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Unternehmenssanierung Ursachen
Krisenfrüherkennung Management 1st

Edition Stefan Behringer (Auth.)
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Stefan Behringer
Unternehmens-
sanierung
Ursachen – Krisenfrüherkennung –
Management
Unternehmenssanierung
Stefan Behringer
Unternehmenssanierung
Ursachen – Krisenfrüherkennung –
Management
Stefan Behringer
NORDAKADEMIE
Elmshorn, Deutschland
ISBN 978-3-8349-3320-1 ISBN 978-3-8349-3802-2 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-8349-3802-2
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Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany
Vorwort
Unternehmen sind wie lebende Organismen. Nach guten Zeiten kommen sie
auch im Laufe ihrer Existenz in Krisensituationen und müssen sich aus dieser
für sie schwierigen Situation befreien. Eine Krise muss dabei nicht selbst ver-
schuldet sein. Es können Umstände sein, die vom Markt ausgehen, politische
Ereignisse oder eine Mischung aus allem, wie es sich während der Finanz-
krise 2008 zeigte. Natürlich kann auch Missmanagement zu Krisen führen,
die schwierige Situation also selbst verschuldet sein.
Kein Unternehmen ist vor Krisen sicher. Allerdings gibt es sehr wohl
unterschiedliche Herangehensweisen an den Weg aus der Krise. Hier kön-
nen Unternehmen sich neu aufstellen und gestärkt aus der Krise hervorge-
hen. Andererseits kann man in einer Krise Fehler begehen, die dazu führen,
dass das Unternehmen den Weg aus der Krise nicht findet und zwangsläu-
fig in die Insolvenz gehen muss. Das vorliegende Buch will einen Beitrag
leisten, Unternehmen zu helfen, den richtigen Weg bei der Sanierung zu
finden. Sanierungsmanagement muss die harten betriebswirtschaftlichen
Fakten berücksichtigen und dafür sorgen, dass sich finanz- und leistungswirt-
schaftliche Kennzahlen wieder so entwickeln, dass das Unternehmen über-
lebensfähig ist. In diesem Band finden Sie viele Anregungen dazu, was ein
Unternehmen machen kann, um die Situation im operativen Geschäft zu ver-
bessern. Das Buch fokussiert aber auch auf die weichen Aspekte des Sanie-
rungsmanagements, das Projektmanagement und die Führung der Mitarbeiter
in dieser besonders kritischen Situation. Ziel ist die Veränderung von Kenn-
zahlen. Dies kann aber nur funktionieren, wenn die Belegschaft und die ande-
ren relevanten Stakeholder sich motiviert für das Unternehmen engagieren.
V
VI Vorwort
Hier werden Ansätze und systematische Herangehensweisen aufgezeigt, wie

die Unternehmensleitung ein Sanierungsprojekt so aufstellen kann, dass es im
Krisenfall Erfolg versprechend weiterentwickelt werden kann und deutlich
gestärkt aus der schweren Situation hervorgeht.
Dieser Band richtet sich an Praktiker, die in eine Krisensituation mit ihrem
Unternehmen geraten sind, und deren Berater. Neben theoretisch fundierten
Aussagen, die einen Rahmen für ein effektives und effizientes Sanierungsma-
nagement darstellen, gibt es viele praktische Hinweise und Handreichungen,
beispielsweise in Form von Checklisten, die dem Praktiker eine Hilfestellung
bei seinem Sanierungsprojekt sein können. Neben harter Arbeit, strukturierter
Herangehensweise, guter Kommunikation und Führung gehört aber in jedem
Fall auch die unternehmerische Fortune zum Gelingen eines Sanierungspro-
jekts dazu. Dieses Glück wünsche ich allen Lesern dieses Buches, die mit
einem Sanierungsprojekt konfrontiert sind. Denjenigen Unternehmern, Stu-
dierenden und Beratern, die nur vorbereitet sein wollen für den Fall der Fälle,
wünsche ich ebenfalls diese Fortune – am besten wäre es jedoch insbesondere
für den Unternehmer, dass man ganz ohne ein Sanierungsprojekt in seinem
unternehmerischen Leben auskommt.
Ich bedanke mich bei allen, die an diesem Buchprojekt mitgewirkt haben.
Herrn Prof. Dr. Jörg Ottersbach danke ich für die Einbindung in das erste
Projekt, das die Keimzelle dieses Buches darstellt. Meiner Mitarbeiterin
Renate Langmaack danke ich für die formale Ausgestaltung des Projekts.
Dem Springer-Verlag danke ich für die Geduld und Unterstützung bei der
Finalisierung dieses Buchprojekts. Allen Leserinnen und Lesern wünsche
ich eine nutzbringende Lektüre und viel Erfolg bei der Durchführung ihres
Sanierungsprojekts.
Hamburg, Deutschland Prof. Dr. Stefan Behringer

im September 2016
Inhaltsverzeichnis
1 Unternehmen in der Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Begriff „Krise“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Typisierung von Unternehmenskrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.1 Stakeholderkrise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.2 Strategiekrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.3 Produkt- und Absatzkrise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.4 Erfolgskrise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.5 Liquiditätskrise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.6 Insolvenzreife. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3 Frühwarnsysteme zur Krisenerkennung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3.1 Grundlagen der Frühwarnsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3.2 Qualitative Instrumente zur Frühwarnung
vor Krisen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3.3 Quantitative Instrumente zur Frühwarnung
vor Krisen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2 Bereiche einer Sanierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.1 Strategische Sanierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.1.1 Informationssammlung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.1.2 Auswahl strategischer Maßnahmen in der Krise . . . . . . 52
2.1.3 Führung in der strategischen Sanierung. . . . . . . . . . . . . . 55
2.2 Operative Sanierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.2.1 Eingangs- und Ausgangslogistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.2.2 Produktion und Fertigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
2.2.3 Marketing und Vertrieb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

2.2.4 Kundendienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.2.5 Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2.2.6 Human Resources/Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.2.7 Forschung und Entwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
2.2.8 Unternehmensinfrastruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3 Umsetzung einer Sanierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.1 Projektablauf: Das Modell von Lewin zum
geplanten Wandel als Referenzmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.2 Unfreeze-Phase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.2.1 Erkenntnis einer Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.2.2 Erkenntnis eines Sanierungsbedarfs. . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.2.3 Projektorganisation der Sanierung. . . . . . . . . . . . . . . . . 120
3.3 Change-Phase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3.3.1 Ziele des Veränderungsprozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3.3.2 Analyse als Basis des Managementprozesses
in der Sanierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3.3.3 Führung des Change-Prozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.3.4 Widerstände gegen das Sanierungsmanagement . . . . . . 142
3.3.5 Kommunikation mit den Stakeholdern. . . . . . . . . . . . . . 148
3.3.6 Controlling in der Change-Phase. . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
3.4 Refreeze-Phase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
3.4.1 Prozess- und Qualitätsmanagement als
Instrument zur Verstetigung des Wandels. . . . . . . . . . . . 160
3.4.2 Anreizsysteme als Instrumente zur
Verstetigung des Wandels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Abkürzungsverzeichnis
AG Aktiengesetz
AktG Aktiengesetz
BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater
BilMoG Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz
DIN Deutsches Institut für Normung
EBIT Earnings before Interest and Taxes
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EK Eigenkapital
ERP Enterprise Ressource Planning
GK Gesamtkapital
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen
IDW Institut der Wirtschaftsprüfer
InsO Insolvenzordnung
ISO International Organisation for Standardisation
IT Informationstechnologie
KSchG Kündigungsschutzgesetz
PESTEL Political, Economic, Social, Technological, Enironmental, Legal
PublG Publizitätsgesetz
REFA Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung
SGB Sozialgesetzbuch
SOP Standard Operating Procedure
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
IX
Unternehmen in der Krise
1
1.1 Begriff „Krise“
Das Wort „Krise“ kommt eigentlich aus der medizinischen Wissenschaft. Es

bezeichnet den Wendepunkt in einer Krankheit. Dem Kranken kann es nach
der Krise besser oder schlechter gehen. Das griechische „Krisis“ bezeichnet
eine Entscheidung, in der es in die eine oder andere Richtung geht. Heute
wird das Wort meist im Sinne einer Zuspitzung gebraucht. Die Krise ist für
ein Unternehmen also ein entscheidender Wendepunkt, die Situation hat sich
zugespitzt und es geht darum, für das Management einen Ausweg aus die-
ser zugespitzten Situation zu finden. Auch der hierfür gebräuchliche Begriff
„Sanierung“ hat seinen Ursprung in der Medizin. Das lateinische „sanare“
bedeutet „heilen“. Es geht also bei der Unternehmenssanierung um die Hei-
lung in einer für das Unternehmen zugespitzten Situation. Der antiken Wurzel
von Krise folgend, kann sich daraus eine schlechte Entwicklung bis hin zum
Sterben des Unternehmens entwickeln. Der Wendepunkt kann aber auch den
Ausgang in eine positive Zukunft und die Chance für neue, positive Entwick-
lungen des Unternehmens aufzeigen. In jedem Fall erfordert die Sanierung
eine besondere Aufmerksamkeit des Managements. Dies wird meist in dem
Begriff „Krisenmanagement“ zusammengefasst. Einige Autoren führen die-
sen Begriff auf den ersten amerikanischen Präsidenten George Washington
zurück, allerdings fehlen Belege für dessen Urheberschaft. Belegt ist aller-
dings, dass John F. Kennedy, der 35. amerikanische Präsident, den Begriff
„Krisenmanagement“ im Zusammenhang mit der Bewältigung der Kubakrise
verwendet hat. In der Managersprache ist aus dem Begriff inzwischen ein
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017 1

S. Behringer, Unternehmenssanierung,
DOI 10.1007/978-3-8349-3802-2_1
2 1 Unternehmen in der Krise
sehr häufig, geradezu inflationär gebrauchter Terminus geworden, der seine

Bedeutung für außergewöhnliche und existenzbedrohende Ereignisse verlo-
ren hat, und nunmehr auch für normale, wenn auch entscheidende Manage-
mentsituationen angewandt wird. Im Folgenden soll es um die Sanierung
gehen, die Heilung von existenzbedrohenden Krisen, also wirtschaftlich
zugespitzten Situationen.
Im betriebswirtschaftlichen Bereich spricht man von Unternehmenskrisen
immer dann, wenn das Unternehmen droht, handlungsunfähig zu werden.
Diese Situation ist meist mit einer Insolvenzgefahr verbunden. Die Insolvenz
bezeichnet wörtlich die Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens. Mit der Zah-
lungsunfähigkeit ist nach deutscher Insolvenzordnung (InsO) ein Zustand
gemeint, in dem ein Unternehmen seinen laufenden Zahlungsverpflichtungen
nicht mehr nachkommen kann. Als Insolvenzgrund gilt darüber hinaus die
drohende Zahlungsunfähigkeit. Ergibt sich die Zahlungsunfähigkeit aus einer
detaillierten Prognose, so kann ein Schuldner das Insolvenzverfahren eröff-
nen. Daneben gibt es noch zusätzlich den Insolvenzgrund der Überschuldung.
Überschuldung ist dann gegeben, wenn das Vermögen die Verbindlichkeiten
des Unternehmens nicht mehr deckt. In diesem Fall muss ein Teil der Schuld-
ner auf Rückzahlung seiner Schulden mangels Vermögen verzichten. Zah-
lungsunfähigkeit und Überschuldung müssen durch eine Kapitalgesellschaft
verpflichtend angezeigt werden. In dem Moment der Antragstellung beim
Insolvenzgericht (dies ist das Amtsgericht) verliert der Schuldner die Verfü-
gungsmacht über sein Vermögen. Ein Insolvenzverwalter wird anstelle der
bisherigen Geschäftsleitung eingesetzt. Dieser hat die Pflicht, die Geschäfte
des Unternehmens so zu führen, dass den am Insolvenzverfahren beteiligten
Personen inklusive der außenstehenden Gläubiger kein vermeidbarer Scha-
den entsteht. Damit ist für den Unternehmer der größte mögliche Schadens-
fall eingetreten. Er hat den Einfluss auf sein Unternehmen verloren. Daher ist
die Vermeidung der Insolvenz mit allen Mitteln ein vordringliches Ziel aller
Unternehmen. Es ist die Nebenbedingung, die „conditio sine qua non“, des
Unternehmens. Dabei steht das Ziel selbst nie im Mittelpunkt, sondern ist ein
Ziel, was als feste Nebenbedingung besteht.
Die Unternehmenskrise hat dabei vielfältige Auswirkungen auf die
Umwelt des Unternehmens. Die Arbeitnehmer und ihre Angehörigen sind
durch die Gefahr eines Arbeitsplatzverlusts betroffen. Gläubiger und Liefe-
ranten können mit einem Zahlungsausfall selbst in Gefahr geraten, in eine
1.1 Begriff „Krise“ 3
Krise zu rutschen. Kunden müssen sich neue Lieferantenbeziehungen suchen.

Damit hat eine Unternehmenskrise nicht nur direkte Auswirkungen auf das
Unternehmen selbst, sondern strahlt auch auf die weitere Unternehmensum-
welt aus.
Das Entstehen einer Unternehmenskrise impliziert sowohl das Scheitern
als auch die Bewältigung. Darin unterscheidet sich die Krise von der Kata-
strophe. Der Begriff „Katastrophe“ impliziert bereits das Negative. Er gibt
bereits den negativen Ausgang mit verheerenden Folgen – also der Insolvenz
des Unternehmens – an (vgl. Schulten 1995, S. 28 f.). Ziel einer Sanierung
bei einer Unternehmenskrise kann also nicht das Insolvenzverfahren sein,
weil mit der Insolvenz das Unternehmen nicht mehr in gleicher Form fortge-
führt werden kann. Eine Krise ist im Zeitpunkt ihrer Entstehung ein ambiva-
lenter Vorgang, bei dem man den Fortgang nicht kennt. Ergebnis einer Krise
kann sowohl der Untergang des Systems als Ganzes sein (abgeschlossen mit
der Liquidation im Rahmen der Insolvenz) oder aber ein Fortbestehen des
Systems, vielleicht sogar gestärkt dadurch, dass Schwächen in der Krise
beseitigt werden konnten, und damit die Organisation als Ganzes verbessert
wurde (vgl. Krystek 1987, S. 6).
Ein weiteres bedeutendes Kennzeichen von Krisen ist, dass sie meistens
ungeplant eintreten und ungewollt sind. Allerdings mag es Ausnahmefälle
geben, in denen aus besonderen persönlichen Interessen ein Unternehmen
bewusst in eine Krise geführt wird (vgl. Schulenberg 2009, S. 32). Denkbar
ist es, eine Krise heraufzubeschwören, um vor einer Ehescheidung den Zuge-
winnausgleich zu minimieren oder bewusst eine Situation zuzuspitzen, in der
man unliebsame Mitarbeiter entlassen kann. Dies werden aber außerordentli-
che Ausnahmefälle sein. Sollte eine Krise bewusst herbeigeführt werden, ist
derjenige Entscheidungsträger aber in jedem Falle auch mit dem Problem des
unabsehbaren Ausgangs der Krise konfrontiert.
Die betriebswirtschaftliche Wissenschaft hat sich mit Unternehmenskrisen
bereits ausführlich in den Dreißigerjahren des letzten Jahrhunderts ausein-
andergesetzt (vgl. Fleege-Althoff 1930; Hasenack 1932; Koch 1933). Histo-
rischer Hintergrund war die Weltwirtschaftskrise und die damit verbundene
große Zahl von Unternehmenskrisen, die auch mit Unternehmenszusam-
menbrüchen endeten. Die historischen Ansätze der Betriebswirtschaftslehre
sind vielfach vergessen. Erkenntnisse aus dieser Zeit sind oft deutlich später
von anderen Autoren „wiederentdeckt“ worden. Ein neuer Forschungszweig
startete insbesondere in den Siebzigerjahren des letzten Jahrhunderts (vgl. für

eine Übersicht Welsch 2010, S. 15 f.).
Das Gegenmittel gegen die Krise ist die Sanierung, also die Rettung eines
Unternehmens, das in eine Krise geraten ist. Die wichtigsten Ziele einer
Sanierung sind die Bewältigung der Krise und die Sicherung der langfristigen
Überlebensfähigkeit des Unternehmens.
1.2 Typisierung von Unternehmenskrisen
Eine Unternehmenskrise kann verschiedene Gestalt annehmen, die sich im

