das „Was“ und um die Ergebnisse der Selbst-
darstellung in Form von Selbst- und Fremdbildern sowie um grundlegende, interindividuelle
Formen der Selbstdarstellung. Der individuellen Selbstdarstellung liegen bestimmte Komponen-
ten zugrunde, deren jeweilige, individuumspezifische Konfiguration das „Wie“ der Vermittlung
von Selbstbildern maßgeblich beeinflusst. In den folgenden Abschnitten 1.2.4.1 bis 1.2.4.4 wer-
den die jeweiligen Komponenten der Selbstdarstellung – die Adressaten, Kompetenzen und
Motive – im Einzelnen behandelt (zur Darstellung der Komponenten der Selbstdarstellung vgl.
Riedelbauch & Laux, 2011).
b) Internes Publikum
Selbstdarstellung kann sich darüber hinaus auch primär an das eigene Selbst und somit an ein
inneres Publikum richten (vgl. Arkin & Baumgardner, 1986; Baumeister & Tice, 1986; Schlen-
ker, 1985). Dabei kann die Darstellung sogar dann primär gegenüber dem eigenen Selbst erfol-
gen, wenn andere Personen als potenzielles Publikum anwesend sind: Auf den ersten Blick mag
z.B. eine konfrontative Ärgerreaktion des Chefs auf den Mitarbeiter abzielen. Die zugrunde
liegende Intention („Ich wollte mir selbst beweisen, dass ich mich durchsetzen kann“) bezieht
sich aber möglicherweise auf den internen Adressaten (vgl. Laux & Renner, 2008c). Dieses
innere Publikum wird auch als self-as-audience bezeichnet (vgl. Schlenker, 2003).
1 Theoretische und empirische Grundlagen 60
a) Intrapersonale Kompetenz
Bei der intrapersonalen Kompetenz geht es um die Fähigkeit des Individuums, Zugang zu den
eigenen Gefühlen und Handlungstendenzen zu haben, d.h. eigene Motive, Emotionen und
Selbstbilder wahrzunehmen, zu benennen und im Verhalten zu berücksichtigen. Intrapersonale
Kompetenzen sind z.B. notwendig, wenn es darum geht, in der beruflichen Rolle das Verhalten
nicht nur an den äußeren Anforderungen, sondern auch an eigenen Bedürfnissen und Standards
auszurichten.
b) Interpersonale Kompetenz
Größte Bedeutung für die Selbstdarstellung kommt den interpersonalen Kompetenzen zu. Man
kann auch von Interaktionskompetenz oder von sozialer Intelligenz sprechen. Bei der zielfüh-
renden Vermittlung von Selbstbildern geht es dabei sowohl um den Wahrnehmungs- als auch
um den Handlungsbereich (vgl. Laux, 2008; Renner, 2002) interpersonaler Kompetenzen: Der
Bereich der interpersonalen Wahrnehmung beschreibt die Fähigkeit zur Perspektivenübernah-
me, d.h., wie gut eine Person dazu in der Lage ist, sich in andere Personen hineinzuversetzen
und deren Reaktionen, Gefühle und Erwartungen wahrzunehmen und vorherzusagen. Um die
Interaktionspartner „richtig“ einzuschätzen, ist eine genaue Beobachtung notwendig, denn Ein-
stellungen oder Situationsbewertungen anderer Personen können nicht direkt abgelesen, sondern
müssen erschlossen werden. Der Handlungsbereich interpersoneller Kompetenzen dreht sich um
die Fähigkeit zu partner- und situationsorientiertem Verhalten, also inwieweit die Person fähig
ist, so zu handeln, dass bei anderen der gewünschten Eindruck und die gewünschte Reaktion
hervorgerufen wird.
c) Verankerung im Selbstwissen
Die erfolgreiche Vermittlung erwünschter Selbstbilder hängt also davon ab, dass die Person
soziale Situationen adäquat interpretiert (Wahrnehmungskompetenzen) und ihr Verhalten ent-
sprechend anpasst (Handlungskompetenzen). Wichtig scheint dabei zu sein, dass die Kompe-
tenzen, über die eine Person verfügt, auch im Selbstwissen verankert sind (vgl. Renner, 2002):
So stellen kompetenzbezogene reale oder mögliche Selbstbilder die kognitiven Repräsentatio-
nen subjektiv eingeschätzter Kompetenzen dar (z.B. „Ich kann die aktuelle Stimmung anderer
Personen gut einschätzen“). Die explizite kognitive Repräsentation wird sogar als ein zentraler
Aspekt der „objektiven“ Kompetenz interpretiert (vgl. Markus, Cross & Wurf, 1990). Ohne das
explizite Bewusstsein, dass man über eine bestimmte Kompetenz verfügt, wird deren Einsatz
vermutlich wahllos und läuft ohne systematische Selbstregulation und ohne Richtung ab.
1.2 Selbstdarstellung 61
Um die eigenen Kompetenzen also gezielt einsetzen und kontrollieren zu können, bedarf es
bewusster kompetenzbezogener Selbstbilder (vgl. Markus et al., 1990). Kompetenzbezogene
Selbstbilder beeinflussen die Selbstwirksamkeitserwartungen sowie das tatsächliche Verhalten
und erzeugen einen positiven emotionalen Zustand. Genauso wie Kompetenz kann auch Inkom-
petenz in realen oder möglichen Selbstbildern repräsentiert sein. Die Selbstzuschreibungen von
Inkompetenz beeinflussen das Verhalten sowie die Emotion und Motivation einer Person (vgl.
Renner, 2002).
haltensweisen zur Selbstdarstellung einzusetzen (vgl. Leary, 1995). Der Wunsch, einen be-
stimmten Eindruck zu erzeugen (impression motivation; Leary & Kowalski, 1990), muss nicht
unbedingt mit dem Einsatz einer konkreten Handlung (impression construction; Leary & Ko-
walski, 1990) verbunden sein. Es kann sein, dass der Person das entsprechende Verhaltensreper-
toire fehlt oder sie das Risiko einer misslungenen Selbstdarstellung als zu hoch einschätzt (vgl.
Hossiep, Paschen & Mühlhaus, 2000). Ebert und Piwinger (2007) betonen in diesem Zusam-
menhang, dass die Inszenierung des Selbst wirtschaftlichen Regeln folgt, „denn schließlich geht
es darum, sich mittels Maximierung des eigenen Wertes wettbewerbsrelevante Vorteile zu ver-
schaffen“ (S. 206). Bei der Entscheidung über den Einsatz bestimmter Selbstdarstellungstechni-
ken werden Aufwand und Ertrag einander gegenübergestellt.
nuierlich vermitteln und über verschiedene Situationen hinweg beständig erscheinen, so spricht
man von einem Bedürfnis nach Selbstkonsistenz (vgl. Swann, 1983, zitiert nach Renner, 2002).
b) Selbstwerterhöhung
Menschen neigen zu einer selbstwertdienlichen Informationsverarbeitung im Sinne einer Selbst-
aufwertung beziehungsweise Selbstwerterhöhung (self-enhancement). Positiven Informationen
über die eigene Person wird im Vergleich zu negativen Informationen mehr Aufmerksamkeit
geschenkt und sie werden von der Person als zutreffender eingeschätzt und besser erinnert. Eine
Möglichkeit für eine selbstwertdienliche Informationsverarbeitung besteht z.B. darin, uner-
wünschte selbstbezogene Ereignisse mit persönlichkeitsfernen Faktoren zu erklären (externale
Attribution). Das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung steuert in diesem Fall die Verarbeitung
der selbstbezogenen Information mit dem Ergebnis, unangenehme Affekte, z.B. Selbstzweifel,
vermeiden zu können. Personen gehen sogar so weit, sich selbst in bestimmten Bereichen
schlecht zu machen, um in zentraleren Selbstaspekten den Selbstwert schützen zu können. Eine
solche Selbstbehinderung („self-handicapping“ nach Berglas & Jones, 1978; vgl. auch Tedeschi
et al., 1985) wird definiert als die Zurückführung von befürchtetem oder tatsächlich stattgefun-
denem Versagen in der Bewertungssituationen auf die eigene Angst: Jemand, der fürchtet, in
einem Leistungstest zur Bewerberauswahl zu scheitern und damit als inkompetent aufzufallen,
könnte z.B. sagen: „Ich kann mich bestimmt nicht konzentrieren, weil ich furchtbar nervös bin.“
Die Symptome der Angst werden funktionalisiert, d.h. strategisch genutzt mit dem Ziel, von
dem vermeintlichen oder vorhandenen Defizit im Kompetenzbereich abzulenken. Ein er-
wünschtes, aber nicht allzu persönlich bedeutsames Selbstbild, nämlich das des Nichtängstli-
chen, des Nichtaufgeregten, wird „geopfert“ zugunsten eines wesentlich zentraleren Selbstbil-
des, nämlich das des Kompetenten, des Leistungsfähigen (vgl. Laux, 2008).
c) Selbstbestätigung
Für eine Person ist es von zentraler Bedeutung, das Selbstkonzept als „Gewissheit des eigenen
Seins“ (Fillipp & Mayer, 2005, S. 273) zu validieren und zu verteidigen. Die Selbstbestätigung
wird somit für eine Person zu einem zentralen Motiv, weshalb selbstbezogene Informationen
„konsistenzmaximierend“ verarbeitet werden. Gerade die Kernaspekte des Selbstkonzepts im
Sinne situationsübergreifend aktivierter, realer Selbstbilder werden immer wieder zu bestätigen
versucht. Wenn es sich dabei um eher negative Selbstbilder handelt (z.B. „Ich bin ein uninteres-
santer Gesprächspartner“), kann in bestimmten Situationen die Motivation zur Selbstbestätigung
(z.B. „In der Kaffepause unterhält sich niemand längere Zeit mit mir“) der Motivation zur
Selbstwerterhöhung („Eigentlich bin ich gar nicht so uninteressant, aber die anderen sind ein-
fach nicht auf meiner Wellenlänge “) bei der Informationsverarbeitung entgegenstehen. In sol-
chen Fällen wird eine konsistenzförderliche Verarbeitung selbstbezogener Information (z.B.
„Die Person unterhält sich nur aus Pflichtgefühl mit mir“), um den Preis der Stabilisierung eines
niedrigen Selbstwertgefühls erkauft (vgl. Filipp & Mayer, 2005).
e) Selbstidealisierung
Menschen haben auch ein Bedürfnis danach, ihren idealen oder normativen Selbstbildern mög-
lichst nahe zu kommen: Aus dem Bedürfnis nach Selbstidealisierung heraus versuchen sie zu
dem zu werden, was sie gerne sein möchten. Geht es bei der Selbstwerterhöhung um die Maxi-
mierung des globalen Selbstwerts, so bezieht sich das Motiv der Selbstidealisierung eher darauf,
spezifischen, hochbewerteten Selbstbildern zu entsprechen (vgl. Laux, 2008). Schafft es die
Person, ihr Verhalten an idealen und normativen Selbstbildern auszurichten, so wird das Be-
dürfnis nach Selbstidealisierung befriedigt und die Person erlebt positive Emotionen (z.B. Stolz,
Freude, Erleichterung). Nimmt die Person hingegen wahr, dass sie ihre inneren Standards in
Form von normativen oder idealen Selbstbildern nicht erreichen kann oder dass Aspekte ihres
Verhaltens ihren gefürchteten Selbstbildern entsprechen, so kann dies zu negativen Emotionen
führen (z.B. Ärger, Angst, Scham). Um solche negativen Emotionen zu vermeiden, werden
selbstwertdienliche Prozesse der Informationsverarbeitung aktiviert oder die Motivation steigt,
angestrebte Selbstbilder zu erreichen, indem die Person zielbezogene Handlungen intensiviert.
Es wird also deutlich, dass mögliche und normative Selbstbilder mit intrapersonalen
Prozessen (Affektregulation, Aktuelle Motivation, Verarbeitung selbstbezogener Informationen)
in Wechselwirkung stehen. Gleichzeitig wird auch das interpersonale Verhalten (z.B. die
Selbstdarstellung anderen Personen gegenüber) maßgeblich durch mögliche und normative
Selbstbilder beeinflusst: Die Tendenz zur Selbstidealisierung, nach der sich der Handelnde in
seinem Verhalten an idealen Selbstbildern orientiert und diese auch nach außen vermitteln
möchte, bezeichnet Baumeister (1982) als Selbstkonstruktion. Personen versuchen demnach,
sich selbst davon zu überzeugen, dass sie ihren Idealen entsprechen, indem sie sich anderen
Personen gegenüber so darstellen, dass der nach außen vermittelte Eindruck den eigenen Idealen
möglichst nahe kommt. Handelt eine Person nach dem Motiv der Selbstkonstruktion, so hängt
das konkrete Verhalten in einzelnen Situationen eher von den persönlichen Zielen und Idealen
der Person ab, als von den vermuteten Werten und Erwartungen der jeweiligen Interaktions-
partner. Das Verhalten der Person sollte demnach in unterschiedlichen Situationen – auch unab-
hängig von den jeweiligen Interaktionspartnern – relativ konstant bleiben (vgl. Renner, 2002).
Selbstinterpretation
Selbst-
bewertung
Innensicht Außensicht
Selbst-
darstellung
Abbildung 1.2.1: Zwei Prozesse der Selbstinterpretation – Selbstdarstellung (Prozess von „innen“ nach
„außen“) und Selbstbewertung (Prozess von „außen“ nach „innen“) (Abbildung modifiziert nach Riedel-
bauch & Laux, 2011)
1.2.5.2 Internalisierungsprozesse
Personen verändern beziehungsweise erweitern unter bestimmten Bedingungen ihr Selbstkon-
zept entsprechend ihrer Selbstdarstellung. Der Prozess, bei dem eine Person Sichtweisen über
sich selbst (Selbstbilder) auf der Basis von bereits ausgeführtem selbstinterpretativem Verhalten
konstruiert, wird als Internalisierung bezeichnet (vgl. Tice, 1994). Das Ergebnis eines Internali-
sierungsprozesses ist ein „carry-over-Effekt“ (Rhodewalt, 1986) von draußen (öffentliches Ver-
halten) nach drinnen (Selbstbilder). Pointiert formuliert könnte dies bedeuten: „If one wants to
become a certain type of person, one should try to publicly act like that type of person“
(Schlenker & Pontari, 2000, p. 224).
Die beiden Interaktionskreisläufe der sozialen und personalen Internalisierung spezifi-
zieren den Prozess 2 (Selbstwahrnehmung und -bewertung) der Selbstinterpretation (Weg von
außen nach innen) (siehe Abbildung 1.2.1).
Grenze, daß [sic] solche Wandlungen dauernd sind, daß [sic] sie nicht bloß ‚gespielt‟ wer-
den für den Augenblick (Müller-Freienfels, 1927, S. 200)?
Beim sozialen Weg der Internalisierung muss der Darsteller die Reaktion anderer auf seine Dar-
stellung wahrnehmen und interpretieren. Diese Interpretationen wirken sich dann gegebenen-
falls auf das Selbstkonzept und das Selbstwertgefühl des Darstellers aus. Die Internalisierung
wird hier also durch zwei Faktoren bestimmt, zum einen durch die Reaktion des Publikums auf
die Darstellung des Akteurs (Wahrnehmung und Interpretation der Selbstdarstellung und
Rückmeldung der Fremdbilder), zum anderen durch die Reaktion des Akteurs auf das Feedback
des Publikums (Wahrnehmung und Interpretation der Fremdbilder durch den Akteur). In vielen
Fällen gibt jedoch ein Publikum kein direktes oder explizites Feedback über das Gelingen der
Selbstdarstellung, sodass indirekte oder nonverbale Hinweise des Publikums vom „Selbstdar-
steller“ wahrgenommen und interpretiert werden müssen.
Wird die Darstellung bestimmter Charakteristika vom Publikum positiv aufgenommen,
als authentisch anerkannt und entsprechend zurückgemeldet oder „überzeugt“ sich der Akteur
durch sein Verhalten selbst, dann kann er als Reaktion darauf folgern, dass diese präsentierten
Charakteristika zu seiner Person gehören.
Den formalen Rahmen für eine Erklärung von Veränderungen im Selbstkonzept durch
die Reaktion anderer Personen auf aktuelle Selbstdarstellungen bietet das Paradigma des dyna-
mischen Interaktionismus, auch als „transaktionaler Ansatz“ (vgl. Lazarus, 1999) oder „rezipro-
ker Determinismus“ (vgl. Bandura, 1978) bezeichnet, nach welchem Person und Umwelt sich
wechselseitig beeinflussen. Im speziellen Fall sozialer Interaktionen wird dabei die Umwelt
durch andere Personen repräsentiert. Formal gesehen handelt es sich bei der Selbstdarstellung
um ein Beispiel für eine dynamisch-interaktive Persönlichkeitsauffassung, denn es findet eine
wechselseitige Beeinflussung von Selbstdarsteller und externem Adressaten statt: Häufig ge-
zeigte Reaktionen der Adressaten können beim Akteur nicht nur kurzfristige, sondern auch
langfristige Veränderungen von Selbstbildern bewirken. So wird angenommen, dass wahrge-
nommene soziale Rückmeldung gegenüber dem Verhalten sowie die Selbstwahrnehmung und -
beurteilung desselben zu stabilen Persönlichkeitsmerkmalen führen, wenn diese Prozesse in
mehreren Situationen über die Zeit hinweg immer wieder in ähnlicher Form ablaufen (vgl. Ren-
ner, 2002). Bezogen auf Selbstdarstellung heißt dies, dass ideale und normative Selbstbilder, die
eine Person immer wieder in Verhalten umzusetzen versucht, über die Zeit zu stabilen, realen
Selbstbildern werden können.
Selbstbilder können sich also als Folge der öffentlichen Darstellung des Selbst verändern, wenn
die präsentierten Persönlichkeitsfacetten entweder von der Person direkt oder über die Rück-
meldung anderer Personen wahrgenommen und in das Selbstkonzept integriert werden. Sich
selbst auf eine ganz bestimmte Art und Weise darzustellen, kann demnach dazu führen, ideale
oder normative Selbstbilder oder sogar zunächst persönlichkeitsfremde Rollenbilder als reale
Selbstbilder zu internalisieren.
Wiederholter Einsatz des Selbstinterpretationsstils in der Interaktion von „innen“ & „außen“:
ETABLIERUNG INDIVIDUELLER, SOZIAL KONSTRUIERTER IDENTITÄTEN
Muster in der Art und Weise der Prozesse 1 und 2: SELBSTINTERPRETATIONSSTIL
Innensicht Außensicht
SELBSTDARSTELLUNGSMUSTER
=
SELBSTDARSTELLUNGSSTIL
PROZESS 1: von „innen“ nach „außen“
Eine solche Auffassung von Selbstinterpretation kommt dem Konstrukt der „Selbstidentifikati-
on“ nach Schlenker (1985; 1986) sehr nahe:
Fixing and expressing identity involves systematically defining and categorizing oneself,
bringing relevant evidence and experiences to bear. It is accomplished privately, through
contemplation about oneself, and publicly, through self-disclosure, self-presentation, and
other activities that serve to construct one‟s identity for audiences (Schlenker, 1986, p. 66).
Dabei bezieht sich Schlenker eben nicht nur auf das externe, sondern ebenso auf das interne
Publikum als Adressaten der Selbstdarstellung (siehe 1.2.4.1).
Soziale Identität „im Sinne einer an soziale Interaktionssituationen angepaßten, nach
außen dargestellten Individualität“ (Mummendey, 1995, S. 57) entsteht danach im Austausch-
prozess mit der Umwelt. Schlenker (1985) spricht von situativen Identitäten, die als Selbsttheo-
rien in einer spezifischen sozialen Situation oder bestimmten sozialen Beziehungen bewusst
oder unbewusst konstruiert werden. Diese unterscheidet er von einer grundlegenden, zeitlich
überdauernden Identität. Diese Grundidentität oder „basale Identität“ ergibt sich sowohl lang-
fristig aus der biographischen Entwicklung einer Person als auch aus der Integration von situati-
ven Identitäten. Keupp et al. (1999) verwenden für die Grundidentität den Begriff Identitätsge-
fühl, verschiedene situative Identitäten bezeichnen sie als Teilidentitäten:
Während die Teilidentitäten jeweils einen bestimmten Ausschnitt einer Person darstellen,
entsteht das Identitätsgefühl aus der Verdichtung sämtlicher biographischer Erfahrungen
und Bewertungen der eigenen Person auf der Folie zunehmender Generalisierung der
Selbstthematisierung und Teilidentitäten (S. 225).
In der vorliegenden Arbeit wird die Auffassung vertreten, dass sich in der dynamischen Interak-
tion zwischen einer Person und ihren Interaktionspartnern spezifische Teilidentitäten entwi-
1 Theoretische und empirische Grundlagen 70
ckeln. Diese Entwicklung wird moderiert durch habituelle Muster, nach denen die beiden Pro-
zesse der Selbstinterpretation in wiederholter Form ablaufen (siehe Abbildung 1.2.2).
Riedelbauch und Laux (2011) vertreten die Auffassung, dass die Etablierung einer indi-
viduellen, beruflichen Identität als soziale Konstruktion beruflicher Interaktionspartner gezielt
beeinflusst werden kann. Zentraler Ansatzpunkt ist dabei die individuelle Selbstdarstellung be-
ziehungsweise -interpretation der Person. Die Einzelkomponenten der Selbstinterpretation und
deren Zusammenspiel können in einem individuumsorientierten Einzelcoaching zum Gegen-
stand der Klärung und Modifikation gemacht und auf dieser Basis ein persönlicher Identitäts-
entwurf im Sinne einer situativen Identität oder beruflichen Teilidentität (z.B. Führungs-
identität) formuliert und angestrebt werden.
Innensicht Außensicht
Auf der linken Seite der Abbildung 1.2.3 ist die Innensicht einer Person (Bereich innerhalb des
gestrichelten Rahmens), auf der rechten Seite die Außensicht einer Person (Bereich innerhalb
des gepunkteten Rahmens) dargestellt. Im Folgenden werden die zentralen Komponenten des
dynamischen Interaktionsmodells und deren Zusammenhänge zusammengefasst.
1.2 Selbstdarstellung 71
a) Innensicht
Die Innensicht umfasst das affektiv-kognitive System des Selbst als Inhalt (Selbstkonzept) und
Prozess (siehe 1.2.2.1). Das Arbeitsselbstkonzept enthält den in der jeweiligen Situation be-
wussten Teil der Selbstrepräsentationen, die realen, normativen und idealen Selbstbilder. In
Abschnitt 1.2.4.4 wurden die individuumszentrierten Motive als Teil der auf das Selbst bezoge-
nen intrapersonalen Prozesse beschrieben. Die Selbstwahrnehmung und -bewertung versteht
sich als Zusammenspiel der Inhalte des Selbstkonzepts (Selbstbilder) mit den motivationalen,
emotionalen und informationsverarbeitenden intrapersonalen Prozessen.
b) Selbstdarstellung
Die Selbstdarstellung der Person durch verbales und nonverbales Verhalten beschreibt den Pro-
zess 1 der Selbstinterpretation und versteht sich als Bindeglied zwischen der Innen- und Außen-
sicht des Individuums. Über die Wahrnehmung und Bewertung des eigenen Verhaltens kann es
über den personalen Weg zur Internalisierung des gezeigten Verhaltens in das Selbstkonzept
kommen (siehe 1.2.5.2).
c) Außensicht
Die individuelle Selbstdarstellung wird aber nicht nur von der Person selbst als interner Adres-
sat bewertet, sondern richtet sich auch an externe Adressaten, die das Verhalten wahrnehmen
und bewerten. Die Art und Weise der Wahrnehmung und Bewertung wird durch ein Zusam-
menspiel individueller Personmerkmale der Adressaten mit spezifischen Prozessen der Fremd-
bildentstehung wie z.B. selektive Wahrnehmung oder die Beeinflussung der Wahrnehmung
durch Werte und Erwartungen (vgl. Hossiep & Paschen, 2003c) moderiert. Es entsteht eine
Vielheit von Fremdbildern (siehe 1.2.2.2), die – je nach Art und Weise der Selbstdarstellung
und je nach Interpretation der Darstellung durch die externen Adressaten – den Selbstbildern
weitgehend entsprechen oder sich von diesen stark unterscheiden können.
d) Feedbackprozesse
Externe Adressaten melden der Person mehr oder weniger explizit die entstandenden Fremdbil-
der zurück. Dieses Feedback wird von der Person wahrgenommen und interpretiert und kann zu
einer Festigung, aber auch zur Veränderung oder Erweiterung des Selbstkonzepts der Person
führen. Veränderungen im Selbstkonzept auf der Basis sozialer Rückmeldung werden durch den
sozialen Weg der Internalisierung beschrieben (siehe 1.2.5.2). Der soziale und der personale
Weg der Internalisierung, also die Übernahme bereits gezeigten Verhaltens in das Selbstkonzept
durch die Interpretation sozialer Rückmeldung oder durch Selbstwahrnehmung und -bewertung
beschreiben insgesamt den zweiten Prozess der Selbstinterpretation.
e) Habituelle Personmerkmale
Sowohl die Art und Weise der Selbstdarstellung als auch die Interpretation sozialer Rückmel-
dung (Wahrnehmung und Interpretation der Fremdbilder) werden durch habituelle
Personmerkmale des Individuums, wie z.B. Kompetenzen, basales Selbstwertgefühl oder die
„basale“ Identität als stabiler Anteil im Selbstkonzept (siehe 1.2.2.1) beeinflusst. Ebenso wirkt
das Selbst als affektiv-kognitives System auf die Interpretation sozialer Rückmeldung zurück,
dass heißt, dass z.B. selbstkongruente oder selbstwertdienliche Informationen leichter verarbei-
tet werden als andere Informationen.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 72
f) Rahmenbedingungen
Die dynamische Interaktion von Innen- und Außensicht finden insgesamt nicht in „luftleerem
Raum“, sondern innerhalb spezifischer Rahmenbedingungen statt, die sowohl auf die Art und
Weise der Selbstdarstellung als auch auf die Wahrnehmung, Interpretation und Rückmeldung
„Selbst“-bezogener Informationen Einfluss nehmen. Riedelbauch und Laux (2011) beschreiben
zentrale Merkmale der Rahmenbedingungen, die im organisationalen Kontext für die dynami-
sche Interaktion von Führungsperson und Geführten eine Rolle spielen.
1.2.7.1 Self-monitoring
Der amerikanische Psychologe Mark Snyder (1974; 1987) fasst die interindividuellen Unter-
schiede im Selbstdarstellungsverhalten unter dem Persönlichkeitsmerkmal Self-monitoring zu-
sammen. Dabei konzentriert sich Snyder in seinem Konzept auf die Tendenz zur gezielten Be-
einflussung eines externen Publikums, lässt also die individuumszentrierten Motive der Selbst-
darstellung außer Acht. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass es bedeutende Unterschiede in
der Art und Weise gibt, wie Menschen ihr Interaktionsverhalten regulieren und sich in sozialen
Situationen präsentieren. Self-monitoring als Persönlichkeitsmerkmal bedingt, wie gut und ger-
ne Menschen sich darstellen können und wie häufig sie dies tun:
Self-monitoring wird meist mit Selbstüberwachung übersetzt und meint die bewusste
Beobachtung, Regulierung und Kontrolle der eigenen Darstellung gegenüber einem
Publikum (Laux & Renner, 2002, S. 130).
b) Kritik am Self-monitoring-Ansatz
Snyder ging davon aus, dass Self-monitoring eine homogene unidimensionale Persönlichkeits-
variable darstellt. Faktorenanalysen zur Self-monitoring-Skala von Snyder ergeben jedoch die
drei Faktoren Inkonsistenz, Extraversion und schauspielerische Fähigkeiten (Lennox, 1988),
wobei Extraversion und schauspielerische Fähigkeiten unter den Bereich „soziale Fähigkeiten“
subsumiert werden können. In der Konsequenz besteht die deutschsprachige „Self-monitoring-
scale“ von Kammer und Nowack (1983), die eine Revision der Originalskala von Snyder dar-
stellt, aus den zwei Subskalen „soziale Fähigkeiten“ (social skills factor) und „Inkonsistenz“
(inconsistency factor).
In einer Revision des Self-monitoring-Ansatzes durch Gangestad und Snyder (2000)
ergab sich, dass Self-monitoring mit der Kontrolle des Ausdrucks, dem Entschlüsseln nonverba-
ler Signale und einer starken Variation des Verhaltens über unterschiedliche Situationen hinweg
(niedrige Konsistenz des Verhaltens) zusammenhängt. Die Kernaussage des ursprünglichen
Ansatzes des Self-monitoring konnte in neueren Untersuchungen allerdings nicht bestätigt wer-
den: „Ironischerweise bestand gerade kein Zusammenhang zwischen Self-monitoring und der
auf das Verhalten der Interaktionspartner abgestimmten ‚Überwachung„ der eigenen Selbstdar-
stellung“ (Laux & Renner, 2005, S. 489).
1.2.7.3 Persönlichkeitsdarstellung
Laux und Renner (2002) kritisieren den Self-monitoring-Ansatz:
Was bei der beinahe karikaturhaften Polarisierung im Self-monitoring-Ansatz verloren
geht, ist die Auffassung, daß [sic] wir durch unsere Selbstdarstellung häufig versuchen,
zentrale Merkmale unserer Persönlichkeit zu vermitteln (S. 131).
So ist es zwar manchmal das Ziel von Personen, durch gezielte Selbstdarstellung ein Bild von
sich nach außen zu vermitteln, das nicht ihrer eigenen Selbstauffassung entspricht. Meist versu-
chen Personen aber eher, sich anderen so zu präsentieren, wie sie sich selbst sehen (vgl. Jones &
Pittman, 1982; Leary, 1995), also ein Bild von sich nach außen zu vermitteln versuchen, das mit
Teilaspekten des Selbstkonzepts übereinstimmt. Persönlichkeitsdarstellung bezieht sich auf
diese Tendenz einer Person, ein als wirklich empfundenes (authentisches) Selbstbild darzustel-
len.
Warum bedarf es aber einer gezielten Selbstdarstellung, um so zu erscheinen, wie man
auch wirklich ist? Zunächst ist es sehr schwierig zu eruieren, in welchem Ausmaß das Verhalten
einer Person auf ihre momentane Rolle, auf zu beachtende Normen oder auf ihre persönlichen
Charakteristika zurückzuführen ist. Dementsprechend kann es wichtig sein, Informationen über
die eigene Person gesondert zum Ausdruck zu bringen, z.B. indem Emotionen übertrieben dar-
gestellt, oder bestimmte Einstellungen stark betont werden. Weiterhin ist die Zeit, sich darzu-
stellen und Informationen über die eigene Person Preis zu geben, oft sehr begrenzt. Daher muss
ausgewählt werden, welchen Informationen über die eigene Person Vorrang gewährt wird.
falls weniger von der Fremdeinschätzung ab, als Personen mit geringen Wahrnehmungs- und
Handlungskompetenzen. Letztere zeigen die höchste Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremd-
einschätzungen.
Selbstüberwachung
hoch hoch niedrig niedrig
protektiv akquisitiv protektiv akquisitiv
Akquisitive Selbstüberwacher
Authentizitätsneigung
hoch
Schwache Selbstüberwacher
niedrig
Starke Selbstüberwacher
Protektive… …Selbst-
überwacher
Abbildung 1.2.4: Vier Selbstdarstellungscluster nach Laux und Renner (2002)
Das Cluster der akquisitiven Selbstüberwacher – nach Laux und Renner (2002) als die von Sny-
der „verkannten Selbstdarsteller“ – nutzen also ihre Selbstdarstellungskompetenzen, um ihren
Interaktionspartnern zu vermitteln, wer sie „wirklich“ sind. Es handelt sich somit um Persön-
lichkeitsdarsteller mit einem umfangreichen Selbstdarstellungsrepertoire. Zwischen der gleich-
zeitigen Berücksichtigung publikums- und individuumszentrierter Motive (siehe 1.2.4.3 und
1.2.4.4) muss dabei kein Widerspruch bestehen:
Vielmehr ist die Amalgamierung von individuums- und publikumszentrierten Motiven un-
serer Ansicht nach ein Merkmal sozialer Intelligenz und in gelingenden Interaktion eher der
Normalfall, so z.B. wenn eine Person ihren Ärger in sozial angemesser Form zum Aus-
druck bringt (Laux & Renner, 2002, S. 143).
Mit der clusteranalytischen Bestimmung dieser vier Personengruppen wird somit eine Synthese
des unimodalen Self-monitoring-Modells nach Snyder und des bimodalen Modells der
akquisitiven und protektiven Selbstüberwachung nach Wolfe et al. (1986) erreicht.
[…], communicating in a dramatic way has the magnificent ability to create a mind set that
initially has little match up with reality but can eventually become self-fulfilling – a person
who „acts‟ bigger than life frequently „becomes‟ bigger than life (Norton, 1983, p. 152).
1.2 Selbstdarstellung 79
Im Kontext dieser Aussage ist zu interpretieren, dass über einen dramatisierenden Kommunika-
tionsstil neue, gegebenenfalls ideale Bilder der eigenen Person und der jeweils relevanten Um-
gebung kreiert werden, die durch Internalisierungsprozesse (siehe 1.2.5.2) verinnerlicht werden.
Der „Mood Manipulator” zieht damit Aufmerksamkeit auf sich (vgl. Idealized Influence), schürt
die Begeisterungsfähigkeit für eine alternative Wirklichkeit (vgl. Inspirational Motivation) und
regt die Vorstellungskraft und Perspektivenvielfalt anderer Personen an (vgl. Intellectual Stimu-
lation). Dabei kann die Wirkung des Mood Manipulators – ebenso wie die Wirkung der
transformationalen Führungsperson – nur durch die Reaktion der Interaktionspartner beschrie-
ben werden. Neben der Beschreibung durch charakteristische Verhaltensweisen und Kompeten-
zen, definieren sich beide Interaktionsformen durch die Wirkung, die sie auf andere erzielen.
Weder die Stimmungsbeeinflussung noch die transformationale Führung können dabei an sich
positiv bewertet werden, sonden müssen stets an den Absichten des Handelnden sowie den un-
mittelbaren Wirkungen und Konsequenzen des jeweiligen Führungs- beziehungsweise Selbst-
darstellungsverhaltens gemessen werden (siehe 1.1.7). Es wird also die These aufgestellt, dass
transformationale Führungspersonen eine Tendenz zur Stimmungsbeeinflussung aufweisen.
Die offenen Fragen legen neben der empirischen Untersuchung der Zusammenhänge auch eine
Ausdifferenzierung der theoretischen Grundlagen zu den Themenbereichen transformationale
Führung und Selbstdarstellung nahe, die die beiden Konstrukte nicht getrennt voneinander, son-
dern in ihrem Zusammenhang beleuchtet: Im folgenden Abschnitt 1.3 werden daher theoreti-
sche Konzepte und empirische Ergebnisse zum Zusammenhang von Selbstdarstel-
lung/Selbstinterpretation und (transformationaler) Führung dargestellt.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 82
Bezieht man die in Abschnitt 1.2.4.3 genannten Bedingungen, die Personen zu einer aktiven
Eindruckslenkung motivieren, auf die Situation von Führungskräften im organisationalen Kon-
text, so wird deutlich, dass diese generell eine hohe Motivation zur aktiven Selbstdarstellung
aufweisen müssten: Das Verhalten in einer Führungsposition ist fast immer öffentlich und die
Führungskraft ist in einer hierarchisch strukturierten Organisation abhängig von den Reaktionen
der Interaktionspartner auf ihre Außenwirkung. So kann z.B. der Eindruck, den Kollegen und
Vorgesetze von der Führungsperson haben, von zentraler Bedeutung für deren weitere berufli-
che Entwicklung sein.
In Abschnitt 1.3.1 werden verwandte Konzepte zur transformationalen Führung nach
Bass (1985) dargestellt, die einen eindeutigen Selbstdarstellungsbezug aufweisen: Abschnitt
1.3.1.1 behandelt das Modell charismatischer Führung nach House (1977) sowie dessen Erwei-
terung durch Shamir, House und Arthur (1993), in Abschnitt 1.3.1.2 werden beide Modelle in
den selbstdarstellungstheoretischen Kontext eingeordnet. Die Abschnitte 1.3.1.3 und 1.3.1.4
enthalten die Darstellung des dramaturgischen Modells charismatischer Beziehung nach Gard-
ner und Avolio (1998) sowie dessen Einordnung in den theoretischen Hintergrund der Selbstin-
terpretation. Abschnitt 1.3.2 beschäftigt sich mit theoretischen Modellen und empirischen Er-
gebnissen zu Selbstdarstellung und Führung im organisationalen Kontext. Insbesondere wird
auf das Rollenkonzept von Führung eingegangen, da diese Führungstheorie zahlreiche Paralle-
len zur Selbstdarstellungstheorie aufweist. Abschnitt 1.3.3 fasst die Funktionen der Selbst-
darstellung im organisationalen Kontext zusammen. Abschließend wird in Abschnitt 1.3.4 ein
Fazit zu Selbstdarstellung und Führung gezogen: Es werden Grundannahmen für diese Arbeit
zusammengefasst und offene Fragestellungen abgeleitet.
In der Konzeption von Charisma nach Conger und Kanungo (1998) wird Selbstdarstellung als
eine der Schlüsselkompetenzen charismatischer Führung begriffen und deren Bedeutung beson-
ders bei der Vermittlung einer überzeugenden Vision hervorgehoben (siehe 1.1.3.2). Auch
Avolio und Bass (1988) messen der Darstellungskomponente eine Bedeutung bei, da sie die
erfolgreiche Darstellung einer Vision als ebenso bedeutsam wie die Attraktivität des Inhalts der
Vision erachten. Der Selbstdarstellungsbezug der Ansätze des New Leaderships zeigt sich darü-
ber hinaus insbesondere in der Selbstkonzepttheorie charismatischer Führung nach House
(1977; siehe 1.3.1.1) und im dramaturgischen Modell charismatischer Führung nach Gardner
und Avolio (1998; siehe 1.3.1.3).
1.3.1.1 Modelle charismatischer Führung nach House (1977) und Shamir et al. (1993)
Zunächst wird das Modell charismatischer Fühung nach House (1977) dargestellt, das von
Shamir et al. (1993) ausdifferenziert wurde.
1.3 Selbstdarstellung und Führung 83
Ideen zu hinterfragen und selbstständig neue Sichtweisen zu generieren, akzeptieren die Geführ-
ten in der Konzeption nach House (1977) sowohl die Person des Führenden als auch seine Ziele
und Ansichten bedingungslos. Zudem betonen Avolio und Bass (1988), dass das rein charisma-
tische Führungsverhalten im Gegensatz zur transformationalen Führung in höherem Maße emo-
tional geprägt ist:
The charismatic leader who is transformational will rely more heavily on rational intellec-
tual persuasion to build into the subordinate the ability to do the same. The purely charis-
matic leader will depend more heavily on emotional appeals (Avolio & Bass, 1988, p. 38).
Prozesse, durch die charismatische Führer das Selbstkonzept der Geführten ansprechen
Wie können nun aber charismatische Führungspersonen auf diese motivationalen Mechanismen
Einfluss nehmen? Shamir et al. (1993) beschreiben fünf Prozesse, durch die charismatische
Führer die Geführten motivieren, indem sie deren Selbstkonzept ansprechen:
(1) Erhöhung der intrinsischen Wertigkeit von Anstrengung und Einsatz:
Einsatz und Ziele werden mit relevanten Aspekten des Selbstkonzepts in Verbindung ge-
bracht.
Das Verhalten wird mit den internalisierten Werten und den erwünschten Identitäten in
Verbindung gebracht.
Teilhabe an der Anstrengung wird als Ausdruck einer kollektiven Identität konstruiert.
(2) Erhöhung der Selbstwirksamkeitserwartung durch eine Erhöhung des Selbstwerts und des
Selbstvertrauens:
Hohe Erwartungen und hohes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Geführten werden
ausgedrückt.
Die gemeinsame Wirkungskraft wird betont.
(3) Erhöhung der intrinsischen Wertigkeit der Zielerreichung:
Es wird eine Vision zum Ausdruck gebracht, indem Ziele in Bezug auf die Werte, die sie
repräsentieren, dargestellt werden.
Ziele werden mit der Vergangenheit und der Gegenwart verbunden und in den Kontext ei-
ner Mission gestellt.
(4) Vermittlung von Glauben in eine bessere Zukunft:
Ausdruck von Hoffnung und Optimismus.
Die Führungsperson verwendet Symbole und regt die Vorstellung und Fantasie der Geführ-
ten an.
Verhalten und Ziele werden in den Kontext einer idealen Zukunft gestellt.
(5) Erhöhung des persönlichen Einsatzes der Mitarbeiter für die Aufgabe (commitment):
Ein erhöhter Einsatz kann erreicht werden, wenn die Geführtenrolle oder die Beziehung zur
Führungsperson Teil des Selbstkonzepts geworden ist. Dann dienen die Handlungen zur Errei-
chung der Aufgabe, die mit der Führungsperson assoziiert ist, auch dem Ausdruck des eigenen
Selbstkonzepts.
Environment Follower /
audience x
Follower /
audience 2
Follower /
Leader / Actor Leader Impression Management
audience 1
Self-system Framing Staging
• Leader identity Scripting Performing
• High self-esteem Casting Exemplification
• High self-monitoring Dialogue Promotion
Motives and values Direction Facework
• High need for power
• Activity inhibition
Charismatic Relationsship
Idealized vision
• Situated identities
Desired identity images • Collective identitites & efficacy beliefs
• Trustworthy & credible • Shared vision and values
• Morally worthy • Team performances
• Innovative • Elevated effort towards challenging
• Esteemed & powerful goals
Abbildung 1.3.1: Das dramaturgische Modell charismatischer Beziehungen (Abbildung modifiziert nach
Gardner & Avolio, 1998)
1 Theoretische und empirische Grundlagen 88
Kontextbedingungen
Die Kontextbedingungen dienen als „setting“ oder im dramaturgischen Sinne als Bühne für die
Führungsperson und die Geführten, die innerhalb dieses Rahmens in eine charismatische Bezie-
hung treten.
Führungsperson
Die Führungsperson als zentraler Akteur auf dieser Bühne weist in höherer oder geringerer
Ausprägung bestimmte Merkmale auf, die die Entwicklung einer charismatischen Führung be-
günstigen.
Nach Gardner und Avolio (1998) sind zunächst drei Aspekte des Selbstsystems relevant:
Die basale Identität, ein hohes Selbstvertrauen und die Tendenz zur starken Selbstüberwachung.
Die Konstruktion situativer Identitäten hängt in hohem Ausmaß von der basalen Identität ab, die
quasi eine langfristige Aggregation der Kernaspekte der situativen Identitäten darstellt (zur Un-
terscheidung von Identität und situativer Identität siehe Schlenker, 1985). Gardner und Avolio
ziehen hier eine Parallele zum Arbeitsselbstkonzept nach Markus und Wurf (1987). Das Ver-
hältnis von Selbstrepräsentationen im Selbstkonzept zum Arbeitsselbstkonzept (siehe 1.2.2.1)
gleiche dem Verhältnis von der basalen, gewachsenen Identität zur situativen Identität. Füh-
rungspersonen sind Individuen, für die die Führungsidentität beziehungsweise das Selbstbild als
Führungskraft einen zentralen und wichtigen Aspekt im Selbstkonzept als Theorie über sich
selbst darstellt (vgl. Gardner & Avolio, 1998). Darüber hinaus zeichnen sich charismatische
Führungspersonen durch ein positives Selbstwertgefühl aus und verfügen über eine ausgeprägte
Tendenz zur Selbstüberwachung (High Self-monitoring, siehe 1.2.7.1).
Charismatische Führungspersonen weisen darüber hinaus ein starkes Machtmotiv und
die Tendenz zur „activity inhibition“ (vgl. McClelland, 1985) – als Ausmaß, in dem ein Indivi-
duum die ihm zur Verfügung stehende Macht einsetzt, um institutionelle oder soziale Ziele an
Stelle von persönlichen Ziele zu erreichen – auf. Sie sind persönlichen Werten verpflichtet und
entwerfen eine idealisierte Vision sowohl nach den eigenen Werten, als auch in Abhängigkeit
der Werte, Bedürfnisse und Wünsche der Geführten.
Welche Selbstbilder erwünscht sind (vgl. Schlenker & Pontari, 2000) und daher auch
angestrebt beziehungsweise dargestellt werden, hängt bei einer charismatischen Führungsperson
u.a. davon ab, welche spezifischen Attribute von den Geführten als wertvoll und bedeutsam
erachtet werden. Als besonders relevant für charismatische Führung im Allgemeinen betrachten
Gardner und Avolio (1998) die erwünschten Selbstbilder „vertrauens- und glaubwürdig“, „mo-
ralisch und vorbildlich“, „innovativ“ sowie „angesehen und einflussreich“. Um ein charismati-
sches Image aufzubauen ist es für die Führungskraft unerlässlich, diese erwünschten Selbst-
bilder so zu vermitteln, dass die Geführten entsprechende Fremdbilder der Führungsperson auf-
bauen und beibehalten.
Selbstdarstellungsverhalten
Wie werden diese erwünschten Selbstbilder nun vermittelt? Diese Frage bezieht sich auf das
Selbstdarstellungsverhalten (Impression Management), das von charismatischen Führungsper-
sonen eingesetzt wird. Diese Verhaltensweisen werden – in der konsequenten Nutzung des dra-
maturgischen Theorierahmens – von Gardner und Avolio (1998) nach vier Phasen eingeteilt.
1.3 Selbstdarstellung und Führung 89
(1) Framing: Die Führungsperson definiert zunächst den grundlegenden Rahmen, in dem
Informationen präsentiert und interpretiert werden. Durch die Vision als Rahmen der In-
teraktion und Kommunikation wird sowohl Bedeutung geschaffen als auch eine soziale
Realität konstruiert, die den (Nähr-) Boden für die weiteren Verhaltensweisen der Füh-
rungsperson darstellt.
(2) Scripting: Passend zur Theatermetapher gestaltet ein Führender die Interaktion mit den
Geführten nach einem „Skript“ als Orientierungsleitlinie für die Gestaltung von Interak-
tionen, die Hinweise auf adäuqate Verhaltensweisen geben. Geßner (2010) umschreibt
diese Phase als Orientierung der Führungsperson an einem Drehbuch: Die Führungkraft
sucht sich bestimmte Geführte als Verbündete zur besseren Umsetzung ihrer Vision aus
(Casting), wählt passende rhetorische Mittel, z.B. Metaphern, um ihre Ziele zu veran-
schaulichen (Dialogue), und gibt sich und anderen Anweisungen für die nonverbale und
verbale Selbstdarstellung (Direction).
(3) Staging: Die tatsächliche „Aufführung“ erfolgt bei der charismatischen Führung unter
Einsatz von Symbolen (die die Vision als Grundlage des Drehbuchs repräsentieren),
durch Verwendung ausgewählter Requisiten sowie passender Schauplätze. Gardner und
Avolio (1998) beschreiben die Umsetzung des Skripts „auf der Bühne“ als einen Akt
des „orchestrierens“ von Selbstpräsentationen (p. 44).
(4) Performing: Performing bezieht sich auf die konkrete Umsetzung der Verhaltens- und
Interaktionsskripts in spezifischen Selbstdarstellungsformen. In Abschnitt 1.2.1.1 wur-
den Selbstdarstellungsstrategien und -taktiken eingeführt, die als Verhaltensweisen mit
kurz- oder langfristigen Zielen entweder assertiv oder defensiv umgesetzt werden kön-
nen. Gardner und Avolio beschreiben die zwei assertiven Formen der Selbstdarstellung
Exemplification (Vorbildhaftes Verhalten zeigen; vgl. Jones & Pittmann, 1982) und
Promotion (Eigenwerbung betreiben; vgl. Jones & Pittman, 1982) sowie die protektive
Form Facework (Image-Pflege) als Selbstdarstellungsstrategien, die von charismati-
schen Führungspersonen in besonderem Maße eingesetzt werden. Exemplification soll
dabei am engsten mit charismatischer Führung verbunden sein:
Because integrity and moral worthiness represent nearly universal ideals, exem-
plifiers, including charismatic leaders, typically portray themselves as excep-
tionally trustworthy and morally responsible individuals. They may also stress
their similarity to followers with regard to their background and experiences in
order to establish themselves as trusted representatives of their followers‟
interests (Gardner & Avolio, 1998, p. 44).
Über diese vorbildhafte Selbstdarstellung hinaus macht eine charismatische Führungs-
person zum einen Werbung für sich selbst und ihre Fähigkeiten (Self-promotion), zum
anderen bemüht sie sich um eine überzeugende Vermittlung der Inhalte ihrer Visionen
(Vision-promotion), die von den Geführten als innovativ und attraktiv angenommen
werden sollen. Um ein charismatisches Image, die Vision und das Image der Organisa-
tion zu schützen beziehungsweise wiederherzustellen, setzt eine charismatische Füh-
rungsperson darüber hinaus protektive Selbstdarstellungsformen ein: So kann die Füh-
rungsperson z.B. ihre Unschuld beteuern, sich entschuldigen, bestimmte Maßnahmen
rechtfertigen, self-handicapping (siehe 1.2.4.4) betreiben oder sich um Wiedergut-
machung bemühen.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 90
Die Geführten
Die Geführten als Publikum beziehungsweise Interaktionspartner der Führungsperson im ge-
meinsamen Bühnenstück, entwickeln durch den Einfluss der Selbstdarstellung des Führenden
zusätzlich zum eigenen Selbstkonzept die Identität von Geführten: „In the follower identificati-
on process, followers come to identify with, attribute charisma to, and experience positive affect
for their leader“ (Gardner & Avolio, 1998, p. 47).
Charismatische Beziehung
Hat sich zwischen den Akteuren eine charismatische Beziehung entwickelt, so wirkt sich diese
sowohl auf die Führungsperson als auch auf die Geführten aus. Durch die beschriebenen Pro-
zesse werden bei den Geführten und der führenden Person situative Identitäten konstruiert. Die
Geführten sehen bestimmte Akteure als charismatische Führende und sich selbst als einen Teil
eines größeren Kollektivs, das sich dazu entschieden hat, dieser Führungsperson zu folgen. Je
intensiver die Identifikation mit der Führungsperson wird und je stärker deren Vision und Werte
internalisiert werden, desto mehr entwickelt sich eine kollektive Identität und ein auf das Kol-
lektiv bezogene Gefühl von Selbstwirksamkeit. In der Konsequenz werden die Leistungen des
Teams und deren Einsatz für das Erreichen herausfordernder Ziele gesteigert.
c) Zusammenfassung
Insgesamt stellen Gardner und Avolio mit ihrem Modell einen Rahmen zur Verfügung, der es
erlaubt, Merkmale, Verhaltensweisen und Prozesse zu beschreiben und zu untersuchen, die dazu
beitragen, dass sich Charisma als interaktionelles Phänomen entfalten kann. Die Autoren möch-
ten mit ihrem Modell empirische Forschungsarbeiten anregen, in denen beispielsweise unter-
sucht wird, welche Selbstdarstellungsformen von charismatischen Führungspersonen eingesetzt
werden, um die erwünschten Selbstbilder zu vermitteln. Darüber hinaus sehen sie auch prakti-
sche Relevanz in ihrem Modell. So ergeben sich Anhaltspunkte für die Förderung charismati-
scher Führung. Dabei können insbesondere Selbstdarstellungskompetenzen berücksichtigt und
Führungspersonen diesbezüglich gecoacht werden.
a) Überblick
Insgesamt sind beide Modelle als interaktionistische Modelle einzuordnen und stellen das
Selbstdarstellungsverhalten der Person in den Mittelpunkt des reziproken Austausches zwischen
einem Akteur (Führender) und seinen Interaktionspartnern (Geführte). Darüber hinaus gehen
beide Modelle davon aus, dass im Rahmen der Interaktion Identifikationsprozesse stattfinden,
die eine Veränderung in der Selbstsicht des Akteurs bewirken. Gardner und Avolio postulieren
1.3 Selbstdarstellung und Führung 91
darüber hinaus, dass diese Interaktion auch Einfluss auf das Selbstkonzept der Geführten
nimmt. In der wiederholten Interaktion entwickeln sich situative Identitäten. Das dynamische
Interaktionsmodell der Selbstinterpretation konzentriert sich dabei auf die soziale Konstruktion
von Teilidentitäten auf der Seite des Selbstdarstellers. Gardner und Avolio beziehen sich auf
beide Seiten und beschreiben, wie sich auf der Seite der Interaktionspartner situative Identitäten
als Geführten etablieren, auf der Seite des Akteurs eine situative Identität als charismatischer
Führer.
Rahmenbedingungen
Die Rahmenbedingungen stellen in beiden Modellen einen Bedingungsfaktor dafür da, wie die
Interaktionsprozesse ablaufen und aufgefasst werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch der
Kontext der dynamischen Interaktion beziehungsweise der charismatischen Beziehung nicht
genauer beleuchtet.
Selbstdarstellungsverhalten
Gardner und Avolio (1998) teilen das konkrete Selbstdarstellungsverhalten in die vier Phasen
Framing, Scripting, Staging und Performing ein. Selbstdarstellung im konzeptuellen Rahmen
der Selbstinterpretation wurde in Abschnitt 1.2.1.2 als produktiver Gestaltungsvorgang bei der
Auswahl, der Wiedergabe und der Auslegung von Selbstbildern beschrieben. Die Auswahl der
Selbstbilder und des entsprechenden Verhaltens kann in die Phase des Scriptings eingeordnet
werden, die Wiedergabe entspricht dem Staging und die Auslegung der Selbstbilder dem
Performing. Gardner und Avolio beschreiben mit diesen vier Phasen eine bewusste, absichtsvol-
le und geplante Form der Selbstdarstellung. Selbstdarstellung im Rahmen des
Selbstintpretationsmodells kann hingegen auch unbewusst und automatisiert stattfinden.
Personmerkmale der Individuen dieses Publikums und spezifischer Prozesse der Fremdbildent-
stehung entwickeln die Interaktionspartner Fremdbilder des Akteurs. Die Interaktionspartner
werden damit als Rezipienten dargestellter Selbstbilder und aktive Konstrukteure von Fremd-
bildern aufgefasst. Bei Gardner und Avolio wird darüber hinaus das Selbstkonzept der Geführ-
ten und dessen Veränderung durch die charismatische Beziehung betrachtet.
Seit den 1980er Jahren entstanden zahlreiche Veröffentlichungen, die sich mit dem Stellenwert
von Konstrukten und empirischen Forschungen der Impression Management Theorie im Rah-
men organisationalen Verhaltens auseinandersetzen (vgl. z.B. Bozeman & Kacmar, 1997;
Gardner & Martinko, 1988; Giacalone & Rosenfeld, 1989; 1991; Ginzel, Kramer & Sutton,
1993; Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 2002; Tedeschi & Melburg, 1984). Im Folgenden wer-
den ausgewählte Modelle zur Selbstdarstellung im organisationalen Kontext dargestellt (siehe
1.3.2.1) sowie empirische Ergebnisse zum Zusammenhang von Impression Management Strate-
gien mit Führung aufgezeigt (siehe 1.3.2.2). In Abschnitt 1.3.2.3 wird das Rollenkonzept von
Führung dargestellt, da diese Führungstheorie zahlreiche Parallen zu einer selbstdarstellungs-
theoretischen Auffassung von Führung ausweist.
1.3 Selbstdarstellung und Führung 93
interpretation wird aber nicht nur durch das externe Publikum bestimmt, sondern auch
durch das innere Publikum. Dabei ist für die Richtung der Selbstinterpretation ausschlag-
gebend, ob sich die Person an ihren faktischen Selbstbildern oder an ihren angestrebten, po-
tenziellen Selbstbildern (Idealselbst) orientiert.
zwischen Ideal- und Realselbst und auf ihre Bereitschaft auswirkt, dargestellte Verhaltens-
weisen in das Selbstkonzept zu integrieren. Als Ergebnis des fünften Schritts bietet sich nach
Martinko eine schriftliche Bewertung der Reaktionen des Publikums und der Effekte, die aus
diesen Reaktionen für die Person entstehen, an.
Desired
Social Identity
Identity
Enhancement
Abbildung 1.3.2.: Identitätsdiskrepanzen und damit zusammenhängende Funktionen von Selbstdarstel-
lung (Abbildung nach Bozeman & Kacmar, 1997)
strebten Identität kann z.B. über den Einsatz assertiver Selbstdarstellungsstrategien wie self-
promotion (Eigenwerbung betreiben; vgl. Jones & Pittmann, 1982) oder exemplification (Vor-
bildhaftes Verhalten zeigen; vgl. Jones & Pittmann, 1982) erfolgen. Aktivitäten, die darauf ab-
zielen, die bestehende Identität zu schützen, werden definiert als „strategies and behaviors
directed toward the prevention of damage or harm to the actor‟s social identity in the eyes of the
target (Bozeman & Kacmar, 1997, p. 18). Solche Aktivitäten sind eher reaktiver Natur und wer-
den meist dann eingesetzt, wenn Bedrohungen der eigenen Identität wahrgenommen werden.
Um die Identiät im Sinne der erwünschten Identität zu schützen, kann eine Person protektive
Selbstdarstellungsstrategien einsetzen, wie z.B. das eigene problematische Verhalten zu recht-
fertigen, plausible Gründe dafür anzuführen oder sich für bereits eingetretene Missgeschicke zu
entschuldigen.
Insgesamt ist das Selbstdarstellungsverhalten sowohl bei der Verbesserung der aktuellen
Identität im Sinne der angestrebten Identität als auch beim Schutz der aktuellen Identität gegen-
über befürchteten Bedrohungen durch das Bedürfnis motiviert, Diskrepanzen zwischen Ist- und
Soll-Zustand sozialer Identität zu reduzieren oder zu eliminieren. Die beiden Formen der Identi-
tätsgestaltung entsprechen der Konzeption akquisitiver und protektiver, beziehungsweise
assertiver und defensiver Selbstdarstellungsformen nach Arkin (1981) sowie Tedeschi und
Norman (1985). Bozemann und Kacmar betonen den Identitätsbegriff, um den Zielbezug von
Selbstdarstellungsverhalten zum Aufbau und Erhalt erwünschter Identitäten hervorzuheben.
Identity Adjustment
Ein in der Selbstdarstellungsliteratur wenig beachtetes Phänomen betrifft positive Diskrepanzen
zwischen der aktuellen sozialen Identität und der angestrebten Identität des Individuums. Diese
resultieren dann, wenn die Selbstdarstellung einer Person in den Augen des Publikums bei der
Konstruktion eines bestimmten Eindrucks „zu weit geht“ (vgl. Schlenker, 1980). Wenn der Ak-
teur feststellt, dass der von ihm hervorgerufene Eindruck über seine selbst gesetzte Referenz
einer erwünschten Identität im positiven Sinne hinausgeht, kann er auf zweierlei Arten reagie-
ren: Er kann seine eigenen Ansprüche an eine zu kreierende Identität anpassen („adjustment of
reference goal“; Bozemann & Kacmar, 1997, p. 19) oder versuchen, die Fremdbilder des Publi-
kums zu korrigieren. Zweiteres bezeichnen die Autoren als das eigentliche „identity
adjustment“ (Bozemann & Kacmar, 1997, p. 19). Diese Anpassung der Identität wird dann vor-
genommen, wenn der Akteur befürchtet, die (zu) positiven Eindrücke des Publikums langfristig
nicht aufrecht erhalten zu können.
Identity Maintenance
Aktivitäten zur Aufrechterhaltung der Identität umfassen Verhaltensweisen, die die aktuelle
Identität, wie sie von anderen Personen und dem Akteur selbst wahrgeommen wird, stabilisieren
und Konsistenz ermöglichen. Die Aufrechterhaltung der Identität kann den minimalen Einsatz
von Aktivitäten zur Identitätsanpassung oder -verbesserung sowie zum Schutz der Identität er-
fordern. Sie dient aber nicht primär dazu, Diskrepanzen zu reduzieren, sondern dazu beizutra-
gen, dass keine Diskrepanzen entstehen: „In other words, the actor may engage in identity main-
tenance activities to reinforce the identity he or she has already estabilshed“ (Bozemann &
Kacmar, 1997, p. 19).
1.3 Selbstdarstellung und Führung 97
rismatischer Führung sagt ihrerseits die Leistung der Führungsperson und der jeweiligen organi-
sationalen Einheit vorher.
2008b, S. 46) zu verstehen. Die rollentheoretische Sichtweise von Führung fokussiert die Frage,
wie Menschen die gegenseitigen Anpassungsprozesse zwischen Individuum und Organisation
meistern (vgl. Steiger, 2008b). Jede Position in einem Unternehmen ist in eine hierarchische
Rangfolge eingebettet und mit bestimmten Kompetenzen verbunden:
An das Verhalten des Positionsinhabers werden nun von ‚den anderen„ des sozialen Sys-
tems (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Kunden […]) ganz bestimmte Erwartungen ge-
knüpft. Dieses Set oder diese Kombination von Erwartungen bezeichnen wir als Rolle
(Steiger, 2008b, S. 47).
Rollenübernahme
Die Rollenübernahme versteht sich als Austausch- und Anpassungsprozess zwischen der Orga-
nisation und dem Rollenempfänger, für dessen erfolgreiche Umsetzung bestimmte Voraus-
setzungen gegeben sein müssen (vgl. Steiger, 2008b):
Zunächst bedarf es einer Rollendefinition, d.h. dass die beidseitigen Erwartungen und
die mit der Position verbundenen Kompetenzen definiert und transparent kommuniziert werden
müssen. Die Rollendefinition beziehungsweise -klärung macht den definierten Rahmen explizit:
Die Klärung von Rollen und Aufgaben gibt eine normative Orientierung, was in der Rolle getan
oder auch unterlassen werden muss. Dabei ist die Betrachtung der Rolle und der im Rahmen der
Rolle festgelegten Aufgaben entindividualisiert. Es geht zunächst aus der Perspektive der Not-
wendigkeit nicht darum, was eine Person in dieser Rolle tun will, sondern was sie in der Rolle
zu tun hat (vgl. Fischer-Epe, 2002).
Die Übernahme einer Rolle bedeutet allerdings nicht, die damit verbundenen Erwartun-
gen blind zu erfüllen. Diese Rahmenbedingungen der Rolle müssen hingegen vom Rolleninha-
ber „belebt“ und gestaltet werden. Die Rollengestaltung beschreibt den Prozess, in dem die Rol-
le und die eigene Persönlichkeit aufeinander abgestimmt werden, d.h. in dem die Erwartungen
in Einklang mit persönlichen Überzeugungen und Fähigkeiten gebracht werden (vgl. Fischer-
Epe, 2002).
Rollengestaltung meint die Art und Weise, wie den geklärten Erwartungen entsprochen
wird, die Handlungsspielräume, die nun sichtbar sind, auch tatsächlich ausgefüllt werden,
aber auch, wie mit verbliebenen Unklarheiten und Grenzen umgegangen wird (Steiger,
2008b, S. 50).
Dabei ist das Ausmaß der Identifikation der Person mit ihrer Rolle davon abhängig, inwieweit
die gebotenen Rahmenbedingungen den Werthaltungen, Neigungen, Präferenzen und individu-
ellen Zielen entsprechen und inwieweit eine „Passung“ ausgehandelt werden kann. Damit die
Rolle erfolgreich übernommen wird, muss die Rolle darüber hinaus auch gegen Widerstände
und widrige Umstände durchgesetzt werden. Der Prozess der Rollendurchsetzung wird durch
die formale, fachliche und persönliche Autorität der Person moderiert. Mit persönlicher Autori-
1 Theoretische und empirische Grundlagen 100
tät ist „die Ausstrahlungskraft, die Überzeugungskraft, das Charisma eines Menschen gemeint“
(Steiger, 2008b, S. 51). Leadership-Qualitäten erleichtern nach dieser Auffassung die Durchset-
zung der Rolle, reichen aber nicht aus, um Führungserfolg zu erklären.
Rollenkonflikte
Ein Konflikt liegt dann vor, wenn die öffentlichen Vorstellungen einer bestimmten sozialen
Rolle (z. B. Führungskraft im Unternehmen XY) den Erwartungen an eine andere soziale Rolle
(z.B. Mitglied des Betriebsrates im Unternehmen XY) widersprechen, die beide von ein und
derselben Person eingenommen werden; oder wenn rollenspezifische Erwartungen allgemeinen
Selbstdarstellungsnormen entgegenstehen (z. B. Widerspruch zwischen geschlechtsspezifischen
Selbstdarstellungsnormen und Erwartungen an die Führungsrolle bei Frauen in Führungs-
positionen).
Führung nicht unabhängig vom System Rolle und nicht unabhängig vom Rollenträger und den
Rollenempfängern betrachtet werden:
Führungswirklichkeit entsteht im Prozess dieser Interaktion als Gegenstand der Wahrneh-
mung im Kopf der Führenden. Führungswirklichkeit ist eine soziale Konstruktion […], ab-
hängig von den handelnden Individuen und den herrschenden gesellschaftlichen Bedingun-
gen. Führung wird damit immer wieder neu ‚erfunden„, oder genauer erschaffen (Steiger,
2008b, S. 56).
Welche Funktionen erfüllt nun die Selbstdarstellung für die Einzelperson im organisationalen
Kontext? In Bezug auf diese Frage interessiert im Rahmen der vorliegenden Arbeit insbesonde-
re der Stellenwert der Selbstinterpretation für Führungspersonen. Im Folgenden werden die in
der Literatur aufgeführten Einzelaspekte zum Thema zu vier Hauptaspekten zusammengefasst,
unter denen die Funktionen von Selbstdarstellung im Führungskontext eingeordnet werden kön-
nen: Selbstdarstellung trägt zur Etablierung einer beruflichen Identität bei (siehe 1.3.3.1), dient
der gezielten Eindruckssteuerung mit dem Ziel beruflicher Weiterentwicklung (siehe 1.3.3.2),
ermöglicht Einflussnahme auf die Geführten (siehe 1.3.3.3) und bringt Konsequenzen für die
Gesamtorganisation (siehe 1.3.3.4) mit sich.
von besonderer Bedeutung. Führende müssen über die für eine Führungsposition erforderlichen
Merkmale nicht nur verfügen, sondern müssen diese auch nach außen darstellen. Das heißt
nicht, dass Führung auf die „richtige“ Selbstdarstellung zu reduzieren wäre. Wie v.a. in der Dar-
stellung des Konstrukts der authentischen Führung (siehe 1.1.7) betont wird, reicht es für erfolg-
reiche Führung auch nicht, die Arbeitsumwelt durch eine selbst-erhöhende Eindruckslenkung zu
täuschen, indem die Führungsperson Qualitäten darstellt, über die sie gar nicht verfügt. Viel-
mehr geht es darum, dass die Etablierung und Aufrechterhaltung eines adäquaten führungsrele-
vanten Images ein entscheidender Faktor dafür ist, wer in eine Führungsposition kommt und
wie wirksam diese Person in ihrer Führungsposition ist (vgl. Leary, 1989).
a) Selbstkonstruktion
Die Darstellung des Selbst innerhalb der Rolle als Führungskraft hat die Funktion, eine situative
Identität als Führungsperson zu kreieren. Wenn eine Person eine Vorstellung davon hat wie sie
als Führungskraft idealerweise gerne sein würde, dann kann sie an solchen idealen Selbstbil-
dern, die personalisierte Zielrepräsentationen darstellen (Possible selves nach Markus &
Nurius, 1986; Markus & Ruvolo, 1989), die Konstruktion ihrer Identität ausrichten (vgl. Bau-
meister, 1982). Da die Etablierung einer Führungsidentität als soziale Konstruktion immer einer
sozialen Bestätigung durch die Arbeitsumwelt bedarf, ist es für die Führungskraft wichtig, von
anderen so gesehen zu werden, wie sie zu sein wünscht. Ihre selbstdarstellenden Verhaltenswei-
sen sind dementsprechend darauf ausgerichtet, die erwünschte Führungsidentität zu konstruie-
ren, indem Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und andere berufliche Interaktionspartner der
Führungskraft Charakteristika zuschreiben, die dieser Identität entsprechen. Die Motivation zu
einer solchen Selbstkonstruktion (Baumeister, 1982; siehe 1.2.4.4), bei der sich die Person an
ihren eigenen Vorstellungen orientiert, verhindert, dass aus einer Führungskraft ein „soziales
Chamäleon“ wird, das sich – abhängig von den Erwartungen des jeweiligen Publikums – stets
unterschiedlich darstellt.
d) Zusammenfassung
Insgesamt umfasst der Prozess der Selbstinterpretation im Kontext von Führung die Darstellung
erwünschter Identitätsbilder, die darauf basierende Konstruktion einer Führungsidentität ge-
meinsam mit den Adressaten der Selbstdarstellung und die Festigung der Führungsidentität,
indem sie gegenüber einem äußeren und einem inneren Publikum wiederholt zum Ausdruck
gebracht wird.
Führungskraft, womit die Effektivität und Produktivität z.B. eines Teams direkt und indirekt
gesteuert wird.
Pygmalion im Management
Diese, als Pygmalion-Effekt (vgl. Rosenthal & Jacobson, 1986) bekannte self-fulfilling-
prophecy wurde erstmals von Livingston (1969; zitiert nach Eden, 1991) auf den Management-
Bereich angewendet. Die praktische Implikation des Pygmalion in management (vgl. Eden,
1991) ist, dass alles, was die Erwartungen des Vorgesetzten an seine Mitarbeiter bezüglich de-
ren Leistungsfähigkeit hebt, auch dazu beitragen kann, diese Leistung tatsächlich zu steigern.
Das Gegenteil kann allerdings eintreffen, wenn an die Leistungen des Mitarbeiters niedrige
Erwartungen gesetzt werden („Golem Effekt“; vgl. Eden, 1991). Aber nicht nur hohe Erwartun-
gen von Seiten des Vorgesetzten an den Mitarbeiter können dessen Leistung erhöhen, sondern
auch die Erwartung des Mitarbeiters an sich selbst. Ein solcher „Galatea-Effekt“ ist zu be-
schreiben als „the boost in subordinates‟ performance that results from directly raising their
self-expectations“ (Eden, 1991, p.16). Eden (1991) fasst einen Führungsstil, der solche Effekte
ausnutzt, unter dem Begriff Pygmalion leadership style zusammen.
a) Positive Konsequenzen
Damit Selbstdarstellung in Organisationen nicht nur für das Individuum gewinnbringend ist,
muss sie so eingesetzt werden, dass sie auch dazu beiträgt, Organisationsziele zu erreichen (vgl.
Giacalone et al., 1995). Selbstdarstellung einzelner Individuen ist dann gewinnbringend für die
Gesamtorganisation, wenn sie zu positiven Beziehungen beiträgt und die Harmonie in der Firma
stärkt. Es ist auch dann positiv zu werten, wenn durch Eindruckslenkung diejenigen Personen,
Ereignisse oder Produkte zur Geltung kommen, die zu den Zielen der Organisation positiv bei-
tragen. Außerdem kann Selbstdarstellung Entscheidungen erleichtern (z.B. Stellenbesetzungen)
und zu effektiven Entscheidungen beitragen (vgl. Giacalone et al., 1995). Die positiven Konse-
quenzen, die für die Organisation resultieren, wenn eine charismatische oder transformationale
Führungsidentität etabliert wird, wurden in Abschnitt 1.1 sowie 1.3.1.3 aufgezeigt.
b) Negative Konsequenzen
Was sind aber die Kosten individueller Selbstdarstellung im organisationalen Kontext? Gezielte
Selbstdarstellung verbraucht mentale Ressourcen. Führungskräfte, die sich stark damit aus-
einandersetzen, wie sie bei anderen ankommen, können nicht ihre gesamte Energie der Aufgabe
widmen (vgl. Baumeister, 1989). Es werden umso mehr mentale Energien verbraucht, je stärker
die Person ihre Selbstdarstellung anpassen muss. So verfügt jede Führungskraft über bestimmte
Selbstdarstellungsstile, die normalerweise aktiviert sind. Greifen solche Stile in bestimmten
Situationen jedoch nicht, muss die Person ihre Selbstdarstellung bewusst anpassen, wodurch
soziale Informationen weniger gut verarbeitet werden können (vgl. Baumeister & Hutton, 1987,
zitiert nach Baumeister, 1989). In einem solchen Kontext kann es zu einem Teufelskreis kom-
men, denn eine adäquate Selbstdarstellung bedarf einer präzisen Wahrnehmung der Erwartun-
gen und Reaktionen des Gegenübers. Muss sich die Person allerdings zu stark auf die Wahr-
nehmung und auf damit verbundene Selbstdarstellungshandlungen konzentrieren, ist sie weni-
ger aufmerksam gegenüber weiterer sozialer Information. Dies kann dazu führen, dass ihre
Selbstdarstellung in die falsche Richtung läuft und sozusagen am Publikum vorbei geht.
Im Folgenden werden die dargestellten theoretischen und empirischen Erkenntnisse zum Zu-
sammenhang von Selbstdarstellung und Führung zusammengefasst und zentrale Grundannah-
men für die vorliegende Arbeit abgeleitet. Darüber hinaus werden offene Fragen formuliert, die
sich aus den Inhalten des Abschnitts 1.3 ergeben.
(2) Modelle zur Selbstdarstellung in Organisationen weisen praktische Relevanz auf. Die
praktische Nützlichkeit von Modellen zur Selbstdarstellung in Organisationen lässt sich
insbesondere für das dynamische Interaktionsmodell der Selbstinterpretation aufzeigen,
das die Grundlage der acht Schritte des Persönlichkeitscoachings (Riedelbauch und
Laux; 2011) darstellt. Auch Gardner und Avolio (1998) weisen auf die praktische Rele-
vanz ihres Modells für Coaching und Training von Führungspersonen hin. Martinko
(1991) stellt mit seinem Praktikermodell einen konkreten Leitfaden zur gezielten Ein-
druckslenkung zur Verfügung.
(3) Selbstdarstellung dient der aktiven Identitätsregulation. Selbstdarstellung wird dazu
eingesetzt, die jeweilige aktuelle Identität der erwünschten Identität anzunähern oder
diese gegen Bedrohungen zu schützen. Prozesse der Identitätsregulation werden als
Identity Enhancement, Identity Protection, Identity Adjustment und Identity Mainte-
nance beschrieben. Diese Auffassung der Funktion von Selbstdarstellung entspricht der
Vorstellung, dass sich über die Prozesse der Selbstinterpretation kontextabhängige Teil-
identitäten entwickeln, etablieren und verändern. Mit den vier Prozessen der Identitäts-
regulation wird die aktive Konstruktion von Identität hervorgehoben.
(4) Es lassen sich auf empirischem Weg systematische Zusammenhänge zwischen Führung
und Selbstdarstellungsformen und -strategien aufzeigen. Die Komplexität des Selbst-
konzepts als charismatische Führungsperson hängt positiv mit Self-monitoring zur
Etablierung einer charismatischen Führungsidentität zusammen. Prosoziale Formen der
Selbstdarstellung gehen mit charismatischer Führung einher. Transformationale Füh-
rungsstile und Kriterien des Führungserfolgs hängen positiv mit den Selbstdarstellungs-
strategien Excemplification und Ingratiation zusammen, sind jedoch negativ mit Self-
promotion und Intimidation assoziiert. Die Gruppe der Führungskräfte weist insgesamt
– wie in Abschnitt 1.2.8 als These für die transformationaler Führung abgeleitet – eine
akquisitive Selbstdarstellungsorientierung auf.
(5) Die zentralen Funktionen der Selbstdarstellung im Führungskontext lassen sich zu vier
Hauptaspekten zusammenfassen. Selbstdarstellung trägt maßgeblich zur Etablierung
und aktiven Regulation einer Führungsidentität bei und ermöglicht dem Akteur eine ge-
zielte Eindruckssteuereung, um persönliche Interessen zu verfolgen. Selbstdarstellung
dient darüber hinaus dazu, auf die Geführten (im prosozialen Sinne) Einfluss zu nehmen
und positive Effekte für die Gesamtorganisation zu erreichen. Selbstdarstellung kann
aber auch negative Effekte hervorrufen, die v.a. dann entstehen, wenn Selbstdarstellung
als Täuschung oder Manipulation genutzt wird oder zu viele Ressourcen der Person be-
ansprucht.
(6) Selbstinterpretation in der Rolle als Führungskraft kann als „individuelle Rollenausge-
staltung“ aufgefasst werden. Selbstdarstellungs- und rollentheoretische Auffassungen
von Führung weisen viele Parallen auf, zu denen folgendes Fazit gezogen wird: Unter
individueller Rollenausgestaltung wird die spezifische Selbstinterpretation einer Füh-
rungsperson in der Rolle als Führungskraft verstanden. Damit umfasst die Rollenausge-
staltung den produktiven Gestaltungsvorgang bei der Auswahl, der Wiedergabe und der
Auslegung von Selbst- und Rollenbildern sowie Prozesse der sozialen und personalen
Internalisierung innerhalb spezifischer Rahmenbedingungen. Für die Rollenausgestal-
tung ist es dabei bedeutsam, dass
sich der Rolleninhaber seiner Aufgaben und der damit verbundenen Position be-
wusst ist (Rollendefinition beziehungsweise -klärung),
1.3 Selbstdarstellung und Führung 111
Offene Fragen
Im Fazit zu Abschnitt 1.2 wurde die Frage aufgeworfen, wie die theoretisch-konzeptuellen
Überschneidungen zwischen transformationaler Führung und Selbstdarstellung aussehen. Dieser
Frage wurde in Abschnitt 1.3 mit der Darstellung und Interpretation der theoretischen Modelle
und empirischen Ergebnisse zur Führung und Selbstdarstellung nachgegangen. Es wurden Zu-
sammenhänge zwischen der charismatischen Führung im Besonderen und Führung im Allge-
meinen mit Prozessen der Selbstinterpretation und Formen der Selbstdarstellung deutlich.
Besonders das Rollenkonzept von Führung bietet einen geeigneten Rahmen, um Selbst-
interpretation als psychologisches Phänomen und Gestaltung der Führungsrolle als soziologi-
sches Phänomen aufeinander zu beziehen. Bei der Integration von rollen- und selbstdarstel-
lungstheoretischen Aspekten von Führung bleiben allerdings folgende Fragen zur spezifischen
Einordnung transformationaler Führung offen:
(1) Welcher Stellenwert kommt transformationalen Führungsprinzipien bei der individuel-
len Selbstinterpretation in der Rolle als Führungskraft zu?
(2) Kann die Ausgestaltung der Führungsrolle, die sich an transformationalen Führungs-
prinzipien orientiert, als Selbstinterpretationsstil konzeptualisiert werden?
1 Theoretische und empirische Grundlagen 112
In den beiden vorausgehenden Abschnitten wurde beschrieben, dass Führung als Interaktions-
phänomen aufgefasst werden kann. Führungsidentität entsteht demnach im Austausch zwischen
der Führungsperson und den Geführten. Möchte man Führungsverhalten und Wirkungen von
Führung beschreiben, so ist es gemäß der dargestellten Auffassung von Führung notwendig,
sowohl die Außen- als auch die Innensicht der Führungsperson zu berücksichtigen. Um Selbst-
und Fremdbilder einer Führungsperson in systematischer Form erfassen und abgleichen zu kön-
nen, eignet sich der Einsatz eines multiperspektivischen Führungsfeedbacks, in dessen Rahmen
Führungskräfte Rückmeldung von relevanten Personengruppen ihres Arbeitsumfeldes (Vorge-
setzte, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden) erhalten. Die unterschiedlichen Rollen und Persön-
lichkeiten der Interaktionspartner und die damit verbundenen Erwartungen an die Führungsper-
son sowie die verschiedenen Sichtweisen des Verhaltens und der Wirkung der beurteilten Füh-
rungsperson, können somit in eine Reflexion des Führungsverhaltens einbezogen werden (vgl.
Runde, Kirschbaum & Wübbelmann, 2001).
In Abschnitt 1.4.1 werden die Grundlagen des multiperspektivischen Führungsfeed-
backs dargestellt. Abschnitt 1.4.2 widmet sich dem Phänomen, dass verschiedene Persönlich-
keitsmerkmale in unterschiedlicher Präzision sowohl aus der Außen- als auch aus der Innen-
perspektive beschrieben werden können. Gegenstand von Abschnitt 1.4.3 ist der Abgleich von
Selbst- und Fremdeinschätzungen, durch den das Ausmaß des Übereinstimmungsgrades zwi-
schen Innen- und Außenperspektive bestimmt werden kann. Abschnitt 1.4.4 zeigt auf, welchen
Beitrag das multiperspektivische Führungsfeedback zur Opimtierung der individuellen Selbst-
interpretation leisten kann. Dabei wird zwischen einer diagnostischen und einer Interventions-
funktion des multiperspektivischen Führungsfeedbacks unterschieden. In Abschnitt 1.4.5 wird
ein Fazit zum multiperspektivischen Führungsfeedback gezogen: Die dargestellten Inhalte wer-
den zu Grundannahmen für die vorliegende Arbeit zusammengefasst und Thesen zum Zusam-
menhang des Übereinstimmungsgrades zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen mit habi-
tuellen Formen der Selbstdarstellung abgeleitet.
setzt (vgl. Scherm & Sarges, 2002). Im Folgenden wird zur leichteren Lesbarkeit der verkürzte
Begriff Führungsfeedback vewendet, der alle Formen des multiperspektivischen Führungsfeed-
backs umfasst.
und die Aufmerksamkeit der Führungskraft auf diese Bereiche lenken (vgl. Lehment, 1999).
Weiterhin kann ein Abgleich von Selbst- und Fremdbild wichtige Hinweise darauf geben, wie
die Führungskraft in ihrer Selbstdarstellung von außen wahrgenommen wird. Auf Basis dieser
Informationen kann die Führungskraft reflektieren, ob sie eine Änderung ihrer Außenwirkung
wünscht und welche Verhaltensänderungen dafür notwendig sind (vgl. Riedelbauch & Laux,
2011). Das Führungsfeedback dient oft als ein Baustein von Führungskräfteentwicklung. In
diesem Kontext kommt den Selbst- und Fremdeinschätzungen keine Beurteilungsfunktion zu,
sondern sie dienen dazu, spezifische Ressourcen und Entwicklungsziele zu identifizieren.
