Digitale Dienstleistungsinnovationen Smart Services Agil Und Kundenorientiert Entwickeln 1st Edition Volker Stich

Digitale Dienstleistungsinnovationen
Smart Services agil und

kundenorientiert entwickeln 1st Edition
Volker Stich
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Volker Stich
Jan Hendrik Schumann
Daniel Beverungen
Gerhard Gudergan
Philipp Jussen Hrsg.
Digitale
Dienstleistungs-
innovationen
Smart Services agil
und kundenorientiert entwickeln
Digitale Dienstleistungsinnovationen
Volker Stich · Jan Hendrik Schumann ·
Daniel Beverungen · Gerhard Gudergan ·
Philipp Jussen
(Hrsg.)
Digitale Dienstleistungs-
innovationen
Smart Services agil und kundenorientiert
entwickeln
Hrsg.
Volker Stich Jan Hendrik Schumann
FIR e. V. an der RWTH Aachen Lehrstuhl für BWL, Schwerpunkt Market
Aachen, Nordrhein-Westfalen, Deutschland Universität Passau
Passau, Bayern, Deutschland
Daniel Beverungen
Fakultät für Wiwi – Wirtschaftsinformatik Gerhard Gudergan
Universität Paderborn Business Transformation
Paderborn, Nordrhein-Westfalen, Deutschland FIR e. V. an der RWTH Aachen
Aachen, Nordrhein-Westfalen, Deutschland
Philipp Jussen
Dienstleistungsmanagement
FIR e. V. an der RWTH Aachen
ISBN 978-3-662-59516-9 ISBN 978-3-662-59517-6 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-662-59517-6
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lierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
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Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany
Vorwort
Die Entwicklung und Erbringung von digitalen Dienstleistungen werden als Differenzie
rungsmerkmal in einem sich intensivierenden, globalen Wettbewerb zunehmend wichti-
ger. Die Skalierbarkeit digitaler Dienstleistungen, denen bei einer vergleichsweise hohen
Zahlungsbereitschaft häufig nur geringe auftragsspezifische Erbringungskosten gegen-
überstehen, stellt Anbietern attraktive Margen sowie eine erhöhte Kundenbindung in
Aussicht.
Der effektive Einsatz neuer Softwarelösungen sowie die erfolgreiche Verbindung der
physischen mit der digitalen Welt stellen Unternehmen jedoch zunehmend vor Heraus-
forderungen. So scheinen klassische Methoden des Service Engineering der geforderten
Dynamik bei der Entwicklung datenbasierter Dienstleistungen kaum gewachsen zu sein
und lassen eine integrierte Sicht auf Produkte, Dienstleistungen und Software häufig ver-
missen. Es fehlen kundenzentrierte Methoden, mit denen kurze Entwicklungszyklen,
funktionsfähige Lösungen und frühe Markterfolge für die Anbieter sichergestellt werden
können. Der vorliegende Band diskutiert Herausforderungen und Lösungsansätze, um
die Entwicklung datenbasierter Dienstleitungen effizient zu ermöglichen.
Neben einer verbesserten Methodenkompetenz wird es zunehmend bedeutsamer,
eine konsolidierte und interdisziplinäre Sicht auf die Entwicklung und Erbringung von
digitalen Dienstleistungen einzunehmen. Der unternehmerische Erfolg liegt heute in
der Etablierung und Erhaltung von Dienstleistungssystemen, in denen Dienstleistungs-
kunden und Dienstleistungsanbieter mithilfe intelligenter Objekte interagieren, um ihre
Leistungsergebnisse kooperativ und kontextspezifisch zu erstellen und ihre Kompetenzen
erfolgreich zusammenzuführen. Der vorliegende Band trägt hierzu neue Einsichten in die
Wirkmechanismen in Smart Service Systems vor und betrachtet die Etablierung neuer
Geschäftsprozesse als eine maßgebliche organisatorische Herausforderung.
Durch die Etablierung von Smart Service Systems werden sich neben der Trans-
formation von Unternehmen auch fundamentale Veränderungen aufseiten des Marktes
einstellen, die bereits heute beobachtbar sind. Neue Technologien wandeln die Kunden-
schnittstelle und ermöglichen die Etablierung neuer Geschäftsmodelle, die sich wiede-
rum wandelnden Kundenbedürfnissen und -rollen stellen müssen. Wir präsentieren daher
V
VI Vorwort
Einflussfaktoren und zukünftige Forschungsbedarfe zur Veränderung der Kundenschnitt-

stelle sowie zu neuen Formen kundenzentrierter Geschäftsmodelle.
Der vorliegende Band fasst Forschungs- und Entwicklungsergebnisse aus den Ver-
bundprojekten der durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)
finanzierten und durch den Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreuten Förderlinie „Dienst-
leistungsinnovation durch Digitalisierung“ zusammen und stellt sie der Öffentlichkeit als
ein ganzheitliches Ergebnis dieser Fördermaßnahme vor. Als Repräsentanten des Begleit-
forschungsprojekts dieser Förderlinie, DIGIVATION, haben wir die Erstellung dieser
Beiträge begleitet und stellen sie in den einheitlichen Bezugsrahmen der Entwicklung
datenbasierter Dienstleistungen. Auf der Grundlage der so zusammengetragenen Ergeb-
nisse wünschen wir Ihnen neue Einsichten, Geschäftsideen und eine erfolgreiche Etablie-
rung datenbasierter Dienstleistungen in Ihrem Unternehmen.
Aachen Volker Stich

Paderborn Jan Hendrik Schumann
Passau Daniel Beverungen
im Frühjahr 2019 Gerhard Gudergan
Philipp Jussen
Inhaltsverzeichnis
Teil I Methoden zur Entwicklung von digitalen Dienstleistungen

1 Smart-Service-Engineering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Roman Senderek, Sherif Ragab, Lukas Stratmann und Denis Krechting
2 Reifegradorientierte Konzeption und iterative Implementierung
digitaler Dienstleistungen für maritime Logistikprozesse . . . . . . . . . . . . . . 17
Aaron Heuermann, Heiko Duin, Christian Gorldt, Klaus-Dieter
Thoben und Thomas Nobel
3 Zwischen Interaktionsarbeit und Service-Engineering – Auf dem
Weg zu einem integrativen Ansatz in der Dienstleistungsforschung. . . . . . 49
Henning Haab, Daniel Bieber und Patrick Elfert
4 Das DETHIS-Verfahren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Beke Redlich, Felix Becker, Simon Fischer, Jennifer Fromm,
Chris Gernreich, Christoph Lattemann, Jens Pöppelbuß,
Dominik Siemon und Konstantin Wilms
5 Service Prototyping: Design Dimensions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Abdul Rahman Abdel Razek, Martin Raban and Christian van Husen
6 Mit Opti4Apps Nutzerfeedback zur Optimierung der Qualität
mobiler Applikationen in agilen Entwicklungsprozessen
bereitstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Michael Bauer, Thomas Immich, Britta Karn und Gerrit Meixner
7 Triangulation nutzerzentrischer Innovationsmethoden für
digitale Dienstleistungsinnovation im Gesundheitswesen. . . . . . . . . . . . . . . 123
Leonard Przybilla, Kai Klinker, Manuel Wiesche und Helmut Krcmar
8 Aufwandsbemessung zur Umsetzung neuer Geschäftsmodelle
auf der Basis von Distanzmatrizen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Boris A. Feige, Hannah Fabry, Gerhard Gudergan und Denis Krechting
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
9 Geschäftsmodelle 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Fabian Hunke, Stefan Seebacher, Martin Schymanietz, Julia Jonas,
Stefan Genennig, Babett Kühne, Ronny Schüritz, Gerhard Satzger,
Kathrin Möslein und Tilo Böhmann
10 ServiceFlow – Dienstleistungskette zum integralen Entwurf
vernetzter Gebäudeautomation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Jörg Andreas, Gerald Faschingbauer, Ralf Klimpel, Matthias Lehmann,
Tuan Linh Mai, Stefan Mülhens und Peter Oel
11 Entwicklung datenbasierter Dienstleistungen zur Umsetzung
eines unternehmensübergreifenden C-Teile-Managements . . . . . . . . . . . . . 209
Elena Goldmann, Mario Graßy und Horst Neumann
Teil II Gestaltung der digitalen Transformation im Unternehmen

12 Smart Service Systems als Handlungsfeld einer
konvergierenden Dienstleistungsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Daniel Beverungen, Christian Bartelheimer und Verena Wolf
13 Crowdworking-Plattformen als innovative Dienstleistungssysteme . . . . . . 245
Volkmar Mrass, Christoph Peters und Jan Marco Leimeister
14 Die Cloud als Leitidee des digitalen Umbruchs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Andreas Boes, Tobias Kämpf, Barbara Langes und Alexander Ziegler
15 Nutzergenerierte Dienstleistungssysteme zur digitalen
Transformation von Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Nivedita Agarwal, Moritz Bästlein, Tilo Böhmann, Sissy-Josefina Ernst,
Albrecht Fritzsche, Christian Grotherr, Holger Hoffmann, Pablo Klemm,
Jan Marco Leimeister, Mahei M. Li, Kathrin Möslein, Christoph Peters,
Benjamin Sarpong, Sebastian Saxe, Thorsten Schmidt, Martin Schymanietz,
Moritz S. Wurfbaum, Martin Semmann und Dirk Ziegler
16 Introducing Smart Glasses to Logistics Services Providers:
A Single Case Study from a Wholesale Warehouse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Lisa Berkemeier, Benedikt Zobel, Sebastian Werning, Ulrike Hinrichs,
Ingmar Ickerott and Oliver Thomas
17 Innovative Serviceprodukte für individualisierte, verfügbarkeits-
orientierte Geschäftsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Patrick Kölsch, Christoph F. Herder, Paaranan Sivasothy, Andrej Keksel,
Dani Bechev, Simon Graf, Thomas Eickhoff, Karl-Gerhard Faißt,
Martin Eigner, Bernd Sauer, Jörg Seewig und Jan C. Aurich
Inhaltsverzeichnis IX
18 Datenprozessabbildung über multiple Cloud-Dienstleister . . . . . . . . . . . . . 363

Timur Tasci, Sara Höhr und Stefan Magerstedt
19 Zulässigkeit der Verarbeitung von GPS-Daten im Arbeitsverhältnis . . . . . 393
Paul Vogel und Alexandra Klaus
20 Dienstleistungsentwicklung im digitalen Kontext – ein
Plattformansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
Aida Boukhris, Benedikt Höckmayr, Stefan Genennig und Angela Roth
Teil III Auswirkungen der digitalen Transformation

21 Veränderungen in Märkten durch Digitalisierungsprozesse . . . . . . . . . . . . 429
Franziska M. Bongers, Corinna Winkler und Jan Hendrik Schumann
22 Smart Contracts und Smart Payment im Farming 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . 445
Dominik Sparer, Henning Deeken, Björn Künsting und Philipp Sprenger
23 Reifegradmodell „Doku 4.0“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
Caroline Solle und Fabienne Schumann
24 Strukturen für Innovationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
Kai Klinker, Lisa Berkemeier, Benedikt Zobel, Hanna Wüller,
Leonard Przybilla, Veronika Huck-Fries, Manuel Wiesche,
Hartmut Remmers, Oliver Thomas und Helmut Krcmar
25 Herausforderung Zukunft: Das deutsche Gesundheitswesen
im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511
Claudia Möller und Andrea Popa
26 Neue IT-Dienstleistungen für KMU der Ernährungswirtschaft –
Anforderungsgerechte Entwicklung mit dem
RegioFood-Phasenmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523
Ron Reckin, Christin Röpert, Yvonne Lange und Hanna Niezurawski
27 CrowdServ – Eine Studie zur Erarbeitung eines Konzepts für
digitale Services von Inkubatoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555
Nikolaus Lipusch, Dominik Dellermann, Philipp Ebel
und Jan Marco Leimeister
28 Digitale Plattformstrategien für hybride Wertschöpfungssysteme:
Exploration und Wirkungsanalyse im Maschinen- und Anlagenbau . . . . . 579
Friedemann Kammler, Ercan Acik, Jonas Brinker, Oliver
Thomas und Markus Nüttgens
29 Smart-Service-Plattformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601
Benedikt Moser, Philipp Jussen und Christine Rösner
Herausgeber- und Autorenverzeichnis
Über die Herausgeber
Prof. Dr. Volker Stich FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Nordrhein-Westfalen,
Deutschland
Prof. Dr. Jan Hendrik Schumann Lehrstuhl für BWL, Schwerpunkt Market, Universität
Passau, Bayern, Deutschland
Prof. Dr. Daniel Beverungen Fakultät für Wiwi – Wirtschaftsinformatik, Universität
Paderborn, Paderborn, Nordrhein-Westfalen, Deutschland
Dr. Gerhard Gudergan Business Transformation, FIR e. V. an der RWTH Aachen,
Dr. Philipp Jussen Dienstleistungsmanagement, FIR e. V. an der RWTH Aachen,
Autorenverzeichnis
Ercan Acik Hamburg Research Center for Information Systems (HARCIS), Universität
Hamburg, Hamburg, Deutschland
Nivedita Agarwal FAU Erlangen-Nürnberg, Erlangen, Deutschland
Jörg Andreas Technische Universität Dresden, Dresden, Deutschland
Prof. Dr.-Ing. Jan C. Aurich Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern,
Deutschland
Christian Bartelheimer Universität Paderborn, Paderborn, Deutschland
Michael Bauer Hochschule Heilbronn, Heilbronn, Deutschland
Dani Bechev Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland
XI
XII Herausgeber- und Autorenverzeichnis
Felix Becker TU Braunschweig, Institut für Wirtschaftsinformatik, Braunschweig,

Deutschland
Lisa Berkemeier Universität Osnabrück, Osnabrück, Germany
Prof. Dr. Daniel Beverungen Universität Paderborn, Paderborn, Deutschland
Prof. Dr. Daniel Bieber Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e. V. (iso),
Saarbrücken, Deutschland
Prof. Dr. Andreas Boes Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V., München,
Deutschland
Franziska M. Bongers Universität Passau, Passau, Deutschland
Aida Boukhris FAU Erlangen-Nürnberg, Erlangen, Deutschland
Jonas Brinker Fachgebiet Informationsmanagement und Wirtschaftsinformatik, Universität
Osnabrück, Osnabrück, Deutschland
Moritz Bästlein Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Prof. Dr. Tilo Böhmann Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland
Henning Deeken CLAAS E-Systems KGaA mbH & Co KG, Dissen, Deutschland
Dominik Dellermann Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Heiko Duin BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH, Bremen,
Deutschland
Philipp Ebel Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Thomas Eickhoff Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland
Prof. Dr.-Ing. Martin Eigner Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern,
Deutschland
Patrick Elfert OFFIS, Oldenburg, Deutschland
Sissy-Josefina Ernst Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Hannah Fabry Institut für Technologie- und Innovationsmanagement (TIM/ISO) an der
RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
Karl-Gerhard Faißt Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland
Dr.-Ing. Gerald Faschingbauer TU Dresden, Dresden, Deutschland
Boris A. Feige FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
Simon Fischer Jacobs University Bremen, Lehrstuhl Betriebswirtschaft und Informations-
management, Bremen, Deutschland
Herausgeber- und Autorenverzeichnis XIII
Albrecht Fritzsche FAU Erlangen-Nürnberg, Erlangen, Deutschland

Jennifer Fromm Universität Duisburg-Essen, Abteilung Informatik und Angewandte
Kognitionswissenschaft, Duisburg, Deutschland
Stefan Genennig Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Erlangen,
Deutschland
Chris Gernreich Ruhr-Universität Bochum, Bochum, Deutschland
Elena Goldmann Otto-Friedrich-Universität, Bamberg, Deutschland
Dr.-Ing. Christian Gorldt BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH,
Bremen, Deutschland
Simon Graf Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland
Mario Graßy Böllhoff GmbH, Oberhausen, Deutschland
Christian Grotherr Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland
Dr. Gerhard Gudergan FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
Henning Haab Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e. V. (iso), Saarbrücken,
Deutschland
Christoph F. Herder Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland
Aaron Heuermann BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH, Bremen,
Deutschland
Ulrike Hinrichs Universität Osnabrück, Osnabrück, Germany
Holger Hoffmann Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Veronika Huck-Fries Technische Universität München, Garching, Deutschland
Fabian Hunke Karlsruher Institut für Technologie, Karlsruhe, Deutschland
Prof. Dr. Christian van Husen Hochschule Furtwangen, Furtwangen, Deutschland
Dr. Benedikt Höckmayr FAU Erlangen-Nürnberg, Erlangen, Deutschland
Sara Höhr Bosch Rexroth, Lohr am Main, Deutschland
Prof. Dr. Ingmar Ickerott Hochschule Osnabrück, Osnabrück, Germany
Thomas Immich Centigrade GmbH, Saarbrücken, Deutschland
Julia Jonas Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Erlangen, Deutschland
Dr. Philipp Jussen FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
XIV Herausgeber- und Autorenverzeichnis
Friedemann Kammler Fachgebiet Informationsmanagement und Wirtschaftsinformatik,

Universität Osnabrück, Osnabrück, Deutschland
Britta Karn Centigrade GmbH, Saarbrücken, Deutschland
Andrej Keksel Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland
Alexandra Klaus Julius-Maximilians-Universität Würzburg, Würzburg, Deutschland
Pablo Klemm Innosabi GmbH, München, Deutschland
Ralf Klimpel Kieback & Peter GmbH & Co. KG, Berlin, Deutschland
Kai Klinker Technische Universität München, Garching, Deutschland
Prof. Dr. Helmut Krcmar Technische Universität München, Garching, Deutschland
Denis Krechting FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
Dr. Tobias Kämpf Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V., München,
Deutschland
Patrick Kölsch Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland
Babett Kühne Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland
Björn Künsting Diebold Nixdorf Inc, Paderborn, Deutschland
Yvonne Lange Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde, Eberswalde,
Deutschland
Barbara Langes Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V., München,
Deutschland
Prof. Dr. Christoph Lattemann Jacobs University Bremen, Lehrstuhl Betriebswirt-
schaft und Informationsmanagement, Bremen, Deutschland
Matthias Lehmann Technische Universität Dresden, Dresden, Deutschland
Jan Marco Leimeister Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Mahei M. Li Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Nikolaus Lipusch Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Stefan Magerstedt KHS GmbH, Dortmund, Deutschland
Tuan Linh Mai Technische Universität Dresden, Dresden, Deutschland
Prof. Dr. Gerrit Meixner Hochschule Heilbronn, Heilbronn, Deutschland
Benedikt Moser FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
Volkmar Mrass Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Herausgeber- und Autorenverzeichnis XV
Claudia Möller AGAPLESION gAG, Frankfurt am Main, Deutschland

