Projekte Und Projektmanagement: Siegfried Von Känel

Siegfried von Känel
Projekte und
Projektmanagement
Projekte und Projektmanagement
Projekte und
Projektmanagement
Dresden, Deutschland
ISBN 978-3-658-30084-5 ISBN 978-3-658-30085-2 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-658-30085-2
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Inhaltsverzeichnis 5
Vorwort
Im Hinblick auf die Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und anderen
Organisationen ergibt sich zwangsläufig die Frage, über welche Schlüsselqualifika-
tionen Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen müssen, um den gestiegenen Anfor-
derungen im nationalen wie internationalen Leistungswettbewerb gerecht zu werden.
Aus den Erfahrungen der Praxis lässt sich begründen, dass offenbar der Schlüssel-
qualifikation „Problemlösungskompetenz“ sowie der Fähigkeit zum Einsatz der Me-
thoden und Instrumente eines professionellen Projektmanagements und der Arbeit
mit und in Projektteams eine zentrale Bedeutung zukommt.
Dies vor allem deshalb, weil ein erfolgreiches Bestehen speziell von Unternehmen
unter den Bedingungen einer zunehmenden Komplexität, Dynamik, aber auch Unsi-
cherheit im Wirtschaftsgeschehen maßgeblich davon abhängt, wie es ihnen gelingt,
sich über
 die Entwicklung und Einführung neuer, umweltschonender Erzeugnisse und Ferti-
gungsverfahren,
 die Weiterentwicklung der Unternehmensorganisation unter Nutzung der moder-
nen Informations- und Kommunikationstechnologien,
 die ständige Fort- und Weiterbildung des Personals u. a.
den heutigen und künftigen ökonomischen und sozialen Herausforderungen an ein
ressourcensparendes Wirtschaften zu stellen.
Anliegen und Ziel dieses Buches und des zugehörigen Online-Materials ist es, das
Thema „Projekte und Projektmanagement“ im Sinne eines Lehrbuchs systematisch,
stark visualisiert und praxisbezogen zu vermitteln.
Als Zugang zu diesem Thema wird der Ansatz „Systems Engineering“ gewählt.1 Die-
ser methodisch bewährte Vorgehensleitfaden führt – wie wir sehen werden – zu einer
logischen und damit einprägsamen Erklärung der Zusammenhänge zwischen den
Sachverhalten „Problem“, „Problemlösungsprozess“, „Projekt“ und „Projektmanage-
ment“.
Die Gliederung des vorliegenden Buches orientiert sich an der logischen Abfolge der
Phasen im „Lebensprozess“ eines Projekts bzw. des entsprechenden Projektmana-
gements und folgt damit dem inhaltlichen Aufbau der einschlägigen Fach- und Lehr-
bücher zum Projektmanagement.2
Besonderer Wert wird im Buch und im Online-Zusatzmaterial auf die Darstellung und
Erläuterung der methodisch-instrumentellen sowie der betriebswirtschaftlichen Kom-
ponenten des klassischen wie des agilen Projektmanagements gelegt. In diesem
Kontext wird gezeigt, wie diesbezügliche Aufgaben auch unter Nutzung der Kalkula-
tionssoftware MS Excel gelöst werden können.
1
Siehe:
Gesellschaft für Systems Engineering e.V. (https://www.gfse.de);
HABERFELLNER, R. u. a.: Systems Engineering. Orell Füssli Verlag, Zürich 2015:
RAMBO, J.: Systems Engineering. Gesellschaft für Systems Engineering, München 2017.
2
Siehe zum Beispiel:
Projektmanagement-Fachmann. GPM – Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.,
RKW-Verlag, Eschborn 2004, Verlag Wissenschaft & Praxis, Berlin 2011.
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure. Springer-Vieweg Verlag, Wiesbaden 2019.
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement. Springer-Gabler Verlag, Wiesbaden 2019.
6 Vorwort
Auch das im Buch angefügte umfangreiche PM-Glossar sollte besondere Beachtung

finden.
Bei den Darlegungen im Buch stützt sich der Autor auf Erkenntnisse und Erfahrun-
gen aus der eigenen langjährigen Beschäftigung mit dem Einsatz der Methoden der
Netzplantechnik in Lehre und Praxis3 sowie bei der Mitwirkung an der Planung und
Realisierung verschiedenster Projekte im Wirtschafts- und Bildungsbereich.4
Das vorliegende Buch „Projekte und Projektmanagement“ (inkl. Online-Zusatz-
material) wendet sich vor allem an Führungskräfte in der Wirtschaft und in anderen
Bereichen, die an der Planung und Realisierung von konkreten Projekten mitwirken
und in diesem Zusammenhang ein spezielles „Know-how“ zum Projektmanagement
benötigen, ferner an alle, die sich im Rahmen ihres Studiums oder einer Weiterbil-
dung umfassende Kenntnisse zu Grundlagen und Methoden des Projektmanage-
ments aneignen wollen.
Des Weiteren sollte dieses Buch auch für alle von Interesse sein, die an der Absol-
vierung einer Zertifizierungsmaßnahme zum „Projektmanager“5 teilnehmen bzw. teil-
nehmen wollen.
Zu beachten ist, dass der Titel „Projekte und Projektmanagement“ auch als eBook
erworben werden kann (Link: https://www.springer.com/9783658300845).
Zugleich wird auf der Verlags-Web-Präsens zum Buch ein Download von verschie-
denem Zusatz-Material (Fallbeispiele zum Projektmanagement unter MS Excel, PM-
Glossar, PM-Formulare, PowerPoint-Folien u. a.) ermöglicht.
Das vorliegende Buch und das Zusatz-Material wurden mit großer Sorgfalt erstellt.
Wenn es dennoch kritische Hinweise zu Inhalt und Darstellungen im Buch gibt, die
der Weiterentwicklung des Konzepts des Buches dienlich sind, werden diese dank-
bar entgegengenommen.
Zum Schluss ein Wort des Dankes an all jene, die auf unterschiedliche Art und Weise
die Entstehung und Herausgabe dieses Buches begleitet und unterstützt haben.
Einen besonderen Dank möchte der Autor vor allem Herrn Dr. Eckehard Pfeifer für
die kritische Durchsicht des Manuskripts und der zugehörigen Anlagen sowie den
Partnern im Springer-Gabler Verlag, Frau Dr. Isabelle Hanser und Frau Lisa Wötzel,
für die bewährte gute Zusammenarbeit bei der Herausgabe dieses Buches ausspre-
chen.
Dresden, im Mai 2020
Prof. Dr. sc. Siegfried von Känel
3
Siehe zum Beispiel:
von KÄNEL, S.: Planung der Vorbereitung des Einsatzes einer elektronischen Datenverarbeitungsan-
lage mit Hilfe des PERT-Systems. In: Fertigungstechnik und Betrieb, Heft 01/1965.
4
Beispiele:
Projekt “Gewerbe-Ansiedlung eines Schweizer Investors in Sachsen (Neubau eines Industriebes)“;
Leitung von Zertifizierungs-Lehrgängen zum „Projektmanagement-Fachmann“.
5
Siehe Web-Präsens „https://www.gpm-ipma.de/zertifizierung.html“
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .................................................................................................. 5
1. Projekte und Projektmerkmale ..................................................... 11

1.1 Probleme und Problemlösungsprozess ..................................................... 11
1.2 Projektbegriff, Projektmerkmale ................................................................ 23
1.3 Projektarten ............................................................................................... 28
1.4 Projektinitialisierung: Weitere Fallbeispiele ............................................... 30
1.5 Entscheidungsvorbereitung ....................................................................... 35
1.5.1 Machbarkeitsanalysen..................................................................... 35
1.5.2 Risikoanalysen ................................................................................ 36
1.5.3 Stakeholder Analysen ..................................................................... 37
1.5.4 Wirtschaftlichkeitsberechnungen und -analysen ............................. 42
1.5.5 Finanzierungsanalyse ..................................................................... 45
1.5.6 Projektsteckbrief, Business Case ................................................... 46
1.6 Entscheidungsfindung zu Projekten .......................................................... 49
1.7 Projektphasen und Phasenmodelle ........................................................... 57
Tests und Übungsaufgaben zu Kapitel 1 ....................................................... 63
2. Projektmanagement – ein Überblick ............................................ 65

2.1 Begriff und Dimensionen des Projektmanagements.................................. 65
2.2 Projektmanagement-Konzepte .................................................................. 69
2.2.1 Klassisches Projektmanagement .................................................... 69
2.2.2 Agiles Projektmanagement ............................................................. 70
2.2.3 Scrum-Konzept................................................................................ 72
2.2.4 Hybrides Projektmanagement ......................................................... 76
2.2.5 Multiprojektmanagement ................................................................. 78
2.3 Wissensbereiche des Projektmanagements.............................................. 83
2.4 Instrumente des Projektmanagements ...................................................... 97
2.5 Projektmarketing ..................................................................................... 100
2.6 PM-Normen und Richtlinien, PM-Organisationen .................................... 101
2.6.1 Normenreihen ............................................................................... 101
2.6.2 PM-Organisationen ....................................................................... 102
8 Inhaltsverzeichnis
2.7 Zertifizierungen im Projektmanagement .................................................. 103

Tests und Übungsaufgaben zu Kapitel 2 ..................................................... 107
3. Projektorganisation, Projektleitung, Projektteam ..................... 111

3.1 Einordnung, Zusammenhänge ................................................................ 111
3.2 Projektorganisation .................................................................................. 112
3.2.1 Organisation: Inhalt, Aufgabenfelder ............................................. 112
3.2.2 Grundfragen der Projektorganisation ............................................ 114
3.2.3 Ausgewählte Projektorganisationsformen ..................................... 116
3.3 Projektleitung........................................................................................... 124
3.3.1 Projektleitung als Führungsaufgabe .............................................. 124
3.3.2 Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung des Projektleiters........ 126
3.3.3 Anforderungen an den Projektleiter ............................................... 128
3.3.4 Mitarbeiterführung im Projektmanagement ................................... 131
3.4 Projektteam ............................................................................................. 139
3.4.1 Auswahl und Zusammensetzung des Projektteams ...................... 139
3.4.2 Zusammenarbeit im Team, Entwicklungsphasen .......................... 141
3.4.3 Selbstmanagement, Selbststeuerung, Selbstorganisation ............ 143
3.5 Projektinformationssystem ...................................................................... 147
3.5.1 Information .................................................................................... 147
3.5.2 Kommunikation.............................................................................. 150
3.5.3 Berichtswesen im Projektmanagement ......................................... 153
3.5.4 Datenschutz, Datensicherheit, Geheimnisschutz .......................... 154
3.6 Projekthandbuch, Projektmanagementhandbuch .................................... 155
3.6.1 Projekthandbuch ........................................................................... 155
3.6.2 Projektmanagementhandbuch ...................................................... 156
4. Projektplanung ............................................................................ 161

4.1 Inhalt und Aufgaben, Magisches Viereck ................................................ 161
4.2 Projektstrukturplanung............................................................................. 166
4.3 Aufwands-und Zeitschätzung .................................................................. 171
4.4 Grundlagen der Ablaufplanung................................................................ 176
4.5 Ablaufplanung mittels Netzplantechnik .................................................... 182
4.6 Zeit- und Terminplanung mittels NPT ...................................................... 185

4.6.1 Aufgaben ....................................................................................... 185
4.6.2 Zeit- und Terminplanung bei Anwendung des CPM-Verfahrens ... 186
4.6.3 Zeit- und Terminplanung bei Anwendung des MPM-Verfahrens ... 189
4.6.4 Zeit- und Terminplanung bei Anwendung des PERT-Modells ....... 197
4.7 Ressourcenplanung ................................................................................ 202
4.7.1 Ermittlung des Ressourcenbedarfs ............................................... 202
4.7.2 Kapazitäts- und Belastungsplanung .............................................. 205
4.8 Projektkalkulation, Kostenplanung .......................................................... 209
4.8.1 Kalkulation von Projektkosten ....................................................... 209
4.8.2 Kostenplanung .............................................................................. 216
4.9 Finanz- und Liquiditätsplanung................................................................ 223
4.10 Vertragsmanagement .............................................................................. 226
5. Projektrealisierung und Projektcontrolling ............................... 233

5.1 Projektrealisierung ................................................................................... 233
5.2 Projektcontrolling ..................................................................................... 236
5.2.1 Inhalt und Aufgaben des Projektcontrollings ................................. 236
5.2.2 Nutzung kybernetischer Steuerungsmodelle und -prinzipien ........ 237
5.2.3 Leistungsbewertung und Projektfortschrittsmessung .................... 243
5.2.4 Termin- und Qualitätskontrolle ...................................................... 251
5.2.5 Kosten- und Finanzmittelkontrolle ................................................. 255
5.2.6 Änderungsmanagement ................................................................ 261
5.3 Spezielle PM-Aufgaben bei der Projektrealisierung ................................ 263
5.3.1 Risikomanagement........................................................................ 263
5.3.2 Qualitätsmanagement ................................................................... 271
5.3.3 Konfliktmanagement...................................................................... 279
6. Projektabschluss, Projekteinführung ........................................ 288

6.1 Projektabschluss: Inhalt und Aufgaben ................................................... 288
6.2 Projektabschluss: Aufgaben des Projektleiters........................................ 290
6.3 Projekteinführung .................................................................................... 294
10 Inhaltsverzeichnis
6.4 Betriebswirtschaftliche Bewertungen ....................................................... 297

PM-Glossar ........................................................................................ 301
Online-Zusatzmaterial ....................................................................... 335
Literaturverzeichnis .......................................................................... 336
Sachwortverzeichnis ........................................................................ 340

1.1 Probleme und Problemlösungsprozess 11
1. Projekte und Projektmerkmale Probleme kann man niemals

mit derselben Denkweise
lösen, durch die sie entstan-
1.1 Probleme und Problemlösungsprozess den sind. (Albert Einstein)
Wie im täglichen Leben, so tun sich auch Im Vollzug der Tätigkeit von Unternehmen
und anderer Organisationen immer wieder PROBLEME auf, die – mehr oder weniger
dringlich – gelöst werden müssen.
Was aber ist ein Problem und in welcher Weise steht der Problemlösungsprozess in
Bezug zu Projekten und zum Projektmanagement?
 Problembegriff
Folgende Begriffsbestimmung zum „Problem“ soll hier weiterhelfen:6
Begriffs-
Unter einem Problem ist allgemein die Differenz zwischen einem unbefriedigen- bestim-
den IST (Ist-Zustand) und einem (gewünschten bzw. als erforderlich erachteten) mung
SOLL (Soll-Zustand) zu verstehen:
Betrachten wir dazu ein erstes Beispiel:

Beispiel
Fallbeispiel FB 01:
Das Unternehmen PCX WM GmbH benötigt für die Herstellung von Werkzeugmaschinen
bestimmte Komponenten der Steuerungstechnik.
Diese Komponenten werden bislang im Betriebsteil BT-Süd des Unternehmens gefertigt,
der sich auf einem Pachtgrundstück befindet. Da der diesbezügliche Pachtvertrag dem-
nächst ausläuft, soll die gesamte Produktionsanlage des Betriebsteils BT-Süd an einen
neuen Standort in der Nähe des Hauptwerkes verlagert werden.
In hier betrachteten Fall kann die IST-Situation durch die Darstellung bzw. Beschrei-
bung der gegebenen Situation (am bisherigen Standort) gekennzeichnet werden.
Diese IST-Situation beinhaltet auch den Fakt, dass der Pachtvertrag für das Grund-
stück ausläuft und offenbar nicht verlängert werden kann oder soll.
Die SOLL-Situation wird durch die Vorgabe der Geschäftsleitung des Unternehmens
gekennzeichnet, die Produktionsanlage komplett vom bisherigen Standort an einen
neuen Standort in der Nähe des Hauptwerkes zu verlagern und die Inbetriebnahme
der Anlage an diesem neuen Standort innerhalb einer kurzen Frist zu gewährleisten.
Das „Problem“ der Aufgabe besteht nun darin, a) zu klären, was alles zu tun ist, um
die gestellte Aufgabe im Rahmen einer vorgegebenen Zeitspanne und eines ent-
sprechenden Kostenrahmens zu lösen und b) zu bestimmen, wer mit welchem Team
die Bewältigung der gestellten Aufgabe übernehmen soll.
6
Siehe hierzu auch:
HABERFELLNER, R. u. a.: Systems Engineering, a. a. O.
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 11
S. von Känel, Projekte und Projektmanagement, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30085-2_1
12 1. Projekte und Projektmerkmale
Die Lösung eines solchen Problems erfordert ein systematisches Vorgehen, das als
Problemlösungsprozess zu gestalten ist (siehe Abb. 1.01).
Abb. 1.01: Problem und Problemlösungsprozess

Anmerkungen:
Zunächst muss darauf verwiesen werden, dass der hier eingeführte Problembegriff
eine Reihe subjektiver Faktoren beinhaltet, denn nicht immer kann – wie im oben
betrachteten Fallbeispiel – die gegebene IST-Situation und die gewünschte SOLL-
Situation relativ klar beschrieben werden, und nicht immer liegt auf der Hand, wie der
der Weg zur Lösung des Problems zu gestalten ist.
Rolle sub- In der Regel ist es vielmehr so, dass subjektive Faktoren eine wesentliche Rolle spie-
jektiver len. Diese äußern sich vor allem darin, dass
Faktoren
 zur betreffenden IST-Situation meist voneinander abweichende Einschätzungen
vorliegen,
 über die angestrebte SOLL-Situation sehr unterschiedliche Vorstellungen beste-
hen,
 divergierende Wege zur Problemlösung diskutiert werden, die nicht selten vom
eingangs zu lösenden Problem zu neuen Problemen führen würden,
 unterschiedliche Vorstellungen über die Dringlichkeit der betreffenden Problemlö-
sung, über den hierfür erforderlichen Aufwand und die erforderliche Zeitdauer
u. a. m.7
Aus diesen Anmerkungen soll deutlich werden, warum die Suche nach bzw. die An-
wendung von geeigneten Vorgehensmodellen für Problemlösungsprozesse so wich-
tig ist.
7
Wenn es um die Beurteilung sachlicher Probleme - wie zum Beispiel um die Frage nach der Not-
wendigkeit bzw. der Dringlichkeit der Ablösung eines bewährten Erzeugnisses durch ein neues Er-
zeugnis - geht, sind unterschiedliche Bewertungen der IST-Situation, unterschiedliche Vorstellungen
zur SOLL-Situation und unterschiedliche Auffassungen zu den Wegen einer Problemlösungen in der
Regel „nicht das Problem“: Im Gegenteil, ein hierüber zu führenden Meinungsstreit zwischen Fachleu-
ten im Sinne einer Problemlösungsdiskussion kann zielführend sein.
Demgegenüber zeichnen sich für die Bewältigung solcher Probleme wie „Klimawandel“, „Individuelle
Mobilität“, „Migration“ u. a. keine sachlichen Lösungen ab, zu unterschiedlich sind hier die Bewertun-
gen der IST-Situation, zu konträr die Vorstellungen über eine SOLL-Situation und zu abwegig sind
beschrittene bzw. diskutierte Wege zur Lösung der Probleme.
(„Jedes Problem erlaubt zwei Standpunkte, unseren eigenen und den falschen!“ [CH. POLLOCK]).
 Vorgehensmodelle für Problemlösungsprozesse

Das einfachste und bei der Suche nach einer Problemlösung meist intuitiv verwende- „Versuch
und
te Vorgehensmodell ist die (aus der Kybernetik bekannte) Trial-and-Error-Methode, Irrtum“-
die einem „Versuch-und-Irrtum“-Vorgehen entspricht. Vorgehen
Beispiel: Herr Felix P. hat in einem Geschäft für Kleinmöbel einen rollbaren Beistelltisch
gekauft. An der Warenausgabe erhält er – wie heute üblich – einen Karton mit einer Men-
ge von Einzelteilen, Schrauben usw. Zu Hause angelangt, beginnt sein „Problem“: Die
beigefügte Montageskizze ist nicht sehr aussagefähig, also hilft als Problemlösung nur
ein Vorgehen im Sinne „Versuch“ und „Irrtum“, das oft Nerven kostet, ehe die Montage
(eventuell) gelingt.
Im Rahmen des Qualitätsmanagements in Unternehmen wird – mit dem Ziel der kon- PDCA-
tinuierlichen Verbesserung der Qualität im laufenden Produktionsprozess – das Vor- Zyklus
gehensmodell „PDCA“ angewendet:8
Wird ein Fehler (als Qualitätsproblem) identifiziert, wird zunächst eine Lösung der
Beseitigung des Fehlers geplant (P = plan).
Die gefundene Lösung wird dann probeweise eingeführt (D = do) und im Weiteren
hinsichtlich ihrer Wirksamkeit überprüft (C = check).
Fällt das Ergebnis der Prüfung positiv aus, dann wird die Lösung im gesamten Pro-
duktionsprozess eingeführt (A = act).
Es liegt auf der Hand, dass die Lösung komplexerer Probleme, so wie sie sich bei
solchen Vorhaben wie „Neubau eines Industriebetriebes“ oder „Entwicklung eines
neuen Antriebsmotors für Lastkraftwagen“ und dergleichen ergeben, ein umfassen-
deres Konzept des systematischen Vorgehens im Problemlösungsprozess erfordert
als dies durch einfache Vorgehensmodelle abgesichert werden kann.
Nachfolgend wird ein derartiges systematisches Vorgehensmodell in Anlehnung an Systemati-
das Konzept des „Systems Engineering“ (SE)9 vorgestellt und erläutert.10 sches Vor-
gehens-
modell
Zunächst werden zwei gedanklich wie auch praktisch voneinander abgrenzbare Pha-
sen unterschieden (siehe auch nachstehende Abb. 1.02):
a) Phase notwendiger Vorklärungen im Problemlösungsprozess sowie
b) Phase der eigentlichen Projektbestimmung und Projektrealisierung.
Die Phase der notwendigen Vorklärungen, auch als Phase der Projektvorbereitung
bezeichnet11, umfasst solche Teilphasen wie „Situationsanalyse“, „Zielformulierung“
und „Lösungssuche“. In den Prozess der Entscheidungsfindung eingeordnet sind
ferner Analysen des Umfelds (Stakeholder Analysen) sowie erste Machbarkeits- und
Risikoanalysen. Die eigentliche Entscheidung beinhaltet eine Festlegung zur Durch-
führung eines zur Problemlösung vorgeschlagenen Vorhabens oder aber auch zur
Ablehnung bzw. zur zeitlichen Verschiebung eines solchen Vorhabens.
Projekt
Wird eine positive Entscheidung zur Durchführung eines konzipierten Vorhabens ge- und Pro-
troffen, dann sind – im Sinne des „Systems Engineering“ – wiederum zwei Kompo- jektma-
nagement
nenten zu unterscheiden, und zwar
8
Siehe zum Beispiel: https://refa.de/service/refa-lexikon/pdca-zyklus sowie
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O.
9
Siehe: HABERFELLNER, R. u. a.: Systems Engineering, a. a. O.
10
Weitere Vorgehensmodelle werden in Abschnitt 2.2 (PM-Konzepte) erläutert.
11
Siehe zum Beispiel: OLFERT, K.; Projektmanagement. Kiehl. NWB-Verlag, Herne 2019.
a) die eigentliche Systemgestaltung als Prozess der Realisierung eines entspre-

chenden Projekts entsprechend einem definierten Projektauftrag sowie
b) das zugehörige Projektmanagement als Aufgabenfeld der Organisation, Planung
und Steuerung des Einsatzes der für das zu realisierende Vorhaben sachlich und
zeitlich begrenzt zur Verfügung stehenden personellen, materiellen, finanziellen
und informationellen Ressourcen zur Verwirklichung der gestellten Projektziele
(siehe Abb. 1.02).
Grafik zum
Vorgehens-
modell
Abb. 1.02: Systematisches Vorgehensmodell zur Lösung komplexer Probleme

Hierzu nun weitergehende Erläuterungen.
 Situationsanalyse
Der erste Schritt im Problemlösungsprozess bezieht sich die Durchführung einer Si-
tuationsanalyse. Diese Analyse zielt darauf ab, die Ausgangssituation für den syste-
matisch abzuarbeitenden Problemlösungsprozess zu verdeutlichen.
In dieser Analyse sind vor allem folgende Sachverhalte zu klären:
a) Problembestimmung und Problemabgrenzung
Zunächst gilt es, das zu lösende Problem inhaltlich klar zu bestimmen und gegen-
über anderen Sachverhalten abzugrenzen.
Unter diesem Aspekt ist auf folgende – beispielhaft aufgeführten – Fragen eine
schlüssige Antwort zu geben (siehe Tab. 1.01):
Tab. 1.01: Wichtige Fragen zur Problembestimmung und Problemabgrenzung

Fragen-
Nr. Fragen Bezug zum Fallbeispiel FB 01 katalog
zur Pro-
1 Was sind die Fakten, die die IST- Die Fertigung von Komponenten für die Steuerungstechnik in
Situation kennzeichnen und worin Werkzeugmaschinen kann am bisherigen Standort (BT-Süd) nicht blem-
besteht die Differenz zu einer er- weitergeführt werden, da der Pachtvertrag zum Grundstück aus- bestim-
forderlichen oder gewünschten läuft und nicht verlängert werden kann (IST-Situation). mung
SOLL-Situation? Als SOLL-Situation schwebt der Geschäftsführung der PCX WM
GmbH vor, die gesamten Produktionsanlagen an einen neuen
Standort in der Nähe des Hauptwerkes zu verlagern. Hierfür kann
eine bislang nur als Lager verwendete Halle (im Eigentum des
Unternehmens) genutzt werden.
2 Wer hat das Problem als solches Im Beispiel wurde der zum „Problem“ führende Sachverhalt vom
erkannt? Wurde es zufällig ent- Justitiar und vom Produktionsleiter des Unternehmens der Ge-
deckt oder entspringt das Problem schäftsleitung vorgetragen.
der Idee, etwas Neues zu kreieren Da der Termin für die Beendigung des Pachtverhältnisses (BT-
oder ergibt sich das Problem aus Süd) feststeht, ist eine Lösung des Problems sehr dringlich.
einem Erfordernis, einen IST-
Zustand zwingend verändern zu
müssen?
3 Wie lässt sich das Problem ab- Das Problem „Produktionsverlagerung“ lässt sich relativ gut ab-
grenzen? grenzen. Eine Lösung des Problems umfasst mindestens solche
Was gehört dazu und was nicht? Aspekte wie die Klärung des Umfangs notwendiger Bau- und Um-
Lässt sich das Problem in Unter- baumaßnahmen am neuen Standort, die Klärung der Reihenfolge
probleme zerlegen? des Abbaus der Anlagen am bisherigen Standort, die Klärung der
Art und Weise des Transports der Anlagen an den neuen Standort
u. a. m.
Nicht zum Problem gehört zum Beispiel die Frage, was nachfol-
gend am bisherigen Standort des Betriebsteils geschehen soll.
4 Ist die Differenz zwischen IST und Das Problem „Produktionsverlagerung“ wurde etwa ein halbes Jahr
SOLL bereits heute feststellbar vor Ablauf des Pachtvertrages sichtbar, da bis zu diesem Zeitpunkt
oder wird sich diese Differenz erst die Hoffnung bestand, den Vertrag noch verlängern zu können.
in naher oder ferner Zukunft be-
merkbar machen?
5 Ist das Problem im eigenen Lei- Beim Problem „Produktionsverlagerung“ ist bereits „auf den ersten
tungs- und Verantwortungsbereich Blick“ erkennbar, dass die hierbei zu lösenden Aufgaben die Ein-
mit den hier verfügbaren Ressour- beziehung mehrerer professionell arbeitender Fremdfirmen aus
cen und mit angemessenem Auf- den Bereichen De-Montage, Montage, Bauhandwerk, Transport u.
wand und in angemessener Zeit a. erfordern wird. Bei guter Vorbereitung kann das ganze Problem
lösbar? mit beherrschbarem Aufwand und in vertretbarer Zeit gelöst wer-
den.
6 Führt eine mögliche Lösung des Der Technische Leiter des Unternehmens macht die Geschäftsfüh-
Problems zugleich zur Lösung an- rung des Unternehmens darauf aufmerksam, dass bestimmte Teile
derer (erkannter) Probleme? der Produktionsanlage dringend durch neuere Maschinen ersetzt
werden müssten, um zu erreichen, dass die anstehenden Ferti-
gungsaufgaben noch produktiver und mit besserer Qualität bewäl-
tigt werden können. Insofern führt das Problem „Produktionsverla-
gerung“ zu einem neuen Problem: Ersatzinvestitionen „JA“ oder
„NEIN“?
7 In welchem Maße haben subjekti- Im betrachteten Beispiel „Produktionsverlagerung“ liegen die sach-
ve Einschätzungen und Bewer- lichen Fakten „auf dem Tisch“, da gibt es kaum Spielraum für sub-
tungen zur IST-Situation und zur jektive (unterschiedliche) Einschätzungen und Bewertungen.
SOLL-Situation Einfluss auf das Einzig und allein bei der Frage der Notwendigkeit und des Um-
betreffende Problem und die Ziele fangs einer zugleich vorzunehmenden Erneuerung von Teilen der
seiner Lösung? gesamten Produktionsanlage gibt es – wie könnte es anders sein –
zwischen dem Technischen Leiter und dem „Finanzchef“ des Un-
ternehmens Divergenzen.
b) Problemursachen und Problemwirkungen

Nicht immer liegen die Ursachen für das Entstehen eines Problems so auf der Hand
wie im Beispiel „Produktionsverlagerung“. In anderen Fällen bedarf es gründlicher
Untersuchungen, um die eigentliche Ursache für ein auftretendes Problem ausfindig
zu machen.
Beispiele Dies trifft zum Beispiel zu, wenn sich Kunden beim betreffenden Hersteller über Qua-
für Pro-
blem-
litätsmängel erworbener Produkte beschweren und der Hersteller nunmehr vor der
ursachen Aufgabe – und damit vor dem „Problem“ – steht, die Ursachen für benannte Mängel
aufzudecken und schnell zu beheben.
Oder: In der Absatzabteilung eines Unternehmens wird anhand der monatlich vorlie-
genden Verkaufszahlen eines bislang „gut gehenden“ Produkts erkannt, dass die
Anzahl getätigter Verkäufe plötzlich sinkt. Erste Recherchen ergeben, dass ein Wett-
bewerber zwischenzeitlich ein neues Produkt auf den Markt gebracht hat, das bei
Kunden mehr Anklang findet.
Problem: Das betreffende Unternehmen hat es – geblendet von den bisher guten
Verkaufszahlen – versäumt, rechtzeitig eine Neu- bzw. Weiterentwicklung des betref-
fenden Produkts in Angriff zu nehmen.
Es kann aber auch der umgekehrte Fall eintreten: Ein Unternehmen hat ein neu ent-
wickeltes “Super-Produkt“ auf den Markt gebracht, die Nachfrage nach diesem Pro-
dukt übertrifft alle Erwartungen, und dennoch gibt es Probleme, weil diese Nachfrage
wegen einer zu gering bemessenen Produktionskapazität nicht umfassend und mit
kurzen Lieferzeiten befriedigt werden kann.
Im gleichen Maße wie es gilt, die Ursachen von Problemen aufzudecken, gilt es, die
Wirkung bestehender Probleme zu erkennen und zu bewerten. Dies ist vor allem
deshalb erforderlich, weil sich aus der Analyse dieser Ursachen die Dringlichkeit
einer Lösung des betreffenden Problems ableitet.
Beispiele In den oben genannten Beispielen (von Kunden beanstandete Qualitätsmängel bzw.
für Prob-
lemwir-
sinkende Absatzzahlen bei einem bislang gut gehenden Produkt bzw. nicht befriedig-
kungen te Nachfrage nach dem „Super-Produkt“) sind die Wirkungen in sinkenden Umsatz-
zahlen, in sinkenden Gewinnmargen oder auch in der Abwanderung von Kunden zur
Konkurrenz sicher schnell direkt erfassbar. Die betreffenden Unternehmen müssen
schnell handeln und somit den Weg zu Problemlösungen initiieren.12
Dokumen- Wichtig: Die Ergebnisse der Situationsanalyse sollten in einer dokumentierten Prob-
tation der
Problem-
lembeschreibung zusammengefasst werden, um so – unter anderem – zu verhin-
beschrei- dern, dass nachfolgend subjektive Umdeutungen des betreffenden Problems vorge-
bung nommen werden.
 Zielformulierung
In einem zweiten Schritt des Problemlösungsprozesses geht es darum, die – in Be-
zug auf eine Problemlösung anzustrebenden – Ziele zu bestimmen. Es gilt somit auf
solche Fragen wie „Was soll erreicht werden?“ bzw. „Was soll vermieden werden?“
eine schlüssige Antwort zu erarbeiten, wobei auf der Hand liegt, dass sich diese
Denkweise durch alle Phasen des Problemlösungsprozesses erstrecken muss.
12
Anmerkungen:
Das Thema „Problemursachen und Problemwirkungen“ kann natürlich auch auf die ganz großen ge-
sellschaftlichen Probleme wie „Klimawandel“, „fehlender bezahlbarer Wohnraum“, „Qualität der Luft in
Großstädten“, „Sicherheit der Energieversorgung“, „Steigende Altersarmut“ u. a. m. bezogen werden.
Die zielgerichtete Anwendung der Erkenntnisse und Methoden zur Gestaltung von Problemlösungs-
wegen könnte hier sehr hilfreich sein, wenn man nur wollte.
Zweckmäßig und wichtig ist es, zwischen „System-Zielen“ (in Bezug auf die zu erar- Systemziele
beitende Lösung) und „Vorgehens-Zielen“ (in Bezug auf die Arbeitsschritte im Pro- und Vorge-
hensziele
jektablauf) zu unterscheiden.
In der Regel bestehen zu Beginn dieses zweiten Arbeitsschrittes mehr oder weniger
divergierende Vorstellungen über die Ziele der Problemlösung.13
Um mehr Klarheit über die anzustrebenden Ziele der Problemlösung zu erhalten, gilt Funktion
es, sich zunächst darüber zu verständigen, welche grundlegenden Funktionen durch von Zielen
die Bestimmung von Zielen bewirkt werden können. Beispiele:

● Orientierungsfunktion ("Wohin soll die ‚Reise‘ gehen?"),
● Auswahl- und Bewertungsfunktion ("Was ist wichtig? Was hat Priorität?"),
● Koordinationsfunktion ("Wie kann ein aufeinander abgestimmtes Handeln im Prob-
lemlösungsprozess gesichert werden?"),
● Anreiz- und Motivationsfunktion ("Na, das müsste doch zu schaffen sein!"),
● Kontrollfunktion (Soll-Ist- und Soll-Wird-Ist-Vergleiche).
Des Weiteren ist zu beachten, welche Beziehungen zwischen einzelnen Zielen be- Ziele und
stehen können (siehe Abb. 1.03). Zielbezie-
hungen
Abb. 1.03: Systematik von Zielen und Zielbeziehungen
Bei der Erarbeitung der Ziele für die Lösung des betreffenden Problems ist es ferner Vorgehen
bei der
wichtig, den in nachstehender Tabelle aufgeführten Aspekten besondere Aufmerk- Zielbe-
samkeit zu schenken: stimmung
13
Siehe zum Beispiel die Diskussionen zu den „Systemzielen“ und den „Vorgehenszielen“ betreffs der
in der vorherigen Fußnote benannten gesellschaftlichen Probleme.
Tab. 1.02: Zur Zielbestimmung im Problemlösungsprozess14
Bewertung der Erreichbarkeit des Zieles aus Sicht …

Ziel Bewertung
der Technik, des Auf- der Zeit- der Quali- der Umwelt- des Risikos
Technologie wandes dauer tät beeinflus-
u. a. sung
Ziel Z1
Ziel Z2
Ziel Z3
usw.
Bewertun- Die Bewertung kann mit Punkten aus dem Bereich [0, 10] vorgenommen werden,
gen mit
Punkten
wobei die „0“ im Komplex „Erreichbarkeit“ für „nicht zu akzeptieren“ und im Komplex
und Kom- „Risiko“ für „kein Risiko“ steht.
mentaren Hingegen kann die Bewertung „10“ im Komplex „Erreichbarkeit“ mit „sehr gut“ und im
Komplex „Risiko“ mit „zu hoch, nicht zu akzeptieren“ interpretiert werden kann.
Die vorgenommenen Punkt-Bewertungen sollten zusätzlich durch entsprechende
Kommentare (mit Erreichbarkeitsnachweis, Benennen von Voraussetzungen, Haupt-
schwierigkeiten, Risikoproblemen u. a.) untersetzt werden.
Prioritäten Im Weiteren ist es zu empfehlen, im zu konzipierenden Zielsystem Prioritäten zu set-
setzen zen, vor allem im Sinne von „Muss-Zielen“ und von „Kann-Zielen“. Dabei kann auch
der Bezug zu den Kategorien „Oberziel – Unterziele“ bzw. „Hauptziel – Nebenziele“
hergestellt werden.
Schließlich sind die fixierten und konkret formulieren Ziele wiederum zu schriftlich zu
dokumentieren.
Ziele im
Fallbeispiel Im Fallbeispiel „Produktionsverlagerung des Betriebsteils BT-Süd“ bestehe das „Muss-“
FB 01 bzw. „Hauptziel“ darin, zu sichern, dass innerhalb einer Zeitspanne von maximal 5 Mona-
ten die Fertigung der Komponenten für die Steuerungstechnik am neuen Standort wieder
reibungslos anlaufen kann.
Als wichtige Nebenziele („Kann-Ziele“) werden beispielsweise bestimmt:
 Senkung der Lärmwirkung beim Betrieb der Anlage am neuen Standort,
 Verbesserung der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung
und dgl. mehr.
Als ein Unterziel (zum Hauptziel) wird in Bezug auf die Kosten der Produktionsverlage-
rung ein Ziel-Budget in Größenordnung von [….] EUR bestimmt.
Anmerkung: Weitere Aussagen zu diesem Fallbeispiel werden in Abschnitt 1.5 gemacht.
14
Siehe auch Excel-Datei „01_PM-Problemloesung1.xlsm“ (Online-Zusatzmaterial).
 Lösungssuche
Im dritten Schritt des skizzierten Problemlösungsprozesses geht es um erste not-
wendige Vorklärungen zu möglichen Lösungen des betreffenden Problems sowie zu
gangbaren Lösungswegen.
Anliegen und Ziel der Arbeiten in diesem dritten Schritt ist es, ausreichende Informa- Ziel: Ent-
tionen zur Problemlösung (möglichst in Varianten) zu erarbeiten, die dann – wie in schei-
dungsvor-
Abb. 1.02 angegeben – Grundlage für die nachfolgende Entscheidung bilden, und bereitung
zwar dahingehend, ob zur Problemlösung ein Projekt (mit zugehörigem Projektma-
nagement) gestartet werden soll (oder muss) oder ob eine Problemlösung „vertagt“
oder gar nicht in Angriff genommen werden sollte.
Dieser – von der Sache her – kreativ-konstruktive Schritt im Problemlösungsprozess Lösungs-
erfordert konsequentes Systemherangehen15 und sollte sich zudem von solchen suche als
kreativer
Prinzipien wie “Vom Groben zum Detail“, „Denken in Varianten“ und „Gliederung in Prozess
Phasen“ leiten lassen.
Die Anwendung des Prinzips „Vom Groben zum Detail“ entspricht einem „Top-
Down“-Vorgehen, das durch ein schrittweises „Aufhellen“ einer „Black Box“ charakte-
risiert werden kann (siehe Abb. 1.04).
Vom
Groben
zum Detail
Abb. 1.04: Zum Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“16
Fakt ist, dass es für jedes Problem in der Regel mehrere Lösungsmöglichkeiten (Lö-
sungen wie auch Lösungswege) gibt.
15
Siehe hierzu die Ausführungen zum Thema „System“ in der Web-Präsens des Autors. Link:
https://kybernetik.online/Items/1/kyb-1210-system1.htm.
16
Vgl. auch: HEBERFELLER, R. u. a.: Systems Engineering: Grundlagen und Anwendung, a. a. O.
Ein „Denken in Varianten“ ist daher ein „Muss“ bei der Suche nach einer tragfähigen
und möglichst optimalen Lösung (mit zugehörigem Lösungsweg). Dabei kann das
Prinzip „Denken in Varianten“ wiederum mit dem Vorgehen „Vom Groben zum Detail“
verbunden werden.
Dies soll die Darstellung in Abb. 1.05 verdeutlichen.
Denken in
Varianten
und vom
Groben
zum Detail
Abb. 1.05: Lösungssuche: Stufenweise Variantenbildung sowie Vorgehen

vom Groben zum Detail
Bewertung Jede Lösung (inkl. Lösungsweg), die zur Erreichung der ermittelten „Muss-Ziele“
der ver- führt, ist nachfolgend wieder zu bewerten. Wichtige Kriterien für diese Bewertung
schiedenen
Lösungs- sind in nachstehende Tabelle Tab. 1.03 aufgeführt.
ansätze
bzw. Lö- Tab. 1.03: Zur Bewertung von Lösungen bzw. Lösungswegen17
sungswege
Nutzen,
Bewertung der Machbarkeit aus Sicht …
Vorteile
Bewer-
Lösung, der Lö- der des der der der Um- Nach-
tung
Lösungs- sung in Technik, Auf- Zeit- Quali- welt- teile der
des
weg Bezug auf Techno- wandes dauer tät verträg- Lösung
Risikos
„Muss“- logie u. lichkeit
Ziele a.
Variante
L1
Variante
L2
usw.
17
Siehe auch Excel-Datei „01_Problemloesung1.xlsm“ (Online-Zusatzmaterial).
Die Bewertung der ermittelten Lösungsvarianten bzw. Lösungswege kann wiederum

mittels der Vergabe von Punkten aus dem Bereich [0 … 10] sowie ergänzenden
Kommentaren (Darstellung des Nutzens, Nachweis der Machbarkeit, Benennen von
Voraussetzungen, Darstellung der Vor- und Nachteile eines Lösungsweges, Anga-
ben zu Risiken, usw.) vorgenommen werden.
Lösungs-
Im Fallbeispiel FB 01 „Produktionsverlagerung des Betriebsteils BT-Süd“ wurden – so varianten
angenommen – folgende Alternativen zur Lösung des Problems für die nachfolgende im Fall-
Entscheidungsfindung erarbeitet und vorgeschlagen: beispiel
Alternative L1: Durchführung aller notwendigen Arbeiten bei der Produktionsverlagerung

mit eigenen Kräften und Ressourcen des Unternehmens, wobei alle bisherigen Teile der
Anlage unverändert am neuen Standort wieder montiert und installiert werden.
Alternative L2: Übertragung aller notwendigen Arbeiten bei der Produktionsverlagerung

an externe, professionelle Dienstleister, wobei die Regieführung bei diesen Arbeiten
beim Unternehmen bleibt. Auch bei dieser Alternative sollen alle bisherigen Teile der An-
lage unverändert am neuen Standort wieder montiert und installiert werden.
Alternative L3: Übertragung spezieller Arbeiten der Demontage, des Transports und der
Montage an externe, professionelle Dienstleister; Übernahme der restlichen Arbeiten
sowie der Regieführung durch eigene Kräfte des Unternehmens, wobei allerdings die
Gelegenheit der Produktionsunterbrechung genutzt werden soll, wesentliche Teile der
Produktionsanlage durch neuere technische Lösungen zu ersetzen bzw. zu erweitern.
Für alle drei Alternativen liegen Bewertungen und Kommentare nach dem Muster der in
Tabelle Tab. 1.03 beschriebenen Kriterien vor.
Je nach Komplexität und Kompliziertheit des zu lösenden Problems kann sich der Dauer
und Ziel
Klärungsprozess der genannten drei Schritte (Situationsanalyse, Zielformulierung, des Klä-
Lösungssuche) über einige Wochen oder auch über viele Monate hin erstrecken und rungs-
viele Recherchen, Studien, Beratungsrunden unter Einbeziehung von Experten und prozesses
dgl. mehr erfordern.
Dabei gilt: Je umfassender und je gründlicher dieser Klärungsprozess vorgenommen
wird und je aussagekräftiger die einzelnen Lösungsalternativen (nach den Kriterien
laut Tab. 1.03) beschrieben sind, desto eindeutiger kann im nachfolgenden vierten
Schritt eine definitive Entscheidung zum weiteren Vorgehen in der Problemlösung
getroffen werden.
 Entscheidungsvorbereitung: Weitere Analysen

Bevor es zu einer definitiven Entscheidung über die Inangriffnahme einer konkreten Hinweis
Variante zu einer Problemlösung und damit zur Inangriffnahme eines Projekts auf weitere
Analysen
kommt, sind in der Regel weitere, ergänzende Analysen durchzuführen.
Es geht dabei vor allem um Machbarkeits- und Risikoanalysen, ferner um Analysen
des möglichen Umfeldes für ein zu realisierendes Vorhaben (Stakeholder Analyse),
um Wirtschaftlichkeitsanalysen in Verbindung mit Bewertung der Erreichbarkeit des
Erfolgs im Problemlösungsprozess u. a.
Auf diese Analysen wird weiter unten näher eingegangen, da es zuvor Näheres zum
Projektbegriff und zu Projektmerkmalen auszuführen gilt.18
18
Siehe die Ausführungen in Abschnitt 1.5 (Entscheidungsvorbereitung).
 Entscheidungsfindung
Mögliche Der vierte Schritt im Problemlösungsprozess beinhaltet eine - mitunter sehr schwieri-
Ergebnisse
der Ent-
ge - Entscheidungsfindung, wobei drei Ergebnisse denkbar sind:
schei-
dungs- a) Die für die Entscheidungsfindung aufbereiteten Unterlagen zur Problemlösung
findung sind in wichtigen Punkten nicht genügend aussagekräftig oder auch widersprüch-
lich oder …
In diesem Falle muss nachgearbeitet werden (siehe Abb. 1.02, Seite 14).
b) Die für die Entscheidungsfindung aufbereiteten Unterlagen zur Problemlösung
sind qualitativ gut und aussagekräftig. Dennoch trifft das hierzu befugte Gremium
(z. B. die Geschäftsführung eines Unternehmens) die Entscheidung, die Prob-
lemlösung zurückzustellen und keinen Projektauftrag zu erteilen.
Mögliche Gründe: Die Lösung des betreffenden Problems erscheint nicht so dring-
lich wie anfangs vermutet oder die derzeit verfügbaren Ressourcen lassen es nicht
zu, ein zur Problemlösung erforderliches Projekt zu realisieren oder der erzielbare
Nutzen ist im Vergleich zum Aufwand des Vorhabens zu gering und dgl. mehr.
c) Es wird nach nochmaliger gründlicher Beratung die Entscheidung getroffen, für die
Umsetzung der – als „optimal“ bewerteten – Lösungsalternative den Projektauftrag
zu erteilen und damit den Problemlösungsprozess in eine unmittelbare Umset-
zungsphase zu überführen.
Im Einzelfall (z. B. bei der Entwicklung eines neuen Produkts) kann entschieden
werden, auch zwei oder mehrere Lösungen/Lösungswege als Projekt in Angriff zu
nehmen, wobei erst später festgelegt wird, welcher der Lösungsweg endgültig ver-
folgt wird (Ansatz des „agilen Projektmanagements“, siehe Abschnitt 2.2.2).
Projekt und Wie aus der Darstellung in Abb. 1.02 (Seite 14) zu ersehen ist, beinhaltet die Umset-
Projekt- zung der Entscheidung nach Punkt c) – zwei Komponenten:
manage-
ment
Die erste Komponente ist das Vorhaben selbst und dieses Vorhaben beinhaltet die
Realisierung einer Systemgestaltung oder Systemmodifizierung im Sinne der Umset-
zung der Entscheidung zur „optimalen“ Lösungsalternative.
In den meisten Fällen – so auch bei Organisationsaufgaben – erfüllt das betreffende
Vorhaben die Merkmale eines Projekts, wobei im Ergebnis der Projektrealisierung die
nunmehr substanziell erstellte Lösung des Problems zur weiteren Nutzung verfügbar
gemacht wird.
Beispiel Im Beispiel „Produktionsverlagerung …“ wurde die Lösungsvariante L3 ausgewählt und
„Produktions-
verlagerung“ hierfür ein entsprechender Projektauftrag erteilt.
Die zweite Komponente ergibt sich aus dem Tatbestand, dass jedes hinreichend
komplexe Vorhaben nur in einem arbeitsteilig organisierten und koordinierten Pro-
zess realisiert werden kann, der ein spezifisches Management erfordert.
Mit anderen Worten:
Die Realisierung komplexer Vorhaben bedarf sowohl des Vorgehens als auch des
Einsatzes von Instrumenten, die mit dem Terminus „Projektmanagement“ verbunden
sind.
1.2 Projektbegriff, Projektmerkmale 23
In den nachfolgenden Abschnitten im vorliegenden Buch ist somit zu klären:

 In welchen Fällen kann bzw. muss ein zu erledigendes Vorhaben als ein „Projekt“
geplant, organisiert und abgewickelt werden und welche Konsequenzen sind da-
mit verbunden?
 Welche Spezifika weist das zugehörige Projektmanagement auf und welche An-
forderungen leiten sich daraus für die am jeweiligen Projekt direkt und indirekt Be-
teiligten ab.
Beginnen wir zunächst mit dem Thema „Projekte“.
Drum prüfe, wer sich ewig bindet,
1.2 Projektbegriff, Projektmerkmale ob die Idee auch zum Projekte
findet. ([Frei nach F. von Schiller)
Im Hinblick auf die Ausgestaltung und Anwendung
einer systematischen Vorgehensweise bei der Lösung komplexer und komplizierter
Probleme war und ist es notwendig, klar zu kennzeichnen, wann – bei Vorliegen wel-
cher Merkmale – ein Vorhaben als „Projekt“ zu planen und abzuwickeln ist und wie
sich derartige Vorhaben von „Nicht-Projekten“ unterscheiden.
Eine solche Klarstellung ist schon deshalb erforderlich, weil die Realisierung von
Vorhaben als „Projekt“ stets das Implementieren eines dazu erforderlichen Projekt-
managements bedingt, was zumindest immer mit (zusätzlichen) Kosten verbunden
ist.
 Projekt: Begriffsbestimmung
Die fünfteilige DIN-Normenreihe DIN 69901, die im Jahre 2009 aktualisiert wurde,
enthält im Teil 1 „Grundlagen“ zum Projektbegriff folgende Aussagen:19
„Ein Projekt ist ein arbeitsteiliges Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit DIN
69901-1
der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeit-
liche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber an-
deren Vorhaben, eine projektspezifische Organisation.“
In der Fachliteratur zum Projektmanagement wird hierzu angemerkt, dass in dieser
Begriffsbestimmung solche wichtigen Aspekte wie „Neuartigkeit des Vorhabens (In-
novation)“, „Erfordernis eines spezifischen Projektmanagements“ sowie „mehr oder
weniger hohes Risiko“ nicht explizit hervorgehoben werden.
Bei den weiteren Darlegungen in diesem Buch wird daher von folgender Bestimmung
des Projektbegriffs ausgegangen (siehe auch Abb. 1.06):
Begriffs-
Unter einem Projekt ist ein arbeitsteilig zu realisierendes Vorhaben zu verstehen, bestimmung
das im Wesentlichen durch Neuartigkeit bzw. Einmaligkeit der Bedingungen in ih-
rer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Wichtige Merkmale eines Projekts sind daher:
 Zielexistenz mit eindeutigen Zielvorgaben zur Problemlösung,
 hohe Komplexität des Vorhabens und hohes Risiko in Bezug auf das Errei-
chen der Projektziele,
 zeitliche (terminliche) Begrenzungen für die Projektrealisierung,
 personelle, kostenseitige, finanzielle und andere Ressourcenbegrenzungen,
 Teambildung mit meist interdisziplinärer Zusammensetzung,
 eindeutige Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie
 Erfordernis einer projektspezifischen Organisation.
19
Siehe DIN 69901-1:2009-01 (https://www.beuth.de/de/norm/din-69901-1/113428320).
Visuali-
sierung
des
Projekt-
begriffs
Abb. 1.06: Projekt und Projektmerkmale

 Erläuterungen
a) Merkmal „Neuartigkeit, Einmaligkeit“

Dieses Merkmal bezieht sich stets auf ein Vorhaben als Ganzes, nicht auf einzelne
Tätigkeiten oder Vorgänge.
Neuartig – im Sinne einer Innovation - und oft einmalig sind zum Beispiel Vorhaben
zur Entwicklung neuer Erzeugnisse oder Verfahren, ferner Investitionshaben mit indi-
viduellem Layout (keine Serienfertigung), grundlegende Veränderungen in der Un-
ternehmensorganisation und dgl.
Das Merkmal „Neuartigkeit“ sollte in Bezug auf Projekte nicht überbewertet werden,
oft liegt nur eine „relative Neuartigkeit“ vor, weil ein bestimmtes Vorhaben für ein Un-
ternehmen, dass das Projekt ausführt, „neu“ und „einmalig“ ist (Beispiel: Erstmaliger
Einsatz von Industrierobotern in der Fertigung).
b) Merkmal „Zielexistenz, Zielvorgaben“
„Ohne Zielvorgabe – kein Projekt!“ Dies bedeutet, dass ein Vorhaben (als Projekt)
nur dann gestartet werden darf, wenn Klarheit über die mit der Projektrealisierung
angestrebten und vom Auftraggeber fixierten Ziele besteht.
Zielvorgaben betreffen – wie dargestellt20 – vor allem die Parameter „Leistung“,
„Termin“ bzw. „Projektdauer“, „Kosten“, „Qualität“, „Ressourceninanspruchnahme“,
„Umweltbelastungsgrenzen“ u. a.
Im Unterschied zu Unternehmenszielen erledigen sich die Projektziele mit einem er-
folgreichen Abschluss des betreffenden Projekts.
20
Siehe hierzu die Ausführungen zur „Zielformulierung“, Seite 17 ff.
Zu beachten ist ferner, dass Projektziele im Verlauf der Projektrealisierung - je nach

den gegebenen Bedingungen - präzisiert bzw. verändert werden. Dies betrifft meist
die Parameter „Termin“ („Wann wird ein Flughafen wirklich mal fertig?“) und „Kosten“
(„Das Budget hat mal wieder nicht gereicht!“).
Zugleich zeigen die Erfahrungen, dass sich – vor allem in der Phase der Projektreali-
sierung – bestehende Zielkonflikte verschärfen oder auch neue Konflikte entstehen.21
c) Merkmal „Komplexität, Risiken“

Das Merkmal „Komplexität“ bezieht sich auf solche Aspekte wie „Reichhaltigkeit“,
„Vielfalt“ und „Unterschiedlichkeit“ der zu realisierenden Aufgaben in einem Vor-
haben.
Wie sich einzelne Projekte in Bezug auf ihre Komplexität unterscheiden, kann meist
nur subjektiv beurteilt werden, da es keine Messvorschrift für „Komplexität“ gibt.
Dennoch stellen meist auch „kleinere“ Projekte hohe Anforderungen an die sachliche
und zeitliche Koordination der unterschiedlichen Arbeiten im Projekt.
Zu den markanten Merkmalen von Projekten zählt das Vorhandensein von Projekt-
risiken, denn das Merkmal „Neuartigkeit und Einmaligkeit“ gepaart mit dem Merkmal
„Komplexität“ impliziert in jedem Falle eine mehr oder weniger große Ungewissheit in
Bezug auf ein erfolgreiches Realisieren des betreffenden Projekts und damit in Be-
zug auf den angestrebten Projekterfolg.
Projekte sind
Somit gilt: „Jedes Projekt ist stets ein mehr oder weniger großes Wagnis“.22 Wagnisse
Wird mit p die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs eines Projekts und mit r das Ausmaß mit vielen
des Projektrisikos bezeichnet, dann gilt in symbolischer Schreibweise: Risiken
(1.1)
Dies bedeutet:
Gelänge es, das gesamte Projektrisiko r auf den Wert r = 0 zu drücken, dann ergäbe
sich eine Erfolgswahrscheinlichkeit von p = 1, das heißt der Projekterfolg wäre ganz
sicher.
Würde demgegenüber das Projektrisiko r den Wert r = 1 annehmen, dann wäre die
Erfolgswahrscheinlichkeit p dagegen mit p = 0 auszuweisen, das Projekt würde mit
einem (totalen) Misserfolg enden.23
Gefahren für das Nicht-Erreichen der angestrebten Projektziele entstehen im We- Risiko-
sentlichen aus zwei Quellen, und zwar zum einen infolge eigener Fehler in einem ursachen
sonst steuerbaren Entscheidungsfeld sowie zum anderen infolge von Ursache-
Wirkungs-Zusammenhängen, die vom Entscheidungsträger nicht oder nicht in aus-
reichendem Maße bekannt bzw. nicht steuerbar waren oder sind.
Eine der zentralen Aufgaben des Managements von Projekten wird es daher sein,
die Planung eines Projekts mit einer gründlichen Risikoanalyse zu verbinden und in
21
Siehe die Ausführungen zum „Magischen Viereck“ im Abschnitt 4.1.
22
„Wer wagt es, Rittersmann oder Knapp, zu …“ [F. v. SCHILLER: Der Taucher].
23
Wer erinnert sich hier nicht an Beispiele aus der Praxis.
der Phase der Projektrealisierung ein professionelles Risikomanagement zu offerie-

ren.24
Aber auch das ist zu beachten: Wer als Projektverantwortlicher in Anbetracht von
erkennbaren Projektrisiken davor zurückschreckt, die sich mit der Projektrealisierung
ergebenden realen Chancen für einen Projekterfolg zu nutzen, sollte sich eher nicht
mit Projekten und Projektmanagement befassen! Risikofreudigkeit gehört mit zu den
Führungseigenschaften von Projektverantwortlichen! 25
d) Merkmal „Zeitliche Begrenzung, Termine“
Ein weiteres charakteristisches Merkmal von Projekten betrifft den Aspekt der zeitli-
chen Begrenzung eines zu realisierenden Vorhabens im Sinne einer geplanten bzw.
einzuhaltenden Projektdauer (Symbol D [ZE]).
Berechnungs- Wird mit dem Zeitpunkt T0 der „Start“ für ein Projekt bestimmt und ist die Dauer D für
grundlagen
die Projektrealisierung gleichfalls bestimmt, dann errechnet sich der Zeitpunkt Tn für
den Projektabschluss nach der Beziehung
Tn = T0 + D . (1.2)
Oft wird bei Projekten zunächst der einzuhaltende Endtermin Tn bestimmt. Dann er-
rechnet sich der Startzeitpunkt T0 nach der Beziehung
T0 = Tn - D . (1.3)
Die Terminierung wird dabei in der Regel zunächst kalenderzeitlos (mit T0 = 0) und
dann erst nachfolgend mit Bezug zu Kalenderdaten ausgeführt.
Diese Berechnungsgrundlagen werden bei der Ablauf- und Zeitplanung von Projek-
ten sowie im Kontext zur Projektsteuerung eine gewichtige Rolle spielen.
Wenn es für ein bestimmtes Vorhaben keine zeitliche Begrenzung vorgegeben wird,
dann handelt es sich hierbei auch um kein Projekt im hier verstandenen Sinne!
e) Merkmal „Ressourcenbegrenzungen, Budgets“

Budgetierung Typisch für Vorhaben als Projekte ist, dass für die Ressourceninanspruchnahme
und Budget-
kontrolle
(Personal, technische und andere Einsatzmittel), für den Kostenrahmen und auch für
die Bereitstellung benötigter ausgabenwirksamer Finanzmittel ein vorhabenbezoge-
nes Budget bestimmt wird.
Dadurch werden zugleich die Voraussetzungen für die nachfolgende Budgetkontrolle
(mit der notwendigen Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Werten) geschaffen, so
dass mögliche Abweichungen der Ist- von zughörigen Sollwerten frühzeitig erkannt
und mit Gegenmaßnahmen beantwortet werden können.
Die Überwachung der Einhaltung der betreffenden Budgets ist eine primäre Aufgabe
des Projektcontrollings.
f) Merkmal „Arbeitsteilige Realisierung mit Projektteams“
Vorhaben, die den Charakter von Projekten im hier betrachteten Sinne haben, zeich-
nen sich dadurch aus, dass die Ausführung des Vorhabens ein arbeitsteiliges Zu-
24
Siehe hierzu die Ausführungen zur Entscheidungsfindung (Abschnitt 1.5) und zum Risikomanage-
ment (Abschnitt 5.3.1).
25
Siehe hierzu die Ausführungen im Abschnitt 3.3 (Projektleitung).
sammenwirken mehrerer Partner erfordert, wobei sehr oft externe Partner mit unter- interdiszi-
plinär zu-
nehmensinternen Partnern zusammenarbeiten müssen. sammen-
Zugleich erfordern viele Vorhaben ein abteilungsübergreifendes Zusammenwirken gesetzte
von Spezialisten im Rahmen von Projektteams, so dass das Merkmal „arbeitsteilige Projekt-
teams
Realisierung“ um das Merkmal „Interdisziplinarität“ zu ergänzen ist.
Anschauliches Beispiel: Ein Wohnzimmer kann notfalls ein Einzelner allein malermäßig
neu gestalten. Wenn es allerdings darum geht, zugleich einen neuen Fußbodenbelag zu
legen, und dies nur möglich ist, wenn schwere Möbel vorher fachmännisch demontiert
werden und zugleich auch die Raumbeleuchtung anders gestaltet werden soll, wird aus
einem „Nicht-Projekt“ (alleinige malermäßige Instandsetzung) ein „richtiges Projekt“ mit
erheblichem Koordinierungsaufwand in Bezug auf Arbeiten der unterschiedlichen Hand-
werker-Spezialisten).
Projekte haben somit immer Prozesscharakter, wobei im Hinblick auf die Dauer D
des Projekts immer nach Möglichkeiten gesucht wird, ein Nacheinander von einzel-
nen Arbeiten durch ein – wenn möglich – Nebeneinander (parallel) zu ersetzen.
g) Merkmal „Abgrenzung zu anderen Vorhaben“

Die Abgrenzung eines zu initiierenden Projekts gegenüber anderen Vorhaben ist aus Gründe für
eine klare
mehreren Gründen wichtig: Abgrenzung
Erstens muss sichergestellt werden, dass für die Realisierung des betreffenden Vor-
habens eine klare Projektverantwortung zugeordnet werden kann, denn der betref-
fende Projektleiter muss wissen, wofür er verantwortlich ist und wofür nicht.
Zweitens muss klargestellt werden, welche Ressourcen für die Realisierung des Vor-
habens eingesetzt werden können, ohne dass Komponenten dieser Ressourcen
(Personal, sachliche Einsatzmittel, Finanzmittel) ohne Abstimmung für die Erledigung
anderer Aufgaben „abgezweigt“ werden.
Eine derartige Abgrenzung zu anderen Vorhaben ist in jenen Fällen relativ gut zu
lösen, in denen die Art des Vorhabens in der Tat „einmalig ist“ (etwa das Beispiel
„Produktionsverlagerung“ im Unternehmen PCX WM GmbH).
In anderen Fällen kann diese Abgrenzung durchaus kompliziert sein und zu Konflik-
ten führen. Dies trifft vor allem für Unternehmen zu, deren Geschäftszweck primär in
der Annahme und Realisierung von Projekten für Dritte (als Auftraggeber) besteht
(siehe Software-Unternehmen, Forschungs- und Entwicklungszentren und dgl.).
h) Merkmal „Projektbezogene Organisation“

Aus der Darstellung in Abb. 1.02 (Seite 14) sowie aus den dargelegten Gründen für Gründe für
eine
die notwendige Abgrenzung eines Projekts gegenüber anderen Vorhaben folgt, dass projekt-
die Planung und Realisierung von Projekten eine entsprechende vorhabenbezogene bezogene
Organisation bedingt. Organisa-
tion
Dies kann im Falle, dass an der Realisierung eines größeren Projekts mehrere Un-
ternehmen beteiligt sind, sowohl Fragen der rechtlichen Zuordnung von Verantwor-
tung und Ressourcen als auch die Schaffung spezieller Organisationsformen (wie
Arbeitsgemeinschaften) betreffen.
Aber auch bei unternehmensinternen Projekten haben sich unterschiedliche Formen
einer projektspezifischen Organisation bewährt. Darauf wird im Kapitel 3 (Projekt-
organisation) näher eingegangen.
Fazit:
Die Begriffsbestimmung zum Terminus „Projekt“ nach DIN 69901:2009-1 erlaubt eine
praktikable inhaltliche Klärung der Frage, wodurch sich Vorhaben als „Projekte“ aus-
zeichnen (und auszeichnen müssen) und wie derartige Vorhaben von „Nicht-
Projekten“ abgegrenzt werden können.
Der Bezug auf die Begriffsbestimmung nach DIN schließt nicht aus, dass dieser oder
jener Aspekt der Kennzeichnung von Projekten modifiziert bzw. ergänzt werden
kann, ohne dass dadurch der Grundkonsens einer Darstellung und Beschreibung zu
Projektmerkmalen in Frage gestellt wird.
Jede Lösung eines Problems ist

1.3 Projektarten ein neues Problem.
(J.W. von Goethe)
So klar auf der einen Seite das Benennen und Erläu-
tern all jener Merkmale ist, die typischer Weise Vorhaben als „Projekte“ kennzeich-
nen, so schwierig ist es, in die Vielzahl der Erscheinungsformen von Projekten eine
Systematik zu bringen, die der Zuordnung eines adäquaten Projektmanagements
dienlich sein kann.
Systemati- Im Weiteren wird ein Überblick über jene Kriterien gegeben, nach denen eine Syste-
sierung von
Projektarten
matisierung von Projektarten sinnvoll erscheint.
 Unterscheidung nach dem Projektinhalt bzw. Projektgegenstand
Nach dem typischen Inhalt bzw. Gegenstand eines Vorhabens lassen sich folgende
Projektarten unterscheiden (siehe Abb. 1.07):
Abb. 1.07: Systematisierung von Projekten [1]

1.3 Projektarten 29
 Unterscheidung nach dem Projektträger und nach der Stellung des

Auftraggebers
Eine weitere wichtige Systematisierung von Projektarten kann zum einen nach dem
jeweiligen Projektträger und zum anderen nach der Stellung des Auftraggebers für
das betreffende Projekt vorgenommen werden (siehe Abb. 1.08):
 Unterscheidung nach dem Neuheitsgrad sowie nach geografischen

Aspekten
Als ein erstes wichtiges Merkmal von Projekten wurde das Kriterium „Neuartigkeit,
Einmaligkeit“ hervorgehoben. Mit Bezug zu konkreten Projekten können hierbei be-
stimmte Differenzierungen vorgenommen werden.
Auch das Ausmaß eines Projekts (Projektgröße) sowie der geografische Bezug kann
zur Kennzeichnung von Projektarten herangezogen werden (siehe Abb. 1.09).
Fazit:
Es gibt mehrere Möglichkeiten, Projekte nach Projektarten zu systematisieren. Dabei In der Regel:
Kombination
ist es auch üblich, zur Kennzeichnung eines konkreten Projekts eine Kombination mehrerer
mehrerer Kriterien heranzuziehen (Beispiel: Bau einer Müllverbrennungsanlage in Kriterien
Verbindung mit der Einsatz einer neu entwickelten Technologie zu Müllverbrennung
als Pilotprojekt).
Auch in Bezug auf die Kennzeichnung des Beispiel-Projekt „Produktionsverlagerung
im Unternehmen PCX WM GmbH“ sind mehrere Kriterien zutreffend (Kombination
eines Investitionsprojekt mit einem Organisationsprojekt, verbunden mit Rationalisie-
rungsmaßnahmen).
Innovationen sind Pfeiler, die die

1.4 Projektinitialisierung: Weitere Fallbeispiele Zukunft tragen. (Norbert Stoffel)
Projekte bedürfen – wie dargestellt - eines Anstoßes, einer Initiierung. Ausgangs-

punkt hierfür ist – wie in Abschnitt 1.1 dargelegt – das Erkennen bzw. das Auftreten
eines Problems, und dieses Problem muss so evident und gewichtig sein, dass die
Ingangsetzung eines Problemlösungsprozesses unumgänglich wird.
Bezug zu In den weiteren Ausführungen in diesem Buch (inkl. Online-Zusatzmaterial) wird auf
Fall-
beispielen
weitere Fallbeispiele Bezug genommen, die unterschiedliche Projektarten betreffen
und an deren Initiierung, Planung und Realisierung der Autor dieses Buches invol-
viert war.
Dies dient dem Ziel, die Praxisrelevanz der weiteren Ausführungen zu verdeutlichen
und diese anhand der Beispiele leichter nachvollziehbar zu machen.
Im Einzelnen geht es um Vorhaben:
 Neubau eines Industriebetriebes als Investitionsprojekt,
 Entwicklung eines neuen Erzeugnisses (Entwicklungsprojekt),
 Gestaltung einer E-Learning-Plattform (internetbasiertes Internet-Entwicklungs-
und Organisationsprojekt).
Details zu diesen Fallbeispielen werden, vor allem aus Gründen des Datenschutzes,
„verfremdet“, was jedoch im Hinblick auf das Anliegen der nachfolgenden Ausführun-
gen nicht nachteilig sein dürfte.
1.4 Projektinitialisierung: Weitere Fallbeispiele 31
Idee „Erwei-
Fallbeispiel FB 02: terung der
Geschäfts-
Das mittelständische Unternehmen BUCHLI AG mit Sitz in Uzwil, Schweiz, hat sich auf aktivitäten“
die Herstellung und den Vertrieb von Kunststoffrohren spezialisiert. Da einerseits das (Investitions-
Marktpotenzial bei diesem Produktsegment im Umkreis zum Standort des Unternehmens vorhaben)
weitgehend ausgeschöpft ist, das Unternehmen jedoch in diesem Segment über ein spe-
zielles Know-how verfügt und auch – wegen guter Geschäftslage – entsprechende finan-
zielle Mittel einsetzen könnte, wird in der Geschäftsleitung des Unternehmens die Idee
einer Expansion der Geschäftsaktivitäten ins Ausland, vornehmlich nach Deutschland,
geboren.
Diese Idee reift weiter, aber es gibt ein erstes Problem: Sollte in ein bereits bestehendes
Werk (gleicher oder ähnlicher Branche) investiert werden oder ist es nicht besser, den
Neubau eines solchen Werkes an einem geeigneten Standort ins Auge zu fassen? Und:
Wer kann eine entsprechende „Vor-Ort“- Situationsanalyse an geeigneten Standorten
durchführen?
Idee „Neues
Fallbeispiel FB 03: Erzeugnis
„(FuE-
Das Unternehmen LMASCH GmbH mit Sitz in N-Stadt gehört mit zu den führenden Un- Projekt)“
ternehmen im Sektor Erntemaschinen. Da einerseits ausländische Anbieter mehr und
mehr auf den inländischen Markt drängen und andererseits die Forderungen nach um-
weltschonender Erntetechnik Beachtung finden müssen, unterbreitet der Chef der Ent-
wicklungsabteilung des Unternehmens der Geschäftsleitung die Idee zur Entwicklung
eines neuen Typs einer Futtererntemaschine, die mit neuen Lösungen für die Sensor-
und Schneidtechnik ausgestattet werden soll, so dass Ernteprozesse umweltschonender
durchgeführt werden können.
Die Geschäftsleitung begrüßt diese Idee und legt zunächst fest, zu prüfen, ob der Umset-
zung dieser Projektidee bestehende Patente entgegenstehen und wie die Chancen ste-
hen, als erster Anbieter ein solches Produkt auf den Markt zu bringen.
Fallbeispiel FB 04: Idee „Inter-

netportal für
E-Learning-
Die Welt des Lehrens und Lernens befindet sich in steter Veränderung. Dies müssen vor Angebote“
allem die Bildungsträger beachten und ihre Bildungs- und Weiterbildungsangebote da- (Entwick-
nach ausrichten. lungs- ,
Das Unternehmen MY-WBTRAIN e. V. ist ein Bildungsträger mit Hauptsitz in A-Stadt und Investitions-
Niederlassungen in allen 16 Bundesländern. und Organi-
sations-
Um den Anschluss an die Entwicklungen auf dem Gebiet des computerunterstützten und projekt)
internetbasierten Lehren und Lernens nicht zu verlieren, nahm in der Geschäftsleitung
des Unternehmens die Idee immer konkretere Form an, ein Portal für E-Learning-
Angebote zu gestalten, und zwar zunächst für ausgewählte Weiterbildungskurse, die auf
das Ablegen von Prüfungen vor der zuständigen IHK vorbereiten.
Problem: Wie kann diese Idee schnell und kostengünstig umgesetzt werden und was ist
zu tun, um die Beteiligten an Weiterbildungskursen (Teilnehmer, Dozenten, Programm-
Manager u. a.) von den Vorteilen eines solchen Vorhabens zu überzeugen?
Bevor nun aus einem Problem bzw. einer Idee ein Projekt abgeleitet werden kann,
sind – gemäß der in Abb. 1.02 (Seite 14) skizzierten Vorgehensweise – die Aufgaben
in den Arbeitsstufen „Situationsanalyse“, „Zielformulierung“ und „Lösungssuche“ mit
dem Übergang zu weiteren Analysen sowie zur „Entscheidungsfindung“ abzuarbei-
ten.
Die Ergebnisse der in dieser Hinsicht unternommenen Aktivitäten werden – mit Be-
zug zu den oben vorgestellten Fallbeispielen – nachfolgend skizzenhaft aufgeführt.
Situationsanalyse
FB 02 (Werk für Kunststoffrohre):
Aufgrund bestehender persönlicher Kontakte zwischen einem Mitglied der Geschäftsleitung des
Unternehmens BUCHLI AG und einer deutschen Unternehmensberatung im Bundesland S. werden
Mitarbeiter dieser Unternehmensberatung gewonnen, die erforderlichen „Vor-Ort“-Recherchen in
Bezug auf geeignete, eventuell zu übernehmende Werke bzw. in Bezug auf geeignete Gewerbege-
biete für einen Neubau sowie in Bezug auf verfügbares Fachpersonal (möglichst mit Branchen-
kenntnissen) auszuführen. Diese Recherchen wurden innerhalb weniger Wochen in einem ausrei-
chenden Umfang abgeschlossen, so dass Mitglieder der Geschäftsleitung der Schweizer Firma
nach Deutschland kommen konnten, um sich selbst ein Urteil über die infrage kommenden Werke
bzw. Gewerbegebiete zu erarbeiten und um erste persönliche Kontakte zu Entscheidungsträgern in
den Kommunen und zu Personen herzustellen, die eventuell als künftige Führungskräfte gewonnen
werden können.
Im Rahmen dieser Situationsanalyse wurden zugleich Informationen zu Grundstückspreisen, Steu-
ern und dgl. erstellt.
FB 03 (Entwicklung eines neuen Typs einer Futtererntemaschine):

Die entsprechende Situationsanalyse zu dieser Projektidee wurde im Auftrage der Geschäftsleitung
des Unternehmens LMASCH GmbH von Mitarbeitern aus den Bereichen „Forschung und Entwick-
lung“ sowie „Absatz/Marketing“ unter Einbeziehung des Justiziars des Unternehmens durchgeführt.
Es wurden umfangreiche Recherchen vorgenommen und zugängliche Informationen mit Bezug zur
Projektidee ausgewertet.
Aufgrund der so erarbeiteten Informationen wurde der Geschäftsleitung „grünes Licht“ für die nach-
folgenden Arbeitsetappen gegeben.
FB 04 (Entwicklung einer Internetplattform für E-Learning-Angebote):

Den Auftakt für eine Situationsanalyse zu dieser Projektidee bildete eine Beratung der Geschäftslei-
tung des Bildungsträgers unter Hinzuziehung einiger Dozenten, die bereits Erfahrungen im Umgang
mit Lernsoftware-Produkten gesammelt hatten sowie eines Autors von Lernsoftware-Produkten im
Bereich des „Computer-Based-Training“ (CBT).
Im Ergebnis dieser Beratung wurden zwei Abteilungsleiter des Bildungsträgers beauftragt, weitere
Recherchen zu durchzuführen, so zu Erfahrungen anderer Bildungsträger mit bereits realisierten E-
Learning-Plattformen, zu Meinungen von Dozenten und Lehrgangsteilnehmern, zu potentiellen
Software-Entwicklern und zu Anbietern von Content-Management-Systemen.
Im Ergebnis dieser Recherchen wurde ein Sachstandbericht erstellt und der Geschäftsleitung mit
der Empfehlung vorgelegt, die praktische Umsetzung der Projektidee in Angriff zu nehmen.
Zielformulierungen

Nach Vorliegen der Situationsanalyse wird in einer Klausurberatung der Geschäftsleitung der Fa.
BUCHLI AG die wichtigsten Ziele des angedachten Vorhabens diskutiert und abgewogen.
Als entscheidendes betriebswirtschaftliches Ziel wird das Erreichen einer Pay-back-Periode von
weniger als 5 Jahren erachtet (siehe hierzu Abb. 1.10, weiter unten).
Daraus ergibt sich als Konsequenz, dass einerseits die Kosten in der Phase der Projektrealisierung
einen zu fixierenden Kostenrahmen nicht überschreiten dürfen und andererseits in der Phase der
Projektnutzung möglichst schnell gewinnbringende Umsätze in ausreichender Höhe zu generieren
sind.
Besonderes Gewicht wird ferner Zielen des Umweltschutzes beigemessen (keine Umweltbelastun-
gen durch Abwässer, keine Emissionen bei der Gebäudebeheizung, Wiederverwertung nicht ver-
wertbarer Rohrreste, Rückgewinnung der Abwärme aus der Produktion, Sicherung geschlossener
Wasserkreisläufe beim Betrieb der Extruder u. a. m.).
1.4 Projektinitialisierung: Weitere Fallbeispiele 33
Abb. 1.10: Prinzipschema zur Kennzeichnung einer Pay-back-Periode

Anmerkungen: Die rote Linie in Abb. 1.10 kennzeichnet den Verlauf der auf den sog.
Barwert abgezinsten Kapitelrückflüsse (Cashflow = Einzahlungen ./. Auszahlungen).
In der Phase der Projektrealisierung gibt es nur „Auszahlungen“ (Projektkosten). Erst mit
Beginn der Projektnutzung kommt es – gewinnbringende Umsätze vorausgesetzt – zu
ersten „Einzahlungen“.
Die „Pay-back-Periode“ umfasst somit einen Zeitraum, innerhalb dessen die Summe der
mit dem Projekt verursachten Anschaffungsauszahlungen (zzgl. einer Verzinsung in Hö-
he des Kalkulationszinssatzes) durch die mit Beginn der Projektnutzung erzielten und
aufsummierten Netto-Einzahlungen (mit ggf. zu beachtenden Auszahlungsersparnissen)
erstmals im Saldo den Wert „0,00 EUR“ erreicht.
Für die Ermittlung der Pay-back-Periode bei Investitionsvorhaben werden Methoden der
statischen und dynamischen Investitionsrechnung eingesetzt.26
Zielformulierungen (Fortsetzung)

Auch bei diesem Fallbeispiel werden in einer Klausurberatung der Geschäftsleitung des betreffen-
den Unternehmens die wichtigsten Ziele des angedachten Vorhabens diskutiert und abgewogen.
Die Erfahrungen im Absatzprozess auf Zielmärkten weisen immer wieder darauf hin, dass ange-
strebte Umsatz-und Gewinnziele dann am wirksamsten erreicht werden können, wenn es gelingt,
mit einer Neuentwicklung als „Erster“ auf den Markt zu kommen.
Zugleich ist mit Produktions- und Marketing-Maßnahmen auf sog. „steile“ Einlaufkurven hinzuarbei-
ten, um die Chance zu nutzen, die möglichen "bis zu 50 %" der potenziellen Nachfrage nach Neu-
entwicklungen abzuschöpfen..
Des Weiteren sollen mit dem neuen Produkt umweltschonende Erntetechniken verwirklicht werden,
was den Einsatz spezieller Sensoren zur optimalen Bodenanpassung, innovativer Schneidtechnik,
u.a. bedingt.
26
Siehe hierzu die Excel-Datei „02_PM-Pay-back-Periode1.xlsm“ im Online-Zusatzmaterial.