Eine Persönlichkeit lässt sich nur dann umfassend beschreiben, wenn sie sowohl aus der Innen-
als auch aus der Außenperspektive betrachtet wird (vgl. Laux, 2008). Im Folgenden werden
zwei Systematisierungsmöglichkeiten zur Beschreibung von Personmerkmalen aus der Innen-
und Außenperspektive dargestellt, denen im multiperspektivischen Feedback besondere Rele-
vanz zukommt (zur Darstellung der Systematisierungsmöglichkeiten vgl. Riedelbauch & Laux,
2011): Die Unterscheidung von inneren und äußeren Eigenschaften und die Systematik des
Johari-Fensters.
Bei der Interpretation von Selbst- und Fremdbeschreibungen ist also zu beachten, dass innere
Eigenschaften von der Person selbst valider eingeschätzt werden können als von anderen Per-
son, da sie von der Person selbst direkt erfahrbar sind. Beobachter müssen von äußeren Zeichen
wie verbalen Mitteilungen oder nonverbalem Verhalten auf die inneren Eigenschaften schlie-
ßen. Die Person selbst kann hingegen ihre äußeren Eigenschaften nicht direkt beobachten und
ist daher auf die Rückmeldung anderer Personen über diese Merkmale angewiesen. Daher ist
bei der Einschätzung äußerer Eigenschaften die Fremdbeschreibung valider als die Selbstbe-
schreibung (vgl. Johnson, 1997).
bekannt
sind
die anderen
Personen...
Privatperson Unbekanntes
unbekannt
sind
Abbildung 1.4.1: Das Johari-Fenster (Abbildung modifiziert nach Hossiep & Paschen, 2003c)
a) Öffentliche Person
Der Bereich der öffentlichen Person (siehe Abbildung 1.4.1: schraffierte Fläche als Überschnei-
dungsbereich von Selbst- und Fremdbildern) repräsentiert Verhalten, Gefühle, Motive und Ge-
wohnheiten, die der Person selbst und anderen bekannt sind. Dieser Bereich bildet die Grundla-
ge für Interaktionen und Austausch zwischen Menschen. Besonders wichtig im organisationalen
Kontext ist die Annahme, dass es für eine effektive Zusammenarbeit einen großen Bereich ge-
1 Theoretische und empirische Grundlagen 116
ben muss, der den Interaktionspartnern gemeinsam zugänglich ist (vgl. Luft, 1984). Das Füh-
rungsfeedback bildet eine Grundlage dafür, eine breitere Kommunikationsbasis zwischen Füh-
rungskraft und Personen des Arbeitsumfeldes zu schaffen und damit den Bereich der öffentli-
chen Person zu vergrößern.
b) Blinder Fleck
Der blinde Fleck (siehe Abbildung 1.4.1 schraffierte Fläche, die nur Fremdbilder, aber keine
Selbstbilder umfasst) bezieht sich auf individuelle Merkmale, die der Person selbst nicht be-
wusst, für andere Personen aber beobachtbar sind und die damit den äußeren Eindruck be-
einflussen. In diesen Bereich gehören zum Beispiel automatisierte Gewohnheiten, die der Per-
son selbst nicht (mehr) auffallen. In diesem Fall haben die Beobachter also mehr Informationen
über die Person als diese selbst. Indem Aspekte des blinden Flecks durch die Rückmeldung der
Außenwahrnehmung bewusst gemacht werden, kann die Führungsperson ihre Wirkung auf an-
dere Personen besser abschätzen (vgl. Hossiep & Paschen, 2003c).
Durch die Rückmeldung der Fremdeinschätzungen können blinde Flecken bewusst ge-
macht werden. Im blinden Fleck können sowohl unerwünschte Verhaltensweisen und Merkmale
verankert sein, die ggf. den äußeren Eindruck negativ beeinflussen, als auch erwünschte Verhal-
tensweisen und Merkmale vorliegen, die den äußeren Eindruck positiv beeinflussen. Indem
Aspekte des blinden Flecks bewusst gemacht werden, können also zum einen hinderliche
Merkmale erkannt und ggf. verändert werden. Zum anderen können aber auch unbewusste
Ressourcen aktiviert und damit bei der Ausgestaltung der Führungsrolle gezielt genutzt werden
(vgl. Riedelbauch & Laux, 2011).
c) Privatperson
Der Quadrant der Privatperson (siehe Abbildung 1.4.1: schraffierte Fläche, die nur Selbstbilder,
aber keine Fremdbilder umfasst) bezieht sich auf Verhalten, Gefühle, Motive und Gewohnhei-
ten, die der Person selbst bekannt, die für andere aber nicht ersichtlich sind. Diese Merkmale
können Ausgangspunkte für eine strategische Selbstdarstellung sein, indem die Person aus dem
Pool von Selbstbildern diejenigen auswählt und nach außen präsentiert, die sie anderen Perso-
nen von sich vermitteln möchte. Bestimmte Eigenschaften sollen demnach verborgen bleiben,
von anderen soll das Publikum glauben, sie würden die Person kennzeichnen (vgl. Riedelbauch
& Laux, 2011).
d) Unbekanntes
Der Quadrant des Unbekannten bezieht sich auf Charakteristika der Person, die weder der Per-
son selbst noch anderen bekannt sind. Wird durch das Führungsfeedback eine offenere Kom-
munikation angestoßen, so können ggf. sogar Aspekte des Unbekannten beleuchtet werden,
indem Arbeitsbeziehungen gemeinsam reflektiert und Interaktionsmuster transparent gemacht
werden (vgl. Schorch, 2004).
e) Gesamtbild
Die Bereiche des blinden Flecks und der Privatperson machen darauf aufmerksam, dass eine
Auffassung von Persönlichkeit, die sich ausschließlich auf das Selbsturteil stützt, zu kurz greift
(vgl. Laux, 2008). Um ein Gesamtbild der Persönlichkeit zu erhalten, ist es daher notwendig,
auch die Einschätzung von Interaktionspartnern einzubeziehen.
1.4 Multiperspektivisches Führungsfeedback 117
Fremdeinschätzungen voneinander ab, so kann dies nach dieser Interpretation auf eine beschö-
nigende Selbstbeschreibung zurückgeführt werden.
b) Selbstdarstellungstile
Die Bereitschaft einer Person, etwas von sich Preis zu geben, beeinflusst die Genauigkeit, mit
der ihre Persönlichkeit eingeschätzt werden kann (vgl. Hossiep et al., 2000). Merkmale der
handelnen Person, die mit deren Einschätzbarkeit zusammenhängen, wurden von Colvin (1993)
untersucht: Personen, die ein wenig berechenbares und stärker situationsabhängiges Verhalten
zeigen, lassen sich schwieriger einschätzen. Hingegen zeigen leichter einschätzbare Personen
ein transparenteres Verhalten. Bei der Beschreibung der Persönlichkeitsdarsteller nach Laux
und Renner (2002) wurde hervorgehoben, dass diese zu einer authentischen Vermittlung von
Selbstbildern neigen und daher eher eine situationsübergreifende Konsistenz des Verhaltens
aufweisen (siehe 1.2.7.3). In der Konsequenz kann davon ausgegangen werden, dass Selbst- und
Fremdeinschätzungen bei Persönlichkeitsdarstellern eher übereinstimmen, als bei Personen mit
einer geringeren Authentizitätsneigung. Cheek (1982) konnte darüber hinaus zeigen, dass die
Ausprägung einer beurteilten Person auf der Subskala Acting ability die Kongruenz von Selbst-
und Fremdeinschätzungen moderiert (siehe 1.2.7.2). Cheek führt dies darauf zurück, dass
Selbstdarstellung eine soziale Fertigkeit darstellt, mit deren Hilfe eine Person ihre Selbstbilder
erfolgreich nach außen vermitteln kann. Die Genauigkeit der Fremdeinschätzung einer Person
wird hingegen gemindert, wenn eine hohe Rollenvariabilität vorliegt (vgl. Colvin, 1993) und
das Verhalten der Person damit wenig berechenbar und stark situationsabhängig ist (Tendenz zu
protektiver Selbstüberwachung; siehe 1.2.7.2).
1.4.3.2 Vier Arten von Selbsteinschätzern nach Yammarino und Atwater (1993)
Im Arbeitskontext ist es für Personen wichtig zu wissen, wie sie wahrgenommen werden. So
beeinflusst
der Eindruck, den eine Führungskraft bei Vorgesetzten macht, deren Belohnungs- und Be-
förderungsentscheidungen,
die Wahrnehmung der Führungsperson durch die Mitarbeiter deren Verhalten, Selbstkon-
zept und Leistungsbereitschaft,
der Eindruck, den die Führungskraft bei den Kollegen macht, die Effektivität der Zusam-
menarbeit und
die Wahrnehmung der Führungsperson durch die Kunden den Verkaufserfolg (vgl. Atwater
& Yammarino, 1997).
Van Velsor, Rudermann & Young (1991; zit. nach Hossiep et al., 2000) haben aller-
dings in einer Studie zu Selbst- und Fremdeinschätzung gezeigt, dass sich nur 10 % der an der
Studie teilnehmenden Manager so beschrieben, dass es der jeweiligen Fremdeinschätzung ent-
sprach. Bei den restlichen 90% ergaben sich markante Unterschiede in Selbst- und Fremdein-
schätzung. Dabei besteht die häufigste Abweichung in der Überschätzung der eigenen Fähigkei-
ten im Umgang mit anderen Menschen.
In einem Modell zum Übereinstimmungsgrad von Yammarino & Atwater (1993) werden die
Unterschiede in der Selbst- und Fremdeinschätzung systematisch kategorisiert und vier Arten
von Selbsteinschätzern unterschieden (siehe Abbildung 1.4.2): Die Überschätzer
(Overestimator), die Unterschätzer (Underestimator) und die realistischen Selbsteinschätzer.
Letztere werden unterteilt in solche, die in Selbst- und Fremdbeschreibungen einheitlich positiv
eingeschätzt werden (In-Agreement/Good) und solche, die sich in Bezug auf die Verhaltenskri-
1.4 Multiperspektivisches Führungsfeedback 119
terien schlecht einschätzen und auch von anderen diesbezüglich eher negativ beurteilt werden
(In-Agreement/Poor). Dabei ist der Übereinstimmungsgrad von Selbst- und Fremdeinschätzung
definiert als „[...] the degree of agreement or congruence between self- and other-
evaluations/ratings“ (Yammarino & Atwater, 1993, p. 231).
Fremdeinschätzung Fremdeinschätzung
hoch niedrig
Selbsteinschätzung Übereinstimmende
Überschätzer
hoch positive Einschätzung
(Overestimator)
(In-Agreement/Good)
Selbsteinschätzung Übereinstimmende
Unterschätzer
niedrig negative Einschätzung
(Underestimator)
(In-Agreement/Poor)
Abbildung 1.4.2: Vier Kategorien der Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung (Ab-
bildung nach Riedelbauch & Laux, 2011)
Fleenor, McCauley & Brutus (1996) schlagen eine Differenzierung der vier Kategorien vor und
ergänzen diese um zwei weitere: Overestimators/Good sowie Underestimators/Poor. In einer
Studie mit 2056 Managern zeigen sie auf, dass nach dem Vier-Gruppen-Modell nach
Yammarino und Atwater sowohl die Beurteilten der Kategorie In-Agreement/Good als auch der
Kategorie Unterschätzer von ihren Vorgesetzten positiver bewertet wurden als die Überschätzer.
Nach dem Sechs-Gruppen-Modell der Autoren unterschieden sich die Führungskräfte, die den
Kategorien In-Agreement/Good, Underestimator/Good und Overestimator/Good zugeteilt wur-
den in Bezug auf ihre Führungseffektivität nicht voneinander.
Im empirischen Teil der Arbeit wird aufgrund der eindeutigeren Zuordnung von Füh-
rungspersonen zu einer der Gruppen der Selbsteinschätzer das Vier-Gruppen-Modell nach
Atwater und Yammarino (1993) herangezogen.
mend positiv ausfallen („In-Agreement/Good“). Bei Unterschätzern lassen sich negative wie
auch positive Konsequenzen finden (vgl. Yammarino & Atwater, 1993).
Atwater und Yammarino (1992) führten eine Studie mit Studierenden der Marineaka-
demie (N = 91) beziehungsweise Marineoffizieren der U.S. Armee (N = 158) durch. Sie konn-
ten aufzeigen, dass die prädiktive Validität von Auswahlverfahren auf das tatsächliche Füh-
rungsverhalten sowie des Führungsverhaltens auf Erfolgsvariablen von Führung in Abhängig-
keit davon variiert, welcher der vier Kategorien von Selbsteinschätzern die Versuchspersonen
zugeordnet wurden. Die Zusammenhänge zwischen dem Führungsverhalten und dem Führungs-
erfolg waren für diejenigen Offiziere am höchsten, die der Übereinstimmungskategorie In-
Agreement/Good zugeordnet wurden. Das Führungsverhalten wurde mit den Skalen zur
transformationalen Führung des MLQ (siehe 1.1.4) erfasst. Die Autoren schlussfolgern, dass
„Selbsterkenntnis“ (operationalisiert durch den Übereinstimmungsgrad) eine Moderatorvariable
für die Beziehung zwischen dem Führungsverhalten und Prädiktoren und Erfolgsvariablen von
Führung darstellt. Sie weisen darauf hin, dass eine Differenzierung von Führungspersonen nach
den vier Gruppen in zukünftigen Studien angebracht ist, wenn Führungsverhalten vorhergesagt
werden soll. Das Führungsverhalten derjenigen Führungspersonen, die die überhöhtesten
Selbsteinschätzungen aufwiesen, wurde von den Geführten als am wenigsten transformational
beschrieben.
Auch Sosik (2001) beschäftige sich in einer Studie mit 83 Führungskräften, die von 249
Mitarbeitern und 83 Vorgesetzten eingeschätzt wurden, mit dem Einfluss der Selbsterkenntnis
der Manager (operationalisiert durch den Übereinstimmungsgrad) auf Arbeitseinstellungen so-
wie auf die Beziehung zwischen charimatischem Führungsverhalten und der Leistung der jewei-
ligen Führungskraft. Auch in dieser Studie resuliert das Ergebnis, dass der Zusammenhang zwi-
schen Arbeitseinstellungen, charismatischer Führung und dem Ausmaß der Leistung der Füh-
rungsperson als Funktion der Selbsterkenntnis der Führungsperson variiert.
Es sei aber darauf hingewiesen, dass es auch andere Untersuchungsergebnisse zu die-
sem Themengebiet gibt: So haben Fleenor et al. (1996) gezeigt, dass wirksames Führungsver-
halten weniger stark durch den Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschät-
zungen vorhergesagt wird, als durch die von anderen eingeschätzte Führungseffektivität der
Fokusperson: „What predicts effectiveness is the level of performance as seen by others, not the
relation of self-ratings to that level of performance“ (Fleenor et al., 1996, p. 502).
Welche Veränderungen werden durch das Führungsfeedback in Abhängigkeit vom
Übereinstimmungsgrad hervorgerufen? Johnson und Ferstl (1999) verglichen Selbst- und Mit-
arbeitereinschätzungen zu zwei Zeitpunkten im Abstand von einem Jahr. Sie konnten zeigen,
dass Führungspersonen, die sich selbst überschätzten, ihre Leistung aus Sicht der Mitarbeiter bis
zum zweiten Messzeitpunkt verbesserten. Unterschätzer tendierten hingegen dazu, in ihrem
Leistungsniveau aus Sicht der Mitarbeiter abzusinken. Von der Tendenz her schätzten sich da-
rüber hinaus sowohl die Personen, die zum ersten Messzeitpunkt als Überschätzer klassifiziert
wurden, als auch die Personen mit einer übereinstimmenden Einschätzung, zum zweiten Mess-
zeitpunkte niedriger ein als zum ersten. Für Unterschätzer zeigte sich das gegenläufige Muster.
Insgesamt passen sich die Führungspersonen also zum zweiten Messzeitpunkt in ihrer Selbst-
einschätzung der Fremdeinschätzung an. Überschätzer können darüber hinaus eine Leistungs-
verbesserung erzielen. Diese kann nicht vollständig durch Regression zur Mitte erklärt werden
(vgl. Johnson & Ferstl, 1999).
1.4 Multiperspektivisches Führungsfeedback 121
c) Zusammenfassung
Insgesamt konnte in mehreren Studien gezeigt werden, dass sich Führungskräfte, die sich in
Kongruenz mit der Außensicht einschätzen, erfolgreicher und effektiver im Job sind, sowie als
transformationaler und charismatischer eingeschätzt werden als solche, deren Selbsteinschät-
zung von der Fremdeinschätzung abweicht.
Was kann ein Führungsfeedback zur Reflexion und Optimierung der individuellen Selbstinter-
pretation in der Führungsrolle beitragen und an welchen Komponenten der Selbstinterpretation
setzt es an?
Dem Führungsfeedback kommt in Hinblick auf die Komponenten der Selbstinterpreta-
tionsprozesse zunächst einmal eine diagnostische Funktion zu. Sind generelle Abweichungen
zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen festzustellen, ist gemeinsam mit der Führungskraft
zu eruieren, ob dies an mangelnden Fertigkeiten zu einer adäquaten Darstellung oder an einer
unzureichenden Wahrnehmungsfähigkeit liegt. Sind Abweichungen oder niedrige Einschätzung
in bestimmten Bereichen auffällig, so sollte dieser Bereich Gegenstand einer detaillierten Klä-
rung und/oder Modifikation von z.B. spezifischen Fähigkeiten, Motiven und Verhaltensweisen
sein (vgl. Riedelbauch & Laux, 2011; Schorch, 2004). Durch die rückgemeldeten Ergebnisse
der Fremdeinschätzungen wird der Führungskraft verdeutlicht, welche Wirkung sie mit ihrer
Darstellung nach außen erzielt. Gleichzeitig nehmen die Feedbackgeber über die Rückmeldung
der Fremdbilder Einfluss auf die aktuellen Selbstbilder der Führungskraft. In dem Moment, in
dem Feedback über die Außenwirkung der Führungskraft gegeben wird, nimmt dieses wiede-
rum Einfluss darauf, wie die Führungskraft sich selbst sieht. Der Feedbackprozess an sich ver-
ändert also bereits den in der Selbst- und Fremdbefragung erfassten Status quo, stößt Verände-
rungsprozesse an und erfüllt damit ebenfalls eine Interventionsfunktion. Durch die Rückmel-
dung von Fremdbildern kann eine Internalisierung dieser Fremdbilder erfolgen und somit das
Selbstkonzept verändert werden. Rückgemeldete Diskrepanzen können auch die Motivation der
Führungskraft zu einer gezielten Selbstdarstellung erhöhen. Insgesamt kann das Führungsfeed-
back dazu beitragen, die Reflexionsfähigkeit der Führungskraft zu fördern und deren Aufmerk-
samkeit auf ihre Außenwirkung und ihr Selbstdarstellungsverhalten zu lenken (vgl. Riedelbauch
& Laux, 2011; Schorch, 2004).
1 Theoretische und empirische Grundlagen 122
a) Innensicht
Im Führungsfeedback schätzt sich die Führungskraft hinsichtlich verschiedener Aspekte ihres
Führungsverhaltens in offenen und geschlossenen Fragen ein. Die Selbstbeschreibungen können
sich auf den Ist-Zustand beziehen, also darauf, wie die Führungskraft selbst ihr Führungsverhal-
ten wahrnimmt. Zum anderen kann sowohl durch offene Fragen, als auch durch die Erhebung
eines Wunsch- oder Soll-Profils in standardisierten Fragebogen erfasst werden, wie die Füh-
rungskraft in Bezug auf bestimmte Führungsaspekte gerne wäre – also wie ihr angestrebter Soll-
Zustand aussieht (vgl. Riedelbauch & Laux, 2011). Indem sich die Führungskraft selbst ein-
schätzt, macht sie für sich und andere explizit, über welche führungsbezogenen, realen, idealen
und normativen Selbstbilder sie verfügt. Das Führungsfeedback dient demnach als diagnosti-
sches Instrument dazu, Teile des führungsbezogenen Selbstkonzeptes transparent zu machen
(vgl. Riedelbauch & Laux, 2011).
b) Außensicht
Darüber hinaus trägt das Führungsfeedback dazu bei, Aspekte des Führungsverhaltens zu identi-
fizieren, die im Selbstwissen der Führungskraft nicht verankert, anderen Personen aber zugäng-
lich sind. Indem solche Aspekte des blinden Flecks zurückgemeldet werden, kann die Füh-
rungsperson die Wirkung ihrer Selbstdarstellung besser überprüfen und genauer auf die Anfor-
derungen der Situation abstimmen. Außerdem kann sie Reaktionen anderer Personen, die sich
auf die im blinden Fleck liegenden Aspekte des Verhaltens beziehen, besser einordnen und so-
mit adäquater mit ihnen umgehen (vgl. Schorch, 2004). Insgesamt können durch das Führungs-
feedback – abhängig von der Art der Instruktion in standardisierten Fragebogen und der Formu-
lierung offener Fragen – sowohl reale, als auch erwünschte und normative Fremdbilder als Teil-
komponenten der Außensicht erfasst werden (vgl. Riedelbauch & Laux, 2011).
a) Veränderungen im Selbstkonzept
Veränderungen im Selbstkonzept können Folge von Internalisierungsprozessen sein: So kann
beispielsweise durch das explizite Feedback von Ressourcen (z.B. Begeisterungsfähigkeit der
Führungsperson), die von den Mitarbeitern im Führungsfeedback geschildert wurden, das
Selbstkonzept um kompetenzbezogene Selbstbilder, die sich auf diese Ressourcen beziehen
(z.B. „ich kann andere begeistern“), erweitert werden. Feedback kann nach Swann (1987) auch
eine verstärkte internale Aufmerksamkeit bezüglich des betroffenen Selbstkonzeptbereiches
hervorrufen. Durch die entsprechende Rückmeldung werden selbstkonzeptrelevante Inhalte
schneller aus dem Gedächtnis abgerufen und sind somit besser verfügbar. Die Person beschäf-
tigt sich intensiver mit ihrem Selbstkonzept und nimmt unter Umständen dann auch Änderun-
gen vor (vgl. Hossiep et al., 2000). Ob Informationen aus der Rückmeldung von anderen Perso-
nen, die dem Selbstkonzept widersprechen, von der Person aufgenommen werden oder nicht,
hängt von der subjektiven Wichtigkeit des jeweiligen Selbstkonzeptbereiches ab:
Je größer die Bedeutung des betroffenen Bereiches für die Person ist, desto abweisender
und nachhaltiger wird sie auf äußere Bedrohungen reagieren […], da gerade elementare
Selbstkonzeptbereiche in einer engen Beziehung zu den Zielen und Zukunftsplänen einer
Person stehen (Hossiep et al., 2000, S. 206).
Zentrale Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die Art der Rückmeldung der Ergebnisse an
die beurteilte Person. Aufgabe der rückmeldenden Person kann es sein, die Führungskraft bei
der konstruktiven Interpretation der Ergebnisse zu unterstützen. Eine Konfrontation der beurteil-
ten Person mit den Fremdbildern erfordert ein hohes Maß an Bereitschaft, sich konstruktiv und
selbstkritisch mit den Hinweisen auseinander zu setzen, v.a. dann, wenn Selbst- und Fremd-
wahrnehmung stark voneinander abweichen (vgl. Hossiep et al., 2000). Riedelbauch und Laux
(2011) geben Hinweise darauf, was in Feedbackgesprächen zur Rückmeldung der Ergebnisse
allgemein beachtet werden sollte und wie im Speziellen die Feedbackgespräche bei den vier
Gruppen von Selbsteinschätzern gestaltet werden können.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 124
Aus den dargestellten Inhalten lassen sich folgende Thesen zum Übereinstimmungsgrad zwi-
schen Selbst- und Fremdeinschätzungen ableiten:
Der vorausgehende Abschnitt beschäftigte sich mit der Frage, wie mit Hilfe des multiperspekti-
vischen Führungsfeedbacks Führung als Interaktionsphänomen sowohl aus der Innensicht der
Führungsperson als auch aus der Außensicht der Geführten erfasst werden kann. Das Führungs-
feedback dient nicht nur der Diagnostik von Selbst- und Fremdbildern, sondern es stößt darüber
hinaus auch Veränderungen in der Selbstinterpretation der Führungsperson an. Wie können die
durch das Führungsfeedback initiierten Veränderungen zielorientiert weitergeführt werden?
Abhängig vom Profil der Selbst- und Fremdeinschätzungen der einzelnen Führungsperson im
Führungsfeedback, können im Einzelcoaching bedarfsgerecht die Ansatzpunkte der Klärung
und Modifikation der Selbstinterpretation oder einzelner Führungsbereiche aufgegriffen und
bearbeitet werden. In Bezug auf die Förderung transformationaler Führung wurde in Abschnitt
1.1.6 aufgezeigt, dass individuumsorientierte Einzelcoachings dazu geeignet sein können, Füh-
rungspersonen in der individuellen Ausgestaltung der transformationalen Führungsprinzipien zu
unterstützen. Dafür ist es sinnvoll, im Coaching auf der multiperspektivischen Erfassung
transformationaler Führungsstile aufzubauen und Coachingziele auch aus dem individuellen
Profil im MLQ (siehe 1.1.4) abzuleiten. Insgesamt kann Coaching damit als Maßnahme der
Führungskräfteentwicklung aufgefasst werden, die sowohl zur individuellen Förderung
transformationaler Führungsprinzipien als auch zur individuellen Reflexion und Modifikation
der Ausgestaltung der Führungsrolle geeignet ist. In Abschnitt 1.5 werden daher die Grundlagen
zum Coaching von Führungskräften dargestellt:
Nach der Beantwortung der grundlegenden Frage „Was ist Coaching?“ in Abschnitt
1.5.1 (Abschnitt nach Riedelbauch & Laux, 2011) schlägt Abschnitt 1.5.2 eine Brücke zu Ab-
schnitt 1.4 und zeigt auf, wie die Potenziale des Führungsfeedbacks im Coaching genutzt wer-
den können. Abschnitt 1.5.3 stellt den Ansatz des „Persönlichkeitscoachings“ (Riedelbauch &
Laux, 2011) in seinen Grundzügen dar. Dabei handelt es sich um ein Coachingkonzept, das sich
in seinem praktischen Vorgehen explizit an den Komponenten und Prozessen der Selbstinterpre-
tation in der Führungsrolle orientiert. In Abschnitt 1.5.4 wird ein Fazit zum Coaching von Füh-
rungskräften gezogen: Die dargestellen Inhalte werden zu Grundannahmen für die vorliegende
Arbeit zusammengefasst. Darüber hinaus werden offene Fragen abgeleitet.
Coaching als professionelle Managementberatung (Schreyögg, 2003) ist eine Maßnahme zur
Personalentwicklung, die sich im deutschsprachigen Raum seit etwa 1985 zunächst als Beratung
für Top-Manager etabliert und sich in den letzten Jahren in Unternehmen rasant verbreitet und
auf vielfältige Zielgruppen ausgeweitet hat (vgl. Böning & Fritschle, 2005). Die „professionelle
Reflexions- und Entwicklungshilfe in der beruflichen Praxis“ (Fischer-Epe, 2002, S. 22) soll
zum einen Hilfestellung bei der Bewältigung von Krisen und Konflikten geben, zum anderen
der Optimierung von Potenzialen und Kompetenzen der Person dienen. Damit stellt Coaching
eine „Dialogform“ über „Freud und Leid im Beruf“ (Schreyögg, 2003, S. 51) dar und erfüllt
zweierlei Funktionen: Es unterstützt einerseits bei der Lösung bereits vorliegender Probleme
und beugt andererseits der Entstehung neuer Probleme vor. Der Coachingdialog findet in einer
absichtlich herbeigeführten Beratungsbeziehung statt, deren Qualität durch Freiwilligkeit, ge-
genseitige Akzeptanz, Vertrauen und Diskretion gekennzeichnet ist. Coaching ist also perso-
1 Theoretische und empirische Grundlagen 128
nenzentriert und individuell und damit stets auf die Belange des Einzelnen zugeschnitten. Aus-
gangspunkte der Arbeit im Coaching sind die Anliegen und Themen, die für den Klienten rele-
vant sind (vgl. Rauen, 2008).
1.5.1.1 Begriffsklärung
Christopher Rauen (2008) umschreibt den Begriff Coaching in Anlehnung an die Definition des
DBVCs (Deutscher Bundesverband Coaching e.V.) anhand der folgenden Merkmale:
„Coaching ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der
berufliche und private Inhalte umfassen kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle
beziehungsweise damit zusammenhängende Anliegen des Gecoachten.“
„Coaching ist eine individuelle Beratung auf der Prozessebene, d.h., der Coach liefert keine
direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Gecoachten und regt dabei an, eigene
Lösungen zu entwickeln.“
„Coaching findet auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz und
Vertrauen gekennzeichneten, freiwillig gewünschten Beratungsbeziehung statt, d.h., der
Gecoachte geht das Coaching freiwillig ein und der Coach sichert ihm Diskretion zu.“
„Coaching zielt immer auf eine (auch präventive) Förderung von Selbstreflexion und
-wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung, um so Hilfe zur Selbsthilfe zu geben.“
„Coaching arbeitet mit transparenten Interventionen und erlaubt keine manipulativen Tech-
niken, da ein derartiges Vorgehen der Förderung von Bewusstsein prinzipiell entgegenste-
hen würde.“
„Coaching findet in mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt.“
„Coaching richtet sich an eine bestimmte Person (…) mit Führungsverantwortung und/oder
Managementaufgaben.“ […] (Rauen, 2008, S. 3f., Klammern i.O.)
Astrid Schreyögg (2003) stellt neben dem Ziel, berufliche Qualifikationen zu erhöhen, die Ent-
wicklung und Wiederherstellung menschlicher Gestaltungspotenziale im Beruf in den Vorder-
grund. Neben der Kompetenzerweiterung betont sie auch Elemente von Humanität in berufli-
chen Zusammenhängen und begreift ein Ziel des Coachings in der Steigerung der Humanität im
Beruf gegenüber sich selbst und gegenüber anderen.
Im Herausgeberwerk von Stober und Grant (2006) zum evidenzbasierten Coaching
werden verschiedene Coachingansätze aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven be-
schrieben: Ausgehend von Coaching aus der humanistischen Perspektive, über kognitives Coa-
ching bis hin zu Coaching auf Basis der positiven Psychologie – um nur drei der insgesamt
zwölf dargestellten Ansätze zu nennen – lässt sich die theoretische Vielfalt erkennen, die die
Grundlage der praktischen Coachingarbeit bildet. Was verbindet aber die unterschiedlichen
Coachingansätze? In der Einleitung des Herausgeberwerks (Grant & Stober, 2006) werden
Kernaspekte verschiedener Coachingansätze herausgearbeitet, die den unterschiedlichen Rich-
tungen als Gemeinsamkeiten zugrunde liegen:
Gleichberechtigte Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Klient.
Fokus liegt auf dem Entwickeln von Lösungen und auf Zielerreichungsprozessen.
Annahme, dass die Klienten keine klinisch relevanten psychischen Störungen aufweisen.
Gemeinsame Zielvereinbarung.
Der Coach muss nicht notwendigerweise ein Experte im (Lern-)Feld des Klienten sein, aber
über Expertise in der Unterstützung von Lernprozessen verfügen.
Ein systematischer Prozess, der darauf abzielt, den Klienten beim selbstgesteuerten Lernen
und in seinem persönlichen Wachstum zu unterstützen.
1.5 Coaching von Führungskräften 129
Schreyögg (2003) stellt fest, dass der Wunsch nach Coaching auch in nicht krisenhaften Stadien
auftaucht, in denen Menschen ihre beruflichen Aktivitäten zu intensivieren und zu erweitern
versuchen. Die Suche nach individuellen Verbesserungen durch Coaching bezieht sich bei-
spielsweise darauf, flexible Bewältigungsstrategien im Umgang mit Anforderungen zu erlernen
sowie konzeptionelle und soziale Kompetenzen zu optimieren oder zu erweitern. Inbegriffen
sind auch Wünsche nach Selbstverwirklichung und Sinnorientierung in der beruflichen Tätig-
keit. Auf kollektiver Ebene bieten Optimierungswünsche von Organisationen wie z.B. die Ent-
wicklung neuer Projektstrukturen oder die Implementierung neuer Führungskonzepte Anlässe
für Coaching (vgl. Schreyögg, 2003).
1.5.3 Persönlichkeitscoaching
Schritt 1
In Schritt 1 erfolgen die Klärung der Ausgangssituation und die Bestimmung von
Coachingthemen. Es sollen folgende Leitfragen beantwortet werden: Welches sind meine indi-
viduellen Coachinganliegen/Coachingthemen? Was genau möchte ich klären/verändern? Wo-
rum soll es im Coaching gehen?
Schritte 2, 3 und 4
In den Schritten 2 bis 4 werden die Komponenten der dynamischen Interaktion der Innen- und
Außenperspektive des Klienten zum Thema gemacht.
In Schritt 2 werden die realen Selbstbilder (siehe 1.2.2.1) des Coachingteilnehmers ak-
tiviert, indem er angeleitet wird, die folgenden Leitfragen für sich zu beantworten: Wie sehe und
erlebe ich mich in meiner Führungsposition/in Bezug auf die Coachingthemen? Wie denke ich,
dass andere mich sehen?
Schritt 3 thematisiert die möglichen und die normativen Selbstbilder des
Coachingteilnehmers (siehe 1.2.2.1) durch die Bearbeitung der folgenden Leitfragen: Wie möch-
te ich mich in meiner Führungsposition/in Bezug auf die Coachingthemen sehen und erleben?
Wie möchte ich gesehen werden? Wie denke ich, dass ich sein sollte?
In Schritt 4 wird die Innensicht des Klienten ergänzt durch die Erfassung von Fremdbil-
dern aus der Außensicht (siehe 1.2.2.2). Durch den Einbezug der Außenperspektive soll die
Beantwortung der folgenden Leitfragen ermöglicht werden: Wie werde ich in meiner Führungs-
position/in Bezug auf meine Coachingthemen von anderen gesehen und erlebt? Wie möchten
mich andere Personen sehen und erleben? Inwieweit stimmt das damit überein, wie ich mich
selbst sehe und sehen möchte?
Konnte der Klient die Leitfragen aus Schritt 2 bis 4 für sich beantworten, so können
die folgenden Zwischenziele auf dem Weg der Identitätskonstruktion als erreicht angesehen
werden.
Die Führungsperson ist sich ihrer Selbstbilder, die für die Führungsrolle relevant sind, be-
wusst: Sie weiß, wie sie sich aktuell als Führungskraft selbst sieht und erlebt und wie sie
sich gerne sehen und erleben würde.
Die Führungsperson ist sich der Fremdbilder, die sie bei anderen hervorruft, bewusst: Sie
weiß, wie sie von anderen Personen aktuell als Führungskraft wahrgenommen wird und wie
ihre Interaktionspartner sie gerne sehen und erleben würden.
Schritt 5
In Schritt 5 werden die in den Schritten 2 bis 4 erarbeiteten Komponenten der dynamischen
Interaktion von Innen- und Außensicht zusammengefügt und in ihrem Zusammenspiel betrach-
tet. Individuelle Selbstdarstellungsmuster werden als zentrale Moderatorvariablen zwischen der
Innen- und der Außensicht des Coachingteilnehmers identifiziert.
Folgendes Zwischenziel sollte mit Schritt 5 erreicht sein: Die Führungsperson ist sich
des Zusammenspiels von Selbst- und Fremdbildern bewusst. Sie weiß um ihre individuellen
Selbstdarstellungsmuster und kann die zentralen Merkmale des spezifischen Zusammenspiels
von Innen- und Außensicht als Basis ihrer aktuell konstruierten Führungsidentität(en) beschrei-
ben. Dafür wird der Coachingteilnehmer angeleitet, die folgenden Leitfragen zu beantworten:
Wie hängen die Außen- und die Innensicht meiner Persönlichkeit zusammen? Welche individu-
ellen Selbstdarstellungsmuster habe ich?
1.5 Coaching von Führungskräften 135
Schritt 6
Schritt 6 widmet sich der Klärung der Rahmenbedingungen, innerhalb derer die dynamische
Interaktion von innen und außen stattfindet. Durch die Beantwortung der folgenden Leitfragen
sollen die spezifische Situation und der übergeordnete Kontext als wichtige Einflussfaktoren auf
die Identitätskonstruktion berücksichtigt werden: Welches sind die spezifischen Rahmenbedin-
gungen, innerhalb derer ich führe? Welche dieser Rahmenbedingungen nehmen besonderen
Einfluss auf die Entwicklung einer Führungsidentität?
Mit der Beantwortung der Leitfragen in Schritt 6 sollte folgendes Zwischenziel erreicht
sein: Die Führungsperson ist sich der Rahmenbedingungen, innerhalb derer sie führt, bewusst.
Sie weiß, welche Normen, Erwartungen, Anforderungen und Aufgaben ihre Führungsposition
kennzeichnen und kann zukünftig die Art und Weise ihrer Selbstdarstellung darauf abstimmen.
Schritt 7
Die Aktivierung vorhandener persönlicher Ressourcen in den vorherigen Schritten soll dazu
beitragen, dass bestehende Handlungsmöglichkeiten ausgeschöpft werden. Die Erweiterung von
Ressourcen in Schritt 7 dient dem Ausbau und der Flexibilisierung des Handlungsspektrums. So
soll der Klient in diesem Schritt dazu angeregt werden, neue Möglichkeiten zur Ausgestaltung
der Führungsrolle und zur Lösung seiner Coachingthemen spielerisch zu erkunden, mit ver-
schiedenen Denk- und Handlungsoptionen Erfahrungen zu sammeln, mögliche Selbst- und Rol-
lenbilder zu erproben und seine Wahrnehmungs- und Handlungskompetenzen zu erweitern.
Folgendes Zwischenziel soll in Schritt 7 erreicht werden: Die Führungskraft erprobt neue Denk-
und Handlungsmöglichkeiten, erwirbt neue Kompetenzen, die notwendig sind, um individuelle
Ziele zu erreichen und erweitert ggf. ihre Selbstbilder durch neu entdeckte Persönlichkeitsfacet-
ten. Um das Zwischenziel zu erreichen, werden folgende Leitfragen bearbeitet: Wie könnte ich
als Führungsperson sein? Welche Kompetenzen kann und will ich noch aufbauen, um meine
Ziele besser zu erreichen?
Schritt 8
In Schritt 8 sollte schließlich das Gesamtziel des Persönlichkeitscoachings erreicht werden: Die
Führungskraft ist sich darüber bewusst, welche Führungsidentität sie zukünftig etablieren möch-
te und kann. Durch eine Integration der Ergebnisse aus den vorherigen Schritten – die als Orien-
tierungspunkte eine Richtung für die zu etablierende Führungsidentität vorgeben – erfolgt die
Beantwortung der Leitfragen zu Coachingschritt 8: Welche Führungsidentität möchte ich lang-
fristig etablieren? Welche kurz- und mittelfristigen Veränderungsziele und Umsetzungsschritte
lassen sich daraus in Bezug auf meine Coachingthemen ableiten?
Um die erste Leitfrage zu Schritt 8 zu beantworten, ist es notwendig, individuelle Ant-
worten darauf zu finden, wie sich die Führungskraft innerhalb von drei vorgeschlagenen Identi-
tätsthemen (Kohärenz, Kreativität und Einzigartigkeit) positionieren kann. Um ein gewisses
Ausmaß an Einheit und Kohärenz innerhalb der vielfältigen äußeren Anforderungen und der
verschiedenen Persönlichkeitsfacetten herzustellen, wird die Führungsperson zur Entwicklung
einer Identitätsvision angeleitet: In einem halbstrukturierten Interview entwickelt sie auf der
Basis der im Coachingprozess erarbeiteten Orientierungspunkte ein möglichst konkretes Bild
davon, wohin sie sich langfristig als Führungsperson entwickeln möchte. Dabei wird sowohl die
Individualität als auch die Kreativität dieses Identitätsentwurfs hervorgehoben.
Um die zweite Leitfrage zu Schritt 8 zu beantworten, werden die konkreten Umset-
zungsmöglichkeiten des angestrebten Identitätsentwurfs auf die Coachingthemen bezogen und
1 Theoretische und empirische Grundlagen 136
die in den vorherigen Coachingschritten bereits erarbeitete Ziele und Veränderungsschritte zu-
sammengefasst.
Am Ende des Coachingprozesses sollten insgesamt folgende Ziele erreicht sein: Die
Führungsperson kann Charakteristika ihrer erwünschten Führungsidentität benennen, die so-
wohl aus realen und idealen Selbstbildern als auch aus äußeren Anforderungen und Standards
abgeleitet sind. Um gemeinsam mit den beruflichen Interaktionspartnern die erwünschten Iden-
titätsfacetten zu konstruieren, setzt die Führungsperson passende Formen der Selbstdarstellung
ein. Im Rahmen der Klärung und Umsetzung erwünschter Identität(en) hat die Führungsperson
stimmige Lösungsmöglichkeiten für die individuellen Coachingthemen gefunden.
b) Individuumsorientierung
Im Coachingprozess werden die individuellen Stärken und Schwächen des Klienten herausgear-
beitet und die Prozessgestaltung und eingesetzten Methoden an die Besonderheiten des Einzel-
falls angepasst. Ein individuumsorientiertes Vorgehen impliziert außerdem, dass der
Coachingteilnehmer darin unterstützt wird, einen persönlichkeitsgemäßen Führungsstil zu prak-
tizieren, authentische Selbstdarstellungsmuster und Kommunikationsstile zu entwickeln und
damit eine stimmige Führungsidentität zu entwickeln, ohne dass Fremdmodelle zur „idealen
Führung“ als Zielsetzung vorgegeben werden. Individuumsorientierung heißt auch, im Coa-
ching die Einzigartigkeit der Führungspersönlichkeit vor dem Hintergrund der individuellen
Führungssituation und der organisationalen Rahmenbedingungen herauszuarbeiten.
sichtlich der möglichen Verfahren das Prinzip des Methodenpluralismus, d. h., dass innerhalb
eines Coachingprozesses verschiedene Vorgehensweisen zum Einsatz kommen. Im Einzelfall
kommt damit jeweils im Rahmen der acht Schritte eine ganz individuelle Kombination von
Maßnahmen zum Einsatz (vgl. Riedelbauch & Laux, 2011).
Grundannahmen
Aus den dargestellten Inhalten lassen sich folgende zentrale Grundannahmen zum Coaching von
Führungskräften für die vorliegende Arbeit herausarbeiten:
(1) Coaching wird als Maßnahme zur Führungskräfteentwicklung aufgefasst, die sowohl
zur individuellen Förderung transformationaler Führungsprinzipien als auch zur indivi-
duellen Reflexion und Modifikation der Ausgestaltung der Führungsrolle geeignet ist.
(2) Im Coachingprozess können die Potenziale eines multiperspektivischen Führungsfeed-
backs zur Diagnostik und Intervention systematisch genutzt werden. Der Einbezug ei-
nes Führungsfeedbacks in den Coachingprozess unterstützt den Transfer der
Coachinginhalte in den Arbeitsalltag und ermöglicht eine Festlegung der Coachingziele
auf der Basis multiperspektivisch gewonnener Daten. Damit kann verhindert werden,
dass neben den individuellen Zielen des Klienten die Organisationsziele und Bedürf-
nisse der Personen des Arbeitsumfeldes im Coaching zu wenig berücksichtigt werden.
Darüber hinaus trägt das Führungsfeedback dazu bei, blinde Flecken des Coaching-
teilnehmers zu erkennen. Insgesamt können die durch das Führungsfeedback angesto-
ßenen Veränderungen im Coaching zielgerichtet vertieft und damit deren Nachhaltig-
keit erhöht werden.
(3) Der Ansatz des Persönlichkeitscoachings eignet sich in besonderem Maße, eine Füh-
rungsperson bei der individuellen Ausgestaltung der Führungsrolle zu unterstützen. Das
praktische Vorgehen im Persönlichkeitscoaching beruht auf dem dynamischen Inter-
aktionsmodell der Selbstinterpretation. Ziel des Persönlichkeitscoachings ist es, in
Wechselwirkung mit den Interaktionspartnern eine stimmige Führungsidentität zu etab-
lieren. Ansatzpunkte dafür bilden die Komponenten und Prozesse der Selbstinter-
pretation.
Offene Frage
Es wurde deutlich, dass das Ziel des Persönlichkeitscoaching darin besteht, Führungspersonen
bei der Klärung und Modifikation ihrer individuellen Selbstinterpretation in der Führungsrolle
zu unterstützen, um die Etablierung einer stimmigen Führungsidentität zu gewährleisten. Noch
nicht geklärt ist, inwieweit die individuelle Selbstinterpretation mit Hilfe des Persönlichkeits-
coachings auf transformationale Führungsprinzipien hin ausgerichtet und damit die Entwicklung
einer transformationalen Führungsidentität gefördert werden kann.
1.6 Evaluationsforschung 139
Es erfolgt zunächst eine Begriffsklärung zu Evaluation und Evaluationsforschung, bevor auf die
zentralen Fragestellungen der Evaluationsforschung eingegangen wird.
a) Begriffsklärung
Suchmann (1967, zitiert nach Wottawa & Thierau, 2003) unterscheidet zwischen Evaluation
und Evaluationsforschung. Mit Evaluation meint er den
Prozeß [sic] der Beurteilung des Wertes eines Produktes, Prozesses oder eines Programmes,
was nicht notwendigerweise systematische Verfahren oder datengestützte Beweise zur Un-
termauerung einer Beurteilung erfordert (Suchmann, 1967, zitiert nach Wottawa & Thierau,
2003, S. 13).
Bei der Evaluationsforschung hingegen werden zur Bewertung des Evaluations-
gegenstandes explizit wissenschaftliche Forschungsmethoden und -techniken in systematischer
Form verwendet.
1 Theoretische und empirische Grundlagen 140
b) Evaluationsgegenstand
Die Evaluationsforschung befasst sich mit einer Vielzahl von Evaluationsobjekten. Im vorlie-
genden Abschnitt stehen psychologische Interventionsprogramme als Evaluationsgegenstand im
Mittelpunkt der Betrachtung:
Unter Interventionsmaßnahmen verstehen wir jede Art von außengesteuerter, zielorientier-
ter und systematischer Beeinflussung von Personen und/oder Systemmerkmalen. Jede
Interventionsmaßnahme besteht aus einer Menge von zu bearbeitenden Aufgaben bezie-
hungsweise Problemen und mindestens einer Methode der Instruktion (Hager &
Hasselhorn, 2000b, S. 41).
Abbildung 1.6.1: Überblick über die zentralen Ziele, Zwecke oder Funktionen der Evaluation nach Bortz
und Döring (2006)
a) Wirksamkeitsprüfung
Für die Wirksamkeitsprüfung ist es zentral, die Programmziele genau zu definieren, da nur dann
überprüft werden kann, ob die erwünschten und angestrebten Wirkungen auch tatsächlich ein-
treten. Da aber Programmziele unterschiedlich konkretisiert und operationalisiert werden und
(erwünschte) Wirkungen von Interventionen vielfältig sein können, ist es wichtig explizite
Wirksamkeitskriterien (siehe 1.6.4) festzulegen, die der Evaluation zu Grunde gelegt werden
(vgl. Hager, 2000b; Patry & Perrez, 2000).
Bei der Wirksamkeitsprüfung wird das Programm als Ganzes betrachtet und ggf. Ver-
gleichsprogrammen gegenübergestellt (Vergleichs-Gruppen-Designs). Programmziele werden
durch beobachtbare, abhängige Variablen (AV = Wirksamkeitskriterien) operationalisiert, die
Veränderungen in den abhängigen Variablen werden beobachtet und es wird überprüft, ob die
Veränderungen auf die unabhängige Variable (UV = die jeweilige Interventionsbedingung)
zurückzuführen sind. Die Wirksamkeitsprüfung befasst sich also mit dem experimentellen und
quasi-experimentellen Vergleich verschiedener Interventionsprogramme hinsichtlich ihrer
Wirksamkeit und Effizienz (vgl. Lutz & Grawe, 2007). Damit ist bei der Wirksamkeitsüberprü-
fung die Frage nach dem passenden Forschungsdesign/der Untersuchungsstrategie (siehe 1.6.5)
von zentraler Bedeutung. Die Frage nach der Theorie zum Programm ist in diesem Fall nach-
rangig (vgl. Patry & Perrez, 2000).
1 Theoretische und empirische Grundlagen 142
1.6.2 Evaluationsformen
Die Unterscheidung in summative und formative Evaluation lässt sich auch in der Unterschei-
dung von Ergebnis- und Verlaufsevaluation wieder finden. Die Ergebnisevaluation befasst sich
mit dem Resultat der Intervention nach Abschluss der Maßnahme, die Verlaufsevaluation do-
kumentiert hingegen den jeweiligen Fortschritt während der Intervention, mit dem Ziel, diesen
zu optimieren (vgl. Lutz & Grawe, 2007).
a) Summative Evaluation
Die summative Evaluation soll die Qualität, den Einfluss und den Nutzen bereits
stattgefundender Interventionsprogramme feststellen und bewerten. Damit bezieht sich die
summative Evaluation auf die Programmeffektivität beziehungsweise Programmwirksamkeit:
Die Ergebnisevaluation in Form von Outcome- und Output-Evaluation (siehe 1.6.3.3) unter-
sucht, ob und inwieweit angestrebte Wirkungen kurz- und langfristig aufgetreten sind. Die zen-
tralen Fragen, die mit der summativen Evaluation beantwortet werden sollen lauten damit: Tre-
ten die erwarteten Wirkungen auf? Wie groß sind die Wirkungen? Wie lange halten sie an (vgl.
Hager, 2000b)? Die summative Evaluation strebt die Suche nach Mustern an, sodass eine Gene-
ralisierung der Effektivität einer spezifischen Intervention bei einer spezifischen Population
unter bestimmten Bedingungen stattfinden kann (vgl. Patton, 1990). Sie erfolgt zum Abschluss
der Maßnahme und/oder zu einem Follow-up-Termin und dient häufig als Grundlage für Ent-
scheidungen darüber, ob ein Interventionsproamm in einer Organisation implementiert werden
soll oder nicht (vgl. Bortz & Döring, 2006).
b) Formative Evaluation
Die formative Evaluation stellt v.a. Informationen für noch in der Vorbereitungs- oder Imple-
mentierungsphase befindliche, laufende (Interventions-) Programme bereit, die erprobt und
verbessert werden sollen. Die prozessbegleitende, entwicklungsorientierte Form der Evaluation
verfolgt das grundsätzliche Ziel, die Interventionsmaßnahme zu optimieren (Wottawa &
Thierau, 2003). Sie dient damit dazu,
die Realisierbarkeit / Praktikabilität der Interventionsmaßnahme zu überprüfen,
die Wirkung der Interventionsmaßnahme abzuschätzen,
Wirk- und Hemmfaktoren innerhalb und außerhalb der Interventionsmaßnahme zu erfassen,
eine kontinuierliche Anpassung und Verbesserung der einzelnen Elemente zu ermöglichen.
Bei der formativen Evaluation wird eine Generalisierung über den spezifischen Kontext hinaus
nicht angestrebt. Ziel ist es hingegen, die Intervention zu einem gegebenen Zeitpunkt für eine
spezifische Klientel in einem spezifischen Kontext zu optimieren (vgl. Patton, 1990). Formative
Evaluationen, die zur Entwicklung und Implementierung neuer Maßnahmen eingesetzt werden,
haben meist erkundenen Charakter (vgl. Bortz & Döring, 2006). Um eine laufende Maßnahme
zu bewerten, kommt insbesondere qualitativen Methoden eine besondere Bedeutung zu.
a) Quantitative Evaluation
Leitgedanke der quantitativen Forschung ist
die klare Isolierung von Ursachen und Wirkungen, die saubere Operationalisierung von
theoretischen Zusammenhängen, die Messbarkeit und Quantifizierung von Phänomenen,
die Formulierung von Untersuchungsanordnungen, die es erlauben, ihre Ergebnisse zu ver-
allgemeinern und allgemeingültige Gesetze aufzustellen (Flick, 2000, S. 10f., zitiert nach
Offermanns, 2004, S. 77).
Ziel der quantitativen Evaluation ist es, Ergebnisse verallgemeinern zu können und allgemein-
gültige Gesetze aufzustellen. Ihre zentralen Merkmale sind:
Verwendung repräsentativer Stichproben,
standardisierte Versuchsanordnungen, in denen weitestgehend alle Störvariablen aus-
geklammert werden (größtmögliche Objektivität),
Anspruch, Kausalzusammenhänge zu bestimmen (vgl. Offermanns, 2004).
Die Kritik an der quantitativen Evaluationsforschung richtet sich v.a. darauf, dass die Standardi-
sierung der Versuchsbedingungen zur Entfernung der Ergebnisse von Alltagsfragen und
-problemen führt. Es werden nur nach vorab festgelegten Wirksamkeitskriterien signifikante
Veränderungen am Schluss überprüft. Dieses Vorgehen ist sehr rigide, weshalb die Gefahr be-
steht, wichtige Aspekte zu übersehen. Um zu subjekt- und situationsspezifischen Aussagen zu
kommen, die sich auf Alltagsprobleme beziehen, eignet sich daher eher ein qualitatives Vorge-
hen (vgl. Offermanns, 2004).
b) Qualitative Evaluation
Qualitative Evaluationsforschung will Praxisveränderungen wissenschaftlich begleiten und
auf ihre Wirkungen hin einschätzen, indem die ablaufenden Praxisprozesse offen, einzel-
fallintensiv und subjektorientiert beschrieben werden (Mayring, 2002, S. 63).
Qualitatives Vorgehen ist v.a. dann sinnvoll, wenn
keine klaren Wirksamkeitskriterien von Anfang an aufgestellt werden können,
Veränderungen in einem komplexen, sich verändernden Praxisfeld stattfinden,
Veränderungsprozesse beschrieben werden sollen (vgl. Bortz & Döring, 2006).
Die zentralen Merkmale qualitativer Evaluationsforschung lassen sich mit folgenden
Stichpunkten zusammenfassen:
Intensive, einzelfallbezogene Prozessbeschreibungen.
Subjekt- und situationsspezifische Aussagen.
Aus den beobachteten Prozessen heraus können neue Bewertungskriterien induktiv auf-
gestellt werden.
Naturalistische, alltagsbezogene Perspektive; keine distanzierte Bewertung von außen (z.B.
teilnehmende Beobachtung).
Die in der Praxis beteiligten Personen kommen auch selbst zu Wort (Selbstevaluation) und
geben ihre subjektive Einschätzung wieder. Damit werden unterschiedliche Perspektiven
berücksichtigt.
Eine offene, ganzheitliche Schlussbewertung des Gesamteindrucks der abgelaufenen Ver-
änderungsprozesse bezieht die Reflexion des Forschers über die Forschung als Teil der Er-
kenntnis mit ein (vgl. Mayring, 2002; Offermanns, 2004).
1.6 Evaluationsforschung 145
c) Kombination
Je nach Fragestellung und Zielsetzung der jeweiligen Evaluationsstudie kann es sinnvoll sein,
entweder einem quantitativen oder einem qualitativen Vorgehen den Vorrang zu geben. Oft ist
es aber gerade nützlich, beide Vorgehensweisen zu verbinden. Werden z.B. in einem quantitati-
ven Vorgehen allgemeine Wirksamkeitshypothesen auf Gruppenebene überprüft, können die
Ergebnisse durch eine offene, ganzheitliche Beschreibung von Einzelfällen verständlicher ge-
macht und damit die Aussagekraft von Mittelwertsvergleichen präzisiert werden. Qualitative
Daten können also die Interpretation quantitativer Daten erleichtern. Darüber hinaus können
qualitative Daten in quantitative Daten überführt werden. So können z.B. die Häufigkeiten be-
stimmter Nennungen oder Beobachtungen in einer Katgeorie, die aus der qualitativen Analyse
des Datenmaterials abgeleitet wurden, mit den Häufigkeiten in anderen Kategorien verglichen
werden (vgl. Bortz & Döring, 2006; Geßner, 2010; Offermanns, 2004).
Insgesamt ist zu beachten, dass im Rahmen eines qualitativen Vorgehens durchaus auch
quantitative Daten erhoben und verarbeitet werden können, genauso wie auch qualitative Daten
innerhalb einer quantitativen Forschungslogik eine Rolle spielen können. Eine quantiative oder
qualitative Forschungsstrategie ist also nicht mit der Erhebung qualitativer und quantitativer
Daten gleichzusetzen (vgl. Laux, 2008).
In der Literatur finden sich verschiedene Rahmenkonzepte zur Evaluation von Interventions-
maßnahmen. Mittag und Hager (2000) stellen ein grundlegendes Rahmenmodell zur Evaluation
psychologischer Interventionsmaßnahmen vor, andere Autoren beziehen sich auf spezifische
Interventionsformen: So entwickeln beispielsweise Hochholdinger, Rowold und Schaper (2008)
ein integratives Rahmenmodell zur Trainingsevaluation und –wirksamkeit.
Im Folgenden wird zum einen der weit verbreitete Ansatz zur Evaluation von Trai-
ningsprogrammen nach Kirkpatrick (1976) dargestellt. Zum anderen wird das Modell zur Eva-
luation von Coachingprozessen nach König und Volmer (2003) beschrieben und in das Rah-
menkonzept von Mittag und Hager (2000) eingeordnet.
Die folgenden Ausführungen zu den vier Ebenen sind der Literatur nach Kirkpatrick und
Kirkpatrick (2006) sowie Kirkpatrick (1976) entnommen.
a) Ebene 1: Reaktion
Auf der Ebene 1 wird evaluiert, wie die Teilnehmer einer Intervention auf diese reagieren. Be-
rücksichtigt wird hier also der Maßstab der Kundenzufriedenheit. Reaktionen werden meist mit
sog. „happiness sheets“ (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006, p. 27) unmittelbar nach Abschluss
des Trainings erfasst. Die Teilnehmer können so subjektives Feedback zur Durchführung und zu
den Inhalten des Trainings geben. Eine Evaluation auf Ebene 1 ist wichtig, weil durch das
Feedback der Teilnehmer das Training verbessert werden kann und ein Vergleich verschiedener
Trainings möglich wird, indem z.B. organisationsinterne Standards aufgestellt werden. Darüber
hinaus ist die Reaktion der Teilnehmer leicht zu erfassen.
Zur Evaluation von Reaktionen schlagen Kirkpatrick und Kirkpatrick (2006) Richtlinien
vor, von denen einige im Folgenden aufgeführt werden:
1. Festlegen, was erhoben werden soll: Die Reaktionen auf das Training (z.B. zu Aufbau,
Inhalten, Materialien) und auf den Trainer sollten getrennt voneinander erhoben wer-
den.
2. Eine Form zur quantitativen Erhebung entwickeln: Eine quantitative Erhebung durch
z.B. Rating-Skalen dient dazu, einen maximalen Anteil and Informationen mit minima-
lem Zeitaufwand erfassen zu können.
3. Zur schriflichen Aufzeichnung von Meinungen und Kommentaren ermutigen: Da Ra-
tings nur einen Teil der Reaktionen erfassen, aber keine Auskunft über Gründe oder
Meinungen zur Verbesserung geben, sollte immer Platz für Vorschläge oder Kommen-
tare gelassen und diese direkt erfragt werden.
4. 100% sofortige Antworten bekommen: Die Evaluation sollte unbedingt noch während
und nicht erst nach Abschluss des Trainings durchgeführt werden, um einen möglichst
hohen Rücklauf zu erzielen.
5. Ehrliche Antworten bekommen: Das Feedback sollte prinzipiell anonym sein aber die
Option enthalten, am Ende des Bogens freiwillig Namen und Adresse angeben zu kön-
nen, da der Traininer dann die Möglichkeit hat, nachzufragen.
6. Geeignete Standards entwickeln: Die Auswertungen von Evaluationsbögen sollte Mit-
telwerte für die erfassten Bereiche angeben, die über mehrere Trainings hinweg vergli-
chen und darauf aufbauend Standards für zukünftige Trainings entwickelt werden kön-
nen.
b) Ebene 2: Lernen
Eine Evaluation auf Ebene 2 erfasst, inwieweit die Teilnehmer eines Programms ihre Einstel-
lungen ändern sowie ihr Wissen erweitern oder ihre Fähigkeit durch die Teilnahme am
Programm verbessern. Lernen wird damit als multidimensionales Konstrukt aufgefasst. Im
Idealfall erfolgt auf dieser Ebene eine standardisierte Erfassung der Lerndimensionen, z.B.
durch Papier-und-Bleistift-Tests, durch Simulationen oder Verhaltensbeobachtung. Wichtig ist,
dass ohne Lernen keine Verhaltensänderung stattfinden kann, daher die Erfassung der Ebene 2
eine unbedingte Voraussetzung für Ebene 3 darstellt.
1.6 Evaluationsforschung 147
Kirkpatrick und Kirkpatrick (2006) empfehlen, bei der Datenerhebung auf Ebene 2 bestimmte
Richtlinien zu berücksichtigen, z.B.:
1. Kontrollgruppe heranziehen: Die Empfehlung, eine Kontrollgruppe heranzuziehen, be-
trifft die drei Ebenen 2 bis 4. Ob Veränderungen auf der Ebene des Lernens oder Ver-
haltensänderungen auf das Training zurückzuführen sind, kann nur im Vergleich mit
einer geeigneten Kontrollgruppe festgestellt werden. Allerdings weisen die Autoren
darauf hin, dass der Einsatz einer Kontrollgruppe aufgrund des Aufwandes, der damit
verbunden ist, nicht immer praktikabel und nicht in allen Settings durchführbar ist.
2. Prä- und Posttests durchführen: Veränderungen im Wissen oder in Einstellungen sind
durch Wissenstest oder Fragebogen mit Hilfe eines Vorher-Nachher-Vergleiches zu er-
heben. Für die Erfassung von Fähigkeiten sollten Performanztest, z.B. Rollenspiele,
herangezogen werden. Wenn vollkommen neue Inhalte Gegenstand des Trainings sind,
so reicht es aus, das gelehrte Wissen oder die trainierten Fähigkeiten in einem Posttest
zu überprüfen.
3. Ergebnisse der Evaluation für eine Verbesserung des Trainings nutzen: Abhängig da-
von, in welchem Ausmaß Lernen im Rahmen des Trainings stattgefunden hat, sollten
Verbesserungen im Training oder beim Trainer angestrebt werden.
c) Ebene 3: Verhalten
Auf Ebene 3 wird das Ausmaß der sichtbaren Verhaltensänderung nach der Teilnahme an ei-
nem Programm evaluiert. Der Lernerfolg der Teilnehmer (Ebene 2) stellt eine notwendige, aber
nicht hinreichende Bedingung für eine Verhaltensänderung dar: So sind für Verhaltensänderun-
gen einige Voraussetzungen notwendig, die über den eigentlichen Lernerfolg hinausgehen. Da-
zu gehören z.B. die Änderungsmotivation des einzelnen Teilnehmers, ein anregendes Umfeld
(Arbeitsklima), in dem das Verhalten umgesetzt werden kann und die Verstärkung erwünschten
Verhaltens, die intrinsisch (z.B. Genugtuung, Stolz, Zufriedenheit) oder extrinisch (z.B. Ge-
haltserhöhung, bessere Position) erfolgen kann. Das Arbeitsklima kann verschiedene Merkmale
aufweisen, die in unterschiedlichem Ausmaß hinderlich oder aber förderlich dafür sind, im
Arbeitsalltag die im Training gelernten Inhalte in verändertes Verhalten umzusetzen. Das
Arbeitsklima kann
hinderlich sein, wenn vom Arbeitsumfeld das explizite „Verbot“ besteht, das Erlernte im
Alltag umzusetzen.
entmutigend sein, wenn der implizite Hinweis darauf gegeben wird, dass das Arbeitsumfeld
(insbesondere der Vorgesetzte) mit einer Verhaltensänderung unzufrieden wäre.
neutral sein, wenn es dem Arbeitsumfeld (insbesondere dem Vorgesetzten) egal ist, ob der
Mitarbeiter sein Verhalten ändert.
ermutigend sein, wenn das Arbeitsumfeld (insbesondere der Vorgesetzte) zur Übernahme
des neuen Verhaltens in den Arbeitsalltag anregt.
unterstütztend sein, wenn das Arbeitsumfeld (insbesondere der Vorgesetzte) das neue Ver-
halten im Arbeitsalltag einfordert (vgl. Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006).
Insgesamt gilt, dass ohne die entsprechende Anwendungsmöglichkeit auch keine Verhaltens-
änderung stattfinden kann.
Auch für die Evaluation von Verhaltensänderungen schlagen Kirkpatrick und
Kirkpatrick (2006) Richtlinien vor, z.B.:
1. Zeit geben, während der Verhaltensänderungen eintreten können: Verhaltens-
änderungen brauchen Zeit. Hinzu kommt, dass der Arbeitsalltag nicht immer sofort die
1 Theoretische und empirische Grundlagen 148
d) Ebene 4: Ergebnis
Auf Ebene 4 wird evaluiert, inwieweit Lernen und verändertes Verhalten dazu beitragen, er-
wünschte „Endergebnisse“ wie beispielsweise eine gesteigerte Produktivität, eine verbesserte
Qualität, gesenkte Kosten, erhöhte Verkaufzahlen oder einen erhöhten Profit zu errreichen.
Übergeordnetes Ziel ist es, die Ergebnisse des Trainings mit den Zielen der Organisation in
Einklang zu bringen. Die Richtlinien zur Erfassung von Ergebnissen entsprechen weitgehend
den Richtlinien, die die Autoren für die Evaluation auf Ebene 3 vorschlagen. Darüber hinaus
weisen sie darauf hin, dass der Evaluator auf Ebene 4 mit Hinweisen auf mögliche Ergebnisse
zufrieden sein sollte, da „Beweise“ dafür, dass durch das Training bestimmte Ergebnisse erzielt
werden konnten, schwierig zu erbringen sind. Insgesamt stellt die Evaluation auf Ebene 4 die
größte Herausforderung dar, da es eine Vielzahl von Faktoren gibt, die Einfluss auf Ergebnis-
kriterien nehmen können.
e) Zusammenfassende Definition
Eine zusammenfassende Definition von Evaluation nach Kirkpatrick und Kirkpatrick (2006),
die diese als Wissenschaft und Kunst charakterisieren macht deutlich, dass die Abstimmung der
theoretisch-methodischen Richtlinien mit der praktischen Umsetzbarkeit die eigentlich schwie-
rige Aufgabe der Evaluation darstellt:
As a science, it is organized knowledge – concepts, theory, principles, and techniques. As
an art, it is the application of the organized knowledge to realities in a situation, usually
with blend or compromise, to obtain desired practical results (Kirkpatrick & Kirkpatrick,
2006, p. 74).
1.6 Evaluationsforschung 149
1.6.3.2 Prozessmodell zur Evaluation von Coachingprozessen nach König und Volmer
(2003)
Evaluation von Coaching bedeutet, Daten zu sammeln, die Hinweise auf den Erfolg oder Miss-
erfolg des Coachings geben. Dabei stellen sich drei Fragen: „Was soll evaluiert werden, welche
Kriterien sind Gegenstand der Evaluation? Wie soll evaluiert werden, d.h. wie sollten die Daten
erhoben werden? Zu welchem Zeitpunkt sollte evaluiert werden, d.h. wann werden die Daten
erhoben?“ (vgl. König & Volmer, 2003).
Klärung der Was war der Wie wird der Veränderung von Welche
Erwartungen und Aufwand Coachingprozess Verhalten und längerfristigen
Ziele der hinsichtlich aus Sicht der Einstellungen des Veränderungen
Beteiligten Kosten und Zeit? Betroffenen Coachingteil- sind durch das
beurteilt? nehmers zum Coaching
Festlegung der
Abschluss des eingetreten?
Zielerreichungs- Themen, Verlauf
Coachings
kriterien
Abbildung 1.6.4: Prozessschritte der Evaluation von Coachingprozessen (Abbildung modifiziert nach
König & Volmer, 2003)
1 Theoretische und empirische Grundlagen 150
König und Volmer (2003) weisen darauf hin, dass selbst bei Berücksichtigung aller Prozess-
schritte der Coachingevaluation die erhobenen Daten immer nur Indikatoren für mögliche Zu-
sammenhänge sein können. Es ist nicht möglich, durch Daten, die im Rahmen der Evaluation
erhoben werden, den Erfolg und das Zustandekommen des Erfolges zu „beweisen“.
1.6.4 Wirksamkeitskriterien
An welchen Kriterien kann die Effektivität, die Effizienz, der Nutzen oder der Erfolg – also die
Wirksamkeit der Interventionsmaßnahme – festgemacht werden? Welche Daten müssen erho-
ben werden, um die Wirksamkeit überprüfen zu können?
Im Folgenden wird zunächst die inhaltliche Perspektive in Bezug auf Kriterien des
Coachingerfolgs beleuchtet, bevor darauf eingegangen wird, wie Veränderungen methodisch am
besten erfasst werden können. Dabei spielt für den empirischen Teil der Arbeit insbesondere die
Unterscheidung des Grads der Zielerreichung vom Grad der Veränderung eine Rolle (vgl.
Schulte, 1993). Der Grad der Veränderung kann wiederum über zwei Arten der Veränderungs-
messung eingeschätzt werden, über die in die direkte und die indirekte Veränderungsmessung
(vgl. Grawe & Braun, 1994). Bei der Bewertung von Veränderungen (Liegen Veränderungen in
statistisch interpretierbarem Ausmaß vor und wenn ja, wie ist die Intensität der Veränderungen
zu bewerten?) können wiederum die statistische Signifikanz und/oder Effektgrößen herangezo-
gen werden (vgl. z.B. Bortz & Döring, 2006; Hager, 2000b). Der Abschnitt zu den Wirksam-
keitskriterien wird mit einem Fazit zum Einsatz multipler Kriteriumsmaße und verschiedener
messmethodischer Vorgehensweisen abgeschlossen.
leistung Coaching erbracht wird. Die Ergebnisqualität beschreibt den Erfolg einer Maßnahme.
Dies kann im Sinne eines Vorher-Nachher-Vergleichs geschehen oder auch die subjektive Zu-
friedenheit des Teilnehmers beinhalten, die retrospektiv nach Abschluss der Maßnahme erfasst
wird.
Heß und Roth (2001) ordnen den drei Qualitätsdimensionen verschiedene Qualitäts-
merkmale zu. Zur Dimension Ergebnisqualität gehören beispielsweise Kriterien wie Zielerrei-
chung, Zufriedenheit, emotionale Entlastung oder eine Erweiterung und Flexibilisierung des
Handlungsrepertoires. Im Rahmen der Wirksamkeitsprüfung steht die Ergebnisqualität im Vor-
dergrund.
a) Überblick
Häufiger und strenger als die direkte Veränderungsmessung ist die indirekte Veränderungsmes-
sung, die eine mögliche Veränderung anhand der Differenz der Maße in einem entsprechenden
Messinstrument vor und nach der jeweiligen Intervention ermittelt. Aus diesen Differenzwerten
wird das Ausmaß der Merkmalsveränderung vom Dignostiker indirekt erschlossen (vgl. Kram-
pen & Hank, 2008; Lutz & Grawe, 2007). Die direkte Veränderungsmessung erfolgt durch eine
retrospektive Einschätzung der Veränderungen nach Durchführung der Intervention. Eine Ände-
rung wird anhand von Veränderungsaussagen im Zeitvegleich direkt abgegeben (z.B. „Ich fühle
mich weniger gehetzt“). Diese Veränderungsaussagen können Selbstaussagen der Teilnehmer
der jeweiligen Intervention oder Fremdbeurteilungen des Diagnostikers sein (vgl. Krampen &
Hank, 2008). Die direkte Veränderungsmessung kann entweder durch eine globale Erfolgsein-
schätzung nach Beendigung der Intervention beziehungsweise zu einem Follow-up-Zeitpunkt
oder durch einen entsprechend aufgebauten Fragebogen (z.B. den Veränderungsfragebogen des
Erlebens und Verhaltens nach Zielke & Kopf-Mehnert, 1978) geschehen (vgl. Lutz & Grawe,
2007).
Nach Krampen und Hank (2008) sollte die direkte Veränderungsmessung nicht als Alternative
zur indirekten Veränderungsmessung herangezogen werden, sondern als Ergänzung eingesetzt
werden. Die Übereinstimmung der Befunde aus den beiden Strategien der Veränderungsmes-
sung ist dabei von besonderem Interesse.
Experimentelle Fehlerquellen
Folgende experimentelle Fehlerquellen können bei der Erhebung und Interpretation der Daten
im Rahmen der indirekten Veränderungsmessung von Bedeutung sein (vgl. Bortz & Döring,
2006; Petermann, 1978):
Selektive Stichprobenveränderung: Wiederholte Erhebungen verlangen von den Untersu-
chungspersonen ein relativ hohes Engagement, daher kann es zum Ausscheiden (Drop-Out)
einzelner Personen kommen. Wenn das Ausscheiden mit den Stufen der unabhängigen Va-
riablen variiert, dann ist die Drop-Out-Rate selektiv (Konfundierung).
Zeit als Störvariable: Die Wahl des Zeitintervalls zwischen den Erhebungszeitpunkten bei
Prä-Post-Messungen kann Einfluss auf die Art der Ergebnisse nehmen. Wird ein zu kurzes
Zeitintervall erhoben, ist der interessierende Prozess ggf. noch nicht abgeschlossen. Wird
ein zu langes Zeitintervall gewählt, so könnte der interessierende Prozess durch nachfolgen-
de Prozesse überlagert sein.
Testungsfaktoren: Übungs- und Lerneffekte, Testleiter- und Testsituationseffekte sowie
Sättigungseffekte können Folgen der Auswirkungen der Erst- auf die Wiederholungsmes-
sung sein.
Messmethodische Probleme
Folgende messmethodische Probleme können bei der Interpretation von Veränderungen von
Bedeutung sein:
Regression zu Mitte: Wird bei einer Gruppe von Individuen die gleiche Variable zweimal
hintereinander erhoben, so ist die Abweichung der individuellen Messwerte vom Gruppen-
mittelwert bei der Zweitmessung geringer als die Abweichung der Messwerte der gleichen
Individuen vom Gruppenmittelwert bei der Erstmessung. Unter der statistischen Regression
wird also die Tendenz zur Mitte verstanden, die auf die Messfehler zurückzuführen ist (vgl.
Petermann, 1978).
Subjektive Bedeutung der Veränderung: Das Physikalismus-Subjektivismus-Dilemma
kennzeichnet die Schwierigkeit, exakt quantifizierbare Merkmalsbereiche zu gewinnen, die
zugleich psychologisch sinnvoll interpretierbar sind (Krampen & Hank, 2008). Das gleiche
Ausmaß der Veränderung im Sinne psychometrischer Differenzen kann für verschiedene
Personen von unterschiedlicher subjektiver Bedeutsamkeit sein (vgl. Unterscheidung von
statistischer und klinischer Signifikanz; z.B. Reinecker, 1994).
1 Theoretische und empirische Grundlagen 154
a) Statistische Signifikanz
Das am meisten verbreitete Kriterium zur probabilistischen Beurteilung der Effektivität einer
Interventionsmaßnahme ist die statistische Signifikanz. Diese ermöglicht nur die Beantwortung
der Frage, ob das Programm eine Wirkung zeigt, die über Zufallsschwankungen hinausgeht und
gibt bestenfalls Hinweise auf die Intensität der Wirkung (vgl. Hager, 2000b). Das Auftreten
eines signifikanten Ergebnisses ist in erster Linie von der Genauigkeit der Messung und von der
Stichprobengröße abhängig. So führen mit steigender Stichprobengröße auch immer kleinere
Unterschiede zwischen den Gruppen zu einem signifikanten Ergebnis, auch wenn der Effekt
letzendlich praktisch nicht mehr relevant ist (vgl. Bortz & Schuster, 2010).
Die Teststärke oder Power eines Tests gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein
Signifikanztest zugunsten einer spezifischen Alternativhypothese entscheidet (vgl. Bortz &
Schuster, 2010). Die Teststärke drückt damit in Evaluationsstudien die Wahrscheinlichkeit aus,
eine tatsächliche vorhandene Wirkung oder einen tatsächlich vorhandenen Wirksamkeitsunter-
schied bei der statistischen Prüfung auch wirklich zu entdecken (vgl. Cohen, 1962). Die Test-
stärke hängt von der Effektgröße, vom Stichprobenumfang und von der Streuung des Merkmals
in der Gruppe ab (vgl. Bortz & Schuster, 2010). Damit ergibt sich das Problem, dass bei kleinen
Stichprobenumfängen und nur geringen Wirksamkeitsunterschieden zwischen zwei Inter-
ventionsbedingungen die Ergebnisse statistischer Tests mit einer sehr geringen Wahrscheinlich-
keit signifikant werden. Dieser Zusammenhang fällt v.a. bei der Testung von Wirksamkeits-
unterschiedshypothesen (siehe 1.6.5.3) ins Gewicht: Der Unterschied zwischen zwei alternati-
ven Interventionsbedingungen, die jede für sich genommen effektiv ist, kann bei realistischer
Betrachtung gar nicht so groß werden, dass er sich bei relativ kleinen Stichproben (ca. 20 Per-
sonen pro Gruppe) im statistischen Mittelwertvergleich als signifikant erweist (vgl. Grawe,
1992). Hinzu kommt, dass die Varianz innerhalb der Gruppe sehr klein sein müsste, um ein
signifikantes Ergebnis zu erzielen.
Eine Alternative beziehungsweise Ergänzung zum Signifikanztest besteht in der Be-
rechnung von Effektstärken. Diese sind auch dazu geeignet, die Frage nach der Intensität einer
Wirkung zu beantworten (vgl. Hager, 2000b).
b) Effektgrößen
Effektgrößen (= Effektstärken) drücken die praktische Signifikanz beziehungsweise Relevanz
oder Bedeutsamkeit einer Wirkung aus. Sie werden herangezogen, um die praktische Relevanz
von signifikanten Ergebnissen zu verdeutlichen.
1.6 Evaluationsforschung 155
bungs- und Interventionssituation ausfallen (Situationstransfer), desto höher ist der statistische
Effekt zu erwarten. Zusätzlich spielt der zeitliche Abstand der Erhebung zum Ende der Inter-
vention eine Rolle (zeitlicher Transfer).
Insgesamt ist festzuhalten
dass die Werte von Effektgrößen über mehrere Untersuchungen, ja sogar in einer Untersu-
chung mit mehreren Kriteriumsmaßen oder abhängigen Variablen trotz einer möglicher-
weise ‚gemeinsamen Metrik„ nicht miteinander vergleichbar sind (Hager, 2000b; S. 161;
Hervorhebung i.O.).
c) Beurteilung
Insgesamt stellen Effektgrößen die relativ beste Möglichkeit dar, die Intensität einer Wirkung
auf statistischer Ebene zu operationalisieren. Je größer dabei der Effekt unter sonst gleichen
Bedingungen ausfällt, desto größer ist die Intensität der Wirkung der Maßnahme (vgl. Hager,
2000b).
In Bezug auf die Beziehung zwischen statistischer Signifikanz und Effektgrößen ist zu
beachten, dass Effektgrößen auch dann einen von Null verschiedenen Wert annehmen können,
wenn die beobachteten Abweichungen oder Zusammenhänge nicht signifikant sind. Ein noch so
großer, aber insignifikanter Effekt bedeutet jedoch nach dem Rational statistischen Testens, dass
dieser eigentlich als zufällige Abweichung von einem Nulleffekt interpretiert werden müsste
(vgl. Hager, 2000b). Auf der anderen Seite wird in der Literatur durchaus die Auffassung vertre-
ten, dass Effektgrößen als Alternativen zum statistischen Test interpretiert werden können (vgl.
zusammenfassend Hager, 1995). Dies bietet den Vorteil, dass Effektgrößen in den Vordergrund
rücken, wenn der statistische Test z.B. bei einer zu geringen Stichprobengröße mit sehr hoher
Wahrscheinlichkeit insignifikant bleibt.
In der Forschungspraxis werden im Allgemeinen auch statistisch insignifikante Effekte
in der erwarteten Richtung durchaus als Hinweise auf die Wirksamkeit interpretiert oder aus-
schließlich Effektstärken bestimmt und auf statistische Tests verzichtet. Insgesamt plädiert Ha-
ger (2000b) dafür, Effektgrößen nicht als Ersatz für, sondern als Ergänzung zu statistischen
Tests anzusehen:
Unter dieser Auffassung dienen statistische Tests weiter dazu, festzustellen, ob eine Wir-
kung aufgetreten ist, die unter probabilistischer oder signifikanzstatistischer Sichtweise
größer ist als zufällige Schwankungen, während die Effektgröße angibt, wie intensiv diese
Wirkung ausfällt (S. 163).
Selbstzweck werden, sondern stets darauf ausgerichtet sein, den Erfolg der jeweiligen Interven-
tionsmaßnahme möglichst adäquat bestimmen zu können.
Darüber hinaus ist es wünschenswert – wie auch dem Plädoyer von Hager (2000b) zu
entnehmen – zur Bewertung von Veränderungen sowohl das Maß der statistischen Signifikanz
heranzuziehen als auch Effektgrößen zu bestimmen. Da die direkte und die indirekte Erfassung
von Veränderungen meist zu unterschiedlichen Ergebnissen führt (vgl. Lutz & Grawe, 2007)
kann es sinnvoll sein, die Wirksamkeit einer Maßnahme nicht nur über einen Weg der
Veränderungabschätzung zu bestimmten, sondern die Ergebnisse der indirekten und direkten
Veränderungsmessung zueinander in Beziehung zu setzen. Darüber hinaus spielt für eine
individuumsorientierte Maßnahme wie das Einzelcoaching der Einbezug des Grades der Errei-
chung individueller Ziele eine herausragende Rolle.
Bei der Untersuchung der Wirksamkeit wird das zu bewertende Programm als Ganzes betrach-
tet. Die Wirksamkeitsuntersuchung kann sowohl als exploratives Vorgehen zur Erkundung der
spezifischen Wirkungen, als auch als explikatives Vorgehen zur Überprüfung von a priori aufge-
stellten Hypothesen zu Wirksamkeit und Wirksamkeitsunterschieden angelegt sein. Weiterhin
ist es möglich, die Wirksamkeit der zu untersuchenden Intervention auf Gruppenebene zu ana-
lysieren und damit Aussagen zu generieren, die interindividuell gültig sind, beziehungsweise
Hypothesen zu überprüfen, die Aussagen über Gruppenmittelwerte machen. Solche Gruppenun-
tersuchungen können ergänzt werden durch Einzelfallanalysen: Diese dienen dazu, die Wirk-
samkeit der spezifischen, individuumsorientierten Intervention im Einzelfall zu erkunden sowie
auf den Einzelfall bezogene Wirksamkeitshypothesen zu überprüfen. Auf Gruppenebene kön-
nen verschiedene Designs zur Wirksamkeitsüberprüfung eingesetzt werden, die entweder dem
Paradigma der isolierten Evaluation oder dem der vergleichenden Evaluation (vgl. Hager,
2000a) zuzuordnen sind.