Prof. Dr. Kathrin Möslein Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Erlangen,
Deutschland
Stefan Mülhens AmpereSoft GmbH, Bonn, Deutschland
Horst Neumann EURO-LOG AG, Hallbergmoos, Deutschland
Hanna Niezurawski EDEKA Minden-Hannover Holding GmbH, Minden, Deutschland
Dr. Thomas Nobel Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL), Bremen,
Deutschland
Markus Nüttgens Hamburg Research Center for Information Systems (HARCIS),
Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland
Peter Oel AmpereSoft GmbH, Bonn, Deutschland
Christoph Peters Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Dr. Andrea Popa Kiel University, Kiel, Deutschland
Leonard Przybilla Technische Universität München, Garching, Deutschland
Jens Pöppelbuß Ruhr-Universität Bochum, Bochum, Deutschland
Martin Raban Hochschule Furtwangen, Furtwangen, Deutschland
Sherif Ragab FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
Abdul Rahman Abdel Razek Hochschule Furtwangen, Furtwangen, Deutschland
Ron Reckin SIBB e. V., Berlin, Deutschland
Beke Redlich Jacobs University Bremen, Lehrstuhl Betriebswirtschaft und
Informationsmanagement, Bremen, Deutschland
Prof. Dr. Hartmut Remmers Universität Osnabrück, Osnabrück, Deutschland
Prof. Dr. Angela Roth FAU Erlangen-Nürnberg, Erlangen, Deutschland
Christin Röpert Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde, Eberswalde,
Deutschland
Christine Rösner T-Systems International GmbH, Frankfurt am Main, Deutschland
Benjamin Sarpong Hamburg Port Authority, Hamburg, Deutschland
Prof. Dr. Gerhard Satzger Karlsruher Institut für Technologie, Karlsruhe, Deutschland
Prof. Dr.-Ing. Bernd Sauer Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern,
Deutschland
XVI Herausgeber- und Autorenverzeichnis
Sebastian Saxe Hamburg Port Authority, Hamburg, Deutschland

Thorsten Schmidt Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Fabienne Schumann dictaJet Ingenieurgesellschaft mbH, Wiesbaden, Deutschland
Prof. Dr. Jan Hendrik Schumann Universität Passau, Passau, Deutschland
Martin Schymanietz Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Erlangen,
Deutschland
Ronny Schüritz Karlsruher Institut für Technologie, Karlsruhe, Deutschland
Stefan Seebacher Karlsruher Institut für Technologie, Karlsruhe, Deutschland
Prof. Dr.-Ing. Jörg Seewig Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern,
Deutschland
Martin Semmann Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland
Drs. Roman Senderek FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
Dominik Siemon TU Braunschweig, Institut für Wirtschaftsinformatik, Braunschweig,
Deutschland
Paaranan Sivasothy Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland
Caroline Solle dictaJet Ingenieurgesellschaft mbH, Wiesbaden, Deutschland
Dominik Sparer Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML, Dortmund,
Deutschland
Dr.-Ing. Philipp Sprenger Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML,
Dortmund, Deutschland
Lukas Stratmann FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
Timur Tasci Universität Stuttgart, Stuttgart, Deutschland
Prof. Dr.-Ing. Klaus-Dieter Thoben BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logis-
tik GmbH, Bremen, Deutschland
Oliver Thomas Fachgebiet Informationsmanagement und Wirtschaftsinformatik,
Universität Osnabrück, Osnabrück, Germany
Paul Vogel Julius-Maximilians-Universität Würzburg, Würzburg, Deutschland
Sebastian Werning Hochschule Osnabrück, Osnabrück, Germany
Dr. Manuel Wiesche Technische Universität München, Garching, Deutschland
Konstantin Wilms Universität Duisburg-Essen, Abteilung Informatik und Angewandte
Kognitionswissenschaft, Duisburg, Deutschland
Herausgeber- und Autorenverzeichnis XVII
Corinna Winkler Universität Passau, Passau, Deutschland

Verena Wolf Universität Paderborn, Paderborn, Deutschland
Moritz S. Wurfbaum Innosabi GmbH, München, Deutschland
Hanna Wüller Universität Osnabrück, Osnabrück, Deutschland
Alexander Ziegler Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V., München,
Deutschland
Dirk Ziegler Universität Kassel, Kassel, Deutschland
Benedikt Zobel Universität Osnabrück, Osnabrück, Germany
Teil I
Methoden zur Entwicklung von digitalen
Dienstleistungen
Smart-Service-Engineering
Eine agile Herangehensweise zur Entwicklung
1
datenbasierter Services
Roman Senderek, Sherif Ragab, Lukas Stratmann und Denis Krechting
Zusammenfassung
Die Industrie 4.0 hält viele Möglichkeiten für produzierende Unternehmen bereit,
während sie zeitgleich eine Menge Herausforderungen kreiert. In diesem digitali-
sierten und globalisierten Marktplatz kommen viele Unternehmen unter Druck,
serviceorientierter zu werden und innovative Dienstleistungen wie Smart Services
anzubieten. Die digitalen Services schaffen ihren Wert durch die Erweiterung
von physischen Produkten. Jedoch haben sich die klassischen Methoden des
Service-Engineerings (SE) nicht in ausreichendem Tempo an die digitalisier-
ten Komponenten und veränderten Voraussetzungen angepasst. Hier wird das
Smart-Service-Engineering (SSE) als neuer Ansatz für industrielle Smart Services
vorgestellt. Smart-Service-Engineering basiert auf einem iterativen Entwicklungs-
modell, das agile und kundenorientierte Methoden zur Verringerung der Ent-
wicklungszeit implementiert, um einen frühen Markterfolg zu erreichen. Dabei
liegt der Fokus auf den Service-Entwicklungsstufen und der Interaktion dieser
Elemente des Smart Service. Schlussendlich illustriert der Beitrag die erfolgreiche
Umsetzung des Smart-Service-Engineering-Ansatzes auf ein deutsches mittel-
ständisches Unternehmen der Textilindustrie.
R. Senderek · S. Ragab · L. Stratmann () · D. Krechting

FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aachen, Deutschland
E-Mail: [email protected]
© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 3

V. Stich et al. (Hrsg.), Digitale Dienstleistungsinnovationen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-59517-6_1
4 R. Senderek et al.
1.1 Einleitung und Motivation
1.1.1 Herausforderungen der Industrie
Globale und produzierende Unternehmen werden zurzeit mit einer turbulenten

wirtschaftlichen Ausgangslage, bekannt als die „VUCA-Welt“ (volatility, uncertainty,
complexity und ambiguity), konfrontiert (Bennett und Lemoine 2014, S. 311). Nach der
Transformation vieler Unternehmen von Produkt- zu Dienstleistungsanbietern in den
letzten 15–20 Jahren liegt der Fokus der meisten Veränderungsprozesse auf digitalen
Lösungen wie datenbasierten Services. In diesem Kontext ist die industrielle Serviceent-
wicklung von besonderer Relevanz. Unternehmen entwickeln digitale Strategien und ver-
suchen, den Kundenmehrwert durch Angebote wie z. B. Smart Services zu maximieren
(Barrett et al. 2015, S. 137).
Smart Services basieren auf smarten Produkten, die mit dem Internet verbunden
sind, mit ihrer Umgebung interagieren und Umgebungsdaten sammeln. Der Datensatz
wird kombiniert mit weiteren leicht erreichbaren Informationen und zu smarten Daten
weiterverarbeitet. Diese Daten bilden die Grundlage für Smart Services, die als indivi-
duelle Kombination aus physischen und digitalen Dienstleistungen definiert werden.
Wertschöpfung wird sowohl für den Anbieter als auch Kunden generiert und in Form von
digitalen Plattformen durch kontext- und nachfrageorientierte Werte erweitert (Arbeits-
kreis Smart Service Welt 2014, S. 26). Die Gründe, warum viele Unternehmen mit der
Entwicklung von digitalen Services kämpfen, sind vielfältig und reichen von kulturel-
len bis technischen Schwierigkeiten. In vielen Fällen fehlen Unternehmen die passenden
Service-Engineering-Methoden, die für den Anwendungsfall geeignet sind (Bullinger
et al. 2003, S. 276).
1.1.2 Service-Engineering
Seit den 1990er Jahren hat Service-Engineering sich als systematischer Prozess zur
Serviceentwicklung etabliert. Derzeit existierende Service-Engineering-Prozesse basie-
ren auf Ingenieurwissenschaften und Geschäftsmodellinnovationen (Schuh et al. 2016,
S. 169). Die steigenden digitalen Komponenten im Service-Engineering decken jedoch
Defizite in der Anwendung klassischer Service-Engineering-Methoden für Smart Ser-
vices auf.
Ein Beispiel dafür ist die DIN SPEC 1082. Veröffentlicht 2008, wurde der „Standar-
disierte[r] Prozess zur Entwicklung industrieller Dienstleistungen in Netzwerken“ ent-
wickelt, jedoch für einen anderen Unternehmenskontext als heute. Die DIN SPEC 1082
ist extrem gründlich und beinhaltet mehrere Stufen vor dem Markteintritt. Sie folgt
einem Stage-Gate-Prozess und integriert den Kunden erst in relativ späten Stufen des
Service-Entwicklungsprozesses. Dadurch wird Firmen erlaubt, einen verständlichen und
gründlich fundierten Service im ersten Versuch zu entwickeln (DIN 2008, S. 7). Diese
1 Smart-Service-Engineering 5
Methode war sehr tauglich für längere Veränderungsdauern der Märkte und Kunden.
Jedoch hat die Digitalisierung die Veränderungsgeschwindigkeit und Individualisierung
von Serviceerstellung und -auslieferung rasant erhöht (acatech 2016, S. 7). Als Folge
müssen Unternehmen sich zunehmend von ihren Wettbewerbern differenzieren und
kontinuierlich innovative und individualisierte Lösungen anbieten können. Dies erfordert
einen schnelleren und ressourcenschonenderen Service-Engineering-Ansatz, der kunden-
und datenorientiert Werte kreieren kann (Leimeister 2012, S. 91; Meyer und Böttcher
2011, S. 29). Diese Kriterien sind bisher nicht eindeutig in den heutigen Service-Engi-
neering-Modellen wie der DIN SPEC 1082 zu finden. Daher erfordert die erfolgreiche
Entwicklung und Implementierung von Smart Services einen agilen Service-Enginee-
ring-Prozess.
1.2 Methodik
Zur Entwicklung des Smart-Service-Engineerings wurde der Ansatz der Fallstudien-

forschung gewählt. Die Forschung am FIR an der RWTH Aachen erfolgt konsequent
anwendungsorientiert; sie zeichnet sich durch eine enge und intensive Zusammenarbeit
mit verschiedenen Unternehmenspartnern aus. Einblicke wie die unternehmerischen
Herausforderungen und deren Best Practices zur Lösungsfindung können direkt vom
Partnernetzwerk getestet und bewertet werden. Des Weiteren ist durch die Beratungs-
erfahrung in digitaler Transformation und Service-Management spezialisierte Expertise
in der erfolgreichen Entwicklung von Smart Services vorhanden. Als Resultat wurde die
Methodik zur SSE-Modellerstellung auf Basis praktischer Erfahrung, zahlreicher Fall-
studien zum Service-Engineering und in einem engen Validierungsprozess mit Industrie-
partnern erstellt. An bestimmten Punkten des Entwicklungsprozesses wird sich auf
bestehende Literatur zur Untermauerung der Ergebnisse berufen. Zum Verständnis muss
hier betont werden, dass der SSE-Ansatz als lebendiges Dokument angesehen und durch
weitere Forschung im Feld der Smart Services verfeinert wird.
Zu Beginn der Forschung wurde unsere Wissensbasis evaluiert, um Heraus-
forderungen auf Grundlage existierender Service-Engineering-Modelle und Unter-
nehmensfähigkeiten zu identifizieren. Daraufhin wurden die Hauptprobleme identifiziert,
die das SSE-Modell adressieren muss, um einen erfolgreichen, datenbasierten Service
liefern zu können. In der Arbeit wurden vor allem die drei folgenden Fragen bearbeitet:
Zum Ersten wurde erkannt, dass die Entwicklungszeit für digitale Services dras-
tisch reduziert werden muss. Erfolgreiche Services profitieren vom schnellen Marktein-
tritt und zeichnen sich durch eine kurze Entwicklungszeit aus. Vor allem Unternehmen,
die eine frühe Marktpräsenz etabliert und durch direktes Feedback ihr Serviceangebot
kontinuierlich verbessert haben, gewannen einen Wettbewerbsvorteil (Husmann et al.
2017, S. 15). Dies konnte durch einen agilen, iterativen Engineering-Prozess mit Fokus
auf der Entwicklung der Kernaktivitäten erreicht werden (Ries 2011, S. 76).
Zum Zweiten wurde ermittelt, dass die Kundenzentrierung im kompletten Enginee-

ring-Prozess ein kritisches Element für eine breite Kundenakzeptanz am Markt darstellt
(Gudergan 2010, S. 393). Das Modell muss somit die Kundenperspektive in die Ideen-
findung einbinden und frühe Kundentests evaluieren, um zu versichern, dass der Service
die Erwartungen und Wünsche der Kunden trifft.
Zuletzt wurde klar, dass Prototyping eine effektive Methode zur Verkürzung der
Entwicklungszeit darstellt und den Kunden trotzdem ins Zentrum des Entwicklungs-
prozesses stellt. Ein flexibler Prototyping-Zyklus ist darauf ausgelegt, ein Minimum
Viable Product (MVP) hervorzubringen, dieses mit dem Kunden zu testen und des-
sen Feedback kontinuierlich in neue Prototypen einzubauen. Damit ist gewährleistet,
dass die Kundenwünsche getroffen und verschwenderische Aktivitäten reduziert wer-
den (Blank 2013, S. 68; Richter und Tschandl 2017, S. 166). Damit einhergehend wird
die Entwicklungszeit signifikant reduziert. Ein MVP ist in diesem Zusammenhang ein
Service, dessen Entwicklungsprinzipien auf die Serviceindustrie adaptiert wurden.
Daher nimmt Prototyping die zentrale Rolle im Engineering-Prozess ein, sodass Kern-
funktionalitäten für das MVP so früh wie möglich definiert werden sollten. Diese drei
Themen gelten als Leitfaden für die weitere Strukturierung und Nutzung des Modells.
1.3 Smart-Service-Engineering-Modell
Die generelle Architektur des SSE-Modells (siehe Abb. 1.1) besteht aus drei aufeinander-
folgenden Schleifen mit jeweils drei dazugehörigen Tätigkeiten. Die Schleifen sind
verbunden und Bewegungen dazwischen fließend, um einen iterativen Prozess zu ermög-
lichen. Somit können die Tasks einer Schleife mehrfach wiederholt werden, bevor zur
nächsten Schleife fortgefahren wird, oder alternativ bestimmte Tätigkeiten bzw. ganze
Schleifen komplett vorgezogen werden. Die Nummerierung der Tasks entlang der drei
Nutzenhypothesen Markteinführungs-
formulieren strategie entwickeln
SMART SERVICE ENGINEERING

User Story Ressourcen
entwickeln aufbauen
Ökosystem Business Case

analysieren STRATEGIE PROTOTYPEN MÄRKTE entwickeln
ENTWICKELN REALISIEREN ERSCHLIEßEN
Kernfunktionalitäten Funktionalitäten Funktionalitäten mit

bestimmen entwickeln dem Kunden testen
Abb. 1.1 Entwurf des Smart-Service-Engineerings. (Eigene Darstellung)

Schleifen wurde bewusst vermieden, um die Flexibilität des Prozesses zu verdeutlichen.

Stattdessen wurden die Tätigkeiten geordnet und in einer logischen, jedoch zwanglosen
Reihenfolge mit den Schleifen kombiniert, um die Realität des Entwicklungsprozesses
von digitalen Services abzubilden.
Diese logische Ordnung wurde gewählt, um den agilen Ansatz des Service-En-
gineerings zu betonen. Somit sind die Hauptaufgaben, die ein Unternehmen für einen
schnellen Markteintritt erreichen muss, leicht ersichtlich. Das Ziel der Schleife Strategie-
entwicklung ist das Ausarbeiten eines Aktionsplans zur strategischen Positionierung des
Unternehmens in seinem Ökosystem. Umgesetzt wird dies in Verbindung mit einer ini-
tialen Ideenfindung von potenziellen Nutzwerten für den Kunden, die aus derzeitigen
Schwachpunkten abgeleitet werden. Dieses Ergebnis dient als Eintrag in die zweite
Schleife, in der das Unternehmen den Smart-Service-Prototyp erstellt. Das Prototyping
folgt in dieser Stufe den Prinzipien des bereits erwähnten MVP Ziel ist die Erstellung
eines funktionierenden Prototyps, der alle Kernfunktionen des Smart Service enthält,
sodass der Kunde testen und dessen Feedback eingearbeitet werden kann (Ries 2011,
S. 77). In der nächsten Schleife bereitet das Unternehmen den Markteintritt des Smart
Service vor. Dies beinhaltet das Erarbeiten eines flexiblen und dennoch tragfähigen
Geschäftsmodells sowie das Entwerfen einer Markteintrittsroadmap. Zudem werden
alle nötigen Ressourcen für den erfolgreichen Start des Service analysiert und in das
Unternehmen integriert. Wie erwähnt, ist das SSE in der Praxis kein linearer Prozess
und es ist daher unwahrscheinlich, dass man sukzessive von einem zur nächsten Task
voranschreitet. So ändern Unternehmen oft ihre Strategie nach Einblicken aus dem
Prototyping oder skizzieren den Business Case in der frühen Phase, um ihn später zu
finalisieren. Für ein besseres Verständnis des Modells werden die individuellen Tätig-
keiten und deren Beziehungen nun genauer beleuchtet.
1.3.1 Strategieentwicklung
Unternehmensökosystem analysieren Nach unserer Erfahrung hat sich gezeigt, dass

der ideale Startpunkt für das Smart-Service-Engineering (SSE) die Analyse des Öko-
systems, in dem sich das Unternehmen befindet, darstellt. Auf der einen Seite zielt dies
darauf ab, die größte und finanzstärkste Kundengruppe in ihrem Marktumfeld zu identi-
fizieren, auf der anderen Seite kann durch die Positionsermittlung des Unternehmens
im Ökosystem und Festlegung des Zielkorridors eine klare Strategie abgeleitet werden.
Diese erlaubt es, gesteckte Ziele zu erreichen und den Entscheidungsprozess im SSE
zu leiten (Immonen et al. 2016, S. 153). Als Teil dieser Analyse sollte das Unternehmen
definieren, wie es seinen Erfolg messen möchte.
Eine Methodik zur Analyse des Ökosystems für Logistikprozesse liefert das Paper
„Reifegradorientierte Konzeption und iterative Implementierung digitaler Dienst-
leistungen für maritime Logistikprozesse“. Durch die Vielzahl beteiligter Akteure, die
verschiedene auftrags- und prozessbezogene Daten austauschen müssen, versprechen
digitale Dienstleistungen erhebliche Verbesserungen in den maritimen Logistikprozessen.