In Auswertung der durchgeführten Recherchen wird in der Geschäftsleitung des Bildungsträgers
eine möglichst schnelle Umsetzung der Projektidee (E-Learning-Plattform) ins Auge gefasst. Unter
diesem Aspekt soll die technische Basis der jetzigen Webpräsenz des Bildungsträgers so erweitert
werden, dass ein möglichst breites Spektrum an Lerninhalten für eine Vielzahl von Weiterbildungs-
kursen angeboten werden kann.
Für diese Weiterbildungskurse soll künftig – statt der bislang genutzten Organisationsform von „Prä-
sensseminaren“ – der Übergang zu Formen des Blended Learning gestaltet werden.
Dies bedeutet, dass eine Kombination von wenigen Präsensseminaren einerseits und Phasen der
selbstorganisierten und selbstgesteuerten Aneignung des Lernstoffes über die Nutzung der Lernan-
gebote der Plattform andererseits zu realisieren ist.
Lösungssuche, Lösungsvarianten

Im Ergebnis der „Vor-Ort“-Recherchen kommen folgende Lösungsvarianten in Betracht:
Variante FB 02.1: Erwerb eines Werkes, das bislang Haushaltsartikel aus Kunststoffen produziert
hat. Da die Unternehmensnachfolge nicht geklärt ist, steht dieses Werk zum Verkauf an.
Vorteile: Verfügbarkeit über Fachkräfte mit Branchenkenntnissen; erschwinglicher Kaufpreis u. a.
Nachteile: Die Bausubstanz des Werkes ist im schlechten Zustand, es bestehen keine Erweite-
rungs-möglichkeiten für neue Produktionsanalagen u. a.
Variante FB 02.2: Erwerb eines Grundstücks in einem bereits erschlossenen Gewerbegebiet.

Vorteile: Moderner Neubau möglich; das Gewerbegebiet liegt in der Nähe einer Autobahn (wichtig
im Hinblick auf den Transport der Rohre zu Kunden) u. a.
Nachteile: Der Preis für den Erwerb eines ausreichend großen Grundstücks übersteigt bei weitem
die Möglichkeiten des Investors als mittelständisches Unternehmen; im Umkreis des Gewerbege-
bietes können kaum Fachkräfte mit einschlägigen Branchenkenntnissen gewonnen werden u .a.
Variante FB 02.3: Erwerb eines Grundstücks in einem Gewerbegebiet, das gerade erschlossen
wird. Vorteile: Moderner Neubau möglich; Flächen für spätere Erweiterungsmöglichkeiten des
Werks gegeben; günstiger Preis für den Erwerb eines ausreichend großen Grundstücks (Zuschuss
aus Fördermitteln für Neuansiedlungen); die Situation für das Gewinnen von Fachkräften mit Bran-
chenkenntnissen erscheint günstig u. a.
Nachteile: Das Gewerbegebiet liegt nahe an einer Staatsgrenze, was den gewünschten Radius des
Absatzgebietes beschränken kann; der Bau der Verkehrsanbindungen (Straßen) hat erst begonnen,
so dass die Antransporte von Baumaterialien und Technischen Anlagen vorerst schwierig werden
u. a.

Für die Umsetzung dieser Projektidee wurden von der Entwicklungsabteilung des Unternehmens
erste Lösungsvarianten konzipiert:
Variante FB 03.1: Entwicklung eines neuen Frontmähwerks (mit neuem Anbaublock an den Traktor,
Sicherung automatisierter Arbeitsabläufe zur Entlastung des Fahrers, Entwicklung einer neuen Ki-
nematik zur besseren Bodenanpassung u. a.).
Variante FB 03.2: Entwicklung eines neuen Heckmähwerks (mit hoher Schnittqualität und großer
Arbeitsbreite, Einbau eines Abstellblocks mit Rollen zum platzsparenden Abstellen der Maschine u.
a.).
Bei beiden Varianten geht es darum, „schnell zu sein“. Daher wird darauf orientiert, im Entwick-
27
lungsprozess konsequent das Konzept „Simultaneous Engineering“ umzusetzen.
27
Siehe zum Beispiel: BULLINGER, H.-J.: Forschungs- und Entwicklungsmanagement: Simultaneous
Engineering, Projektmanagement ... Springer Fachmedien Wiesbaden 2013.
1.5 Entscheidungsvorbereitung 35
Lösungssuche, Lösungsvarianten (Fortsetzung)

Für die Umsetzung dieser Projektidee werden zwei Lösungsvarianten erarbeitet und der Geschäfts-
leitung des Bildungsträgers zur Entscheidungsfindung vorgelegt.
Variante FB 04.1: Es werden Lehrunterlagen der Dozenten digitalisiert (PDF-Dateien, PowerPoint-

Folien u. a.) und für Kursteilnehmer zur Einsicht bzw. zum Download auf der Plattform des Bil-
dungsträgers verfügbar gemacht.
Vorteile: Kostengünstig; die Lehr-Diktion der Dozenten bleibt erhalten.
Nachteile: Entspricht nicht dem Konzept eines E-Learnings, da wichtige Merkmale wie Learning-
Content-Management, Autorensystem u. a. fehlen.
Variante FB 04.2: Erwerb eines „Learning-Management-Systems“ (LMS) mit einem zugehörigen

„Learning-Content-Management-System“ (LCMS), entweder a) auf Lizenzbasis (mit monatlichen
Zahlungen von Lizenzgebühren) oder b) auf Basis eines Kaufvertrages.
Diese Lösungen erlauben es, Inhalte auf der eigenen Plattform zu erstellen, zu speichern, zu ver-
walten und beliebig wiederzuverwenden.
Komplexere „Web-Based-Training (WBT)“-Lösungen für Blended Learning-Kurse sind entweder a)
mit eigenen Kräften (Dozenten, Programmierer, Grafiker) oder b) über die Beauftragung professio-
neller Lernsoftware-Dienstleister zu erstellen.
Vorteil: Zukunftsfähige Lösung mit Gestaltung eines „echten“ E-Learnings bzw. Blended Learnings.
Nachteil: Kostenaufwendig, sowohl bei der Anschaffung eines solchen Systems mit den zu erstel-
lenden WBT-Produkten als auch in der ständigen Pflege der Plattform.
Soweit die kurz gefassten Darlegungen zum Inhalt und Anliegen dieser drei Fallbei-
spiele für künftige Projekte.
Bevor jedoch definitive Entscheidungen zur Umsetzung von Projektideen getroffen
werden können, sind im Rahmen einer umfassenden Entscheidungsvorbereitung
weitere vorbereitende Analysen und Bewertungen zu den konzipierten Projektideen
durchzuführen.
Nur wer sein Ziel kennt, findet
1.5 Entscheidungsvorbereitung den Weg. (Laotse)
Die Entscheidung, zu einer konzipierten Projektidee den „Startschuss“ für deren Um-
setzung über ein Projekt zu geben, kann genauso richtig oder falsch sein, wie eine
Entscheidung zur Ablehnung oder zum Zurückstellen des betreffenden Vorhabens.
Um daher die Sicherheit zu erhöhen, die „richtige“ Entscheidung getroffen zu haben,
gilt es, eine gründliche Entscheidungsvorbereitung vorzunehmen. Die dabei zu lö-
senden Aufgaben werden nachfolgend erörtert.
1.5.1 Machbarkeitsanalysen
Aufgaben
Anliegen und Ziel einer Machbarkeitsanalyse ist es, die grundsätzliche Realisierbar- und Ziele
keit einer konzipierten Problemlösungsvariante zu überprüfen und zu bewerten.28 von Mach-
Dabei geht es vor allem um das Überprüfen barkeits-
analysen
 der technisch-technologischen Realisierbarkeit, was unter anderem auch Voran-
fragen an Genehmigungsbehörden (Bauamt, Gewerbeamt und dgl.) einschließt,
28
Siehe auch: GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O.;
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O.
 der wirtschaftlichen Realisierbarkeit (Finanzierbarkeit, Verhältnis von Aufwand zu

Nutzen u .a.),
 der Realisierbarkeit hinsichtlich der Umweltverträglichkeit (Zugriff zu beschränkt
verfügbaren Ressourcen, Auswirkungen auf die Umwelt, Einhaltung entsprechen-
der Vorschriften u .a.) sowie auch
 der organisatorischen Realisierbarkeit (Verfügbarkeit über entsprechend einsetz-
bares Personal, Verfügbarkeit über benötigte Einsatzmittel für die Problemlösung
u. a.).
Machbar- Die Ergebnisse von Machbarkeitsanalysen bzw. entsprechender Studien sollten – im

keits- Hinblick auf die nachfolgende Entscheidungsfindung zur jeweiligen Projektidee – in
nachweis
einem Machbarkeitsnachweis dokumentiert werden. In diesem Nachweis sind dann
auch Aussagen dazu zu machen, unter welchen Voraussetzungen eine Machbarkeit
der Problemlösungsvariante beurteilt wird und mit welchen Schwierigkeiten dabei –
nach derzeitigem Erkenntnisstand – zu rechnen ist.
In Bezug auf die betrachteten Fallbeispiele FB 01 bis FB 04 haben die Machbarkeits-
analysen ergeben, dass jede der skizzierten Lösungsvarianten – vom Grundsatz her –
„machbar“ ist. Bei einigen Varianten werden jedoch vorerst Einschränkungen (Vorbehalte)
in Bezug auf die Finanzierbarkeit der Problemlösung gemacht.
1.5.2 Risikoanalysen
Bei der Erläuterung der Merkmale eines Projekts wurde – mit Bezug auf die Formel
(1.1)29 – bereits darauf verweisen, dass jedes Projekt mit einem mehr oder weniger
großen Wagnis verbunden ist. Daraus folgt, dass eine Entscheidungsfindung zur
Umsetzung einer Projektidee unabdingbar eine vorherige Abschätzung des mit der
jeweiligen Lösungsvariante verbundenen Risikos erfordert.
Schwer- Eine Risikoanalyse in Bezug auf die erarbeiteten Problemlösungsvarianten sollte sich
punkte
einer
auf folgende Schwerpunkte konzentrieren:30
Risiko-
analyse  Ermittlung und Kennzeichnung potentieller Risikoquellen im technisch-techno-
logischen, organisatorischen, wirtschaftlichen, sozialen und rechtlichen Bereich
und in Bezug auf Umweltfaktoren,
 Ermittlung und Kennzeichnung der sich daraus ergebenden Risikofaktoren wie
zum Beispiel Nichtgewährung von benötigten Genehmigungen, Nichtverfügbarkeit
benötigter Ressourcen, Auftauchen neuer Stakeholder als „Gegner“ zum Projekt,
Nichtbewilligung benötigter Kredite und dgl. mehr.
 Ermittlung und Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens sowie der mögli-
chen Wirkungen eines jeden Risikofaktors in Bezug auf die Umsetzung der Projek-
tidee; Darstellung von notwendigen bzw. möglichen Gegenmaßnahmen nach Art,
Realisierbarkeit und Wirksamkeit u. a.
Weitere Details zum Thema „Projekt und Risiko“ werden im Abschnitt 5.3.1 (Risiko-
management) erörtert.
29
Siehe Seite 25.
30
Siehe ebenda.
In Bezug auf die betrachteten Fallbeispiele FB 01 bis FB 04 haben die Risikoanalysen un-
ter anderem Folgendes ergeben:
Risiko-
FB 01 (Produktionsverlagerung): Bei den notwendigen Umbaumaßnahmen am geplan- analyse zu
ten neuen Standort (bisherige Lagerhalle) kann es Probleme geben, da einige Altlasten den Fall-
(Ölablagerungen in Fußböden u .a.) beseitigt werden müssen. beispielen
FB 02 (Werk für Kunststoffrohre): Es kann zu Vorbehalten deutscher Kreditinstitute in

Bezug auf die Gewährung benötigter Kredite kommen. Ferner: Vorabzusagen zu Prei-
sen für zu erwerbende Grundstücke können zurückgezogen werden, auch können sich
Erschließungsarbeiten in Gewerbegebieten erheblich verzögern, so dass der Antrans-
port von Baumaschinen und Ausrüstungen erschwert wird u. a. m.
FB 03 (Entwicklung einer neuen Erntemaschine): Zu den angedachten konstruktiven
Lösungen gibt es bei einigen wichtigen Details keine ausreichende Sicherheit, dass es
„funktionieren“ wird, hinzu kommen einige patentrechtliche Bedenken zu Komponenten
der Sensortechnik. Auch werden ernsthafte Bedenken vorgebracht, ob angesichts der
begrenzt verfügbaren Entwicklungskapazität das Ziel, mit dem neuen Produkt „Erster“ zu
sein, erreichbar ist.
FB 04 (E-Learning-Plattform): Es wird erkannt, dass es nicht einfach werden wird, die
Dozenten vom Konzept des „Blended Learning“ zu überzeugen, aber ohne das „Mit-
Ziehen“ der Dozenten wird es keinen Projekterfolg geben. Unklar ist des Weiteren, ob es
gelingt, geeignete Entwickler für die einzelnen internetbasierten Lernmodule zu finden
und vertraglich zu binden.
1.5.3 Stakeholder Analysen

Die Geschäftstätigkeit von Unternehmen vollzieht sich stets in einem "Geflecht" von Projekt-
umfeld
unternehmensinternen und unternehmensexternen Beziehungen zwischen Personen
und anderen Organisationen sowie im Rahmen von Bedingungen und Sachzusam-
menhängen, die als dessen gesellschaftliches, politisches, wirtschaftliches, ökologi-
sches und technisch-technologisches Umfeld zu kennzeichnen sind.
Von besonderem Gewicht für den Erfolg dieser Geschäftstätigkeit haben Personen
und Personengruppen, die in Bezug auf das betreffende Unternehmen konkrete Inte-
ressen haben und auch bestimmte Ansprüche an das Unternehmen und seine Tätig-
keit stellen.
Diese Personen bzw. Personengruppen werden – in Abgrenzung zu den „Sharehol-
dern“ (den Aktionären) – als Stakeholder bezeichnet.
 Stakeholder als Interessen- und Anspruchsgruppen
Da nun auch Projekte nicht im „luftleeren Raum“, sondern stets – als „Organisationen
auf Zeit“ – im Rahmen von dauerhaften Organisationen (wie Unternehmen) gestartet
und realisiert werden, gilt es – wie die Praxis zeigt – von Anfang an dem Thema
„Stakeholder“ besondere Aufmerksamkeit zu schenken.
Hierzu folgende Begriffsbestimmung:31
Stakeholder eines Projekts sind all jene Personen und Personengruppen, die Begriffs-
bestimmung
bestimmte Interessen am jeweiligen Projekt haben und/oder die vom Projekt in
irgendeiner Weise betroffen sind oder betroffen werden.
31
Siehe auch:
ISO 10006:2019-04: Qualitätsmanagement - Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten.
GPM: Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Bd. 1.
Zunächst kann zwischen aktiven und passiven Stakeholder unterschieden werden:

Die Gruppe der aktiven Stakeholder bilden alle Personen, Personengruppen, die
entweder direkt an der Vorbereitung und Realisierung von Projekten beteiligt sind
(wie Auftraggeber, Projektleiter, Projektteam, einbezogene Dienstleister u. a.) oder
die direkt von dem zu realisierenden Projekt betroffen werden (wie Kunden, Benut-
zer, Lieferanten, Sponsoren, Macht- bzw. Fachpromoter u. a.).
Zur Gruppe der passiven Stakeholder gehören Personen bzw. Personengruppen, die
von der Projektdurchführung oder von den Projektauswirkungen indirekt betroffen
sind. Dazu gehören zum Beispiel Verbände, Interessenvertretungen, Familienmit-
glieder der Projektmitwirkenden, aber auch Anwohner bei Bauprojekten u. a.
Beispiel: Beim Vorhaben „Werk für Kunststoffrohre“ (FB 02) wurde bereits im Rahmen
der Situationsanalyse sichtbar, dass die in der jeweiligen Kommune ansässigen Bau- und
Ausrüstungsfirmen – als potenzielle aktive Stakeholder - ein großes Interesse am Ge-
lingen der Gewerbeansiedlung eines neuen Unternehmens haben, während Anwohner
im Bereich der zu erschließenden Gewerbegebiete – als passive Stakeholder - dem neu-
en Vorhaben teils große Vorbehalte entgegenbrachten.
Stakeholder- Eine gründliche Stakeholder Analyse muss daher einen besonderen Schwerpunkt
analyse
der Untersuchungen in Phase der Projektvorbereitung bilden.
Geschieht dies nicht, können Vorhaben – wie die Praxis zeigt – an Widerständen
bestimmter Stakeholder scheitern.
Eine projektbezogene Stakeholder Analyse sollte sich somit vor allem auf eine Be-
antwortung folgender Fragen konzentrieren:
1 Welche Personen bzw. Personengruppen bzw. Institutionen werden - intern wie extern - vom
geplanten Vorhaben (objektiv wie subjektiv) betroffen und kommen somit als potenzielle
Stakeholder des Projekts in Betracht?
2 Welche Interessen werden diese Stakeholder in Bezug auf das Projekt voraussichtlich ha-
ben? Wie werden sie sich demzufolge zum Projekt verhalten?
Von welchen Stakeholdern sind Widerstände zu erwarten und - wenn JA - warum und wie
kann sich daraus eine Konfliktsituation ergeben?
Gibt es Stakeholder, die das Projekt unterstützen würden und in welcher Hinsicht können mit
diesen möglichen Partnern Synergie-Effekte genutzt werden?
3 Welche Stakeholder haben in Bezug auf das Projekt eine bestimmte Macht und wie können
sie ihre diesbezügliche Macht hinsichtlich einer Entscheidungskompetenz zum Projekt selbst
und/oder in Bezug auf die Bestimmung von Projektzielen oder in Bezug auf andere Beeinflus-
sungsmöglichkeiten nutzen?
Die nachstehende Darstellung in Abb. 1.11 zeigt in einem Überblick an, in welcher
Relevanz interne und externe Stakeholder zu einem Projekt stehen.32
32
Siehe ebenda.
Relevanz
von Stake-
holdern zu
Projekten
Abb. 1.11: Relevanz von Stakeholdern in Bezug auf Projekte
 Vorgehen bei einer Stakeholder Analyse

Ausgehend von den skizzierten Kernfragen einer Stakeholder Analyse ergeben sich
die in Abb. 1.12 skizzierten Bausteine einer solchen Analyse:
Stakeholder-
analyse
Abb. 1.12: Bausteine einer Stakeholder Analyse

Erläuterungen:33
Zum Zunächst gilt es, jene Personen bzw. Personengruppen zu identifizieren, die in Be-
Vorgehen
bei einer
zug auf das betreffende Vorhaben potenziell als interne und externe Stakeholder in
Stakeholder- Frage kommen.
analyse Im Weiteren sind zu allen „ernst zu nehmenden“ Stakeholdern Informationen zu
sammeln, um so einschätzen zu können, in welcher Weise sie vom Projekt betroffen
sind oder welche Interessen sie in Bezug auf das Projekt haben.
Dabei ist ferner zu klären, welche Ziele die jeweiligen Stakeholder in Bezug auf das
Projekt haben: Wollen sie das Projekt unterstützen (mit welcher Absicht?) oder sind
sie Gegner des Projekts (und warum?).
Die Einordnung bezieht sich auf die Kriterien „Befürworter“' bzw. „Gegner“ sowie
„starker“ oder „schwacher“ Einfluss.
Ausgehend von den Zielen und der Einordnung der Stakeholder sind im Weiteren
Voraussagen über deren mögliches Verhalten zum Vorhaben und zu seiner Realisie-
rung zu erarbeiten.
Die dann einzuleitenden Maßnahmen richten sich nach den Voraussagen über das
mögliche Verhalten der Stakeholder.
Als Maßnahmen kommen beispielsweise in Frage: Beteiligung am künftigen Nutzen
des realisierten Projekts oder Erhöhung der Transparenz zum Vorhaben durch Be-
reitstellung weitergehender Informationen zu Zielen und Wirkungen des betreffenden
Vorhabens u. a. m.
Stakeholder- Auf diese Weise ist es schließlich möglich, die Stakeholder nach den Kriterien „Ein-
Kraftfeld fluss“ sowie „Befürworter/Gegner“ in ein sog. „Kraftfeld“ einzuordnen (siehe Abb.
1.12). Dazu folgende Anmerkungen:
Pos. 1: Diese Stakeholder sind besonders ernst zu nehmen, da sie - als Gegner
des Projekts - großen Einfluss besitzen.
Pos. 2: Diese Stakeholder unterstützen zwar sehr deutlich das Projekt, ihr Ein-
fluss hinsichtlich des Gelingens des Vorhabens ist aber gering.
Pos. 3: Diese Stakeholder haben zwar großen Einfluss, ihre Unterstützung für
das Projekt könnte/müsste aber noch deutlicher werden.
Pos. 4: Diese Stakeholder sind - als Gegner des Projekts - zwar zu beachten,
haben aber wenig Einfluss.
Ein weiterer Aspekt einer Stakeholder Analyse bezieht sich auf die Frage, welche
Möglichkeiten der Auftraggeber eines Projekts hat, um auf bestimmte Stakeholder
Einfluss nehmen zu können.
Diese Möglichkeiten können mit einer Angabe aus einer Skala von „direkter Einfluss
möglich“, über „mittelbarer Einfluss möglich“ bis hin zu „kein Einflusspotenzial er-
kennbar“ kenntlich gemacht werden.
Hinweis:
Beim Arbeitsschritt 1 (Identifikation potenzieller Stakeholder) empfiehlt es sich, eine
entsprechend aufbereitete Checkliste zu nutzen. Ein Muster hierzu ist im Online-
Zusatzmaterial als WORD-Dokument verfügbar.
In nachstehender Tabelle Tab. 1.04 sind – beispielhaft – Angaben aus der Stakehol-
der Analyse zum Fallbeispiel FB 02 (Werk für Kunststoffrohre) aufgeführt.
33
Vgl. auch: GPM: Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Bd. 1.
Tab. 1.04: Einige Angaben aus einer Stakeholder Analyse (externe Stakeholder) Beispiel für
eine Stake-
holder-
Aspekt „Betroffenheit“ analyse
Wer ist vom Projekt Ist die Betroffenheit Wie ist die Betrof- Wie stark ist die
betroffen? o = objektiv oder fenheit zu werten? Betroffenheit?
(Angaben zum Sta- s = subjektiv + = positiv n = niedrig
keholder) 0 = neutral m = mittel
- = negativ h = hoch
Kommune am Stand-
ort des Werkes o + m
Baufirmen im Umkreis
des Standortes o + h
Anwohner am Stand-
ort s - n
Aspekt „Interessen“
Wer hat am Projekt Wie zeigt sich das Inte- Führt die Interes- Wie ist der Ein-
Interesse? resse? Führt die Interes- senlage zu Syner- fluss aus der Inte-
(Angaben zum Sta- senlage zu Konflikten und gieeffekten und – ressenlage einzu-
keholder) - wenn „JA“ - zu welchen? wenn „JA“ – zu wel- schätzen?
chen? n = niedrig
m = mittel
h = hoch
Potentielle Kunden im „JA“ (Zufriedene Kun-
Interesse an Produkten, kein
Wirkungskreis des den werden zu h
Konflikt
Werkes Stammkunden)
„JA“ (Entwicklung
Interesse an Transportauf-
Logistik-Firmen stabiler Logistik- h
trägen, kein Konflikt
Lösungen)
Umwelt-Aktivisten Wie wirkt das Werk auf die Falls Bedenken aus-
Umwelt? Eventuell Konflikt- geräumt werden kön-
probleme, da Befürchtungen nen, kann dies sogar
bestehen (negative Einflüsse positive Wirkungen m
auf Grundwasser, ferner haben
Emissionen u. a.)
Aspekt „Macht, Einfluss“
Wer nimmt Einfluss Welcher Art ist der Ein- Wie ist die Einstel- Wie stark ist der
auf das Projekt? fluss? (Entscheidung, lung zum Projekt? Einfluss?
(Angaben zum Sta- Beeinflussung) + = positiv n = niedrig
keholder) 0 = neutral m = mittel
- = negativ h = hoch
Entscheidungsträger in Entscheidung über Preise für
der Kommune Grunderwerb und über För- + h
derzuschüsse
Anwohner am Standort Beeinflussung (Sichtbehin-
derung) - n
Andere Firmen am Beeinflussung (ggf. wegen
Standort Konkurrenz auf dem Ar-
beitsmarkt) 0 n
1.5.4 Wirtschaftlichkeitsberechnungen und -analysen

Die Ermittlung, Analyse und inhaltliche Wertung der Wirtschaftlichkeit eines geplan-
ten Vorhabens gehört unabdingbar zum Thema „Entscheidungsvorbereitung“, denn
es gilt: „Ein Projekt muss sich 'rechnen!“34
Aufgabe und Ziel von Wirtschaftlichkeitsberechnungen und -analysen im Rahmen der

Entscheidungsvorbereitung zu Projekten ist es,
 zu überprüfen, ob eine zu einem definierten Vorhaben ausgearbeitete Lösungsal-
ternative die vorgegebenen Wirtschaftlichkeitsbedingungen (z. B. hinsichtlich Auf-
wand, genereller Nutzen, Dauer der Pay-back-Periode u. a.) und auch andere An-
forderungen (wie Umweltverträglichkeit, Kapazitätswirkung, Störanfälligkeit u. a.)
überhaupt erfüllt und damit als zulässige Variante in die weiteren Bewertungen
einbezogen werden kann, um dann
 aus allen zulässigen Alternativen diejenige Variante zu bestimmen, die nach ei-
nem definierten Entscheidungskriterium (z. B. Kosten, Gewinn, Rentabilität, Kapi-
talwert u. a.) den Bestwert erreicht (siehe Abb. 1.13).
Abb. 1.13: Zur Einordnung von Wirtschaftlichkeitsanalysen
34
Siehe auch: GPM: Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Bd. 2.
Je nachdem, in welcher Weise die Daten für die eigentliche Wirtschaftlichkeitsbe-

rechnung ermittelt und bestimmt werden, wird zwischen
 statischen Methoden und
 dynamischen Methoden
unterschieden.
Grundmerkmal aller statischen Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung ist, dass
sich die Daten auf einen bestimmten Zeitraum (in der Regel auf ein Jahr, als Vertre-
ter aller Jahre) beziehen. Dabei werden für Kosten und Erlöse in der Regel Durch-
schnittswerte angesetzt.
Es werden somit keine Zahlungsströme (Einzahlungen, Auszahlungen über der Nut-
zungszeit des Objekts) betrachtet.
Zu diesen Methoden gehören vor allem
 die Kostenvergleichsrechnung,
 die Gewinnvergleichsrechnung,
 die Rentabilitätsvergleichsrechnung sowie
 die Amortisationsvergleichsrechnung.
Grundlagen und Anwendungen dieser Methoden bei Wirtschaftlichkeitsberechnun-
gen im Prozess der Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung zu Pro-
jekten werden mit Bezug zu den Fallbeispielen in der unten angegebenen Excel-
Datei erörtert.35
Im Unterschied zu den statischen Methoden beachten die dynamischen Methoden
der Wirtschaftlichkeitsberechnung die sich in der Nutzungsperiode eines Projekts
auftretenden Zahlungsströme (Auszahlungen, Einzahlungen).
Diese Methoden basieren auf finanzmathematischen Berechnungen von Bar- und
Endwerten und haben im Vergleich zu den statischen Methoden zwangsläufig einen
höheren Aussagewert.
Zu diesen Methoden gehören
 die Kapitalwertmethode,
 die Annuitätenmethode sowie
 die Methode des internen Zinsfußes.
Grundlagen und Anwendungen dieser Methoden bei Wirtschaftlichkeitsberechnun-
gen im Prozess der Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung zu Pro-
jekten werden – wiederum mit Bezug zu Fallbeispielen – in der unten angegebenen
Excel-Datei erörtert.36
Außer den angegebenen statischen und dynamischen Methoden der Wirtschaftlich-
keitsberechnung kommen im Prozess der Entscheidungsvorbereitung und Entschei-
dungsfindung zu Projekten eine Reihe weiterer Methoden zur Anwendung, so vor
allem
 die Nutzwertanalyse,
 die SWOT-Analyse,
35
Siehe Datei „04_PM_Wirtschaftslichkeitsberechnung1.xlsm“.
36
 das Konzept der Portfolio-Darstellung und Portfolio-Auswertung (bei Standortana-

lysen und Risikoanalysen),
 die Entscheidungsbaum-Methode,
 die Darstellung und Auswertung von Entscheidungstabellen und Entscheidungs-
matrizen u. a.37
Anwendungsbeispiele zu diesen Methoden im Prozess der Entscheidungsvorberei-

tung und Entscheidungsfindung zu Projekten werden in der unten angegebenen
Excel-Datei erörtert.38
In Verbindung mit den Wirtschaftlichkeitsberechnungen sind zugleich erste verbindli-
che Einschätzungen zu den Chancen vorzunehmen, mit welchen der Varianten die
erarbeiteten Projektziele am wirksamsten erreicht werden können.
Erste Diesen Einschätzungen dienen der unmittelbaren Entscheidungsfindung zur konzi-
Schätzungen pierten Projektidee, daher sollten und müssen in dieser Phase subjektive Wünsche,
zu Kriterien
des Projekt- aber auch Widerstände („sich nicht festlegen wollen“ u. a.) immer bei Seite gestellt
erfolgs werden, um einer Schätz-Ehrlichkeit zum Durchbruch zu verhelfen.39
Die vorzunehmenden Schätzungen beziehen sich vor allem auf die Bestimmung ei-
nes Grades der Sicherheit in Bezug auf
 die Erreichbarkeit des angestrebten Leistungsergebnisses,
 auf die Erreichbarkeit der angestrebten bzw. erforderlichen Qualität des Leis-
tungsergebnisses,
 die Erreichbarkeit einer konzipierten Projektdauer,
 die Einhaltung eines fixierten Kosten- und Finanzrahmens sowie auch auf
 die Erfüllung der vorhabenbezogen Erwartungen der aktiven (internen und exter-
nen) Stakeholder.
Natürlich werden die vorzunehmenden Schätzungen in dieser Phase noch mit vielen
Ungewissheiten beeinflusst sein, dennoch muss gefordert werden, dass vorgenom-
mene Schätzungen nachprüfbar sind und auch jene Parameter offen gelegt werden,
die die Schätzungen stark beeinflussen.
Es muss akzeptiert werden, dass sich die ermittelten Schätzwerte – im Vergleich zu
den Ergebnissen beim Projektabschluss – in einer Schwankungsbreite von +100 %
bis -50 % bewegen können.40 Genauere Werte können erst in nachfolgenden Pha-
sen (Konzeptphase, Planungsphase, Realisierungsphase) werden. Daraus folgt,
dass die ermittelten Schätzwerte im Verlaufe der weiteren Projektphasen ständig zu
aktualisieren und zu präzisieren sind. Dies wird im Projetmanagement auch als Tra-
cking bezeichnet.
37
Siehe zum Beispiel: SAUERLAND, M./GEWEHR, P.: Entscheidungen erfolgreich treffen. Springer-
Gabler Verlag, Wiesbaden 2017
38
Siehe Datei „06_PM_Entscheidungstechniken1.xlsm“.
39
Siehe ebenda sowie KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O.
40
Siehe ebenda.
1.5.5 Finanzierungsanalyse
Auch im Falle, dass die Wirtschaftlichkeitsanalyse und -bewertung eines Vorhaben
ergibt, dass sich die Umsetzung der Projektidee für den Auftraggeber „rechnen“ wird,
bleiben immer noch einige entscheidende Fragen offen, so zum Beispiel:
„Können wir uns das Vorhaben (jetzt) überhaupt leisten?“
„Verfügen wir über genügend Eigenmittel für die Finanzierung des Vorhabens bzw.
verfügen wir über ausreichende Sicherheiten, um einen Fremdkapitalgeber ‚mit ins
Boot‘ zu holen?“
„Welcher Fremdkapitalgeber wird bereit sein, auf das erkennbare Risiko der Projek-
trealisierung bzw. der Projektfinanzierung einzugehen und entsprechende Mittel ver-
fügbar machen?“
Bei der Finanzierungsanalyse geht es im Kern darum, zu überprüfen, ob und inwie-
weit der für die Realisierung des betreffenden Vorhabens ermittelte und geschätzte
Bedarf an Finanzmitteln durch Ausschöpfen von verfügbaren bzw. beschaffbaren
Finanzmitteln aus zugänglichen Finanzierungsquellen gedeckt werden kann.
Dieses Überprüfungs- und Entscheidungsproblem soll die Darstellung in Abb. 1.14
veranschaulichen.
Abb. 1.14: Überprüfung der Finanzierbarkeit eines Projektvorschlags

Anmerkungen:
Der für die Realisierung des Projektvorschlags benötigte Bedarf an Finanzmitteln ist im
Ergebnis der Analysen und Aufwandschätzungen im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbe-
rechnungen zu ermitteln.
Für die Deckung des Bedarfs an Finanzmitteln stehen – theoretisch – alle Quellen der
Außen- wie der Innenfinanzierung der betreffenden Organisation – als Auftraggeber des
Vorhabens - zur Verfügung:41
Als Quellen der Außenfinanzierung kommen in Betracht:
 Eingebrachte Eigenmittel der Organisation (Eigenkapitel),
 Mittel aus bestehenden bzw. erschließbaren Beteiligungen an der Organisation bzw.
am betreffenden Vorhaben,
 Aufnahme von lang- und/oder kurzfristigen Krediten (von Banken oder anderen Kre-
ditgebern, ggf. Nutzung von Sonderformen wie Leasing) als Fremdkapital,
 Ausnutzen bestehender Möglichkeiten von Investitionszuschüssen, insbesondere
von Fördermitteln.
Als Quellen der Innenfinanzierung kommen in Betracht:
 Verfügbare Mittel aus dem erwirtschafteten Netto-Cashflow (Gewinnrücklagen, er-
wirtschaftete Abschreibungsgegenwerte),
 nutzbare Mittel aus Rückstellungsgegenwerten oder aus Kapitalfreisetzungen (über
Rationalisierungsmaßnahmen oder Desinvestitionen).
Falls die verfügbaren bzw. beschaffbaren Finanzmittel – nach Abschätzung erkennbarer
Risiken – für die Deckung des ermittelten Finanzmittelbedarfs ausreichen, kann – aus
Sicht der Finanzierung – der Projektauftrag erteilt und die weitere Projektplanung in An-
griff genommen werden.
Wenn jedoch in der „ersten Runde“ keine Deckung des ermittelten Finanzmittelbedarfs
erreicht wird, kann seitens des Auftraggebers veranlasst werden, weitere Überprüfungen
vorzunehmen.
Diese können sich sowohl auf die Prüfung von Möglichkeiten der Absenkung des ermittel-
ten Finanzmittelbedarfs (über das Erschließen von Möglichkeiten der Kostensenkung im
geplanten Vorhaben) als auch auf das Prüfen von Möglichkeiten des Ausschöpfens be-
stehender oder auf das Erschließen neuer Finanzierungsquellen beziehen.
Führen diese Aktivitäten zum Erfolg, kann die Entscheidung zur Erteilung des Projektauf-
trags getroffen werden.
Im Fall jedoch, dass bei verantwortungsvoller Überprüfung aller Möglichkeiten zur Sen-
kung des Mittelbedarfs oder zur Erschließung von Quellen zur Mittelbereitstellung keine
Lösung des Problems der Projektfinanzierung gefunden wird, wird der Auftraggeber nicht
umhin können, das betreffende Vorhaben entweder zurückzustellen oder ganz aufzuge-
ben („Stopp“ in Abb. 1.14)
Weitere Probleme der Projektfinanzierung werden wird im Abschnitt 4.9 (Finanz- und
Liquiditätsplanung) erörtert.
1.5.6 Projektsteckbrief, Business Case
Im Hinblick auf die anstehende Entscheidung zur Umsetzung der betreffenden Pro-
jektidee ist es sinnvoll, alle bislang hierzu erarbeiteten Informationen in Kurzfassung
zu dokumentieren.
Diesem Zweck dienen sowohl der zu erstellende Projektsteckbrief als auch die Erar-
beitung eines Business Cases.42
41
Siehe hierzu auch:
von KÄNEL, S.: Betriebswirtschaftslehre – eine Einführung, a. a. O., Abschnitt 4.7.
von Känel, S.: Lernsoftware „Finanzierung und Rating, Dresden 2018.
 Projektsteckbrief
Ein Projektsteckbrief ist ein Dokument, das in Kurzform alle relevanten Informationen Projekt-
steckbrief
zu einer bereits ausgereiften Projektidee enthält, die für die anstehende Entschei-
dung zur Umsetzung dieser Projektidee benötigt werden (siehe Muster in nachste-
hender Tab. 1.05).
Tab. 1.05: Muster eines Projektsteckbriefs
Unternehmen/Organisation
… Projektsteckbrief Datum:
Projekttitel: Auftraggeber:
Kurze Beschreibung des zu lösenden Problems:
Kurze Beschreibung der Projektidee und ihrer strategische Bedeutung
Ziele der Problemlösung:
Erwartete Leistungen/Ergebnisse aus der Projektrealisierung:
Geschätzter Starttermin: Geschätzter Endtermin:
Angaben zu Meilensteinen:
Grober Ressourcenbedarf (Art, Umfang):
Angaben zum Projektumfeld (Stakeholder, zu beachtende Gesetze, Vorschriften)
Angestrebter Mehrwert, Nutzen, Erlös nach Realisierung des Projekts:
Kostenrahmen, Angaben zur Projektfinanzierung (Mittelbedarf, Quellen):
Erste Risikoabschätzung:
Benennung vorgesehener Projektrollen (Projektleiter, einzubeziehende Abteilun-

gen, Dienstleister u. a.)
Projektsponsoren:
Unterschrift
Anmerkungen:
42
Siehe auch: KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.2.3.
Die Ausführungen im Projektsteckbrief sollten – problembezogen – „kurz und bündig“

sowie realistisch abgefasst werden, wobei vor allem der angestrebte Projektnutzen in
Relation zum benötigten Ressourceneinsatz darzustellen ist.
In vielen praktischen Fällen wird seitens der Entscheidungsträger erwartet bzw. ge-
fordert, dass neben einem Projektsteckbrief auch ein Business Case als weitere Ent-
scheidungsgrundlage erarbeitet und vorgelegt wird.
 Business Case
Business Ein Business Case ist ein Dokument, das Aussagen zur strategischen Relevanz ei-
Case nes zur Entscheidung anstehenden Projekts enthält. Inhaltliche Schwerpunkte sind
dabei Ausführungen zum angestrebten monetären und nicht-monetären Nutzen und
zur erwarteten Wirtschaftlichkeit des betreffenden Vorhabens.
Diese Darstellungen sollen dazu beitragen, dass die verfügbaren Ressourcen von
Unternehmen bzw. anderen Organisationen primär auf erfolgversprechende Projekte
konzentriert werden (siehe Muster in nachstehender Tab. 1.06).
Tab. 1.06: Zu Angaben in einem Business Case
Unternehmen/Organisation
… Business Case Datum:
Titel des Vorhabens: Auftraggeber:
Problemstellung und Begründung des Vorhabens (strategische Relevanz):
Definition und Abgrenzung des Vorhabens:
Vorhabenbezogene Darstellung von „Stärken“ und „Schwächen“ sowie von „Chan-

cen“ und „Risiken“:
Aussagen zur Wirtschaftlichkeit (erwarteter Mehrwert, Erlöse, Return on Investment

u. a.):
Nicht-monetäre Nutzenpositionen (Marktanteile u. a.):
Aussagen zum Investitionsaufwand, zu Kosten (Einmal-Kosten, laufende Kosten):
Empfehlungen für die Entscheidungsfindung:
Wichtig ist, dass die Aussagen und Angaben zum Vorhaben im Business Case wie-
derum „kurz und bündig“, vor allem aber entscheidungsorientiert dokumentiert wer-
den.
1.6 Entscheidungsfindung zu Projekten 49
1.6 Entscheidungsfindung zu Projekten Man muss nicht nur mehr Ideen haben
als andere, sondern auch die Fähigkeit
 Entscheidungssituationen besitzen, zu entscheiden, welche dieser
Ideen gut sind. (Linus Pauling)
Die im Prozess der Entscheidungsvorberei-
tung erarbeiteten Analysen und Berechnungen und die daraufhin erstellten Doku- Zum Ent-
scheidungs-
mente wie Projektsteckbrief und Business Case bilden nunmehr – wie in Abb. 1.02 problem
(Seite 14) dargestellt – die Grundlage einer Entscheidung, ob
a) die erarbeitete Projektidee zu einem „richtigen“ Projekt überführt werden kann o-
der soll und – wenn „JA“ – mit welcher Lösungsvariante, oder ob
b) vor einer diesbezüglichen Festlegung erst noch weitere Details zu klären oder
Nachbesserungen vorzunehmen sind (z. B. hinsichtlich des Wirtschaftlichkeits-
ausweises), oder ob
c) die betreffende Projektidee vorerst oder generell nicht weiter zu verfolgen ist.
Entscheiden bedeutet somit, eine Wahl zwischen möglichen Handlungsalternativen
vorzunehmen, wobei klar zu stellen ist, welches Entscheidungskriterium - als Maß-
stab der Bewertung der einzelnen Handlungsmöglichkeiten – letztlich den Ausschlag
geben soll oder gegeben hat, dass die Wahl so und nicht anders vorgenommen wur-
de oder vorzunehmen ist.
Die Praxis zeigt, dass selbst bei gründlicher und umsichtiger Entscheidungsvorberei-
tung der subjektive Faktor – bezogen auf den Entscheidungsträger (als Person oder
als Gremium) immer eine gewichtige Rolle spielt.
Wie bei vielen anderen Entscheidungsproblemen, so sind bei Entscheidungen zur Typische
Realisierung von Projektideen drei typische Situationen zu unterscheiden: Entschei-
dungs-
situationen
a) Entscheidungen unter Sicherheit
Für die zu treffende Entscheidung betreffs der Umsetzung/Nicht-Umsetzung einer
Projektidee liegen alle benötigten Informationen vor. Das Risiko in Bezug auf einen
Misserfolg bei der Projektrealisierung tendiert gegen Null (siehe Formel 1.1, Seite
25). Es ergeben sich auch keine negativen Folgen, falls die Projektidee abgelehnt
wird und nicht zur Umsetzung gelangt.
Derartige Entscheidungssituationen sind (in Bezug auf Projekte) eher selten, denn
das typische Merkmal eines Projekts besteht ja gerade darin, dass es immer mit ei-
nem mehr oder weniger großen Risiko verbunden ist, das bereits im Prozess der
Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung sichtbar wird.
Wenn im Beispiel FB 01 (Produktionsverlagerung) alle notwendigen Vorklärungen zur Beispiel
Vorgehensweise bei der Projektrealisierung mit Umsicht erledigt wurden und auch keine
besonderen Probleme hinsichtlich der Bereitstellung der benötigten Ressourcen (Perso-
nal, weitere Einsatzmittel u. a.) erkennbar sind, dann liegt eine Situation vor, die als „Ent-
scheidung unter Sicherheit“ gekennzeichnet werden kann. Hinzu kommt, dass die Alter-
native „Nicht-Realisierung des Projekts“ sachlich nicht in Frage kommt
.
b) Entscheidungen unter Risiko

Diese Entscheidungssituation ist dadurch gekennzeichnet, dass sowohl eine Ent-
scheidung zur Umsetzung der vorbereiteten Projektidee (als Projekt) als auch eine
Entscheidung zur Nicht-Durchführung des Vorhabens mit einem ernst zu nehmenden
Risiko (des Misserfolgs) verbunden ist.
Aussagen zur Art und Höhe der Risiken können aber in Grenzen von Wahrschein-
lichkeiten gemacht werden.
Beispiel
Die in Bezug auf das Fallbeispiel FB 02 (Werk für Kunststoffrohre) nach Abschluss aller
Aktivitäten in der Entscheidungsvorbereitung bereits erkennbaren Risiken können relativ
gut bestimmt und mit Wahrscheinlichkeiten des Eintreffens bewertet werden. Dies hält die
Investoren jedoch nicht ab, sich klar für die Umsetzung der Projektidee zu entscheiden,
denn „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“, den Rest muss ein professionelles Projektma-
nagement, inkl. Risikomanagement ordnen!
c) Entscheidungen unter Ungewissheit oder Unsicherheit

Im Falle, dass zur Erfolgswirksamkeit der vorbereiteten Entscheidungsalternativen
keine Wahrscheinlichkeitsangaben gemacht werden können, liegt eine Entschei-
dungssituation unter Ungewissheit oder Unsicherheit vor.
Beispiel Die im Fallbeispiel FB 03 (Entwicklung einer neuen Erntemaschine) gegebene Entschei-
dungssituation weist in hohem Maße mehrere Unsicherheiten auf. Diese betreffen vor
allem die Frage, ob es den Ingenieuren des Unternehmens in einer knapp bemessenen
Zeitspanne tatsächlich gelingen wird, die angestrebten technischen Neuerungen funkti-
onsfähig zu gestalten.
Hinzu kommen Unsicherheiten darüber, was die Konkurrenz parallel plant, wie potenzielle
Kunden auf die Neuentwicklung reagieren werden u. a. m.
In derartigen Situationen können spieltheoretische Ansätze, Entscheidungsmatrizen, Ent-
scheidungsbäume u. a. als Entscheidungshilfen herangezogen werden.
Ansonsten gilt: „Wer das kleinste Risiko scheut, geht das Größte ein!“
Weitere Beispiele mit Berechnungsgrundlagen zu Projektentscheidungen sind im

Online-Zusatzmaterial in der unten angegebenen Excel-Datei zu finden.43
 Auf dem Weg zum Projektauftrag
Bei Entscheidungen zur Umsetzung von konzipierten Projektideen ist zu klären und
zu beachten, wer im betreffenden Fall als Auftraggeber (Projektträger) fungiert und
somit letztlich Entscheidungsbefugnis hat.
Dies soll – in einer Art Zusammenfassung der bisherigen Aussagen zur Projektvorbe-
reitung und zum Entscheidungsprozess – die Darstellung in der nachstehenden Abb.
1.15 verdeutlichen.
Erläuterungen:
Unternehmensprojekte werden in der Regel entweder „in eigener Regie und mit ei-
genen Kräften“ oder „in eigener Regie unter zusätzlicher Einbeziehung fremder Kräf-
te“ initiiert, vorbereitet und – nach Entscheidung – auch realisiert.
Eine „direkte Auftragserteilung“ an Dritte und gar die Ingangsetzung eines „Aus-
schreibungsverfahrens“ ist bei Unternehmensprojekten seltener der Fall.
43
Siehe Excel-Datei „06_PM-Entscheidungstechniken1.xlsm“.
Weg zum
Projekt-
auftrag
Abb. 1.15: Auf dem Weg zum Projektauftrag (vereinfachte Übersicht)

Bezug zu
Für die bislang betrachteten Fallbeispiele trifft Folgendes zu: den Fall-
 Fallbeispiel FB 01 und Fallbeispiel FB 02: Projekt in eigener Regie unter zusätzli- beispie-
len
cher Einbeziehung fremder Kräfte.
 Fallbeispiel FB 03 (Entwicklung eines neuen Erzeugnisses): Projekt in eigener Regie
mit eigenen Kräften.
 Fallbeispiel FB 04 (E-Learning-Plattform): Projekt in eigener Regie mit direkter Auf-
tragserteilung an Dritte.
Die Entscheidung, ob eine Projektidee letztlich in ein zu realisierendes Projekt zu

überführen ist, trifft die jeweilige Unternehmensleitung oder ein von der Unterneh-
mensleitung beauftragtes Gremium.
Projekt- Für die Umsetzung von Projektideen der öffentlichen Hand wird hingegen zunächst
vergabe, ein Ausschreibungsverfahren in Gang gesetzt. Dies bedeutet, dass zu einem geplan-
Ausschrei
schrei-
ten Vorhaben eine öffentliche, schriftliche Aufforderung gestartet wird, Angebote für
bung die in der Ausschreibung genannten Lieferungen oder Leistungen abzugeben.
Die dabei vom Auftraggeber zu erwartenden Leistungen und sonstigen Vorgaben
werden dabei in einem sog. Lastenheft dokumentiert.44
Bei der Erstellung und Bewertung der Angebote sind die Regeln und Vorschriften der
Vergabeordnung (VgV), des Preisrechts bei öffentlichen Aufträgen und anderer
Rechtsgrundlagen zu beachten bzw. zu befolgen.
Damit soll gesichert werden, dass die Gebote der Gleichbehandlung, der Nichtdis-
kriminierung und der Transparenz eingehalten werden und es zu einem fairen Wett-
bewerb zwischen den bietenden Unternehmen kommt.45
Das Problem bei diesem Vorgehen ist jedoch, dass bei der Entscheidung darüber,
welches Angebot letztlich den Zuschlag erhält, meist das Kriterium „Preis“ bzw. „Pro-
jektkosten“ ausschlaggebend ist.
Da dies die Anbieter wissen, wird natürlich alles versucht, im Leistungsangebot den
Preis bzw. die Projektkosten möglichst „schön zu rechnen“. Wird dann erst einmal
der Zuschlag erteilt, dann gibt es im Fortgang der Projektrealisierung meist zig-
Gründe, warum das vereinbarte Budget nicht eingehalten werden kann.46
Auch bei Projektideen und Vorhaben von Non-Profit-Organisationen wird in der Re-
gel der Weg über Ausschreibungsverfahren gewählt, da die Organisationen (zum
Beispiel Theater, Kliniken, Vereine für Freizeitgestaltungen u. a.) meist nicht über
jene Fachkräfte und Einsatzmittel verfügen, die für die Realisierung eines konzipier-
ten Vorhabens benötigt werden.
 Entscheidungen zu den Fallbeispielen FB 01 – FB 04

Bei den skizzierten Unternehmensprojekten FB 01 bis FB 04 wurden von den jeweili-
gen Unternehmensleitungen zu den erarbeiteten Lösungsvorschlägen die nachste-
hend angegebenen Entscheidungen getroffen: 47
Fall- a) Fallbeispiel FB 01 (Produktionsverlagerung)
beispiele
Die Entscheidung der Geschäftsleitung fiel auf die Alternative L3: Dies bedeutet: Über-
tragung spezieller Arbeiten der Demontage, des Transports und der Montage an ex-
terne, professionelle Dienstleister; Übernahme der restlichen Arbeiten sowie der Re-
gieführung durch eigene Kräfte des Unternehmens; Ausnutzen der Zeitspanne der
Produktionsunterbrechung für die Vorbereitung und Durchführung von Ersatz- und
Erweiterungsinvestitionen bei wesentlichen Teilen der Produktionsanlage.
b) Fallbeispiel FB 02 (Werk für Kunststoffrohre)
Die Entscheidung der Schweizer Investoren fiel nach einer gründlichen Standortanaly-
se auf die Variante FB 02.3. Dies bedeutet: Erwerb eines Grundstücks in einem Ge-
werbegebiet, das zwar gerade erst erschlossen wird, aber eine Reihe entscheidender
Vorteile hat: Der Preis für den Erwerb des Grundstücks ist sehr günstig; das Werk
kann als moderner Neubau gestaltet werden; es gibt ausreichend Flächen für spätere
Erweiterungsbauten;
44
Siehe hierzu die Ausführungen im Abschnitt 4.10 (Vertragsmanagement).
45
Siehe hierzu auch folgende Links:
https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/oeffentliche-auftraege-und-vergabe.html;
https://www.evergabe,.de.
46
Muss man hier Beispiele anführen? Nein. es reicht zu, die Wirtschaftspresse zu lesen!
47
Siehe Seite 21 bzw. Seite 34.
die Situation für das Gewinnen von Fachkräften mit Branchenkenntnissen ist sehr
günstig u. a. m.
Diese Vorteile überwogen die erkennbaren Nachteile, wie zum Beispiel die Lage des
Gewerbegebietes nahe an einer Staatsgrenze; Behinderung der Antransporte von
Baumaterialien und Technischen Anlagen aufgrund der erst beginnenden Arbeiten
zum Bau der Verkehrsanbindungen u. a.
c) Fallbeispiel FB 03 (Entwicklung eines neuen Erzeugnisses)
In diesem Fall hat die Unternehmensleitung entschieden, dass zunächst beide Lö-
sungsvarianten (Entwicklung eines neuen Frontmähwerks und Entwicklung eines
neuen Heckmähwerks) als Projekt zu starten sind. Zu einem späteren Zeitpunkt soll
dann - auch unter Nutzung der Entscheidungsbaumtechnik - geklärt werden, welche
Variante zur Produktionsreife zu verfolgen ist.
d) Fallbeispiel FB 04 (E-Learning-Plattform)
Die Geschäftsleitung des Bildungsträgers entscheidet sich nach Auswertung der vor-
gelegten Materialien sowie nach eigenen Recherchen im Internet klar für die Variante
FB 04.2, und zwar zum Kauf eines „Learning-Management-Systems“ (LMS) mit einem
zugehörigen „Learning-Content-Management-System“ (LCMS).
Den Zuschlag hierfür erhält die Fa. PROFI-LMS, verbunden mit einer direkten Auf-
tragserteilung zur Installation der Systeme auf der Plattform des Bildungsträgers. Auch
für das Erstellen der benötigten WBT-Lernmodule wird eine Fremd-Firma gewonnen.
Zugleich werden erste Aufträge für bestimmte Lernmodule erteilt.
 Projektantrag, Projektauftrag, Projektvergabe

In der Regel wird eine Entscheidung über die Umsetzung einer Projektidee als Pro- Projekt-
antrag
jekt auf der Grundlage eines Projektantrags getroffen.
Ein Projektantrag ist ein formularmäßig ausgearbeitetes Dokument, das dem zu-
ständigen Auftraggeber als Entscheidungsvorlage mit dem Ziel zugestellt wird, die
Bewilligung von finanziellen Mitteln und/oder Ressourcen für ein kostenintensives,
anstehendes Vorhaben zu erteilen.
Wichtige Bestandteile eines solchen Antrags sind in der Regel48

Bestand-
 eine Begründung zum Projektanlass, teile
eines
 die Benennung der Projektziele, Projekt-
 Darstellung der Projektaufgaben, antrags
 Angaben zur Laufzeit (Projektdauer),
 Angaben zu den benötigten personellen und anderen Ressourcen,
 Angaben zum beantragten Projektbudget sowie
 ein Business Cases (mit Angaben zum Projektnutzen).
Die Ausarbeitung von Projektanträgen ist typisch für unternehmensinterne Projekte,

vor allem aber für öffentlich geförderte Vorhaben, hier meist in Bezug auf vorliegende
Ausschreibungen.
48
Siehe auch: OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O.;
KÜSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O.
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Bd. 1.
Hinweis:
Projekt- Es ist aber auch üblich, einen Projektantrag zunächst nur für die Phase der unmittel-
antrag bei
Projekt-
baren Projektinitialisierung zu erstellen, um hier Folgendes besonders klarzustellen:49
initialisie-
rung  Grundlagen und Ziele der Projektinitialisierung,
 Projektumfang, Projektgrenzen, Rahmenbedingungen des Vorhabens,
 personelle und andere Ressourcen in der Phase der Projektinitialisierung,
 Kosten und Ergebnisse in dieser Phase,
 Angaben zu Risiken,
 Vorgehen, Termine und Projektorganisation in dieser Phase
u. a.
Bei einem positiven Entscheid zu einem Projektantrag ist ein entsprechender Projek-
tauftrag auszuarbeiten und zu unterzeichnen.50
Projekt- Ein Projektauftrag ist ein formularmäßig zu erstellendes Dokument, in das alle
auftrag
relevanten Projektinformationen aufzunehmen sind und das nach Unterzeichnung
die vertragliche Basis zwischen dem Auftraggeber und dem für das Projekt be-
stimmten Projektleiter bildet.
Damit im Hinblick auf einen erfolgreichen Projektstart „nichts vergessen“ wird und
auch später keine „Umdeutungen“ zu Projekt-Parametern vorgenommen werden
können, sollte die Ausarbeitung eines Projektauftrags mit großer Sorgfalt vorgenom-
men werden (siehe Beispiel-Muster in Tab. 1.07, weiter unten).
Mit der Unterzeichnung des Projektauftrages wird in der Regel zugleich das Projekt-
budget frei gegeben.
49
Siehe hierzu auch: KÜSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O.
50
Siehe auch: OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O.;
PEIPE, S.: Crashkurs Projektmanagement. Haufe-Verlag, Freiburg 2018.
Tab. 1.07: Beispiel-Muster eines Projektauftrags (Auszüge)

Beispiel
Unternehmen: Datum:
PCX WM GmbH Projektauftrag 12.05.202x
Projektname: Auftraggeber:
Produktionsverlagerung Betriebsteil BT-Süd Dr. F. Meyer, Geschäftsführer
Projektanlass:
Beendigung des Pachtvertrages zum Grundstück BT-Süd (31.12.202x). Die Weiterführung der Pro-
duktion von Komponenten der Steuerungstechnik bei Werkzeugmaschinen erfordert die Verlage-
rung der Produktionsanlagen an den neuen Standort (Halle LH200 in der Nähe des Hauptwerkes).
Projektziele:
Es ist zu sichern, dass die Fertigung der Komponenten für die Steuerungstechnik am neuen Stand-
ort innerhalb einer Zeitspanne von maximal 5 Monaten wieder reibungslos anlaufen kann.
Dies schließt die Durchführung folgender Ersatz- bzw. Erweiterungsinvestitionen ein: …
Weitere Ziele:
- Senkung der Lärmwirkung beim Betrieb der Anlage am neuen Standort,
- Verbesserung der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung im Bereich der Fertigungsanlagen.
Projektphasen, Meilensteine, Termine: Termin:

Projektbeginn 06/202x
Projektplanung (Pflichtenheft, Projektstrukturierung, Ablauf- und Zeitplanung, 07/202x
Ressourcenplanung, Vertragsvorbereitung, Kostenplanung u. a.)
Durchführung der Umbaumaßnahmen am neuen Standort 08/202x
Demontage der Anlagen und Antransport an den neuen Standort 08/202x
Beschaffung der Investitionsgüter (Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen) 09/202x
u. a.
Projektabschluss 10/202x
Projektorganisation
Projektleiter Dipl.-Ing. W. Köhler, Techn. Leiter
Projektteam xxx
Ressourcen, Budgets
Eigenes Personal 15 Personen gesamte Projektdauer
Fremde Dienstleister 4 Firmen Phase Demontage und Transport, Phase
Umbau, Phase Montage
Projekt-Budget xxx EUR davon für fremde Dienstleister: xxx EUR
Restriktionen:
Beachtung folgender Umweltschutzauflagen: xxx
Beachtung folgender Arbeits- und Brandschutzvorschriften: xxx
u.a.
Berichtswesen:
Mündlicher Rapport über Projektfortschritt jeden Montag der Woche;
Besondere Ereignisse, die den Projektfortschritt gefährden: Sofort.
Projekt-Meeting: alle drei Wochen
u.a.
Auftraggeber Projektleiter
Datum: 14.05.202x Datum: 14.05.202x
Unterschrift: Meyer Unterschrift: Köhler
 Lastenheft und Pflichtenheft
Projekt- Wird von einem Auftraggeber entschieden, dass ein auszuführendes Projekt an ei-
vergabe nen Dritten – als Auftragnehmer – zu vergeben ist, dann nimmt der Projektauftrag –
an Dritte,
Lasten- wie bereits ausgeführt - die Form eines Lastenheftes an.
heft
Ein Lastenheft ist ein Dokument, das – bei Projektvergabe an Dritte - die Ge-
samtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen
eines Auftragnehmers enthält.
Ein solches Lastenheft kann – im Falle von Ausschreibungen – auch an mehrere
in Frage kommende Auftragnehmer verschickt werden.
Der Auftraggeber ist gut beraten, wenn die in einem Lastenheft zu fixierenden Anfor-
derungen zunächst so allgemein wie möglich und so einschränkend wie nötig formu-
liert werden. Auf diese Weise wird dem Auftragnehmer die Möglichkeit eröffnet, in
seinem Angebot solche Lösungen vorzuschlagen, die einerseits den Anforderungen
genügen, aber andererseits seine eigene Problemlösungskompetenz nicht ein-
schränken.
Wird jedoch die Projektvergabe in Form eines Werkvertrages oder eines Werkliefer-
vertrages vorgenommen, dann sind im Lastenheft die erbringenden Leistungen und
Lieferungen präzise aufzuführen.
Die „Antwort“ des Auftragnehmers auf die Festlegungen im Lastenheft ist das Pflich-
tenheft.51
Erstellung Ein Pflichtenheft ist ein Dokument, das aus Sicht des Auftragnehmers alle Daten
eines
Pflichten- zu Art und Umfang der Lieferungen und Leistungen enthält, zu deren Erbringung
heftes sich der Auftragnehmer gegenüber dem Auftraggeber verpflichtet.
Das Pflichtenheft ist Ausgangspunkt und Grundlage der Planung des zu erstellen-
den Produkts sowie der hierfür erforderlichen Arbeiten im jeweiligen Projekt.
Bei der Erarbeitung eines Pflichtenheft wird das Ausschlussprinzip anwendet. Dies
bedeutet, dass bestimmte, konkret zu benennende Fälle ein- bzw. ausgeschlossen
werden.
Für die Gliederung eines Pflichtenheftes gibt es keine rechtlich bindende Vorgabe,
dennoch orientieren sich Auftragnehmer an bewährte Muster für den Aufbau eines
solchen Dokuments.
Im Online-Zusatzmaterial zu diesem Buch wird ein derartiges Muster als WORD-
Dokument zum Download bereitgestellt.
Wichtig: Der Inhalt des Pflichtenhefts ist – nach erfolgter Bestätigung durch den Auf-
traggeber – im Weiteren rechtlich bindend.
51
Siehe hierzu auch:
DIN 69901-5, VDI-Richtlinie 2519, Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) sowie
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O.
1.7 Projektphasen und Phasenmodelle 57
1.7 Projektphasen und Phasenmodelle Sag mir, wie ein Projekt beginnt
und ich sage Dir, wie es endet.
 Begriffsbestimmungen (Projektweisheit)
Aus dem Merkmal „Komplexität, Risiko“ realer Projekte leitet sich folgerichtig ab,
dass sich das technisch-technologische, logistische und wirtschaftliche Risiko im Ge-
samtgeschehen einer Projektrealisierung nur dann begrenzen bzw. beherrschen
lässt, wenn dieser Prozess in sachlich und zeitlich abgrenzbare Abschnitte mit defi-
nierten Anfangs- und Endpunkten zerlegt wird.
Diese Überlegung führt zur Bestimmung von einzelnen Projektphasen, die – je nach
Projektart - durch unterschiedliche Phasenmodelle beschrieben werden.52
Projektphasen sind abgegrenzte Abschnitte eines Projektablaufs, die sachlich Projekt-
phasen:
und zeitlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt sind. Begriff
Jede Phase endet in der Regel mit einem Meilenstein, an dem ein definiertes Zwi-
schenergebnis vorliegen muss.
Die Gliederung eines Projektablaufs in Projektphasen erlaubt nicht nur eine zielge-
nauere Planung der einzelnen Aktivitäten im Projektablauf, sondern vor allem auch
eine systematische Kontrolle darüber, wie die für die Phase geplanten Aktivitäten in
Bezug zu den jeweiligen Zielvorgaben (Leistungsergebnisse, Qualität, Termine, Kos-
ten) im IST erreicht wurden.
Werden bei dieser Kontrolle signifikante Abweichungen zwischen IST und SOLL
festgestellt, dann besteht schon früh die Möglichkeit steuernd einzugreifen, um zu
verhindern, dass die erkannten Abweichungen das Erreichen der Projektziele insge-
samt gefährden.
 Ausgewählte Phasenmodelle
Die Gliederung eines Projektablaufes hängt maßgeblich von der Projektart ab, wobei
vor allem die Projektarten
 Investitionsprojekt,
 Entwicklungsprojekt, darunter Softwareentwicklungen sowie
 Organisationsprojekt
eine besondere Rolle spielen.
Bei jeder dieser Projektarten haben sich bestimmte Gliederungen des Projektablaufs
bewährt, zu denen typische Phasenmodelle entwickelt wurden.53
Unter einem Phasenmodell ist im Rahmen des Projektmanagements eine weit- Projekt-
phasen-
gehend standardisierte Darstellung der Gliederung eines typischen Projektablaufs modell:
in sachliche und zeitliche Abschnitte zu verstehen. Begriff
Diese Abschnitte müssen sich eindeutig bezeichnen lassen und dienen vor allem
der Orientierung und Standortbestimmung im jeweiligen Projektablauf.
52
Siehe die Begriffsbestimmung zu „Projektphase“ in DIN 69900-1 sowie die Erläuterungen in GPM –
Projektmanagement-Fachmann, Bd. 1, a. a. O.
Zu beachten ist, dass der Terminus „Projektphasen“ in der PM-Literatur auch im Sinne von „Projekt-
managementphasen“ verwendet wird (siehe Abschnitt 2.2).
53
Siehe GPM- Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Bd. 1.
Die zueinander abgegrenzten Projektphasen können sequenziell aufeinander folgen,

sich aber auch teilweise überlappen und somit parallel ablaufen.
Die Darstellung in Abb. 1.16 zeigt das typische Phasenmodell für Investitionsprojek-
te.
Phasen-
modell bei
Investi-
tions-
projekten
Abb. 1.16: Typisches Phasenmodell bei Investitionsprojekten
Nach diesem Grundtyp eines Phasenmodells wurde das Vorhaben im skizzierten

Fallbeispiel FB 02 (Werk für Kunststoffrohre) realisiert.
Phasen- Die Entwicklung eines neuen Erzeugnisses (Futtererntemaschine, Fallbeispiel FB 03)
modell
bei FuE- wurde nach dem in Abb. 1.17 dargestellten Phasenmodell vorgenommen.
Projekten
Anmerkungen:
Erläute- Phase 1 (Analyse, Planung): Nochmaliges Durcharbeiten der Ergebnisse aus der Phase der Projekt-
rungen vorbereitung (Zielbestimmung, Lösungsvarianten u.a.); Planung der Projektrealisierung (Ablauf, Mei-
lensteine, Termine, Kosten u. a.)
Phase 2 (Konzeption): Entwurf von Konstruktionsvarianten, Abklären von Fragen des Rechtsschutzes
u. a.
Phase 3 (Systemdefinition): Bestimmung der Erzeugnisgliederung; Erarbeitung von ersten Stücklisten
u. a.
Phase 4 (Entwicklung, Konstruktion): Erarbeitung der Zeichnungsunterlagen; Erarbeitung von Ferti-
gungsunterlagen u. a.
Phase 5 (Realisierung): Erstellen und Testen von Prototypen; Auditierungen, erste Bestellungen bei
Zulieferern u. a.
Phase 6 (Einführung): Fertigung einer Nullserie, Durchführung von Marketing-Aktivitäten, Vorberei-
tung der Produktionsaufnahme mit Konzepten der zugehörigen Produktionssteuerung u. a.
Abb. 1.17: Typisches Phasenmodell bei Vorhaben der Entwicklung und Einführung
neuer Erzeugnisse
Eine weitgehende Parallelisierung der genannten Phasen wird durch die Anwendung
der Konzepte des Simultaneous Engineering erreicht.54
Bei der Entwicklung von Software-Produkten kommen weitere Phasenmodelle zur
Anwendung. Besondere Bedeutung hat dabei das sog. V-Modell (siehe Abb. 1.18).55
Bei diesem Modell werden auf der linken Seite schrittweise die Phasen zur Gestal-
tung des Projektgegenstandes und auf der rechten Seite die verschiedenen Realisie-
rungs-, Verifizierungs- und Validierungsstufen dargestellt.
54
Siehe die Ausführungen auf Seite 34 (Beispiel FB 03).
55
Siehe hierzu auch:
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O.;
Phasen-
modell
bei Soft-
ware-
Entwick-
lungen
Abb. 1.18: Software-Entwicklung nach dem V-Modell
Anmerkungen:
Verifizierung: Überprüfung und Beglaubigung der Realisierbarkeit der Lösung durch
eine unabhängige Instanz.
Validierung: Prüfung der Eignung der Lösung bezogen auf ihren Einsatzzweck.
Das V-Modell bildete eine wichtige Grundlage für die Realisierung des Vorhabens zur
Gestaltung einer E-Learning-Plattform mit zugehörigen WBT-Lernmodulen (Fallbei-
spiel FB 04).
Die Darstellung in Abb. 1.19 zeigt ein Phasenmodell, wie es speziell bei Organisa-
tionsprojekten zur Anwendung kommt.56
56
Siehe auch: GMP – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 1, a. a. O.
Phasen-
modell
bei
Organi-
sations-
projekten
Abb. 1.19: Typisches Phasenmodell bei Organisationsprojekten
Dieses Phasenmodell bildete Grundlage für die Realisierung des Vorhabens „Pro-
duktionsverlagerung eines Betriebsteils“ (FB 01).
 Klassisches, agiles oder hybrides Vorgehen
Die hier vorgestellten Phasenmodelle werden dem Vorgehen des „klassischen“ Pro- Klassische
jektmanagements zugeordnet. Hierbei wird davon ausgegangen, dass der Projektab- Vorge-
hens-
lauf vom “Start“ bis zum „Abschluss“ des Vorhabens durchgeplant werden kann und modelle
Veränderungen in Bezug auf das Projektziel und die diesbezügliche Systemgestal-
tung im Verlaufe des Projektprozesses grundsätzlich nicht eintreten werden und zu-
dem auch das Projektumfeld relativ stabil ist.
Der Projektverlauf ist – wie dargestellt – durch eine sequentielle Folge von Phasen
gekennzeichnet, wofür auch oft die Bezeichnung „Wasserfallmodell“ gewählt wird.
Dabei bildet der Abschluss einer Phase die Voraussetzung dafür, dass die Folge-
phase begonnen werden kann. Dies schließt mögliche zeitliche Überlappungen ein-
zelner Phase nicht aus.
Notwendige Rückkopplungen zwischen den Phasen dienen dazu, Korrekturen bzw.
Nachbesserungen zu Ergebnissen der jeweiligen voran gegangenen Phase vorzu-
nehmen.
Das hier skizzierte klassische Vorgehen ist aber nicht auf alle Problemstellungen an-
wendbar, die sich in Bezug auf die Abwicklung von Projekten ergeben.
Insbesondere bei Aufgaben einer kunden- bzw. anwenderorientierten Entwicklung Agile Vor-
gehens-
von komplexen Softwarelösungen oder bei Vorhaben der Schaffung von besonders weise
innovativen Lösungen im Anlagenbau oder auch bei komplexen FuE-Vorhaben
kommt es darauf an, ein bewegliches, flexibles, prozessorientiertes und auch lernen-
des Vorgehen im Projektverlauf zu realisieren, indem die zu vollziehenden Prozess-
Schritte nach Inhalt und Abfolge erst im Projektverlauf selbst – je nach konkreter Si-
tuation und erreichtem Erkenntnisstand – bestimmt werden.
Eine solche Herangehensweise an die Gestaltung von Projektverläufen wird Im Pro-
jektmanagement als agile Vorgehensweise bezeichnet, wobei vor allem das sog.
SCRUM-Konzept branchenübergreifend Bedeutung erlangt hat.57
Hybride Da sich viele Vorhaben in der Praxis weder allein mit klassischen Phasenmodellen
Vor- noch allein mit agilen Vorgehensweisen realisieren lassen, haben Kombinationen
gehens-
weise beider Konzepte nachhaltige Bedeutung erlangt. Hierbei werden einzelne Pro-
jektphasen oder Teilprojekte nach einem passenden klassischen Phasenmodell ab-
gewickelt, während für andere Projektphasen bzw. Teilprojekte die agile Vorgehens-
weise gewählt wird.
Derartige Kombinationen werden im Projektmanagement als hybride Vorgehenswei-
se bezeichnet.
Weitere Details zur agilen und zu hybriden Vorgehensweise bei einer Projektabwick-
lung werden in Kapitel 2 dieses Buches erörtert.58
57
Siehe auch: KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O.;
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O.;
PEIPE, S.: Crashkurs Projektmanagement, a. a. O.;
PREUSSIG, J.: Agiles Projektmanagement: Scrum, Use Cases, Task Boards & Co. Haufe-Verlag,
Freiburg 2018.
58
Siehe Abschnitt 2.2.
Tests und Übungsaufgaben zu Kapitel 1 63
Tests und Übungsaufgaben zu Kapitel 1
A 1.01: Wissenstests (JA/NEIN)

Nachfolgend werden 5 Aussagen zu den im Kapitel 1 behandelten Themen ge-
macht. Aufgabe: Machen Sie mit „Ankreuzen“ kenntlich, ob die jeweilige Aussage
– Ihres Wissens nach – als „richtig“ (J) oder „falsch“ (N) zu werten ist.
Nr. Aussage J N
1 Als "Problem" wird üblicherweise ein Sachverhalt bezeichnet, für den es kei-
ne naheliegende Lösung gibt.
Ist diese Aussage im Hinblick auf Projekte ausreichend?
2 Das Unternehmen X-GmbH hat ein neues Produkt erfolgreich im Zielmarkt

ZM eingeführt. Dies hat sich herumgesprochen, worauf ein Kunde zu diesem
Produkt eine schriftliche Bestellung für 3 Stk. an die Absatzabteilung des
Unternehmens abgibt. Der für die Annahme von Kundenaufträgen zuständige
Gruppenleiter will die Bearbeitung des Kundenauftrages als "Projekt" dekla-
rieren und in diesem Sinne in die Wege leiten.
Würden Sie diesem Ansatz des Gruppenleiters sachlich zustimmen?