Laufe der Krise auch verändert (siehe Abb. 1.1). Endpunkt ist entweder die
Insolvenz, also das Ende des Unternehmens oder ein neu gewonnener Erfolg.
Zu erkennen, in welcher Phase der Krise sich ein Unternehmen befindet, ist
wichtig, um die richtigen Sanierungsmaßnahmen zu identifizieren und abzu-
leiten. Meist ist es so, dass die Krise nicht plötzlich auftritt, sondern die Sym-
ptome sich langsam entwickeln: Die Krise schwelt lange im Verborgenen, bis
sie offen zutage tritt.
Die Krise ist nicht zwangsläufig mit dem Scheitern des Unternehmens ver-
bunden. Es kann sehr wohl passieren, dass die Krise zu einem Wachstum und
Umschwung genutzt wird. Abb. 1.2 zeigt diesen Zusammenhang schematisch.
Aus Abb. 1.2 wird auch unmittelbar ersichtlich, dass die Zahl der Unter-
nehmen, die sich in einer bestimmten Krisenphase befinden, lediglich grob
geschätzt werden kann. Erfasst werden lediglich Unternehmen, die insolvent
werden, bei denen die Krise letztlich nicht bewältigt werden konnte. Es wird
geschätzt, dass etwa viermal so viele Unternehmen in einer Ergebnis- oder
Nicht
Beherrsch- beherrschbare
Potentielle Latente
bare Krise Krise
Krise Krise
Stakeholder-
Strategiekrise Absatzkrise Erfolgskrise Liquiditätskrise Insolvenz
krise
Abb. 1.1 Krisenverlauf und Krisenarten nach IDW S6. (Eigene Erstellung in Anlehnung
an: Hohberger und Damlachi 2014, S. 2)
1.2 Typisierung von Unternehmenskrisen 5
Überlebenschance
Anfang der Krise
Ende der Krise
Krisenbewältigung
Ende der Krise

Wendepunkt
Insolvenz
Zeit
Abb. 1.2 Verlauf einer Unternehmenskrise. (Quelle: Pohl 1977, S. 76)
Liquiditätskrise sind, und ungefähr achtmal so viele Unternehmen in einer

Strategiekrise. Die Gegenmaßnahmen greifen also bei vielen Unternehmen,
die Sanierung kann sehr häufig erfolgreich gestaltet werden (vgl. Grethe
2010, S. 19).
Wichtig ist, dass eine Krise so früh wie möglich erkannt wird. Je früher
es gelingt, die Krise zu erkennen, umso eher kann man eingreifen und desto
mehr Handlungsmöglichkeiten bestehen in der Regel noch (vgl. hierzu und
dem Folgenden Krystek 1987, S. 29 ff.). Dabei kann man in der ersten Phase
von einer potenziellen Unternehmenskrise sprechen, die sich noch nicht in
Symptomen manifestiert. Es folgt die latente Unternehmenskrise, in der die
Symptome schon vorhanden sind, aber aufgrund mangelnder Aufmerksam-
keit eventuell noch nicht wahrgenommen werden. Im finanziellen Gesamt-
ergebnis des Unternehmens sind noch keine Krisenanzeichen erkennbar (v.
Löhneysen 1982, S. 102).
Die Krise manifestiert sich vollends in Form von Krisensymptomen in der

dritten Phase der akut beherrschbaren Krise. In dieser Phase beginnen sich die
negativen Auswirkungen der Krise zu zeigen, auch im finanziellen Gesamt-
ergebnis des Unternehmens. Ressourcen werden auf die Krise bezogen und
es gibt bereits negative Auswirkungen auf viele Unternehmensprozesse und
-funktionen. Zu diesem Zeitpunkt stehen aber noch genügend Ressourcen zur
Bewältigung der Krise im Unternehmen zur Verfügung. Wird dieses Potenzial
allerdings nicht entsprechend aktiviert, gleitet die Krise in die nächste Phase
ab, in die nicht mehr beherrschbare Krise. Die Handlungsmöglichkeiten sind
derart beschränkt, dass eine Bewältigung der Krise nicht mehr möglich ist.
Das Unternehmen schlittert mehr oder weniger zwangsläufig in die Insolvenz,
das System „Unternehmung“ wird durch die Krise zerstört.
Auf dieses Phasenschema können auch die verschiedenen Sanierungsbe-
mühungen angewendet werden. Das aktive Krisenmanagement, die Vermei-
dung von Krisen, bevor sie offenbar werden, setzt in der potenziellen oder
latenten Krise ein. Hier können das Unternehmen und seine Führung noch
agieren und selbst Akzente setzen. Die Krise ist zu diesem Zeitpunkt ja noch
nicht nach außen an die Stakeholder gelangt. In der potenziellen Krise kann
noch Vorsorge getroffen werden, die Früherkennung greift in der latenten
Krise. In der akut beherrschbaren Krise greift die Sanierung. Noch kann die
Unternehmensleitung selbst eingreifen, die Erfolgschancen sind da. Die Krise
ist noch beherrschbar. In der letzten Phase der akut vorhandenen und nicht
mehr beherrschbaren Krise ist die Folge allerdings logisch unausweichlich
die Liquidation. Da die Krise nicht mehr zu beherrschen ist, kann es auch
nicht mehr zu einer Änderung in eine günstigere Situation kommen. Da der
Ausgang der Krise nicht vorhergesagt werden kann und auch der Zeitraum
unbekannt ist, der bis zum Übergleiten in die nicht mehr beherrschbare Krise
vorhanden ist, entsteht Zeitdruck. Aus diesem Zeitdruck wiederum entsteht
ein Entscheidungsdruck (vgl. Holsti 1978, S. 41). Ob dieser tatsächlich
gegeben ist, weiß man zwar ex ante nicht, weil der zur Verfügung stehende
Zeitraum noch unbekannt ist. Dies kann dazu führen, dass die Unternehmens-
leitung dazu verleitet wird, Entscheidungen nicht mehr in dem notwendigen
rationalen Entscheidungsprozess zu treffen, sondern ad hoc aus dem Bauch
heraus. Dadurch kann sich die Krise noch weiter verschlimmern. Auch wenn
Zeit- und Entscheidungsdruck ein prägendes Element auch von normalen
Managementumfeldern sind, kann man dennoch davon ausgehen, dass in der
Krise dieser Druck ganz besonders hoch sein wird.
An dieser Stelle muss betont werden, dass die in Abb. 1.2 genannten Krisen-
phasen nicht zwangsläufig aufeinander folgen. Die Krise ist in ihrem Ausgang
ambivalent. Die Ambivalenz kann sich in einem Untergang des Unternehmens
niederschlagen, aber auch mit einem Überleben des Systems Unternehmen. In
letzterem Fall schließt sich eine Phase nach der Krise an. Mindestens im ausrei-
chenden Maße werden die Ziele der Stakeholder wieder erfüllt. Je nach Grad
der Bewältigung der Krise fällt das Unternehmen in die latente oder die poten-
zielle Krise zurück. Hat das Unternehmen nachhaltig den Wandel geschafft,
kann man auch in eine Phase des „Business as usual“ zurückkommen. Das
Unternehmen bleibt also nicht im Krisenmodus stecken, sondern entwickelt
sich wieder zurück in den Bereich der normalen Geschäftstätigkeit.
Die hier dargestellten Krisenphasen bilden alle idealtypische Krisenver-
läufe ab. Es kann durchaus sein, dass ein Unternehmen einen anderen Kri-
senverlauf durchlebt. Möglich sind auch Ad-hoc-Krisen, die spontan auftreten
und sofort akut werden. Die Phase der latenten Krise wird dann nicht durch-
laufen (vgl. Hülsmann 2005, S. 48). Des Weiteren gibt es keinen Hinweis
darauf, wie lange die einzelnen Phasen der Krisen in der Realität dauern (vgl.
Rödl 1979, S. 47).
Um eine Sanierung erfolgreich bewerkstelligen zu können, ist es wichtig,
die Symptome einer Krise so früh wie möglich zu erkennen. Dieser frühzei-
tigen und zielgenauen Identifikation von Krisen dient die Typisierung. Eine
mögliche Typisierung ist vom Institut der Wirtschaftsprüfer in ihrem Standard
IDW S 6 „Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ vorge-
geben worden. Im Folgenden werden die einzelnen Krisenarten nach IDW S
6 dargestellt.
1.2.1 Stakeholderkrise
Aus der Erkenntnis heraus, dass es neben Anteilseignern und Management

noch andere berechtigte Interessen an der Unternehmenspolitik gibt, hat sich
die Stakeholder-Perspektive gebildet (siehe auch Abschn. 3.3.5). Stakeholder
sind Gruppen, die einen berechtigten Anspruch an dem Unternehmen haben.
Zu den Stakeholdern zählen:
• das Top-Management
• die übrigen Mitarbeiter
• Eigenkapitalgeber
• Fremdkapitalgeber
• Lieferanten
• Kunden
• der Staat
• die Gewerkschaften
• Nichtregierungsorganisationen
• die breite Öffentlichkeit
Der Beginn einer Krise mit einer „Stakeholderkrise“ ist umstritten (vgl. Krys-
tek und Klein 2010). Nach dem IDW S 6 ist sie allerdings der idealtypische
Ausgangspunkt einer Unternehmenskrise. Sie wird zu diesem Zeitpunkt aber
nicht unbedingt durch interne oder externe Stakeholder bemerkt. Regelmäßig
steht am Anfang eine veränderte Führung. Konflikte zwischen den einzelnen
Stakeholdergruppen entstehen, manchmal auch Konflikte in der Unterneh-
mensführung selbst, zum Beispiel durch eine missglückte oder verzögerte
Nachfolgeregelung. Diese Konflikte erreichen die gesamte Belegschaft, deren
Motivation nachhaltig sinkt. Die Stakeholderkrise hat Auswirkungen auf die
Unternehmenskultur. Diese Situation entfaltet eine destruktive Wirkung, die
die anderen Krisenphasen nach sich zieht. Der Begriff, den das IDW hier ver-
wendet, ist insofern missverständlich, als in dieser Krisenphase Konflikte mit
der externen Umwelt noch nicht zwingend eingetreten sind. Vielmehr treten
die Konflikte mit externen Stakeholdern, wie zum Beispiel mit Kreditgebern,
erst später offen ans Tageslicht und sind in dieser Phase noch verdeckt. Fest-
stellbar für unternehmensexterne Beobachter ist die Stakeholderkrise kaum.
Aber auch interne Beobachter werden Schwierigkeiten haben, die Stakehol-
derkrise von normalen geschäftlichen Problemen zu unterscheiden.
1.2.2 Strategiekrise
Die Strategiekrise kann sich durch drei Auswirkungen zeigen:
1. Die strategischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind aufgebraucht

oder
2. mindestens gefährdet oder
3. es sind keine neuen Erfolgspotenziale geschaffen worden.
Damit gehen in der Strategiekrise die Erfolgsfaktoren für eine langfristig

erfolgreiche Position am Markt verloren. Dies kann sich darin äußern, dass
technologischen Entwicklungen nicht mehr gefolgt wird, andere Umwelt-
veränderungen nicht wahrgenommen werden bzw. nicht zu adäquaten
Reaktionen führen. Es kann eine Krisenursache sein, dass Forschung und
Entwicklung nicht mehr zu praktisch verwertbaren Ergebnissen kommen,
dass im Marketing falsche Prioritäten gesetzt werden oder, dass wichtiges
Personal das Unternehmen verlässt. All dies führt dazu, dass die strategische
Wettbewerbsposition des Unternehmens infrage gestellt ist. In der Strategie-
krise geht mithin die Grundlage für den zukünftigen Erfolg verloren.
Es ist schwierig, das Bewusstsein für eine Krise bei Unternehmenslei-
tung und Belegschaft in diesem Krisenstadium zu wecken. In der Strategie-
krise erwirtschaftet das Unternehmen oftmals noch Gewinn. Dies erschwert
die Selbsterkenntnis, sodass viele Unternehmen gar nicht erkennen, dass sie
schon in die Krise abgleiten.
Die Strategiekrise äußert sich häufig nur in sogenannten „schwachen Sig-
nalen“. Schwache Signale zeichnen sich dadurch aus, dass sie ungewöhnliche
Informationen enthalten, die für die Adressaten überraschend kommen und
den Erwartungen entgegenlaufen. Diese Informationen liegen meist unstruk-
turiert vor und kommen in den gängigen betriebswirtschaftlichen Informati-
onssystemen, insbesondere dem Rechnungswesen, (noch) nicht vor. Solche
Informationen können die Kündigung eines wichtigen Mitarbeiters, der Pro-
duktentwicklungserfolg eines Mitbewerbers oder öffentliche Diskussionen
über gesetzliche Entwicklungen, die den Einsatz des eigenen Produkts poten-
ziell gefährden können, sein. Das Unternehmen muss Maßnahmen einsetzen
und Informationen sammeln, um möglichst frühzeitig diese schwachen Sig-
nale zu empfangen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Hinter-
grund der Überlegung ist, dass Diskontinuitäten und negative Entwicklungen
nicht ohne Vorwarnung eintreten. In dieser Krisenphase kann es manchmal
auch reichen, einen externen Berater einzusetzen, der ohne Scheuklappen
(Betriebsblindheit) Entwicklungen erkennen und adäquate Gegenmaßnahmen
vorschlagen kann. Informationen dieser Art haben in diesem Stadium häufig
nur fragmentarischen Charakter, das heißt, sie liegen nicht vollständig vor.
Vielmehr ist es zu diesem Zeitpunkt meistens nur möglich zu erkennen, dass
es sich um Informationen strategischer Tragweite, aber nicht, ob es sich um
Chancen oder Risiken handelt (vgl. Liebl 1996, S. 16).
Ist das schwache Signal empfangen worden, ist es notwendig für das
Unternehmen zu reagieren. Wie die Reaktion erfolgen kann, hängt von zwei
Aspekten ab (vgl. Ansoff 1966): zum einen, ob das Unternehmen zu einer
rechtzeitigen Reaktion überhaupt die notwendigen Fähigkeiten besitzt. Zum
anderen ist es wichtig zu berücksichtigen, wie viel Zeit vergehen wird, bis die
entstehende Diskontinuität für das Unternehmen kritisch werden wird. Passt
die Zeit zur angemessenen Reaktion in den Zeitkorridor bis zur negativen
Wirkung der Diskontinuität, sollte sich die strategische Krise lösen lassen.
In anderen Fällen wird es schwierig für das Unternehmen, die strategische
Krise zu lösen. Das Unternehmen müsste auf Basis von schwachen Signalen
bereits reagieren. Allerdings wäre es auch fahrlässig, bereits auf der Grund-
lage von unsicheren (also schwachen) Signalen finale, nicht mehr rückhol-
bare Entscheidungen zu treffen. Aus diesem Grund empfehlen sich abgestufte
Reaktionen (vgl. Ansoff 1976, S. 136 ff.). Die Reaktion des Unternehmens
wird dem jeweiligen Informationsstand angepasst, also der Verfestigung der
schwachen Signale. Das Unternehmen versucht so viele Handlungsalternati-
ven wie möglich offen zu halten. Mit steigendem Informationsstand werden
die Entscheidungen präziser, das Unternehmen legt sich in seinen Handlun-
gen stärker fest. Insgesamt werden sechs abgestufte Vorgehensweisen vorge-
schlagen, die mit größerer Gewissheit über das schwache Signal angewandt
werden können:
1. Erhöhung des Bewusstseins für Veränderungen der Umwelt