Der Beitrag stellt daher eine iterative und reifegradorientierte Vorgehensweise für die
Entwicklung digitaler Dienstleistungen. Jene kombiniert Ansätze und Methoden des
Service-Engineerings mit dem etablierten iterativen kontinuierlichen Verbesserungs-
prozess und einem Reifegradmodell. Anhand eines Anwendungsfalls aus der maritimen
Containerlogistik wird die Anwendung der vorgestellten Vorgehensweise veranschaulicht.
User-Story entwickeln Nach der erfolgreichen Definition der Kernkundengruppe gilt

es in der nächsten Stufe, User-Storys für die typischen Anwendungsszenarios zu ent-
wickeln. Aufgrund der industriellen Natur von Smart Services liegt der spannende Punkt
hier in der Interaktion des Kunden mit Maschinen und Ausrüstung. Das detaillierte Ver-
ständnis dieses Verhaltens und dessen Aufbereitung in User-Storys erlaubt dem Unter-
nehmen, das Potenzial für neue Smart Services zu identifizieren (Anderl et al. 2016,
S. 199; Edvardsson et al. 2012, S. 420). Zudem garantiert es eine kundenorientierte Pers-
pektive für den Service-Engineering-Prozess, da das Unternehmen mit den unmittelbaren
Schmerzpunkten der Kunden beginnt und von dort Lösungen erarbeitet, statt unabhängig
einen Service zu entwickeln und von dort nach einer Kundengruppe zu suchen (Oster-
walder und Pigneur 2013, S. 128).
Ein weiteres Beispiel für die Wichtigkeit der User-Story findet sich im Beitrag
„Zwischen Interaktionsarbeit und Service-Engineering – Auf dem Weg zu einem integ-
rativen Ansatz in der Dienstleistungsforschung“. Dieser vereint die beiden bislang weit-
gehend unverbundenen Ansätze der Dienstleistungsforschung, „Service-Engineering“
und „Interaktionsarbeit“, miteinander, um eine integrierte Entwicklung von Techno-
logien und Dienstleistungen unter starker Gewichtung der Bedarfe der späteren Nutzer
zu ermöglichen. Dazu kommt ein eigenes zyklisches Phasenmodell zum Einsatz, das die
Phasen „Systemarchitektur“, „Implementierung“ und „Begleitende Evaluation“ jeweils
zweimal durchläuft.
Nutzenhypothese formulieren Das Ziel dieser Aufgabe ist die Ideenfindung von vor-
läufigen Nutzenversprechen auf Basis der entwickelten User-Storys. Dementsprechend
sollten die Hypothesen danach konstruiert werden, wie der Kunde einen Wert und Nut-
zen aus dem Serviceangebot ziehen kann. Diese ersten Aspekte der Nutzenhypothese bil-
den die Grundlage für den Prototypenprozess.
Erwähnenswert ist hier, dass die skizzierten Aufgaben der ersten Schleife nach unse-
ren Erfahrungen aus der Praxis essenziell vor Beginn des Prototypenprozesses sind.
Prototyping, im Gegensatz zum langwierigen Analyse- und Entwicklungsprozess, bie-
tet die Möglichkeit für schnelle Lerneffekte durch die direkte Umsetzung (Ries 2011,
S. 64). Zudem erlaubt das Verschieben der Fragen nach Geschäftsmodell und Service-
start auf das Ende, die Fokussierung auf das Erstellen und Definieren des Nutzenver-
sprechens auf Basis der Kundenwünsche. So werden Änderungsaktivitäten entlang des
Prototypenprozesses reduziert und möglicherweise überflüssig.
Eine Validierung des Vorgehens der Strategieentwicklung sowie eine Erweiterung

der dazugehörigen Tasks um konkrete Methoden bietet das Paper „Design-Thinking für
das Service-Engineering in kleinen und mittleren Unternehmen“. Die dezidierte Ent-
wicklung innovativer Dienstleistungen stellt gerade kleine und mittlere Unternehmen
(KMU) vor besondere Herausforderungen, da sie häufig nur über eingeschränkte Res-
sourcen und unstrukturierte Innovationsprozesse verfügen. Das Ziel des Verbundprojekts
Design Thinking for Industrial Services (DETHIS) ist es, die Innovationsfähigkeit
von KMU durch die Entwicklung eines für sie geeigneten Innovationsansatzes nach-
haltig zu steigern. Im Rahmen dieses Projekts ist ein speziell auf die Bedürfnisse von
KMU angepasstes Design-Thinking-Verfahren zur Entwicklung industrienaher Dienst-
leistungen entstanden, das auf einem spezifischen Phasenmodell und einem Methoden-
baukasten mit mehr als 400 Methoden beruht.
1.3.2 Prototypen realisieren
Als Einleitung zum Themenbereich Prototyping gibt der Beitrag „Service Prototyping:
Design Dimensions“ einen guten Überblick über die vorhandenen Dimensionen und
Definitionen der Service-Prototypen-Entwicklung in Englisch.
Kernfunktionalitäten bestimmen Im Kern des SSE-Modells steht die Prototypen-

schleife. Hier durchläuft das Unternehmen mehrere Prototypenzyklen, in denen die
kritischsten Herausforderungen der Serviceentwicklung schnell identifiziert und durch
das iterative Entwickeln und Testen der Service-Prototypen früh eliminiert werden. Zur
Einhaltung der kurzen Prototyp-Entwicklungszeit wurde das agile MVP-Entwicklungs-
schema gewählt (Exner et al. 2014, S. 71). Im ersten Schritt werden die Kernfunktionali-
täten und -anforderungen, die für das Testen durch den Kunden essenziell sind, definiert.
Daher ist es elementar, die Anzahl der Funktionen zu Beginn auf ein Minimum zu redu-
zieren.
Zur Vertiefung, wie aus Nutzerfeedback Kernfunktionalitäten bestimmt werden kön-
nen, eignet sich der Beitrag „Mit Opti4Apps Nutzerfeedback zur Optimierung der Quali-
tät mobiler Applikationen in agilen Entwicklungsprozessen bereitstellen“. Die Akzeptanz
mobiler Applikationen steht im direkten Zusammenhang mit ihrem Funktionsumfang
und der erreichten Qualität der Applikation, die maßgeblich von der erzielten User-Expe-
rience beeinflusst wird. Opti4Apps adressiert diese Herausforderung, indem es implizi-
tes und explizites Feedback von Nutzern (semi-)automatisiert verarbeitet und aggregiert
in den Softwareentwicklungsprozess integriert. Die generierten Erkenntnisse stehen in
der nächsten Iteration zur Verfügung oder wirken in parallelen Entwicklungsprojekten
subsidiär. Durch das Opti4Apps-Framework wird eine Plattform geschaffen, die eine
kontinuierliche, fokussierte Qualitätssicherung von mobilen Applikationen auf Basis
echter Nutzerdaten ermöglicht.
Funktionalitäten entwickeln Frühe Versionen des Prototyps benötigen kaum bis gar
keine Softwareunterstützung. Der Prototyp muss an dieser Stelle nur die Funktionali-
täten, die mit dem Kunden getestet werden, demonstrieren können. So können
Paper-Storyboards oder App-Modelle genügend Informationen und Interaktionen für den
Kunden liefern, damit die Stärken und Schwächen des Service erkannt werden (Exner
et al. 2014, S. 71).
Funktionalitäten mit dem Kunden testen Das Ziel dieses Schritts ist das konst-
ruktive Feedback direkt vom Nutzer darüber, wie der Service verbessert werden kann.
Nach flexiblen Prototypentechniken kann der Service-Prototyp einfach mit den Ergeb-
nissen des Feedbacks überarbeitet werden. Das Testen durch den Nutzer ermöglicht
dem Unternehmen zudem die Evaluierung ihrer ursprünglichen Nutzerbedürfnisse und
-anforderungen, um ihre Hypothesen bzw. Annahmen anzugleichen (Rits et al. 2015,
S. 20). Dies versichert eine starke Kundenzentrierung im Engineering-Prozess, denn
letztendlich gilt die Kundenzufriedenheit, die durch Testen evaluiert wurde, als Schwelle,
um zur nächsten Schleife vorrücken zu dürfen.
Im Beitrag „Triangulation nutzerzentrischer Innovationsmethoden für digitale
Dienstleistungsinnovation im Gesundheitswesen“ wird diese Methode im Gesundheits-
wesen validiert. Die Autoren untersuchten das Verbesserungspotenzial von Gesund-
heitsprozessen durch Digitalisierung. Dafür wurden zwei potenzielle Anwendungsfälle
im Bereich der stationären Behandlung ausgewählt. Um innovative Prototypen zu
generieren und gleichzeitig die Reliabilität der Forschung zu gewährleisten wurde ein
gestaltungsorientierter Ansatz mit Elementen des Design-Thinking erweitert. Basierend
auf qualitativen und quantitativen Auswertungen mit potenziellen Nutzern wurden itera-
tive Artefakte erzeugt und verbessert.
1.3.3 Märkte erschließen
Markteinführungsstrategie entwickeln
An diesem Punkt des Engineering-Prozesses sollte der neue Service ein ausreichendes
Niveau erreicht haben, sodass eine Markteintrittsstrategie durch das Unternehmen
erarbeitet werden kann. Kernkomponente dieser Strategie ist die Auswahl geeigneter
Verkaufskanäle und die Ausarbeitung einer Kommunikationsstrategie, die direkt zum
Kunden spricht und das Wertangebot des Service hervorhebt (Meffert 2015, S. 444).
Ressourcen aufbauen
Der Aufbau von Ressourcen bereitet das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt auf das
Hochskalieren des Smart Service für den Markt vor. Daher müssen alle nötigen Prozesse,
inklusive dem nötigen Humankapital, für ein dauerhaftes Serviceangebot angepasst und
dementsprechend integriert werden (Zhao und Benedetto 2013, S. 1105).
Business-Case entwickeln
Letztendlich sollte das Unternehmen seinen Business-Case um die ausstehenden
Aspekte seines Geschäftsmodells fertigstellen. Wichtig ist vor allem das Errichten der
Kostenstrukturen und Einzahlungsströmen für den neuen Smart Service (Osterwalder
und Pigneur 2013, S. 30). So sollten die Nutzenversprechen klar definiert und finalisiert
sein.
Zur Entwicklung der Business-Cases sind zwei Beiträge im Kapitel enthalten: „Auf-
wandsbemessung zur Umsetzung neuer Geschäftsmodelle auf der Basis von Distanz-
matrizen“ stellt eine Methodik zur Transformation des eigenen Unternehmens vor, die
auf der Notwendigkeit und Herausforderung von Geschäftsmodellinnovationen fußt.
Zur Bewertung des Transformationsaufwands ist es dabei erforderlich, eine interne wie
externe Perspektive einzunehmen. Die interne Perspektive beschreibt die Fähigkeit eines
Unternehmens, ein neues Geschäftsmodell zu implementieren. Die externe Perspektive
beschreibt die objektive Andersartigkeit des zukünftigen Geschäftsmodells vom aktu-
ellen. Zur Integration beider Perspektiven werden zwei Modelle entwickelt, die Unter-
nehmen ermöglichen, einerseits die individuelle Transformationsreife und andererseits
den Transformationsaufwand zur Implementierung eines neuen Geschäftsmodells einzu-
schätzen. Mithilfe dieser Modelle wird eine realistische Auswahl geeigneter zukünftiger
Geschäftsmodellmuster gewährleistet.
„Geschäftsmodelle 4.0 – Big Data und Data-Analytics als Treiber für Dienst-
leistungsinnovation im deutschen Mittelstand“ zeigt das Potenzial von Daten im Dienst-
leistungsmanagement auf. Dienstleistungsinnovationen durch Digitalisierung zählen zu
den zentralen Wachstums- und Innovationstreibern der Gegenwart. Die Entwicklung
von solchen Dienstleistungen trifft jedoch gerade im deutschen Mittelstand auf große
Unsicherheiten. Das Forschungsvorhaben BigDieMo (BigData-basiere Dienstleistungs-
geschäftsmodelle) setzt an dieser Stelle an und hat zum Ziel, den deutschen Mittelstand
zu befähigen, neuartige Geschäftsmodelle zu entwickeln. Hierfür wird ein branchen-
übergreifender Baukasten entwickelt, der methodische Werkzeuge zur Gestaltung daten-
basierter Geschäftsmodelle enthält. Diese Werkzeuge sollen Unternehmen befähigen,
Geschäftsmodelle systematisch, eigenständig im Rahmen partizipativer Workshops zu
entwickeln.
Um die Anwendung des hier vorgestellten Vorgehens zu vereinfachen, haben sich die
Wissenschaftler im Forschungsprojekt ServiceFlow mit der Komplexität und Modellie-
rung von Dienstleistungsketten in der Immobilienbranche beschäftigt. Grundlage des
Papers „Dienstleistungskette zum integralen Entwurf vernetzter Gebäudeautomation“
ist die seit einigen Jahrzehnten unverzichtbare Gebäudeautomation vieler neu errichteter
oder renovierter Immobilien. Die momentane Praxis zeichnet sich durch einen frag-
mentierten Ablauf von Anforderungserfassung, Planung, Ausschreibung, Integration
und Errichtung bis hin zum Gebäudebetrieb aus. Um eine durchgängige digitale Tool-
und Dienstleistungskette aufzubauen, dient das Projekt ServiceFlow der Beantwortung
der der Frage, wie dafür neue Technologien und Geschäftsmodelle angewendet werden
können. Dafür werden digitale, softwarebasierte Dienstleistungen und ein an „Building
Information Modeling“ angelehnter Ansatz für den Datenaustausch zwischen den