3 Im Rahmen der Realisierung des Projekts „E-Learning-Plattform“ vergibt der
Bildungsträger an einen Software-Entwickler den Auftrag, WBT-Module zu
einem Weiterbildungskurs zu erarbeiten. Hierzu wird zwischen Auftraggeber
und Auftragnehmer ein Werkvertrag abgeschlossen.
Ist die Form eines Werkvertrages – Ihrer Meinung nach - hier richtig gewählt?
4 Ein wichtiges Kriterium für die Bewertung und Sicherung des Erfolgs eines
definierten Projekts ist das Erstellen einer TOP-Ten Liste der in Frage kom-
menden Stakeholder.
Würden Sie dieser Aussage sachlich zustimmen?
5 Ein wichtiges Kriterium bei der betriebswirtschaftlichen Bewertung von Inves-

titionsprojekten ist die Dauer der sog. Payback-Periode. Darunter ist die Zeit-
spanne zu verstehen, in der sich die für das Vorhaben getätigten Auszahlun-
gen über die aus der Nutzung des Objekts erzielten jährlichen Netto-
Einzahlungen wieder refinanziert haben.
Ist diese Aussage – Ihrer Kenntnis nach – sachlich richtig?
A 1.02: Stakeholder Analyse

In der Gemeinde A-Dorf will der Investor X. auf einem von der Gemeinde erworbenen
Grundstück eine Windkraftanlage der 3-MW-Klasse errichten. Im Rahmen der Ent-
scheidungsvorbereitung zu dieser Projektidee wird eine Stakeholder Analyse durch-
geführt.
Ihre Aufgabe:
a) Geben Sie an, was sich – Ihrer Kenntnis nach - hinter den Buchstaben und
Ziffern in der nachstehenden „leeren“ Grafik inhaltlich (im Sinne einer Stake-
holder Analyse) verbirgt!
b) Geben Sie nunmehr an, wer im speziellen Fall eines Projekts „Windkraftanla-
ge“ als Stakeholder S1 bzw. S2 in Erscheinung treten könnte und in welcher
Weise diese Stakeholder in Bezug auf die Punkte 1 (mit 1.1 und 1.2), 2 (mit
2.1 und 2.2) sowie 3 (mit 3.1 und 3.2) wirken könnten!
Tragen Sie Ihre Antwort – stichwortartig – in nachstehende Tabelle ein.
S1 S2
1.1 1.2 1.1 1.2
2.1 2.2 2.1 2.2
3.1 3.2 3.1 3.2
A 1.03: Analysen im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung

Geben Sie an, welche weiteren Analysen (mit welcher Aussage) im Rahmen der Ent-
scheidungsvorbereitung zum Vorhaben „Windkraftanlage“ – außer einer Stakeholder
Analyse – durchgeführt werden sollten.
2.1 Begriff und Dimensionen des Projektmanagements 65
2. Projektmanagement – Es genügt nicht, nur zu

wollen, man muss es
ein Überblick auch können!.
(Managementweisheit)
2.1 Begriff und Dimensionen des Projektmanagements
 Begriffsbestimmung
Projekte realisieren sich nicht von allein. Wie in der Darstellung in Abb. 1.10 (Seite Anforde-
rungen an
14) explizit hervorgehoben, bedarf es – nach Entscheidung zu einem konkreten Pro- ein spezi-
jektauftrag – eines ganz speziellen Managements, das elles
Manage-
 den arbeitsteiligen Gesamtprozess der Projektrealisierung – beginnend beim ment
Projektstart und endend beim Projektabschluss – zielgerichtet plant, organi-

siert und koordiniert,
 das zugeordnete Projektteam mit Initiative und Engagement führt und
 den Projektfortschritt in Bezug auf erreichte Ergebnisse, Einhaltung von Ter-
minen und Qualitätsvorgaben, Kostenbudgets u. a. laufend kontrolliert und bei
auftretenden Problemen steuernd eingreift.
Ein solches Projektmanagement – als Management von Problemlösungsprozessen –
kann damit – unter Bezugnahme auf DIN 69901-5:2009-01 – inhaltlich wie folgt ge-
kennzeichnet werden:
Begriffs-
Unter Projektmanagement (PM) ist eine ganzheitliche Führungskonzeption zur bestim-
Gestaltung und Umsetzung aller willensbildenden und willensdurchsetzenden Ak- mung
tivitäten1 bei der Spezifizierung, Organisation, Planung und Steuerung von kom-
plexen Vorhaben – vom Start bis hin zu deren Abschluss als Projekt – zu verste-
hen.
Vornehmliche Aufgabe und Ziel des Projektmanagements ist es, den Einsatz der
für das betreffende Vorhaben sachlich und zeitlich begrenzt zur Verfügung ste-
henden personellen, materiellen, finanziellen und informationellen Ressourcen so
zu planen, zu organisieren und zu steuern, dass die gestellten Projektziele ver-
wirklicht werden und so das Vorhaben zum Erfolg geführt wird.
1
Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg! (Englisches Sprichwort, hier: Projektweisheit)
Aufgabenträger im Projektmanagement sind primär der jeweilige Auftraggeber für Rollen im

PM
das betreffende Vorhaben sowie der oder die jeweiligen Auftragnehmer in Bezug auf
die Projektausführung.
Hauptaufgabe des Aufgabenträgers ist es, den Projektgegenstand und die generel-
len Projektziele zu bestimmen und dies in einem Projektauftrag zu fixieren.
Die Aufgabe des Auftragnehmers besteht dann darin, den Gesamtprozess der Reali-
sierung des im Projektauftrag beschriebenen Vorhabens unter Nutzung der verfügbar
gemachten Ressourcen so zu organisieren, zu planen und zu steuern, dass mit dem
Abschluss des Vorhabens die definierten Projektziele erreicht und das Vorhaben zum
Erfolg geführt wird.
In das Projektmanagement sind im Weiteren auch all jene zu beachten bzw. mit ein-
zubeziehen, die – in Auswertung der Stakeholder Analyse – durch das Vorhaben
direkt oder indirekt sowie positiv wie negativ betroffen sind.
66 2. Projektemanagement – ein Überblick
Die Darstellung in Abb. 2.01 gibt einen Überblick zu den wichtigsten Aufgabenfeldern
des Projektmanagements in ihrem Bezug zum zu realisierenden Projekt.
Aufga-
benfelder
im PM
Abb. 2.01: Projekt und Projektmanagement – ein Überblick
 Dimensionen des Projektmanagements
Kompo- Wenn von „Management“ die Rede ist, dann geht es immer um mindestens zwei Kom-
nenten ponenten, und zwar um
des
Manage- a) eine institutionelle und um
ments
b) eine funktionale Komponente, wobei letztere einen sachbezogenen sowie einen
personenbezogenen Inhalt hat.59
Bezogen auf das Projektmanagement führt diese Betrachtung zur Unterscheidung ver-
schiedener PM-Dimensionen, so wie dies in Abb. 2.02 visualisiert angegeben ist.
Die institutionelle Dimension bezieht sich vor allem auf die Gestaltung der jeweiligen
Aufbauorganisation des Projektmanagements, der Kommunikationsorganisation, inkl.
Organisation des Berichtswesens zum Projekt u. a.
Bei der funktionalen Dimension kann zwischen einer sachbezogenen Dimension und
einer personellen Dimension unterschieden werden.
59
Siehe zum Beispiel:
von KÄNEL, S.: Betriebswirtschaftslehre – Eine Einführung. Springer-Gabler Verlag, Wiesbaden 2018.
Kap. 5;
HABERFELLNER, R. u. a.: Systems Engineering, a. a. O., Teil III.
2.1 Begriff und Dimensionen des Projektmanagements 67
Die sachbezogene Dimension bezieht sich auf die in Abb. 2.01 angegebenen Aufga-
benfelder wie Projekt-Planung, Projekt-Steuerung, Projekt-Überwachung, Vertragsma-
nagement u. a. m.
Diese sachbezogene Dimension wird unterstützt durch die instrumentelle Dimension
(Anwendung von Vorgehensmodellen, Anwendung von Methoden der Netzplantechnik,
Einsatz von Informationstechnik u. a.).
Dimen-
sionen
des PM
Abb. 2.02: Dimensionen des Projektmanagements
Die personelle Dimension bezieht sich vor allem auf Entscheidungen zur Größe und
Zusammensetzung der Projektleitung sowie die des entsprechenden Projektteams.
Diese Dimension wird flankiert durch eine psychologische Dimension, bei der es vor
allem um Fragen der anzuwendenden Führungsstile, der Moderation von Besprechun-
gen, der Beherrschung von Konflikten im Projektteam und in Bezug auf Stakeholder u.
a. geht.
Weitere Details zur Organisation und Leitung von Projekten sowie zur Auswahl, Zu- Hinweis
auf
sammensetzung und Arbeitsweise von Projektteams werden – aufgrund der Bedeutung Kapitel
dieses Themas – in einem gesonderten Kapitel des Buches erörtert.60 3 des
Buches
 Vor- und Nachteile des Projektmanagements
Für die Anwendung des Projektmanagements im Prozess der Lösung komplexer Auf- Vorteile
gaben sprechen folgende Vorteile:61 des PM
60
Siehe Kapitel 3.
61
Siehe auch: GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 1, a. a. O.
 Ein professionelles Projektmanagement ermöglicht eine zielgerichtete, transparente

Realisierung komplexer Vorhaben unter dem Aspekt kurzer Zeiten und knapper Res-
sourcen. Damit wird ein flexibles und schnelles Reagieren auf veränderte Marktbe-
dingungen, veränderte Kundenwünsche und auch auf sonstige Umweltveränderun-
gen unterstützt.
 Ein Projektmanagement erfordert die Integration verschiedener Spezialisten und da-

mit verschiedener Kompetenzen in gemischt zusammengesetzten Projektteams.
Dadurch kann ein höheres Niveau in Bezug auf die Kreativität und Innovationsfreu-
digkeit im Problemlösungsprozess erreicht werden. Zugleich fördert Projektmanage-
ment die Eigenverantwortung des Projektleiters und der Team-Mitglieder im Prozess
der Realisierung komplexer Vorhaben.
Manage-  Projektmanagement fördert die zielgerichtete und optimale Nutzung der verfügbaren
ment by Ressourcen bei der Lösung anstehender Probleme und unterstützt damit die Nut-
Projects
zung des Managementansatzes „Management by Projects“.
 Projektmanagement erfordert und fördert die Identifikation der Projektteilnehmer mit
den Zielsetzungen des betreffenden Vorhabens sowie die schnelle, unbürokratische
und weitgehend redundanzfreie Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten über
Bereichsgrenzen hinweg.
u. a. m.
Nachteile Diesen Vorteilen stehen aber auch Nachteile gegenüber, wobei vor allem folgende
des PM Sachverhalte zu beachten sind:
 Entstehen von Ressourcenkonflikten in der Realisierung von Projekten, insbesonde-
re dann, wenn Spezialisten zeitgleich an verschiedenen Orten oder an verschiede-
nen Aufgaben arbeiten sollen.
 Bei hohem Erfolgs- und Zeitdruck kann es zu Mängeln in der Qualität der Leistungs-
erstellung kommen.
Probleme können auch dann entstehen, wenn wichtige Projekt-Betroffene nicht in die
Planung und Realisierung eines Vorhabens einbezogen werden oder wenn die Zusam-
mensetzung des Projektteams nicht gut gewählt wird oder Projektleiter unzureichende
Führungsqualitäten aufweisen u. a. m.
Nutzen Messbaren Nutzen bringt das Projektmanagement vor allem dann, wenn es gelingt, die
des PM Ausführung des betreffenden Vorhabens auf der Grundlage einer umfassenden Stake-
holder-Analyse und einer in sich stimmigen Projektplanung (mit Ablauf-, Zeit-, Ressour-
cen-, Kosten- und Finanzplanung) durch straffe Führung der Projektteams und unter
Einbeziehung eines aktiven Risiko- und Qualitätsmanagements weitgehend störungsfrei
zu steuern.
Gegenüber der Realisierung eines Vorhabens ohne professionelles Projektmanage-
ment können auf diese Weise bis zu 30 % des vorhabenbezogenen Kostenbudgets
eingespart und zugleich auch beträchtliche Zeitverkürzungen bei der Ausführung des
Vorhabens erreicht werden.
Kosten Die Kosten eines professionellen Projektmanagements hängen maßgeblich ab von der
des PM Art und Größe des jeweiligen Vorhabens, ferner von der Anzahl der beteiligten und zu
koordinierenden Organisationeinheiten, dem Ausmaß auftretender Störungen in der
Projektausführung und anderen Einflussfaktoren.
2.2 Projektmanagement-Konzepte 69
Diese Kosten lassen sich begrenzen, wenn es gelingt, für die Leitung eines Projekts
Führungskräfte mit ausreichender Erfahrung und Projektmanagementkompetenz zu
gewinnen, eine der Spezifik des Vorhabens entsprechende Zusammensetzung der
Projektteams zu sichern und ferner jene Methoden und Instrumente einzusetzen, die
heute ein professionelles Projektmanagement ausmachen (Anwendung der Netz-
plantechnik, Einsatz geeigneter Informations- und Kommunikationstechnik, Nutzung
von Projektmanagementsoftware wie MS Project und dgl. mehr).
Management ist nichts anderes
2.2 Projektmanagement-Konzepte als die Kunst, andere Menschen
zu motivieren.
In der Theorie und Praxis des Projektmanagements (Lee Iacocca, amerik. Manager)
werden in der Regel folgende drei PM-Konzepte un-
terscheiden:62
 das „klassische“ Projektmanagement, PM-
Konzepte
 das „agile“ Projektmanagement und
 das „hybride“ Projektmanagement.
Bei vielen Gemeinsamkeiten im Vorgehen sind bei diesen drei Konzepten aber auch
einige gewichtige Unterschiede hervorzuheben.
2.2.1 Klassisches Projektmanagement

Wird im Ergebnis einer umfassenden und gründlichen Phase einer Projektvorberei-
tung (mit Situationsanalyse, Zielformulierung, Lösungssuche, Machbarkeitsanalyse,
Risikoanalyse, Stakeholder Analyse, Wirtschaftlichkeitsberechnung usw.) die Ent-
scheidung zur Umsetzung einer Projektidee als Projekt gefällt, dann beginnt das vor-
habenbezogene Projektmanagement mit der Ausarbeitung und Unterzeichnung des
zugehörigen Projektauftrages. Diese Aktion schließt in der Regel die Benennung des
jeweiligen Projektleiters sowie Festlegungen zur Zusammensetzung des einzubezie-
henden Projektteams ein.
Wie aus der Darstellung der Aufgabenfelder des Projektmanagements in Abb. 2.01
hervorgeht, betreffen die ersten Aktivitäten in diesem Prozess die Themen „Projekt-
organisation“ und „Projektplanung“.
Charakteristisch für das klassische Projektmanagement ist, dass die Abwicklung Klassi-
sches
des betreffenden Vorhabens nach standardisierten Vorgehensmodellen und Pro- PM
jektphasen geplant und organisiert wird, wobei im Ablauf des Projekts zu definier-
ten Meilensteinen bestimmte Ergebnisse zu erreichen sind.
Merkmal des klassischen Projektmanagements ist ferner, dass

 die zu erreichenden Ergebnisse nach Quantität und Qualität,
 die zu erledigen Arbeiten in ihrem sachlichen und zeitlichen Nach- und Neben-
einander,
 die einzuhaltenden Termine,
62
Siehe hierzu auch:
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O.;
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O.
PREUSSIG, J.: Agiles Projektmanagement. Haufe Verlag, Freiburg i. Br. 2018.
 die nutzbaren sachlichen und personellen Ressourcen sowie auch die einzuhal-
tenden Kosten- und Finanzbudgets
bereits zu Beginn eines Projektes ermittelt und festgelegt werden.
Änderungen zu diesen Positionen im Prozess der Projektabwicklung werden mög-
lichst vermieden, da dies aufwändige Projektanpassungen nach sich ziehen würde.
Aus diesen Aussagen lässt sich ableiten, dass die Anwendung des Konzepts eines
klassischen Projektmanagements vor allem dann von Erfolg sein wird, wenn im kon-
kreten Fall die Ausführungsanforderungen, die Zeiten für die einzelnen Projektaufga-
ben, die verfügbaren Ressourcen u. a. bekannt und ausreichend definiert sind.
Bezug zu Dies trifft vor allem für solche Vorhaben zu, wie sie als Fallbeispiele FB 01 (Produk-
Fall-
beispielen
tionsverlagerung) und FB 02 (Werk für Kunststoffrohre) beschrieben wurden.
In Bezug auf das Fallbeispiel FB 03 (Entwicklung einer neuen Erntemaschine) sowie
vor allem bei komplexen Software-Entwicklungs-Projekten (IT-Projekte) treffen die
oben aufgeführten Voraussetzungen in der Regel nicht zu (siehe das Fallbeispiel FB
04, E-Learning-Plattform mit zu erarbeitenden WBT-Modulen).
Wird bei derartigen Vorhaben dennoch auf das Konzept des klassischen Projektma-
nagements gesetzt, sind – wie die Praxis zeigt – Misserfolge in der Projektrealisie-
rung fast „vorprogrammiert“.
Um dies zu vermeiden, wird in diesen Fällen seit den 1990er Jahren auf flexiblere
PM-Konzepte gesetzt, die unter dem Terminus „agiles Projektmanagement“ bekannt
wurden.63
2.2.2 Agiles Projektmanagement
Agiles Als agiles Projektmanagement werden jene flexiblen Vorgehensweisen im Pro-

PM jektmanagement bezeichnet, bei denen die jeweilige Projektleitung und das be-
treffende Projektteam in ihren Aktivitäten primär auf das Projektziel und Projekter-
gebnis und auf dessen Akzeptanz durch den Auftragsgeber fokussiert sind.
Dagegen werden die Anforderungen hinsichtlich Termintreue, Einhaltung des
Kostenbudgets oder Erfüllung eines spezifizierten Leistungsumfangs weniger be-
rücksichtigt.
.
Weitere Die Anwendung des Konzepts eines agilen Projektmanagements erfordert somit ei-
Merkmale
des agilen
nerseits eine aktive Mitwirkung des Auftraggebers bei der Realisierung des Projekts
PM und andererseits das Gewähren von hohen Toleranzen in Bezug auf Leistungsum-
fang, Qualität, Zeit und Kosten bei der Umsetzung des Projektauftrags.64
63
Siehe hierzu:
BECK, K.: Extreme Programming. Die revolutionäre Methode für Softwareentwicklung in kleinen
Teams. Verlag Addison-Wesley, München 2000.
KUSAY-MERKLE, U.: Agiles Projektmanagement im Berufsalltag. Springer-Gabler-Verlag, Wiesbaden
2018.
64
Siehe auch: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/agiles-projektmanagement.
Dieser Aspekt hoher Flexibilität und Variabilität bei der Organisation, Planung, Steue-
rung und Ausführung eines Projekts und in Bezug auf Entscheidungen zu Ände-
rungsanträgen soll durch das Adjektiv "agil" zum Ausdruck gebracht werden.
Die – für das klassische Projektmanagement typische – hohe Planungs- und Füh-
rungsintensität wird damit zu Gunsten einer hohen Anpassungsfähigkeit an neue
Problemsituationen im Projektverlauf, gepaart mit Lernprozessen und einer Stärkung
der Eigenverantwortlichkeit der Projektteams verringert.
Als Grundlage und Referenz des agilen Projektmanagements wird das „Manifest for
Agile Software Development“ angesehen.65
Dies Manifest umfasst vier Kernaussagen, die durch zwölf Prinzipien näher erläutert
werden (siehe Tab. 2.01).
Tab. 2.01: Kernaussagen und Prinzipien des agilen Manifestes66

Agiles
Kernaussagen Manifest
Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Funktionierende Software ist wichtiger als umfangreiche Dokumentationen.
Kooperation mit Projektbetroffenen ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
Reaktion auf Änderungen ist wichtiger als Festhalten an einem starren Plan.
Prinzipien
Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller
Software zufrieden zu stellen.
Heiße Anforderungsänderungen sind selbst noch spät in der Entwicklung willkommen. Agile Pro-
zesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen und Monate und bevorzuge
dabei die kürzere Zeitspanne.
Fachexperten und Entwickler müssen während des Projekts täglich zusammenarbeiten.
Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die
sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgaben erledigen.
Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsstadi-
ums zu übermitteln, ist das Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittmaß.
Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollen
ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördern Agilität.
Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.
Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Ver-
halten entsprechend an.
65
Siehe: BECK, K.: Extreme Programming, a. a. O. sowie https://agilemanifesto.org.
66
Vgl. ebenda (englische Fassung), übersetzt bzw. zitiert nach KÜSTER J. u. a.: Handbuch Projekt-
management, a. a. O.
Anmerkungen:
Bezug Nach diesen Prinzipien wurden speziell die WBT-Module im Fallbeispiel FB 04 (E-Learning-
zum Plattform) entsprechend dem abgeschlossenen Werkvertrag erarbeitet:
Fallbei- Zunächst wurde ein Entwurf für das Layout eines Moduls (Logo und weitere Angaben zum
spiel
Auftraggeber, Art der Gliederung des Lernstoffes, Gestaltung der grundsätzlichen Navigation
u. a.) erarbeitet und dem Auftraggeber zur Korrektur bzw. zur Bestätigung vorgelegt.
Bei der Erstellung der einzelnen Lernmodule kommunizierten der Lehrstoff-Autor ständig mit
dem Grafiker (Entwurf visualisierter Darstellungen zum Lehrstoff) und den Programmierern,
um so zu Lösungen zu gelangen, die den Auftraggeber nicht nur vom Inhalt, sondern vor al-
lem auch vom Design und von der programmtechnischen Funktionalität und Sicherheit der
Software überzeugten. Hierin eingeschlossen wurden ferner Tests von erstellten Modulen mit
ausgewählten Teilnehmern von Bildungskursen.
In Auswertung dieser Tests musste in einigen Fällen „wieder von vorn“ begonnen werden, da
in die Module Änderungswünsche einzuarbeiten waren. Dies ist aber für ein agiles Projekt-
management kein Problem.
Die Anwendung der Grundsätze und Prinzipien des agilen Projektmanagements ist –
wie die Praxis zeigt – nicht auf den Bereich der Software-Entwicklung begrenzt, denn
auch im Bereich der Industrie und in anderen Branchen gilt es, die Innovationsge-
schwindigkeit zu erhöhen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Folge ist, dass sich
dadurch die Produktlebenszyklen auch bei den Hardware-Produkten stetig verkür-
zen.
Die Vorgehensweise des traditionellen Projektmanagements bei Vorhaben der Pro-
duktentwicklung stößt dabei deutlich an Grenzen. Daher werden auch in diesen Be-
reichen immer mehr Elemente des agilen Projektmanagements in die Gestaltung und
Abwicklung von FuE-Vorhaben und ähnlichen Projektarten mit einbezogen.
2.2.3 Scrum-Konzept
 Grundideen
Scrum Ein spezielles Vorgehensmodell des agilen Produkt- und Projektmanagements wird
als neues mit der Bezeichnung Scrum publiziert und praktiziert.67 Dieses Konzept entstand
Vorgehens-
modell zuerst im Bereich der Software-Entwicklung und hat des Weiteren auch Bezüge zur
Produktentwicklung gemäß der vor allem in Japan vertretenen Philosophie des Lean
Development.
Inzwischen hat Scrum als Vorgehensmodell des agilen Projektmanagements bran-
chenübergreifend Bedeutung erlangt.
Bei der Entwicklung des Scrum-Konzeptes spielte die Erkenntnis und Erfahrung eine
große Rolle, dass die Vorhaben (speziell im Bereich der Software-Entwicklung) viel
zu komplex sind, um deren Umsetzung vollumfänglich planen zu können. Hinzu
kommt, dass wesentliche Anforderungen an die zu schaffende Lösung zu Beginn der
Projektrealisierung noch völlig unklar sind.
Was hilft in einer solchen Situation? Das Scrum-Konzept bietet hierzu folgendes Vor-
gehen an:
67
Der englische Terminus SCRUM entstammt dem Rugby und wird hier als „Gedränge“ (viele Spieler
um das Spielgerät) übersetzt.
Siehe auch: KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O.;
SCHWEITZER, T.: Projektmanagement. Cherry Media GmbH, Deggendorf 2019.
Zerlege das komplexe Problem durch Reduktion in kleinere Aufgaben und erarbeite
hierzu – ausgehend von einer Vision zur Problemlösung – schrittweise (iterativ) Zwi-
schenergebnisse.
Dies bedeutet: Nach dem Scrum-Konzept wird somit sowohl die zu erstellenden Lö-
sung als auch die Planung des Vorhabens iterativ (schrittweise) und inkrementell
(über anwendungsfähige Teillösungen) entwickelt und fortlaufend verbessert.
Die Darstellung in Abb. 2.03 gibt einen Überblick über die Gestaltung und den Ablauf
eines Scrum-Prozesses.68
Scrum-
Prozess
Abb. 2.03: Scrum-Prozess (Prinzip-Schema)
 Vorgehen
Mit der Erteilung bzw. dem Abschluss eines Projektauftrages erfolgt in der Startpha-
se die eigentliche Projektinitialisierung mit dem Erarbeiten einer ersten Produktkon-
zeption (Vision für einen ersten Lösungsansatz).
Zentrale Arbeitsgrundlage für die Arbeit der Projektteams bildet der Product Backlog. Product
Dieser enthält eine geordnete und periodisierte Auflistung der Anforderungen an das Backlog
zu entwickelnde Produkt (Werk). Diese Liste wird im weiteren Projektfortschritt lau-
fend aktualisiert und weiterentwickelt.
Als Sprint wird im Scrum-Konzept ein Arbeitsschritt bezeichnet, der das Erarbeiten Sprint,
Product
eines funktionsfähigen Teilergebnisses (= Product Increment) beinhaltet und zu Increment
einem Mehrwert führt.
68
Vgl. ebenda.
Sprint Durch das Sprint Planning wird festgelegt, was in den folgenden Sprints vom Inhalt
Backlog her zu entwickeln ist und wie die entsprechenden Arbeiten zu erledigen sind. Die An-
forderungen an die zu erledigenden Arbeiten (= Tasks) werden als „to-do-Liste“ im
Sprint Backlog festgehalten.
Der einzelne Sprint wird dabei als ein Projekt mit einer Dauer von maximal 4 Wochen
angesehen. Ein neuer Sprint beginnt jeweils nach Abschluss des vorherigen Sprints.
Die nach Abschluss eines Sprints gewonnenen Erkenntnisse werden – produktbezo-
gen – in einem Sprint Review festgehalten.
Sprint Die Sprint Retrospective ist hingegen auf den Arbeitsprozess im jeweiligen Sprint
Retro-
spective
gerichtet und beinhaltet das Ergebnis einer Überprüfung dieses Prozesses mit Aus-
sagen zu gegebenenfalls erforderlichen Anpassungen in der Arbeitsausführung.
Mit Ablauf aller Sprints stellt das nun erarbeitete Product Increment die angestrebte
Problemlösung zur gestellten Projektaufgabe dar. Die eingangs erarbeitete Vision
einer Problemlösung hat damit ihre fertige Gestalt angenommen. Das erstellte Pro-
dukt kann nunmehr dem Auftraggeber zur Prüfung der Abnahme übergeben werden.
Säulen Das gesamte Scrum-Konzept beruht somit auf drei Säulen:69

des
Scrum-  Transparenz: Der im Scrum-Prozess erreichte Arbeitsfortschritt wie auch Hinder-
Konzepts
nisse im Projektprozess werden regelmäßig und für alle sichtbar festgehalten.
 Überprüfung: Projektergebnisse und deren Funktionalität werden regelmäßig
überprüft und bewertet.
 Anpassung: Anforderungen an das Produkt, Pläne und Vorgehen werden im
Scrum-Prozess – je nach erreichtem Kenntnisstand - kontinuierlich und detailliert
angepasst. Dies ermöglicht es, die Komplexität der Projektaufgabe zu beherr-
schen, indem die Gesamtaufgabe in kleinere und weniger komplexe Bestandteile,
die Inkremente, zerlegt wird.
 Scrum-Team
Um eine solche ergebnisorientierte, iterative und flexible Erarbeitung von Problemlö-
sungen für komplexe Vorhaben erfolgreich zu gestalten, bedarf es einer speziellen
personellen Organisation des gesamten Scrum-Teams und eines lösungsorientierten
Zusammenwirkens mit den Stakeholdern des Vorhabens (wie Auftraggeber/Kunden,
Anwender/Nutzer, Management des Unternehmens u. a.).
Zum Scrum-Team gehören
 der Product Owner,
 das Projektteam sowie
 der Scrum Master.
Product Erstrangige Aufgabe des Product Owners als Führungskraft ist es, eine umsetzungs-
Owner fähige Vision als Ausgangspunkt und Grundlage für das realisierende Vorhaben zu
entwickeln und zu vermitteln, die Anforderungen an die zu erarbeitende Lösung zu
ermitteln und im Product Backlog zu dokumentieren sowie die Interessen des Auf-
traggebers bzw. der Kunden gegenüber den übrigen Projektbeteiligen zu vertreten.
69
Siehe ebenda.
Das Projektteam bilden jene Personen, die im Rahmen der Sprints die eigentlichen Projekt-
Arbeiten zur Projektrealisierung ausführen. team
Zum Projektteam gehören drei bis neun Personen mit projektrelevanten Qualifikatio-
nen und Erfahrungen.
Scrum-typisch ist, dass sich das Team – unter Beachtung fixierter Rahmenbedingun-
gen – selbst organisiert und so zielstrebig die Bearbeitung der einzelnen Teilaufga-
ben – entsprechend der vom Product Owner vorgegebenen Reihenfolge – in Angriff
nimmt.
Alle Teammitglieder sind im Arbeitsprozess gleichberechtigt und tragen gemeinsam
die Verantwortung für das Erreichen des Projekterfolgs.
Auch bei größeren Vorhaben wird die Zahl der Personen im Projektteam i. d. R. nicht
erhöht. Vielmehr wird in solchen Fällen angestrebt, das Vorhaben in abgrenzbare
Teilprojekte zu gliedern, um auch weiterhin – trotz Erhöhung der personellen Ge-
samtkapazität – die flexible Arbeit sich selbst organisierender kleiner Teams sicher
zu stellen.
Aufgabe des Scrum Masters ist es, den Gesamtprozess der Projektrealisierung als Scrum
Master
Coach und Moderator zu unterstützen und zwischen den Projektbeteiligten zu vermit-
teln und deren Zusammenarbeit zu optimieren.
Der Scrum Master ist somit kein Projektleiter (im Sinne des klassischen Projektma-
nagements), da er gegenüber dem Projektteam weder disziplinarische Gewalt besitzt
noch sonst wie weisungsberechtigt ist.
Vielmehr hat der Scrum Master darauf zu achten, dass
 die Zusammenarbeit mit dem Product Owner funktioniert,
 die Scrum Regeln eingehalten werden,
 die Mitglieder des Projektteams in ihrer Arbeit nicht gestört werden,
 Hemmnisse in der Projektarbeit aus dem Weg geräumt werden
u. a. m.
Unter diesen Aspekten ist es wichtig, dass der Scrum Master an den täglichen Tref- Daily
Scrum
fen des Projektteams („Daily Scrum“) teilnimmt und sich dann um die Klärung jener
Probleme kümmert, die nicht im Zeitrahmen dieser Besprechungen gelöst werden
konnten.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich das Konzept „Scrum“ – als Eignung
von Scrum
agiles Vorgehensmodell – für die Ausgestaltung eines Projektmanagements in jenen
Fällen eignet, in denen zu Beginn der Projektrealisierung weitgehend unklare oder
nur vage Anforderungen an das zu erstellende Produkt bestehen und auch über den
Lösungsweg kaum gesicherte Kenntnisse vorliegen.
Durch die Strukturierung der Gesamtaufgabe in kleinere und weniger komplexe Be-
standteile und über das iterative Erarbeiten von Teillösungen (Inkremente) durch mo-
tivierte Projektteams, unterstützt durch den Product Owner und den Scrum Master,
gelingt es, auch sehr komplexe Vorhaben flexibel und effektiv zum Projekterfolg zu
führen.
Erleichtert wird dies auch dadurch, dass im Scrum-Prozess auf umfangeiche Doku-
mentationen verzichtet wird.
Dies aber bedeutet, dass das Scrum-Konzept nicht auf das Management komplexer
technischer Projekte anwendbar ist, da in diesen Fällen ausführliche Dokumentatio-
nen zur Absicherung des Projekterfolgs zu erstellen sind.
2.2.4 Hybrides Projektmanagement

Im Abschnitt 1.7 (Phasenmodelle) wurde bereits darauf verweisen, dass sich viele
Vorhaben in der Praxis weder allein mit klassischen Phasenmodellen noch allein mit
agilen Vorgehensweisen realisieren lassen und daher versucht wird, das „Manage-
ment by Projects“ durch sinnvolle Kombinationen beider Konzepte im Sinne eines
hybriden Projektmanagements zu kreieren.
Begriffs- Als hybrides Projektmanagement werden Kombinationen von Elementen des
bestim-
mung klassischen Projektmanagements (z. B. Phasenkonzepte, Methoden der Ablauf-
und Zeitplanung u. a.) mit Vorgehensweisen des agilen Projektmanagements (z.
B. iteratives Vorgehen mit Erstellen von anwendungsfähigen Teillösungen) be-
zeichnet.
Dabei stehen immer die Kundenanforderungen und das Erreichen eines maxima-
len Nutzens immer im Fokus.
.
Ein hybrides Projektmanagement wird sinnvoller Weise so gestaltet, dass einzelne
Projektphasen oder auch Teilprojekte unterschiedlich (entweder „klassisch“ oder
„agil“) abgewickelt werden.70
Dies ist zum Beispiel bei Vorhaben der Entwicklung neuer Erzeugnisse möglich (sie-
he Abb. 1.16, Seite 56 zum Fallbeispiel FB03):
Da zu Beginn der Projektrealisierung noch viele Unklarheiten in Bezug auf die Anfor-
derungen an das Produkt und die grundsätzliche Konzeption der Neuentwicklung
bestehen, bietet sich zunächst das Vorgehen des agilen Projektmanagements an.
Mit den hierbei erarbeiteten Erkenntnissen kann dann der Übergang zu den Phasen
des klassischen Projektmanagements vollzogen werden (siehe das Prinzipschema in
Abb. 2.04).
Hybrider
Ansatz im
PM
Abb. 2.04: Beispiel eines hybriden Projektmanagements (Prinzipschema)
70
Siehe zum Beispiel: KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O.
Ein hybrides Projektmanagement hat – im Vergleich zum reinen klassischen bzw. Vorteile
reinen agilen Projektmanagement – einige Vorteile:71 des hybri-
den PM
 Die Integration des agilen PM-Konzepts mit seinen permanenten Feedbackschlei-
fen in die Vorgehensweise des klassischen Projektmanagements sichert, dass der
Nutzen für den Auftraggeber/Kunden im Mittelpunkt aller Aktivitäten der Projektre-
alisierung steht. Bereits nach kurzer Zeit werden erste validierbare Teilergebnisse
zur Umsetzung der Projektidee geliefert, die dann mit der Erwartungshaltung des
Auftraggebers/Kunden abgeglichen und anpasst werden können.
 Durch die größere Auswahlmöglichkeit an Vorgehensweisen und Techniken kann
für jedes konkrete Vorhaben ein passendes PM-Konzept angewendet werden.
Dadurch kann eine merkliche Effizienzsteigerung in der Projektabwicklung erreicht
werden.
 Die Kombination von klassischem und agilem Projektmanagement vereint eine
langfristig stabile Grobplanung der wichtigsten Projektparameter wie Zeit, Kosten,
Meilensteine u. a. mit der Möglichkeit, die Projektziele sowie die Vorgehensweise
zur Projektrealisierung nach und nach zu konkretisieren. Auf neue Anforderungen
sowie Änderungswünsche kann in der Projektrealisierung wesentlich flexibler rea-
giert werden.
 Das Zurückdrängen der ausgeprägten Führungsrollen des klassischen Projektma-
nagements zu Gunsten einer hohen eigenverantwortlichen und selbstorganisie-
renden Arbeit der Projektteams fördert nicht nur die Motivation der Teammitglie-
der, sondern auch deren persönliche Weiterentwicklung im Bereich der fachlichen,
kommunikativen und sozialen Kompetenz.
Diesen Vorteilen stehen aber auch einige Probleme wie Nachteile des hybriden Pro- Nachteile
und Proble-
jektmanagements gegenüber:72 me des
hybriden PM
 Beim hybriden Projektmanagement steht ein größerer Pool an anwendbaren Tools
und Vorgehensmodellen für die Projektrealisierung zur Verfügung. Ein Ausschöp-
fen der damit verbundenen Möglichkeiten für eine optimale Gestaltung des Pro-
jektprozesses setzt aber voraus, dass alle Projektbeteiligten über ein hohes Maß
an Methodenkompetenz verfügen. Da diese Voraussetzung jedoch meist nicht ge-
geben ist, führt die Anwendung des hybriden Projektmanagements bei allen Pro-
jektbeteiligten zu einem erhöhten Schulungs- sowie Einarbeitungsbedarf.
 Bei der Planung und Realisierung eines jeden Projekts ist zu beachten, dass der
zugehörige Projektmanagementansatz vor allem von den Stakeholdern mitgetra-
gen und akzeptiert wird. Wenn nun an Stelle der Konzepte des klassischen Pro-
jektmanagements nunmehr Vorgehensweisen des agilen Projektmanagements
einfließen sollen, kann es zu Akzeptanzproblemen und auch zu Konflikten kom-
men. Daher ist es wichtig, mögliche Widerstände gegen den Übergang zu einem
hybriden Projektmanagement frühzeitig zu erkennen und diesen mit geeigneten
Maßnahmen entgegenzuwirken.
71
Siehe hierzu auch:
https://projectevolution.de/vor-und-nachteile-des-hybriden-projektmanagements-auf-einen-blick.
72
Vgl. ebenda.
 Ein Übergang zum hybriden Projektmanagementansatz verändert auch die bislang

geprägte Führungskultur, denn an Stelle eines klassischen Top-Down-Führungs-
stils sollen die Projektteams nunmehr sich selbst organisieren und eigenverant-
wortlich Entscheidungen treffen. Hieraus können Konflikte im Managementbereich
erwachsen, wenn Führungskräfte die Konsequenzen in Bezug auf die Verände-
rung der Führungskultur nicht bzw. nicht ausreichend akzeptieren.
 Hybrides Projektmanagement erfordert einen transparenten Umgang mit Informa-
tionen, um Entscheidungen im Prozess der Projektrealisierung auf Basis einer
möglichst vollkommenen Informationslage treffen zu können. Dies setzt jedoch vo-
raus, dass insbesondere an den Schnittstellen zwischen den angewendeten PM-
Methoden eine zweckdienliche, transparente Kommunikation zwischen den jewei-
ligen Partnern gestaltet wird.
Die Praxis zeigt: Projekte sind Vorhaben, die eine Vielfalt von Ausprägungen haben
und deren Realisierung sich weder allein mit dem Ansatz des „reinen“ klassischen
Projektmanagements noch mit dem Ansatz des „reinen“ agilen Projektmanagements
optimal bewältigen lässt.
Urteil der Die Realität ist weder klassisch/traditionell noch agil, sie ist hybrid!73
Praxis
2.2.5 Multiprojektmanagement
Die bisherigen Ausführungen sollten unter anderem verdeutlichen, dass bereits die
Vorbereitung und Realisierung eines einzelnen, abgegrenzten Vorhabens hohe An-
forderungen an alle Projektbeteiligten, insbesondere an das dafür verantwortliche
Management stellt.
Dabei ist das Management eines einzelnen Vorhabens meist nur ein Einzelfall, denn
in der Regel werden in Unternehmen und in anderen Organisationen mehrere Projek-
te parallel initiiert und realisiert.
Dies trifft sowohl für Unternehmen zu, deren Geschäftszweck ursächlich in der An-
nahme und Ausführung von Vorhaben für externe Kunden besteht (Bauunterneh-
men, Softwareunternehmen u .a.) als auch für Unternehmen, die aus Gründen der
steten Erneuerung ihres Leistungsprogramms und ihrer Performance mehrere Vor-
haben – wie FuE-Projekte, Investitionsprojekte u. a. - zeitgleich in Angriff nehmen
bzw. ausführen.
Für das Management parallel auszuführender Vorhaben ergeben sich daraus neue
Herausforderungen, und zwar im Sinne der Gestaltung und Meisterung eines Mul-
tiprojektmanagements.
 Begriffsbestimmungen
In Anlehnung an die Begriffsbestimmung in DIN 69909 Teil 1 wird hier folgende Be-
griffsbestimmung zum Terminus „Multiprojektmanagement“ vorgenommen:
Begriffs- Als Multiprojektmanagement wird ein organisatorischer, prozessualer und me-
bestim-
mung thodischer Rahmen für das Management mehrerer einzelner Projekte in jenen
Fällen bezeichnet, in denen die einzelnen Projekte in sachlicher und/oder zeitli-
cher Abhängigkeit zueinander stehen und in der Regel unter Zugriff und Nutzung
gemeinsamer Ressourcen zu planen, zu koordinieren und zu steuern sind.
73
Link: https://meisterplan.com/de/blog/agile-vs-hybrid.
Beim Multiprojektmanagement wird oft zwischen

Arten des
 Programmmanagement und Multiprojekt-
manage-
ments
 Projektportfoliomanagement
unterschieden (siehe auch Abb. 2.05).74
Abb. 2.05: Unterscheidungen im Multiprojektmanagement (Prinzipschema)
 Programmmanagement
Als Programmmanagement wird eine – in der Regel zeitlich befristete – Ma- Begriffs-
bestimmung
nagementaufgabe bezeichnet, die – ausgehend von einer komplexen Aufgaben-
stellung – die Planung, die teilaufgabenübergreifende Leitung und das Controlling
einer definierten Menge inhaltlich zusammengehöriger Projekte – bezogen auf ein
gemeinsames Ziel – umfasst.
74
Siehe hierzu auch:
HITZEL, M./ALTER, eine , W.: Projektportfolio-Management: Strategisches und operatives Multi-Pro-
jektmanagement in der Praxis. Springer-Gabler-Verlag, Wiesbaden 2020;
SEIDL, J.: Multiprojektmanagement: Übergreifende Steuerung von Mehrprojektsituationen durch Pro-
jektportfolio- und Programmmanagement. Springer Verlag, Heidelberg 2011;
STEINLE, C./EICHENBERG, T.: Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling: Projekte erfolg-
reich strukturieren und steuern. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2014.
Bei der Bewältigung dieser Managementaufgabe als Programmmanagement erge-

ben sich oft eine Vielzahl von Beschränkungen in organisatorischer, personeller,
technischer, terminlicher und budgetseitiger Hinsicht, da die einzelnen Projekte mit
den anderen Projekten innerhalb des Programmes koordiniert werden müssen.75
Beispiel Beispiel: Ein Unternehmen erhält von einem Kunden den Auftrag, eine neue Hei-
zungsanlage am Standort des Kunden zu errichten.
Die Realisierung dieses Vorhabens bedingt eine Reihe von Teilaufgaben (Projektie-
rung der Anlage, Herstellung einzelner Komponenten der Anlage, Softwareentwick-
lung für die Steuerung der Anlage u. a. m.).
Diese Teilaufgaben werden als Einzelprojekte in Angriff genommen. Die Planung und
Koordinierung der Ausführung der Teilaufgaben – gerichtet auf das Erreichen der
Projektziele – liegt in der Verantwortung eines Programmmanagers.
Dass es hierbei zu einer Vielzahl von Problemen in Bezug auf den Ressourcen-
zugriff, die Einhaltung von Terminen u. a. kommt, liegt auf der Hand.
 Projektportfoliomanagement
Begriffs- Als Projektportfoliomanagement wird der Gesamtprozess

bestimmung
 der unternehmensinternen Analyse und Bewertung einzelner Projekt-
anträge,
 der Entscheidungsfindung zu den Vorhaben anhand eines Projektportfolios
mit den darin gekennzeichneten Schlüsseleigenschaften der Vorhaben so-
wie
 der übergeordneten Führung der Realisierung bestätigter Einzelprojekte
bezeichnet.
Aufgabe und Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, eine optimale Mischung
zu realisierender Projekte innerhalb der gegebenen Restriktionen (wie Kundenauf-
träge mit ihren spezifischen Anforderungen, verfügbare Ressourcen u. a.) zu fin-
den, die verspricht, dass damit der größte Beitrag zur Erfüllung der strategischen
und operativen Unternehmensziele erreicht werden kann.
Im Projektportfoliomanagement werden zwei Ebenen bzw. Aufgabenfelder unter-

schieden:76
a) das strategische Projektportfoliomanagement und
b) das operative Projektportfoliomanagement.
Strategi- Aufgabe des strategischen Projektportfoliomanagements ist es, das Projektportfolio –

sches nach Durchsicht und Bewertung der eingebrachten Projektideen bzw. Projektanträ-
Projekt-
portfolio-
gen – „richtig“ zusammenzustellen, zu periodisieren und somit die „richtigen“ Schwer-
manage- punkte im „richtigen Umfeld“ mit Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen zu
ment setzen.
75
Siehe hierzu:
http://projektmanagement-definitionen.de/glossar/programm-management.
76
Siehe auch:
HITZEL, M./ALTER, eine , W.: Projektportfolio-Management: Strategisches und operatives Multi-Pro-
jektmanagement in der Praxis, a. a. O.
Dabei sind die Leitlinien zum Portfoliomanagement (gemäß DIN ISO 21504:2017-09)
sowie zur Projekt Governance (gemäß DIN ISO 21505:2018-01) zu beachten.77
Aufgabe und Anliegen des operativen Projektportfoliomanagements ist es hingegen, Operatives
Projekt-
die ausgewählten Projekte „richtig umzusetzen“. portfolio-
Dies erfordert viele übergreifende Projektmanagement-Aktivitäten, so vor allem manage-
ment
 eine Standardisierung bestimmter Projektabläufe,
 ein übergreifendes Controlling in der Ablauf-, Termin- und Ressourcenplanung
wegen des Zugriffs mehrerer Projekte auf gemeinsame Ressourcen,
 ein projektübergreifendes Berichtswesen,
 ein projektübergreifendes Risikomanagement,
 ein einheitliches Qualitätsmanagement,
 ein projektübergreifendes Controlling in Bezug auf die Vorgabe und Einhaltung
von Kosten- und Finanzbudgets u. a. m.
 Zur Gestaltung eines Projektportfolios
Unter einem Projektportfolio ist im hier betrachteten Zusammenhang eine an- Projekt-
portfolio
schauliche visualisierte Darstellung der Einordnung von Projekten in ein Schema
mit zwei voneinander unabhängigen Bewertungskriterien zu verstehen.
Die beiden wichtigsten Kriterien der Bewertung von Projekten sind zum Einen der
„Projektnutzen“ (als bewertetes wirtschaftliches Ergebnis aus der Projektrealisie-
rung) und zum Anderen das „Projektrisiko“ (als bewertetes Wagnis eines mögli-
chen Misserfolgs bei der Projektrealisierung).
1
Siehe auch Formel (1.1), Seite 14 des Buches
Für die Skalierung der beiden Kriterien werden unterschiedliche Ansätze gewählt.
Eine übliche (einfache) Skalierung umfasst die verbalen Ausdrücke „gering“, „mittel“
und „hoch“. In anderen Darstellungen werden numerischen Werte wie 1, 2, … bis 10
verwendet.
Die Darstellung in Abb. 2.06 zeigt eine mögliche Variante der Darstellung eines Pro-
jektportfolios.
Um die Aussagekraft eines solchen Projektportfolios zu erhöhen, können – wie in Kennzeich-
nungsmög-
dieser Abbildung gezeigt – noch zwei weitere Sachverhalte durch grafische Elemente lichkeiten
kenntlich gemacht werden:
 Durch die Größe der Kreise wird die Höhe des Projektbudgets verdeutlicht.
 Durch farbliche Nuancen der Kreise kann ein Bezug zur Projektart (z. B. FuE-Pro-
jekt, Investitionsprojekt, IT-Projekt, Organisationsprojekt) oder auch der Bezug zu
Unternehmensbereichen (Produktion, Marketing, Rechnungswesen oder dgl.)
kenntlich gemacht werden.
77
Unter "Project Governance" ist das auf ein bestimmtes Projekt angepasste Projektmanagement-
system zusammen mit dem Business Case des Projekts zu verstehen. Es geht dabei vor allem um die
Ausrichtung des Projekts am Interesse der Trägerorganisation, um das anzuwendende Prozessmodell
und die Festlegung der Rollen der Projektbeteiligten u. a. m.
Link: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/project-governance.
Prinzip-
schema
hoch P1
Projekt-
P6
Nutzen
P5
mittel P3
P7
P2
P4
niedrig
P8
niedrig mittel hoch

Risiko, das Projektziel zu erreichen
Projekte realisieren Risiken minimieren Projekte nochmals prüfen Projekt stoppen?
Kreisgröße = Projektbudget [EUR] Farbe = Projektart oder Unternehmensbereich
Abb. 2.06: Musterbeispiel eines Projektportfolios78
Auch die Aspekte „Dringlichkeit“ bzw. „strategische Bedeutung“ (eines Projekts)

könnten durch grafische Ausdrucksmittel noch zusätzlich in das Projektportfolio ein-
geordnet werden.
Das Erstellen eines konkreten Projektportfolios zwingt zu strategischem Denken so-
wie zu einer umfassenden Analyse und Bewertung der zur Realisierung vorgeschla-
genen Projekte hinsichtlich „Nutzen“ und „Risiko“, jeweils in Relation zum geplanten
Projektbudget.
Nutzung von Zweckmäßigerweise wird das Erarbeiten eines konkreten Projektportfolios im Rah-
MS Excel
men eines Workshops organisiert, wobei eine mit MS Excel erstellte Ausgangs-
Situation mittels zielgerichteter Veränderung der Bewertungsparameter immer mehr
verfeinert wird, bis schließlich ein Ergebnis für die sich anschließende notwendige
Entscheidungsfindung zum Multiprojekt-Vorhaben erreicht wird.79
Das Projektportfoliomanagement dient in der Praxis zwar in erster Linie der Bewer-
tung von Projektanträgen nach Chancen, Risiken und strategischer Bedeutung für
das Unternehmen, es kann aber auch zur Überwachung der laufenden Projekte (im
Sinne eines Multiprojekt-Controllings) eingesetzt werden, zum Beispiel zur Koordina-
tion zwischen den laufenden Projekten mit ihrem Bezug zu Ressourcen, Synergien
und Konflikten oder auch zur Sicherung der Erfahrungswerte aus laufenden und ab-
geschlossenen Projekten, zur Definition von Vorgaben für neue Projekte u. a. m.80
78
In Anlehnung an Darstellungen bei „https://www.business-wissen.de“ (Multiprojektmanagement).
79
Das Erstellen eines Projektportfolios mit den Grafik-Elementen von MS Excel wird in der Datei
„07_PM-Projektportfolio1.xlsm“ demonstriert.
80
HITZEL, M./ALTER, eine , W.: Projektportfolio-Management, a. a. O.
2.3 Wissensbereiche des Projektmanagements 83
2.3 Wissensbereiche des Projektmanagements Es ist nicht genug zu wissen,

man muss es auch anwenden.
Folgende Situation: Zu einem definierten Vorhaben Es ist nicht genug zu wollen,
wurde der Projektauftrag bestätigt bzw. ein Projektver- man muss es auch tun.
trag zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer unter- (J. W. von Goethe)
zeichnet.
Die Verantwortlichen für das Projekt sind damit benannt und auch das Projektteam
sei bestimmt. Es kann somit „losgehen“ mit der Projektrealisierung. Soweit, so gut.
Das Problem, das in diesem Abschnitt erörtert werden soll, bezieht sich auf folgende
Frage:
Über welches Fachwissen aus welchen Wissensbereichen müssen die Mitglieder der Projekt-
manage-
Projektleitung und im Weiteren die des Projektteams verfügen, um das gegebene ment und
Vorhaben in seiner Realisierung zum Erfolg zu führen? Fachwissen
Eine Antwort auf diese Frage könnte (scherzhaft) zunächst etwa so lauten: „Es gibt
kein Gebiet, über das Verantwortliche im Projektmanagement n i c h t s zu wissen
brauchen!“
Und in der Tat: Die Anzahl der zu nennenden Wissensgebiete, die inhaltlichen Bezug
zu den im Projektmanagement zu lösenden Aufgaben haben, ist sehr groß. Mit der
Darstellung in Abb. 2.07 wird der Versuch unternommen, diese Gebiete – ohne An-
spruch auf Vollzähligkeit – zu benennen und in Bezug zu den Aufgabenfeldern des
Projektmanagements zu bringen.
Dabei ist zu beachten, dass die hier aufgeführten Wissensgebiete zwar im Wortlaut
oft identisch mit entsprechenden Wissensbereichen im allgemeinen Management
sind, in jedem Falle jedoch immer projektspezifisch beherrscht werden müssen.
Spektrum der
für das PM
wichtigen
Wissensge-
biete
Abb. 2.07: Spektrum der Wissensgebiete im Kontext zu Aufgabenfeldern des

Projektmanagements
Im Weiteren werden zu diesen Wissensbereichen – überblicksmäßig – erläuternde

Ausführungen gemacht. Die meisten Themen aus dem skizzierten Spektrum an Wis-
sensgebieten werden in nachfolgenden Kapiteln des Buches noch ausführlicher be-
handelt.
 PM-Normen und Richtlinien

DIN Professionelles Projektmanagement basiert auf der Kenntnis der einschlägigen Nor-
men und Richtlinien wie
 der DIN 69900 „Netzplantechnik“,
 der DIN 69901 „Projektmanagement – Projektmanagementsysteme“ und
 der DIN 69909 „Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios,
Programmen und Projekten“.
Weitere Darüber hinaus ist bei dem Management größerer Projekte sowie bei Projekten mit
Normen Beteiligung ausländischer Partner die Kenntnis folgender weiterer Normen und Stan-
und
Standards
dards wichtig:
 ISO 21500,
 Individual Competence Basisline ICB 4.0
 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) sowie
 PRINCE2 der britischen Axelos Ltd.
Die Normen und Richtlinien des Projektmanagements dienen dem Zweck, durch die
Verwendung einheitlicher Begriffe die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten zu er-
leichtern und so die die Qualität des Projektmanagements – auch durch Vermeidung
von Missverständnissen – zu steigern und die PM- Kosten zu reduzieren.
Weitere Einzelheiten zu diesem Thema werden im Abschnitt 2.6 vermittelt.
 Inhalts- und Umfangsmanagement
Im Projektauftrag bzw. im Pflichtenheft sind – wie an anderer Stelle angegeben81 –
alle wesentlichen Anforderungen an das zu erstellende Produkt aufgeführt sowie
Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten, Termine, Meilensteine, Kosten- und Fi-
nanzbudgets u. a. m. festgelegt.
Aufgabe und Verantwortung der Projektleitung ist es, alle Arbeiten im Projektprozess
so zu planen, zu organisieren und zu steuern, dass die festgelegten Projektziele um-
fassend erreicht werden.
Reaktion Dabei ist zu beachten, dass im Verlaufe des Projektprozesses Situationen eintreten
auf
Änderungs-
können, die - in Bezug auf Inhalt und Umfang des Projekts – mit Änderungserforder-
wünsche nissen bzw. mit Änderungswünschen einhergehen und in deren Folge es zu Abwei-
bzw. chungen von fixierten Projektzielen kommen kann.
Änderungs-
erforder-
Änderungserfordernisse ergeben sich vor allem in Folge von Störungen im Prozess-
nisse verlauf (z. B. längerer krankheitsbedingter Ausfall wichtiger Projektmitarbeiter, Ausfall
wichtiger Einsatzmittel, Auftreten einer „Sackgasse“ im Problemlösungsprozess, Er-
kennen von Chancen für eine erfolgversprechende Ausweitung des Projektumfangs
und dgl. mehr).
81
Siehe Seite 54 ff.
Änderungswünsche werden in der Regel vom Auftraggeber oder auch von Stakehol-
dern des Projekts vorgebracht.
Beispiele:
Im Fallbeispiel FB 02 (Werk für Kunststoffrohre) war der Rohbau der Produktionshalle fast
fertig. Da brachten Anwohner des Gewerbegebietes massive Bedenken gegen den Bau
vor: Die Halle beeinträchtige ihre schöne „Fernsicht“! Um zu verhindern, dass diese Ein-
wände zu Verzögerungen im Projektablauf oder gar zur Gefährdung des Projekts führen,
wurden von den Architekten kleine, aber sehr wirksame Änderungen an der Halle vorge-
nommen: Die obere Etage der Halle wurde in Sichtrichtung der Anwohner abgeschrägt
und die gesamte Halle mit einem hellgrauen Farbanstrich versehen. Problem gelöst.
Im Fallbeispiel FB 03 (Entwicklung einer neuen Erntemaschine) wurden im Verlaufe des
Entwicklungsprozesses von Mitgliedern des Projektteams Bedenken vorgebracht, ob die
„harten“ Terminvorgaben für den Abschluss der Entwicklung der Maschine zu halten sind,
da wiederholt Änderungen an der konstruktiven Auslegung der Maschine vorgenommen
wurden und auch keine Konstanz in der Zusammensetzung des Projektteams besteht. Es
wäre somit wünschenswert, die Terminvorgaben „zu lockern“.
Beispiele dieser und anderer Art ließen sich -zig-fach benennen, Projekte lassen sich
nun mal nicht „problemlos“ realisieren.
Dennoch:
Die Entscheidungsträger in Projekten müssen - im Sinne eines Inhalts- und Um- Anforde-
rungen an
fangsmanagement - in der Lage sein, technische und andere Schwierigkeiten im Pro- Entschei-
jektprozess, die zu Terminverzögerungen und Kostenüberschreitungen führen, vo- dungs-
rauszusehen, um dann flexibel und reaktionsschnell Korrekturmaßnahmen einzulei- träger
ten.
Sie müssen sich aber zugleich auch dagegen wehren, nicht begründeten Ände-
rungswünschen in Bezug auf Inhalt und Umfang des Projekts nachzukommen, denn
Änderungen am technischen Konzept oder in der Ausführung, die nicht unter Kontrol-
le gehalten werden, sind nachweislich Ursache für Schwierigkeiten beim Erreichen
der Projektziele oder gar von Projektfehlschlägen. 82
Ein präventives Inhalts- und Umfangsmanagement – auch als Konfigurationsma-
nagement bezeichnet83 – ist jedoch nur dann erfolgreich, wenn es im Zusammenwir-
ken mit den anderen Gebieten des Projektmanagements (siehe Abb. 2.07) praktiziert
wird.
 Rechtsgebiete, Vertragsmanagement
Die Aufgabe, Projekte als „Organisationen auf Zeit“ erfolgreich zu realisieren, bein-
haltet nicht nur technisch-technologische, organisatorische und viele weitere sachli-
che Komponenten und Aspekte, sondern ist immer auch nur im Kontext zur Klärung
und Regelung verschiedenster Rechtsfragen zu meistern.
Das Spektrum der Rechtsgebiete, die mit der Lösung von Aufgaben des Projektma-
nagements verbunden sind, ist sehr breit gefächert (siehe Tab. 2.01)
Besondere Bedeutung kommt vor allem der Vorbereitung, dem Abschluss und der
Kontrolle der Einhaltung von Verträgen zu. Ein professionelles Vertragsmanagement
muss daher eine weitere wichtige Komponente eines erfolgsorientierten Projektma-
nagements bilden.
82
Siehe hierzu auch: GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2 (Konfigurationsmanagement).
83
Siehe ebenda.
Tab. 2.01: Wichtige Rechtsgebiete im Kontext zu Aufgaben des Projektmanage-

ments
Spektrum
der Rechts- Nr. Sachverhalt Rechtsgebiet, Bezug zu Quellen
gebiete 1 Abgabe von Willenserklärungen als BGB Allgemeiner Teil, insbes. §§ 104 BGB ff.
Rechtsgeschäfte (Zustandekommen,
Form , Gültigkeit, Vertretung . u. a.)
2 Verträge (Kaufvertrag, Werkvertrag, Schuldverhältnisse (§§ 241 ff. BGB)
Werkliefervertrag, Leasingvertrag,
Kreditverträge u. a.), auch Rechtsfra-
gen beim Abschluss des Pflichtenhef-
tes
3 Produkthaftung Produkthaftungsgesetz, Produktsicherungsgesetz
4 Arbeitsrecht BGB (§§ 611 ff.), Handwerksordnung,

Betriebsverfassungsgesetz, Arbeitszeitgesetz, Ju-
gendschutzgesetz, Mutterschutzgesetz, Berufsbil-
dungsgesetz, Sozialgesetzbücher (SGB),
5 Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit Arbeitsschutzgesetz, Technische Regeln für Be-

triebssicherheit, Berufsgenossenschaftliche Regeln,
EG-Maschinenrichtlinie, Vorschriften zum Lärm-
schutz, Vorschriften zum Brandschutz u. a.
6 Umweltschutz EU-ÖKO-Audit-Verordnung, Bundesimmissions-

schutzgesetz u. a.
7 Wettbewerbsrecht, Patentrecht Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen, Ge-
setz gegen unlauteren Wettbewerb, Preisangaben-
verordnung, Markengesetz, Patentgesetz
8 Kommunikation, Datenschutz Telemediengesetz, Datenschutz-Grundverordnung,

Bundesdatenschutzgesetz
9 Projektmanagement i. e. S. Vergaberecht betreffs öffentlicher Aufträge, Verdin-
gungsverordnungen (VOL, VOB), Honorarordnung
für Architekten und Ingenieure (HOAI),
Normen und Richtlinie des Projektmanagements
(siehe Abschnitt 2.6)
Es ist natürlich vermessen, zu erwarten oder zu fordern, dass sich Projektleiter und
andere Entscheidungsträger im Projektmanagement in all diesen Rechtsgebieten
perfekt auskennen. Hier gibt es für Justitiare in Unternehmen, beauftragte Rechtsan-
wälte, Notare und andere Spezialisten ein genügend großes Betätigungsfeld.
Vertrags- Dennoch: Sich in Rechtsfragen auszukennen, ist immer gut, vor allem, wenn es um
manage- die Vorbereitung und den Abschluss projektbezogener Verträge geht. Hinzu kommt,
ment
dass mit Abschluss eines rechtgültigen Projektvertrages der betreffende Projektleiter
ohnehin die Verantwortung für die Projektabwicklung übernimmt, und zwar gemäß
den vertraglichen Bestimmungen.
Zum Vertragsmanagement gehört nicht nur die Vorbereitung und der Abschluss pro-
jektbezogener Verträge, sondern auch eine vertragliche Tätigkeitsverfolgung.84
Darunter ist die laufende Dokumentation über die Vertragsabwicklung und die im
Projektprozess erbrachten Lieferungen und Leistungen zu verstehen.
84
Siehe: GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, Vertragsmanagement.
Das Ziel dieser Dokumentationen ist es, Unstimmigkeiten in der Abrechnung vertrag-
licher Leistungen zu vermeiden sowie Beweise zu sichern, die es erlauben, Nachfor-
derungen des Auftraggebers zurückzuweisen bzw. eigene Nachforderungen zu stel-
len.
Das Gesamtgebiet des Vertragsmanagement kann somit auch ein Nachforderungs- Nachforde-
rungs-
management einschließen.85 management
 Technologiemanagement
Das Kernproblem der Planung und Steuerung der Realisierung eines konkreten Vor-
habens resultiert aus folgender Frage:
„Auf welchem Wege und mit Einsatz welcher Mittel gelingt es uns, am effektivsten
und ohne Scheu vor möglichen Risiken das fixierte Projektziel zu erreichen?“
Die Frage bezieht sich auf die anzuwendende Technologie im Problemlösungspro- Techno-
logie-
zess, wobei im hier betrachteten Zusammenhang der Technologie-Begriff sowohl Begriff
 vorhabenbezogene Lösungsprinzipien und Vorgehensweisen,
 das sich darauf beziehende Know-how als auch jene
 Modelle, Methoden und technischen Hilfsmittel
umfassen soll, die aufgrund von Erfahrungen und wissenschaftlichen Erkenntnissen
geeignet sind, eine effektive Lösung der jeweiligen Aufgaben in der Projektrealisie-
rung zu bewirken.
Es liegt auf der Hand, dass die Leitung eines Projekts in der Regel nur Führungskräf-
ten übertragen wird, die über eine ausreichende Fachkompetenz in Bezug auf die in
diesem Projekt einzusetzenden Technologien verfügen und somit das notwendige
Technologiemanagement gestalten können.
Denn es macht doch erhebliche Unterschiede, ob es um die Leitung eines Baupro-
jekts oder eines FuE-Vorhabens oder eines Software-Entwicklungsprojekts geht.
Hinzu kommt, dass sich im Verlaufe der Projektrealisierung zeigen kann, dass die
Anwendung geplanter Technologien nicht zum Ziel führen, so dass sich neue Anfor-
derungen an das Technologiemanagement ergeben, die gemeistert werden müs-
sen.86
 Ablauf- und Terminmanagement
Eine erste Kernaufgabe der Planung der Realisierung eines komplexen Vorhabens Aufgabe
besteht darin, die technologisch wie sachlogisch richtige Reihenfolge der erforderli-
chen Arbeitsschritte in diesem Prozess zu bestimmen sowie deren zeitlich Abfolge
(mit Eck-Terminen) festzulegen. Diese Aufgabe ist Gegenstand und Inhalt des Ab-
lauf- und Terminmanagements, die ihrerseits eine sinnvolle Strukturierung des Vor-
habens nach Phasen, Teilaufgaben und Arbeitspaketen voraussetzt.
85
Siehe ebenda.
86
Siehe hierzu zum Beispiel:
BULLINGER, H.-J.: Forschungs- und Entwicklungsmanagement: Simultaneous Engineering, Projekt-
management, Produktplanung, Rapid Product Development (Technologiemanagement ... Technolo-
gieentwicklung und Arbeitsgestaltung) . Springer Fachmedien, Wiesbaden 2013.
MÖHRLE, M. G./ISENMANN, R.: Technologie-Roadmapping: Zukunftsstrategien für Technologieun-
ternehmen (VDI-Buch). Springer-Verlag, Heidelberg 2017
STUMMER; Ch. u. a.: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Verlag facultas,
Wien 2020.
Außer der technologiebezogenen Fachkompetenz setzt die Wahrnehmung dieser

Aufgabe eine hohe Methodenkompetenz der mit der Projektleitung beauftragten Füh-
rungskräfte voraus, denn eine effektive Lösung der Probleme der Ablauf- und Ter-
minplanung erfordert den Einsatz von Methoden der Netzplantechnik sowie geeigne-
ter Softwareprodukte des Projektmanagements.
Dieses Thema wird in Abschnitt 2.4 sowie – beispielbezogen – in Abschnitt 4.5 des
Buches ausführlicher erörtert.
 Personalmanagement, Führung, Konfliktmanagement