Grundsätzlich wird auch in der idiographischen Forschung angestrebt, auf Basis des untersuch-
ten Einzelfalls zu Aussagen zu gelangen, die für Gruppen von Individuen gültig sind. Dafür
muss von einem Individuum auf mehrere Individuen abstrahiert werden: „Auf die idiographisch
orientierte Erhebungsphase soll daher eine Auswertungsphase folgen, die nomothetischen Ziel-
setzungen entspricht“ (Laux, 2008, S.156). Eine solche zweistufige Konzeption – die von indi-
viduellen Gesetzmäßigkeiten von Einzelfällen durch Schritte der Abstraktion und Generalisie-
rung zu interindividuellen Gesetzmäßigkeiten gelangt – entspricht dem Verfahren der kompara-
tiven Kasuistik nach Jüttemann (1990) und wird auch als „bottom-up“-Ansatz (vgl. Laux, 2008)
bezeichnet.
Idiographisches und nomothetisches Vorgehen wurden von Windelband (1894) als For-
schungsperspektiven charakterisiert, die sich funktional ergänzen. Eine starre Verknüpfung von
Gegenstand und Methodik ist demnach nicht angebracht, denn dieselben Gegenstände können
sowohl zum Objekt einer nomothetischen wie auch einer idiographischen Untersuchung ge-
macht werden (vgl. Laux, 2008). Heute muss die strikte Unterscheidung von nomothetischer
und idiographischer Forschung aus inhaltlichen und methodologischen Gründen als überholt
angesehen werden: So betont Reinecker (1999), dass die Zuordnung von Einzelfallstudien zum
Bereich der idiographischen Forschung im Sinne von Windelband unzutreffen ist.
a) Experimentelle Studien
Experimentelle Studien verfolgen das Ziel, deduktiv Hypothesen zur Effektivität eines Interven-
tionsprogramms zu testen. Dabei werden Aspekte der internen Validität betont. Es werden rela-
tiv homogene Stichprobene herangezogen und es erfolgt eine Zufallszuweisung der Probanden
auf die Interventions- und Kontrollgruppe (Randomisierung). Die Intervention muss klar defi-
niert sein und standardisiert durchgeführt werden. Die Studien zeichnen sich durch einen hohen
1.6 Evaluationsforschung 159
b) Naturalistische/Quasi-experimentelle Studien
Die zweite Forschungsstrategie zur Wirksamkeitsüberprüfung von Interventionsmaßnahmen,
die quasi-experimentellen Designs (vgl. Campbell & Stanley, 1963; Cook & Campbell, 1979),
betonen insbesondere die externe Validität. Naturalistische beziehungsweise quasi-
experimentelle Studien untersuchen, inwieweit spezifische Interventionen unter Praxisbedin-
gungen und nicht nur in einer kontrollierten und stark spezifizierten Situation wirksam sind.
Quasi-experimentelle Designs streben an, zumindest eine gewisse Kontrolle von Alternativ-
Hypothesen zu gewährleisten:
Die Interpretierbarkeit der Ergebnisse eines Experiments hängt eng mit der Anzahl der zu-
rückgewiesenen Alternativhypothesen zusammen, so daß [sic] es immer angebracht ist, bei
der Wahl eines Designs die verschiedenen Verletzungsmöglichkeiten der Validität zu be-
rücksichtigen (Reinecker, 1994, S. 257; Kursiv i.O.).
Die Zuweisung zu einer spezifischen Intervention erfolgt nicht nach dem Prinzip der
Randomisierung, sondern die Probanden wählen selbst ihre Behandlung beziehungsweise die
jeweilige Interventionsbedingung aus. Behandlungs- oder Rahmenbedingungen werden nicht im
Vorfeld der Intervention kontrolliert, sondern werden post-hoc statistisch zu kontrollieren ver-
sucht, z.B. in Form von Kovarianzanalysen (nach Lutz & Grawe, 2007). In der quasi-
experimentellen Untersuchung liegen die Gruppen also in ihrer natürlichen Zusammensetzung
vor (vgl. Bortz & Döring, 2006).
Auch für quasi-experimentelle Studien gelten an sich die von Cook und Campbell
(1979) beschriebenen Kriterien der internen und externen Validität. Lutz und Grawe (2007)
weisen allerdings diesbezüglich auf Einschränkungen hin: „Ergebnisse auf der Basis naturalisti-
scher Forschungsdesigns sind oft nicht eindeutig interpretierbar und lassen den Ausschluss von
alternativen Hypothesen nicht zu“ (S. 733).
Insgesamt ist festzuhalten:
Experimentelle Studien lassen einen Rückschluss auf den maximalen Effekt eines bestimm-
ten, eventuell neu entwickelten Behandlungsverfahrens unter kontrollierten experimentel-
len Bedingungen zu, während quasi-experimentelle und naturalistische Studien einen
Rückschluss auf die Übertragbarkeit der Ergebnisse auf die Belange der Alltagssituation
ermöglichen (Lutz & Grawe, 2007, S. 733).
1 Theoretische und empirische Grundlagen 160
Variablenkonfundierung
Auch wenn eine Randomisierung stattfindet, kann eine Konfundierung der Programmwirkungen
mit Wirkungen der Interventionssituation als solcher nicht ausgeschlossen werden. Die Gefahr
dieser spezifischen Variablenkonfundierung besteht nach Hager (2000a) besonders dann, wenn
die Vergleichsgruppe keiner Intervention unterzogen wird. In diesem Fall sind alle nicht-
programmgebundenen Faktoren (wie z.B. die Zuwendung) mit dem Programm konfundiert.
Diese Konfundierung kann nur durch die Verwendung geeigneter Vergleichsgruppen eliminiert
werden (vgl. Hager, 2000a).
Variablenkonfundierung bezieht sich aber nicht nur auf diese spezifische Variante, son-
dern bezieht sich allgemein auf das Phänomen,
dass die unabhängige Variable mit weiteren Variablen, die die abhängige Variable eben-
falls beeinflussen, konfundiert beziehungsweise überlagert ist, sodass letztlich nicht ent-
schieden werden kann, welche Variablen für die Unterschiede in der abhängigen Variablen
verantwortlich sind (Bortz & Döring, 2006, S. 526).
So sind insbesondere die Ergebnisse quasi-experimenteller Evaluationsstudien mehrdeutig zu
interpretieren. Da die Zuordnung der Teilnehmer zu den Interventionsbedingungen vorgegeben
ist und nicht nach dem Prinzip der Randomisierung erfolgt, unterscheiden sich die Untersu-
chungsgruppen nicht nur in Bezug auf die unabhängigen Variablen. Daher lassen die Ergebnisse
quasi-experimenteller Studien mehr Erklärungsalternativen zu als experimentelle Studien (vgl.
Bortz & Döring, 2006).
Für die Kontrolle personengebundenen Störvariablen stehen verschiedene Techniken
zur Verfügung. Für diese Arbeit spielen insbesondere die kovarianzanalytische Kontrolle von
Störvariablen, das Konstanthalten untersuchungsbedingter Störvariablen – wie z.B. das Aus-
maß, in dem die Selbstreflexion der Teilnehmer gefördert wird – und das Registrieren von Stör-
variablen eine Rolle, um diese als alternative Erklärungen zu überprüfen und möglicherweise
auf Basis der Daten sukzessive auszuschließen (vgl. Bortz & Döring, 2006).
Wottawa und Thierau (2003) weisen darauf hin, dass im Bereich der Evaluationsforschung
praktikable Kompromisse notwendig sind, wenn es darum geht, die Techniken der
Versuchplanung im Feld so weit wie möglich umzusetzen, gleichzeitig aber auch wertvolle,
heuristisch verwertbare Informationen zu sammeln, die den idealen Designanforderungen der
Grundlagenforschung nicht entsprechen können.
Gefährdungen der internen Validität in Form von Lern- und Entwicklungseffekten, Effekten
durch wiederholte Testungen sowie Einfluss von Ereignissen, die außerhalb der Interventi-
on liegen, treffen auf die relevanten (Experimentalvariablen) und die irrelevanten (Kontroll-
variablen) Items gleichermaßen zu und können damit im Rahmen der IRS kontrolliert wer-
den (vgl. Cook & Campbell, 1979).
Unspezifische Effekte der Intervention (Hawthorne- /Placeboeffekt) können beim Einsatz
einer Warte-Kontrollgruppe nicht kontrolliert werden. Hierfür würde es einer Pseudotrai-
nings-Kontrollgruppe bedürfen. Bei der IRS kann davon ausgegangen werden, dass Place-
bo-Effekte die Experimental- und Kontrollvariablen gleichermaßen beeinflussen (vgl. Frese
et al., 2003).
Die Gefahr wird ausgeschlossen, dass eine nicht erhobene Variable (konfundierende Vari-
able), die zwischen Kontroll- und Experimentalgruppe differenziert, mit der Intervention in-
teragiert (Cook & Campbell, 1979).
Individuumsorientierte Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung, wie z.B. Einzelcoa-
chings, können sehr unterschiedlich ablaufen. Um den Prozess optimal an die Gegebenhei-
ten des Klienten anzupassen, muss Coaching in erster Linie am Individuum und nicht an ei-
nem vorgegebenen Standardvorgehen orientiert sein. Damit bekommt kein Klient die glei-
che Intervention wie ein anderer, was Gruppenvergleiche schwierig machen würde. Dem
Problem der statistischen Mittelwertstestung, dass Durchschnittsveränderungen keine Ent-
sprechungen auf Ebene des Individuums haben müssen (vgl. Reinecker, 1999), wird durch
die Untersuchung des Einzelfalls, der als seine eigene Referenz in Bezug auf eingetretene
Veränderungen herangezogen wird, entgegengewirkt.
auf das Prinip der kontrollierten Praxis als Kompomisslösung zwischen den Ansprüchen der
Evaluationsforschung und der Umsetzbarkeit in der praktischen Arbeit eingegangen wird. Ab-
schließend werden fünf Postulate zur Coachingevaluation aus der Literatur abgeleitet, die die
zentralen Forderungen und Diskussionen zu aussagekräftigen Evaluationsstudien im Coaching
zusammenfassen.
a) Überblick
Auch wenn die wissenschaftliche Kontrolle von Coaching als evidenzbasierter Profession ge-
fordert wird (vgl. Greif, 2008; Stewart et al., 2008), so ist die Umsetzung von Untersuchungsde-
signs, die wissenschaftlichen Kriterien genügen, in der Praxis rar (vgl. Greif, 2008; Künzli,
2008, 2009). Darüber hinaus kann unter dem Label Coaching bisher jeder anbieten, was er will.
Aus diesem Grund ist es schwierig, Coachingmaßnahmen zu vergleichen, beziehungweise aus
Studien zur Coachingevaluation allgemeine Aussagen zur Wirksamkeit von Coaching abzulei-
ten. Bisher dominieren retrospektive Befragungen der Klienten nach Beendigung des Coachings
zu ihrer subjektiven Zufriedenheit. Künzli (2008) fasst den Stand der Forschung zusammen:
„Wenn Coaching ein Medikament wäre, müsste es sofort vom Markt genommen werden“
(S. 25). Denn bis zum heutigen Datum gibt es keine Wirksamkeitsstudie zu Coaching, die den
methodischen Anforderungen der Medikamentenforschung auch nur annäherungsweise genügen
würde. Dennoch lässt sich feststellen, dass gerade in den letzten Jahren vermehrt Evaluations-
studien zur Bewertung von Coaching publiziert werden. Greif (2008) gibt einen umfassenden
Überblick über den Stand der Coachingevaluationsforschung und entwickelt ein zusammenfas-
sendes Strukturmodell von Coaching, das als vorläufige Orientierungsgrundlage zu Wirkfakto-
ren und Wirkungen von Coaching auf theoretischen Überlegungen und empirischen Erhebungen
beruht.
Insgesamt ist festzustellen, dass es keine umfassende und einheitliche Evaluationsstra-
tegie von Coaching gibt, wofür Stewart et al. (2008) vier Gründe aufführen:
Es fehlt eine Definition dessen, was Evaluation von Coaching ausmacht.
Die Ziele, die mit Coaching erreicht werden sollen, können sehr unterschiedlich sein und
werden mit sehr verschiedenen Ansätzen und Methoden verfolgt.
Es gibt keinen Konsens zu den geeigneten Quellen der Evaluation und zur Art der Datener-
hebung.
Es werden Evaluationsansätze aus dem Training übernommen, ohne kritisch zu überprüfen,
ob sie für Coaching geeignet sind.
zurückgewiesen. Das dritte Problem bestand in der Rücklaufquote zum zweiten Erhebungszeit-
punkt des eingesetzten 360°-Feedbacks. Die Drop-Out-Raten waren relativ hoch, da die Ein-
fluss- und Kontrollmöglichkeiten der Forscher auf die Untersuchungsstichprobe zum zweiten
Messzeitpunkt niedriger waren als zum ersten Messzeitpunkt. Zudem gab es Probleme mit der
forschungsmethodisch geforderten Repräsentativität der Interventionsmaßnahme. Die Coaches
hatten zum Teil Vorbehalte, eingesetzte Techniken zu notieren oder aber die eingesetzten Maß-
nahmen bestanden in Eigenentwicklungen oder Mischformen, die schwer vergleichbar waren.
c) Fazit
In den letzten Jahren bemühen sich eine Vielzahl von Forschern um die Evaluation unterschied-
licher Coachingansätze in verschiedenen Kontexten (zusammenfassend siehe Greif, 2008;
Künzli, 2009). Dabei erweist es sich als Herausforderung, wissenschaftliche Standards in die
betriebliche Praxis zu übertragen. Die Evaluation von Coachings bewegt sich dabei im Span-
nungsfeld zwischen der Überprüfung der Wirksamkeit und Wirkungen im Einzelfall und der
Generierung von allgemeinen Aussagen zur Wirksamkeit von Coachingmaßnahmen, die sich
voneinander stark unterscheiden können. Im Folgenden wird das Prinzip der kontrollierten Pra-
xis dargestellt, das aufzeigt, wie die Wirksamkeit und Wirkungen von Coachingmaßnahmen im
Einzelfall überprüft werden können. Aus gut dokumentierten Einzelfällen der Coachingpraxis
können Schlussfolgerungen über die Bewertung von Coaching im Allgemeinen gezogen und
Hypothesen zur Wirksamkeit generiert werden. Abschließend werden Forderungen zur Evalua-
tion von Coachings, die sich aus dem Status quo zur Coachingevaluation ableiten lassen, als
Postulate zur Coaching-evaluation zusammengefasst.
Kontrollierte Praxis stellt nicht die methodische Exaktheit in den Vordergrund, sondern betont,
die relative Exaktheit der Evaluation in der Praxis:
Die situationsgerechte, komplexitätserhaltende und den subjektiven Bedingungen des Kli-
enten gerecht werdende Datenerhebung (relative Exaktheit) ist […] in der Praxis […] wich-
tiger als der Versuch, krampfhaft strengste methodische Erfordernisse aus der psycholo-
gisch-experimentellen Grundlagenforschung in den Bereich der klinischen Praxis und Eva-
luation herüberzuretten (Kanfer et al., 2000, S. 120).
Kanfer et al. (2000) beschreiben entsprechende Evaluationsmaßnahmen, die sich in der thera-
peutischen Praxis realisieren lassen: Dazu zählt zunächst die kontinuierliche, prozessbegleitende
Diagnostik, bei der der Realablauf der Therapie mit dem hypothetisch erwarteten Ablauf vergli-
chen wird und die eine Grob- und Feinsteuerung des Prozesses möglich macht. Darüber hinaus
dient die Prä-Post-Evaluation als ergebnisorientierte Evaluation der Überprüfung, ob und in-
wieweit sich bedeutsame Veränderungen während der Therapie ergeben haben. Schließlich wird
mit der zielabhängigen Evaluation in der Praxis überprüft, inwieweit die im jeweiligen Einzel-
fall angestrebten Ziele erreicht wurden. Die zielabhängige Evaluation berücksichtigt, dass es
keine allgemeingültigen Effektivitätskriterien geben kann, sondern die Auswahl und der Um-
fang der Evaluationsmittel und –kriterien durch den jeweiligen Zweck des Evaluationsvorha-
bens im Einzelfall bestimmt werden müssen. Der Praktiker sollte sich daher im konkreten Ein-
zelfall die Frage stellen: „Was möchte ich wozu, womit, sowie unter welchen Bedingungen eva-
luieren?“ (Kanfer et al., 2000, S. 120; Kursivdruck i.O.).
Grant und Stober (2006) definieren den Begriff des evidenzbasierten Ansatzes folgendermaßen:
Hence, we prefer to take a more sophisticated understanding of the term evidence-based
and refer to the intelligent and conscientious use of best current knowledge integrated with
practitioner expertise in making decisions about how to deliver coaching to individual
coaching clients and in designing and teaching coach training programs (p. 6; Kursivdruck
i.O.).
Evidenzbasiertes Coaching nach Grant und Stober stützt sich demnach auf das jeweils zur Ver-
fügung stehende Wissen und ist weniger darüber definiert, nach welcher Forschungsstrategie
dieses Wissen gewonnen wird.
nimmt auf die verschiedenen Formen und Ausprägungen von Coaching Rücksicht,
vergisst den Kontext nicht (das Unternehmensklima spielt eine Rolle),
berücksichtigt ökonomische Aspekte (Preis-Leistungs-Verhältnis)“ (Künzli, 2008, S. 27).
Um diese Ansprüche einzulösen, braucht es Programme und Kooperationen zur
Coachingevaluation mit einer langfristigen Perspektive, da kein einzelnes Forschungsprojekt all
diesen Anforderungen gerecht werden kann.
(8) Bei der Untersuchung der Wirksamkeit steht die Frage nach dem passenden For-
schungsdesign im Vordergrund. Wirksamkeitsuntersuchungen können als Gruppen-
oder Einzelfallanalysen angelegt sein. Sowohl auf Gruppen- als auch auf Einzelfallebe-
ne ist sowohl ein deskriptives, erkundendes Vorgehen zur Generierung von Hypothesen
als auch ein explikatives, konfirmatorisches Vorgehen zur Überprüfung von Hypothe-
sen möglich. Forschungsdesigns lassen sich grundsätzlich in experimentelle und natura-
listische beziehungsweise quasi-experimentelle Designs unterscheiden. Auf Gruppen-
ebene werden im Rahmen des Paradigmas der isolierten Evaluation Wirksamkeitshypo-
thesen überprüft, im Rahmen des Paradigmas der vergleichenden Evaluation stehen
Wirksamkeitsunterschiedshypothesen im Fokus. Im Rahmen beider Paradigmen ist es
das Ziel der Untersuchungsdesigns, Alternativerklärungen für potenzielle Wirkungen
weitgehend auszuschließen. Bei der vergleichenden Evaluation ist die Repräsentativität
der zu vergleichenden Programme von besonderer Bedeutung.
(9) Einzelfallanalysen können nach ihrer Funktion im Entstehungs, Begründungs- und
Verwertungszusammenhang systematisiert werden. Exploratorische Einzelfallanalysen
sind in den Entstehungszusammenhang einzuordnen und dienen z.B. der Erkundung der
Wirkungen von Interventionsprozessen und der Konkretisierung von Wirkhypothesen.
Konfirmatorische Einzelfallanalysen sind in den Begründungszusammenhang einzu-
ordnen und dienen der Prüfung singulärer Hypothesen. Darüber hinaus können Einzel-
fallstudien in die qualitative oder quantitative Forschungslogik eingeordnet werden.
Die instrumentelle Fallstudie dient dazu, eine bestimmte Problemstellung zu illustrie-
ren. Werden mehrere Einzelfälle untersucht, handelt es sich um eine kollektive Fallstu-
die. Aus der Wirksamkeit einer Intervention im Einzelfall kann nicht auf die generelle
Wirksamkeit des Programms geschlussfolgert werden. Ergebnisse mehrerer Einzelfall-
studien können aber miteinander verglichen und aus der einzelfallübergreifenden Inter-
pretation Hypothesen über Wirkungen abgeleitet werden. Um Aussagen mit weiterem
Geltungsanspruch treffen zu können, muss die Bewährungswahrscheinlichkeit der In-
tervention in Replikationsstudien ermittelt werden.
(10) Die internale Referenzstrategie kann als quasi-experimentelles Einzelfalldesign heran-
gezogen werden, um individuelle Wirksamkeitshypothesen zu überprüfen.
(11) Es wird die wissenschaftliche Evaluation von Coaching als evidenzbasierter Profession
gefordert. Die Durchführung wissenschaftlicher Studien in der betriebswirtschaftlichen
Praxis birgt jedoch besondere Herausforderungen. Dennoch hat sich in den letzten Jah-
ren eine Vielzahl von Forschern um die Evaluation verschiedener Coachingansätze in
den unterschiedlichen Kontexten bemüht. Wenn sich strenge methodische Anforderun-
gen an wissenschafliche Evaluationsuntersuchungen in der Praxis nicht erfüllen lassen,
so bietet das Konzept der kontrollierten Praxis wertvolle und umsetzbare Ansatzpunkte,
um eine relative Exaktheit der Evaluation zu gewährleisten. Die Forderungen dazu, wie
Evaluationsforschung im Coaching idealerweise umgesetzt werden sollten, lassen sich
zu fünf Postulaten (multimodale und multimethodale Evaluation; evidenzbasiertes Vor-
gehen im Coaching; Einbezug von Erfahrungswissen von Praktikern in die Evaluation;
Theorieverankerung von Coaching und Coachingevaluation und Orientierung an einem
Metamodell von Coaching) zusammenfassen.
1.7 Zusammenfassung und Konsequenzen für die empirischen Zielsetzungen 173
Zunächst erfolgt eine knappe Zusammenfassung der Inhalte des Theorieteils, bevor daraus Kon-
sequenzen für die empirischen Zielsetzungen der Arbeit gezogen werden.
1.7.1 Zusammenfassung
Im jeweiligen Fazit zu den Abschnitten 1.1 bis 1.5 wurden aus den theoretischen und empiri-
schen Grundlagen zu den einzelnen Themen offene Fragen beziehungsweisen Thesen abgeleitet.
Diese werden im Folgenden zusammengefasst und Konsequenzen für die empirischen Zielset-
zungen der Arbeit gezogen.
In Abschnitt 1.7 wurden die Ergebnisse und offenen Fragen des Theorieteils zusammengefasst
und Konsequenzen für den empirischen Teil der Arbeit abgeleitet. Es kristallisierten sich drei
zentrale Zielsetzungen für die empirische Untersuchung heraus. Entsprechend werden drei
übergeordnete Forschungsfragen bearbeitet, die in insgesamt neun Fragestellungen unterglie-
dert sind. Forschungsfrage I befasst sich mit dem Zusammenhang von Selbstdarstellungs- und
Führungsstilen, in Forschungsfrage II geht es um die Evaluation von Gruppenworkshops und
Einzelcoachings zur Förderung transformationaler Führung. Forschungsfrage III schlägt eine
Brücke zwischen der Forschungsfrage I und II und befasst sich mit dem Zusammenhang zwi-
schen Interventionseffekten, Übereinstimmungsgrad von Selbst- und Fremdeinschätzungen und
Selbstdarstellungstypen.
Die Abschnitte 2.1, 2.2 und 2.3 widmen sich der Darstellung der neun Fragestellungen,
in Abschnitt 2.4 werden die Veränderungshypothesen zur Überprüfung der Wirksamkeit von
Gruppenworkshops und Einzelcoachings aufgeführt. In Kapitel 3 wird das methodische und
praktische Vorgehen bei der empirischen Untersuchung der neun Fragestellungen erläutert. Im
Ergebnisteil (Kapitel 4) werden die Einzelergebnisse zu den neun Fragestellungen in je einem
eigenen Abschnitt dargestellt. In Kapitel 5 werden die Einzelergebnisse interpretiert und auf-
einander bezogen und auf dieser Basis die drei übergeordneten Forschungsfragen beantwortet.
Wie im Theorieteil in Abschnitt 1.3 aufgezeigt wurde, so ist der transformationale Führungs-
ansatz eng mit selbstdarstellungstheoretischen Konstrukten und Prozessen assoziiert und hängt
mit bestimmten Impression Management Strategien zusammen. Im Kontext dieser Ergebnisse
erfolgt im ersten Teil der empirischen Untersuchung die empirisch-quantitative Exploration des
Zusammenhangs transformationaler Führungsstile mit habituellen Formen der Selbstdarstellung
bei Führungskräften der mittleren und unteren Hierarchiebene (Forschungsfrage I).
Forschungsfrage I:
Wie hängen die Führungsstile des Full Range of Leadership mit habituellen Formen der Selbst-
darstellung (Selbstdarstellungsstilen) von Führungskräften zusammen?
Forschungsfrage I wird sowohl aus variablenzentrierter Perspektive (Fragestellung I/1) als auch
aus personenzentrierter Perspektive (Fragestellung I/2) beleuchtet, d.h. es sollen zum einen
systematische Zusammenhänge zwischen der Ausprägung von Führungs- und Selbstdarstel-
lungsstilen untersucht, zum anderen bestimmte Selbstdarstellungstypen und deren Führungspro-
file identifiziert werden.
2 Fragestellungen und Hypothesen 177
Fragestellung I/1:
Lassen sich systematische Zusammenhänge zwischen der jeweiligen Ausprägung der Führungs-
stile des Full Range of Leadership, der internen Erfolgskriterien von Führung und den jeweili-
gen Ausprägungen von Selbstdarstellungsstilen nachweisen? Wenn ja: Welche Zusammenhänge
bestehen und wie lassen sich diese interpretieren?
Fragestellung I/2:
Lassen sich in der Stichprobe der Führungskräfte homogene Personengruppen mit typischen
Konfigurationen von Selbstdarstellungs- und Führungsstilen identifizieren? Wenn ja: Welche
Merkmalsprofile bestehen und wie lassen sich die Cluster interpretieren?
Im Rahmen der Fragestellung I/2 ist es insbesondere von Interesse, ob sich die vier Selbstdar-
stellungscluster nach Laux und Renner (2002; siehe 1.2.7.4) in der Stichprobe der Führungs-
personen replizieren lassen und wenn ja, mit welcher Ausprägung der transformationalen Füh-
rungsstile diese Cluster einhergehen.
Forschungsfrage II befasst sich mit der Untersuchung der Wirksamkeit von Einzelcoachings
und Gruppenworkshops zur Förderung transformationaler Führung.
Forschungsfrage II:
Wie wirksam sind Gruppenworkshops und Einzelcoachings zur Förderung transformationaler
Führung bei Führungspersonen der mittleren und unteren Hierarchiebene?
Die Fragestellungen II/1 bis II/5 beziehen sich auf unterschiedliche Wirksamkeitskriterien (siehe
1.6.4), anhand derer die Wirksamkeit der Interventionsmodule Gruppenworkshops und Einzel-
coachings zur Förderung transformationaler Führung operationalisiert wird:
(1) Die übergeordneten Zielsetzungen des Interventionsprogramms bestehen darin, bei den
teilnehmenden Führungspersonen die Häufigkeit transformationaler Führungsverhal-
tensweisen und des Einsatzes des Führungsstils der leistungsorientieren Anerkennung
(Contingent Reward/CR) zu erhöhen sowie den Einsatz von Verhaltensweisen des
Laissez Faire-Stils zu reduzieren. Das erste Wirksamkeitskriterium bezieht sich darauf,
inwieweit diese programmspezifischen Zielsetzungen erreicht werden (Fragestellung
II/1).
(2) Aufgrund der theoretisch hergeleiteten Einbettung transformationaler Führungsprinzi-
pien in selbstdarstellungstheoretische Konstrukte und Prozesse werden bei der Überprü-
fung der Wirksamkeit der Interventionsmodule sowohl die Selbsteinschätzungen als
auch die Fremdeinschätzungen der Führungspersonen durch deren Mitarbeiter herange-
zogen. Die Veränderung im Übereinstimmungsgrad zwischen den jeweiligen Selbst-
und Fremdeinschätzungen wird dabei als ein weiteres Wirksamkeitskriterium betrachtet
(Fragestellung II/2). Dieses Kriterium soll eine Aussage darüber ermöglichen, inwie-
weit es der Führungsperson gelingt, transformationale Führungsprinzipien entsprechend
ihrer Selbstbilder zum Ausdruck zu bringen (Prozess der Selbstdarstellung) bezie-
hungsweise Rückmeldung der Interaktionspartner zu ihrer Außenwirkung adäquat zu
interpretieren (Prozess der Selbstbewertung).
(3) Zur Untersuchung der Wirksamkeit des Interventionsmoduls Einzelcoaching wird über-
prüft, inwieweit individuelle Veränderungen in den Führungsstilen des Full Range of
Leadership mit den jeweiligen Coachingzielen des Teilnehmers als einzelfallspezifische
Interventionsziele (ergänzend zu den übergeordneten Zielsetzungen des Interventions-
programms, siehe Fragestellung II/1) in Zusammenhang stehen (Fragestellung II/3).
2 Fragestellungen und Hypothesen 179
(4) Die Exploration der Wirksamkeit des Interventionsmoduls Einzelcoaching erfolgt darü-
ber hinaus anhand der subjektiven Einschätzungen der Coachingteilnehmer zum Aus-
maß der individuellen Zielerreichung und der Entwicklung des Führungsverhaltens ins-
gesamt (Fragestellung II/4) sowie zur Zufriedenheit, zum Gesamterfolg und zu den
Veränderungen durch die Coachingmaßnahme (Fragestellung II/5). Neben der Zufrie-
denheit des Teilnehmers mit der Maßnahme gehört die Zielerreichung zu denjenigen
Wirksamkeitskriterien, die in Studien zur Evaluation von Einzelcoachings am weitesten
verbreitet sind. In einer Interventionsmaßnahme, die sich durch ihre Individuums-
orientierung auszeichnet, ist es unerlässlich, die Wirksamkeit der Maßnahme an der Er-
reichung individueller, spezifischer Zielsetzungen zu überprüfen und die subjektive Ge-
samteinschätzung des Teilnehmers zu berücksichtigen.
Zu den Fragestellungen II/1 und II/2 werden Hypothesen zu erwarteten Effekten auf Gruppen-
und Einzelfallebene aufgestellt, die in den Abschnitten 2.4.2 und 2.4.3 aufgeführt werden. Zur
Beantwortung der Fragestellung II/3 wird eine Haupthypothese formuliert (siehe 2.4.4). Zur
Untersuchung dieser Haupthypothese werden einzelfallspezifische Hypothesen aus den indivi-
duellen Coachingzielen der sechs Coachingteilnehmer abgeleitet und im Einzelfall überprüft.
Die einzelfallspezifischen Hypothesen werden in der Ergebnisdarstellung in Abschnitt 4.4.1
dargestellt. Die Fragestellungen II/4 und II/5 werden ausschließlich explorativ untersucht.
Forschungsfrage III:
Welche Zusammenhänge bestehen zwischen möglichen Veränderungen in den Führungsstilen,
dem Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen und der Zugehörigkeit
zu einem Selbstdarstellungstypus?
In Abschnitt 2.4.1 wird zunächst ein Überblick über die Hypothesen gegeben. Anschließend
werden in den Abschnitten 2.4.2 bis 2.4.4 die einzelnen A-Priori-Hypothesen zu den Fragestel-
lungen II/1 bis II/3 aufgeführt.
Die Hypothesen zu den Fragestellungen II/1 und II/2 gliedern sich jeweils nach drei Aspekten:
(1) Veränderungshypothesen versus Wirksamkeitsunterschiedshypothesen: Auf der Basis
der Erkenntnisse aus empirischen Studien zur Förderung transformationaler Führung
(siehe 1.1.6.4) können Hypothesen zur generellen Wirksamkeit von Interventionspro-
grammen zur Förderung transformationaler Führung abgeleitet werden. Darüber hinaus
deuten erste empirische Hinweise aus bisherigen Evaluationsstudien (z.B. Peus, 2005)
sowie theoretische Überlegungen zur individuellen Ausgestaltung und damit auch zur
individuellen Förderung transformationaler Führungsprinzipien auf eine Verbesserung
der Wirksamkeit hin, wenn zusätzlich zu gruppenbezogenen Interventionen
individuumsorientierte Einzelcoachings eingesetzt werden.
In Bezug auf die Fragestellungen II/1 und II/2 werden a priori ausschließlich Hypo-
thesen über Veränderungen aufgestellt, die im Rahmen der Interventionsmodule Grup-
penworkshops und Einzelcoachings bei den teilnehmenden Führungspersonen erwartet
werden. Diese Veränderungshypothesen werden im empirischen Teil der Arbeit über-
prüft. Darüber hinaus wird auch die Wirksamkeit verschiedener Interventionsbedingun-
gen verglichen. So ist es von Interesse, ob der Einsatz von Einzelcoachings zusätzliche
Effekte bei der Förderung transformationaler Führung hervorbringt, die mit Gruppen-
workshops nicht erzielt werden. Aus der Beschreibung von Unterschieden zwischen den
Gruppen werden im empirischen Teil der Arbeit Hypothesen zur inkrementellen Wirk-
samkeit (vgl. Lohr, DeMaio & McGlynn, 2003) der Einzelcoachings zusätzlich zu den
Gruppenworkshops generiert.
Insgesamt werden a priori Veränderungshypothesen aufgestellt und für die jeweili-
ge Interventionsgruppe überprüft. Darüber hinaus werden Wirksamkeitsunterschiedshy-
pothesen für zwei alternative Interventionsbedingungen auf Basis eines Vergleichs der
zwei Interventionsgruppen generiert.
(2) Gruppen- und Einzelfallebene: In Übereinstimmung mit dem Kernaspekt von Einzel-
coaching als individuumszentrierter Intervention werden die Veränderungen nicht nur
auf Gruppen- sondern auch auf Individuumsebene betrachtet und daher Veränderungs-
hypothesen auf Gruppen- und Einzelfallebene aufgestellt und überprüft.
(3) Direkte und indirekte Veränderungsmessung: Der Grad der Veränderung kann sowohl
direkt als auch indirekt erfasst werden (siehe 1.6.4.4). Um die erwarteten Veränderun-
gen in den Führungsstilen und im Übereinstimmungsgrad der Selbst- und Fremdein-
schätzungen auf Gruppen- und Einzelfallebene zu überprüfen, werden operationale Hy-
pothesen über die erwarteten Ergebnisse der indirekten und direkten Veränderungs-
messung formuliert.
keit der Interventionsbedingung formuliert, die sich jeweils in eine Unterhypothese zur Grup-
penebene und in eine Unterhypothese zur Einzelfallebene aufteilt. Im Rahmen der Fragestellung
II/1 werden die Gruppen- und Einzefallhypothese wiederum jeweils durch eine operationale
Hypothese zur indirekten und eine operationale Hypothese zur direkten Veränderungsmessung
überprüft. Die operationalen Hypothesen werden im Ergebnisteil zu Beginn des jeweiligen Un-
terkapitels aufgeführt.
Die operationalen Hypothesen der direkten und indirekten Veränderungsmessung zu den Unter-
hypothesen II/1.1 und II/1.2 werden im Ergebnisteil zu Beginn des jeweiligen Unterabschnitts
aufgeführt.
2 Fragestellungen und Hypothesen 182
Zur Beantwortung der Fragestellung II/3 wird eine Haupthypothese formuliert (siehe Kasten).
Zur Untersuchung dieser Haupthypothese werden einzelfallspezifische Hypothesen aus den
individuellen Coachingzielen der sechs Coachingteilnehmer abgeleitet und im Einzelfall über-
prüft. Die einzelfallspezifischen Hypothesen werden in Abschnitt 4.5.1 dargestellt.
Hypothese II/3: Abhängigkeit der Veränderungen in den Führungsstilen von den indivi-
duellen Coachingzielen
Das jeweilige Ausmaß der durch das Interventionsmodul Einzelcoaching bedingten individuel-
len Veränderung in den einzelnen Führungsstilen des Full Range of Leadership unterscheidet
sich in Abhängigkeit von den spezifischen Coachingzielen: Das Ausmaß der Veränderungen
fällt im Einzelfall in denjenigen Führungsstilen des Full Range of Leaderhips, die in den indivi-
duellen Coachingzielen angesprochenen werden, höher aus, als in denjenigen Führungsstilen
des Full Range of Leadership, die nicht in den Coachingzielen angesprochen werden.
3.1 Überblick 183
3 Methode
Zunächst wird über die praktische Durchführung der empirischen Untersuchung im Unterneh-
men berichtet, bevor das forschungsmethodische Vorgehen zur Beantwortung der Fragestellun-
gen dargestellt wird.
Führungsfeedback I Führungsfeedback II
Bestandsaufnahme Bestandsaufnahme:
zum aktuellen Aktuelles
Auftaktworkshop Führungsverhalten Führungsverhalten
Führungskräfte
stilen
Vertiefte Bearbeitung von Führungsthemen
Rückmeldegespräche
Rückmeldegespräche
zu den Ergebnissen
zu den Ergebnissen
& Abgleich
der Ergebnisse mit
den gesetzten Zielen
Gruppe
Leitfadengestützte
Selbstreflexion zur
C
1 2 3 4
Interventionsgruppe
Abschlussworkshop
B
Einzelcoaching-Sitzungen
1 2-5 6
Zielklärung Bearbeitung Transfer-
Follow-up-
& von sicherung Transfer
Sitzung
Aktions- Veränderungs- &
plan zielen Abschluss
Auswahl inhaltlicher Kriterien zur Überprüfung der Wirksamkeit von Einzelcoachings und
Gruppenworkshops
Wie im Fazit zu Abschnitt 1.3 dargestellt, werden Verhaltensweisen transformationaler Führung
zunächst als personunspezifische Handlungsanleitungen zur Umsetzung effektiver Führung
aufgefasst. Transformationale Selbstinterpretation bezieht sich auf das „Wie“ der individuellen,
persönlichkeitsgemäßen Ausgestaltung dieser Verhaltensweisen und ist als Wechselwirkung
zwischen Führungsperson und Interaktionspartnern – als Austausch zwischen Innensicht und
Außensicht – zu verstehen. Die Wirksamkeit des Interventionsprogramms wurde somit zum
einen durch die Häufigkeit der Umsetzung transformationaler Führungsprinzipien im Führungs-
alltag operationalisiert, zum anderen am Übereinstimmungsgrad von Selbsteinschätzung (Innen-
sicht) und Fremdeinschätzungen (Außensicht) als Ergebnis dieser Wechselwirkung fest ge-
macht.
d) Forschungsstrategien
Die Evaluationsstudie kombiniert ein gruppen- und ein einzelfallanalytisches Vorgehen (siehe
1.6.5.1). Auf Basis der Ergebnisse zu potenziellen Wirkungen der jeweiligen Interventionsbe-
dingung wurden sowohl Hypothesen zu Wirksamkeitsunterschieden generiert als auch Hypothe-
sen zur Wirksamkeit überprüft.
Das Forschungsdesign ist als naturalistische Studie einzuordnen (siehe 1.6.5.2): Es er-
folgte keine randomisierte Zuteilung der Führungskräfte auf die Interventionsbedingungen, son-
dern eine Selbstselektion der Teilnehmer. Nach dem Paradigma der isolierten Evaluation wur-
den Wirksamkeitshypothesen für die Interventionsgruppe im Vergleich zu einer Kontrollgruppe
mit Placebointervention überprüft. Darüber hinaus wurde die Wirksamkeit der jeweiligen Inter-
3 Methode 188
e) Einzelfallanalysen
In der Evaluationsstudie wurden die Daten der sechs Coachingteilnehmer nicht nur auf Grup-
penebene ausgewertet, um Wirksamkeitshypothesen zu überprüfen und Wirksamkeitsunter-
schiedshypothesen zu generieren, sondern jeder der sechs Coachingprozesse wurde auch auf
Einzelfallebene (siehe 1.6.5.4) ausgewertet. Dabei handelt es sich um kollektive, instrumentelle
Fallstudien, die dazu dienen sollen, die Wirksamkeit der Interventionsmaßnahme Einzelcoa-
ching im Einzelfall zu illustrieren. Die Untersuchung der sechs Einzelfälle folgt dabei sowohl
einem exploratorischen als auch einem konfirmatorischen Vorgehen. Im Rahmen der explorato-
rischen Einzelfallanalysen wurden qualitative Interviews geführt, um Wirkungen im Einzelfall
zu erkunden. Darüber hinaus wurde für jeden Teilnehmer der individuelle Zielerreichungsgrad
erhoben und aus den aggregierten Daten fallübergreifend Hinweise über die Wirksamkeit der
Einzelcoachings abgeleitet. Für das konfirmatorische Vorgehen wurden a priori einzelfallspezi-
fische Hypothesen zur Wirksamkeit der Interventionsmaßnahme aufgestellt und diese im Rah-
men des Designs der internalen Referenzstrategie überprüft. Weiterhin wurden Veränderungen
in den Führungsstilen und im Übereinstimmungsgrad jeweils auch auf Einzelfallebene be-
schrieben.
3.1.2.3 Wirksamkeitskriterien
Im Folgenden werden die Wirksamkeitskriterien im Detail beschrieben und den vier Evaluati-
onsebenen nach Kirkpatrick (1976) zugeordnet.
Zur Überprüfung der Wirksamkeit der beiden Interventionsmodule Gruppenworkshops
und Einzelcoachings wurden zwei Wirksamkeitskriterien herangezogen. Die Wirksamkeit der
Einzelcoachings wurde darüber hinaus anhand drei weiterer Kriterien untersucht. Die insgesamt
3.1 Überblick 189
fünf Wirksamkeitskriterien lassen sich im Modell der vier Evaluationsebenen nach Kirkpatrick
(1976) sowie Kirkpatrick und Kirkpatrick (2006) den ersten drei Ebenen Reaktion, Lernen und
Verhalten zuordnen (siehe 1.6.3.1).
Zur Bewertung des Ausmaßes der individuellen Zielerreichung wurden sowohl Selbsteinschät-
zungen zur Erreichung der Coachingziele anhand von Skalenfragen zu drei Messzeitpunkten
erhoben, als auch differenzielle Auswirkungen der individuellen Coachingziele auf Verände-
rungen in den Führungsstilen auf der Basis von Selbst- und Fremdeinschätzungen überprüft. Die
Daten zu den Wirksamkeitskriterien 4 und 5 beruhen auf Selbsteinschätzungen der
Coachingteilnehmer, die zum Abschluss des Coachingprozesses und zu einem Follow-up-
Termin drei Monate nach Abschluss der Interventionsmaßnahme (in Anschluss an das zweite
Führungsfeedback) erhoben wurden.
Die Kriterien 3 bis 5 lassen sich im Modell nach Kirkpatrick (1976) der Ebene der Re-
aktion (Ebene 1), der Ebene des Lernens (Ebene 2) und der Ebene des Verhaltens (Ebene 3)
zuordnen. So beschreibt das Kriterium 4 die Ebene der unmittelbaren Reaktion des
Coachingteilnehmers. Die Kriterien 3 und 5 beziehen sich – abhängig von der Art der individu-
ellen Zielsetzungen und der angestrebten Veränderungen des einzelnen Teilnehmers – auf die
Ebenen Lernen und Verhalten.
Isolierte Evaluation: Vergleich der Interventionsgruppe (Gruppe A und B) mit der Gruppe C
In einer experimentellen Anordnung innerhalb des Paradigmas der isolierten Evaluation ist es
das Ziel, die Randmerkmale der Vergleichsbedingung denen der Experimentalbedingung weit-
gehend anzugleichen, gleichzeitig in der Vergleichsbedingung aber andere Ziele als in der Ex-
perimentalbedingung zu verfolgen (vgl. Hager, 2000a; siehe 1.6.5.3). In der vorliegenden Un-
tersuchung erhielten Führungspersonen der Gruppe C die Gelegenheit, im Rahmen einer Place-
bo-Intervention (s.o.) über ihr aktuelles Führungsverhalten und potenzielle Veränderungsziele
zu reflektieren (Angleichung der Randbedingungen). Gleichzeitig wurden sie aber nicht gezielt
dazu angeleitet, die Häufigkeit des Einsatzes transformationaler Führungsverhaltensweisen zu
erhöhen (unterschiedliche Ziele). Damit wurden in den Interventionsgruppen jeweils andere
Ziele verfolgt als in der Gruppe C, die Randbedingungen (vertiefte Beschäftigung mit den Er-
gebnissen des Führungsfeedbacks; gezielte Förderung von Selbstreflexion; Formulierung kon-
kreter Ziele) wurden aber so weit wie möglich angeglichen.
Durch die Selbstselektion der Führungspersonen ist die eindeutige Interpretierbarkeit
von Gruppenunterschieden dennoch eingeschränkt. Darüber hinaus muss festgehalten werden,
3 Methode 192
dass die Führungspersonen der beiden Interventionsgruppen trotz des Bemühens um eine Place-
bo-Intervention in der Gruppe C wesentlich mehr Zuwendung durch die Workshopleiter/
Coaches erhielten als die Führungspersonen der Gruppe C.
Problem: Variablenkonfundierung
In einem experimentellen Versuchsdesign bedeuten solche Konfundierungen der unabhängigen
Variablen mit Störvariablen, die durch Selbstselektion entstehen, eine Verletzung der internen
Validität und sind daher zu vermeiden (vgl. Campbell & Stanley, 1963). Die vorliegende Wirk-
samkeitsstudie versteht sich als Feldstudie (naturalistische Studie). Wie in Abschnitt 1.6.5.3
dargestellt, kann eine naturalistische Studie ohne Randomisierung ebenfalls intern valide sein:
Voraussetzung dafür ist, Alternativerklärungen bei der Interpretation zu berücksichtigen. Stör-
variablen können dafür entweder durch statistische Kontrolle eliminiert werden oder beschrie-
ben und registriert werden, um sie in die Argumentation bei der Interpretation der Ergebnisse
einzubeziehen.
d) Zulässige Interpretationen vor dem Hintergrund der optimalen Passung von Inter-
vention und Personmerkmalen
Die beiden Gruppen von Führungskräften mit den Interventionsbedingungen A oder B (im Fol-
genden Interventionsgruppen A und B oder Gruppen A und B genannt) wurden in Hinblick auf
potenziell beobachtbare Veränderungen in den oben beschriebenen Wirksamkeitskriterien 1 und
2 untersucht, d.h. es wurden innerhalb der jeweiligen Gruppe die a priori aufgestellten Verände-
rungshypothesen überprüft. Auf dieser Basis werden im Ergebnisteil Aussagen über die Wirk-
samkeit der jeweiligen Interventionsbedingung getroffen. Darüber hinaus wurden die jeweiligen
potenziellen Veränderungen in den Interventionsgruppen A und B gegenübergestellt, um aus
den Ergebnissen Wirksamkeitsunterschiedshypothesen abzuleiten. Es ist allerdings im Rahmen
des vorliegenden Untersuchungsdesigns aufgrund der Selbstselektion der Führungspersonen
nicht zulässig, Gruppenunterschiede in Richtung und im Ausmaß der Veränderung ausschließ-
lich auf die jeweilige Interventionsbedingung zurückzuführen. Aus der Beschreibung und dem
Vergleich von Veränderungen auf Einzelfall- und Gruppenebene in Abhängigkeit von der Zu-
gehörigkeit zu einer der beiden Interventionsbedingungen lassen sich jedoch Hypothesen darü-
ber ableiten, welche der Interventionen unter der Bedingung der Selbstselektion mit einer höhe-
ren Wahrscheinlichkeit zu erwünschten Veränderungen beitragen. Zusätzlich können Hinweise
auf die inkrementelle Wirksamkeit der Einzelcoachings gegenüber Gruppencoachings abgeleitet
werden, die aus der Wirkung der Coachingmaßnahme auf Basis individueller Merkmale des
Coachingteilnehmers entsteht (Ableitung von Wirksamkeitsunterschiedshypothesen zu den
Interventionsbedingungen A und B). Die Wirksamkeit der jeweiligen Interventionsmodule kann
so im Gesamtkontext der organisationalen und individuellen Rahmenbedingungen exploriert
werden. Durch die Selbstselektion wird im besten Fall eine individuelle Passung von Interventi-
onsangebot und individuellen Charakteristika vorgenommen. Auf der Basis einer solchen Inter-
pretation können beobachtbare Effekte in den Selbst- und Fremdeinschätzungen der Führungs-
stile in den zwei Gruppen A und B auf die Wirkungen der Module Gruppenworkshops und Ein-
zelcoachings zurückgeführt werden, die sich dann entfalten, wenn eine Passung von Interventi-
on und Personenmerkmalen vorliegt. Damit werden Effekte beschrieben, die dann resultieren,
wenn persönliche Voraussetzungen dafür gegeben sind, sich auf die Intervention auch einzulas-
sen.
Tabelle 3.1.1 Überblick über das methodische Vorgehen bei der Wirksamkeitsuntersuchung
Krite- Forschungsstrategie Daten- Zeitpunkt der Datenauswertung/
rium erhebung Datenerhebung -analyse
Indirekte Veränderungs- - Deskriptive Datenanalse
messung auf Ebene der - Statistischer Mittelwerts-
gesamten Interventions- vergleich zu den zwei
gruppe (Gruppen A und Messzeitpunkten
B) und Vergleichsgruppe - Bestimmung der Effekt-
C: Zweigruppen-Prätest- stärken für unabhängige
Posttest-Plan Stichproben
- Varianzanalytischer Grup-
Fragebogen:
Kriterium 1: Absolute Veränderungen in der Häufigkeit des Einsatzes der
Interventionsgruppe
(Gruppen A und B) mit
- Berechnung korrelativer
der Gruppe C: Zwei-
Zusammenhänge auf Grup-
gruppen-Prätest- Post- Fragebogen: Prämessung vor
penebene
test-Plan Selbst- und der Intervention
- Bestimmung von Niveau-
schätzungen
3.2 Stichprobe
Teilnehmer am Führungsfeedback I
Alle 24 Führungskräfte der mittleren und unteren Hierarchieebene des Unternehmens wurden zu
t1 von insgesamt 221 Mitarbeitern eingeschätzt. 22 der 24 Führungskräfte gaben zu diesem
Zeitpunkt auch eine Selbsteinschätzung zu ihrem Führungsverhalten und der Ausprägung der
Selbstdarstellungsstile ab. Die 24 Führungskräfte waren zum Zeitpunkt der Befragung im
Durchschnitt 45,6 Jahre alt (30 bis 65 Jahre) und führten im Durchschnitt 11,9 Mitarbeiter (3 bis
35 Mitarbeiter).
Teilnehmer am Führungsfeedback II
Von den 24 Führungskräften, deren Führungsverhalten im Führungsfeedback I eingeschätzt
wurde, wurden 21 Führungskräfte auch im Führungsfeedback II von insgesamt 178 Mitarbeitern
beurteilt. Alle der 21 Führungskräfte gaben auch eine Selbsteinschätzung ab. Bei 20 der 21 Füh-
rungskräfte lag der Rücklauf der Mitarbeiterfragebogen über 50 %. Dies wurde als Mindest-
grenze festgelegt, um die Daten der Fremdeinschätzung interpretieren zu können. Der Drop-Out
von vier Führungskräften ergab sich daraus, dass eine Führungskraft in der Zwischenzeit in den
Ruhestand gegangen war, eine Führungskraft krankheitsbedingt ausfiel, eine die dritte Füh-
rungskraft sich gegen die erneute Teilnahme am Führungsfeedback entschieden hatte und bei
der vierten Führungskraft der Rücklauf der Mitarbeiterfragebogen unter 50 % lag.
Interventionsstichprobe
Sechs der 24 Führungspersonen nahmen zwar an den Führungsfeedbacks aber nicht an den
Interventionsmodulen teil (Gruppe C). Drei der 24 Führungspersonen nahmen weder an beiden
Führungsfeedbacks noch an den Interventionsmodulen teil. Eine Führungsperson nahm an den
Gruppenworkshops und an beiden Führungsgfeedbacks teil, allerdings konnten deren Daten
wegen einem zu geringen Rücklauf der Mitarbeiterfragebogen (s.o.) nicht berücksichtigt wer-
den. So ergab sich eine Interventionsstichprobe von 15 Führungspersonen, wobei jedoch nur die
Daten von 14 Führungspersonen in der Auswertung berücksichtigt werden konnten. Tabelle
3.2.1 gibt einen Überblick über die Verteilung der Führungspersonen der Interventionsstichpro-
be auf die einzelnen Einheiten der beiden Interventionsmodule.
Tabelle 3.2.1: Überblick – Verteilung der Führungspersonen der Interventionsstichprobe auf die Module
Modul Anzahl FK
Impulsworkshops 1 bis 4: Insgesamt regelmäßig teilnehmende Führungskräfte (Besuch 15
von mindestens zwei Impulsworkshop sowie Teilnahme am Abschlussworkshop)
Teilnahme Impulsworkshop 1 14
Teilnahme Impulsworkshop 2 12
Teilnahme Impulsworkshop 3 12
Teilnahme Impulsworkshop 4 9
Teilnahme am Führungsfeedback I & II und regelmäßige Teilnahme an den Workshops 9
Teilname am Führungsfeedback I & II und regelmäßige Teilnahme an den Workshops 6
sowie Teilnahme an den Einzelcoachings
Interventionsstichprobe Gesamt 15
3 Methode 198
Evaluationsstichprobe
20 Führungskräfte wurden sowohl im Führungsfeedback I als auch im Führungsfeedback II von
mehr als 50% ihrer Mitarbeiter eingeschätzt und gaben zudem zu beiden Messzeitpunkten eine
Selbsteinschätzung ab. Zu diesen 20 Führungskräften füllten insgesamt 174 Mitarbeiter zu bei-
den Zeitpunkten einen Fragebogen aus. Tabelle 3.2.2 gibt einen Überblick über die Verteilung
dieser 20 Führungspersonen auf die drei Gruppen (Interventionsbedingung A oder B sowie
Gruppe C).
Tabelle 3.2.2: Überblick über die Verteilung der Anzahl der Führungskräfte der Evaluationsstichprobe
auf die drei Gruppen
Gruppe Anzahl der Selbst- Anzahl der Anzahl der
eingeschätzten einschätzungen Mitarbeiter- Mitarbeiter
FK insgesamt einschätzungen insgesamt
insgesamt
Gruppe C 6 6 58 82
Interventionsgruppe A 8 8 48 70
Interventionsgruppe B 6 6 68 95
Gesamt 20 20 174 247
Anmerkung: FK = Führungskräfte
Tabelle 3.2.3 gibt einen Überblick über die Zuordnung der einzelnen Führungspersonen der
Evaluationsstichprobe auf die drei Gruppen.
Tabelle 3.2.3: Überblick über die Zuordnung der einzelnen Führungskräfte der Evaluationsstichprobe auf
die drei Gruppen
Gruppe Nummer Prozentsatz der MA, von denen eine Einschätzung
der FK zu t1 und t2 vorliegt (Rücklaufquote)
Gruppe C 7 75,86 %
(n=6) 9 59,26 %
11 71,43 %
12 71,43 %
14 80,00 %
20 83,33 %
Interventionsgruppe A 15 66,67 %
(n=8) 2 66,67 %
18 50,00 %
19 62,86 %
3 66,67 %
4 100 %
6 100 %
8 100 %
Interventionsgruppe B 1 75,00 %
(n=6) 10 81,82 %
13 52,94 %
16 75,00 %
17 85,71 %
5 88,89 %
Gesamt 20 70,45 %
Anmerkung: FK = Führungskräfte; MA = Mitarbeiter
3.2 Stichprobe 199
In Tabelle 3.2.4 findet sich ein Überblick über die Verteilung der Merkmale Geschlecht, Alter
und Führungsspanne in den drei Gruppen der Evaluationsstichprobe.
Tabelle 3.2.4: Verteilung der Merkmale Geschlecht, Alter und Führungsspanne in den drei Gruppen der
Evaluationsstichprobe
Gruppe Geschlecht Alter in Jahren Führungsspanne
Anzahl Anzahl M Min Max M Min Max
Frauen Männer
Gruppe C 1 5 47.00 34 56 13.67 MA 5 MA 29 MA
Interventionsgruppe A 2 6 45.75 30 56 8.75 MA 3 MA 35 MA
Interventionsgruppe B 1 5 38.33 30 51 15.83 MA 4 MA 34 MA
Gesamt 4 17 43.69 30 56 12.75 MA 3 MA 35 MA
In der Verteilung der Merkmale in den drei Gruppen werden wie erwartet Selektionseffekte
deutlich (siehe 3.1.2.4).
So sind die Führungskräfte, die sich für die Interventionsbedingung B entschieden ha-
ben, im Durchschnitt am jüngsten. Die Führungskräfte, die sich gegen die Teilnahme an den
Interventionsmodulen entschieden haben, sind im Durchschnitt am ältesten. Es kann einerseits
interpretiert werden, dass das Alter der Führungspersonen mit der Motivation zusammenhängt,
das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und gegebenenfalls zu modifizieren. Andererseits
ist es auch möglich, dass sich die Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens abhängig vom
Alter unterscheidet. Führungspersonen mit mehr Führungserfahrung sehen gegebenenfalls we-
niger Änderungsbedarf in ihrem Führungsverhalten und schätzen dieses positiver ein als jüngere
Führungspersonen mit weniger Führungserfahrung. Dieser These wird mit der Gegenüberstel-
lung der mittleren Selbsteinschätzungen in den Interventionsgruppen und der Gruppe C in Ab-
schnitt 4.3.1.1 nachgegangen.
Darüber hinaus unterscheiden sich die drei Gruppen auch in der mittleren Führungs-
spanne. Führungspersonen der Interventionsgruppe B führen im Durchschnitt fast doppelt so
viele Mitarbeiter wie Führungspersonen der Interventionsgruppe A. Führungkräfte der Gruppe
C weisen eine ähnlich hohe Führungsspanne auf wie Führungskräfte der Interventionsgruppe B.
Es kann demnach interpretiert werden, dass diejenigen Führungspersonen, die prinzipiell dazu
motiviert sind, an einer Intervention teilzunehmen, sich dann eher für ein Einzelcoaching ent-
scheiden, wenn sie eine hohe Anzahl an Mitarbeitern führen. Stellt man die Tatsache in Rech-
nung, dass eine höhere Führungsspanne wahrscheinlich auch mit einem erhöhten Aufwand für
Führungsaufgaben im Arbeitsalltag verbunden ist, so erscheint es nachvollziehbar, dass diese
Führungspersonen daher auch verstärkt Anliegen zur Bearbeitung ihres Führungsverhaltens
aufweisen.
Auf der Basis der in Abschnitt 1.1.6 dargestellten Ansätze zur Förderung transformationaler
Führung wurde ein eigenes, auf die Bedürfnisse des kooperierenden Unternehmens abgestimm-
tes Interventionsprogramm zur Förderung transformationaler Führung konzipiert. Zusätzlich zur
Vermittlung allgemeiner Prinzipien zur Umsetzung transformationaler Führungsstile und des
Führungsstils der leistungsorientierten Anerkennung (Contingent Reward) in Gruppenwork-
shops, wurde ein zentrales Augenmerk auf die individuelle Förderung transformationaler Füh-
rungsverhaltens in individuumsorientierten Einzelcoachings gelegt. Dies entspricht dem Plä-
doyer von Rathgeber und Jonas für eine individuumsorientierte Vorgehensweise bei der Förde-
rung transformationaler Führung, da diese
in den alltäglichen Führungskontext eingebettet ist und genau mit diesen Erfahrungen ar-
beitet: Sie spricht gegen ein starres Trainingsprogramm, das den Kreuzzug für einen be-
stimmten Führungsstil führt. Außerdem ist es von bedeutendem Vorteil, dass sich Füh-
rungskräfte ihrer ganz persönlichen ‚blinden Flecken„ bewusst werden und sich entspre-
chend individuelle Ziele stecken (Rathgeber & Jonas, 2003, S. 69).
Abschnitt 3.3.1 gibt einen Überblick über die Konzeption des Interventionsprogramms für die
organisationsspezifischen Anliegen und Voraussetzungen. Damit wird der zweiten offenen Fra-
ge aus Abschnitt 1.1 nach der Adaptation des transformationalen Führungsmodells für organisa-
tionsspezifische Belange nachgegangen. In den Abschnitten 3.3.2 und 3.3.3 werden die beiden
Interventionsmodule Gruppenworkshops und Einzelcoachings beschrieben.
In Abschnitt 3.3.1.1 wird die Ableitung des Führungsmodells in Abhängigkeit des Anliegens
des Unternehmens dargestellt. Abschnitt 3.3.1.2 gibt einen Überblick über den Aufbau des
Interventionsprogramms
Einfluss durch
Vorbildlichkeit &
Glaubwürdigkeit
Leistungs-
orientierte
Anerkennung
Aktive Eingreifen im
Kontrolle Ausnahmefall
Laissez-Faire
Abbildung 3.2.1: Veranschaulichung des Full Range of Leadership als Führungsbaum
Die Wurzeln des Baums stehen für die eher passiven Führungsstile Eingreifen im Ausnahmefall
(Management by Exception passive/MBP) und Führen durch aktive Kontrolle (Management by
Exception active/MBA). Der Stamm des Baums symbolisiert den Führungsstil der leistungsori-
entierten Anerkennung (Contingent Reward/CR), der die Basis für das Führungsverständnis des
Unternehmens bildet. Dieser Führungsstil entspricht weitgehend dem bis dato im Unternehmen
vermittelten Prinzip Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives; Steiger,
2008a). Bei der Vermittlung des Führungsmodells im Auftaktworkshop wurde von dem Vor-
wissen und den Erfahrungen der Führungspersonen zu diesem Führungsprinzip ausgegangen.
3 Methode 202
Die Baumkrone umfasst die vier Bereiche transformationaler Führung, die als mögliche Ver-
ästelungen die Facetten eines besonders effektiven Führungsverhaltens veranschaulichen.
Die Weiterentwicklung des Führungsverhaltens hin zum Einsatz transformationaler
Führungsprinzipien entspricht also in der Führungsbaum-Metapher einem gemeinsamen
(„Über-sich-hinaus“-) Wachsen von Führungskraft und Mitarbeitern, das durch die nachgewie-
senen Effekte transformationaler Führung (siehe 1.1.5) deutlich wird. Die in den Wurzeln ver-
ankerten Verhaltensweisen einer eher passiven (MBP) oder kontrollierenden (MBA) Führung
stellen Minimalvoraussetzung effektiver Führung dar. Leistungsorientierte Anerkennung (CR)
als transaktionaler Führungsstil gilt als notwendige Basis für die transformationalen Führungs-
verhaltensweisen (vgl. Augmentationseffekt; siehe 1.1.2.1). Die individuelle Berücksichtigung
und Förderung von Mitarbeitern (Individualized Consideration/IC) hängt unmittelbar mit der
leistungsorientierten Anerkennung zusammen, die in Abhängigkeit individueller Bedürfnisse
erfolgen sollte. Laissez Faire als Verweigerung von Führung ist nicht Teil des Führungsbaumes.
Der Führungsbaum wurde allen teilnehmenden Führungspersonen im Auftaktworkshop
als übergeordnetes Modell vorgestellt und sowohl den Rückmeldegesprächen zu den Ergebnis-
sen des Führungsfeedbacks als auch den Gruppenworkshops als inhaltlicher Leitfaden zu Grun-
de gelegt.
3.3.2 Gruppenworkshops
Die Gruppenworkshops fanden im 14-tägigen Abstand für jeweils 2 ½ Stunden außerhalb der
regulären Arbeitszeiten statt. In den Workshops wurden theoretische Informationen und konkre-
te praktische Strategien vermittelt, kollegialer Austausch zu Führungsthemen ermöglicht und
zur systematischen Reflexion und Modifikation des eigenen Verhaltens angeregt.
3.3.2.1 Ziele
Übergeordnetes Ziel der Workshops bestand darin, bei den teilnehmenden Führungkräften die
Häufigkeit des Einsatzes transformationaler Führungsverhaltenweisen mit besonderer Betonung
der vierten Komponente Individuelle Unterstützung und Förderung (IC) sowie die Häufigkeit
von Verhaltensweisen transaktionaler Führung in Form der leistungsorientierten Anerkennung
(CR) zu steigern. Den Führungskräften sollte die Bedeutung einer aktiven Führung von Mitar-
beitern verdeutlicht sowie die Grundeinstellung vermittelt werden, sich Zeit für die Führung von
Mitarbeitern zu nehmen (= Verringerung von Laissez Faire). Darüber hinaus wurde die Bedeu-
tung klarer Ziele innerhalb des eigenen Teams und die Klärung der gegenseitigen Erwartungen
zwischen Mitarbeitern und Führungskraft (= leistungsorientierte Anerkennung) hervorgehoben.
Um insbesondere die individuelle Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter (IC) durch die
Führungskräfte zu intensivieren, wurden Theorien zur individuellen Motivierung vermittelt,
Haltung und Vorgehensweisen des aktiven Zuhörens erarbeitet und allgemeine Prinzipien zur
Führungskraft als Coach thematisiert.
Die konkreten Ziele der einzelnen Gruppenworkshops wurden im Auftaktworkshop
gemeinsam mit den teilnehmenden Führungskräften festgelegt:
Einheitliches Führungsverständnis der Führungskräfte herstellen, aber individuelle Ausge-
staltung respektieren
Selbstreflexion zum Führungsverhaltens und zu persönlichen Einstellungen zu Führung
Konkrete Tipps und Handlungsmöglichkeiten für effektives Führungsverhalten erarbeiten
Kollegialer Austausch zu Handlungsmöglichkeiten in bestimmten Führungssituationen
3.3.2.2 Beschreibung
In jedem Workshop wurde den Teilnehmern ein Handout ausgehändigt, das die zentralen Inhal-
te, weiterführende Informationen und Leitfäden zur Selbstreflexion zu den jeweiligen Themen
enthielt.
3 Methode 204
a) Auftaktworkshop
Im Auftaktworkshop wurde zunächst das Gesamtprojekt zur Führungskräfteentwicklung in den
Kontext der Leitsätze der Unternehmensstrategie eingeordnet. In einem nächsten Schritt wurden
das Führungsmodell vorgestellt und die Führungsstile erläutert. Weiterhin wurden die Teilneh-
mer gebeten, ihr Führungsverständnis anhand vorgegebener Leitfragen zu reflektieren und sich
im Anschluss dazu untereinander auszutauschen. Nach der Einordnung der Projektziele (Förde-
rung effektiver Führung durch den Ausbau leistungsorientierter Anerkennung und
transformationaler Führungsverhaltensweisen) in die Gesamtstrategie des Unternehmens wur-
den die drei Module des Führungskräfteentwicklungsprogramms dargestellt. Dazu wurde zu-
nächst ein Ausblick auf die Termine und Inhalte der Workshops gegeben und im Anschluss das
Einzelcoaching als Angebot zur individuellen Weiterentwicklung des Führungsverhaltens vor-
gestellt. Zum Abschluss des Auftaktworkshops wurden Ziele, Inhalte und Ablauf des multi-
perspektivischen Führungsfeedbacks aufgezeigt, wobei insbesondere auf die Strategien zur Ge-
währleistung der Anonymität der erhobenen Daten hingewiesen wurde.
b) Impulsworkshops
Die vier Impulsworkshops richteten sich inhaltlich an den vier Komponenten transformationaler
Führung und am Führungsstil der leistungsorientierten Anerkennung aus. Folgende Inhalte wur-
den schwerpunktmäßig behandelt:
Zentrale Inhalte:
Motive, Motivation, Bedürfnisse, Leistungsmotivation: Was steckt dahinter?
Individuelle und unternehmensweite Annahmen und Einstellungen zu Motiven und Motiva-
tion der Mitarbeiter
Wie finde ich heraus, was meine Mitarbeiter wirklich motiviert?
Grundhaltung eines Coaches
Techniken: Perspektivenwechsel, Aktives Zuhören, ressourcenorientierte Fragetechniken
Teilnehmer bewertet (Evaluation auf Reaktionsebene; vgl. Kirkpatrick, 1976) und ein Ausblick
auf das zweite Führungsfeedback gegeben.
3.3.3 Einzelcoachings
Im Modell des Full Range of Leadership bleibt die Art und Weise der Umsetzung verschiedener
Führungsmuster explizit jeder Führungskraft selbst überlassen. Es wird kein „one best way“ der
Führung anvisiert, sondern es wird die individuelle Ausgestaltung der Führungsmuster betont.
Idee war es deshalb, die Führungskräfte individuell bei der Umsetzung ihrer Entwicklungsziele
und v.a. bei der Klärung und persönlichen Ausgestaltung angestrebten Führungsverhaltens zu
unterstützen. Interessierte Führungskräfte hatten daher die Möglichkeit, persönliche Anliegen zu
Führungsthemen im Rahmen eines Einzelcoachings mit einem externen oder einem internen
Coach zu bearbeiten. Sechs Führungskräfte entschieden sich für eine vertiefte Bearbeitung ihrer
Entwicklungsziele im Coaching.
3.3.3.1 Ablauf
Die Einzelcoachings umfassten für jede Führungskraft sechs 90- bis 120-minütige Sitzungen
und eine Follow-up-Sitzung drei Monate nach Abschluss des Coachings. In Tabelle 3.3.1 kann
der Ablauf des Einzelcoachings nachvollzogen werden.
Sitzung 5
Verände-
3.4 Datenerhebung
Die Datenerhebung erfolgte in erster Linie anhand von Fragebogen, die in zwei Versionen als
Selbst- und Fremdbeschreibungsbogen vor und nach der Intervention an die Führungskräfte und
deren Mitarbeiter ausgehändigt wurden. Die Fragebogen enthielten sowohl die Skalen des
Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ; siehe 3.4.1) als auch offene Fragen zum Füh-
rungsverhalten, deren Ergebnisse jedoch nur für die individuellen Rückmeldegespräche und
nicht für die vorliegende Untersuchung herangezogen wurden. Darüber hinaus waren im Selbst-
beschreibungsfragebogen zum ersten Messzeitpunkt Skalen zur Erfassung von Selbstdarstel-
lungsstilen enthalten (siehe 3.4.2). Die jeweiligen Instruktionen zu den Selbst- und Fremdbe-
schreibungsbogen der beiden Messzeitpunkte sind in Anhang 2.1 bis 2.4 nachzulesen. Zusam-
men mit den Fragebogen wurden zu beiden Messzeitpunkten Informationsblätter ausgegeben,
die alle relevanten Informationen zum Führungsfeedback enthielten (siehe Anhang 2.5 und 2.6).
Die Fragebogen wurden von den Führungspersonen selbst an deren Mitarbeiter verteilt. Die
Ausgabe der Fragebogen an die Führungskräfte erfolgte von der Verfasserin und einem Mitar-
beiter der Personalabteilung. Die Fragebogen wurden in verschlossenen Umschlägen in der
Personalabteilung des Unternehmens gesammelt und zur Auswertung an die Universität Bam-
berg weitergeleitet. Auf jedem Fragebogen war mit einem Codenamen zu vermerken, welche
Führungsperson eingeschätzt wurde. Darüber hinaus waren die Mitarbeiter aufgefordert, sich
selbst nach einem vorgegebenen System einen Codenamen zuzordnen und diesen unbedingt auf
dem Fragebogen zu vermerken.
In der Interventionsgruppe B wurden zusätzlich zu den Fragebogen zu drei Messzeit-
punkten Skalenfragen und offene Fragen zum Führungsverhalten und zur Zielerreichung (siehe
3.4.3) eingesetzt sowie nach Abschluss des Coachings ein halbstrukturiertes Interview (siehe
3.4.4) geführt.
Zur Datengewinnung für die Beantwortung der Fragestellungen zu den Forschungsfragen I und
III sowie der Fragestellungen II/1 bis II/3 wurde der MLQ eingesetzt. Im Theorieteil wurde in
Abschnitt 1.1.4 der theoretische Hintergrund sowie die Entwicklung und die Faktorenstruktur
des Fragebogens erläutert. Im vorliegenden Abschnitt 3.4.1 wird ausschließlich die in der empi-
rischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit eingesetzte Version des MLQ im Überblick dar-
gestellt. In Abschnitt 3.4.1.1 wird die deutsche Version des MLQ Form5xShort beschrieben,
wie sie im ersten und zweiten Führungsfeedback zur Anwendung kam. Abschnitt 3.4.1.2 erläu-
tert die Anpassung des Antwortformats des MLQ für die direkte Veränderungseinschätzung zur
Häufigkeit der Führungsstile zum zweiten Messzeitpunkt.
Der Fragebogen enthält 13 Skalen, davon 10 Führungsstilskalen und drei Erfolgsvariablen von
Führung (siehe Tabelle 3.4.1). Zusätzlich zur Fremdeinschätzungsversion wurde eine entspre-
chende Version zur Selbsteinschätzung eingesetzt. Das Antwortformat in der deutschen Version
umfasst fünf Abstufungen (Ratingskala von 1 bis 5) der Häufigkeit, in der die Verhaltensweisen
gezeigt werden, beziehungsweise die Wirkungen auftreten (nie, selten, hin und wieder, oft, re-
gelmäßig / fast immer). Jede der Führungsstilskalen umfasst jeweils vier Items, die Skalen zu
den internen Erfolgskriterien von Führung enthalten zwei (Zufriedenheit mit Führung), drei
(zusätzliche Anstrengungsbereitschaft) beziehungsweise vier (Effizienz der Führungsperson)
Items. In Anhang 2.1 und 2.2 können die Instruktionen zur Bearbeitung des Selbsteinschät-
zungs- und Fremdeinschätzungsfragebogens zum Führungsfeedback I nachvollzogen werden.
Tabelle 3.4.1: Übersicht über Zuordnung, Bezeichnungen und Itemanzahl der MLQ-Skalen (vgl. Bass &
Avolio, 1995; Felfe; 2006b)
Items Kür- Bass und Avolio Felfe Begriffsverwendung
zel (1995) (2006b)
4 IIa Erstes I Einfluss durch Vor-
Idealized Influence bildlichkeit und
attributed Glaubwürdigkeit
Einfluss durch Vorbild-
(Wirkung auf MA)
lichkeit und
4 IIb Erstes I Einfluss durch Vor-
Glaubwürdigkeit
Idealized Influence bildlichkeit und
Transformationale Führung
behavior Glaubwürdigkeit
(Verhalten)
4 IM Zweites I Motivation durch Motivation durch
Inspirational begeisternde Visionen begeisternde Visionen
Motivation
4 IS Drittes I Anregung und Förde- Anregung von Eigen-
Intellectual rung von kreativem und verantwortung und
Stimulation unabhängigem Denken unabhängigem Denken
4 IC Viertes I Individuelle Unterstüt- Individuelle Berück-
Individual zung und Förderung sichtigung und
Consideration Förderung
4 AUS Charisma, Ausstrahlung Ausstrahlung
und emotionale Bindung
4 CR Contingent Reward Leistungsorientierte Leistungsorientierte
Transak-
Führung
Belohnung Anerkennung
tionale
Ausnahmefall
4 LF Laissez Faire Vermeidung von Laissez Faire
Führung
3 EEF Extra effort Zusätzliche Anstren-
Erfolgskriterien
gungsbereitschaft
Interne
Im Ergebnisteil wird entsprechend der obigen Zuordnung (siehe Tabelle 3.4.1) der Skalen nach
Felfe (2006b) sowie Felfe und Goihl (2002) jeweils von sechs Skalen/Komponenten
transformationaler Führung gesprochen. Darüber hinaus werden für einige Berechnungen diese
sechs transformationalen Skalen zu einem Mittelwert transformationaler Führung zusammenge-
fasst. Dieser wird als Globalskala, Gesamtskala oder Gesamtwert transformationaler Führung
bezeichnet. In Anhang 1.1 sind die 13 Subskalen mit den dazugehörigen Items sowie den Mit-
telwerten, Standardabweichungen und Realiabilitäten aufgeführt, die auf den Fremdeinschät-
zungsdaten aus einer Normstichprobe (N = 3475) aus verschiedenen Organisationstypen
(Kleinbetriebe bis große Unternehmen sowie öffentlicher Dienst) und aus verschiedenen Bran-
chen (Produktion, Finanzen, IT, Gesundheit, Bildung, Verwaltung) beruhen (vgl. Felfe, 2006b).
Zur Gewinnung der Daten für die Beantwortung der Fragestellungen I/1, I/2 und III/2 wurden
zusätzlich zu den Führungsstilen zum ersten Messzeitpunkt habituelle Selbstdarstellungsformen
(Selbstdarstellungsstile) in der Selbsteinschätzung der 20 Führungspersonen erfasst. Im Theo-
rieteil wurden in Abschnitt 1.2.7 der jeweilige theoretische Hintergrund und das inhaltliche Ver-
ständnis der Selbstdarstellungsstile dargestellt. Im vorliegenden Abschnitt 3.4.2 werden aus-
schließlich die Skalen zur Erfassung dieser Selbstdarstellungsstile beschrieben. Als Erhebungs-
instrumente dienten die Skala zur Persönlichkeitsdarstellung nach Laux et al. (2003; siehe
3.4.2.1), die deutsche Übertragung (Laux & Renner, 2002) der Skalen zur akquisitiven und
protektiven Selbstüberwachung nach Wolfe et al. (1986; siehe 3.4.2.2) sowie eine deutsche
Übersetzung (Renner, 2006) der Mood Manipulator Scale von Norton (1983; siehe 3.4.2.3).
Die Selbsteinschätzungen zu allen Skalen werden auf einer Ratingskala mit vier Abstu-
fungen vorgenommen: Die Probanden sollen angeben, in welchem Ausmaß die einzelnen Fest-
stellungen (Items) auf sie zutreffen (1 = trifft gar nicht zu, 2 = trifft etwas zu, 3 = trifft weitge-
hend zu, 4=trifft vollständig zu).
ein als wirklich empfundenes (authentisches) Selbstbild darzustellen. Es geht um das Bestreben,
die „wahre“ Persönlichkeit und die „wahren Gefühle“ zu zeigen (vgl. Merzbacher, 2007).
Nach Merzbacher (2007) untergliedert sich die Skala in zwei motivational zu interpre-
tierende Faktoren: der erste Faktor beschreibt das Mitteilungsbedürfnis, der zweite Faktor das
Authentizitätsbedürfnis der Person. Während sich das Mitteilungsbedürfnis auf die subjektive
Bedeutsamkeit der Vermittlung der Gefühle und Bedürfnisse bezieht, finden sich im Faktor
Authentizitätsbedürfnis diejenigen Items der Persönlichkeitsdarstellung, bei denen die Person
als Objekt der Vermittlung im Mittelpunkt steht, nicht die Vermittlung selbst. Ein Beispielitem
zum Unterfaktor Mitteilungsbedürfnis lautet: „Es ist mir wichtig, dass andere wissen, wie ich
mich fühle.“ Ein Beispielitem zum Unterfaktor Authentizitätsbedürfnis lautet „Ich möchte mei-
ne wahre Persönlichkeit zeigen“.
Insgesamt umfasst die Skala sieben Items, wobei sich drei Items dem Unterfaktor Mit-
teilungsbedürfnis, vier Items dem Unterfaktor Authentizitätsbedürfnis zuordnen lassen. Zur
Beantwortung der Fragestellungen zu den Forschungsfragen I und II werden ausschließlich die
Ergebnisse der Gesamtskala berücksichtigt und keine Unterteilung in die zwei Faktoren und
keine Analyse auf Einzelitemebene vorgenommen. In Anhang 1.5 sind die sieben Items der
Skala mit den jeweiligen Mittelwerten und Standardabweichungen dargestellt, die in einer stu-
dentischen Stichprobe (N =329; vgl. Laux et al., 2003) ermittelt wurden.
Tabelle 3.4.2 gibt einen Überblick über die Skalenbezeichnungen. Fett hervorgehoben sind die
Skalenbezeichnungen nach Laux und Renner (2002) und die jeweiligen Skalenabkürzungen,
wie sie in der Untersuchung der vorliegenden Arbeit verwendet werden.
3.4 Datenerhebung 213
Tabelle 3.4.2: Überblick über die englischen und deutschen Skalenbezeichnungen zur akquisitiven und
protektiven Selbstüberwachung
Revised Self-monitoring Scale Concern fo Appropriateness Scale
Akquisitive Selbstüberwachung (AK) Protektive Selbstüberwachung (PRO)
Sensitivity to expressive Ability to modify self- Cross-situational Attention to social
behavior of others = presentation = Variability comparison information
Wahrnehmungskomponente Handlungskomponente
der sozialen Fähigkeiten der sozialen Fähigkeiten
Anmerkung: Fett hervorgehoben sind die Skalenbezeichnungen und Abkürzungen der Skalen, wie sie in der Untersuchung zu den
Forschungsfragen I und III verwendet werden.
Zu den Skalen der protektiven und akquisitiven Selbstüberwachung liegen Vergleichsdaten aus
einer Studie zum Zusammenhang von Self-monitoring und Authentizität vor (vgl. Laux & Ren-
ner, 2002). Dabei handelt es sich um eine Fragebogenuntersuchung mit Studierenden (N= 329;
154 weiblich, 172 männlich; Altersdurchschnitt: 23 Jahre). In Anhang 1.2 und 1.3 finden sich
die Items der Subskalen der akquisitiven und protektiven Selbstüberwachung mit den jeweiligen
Mittelwerten, Standardabweichungen und Reliabilitäten aus der Vergleichsstichprobe.
3.4.3 Skalenfragen
ideales Führungsverhalten steht und 0 für ein Füh- Kurzfristige Effekte des Coa-
chings erfassen
rungsverhalten, mit dem Sie völlig unzufrieden sind?“ - Motivation: Erzielte Fort-
schritte transparent machen
„Wo werden Sie auf der Skala stehen, wenn Sie mit Weitere Ziele für den Transfer in
Ihrem Führungsverhalten zufrieden sind? Was wird den Arbeitsalltag definieren
dann anders sein?“
„Wie schätzen Sie heute Ihr Führungsverhalten insge- - Prä-Post-Evaluation: Aktuel-
len Stand explizit machen /
Sitzung (t3)
Follow-up-
samt auf einer Skala von 0 bis 10 ein, wenn 10 für ein
ideales Führungsverhalten steht und 0 für ein Füh- Mittelfristige Effekte des
Coachings erfassen
rungsverhalten, mit dem Sie völlig unzufrieden sind?“ - Motivation: Erzielte Fort-
schritte transparent machen
3.4 Datenerhebung 215
„An welchen Kriterien machen Sie das fest? - Motivation: Erzielte Fortschritte
Wie beschreiben Sie den Unterschied in Bezug transparent machen
- Allgemeine Merkmale und funktionale
auf dieses Ziel zwischen dem Beginn des Coa-
Verhaltensweisen identifizieren, die
chings und jetzt? Was machen Sie jetzt anders zur Zielerreichung beitragen
als zu Beginn des Coachings?