Dienstleistungen entwickelt.
Aufbauend auf digitalen, softwarebasierten Dienstleistungen werden im Forschungs-
projekt DProdLog datenbasierte Dienstleistungen entwickelt. Ergänzend zum
vorhandenen SSE-Modell wurden diese im Paper „Entwicklung datenbasierter Dienst-
leistungen zur Umsetzung eines unternehmensübergreifenden C-Teile-Managements“
am „Nürnberger Service Engineering Binokular“ im Testfeld des C-Teile-Managements
validiert. C-Teile weisen im Sprachgebrauch häufig Charakteristika wie beispielsweise
„standardisiert“, „leicht zu beschaffen“ und „günstiger Stückpreis“ auf, obwohl das
C-Teile-Management mit hohen Kosten verbunden ist. Im Zeitalter der Digitalisierung
wird intelligenten Produkten ein Potenzial zugesprochen, die Prozesse der C-Teile-Ver-
sorgung mit datenbasierten Dienstleistungen zu unterstützen und somit den hohen
Versorgungskosten entgegenzuwirken. Ziel dieses Beitrags ist es, aufzuzeigen, nach wel-
chem Vorgehen und mit welchen Methoden datenbasierte Dienstleistungen rund um den
intelligenten Kleinladungsträger entwickelt werden. Neben klassischen Methoden, wie
Kreativitätstechniken in der Ideenphase für Dienstleistungen, wurde eine Methode der
Dienstleistungsentwicklung, welche insbesondere die Anforderungen der Entwicklung
datenbasierter Dienstleistungen erfüllt, angewendet.
1.4 Fallstudie: Smart Services in der Textilmaschinenindustrie
Teil der Entwicklungs- und Testphase des SSE-Modells war die Projektdurchführung
mit einem deutschen mittelständischen Textilmaschinenhersteller. Dieses Unternehmen
ist aktiv in verschiedenen internationalen Märkten und möchte einen Wettbewerbsvor-
teil durch die Erweiterung seines Serviceangebots und Geschäftsmodells erlangen.
Der Textilmaschinenhersteller identifizierte, dass Kunden Probleme bei der Qualitäts-
kontrolle für Teile ihrer Textilmaschinen hatten. Dies wurde vor allem durch die wenig
gebildeten Maschinennutzer, die die Maschine falsch bedienten und z. B. gefähr-
liche Knöpfe mit scharfer Kante stanzten, hervorgerufen. Trotz der Notwendigkeit
zur Erhaltung der Qualität und Sicherheit aller Produkte waren die Kosten für Weiter-
bildungsmaßnahmen oder ein Qualitätsmanagement in diesem Umfang eine zu große
finanzielle Aufwendung für den Kunden. Unser Projektpartner wurde mit der Heraus-
forderung konfrontiert, schnell eine radikale Lösung des Problems zu geringen Kosten
zu finden. Es wurde früh offensichtlich, dass eine Lösung dieser Größe von den Daten
und dem Innovationspotenzial, die das Unternehmen anbieten kann, abhängen würde.
Zudem würden die Zeit- und Kostenrestriktionen zur Adressierung des Problems einen
agileren und effizienteren Entwicklungsprozess erfordern. Anhand der gegebenen
Herausforderungen und Voraussetzungen dieses Projekts war unser SSE-Modell mehr als
geeignet.
In enger Zusammenarbeit mit dem Unternehmen wurde mit der Analyse des Unter-
nehmensökosystems begonnen, um ein weitergehendes Verständnis der Marktposition
und Herausforderung durch den Wettbewerb zu gewinnen. Der Markt war offensichtlich
sehr preis- und zeitsensitiv, zudem war der globale Markt relativ klein und von hohem
Wettbewerb gekennzeichnet. Das Unternehmen muss sich somit von den Wettbewerbern
durch einen End-to-End-Ansatz, der das Kundenproblem löst sowie einen kurzen und
kosteneffektiven Entwicklungsprozess erhält, differenzieren. Anschließend wurden
User-Storys, die alle Interaktionen des Kunden und seinen Arbeitern mit der Stanz-
maschine erhielt, entwickelt. Das breite Netz an dieser Stelle enthielt alle Kunden- und
Nutzerbedürfnisse, die sich später als kritisch beim kundenzentrierten Engineering-Pro-
zess erwiesen. Als Nächstes wurden Nutzerversprechen zur Adressierung der Bedürf-
nisse aus den neuen Daten erarbeitet. Spezifische Nutzerdaten erlaubten uns, mehr über
die Maschinen zu lernen sowie als Türöffner für neue digitale Lösungen zu fungieren.
Das Hauptergebnis war in diesem Fall die Identifikation von Qualitätsproblemen, die
durch die Fehlnutzung der Maschinen aufkamen, und die Kommunikation derselben dem
Kunden gegenüber in Form von Smart Services. Wir befähigten den Kunden, die Kosten
der manuellen Qualitätskontrolle zu senken und durch diesen Premiumservice zu binden.
Die Knopf-Stanzmaschine wurde mit Sensoren ausgestattet und eine kontinuierliche
Überprüfung der gesammelten Daten während der verschiedenen Nutzungsszenarios ein-
geführt. Den MVP-Prototypenprozess befolgend, wurde mit dem Definieren und Ent-
wickeln der essenziellen Kernfunktionalitäten gestartet, die nach iterativ durchgeführten
Tests erweitert wurden. Die dritte Schleife, das Finalisieren der Business-Aktivitäten
zum Markteintritt, wurde nicht vollständig mit dem Projektpartner durchgeführt. Jedoch
wurde ein erster Entwurf des Geschäftsmodells zu Beginn des Engineering-Prozesses
erstellt.
Folglich war es dem Projektpartner möglich, einen kundenzentrierten Smart Service
effizient zu entwickeln. Zudem wurde erfolgreich der Grundstein für ein Geschäfts-
modell gelegt, das auf innovative, datenbasierte Services baut und Differenzierung sowie
Marktexpansion ermöglicht. Insbesondere der agile Ansatz, den das SSE-Modell in Form
der iterativen Sprints verfolgt, sowie die Einbindung interdisziplinarer Projektteams wur-
den im ganzen Unternehmen für weitere Projekte übernommen. Dies sorgte für eine all-
gemeine Produktivitätssteigerung im Unternehmen.
1.5 Beitrag zur Forschung und weiterer Forschungsbedarf
Dieser Beitrag erweitert die Wissensdatenbank zum Thema Industrie 4.0 und Service-Di-
gitalisierung durch den Vorschlag des Smart-Service-Engineerings zur Entwicklung
neuer industrieller Smart Services. Durch die Kombination aus agilen Arbeitsmethoden
und Kundenorientierung bietet dieses Modell schnelle und qualitativ hochwertige
Projektimplementierungen. Hauptdefizite in vorhandenen Service-Engineering-Ansätzen
im Kontext von Smart Services wurden identifiziert und durch konkrete Vorschläge
sowie einen Aktionsplan verbessert. Durch das ausführliche Testen und Validieren mit
Kooperationspartnern der Industrie demonstriert das SSE-Modell eine hohe Anwendbar-

keit und praktische Relevanz.
Trotzdem ist noch viel Raum für die weitere Forschung sowie Optimierung des
SSE-Modells. Die dritte Schleife zum Beispiel erfordert weitere Validierung, um die vor-
geschlagene Reihenfolge und Aufgaben zu untermauern. Zudem ist eine weitere Identi-
fizierung und Priorisierung der Tätigkeiten, die für das Smart Service in hohem Maße
relevant sind, nötig, um die spezifischen Anforderungen dieser industriellen Heraus-
forderung zu meistern.
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Dienstleistungen für maritime
Logistikprozesse
Aaron Heuermann, Heiko Duin, Christian Gorldt, Klaus-Dieter Thoben

und Thomas Nobel
Zusammenfassung
Durch die Vielzahl beteiligter Akteure, die verschiedene auftrags- und prozess-
bezogene Daten austauschen müssen, versprechen digitale Dienstleistungen
erhebliche Verbesserungen in den maritimen Logistikprozessen. Jedoch genügen
etablierte sequenzielle Vorgehensweisen des Service-Engineerings nur bedingt den
Anforderungen der Entwicklung digitaler Dienstleistungen, die eher der Software-
entwicklung ähnelt. In dem vorliegenden Beitrag wird deshalb eine iterative und
reifegradorientierte Vorgehensweise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen
vorgestellt. Jene kombiniert Ansätze und Methoden des Service-Engineerings mit
dem etablierten iterativen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und einem Reife-
gradmodell. Anhand eines Anwendungsfalls aus der maritimen Containerlogistik wird
die Anwendung der vorgestellten Vorgehensweise veranschaulicht.
2.1 Einleitung
Die Digitalisierung verfügt über das Potenzial, ganze Branchen zu verändern, indem
neue Ressourcen, wie Prozess- und Betriebsdaten, erschlossen und so innovative daten-
basierte Dienstleistungen möglich werden. Jedoch genügen die etablierten sequenziel-
len Vorgehensmodelle des Service-Engineerings nicht gänzlich den Anforderungen
A. Heuermann () · H. Duin · C. Gorldt · K.-D. Thoben

BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH, Bremen, Deutschland
E-Mail: [email protected]
T. Nobel
Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL), Bremen, Deutschland
© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 17

V. Stich et al. (Hrsg.), Digitale Dienstleistungsinnovationen,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-59517-6_2
18 A. Heuermann et al.
an ein strukturiertes Vorgehen bei der Entwicklung dieser digitalen Dienstleistungen.

Immer kürzer werdende Lebenszyklen der Informations- und Kommunikationstechno-
logien eröffnen kontinuierlich weitere, einfachere und schnellere Möglichkeiten der
Informationsverarbeitung und -verbreitung. Vor diesem Hintergrund führen langwierige
sequenzielle Vorgehensweisen zu digitalen Dienstleistungen, die bereits bei Marktein-
führung hinter den technologischen Möglichkeiten liegen.
Bisher unbekannte Anbieter drängen in immer mehr Branchen – so auch in die Logis-
tik – und verdrängen mit disruptiven Dienstleistungen und Geschäftsmodellen etablierte
Traditionsunternehmen. Vielfach setzen Traditionsunternehmen der (maritimen) Logistik
weiterhin auf etablierte Dienstleistungen und Geschäftsmodelle, die häufig durch intrans-
parente Prozesse gekennzeichnet sind, und passen diese nur langsam den fortwährenden
Veränderungen in ihrem Umfeld an. Durch langwierige sequenzielle Vorgehensweisen
bei der Anpassung beziehungsweise digitalen Transformation können Traditionsunter-
nehmen durch bisher unbekannte Konkurrenten, die häufig nicht aus der klassischen
Logistikbranche kommen, überholt und verdrängt werden, wodurch deren Fortbestand
gefährdet wird.
Folglich besteht ein Bedarf an agileren iterativen Vorgehensweisen für die Konzep-
tion und Implementierung digitaler Dienstleistungen. Diese versprechen einerseits die
kontinuierliche Berücksichtigung modernster Informations- und Kommunikations-
technologien sowie wissenschaftlicher Erkenntnisse in der Entwicklung und anderer-
seits bereits frühzeitig marktfähige Implementierungen sowie resultierende Erlöse.
Daher soll im Folgenden eine reifegradorientierte iterative Vorgehensweise für die
Entwicklung digitaler Dienstleistungen vorgestellt und an einem Anwendungsfall der
maritimen Logistik veranschaulicht werden. Diese Vorgehensweise ist im Rahmen
des anwendungsnahen BMBF-geförderten Forschungsprojekts „Prozessinnovationen
durch digitale Dienstleistungen für den Seehafen der Zukunft“ (Förderkennzeichen
02K14A102) entstanden.
Ausgehend von der Erkenntnis, dass eine anfänglich vorgesehene sequenzielle Vor-
gehensweise des Service-Engineerings nur bedingt für die Entwicklung digitaler Dienst-
leistungen geeignet erscheint, wird im weiteren Projektverlauf nunmehr eine agilere
Vorgehensweise verfolgt. Letztere wird anhand einer weitreichenden Literaturrecherche
und Berücksichtigung ähnlicher etablierter Vorgehensweisen des Software- und Service-
Engineerings systematisiert. Hierbei werden geeignete Methoden der sequenziellen Vor-
gehensweise mit etablierten iterativen Ansätzen kombiniert.
2.2 Stand der Wissenschaft und Technik
2.2.1 Digitale Dienstleistungen
Immer häufiger werden physische Produkte und Dienstleistungen mit internetbasierten

digitalen Dienstleistungen kombiniert und dem einzelnen Kunden bedarfsgerecht zur
Verfügung gestellt. In der Literatur wird in diesem Kontext eine Vielzahl an Begriffen,
2 Reifegradorientierte Konzeption und iterative Implementierung … 19
wie datenbasierte oder digitale Dienstleistungen, Smart Services und Dienstleistungen

4.0 sowie Product-Service-Systems oder hybride Leistungsbündel, verwendet und häufig
synonym verstanden.
Der kundenseitig wachsende Bedarf an innovativen und ganzheitlichen Dienst-
leistungen muss auch bei der Gestaltung moderner Logistiklösungen berücksichtigt
werden. Diesen Anforderungen wird insbesondere im Investitionsgütersegment durch
die sogenannte Servitisierung begegnet, die eine integrierte Konzeption und Implemen-
tierung von Sachgütern und Dienstleistungen in Form sogenannter Product-Service-Sys-
tems vorsieht. Somit bezeichnen Product-Service-Systems die Bündelung von Produkten
und Dienstleistungen als Kombination materieller und immaterieller Komponenten für
die Steigerung des Kundennutzens (Goedkoop et al. 1999; Meier et al. 2010). Folglich
erfordern Product-Service-Systems die Integration einer Dienstleistungskomponente;
jedoch muss diese nicht informations- oder kommunikationstechnisch sein. Durch
die Allgegenwärtigkeit moderner Informations- und Kommunikationssysteme für die
Erfassung, Verarbeitung und Verteilung teilweise großer Datenmengen ergänzen jedoch
bislang insbesondere produzierende Unternehmen Kernprodukte durch verbundene und
informationstechnisch unterstützende Dienstleistungen.
Gleiches gilt für sogenannte Extended Products und hybride Leistungsbündel. Die
Extended Products sind in einem tiefer gehenden Produktverständnis begründet, das
dem veränderten Nachfrageverhalten der Konsumenten und der entsprechend ver-
änderten Rolle der Produzenten gerecht werden soll. So beabsichtigen Kunden immer
häufiger anstelle eines dauerhaften Kaufs eine temporäre Nutzung, sodass die Pro-
duzenten statt Verkäufern immer häufiger „Bereitsteller bedarfsgerechter Produkt-
nutzungskonzepte“ (Thoben und Eschenbächer 2003) sind. Auch bei den Extended
Products bilden Sachgüter den Produktkern, der durch weitere „weiche“ (Dienst-)
Leistungen erweitert wird. Durch diese Leistungen nehmen die Kunden kein Pro-
dukt, sondern vielmehr ein Nutzenangebot im Sinne einer integrierten Problemlösung
wahr. Diskrete, materielle Objekte können die Bedürfnisse der Konsumenten, die eher
Prozesseigenschaften entsprechen, nicht decken. (Thoben et al. 2001) Das Anbieten
von Problemlösungen anstelle einzelner Sachgüter führt zu einer weitreichenden Bün-
delung unterschiedlicher Leistungen. Von Engelhardt et al. (1993) wurde der Begriff
der Leistungsbündel geprägt und kontinuierlich weiterentwickelt. (Hybride) Leistungs-
bündel bezeichnen die Aggregation komplementärer Sach- und Dienstleistungen in
Ergänzung einer Kernleistung (Engelhardt et al. 1993; Meier et al. 2005). Folglich
bezeichnen sowohl Extended Products als auch hybride Leistungsbündel eine Kombi-
nation von Produkten und Dienstleistungen, wobei letztere nicht zwangsläufig digital
beziehungsweise informations- oder kommunikationstechnisch sein müssen.
Smart Services sind Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, die digital veredelt und
miteinander verbunden werden. Somit sind Smart Services kundenindividuelle Kombi-
nationen physischer und digitaler Dienstleistungen beziehungsweise intelligente Pro-
dukte, die durch die intelligente Verarbeitung von Daten ein Mehrwert für die Anbieter
und Kunden schaffen (Kagermann et al. 2016; Kagermann et al. 2015). Die Individuali-
sierung dieser Dienstleistungen und der Nutzen für den einzelnen Konsumenten stehen
hierbei im Vordergrund. Durch das kontextspezifische Verständnis der Nutzer können
Anbieter dem Kunden in sehr spezifisch ausgeprägten Situationen kontextgerechte und
kombinierte Dienstleistungen unter anderem für die Information, Planung und Ope-
ration anbieten. (acatech 2014) Demnach erfordern Smart Services im Gegensatz zu
Product-Service-Systems, Extended Products und hybriden Leistungsbündeln die Inte-
gration von informations- und kommunikationstechnischen beziehungsweise digitalen
Dienstleistungen. Jedoch ist ebenso mindestens eine physische Sach- oder Dienstleistung
Bestandteil des Smart Services.
Bruhn und Hadwich (2017) verstehen unter Dienstleistungen 4.0 „die Verzahnung
von Dienstleistungen mit den Möglichkeiten der Informations- und Kommunikations-
technik, […] um als Dienstleistungsergebnis nutzenstiftende Wirkungen bei den Kunden
zu erzielen. In diesem Sinne handelt es sich um eine selbstständige Koordination von
Dienstleistungsprozessen, also um wissensbasierte, intelligente Dienstleistungen“. Die-
ses Verständnis entspricht in etwa den Electronic Services (E-Services), die alle techno-
logievermittelten und -generierten Dienste bezeichnen (Cardoso et al. 2015). Jedoch
werden Dienstleistungen 4.0 nicht nur informationstechnisch unterstützt, sondern mittels
Cyber-Physical Systems erbracht (Bruhn et al. 2017).
In Anlehnung an die obenstehenden Erläuterungen ist folgende Definition und
Abgrenzung digitaler Dienstleistungen möglich:
Digitale Dienstleistungen beziehen und verarbeiten Daten, die an physischen Pro-
dukten oder physischen (Dienstleistungs-)Prozessen erfasst werden, und schaffen einen
Mehrwert, indem Daten softwarebasiert intelligent verarbeitet und so kundenindividuelle
entscheidungsunterstützende Informationen über einen digitalen Kanal anboten werden.
Somit sind digitale Dienstleistungen immer algorithmen- beziehungsweise software-
basiert. Jedoch steht bei der Entwicklung digitaler Dienstleistungen die konkrete Funk-
tion beziehungsweise der kundenindividuelle Nutzen im Vordergrund und nicht die
Systemarchitektur.
2.2.2 Vorgehensweisen des Service- und Software-Engineerings
In den vergangenen Jahrzehnten hat sich das Service-Engineering als Verfahren für die
systematische Dienstleistungsentwicklung etabliert. Hierbei werden ingenieurwissen-
schaftliche Vorgehensweisen und Methoden für die Entwicklung von Dienstleistungen
adaptiert. Für eine vollständigere Übersicht über diese Verfahren sei an dieser Stelle
unter anderem auf Schuh et al. (2016), Meiren und Barth (2002) sowie Herrmann et al.
(2005) verwiesen.
Meiren und Barth (2002) präsentierten eine sequenzielle Vorgehensweise für
die Dienstleistungsentwicklung, in der Phasen für die Findung und Evaluation von
Dienstleistungsideen, die Anforderungsermittlung, den Dienstleistungsentwurf, die
Dienstleistungsimplementierung sowie die Markteinführung unterschieden werden.