2. Erhöhung des Bewusstseins für Veränderungen des Unternehmens
3. Erhöhung der internen Flexibilität
4. Erhöhung der externen Flexibilität
5. Interne Vorbereitung direkter Maßnahmen
6. Durchführung direkter Maßnahmen
Man erkennt, dass die ersten fünf Ebenen der angepassten Reaktionen ledig-
lich vorbereitenden Charakter haben. Die ersten beiden Stufen befassen sich
nur mit dem besseren Aufnehmen von Signalen und damit der Erweiterung
der Informationsbasis, um das schwache Signal zu erhören. Auf Stufe drei
und vier geht es darum, dem Unternehmen mehr Handlungsmöglichkeiten zu
eröffnen. Interne Flexibilität bedeutet, dass das Unternehmen zum Beispiel
durch gezielte Vorbereitung auf Szenarien die Reaktionsgeschwindigkeit auf
den Eintritt des Risikos erhöht. Die Erhöhung der externen Flexibilität ist
durch Aufnahme neuer Produkte oder Dienstleistungen, die das Risiko durch
Diversifikation mindern, möglich. Erst in Stufe 5 werden konkret Maßnah-
men vorbereitet, die dem durch das schwache Signal erkannten Risiko direkt
begegnen. In Stufe 6 wird diese Maßnahme dann aber erst konkret eingelei-
tet. Dieses gestufte Handlungsschema ist deswegen sinnvoll, weil ein schwa-
ches Signal per se unsicher ist. Handelt man zu schnell, verschärft man die
Situation möglicherweise noch, weil das vermeintlich erkannte Risiko wohl
nie eintritt. Dann wäre eine Reaktion, die finanzielle, personelle und techni-
sche Ressourcen kostet, auch nicht notwendig gewesen.
Gegenläufig zur gestuften Handlungsweise der Unternehmen ist die Ver-
breitung der schwachen Signale. Ähnlichkeit mit der betriebswirtschaftlichen
Theorie der „schwachen Signale“ weist die kommunikationswissenschaftli-
che Diffusionstheorie auf (vgl. Steger und Winter 1996, S. 613 ff.). Erkennt-
nisse pflanzen sich innerhalb von sozialen Systemen durch Ansteckung fort.
Zunächst findet die Erkenntnis bei denjenigen Personen Akzeptanz, die dem
herrschenden Paradigma sowieso skeptisch gegenüberstanden. Die Erkennt-
nis wird anschließend zum Beispiel durch die Medien weiterverbreitet und
findet letztlich in der gesamten Gesellschaft Akzeptanz. Daraus können
Gesetze entstehen oder die Rechtsprechung passt ihre Urteile der neuen herr-
schenden Meinung an. Eine Unternehmenskrise kann zum Beispiel entste-
hen, wenn ein Produkt einen Inhaltsstoff enthält, der sich als umwelt- oder
gesundheitsschädlich erweist. Erst wird es in Zirkeln kritischer Verbraucher
diskutiert, dann verbreitet sich diese Erkenntnis durch soziale Netzwerke,
bis die Medien den Verdacht aufgreifen. Durch das Medieninteresse wird
die Aufmerksamkeit der Politik geweckt. Letztlich wird ein Gesetz verab-
schiedet, in dem der fragliche Inhaltsstoff verboten wird. Innerhalb eines
solchen Prozesses reduzieren sich die Möglichkeiten, graduell angemes-
sen zu reagieren, im Zeitablauf deutlich. Wird rechtzeitig reagiert, kann das
Unternehmen sich an die Spitze der Bewegung setzen und den Inhaltsstoff
selbst aus dem Produkt nehmen. Eine negative Wirkung bleibt aus, viel-
leicht kann man sich sogar positiv gegenüber der Konkurrenz in Szene setzen
und Marktanteile gewinnen, weil man den Verbraucherschutz ernst nimmt.
Am Ende der Entwicklung, wenn ein Gesetz verabschiedet wird, ist das
Unternehmen Getriebener und kann den Lauf der Dinge nicht mehr beein-
flussen. Die Manövriermöglichkeiten des Unternehmens nehmen mit der
Auftrittshäufigkeit des Signals ab. Je stärker das Signal ist, desto bedrohlicher
wird die Situation für das Unternehmen.
1.2.3 Produkt- und Absatzkrise
In der Produkt- und Absatzkrise tritt die Krise offen zutage. Die Nachfrage
nach den Hauptumsatzträgern des Unternehmens geht zurück. Häufig ist dies
begleitet durch einen Margenverfall, weil das Krisenunternehmen versucht,
mit Preissenkungen gegenzusteuern. Das Unternehmen hat mit einer Unter-
auslastung der Ressourcen zu kämpfen. Ursachen sind meistens, dass das
Unternehmen sich zu wenig auf die Erfolgsträger konzentriert und den Ver-
trieb zu wenig fokussiert bzw. steuert. Sortimentsschwächen, zum Beispiel
durch Neuentwicklungen der Konkurrenz, Qualitätsschwankungen, Fehler
in der Preispolitik oder anderen Elementen des Marketing-Mixes, führen in
diese Phase der Krise. Umsatzrückgänge und Margenverfall zeigen ihre Wir-
kung in sinkenden Gewinnen oder bereits in Verlusten. Damit ist die Krise
spätestens in dieser Phase nicht mehr zu leugnen. Ursachen können ein all-
gemeiner Rückgang am Markt sein oder ein dauerhafter Verlust von Markt-
anteilen, der beispielsweise auf Mängel in der Technologie oder Qualität
zurückgeführt werden kann (vgl. Portisch 2014, S. 11).
Ein Problem in dieser Phase kann sein, dass der Vorratsbestand an Roh-,
Hilfs- und Betriebsstoffen aufgebaut wird, weil die Bestellroutine noch
nicht auf die niedrigeren Auftragseingänge angepasst wird. Dadurch kann es
(gleich hohe Liquiditätsabflüsse durch Bestellungen stehen geringer werden
Liquiditätszuflüssen durch Umsätze gegenüber) zu ersten Schwierigkeiten in
der Unternehmensliquidität kommen.
1.2.4 Erfolgskrise
In der Erfolgskrise zeigt sich, dass die absatzseitigen Probleme nicht nur
temporär vorliegen, sondern über einen so langen Zeitraum, dass die finan-
zielle Stabilität des Unternehmens in Mitleidenschaft gezogen wird. Ziel-
vorgaben des Unternehmens hinsichtlich Gewinn, Kapitalrendite oder
Wertbeitrag werden langfristig verfehlt. Dies zeigt sich im Rechnungswesen
des Unternehmens zunächst durch Gewinneinbrüche, in Verlusten und letzt-

lich in einem deutlichen Rückgang des bilanziellen Eigenkapitals. Die Krise
ist vor Externen nicht mehr zu verheimlichen: Lieferanten, Kunden und
Kapitalgeber bekommen erste Zweifel an der Zukunftsfähigkeit des Unter-
nehmens. Dies führt dazu, dass die Bonität des Unternehmens zurückgeht.
Auskunfteien, Kreditgeber und Kreditversicherungen verringern die Bonität,
was zu höheren Zinszahlungen und kürzeren Zahlungsfristen führt, bis hin
dazu, dass Lieferanten Vorkasse verlangen. Zwar liegt in dieser Krisenphase
noch keine akute Insolvenzgefährdung vor. Allerdings wird die Möglichkeit
der Unternehmensführung, die Krise durch eigene Maßnahmen zu bewälti-
gen, geringer. Je nachdem, wie stark die Bonität des Unternehmens zurück-
geht, ist eine Lösung der Situation ohne neues Kapital, das Investoren dem
Unternehmen zur Verfügung stellen, nicht mehr möglich. Dem Unternehmen
fehlen schlichtweg die Möglichkeiten, das notwendige Kapital selbstständig
zu generieren. Die Erfolgskrise ist eine zwangsläufige Folge der Produkt- und
Absatzkrise sofern keine Gegenmaßnahmen greifen.
1.2.5 Liquiditätskrise
Das Unternehmen erwirtschaftet im operativen Bereich entweder nur einen

leicht positiven Cashflow oder bereits einen negativen Cashflow. In jedem
Fall reichen die erwirtschafteten Zahlungsmittel nicht mehr aus, um den
Liquiditätsbedarf aus den Bereichen Investition und Finanzierung zu decken.
Es kommt zu einer Reduktion des Bestands an liquiden Mitteln.
In der Liquiditätskrise gerät das Unternehmen in akute Insolvenzgefahr.
Die Erfolgsfaktoren, die das Unternehmen bis dato ausgemacht haben, sind
verloren gegangen. Die finanzielle Stabilität ist nicht mehr vorhanden. Das
Eigenkapital des Unternehmens ist nahezu aufgebraucht. Bei Aktiengesell-
schaften ist die Pflicht, eine außerordentliche Hauptversammlung nach § 92
Abs. 1 AktG einzuberufen (wenn die Hälfte des Grundkapitals aufgebraucht
ist), häufig eingetreten. Mangelnde Eigenkapitalausstattung, Klumpenrisi-
ken hinsichtlich der Fälligkeit von Kreditfinanzierungen, unzureichendes
Working Capital Management aufgrund unangemessener Forderungslauf-
zeiten oder überhöhten Lagerbeständen verschlechtern die Situation. Die
Krise wird meist dadurch verschärft, dass sich das Management mehr mit
der notdürftigen Stabilisierung der finanziellen Lage des Unternehmens aus-

einandersetzen muss als mit der Lösung der problematischen Situation am
Markt. Dies bindet Managementkapazitäten für kurzfristig notwendige Maß-
nahmen, ohne das Problem nachhaltig zu lösen.
Neben internen Gründen kann die Liquiditätskrise auch durch externe
Gründe ausgelöst werden, wie beispielsweise durch die Insolvenz eines
Großkunden mit nachfolgenden Forderungsverlusten.
Am Ende der Liquiditätskrise ist das Unternehmen nicht mehr in der Lage,
seinen finanziellen Verpflichtungen betrags- und/oder termingenau nachzu-
kommen. Deutlichstes Warnzeichen ist, dass Lohnanteile oder Sozialabgaben
nicht mehr gezahlt werden können. Bleibt die Unternehmensleitung in dieser
Krisenphase immer noch untätig, so kann das zu haftungsrechtlichen Folgen
für die Mitglieder der Unternehmensorgane führen, weil die Krise und die
(bei Nichthandeln) unausweichliche Insolvenz erkennbar sind. Für Lieferan-
ten wirkt sich die Liquiditätskrise ebenfalls aus. Sie werden nicht mehr recht-
zeitig und/oder vollständig bezahlt. Dies führt zu einer Weitermeldung an
Kreditversicherer und Ratingagenturen. Dies wiederum hat Verschärfungen
der Zahlungsbedingungen auch bei neuen Lieferanten zur Folge, was wiede-
rum die Krise verschärft. Das Unternehmen kommt in eine Krisenspirale, aus
der es sich allein nicht mehr befreien kann.
1.2.6 Insolvenzreife
Werden im Laufe der Krise keine Maßnahmen ergriffen oder greifen die ein-
geleiteten Maßnahmen nicht, dann ist die Insolvenzreife des Unternehmens
eingetreten. Die insolvenzrechtlich relevanten Krisenstadien sind in §§ 17
bis 19 InsO beschrieben. Erst wenn die dort genannten Tatbestandsmerkmale
einer der bereits genannten Insolvenzgründe Überschuldung, Zahlungsunfä-
higkeit oder drohende Zahlungsunfähigkeit auch tatsächlich eingetreten sind,
kann (und muss) die Insolvenz beantragt werden. Eine vorherige Antragsstel-
lung ist nicht vorgesehen.
Ist einer der Gründe eingetreten, so haben die gesetzlichen Vertreter des
Schuldners unverzüglich bzw. spätestens innerhalb von drei Wochen den Antrag
auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens über das Vermögen des Schuldners zu
stellen. Die gesetzlichen Vertreter haben eine Insolvenzerkennungspflicht. Sind
sie im Zweifel, ob ein Insolvenzgrund eingetreten ist oder nicht, so sollte man
einen Berater einschalten.
Der Tatbestand der Überschuldung ist gemäß § 19 InsO dann eingetreten,
wenn die Schulden des Unternehmens nicht mehr durch das Vermögen des
Unternehmens gedeckt sind. Ausnahmen sind dann möglich, wenn das Fort-
bestehen des Unternehmens wahrscheinlich ist. Die Überschuldung wird also
nur dann zum insolvenzrechtlichen Tatbestand, wenn die Finanzkraft mittel-
fristig nicht ausreicht, um die Schulden zu decken. Ein besonders wichtiges
Mittel, um die Überschuldung abzuwenden, ist der Rangrücktritt von Gläubi-
gern. Dabei verzichtet ein Gläubiger auf die (zeitweise) Erfüllung seiner For-
derung, um andere Gläubiger besser zu stellen. Nach Insolvenzordnung führt
der Rangrücktritt dazu, dass die Forderung später erfüllt wird als sie eigent-
lich an der Reihe wäre (die Reihenfolge richtet sich normalerweise nach der
Reihenfolge der Entstehung der Forderungen). Häufig greifen Gesellschafter
zu dem Mittel des Rangrücktritts, wenn sie der Gesellschaft aus ihrem Privat-
vermögen Kreditmittel zur Verfügung gestellt haben.
Der Tatbestand der Zahlungsunfähigkeit, auf den der Begriff der Insolvenz
sprachlich zurückzuführen ist, ist in § 17 InsO geregelt. Ist das Unternehmen
nicht in der Lage seine finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen, spricht man
von Zahlungsunfähigkeit. Man geht davon aus, dass Zahlungsunfähigkeit
eingetreten ist, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat. Verein-
zelte Zahlungen, unabhängig von ihrer Höhe, stehen dieser Annahme nicht
entgegen. Von einer Zahlungsunfähigkeit ist nicht auszugehen, wenn die Zah-
lungen nur über einen begrenzten Zeitraum eingestellt werden, in dem man
annehmen kann, dass sich eine kreditwürdige Person liquide Mittel besorgen
kann. Eine solche Zahlungsstockung sollte in der Regel nicht länger als drei
Wochen dauern.
§ 18 InsO regelt den Tatbestand der drohenden Zahlungsunfähigkeit. Die-
ser beschreibt einen Zustand, bei dem das Unternehmen mit überwiegender
Wahrscheinlichkeit nicht in der Lage sein wird, seinen zukünftigen Verpflich-
tungen nachzukommen. Dieser wird belegt mit einer Liquiditätsplanung, die
den künftigen Zustand belegt. Naturgemäß ist diese Planung unsicher, sie
sollte aber mit mehr als 50 % Eintrittswahrscheinlichkeit belegt sein. Der
Gesetzgeber wollte mit der Einführung des Insolvenztatbestands der dro-
henden Zahlungsunfähigkeit die Möglichkeit eröffnen, dass Schuldner früh-
zeitig reagieren können und somit die Überlebenswahrscheinlichkeit für die
Unternehmen erhöht wird. Dieser Insolvenztatbestand unterscheidet sich

daher auch in anderer Hinsicht von den anderen beiden Insolvenzgründen,
die bereits deutlich länger im Insolvenzrecht verankert sind: Bei der drohen-
den Zahlungsunfähigkeit hat der Schuldner das Recht, nicht aber die Pflicht,
Insolvenz anzumelden. Dabei ist zu beachten, dass die drohende Zahlungsun-
fähigkeit und die akute Zahlungsunfähigkeit naturgemäß ineinander überge-
hen und der Zeitpunkt beachtet werden muss, zu dem aus dem Recht eine bei
Unterlassen strafbewehrte Pflicht wird (vgl. Abb. 1.3).
Für die Darstellung des Insolvenzgrundes der drohenden Zahlungsunfähig-
keit muss ein Finanzplan, also eine prospektive Cashflow-Rechnung, aufge-
stellt werden (vgl. Burger und Schellberg 1996, S. 261). Der strenge Nachweis
ist notwendig, weil ein Insolvenzverfahren aufgrund drohender Zahlungs-
unfähigkeit das betroffene Unternehmen unter Schutz stellt und vor Ansprü-
chen von Gläubigern bewahrt, die eine endgültige Existenzgefährdung für das
Unternehmen bedeuten würden (vgl. Loitz 2000, S. 125). Damit kommt gerade
in diesem Insolvenzgrund die Zielsetzung des Insolvenzrechts zum Ausdruck,
die Sanierung des Unternehmens als gleichwertiges Ziel neben die Befriedi-
gung der Gläubiger zu stellen. Einzubeziehen sind alle Schuldverhältnisse, alle
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Abb. 1.3 Zusammenhang zwischen drohender und tatsächlicher Zahlungsunfähigkeit.