Die Praxis zeigt immer wieder: Der Erfolg einer Projektrealisierung hängt maßgeblich
davon ab, inwieweit es gelingt, die „richtige“ Führungskraft mit der Projektleitung zu
betrauen und die „richtigen“ Mitarbeiter bzw. Auftragnehmer – nach Anzahl, Qualifi-
kation und persönlicher Eignung - für die Ausführung der Projektarbeiten zu gewin-
nen und einzusetzen.
Bei der Lösung dieser Aufgabe spielen mehrere Faktoren eine gewichtige Rolle:
Probleme Zum einen können die „richtigen“ Führungskräfte bzw. die „richtigen“ Projektmitwir-
beim Per- kenden gerade nicht verfügbar sein, weil sie in anderen Aufgaben gebunden sind
sonalmana-
gement oder sie haben aus (nicht immer offenkundigen Gründen) kein Interesse an der Mit-
wirkung im betreffenden Projekt.87
Zum anderen ist zu beachten, dass bei der persönlichen Entscheidung, im betreffen-
den Projekt mitwirken zu wollen, immer in Betracht gezogen wird, dass
 es sich hierbei immer um einen zeitlich befristeten „Job“ handelt („Was kommt
nachher?“),
 im gesamten Projektverlauf stets ein hoher Erwartungsdruck besteht („Kann oder
will man sich das antun?“),
 persönliche Sympathien wie auch Antipathien zwischen den in den Auswahlpro-
zess einbezogenen Personen bestehen,
u. a. m.
Weitere Die Aufgaben des projektbezogenen Personalmanagements umfassen jedoch nicht
Aufgaben
nur die Fragen der Auswahl und Benennung des Projektleiters und der anderen Pro-
jektmitwirkenden, sondern viele weitere Themen und Details, so vor allem
 die Gestaltung und Führung der Arbeitsprozesse im Projektprozess unter Beach-

tung der Vorschriften und Richtlinien auf dem Gebiet des Arbeitsrechts, des Ar-
beits- und Gesundheitsschutzes u. a. Regelungen,
 die Anwendung projektspezifischer, leistungsmotivierender Führungsmethoden im
klassischen wie im agilen Projektmanagement,
 die Gestaltung einer projektbezogenen Leistungsbewertung und Entgeltfestset-
zung (mit Erfolgsbeteiligung) für die Projektmitwirkenden,
 das Erkennen und Überwinden von Konflikten (Konfliktmanagement),
87
Diese Situation ist vergleichbar mit der Situation, wenn Sportclub-Verantwortliche (bei Ballsportar-
ten) den „richtigen“ Trainer und die „richtigen“ Spieler für den Kader suchen, diese aber gerade nicht
verfügbar sind oder kein Interesse haben, im betreffenden Klub Verantwortung zu übernehmen.
 die Gestaltung von Möglichkeiten der Personalentwicklung, inkl. der Möglichkeit

der Zertifizierung des Projektpersonals
u. a. m.
Diese Themen sind Gegenstand der Ausführungen in den weiteren Kapiteln dieses
Buches, vor allem in Kapitel 3 (Abschnitte 3.3 und 3.4).
 Ressourcenmanagement
Als ein charakteristisches Merkmal von Projekten wurde im Abschnitt 1.2 (Seite 26)
der Fakt „begrenzt verfügbare Ressourcen“ benannt.
Der Terminus „Ressourcen“ umfasst - außer dem Personal - alle Sachmittel, die zur Ressour-
cen-Begriff
Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Teilprojekten benötigt werden.88
Aufgabe und Ziel des Ressourcenmanagements – in der Phase der Projektplanung –
ist es, im Zusammenwirken mit der Ablauf- und Zeitplanung
 den Ressourcenbedarf sowohl für das Projekt insgesamt als auch für Projektab-
schnitte bzw. einzelne Arbeitspakete nach Art/Qualifikation und Umfang zu ermit-
teln,
 zu klären, welche Ressourcen verfügbar bzw. beschaffbar sind und bei welchen
Ressourcen es diesbezüglich Probleme gibt sowie
 zu ermitteln, welche Ressourcen über die gesamte Projektdauer benötigt werden
und welche Ressourcen nur in bestimmten Zeitabschnitten (wann und wie lange)
zum Einsatz kommen müssen.
Die professionelle Wahrnehmung dieser Aufgabe verlangt seitens der Verantwortli-
chen nicht nur eine hohe Fachkompetenz, sondern zugleich auch eine hohe Metho-
den- und Sozialkompetenz, denn außer Kenntnissen über die spezifischen Anforde-
rungen, die sich aus den einzelnen Aufgaben der Projektrealisierung an die bereit zu
stellenden Ressourcen ergeben, werden Kenntnisse und Erfahrungen im Einsatz mit
Instrumenten der Ressourcenplanung sowie Führungsqualitäten in Bezug auf die
Auswahl und den Einsatz der Ressource „Personal“ benötigt.
Möge die Erfüllung der anstehenden Aufgaben im Rahmen der Ressourcenplanung Aufgaben
– vor allem bei größeren Vorhaben – schon kompliziert genug sein, die eigentlichen im Res-
sourcen-
Probleme im Ressourcenmanagement tauchen in der Regel jedoch erst im Prozess manage-
der Projektdurchführung auf, und zwar dann, wenn Störungen in der Ressourcenbe- ment
reitstellung, Terminüberschreitungen bei einzelnen Aufgaben usw. die ausgearbeite-
ten Pläne zur „Makulatur“ werden lassen. Erst dann zeigt sich, ob die jeweils verant-
wortlichen Entscheidungsträger in der Lage sind, mit Umsicht und ohne Hektik ein
wirksames operatives, der jeweiligen Situation angepasstes Ressourcenmanage-
ment zu gestalten.89
88
Anmerkungen:
Bis zum Jahre 2009 wurde hier der korrekte deutsche Terminus „Einsatzmittel“ verwendet (siehe DIN
69902:1987). In der neugefassten DIN 69901-5:2009 tauchen nun nur noch die Begriffe "Ressource",
"Ressourcenbedarf", "Ressourcenhistogramm" und "Ressourcenplan" auf. In vielen Dokumentationen
zum Projektmanagement werden die Begriffe „Ressource“ und „Einsatzmittel“ synonym verwendet.
Link: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/einsatzmittel.
89
Siehe hierzu Abschnitt 5.2.
 Kostenmanagement
Bei der Entscheidungsfindung über die Durchführung bzw. Ablehnung eines Projek-
tantrags spielen – wie dargestellt90 – die Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Bewer-
tungen bzw. der Wirtschaftlichkeitsberechnungen die entscheidende Rolle.
Aufgaben Wird im Ergebnis dieser Analysen, Berechnungen und Bewertungen eine positive
im Kosten-
manage-
Entscheidung zur Projektdurchführung getroffen, sind im projektbezogenen Kosten-
ment management dennoch noch viele Aufgaben zu lösen.
So geht es im Rahmen der Planungsphase darum, die verschiedenen Aufwendun-
gen in Bezug auf den Personaleinsatz, den Sachmitteleinsatz, die Herstellung von
Produkten im Projektprozess u. a. monetär, d. h. im Geldausdruck zu bewerten und
zu Kostenpositionen zusammenzufassen.91
Grundlage hierfür bilden die Ergebnisse der Ablauf- und Terminplanung sowie der
Ressourcenplanung.
Die Lösung der oben genannten Aufgaben erfordert ein entsprechendes betriebs-
wirtschaftliches Know-how sowie die Beherrschung computerunterstützter Kalkula-
tionsverfahren.
Im Weiteren ist – analog zum Ressourcenmanagement – zu beachten, dass die ei-
gentlichen Probleme in der Beherrschung der Kostenverursachung wiederum erst in
der Phase der Projektrealisierung auftreten, wenn es gilt, durch das operative Kos-
tenmanagement die Einhaltung von Kostenbudgets auch dann zu sichern, wenn ins-
besondere Störungen im Projektverlauf zu Aufwands- und damit Kostenerhöhungen
führen.92
 Finanzmittelmanagement
Die wichtigsten Sachverhalte im Kontext zum Finanzmittelmanagement sind – wie im
Abschnitt 1.5.5 dargelegt – im Vorfeld des Projektstarts zu ordnen:
Eigen- und Der Auftraggeber (Projektträger) muss im Rahmen der Entscheidungsfindung zum
Fremd- betreffenden Vorhaben zunächst klären, wie der ermittelte bzw. geschätzte Finanz-
finanzie-
rung mittelbedarf gedeckt werden soll. Dies betrifft in erster Linie die Frage, in welchem
Umfang der Finanzmittelbedarf durch verfügbare Eigenmittel abgesichert werden
kann. Da diese Eigenmittel in der Regel nicht ausreichen, sind Möglichkeiten der
Fremdfinanzierung (über Beteiligungen, Aufnahme von Krediten, Nutzung von För-
dermitteln, Leasing von Sachmitteln u. a.) zu prüfen und zu erschließen.
Erst wenn alle Grundfragen der Projektfinanzierung geklärt sind, kann mit der Ent-
scheidung zur Projektdurchführung auch die Freigabe der Mittel beantragt und damit
das Finanzmittelmanagement unter Verantwortung der Projektleitung gestartet wer-
den.
Finanzierungsfragen sind immer komplizierte und zugleich sehr sensible Fragen,
denn beim Geld …
Ein Projektleiter muss aber deswegen kein „Finanzgenie“ sein, denn in erster Linie
wird ja seine Sach-, Fach- und Methodenkompetenz in Bezug auf den Gegenstand
des jeweiligen Projekts gefragt.
90
Siehe hierzu die Ausführungen im Abschnitt 1.5.4 dieses Buches.
91
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.8 des Buches sowie GPM – Projektmanagement-
Fachmann, Bd. 2 (Kostenmanagement).
92
Siehe ebenda.
Dennoch gilt: Der Projektleiter muss auch über ein hinreichendes finanzwirtschaftli- Erfordernis
eines
ches Know-how verfügen, da mit Entscheidungen zum Einsatz von Personal und finanz-
Sachmitteln, mit Aufträgen zur Ausführung von Dienstleistungen u. a. m. auch immer wirtschaft-
Zahlungsverpflichtungen eingegangen werden, die dann nach Höhe und Termin er- lichen
Know-hows
füllt werden müssen.
Zugleich gilt es, den betriebswirtschaftlichen Zusammenhang von Kosten und Aus-
zahlungen zu beachten, denn nicht alle Aufwendungen (als Kosten) verursachen
Auszahlungen (Abfluss von Geld), wie umgekehrt nicht alle Auszahlungen als Kosten
das Kostenbudget belasten.93
Der Projektleiter muss sich – im Rahmen seines Finanzmittelmanagements - laufend
darum kümmern, dass die bewilligten Finanzmittel auch tatsächlich und auch recht-
zeitig verfügbar sind, damit von dieser Seite her der Projetablauf nicht gestört wird.
Diese Aufgabe und Verantwortung schließt zum Beispiel ferner ein, vor der Bestäti-
gung von Auszahlungen zu prüfen, ob die erbrachten Leistungen auch tatsächlich
dem Ausmaß der zu bezahlenden Leistungen entsprechen und ob sich alle Zahlun-
gen im Rahmen des bestätigten Finanzmittelbudgets bewegen.
Kritisch wird es immer dann, wenn es in der Phase der Projektrealisierung zu Störun-
gen im Projektablauf kommt und im Rahmen des Projektcontrollings zu einem be-
stimmten Kontrolltermin - beispielsweise - Folgendes festgestellt wird:
Im Arbeitsfortschritt ist ein Rückstand zum Plan zu verzeichnen, die bislang ange-
fallenen Kosten überschreiten das Plan-Budget, und das Geld „ist momentan alle“.
Dann beginnt das eigentliche Finanzmittelmanagement (siehe Abschnitt 5.2 „Projekt-
controlling“).
 Beschaffungs- und Logistikmanagement

In der Regel erfordert die Ausführung vieler Arbeiten in einem Projekt eine vorherige
Beschaffung und Bereitstellung von bestimmten Sachgütern, Dienstleistungen und
auch Informationen (Genehmigungen u. a.).
Die Wahrnehmung dieser Aufgabe im Rahmen des Projektmanagement bedingt so-
mit auch ein entsprechendes professionelles Beschaffungsmanagement.94
Aufgabe eines solchen Beschaffungsmanagements ist es, Aufgaben
 den Bedarf an Beschaffungsgütern nach Art, Umfang und Qualität und sowie nach
sachlicher und zeitlicher Einordnung in den Projektverlauf zu ermitteln und unter
Beachtung der einzuhaltenden Kostenbudgets zusammenzustellen,
 geeignete Anbieter (Lieferanten, Dienstleister u. a.) für die Bereitstellung der benö-
tigten Beschaffungsgüter zu identifizieren und auszuwählen,
 eine entsprechende Einkaufsanbahnung zu starten (Erarbeiten und Stellen von
Anfragen an Lieferanten, ggf. Erstellen von Ausschreibungsunterlagen, Einholen
und Bewerten von Lieferangeboten, Durchführung der Lieferantenauswahl u. a.),
93
Beispiele: Die Tilgung aufgenommener Kredite ist mit Auszahlungen verbunden, diese Auszahlun-
gen sind aber keine Kosten. Umgekehrt werden kalkulatorische Abschreibungen von verwendeten
Sachmitteln in die Herstellungskosten eines Produkts eingerechnet, ohne dass diese Abschreibungs-
beträge zu Auszahlungen führen.
94
Siehe hierzu auch:
von KÄNEL, S.: Betriebswirtschaftslehre – Eine Einführung, a. a. O.,
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O.
 die notwendigen Vertragsverhandlungen zu entsprechenden Kaufverträgen oder

auch Werkverträgen bzw. Werklieferverträge durchzuführen und entsprechende
Bestellungen auszulösen,
 der Erfüllung der Verträge in Bezug auf die Lieferung der bestellten Güter bzw. in
Bezug auf die Ausführung der vereinbarten Dienstleistungen zu überwachen und
zu kontrollieren, was auch die Überprüfung eingehender Rechnungen (hinsichtlich
Preis, Skontoangebot, Zahlungstermin) einschließt und schlussendlich
 das Begleichen der eingegangenen Verbindlichkeiten zu veranlassen.
Gerade im Kontext zu speziellen Anforderungen an eine kosteneffiziente und quali-
tätssichernde Ausführung von Projekten ist es wichtig, auf den engen Zusammen-
hang von Beschaffungsmanagement mit einem entsprechenden Logistikmanage-
ment zu verweisen.
Logistik Dies deshalb, weil über ein professionelles Logistikmanagement – in Verbindung mit
und dem Einsatz von Logistik-Dienstleitern – zu sichern ist, dass
Logistik-
manage-  das richtige Beschaffungsgut,
ment
 in der richtigen Qualität,
 in der richtigen Menge (Quantität),
 zum richtigen Zeitpunkt und
 am richtigen Ort
zur Verfügung steht und die dabei verursachten Logistikkosten im Rahmen des ver-
einbarten Budgets bleiben.95
Fazit: Auch die Wahrnehmung der Aufgaben im Rahmen des Beschaffungs- und Lo-
gistikmanagements stellt hohe Anforderungen an die Fach- und Methodenkompetenz
der jeweiligen Verantwortlichen in der Projektleitung.
 Informations- und Kommunikationsmanagement

Die Praxis zeigt: Der Erfolg bei der Vorbereitung, Planung und Realisierung von Pro-
jekten bis hin zur Einführung/Nutzung des fertigen Werkes hängt maßgeblich davon
ab, „inwieweit die am Projekt beteiligten Stellen auf alle relevanten Informationen
vollständig, geordnet sowie problemorientiert bzw. aktuell zugreifen können bzw. mit
den erforderlichen Informationen versorgt werden.“96
Dies betrifft sowohl alle nach innen (Kreis der unmittelbar Projektbeteiligten) als auch
alle nach außen (Kunden, Nutzer, andere Stakeholder u. a.) gerichteten Informatio-
nen mit ihren zugehörigen Kommunikationsaspekten.
Bereiche Ein projektbezogenes Informations- und Kommunikationsmanagement umfasst vor
allem folgende Bereiche:97
 Mündliche Information und Kommunikation im Rahmen der Zusammenarbeit der
Beteiligten (Präsentationen, Gespräche, Sitzungen, Workshops u. a.),
95
Weitere Ausführungen hierzu werden in den Kapitel 4 (Projektplanung) und 5 (Projektrealisierung)
gemacht.
96
GPM-Projekt-Fachmann, Bd. 2, S. 1117.
97
Siehe ebenda sowie
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.4.10 und die Ausführungen in
Abschnitt 3.5 dieses Buches.
 Schriftliche Information und Kommunikation im Rahmen des projektbezogenen

Berichtswesens (Ad-hoc-Meldungen, Projektstatusberichte, Projektabschlussbe-
richt u. a.),
 Gestaltung und Nutzung von schriftlichen Dokumentationen (Projekthandbuch,
Projektkonzepte, Anleitungen, Ergebnisdokumentationen, Ablagen u. a.),
 Information und Kommunikation im Rahmen des Projektmarketings (siehe Ab-
schnitt 2.5) u. a.m.
Dabei ist zu beachten, dass die Verfügbarkeit über immer leistungsfähigere techni- Technische
Mittel sind
sche Informations- und Kommunikationsmittel (Computer und PM-Software, Fest- nicht alles
netz-Telefon-Systeme, Telefax, Mobilfunk-Geräte, E-Mail-Dienste u. a.) zwar wesent-
lich zur Verbesserung der Gesamtprozesses von Information und Kommunikation in
Bezug auf Aktualität, Schnelligkeit und Vielfalt (Ton, Bild, Video u. a.) beigetragen
hat, dass aber diese technischen Medien nicht das persönliche Treffen, die persönli-
che Kommunikation mit Einschluss ihrer non-verbalen Komponenten (Körpersprache,
Augenkontakt, Tonfall, äußere Form u. a.) ersetzen können.
Neben der Fachkompetenz in Bezug auf die Nutzung technischer Mittel im projektbe-
zogenen Informations- und Kommunikationsprozess werden an die Projektbeteilig-
ten, vor allem an den Projektleiter, zugleich auch hohe Anforderungen an die persön-
liche Kommunikations-Kompetenz gestellt, denn nur diese vermag Vertrauen, Moti-
vation, Mut zur Überwindung von Schwierigkeiten u. a. vermitteln.
 Management der Leistungsbewertung und der Projektkontrolle
Die Realisierung von Projekten vollzieht sich – wie dargestellt – über mehrere Pha-
sen. Um letztlich den Projekterfolg zu sichern, ist es wichtig,
 zum einen festzustellen, in welchem Projektzeitraum das Erbringen welcher Sach-
oder Dienstleistung geplant war und in welchem Zeitraum diese Leistung tatsäch-
lich erbracht wurde sowie
 zum anderen festzulegen, zu welchen Meilensteinen eine Leistungsbewertung (mit
Feststellen des Projektstatus bzw. des erreichten Projektfortschritts) nach den Kri-
terien Ergebnis, Zeit (Termin), Aufwand (Kosten) und Qualität vorzunehmen und
im Sinne einer SOLL-IST-Kontrolle auszuwerten ist.98
Eine solche Vorgehensweise ist Kernstück des Projektmanagements in der Phase Projekt-
Controlling
der Projektrealisierung und damit Hauptgegenstand des Projektcontrollings,99 denn in
der Phase der Projektrealisierung muss man – nach E. Murphy - damit rechnen, dass
„alles, was schief gehen kann, auch schief gehen wird“ oder – um W. BUSCH zu zi-
tieren – „… hier, wie überhaupt, kommt es anders als man glaubt!“.
Ausgangpunkt und Grundlage für den Vergleich der im Projektverlauf erreichten IST-
Werte bilden die Ergebnisse der Projektstrukturplanung, der Ablauf- und Terminpla-
nung, der Ressourcenplanung, der Kostenplanung und der Finanzmittelplanung (sie-
he Kapitel 4, Projektplanung).
Auch die Wahrnehmung der Aufgaben eines Managements der Leistungsbewertung, Anforde-
rungen
der Fortschrittskontrolle sowie des gesamten Projektcontrollings stellt wiederum hohe
98
Siehe auch GPM-Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O., Abschnitt 3.6.
99
Details hierzu werden im Abschnitt 5.2 dieses Buches erörtert.
Anforderungen an die Fach- und Methodenkompetenz der damit beauftragten Ver-

antwortlichen in der Projektleitung, vor allem in Bezug auf die Anwendung geeigneter
Methoden der Fortschrittsmessung, der Aufwandsschätzung, der Entscheidungs-
findung für eine wirksame Prozessbeeinflussung unter Ausnutzung von Pufferzeiten
im Projektablauf u. a. m.
Aber fast noch wichtiger sind Führungseigenschaften bei den Projektverantwortli-
chen, die sich vor allem im Willen und Wollen zur Überwindung von Schwierigkeiten
im Projektverlauf, in der Fähigkeit zur Motivation der Projektausführenden, in einer
berechtigten Unnachgiebigkeit gegenüber Wünschen zur „Aufweichung“ von Zielvor-
gaben, in einem Nichtzulassen von Schönfärbereien in Bezug auf erzielte Ergebnisse
oder im Vertuschen von Problemen und dgl. mehr zeigen müssen.100
Ein Projekt erfolgreich zu leiten, ist eben nicht einfach.
 Risikomanagement
Projekt und Auf den Zusammenhang von Projekt und Risiko wurde bereits mehrfach verwie-
Risiko
sen.101 Dass sich daraus spezielle Anforderungen an das Projektmanagement erge-
ben, liegt somit auf der Hand.
Im Abschnitt 5.3.1 des Buches wird dieses wichtige Thema auch ausführlich erörtert.
An dieser Stelle soll lediglich jener Aspekt hervorgehoben werden, der sich nicht ur-
sächlich auf das aus den Komponenten „Neuartigkeit“ und „Komplexität“ resultieren-
de Risikopotenzial eines Projektgeschäfts bezieht, sondern darauf, welche Anforde-
rungen sich hieraus an die Führungseigenschaften der Projektverantwortlichen erge-
ben.
Man kann sicherlich nachvollziehen, dass weder ein Projektleiter mit Eigenschaften
eines „Hasardeurs“ noch mit solchen Eigenschaften wie „Scheu vor Schwierigkeiten“
oder „Zögern vor unangenehmen Entscheidungen“ und dgl. den Erfolg eines Projekts
sichern kann.
Gefragt sind vielmehr eine berechtigte Risikofreude sowie Mut zu Entscheidungen,
weil sich hinter jedem Risiko im Projekt in der Regel auch eine Chance für das Errei-
chen des Projekterfolgs verbirgt!
 Qualitätsmanagement
Qualitäts- Die Bewertung eines Projektergebnisses wird in erster Linie mit daran gemessen, ob
begriff das erreichte Qualitätsniveau dieses Ergebnisses den eingangs gestellten Anforde-
rungen (seitens des Auftraggebers) entspricht oder es diesbezüglich Abweichungen
gibt.
Mit anderen Worten: Es geht bei Projekten ursächlich nicht um das Erreichen eines
höchst möglichen Qualitätsniveaus („koste es, was es wolle“), sondern immer um
den Vergleich der IST-Qualität mit der SOLL-Qualität mit Bezug auf die Anforderun-
gen lt. Projektvertrag.102
100
Man vergleiche dies mit den Erwartungen an Trainer von Ball-Mannschaften, die gegen den Ab-
stieg aus einer Spielklasse kämpfen müssen.
101
Siehe Formel (1.1), Seite 25 sowie die Ausführungen zur Risikoanalyse im Rahmen der Entschei-
dungsvorbereitung, Abschnitt 1.5.2.
102
Siehe auch:
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O. (Abschnitt 2.4.11).
Damit gilt:
Qualität des Projektergebnisses ist der Ausdruck dessen, in welchem Maße die Be-
schaffenheit dieses Ergebnisses die gestellten Anforderungen erfüllt.103
Aufgabe des Qualitätsmanagements ist es somit, im gesamten Projektprozess – be- Aufgaben
ginnend bei der Projektorganisation und Projektplanung, über die Steuerung der Pro-
jektdurchführung bis hin zum Management des Projektabschlusses und des Über-
gangs zur Projektnutzung – zu sichern, dass die gegebenen Qualitätsnormen einge-
halten werden und Fehler in der Ausführung der Projektarbeiten vermieden bzw. um-
gehend behoben werden.
Dies bedeutet:
Ein Projektmanagement-System ist dem Kern nach ein Qualitätsmanagement-Sys-
tem für Projekte!104
Als zuverlässiges Konzept für ein solches Qualitätsmanagement-System weist sich FMEA-
Konzept
das FMEA-Konzept.105 Dieses Konzept wird Abschnitt 5.3.2 näher erläutert.
Fazit: Die Wahrnehmung der Aufgaben der Organisation, Planung und Steuerung
von Projekten durch den Projektleiter erfordert vor allem auch ein professionelles
Beherrschen der Grundsätze, Normen und Methoden des Qualitätsmanagements.
 Management des Projektabschlusses

Projekte sind – wie mehrfach hervorgehoben – Organisationen auf Zeit. Dies bedeu-
tet, dass jedes Projekt irgendwann einmal endet, entweder mehr oder weniger erfolg-
reich oder auch mit einem Projektabbruch.
Die Praxis zeigt: Auch im Falle, dass die Realisierung eines Vorhabens mit dem Aus-
führen der letzten Arbeiten sachlich abgeschlossen wurde, kann der Projekterfolg
immer noch gefährdet sein. Dies deshalb, weil die Abschlussphase des Vorhabens
und der Übergang in die sich anschließende Nutzungsphase noch eine Vielzahl von
Aufgaben beinhaltet, die es mit Umsicht und mit großer Sorgfalt zu erledigen gilt.
Diese Aufgaben beziehen sich einerseits auf eine Sachebene des Vorhabens (Aus- Sach- und
Bezie-
führung der restlicher Arbeiten zum Vorhaben, Erstellen von Projektdokumentatio- hungs-
nen, Schulung der künftigen Betreiber/Nutzer des Vorhabens u. a.) und andererseits ebene
auf eine Beziehungsebene (Auflösung des Projektteams und der Projektleitung, ver-
bunden mit solchen Fragen wie „Was wird nun?", „Gibt es für uns Folgeaufgaben?“
u. a.).106
Daraus soll ersichtlich werden: Auch der Abschluss eines Projekts muss professionell
„gemanagt" werden, woraus sich an alle Projektverantwortlichen hohe Anforderun-
gen sowohl in sachlicher als auch in sozialer und psychologischer Hinsicht ergeben.
Einzelheiten hierzu werden im Kapitel 5 des Buches erörtert.
103
Siehe hierzu auch ebenda sowie
GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O. (Abschnitt 4.2);
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 10.1.
104
Siehe: GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O. (Abschnitt 4.2.1.3).
105
FMEA = Fehler-Möglichkeiten-und Einfluss-Analyse (Failure-Mode and Effect-Analysis).
106
Siehe hierzu auch: GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O. (Abschnitt 4.10).
 Dokumentationsmanagement
Ein professionelles Projektmanagement muss schlussendlich auch ein adäquates
Dokumentationsmanagement – als Bestandteil des gesamten Informationsmanage-
ments zum betreffenden Projekt – einschließen.
Was sind Dokumente zu Projekten sind formale, verbindliche und aufbewahrungswürdige wie
Dokumente?
aufbewahrungspflichtige Informationen und Informationszusammenstellungen in Pa-
pierform oder in elektronischer Form, die vor allem Angaben zum Gegenstand und zu
den Zielen des betreffenden Vorhabens, zum Projektverlauf und den dabei erreichten
Ergebnissen und verursachten Aufwendungen sowie zum Projektabschluss enthal-
ten.
Derartige Dokumente sind zum Beispiel
 das PM-Handbuch (siehe Abschnitt 3.6),
 die Liste der Projektbeteiligten,
 das Lasten- sowie das Pflichtenheft,
 Kalkulationsunterlagen,
 Projektstrukturplan,
 Sprint Backlog (agiles PM)
 Terminplan,
 Personaleinsatzplan,
 Statusberichte,
 Änderungsanträge,
 Abschlussbericht, Übergabe- und Abnahmeprotokolle,
 Objektdokumentationen zum Projektergebnis
u. a.
Bedeutung Das Erstellen, Kennzeichnen und Verwalten von Projekt-Dokumentationen bean-
des Doku- sprucht im Projektmanagement zwar viel Zeit, die ordnungsmäße Wahrnehmung die-
menten-
manage- ser Aufgaben ist aber unerlässlich für die Sicherung des Projekterfolgs und für Ab-
ments nahme sowie Nutzung des Projektergebnisses.
Fazit:
Um die Vorbereitung und Durchführung komplexer Vorhaben erfolgreich „zu mana-
gen“, bedarf es eines Know-hows, das „Bausteine“ aus einem breiten Spektrum an
Wissensbereichen umfasst.
Natürlich ist es vermessen, zu erwarten, dass Projektleiter und andere Projektver-
antwortliche in all den in diesem Abschnitt aufgeführten Gebieten „zu Hause“ sind.
Wichtig ist vielmehr, dass die Verantwortlichen ein ausgeprägtes „Feeling“ für ein
professionelles Projektmanagement mit all seinen Spezifika haben, denn für die Lö-
sung einzelner Probleme können Spezialisten mit herangezogen werden und dann
gibt es ja noch Projektmanagement-Werkzeuge und vielfältige Software-Tools, die in
ihrer Anwendung sowohl die Aufgaben des Managements und die operative Projekt-
arbeit der Teams unterstützen können.
Auf diesen Aspekt wird im nachfolgenden Abschnitt näher eingegangen.

2.4 Instrumente des Projektmanagements 97
2.4 Instrumente des Projektmanagements Erfolgreiches Projektmanagement be-

nötigt bewährte Methoden, unterstüt-
 Begriff und Übersicht zende Tools und eine Projektmanage-
mentkultur. (PM-Weisheit)
Die Vielfalt und auch die Brisanz der Aufgaben,
die es im Prozess der Organisation, Planung und Steuerung von Projekten bis hin
zur Inbetriebnahme/Nutzung des Projektergebnisses wahrzunehmen und zu lösen
gilt, lässt sich nur erfolgreich bewältigen, wenn die Projektverantwortlichen in ihrer
Arbeit auf geeignete Hilfsmittel, sprich Instrumente des Projektmanagements zurück-
greifen können.
Instrumente des Projektmanagements sind all jene methodischen und techni- Begriffs-
bestimmung
schen Hilfsmittel, die geeignet sind, die verantwortlichen Führungskräfte und Mit-
arbeiter im Projektprozess bei der Lösung ihrer Aufgaben zu unterstützen und so
zu einer hohen Qualität der Aufgabenlösung und damit zum Projekterfolg insge-
samt beizutragen.
Die Tabelle Tab. 2.02 zeigt in einer Übersicht, um welche PM-Instrumente es im Ein-
zelnen geht, in welchen Aufgabengebieten sie speziell zur Anwendung kommen und
in welchen Abschnitten des Buches hierzu Näheres erläutert wird.
Tabelle Tab. 2.02: Instrumente des Projektmanagements (Übersicht)
Näheres in Übersicht
Nr. PM-Instrument Anwendungsbereich
Abschnitt …
1 Statische und dynamische Me- Entscheidungsfindung zu Abschnitt 1.5.4;
thoden der Wirtschaftlichkeits- Projektanträgen; Projekt- angegebene
rechnung von Investitionen controlling Excel-Dateien
2 Entscheidungsmodelle (Ent- Entscheidungsfindung zu Abschnitte 1.6;
scheidungsbaum, Projektport- Projektanträgen; Projekt- 2.2.5; 4.1; 5.3.1
folios u. a.) portfolio-Management;
Projektplanung; Risiko-
management
3 Methoden der Ablauf- und Projektplanung und Fort- Abschnitte 4.4
Zeitplanung (Netzplantechnik) schrittskontrolle bis 4.6
4 Methoden der Aufwandsschät- Projektplanung und Fort- Abschnitt 4.3

zung und der Projektfort- schrittskontrolle
schrittskontrolle
5 Software-Tools des Projektma- Projektplanung, Projekt- Abschnitt 2.4
nagements (MS Project u.a.) steuerung (weiter unten)
6 Templates (Mustervorlagen in Projektorganisation, Pro- Abschnitt 3.5;

einer Vielzahl von Anwendun- jektplanung, Projektsteu- Kapitel 4
gen) erung; Berichtswesen
7 Checklisten und Formulare Projektorganisation, Pro- Excel- Dateien
jektplanung, Projektsteu- und Word-Doku-
erung; Berichtswesen mente im Online-
Zusatz-material
8 Mittel der Informations- und Gesamtgebiet des Pro- Abschnitt 2.3
Kommunikationstechnik sowie jektmanagements u. a.
Standardsoftwarelösungen
(wie MS Excel u. a.)
Im Weiteren soll auf zwei besonders wichtige Instrumentenbereiche des Projektma-

nagements aufmerksam gemacht werden.
 Projektmanagement und Netzplantechnik

Die Ermittlung der Ablauf- und Zeitstruktur eines zu realisierenden Vorhabens und
die darauf Bezug nehmende Ablauf- und Terminplanung ist eine zentrale Aufgabe
eines jeden Projektmanagements.
Gantt- Die in den Anfängen des Projektmanagements und auch heute noch angewendete
Diagramm Form der graphischen Darstellung des zeitlichen Ablaufs eines Projektprozesses in
versus Netz-
plantechnik Form eines Balkendiagramms (Gantt-Diagramm)107 erwies und erweist sich insofern
als wenig aussagefähig, weil mit dieser Methode – neben anderen Nachteilen – vor
allem die so wichtigen sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den ein-
zelnen Vorgängen (Arbeitspaketen) nicht oder nur ungenau erfasst und dargestellt
werden können.
Dieses Problem (Ermitteln und Beachten der Abhängigkeiten der Vorgänge im Pro-
jektprozess) konnte erst mit dem Aufkommen von Methoden der Netzplantechnik in
den 1960er Jahren108 einer praktikablen Lösung zugeführt werden.
Die Erfahrung zeigt: Erst wenn man sich eingehender mit den Methoden der Netz-
plantechnik befasst hat, wird klarer, was eigentlich Projektmanagement im Kern
ausmacht, geht es dabei doch um solche Fragen wie:
 Welche Arbeiten (Vorgänge, Arbeitspakete) müssen abgeschlossen sein, damit
ein bestimmter Vorgang (als Nachfolger) beginnen kann?
 Zu welchem frühesten Anfangstermin kann dieser Vorgang beginnen und zu wel-
chem Endtermin kann er frühestens abgeschlossen werden?
 Zu welchem spätesten Anfangstermin muss dieser Vorgang beginnen und zum
welchem spätesten Endtermin kann er abgeschlossen werden?
 Welche Zeitpuffer haben die einzelnen Vorgänge (Arbeitspakete) und wie können
diese im Kontext zur Ressourcenplanung genutzt werden?
 Welche Vorgänge bilden in welcher Reihenfolge den kritischen Weg im Netz und
welche Projektdauer ergibt dieser zeitlängste Weg?
u. a. m.
Aufgrund der Bedeutung der Netzplantechnik in einem professionellen Projektma-
nagement wird dieses Thema in den Abschnitten 4.5 und 4.6 ausführlich (mit Be-
rechnungsgrundlagen und Excel basierten Fallbeispielen) und detailliert erörtert.
107
Siehe hierzu die Ausführungen in 4.5 des Buches.
108
Siehe hierzu:
WEBER, K.: Planung mit der Critical Path Method (CPM). In: Industrielle Organisation 32(1963), H. 1;
WEBER, K.: Planung mit der Program Evaluation and Review Techique (PERT). In: Industrielle Orga-
nisation 32(1963), H. 2.
von KÄNEL. S.: Planung der Vorbereitung des Einsatzes einer elektronischen Datenverarbeitungsan-
lage mit Hilfe des PERT-Systems, a. a. O.
2.4 Instrumente des Projektmanagements 99
.
 PM-Softwarelösungen
Das Aufgabengebiet des Projektmanagements gehörte seit Anfang an mit zu den
ersten Einsatzgebieten der elektronischen Datenverarbeitung (EDV).
Richtig produktiv wurde die EDV-Unterstützung im Projektmanagement aber erst mit
der Verfügbarkeit über Arbeitsplatzrechner, der Schaffung von Client-Server-Archi-
tekturen (lokale Netze, Intranet-Lösungen), der Nutzung des Internets sowie der Be-
reitstellung entsprechender Softwarelösungen (Arbeitsplatzsoftware wie MS Office,
Data-Warehouse-Systeme, spezielle Projektmanagement-Software-Produkte).
Heute ist das Angebot an speziellen Projektmanagement-Software-Tools kaum zu PM-Soft-
ware-Tools
überschauen.
Diese Produkte vereinen nicht nur die Funktionen
 der Projektplanung,
 der Aufgabenverteilung und Aufgabenverwaltung,
 der Erfassung des Zeitaufwandes und des Projektfortschritts,
 der Kostenkontrolle und der buchhalterische Kontrolle der Einhaltung der Projekt-
budgets u. a.
sondern auch
 viele Möglichkeiten der Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten über E-
Mail-Dienste, Datei-Uploads, Video-Konferenzen u. a.
Das erste und auch heute auf Windows-PCs am häufigsten genutzte Projektma- MS Project
nagement-Tool war bzw. ist Microsoft Project.109
Dieses Tool wird in den Versionen „Standard“, „Professional“ und „Premium“ angebo-
ten, und zwar sowohl als lokales Arbeitsplatz-Paket als auch als sog. Cloud-Lösung
(über den Server des Herstellers).
MS Project enthält eine Vielzahl an Vorlagen für die Planung und Verwaltung von
Vorgängen und Ressourcen, für die Arbeitszeiterfassung u. a. m., in der Regel je-
doch nur auf Gantt-Diagramme ausgerichtet.
Ein Echtzeit-Reporting erleichtert die Arbeit des Projektmanagers wesentlich.
Weitere PM-Software-Tools und deren Anbieter sind unter dem unten angegebenen
Link zu finden.110
Der Einsatz von PM-Software-Tools ist unbestreitbar mit vielen Vorteilen verbunden,
da sowohl die Projektplanung als auch die Fortschrittskontrolle im Projektprozess
unterstützt wird. Des Weiteren wird die Kommunikation im Projektteam und in der
Projektleitung erleichtert.
Einen Ersatz für die Kompetenz des Projektleiters bieten diese Tools jedoch nicht.
Wo Vorteile zu nennen sind, gibt es sicher auch Nachteile:
Zunächst ist darauf zu verweisen, dass PM-Software-Tools i. d. R. teuer sind. Bei
dem Erwerb der Lizenz für eine Cloud-Lösung können zwar Kosten gespart werden,
allerdings können hier Probleme in Bezug auf den Datenschutz auftreten.
Schwerer wiegt der Fakt, dass die Einarbeitung der Nutzer in diese Tools nicht nur
viel Zeit in Anspruch nimmt, sondern dass darüber hinaus die praktische Arbeit mit
109
Link: https://products.office.com/de-de/project/project-management-software.
110
Übersicht über das PM-Software-Angebot:
https://www.omt.de/online-marketing-tools/projektmanagement-tools.
den Tools mit einem Zwang zur lückenlosen Dokumentation der einzelnen Arbeits-
fortschritte verbunden ist, was gleichfalls mit Mehraufwand führt.
2.5 Projektmarketing Erfolgreiches Marketing ist immer

einfach. Es gründet sich auf solide
Auch Projekte müssen „verkauft“ werden, sowohl Arbeit bei Produktion und Dienstleis-
nach außen (gegenüber Stakeholdern) als auch tungen – und, am wichtigsten, auf
Wahrheit. (Michael J. Pabst)
innen (gegenüber dem Projektteam), denn nur
über Transparenz, Wertschätzung und umfas-
sende Information und Kommunikation lässt sich Akzeptanz zum Vorhaben aufbauen
und sichern und diese Akzeptanz ist eine unerlässliche Voraussetzung für den Pro-
jekterfolg.
Aus dieser Aufgabe heraus erwächst ein weiteres Betätigungsfeld für das Projektma-
nagement, das Aufgabengebiet „Projektmarketing“.111
Begriffs-
bestimmung . Inhalt und Aufgabe des Projektmarketings ist die Präsentation sowie die werben-
de Darstellung des betreffenden Vorhabens gegenüber den Stakeholdern, ggf.
auch gegenüber der Öffentlichkeit sowie gegenüber anderen Projektbeteiligten.
Es geht vornehmlich darum, die Projektidee, den Projektanlass, die Projektziele
und auch die zu beschreitenden Lösungswege im Kontext zum Projektumfeld ak-
tiv und überzeugend darzustellen, um so die Akzeptanz auch der kritischen Sta-
keholder für das Projekt zu bewirken bzw. zu verbessern und dabei zugleich das
Identifizieren des Projektteams mit der gestellten Aufgabe zu fördern.
Durch ein aktives Projektmarketing gilt es zugleich, die für die Projektrealisierung
benötigten Mittel abzusichern und damit den entscheidenden Beitrag zum Pro-
jekterfolg zu leisten.
Aktivitäten eines zielgerichteten Projektmarketings sind bereits in der Phase der Pro-
jektinitialisierung zu starten, da es gerade in dieser Phase darauf ankommt, kriti-
schen Stakeholdern den Nutzen des betreffenden Vorhabens zu kommunizieren und
mögliche Bedenken zu zerstreuen.
Der Schwerpunkt des Projektmarketings liegt jedoch in der Phase der Projektrealisie-
rung.
Elemente Als wesentliche Elemente eines aktiven Projektmarketings sind hervorzuheben (sie-
eines aktiven
Projekt-
he auch Abb. 2.08):
marketings
 Schaffung einer nachhaltig wirkenden Projektidentität, indem für das Vorhaben ein
griffiger, einprägsamer Projektname sowie ein geeignetes Projekt-Logo gefunden
und in allen Ankündigen und Dokumenten zum Projekt genutzt wird.
 Einrichtung eines geeigneten Projektraums mit Darstellung der Projektidee, der
Projektziele und des aktuellen Projektfortschritts.
 Regelmäßige Information der Entscheidungsträger und anderer wichtiger Stake-
holder über den Projektfortschritt. Dies kann bei großen Projekten auch die Zulei-
tung von Informationen an Medien einschließen (Öffentlichkeitsarbeit).
111
Siehe auch: GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 1, a. a. O., Abschnitt 1.1.3.;
KUSTER, J.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.3.6.
2.6 PM-Normen und Richtlinien, PM-Organisationen 101
In Anlehnung an Aussagen zur Werbung im Rahmen des klassischen Marketings

trifft hier - sinngemäß - folgendes Bonmot zu:
„Wer auf ein aktives Projektmarketing verzichtet, um Geld zu sparen, handelt wie
einer, der die Uhr anhält, um Zeit zu sparen.“
Projekt-
marketing
Abb. 2.08: Elemente eines aktiven Projektmarketings

Gelingt es, das betreffende Vorhaben zum Erfolg zu führen, dann sollte – gemäß
dem Erfahrungswert „Der letzte Eindruck ist maßgebend für die Erinnerung an das
Projekt" – das erreichte Image für das Projektmarketing von Nachfolgeprojekten ge-
nutzt werden.
2.6 PM-Normen und Richtlinien, PM-Organisationen
2.6.1 Normenreihen Normen sind die Leitplanken im

Strom des Lebens. (Unbekannt)
Im Abschnitt 2.3 „Wissensbereiche des Projektmana-
gements“ wurde bereits darauf verwiesen, welche Bedeutung die Kenntnis der grund-
legenden Normen und Standards des Projektmanagements für eine erfolgreiche Ar-
beit eines Projektleiters und weiterer Projektverantwortlicher hat.
Die hier gemachten Aussagen sollen in diesem Abschnitt ergänzt und erweitert wer-
den. Dabei soll deutlich werden, dass dem Projektmanagement in der Normenarbeit
auf nationaler wie auch auf internationaler Ebene seit langem ein großes Gewicht
beigemessen wird, was auch darin zum Ausdruck kommt, dass sich – außer Nor-
menausschüssen – auch viele andere Organisationen das Thema „Projektmanage-
ment“ zum Gegenstand ihrer Arbeit in Bezug auf Tagungen, Publikationen u. a. ge-
macht haben,
 DIN-Normenreihen
Neugefass- Das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN)112 hat im Januar 2009 die neugefasste
te Normen- DIN 69901:2009-01 "Projektmanagement - Projektmanagementsysteme" herausge-
reihe
geben. Diese Normen ersetzen die bisherigen Normen DIN 69901:1987-08, DIN
69902:1987-08, DIN 69903:1987-08; DIN 69904:2000-11 und DIN 69905:1997-05.
Die Normenreihe DIN 69901:2009 besteht aus folgenden Normblättern:
 Teil 1: Grundlagen
 Teil 2: Prozesse und Prozessmodelle
 Teil 3: Methoden
 Teil 4: Daten, Datenmodell
 Teil 5: Begriffe
Netzplan- Zu nennen ist des Weiteren die DIN 69900:2009-01 (Projektmanagement – Netzplan-
technik
technik; Beschreibungen und Begriffe).113
In dieser Norm werden in fünf Abschnitten der Anwendungsbereich, die Normative,
die Begriffe sowie die Verfahren und Methoden der Netzplantechnik und der Ablauf-
und Terminplanung beschrieben bzw. definiert.
Derzeit entsteht eine Normenreihe DIN 69909 „Multiprojektmanagement - Manage-
ment von Projektportfolios, Programmen und Projekten“.
 ISO 21500
Internationale Die internationale Norm ISO 21500 („Leitfaden zum Projektmanagement“) beschreibt
PM-Normen
Begriffe, Grundlagen, Prozesse und Prozessmodelle im Projektmanagement. Die
letzte Version wurde im Februar 2016 als deutsche Norm DIN ISO 21500:2016-02
akzeptiert.114
Die Darstellungen in der Norm ISO 21500 geben einen kurz gefassten Überblick über
alle wesentlichen und allgemeingültigen Inhalte des Projektmanagements. Diese
Norm wird oft als Grundlage für Zertifizierungs-Lehrgänge zum Projektmanager ge-
nutzt.
2.6.2 PM-Organisationen
 GPM
PM-Fach- Die im Jahre 1979 gegründete Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

verband
GPM
(GPM), mit Sitz in Nürnberg und in Berlin, ist ein gemeinnütziger Fachverband für die
Förderung des Projektmanagements.115
Sie engagiert sich insbesondere in der Aus- und Weiterbildung sowie in Forschung
und Information auf diesem Gebiet.
Die GPM fungiert als deutsche Vertretung in der International Project Management
Association (IPMA).
112
Link: https://www.din.de/de.
113
Link: https://www.beuth.de/de/norm/din-69900/113428266.
114
Link: https://www.beuth.de/de/norm/din-iso-21500/207461260.
115
Link: https://www.gpm-ipma.de/startseite.html.
2.7 Zertifizierungen im Projektmanagement 103
Mitglieder der GPM sind über die DIN e. V. auch in internationalen Normungsgremien TC 258
vertreten, so beispielsweise im Technical Comites TC 258, in dem Normen für das
Projekt-, Programm- und Portfolio-Management entwickelt werden.
Die GPM ist darüber hinaus aktiv in Projekt- bzw. Fachgruppen des Projektmanage-
ments vertreten und arbeitet in Kooperation mit anderen Verbänden an weiteren PM-
Standards.
 IPMA
Die International Project Management Association (IPMA) ist der internationale IPMA als
Dachverband
Dachverband nationaler Projektmanagementverbände.116
Die im Jahre 1965 als Non-Profit-Organisation gegründete IPMA (Sekretariat in den
Niederlanden) repräsentiert mehr als 70 nationale PM-Verbände.
Von der IPMA wird unter anderem die sog. Competence Baseline (ICB® 3.0) heraus-
gegeben, die Grundlage des vierstufigen Zertifizierungssystems für Projektmanager
ist (siehe Abschnitt 2.7).
Ferner richtet die IPMA den jährlichen IPMA World Congress aus.117
 PMI
Zu den großen internationalen Fachverbänden für Projektmanagement gehört ferner PMI in den
das Project Management Institute (PMI) in den USA. Dieses Institut wurde durch das USA
American National Standard Institute (ANSI) als normgebende Organisation aner-
kannt.118
Der wichtigste Zertifizierungsstandard des PMI ist der "Guide to the Project Ma-
nagement Body of Knowledge" (PMBOK® Guide, siehe Abschnitt 2.7).
Mitglieder des PMI gibt es auch in Deutschland und in der Schweiz.
 AXELOS Ltd.
Die AXELOS Ltd. ist ein britisches Joint-Venture-Unternehmen, das seit 2013/2014 Axelos in
Inhaber der Urheberrechte des Zertifizierungsstandard Best Management Practices GB
ist.119
Zu diesem Standard gehören neben der PRINCE2® (Projects in Controlled Environ-
ment) auch MSP® (Managing Successful Programmes) und P3O® (Portfolio, Pro-
gramme and Project Offices).
Weitere Details sind den genannten PM-Organisationen sind unter den angegebenen
Webseiten zu finden.
Auf das Thema „PM-Zertifizierung“ wird nachfolgend näher eingegangen.
Gebildet ist, wer weiß, wo er findet,

2.7 Zertifizierungen im Projektmanagement was er nicht weiß! (Georg Simmel)
 Anliegen und Ziel von Zertifizierungen

Als Zertifizierung werden allgemein Verfahren bezeichnet, mit deren Hilfe die Einhal-
tung bestimmter Anforderungen nachgewiesen werden.
Derartige Zertifizierungen werden von unabhängigen und allgemein anerkannten
Zertifizierungsstellen (wie zum Beispiel TÜV, DEKRA, DQS) vorgenommen.
116
Link: https://www.ipma.world.
117
Link: https://www.gpm-ipma.de/events/ipma_veranstaltungen.html.
118
Link: https://www.pmi.org.
119
Link: https://www.axelos.com/
Was be- Auf dem Gebiet des Projektmanagements zielt eine Zertifizierung darauf ab, Perso-
deutet Zer-
tifizierung?
nen über das Ablegen von Prüfungen einen national wie auch international aner-
kannten Nachweis der persönlichen Befähigung als Projektmanager zu erteilen, wo-
bei diese Befähigung in verschiedenen Levels erreicht werden kann.
Für Zertifizierungen im Projektmanagement gibt es viele Standards, die auf unter-
schiedliche Themen und Kompetenzen fokussieren. Deshalb sollten Unternehmen
bei der Wahl eines Zertifizierungsstandards für ihre Projektleiter und Projektmitarbei-
ter darauf achten, dass die im jeweiligen Standard betonten Inhalte und nachzuwei-
senden Kompetenzen auch den PM-Anforderungen im eigenen Verantwortungsbe-
reich entsprechen.
 PM-Zert der GPM nach dem IMPA--Standard
Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) bietet interessierten Per-
sonen (Projektmanager) Zertifizierungen in verschiedenen Anforderungsstufen (Le-
vels) an.
Die Tabelle Tab. 2.03 zeigt diese Möglichkeiten in einer Übersicht.
Tab. 2.03: PM-Zertifizierungen der GPM (Projektmanager)120
Übersicht zu Zulassungs- Upgrade-

PM-Zertifi- Name Angebot für
zierungen voraussetzung Möglichkeit
GPM Einsteiger in das PM, Studierende, ®
keine IPMA Level D
Auszubildende, Schüler
Basislevel
®
IPMA Level D Arbeitspaketverantwortliche,
Studierende in Studiengängen mit
PM-Inhalten, Auszubildende, ®
Berufserfahrene, die Erfahrungen keine IPMA Level C
mit fundiertem PM Wissen unterle-
gen wollen
®
IPMA Level C Projektleiter, Projektmanager, Teil- mindestens 3 Jahre
projektleiter von komplexen Ge- Erfahrung in einer
samtprojekten, Leiter PM- verantwortlichen PM-
Organisation, Leiter Projektcontrol- Rolle oder mindestens
ling, Leiter Q-Management 3 Jahren Erfahrung in
einer verantwortlichen
Teil-PM-Rolle (kom-
plexe Projekte)
®
IPMA Level B Projektmanager, die große Vorha- Erfahrung von mindes-
ben zum Erfolg führen wollen; tens fünf Jahren in der
Projektmanager, die für organisati- Leitung von Projekten,
onsrelevante Projekte Verantwor- davon mindestens drei
tung übernehmen wollen Jahre in der Leitung
von komplexen Projek-
ten
®
IPMA Level A Leiter von strategischen Großpro- Erfahrung von mindes-
jekten; Führungskräfte von projekt- tens 5 Jahren in der
basierten Organisationen Leitung von hochkom-
plexen Projekten -
davon mindestens 3
Jahre auf strategischer
Ebene
120
Siehe: https://www.gpm-ipma.de/zertifizierung.html.
2.7 Zertifizierungen im Projektmanagement 105
Bei einer IMPA-Zertifizierung geht es vornehmlich um den Nachweis von individuel-

len Kompetenzen in Bezug auf Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten.
Mit diesem Akzent unterscheidet sich dieses Zertifizierungskonzept von anderen PM-
Zertifizierungsmodellen, die vorrangig prozessorientiert sind.121
Weitere Zertifizierungsangebote der GPM richten sich Weitere
PM-Zertifi-
 an Personen, die global agierende Organisationen in internationalen Projekten zierungs-
beraten (Projektmanagement Berater-Zertifikat) sowie angebote
 an Organisationen, die über das neue Projektmanagement-Assessment „IPMA

Delta“ die PM-Kompetenz der Organisation umfassend verbessern wollen.
Grundlage des Assessment-Modells bilden die aktuellen, international führenden
Projektmanagement-Standards wie ICB – IPMA Individual Competence Baseline,
IPMA Project Excellence Model und DIN ISO 21500.
 Weitere Zertifizierungsmodelle
a) PMBOK® Internationale
PM-Zertifi-
zierungs-
Der PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge) des US-Instituts PMI modelle
strukturiert den Projektprozess in folgende Prozessgruppen:122
 Initiating Process Group (Initiierungsprozessgruppe, zwei Prozesse),
 Planning Process Group (Planungsprozessgruppe, 24 Prozesse),
 Executing Process Group (Ausführungsprozessgruppe, acht Prozesse),
 Monitoring and Controlling Process Group (Überwachungs- und Steuerungs-
prozessgruppe,11 Prozesse) und
 Closing Process Group (Abschlussprozessgruppe, zwei Prozesse).
Im Hinblick auf die Zertifizierungs-Prüfung (als Multiple-Choice-Prüfung) werden zu

diesen Prozessgruppen im PMBOK® Guide insgesamt zehn thematisch zusammen-
hängende Wissensgebiete (Knowledge Areas) definiert.
Weitere Details sind den unten angegebenen Web-Seiten zu entnehmen.
Hinweis: Das PMI bietet für das agile Vorgehen im Projektmanagement einen ergän-
zenden „Agile Practice Guide“ an.123
b) PRINCE2®
PRINCE2® (Projects IN Controlled Environments) ist eine für alle zugängliche, nicht-
proprietäre Methode zur Ausgestaltung eines effektiven Projektmanagements. Die
Urheberrechte für diesen de facto Standard liegen bei dem britischen Joint-Venture-
Unternehmen AXELOS Ltd.124
121
Siehe auch: KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 1.8.1.
122
Link: https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok;
https://www.projektmagazin.de/glossarterm/pmbok-guide.
123
Link: https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/practice-guides/agile.
124
Link: https://www.prince2.com/de/what-is-prince2.
PRINCE2® beinhaltet folgende Themengebiete, die in etwa den Wissensgebieten

des PMBOK® Guide entsprechen:
 Business Case (Business Case, Frage „Wozu?“),
 Organisation (Organization, Frage “Wer?”),
 Qualität (Quality, Frage „Was?“),
 Pläne (Plans, Fragen “Wie?”, “Wie viel?”, „Wann?“ ),
 Risiken (Risk, Frage „Was ist, wenn…?“),
 Änderungen (Change, Frage „Was sind die Auswirkungen?“),
 Fortschritt (Progress, Frage „Wie geht’s weiter?“).
Folgende Zertifizierungen werden zu PRINCE2® angeboten:125
Ziel: Beherrschen der Grundsätze des prozessorientierten

1 PRINCE2® Foundation Projektmanagements mit dazu gehörigen Komponenten und
Techniken.
Ziel: Beherrschen der Abläufe, Techniken und Komponenten
2 PRINCE2® Practitioner von PRINCE2 .
®
Ziel: Erreichen der Kompetenz, eine Projektmanagement-

PRINCE2® Agile Umgebung um agile Konzepte zu erweitern und so die Vortei-
3 le agiler und traditioneller Vorgehensweisen im selben Projekt
Practitioner
zu nutzen.
Das Ablegen der Zertifizierungs-Prüfung erfolgt mittels der Multiple-Choice-Me-

thode.126
c) Scrum Alliance®
Internatio- Die in den USA beheimatete Non-Profit-Organisation Scrum Alliance® bietet für
nale Zertifi-
zierungen Scrum und andere agile PM-Methoden folgende Zertifizierungen an:127
für das
agile PM
Ziel: Erreichen der Kompetenz zur Wahrnehmung der Rolle
1 Certified ScrumMaster® eines Scrum Masters oder der Rolle eines Mitglieds eines
Scrum Teams.
Certified Scrum Ziel: Erreichen der Kompetenz zur Wahrnehmung der Rolle
2
Product Owner® eines Scrum Product Owners.
Certified Scrum Ziel: Erreichen der Kompetenz für Software-Entwicklungen

3
Developer® und deren Integration in Scrum-PM-Umgebungen
Des Weiteren wird eine Zertifizierung zum Certified Scrum Professionals® angeboten.
125
Link: https://www.prince2.com/de/prince2-qualifications-explained.
126
Links: https://www.prince2.com/de/downloads; https://www.mitsm.de.
127
Link: https://www.scrumalliance.org.
Tests und Übungen zu Kapitel 2 107

macht. Aufgabe: Machen Sie mit „Ankreuzen“ kenntlich, ob die jeweilige Aussage
– Ihres Wissens nach – als „richtig“ (J) oder als „falsch“ (N) zu werten ist.
Nr. Aussage J N
1 Zu den Dimensionen des Projektmanagements gehört auch die Scrum-
Methode.
Ist diese Aussage sachlich richtig?
2 Ein Hauptmerkmal des klassischen Projektmanagements ist unter anderem

darin zu sehen, dass das betreffende Projektteam in seinen Aktivitäten
primär auf das Projektziel und Projektergebnis und auf dessen Akzeptanz
durch den Auftragsgeber fokussiert ist und somit Anforderungen hinsicht-
lich Termintreue u. a. weniger berücksichtigt werden..
.
3 Eine Grundidee des PM-Konzepts Scrum besteht in Folgendem: Zerlege
das jeweilige komplexe Problem durch Reduktion in kleinere Aufgaben und
erarbeite hierzu – ausgehend von einer Vision zur Problemlösung –
schrittweise (iterativ) Zwischenergebnisse.

4 Ein Nachteil des hybriden Projektmanagements gegenüber dem klassi-
schen und dem agilen PM ist darin zusehen, dass eine langfristig stabile
Grobplanung der wichtigsten Projektparameter wie Zeit, Kosten, Meilen-
steine u. a. durch den Sachverhalt eingeengt wird, dass die Projektziele
sowie die Vorgehensweise zur Projektrealisierung nach und nach konkreti-
siert werden.

5 Aufgabe des strategischen Projektportfoliomanagements ist es, eine opti-
male Mischung der für eine Realisierung in Betracht gezogenen Projek-
tideen bzw. Projektanträge „richtig“ zusammenzustellen und diese Mi-
schung in einem. Portfolio zu visualisieren.
A 2.02: Multiple Choice-Aufgaben

Prüfungsfragen im Rahmen von PM-Zertifizierungen werden oft in Form von Multiple-
Choice-Aufgaben formuliert.
In den nachstehend aufgeführten fünf Aufgaben ist durch Ankreuzen kenntlich zu
machen, welche der zu einer Aufgabe machten Aussagen – Ihrer Kenntnis nach –
richtig bzw. zutreffend ist. Falls mehrere Aussagen zutreffend sein können, wird dies
bei der Aufgabenstellung angegeben.
1. Für die Anwendung des Projektmanagements im Prozess der Lösung komplexer

Aufgaben sprechen folgende Vorteile (mehrere Aussagen zutreffend):
a) Durch die Integration verschiedener Spezialisten und damit verschie-
dener Kompetenzen kann in Bezug auf die Kreativität und Innova-
tionsfreudigkeit in Problemlösungsprozessen ein höheres Niveau er-
reicht werden.
b) Ein professionelles Projektmanagement sichert den notwendigen Zeit-

und Erfolgsdruck in der Projektplanung und -realisierung als Voraus-
setzung für das Erreichen einer hohen Qualität der Projektergebnisse.
c) Ein professionelles Projektmanagement ermöglicht über eine in sich
stimmige Ablauf-, Zeit-, Kosten- und Finanzplanung, dass auch
komplexe Vorhaben störungsfrei realisiert werden können.
d) Ein professionelles Projektmanagement fördert die zielgerichtete und
optimale Nutzung der verfügbaren Ressourcen bei der Lösung anste-
hender Probleme und unterstützt damit die Nutzung des Management-
ansatzes „Management by Projects“.
2. Für die Ausgestaltung eines Projektmanagements können verschiedene PM-

Konzepte genutzt werden. Welche der folgenden Aussagen ist dabei zutreffend?
a) Die Anwendung des Konzepts eines klassischen Projektmanagements
erfordert einerseits eine ständige aktive Mitwirkung des Auftraggebers
bei der Realisierung des Projekts und andererseits das Gewähren von
hohen Toleranzen in Bezug auf Leistungsumfang, Qualität, Zeit und
Kosten bei der Umsetzung des Projektauftrags.
b) Beim Konzept des agilen Projektmanagement wird die sonst übliche ho-
he Planungs- und Führungsintensität zu Gunsten einer hohen Anpas-
sungsfähigkeit an neue Problemsituationen im Projektverlauf, gepaart
mit Lernprozessen und einer Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der
Projektteams verringert.
c) Charakteristisch für das hybride PM-Konzept ist, dass die Abwicklung
des betreffenden Vorhabens nach standardisierten Vorgehensmodellen
und Projektphasen geplant und organisiert wird, wobei im Ablauf des
Projekts zu definierten Meilensteinen bestimmte Ergebnisse zu errei-
chen sind.
d) Die Anwendung des Konzepts eines agilen Projektmanagements führt
vor allem dann zum Erfolg, wenn im konkreten Fall die Ausführungsan-
forderungen, die Zeiten für die einzelnen Projektaufgaben, die verfüg-
baren Ressourcen u. a. bekannt und ausreichend definiert sind.
3. Das agile Projektmanagement basiert auf folgenden Prinzipien (mehrere

Aussagen zutreffend):
a) Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuier-
liche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
b) Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und inner-
halb einer Software-Entwicklungsstufe zu übermitteln, ist das schriftliche
Reporting per E-Mail.
c) Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design för-
dern Agilität.
d) Anforderungsänderungen sind nur zu Beginn der Projektrealisierung zu-
lässig.
Tests und Übungen zu Kapitel 2 109
4. Das gesamte Scrum-Konzept beruht auf drei Säulen (nur eine Aussage zutref-
fend):
a) Transparenz: Projektergebnisse und deren Funktionalität werden re-
gelmäßig überprüft und bewertet.
b) Dokumentation: Die nach Abschluss eines Sprints gewonnenen Er-
kenntnisse werden – produktbezogen – in einem Sprint Backlog festge-
halten.
c) Vision: Zentrale Arbeitsgrundlage für die Arbeit der Projektteams bildet
der Product Increment.
5. Projektverantwortliche benötigten ein umfassendes Know-how in vielen Wissens-

bereichen. Zu nennen sind hier beispielsweise solche Wissensbereiche wie (meh-
rere Aussagen zutreffend):
a) Vertragsrecht, Vertragsmanagement,
b) Buchführung und Jahresabschluss nach internationalen Standards,
c) Zielkostenrechnung (Target Costing),
d) Risikomanagement,
e) Kybernetik.
A 2.03: Projektportfoliomanagement
Das Projektportfoliomanagement nutzt zur visualisierten Darstellung der Einordnung

von Einzelprojekten in das Multiprojekt-Konzept eines Unternehmens geeignete Port-
folio-Darstellungen. Nachfolgend wird ein „leeres“ Portfolio vorgegeben:
Ihre Aufgabe besteht in Folgendem:
a) Tragen Sie in die nachstehend vorbereitete Tabelle ein, welchen Inhalt die
Achsenbezeichnungen (Nr. 1 und Nr. 2) haben!
b) Tragen Sie in die Tabelle ferner ein, welche Entscheidung Sie in Bezug auf die
im Portfolio eingetragenen Projekte P1 bis P5 treffen würden bzw. was zu tun
wäre, um bei dieses Vorhaben einen Projekterfolg erreichbar zu machen!
1
2
P1
P2
P3
P4
P5
A 2.04: Wissensbereiche des Projektmanagements
Dem Ingenieur Walter R., Technischer Direktor im Unternehmen PCX GmbH, wurde
die Leitung eines größeren Rationalisierungsprojekts übertragen. Bei der Wahrneh-
mung dieser Aufgabe wird er mit vielen Problemen konfrontiert, deren Lösung Kennt-
nisse auch aus nicht-technischen Wissensbereichen erfordert:
a) Für die Durchführung des Rationalisierungsvorhabens werden spezielle Ab-

sperrgitter benötigt. Als verantwortlicher Projektleiter hat Herr Walter R. den
zugehörigen Kaufvertrag mit der Fa. GITTER OHG abgezeichnet. Bei der An-
lieferung der bestellten Absperrgitter wird festgestellt, dass diese verschiedene
Mängel aufweisen. Herr Walter R. will veranlassen, dass sein Unternehmen
(als Käufer) sofort vom betreffenden Kaufvertrag zurücktritt.
Frage: Ist in einem solchen Fall – nach den Bestimmungen im BGB – ein Rücktritt
vom Kaufvertrag rechtlich sofort möglich?
b) Dem Projektleiter Walter R. GmbH, fällt es schwer, gute Leistungen der Mitarbei-
ter anzuerkennen.
Fragen: Worin besteht – Ihrer Kenntnis nach – der Unterschied zwischen Lob und
Anerkennung? Welche Formen der Anerkennung können im Projektprozess aus-
gesprochen bzw. gezeigt werden?
c) Die Durchführung des Rationalisierungsvorhabens schließt auch die Anschaffung
eines neuen CNC-Automaten ein. Dem Projektleiter liegen hierzu zwei Angebote
vor. Um eine Kostenvergleichsrechnung durchzuführen, muss er – unter anderem
– wissen, welche Positionen als Fixkosten in die Rechnung eingehen müssen und
wie diese zu ermitteln sind.
Frage: Können Sie dem Projektleiter hierzu Hilfestellung leisten?
3.1 Einordnung, Zusammenhänge 111
3. Projektorganisation, Projektleitung, Projektteam

3.1 Einordnung, Zusammenhänge
Projekte sind – wie bereits mehrfach hervorgehoben – Organisationen auf Zeit. Dar-
aus folgt
 Erstens, dass sowohl die Organisation der Projektleitung und des Projektteams als
auch die Organisation und Leitung der Projektdurchführung auf die Zeitdauer des
Projekts zugeschnitten werden muss und somit auch nur für diese Dauer besteht
und
 Zweitens, dass die Klärung der Grundfragen der Organisation und Leitung eines
bestätigten Projekts und die Klärung der Zusammensetzung der Projektteams
Ausgangspunkt und Grundlage des gesamten Projektmanagements ist bzw. sein
muss.
Dies soll auch durch die Darstellung in Abb. 3.01 (als Ausschnitt der Abb. 2.01) ver-
deutlicht werden.
Zur Einord-
nung des
Themas
Abb. 3.01: Zur Einordnung des Themas in das Projektmanagement
Im Weiteren werden die drei Einzelthemen „Projektorganisation“, „Projektleitung“ und

„Projektteam“ im Kontext zu den bisherigen Ausführungen zu „Projekt“ und „Projekt-
management“ eingehender erörtert. 128
Den Abschluss der Darstellungen in diesem Kapitel 3 des Buches bilden Ausführun-
gen zur Ausgestaltung des Projektinformationssystems und eines PM-Handbuches.
128
Siehe hierzu auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2 (insbes. Abschnitt 2.1), Bd. 1 (insbes. Kapitel 2);
KUSTER, J.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., insbes. Abschnitt 2.3.9 und Kap. 4;
JABOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O. insbes. Kap. 4 und Kap. 12;
OLFERT, K. : Projektmanagement, a. a. O., insbes. Abschnitt C.
112 3. Projektorganisation, Projektleitung, Projektteam
3.2 Projektorganisation Zweck und Ziel der Organisation ist es,

die Stärken der Menschen produktiv zu
3.2.1 Organisation: Inhalt, Aufgabenfelder machen und ihre Schwächen unwe-
Der Terminus „Organisation“ wird mit unter- sentlich. (Peter F. Drucker)
schiedlichem Bezug verwendet. Im Kern geht
es dabei immer um Fragen der Ordnung, der Gestaltung von Strukturen oder von
Regelungen, die generell einzuhalten sind bzw. eingehalten werden sollen.
Für die Erörterung des Themas dieses Kapitels soll der Organisationsbegriff wie folgt
bestimmt werden:
Organi-
sation:
Unter Organisation ist sowohl
Begriffs-
bestim-  ein relativ stabiles soziales Gebilde als Institution (z. B. ein Unternehmen,
mung ein Projekt und dgl.) als auch
 ein Vorgang (= Organisieren) als Funktion und Werkzeug (im Sinne eines
zweckbestimmten Gestaltens von Beziehungen zwischen Aufgaben, Per-
sonen, Sachmitteln und Informationen)
zu verstehen.
Das wesentliche Merkmal von Organisation ist, dass hiermit Regelungen verbunden
sind oder geschaffen werden, welche einen generellen Charakter haben und auf
Dauer bzw. auf einen bestimmten Zeitabschnitt ausgelegt sind.129
Diese Regelungen unterscheiden sich von situationsbezogenen, fallweisen Ent-
scheidungen zu bestimmten Sachverhalten.
Organi- Wir können auch sagen:
sation:
System Organisation ist ein System genereller Regelungen. Die sich daraus begründende
genereller Wirkung nennen wir den Substitutionseffekt der Organisation.
Regelun-
gen Durch generelle, dauerhafte Festlegungen von Zuständigkeiten, Prozessabläufen
und dgl. wird gesichert, dass in dieser Hinsicht relative Stabilität besteht und im Voll-
zug sich wiederholender Vorgänge eine hohe Effizienz und Effektivität erreicht wer-
den kann.
Zugleich muss es aber Führungskräften und Mitarbeitern – gerade im Rahmen des
Projektmanagements – gestattet sein, im Rahmen eines definierten Entscheidungs-
spielraums Dispositionen vorzunehmen zu können, um die notwendige Flexibilität in
der Prozessdurchführung zu sichern, ohne dass die generellen Regelungen in Frage
gestellt werden.
Darüber hinaus können – wiederum im Rahmen des Managements von Projekten –
Ereignisse bzw. Situationen eintreten, die ein reaktionsschnelles Handeln der Ver-
antwortungsträger erforderlich machen, ohne dass es für dieses Handeln Anleitun-
gen im „Organisations-Handbuch“ gibt. In solchen Situationen hilft nur eine Improvi-
sation (siehe Abb. 3.02).
129
Siehe hierzu auch:
von KÄNEL, S.: Betriebswirtschaftslehre – Eine Einführung, a. a. O., Abschnitt 5.3;
OLFERT, K.: Organisation. Kiehl. NWB Verlag, Herne 2012;
VAHS, D.: Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2012.
3.2 Projektorganisation 113
In jedem Unternehmen ist somit darauf zu achten, dass bei der Schaffung und An-
wendung organisatorischer Regelungen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Sta-
bilität einerseits und Flexibilität andererseits gesichert ist.
Ein solches ausgewogenes Verhältnis von Stabilität und Flexibilität nennen wir auch
organisatorisches Gleichgewicht (siehe Abb. 3.02).
Organisa-
tion: Stabili-
tät versus
Flexibilität
Abb. 3.02: Aspekte der Organisation, organisatorisches Gleichgewicht
Gegenstand der Organisation in Unternehmen sowie auch der Projektorganisation

sind stets drei Regelungsbereiche (siehe Abb. 3.03):
Organisa-
tion:
Regelungs-
bereiche
Abb. 3.03: Regelungsbereiche der Organisation
Wichtige Grundsätze einer zweckbestimmten Organisation von Strukturen und Pro- Organi-
sation:
zessabläufen in diesen Aufgaben- bzw. Regelungsbereichen sind vor allem: Grundsätze
 Grundsatz des organisatorischen Gleichgewichts,

 Grundsatz der Zweckmäßigkeit einer organisatorischen Regelung, insbesondere
hinsichtlich der Zentralisierung oder Dezentralisierung von Aufgaben/Entschei-
dungen,
 Grundsatz der Wirtschaftlichkeit (Sicherung eines sinnvollen Verhältnisses von