Welche konkreten Schritte werden Sie umset- - Weitere Ziele für den Transfer in den
zen, um auf der Skala weiter zu kommen / den Arbeitsalltag definieren
- Änderungsmotivation aufrechterhalten
gegenwärtigen Stand zu halten?
Woran werden Sie merken, wenn Sie das Ziel Zielzustand konkretisieren
erreicht haben?
Wo stehen Sie aktuell in Bezug auf Ziel X (0= - Prä-Post-Evaluation: Aktuellen Stand
ganz am Anfang; 10 = Ziele rreicht)? explizit machen/Mittelfristige Effekte
Follow-up-Sitzung (t3)
Dem Datenerwerb zur Beantwortung der Fragestellung II/5 dienten halbstrukturierte Interviews,
die zum Abschluss des Coachings mit den sechs Coachingteilnehmern geführt wurden.
3.4.4.2 Interviewleitfaden
Der Interviewleitfaden basiert auf einem Leitfaden zur Coachingevaluation, der 2004 am Lehr-
stuhl für Persönlichkeitspsychologie der Universität Bamberg entwickelt (vgl. Laux et al., 2004;
Schraml, 2005) und 2008 für die Durchführung der Evaluationsstudie modifiziert wurde. Zur
Beantwortung der Fragestellung II/4 wird nur ein Ausschnitt des gesamten Interviewleitfadens
herangezogen. Der gesamte Leitfaden zur Outputevaluation der Einzelcoachings besteht aus
drei Frageblöcken. Diese teilen sich auf in die Überprüfung der Programmwirksamkeit, die
Überprüfung der Programmwirkungen mit drei Fragen zum Prozessverlauf und die Einschät-
zung der Verzahnung der einzelnen Elemente des Interventionsprogramms (vgl. Müller, 2009;
Schubert, 2009). Die Interviewfragen, die zur Datenerhebung für Fragestellung II/5 herangezo-
gen wurden, werden in Tabelle 3.4.5 dargestellt.
3.5 Datenanalyse
Im Folgenden werden die Vorgehensweisen bei der Analyse der Daten beschrieben. Abschnitt
3.5.1 gibt einen Überblick über einige vorgeschaltete explorative Datenanalysen. Die Abschnitte
3.5.2 bis 3.5.7 stellen die zentralen Auswertungsschritte zur Beantwortung der neun Fragestel-
lungen I/1 bis III/2 dar.
Alle quantitativen Datenanalysen erfolgten mit der Auswertungssoftware PASW
(Predictive Analysis SoftWare) Statistics 18 für Windows der SPSS Incorporation. Die qualita-
tive Inhaltsanalyse der verbalen Daten aus den Evaluationsinterviews erfolgte mit dem Compu-
terprogramm MAXqda (Verbi GmbH, 2004). MAXqda zählt zur sogenannten QDA-Software –
QDA steht für Qualitative Data Analysis und ist ein Oberbegriff für Textanalyseprogramme zur
Auswertung qualitativer Daten.
Zunächst wurden die Mittelwerte, Standardabweichungen und Cronbachs Alpha der Selbst- und
Fremdeinschätzungsdaten aus der Gesamtstichprobe zu t1 (siehe 3.2) für die jeweiligen Füh-
rungsstil- und Selbstdarstellungsskalen berechnet. Für die späteren Gruppen- und Einzelfallver-
gleiche wurden darüber hinaus die jeweiligen Mittelwerte für die Gruppe C und die gesamte
Interventionsgruppe (Gruppen A und B) sowie für die einzelnen Interventionsgruppen A und B
bestimmt. Für die Analysen auf Einzelfalleben wurden die jeweiligen Mittelwerte der Fremd-
einschätzungen in den abhängigen Variablen berechnet.
Im nächsten Schritt wurde die Normalverteilungsvoraussetzung der abhängigen Variab-
len überprüft. Es wurde ein Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstets (KS-Test) für die beobachte-
ten Verteilungen der Variablen in der Gesamtstichprobe durchgeführt. Wie aufgrund der gerin-
gen Stichprobengröße zu erwarten, sind in der Untersuchungsstichprobe nicht alle abhängigen
Variablen normalverteilt. So resultierten im Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstets (KS-Test)
für die folgenden abhängigen Variablen signifikante Effekte (siehe Anhang 3.1):
Führungsstile: Selbsteinschätzungen zu Contingent Reward (CR) und Management by
Exception Passive (MBP); Fremdeinschätzungen zu Inspirational Motivation (IM)
Erfolgskriterien von Führung: Selbsteinschätzungen zu Leader Effectiveness (EFF) und
Satisfaction with Leadership (SAT)
Selbstdarstellungsstile: Gesamtskala (AK) und Unterskalen (AKSd und AkWa) zur
akquisitiven Selbstüberwachung; Unterskala protektiver sozialer Vergleich (Prover) zur
protektiven Selbstüberwachung
Ein Großteil der abhängigen Variablen ist damit in der Stichprobe normalverteilt, nur für die
aufgeführten Variablen ist die Normalverteilungsvoraussetzung nicht erfüllt. Entsprechend der
Ergebnisse aus Monte-Carlo-Studien (vgl. Bortz & Schuster, 2010) – in denen überprüft wurde,
wie auf der Normalverteilung basierende Tests auf eine Verletzung der Normalverteilungsvo-
raussetzung für die analysierten Variablen in der Grundgesamheit reagieren – kann jedoch ge-
schlussfolgert werden, dass die Konsequenzen der Verletzung der Normalverteilungsvorausset-
zung für die meisten Tetst vernachlässigbar sind (vgl. Statistica, 2003). Zudem gilt, dass bei
vorhandener Varianzhomogenität die Varianzanalyse relativ robust gegen Verletzungen der
Normalverteilungsvoraussetzung ist (vgl. Backhaus et al., 1994). Die Analyse der Varianzho-
mogenität der Gruppe C und der gesamten Interventionsgruppe sowie der Interventionsgruppen
3.5 Datenanalyse 219
A und B mit Hilfe eines Levene-Tests zeigt die jeweilige Gleichheit der Fehlervarianzen auf
(siehe Anhang 3.2 und 3.3), womit dieses Kriterium erfüllt ist.
Mit der Verletzung der Normalverteilungsvoraussetzung wird bei den nachfolgenden
Datenanalysen dementsprechend folgendermaßen umgegegangen: Varianzanalysen zu Grup-
penunterschieden werden aufgrund der gegebenen Varianzhomogenität uneingeschränkt durch-
geführt. T-Tests zu Mittelwertsunterschieden werden für alle interessierenden abhängigen Vari-
ablen durchgeführt und die Ergebnisse jeweils durch das nonparametrische Verfahren des
Wilcoxon-Tests abgesichert. Korrelative Datenanalysen werden ebenfalls uneingeschränkt für
alle abhängigen Variablen durchgeführt.
Aus der Formel wird ersichtlich, dass die Realiabilität eines Profils umso größer ist, je reliabler
die einzelnen Skalen und je geringer deren Interkorrelationen sind. Für die ausgewählten
Varibalen resultierte eine Profilreliabilität von .62, die als „befriedigend“ eingestuft werden
kann (nach Lienert & Raatz, 1998, S.374). Damit ist gewährleistet, dass es sich bei den Profilen
nicht um Scheinprofile handelt.
Die ermittelte Faktorstruktur (siehe 4.1.1) wie auch die hohen Interkorrelationen zwischen den
transformationalen Führungsstilen, legten eine Aggregation der sechs transformationalen Skalen
3.5 Datenanalyse 221
(IIa, IIb, IM, IS, IC und AUS) zu einer Gesamtvariablen Transformationale Führung (TF) nahe
(= Mittelwert der Ausprägung der transformationalen Führungsstile). Zur Überprüfung der 4-
Clusterlösung nach Laux und Renner (2002) wurden der Mittelwert zur transformationalen Füh-
rung (TF) sowie die Skala zur Mood Manipulation (MMS) als externe Passiv-Variablen (vgl.
Wehner, 1981; Moosbrugger & Frank, 1992) herangezogen. Dafür wurden Hypothesen für die
gefundenen Cluster zur Ausprägung dieser Passiv-Variablen im Sinne einer prädiktiven
Kriteriumsvalidierung formuliert. Zur Überprüfung der Hypothesen wurde eine multivariate
Varianzanalyse mit dem Mittelwert der transformationalen Führung (TF) und der Mood Mani-
pulator Scale (MMS) als abhängige Variablen sowie der Clusterzugehörigkeit als Faktor durch-
geführt.
Es wurde sowohl indirekt als auch direkt überprüft, inwieweit auf Gruppenebene bedeutsame
und erwartete Veränderungen in der Ausprägung der Führungsstile von den Führungskräften
selbst und von ihren Mitarbeitern berichtet wurden.
a) Deskriptive Datenanalyse
Eine rein inferenzstatistische Auswertung der Mittelwertsunterschiede war aufgrund der gerin-
gen Stichprobengröße und der damit verbundenen geringen Power der Tests nur eingeschränkt
aussagekräftig. Daher wurde bei der Interpretation der Ergebnisse zur Überprüfung von Verän-
derungen großes Gewicht auf den Prä-Post-Vergleich der Mittelwerte auf deskriptiver Ebene
gelegt. Die Mittelwerte und Standardabweichungen der Selbst- und Fremdeinschätzungen zu
den jeweiligen Skalen des MLQ wurden getrennt nach Gruppe C und der Interventionsgruppe
(für die isolierte Evaluation) beziehungsweise getrennt nach den einzelnen Interventiongruppen
A und B (für die vergleichende Evaluation) in ihrem Prä-Post-Vergleich dargestellt und auf
dieser Basis die Unterschiede zwischen den Gruppen interpretiert.
c) Varianzanalysen
Da die Führungskräfte nicht randomisiert auf die drei Gruppen (Gruppe C sowie Interventions-
gruppen A und B) aufgeteilt wurden, sondern sich selbst einer der drei Bedingungen zuordne-
ten, wurde beim Vergleich der Interventionsgruppe mit der Gruppe C sowie beim Vergleich der
beiden Interventionsgruppen zunächst überprüft, ob diese sich zu t1 hinsichtlich der Ausprä-
gung der abhängigen Variablen unterschieden. Um eine α-Fehler Inflation bei mehreren T-Tests
zu vermeiden, wurde mit den Fremdeinschätzungsdaten eine einfaktorielle multivariate Va-
rianzanalyse (MANOVA) durchgeführt.
Um das Ausmaß der Veränderung in den abhängigen Variablen zwischen t1 und t2 in
den Gruppen vergleichen zu können, wurden zunächst Differenzwerte aus der Prä- und Poster-
hebung berechnet. Auf der Basis der mittleren, absoluten Differenzwerte wurden die Wirksam-
keitshypothesen varianzanalytisch (durch einfaktorielle multivariate Varianzanalysen) getestet.
d) Effektstärken
Effektstärken wurden sowohl für erwartungskonforme Unterschiede zwischen den Interventi-
onsgruppen A und B sowie zwischen der Interventionsgruppe insgesamt und Gruppe C (unab-
hängige Stichproben), als auch für gruppeninterne Veränderungen in den Mittelwerten einzelner
Führungsstile in der erwarteten Richtung zwischen t1 und t2 (abhängige Stichproben) berech-
net.
e) Stichprobenumfänge
Grundsätzlich führen größere Stichproben zu genaueren Ergebnissen als kleinere Stichproben-
umfänge. Stichprobenumfänge sind dann als optimal einzustufen, wenn sie bei gegebenem α, β
und gegebener Effektgröße eine eindeutige Entscheidung über die Gültigkeit von H0 und H1
sicherstellen. Mit kleiner werdenden Effektgrößen wird der optimale Stichprobenumfang größer
(vgl. Bortz & Schuster, 2010).
Für die wichtigsten Verfahren werden optimale Stichprobenumfänge genannt, die als
Richtwerte zur Absicherung einer kleinen, mittleren oder großen Effektgröße erforderlich sind.
Diese Zahlen gehen auf Cohen (1988, 1992) zurück und beziehen sich auf α = 0.05 und 1 – β =
0.80. Die Tabellen nach Cohen sind in Auszügen bei Bortz und Döring (2006) wieder gegeben.
Im Folgenden werden Anhaltspunkte zur Beurteilung des Stichprobenumfangs für den Ver-
gleich der Mittelwerte aus unabhängigen und abhängigen Stichproben sowie für die Varianzana-
lyse gegeben:
Möchte man einen großen Effekt (Effektstärke gleich 0.8) über die Mittelwerte zweier
unabängiger Stichproben auf dem 5%igen Signifikanzniveau statistisch abischern, benötigt
man bei einseitigem Test pro Stichprobe N = 20 Untersuchungsobjekte.
Für die Absicherung eines Effektes in abhängigen Stichproben (Prä-Post-Messungen) rei-
chen bei einer positiven Korrelation der Messwerte von t1 und t2 kleinere Stichproben aus.
Möchte man beispielsweise einen großen Effekt (Effektstärke gleich 0.8) über den Ver-
gleich zweier Stichprobenmittelwerte aus abhängigen Stichproben auf dem 5%igen
Signifikanzniveau statistisch absichern, benötigt man bei einer Korrelation der Messwerte
zu t1 und t2 von r = 0.6 N = 9 Untersuchungsobjekte, bei einer Korrelation der Messwerte
von r = 0.8 nur noch N = 5 Untersuchungsobjekte (vgl. Bortz & Döring, 2006, S. 629).
Eine Varianzanalyse mit Messwiederholung mit df = 1 entspricht dem t-Test für unabhängi-
gen Stichproben. Um große Effekte beim Vergleich von zwei Gruppen auf dem 5%igen
Signifikanzniveau statistisch abzusichern, bedarf es bei einer mittleren Korrelation von 0.5
N = 14 Untersuchungsobjekte. Der optimale Stichprobenumfang reduziert sich mit der stei-
genden Korrelation der Messwerte von t1 zu t2.
Insgesamt ist in der vorliegenden Untersuchung der geringe Stichprobenumfang mit N = 6 bis
N = 14 Personen pro Gruppe hinsichtlich der Power der statistischen Signifikanztests als kri-
tisch zu betrachten. Im Ergebnisteil werden daher für jeden Signifikanztest die Power der Tests
und die Wahrscheinlichkeit des β-Fehlers angegeben. Die Berechnung von Effektstärken er-
scheint hingegen unproblematisch, da diese weitgehend unabhängig von der Stichprobengröße
sind (siehe 1.6.4.5) ist.
3 Methode 224
a) Deskriptive Datenanalyse
Es wurden Mittelwerte und Standardabweichungen getrennt für Selbst- und Fremdeinschätzun-
gen zur Veränderung in den Führungsstilen zu t2 (Skala von -2 bis +2) berechnet und für die
Vergleichsgruppe C und die gesamte Interventionsgruppe (isolierte Evaluation) sowie für die
einzelnen Interventionsgruppen A und B (vergleichende Evaluation) gegenübergestellt.
Auch auf Einzelfallebene wurde sowohl indirekt als auch direkt überprüft, inwieweit bedeutsa-
me und erwartete Veränderungen in der Ausprägung der Führungsstile von den Führungskräften
selbst und von deren jeweiligen Mitarbeitern berichtet worden sind. Die Einzelfallhypothesen
wurden für jede der Führungspersonen individuell überprüft. Darüber hinaus wurden die Inter-
ventionsgruppe und die Vergleichsgruppe C sowie die einzelnen Interventionsgruppen A und B
hinsichtlich der jeweiligen relativen Häufigkeit der erfolgreichen Einzelfälle (= Fälle, bei denen
erwartete Veränderungen eingetreten sind) verglichen.
Diffkrit. = z * sx * 2 (1 - rtt)
wobei:
z = z-Wert (entspricht bei p von 0.05 = 1.96)
sx = Standardabweichung in der Stichprobe
rtt = Reliabilität der Skala in der Stichprobe
Auch die Veränderungen im Ausmaß der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdeinschätzun-
gen wurden sowohl auf Gruppenebene (siehe 3.5.5.1) als auch auf Einzelfallebene (siehe
3.5.5.2) betrachtet. Der Übereinstimmungsgrad wurde sowohl über Niveuunterschiede zwischen
3 Methode 226
a) Korrelative Zusammenhänge
Die Korrelation zwischen Selbstbeurteilungen und Fremdbeurteilungen wird häufig als Validie-
rung für die Selbstbeurteilung herangezogen (vgl. z.B. Conway & Huffcutt, 1997). Da aber auch
Fremdbeurteilungen verzerrt sein können, dürfen sie als Validierungskriterium nicht überinter-
pretiert werden. Um die Wirksamkeit des Interventionsprogramms zu überprüfen, interessiert
bezüglich der Fragestellung II/2 ausschließlich der Grad der Übereinstimmung zwischen den
beiden Beurteilerperspektiven. Es kann keine Aussage darüber gemacht werden, welche der
Perspektiven als valider bewertet wird. Dafür wäre eine Validierung der Selbst- und Fremdra-
tings durch Erfolgskriterien von Führung sinnvoll (vgl. z.B. Rathgeber, 2005), die im Rahmen
der interessierenden Fragestellungen in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht im Fokus steht.
Um Zusammenhänge zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen aufzeigen zu können,
wurden Pearson-Korrelationen für die Selbst- und Fremdbewertungen zur Ausprägung der Füh-
rungsstile berechnet. In der Untersuchung von Rathgeber (2005) unterschieden sich die Korrela-
tionen zwischen den Selbst- und den Mitarbeitereinschätzungen nur in geringem Ausmaß in
Abhängigkeit davon, ob die Mitarbeiterratings zur jeweils gleichen Führungsperson in aggre-
gierter oder nicht aggregierter Form in die Berechnung eingingen. Wo Unterschiede auftraten,
fielen diese zugunsten der aggregierten Ratings aus. Für die Berechnungen der korrelativen
Zusammenhänge wurden daher in der vorliegenden Untersuchung die aggregierten Mitarbeiter-
einschätzungen herangezogen.
Die Korrelationskoeffizienten werden für die Interventionsgruppe und die Vergleichs-
gruppe C beziehungsweise für die Interventionsgruppen A und B für die beiden Messzeitpunkte
t1 und t2 dargestellt und Unterschiede in der Veränderungen der Korrelationen zwischen t1 und
t2 auf deskriptiver Ebene analysiert.
In Abschnitt 3.5.6.1 wird über die Auswertung der Skalenfragen berichtet, Abschnitt 3.5.6.2
widmet sich dem Vorgehen bei der Interviewauswertung. In Abschnitt 3.5.6.3 werden die Kate-
goriensysteme der Interviewauswertung dargestellt.
3.5.6.1 Skalenfragen zur individuellen Zielerreichung und zur Entwicklung des Füh-
rungsverhaltens
Die jeweiligen Einschätzungen zum Ausmaß der Erreichung der einzelfallspezifischen
Coachingziele zu den drei Messzeitpunkten vor Durchführung des Coachings (t1), Abschluss
des Coachings (t2) und zum Follow-up-Termin (t3) wurden für jeden der sechs Einzelfälle in
ihrem Verlauf visualisiert. Auch die intraindividuellen Veränderungen in den jeweiligen Bewer-
3 Methode 228
tungen des eigenen Führungsverhaltens auf der Fortschrittskala zum Führungsverhalten über die
drei Messzeitpunkte hinweg wurden für jeden Einzelfall veranschaulicht. Zur Interpretation der
Ergebnisse aus den Skalenfragen wurden die schriftlichen Kommentare zusammengefasst, die
die Coachingteilnehmer zu den offenen Fragen der Dokumentationsbogen 6 bis 9 angemerkt
hatten. Abschließend wurden die so ermittelten Ergebnisse fallübergreifend interpretiert.
3.5.6.3 Kategoriensysteme
Im Folgenden werden die zwei Kategoriensysteme zur allgemeinen Einschätzung des Coa-
chings und zur subjektiven Veränderungen durch das Coaching mit den Definitionen der Kate-
gorien sowie den Ankerbeispielen und Abgrenzungsregeln vorgestellt. Die zwei Systeme erga-
ben sich aus der Strukturierung des Interviewleitfadens.
Tabelle 3.5.1: Überblick über das Kategoriensystem Allgemeine Einschätzung des Coachings
Name der Kategorie Abkürzung
Positive Einschätzung aufgrund der erfolgreichen Arbeit an konkreten
Ziele
Coachingzielen
Positive Einschätzung aufgrund der Individuumsorientierung Individuumsorientierung
Positive Einschätzung bedingt durch die gute Beziehung zwischen Coach und
Coachingteilnehmer (Beziehung)
Diese Kategorie beinhaltet Aussagen, die die Beziehung und die Gespräche zwischen Coach
und Klient als positiv und hilfreich einschätzen.
Ankerbeispiel:
Hm, die Basis der Zusammenarbeit also des, meiner Ansicht nach, war eine gute Ver-
trauensbasis, eine offene Basis, ich hab mich da jetzt nicht irgendwie eingeschränkt in
meinen Aussagen (Teilnehmer A).
Darunter fällt auch eine einmalig genannte positive Aussage zur Verbesserung des persönlichen
Empfindens durch das Coaching.
Ankerbeispiel:
Ja an meinem persönlichen Empfinden, also wenn ich jetzt vergleich, wie ich, wie ich,
äh, wie’s mir zu Beginn des Coachings ging, und wie ich mich jetzt fühle, denk ich
schon, dass des für mich, äh, sehr hilfreich war (Teilnehmer A).
Tabelle 3.5.2: Überblick über das Kategoriensystem Veränderungen durch das Coaching
Name der Kategorie Abkürzung
Positive Veränderungen im Bereich der Selbsteinschätzung und
Selbsteinschätzung
-bewertung
Positive Veränderungen im Bereich der Emotionen und Einstellungen Emotionen & Einstellungen
Positive Veränderungen im Bereich Verhalten den Kollegen und
Verhalten
Mitarbeitern gegenüber
Weitere positive Veränderungen Sonstiges
Positive Veränderungen im Bereich der Emotionen und Einstellungen (Emotionen & Ein-
stellungen)
Der Interviewte erwähnt hier positive Veränderungen bei Gefühlen und Einstellungen z.B. mehr
Freude an der Arbeit an sich, positivere Einstellungen gegenüber den Mitarbeitern und Kollegen
oder eine Erweiterung der eigenen Sichtweisen.
Ankerbeispiel:
Ähm, sie sind positiver geworden. Positiver den Kollegen und Kolleginnen gegenüber.
[…] und auch die Erwartung jetzt einzelne Schritte erfolgreich zu erreichen. Also hoff-
nungsvoller (Teilnehmer B).
In den Abschnitten 3.5.7.1 und 3.5.7.2 werden die Datenanalysen zur Beantwortung der Frage-
stellungen III/1 und III/2 beschrieben. Von Interesse ist zum einen der Zusammenhang zwi-
schen dem Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen mit dem Aus-
maß der Veränderung in den Führungsstilen, zum anderen der Zusammenhang zwischen dem
Übereinstimmungrad und der Zugehörigkeit zu den Selbstdarstellungsclustern aus Fragestellung
I/2.
a) Korrelative Zusammenhänge
Die absoluten Differenzwerte zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu den jeweiligen
Führungsstilen zu t1 (= Übereinstimmungsgrad zu t1) wurden mit den absoluten Differenzwer-
ten der Ausprägung der jeweiligen Führungsstile zu t1 und t2 (Ausmaß der Veränderung) korre-
liert (Pearson-Korrelationen).
Überschätzer. Für die Variable Laissez Faire wurde entsprechend entgegengesetzt klassifiziert,
da hier niedrige Ausprägungen erwünscht sind: Führungspersonen mit Werten unter -0.5 wur-
den als Überschätzer klassifiziert, Führungspersonen mit Werten zwischen -0.5 und 0.5 wurden
dem Cluster In-Agreement zugeordnet und Führungspersonen mit Werten über 0.5 kamen in die
Kategorie Unterschätzer. Um die Führungspersonen des Clusters In-Agreement den zwei Grup-
pen In-Agreement Good und In-Agreement Poor zuzuordnen, wurde nach folgendem Schema
vorgegangen: Führungspersonen, deren Werte zu t1 in den Variablen Transformationale Füh-
rung und Contingent Reward jeweils über beziehungsweise für die Variable Laissez Faire unter
dem jeweiligen Mittelwert der Gesamtstichprobe liegen, wurden dem Selbsteinschätzungstyp
In-Agreement Good zugeordnet. Führungspersonen, deren Werte zu t1 in den Variablen
Transformationale Führung und Contingent Reward entsprechend jeweils unter beziehungswei-
se für die Variable Laissez Faire über dem jeweiligen Mittelwert der Gesamtstichprobe liegen,
wurden dem Selbsteinschätzungstyp In-Agreement Poor zugeordnet.
Um eine variablenübergreifende Zuordnung der 20 Führungspersonen zu den vier
Selbsteinschätzungstypen (Clustern) zu ermöglichen, wurden die variablenspezifischen Cluster-
zuordnungen verglichen und die Führungspersonen nach folgendem Schema einem der vier
variablenübergreifenden Cluster zugeordnet: Führungspersonen, die mindestens bei zwei der
drei Variablen (TF, CR und LF) die gleiche variablenspezifische Clusterzugehörigkeit aufwie-
sen, wurden diesem Cluster zugeordnet.
4 Ergebnisse
In Abschnitt 4.1 wird über die Einzelergebnisse zu Fragestellung I/1 (siehe Kasten) berichtet.
Fragestellung I/1:
Lassen sich systematische Zusammenhänge zwischen der jeweiligen Ausprägung der Führungs-
stile des Full Range of Leadership, der internen Erfolgskriterien von Führung und den jeweili-
gen Ausprägungen von Selbstdarstellungsstilen nachweisen? Wenn ja: Welche Zusammenhänge
bestehen und wie lassen sich diese interpretieren?
In Abschnitt 4.1.1 erfolgt die Darstellung der deskriptiven Statistik und der korrelativen Zu-
sammenhänge der erfassten Variablen, in Abschnitt 4.1.2 werden die Ergebnisse der
explorativen Faktorenanalyse berichtet.
Tabelle 4.1.1: Skalenkennwerte und Interkorrelationen (Pearson) der MLQ-Skalen (Daten aus der Mitar-
beitereinschätzung zu t1; N = 174)
MBA
MBP
AUS
EEF
EFF
α
IMa
CR
Fremd M SD
IIb
TF
LF
IIa
IC
IS
TF 3.57 .43 .95 1.00
IIa 3.56 .48 .76 .93** 1.00
IIb 3.65 .42 .80 .95** .85** 1.00
IMa 3.67 .55 .87 .78** .61** .70** 1.00
IS 3.59 .42 .84 .90** .75** .82** .75** 1.00
IC 3.59 .46 .88 .92** .89** .87** .54* .78** 1.00
AUS 3.37 .56 .93 .92** .93** .87** .54* .75** .88** 1.00
CR 3.74 .49 .76 .95** .85** .91** .69** .92** .89** .88** 1.00
MBA 2.98 .38 .52 -.06 -.20 -.04 -.11 .08 .01 -.04 -.05 1.00
MBP 2.11 .53 .83 -.71** -.68** -.66** -.63** -.74** -.57** -.55* -.73** .29 1.00
LF 2.22 .52 .71 -.72** -.73** -.67** -.42 -.71** -.68** -.67** -.81** .15 .83** 1.00
EEF 3.44 .47 .89 .87** .82** .87** .51* .75** .88** .87** .88** .18 -.58** -.66** 1.00
EFF 3.64 .54 .86 .95** .94** .90** .64** .85** .90** .92** .92** -.12 -.77** -.80** .83** 1.00
SAT 3.68 .55 .90 .86** .91** .84** .51* .72** .80** .86** .83** -.24 -.66** -.76** .75** .90**
Anmerkungen: ** p < .01, * p < .05; Erfassung der Ausprägung der Variablen auf einer Skala von 1 („nie“) bis 5 („regelmäßig“);
TF= Transformationaler Führung; IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motiva-
tion; IS=Intellectual Stimulation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward,
MBA=Management by Exception active, MBP= Management by Exception passive, LF=Laissez Faire, EEF=Extra Effort,
EFF=Leader Effectiveness, SAT=Satisfaction with leadership
Es fällt auf, dass alle Mittelwerte der transformationalen Skalen (TF bis AUS), der transaktiona-
len Skala Contingent Reward (CR) sowie der Erfolgskriterien von Führung (EEF bis SAT) über
dem Skalenmittel (Skalenwerte von 1 bis 5) liegen, während die Mittelwerte der transaktionalen
Skala Management by Exception active (MBA) und der vermeidenen Führungsstile Manage-
ment by Exception passive (MBP) und Laissez Faire (LF) unter dem Skalenmittel liegen. Die
transaktionale Skala Contingent Reward (CR) ist dabei im Mittel am höchsten ausgeprägt.
Die Mittelwerte der Fremdeinschätzungen in der Stichprobe liegen für die
transformationalen Skalen sowie für die transaktionale Skala Contingent Reward (CR) durch-
wegs höher als die Mittelwerte der Fremdeinschätzungen in der deutschen Vergleichsstichprobe
nach Felfe (2006b; N = 3475 Mitarbeitereinschätzungen; siehe Anhang 1.1). Auch die Mittel-
werte der Erfolgskriterien von Führung sind in der Stichprobe höher als in der Vergleichsstich-
probe. Hingegen liegen die Mittelwerte von Management by Exception active (MBA) sowie der
passiven Stile Management by Exception passive (MBP) und Laissez Faire (LF) unter den Mit-
telwerten der Vergleichsstichprobe. Insgesamt fallen also die Mitarbeiterbeurteilungen in der
Stichprobe der 20 Führungskräfte im Vergleich zur Normstichprobe sehr positiv im Sinne der
erwünschten Ausprägung der Stile des Full Range of Leadership aus.
Wie erwartet, korrelieren die transformationalen Skalen hoch miteinander (r = .54 bis
.93) und negativ mit Management by Exception passive (r = -.55 bis -.74) und Laissez Faire
(r = -.42 bis -.73). Dasselbe Muster zeigt sich für die Skala Contingent Reward: Sie korreliert
hoch mit den transformationalen Skalen (r =.69 bis .92) und negativ mit Management by
Exception passive (r = -.73) und Laissez Faire (r = -.81). Management by Excpetion active kor-
reliert sehr gering bis gering mit allen anderen Skalen (höchste Korrelation von r = .29 mit der
4.1 Zusammenhang Selbstdarstellungs- und Führungsstile: Variablenzentrierte Untersuchung 237
Skala Management by Exception passive). Das Muster der Interkorrelationen entspricht den
Interkorrelationen der MLQ-Skalen, wie sie bei Felfe (2006b) beschrieben werden.
Ebenfalls wie erwartet, korrelieren die transformationalen Skalen hoch mit den internen
Erfolgskriterien von Führung Extra Effort, Leader Effetiveness und Satisfaction with
Leadership (r = .51 bis .94). Auch Contingent Reward korreliert hoch mit den Erfolgskriterien
(r = .76 bis .82), während die Skalen Management by Exception Passive und Laissez Faire ne-
gativ mit den internen Erfolgskriterien zusammenhängen (r = -.58 bis -.80). Management by
Exception active korreliert nur gering mit den internen Erfolgskriterien (höchste Korrelation
von r = -.24 mit Satisfaction).
Tabelle 4.1.2: Skalenkennwerte und Interkorrelationen (Pearson) der MLQ-Skalen (Daten aus der Selbst-
einschätzung zu t1; N = 20)
Selbst_MBA
Selbst_MBP
Selbst_EEF
Selbst_EFF
Selbs_AUS
Selbst_CR
Selbst_IM
SelbstI_Ib
Selbst_TF
Selbst_LF
Selbst_IIa
Selbst_IC
Selbst_IS
Selbst M SD α
Es wird deutlich, dass die Mittelwerte der Selbsteinschätzungen zu allen Skalen außer Laissez
Faire über den Mittelwerten der Fremdeinschätzungen liegen. Die Führungskräfte können dem-
nach im Mittel gegenüber der Einschätzung durch ihre Mitarbeiter als Überschätzer (siehe
1.4.3.2) eingeordnet werden (zur Übereinstimmung von Selbst- und Fremdeinschätzungen im
Detail siehe 4.4 sowie 4.8).
Die Interkorrelationen zwischen den transformationalen Skalen fallen in der Selbstein-
schätzung niedriger aus als in der Fremdeinschätzung (höchste Korrelation von r = .66 zwischen
Individual Consideration und Inspirational Motivation). Auffällig ist die nur mittelhohe Korrela-
tion von r = .32 zwischen Intellectual Stimulation und Idealized Influence attributed, die im
Gegensatz zur hohen Korrelation dieser Skalen von r = .75 in der Fremdeinschätzung steht. Bei
der Skala Ausstrahlung bestehen ebenfalls nur mittelhohe Korrelationen zu den anderen
transformationalen Skalen (zwischen r = .21 und .54). Die Skalen Management by Exception
passive und Management by Excpetion active korrelieren jeweils nur gering mit den anderen
4 Ergebnisse 238
Skalen und untereinander. Laissez Faire korrliert auch hier wie erwartet mit allen
transformationalen Skalen negativ (r = -.32 bis -.55). Die Skala Contingent Reward korreliert
hoch mit den transformationalen Skalen (r = .45 bis .71) und negativ mit Management by
Exception active (r = -.23) und Laissez Faire (r = -.48).
Die transformationalen Skalen korrelieren mittelhoch bis hoch mit den internen Er-
folgskriterien von Führung Extra Effort, Leader Effetiveness und Satisfaction with Leadership
(r =.29 bis .83). Auch Contingent Reward korreliert hoch mit den Erfolgskriterien (r =.48 bis
.58), während die Skalen Management by Exception Passive und Laissez faire negativ mit den
internen Erfolgskriterien zusammenhängen (r = -.14 bis -.62). Management by Exception active
korreliert nur gering mit den internen Erfolgskriterien (höchste Korrelation von r = -.28 mit
Leader Effectiveness).
Prover
AkWa
Prova
M SD
AkSd
PRO
AK
pd
AKa 2.76 .60 .81 1.00
AkSda 2.67 .62 .58 .95** 1.0
AkWa 2.85 .64 .84 .95** .81** 1.00
PRO 1.64 .32 .65 -.36 -.26 -.43 1.00
Prova 1.52 .36 .51 -.21 -.09 -.30 .96** 1.00
Prover 1.70 .32 .78 -.50* -.42 -.53* .95** .81** 1.00
PD 3.13 .60 .87 .30 .04 .53* -.60** -.62** -.51* 1.00
MMS 2.39 .45 .84 .55* .41 .64** -.24 -.18 -.29 .47*
Anmerkungen: ** p < .01, * p < .05; Erfassung der Ausprägung der Variablen auf einer Skala von 1 („trifft gar nicht zu“) bis 4 („trifft
vollständig zu“); AK=Akquisitive Selbstüberwachung, AkSd=Selbstdarstellungskompetenz (Subskala zu AK),
AkWa=Wahrnehmungssensibilität (Subskala zu AK), PRO=Protektive Selbstüberwachung, Prova=Protektive Variabilität (Subskala
zu PRO), Prover=Protektiver sozialer Vergleich (Subskala zu PRO), PD=Persönlichkeitsdarstellung, MMS=Mood Manipulator Scale
Wie auch in der Vergleichsstichprobe nach Laux & Renner (2002; N = 329; siehe Anhang 1.2
und 1.3) liegen in der Stichprobe der untersuchten Führungspersonen die Mittelwerte für die
akquisitive Selbstüberwachung über den Mittelwerten der protektiven Selbstüberwachung. Da-
bei sind in der Stichprobe der 20 Führungskräfte höhere Mittelwerte für akquisitive Selbstüber-
wachung sowohl in der Gesamtskala als auch in den Subskalen zu berichten als in der studenti-
schen Vergleichsstichprobe. Gleichzeitig liegen die Mittelwerte für die protektive Selbstüber-
wachung (Gesamtskala und Subskalen) unter den Mittelwerten der Vergleichsstichprobe.
Im Mittel schätzen sich die 20 Führungskräfte also eher als akquisitive denn als
protektive Selbstüberwacher ein, gleichzeitig beschreiben sie ihre akquisitiven Selbstüberwa-
chungstendenzen als ausgeprägter, die protektiven Selbstüberwachungstendenzen als weniger
ausgeprägt, als dies in der studentischen Stichprobe der Fall ist. Die selbst zugeschriebene Ten-
denz zur Persönlichkeitsdarstellung ist bei den 20 Führungskräften im Mittel ebenfalls höher
ausgeprägt als in der studentischen Vergleichsstichprobe (Laux et al., 2003; N = 329; siehe An-
hang 1.5) und liegt weit über dem Skalenmittelwert. Hingegen liegt die mittlere Selbsteinschät-
zung zur Ausprägung der Mood Manipulation bei den 20 Führungspersonen unter dem Mittel-
wert der überwiegend studentischen Vergleichsstichprobe (Renner, 2006; N = 100; siehe An-
hang 1.4).
4.1 Zusammenhang Selbstdarstellungs- und Führungsstile: Variablenzentrierte Untersuchung 239
Es bestehen hohe Interkorrelationen zwischen den Subskalen (AkSd und AkWa) der
akquisitiven Selbstüberwachung (r = .81) und den Subskalen (Prova und Prover) der protektiven
Selbstüberwachung (r = .81). Die Skalen und Subskalen der akquisitiven und protektiven
Selbstüberwachung korrelieren wie zu erwarten negativ (r = -.09 bis -.53), die höchste negative
Korrelation besteht zwischen der Subskala protektiver sozialer Vergleich und der Subskala
Wahrnehmungssensibilität (r = -.53). Zwischen der Skala Persönlichkeitsdarstellung und der
Skala protektive Selbstüberwachung besteht ein hoch signifikanter negativer Zusammenhang.
Dieser zeigt sich am deutlichsten zwischen der Subskala protektive Variabilität und Persönlich-
keitsdarstellung (r = -.62). Hingegen korreliert die Skala Persönlichkeitsdarstellung signifikant
positiv mit der akquisitiven Subskala Wahrnehmungssensibilität (r = .53) und leicht positiv mit
der Gesamtskala der akquisitiven Selbstüberwachung (r = .30). Die Skala Mood Manipulation
korreliert signifikant positiv mit der Skala akquisitive Selbstüberwachung (r = .55) und sogar
hoch signifikant mit der Subskala Wahrnehmungssensibilität (r = .64). Hingegen besteht ein
leicht negativer Zusammenhang zwischen Mood Manipulation und den Skalen der protektiven
Selbstüberwachung.
Tabelle 4.1.4: Korrelationen (Pearson) zwischen den Selbstdarstellungsskalen und den Fremdeinschät-
zungen zu den Führungsstilskalen des MLQ (N = 20/174)
Selbst_Prover
Selbst_AkWa
Selbst_Prova
Selbst_MMS
Selbst_AkSd
Selbst_PRO
Selbst_AK
Selbst_pd
Fremd
Management by Exception active korreliert mit allen anderen Skalen leicht bis mittelhoch nega-
tiv (r = –.11 bis –.40), keiner diese Zusammenhänge ist jedoch signifikant. Management by
Exception passive korreliert im Gegensatz zu den Zusammenhängen aus den Fremdeinschät-
zungsdaten mit keiner der Skalen in bedeutsamer Höhe. Laissez Faire korreliert hingegen auch
hier negativ mit den Skalen der akquisitiven Selbstüberwachung und positiv mit den Skalen der
protektiven Selbstüberwachung.
Tabelle 4.1.5: Korrelationen (Pearson) zwischen den Selbstdarstellungsskalen und den Selbsteinschät-
zungen zu den Führungsstilskalen des MLQ (N = 20)
Selbst_Prover
Selbst_AkWa
Selbst_Prova
Selbst_MMS
Selbst_AkSd
Selbst_PRO
Selbst_AK
Selbst_pd
Selbst
Tabelle 4.1.6: Korrelationen (Pearson) zwischen den Selbstdarstellungsskalen und den Selbst- und
Fremdeinschätzungen zu den internen Erfolgskriterien von Führung (MLQ) (N = 20/174)
Selbst_Prover
Selbst_AkWa
Selbst_Prova
Selbst_MMS
Selbst_AkSd
Selbst_PRO
Selbst_AK
Selbst_pd
In der Fremd- und Selbsteinschätzung der internen Erfolgskriterien zeigt sich jeweils ein ähnli-
ches Zusammenhangsmuster zu den Selbstdarstellungsvariablen. Dabei korrelieren die Skalen
akquisitiver Selbstdarstellung in mittelhohem Ausmaß positiv mit den internen Erfolgskriterien.
Dieser Zusammenhang zeigt sich in der Fremdeinschätzung deutlicher (mit hauptsächlich signi-
fikanten Korrelationen zwischen r = .45 bis .62) als in der Selbsteinschätzung (mit niedrigeren
Korrelationen zwischen r = .16 bis .27). Die Skalen protektiver Selbstdarstellung korrelieren
durchwegs negativ mit den internen Erfolgskriterien, dieser Zusammenhang wird in der Selbst-
einschätzung für die Skalen Extra Effort und Leader Effectiveness signifikant (r = –.46 bis –.55)
beziehungsweise hoch signifikant (r = –.58 bis –.77), alle anderen negativen Zusammenhänge
sind nur gering ausgeprägt (r =–.05 bis –.32). Für die beiden Skalen Persönlichkeitsdarstellung
und Mood Manipulation zeigt sich – mit einer Ausnahme für die Skala Satisfaction in der
Fremdeinschätzung – tendenziell ein mäßig positiver Zusammenhang zu den Erfolgskriterien
von Führung (r = .12 bis .47).
Für die weiteren Berechnungen der Faktoren- und Clusteranalyse wurden jeweils die Fremdein-
schätzungsdaten zur Ausprägung der MLQ-Skalen (N = 174) verwendet, da sich hier erstens
eindeutigere Zusammenhänge feststellen ließen (siehe 4.1.1), zweitens für fast alle Variablen in
der Fremdeinschätzung die Normalverteilungsvoraussetzung gegeben ist und drittens die
Fremdeinschätzungen zur individuellen Ausprägung der Führungsstile allgemein als valider
beurteilt werden als die Selbsteinschätzungen (vgl. Rathgeber, 2005). Zum methodischen Vor-
gehen bei der Faktorenanalyse siehe Abschnitt 3.5.2.1.
Tabelle 4.1.9: Hauptkomponentenanalyse der Führungsstilsskalen des MLQ und der Selbstdarstellungs-
skalen: promax-rotierte 2-Faktorenlösung
Faktorladungen Faktorladungen
Faktor Skala h2
Faktor 1 Faktor 2
Faktor 1 IIa .90 .98 -.25
CR .93 .96 .03
AUS .81 .93 -.21
IIb .85 .92 -.00
IC .79 .89 -.02
IS .87 .86 .21
LF .68 -.85 .16
MBP .69 -.80 -.10
IM .60 .71 .18
AK .56 .62 .30
Faktor 2 Pd .79 -.06 .90
PRO .56 -.07 -.73
MMS .52 -25 .62
MBA .28 -.29 .52
Eigenwert
7.66 2.74
(nach Promax-Rotation)
Anmerkungen: AK=Akquisitive Selbstüberwachung, AkSd=Selbstdarstellungskompetenz (Subskala zu AK),
AkWa=Wahrnehmungssensibilität (Subskala zu AK), PRO=Protektive Selbstüberwachung, Prova=Protektive Variabilität (Subskala
zu PRO), Prover=Protektiver sozialer Vergleich (Subskala zu PRO), PD=Persönlichkeitsdarstellung, MMS=Mood Manipulator
Scale; IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimula-
tion, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, MBA=Management by Exception active,
MBP= Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
Faktor 1 umfasst damit die transformationale, aktive Führung sowie die beiden akquisitiven
Kompetenzbereiche Selbstdarstellung und Wahrnehmungssensibilität. In Abschnitt 1.2.5 wurde
Selbstinterpretation als Konstrukt eingeführt, das sowohl den Prozess der Selbstdarstellung (von
innen nach außen) als auch den Prozess der Selbstbewertung (von außen nach innen) umfasst.
Eine Selbstbewertung, die der Bewertung durch andere Personen weitgehend entspricht, setzt
die Kompetenz voraus, Reaktionen anderer Personen wahrnehmen und adäquat interpretieren zu
können (= Wahrnehmungskompetenz als akquisitive Komponente). Faktor 1 wird daher als
transformationale Selbstinterpretation zusammengefasst.
Faktor 2 umfasst die transaktionale, kontrollierende Führung sowie eine hohe Authenti-
zitätsneigung bei gleichzeitiger geringer sozialer Anpassung. Es kann interpretiert werden, dass
eine hohe Tendenz, ein als „wirklich“ empfundenes Selbstbild auszudrücken, ohne die sozialen
Anforderungen und äußeren Erwartungen ausreichend zu berücksichtigen, eher dazu führt, dass
die Führungsperson als kontrollierend denn als inspirierend, charismatisch oder unterstützend
wahrgenommen wird. Gleichzeitig lädt auch Mood Manipulation positiv auf diesem Faktor, die
den „kontrollierenden“ Aspekt, der bereits durch die transaktionale Führungskomponente MBA
angesprochen wird, hervorhebt. Faktor 2 wird damit als nonkonformistische Selbstdarstellung
und kontrollierende Einflussnahme zusammengefasst.
4 Ergebnisse 246
In Abschnitt 4.2 wird über die Einzelergebnisse zu Fragestellung I/2 (siehe Kasten) berichtet.
Fragestellung I/2:
Lassen sich in der Stichprobe der Führungskräfte homogene Personengruppen mit typischen
Konfigurationen von Selbstdarstellungs- und Führungsstilen identifizieren? Wenn ja: Welche
Merkmalsprofile bestehen und wie lassen sich die Cluster interpretieren?
Die Führungskräfte wurden anhand ihrer Profile zur Ausprägung der drei Selbstdarstellungsva-
riablen akquisitive Selbstüberwachung, protektive Selbstüberwachung und Persönlichkeitsdar-
stellung klassifiziert (vgl. Laux & Renner, 2002). Es konnten vier Cluster mit jeweils zwei bis
acht Personen identifiziert werden, die jeweils ähnliche Merkmalsprofile aufweisen und sich
von den Personen der anderen Cluster in der Ausprägung der Merkmale unterscheiden. Auf
Grund der geringen Stichprobengröße hat die Clusteranalyse explorativen Charakter. Da jedoch
die inhaltliche Plausibilität der Clusterlösung in hohem Ausmaß gegeben ist, werden die vier
Cluster trotz der geringen Personenanzahl als Typen interpretiert. Mittelwerte und Standardab-
weichungen der Variablen in den vier Clustern sind in Tabelle 4.2.1 aufgeführt.
Tabelle 4.2.1: Anzahl der Personen, Zuordnung der Führungspersonen und Mittelwerte und Standardab-
weichungen der Variablen in der 4-Clusterlösung
Cluster N Zuordnung der FK AK PRO PD
M SD M SD M SD
1 8 1, 8, 9, 10, 13, 14, 15, 18 2.83 .44 1.51 .25 3.75 .10
2 5 2, 5, 7, 11, 17 2.98 .07 2.00 .12 2.53 .29
3 5 3, 4, 6, 16, 20 3.03 .17 1.35 .11 3.06 .16
4 2 12, 19 1.23 .00 2.00 .12 2.29 .00
Gesamt 20 2.52 .17 1.71 .15 2.91 .14
Anmerkungen: fett hervorgehoben sind die jeweils höchsten Mittelwerte für die drei Variablen, kursiv hervorgehoben sind die
jeweils niedrigsten Mittelwerte für die drei Variablen. AK = Akquisitive Selbstüberwachung; PRO = Protektive Selbstüberwachung;
PD = Persönlichkeitsdarstellung; FK = Führungskräfte
wachung. Wenn also die schwachen Selbstüberwacher ihre Selbstdarstellung überhaupt an der
sozialen Umgebung ausrichten, dann am ehesten auf eine akquisitive Art und Weise.
Cluster 2: Personen des zweiten Clusters tendieren im Vergleich zur Gesamtstichprobe zu einer
sehr hoch ausgeprägten protektiven Selbstüberwachung bei gleichzeitig hoch ausgeprägter
akquisitiver Selbstüberwachung und unterdurchschnittlicher Tendenz zur Persönlichkeitsdar-
stellung. Personen dieses Clusters können in Anlehnung an Laux & Renner (2002) zusammen-
fassend als starke Selbstüberwacher gekennzeichnet werden. Sie erfüllen die Merkmale des
hoch ausgeprägten Self-monitorings nach Snyder (1987; siehe 1.2.7.1)
Cluster 3: Personen des dritten Clusters zeigen im Vergleich zur Gesamtstichprobe die höchsten
Ausprägungen in der akquisitiven Selbstüberwachung bei gleichzeitig niedrigster Ausprägung
der protektiven Selbstüberwachung. Diese Personen schreiben sich im Vergleich zu Personen
der Cluster 2 und 4 eine ausgeprägtere Tendenz zur Persönlichkeitsdarstellung zu. Im Vergleich
zur Gesamtstichprobe ist die Persönlichkeitsdarstellung überdurchschnittlich ausgeprägt. Zu-
sammenfassend können Personen, die diesem Cluster angehören, als akquisitive Selbstüberwa-
cher (vgl. Laux & Renner, 2002) bezeichnet werden.
Cluster 4: Das vierte Cluster mit nur zwei Personen zeichnet sich durch eine deutlich unter-
durchschnittliche Ausprägung der akquisitiven Selbstüberwachung und der Persönlichkeitsdar-
stellung bei gleichzeitig hoher Ausprägung der protektiven Selbstüberwachung aus. Die Ten-
denz zur protektiven Selbstüberwachung entspricht der Ausprägung dieses Selbstdarstellungs-
stils in Cluster 2, allerdings fehlt in Cluster 4 die ausgeprägte Tendenz zur akquisitiven Selbst-
überwachung. Personen des vierten Clusters können zusammenfassend als protektive Selbst-
überwacher gekennzeichnet werden (vgl. Laux & Renner, 2002).
Abbildung 4.2.1 zeigt die standardisierten Werte für die Variablen akquisitive Selbstüberwa-
chung (AK), protektive Selbstüberwachung (PRO) sowie Persönlichkeitsdarstellung (PD) für
die vier Cluster.
1,50
1,00
,50
,00
-,50 Z-Wert AK
-1,00 Z-Wert PRO
-1,50 Z-Wert PD
-2,00
-2,50
-3,00
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4
Abbildung 4.2.1: Standardisierte Werte (Z-Werte) für die Variablen akquisitive Selbstüberwachung (AK),
protektive Selbstüberwachung (PRO) und Persönlichkeitsdarstellung (PD) in den vier Clustern
4 Ergebnisse 248
Zur Überprüfung der 4-Clusterlösung wurden die Mittelwerte der transformationalen Führungs-
skalen (TF) sowie die Skala zur Mood Manipulation (MMS) als externe, nicht zur Klassifi-
kation eingesetzte Passiv-Variablen (vgl. Wehner, 1981; Moosbrugger & Frank, 1992) herange-
zogen. Im Sinne einer prädiktiven Kriteriumsvalidierung können folgende Hypothesen zur Aus-
prägung der Passiv-Variablen in den vier Clustern formuliert werden. Die Hypothesen sind aus
den Thesen zum Zusammenhang habitueller Selbstdarstellungsformen und transformationaler
Führung des Theorieteil (siehe 1.2.8) sowie aus den korrelativen Ergebnissen aus Abschnitt
4.1.1 abgeleitet.
1. Im dritten Cluster (akquisitive Selbstüberwacher) werden die höchsten Mittelwerte für
Transformationale Führung erwartet.
2. Im vierten Cluster (protektive Selbstüberwacher) werden die niedrigsten Mittelwerte für
Transformationale Führung erwartet.
3. Im dritten Cluster (akquisitive Selbstüberwacher) werden die höchsten Mittelwerte für
Mood Manipulation erwartet.
4. Im ersten Cluster (schwache Selbstüberwacher) werden höhere Mittelwerte für Mood Ma-
nipulation erwartet als in Cluster 2 (starke Selbstüberwacher).
5. Im vierten Cluster (protektive Selbstüberwacher) werden die niedrigsten Mittelwerte für
Mood Manipulation erwartet.
Eine multivariate Varianzanalyse mit transformationaler Führung und Mood Manipulation als
abhängige Variablen und der Clusterzugehörigkeit als Faktor führte zu keinen signifikanten
Effekten des Klassifikationsfaktors. Auf der deskriptiven Ebene zu tendenziellen
Mittelwertsunterschieden zwischen den vier Clustern lassen sich jedoch folgende Ergebnisse
festhalten (siehe Tabelle 4.2.2).
Tabelle 4.2.2: Anzahl der Personen, Mittelwerte und Standardabweichungen der Passivvariablen (Selbst-
einschätzungen zu Mood Manipulation (MMS) und Fremdeinschätzungen zur transformationalen Füh-
rung (TF)) in der 4-Clusterlösung
Cluster N MMS TF
M SD M SD
1 8 2,61 0,42 3,57 0,32
2 5 2,36 0,41 3,63 0,62
3 5 2,31 0,43 3,79 0,14
4 2 1,78 0,00 2,91 0,23
Gesamt 20 2,39 0,45 3,57 0,43
Anmerkungen: fett hervorgehoben sind die jeweils höchsten Mittelwerte für die zwei Variablen, kursiv hervorgehoben sind die
jeweils niedrigsten Mittelwerte für die zwei Variablen. Cluster 1 = schwache Selbstüberwacher; Cluster 2 = starke Selbstüberwacher
Cluster 3 = akquisitive Selbstüberwacher; Cluster 4 = protektive Selbstüberwacher
Auf der Basis der deskriptiven Mittelwertsunterschiede zwischen den vier Clustern können fol-
gende Schlussfolgerungen zu den Hypothesen 1 bis 5 zur Ausprägung der Passivvariablen ge-
zogen werden:
Hypothese 1: Die fünf Personen des dritten Clusters zeigen die höchste mittlere Ausprägung
der transformationalen Führung. Hypothese 1 kann bestätigt werden.
Hypothese 2: Personen des vierten Clusters zeigen eindeutig die niedrigste mittlere Ausprägung
transformationaler Führung. Hypothese 2 kann bestätigt werden.
4.2 Zusammenhang Selbstdarstellungs- und Führungsstile: Personenzentrierte Untersuchung 249
Hypothese 3: Personen des dritten Clusters zeigen eine niedrigere mittlere Ausprägung von
Mood Manipulation als Personen des Clusters 1 und 2. Hypothese 3 wird verworfen.
Hypothese 4: Personen des ersten Clusters zeigen die höchste mittlere Ausprägung von Mood
Manipulation. Hypothese 4 kann bestätigt werden.
Hypothese 5: Personen des vierten Clusters zeigen eindeutig die niedrigste mittlere Ausprägung
von Mood Manipulation. Hypothese 5 kann bestätigt werden.
Abbildung 4.2.2 stellt die mittleren Ausprägungen in den beiden Passivvariablen (Mood
Manipulation Scale = MMS und Transformationale Führung = TF) in den vier Clustern dar.
4,00
3,50
3,00
2,50
Cluster 1
2,00 Cluster 2
1,50 Cluster 3
Cluster 4
1,00
0,50
0,00
MMS TF
Abbildung 4.2.2: Mittlere Ausprägung zu den Passivvariablen Mood Manipulation (MMS; Selbstein-
schätzungen) und Transformationale Führung (TF; Fremdeinschätzungen) in den vier Clustern
Anmerkungen: Cluster 1 = schwache Selbstüberwacher; Cluster 2 = starke Selbstüberwacher;; Cluster 3 = akquisitive Selbstüber-
wacher; Cluster 4 = protektive Selbstüberwacher
Vier der fünf Hypothesen können damit auf der Basis tendenzieller Mittelwertsunterschiede
bestätigt werden. Auch wenn keine signifikanten Effekte des Klassifikationsfators (der Cluster-
zugehörigkeit) nachgewiesen werden können, so kann die prädiktive Kriteriumsvalidierung
durch die Passivvariablen zumindest als befriedigend angesehen werden, da vorwiegend
Mittelwertsunterschiede in den erwarteten Tendenzen vorliegen und die Erreichung signifikan-
ter Unterschiede aufgrund der geringen Stichprobengröße sehr unwahrscheinlich ist.
Insgesamt weisen die akquisitiven Selbstüberwacher erwartungskonform die höchsten
Ausprägungen in der transformationalen Führung auf, die protektiven Selbstüberwacher die
niedrigsten Ausprägungen. Darüber hinaus zeigt sich bei den schwachen Selbstüberwachern
eine etwas stärkere Tendenz zur Mood Manipulation als bei den anderen Gruppen. Die
protektiven Selbstüberwacher weisen auch hier die niedrigsten Werte auf. In Tabelle 4.2.3 kön-
nen darüber hinaus die durchschnittlichen Ausprägungen in der Variablen Management by
Exception active (MBA) in den vier Clustern nachvollzogen werden. Die schwachen Selbst-
überwacher weisen die höchste Ausprägung, die starken Selbstüberwacher die niedrigste Aus-
prägung in der Variablen auf.
Tabelle 4.2.3: Mittelwerte der Variablen Management by Exception active (MBA) in der 4-Clusterlösung
Variable Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Mittelwert
MBA 3.21 2.70 2.83 3.14 2.97
Anmerkungen: Cluster 1 = schwache Selbstüberwacher; Cluster 2 = starke Selbstüberwacher; Cluster 3 = akquisitive Selbstüber-
wacher; Cluster 4 = protektive Selbstüberwacher
4 Ergebnisse 250
In Abschnitt 4.3 werden die Einzelergebnisse zu Fragestellung II/1 (siehe Kasten) berichtet.
Fragestellung II/1: Veränderungen in der Häufigkeit des Einsatzes der Führungsstile
Verändert sich im Rahmen der Interventionsmodule Gruppenworskshops und Einzelcoachings
bei den teilnehmenden Führungskräften die Häufigkeit des Einsatzes der Führungsstile des Full
Range of Leadership entsprechend der Zielsetzungen des Interventionsprogramms?
In Abschnitt 4.3.1 erfolgt zunächst die Darstellung der Ergebnisse aus dem Vergleich der Ver-
änderungen in der Interventionsgruppe (Gruppen A und B) mit den Veränderungen in der Grup-
pe C. Abschnitt 4.3.2 widmet sich den Ergebnissen der Überprüfung der Veränderungshypothe-
sen in den einzelnen Interventiongruppen A und B sowie der Generierung von Wirksamkeitsun-
terschiedshypothesen. Die Ergebnisse aus den beiden Abschnitten dienen der Überprüfung der
Haupthypothese II/1 (siehe Kasten).
Haupthypothese II/1: Veränderungshypothese zur Häufigkeit des Einsatzes der Füh-
rungsstile
In der gesamten Interventionsgruppe sowie in den einzelnen Interventionsgruppen A
(Gruppenworskshops) und B (Gruppenworkshops und Einzelcoachings) nehmen aus Sicht der
Mitarbeiter der teilnehmenden Führungskräfte die Häufigkeit des Einsatzes der
transformationalen Führungsstile und des Stils der leistungsorientierten Anerkennung zu, die
Häufigkeit des Einsatzes des Laissez Faire-Stils nimmt ab.
a) Deskriptive Statistik
Die Tabellen 4.3.1 und 4.3.2 zeigen die Mittelwerte und Standardabweichungen der zehn Füh-
rungsstile des MLQ und der Gesamtvariablen Transformationale Führung (TF) vor und nach der
Intervention für die Interventionsgruppe und für die Gruppe C sowohl für die Selbsteinschät-
zungen (siehe Tabelle 4.3.1) als auch für die Fremdeinschätzungen (siehe Tabelle 4.3.2).
Tabelle 4.3.1: Mittelwerte und Standardabweichungen der Selbsteinschätzungen der Führungsstile vor
(t1) und nach (t2) der Intervention für die Interventionsgruppe und Gruppe C
Interventionsgruppe (N = 14) Gruppe C (N = 6)
Pretest (t1) Posttest (t2) Pretest (t1) Posttest (t2)
Variable
M SD M SD M SD M SD
Selbst
TF 3.84 0.40 3.77 0.43 3.84 0.54 3.58 0.53
IIa 3.64 0.41 3.61 0.45 3.49 0.67 3.17 0.54
IIb 3.96 0.56 3.86 0.49 4.13 0.75 4.00 0.84
IM 3.88 0.61 3.73 0.72 3.83 0.83 3.54 0.77
IS 3.89 0.49 3.79 0.51 4.13 0.49 3.63 0.61
IC 4.00 0.52 3.89 0.47 4.08 0.41 3.79 0.46
AUS 3.68 0.67 3.77 0.56 3.42 0.61 3.33 0.58
CR 3.88 0.44 3.89 0.59 3.47 0.58 3.46 0.43
MBA 3.04 0.54 3.13 0.60 2.83 0.66 3.04 0.56
MBP 2.11 0.57 2.20 0.56 2.29 0.46 2.38 0.70
LF 1.84 0.58 1.84 0.55 1.92 0.70 2.08 0.70
Anmerkungen: Erfassung der Ausprägung der Variablen auf einer Skala von 1 („nie“) bis 5 („regelmäßig“); TF=Transformationale
Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimu-
lation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, MBA=Management by Exception active,
MBP= Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
Die in der Haupthypothese II/1 formulierten Veränderungen (Zunahme der Ausprägung der
transformationalen Führungsskalen (IIa, IIb, IM, IS, IC und AUS) sowie der Skala Contingent
Reward; Abnahme der Ausprägung von Laissez Faire) sind für die Selbsteinschätzungsdaten im
deskriptiven Mittelwertsvergleich nicht nachweisbar. Die gemittelten Selbsteinschätzungen zur
Ausprägung der transformationalen Führungsstile und zur Ausprägung des Stils der leistungs-
orientierten Anerkennung (CR) sind nach der Durchführung des Interventionsprogramms für
beide Gruppen tendenziell sogar niedriger als vor der Durchführung des Interventionspro-
gramms. Die gemittelten Selbsteinschätzungen der Ausprägung des Laissez Faire-Stils (LF)
bleiben in der Interventionsgruppe gleich, in der Gruppe C sind sie nach der Durchführung des
Interventionsprogramms tendenziell höher als vor der Durchführung des Interventionspro-
gramms.
Tabelle 4.3.2 zeigt die Mittelwerte und Standardabweichungen der Fremdeinschätzun-
gen der zehn Führungsstile und der Globalskala zur transformationalen Führung vor und nach
der Intervention für die Interventionsgruppe und für die Gruppe C.
4 Ergebnisse 252
Tabelle 4.3.2: Mittelwerte und Standardabweichungen der Fremdeinschätzungen der Führungsstile vor
(t1) und nach (t2) der Intervention für die Interventionsgruppe und Gruppe C
Interventionsgruppe (N = 14) Gruppe C (N = 6)
Pretest (t1) Posttest (t2) Pretest (t1) Posttest (t2)
Variable
M SD M SD M SD M SD
Fremd
TF 3.53 0.39 3.56 0.46 3.67 0.53 3.62 0.54
IIa 3.46 0.43 3.54 0.59 3.78 0.56 3.73 0.65
IIb 3.64 0.42 3.57 0.48 3.68 0.47 3.70 0.56
IM 3.70 0.48 3.56 0.48 3.60 0.75 3.54 0.74
IS 3.57 0.36 3.57 0.40 3.61 0.58 3.73 0.63
IC 3.52 0.44 3.71 0.53 3.76 0.48 3.60 0.49
AUS 3.28 0.55 3.42 0.63 3.59 0.56 3.43 0.47
CR 3.72 0.47 3.77 0.50 3.78 0.58 3.75 0.68
MBA 3.02 0.36 3.02 0.37 2.89 0.46 2.99 0.28
MBP 2.11 0.49 2.16 0.49 2.11 0.65 2.08 0.81
LF 2.22 0.50 2.14 0.57 2.24 0.63 2.01 0.77
Anmerkungen: Erfassung der Ausprägung der Variablen auf einer Skala von 1 („nie“) bis 5 („regelmäßig“); TF=Transformationale
Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimu-
lation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, MBA=Management by Exception active,
MBP= Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
Die in der Haupthypothese II/1 erwarteten Veränderungen (Zunahme der Ausprägung der
transformationalen Führungsskalen (IIa, IIb, IM, IS, IC und AUS) sowie der Skala Contingent
Reward; Abnahme der Ausprägung von Laissez Faire) sind für die Fremdeinschätzungsdaten im
deskriptiven Mittelwertsvergleich tendenziell nachweisbar.
In der Interventionsgruppe steigen die gemittelten Fremdeinschätzungen zur Ausprä-
gung der Führungsstile bei drei der sechs transformationalen Führungsstile (IIa, IC, AUS) an,
bei zwei Skalen nehmen sie ab (IIb und IM) und bei der Skala Intellectual Stimulation (IS) sind
keine Veränderungen nachweisbar. Die mittlere Ausprägung der transformationalen Skalen
(Variable TF) nimmt zu. Die mittlere Ausprägung des Stils der leistungsorientierten Anerken-
nung (CR) steigt tendenziell nach der Intervention an.
In der Gruppe C nehmen hingegen die gemittelten Fremdeinschätzungen zur Ausprä-
gung der Führungsstile bei vier der sechs transformationalen Führungsstile (IIa, IM, IC, AUS)
ab, bei zwei Skalen nehmen sie zu (IIb und IS). Die mittlere Ausprägung der transformationalen
Skalen (Variable TF) nimmt in Gegensatz zur Interventionsgruppe ab. Die mittlere Ausprägung
des Stils der Leistungsorientierten Anerkennung (CR) ist in der Vergleichsgruppe C zum zwei-
ten Messzeitpunkt geringer als zum ersten Messzeitpunkt. Die gemittelten Fremdeinschätzun-
gen zur Ausprägung des Laissez Faire-Stils (LF) nehmen sowohl in den Interventionsgruppen A
und B als auch in der Gruppe C tendenziell ab.
Führungspersonen der Gruppe C weisen im Mittel in fünf der sechs transformationalen Variab-
len sowie in der Variablen leistungsorientierte Anerkennung tendenziell höherer Werte auf als
Führungspersonen der Interventionsgruppe. Die varianzanalytische Überprüfung erbrachte je-
doch keine signifikanten Gruppeneffekte für die elf abhängigen Variablen. Die Unterschiede in
den Fremdeinschätzungen zur Ausprägung der Führungsstile zu t1 zwischen der Interventions-
gruppe und der Gruppe C können damit als statistisch nicht bedeutsam interpretiert werden.
Dieses Ergebnis zeigt auf, dass sich die Führungspersonen, die sich für eine Intervention ent-
schieden haben, in Bezug auf die Ausprägung der Führungsstile im Durchschnitt nur tendenziell
von den Führungspersonen unterscheiden, die sich gegen die Teilnahme an den Interventions-
modulen entschieden haben.
Dieses Ergebnis ist bei der Interpretation von Gruppenunterschieden zu berücksichti-
gen: Systematische Unterschiede in der Selbsteinschätzung zu t1 können als Grund für die
Selbstselektion ausgeschlossen werden. Allerdings werden Führungspersonen der Gruppe C im
Durchschnitt von ihren Mitarbeitern positiver bewertet als Führungspersonen der Interventions-
gruppe, was die Führungspersonen zum Zeitpunkt der Selbstselektion allerdings nocht nicht
wussten.
Tabelle 4.3.3: Effektstärken für abhängige Stichproben für die Veränderungen in den Fremdeinschätzun-
gen von t1 zu t2 in der Interventionsgruppe
Variable Mittelwert t1 Mittelwert SD in der Effektstärke Beurteilung der Effektstärke a
Fremdeinschätzung t2 Population
TF 3.53 3.56 0.43 0.07 kein Effekt
IIa 3.46 3.54 0.48 0.12 kein Effekt
IC 3.52 3.71 0.46 0.41 kleiner bis mittlerer Effekt
AUS 3.28 3.42 0.56 0.07 kein Effekt
CR 3.72 3.77 0.49 0.10 kein Effekt
LF 2.22 2.14 0.52 0.15 kein Effekt
Anmerkungen: a = Effektstärkekonventionen nach Cohen (1988); TF= Transformationale Führung, IIa = Idealized Influence
attributed, IC= Individualized Consideration, AUS = Ausstrahlung, CR = Contingent Reward, LF = Laissez Faire
Für die Variable Individualized Consideration (IC) ergibt sich ein kleiner bis mittlerer Effekt
des Messzeitpunktes. Die Intensität der Veränderungen in der absoluten Ausprägung in allen
anderen Führungsstilen erweist sich als nicht bedeutsam.
f) Zusammenfassung
In den Fremdeinschätzungsdaten der Interventionsgruppe lassen sich Veränderungen in den
Führungsstilen in der erwarteten Richtung nachweisen. So ist in der Interventionsgruppe ein
signifikanter Anstieg des Mittelwerts der Skala Individualized Consideration zwischen Mess-
zeitpunkt 1 und Messzeitpunkt 2 zu berichten, während in der Gruppe C signifikante Verringe-
rungen in der Ausprägung der Skalen Individualized Consideration und Ausstrahlung resultie-
ren. Die Veränderung in der Variablen Individualized Consideration in der Interventionsgruppe
erreicht das Ausmaß eines kleinen bis mittleren Effekts. Die Veränderungen für den Führungs-
stil der leistungsorientieren Anerkennung sind von der Tendenz in der Interventionsgruppe er-
wartungskonform, jedoch nicht signifikant. Die Veränderungen zwischen Prä- und Postmessung
zum Laissez Faire-Stil erfolgen zwar in der erwarteten Richtung, sind jedoch nicht signifikant
und unterscheiden sich kaum zwischen der Interventionsgruppe und der Gruppe C.
Insgesamt lassen sich über die indirekte Veränderungsmessung kaum signifikante Ver-
änderungseffekte in der gezeigten Häufigkeit der Führungsstile des Full Range of Leadership
von Messzeitpunkt 1 zu Messzeitpunkt 2 nachweisen, was auf die geringe statistische Power der
Test zurückgeführt werden kann. Die gemittelten Selbst- und Fremdeinschätzungen der Ausprä-
gung des Laissez Faire-Stils sind nach der Durchführung des Interventionsprogramms nur ten-
denziell niedriger, der Ausprägungen des Stils der leistungsorientierten Anerkennung nur
tendeziell höher als vor der Durchführung des Interventionsprogramms. Die Veränderungsef-
fekte unterscheiden sich insgesamt nicht signifikant zwischen der Interventionsgruppe und der
Gruppe C. Im deskriptiven Mittelwertsvergleich zeigen sich allerdings in der Interventionsgrup-
pe erwartungskonforme Veränderungen in einem Großteil der Variablen im Gegensatz zur
Gruppe C.
4.3 Veränderungen in den Führungsstilen 255
Die in der Hypothese II/1 erwarteten Veränderungen lassen sich über die indirekte
Veränderungsmessung in der Interventionsgruppe im Gegensatz zur Vergleichsgruppe
C nachweisen, fallen aber gering aus und erreichen nur für eine Variable (IC) das
Ausmaß statistischer Bedeutsamkeit.
a) Deskriptive Statistik
Tabelle 4.3.4 zeigt die Mittelwerte und Standardabweichungen zur direkten Einschätzung von
Veränderungen in den acht Führungsstilen durch die Mitarbeiter (Fremdeinschätzungen) nach
der Intervention für die Interventionsgruppe und die Gruppe C.
Tabelle 4.3.4: Mittelwerte und Standardabweichungen der direkten Einschätzung der Richtung und des
Ausmaß der Veränderungen in der Ausprägung der Führungsstile (Fremdeinschätzung) nach der Interven-
tion für die Interventionsgruppe und Gruppe C
Interventionsgruppe (N = 14) Gruppe C (N = 6)
Variable Fremd M SD M SD
IIa_Veränderung 0.05 0.21 0.02 0.03
IIb_Veränderung 0.11 0.13 0.09 0.15
IM_Veränderung -0.02 0.26 0.05 0.07
IS_Veränderung 0.17 0.12 0.04 0.09
IC_Veränderung 0.20 0.23 -0.05 0.10
AUS_Veränderung 0.07 0.24 -0.04 0.16
CR_Veränderung 0.14 0.16 0.06 0.05
LF_Veränderung -0.15 0.11 0.02 0.07
Anmerkungen: Erfassung des Ausmaß der Veränderung auf einer Skala von -2 („viel weniger“) bis +2 („viel mehr“); IIa= Idealized
Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimulation, IC=
Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, LF=Laissez Faire
Die in der Haupthypothese II/1.1 formulierten erwarteten Veränderungen lassen sich in der
Interventionsgruppe in den jeweiligen Variablen weitgehend nachweisen (siehe Tabelle 4.3.4).
Die gemittelten Fremdeinschätzungen zur Veränderung liegen für fünf der sechs
transformationalen Führungsstile (außer IM) und für den Stil der leistungsorientierten Anerken-
nung (CR) jeweils über dem Wert von 0, für den Laissez Faire-Stil unter 0, fallen allerdings
jeweils sehr gering aus. Nur die leicht negative Veränderung des Führungsstils Inspirational
Motivation ist nicht erwartungskonform.
In der Gruppe C wird bei zwei der sechs transformationalen Skalen eine leicht negative
Veränderung berichtet (IC, AUS). In den anderen transformationalen Skalen und bei Contingent
Reward werden zwar leicht positive Veränderung berichtet, die jedoch durchwegs von der Ten-
denz her schwächer ausfallen als in der Interventionsgruppe. Der Laissez Faire-Stil nimmt von
der Tendenz her zu.
Insgesamt ist die Richtung der Veränderungseinschätzung erwartungskonform, das
Ausmaß der Veränderungen fällt aber gering aus.
4 Ergebnisse 256
Tabelle 4.3.5: Effektstärken für unabhängige Stichproben (Interventionsgruppe und Gruppe C) für die
direkten Veränderungseinschätzungen (Fremdeinschätzungen) zu t2
Variable_ Mittelwert Mittelwert SD in der Effektstärke Beurteilung der
Veränderung Interventionsgruppe Gruppe C Population Effektstärke a
(n=14) (n=6) (n=20)
IIa_Fremd 0.05 0.02 .17 0.18 kein Effekt
IIb_Fremd 0.11 0.09 .14 0.14 kein Effekt
IM_Fremd -0.02 0.05 .22 0.32 kleiner bis mittlerer Effekt
IS_Fremd 0.17 0.04 .13 1.00 großer Effekt
IC_Fremd 0.20 -0.05 .23 1.09 großer Effekt
AUS_Fremd 0.07 -0.04 .22 0.50 mittlerer Effekt
CR_Fremd 0.14 0.06 .14 0.57 mittlerer bis großer Effekt
LF_Fremd -0.15 0.02 .13 1.31 großer Effekt
Anmerkungen: a = Effektstärkekonventionen nach Cohen (1988); Erfassung des Ausmaß der Veränderung auf einer Skala von -2
(„viel weniger“) bis +2 („viel mehr“)
IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimulation, IC=
Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, LF=Laissez Faire
Nur für die Variablen Idealized Influence attributed (IIa), Idealized Influence behavior (IIb) und
Management by Exception passive (MBP) resultieren keine Effekte. Bei allen anderen Füh-
rungsstilen sind mittlere bis große Effekte zu verzeichnen. Nur einer dieser Effekte weist wider
erwarten auf eine höhere Veränderung in der Gruppe C als in der Interventionsgruppe hin (IM).
Hingegen resultieren in den Variablen IS, IC, AUS, CR und LF mittlere bis große Verände-
rungseffekte für die Interventionsgruppe in der erwarteten Richtung.
4.3 Veränderungen in den Führungsstilen 257
d) Zusammenfassung
Die mittleren Einschätzungen durch die Mitarbeiter zu Richtung und Ausmaß der Veränderung
sind in der Interventionsgruppe für fünf der sechs transformationalen Führungsskalen sowie für
die Skalen der leistungsorientierten Anerkennung und Laissez Faire erwartungskonform. Die
Unterschiede zwischen der Interventionsgruppe und der Gruppe C im Ausmaß der erwarteten
Veränderung sind für eine der sechs transformationalen Skalen sowie für die Skala Contingent
Reward signifikant. Es zeigen sich in fünf der acht interessierenden Variablen (sechs
transformationale Skalen, CR und LF) mittlere bis große Effekte für die Interventionsgruppe.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich in den Mittelwerten der Items zur
direkten Einschätzung von Veränderungen zwischen dem Messzeitpunkt 1 bis zum Messzeit-
punkt 2 in der Interventionsgruppe die erwarteten Veränderungen in der Ausprägung der Füh-
rungsstile des Full Range of Leadership nachweisen lassen. Die berichteten Veränderungen
erreichen das Ausmaß bedeutsamer Effekte. In der Gruppe C fallen die berichteten Veränderun-
gen geringer aus und gehen zum Teil in die zur Interventionsgruppe entgegengesetzte Richtung
(negative Veränderungen in den transformationalen Skalen und positive Veränderungen bei
Laissez Faire).
Die in der Hypothese II/1.1 erwarteten Veränderungen lassen sich über die direkte Ver-
änderungsmessung in der Interventionsgruppe im Gegensatz zur Vergleichsgruppe C
nachweisen.
4.3.2.1 Gruppenanalysen
Die Überprüfung der Unterhypothese II/1.1 zur Wirksamkeit der jeweiligen Interventionsbedin-
gung bezüglich der Veränderung der Ausprägung der Führungsstile auf Gruppenebene (siehe
Kasten) erfolgte auf zweierlei Wegen: Über die indirekte und die direkte Veränderungsmes-
sung. Für beide Wege wurde jeweils eine zu überprüfende operationale Hypothese formuliert.
Zunächst werden die Ergebnisse der indirekten Veränderungsmessung dargestellt, bevor die
Ergebnisse der direkten Veränderungsmessung berichtet werden.
Unterhypothese II/1.1: Gruppenebene
In den Interventionsgruppen A und B nehmen aus Sicht der Mitarbeiter der teilnehmenden Füh-
rungskräfte die mittlere Ausprägung der Häufigkeit des Einsatzes der transformationalen Füh-
rungsstile und des Stils der leistungsorientierten Anerkennung zu, die mittlere Ausprägung des
Laissez Faire-Stils nimmt ab.
4 Ergebnisse 258
a) Indirekte Veränderungsmessung
Zur Überprüfung der operationalen Hypothese II/1.1a (s.u.) werden zunächst die Mittelwerte
der Prä- und Posterhebung dargestellt, um anschließend auf die Ergebnisse der
inferenzstatistischen Auswertung einzugehen.
Operationale Hypothese II/1.1a: Indirekte Veränderungsmessung
In den jeweiligen Interventionsgruppen A und B lassen sich statistisch bedeutsame Ver-
änderungseffekte (= mindestens kleine bis mittlere Effektstärken oder signifikante
Mittelwertsunterschiede zwischen t1 und t2) in den Einschätzungen zur gezeigten Häu-
figkeit des Einsatzes der Führungsstile des Full Range of Leadership von Messzeitpunkt
1 zu Messzeitpunkt 2 nachweisen: Die gemittelten Fremdeinschätzungen zur Häufigkeit
des Einsatzes der transformationalen Führungsstile und des Stils der leistungsorientier-
ten Anerkennung sind nach der Durchführung des Interventionsprogramms jeweils hö-
her als vor der Durchführung des Interventionsprogramms. Die gemittelten Fremdein-
schätzungen zur Häufigkeit des Einsatzes des Laissez Faire-Stils sind nach der Durch-
führung des Interventionsprogramms niedriger als vor der Durchführung des Inter-
ventionsprogramms.
Deskriptive Statistik
Tabelle 4.3.6 zeigt die Mittelwerte und Standardabweichungen der Fremdeinschätzungen der
acht Führungsstile und der Gesamtvariablen Transformationale Führung (TF) vor und nach der
Intervention für die Interventionsgruppe A und für die Interventionsgruppe B.
Tabelle 4.3.6: Mittelwerte und Standardabweichungen der Fremdeinschätzungen der Führungsstile vor
und nach der Intervention für Interventionsgruppe A und B
Gruppe A (N = 8) Gruppe B (N = 6)
Pretest Posttest Pretest Posttest
Variable
M SD M SD M SD M SD
Fremd
TF 3.71 0.36 3.73 0.39 3.29 0.31 3.34 0.47
IIa 3.66 0.41 3.76 0.56 3.18 0.29 3.24 0.51
IIb 3.89 0.32 3.76 0.42 3.30 0.28 3.32 0.46
IM 3.79 0.42 3.55 0.27 3.59 0.57 3.57 0.71
IS 3.63 0.42 3.67 0.43 3.51 0.27 3.43 0.34
IC 3.71 0.36 3.93 0.39 3.27 0.44 3.40 0.58
AUS 3.59 0.48 3.69 0.59 2.87 0.34 3.06 0.53
CR 3.88 0.49 3.94 0.43 3.50 0.38 3.53 0.53
LF 2.12 0.52 2.05 0.66 2.34 0.47 2.26 0.45
Anmerkungen: Erfassung der Ausprägung der Variablen auf einer Skala von 1 („nie“) bis 5 („regelmäßig“); TF=Transformationale
Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimu-
lation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, LF=Laissez Faire
Überprüfung des Einflusses der Gruppenzugehörigkeit auf die Ausprägung der Führungssti-
le zu t2: Kovarianzanalyse
Um den Einfluss der Zugehörigkeit zur Interventionsgruppe A oder B auf die Ausprägung der
Führungsstile zu t2 zu überprüfen, wurde eine einfaktorielle multivariate Kovarianzanalyse
gerechnet (siehe Tabelle 4.3.7). Hierbei wurden die mittleren Ausprägung der Variablen zu t2
als abhängige Variablen, die Prätestwerte aufgrund der signifikanten Mittelwertsunterschiede
zwischen den Gruppen A und B zu t1 als Kovariate und die Gruppenzugehörigkeit als unabhän-
gige Variable eingesetzt (vgl. Barling et al., 1996). Die Power des T-Tests liegt für den Grup-
penvergleich bei 1 – β = 0.22. Somit ist die β-Wahrscheinlichkeit mit 0.78 und damit die Wahr-
scheinlichkeit, tatsächliche Gruppenunterschiede zu übersehen, extrem hoch.