(Quelle: vgl. Crone und Werner 2014, S. 33)
zu erwartenden Einzahlungen und Auszahlungen, auch diejenigen, die noch

nicht begründet sind. Der Eintritt der Zahlungsunfähigkeit muss wahrscheinli-
cher sein als ihr Nichteintritt (vgl. Frege et al. 2008, S. 167).
Bei der praktischen Erstellung bietet sich ein vierstufiges Verfahren an
(vgl. zu dem folgenden Verfahren Rogler 2000, S. 30 ff.). Ansatzpunkt sollten
dabei direkt Ein- und Auszahlungen sein. Da nur das Schuldnerunternehmen
einen Antrag auf Insolvenz aufgrund drohender Zahlungsunfähigkeit stellen
kann, ist die Datenbeschaffung möglich, weil die erforderlichen Kenntnisse
unternehmensintern vorhanden sind.
Auf der ersten Stufe werden von dem vorhandenen Bestand an liquiden
Mitteln die rechtlich begründeten Auszahlungen abgezogen und die rechtlich
begründeten Einzahlungen addiert:
Anfangsbestand an liquiden Mitteln

+ rechtlich begründete Einzahlungen
− rechtlich begründete Auszahlungen
= Saldo Stufe I
Die bestehenden Zahlungspflichten können dabei aus der güterwirtschaft-

lichen oder finanzwirtschaftlichen Sphäre entstehen. Ist der Saldo Stufe I
negativ, ist bereits jetzt die drohende Zahlungsunfähigkeit festgestellt. In der
zweiten Stufe geht man von einer fortgesetzten güterwirtschaftlichen Tätig-
keit aus. Zu dem Saldo Stufe I werden zu erwartende Gütereinzahlung durch
den Umsatzprozess und zu erwartende Güterauszahlungen durch den Ein-
kauf von Rohstoffen und andere Auszahlungen, die mit dem Umsatzprozess
zusammenhängen, hinzugezählt bzw. abgezogen:
Saldo Stufe I
+ zu erwartende Gütereinzahlungen
− zu erwartende Güterauszahlungen
= Saldo Stufe II
Bei diesem Schritt sollten Effizienz steigernde Maßnahmen Berücksichtigung

finden, die durch eine Sanierung realisiert werden können. Dabei ist aber kein
optimistisches Szenario zu zeichnen, sondern nur diejenigen Maßnahmen
sollten berücksichtigt werden, die sicher bzw. mit hoher Wahrscheinlichkeit
während des laufenden Geschäftsbetriebs durchgeführt werden können. Rele-

vante Maßnahmen können insbesondere in einem besseren Kreditoren- und
Debitorenmanagement liegen. Das Szenario ist aber auch nicht negativ zu
zeichnen, denn der Berater muss berücksichtigen, dass gerade der Schutz,
den die Insolvenz bietet, für die Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen
gedacht ist. Ist der Saldo Stufe II positiv, liegt keine drohende Zahlungsunfä-
higkeit vor. Ist der Saldo negativ, muss untersucht werden, ob das Zahlungs-
mitteldefizit durch zusätzliche Maßnahmen gedeckt werden kann.
In der dritten Stufe werden Maßnahmen des aktiven Kapitalverkehrs
berücksichtigt. Es wird untersucht, ob das Unternehmen aus eigener Kraft in
der Lage ist, seinen Zahlungsmittelfehlbetrag zu decken, der auf den ersten
beiden Stufen entstanden ist. Dies kann insbesondere durch die Veräußerung
von nicht-betriebsnotwendigem Vermögen (wie zum Beispiel Wertpapieren,
Grundstücken) oder durch Sale-and-lease-back-Arrangements geschehen, bei
denen Vermögensgegenstände verkauft werden, damit eine Einzahlung erzielt
wird und derselbe Vermögensgegenstand wieder geleast wird, was zu zeit-
lich verteilten Auszahlungen für die fälligen Leasingraten führt. Dabei ist zu
beachten, dass diese Maßnahmen auch Rückwirkungen auf die Zahlungen der
ersten beiden Stufen haben können, die zu berücksichtigen sind:
Saldo Stufe II
+ Einzahlungen durch Maßnahmen des aktiven Kapitalverkehrs
+/− Veränderungen der Zahlungssalden auf Stufe I und II durch Maßnah-
men des aktiven Kapitalverkehrs
= Saldo Stufe III
Ist der Saldo Stufe III positiv, liegt keine drohende Zahlungsunfähigkeit vor.
Ist der Saldo Stufe III negativ, ist zu untersuchen, ob mit Maßnahmen des
passiven Kapitalverkehrs ein Zahlungsmitteldefizit ausgeglichen werden
kann. Maßnahmen des passiven Kapitalverkehrs können die Aufnahme von
Krediten oder die Zuführung von Eigenkapital sein. Auch hier ist wiederum
zu berücksichtigen, dass durch diese Maßnahmen Zahlungsverpflichtungen
auf Stufe I und II (Zins- und Tilgungszahlungen) entstehen können:
Saldo Stufe III

+ Einzahlungen durch Maßnahmen des passiven Kapitalverkehrs
1.3 Frühwarnsysteme zur Krisenerkennung 19
+/− Veränderungen der Zahlungssalden auf Stufe I und II durch Maßnah-

men des passiven Kapitalverkehrs
= Saldo Stufe IV
Ist der Saldo Stufe IV negativ, so ist die drohende Zahlungsunfähigkeit des
Unternehmens festgestellt; das Schuldnerunternehmen kann (muss aber
nicht) einen Insolvenzantrag stellen. Mit dem vorgestellten vierstufigen Ver-
fahren wird der unterschiedlichen Wahrscheinlichkeit, mit der die Zahlungen
entstehen, Rechnung getragen.
§ 15a InsO stellt diejenigen unter Strafe, die einen Antrag auf Insolvenz
nach Eintritt der Insolvenzgründe Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung
nicht, nicht rechtzeitig oder nicht richtig stellen. Dies gilt auch für eine bloß
fahrlässige Verletzung der Antragspflicht, zum Beispiel wenn der Geschäfts-
führer die Insolvenzgründe nicht erkennt, sie aber hätte erkennen müssen. Die
Geschäftsleitung muss spätestens innerhalb von drei Wochen die Insolvenz
beantragen, wobei es sich dabei um eine Höchstfrist handelt, innerhalb der
sich der Geschäftsführer auch um die Sanierung kümmern muss. Zu beach-
ten ist auch, dass neben den bestellten Geschäftsführern auch die faktischen
Geschäftsführer die Insolvenzantragspflicht haben, also derjenige, der die
Geschäfte des Unternehmens tatsächlich führt. Liegt ein Fall der vorsätzli-
chen Insolvenzverschleppung vor, so kann dies mit einer Freiheitsstrafe bis
zu drei Jahren oder Geldstrafe bestraft werden. Bei Fahrlässigkeit reduziert
sich der Strafrahmen auf ein Jahr. In der Rechtspraxis wird die Insolvenzver-
schleppung zumeist mit Geldstrafen belegt, es sei denn, es kommen andere
Straftaten hinzu.
1.3 Frühwarnsysteme zur Krisenerkennung
1.3.1 Grundlagen der Frühwarnsysteme
Allein aus der Rechtspflicht zur Insolvenzbeantragung folgt ein Bedarf zur
rechtzeitigen Erkennung einer schweren Unternehmenskrise. Aber auch aus
dem Wunsch zur guten Unternehmensführung und dem wirtschaftlichen
Selbsterhaltungstrieb des Unternehmens bzw. des Unternehmers, sollte ein
Interesse an Frühwarnsystemen bestehen, die die Unternehmenskrise recht-
zeitig vor Entstehen entdecken helfen.
Viele Frühwarnsysteme bedienen sich mathematisch-statistischer Metho-

den. Diese setzen zumeist am Jahresabschluss bzw. aus dem Jahresabschluss
abgeleiteten Rechenwerken an. Der Jahresabschluss ist aber vergangen-
heitsbezogen, was sachlogisch einer Frühwarnung widerspricht, weil diese
zukunftsbezogen sein muss. Die Ausführungen zu den einzelnen Krisenpha-
sen sollten jedoch aufgezeigt haben, wie wichtig die Berücksichtigung von
künftigen Entwicklungen zur Erkennung von Krisen sind. Kurzfristige nega-
tive Entwicklungen, wie zum Beispiel temporäre Verluste, deuten nicht unbe-
dingt auf eine langfristige Krise hin. Wichtiger für die Krisenfrüherkennung
ist es daher, strategische Risiken zu erkennen und damit die eigentliche Kri-
senursache zu identifizieren. Zeigt sich die Krise in den Zahlen des externen
Rechnungswesens, ist das Problem bereits eingetreten und eventuell schon
nicht mehr lösbar.
Ein grundlegendes Problem bei der Krisenfrüherkennung ist häufig die
Komplexität der Krisenursachen, die gerade eine ausreichend frühzeitige
Erkennung erschweren. Insbesondere die folgenden vier Ursachen können
als Gründe für die Komplexität von Krisenursachen ausgemacht werden (vgl.
Krystek 1987, S. 67 f.):
1. Unternehmenskrisen sind in den seltensten Fällen auf eine einzelne Ursa-

che zurückzuführen. Die Krise entsteht häufig erst durch Verkettung ver-
schiedener Ursachen.
2. Krisen haben ihre Ursache häufig durch mehrstufige Wirkungen. Auf einer
Stufe verändert sich eine Variable, zum Beispiel im Wettbewerbsumfeld,
was zu sinkenden Umsätzen führt, was wiederum Liquiditätsprobleme
auslöst.
3. Die Ursachen für Unternehmenskrisen haben folglich ihren Ursprung auch
in verschiedenen Teilbereichen des Unternehmens bzw. der Unternehmen-
sumwelt. Damit sind sie auch nicht mit der Beobachtung einer einzelnen
Kennzahl zu erkennen.
4. Die einzelnen Ereignisse, die zu einer Unternehmenskrise gehören, entwi-
ckeln unterschiedliche Dynamiken, was es ebenfalls schwierig macht, die
Bereiche, die zur Krise führen, frühzeitig zu erkennen.
Als Schlussfolgerung kann man festhalten, dass es selten eine Ursache für
eine Krise gibt und die Früherkennung sich folglich auf mehrere Bereiche
beziehen müssen. Gerade die jüngere betriebswirtschaftliche Literatur (vgl.

zum Beispiel Hauschildt 2004) stellt heraus, dass der menschliche Faktor
als Krisenursache eine wichtige Rolle spielt. Dies betrifft im Wesentlichen
Führungskräfte des Unternehmens, die durch Fehler das Unternehmen in
die Krise führen. In der Sanierung spielt der Faktor Motivation eine große
Rolle: In jeder Sanierung ist es notwendig, dass es zu Veränderungsprozessen
kommt. Veränderungen bedingen fast zwangsläufig Widerstände in der Beleg-
schaft, die den Prozess hemmen bzw. die Krise verschärfen können. Auch
in diesem Buch wird auf diesen Bereich der Unternehmenssanierung (vgl.
Kap. 3) ein besonderer Schwerpunkt gelegt.
Die eine Krisenursache gibt es nicht. Viele der Krisensymptome, die man
in Datensätzen ablesen kann, sind nicht identisch mit der Krisenursache. Ins-
besondere die quantitative Krisenfrüherkennung scheitert häufig daran, dass
es (noch) keine erkannten Ursache-Wirkungs-Beziehungen zur Krisenentste-
hung gibt (vgl. Krystek 1987, S. 33).
In der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis haben sich verschie-
dene Früherkennungssysteme entwickelt, die meistens in einer Generationen-
folge dargestellt werden, die dem zeitlichen Ablauf ihrer ersten Anwendung
in betriebswirtschaftlicher Forschung und Praxis entspricht.
Die erste Generation der Früherkennungssysteme (vgl. Krystek 1990,
S. 69) ist kennzahlenorientiert und basiert meist auf Hochrechnungen bzw.
Prognosen. Kennzahlen sind quantitative Daten, die die Realität in verdichte-
ter und komplexitätsreduzierender Weise darstellen (vgl. Weber und Schäffer
2011, S. 171). Die Hochrechnungen erfasster Istwerte sollen dem Adres-
saten zeigen, ob es zur Krise kommt oder nicht. Die Erkenntnis zur Krise
kann dabei durch hohe Abweichungen von vergangenen Werten oder durch
Abweichungen von vorgegebenen Sollwerten (Unternehmensplänen) gezogen
werden. Angewendet werden von außenstehenden Unternehmensanalysten
zumeist univariate Verfahren aus der Statistik. Univariate Verfahren bezeich-
nen diejenigen Methoden, die von einer einzelnen Variable abhängen.
Die zweite Generation arbeitet mit Indikatoren, das heißt, die eigentlich
zur Krise führende Variable wird nicht direkt abgebildet, sondern es wird eine
Kennzahl gemessen, die einen Hinweis (lateinisch indicare = anzeigen, vgl.
Grethe 2010, S. 29) auf die eigentlich Krisen verursachende Variable gibt.
Ein Beispiel wäre, dass das Unternehmen die Kundenreklamationen erfasst
und diese als Indikator für Umsatzverluste durch unzufriedene Kunden
annimmt. Es ist in der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft umstritten, ob