Hierbei wird die Dienstleistung in jeder Phase aus Produkt-, Prozess-, Ressourcen- und
Marketingsicht beschrieben. Freitag (2014) erkannte, dass diese generalisierte Vorgehens-
weise der Dienstleistungsentwicklung nur bedingt für die Entwicklung softwarebasierter
Dienstleistungen geeignet ist und präsentierte eine Vorgehensweise für das Service-En-
gineering und Lifecycle-Management von informationstechnischen Dienstleistungen.
Diese Vorgehensweise unterscheidet zwischen den Phasen Ideenfindung, Dienstleistungs-
anforderungen, -entwurf, -implementierung, -test, -auslieferung und -evolution. Ferner
werden andere und mehr softwarebezogene Module beziehungsweise Methodensets, wie
IT-Architektur, -Implementierung und -Test, für die Unterstützung der einzelnen Phasen
vorgeschlagen (Freitag 2014; Wiesner et al. 2015). Diese sequenzielle Vorgehensweise
des Service-Engineerings stellt das Ausgangsmodell der reifegradorientierten iterativen
Vorgehensweise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen dar. Deshalb werden die
einzelnen Phasen dieses Ansatzes im Folgenden näher betrachtet.
In der Phase der Ideenfindung werden durch die Anwendung verschiedener
Kreativitätstechniken Ideen für potenzielle digitale Dienstleistungen identifiziert und
gesammelt. Gibt es bereits vor dem Beginn des Entwicklungsprozesses konkrete Dienst-
leistungsideen, ist die Identifizierung und Sammlung weiterer Ideen nicht erforderlich.
Anschließend werden die gesammelten Dienstleistungsideen hinsichtlich ausgewählter
Entscheidungskriterien bewertet und sortiert. Hierbei sollten die Ideen ganzheitlich
evaluiert werden, sodass grundsätzlich machbare und gleichzeitig Mehrwert schaf-
fende Dienstleistungen gewährleistet werden. Abschließend wird in der Phase die Ent-
scheidung getroffen, welche der identifizierten Dienstleistungsideen in den nächsten
Phasen weiterverfolgt werden (Meiren und Barth 2002; Freitag 2014).
Die eigentlichen Entwicklungstätigkeiten beginnen mit der Ermittlung der Dienst-
leistungsanforderungen. Hierbei müssen alle internen und externen Anforderungen an
die jeweils betrachtete Dienstleistung identifiziert werden. Während Meiren & Barth
diesbezüglich Marktanforderungen und betriebliche Anforderungen unterscheiden,
betrachtet Freitag neben den Marktanforderungen die technischen Anforderungen an die
Dienstleistungen. Während der gesamten Anforderungsermittlung ist eine ganzheitliche
Betrachtungsweise erforderlich, bei der sowohl die Kundensicht als auch die betriebliche
Sicht eingenommen werden. Das Ergebnis der Anforderungsermittlung ist eine voll-
ständige Anforderungsdokumentation beziehungsweise -liste, deren Einhaltung in den
folgenden Phasen überprüft und sichergestellt werden muss (Meiren und Barth 2002;
Freitag 2014).
In der folgenden Designphase beziehungsweise dem Dienstleistungsentwurf wird
eine genaue Definition und Beschreibung der betrachteten Dienstleistung angestrebt.
Hierbei wird ein Dienstleistungskonzept erarbeitet, welches die Grundlage für die fol-
genden Entwicklungsphasen darstellt. Gemäß Meiren & Barth müssen für das Produkt-,
Prozess- und Ressourcenmodell die Eigenschaften der Dienstleistung, der Prozess der
Dienstleistungsbereitstellung sowie die erforderlichen Ressourcen näher beschrieben
werden. Ebenfalls Gegenstand dieser Phase ist die Erarbeitung eines Marketingkonzepts
(Meiren und Barth 2002). In der Vorgehensweise nach Freitag wird neben einem
Geschäftsmodellentwurf, der Produkt-, Prozess- und Ressourcenmodell vereint, ein tech-
nischer Entwurf erarbeitet. Dieser beinhaltet alle erforderlichen Systemarchitekturen und
-spezifikationen sowie ein Daten- und IT-Sicherheitskonzept für die informations- und
kommunikationstechnischen Dienstleistungskomponenten. Das Marketingkonzept ist,
ebenso wie eine Beschreibung der Interaktionsmöglichkeiten mit dem es umgebenden
Ökosystem und den Kunden, Teil eines Managemententwurfs (Freitag 2014).
Während gemäß Meiren & Barth in der folgenden Implementierungsphase die
erarbeiteten Konzepte hinsichtlich Produkt, Prozess, Ressourcen und Marketing imple-
mentiert werden, wird im Ansatz von Freitag neben der Implementierung der betrieb-
lichen Strukturen und Dienstleistungsprozesse insbesondere die Implementierung
beziehungsweise Programmierung der Hardware- und Softwarekomponenten fokussiert
(Meiren und Barth 2002; Freitag 2014).
In Erweiterung der Vorgehensweise von Meiren & Barth sieht Freitag nach der Phase
der Dienstleistungsimplementierung einen Dienstleistungstest als wesentliche Phase in
der Entwicklung informationstechnischer Dienstleistungen vor. Diese Phase kann unter
anderem durch simulationsbasierte Tests und geschäftliche sowie technische Assess-
ments unterstützt werden. Während die simulationsbasierten Tests eine Erprobung und
Evaluation der Interaktionen zwischen Dienstleister und Kunden in einer virtuellen
Umgebung ermöglichen, werden sowohl das Geschäftsmodell als auch die informations-
und kommunikationstechnischen Komponenten mittels Assessments evaluiert (Freitag
2014). Der Dienstleistungstest nimmt in der Vorgehensweise von Meiren & Barth nur
eine untergeordnete Rolle in der Vorbereitung der Markteinführung ein (Meiren und
Barth 2002).
Je nach Vorgehensmodell folgt auf die Dienstleistungsimplementierung beziehungs-
weise den Dienstleistungstest die Phase der Markteinführung oder Dienstleistungs-
auslieferung. Wie bereits beschrieben, beinhaltet diese Phase bei Meiren & Barth
auch den Dienstleistungstest als Vorbereitung für das Ausrollen der Dienstleistung im
Anwendungsfeld (Meiren und Barth 2002). Die Phase der Dienstleistungsauslieferung
beinhaltet alle Aktivitäten der Markteinführung, wie die Kundenakquise und das
Management des Dienstleistungsbetriebs (Freitag 2014).
Freitag beschreibt eine Vorgehensweise für das Service-Engineering und Lifecycle-
Management von informationstechnischen Dienstleistungen. Im Lifecycle-Management
von Dienstleistungen wird neben der Erstellung (Beginn des Lebenszyklus) und dem
Engineering (Mitte des Lebenszyklus) auch der Betrieb der Dienstleistung bis zu deren
Einstellung (Ende des Lebenszyklus) betrachtet, der alle Weiterentwicklungen beinhaltet
(Wiesner et al. 2015). Dieser vollständigen Betrachtung wird Freitag gerecht, indem das
Service-Engineering durch die Phase der Dienstleistungsevolution, in der die Weiter-
entwicklung der Dienstleistung nach der Markteinführung beschrieben wird, ergänzt
wird (Freitag 2014; Wiesner et al. 2015).
Eine angepasste Kombination der beschriebenen Ansätze stellt die anfänglich vor-
gesehene Vorgehensweise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen für den Seehafen
der Zukunft beziehungsweise die maritime Logistik dar (Duin et al. 2016; Heuermann
et al. 2017). Wie die oben vorgestellten Ansätze beschreibt diese Vorgehensweise die
Dienstleistungsentwicklung als sequenziellen Prozess (Wiesner et al. 2015), jedoch zeigen
verschiedene Forschungsergebnisse, dass iterative Ansätze für die Softwareentwicklung
besser geeignet sind (Hermann et al. 2005). Da die Entwicklung digitaler Dienstleistungen
gemäß Definition eng mit der Softwareentwicklung korreliert, erscheint die Verwendung
iterativer Vorgehensweisen für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen ebenfalls
geeignet. Auch im Rahmen der Entwicklung digitaler Dienstleistungen für die maritime
Logistik erwies sich die sequenzielle Vorgehensweise als nur bedingt geeignet, sodass von
Heuermann et al. (2017) iterative Elemente eingeführt wurden, die ein mehrmaliges Durch-
laufen verschiedener Phasen im Entwicklungsprozess ermöglichen. Hierdurch soll einer-
seits die Berücksichtigung später identifizierter Dienstleistungsideen und Anforderungen
beziehungsweise aktuellster wissenschaftlicher und technischer Ergebnisse gewährleistet
werden. Andererseits werden durch eine iterative Konzeption, Implementierung und
Erprobung frühzeitig marktfähige Dienstleistungen entwickelt, die kontinuierlich erweitert
werden können (Heuermann et al. 2017). Auch andere Autoren, wie Husmann et al. (2017)
oder Beverungen et al. (2017), haben bereits agile Ansätze für die Entwicklung digitaler
Dienstleistungen beziehungsweise das Smart-Service(-System-)-Engineering vorgestellt.
Eine vollständige Nennung und Beschreibung aller agilen Vorgehensweisen des Software-
und Service-Engineerings ist an dieser Stelle jedoch nicht möglich.
Eine iterative Konzeption, Implementierung, Erprobung und Markteinführung kann
auch im insbesondere aus dem Qualitätsmanagement bekannte, Deming- oder Plan-Do-
Check-Act-Kreis wiedergefunden werden, der ein zentrales Element des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses darstellt und bereits in verschiedene Standardisierungswerke
und Normen eingegangen ist (Syska 2006). Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
beginnt mit der Planung (Plan). In dieser Phase wird eine Untersuchung der aktuellen
Situation eines Betrachtungsobjekts durchgeführt, Probleme näher beschrieben und
Verbesserungspotenziale abgeleitet. Anschließend werden geeignete Verbesserungs-
maßnahmen identifiziert und festgelegt sowie ein Lösungs- beziehungsweise Durch-
führungskonzept erarbeitet (Syska 2006). Die (prototypische) Implementierung der
Verbesserungsmaßnahmen und des Lösungskonzepts erfolgt in der anschließenden
Durchführungsphase (Do). In der folgenden Überprüfungsphase (Check) werden die
Ergebnisse der Implementierung beziehungsweise Maßnahmendurchführung untersucht
und geprüft, inwieweit die angestrebten Verbesserungen und Ziele erreicht wurden. Bei
erfolgreicher Prüfung wird das Ergebnis beziehungsweise die Verbesserung standardi-
siert und flächendeckend eingeführt (Act). Außerdem bildet der nun erreichte Standard
die Grundlage für die nächste Iteration des Verbesserungsprozesses, die wieder mit einer
Planung beginnt (Syska 2006).
Der Deming-Kreis beziehungsweise kontinuierliche Verbesserungsprozess ist gene-
risch und wurde nicht explizit für die Software- oder Dienstleistungsentwicklung ent-
wickelt. Trotzdem ist eine Verwendung dieses allgemeinen Ansatzes als grundlegende
Vorgehensweise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen denkbar.
2.2.3 Reifegradmodelle im Kontext der Digitalisierung
Jede Iteration des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses schließt mit der Standar-

disierung der Ergebnisse. Dieser Standard bildet anschließend die Grundlage für die
nächste Iteration und wird folglich immer weiter verbessert (Syska 2006). Somit fin-
det eine kontinuierliche Verbesserung der Ergebnisqualität beziehungsweise -reife statt.
Die Bewertung und kontinuierliche Verbesserung der Qualität oder Reife von Orga-
nisationen, Prozessen oder Produkten ist Hauptgegenstand verschiedener Reifegrad-
modelle. Insbesondere durch die sogenannte Capability-Maturity-Model-Integration sind
Reifegradmodelle fester Bestandteil verschiedener Vorgehensweisen und Normen der
Softwareentwicklung und des Qualitätsmanagements geworden. Die Capability-Matu-
rity-Model-Integration stellt ein Reifegradmodell für die Bewertung und systematische
Verbesserung der Reife beziehungsweise Qualität im Rahmen der System- und Soft-
wareentwicklung bereit. Hierbei werden fünf aufeinander aufbauende Stufen, sogenannte
Reifegrade, unterschieden, die eine Strukturierung für die Prozessverbesserung vor-
geben (Greb und Kneuper 2010). Es gibt eine Vielzahl verschiedener Reifegradmodelle
für unterschiedliche Anwendungsbereiche im Kontext der Digitalisierung. Im Folgenden
wird jedoch nur das Reifegradmodell näher beschrieben, das die Grundlage für die später
vorgestellte reifegradorientierte iterative Vorgehensweise für die Entwicklung digitaler
Dienstleistungen bildet.
Durch Schuh, Anderl, Gausemeier, ten Hompel, & Wahlster wurde 2017 der
sogenannte acatech Industrie-4.0-Maturity-Index vorgestellt. Dieser soll produzierende
Unternehmen bei der Erarbeitung einer geeigneten und individuellen Strategie für die
Einführung von Industrie 4.0-Konzepten und bei der digitalen Transformation unter-
stützen. Hierbei soll initial der Reifegrad eines Unternehmens hinsichtlich Industrie
4.0-Konzepten bestimmt und anschließend konkrete Maßnahmen für eine Verbesserung
identifiziert werden. Somit wird durch das vorgestellte Modell ein reifegradbasierter
Ansatz verfolgt, der nutzenorientierte Reifegrade unterscheidet und Unternehmen von
der Schaffung der Grundvoraussetzungen für Industrie 4.0-Konzepte bis in deren voll-
ständige Realisierung begleitet. Schuh et al. unterscheiden hierbei zwischen den kon-
sekutiven Reifegraden Computerisierung, Konnektivität, Sichtbarkeit, Transparenz,
Prognosefähigkeit und Adaptierbarkeit, die im Folgenden näher beschrieben werden
(Schuh et al. 2017).
In diesem Reifegradmodell bildet die Computerisierung des Unternehmens die
Digitalisierungsgrundlage und beschreibt „den isolierten Einsatz von Informationstechno-
logien“ (Schuh et al. 2017), der kostengünstige und fehlerarme Prozesse ermöglicht.
Obwohl die Computerisierung in den meisten Unternehmen bereits weit fortgeschritten
ist, müssen Daten noch häufig manuell in andere Informations- oder Anwendungssysteme
übertragen werden. Die einzelnen Informations- und Anwendungssysteme sind also nicht
miteinander verbunden.
Die Integration der verschiedenen isolierten betrieblichen Informations- und

Anwendungssysteme in eine vernetzte Systemlandschaft ist Gegenstand der Stufe Kon-
nektivität. Eine vollständige Vernetzung von Informations- und Anwendungssystemen
sowie operativen Technologien, wie Maschinensteuerungen etc., findet aber noch nicht
statt (Schuh et al. 2017). Aktuelle technologische Entwicklungen, wie längere Internet-
Protocol(IP)-Adressen (IPv6) und der 5G-Mobilfunkstandard, machen jedoch im Kon-
text des sogenannten Internets der Dinge (auch Internet of Things, IoT) die Vernetzung
aller Komponenten – auch in der operativen Ebene – möglich, sodass auftragsbezogene
Daten ohne manuelle Dateneingaben an alle relevanten Informations- und Anwendungs-
systeme sowie Komponenten verteilt werden können (Schuh et al. 2017).
Immer häufiger werden in der Auftragsabwicklung über Sensoren Prozessparameter
echtzeitnah erfasst und über das Internet der Dinge verfügbar gemacht. Somit wer-
den immer mehr (bereichsübergreifende) Prozesse vollständig durch eine Vielzahl von
Datenpunkten sichtbar gemacht, sodass ein jederzeit aktuelles, digitales Abbild des Pro-
zesses beziehungsweise des Unternehmens erstellt werden kann. Durch dieses Abbild
wird eine Sichtbarkeit der Prozesse und aktuellen Prozesszustände in der digitalen Welt
erreicht. Schuh et al. (Goedkoop et al. 1999; Schuh et al. 2017) nennen dieses Abbild
auch den digitalen Schatten des Unternehmens, der eine datenbasierte Entscheidungs-
grundlage bietet und Voraussetzung für die folgenden Reifegrade ist (Schuh et al. 2017).
Durch eine semantische Verknüpfung und Aggregation der bereitgestellten Daten im
digitalen Abbild zu Informationen sowie eine entsprechende kontextuelle Einordnung
wird Prozesswissen erlangt und eine Transparenz der Wirkungszusammenhänge im digi-
talen Abbild erreicht. Für die Identifizierung dieser Wirkungszusammenhänge bieten sich
unter anderem die Verarbeitung großer, häufig heterogener Datenmengen beziehungs-
weise Massendaten sowie stochastische Untersuchungen an. Durch die Untersuchung
der Prozessparameter hinsichtlich Ereignissen und Abhängigkeiten untereinander und
die Transparenz der Wirkungszusammenhänge können Systemzustände ermittelt und
infolgedessen überwacht werden (Schuh et al. 2017).
In der Stufe Prognosefähigkeit werden, basierend auf dem transparenten System-
zustand, mögliche zukünftige Systemzustände simuliert und die wahrscheinlichsten
identifiziert. Infolgedessen können Unternehmen zukünftige Ereignisse antizipieren und
gegebenenfalls manuell frühzeitig geeignete Mitigationsmaßnahmen einleiten. Nach
Schuh et al. (2017) können so unter anderem wiederkehrende Störungen in Logistik-
prozessen, wie verspätete Verkehrsmittel, frühzeitig erkannt und gegebenenfalls durch
einen Verkehrsmittelwechsel vermieden werden.
Gemäß dem acatech Industrie 4.0-Maturity-Index liegt der größte Nutzen in der
Adaptierbarkeit. Diese Stufe erreicht ein Unternehmen, wenn dessen Systeme basie-
rend auf den Daten des digitalen Abbilds autonom und ohne menschlichen Eingriff
Entscheidungen treffen und resultierende Maßnahmen realisieren können. Die Prognose-
fähigkeit stellt hierbei die Voraussetzung für das automatische Handeln und die Selbst-
steuerung dar (Schuh et al. 2017).
Schuh et al. (2017) betrachten bei der Bewertung der Industrie 4.0-Reife die Unter-
nehmen ganzheitlich. Hierbei stellen die Informationssysteme neben den Ressourcen,
der Kultur sowie der Organisationsstruktur ein wesentliches Gestaltungsfeld dar (Schuh
et al. 2017). Wie bereits beschrieben, beziehen und verarbeiten digitale Dienstleistungen
Daten, die an physischen Produkten oder (Dienstleistungs-)Prozessen erfasst werden,
und schaffen einen Mehrwert, indem Daten softwarebasiert intelligent verarbeitet und
so kundenindividuelle entscheidungsunterstützende Informationen über einen digita-
len Kanal anboten werden. Folglich entsprechen digitale Dienstleistungen mehrheitlich
einem Informationssystem, sodass der acatech Industrie 4.0-Maturity-Index auch für die
Systematisierung der Reife digitaler Dienstleistungen geeignet erscheint.
2.3 Konzept und Vorgehensweise
2.3.1 Iterative Vorgehensweise
Ausgehend von der Erkenntnis, dass eine anfänglich vorgesehene sequenzielle Vor-
gehensweise des Service-Engineerings nur bedingt für die Entwicklung digitaler Dienst-
leistungen geeignet erscheint, wird im weiteren Projektverlauf nunmehr eine agilere
Vorgehensweise verfolgt. Diese soll im Folgenden anhand einer Literaturrecherche und
unter Berücksichtigung ähnlicher etablierter Vorgehensweisen des Software- und Ser-
vice-Engineerings systematisiert werden. Hierbei sollen geeignete Methoden der sequen-
ziellen Vorgehensweise mit etablierten iterativen Ansätzen kombiniert werden.
Eine angepasste Kombination der beschriebenen Vorgehensweisen von Meiren und
Barth (2002) sowie Freitag (2014) stellt die anfänglich im Projekt vorgesehene Vor-
gehensweise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen für die maritime Logis-
tik dar (Duin et al. 2016; Heuermann et al. 2017). Jedoch erwies sich die sequenzielle
Vorgehensweise hierbei als nur bedingt geeignet, sodass von Heuermann et al. (2017)
iterative Elemente eingeführt wurden, die ein mehrmaliges Durchlaufen verschiedener
Phasen im Entwicklungsprozess ermöglichen. Hierdurch soll einerseits die Berück-
sichtigung später identifizierter Dienstleistungsideen und Anforderungen sowie aktuells-
ter wissenschaftlicher und technischer Ergebnisse gewährleistet werden. Andererseits
werden durch eine iterative Konzeption, Implementierung und Erprobung frühzeitig
marktfähige Dienstleistungen entwickelt, die kontinuierlich erweitert werden können
(Heuermann et al. 2017). Eine iterative Konzeption, Implementierung, Erprobung und
Markteinführung kann auch im kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Qualitäts-
managements beziehungsweise im Deming- oder Plan-Do-Check-Act-Kreis wieder-
gefunden werden (Syska 2006). Somit erscheint eine Anpassung und Konkretisierung
des allgemeingültigen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses beziehungsweise
Deming-Kreises für die iterative Entwicklung digitaler Dienstleistungen möglich (siehe
Abb. 2.1).
Abb. 2.1 Einordnung des Service-Engineerings in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