Nutzen einer organisatorischen Regelung und dem dadurch bewirkten Aufwand),
 Grundsatz der Transparenz („Durchschaubarkeit“) und der Lernfähigkeit der Or-
ganisation,
 Grundsatz der optimalen Koordination und der optimalen Anzahl organisatorischer
Regelungen (Verhinderung von Über- bzw. Unterorganisation, siehe Abb. 3.04).
Problem:
Optimale
Organi-
sation
Abb. 3.04: Problem „Optimale Organisation“
Welche Erkenntnisse ergeben sich nun aus diesen grundlegenden Aussagen zum
Thema „Organisation“ für die Ausgestaltung einer vorhabenbezogenen Projektorga-
nisation?
Dies soll nachfolgend erörtert werden.
3.2.2 Grundfragen der Projektorganisation
 Projektorganisation: Begriff
Zu den grundlegenden Merkmalen von Projekten gehört – wie in Abschnitt 1.2 darge-
legt – auch der Sachverhalt, dass die Realisierung komplexer Vorhaben stets eine
relativ eigenständige, vorhabenbezogene Organisation bedingt.130
In Bezug auf Unternehmen begründet sich dies vor allem daraus, dass die Verwirkli-
chung neuer, einmaliger, stark risikobehafteter und fachübergreifender Vorhaben den
Rahmen der gegebenen Unternehmensorganisation sprengt und daher organisatori-
sche Lösungen erfordert, die geeignet sind, die Arbeit der jeweiligen Projektbeteilig-
ten – unter straffer Führung – auf das Erreichen der definierten Projektziele auszu-
richten.131
130
Siehe die Ausführungen auf Seite 28.
131
Siehe auch:: GPM-Projektmanagement-Fachmann, Bd. 1, Abschnitt 4.1.3;
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, Abschnitt 2.3.9;
JAKOBY. W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Kapitel 4.
In Anlehnung an DIN 69901-1:2009-01 soll zum Terminus „Projektorganisation“ Fol-

gendes bestimmt werden:
Begriff
Unter Projektorganisation ist die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatori- Projekt-
schen Regelungen sowie die Festlegung der Entscheidungs- und Kommunika- organi-
tionswege zur Abwicklung eines bestimmten Projekts zu verstehen. sation
 Grundschema
Die Darstellung in Abb. 3.05 soll zunächst die Gliederung der Projektorganisation
nach Aufgaben- und Verantwortungsbereichen sowie deren Einbindung in die Orga-
nisation des Trägers (hier: Unternehmen) verdeutlichen.
Grund-
schema
der Projekt-
organisa-
tion
Abb. 3.05: Grundschema einer Projektorganisation
Der Auftraggeber ist bei internen Projekten die Unternehmensleitung, ggf. eine Auftrag-
geber
Fachbereichsleitung. Diese entscheidet – wie dargestellt – über den Projektauftrag
und auch über die Besetzung der Projektleitung.132
Zur Unterstützung des Projektleiters wird in vielen Fällen ein Lenkungsausschuss Lenkungs-
ausschuss
eingerichtet. Dieser setzt sich aus hierarchisch hoch angesiedelten und interdiszipli-
när wirkenden Führungskräften des Unternehmens zusammen. Der Lenkungsaus-
schuss bestätigt zum Beispiel die Erfüllung von Teilprojekten, erforderliche Verände-
rungen im Projektauftrag, die Zuweisung benötigter Ressourcen u. a. Er wirkt zudem
aktiv bei der Lösung auftretender Konflikte mit.
132
Siehe Abschnitt 1.6 (Entscheidungsfindung)
Projekt- Der Projektleiter ist für die unmittelbare Wahrnehmung des Projektmanagements ver-
leiter antwortlich. Bei klassischen Vorgehensmodellen verfügt der Projektleiter in der Regel
über die Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitern, die das Projektteam
bilden.
Weitere Des Weiteren können in Projekte Fachexperten, Kommunikationsexperten, Qualitäts-
Beteiligte
beauftragte, Konfigurationsbeauftragte und weitere Spezialisten sowie externe
Dienstleister einbezogen werden.
Sofern Projekte durch Sponsoren gefördert werden, dann wirken auch entsprechen-
de Beauftragte der Sponsoren im Projektmanagement mit.
3.2.3 Ausgewählte Projektorganisationsformen
In der Praxis des Projektmanagements werden für die Projektabwicklung im Rahmen

einer Gesamtorganisation (hier: Unternehmen) verschiedene Lösungen für eine vor-
habenbezogene Aufbauorganisation gewählt.
Nachfolgend werden hierzu typische Strukturen näher vorgestellt.
 Stabs-Projektorganisation
Für bestimmte Vorhaben reicht es aus, die Abwicklung des entsprechenden Projekts
über eine Stabs-Projektorganisation zu gestalten (siehe Abb. 3.06).133
Grund-
schema
Abb. 3.06: Struktur einer Stabs-Projektorganisation
133
Siehe auch: GPM-Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, Abschnitt 4.1.3.2.2.
Bei dieser Organisationsform, auch als Einfluss-Projektorganisation bezeichnet, wird Merkmale

die Projektleitung als Stabsfunktion wahrgenommen. Die Projektmitarbeiter kommen
aus verschiedenen Fachbereichen der Gesamtorganisation, sie werden aber nur
temporär in die Projektabwicklung einbezogen, d. h. sie bleiben fachlich und diszipli-
narisch in der jeweiligen Instanz. Der Projektleiter hat gegenüber den Mitarbeitern
somit keine Weisungsbefugnis.
Aufgabe des Projektleiters – in seiner Stabsfunktion – ist es, die Abwicklung des be-
treffenden Projekts in sachlicher, zeitlicher und kostenseitiger Hinsicht zu planen, zu
koordinieren und zu kontrollieren sowie die Geschäftsleitung über den Projektfort-
schritt zu informieren und bei auftretenden Problemen entsprechende Entschei-
dungsvorschläge zu unterbreiten.
Vorteile dieser Lösung: Vorteile
Eine Stabs-Projektorganisation kann in personeller Hinsicht leicht und flexibel ausge-
staltet werden, da keine größeren organisatorischen Umstellungen in der Gesamtor-
ganisation erforderlich sind.
Nachteile dieser Lösung: Nachteile
Der Projektleiter kann auf die gesamte Projektabwicklung nur informell Einfluss neh-
men, da er von der Kooperationswilligkeit der Chefs der Fach-Instanzen und auch
der benannten Projektmitarbeiter abhängig ist. Bei auftretenden Problemen kommt
es zu umständlichen Entscheidungswegen mit allen sich daraus ergebenden Folge-
wirkungen für die Einhaltung von Terminen und Kosten.
Damit kann der Projektleiter auch nicht für das ordnungsgemäße Erreichen der Pro-
jektziele verantwortlich gemacht werden.
Mögliche Anwendungsfälle der Lösung:
Beispiel 1: Im Unternehmen Fa. X soll ein neues Qualitätsmanagementsystem einge- Anwen-
führt werden. Die Leitung wird einem Fachspezialisten – als Stabsfunktion – übertra- dung
gen. In die Umsetzung des Vorhabens werden Mitarbeiter aus allen Fachbereichen
(Instanzen) des Unternehmens einbezogen, allerdings nur temporär zu bestimmten
Workshops.
Beispiel 2: Aus Anlass des bevorstehenden 50-jährigen Betriebsjubiläums soll – ge-
mäß einer Entscheidung der Geschäftsleitung – ein besonderer „Tag der offenen
Tür“ gestaltet werden. Auch für die Vorbereitung und Abwicklung dieser Aufgabe wird
die Form der Stabs-Projektorganisation gewählt.
 Auftrags-Projektorganisation
Von einer Auftrags-Projektorganisation ist dann die Rede, wenn dem Projektleiter Merkmale
außer temporär zugeordneten Mitarbeitern aus Fachbereichen der Gesamtorganisa-
tion auch feste Mitarbeiter benannt werden, denen gegenüber der Projektleiter wei-
sungsberechtigt ist.
Diese Lösung ist – als Erweiterung der Stabs-Projektorganisation – dann sinnvoll,
wenn die Abwicklung eines Vorhabens unabdingbar auch fest zugeordnete Projekt-
mitarbeiter erfordert.134
Beispiele: Für die Abwicklung des Vorhabens „Entwicklung einer neuen Erntemaschi- Anwen-
dungen
ne“ (Fallbeispiel FB 03) wurde eine Lösung praktiziert, die der hier vorgestellten Auf-
trags-Projektorganisation entspricht.
134
Siehe auch: JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 4.1.2.
Auch für die Realisierung des Vorhabens „E-Learning-Plattform“ (Fallbeispiel FB 04)

wurde auf die Form einer Auftrags-Projektorganisation gewählt.
 Matrix-Projektorganisation
Merkmale In vielen praktischen Fällen ist es unabdingbar, dass die benötigten Projektmitarbei-
ter für die Zeitdauer des jeweiligen Vorhabens direkt abgestellt und dem verantwortli-
chen Projektleiter fachlich unterstellt werden.
Wenn in diesem Fall die bislang bestehende disziplinarische Unterstellung in der je-
weiligen Instanz jedoch nicht aufgehoben wird, entsteht – in einer grafischen Inter-
pretation - gewissermaßen eine Matrixstruktur (siehe Abb. 3.07).
Die Linien in senkrechter Richtung sollen die disziplinarische Unterstellung der Mitar-
beiter verdeutlichen, während die waagerechten Linien die fachlichen Weisungen
des Projektleiters an die Projektmitarbeiter kennzeichnen.
Grund-
struktur
Abb. 3.07: Matrix-Projektorganisation
Vorteile Vorteile der Lösung:

Der Projektleiter hat im Rahmen der Projektabwicklung die Anleitungs- und Kontroll-
befugnis gegenüber Mitgliedern des Projektteams. Damit obliegt ihm und dem Pro-
jektteam die Verantwortung für die Projektrealisierung und somit auch für das Errei-
chen der Projektziele.
Auch die Einbeziehung nur temporär verfügbarer Mitarbeiter in die Projektarbeit so-
wie externer Dienstleister ist bei dieser Struktur möglich.
Wichtig ist ferner der Aspekt, dass eine Rück-Integration der Mitarbeiter in die Fach-
bereiche nach Projektabschluss in der Regel keine Probleme macht.
Nachteile der Lösung: Nachteile

Jeder Mitarbeiter sollte immer nur „einen Chef“ haben. In einer Matrix-Projekt-
organisation können somit Ziel-und Ressourcenkonflikte sowie Weisungskonflikte
entstehen.
Anwendung der Lösung: Anwen-
Für die Abwicklung der Produktionsverlagerung des Betriebsteils Süd (Fallbeispiel dungen
FB 01) wurde eine Lösung praktiziert, die der hier vorgestellten Matrix-Projekt-
organisation entspricht.
 Reine Projektorganisation (klassisches Projektmanagement)
Wenn die Abwicklung (komplexer) Vorhaben eine relativ eigenständige Organisation

bedingt, dann ergibt sich daraus die Konsequenz, eine reine Projektorganisation
auszugestalten.
Dies bedeutet:
Die aus den Fachbereichen der Gesamtorganisation für die Projektabwicklung benö- Merkmale
tigten Mitarbeiter werden für die Dauer des Projekts aus ihren angestammten Bertei-
chen ausgegliedert und einem neuen Projektbereich zugeordnet (siehe Abb. 3.08).
Grund-
struktur
Abb. 3.08: Reine Projektorganisation
Der jeweils verantwortliche Projektleiter hat dann gegenüber diesen Mitarbeitern die
fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis.
Des Weiteren werden in die Projektabwicklung i. d. R. auch externe Spezialisten,
„Vor-Ort“-Mitarbeiter (am Standort der Projektrealisierung), externe Dienstleister u. a.
einbezogen.
Bei dieser organisatorischen Lösung übernehmen die in Abb. 3.08 aufgeführten Pro-
jektbeteiligten folgende Rollen:
Rolle des Auftraggeber:
Auftrag-
gebers
Der oder die Auftraggeber (Unternehmensleitung oder externe Auftraggeber, aber
auch Sponsoren oder der Lenkungsausschuss) erteilen den Projektauftrag, bestim-
men über den Einsatz von Projektressourcen und sind im Prozess der Projektführung
erster Ansprechpartner für den Projektleiter, wenn es um Probleme in der Projektrea-
lisierung geht.
Diese Machtposition darf aber nicht dazu genutzt werden, in die Projektdurchführung
mit Umgehung des Projektleiters einzugreifen.
Auf der anderen Seite erwarten der/die Auftraggeber kontinuierliche und aussagefä-
hige Informationen über den Stand der Projektrealisierung mit Vorschau auf die Erfül-
lung der Projektziele.
Rolle des Lenkungsausschuss:
Lenkungs- Sofern ein Lenkungsausschuss (Projektausschuss, Steering Committee) – als fachli-
ausschus-
ses che Erweiterung des Auftraggebers – bei großen Projekten erforderlich ist, nimmt er
eine Rolle der generellen Steuerung und Vorentscheidung im Projektprozess wahr,
zum Beispiel:
 Mitwirkung bei der Bildung und Abnahme der Projektziele,
 Bewilligung personeller, sachlicher und finanzieller Ressourcen für die Projektaus-
führung,
 Treffen von Entscheidungen zur Freigabe, Änderung oder gar zur Einstellung des
Projekts u. a.
In den Lenkungsausschuss können auch externe Berater sowie wichtige Stakeholder
einbezogen werden.
Rolle des Projektleiter:
Projekt-
leiters
Der Projektleiter trägt die unmittelbare Verantwortung für die Wahrnehmung der PM-
Aufgaben in der Projektrealisierung. Er leitet die Arbeit des gesamten Projektteams.
Die Wahrnehmung dieser Aufgabe stellt nicht nur hohe und spezielle Anforderungen
an die Führungseigenschaften des Projektleiters, sondern bedingt auch, dass er in
alle – das Projekt betreffende – Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse einge-
bunden ist.
Wichtig: Der Projektleiter muss nicht nur „nach unten“ (in Bezug auf das Projekt-
team), sondern auch „nach oben“ führen, indem er dafür sorgt, dass der/die Auftrag-
geber die erforderlichen Entscheidungen (zum Ressourceneinsatz, zu notwendigen
Terminveränderungen u. a.) treffen.
Auf der anderen Seite muss der Projektleiter darauf achten, sich nicht (als Spezialist)
in die unmittelbare Projektdurchführung einzubringen und so Führungsaufgaben zu
vernachlässigen.
Rolle der Spezialisten im Projektteam:
Spezia-
listen
Die im Projektteam zusammengeführten Spezialisten bringen ihr Wissen in die Erfül-
lung der Projektaufgaben ein, indem sie für die fachlichen Komponenten des Projekts
Lösungen erarbeiten.
Um dieser Rolle gerecht zu werden, bedarf es nicht nur eines hohen Engagements,
sondern auch hoher Selbstdisziplin und eines engagierten Selbstmanagements,
denn die Spezialisten entscheiden mit darüber, ob, wann und wie sie den Projektlei-
ter über Probleme in der Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben informieren.
Schwierig wird es dann, wenn sich ein einzelner Spezialist des Teams als "heimlicher
Anführer" fühlt und dementsprechend zu handeln beginnt. Dies ist oft dann der Fall,
wenn es sich um ein fachlich sehr anspruchsvolles Projekt (z. B. Entwicklung einer
neuen Softwarelösung) handelt.
Die „reine Projektorganisation“ hat (vor allem im klassischen Projektmanagement) Vorteile
viele Vorteile:
Die gesamte Projektabwicklung steht unter einer einheitlichen und straffen Leitung.
Der Projektleiter hat die ungeteilte Verantwortung für die Planung, Koordination und
Steuerung des Projektprozesses bis hin zur Übergabe/Inbetriebnahme des Projekt-
ergebnisses.
Die Mitarbeiter können sich ganz den Aufgaben der Projektrealisierung widmen und
dabei Teamgeist entwickeln.
Allerdings bringt diese Lösung auch Nachteile mit sich, und zwar dann, wenn mit Pro- Nachteile
jektabschluss nicht geklärt ist, was aus dem Projektleiter wird und wie die Rück-
Integration der Mitarbeiter in ihre früheren Fachbereiche erfolgen soll.
Eine unter diesem Blickwinkel „perfekte“ Lösung gelang mit der Ausgestaltung der Anwen-
dungen
Projektorganisation im Fallbeispiel FB 02 (Neubau eines Werkes für Kunststoffrohre):
Als verantwortlicher Projektleiter wurde eine Fachkraft ausgewählt, dem die Auftrag-
geber (Investoren) die nachfolgende Übernahme der Funktion des Geschäftsführers
des neu errichteten Werkes in Aussicht stellten. Dies war für die Auftraggeber mit
einer Gewähr dafür, dass diese verantwortungsvolle Aufgabe auch mit der nötigen
Motivation und mit entsprechendem persönlichem Einsatz wahrgenommen wird, was
sich dann auch in der Praxis voll bestätigte.
In das Projektteam wurden – außer „Vor-Ort“-Firmen für Bau und Ausrüstungen –
vornehmlich „Vor-Ort“-Fachkräfte einbezogen, denen eine spätere Anstellung im
neuen Werk in Aussicht gestellt wurde. Auch diese Entscheidung der Auftraggeber
zahlte sich in der Projektrealisierung voll aus: In nur 8 Monaten Bauzeit wurde das
neue Werk fertiggestellt!
Weitere Details zu diesem Vorhaben werden in den folgenden Kapitels des Buches
angeführt.
 Projektorganisation im agilen Projektmanagement
Charakteristisch für agile Vorgehensweisen im Projektmanagement ist, dass die – für

das klassische Projektmanagement typische – hohe Planungs- und Führungsintensi-
tät zu Gunsten einer hohen Anpassungsfähigkeit an neue Problemsituationen im
Projektverlauf, gepaart mit Lernprozessen und einer Stärkung der Eigenverantwort-
lichkeit der Projektteams verringert wird.135
Daraus folgt, dass in Bezug auf die Projektorganisation eine Lösung gefunden wer- Beson-
derheiten
den muss, durch die bei der Ausführung eines Projekts und hinsichtlich notwendiger im agilen
Entscheidungen zu Änderungsanträgen eine hohe Flexibilität und Variabilität ermög- PM
licht wird und die zugleich die selbstorganisierende Arbeit der Projektteams fördert.
Die nachstehende Abb. 3.09 zeigt in einem Prinzipschema die Grundstruktur einer
Projektorganisation für ein agiles Projektmanagement nach dem Scrum-Konzept.
135
Siehe die Ausführungen in den Abschnitten 2.2.2 und 2.2.3 im Buch.
Jede Komponente in dieser Struktur hat in ihrer Rolle im agilen Projektmanagement

bestimmte Aufgaben wahrzunehmen:136
Grund-
struktur
Abb. 3.09: Projektorganisation bei agilen Vorgehensweisen (Scrum-Konzept)
Auftrag- Auftraggeber:
geber
In der Projektorganisation nach dem Scrum-Konzept fällt dem Auftraggeber vor allem
die Aufgabe zu, die für die Projektausführung benötigten Ressourcen abzusichern
und andere strategische Rahmenbedingungen abzustecken. Wichtig ist ferner die
Unterstützung des Product Owners in dessen Rolle bei der inhaltlichen Führung des
Projektablaufs.
Projekt- Projektausschuss:
aus- Die Einordnung eines Projektausschusses (Steering Committee) ist im agilen Pro-
schuss
jektmanagement nicht zwingend erforderlich. Als hilfreich kann sich jedoch die Einla-
dung wichtiger Stakeholder zu bestimmten Sprint Reviews erweisen, um Anregungen
für die Weiterführung der Projektarbeit zu bekommen und um die Motivation der
Teams zu stärken.
Product Product Owner:
Owner
Dem Product Owner fällt – wie bereits dargestellt – die Aufgabe zu, eine umset-
zungsfähige Vision als Ausgangspunkt und Grundlage für das realisierende Vorha-
ben zu entwickeln und zu vermitteln, die Anforderungen an die zu erarbeitende Lö-
136
Siehe hierzu auch:
KUSTER, J.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.3.9.4 sowie
Link: https://projektwege.de/agiles-projektmanagement-die-grundlagen.
sung zu ermitteln und im Product Backlog zu dokumentieren sowie die Interessen

des Auftraggebers bzw. der Kunden gegenüber den übrigen Projektbeteiligen zu ver-
treten.
Um dieser Verantwortung gerecht werden zu können, muss der Product Owner vom
Auftraggeber bzw. von der betreffenden Gesamtorganisation in dieser Rolle bevoll-
mächtigt sein, was auch zur Konsequenz hat, dass seine Entscheidungen respektiert
und akzeptiert werden.
Scrum Master: Scrum
Aufgabe des Scrum Masters ist es, die Arbeit der Teams bei der Lösung der gestell- Master
ten Aufgaben in methodischer Hinsicht wirksam zu unterstützen und dabei zu si-
chern, dass Scrum richtig eingesetzt wird. Dies bedingt eine enge Zusammenarbeit
mit dem Product Owner sowie mit den Teams im Projektprozess, wobei vor allem
Methoden der Moderation und des Coachings zu nutzen sind.
Team: Team
Aufgabe des Teams ist es, in einer weitgehend selbstorganisierenden Arbeitsweise
die Arbeiten zur Realisierung der gestellten Anforderungen im Projekt zielstrebig –
entsprechend den geplanten Sprints – auszuführen.137
Bei komplexeren Vorhaben können mehrere Teams parallel zum Einsatz kommen,
was von allen Projektbeteiligten entsprechendes Einfühlungsvermögen, Koopera-
tionsfähigkeit und -willigkeit und Erfahrungen im agilen Projektmanagement abver-
langt.
Fazit: Fazit
Projekte zu realisieren, bedeutet zunächst, für das arbeitsteilige Zusammenwirken
der verschiedenen Projektbeteiligten eine solche Organisationsform zu finden, die
sich einerseits möglichst konfliktfrei in die Struktur der jeweiligen Gesamtorganisation
einfügt und die andererseits durch klare Regelungen für die projektinternen Wei-
sungs-, Entscheidungs- und Kommunikationswege eine effektive Führung des Pro-
jektprozesses sichern kann.
Aber aus der Benennung von Vor- und Nachteilen einer Organisationsform kann je-
doch nicht abgeleitet werden, ob die für ein konkretes Vorhaben angestrebte Organi-
sationsformen die wirklich beste ist, denn bei Wahl einer Organisationsform sind wei-
tere Faktoren zu beachten, so zum Beispiel
 die vorhandene Aufbauorganisation der Gesamtorganisation (z. B. Unterneh-
mens),
 die Neuartigkeit und die strategische Bedeutung des Projekts,
 die Art, Größe und die Dauer des Projekts,
 der Einfluss externer Faktoren,
 die Notwendigkeit interdisziplinärer Zusammenarbeit unter Einbeziehung externer
Experten,
 die verfügbaren Ressourcen,
 die bisherigen Erfahrungen in der Projektorganisation,
 die Anzahl parallel abzuwickelnder Projekte u. a. m.
Hinzu kommen weitere Probleme, die die Umsetzung einer konkreten Projektorgani-
sation beeinflussen.
137
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.3 im Buch.
Als Sachverhalte, die eine effiziente Abwicklung eines Projekts erschweren, sind vor
allem zu nennen:
 Im Lenkungsausschuss sind nicht alle Organisationseinheiten vertreten, die vom
Vorhaben betroffen sind bzw. deren Unterstützung benötigt wird.
 Oder: Im Lenkungsausschuss sind zu viele Personen, so dass wegen Abstim-
mungen keine effiziente Arbeit möglich ist.
 Der direkte Vorgesetzte eines Projektleiters wird unzureichend in die Abwicklung
eines Vorhabens einbezogen.
 Die Verantwortlichkeiten zwischen Auftraggeber und Projektleiter sowie zwischen
Projektteam und Projektleiter sind nicht genau geklärt.
Projekt- Daraus folgt: Eine Projektorganisation sollte als eine lernende Organisation gestaltet
organisa- werden, das heißt, bereits bei der eingangs gefundenen Form der Projektorganisa-
tion als
lernende tion sollten alle strukturellen Vorkehrungen getroffen werden, um die Organisation im
Organi- Laufe der Projektdurchführung an neue Erkenntnisse und Bedingungen anpassen zu
sation können, indem dezentrale Handlungsspielräume eröffnet werden, die Selbstregulie-
rung in der Arbeit der Projektteams nicht gebremst wird, ein partizipativer Führungs-
stil angewendet wird u.a. m.
Letztlich aber entscheiden die jeweiligen Projektbeteiligten durch ihr Verhalten selbst,
ob eine gewählte Struktur funktioniert oder nur Probleme bereitet.
In den Ausführungen zur Projektorganisation wurden bereits viele Sachverhalte an-
gesprochen, die einerseits das Aufgabenfeld eines Projektleiters und andererseits
die Zusammensetzung und Arbeitsweise von Projektteams betreffen.
Die hierzu gemachten Aussagen sollen in den weiteren Abschnitten dieses Kapitels
vertieft werden.
3.3 Projektleitung Eine gute Führungskraft gibt jedem

Teammitglied das Gefühl, es habe selbst
3.3.1 Projektleitung als Führungsaufgabe entschieden. (Daniel Goeudevert)
Kernstück eines jeden Projektmanagements ist die Führung von Menschen durch
Menschen, denn von allein realisiert sich kein Projekt.138
Was Führung eines Projekts bedeutet vor allem
bedeutet
„Führung“?  Ziele zu setzen und die Projektbeteiligten von der Tragfähigkeit der Projektidee
zu überzeugen, um sie so für ein aktives Mitwirken am Vorhaben zu gewinnen
und zu motivieren,
 ein planvolles, zielorientiertes und koordiniertes Handeln der am Projekt Beteilig-
ten im Sinne von "leadership" zu sichern, so dass das Erreichen der Projektziele
letztlich als ein gemeinsam errungener Erfolg angesehen wird,
 Gespräche zu führen, um Probleme und Konflikte bei der Projektausführung
rechtzeitig zu erkennen und für eine schnelle Überwindung der sich daraus er-
gebenden Folgen Sorge zu tragen sowie
 den Projektfortschritt laufend zu kontrollieren und zu bewerten und dabei not-
wendigen Kritikgesprächen nicht auszuweichen.
138
Siehe auch: GPM – Projektmanagement-Fachmann. a. a. O.,
KUSTER, J.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 4.1.3,
OLFERT, K.: Projektmanagement. a. a. O., Abschnitt 4.3.
3.3 Projektleitung 125
Wichtige Voraussetzungen für den Erfolg einer solchen Führung sind darin zu sehen, Vorausset-
dass die mit der Führung des jeweiligen Projekts betrauten Personen zungen
 sich einerseits mit der ihnen übertragenen Aufgabe identifizieren und dann auch
die persönliche und sachliche Verantwortung für die Erfüllung der gestellten Pro-
jektaufgabe übernehmen sowie andererseits
 auch mit jenen Kompetenzen und Befugnissen ausgestattet sind, die es erlauben,
den Projektprozess auch auftragsgemäß zu steuern.
Die Darstellung in Abb. 3.10 soll die hier aufgeführten Aspekte der Führung von Pro-
jekten im klassischen Projektmanagement visualisiert verdeutlichen.
Projekt-
leitung
Abb. 3.10: Projektleitung als Führungsaufgabe
Während im klassischen Projektmanagement die Führungspersonen mit Gestal- Projekt-

leitung im
tungsmacht und – im Rahmen der erteilten Befugnisse - mit Rechten der aktiven Ein- klassi-
flussnahme auf den Projektverlauf und speziell auf das Projektteam ausgestattet schen und
werden, fällt dieser Aspekt bei Formen des agilen Projektmanagements weg. im agilen
PM
An seine Stelle treten Formen der kollektiven Führung im gesamten Projektteam,
verbunden mit Formen der Selbstorganisation und der Selbststeuerung der Aktivitä-
ten in der Projektausführung.139
139
Siehe die Ausführungen im Abschnitt 3.3.3 sowie
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., 4.1.2.
3.3.2 Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung des Projektleiters
 Aufgaben
Aufgaben- Wird ein Projekt zur Realisierung freigegeben, dann sind die im Weiteren anfallenden
spektrum Aufgaben zunächst Aufgaben des Projektleiters, auch wenn er diese Aufgaben nicht
allein bearbeiten bzw. erfüllen kann und somit andere Personen in diesen Prozess
einbezieht. Aber auch in diesem Fall bleibt die Verantwortung im Projektprozess
letztlich beim Projektleiter!140
Die Darstellung in Abb. 3.11 gibt einen Überblick über die sachlichen Aufgaben des
Projektleiters (im klassischen Projektmanagement).
Abb. 3.11: Fachliches Aufgabenspektrum eines Projektleiters
 Befugnisse
Die ordnungsgemäße Wahrnehmung und Erfüllung der hier skizzierten Aufgaben

setzt voraus, dass dem benannten Projektleiter auch die hierfür notwendigen Befug-
nisse übertragen wurden.
140
Siehe auch:
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 12.1.1;
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a .a. O., Abschnitt 4.1.13,
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 4.1.3.1.
Als derartige Befugnisse sind hier insbesondere zu nennen:141 Befug-

nisse
a) Entscheidungs- bzw. Mitentscheidungsrecht bei der Bildung des Projektteams
Da der Projekterfolg maßgeblich von der fachlichen und persönlichen Qualifikation,
dem Einsatzwillen und der Kooperationsbereitschaft der Mitglieder des jeweiligen
Projektteams abhängt, wird der Projektleiter darauf achten, dass die – in Bezug auf
das jeweilige Vorhaben – „richtigen“ Fachkräfte für die Lösung der gestellten Projekt-
aufgabe als Teammitglieder ausgewählt bzw. bestimmt werden.
Insbesondere bei den Formen „Stabs-Organisation“ und „Matrix-Organisation“ wird
dies nicht ohne Probleme zu lösen sein, weil die jeweiligen Fachkräfte disziplinarisch
den Linie-Instanzen unterstellt sind.
Vor allem wird auch ein „Wegloben“ von Mitarbeitern in die Projektarbeit dem Errei-
chen des Projekterfolgs nicht dienlich sein.
b) Entscheidungs-, Weisungs- und Verfügungsrecht bei der Projektdurchführung

Der Projektleiter muss in allen Fragen der operativen Projektdurchführung das Ent-
scheidungs-, Weisungs- und Verfügungsrecht in Bezug auf die Übertragung von Auf-
gaben an Teammitglieder oder in Bezug auf den Einsatz der für das Vorhaben be-
stimmten sachlichen und finanziellen Projektmittel und dgl. mehr besitzen.
c) Informationsrechte in Bezug auf das Projekt

Der Projektleiter muss ferner das Recht haben, dass ihm alle für die Durchführung
des betreffenden Vorhabens benötigten Unterlagen und Dokumentationen aus den
Fachbereichen der Gesamtorganisation zur Verfügung gestellt werden. Er kann auch
darauf bestehen, dass die in das Vorhaben einbezogenen Projektbeteiligten ihr
Fachwissen in die Projektlösung mit einbringen und entsprechende Informationen
nicht zurückhalten.
Diese Informationsrechte schließen im Umkehrschluss ein, dass der Projektleiter das
Recht haben muss, mit über die Weitergabe und Verwertung von Informationen über
den Projektfortschritt und über andere projektbezogene Sachverhalte zu entschei-
den, wobei die Regeln für den Vertrauens-, Daten- und Geheimnisschutz zu beach-
ten sind.
 Verantwortung
Das Übertragen von Rechten im Managementprozess ist das eine, die Übernahme
der persönlichen Verantwortung für die Folgen getroffener Entscheidungen ist das
andere. Dies gilt insbesondere für das Management eines einmaligen Vorhabens als
Projekt.
Das Spektrum der Verantwortung des jeweiligen Projektleiters umfasst vor allem142 Spektrum
der Ver-
 den Bereich der Ergebnisverantwortung (Projekterfolg? Teilerfolg? Misserfolg?), antwor-
tung
 die Bereiche der Termin-, Sachmittel- und Budgetverantwortung (Einhaltung von
Meilenstein- und Endterminen, angemessene und ergebniswirksame Nutzung der
verfügbar gemachten Sachmittel, Einhaltung der Kosten- und Finanzbudgets u. a.)
sowie den
141
Siehe auch:
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 4.3.
142
Siehe ebenda, Abschnitt 4.4.
 Bereich der Personalverantwortung (Motivation der Mitarbeiter, Vermeidung von

Arbeitsfehlern und Fehlentwicklungen in der Projektausführung, Vermeidung bzw.
Überwindung von Konflikten innerhalb und außerhalb des Teams, Sicherung der
Einhaltung der Vorschriften für den Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz im
Projektprozess u. a.).
Aus all dem hier Aufgeführten ist erkennbar, dass Projektleiter – wie bereits in Ab-
schnitt 2.3 ausführlich dargestellt – über ein breites Spektrum an Kompetenzen und
über besondere persönliche und fachliche Führungseigenschaften verfügen müssen,
wenn das betreffende Vorhaben letztlich ein Erfolg werden soll.
In den weiteren Ausführungen wird dies noch eingehender erörtert.
3.3.3 Anforderungen an den Projektleiter
Im Abschnitt 2.3 (Wissensbereiche des Projektmanagements) wurde bereits als Fazit
hervorgehoben, dass es einerseits offenbar kein Gebiet gibt, über das ein Projektlei-
ter nicht Bescheid zu wissen braucht und er auch sonst offenbar über phänomenale
persönliche Eigenschaften verfügen sollte, um den gestellten Anforderungen bei der
Führung eines komplexen Projektprozesses mit einer Vielzahl von Beteiligten gerecht
zu werden.
Rollen und Im Weiteren wird der Versuch unternommen, nur auf jene wesentlichen Anforderun-
erforderli- gen näher einzugehen, die aus Sicht von erfolgreich geführten Projektprozessen
che Quali-
fikationen sichtbar machen sollen, auf welche Rollen und auf welche Qualifikationen es in der
Praxis tatsächlich ankommt.
Die Darstellung in Abb. 3.12 soll hierzu einen Überblick geben.
Abb. 3.12: Anforderungen an Projektleiter (Übersicht)

 Persönliche Qualifikation
Die Anforderungen an die persönliche Qualifikation eines Projektleiters betreffen so- Persönli-
che Quali-
wohl „Anforderungen im Umgang mit sich selbst“ als auch „Anforderungen in Bezug fikationen
auf den Umgang mit anderen“.143
In Bezug auf „Anforderungen an sich selbst“ sind vor allem solche Eigenschaften
bzw. Voraussetzungen zu nennen wie
 gesundes Selbstbewusstsein (im Sinne „Ich weiß, was ich kann und was ich nicht
kann“) verbunden mit einem gesunden Ehrgeiz (etwa im Sinne „Das kann und
werde ich schaffen!“ oder „Dieser Herausforderung werde ich mich stellen!“),
 hohes Verantwortungsbewusstsein (gegenüber der Aufgabe, gegenüber den Pro-
jektbeteiligten, aber auch sich selbst gegenüber),
 Belastbarkeit, Ausdauer und Frustrationstoleranz im Arbeitsprozess,
 große Zuverlässigkeit („Ein Mann, ein Wort“), gepaart mit Kreativität und Flexibili-
tät im Handeln u. a.
Bei den „Anforderungen im Umgang mit anderen“ geht es vor allem um Aspekte ei-
ner sozialen Kompetenz, die sich in solchen Eigenschaften bzw. Voraussetzungen
äußern muss wie
 hohes Durchsetzungsvermögen (nach innen und nach außen) ohne Scheu vor
möglichen, dadurch verursachten Konflikten,
 ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und Kontaktfreudigkeit,
 hohe Motivationsfähigkeit, insbesondere in kritischen Situationen, wenn es nicht
mehr „rund läuft“ u. a.
Diese Aspekte stehen in engem Zusammenhang zu den geforderten Kompetenzen

in der Projekt- sowie Führungsqualifikation.
 Projektqualifikation
Wenn es um die Übertragung der Funktion einer Projektleitung geht, sind naturge- Projekt-
mäß Führungspersonen gefragt, die Erfahrungen bei der Leitung entsprechender qualifika-
tionen
Vorhaben nachweisen können.
Dieser Aspekt ist zwar meist wünschenswert, aber keine zwingende Voraussetzung,
wenn die anderen Qualifikationen bzw. Voraussetzungen gegeben sind.
Wichtig ist vielmehr, dass ausreichend Kenntnisse im klassischen bzw. im agilen Pro-
jektmanagement nachgewiesen werden können, die auch durch PM-Zertifikate be-
stätigt werden (siehe Abschnitt 2.7).
Kenntnisse der Normen und Richtlinien des Projektmanagements sind dabei uner-
lässlich.
143
Siehe auch:
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 4.5;
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 12.2.2;
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Kapitel 3 und 4.
Kompe- In Bezug auf die Projektqualifikation werden ferner vor allem solche Voraussetzun-
tenzen gen erwartet wie
 eine ausgeprägte Problemlösungskompetenz (System- und Prozessdenken, ana-
lytische Urteilsfähigkeit, ziel- und lösungsorientiertes Handeln u. a.),
 hohe Methodenkompetenz in Bezug auf die Instrumente des Projektmanage-
ments,
 Erfahrungen bei der Organisation, Planung und Steuerung komplexer Arbeitspro-
zesse sowie im entsprechenden Ressourcenmanagement u. a. m.
Diese Anforderungen stehen in engem Zusammenhang zu den geforderten Kompe-
tenzen in der Fach- sowie Führungsqualifikation.
 Fachqualifikation
Fachquali- Das Kriterium „Fachqualifikation“ ist nicht mit den Anforderungen in Bezug auf „Pro-
fikationen jektqualifikation“ zu verwechseln. Vielmehr geht es hier um die Frage, in welchem
Umfang ein Projektleiter Kenntnisse über die fachspezifischen Arbeiten bei der Aus-
führung des betreffenden Projekts haben muss bzw. haben sollte.
So ist verständlich, dass ein erfahrener Projektleiter im Industriebau sicherlich nicht
die Leitung eines Projekts „Entwicklung einer komplexen Softwarelösung für die
Steuerung von Industrierobotern“ übernehmen kann, und - umgekehrt - wird ein
Software-Ingenieur nicht die Leitung eins Projekts „Werk für Kunststoffrohre“ über-
nehmen können, um nur einleuchtende Beispiele zu nennen.
Wichtig ist, dass Projektleiter und die Mitglieder des Projektteams über einen ausrei-
chenden gemeinsamen projektbezogenen „Zeichenvorrat“ verfügen, damit die fach-
spezifische Kommunikation in der Projektausführung schnell und sicher funktionieren
kann (siehe dazu die Darstellung in Abb. 3.13).
Problem
„Gemein-
samer Zei-
chenvorrat“
Abb. 3.13: Zum Problem ausreichender Fachkompetenz im Projektmanagement

Aber auch das gilt: Hohe Fachkompetenz in Bezug auf ein konkretes Vorhaben, aber
keine oder nur geringe Kenntnisse und Erfahrungen im Projektmanagement würden
auch nicht ausreichen, um als Projektleiter das betreffende Vorhaben zum Erfolg füh-
ren zu können!
 Führungsqualifikation
In Ergänzung zu den Ausführungen in Abschnitt 3.3.1 sowie zu den bisher genann- Führungs-
qualifika-
ten Qualifikationsanforderungen soll hier hervorgehoben werden, dass die erforderli- tionen
che Führungsqualifikation eines Projektleiters solche Anforderungen bzw. Vorausset-
zungen umfassen muss wie
 Kenntnis und Beherrschen eines projektadäquaten Führungsstils sowie entspre-
chender Führungstechniken wie „Management by Projects“ oder „Management by
Objectives“,
 Kenntnis und Anwendungserfahrung in der Nutzung betriebswirtschaftlicher und
personenbezogener Führungsinstrumente,
 Entscheidungsfreudigkeit, auch in „Entscheidungssituationen unter Risiko bzw.
Ungewissheit“, denn weder das Ausweichen vor problematischen Entscheidungen
und ihren möglichen Folgen noch ein nichtgerechtfertigtes „tollkühnes“ Vorgehen
in der Projektausführung wird letztlich zum Projekterfolg führen.
 Kenntnis und Anwendungserfahrung in Bezug auf Instrumente zur Sicherung des
Projekterfolgs u. a.
Dabei gilt: Ein Projektleiter muss nicht alles (im Detail) wissen, er muss es nur ver-
stehen, das noch fehlende Detailwissen bei anderen Projektbeteiligten zu aktivieren
und für die eigene Führungsarbeit nutzbar zu machen.144
Die hier aufgeführten Aspekte der erforderlichen Führungsqualifikation sollen - we-

gen ihrer besonderen Bedeutung - im Folgenden näher erläutert werden.
3.3.4 Mitarbeiterführung im Projektmanagement
 Führungsstile
Die Realisierung von Projekten erfolgt immer unter einem erheblichen Zeit- und Ter-
mindruck. Inwieweit es unter diesem Aspekt in der Zusammenarbeit zwischen Pro-
jektleiter und Projektteam „rund“ läuft, hängt – vor allem im klassischen Projekt-
management – maßgeblich davon ab, welchen Führungsstil der Projektleiter prakti-
ziert.145
Kriterium für die Unterscheidung von Führungsstilen ist der Grad der Beteiligung der
nachgeordneten Führungskräfte bzw. Mitarbeiter an den Führungsentscheidungen
des Vorgesetzten.
144
Siehe hierzu auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Kapitel 2;
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 4.5.4;
145
Siehe ebenda sowie
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a, a. O., Abschnitt 4.1.13.3;
JABOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 12.2.3.
von KÄNEL, S.: Betriebswirtschaftslehre – Eine Einführung, a. a. O., Abschnitt 5.1.5.
Führungs- Unter Führungsstil versteht man bekanntlich das typische Verhaltensmuster ei-
stil
nes Vorgesetzten gegenüber nachgeordneten Führungskräften bzw. Mitarbeitern.
Die Bandbreite dieses Verhaltensmusters reicht vom autoritären Führungsstil bis
zum durchgängig kooperativen Führungsstil (siehe Abb. 3.14).
Bandbreite
im Ent-
scheidungs-
spielraum
Abb. 3.14: Autoritärer und kooperativer (delegativer) Führungsstil
Autoritärer Es liegt auf der Hand, dass ein rein autoritärer Führungsstil, bei dem der Projektleiter
Führungsstil alle wichtigen Anordnungen und Entscheidungen allein trifft, nur in Ausnahmefällen
(in Notsituationen) Anwendung finden sollte.
Zwar kommt das Praktizieren dieses Führungsstils dem Druck, schnell Entscheidun-
gen treffen zu müssen, entgegen, die Potenzen und Kompetenzen der Projektmitar-
beiter werden dabei aber kaum genutzt. Hinzu kommt: Wie soll in diesem Fall eine
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt entstehen, von einer projektbezogenen
Motivation ganz zu schweigen?!
Kooperativer Die Anwendung eines ausgeprägten kooperativen Führungsstils hingegen ist – wie
Führungsstil an anderer Stelle ausgeführt146 – typisch für Formen des agilen Projektmanage-
ments, denn hier fungiert der Product Owner als Moderator der sich selbst steuern-
den Teams.
Aber auch im klassischen Projektmanagement wird vielfach der kooperative Füh-
rungsstil praktiziert. Allerdings ist zu beachten, dass die Beteiligung aller oder zumin-
dest vieler Mitarbeiter an Entscheidungen aufwändig ist und daher die Effizienz der
Arbeit im Projektprozess schmälern kann.
146
Siehe Seite 121 f.
Den Bedingungen in einem Projektprozess wird die Anwendung eines situativen Füh- Situativer
rungsstils besser gerecht: Führungs-
stil
Bei diesem Führungsstil bezieht der Projektleiter die Mitarbeiter immer dann in Ent-
scheidungsprozesse ein, wenn dies aus der Sicht des anstehenden Entscheidungs-
problems notwendig, sinnvoll oder motivierend ist.
Geht es um grundsätzliche oder personale Entscheidungen, wird der Projektleiter in
der Regel – im Rahmen seiner Kompetenzen und Befugnisse – eigenverantwortlich
entscheiden und im Weiteren sicherstellen, dass es für die Ausführung von Aufgaben
eindeutige Vorgaben und klare Anweisungen gibt.
In anderen Situationen, in denen Ideen und die persönliche Erfahrung der Mitarbeiter
gefragt sind, um Lösungen für ein Entscheidungsproblem zu finden, werden die Mit-
arbeiter in den Entscheidungsprozess mit einbezogen.
„Situativ“ bedeutet im Projektmanagement aber auch, dass der Projektleiter die Hete-
rogenität in der Zusammensetzung des Projektteams beachten muss, denn im Team
kann es ausgewiesene Experten geben, die selbst am besten wissen, was wie zu tun
ist. Dann wird es andere Mitarbeiter geben, die für ihre Arbeit präzise Anweisungen
benötigen und zugleich gewissenhaft beaufsichtigt werden müssen.
Daraus folgt: Die Anwendung des situativen Führungsstils verlangt vom Projektleiter
nicht nur fachliche, sondern – wie dargestellt – auch eine hohe soziale und kommu-
nikative Kompetenz, die mit einer hohen Sensibilität für eine situationsbezogene
Verhaltensweise verbunden sein muss.
 Zeitmanagement als Führungsaufgabe
Projekte sind – wie mehrfach hervorgehoben – Organisationen auf Zeit und aus dem
Merkmal „begrenzte Zeitdauer“ ist zu schlussfolgern: Projektmanagement ist im Kern
Zeitmanagement pur! Denn:
Die Zeit ist die kostbarste Ressource, sie lässt sich nicht zurückdrehen, nicht spei-
chern, nicht vermehren und auch nicht übertragen!
Zeit-
Zeitmanagement - als Ausdruck bewusster, zielgerichteter Steuerung der Ver- manage-
wendung von Zeit – muss somit einen überaus hohen Stellenwert im Projektma- ment
nagement einnehmen, beginnend beim individuellen Zeitmanagement des Pro-
jektleiters bis hin zur Sicherung einer effektiven Ausnutzung der Zeit im unmittel-
baren Projektprozess mit Blick auf die Erfüllung gesetzter Termine!
Zeitmanagement erfordert ein hohes Maß Selbstdisziplin, Selbstmanagement und

Selbstorganisation, denn im Projektprozess lässt sich die Erledigung anstehender
Aufgaben nicht oder nicht beliebig aufschieben.147
Ein effektives Zeitmanagement erfordert einerseits das Setzen von Prioritäten und
andererseits die Anwendung rationeller Arbeitsmethoden, und zwar sowohl in der
Projektführung (durch den Projektleiter) als auch in der Projektausführung (durch das
Projektteam).
Wichtige Anregungen für die Gestaltung eines derartigen Zeitmanagements liefern
zum Beispiel das Zeitmanagement-Portfolio148 sowie die PARETO-Analyse.149
147
Siehe hierzu auch die Ausführungen im Abschnitt 3.4.2 im Buch.
148
Siehe zum Beispiel:
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 3.8.3.
149
Siehe zum Beispiel: von KÄNEL, S.: Lernsoftware "Controlling". NWB-Verlag, Herne 2012.
Dringlichkeit Die Zeitmanagement-Matrix ist eine Portfolio-Darstellung mit den Achsen „Dringlich-
versus
Wichtigkeit
keit“ und „Wichtigkeit“ (siehe Abb. 3.15a).
Dringliche Aufgaben implizieren

einen Termin-Aspekt: Es muss
gehandelt bzw. reagiert werden.
Wichtige Aufgaben implizieren
hingegen den Bedeutungs-As-
pekt (hier in Bezug auf die Siche-
rung des Projekterfolgs).
Werden bei beiden Achsen die
einfachen Abstufungen „niedrig“
und „hoch“ gewählt, entsteht ein
Vier-Felder-Portfolio, aus dem je-
weils eine einfache, aber sehr
wirksame Handlungsempfehlung
für das Zeitmanagement abgelei-
tet werden kann.
Abb. 3.15a: Zeitmanagement-Portfolio
PARETO- Die PARETO-Analyse150 basiert auf dem Erfahrungssatz statistischer Untersuchun-

Ansatz gen, demzufolge 80 % aller Probleme auf nur 20 % möglicher Ursachen zurückzufüh-
ren sind (siehe Abb. 3.15b).
Gelingt es demzufolge, diese 20
Prozent an Ursachen herauszu-
finden, können 80 Prozent der
Probleme bereinigt werden!
So besagt eine Analyse der Ver-
wendung der täglichen Arbeitszeit
bei Führungskräften, dass in 20
% der Zeit etwa 80 % aller Auf-
gaben (zumindest aber der „wich-
tigen Aufgabe“) erledigt werden,
während in den restlichen 80 %
der Zeit bestenfalls 20 % wichtige
Aufgaben ausgeführt werden.
Abb. 3.15b: Ansatz der PARETO-Analyse
Für ein effektives Projektmanagement ist daraus die Schlussfolgerung abzuleiten,

sich in der knapp verfügbaren Zeit immer zunächst auf jene Aufgaben zu konzentrie-
ren, deren Erledigung eine hohe Erfolgswirksamkeit verspricht.
150
Nach dem italienischen Ingenieur Vilfredo PARETO benannt.
Es sind dies – in der Sprache der Netzplantechnik ausgedrückt – zum Beispiel jene
Vorgänge (Arbeitspakete), die auf dem sog. „kritischen Weg“ im Netz liegen und de-
ren Dauer die Gesamtdauer des Vorhabens bestimmt.
Wenn hingegen Probleme bei Vorgängen (Arbeitspaketen) auftreten, für die in der
Zeit- und Terminplanung mehr oder weniger große Pufferzeiten ermittelt wurden,
muss eine Problemlösung nicht überstürzt angegangen werden.
 Motivation als Führungsaufgabe

Projekte „leben“ von der Motivation des Projektleiters und seines Projektteams, denn
ohne sichtbare Motivation ist kein voller Projekterfolg erreichbar.
Motivation
Unter Motivation ist die Gesamtheit von Beweggründen und Bedingungen zu
verstehen, die zur aktiven, emotional begründeten Handlungsbereitschaft von
Personen im Hinblick auf das Erreichen von Zielen oder zum Erwerb von wün-
schenswerten Zielobjekten führen.
Ziel und Anliegen der Motivation als Führungsaufgabe im Projektmanagement ist
es daher, die Beweggründe für die Leistungsbereitschaft (das "Wollen") der Mit-
arbeiter aufzudecken und diese Leistungsbereitschaft durch Anreize zielorientiert
zu beeinflussen.
Dabei sind zwei Arten der Motivation zu unterscheiden151, und zwar Arten der
Motivation
 die intrinsische (innere) Motivation, bei der die Beweggründe auf der Eigensteue-
rung der Person beruhen und die sich vor allem im Willen zur Erreichung persönli-
cher Ziele äußert sowie
 die extrinsische (äußere) Motivation, bei der die Beweggründe von außen kom-
men und durch Fremdsteuerung (über Lob, Kritik, Status, Belohnung u. a.) beein-
flusst werden.
So wie eine aktivierte Motivation im Projektprozess Leistungsbereitschaft, Leistungs-
willen, Initiative und dgl. zum Erreichen der Projektziele hervorbringen kann, so darf
auf der anderen Seite der Fakt nicht außer Acht gelassen werden, dass Faktoren der
Demotivation genau das Gegenteil bewirken.
Bei den Faktoren der Motivation bzw. der Demotivation handelt es um sehr sensible
Sachverhalte im „Gefühlsleben“ von Personen, so dass oft nicht gleich erkennbar ist,
was die tieferen Ursachen für eine – nach außen sichtbare – motivierte Leistungs-
bereitschaft bzw. für ein demotiviertes Verhalten sind.
Da ein demotivierter Projektleiter wohl kaum eine große Motivation der Mitglieder
seines Teams bewirken kann, sollten im Projektmanagement zunächst immer fol-
genden Erfahrungswerten Beachtung geschenkt werden:
Das Beste, was ein Auftraggeber für die Motivation des Projektleiters tun kann, ist
ihm Vertrauen zu schenken und ihm jene Befugnisse zuzuerkennen, die eine eigen-
verantwortliche Wahrnehmung der übertragenen Führungsaufgaben sichern.
Demgegenüber wirken solche Faktoren wie Entlohnung oder das Zuerkennen von
Statussymbolen meist nur nachrangig auf die Motivation.
151
Siehe hierzu auch:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 2.3;
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.1,
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 3.7.
Motivationsbeeinflussend ist ferner die Klärung der Frage, welche Aufgaben auf den
Projektleiter nach Abschluss des betreffenden Vorhabens zukommen.
Problem Das Beste, was ein Projektleiter für die Motivation seines Projektteams tun kann, ist
Vertrauen, ihm Vertrauen entgegenzubringen und ferner Bedingungen für eine weitgehend
Anerkennung
eigenverantwortliche Arbeit im Projektprozess zu schaffen, wobei er dem Fakt Rech-
nung trägt, dass die Leistungsmotivation der Mitarbeiter auch durch die subjektive
Leistungsfähigkeit (das „Können“) wie auch durch die Leistungsmöglichkeit (das „Zu-
lassen“ und „Ermöglichen“ von Leistungen) beeinflusst wird.
Zugleich sollte der Projektleiter mit Umsicht darauf achten, dass das Aussprechen
von Lob und berechtigter Anerkennung erreichter Ergebnisse oft „Motivationswunder“
bewirkt.
Demoti- Zugleich gilt es zu verhindern, dass die Arbeit es Teams durch demotivierende Fak-
vation
toren beeinflusst wird.152
Fazit: Wie lautete das Zitat zu diesem Abschnitt 3.3?
Eine gute Führungskraft gibt jedem Teammitglied das Gefühl, es habe selbst
entschieden. (Daniel Goeudevert)
Damit ist eigentlich alles gesagt.
 Moderation als Führungsaufgabe

Der Erfolg bei der Lösung von Aufgaben, die einem Projektteam übertragen wurden,
kann dadurch erhöht werden, dass die notwendigen Besprechungen („Workshops“)
nicht nach strenger Tagesordnung vom zuständigen Projektleiter (als „Chef“) geleitet,
sondern von ihm als Moderator so geführt werden, dass das kreative Potenzial der
Besprechungsteilnehmer im Hinblick auf das zu lösende Problem oder die zu treffen-
de Entscheidung aktiviert und ausgeschöpft wird.
Um die Teammitglieder zu befähigen und zu ermutigen, ihren eigenen Willen zu arti-
kulieren und ihr eigenes Wissen sowie eigene Interessen in Entscheidungsprozesse
zur Lösung der gegebenen Aufgabe einzubringen, ist es nützlich, Moderationsme-
thoden einzusetzen.
Dies ist nicht nur ein „Muss“ in Formen des agilen Projektmanagements, sondern
kann auch in Formen des klassischen Projektmanagements motivierend und ergeb-
nisfördernd zum Tragen gebracht werden.153
Moderation
Unter Moderation (im Projektmanagement) ist eine Methode zur Führung von
Besprechungen sowie zur Führung einer gemeinsamen Arbeit von Teams zu
verstehen, die darauf basiert, möglichst alle Teammitglieder an der Lösung einer
gestellten Aufgabe zu beteiligen und so ein Denken im Dialog zu fördern, das
wirksam zur Lösung der gestellten Aufgabe beiträgt.
152
Demotivierende Faktoren sind zum Beispiel:
 Der Projektleiter lässt erkennen, dass er alles besser weiß oder kann.
 Berechtigte Kritik wird überzogen und wirkt verletzend.
 Unzureichende Information zu anstehenden Aufgaben .
 Eine gute Leistung wird vom Chef nicht anerkannt, die Enttäuschung darüber wirkt demotivierend
und dgl. mehr. .
Aber auch überzogene Motivierungsversuche können demotivierend wirken.
153
Siehe auch:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 2.9.1;
OLFERT, K.: Projektmanagement. a. a. O., Abschnitt 2.4.
Eine gute Moderation zeichnet sich – im Unterschied zur üblichen Leitung einer Bera- Was zeichnet
tung – dadurch aus, dass der Meinungs- und Willensprozess des jeweiligen Teams Moderation
aus?
wirksam unterstützt und erleichtert wird, aber eigene Meinungen bzw. Wertungen
seitens des Moderators dagegen zurückgehalten werden. Wichtig sind somit das Zu-
hören, das Verstehen und das gezielte Nachfragen, um Meinungen zu präzisieren.
Insofern kann die Moderation einer Besprechung zu einer „Denkwerkstatt“ ausgestal-
tet werden, in der außer explizitem Wissen (durch Aussagen oder Können vermittel-
bares Wissen) auch implizites Wissen (nicht oder noch nicht in Worten oder Handeln
vermittelbares Wissen) zur Problemlösung beitragen kann.
In der Konsequenz bedeutet dies:
Der Projektleiter als Vorgesetzter gibt seine ihm verliehene Steuerungsrolle auf und
übernimmt die Rolle eines Begleiters im Projektprozess an, für dessen Inhalte, Vor-
gehensweisen und Ergebnisse die Gruppe selbst verantwortlich zeichnet.
Mit anderen Worten:
Der Projektleiter ist – etwa analog zur Funktion des Product Owners im Scrum-Kon- Projektleiter
als „primus
zept – nunmehr „primus inter pares“ (Erster unter Gleichen). Er steuert den Prozess inter pares“
der Problemlösung mittels Methodenkompetenz, nicht per Anweisungen.
Der Projektleiter als Moderator stellt sicher, dass die inhaltliche Aufgabe im Vorder-
grund steht und persönliche Befindlichkeiten Einzelner nicht Überhand nehmen und
das Klima in der Gruppe negativ beeinträchtigen (siehe Abb. 3.16). Die Beratung
wird so zum Ort des Lernens im Dialog (Denk-Werkstatt).
Aufgaben
des Mode-
rators
Abb. 3.16: Moderation als Führungsaufgabe

Die Anwendung des Konzepts moderierter Teamberatungen bietet sich vor allem bei
Projekten wie „Entwicklung neuer technischer Produkte, Verfahren“ (siehe Fallbei-
spiel FB 03) oder bei Aufgaben der Entwicklung von Softwarelösungen an, wenn
dies nicht ohnehin nach Konzepten des agilen Projektmanagements erfolgt.
 Konfliktlösung
Inwieweit die Realisierung eines Projekts zum Erfolg geführt werden kann, hängt
maßgeblich vom Niveau des kooperativen Zusammenwirkens, insbesondere vom
Zusammenwirken-Wollen der daran beteiligten Personen und Organisationen ab.
Dabei kann und wird es nicht ausbleiben, dass es zu Problemen in diesem Zusam-
menwirken kommt, die zu regelrechten Konflikten ausarten können.
Was ist ein Unter Konflikt (lat. "conflictus" = Zusammenprall) ist eine Situation zu verstehen,
Konflikt?
bei der
a) eine Person mit sich selbst und einem bestimmten Sachverhalt nicht klar
kommt (intra-personeller Konflikt) oder
b) der Handlungsplan einer Person oder einer Personengruppe A den Hand-
lungsplan einer Person oder Personengruppe B einschränkt oder massiv behin-
dert (inter-personeller Konflikt).
Konfliktarten Im Prozess der Planung und Realisierung von Projekten werden Konflikte vor allem
im PM verursacht durch
 das Sichtbarmachen bzw. Verfolgen unterschiedlicher Ziele und Interessen der am

Projekt Beteiligten (Ziel- und Interessenkonflikte),
 Entscheidungen bei der Zuordnung und Verteilung der begrenzt verfügbaren sach-
lichen und finanziellen Ressourcen (Verteilungs- und Ressourcenkonflikte),
 eine unzureichende Klärung der Weisungslinien in der Projektorganisation (struk-
turelle und organisatorische Konflikte)
u. a. m.154
Das rechtzeitige Erkennen sich anbahnender Konflikte und ein zweckentsprechen-

des Vorgehen bei der Überwindung bzw. Lösung von Konflikten stellt an die Füh-
rungsfähigkeiten eines Projektleiters besonders hohe Anforderungen.
Da Konflikte vornehmlich im Prozess der unmittelbaren Realisierung von Projekten

auftreten, wird das wichtige Thema „Konfliktmanagement“ im Kontext zu den anderen
Themen der operativen Projektsteuerung gesondert behandelt.155
154
Siehe auch:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Bd. 1, Abschnitt 2.8;
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt4.4.7;
OLFERT, K.: Projetmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.6.
155
Siehe Abschnitt 5.3.3 im Buch.
3.4 Projektteam 139
3.4 Projektteam Zusammenkommen ist ein Beginn,

Zusammenbleiben ist Fortschritt,
3.4.1 Auswahl und Zusammensetzung des Zusammenarbeiten ist Erfolg.
Projektteams (Henry Ford I.)
Projekte sind spezielle Organisationen auf Zeit. Daraus folgt: Die Zusammensetzung
eines Projektteams erfolgt in der Regel erstmalig, sie ist neuartig und besteht auch
nur für eine begrenzte Zeit.
Somit kann es beim Projektstart (noch) kein gewachsenes Zusammengehörigkeits-
gefühl des Teams geben. Dadurch unterscheiden sich Projektteams von gewachse-
nen Arbeitsgruppen in Organisationen (Unternehmen).156
Es liegt daher in der Verantwortung des Projektleiters, bei der Auswahl der für die
Realisierung eines definierten Vorhabens erforderlichen Mitarbeiter darauf zu achten
und darum zu ringen, dass hierbei nicht nur das Kriterium „fachliche Kompetenz“,
sondern vor allem auch des Kriterium „Teamfähigkeit“ zählt.
Die Praxis zeigt, dass dieser Auswahlprozess allerdings mit vielen Problemen ver- Probleme im
Auswahl-
bunden sein kann: prozess
 Die Personalauswahl kann nicht allein vom Projektleiter vorgenommen werden,

sondern muss in Abstimmung mit dem Auftraggeber (z. B. Unternehmensleitung)
und den jeweiligen Vorgesetzten jener Bereiche erfolgen, denen die Mitarbeiter im
„normalen“ Arbeitsprozess zugeordnet sind, und das kann – wegen unterschied-
licher Interessenlage – zu Konflikten führen.
 Werden nur die fachlich Besten in das Team berufen, besteht die Gefahr, dass
mögliche Überheblichkeiten oder Eigensinnigkeiten von Spezialisten von Anfang
an das Klima im Team negativ beeinträchtigen.
 Werden nur die gerade „Abkömmlichen“ in das Team berufen, besteht die Gefahr,
dass dadurch nicht die notwendige Problemlösungskompetenz des Teams zu-
stande kommt.
 Im Falle, dass auch Externe in das Team berufen werden, kann es zu Problemen
im Zusammenwirken mit „internen“ Teammitgliedern kommen.
Eine richtige Lösung für alle diese Probleme zu finden, ist in der Tat nicht einfach.
Fest steht, dass von der richtigen Zusammensetzung des Teams hinsichtlich fachli-
cher Kompetenz, aber auch hinsichtlich der Kommunikations- und Kontaktfähigkeit
der Teammitglieder untereinander hochgradig der Erfolg des zu realisierenden Vor-
habens abhängt. Daher sollte sich der Projektleiter bei der Personalauswahl nach
folgenden Kriterien richten:157
Die Teammitglieder sollten Anforde-
rungen an
 die Fähigkeit mitbringen, sich im Team einordnen zu können sowie Koopera- Team-
tionswillen und Gewissenhaftigkeit in ihrer Arbeit zeigen, mitglieder
156
Siehe auch:
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 12.3;
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Bd. 1, Abschnitt 2.4.
157
Siehe ebenda,
 Organisationstalent haben und Engagement sowie Fähigkeiten zur Lösungsfin-

dung zeigen,
 Selbstbewusstsein an den Tag legen, aber auch Disziplin und Loyalität sowie To-
leranz zu anderen Meinungen zeigen,
 eine lösungsorientierte Kommunikationsfähigkeit und -willigkeit nach innen und
nach außen offerieren,
 Fähigkeiten zur Konfliktbewältigung mitbringen
u. a. m.
Nur unter diesen Voraussetzungen wird es gelingen, dass das Team (als Ganzes)
mehr ist als eine zusammengesetzte Gruppe von Spezialisten.
In Bezug auf die Zusammensetzung von Projektteams lassen sich verschiedene
Strukturen unterscheiden (siehe Abb. 3.17):
Mögliche
Strukturen
Abb. 3.17: Strukturen von Projektteams
Ferner kann zwischen autonomen Projektteams (ohne Projektleiter, siehe Scrum-

Konzept) und Teams mit Projektleiter (meist im klassischen Projektmanagement)
unterschieden werden.
Gemisch- Die Erfahrungen zeigen, dass sich gemischte Teams oft sehr gut eignen, größere
te Teams
Vorhaben erfolgreich zu realisieren:
Die Teammitglieder aus dem Unternehmen bringen die notwendige unternehmens-
bezogene Detailkenntnis mit, während Externe verhindern, dass die mögliche "Be-
triebsblindheit" der internen Mitglieder den Blick auf neue Lösungsansätze (aus Er-
fahrungen aus anderen Unternehmen) versperren.
Variable Teams haben den Vorteil, dass zur Lösung spezieller Probleme auch die
jeweils sachkundigsten Fachkräfte herangezogen werden können.
3.4 Projektteam 141
Schwierigkeiten gibt es allerdings dann, wenn bei einem durchgängig, von Spezialis-
ten mehrerer Abteilungen zu bearbeitenden Projekt, die damit betrauten Mitarbeiter
öfter wechseln, denn dann leidet die Effizienz der Projektbearbeitung.
3.4.2 Zusammenarbeit im Team, Entwicklungsphasen
 Kick-Off-Meeting
Die Arbeit eines Projektteams beginnt in der Regel mit einem ersten Workshop, dem Anliegen
des Kick-
sog. Kick-Off-Meeting. Offs
Auf diesem Meeting wird in der Regel der Projektleiter (vom Auftraggeber) vorgestellt
und die generelle Bedeutung des Vorhabens, seiner Probleme und der möglichen
Lösungen erläutert.
Im Weiteren wird dann der Projektleiter weitere Einzelheiten darlegen, insbesondere
 Details des Projektauftrages und den entsprechenden Projektzielen,
 die Erwartungen an die Arbeit des Projektteams, zu geplanten Terminen (Endter-
min, Zwischentermine als sog. „Meilensteine“, soweit diese schon fixiert sind),
 die Zusammensetzung des Teams und der internen Rollenverteilung,
 die verfügbaren Ressourcen (Sachmittel, Kosten- und Finanzbudgets u. a., sofern
diese schon feststehen),
 die angedachte interne Projektorganisation und die Aufgabenverteilung im Team,
 die Grundregeln für das Zusammenwirken im Team (Information und Kommunika-
tion, Umgang mit Problemen und Konflikten),
 die Grundregeln für die Bewertung des Arbeitsfortschritts, der Kosten-Inanspruch-
nahme und der Qualität der Projektausführung
u. a. m.
Wichtig sind ferner Erläuterungen und Abstimmungen zu den Schnittstellen des Pro-
jekts und der Projektrealisierung (Kundenorientierung, Ressourcenbereitstellung,
Verträge mit Nachauftragnehmern u. a.).
 Team-Entwicklungsuhr
Die Praxis zeigt, dass ein neu zusammengestelltes Team – selbst bei bestem Willen
– nicht sofort zu einer Arbeitsweise findet (und finden kann), die sich dadurch aus-
zeichnet, dass sich die Teammittglieder gegenseitig anregen und motivieren, um mit
vollem Einsatz zum Erreichen der Projektziele beizutragen.
Vielmehr ist es so, dass das Team mehrere Entwicklungsstufen in der Zusammen-
arbeit durchlaufen wird, ehe es zum „richtigen (unschlagbaren Team“) heranreift.
Dieser Reifeprozess kann in Form einer sog. Team-Entwicklungsuhr verdeutlicht
werden158 (siehe Abb. 3.18):
158
Erstmals 1965 von B. W. TUCKMANN publiziert. (Bruce W. Tuckman: Developmental sequence in
small groups. In: Psychological Bulletin. 63, 1965, S. 384–399.).
Team-
Entwick-
lungsuhr
Abb. 3.18: Team-Entwicklungsuhr
Erläuterung 1. Phase der Orientierung:

der vier In dieser Phase lernen sich die Teammitglieder in der Regel erstmals kennen. Neben
Phasen
Vorfreude auf die anstehenden Herausforderungen herrscht in der Regel aber auch
Skepsis, Unsicherheit und Vorsicht. Man begegnet sich höflich, aber noch unpersön-
lich. Es müssen – neben dem Sich-Verständigen zu Aufgaben und Zielen des Pro-
jekts sowie zu Methoden des Vorgehens – noch die Rollen und Kommunikationsre-
geln im Team geklärt werden.
2. Phase des „Kampfes“:
In dieser Phase versuchen die Teammitglieder, sich im Team zu positionieren. Dabei
werden unterschiedliche Interessen sowie Denk- und Handlungsweisen sichtbar, die
Widerstände gegen Aufgaben und Methoden und auch erste Konfliktsituationen her-
vorrufen können. Es zeigt sich Ehrgeiz und Konkurrenzdenken. Auch kann es in der
Gruppe zu Cliquenbildungen und zu „Revierkämpfen“ kommen. Die Teambildung
kommt nur mühsam voran.
3. Phase der Organisation:
In dieser Phase bilden sich neue Verhaltensweisen und erste gemeinsame Regeln
und Umgangsformen im Team heraus. Das Gemeinsame und Verbindende tritt in
den Vordergrund. Die Identifikation mit der gemeinsam zu lösenden Aufgabe und die
sachliche Kommunikation untereinander nehmen sichtbar zu, was auch durch erste
sichtbare Erfolge im Projektfortschritt gefördert wird.
3.4 Projektteam 143
4. Phase der Integration:

In dieser Phase erreicht die Teamarbeit eine hohe Arbeitseffektivität: Die Teammit-
glieder bringen ihre Ideen in die gemeinsam angestrebten Problemlösungen ein. Es
herrscht Flexibilität und Hilfsbereitschaft vor, was durch eine gute Kommunikations-
atmosphäre unterstützt wird. Ein „Wir-Gefühl“ gewinnt Oberhand!
Aufgabe des Projektleiters ist es, sich auf derartige Entwicklungsphasen im Projekt- Aufgabe
des Projekt-
team einzustellen und darauf zu wirken, möglichst schnell die Integrationsphase zu leiters
erreichen, wenn der Erfolg des Vorhabens nicht gefährdet werden soll.
Dabei dürfen die – zunächst als störende und hinderlich empfundenen – gruppendy-
namischen Prozesse keinesfalls unterdrückt werden, denn sonst brechen die unter-
drückten Probleme später umso mehr hervor.
Der Projektleiter wird hier somit in seiner Rolle als Moderator gefragt.
3.4.3 Selbstmanagement, Selbststeuerung, Selbstorganisation
 Selbstmanagement
Projekte – als erst- bzw. einmalig zu realisierende Vorhaben – zu planen und sie
dann mit einem interdisziplinär zusammengesetzten Team, mit begrenzt verfügbaren
Sach- und Finanzmitteln in einem eng terminierten Zeitrahmen zu realisieren, stellt
an die damit betrauten Personen überaus hohe Anforderungen, oft bis an die Gren-
zen der eigenen Leistungsfähigkeit und damit an die Grenzen der eigenen persönli-
chen Ressourcen.159
Das Herstellen einer noch tragfähigen Balance zwischen den Herausforderungen in Problem
„Balance“
der Projektarbeit einerseits und den persönlichen materiellen und immateriellen Res-
sourcen des Projektleiters und der Projektmitarbeiter andererseits ist ein Kernprob-
lem, das stets neu gelöst werden muss, wenn die Folgen wie Burnout oder chroni-
scher Stress vermieden werden sollen.
Und in diesem Kontext kommt dem Selbstmanagement in der Projektarbeit immense
Bedeutung zu.160
Unter Selbstmanagement ist die Fähigkeit zu verstehen, sich persönliche Ziele Selbst-
manage-
zu setzen, den Fortschritt zu überprüfen und anzupassen, sowie die tägliche Ar- ment
beit systematisch zu erledigen.
Selbstmanagement umfasst den Umgang mit sich verändernden Bedingungen
und den erfolgreichen Umgang mit Stress.
(Individual Competence Baseline ICB 4.0, IMPA, S. 53)
Mit anderen Worten: Selbstmanagement bedeutet im Kern, sich selbst und seine Ar- Selbst-
reflexion
beitsweise in den Griff zu bekommen und dies mit Formen der Selbstreflexion
(Selbstbeobachtung des eigenen Denkens und Handelns) zu verbinden.
Insofern entspricht dies Grundmodell der kybernetischen Systeme, die ihr Verhalten
selbst regulieren können und dabei Lernprozesse entwickeln.161
159
Siehe auch:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Bd. 1, Abschnitt 2.6;
160
Siehe ebenda sowie
BAUS, L.: Selbstmanagement. Springer-Gabler Verlag, Wiesbaden 2015.
161
Siehe zum Beispiel:
Link: https://kybernetik.online/index.htm.
Selbst- Selbstmanagement bedeutet – im Kontext zum Projektmanagement – vor allem

manage-
ment im PM  selbstständig sinnvolle Ziele mit Fokussierung auf das Wesentliche setzen, wobei
natürlich die im Projektprozess gegebenen Restriktionen zu beachten sind,
 die eigenen Stärken und Schwächen realistisch und ehrlich einschätzen lernen,
 regelmäßige Kontrollen in Bezug auf Arbeitsfortschritt und Zieldefinition durchzu-
führen,
 geeignete Methoden der Selbstmotivation und des Selbstmanagements anwenden
und sich neue Fähigkeiten zur Effizienzsteigerung aneignen (Lernprozess)
u. a. m.
Zu den Methoden des Selbstmanagements gehören zunächst jene Handlungsorien-
tierungen, die bereits unter dem Stichwort „Zeitmanagement“ benannt und erläutert
wurden.162
Ergänzend hierzu soll auf folgende weitere Methoden und Vorgehensweisen des
Selbstmanagements aufmerksam gemacht werden:
 S.M.A.R.T.:
SMART- Hierbei geht es um die Bestimmung von Zielen, vor allem im Projektmanagement.
Ansatz
S.M.A.R.T. ist eine Abkürzung und steht für
 Spezifisch
 Messbar
 Akzeptabel (erreichbar)
 Realistisch
 Terminiert.
Jedes im Projektprozess bestimmte Ziel sollte alle diese Kriterien erfüllen.
 ALPEN-Methode:
ALPNEN- Die sog. ALPEN-Methode gibt folgende Handlungsanleitung für das Zeitmanagement
Methode im Projektprozess:
 Aufgaben werden zusammengestellt,
 Länge der Tätigkeiten wird geplant,
 Pufferzeiten werden einbezogen,
 Entscheidungen über Priorität bzw. Delegieren werden getroffen,
 Nachkontrolle, Unerledigtes übernehmen, Notizen eintragen.
 ABC-Analyse:
ABC- Da Wichtigkeit und Dringlichkeit von Aufgaben nicht dasselbe ist, lohnt es sich, die
Analyse Grundgedanken der ABC-Analyse anzuwenden, indem die zu erledigenden Aufga-
ben in drei Gruppen „A“, „B“ und „C“ eingeteilt werden (siehe nachstehende Abb.
3.19).
162
Siehe Seite 132, Zeitmanagement-Portfolio, PARETO-Analyse.
3.4 Projektteam 145
70-20-10-
100 Regel
Anteil am
Ergebnis [%]
10
C 50
20
80
B
35
70
60
40
A
20
15
0 20 40 60 80 100
Anteil am
Arbeitsumfang [%]
Abb. 3.19: Grundschema der ABC-Analyse
Die ABC-Analyse beruht auf Ansatz der PARETO-Analyse und bezieht auch Grund- Interpreta-
gedanken des Zeitmanagements-Portfolios ein: tionen
Die zu erledigen Aufgaben werden gemäß ihrer Wichtigkeit in drei Kategorien A, B

und C eingeteilt.
 A‑Aufgaben: Sehr wichtige Aufgaben, die sofort erledigt werden sollten.
 B‑Aufgaben: Weniger wichtige Aufgaben, die delegiert oder erst später erledigt
werden sollten.
 C‑Aufgaben: Unwichtige Aufgaben, die man entweder delegiert oder verwirft.
Zielsetzung eines solchen Vorgehens muss es als sein, die überschaubar wenigen
„A“-Aufgaben zu bestimmen und sich auf deren Erledigung zu konzentrieren, weil
dies bis zu 70 % zur Erfolgswirksamkeit der eigenen Arbeit beiträgt.
Demgegenüber sollte man seine Zeit nicht mit der Vielzahl „C“-Aufgaben verbringen,
weil damit bestenfalls nur ein Beitrag von 10 % zur Erfolgswirksamkeit der eigenen
Arbeit erreicht werden kann.
Fazit:
Wichtigste Grundvoraussetzung für ein Selbstmanagement ist die Wahrnehmung von
Selbstverantwortung, d. h. die Übernahme von Verantwortung für die eigene Arbeit
und die Wahrnehmung der sich bietenden Chancen für die eigene Entwicklung. Wer
dazu nicht in der Lage ist, wird sich wohl kaum selbst managen können, Methoden
des Selbstmanagements hin oder her!
 Selbststeuerung, Selbstorganisation
Selbstmanagement ist natürlich immer auch Selbststeuerung, verbunden mit Selbst-
organisation.
Während es bei den vorstehenden Ausführungen zum Selbstmanagement vornehm-
lich um die Selbststeuerung der persönlichen Arbeit und der persönlichen Entwick-
lung (im Rahmen und im Umfeld des Projektmanagements) ging, sollen jetzt noch
einmal jene Aspekte der Selbststeuerung der Arbeit eines Projektteams näher erör-
tert werden, die in Verbindung mit der Selbstorganisation vor allem bei Formen des
agilen Projektmanagements besondere Bedeutung haben.163
Selbst- Selbststeuerung in Projektteams bedeutet, dass nicht nur die Ausführung der
steuerung
jeweiligen Arbeiten im Projektprozess, sondern auch deren Planung, Organisation,
Überwachung und Kontrolle vom Team eigenverantwortlich übernommen wird,
und zwar nach weitgehend selbst geschaffenen Regeln und in einem klaren Hand-
lungs- und Entscheidungsspielraum, der durch die eigene Kompetenzentwicklung
ständig ausgebaut wird.
In einem selbststeuernden Team soll jedes Teammitglied somit nicht nur den not-
wendigen eigenen Beitrag zur Aufgabenausführung leisten, sondern auch – je
nach Fähigkeiten und persönlichen Stärken – Verantwortung bei der kollegialen
Führung und Selbstorganisation des kooperativen Zusammenwirkens im Team
übernehmen.
Voraus- Grundvoraussetzungen für eine Selbststeuerung und Selbstorganisation der Arbeiten

setzungen
in Projektteams bilden vor allem
 ausreichende Gestaltungsfreiräume in Bezug auf die Vorgehensweisen im Prob-
lemlösungsprozess und in Bezug auf Entscheidungen im Ressourceneinsatz,
 eine Vertrauenskultur und eine ausgeprägte Bereitschaft zur Delegation von Ver-
antwortung in der Gesamtorganisation,
 vorhandene Kompetenzen in der Handhabung von Problemlösungs- und Ent-
scheidungstechniken sowie von Moderations- und Kommunikationstechniken, be-
sonders in Konfliktsituationen,
 ausreichende Zugriffsrechte zur IT-Infrastruktur der jeweiligen Organisation.
Empower- Fakt ist: Selbststeuernde Teams können deutlich schneller auf Problemsituationen
ment
reagieren als "klassische" Arbeitsgruppen. Dies wird vor allem durch den hohen Grad
an Autonomie und Selbstbestimmung (engl. Empowerment) in der Arbeit des Teams
und seiner Entscheidungs- und Verantwortungskompetenz ermöglicht.
Für die Arbeitsweise von Teams im agilen Projektmanagement sind dies – wie be-
reits an anderer Stelle hervorgehoben164 – aber auch notwendige Bedingungen für
das Funktionieren dieser Konzepte.
Falls es im Team dennoch zu einer Konfliktsituation kommt und diese Situation im
Team nicht selbst überwunden werden kann, sollte Hilfe und Unterstützung von Au-
ßenstehenden (z. B. Scrum Master oder Project Owner oder ein externer Coach) ge-
sucht werden.
163
Siehe auch:
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 4.1.12;
SCHWEITZER, T.: Projektmanagement. Cherry Media, Deggendorf 2019, Kapitel 4.
164
Siehe insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2, Seite 73 ff.
3.5 Projektinformationssystem 147
3.5 Projektinformationssystem Das Management dürstet nach Wis-

sen und ertrinkt in Informationen.
3.5.1 Information (In Anlehnung an J. Naisbitt)
Steuern (lenken, führen, managen) ohne (hinreichende) Information ("Kenntnis",