diese Früherkennungssysteme und ihre unterstellten Ursache-Wirkungs-
Beziehungen hinreichend wissenschaftlich validiert sind (vgl. Krystek und
Moldenhauer 2007, S. 108). Die Methoden, die hier für diejenigen von außen
Verwendung finden, bedienen sich multivariater Verfahren. Multivariate Ver-
fahren berücksichtigen mehrere Variablen zur Erklärung. Hierbei werden
auch Hinweise aus der Unternehmensumwelt berücksichtigt. Hintergrund der
Entwicklung der zweiten Generation der Frühwarnsysteme war eine deutlich
dynamischere Unternehmensumwelt in den Siebzigerjahren (vgl. Schulten
1995, S. 114 f.).
Strategische Früherkennungssysteme bilden die dritte Generation von
Früherkennungssystemen. Bei ihnen ist der Zeithorizont deutlich länger. Hin-
tergrund ist die bereits in diesem Kapitel diskutierte Theorie der schwachen
Signale von Ansoff (vgl. Ansoff 1976, S. 45). Diese beschreibt, dass Ereig-
nisse nicht ohne Vorankündigung eintreten. Negative, potenziell Krisen ver-
ursachende Ereignisse, wie das Eintreten neuer Wettbewerber in den Markt,
kündigen sich durch schwache Signale an. Diese verbreiten sich weiter, weil
eine Ansteckungswirkung den Trend verstärkt. Ziel der Früherkennung ist
es, die schwachen Signale so früh wie möglich zu erkennen, um darauf noch
überlegt und rechtzeitig reagieren zu können. Angewendet werden in dieser
Generation bei der Früherkennung von Unternehmensexternen komplexere
informatische Systeme, wie zum Beispiel neuronale Netze. Eine Messung
von „schwachen Signalen“ ist schwierig. Diskontinuitäten lassen sich nur
schwierig identifizieren. Ein Vorschlag ist das Führen einer größeren Zahl
von Experteninterviews (vgl. Müller Zeiser 1980, S. 606). Dabei soll nicht
die Mehrheitsmeinung beachtet werden, sondern es werden speziell Aus-
reißer untersucht. Damit kann es gelingen, frühzeitig schwache Signale zu
erkennen, weil erste Experten einen von der herrschenden Meinung abwei-
chenden Standpunkt vertreten.
Derzeit entwickeln sich Früherkennungssysteme der vierten Generation.
Diese stellen genaugenommen keine Erweiterung der Vorgängersysteme dar,
sondern integrieren die Erkenntnisse der ersten bis vierten Generation in ein
System (vgl. Schulenberg 2009, S. 79). Ziel ist es, damit die Mehrzahl der
bisher identifizierten Krisenursachen in einem System erkennen zu können
und damit die Krisenfrüherkennung deutlich zu verbessern (siehe Abb. 1.4).
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ŽƌŝĞŶƚŝĞƌƚĞ ϭ͘'ĞŶĞƌĂƟŽŶ Ϯ͘'ĞŶĞƌĂƟŽŶ ϯ͘'ĞŶĞƌĂƟŽŶ
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Abb. 1.4 Generationenfolge von Frühwarnsystemen. (Quelle: eigene Darstellung in Anleh-

nung an Welsch 2010, S. 33)
1.3.2 Qualitative Instrumente zur Frühwarnung vor

Krisen
Ein grundlegend wichtiges Instrument zur Früherkennung von Krisen ist die
Szenario-Analyse. Ein Szenario ist ein denkbares Zukunftsbild, dessen Ein-
tritt aber nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden kann. Vorhersagen und
Projektionen führen zu einem Szenario. Zumeist werden in der Szenario-
Technik ein pessimistisches, ein neutrales und ein optimistisches Szenario
erstellt. Gerade dieses in der Praxis weit verbreitete Vorgehen birgt aber die
Gefahr, dass man sich zu sehr auf das neutrale (weil realistische Szenario)
konzentriert und die anderen, die aber auch eintreten können, vernachläs-
sigt. Insbesondere in einer dynamischen Umwelt reicht es nicht aus, allein
von einem Umweltszenario auszugehen. Die Szenario-Technik ermöglicht
es, mehrere Umweltzustände zu betrachten. Für das strategische Manage-
ment ist es hilfreich, die Reaktionen des Unternehmens in verschiedene Sze-
narien vorauszuplanen. Für die Krisenfrüherkennung ist es hilfreich, mit der
Szenario-Analyse zu erkennen, was in dem Unternehmen passiert, wenn sich
bestimmte Umweltbedingungen in einer negativen Weise ändern. Die Szena-
rio-Analyse kann auch dabei helfen, Maßnahmen abzuleiten, um die Krise
gänzlich zu vermeiden.
In Abb. 1.5 ist der Szenariotrichter dargestellt, der die vorhergehenden

Überlegungen zusammenfasst. Der Einfluss der Gegenwart wird im Zeitab-
lauf immer weniger. Es spannt sich ein Trichter auf mit einem positiven und
einem negativen Extremszenario als Begrenzung. Ein Trendszenario spiegelt
die Fortschreibung der gegenwärtigen Unternehmensentwicklung wider. Auf
externe Störereignisse kann das Unternehmen durch Maßnahmen reagieren.
Das pessimistische Szenario tritt so nicht ein, das Unternehmen vermeidet die
Krise, weil es sich vorbereitet, um auf krisenhafte Szenarien zu reagieren.
Die konsequente und zielgerichtete Auseinandersetzung mit Szenarien aus
der Zukunft ist ein wichtiges Instrument zur langfristigen Sicherung der Exis-
tenz eines Unternehmens. Das Unternehmen kann zügig auf sich ändernde
Umfeldbedingungen reagieren. Frühzeitig eingesetzt kann die Szenarioana-
lyse helfen, Krisensituationen zu vermeiden.
Auch andere Instrumente des strategischen Managements können ein-
gesetzt werden, so die Portfolio-Analyse, der Produktlebenszyklus oder
die Cross-Impact Analyse. Auch Analysetools wie die Five Forces Ana-
lyse (vgl. Abschn. 2.1.1.1), die PESTEL-Analyse, die SWOT-Analyse (vgl.
Störereignis
Extremszenario
A Trendszenario
Einsatz von
Gegenmaßnahmen
Extremszenario
Durch das Störereignis veränderte
Entwicklungslinie
Gegenwart Zukunft
Abb. 1.5 Szenariotrichter. (Quelle: entnommen aus Reisinger et al. 2014, S. 88)
Abschn. 2.1.1.3) oder die Wertkette (vgl. Abschn. 2.1.1.2) können Auf-
schluss über mögliche zukünftige Krisen geben. Selten wird ein Instrument
allein ausreichen, um eine verlässliche Aussage zu erhalten. Allerdings muss
man warnend hinzufügen: Eine umfassende Untersuchung aller Umweltent-
wicklungen kann aus wirtschaftlichen Gründen nicht geleistet werden. Der
sprichwörtliche schwarze Schwan (vgl. Taleb 2010), das niemals erwartete
externe Ereignis, wird immer wieder eintreten. Krisen fördernde Ereignisse
wie beispielsweise die Finanzkrise der Jahre 2008 und folgende hat niemand
vorhergesehen. Es gehört auch zum Unternehmertum dazu, Risiken bewusst
einzugehen. Dann muss man auch damit leben und damit rechnen, dass Risi-
ken auch immer mal wieder eintreffen. Nur wenn das Risiko eintritt, muss
das Unternehmen überlegt handeln können.
Für den externen Unternehmensanalysten fehlt meistens der Zugang zu den
notwendigen Daten, um eine strategische Analyse des Unternehmens durch-
zuführen. Hierbei handelt es sich meist um qualitative Informationen, die für
Branchenfremde nicht einfach zugänglich sind. Aufgrund der Publizitäts-
pflicht sind hingegen die Zahlen des Jahresabschlusses für Externe zugäng-
lich; allerdings mit einem Zeitversatz, sodass die Krise im schlimmsten Fall
schon deutlich weiter fortgeschritten ist, als sich aus der statistischen Analyse
ergibt. In Deutschland besteht die gesetzliche Pflicht für alle Kapitalgesell-
schaften, Personengesellschaften ohne natürlichen Gesellschafter (dies ist die
GmbH & Co. KG) und Personengesellschafter ab einer bestimmten Größen-
ordnung (festgelegt in § 1 PublG) den Jahresabschluss im Bundesanzeiger
spätestens zwölf Monate nach Ende des Geschäftsjahres zu veröffentlichen.
Ein pragmatisches Instrument zur schnellen Selbstanalyse der Situation,
wie sie gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen sinnvoll sein kann,
stellt die Früherkennungstreppe (vgl. Exler et al. 2014, S. 7) dar. Mit geziel-
ten Fragen zur strategischen Situation des Unternehmers soll dem Unterneh-
men aufgezeigt werden, wo Handlungsbedarf besteht und welche Risiken das
Unternehmen zu beachten hat. Wichtig dabei ist, dass der Unternehmer in der
Selbstprüfung auch in der Tat ehrliche Antworten gibt. Häufig ist es verführe-
risch, die eigene Situation positiver darzustellen als die Lage tatsächlich ist.
In der Früherkennungstreppe (siehe Abb. 1.6) geben negative Antworten auf
die Fragen 9 bis 7 Hinweise auf eine tatsächliche Früherkennung. Die Fragen
6 bis 4 sind eine „Späterkennung“, das heißt, die Krise ist schon ausgebrochen
und das Unternehmen hat bereits ein massives Problem. Bei den Fragen 3 und 2
Abb. 1.6 Früherkennungstreppe. (Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Exler et al.

2014, S. 7)
handelt es sich in jedem Fall um eine Späterkennung, bei der es wahrscheinlich

schon zu spät ist. In den meisten Fällen wird die Einleitung eines Insolvenzver-
fahrens unumgänglich sein. Zu spät ist es, wenn die Frage 1 verneint wird. In
diesem Falle ist eine Sanierung nur noch im Rahmen des Insolvenzverfahrens,
in dem die bisherige Unternehmensleitung die Hoheit verloren hat, möglich.
Die Früherkennungstreppe ist ein schnelles und einfaches Instrument, um
die eigene Situation einzuschätzen. Bei ehrlichen Antworten kann es einen
gerade noch rechtzeitigen Hinweis auf eine nahende oder bereits eintretende
Krise geben. Ab Frage 3 ist es aber bereits zu spät, um geplant und voraus-
schauend zu reagieren.
1.3.3 Quantitative Instrumente zur Frühwarnung vor

Krisen
Das Controlling verwendet Kennzahlen, um Sachverhalte zu verdichten und

den Adressaten des Controllings (der Unternehmensführung) Informationen
in komplexitätsreduzierender Form zur Verfügung zu stellen (vgl. Behringer
2014). Damit wird auch dem viel beschäftigten Unternehmensleiter eine

Möglichkeit zur Verfügung gestellt, kritische Sachverhalte schnell und auf
einen Blick zu erfassen. Krystek und Moldenhauer (2007) haben Kennzahlen
zusammengestellt, die helfen, Krisen frühzeitig zu erkennen. In Tab. 1.1 sind
diese Kennzahlen abgebildet.
In Kennzahlensystemen werden Kennzahlen so zusammengefasst, dass
sie Aufschluss geben über die Krisenanfälligkeit von Unternehmen. Ein sehr
bekanntes Modell der Bilanzanalyse zur Einteilung von Unternehmen in sol-
che, die Gefahr laufen insolvent zu werden und solche, die eine hohe Überle-
benswahrscheinlichkeit haben, stellt das Z Score Modell des amerikanischen
Forschers Altman dar. Dieses Modell basiert auf der Diskriminanzanalyse,
die Datenbestände trennt (diskriminiert). Unternehmen werden hinsicht-
lich ihrer Jahresabschlüsse und daraus errechneter Kennzahlen in solvente
und insolvente Unternehmen eingeteilt. In der ursprünglichen Untersuchung
arbeitete Altman mit Daten von börsennotierten Unternehmen, die in den Jah-
ren 1946 bis 1965 insolvent geworden sind. Insolvente Unternehmen wurden
solchen gegenübergestellt, die ähnlich groß waren und im gleichen Zeitraum
solvent geblieben sind. Insbesondere fünf Kennzahlen sind von Altman als
Prädiktoren für eine Unternehmensinsolvenz identifiziert worden:
• X1 = Working Capital/Bilanzsumme
• X2 = Gewinnrücklagen/Bilanzsumme
• X3 = Earnings Before Interest and Taxes (EBIT)/Bilanzsumme
• X4 = Marktwert des Eigenkapitals/Fremdkapital
• X5 = Umsatz/Bilanzsumme
Diese fünf Kennzahlen werden dann in einer Diskriminanzfunktion zusam-

mengestellt und berechnet. Die Diskriminanzfunktion ermittelt einen Trenn-
wert Z:
Z = 0,012 X1 + 0,014 X2 + 0,033 X3 + 0,0006 X4 + 0,999 X5
Altman ermittelte ein Z von 2,675 als optimalen Trennwert für insolvente und
solvente Unternehmen. Alle Unternehmen der Stichprobe mit einem Z von
kleiner als 1,81 wurden insolvent, während alle Unternehmen mit einem Z
von größer 2,99 solvent blieben. Diese Erkenntnisse kann man wie folgt ope-
rationalisieren:
Tab. 1.1 Kennzahlen, die bei einer Krisenfrüherkennung hilfreich sein können. (Quelle:
Eigene Erstellung in Anlehnung an Krystek und Moldenhauer 2007, S. 106)
EK-Ren- Auftragsein- Beschaf- For- Rech- Entschei- Produkti- Arbeits-
tabilität gangsquote fungser- schungs- nungs- dungsab- vitäten intensi-
folgsquote intensität funktion läufe tät
GK-Ren- Markter- Materialin- Innovati- Kommu- Füh- Wirt- Arbeits-
tabilität schließungs- tensität onsgrad nikations- rungsstil schaft- produk-
grad funktion lichkeiten tivität
EK-Nut- Marktanteil Umschlags- Verbes- Doku- Kontroll- Beschäf- Fluktu-
zungs- häufigkeit serungs- mentati- spanne tigungs- ations-
grad quote onsfunk- grad quote
tion
GK-Nut- Kalkulati- Lagerdauer Lizenz- Siche- Vertre- Mehr- Anwer-
zungs- onsabwei- einnah- rungs- tungsre- arbeits- beer-
grad chung men funktion gelung quote folgs-
quote
Gewinn- Preiselasti- Lieferverzö- Dienst- Arbeits- I+R Kran-
rate zität gerungen leistungs- stil Quote ken-
funktion quote
Gewinn- Termintreue Fehlerquote Verfah- Fehler/ Alters-
schwelle renstech- Aus- struktur
niken schuss-
quote
Liquidi- Werbeer- Informa- Fixkos-
tät folgsquote tionssys- tenbelas-
tem tung
Investiti- Werbeelasti- Mitarbei-
onen zität terbeur-
teilung
Eigen- Vertriebser-
kapital- folgsquote
quote
Fremd- Umschlags-
kapital- häufigkeit
quote
Verschul- Reichweite
dungs-
grad
Kredit-
spiel-
raum
(Fortsetzung)
Tab. 1.1 (Fortsetzung)

Investiti-
onsquote
Zah-
lungsziel
1. Z < 1,81: Die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz dieser Unternehmen ist

sehr hoch.
2. 1,81 ≤ Z ≥ 2,99: Das Unternehmen liegt in einer Grauzone, eine eindeu-
tige Zuordnung in den Bereich der solventen oder insolventen Unterneh-
men ist nicht möglich.
3. Z > 2,99: Die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen solvent bleibt, ist
sehr hoch. Allerdings ist auch hier zu beachten, dass der Jahresabschluss
nur einen Stichtagsbezug aufweist und sich die dort ablesbaren Daten ver-
ändern können.
In seinen Untersuchungen hat Altman festgestellt, dass der Z Score über alle
untersuchten Zeiträume hinweg stets verlässliche Ergebnisse geliefert hat.
Die Aussagekraft ist kurzfristig sehr gut (über ein Jahr hat das Verfahren
eine Treffsicherheit von 93,5 % für insolvente Unternehmen), je länger der
Prognosehorizont allerdings gewählt wird, umso mehr verliert das Verfahren
an Treffgenauigkeit. Wird der Prognosehorizont auf drei Jahre ausgedehnt,
besteht nur noch eine Treffgenauigkeit von 48,3 %. Das Werfen einer Münze
mit dem Urteil, insolvent oder solvent, hätte statistisch eine Treffgenauigkeit
von 50 %. Die kurzfristigen Werte zur Treffergenauigkeit wurden aber auch
in den letzten Jahren in Folgeuntersuchungen immer nur leicht unterschritten.
Im Auftrag einer US-amerikanischen Investmentgesellschaft wurde das
Modell des Z-Score 1977 zum ZETA-Score erweitert. Das Vorgehen war ähn-
lich, insolvente und solvente Unternehmen der ungefähr gleichen Größen-
ordnung wurden einander gegenübergestellt. Allerdings wurden bei diesem
Modell nur die Kennzahlen und nicht die genaue Diskriminanzfunktion ver-
öffentlicht. Folgende Kennzahlen sind Teil des Modells:
• X1: EBIT/Bilanzsumme
• X2: Normierter Standardfehler des durchschnittlichen Wachstums von X1
über einen Zehn-Jahres-Zeitraum
• X3: Log10 (EBIT/Zinsaufwand)