(Eigene Darstellung i. A. a.)
Die Planung (Plan) stellt den Beginn des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

dar. In dieser Phase wird anfänglich eine Untersuchung der aktuellen Situation durch-
geführt, Probleme werden näher beschrieben und Verbesserungspotenziale abgeleitet.
Außerdem werden geeignete Verbesserungsmaßnahmen identifiziert und festgelegt
sowie ein Lösungs- beziehungsweise Durchführungskonzept erarbeitet (Syska 2006). Da
durch digitale Dienstleistungen und deren (Funktions-)Erweiterung kundenindividuelle
Probleme gelöst werden sollen, können diese ebenfalls als Verbesserungsmaßnahmen
betrachtet werden. In diesem Verständnis lassen sich auch die Phasen des Service-En-
gineerings in die Phasen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses einordnen. So
entsprechen die oben genannten Inhalte der Planungsphase in der Vorgehensweise
des Service-Engineerings den Tätigkeiten der Phasen Ideenfindung, Dienstleistungs-
anforderungen sowie Dienstleistungsentwurf beziehungsweise -konzept.
Ebenso wie im kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist für die Identifizierung

potenzieller digitaler Dienstleistungen ein grundlegendes Verständnis der betrachteten
Prozesse sowie deren Schwachstellen beziehungsweise Verbesserungspotenziale
erforderlich. Somit können die Ideenfindung sowie die Prozessuntersuchung und
Anforderungsermittlung bei der Entwicklung digitaler Dienstleistungen nicht klar
voneinander getrennt werden. Heuermann et al. (2017) beschreiben hierfür einen ite-
rativen Ansatz, in dem die Dienstleistungsideen und entsprechenden Prozess- und
Anforderungsbeschreibungen nach und nach konkretisiert werden.
Die Untersuchung der aktuellen Prozesse sowie die Identifizierung von Proble-
men und Verbesserungspotenzialen kann durch den sogenannten Methodenzyklus der
Anforderungsermittlung unterstützt werden. Einerseits unterstützt dieser Zyklus das Ein-
nehmen unterschiedlicher Sichtweisen, wie System- und Prozesssicht sowie die Sich-
ten der verschiedenen Akteure, bei der ganzheitlichen Beschreibung aktueller Prozesse.
Andererseits wird durch den Zyklus auch die Identifizierung von Problemen und Ver-
besserungspotenzialen unterstützt. So wird in der gleichnamigen Methode der betrachtete
Prozess auf einem „grünen Feld“ realisiert. Der resultierende Idealprozess – ohne
gewachsene Strukturen – ermöglicht anschließend durch einen Vergleich mit dem tat-
sächlichen Prozess die Ermittlung von Verbesserungspotenzialen. Weitere Verbesserungs-
potenziale lassen sich aus den prozessbezogenen Problemen ableiten, die durch die
sogenannte „What if“- bzw. „Critical Incidents“-Methode ermittelt werden (Heuermann
et al. 2017). Für eine nähere Beschreibung des Methodenzyklus sowie der einzelnen
Methoden sei an dieser Stelle auf Heuermann et al. (2017) verwiesen.
Anhand der identifizierten Abweichungen zwischen dem aktuellen und dem idealen
Prozess sowie den identifizierten Problemen und Verbesserungsmöglichkeiten können
unter Verwendung verschiedener Kreativitätstechniken mögliche Ideen für potenzielle
digitale Dienstleistungen beziehungsweise Verbesserungsmaßnahmen gesammelt wer-
den. In späteren Iterationen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sollten ins-
besondere die Ergebnisse der Dienstleistungstests sowie die Rückmeldungen und
gegebenenfalls veränderten Anforderungen der Nutzer bei der Identifizierung poten-
zieller Erweiterungen der digitalen Dienstleistung berücksichtigt werden. Anschließend
können die identifizierten Dienstleistungsideen mehrstufig mittels einer Portfolio- und
Nutzwertanalyse evaluiert werden (Heuermann et al. 2017).
Bei der Entwicklung digitaler Dienstleistungen nehmen bereits in den frühen Pha-
sen der Ideenfindung und Anforderungsermittlung die Daten und Informationen eine
besondere Bedeutung ein. So sollten bei der Betrachtung der Akteure auch die Daten
beziehungsweise Informationen sowie deren Formate untersucht werden, die für die
einzelnen Akteure erforderlich sind und zwischen verschiedenen Akteuren ausgetauscht
werden. Die jeweils zwischen zwei Akteuren ausgetauschten Informationen können in
einer asymmetrischen Informationsmatrix zusammengefasst werden. Außerdem erfolgt
auch die Evaluation der Dienstleistungsideen in der Portfolioanalyse hinsichtlich der
daten- oder informationsbezogenen Kriterien Datenverfügbarkeit und Datenrelevanz.
Während die Datenverfügbarkeit für die Bewertung der Machbarkeit der digitalen
Dienstleistung erforderlich ist, beschreibt die Datenrelevanz die Bedeutung der durch die
digitale Dienstleistung bereitgestellten Informationen. Die beiden Evaluationskriterien
bilden die Achsen des Portfolios. Je nach Ausprägung der beiden Kriterien (niedrig bis
hoch) wird die betrachtete Dienstleistungsidee in einem der Felder des Portfolios ein-
geordnet. Während eine Dienstleistungsidee implementiert beziehungsweise weiter-
verfolgt werden soll, wenn sowohl Datenverfügbarkeit und -relevanz hoch sind, sollte
eine Dienstleistung nicht implementiert werden, wenn weder Datenverfügbarkeit noch
-relevanz gegeben sind. Sind die angebotenen Daten beziehungsweise Informationen
der potenziellen digitalen Dienstleistung relevant, jedoch nicht verfügbar, sollten Kon-
zepte für die Erfassung der erforderlichen Daten erarbeitet werden. Hierbei kommen
unter anderem Sensoren und Internet-of-Things(IoT)-Ansätze in Betracht. Wenn die
erforderlichen Daten hingegen verfügbar sind, jedoch die angebotenen Informatio-
nen der potenziellen digitalen Dienstleistung nur eine geringe Relevanz besitzen, wird
die Dienstleistungsidee verworfen, bis die angebotenen Informationen relevant werden
(Heuermann et al. 2017). Somit sind daten- beziehungsweise informationsbezogene
Aspekte höchst relevant bei der Priorisierung potenzieller digitaler Dienstleistungen. Da
durch die iterative reifegradorientierte Vorgehensweise unter anderem frühzeitig erprob-
bare Prototypen und marktfähige digitale Dienstleistungen ermöglicht werden sollen, ist
insbesondere die Datenverfügbarkeit von Bedeutung. So sollten anfangs Dienstleistungs-
ideen weiterverfolgt werden, die bereits verfügbare oder einfach erfassbare Daten ver-
arbeiten und in späteren Iterationen kontinuierlich erweitert werden.
Nach der Auswahl der geeignetsten digitalen Dienstleistung oder Weiterentwicklung
müssen die Prozesse des Anwendungsfalls sowie die Anforderungen weiter konkreti-
siert werden. Die Beschreibung der ausgewählten digitalen Dienstleistung sowie der
betroffenen Prozesse und Anforderungen bildet die Grundlage für die anschließende
Dienstleistungskonzeption, die ebenfalls Gegenstand der Planungsphase des kontinuier-
lichen Verbesserungsprozesses ist. Während der Konzeptionsphase wird die digitale
Dienstleistung beziehungsweise deren Weiterentwicklung genau beschrieben. Meiren
und Barth (2002), Freitag (2014) und Heuermann et al. (2017) beschreiben hierbei die
Dienstleistung aus Produkt-, Prozess- und Ressourcensicht. Gemäß Meiren & Barth soll
durch eine (digitale) Dienstleitung ein Kundenproblem gelöst oder Kundenbedürfnisse
befriedigt werden (2002). Kunden versprechen sich durch die Nutzung einer digitalen
Dienstleistung einen Mehrwert und sind folglich mehr an dem Nutzen einer digitalen
Dienstleistung als an deren Bereitstellungsprozess interessiert (Meiren und Barth 2002).
Insofern muss im Rahmen der Konzeptionierung die angebotene Dienstleistung hin-
sichtlich des Mehrwerts für den Kunden, der Kernleistung und möglicher Varianten
beschrieben werden. Das Anbieten einer (digitalen) Dienstleistung erfordert einen
bestimmten Prozess, an dem sowohl der Dienstleister als auch der Betreiber und die Nut-
zer beteiligt sind. Dieser Prozess, der während der Konzeptionsphase näher beschrieben
werden muss, beginnt üblicherweise mit dem initialen Kundenkontakt und endet mit
der letzten dienstleistungsbezogenen Interaktion. (Heuermann et al. 2017) Neben den
Beschreibungen des Produkt- sowie des Prozessmodells müssen gemäß Meiren und
Barth (2002) die erforderlichen Ressourcen für die Dienstleistung beschrieben werden.
Im Kontext digitaler datengetriebener Dienstleistungen können hierunter unter anderem
einerseits erforderliche Hard- und Softwarekomponenten und andererseits erforder-
liche Daten verstanden werden. (Heuermann et al. 2017) Freitag (2014) ergänzt diese
Beschreibungen durch ein technisches Konzept, das für informationstechnische Dienst-
leistungen unerlässlich ist. Dieses technische Konzept sollte neben der Systemarchitektur
und -spezifikation auch ein IT-Sicherheitskonzept enthalten.
Eine vollständige Ausformulierung von Produkt-, Prozess- und Ressourcenmodell
ist mitunter langwierig und wird somit den Anforderungen einer agilen Vorgehens-
weise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen nur bedingt gerecht. Fast alle
Inhalte dieser Beschreibungen lassen sich jedoch auch in einem oder mehreren Feldern
der sogenannten Business-Model-Canvas einordnen. Die Business-Model-Canvas von
Osterwalder u. Pigneur (2010) ist eine Methode für die Entwicklung oder Beschreibung
innovativer Geschäftsmodelle, bei der in Stichpunkten die Schlüsselfaktoren für ein
erfolgreiches Geschäftsmodell konkretisiert werden (Osterwalder und Pigneur 2010).
Während sich die Inhalte des Produktmodells insbesondere in den Schlüsselfaktoren
Wertangebot und Kundensegmente wiederfinden lassen, beinhalten die Schlüsselfaktoren
Schlüsselaktivitäten sowie Kundenbeziehung und Kommunikationskanäle im Wesent-
lichen die Prozessbeschreibung. Die Inhalte des Ressourcenmodells wiederum sind
Gegenstand der Schlüsselfaktoren Schlüsselressourcen und -partner und wirken sich
auch auf die Kosten aus, insbesondere dann, wenn erforderliche Daten über einen Drit-
ten bezogen werden müssen. Auch wenn die erforderlichen Inhalte der Dienstleistungs-
beschreibung nach Meiren u. Barth (2002) und der Business-Model-Canvas nach
Osterwalder u. Pigneur (2010) nicht vollständig übereinstimmen, stellt die Business-
Model-Canvas eine geeignete Methode für die Konzeption digitaler Dienstleistungen dar,
insbesondere dann, wenn eine digitale Dienstleistung den Kern eines Geschäftsmodells
bilden soll. Pöppelbuß u. Durst (2017) bieten mit der sogenannten Smart-Service-Canvas
eine Konkretisierung der Business-Model-Canvas für Smart-Service-basierte Geschäfts-
modelle an. Hierbei werden insbesondere das Wertangebot bzw. die Wertschöpfungssicht
sowie die Kundensicht detaillierter betrachtet. So stellen unter anderem die analytischen
Fähigkeiten sowie die verarbeiteten Daten der Dienstleistung eigene Felder in der Can-
vas dar (Pöppelbuß und Durst 2017). Sowohl die Business-Model-Canvas als auch die
konkretisierte Business-Model-Canvas für Smart Services können geeignete Methoden
in der Dienstleistungskonzeption sein. In späteren Iterationen kann die vorher erstellte
Business-Model-Canvas oder Smart-Service-Canvas dupliziert und anschließend ent-
sprechend der angestrebten Weiterentwicklung der digitalen Dienstleistung modifiziert
werden. Da in dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess jede Iteration mit einer Ver-
besserung beziehungsweise einem Mehrwert einhergehen soll, muss entsprechend auch
das Wertangebot in der Canvas erweitert werden. Diese Veränderung wirkt sich wiede-
rum unter anderem gegebenenfalls auf die Schlüsselressourcen aus oder es können wei-
tere Kundensegmente erschlossen werden.
Wie bereits beschrieben, folgt im kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf die

Planungsphase die Durchführungsphase (Do). In dieser Phase erfolgt die (prototypische)
Implementierung der Verbesserungsmaßnahmen beziehungsweise digitalen Dienst-
leistungen oder deren Weiterentwicklungen. Somit entspricht die Durchführungsphase
der Phase der Dienstleistungsimplementierung im Service-Engineering. Im Rahmen
der Entwicklung digitaler Dienstleistungen kann hierunter insbesondere die Imple-
mentierung und Programmierung der erforderlichen Hard- und Softwarekomponenten
beziehungsweise der (intelligenten) Algorithmen für die Datenverarbeitung und Bereit-
stellung entscheidungsunterstützender Informationen verstanden werden. Ergebnis der
Implementierungsphase sollte ein erprobbarer Prototyp oder ein sogenanntes Mini-
mum-Viable-Product sein.
In der folgenden Überprüfungsphase (Check) werden die Ergebnisse der Implemen-
tierung beziehungsweise Maßnahmendurchführung untersucht und geprüft, inwieweit
die angestrebten Verbesserungen und Ziele erreicht wurden (Syska 2006). Bezüglich der
Entwicklung digitaler Dienstleistungen kann hierunter die Erprobung und Evaluation des
implementierten Prototyps oder Minimum-Viable-Products verstanden werden. Hierbei
sollte unter Einbeziehung potenzieller Nutzer oder Kunden unter anderem die Nützlich-
keit und Benutzerfreundlichkeit der implementierten digitalen Dienstleistung mit qua-
litativen und quantitativen Methoden bewertet werden. Die Verwendung einheitlicher
Evaluationsmethoden, wie des Technology-Acceptance-Models oder der System-Usabi-
lity-Scale, in allen Iterationen ermöglicht einen Vergleich der Evaluationsergebnisse und
somit eine Bewertung der Nutzensteigerung.
Bei erfolgreicher Prüfung endet eine Iteration des kontinuierlichen Verbesserungs-
prozesses mit der Standardisierung und flächendeckenden Einführung (Act) des
Ergebnisses beziehungsweise der Verbesserung (Syska 2006). Dies entspricht der Markt-
einführung in den beschriebenen Vorgehensweisen der Dienstleistungsentwicklung. Die
Übernahme der implementierten und erprobten digitalen Dienstleistung in den produkti-
ven Betrieb kann der Standardisierung gleichgesetzt werden. Dieser nun erreichte „Stan-
dard“ bildet die Grundlage für die nächste Iteration des Verbesserungsprozesses, die
wieder mit einer Planung beginnt (Syska 2006). In der nächsten Planungsphase werden
ausgehend von dem aktuellen Implementierungsstand der digitalen Dienstleistung und
unter Berücksichtigung möglicher Kundenrückmeldungen Ideen für eine geeignete und
logische Weiterentwicklung der digitalen Dienstleistung identifiziert.
2.3.2 Reifegradorientierung der Vorgehensweise
Alle iterativen Vorgehensweisen sind durch eine kontinuierliche Verbesserung