4 Ergebnisse 260
Tabelle 4.3.7: Einfluss der Gruppenzugehörigkeit (Interventionsgruppe A oder B) auf die Ausprägung der
Fremdeinschätzung der Führungsstile zu t2 unter statistischer Kontrolle der Ausprägungen der Führungs-
stile zu t1 (Kovarianzanalyse)
AV: Fremdeinschätzung df F Sig. Partielles Eta-Quadrat
TF_t2 1 .26 .701 .21
IIa_t2 1 8.76 .207 .90
IIb_t2 1 2.00 .392 .67
IM_t2 1 3244.80 .011 1.00
IS_t2 1 19.52 .142 .95
IC_t2 1 .42 .635 .29
AUS_t2 1 1.33 .455 .57
CR_t2 1 .14 .773 .12
LF_t2 1 .24 .708 .20
Anmerkungen: TF=Transformationale Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior;
IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimulation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent
Reward, LF=Laissez Faire
Trotz der geringen Power resultieren für die Fremdeinschätzungsdaten signifikante Gruppen-
effekte für die Skala Inspirational Motivation (F (1, 13) = 3244.795; p = .011; η2=.1.000) (siehe
Tabelle 4.3.7). Die Ausprägung des transformationalen Führungsstils der Inspirational Motiva-
tion hängt demnach signifikant von der Gruppenzugehörigkeit ab. In beiden Interventionsgrup-
pen sinkt der Mittelwert zu Inspirational Motivation, obwohl für beide Gruppen ein Anstieg des
Führungsstils erwartet worden war. Die Abnahme des Führungsstils fällt in Gruppe A höher aus
als in Gruppe B.
Um Hinweise auf Unterschiede im jeweiligen Ausmaß der Veränderungen zwischen den Inter-
ventionsgruppen A und B zu erhalten, wurde eine einfaktorielle multivariate Varianzanalyse mit
den absoluten Differenzwerten zwischen t1 und t2 für die neun Variablen gerechnet (siehe An-
hang 3.15). Auch hier liegt eine sehr geringe Testtärke von 1 – β = 0.22 vor. Trotz der geringen
Power ergibt sich ein signifikanter Gruppeneffekt für die Gesamtskala zur transformationalen
Führung in der Fremdeinschätzung (F (1, 13) = 4.968, p = .046, η2 = .293), d.h. der Anstieg des
Mittelwerts der transformationalen Führungsskalen in Gruppe B liegt signifikant über dem An-
stieg des Mittelwerts der transformationalen Führungsskalen in Gruppe A.
Tabelle 4.3.8: Effektstärken für abhängige Stichproben für die Veränderungen in den Fremdeinschätzun-
gen von t1 zu t2 in den Interventionsgruppen A und B
Variable SD in der Effektstärke Beurteilung der Effektstärke Beurteilung der
Population Gruppe A Effektstärke a Gruppe B Effektstärke a
TF_Fremd 0.39 0.05 kein Effekt 0.09 kein Effekt
b) Direkte Veränderungsmessung
Zur Überprüfung der operationalen Hypothese II/1.1b (s. u.)werden die Mittelwerte der direkten
Veränderungseinschätzungen zu jedem Führungsstil für die Interventionsgruppen A und B dar-
gestellt und mit den erwarteten Veränderungen verglichen.
Operationale Hypothese II/1.1b: Direkte Veränderungsmessung
In den Mittelwerten der Items zur direkten Einschätzung von Veränderungen zwischen
dem Messzeitpunkt 1 bis zum Messzeitpunkt 2 lassen sich in den jeweiligen Inter-
ventionsgruppen A und B Veränderungen in der Ausprägung der Führungsstile des Full
Range of Leadership nachweisen: Die zum Messzeitpunkt 2 erhobenen gemittelten
Fremdeinschätzungen zu Richtung und Ausmaß der Veränderung auf einer Skala von -2
(„viel weniger“) bis +2 („viel mehr“) liegen für die transformationalen Führungsstile
und für den Stil der leistungsorientierten Anerkennung jeweils über dem Wert von 0
(positive Veränderungen), für den Laissez Faire-Stil jeweils unter 0 (negative Verände-
rungen).
4 Ergebnisse 262
Deskriptive Statistik
Tabelle 4.3.9 zeigt die Mittelwerte und Standardabweichungen der Fremdeinschätzungen zur
direkten Einschätzung von Veränderungen in den acht Führungsstilen nach der Intervention für
die Interventionsgruppen A und B.
Tabelle 4.3.9: Mittelwerte und Standardabweichungen der direkten Einschätzung von Veränderungen in
der Ausprägung der Führungsstile (Fremdeinschätzung) nach der Intervention für Interventiongruppen A
und B
Gruppe A (N = 8) Gruppe B (N = 6)
Variable Fremd
M SD M SD
Veränderung_IIa 0.05 0.17 0.06 0.27
Veränderung_IIb 0.12 0.14 0.11 0.14
Veränderung_IM -0.09 0.26 0.07 0.25
Veränderung_IS 0.16 0.13 0.18 0.12
Veränderung_IC 0.22 0.21 0.17 0.26
Veränderung_AUS 0.10 0.17 0.03 0.32
Veränderung_CR 0.11 0.19 0.18 0.13
Veränderung_LF -0.12 0.12 -0.18 0.09
Anmerkungen: Erfassung des Ausmaß der Veränderung auf einer Skala von -2 („viel weniger“) bis +2 („viel mehr“); IIa= Idealized
Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimulation, IC=
Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, LF=Laissez Faire
Die in Hypothese II/1.1b formulierten Erwartungen zur Richtung der Veränderungen lassen sich
in der Interventionsgruppe B vollständig, in der Interventionsgruppe A bis auf eine Ausnahme
(Inspirational Motivation) nachweisen. Allerdings ist das berichtete Ausmaß der Veränderung
im Durchschnitt in beiden Gruppen sehr gering.
Tabelle 4.3.10: Effektstärken für unabhängige Stichproben (Interventionsgruppen A und B) für die direk-
ten Veränderungseinschätzungen (Fremdeinschätzungen) zu t2
Variable_ Mittelwert Mittelwert SD in der Effektstärke Beurteilung der Effektstärke a
Veränderung Gruppe A Gruppe B Population
(n=8) (n=6) (n=20)
IIa_Fremd 0,05 0,06 .17 0.06 kein Effekt
IIb_Fremd 0,12 0,11 .14 0.07 kein Effekt
IM_Fremd -0,09 0,07 .22 0.73 mittlerer bis großer Effekt (+)
IS_Fremd 0,16 0,18 .13 0.15 kein Effekt
IC_Fremd 0,22 0,17 .23 0.22 kleiner Effekt (–)
AUS_Fremd 0,10 0,03 .22 0.32 kleiner bis mittlerer Effekt (–)
CR_Fremd 0,11 0,18 .14 0.50 mittlerer Effekt (+)
LF_Fremd -0,12 -0,18 .13 0.46 kleiner bis mittlerer Effekt (+)
Anmerkungen: a = Effektstärkekonventionen nach Cohen (1988); Erfassung des Ausmaß der Veränderung auf einer Skala von -2
(„viel weniger“) bis +2 („viel mehr“); „–“ = Unterschiede zwischen den Gruppen zu Gunsten von Gruppe A; „+“ = Unterschiede
zwischen den Gruppen zu Gunsten von Gruppe B
IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimulation, IC=
Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, LF=Laissez Faire
In der direkten Veränderungsmessung fallen insgesamt die geringen Unterschiede zwischen den
gemittelten Fremdeinschätzungen zu Richtung und Ausmaß der Veränderung für drei der sechs
transformationalen Führungsskalen, für die Skala Contingent Reward sowie für Laissez Faire zu
Gunsten der Interventionsgruppe B aus. Bei zwei der transformationalen Variablen fallen die
Veränderungen in Gruppe A stärker aus. Keiner der Unterschiede zwischen den Gruppen ist
signifikant. Die zwei größten Effektstärken für unabhängige Stichproben resultieren für Inter-
ventionsgruppe B im Führungsstil Contingent Reward (d = 0.50) und in der Variablen
Inspirational Motivation (d = 0.73).
Auf der Basis der Daten aus der direkten Veränderungseinschätzung können keine vari-
ablenübergreifenden, aber variablenspezifische Wirksamkeitsunterschiede festgestellt
werden.
Wirksamkeitsunterschiedshypothese II/1.1: Das Ausmaß der Veränderung in der Häu-
figkeit des Einsatzes der Führungsstile leistungsorientierte Anerkennung (CR) und
Inspirational Motivation (IM) unterscheidet sich je nach Interventionsbedingung. Die
Wirksamkeit der Interventionsbedingung B zur Förderung dieser Führungsstile geht
über die Wirksamkeit der Interventionsbedingung A hinaus.
4.3.2.2 Einzelfallanalysen
Auch die Überprüfung der Unterhypothese II/1.2 zur Veränderung der Ausprägung der Füh-
rungsstile auf Individuumseben (siehe Kasten) erfolgte über die indirekte und die direkte Ver-
änderungsmessung aussschließlich auf der Basis der Fremdeinschätzungsdaten. Für beide Wege
wurde jeweils eine zu überprüfende operationale Hypothese formuliert. Zunächst werden die
Ergebnisse der indirekten Veränderungsmessung dargestellt, bevor auf die Ergebnisse der direk-
ten Veränderungsmessung eingegangen wird.
Unterhypothese II/1.2: Einzelfallebene
Bei den Führungspersonen der Interventionsgruppen A und B nehmen aus Sicht der Mitarbeiter
der teilnehmenden Führungskräfte die jeweils individuelle Ausprägung der Häufigkeit des Ein-
satzes der transformationalen Führungsstile und des Stils der leistungsorientierten Anerkennung
im jeweiligen Einzelfall zu, die individuelle Ausprägung des Laissez Faire-Stils nimmt im je-
weiligen Einzelfall ab.
a) Indirekte Veränderungsmessung
Zur operationalen Hypothese II/1.2a (s.u.) werden zunächst die kritischen Differenzen für die
Prä- und Postmessungen der abhängigen Variablen aufgeführt und anschließend die empiri-
schen Differenzwerte jeder Führungsperson den kritischen Differenzen gegenübergestellt und
statistische bedeutsame Unterschiede hervorgehoben.
Operationale Hypothese II/1.2a: Indirekte Veränderungsmessung
Es lassen sich bei den Führungskräften der beiden Interventionsgruppen A und B auf
Individuumsebene statistisch bedeutsame Veränderungseffekte in den Einschätzungen
der gezeigten Häufigkeit der Führungsstile des Full Range of Leadership von Messzeit-
punkt 1 zu Messzeitpunkt 2 nachweisen: Die gemittelten Fremdeinschätzungen zur
Häufigkeit des Einsatzes der transformationaler Führungsstile und des Stils der leis-
tungsorientierten Anerkennung sind im Einzelfall nach der Durchführung der Interven-
tion höher als vor der Durchführung der Intervention. Die gemittelten Fremdeinschät-
zungen zur Häufigkeit des Einsatzes des Laissez Faire-Stils sind im Einzelfall nach der
Durchführung der Intervention niedriger als vor der Durchführung der Intervention.
4.3 Veränderungen in den Führungsstilen 265
Kritische Differenzen
Zunächst wurden auf der Basis der Standardabweichungen und der Reliabilitäten der Daten aus
der Gesamtstichprobe zu t1 die kritischen Differenzen für die acht interessierenden Führungs-
stilskalen des MLQ und für die Gesamtvariable Transformationale Führung (TF) nach der For-
mel in Abschn. 3.5.4.1 berechnet (siehe Tabelle 4.3.11). Die Gegenüberstellung der empirischen
und kritischen Differenzen der Führungsvariablen des MLQ kann für jede der 20 Führungskräf-
te in Anhang 3.14 nachvollzogen werden.
Tabelle 4.3.11: Kritische Differenzen für die zehn Führungsstilskalen des MLQ (Fremdeinschätzung)
Variable
SD Cronbachs Alpha Kritische Differenz
Fremd
TF 43 .95 .27
IIa .48 .76 .66
IIb .42 .80 .52
IM .55 .87 .55
IS .42 .84 .47
IC .46 .88 .44
AUS .56 .93 .41
CR .49 .76 .67
LF .52 .71 .78
Anmerkungen: TF=Transformationale Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior;
IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimulation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent
Reward, LF=Laissez Faire
Deskriptive Statistik
Die Tabelle 4.3.12 enthält die Mittelwerte der Fremdeinschätzungen der abhängigen Variablen
zu den zwei Messzeitpunkten für alle Führungskräfte der Interventionsgruppen A und B. Dieje-
nigen Mittelwerte, deren Differenz zwischen t1 und t2 im Betrag gleich oder größer der jeweili-
gen kritischen Differenz ist, sind fett hervorgehoben. Umrahmt sind diejenigen Mittelwerte, bei
denen sich Veränderungen zwischen t1 und t2 in statistisch bedeutsamem Ausmaß in der erwar-
teten Richtung ergeben. Es ergibt sich in den Interventionsgruppen A und B auf
Individuumsebene folgendes Bild (siehe Tabelle 4.3.12):
Es werden nur von den Mitarbeitern von vier der vierzehn Führungskräfte (FK 1, 2, 6,
10) bei einzelnen transformationalen Variablen (IC, AUS sowie Gesamtskala zur
transformationalen Führung) statistisch bedeutsame Veränderungen in der erwarteten Richtung
berichtet (umrahmte Mittelwerte in der Tabelle 4.3.12). Bei zwei Führungskräften (FK 2 und 3)
nimmt die Ausprägung der Fremdeinschätzungen in der Variable Inspirational Motivation von
t1 zu t2 wieder erwarten ab (fett hervorgehobene Mittelwerte in der Tabelle 4.3.12). Die Mit-
telwerte der Fremdeinschätzungen zu den transformationalen Skalen verändern sich bei den
neun verbleibenden Führungskräften (FK 4, 5, 13, 15, 16, 17, 18 und 19) nicht in statistisch
bedeutsamem Ausmaß. In der Ausprägung des Führungsstils der leistungsorientierten Anerken-
nung und in der Ausprägung des Laissez Faire-Stils sind entgegen der Erwartung keine Verän-
derungen zu berichten, die über den jeweiligen kritischen Differenzen liegen.
4 Ergebnisse 266
Tabelle 4.3.12: Mittelwerte der Führungsstile zu t1 und t2 der Führungskräfte der Interventionsgruppen A
und B (Fremdeinschätzung)
Variable FK FK FK FK FK FK FK
FK 1 FK 2 FK 3 FK 4 FK 5 FK 6 FK 8
Fremd 10 13 15 16 17 18 19
TF_t1 3,31 3,97 4,02 3,74 2,92 3,76 4,13 3,67 3,20 3,74 3,63 3,02 3,27 3,08
TF_t2 3,66 4,06 3,98 3,63 2,70 3,72 4,21 3,94 3,01 3,86 3,63 3,08 3,31 3,05
IIa_t1 3,08 4,13 3,88 3,90 2,84 3,69 3,94 3,44 3,08 3,63 3,62 3,03 3,32 2,83
IIa_t2 3,64 4,00 4,50 3,75 2,67 3,65 4,44 3,86 2,75 3,75 3,56 2,97 3,15 2,88
IIb_t1 3,42 4,13 4,25 3,75 2,90 4,00 4,25 3,72 3,18 3,75 3,41 3,16 3,63 3,36
IIb_t2 3,50 4,13 3,88 3,85 2,63 4,06 4,13 3,86 2,93 3,81 3,64 3,40 3,20 3,03
IM_t1 3,92 4,08 4,13 4,10 3,70 3,94 4,06 4,08 3,31 3,69 3,97 2,56 3,13 3,17
IM_t2 4,39 3,38 3,50 3,75 3,25 3,56 4,06 4,25 3,28 3,63 3,72 2,50 3,30 3,22
IS_t1 3,58 3,83 4,25 3,45 3,09 3,56 4,06 3,81 3,49 3,69 3,75 3,31 3,03 3,13
IS_t2 3,50 4,25 3,88 3,40 3,03 3,56 4,06 3,97 3,31 3,94 3,61 3,17 3,25 3,03
IC_t1 3,17 4,00 3,63 3,60 2,53 3,69 4,38 3,81 3,23 3,77 3,64 3,24 3,45 3,17
IC_t2 3,67 4,38 3,75 3,60 2,38 4,19 4,38 4,00 3,17 4,19 3,75 3,44 3,55 3,45
AUS_t1 2,67 3,63 4,00 3,65 2,44 3,69 4,06 3,14 2,78 3,94 3,39 2,81 3,00 2,73
AUS_t2 3,25 4,25 4,38 3,40 2,31 3,31 4,19 3,69 2,63 3,88 3,50 3,00 3,43 2,67
CR_t1 3,50 4,13 4,38 3,48 2,90 4,13 4,50 3,91 3,50 3,94 3,89 3,29 3,28 3,24
CR_t2 3,36 4,00 3,88 3,50 2,84 4,31 4,63 4,17 3,46 4,25 4,15 3,21 3,42 3,56
LF_t1 2,25 1,63 1,38 2,55 3,03 2,19 1,56 2,32 2,21 2,63 1,62 2,62 2,40 2,66
LF_t2 2,00 1,50 1,00 2,25 2,97 2,50 1,38 2,28 2,36 2,63 1,61 2,33 2,40 2,76
Anmerkungen: Fett hervorgehoben sind diejenigen Mittelwerte zu t1 und t2, deren Differenz gleich oder größer der jeweiligen
empirischen Differenz ist (siehe Anhang XY). Umrahmt sind diejenigen Mittelwerte, bei denen sich Veränderungen zwischen t1
und t2 in statistisch bedeutsamem Ausmaß in der erwarteten Richtung ergeben.
TF=Transformationale Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motiva-
tion; IS=Intellectual Stimulation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, LF=Laissez
Faire
Insgesamt wird nur eine der vierzehn Führungskräfte (FK 10) von ihren Mitarbeitern in allen
neun interessierenden Variablen (sechs transformationale Führungsstile, Gesamtvariable
Transformationale Führung (TF), CR und LF) zu t1 und t2 im Sinne der Hypothese II/1.2a er-
wartungskonform eingeschätzt. Bei sechs der vierzehn Führungspersonen (FK 1, 2, 8, 15, 16,
18) verändern sich die Ausprägungen der Mitarbeitereinschätzungen in einem Großteil der inte-
ressierenden Variablen erwartungskonform (sieben der neun Variablen). Für drei der vierzehn
Führungskräfte (FK 1, 2, 10) gilt, dass sich sowohl die Ausprägung von mindestens sieben der
neun interessierenden Variablen von der Tendenz her in der erwarteten Richtung verändert, als
auch bei mindestens eine dieser Variablen der Unterschied zwischen t1 und t2 statistisch be-
deutsam ist. Bei acht der vierzehn Führungskräfte verringert sich tendenziell das Ausmaß des
Laissez Faire-Stils, bei drei Führungspersonen bleibt es gleich, bei drei Führungskräften nimmt
es zu.
b) Direkte Veränderungsmessung
Zur Überprüfung der operationalen Hypothese II/1.2b (s.u.) werden die Mittelwerte der Items
zur direkten Veränderungseinschätzung zu jedem Führungsstil für die einzelnen Führungsper-
sonen der Interventionsgruppen A und B dargestellt und mit den erwarteten Veränderungen
verglichen.
Operationale Hypothese II/1.2b: Direkte Veränderungsmessung
In den Mittelwerten der Items zur direkten Einschätzung von Veränderungen zwischen
dem Messzeitpunkt 1 bis zum Messzeitpunkt 2 lassen sich bei den Führungskräften der
beiden Interventionsgruppen A und B Veränderungen in der Ausprägung der Führungs-
stile des Full Range of Leadership nachweisen: Die zum Messzeitpunkt 2 erhobenen
gemittelten Fremdeinschätzungen zu Richtung und Ausmaß der Veränderung auf einer
Skala von -2 („viel weniger“) bis +2 („viel mehr“) liegen im Einzelfall für die
transformationalen Führungsstile und für den Stil der leistungsorientierten Anerkennung
jeweils über dem Wert von 0 (positive Veränderungen), für den Laissez Faire-Stil je-
weils unter 0 (negative Veränderungen).
Deskriptive Statistik
Tabelle 4.3.13 zeigt die Mittelwerte der Items zur direkten Einschätzung der Veränderungen in
den acht Führungsstilen nach der Intervention für die einzelnen Führungskräfte der Inter-
ventionsgruppen A und B.
Tabelle 4.3.13: Mittelwerte der direkten Einschätzung der Richtung und des Ausmaß der Veränderungen
in der Ausprägung der Führungsstile nach der Intervention für die Führungskräfte der Interventionsgrup-
pen A und B (Fremdeinschätzung)
Variable Fremd FK FK FK FK FK FK FK FK FK FK FK FK FK FK
1 2 3 4 5 6 8 10 13 15 16 17 18 19
IIa_Veränderung 0.36 0.13 0.00 -0.10 -0.34 0.04 -0.06 0.36 0.01 -0.06 -0.08 0.04 0.44 0.03
IIb_Veränderung 0.19 0.25 0.00 0.00 -0.09 0.31 0.19 0.28 0.00 0.13 0.08 0.19 -0.08 0.16
IM_Veränderung 0.31 -0.50 0.00 0.00 -0.16 -0.06 -0.44 0.31 0.17 -0.13 -0.31 0.10 0.19 0.19
IS_Veränderung 0.08 0.38 0.00 0.05 0.16 0.19 0.00 0.37 0.29 0.19 0.08 0.08 0.25 0.24
IC_Veränderung 0.53 0.13 0.13 0.00 -0.28 0.56 -0.06 0.25 0.10 0.44 0.19 0.23 0.31 0.28
AUS_Verändrung 0.25 0.38 0.00 0.00 -0.47 -0.06 0.25 0.42 -0.08 0.06 -0.14 0.23 0.25 -0.06
CR_Veränderung 0.36 -0.25 0.00 0.05 0.03 0.31 0.06 0.25 0.17 0.25 0.23 0.03 0.19 0.30
LF_Veränderung -0.17 0.00 -0.38 -0.10 -0.22 0.00 -0.13 -0.29 -0.03 -0.06 -0.14 -0.24 -0.21 -0.13
Anmerkungen: Erfassung des Ausmaß der Veränderung auf einer Skala von -2 („viel weniger“) bis +2 („viel mehr“); IIa= Idealized
Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimulation, IC=
Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, LF=Laissez Faire
Für die Fremdeinschätzungen zu Richtung und Ausmaß der Veränderungen in den einzelnen
Variablen ergeben sich für die einzelnen Führungspersonen der Interventionsgruppen A und B
folgende Ergebnisse (siehe Tabelle 4.3.13): Bei drei der vierzehn Führungspersonen (FK 1, 10
und 17) liegen alle Veränderungen in der erwarteten Richtung (für die transformationalen Vari-
ablen und für CR über 0, für LF unter 0). Bei drei weiteren Führungspersonen (FK 13, 18 und
19) werden die Veränderungen in einem Großteil der interessierenden Variablen (sechs oder
sieben von acht Variablen) in der erwarteten Richtung angegeben. Die Führungspersonen 3 und
4 berichten zwar eher von Veränderung in der erwarteten Richtung, allerdings nur bei einem
kleinen Teil der interessierenden Variablen.
4 Ergebnisse 268
In Abschnitt 4.4 werden die Einzelergebnisse zu Fragestellung II/2 (siehe Kasten) berichtet.
Fragestellung II/2: Veränderungen im Übereinstimmungsgrad der Selbst- und Fremdein-
schätzungen
Verändert sich im Rahmen der Interventionsmodule Gruppenworskshops und Einzelcoachings
der Übereinstimmungsgrad der Selbst- und Fremdeinschätzungen zur Häufigkeit des Einsatzes
der Führungsstile des Full Range of Leadership?
In Abschnitt 4.4.1 erfolgt zunächst die Darstellung der Ergebnisse aus dem Vergleich der Ver-
änderungen in der gesamten Interventionsgruppe mit den Veränderungen in der Gruppe C. Ab-
schnitt 4.4.2 widmet sich den Ergebnissen der Überprüfung der Veränderungshypothesen in den
einzelnen Interventiongruppen A und B, aus denen Wirksamkeitsunterschiedshypothesen abge-
leitet werden. Die Ergebnisse aus den beiden Abschnitten dienen der Überprüfung der Haupthy-
pothese II/2 (siehe Kasten).
Haupthypothese II/2: Veränderungshypothese zum Übereinstimmungsgrad der Selbst-
und Fremdeinschätzungen
In der gesamten Interventionsgruppe sowie in den Interventionsgruppen A
(Gruppenworskshops) und B (Gruppenworkshops und Einzelcoachings) nimmt der Überein-
stimmungsgrad der Selbst- und Fremdeinschätzungen zur Häufigkeit des Einsatzes der Füh-
rungsstile des Full Range of Leadership jeweils zu.
Die zusammenfassende Beantwortung der Fragestellung II/2 erfolgt in Abschnitt 5.1.1.4. Eine
Interpretation der Ergebnisse in Hinblick auf die übergeordnete Forschungsfrage II erfolgt in
Kapitel 5.1.2.2.
Tabelle 4.4.1: Korrelationen (Pearson) zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen (aggregierte Mitarbei-
tereinschätzungen) zu t1 und t2 für die zehn Führungsstile des MLQ in der Interventionsgruppe und der
Gruppe C
Interventionsgruppe (N = 14 / 116) Gruppe C (N = 6 /58)
Korrelation Korrelation Korrelation Korrelation
Variable
Selbst-Fremd t1 Selbst-Fremd t2 Selbst-Fremd t1 Selbst-Fremd t2
IIa -.14 -.36 .04 .17
IIb -.22 -.16 .13 .45
IM .26 .37 .80 .72
IS .23 .19 .81 .69
IC .11 .13 -.05 .02
AUS .26 -.13 .05 .09
CR -.02 .05 .31 .40
MBA .11 .21 .18 .56
MBP -.06 .37 .75 .84*
LF .17 .14 .77 .65
Anmerkungen: ** p < .01, * p < .05; Fett hervorgehoben: höchste Korrelationen; Dunkelgrau hinterlegt: Veränderungen der Korre-
lationen von t1 zu t2 in der erwarteten Richtung.
TF=Transformationale Führung; IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motiva-
tion; IS=Intellectual Stimulation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward,
MBA=Management by Exception active, MBP= Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
Die Interpretation der Höhe der Korrelationskoeffizienten folgt der Einteilung nach Cohen
(1988; siehe 3.5.2.1).
a) Interventionsgruppe
In der Interventionsgruppe lassen sich folgende Zusammenhänge zwischen den Selbst- und
Fremdeinschätzungen feststellen (siehe Tabelle 4.4.1): Allein aufgrund der Tatsache, dass so-
wohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte unmittelbar am Führungsgeschehen beteiligt sind, ist
auf allen Variablen von vorneherein ein geringer Korrelationseffekt zu erwarten. So erstaunt es,
dass positive Selbst-Fremd-Korrelationen der Führungsdimensionen in der Interventionsgruppe
auch nach der Intervention größtenteils nur in unbedeutender bis moderater Höhe zwischen r =
.05 bis r = .37 liegen. Darüber hinaus finden sich nicht unbedeutende, negative Selbst-Fremd-
Korrelation für die Variablen Idealized Influence atttributed (IIa) und Idealized Influence
behavior (IIb), die für erstere zwischen t1 und t2 sogar zunehmen. Da der Mittelwert der Vari-
able IIa in der Fremdeinschätzung von t1 zu t2 zunimmt, in der Selbsteinschätzung von t1 zu t2
abnimmt (siehe Tabelle 4.3.1 und 4.3.2; Abschn. 4.3.1.1) bedeutet dies, dass die Mitarbeiter das
Führungsverhalten ihrer direkten Führungskräfte umso vorbildlicher und glaubwürdiger be-
schreiben, je weniger diese sich selbst diese Attribute zuschreiben. Es kann interpretiert werden,
dass durch die Intervention das Anspruchsniveau der Führungspersonen an das eigene Füh-
rungsverhalten steigt und daher das eigene Verhalten kritischer beurteilt wird als vor der Inter-
vention, obwohl von den Mitarbeitern tendenziell positive Veränderungen wahrgenommen wer-
den. In der Variable IIb verringert sich die negative Korrelation. Sowohl die Mittelwerte der
Selbst- als auch der Fremdeinschätzungen nehmen von t1 zu t2 ab (siehe Tabelle 4.3.1 und
4.3.2; Abschn.4.3.1.1), in den Selbsteinschätzungen allerdings in stärkerem Ausmaß als in den
Fremdeinschätzungen. So überschätzen sich die Führungspersonen im Mittel nach der Interven-
tion in geringerem Ausmaß als vor der Intervention. Eine unerwartete Veränderung des Zu-
sammenhangs zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen von t1 zu t2 lässt sich in der Variable
Ausstrahlung (AUS) beobachten. Die mittelhohe positive Selbst-Fremd-Korrelation zu t1 (r =
.26) nimmt nicht wie erwartet zu, sondern es ergibt sich ein leicht negativer Zusammenhang
zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t2 (r = -.13). Der Selbst- Fremd- Zusammenhang
zu t2 lässt sich von der Tendenz her demnach folgendermaßen beschreiben: Je höher ausgeprägt
4.4 Veränderungen im Übereinstimmungsgrad 271
die Führungspersonen zu t2 ihre eigene Ausstrahlung bewerten, desto niedriger sind die Werte,
die sie von ihren Mitarbeitern erhalten.
Insgesamt lassen sich nur in drei der sechs transformationalen Variablen sowie in den
Variablen Contingent Reward und Management by Exception passive und active Veränderun-
gen in der Höhe der Korrelationen in der erwarteten Richtung festhalten. Bei sechs der zehn
Führungsstile nimmt der Übereinstimmungsgrad demnach tendenziell zu, bei dreien davon al-
lerdings nur in geringem Ausmaß (IIb, IC und CR).
b) Vergleichsgruppe C
In der Vergleichsgruppe C lassen sich folgende Zusammenhänge zwischen den Selbst- und
Fremdeinschätzungen feststellen (siehe Tabelle 4.4.1): Es ergeben sich fast durchwegs höhere
Selbst-Fremd-Korrelationen als in der Interventionsgruppe, insbesondere in den Variablen
Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation und Management by Exception passive zu
beiden Messzeitpunkten (Korrelationen zwischen r = .60 und r = .84). Darüber hinaus liegen in
der Gruppe C kaum negative Zusammenhänge vor (Ausnahme: sehr geringe negative Korrelati-
on bei IC). Über die Variablen hinweg sind demnach die Zusammenhänge zwischen Selbst- und
Fremdeinschätzungen sowohl zu t1 als auch zu t2 höher als in der Interventionsgruppe.
Insgesamt lassen sich auch in Gruppe C in drei der sechs transformationalen Variablen
sowie in den Variablen Contingent Reward und Management by Exception passive und active
Veränderungen in der Höhe der Korrelationen in der erwarteten Richtung festhalten. Bei sechs
der zehn Führungsstile nimmt der Übereinstimmungsgrad also tendenziell zu, bei dreien davon
allerdings nur in geringem Ausmaß (AUS, CR und MBP).
Tabelle 4.4.2: Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 und t2 und
Veränderungen im Übereinstimmungsgrad von t1 zu t2 in der Interventionsgruppe und der Gruppe C
Interventionsgruppe (N = 14 / 116) Vergleichsgruppe C (N = 6 / 58)
Übereinstimmungsgrad
Selbst / Fremd t2 a
Selbst / Fremd t1 a
Selbst / Fremd t1 a
Selbst / Fremd t1a
Veränderung
Veränderung
t1 zu t2 b
t1 zu t2 b
Variable
TF 0.51 0.59 -0.08 0.45 0.47 -0.02
IIa 0.58 0.67 -0.09 0.65 0.69 -0.04
IIb 0.72 0.60 0.12 0.76 0.65 0.11
IM 0.54 0.56 -0.02 0.45 0.46 -0.01
IS 0.49 0.52 -0.02 0.53 0.41 0.11
IC 0.68 0.56 0.12 0.57 0.58 -0.01
AUS 0.70 0.83 -0.13 0.61 0.52 0.08
CR 0.54 0.60 -0.06 0.48 0.59 -0.10
MBA 0.52 0.51 0.01 0.56 0.36 0.21
MBP 0.62 0.42 0.20 0.38 0.46 -0.08
LF 0.61 0.59 0.02 0.40 0.50 -0.11
Anmerkungen:
a: Absolutwerte der Differenz = Mittelwerte der Differenzen (Absolutwerte) zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen pro Füh-
rungskraft zu den zwei Messzeitpunkten
b: Veränderung Übereinstimmungsgrad = Absolutwerte der Differenzen zu t1 minus Absolutwerte der Differenzen zu t2; positive
Werte bedeuten eine Erhöhung des Übereinstimmungsgrades (eine Abnahme des Absolutwertes der Differenz), negative Werte
bedeuten eine Verringerung des Übereinstimmungsgrades (eine Zunahme der Absolutwerte der Differenz).
Fett: Erwartete Veränderung des Übereinstimmungsgrades
TF=Transformationale Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motiva-
tion; IS=Intellectual Stimulation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward,
MBA=Management by Exception active, MBP= Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
4.4.1.3 Zusammenfassung
Zusammenfassung Korrelationen: Bei sechs der zehn Führungsstile nimmt der Übereinstim-
mungsgrad in der Interventionsgruppe erwartungskonform zu (positive Korrelationen nehmen
zu, negative Korrelationen nehmen ab), allerdings zeigen sich in der Gruppe C die gleichen
Ergebnisse. Auch hier verändern sich bei sechs der zehn Variablen die Korrelationen in der
erwarteten Richtung.
Zusammenfassung Niveauunterschiede: Für die Veränderungen im Übereinstimmungsgrad auf
Basis der Niveauunterschiede zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen resultieren in der
Interventionsgruppe nur für die Hälfte der Variablen erwartungskonforme Differenzen, in der
Gruppe C für vier der zehn Variablen. Es lassen sich demnach kaum Unterschiede zwischen der
Interventionsgruppe und der Gruppe C feststellen.
Zusammenfassung der Hypothesenüberprüfung: Der mittlere Übereinstimmungsgrad der Selbst-
und Fremdeinschätzungen (= mittlere Absolutwerte der Differenz beziehungsweise Korrelatio-
4.4 Veränderungen im Übereinstimmungsgrad 273
nen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen) zur gezeigten Häufigkeit der Führungsstile des
Full Range of Leadership nimmt von Messzeitpunkt 1 zu Messzeitpunkt 2 nur bei der Hälfte der
Variablen zu. Es besteht kein Unterschied zur Vergleichsgruppe C.
Hypothese II/2 wird für die gesamte Interventionsgruppe auf der Basis des Vergleichs
mit Gruppe C verworfen.
4.4.2.1 Gruppenanalysen
Die Überprüfung der Unterhypothese II/2.1 (siehe Kasten) erfolgt auf zwei Wegen: Zunächst
werden die korrelativen Zusammenhänge zwischen den Selbst- und Fremdeinschätzung darge-
stellt, bevor auf die Niveauunterschiede zwischen den Ratingscores eingegangen wird.
Unterhypothese II/2.1: Gruppenebene
Der mittlere Übereinstimmungsgrad der Selbst- und Fremdeinschätzungen (= mittlere
Absolutwerte der Differenz beziehungsweise Korrelationen zwischen Selbst- und Fremdein-
schätzungen) zur gezeigten Häufigkeit der Führungsstile des Full Range of Leadership nimmt
von Messzeitpunkt 1 zu Messzeitpunkt 2 in der jeweiligen Interventionsgruppe A beziehungs-
weise B zu (= mittlere Absolutwerte der Differenz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen
nimmt ab beziehungsweise positive Korrelationen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen
nehmen zu, negative Korrelationen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen nehmen ab).
Tabelle 4.4.3: Korrelationen (Pearson) zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen (aggregierte Mitarbei-
tereinschätzungen) zu t1 und t2 für die zehn Führungsstile des MLQ für die Gruppen A und B
Interventionsgruppe A (N = 8 /48) Interventionsgruppe B (N = 6/68)
Korrelation Korrelation Korrelation S Korrelation
Variable
Selbst-Fremd t1 Selbst-Fremd t2 elbst-Fremd t1 Selbst-Fremd t2
IIa -,22 -,54 ,55 -,08
IIb -,13 -,33 ,44 ,19
IM -,10 -,59 ,53 ,85*
IS ,32 ,29 ,39 -,10
IC -,28 -,22 ,48 ,58
AUS -,04 -,29 ,30 ,20
CR -,41 -,21 ,65 ,78
MBA ,31 ,10 -,62 ,83*
MBP ,12 ,29 -,49 ,53
LF -,04 -,04 ,54 ,40
Anmerkungen: ** p < .01, * p < .05; Fett hervorgehoben: höchste Korrelationen; Dunkelgrau hinterlegt: Veränderungen der Korre-
lationen von t1 zu t2 in der erwarteten Richtung.
IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimulation, IC=
Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, MBA=Management by Exception active, MBP=
Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
Tabelle 4.4.4: Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 und t2
sowie Veränderungen im Übereinstimmungsgrad von t1 zu t2 in den Interventionsgruppen A und B
Gruppe A (n= 8 /48) Gruppe B (n= 6 / 68)
Übereinstimmungsgrad
Übereinstimmungsgrad
Selbst / Fremd t2 a
Selbst / Fremd t1a
Absolutwerte der
Absolutwerte der
Selbst / Fremd t2
Veränderung
Veränderung
Differenz
Differenz
Differenz
Differenz
t1 zu t2 b
t1 zu t2 b
Variable
TF 0.43 0.61 -0.18 0.63 0.57 0.06
IIa 0.56 0.85 -0.28 0.61 0.45 0.16
IIb 0.58 0.53 0.05 0.91 0.69 0.22
IM 0.60 0.62 -0.03 0.46 0.48 -0.01
IS 0.40 0.52 -0.12 0.62 0.52 0.10
IC 0.55 0.53 0.02 0.85 0.60 0.25
AUS 0.70 0.77 -0.07 0.70 0.92 -0.22
CR 0.52 0.60 -0.08 0.56 0.59 -0.04
MBA 0.58 0.66 -0.09 0.45 0.32 0.13
MBP 0.57 0.47 0.09 0.69 0.34 0.36
LF 0.62 0.71 -0.08 0.60 0.44 0.16
Anmerkungen:
a: Mittelere Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen pro Führungskraft zu den zwei Messzeit-
punkten
b: Mittlere Absolutwerte der Differenzen zu t1 minus mittlere Absolutwerte der Differenzen zu t2; positive Werte bedeuten eine
Erhöhung des Übereinstimmungsgrades (eine Abnahme der Absolutwerte der Differenz), negative Werte bedeuten eine Verringe-
rung des Übereinstimmungsgrades (eine Zunahme der Absolutwerte der Differenz).
Fett: Erwartete Werte der Veränderung des Übereinstimmungsgrades
TF=Transformationale Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motiva-
tion; IS=Intellectual Stimulation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward,
MBA=Management by Exception active, MBP= Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
4.4.2.2 Einzelfallanalysen
Unterhypothese II/2.2: Einzelfallebene
Der individuelle Übereinstimmungsgrad der Selbst- und Fremdeinschätzungen zur gezeigten
Häufigkeit der Führungsstile des Full Range of Leadership nimmt von Messzeitpunkt 1 zu
Messzeitpunkt 2 bei den Führungskräften der Interventionsgruppen A und B im Einzelfall zu (=
Absolutwert der Differenz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen nimmt ab).
die Überprüfung der Unterhypothese II/2.2 sind die individuellen Veränderungen im Überein-
stimmungsgrad zwischen t1 und t2. Positive Werte bedeuten wiederum eine Erhöhung des
Übereinstimmungsgrades, negative Werte bedeuten eine Verringerung des Übereinstimmungs-
grades. Es werden positive Werte erwartet.
Für die einzelnen Führungskräfte der Interventionsgruppen A und B ergibt sich folgen-
des Bild (siehe Tabelle 4.4.5): Bei acht der vierzehn Führungspersonen (FK 1, 4, 5, 6, 10, 13, 17
und 19) fallen die mittleren Veränderungen im Übereinstimmungsgrad über die Variablen hin-
weg in der erwarteten Richtung aus (Abnahme der mittleren absoluten Differenzen zwischen
Selbst- und Fremdeinschätzungen von t1 zu t2). Die höchsten durchschnittlichen Zunahmen im
Übereinstimmungsgrad resultieren bei den Führungspersonen 1 und 10 mit Differenzscores von
0.30 beziehungsweise 0.36. Mit einem Differenzscore in der Variablen Idealized Influence
attributed von 1.03 ist es ebenfalls Führungsperson 1, die die höchste variablenspezifische Ver-
änderung im Übereinstimmungsgrad in der erwarteten Richtung erreicht.
In der Variable Management by Exception passive ist die Anzahl der Führungsperso-
nen, bei denen sich die Differenzwerte zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen erwartungs-
konform verringern, mit elf von vierzehn Führungspersonen am höchsten. Für die anderen Vari-
ablen schwankt die Anzahl der Führungspersonen mit erwartungskonformen Veränderungen im
Übereinstimmungsgrad zwischen fünf und acht, im Durchschnitt liegt sie bei 6.8 Personen und
damit unter der Hälfte der Personen der Interventionsgruppen A und B.
4.4 Veränderungen im Übereinstimmungsgrad 279
Tabelle 4.4.5: Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 und t2
sowie Veränderungen im Übereinstimmungsgrad von t1 zu t2 bei den einzelnen Führungskräften der
Interventionsgruppen A und B
FK10
FK13
FK15
FK16
FK17
FK18
FK19
FK1
FK2
FK3
FK4
FK5
FK6
FK8
Diff. Selbst/Fremd_TF_t1 0.99 0.03 0.15 -0.37 0.67 -0.39 -0.67 0.71 1.01 0.30 0.25 0.15 0.94 0.59
Diff. Selbst/Fremd_TF_t2 0.56 -0.35 -0.98 -0.25 0.75 0.36 -0.92 -0.15 1.07 0.43 0.50 0.38 1.06 0.54
a
Veränd._ Übereinst._TF 0.42 -0.32 -0.83 0.12 -0.09 0.02 -0.25 0.56 -0.06 -0.13 -0.25 -0.23 -0.12 0.05
Diff. Selbst/Fremd_IIa_t1 1.17 -0.38 -0.63 -0.65 0.41 -0.69 -0.44 0.56 0.92 0.63 0.38 0.22 0.18 0.92
Diff. Selbst/Fremd_IIa_t2 -0.14 -0.50 -1.75 -0.50 1.08 0.35 -1.19 -0.11 1.00 0.75 -0.06 0.28 1.10 0.63
a
Veränd._ Übereinst._IIa 1.03 -0.13 -1.13 0.15 -0.68 0.33 -0.75 0.44 -0.08 -0.13 0.32 -0.07 -0.92 0.29
Diff.Selbst/Fremd_IIb_t1 1.08 0.63 -0.75 -0.25 0.85 -1.00 -0.75 1.03 1.57 0.25 0.09 0.84 0.62 0.39
Diff.Selbst/Fremd_IIb_t2 0.83 -0.13 -0.88 -0.35 0.63 -0.06 -0.63 0.39 1.82 0.19 -0.14 0.35 1.30 0.72
a
Veränd._ Übereinst._IIb 0.25 0.50 -0.13 -0.10 0.23 0.94 0.13 0.64 -0.25 0.06 -0.05 0.49 -0.68 -0.33
Diff. Selbst/Fremd_IM_t1 0.58 0.42 0.38 -0.60 -0.45 -0.44 -0.56 -0.08 1.44 -0.44 0.03 0.19 1.37 0.58
Diff. Selbst/Fremd_IM_t2 0.61 0.38 -0.75 -0.25 0.00 0.69 -1.56 0.00 0.97 -0.13 0.78 0.50 0.95 0.28
a
Veränd._ Übereinst._IM -0.03 0.04 -0.38 0.35 0.45 -0.25 -1.00 0.08 0.47 0.31 -0.75 -0.31 0.42 0.30
Diff. Selbst/Fremd_IS_t1 0.92 -0.33 0.25 -0.20 0.91 0.19 -0.56 0.44 1.01 0.31 0.25 0.19 1.22 -0.13
Diff. Selbst/Fremd_IS_t2 0.25 -0.50 -0.88 -0.15 0.47 0.69 -0.06 -0.47 0.94 0.81 0.39 0.58 1.00 -0.03
a
Veränd._ Übereinst._IS 0.67 -0.17 -0.63 0.05 0.44 -0.50 0.50 -0.03 0.08 -0.50 -0.14 -0.40 0.22 0.09
Diff. Selbst/Fremd_IC_t1 0.83 0.25 0.88 -0.10 1.22 -0.19 -0.88 1.19 1.27 0.48 0.36 -0.24 0.80 0.83
Diff. Selbst/Fremd_IC_t2 0.83 -0.88 -0.25 -0.10 1.13 0.06 -1.13 -0.25 0.33 0.31 0.75 0.31 0.95 0.55
a
Veränd._ Übereinst._IC 0.00 -0.63 0.63 0.00 0.09 0.13 -0.25 0.94 0.94 0.17 -0.39 -0.07 -0.15 0.28
Diff. Selbst/Fremd_AUS_t1 1.33 -0.38 0.75 -0.40 1.06 -0.19 -0.81 1.11 -0.03 0.56 0.36 -0.31 1.50 1.02
Diff. Selbst/Fremd_AUS_t2 1.00 -0.50 -1.38 -0.15 1.19 0.44 -0.94 -0.44 1.37 0.63 1.25 0.25 1.07 1.08
a
Veränd._ Übereinst._AUS 0.33 -0.13 -0.63 0.25 -0.13 -0.25 -0.13 0.67 -1.34 -0.06 -0.89 0.06 0.43 -0.06
Diff. Selbst/Fremd_CR_t1 0.50 -0.13 -0.63 0.27 0.85 -0.38 -1.25 0.59 0.75 0.06 0.36 -0.29 1.22 0.26
Diff. Selbst/Fremd_CR_t2 0.64 -0.25 -1.13 0.25 0.91 -0.31 -1.63 0.58 1.04 0.25 0.35 0.04 0.83 0.19
a
Veränd._ Übereinst._CR -0.14 -0.13 -0.50 0.02 -0.05 0.06 -0.38 0.01 -0.29 -0.19 0.01 0.24 0.38 0.07
Diff. Selbst/Fremd_MBA_t1 -0.75 -0.25 0.88 0.25 -0.04 -0.29 -0.69 0.39 -0.66 -0.88 0.08 0.78 0.65 0.73
Diff. Selbst/Fremd_MBA_t2 -0.50 0.00 1.13 0.10 0.19 -0.88 -0.75 0.31 0.36 -0.69 0.46 -0.08 0.70 1.07
a
Veränd._ Übereinst._MBA 0.25 0.25 -0.25 0.15 -0.15 -0.58 -0.06 0.08 0.30 0.19 -0.38 0.70 -0.05 -0.34
Diff. Selbst/Fremd_MBP_t1 -0.25 -0.29 0.63 -0.25 -0.72 1.25 0.19 0.94 -0.76 -1.38 1.19 -0.29 0.15 -0.39
Diff. Selbst/Fremd_MBP_t2 0.19 0.13 0.50 -0.15 -0.47 0.31 -0.13 0.44 -0.29 -1.63 0.33 0.30 0.92 0.03
a
Veränd._ Übereinst._MBP 0.06 0.17 0.13 0.10 0.25 0.94 0.06 0.50 0.47 -0.25 0.86 -0.01 -0.77 0.36
Diff. Selbst/Fremd_LF_t1 -0.50 0.13 0.38 -0.55 -1.03 0.56 0.44 -1.32 -0.21 -1.63 -0.37 0.13 -1.15 -0.16
Diff. Selbst/Fremd_LF_t2 0.00 0.50 0.75 -0.25 -0.72 -0.50 0.38 -1.28 -0.11 -1.63 -0.11 0.42 -1.40 -0.26
a
Veränd._ Übereinst._LF 0.50 -0.38 -0.38 0.30 0.31 0.06 0.06 0.05 0.10 0.00 0.26 -0.28 -0.25 -0.10
Mittlerer Absolutwert
b 0.81 0.29 0.57 0.35 0.75 0.50 0.66 0.76 0.88 0.63 0.34 0.33 0.89 0.54
Differenz Selbst/Fremd_t1
Mittlerer Absolutwert
b 0.51 0.37 0.94 0.23 0.68 0.42 0.84 0.40 0.85 0.68 0.47 0.32 1.03 0.49
Differenz Selbst/Fremd_t2
Mittlere Veränderung
b 0.30 -0.08 -0.37 0.13 0.06 0.08 -0.19 0.36 0.03 -0.05 -0.13 0.01 -0.14 0.06
Übereinstimmung
Anmerkungen: Differenz Selbst / Fremd = Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen pro Führungskraft zu den zwei
Messzeitpunkten. a: Veränderung Übereinstimmung = Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu
t1 minus Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t2; positive Werte bedeuten eine Erhöhung
des Übereinstimmungsgrades (eine Abnahme der Absolutwerte der Differenz), negative Werte bedeuten eine Verringerung des
Übereinstimmungsgrades (eine Zunahme der Absolutwerte der Differenz). b: Mittlere Absolutwerte der Differenzen zwischen
Selbst- und Fremdeinschätzungen zu den zwei Messzeitpunkten beziehungsweise Mittelwert der Veränderungen im Übereinstim-
mungsgrad über alle Variablen hinweg pro Führungskraft. Fett: Erwartete Werte der Veränderung des Übereinstimmungsgrades
TF=Transformationale Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motiva-
tion; IS=Intellectual Stimulation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward,
MBA=Management by Exception active, MBP= Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
4 Ergebnisse 280
Im vorliegenden Abschnitt 4.5 werden die Ergebnisse zu Fragestellung II/3 (siehe Kasten) be-
richtet.
Fragestellung II/3: Zusammenhang der Veränderungen in der Häufigkeit des Einsatzes
der Führungsstile mit den individuellen Coachingzielen
Lassen sich bei den Coachingteilnehmern Unterschiede im Ausmaß der Veränderung der ver-
schiedenen Führungsstile des Full Range of Leadership in Abhängigkeit der individuellen
Coachingziele nachweisen?
Zur Überprüfung der Hypothese II/3 (siehe Kasten) wurden im Einzelfall nach dem Design der
internalen Referenzstrategie (siehe 3.5.4.3) das Ausmaß der Veränderung von Experimental-
und Kontrollvariablen gegenübergestellt.
Hypothese II/3: Abhängigkeit der Veränderungen in den Führungsstilen von den
Coachingzielen
Das jeweilige Ausmaß der durch das Interventionsmodul Einzelcoaching bedingten individuel-
len Veränderung in den einzelnen Führungsstilen des Full Range of Leadership unterscheidet
sich in Abhängigkeit von den spezifischen Coachingzielen: Das Ausmaß der Veränderungen
fällt im Einzelfall in denjenigen Führungsstilen des Full Range of Leaderhips, die in den indivi-
duellen Coachingzielen angesprochenen werden, höher aus, als in denjenigen Führungsstilen
des Full Range of Leadership, die nicht in den Coachingzielen angesprochen werden.
In Abschnitt 4.5.1 werden die individuellen Ziele der sechs Coachingteilnehmer A bis F be-
schrieben, um die jeweiligen Kontroll- und Experimentalvariablen im Einzelfall bestimmen zu
können. Laissez Faire wird bei allen Coachingteilnehmer als Kontrollvariable ausgeschlossen,
da diese Variable als Kontrollbedingung zu unspezifisch ist. In den Abschnitten 4.5.2 und 4.5.3
werden die Ergebnisse der indirekten und die Ergebnisse der direkten Veränderungsmessung zu
Hypothese II/3 dargestellt.
In den Abschnitten 4.5.1.1 bis 4.5.1.6 werden für jeden der sechs Coachingteilnehmer zunächst
die Coachingziele zusammengefasst und anschließend aus den Coachingzielen erwartete Verän-
derungen in den Führungsstilen abgeleitet.
chen Ziele der jeweiligen Mitarbeiter erfragen und die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung
jedes einzelnen Mitarbeiters so weit wie möglich darauf abstimmen wollte.
Das zweite Ziel bestand in der selbstständigen Regelung von auftretenden Problemen
unter den Mitarbeitern durch die Mitarbeiter selbst. Dies bedeutete für Teilnehmer A, dass er
seine eigenen Erwartungen zur Zusammenarbeit (ihm sei es wichtig, dass alle „an einem
Strang“ ziehen) und zum Umgang mit Konflikten im Team den Mitarbeitern mitteilen wollte. Er
nahm sich vor, im Anschluss daran weniger für nebensächlichen „Flurfunk“ ansprechbar zu sein
oder aber Gerüchte oder unausgesprochene Informationen über Dritte direkt mit den Betroffe-
nen zu thematisieren. So wolle er auftretende Probleme direkt ansprechen und auf vereinbarte
Regelungen hinweisen, darüber hinaus aber die Problemlösung an die Mitarbeiter übergeben.
Die beiden Ziele eins und zwei verschoben sich im Laufe des Coachings immer mehr in Rich-
tung „Teamentwicklung“.
Während der Bearbeitung des dritten Ziels – das eigene Befinden in der Führungsrolle
zu verbessern – wurde deutlich, dass dieses Ziel eine zentrale Basis für die ersten beiden Ziele
darstellte. Unterbereiche des dritten Ziels waren für den Teilnehmer A unter anderem die Ver-
änderung des Umgangs mit dem eigenen Vorgesetzen, indem der Teilnehmer ganz bewusst von
diesem Rückmeldung einforderte. Ebenso war Teilnehmer A die Umstrukturierung seiner Ar-
beit und das Hinterfragen eigener perfektionistischer Einstellungen wichtig, um sich zukünftig
Freiräume schaffen zu können und Prioriäten zu setzen. Ein zentraler Aspekt war weiterhin, sich
mit eigenen Stärken und Erfolgen zu beschäftigen, um selbstbewusster die Führungsrolle ausge-
stalten zu können.
Entsprechend der Coachingziele wurden die in Tabelle 4.5.1 dargestellten Veränderun-
gen in den Führungsstilen des Full Range of Leadership erwartet.
Tabelle 4.5.13: Individuelle Mittelwerte und Differenzen der Ausprägung der Führungsstile zu den zwei
Messzeitpunkten für die Coachingteilnehmer (Interventionsgruppe B) (Fremdeinschätzung)
Coachingteilnehmer B E F D C A
FK 1 FK 5 FK 10 FK 13 FK 16 FK 17
TF_t1 3.31 2.92 3.67 3.20 3.63 3.02
TF_t2 3.66 2.70 3.94 3.01 3.63 3.08
Diff. t1 - t2 -0.35 0.21 -0.27 0.18 0.00 -0.06
IIa_t1 3.08 2.84 3.44 3.08 3.62 3.03
IIa_t2 3.64 2.67 3.86 2.75 3.56 2.97
Diff. t1 - t2 -0.56 0.18 -0.42 0.33 0.06 0.07
IIb_t1 3.42 2.90 3.72 3.18 3.41 3.16
IIb_t2 3.50 2.63 3.86 2.93 3.64 3.40
Diff. t1 - t2 -0.08 0.27 -0.14 0.25 -0.23 -0.24
IM_t1 3.92 3.70 4.08 3.31 3.97 2.56
IM_t2 4.39 3.25 4.25 3.28 3.72 2.50
Diff. t1 - t2 -0.47 0.45 -0.17 0.03 0.25 0.06
IS_t1 3.58 3.09 3.81 3.49 3.75 3.31
IS_t2 3.50 3.03 3.97 3.31 3.61 3.17
Diff. t1 - t2 0.08 0.06 -0.17 0.17 0.14 0.15
IC_t1 3.17 2.53 3.81 3.23 3.64 3.24
IC_t2 3.67 2.38 4.00 3.17 3.75 3.44
Diff. t1 - t2 -0.50 0.16 -0.20 0.06 -0.11 -0.19
AUS_t1 2.67 2.44 3.14 2.78 3.39 2.81
AUS_t2 3.25 2.31 3.69 2.63 3.50 3.00
Diff. t1 - t2 -0.58 0.13 -0.56 0.15 -0.11 -0.19
CR_t1 3.50 2.90 3.91 3.50 3.89 3.29
CR_t2 3.36 2.84 4.17 3.46 4.15 3.21
Diff. t1 - t2 0.14 0.05 -0.26 0.04 -0.26 0.08
MBA_t1 3.50 2.79 2.86 3.16 2.92 2.72
MBA_t2 2.75 2.81 3.19 3.14 3.04 3.08
Diff. t1 - t2 0.75 -0.02 -0.33 0.02 -0.12 -0.37
MBP_t1 2.00 2.47 2.06 2.26 1.56 2.54
MBP_t2 1.81 2.72 2.06 2.29 1.92 2.70
Diff. t1 - t2 0.19 -0.25 0.00 -0.03 -0.36 -0.16
LF_t1 2.25 3.03 2.32 2.21 1.62 2.62
LF_t2 2.00 2.97 2.28 2.36 1.61 2.33
Diff. t1 - t2 0.25 0.06 0.05 -0.15 0.01 0.28
Anmerkungen: Umrahmt sind diejenigen Mittelwerte und Differenzen, bei denen bei der betreffenden Führungsperson ein höheres
Ausmaß an Veränderung erwartet wird (individuelle Experimentalvariablen) als in den anderen, nicht umrahmten Variablen (indivi-
duelle Kontrollvariablen).
TF=Transformationale Führung, IIa= Idealized Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motiva-
tion; IS=Intellectual Stimulation, IC= Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward,
MBA=Management by Exception active, MBP= Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
Für die jeweiligen Coachingteilnehmer resultieren folgende Ergebnisse (siehe Tabelle 4.5.13):
Bei Führungskraft 1 (Coachingteilnehmer B) wurden in fünf Experimentalvariablen
höhere Differenzwerte erwartet als in den restlichen Variablen. Dabei wurden für Management
by Exception active positive Differenzwerte erwartet, in den anderen Experimentalvariablen
negative Differenzwerte. Die Veränderungsrichtungen entsprechen bei allen fünf Variablen den
Erwartungen. Darüber hinaus liegen die Differenzwerte über den Differenzwerten der Kontroll-
variablen.
Bei Führungskraft 5 (Coachingteilnehmer E) wurde in einer Experimentalvariablen
(Contingent Reward) ein höherer, positiver Differenzwert erwartet als in den restlichen Va-
riablen. Die Veränderungsrichtung widerspricht in dieser Variablen der Erwartung und das
Ausmaß der Veränderung liegt unter dem Veränderungsausmaß in einem Großteil der Kontroll-
variablen. Es fällt allerdings auf, dass sich die Mitarbeitereinschätzungen in allen
transformationalen Variablen verschlechtert; nur das Ausmaß des Einsatzes von Management
by Exception passive erhöht sich. Da durch das Interventionsprogramm eine Zunahme der
transformationalen Führungsstile und Cotingent Reward angestrebt worden war, der Teilnehmer
4 Ergebnisse 290
sich aber laut Mitarbeitereinschätzung in all diesen Variablen verschlechtert hatte, kann das
geringere Veränderungsausmaß in der Experimentalvariablen Contingent Reward gegenüber
den transformationalen Kontrollvariablen allerdings positiv gewertet werden.
Bei Führungskraft 10 (Coachingteilnehmer F) wurden in drei Experimentalvariablen
höhere, negative Differenzwerte erwartet als in den restlichen Variablen. Sowohl die Verände-
rungsrichtungen als auch das Ausmaß der Veränderungen entsprechen weitgehend den Erwar-
tungen (Ausnahme: Veränderungsausmaß der Experimentalvariable Individualized
Consideration liegt unter dem Differenzwert der Kontrollvariable Contingent Reward). Das
Veränderungsausmaß in der Experimentalvariabel Ausstrahlung liegt deutlich über der durch-
schnittlichen Veränderung in den Kontrollvariablen.
Bei Führungskraft 13 (Coachingteilnehmer D) wurden in den zwei Experimentalva-
riablen Intellectual Stimulation und Individualized Consideration höhere, negative Differenz-
werte erwartet als in den restlichen Variablen. Die Veränderungsrichtung beider Experimental-
variablen widerspricht den Erwartungen, auch das Ausmaß der Veränderung ist nicht höher als
in den Kontrollvariablen.
Bei Führungskraft 16 (Coachingteilnehmer C) wurden in drei Experimentalvariablen
höhere, negative Differenzwerte erwartet als in den restlichen Variablen. Die Veränderungsrich-
tung der zwei Experimentalvariablen Idealized Influence behavior und Individualized
Consideration entspricht den Erwartungen, der Differenzwert der Variable Inspriational Motiva-
tion ist hingegen wieder erwarten positiv. Das Veränderungsausmaß aller drei Variablen liegt
entgegen der Erwartung nicht über dem Veränderungsausmaß der Kontrollvariablen.
Bei Führungskraft 17 (Coachingteilnehmer A) wurden in vier Experimentalvariablen
höhere, negative Differenzwerte erwartet als in den restlichen Variablen. Sowohl die Verände-
rungsrichtungen als auch das Ausmaß der Veränderungen entsprechen den Erwartungen. Das
Veränderungsausmaß in der Experimentalvariablen Management by Exception active und
Idealized Influence behavior liegt deutlich über der durchschnittlichen Veränderung in den
Kontrollvariablen.
4.5.2.2 Zusammenfassung
Aus den dargestellten Einzefallergebnissen lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen:
Zusammenfassung der Einzelfallergebnisse: Bei Führungskraft 1 entsprechen die Er-
gebnisse vollkommen den Erwartungen. Bei Führungskraft 5 entsprechen die Ergebnisse nicht
den Erwartungen, können aber hinsichtlich der differenziellen Wirksamkeit der
Coachingmaßnahme plausibel interpretiert werden. Bei Führungskraft 10 entsprechen die Er-
gebnisse fast vollständig den Erwartungen. Bei Führungskraft 13 lassen sich die erwarteten
Ergebnisse nicht feststellen. Bei Führungskraft 16 finden sich nur wenige erwartungskonforme
Ergebnisse. Bei Führungskraft 17 sind die Ergebnisse vollkommen erwartungskonform.
Fallübergreifende Zusammenfassung: Damit ergeben sich für drei der sechs Füh-
rungspersonen erwartungskonforme Unterschiede in den Veränderungen der individuellen Aus-
prägung der Führungsstile von t1 zu t2 in Abhängigkeit von den einzelfallbezogenen
Coachingzielen: Das Ausmaß der Veränderungseffekte ist bei den Führungspersonen 1, 10 und
17 in den Führungsstilen, die in den Coachingzielen angesprochen werden (Experimentalva-
riablen) höher, als in den Führungsstilen, die nicht in den Coachingzielen angesprochen werden
(Kontrollvariablen).
4.5 Zusammenhang der Veränderungen in den Führungsstilen mit den Coachingzielen 291
Hypothese II/3 wird auf der Basis der Ergebnisse der indirekten Veränderungsmessung
für drei der sechs Führungspersonen der Interventionsgruppe B beibehalten (FK 1, 10
und 17), für die Führungspersonen 5, 13 und 16 verworfen.
Es werden die Mittelwerte der Items zur direkten Veränderungseinschätzung zu jedem Füh-
rungsstil für die einzelnen Coachingteilnehmer dargestellt und die Werte der jeweiligen Expe-
rimental- und Kontrollvariablen verglichen.
Tabelle 4.5.14: Mittelwerte der direkten Einschätzung der Veränderungen in der Ausprägung der Füh-
rungsstile nach der Intervention für die Coachingteilnehmer (Fremdeinschätzung)
Variable Fremd FK 1 FK 5 FK 10 FK 13 FK 16 FK 17
IIa_Veränderung 0.36 -0.34 0.36 0.01 -0.08 0.04
IIb_Veränderung 0.19 -0.09 0.28 0.00 0.08 0.19
IM_Veränderung 0.31 -0.16 0.31 0.17 -0.31 0.10
IS_Veränderung 0.08 0.16 0.37 0.29 0.08 0.08
IC_Veränderung 0.53 -0.28 0.25 0.10 0.19 0.23
AUS_Verändrung 0.25 -0.47 0.42 -0.08 -0.14 0.23
CR_Veränderung 0.36 0.03 0.25 0.17 0.23 0.03
MBA_Veränderung -0.08 0.06 0.19 0.18 0.00 -0.02
MBP_Veränderung -0.14 -0.01 0.00 -0.06 -0.11 -0.08
LF_Veränderung -0.17 -0.22 -0.29 -0.03 -0.14 -0.24
Anmerkungen: Erfassung des Ausmaß der Veränderung auf einer Skala von -2 („viel weniger“) bis +2 („viel mehr“); IIa= Idealized
Influence attributed, IIb= Idealized Influence behavior; IM=Inspirational Motivation; IS=Intellectual Stimulation, IC=
Individualized Consideration, AUS= Ausstrahlung, CR=Contingent Reward, MBA=Management by Exception active, MBP=
Management by Exception passive, LF=Laissez Faire
Für die jeweiligen Coachingteilnehmer resultieren folgende Ergebnisse (siehe Tabelle 4.5.14):
Bei Führungskraft 1 (Coachingteilnehmer B) sind die Ergebnisse für vier der fünf Ex-
perimentalvariablen erwartungskonform, nur das Veränderungsausmaß der Variable Manage-
ment by Exception active liegt nicht über den Veränderungswerten der Kontrollvariablen.
Bei Führungskraft 5 (Coachingteilnehmer E) liegen die absoluten Werte der direkten
Veränderungseinschätzung zur Experimentalvariable Contingent Reward nicht über den Werten
der Kontrollvariablen.
Bei Führungskraft 10 (Coachingteilnehmer F) ist nur das Ergebnis für die Experimen-
talvariable Ausstrahlung erwartungskonform, das Veränderungsausmaß der anderen beiden
Experimentalvariablen liegt nicht über dem der Kontrollvariablen.
Bei Führungskraft 13 (Coachingteilnehmer D) ist nur das Ergebnis für die Experimen-
talvariable Intellectual Stimulation erwartungskonform, das Veränderungsausmaß der Experi-
mentalvariablen Individualized Consideration liegt nicht über dem der Kontrollvariablen.
4 Ergebnisse 292
Bei Führungskraft 16 (Coachingteilnehmer E) entspricht nur das Ergebnis für die Experimen-
talvariable Inspirational Motivation den Erwartungen zum Ausmaß der Veränderung, allerdings
widerspricht die Änderungsrichtung der Erwartungen. Das Veränderungsausmaß der anderen
beiden Experimentalvariablen liegt nicht über dem der Kontrollvariablen.
Bei Führungskraft 17 (Coachingteilnehmer E) entsprechen die Ergebnisse für zwei der
drei Experimentalvariablen den Erwartungen, nur das Veränderungsausmaß der Variable Mana-
gement by Exception active liegt nicht über den Veränderungswerten der Kontrollvariablen.
4.5.3.2 Zusammenfassung
Auf der Basis der oben dargestellten Einzelfallergebnisse ergeben sich folgende Schlussfolge-
rungen: Die Ergebnisse weisen insgesamt darauf hin, dass in der direkten Veränderungsmes-
sung bei vier der sechs Führungspersonen keine differenziellen Veränderungen in der Ausprä-
gung der Führungsstile in Abhängigkeit von den Coachingzielen nachgewiesen werden können,
da die Veränderungen in den Experimentalvariablen die Veränderungen in den Kontroll-
variablen nicht ausreichend übertreffen. Nur bei den Führungskräften 1 und 17 lassen sich Zu-
sammenhänge zwischen den Veränderungen und den individuellen Coachingzielen aufzeigen.
Bei diesen beiden Führungspersonen resultieren jeweils für den größeren Teil der Experimen-
talvariablen Veränderungen, die über dem Ausmaß der Veränderungen in den Kontrollvariablen
liegen.
Hypothese II/3 wird auf der Basis der Ergebnisse der direkten Veränderungsmessung
für zwei der sechs Führungspersonen der Interventionsgruppe B beibehalten (FK 1 und
17), für die Führungspersonen 5, 10, 13 und 16 wird sie verworfen.
4.6 Subjektive Einschätzung der Erreichung der Coachingziele 293
In Abschnitt 4.6 werden die Ergebnisse zu Fragestellung II/4 (siehe Kasten) dargestellt.
Fragestellung II/4: Subjektive Einschätzung der Zielerreichung
Wie bewerten die teilnehmenden Führungskräfte das Interventionsmodul Einzelcoaching hin-
sichtlich der Erreichung der individuellen Coachingziele sowie hinsichtlich der Entwicklung des
Führungsverhaltens insgesamt?
In den Abschnitten 4.6.1 bis 4.6.6 werden die einzelfallbezogenen Ergebnisse zum Ausmaß der
individuellen Zielerreichung in den sechs Coachingfällen berichtet. In Abschnitt 5.1.1.6 wird
die Fragestellung II/4 fallübergreifend beantwortet. Eine Interpretation der Ergebnisse zu Frage-
stellung II/4 in Hinblick auf die übergeordnete Forschungsfrage II erfolgt in Abschnitt 5.1.2.2.
In den Abschnitten 4.6.1 bis 4.6.6 wird jeweils zunächst ein Überblick über den
Coachingprozess gegeben und anschließend die Ergebnisse der Fortschrittsskalen zum Füh-
rungsverhalten und zum Ausmaß der Zielerreichung (siehe 3.4.3) zu den drei Messzeitpunkten
Beginn und Abschluss des Coachings (t1 und t2) sowie zum Follow-up-Termin (t3) dargestellt.
Abschließend werden jeweils die Kommentierungen des Coachingteilnehmers zur Zielerrei-
chung zusammengefasst. Damit wird in Abschnitt 4.6 auch auf die offene Frage nach individu-
ellen Anlässen für und Abläufen von Einzelcoachingprozessen im Rahmen der Förderung
transformationaler Führung eingegangen, die in Abschnitt 1.1 abgeleitet wurde.
Im Laufe der Einzelsitzungen hat sich bei einigen Coachingteilnehmern gezeigt, dass
Ziele neu geordnet werden oder sich deren Priorisierung verschiebt. Einige Ziele werden auch
von den Teilnehmern außerhalb des Coachingrahmens selbstständig bearbeitet. Dazu finden
sich entsprechende Hinweise bei der Beschreibung der Coachingprozesse.
Sofern es sich bei den jeweiligen Vorgehensweisen, die bei der Beschreibung der
Coachingprozesse aufgeführt werden, um bekannte Coachingmethoden handelt, wird jeweils
auf die entsprechende Literaturquelle verwiesen, in der der Methodenhintergrund nachgelesen
werden kann. Fehlt dieser Hinweis, dann handelt es sich um ein einzelfallspezifisches Vorge-
hen, zu dem keine allgemeinen Methodenbeschreibungen vorliegen, das aber durch die jeweili-
ge Kurzbeschreibung selbsterklärend sein sollte.
Um die Anonymität der einzigen weiblichen Coachingteilnehmerin zu wahren, wird bei
der Beschreibung der Coachings ausschließlich die männliche Form verwendet.
4 Ergebnisse 294
Nach einem Überblick über den Coachingprozess werden die Entwicklung der Zielerreichung
und die Ergebnisse der Fortschrittskala zum Führungsverhalten dargestellt. Abschließend wer-
den die Kommentierungen des Coachingteilnehmers zur Zielerreichung berichtet.
Zielerreichung durch: - Feedback beim eigenen Vorgesetzten einfordern; Lernen, „nein“ zu sagen
- Eigenen Perfektionismus hinterfragen und modifizieren
- Prioritäten setzen
- Eigene Ressourcen bewusst machen
- Entspannungspausen im Arbeitsalltag einplanen
4.6 Subjektive Einschätzung der Erreichung der Coachingziele 295
Darüber hinaus wurde eine Teambesprechung vorbereitet, in der der Coachingteilnehmer seine
Erwartungen zur zukünftigen Zusammenarbeit mitteilen und die Meinung der Mitarbeiter zur
bisherigen Aufgabenteilung und Arbeitsstrukturierung einholen wollte. Teilnehmer A gab zum
Abschluss des Coachings und zum Follow-up-Termin an, dass seine Mitarbeiter nun seine Er-
wartungen kennen würden und dass er diese „mit ins Boot genommen“ habe. Bis zum Follow-
up-Termin habe er versucht, strukturelle Veränderungen in der Arbeitsorganisation umzusetzen,
war aber bis zu diesem Zeitpunkt damit nicht so weit gekommen, wie er sich das vorgenommen
hatte. Daher schätzte er die Zielerreichung auf dem gleichen Stand wie zum Abschluss des Coa-
chings ein. Zur Sicherung der bisherigen Erfolge nahm sich Teilnehmer A in der Follow-up-
Sitzung vor, weiterhin mit den Instrumenten Mitarbeitergespräch und individuelle Zielvereinba-
rungen zu arbeiten.
In allen drei Zielen ist ein deutlicher Anstieg des subjektiv eingeschätzten Ausmaßes der Zieler-
reichung zu beobachten.
t1 t2 / t3
Anmerkungen: t1 = zu Beginn des Coachings; t2 = am Ende des Coachings; t3= Follow-up-Termin
Es wird deutlich, dass Teilnehmer A nicht nur Fortschritte in Bezug auf seine spezifischen
Coachingziele sieht, sondern auch sein Führungsverhalten insgesamt sowohl am Ende des Coa-
chings als auch zum Follow-up-Termin positiver bewertete als vor dem Coaching. Dabei konnte
der Teilnehmer die erreichten Fortschritte bis zum Follow-up-Termin aus eigener Sicht halten.
Nach einem Überblick über den Coachingprozess werden die Entwicklung der Zielerreichung
und die Ergebnisse der Fortschrittskala zum Führungsverhalten dargestellt. Abschließend wer-
den die Kommentierungen des Coachingteilnehmers zur Zielerreichung berichtet.
Zielerreichung durch: - Eigene Vorstellungen zur Ausgestaltung der eigenen Position / Rolle klären
und den anderen Führungskräften darlegen
- Verantwortungsbereiche gemeinsam definieren
Methoden Arbeit mit dem Inneren Team (vgl. Riedelbauch & - Sitzung 5
Laux, 2011; Schulz von Thun, 2003) – Thema: Rol-
lenklärung
Zielerreichung (in Vor dem Coaching: 3 Nach dem Coaching: 6 Zur Follow- up- Sit-
Punkten) (von 10 Punkten) (von 10 Punkten) zung: 8 (von 10
Punkten)
Ziel 3 Ausgeglichene Koordination von Spezialistentätigkeit und Führungsauf-
gaben
Zielerreichung durch: - Regelmäßige Besprechungstermine einführen
- Anregungen der Mitarbeiter thematisieren
- Gemeinsame Ziele besprechen
- Austausch mit Spezialisten zu bestimmten Themen
Methoden Rollenspiel mit Videofeedback (vgl. Riedelbauch & - Sitzung 4
Laux, 2011) – Thema: Zielklärung mit Mitarbeitern
Zielerreichung (in Vor dem Coaching: 3 Nach dem Coaching: Zur Follow- up- Sit-
Punkten) (von 10 Punkten) 4,5 (von 10 Punkten) zung: 2,8 (von 10
Punkten)
Einschätzung Füh- Vor dem Coaching: 5 Nach dem Coaching: 6 Zur Follow- up- Sit-
rungsverhalten (von 10 Punkten) (von 10 Punkten) zung: 8 (von 10
Punkten)
10
9
8
7
6
Ziel 1
5
Ziel 2
4
Ziel 3
3
2
1
0
t1 t2 t3
t1 t2 t3
Anmerkungen: t1 = zu Beginn des Coachings; t2 = am Ende des Coachings; t3= Follow-up-Termin
Es wird deutlich, dass Teilnehmer B sein Führungsverhalten insgesamt sowohl am Ende des
Coachings als auch zum Follow-up-Termin positiver bewertete als vor dem Coaching. Dabei
fand gerade vom Ende des Coachings bis zum Follow-up-Termin noch mal ein Sprung statt, d.h.
der Coachingteilnehmer bewertete sein Führungsverhalten insgesamt zum Follow-up-Termin
positiver als zum Abschluss des Coachings. Zieht man in Betracht, dass bei Coachingziel 3 eine
Abnahme der Zielerreichung bis zum Follow-up-Termin zu verzeichnen ist, so scheint der
Coachingteilnehmer die Qualität seines Führungsverhaltens insgesamt eher an Coachingziel 1
und 2 festzumachen oder weitere Kriterien heranzuziehen, die über die spezifischen
Coachingziele hinausgehen.
Nach einem Überblick über den Coachingprozess werden die Entwicklung der Zielerreichung
und die Ergebnisse der Fortschrittskala zum Führungsverhalten dargestellt. Abschließend wer-
den die Kommentierungen des Coachingteilnehmers zur Zielerreichung berichtet.
Zielerreichung durch: - Der Teilnehmer bearbeitet dieses Ziel außerhalb des Coachings selbststän-
dig und reflektiert im Coaching nur über Fortschritte und weitere Schritte.
Zielerreichung (in Vor dem Coaching: 4 Nach dem Coaching: 7 Zur Follow- up- Sit-
Punkten) (von 10 Punkten) (von 10 Punkten) zung: 9 (von 10
Punkten)
Ziel 3 Teambildung und positive Selbstdarstellung des Teams nach außen
10
9
8
7
6
Ziel 1
5
Ziel 2
4
Ziel 3
3
2
1
0
t1 t2 t3
In allen drei Zielen ist ein deutlicher Anstieg des subjektiv eingeschätzten Ausmaßes der Zieler-
reichung zu beobachten.
t1 t2
t3
Anmerkungen: t1 = zu Beginn des Coachings; t2 = am Ende des Coachings; t3= Follow-up-Termin
Teilnehmer B bewertete sein Führungsverhalten schon zu Beginn des Coachings sehr positiv.
Obwohl also in den spezifischen Coachingzielen große Veränderungen im subjektiv einge-
schätzten Ausmaß der Zielerreichung zu erkennen sind, berichtete der Coachingteilnehmer von
keinen Veränderungen in Bezug auf die Qualität seines Führungsverhaltens insgesamt. Es kann
interpretiert werden, dass der Coachingteilnehmer bereits vor dem Coaching insgesamt von
seiner Art und Weise der Ausgestaltung der Führungsrolle sehr überzeugt war und daher die
Arbeit an den Coachingthemen eher als „Kür“ denn als „Pflicht“ verstand, die sich daher auf die
Gesamtbewertung des eigenen Verhaltens wenig niederschlug.
ne. Die nächsten Schritte, die sich der Teilnehmer vornahm, um Ziel 1 vollständig zu erreichen,
waren konkrete Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern. Er wollte zukünftig die Mitarbeiter an
diesen Zielen und nicht an seinen eigenen Leistungsvorstellungen messen. Weiterhin nahm er
sich vor, in Zukunft den Fokus auf situationsbezogene Kritik zu legen und so pauschale Urteile
gegenüber den Mitarbeitern zu reduzieren.
Das zweite Ziel, die Verbesserung der Informationsweitergabe, sah der
Coachingteilnehmer als erreicht an. Im Follow-up-Gespräch gab der Teilnehmer an, dass dieses
Thema nun in den Hintergrund rücken könne, da er die Prozesse der Weitergabe von Informati-
onen im Arbeitsalltag bereits erfolgreich umgesetzt und automatisiert habe.
Die aktive Selbstdarstellung des Teams nach außen hin habe sich sehr verbessert. Al-
lerdings bemerke der Teilnehmer, dass der Vergleich der Mitarbeiter untereinander aufgrund der
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zugenommen habe. Er versuche, bewusst dagegen zu
steuern und die Relevanz jedes einzelnen Mitarbeiters zu betonen. Um die Teambildung auch
zukünftig weiter zu fördern, plante der Teilnehmer in der Vorweihnachtszeit mit allen Mitarbei-
tern ein gemeinsames Frühstück in der Firma.
Nach einem Überblick über den Coachingprozess werden die Entwicklung der Zielerreichung
und die Ergebnisse der Fortschrittskala zum Führungsverhalten dargestellt. Abschließend wer-
den die Kommentierungen des Coachingteilnehmers zur Zielerreichung berichtet.
solchen Gesprächen profitiert zu haben. Weiterhin habe er bis zum Abschluss des Coachings in
solchen Gesprächen verstärkt danach gefragt, welche Lösung des Problems der Mitarbeiter denn
vorschlage oder er habe bereits im Vorfeld solcher Gespräche darauf hingeweisen, dass er mit
dem/den entsprechenden Mitarbeiter(n) dessen/deren Lösungsvorschläge besprechen wolle. Bis
zum Follow-up-Termin konnte der Coachingteilnehmer laut eigener Angabe seine gewonnene
Sicherheit ausbauen, weshalb er hier einen weiteren Anstieg des Ausmaßes der Zielerreichung
angab.
t1 t2 t3
Anmerkungen: t1 = zu Beginn des Coachings; t2 = am Ende des Coachings; t3= Follow-up-Termin
Es wird deutlich, dass Teilnehmer D sein Führungsverhalten insgesamt sowohl am Ende des
Coachings als auch zum Follow-up-Termin positiver bewertete als vor dem Coaching. Dabei
konnte der Teilnehmer die erreichten Fortschritte bis zum Follow-up-Termin aus eigener Sicht
halten.
Auch hinsichtlich des zweiten Ziels zog der Teilnehmer eine positive Bilanz. Seine Mitarbeiter
seien bei der Aufgabenbearbeitung eigenständiger geworden und er selbst fühle sich dadurch
entlastet. Dennoch gab der Teilnehmer an, dass die Förderung der Eigenständigkeit ein langwie-
riger Prozess sei. Er sehe sich hier bei einigen Mitarbeitern „ein gutes Stück vorangekommen“,
was ihn ansporne, bereits erzielte Erfolge auf andere Mitarbeiter zu übertragen.
Nach einem Überblick über den Coachingprozess werden die Entwicklung der Zielerreichung
und die Ergebnisse der Fortschrittskala zum Führungsverhalten dargestellt. Abschließend wer-
den die Kommentierungen des Coachingteilnehmers zur Zielerreichung berichtet.
10
9
8
7
6
5 Ziel 1
4 Ziel 2
3
2
1
0
t1 t2 t3
Zum Follow-up-Termin gab der Teilnehmer an, dass er weiterhin persönliche Gespräche mit
anderen Führungskräften geführt hatte, um die von ihm geplanten Veränderungen anzusprechen
und Interesse dafür zu wecken, den Verlauf der Besprechungstermine gemeinsam zu verändern.