• X4: Gewinnrücklagen/Bilanzsumme
• X5: Umlaufvermögen/Kurzfristige Verbindlichkeiten
• X6: Marktwert des Eigenkapitals/(Marktwert des Eigenkapitals + Lang-
fristige Verbindlichkeiten inklusive Leasingverbindlichkeiten) als Fünf-
Jahres-Durchschnitt
• X7: Bilanzsumme
Die Koeffizienten, mit denen diese Kennzahlen in die Diskriminanzfunktion

eingehen, wurden nicht veröffentlicht. Das ZETA-Modell hatte insbesondere
eine bessere Aussagekraft hinsichtlich langfristiger Prognosehorizonte.
Eine andere Untersuchung von Baetge et al. 1988 hat sich ebenfalls der
multivariaten Diskriminanzanalyse bedient. Die Studie hat Firmenkunden der
Bayerischen Vereinsbank in „gute“ und „schlechte“ Unternehmen unterteilt.
„Schlechte“ Unternehmen waren solche, bei denen es bei der Kreditabwick-
lung einen endgültigen Ausfall bzw. erhebliche Überschreitungen bei den
Zahlungsfristen gegeben hat. In die Diskriminanzanalyse gingen 42 Kennzah-
len aus den Bereichen Rentabilität, Finanzkraft, Liquidität, Kapitalstruktur,
Anlagendeckung, kurzfristige Verschuldung und Zahlungsverhalten ein. In
die als relevant identifizierte Diskriminanzfunktion gingen dann die folgen-
den drei Kennzahlen ein:
1. Das wirtschaftliche Eigenkapital (haftendes Eigenkapital, Sonderposten

mit Rücklageanteil, der aber mit dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz
[BilMoG], das im Jahre 2009 in Kraft getreten ist, nicht mehr ausgewiesen
wird, lediglich Altfälle können noch relevant sein und Gesellschafterdar-
lehen abzüglich Forderungen an nicht haftende Gesellschafter und ausste-
hende Einlage) im Verhältnis zum Gesamtkapital abzüglich der flüssigen
Mittel und Immobilien. Dies ist die Kennzahl zur Kapitalstruktur.
2. Der Cashflow 1 (Betriebsergebnis plus Normalabschreibungen plus Zufüh-
rungen zu Pensionsrückstellungen) im Verhältnis zum Gesamtkapital als
Kennzahl zur Rentabilität des Unternehmens.
3. Cashflow 2 (Finanzwirksame, das heißt zahlungswirksame Erträge, ein-
schließlich außerordentlicher Elemente abzüglich finanzwirksamer Auf-
wendungen, ebenfalls einschließlich außerordentlicher Elemente) im
Verhältnis zum kurzfristigen Fremdkapital als Kennzahl zur Finanzkraft.
Die ermittelte Diskriminanzfunktion wurde von den Forschern in verschie-

denen Simulationsläufen und Tests weiter plausibilisiert. Sie erwies sich
als sehr trennstabil in Bezug auf die Unterscheidung zwischen guten und
schlechten Unternehmen unabhängig von der Branche der getesteten Unter-
nehmen, eventueller bilanzpolitischer Maßnahmen, Größenklassen oder
Rechtsformen.
In einer theoriegeleiteten Untersuchung von Muche (vgl. Muche 2007)
wird neben den Kennzahlen für Liquidität, Kapitalstruktur und Rentabilität,
die auch im Kennzahlensystem von Baetge et al. Verwendung finden, darauf
hingewiesen, dass Kennzahlen zur Volatilität (Risiko) und zum Wachstum
heranzuziehen sind. Daneben wird darauf hingewiesen, dass es hilfreich sein
kann, wenn die Struktur der Aufwendungen und Auszahlungen eine stärkere
Beachtung findet, also der Cashflow nicht nur aggregiert betrachtet wird.
Hintergrund dieser Überlegung ist, dass in einer Krise ein Unternehmen Auf-
wendungen und Auszahlungen anpassen kann. Dabei sind die einzelnen Kate-
gorien von Geschäftsvorfällen unterschiedlich anpassungsfähig. Während
Personalaufwand aufgrund von Kündigungsfristen erst langsam verändert
werden kann, können bestimmte andere Geschäftsvorfälle wie zum Beispiel
der Beratungsaufwand sehr schnell reduziert werden.
In letzter Zeit bedienen sich Untersuchungen der statistischen Jahresab-
schlussanalyse vermehrt der Technik künstlicher neuronaler Netze. Neuro-
nale Netze versuchen, biologische neuronale Netze im menschlichen Gehirn
zu imitieren und damit deren Lernfähigkeit für die Informationstechnolo-
gie nutzbar zu machen. Im Unterschied zu anderen informatischen Metho-
den wird Wissen bei neuronalen Netzen nicht mit einzelnen Daten in einer
Datenbank abgespeichert, sondern die Stärke von Verbindungen zwischen
einzelnen Zellen (den Gliedern des neuronalen Netzes) repräsentiert das
gespeicherte Wissen. Hinzu kommt, dass mithilfe neuronaler Netze einzel-
fallbezogenes Wissen verallgemeinert werden kann und damit erkannte Kau-
salitäten auf andere Unternehmen übertragen werden können. Mit Hilfe von
Trainingstechniken kann ein neuronales Netz Zusammenhänge lernen, die
dann zu der eigentlichen Analysetätigkeit eingesetzt werden. Damit können
auch nichtlineare Zusammenhänge entdeckt werden, was die herkömmliche
multivariate Diskriminanzanalyse nicht leistet. Des Weiteren entfällt auch die
Voraussetzung der Normalverteilung der Kennzahlenausprägungen, die bei
der Diskriminanzanalyse vorausgesetzt wird. Ein weiterer wichtiger Vorteil
ist, dass quantitative und qualitative Daten parallel verarbeitet werden kön-
nen.
Anwendung gefunden hat die Technik der neuronalen Netze in einer
Untersuchung von Krause (vgl. Krause 1993). Als verlässliche Trenngrö-
ßen zwischen guten und schlechten Unternehmen werden in dieser Untersu-
chung ähnliche Kennzahlen identifiziert wie in den vorgenannten Studien:
wirtschaftliches Eigenkapital dividiert durch die Bilanzsumme; Cashflow 1
dividiert durch kurzfristiges Fremdkapital; Gesamtverschuldung ohne Anzah-
lungen auf unfertige Erzeugnisse dividiert durch den Umsatz; kurzfristiges
Fremdkapital dividiert durch das gesamte Fremdkapital. Werden diese Kenn-
zahlen in neuronalen Netzen verarbeitet, geben sie einen guten Prädiktor für
Unternehmenskrisen an.
Eine erhebliche praktische Bedeutung haben Unternehmensratings. Die
Besonderheit von Unternehmensratings (vgl. Hartmann und Schwartzhaupt
2007, S. 32 ff.) ist, dass quantitative und qualitative Elemente gemischt wer-
den und ein aggregiertes Gesamturteil gebildet wird. Unternehmensratings
haben insbesondere in der Zusammenarbeit mit Banken eine besondere
Bedeutung, weil sie gesetzlich vorgeschrieben sind. Die Bank muss je nach
Ratingurteil ihr Kreditengagement mit einer bestimmten Höhe von haftendem
Eigenkapital unterlegen. Da haftendes Eigenkapital bei Banken ein knappes
Gut ist, haben Banken ein großes Interesse daran, möglichst gute Ratings
bei ihren Kreditkunden zu haben. Ein Unternehmen mit guten Ratings wird
niedrigere Kreditzinsen zahlen müssen als ein Unternehmen mit schlechteren
Ratings. Da die Finanzierungssituation gerade in der Krise eine besonders
wichtige und kritische Rolle spielt, bekommt auch das Unternehmensrating
eine besondere Bedeutung: Für die Bank ist es das verpflichtende Frühwarn-
system bei ihren Kundenengagements, für die Unternehmen hat eine Ver-
schlechterung unmittelbare Folgen, weil die Kreditzinsen steigen und damit
das Unternehmen in noch größere Schwierigkeiten kommen kann.
Bei börsennotierten Unternehmen werden die Ratings von den gro-
ßen Ratingagenturen Standard & Poor’s, Moodys oder Fitch durchgeführt.
Die Ratings werden je nach Ratingagentur von AAA (Tripple A) bis zu D
(Default = Ausfall) verteilt. Allerdings ist das Rating eine relative, ordinale
Bewertung, die nicht den Anspruch eines absoluten Werturteils erhebt. Ret-
rograd lässt sich allerdings ermitteln, wie sich die Ratings bei Unternehmen
in Bezug auf das Eintreten von Insolvenzen auswirken. Danach (vgl. Grethe
Literatur 33
2010, S. 35) haben Unternehmen, die ein Rating von AAA erhalten haben,
eine Wahrscheinlichkeit von null, innerhalb eines Jahres insolvent zu werden.
Haben die Unternehmen ein Rating von CCC erhalten, steigt diese Wahr-
scheinlichkeit auf 45 %. Oder anders gewendet: Nur etwa knapp die Hälfte
dieser Unternehmen überlebt noch das Folgejahr.
Banken verfügen aufgrund des Charakters der Kundenbeziehung über
Zugriff auf wertvolle Daten, die sie effektiv zur Früherkennung von Krisen
nutzen können. Insbesondere Hausbanken erkennen durch die Kontoführung
schnell, was grundlegend in den Unternehmen passiert. Das laufende Konto
des Unternehmens ist so etwas wie die „Drehscheibe des Unternehmens“
(Portisch 2014, S. 58). In den dort ein- und abgehenden Zahlungsströmen fin-
den sich alle Informationen über die finanzielle Situation des Unternehmens
gebündelt wieder. Folgende Krisenfaktoren können durch die Bank leicht
identifiziert werden, wobei sie Vergleichswerte aus der Branche und saisonale
Schwankungen berücksichtigen muss:
• Kunden und Lieferanten zahlen bzw. verlangen Zahlungen in anderen

Rhythmen. Die Bank erkennt das an geänderten Zeiten und Beträgen auf
dem Konto.
• Haben-Umsätze gehen zurück, Sollsalden steigen an.
• Erste Überziehungen treten auf bzw. es treten Überziehungen zu Zeiten
auf, an denen es früher keine gab.
Wie leicht die Bank erkennen kann, dass ein Unternehmen sich in einer Krise
befindet, sollte Hinweis und Warnung sein, sich tatsächlich mit Früherken-
nung von Unternehmenskrisen zu befassen, weil Banken dies fast automa-
tisch im Rahmen ihrer Geschäftsbeziehungen sowieso herausfinden. Wenn
Banken dies zuerst selbst herausfinden, bringt man sich als Bankkunde in
eine deutlich schlechtere Ausgangsposition, in der dann zwangsläufig folgen-
den Verhandlung.
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Bereiche einer Sanierung
2
Die Sanierung bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre die Rettung eines in

der Krise befindlichen Unternehmens (vgl. Krystek und Moldenhauer 2007,
S. 140). Um die Rettung erfolgreich zu gestalten, reicht normalerweise eine
einzelne Maßnahme nicht aus. Vielmehr muss das Unternehmen eine Vielzahl
von Maßnahmen einleiten, die in ihrer Gesamtheit zur Gesundung des Unter-
nehmens führen. Man unterscheidet dabei zwei Formen der Sanierung (vgl.
Feldbauer-Durstmüller und Stiegler 2002):
• Die Sanierung im engeren Sinne: Hier werden nur finanzwirtschaftliche

Maßnahmen subsumiert, die zur Gesundung des Unternehmens führen.
• Die Sanierung im weiteren Sinne hat demgegenüber eine ganzheitliche
Herangehensweise, weil neben finanzwirtschaftlichen auch leistungs- und
absatzwirtschaftliche Maßnahmen eingeleitet werden.
Im Rahmen dieses Buches verwenden wir den umfassenderen Begriff der

Sanierung im weiteren Sinne. Ziel ist zunächst die Sicherung der Überle-
bensfähigkeit des Unternehmens, wobei in der Regel finanzielle Maßnahmen
zentral sind. Um einen nachhaltigen Erfolg zu erzielen, müssen aber auch
die anderen Teilbereiche des Unternehmens berücksichtigt werden. Begriff-
lich zu unterscheiden ist das Turnaround-Management, das eine tief greifende
Veränderung des Unternehmens beinhaltet. Dieses greift nicht zwingend in
einer Krise ein, wie die Sanierung, sondern kann schon in einem früheren
Stadium gestartet werden, um eine Krise zu vermeiden (vgl. Pinkwart et al.
2005, S. 54). Das Turnaround-Management kann auch nach der erfolgreichen
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017 37

S. Behringer, Unternehmenssanierung,
DOI 10.1007/978-3-8349-3802-2_2
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"Now, if I hadn't showed up here just now, what did you intend to do?"
"I intended to stop the machine, of course," Trelawney said. His
expression hadn't changed while Dowland was talking. "Preferably
without involving the Solar Police Authority in our activities. But since
you've now involved yourself, I urgently suggest that we go to the
laboratory immediately and take care of the matter together."
Dowland nodded. "That's what I had in mind, Trelawney. Technically

you're under arrest, of course, and you'll do whatever has to be done
in there at gun point. Are we likely to run into any difficulties in the
operation?"
"We very probably will," Trelawney said thoughtfully, "and it's just as
probable that we won't know what they are before we encounter
them."
Dowland stood up. "All right," he said, "let's go. We'll stop off at the
house on the way. I want to be sure that Miss Trelawney isn't in a
position to do something thoughtless."
He emptied the magazine of Trelawney's rifle before giving it to him.
They started down to the house, Trelawney in the lead, the IPA gun in
Dowland's hand.
The house door was closed. Trelawney glanced back questioningly.
Dowland said in a low voice, "It isn't locked. Open it, go on in, and
stop two steps inside the hallway. I'll be behind you. They're both in
the living room."
He followed Trelawney in, reaching back to draw the door shut again.
There was a whisper of sound. Dowland half turned, incredulously felt
something hard jab painfully against his backbone. He stood still.
"Drop your gun, Dowland," Jill Trelawney said behind him. Her voice
was as clear and unslurred as if she had been awake for hours.
Dowland cursed himself silently. She must have come around the
corner of the house the instant they went in.
"My gun's pointing at your uncle's back," he said. "Don't do anything
that might make me nervous, Miss Trelawney."
"Don't try to bluff Jill, friend," Paul Trelawney advised him without
turning his head. There was dry amusement in the man's voice. "No
one's ever been able to do it. And she's quite capable of concluding
that trading an uncle for an SPA spy would still leave Terra ahead at
this stage. But that shouldn't be necessary. Jill?"
"Yes, Paul?"
"Give our policeman a moment to collect his wits. This does put him
in a very embarrassing position, after all. And I can use his help in the
lab."
"I'll give you exactly three seconds, Dowland," Jill said. "And you'd
better believe that is not a bluff. One...."
Dowland dropped his gun.
The two Trelawneys held a brief, whispered conversation in the living