"Weitsicht", "Wissen“) kann – wie wir wissen – nicht funktionieren!
Steuerung/Management und Information bilden somit stets eine untrennbare Einheit!
Dies gilt im besonderen Maße auch für das Projektmanagement. Daher kommt der
Ausgestaltung eines funktionierenden Projektinformationssystems – als Bestandteil
der Aufgaben der Projektorganisation – auch eine besondere Bedeutung zu.
Informa-
Information kann definiert werden als beseitigte Unbestimmtheit, Ungewissheit:1 tions-
Sie ist ihrem Inhalt nach jene reduzierte Ungewissheit, die ein Empfänger der In- begriff
formation als Widerspiegelung realer Ereignisse bzw. Gegebenheiten erhält.
Eine Angabe bzw. Mitteilung ist für den betreffenden Empfänger dann eine Infor-
mation, wenn sie für ihn einen relevanten Neuigkeitswert hat bzw. zweckorientier-
tes Wissen darstellt und den Empfänger dadurch in die Lage versetzt, Entschei-
dungen zu treffen und Handlungen auszulösen oder beabsichtige Handlungen zu
unterlassen.
Wird durch den Erhalt einer Mitteilung die beim Empfänger ursprünglich gegebene
Ungewissheit jedoch erhöht, handelt es sich um eine Desinformation.
1
Dies entspricht dem Ansatz der klassischen Informationstheorie. Siehe hierzu auch:
https://kybernetik.online.index.html.
Die erfolgreiche Umsetzung eines Vorhabens als Projekt hängt somit nicht nur von
der Bereitstellung der erforderlichen personellen, sachlichen und finanziellen Res-
sourcen ab, sondern wird maßgeblich auch davon beeinflusst, wie es gelingt, ein
funktionierendes Projektinformationssystem zu gestalten.
Ein solches System muss gewährleisten, dass die jeweiligen Adressaten (Auftragge- Anforderun-
gen an ein
ber, Projektleiter, Team-Mitglieder u. a.) die für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben im Projekt-
Projekt benötigten Informationen sach-, problem- und entscheidungsorientiert informa-
tions-
 in erforderlichem Umfang, system
 in der benötigten Qualität,
 zum richtigen Zeitpunkt und
 in geeigneter Weise bzw. Form
erhalten.165
Bei der Ausgestaltung eines solchen Projektinformationssystems sollten drei Situati-
onssachverhalte unterschieden werden:
Situationssachverhalt 1: Es ist zu klären, wer wann welche Information in welchem Situations-
Umfang und in welcher Form als unabdingbare „Prozessvoraussetzung“ für die Aus- sach-
verhalte
führung der übertragenen Aufgaben benötigt. Dies betrifft zum Beispiel die Angaben
zum Projektauftrag, ferner Daten zur Durchführung der Projektplanung, Arbeitsunter-
lagen für die Ausführung der eigentlichen Projektarbeiten und dgl. mehr.
165
Siehe hierzu auch:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a.. O. Abschnitt 4.8;
Situationssachverhalt 2: Es ist zu klären, wer wann welche Information in welchem

Umfang und in welcher Form über die Projektausführung zu erstellen und an welche
Adressaten zu vermitteln hat. Diese Aufgabe ist im Kontext zur Gestaltung des Be-
richtssystems zum jeweiligen Projekt zu erfüllen (Bestimmung von Inhalt und Form
der Berichterstattung, Berichterstatter. Empfängerkreis, Berichtszyklus. Berichtsab-
lauf).
Situationssachverhalt 3: Es ist zu klären, wem in welcher Weise und über welchen
„Informationskanal“ sofort („ad-hoc“) Informationen zu Ereignissen bzw. Sachverhal-
ten zu übermitteln sind, wenn in der Projektdurchführung „etwas schief läuft“ bzw. es
sich abzeichnet, dass „etwas schief laufen wird“.
Diese Aufgabe betrifft die Ausgestaltung jenes Teils des Projektinformationssystems,
der als „Alarmsystem“ bzw. als „Frühwarnsystem“ funktionieren muss.
Vom Inhalt her geht es dabei in erster Linie um Informationen zu Ereignissen bzw.
Sachverhalten, die
 den Projekterfolg gefährden bzw. gefährden können und/oder
 Verzögerungen im Projektfortschritt bzw. erheblichen Mehraufwand bewirken
bzw. bewirken können.
dreischich- Dabei ist zugleich schon im Vorab zu klären, wer in solchen Fällen welche Entschei-
tiges PM- dungskompetenz hat und wie vom Grundsatz her zu reagieren ist.
Informa-
tionssystem
Die Darstellung in Abb. 3.20 soll die Grundstruktur eines solchen dreischichtigen
Projektinformationssystems visualisiert verdeutlichen.
Abb. 3.20: Grundstruktur eines dreischichtigen Projektinformationssystems

Die „Informations-Drehscheibe“ in dieser Struktur ist der Projektleiter. Er muss dafür

sorgen, dass alle Projektbeteiligten in angemessener Weise mit relevanten Informati-
onen versorgt werden.166
Da die Nützlichkeit von Informationen maßgeblich von ihrer Qualität abhängt, sollte
auch im Projektmanagement den in Tab. 3.02 aufgeführten Kriterien besondere Be-
achtung geschenkt werden.
Tab. 3.02: Anforderungen an Informationen im Projektmanagement167
Nr. Kriterium Anmerkungen Anforderun-
gen an
1 Erhältlichkeit der Informationen sind auch im Projektprozess nur dann nützlich, wenn Informatio-
Information sie erhältlich sind. nen im PM
2 Verständlichkeit der Informationen müssen für den Empfänger verständlich sein, wenn
Information sie beabsichtigte Wirkungen auslösen sollen (kein „Fach-
Chinesisch“ verwenden).
3 Relevanz der Informa- Informationen müssen zum gegebenen Entscheidungsproblem
tion einen klaren Bezug haben (im Sinne "beseitigte Unbestimmtheit").
4 Kompaktheit der Informationen sollten als ein Optimum zwischen "Kompaktheit"/
Information "Neuartigkeit" sowie einer notwendigen erklärenden "Weitschwei-
figkeit" gestaltet sein.
5 Mediengerechte Informationen können mündlich, schriftlich oder in anderen Formen
Aufbereitung (digitalisiert) übermittelt werden. Jede dieser Formen hat Vor- und
Nachteile und führt zu Problemen hinsichtlich der Datensicherheit
und des Datenschutzes. Dies ist speziell bei der Nutzung von PM-
Software im Berichtssystem zu beachten.
6 Rechtzeitigkeit in der Eine Information kann alle vorgenannten Kriterien bestens erfüllen,
Informationsbereit- wenn sie aber nicht rechtzeitig verfügbar ist, hat sie bestenfalls
stellung noch Archivierungswert. Diesem Kriterium ist im PM-
Berichtssystem daher höchste Aufmerksamkeit zu schenken.
7 Aktualität der Informa- Dieses Kriterium ist nicht mit "Rechtzeitigkeit" zu verwechseln. So
tion kann eine Information über die Listeneinkaufspreise von zu be-
schaffenden Gütern rechtzeitig für Einkaufsentscheidungen vorlie-
gen, dies würde aber wenig nutzen, wenn die Liste nicht den aktu-
ellen Gegebenheiten entspricht.
8 Verlässlichkeit, Objek- Informationen sind immer Abbildungen, Widerspiegelungen von
tivität der Information Ereignissen, Sachverhalten und dgl. Um sachkundige Entschei-
dungen treffen zu können, müssen die hierfür benötigten und vor-
liegenden Informationen verlässlich sein und die Sachverhalte ob-
jektiv, das heißt unbeeinflusst von subjektiven Meinungen reflektie-
ren.
9 Ordnungsmäßigkeit Ordnungsmäßigkeit heißt vor allem Beachtung der Regeln für die
und Vollständigkeit Ausfertigung von schriftlich abgefassten Informationen.
der Information Informationen, die auf der Summierung von Teilangaben beruhen,
können oft nicht erstellt werden, wenn eine Teilangabe fehlt. Der
Vollständigkeit einer Information ist daher gleichfalls besondere
Beachtung
10 Konsistenz der Informationen, die auf einer Zusammenstellung von Einzelinforma-
Information tionen beruhen, müssen konsistent ("in-sich-stimmig") sein. Dies
betrifft vor allem Angaben zum erreichtem Projektfortschritt (mit
Angaben zu erreichtem Arbeitsfortschritten, Zeiten, Kosten u. a.
166
GPM-Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O., Abschnitt 4.8.
167
Siehe hierzu auch:
HEINRICH, L. J./RIEDL, R.: Informationsmanagement: Grundlagen, Aufgaben, De Gruyter Olden-
bourg, München 2014.
Push- und Aus der Sicht von „Sender“ und „Empfänger“ einer Informationen kann bei der Infor-
Pull-Infor- mationsweiterleitung eine Unterscheidung zwischen „Push“- und einer „Pull“-Informa-
mations-
weiterleitung tionsweiterleitung getroffen werden:
Bei der „Push“-Informationsweiterleitung ist der „Informationsversorger“ aktiv, wäh-
rend der oder die Empfänger in diesem Prozess passiv sind. Typisch hierfür sind In-
formationsweiterleitungen im PM-Berichtssystem über Rundschreiben, E-Mail-Ver-
teilerdienste und dgl. Dies ist in der Regel mit hohem Aufwand verbunden und führt
zur „Informationsflut“.
Bei der „Pull“-Informationsweiterleitung geht die Aktivität zur Informationsbereitstel-
lung vom Empfänger aus (Anforderung eines Berichts oder einer „ad-hoc“-Informa-
tion zum erreichten Projektfortschritt), was zwar zur Eindämmung der Informationsflut
führt, jedoch ein aktives Informationsverhalten bedingt.
Die Aspekte der Informationsweiterleitung führen uns damit zum Thema „Kommuni-
kation“.
3.5.2 Kommunikation
Information ist – wie dargestellt – immer nur unter Bezugnahme auf einen Empfänger
erklärbar. Insofern bilden Information und Kommunikation stets eine Einheit.
Kommunika- Unter Kommunikation ist allgemein der Austausch von Informationen zwischen
tionsbegriff
Systemen zu verstehen, die in der Lage sind, Informationen zu erzeugen, auszu-
senden, zu übertragen, aufzunehmen und zu verarbeiten.
Die an diesem Prozess beteiligten Glieder bilden die Kommunikationskette.
Beobach- Die einfachste Form einer Kommunikationskette ist die Beobachtungskette. Diese
tungs- Kette beruht darauf, dass die von einem Objekt ausgehenden Signale erfasst und im
kette
Weiteren auf verwertbare Informationen untersucht werden.
Beispiel: Ein Bauleiter beobachtet mit zunehmender Sorge, wie die Gerüste bei den sich im
Bau befindlichen Anlagen unten den Wirkungen eines herangezogenen Sturms gefährlich zu
ächzen beginnen und es ungewiss wird, ob sie dem Sturm standhalten können. Er sieht sich
anhand dieser Beobachtungen veranlasst, sofort weitere Maßnahmen zur Absicherung der
Baustelle zu treffen.
Diagnostische Eine weitere wichtige Kommunikationskette ist die diagnostische Kommunikations-
Kommunika- kette, die auch als „non-verbale“ Kommunikation bezeichnet wird.
tionskette
Hierbei versucht der eine Kommunikationspartner (als „Empfänger“), bestimmte An-
zeichen (Symptomen) im Verhalten eines anderen – beobachteten – Kommunikati-
onspartners (als „Sender“) zu deuten, um daraus gezogenen Schlussfolgerungen zu
ziehen und als Informationen aufzubereiten.
Beispiel: Ein Projektleiter beobachtet, wie sich ein neu eingewiesener Mitarbeiter bei der Er-
ledigung einer ihm übertragenen Aufgabe „anstellt“: Ist dabei Sachkenntnis und Motivation
erkennbar oder sind ggf. noch weitere Anleitungen erforderlich?
Non-verbale Eine bei einer non-verbalen Kommunikation gewonnene Botschaft bezieht sich nicht
Kommuni- nur auf willentlich kontrollierbare Äußerungen wie Gestik168 oder Mimik (Gesichts-
kation
ausdruck bei Freude oder Enttäuschung), sondern auf jedwedes non-verbale Verhal-
ten.
168
Zum Beispiel: Kreisförmiges Drehen der Hand mit ausgestrecktem Zeigefinger als Zeichen für den
Kranführer, dass eine Last nunmehr angehoben werden kann.
Projektleiter sind daher immer gut beraten, ein bewusstes non-verbales „Feeling“ für
die Stimmungslage in ihrem Team zu entwickeln, um rechtzeitig zu erkennen, ob es
Probleme im Team oder mit einzelnen Mitarbeitern gibt, ehe sich derartige Probleme
dann „verbal“ äußern!
Die wichtigste Kommunikationskette – auch im Projektmanagement – ist die sprachli- Sprachliche
che Kommunikationskette, die auf einer lautsprachlichen, gebärdensprachlichen oder Kommunika-
tionskette
schriftsprachlichen Kommunikation zwischen Menschen beruht und bei der zuneh-
mend auch technische Kommunikationsmittel zum Einsatz kommen.
Eine sprachliche Kommunikation zwischen Menschen, aber auch zwischen Mensch
und informationsverarbeitenden Maschinen kommt dann zustande, wenn folgende
Voraussetzungen erfüllt sind (siehe Abb. 3.21):169
 Es liegt von einer Informationsquelle Q eine Information I vor, die übertragen wer-
den soll oder kann.
 Zwischen dem Sender S und dem Empfänger E der Information besteht eine funk-
tionierende Signalverbindung über einen bestehenden Übertragungsweg (Über-
tragungskanal K).
 Sender und Empfänger verfügen über einen gemeinsamen Zeichenvorrat, so dass
die vom Sender S abgegebene Information I auch vom Empfänger E dekodiert
werden kann.
Wichtige
Aspekte
der sprach-
lichen Kom-
munika-
tionskette
Abb. 3.21: Grundstruktur einer sprachlichen Kommunikationskette
169
Siehe hierzu:
von KÄNEL, S.: Lernsoftware „Controlling“, a. a. O., Abschnitt 1.2.
Erläuterun- Hierzu folgende weitere Erläuterungen:

gen zur
sprachlichen a) Bei der Erläuterung der Anforderungen an einen Projektleiter wurde unter dem
Kommu-
nikations- Punkt „Fachliche Qualifikation“ bereits darauf verwiesen, wie wichtig es ist, das
kette der Projektleiter mit den Spezialisten seines Teams über einen „gemeinsamen
Zeichenvorrat“ in Bezug auf Fachausdrücke, Fachbezeichnungen u. a. verfügt, da
sonst keine sachgerechte Kommunikation zu den zu lösenden Aufgaben zustande
kommen kann. Zwar könnte ein „Übersetzer“ (Interpreter), der sowohl mit dem
„Sender“ als auch mit dem „Empfänger“ jeweils über einen gemeinsamen Zei-
chenvorrat verfügt, hier weiterhelfen, aber eine Lösung für das Projektmanage-
ment kann dies nicht sein.
b) Ein weiteres Problem im Kommunikationsprozess tritt dann auf, wenn der Über-
tragungsweg gestört wird, so dass beim Empfänger eine „verzerrte“ Information
oder gar kein Signal (als Träger der zu übermittelnden Information) ankommt.
Dieses aus der Nachrichtentechnik bekannte Phänomen des „Rauschens“ kann
nicht nur technische Ursachen haben (zum Beispiel das Problem von „Funklö-
chern“), sondern kann sich auf andere Weise im Kommunikationsprozess zwi-
schen Menschen äußern, so zum Beispiel in Konfliktsituationen („Mit dem spreche
ich kein Wort mehr!“) oder wenn Informationssachverhalte bei der Übertragung
über mehrere Stationen durch „Weglassen“ und „Hinzu-Kommentieren“ nicht
mehr beim Empfänger als Original-Information ankommen.
c) Wichtig ist ferner, zu beachten, dass eine wirksame Kommunikation im Arbeits-
bzw. Managementprozess auch davon abhängt, welche Beziehungen „Sender S“
und „Empfänger E“ einerseits zur betreffenden Information I und andererseits
auch zueinander haben.
So muss die Positionierung des „Sender S“ zu einer Information I (hinsichtlich In-
halt, Relevanz, Aktualität oder anderes) nicht mit der Positionierung des „Empfän-
ger E“ zu dieser Information übereinstimmen, weil er zu dieser Information eine
ganz andere Sicht hat.
Beispiel: Ein verantwortlicher Mitarbeiter meldet dem zuständigen Projektleiter, dass es
bei der Erledigung des Vorgangs X zu einer Terminüberschreitung kommen wird und
dass somit rasches Handeln erforderlich ist.
Der Projektleiter beurteilt dies jedoch anders: Er weiß, dass der Vorgang X auf einem
„nicht-kritischen“ Weg im Netz liegt und dass somit – angesichts der noch gegebenen
Pufferzeit – kein unmittelbares Eingreifen erforderlich ist.
Aber auch die persönlichen Beziehungen der Kommunikationspartner zueinander

haben Einfluss auf die Wirksamkeit einer Informationsübermittlung.
Beispiel: Der Mitarbeiter M eines Projektteams äußert sich gegenüber dem Projektlei-
ter zu einem anstehende Problem wie folgt: „Dies ist der einzig mögliche Weg, um
unser Problem zu lösen“!
Nun hängt vieles davon ab, wie der Projektleiter den Mitarbeiter M aufgrund von Er-
fahrungen aus der Vergangenheit einschätzt: Kann er ihm und seiner Fachkompetenz
unbesehen vertrauen oder hat er starke Bedenken, weil er vermutet „Da will sich nur
einer besonders hervortun, also Vorsicht!“
Bei der Ausgestaltung des Projektinformationssystems ist vom Grundsatz her auch
zu klären, für welche Informationen welche „Kanäle“ in der Informationsübermittlung
im Kommunikationsprozess zu wählen sind.
Dies führt uns zum Thema „Berichtswesen“ (Reporting) als Kern eines Projektinfor-
mationssystems.
3.5.3 Berichtswesen im Projektmanagement

Die Ausführung eines als Projekt bestätigten Vorhabens ist ein vielschichtiger dyna-
mischer Prozess, bei dem tagtäglich mit kleineren, oft auch mit größere „Überra-
schungen“ zu rechnen ist.
Daher liegt es auf der Hand, dass interne und vor allem externe Projektbeteiligte
bzw. Anspruchsgruppen immer wieder eine aktuelle Antwort auf folgende Frage ha-
ben möchten: „Und wie ist die Lage?“
Um die Ungewissheit, die sich hinter dieser Frage verbirgt, zu beseitigen bzw. zu
mindern, müssen Informationen bereitgestellt werden und dafür ist – wie dargestellt –
in erster Linie der Projektleiter verantwortlich: Ihm obliegt die – in der Regel nicht be-
sonders beliebte – Aufgabe, in bestimmten Abständen Berichte zum Projektverlauf
zu erstellen und an einen festgelegten Empfängerkreis zu verteilen.170
Berichts-
Das Berichtswesen als Kern eines Projektinformationssystems beinhaltet nicht wesen
nur das nach festgelegten Regeln wahrzunehmende Erstellen und Verteilen von im PM
schriftlichen Meldungen zum Projektverlauf (als Status- bzw. Fortschrittsbericht),
sondern umfasst – im Sinne eines „Reportings“ – auch eine Lageschilderung in
mündlicher, schriftlicher oder grafischer Form, verbunden mit einer Vorschau auf
die weitere Entwicklung des betreffenden Projektprozesses.
Die zum jeweiligen Projekt festlegten Regeln der Berichterstattung beinhalten An-
gaben zu Inhalt und Form der Berichte, zum verantwortlichen Berichterstatter,
zum Empfängerkreis, zum Berichtszyklus und zum Berichtsablauf.
Die verfügbaren PM-Softwarelösungen - wie MS Project - ermöglichen ein weit-
gehend automatisiertes Erstellen von Fortschrittsberichten und weiteren Angaben
„zur Lage“ im Projektprozess.
Durch die Gestaltung eines effizienten Berichtswesens sind folgende Ziele zu errei- Ziele des
Berichts-
chen: wesens
 Unterstützung des Erreichens der dokumentierten Projektziele,
 Unterstützung der Entscheidungsfindung durch ereignis- und zeitgerechte Infor-
mation der Entscheidungsträger,
 regelmäßige Information der wichtigen internen und externen Stakeholder,
 Unterstützung der gesamten Projektdokumentation u. a.
Das Erstellen regelmäßiger und formalisierter Berichte über den Projektfortschritt
trägt zur besseren Projektidentifikationen bei und wirkt motivierend.
Um besser zu verstehen, wann und wie Projektberichte zu erstellen sind und auf
welche Aspekte es bei der Berichterstattung besonders ankommt, ist es angebracht,
sich zuvor mit Grundfragen der Projektplanung, der Projektsteuerung und des Pro-
jektcontrollings vertraut zu machen.
Aus diesem Grunde wird das Thema „Berichtswesen“ wieder im Abschnitt 5.2 im
Kontext zum Projektcontrolling erneut aufgegriffen.
170
Siehe hierzu:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O., Abschnitt 4.8.2;
KUSTER, J. u .a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.5.6.2.
3.5.4 Datenschutz, Datensicherheit, Geheimnisschutz

Bei der Ausgestaltung und beim aktiven Betrieb von Projektinformationssystemen
sind den Themen „Datenschutz“, „Datensicherheit“ sowie vor allem dem „Geheimnis-
schutz“ im Kontext zum Risikomanagement höchste Aufmerksamkeit zu schenken.
 Datenschutz
Datenschutz Beim Datenschutz geht es um den Schutz personenbezogener Daten vor dem Miss-
im PM
brauch bei ihrer Speicherung, Übermittlung, Verarbeitung, Nutzung und Löschung
durch Dritte.
Geschützt sollen also nicht die Daten an sich, sondern die Personen, zu denen Da-
ten über ihren Namen, Wohnort, Gesundheitszustand, Vermögen und dgl. vorliegen
und missbräuchlich verwendet werden könnten.
Grundlage hierfür bildet vor allem das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG).171
Anliegen und Zweck des Bundesdatenschutzgesetzes ist es somit, den Einzelnen
davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Da-
ten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird.
Dies ist im Rahmen des Projektinformationssystems vor allem bei der Abfassung von
Projektberichten zu beachten, umfasst aber auch den sonstigen Informations- und
Kommunikationsverkehr im Projektprozess.
 Datensicherheit
Datensicher- Aufgabe und Anliegen der Datensicherheit ist es, den physischen Schutz von Daten
heit im PM
und Informationen in IT-Systemen, bei der Datenfernübertagung (DFÜ) und bei sons-
tigen Formen der automatisierten Informationsverarbeitung zu gewährleisten.
Dabei ist bei der Ausgestaltung eines Projektinformationssystems im Falle einer um-
fassender Nutzung von IT-Systemen und von PM-Software vor allem zu klären,
 welche inhaltlichen und rechtlichen Anforderungen an die Datensicherheit beste-
hen,
 wie eine diesbezügliche Risikoanalyse und Risikoabwehr zu gestalten ist,
 wie die Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen der Gewährleistung von Datensicher-
heit zu bewerten ist u. a. m.
Das Thema „Datensicherheit“ in IT-Systemen hat viele Aspekte. Im Vordergrund ste-

hen die Ziele „Sicherung der Vertraulichkeit“, „Sicherung der Integrität“ und „Siche-
rung der Verfügbarkeit“ der Daten.172
Sicherung der Vertraulichkeit bedeutet dabei, dass der Zugriff auf die Daten nur von
befugten Personen vorgenommen werden kann.
Sicherung der Integrität bedeutet hingegen, die Unversehrtheit der Daten sowohl vor
Manipulation als auch vor technischen Defekten zu gewährleisten.
Sicherung der Verfügbarkeit bedeutet schließlich, dass die im System vorhandenen
Daten auch im Bedarfsfall von befugten Personen verwendet werden können.
171
Bundesdatenschutzgesetz vom 30. Juni 2017 (BGBl. I S. 2097), geändert am 20. November 2019
(BGBl. I S. 1626).
172
Siehe hierzu zum Beispiel:
Link: https://www.datenschutz.org/datensicherheit-massnahmen.
3.6 Projekthandbuch, PM-Handbuch 155
 Geheimnisschutz
Projekte sind – wie dargestellt - Vorhaben, durch deren Realisierung vor allem etwas Geheimnis-
Neues, Erstmaliges bzw. Innovatives geschaffen werden soll, wodurch – im hier be- schutz im PM
trachteten Kontext – ein auftraggebendes Unternehmen Wettbewerbsvorteile errei-
chen will.
Deshalb liegt auf der Hand:
Ein mit einem Projekt erarbeitetes Know-how, dokumentiert in Bauplänen, Konstruk-
tionsunterlagen, Rezepturen und dgl. hat für das jeweilige Unternehmen einen enor-
men Wert und ist daher ein besonders schützenswertes Gut.
Derartige Informationen und Dokumente sind ihrem Inhalt und Charakter nach Ge-
schäftsgeheimnisse, die durch Zugangsschutz, Zugriffsschutz und insbesondere
durch Schutz vor Kopieren und Weiterleiten abgesichert werden müssen.
Diesem Anliegen kommt das „Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (Ge-
schGehG)“ 173 entgegen, das eine Umsetzung der Richtlinie (EU) 2016/943 des Eu-
ropäischen Parlaments und des Rates vom 8. Juni 2016 über den Schutz vertrauli-
chen Know-hows und vertraulicher Geschäftsinformationen (Geschäftsgeheimnisse)
vor rechtswidrigem Erwerb sowie rechtswidriger Nutzung und Offenlegung beinhaltet.
Risikofaktoren im Projektinformationssystem in Bezug auf die Verletzung von Regeln
zum Geheimnisschutz sind vor allem die Projektmitarbeiter sowie auch externe Ver-
tragspartner.
Aufgabe des Projektleiters ist es somit, die Mitarbeiter für einen sorgsamen Umgang
mit geheimen Informationen zu sensibilisieren, sie zur strikten Verschwiegenheit zu
verpflichten und sie zugleich darüber zu belehren, welche Konsequenzen eine unbe-
rechtigten Weitergabe geheimer Informationen hat.
Auch wenn bei der Zusammenarbeit mit externen Vertragspartnern oftmals Wissen
zu eigenem Know-how offenbart werden muss, ist darauf zu achten, dass dies in ei-
nem Rahmen geschieht, der durch das eigene Risikomanagement abgesichert wer-
den kann, denn nach den Bestimmungen im GeschGehG ist eine geheime Tatsache
nur dann auch geschütztes Know-how, wenn sie Gegenstand angemessener Ge-
heimhaltungsmaßnahmen ist!
Der wahre Zweck eines
3.6 Projekthandbuch, Projektmanagementhandbuch Buches ist, den Geist
hinterrücks zum eigenen
Denken zu verleiten.
3.6.1 Projekthandbuch (C. D. Morley)
Die Ausgestaltung eines ordnungsgemäßen Dokumentenmanagements beinhaltet –
wie bereits an anderer Stelle begründet174 – auch die Aufgabe der Erarbeitung und
des Führen eines Projekt-Handbuches als Bestandteil der gesamten Projektorganisa-
tion.
Projekt-
Ein Projekthandbuch ist gemäß DIN 69901:2009-01 die Zusammenstellung von handbuch
Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines be-
stimmten Projekts gelten sollen. Es beschreibt somit alle erforderlichen Standards
für ein spezifisches Projekt.
173
Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen vom 18. April 2019 (BGBl. I S. 466).
174
Siehe Seite 95 des Buches.
Inhalt eines Wichtige Inhalte eines Projekthandbuches sollten sein:

Projekt-
handbuches  Projektauftrag und zu erreichenden Projektziele,
 Projektbeteiligte und Stakeholder,
 einschlägige Standards, Normen und Richtlinien in Bezug auf das Projekt,
 Verantwortlichkeiten und Mitarbeiter im Projekt,
 ein inhaltliches Rahmenkonzept,
 Festlegungen zum Berichtswesen,
 Festlegungen für die Projektdokumentation u. a.
Ein Projekthandbuch dient somit allen Projektbeteiligten als Leitfaden für die Abwick-
lung des betreffenden Vorhabens, zugleich ist es eine wichtige Referenzunterlage,
falls es notwendig ist, differente Standpunkte zwischen Auftraggeber und Projekt-
team bzw. Projektleitung zu klären.
Verantwortlich für die Erstellung und Aktualisierung des Projekthandbuches ist der
Projektleiter. Danach wird das Handbuch vom Lenkungsausschuss freigegeben und
unterliegt dann dem Konfigurationsmanagement.
3.6.2 Projektmanagementhandbuch
Unternehmen, deren Geschäftszweck vornehmlich in der Vorbereitung und Durchfüh-
rung von Projekten im Auftrage verschiedener Kunden besteht, nutzen für die Ab-
wicklung der Projekte eine PM-Richtlinie in Form eines Projektmanagementhandbu-
ches.
PM- Ein Projektmanagementhandbuch ist gemäß DIN 69901:2009-01 eine Zusam-
Handbuch
menstellung von Regelungen, die innerhalb einer Organisation generell für die
Planung und Durchführung von Projekten gelten.
Das PM-Handbuch soll verständlich abgefasst sein und zur Professionalisierung
und Optimierung des Projektmanagements in der betreffen Gesamtorganisation
(Unternehmen) beitragen.
Inhalte eines Wichtige Inhalte eines PM-Handbuches sind:175

PM-Hand-
buches
 Angaben zum Geltungsbereich,
 Begriffsklärungen (Projekt, Projektarten, Projektkategorien u. a.),
 Projektgründung (Pflichtenheft, Lastenheft, Grundlagen der Projektkalkulation),
 Projektorganisation und Rollen im Projekt (Aufbauorganisation, Teamzusammen-
setzungen, Steuerungsgremien, Zuständigkeiten, Kompetenzen, Verantwortlich-
keiten),
 Aufgaben und Vorgehen bei Stakeholder Analysen, Risikoanalysen u. a.,
 standardisierter PM-Prozess (Vorgehensmodelle bei Projekten mit Wiederholungs-
charakter),
175
Siehe hierzu auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O., Abschnitt 4.2.2;
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 4.4
3.6 Projekthandbuch, PM-Handbuch 157
 Methoden und Instrumente der Projektplanung und -steuerung (PM-Methodik),

 Inhalt und Aufgaben des Projektcontrollings,
 Projektabschluss, Übergabe und Abnahme von Projektergebnissen
 PM-Glossar mit der unternehmensspezifischen Terminologie,
 Formulare, Vorlagen, Checklisten, Arbeitsbehelfe u. a.
Ist ein derartiges Handbuch erst einmal erstellt, erleichtert dies die Vorgehensweise
bei Folgeprojekten.
Ein PM-Handbuch kann damit als Kernstück eines unternehmenseigenen Projektma-
nagements angesehen werden.
Entscheidend ist, dass die Darstellungen im PM-Handbuch für Projektbeteiligte, vor
allem für Mitarbeiter in Projekten als hilfreich empfunden werden.
Wichtig ist es, dass die Führungskräfte in der betreffenden Organisation für das Management
by Project
Thema „Projektmanagement“ gewonnen werden und so die Kultur eines „Manage-
ment by Projects“ unterstützen und pflegen.

macht. Aufgabe: Machen Sie mit „Ankreuzen“ kenntlich, ob die jeweilige Aussage –
Ihres Wissens nach - als „richtig“ (J) oder als „falsch“ (N) zu werten ist.
Nr. Aussage J N
1 Vorteil einer Matrixorganisation als Grundform einer Projektorganisation ist, dass
der Projektleiter die direkte Anleitungs- und Kontrollbefugnis gegenüber Mitglie-
dern des Projektteams in Bezug auf deren Beitrag zur Projektabwicklung besitzt.
2 Als Substitutionseffekt der Organisation bezeichnet man ein ausgeglichenes

Verhältnis von Stabilität und Flexibilität in organisatorischen Regelungen.

3 In einer Projektorganisation für das agile Projektmanagement ist die Einord-
nung eines Projektausschusses (engl. Steering Commitee) zwingend erfor-
derlich.
Stimmen Sie dieser Aussage zu?

4 Die Anforderungen an die persönliche Qualifikation eines Projektleiters be-
treffen zunächst „Anforderungen im Umgang mit sich selbst“. Dies betrifft vor
allem das Gegeben sein einer ausgeprägten Kommunikationsfähigkeit, einer
hohen Kontaktfreudigkeit und Motivationsfähigkeit.
5 Projektteams durchlaufen in ihrer Zusammenarbeit Entwicklungsstufen.

Wenn das Gemeinsame und Verbindende beginnt, in den Vordergrund zu
treten und eine Identifikation mit der gemeinsam zu lösenden Aufgabe sicht-
bar wird, entspricht dies in der Team-Entwicklungs-Uhr der Phase 3 ("Orga-
nisation").
A 3.02: Multiple-Choice-Aufgaben

In den nachstehend aufgeführten fünf Aufgaben ist durch Ankreuzen kenntlich zu
richtig bzw. zutreffend sind. Falls mehrere Aussagen zutreffend sein können, wird
dies bei der Aufgabenstellung angegeben.
1. Zu den grundlegende Formen der Projektorganisation gehören unter anderem

(mehrere Aussagen zutreffend):
a) die Auftrags-Projektorganisation,
b) die Matrix-Projektorganisation,
c) die Ablauf-Projektorganisation und

d) die hybride Projektorganisation.
2. Zum Aufgabenspektrum des Product Owners im agilen Projektmanagement ge-
hört
a) die Aufgabe, eine umsetzungsfähige Vision als Ausgangspunkt und
Grundlage für das realisierende Vorhaben zu entwickeln und zu vermit-
teln,
b) die Aufgabe, die Arbeit der Teams bei der Lösung der gestellten Aufga-
ben in methodischer Hinsicht wirksam zu unterstützen,
c) die Aufgabe, die für die Projektausführung benötigten Ressourcen ab-

zusichern und andere strategischen Rahmenbedingungen abzustecken.
3. Projekte zu führen und Verantwortung zu übernehmen, heißt im PM-Prozess vor

allem (mehrere Aussagen zutreffend):
a) die Aufgaben im Pflichtenheft zum Projekt zu erläutern,
b) Ziele zu setzen und Mitwirkende zu überzeugen und zu motivieren,
c) über Arbeitsergebnisse rechtzeitig zu informieren,
d) sich darum zu kümmern, dass neue PM-Software-Tools einsatzfähig
werden.
4. Im Hinblick auf die notwendige Projektqualifikation sollte ein Projektleiter folgende

Fähigkeiten und Eigenschaften mitbringen:
a) Fähigkeit zum System- und Prozessdenken, verbunden mit analytischer

Urteilsfähigkeit und ziel- und lösungsorientiertem Handeln,
b) hohe Fachkompetenz in Bezug auf technisch-technologische Details im
betreffenden Vorhaben,
c) betriebswirtschaftliches Know-how in Bezug auf eine ordnungsgemäße

Buchführung im Projektprozess,
d) Beherrschen der Methodik zum Erstellen von Portfolios im Hinblick auf

Präsentationen zum Projekt.
5. Selbstmanagement bedeutet – im Kontext zum Projektmanagement – vor allem

(mehrere Aussagen zutreffend):
a) Selbstständig die Ziele für das betreffende Projekt setzen,
b) die eigenen Stärken und Schwächen realistisch und ehrlich einschätzen

lernen,
c) geeignete Methoden der Selbstmotivation anwenden und sich neue Fä-
higkeiten zur Effizienzsteigerung aneignen,
d) Aufgaben zusammenstellen und deren Erledigung delegieren.
A 3.03: Wahl der Projektorganisationsform

Die Fa. PCX GmbH ist ein Unternehmen im Bereich der Kunststoffindustrie.
Da die Integration des Umweltschutzes in das Management des Unternehmens bis-
lang unbefriedigend ist, hat die Geschäftsleitung des Unternehmens beschlossen,
dass im Unternehmen ein Maßnahmenpaket für die Ausgestaltung eines unterneh-
mensbezogenes Umweltmanagementsystems nach den Vorgaben der EU-Öko-
Audit-VO zu erarbeiten ist.
Aufgaben:
a) Begründen Sie, ob das Vorhaben „Ausarbeitung eines Maßnahmenpakets für ein
unternehmensbezogenes Umweltmanagementsystem“ die Merkmale eines „Pro-
jekts“ erfüllt bzw. ggf. nicht erfüllt!
b) Falls Ihre Antwort zu a) positiv ausfällt: Geben Sie an, welche Form einer Projekt-
organisation Sie für die Abwicklung des Vorhabens wählen würden und begrün-
den Sie Ihren diesbezüglichen Vorschlag!
A 3.04: Mitarbeiterführung im Projektprozess

a) Geben Sie an, auf welche Faktoren - Ihrer Einschätzung nach - der Leiter eines
Projektteams besonders achten sollte, um die Arbeitsmotivation und Arbeitsleis-
tung der Mitarbeiter positiv beeinflussen zu können!
b) Erläutern Sie des Weiteren, worauf Sie als Projektleiter besonders achten sollten,
um ein gutes Arbeitsklima im Team zu sichern!
4.1 Projektplanung: Inhalt und Aufgaben 161
4. Projektplanung Sinn der Planung ist es, den

Schwierigkeiten der Ausführung
zuvorzukommen.
4.1 Inhalt und Aufgaben, Magisches Viereck (Nach C. Vauvenargues)
 Begriffsbestimmung, Grundlagen, Einordnung
Ist die Entscheidung über die Durchführung eines Vorhabens (als Projekt) gefallen
und steht ferner fest, in welchem organisatorischen Rahmen, mit welchem Projektlei-
ter und mit welchem Projektteam das Vorhaben umgesetzt werden soll, gilt es, die
sehr komplexe Aufgabe der vorausschauenden Festlegung der Projektdurchführung
in Angriff zu nehmen und sich dabei den Problemen einer schwierigen Vorausbe-
stimmbarkeit und Vorhersehbarkeit – als typisches Merkmal von Projekten – zu stel-
len.
Mit anderen Worten: Es geht um das wichtige Aufgabenfeld einer umfassenden Pro-
jektplanung.
Inhalt und Aufgabe der Projektplanung ist es, eine solche Vorausbestimmung Projekt-
planung:
aller für die Erreichung der Projektziele erforderlichen und vom Planungsprozess Begriff
her beherrschbaren Komponenten eines Projekts vorzunehmen, die als Aus-
gangspunkt und verbindliche Grundlage für eine zielgerichtete, effiziente und er-
folgsorientierte Steuerung der eigentlichen Abwicklung des definierten Projekts
benötigt werden.
Inhaltliche Schwerpunkte der Projektplanung sind vor allem
 die Projektstrukturplanung,
 die Ablaufplanung,
 die Aufwandsschätzung und die damit verbundene Zeit- und Terminpla-
nung,
 die Ressourcen- und Belastungsplanung,
 die Kostenplanung und
 die Finanzmittelplanung.
Wichtige Grundlagen für die Projektplanung bilden die im Vorfeld zur Projektent- Grundlagen
der Projekt-
scheidung erarbeiteten Ergebnisse planung
 der Machbarkeitsanalyse,
 der Risikoanalyse,
 der Stakeholder Analyse,
 der Wirtschaftlichkeitsanalyse u. a.
sowie die Daten im Projektauftrag mit den darin fixierten Projektzielen.

Die mit der Projektplanung beauftragten Mitarbeiter sollten nicht nur projekterfahren
sein, sondern auch die Instrumente und Methoden der Projektplanung – unter Einbe-
ziehung von PM-Softwarelösungen wie MS Project – beherrschen.176
176
Siehe GPM-Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O., Teil 3 „Methodenkompetenz“;
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt D. „Projektplanung“;
162 4. Projektplanung
Für die Ausführung der einzelnen Aufgaben der Projektplanung ist eine entspre-
chende Stelle verantwortlich zu machen (Projektplanungsstelle, Planungsausschuss,
Stabsmitarbeiter beim Projektleiter oder dgl.).
Die Darstellung in Abb. 4.01 soll die Einordnung der Projektplanung in das gesamte
Projektmanagement visualisiert verdeutlichen.
Einordnung
der Projekt-
planung
Abb. 4.01: Zur Einordnung der Projektplanung in das Projektmanagement
 Teilaufgaben, Ergebnisse
Im Rahmen der Projektplanung sind die in der nachstehenden Tab. 4.01 aufgeführ-
ten Teilaufgaben zu bearbeiten und zu lösen.
Bei der Wahrnehmung der hier benannten Aufgaben kommen in der Praxis geeigne-
te Software-Lösungen wie Microsoft Project oder Projectron zum Einsatz.177
Aber auch die Tabellenkalkulationssoftware MS Excel kann – wie noch gezeigt wird –
für bestimmte Aufgaben der Projektplanung eingesetzt werden.178
177
Siehe:
https://products.office.com/de-de/project/project-management-software.
https://www.projektron.de/
178
Siehe die Ausführungen in den weiteren Abschnitten dieses Kapitels sowie
WINDOLPH; A./BLUMENAU, A.: Projektmanagement mit Excel. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2018.
Tab. 4.01: Teilaufgaben in der Projektplanung

Teilaufga-
Nr. Teilaufgabe Ergebnis bender
Projekt-
1 Klärung der Projektstruktur Projektstrukturplan planung
Ablaufplan (GANTT-Diagramme, Netz-

2 Klärung des Projektablaufs
pläne), Konfigurationsplan
Ermittlung der Gesamtdauer des Projekts, Bestim-
mung von Meilensteinen im Projektablauf, Kenn- Ablauf- , Zeit- und Terminplan
3
zeichnung der kritischen und der subkritischen Gesamtprojekt
Wege
Ablauf- , Zeit- und Terminpläne für
Ermittlung der Termine und der Pufferzeiten für die
4 Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeits-
einzelnen Arbeitspakete bzw. Aktivitäten
pakete
5 Ermittlung der detaillierten Qualitätsanforderungen Qualitätssicherungsplan
Ermittlung der benötigten Ressourcen (Personal,
6 Ressourceneinsatzplan, Kapazitätsplan
Sachmittel u. a.), Belastungsausgleich
7 Vorbereitung und Abschluss von Verträgen mit
Nachauftragnehmern und Dienstleistern Vertragsplan
8 Ermittlung der Kosten, Aufstellen der Kostengang-
Linie und der Kostensummen-Linie Kostenplan
9 Präzisierung der Finanzmittelplanung Finanzmittelplan, Liquiditätsplan

10 Klärung des Berichtswesens und der Dokumen-
tationsanforderungen zum Projekt Berichtsplan, Dokumentationsplan
11 Ermittlung der Risiken durch Risikoanalyse Risikomanagementplan
 Magisches Viereck Magisches

Viereck
Bei der Planung und nachfolgend auch bei der Steuerung von Projekten stehen vier
Ziele bzw. Zielsachverhalte im besonderen Blickpunkt des Auftraggebers und der
Projektleitung:
 Erreichen bzw. Sicherung der inhaltlichen Vollständigkeit beim Abschluss des

Vorhabens hinsichtlich Leistungsumfang und Funktionsfähigkeit der geplanten Lö-
sung,
 Erreichen einer bestmöglichen Qualität in der Projektausführung sowie bei den

Projektergebnissen,
 Erreichen einer möglichst kurzen Projektdauer,
 Erreichen möglichst niedriger Projektkosten mit Einhalten bzw. Unterschreiten des

Kosten- und Finanzbudgets.
Diese Hauptziele stehen zueinander in einem widersprüchlichen (konkurrierenden)
Zusammenhang, so dass in der Praxis des Projektmanagements von einem „Teu-
felsquadrat“ (nach Harry Sneed) gesprochen wird (siehe Abb. 4.02).179
179
In der einschlägigen PM-Literatur ist oft nur vom „magischen Dreieck“ (mit den Zielgrößen „Quali-
tät“, „Zeitdauer“ und „Kosten“ ) die Rede. Dabei geht es bei Projekten vor allem um die Sicherung des
Inhalts und der Vollständigkeit des angestrebten Projektergebnisses
Magisches
Viereck im
PM
Abb. 4.02: Zum „magischen Viereck“ des Projektmanagements
Erste und wichtigste Zielsetzung im Prozess der Projektplanung muss es sein, zwi-
schen den vier Hauptzielgrößen und Bewertungskriterien eines Projekts eine ausge-
glichene Lösung zu finden.
Äußeres Merkmal einer solchen Lösung ist die Form eines Quadrats.
Jedes Bestreben, für eines der vier Ziele ein besseres Ergebnis zu erreichen, führt
unweigerlich zur Veränderung des Gleichgewichts und aus dem Quadrat wird eine
anders gestaltete geometrische Figur.
Soll zum Beispiel die Dauer D des Vorhabens – bei gleichbleibender „Qualität“ und
„Quantität“ – verkürzt werden (Fall 1 in Abb. 4.02), dann führt dies i. d. R. zu steigen-
dem Aufwand (Kosten), da eine Verkürzung der Projektdauer i. d. R. nur mit steigen-
den Ressourceneinsatz möglich ist.
Soll hingegen die Qualität des Projektergebnisses signifikant erhöht werden (Fall 2 in
Abb. 4.02), dann führt dies zwangsläufig zur Erhöhung des Aufwandes (Kosten) und
in der Regel auch zu einer Verlängerung der Projektdauer.
Diese Zusammenhänge sind nicht nur bei der Planung des Projekts, sondern vor al-
lem auch bei der Realisierung des betreffenden Vorhabens zu beachten! 180
 Abfolge der Projektplanung
Die inhaltlichen Schwerpunkte sowie die Abfolge der Projektplanung sind aus der
Darstellung in Abb. 4.03 zu entnehmen.
180
Beispiel: Wenn bei einem Neubau eines Flughafens die Qualität nicht stimmt, dann „dauert“ die
Fertigstellung eben, von den Kosten ganz zu schweigen.
Abfolge der
Projektpla-
nung (Prin-
zipschema)
Abb. 4.03: Inhaltliche Schwerpunkte und Abfolge der Projektplanung

Diese Darstellung soll deutlich machen, dass es bei der Projektplanung nicht einfach
nur um eine lineare Folge von Arbeitsschritten zu den typischen Planungsaufgaben
geht, sondern dass immer wieder auch Rückkopplungen zu vorgehenden Arbeits-
schritten erforderlich sind, wenn die Überprüfung gesetzter Bedingungen zu keinem
befriedigendes Ergebnis führt.
Dabei ist zu beachten, dass die Kostenplanung wie auch die Finanzmittel- und Liqui-
ditätsplanung immer nur eine Reflexion (Widerspieglung) der sachlich-materiellen
und zeitlichen Ausprägungen der zu realisierenden Arbeitsaufgaben im Projektpro-
zess sind.
Dies bedeutet: Wenn Kosten gesenkt oder Finanzmittel eingespart werden sollen,
muss – wo immer dies möglich ist – der sachliche, personelle oder auch zeitliche
Ressourceneinsatz reduziert werden.
4.2 Projektstrukturplanung Der zur Tätigkeit geborene Mensch über-

nimmt sich im Planen und überladet sich
 Begriffsbestimmungen mit Arbeiten. (J. W. von Goethe)
Ein markantes Merkmal von Projekten ist – wie dargestellt – die sachliche Komplexi-
tät eines zu realisierenden Vorhabens.
Daraus folgt mit Konsequenz: Die Komplexität des Vorhabens lässt sich – sowohl im
Planungs- wie auch im Ausführungsprozess – nur beherrschen, wenn es gelingt, das
Ganze stufenweise zu zerlegen und so zu einer Ebene zu gelangen, auf der die zu
lösenden Einzelaufgaben überschaubar sind und damit planbar und steuerbar wer-
den.
Die Lösung dieser Aufgabe entspricht dem Gegenstand und Inhalt der Projektstruk-
turplanung.181
Projekt- Gegenstand, Inhalt und Aufgabe der Projektstrukturplanung ist es, zu einem zu
struktur-
planung realisierenden Vorhaben den entsprechenden Projektstrukturplan (PSP) zu er-
stellen.
Der Projektstrukturplan (engl. Work Breakdown Structure) ist eine übersichtliche,
meist grafische Darstellung der hierarchischen Gliederung des betreffenden Vor-
habens nach
 abgrenzbaren Teilen (= Teilprojekte, TP),
 abgrenzbaren Teilaufgaben (TA) sowie
 einzelnen Arbeitspaketen (AP).
In diesem Sinne bildet der Projektstrukturplan das sachliche (informationelle)
Rückgrat für alle Projektbereiche und Projektbeteilige.
Teilprojekt Ein Teilprojekt (TP) ist ein abgrenzbarer Aufgabenbereich in einem zu realisierenden
(TP) Vorhaben, der aufgrund einer weitgehend inneren Homogenität der zu lösenden Auf-
gaben relativ isoliert geplant und gesteuert werden kann, der aber strukturell mit dem
Gesamtvorhaben verbunden ist.
Beispiele: Umbauarbeiten im bisher als Lagerhalle genutzten Gebäude (Fallbeispiel

FB 01), Errichtung von Außenanlagen (Lagerplatz, Parkplatz) beim Neubau eines
Industriewerkes (Fallbeispiel FB 02), Entwicklung des Getriebes für eine neue Ern-
temaschine (Fallbeispiel FB 03) und dgl.182
Teilaufgabe Eine Teilaufgabe (TA) ist ein abgrenzbarer Aufgabenbereich, der im Projektstruktur-
(TA)
plan weiter aufgegliedert werden kann. Die Beschreibung des Aufgabenbereiches ist
aber noch zu grob, um plan-, steuer- und kontrollierbare Einzelaufgaben in Form von
Arbeitspaketen zu erkennen.
Beispiele: Ausräumen der Lagerhalle (FB 01), Erdarbeiten im Bereich der Außen-
anlagen (FB 02), Konstruktion der Kupplung für das Getriebe (FB 03).
181
Siehe auch: GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O., Abschnitt 3.1 sowie DIN
69901-1:2009-01.
182
Siehe die Beschreibung der Fallbeispiele im Abschnitt 1.4.
4.2 Projektstrukturplanung 167
Ein Arbeitspaket (AP) ist eine klar definierte Aufgabe (Leistung) im Projekt, die unter Arbeitspaket
gegebenen Bedingungen und nach einem vorgegebenen Verfahren zu einem be- (AP)
stimmten Ergebnis zu führen ist und die – vom Grundsatz her - einer einzigen aus-
führenden Stelle übertragen werden kann.
Arbeitspakete stellen die unterste Ebene in der Gliederung eines Projektstrukturplans
dar.
 Aufbau und Zwecke eines Projektstrukturplanes
Die Darstellung in Abb. 4.04 zeigt den Grundaufbau eines Projektstrukturplanes.183
Grundauf-
bau eines
PSP
Abb. 4.04: Projektstrukturplan (Grundaufbau)
In horizontaler Richtung werden in einer Ebene gleichrangige, jedoch klar zu einan-

der abgrenzbare Elemente aufgeführt, während in vertikaler Richtung eine zuneh-
mende Detaillierung der Elemente erfolgt.
Die Gliederung im PSP kann funktions- bzw. tätigkeitsorientiert (nach der Verrichtung
der notwendigen Arbeiten im Projekt) oder ergebnis- bzw. produktorientiert (nach
Baugruppen, Teilen u. a.) sowie auch phasenorientiert (Vorstudie, Hauptstudie u. a.)
vorgenommen werden.
Im Hinblick auf die Aufwandsbestimmung und die Aufwandskontrolle ist die funktion-
sorientierte Gliederung eines PSP zu favorisieren.
183
Vgl. die Darstellungen in GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O., Abschnitt 3.1.3.
Zwecke des Ein Projektstrukturplan dient vor allem folgenden Zwecken:

PSP
 Erstellen der Unterlagen für die Vergabe von Arbeitsaufgaben und die Vertragsge-
staltung mit Dritten,
 Erstellen der Ablauf-, Zeit- und Terminpläne für die Ausführung der Teilprojekte,
Teilaufgaben und Arbeitspakete,
 Erstellen einer strukturierten Übersicht über die Projektkosten und den Finanz-
mittelbedarf,
 Spezifizierung der Risiken nach Teilprojekten, Teilaufgaben und Arbeitspaketen,
 Klärung der besonderen Schwerpunkte für eine vorbeugende Qualitätssicherung,
 Klärung der Schwerpunkte für die spätere Projektfortschrittskontrolle,
 Klärung der Anforderungen an die spätere Berichterstattung über den Projektfort-
schritt in Bezug auf die notwendige Informationsverdichtung,
 Schaffung der notwendigen Grundlagen für das Erstellen der erforderlichen Pro-
jektdokumentationen.
Es ist allerdings zu beachten, dass ein Projektstrukturplan nur ein formales, stati-
sches Mittel der Projektplanung ist, das nicht alle wechselseitigen Beziehungen (Ver-
netzungen) zwischen Teilprojekten; Teilaufgaben und Arbeitspaketen erfasst.
Daher wird bei der eigentlichen Ablaufplanung auf die Methoden der Netzplantechnik
zurückgegriffen.
 Fallbeispiel eines Projektstrukturplanes

Fallbeispiel
Fallbeispiel FB 01 (Produktionsverlagerung)
Die Geschäftsleitung hat nach umfassenden Vorklärungen und Projektvorbereitungen
nunmehr die Entscheidung zur Durchführung der Produktionsverlagerung getroffen und
die Leitung des Projekts dem Technischen Leiter des Unternehmens übertragen.
Entsprechend den Festlegungen im Projektauftrag sind für die speziellen Arbeiten der
Demontage, des Transports und der Montage der Maschinen und sonstigen Anlagen
externe Dienstleister zu beauftragen, die restlichen Arbeiten sollen durch eigene Kräfte
des Unternehmens ausgeführt werden. Die Zeitspanne der Produktionsunterbrechung ist
für die Vorbereitung und Durchführung von Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen bei
wesentlichen Teilen der Produktionsanlage zu nutzen.
Für die Durchführung des Vorhabens wird zunächst ein funktionsorientierter Projekt-
strukturplan erarbeitet (siehe die nachstehende Abb. 4.05).
Anmerkungen:
Kodierung Da ein Projektstrukturplan nicht nur der Projektplanung dient, sondern auch als ein
des PSP wichtiges Verständigungs- und Kommunikationsmedium im Projektprozess genutzt
wird, ist es sinnvoll, neben der graphischen Darstellung des PSP auch eine geeigne-
te Kodierung der Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeitspakete vorzunehmen, zumal
dann, wenn im Weiteren PM-Software zum Einsatz kommen soll.
Eine solche Kodierung kann rein numerisch, rein alphabetisch oder alpha-numerisch
vorgenommen werden.
4.2 Projektstrukturplanung 169
Abb. 4.05: Projektstrukturplan zum Fallbeispiele FB01
In Abb. 4.05 wird eine rein numerische Kodierung verwendet. Dies deshalb, weil die-
se Form der Kodierung gut geeignet ist, eine grafische Darstellung des PSP unter
Nutzung von MS Excel (mit Elementen der SmartArt-Grafik) zu erstellen.
Das entsprechende Vorgehen wird – mit Bezug zum Fallbeispiel FB01 – in der Excel-
Datei 08_PM-Projektstrukturplan1.xlsm erläutert.
 Beschreibung der Arbeitspakete
Unter einem Arbeitspaket (engl. Work Package) ist – wie bereits angegeben – die Inhalt und
Zweck der
Beschreibung einer im Projektprozess zu erbringenden Leistung zu verstehen, die Beschrei-
von einer einzelnen Person oder einer organisatorischen Einheit bis zu einem festge- bung eines
legten Termin bzw. innerhalb einer definierten Zeitspanne mit einem definierten Auf- AP
wand zu erbringen ist.184 Für jedes Arbeitspaket ist ein Verantwortlicher sowie ein
zugehöriger Handlungs- und Entscheidungsspielraum festzulegen.
Arbeitspakete (AP) stellen somit in sich geschlossene Aufgaben dar, die zu den an-
deren AP klar abzugrenzen sind.
184
Arbeitspakete können durchaus eine innere Struktur von zu erledigenden Einzelarbeiten aufwei-
sen. Diese Struktur wird aber aus Sicht der Planung und Steuerung des Projektprozesses nicht explizit
beachtet.
In der Ablaufplanung zum Projektprozess werden die Arbeitspakete in der Regel als
Vorgänge behandelt, wobei aber auch andere Varianten möglich sind: Mehrere Ar-
beitspakete werden zu einem Vorgang zusammengefasst oder ein Arbeitspaket be-
inhaltet mehrere Vorgänge.
Vorteile der Mit der Bildung und Beschreibung von Arbeitspaketen sind folgende Vorteile verbun-
Beschrei-
bung eines den:185
AP  Die notwendige Aufwandsschätzung wird auf diese Weise erleichtert. Damit wird
die Gesamtheit des im Projektprozess zu erbringenden Arbeitsvolumens über-
schaubar und planbar.
 Die gesamte Projekttransparenz wird erhöht. Dies erleichtert einerseits die Ablauf-
, Zeit- und Terminplanung zum Vorhaben und im Weiteren die Projektkontrolle und
das Sichtbarmachen des Projektfortschritts.
 Die Bestimmung abgegrenzter Arbeitspakete erleichtert auch die Beauftragung
unternehmensinterner wie unternehmensexterner Personen bzw. Organisations-
einheiten mit der Ausführung der entsprechenden Arbeiten.
Die Darstellung in Abb. 4.06 zeigt eine typische Struktur eines Formulars für die Be-
schreibung eines Arbeitspaketes.186
Muster-
Formular Arbeitspaket-Beschreibung Blatt …
AP-Titel: PSP-Nr.:
Leistungsbeschreibung, Ziele: Verantwortlich:
Auftraggeber:
Start:
Ende:
Ergebnisse:
Schnittstellen:
Aktivitäten, Termine:
Voraussetzungen (Ressourcen, Dokumente u. a.):
Aufwand: Auflagen: Sonstiges:
Kosten:
Leistung:
Abb. 4.06: Formular-Muster für eine Arbeitspaket-Beschreibung
185
Siehe auch:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, Bd. 2, a. a. O., Abschnitt 3.1.3.4.
186
Siehe ebenda.
4.3 Aufwands- und Zeitschätzung 171
4.3 Aufwands-und Zeitschätzung Entscheide lieber ungefähr richtig, als

genau falsch. (J. W. von Goethe)
 Problemstellung
Aus der Sicht des Auftraggebers eines Vorhabens (als Projekt) scheint das Problem
relativ einfach zu sein: Das Projekt soll möglichst schnell fertig gestellt werden und
auch möglichst wenig kosten.
Aber so einfach ist es bei Projekten – als neuartige, oft erst- bzw. einmalig zu reali- Zum „Wi-
derspruchs-
sierende Vorhaben – nun mal nicht, denn Vieles ist hier sachlich ungewiss: problem“
der Projekt-
 Welchen Aufwand an Ressourceneinsatz (Personal, Sachmittel, Finanzmittel) be- planung
dingt die Erledigung der einzelnen Arbeiten innerhalb eines Arbeitspaketes?
 Welche Kosten (nach Art und Höhe) sind damit verbunden?
 Wie lange wird die Erledigung dieser Arbeiten dauern und welche Konsequenzen
ergeben sich daraus für die Zeit- und Terminplanung des Projekts?
Um diese Ungewissheiten zu beseitigen bzw. zu mindern, benötigen die Verantwort-
lichen für die Projektplanung entsprechende Informationen, aber diese sind – eben
wegen der bestehenden Unsicherheiten – in der Regel objektiv nicht ohne Weiteres
verfügbar. Eben darin liegt das „Widerspruchsproblem“ der Projektplanung begrün-
det.
Wenn auf einen Seite keine ausreichend gesicherten Informationen zu den oben ge-
nannten Problemen der Projektplanung vorliegen (können), auf der anderen Seite
sich aber ein reines „Raten“ zu Projektdaten von vornherein verbietet, verbleibt als
mögliche Vorgehensweise der Projektplanung nur ein gewissenhaftes Schätzen zu
Aufwands-, Kosten- und Zeitdaten.
Dabei liegt auf der Hand: Von der Qualität der zu erarbeitenden Schätzdaten hängt
die gesamt Qualität der Projektplanung und damit letztlich der mögliche Projekterfolg
ab.187
 Aufgabe, Ziel und Vorgehen des Schätzens

Begriffs-
Unter Schätzen ist im hier betrachteten Kontext eine genäherte Bestimmung von bestimmung
Zahlenwerten oder Größen durch Erfahrung oder aufgrund vorliegender, mehr
oder weniger unsicherer Informationen zum Gegenstand des Schätzens zu ver-
stehen.
Aufgabe und Ziel des Schätzens im Rahmen der Planung eines zu realisierenden Aufgabe,
Projektprozess ist es somit, aufgrund von Erfahrungen sowie in Auswertung vorlie- Ziel
gender bzw. von Fachleuten erarbeiteter Informationen solche Daten zu Aufwands-

und Zeitgrößen von Arbeitspaketen zu bestimmen, die als belastbare Angaben zu
den jeweiligen Sachverhalten in die Projektplanung Eingang finden können.188
Auch angesichts der Neuartigkeit eines Projekts gilt, dass es immer Erfahrungswerte
oder auch bestimmte Anhaltspunkte aus anderen Projekten oder Prozessen gibt, die
für das Schätzen von Aufwands- und Zeitgrößen verwendbar sind. Man muss sich
nur die Mühe machen, derartige Erfahrungswerte zu erschließen.
187
Siehe auch; JABOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 6.1;
188
Vgl. ebenda.
Schätz- Wichtig ist, dass stets - außer der Angabe eines Schätzwertes - zugleich eine Aus-
wert und
Genauig- sage über den Grad der Genauigkeit der Schätzung gemacht wird, zum Beispiel: „Die
keit Genauigkeit des Schätzwertes „20 [Personentage] liegt bei etwa 75 %“.189
Psycholo- In Bezug auf das Schätzen gibt es nicht nur sachliche, sondern auch psychologische
gische Probleme, denn wie schnell folgen auf erkannte Fehlschätzungen zu Aufwands- und
Probleme
Zeitgrößen im Projektprozess unmittelbar „Bestrafungen“ und oft heißt es dann – mit
Anleihe bei der Praxis im Fußball – „Der Trainer muss gewechselt werden!“.
Schlussfolgerung: Schätzungen im Prozess der Projektplanung sind möglichst sys-
tematisch und stressfrei vorzunehmen.190
 Aufwandschätzung
Im klassischen Projektmanagement kann in der Regel davon ausgegangen werden,

dass der in den einzelnen Arbeitspaketen zu erbringende Leistungsumfang fixiert ist.
Zu ermitteln bzw. zu schätzen ist dann der hierfür erforderliche Aufwand an Ressour-
ceneinsatz sowie die Zeitdauer der Erledigung der Aufgabe.
Im Projektmanagement wird für die Angabe von Schätzwerten zur Aufwandsgröße
„Ressourceneinsatz (Personaleinsatz)“ – als „Arbeitsaufwand“ (Symbol „A“) – in der
Regel die Maßeinheit „Personen-Tage“ oder „Personen-Stunden“ gewählt.191
Die Angabe „x Personentage“ drückt aus, dass eine einzelne Person für die Ausfüh-
rung der betreffenden Aufgabe x Tage benötigen würde, wobei ein Tag mit 8 Ar-
beitsstunden berechnet wird.
Analog würde eine Angabe „y Personenstunden“ bedeuten, dass eine einzelne Per-
son für die Ausführung der betreffenden Aufgabe y Stunden benötigen würde.192
Grundfor- Der Zusammenhang von „Personenstunden“ und „Personentagen“ besteht dabei im
mel zur Folgenden:
Bestim-
mung des
Arbeits- kalkulierter Arbeitsaufwand A [Ph]
aufwandes = kalkulierter Arbeitsaufwand A [Pd] (4.1)
8 h/d
Es legt auf der Hand, dass die Zeit für die Erledigung einer definierten Aufgabe in
einem Arbeitspaket sofort gesenkt werden kann, wenn bei dieser Aufgabe mehr als
eine Person je Tag zum Einsatz kommt.
Grund- Dies führt zu folgendem wichtigen Ansatz der Kalkulation der Dauer für auszuführen-
formel zur
Bestim-
de Arbeitspakete bzw. Vorgänge:
mung der
Dauer eines
Arbeits-
189
pakets Interpretation: In 75 von 100 Fällen würde der Aufwand für die Erledigung der Aufgabe bei genau
20 [Personentage] zutreffend sein.
190
Vgl. auch: JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 6.1;
191
Frühere Bezeichnungen: „Mann-Tage“ (= Tagewerke) bzw. „Mann-Stunden“.
192
Als Abkürzung für „Personentage“ wird im Buch das Kürzel „Pd“ (abgleitet von „Personal day“) und
für die „Personenstunden“ das Kürzel „Ph“ (abgleitet von „Personal hour“ verwendet, denn das sonst
naheliegenden Kürzel „PT“ wird in der Regel für „Plantermin“ verwendet, während das Kürzel „PS“ zu
Missverständnissen führen könne (PS als frühere „Pferdestärke“).
Im Übrigen ist „d“ das ohnehin übliche Kürzel für „Tag“ („dies“) und „h“ das übliche Kürzel für „Stunde“
(„hora“). Das Kürzel „P“ wird im Zusammenhang mit der Ressourcenplanung für „Person(en)“ verwen-
det.
(4.2)
Beispiel: Im Projektstrukturplan zum Fallbeispiel FB01 (siehe Abb. 4.05) wird als Arbeits-
paket unter der Kode-Nr. 1.3.1 die „Demontage der Maschinen“ aufgeführt.
Das Planungsproblem hierzu bezieht sich auf folgende Fragen:
„Welchen Aufwand A (in [Personentagen] erfordert die Erledigung dieser Aufgabe und mit
welcher Zeitdauer DV (in [Tagen]) ist zu rechnen, wenn für die Ausführung der Arbeiten
ein Kapazitätseinsatz von C [Personen] einschichtig (mit 8 Stunden/Tag) veranschlagt
wird?“
Um Antworten auf diese Fragen zu finden, ist zunächst zu klären, um wie viele Maschi-
nen welchen Typs es sich hierbei handelt. Sodann ist zu erkunden, ob es in Bezug auf
den Zeitaufwand einer Demontage der Maschinen im eigenen Unternehmen Erfah-
rungswerte gibt bzw. inwieweit der betreffende Hersteller hierzu Angaben liefern kann.
Alles Weitere lässt sich dann schnell zu belastbaren Antworten auf die oben aufgeführten
Fragen „hochrechnen“.
Annahmen: Es sind insgesamt 6 Maschinen zu demontieren. Für die Demontage einer