beziehungsweise Erweiterung der Dienstleistung oder Software charakterisiert, sodass
in jeder Iteration ein Mehrwert für die Nutzer geschaffen wird. Somit ist die Kombi-
nation der iterativen Vorgehensweise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen
mit einem Reifegradmodell naheliegend. Eine derartige Kombination verspricht kurze
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more elaborate relations, but form a comparatively permanent
source out of which the latter are ever springing. Of course they are
not independent of the larger society, but to some extent reflect its
spirit; as the German family and the German school bear somewhat
distinctly the print of German militarism. But this, after all, is like the
tide setting back into creeks, and does not commonly go very far.
Among the German, and still more among the Russian, peasantry
are found habits of free coöperation and discussion almost
uninfluenced by the character of the state; and it is a familiar and
well-supported view that the village commune, self-governing as
regards local affairs and habituated to discussion, is a very
widespread institution in settled communities, and the continuator of
a similar autonomy previously existing in the clan. “It is man who
makes monarchies and establishes republics, but the commune
seems to come directly from the hand of God.”[9]
In our own cities the crowded tenements and the general
economic and social confusion have sorely wounded the family and
the neighborhood, but it is remarkable, in view of these conditions,
what vitality they show; and there is nothing upon which the
conscience of the time is more determined than upon restoring them
to health.
These groups, then, are springs of life, not only for the individual
but for social institutions. They are only in part moulded by special
traditions, and, in larger degree, express a universal nature. The
religion or government of other civilizations may seem alien to us,
but the children or the family group wear the common life, and with
them we can always make ourselves at home.
By human nature, I suppose, we may understand those
sentiments and impulses that are human in being superior to those
of lower animals, and also in the sense that they belong to mankind
at large, and not to any particular race or time. It means, particularly,
sympathy and the innumerable sentiments into which sympathy
enters, such as love, resentment, ambition, vanity, hero-worship, and
the feeling of social right and wrong.[10]
Human nature in this sense is justly regarded as a comparatively
permanent element in society. Always and everywhere men seek
honor and dread ridicule, defer to public opinion, cherish their goods
and their children, and admire courage, generosity, and success. It is
always safe to assume that people are and have been human.
It is true, no doubt, that there are differences of race capacity, so
great that a large part of mankind are possibly incapable of any high
kind of social organization. But these differences, like those among
individuals of the same race, are subtle, depending upon some
obscure intellectual deficiency, some want of vigor, or slackness of
moral fibre, and do not involve unlikeness in the generic impulses of
human nature. In these all races are very much alike. The more
insight one gets into the life of savages, even those that are
reckoned the lowest, the more human, the more like ourselves, they
appear. Take for instance the natives of Central Australia, as
described by Spencer and Gillen,[11] tribes having no definite
government or worship and scarcely able to count to five. They are
generous to one another, emulous of virtue as they understand it,
kind to their children and to the aged, and by no means harsh to
women. Their faces as shown in the photographs are wholly human
and many of them attractive.
And when we come to a comparison between different stages in
the development of the same race, between ourselves, for instance,
and the Teutonic tribes of the time of Cæsar, the difference is neither
in human nature nor in capacity, but in organization, in the range and
complexity of relations, in the diverse expression of powers and
passions essentially much the same.
There is no better proof of this generic likeness of human nature
than in the ease and joy with which the modern man makes himself
at home in literature depicting the most remote and varied phases of
life—in Homer, in the Nibelung tales, in the Hebrew Scriptures, in the
legends of the American Indians, in stories of frontier life, of soldiers
and sailors, of criminals and tramps, and so on. The more
penetratingly any phase of human life is studied the more an
essential likeness to ourselves is revealed.
To return to primary groups: the view here maintained is that
human nature is not something existing separately in the individual,
but a group-nature or primary phase of society, a relatively simple
and general condition of the social mind. It is something more, on the
one hand, than the mere instinct that is born in us—though that
enters into it—and something less, on the other, than the more
elaborate development of ideas and sentiments that makes up
institutions. It is the nature which is developed and expressed in
those simple, face-to-face groups that are somewhat alike in all
societies; groups of the family, the playground, and the
neighborhood. In the essential similarity of these is to be found the
basis, in experience, for similar ideas and sentiments in the human
mind. In these, everywhere, human nature comes into existence.
Man does not have it at birth; he cannot acquire it except through
fellowship, and it decays in isolation.
If this view does not recommend itself to common-sense I do not
know that elaboration will be of much avail. It simply means the
application at this point of the idea that society and individuals are
inseparable phases of a common whole, so that wherever we find an
individual fact we may look for a social fact to go with it. If there is a
universal nature in persons there must be something universal in
association to correspond to it.
What else can human nature be than a trait of primary groups?
Surely not an attribute of the separate individual—supposing there
were any such thing—since its typical characteristics, such as
affection, ambition, vanity, and resentment, are inconceivable apart
from society. If it belongs, then, to man in association, what kind or
degree of association is required to develop it? Evidently nothing
elaborate, because elaborate phases of society are transient and
diverse, while human nature is comparatively stable and universal. In
short the family and neighborhood life is essential to its genesis and
nothing more is.
Here as everywhere in the study of society we must learn to see
mankind in psychical wholes, rather than in artificial separation. We
must see and feel the communal life of family and local groups as
immediate facts, not as combinations of something else. And
perhaps we shall do this best by recalling our own experience and
extending it through sympathetic observation. What, in our life, is the
family and the fellowship; what do we know of the we-feeling?
Thought of this kind may help us to get a concrete perception of that
primary group-nature of which everything social is the outgrowth.
FOOTNOTES:
[6] The History of Human Marriage.
[7] A History of Matrimonial Institutions.
[8] Newer Ideals of Peace, 177.
[9] De Tocqueville, Democracy in America, vol. i, chap. 5.
[10] These matters are expounded at some length in the
writer’s Human Nature and the Social Order.
[11] The Native Tribes of Central Australia. Compare also
Darwin’s views and examples given in chap. 7 of his Descent of
Man.
CHAPTER IV
PRIMARY IDEALS
Nature of Primary Idealism—The Ideal of a “We” or Moral

Unity—It Does not Exclude Self-Assertion—Ideals
Springing from Hostility—Loyalty, Truth, Service—
Kindness—Lawfulness—Freedom—The Doctrine of
Natural Right—Bearing of Primary Idealism upon
Education and Philanthropy.
Life in the primary groups gives rise to social ideals which, as they
spring from similar experiences, have much in common throughout
the human race. And these naturally become the motive and test of
social progress. Under all systems men strive, however blindly, to
realize objects suggested by the familiar experience of primary
association.
Where do we get our notions of love, freedom, justice, and the like
which we are ever applying to social institutions? Not from abstract
philosophy, surely, but from the actual life of simple and widespread
forms of society, like the family or the play-group. In these relations
mankind realizes itself, gratifies its primary needs, in a fairly
satisfactory manner, and from the experience forms standards of
what it is to expect from more elaborate association. Since groups of
this sort are never obliterated from human experience, but flourish
more or less under all kinds of institutions, they remain an enduring
criterion by which the latter are ultimately judged.
Of course these simpler relations are not uniform for all societies,
but vary considerably with race, with the general state of civilization,
and with the particular sort of institutions that may prevail. The
primary groups themselves are subject to improvement and decay,
and need to be watched and cherished with a very special care.
Neither is it claimed that, at the best, they realize ideal conditions;
only that they approach them more nearly than anything else in
general experience, and so form the practical basis on which higher
imaginations are built. They are not always pleasant or righteous, but
they almost always contain elements from which ideals of
pleasantness and righteousness may be formed.
The ideal that grows up in familiar association may be said to be a
part of human nature itself. In its most general form it is that of a
moral whole or community wherein individual minds are merged and
the higher capacities of the members find total and adequate
expression. And it grows up because familiar association fills our
minds with imaginations of the thought and feeling of other members
of the group, and of the group as a whole, so that, for many
purposes, we really make them a part of ourselves and identify our
self-feeling with them.
Children and savages do not formulate any such ideal, but they
have it nevertheless; they see it; they see themselves and their
fellows as an indivisible, though various, “we,” and they desire this
“we” to be harmonious, happy, and successful. How heartily one may
merge himself in the family and in the fellowships of youth is perhaps
within the experience of all of us; and we come to feel that the same
spirit should extend to our country, our race, our world. “All the
abuses which are the objects of reform ... are unconsciously
amended in the intercourse of friends.”[12]
A congenial family life is the immemorial type of moral unity, and
source of many of the terms—such as brotherhood, kindness, and
the like—which describe it. The members become merged by
intimate association into a whole wherein each age and sex
participates in its own way. Each lives in imaginative contact with the
minds of the others, and finds in them the dwelling-place of his social
self, of his affections, ambitions, resentments, and standards of right
and wrong. Without uniformity, there is yet unity, a free, pleasant,
wholesome, fruitful, common life.
As to the playground, Mr. Joseph Lee, in an excellent paper on
Play as a School of the Citizen, gives the following account of the
merging of the one in the whole that may be learned from sport. The
boy, he says,
“is deeply participating in a common purpose. The team and the plays
that it executes are present in a very vivid manner to his
consciousness. His conscious individuality is more thoroughly lost in
the sense of membership than perhaps it ever becomes in any other
way. So that the sheer experience of citizenship in its simplest and
essential form—of the sharing in a public consciousness, of having
the social organization present as a controlling ideal in your heart—is
very intense....
Along with the sense of the team as a mechanical instrument, and
unseparated from it in the boy’s mind, is the consciousness of it as the
embodiment of a common purpose. There is in team play a very
intimate experience of the ways in which such a purpose is built up
and made effective. You feel, though without analysis, the subtle ways
in which a single strong character breaks out the road ahead and
gives confidence to the rest to follow; how the creative power of one
ardent imagination, bravely sustained, makes possible the putting
through of the play as he conceives it. You feel to the marrow of your
bones how each loyal member contributes to the salvation of all the
others by holding the conception of the whole play so firmly in his
mind as to enable them to hold it, and to participate in his single-
minded determination to see it carried out. You have intimate
experience of the ways in which individual members contribute to the
team and of how the team, in turn, builds up their spiritual nature....
And the team is not only an extension of the player’s
consciousness; it is a part of his personality. His participation has
deepened from coöperation to membership. Not only is he now a part
of the team, but the team is a part of him.”[13]
Moral unity, as this illustration implies, admits and rewards
strenuous ambition; but this ambition must either be for the success
of the group, or at least not inconsistent with that. The fullest self-
realization will belong to the one who embraces in a passionate self-
feeling the aims of the fellowship, and spends his life in fighting for
their attainment.
The ideal of moral unity I take to be the mother, as it were, of all
social ideals.
It is, then, not my aim to depreciate the self-assertive passions. I
believe that they are fierce, inextinguishable, indispensable.
Competition and the survival of the fittest are as righteous as
kindness and coöperation, and not necessarily opposed to them: an
adequate view will embrace and harmonize these diverse aspects.
The point I wish particularly to bring out in this chapter is that the
normal self is moulded in primary groups to be a social self whose
ambitions are formed by the common thought of the group.
In their crudest form such passions as lust, greed, revenge, the
pride of power and the like are not, distinctively, human nature at all,
but animal nature, and so far as we rise into the spirit of family or
neighborhood association we control and subordinate them. They
are rendered human only so far as they are brought under the
discipline of sympathy, and refined into sentiments, such as love,
resentment, and ambition. And in so far as they are thus humanized
they become capable of useful function.
Take the greed of gain, for example, the ancient sin of avarice, the
old wolf, as Dante says, that gets more prey than all the other
beasts.[14] The desire of possession is in itself a good thing, a phase
of self-realization and a cause of social improvement. It is immoral or
greedy only when it is without adequate control from sympathy, when
the self realized is a narrow self. In that case it is a vice of isolation
or weak social consciousness, and indicates a state of mind
intermediate between the brutal and the fully human or moral, when
desire is directed toward social objects—wealth or power—but is not
social in its attitude toward others who desire the same objects.
Intimate association has the power to allay greed. One will hardly be
greedy as against his family or close friends, though very decent
people will be so as against almost any one else. Every one must
have noticed that after frank association, even of a transient
character, with another person, one usually has a sense of kindred
with him which makes one ashamed to act greedily at his expense.
Those who dwell preponderantly upon the selfish aspect of human
nature and flout as sentimentalism the “altruistic” conception of it,
make their chief error in failing to see that our self itself is altruistic,
that the object of our higher greed is some desired place in the
minds of other men, and that through this it is possible to enlist
ordinary human nature in the service of ideal aims. The improvement
of society does not call for any essential change in human nature,
but, chiefly, for a larger and higher application of its familiar
impulses.
I know, also, that the most truculent behavior may be exalted into
an ideal, like the ferocity of Samuel, when he hewed Agag to pieces
before the Lord,[15] or of the orthodox Christian of a former age in
the destruction of heretics. In general there is always a morality of
opposition, springing from the need of the sympathetic group to
assert itself in the struggle for existence. Even at the present day this
more or less idealizes destructiveness and deceit in the conflicts of
war, if not of commerce.
But such precepts are secondary, not ideals in the same primary
and enduring sense that loyalty and kindness are. They shine by
reflected light, and get their force mainly from the belief that they
express the requirements of the “we” group in combating its
enemies. Flourishing at certain stages of development because they
are requisite under the prevailing conditions of destructive conflict,
they are slowly abandoned or transformed when these conditions
change. Mankind at large has no love of them for their own sake,
though individuals, classes, or even nations may acquire them as a
habit. With the advance of civilization conflict itself is brought more
and more under the control of those principles that prevail in primary
groups, and, so far as this is the case, conduct which violates such
principles ceases to have any ideal value.
To break up the ideal of a moral whole into particular ideals is an
artificial process which every thinker would probably carry out in his
own way. Perhaps, however, the most salient principles are loyalty,
lawfulness, and freedom.
In so far as one identifies himself with a whole, loyalty to that
whole is loyalty to himself; it is self-realization, something in which
one cannot fail without losing self-respect. Moreover this is a larger
self, leading out into a wider and richer life, and appealing, therefore,
to enthusiasm and the need of quickening ideals. One is never more
human, and as a rule never happier, than when he is sacrificing his
narrow and merely private interest to the higher call of the congenial
group. And without doubt the natural genesis of this sentiment is in
the intimacy of face-to-face coöperation. It is rather the rule than the
exception in the family, and grows up among children and youth so
fast as they learn to think and act to common ends. The team feeling
described above illustrates it as well as anything.
Among the ideals inseparable from loyalty are those of truth,
service, and kindness, always conceived as due to the intimate
group rather than to the world at large.
Truth or good faith toward other members of a fellowship is, so far
as I know, a universal human ideal. It does not involve any abstract
love of veracity, and is quite consistent with deception toward the
outside world, being essentially “truth of intercourse” or fair dealing
among intimates. There are few, even among those reckoned
lawless, who will not keep faith with one who has the gift of getting
near to them in spirit and making them feel that he is one of
themselves. Thus Judge Lindsey of Denver has worked a revolution
among the neglected boys of his city, by no other method than that
of entering into the same moral whole, becoming part of a “we” with
them. He awakens their sense of honor, trusts it, and is almost never
disappointed. When he wishes to send a boy to the reform school
the latter promises to repair to the institution at a given time and
invariably does so. Among tramps a similar sentiment prevails. “It will
be found,” said a young man who had spent the summer among
vagrants, “that if they are treated square they will do the same.”
The ideal of service likewise goes with the sense of unity. If there
is a vital whole the right aim of individual activity can be no other
than to serve that whole. And this is not so much a theory as a
feeling that will exist wherever the whole is felt. It is a poor sort of an
individual that does not feel the need to devote himself to the larger
purposes of the group. In our society many feel this need in youth
and express it on the playground who never succeed in realizing it
among the less intimate relations of business or professional life.
All mankind acknowledges kindness as the law of right intercourse
within a social group. By communion minds are fused into a
sympathetic whole, each part of which tends to share the life of all
the rest, so that kindness is a common joy, and harshness a
common pain. It is the simplest, most attractive, and most diffused of
human ideals. The golden rule springs directly from human nature.
Accordingly this ideal has been bound up with association in all
past times and among all peoples: it was a matter of course that
when men acted together in war, industry, devotion, sport, or what
not, they formed a brotherhood or friendship. It is perhaps only in
modern days, along with the great and sudden differentiation of
activities, that feeling has failed to keep up, and the idea of
coöperation without friendship has become familiar.
Mr. Westermarck, than whom there is no better authority on a
question of this sort, has filled several chapters of his work on the
Origin and Development of Moral Ideas with evidence of the
universality of kindness and the kindly ideal. After showing at length
that uncivilized people recognize the duty of kindness and support
from mother to child, father to child, child to parent, and among
brethren and kinsmen, he goes on to say:[16] “But the duty of helping
the needy and protecting those in danger goes beyond the limits of
the family and the gens. Uncivilized peoples are, as a rule, described
as kind toward members of their own community or tribe. Between
themselves charity is enjoined as a duty and generosity is praised as
a virtue. Indeed their customs regarding mutual aid are often much
more stringent than our own. And this applies even to the lowest
savages.”
Beginning with the Australians, he quotes the statement of
Spencer and Gillen that their treatment of one another “is marked on
the whole by considerable kindness, that is, of course, in the case of
members of friendly groups, with every now and then the
perpetration of acts of cruelty.” Concerning the North American
Indians he cites many writers. Catlin says “to their friends there are
no people on earth that are more kind.” Adair that “they are very kind
and liberal to every one of their own tribe, even to the last morsel of
food they enjoy”; also that Nature’s school “teaches them the plain,
easy rule, Do to others as you would be done by.” Morgan reports
that “among the Iroquois kindness to the orphan, hospitality to all,
and a common brotherhood were among the doctrines held up for
acceptance by their religious instructors.” An Iroquois “would
surrender his dinner to feed the hungry, vacate his bed to refresh the
weary, and give up his apparel to clothe the naked.”
And so Westermarck goes on, in the exhaustive way familiar to
readers of his works, to show that like sentiments prevail the world
over. Kropotkin has collected similar evidence in his Mutual Aid a
Factor in Civilization. The popular notion of savages as lacking in the
gentler feelings is an error springing from the external, usually
hostile, nature of our contact with them. Indeed, a state of things,
such as is found in our own cities, where want and plenty exist side
by side without the latter feeling any compulsion to relieve the
former, is shocking and incomprehensible to many savages.
Ordinarily the ideal of kindness, in savage and civilized societies
alike, applies only to those within the sympathetic group; the main
difference between civilization and savagery, in this regard, being
that under the former the group tends to enlarge. One reason for the
restriction is that kindness is aroused by sympathy, and can have
little life except as our imaginations are opened to the lives of others
and they are made part of ourselves. Even the Christian church, as
history shows, has for the most part inculcated kindness only to
those within its own pale, or within a particular sect; and the modern
ideal of a kindness embracing all humanity (modern at least so far as
western nations are concerned) is connected with a growing
understanding of the unity of the race.
Every intimate group, like every individual, experiences conflicting
impulses within itself, and as the individual feels the need of definite
principles to shape his conduct and give him peace, so the group
needs law or rule for the same purpose. It is not merely that the
over-strong or the insubordinate must be restrained, but that all alike
may have some definite criterion of what the good member ought to
do. It is a mere fact of psychology that where a social whole exists it
may be as painful to do wrong as to suffer it—because one’s own
spirit is divided—and the common need is for harmony through a
law, framed in the total interest, which every one can and must obey.
This need of rules to align differentiated impulse with the good of
the whole is nowhere more apparent than on the playground. Miss
Buck, the author of an instructive work on Boys’ Self-Governing
Clubs, suggests that the elementary form of equity is “taking turns,”
as at swings and the like; and any one who has shared in a boys’
camp will recall the constant demand, by the boys themselves, for
rules of this nature. There must be a fair distribution of privileges as
to boats, games, and so on, and an equal distribution of food. And
we learn from Robert Woods that gangs of boys on the streets of
cities generally have a “judge” to whom all disputes are referred if no
agreement is otherwise reached.[17]
No doubt every one remembers how the idea of justice is
developed in children’s games. There is always something to be
done, in which various parts are to be taken, success depending
upon their efficient distribution. All see this and draw from experience
the idea that there is a higher principle that ought to control the
undisciplined ambition of individuals. “Rough games,” says Miss
Buck, “in many respects present in miniature the conditions of a
society where an ideal state of justice, freedom and equality
prevails.”[18] Mr. Joseph Lee, in the paper quoted above, expounds
the matter at more length and with much insight.
You may be very intent to beat the other man in the race, but after
experience of many contests the fair promise of whose morning has
been clouded over by the long and many-worded dispute terminating
in a general row, with indecisive and unsatisfying result, you begin
dimly to perceive that you and the other fellows and the rest of the
crowd, for the very reason that you are contestants and prospective
contestants, have interests in common—interests in the establishment
and maintenance of those necessary rules and regulations without
which satisfactory contests cannot be carried on.... The child’s need of
conflict is from a desire not to exterminate his competitor, but to
overcome him and to have his own superiority acknowledged. The
boy desires to be somebody; but being somebody is to him a social
achievement. And though there is temptation to pervert justice, to try
to get the decision when you have not really furnished the proof, there
is also a motive against such procedure. The person whom you really
and finally want to convince is yourself. Your deepest desire is to beat
the other boy, not merely to seem to beat him. By playing unfairly and
forcing decisions in your own favor, you may possibly cheat the
others, but you cannot cheat yourself.
But the decisions in most of the disputes have behind them the
further, more obviously social, motive of carrying on a successful
game. The sense of common interest has been stretched so as to
take the competitive impulse itself into camp, domesticate it, and
make it a part of the social system. The acutely realized fact that a
society of chronic kickers can never play a game or anything else,
comes to be seen against the background of a possible orderly
arrangement of which one has had occasional experience, and with
which one has come at last to sympathize; there comes to be to some
extent an identification of one’s own interests and purposes with the
interests and purposes of the whole. Certainly the decisions of the
group as to whether Jimmy was out at first, as to who came out last,
and whether Mary Ann was really caught, are felt as community and
not as individual decisions.[19]
No doubt American boys have more of the spirit and practice of
this sort of organization than those of any other country, except
possibly England: they have the constant spectacle of self-
government among their elders, and also, perhaps, some advantage
in natural aptitude to help them on. But it is doubtful if there is any
great difference among the white peoples in the latter regard.
American children of German and Irish descent are not inferior to the
Anglo-Saxons, and among the newer immigrants the Jewish
children, at least, show a marked aptitude for organization. The
question might profitably be investigated in our great cities.
Of course the ideals derived from juvenile experience are carried
over into the wider life, and men always find it easy to conceive
righteousness in terms of fair play. “The Social Question,” says a
penetrative writer, “is forever an attack upon what, in some form, is
thought to be unfair privilege.”[20]
The law or rule that human nature demands has a democratic
principle latent in it, because it must be one congenial to general
sentiment. Explicit democracy, however—deciding by popular vote
and the like—is not primary and general like the need of law, but is
rather a mechanism for deciding what the rule is to be, and no more
natural than the appeal to authority. Indeed, there seems to be,
among children as among primitive peoples, a certain reluctance to
ascribe laws to the mere human choice of themselves and their
fellows. They wish to assign them to a higher source and to think of
them as having an unquestionable sanction. So far as my own
observation goes, even American boys prefer to receive rules from
tradition or from their elders, when they can. Nothing is easier than
for a parent, or mentor of any kind, to be a lawgiver to children, if
only he has their confidence, and if the laws themselves prove
workable. But the test of law is social and popular; it must suit the
general mind. If, for instance, a man takes a group of boys camping,
and has their confidence, they will gladly receive rules from him,
expecting, of course, that they will be good rules. But if they prove to
be unreasonable and troublesome, they will soon cease to work.
Freedom is that phase of the social ideal which emphasizes
individuality. The whole to which we belong is made up of diverse
energies which enkindle one another by friction; and its vigor
requires that these have play. Thus the fierce impulses of ambition
and pride may be as organic as anything else—provided they are
sufficiently humanized as to their objects—and are to be interfered
with only when they become destructive or oppressive. Moreover, we
must not be required to prove to others the beneficence of our
peculiarity, but should be allowed, if we wish, to “write whim on the
lintels of the door-post.” Our desires and purposes, though social in
their ultimate nature, are apt to be unacceptable on first appearance,
and the more so in proportion to their value. Thus we feel a need to
be let alone, and sympathize with a similar need in others.
This is so familiar a principle, especially among English and
Americans, to whose temperament and traditions it is peculiarly
congenial, that I need not discuss it at length. It is a phase of
idealism that comes most vividly to consciousness when formal and
antiquated systems of control need to be broken up, as in the
eighteenth century. It then represented the appeal to human nature
as against outworn mechanism. Our whole social and political
philosophy still echoes that conflict.
The bearing of this view of human nature may perhaps be made
clearer by considering its relation to the familiar but now somewhat
discredited doctrine of Natural Right. This is traced from the
speculations of Greek philosophers down through Roman
jurisprudence to Hobbes, Locke, Rousseau, and others, who gave it
its modern forms and through whose works it became a factor in
modern history. It was familiar to our forefathers and is set forth in
the Declaration of Independence. According to it society is made up,
primarily, of free individuals, who must be held to create government
and other institutions by a sort of implied contract, yielding up a part
of their natural right in order to enjoy the benefits of organization. But
if the organization does not confer these benefits, then, as most
writers held, it is wrong and void, and the individuals may properly
reclaim their natural freedom.
Now in form this doctrine is wholly at variance with evolutionary
thought. To the latter, society is an organic growth; there is no
individual apart from society, no freedom apart from organization, no
social contract of the sort taught by these philosophers. In its
practical applications, however, the teaching of natural right is not so
absurd and obsolete as is sometimes imagined. If it is true that
human nature is developed in primary groups which are everywhere
much the same, and that there also springs from these a common
idealism which institutions strive to express, we have a ground for
somewhat the same conclusions as come from the theory of a
natural freedom modified by contract. Natural freedom would
correspond roughly to the ideals generated and partly realized in
primary association, the social contract to the limitations these ideals
encounter in seeking a larger expression.
Indeed, is it not true that the natural rights of this philosophy—the
right to personal freedom, the right to labor, the right to property, the
right to open competition—are ideals which in reality sprang then as
they do now largely from what the philosophers knew of the activities
of men in small, face-to-face groups?
The reluctance to give up ideals like those of the Declaration of
Independence, without something equally simple and human to take
their place, is healthy and need not look far for theoretical
justification.
The idea of the germinal character of primary association is one
that is fast making its way in education and philanthropy. As we learn
that man is altogether social and never seen truly except in
connection with his fellows, we fix our attention more and more on
group conditions as the source, for better or worse, of personal
character, and come to feel that we must work on the individual
through the web of relations in which he actually lives.
The school, for instance, must form a whole with the rest of life,
using the ideas generated by the latter as the starting-point of its
training. The public opinion and traditions of the scholars must be
respected and made an ally of discipline. Children’s associations
should be fostered and good objects suggested for their activity.
In philanthropy it is essential that the unity of the family be
regarded and its natural bonds not weakened for the sake of
transient benefit to the individual. Children, especially, must be
protected from the destructive kindness which inculcates
irresponsibility in the parent. In general the heart of reform is in
control of the conditions which act upon the family and
neighborhood. When the housing, for example, is of such a
character as to make a healthy home life impossible, the boys and
girls are driven to the streets, the men into saloons, and thus society
is diseased at its source.
Without healthy play, especially group play, human nature cannot
rightly develop, and to preserve this, in the midst of the crowding and
aggressive commercialism of our cities, is coming to be seen as a
special need of the time. Democracy, it is now held, must recognize
as one of its essential functions the provision of ample spaces and
apparatus for this purpose, with enough judicious supervision to
ensure the ascendency of good play traditions. And with this must go
the suppression of child labor and other inhumane conditions.
Fruitful attention is being given to boys’ fellowships or “gangs.” It
appears—as any one who recalls his own boyhood might have
anticipated—that nearly all the juvenile population belong to such
fellowships, and put an ardent, though often misdirected, idealism
into them. “Almost every boy in the tenement-house quarters of the
district,” says Robert A. Woods, speaking of Boston, “is a member of
a gang. The boy who does not belong is not only the exception but
the very rare exception.”[21] In crowded neighborhoods, where there
are no playgrounds and street sports are unlawful, the human nature
of these gangs must take a semi-criminal direction; but with better
opportunities and guidance it turns quite as naturally to wholesome
sport and social service. Accordingly social settlements and similar
agencies are converting gangs into clubs, with the best results; and
there is also coming to be a regular organization of voluntary clubs in
affiliation with the public schools.
It is much the same in the country. In every village and township in
the land, I suppose, there are one or more groups of predatory boys
and hoydenish girls whose mischief is only the result of ill-directed
energy. If each of these could receive a little sympathetic attention
from kindred but wiser spirits, at least half of the crime and vice of
the next generation would almost certainly be done away with.
FOOTNOTES:
[12] Thoreau, A Week on the Concord and Merrimack Rivers,
283.
[13] Charities and the Commons, Aug. 3, 1907.
[14]
Antica lupa,
Che più che tutte l’altre bestie hai preda.
Purgatorio, XX, 10.
[15] 1 Samuel, 15:33.
[16] Vol. i, 540 ff.
[17] The City Wilderness, 116.
[18] Boys’ Self-Governing Clubs, 4, 5.
[19] Charities and the Commons, Aug. 3. 1907, abridged.
[20] John Graham Brooks, The Social Unrest, 135.
[21] The City Wilderness, 113.
CHAPTER V
THE EXTENSION OF PRIMARY IDEALS
Primary Ideals Underlie Democracy and Christianity—Why