room. Dowland, across the room from them, and under cover of two
guns now, couldn't catch much of it. Jill was in one of the radiation
suits he'd brought in from the storeroom. Miguel was dead. He had
still been unconscious when she woke up, and had stopped breathing
minutes afterwards. Medic had done what it could; in this case it
simply hadn't been enough. Jill, however, had found another use for
it. Dowland thought the possibility mightn't have occurred to anyone
else in similar circumstances; but he still should have thought of it
when he left the house. As she began to struggle up from sleep, she
remembered what Dowland had told her about medic, and somehow
she had managed to inject a full ampule of it into her arm. It had
brought her completely awake within minutes.
The murmured talk ended. The girl looked rather white and frightened
now. Paul Trelawney's face was expressionless as he came over to
Dowland. Jill shoved the gun she had put on Dowland into her belt,
picked up Paul's hunting rifle, held it in her hands, and stood waiting.
"Here's the procedure, Dowland," Trelawney said. "Jill will go over to
the lab with us, but stay outside on guard. She'll watch...."
"Did you tell her," Dowland interrupted, "to keep an eye out for
something that stands twice as high as this house?"
Trelawney looked at him a moment. "So you ran into it," he said. "I
was wondering. It's very curious that ... well, one thing at a time. I
cautioned her about it, as it happens. Now come over to the table."
Dowland remained standing beside the table, while across from him
Trelawney rapidly sketched out two diagrams on a piece of paper.
The IPA gun lay on the table near Trelawney's right hand. There
might have been an outside chance of reaching it if one could have
discounted Jill's watchfulness. Which, Dowland decided, one couldn't.
And he'd seen her reload the rifle she was holding. He stayed where
he was.
Trelawney shoved the paper across to him.
"Both diagrams represent our machine," he said, "and they should
give you a general idea of what you'll see. This wheel here is at the
far side of the console when we come in the door. The wheel is the
flow regulator—the thing you have to keep in mind. There are scale
markings on it. The major markings have the numbers one to five.
Yesterday morning the regulator was set at five—full flow. Spin the
wheel back to one, and the Ym-400 that's been producing the flow
goes inert. Is that clear?"
Dowland nodded. "Clear enough."
"After that," Trelawney remarked, "we may be able to take things a
little easier."
"What's the quantity you're using in there?"
"No real reason I should tell you that, is there? But I will. The sixty-
eight kilograms the Overgovernment's been grieving about are under
the machine platform. We're using all of it." He grinned briefly,
perhaps at Dowland's expression. "The type of job we had in mind
required quantities in that class. Now, about yourself. We're not
murderers. Jill tells me you can't be bribed—all right. What will
happen, when this thing's settled, is that you'll have an attack of
amnesia. Several months of your life will be permanently lost from
your memory, including, of course, everything connected with this
operation. Otherwise you won't be harmed. Understand?"
"I've heard of such things," Dowland said drily.
It wouldn't, however, be done that way. It was the kind of thing told a
man already as good as dead, to keep him from making a desperate
attempt to save himself. The Freeholders really wouldn't have much
choice. Something had loused up their plans here, and if Dowland
either disappeared or was found suffering from a sudden bout of
amnesia, the IPA would turn its full attention on Terra at once. If he
died, his death could be plausibly arranged to look like an accident or
a killing for personal motives. These people were quite capable of
sacrificing one of their group to back such a story up. And it would
pass. Terra was under no more immediate suspicion than any other
world. Dowland had been on a routine assignment.
There were a few brief preparations. Paul Trelawney checked the

batteries in the radiation suits he and Jill were wearing, then
exchanged his set for that of the spare suit. Dowland left his own AR
field off for the moment. It was at least as adequate as the one
developed by the Trelawneys' suits, and in some respects a much
more practical device. But the suit batteries had an effective life of
twenty-four hours, expending them automatically while the suits were
worn. His field would maintain itself for a minimum of an hour and a
half, a maximum of two hours. In this situation, Dowland wasn't sure
how long he would have to depend on the field. A few more minutes
of assured protection might make a difference.
He saw Trelawney studying the mountaineering rig on the floor; then
he picked up the harness and brought it over to him.
"Here, put it on," he said.
"What for?" Dowland asked, surprised.
Trelawney grinned. "We may have a use for it. You'll find out in a
minute or two."
They left the house by a back entrance. Clouds were banked low on
the eastern horizon now; the first sunlight gleamed pale gold beneath
them. In the west the sky was brown with swirling dust. Jill stopped
twenty yards from the laboratory building and stood on the slope, rifle
in hand, watching the men go on. At the door, Dowland switched on
his AR field. Trelawney tossed the disk-shaped key over to him.
"Know how to use it?"
Dowland nodded.
"All right. After you've snapped it in and it releases again, throw it
back to me. It may be the last one around, and we're not taking it into
the laboratory this time. When the door starts moving down, step
back to the right of it. We'll see what the lab is like before we go in."
Trelawney indicated a thimble-sized instrument on his suit. "This'll tell
whether the place is hot at the moment, and approximately how hot."
He waved the IPA gun in Dowland's direction. "All right, go ahead."
Dowland fitted the key into the central depression in the door,
pressed down, felt the key snap into position with a sharp twisting
motion of its own, released his pressure on it. An instant later, the key
popped back out into his hand. He tossed it back to Trelawney, who
caught it left-handed and threw it over his head in Jill's direction. The
disk thudded heavily into the grass ten feet from her. The girl walked
over, picked it up, and slid it into one of her suit pockets.
The slab of metasteel which made up the laboratory door began
moving vertically downward. The motion stopped when the door's top
rim was still several inches above the level of the sill.
A low droning came from the little instrument on Trelawney's suit. It
rose and fell irregularly like the buzz of a circling wasp. Mingled with it
was something that might have been the hiss of escaping steam.
That was Dowland's detector confirming. The lab reeked with
radiation.
He glanced over at Trelawney.
"Hot enough," the Freeholder said. "We'll go inside. But stay near the
door for a moment. There's something else I want to find out
about...."
Inside, the laboratory was unpartitioned and largely empty, a great

shell of a building. Only the section to the left of the entrance
appeared to have been used. That section was lighted. The light
arose evenly from the surfaces of the raised machine platform
halfway over to the opposite wall. The platform was square, perhaps
twenty feet along its sides. Dowland recognized the apparatus on it
from Trelawney's diagrams. The central piece was an egg-shaped
casing which appeared to be metasteel. Near its blunt end, partly
concealed, stood the long, narrow instrument console. Behind the
other end of the casing, an extension ramp jutted out above the
platform. At the end of the ramp was a six-foot disk that might have
been quartz, rimless, brightly iridescent. It was tilted to the left, facing
the bank of instruments.
"A rather expensive bit of equipment over there, Dowland," Trelawney
said. "My brother developed the concept, very nearly in complete
detail, almost twenty-five years ago. But a great deal of time and
thought and work came then before the concept turned into the
operating reality on that platform."
He nodded to the left. "That's Miguel's coat on the floor. I wasn't sure
it would still be here. The atomic key you were searching for so
industriously last night is in one of its pockets. Miguel was standing
just there, with the coat folded over his arm, when I saw him last—
perhaps two or three seconds before I was surprised to discover I
was no longer looking at the instrument controls in our laboratory."
"Where were you?" Dowland asked. "Six hundred thousand years in
the past?"
"The instruments showed a fix on that point in time," Trelawney said.
"But this was, you understand, a preliminary operation. We intended
to make a number of observations. We had not planned a personal
transfer for several more weeks. But in case the test turned out to be
successful beyond our expectations, I was equipped to make the
transfer. That bit of optimistic foresight is why I'm still alive."
What was the man waiting for? Dowland asked, "What actually
happened?"
"A good question, I'd like to know the whole answer myself. What
happened in part was that I suddenly found myself in the air, falling
toward a river. It was night and cloudy, but there was light enough to
show it was a thoroughly inhospitable river.... And now I believe"—his
voice slowed thoughtfully—"I believe I understand why my brother
was found outside the closed door of this building. Over there,
Dowland. What does that look like to you?"
Near the far left of the building, beyond the immediate range of the
light that streamed from the machine stand, a big packing crate
appeared to have been violently—and rather oddly—torn apart. The
larger section of the crate lay near the wall, the smaller one
approximately twenty feet closer to the machine platform. Assorted
items with which it had been packed had spilled out from either
section. But the floor between the two points of wreckage was bare
and unlittered. Except for that, one might have thought the crate had
exploded.
"It wasn't an explosion," Trelawney agreed when Dowland said as