Als weitere hilfreiche Erkenntnis zum zweiten Ziel nahm der Teilnehmer Anregungen aus dem
Führungsfeedback mit: So wollte er die Vorbildfunktion des eigenen Verhaltens zukünftig mehr
beachten und angesprochene und angestoßene Veränderungen selbst vorleben.
t1 t2 t3
Anmerkungen: t1 = zu Beginn des Coachings; t2 = am Ende des Coachings; t3= Follow-up-Termin
Es wird deutlich, dass Teilnehmer E sein Führungsverhalten insgesamt sowohl am Ende des
Coachings als auch zum Follow-up-Termin etwas positiver bewertete als vor dem Coaching,
wobei bereits der Ausgangswert über dem Skalenmittel liegt. Dabei konnte der Teilnehmer die
erreichten Fortschritte bis zum Follow-up-Termin aus eigener Sicht halten.
Nach einem Überblick über den Coachingprozess werden die Entwicklung der Zielerreichung
und die Ergebnisse der Fortschrittskala zum Führungsverhalten dargestellt. Abschließend wer-
den die Kommentierungen des Coachingteilnehmers zur Zielerreichung berichtet.
4 Ergebnisse 310
10
9
8
7
6
5 Ziel 1
4 Ziel 2
3
2
1
0
t1 t2 t3
t1 t2 t3
Anmerkungen: t1 = zu Beginn des Coachings; t2 = am Ende des Coachings; t3= Follow-up-Termin
Es wird deutlich, dass Teilnehmer F sein Führungsverhalten insgesamt sowohl am Ende des
Coachings als auch zum Follow-up-Termin sehr viel positiver bewertete als vor dem Coaching.
Dabei findet gerade vom Anfang bis zum Ende des Coachings ein „Sprung“ statt. Es kann inter-
pretiert werden, dass der Coachingteilnehmer während dieser Zeit deshalb einen so starken
Fortschritt erlebte, da in diesem Zeitraum intensive Veränderungen durch die Übernahme eines
neuen Aufgabengebietes stattfanden. Erfreulich ist, dass diese Veränderungen nicht zu einer
Überforderung führten, sondern die subjektiv empfundene Weiterentwicklung des Teilnehmers
zu beschleunigen schienen.
In Abschnitt 4.7.1 werden zunächst die Ergebnisse zur allgemeinen Einschätzung des Coa-
chings, insbesondere zur Zufriedenheit mit dem Coaching und zum subjektiv eingeschätzten
Erfolg dargestellt. Abschnitt 4.7.2 fasst die von den Coachingteilnehmern berichteten Verände-
rungen, die durch Coaching hervorgerufen wurden, zusammen. Das methodische Vorgehen bei
der Auswertung der Interviews kann in Abschnitt 3.5.6.2 nachvollzogen werden. Dort werden
auch die einzelnen Kategorien mit Ankerbeispielen aufgeführt.
Zunächst werden die Ergebnisse zur Zufriedenheit mit dem Coaching (siehe 4.7.1.1), anschlie-
ßen die Ergebnisse der Erfolgseinschätzung (siehe 4.7.1.2) berichtet. Abschnitt 4.7.1.3 geht auf
die Ergebnisse zur allgemeinen Einschätzung des Coachings ein.
Zufriedenheit
33,33% 33,33%
35%
30%
25%
Prozent
Abbildung 4.7.1: Relative Häufigkeiten der genannten Skalenwerte zur Zufriedenheit mit dem Coaching
(Skala von 1 bis 10)
4 Ergebnisse 314
Auf die Nachfrage, was zur Zehn noch fehle, wurde von allen Teilnehmern angegeben, dass zur
vollkommenen Zufriedenheit ein längerer Zeitraum für das Coaching und weitere
Coachingsitzungen sowie mehr Zeit zur Beschäftigung mit den Coachinginhalten im Alltag
nötig gewesen wären.
33,33% 33,33%
35%
30%
25%
Prozent
Abbildung 4.7.2: Relative Häufigkeiten der genannten Skalenwerte zum Erfolg des Coachings (Skala von
1 bis 10)
Als Grund dafür, dass der Erfolg nicht positiver bewertet wurde, gaben alle Coachingteilnehmer
– wie auch schon bei der Zufriedenheit – den Zeitaspekt an. So waren die Coachingteilnehmer
der Meinung, dass sie den Erfolg des Coachings erst nach einem längere Zeitraum nach Ab-
schluss des Coachings richtig einschätzen könnten, da sie sich aktuell in einem Veränderungs-
prozess befinden würden, der noch nicht abgeschlossen sei.
E-Ziele 14,58%
Ziele
Individuums-
E-Individuum 7,94%
orientierung
E-Prozess
Prozess 24,12%
Beziehung
E-Beziehung 5,16%
Allgemeiner
E-allgemein 10,55% Positive Einschätzungen
Erfolg
Sonstiges
E-Sonstiges 6,89%
Unterstützung
E-Erweiterung 5,16% Verbesserungsvorschläge
Abbildung 4.7.3: Relative Häufigkeiten der Kategorien zur allgemeinen Einschätzung des Coachings
a) Positive Einschätzungen
Bei den positiven Einschätzungen sticht die Bewertung des Coachingprozesses mit 24,12% der
Kodierungen besonders hervor. Hierunter fallen Aussagen, die den Ablauf und die Struktur des
Coachings sowie Vorgehensweisen und Methoden positiv bewerten, z.B.:
Prozess: Ablauf und Struktur
[...] die Abfolge der Themen, die Struktur in den Sitzungen, die Länge der einzelnen
Coachingtermine, das war vollkommen in Ordnung (Teilnehmer C).
Prozess: Vorgehensweise und Methoden
Die, äh, Coachinggespräche, die wir hatten und das, was wir so gemacht haben, mit dem
Rollenspiel und mit dem Video, das war für mich sehr effizient [...] (Teilnehmer E).
Ein weiterer Schwerpunkt mit 14,58 % der Aussagen lag auf der positiven Bewertung des Coa-
chings aufgrund klarer Zielsetzungen und einer stringenten Verfolgung der Ziele. In diese Kate-
gorie fielen Aussagen, die die Zielklärung zu Beginn des Prozesses, die Überprüfung der Zieler-
reichung durch Skalenfragen und die konsequente Zielorientierung während des
Coachingprozesses positiv hervorheben, z.B.:
Dass es ein sehr, sehr großer Erfolg war. Also – hat eingeschlagen, weil wir Ziele ge-
steckt haben und dran geblieben sind. Das hat’s erreicht (Teilnehmer F).
Mit zwei bis drei Kodierungen wurden positive Aussagen zur Beziehung zwischen Coach und
Klient sowie sonstige positive Aussagen z.B. zu persönlichem Wohlbefinden im Vergleich zu
den anderen Themen nur selten genannt.
10,55% der Kodierungen bezogen sich auf Aussagen, die das Coaching allgemein als
erfolgreich bezeichnen oder hervorheben, dass der Teilnehmer es in gleicher Form wieder
durchlaufen würde.
b) Verbesserungsvorschläge
31% aller Kodierungen zur allgemeinen Einschätzung des Coachings umfassen Verbesserungs-
vorschläge. Diese beinhalten Aussagen dazu, was die Teilnehmer bei einem weiteren Coaching
gerne anders hätten, als es bei diesem Coaching gewesen ist.
Der Zeitaspekt nimmt dabei mit 25,60% der Kodierungen im Kategoriensystem zur allgemeinen
Einschätzung des Coachings einen sehr großen Stellenwert ein. Dazu zählen Aussagen, die den
Wunsch nach mehr Zeit für das Coaching enthalten, z.B.:
… ähm, nicht vollkommen zufrieden bin ich deshalb, weil’s einfach beendet ist und zu we-
nig Zeit war und ich mir im Moment einfach noch wünschen würde, es würde weiterge-
hen. Dann könnte man noch intensiver an den Dingen arbeiten (Teilnehmer B).
Ebenso zählen dazu solche Aussagen, die den Wunsch nach Coachingterminen außerhalb der
Arbeitszeit beinhalten.
Die restlichen 5,16 % der Aussagen zu Verbesserungsvorschlägen beziehen sich auf die stärkere
Unterstützung bei der Umsetzung der Ziele im Alltag durch den Coach und durch die eigene
Führungskraft, z.B.:
[...] Ein Coaching auch mal, wenn ich wirklich dann was tue, also nicht nur im Zweier-
gespräch, sondern wirklich mich dann mal, ja, im Doing im Alltag begleiten (Teilneh-
mer E).
4.7.1.4 Zusammenfassung
Zusammenfassend lässt sich zur allgemeinen Einschätzung des Coachings durch die Teilnehmer
festhalten, dass alle mit dem Coaching zufrieden bis sehr zufrieden waren, besonders mit dem
Ablauf und den Methoden des Coachings. Sie bewerteten den Erfolg der Maßnahme als mittel-
hoch bis hoch. Für die Bewertung des Coachings als überaus erfolgreich mit dem Skalenwert
Zehn fehlte allen Teilnehmern v.a. Zeit, d.h. weitere Coachingtermine, die möglichst zu günsti-
geren Zeitpunkten stattfinden. Dies lässt sich als Empfehlung für weitere Coachings ableiten.
Im Folgenden werden die subjektiv erlebbaren Veränderungen durch das Coaching zusammen-
gefasst, die von den sechs Teilnehmern in den Interviews berichtet wurden. Auffällig ist, dass
ausschließlich über positiv bewertete Veränderungen berichtet wurde.
Einen Überblick über die Kategorien der genannten Veränderungen gibt Abbildung
4.7.4 mit den Angaben zu den jeweiligen relativen Häufigkeiten der zugeordneten Aussagen.
Eine Beschreibung der Kategorien erfolgt im Anschluss an die Abbildung.
4.7 Zufriedenheit, Gesamterfolg und Veränderungen 317
Selbsteinschätzung &
V-Selbsteinschätzung 19,53%
-bewertung
V-
Emotionen &
Emotionen&Einstellunge 21,14%
Einstellungen
n
Verhalten
V-Verhalten 52,78%
Sonstiges
V-Sonstiges 6,67%
Abbildung 4.7.4: Relative Häufigkeiten der Aussagen in den Kategorien zu subjektiven Veränderungen
Im Folgenden werden die einzelnen Ergebnisse zu den vier Kategorien Verhalten (siehe
4.7.2.1), Emotionen und Einstellungen sowie Selbsteinschätzung -bewertung (siehe 4.7.2.2) und
sonstige Veränderungen (siehe 4.7.2.3) dargestellt. In Abschnitt 4.7.2.4 werden die Verände-
rungen zusammengefasst. Eine Beschreibung der Kategorien mit Ankerbeispielen findet sich im
Methodenteil in Abschnitt 3.5.6.3.
Veränderungen im Verhalten
Eigenverantwortlichkeit
37,50%
der MA
Zusammenarbeit 37,50%
Abbildung 4.7.5: Relative Häufigkeiten der Aussagen innerhalb der Kategorie Veränderungen im Verhal-
ten
4.7.2.4 Zusammenfassung
Alle berichteten Veränderungen werden von den Coachingteilnehmern unmittelbar auf das Coa-
ching zurückgeführt. Die meisten der genannten Veränderungen treten im Bereich Verhalten
auf. Alle berichteten Veränderungen werden von den Coachingteilnehmern positiv bewertet.
4.8 Zusammenhang der Veränderung der Führungsstile mit dem Übereinstimmungsgrad 319
4.8 Zusammenhang des Ausmaßes der Veränderung der Führungsstile mit dem
Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen
In Abschnitt 4.8 werden die Ergebnisse zu Fragestellung III/1 (siehe Kasten) berichtet.
Fragestellung III/1: Zusammenhang des Ausmaßes der Veränderung der Führungsstile
mit dem Übereinstimmungsgrad von Selbst- und Fremdeinschätzungen
Inwieweit hängt das Ausmaß der potenziellen Veränderungen in den Führungsstilen des Full
Range of Leadership (insbesondere den transformationalen Führungsstilen, der leistungsorien-
tierten Anerkennung und Laissez Faire) im Rahmen des Interventionsprogramms mit dem
Übereinstimmungsgrad von Selbst- und Fremdeinschätzungen zur Häufigkeit des Einsatzes
dieser Führungsstile zusammen?
Weder in den Selbst- noch den Fremdeinschätzungsdaten resultieren über die Variablen hinweg
systematische korrelative Zusammenhänge zwischen dem jeweiligen Übereinstimmungsgrad
und dem Ausmaß der Veränderung für die einzelnen Variablen (siehe Anhang 3.17 und 3.18).
Nur für die Variable Management by Exception active (MBA) korrelieren sowohl in den Selbst-
als auch in den Fremdeinschätzungsdaten das jeweilige Ausmaß der Veränderung von t1 zu t2
mit dem Übereinstimmunggrad der Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 signifikant positiv
(r = .47). Je höher also die Übereinstimmung zwischen den beiden Beurteilerperspektiven in
dieser Variable ausfällt, desto stärker verändert sich gleichzeitig die Häufigkeit des Einsatzes
des Führungsstils aus Sicht der Mitarbeiter und aus Sicht der Führungskräfte selbst. In den
Fremdeinschätzungsdaten findet sich darüber hinaus ein signifikanter, positiver Zusammenhang
(r = .52) zwischen dem mittleren Übereinstimmungsgrad und dem durchschnittlichen Ausmaß
der Veränderung der transformationalen Führungsskalen. Je höher also die durchschnittliche
Übereinstimmung der sechs transformationalen Variablen zwischen den beiden
Beurteilerperspektiven ausfällt, desto stärker verändert sich gleichzeitig die durchschnittliche
Häufigkeit des Einsatzes der sechs transformationalen Führungsstile aus Sicht der Mitarbeiter.
Ausgehend vom Modell zum Übereinstimmungsgrad nach Yammarino und Atwater (1993,
siehe 1.4.3.2) wurden die 20 Führungspersonen den vier Selbsteinschätzungstypen Überschät-
zer, Unterschätzer, In-Agreement/Good und In-Agreement/Poor zugeordnet. Anschließend
wurden die vier Gruppen von Selbsteinschätzern in Bezug auf Unterschiede in der durchschnitt-
lichen Veränderung der Führungsstile von t1 zu t2 untersucht.
4 Ergebnisse 320
Tabelle 4.8.1: Variablenspezifische (Transformationale Führung, Contingent Reward und Laissez Faire)
und variablenübergreifende Zuordnung der 20 Führungskräfte zu vier Übereinstimmungsclustern
(= Selbsteinschätzungstypen)
Übereinstimmungs- Variablenspezifische Zuordnung Variablenübergreifende
cluster TF CR LF Zuordnung
FK 1
FK 4 keine Zuordnung
FK 5 FK 5 FK 5 FK 5
FK 9
Überschätzer FK 10 FK 10 FK 10 FK 10
FK 13 FK 13 FK 13
FK 14 FK 14 FK 14
FK 15
FK 18 FK 18 FK 18 FK 18
FK 19
FK 1 FK 1 FK 1
FK 4 keine Zuordnung
FK 9 FK 9 FK 9
In-Agreement/Poor FK 12 FK 12 FK 12 FK 12
FK 17 FK 17 FK 17 FK 17
FK 19 FK 19 FK 19
FK 2 FK 2 FK 2 FK 2
FK 3 FK 3 FK 3
FK 4 keine Zuordnung
FK 6 FK 6 FK 6
FK 7 FK 7 FK 7 FK 7
In-Agreement/Good FK 8
FK 11
FK 13
FK 14
FK 15 FK 15 FK 15
FK 16 FK 16 FK 16 FK 16
FK 20 FK 20 FK 20
FK 3
FK 6
Unterschätzer FK 8 FK 8 FK 8
FK 11 FK 11 FK 11
FK 20
Anmerkung: TF = Transformationale Führung, CR = Contingent Reward, LF = Laissez Faire
Variablenspezifische Zuordnung = Zuordnung zu den vier Clustern aufgrund der Differenz zwischen Selbst- und Fremdeinschät-
zung zu t1 in der jeweiligen Variable.
Variablenübergreifende Zuordnung = Zuordnung zu den vier Clustern aufgrund der größten Übereinstimmung in der variablenspezi-
fischen Zuordnung.
4.8 Zusammenhang der Veränderung der Führungsstile mit dem Übereinstimmungsgrad 321
Der Eindruck, dass es sich bei den Führungspersonen in erster Linie um Überschätzer handelt –
der sich aus dem Vergleich der durchschnittlichen Selbst- und Fremdeinschätzungen in Ab-
schnitt 4.1.1 ergab – wird bei der differenzierten Betrachtung auf Einzelfallebene nicht bestätigt
(siehe Abbildung 4.8.1). Der größte Anteil der Führungspersonen ist in die Kategorie In-
Agreement/Good einzuordnen. In die Kategorie der Überschätzer fallen prozentual genauso
viele Führungspersonen wie in die Kategorie In-Agreement/Poor. Mit 11 % der Führungsperso-
nen sind in der Stichprobe Unterschätzer deutlich unterrepräsentiert.
11%
26%
Überschätzer
In-Agreement/Poor
In-Agreement/Good
37% Unterschätzer
26%
Abbildung 4.8.1: Verteilung der Führungskräfte auf die vier Selbsteinschätzungstypen nach Yammarino
und Atwater (1993)
Überschätzer
In-Agreement/Good
Prä-Post-Differenzwerte
Fremdeinschätzung TF
In-Agreement/Poor Prä-Post-Differenzwerte
Selbsteinschätzung TF
Unterschätzer
Abbildung 4.8.2: Ausmaß der Veränderung (Absolutwerte der Prä-Post-Differenzen der mittleren Aus-
prägungen zu t1 und t2) der transformationalen Führungsstile (TF) in den vier Selbsteinschätzungs-
clustern
4 Ergebnisse 322
Überschätzer
In-Agreement/Good
Prä-Post-Differenzwerte
Fremdeinschätzung CR
In-Agreement/Poor Prä-Post-Differenzwerte
Selbsteinschätzung CR
Unterschätzer
Abbildung 4.8.3: Ausmaß der Veränderung (Absolutwerte der Prä-Post-Differenzen der mittleren Aus-
prägungen zu t1 und t2) von Contingent Reward (CR) in den vier Selbsteinschätzungsclustern
Diejenigen Führungspersonen, die sich in der Skala Contingent Reward im Vergleich zu den
Mitarbeitereinschätzungen zu t1 unterschätzt haben, weisen die stärksten Veränderungen in der
Selbsteinschätzung zwischen t1 und t2 auf. Auch die Führungspersonen, die sich im Mittel ähn-
lich hohe Werte gegeben haben wie die Mitarbeiter (In-Agreement/Good) zeigen in der Selbst-
einschätzung stärkere Veränderungen zwischen t1 und t2 als die Führungspersonen der Cluster
In Agreement Good und Überschätzer. Die absoluten Differenzen sind für die Fremdeinschät-
zungen für die vier Cluster sehr ähnlich.
Überschätzer
In-Agreement/Good
Prä-Post-Differenzwerte
Fremdeinschätzung LF
In-Agreement/Poor Prä-Post-Differenzwerte
Selbsteinschätzung LF
Unterschätzer
Abbildung 4.8.4: Ausmaß der Veränderung (Absolutwerte der Prä-Post-Differenzen der mittleren Aus-
prägungen zu t1 und t2) von Laissez Faire (LF) in den vier Selbsteinschätzungsclustern
4.8 Zusammenhang der Veränderung der Führungsstile mit dem Übereinstimmungsgrad 323
Auch in der Variablen Laissez Faire weisen die Unterschätzer die stärksten Veränderungen in
der Selbsteinschätzung zwischen t1 und t2 auf. Die absoluten Differenzen sind für die Fremd-
einschätzungen für die vier Cluster sehr ähnlich.
In Abschnitt 4.9 werden die Ergebnisse aus der empirischen Exploration zu Fragestellung III/2
(siehe Kasten) berichtet.
Fragestellung III/2: Zusammenhang des Übereinstimmungsgrades der Selbst-
und Fremdeinschätzungen mit den Selbstdarstellungsclustern
Inwieweit hängt der Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zur
Häufigkeit des Einsatzes der Führungsstile des Full Range of Leadership (insbesondere den
transformationalen Führungsstilen, der leistungsorientierten Anerkennung und Laissez Faire)
mit der Zugehörigkeit zu den Selbstdarstellungsclustern aus der Fragestellung I/2 zusammen?
,9000
,8000
,7000
,6000
,5000
Differenz Selbst / Fremd TF
,2000
,1000
,0000
schwache SÜ starke SÜ akquisitive SÜ protektive SÜ
Abbildung 4.9.1: Höhe der absoluten Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu in den
den Variablen Transformationale Führung (TF), Contingent Reward (CR) und Laissez Faire (LF) in den
vier Selbstdarstellungsclustern
Anmerkungen: Hohe Differenzen indizieren einen geringen Übereinstimmungsgrad, niedrige Differenzen indizieren einen hohen
Übereinstimmungsgrad. Schwache SÜ = schwache Selbstüberwacher (Cluster 1); starke SÜ = starke Selbstüberwacher (Cluster 2);
akquisitive SÜ = akquisitive Selbstüberwacher (Cluster 3); protektive SÜ = protektive Selbstüberwacher (Cluster 4)
Es resultiert ein signifikanter Effekt der Clusterzugehörigkeit auf den mittleren Überein-
stimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zur Ausprägung der
transformationalen Führungsstile zu t1 (siehe Tabelle 4.9.1).
Tabelle 4.9.1: Einfluss der Clusterzugehörigkeit auf den mittleren Übereinstimmungsgrad zwischen
Selbst- und Fremdeinschätzungen zur Ausprägung der Variablen TF, CR und LF (MANOVA)
Abhängige Variable df F Sig. Partielles Eta-Quadrat
Absolutwerte_Übereinstimmung
3,00 5,31 0,01 0,50
TF_t1
Absolutwerte_Übereinstimmung
3,00 0,34 0,80 0,06
CR_t1
Absolutwerte_Übereinstimmung
3,00 2,84 0,07 0,35
LF_t1
Anmerkungen: TF = Transformationale Führung, CR = Contingent Reward, LF = Laissez Faire; Absolutwerte Übereinstimmung =
Absolutwerte der Differenz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung zu t1 zu den angegebenen Führungsstilen
In Abbildung 4.9.1 wird ersichtlich, dass der mittlere Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst-
und Fremdeinschätzungen zur Ausprägung der transformationalen Führungsstile für die
akquisitiven Selbstüberwacher am höchsten ist, gefolgt von den starken Selbstüberwachern und
den protektiven Selbstüberwachern.
4 Ergebnisse 326
Im nächsten Schritt wurden Effekte der Clusterzugehörigkeit auf folgende Maße varianzanaly-
tisch überprüft:
Veränderung im mittleren Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzun-
gen zur Ausprägung der transformationalen Führungsstile von t1 zu t2
Mittlerer Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen über alle Füh-
rungsstile hinweg zu t1
Mittlerer Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen über alle Füh-
rungsstile hinweg zu t2
Veränderung im mittleren Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzun-
gen von t1 zu t2 über alle Führungsstile hinweg
Tabelle 4.9.2: Einfluss der Clusterzugehörigkeit auf die abhängigen Variablen Veränderung im Überein-
stimmungsgrad und mittlerer Übereinstimmungsgrad zu t1 und t2 (MANOVA)
Abhängige Variable df F Sig. Partielles Eta-Quadrat
Absolutwert_Veränderung_
3 ,543 ,66 ,092
Übereinstimmung_TFa
Mittlerer Absolutwert Diffe-
3 4,85 ,01 ,476
renz_Selbst_Fremd_t1b
Mittlerer Absolutwert Diffe-
3 ,84 ,49 ,135
renz_Selbst_Fremd_t2c
Mittlerer Absolutwert Verän-
3 2,07 ,15 ,279
derung_Übereinstimmungd
Anmerkungen:
a: Mittlere Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 minus mittlere Absolutwerte der Diffe-
renzen zu t2 in den transformationalen Führungsstilen
b und c: Mittlere Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen der 20 Führungskräfte zu den zwei
Messzeitpunkten
d: Mittlere Absolutwerte der Differenz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 minus mittlerer Absolutwert der Differen-
zen zu t2 über alle Führungsstile hinweg
4.9.3 Zusammenfassung
Es ist festzuhalten, dass sich zu t1 der mittlere Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und
Fremdeinschätzungen sowohl für die gemittelte Ausprägung der transformationalen Führungs-
stile als auch für die gemittelte Ausprägung aller Führungsstile des Full Range of Leadership
zwischen dem Cluster der schwachen Selbstüberwacher und dem Cluster der akquisitiven
Selbstdarsteller signifikant unterscheidet.
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 327
5 Diskussion
In Kapitel 5 werden zunächst die Ergebnisse zu den neun Fragestellungen interpretiert und die
Fragestellungen jeweils zusammenfassend beantwortet (siehe 5.1.1). Auf der Basis der Integra-
tion der Einzelergebnisse der neun Fragestellungen erfolgt die Beantwortung der drei überge-
ordneten Forschungsfragen (siehe 5.1.2). In Abschnitt 5.2 wird das methodische Vorgehen in
der empirischen Untersuchung kritisch reflektiert. Abschnitt 5.3 widmet sich den Implikationen
für Theorie und Praxis, die sich aus den theoretischen und empirischen Teilen der Arbeit ablei-
ten lassen. Abschließend wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf mögliche weitere empiri-
sche Arbeiten und praktische Anwendungen gegeben (siehe 5.4).
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse und Beantwortung der For-
schungsfragen
In Abschnitt 5.1.1 werden zunächst die Ergebnisse zu den neun Fragestellungen interpretiert
und diskutiert und jeweils zusammenfassend beantwortet. Eine Integration der Ergebnisse und
die Beantwortung der drei übergeordneten Forschungsfragen erfolgt in Abschnitt 5.1.2.
Die neun Fragestellungen I/1 bis III/2 werden im Folgenden in je einem eigenen Unterabschnitt
behandelt.
Fragestellung I/1 wird auf der Basis der in Abschnitt 4.1 dargestellten Einzelergebnisse folgen-
dermaßen beantwortet: Es lassen sich systematische Zusammenhänge zwischen der jeweiligen
Ausprägung der Führungsstile des Full Range of Leadership, der internen Erfolgskriterien von
Führung und den jeweiligen Ausprägungen von Selbstdarstellungsstilen nachweisen. Wie diese
Zusammenhänge im Einzelnen aussehen, wird im Folgenden zusammengefasst und interpretiert.
Trotz der bereits sehr positiv ausfallenden Ergebnisse in der Mitarbeitereinschätzung überschät-
zen sich die Führungspersonen im Durchschnitt auf allen Skalen, d.h. die Mittelwerte der
Selbsteinschätzungen liegen jeweils in der im Sinne eines Idealprofils erwünschten Richtung
über oder unter den Mittelwerten der Mitarbeitereinschätzung. Dieses Ergebnis stimmt mit Er-
gebnissen aus anderen Untersuchungen zum Übereinstimmungsgrad überein: Führungspersonen
tendieren dazu, sich selbst zu überschätzen (vgl. Rathgeber, 2005; Velsor et al., 1991, zitiert
nach Hossiep et al., 2000). Dennoch erstaunt dieses Ergebnis angesichts der Tatsache, dass be-
reits die Mitarbeitereinschätzungen in der Stichprobe sehr positiv ausfallen. Die durchschnittli-
chen Selbstüberschätzungen können auf verschiedene Arten interpretiert werden:
(1) Führungspersonen antworten im multiperspektivischen Führungsfeedback sozial
erwünscht (vgl. impression management als Verfälschungstendenz im Fragebogen nach
Paulhus, 1984; siehe 1.4.3.1). Aus den Itemformulierungen zu den Skalen des MLQ kann her-
ausgelesen werden, welche Art von Führungsverhalten als effektiv oder positiv bewertet wird.
Entsprechend ist es möglich, dass die Führungspersonen ihr Führungsverhalten so bewerten,
wie sie einschätzen, dass es im Unternehmen erwünscht ist. Für diese Interpretation spricht das
Ergebnis der überdurchschnittlich hoch ausgeprägten Skala Contingent Reward, die den Füh-
rungsleitlinien des Unternehmens am deutlichsten entspricht. Gegen diese Interpretation ist
einzuwenden, dass die Führungspersonen im Vorfeld der ersten Datenerhebung darüber infor-
miert wurden, dass individuelle Ergebnisse ausschließlich an die Führungsperson selbst zurück-
gemeldet werden. Es würde also für die Führungspersonen keinen Sinn machen, sich sozial
erwünscht – im Sinne einer Ausrichtung der Selbstdarstellung im Fragebogen an äußeren Er-
wartungen – darzustellen.
(2) Führungspersonen beziehen sich in ihrer Selbsteinschätzung auf die Erwartungen
ihres inneren Publikums (siehe 1.2.4.1) und richten ihre Selbstdarstellung im Fragebogen an
internen Standards in Form idealer oder normativer Selbstbilder aus (vgl. self-deception als
Verfälschungstendenz im Fragebogen nach Paulhus, 1984; siehe 1.4.3.1). Indem die Führungs-
personen im Fragebogen aus dem Bedürfnis nach Selbstidealisierung (siehe 1.2.4.4) ein mög-
lichst ideales Führungsverhalten beschreiben, versuchen sie sich selbst davon zu überzeugen,
dass sie diesen Idealen entsprächen (= Selbstkonstruktion, siehe 1.2.4.4). Nach dieser Interpreta-
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 329
tion drücken die Fragebogenergebnisse aus der Selbstbeschreibung die Ziele und Ideale der
einzelnen Führungsperson aus. Entsprechend der Ergebnisse im MLQ bedeutet dies, dass bei
einer Vielzahl der Führungspersonen der Stichprobe transformationale Führungsprinzipien als
personalisierte Zielrepräsentationen im führungsbezogenen Selbstkonzept (siehe 1.2.2.1) veran-
kert sind.
(3) Führungspersonen antworten im Fragebogen im Sinne des individuumszentrierten
Motivs der Selbstkongruenz (siehe 1.2.4.4). Aus dem Bedürfnis nach Authentizität möchte sich
die Person in Übereinstimmung mit ihren realen Selbstbildern verhalten. Demnach würden die
positiven Selbsteinschätzungen im MLQ darauf beruhen, dass die Führungspersonen ihr Füh-
rungsverhalten sehr positiv wahrnehmen und bewerten und entsprechend über positive reale
Selbstbilder verfügen, die sie im Fragebogen zum Ausdruck bringen. Da auch die Mitarbeiter-
einschätzungen positiv ausfallen, ist es durchaus möglich, dass im Rahmen der Führungskraft-
Mitarbeiter-Interaktion Feedbackprozesse abgelaufen sind, die zu einer Festigung positiver
Selbstbilder beigetragen haben: Der jeweiligen Führungsperson wurden positive Fremdbilder
zum Führungsverhalten wiederholt zurückgemeldet, die wiederum von der Führungsperson in
ihr Selbstkonzept internalisiert wurden. Da Personen generell zu einer selbstwertdienlichen
Informationsverarbeitung neigen (siehe 1.2.4.4), kann die Rückmeldung positiver Fremdbilder
dazu führen, dass diese als „noch positivere“ Selbstbilder internalisiert werden.
Die Interkorrelationen der Skalen des MLQ entsprechen für beide Einschätzungsperspektiven
den Ergebnissen bei Felfe (2006b): Die transformationalen Skalen korrelieren hoch untereinan-
der und mit der Skala leistungsorientierte Anerkennung (CR) sowie negativ mit Laissez Faire.
ihnen die entsprechende Selbstüberzeugung fehlt, eine Gruppe aktiv zu führen und dabei eigene
Meinungen, Vorstellungen und Werte zum Ausdruck zu bringen. Da der Zusammenhang zwi-
schen den Führungsstilen und der protektiven Selbstüberwachung in der Selbstbeschreibung
deutlicher ausfällt als in der Fremdbeschreibung, ist diese motivationale, selbstwertbezogene
Interpretation besonders plausibel.
Transformationale
+ Akquisitive SÜ
Führung +
&
+ +
Contingent Reward Mood Manipulation
_ + Erfolgskriterien
+ Persönlichkeits-
_ darstellung
Transaktionale _ _
Führung:
Protektive SÜ
_
Management by
Exception active _ _
_ Akquisitive SÜ
_
Laissez Faire Akquisitive SÜ
Abbildung 5.1.1: Zusammenhänge zwischen Selbstdarstellung- und Führungsstilen
Anmerkungen: Negative Zusammenhänge zwischen Variablen sind durch Doppelpfeile und einem Minuszeichen gekennzeichnet,
positive Zusammenänge sind durch Verbindungslinien und Pluszeichen gekennzeichnet.
Ergebnis kann die Hypothese generiert werden, dass für die Vermittlung transformationaler
Führungsprinzipien nicht das Motiv ausreicht, sich authentisch darstellen zu wollen, sondern
das entsprechende Wahrnehmungs- und Handlungskompetenzen hinzukommen müssen. Aller-
dings ist einschränkend festzuhalten, dass sich hauptsächlich die protektiven Selbstüberwacher
in der mittleren Ausprägung der transformationalen Führungsstile von den anderen drei Clustern
unterscheiden, die anderen drei Personengruppen hingegen sehr nahe beeinander liegen (siehe
Tabelle 4.2.2 in Abschnitt 4.2.2). Aus diesem eindeutigeren Ergebnis kann die Schlussfolgerung
gezogen werden, dass die Vermittlung transformationaler Führungsprinzipien entweder mit eine
hohen Authentizitätsneigung und/oder mit einer hohen Tendenz zur akquisitiven Selbstüber-
wachung einhergeht. Insgesamt weisen auch die Ergebnisse der personenzentrierten Untersu-
chung darauf hin, dass eine Ausgestaltung der Führungsrolle, die sich an transformationalen
Führungsprinzipien orientiert, als spezifischer transformationaler Selbstinterpretationsstil kon-
zeptualisiert werden kann. Dieser zeichnet sich durch die Vermittlung transformationaler Füh-
rungsprinzipien durch akquisitive und/oder authentische Formen der Selbstdarstellung aus.
Darüber hinaus zeigt sich bei den schwachen Selbstüberwachern eine etwas stärkere
Tendenz zur Mood Manipulation als bei den anderen Gruppen. Die protektiven Selbstüberwa-
cher weisen auch hier die niedrigsten Werte auf. Eine hohe Authentizitätsneigung scheint also,
wie bereits unter 5.1.1.1 diskutiert, mit einer höheren Tendenz zur Stimmungsbeeinflussung
einherzugehen. Um Einfluss auf die Gefühle anderer zu nehmen, indem z.B. „andere mit Be-
geisterung angesteckt“ werden oder „die Vorstellungskraft von anderen angeregt“ wird (siehe
Items zur Mood Manipulation Scale, Anhang 1.4), scheint es also notwendig zu sein, als „echte“
Person in Erscheinung zu treten. Aus diesem Ergebnis kann geschlussfolgert werden, dass
Mood Manipulation entweder mit einer hohen Authentizitätsneigung und/oder mit einer hohen
Tendenz zur akquisitiven Selbstüberwachung einhergeht
5 Diskussion 338
Insgesamt entsprechen die gruppenspezifischen Profile in der Ausprägung der Selbstdarstellungsstile der
4-Cluster-Lösung nach Laux und Renner (2002). Die vier Cluster können damit in der Stichprobe der Füh-
rungskräfte repliziert und systematische Zusammenhänge zur Ausprägung der transformationalen Füh-
rungsstile aufgezeigt werden.
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 339
Haupthypothese II/1 (siehe Kasten) wurde zum einen durch einen Vergleich der Interventions-
gruppe mit der Gruppe C (Vergleichsgruppe ohne Intervention), zum anderen über die direkte
und indirekte Veränderungsmessung in den einzelnen Interventionsgruppen A und B überprüft.
Es werden zunächst die Ergebnisse aus dem Vergleich der gesamten Interventionsgruppe mit
Vergleichsgruppe C dargestellt und interpretiert (siehe Punkt a), bevor auf die Ergebnisse der
Hypothesenüberprüfung in den einzelnen Interventionsgruppen A und B eingegangen wird (sie-
he Punkt b). Darüber hinaus werden Wirksamkeitsunterschiede zwischen den Interventionsbe-
dingungen A und B diskutiert (siehe Punkt d), bevor Fragestellung II/1 zusammenfassend be-
antwortet wird (siehe Punkt d).
Gruppenunterschiede zu t1
Die Ergebnisse aus dem Vergleich der Interventionsgruppe mit der Gruppe C zu t1 lassen sich
folgendermaßen zusammenfassen:
Die Selbsteinschätzungen zur Häufigkeit der Führungsstile bei den Führungspersonen der
Gruppe C unterscheiden sich zu t1 nicht in systematischer Form von den Selbsteinschätzun-
gen der Interventionsgruppe.
Das Führungsverhalten der Führungspersonen der Gruppe C wird von den Mitarbeitern zu
t1 in einem Großteil der Variablen tendenziell positiver bewertet als das Führungsverhalten
der Personen der Interventionsgruppe. Die Gruppenunterschiede erreichen jedoch nicht das
Ausmaß statistischer Signifikanz.
das hohe Ausgangsniveau der Ausprägung der transformationalen Führungsstile und des Stils
der leistungsorientierten Anerkennung in der Gesamtstichprobe dazu führen, dass Veränderun-
gen in die erwünschte Richtung generell schwierig nachzuweisen sind. Positive Veränderungen
im Führungsverhalten müssten sehr stark ausfallen, damit sie von den Mitarbeitern als Verände-
rung bewertet werden und sich entsprechend in den Fragebogenwerten niederschlagen. So erzie-
len die Führungspersonen bereits vor der Intervention im Mittel Häufigkeitsausprägungen der
transformationalen Führungsstile und von Contingent Reward zwischen „hin und wieder“ mit
der Tendenz zu „oft“ (Werte zwischen 3 und 4 auf einer fünfstufigen Skala). Um hier Verände-
rungen zu erzielen, müssten die jeweiligen Items von den Mitarbeitern durchschnittlich mit
„oft“ bis „regelmäßig / fast immer“ bewertet werden (Werte zwischen 4 und 5 auf einer fünfstu-
figen Skala). Dies würde bedeuten, dass das durchschnittliche Führungsverhalten der Führungs-
personen der Stichprobe einem Idealprofil im Sinne des Modells des Full Range of Leadership
entsprechen müsste. Da die Führungspersonen der Gruppe C zu t1 tendenziell noch positiver
von ihren Mitarbeitern bewertet wurden als Führungspersonen der Interventionsgruppe, sind in
Gruppe C Veränderungen entsprechend schwieriger zu erreichen als in der Interventionsgruppe.
Gruppenunterschiede in der Fremdeinschätzung zu t1 müssen also neben der Interventionswir-
kung als Alternativerklärung dafür herangezogen werden, dass die Veränderungen in Gruppe C
geringer ausfallen als in der Interventionsgruppe.
Indirekte Veränderungsmessung
Die in der Hypothese II/1 erwarteten Veränderungen lassen sich über die indirekte Verände-
rungsmessung in der Interventionsgruppe im Gegensatz zur Vergleichsgruppe C in einem Groß-
teil der Führungsstile auf deskriptiver Ebene nachweisen. Sie fallen aber insgesamt gering aus
und erreichen nur für eine transformationale Variable das Ausmaß statistischer Bedeutsamkeit.
Die Einzelergebnisse aus der indirekten Veränderungsmessung lassen sich folgendermaßen
zusammenfassen:
Im deskriptiven Mittelwertsvergleich lassen sich die erwarteten Veränderungen in der Inter-
ventionsgruppe in sechs von neun Variablen nachweisen. In Gruppe C resultieren hingegen
in sechs von neun Variablen Veränderungen in den Mittelwerten der Führungsstile in der
gegenläufigen Richtung.
In der Interventionsgruppe ist ein signifikanter Anstieg des Mittelwerts der Skala
Individualized Consideration zu verzeichnen, der das Ausmaß eines kleinen bis mittleren
Effekts erreicht. In der Gruppe C nehmen die Mittelwerte der Variablen Individualized
Consideration und Ausstrahlung hingegen in signifikantem Ausmaß ab.
Die Veränderungseffekte unterscheiden sich insgesamt nicht signifikant zwischen der Inter-
ventionsgruppe und der Gruppe C.
den transformationale Führungsprinzipien von den eigenen Vorgesetzten nicht vorgelebt, wenn
diese den Führungskräften der mittleren und unteren Hierarchieebene zwar eine Weiterentwick-
lungsmaßnahme empfehlen, selbst aber weder am Führungsfeedback noch an den Inter-
ventionsmodulen teilnehmen. Dieses Verhalten der Führungspersonen der oberen Führungsebe-
ne widerspricht der transformationalen Komponente, Einfluss auf die Mitarbeiter durch Vor-
bildlichkeit und Glaubwürdigkeit auszuüben („Erstes I“). Die fehlende Vorbildfunktion der
eigenen Vorgesetzten und die gleichzeitige Empfehlung an die Führungspersonen der unteren
Ebene, an der Intervention teilzunehmen, kann bei den Führungspersonen der Gruppe C Reak-
tanz (Brehm, 1966) ausgelöst und deren Bereitschaft, sich für die eigene Weiterentwicklung zu
engagieren, gemindert haben. Darüber hinaus kann das Vorliegen anderer Verpflichtungen nicht
nur mit der Teilnahme an der Interventionsmaßnahme, sondern auch mit der für Führungsauf-
gaben zur Verfügung stehenden Zeit konkurrieren. Wird weniger Zeit in Führungsaufgaben
investiert, so wirkt sich dies entsprechend auf die Mitarbeitereinschätzungen des Führungsver-
haltens zu t2 aus. Führungspersonen der Gruppe C unterscheiden sich nach dieser Interpretation
von den Führungspersonen der Interventionsgruppe in zwei Aspekten: Ihnen steht weniger Zeit
für die Beschäftigung mit dem eigenen Führungsverhalten zur Verfügung beziehungsweise sind
sie weniger bereit dazu, Zeit dafür zu investieren und sie reagieren auf die Empfehlung der obe-
ren Führungsebene, an der Intervention teilzunehmen, reaktant. Diese spezifischen Merkmale
der Personen der Gruppe C müssen zusätzlich zur Nicht-Teilnahme am Interventionsprogram
als Alternativerklärungen dafür herangezogen werden, dass die Veränderungen in Gruppe C
gegenläufig zu den Veränderungen in der Interventionsgruppe ausfallen.
In der Interventionsgruppe ist im Gegensatz zur Gruppe C ein signifikanter Anstieg des
Mittelwerts der Skala Individualized Consideration (IC) zu verzeichnen, der das Ausmaß eines
kleinen bis mittleren Effekts erreicht. Im Interventionsprogramm wurde ein besonderes Augen-
merk auf die Förderung des transformationalen Führungsstils IC gelegt (siehe 3.3.1.1). Zu die-
sem Führungsstil wurde in zwei Impulsworkshops sowohl Wissen vermittelt, als auch konkrete
Übungen durchgeführt und kollegialer Austausch zur Umsetzung des Führungsstils im Arbeits-
alltag ermöglicht. Darüber hinaus wurden die Führungspersonen im Anschluss an jeden Work-
shop dazu angeleitet, sich für den Führungsalltag konkrete Ziele für die Umsetzung des Erlern-
ten im Führungsalltag zu setzen. Die Veränderungen im Führungsverhalten wurden nicht über
die Selbst- sondern über die Fremdeinschätzungen überprüft. Daher können die Ergebnisse so
interpretiert werden, dass bei den teilnehmenden Führungspersonen nicht nur Veränderungen
auf der Ebene des Lernens (Wissen über und Einstellungsveränderung zu Führung), sondern
darüber hinaus Veränderungen im beobachtbaren Verhalten stattgefunden haben (vgl.
Kirkpatrick, 1976; siehe 1.6.3.1). Diese beobachtbaren Veränderungen im Führungsstil
Individualized Consideration können auf Grund der inhaltlichen Konzeption der Gruppenwork-
shops durch die Wirkung des Interventionsprogramms plausibel interpretiert werden. Sie lassen
sich in der erwarteten Richtung nur in der Interventionsgruppe nachweisen. Alternativerklä-
rungen für die Veränderungen in der Variablen IC werden auf Grund der hohen Plausibilität der
Interventionswirkung ausgeschlossen.
In den Signifikanztests resultieren in der Interventionsgruppe kaum statistisch bedeut-
same Veränderungen zwischen t1 und t2 und zwischen den Gruppen keine statistisch bedeut-
samen Unterschiede im Ausmaß der Veränderungen. Dieses Ergebnis kann entweder über eine
unzureichende Wirksamkeit des Interventionsprogramms oder über die geringe Stichprobengrö-
ße erklärt werden. Für die zweite Erklärung spricht, dass die Stichprobengrößen in den einzel-
nen Gruppen sehr klein und damit die Power der statistischen Tests enorm gering ist (siehe auch
5.2.1.2). Gegen die zweite Erklärung spricht, dass auch die Effektstärken für abhängige Stich-
5 Diskussion 342
proben, die von der Stichprobengröße weitgehend unabhängig sind, in der Interventionsgruppe
sehr gering ausfallen und nur für die Variable Individualized Consideration eine bedeutsame
Größe erreichen. Auf Basis der Ergebnisse aus der indirekten Veränderungsmessung muss da-
her geschlussfolgert werden, dass das Interventionsprogramm zwar tendenzielle Veränderungen
in den Führungsstilen in der erwarteten Richtung bewirkt, die Wirksamkeit aber insgesamt als
unzureichend einzustufen ist. Nur für die Förderung des Führungsstils Individualized
Consideration kann die Wirksamkeit des Interventionsprogramms über die indirekte Verände-
rungsmessung nachgewiesen werden.
Direkte Veränderungsmessung
Die Einzelergebnisse aus der direkten Veränderungsmessung lassen sich folgendermaßen zu-
sammenfassen:
Die erwarteten Veränderungen lassen sich in der deskriptiven Analyse der Werte aus der
direkten Veränderungsmessung in der Interventionsgruppe für sieben von acht Variablen
nachweisen. Die zu t2 erhobenen Veränderungswerte fallen in der Gruppe C durchwegs ge-
ringer aus und gehen nur für sechs der acht Variablen in die erwartete Richtung.
Trotz der geringen Power des Signifikanztests resultieren beim varianzanalytischen Grup-
penvergleich der Veränderungswerte signifikante Gruppeneffekte: Diese widersprechen für
die Variable Inspirational Motivation den Erwartungen, da hier stärkere Veränderungen in
der erwünschten Richtung in Gruppe C als in der Interventionsgruppe resultieren. Aller-
dings fallen die mittleren Veränderungswerte hier minimal aus und können daher vernach-
lässigt werden. Für die beiden Variablen Individualized Consideration und Contingent
Reward sind hingegen erwartungskonforme Gruppenunterschiede zu Gunsten der Interven-
tionsgruppe zu verzeichnen. Die mittleren Veränderungswerte weisen auf positive Verände-
rungen hin, fallen allerdings auch hier eher gering aus.
Für sechs der acht Führungsstile (außer IIa und IIb) resultieren mittlere bis große Effekte für
die Interventionsgruppe (d = .32 bis d = 1.31). Die größten Effektstärken ergeben sich in
den Variablen Intellectual Stimulation, Individualized Consideration und Laissez Faire. Die
mittlere Effektstärke für die sechs transformationalen Variablen liegt bei d = 0.54, die Ef-
fektstärken für leistungsorientierte Anerkennung und Laissez Faire liegen bei d = 0.57 be-
ziehungsweise d = 1.31.
im Interventionsprogramm im Fokus (siehe 3.3.1.1) der Bearbeitung. Die Mitarbeiter der Füh-
rungspersonen wurden jedoch erst nach Abschluss des zweiten Führungsfeedbacks über die
Inhalte der Gruppenworkhops informiert. Daher wussten sie nicht, dass insbesondere in den
beiden Variabeln IC und CR Veränderungen angestrebt wurden und entsprechend positive Ver-
änderungswerte erwünscht waren.
Die über die direkte Veränderungsmessung erzielten Effektstärken sind vergleichbar mit
den mittleren Effektstärken, die in der Metaanalyse von Arthur (2003) für Trainings im Allge-
meinen resultieren. Damit kann das Interventionsprogramm als durchschnittlich wirksam einge-
stuft werden. Allerdings liegen die Effektgrößen in der vorliegenden Untersuchung unter den
von Radstaak (2008) ermittelten Effektstärken für eine Kombination von Training und Coa-
ching zur Förderung transformationaler Führung (siehe 3.5.3.1 und 1.1.6.4). Lutz und Grawe
(2007) weisen allerdings darauf hin, dass der Vergleich zwischen zwei Gruppen in der Regel zu
konservativeren Schätzungen des Interventionseffekts führt, als der Vergleich von Prä-Post-
Maßen (siehe 1.6.4.5). Da in der Untersuchung von Radstaak Effektgrößen für den Vergleich
von Prä-Post-Maßen berichtet werden, ist daher zu erwarten, dass diese höher ausfallen als die
in der vorliegenden Untersuchung berichteten Effektstärken aus dem Mittelwertsvergleich der
Interventionsgruppe mit der Gruppe C. Die mittleren bis großen Effekte weisen insgesamt da-
rauf hin, dass die in der Interventionsgruppe angegebenen Veränderungen die Veränderungen in
der Gruppe C übertreffen.
Die größten Effektstärken ergeben sich in den Variablen Intellectual Stimulation,
Individualized Consideration und Laissez Faire. Lassen sich diese Effekte auf das Interventions-
programm zurückführen? Wie oben begründet, lässt sich der Effekt für die Variable
Individualized Consideration plausibel über die Wirkung des Interventionsprogramms erklären.
Auch der Effekt in der Variablen Intellectual Stimulation lässt sich als Interventionseffekt inter-
pretieren, da die Förderung der Eigenständigkeit von Mitarbeitern als übergeordnetes Ziel für
das Führungskräfteentwicklungsprogramm formuliert worden war (siehe 3.3.1.1) und in den
Workshops entsprechende Führungsprinzipien und Verhaltensweisen erarbeitet wurden. Darü-
ber hinaus nahm die Förderung der Eigenständigkeit von Mitarbeitern auch in drei der sechs
Einzelcoachings als individuelles Coachingziel einen zentralen Stellenwert ein (siehe 4.6). Es
kann daher angenommen werden, dass sich die Führungspersonen der Interventionsgruppe auf
Grund der Intervention zunehmen darum bemühten, eigenständiges Denken und Handeln bei
den Mitarbeitern zuzulassen und zu fördern. Für den Effekt in der Variablen Laissez Faire las-
sen sich hingegen neben der Interventionswirkung auch plausible Alternativerklärungen aufstel-
len: Da eine positive Veränderung im Laissez Faire Verhalten impliziert, dass eine Führungs-
person verstärkt aktive Formen der Führung einsetzt und Verhaltensweisen der Nicht-Führung
reduziert, kann jede Art von Beschäftigung mit dem Thema Führung relativ leicht zu diesem
Effekt führen. Daher kann davon ausgegangen werden, dass hier ein programmgebundener Ef-
fekt mit einem unspezifischen, interventionsgebundenen Effekt konfundiert ist. Auch die Be-
reitschaft der Führungspersonen der Interventionsgruppe, sich mit ihrem Führungsverhalten
auseinander zu setzten und ihr Augenmerk auf das eigene Führungsverhalten zu lenken, kann zu
diesem Effekt führen. Insgesamt werden die Veränderungen in den Variablen Intellectual Sti-
mulation und Individualized Consideration werden auf das Interventionsprogramm zurückge-
führt. Die Veränderungen in der Variablen Laissez Faire könnten durch das Interventionspro-
gramm bedingt sein, es können aber auch andere plausible Erklärungen dafür angeführt werden.
5 Diskussion 344
Fazit
Es lässt sich festhalten, dass sich in der Interventionsgruppe insbesondere über die direkte Ver-
änderungsmessung Veränderungen in den Führungsstilen in der erwarteten Richtung nachwei-
sen lassen. Da diese Veränderungen in der Gruppe C im Vergleich geringer oder sogar gegen-
läufig ausfallen, die Führungspersonen aber nicht randomisiert auf die Gruppen zugeordnet
wurden, können die erwartungskonformen Veränderungen zwar auf die Zugehörigkeit zur
Interventionsgruppe, aber nicht ausschließlich auf das Interventionsprogramm zurückgeführt
werden. Auf Grund der Probleme, die sich auf Grund der geringen Stichprobengrößen bei der
indirekten Veränderungsmessung ergeben (geringe Power der Tests), kann davon ausgegangen
werden, dass tatsächliche Veränderungen in Signifikanztests eher übersehen werden. Daher
wird dem deskriptiven Gruppenvergleich, den Effektgrößen und der direkten Veränderungsmes-
sung größere Bedeutung beigemessen, als der Bewertung der Ergebnisse der indirekten Verän-
derungsmessung über statistische Tests. Auf Basis dieser Ergebnisse kann die Aussage getrof-
fen werden, dass sich in der gesamten Interventionsgruppe Veränderungen in der erwarteten
Richtung ergeben.
Haupthypothese II/1 wird für die gesamte Interventionsgruppe beibehalten.
Auf Grund des quasi-experimentellen Forschungsdesigns ist es nicht möglich, die Unterschiede
zwischen der Interventionsgruppe und der Vergleichsgruppe C ausschließlich auf die Wirksam-
keit des Interventionsprogamms mit den Modulen Gruppenworkshops und Einzelcoachings
zurückzuführen. Daher wurden verschiedene Alternativerklärungen für die nachgewiesenen
Gruppenunterschiede herangezogen und auf ihre Plausibilität hin geprüft. Die Zugehörigkeit zur
Interventionsgruppe hängt mit erwartungskonformen Veränderungen in einem Großteil der
transformationalen Führungsstile und im Laissez Faire-Verhalten zusammen. Für die meisten
dieser Veränderungen können neben der Wirkung des Interventionsprogramms auch weitere
Erklärungen herangezogen werden.
Die in Hypothese II/1 erwarteten Veränderungen treten in der Interventionsgruppe im
Gegensatz zur Vergleichsgruppe C auf. Die Veränderungen können auf die Zugehörig-
keit zur Interventionsgruppe, aber nicht auf die alleinige Wirkung des Interventionspro-
gramms zurückgeführt werden.
Für die Variable Individualized Consideration resultieren statistisch bedeutsame Veränderungen
über beide Wege der Veränderungsmessung. Für diese Veränderungen lassen sich darüber hin-
aus Alternativerklärungen auf Grund der hohen Plausibilität eines Interventionseffekts aus-
schließen. Auch die erwartungskonformen Veränderungen in der Variablen Contingent Reward
lassen sich sowohl varianzanalytisch auf die Gruppenzugehörigkeit zurückführen als auch plau-
sibel als Interventionseffekt interpretieren. Das Gleiche gilt für den Führungsstil Intellectual
Stimulation. Veränderungen in diesen drei Variablen werden als Interventionseffekt interpre-
tiert.
Durch das Interventionsprogramm kann die Häufigkeit des Einsatzes der Führungsstile
Individualized Consideration (IC), Contingent Reward (CR) und Intellectual Stimu-
lation (IS) gefördert werden.
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 345
Gruppenanalysen
Auf der Basis der Daten aus der indirekten Veränderungmessung können keine Hypothesen
über Wirksamkeitsunterschiede zwischen den Interventionsbedingungen A und B generiert
werden. Auf der Basis der Daten aus der direkten Veränderungsmessung können keine variab-
lenübergreifenden Wirksamkeitsunterschiede festgestellt werden. Es lassen sich allerdings für
einzelne Variabeln bedeutsame Wirksamkeitsunterschiede feststellen, aus denen die Wirksam-
keitsunterschiedshypothese I abgeleitet wird.
Wirksamkeitsunterschiedshypothese 1: Das Ausmaß der Veränderung in der Häufigkeit
des Einsatzes der Führungsstile leistungsorientierte Anerkennung (CR) und
Inspirational Motivation (IM) unterscheidet sich je nach Interventionsbedingung. Die
Wirksamkeit der Interventionsbedingung B (Gruppenworkshops plus Einzelcoachings)
zur Förderung dieser Führungsstile geht über die Wirksamkeit der Interventionsbedin-
gung A (Gruppenworkshops) hinaus.
Die beiden Interventionsgruppen A und B unterscheiden sich in der Ausprägung der abhängigen
Variablen zu t1: Führungskräfte der Interventionsgruppe B werden im Mittel von ihren Mitar-
beitern als weniger transformational, insbesondere als weniger charismatisch beschrieben als
Führungspersonen der Interventionsgruppe A. Dieser Gruppenunterschied muss bei der Ablei-
tung von Wirksamkeitsunterschieden berücksichtigt werden. So wäre es möglich, dass ein nicht
signifikanter Effekt zwischen den Gruppen A und B zu t1 durch die Intervention signifikant
wird. Wäre dies der Fall, dann müssten Gruppenunterschiede im Ausmaß der Veränderung nur
in Variablen zu beobachten sein, in deren Ausprägung sich die Gruppen schon zu t1 unterschie-
den. Wirksamkeitsunterschiede werden für die beiden Variablen CR und IM angenommen. Die
varianzanalytische Überprüfung brachte für diese beiden Variablen keine signifikanten Grup-
peneffekte zu t1. Beim deskriptiven Mittelwertsvergleich wird allerdings deutlich, dass die Per-
sonen der Gruppe A von ihren Mitarbeitern in beiden Variablen positiver eingeschätzt werden
als Personen der Gruppe B. Bereits unter Punkt a) wurde diskutiert, dass Veränderungen die
erwünschte Richtung umso schwieriger zu erzielen sind, je höher bereits der Ausgangswert ist.
Daher können die Unterschiede zwischen den Interventionsgruppen A und B auch auf das un-
terschiedliche Ausgangsniveau des Führungsverhaltens zurückgeführt werden. Um Aussagen
über tatsächliche Wirksamkeitsunterschiede der Interventionsbedingungen machen zu können,
müsste sich Wirksamkeitsunterschiedshypothese 1 in einem Forschungsdesing mit einer rando-
misierten Aufteilung der Teilehmer auf die Gruppen bewähren.
Einzelfallanalysen
In den Einzelfallanalysen wird deutlich, dass der relative Anteil der erfolgreichen Führungskräf-
te (Fälle, in denen Veränderungen in der erwarteten Richtung auftreten) in Gruppe B über dem
relativen Anteil erfolgreicher Fälle in Gruppe A liegt. Aus diesem Ergebnis lässt sich Wirksam-
keitsunterschiedshypothese 2 ableiten:
Wirksamkeitsunterschiedshypothese 2: Führungskräfte, die zusätzlich zu den Gruppen-
workshops an Einzelcoachings teilnehmen, zeigen im Einzelfall mit einer höheren
Wahrscheinlichkeit erwartete Veränderungen in den Führungsstilen des Full Range of
Leadership als Führungskräfte, die nur an den Gruppenworkshops teilnehmen.
5 Diskussion 348
Da sich die Führungspersonen selbst für die Teilnahme an der Intervention entschieden haben,
können die positiven Veränderungen nicht ausschließlich auf die Wirkung des Einzelcoachings
zurückgeführt werden, sondern es müssen darüber hinaus Unterschiede in individuellen Merk-
malen der Führungspersonen berücksichtigt werden. Wie in Abschnitt 3.1.2.4 aufgezeigt, könn-
ten Führungspersonen der Interventionsgruppe B sowohl eine höhere Änderungsmotivation als
auch eine höhere Tendenz zur Selbstreflexion aufweisen als Führungspersonen der anderen
beiden Gruppen. Beides wirkt sich wiederum positiv auf Verhaltensänderungen aus. Darüber
hinaus könnten positive Erfolgserwartungen an die Einzelcoachings bei den Führungspersonen
der Gruppe B dazu beitragen, dass Verhaltensänderungen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit
ausprobiert und in den Führungsalltag übertragen werden. Wenn allerdings solche Merkmale
bei der Selbstzuordnung auf die Gruppen eine Rolle gespielt haben, dann scheinen sie auf be-
obachtbare Veränderungen weniger Einfluss zu nehmen, da sonst die Ergebnisse eindeutiger zu
Gunsten der Interventionsgruppe B hätten ausfallen müssen.
In Abschnitt 1.4 des Theorieteils wurde die These abgeleitet, dass sich der Übereinstimmungs-
grad zwischen Selbst- und Fremeinschätzungen bei einer wiederholten Durchführung des Füh-
rungsfeedbacks zwischen dem ersten und zweiten Messzeitpunkt erhöht. Darüber hinaus wird
angenommen, dass durch das Interventionsprogramm eine Annäherung von Selbst- und Fremd-
einschätzungen begünstigt wird. Das Kriterium der Veränderungen im Übereinstimmungsgrad
soll eine Aussage darüber ermöglichen, inwieweit es der Führungsperson gelingt,
transformationale Führungsprinzipien entsprechend ihrer Selbstbilder zum Ausdruck zu bringen
(Prozess der Selbstdarstellung) beziehungsweise Rückmeldung der Interaktionspartner zu ihrer
Außenwirkung adäquat zu interpretieren (Prozess der Selbstbewertung).
Haupthypothese II/2 (siehe Kasten) wurde zum einen durch einen Vergleich der Inter-
ventionsgruppe mit der Gruppe C (Vergleichsgruppe ohne Intervention), zum anderen in den
einzelnen Interventionsgruppen A und B überprüft. Es werden zunächst die Ergebnisse aus dem
Vergleich der gesamten Interventionsgruppe mit Vergleichsgruppe C dargestellt und interpre-
tiert (siehe Punkt a), bevor auf die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung in den einzelnen
Interventionsgruppen A und B eingegangen wird (siehe Punkt b). Darüber hinaus werden Wirk-
samkeitsunterschiede zwischen den Interventionsbedingungen A und B diskutiert (siehe Punkt
d), bevor Fragestellung II/2 zusammenfassend beantwortet wird (siehe Punkt d).
In Gruppe C lassen sich ebenfalls in drei der sechs transformationalen Variablen (IIa, IIb und
AUS) sowie in den Variablen Contingent Reward und Management by Exception active und
passive Veränderungen in der Höhe der Korrelationen in der erwarteten Richtung festhalten. Bei
sechs der zehn Führungsstile nimmt der Übereinstimmungsgrad also auch in dieser Gruppe ten-
denziell zu.
Die These aus Abschnitt 1.4, dass sich der Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und
Fremdeinschätzungen bei einer wiederholten Durchführung des Führungsfeedbacks zwischen
dem ersten und zweiten Messzeitpunkt erhöht, kann auf Basis der korrelativen Ergebnisse dem-
nach tendenziell bestätigt werden. Es resultieren jedoch keine Unterschiede zwischen den bei-
den Gruppen, sodass die leichte Erhöhung des Übereinstimmungsgrades in sechs von zehn Va-
riablen nicht auf die Interventionsbedingung zurückgeführt werden kann, sonder eher mit der
wiederholten Durchführung des Führungsfeedbacks begründet werden muss. Anhand der Mit-
telwerte der Selbst- und Fremdeinschätzungen zu den Messzeitpunkten t1 und t2 in den Tabel-
len 4.3.1 und 4.3.2 (siehe 4.3.1.1) wird deutlich, dass die Erhöhung des Übereinstimmungsgra-
des in beiden Gruppen im Durchschnitt eher auf eine Abnahme der Selbsteinschätzungen als auf
eine Zunahme der Fremdeinschätzungen zurückzuführen ist. Es kann geschlussfolgert werden,
dass sich Führungspersonen nach der Intervention im Durchschnitt weniger überschätzen als vor
der Intervention. Dies stimmt mit den Ergebnissen der Untersuchug von Johnson und Ferstl
(1999) überein, nach denen sich Führungspersonen bei einer wiederholten Durchführung eines
Führungsfeedbacks in ihrer Selbsteinschätzung an die Fremdeinschätzung anpassen (siehe
1.4.3.3).
Fazit
Der mittlere Übereinstimmungsgrad der Selbst- und Fremdeinschätzungen (= mittlere
Absolutwerte der Differenzen beziehungsweise Korrelationen zwischen Selbst- und Fremdein-
schätzungen) zur gezeigten Häufigkeit der Führungsstile des Full Range of Leadership nimmt
von Messzeitpunkt 1 zu Messzeitpunkt 2 nur bei der Hälfte der Variablen zu. Es besteht kaum
ein Unterschied zur Vergleichsgruppe C.
Hypothese II/2 wird für die gesamte Interventionsgruppe auf der Basis des Vergleichs
mit Gruppe C verworfen.
Gegensatz zu vor der Intervention negative Korrelationen. Es lässt sich kein einheitliches Mu-
ster über diese Variablen hinweg erkennen, das darauf hinweisen würde, ob die Verminderung
im Übereinstimmungsgrad in erster Linie auf eine Veränderung der Selbst- oder Fremdeinschät-
zungen zurückzuführen ist.
Einzelfallanalysen
Bei acht der vierzehn Führungspersonen (FK 1, 4, 5, 6, 10, 13, 17 und 19) resultieren durch-
schnittliche Veränderungen im Übereinstimmungsgrad über die Variablen hinweg in der erwar-
teten Richtung. Das Ausmaß der Veränderung fällt bei den Führungspersonen 1 und 10 am
höchsten aus. Bei sieben dieser acht Führungspersonen resultieren bei mindestens sechs der elf
Variablen erwartungskonforme Veränderungen im Übereinstimmungsgrad (FK 1, 4, 5, 6, 10, 13
und 19).
Fazit
In Tabelle 5.1.5 werden die Einzelergebnisse der Überprüfung der Hypothesen II/2.1 und II/2.2
zur Veränderung des Übereinstimmungsgrades in den Interventionsgruppen A und B zusam-
mengefasst und auf dieser Grundlage Schlussfolgerungen zur übergeordneten Hypothese II/2
gezogen.
5 Diskussion 354
Tabelle 5.1.5: Überblick über die Ergebnisse zu den Veränderungshypothesen zu Fragestellung II/2
Hypothese Inhalt Ergebnis der Überprüfung/Schlussfolgerungen
Hypothese Gruppenebene: Der mitt- Hypothese II/2.1 wird für die Interventionsgruppe B beibe-
II/2.1 lere Übereinstimmungs- halten, für die Interventionsgruppe A verworfen.
grad nimmt in beiden Der mittlere Übereinstimmungsgrad nimmt in der Inter-
Interventionsgruppen von ventionsgruppe B in einem Großteil der Führungsstile zu.
t1 zu t2 zu. Die erwartungskonforme Veränderung im Überein-
stimmungsgrad zeigt sich insbesondere in einer Verringe-
rung der Niveauunterschiede zwischen Selbst- und Fremd-
einschätzungen. In der Gruppe A resultieren nur bei drei der
zehn Führungsstile erwartungskonforme Veränderungen im
Übereinstimmungsgrad.
Hypothese Einzelfallebene: Der indi- Hypothese II/2.2 wird für sieben der vierzehn Führungsper-
II/2.2 viduelle Übereinstim- sonen der Interventionsgruppen A und B beibehalten (FK 1,
mungsgrad nimmt im 4, 5, 6, 10, 13 und 19), für alle anderen Führungspersonen
Einzelfall von t1 zu t2 zu. verworfen.
Vier der sieben Führungspersonen stammen aus der Inter-
ventionsgruppe B.
Haupthypothese II/2 wird für die Interventionsgruppe B beibehalten, für die Interventi-
onsgruppe A verworfen.
Gruppenanalysen
In der Gruppe B ergeben sich sowohl in den Korrelationen als auch in den Niveauunterschieden
in mehr Variablen erwartungskonforme Veränderungen im Übereinstimmungsgrad als in Grup-
pe A. So legen es die Ergebnisse aus der Überprüfung der Niveauunterschiede eindeutig nahe,
einen Wirksamkeitsunterschied der beiden Interventionsbedingungen in Hinblick auf das Krite-
rium der Erhöhung des Übereinstimmungsgrads anzunehmen. Die Ergebnisse aus der Überprü-
fung der Veränderungen in den Korrelationen sprechen ebenfalls tendenziell für einen Wirk-
samkeitsunterschied. Hier resultiert für Gruppe A über die Variablen hinweg eher eine Abnah-
me des durchschnittlichen Übereinstimmungsgrades zwischen Selbst- und Fremdeinschätzun-
gen, in Gruppe B eher eine Zunahme des durchschnittlichen Übereinstimmungsgrades. Nimmt
man die Ergebnisse zusammen, so resultieren für einen Großteil der Variablen Unterschiede in
der Veränderung des Übereinstimmungsgrades zwischen Interventionsgruppe A und B.
Aus diesen Ergebnissen lässt sich die folgende Wirksamkeitsunterschiedshypothese ableiten:
Wirksamkeitsunterschiedshypothese 3: Das Ausmaß der Veränderung des Über-
einstimmungsgrads zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zur Häufigkeit des Ein-
satzes der Führungsstile des Full Range of Leadership unterscheidet sich je nach Inter-
ventionsbedingung. Die Wirksamkeit der Interventionsbedingung B geht über die Wirk-
samkeit der Interventionsbedingung A hinaus.
Einzelfallanalysen
Die Unterhypothese II/2.2 wird für sieben der 14 Führungspersonen bestätigt. Die eindeutigsten
Veränderungen zeigen sich bei den Führungspersonen 1 und 10, die beide die Interventionsbe-
dingung B durchlaufen haben. Insgesamt stammen vier der sieben Führungspersonen (FK 1, 5,
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 355
10 und 13) aus der Interventionsgruppe B, drei der sieben Führungspersonen (FK 4, 6 und 19)
aus der Interventionsgruppe A. Aus diesen Ergebnissen wird Wirksamkeitsunterschiedshypo-
these 4 abgeleitet.
Wirksamkeitsunterschiedshypothese 4: Führungskräfte, die zusätzlich zu den Gruppen-
workshops an Einzelcoachings teilnehmen, zeigen im Einzelfall mit einer höheren
Wahrscheinlichkeit eine Zunahme des Übereinstimmungsgrads der Selbst- und Fremd-
einschätzungen zur Häufigkeit des Einsatzes der Führungssstile als Führungspersonen,
die nur an den Gruppenworkshops teilnehmen.
Aus den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung lassen sich die aufgeführten Hypothesen 3
und 4 zwar ableiten, allerdings lassen sich zur Erklärung der Unterschiede in der Veränderung
des Übereinstimmungsgrades auch andere Erklärungen als die Interventionswirkung des Einzel-
coachings heranziehen:
So wurde bereits aufgezeigt, dass auch das jeweilige Ausgangsniveau im Übereinstim-
mungsgrad zu t1 Einfluss auf die Veränderungen im Übereinstimmungsgrad zwischen t1 und t2
nehmen kann. Wenn diese Erklärung zuträfe, dann müsste bei den beiden Führungspersonen 1
und 10 zu t1 ein besonders hoher Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschät-
zungen vorliegen. Dies ist nicht der Fall. Die mittlere Differenz zwischen Selbst- und Fremdein-
schätzungen liegt bei den 14 Führungspersonen zu t1 bei 0.59. Beide Führungspersonen liegen
mit Differenzen von 0.81 und 0.76 über diesem Mittelwert.
Zu t2 resultiert ebenfalls eine mittlere Differenz zwischen Selbst- und Fremdeinschät-
zungen der 14 Führungspersonen von 0.59. Beide Führungspersonen liegen mit Differenzwerten
von 0.51 und 0.40 zu t2 unter dem Mittelwert. Es kann also geschlussfolgert werden dass sich
die Führungspersonen 1 und 10 von einem unterdurchschnittlich ausgeprägten Übereinstim-
mungsgrad zu t1 hin zu einem überdurchschnittlich hohen Übereinstimmungsgrad zu t2 entwi-
ckeln. Betrachtet man die anderen erfolgreichen Einzelfälle, so wird deutlich, dass kein Muster
in Bezug auf eine einheitliche Ausprägung des Übereinstimmungsgrads zu t1 zu erkennen ist.
Erwartete Veränderungen im Übereinstimmungsgrad können demnach nicht mit der Ausprä-
gung des Übereinstimmungsgrads zu t1 erklärt werden.
Neben der Interventionswirkung der Einzelcoachings müssen auch zur Erklärung der
Ergebnisse zum Übereinstimmungsgrad individuelle Merkmale der Führungspersonen berück-
sichtigt werden. Es wurde aufgezeigt, dass Führungspersonen der Gruppe B im Durchschnitt ein
höheres Ausmaß an führungsbezogener Selbstreflexion aufweisen und damit eine Annäherung
von Selbst- und Fremdbildern entweder über eine Verhaltensänderung oder über die Anpassung
der führungsbezogenen Selbstbilder an die Außensicht begünstigt wird. Zudem wurde in Ab-
schnitt 3.1.2.4 das Ausmaß der Änderungsmotivation als potenzielle Einflussvariable auf die
Selbstselektion der Führungspersonen auf die Interventionsbedingungen diskutiert.
Insgesamt muss also festgehalten werden, dass die vorliegenden Ergebnisse zwar auf
eine inkrementelle Wirksamkeit der Interventionsbedingung B gegenüber der Interventionsbe-
dingung A hinweisen, dass sich die Wirksamkeitsunterschiedshypothesen 3 und 4 aber in einem
Versuchsdesign mit randomisierter Zuteilung der Führungskräfte auf die Gruppen überprüft
werden müsssten, um eindeutige Aussagen treffen zu können.
5 Diskussion 356
Zur Überprüfung der Hypothese II/3 (siehe Kasten) wurden im Einzelfall nach dem Design der
internalen Referenzstrategie erwartete Veränderungen in den Führungsstilen aus den individuel-
len Coachingzielen abgeleitet und individuelle Experimental- und Kontrollvariablen definiert.
Die jeweils beobachtbaren Veränderungen in den Experimental- und Kontrollvariablen wurden
den erwarteten Veränderungen gegenübergestellt (siehe Abschnitt 4.5).
Hypothese II/3: Abhängigkeit der Veränderungen in den Führungsstilen von den indivi-
duellen Coachingzielen
Das jeweilige Ausmaß der durch das Interventionsmodul Einzelcoaching bedingten individuel-
len Veränderung in den einzelnen Führungsstilen des Full Range of Leadership unterscheidet
sich in Abhängigkeit von den spezifischen Coachingzielen: Das Ausmaß der Veränderungen
fällt im Einzelfall in denjenigen Führungsstilen des Full Range of Leaderhip, die in den indivi-
duellen Coachingzielen angesprochenen werden, höher aus, als in denjenigen Führungsstilen
des Full Range of Leadership, die nicht in den Coachingzielen angesprochen werden.
Darüber hinaus ermöglicht die Beschreibung der Anliegen und Ziele der Coachingklienten in
Abschnitt 4.5, einer weiteren offenen Frage des Theorieteils nachzugehen (siehe 1.1.8 und 1.7):
Welche Anlässe und Ziele stehen in einem Einzelcoaching zur Förderung transformationaler
Führung im Fokus und inwieweit sind die individuellen Coachingthemen mit dem
transformationalen Führungsmodell in Einklang zu bringen?
Im Folgenden werden zunächst die zentralen Erkenntnisse zu dieser offenen Frage dar-
gestellt und diskutiert (siehe Punkt a), bevor die Ergebnisse der einzelfallspezifischen
Hypothesenüberprüfung interpretiert werden (siehe Punkt b). Unter Punkt c wird die Fragestel-
lung II/3 zusammenfassend beantwortet.
Tabelle 5.1.7: Coachinganlässe, Ziele und Anliegen der sechs Coachingteilnehmer und Zuordnung zum
Full Range of Leadership
TN/ Anlass für die Ziel- Coachingziel und konkrete Anliegen: Wobei Zuordnung
FK formulierung möchte der Klient Unterstützung haben? zum Full Range
of Leadership
Einzelne MA werden Ziel: Leistungsoptimierung aller MA Individual
übermäßig stark Anliegen: Consideration ↑
beansprucht - Arbeitsbelastung gleichmäßig verteilen
- Persönliche Ziele aller MA erfragen und deren
Weiterentwicklung darauf abstimmen
Im Team findet viel Ziel: Eigene Erwartungen kommunizieren und Idealized
indirekte Probleme direkt ansprechen und auf Regelungen Influence
Kommunikation statt hinweisen behavior↑
(Gespräche über Dritte, Anliegen:
TN A / FK 17
optimieren
- MA zur selbständigen Problemlösung anregen
Ergebnisse des Ziel: Förderung der Eigenständigkeit der MA Individualized
Führungsfeedbacks Anliegen: Consideration↑
(Führungsstilprofil - Erfolgserlebnisse ermöglichen
und offene Fragen) - Individuelle Unterstützung und Berücksichti-
gung der jeweiligen Fähigkeiten
Ergebnisse des Ziel: Konsequentes und transparentes Contingent
Führungsfeedbacks Führungsverhalten zeigen Reward↑
(Führungsstilprofil) Anliegen:
TN E / FK 5
So wurden nur drei der 15 individuellen Coachingziele von den Teilnehmern unmittelbar aus
dem Führungsstilprofil des MLQ abgeleitet. Vier weitere Ziele ergaben sich aus der Rückmel-
dung der Ergebnisse der offenen Fragen im Führungsfeedback. Die verbleibenden acht
Coachingziele resultierten aus Anliegen der Coachingteilnehmer, die relativ unabhängig von
den Ergebnissen des Führungsfeedbacks waren. So orientierten sich die Teilnehmer in der Ziel-
formulierung eher daran, welche Schwierigkeiten sie jeweils aktuell beschäftigten oder welches
Bedürfnis sie hatten, sich in spezifischen Führungsbereichen weiterzuentwickeln.
Die Führungspersonen hatten sich bereits vor der Durchführung des Führungsfeedbacks
für die Teilnahme am Coaching entschieden. Die Ergebnisse zu den sehr individuellen Anliegen
und Zielen der Teilnehmer lassen die Schlussfolgerung zu, dass die Entscheidung für die Teil-
nahme an einem Coaching davon abhing, ob die Teilnehmer bereits vor der Durchführung des
Führungsfeedbacks Anlässe oder Anliegen zur Bearbeitung im Coaching hatten. Es wird wei-
terhin deutlich, dass sich die individuellen Anliegen zwar weitgehend den Führungsstilen des
Full Range of Leadership zuordnen lassen, in den jeweiligen Anliegen aber meistens nur ein
Teilaspekt des jeweiligen Führungsstils angesprochen wird. Eine eindeutige Zuordnung der
Ziele zu den Führungsstilen des MLQ ergibt sich ausschließlich in denjenigen Coachingzielen,
die unmittelbar aus dem Führungsstilprofil abgeleitet wurden.
b) Hypothesenüberprüfung im Einzelfall
Die Hypothese II/3 wurde anhand des Vergleichs der Veränderungen in den individuellen Kon-
troll- und Experimentalvariablen auf Einzelfallebene überprüft. Die Veränderungen wurden
sowohl indirekt als auch direkt erhoben. Zunächst werden die Ergebnisse der indirekten Verän-
derungsmessung, anschließend die Ergebnisse der direkten Veränderungsmessung zusammen-
gefasst und auf Basis der Ergebnisse ein Fazit zur Hypothese II/3 gezogen. Anschließend erfolgt
eine Interpretation der Ergebnisse in Hinblick auf die Unterscheidung der erfolgreichen von den
nicht erfolgreichen Einzelfällen.
Indirekte Veränderungsmessung
Es ergeben sich für drei der sechs Führungspersonen erwartungskonforme Unterschiede in den
Veränderungen der individuellen Ausprägung der Führungsstile von t1 zu t2 in Abhängigkeit
von den einzelfallbezogenen Coachingzielen: Das Ausmaß der Veränderungseffekte ist bei den
Führungspersonen 1, 10 und 17 in den Führungsstilen, die in den Coachingzielen angesprochen
werden (Experimentalvariablen) höher, als in den Führungsstilen, die nicht in den
Coachingzielen angesprochen werden (Kontrollvariablen).
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 361
Hypothese II/3 wird auf der Basis der Ergebnisse der indirekten Veränderungsmessung
für drei der sechs Führungspersonen der Interventionsgruppe B beibehalten (FK 1, 10
und 17), für die Führungspersonen 5, 13 und 16 verworfen.
Direkte Veränderungsmessung
Die Einzelfallergebnisse weisen insgesamt darauf hin, dass in der direkten Veränderungsmes-
sung bei vier der sechs Führungspersonen keine differenziellen Veränderungen in der Ausprä-
gung der Führungsstile in Abhängigkeit von den Coachingzielen nachgewiesen werden können,
da die Veränderungen in den Experimentalvariablen die Veränderungen in den Kontrollvariab-
len nicht ausreichend übertreffen. Nur bei den Führungskräften 1 und 17 lassen sich Zu-
sammenhänge zwischen den Veränderungen und den individuellen Coachingzielen aufzeigen.
Bei diesen beiden Führungspersonen resultieren jeweils für den größeren Teil der Experimen-
talvariablen Veränderungen, die über dem Ausmaß der Veränderungen in den Kontrollvariablen
liegen.
Hypothese II/3 wird auf der Basis der Ergebnisse der direkten Veränderungsmessung
für zwei der sechs Führungspersonen der Interventionsgruppe B beibehalten (FK 1 und
17), für die Führungspersonen 5, 10, 13 und 16 wird sie verworfen.
Fazit
Hypothese II/3 kann für die Führungspersonen 1 und 17 über beide Wege der Veränderungs-
messung bestätigt werden, für die Führungsperson 10 nur über die indirekte Veränderungsmes-
sung. In den Ergebnissen der direkten Veränderungsmessung der Führungskraft 10 wird jedoch
deutlich, dass diese durchschnittlich das höchste Ausmaß an Veränderungen über alle Variablen
hinweg zeigt. So ergeben sich für alle in den Zielen des Interventionsprogramms angesproche-
nen Variablen erwartungskonforme Veränderungen. Der höchste Veränderungswert resultiert in
der Variablen Ausstrahlung, die in Coachingziel 1 der Führungskraft angesprochen wurde.
Auch wenn die Hypothese II/3 für Führungskraft 10 nicht bestätigt werden kann, so zeigen sich
dennoch eindeutige Hinweise auf eine generelle sowie tendenzielle Hinweise auf eine zielspezi-
fische Wirksamkeit der Intervention.
Hypothese II/3 wird für drei der sechs Führungspersonen der Interventionsgruppe B
beibehalten (FK 1, 10 und 17), für die Führungspersonen 5, 13 und 16 wird sie verwor-
fen.