They are not Achieved on a Larger Scale—What They
Require from Personality—From Social Mechanism—The
Principle of Compensation.
It will be found that those systems of larger idealism which are
most human and so of most enduring value, are based upon the
ideals of primary groups. Take, for instance, the two systems that
have most vitality at the present time—democracy and Christianity.
The aspirations of ideal democracy—including, of course,
socialism, and whatever else may go by a special name—are those
naturally springing from the playground or the local community;
embracing equal opportunity, fair play, the loyal service of all in the
common good, free discussion, and kindness to the weak. These are
renewed every day in the hearts of the people because they spring
from and are corroborated by familiar and homely experience.
Moreover, modern democracy as a historical current is apparently
traceable back to the village community life of the Teutonic tribes of
northern Europe, from which it descends through English
constitutional liberty and the American and French revolutions to its
broad and deep channels of the nineteenth and twentieth centuries.
And Christianity, as a social system, is based upon the family, its
ideals being traceable to the domestic circle of a Judaean carpenter.
God is a kind father; men and women are brothers and sisters; we
are all members one of another, doing as we would be done by and
referring all things to the rule of love. In so far as the church has
departed from these principles it has proved transient; these endure
because they are human.
But why is it that human nature is not more successful in achieving
these primary aims? They appear to be simple and reasonable, and
one asks why they are so little realized, why we are not, in fact, a
moral whole, a happy family.
It is not because we do not wish it. There can be no doubt, I
should say, that, leaving aside a comparatively few abnormal
individuals, whose influence is small, men in general have a natural
allegiance to the community ideal, and would gladly see it carried out
on a large as well as a small scale. And nearly all imaginative and
aspiring persons view it with enthusiasm, and would devote
themselves to it with some ardor and sacrifice if they saw clearly how
they could do so with effect. It is easy to imagine types of pure
malignity in people of whom we have little knowledge, but who ever
came to know any one intimately without finding that he had
somewhere in him the impulses of a man and a brother?
The failure to realize these impulses in practice is, of course, due
in part to moral weakness of a personal character, to the fact that our
higher nature has but an imperfect and transient mastery of our
lower, so that we never live up to our ideals. But going beyond this
and looking at the matter from the standpoint of the larger mind, the
cause of failure is seen to be the difficulty of organization. Even if our
intentions were always good, we should not succeed, because, to
make good intentions effective, they must be extended into a
system. In attempting to do this our constructive power is used up
and our ideals confused and discouraged. We are even led to create
a kind of institutions which, though good in certain aspects, may
brutalize or ossify the individual, so that primary idealism in him is
almost obliterated. The creation of a moral order on an ever-growing
scale is the great historical task of mankind, and the magnitude of it
explains all shortcomings.
From personality the building of a moral order requires not only
good impulses but character and capacity. The ideal must be worked
out with steadfastness, self-control, and intelligence. Even families
and fellowships, though usually on a higher level than more
elaborate structures, often break down, and commonly from lack of
character in their members. But if it is insufficient here, how much
less will it suffice for a righteous state. Our new order of life, with its
great extension of structure and its principle of freedom, is an ever

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Teil I Methoden zur Entwicklung von digitalen Dienstleistungen

9 Geschäftsmodelle 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Teil II Gestaltung der digitalen Transformation im Unternehmen

18 Datenprozessabbildung über multiple Cloud-Dienstleister . . . . . . . . . . . . . 363

Teil III Auswirkungen der digitalen Transformation

Über die Herausgeber

Felix Becker TU Braunschweig, Institut für Wirtschaftsinformatik, Braunschweig,

Albrecht Fritzsche FAU Erlangen-Nürnberg, Erlangen, Deutschland

Friedemann Kammler Fachgebiet Informationsmanagement und Wirtschaftsinformatik,

Claudia Möller AGAPLESION gAG, Frankfurt am Main, Deutschland

Sebastian Saxe Hamburg Port Authority, Hamburg, Deutschland

Corinna Winkler Universität Passau, Passau, Deutschland

Roman Senderek, Sherif Ragab, Lukas Stratmann und Denis Krechting

R. Senderek · S. Ragab · L. Stratmann () · D. Krechting

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 3

1.1 Einleitung und Motivation

1.1.1 Herausforderungen der Industrie

Globale und produzierende Unternehmen werden zurzeit mit einer turbulenten

Zur Entwicklung des Smart-Service-Engineerings wurde der Ansatz der Fallstudien-

Zum Zweiten wurde ermittelt, dass die Kundenzentrierung im kompletten Enginee-

SMART SERVICE ENGINEERING

Ökosystem Business Case

Kernfunktionalitäten Funktionalitäten Funktionalitäten mit

Abb. 1.1 Entwurf des Smart-Service-Engineerings. (Eigene Darstellung)

Schleifen wurde bewusst vermieden, um die Flexibilität des Prozesses zu verdeutlichen.

Unternehmensökosystem analysieren Nach unserer Erfahrung hat sich gezeigt, dass

digitale Dienstleistungen erhebliche Verbesserungen in den maritimen Logistikprozessen.

User-Story entwickeln Nach der erfolgreichen Definition der Kernkundengruppe gilt

Eine Validierung des Vorgehens der Strategieentwicklung sowie eine Erweiterung

1.3.2 Prototypen realisieren

Kernfunktionalitäten bestimmen Im Kern des SSE-Modells steht die Prototypen-

1.3.3 Märkte erschließen

Information Modeling“ angelehnter Ansatz für den Datenaustausch zwischen den

1.4 Fallstudie: Smart Services in der Textilmaschinenindustrie

1.5 Beitrag zur Forschung und weiterer Forschungsbedarf

Kooperationspartnern der Industrie demonstriert das SSE-Modell eine hohe Anwendbar-

Aaron Heuermann, Heiko Duin, Christian Gorldt, Klaus-Dieter Thoben

A. Heuermann () · H. Duin · C. Gorldt · K.-D. Thoben

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 17

an ein strukturiertes Vorgehen bei der Entwicklung dieser digitalen Dienstleistungen.

2.2 Stand der Wissenschaft und Technik

2.2.1 Digitale Dienstleistungen

Immer häufiger werden physische Produkte und Dienstleistungen mit internetbasierten

wie datenbasierte oder digitale Dienstleistungen, Smart Services und Dienstleistungen

2.2.2 Vorgehensweisen des Service- und Software-Engineerings

Dienstleistungsimplementierung sowie die Markteinführung unterschieden werden.

2.2.3 Reifegradmodelle im Kontext der Digitalisierung

Jede Iteration des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses schließt mit der Standar-

Die Integration der verschiedenen isolierten betrieblichen Informations- und

2.3 Konzept und Vorgehensweise

1.1 Einleitung und Motivation

1.1.1 Herausforderungen der Industrie

1.3.2 Prototypen realisieren

1.3.3 Märkte erschließen

1.4 Fallstudie: Smart Services in der Textilmaschinenindustrie

1.5 Beitrag zur Forschung und weiterer Forschungsbedarf

2.2 Stand der Wissenschaft und Technik

2.2.1 Digitale Dienstleistungen

2.2.2 Vorgehensweisen des Service- und Software-Engineerings

2.2.3 Reifegradmodelle im Kontext der Digitalisierung

2.3 Konzept und Vorgehensweise

2.3.1 Iterative Vorgehensweise

2.3.2 Reifegradorientierung der Vorgehensweise