Maschine wird aufgrund von Erfahrungswerten eine durchschnittliche Zeit von 16 [Ph]
angesetzt, wenn die Arbeiten von nur einer Person ausgeführt werden. Das ergibt einen
Gesamtzeitaufwand von 6 * 16 = 96 [Ph].
Nach Formel (4.1) ergibt sich dann ein Aufwand A von A = 96 [Ph] / 8 [h/d] = 12 [Pd].
Kommt – so die Annahme – ein Team von 4 Personen pro Tag zum Einsatz, dann erhal-
ten wir nach Formel (4.2) eine Dauer DV von DV = 12 [Pd] / 4 [P/d] = 3 [d].
Für das Arbeitspaket „Demontage der Maschinen“ kann somit eine Zeitdauer von insge-
samt 3 Tagen (bei einer Arbeitszeit von 8 h/d) angesetzt werden.
In der Praxis der Aufwands- und Zeitplanung von Projekten werden auch andere
personenbezogene Einheiten verwendet, so zum Beispiel „Personenmonat“ (Pm)
oder „Personenjahr“ (Py).193
Arbeits-
Anwendbare Formel für die Ermittlung der Arbeitsstunden einer Person im Monat:194 stunden im
Monat
tAz [h/d] * Atw [d/w] * 4,3 [w/m] = Ahm [h/m] (4.3)
Es bedeuten:
tAz tägliche Arbeitszeit [h/d],
Atw Anzahl Arbeitstage in der Woche [-/w],
Ahm Arbeitsstunden im Monat [h/m].
Der Faktor „4,3“ repräsentiert hier die Anzahl der Wochen im Monat, und zwar im
Durchschnitt des Jahres.
Bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 h und bei 5 Arbeitstagen in der Woche ergibt
sich für die Größe Ahm ein Wert von Ahm = 8 * 5 * 4,3 = 172 [h/m].
193
Erklärung: Pm abgeleitet von „Personal month“, Py abgeleitet von „Personal year“.
194
Siehe zum Beispiel: Link: https://www.arbeitsrechte.de/arbeitstage-pro-monat.
Das Kürzel „w“ steht für „Woche“ und das Kürzel „m“ steht für „Monat.
Wenn für die Ausführung eines Arbeitspaketes beispielsweise ein Aufwand von insgesamt
860 Personenstunden kalkuliert bzw. geschätzt wird, dann errechnet sich – in Analogie
zur Formel (4.1) – der Aufwand A in Personenmonaten wie folgt:
A = 860 [Ph] / 172 [h/m] = 5 [Pm].
Bei der Planung größerer Projekte kommt auch die Maßeinheit „Personenjahr“ [Py]
zur Anwendung.
Grundlage für die Bestimmung eines Aufwandes in „Personenjahren“ ist die Kenntnis
der „Anzahl der Arbeitstage im Jahr“ (Symbol Aty).
Für das Jahr 2020 ergibt sich diese Zahl aus folgender Rechnung:195
Arbeits-
stunden im Aty = 366 Tage ./. 104 Wochenendtage ./. 11 Feiertage = 251 [d/y].
Jahr
Wenn für die Ausführung eines Projektes beispielsweise ein Aufwand von insgesamt
1.004 Personentagen kalkuliert bzw. geschätzt wird, dann errechnet sich der Aufwand A
in Personenjahren wie folgt:
A = 1.004 [Pd] / 251 [d/y] = 4 [Py].
Dabei ist immer zu beachten, dass sich die Angaben zum Aufwand A immer nur auf
den Ressourceneinsatz von einer Person beziehen. Werden oder können mehrere
Personen eingesetzt werden, verkürzt sich die Dauer der Erledigung der betreffen-
den Aufgabe gemäß Formel (4.2) entsprechend.
Zu beachten ist ferner, dass die Höhe des zu kalkulierenden bzw. zu schätzenden
Aufwandes A nicht nur vom Personaleinsatz, sondern auch wesentlich von den für
die Erledigung der betreffenden Aufgabe verfügbaren Sachmitteln bzw. ggf. auch von
den einsetzbaren Finanzmitteln abhängt.196
 Schätzung der Zeitdauer
Bei vielen Projekten, so zum Beispiel bei FuE-Projekten, geht es weniger um das
Schätzen des Arbeitsaufwandes für Arbeitspakete, sondern um das Schätzen der
Dauer D der in diesem Projekt zu erledigenden Arbeiten.
Wegen der Ungewissheiten, die vielen Arbeiten – speziell in FuE-Projekten – inne
haften, wird davon ausgegangen, dass die Dauer D eines Arbeitspakets als eine ste-
tige Zufallsgröße zu behandeln ist.
Aus diesem Ansatz folgt mit Konsequenz:
Es ist aufgrund von Hypothesen oder auch anhand statistischer Analysen zu klären,
welcher Typ einer Wahrscheinlichkeitsverteilung am ehesten den Charakter der
Dauer D als Zufallsgröße repräsentieren kann.
195
Siehe Link: https://www.arbeitstage.de/arbeitstage_2020.htm.
196
So macht es einen erheblichen Unterschied aus, ob – beispielsweise – die Aufgabe „Ausheben
eines 20 m langen und 1 m tiefen Kabelgrabens“ mit Muskelkraft (und Schaufel) oder mit dem Einsatz
eines geeigneten Baggers zu erledigen ist.
Auch im Beispiel des Arbeitspakets „Demontage der Maschinen“ wird es einen Unterschied ausma-
chen, ob die Arbeiten bei diesem Arbeitspaket – um Ausgaben an Dritte zu sparen - von unterneh-
menseigenen Kräften (Techniker) ausgeführt werden, die eine solche Aufgabe vorher noch nie selbst
erledigt haben, oder aber durch den Einsatz von „Profis“ der Hersteller-Firma bewerkstelligt werden,
was dann natürlich auch entsprechendes „Geld kosten“ wird.
Daraus ergibt sich dann, wie ein Erwartungswert zur Dauer D (Symbol ED) und wie Erwar-
die Varianz (Symbol VD) – als Maß der Streuung der Einzelwerte um den Erwar- tungswert
der Dauer
tungswert – zu berechnen ist. eines
Im PERT-Modell197 – als einem Grundverfahren der Netzplantechnik – wird davon Vorgangs
ausgegangen, dass für die Beschreibung der Dauer D als Zufallsgröße die sog. Beta-
Verteilung geeignet ist, zumal sich dann der Erwartungswert ED auf der Grundlage
einer Drei-Punkt-Zeitschätzung relativ einfach berechnen lässt.
Für jeden Vorgang bzw. für jedes Arbeitspaket sind in Bezug auf die Dauer D folgen-
de Schätzwerte zu bestimmen:
 die optimistische Dauer OD (Annahme: Der betreffende Vorgang kann ohne we-
sentliche Störungen realisiert werden, günstige Bedingungen sichern einen zügi-
gen Verlauf der Arbeiten in diesem Vorgang);
 die pessimistische Dauer PD (Annahme: Die Durchführung des Vorgangs unter-
liegt wahrscheinlich häufig Störungen, ungünstige Umstände können zu Verzöge-
rungen im Arbeitsablauf führen) sowie
 die wahrscheinliche Dauer WD (Annahmen: Bei mehreren – theoretisch denkba-
ren – Wiederholungen des Vorgangs würde sich dieser Wert für die Vorgangsdau-
er einstellen).
Aus diesen drei Zeitschätzungen wird die erwartete Dauer des Vorgangs ED und die Berech-
nungs-
zugehörige Varianz VD wie folgt bestimmt: formeln im
PERT-Modell
(4.4) (4.5)
Die Anwendung dieser Berechnungsgrundlagen in der Zeit-und Terminplanung nach

dem PERT-Modell wird im Abschnitt 4.6 des Buches erörtert.
 Vorgehen im agilen Projektmanagement
Bei der Projektplanung im agilen Projektmanagement wird dem Umstand Rechnung

getragen, dass der Auftraggeber (Kunde) eine möglichst verlässliche Aussage dar-
über erwartet, zu welchem Termin eine Leistung fertig gestellt werden kann und was
die „ganze Sache Kosten wird“.198
Daraus folgt, dass die Dauer D des betreffenden Vorhabens sowie Kosten K im Vor- Besonderhei-
ten im agilen
aus als feststehend angesetzt werden. Die Unsicherheit besteht dann darin, welche PM
Leistung bzw. welcher Leistungsumfang in diesem Rahmen effektiv realisiert werden
kann.
Sofern keine Erfahrungsdaten aus ähnlichen Projekten vorliegen, wird zunächst eine
Grobplanung für das ganze Vorhaben vorgenommen und ein Schätzwert für den ge-
samten Aufwand und den zugehörigen Ressourcenbedarf in einer Bandbreite von
etwa + 40%/-20 % ermittelt.
197
PERT = Program Evaluation and Review Technique. Dieses Modell wurde 1958 im Rahmen des
Polaris-Projektes., USA, entwickelt.
198
Siehe auch:
Danach wird der Detaillierungsgrad – je nach Wissensfortschritt im Projektprozess –

schrittweise erhöht, und zwar in einer Weise, dass nachfolgend eine zuverlässige
Überwachung des Projektfortschritts mit einem vertretbaren Aufwand möglich ist.
4.4 Grundlagen der Ablaufplanung Man sollte nicht den zweiten Schritt
vor dem ersten machen.
 Gegenstand, Ziel (PM-Erfahrung)
Das Erstellen eines Projektstrukturplanes für ein komplexes Vorhaben sowie die Er-
arbeitung von Daten zu Aufwands- und Zeitgrößen einzelner Arbeitspakete kann im-
mer nur ein erster Schritt einer systematischen Projektplanung sein, denn die Gliede-
rung eines Projekts in Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeitspakete klärt noch nicht
folgende Fragen:
Offene Fra-  In welchem Nach- und Nebeneinander sind die einzelnen Arbeitspakete zu reali-
gen in Bezug sieren?
auf den Pro-
jekt-ablauf  Welche Schnittstellen bestehen zwischen Teilprojekten/Teilaufgaben und Arbeits-
paketen?
 In welchem zeitlichen (terminlichen) Zusammenhang stehen infolgedessen die
Arbeitspakete?
 Welche Arbeitspakete bestimmen in ihrem zeitlichen Nacheinander die Gesamt-
dauer des Vorhabens?
 Bei welchen Arbeitspaketen gibt es welche zeitlichen Puffer, die bei der Projekt-
steuerung beachtet werden müssen?
u. a. m.
Um Antworten auf diese Fragen zu finden, gilt es als Erstes die im Projektstruktur-
plan ausgewiesenen Arbeitspakete näher zu bestimmen und ggf. weiter in sachlich
abgrenzbare und überschaubare Vorgänge zu zerlegen.
Auf dieser Grundlage ist dann ein Ablaufplan zu erarbeiten.
Begriff
„Ablaufplan“
Ein Ablaufplan ist eine Dokumentation bzw. eine grafische Darstellung des sach-
lich-logisch notwendigen bzw. optimalen Nach- und Nebeneinanders von Arbeits-
paketen bzw. Vorgängen im Prozess der arbeitsteiligen Realisierung komplexer
Vorhaben.
Aufgabe und Ziel der Ablaufplanung ist es, die Projektbeteiligten zu klaren Aussagen
über die zu erledigenden Aufgaben in ihrem sachlogischen Zusammenhang und in
ihren Schnittstellen zu zwingen, um auf dieser Grundlage einen durchdachten Ab-
laufplan erarbeiten und dokumentieren zu können, der im Weiteren Ausgangspunkt
und Grundlage für die Zeit- und Terminplanung des Vorhabens sowie notwendige
Voraussetzung für die Koordinierung des arbeitsteiligen Vorgehens im Projektpro-
zess bildet.
 Vom PSP zum Ablaufplan, Methoden der Darstellung von Ablaufplänen
Arbeitspakete sind im Projektstrukturplan – wie dargestellt – die kleinste Einheit (un-

tere Hierarchieebene, siehe Abb. 4.05, Seite 167). In Ablaufplänen geht es hingegen
um die Darstellung der sachlogischen Beziehungen zwischen Vorgängen.
4.4 Grundlagen der Ablaufplanung 177
Beim Übergang vom PSP zum Ablaufplan ist somit zunächst der Zusammenhang Arbeitspaket
zwischen Arbeitspaketen und Vorgängen zu klären. Dabei können folgende Sach- und Vorgang
verhalte unterschieden werden:199
 Überschaubare, in sich homogene Arbeitspakete werden nicht weiter detailliert
und somit „1:1“ als Vorgänge in die Ablaufplanung übernommen.
 Wenn hingegen in einem Arbeitspaket mehrere voneinander abhängige Arbeiten
auszuführen sind, die einzeln geplant und überwacht werden müssen, sind diese
Arbeiten mit ihren Abhängigkeiten im Ablaufplan explizit als Vorgänge zu kenn-
zeichnen.
 Es kann sich aber auch in bestimmten Fällen als sinnvoll erweisen, Arbeitspakte
zu einem Vorgang zusammen zu fassen, um eine bessere Übersicht in der Ablauf-
und in der nachfolgenden Zeit- und Terminplanung zu erreichen.
In den weiteren Darstellungen zur Projektplanung wird in der Regel davon ausge-
gangen, dass die Arbeitspakete (im Sinne des PSP) zugleich Vorgänge (im Sinne der
Ablaufplanung) sind.
 Anordnungsbeziehungen
Ausgangspunkt und Grundlage für das Erstellen eines Ablaufplanes – gleich nach
welcher Methode – bildet die Klärung und Angabe der Anordnungsbeziehungen zwi-
schen den einzelnen, im Ablaufplan darzustellenden Vorgänge bzw. Ereignisse im
betreffenden Projekt.
„Vorgänge“ sind – wie dargestellt – Ablaufelemente, die ein bestimmtes Geschehen Vorgänge
und Ereig-
(i. d. R. auszuführende Arbeiten) beschreiben. nisse
„Ereignisse“ hingegen sind Ablaufelemente, die das Eintreten eines bestimmten Zu-
standes im Projektprozess kennzeichnen bzw. beschreiben.200
Anordnungsbeziehungen kennzeichnen zueinander bestehende Abhängigkeiten

der Vorgänge bzw. Ereignisse im Ablaufplan eines Projekts.
Sie beschreiben, wie der Anfang bzw. das Ende eines Vorgangs Vi (bzw. das Er-
eignis Ei) mit dem Anfang bzw. Ende eines Vorgangs Vj (bzw. mit dem Ereignis Ej)
sachlich und/oder logisch gekoppelt ist.
Zur Klärung dieser Abhängigkeiten sind Antworten auf folgende Fragen zu erarbei- Fragen zur
Abhängigkeit
ten: zwischen
Vorgängen,
a) „Mit welchen Vorgängen (bzw. Ereignissen) kann bzw. muss der Prozess der Rea- Ereignissen
lisierung eines Projekts beginnen?“
Die Antwort auf diese Frage bestimmt den oder die Start-Vorgänge bzw. das
Startereignis im Projektprozess.
199
Siehe auch:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.2.1.2.
200
Vgl. die Begriffsbestimmungen in DIN 69900:2009-01.
b) „Welcher Vorgang bzw. welches Ereignis ist Voraussetzung für einen nachfolgen-
den Vorgang bzw. ein nachfolgendes Ereignis?“
Die Antwort auf diese Frage bestimmt die Abhängigkeit zwischen einem „Vorgän-
ger“ (Vorgang bzw. Ereignis) und dem betreffenden „Nachfolger“ (Vorgang bzw.
Ereignis).
c) „Welche Vorgänge bzw. Ereignisse können zeitlich parallel abgearbeitet bzw. rea-
lisiert werden?“
Das Herstellen von Parallelitäten im Projektprozess – wann und wo immer möglich
– ist das entscheidende Mittel zur Verkürzung der Dauer des Gesamtvorhabens.
d) „Zwischen welchen Vorgängen muss ggf. ein bestimmter zeitlicher Abstand zwi-
schen dem Ende eines „Vorgängers“ und dem Beginn eines „Nachfolgers“ gesi-
chert werden“?
Dieser Sachverhalt ist zu beachten, wenn zwischen zwei Vorgängen ein „Ruhe-
prozess“ stattfinden muss.201
e) „Welcher „Nachfolger“ kann – organisatorisch und zeitlich gesehen – teilweise mit
einem „Vorgänger“ überlappt werden und so bereits – in welchem zeitlichen Aus-
maß – vor Abschluss des „Vorgängers“ beginnen?
Auf der Suche nach Möglichkeiten zur Verkürzung der Projektdauer oder auch im
Kontext zur Ressourceneinsatzplanung ist diesem Aspekt immer wieder besonde-
re Aufmerksamkeit zu schenken.
f) „Welche Vorgänge sind im Projektprozess als „Zielvorgänge“ bzw. welches Ereig-
nis ist als „Zielereignis“ zu behandeln und zu planen?
Mit den Zielvorgängen bzw. mit dem Zielereignis endet der Projektprozess und
dies ist dann die Schnittstelle zur nachfolgenden Inbetriebnahme bzw. Nutzung
des erstellten Vorhabens und zur Projektauswertung.
Anord- Werden in der graphischen Darstellung eines Ablaufplanes die Vorgänge als „Bal-
nungs- ken“ bzw. „Rechtecke“ dargestellt, dann lassen sich die in Abb. 4.06 angegebenen
beziehun-
gen (AOB) typischen Anordnungsbeziehungen von Vorgängen unterscheiden.
Abb. 4.06: Typische Anordnungsbeziehungen von Vorgängen
201
Beispiel: Zwischen einem Vorgang „Estrich fertigstellen“ und einem nachfolgenden Vorgang „PVC-
Belag anbringen“ muss eine oft lange Trocknungsphase eingeordnet werden.
Die in Projekten am häufigsten zu planende Anordnungsbeziehung ist die Normalfol- Normalfolge

ge: Die Vorgänger-Vorgänge Vi müssen erst (als Voraussetzungen) komplett abge-
schlossen sein, ehe der oder die nachfolgenden Vorgänge Vj beginnen können. Da-
bei kann aber auch ein zeitlicher Abstand Zij zu beachten sein.
Im Normalfall ist der Zeitabstand Zij größer Null (Zij > 0), es kann aber auch ein nega-
tiver zeitlicher Abstand (Zij < 0) sinnvoll sein, wenn der Beginn des Vorgangs Vj um
die Zeit Zij vorgezogen werden kann, um insgesamt die Zeitdauer des Projekts zu
kürzen.
Bei den anderen Anordnungsbeziehungen spielt der zeitliche Abstand Zij eine wichti-
ge Rolle:
Bei der Anfangsfolge kann der Vorgang Vj mit einem definierten zeitlichen Abstand
von Zij > 0 – bezogen auf den Beginn des Vorgangs Vi – starten.202
Die Endfolge kennzeichnet einen sachlichen oder logischen Zusammenhang zwi- Endfolge
schen dem Ende des Vorgängers Vi und dem Ende des Nachfolger Vj, wobei in der
Regel ein zeitlicher Abstand Zij zu beachten ist.203
Bei der Sprungfolge besteht ein Zusammenhang zwischen dem Anfang des Vorgän- Sprungfolge
gers Vi und dem Ende des Nachfolgers Vj, wobei auch hier ein Zeitabstand Zij zu
beachten ist.204
Um nun den geplanten Ablauf eines Vorhabens unter Beachtung aller Anordnungs-
beziehungen visualisiert zu verdeutlichen und zugleich die Voraussetzungen für die
nachfolgende Zeit- und Terminplanung zu schaffen, werden in der Projektplanung
verschiedene Methoden angewendet, die auch durch PM-Software-Produkte unter-
stützt werden.
Diese Methoden lassen sich in zwei große Gruppen einteilen: Methoden

der Darstel-
lung von
a) Methoden der Balkendiagrammtechnik (Gantt-Diagramme, PLANNET-Technik) Ablaufplänen
sowie
b) Methoden der Netzplantechnik (CPM, MPM, PERT).
Im Weiteren wird kurz das Vorgehen der Balkendiagrammtechnik erörtert, während

die wichtigen Methoden der Netzplantechnik im nachfolgenden Abschnitt 4.5 behan-
delt werden.
202
Beispiel (bezogen auf das Fallbeispiel „Produktionsverlagerung“): Der Vorgang Vi bezieht sich auf
die „Demontage der Maschinen“, der Vorgang Vj bezieht sich auf das „Verpacken und Verladen der
demontierten Maschinen“. Dann kann der Vorgang Vj durchaus schon nach einem zeitlichen Abstand
Zij starten, ohne dass der Vorgang Vi komplett abgeschlossen sein muss.
203
eine „Vor-Ort-Herstellung“ von Beton für das Ausbessern des Fußbodens in der Lagerhalle, der Vor-
gang Vj bezieht sich auf das Säubern des Fußbodens und auf ggf. notwendige Verschalungen. Dann
darf der Vorgang Vj nicht später als mit einem Abstand von Zij nach Abschluss des Vorgangs Vi been-
det werden, um zu sichern, dass der Beton noch ausreichend verarbeitbar ist.
204
das „Bestellen und die Lieferung neuer Maschinen“ und der Vorgang Vj bezieht sich auf den „Antrans-
port der demontierten Maschinen und Anlagen“. Dann muss gesichert werden, dass der Vorgang Vi
mit dem Zeitabstand Zij begonnen wird, damit die neuen Maschinen mit Abschluss des Vorgangs Vj
„vor Ort“ sind, um zu sichern, dass dann alle Anschlussarbeiten beginnen können.
 Balkendiagrammtechnik (Gantt, PLANNET)
Balken- Die einfachste Form der visualisierten Darstellung des Ablaufplanes zu einem Projekt
diagramm
(Gantt-
ist ein sog. Balkendiagramm.
Methode) Jeder einzelne Vorgang Vi (i = 1, 2, … n) wird als Balken über eine Zeitachse darge-
stellt, wobei die Länge des Balkens der Dauer D des betreffenden Vorgangs Vi ent-
spricht.
Jeder Vorgang wird gemäß seinem geplanten Starttermin in die Zeitachse eingeord-
net. Die Zeitachse selbst kann kalenderzeitlos, beginnend bei 0, oder aber auch mit
Daten des aktuellen Kalenders dargestellt werden.
In der Regel werden bei diesem Vorgehen die Anordnungsbeziehungen der Normal-
folge bevorzugt.
Bei der Balkendiagrammtechnik werden die sog. Gantt-Technik und die PLANNET-
Technik unterschieden.
Als Gantt-Technik wird jene Vorgehensweise bei der Erstellung eines Ablaufplanes
als Balkendiagramm bezeichnet, die nach seinem Entwickler, dem Amerikaner H. L.
Gantt benannt wird.
Diese Methode liefert bei wenigen (bis zu 20) Vorgängen und überschaubaren Ab-
hängigkeiten zwischen den Vorgängen eine anschauliche Übersichtlichkeit über die
Ablauf- und Zeitstruktur des betreffenden Projekts. Derartige Balkendiagramme kön-
nen zudem relativ einfach mit der Kalkulationssoftware Excel erstellt werden.
Die Darstellung in Abb. 4.07 zeigt hierzu ein Demonstrationsbeispiel, das in der
Excel-Datei „09_PM_Ablaufplan1.xlsm“ behandelt wird.
Abb. 4.07: Demo-Beispiel eines Gantt-Diagramms
Anmerkung:
In der angegeben Excel-Datei kann die Dauer der Vorgänge mittels „Drehfeld“ ver-
ändert werden. Die neue Struktur wird dann automatisch angezeigt.
Die Gantt-Technik weist allerdings eine Reihe von Nachteilen auf:205 Nachteile
des Gantt-
Diagramms
 Bei einer größeren Zahl von Vorgängen wird das Balkendiagramm unübersichtlich.
 Die Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen werden in der Grafik nicht explizit
sichtbar.
 Die für die Zeit- und Terminplanung wichtigen sog. Pufferzeiten sind nicht erkenn-
bar.
Eine Weiterentwicklung der Gantt-Technik ist die PLANNET-Technik (PLANning PLANNET-

Technik
NETwork).
Auch bei dieser Methode erfolgt Visualisierung von Vorgängen über einer Zeitachse
mittels Balken bzw. mittels waagerechter Striche.
Ergänzend werden aber auch Abhängigkeiten zwischen Vorgängen (mit senkrechten
Strichen), ferner Pufferzeiten (mit gestrichelten Balken) und ggf. auch sog. kritischen
Pfade im Projektablauf (mit Farbkennzeichnungen) verdeutlicht.
Die Darstellung in Abb. 4.08 zeigt die Weiterführung des in Abb. 4.07 skizzierten De-
monstrationsbeispiels als PLANNET-Diagramm (siehe die Excel-Datei „09_PM_
Ablaufplan1.xlsm“ im Online-Zusatzmaterial).
Abb. 4.08: Demo-Beispiel eines PLANNET-Diagramms
Derartige Ablaufpläne mittels der PLANNET-Technik können beispielsweise mit der

PM-Software MS Projekt erstellt werden.
Dabei wird – statt einer rein numerischen Zeitachse (wie in Abb. 4.08) – eine kalen-
derzeitbezogene Datumachse verwendet, so dass bei der Anzeige der Termine (mit
Bezug zur Wochentagbezeichnung) nur die Arbeitstage von „Montag – Freitag“ als
Arbeitstage berücksichtigt werden.
205
Siehe hierzu auch:
GPM- Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.2,
JAKOBY, J.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 7.1
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 3.2.2.
MS Project Die Darstellung in Abb. 4.09 zeigt einen Ausschnitt des PLANNET-Diagramms zum
Beispiel in Abb. 4.08 in der Umsetzung mit MS Project.
Abb. 4.09: Demo-Beispiel eines MS-Project-Diagramms (Ausschnitt)
Wie gesagt, bei komplexeren Vorhaben wird die Darstellung des Ablaufplanes mittels
der Balkendiagrammtechnik schnell unübersichtlich. Vor allem aber gibt es bei An-
wendung dieser Technik nur eingeschränkte Möglichkeiten einer differenzierten Zeit-
und Terminplanung.
Diese Nachteile können durch den Übergang zu Methoden der Netzplantechnik über-
wunden werden.
4.5 Ablaufplanung mittels Netzplantechnik Netzpläne sind hilfreich, man darf

sich darin nur nicht verirren!
(PM-Weisheit)
 Grundlagen
Netzplan- Unter Netzplantechnik (NPT) ist die Gesamtheit von Methoden und Verfahren zur
technik
Planung, Steuerung, Überwachung und Kontrolle von Prozessen der Realisierung
komplexer Projekte zu verstehen, die auf der Grundlage der Graphentheorie die
Darstellung der Prozessabläufe in Netzplänen sowie eine darauf basierende Pla-
nung, Überwachung und Kontrolle von Terminen, des Ressourceneinsatzes und
der Kosten im Projektablauf erlauben.
Die Grundsätze und Darstellungsprinzipien für die Anwendung von Methoden der
Netzplantechnik im Rahmen des Projektmanagements sind in der
„DIN 69900:2009-01 Projektmanagement –
Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe“
geregelt.
Unterschei- Im Unterschied zur Balkendiagrammtechnik wird bei den Methoden der Netzplan-
dungen in technik klar zwischen
der Netzplan-
technik
 der Ablaufplanung des Projekts,
 der Zeit- und Terminplanung,
 der Ressourcen- und Belastungsplanung (Kapazitätsplanung) und
 der Kostenplanung
unterschieden.
4.5 Ablaufplanung mittels Netzplantechnik 183
Netzplanverfahren wie CPM, MPM und PERT bilden zudem die mathematische
Grundlage vieler der heute verfügbaren Softwareprodukte zum Projektmanagement
(zum Beispiel MS Project).
Die Methoden der Netzplantechnik basierten auf den bereits eingeführten Begriffen
wie „Vorgang“, „Ereignis“ und „Anordnungsbeziehungen“. Hinzu kommen die Darstel-
lungselemente „Knoten“ und „Pfeil“.206
Knoten symbolisieren entweder Vorgänge oder Ereignisse. Sie werden in Netzplänen Unterschied-
liche Bedeu-
entweder als „Kästchen“ oder als „Kreis“ dargestellt. tung von
„Kreisen“ und
Pfeile symbolisieren in Netzplänen entweder Vorgänge oder Anordnungsbeziehun- „Pfeilen“
gen.
Der Weg in einem Netzplan führt von einem „Startvorgang“ (bzw. einem „Startereig-
nis“ über die explizit dargestellten weiteren Vorgänge bzw. Ereignisse zum „Zielvor-
gang“ (bzw. zum „Zielereignis“). Dabei ist die Darstellung von Zyklen (rückwärts-
gekoppelte Schleifen) nicht zulässig.
 Netzplanverfahren
Übersicht
über
Als Netzplanverfahren werden im Projektmanagement angewendet: Verfahren
 Ereignisknoten-Netzpläne (DIN-Kurzeichen: EKN),

 Vorgangs-Pfeil-Netzpläne (DIN-Kurzeichen: VPN) und
 Vorgangs-Knoten-Netzpläne (DIN-Kurzeichen: VKN).
Ereignisknoten-Netzpläne weisen keine auszuführenden Arbeiten (Vorgänge), son- Ereignis-
knoten-
dern nur Knoten (als Ereignisse) und Anordnungsbeziehungen auf. Daher sind derar- netzpläne
tige Netzpläne für die Planung und Steuerung eines Projektprozesses kaum geeig-
net. Anwendungsfälle sind daher meist nur sog. „Meilensteinpläne“, die als Informa-
tionsbasis für den Auftraggeber bzw. für höhere Managementebenen erstellt werden.
In den weiteren Darstellungen im Buch werden daher nur Vorgangspfeil- bzw. Vor- Vorgangs-
pfeil- und
gangsknoten-Netzpläne zur Anwendung kommen. Vorgangs-
knoten-
Für die auf diesen Methoden basierende Zeit- und Terminplanung gibt es folgende netze
Verfahren:
 Methode des kritischen Weges („Critical Path Method“, CPM),
 Metra-Potenzial-Methode (MPM),
 PERT („Programm Evaluation and Review Technique“).
Bei der Methode des kritischen Weges kommen sowohl Vorgangsknoten- als auch
Vorgangspfeilnetze zur Anwendung.
206
Siehe hierzu auch:
GMP-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.2.2;
SCHWARZE, J.: Projektmanagement mit Netzplantechnik. NWB-Verlag, Herne 2014;
Projektmanagement: Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme (DIN-Taschenbuch)
Beuth-Verlag, 2016.
Die Metra-Potenzial-Methode nutzt nur Vorgangsknotennetze, während beim PERT-

Modell in der Regel nur Vorgangspfeilnetze zum Einsatz kommen. Die Vorgangspfeil-
Netzplantechnik kommt auch bei Erarbeitung sog. Entscheidungsnetzpläne in Form
von Entscheidungsknoten-Netzplänen zur Anwendung.207
Unter- Der Unterschied zwischen einem Ablaufplan als VPN und einem Ablaufplan als VKN
schiede soll anhand des in Abb. 4.07 vorgestellten Demo-Beispiels gezeigt werden (siehe
zwischen
VPN und Abb. 4.10).
VKN
1
C
3
E
5
VPN
A H Ereignis
10 S 6 Vorgang
F
Schein-
B
2 G vorgang
4
D (Dauer = 0)
VKN Vorgang Abhängigkeit
A C E H
Ziel
Start F
B D G
Abb. 4.10: Beispiel-Ablaufplan als VPN und als VKN
Ablauf- Wichtig: Bei Anwendung der Netzplantechnik wird – im Unterschied zur Balkendia-
planung
ohne Zeit- grammtechnik – die Ablaufplanung zu einem Projekt zunächst ohne Bezug zur Zeit-
bezug und Terminplanung durchgeführt!
Dies bedeutet: Erst muss der Ablaufplan „stimmen“, ehe zur Zeit- und Terminplanung
übergegangen wird! Zudem hat die Länge der Pfeile keinen Bezug zur Zeitdauer der
Vorgänge.
Bei der Darstellung eines Ablaufplanes als VPN ist zu beachten, dass zwei Vorgänge
nicht das gleiche Quell- und Zielereignis haben dürfen!
207
Entscheidungsnetzpläne haben insbesondere bei der Planung des Ablaufs von FuE-Projekten Be-
deutung, denn bei diesen Projekten bestehen in vielen Fällen große Unsicherheiten darüber, wie es
nach Abschluss eine bestimmten Vorgangs (z. B. nach einem Labortest als „Entscheidungsknoten“)
weiter gehen soll. Auf diese Thematik wird im Kontext mit der Behandlung des PERT-Modells näher
eingegangen.
4.6 Zeit- und Terminplanung mittels NPT 185
Im betrachteten Fall (Abb. 4.10) hat der Vorgang „C“ die Voraussetzungen „A“ und
„B“. Zum Zielereignis „1“ dürfen somit nicht zwei Pfeile als Vorgang „A“ und Vorgang
„B“ gezogen werden, da sonst später – beim Übergang zur Zeitplanung – nicht ein-
deutig klar ist, durch welchen der beiden Vorgänge der Termin für das Ereignis „1“
bestimmt wird. Die Lösung eines solchen Problems liefert die Einführung eines sog.
Scheinvorgangs (Symbol „S“) mit der Dauer D(S) = 0.
Bei der Darstellung eines Ablaufplanes als VKN tritt dieses Problem nicht auf.
Im Übrigen sei angemerkt, dass aus der Darstellung eines Projektablaufs als Vor- Ereignis-
knotennetz
gangspfeilnetz (VPN) sehr schnell ein Ereignisknotennetz (EKN) erstellt werden
kann, indem bei den Pfeilen die Vorgangsbezeichnung weggelassen und im Gegen-
zug eine Beschreibung des Inhalts der Ereignisse (bislang nur Nummern) eingefügt
wird.
4.6 Zeit- und Terminplanung mittels NPT Das Ergebnis jedes Leistungsprozes-
ses wird begrenzt durch das am
4.6.1 Aufgaben knappsten vorhandene Hilfsmittel, …
Aufgabe und Ziel der Zeit- und Terminplanung die Zeit! (P. E. Drucker)
bei Anwendung der Netzplantechnik ist es, im
Anschluss an die Ablaufplanung und aufbauend auf der Ermittlung (Schätzung) der
Dauer DV der einzelnen Vorgänge im Projekt die gesamte Zeitstruktur eines Projekts
zu ermitteln und zu bestimmen.
Bei Anwendung der Netzplantechnik wird dabei zwischen einer Zeitplanung und ei-
ner darauf basierenden Terminplanung unterschieden.
Bei der Zeitplanung geht es um eine kalenderzeitlose Bestimmung der Lage von ein- Vorwärts-
und Rück-
zelnen Zeitpunkten mit Bezug zu einem Referenzzeitpunkt (RZP). wärts-
Dieser Referenzzeitpunkt ist bei der sog. Vorwärtsrechnung der Startzeitpunkt des rechnung
Projekts mit der Festsetzung RZP = 0.
Bei der sog. Rückwärtsrechnung wird als Referenzzeitpunkt jener Zeitpunkt gewählt,
der nach der Vorwärtsrechnung als Zeitpunkt für die Beendigung des Projekts ermit-
telt wurde.
Beim Übergang von der Zeitplanung zur Terminplanung werden die jeweils ermittel- Zeitplanung
und
ten Zeitpunkte einem konkreten Kalenderdatum zugeordnet, wobei die jeweiligen Termin-
arbeitsfreien Tage (Samstage, Sonntage, Feiertage in Arbeitswoche) im jeweiligen planung
Kalenderjahr zu beachten sind. Dies wird in den PM-Softwareprodukten entspre-
chend unterstützt (siehe Abb. 4.09).
Bei Anwendung von Vorgangspfeil-Netzplänen (VPN) geht es bei der Vorwärtsrech- Zeitbegriffe
nung um die Ermittlung der frühesten Zeitpunkt (Symbol FZ(i)) der jeweiligen Ereig- im VPN
nisse i (i = 1, 2,…, m), beginnend beim Startereignis i = 0.
Der früheste Termin für das Zielereignis ergibt dann zugleich die Zeitdauer D des
Gesamtprojekts, d. h. FZ(Ziel) = D.
Durch die Rückwärtsrechnung sind dann die spätesten Zeitpunkte SZ(i) zu ermitteln,
und zwar beginnen beim jeweiligen Zielereignis.
Zusätzlich sind für jedes Ereignis die sich möglicherweise ergebenden Pufferzeiten – Pufferzeit
als Zeitdifferenzen zwischen dem spätesten Zeitpunkt SZ(i) und dem frühesten Zeit-
punkt FZ(i) – zu ermitteln.
Zeitbegriffe Bei Anwendung von Vorgangsknoten-Netzplänen (VKN) sind über die Vorwärtsrech-
im VKN
nung frühesten Anfangszeitpunkte (Symbol FAZ(i)) und die frühesten Endzeitpunkte
(Symbol FEZ(i)) der jeweiligen Vorgänge Vi (i = 1, 2,…, n), beginnend beim Startvor-
gang zu ermitteln.
Der früheste Endzeitpunkt des Zielvorgangs FEZ(Ziel) bestimmt dann zugleich die
Dauer D des Gesamtprojekts: FEZ(Ziel) = D.
Die zugehörige Rückwärtsrechnung hat dann die Aufgabe, die spätesten Endzeit-
punkte SEZ(i) und die spätesten Anfangszeitpunkte SAZ(i) zu ermitteln, wobei hier
beim Zielvorgang zu beginnen ist.
Des Weiteren sind verschiedene Pufferzeiten zu ermitteln, die dann vor allem für die
Kapazitätsplanung eine besondere Bedeutung haben.
4.6.2 Zeit- und Terminplanung bei Anwendung des CPM-Verfahrens
 Methode des kritischen Weges (CPM)208
Merkmale Die Methode des kritischen Weges (Critical Path Method - CPM) ist ein Verfah-
des CPM-
Verfahrens ren der Netzplantechnik, das von eindeutig bestimmten Werten für die Dauer der
einzelnen Vorgänge sowie von eindeutig beschriebenen Abhängigkeiten der Vor-
gänge untereinander im gegebenen Projekt ausgeht und das in der graphischen
Darstellung des Ablaufs des betreffenden Projekts das Vorgangspfeilnetz (VPN)
bevorzugt.
Ein Hauptanliegen des CPM-Verfahrens ist die Ermittlung des zeitlängsten Weges
im Netz (= kritischer Weg) sowie die Bestimmung verschiedener Pufferzeiten im
Sinne ereignisbezogener Zeitreserven.
Grundlage der Berechnung von Ereignisterminen und Pufferzeiten ist das in Abb.
4.11 dargestellte Schema der Beziehungen zwischen einem vorangegangenen Er-
eignis i und einem nachfolgenden Ereignis j sowie des zwischen i und j liegenden
Vorgangs V(i, j) mit der Dauer DV(i,j):
CPM-
Grund-
schema
Abb. 4.11: Notationen im Vorgangspfeilnetz beim CPM-Verfahren

FZ(i), FZ(j) Früheste Zeitpunkte der Ereignisse i bzw. j V(i, j) Vorgangsbezeichnung
SZ(i), SZ(j) Späteste Zeitpunkte der Ereignisse i bzw. j DV(i, j) Dauer des Vorgangs V(i, j)
P(i), P(j) Pufferzeit beim Ereignis i bzw. j generell gilt i < j
208
Das CPM-Verfahren wurde 1956/57 vom amerikanischen Chemiekonzern DuPont in Zusammen-
arbeit mit den ADV-Spezialisten der Remington Rand Corp. entwickelt.
Siehe hierzu: WEBER, K.: Planung mit der Critical Path Method (CPM). In: Industrielle Organisation
32(1963), Heft 1, S. 1 – 14);
SCHWARZE, J.: Projektmanagement mit Netzplantechnik, a. a. O.
 CPM-Berechnungsformeln
Die (kalenderzeitlose) Zeitplanung nach dem CPM-Verfahren beginnt beim Starter- Formeln
eignis mit den Notationen i = 0 und FZ(0) = 0. Sodann wird die Vorwärtsrechnung der Vor-
wärts-
durchgeführt, die darauf abzielt, die frühesten Zeitpunkte FZ(j) der nachfolgenden rechnung
Ereignisse j (mit j > i) zu bestimmen.
Da ein nachfolgender Vorgang – entsprechend den CPM-Regeln – erst beginnen

kann, wenn beim Ereignis j alle Vorgänger abgeschlossen sind, ist für die Berech-
nung des frühesten Zeitpunktes FZ(j) folgende Formel anzuwenden:
FZ(j) = Max (FZ(i) + DV(i,j)), für alle j > i (4.6)

i
Wird nach dieser Vorgehensweise das Zielereignis erreicht, entspricht der Zeitpunkt
FZ(Ziel) dem frühesten Zeitpunkt für den Abschluss des gesamten Projekts (= Pro-
jektdauer D).
Um nun für die einzelnen Ereignisse die möglicherweise auftretende Pufferzeit P(i) Formeln
der Rück-
zu ermitteln, wird jetzt die Rückwärtsrechnung mit dem Ansatz SZ(Ziel) = FZ(Ziel) wärts-
gestartet und danach sowohl die spätesten Zeitpunkte SZ(i) der Ereignisse i als auch rechnung
die Pufferzeiten P(i) berechnet. Dabei sind folgende Formeln anzuwenden:
SZ(i) = Min (SZ(j) - DV(i,j)), für alle i < j (4.7)

j
(4.8)
P(i) = SZ(i) - FZ(i), für alle i
Pufferzeiten mit Werten P(i) >0 weisen auf Zeitreserven beim Ereignis i hin. Dies be-
deutet, dass das betreffende Ereignis um den Betrag von P(i) auch später stattfinden
kann, ohne dass dies Auswirkungen auf den Endzeitpunkt des Projekts hätte.
Wichtiger für die Beurteilung der Zeitstruktur eines Projekts sind jene Ereignisse, bei Kritischer
denen ein Wert P(i) = 0 ermittelt wurde, denn daraus ist zu schlussfolgern: Weg
Alle Ereignisse mit dem Wert P(i) = 0 bilden mit den dazwischen liegenden Vorgän-
gen V(i, j) den zeitlängsten Weg im Netz. Dieser Weg bestimmt die Dauer D des Pro-
jekts. Da auf diesem Weg keine Zeitreserven bestehen, wird er auch als „kritischer
Weg“ bezeichnet, denn jede Verlängerung eines der auf diesem Weg liegenden Vor-
gänge führt unmittelbar zur Verlängerung der Projektdauer.
Um die Projektdauer zu verkürzen, müsste somit Möglichkeiten überprüft werden, bei
welchen kritischen Vorgängen die Dauer DV(i, j) verringert werden kann.
Aber Achtung: Eine solche Verkürzung muss nicht um den gleichen Betrag zu einer
Verkürzung der Projektdauer D führen, denn die Verkürzung der Dauer eines kriti-
schen Vorgangs V(i, j) kann dazu führen, dass ein anderes Ereignis k dadurch „kri-
tisch“ wird, mit der Folge, dass dann der kritische Weg im Netz einen anderen Ver-
lauf (über das Ereignis k) nimmt!
Diese Thematik soll anhand des Demo-Beispiels nach Abb. 4.07 bzw. Abb. 4.10 erör-
tert werden.
 Anwendungsbeispiel
Fallbeispiel Die Darstellung in Abb. 4.12 zeigt das Ergebnis der Zeitplanung nach dem CPM-
Verfahren für das hier betrachtete Demo-Beispiel.
Die Vorwärtsrechnung führt zu einem FZ(Ziel) von FZ(6) = 23 Tage. Dieser Wert ist
auch aus dem Gantt-Diagramm nach Abb. 4.07 zu entnehmen.
Nach Ausführung der Rückwärtsrechnung ist zu erkennen, dass die Ereignisse 0, 1,
3, 5 und 6 die Pufferzeit P(i) = 0 aufweisen.
Dies bedeutet: Die dazwischen liegenden Vorgänge A, C, E und H bilden im Netz
den kritischen Weg. Die Summe der Dauer dieser Vorgänge liefert die Projektdauer
von D = 23 Tagen.
1 C = V(1,3) 3 E = V(3,5) 5
6 1 6 11 1 11 18 1 18
DV (1,3) = 5 DV (3,5) = 7
0 0 0
6
0 23 1 23
0 1 0
0
0
2 4
D = V(2,4)
5 1 6 11 1 12
1 DV(2,4) = 6 1
Abb. 4.12: Zeitplanung nach dem CPM-Verfahren (Demo-Beispiel)
Aus den Angaben in Abb. 4.12 ist aber auch zu erkennen, dass durch Zeitverzöge-
rungen bei den andern Vorgängen der bisherige kritische Weg schnell „umkippen“
kann, so durch eine Verlängerung der Dauer des Vorgangs B (oder des Vorgangs D
oder des Vorgangs G) um 2 Tage oder auch durch Verlängerung der Dauer des Vor-
gangs F um 4 Tage.
Die Kenntnis dieser Zusammenhänge ist – wie in den Abschnitten 4.7 (Ressourcen-
planung) und 5.2 (Projektcontrolling) noch zeigen sein wird – überaus wichtig, wenn
es darum geht, eine ausgeglichene Kapazitätsplanung zu sichern oder die Ausfüh-
rung des Projekts im „IST“ zu überwachen und zu steuern.
Wird die mit dem CPM-Verfahren ermittelte Zeitstruktur des Projekts bestätigt, dann
muss nur noch dem Startzeitpunkt mit FZ(Start) = 0 ein Datum aus dem betreffenden
Jahreskalender zugeordnet werden. Dies wird in PM-Software-Produkten automati-

sche unterstützt (siehe Abb. 4.09).
In der Datei „10_PM-CPM-FB04.xlsm“ wird die Anwendung des CPM-Verfahrens bei

dem Fallbeispiel FB04 (E-Learning-Plattform) demonstriert.
 Bewertung des CPM-Verfahrens
Die Anwendung des CPM-Verfahrens in Verbindung mit der Vorgangspfeil- Vor- und
Nachteile
Netzplantechnik hat eine Reihe von Vorteilen, aber auch einige Nachteile. des CPM-
Verfahrens
Von Vorteil sind die einfachen Berechnungsregeln und die darauf basierende einfa-
che Programmierung der Zeitplanung in VPN-Netzplänen im Rahmen von PM-
Software-Produkten, aber auch unter MS Excel. Auch die Ermittlung und Hervorhe-
bung des kritischen Weges im Netz liefert eine gute Übersicht über die Zeitstruktur
eines Projekts.
Das CPM-Verfahren eignet sich daher besonders gut für das selbstständige Training
der Ablauf-, Zeit- und Ressourcenplanung zwecks Aneignung von PM-Wissen.
Nachteile des CPM-Verfahrens werden darin gesehen, dass es nur wenige Möglich-
keiten gibt, um komplizierte Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Vorgängen
überschaubar zu beschreiben.
Dies betrifft zum Beispiel den Sachverhalt, dass ein Vorgang bereits beginnen kann,
ohne dass Vorgänger vollständig abgeschlossen sind. Auch das oft notwendige Ein-
fügen von Scheinvorgängen führt nicht immer zu einer wünschenswerten Übersicht
im Netz.
Aus diesen und andern Gründen werden in der Praxis des Projektmanagements
Vorgangsknotennetze in Verbindung mit der Metra-Potential-Methode dem CPM-
Verfahren vorgezogen.
4.6.3 Zeit- und Terminplanung bei Anwendung des MPM-Verfahrens
 Metra-Potential-Methode209
Merkmale
Die Metra-Potential-Methode (MPM) ist ein Verfahren der Netzplantechnik, das – des MPM-
analog zum CPM-Verfahren – von eindeutig bestimmten Werten für die Dauer der Verfahrens
einzelnen Vorgänge sowie von eindeutig beschriebenen Abhängigkeiten der Vor-
gänge im Sinne der Normalfolge im gegebenen Projekt ausgeht, das jedoch in der
graphischen Darstellung des Ablaufs des betreffenden Projekts das Vorgangs-
knotennetz (VKN) bevorzugt.
Das Besondere bei dem MPM-Verfahren ist, dass zwischen dem Ende eines Vor-
gängers und dem Anfang eines Nachfolgers positive wie auch negative Zeitabstände
Z (als „Wartezeit“ bzw. als „Vorziehzeit“) zugelassen werden, die nicht über- bzw.
nicht unterschritten werden dürfen.
209
Die Metra-Potential-Methode wurde 1958 von der Fa. SEMA, Frankreich entwickelt. Eine entspre-
chende Entwicklung wird auch dem Amerikaner Bernard Roy von der Unternehmensgruppe Metra,
(heute Atos Origin) zugeschrieben
Siehe hierzu auch: GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.2.2.3.
Grundlage der Berechnung von Vorgangsterminen und Pufferzeiten nach dem MPM-
Verfahren ist das in Abb. 4.13 skizzierte Schema der Beziehungen zwischen einem
Vorgänger-Vorgang V(i) und einem Nachfolger V(j):
Grund-
modell des
MPM-
Verfahrens
Abb. 4.13: Notationen im Vorgangsknotennetz beim MPM-Verfahren

Legende:
V(i) Vorgang Nr. i DV(i) Dauer des Vorgangs Nr. i
V(j) Vorgang Nr. j DV(j) Dauer des Vorgangs Nr. j
FAZ(i) Frühester Anfangszeitpunkt von i FAZ(j) Frühester Anfangszeitpunkt von j .
SAZ(i) Spätester Anfangszeitpunkt von i SAZ(j) Spätester Anfangszeitpunkt von j
GP(i) Gesamtpuffer von i GP(j) Gesamtpuffer von j
FP(i) Freier Puffer von i FP(j) Freier Puffer von j
NF Normalfolge (Ende-Anfang-Beziehung)
Anmerkungen:
An Stelle einer fortlaufenden Zahl (wie 0, 1, 2 usw.) kann die Vorgangsnummer auch
als „sprechender Schlüssel“ (z. B. nach der Kodierung im entsprechenden Projekt-
strukturplan) gestaltet werden. Dadurch wird es möglich, im Nachhinein noch Vor-
gänge einzufügen, ohne dass die Nummerierung geändert werden muss.
Sinnvoll ist es ferner, den jeweils Verantwortlichen für den betreffenden Vorgang mit
anzuführen.
Als Vorgangsbezeichnung ist ein Kurztext für die auszuführende Arbeit einzufügen.
Die ausführliche Beschreibung ist der betreffenden Arbeitspaketbeschreibung zu
entnehmen.
 Vorwärtsrechnung im VKN beim MPM-Verfahren
Die (kalenderzeitlose) Zeitplanung nach dem MPM-Verfahren beginnt beim Startvor-

gang mit der Notation V(i) = 0, dem frühesten Anfangszeitpunkt FAZ(0) = 0 und der
Dauer DV(0) = 0.210
Vorgehen Die Vorwärtsrechnung im VKN hat dann die Aufgabe, den frühesten Endzeitpunkt
bei der FEZ(i) des gegebenen Vorgangs V(i), den frühesten Anfangszeitpunkt FAZ(j) des
Vorwärts-
rechnung bzw. der Nachfolger V(j) mit (j > i) und wiederum des frühesten Endzeitpunkt FEZ(j)
des Vorgangs V(j) zu ermitteln.
Dabei werden durchgängig zunächst nur Normalfolgen (Ende-Anfangs-Beziehungen)
zwischen den Vorgängen vorausgesetzt. Auch werden noch keine Zeitabstände
(Wartezeiten, Vorziehzeiten) beachtet.
Das Vorgehen der Vorwärtsrechnung im MPM-Verfahren soll die Darstellung in Abb.
4.14 verdeutlichen.
210
Siehe auch:
GPM _ Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.2.2.3.6.
Vorwärts-
rechnung
Abb. 4.14: Zum Vorgehen bei der Vorwärtsrechnung nach dem MPM-Verfahren
Der früheste Endzeitpunkt FEZ(i) eines Vorgangs V(i) wird somit wie folgt bestimmt: Berechnungs-
formeln
FEZ(i) = FAZ(i) + DV(i), für i = 0, 1, 2, ..., n. (4.9)
Da für den Startvorgang V(0) definitionsgemäß FAZ(0) = 0 und DV(0) = 0 gilt, ergibt
sich auch für den frühesten Endzeitpunkt dieses Vorgangs der Wert FEZ(0) = 0.
Bei der Ermittlung des frühesten Anfangszeitpunkts eines Nachfolgers V(j) ist zu be-
achten, dass dieser Vorgang ggf. mehrere Voraussetzungen haben kann. Daher ist
dieser Zeitpunkt nach folgender Formel zu berechnen:
FAZ(j) = Max FEZ(i) für i < j. (4.10)

i
Diese Berechnungen sind dann für alle Vorgänge V(i) bis zum Zielvorgang V(n)
durchzuführen.
Der dann berechnete früheste Endzeitpunkt des Zielvorgangs gibt dann – rein rech-
nerisch – zugleich die Gesamtdauer D des Projekts an:
FEZ(n) = FAZ(n) + DV(n) = D. (4.11)
Damit ist die Vorwärtsrechnung abgeschlossen.
 Rückwärtsrechnung im VKN beim MPM-Verfahren
Aufgabe und Ziel der Rückwärtsrechnung im VKN ist es, die spätesten Endzeitpunkt
SEZ(i) und die spätesten Anfangszeitpunkt SAZ(i) zu ermitteln. Hinzu kommt die
Aufgabe, mögliche Zeitreserven in der Zeitstruktur des Projekts als nutzbare Puffer-
zeiten – mit unterschiedlicher Bedeutung - zu berechnen.
Für die Rückwärtsrechnung gilt folgender Ansatz:
Der früheste Endzeitpunkt des Zielvorgangs FEZ(n) ist zugleich der späteste End- Berechnungs-
formeln der
zeitpunkt des Zielvorgangs SEZ(n). Rückwärts-
rechnung
Der späteste Anfangszeitpunkt SAZ(n) ist dann wie folgt zu bestimmen:
SAZ(n) = SEZ(n) - DV(n) . (4.12)

Das weitere Vorgehen der Rückwärtsrechnung im MPM-Verfahren soll die Darstel-

lung in Abb. 4.15 verdeutlichen.
Rückwärts-
rechnung
Abb. 4.15: Zum Vorgehen bei der Rückwärtsrechnung nach dem MPM-Verfahren
Bei der Ermittlung des spätesten Endzeitpunkts eines Vorgängers V(i) ist zu beach-
ten, dass dieser Vorgang ggf. mehrere Nachfolger haben kann. Daher ist dieser Zeit-
punkt nach folgender Formel zu berechnen:
SEZ(i) = Min SAZ(j) für i < j. (4.13)

j
Die spätesten Anfangszeitpunkte SAZ(i) sind dann – wie aus der Grafik zu ersehen –
nach folgender Formel zu bestimmen:
SAZ(i) = SEZ(i) – DV(i) . (4.14)
Für den Startvorgang V(0) mit der Dauer DV(0) = 0 gilt dann analog:
SAZ(0) = SEZ(0) – DV(0) . (4.15)
Damit ist dann die Rückwärtsrechnung im Netz abgeschlossen.
 Ermittlung des Gesamtpuffers GP nach dem MPM-Verfahren
Für den Fall, dass der späteste Anfangszeitpunkt SAZ(i) gleich dem frühesten An-
fangszeitpunkt FAZ(i) – und demzufolge auch FEZ(i) = SEZ(i) gilt – gibt es bei die-
sem Vorgang keinen zeitlichen Spielraum (Puffer).
Liegt jedoch der Fall vor, dass der späteste Anfangszeitpunkt SAZ(i) größer als der
früheste Anfangszeitpunkt FAZ(i) ist, dann besteht bei diesem Vorgang ein zeitlicher
Spielraum. Dieser Spielraum wird im VKN als Gesamtpuffer GP(i) ausgewiesen und
ermittelt sich wie folgt:
Gesamt- GP(i) = SAZ(i) – FAZ(i) = SEZ(i) – FEZ(i). für i = 0, 1, 2, …, n (4.16)
puffer GP(i)
Diesen Zusammenhang soll die Darstellung in Abb. 4.16 verdeutlichen

Zusammen-
Nachfolger hänge beim
+ DV(i) Gesamtpuffer
GP(i)
FAZ(i)
= FEZ(i)
Nachfolger
./. DV(i)
= SAZ(i) SEZ(i)
GP(i) = 0, weil Folgendes gilt:
SAZ(i) = SEZ(i) – DV(i) = FAZ(i)
Zeitachse
Nachfolger
+ DV(i)
FAZ(i) = FEZ(i)
Nach-
GP GP folger
./. DV(i)
= SAZ(i) GP(i) > 0, weil Folgendes gilt: SEZ(i)

SAZ(i) = SEZ(i) – DV(i) > FAZ(i)
Zeitachse
Abb. 4.16: Zur Ermittlung des Gesamtpuffers im MPM-Verfahren

Wichtig:
Alle Vorgänge V(k) mit dem Ausweis GP(k) = 0 liegen auf dem kritischen Weg. Die Kritischer
Weg im VKN
Addition der Dauer DV(k) dieser Vorgänge ergibt die Projektdauer D.
Daraus folgt:
Jede Verzögerung bei einem der kritischen Vorgänge (Arbeitspakete) führt betrags-
gleich zur Verlängerung der Projektdauer D!
Umgekehrt gilt dies - wie bereits beim CPM-Verfahren angegeben - nicht automa-
tisch, denn durch die Verkürzung der Dauer DV(k) eines kritischen Vorgangs k kann
sich bei der Rückwärtsrechnung ein anderer kritischer Weg auftun, der vorher als
subkritisch galt!
 Ermittlung des Freien Puffers FP nach dem MPM-Verfahren
Als Freien Puffer FP(i) wird im MPM-Verfahren jene Zeitspanne bezeichnet, um die
ein Vorgang V(i) gegenüber seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne
dass dadurch die früheste Lage anderer Vorgänge V(j) beeinflusst wird.211
Der Freie Puffer FP(i) kann bei einem VKN mit Normalfolgen ohne Zeitabstände wie
folgt ermittelt werden:
Berechnung
FP(i) = FAZ(j) – FEZ(i), für j > i. (4.17) des Freien
Puffers FP(i)
Das Entstehen eines Freien Puffers soll die Darstellung in Abb. 4.17 verdeutlichen.
211
Vgl. DIN 69900-2009-1.
Zusammen-
hänge beim
Freien Puffer
FP(i)
Abb. 4.17: Zum Entstehen eines Freien Puffers FP im MPM-Verfahren

Ein Freier Puffer entsteht offenbar dann, wenn der früheste Anfangszeitpunkt FAZ(j)
des Nachfolgers V(j) durch einen anderen Vorgänger bestimmt wird.
Der Vorgang V(i) kann somit aus seiner frühesten Lage verschoben werden, bis er
an die Grenze des frühesten Anfangszeitpunktes des Nachfolgers stößt, ohne dass
dadurch der Zeitpunkt für das Projektende gefährdet ist!
 Anwendungsbeispiel
Fallbeispiel Die Darstellung in der nachstehenden Abb. 4.18 zeigt das Ergebnis der Zeitplanung
nach dem MPM-Verfahren für das hier betrachtete Demo-Beispiel.
Die Vorwärtsrechnung führt auch hier zu einer Projektdauer von D = 23 Tage, abzu-
lesen bei FEZ(H) = FEZ(Ziel) = 23.
Nach durchgeführter Rückwärtsrechnung wird sichtbar, welche Vorgänge auf dem

kritischen Weg liegen.
Es sind dies jene Vorgänge, bei denen sich rechnerisch ein Gesamtpuffer GP = 0
ergibt, somit betrifft dies im Beispiel die Vorgänge A, C, E und H.
Ein Freier Puffer ergibt sich bei den Vorgängen G und H, denn die Anwendung der
Formel (4.17) führt zu folgenden Ergebnissen:
FP(F) = FAZ(H) – FEZ(F) = 23 – 20 = 3 und
FP(G) = FAZ(H) – FEZ(G) = 23 – 22 = 1.
Der Vorgang F kann somit von seiner frühesten Lage FEZ(F) um 3 Tage verschoben
werden, ohne dass dies Auswirkungen auf das die Dauer D des Projekts hat.
Beim Vorgang G ist dies jedoch nur um einen Tag zulässig.
VKN zum
Fallbeispiel
1.0 6 3.0 5 5.0 7 8.0 5
A C E H
0 00 6 6 00 11 11 00 18 18 00 23
0 0 6 6 0 11 11 0 18 18 0 23
0.0 0 6.0 15 9.0 0

Start F Ziel
0 00 0 5 3 20 23 00 23
0 0 0 8 3
3 23 23 0 23
2.0 5 4.0 6 7.0 11
B D G
0 1 5 5 1 11 11 1 22
1 0 6 6 0 12 12 1
1 23
Abb. 4.18: Zeitplanung nach dem MPM-Verfahren (Demo-Beispiel)
 Netzpläne mit zeitlichen Abständen
In der Praxis der Ablauf- und Zeitplanung von Projekten muss oft berücksichtigt wer- Erfordernisse
den, dass es aus bestimmten, z. B. technischen Gründen erforderlich ist, zeitliche der Einbezie-
hung zeitlicher
Mindest- bzw. zeitliche Maximalabstände zwischen Vorgänger und Nachfolger einzu- Abstände
planen.
Auch kann es – im Interesse der Verkürzung der Projektdauer – sinnvoll sein, be-
stimmte Vorgänge teilweise überlappt zu realisieren.
In die zu erstellenden Ablauf- und Zeitpläne sind somit – wie bereits angemerkt –
bestimmte minimale bzw. maximale Zeitabstände Z als „Warte“- bzw. „Vorziehzeit –
einzuordnen.
Die Darstellung in Abb. 4.19 zeigt die Einordnung eines positiven minimalen bzw.
maximalen Zeitabstandes (+ MINZ bzw. + MAXZ) im Sinne von „Wartezeit“ sowie
auch die Einordnung einer negativen minimalen bzw. maximalen Vorziehzeit (-MINZ,
- MAXZ) bei einer Normalfolge als Anordnungsbeziehung.212
Bei einer Einordnung eines positiven minimalen Zeitabstandes MINZ darf der Nach-
folger-Vorgang V(j) frühestens nach MINZ-Zeiteinheiten nach Ende des Vorgänger-
Vorgangs V(i) beginnen, wobei ein noch späterer Beginn auch zulässig ist.
Es liegt somit der Fall einer positiven Wartezeit vor.213
212
Siehe auch:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.2.2.3.3.
213
Siehe das Beispiel „Verlegen eines PVC-Fußbodenbelags“ als Nachfolger des Vorgangs „Fertig-
stellen des Estrichs in einem Raum“.
MINZ,
MAXZ
Abb. 4.19: Einordnung von Zeitabständen in einen MPM-Ablauf- und Zeitplan
Interpretation Die Einordnung eines negativen minimalen Zeitabstandes MINZ bedeutet, dass der
zu MINZ
Nachfolger-Vorgang V(j) frühestens MINZ-Zeiteinheiten vor Ende des Vorgänger-
Vorgangs V(i) beginnen darf, wobei ein noch späterer Beginn auch zulässig ist.
Es geht hier also um den Fall einer maximalen Vorziehzeit (maximale Überlappung)
der Vorgänge V(i) und V(j).
Interpretation Die Einordnung eines positiven maximalen Zeitabstandes MAXZ bedeutet, dass der
zu MAXZ
Nachfolger-Vorgang V(j) spätestens MAXZ-Zeiteinheiten nach Ende des Vorgänger-
Vorgangs V(i) beginnen muss, wobei ein noch früherer Beginn auch zulässig ist.
Es geht hier also um die Festlegung einer maximalen Wartezeit für den Beginn des
Nachfolgers V(j).
Die Einordnung eines negativen maximalen Zeitabstandes MAXZ bedeutet, dass der
Nachfolger-Vorgang V(j) spätestes MAXZ-Zeiteinheiten vor Ende des Vorgänger-
Vorgangs V(i) beginnen muss, wobei ein noch früherer Beginn auch zulässig ist.
Es geht hier also um den Fall einer minimalen Vorziehzeit (minimale Überlappung)
der Vorgänge V(i) und V(j).
Auch bei anderen Anordnungsbeziehungen (wie Anfangsfolge, Endfolge, Sprungfol-
ge) kann eine Einordnung von minimalen bzw. maximalen Zeitabständen Z vorge-
nommen werden. Die Interpretation der Wirkung dieser Einordnung ist analog zur
hier skizzierten Darstellung im Falle der Normalfolge vorzunehmen.
In der Excel-Datei „11_PM-MPM_FB01.xlsm“ wird die Ablauf- und Zeitplanung nach
dem MPM-Verfahren für das Fallbeispiel FB 01 (Produktionsverlagerung) behandelt.
Die Datei „12_PM-MPM_FB02.xlsm“ beinhaltet die Ablauf- und Zeitplanung nach
dem MM-Verfahren für das Fallbeispiel FB 02 (Werk für Kunststoffrohre).
 Bewertung des MPM-Verfahrens
Auch die Anwendung des MPM-Verfahrens in Verbindung mit der Vorgangsknoten- Vor- und
Nachteile
Netzplantechnik hat Vorteile, aber auch einige Nachteile. des MPM-
Verfahrens
Von Vorteil ist, dass die Nutzung der Vorgangsknotennetzplantechnik es erlaubt,
auch komplizierte Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Vorgängen überschaubar
zu beschreiben. Auch die Einbeziehung von minimalen und maximalen Zeitabstän-
den zwischen bestimmten Vorgängen nutzt dem Praxisbezug dieses Verfahrens.
Die klaren Berechnungsregeln ermöglichen die Programmierung der Zeit- und Ter-
minplanung im Rahmen von PM-Software-Produkten, aber auch unter MS Excel. Die
Ermittlung und Hervorhebung des kritischen Weges im Netz sichert eine gute Über-
sicht über die Zeitstruktur eines Projekts.
Nachteile des MPM- wie des CPM-Verfahrens sind darin zu sehen, dass bei den
Zeitberechnungen von der Annahme ausgegangen wird, dass die Dauer DV(i) der
einzelnen Vorgänge V(i) eine deterministische Größe ist. In Wirklichkeit handelt es
sich hierbei jedoch – wie im Abschnitt 4.3 dargestellt – um mehr oder weniger ge-
naue Schätzwerte, bei deren Berechnung zudem noch die Bestimmung des Kapazi-
tätseinsatzes eine gewichtige Rolle spielt.
Das Problem bei der Anwendung des CPM- wie des MPM-Verfahrens besteht dann
darin, dass bereits geringe Schätzfehler in Bezug auf die Dauer DV(i) zu Änderungen
im Verlauf des kritischen Weges im Netz führen können, was aufgrund der sachlich
berechtigten Konzentration des Augenmerks auf kritische Vorgänge zu fehlerhaften
Schlussfolgerungen bzw. Entscheidungen bei der Steuerung des Projektprozesses
führen kann.
Um sich in dieser Hinsicht „keinen Ärger einzuhandeln“, wird möglicherweise ein wei-
terer Fehler begangen. Dieser besteht darin, dass für die Dauer DV(i) – aus reiner
Vorsicht – pessimistische Werte angesetzt werden, mit der Folge, dass dann eine
Projektdauer errechnet wird, die nicht vom Auftraggeber akzeptiert wird.214
Einen Ausweg aus dieser Situation kann ein anderes Verfahren der Zeitplanung von
Projekten liefern, das insbesondere dann zum Einsatz kommen sollte, wenn der Be-
stimmung der Dauer der einzelnen Vorgänge ohnehin große Unsicherheiten zugrun-
de liegen und somit von zufallsbeeinflussten (stochastischen) Vorgangsdauern aus-
zugehen ist.
Es handelt sich bei diesem Verfahren um das bereits erwähnte PERT-Modell.
4.6.4 Zeit- und Terminplanung bei Anwendung des PERT-Modells
 PERT-Modell
Das PERT-Modell (Program Evaluation and Review Technique) ist ein Verfahren Merkmale
des
der Netzplantechnik, das – im Unterschied zum CPM- und zum MPM-Verfahren – PERT-
nicht von eindeutig bestimmten Werten für die Dauer der einzelnen Vorgänge, Modells
sondern von einer Drei-Punkt-Zeitschätzung der Vorgangsdauer ausgeht, was
den Unsicherheiten in der Durchführung von Projekten besser gerecht wird.
214
Vgl. auch:
Die Grundlagen der Zeitberechnung im PERT-Modell wurden bereits im Abschnitt 4.3

im Kontext zu Fragen der Zeitschätzung dargestellt (Formeln (4.4) und (4.5), Seite
175).
Die Ablauf- und Zeitplanung basiert dabei auf der Vorgangspfeilnetzplantechnik.
Damit ähnelt sich das Vorgehen bei PERT stark dem CPM-Verfahren.
 Demo-Anwendungsbeispiel
Fallbeispiel Für das Demo-Beispiel, welches in Abb. 4.07 als Gantt-Diagramm, in Abb. 4.12 als
CPM-Modell und in Abb. 4.18 als MPM-Modell skizziert wurde, werden anstelle der
vorgegebenen (deterministischen) Zeitwerte für die Dauer der 8 Vorgänge nunmehr
die Schätzwerte OD, WD und PD im Sinne der Drei-Punkt-Schätzung eingesetzt.
Mit diesen Schätzwerten werden sodann – gemäß der Formel (4.4) – die Erwar-
tungswerte ED der einzelnen Vorgänge und – gemäß Formel (4.5) – die zugehörigen
Varianzen VD ermittelt.
Die Ausgangsdaten und die zugehörigen Berechnungsergebnisse zu diesem Demo-
Beispiel sind in Tab. 4.02 aufgeführt.215
Tab. 4.02: Daten zum Demo-Beispiel nach dem PERT-Modell
Kurz- Vor- CPM-Daten zum
i j OD(i,j) WD(i,j) PD(i,j) ED(i,j) VD(i,j)
bezeich. aussetz. Vergleich
A - 0 1 4 5 8 5,3 0,4 6
B - 0 2 3 6 10 6,2 1,4 5
C A 1 3 4 5 7 5,2 0,3 5
D B 2 4 3 7 11 7,0 1,8 6
E C 3 5 5 7 9 7,0 0,4 7
F B 2 6 12 16 19 15,8 1,4 15
G D 4 6 8 12 15 11,8 1,4 11
H E 5 6 3 5 10 5,5 1,4 5
Für die Ablaufplanung im PERT-Modell wird die Vorgangspfeilnetz-Darstellung ge-

wählt.
Die Notation bei den Ereignissen sowie zu den Vorgängen wird – gegenüber der
Darstellung im CPM-Verfahren – ein wenig verändert (siehe Abb. 4.20).
Darstel-
lungen im
PERT-
Modell
Abb. 4.20: Zur Notation im VPN beim PERT-Modell

Legende: EFZ(i) Erwarteter frühester Zeitpunkt Ereignis i VFZ(i) Zugehörige Varianz
EFZ(j) Erwarteter frühester Zeitpunkt Ereignis j VFZ(j) Zugehörige Varianz
ESZ(i) Erwarteter spätester Zeitpunkt Ereignis i VSZ(i) Zugehörige Varianz
215
Die Daten für ED(i, j) und VD(i, j) wurden auf eine Nachkommastelle gerundet.
ESZ(j) Erwarteter spätester Zeitpunkt Ereignis j VSZ(j) Zugehörige Varianz

ED(i,j) Erwartete Dauer des Vorgangs (i,j) VD(i, j) Zugehörige Varianz
P(i) Pufferzeit beim Ereignis i
P(j) Pufferzeit beim Ereignis j
Bei den Berechnungen im PERT-Modell sind im kalenderzeitlosen VPN folgende

Formeln anzuwenden:
a) Start-Bedingungen Berechnungs-
formeln im
PERT-Modell:
Frühester Zeitpunkt des Startereignisses: FZ(0) = 0,0; Vorwärts-
zugehörige Varianz: VZ(0) = 0,0. rechnung
b) Vorwärtsrechnung:
Erwarteter frühester Zeitpunkt Ereignis j:
EFZ(j) = Max [EFZ(i) + ED(i,j)] (4.18)

j
Zugehörige Varianz:
VFZ(j) = VFZ(i) + VD(i, j) (4.19)
c) Ziel-Bedingungen
Erwarteter spätester Zeitpunkt des Zielereignisses: ESZ(Ziel) = EFZ(Ziel);
Zugehörige Varianz: VSZ(Ziel) = 0,0.
d) Rückwärtsrechnung:
Rückwärts-
Erwarteter spätester Zeitpunkt Ereignis i: rechnung im
PERT-Modell
ESZ(i) = Min [ESZ(i) - ED(i,j)] (4.20)
i
Zugehörige Varianz:
VSZ(i) = VSZ(i) + VD(i, j) (4.21)
e) Ermittlung des Puffers P(i)
P(i) = ESZ(i) - EFZ(i) (4.22)
Dabei gilt: Der zeitlängste Weg im VPN läuft über alle Ereignisse i, bei denen die
Pufferzeit P(i) den Wert P(i) = 0 annimmt. Es dies der kritische Weg im PERT-Netz.
Die Addition der Vorgangsdauer ED(i) all dieser Vorgänge liefert die erwartete Ge-
samtdauer ED des betreffenden Projekts.
Die Abb. 4.21 zeigt die Ergebnisse der Zeitrechnung im betrachteten Demo-Beispiel
an.
Daraus ist erkennbar, dass der kritische Weg anders verläuft als im VPN-Netz nach
dem CPM-Verfahren (siehe Abb. 4.12, S. 186).
PERT-Netz Damit wird die Aussage untermauert, dass bereits geringe Schätzungsfehler in Be-
zug auf die Dauer DV(i,j) zu anderen Verläufen des kritischen Weges führen können.
1 3 5
6,2 7,3 C 11,4 12,5 E 18,4 19,5
1,4
1 2,1 1,7
1 1,8 2,1
1 1,4
[5,2] [0,3]
0,0 0,0 1,1
[7.0] [0,4]
0
0,0 0,0 6
1 25,0 25,0
0,0 4,6
4,6
1 0,0
0,0
0,0
2 4
6,2 6,2 D 13,2 13,2
1,4
1 3,2 3,2
1 1,4
[7,0] [1,8]
0,0 0,0
Abb. 4.21: Ablauf- und Zeitplanung nach dem PERT-Modell (Demo-Beispiel)
Die erwartete Gesamtdauer ED des Vorhabens kann aus den Zeitangeben des Er-
eignisses i = 6 abgelesen werden.
Interpreta- Danach ergibt sich der Wert ED zu ED = 25,0 Tage mit einer Varianz von VD = 4,6.
tionen Da es sich bei der Varianz um die quadratische Abweichung der Termine um den
Erwartungswert (Mittelwert) handelt, muss aus dem Varianzwert die Wurzel gezogen
werden, um die Standardabweichung σ zu bestimmen und damit die Zeitspanne zwi-
schen dem frühesten und spätesten Termin des Zielereignisses berechnen zu kön-
nen. Wir erhalten für σ den Wert σ = 2,1.
Für das Zielereignis i = 6 ergeben sich damit folgende Daten:
FZ(6) -σ EFZ(6) = ESZ(6) +σ SZ(6)

= 22,9 -2,1 25,0 +2,1 27,1
Das Zielereignis i = 6 kann somit frühestens zum Zeitpunkt FZ(6) = 22,9 Tagen und
spätestens zum Zeitpunkt SZ(6) = 27,1 Tagen erreicht werden.
 Bewertung des PERT-Modells
Die Nutzung des PERT-Modells für die Zeit- und Terminplanung erscheint dann sinn- Vor- und
voll, wenn die Dauer typischer Vorgänge in einem Projekt wegen bestehender Un- Nachteile
des PERT-
sicherheiten nur in Grenzen von Wahrscheinlichkeiten bestimmt werden kann. Dies Modells
trifft – wie angegeben – vor allem für FuE-Projekte zu.
Der im PERT-Modell genutzte Ansatz der Drei-Punkt-Schätzung mit allen den darauf
basierenden Formeln bereitet zwar – im Vergleich zum CPM- und MPM-Verfahren –
mehr Rechenaufwand, dieser kann jedoch mit Einsatz von Software-Tools (auch mit
MS Excel) beherrscht werden.
Von praktischem Nutzen wird die Anwendung des PERT-Modells jedoch nur dann
sein, wenn der betreffende Projektplaner erstes in der Lage ist, vernünftige Schätz-
werte für die drei Grundgrößen OD, WD und PD anzugeben, und zweitens auch
Kenntnisse darüber besitzt, die sich aus dem Zeitmodell ergebenden Wahrschein-
lichkeitsaussagen richtig zu interpretieren.
Anmerkung:
In der Datei „13_PM-PERT_FB03.xlsm“ wird die Ablauf- und Zeitplanung nach dem
PERT-Modell für das Fallbeispiel FB 03 (Entwicklung einer neuen Erntemaschine) in
Verbindung mit der Nutzung der Entscheidungsbaumtechnik behandelt.
 Fazit (bevor es weiter geht)
Ein Grundmerkmal der Netzplantechnik (gegenüber der Balkendiagrammtechnik) Fazit zur

besteht darin, dass zu einem Projekt als Erstes die Ablaufplanung – zunächst unab- Ablaufplanung
hängig von der Zeitplanung – in Angriff genommen werden kann.
Wenn der erarbeitete Ablaufplan bestätigt wird, kann nachfolgend die Zeitplanung
durchgeführt werden, und zwar zunächst ohne Bezug zu Daten eines Jahreskalen-
ders.
Insbesondere bei Anwendung des MPM-Verfahrens kann es aus Sicht der Zeitpla-
nung zu Änderungen im Ablaufplan kommen, und zwar dann, wenn es – aus Grün-
den der Einhaltung von Anfangs- und Endzeiten einzelner Vorgänge oder einer Vor-
gabedauer für das Projekt insgesamt – erforderlich ist, positive oder negative Zeitab-
stände einzuführen.
Liegt im Ergebnis der kalenderzeitlosen Zeitplanung nunmehr die Zeitstruktur des
Projekts fest, dann kann diese Zeitstruktur mit Bezugnahme auf einen Kalender ter-
miniert werden, so dass für Anfang und Ende der Vorgänge wie auch für das Projekt
insgesamt Kalenderdaten bestimmt sind.
Nun zum eigentlichen Problem:
Bei der Darstellung der verschiedenen Verfahren der Ablauf- und Zeitplanung (Gantt- Zur Beach-
Diagramm, CPM, MPM, PERT) wird stets auf konkrete Werte für die Zeitdauer der tung: Was be-
stimmt die
einzelnen Vorgänge im Projekt zurückgegriffen. Das ist eigentlich eine große Erleich- Dauer eines
terung für die Zeit- und Terminplanung, es wird dabei aber ein wichtiger Sachverhalt Vorgangs?
„unterschlagen“.
Dieser Sachverhalt bezieht sich darauf, dass die Dauer DV eines Vorgangs eigentlich
stets nach der in Abschnitt 4.3 eingeführten Formel (4.2), Seite 173 berechnet wer-
den müsste:
kalkulierter Aufwand A [Pd]

= Dauer DV [d]
Kapazitätseinsatz C [P/d]
Es liegt somit auf der Hand, dass die Dauer DV – bei gegebenem bzw. geschätzten
Aufwand A – in bestimmten Grenzen durch die Änderung des Kapazitätseinsatzes C
variiert (verlängert bzw. verkürzt) werden kann.
Dass dieser Sachverhalt bei den bisherigen Ausführungen „übersehen“ wurde, hat
einen einfachen Grund:
Was nutzt es – in Unkenntnis der Zeitstruktur des Projekts – zu versuchen, die Dauer
eines nicht-kritischen Vorgangs durch Erhöhung des Kapazitätseinsatzes weiter zu
verkürzen, wenn dies keine Auswirkungen auf die Projektdauer insgesamt hat?
Oder:
Was nutzt es – vor Ausführung der noch offenen Ressourcenplanung – zu verkün-
den, dass laut Zeitplanung die vorgegebene Projektdauer eingehalten werden kann,
wenn nicht beachtet wird, dass bestimmte Nachfolger – wegen Kapazitätsgrenzen –
erst mit einem zeitlichen Abstand MINZ oder MAXZ beginnen können?
Die Ablauf, Zeit- und Terminplanung sind zwar inhaltliche Schwerpunkte der gesam-
ten Projektplanung, ihre Ergebnisse können aber schnell „als nicht verwendbar“ er-
klärt werden, wenn die Zwänge der Ressourcenplanung sowie im Weiteren der Kos-
ten- und Finanzplanung andere Prioritäten setzen.
Was dabei alles zu beachten ist, wird in den nachfolgenden Abschnitten erörtert.
4.7 Ressourcenplanung „Ich plane so!“, sagt der PM-Leiter.