Interpretation
Wie unter Punkt a aufgezeigt, wurden die Coachingziele nicht ausschließlich aus dem Füh-
rungsstilprofil im MLQ abgeleitet. Daher lassen sich bei einigen Coachingzielen eindeutigere
Zuordnungen zu den Führungsstilen des Full Range of Leadership vornehmen, andere
Coachingziele lassen sich nur indirekt auf einen bestimmten Führungsstil beziehen. Es ist nicht
auszuschließen, dass sich uneindeutigere Zuordnungen von Zielen zu Führungsstilvariablen auf
die Eignung dieser Variablen als Experimentalvariable zur Überprüfung der Hypothese II/3
auswirken. Bei den Führungspersonen 1, 10 und 17 lassen sich erwartungskonforme Unter-
schiede im Ausmaß der Veränderung der Kontroll- und Experimentalvariablen nachweisen.
Keines der Coachingziele dieser drei Führungspersonen wurde unmittelbar aus dem MLQ-
Profil, sondern aus spezifischen Anlässen abgeleitet, die im individuellen Führungskontext ver-
ankert waren. Es kann also nicht auf die inhaltliche Nähe der Experimentalvariablen zum
Coachingziel zurückgeführt werden, dass sich für diese drei Personen die Hypothese bestätigt
und für die anderen Führungspersonen nicht.
5 Diskussion 362
Eine andere Erklärung dafür, dass die Hypothese II/3 für drei Personen eindeutig bestätigt wer-
den kann, für die anderen drei Personen nicht, könnte im individuellen Grad der Zielerreichung
liegen. Betrachtet man jedoch die Ergebnisse aus Abschnitt 4.6 so wird deutlich, dass sich die
Führungspersonen 1, 10 und 17 nicht systematisch im Ausmaß der Zielerreichung oder im
Ausmaß des Fortschritts im Führungsverhalten von den Führungspersonen 5, 13 und 16 unter-
scheiden.
Weiterhin wurde überprüft, ob die drei Führungspersonen 1, 10 und 17 Gemeinsamkei-
ten in der Zuordnung zu den vier Selbstdarstellungsclustern oder zu den vier Typen von
Selbsteinschätzern aufweisen und sich darin von den anderen drei Coachingteilnehmern 5, 13
und 16 unterscheiden. Dies ist für die Zuordnung zu den vier Typen von Selbsteinschätzern nicht
der Fall: Führungsperson 10 ist genauso wie die Führungspersonen 5 und 13 dem Cluster der
Überschätzer zuzuordnen, die Führungspersonen 1 und 17 dem Cluster In-Agreement Poor und
Führungsperson 15 dem Cluster In-Agreement Good (siehe 4.8). Es liegt also kein eindeutiges
Muster in der Zuordnung der Führungspersonen vor. In Bezug auf die Zuordnung zu den Selbst-
darstellungclustern ergibt sich ein ähnliches Ergebnis: Die Führungspersonen 1 und 10 sind
dem Cluster der schwachen Selbstüberwacher zuzuordnen, wie auch Führungsperson 13. Die
Führungspersonen 17 und 5 gehören zur Gruppe der starken Selbstüberwacher. Führungsperson
16 lässt sich den akquisitiven Selbstüberwachern zuordnen. Auch hier resultiert kein einheitli-
ches Muster, das die Aufteilung in eine Gruppe von erfolgreichen Führungspersonen und eine
Gruppe von nicht erfolgreichen Führungspersonen im Sinne der Hypothese II/3 erklären könnte.
Auffällig ist allerdings, dass bereits die Hypothesen II/1 und II/2 jeweils für einzelne
Führungspersonen bestätigt werden konnten, unter denen immer die Führungspersonen 1 und 10
zu finden waren. Hypothese II/1 wurde für die Führungspersonen 1 und 10 sowohl über die
direkte als auch die indirekte Veränderungsmessung bestätigt, für die Führungspersonen 13 und
17 über die direkte Veränderungsmessung. Für die Führungspersonen 5 und 16 wurde sie ver-
worfen. Hypothese II/2 wurde für die Coachingteilnehmer 1, 5, 10 und 13 bestätigt, für die an-
deren beiden Coachingteilnehmer verworfen. Die Führungspersonen 1 und 10 zeigen also so-
wohl erwartungskonforme Veränderungen in den Führungsstilen des Full Range of Leadership
entsprechend der Zielsetzungen des Interventionsprogramms als auch eine erwartungskonforme
Erhöhung im Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen von t1 zu t2.
Darüber hinaus unterscheidet sich das Ausmaß der Veränderungen bei diesen beiden Führungs-
personen in Abhängigkeit der Coachingziele. Insgesamt können die Führungskräfte 1 und 10
als die erfolgreichsten Einzelfälle im Sinne der betrachteten Wirksamkeitskriterien gelten. Es
stellt sich also die Frage, ob es gemeinsame Merkmale dieser beiden Führungspersonen gibt, in
denen sie sich von den anderen Führungspersonen unterscheiden. Vergleicht man die individu-
ellen Mittelwerte der beiden Führungspersonen in den Führungsstilen zu t1 mit dem Mittelwert
der Interventionsgruppe, so wird deutlich, dass Führungsperson 10 bereits zu t1 überdurch-
schnittlich positiv von ihren Mitarbeitern eingeschätzt wird. Führungsperson 1 liegt hingegen zu
t1 im oder unter dem Durchschnitt. Die individuelle Ausprägung der Führungsstile zu t1 kann
also als gemeinsame Erklärung für den Erfolg dieser beiden Führungspersonen ausgeschlossen
werden. Zu t2 zeigt sich ein ähnliches Bild. Auch hier wird Führungsperson 10 im Vergleich
zum Mittelwert der Interventionsstichprobe überdurchschnittlich positiv eingeschätzt, Füh-
rungsperson 1 liegt weiterhin in den meisten Variablen im oder unter dem Durchschnitt. Eine
Gemeinsamkeit der beiden Führungspersonen, die auch deren Erfolg in den erwartungskonfor-
men Veränderungen in den Selbst- und Fremdeinschätzungen der Führungsstile von t1 zu t2
erklären kann, besteht in der Übernahme einer neuen Position beziehungsweise eines neuen
Aufgabenfeldes im Unternehmen: Führungsperson 10 war kurz vor der Durchführung des ersten
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 363
In Abschnitt 4.6 wurden die individuellen Coachingprozesse mit den sechs Coaching-
teilnehmern beschrieben und das Ausmaß der jeweiligen Zielerreichung dargestellt und kom-
mentiert. Damit konnte der offenen Frage nach dem Ablauf von Einzelcoachingprozessen im
Rahmen der Förderung transformationaler Führung aus Abschnitt 1.1 des Theorieteils nachge-
gangen werden. Im Folgenden wird die Erreichung der individuellen Coachingziele (siehe
Punkt a) sowie die Entwicklung des Führungsverhaltens insgesamt (siehe Punkt b) fallüber-
greifend interpretiert. In Punkt c erfolgt eine zusammenfassende Beantwortung der Frage-
stellung II/4.
a) Zielerreichung
Tabelle 5.1.9: Überblick über das Ausmaß der Zielerreichung der sechs Coachingteilnehmer
Einschätzung zur Zielerreichung auf einer 10-stufigen Skala
Teilnehmer A B C D E F
Diff. Ziel 1/ t3 –t1 +2.0 +1.8 +3.0 Diff. t3-t2 +2.5 +4.5
Diff. Ziel 2/ t3 –t1 +2.8 +5.0 +5.0 Diff. t3-t2 +1.5 +3.0
Interpretation
Bei allen Coachingteilnehmern ist eine positive Entwicklung der Zielerreichung von t1 bis t3 zu
beobachten. Einschränkend muss allerdings festgehalten werden, dass keiner der
Coachingteilnehmer angibt, eines seiner individuellen Ziele vollkommen erreicht zu haben. So
liegt der höchste angegebene Skalenwert bei 9 auf einer 10stufigen-Skala. Dieses Ergebnis kann
folgendermaßen interpretiert werden:
Gerade bei Skalenfragen muss das Physikalismus-Subjektivimus-Dilemma der Verände-
rungsmessung (siehe 1.6.4.4) im Sinne der subjektiven Bedeutsamkeit der Skalenabstufungen
bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigt werden. Skalenfragen eignen sich aus-
schließlich dafür, die subjektive Richtung und das subjektive Ausmaß von Veränderungen zu
erfassen. Die Skalenabstufungen können über mehrere Teilnehmer hinweg nicht unmittelbar
verglichen werden, da sie von den Teilnehmern jeweils unterschiedlich bewertet werden. Es ist
also wichtig, die jeweiligen Kommentierungen zur Zielerreichung bei der Interpretation der
Skalenwerte zu berücksichtigen. Alle Teilnehmer definierten den Skalenwert von 10 als visio-
nären Zustand, der zwar anzustreben, aber eigentlich nicht erreichbar sei. Deutlich wird dies
z.B. bei Teilnehmer C, der bei seinem zweiten Coachingziel kommentierte, dass er dieses voll-
kommen erreicht und das erwünschte Verhalten bereits automatisiert habe. Dennoch gab er auf
der Zielerreichungsskala einen Wert von 9 und keinen Wert von 10 an. Es muss auch berück-
sichtigt werden, dass im Unternehmen das Führen über Zielvereinbarungen eine große Rolle
spielt. So waren es die Führungspersonen gewohnt, an der Erreichung von Leistungszielen ge-
messen zu werden und auch ihre eigenen Mitarbeiter danach zu bewerten. Leistungsziele im
Bankgewerbe lassen sich jedoch oft eindeutiger operationalisieren (z.B. vereinbarte Verkaufs-
zahlen werden erreicht, nicht erreicht oder übertroffen) als Coachingziele zum Führungsverhal-
ten. So fiel es den Coachingteilnehmern zu Beginn des Coachingprozesses schwer, eigenes
Verhalten, Befinden und persönliche Einstellungen so zu operationalisieren, dass sie auf einer
Skala abbildbar wurden. Durch den kontinuierlichen, prozessbegleitenden Einsatz der Skalen
lernten die Teilnehmer jedoch im Laufe der Coachingprozesse, die Skala dafür zu nutzen, eige-
ne Fortschritte zu reflektieren und weitere Umsetzungsschritte zu planen. Dabei können bereits
kleinere Abstufungen auf der Skala subjektiv bedeutsame Unterschiede im Führungsalltag aus-
drücken. Deutlich wird dies z.B. bei Coachingteilnehmer A. Dessen drittes Ziel bestand darin,
das eigene Befinden in der Führungsrolle zu verbessern. Er schätzte den Stand der Zielerrei-
chung zu Beginn des Coachings bei 5, nach dem Coaching bei 7 und zum Follow-up-Termin bei
8 ein. Insgesamt handelt es sich auf der Skala also um einen Anstieg von „nur“ 3 Punkten. Die
subjektiv erlebten Veränderungen waren für den Teilnehmer jedoch hoch bedeutsam: Er gab
zum Follow-up-Termin an, sich wesentlich zufriedener und sicherer in seiner Führungsrolle zu
fühlen. Psychosomatische Beschwerden hatten deutlich abgenommen und der Teilnehmer sah
sich in der Lage, in seiner Führungsrolle selbstbewusst aufzutreten. Vor dem Coaching hatte er
mit dem Gedanken gespielt, in eine Position mit weniger Verantwortung zu wechseln. Nach
dem Coaching gab er an, dass er sich vorstellen könne, seine Führungsrolle auch langfristig
auszufüllen.
Darüber hinaus spielt der Zeitrahmen, der den Teilnehmern für die Bearbeitung ihrer
Ziele zur Verfügung stand, eine Rolle. In den Ergebnissen der Output-Interviews (siehe 4.7)
wird ersichtlich, dass sich alle Teilnehmer einen längeren Zeitraum für die Coachings ge-
wünscht hätten. In den Kommentierungen zur Zielerreichung wird ebenfalls deutlich, dass alle
Teilnehmer die Annäherung an ihre Ziele als einen Prozess begriffen, der zum Zeitpunkt des
Follow-up-Termins noch nicht abgeschlossen war. Es fällt auf, dass bei elf von dreizehn
5 Diskussion 366
Coachingzielen (ausgenommen Teilnehmer D, von dem die Daten des ersten Messzeitpunktes
fehlen) nach dem Abschluss des Coachings bis zum Follow-up-Termin eine weitere positive
Entwicklung in der Zielerreichung zu verzeichnen ist. Daraus kann geschlossen werden, dass es
sich bei der positiven Zielentwicklung während des Coachings nicht nur um kurzfristige Erfolge
handelt, sondern dass die Teilnehmer nach Abschluss der Coachings weitere Umsetzungs-
schritte initiierten und ihre Ziele weiterverfolgten. Der Transfer der Coachinginhalte auf den
Führungsalltag kann damit als erfolgreich eingestuft werden. Nach dieser Interpretation wird
durch das Coaching ein Impuls gegeben, Ziele zu definieren und in einen Prozess der Annähe-
rung an diese Ziele einzusteigen. Die Ziele waren alle so definiert worden, dass es sich um lang-
fristige Entwicklungsziele handelte, die eher als anzustrebende Vision erachtet werden können,
als als kurz- oder mittelfristige Zwischenziele.
Insgesamt können die Ergebnisse zur Zielerreichung positiv bewertet werden: Hinsicht-
lich der subjektiv wahrgenommenen Fortschritte bei der Erreichung der individuellen
Coachingziele werden die Einzelcoachings fallübergreifend als wirksam beurteilt.
Tabelle 5.1.10: Überblick über die Entwicklung der sechs Coachingteilnehmer auf der Fortschrittskala
zum Führungsverhalten
Einschätzung zum Führungsverhalten insgesamt auf einer 10-stufigen Skala
Teilnehmer A B C D E F
Differenz t3 –t1 +2 +3 0 +2 +1 +4
Differenz t2 –t1 +2 +1 0 +2 +1 +3
Anmerkung: Einschätzung des Führungsverhaltens auf einer Skala von 1 bis 10. Es werden Differenzwerte (= Diff.) angegeben.
Positive Differenzwerte implizieren einen Fortschritt im Führungsverhalten.
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 367
Interpretation
Bei fünf von sechs Coachingteilnehmern ist eine positive Entwicklung auf der Fortschrittskala
zum Führungsverhalten zu beobachten. Wie schon bei der Zielerreichungsskala, gibt auch bei
der Fortschrittskala keiner der Coachingteilnehmer den Maximalwert von 10 an. Dies ist aller-
dings nicht verwunderlich, da der Maximalpol als ideales Führungsverhalten definiert wurde.
Auffällig ist, dass vier der sechs Coachingteilnehmer ihr Führungsverhalten vor Beginn des
Coachings bei einem Skalenwert von 5 einstuften, die anderen beiden Teilnehmer sich Werte
von 6 und 8 gaben. Insgesamt kann also interpretiert werden, dass die Teilnehmer bereits zu
Beginn des Coachings relativ zufrieden mit ihrem Führungsverhalten waren. Diese Einschät-
zung entspricht den Mittelwerten der Selbsteinschätzungen im MLQ, die insgesamt darauf hin-
weisen, dass die Führungspersonen der Stichprobe ihr Führungsverhalten bereits vor dem Inter-
ventionsprogramm sehr positiv bewerteten (siehe 5.1.1.1).
Auffällig sind die Entwicklungen auf der Fortschrittskala bei Teilnehmer C und bei
Teilnehmer F. Unter Punkt a wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Abstufungen und das
Ausmaß der angegebenen Veränderungen zwischen den Teilnehmern auf Grund der subjektiven
Bewertungen der Skalenwerte und –abstufungen nicht unmittelbar verglichen werden können.
Dennoch fällt auf, dass Teilnehmer C als einziger keinerlei Fortschritt in seinem Führungsver-
halten angab. Teilnehmer C bewertete allerdings schon zu Beginn des Coachings sein Füh-
rungsverhalten sehr positiv (Wert von 8 auf der 10er Skala). In seinen Coachingzielen sind hin-
gegen positive Entwicklungen zu beobachten. Es kann interpretiert werden, dass der
Coachingteilnehmer bereits vor dem Coaching von seinem Führungsverhalten überzeugt war
und die Arbeit an seinen Coachingzielen eher als „Kür“ denn als „Pflicht“ der eigenen Weiter-
entwicklung verstand. Veränderungen in den Zielen hängen daher in seiner Wahrnehmung nicht
mit der Qualität seines Führungsverhaltens insgesamt zusammen. Obwohl sich der
Coachingteilnehmer v.a. im Rahmen seines ersten Ziels „Individualität der Mitarbeiter akzeptie-
ren und berücksichtigen“ intensiv mit eigenen Einstellungen und Überzeugungen auseinander
setzte, veränderte sich sein Bewertungsmaßstab zur Einschätzung des eigenen Führungsverhal-
tens nicht. Dies ist daran zu erkennen, dass er trotz der selbstkritischen Auseinandersetzung mit
seinem Verhalten und seinen Einstellungen während des Coachings den hohen Wert von 8 auf
der Fortschrittskala auch nach Abschluss des Coachings beibehielt.
Bei Teilnehmer F ist eine Entwicklung des Führungsverhaltens von einem Skalenwert
von 5 vor dem Coaching hin zu einem Skalenwert von 9 zum Follow-up-Termin zu beobachten.
Damit bewertet Teilnehmer F das eigene Führungsverhalten zum Follow-up-Termin nahezu als
ideales Führungsverhalten. In Abschnitt 5.1.1.5 wurde diskutiert, welche Gründe dazu beitragen
könnten, dass Coachingteilnehmer F (Führungskraft 10) und Coachingteilnehmer B (Führungs-
kraft 1) als erfolgreichste Einzelfälle im Sinne der Hypothesen II/1 bis II/3 bewertet werden
können. In den Ergebnissen zur Fortschrittskala wird deutlich, dass diese beiden Führungsper-
sonen auch selbst ausgeprägte Fortschritte in ihrem Führungsverhalten wahrnehmen. Beide
Führungspersonen können sowohl während des Coachings als auch nach Abschluss des Coa-
chings bis zum Follow-up-Termin subjektive Fortschritte in ihrem Führungsverhalten erzielen.
Alle anderen Führungsperesonen geben an, ihren Stand auf der Fortschrittskala bis zum Follow-
up-Termin halten zu können. Auf der Basis dieser subjektiven Einschätzungen kann geschluss-
folgert werden, dass bei den Führungspersonen 1 und 10 der Transfer der Coachinginhalte auf
den Führungsalltag besser gelungen ist als bei den anderen Coachingteilnehmern, da diese bei-
den Führungspersonen auch in den Monaten nach Abschluss des Coachings weitere Fortschritte
zu verzeichnen haben.
5 Diskussion 368
In Abschnitt 4.7 wurden die Ergebnisse aus den halbstrukturierten Evaluationsinterviews, die
mit den sechs Coachingteilnehmern zum Abschluss der Coachingprozesse geführt wurden, fall-
übergreifend dargestellt. In den Interviews wurde nach der Zufriedenheit mit dem Coaching,
nach dem Ausmaß des subjektiv eingeschätzten Erfolgs, nach einer allgemeinen Bewertung des
Coachings und nach beobachtbaren Veränderungen durch das Coaching gefragt. Im Interview
werden damit die verschiedenen Evaluationsebenen nach Kirkpatrick (1976) berücksichtigt
(siehe 1.6.3.1): So bezieht sich die Interviewfrage nach der Zufriedenheit mit dem Coaching auf
die erste Evaluationebene, auf die unmittelbare Reaktion der Teilnehmer. Die Frage nach dem
Erfolg der Maßnahme wurde von den Coachingteilnehmern auf die vierte Ebene der Evaluation,
auf die Ergebnisse bezogen, indem sie insbesondere langfristige Veränderungen durch das Coa-
ching in ihrer Bewertung in den Fokus rückten. Die erfragten Veränderungen durch das Coa-
ching berücksichtigen die zwei Evaluationsebenen des Lernens und des Verhaltens, wobei die
Teilnehmer hauptsächlich über Veränderungen auf der Ebene des Verhaltens berichteten.
Im Folgenden werden zunächst die Interviewergebnisse interpretiert und anschließend
die Fragestellung II/5 zusammenfassend beantwortet.
nehmer nach einer Verlängerung des Coachingprozesses als Bedürfnis nach weiterer Unterstüt-
zung interpretiert werden; gleichzeitig scheint die Verlängerung jedoch nicht unbedingt not-
wendig zu sein, um erwünschte Veränderungen im Arbeitsalltag zu etablieren. Positiv hervor-
zuheben ist, dass alle Teilnehmer Veränderung als Prozess begreifen, der nicht mit dem Coa-
ching abgeschlossen ist, sondern der aktiv auftrechterhalten und im Alltag umgesetzt werden
muss. Aus den Anmerkungen der Teilnehmer wird die Empfehlung abgeleitet, die
Coachingsitzungen auf einen längeren Zeitraum zu verteilen, indem zwischen den Sitzungen
größere Zeitabstände gewählt werden und ggf. in Abhängigkeit der individuellen Zielerreichung
die Anzahl der Sitzungen zu erhöhen. Darüber hinaus ist zu überlegen, ob die Sitzungen eher
außerhalb der Arbeitszeit und außerhalb des Unternehmens stattfinden sollten. So wurde in den
Aussagen zu Verbesserungsmöglichkeiten deutlich, dass es einigen Teilnehmern schwer fiel,
sich während der Arbeitszeit auf einen Coachingtermin und die damit verbundenen Inhalte ein-
zulassen. Bei der Planung des Führungskräfteentwicklungsprogramms wurde es als
Entgegekommen an die Führungskräfte erachtet, die Coachingtermine während der Arbeitszeit
und in den Räumen des Unternehmens stattfinden zu lassen, um den zusätzlichen Zeitaufwand
für die Teilnehmer zu minimieren. Während der Durchführung der Sitzungen und in den Rück-
meldungen der Teilnehmer wurde hingegen deutlich, dass dies dazu führte, dass die Teilnehmer
bei der Bearbeitung der Themen zu wenig Abstand zum Arbeitsalltag hatten und das Coaching
den Stellenwert eines Arbeitstermins erhielt. Darüber hinaus brachte die räumliche Nähe zum
Arbeitsplatz der Klienten das Problem mit sich, dass die Klienten bis direkt vor dem Termin
und unmittelbar im Anschluss an den Termin ihre reguläre Arbeitstätigkeit verrichteten und
damit kaum Gelegenheit hatten, die Inhalte der Sitzung zu reflektieren oder vor- und nachzube-
reiten.
Insgesamt kann festgehalten werden, dass sowohl der Ablauf als auch die inhaltliche
Strukturierung der Sitzungen sowie eingesetzte Methoden von den Teilnehmern positiv bewer-
tet werden. Darüber hinaus werden insbesondere die konsequente Ausrichtung der
Coachingarbeit an individuellen Zielsetzungen und die individuelle Ausgestaltung der
Coachingprozesse in Abhängigkeit von den Bedürfnissen und Themen des Klienten positiv
hervorgehoben. Damit lässt sich zusammenfassend die Schlussfolgerungen ziehen, dass die Art
und Weise der Coachingarbeit für die Teilnehmer positiv konnotiert war, hingegen die Rah-
menbedingungen für das Coaching verändert werden sollten.
Kategorien von Veränderungen gefragt werden müssen. Insgesamt ist es positiv zu werten, dass
das Coaching insbesondere zu subjektiv erlebbaren Verhaltensänderungen beitragen konnte, da
diese von den Personen des Arbeitsumfeldes unmittelbar beobachtet werden können. Nur so ist
es möglich, Veränderungen in der Interaktion mit relevanten Personen des Arbeitsumfeldes
anzustoßen und Führung als Interaktionsphänomen zielgerichtet zu optimieren.
Fazit
In Bezug auf die in Abschnitt 1.6.4.2 dargestellten Qualitätskriterien von Coaching nach Heß
und Roth (2001) können die Ergebnisse folgendermaßen zusammengefasst werden: Die Pro-
zess- und Ergebnisqualität des Coachings kann als sehr zufriedenstellend bewertet werden, die
Strukturqualität der Coachings enthält jedoch Verbesserungsaspekte. Strukturqualität wird als
Voraussetzung für Prozess- und Ergebnisqualität erachtet. Es kann also davon ausgegangen
werden, dass sich Veränderungen in der Strukturqualität wie die Optimierung der Sitzungsan-
zahl, der Sitzungstermine, des Orts für die Sitzungen und die Prozessdauer positiv auf die Pro-
zess- und Ergebnisqualität auswirken. Damit kann die Veränderung der Rahmenbedingungen
ggf. noch zu einer Verbesserung der Erreichung individueller und programmübergreifender
Zielsetzungen beitragen.
Veränderungen
- Es werden vor allem Verhaltensänderungen genannt: Diese beinhalten eine verbesserte Zusammenarbeit
mit Kollegen, Anregung und Zulassen von mehr Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter und ein siche-
reres und gelasseneres Auftreten der Führungskraft.
- Aussagen zu Veränderungen der Emotionen und Einstellungen stehen an zweiter Stelle: Die Führungs-
kräfte empfinden mehr Freude bei der Arbeit, was mit der verbesserten Zusammenarbeit mit Kollegen
sowie mit den Veränderungen im Auftreten erklärt werden kann. Auch berichten die Coaching-
teilnehmer von einer Erweiterung der eigenen Sichtweise, die es vereinfache, Reaktionen des Arbeits-
umfelds einzuordnen.
- Seltener genannt werden Veränderungen in der Selbsteinschätzung und –bewertung, worunter z.B. Aus-
sagen zur verbesserten Wahrnehmung der eigenen Ressourcen fallen.
Fazit
Hinsichtlich der Kriterien Zufriedenheit, subjektive Einschätzung des Erfolgs und Gesamtbewertung der
Maßnahme durch die Teilnehmer, können die Einzelcoachings als wirksam beurteilt werden. Die Wirk-
samkeit bezieht sich insbesondere auf subjektiv erlebbare Verhaltensänderungen der Teilnehmer.
5 Diskussion 372
In Abschnitt 1.4.5 des Theorieteils wurde die These abgeleitet, dass sich das Ausmaß der Ver-
änderungen in den Führungsstilen, das sich im Anschluss an ein Führungsfeedback aus Sicht
der Mitarbeiter ergibt, in Abhängigkeit vom Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und
Fremdeinschätzungen zur Ausprägung dieser Führungsstile unterscheidet. Im Folgenden wird
aufgezeigt, inwieweit diese These auf Basis der Ergebnisse der empirischen Untersuchung be-
stätigt werden kann. In Abschnitt 4.8 wurden die Ergebnisse korrelativer Zusammenhänge so-
wie Ergebnisse zu Unterschieden im Ausmaß der Veränderung zwischen vier Gruppen von
Selbsteinschätzern dargestellt. Im Folgenden werden diese Ergebnisse zusammengefasst und in
Bezug auf die oben genannte These interpretiert (siehe Punkt a). Unter Punkt b wird Fragestel-
lung III/1 zusammenfassend beantwortet.
Korrelative Zusammenhänge
Es bestehen keine systematischen korrelativen Zusammenhänge zwischen den Differenzwerten
der Selbst- und Fremdeinschätzungen und den Differenzwerten der Einschätzungen zu t1 und t2
über die zehn Führungsstile des MLQ hinweg. Es zeigt sich aber, dass der Übereinstimmungs-
grad in der Variablen Management by Exception active (MBA) zu t1 mit dem Ausmaß der Ver-
änderung in dieser Variablen sowohl aus Mitarbeitersicht als auch aus Sicht der Führungs-
personen selbst zusammenhängt. Darüber hinaus ergibt sich ein positiver Zusammenhang zwi-
schen dem Übereinstimmungsgrad und dem Ausmaß der Veränderung in der Gesamtvariablen
zur transformationalen Führung (TF): Je höher die durchschnittliche Übereinstimmung der
sechs transformationalen Variablen zwischen den Beurteilerperspektiven zu t1 ausfällt, desto
stärker verändet sich die durchschnittliche Häufigkeit des Einsatzes der sechs
transformationalen Führungsstile aus Sicht der Mitarbeiter.
Diese Ergebnisse können folgendermaßen interpretiert werden: Die Zusammenhänge
zwischen Übereinstimmungsgrad und Ausmaß der Veränderung in den Variablen TF und MBA
bestätigen die These, die in Abschnitt 1.4.5 abgeleitet wurde (s.o.). TF und MBA können im
MLQ in der vorliegenden Stichprobe als voneinander unabhängige Faktoren aufgefasst werden
(siehe 5.1.1.1). Das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen den beiden Beurteilerperspektiven
zur Ausprägung dieser beiden Faktoren korreliert signifikant positiv mit der durchschnittlichen
Veränderung in diesen Faktoren aus Sicht der Mitarbeiter. Dabei verteilen sich die Führungs-
personen der Gruppen A, B und C gleichmäßig auf die vier Kategorien der Selbsteinschätzer.
Die Zusammenhänge zwischen Übereinstimmungsgrad und Ausmaß der Veränderung werden
also nicht durch die Zugehörigkeit zu einer der Interventionsbedingungen beeinflusst. Es kann
daher geschlussfolgert werden, dass die 20 Führungsperson der Stichprobe mit einer höheren
Wahrscheinlichkeit Veränderungen im mittleren Ausmaß der transformationalen Führungsstile
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 373
und im Stil MBA zeigen, wenn sie vor der Intervention ihr Führungsverhalten in Übereinstim-
mung mit den Mitarbeitern einschätzen.
Variablen CR unterscheiden sich die vier Cluster kaum, in der Variablen LF resultieren für die
Unterschätzer die höchsten Veränderungen. Aus Sicht der Führungspersonen werden in der
Variablen TF die höchsten Veränderungen für das Cluster In-Agreement/Good berichtet. Die
einzige auffällige Gemeinsamkeit zeigt sich in den Selbst- und Fremdeinschätzungen von Ver-
änderungen in den Variablen CR und LF: In beiden Variablen resultieren für die Unterschätzer
aus Mitarbeitersicht eindeutig die höchsten Veränderungen, aus Sicht der Führungskräfte selbst
tendenziell die höchsten Veränderungen. Dieser Gruppeneffekt lässt sich in der Variablen LF
für die Selbsteinschätzung auch in der varianzanalytischen Überprüfung als signifikanter Unter-
schied nachweisen. Schaut man sich die Mittelwerte zu t1 und t2 der beiden Führungspersonen
8 und 11 des Clusters der Unterschätzer an (siehe Anhang 3.20), so fällt folgendes Ergebnis auf:
Die beiden Führungspersonen verbessern sich aus Sicht der Mitarbeiter in den Variablen CR
und LF (Zunahme der Ausprägung bei CR, Abnahme der Ausprägung bei LF). In der Selbstein-
schätzung ist die Richtung der Veränderung hingegen uneinheitlich: Die Führungskräfte verbes-
sern sich jeweils in der einen Variable in ihrer Selbsteinschätzng, in der anderen Variable ver-
schlechtern sie sich. Es kann also ausschließlich die Schlussfolgerung gezogen werden, dass
sich bei den beiden Unterschätzern der Stichprobe aus Sicht der Mitarbeiter in den Führungssti-
len CR und LF Veränderungen in der jeweils erwünschten Richtung ergeben, die im Durchnitt
leicht über dem Ausmaß der Veränderungen in den anderen Clustern liegen. Dieses Ergebnis
widerspricht der These, dass Unterschätzer zu t2 von ihren Mitarbeitern negativer beurteilt wer-
den als zu t1. Führungspersonen, die in der Stichprobe als Überschätzer klassifiziert werden,
zeigen in der Fremdeinschätzung kein einheitliches Muster der Verbesserung oder Verschlech-
terung in den einzelnen Führungsstilen oder über die Führungsstile hinweg. Aus diesem Ergeb-
nis kann keine eindeutige Schlussfolgerung zur These gezogen werden, dass Überschätzer zu t2
von ihren Mitarbeitern positiver beurteilt werden als zu t1. Darüber hinaus zeigen Führungsper-
sonen der Kategorien In-Agreement/Good und Poor kein höheres Ausmaß an Veränderung als
Führungspersonen der anderen beiden Gruppen.
Insgesamt kann aus den Ergebnissen die Schlussfolgerung gezogen werden, dass sich
die vier Selbstdarstellungscluster nicht systemtisch im Ausmaß der Veränderungen in
den Führungsstilen zwischen t1 und t2 unterscheiden.
Fazit
Die These aus Abschnitt 1.4.5 des Theorieteils, dass sich das Ausmaß der Veränderungen der
Führungsstile zwischen t1 und t2 in Abhängigkeit vom Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst-
und Fremdeinschätzungen zur Ausprägung dieser Führungsstile zu t1 unterscheidet, lässt sich
nur auf Basis der variablenzentrierten Untersuchung bestätigten. So ergeben sich aus den korre-
lativen Ergebnissen Hinweise darauf, dass ein Zusammenhang zwischen Übereinstimmungsgrad
und Ausmaß der Veränderung besteht. Die Ergebnisse aus der personenzentrierten Untersu-
chung bestätigen die These jedoch nicht. Die vier Gruppen von Selbsteinschätzern unterschei-
den sich nicht systematisch im Ausmaß der Veränderungen zwischen t1 und t2. Es kann inter-
pretiert werden, dass die Varianz innerhalb der vier Cluster zu hoch ist, um von tatsächlich ho-
mogenen Personengruppen mit ähnlichen Profilen im Übereinstimmungsgrad über die Füh-
rungsstile hinweg auszugehen. So hat sich die Schwierigkeit ergeben, dass nicht alle Führungs-
kräfte auf der Basis der drei Variablen, die zur Klassifikation herangezogen wurden, eindeutig
einer der Selbsteinschätzungsgruppen zugeordnet werden konnten. So ergaben sich nur für acht
der 20 Führungspersonen über alle drei Variablen hinweg einheitliche Zuordnungen zu einem
der vier Cluster (siehe Tabelle 4.8.1). Die Ergebnisse aus dem Gruppenvergleich werden daher
in ihrer Aussagekraft den korrelativen Ergebnissen untergeordnet.
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 375
Bei der zusammenfassenden Beantwortung der Frage werden ausschließlich die Ergebnisse der
korrelativen Untersuchung berücksichtigt.
Zweitens kann geschlussfolgert werden, dass der Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und
Fremdeinschätzungen zum Ausmaß transformationalen Führungsverhaltens nicht nur vom Au-
thentizitätsbedürfnis der Führungsperson, sondern auch von deren spezifischen Selbst-
darstellungskompetenzen abhängt. Die Führungsperson muss also nicht nur dazu motiviert,
sondern auch dazu fähig sein, zentrale Selbstbilder in entsprechendes Selbstdarstellungs-
verhalten umzusetzen und damit Wirkungen bei den Mitarbeitern zu erzielen, die den eigenen
Selbstbildern entsprechen. Laux und Renner (2002) bezeichnen Personen, bei denen sowohl
eine hohes Authentizitätsbedürfnis als auch hohe Wahrnehmungs- und Selbstdarstellungs-
kompetenzen vorliegen als Persönlichkeitsdarsteller (siehe 1.2.7.3). In der vorliegenden Stich-
probe entspricht ein solches Merkmalsprofil der Gruppe der akquisitiven Selbstüberwacher. In
Abschnitt 5.1.2 wurde aufgezeigt, dass akquisitive Selbstüberwacher die höchste Ausprägung
transformationaler Führung aus Sicht der Mitarbeiter aufweisen. Darüber hinaus wird nun deut-
lich, dass bei den akquisitiven Selbstüberwachern auch der höchste Übereinstimmungsgrad
zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zur transformationalen Führung vorliegt. Wird die
Innen- und Außensicht einer Führungsperson durch ähnliche Selbst- und Fremdbilder beschrie-
ben, so kann dies auf die Prozesse der Selbstinterpretation zurückgeführt werden (siehe 1.2.5):
Der Person gelingt es sowohl, zentrale Selbstbilder so zu vermitteln, dass die Außenwirkung
den Selbstbildern entspricht, als auch die Rückmeldung zentraler Fremdbilder adäquat zu inter-
pretieren und diese in ihr Selbstkonzept zu integrieren. Über die zwei Prozesse der Selbstinter-
pretation wird mit den Interaktionspartnern eine gemeinsame Auffassung davon konstruiert,
welche Merkmale die Person in ihrer Führungsrolle auszeichnen – also über welche Führungs-
identität die Person verfügt. Es kann geschlussfolgert werden, dass Persönlichkeitsdarsteller am
wahrscheinlichsten dazu in der Lage sind, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern eine
transformationale Führungsidentität zu etablieren.
In Abschnitt 1.7 wurden die Ergebnisse und offenen Fragen des Theorieteils zusammengefasst
und Konsequenzen für die empirischen Zielsetzungen der Arbeit abgeleitet. Es kristallisierten
sich drei zentrale Forschungsfragen für die empirische Untersuchung heraus. Die drei For-
schungsfragen wurden in insgesamt neun Fragestellungen untergliedert. Die Einzelergebnisse
zu den neun Fragestellungen wurden in Kapitel 4 in je einem eigenen Abschnitt dargestellt. In
Abschnitt 5.1.1 wurden die Einzelergebnisse interpretiert und diskutiert und die neun Fragestel-
lungen jeweils zusammenfassend beantwortet. In den folgenden Abschnitten 5.1.2.1 bis 5.1.2.3
werden die Ergebnisse der neun Fragestellungen aufeinander bezogen und die übergeordneten
Forschungsfragen beantwortet.
Im unteren Drittel der Abbildung findet sich auf der linken Seite die Merkmalskonfiguration der
Führungsstile, die mit dem zweiten Selbstdarstellungsstilfaktor in der Mitte einhergeht und die
gemeinsam das Profil der protektiven Selbstüberwacher beschreiben. Insgesamt zeichnet sich
das Cluster der protektiven Selbstüberwacher durch eine hohe Ausprägung des zweiten Selbst-
darstellungsstilfaktors gemeinsam mit einer hohen Ausprägung von Laissez Faire und einer
niedrigen Ausprägung transformationaler Führungsstile aus. Das untere Drittel der Abbildung
wird damit nicht durch einen gemeinsamen Faktor habitueller Rollenausgestaltung zusammen-
gefasst, sondern beschreibt eine Merkmalskonfiguration habitueller Rollenausgestaltung, die die
Personengruppe der protektiven Selbstüberwacher auszeichnet.
Management by Exception
Protektive
active (+)
Selbstüberwachung (-)
Faktor 2: Protektive
soziale Anpassung
Protektive
Transformationale Cluster 4:
Selbstüberwachung (+):
Führung (-) Merkmalsprofil der
Protektive Variabilität
und protektiven
sozialer Vergleich Selbstüberwacher
Laissez Faire (+)
Persönlichkeits-
Darstellung (-)
Abbildung 5.1.2: Überblick über Faktoren und Zusammenhänge der Führungsstile des Full Range of
Leadership und habitueller Selbstdarstellungsformen sowie Faktoren und Merkmalskonfigurationen habi-
tueller Rollenausgestaltung
Anmerkungen:
(–) = niedrige Ausprägung des jeweiligen Stils beziehungsweise negative Ladung auf dem jeweiligen Faktor;
(+) = hohe Ausprägung des jeweiligen Stils beziehungsweise positive Ladung auf dem jeweiligen Faktor
5 Diskussion 382
Überdurch-
PD ↑ MMS ↑ PRO ↑ AK ↑ TF ↑ PRO ↑
schnittliche
Ausprägung
MBA ↑ AK PD
der Variablen
Durch-
schnittliche
AK TF MMS TF MMS MBA MBA
Ausprägung
der Variablen
Unterdurch-
PRO PD MMS ↓ TF ↓
schnittliche
Ausprägung
MBA ↓ PRO ↓ AK ↓ PD ↓
der Variablen
Auf Basis der korrelativen Ergebnisse zwischen Führungs- und Selbstdarstellungsstilen und
internen Erfolgskriterien von Führung (siehe 4.1.1 und 5.1.1) kann davon ausgegangen werden,
dass die vier Cluster hinsichtlich der drei Erfolgskriterien von Führung „Zufriedenheit der Mit-
arbeiter“, „Effektivität der Führung“ und „zusätzliche Anstrengungsbereitschaft der Mitarbei-
ter“ in folgende Reihenfolge gebracht werden können: Personen des Clusters 3 können im
Durchschnitt als die erfolgreichsten Führungspersonen eingeschätzt werden. Führungspersonen
des Clusters 2 sind im Durchschnitt mit einer hohen Wahrscheinlichkeit erfolgreicher als Füh-
rungspersonen des Clusters 1. Personen des vierten Clusters weisen im Durchschnitt ein unter-
durchschnittliches Ausmaß an Führungserfolg auf.
5 Diskussion 384
In den Variablen Individualized Consideration (IC), Contingent Reward (CR) und Intellectual
Stimulation (IS) zeigen sich die eindeutigsten Veränderungseffekte. Für IC und CR lassen sich
varianzanalytisch Gruppenunterschiede im Ausmaß der Veränderung zwischen der Inter-
ventionsgruppe und der Gruppe C nachweisen. Die Veränderung in der Variablen IC zwischen
t1 und t2 erreicht darüber hinaus trotz der geringen Power des Tests das Ausmaß statistischer
Signifikanz. Die Effektstärken des Gruppenvergleichs auf Basis der direkten Veränderungs-
messung liegen für die Variable IC bei d = 1.09, für die Variable IS bei d = 1.00 und für CR bei
0.57. Für die Effekte in den drei Variablen wurden Alternativerklärungen ausgeschlossen und
die Veränderungen auf die Interventionswirkung zurückgeführt (siehe 5.1.1.3). In Abschnitt
1.1.4.1 wurde aufgezeigt, dass die Führungsstile des MLQ zu drei übergeordneten Faktoren
zusammengefasst werden können: Auf dem zweiten Faktor, der als entwicklungsunterstützende
Führung bezeichnet wird, laden die Skalen Individualized Consideration und Contingent
Reward. Das unternehmensspezifische Führungskräfteentwicklungsprogramm ist demnach ins-
besondere wirksam, um in der Stichprobe die Häufigkeit des Einsatzes entwicklungsunterstüt-
zender Führungsverhaltensweisen zu erhöhen.
Schlussfolgerung 2: In der Stichprobe sind Gruppenworkshops oder eine Kombination
aus Gruppenworkshops und Einzelcoachings wirksam, um den Einsatz der
transformationalen Führungsstile Individualized Consideration und Intellectual Stimula-
tion sowie des Führungsstils Contingent Reward in bedeutsamem Ausmaß zu fördern.
Die Wirksamkeit der Intervention erreicht das Ausmaß mittlerer bis großer Effekte.
Das Ausmaß der Veränderungen in den Führungsstilen unterscheidet sich in den beiden Grup-
pen A und B kaum. Nur in den Variablen Contingent Reward und Inspirational Motivation lässt
sich eine leichte Überlegenheit der Interventionsbedingung B erkennen. Darüber hinaus zeigt
sich auf Einzelfallebene, dass der relative Anteil der erfolgreichen Führungspersonen in Gruppe
B höher ist als in Gruppe A. Der Gruppenvergleich dient der Exploration von Wirksamkeitsun-
terschieden. Es werden Hypothesen zur inkrementellen Wirksamkeit der Einzelcoachings zu-
sätzlich zu Gruppenworkshops abgeleitet, nicht überprüft.
Schlussfolgerung 3: Einzelcoachings weisen tendenziell eine inkrementelle Wirksam-
keit über die Gruppenworkhops hinaus auf. Diese bezieht sich auf die Förderung der
Führungsstile Contingent Reward und Inspirational Motivation. Insgesamt fallen die
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse 387
zusätzlichen Effekte jedoch eher gering aus. Auf Einzelfallebene zeigen Führungsper-
sonen, die zusätzlich zu Gruppenworkshops auch an Einzelcoachings teilnehmen, mit
einer höheren Wahrscheinlichkeit erwartungskonforme Veränderungen im Einsatz der
Führungsstile im Sinne der Zielsetzungen des Interventionsprogramms.
Veränderungen im Übereinstimmungsgrad
Die gleichzeitige Teilnahme an Gruppenworkshps und Einzelcoachings ist wirksam hinsichtlich
der Erhöhung des Übereinstimmungsgrades zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen. In der
Vergleichsgruppe C zeigen sich keine Veränderungen im Übereinstimmungsgrad. Die alleinige
Teilnahme an den Gruppenworkshops zeigt ebenfalls keine Auswirkungen auf den Überein-
stimmungsgrad.
Schlussfolgerung 4: In der Stichprobe ist die selbst gewählte Teilnahme an Gruppen-
workshops und Einzelcoachings wirksam, um eine Erhöhung im Übereinstimmungs-
grad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu erreichen. Diese Wirkung resultiert
nur dann, wenn die Führungskräfte zusätzlich zu Gruppenworkshops auch an Einzel-
coachings teilnehmen. Die Zunahme im Übereinstimmungsgrad beruht auf einer durch-
schnittlichen Verbesserung der Mitarbeitereinschätzungen und einer durchschnittlichen
Abnahme der Selbstüberschätzungen.
c) Fazit
Wie wirksam sind Gruppenworkshops und Einzelcoachings zur Förderung transformationaler
Führung bei Führungspersonen der mittleren und unteren Hierarchiebene?
Die Ergebnisse aus den Fragestellungen III/1 und III/2 lassen sich folgendermaßen zusammen-
fassen (siehe Abbildung 5.1.4):
Aus personenzentrierter Perspektive lassen sich keine systematischen Zusammenhänge
zwischen Übereinstimmungsgrad und Veränderung in den Führungsstilen beobachten: Per-
sonen der vier Selbsteinschätzungscluster unterscheiden sich nicht systematisch im Ausmaß
der Veränderung in den Führungsstilen von t1 zu t2.
Aus variablenzentrierter Perspektive lassen sich systematische Zusammenhänge zwischen
dem Übereinstimmungsgrad und dem Ausmaß der Veränderung in den Führungsstilen be-
obachten: Je höher die Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen in den
beiden übergeordneten Faktoren des MLQ (TF und MBA) ausfällt, desto stärker fallen die
Veränderungen in der Häufigkeit des Einsatzes dieser Führungsstile aus. Dies gilt für den
Faktor Management by Exception active (MBA) sowohl aus Sicht der Mitarbeiter als auch
aus Sicht der Führungspersonen. Für den Faktor Transformationale Führung (TF) beruht
dieses Ergebnis auf den Mitarbeitereinschätzungen.
Die schwachen Selbstüberwacher weisen in den drei Variablen Transformationale Führung,
Contingent Reward und Laissez Faire den niedrigsten Übereinstimmungsgrad zwischen
Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 auf.
Bei den protektiven Selbstüberwachern resultieren in den Variablen Contingent Reward
(CR) und Laissez Faire (LF) die höchsten Übereinstimmungen zwischen den Selbst- und
Fremdeinschätzungen zu t1. Die protektiven Selbstüberwacher sind darüber hinaus in das
Selbsteinschätzungscluster In-Agreement/Poor einzuordnen, d.h. CR ist im Vergleich zur
Gesamtstichprobe gering, LF hoch ausgeprägt.
Die akquisitiven Selbstüberwacher weisen in den transformationalen Skalen sowohl den
höchsten Mittelwert als auch den höchsten Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und
Fremdeinschätzungen auf.
Für die transformationalen Führungsstile und über alle Führungsstile hinweg resultieren
zwischen den schwachen Selbstüberwachern und den akquisitiven Selbstüberwachern signi-
fikante Mittelwertsunterschiede im Übereinstimmungsgrad zwischen Selbst- und Fremdein-
schätzungen zu t1.
5 Diskussion 392
MBA MBA
TF TF
CR
LF TF CR
TF LF
unterscheiden sich signifikant im
Übereinstimmungsgrad zu:
Cluster: Cluster:
Schwache SÜ TF MLQ Akquisitive SÜ
Cluster:
Protektive SÜ
Abbildung 5.1.4: Zusammenhänge zwischen Übereinstimmungsgrad, Veränderung in den Führungsstilen
und Selbstdarstellungsclustern
Anmerkungen: schwarze Pfeile = Gegensätze; weiße Pfeile = Zusammenhänge; TF = Transformationale Führung; CR = Contingent
Reward; LF = Laissez Faire; MBA = Management by Exception active; MLQ = Alle Führungsstile des MLQ; SÜ = Selbstüberwa-
cher
In Abschnitt 5.2.1 werden Grenzen der empirischen Untersuchung aufgezeigt und Empfehlun-
gen für die weitere Forschung abgeleitet. In Abschnitt 5.2.2 wird die eigene Evaluationsuntersu-
chung mit anderen Evaluationsstudien zu Gruppen- und Einzelinterventionen zur Förderung
transformationaler Führung verglichen. Abschnitt 5.2.3 geht auf einige Besonderheiten der For-
schung in der betrieblichen Praxis ein.
5.2.1 Grenzen der Untersuchung und Empfehlungen für die weitere Forschung
a) Interne Validität
Einschränkungen in der internen Validität ergeben sich in der vorliegenden Untersuchung in
erster Linie aus der fehlenden Zufallszuweisung der Führungskräfte auf die Interventionsgrup-
pen und die Vergleichsgruppe. Aus dem Vergleich der Ergebnisse der Interventionsgruppe mit
den Ergebnissen aus der Vergleichsgruppe C sowie aus dem Vergleich der Ergebnisse der bei-
den Interventionsgruppen A und B, können daher keine eindeutigen Schlussfolgerungen zur
Wirksamkeit der Interventionen gezogen werden. So ist es auf Grund der Selbstselektion der
Führungskräfte nicht auszuschließen, dass neben der Wirkung der jeweiligen Interventionsbe-
dingung auch andere Faktoren Einfluss auf die Ergebnisse nehmen. Mit dieser Einschränkung
wurde in der vorliegenden Untersuchung folgendermaßen umgegangen: Im Anschluss an die
Zusammenstellung der drei Gruppen (Interventionsgruppen A und B sowie Vergleichsgruppe
C) wurden a priori potenzielle Alternativerklärungen zur Interventionswirkung für Gruppenun-
terschiede in den abhängigen Variablen formuliert (siehe 3.1.2.4). Diese Alternativerklärungen
wurden bei der Datenanalyse und -interpretation berücksichtigt und auf ihre Plausibilität hin
geprüft. Einige der Ergebnisse wurden daher nicht ausschließlich auf die Intervention sondern
auch auf spezifische Merkmale der Gruppenmitglieder und auf die Ausprägung der abhängigen
Variablen zum ersten Messzeitpunkt zurückgeführt. Andere Ergebnisse konnten hingegen auf
Grund der Plausibilität der Interventionswirkung und der Widerlegung von Alternativhypothe-
sen auf die Intervention zurückgeführt werden (zusammenfassend siehe 5.1.2.2). Brandstädter
(1990, zitiert nach Hager, 2000a) weist darauf hin, dass die interne Validität oder
Interpretierbarkeit der Befunde weniger von der Randomisierung als vielmehr von den zur Er-
klärung herangezogenen Hypothesen im Vergleich zur konkurrierenden Hypothesen abhängt.
Können Beobachtungsbefunde nur auf eine Weise plausibel interpretiert werden, so sind natura-
listische Studien nach Brandstädter durchaus intern valide (siehe 1.6.5.3). In der vorliegenden
Untersuchung wurde die interne Validität im Sinne von Brandstädter durch eine differenzierte
5.2 Kritische Reflexion des methodischen Vorgehens 395
Analyse und Interpretation der Daten in Bezug auf konkurrierende Erklärungen gewährleistet.
Darüber hinaus gelten die Einschränkungen der internen Validität durch das Untersuchungsde-
sign nur für die Vergleiche der verschiedenen Bedingungen auf Gruppen- und Einzelfallebene
(Forschungsfragen II/1 und II/2), nicht für die Überprüfung individueller Wirksamkeitshypothe-
sen auf Einzelfallebene im Rahmen der internalen Referenzstrategie (Forschungsfrage II/3).
b) Externe Validität
Der Vorteil des naturalistischen Studiendesigns liegt in der externen beziehungsweise ökologi-
schen Validität. Die Studie wurde unter Bedingungen der Alltagspraxis durchgeführt, so dass
ein Rückschluss auf die Übertragbarkeit der Ergebnisse auf die Belange der Alltagssituation
möglich ist (vgl. Lutz & Grawe, 2007). Die Gesamtstichprobe kann als repräsentativ für Füh-
rungspersonen der mittleren und unteren Hierarchieebene einer Bank in Deutschland gelten, da
alle Führungspersonen des kooperierenden Unternehmens an der Untersuchung teilnahmen und
keine Vorauswahl stattfand. Die Stichprobe lag demnach in ihrer natürlichen Zusammensetzung
vor. Darüber hinaus spiegelt die freiwillige Teilnahme von Führungskräften an Interventionsan-
geboten, insbesondere an Einzelcoachings, die gängige Praxis. Die Freiwilligkeit ist in der De-
finition von Einzelcoachings (siehe 1.5.1.1) enthalten. Um die Wirksamkeit dieser Inter-
ventionsmaßnahme zu überprüfen, ist es daher notwendig, die Führungskräfte selbst über die
Teilnahme entscheiden zu lassen und sie nicht per Zufall zu einer Gruppen- oder Einzelinter-
vention zuzuteilen. Um dennoch eine Evaluationsstudie auf der Basis der Randomisierung
durchzuführen, wäre der Einsatz von Wartekontrollgruppen wünschenswert. Dies war in der
vorliegenden Untersuchung auf Grund organisationaler Rahmenbedingungen nicht möglich, da
für alle Führungspersonen die Teilnahme an einem Führungskräfteentwicklungsprogramm zum
gleichen Zeitpunkt vorgesehen war. Insgesamt können im vorliegenden Design Veränderungen
in den abhängigen Variablen dann auf die jeweilige Interventionsbedingung zurückgeführt wer-
den, wenn andere Alternativerklärungen ausgeschlossen wurden. Die ermittelten Effekte drü-
cken diejenige Wirksamkeit der Intervention aus, die dann resultiert, wenn eine optimale Pas-
sung von Intervention und Personmerkmalen vorliegt. Diese Passung wird dadurch erreicht,
dass die Führungskräfte auf Basis ihrer individuellen Merkmale die für sie zum aktuellen Zeit-
punkt richtig erscheinende Interventionsbedingung auswählen.
c) Vergleichsgruppe
In Abschnitt 3.1.2.4 wurden bereits die Besonderheiten des Forschungsdesigns beschrieben. Es
wurde insbesondere die Eignung der Gruppe C als Vergleichs- oder Kontrollgruppe kritisch
diskutiert. Mit der Einweisung in einen Leitfaden zur Reflexion der Ergebnisse des Führungs-
feedbacks (siehe Anhang 2.7) erhielt die Gruppe C eine minimale Placebo-Intervention, mit der
die Konfundierung von interventions- und programmgebundenen Wirkungen reduziert werden
sollte. Kritisch anzumerken ist, dass nicht kontrolliert wurde, ob Führungspersonen der Gruppe
C den Leitfaden wirklich nutzten und somit in ähnlichem Ausmaß über ihr aktuelles und zu-
künftiges Führungsverhalten reflektierten wie Führungspersonen der Interventionsgruppen.
Prinzipiell eignet sich der Einsatz eines solchen Leitfadens sehr gut, um die Selbstreflexion und
die Formulierung konkreter Ziele anzuregen. Es wird aber empfohlen, in zukünftigen Studien
mit den Führungspersonen der Vergleichsgruppe einen zweiten Gesprächstermin zu vereinba-
ren, zu dem sie über die Ergebnisse aus der Beschäftigung mit dem Leitfaden berichten können.
Damit ist zum einen eine Kontrolle möglich, ob die Führungspersonen den Leitfaden bearbeitet
haben, zum anderen wird das unterschiedliche Ausmaß der Zuwendung, die Führungspersonen
5 Diskussion 396
d) Stichprobenumfang
Der Stichprobenumfang von 20 Führungspersonen, die von 178 Mitarbeitern eingeschätzt wur-
den, ist vergleichbar mit Stichprobengrößen in ähnlichen Untersuchungen (vgl. z.B. Barling et
al., 1996; Peus, 2005). Die maximal zu erreichende Stichprobengröße im kooperierenden Un-
ternehmen lag bei der Gesamtzahl der Führungspersonen der mittleren und unteren Hierarchie-
ebene von N = 24 Führungspersonen. Der Drop-Out von nur vier Führungspersonen in einem
Zeitraum der Untersuchung von acht Monaten ist als positiv zu werten. Dennoch bringt der
geringe Umfang der Stichprobengrößen in den einzelnen Gruppen von N = 6 Personen in der
Vergleichsgruppe C und der Interventionsgruppe B bis N = 14 Personen in der gesamten Inter-
ventionsgruppe einige Probleme mit sich:
Die Power von Signifikanztest wird durch die Stichprobengröße moderiert. Die Effekte
müssten demnach sehr groß sein, damit statistisch signifikante Ergebnisse resultieren. Dies soll
an folgendem Beispiel illustriert werden: Die Korrelationen zwischen den Prä- und Postwerten
liegen für alle abhängigen Variablen zwischen r = 0.85 (Variable Ausstrahlung) und r = 0.96
(Variable Transformationale Führung) (siehe Anhang 3.19). Ausgehend von einer mittleren
Korrelation der Prä- und Postwerte von r = 0.8 wäre demnach in der Untersuchung ein optima-
ler Stichprobenumfang von 11 Personen pro Gruppe notwendig, um einen mittleren Effekt für
die Veränderungen in den Führungsstilvariabeln auf dem 5%igen Signifikanzniveau zwischen
der Prä-und Postmessung nachweisen zu können (vgl. Bortz & Döring, 2006, S. 629). Damit
wird deutlich, dass kleine Effekte in der vorliegenden Stichprobe über Signifikanztests nicht
nachweisbar sind. Implikationen der geringen Stichprobengröße wurden bereits in Abschnitt
3.5.3.1 aufgezeigt. Mit den Einschränkungen wurde folgendermaßen umgegangen: Erstens wur-
de im Ergebnisteil zu allen eingesetzten Signifikanztests die jeweilige Power angegeben, um
Ergebnisse entsprechend interpretieren zu können. Zweitens wurden Effektstärken für abhängi-
ge und unabhängige Stichproben (siehe 3.5.3.1 und 1.6.4.5) berechnet, die weitgehend unab-
hängig vom Stichprobenumfang sind. Drittens wurde bei der Analyse und Interpretation der
Daten ein großer Wert auf deskriptive Mittelwertsunterschiede gelegt. Viertens wurden die
Gruppenanalysen durch Einzelfallanalysen ergänzt, die Aussagen über intraindividuelle Unter-
schiede auf Basis kritischer Differenzen (siehe 3.5.4.1) ermöglichten.
Dennoch wäre ein größerer Stichprobenumfang in zukünftigen Evaluationsstudien wün-
schenswert. Um aber die Zielgruppe von Führungspersonen der unteren und mittleren
Hierarchiebene in mittelgroßen Unternehmen beibehalten zu können, müssten mehrere Unter-
nehmen in eine Studie einbezogen werden. Für die Durchführung der eigenen Evaluationsstudie
hat es sich als schwierig herausgestellt, ein Unternehmen zu finden, das für eine Studienteil-
nahme bereit war (siehe 5.2.3). Um also die Stichprobengröße zu erhöhen, müssen entweder
bereits Kontakte zu Unternehmen vorliegen, die prinzipiell zur Kooperation bereit sind oder bei
der Vorbereitung einer Studie müsste ein zentrales Augenmerk auf die Akquise von mehreren
Kooperationspartnern gelenkt werden.
5.2 Kritische Reflexion des methodischen Vorgehens 397
a) Multiple Kriteriumsmaße
Um die Wirksamkeit der Interventionen auf verschiedenen Ebenen beurteilen zu können, wur-
den multiple Kriteriumsmaße mit verschiedenen messmethodischen Ansätzen erfasst und be-
wertet. Multiple Kriteriumsmaße bieten den Vorteil, die Wirksamkeit differenziert zu betrachten
und neben der Erreichung übergeordneter Programmziele auch weitere gruppen- und einzelfall-
spezifische Wirkungen berücksichtigen zu können. So wurden in der Untersuchung die Einzel-
coachings nicht nur anhand der übergeordneten Zielsetzungen des Interventionsprogramms
(siehe 3.3.1.1), sondern auch anhand subjektiver und einzelfallspezifischer Kriterien bewertet.
Eine Auffälligkeit die sich hier ergibt, bezieht sich auf die unterschiedliche Intensität der Wirk-
samkeit in Abhängigkeit davon, ob es sich um subjektive Einschätzungen der
Coachingteilnehmer zu den Wirksamkeitskriterien oder um intersubjektive Einschätzungen von
Veränderungen durch die Mitarbeiter im Führungsfeedback handelt (siehe 5.1.2.2). So fällt das
Ausmaß der subjektiv eingeschätzten Zielerreichung im Coaching durch die Teilnehmer fall-
übergreifend hoch aus, das Ausmaß der Veränderungen in den Führungsstilen im MLQ ist hin-
gegen eher gering. Hierbei könnte es sich um eine Variante des Physikalismus-Sujektivismus-
Dilemmas handeln (siehe 1.6.4.4): Zum einen haben Veränderungen für jeden Mitarbeiter sowie
für die Führungsperson selbst unterschiedliche subjektive Bedeutungen, weshalb das einge-
schätzte Ausmaß der Veränderung in der direkten Veränderungsmessung jeweils unterschied-
lich zu bewerten ist. Zum anderen hat das Ausmaß der Erreichung individueller Ziele für den
Coachingteilnehmer gegebenenfalls eine höhere Bedeutung, als Veränderungen in den Ein-
schätzungen zu den standardisierten Items des MLQ.
gramm zwar am Führungsmodell des Full Range of Leadership, das dem MLQ zu Grunde liegt,
ausgerichtet, bezog sich aber auf Grund der unternehmensspezifischen Anpassung der Inhalte
des Führungsmodells inhaltlich nicht unmittelbar auf die Operationalisierung der einzelnen Füh-
rungsstile im MLQ. Das Kriteriumsmaß der Veränderung in den Führungsstilen, die durch die
Items im MLQ abgebildet werden, liegt demnach weiter von den unmittelbaren Interventionsin-
halten entfernt (erhöhter Anforderungstransfer), als bei einem Interventionsprogramm, das un-
mittelbar auf die Operationalisierung der Führungsstile im MLQ ausgerichtet ist (z.B. Full Ran-
ge of Leadership Training nach Bass & Avolio, 1999). Es ist daher zu überlegen, ob in zukünf-
tigen ähnlichen Evaluationsstudien die Formulierungen der Items des MLQ an die jeweiligen
unternehmensspezifischen Merkmale angepasst und somit enger auf die Inhalte der Intervention
abgestimmt werden können. Es ist natürlich prinzipiell auch möglich, andersherum vorzugehen
und die Intervention stärker an die Operationalisierungen der Führungsstile im MLQ anzupas-
sen. In der vorliegenden Untersuchung war aber gerade die Anpassung des Führungsmodells
des Full Range of Leadership im Allgemeinen und der transformationalen Führung im Besonde-
ren an spezifische Unternehmenskontexte und die Abstimmung auf individuelle Anliegen von
Interesse (siehe 1.1.8).
Skalenwert die Teilnehmer anstreben und was diesen von der aktuellen Situation unterscheidet.
Damit wurde ein Vergleich mit dem Zielzustand vorgenommen und das subjektive Ausmaß der
Zielerreichung beschrieben. Es ist möglich, individuelle Zielerreichungsgrade zu aggregieren
und als Indikatoren für den Gesamtnutzen einer Maßnahme heranzuziehen (siehe 1.6.4.3). Dies
wurde in der Stichprobe der Coachingteilnehmer nicht gemacht, da die Coachingziele und damit
auch die Operationalisierungen verschiedener Zielerreichungs- beziehungsweise Veränderungs-
grade kaum vergleichbar waren. Stattdessen wurden ausschließlich die Interpretationen über die
individuellen Verläufe zusammengefasst und daraus die Aussage abgeleitet, dass alle Teilneh-
mer eine positive Entwicklung im Ausmaß der Zielerreichung von jeweils hoher subjektiver
Bedeutsamkeit verzeichnen konnten.
Veränderungen dann nur noch eingeschränkt auf die Intervention und zunehmend auch auf
zwischenzeitliches Geschehen, Reifungseffekte und personelle Veränderungen im jeweiligen
Team oder der jeweiligen Abteilung zurückgeführt werden müssen. Für die Evaluationsuntersu-
chung wird im Nachhinein ein Follow-up-Zeitraum von ca. vier bis fünf Monaten als ideal er-
achtet. Die Durchführung des zweiten Führungsfeedbacks hätte somit Anfang Dezember statt-
finden können. Zu diesem Zeitpunkt hätte die Arbeitsbelastung des Jahresabschlusses noch
nicht mit der Teilnahme am Führungsfeedback konkurriert, gleichzeitig hätten die beteiligten
Führungspersonen mehr Zeit gehabt, Veränderungen im Arbeitsalltag umzusetzen.
In Abschnitt 1.1.6.4 wurden acht empirische Studien zur Wirksamkeit von Training und Coa-
ching transformationaler Führung dargestellt. Die Stichprobengrößen dieser Studien lagen zwi-
schen fünf und 43 Personen pro Gruppe. Sechs der acht Studien basieren auf einem experimen-
tellen Design mit einer randomisierten Zuteilung der Personen auf Experimental- und Kontroll-
gruppe, die anderen beiden Studien folgen einem quasi-experimentellen Versuchsdesign. Sechs
der Studien beziehen sich auf den Unternehmens- beziehungsweise Organisationskontext, die
anderen beiden Studien auf Führungskräfte in der Armee und auf Studierende. Vier der Studien
können auf Grund der untersuchten Fragestellung und auf Grund des methodischen Vorgehens
mit der Evaluationsstudie der vorliegenden Arbeit verglichen werden.
te. Ähnlich wie in der Untersuchung nach Barling et al. kann also insbesondere eine bedeutsame
Veränderung in denjenigen Komponenten nachgewiesen werden, die in der Intervention im
Fokus stehen. Obwohl in beiden Studien kleine Stichprobengrößen vorliegen, konnten Barling
et al. variablenübergreifend signifikante Effekte nachweisen. Es ist möglich, dass der längere
Zeitraum nach Abschluss der Intervention bis zur Postmessung der Veränderungen in den Füh-
rungsstilen bei Barling et al. gegenüber der eigenen Studie einen positiven Einfluss auf das
Ausmaß der Veränderungen hatte. Die Führungspersonen hatten in der Studie von Barling et al.
zwei Monate länger Zeit, neues Führungsverhalten auszuprobieren und im Alltag zu etablieren.
Damit war es auch für die Mitarbeiter möglich, potenzielle Verhaltensänderungen über einen
längeren Zeitraum zu beobachten. Entsprechend kann interpretiert werden, dass die Mitarbeiter
in der Studie nach Barling et al. in der Postmessung über stärkere Veränderungen im Führungs-
verhalten berichteten als die Mitarbeiter in der eigenen Studie. Der Vorteil der eigenen Evalua-
tionsstudie liegt in der Placebointervention, die die Vergleichsgruppe C erhielt. Damit konnte
die Störvariable des erhöhten Ausmaßes an führungsbezogener Selbstreflexion in der Interven-
tionsgruppe zumindest ansatzweise kontrolliert werden. Zudem ist in der Studie nach Barling et
al. keine Aussage über den relativen Beitrag der beiden Interventionsmodule zur Wirksamkeit
des Gesamtprogramms möglich. In der eigenen Evaluationsstudie konnten hingegen aus dem
Vergleich der Veränderungen in den Interverventionsgruppen A und B Hypothesen zur inkre-
mentellen Wirksamkeit der Einzelcoachings abgeleitet werden.
und Avolio (1999) an. Damit war das Training unmittelbar auf die Führungsstile des Full Range
of Leadership im Sinne des MLQ ausgerichtet. Trainingsinhalte und Erfassungsmethode lagen
damit sehr viel enger beieinander als in der eigenen Evaluationsstudie, in der die Vermittlung
der Führungsstile des Full Range of Leadership sehr stark an die Belange des Unternehmens
angepasst wurde und sich somit von den Items zur Erfassung der Stile im MLQ weiter entfern-
ten. Bei Radstaak wurde sowohl das Training als auch das Coaching jeweils an einem ganzen
Tag durchgeführt und die Posterhebung erfolgte drei Monate nach der Intervention. Die Unter-
schiede in der Wirksamkeit können demnach nicht auf den längeren Zeitraum bis zur Posterhe-
bung zurückgeführt werden. Es kann aber interpretiert werden, dass die intensive Beschäftigung
mit den Inhalten der Intervention über jeweils einen ganzen Tag hinweg positive Effekte mit
sich bringt. Die Führungspersonen wurden in der Studie von Radstaak nicht randomisiert auf
die Gruppen zugeteilt, sondern es erfolgte – wie auch in der eigenen Evaluationsstudie – eine
Selbstselektion der Führungspersonen. Diejenigen Führungskräfte, die zwar am 360°-Feedback,
aber nicht an der Intervention teilnehmen konnten oder wollten, wurden der Kontrollgruppe
zugewiesen. Dennoch interpretiert Radstaak die Unterschiede in den Effektgrößen für abhängi-
ge Stichproben zwischen den Gruppen als Interventionseffekt. Störvariablen, wie Unterschiede
zwischen den Gruppen in der Änderungsmotivaton, im Ausmaß der Selbstreflexion oder in der
Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens werden als Einflussfaktoren auf die unterschiedli-
chen Effektstärken nicht diskutiert.
Abschließend muss angemerkt werden, dass die Durchführung wissenschaftlicher Studien in der
betrieblichen Praxis besondere Herausforderungen birgt, wie auch Ellam-Dyson und Palmer
(2008) in ihrem Erfahrungsbericht über eine Coachingevaluation „in freier Wildbahn“ ein-
drucksvoll beschreiben (siehe 1.6.6.1).
Zunächst erwies es sich als langwieriges Unterfangen, ein Unternehmen für das For-
schungsvorhaben zu gewinnen. So sahen einige angesprochene Unternehmen keinen Bedarf im
Bereich Führungskräfteentwicklung. Andere arbeiteten bereits mit festen Trainern und Coaches
zusammen, die ihre eigenen Konzepte verfolgten und denen schwerlich empfohlen hätte werden
können, ihre etablierten Vorgehensweisen für das Forschungvorhaben auf die Vermittlung des
transformationalen Führungsmodells auszurichten. Da gerade der Vergleich gruppenbezogener
und individuumsorientierter Interventionsmaßnahmen zur Förderung transformationaler Füh-
rung und die Anpassung des Führungskonzeptes an unternehmensspezifische Belange von Inte-
resse waren, reichte es nicht aus, einzelne Führungspersonen als Coachingteilnehmer zu gewin-
nen. Schließlich war es dem Interesse und der Offenheit des Vertreters der Personalabteilung
sowie dem Bedarf des kooperierenden Unternehmens an einer Führungskräfteentwicklungsmaß-
nahme zu verdanken, dass die Projektidee mit den Anliegen des Unternehmens in Einklang ge-
bracht und das Konzept den Entscheidungsträgern im Unternehmen präsentiert werden konnte.
Eine zweite Herausforderung bestand darin, die zeitliche Planung des Interventionspro-
gramms und der Führungsbefragungen auf die Belange des Unternehmens abzustimmen. So gab
es bestimmte Zeiten, die im Unternehmen als arbeitsreiche Hochphasen galten, während derer
möglichst keine Zusatzbelastungen für die Mitarbeiter stattfinden sollten. Darüber hinaus muss-
te das Interesse der Führungspersonen geweckt und das Commitment der Mitarbeiter zur Betei-
ligung am Führungsfeedback gewonnen werden. Dafür waren gewisse Vorarbeiten nötig: Der
Personalrat musste über das Projekt informiert und dessen Zustimmung eingeholt werden. Ein-
zelne Schlüsselpersonen wurden darüber hinaus im Vorfeld angesprochen und deren Ideen,
5 Diskussion 406
Über die drei zentralen Forschungsfragen hinaus wurden im Theorieteil der Arbeit weitere offe-
ne Fragen aufgeworfen, die sowohl das Verständnis transformationaler Führung aus selbstdar-
stellungstheoretischer Perspektive als auch die praktische Umsetzung von Interven-
tionsansätzen zur Förderung transformationalen Führungsverhaltens betreffen. Aus den Ergeb-
nissen der Arbeit lassen sich einige Schlussfolgerungen zu diesen offenen Fragen ziehen: In
Abschnitt 5.3.1 werden Grundzüge eines theoretischen Modells transformationaler Selbstinter-
pretation skizziert. Abschnitt 5.3.2 zeigt Grundzüge für ein Coachingkonzept zur individuellen
Förderung transformationaler Selbstinterpretation auf.
Im Fazit zu Abschnitt 1.2 wurde die Frage abgeleitet, wie die theoretisch-konzeptuellen Über-
schneidungen zwischen transformationaler Führung und Selbstdarstellung aussehen. Dieser
Frage wurde in Abschnitt 1.3 mit der Darstellung und Interpretation theoretischer Modelle und
empirischer Ergebnisse zu Führung und Selbstdarstellung nachgegangen. Es wurden Zusam-
menhänge zwischen der charismatischen Führung im Besonderen und Führung im Allgemeinen
mit Prozessen der Selbstinterpretation und Formen der Selbstdarstellung deutlich. Besonders
das Rollenkonzept von Führung bietet einen geeigneten Rahmen, um Selbstinterpretation als
psychologisches Phänomen und die Gestaltung der Führungsrolle als soziologisches Phänomen
aufeinander zu beziehen. Einige der offenen Fragen aus den Abschnitten 1.1 bis 1.4 wurden
dem empirischen Teil der Arbeit als Fragestellungen zu Grunde gelegt und in Abschnitt 5.1
zusammenfassend beantwortet. Folgende offene Fragen sind darüber hinaus von Interesse:
(1) Welche theoretischen Zusammenhänge bestehen zwischen Selbstdarstellungs- und Füh-
rungsstilen?
(2) Welcher Stellenwert kommt transformationalen Führungsprinzipien bei der individuel-
len Selbstinterpretation in der Rolle der Führungskraft zu?
(3) Kann die Ausgestaltung der Führungsrolle, die sich an transformationalen Führungs-
prinzipien orientiert, als Selbstinterpretationsstil konzeptualisiert werden?
Im folgenden Abschnitt werden diese offenen Fragen beantwortet, indem Grundzüge eines theo-
retischen Modells transformationaler Selbstinterpretation dargestellt werden, die sich aus den
theoretischen und empirischen Erkenntnissen der Arbeit ableiten lassen. Mit dem Konstrukt der
transformationalen Selbstinterpretation wird eine explizite Verknüpfung der transformationalen
und charismatischen Führungstheorien mit Theorien zur Selbstdarstellung geleistet (siehe Ab-
bildung 5.3.1). Zentral für die selbstdarstellungstheoretische Interpretation der transfor-
mationalen und charismatischen Führung ist, dass eine aktive und authentische Selbstdarstel-
lung als Kernkompetenz transformationaler Führung verstanden wird und die Prozesse der
Selbstinterpretation als grundlegend für die Etablierung einer transformationalen Führungsiden-
tität angesehen werden.
5 Diskussion 408
Transformationale und
Selbstinterpretation als
charismatische
Führungskraft
Führungsansätze
Transformationale
Selbstinterpretation
Abbildung 5.3.1: Transformationale Selbstinterpretation als Bindeglied zwischen Führungs- und Selbst-
darstellungstheorien
5.3.1.1 Begriffsklärung
Unter Punkt a werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Führungs- und Selbstdarstel-
lungsstilen skizziert. Unter Punkt b wird eine Begriffsklärung zum Konstrukt transformationale
Selbstinterpretation vorgenommen.
zentrale Rolle spielt: Der Führungskraft werden transformationale Prinzipien als Entwicklungs-
ziele vorgegeben.
Insgesamt beschreibt die transformationale Selbstinterpretation eine spezifische Form der Aus-
gestaltung der Führungsrolle durch eine Führungspersönlichkeit, die sich auf den Einsatz der
Komponenten transformationaler Selbstinterpretation konzentriert. Die jeweils individuelle
Konstellation dieser Komponenten ermöglicht ein Führungsverhalten, das transformationale
Effekte bei den Geführten hervorruft. Welches sind aber nun die Komponenten
transformationaler Selbstinterpretation?
ausschließlich einer inhaltlich adäquaten, attraktiven und konkreten Vision. Ein Führender kann
das Interesse der Geführten ebenso durch eine besonders gelungene Darstellung der Vision we-
cken.
Wird transformationale Führung als eine spezifische Form der Selbstinterpretation in
der Führungsrolle aufgefasst, so ist es nach Auffassung der Autorin sinnvoll, auch bei den ande-
ren Komponenten transformationaler Führung einen Inhaltsaspekt (was wird den Geführten
vermittelt) von einem Darstellungsaspekt (wie wird den Geführten der Inhalt vermittelt) zu un-
terscheiden (siehe Abbildung 5.3.2).
Darstellung
Inhalt
Ausdruck:
Was wird Wie wird
vermittelt?
vermittelt?
Inhalt Darstellung
Bereiche
transformationaler
Selbstinterpretation
Einfluss durch
Vorbildlichkeit und Komponente 1 Komponente 2
Glaubwürdigkeit
Motivation durch
Komponente 3 Komponente 4
begeisternde Visionen
Anregung von
Eigenverantwortung und Komponente 5 Komponente 6
unabhängigem Denken
Individuelle
Berücksichtigung und Komponente 7 Komponente 8
Förderung von Mitarbeitern
Abbildung 5.3.3: Acht Komponenten transformationaler Selbstinterpretation
In Tabelle 5.3.1 sind die zugehörigen Konstrukte zu den acht Komponenten transformationaler
Selbstinterpretation aufgelistet. Die Zusammenfassung der Komponenten transformationaler
Selbstinterpretation beinhaltet keine neuen Aspekte, sondern systematisiert gängige Konzepte
aus der Literatur danach, ob sie eher dem Inhalt oder der Darstellung transformationaler Prinzi-
pien zuzuordnen sind. Sofern bei einzelnen Konzepten in der Tabelle 5.3.1 keine Literaturhin-
weise angegeben sind, handelt es sich um eigene Ergänzungen.
5 Diskussion 414
gerichtete Werte und Überzeugungen plification (vgl. Conger & Kanungo, 1988; Gard-
(vgl. Bass & Steidlmeier, 1999) ner & Avolio, 1998; House, 1977; House &
- Positives Selbstwertgefühl (vgl. Gard- Shamir, 1993; Jones & Pittman, 1982)
ner & Avolio, 1998) - Einsatz von Symbolen (Gardner & Avolio, 1998)
Idealized Influence („Erstes I“):
- Starkes Machtmotiv (vgl. Gardner & - Darstellung von Glaubwürdigkeit (vgl. Laux &
Avolio, 1998) Schütz, 1996): Konsistenz des Verhaltens über
- Erwünschte, ideale und normative die Zeit; Kongruenz zwischen dem, was die Füh-
Selbst- beziehungsweise Identitätsbil- rungskraft tut und sagt; Kongruenz zwischen
der: vertrauens- und glaubwürdig; mo- dem, was die Führungskraft tut und was sie von
ralisch und vorbildlich; angesehen und den Geführten fordert
einflussreich; kompetent (vgl. Gardner - Self-monitoring als Einflussvariable auf den
& Avolio, 1998) Prozess der „leader identification“ (vgl. Gardner
- Bereitschaft, persönliches Risiko & Avolio, 1998)
einzugehen (vgl. Conger & Kanungo, - Akquisitive Selbstüberwachung und Persönlich-
1987, 1994) keitsdarstellung; Darstellung von Authentizität
(vgl. Laux & Renner, 2002)
- Stimmige Führung und Selbstinterpretation (vgl.
Riedelbauch & Laux, 2011)
- Risk taking und self-sacrificial behavior (vgl.
House & Shamir, 1993; Sashkin, 1988)
Komponente 3 Komponente 4
Attraktive Vision entwerfen: Attraktive Vision kommunzieren:
- Ideologisches Ziel mit moralischen - Einsatz von „vision-promotion“ als assertive
Bezügen (vgl. Bass & Steidlmeier, Selbstdarstellungsform (vgl. Gardner & Avolio,
1999; Kanungo, 2001) 1998)
An attraktive Vision glauben: - Verbale und rhetorische Fähigkeiten (z.B. sym-
- Optimismus und Zuversicht der Füh- bolisieren, Metaphern bilden) und unterstützende
Motivation durch begeisternde Visionen
Inspirational Motivation („Zweites I“):
rungsperson (Bass, 1985, 1990) Körpersprache (vgl. Conger & Kanungo, 1988,
- Hohes Selbstwirksamkeitserleben der 1994; Gardner & Avolio, 1998; House, 1977,
Führungsperson (vgl. Bandura, 1977, House & Shamir, 1993)
1997)
Attraktive Vision verfolgen:
- Strategische Zielorientierung und
visionäre Kompetenzen (Conger &
Kanungo, 1988, 1994)
Emotionale Intelligenz: eigene Emotio- Eigene positive Emotionen darstellen und positive
nen und Emotionen anderer erkennen, sie Emotionen bei anderen wecken:
nutzen und regulieren können (vgl. - Tendenz zur Mood Manipulation (vgl. Norton,
Salovey & Mayer, 1990) 1983): Positive Stimmung im Team aufbauen
und aufrecherhalten
- Emotionsdarstellung/Emotionsausdruck (vgl.
Laux & Weber, 1993)
- Histrionische Selbstdarstellung beziehungsweise
Einsatz von Als-ob-Verhalten zum Spannungs-
aufbau (vgl. Renner, 2006)
5.3 Implikationen für Theorie und Praxis 415
Komponente 7 Komponente 8
- Empathie als Aspekt der interpersonellen, - Akzeptanz, Respekt und Vertrauen
Individualized Consideration („Viertes I“):
Kanungo, 1988; Salovey & Mayer, 1990) House, 1977; Sashkin, 1988)
Förderung von Mitarbeitern
Prozess 2:
Inhaltsaspekt Weg von außen nach innen
transformationaler Fremdbilder
Selbstinterpretation
(Komponenten Darstellungsaspekt
1, 3, 5 und 7) Fremdbilder
transformationaler
Selbstinterpretation
Führungsperson (Komponenten Fremdbilder
mit 2, 4, 6 und 8)
habituellen und
aktuellen Interaktionspartner /
Prozess 1:
Personmerkmalen Außensicht
Weg von innen nach außen
Abbildung 5.3.4: Zuordnung der acht Komponenten zu den Prozessen transformationaler Selbstinterpreta-
tion
Transformationale Unternehmensidentität
Ähnlich wie das Individuum im sozialen Kontext dazu gezwungen ist, Bilder der eigenen Per-
son auszuwählen und nach außen zu vermitteln, so muss auch ein Unternehmen seine Auffas-
sungen über die eigenen Merkmale nach außen tragen. Mit dem Begriff der Unternehmensiden-
tität oder Corporate Identity werden diese Selbstdarstellungsaspekte auf Unternehmensebene
angesprochen. Nach Birkigt und Stadler (2000) wird Unternehmensidentität definiert als
die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise ei-
nes Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilo-
sophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Images –
mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen
nach innen und außen zur Darstellung zu bringen (S. 18).