much. He was silent a moment, went on, "In this immediate area, two
space-time frames have become very nearly superimposed. There is
a constant play of stresses now as the two frames attempt to adjust
their dissimilarities. Surrounding our machine we have a spherical
concentration of those stresses, and there are moments when space
here is literally wrenched apart. If one were caught at such an instant
—ah!"
To Dowland it seemed that a crack of bright color had showed briefly
in the floor of the building, between the door and the machine
platform. It flickered, vanished, reappeared at another angle before
his ears had fully registered the fact that it was accompanied by a
curiously chopped-off roar of sound. Like a play of lightning. But this
was....
The air opened out before him, raggedly framing a bright-lit three-
dimensional picture. He was staring down across a foaming river to
the rim of a towering green and yellow forest. The crash of the river
filled the building. Something bulky and black at the far left ... but the
scene was gone—
The interior of the laboratory building lay quiet and unchanged before
them again. Dowland said hoarsely, "How did you know what was
going to happen?"
"I was in a position to spend several hours observing it," Trelawney
said, "from the other side. You see now, I think, that we can put your
mountaineer's kit to some very practical use here."
Dowland glanced across the building. "The walls...."
"Metasteel," Trelawney said, "and thank God for that. The building's
sound; the stresses haven't affected it. We'll have some anchor
points. A clamp piton against that wall, six feet above the console
walk and in line with it, another one against the doorframe here, and
we can rope across."
Dowland saw it, unsnapped his harness, fed the end of the
magnerope through the eye of a piton, and twisted it tight. "Are we
going together?" he asked.
Trelawney shook his head. "You're going, Dowland. Sorry about that,
but this is no time for sporting gestures. The rope doesn't eliminate
the danger. But if you find your feet suddenly dangling over the air of
a very old time, you'll still stay here—I hope. If you don't make it
across, I'll follow. We get two chances to shut Ymir down instead of
one. All right?"
"Since you have the gun, yes," Dowland said. "If I had it, it would be
the other way around."
"Of course," Trelawney agreed. He watched in silence then as
Dowland rammed the threaded piton down the muzzle of the gun,
locked it in position, took aim across the machine platform, and fired.
The piton clamp made a slapping sound against the far wall, froze
against it. Dowland gave the loose end of the rope a few tugs, said,
"Solid," cut the rope, and handed the end to Trelawney.
The Freeholder reached up to set a second piton against the
doorframe, fed a loop of the rope through it, and twisted it tight.
Dowland slipped a set of grappling gloves out of the harness, pulled
one over his right hand, tossed the other to Trelawney. "In case," he
said, "you have to follow. Magnerope gets to be wearing on bare
hands."
Trelawney looked briefly surprised, then grinned. "Thanks," he said.
"Can you do it with one glove?"
"No strain at that distance."
"Too bad you're not a Terran, Dowland. We could have used you."
"I'm satisfied," Dowland said. "Any point in waiting now for another
run of those cracks in space before making the trip?"
Trelawney shook his head. "None at all, I'm afraid. From what I saw,
there's no more regularity in those stress patterns than there is in a
riptide. You see how the rope is jerking right now—you'll get pulled
around pretty savagely, I'd say, even if you don't run into open splits
on the way across."
Dowland was fifteen feet from the door, half running with both hands
on the rope, when something plucked at him. He strained awkwardly
sideways, feet almost lifting from the floor. Abruptly he was released,
went stumbling forward a few steps before the next invisible current
tugged at him, pulling him downward now. It was a very much
stronger pull, and for endless seconds it continued to build up. His
shoulders seemed ready to snap before he suddenly came free
again.
The rest of the way to the platform remained almost undisturbed, but
Dowland was trembling with tensions before he reached it; he could
feel the drag of the AR field on his breathing. The steps to the
platform were a dozen feet to his right—too far from the rope.
Dowland put his weight on the rope, swung forward and up, let the
rope go and came down on the narrow walk between instrument
board and machine section. The panels shone with their own light; at
the far end he saw the flow-control wheel Trelawney had indicated, a
red pointer opposite the numeral "5." Dowland took two steps toward
it, grasped the wheel, and spun it down.
The pointer stopped at "1." He heard it click into position there.
Instantly, something slammed him sideways against the console, sent
him staggering along it, and over the low railing at the end of the
platform. The floor seemed to be shuddering as he struck it, and then
to tilt slowly. Dowland rolled over, came up on hands and knees,
facing back toward the platform. Daylight blazed again in the building
behind him, and the roar of a river that rolled through another time
filled his ears. He got to his feet, plunged back toward the whipping
rope above the platform. The light and the roaring cut off as he
grasped the rope, flashed back into the building, cut off again.
Somewhere somebody had screamed....
Dowland swung about on the rope, went handing himself along it,
back toward the door. His feet flopped about over the floor, unable to
get a stand there for more than an instant. It was a struggle now to
get enough air through the antiradiation field into his lungs. He saw
dust whip past the open door, momentarily obscuring it. The building
bucked with earthquake fury. And where was Trelawney?
He saw the red, wet thing then, lying by the wall just inside the door;
and sickness seized him because Trelawney's body was stretched
out too far to make it seem possible it had ever been that of a man.
Dust blasted in through the door as he reached it, and subsided,
leaving a choking residue trapped within the radiation screen. If he
could only cut off the field....
His gun lay too close to the sodden mess along the wall. Dowland
picked it up, was bending to snatch the climbing harness from the
floor when light flared behind him again. Automatically, he looked
back.
Once more the interior of the building seemed to have split apart.
Wider now. He saw the rushing white current below. To the right,
above the forest on the bank, the sun was a swollen red ball glaring
through layers of mist. And to the left, moving slowly over the river in
the blaze of long-dead daylight, was something both unmistakable
and not to be believed. But, staring at it in the instant before the
scene shivered and vanished again, Dowland suddenly thought he
knew what had happened here.
What he had seen was a spaceship.
He turned, went stumbling hurriedly out the door into the whistling
wind, saw Jill Trelawney standing there, white-faced, eyes huge,
hands to her mouth.
He caught her shoulder. "Come on! We've got to get away from here."
She gasped, "It—tore him apart!"
"We can't help him...." Dust clouds were spinning over the back of the
mesa, concealing the upper slopes. Dowland glanced to the west,
winced at the towering mountain of darkness sweeping toward them
through the sky. He plunged up the slope, hauling her along behind
him. Jill cried out incoherently once, in a choking voice, but he didn't
stop to hear what she was trying to say. He shoved her into the
house, slammed the door shut behind them, hurried her on down the
hall and into the living room. As they came in, he switched off his AR
field and felt air fill his lungs easily again. It was like surfacing out of
deep water. The detector still hissed its thin warning, but it was
almost inaudible. They would have to risk radiation now.
"Out of your suit, quick! Whatever's happening in the lab has whistled
up a dust storm here. When it hits, that radiation field will strangle you
in a minute outdoors."
She stared at him dumbly.
"Get out of your suit!" Dowland shouted, his nerves snapping. "We're
going down the eastern wall. It's our only chance. But we can't get
down alive if we can't breathe...." Then, as she began unbuckling the
suit hurriedly with shaking fingers, he turned to the pile of camping
equipment beside the fireplace and pawed through it.
He found the communicator and was snapping it to the
mountaineering harness when the front door slammed. He wheeled
about, startled. Jill's radiation suit lay on the floor near the entry hall.
She was gone.
He was tearing the door open three seconds later, shouted, and saw
her through the dust forty feet away, running up toward the forest.
He mightn't have caught her if she hadn't stumbled and gone
headlong. Dowland was on top of her before she could get up. She
fought him in savage silence like an animal, tearing and biting, her
eyes bloodshot slits. There was a mechanical fury about it that
appalled him. But at last he got his right arm free, and brought his fist
up solidly to the side of her jaw. Jill's head flew back, and her eyes
closed.
He came padding up to the eastern side of the mesa with her minutes
later. Here, beyond the ranch area, the ground was bare rock, with
occasional clusters of stunted bushes. The dust had become blinding,
though the main storm was still miles away. There was no time to
stop off at the house to look for the quiz-gun, though it would have
been better to try the descent with a dazed and half-paralyzed young
woman than with the twisting lunatic Jill might turn into again when
she recovered from his punch. At least, he'd have her tied up.
Underfoot were grinding and grumbling noises now, the ground
shaking constantly. At moments he had the feeling of plodding
through something yielding, like quicksand. Only the feeling, he told
himself; the rock was solid enough. But....
Abruptly, he was at the mesa's edge. Dowland slid the girl to the
ground, straightened up, panting, to dab at his smarting eyes. The
mesa behind them had almost vanished in swirling dust.
And through the dust Dowland saw something coming over the open
ground he had just traversed.
He stared at it, mouth open, stunned with a sense of unfairness. The
gigantic shape was still only partly visible, but it was obvious that it
was following them. It approached swiftly over the shaking ground.
Dowland took out his gun, with the oddly calm conviction that it would
be entirely useless against their pursuer. But he brought it up slowly
and leveled it, squinting with streaming eyes through the dust.
And then it happened. The pursuer appeared to falter. It moved again
in some manner; something thundered into the ground beside
Dowland. Then, writhing and twisting—slowly at first, then faster—the
dust-veiled shape seemed to be sinking downward through the rock
surface of the mesa.
In another instant, it was gone.
Seconds passed before Dowland gradually lowered the gun again.
Dazedly, he grew aware of something else that was different now. A
miniature human voice appeared to be jabbering irritably at him from
some point not far away. His eyes dropped to the little communicator
attached to his harness.
The voice came from there.
Terra's grid-power had returned to Lion Mesa.
A week later, Lieutenant Frank Dowland was shown into the office of
the chief of the Solar Police Authority. The chief introduced him to the
two other men there, who were left unidentified, and told him to be
seated.
"Lieutenant," he said, "these gentlemen have a few questions to ask
you. You can speak as openly to them as you would to me."
Dowland nodded. He had recognized one of the gentlemen
immediately—Howard Camhorn, the Coordinator of Research.
Reputedly one of the sharpest minds in the Overgovernment's top
echelons. The other one was unfamiliar. He was a few years younger
than Camhorn, around six inches shorter, chunky, with black hair,
brown eyes, an expression of owlish reflectiveness. Probably,
Dowland thought, wearing contact lenses. "Yes, sir," he said to the
chief, and looked back at the visitors.
"We've seen your report on your recent visit to Terra, Lieutenant
Dowland," Camhorn began pleasantly. "An excellent report,
incidentally—factual, detailed. What we should like to hear now are
the things that you, quite properly, omitted from it. That is, your
personal impressions and conclusions."
"For example," the other man took up, as Dowland hesitated, "Miss
Trelawney has informed us her uncles were attempting to employ the
Ym-400 they had acquired to carry out a time-shift to an earlier Earth
period—to the period known as the Pleistocene, to be somewhat
more exact. From what you saw, would you say they had succeeded
in doing it?"
"I don't know, sir," Dowland said. "I've been shown pictures
representing that period during the past few days. The scene I
described in the report probably might have existed at that time." He
smiled briefly. "However, I have the impression that the very large
flying creature I reported encountering that night is regarded as being
... well, er ... ah...."
"A product of excited nerves?" the short man said, nodding. "Under
such extraordinary circumstances, that would be quite possible, you
know."
"Yes, sir, I know."
The short man smiled. "But you don't think it was that?"
"No, sir," Dowland said. "I think that I have described exactly what I
did hear and see."
"And you feel the Trelawneys established contact with some previous
Earth period—not necessarily the Pleistocene?"
"Yes, I do."
"And you report having seen a spaceship in that prehistorical
period...."
Dowland shook his head. "No, sir. At the moment I was observing it, I
thought it was that. What I reported was having seen something that
looked like a spaceship."
"What do you think it was?"
"A timeship—if there is such a word."
"There is such a word," Camhorn interrupted lazily. "I'm curious to
hear, lieutenant, what brought you to that conclusion."
"It's a guess, sir. But the thing has to fit together somehow. A timeship
would make it fit."
"In what way?"
"I've been informed," Dowland said, "that the Overgovernment's
scientists have been unable to make a practical use of YM because
something has invariably gone wrong when they did try to use it. I
also heard that there was no way of knowing in advance what would
happen to make an experiment fail. But something always would
happen, and frequently a number of people would get killed."
Camhorn nodded. "That is quite true."
"Well, then," Dowland said, "I think there is a race of beings who
aren't quite in our time and space. They have YM and use it, and
don't want anyone else to use it. They can tell when it's activated
here, and use their own YM to interfere with it. Then another
experiment suddenly turns into a failure.
"But they don't know yet who's using it. When the Trelawneys turned
on their machine, these beings spotted the YM stress pattern back
there in time. They went to that point and reinforced the time-blending
effect with their own YM. The Trelawneys hadn't intended a complete
contact with that first test. The aliens almost succeeded in blending
the two periods completely in the area near the laboratory."
"For what purpose?" Camhorn asked.
"I think they're very anxious to get us located."
"With unfriendly intentions?"
"The ones we ran into didn't behave in a friendly manner. May I ask a
question, sir?"
"Of course," Camhorn said.
"When the Trelawneys' machine was examined, was the supply of
YM adequately shielded?"
"Quite adequately," Camhorn said.
"But when I opened the door, the laboratory was hot. And Miguel
Trelawney died of radiation burns...."
Camhorn nodded. "Those are facts that give your theory some
substance, lieutenant. No question about it. And there is the
additional fact that after you shut off the YM flow in the laboratory,
nearly ten minutes passed before the apparent contact between two
time periods was broken. Your report indicates that the phenomena
you described actually became more pronounced immediately after
the shutoff."
"Yes, sir."
"As if the aliens might have been making every effort to retain contact
with our time?"
"Yes, sir," Dowland said. "That was my impression."
"It's quite plausible. Now, the indications are that Paul Trelawney
actually spent considerable time—perhaps twelve to fourteen hours,
at any rate—in that other period. He gave no hint of what he
experienced during those hours?"
"No, sir, except to say that it was night when he appeared there. He
may have told Miss Trelawney more."
"Apparently, he didn't," Camhorn said. "Before you and he went into
the laboratory, he warned her to watch for the approach of a creature
which answers the description of the gigantic things you encountered
twice. But that was all. Now, here again you've given us your
objective observations. What can you add to them—on a perhaps
more speculative basis?"
"Well, sir," Dowland said, "my opinions on that are, as a matter of
fact, highly speculative. But I think that Paul Trelawney was captured
by the aliens as soon as he appeared in the other time period, and
was able to escape from them a number of hours later. Two of the
aliens who were attempting to recapture him eventually followed him
out on Lion Mesa through another opening the YM stresses had
produced between the time periods, not too far away from the first."
Camhorn's stout companion said thoughtfully, "You believe the
birdlike creature you saw arrived by the same route?"
"Yes, sir," Dowland said, turning to him. "I think that was simply an
accident. It may have been some kind of wild animal that blundered
into the contact area and found itself here without knowing what had
occurred."
"And you feel," the other man went on, "that you yourself were
passing near that contact point in the night at the time you seemed to
be smelling a swamp?"
Dowland nodded. "Yes, sir, I do. Those smells might have been an
illusion, but they seemed to be very distinct. And, of course, there are
no swamps on the mesa itself."
Camhorn said, "We'll assume it was no illusion. It seems to fit into the
general picture. But, lieutenant, on what are you basing your opinion
that Paul Trelawney was a captive of these beings for some time?"
"There were several things, sir," Dowland said. "One of them is that
when Miss Trelawney regained consciousness in the hospital she
didn't remember having made an attempt to get away from me."
Camhorn nodded. "That was reported."
"She made the attempt," Dowland went on, "immediately after she
had taken off her radiation suit to avoid being choked in the dust
storm on the way down from the mesa. That is one point."
"Go ahead," Camhorn said.
"Another is that when I discovered Paul Trelawney early in the
morning, he was wearing his radiation suit. Judging by his
appearance, he had been in it for hours—and a radiation suit, of
course, is a very inconvenient thing to be in when you're hiking
around in rough country."
"He might," the stout man suggested, "have been afraid of running
into a radioactive area."
Dowland shook his head. "No, sir. He had an instrument which would
have warned him if he was approaching one. It would have made
much more sense to carry the suit, and slip into it again if it became
necessary. I didn't give the matter much thought at the time. But then
the third thing happened. I did not put that in the report because it
was a completely subjective impression. I couldn't prove now that it
actually occurred."
Camhorn leaned forward. "Go ahead."
"It was just before the time periods separated and the creature that
was approaching Miss Trelawney and myself seemed to drop through
the top of the mesa—I suppose it fell back into the other period. I've
described it. It was like a fifty-foot gray slug moving along on its tail ...
and there were those two rows of something like short arms. It wasn't
at all an attractive creature. I was frightened to death. But I was
holding a gun—the same gun with which I had stopped another of
those things when it chased me during the night. And the trouble was
that this time I wasn't going to shoot."
"You weren't going to shoot?" Camhorn repeated.
"No, sir. I had every reason to try to blow it to pieces as soon as I saw
it. The other one didn't follow up its attack on me, so it probably was
pretty badly injured. But while I knew that, I was also simply
convinced that it would be useless to pull the trigger. That's as well as
I can explain what happened....
"I think these aliens can control the minds of other beings, but can't
control them through the interference set up by something like our AR
fields. Paul Trelawney appeared in the other time period almost in
their laps. He had a rifle strapped over his back, but presumably they
caught him before he had a chance to use it. They would have
examined him and the equipment he was carrying, and when they
took off his radiation suit, they would have discovered he belonged to
a race which they could control mentally. After that, there would have
been no reason for them to guard him too closely. He was helpless.
"I think Trelawney realized this, and used a moment when his actions
were not being controlled to slip back into the suit. Then he was free
to act again. When they discovered he had escaped, some of them
were detailed to search for him, and two of those pursuers came out
here in our time on the mesa.
"As for Miss Trelawney—well, obviously she wasn't trying to get away
from me. Apparently, she wasn't even aware of what she was doing.
She was simply obeying physically the orders her mind began to
receive as soon as she stepped out of the radiation suit. They would
have been to come to the thing, wherever it was at the moment—
somewhere up to the north of the ranch area, judging from the
direction in which she headed."
There was silence for some seconds. Then Camhorn's companion
observed, "There's one thing that doesn't quite fit in with your theory,
lieutenant."
"What's that, sir?"
"Your report states that you switched off your AR field at the same
time you advised Miss Trelawney to get out of her suit. You should
have been equally subject to the alien's mental instructions."
"Well," Dowland said, "I can attempt to explain that, sir, though again
there is no way to prove what I think. But it might be that these
creatures can control, only one mind at a time. The alien may not
have realized that I had ... well ... knocked Miss Trelawney
unconscious and that she was unable to obey its orders, until it came
to the spot and saw us. My assumption is that it wasn't till that
moment that it switched its mental attack to me."
The stout man—his name was Laillard White, and he was one of
Research's ace trouble-shooters in areas more or less loosely related
to psychology—appeared morosely reflective as he and Camhorn left
Solar Police Authority Headquarters, and turned toward the adjoining
Overgovernment Bureau.

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Unternehmenssanierung Ursachen

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ISBN 978-3-8349-3320-1 ISBN 978-3-8349-3802-2 (eBook)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio-

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

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Hier werden Ansätze und systematische Herangehensweisen aufgezeigt, wie

Hamburg, Deutschland Prof. Dr. Stefan Behringer

1 Unternehmen in der Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2.2.3 Marketing und Vertrieb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

1.1 Begriff „Krise“

Das Wort „Krise“ kommt eigentlich aus der medizinischen Wissenschaft. Es

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017 1

sehr häufig, geradezu inflationär gebrauchter Terminus geworden, der seine

Krise zu rutschen. Kunden müssen sich neue Lieferantenbeziehungen suchen.

startete insbesondere in den Siebzigerjahren des letzten Jahrhunderts (vgl. für

1.2 Typisierung von Unternehmenskrisen

Eine Unternehmenskrise kann verschiedene Gestalt annehmen, die sich im

Anfang der Krise

Ende der Krise

Ende der Krise

Abb. 1.2 Verlauf einer Unternehmenskrise. (Quelle: Pohl 1977, S. 76)

Liquiditätskrise sind, und ungefähr achtmal so viele Unternehmen in einer

Die Krise manifestiert sich vollends in Form von Krisensymptomen in der

Aus der Erkenntnis heraus, dass es neben Anteilseignern und Management

Die Strategiekrise kann sich durch drei Auswirkungen zeigen:

1. Die strategischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind aufgebraucht

Damit gehen in der Strategiekrise die Erfolgsfaktoren für eine langfristig

1. Erhöhung des Bewusstseins für Veränderungen der Umwelt

1.2.3 Produkt- und Absatzkrise

des Unternehmens zunächst durch Gewinneinbrüche, in Verlusten und letzt-

Das Unternehmen erwirtschaftet im operativen Bereich entweder nur einen

der notdürftigen Stabilisierung der finanziellen Lage des Unternehmens aus-

Unternehmen erhöht wird. Dieser Insolvenztatbestand unterscheidet sich

Abb. 1.3 Zusammenhang zwischen drohender und tatsächlicher Zahlungsunfähigkeit.

zu erwartenden Einzahlungen und Auszahlungen, auch diejenigen, die noch

Anfangsbestand an liquiden Mitteln

Die bestehenden Zahlungspflichten können dabei aus der güterwirtschaft-

Bei diesem Schritt sollten Effizienz steigernde Maßnahmen Berücksichtigung

während des laufenden Geschäftsbetriebs durchgeführt werden können. Rele-

Saldo Stufe III

+/− Veränderungen der Zahlungssalden auf Stufe I und II durch Maßnah-

1.3 Frühwarnsysteme zur Krisenerkennung

1.3.1 Grundlagen der Frühwarnsysteme

Viele Frühwarnsysteme bedienen sich mathematisch-statistischer Metho-

1. Unternehmenskrisen sind in den seltensten Fällen auf eine einzelne Ursa-

beziehen müssen. Gerade die jüngere betriebswirtschaftliche Literatur (vgl.

annimmt. Es ist in der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft umstritten, ob

Abb. 1.4 Generationenfolge von Frühwarnsystemen. (Quelle: eigene Darstellung in Anleh-

1.3.2 Qualitative Instrumente zur Frühwarnung vor

In Abb. 1.5 ist der Szenariotrichter dargestellt, der die vorhergehenden

Abb. 1.6 Früherkennungstreppe. (Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Exler et al.

handelt es sich in jedem Fall um eine Späterkennung, bei der es wahrscheinlich

1.3.3 Quantitative Instrumente zur Frühwarnung vor

Das Controlling verwendet Kennzahlen, um Sachverhalte zu verdichten und

1.1 Begriff „Krise“

1.2 Typisierung von Unternehmenskrisen

1.2.3 Produkt- und Absatzkrise

1.3 Frühwarnsysteme zur Krisenerkennung

1.3.1 Grundlagen der Frühwarnsysteme

1.3.2 Qualitative Instrumente zur Frühwarnung vor

1.3.3 Quantitative Instrumente zur Frühwarnung vor