Diese Definition von Unternehmensidentität betont den Prozess der Identitätskonstruktion auf
organisationaler Ebene. Andere Definitionen beziehen sich eher auf das Ergebnis der Identitäts-
konstruktion, in dem sie die Corporate Identity eines Unternehmens beschreiben als die „Sum-
me seiner Eigenschaften […], die seine Unternehmenspersönlichkeit ausmacht und die es von
anderen Unternehmen derselben Branche differenziert“ (Schweiger & Schrattenecker, 2005, S.
5 Diskussion 418
106). Nach dieser Definition findet die Corporate Identity auf Unternehmensebene ihre Entspre-
chung in einer kohärenten Führungsidentität auf der Ebene des Individuums.
Unternehmenskultur, -philosophie und -identität als Phänomene des Gesamtsystems
bilden den Rahmen für die Identitätskonstruktion auf Individuumsebene. Individuelle Vorstel-
lungen und soziale Aushandlungen mit den Interaktionspartnern darüber, wer man ist, sein soll-
te, möchte und könnte und welche Wege zum angestrebten Ziel führen, finden auf der Ebene
der einzelnen (Führungs-) Person genauso statt wie auf der Ebene des Gesamtsystems. Reale,
normative und mögliche Selbst- und Rollenbilder müssen von der Führungsperson also stets im
organisationalen Gesamtkontext interpretiert und ausgedrückt werden.
Ein Unternehmen, das transformationale Führungsbausteine in seine Führungsphiloso-
phie auf allen Ebenen integriert, vermittelt Mitarbeitern, Kunden und der Gesellschaft ein ein-
heitliches Bild: Das Bild eines Unternehmens, das zuversichtlich in die Zukunft schaut, in dem
das Personal gemeinschaftlich für ein gemeinsames Ziel arbeitet und welches den unterneh-
mensinternen intellektuellen Ressourcen, der Flexibilität und der Entwicklung des Personals
Priorität einräumt (vgl. Bass, 1990). Insgesamt birgt der Aufbau einer transformationalen Un-
ternehmensidentität das Potenzial, positive Ergebnisse für das Unternhemen auf verschiedenen
Ebenen mit sich zu bringen:
The new model of transformational leadership presents opportunities for enhancing a cor-
poration‟s image and for improving its success in recruitment, selection, and promotion.
This model also has implications for the organization‟s training and development activities
and for the design of its jobs and organizational structure (Bass, 1990, p. 25).
a) Zielsetzungen
Im PC-T wird eine bedarfsgerechte Erweiterung der individuellen Kompetenzen in den vier
Bereichen transformationaler Führung angestrebt. Der Bedarf ergibt sich aus dem individuellen
Profil in den „vier Is“ transformationaler Führung, das mit dem MLQ erfasst werden kann sowie
aus den persönlichen Anliegen, die die Führungskraft mit ins Coaching bringt. Es geht darum,
die Handlungsalternativen des Klienten auszubauen und damit die Wahlmöglichkeiten zu erwei-
tern, nicht darum, bisheriges Führungsverhalten „umzukrempeln“: Verfügt die Führungkraft
über ein größeres Führungs- und Selbstdarstellungsrepertoire, so kann sie sich in verschiedenen
Führungsituationen jeweils für das Verhalten entscheiden, das den Situationsanforderungen und
der eigenen Persönlichkeit am Ehesten entspricht. Die zentralen Ziele von Coaching lassen sich
nach Schreyögg (2003) und Rauen (2008) folgendermaßen zusammenfassen und auf den Ansatz
des PC-T übertragen:
Förderung beruflicher Selbstgestaltungspotenziale und Erhöhung der Effizienz: Die Füh-
rungsperson wird unterstützt, alle ihre Aufgaben möglichst zielgerecht und mit möglichst
sparsamem Ressourcenaufwand wahrzunehmen. Durch die Erweiterung des Führungs-
spektrums kann die Führungsperson die Führungsrolle flexibel – passend zu Merkmalen der
eigenen Persönlichkeit und passend zu Anforderungen des jeweiligen situativen Kontextes –
gestalten.
5.3 Implikationen für Theorie und Praxis 421
Humanisierung: Coaching soll eine menschengerechte Gestaltung der Arbeit in der Organi-
sation unterstützen. Dies entspricht den empirisch nachgewiesenen Effekten
transformationaler Führung, wie z.B. eine erhöhte Arbeitszufriedenheit.
Wahlmöglichkeiten vergrößern: Generell soll Coaching zu einer Vergrößerung der Wahl-
möglichkeiten des Klienten auf den Ebenen des Denkens, der Wahrnehmung und des Han-
delns beitragen. PC-T setzt sowohl an den Inhalts- als auch an den Darstellungskomponen-
ten der vier Bereiche transformationaler Führung an. Damit bezieht es sich sowohl auf die
Ebene des innerspsychischen Geschehens als auch auf interpersonelle Kompetenzen und
wahrnehmbares Verhalten.
Übergeordnete Zielsetzung des PC-T ist die Erweiterung des Führungsrepertoires, indem indi-
viduelle Kompetenzen, Selbstbilder und Motive auf der Darstellungs- und Inhaltsebene der
Komponenten transformationaler Selbstinterpretation gefördert und aktiviert werden.
b) Zielgruppe
Die Teilnahme am PC-T eignet sich prinzipiell für Führungspersonen unterschiedlicher Organi-
sationen, unabhängig von der Hierarchieebene, der Führungsspanne und der Führungserfahrung.
Da aber die Erfahrungen, aus denen das Coachingkonzept hergeleitet wird, hauptsächlich aus
der Arbeit mit Führungspersonen der unteren und mittleren Führungsebene in mittleren Unter-
nehmen stammen, ist diese Zielgruppe sicherlich zunächst in den Fokus des PC-T zu stellen.
Darüber hinaus wurde im empirischen Teil der Arbeit deutlich, dass Einzelcoachings zur Förde-
rung transformationaler Führung insgesondere dann hoch wirksam sind, wenn sie begleitend zur
Übernahme einer neuen Führungsposition eingesetzt werden.
Insgesamt eignet sich das PC-T für Führungspersonen, die
bereit sind, ihr bisheriges Führungsverhalten kritisch zu hinterfragen, ihre eigenen Stärken
systematisch zu nutzen und identifizierte Entwicklungsbereiche aktiv anzugehen,
eine Weiterentwicklung mit ihren Mitarbeitern hin zu gemeinsamen Zielen anstreben,
ihr Führungsrepertoire erweitern wollen, um die Führungsrolle flexibel, persönlichkeits-
und situationsgemäß ausgestalten zu können,
bereit sind, ein besonderes Augenmerk auf ihre Art und Weise der Selbstdarstellung in der
Führungsrolle zu richten,
bereit dazu sind, mit ihren individuellen Möglichkeiten zur Umsetzung transformationaler
Führungsprinzipien zu experimentieren.
c) Coachinganlässe
Legt man die Einteilung von Coachinganlässen von Schreyögg (2003) zu Grunde, so steht im
PC-T eher die Suche nach Verbesserungen als die Bewältigung von Krisen im Vordergrund.
Das Coachingkonzept versteht sich damit eher als ein prospektiver Ansatz der Führungskräfte-
entwicklung, der die Führungsperson dazu befähigen soll, mit zukünftigen Herausforderungen
in der Führungsrolle besser umgehen zu können. Allerdings wird in Abschnitt 5.3.2.3 auch auf-
gezeigt, dass transformationale Selbstinterpretation als spezifische Form der Bewältigung beruf-
licher Stressoren aufgefasst und damit als Strategie zur Bewältigung von Krisen gefördert wer-
den kann. Als idealtypische Anlässe kommen für eine Bearbeitung im PC-T jedoch eher ent-
wicklungsbezogene Themen in Frage, wie z.B.:
Identifizierung von Stärken und Entwicklungsbereichen im individuellen Führungsprofil.
5 Diskussion 422
c) Ökonomisches Vorgehen
Der vermutete Vorteil des PC-T gegenüber Gruppen-Workshops zur Förderung
transformationaler Führung liegt darin, dass zum einen ökonomischer, zum anderen spezifischer
auf den individuellen Förderbedarf eingegangen werden kann. So sind die einzelnen Bausteine
auf die individuellen Erfordernisse des Teilnehmers abgestimmt: Es werden nach dem Prinzip
der minimalen Intervention (vgl. Kanfer et al. 2000) nur Interventionen zu denjenigen Kompo-
nenten transformationaler Selbstinterpretation eingesetzt, die für den Teilnehmer mit seinem
spezifischen Anliegen besondere Bedeutung haben.
Dyadisches Coping (vgl. Bodenmann & Perrez, 1991; Bodenmann, 1995): Bodenmann
(1995) baut auf der Stresstheorie von Lazarus (1995) auf, entwickelt diese für dyadisches
Coping in Partnerschaften weiter und stellt eine Theorie zur interpersonellen Belastungsbe-
wältigung auf. Dabei versteht Bodenmann (1995) unter dyadischem Coping
Bemühungen eines oder beider Partner, bei individuellen Belastungen des einen Partners
(indirekt dyadischer Stress für den anderen) bzw. bei direkt dyadischem Stress bei der
Stressbewältigung mitzuwirken und durch gezielte Bewältigungshandlungen eine neue
Homöostase des vom Stress primär Betroffenen, des Gesamtsystems bzw. der Beziehung
zwischen dem Paar und seiner Außenwelt herbeizuführen (S. 63).
Die primären und sekundären Einschätzungsprozesse, die Lazarus (1995) für Individuen
annimmt, ergänzt Bodenmann durch gemeinsame Einschätzungsprozesse in der Dyade. Auf
diese Einschätzungsprozesse kann über die Komponenten transformationaler Führung z.B.
durch den Aufbau von Selbstwirksamkeitserwartungen, Hoffnung auf das Erreichen einer
attraktiven Vision sowie Förderung von Selbstverantwortung Einfluss genommen werden.
In diesem Sinne wird die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, die auf den
Komponenten transformationaler Führung beruht, als dyadisches Coping von Führungskraft
und Mitarbeitern verstanden.
Führungsperson als Bewältigungshelfer. Die zunehmende Komplexität und der schnelle
Wandel in der Arbeitswelt können Mitarbeiter verunsichern. Ein transformational führender
Vorgesetzter vermittelt Orientierung durch die Kommunikation von Visionen, stärkt das
Selbstvertrauen durch individuelle Zuwendung und Förderung, fördert Problemlösekompe-
tenzen durch die intellektuelle Stimulation und fungiert als Orientierungsmodell durch die
charismatische Wirkung.
Vorgespräch: Infor- -
Multiperspektivi- gebogen
- Bearbeitung des Fragebogens (Items des MLQ und offene
Potenzialanalyse und Zielklärung
Abbildung 5.3.5 stellt ein Ablaufschema zur Auswahl von Coachingmodulen im PC-T dar. Die
Kriterien zur Auswahl der vier Hauptmodule werden unter Punkt c erläutert.
5 Diskussion 430
Tabelle 5.3.3: Thematische Schwerpunkte in Modul 1 in Abhängigkeit auffälliger Skalen und Items
Auffälligkeiten in den Items/der Skala Thematischer Schwerpunkt
Folgende Items der Skala Idealized Influence attributed: Die Reflexion und Konkretisierung
Führungskraft... eigener Werte und Grundüberzeu-
- „handelt in einer Weise, die bei mir Respekt erzeugt“
gungen
- „stellt die eigenen Interessen zurück, wenn es um das Wohl
der Gruppe geht“ Ausdruck von Werten und Vorbild-
- „macht mich stolz drauf, mit ihr zu tun zu haben“ funktion
Skala Idealized Influence behavior
- Beide Unterksalen der protektiven Selbstüberwachung Stärkung des Selbstvertrauens der
- Item „Die Führugnskraft strahlt Stärke und Vertrauen aus“ aus Führungsperson
der Skala Idealized Influence attributed Authentische und glaubwürdige
- Insgesamt beim Vergleich von Selbst- und Fremdbild: Unter-
schätzer Selbstdarstellung
- Unterskala Selbstdarstellungskompetenz der akquisitiven Rollen- und Aufgabenklärung
Selbstüberwachung Klärung und Reflexion der eigenen
- Skala Ausstrahlung
Selbstdarstellungsmuster und des
- Skala Persönlichkeitsdarstellung
- Insgesamt hohe Spannweiten in der Fremdeinschätzung
erzielten Fremdbilds
- Insgesamt große Unterschiede zwischen Selbst- und Fremd- Authentische und situationsadäqua-
bild te Selbstdarstellung
Tabelle 5.3.4: Thematische Schwerpunkte in Modul 4 in Abhängigkeit auffälliger Skalen und Items
Auffälligkeiten in den Items/der Skala Thematischer Schwerpunkt
- Item „Die Führungskraft erkennt meine individuellen Bedürf- Ausbau von Empathiefähigkeit,
nisse, Fähigkeiten und Ziele“ der Skala Individualized Fähigkeit zur Perspektivenüber-
Consideration nahmen
- Unterskala Wahrnehmungssensibilität zur akquisitiven Selbst-
überwachung Ausbau von diagnostischen Kompe-
tenzen, um Ressourcen der Mitar-
beiter zu erkennen
Folgende Items der Skala Individualized Consideration: Die Reflexion der eigenen Kommunika-
Führungskraft… tions- und Beziehungsmuster /
- „berücksichtigt meine Individualität und behandelt mich nicht
Kommunikationsanalyse
nur als irgendeinen Mitarbeiter unter vielen“
- „hilft mir, meine Stärken auszubauen”
Mitarbeiter als Individuen behan-
- „verbringt Zeit mit Führung und damit, den Mitarbeitern etwas deln und fördern
beizubringen“
Coachingmethoden, die den ersten beiden Vorgehensweisen entsprechen, sind eher auf die Klä-
rung des jeweiligen Bereichs oder der jeweiligen Komponente transformationaler Selbstinter-
pretation ausgerichtet. Mit den Coachingmethoden nach der dritten Vorgehenweise soll eine
Verhaltensänderung bezüglich bestimmter Aspekte transformationaler Selbstinterpretation er-
reicht werden. Generell gilt bei der Auswahl der Coachingmethoden, dass stets die klärungs-
orientierten Methoden den Methoden zur Verhaltensänderung vorgeschaltet sein sollten. Dies
bedeutet, dass die Führungskraft im Coaching unterstützt werden sollte, ihre individuellen Res-
sourcen, Probleme und Entwicklungsrichtungen im jeweiligen Bereich zu reflektieren, bevor sie
Verhaltensänderungen in ihrer Art der Ausgestaltung der Führungsrolle anstrebt. Im ersten
Schritt geht es also um die Klärung, was die Führungskraft darstellen und wie sie ihre Rolle
ausgestalten möchte, im zweiten Schritt geht es um den Ausbau der dafür erforderlichen Kom-
petenzen und im dritten Schritt um Verhaltensänderung im Führungsalltag. Die Art und Weise
der Umsetzung der Methoden in den verschiedenen Schritten sollte dem Prinzip der Ressour-
cenaktivierung und -erweiterung (vgl. Riedelbauch & Laux, 2011) folgen (siehe 1.5.3.4).
Übergeordnete Auswahlkriterien
Übereinstimmung der Methode mit den zu Grunde liegenden Merkmalen der Prozessgestal-
tung.
Eigene Expertenschaft und Erfahrungen mit bestimmten Coachingmethoden.
Kosten-Nutzen-Analyse: Benötigte Zeit und benötigtes Material in Relation zu erwartetem
Nutzen.
Übereinstimmung der erwarteten Effekte der Methoden mit den Zielen des Coachings:
Durch die Coachingmethoden soll eine Klärung und/oder Modifikation der Komponenten
transformationaler Selbstinterpretation ermöglicht werden.
Auswahl der Methoden nach Merkmalen des Klienten und der Arbeitsbeziehung
Huber (2005) beschreibt, dass ein Coachingtool zu dem jeweiligen Klienten und zu der Bezie-
hung zwischen Coach und Klient passen muss. Ein Klient darf durch den Einsatz einer
Coachingmethode weder über- noch unterfordert werden. In Anlehnung an den von Huber vor-
geschlagenen „inneren Probelauf“ ist es sinnvoll, sich vor dem Einsatz der Coachingmethode
folgende Punkte zu überlegen:
An welche Erfahrungen des Klienten knüpft die Methode an?
Welche Vorbehalte des Klienten könnten einem wirkungsvollen Einsatz der Methode im
Wege stehen?
In welchem Zusammenhang steht die Methode mit den zu Beginn des Coachingprozesses
formulierten Erwartungen oder Befürchtungen des Klienten?
An welche Ressourcen des Klienten knüpft die Methode an?
Sollte der Coach im Verlauf der Anwendung merken, dass die Methode nicht zum Klienten oder
zu der Situation passt, dann sollte er die Bereitschaft und die Flexibilität haben, die Methode
zurückzunehmen. Weiterhin sollten die eingesetzten Methoden zur Arbeitsbeziehung zwischen
Coach und Klient passen. So muss die jeweilige Methode den Vereinbarungen des
Coachingvertrags und den Merkmalen der aktuellen Beziehung zwischen Coach und Klient
5 Diskussion 434
entsprechen. In der Arbeitsbeziehung spielen v.a. das Ausmaß an Vertrauen und Offenheit die
tragende Rolle. Sollte aus bestimmten Gründen die Arbeitsbeziehung gestört sein oder sich noch
im Aufbau befinden, so sind erlebnisaktivierende oder handlungsorientierte/übende Methoden
weniger geeignet als kognitive oder edukative Methoden, da erstere eine tiefere emotionale
Involviertheit des Klienten mit sich bringen können.
Auswahl der Methoden nach den erwarteten Effekten und deren Übereinstimmung mit den
Zielen des Klienten
Jeder ausgewählten Methode sollten positive Effektive in Bezug auf die Komponenten
transformationaler Selbstinterpretation zugeschrieben werden können. Die erwarteten Effekte
ergeben sich aus den in der Literatur beschriebenen Effekten des Methodeneinsatzes und aus
den theoretischen Überlegungen zu den Komponenten transformationaler Selbstinterpretation.
Die Auswahl von Coachingmethoden innerhalb eines Coachingmoduls sollte in Abstimmung
mit den Coachingzielen des Klienten erfolgen: Jede Coachingmethode kann dabei Veränderun-
gen nicht nur im Zielbereich sondern auch in unspezifischen Aspekten, wie z.B. der Selbstrefle-
xion des Klienten bewirken. Dabei ist es wichtig, diejenige Methode auszuwählen, die in ihren
erwarteten Effekten den jeweiligen Coachingzielen des Klienten am besten entspricht und
gleichzeitig in ihrer unspezifischen Wirkung anderen Coachingzielen nicht entgegensteht.
Arbeit mit dem Inneren - Lippmann, E. (2009). Coaching. Angewandte Psychologie für
Team die Beratungspraxis. S. 336
- Riedelbauch, K. & Laux, L. (2011). Persönlichkeitscoaching.
Abschnitt 6.2.2 und 7.2.4
- Schulz von Thun, F. (2003). Miteinander Reden. Das innere
Team und situationsgerechte Kommunikation.
- Schulz von Thun, F. & Stegemann, W. (Hrsg.) (2007). Das inne-
re Team in Aktion. Praktische Arbeit mit dem Modell.
Rollenwechsel/Arbeit - Hansmann, T. (2005). Auf mehreren Stühlen. In C. Rauen
mit mehreren Stühlen (Hrsg.), Coaching-Tools. S. 227–231
- Riedelbauch, K. & Laux, L. (2011). Persönlichkeitscoaching.
Abschnitt 11.2.4
Experimentieren mit - Riedelbauch, K. & Laux, L. (2011). Persönlichkeitscoaching.
dem Inneren Team im Abschnitt 11.3
übende Methoden
Verhaltensmodi-
Rollenspiel
fizierende /
keitsmustern
Techniken zur Wahrneh- - Higgins; J. M. & Wiese, G. G. (1996). Innovationsma-
Methoden
Informationsvermittlung und kognitiv- Analyse des eigenen Kom- - Fischer-Epe, M. (2002). Coaching: Miteinander Ziele
munikationsverhaltens mit erreichen. S. 93–113
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Übungsrollenspiele (mit Re- - Riedelbauch, K. & Laux, L. (2011). Persönlichkeitscoa-
gieanweisungen und Video- ching. Abschnitt 11.2.2 und 9.2.2
feedback) mit Fokus auf:
Kommunizieren hoher Erwar-
tungen und Rückmeldung von
Erfolgen
Übungen zum Perspektiven- - Ameln, F. von, Gerstmann, R & Kramer, J. (2004). Psy-
Verhaltensmodifizierende/
Die transformationale Führung stellt seit den 1980er Jahren eines der populärsten Führungskon-
zepte dar. Insbesondere die Effekte transformationaler Führung für die Geführten, die Füh-
rungsperson selbst und die Gesamtorganisation wurden vielfach empirisch untersucht. Darüber
hinaus haben sich einzelne Forscher mit dem Zusammenhang zwischen transformationaler und
charismatischer Führung einerseits und Konzepten des Impression Managements andererseits
auseinandergesetzt. Hier stehen insbesondere dynamische Interaktionsmodelle zwischen Füh-
rendem und Geführten im Mittelpunkt oder es werden Zusammenhänge zwischen
transformationaler Führung und spezifischen Impression Management Strategien untersucht. In
diesen Forschungszweig ist der erste Teil der theoretischen und empirischen Untersuchung der
Arbeit einzuordnen: Modelle transformationaler Führung und Prozesse und Komponenten der
Selbstinterpretation wurden systematisch aufeinander bezogen und der empirische Zusammen-
hang transformationaler Führungsstile und ausgewählter Selbstdarstellungsstile wurde über-
prüft. Es wird deutlich, dass eine akquisitive und authentische Selbstdarstellung als eine Kern-
kompetenz transformationaler Führung aufzufassen ist. Auf Grund der ermittelten theoretischen
und empirischen Zusammenhänge kann die Gestaltung der Führungsrolle, die sich an
transformationalen Führungsprinzipien orientiert und gleichzeitig durch akquisitive und authen-
tische Formen der Selbstdarstellung gekennzeichnet ist, als transformationale Selbstinterpreta-
tion konzeptualisiert werden. Führungspersönlichkeiten, die sich durch eine hohe Ausprägung
transformationaler Führungsstile sowie akquisitiver Selbstdarstellung und Persönlichkeitsdar-
stellung auszeichnen, werden als transformationale Selbstinterpreten charakterisiert. Sie können
von drei weiteren Clustern der Rollenausgestaltung mit jeweils typischen Selbstdarstellungs-
und Führungsstilprofilen abgegrenzt werden. Aus den Ergebnissen werden Grundzüge eines
Modells transformationaler Selbstinterpretation abgeleitet: Es werden acht Komponenten
transformationaler Selbstinterpretation angenommen, die sich aus den vier Bereichen
transformationaler Führung nach Bass (1985) ableiten und sich innerhalb dieser Bereiche je-
weils in eine Inhalts- und eine Darstellungskomponente aufteilen lassen. Die Prozesse der
transformationalen Selbstinterpretation basieren auf diesen Komponenten und können sowohl in
der Etablierung einer transformationalen Führungsidentität auf Individuumsebene als auch in
einer transformationalen Unternehmensidentität auf Ebene des Gesamtsystems resultieren.
Auf Grund der hohen empirischen Evidenz für die positiven Effekte transformationaler
Führung, die aus der Vielzahl der empirischen Untersuchungen resultiert, stellt sich darüber
hinaus die Frage ob und wie transformationale Führung gefördert werden kann. Es liegen bis-
her insbesondere Trainingsansätze und weniger coachingbasierte Interventionen zur Förderung
transformationaler Führung vor. In den letzten zehn Jahren gab es auch im deutschsprachigen
Raum vereinzelte Evaluationsstudien zur Förderung transformationaler Führung, um die Wirk-
samkeit von gruppen- und individuumsorientierten Interventionsmaßnahmen zu überpüfen. In
diesen Forschungszweig ist der zweite Teil der empirischen Untersuchung der Arbeit einzuord-
nen: Es wurde anhand verschiedener Kriterien untersucht, wie wirksam Einzelcoachings und
Gruppenworkhops zur Förderung transformationaler Führung bei Führungspersonen der mittle-
ren und unteren Hierachieebene sind. Dabei war neben der generellen Wirksamkeit eines kom-
binierten Interventionsprogramms mit den Modulen Gruppenworkshops und Einzelcoachings
insbesondere die inkrementelle Wirksamkeit von Einzelcoachings über Gruppenworkhops hi-
naus von Interesse. Die Evaluationsstudie wurde unter den Bedingungen der betrieblichen Pra-
xis umgesetzt und erfolgte im Rahmen eines quasi-experimentellen Forschungsdesigns. Damit
5.4 Fazit und Ausblick 439
konnte eine hohe externe Validität der Ergebnisse gewährleistet werden. Die interne Validität
wurde sichergestellt, indem Alternativerklärungen bei der Interpretation der Daten systematisch
berücksichtigt und auf ihre Plausibilität hin geprüft wurden. Insbesondere der Einsatz der Füh-
rungsstile Individualized Consideration und des transaktionalen Führungsstils Contingent
Reward kann aus Sicht der Mitarbeiter der teilnehmenden Führungspersonen in bedeutsamem
Ausmaß gesteigert werden. Der Einsatz von Einzelcoachings über Gruppenworkshops hinaus
bedingt im Gegensatz zum alleinigen Einsatz von Gruppenworkshops eine Erhöhung des
Übereinstimmungsgrades zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen. Insgesamt sind die
durchgeführten Einzelcoachings in Bezug auf allgemeine Wirksamkeitskriterien wie z.B. indi-
viduelle Zielerreichung hoch wirksam, sind aber zur Förderung der transformationalen Füh-
rungsstile im Sinne deren Operationalisierung im MLQ nur eingeschränkt wirksam. Zur diffe-
rentiellen Indikation wird deutlich, dass die Teilnahme an Gruppenworkshops und Einzelcoa-
chings insbesondere dann zu erwünschten Effekten führt, wenn die Interventionen kurz nach der
Übernahme einer neuen Führungsposition eingesetzt werden. Es kann interpretiert werden, dass
die durchgeführten Einzelcoachings in der Evaluationsstudie in ihrer Grundkonzeption zu wenig
auf die Förderung transformationaler Führung ausgerichtet waren. Mit dem Persönlichkeitscoa-
ching zur Förderung transformationaler Selbstinterpretation (PC-T) wird ein Konzept vorge-
schlagen, mit dem die individuellen Anliegen der Coachingklienten mit transformationalen
Prinzipien kombiniert und transformationale Selbstinterpretation auf individueller Ebene geför-
dert werden kann.
genden Untersuchung resultieren nur Hinweise auf eine leichte inkrementelle Wirksamkeit von
Einzelcoachings gegenüber Gruppenworkshops in Bezug auf die Förderung transformationaler
Führungsstile. Dennoch wird davon ausgegangen, dass spezifische individuumsorientierte
Interventionsansätze für die jeweilige Führungsperson dann gewinnbringender sind als standar-
disierte Gruppeninterventionen, wenn es darum geht, die individuelle transformationale Ausge-
staltung der Führungsrolle zum Gegenstand der Klärung und Modifikation zu machen. Kann die
Wirksamkeit von Einzelcoachings zur Förderung transformationaler Selbstinterpretation nach-
gewiesen werden, so bestünde der nächste Schritt darin, besonders wirksame Module und Ele-
mente als Wirkfaktoren zu identifizieren und diese in der Coachingkonzeption auszubauen. Mit
einem solchen Forschungsprogramm könnten die von Felfe (2006a) aufgeworfenen Fragen be-
antwortet werden, welche Methoden in welchen Settings zur effizienten Vermittlung
transformationaler Führung geeignet sind.
Das persönliche Fazit besteht in der Erkenntnis, dass sich transformationale Prinzipien auch im
Entstehungsprozess einer Dissertation wiederfinden lassen: So ist es von der Konzeption einer
Fragestellung bis zur Fertigstellung der Arbeit notwendig, eine Vision vor Augen zu haben, die
zwar nicht in allen Phasen stets begeistern kann, zumindest aber immer wieder als erreichbar
konzipiert wird. Das Prinzip der intellektuellen Stimulierung kann als grundlegend angesehen
werden: Zahlreiche theoretische Ansätze müssen gesichtet, empirische Ergebnisse interpretiert
und teils heterogene Informationen aufeinander bezogen werden. Dabei zeigt sich sowohl in den
theoretischen Konzepten zum Forschungsgegenstand als auch in den empirischen Daten eine
große Perspektivenvielfalt. Das Prinzip der individuellen Berücksichtigung und Förderung der
Bedürfnisse und Potenziale des Einzelnen findet sich darin wieder, eigene Ressourcen bei der
Erstellung der Dissertation zu nutzen oder diese mit Hilfe anderer auszubauen. Darüber hinaus
ist es wichtig, die eigene Forschungsarbeit nicht als eine Dissertation unter vielen, sondern als
relevanten Beitrag zur Forschung zu erachten. Sehr hilfreich ist es, sich an Personen zu orientie-
ren, die glaubwürdig ihre eigenen Forschungsthemen vertreten, sich für diese begeistern können
und sowohl in Hinblick auf eine fundierte aber auch pragmatische Forschungshaltung als Vor-
bild dienen können.
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Abbildungsverzeichnis 457
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1.1: Augmentationshypothese (Abbildung modifiziert nach Bass & Avolio, 1997) ............. 16
Abbildung 1.1.2: Full Range of Leadership (Abbildung modifiziert nach Bass & Avolio, 1994) ............ 17
Abbildung 1.1.3: Modell charismatischer/transformationaler Führung (Abbildung modifiziert nach
Weinert, 2004)............................................................................................................................. 29
Abbildung 1.1.4: Funktionen transformationaler Führungsprinzipien („4 Is“) als Antwort auf
ökonomische und gesellschaftliche Prozesse (Abbildung modifiziert nach Gebert, 2002) ......... 33
Abbildung 1.2.1: Zwei Prozesse der Selbstinterpretation – Selbstdarstellung (Prozess von „innen“ nach
„außen“) und Selbstbewertung (Prozess von „außen“ nach „innen“) (Abbildung nach
Riedelbauch & Laux, 2011) ........................................................................................................ 66
Abbildung 1.2.2: Selbstdarstellungsmuster – Prozesse der Selbstinterpretation – Selbstinterpretationsstil –
Bildung von Teilidentitäten (Abbildung nach Riedelbauch & Laux, 2011) ................................ 69
Abbildung 1.2.3: Dynamisches Interaktionsmodell – Komponenten und Prozesse der Selbstinterpretation
(Abbildung modifiziert nach Riedelbauch & Laux, 2011) .......................................................... 70
Abbildung 1.2.4: Vier Selbstdarstellungscluster nach Laux und Renner (2002) ....................................... 77
Abbildung 1.3.1: Das dramaturgische Modell charismatischer Beziehungen (Abbildung modifiziert nach
Gardner & Avolio, 1998) ............................................................................................................ 87
Abbildung 1.3.2.: Identitäsdiskrepanzen und damit zusammenhängende Funktionen von Selbstdarstellung
(Abbildung nach Bozeman & Kacmar, 1997) ............................................................................. 95
Abbildung 1.4.1: Das Johari-Fenster (Abbildung modifiziert nach Hossiep & Paschen, 2003c) ............ 115
Abbildung 1.4.2: Vier Kategorien der Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung
(Abbildung nach Riedelbauch & Laux, 2011) .......................................................................... 119
Abbildung 1.6.1: Überblick über die zentralen Ziele, Zwecke oder Funktionen der Evaluation nach Bortz
und Döring (2006) ..................................................................................................................... 140
Abbildung 1.6.2: Zentrale Fragestellungen der Evaluationsforschung .................................................... 141
Abbildung 1.6.3: Summative und formative Evaluation.......................................................................... 142
Abbildung 1.6.4: Prozessschritte der Evaluation von Coachingprozessen (Abbildung modifiziert nach
König & Volmer, 2003) ............................................................................................................ 149
Abbildung 3.1.1 Überblick über die Abfolge der Projektmodule ............................................................ 184
Abbildung 3.2.1: Veranschaulichung des Full Range of Leadership als Führungsbaum......................... 201
Abbildung 4.2.1: Standardisierte Werte (Z-Werte) für die Variablen akquisitive Selbstüberwachung (AK),
protektive Selbstüberwachung (PRO) und Persönlichkeitsdarstellung (PD) in den vier Clustern
................................................................................................................................................... 247
Abbildung 4.2.2: Mittlere Ausprägung zu den Passivvariablen Mood Manipulation (MMS;
Selbsteinschätzungen) und Transformationale Führung (TF; Fremdeinschätzungen) in den vier
Clustern ..................................................................................................................................... 249
Abbildung 4.6.1: Entwicklung der Zielerreichung bei Teilnehmer A ..................................................... 295
Abbildung 4.6.2: Entwicklung der Zielerreichung bei Teilnehmer B ...................................................... 299
Abbildung 4.6.3: Entwicklung der Zielerreichung bei Teilnehmer C ...................................................... 302
Abbildung 4.6.4: Entwicklung der Zielerreichung bei Teilnehmer D ..................................................... 305
Abbildung 4.6.5: Entwicklung der Zielerreichung bei Teilnehmer E ...................................................... 308
Abbildung 4.6.6: Entwicklung der Zielerreichung bei Teilnehmer F ...................................................... 311
Abbildung 4.7.1: Relative Häufigkeiten der genannten Skalenwerte zur Zufriedenheit mit dem Coaching
(Skala von 1 bis 10)................................................................................................................... 313
Abbildung 4.7.2: Relative Häufigkeiten der genannten Skalenwerte zum Erfolg des Coachings (Skala von
1 bis 10)..................................................................................................................................... 314
Abbildung 4.7.3: Relative Häufigkeiten der Kategorien zur allgemeinen Einschätzung des Coachings . 315
Abbildung 4.7.4: Relative Häufigkeiten der Aussagen in den Kategorien zu subjektiven Veränderungen
................................................................................................................................................... 317
Abbildung 4.7.5: Relative Häufigkeiten der Aussagen innerhalb der Kategorie Veränderungen im
Verhalten ................................................................................................................................... 318
Abbildung 4.8.1: Verteilung der Führungskräfte auf die vier Selbsteinschätzungstypen nach Yammarino
und Atwater (1993) ................................................................................................................... 321
Abbildung 4.8.2: Ausmaß der Veränderung (Absolutwerte der Prä-Post-Differenzen der mittleren
Ausprägungen zu t1 und t2) der transformationalen Führungsstile (TF) in den vier
Selbsteinschätzungsclustern ...................................................................................................... 321
Abbildungsverzeichnis 458
Abbildung 4.8.3: Ausmaß der Veränderung (Absolutwerte der Prä-Post-Differenzen der mittleren
Ausprägungen zu t1 und t2) von Contingent Reward (CR) in den vier
Selbsteinschätzungsclustern ...................................................................................................... 322
Abbildung 4.8.4: Ausmaß der Veränderung (Absolutwerte der Prä-Post-Differenzen der mittleren
Ausprägungen zu t1 und t2) von Laissez Faire (LF) in den vier Selbsteinschätzungsclustern .. 322
Abbildung 4.9.1: Höhe der absoluten Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu in den
den Variablen Transformationale Führung (TF), Contingent Reward (CR) und Laissez Faire
(LF) in den vier Selbstdarstellungsclustern ............................................................................... 325
Abbildung 5.1.1: Zusammenhänge zwischen Selbstdarstellung- und Führungsstilen ............................. 333
Abbildung 5.1.2: Überblick über Faktoren und Zusammenhänge der Führungsstile des Full Range of
Leadership und habitueller Selbstdarstellungsformen sowie Faktoren und
Merkmalskonfigurationen habitueller Rollenausgestaltung ...................................................... 381
Abbildung 5.1.3: Merkmalskonfigurationen in vier Clustern habitueller Rollenausgestaltung ............... 382
Abbildung 5.1.4: Zusammenhänge zwischen Übereinstimmungsgrad, Veränderung in den Führungsstilen
und Selbstdarstellungsclustern .................................................................................................. 392
Abbildung 5.3.1: Transformationale Selbstinterpretation als Bindeglied zwischen Führungs- und
Selbstdarstellungstheorien ......................................................................................................... 408
Abbildung 5.3.2: Zwei Perspektiven transformationaler Führungskomponenten – Inhalt und Darstellung
................................................................................................................................................... 412
Abbildung 5.3.3: Acht Komponenten transformationaler Selbstinterpretation ........................................ 413
Abbildung 5.3.4: Zuordnung der acht Komponenten zu den Prozessen transformationaler
Selbstinterpretation .................................................................................................................... 416
Abbildung 5.3.5: Ablaufschema für die Auswahl von Coachingmodulen im PC-T ................................ 430
Tabellenverzeichnis 459
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1.1.1: Vier Komponenten transformationaler Führung (die „vier Is“) (nach Bass, 1985, 1990;
deutsche Übersetzung nach Felfe, 2006b) ................................................................................... 20
Tabelle 1.1.2: Bereiche trainierbarer Schlüsselfertigkeiten charismatischer Führung nach Conger &
Kanungo (1988) .......................................................................................................................... 22
Tabelle 1.1.3: Auswahl empirischer Studien zum Zusammenhang transformationaler Führung mit
verschiedenen Erfolgskriterien .................................................................................................... 31
Tabelle 1.1.4: Überblick über Evaluationsstudien zum Training und Coaching transformationaler Führung
..................................................................................................................................................... 39
Tabelle 3.1.1 Überblick über das methodische Vorgehen bei der Wirksamkeitsuntersuchung ............... 195
Tabelle 3.2.1: Überblick – Verteilung der Führungspersonen der Interventionsstichprobe auf die Module
................................................................................................................................................... 197
Tabelle 3.2.2: Überblick über die Verteilung der Anzahl der Führungskräfte der Evaluationsstichprobe
auf die drei Gruppen .................................................................................................................. 198
Tabelle 3.2.3: Überblick über die Zuordnung der einzelnen Führungskräfte der Evaluationsstichprobe auf
die drei Gruppen ........................................................................................................................ 198
Tabelle 3.2.4: Verteilung der Merkmale Geschlecht, Alter und Führungsspanne in den drei Gruppen der
Evaluationsstichprobe ............................................................................................................... 199
Tabelle 3.3.1: Überblick zum Ablauf der Einzelcoachings ..................................................................... 206
Tabelle 3.4.1: Übersicht über Zuordnung, Bezeichnungen und Itemanzahl der MLQ-Skalen (vgl. Bass &
Avolio, 1995; Felfe; 2006b) ...................................................................................................... 210
Tabelle 3.4.2: Überblick über die englischen und deutschen Skalenbezeichnungen zur akquisitiven und
protektiven Selbstüberwachung ................................................................................................ 213
Tabelle 3.4.3: Formulierung und Funktion der Fortschrittskala zum Führungsverhalten ........................ 214
Tabelle 3.4.4: Formulierung und Funktion der Skalenfragen zur Zielerreichung zu drei Messzeitpunkten
................................................................................................................................................... 215
Tabelle 3.4.5: Interviewfragen zur Datenerhebung für Fragestellung II/5 ............................................... 216
Tabelle 3.5.1: Überblick über das Kategoriensystem Allgemeine Einschätzung des Coachings............. 229
Tabelle 3.5.2: Überblick über das Kategoriensystem Veränderungen durch das Coaching .................... 232
Tabelle 4.1.1: Skalenkennwerte und Interkorrelationen (Pearson) der MLQ-Skalen (Daten aus der
Mitarbeitereinschätzung zu t1; N = 174) ................................................................................... 236
Tabelle 4.1.2: Skalenkennwerte und Interkorrelationen (Pearson) der MLQ-Skalen (Daten aus der
Selbsteinschätzung zu t1; N = 20) ............................................................................................. 237
Tabelle 4.1.3: Skalenkennwerte und Interkorrelationen (Pearson) der Selbstdarstellungsskalen
(Selbsteinschätzung zu t1; N = 20) ........................................................................................... 238
Tabelle 4.1.4: Korrelationen (Pearson) zwischen den Selbstdarstellungsskalen und den
Fremdeinschätzungen zu den Führungsstilskalen des MLQ (N = 20/174) ............................... 240
Tabelle 4.1.5: Korrelationen (Pearson) zwischen den Selbstdarstellungsskalen und den
Selbsteinschätzungen zu den Führungsstilskalen des MLQ (N = 20) ....................................... 241
Tabelle 4.1.6: Korrelationen (Pearson) zwischen den Selbstdarstellungsskalen und den Selbst- und
Fremdeinschätzungen zu den internen Erfolgskriterien von Führung (MLQ) (N = 20/174) ..... 241
Tabelle 4.1.7: Hauptkomponentenanalyse der MLQ-Skalen: promax-rotierte 2-Faktorenlösung ........... 242
Tabelle 4.1.8: Hauptkomponentenanalyse der Selbstdarstellungsskalen: promax-rotierte 2-Faktorenlösung
................................................................................................................................................... 243
Tabelle 4.1.9: Hauptkomponentenanalyse der Führungsstilsskalen des MLQ und der
Selbstdarstellungsskalen: promax-rotierte 2-Faktorenlösung.................................................... 245
Tabelle 4.2.1: Anzahl der Personen, Zuordnung der Führungspersonen und Mittelwerte und
Standardabweichungen der Variablen in der 4-Clusterlösung .................................................. 246
Tabelle 4.2.2: Anzahl der Personen, Mittelwerte und Standardabweichungen der Passivvariablen
(Selbsteinschätzungen zu Mood Manipulation (MMS) und Fremdeinschätzungen zur
transformationalen Führung (TF)) in der 4-Clusterlösung ........................................................ 248
Tabelle 4.2.3: Mittelwerte der Variablen Management by Exception active (MBA) in der 4-Clusterlösung
................................................................................................................................................... 249
Tabelle 4.3.1: Mittelwerte und Standardabweichungen der Selbsteinschätzungen der Führungsstile vor
(t1) und nach (t2) der Intervention für die Interventionsgruppe und Gruppe C ........................ 251
Tabelle 4.3.2: Mittelwerte und Standardabweichungen der Fremdeinschätzungen der Führungsstile vor
(t1) und nach (t2) der Intervention für die Interventionsgruppe und Gruppe C ........................ 252
Tabellenverzeichnis 460
Tabelle 4.3.3: Effektstärken für abhängige Stichproben für die Veränderungen in den
Fremdeinschätzungen von t1 zu t2 in der Interventionsgruppe ................................................. 254
Tabelle 4.3.4: Mittelwerte und Standardabweichungen der direkten Einschätzung der Richtung und des
Ausmaß der Veränderungen in der Ausprägung der Führungsstile (Fremdeinschätzung) nach der
Intervention für die Interventionsgruppe und Gruppe C ........................................................... 255
Tabelle 4.3.5: Effektstärken für unabhängige Stichproben (Interventionsgruppe und Gruppe C) für die
direkten Veränderungseinschätzungen (Fremdeinschätzungen) zu t2 ....................................... 256
Tabelle 4.3.6: Mittelwerte und Standardabweichungen der Fremdeinschätzungen der Führungsstile vor
und nach der Intervention für Interventionsgruppe A und B ..................................................... 258
Tabelle 4.3.7: Einfluss der Gruppenzugehörigkeit (Interventionsgruppe A oder B) auf die Ausprägung der
Fremdeinschätzung der Führungsstile zu t2 unter statistischer Kontrolle der Ausprägungen der
Führungsstile zu t1 (Kovarianzanalyse) .................................................................................... 260
Tabelle 4.3.8: Effektstärken für abhängige Stichproben für die Veränderungen in den
Fremdeinschätzungen von t1 zu t2 in den Interventionsgruppen A und B ................................ 261
Tabelle 4.3.9: Mittelwerte und Standardabweichungen der direkten Einschätzung von Veränderungen in
der Ausprägung der Führungsstile (Fremdeinschätzung) nach der Intervention für
Interventiongruppen A und B .................................................................................................... 262
Tabelle 4.3.10: Effektstärken für unabhängige Stichproben (Interventionsgruppen A und B) für die
direkten Veränderungseinschätzungen (Fremdeinschätzungen) zu t2 ....................................... 263
Tabelle 4.3.11: Kritische Differenzen für die zehn Führungsstilskalen des MLQ (Fremdeinschätzung) 265
Tabelle 4.3.12: Mittelwerte der Führungsstile zu t1 und t2 der Führungskräfte der Interventionsgruppen A
und B (Fremdeinschätzung) ...................................................................................................... 266
Tabelle 4.3.13: Mittelwerte der direkten Einschätzung der Richtung und des Ausmaß der Veränderungen
in der Ausprägung der Führungsstile nach der Intervention für die Führungskräfte der
Interventionsgruppen A und B (Fremdeinschätzung) ................................................................ 267
Tabelle 4.4.1: Korrelationen (Pearson) zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen (aggregierte
Mitarbeitereinschätzungen) zu t1 und t2 für die zehn Führungsstile des MLQ in der
Interventionsgruppe und der Gruppe C ..................................................................................... 270
Tabelle 4.4.2: Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 und t2 und
Veränderungen im Übereinstimmungsgrad von t1 zu t2 in der Interventionsgruppe und der
Gruppe C ................................................................................................................................... 272
Tabelle 4.4.3: Korrelationen (Pearson) zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen (aggregierte
Mitarbeitereinschätzungen) zu t1 und t2 für die zehn Führungsstile des MLQ für die Gruppen A
und B ......................................................................................................................................... 274
Tabelle 4.4.4: Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 und t2
sowie Veränderungen im Übereinstimmungsgrad von t1 zu t2 in den Interventionsgruppen A
und B ......................................................................................................................................... 276
Tabelle 4.4.5: Absolutwerte der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen zu t1 und t2
sowie Veränderungen im Übereinstimmungsgrad von t1 zu t2 bei den einzelnen Führungskräften
der Interventionsgruppen A und B ............................................................................................ 279
Tabelle 4.5.1: Coachingziele und erwartete Veränderungen in den Führungsstilen – Teilnehmer A ...... 282
Tabelle 4.5.2: Kontroll- und Experimentalvariablen – Teilnehmer A...................................................... 282
Tabelle 4.5.3: Coachingziele und erwartete Veränderungen in den Führungsstilen – Teilnehmer B ...... 283
Tabelle 4.5.4: Kontroll- und Experimentalvariablen – Teilnehmer B ...................................................... 284
Tabelle 4.5.5: Coachingziele und erwartete Veränderungen in den Führungsstilen – Teilnehmer C ...... 284
Tabelle 4.5.6: Kontroll- und Experimentalvariablen – Teilnehmer C ...................................................... 285
Tabelle 4.5.7: Coachingziele und erwartete Veränderungen in den Führungsstilen – Teilnehmer D ...... 285
Tabelle 4.5.8: Kontroll- und Experimentalvariablen – Teilnehmer D...................................................... 286
Tabelle 4.5.9: Coachingziele und erwartete Veränderungen in den Führungsstilen – Teilnehmer E....... 286
Tabelle 4.5.10: Kontroll- und Experimentalvariablen – Teilnehmer E .................................................... 286
Tabelle 4.5.11: Coachingziele und erwartete Veränderungen in den Führungsstilen – Teilnehmer F ..... 287
Tabelle 4.5.12: Kontroll- und Experimentalvariablen – Teilnehmer F .................................................... 287
Tabelle 4.5.13: Individuelle Mittelwerte und Differenzen der Ausprägung der Führungsstile zu den zwei
Messzeitpunkten für die Coachingteilnehmer (Interventionsgruppe B) (Fremdeinschätzung) . 289
Tabelle 4.5.14: Mittelwerte der direkten Einschätzung der Veränderungen in der Ausprägung der
Führungsstile nach der Intervention für die Coachingteilnehmer (Fremdeinschätzung) ........... 291
Tabelle 4.6.1: Überblick über den Coachingprozess Teilnehmer A ......................................................... 294
Tabelle 4.6.2: Ergebnisse der Fortschrittskala zum Führungsverhalten, Teilnehmer A ........................... 297
Tabelle 4.6.3: Überblick über den Coachingprozess Teilnehmer B ......................................................... 297
Tabelle 4.6.4: Ergebnisse der Fortsschrittskala zum Führungsverhalten, Teilnehmer B ......................... 300
Tabelle 4.6.5: Überblick über den Coachingprozess Teilnehmer C ......................................................... 301
Tabelle 4.6.6: Ergebnisse der Fortsschrittskala zum Führungsverhalten, Teilnehmer C ......................... 303
Tabellenverzeichnis 461
Anhang
Anhang 1: Erhebungsinstrumente
Anhang 2: Materialien zum Führungsfeedback
Anhang 3: Tabellen zu Ergebnissen der statistischen Auswertung der Daten
Anhang 463
Anhang 1: Erhebungsinstrumente
Anhang 1.1: Skalen und Items der deutschen Übersetzung (Felfe, 2006b; Felfe & Goihl,
2003) des MLQ Form5xShort (Bass & Avolio, 1995) (Tabelle 1.1)
Tabelle 1.1: Skalen und Items der deutschen Übersetzung (Felfe, 2006b; Felfe & Goihl, 2003) des MLQ
Form5xShort (Bass & Avolio, 1995)
Skala mit deut- Items in der Selbsteinschätzung Items in der Fremdeinschätzung Kennwerte für die
scher Bezeich- Fremdeinschätzung
nung und Ab- (aus Felfe, 2006b;
kürzung N = 3475 Mitarbei-
ter-Einschätzungen)
Transformationa Ich... Die Führungskraft, die ich M SD α
le Führung einschätze...
Einfluss durch
Vorbildlichkeit
und Glaubwür-
digkeit (Idealized
Influence)
Attributed (IIa) 1. mache meine Mitarbeiter 1. macht mich stolz darauf, mit ihr 3.11 1.07 .88
stolz darauf mit mir zu tun zu zu tun zu haben.
haben.
2. stelle meine eigenen Interes- 2. stellt die eigenen Interessen zu-
sen zurück, wenn es um das rück, wenn es um das Wohl der
Wohl der Gruppe geht. Gruppe geht.
3. handle in einer Weise, die bei 3. handelt in einer Weise, die bei
anderen Respekt erzeugt. mir Respekt erzeugt.
4. strahle Stärke und Vertrauen 4. strahlt Stärke und Vertrauen aus.
aus.
Behavior (IIb) 1. spreche mit anderen über 1. spricht mit anderen über ihre 3.29 1.00 .73
meine wichtigsten Überzeu- wichtigsten Überzeugungen und
gungen und Werte. Werte
2. mache klar, wie wichtig es ist 2. macht klar, wie wichtig es ist,
, sich 100prozentig für eine sich 100prozentig für eine Sache
Sache einzusetzen. einzusetzen.
3. berücksichtige die morali- 3. berücksichtigt die moralischen
schen und ethischen Konse- und ethischen Konsequenzen von
quenzen von Entscheidungen. Entscheidungen.
4. betone die Wichtigkeit von 4. betont die Wichtigkeit von Team-
Teamgeist und einem ge- geist und einem gemeinsamen
meinsamen Aufgabenver- Aufgabenverständnis.
ständnis.
Motivation durch 1. äußere mich optimistisch über 1. äußert sich optimistisch über die 3.29 .96 .84
begeisternde die Zukunft. Zukunft.
Visionen 2. spreche mit Begeisterung 2. spricht mit Begeisterung über das,
(Inspirational über das, was erreicht werden was erreicht werden soll.
motivation) soll.
(IM) 3. formuliere eine überzeugende 3. formuliert eine überzeugende
Zukunftsvision. Zukunftsvision.
4. habe großes Vertrauen, dass 4. hat großes Vertrauen, dass die
die gesteckten Ziele erreicht gesteckten Ziele erreicht werden.
werden.
Anhang 465
Skala mit deut- Items in der Selbsteinschätzung Items in der Fremdeinschätzung Kennwerte für die
scher Bezeich- Fremdeinschätzung
nung und Ab- (aus Felfe, 2006b;
kürzung N = 3475 Mitarbeiter-
Einschätzungen)
Transformationa Ich... Die Führungskraft, die ich ein- M SD α
le Führung schätze...
Anregung und 1. suche bei der Lösung von 1. sucht bei der Lösung von Prob- 3.12 1.00 .81
Förderung von Problemen nach unterschied- lemen nach unterschiedlichen
kreativem und lichen Perspektiven. Perspektiven.
unabhängigem 2. schlage neue Wege vor, wie 2. schlägt neue Wege vor, wie
Denken Aufgaben / Aufträge bearbei- Aufgaben / Aufträge bearbeitet
(Intellectual sti- tet werden können. werden können.
mulation) 3. bringe andere dazu, Probleme 3. bringt mich dazu, Probleme aus
(IS) aus verschiedenen Blickwin- verschiedenen Blickwinkeln zu
keln zu betrachten. betrachten.
4. überprüfe stets aufs neue, ob 4. Überprüft stets aufs neue, ob
zentrale / wichtige Annahmen zentrale /wichtige Annahmen
noch angemessen sind. noch angemessen sind.
Individuelle Un- 1. erkenne die individuellen 1. erkennt meine individuellen 3.24 .97 .83
terstützung und Bedürfnisse, Fähigkeiten und Bedürfnisse, Fähigkeiten und
Förderung Ziele meiner Mitarbeiter. Ziele.
(Individualized 2. helfe meinen Mitarbeitern, 2. hilft mir, meine Stärken auszu-
consideration) ihre Stärken auszubauen. bauen.
(IC) 3. verbringe Zeit mit Führung 3. verbringt Zeit mit Führung und
und damit, den Mitarbeitern damit, den Mitarbeitern etwas
etwas beizubringen. beizubringen.
4. berücksichtige die Individua- 4. berücksichtigt meine Individua-
lität meiner Mitarbeiter und lität und behandelt mich nicht
behandle sie nicht nur als ir- nur als irgendeinen Mitarbeiter
gendeinen Mitarbeiter unter unter vielen.
vielen.
Ausstrahlung 1. bin für meine Mitarbeiter so 1. ist für mich so wichtig, dass ich 2.81 1.10 .92
(AUS) wichtig, dass sie den Kontakt den Kontakt zu ihr suche / pfle-
zu mir suchen / pflegen. ge.
2. vermag andere durch meine 2. vermag mich durch ihre Persön-
Persönlichkeit zu beeindru- lichkeit zu beeindrucken und zu
cken und zu faszinieren. faszinieren.
3. verstehe es, meine Mitarbeiter 3. versteht es, mich immer wieder
immer wieder zu begeistern. zu begeistern.
4. verfüge über Fähigkeiten und 4. verfügt über Fähigkeiten und
Eigenschaften, die andere Eigenschaften, die ich bewun-
bewundern. dere.
Anhang 466
Skala mit deut- Items in der Selbsteinschät- Items in der Fremdeinschätzung Kennwerte für die
scher Bezeich- zung Fremdeinschätzung (aus
nung und Ab- Felfe, 2006b;
kürzung N = 3475 Mitarbeiter-
Einschätzungen)
Transaktionale Ich... Die Führungskraft, die ich ein- M SD α
Führung und schätze...
Vermeidung von
Führung
Contingent 1. biete im Gegenzug für die 1. bietet im Gegenzug für meine 3.32 .95 .70
Reward (CR) Anstrengung meiner Mitar- Anstrengung ihre Hilfe an.
Leistungsorien- beiter meine Hilfe an.
2. mache deutlich, wer für 2. macht deutlich, wer für be-
tierte Belohnung bestimmte Leistungen ver- stimmte Leistungen verant-
antwortlich ist. wortlich ist.
3. spreche klar aus, was man 3. spricht klar aus, was man
erwarten kann, wenn die erwarten kann, wenn die ge-
gesteckten Ziele erreicht steckten Ziele erreicht worden
worden sind. sind.
4. zeige Zufriedenheit, wenn 4. zeigt Zufriedenheit, wenn
andere die Erwartungen er- andere die Erwartungen erfül-
füllen. len.
Management by 1. konzentriere mich überwie- 1. konzentriert sich überwiegend 3.14 .77 .63
Exception active gend auf Unregelmäßigkei- auf Unregelmäßigkeiten, Feh-
ten, Fehler, Ausnahmen und ler, Ausnahmen und Abwei-
(MBA) Abweichungen von Vor- chungen von Vorschriften.
Führung durch schriften.
aktive Kontrolle 2. kümmere mich in erster 2. kümmert sich in erster Linie
Linie um Fehler und Be- um Fehler und Beschwerden.
schwerden.
3. verfolge alle Fehler konse- 3. verfolgt alle Fehler konse-
quent. quent.
4. mache meine Mitarbeiter 4. macht mich auf Fehler auf-
auf Fehler aufmerksam, merksam, damit die Anforde-
damit die Anforderungen rungen erfüllt werden.
erfüllt werden.
Management by 1. versäume es, mich um die 1. versäumt es, sich um die 2.54 .97 .81
Exception passive Probleme zu kümmern, bis Probleme zu kümmern, bis sie
sie wirklich ernst geworden wirklich ernst geworden sind.
(MBP) sind.
Führen durch 2. warte bis etwas schief 2. wartet bis etwas schief ge-
Eingreifen im gegangen ist, bevor ich et- gangen ist, bevor sie etwas
Ausnahmefall was unternehme. unternimmt.
3. bin fest davon überzeugt, 3. ist fest davon überzeugt, dass
dass man ohne Not nichts man ohne Not nichts ändern
ändern sollte. sollte.
4. vertrete die Ansicht, dass 4. vertritt die Ansicht, dass
Probleme erst wiederholt Probleme erst wiederholt auf-
auftreten müssen, bevor treten müssen, bevor man
man handeln sollte. handeln sollte.
Laissez-faire 1. versuche, mich nicht her- 1. versucht, sich nicht herauszu- 2.55 1.02 .81
(LF) auszuhalten, wenn wichtige halten, wenn wichtige Fragen
Fragen anstehen. anstehen. (-)
Vermeidung / 2. bin immer für die Mitarbei- 2. ist immer da, wenn sie ge-
Verweigerung von ter da, wenn ich gebraucht braucht wird. (-)
Führung werde.
3. treffe schnell und ohne 3. trifft schnell und ohne Zögern
Zögern meine Entscheidun- ihre Entscheidungen. (-)
gen.
4. kläre wichtige Fragen so- 4. klärt wichtige Fragen sofort.
fort. (-)
Anhang 467
Skala mit deut- Items in der Selbsteinschätzung Items in der Fremdeinschätzung Kennwerte für die
scher Bezeich- Fremdeinschätzung
nung und Ab- (aus Felfe, 2006b;
kürzung N = 3475 Mitarbeiter-
Einschätzungen)
Transaktionale Ich... Die Führungskraft, die ich ein- M SD α
Führung und schätze...
Vermeidung von
Führung
Extra Effort 1. sporne meine Mitarbeiter an, 1. spornt mich an, erfolgreich zu 2.88 1.15 .92
(EEF) erfolgreich zu sein. sein.
2. erhöhe die Bereitschaft meiner 2. erhöht meine Bereitschaft,
Zusätzliche An- Mitarbeiter, sich stärker anzu- mich stärker anzustrengen.
strengungsbereitsc strengen.
haft 3. bringe meine Mitarbeiter dazu, 3. bringt mich dazu, mehr zu
mehr zu schaffen als sie ur- schaffen als ich ursprünglich
sprünglich erwartet haben. erwartet habe.
1. kann die Interessen meiner 1. kann meine Interessen gut bei 3.03 1.09 .89
Leader Mitarbeiter gut bei höheren höheren Vorgesetzten vertre-
effectiveness Vorgesetzten vertreten. ten.
2. setze mich effektiv für die 2. setzt sich effektiv für meine
(EFF) (beruflichen) Bedürfnisse und (beruflichen) Bedürfnisse und
Effektivität der Interessen meiner Mitarbeiter Interessen ein.
Führung ein.
3. kann eine Gruppe effektiv 3. kann eine Gruppe effektiv
führen. führen.
4. setze mich effektiv für die 4. setzt sich effektiv für die
Belange der Organisation ein. Belange der Organisation ein.
Satisfaction with 1. gestalte die Zusammenarbeit so, 1. gestaltet die Zusammenarbeit 3.07 1.19 .90
leadership (SAT) dass meine Mitarbeiter wirklich so, dass ich wirklich zufrie-
Zufriedenheit der zufrieden sind. den bin.
2. sorge durch mein Führungsver- 2. sorgt durch ihr Führungsver-
Mitarbeiter halten für Zufriedenheit. halten für Zufriedenheit.
Anhang 468
AkSd2 2. Wenn ich in sozialen Situationen den Eindruck habe, 2.43 .79 .64/.49
dass eine andere Verhaltensweise angebracht ist, dann
kann ich mein Verhalten problemlos umstellen.
AkSd3 3. Wenn ich einen ganz bestimmten Eindruck von mir 2.53 .77 .56/.48
vermitteln will, dann kann ich das auch entsprechend
steuern.
AkSd4 4. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass ich mein Ver- 2.45 .76 .62/.52
halten so steuern kann, dass ich den Anforderungen
jeder Situation gerecht werden kann.
AkSd5 5. Es fällt mir schwer mein Verhalten unterschiedli- 3.23 .71 .44/.42
chen Leuten und Situationen anzupassen.
AkSd6 6. Sobald ich weiß, welches Verhalten eine bestimmte 2.49 .72 .62/.52
Situation erfordert, dann kann ich mich problemlos
darauf einstellen.
AkWa2 2. Ich kann normalerweise an den Augen meines 2.85 .72 .55/.48
Gesprächspartners ablese, ob ich etwas Unange-
messenes gesagt habe.
AkWa3 3. Wenn mir jemand eine Lüge erzählt, dann merke 2.40 .67 .43/.31
ich das sofort an seiner/ ihrer Ausdrucksweise.
AkWa4 4. Ich kann mich ziemlich gut auf meine Intuition 2.85 .72 .50/.45
verlassen, wenn es darum geht, die Gefühle und
Motive anderer zu verstehen.
AkWa6 6. Ich kann oft die wahren Gefühle einer Person an 2.44 .71 .65/.50
ihren Augen ablesen.
Gesamt AkWa 2.24
Gesamtskala 2.39
Anhang 469
Prova 2 2. Um nicht aufzufallen, verhalte ich mich in verschiedenen 1.74 .69 .70/.68
Situationen und mit verschiedenen Leuten oft wie ganz
unterschiedliche Personen.
Prova 3 3. Verschiedene Situationen bringen mich dazu, mich wie 1.86 .77 .65/.60
sehr unterschiedliche Personen zu verhalten.
Prova 4 4. Oftmals wage ich es nicht, mich gegenüber anderen Per- 1.85 .74 .50/.56
sonen so zu verhalten, wie ich wirklich bin.
Prova 5 5. Ich bin nicht immer die Person, die ich vorgebe zu sein. 1.91 .84 .68/.61
Prova 6 6. Ich habe manchmal das Gefühl, dass die Leute nicht wis- 2.23 .86 .44/.37
sen, wer ich wirklich bin.
Prover2 2. Wenn ich nicht weiß, wie ich mich in einer bestimmten 2.46 .73 .50/.46
Situation verhalten soll, orientiere ich mich am Verhalten
anderer.
Prover3 3. Ich versuche die Reaktionen anderer auf mein Verhalten 2.48 .79 .46/.43
zu registrieren, damit ich mich nicht selbst ins Abseits stelle.
Prover4 4. Der geringste Hinweis von Missbilligung in den Augen 1.62 .67 .51/.54
einer anderen Person genügt, damit ich mein verhalten ände-
re.
Prover5 5. Es ist wichtig für mich, mich in die Gruppe, in der ich 2.34 .74 .48/.47
mich gerade aufhalte, einzupassen.
Prover6 6. Mein Verhalten ist oft so, wie andere es sich wünschen. 1.94 .73 .52/.55
Gesamt Prover 2.08
Gesamtskala 2.00
Anhang 470
Anhang 1.4: Deutschsprachige Fassung der Mood Manipulator Scale zur multiperspektivi-
schen Erfassung des Motivs nach Spannungsaufbau (Norton, 1983) (Tabelle 1.4)
MMS 1 Ich weiß, wie ich die Vorstellungskraft von anderen 2.76 .67 .63
anregen kann.
MMS 2 Wenn ich mit Menschen spreche, weiß ich wie ich 2.88 .57 .71
ihre Aufmerksamkeit gewinnen kann.
MMS 3 Ich kann eine Person mit meinen Geschichten fes- 2.69 .73 .69
seln.
MMS 4 Durch die Art, wie ich etwas sage, kann ich sehr gut 2.55 .86
die Stimmung von anderen manipulieren.
MMS 5 Wenn mich etwas begeistert, dann weiß ich, wie ich 2.93 .64 .62
auch andere mit meiner Begeisterung anstecken
kann.
MMS 6 Ich weiß, wie ich Menschen dazu bringen kann, mit 2.49 .76 .58
anderen mitzufühlen.
MMS 7 In Unterhaltungen versuche ich oft absichtlich, be- 2.44 .86 .62
stimmte Gefühle bei anderen zu erzeugen.
MMS 9 Ich weiß, wie ich Spannung aufbauen kann, wenn 2.87 .76 .66
ich eine Geschichte erzähle.
Item-Nr. Item M SD
pd1 Ich versuche meist, mich so zu verhalten, wie ich wirklich bin. 3.27 .70
pd2 Es gibt viele Situationen, in denen es wichtiger ist, seine Ge- 2.95 .83
fühle einfach auszudrücken, anstatt sie zu unterdrücken.
pd3 Ich stelle sicher, dass andere meine Gefühle verstehen. 2.42 .77
pd5 Es ist mir wichtig, dass andere wissen, wie ich mich fühle. 2.37 .82
pd6 Ich möchte vermitteln, wer ich wirklich bin. 2.89 .71
pd7 Ich möchte mitteilen, was mich wirklich bewegt. 2.85 .75
Gesamtskala 2.82
Anhang 472
Anhang 3.1 Tests auf Normalverteilung der abhängigen Variablen in der Stichprobe
Anhang 3.2 Überprüfung der Varianzhomogenität der Interventiongruppe und der
Gruppe C
Anhang 3.3 Überprüfung der Varianzhomogenität in den Interventionsgruppen A und B
Anhang 3.4 Ergebnisse der Varianzanalyse zu Gruppenunterschieden (Unterschiede
zwischen Interventionsgruppen A und B) zu t1
Anhang 3.5 Ergebnisse des T-Tests zur Überprüfung der Mittelwertsunterschiede für die
Skalen des MLQ zwischen t1 und t2: Interventionsgruppe gesamt
(Fremdeinschätzung)
Anhang 3.6 Ergebnisse des T-Tests zur Überprüfung der Mittelwertsunterschiede für die
Skalen des MLQ zwischen t1 und t2: Gruppe C (Fremdeinschätzung)
Anhang 3.7 Ergebnisse des T-Tests zur Überprüfung der Mittelwertsunterschiede für die
Skalen des MLQ zwischen t1 und t2: Interventionsgruppe A
(Fremdeinschätzung)
Anhang 3.8: Ergebnisse des T-Tests zur Überprüfung der Mittelwertsunterschiede für die
Skalen des MLQ zwischen t1 und t2: Interventionsgruppe B
(Fremdeinschätzung)
Anhang 3.9: Wilcoxon-Test zum Mittelwertsvergleich Prä-Post der Interventionsgruppe gesamt
(Fremdeinschätzung)
Anhang 3.10: Wilcoxon-Test zum Mittelwertsvergleich Prä-Post der Gruppe C
(Fremdeinschätzung)
Anhang 3.11: Wilcoxon-Test zum Mittelwertsvergleich Prä-Post der Gruppe A
(Fremdeinschätzung)
Anhang 3.12: Wilcoxon-Test zum Mittelwertsvergleich Prä-Post der Gruppe B
(Fremdeinschätzung)
Anhang 3.13: MANOVA zu Gruppenunterschieden (Interventionsgruppe gesamt und Gruppe C) in
den Absolutwerten der direkten Veränderungseinschätzung der MLQ-Skalen
(Fremdeinschätzung) zu t2
Anhang 3.14: Vergleich kritischer und empirischer Differenzen der Ausprägung der zehn
Führungsstilskalen des MLQ und der Gesamtvariablen Transformationalen
Führung (TF) zu t1 und t2 für die 20 Führungskräfte
Anhang 3.15: MANOVA zu Gruppenunterschieden (Interventionsgruppen A und B) in den
Absolutwerten der Differenzen der MLQ-Skalen (Fremdeinschätzung) zu t1 und t2
Anhang 3.16: MANOVA zu Gruppenunterschieden (Interventionsgruppen A und B) in den
Absolutwerten der direkten Veränderungseinschätzung der MLQ-Skalen (Fremdein-
schätzung) zu t2
Anhang 3.17: Pearson-Korrelationen des Übereinstimmungsgrads zwischen Selbst- und Fremdein-
schätzungen und den Differenzwerten zwischen t1 und t2 (Selbsteinschätzungen)
Anhang 3.18: Pearson-Korrelationen des Übereinstimmungsgrads zwischen Selbst- und Fremdein-
schätzungen und den Differenzwerten zwischen t1 und t2 (Fremdeinschätzungen)
Anhang 3.19: Korrelationen der Messwerte zu t1 und t2 (Fremdeinschätzungen der Führungsstile)
Anhang 3.20: Mittelwerte der Führungskräfte des Clusters Unterschätzer in den Variablen TF, CR
und LF zu t1 und t2 (Selbst- und Fremdeinschätzung)
Anhang 3.21: Mittelwerte der Führungskräfte des Clusters Protektive Selbstüberwacher in den
Variablen TF, CR und LF zu t1 und t2 (Fremd- und Selbsteinschätzung)
Anhang 505
Anhang 3.1: Tests auf Normalverteilung der abhängigen Variablen in der Stichprobe
Kolmogorov-Smirnova
Statistik df Signifikanz
s2_1_SelbstIIa .160 20 .196
s3_1_SelbstIIb .150 20 .200*
s4_1_SelbstIM .182 20 .080
s5_1_SelbstIS .181 20 .086
s6_1_SelbstIC .131 20 .200*
s7_1_SelbstAUS .112 20 .200*
s8_1_SelbstCR .197 20 .041
s9_1_SelbstMBA .117 20 .200*
s10_1_SelbstMBP .220 20 .012
s11_1_SelbstLF .159 20 .199
s12_1_SelbstEEF .110 20 .200*
s13_1_SelbstEFF .194 20 .047
s14_1_SelbstSAT .208 20 .024
s15_SelbstAK .252 20 .002
s15_1_SelbstAkSd .255 20 .001
s15_2_SelbstAkWa .286 20 .000
s16_SelbstPRO .167 20 .148
s16_1_SelbstProva .188 20 .062
s16_2_SelbstProver .222 20 .011
s17_1_Selbstpd .185 20 .071
s18_1_Selbstao .244 20 .003
s19_1_SelbstMMS .085 20 .200*
v2_1_IIa .146 20 .200*
v3_1_IIb .119 20 .200*
v4_1_IM .211 20 .020
v5_1_IS .121 20 .200*
v6_1_IC .114 20 .200*
v7_1_AUS .175 20 .110
v8_1_CR .161 20 .188
v9_1_MBA .094 20 .200*
v10_1_MBP .138 20 .200*
v11_1_LF .175 20 .111
v12_1_EEF .157 20 .200*
v13_1_EFF .129 20 .200*
v14_1_SAT .121 20 .200*
Anhang 506
Anhang 3.2: Überprüfung der Varianzhomogenität der Interventiongruppe und der Gruppe
C
Anhang 3.5: Ergebnisse des T-Tests zur Überprüfung der Mittelwertsunterschiede für die
Skalen des MLQ zwischen t1 und t2: Interventionsgruppe gesamt (Fremdeinschätzung)
Gepaarte Differenzen
95%
Anhang 3.6: Ergebnisse des T-Tests zur Überprüfung der Mittelwertsunterschiede für die
Skalen des MLQ zwischen t1 und t2: Gruppe C (Fremdeinschätzung)
Gepaarte Differenzen
Anhang 3.7: Ergebnisse des T-Tests zur Überprüfung der Mittelwertsunterschiede für die
Skalen des MLQ zwischen t1 und t2: Interventionsgruppe A (Fremdeinschätzung)
Gepaarte Differenzen
Anhang 3.8: Ergebnisse des T-Tests zur Überprüfung der Mittelwertsunterschiede für die
Skalen des MLQ zwischen t1 und t2: Interventionsgruppe B (Fremdeinschätzung)
Gepaarte Differenzen
Z -,734a -,283a -1,014b -1,503b -,078b -2,590a -1,350a -1,005a -,314a -,816a -1,412b
Asymptotische
Signifikanz (2- ,463 ,777 ,311 ,133 ,937 ,010 ,177 ,315 ,753 ,414 ,158
seitig)
Anhang 3.14: Vergleich kritischer und empirischer Differenzen der Ausprägung der zehn
Führungsstilskalen des MLQ und der Gesamtvariablen Transformationalen Führung (TF)
zu t1 und t2 für die 20 Führungskräfte
Tab 3.14.1: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 1 (Fremdein-
schätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .35 > .27
IIa .56 < .66
IIb .08 < .52
IM .47 < .55
IS .08 < .47
IC .50 > .44
AUS .58 > .41
CR .14 < .67
MBA .75 > .73
MBP .19 < .61
LF .25 < .78
Tab 3.14.2: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 2 (Fremdein-
schätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .10 < .27
IIa .13 < .66
IIb .00 < .52
IM .71 > .55
IS .42 < .47
IC .38 < .44
AUS .63 > .41
CR .13 < .67
MBA .25 < .73
MBP .17 < .61
LF .13 < .78
Anhang 513
Tab 3.14.3: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 3 (Fremdein-
schätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .04 < .27
IIa .63 < .66
IIb .38 < .52
IM .63 > .55
IS .38 < .47
IC .13 < .44
AUS .38 < .41
CR .50 < .67
MBA .25 < .73
MBP .13 < .61
LF .38 < .78
Tab 3.14.4: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 4 (Fremdein-
schätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .12 < .27
IIa .15 < .66
IIb .10 < .52
IM .35 < .55
IS .05 < .47
IC .00 < .44
AUS .25 < .41
CR .02 < .67
MBA .15 < .73
MBP .10 < .61
LF .30 < .78
Anhang 514
Tab 3.14.5: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 5 (Fremdein-
schätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .21 < .27
IIa .12 < .66
IIb .27 < .52
IM .45 < .55
IS .06 < .47
IC .16 < .44
AUS .13 < .41
CR .05 < .67
MBA .02 < .73
MBP .25 < .61
LF .06 < .78
Tab 3.14.6: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 6 (Fremdein-
schätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .04 < .27
IIa .04 < .66
IIb .06 < .52
IM .38 < .55
IS .00 < .47
IC .50 > .44
AUS .38 < .41
CR .19 < .67
MBA .33 < .73
MBP .44 < .61
LF .31 < .78
Anhang 515
Tab 3.14.7: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 7 (Fremdein-
schätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .09 < .27
IIa .08 < .66
IIb .09 < .52
IM .14 < .55
IS .05 < .47
IC .13 < .44
AUS .41 = .41
CR .14 < .67
MBA .30 < .73
MBP .24 < .61
LF .39 < .78
Tab 3.14.8: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 8 (Fremdein-
schätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .08 < .27
IIa .50 < .66
IIb .13 < .52
IM .00 < .55
IS .00 < .47
IC .00 < .44
AUS .13 < .41
CR .13 < .67
MBA .19 < .73
MBP .06 < .61
LF .19 < .78
Anhang 516
Tab 3.14.9: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 9 (Fremdein-
schätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .13 < .27
IIa .44 < .66
IIb .07 < .52
IM .25 < .55
IS .04 < .47
IC .15 < .44
AUS .04 < .41
CR .23 < .67
MBA .47 < .73
MBP .33 < .61
LF .13 < .78
Tab 3.14.10: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 10 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .27 = .27
IIa .42 < .66
IIb .14 < .52
IM .17 < .55
IS .17 < .47
IC .20 < .44
AUS .56 > .41
CR .26 < .67
MBA .33 < .73
MBP .00 < .61
LF .05 < .78
Anhang 517
Tab 3.14.11: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 11 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .06 < .27
IIa .05 < .66
IIb .25 < .52
IM .15 < .55
IS .32 < .47
IC .05 < .44
AUS .15 < .41
CR .05 < .67
MBA .43 < .73
MBP .05 < .61
LF .13 < .78
Tab 3.14.12: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 12 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .07 < .27
IIa .08 < .66
IIb .17 < .52
IM .08 < .55
IS .00 < .47
IC .17 < .44
AUS .08 < .41
CR .17 < .67
MBA .08 < .73
MBP .17 < .61
LF .00 < .78
Anhang 518
Tab 3.14.13: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 13 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .18 < .27
IIa .33 < .66
IIb .25 < .52
IM .00 < .55
IS .18 < .47
IC .06 < .44
AUS .14 < .41
CR .04 < .67
MBA .03 < .73
MBP .03 < .61
LF .15 < .78
Tab 3.14.14: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 14 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .04 < .27
IIa .13 < .66
IIb .25 < .52
IM .25 < .55
IS .38 < .47
IC .38 < .44
AUS .13 < .41
CR .13 < .67
MBA .13 < .73
MBP .25 < .61
LF .88 > .78
Anhang 519
Tab 3.14.15: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 15 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .12 < .27
IIa .13 < .66
IIb .06 < .52
IM .06 < .55
IS .25 < .47
IC .42 < .44
AUS .06 < .41
CR .31 < .67
MBA .31 < .73
MBP .25 < .61
LF .00 < .78
Tab 3.14.16: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 16 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .00 < .27
IIa .06 < .66
IIb .23 < .52
IM .25 < .55
IS .14 < .47
IC .11 < .44
AUS .11 < .41
CR .26 < .67
MBA .12 < .73
MBP .36 < .61
LF .01 < .78
Anhang 520
Tab 3.14.17: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 17 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .06 < .27
IIa .07 < .66
IIb .24 < .52
IM .06 < .55
IS .15 < .47
IC .19 < .44
AUS .19 < .41
CR .08 < .67
MBA .37 < .73
MBP .16 < .61
LF .28 < .78
Tab 3.14.18: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 18 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .04 < .27
IIa .17 < .66
IIb .43 < .52
IM .17 < .55
IS .22 < .47
IC .10 < .44
AUS .35 < .41
CR .13 < .67
MBA .30 < .73
MBP .02 < .61
LF .00 < .78
Anhang 521
Tab 3.14.19: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 19 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .03 < .27
IIa .04 < .66
IIb .33 < .52
IM .05 < .55
IS .09 < .47
IC .28 < .44
AUS .12 < .41
CR .32 < .67
MBA .34 < .73
MBP .07 < .61
LF .10 < .78
Tab 3.14.20: Vergleich kritischer Differenzen und empirischer Differenzen für Führungskraft 20 (Fremd-
einschätzung)
Variable
Empirische Differenz Verhältnis Kritische Differenz
Fremd
TF .01 < .27
IIa .15 < .66
IIb .10 < .52
IM .02 < .55
IS .03 < .47
IC .10 < .44
AUS .15 < .41
CR .15 < .67
MBA .20 < .73
MBP .20 < .61
LF .10 < .78
Anhang 522
MBA_Diff_abs
MBP_Diff_abs
AUS_Diff_abs
CR_Diff_abs
IM_Diff_abs
TF_Diff_abs
IIb_Diff_abs
LF_Diff_abs
IIa_Diff_abs
IC_Diff_abs
IS_Diff_abs
Selbsteinschätzung
Absolute_Übereinstimmung_TF_t1 -,30
Absolute_Übereinstimmung_IIa_t1 ,16
Absolute_Übereinstimmung_IIb_t1 ,23
Absolute_Übereinstimmung_IM_t1 -,04
Absolute_Übereinstimmung_IS_t1 -,12
Absolute_Übereinstimmung_IC_t1 ,26
Absolu- -,26
te_Übereinstimmung_AUS_t1
Absolute_Übereinstimmung_CR_t1 ,07
Absolu- ,47*
te_Übereinstimmung_MBA_t1
Absolu- ,05
te_Übereinstimmung_MBP_t1
Absolute_Übereinstimmung_LF_t1 -,27
MBA_Diff_abs
MBP_Diff_abs
AUS_Diff_abs
CR_Diff_abs
IM_Diff_abs
LF_Diff_abs
TF_Diff_abs
IIb_Diff_abs
IIa_Diff_abs
IC_Diff_abs
IS_Diff_abs
Fremdeinschätzung
Absolute_Übereinstimmung_TF_t1 ,52*
Absolute_Übereinstimmung_IIa_t1 ,16
Absolute_Übereinstimmung_IIb_t1 ,02
Absolute_Übereinstimmung_IM_t1 -,11
Absolute_Übereinstimmung_IS_t1 ,04
Absolute_Übereinstimmung_IC_t1 -,20
Absolute_Übereinstimmung_AUS_t1 ,22
Absolute_Übereinstimmung_CR_t1 -,26
Absolute_Übereinstimmung_MBA_t1 ,47*
Absolute_Übereinstimmung_MBP_t1 ,43
Absolute_Übereinstimmung_LF_t1 ,03
Anhang 3.20: Mittelwerte der Führungskräfte des Clusters Unterschätzer in den Variablen
TF, CR und LF zu t1 und t2 (Fremd- und Selbsteinschätzung)
Variable FK 8 FK 11
Fremd_TF_t1 4.13 3.96
Fremd_TF_t2 4.21 3.91
Fremd_CR_t1 4.13 4.20
Fremd_CR_t2 4.31 4.25
Fremd_LF_t1 1.56 1.48
Fremd_LF_t2 1.38 1.35
Selbst_TF_t1 3.46 3.24
Selbst_TF_t2 3.29 3.00
Selbst_CR_t1 3.25 2.75
Selbst_CR_t2 3.00 3.50
Selbst_LF_t1 2.00 1.25
Selbst_LF_t2 1.75 2.25