„Es ist aber so!“, sagt die Ressource!
Aber irren können sich beide!
4.7.1 Ermittlung des Ressourcenbedarfs (PM-Weisheit)
In der Praxis wird die Ablauf-, Zeit- und Terminplanung für die einzelnen Vorgänge
oft unter der Annahme durchgeführt, dass die für die Erledigung der Arbeiten im je-
weiligen Vorgang bzw. Arbeitspaket benötigten Ressourcen (Personal, Sachmittel
u. a.) verfügbar sind oder ohne Probleme beschafft werden können.
Problem: Ein solcher Ansatz kann aber zu Problemen bzw. zu unbrauchbaren Ergebnissen der
Ressourcen-
verfügbarkeit
Projektplanung führen, denn die Angaben zur geplanten Dauer von Vorgängen ver-
lieren sofort ihre Aussagekraft, wenn die benötigten Ressourcen nicht verfügbar sind
oder wenn – wegen der Parallelität von Vorgängen – Kapazitätsgrenzen überschrit-
ten werden.
Reihenfolgenbeschränkungen aufgrund nicht verfügbarer Ressourcen kommen vor
allem im Multiprojektmanagement vor (siehe Abb. 2.05, Seite 79).
Aber auch bei einzelnen, kleineren Projekten kann es Probleme bei der Absicherung
der geplanten Abläufe und Termine geben, wenn für die Realisierung bestimmter
Vorgänge Spezialisten bzw. technische Sachmittel benötigt werden, „die zu gleicher
Zeit nicht überall sein können.“
Eine korrekte Projektplanung muss daher – wie in Abb. 4.02 angeben – die Aufgabe
einer Ressourcenplanung in Verbindung mit einer Kapazitäts- bzw. Belastungspla-
nung unabdingbar mit einschließen.
Was aber sind Ressourcen im Projekt bzw. im Projektmanagement?
4.7 Ressourcenplanung 203
Als Ressourcen in Projekten sind jene Einsatzmittel wie Personal sowie Sachmit- Ressourcen-
begriff
tel (technische Ausrüstungen, Material, Transportmittel, aber auch externe Dienst-
leistungen) zu verstehen, die im Projekt zur Durchführung von Vorgängen bzw.
Arbeitspaketen benötigt werden.
Ressourcen können wiederholt oder nur einmal einsetzbar sein. Sie können in
Wert- oder Mengeneinheiten beschrieben und für einen Zeitpunkt oder Zeitraum
disponiert werden (vgl. DIN 69900:2009-1).
Aufgabe der Ressourcenplanung ist es, die für das Projekt insgesamt bzw. die für
die einzelnen Vorgänge bzw. Arbeitspakete benötigten Einsatzmittel nach Art,
Menge und Zeitdauer des Bedarfs termingerecht zu ermitteln und vorausschau-
end zu disponieren.
Grundlage der Ressourcenplanung bilden die Ergebnisse der projektbezogenen
Ablauf-, Zeit- und Terminplanung, die Schätzung des Aufwands für die Erledigung
der Arbeiten im jeweiligen Vorgang/Arbeitspaket sowie die Kenntnis bzw. Disposi-
tion der für die Erledigung dieser Arbeiten verfügbaren Kapazitäten der Einsatz-
mittel.
Im Kern geht es bei der Ermittlung des Ressourcenbedarfs – als erste Aufgabe der Ermittlung des
Ressourcen-
Ressourcenplanung – um die Klärung folgender Fragen:216 bedarfs
 Wie viel Personal mit welcher Qualifikation wird wann und wie lange benötigt, um
die geplanten Arbeitsaufgaben nach Art, Menge, Qualität und Termin erfüllen zu
können?
 Kann – im Falle, dass die Arbeiten durch eine Personengruppe zu erledigen sind –
ein festes Team (aus dem Unternehmen) eingesetzt werden oder muss das Team
aus unternehmensinternen und/oder externen Spezialisten zusammengeführt
werden?
 Welche Sachmittel (nach Art, Menge, Leistungsparameter) werden wann und wie
lange benötigt, um die für den jeweiligen Vorgang geplanten Arbeits-ergebnisse
nach Art, Menge, Qualität und Termin erreichen zu können?
 Gibt es Sachmittel, die im Zeitrahmen des Projekts ggf. nicht verfügbar oder nicht
beschaffbar sein werden oder deren Einsatz im betreffenden Fall nicht zulässig
ist?
 Welche Kapazitätsgrenzen sind beim jeweils erforderlichen Personal- und/oder
Sachmitteleinsatz zu beachten?
Besonders wichtig ist es, zu klären, wann, wie lange und mit welcher Stetigkeit die
jeweiligen Ressourcen im betreffenden Vorgang/Arbeitspaket benötigt werden.
Die Darstellung in Abb. 4.22 zeigt hierfür typische Fälle.
216
Siehe hierzu auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.3;
Situatio-
nen eines
Ressour- Fall 1
cenbedarfs
Kein Ressourcenbedarf FAZ(i) FEZ(i)
DV(i)
Fall 2
Kontinuierlicher FAZ(i) FEZ(i)
Ressourcenbedarf DV(i)
Fall 3
Diskontinuierlicher Ressour- FAZ(i)0 FEZ(i)
cenbedarf, homogener Art DV(i)
Fall 4
Diskontinuierlicher Ressour- FAZ(i)0 FEZ(i)
cenbedarf, heterogener Art DV(i)
Abb. 4.22: Unterschiedliche Fälle des Ressourcenbedarfs in Vorgängen

Zu beachten ist, dass Ressourcen der gleichen Art (Personal gleicher Qualifikation,
Sachmittel des gleichen Typs usw.) immer mit der gleichen Bezeichnung bzw. Signa-
tur aufgeführt werden.
Im Hinblick auf die quantitative Bestimmung der Höhe des Ressourcenbedarfs kann
auf die Ausführungen in Abschnitt 4.3 zur Aufwandsschätzung (Seite 173 ff.) verwie-
sen werden.
Betrachten wir hierzu ein praktisches Beispiel.
Fallbeispiel Demo-Beispiel einer Ressourcenbedarfs-Ermittlung
Bei einem Investitionsprojekt geht es darum, eine Fläche von 600 m2 für einen künftigen
Parkplatz mit vorgefertigten Platten (Pflastersteine aus Beton) zu pflastern. Die Vorgän-
ger-Vorgänge (Planieren des Unterbodens, Einfüllen von Splitt u. a.) seien bereits abge-
schlossen.
Zu ermitteln ist die Anzahl von Personen (mit entsprechender Qualifikation), die für die
Ausführung dieses Arbeitspakets benötigt werden, wenn folgende weitere Eckdaten be-
kannt bzw. vorgegeben sind:
Tägliche Arbeitszeit einer Person (tAz): 8 h/d; Leistungsvermögen einer Person je Ar-
beitsstunde (Lh): 4,00 m2/h; Vorgabedauer für die Erledigung des Arbeitspakets (DV): 5
Tage.
Die Arbeitsschritte zur Lösung dieser Aufgabe sind in einer Grafik in Abb. 4.23 in
ihrem Zusammenhang dargestellt.
Grafik zum
Fallbeispiel
Tägliche Arbeitszeit Leistungsvermögen Arbeitsaufgabe Vorgangsdauer
tAz 8,0 h/d Lh 4,0 m2/Ph A 640 m2 DV 5,0 d
Arbeitsmenge (1)
AM1 = A / Lh
AM1 160,0 Ph
Arbeitsmenge (2) Tägl. Leistungsbedarf
AM2 = AM1 / tAz LBd = A / DV
AM2 20,0 Pd LBd 128,0 m2/d
Ressourcenbedarf
RB = AM2 / DV
RB 4,0 P
Abb. 4.23: Demo-Beispiel zur Ermittlung des Ressourcenbedarfs

Lösung der Aufgabe:
Um die benannte Arbeitsaufgabe unter den aufgeführten Randbedingungen erledi-
gen zu können, ergibt sich ein Ressourcenbedarf von RB = 4 Personen.
4.7.2 Kapazitäts- und Belastungsplanung

Gegenstand der Kapazitäts- und Belastungsplanung im Projektmanagement ist die
Einordnung des Ressourcenbedarfs in die frühestmöglichen- bzw. spätestens zuläs-
sigen Termine der jeweiligen Vorgänge im betreffenden Projektablaufplan.
Dabei wird sich eine Reihe von Problemen ergeben, deren Lösung weitere Interakti-
onen zwischen der Ablaufplanung, der Zeit- und Terminplanung sowie der Ressour-
ceneinsatzplanung notwendig machen.
Um zu verdeutlichen, worum es dabei gehen kann, soll ein weiteres Demo-Beispiel
erörtert werden.
Demo-Beispiel zur Kapazitäts- und Belastungsplanung Fallbeispiel
Die Realisierung eines betrieblichen Investitionsprojekts erfordere die Ausführung

von insgesamt 8 verschiedenen Arbeitspaketen (= Vorgängen).
Dabei ist zu beachten, dass am Projekt – entweder aus Kapazitätsgründen oder
aus Gründen der Einhaltung von Sicherheitsvorschriften – zur gleichen Zeit (also
parallel) nur 20 Personen arbeiten können bzw. dürfen.
Die Daten für die Ablauf- und Zeitplanung sowie für den Ressourcenbedarf an
Personal sind der Tabelle Tab. 4.03 zu entnehmen.
Tab. 4.03: Daten zum Demo-Beispiel „Kapazitäts- und Belastungsplanung“
Personalbedarf
Vorgang Vorgänger Dauer DV [Tage]
[Pers.]
A - 2 20
B - 2 10
C A 5 10
D B 2 10
E B 2 8
F F 3 5
G D 2 15
H F, G 3 10
Unter Anwendung des MPM-Verfahrens ergibt sich aus diesen Daten (mit Hinzufü-
gen eines zeitlosen Start- sowie Zielvorgangs) die in Abb. 4.24 dargestellte Ablauf-
und Zeitstruktur des Demo-Projekts.
Grafik zum
Fallbeispiel
1.0 2 3.0 5 6.0 3 8.0 3
A C F H
0 00 2 2 00 7 7 00 10 10 00 13
0 0 2 2 0 7 7 0 10 10 0 13
0.0 0 4.0 2 7.0 2 9.0 0

Start D G Ziel
0 00 0 2 4 4 4 4 6 13 00 13
0 0 0 6 0 8 8 4
4 10 13 0 13
2.0 2 5.0 2
B E
0 4 2 2 9 4
4 0 6 11 8
9 13
Abb. 4.24: Ablauf- und Zeitstruktur des Beispiel-Projekts zur Kapazitätsplanung
Aus dieser Grafik ist allerdings nicht zu erkennen, wie die Belastungsstruktur des
Ressourcenbedarfs in der Zeitspanne der Dauer des Projekts ausschaut. Um dies zu
verdeutlichen, wird in einem ersten Schritt ein zeitgestrecktes Belastungsdiagramm
erstellt, wobei die Einordnung des Ressourcenbedarfs zunächst zu den ermittelten

frühesten Anfangsterminen der Vorgänge vorgenommen wird.
Das Ergebnis dieser Einordnung zeigt die Darstellung in Abb. 4.25.
Belastungs-
diagramm
Ressourceneinsatz [Personen]
38
36
34
33
32
30
28 28
26
24
B E
25
22 Kapazitätsgrenze = 20
20
18
G Arbeitsmenge A =
16
14 D = RB(H) * DV(H) = 10 [P] * 3 [d] = 30 [Pd]
12
10 A
8
6
4
C H
2 F
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Zeitachse [Tage]
Abb. 4.25: Zeitgestreckter Netzplan mit Einordnung des Ressourcenbedarfs zu frü-

hestmöglichen Anfangsterminen
Zunächst werden die „kritischen Vorgänge“ eingeordnet. Die Summe der Dauer die-
ser Vorgänge (im Beispiel Vorgänge A, C, F und H) ergibt im betrachten Fall die Pro-
jektdauer von D = 13 Tagen.
Sollen die nicht-kritischen Vorgängen zum jeweils frühesten Anfangszeitpunkt FAZ(i)
beginnen, wird im Zeitraum [0, 6] die Kapazitätsgrenze von C = 20 [Pers.] überschrit-
ten.
Um einen Belastungsausgleich – mit Sicherung der Einhaltung der vorgegebenen Handlungs-
Kapazitätsgrenze – herzustellen, stehen dem verantwortlichen Projektleiter mehrere möglich-
keiten zum
Handlungsmöglichkeiten offen, zum Beispiel: Belastungs-
ausgleich
 zeitliches Verschieben des Beginn eines Vorgangs unter Ausnutzung der ermittel-
ten Pufferzeiten,
 „Strecken“ eines Vorgangs durch Herabsetzung des Kapazitätseinsatzes (Verlän-
gerung der Dauer des betreffenden Vorgangs),
 „Stauchen“ eines Vorgangs durch Heraufsetzung des Kapazitätseinsatzes (Ver-
kürzung der Dauer eines Vorgangs). (Siehe Tabelle Tab. 4.04).
Tab. 4.04: Handlungsmöglichkeiten betreffs Belastungsausgleich
Hand- Handlungs-
lungs- Nr. Ursprüngliche Situation Neue Situation
möglich-
möglichkeit
keiten 1
Zeitliches Verschie- DV(i) DV(i)
ben von Vorgängen
mit Pufferzeit bei
unveränderter Vor- FAZ(i) FEZ(i) SAZ(i) SEZ(i)
gangsdauer
SAZ(i) SEZ(i)
2
Strecken eines Vor-
gangs durch Herab-
setzung des Res-
sourceneinsatzes
A [Pd] = DV1 [d] * C1 [P] A [Pd] = DV1 [d] * C1 [P]
Stauchen eines Vor-

gangs durch Herauf-
setzung des Res-
sourceneinsatzes
3
A [Pd] = DV2 [d] * C2 [P] A [Pd] = DV2 [d] * C2 [P]
Akzeptieren einer In bestimmten Zeitabschnitten im Der FAT bestimmter Vorgänge

Verlängerung der Projektprozess wird die Kapazitäts- wird solange herausgescho-
4 Projektdauer grenze überschritten. Handlungs- ben, bis der Ressourcenein-
möglichkeiten nach Nr. 1 – 3 sind satz ohne Überschreiten der
nicht gegeben. Kapazitätsgrenze möglich ist.
Im betrachteten Beispiel nach Abb. 4.25 werden zur Sicherung des Kapazitätsaus-
gleichs die ermittelten Pufferzeiten der Vorgänge B, D, G und E ausgenutzt (Hand-
lungsmöglichkeit Nr. 1 aus Tab. 4.05).
Die Darstellung in Abb. 4.26 zeigt, welche Lösung für den Belastungsausgleich
dadurch geschaffen werden konnte.
In der Praxis haben aber auch die Handlungsvarianten Nr. 2 und Nr. 3 aus Tab. 4.05
große Bedeutung. Wichtig ist, immer wieder darauf zu verweisen, dass sich die Dau-
er DV eines Vorgangs immer aus den Größen „Arbeitsaufwand A“ und „Ressourcen-
einsatz C“ ergibt, und zwar im Sinne „DV = A / C“.
Da der Aufwand A in der Regel sachlich gegeben ist und bestenfalls durch Einsatz
neuer Technologien und dgl. beeinflusst werden, wird der Ressourceneinsatz C zu
einer zentralen Steuergröße für die Dauer DV und damit auch für die Projektdauer D
insgesamt!
4.8 Projektkalkulation, Kostenplanung 209
Lösung zum
Belastungs-
Ressourceneinsatz [Personen] ausgleich
38
36
34
32
30
28
26
24
22 Kapazitätsgrenze = 20
20
18
16
14 B D E
12 G
10 A
8 E
6
4
C H
2 F
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Zeitachse [Tage]
Abb. 4.26: Belastungsausgleich im Demo-Beispiel durch Nutzung der Pufferzeiten
Schwieriger sind Probleme des Belastungsausgleichs dann zu lösen, wenn in der

betreffenden Organisation mehrere Projekte parallel realisiert werden sollen, die da-
bei in konkurrierender Weise begrenzt verfügbares Personal (bestimmter Qualifikati-
on) und/oder begrenzt verfügbare Sachmittel (bestimmten Typs) beanspruchen.
Letztlich müssen hier die Entscheidungsträger im Rahmen einer Mehrprojektplanung
Prioritäten setzen, mit der Folge, dass sich dann für die Ablauf- und Zeitstruktur der
einzelnen Projekte neue Abhängigkeiten ergeben.217
4.8 Projektkalkulation, Kostenplanung Wer zu spät an die Kosten denkt, ris-

kiert den Projekterfolg. Wer zu früh an
die Kosten denkt, wird kein Projekt
4.8.1 Kalkulation von Projektkosten auf den Weg bringen!
(In Anlehnung an P. Rosenthal)
 Kostenbegriff, Kostenrechnung
Es wird in der Praxis wohl kein Projekt gestartet, zu dem nicht vorher – im Rahmen
der Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung – eine Wirtschaftlichkeits-
berechnung mit Festlegung eines Kostenbudgets vorgenommen wurde.
217
Siehe hierzu auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt3.3.5.5.N
STEINLE, C. u. a.: Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling, a. a. O.
Dennoch: Nach Durchführung der Ablauf, Zeit- und Terminplanung sowie der Kapazi-
täts- und Belastungsplanung zum Ressourceneinsatz ist es unabdingbar, auf der
Grundlage der nunmehr vorliegenden Planungsergebnisse eine nochmalige detail-
liertere Projektkalkulation und eine darauf basierende projektprozessbezogene Kos-
tenplanung durchzuführen.
Die Bearbeitung und Lösung der damit verbundenen Aufgaben setzt voraus, dass
der Projektleiter mit seinen Planungs-Mitarbeitern über ein entsprechendes betriebs-
wirtschaftliches Know-how verfügt, denn die Projektkalkulation, die Kostenplanung
und das nachfolgende Kostencontrolling sind ein betriebswirtschaftliches Herzstück
des gesamten Managements eines Projekts.
Auf welche Sachverhalte und Zusammenhänge kommt es hierbei besonders an?218
Kosten- Kosten sind – im hier betrachteten Kontext – der Geldausdruck aller Aufwendun-
begriff
gen, die durch den Ressourceneinsatz zur ordnungsgemäßen Realisierung eines
Projekts verursacht werden.
Dies betrifft vor allem
 die projektbezogenen Personal- und Sachmittelkosten sowie Finanzierungskos-
ten bei Inanspruchnahme von Fremdmitteln [direkte Projektkosten].
 die Kosten als Ausgaben an Dritte bei der Beschaffung und dem Verbrauch von
Gütern und Nutzung von Dienstleistungen im Projektprozess sowie
 jene Gemeinkosten, die nur mittelbar durch die Realisierung des Projekts ver-
ursacht werden und die daher dem Vorhaben nur indirekt (z. B. über Zu-
schlagssätze auf die direkten Kosten) zugerechnet werden.
Diese Kostenpositionen sind vom Auftraggeber – im Rahmen des im Projektauf-

trag fixierten Kostenbudgets – zu tragen.
 Kostenrechnung
Mit Bezug zur betriebswirtschaftlichen Kostenrechnung als internes Rechnungswe-

sen in Unternehmen kann auch bei Projektkosten eine Differenzierung der Kosten
nach Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern vorgenommen werden.
Fragen zur Es geht somit darum, auf folgende Fragen eine Antwort zu erarbeiten:
Kostener-
mittlung  Welche Kosten fallen an bzw. werden verursacht? (→ Kostenarten),
 Wo fallen die Kosten an bzw. wo werden sie verursacht? (→ Kostenstellen) und
 Zu welchem Zweck werden sie verursacht? (→ Kostenträger).
218
Siehe hierzu auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.4.1.2;
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 9.1;
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 4.2.
Nach Kostenarten können Projektkosten wie folgt differenziert erfasst und ausgewie- Typische
sen werden, soweit sie mit der Leistungserbringung für das betreffende Projekt ver- Kosten-
arten
bunden sind:
 Personalkosten (Löhne bzw. Gehälter der Projektmitarbeiter und der Personen der
Projektleitung, wobei in die direkten Personalkosten in der Regel zugehörige Ge-
meinkosten bereits eingerechnet werden),
 Materialkosten (Verbrauch von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Verbrauch von
Zulieferprodukten und dgl., wobei auch hier in der Regel den direkten Kosten die
zugehörigen Beschaffungsgemeinkosten über Zuschlagssätze hinzugerechnet
werden),
 weitere Sachmittelkosten (laufende Betriebskosten, kalkulatorische Abschreibun-
gen u. a. in Bezug auf die im Projekt genutzten Maschinen, Anlagen, Fahrzeuge
und dgl.),
 Kosten für bezogene Dienstleistungen (Energie, Beratung, Transporte und dgl.),
 Mietkosten,
 Computer- und Softwarekosten,
 Kapitalkosten (speziell kalkulatorische Zinsen) sowie
 Kosten für Gebühren, Abgaben, Steuern.
Diese Kosten nach Art ihrer Verursachung sind – wenn möglich und erforderlich –
dem Ort ihres Entstehens, d. h. den Projektkostenstellen bzw. den Kostenstellen der
jeweiligen Organisation zuzurechnen.
Schließlich sind die ermittelten Projektkosten nach Zweck ihrer Verursachung den
jeweiligen Arbeitspaketen als Kostenträger und schließlich insgesamt (in der obers-
ten Ebene) dem betreffenden Projekt bzw. dem Projektergebnis zuzurechnen.
 Projektkalkulation
Die Ermittlung der durch ein zu realisierendes Vorhaben verursachten Projektkosten Probleme
ist in einer ersten Etappe der Projektkalkulation – wie in Abschnitt 1.6 dargelegt – der Projekt-
kalkulation
bereits in der Phase der Entscheidungsvorbereitung vorzunehmen. Und hier „schei-
den sich meist schon die Geister“:
Nach Vorstellung des sachlichen Teils des Projekts fragt der Auftraggeber in der Re-
gel: „Und was soll die ganze Sache kosten?“
Wenn die Antwort auf diese Frage den Auftraggeber nicht befriedigt, kann das Vor-
haben schon zu Ende sein, ehe es überhaupt begonnen hat.
Da diese Problematik bekannt ist, unterliegt die Projektkalkulation der „Versuchung“,
dass die in der Projektrealisierung aufgrund von Aufwandsschätzungen wahrschein-
lich anfallenden Projektkosten erst einmal „schön gerechnet“ werden, um der Gefahr
zu begegnen, dass das betreffende Vorhaben vom Auftraggeber abgelehnt wird oder
– bei öffentlichen Ausschreibungen – kein Zuschlag zum eigenen Angebot erfolgt.
Ist der Projektauftrag erst einmal erteilt, wird es im Projektverlauf schon Sachverhalte
geben, die dann als Begründung für das Überschreiten des vereinbarten Kostenbud-
gets herhalten müssen.
Diese Zusammenhänge sind immer zu beachten, wenn es um das Thema „Pro-
jektkalkulation“ geht.
Eine Projektkalkulation basiert – sowohl im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung

als auch im Rahmen des Aufgabengebietes „Kostenplanung“ – vornehmlich auf der
Nutzung von Schätzmethoden (siehe Abschnitt 4.3 dieses Buches) und auf der An-
wendung von Erfahrungs- und Richtwerten, die aus der Auswertung anderer Projekte
gewonnen wurden.
Da eine genau und zuverlässige Projektkalkulation selbst mit Aufwand verbunden ist,
erscheint es sehr sinnvoll, den größeren Ermittlungsaufwand auf jene Arbeitspakete
oder Kostenarten zu richten, die erfahrungsgemäß oder nach Einschätzung der Lage
die höchsten Anteile an den Projektkosten verursachen.
Dieser Ansatz entspricht dem Grundgedanken der ABC-Analyse bzw. dem PARETO-
Prinzip.219
Nutzung Beim Ansatz einer ABC-Analyse gilt es als Erstes zu klären, welche Arbeitspakete
des An- (bzw. Kostenarten oder Kostenpositionen) zu jenen 15 % aller in die Kalkulation ein-
satzes der
ABC- zubeziehenden Positionen gehören, die ein solches Gewicht haben, das einem Anteil
Analyse von etwa 70 % an den gesamten Projektkosten entspricht.
Dies sind dann „A“-Positionen, die hinsichtlich ihrer Wertgröße besonders gründlich
zu ermitteln bzw. zu schätzen wären.
Im zweiten Schritt gilt es dann zu klären, welche Arbeitspakete (bzw. Kostenarten
oder Kostenpositionen) zu jenen 50 % aller bei der Kalkulation einzubeziehenden
Positionen gehören, deren Gewicht jedoch nur einen Anteil von 10 % an den gesam-
ten Projektkosten ausmachen würde.
Dies sind dann „C“-Positionen, bei denen eine grobe Schätzung der jeweiligen Kos-
tengröße ausreichend ist.
Alle restlichen Positionen, die dann etwa 35 % aller bei der Kalkulation einzubezie-
henden Positionen betreffen, würden ein Gewicht von ca. 20 % repräsentieren. Bei
diesen „B“-Positionen wäre dann zu entscheiden, ob sie aus inhaltlicher Sicht mehr
zu einer „A“-Position oder mehr zu einer „C“-Position tendieren, Entsprechend ist bei
der Ermittlung bzw. Schätzung der jeweiligen Kostengröße vorzugehen.
Kosten- Bei der Projektkalkulation ist - wie auch bei jeder anderen Kostenkalkulation – zu be-
ermittlung achten, dass sich die meisten Kostengrößen Ki [EUR] – ausgenommen Gebühren-
kosten und dgl. – aus der Multiplikation einer Aufwandsgröße Ai ([ME] oder [ZE]) mit
einem zugehörigen Preis pi ([EUR/ME] oder EUR/ZE]) bzw. einem ermittelten Kos-
tensatz ki ([EUR/ME] oder EUR/ZE]) ergeben:
Ki = Ai * pi bzw. Ki = Ai * ki (4.23)
Dieser Zusammenhang soll im Weiteren mit Bezug zu den wichtigsten Kostenarten

näher erörtert werden.
a) Arbeitszeitaufwand, Personenstundensatz
Da Projekte in der Regel sehr personalintensiv sind, ist es angebracht, der Ermittlung
des Arbeitszeitaufwandes (= Personalaufwand) und eines Personenstundensatzes –
mit Bezug auf eine definierte Qualifikationsgruppe der Projektmitarbeiter – eine be-
sondere Aufmerksamkeit in der Projektkalkulation und in der Kostenplanung zu
schenken.
219
Siehe die diesbezüglichen Ausführungen auf Seite 134 bzw. Seite 144
Vgl. auch: JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Abschnitt 9.2.1.
Die Ermittlung eines Personenstundensatzes kann mit hinreichender Genauigkeit auf

der Grundlage der in Tab. 4.05 aufgeführten Daten vorgenommen werden:220
Tab. 4.05: Daten zur Ermittlung eines Personenstundensatzes
Nr. Größe Symbol Beispielwert Zur Ermitt-
lung eines
1 Jährliche Arbeitszeit [Ph/a] jAz 1.800 Personen-
stunden-
2 Korrekturfaktor für die produktive Arbeitszeit [-] fpAz 0,90 satzes
Jährliches Bruttogehalt in einer Qualifikations-

3 jGq 48.000,00
gruppe q [EUR/a]
4 Korrekturfaktor Arbeitgeberanteil zur SV [-] fSV 1,21
5 Kostenfaktor für die Arbeitsplatz-Sachkosten [-] fAPl 1,31

Anmerkungen:
Im praktischen Fall ist die jährliche (nominelle) Arbeitszeit anhand des Jahreskalenders
und unter Berücksichtigung von arbeitsfreien Tagen lt. Arbeitsvertrag (Samstag, Sonntag,
Feiertag, Urlaub) zu bestimmen.
Diese Zeitgröße ist dann weiter durch Einbeziehung eines Korrekturfaktors fpAz zu korri-
gieren, indem Erfahrungswerte zu Fehlzeiten und unproduktiven Arbeitszeiten berücksich-
tigt werden.
Es ist ferner sinnvoll, beim „Bruttogehalt“ in einer definierten Qualifikationsgruppe eine
Größe anzusetzen, die einem Durchschnittsgehalt der an der Erledigung eines Arbeits-
pakets beteiligten Projektmitarbeiter der betreffenden Qualifikationsgruppe entspricht.
Mit dem Korrekturfaktor fSv ist zu sichern, dass der leistende Arbeitsgeberanteil zur Sozi-
alversicherung mit in die Rechnung einbezogen wird.
Auch sollte beachtet werden, dass am Arbeitsplatz der Projektmitarbeiter Sachkosten ent-
stehen (Kosten für Büroraum, Aufenthaltsraum, Computerausstattung, Fahrtkosten u. a.
m,). Dies kann über einen Faktor fApl vorgenommen werden.
Der Personenstundensatz (Symbol kP,q ) kann anhand der hier aufgeführten Größen Formel für
Personen-
wie folgt ermittelt werden: stunden-
satz
jGq [EUR/a] * fSv [-] * fApl [-]
kP,q = [EUR/Ph] (4.24)
jAz [Ph/a] * fpAz [-]
Betrachten wir dazu ein anschauliches Beispiel:

Demo-Beispiel zur Ermittlung vorgangsbezogener Personalkosten
Im Fallbeispiel FB 03 ist unter anderem die Aufgabe (als Arbeitspaket Nr. i) „Entwicklung
eines Hydrauliksteuerwerks für die neue Futtererntemaschine“ zu lösen.
Im Rahmen der Zeitplanung wurden für dieses Arbeitspaket nach dem PERT-Ansatz fol-
gende drei Zeitwerte geschätzt:
OD(i) = 240 h; WD(i) = 290 h; PD(i) = 400 h. Daraus ergibt eine Dauer DV(i) von
DV(i) = (240 + 4*290 + 400) / 6 = 300 h mit einer Standardabweichung σ(i) von
σ(i) = (400 - 240) / 6 = 27 h.
220
Vgl. ebenda.
Diese Zeitwerte basieren darauf, dass für die Lösung der genannten Aufgabe ein Perso-
naleinsatz von CP,i = 4 Projektmitarbeitern (Qualifikationsgruppe q = „Ingenieure“ als auf-
gabenbezogene Projektarbeitsgruppe) eingeplant werden kann. Der erwartete Arbeits-
zeitaufwand AP,i dieses Arbeitspakets beträgt damit AP,i = DV(i) * CP,i = 1.200 [Ph].
Im Rahmen der Projektkalkulation bzw. der Kostenplanung ist nun zu ermitteln, welche
Personalkosten KP,i [EUR] für die Realisierung der genannten Aufgabe zu veranschlagen
sind.
Da der Arbeitszeitaufwand AP,i [in Projektstunden] bereits bestimmt wurde, gilt es, einen
„Personenstundensatz kP,i,q“ [EUR/Ph] zu ermitteln, so dass die Personalkosten KP,i nach
der Beziehung KP,i = AP,i * kP,i,q ermittelt werden könnten.
Unter Verwendung der in Tab. 4.05 benannten Beispielwerte erhalten wir für den Perso-
nenstundensatz kP,i,q folgendes Ergebnis:
Als erwartete Personalkosten KP,i für die Lösung der genannten Aufgabe kann damit fol-
gender Wert angesetzt werden:
KP,i = 1.200 [Ph] * 47,00 [EUR/Ph] = 56.400,00 [EUR].
b) Materialaufwand, Materialpreis, Materialkosten

Formeln Erfordert die Realisierung bestimmter Arbeitspakete AP(i) in einem Projekt in größe-
für Mate-
rialkosten
rem Ausmaß den Verbrauch von Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, bezogene
Teile oder andere Vorprodukte), dann können die jeweiligen (vorgangsbezogenen)
Materialkosten (Symbol KM, i) – analog zur Ermittlung der Personalkosten – nach der
Beziehung
KM,i = AM,i * pM [EUR] (4.25)
ermittelt werden.
Da bei der Schätzung des vorgangsbezogenen Materialaufwands AM, i (als erwarteter
Materialverbrauch) zu beachten ist, dass im betreffenden Vorgang ggf. verschiedene
Materialarten in unterschiedlicher Menge und mit unterschiedlichen Preisen benötigt
werden, sollte sich die Schätzung der Größe AM, i auf den skizzierten Ansatz der
ABC-Analyse (mit der 70/20/10 - Regel) oder der PARETO-Analyse (mit der 80/20 -
Regel) stützen.
Bei jenen Materialpositionen, die in Bezug auf den Verbrauch und/oder den Preis ein
besonderes Gewicht haben und deren Verbrauch daher besonders gründlich zu
schätzen ist, können die vorgangsbezogenen Materialkosten in Anlehnung an Formel
(4.25) wie folgt ermittelt werden:
KM,i,j = AM,i,j * pM,j * fM,j [EUR] (4.26)
Es bedeuten:
KM,i,j Erwartete Materialkosten, Vorgang i, Materialposition j [EUR],
AM,i,j Geschätzter Materialaufwand, Vorgang i, Materialposition j [ME],
pM,j voraussichtlicher Preis der Materialposition j [EUR/ME],
fM,j Faktor der Materialgemeinkosten (Beschaffungs-, Lagerkosten) [-].
Bei allen anderen Materialpositionen reicht es in der Regel zu, einen Schätzwert für
die betreffenden Materialkosten zu ermitteln bzw. einzuplanen, ohne dass eine diffe-
renzierte Ermittlung des mengenmäßigen Materialverbrauch bzw. der zu beachten-
den Preise erfolgt.
Anmerkung:
Handelt es bei einem zu planenden Projekt um ein Bauvorhaben, dann ist die Ermitt-
lung zu erwartenden Baukosten naturgemäß umfangreicher und viel differenzierter
vorzunehmen.
c) Maschinennutzung, Maschinenstundensatz, Technik-Kosten

In vielen Projekten lässt sich kaum ein Arbeitspaket (Vorgang) ohne die Nutzung von
Maschinen und anderen technischen Geräten/Anlagen realisieren, wobei dies oft mit
erheblichen Kosten verbunden sein kann.
Die Kalkulation der mit dem Einsatz hochwertiger Maschinen (Bagger, CNC-Auto- Formel
maten und dgl.) verbundenen Technik-Kosten (Symbol KT) kann – projekt- oder vor- für Ma-
schinen-
gangsbezogen – über die Bestimmung einer kalkulierten „Netto-Maschinenlaufzeit“ nutzungs-
[Mh] und eines zu ermittelnden „Maschinenstundensatzes“ [EUR/Mh] erfolgen: kosten
KT,i,k = AT,i,k * kT,k [EUR]. (4.27)
Es bedeuten:
KT,i,k Technik-Kosten (Maschineneinsatz) [EUR], Vorgang i, Maschinentyp k,
AT,i,k Netto-Laufzeit der betreffenden Maschine [Mh], Vorgang i, Typ k,
kT, k Maschinenstundensatz [EUR/Mh], Maschinentyp k,
Mh Maßeinheit „Maschinenstunden“ (eine Maschine).
In die Ermittlung der Technik-Kosten gehen solche Positionen ein wie „kalkulatori-
sche Abschreibungen“, „kalkulatorische Zinsen“, „Energiekosten“, „Raumkosten“,
„Wartungs- und Instandhaltungskosten“ u. a.
Als „Netto-Laufzeit“ ist die geplante bzw. die tatsächliche Einsatzzeit der betreffenden
Maschinen im jeweiligen Arbeitspaket bzw. Projekt anzusetzen.
d) Herstellkosten eines Teilergebnisses im Projektprozess

In vielen Fällen kann es sinnvoll sein, nicht nur die Kosten eines Vorgangs bzw. Ar-
beitspakets zu kalkulieren, sondern auch auszuweisen, welche Kosten ein zu erar-
beitendes Teilergebnis (Leistung, Produkt) voraussichtlich verursachen wird.
Diese Kosten können – in Anlehnung an die übliche Kostenträgerrechnung – als
Herstellkosten (Symbol KH) nach dem in Tab. 4.06 dargestellten Schema ermittelt
werden:
Tab. 4.06: Zur Ermittlung der Herstellkosten von Teilergebnissen im Projekt
Ermittlung Nr. Größe Symbol Beispielwert

von
Herstell- 1 Kalkulierte Personalkosten [EUR] KP 2.400,00
kosten
2 Kalkulierte Materialkosten [EUR]] KM 1.800,00
3 Kalkulierte weitere Sachmittelkosten [EUR] KT 600,00
Zugerechnete Managementkosten [EUR]
4 (mit x % bezogen auf die Personalkosten, KPM 240,00
z. B. x = 10 % )
4 Herstellkosten [EUR] KH 5.040,00
e) Einbeziehung weiterer Kostenarten in die Projektkalkulation
Zur Ein- In die Kalkulation der Projektkosten und in die entsprechende Kostenplanung sind –
beziehung wie bereits angegeben – in der Regel weitere Kostenpositionen wie Kosten für bezo-
weiterer gene Dienstleistungen (Energie, Beratung, Transporte und dgl.), Mietkosten, Compu-
Kostenarten
ter- und Softwarekosten, Kapitalkosten (kalkulatorische Zinsen), Kosten für Gebüh-
ren, Abgaben, Steuern u .a. einzubeziehen.
Die Ermittlung bzw. Schätzung der Höhe derartiger Kosten ist zwar auch aufwendig,
in der Regel aber beherrschbar. In vielen Fällen lässt die Größenordnung dieser Kos-
ten dadurch bestimmen, dass von Dienstleistern entsprechende Angebote eingeholt
werden, so zum Beispiel zu Logistikkosten im Fallbeispiel FB01 (Produktionsverlage-
rung) oder zu Softwarekosten im Fallbeispiel FB 04 (E-Learning-Plattform).
Wie ist nun die eigentliche Kostenplanung zu gestalten und welche PM-spezifischen
Probleme sind dabei zu lösen?
Dies soll im folgenden Unterabschnitt erörtert werden.
4.8.2 Kostenplanung
 Aufgaben und Vorgehen221
Aufgaben Inhalt und Aufgabe der Kostenplanung ist es, die bei der Realisierung eines Pro-
der
Kosten- jekts voraussichtlich anfallenden Kosten
 nach der Art ihrer Verursachung (Personalkosten, Sachmittelkosten u. a.) und
 nach dem Ort ihres Entstehens (interne und externe Organisationseinheiten)
zu schätzen bzw. ermitteln und auf dieser Grundlage die Projektkosten
 den Gliederungseinheiten des Projektstrukturplanes (Projekt gesamt, Teilpro-
jekte, Teilaufgaben, Arbeitspakete, Vorgänge) zuzuordnen.
Mit Bezug zur Ablauf- und Zeitstruktur des Projekts ist im Weiteren auch der zeitli-
chen Anfall der Kosten im Projektprozess als Kostengang- und Kostensummenli-
nie dazustellen.
221
Siehe auch DIN 69900:2009-1 sowie
GPM- Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.4.3.
Ausgangspunkt und Grundlage der Kostenplanung – als ein zentrales Aufgabenge-

biet der gesamten Projektplanung – bilden
 die Festlegungen im Projektauftrag zum geplanten Kosten- und Finanzbudget des
Projekts,
 der entsprechende Projekt-Strukturplan mit Gliederung des Vorhabens nach ein-
zelnen Arbeitspaketen (Vorgängen) und Projektabschnitten (mit Meilensteinen)
sowie Ergebnisse der nach Durchführung der Ressourcen- und Belastungspla-
nung feststehenden Ablauf- und Zeitstruktur des betreffenden Vorhabens sowie
 die einschlägigen Methoden der Aufwands- und Zeitschätzung, der Projektkalkula-
tion und weiterer Methoden und Vorgehensweisen der Kostenrechnung und des
Kostencontrollings.
Die Kostenplanung zu einem gegebenen Projekt kann entweder als „Top-down- Top-Down-
und Bot-
Planung“ oder als „Bottom-up-Planung“ gestaltet werden (siehe Abb. 4.27). tom-Up-
Planung
Abb. 4.27: Vorgehen bei der Projekt-Kostenplanung
Um die Projektkosten nach Kostenarten und Kostenstellen ermitteln zu können, Ist

zweckmäßigerweise das Bottom-Up-Vorgehen anzuwenden. Dieses Vorgehen er-
möglicht es. die Projektkosten über Kostenschätzungen bzw. Kostenkalkulationen
Schritt für Schritt zu ermittelt und in ihrem sachlichen und zeitlichen Anfall zu doku-
mentieren.
a) Ermittlung der Vorgangs- bzw. AP-Kosten

Positionen Bei der Ermittlung der Kosten je Arbeitspaket (Symbol KAP,k, mit k= 1,2, ..., n) wird –
der AP-
Kosten wie bereits erläutert – in der Regel zwischen
 Personalkosten (Löhne, Gehälter, sonstige Personalaufwendungen),
 Sachmittelkosten (Materialkosten, Kosten der Nutzung von Maschinen, Compu-
tern, Laboreinrichtungen und dgl., Leasingkosten u. a.) sowie
 Beschaffungskosten (Erwerb benötigter spezieller Investitionsgüter, Kosten für
Erwerb von Lizenzen bzw. für die Nutzung von Patenten, Kosten für Fremdleis-
tungen u. a. m.)
unterschieden.222
Dabei kann ggf. zwischen direkt zurechenbare Kosten (wie Löhnen) und indirekt zu-
zurechnenden Gemeinkosten (wie Heizungskosten u. a.) unterschieden werden.
zeitlicher Im Hinblick auf eine möglichst exakte Abbildung des zeitlichen Anfalls der Kosten ist
Anfall der bei der Kostenerfassung zu klären, ob die jeweiligen Aufwendungen
Kosten
 zu Beginn der Arbeiten im betreffenden Vorgang,
 gleichmäßig oder ungleichmäßig über der Dauer des Vorganges,
 über- oder unterproportional über die Dauer des Vorganges oder
 am Ende der Arbeiten im jeweiligen Arbeitspaket/Vorgang
anfallen (siehe Abb. 4.28).
FAZ(i) FEZ(i)
DV(i)
Kostenanfall zu Beginn
des Vorgangs i
Gleichmäßiger Kosten-
anfall
Ungleichmäßiger Kosten-
anfall
0
Überproportionaler Kosten-
anfall
Unterproportionaler
Kostenanfall
Kostenanfall am Ende des

Vorgangs
Zeitachse
Abb. 4.28: Strukturen des zeitlichen Anfalls von Kosten
222
Vgl. ebenda.
Auf der Grundlage der Erfassung der Kosten je Arbeitspaket kann im nächsten
Schritt die Summe der Vorgangskosten (über alle Arbeitspakte) ermittelt werden
(Symbol KAP):
KAP =  KAP,i [EUR].

i (4.28)
Um von dieser Kostensumme zur Bestimmung der gesamten Projektkosten zu ge-

langen, sind weitere Kostengruppen zu beachten.
b) Einbeziehung von Interface-Kosten
Interfacekosten (Symbol KIF) fallen in Projekten vor allem im Zusammenhang mit der Interface-
Kosten
Wahrnehmung von Aufgaben der Koordinierung der Arbeiten im Rahmen von Teil-
aufgaben (TA) an.
Diese Interfacekosten können wieder Personalkosten (z. B. Gehälter für Leiter von
Teilprojekten), Sachmittelkosten (z. B. Aufwendungen bezüglich der Nutzung Ma-
schinen und Anlagen im Rahmen der Teilaufgabe) oder auch Beschaffungskosten
(zum Beispiel Kosten für Fremdleistungen im Rahmen der Teilaufgabe) sein.
c) Einbeziehung von proportionalen Projektkosten
Im Weiteren sind auch sog. proportionale Projektosten (Symbol Kp) zu erfassen. Die- Proportio-
nale
se beziehen sich auf all jene Aufwendungen im Projektprozess, die sich proportional Projekt-
zur gesamten Projektdauer D [ZE] verhalten. kosten
Hierzu zählen vor allem die Kosten der Leitung des Gesamtprojekts, Miet- und
Raumkosten für die Projektleitung, ferner Aufwendungen für die Koordination pro-
jektbezogenen Zusammenwirkens mit externen Partnern u. a.
Wenn die proportionalen Kosten je Zeiteinheit (Tag, Woche, Monat) bekannt sind
(Symbol kp [EUR/ZE]), dann sind die proportionalen Projektkosten Kp nach der Be-
ziehung
Kp = kp * D [EUR]. (4.29)
zu ermitteln.
d) Einbeziehung von fixen Projektkosten
Schließlich sind auch fixe Projektkosten (Symbol Kfix) zu beachten. Hierbei kann es Fixe
sich um Aufwendungen für Vorleistungen zum Projekt (z. B. für eine Machbarkeits- Projekt-
kosten
studie oder für ein externes Gutachten) oder auch um Einmalaufwendungen (wie
zum Beispiel Gebühren für eine Patentanmeldung und dergleichen) handeln.
e) Ermittlung der gesamten Projektkosten
Die im Ergebnis der Kostenplanung ermittelten voraussichtlichen Kosten des Ge- Gesamt-
Projekt-
samtprojekts (Symbol K) ergeben sich aus der Addition der oben aufgeführten Ein- kosten
zel-Positionen:
K =  KAP,i + K IF + Kp + Kfix [EUR]. (4.30)

i
Bevor die so ermittelten Kosten K als Vorgabekosten (im Sinne des strikt einzuhal-
tenden Kostenbudgets des Projekts) erklärt werden, muss eine Untersuchung im
Sinne der Abklärung der Finanzierbarkeit der ermittelten Aufwendungen vorgenom-
men werden.
Diese Abklärungen führen in der Regel zu Veränderungen bei allen oder bei einzel-
nen Kostenpositionen. Das hier skizzierte Prinzip des Vorgehens der Kostenermitt-
lung kann aber beibehalten werden.
Zu beachten sind aber auch die nachfolgenden Erläuterungen zur Kostengang- und
zur Kostensummenlinie.
 Kostengang- und Kostensummenlinie
Beachtung Im Hinblick auf das notwendige Kostencontrolling in der Phase der Projektrealisie-
des zeit-
lichen Kos-
rung sowie im Hinblick auf die Klärung der Finanzierbarkeit des Projekts gilt es, die
tenanfalls zeitliche Struktur des Kostenanfalls über der Gesamtdauer D [ZE] des Projekts sicht-
bar zu machen.
Instrumente hierfür sind einerseits die sog. Kostenganglinie und andererseits die
Kostensummenlinie.
Grundlage der Ermittlung dieser Kostenverläufe bildet der Netzplan mit der Darstel-
lung der Ablauf- und Zeitstruktur des Gesamtprojekts.
Um das Vorgehen bei der Ermittlung und Darstellung der Kostengang- und Kosten-
summenlinie zu verdeutlichen, nutzen wir das Demo-Beispiel aus der Ressourcen-
und Belastungsplanung in der Grafik nach Abb. 4.26 (Seite 209).
Im Ergebnis der Kostenplanung seien für dieses Beispiel die in Tab. 4.07 angegebe-
nen vorgangsbezogenen Kosten [EUR/Tag] ermittelt worden.
Tab. 4.07-1: Daten zur Kostenganglinie
Vor- Kostenanfall nach Zeitperioden

Dauer Kosten FAZ FEZ
gang 0-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7
A 2 400 0 2 200 200
B 2 300 2 4 150 150
C 5 1.200 2 7 240 240 240 240 240
D 2 400 4 6 200 200
E 2 600 9 11
F 3 800 7 10
G 2 200 7 9
H 3 10 13
Kostensumme der Periode 200 200 390 330 440 440 240
Tab. 4.07-2: Daten zur Kostenganglinie (Fortsetzung)
Vor- Kostenanfall nach Zeitperioden

Dauer Kosten FAZ FEZ
gang 7-8 8-9 9 - 10 10 - 11 11 - 12 12- 13
A 2 400 0 2
B 2 300 2 4
C 5 1.000 2 7
D 2 300 4 6
E 2 600 9 11 150 150
F 3 900 7 10 300 300 300
G 2 700 7 9 350 350
H 3 600 10 13 200 200 200
Kostensumme der Periode 650 650 450 350 200 200
Anhand des in Tab. 4.07 angegebenen zeitlichen Kostenanfalls über die Dauer des Kosten-
Projekts kann nunmehr die Kostenganglinie als Kostenhistogramm grafisch darge- gang-
linie
stellt werden (siehe Abb. 4.29).
Abb. 4.29: Kostenganglinie (Demo-Beispiel)

Werden nun die in Tab. 4.07 angegebenen Kostensummen der Periode von Tag zu Kosten-
Tag (bis Tag 13) aufsummiert (kumuliert), erhalten wir die Kostensummenlinie (siehe summen-
linie
Abb. 4.30).
Abb. 4.30: Kostensummenlinie (Demo-Beispiel)

Im Unterschied zur Kostenganglinie zeigt die Kostensummenlinie an, wie viele Kos-
ten – entsprechend der vorgenommenen Kostenplanung – bis zum Ende eines be-
stimmten Zeitabschnitts kumulativ angefallen sind.
Die Kenntnis dieser Summen ist von ausschlaggebender Bedeutung für den Ver-
gleich mit den IST-Kosten, die im Rahmen des Projektcontrollings erfasst und im Zu-
sammenhang mit dem erreichten Arbeitsfortschritt im Projekt sowie im Kontext zur
Projektfinanzierung zu bewerten sind.
 Praktische Probleme der Projektkostenplanung und -abrechnung
Entsprechend der Übersichtsdarstellung zur Projektplanung (siehe Abb. 4.02, Seite
165) ist nach Abschluss der Teilaufgabe „Kostenplanung“ zu prüfen, ob das im Pro-
jektauftrag fixierte Kostenbudget eingehalten werden kann oder ob sich diesbezüg-
lich Klärungsprobleme auftun, die eine erneute Überprüfung bzw. Änderung der bis-
her geplanten Ablauf- und Zeitstruktur des Projekts oder gar erneute Abstimmungen
mit dem Auftraggeber erforderlich machen.
Nutzung Um im Praxisfall die damit verbundenen Planungsaufgaben beherrschbar zu gestal-
von PM-
Software-
ten, erweist sich der Einsatz solcher PM-Softwarelösungen als unerlässlich, die die
Lösungen Integration der Aufgaben der datenseitigen Kostenerfassung und Kostenplanung im
Kontext zur vorgangsbezogenen Ressourcenplanung absichern (siehe Abb. 4.31)
Abb. 4.31: Maske der vorgangsbezogenen Ressourcenzuordnung (mit Kostenerfas-

sung) in MS Project
Zusammen- Ein weiteres Problem des Kostenmanagements in der PM-Praxis besteht darin, zu
hang sichern, dass die anfallenden Projektkosten im System des betrieblichen Rechnungs-
zum be-
trieblichen wesens auch belegmäßig separat erfasst und abgegrenzt werden. Dies muss bereits
Rechnungs- im Rahmen der Projektkostenplanung vorbereitet werden.
wesen
Eine praktikable Lösung ist darin zu sehen, bei der Auftragserteilung zur Erledigung
von Arbeiten in Arbeitspaketen, Teilaufgaben und Teilprojekten den jeweiligen Code
lt. Projektstrukturplan zu verwenden, so dass anfallende Kosten den jeweiligen Ar-
beitspaketen (Teillaufgaben, Teilprojekten) verursachungsgerecht als Kostenträger
zugerechnet werden können. Dies kann dann auch durch die PM-Software unter-
stützt werden.
4,9 Finanz- und Liquiditätsplanung 223
4.9 Finanz- und Liquiditätsplanung Geld im Säckel erleichtert Vieles, beson-

ders bei Projekten.(Projekterfahrung)
 Aufgaben der Finanzplanung
Die Klärung der Finanzierbarkeit eines initiierten Projektvorschlags ist – wie in den Kosten und
Abschnitt 1.5 und 1.6 dargelegt – Gegenstand der Entscheidungsvorbereitung und Finanzie-
rung
Entscheidungsfindung zum betreffenden Vorhaben, denn nach der Beantwortung der
Frage „Und was soll das alles kosten?“ gilt es immer, Antworten auf solche Fragen
zu finden wie „Und wer soll oder kann das bezahlen?“ bzw. „Können wir uns das fi-
nanziell überhaupt leisten?“
In Bezug auf die Fallbeispiele FB 01 bis FB 04 wurde die Finanzierung vom Grund-
satz her wie folgt geklärt:
Möglich-
Fallbeispiel Gegenstand Finanzierung keiten der
Produktionsverlagerung eines Finanzierung aus Cashflow; Anschaffung Projekt-
FB 01 finanzie-
Betriebsteils neuer Anlagen über Kreditfinanzierung rung
Neubau eines Werkes für Kunst- Einbringen von Eigenmitteln der Investo-
FB 02 stoffrohre ren; Finanzierung über langfristige Bank-
kredite
Entwicklung einer neuen Futter- Finanzierung aus Kosten (über eingerech-
FB 03 erntemaschine nete FuE-Kosten in Preise) bzw. Cashflow,
da Kreditfinanzierung nicht möglich
Aufbau und Inbetriebnahme einer Finanzierung aus Eigenmitteln der Organi-
FB 04 E-Learning-Plattform mit WBT- sation sowie über Aufnahme eines kurzfris-
Softwaremodulen tigen Bankkredits.
Auch wenn die Finanzierung eines Projekts (mit Festlegung und Absicherung eines
Finanzbudgets durch den Auftraggeber) vom Grundsatz her geklärt ist, gibt es in Be-
zug auf die Finanzplanung – im Anschluss an die Ablauf-, Zeit- und Terminplanung,
die Ressourcen- und Belastungsplanung sowie die Kostenplanung – immer noch ei-
ne Reihe wichtiger Probleme zu lösen.
Die Finanzierung des betreffenden Projekts liegt zwar in den Händen des Auftragge-
bers als Projektträger, die Details zur Projektfinanzierung können jedoch nur im Zu-
sammenwirken von Auftraggeber und Projektleiter – in dessen Verantwortung für die
gesamte Projektplanung - geklärt werden.
Für das Aufgabengebiet „Finanzplanung“ soll hier daher Folgendes bestimmt wer-
den:223
Inhalt und Aufgabe der Finanzplanung – als letztlich ausschlaggebender Be- Aufgaben
der Projekt-
standteil der gesamten Projektplanung –ist es, die generelle finanzielle Absiche- finanz-
rung der Durchführung des betreffenden Vorhabens – ausgehend vom bestätigten planung
Finanzbudget sowie auf der Grundlage der Ergebnisse speziell der Kostenplanung
– nochmals zu überprüfen und dabei mögliche Zahlungsmittelüberschüsse bzw.
Finanzmittelfehlbedarfe rechtzeitig aufzudecken und hierzu Entscheidungsvor-
schläge aufzubereiten.
223
Siehe hierzu auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.5.3.
Detail- Die Wahrnehmung dieser Aufgabe schließt Folgendes ein:

aufgaben
 Ermittlung des auszahlungswirksamen Finanzmittelbedarfs nach Projektabschnit-
ten bzw. Meilensteinen,
 Klärung der Bedingungen und Formen der Bereitstellung der benötigten Finanz-
mittel nach Höhe, Termin und Quelle,
 Erarbeitung und Bereitstellung der für die Finanzmittelbeschaffung benötigten Un-
terlagen,
 Fixierung der Bedingungen für die Freigabe der jeweiligen Finanzmittel,
 Vorbereitende Klärung zu benötigten Ermächtigungen hinsichtlich der Nutzung
von Finanzierungsmöglichen „im WENN-Fall“ (wie Inanspruchnahme von Finan-
zierungs-Reserven, Inanspruchnahme von Kontokorrentkrediten, Leasing-Möglich-
keiten u. a.).
Kostenanfall Bei der Planung des Finanzmittelbedarfs ist zu beachten, dass dieser Bedarf gegen-
und Finan- über der Kostenentstehung zeitlich verschoben ist, da die Zeitpunkte für die Rech-
zierung
nungsstellung unter Beachtung von Zahlungsbedingungen und Zahlungsfristen an-
ders liegen als die Zeitpunkte der Kostenentstehung.
Ferner ist – insbesondere bei unternehmensinternen Projekten – zu beachten, dass
nicht alle im Kostenplan ausgewiesenen Aufwendungen zu kassenwirksamen Aus-
zahlungen führen.
So werden oft bestimmte Aufwendungen (darunter Personal- und Sachmittelkosten)
nur über eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung kostenrechnerisch wirksam
gemacht, ohne dass es unternehmensintern zu Geldzahlungen kommt.
Typisch für die Projektfinanzierung ist ferner, dass die Freigabe von Auszahlungen
entweder nach bestimmten Terminen (wie Monatsanfang oder Monatsende) erfolgt
oder aber vom Arbeitsfortschritt in der Projektrealisierung abhängig gemacht wird.
Dies muss bei der Finanzplanung beachtetet werden.
So sind zum Beispiel Lohn- und Gehaltszahlungen für Projektmitarbeiter, Mietzah-
lungen für genutzte Räume, Zinszahlungen für aufgenommene Kredite und dgl. an
feststehende Termine gebunden.
Thema Zum anderen kann zum Beispiel vereinbart werden, dass einem Auftragnehmer bzw.
„Vorkasse“ einem Nachauftragnehmer etwa 20 % eines Finanzbudgets bereits zu Beginn der
Projektrealisierung bzw. eines Projektabschnitts bereitgestellt werden, obgleich zu
diesem Zeitpunkt kaum Kosten angefallen sind.
Weitere 60% werden dann je nach Arbeitsfortschritt im Projekt bzw. Projektabschnitt
zur Auszahlung bewilligt, während die restlichen 20 % erst dann zur Auszahlung frei-
gegeben werden, wenn das Vorhaben oder der Projektabschnitt abgeschlossen ist
und das Erreichen Ausführungsqualität durch Abnahme der Projektergebnisse bestä-
tigt wurde.
Diese Nicht-Übereinstimmung zwischen dem zeitlichen und auch betragsmäßigen
Kostenanfall (siehe Kostensummenlinie) einerseits und den Zeitpunkten wie auch der
Höhe des jeweiligen Finanzmittelbedarfs andererseits ist ein Problem, dessen Lö-
sung ein besonders gründliches und umsichtiges Vorgehen in der Finanzplanung von
Projekten erfordert (siehe auch nachstehende Abb. 4.32).
4,9 Finanz- und Liquiditätsplanung 225
Kostenanfall
und Finan-
zierung
Abb. 4.32: Unterschiede zwischen Kostenanfall und Finanzmittelbedarf bzw. Finanz-

mittelzuweisung
Ein weiteres Problem für die Finanzplanung kann sich dann auftun, wenn das Projekt
in einem Nicht-Euro-Land zu realisieren ist und der Auftraggeber daher das Finanz-
budget in einer Fremdwährung (z. B. [USD] oder [CHF]) festlegt. In diesem Falle ha-
ben Wechselkursschwankungen zusätzlich Einfluss auf den Ablauf der Projektfinan-
zierung.224
 Liquidität und Liquiditätsplanung
Probleme und Aufgaben der Finanzierung (mit Einzahlungen und Auszahlungen von
Finanzmitteln) hängen ursächlich immer mit Problemen der Liquidität des Zahlungs-
pflichtigen zusammen, denn es gilt:
Unter Liquidität ist die Fähigkeit eines Unternehmens (einer Organisation, eines Liquiditäts-
begriff
Zahlungspflichtigen) zu verstehen, die zum Termin fälligen Verbindlichkeiten zah-
lungsseitig jederzeit uneingeschränkt erfüllen zu können.
In Bezug auf Projekte ist das Thema „Liquidität“ dann von besonderem Interesse,
wenn der Auftragnehmer eines Vorhabens während der jeweiligen Projektdauer nur
dann eingegangene Zahlungsverpflichtungen erfüllen kann, wenn der Auftraggeber
oder ein anderer Kreditgeber die Vereinbarungen zur Zahlungsmittelbereitstellung
termin- und betragsgerecht einhält.
224
Siehe die Übungsaufgaben zu diesem Kapitel.
Es ist somit zu beachten, dass durch die Erweiterung der Finanzplanung um eine
projektbezogene Liquiditätsplanung eine entsprechende Risikovorsorge für den
„WENN-Fall“ zu treffen ist. Dabei sollten immer zwei Absicherungsvarianten in Be-
tracht gezogen werden:
Konto- Zum einen sollte der Auftragnehmer mit seiner Hausbank eine ausreichende Kreditli-
korrent-
kredit
nie für einen Kontokorrentkredit vereinbaren. Dies dürfte kein Problem sein, wenn der
betreffenden Bank der jeweilige Projektauftrag (z. B. als Werkvertrag) vorgelegt wer-
den kann. Dieser Kontokorrentkredit darf dann natürlich nicht für andere Zwecke
ausgeschöpft werden.
Eine andere Absicherungsform kann darin bestehen, dass der Auftraggeber nach
Abschluss eines Werkvertrages dem Auftragnehmer vorab eine erste Tranche des
vereinbarten Gesamtpreises für die Ausführung des Projekts überweist.
Diese Vorgehensweise ist insbesondere bei der Annahme von Aufträgen zur Erstel-
lung von Software-Produkten, von Bauwerken und dgl. üblich.
4.10 Vertragsmanagement Verträge sind keine Garantie, dass man

sich verträgt. Aber sie festigen den guten
Die Realisierung von Projekten bedingt von Willen, dies zu ermöglichen. (E. Reinhardt)
der Sache her eigentlich immer die Einbe-
ziehung von externen Partnern, seien dies Kreditinstitute (betreffs der Absicherung
der Projektfinanzierung) oder Lieferanten für benötigte Sachgüter oder Dienstleister
betreffs der Ausführung von Teilleistungen im Projekt oder auch Nachauftragnehmer
betreffs der Übernahme von Teilprojekten im gegebenen Vorhaben.
Grundlage für die Einbeziehung bzw. die Beauftragung Dritter in der Projektausfüh-
rung sind Verträge (Kreditverträge, Kaufverträge, Dienstleistungsverträge, Werkver-
träge, Leasingverträge u. a.).
Damit wird – wie bereits dargestellt – das Vertragsmanagement zum untrennbaren
Bestandteil des jeweiligen Projektmanagements.225
Inhalt des Das Vertragsmanagement umfasst die Implementierung von Verträgen mit exter-
Vertrags-
manage- nen Partnern des betreffenden Projekts, ferner die Durchführung von Vertragsän-
ments derungen aus technischen, terminlichen, personellen und/oder finanziellen Grün-
den sowie die Kontrolle der Einhaltung der Vereinbarungen im jeweiligen Vertrag.
Es liegt auf der Hand, dass eine Vielzahl der erforderlichen Verträge erst verbindlich
abgeschlossen werden kann, wenn hierfür aus Sicht der Projektfinanzierung (mit Ab-
schluss der Finanzmittelplanung zum betreffenden Vorhaben) „grünes Licht“ gege-
ben wird (siehe Abb. 4.03, S. 165).
Ermächti- So erhält - beispielsweise - der Auftragnehmer eines Projekts erst dann die Ermäch-
gung zum tigung zum Eingehen finanzieller Verpflichtungen, wenn ein beantragter Kredit sei-
Vertrags-
abschluss tens des Kreditgebers (z. B. Hausbank) nach Abschluss des Kreditvertrages freige-
geben wird, wobei die einzugehenden Verpflichtungen sich auf das Projekt beziehen
müssen und sich auch nur im Rahmen der Kredithöhe bewegen dürfen.
Komplizierter gestalten sich die Vertragsbeziehungen, wenn es gilt, Großprojekte
unter Einbeziehung vieler externer Partner zu realisieren.
225
Siehe die Ausführungen in Abschnitt 2.3 im Buch sowie
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., 4.4.3.
4.10 Vertragsmanagement 227
Die Grafik in Abb. 4.33 soll dieses Problem am Beispiel der Errichtung eines Indus-
triewerkes (wie im Fallbeispiel FB 02) verdeutlichen.
Vertrags-
beziehun-
gen bei
Groß-
projekten
Abb. 4.33: Vertragsbeziehungen bei einem Großprojekt (Prinzipschema)

Die Ausarbeitung bzw. Ausfertigung von unterschriftsreifen Verträgen (bei Großpro-
jekten) wird in der Regel von Justiziaren (der betreffenden Organisation) sowie von
beauftragten Rechtsanwälten und Notaren vorgenommen, wobei diese sich auf ent-
sprechende Zuarbeiten der jeweiligen Projektbeteiligten stützen. Dabei können sich
die Vertragsverhandlungen oft über viele Monate erstrecken.
Im Hinblick auf die spätere reibungslose Abwicklung der in den Verträgen festgeleg- Überprüfung
ten Leistungs- und Zahlungsverpflichtungen ist es überaus wichtig, dass durch die von Ver-
trägen
Verantwortlichen für das Vertragsmanagements bereits vor Abschluss der Verträge
noch einmal alle Positionen überprüft werden, um mögliche Widersprüche, Unstim-
migkeiten oder Lücken in den Verträgen rechtzeitig zu erkennen und zu beseiti-
gen.226
Die Wahrnehmung dieser Aufgabe liegt im Eigeninteresse des verantwortlichen Pro-
jektleiters, denn dieser hat ja – nach Start des Projekts – dafür Sorge zu tragen, dass
die Projektabwicklung nach den vereinbarten vertraglichen Bestimmungen erfolgt.
Einschlägige Rechtskenntnisse sind daher – wie im Abschnitt 2.3 (Wissensbereiche
des Projektmanagements) bereits hervorgehoben – eine unerlässliche Vorausset-
zung für eine erfolgreiche Leitung der Projektabwicklung.
226
Siehe auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 4.3.3.

Ihres Wissens nach - als „richtig“ (J) oder als „falsch“ (N) zu werten ist.
Nr. Aussage J N
1 Im Rahmen der Projektplanung muss zwischen bestimmten Hauptzielgrößen und
Bewertungskriterien eines Projekts eine ausgeglichene Lösung gefunden wer-
den.
Zu diesen Hauptzielgrößen und Bewertungskriterien gehört vor allem die Frage
der Finanzierbarkeit des betreffenden Projekts.

2 Die in einem Projektstrukturplan definierten Arbeitspakete beziehen sich auf
Aufgaben bzw. Vorgänge, deren Ausführung - aus Sicht des Managements
des Gesamtprojekts - nicht im Einzelnen zu regeln ist.
3 Bei der Ablaufplanung sind Anordnungsbeziehungen (AOB) zwischen Vorgän-

gen zu beachten. Eine Sprungfolge liegt dann vor, wenn ein Nachfolger Vj mit
einem bestimmten Zeitabstand Z nach Anfang des Vorgänger Vi beendet sein
muss (Anfang-Ende-AOB).
4 Alle Vorgänge in einem CPM-Netzplan, die entsprechend der Terminplanung

eine Gesamtpufferzeit von GP = 0 (ZE) aufweisen, bestimmen die Gesamt-
dauer D des Vorhabens. Daraus folgt, dass mit einer Verkürzung der Dauer
eines dieser Vorgänge automatisch die Projektdauer D verkürzt wird.

5 Der früheste Anfangszeitpunkt FAZ eines zu erledigenden Vorgangs j ist der
größte Wert des frühestmöglichen Endzeitpunktes FEZ aller Vorgänger i (mit i
< j).

In den nachstehend aufgeführten vier Aufgaben ist durch Ankreuzen kenntlich zu
richtig bzw. zutreffend ist. Falls mehrere Aussagen zutreffend sein können, wird dies
bei der Aufgabenstellung angegeben.
1. Ein Projektstrukturplan (PSP) dient vor allem folgenden Zwecken (mehrere Aus-
sagen zutreffend):
a) Erstellen der Unterlagen für die Vergabe von Arbeitsaufgaben
und die Vertragsgestaltung mit externen Partnern,
b) Anschauliches Darstellen der Ablaufstruktur eines Projekts,
a) Erstellen einer strukturierten Übersicht über die Projektkosten
und den Finanzierungsbedarf,
b) Erarbeiten einer ersten Übersicht über die Dauer des Projekts,
e) Klärung der Anforderungen an die spätere Berichterstattung über den
Projektfortschritt in Bezug auf die notwendige Informationsverdichtung,
2. Die Gantt-Technik hat gegenüber Netzplänen unter anderem

folgende Vorteile (mehrere Aussagen zutreffend):
a) Die Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen werden im Gantt-
Diagramm explizit sichtbar gemacht,
b) Das Gantt-Diagramm vermittelt bei kleineren Projekten eine
schnelle Übersicht über die Zeitstruktur eines Vorhabens,
c) Die Pufferzeiten der Vorgänge lassen sich rechnerisch schnell aus
dem Gantt-Diagramm ermitteln,
d) PM-Software-Produkte bieten für die Ablauf- und Zeitplanung
bevorzugt die Nutzung der Gantt-Diagrammtechnik an.
3. Um die Einhaltung einer gegebenen Ressourcen-Kapazitätsgrenze

zu sichern, stehen dem verantwortlichen Projektleiter mehrere
Handlungsmöglichkeiten offen, zum Beispiel:
a) Verlängerung der Dauer eines Vorgangs durch Heraufsetzung
des Kapazitätseinsatzes,
b) zeitliches Verschieben des Beginn eines Vorgangs i unter
Ausnutzung der Zeitdifferenz zwischen dem FAZ(i) und dem SAZ(i),
c) Verkürzung der Dauer eines Vorgangs durch Herabsetzung

des Kapazitätseinsatzes,
d) Ausnutzen des freien Puffers FP bei Vorgängen, die auf dem
kritischen Weg liegen.
4. In die Ermittlung der Kosten für das Arbeitspaket „Demontage der
Maschinen und Anlagen“ (Fallbeispiel FB 01) sind vor allem folgende
Aufwendungen (Kosten) einzubeziehen (mehrere Aussagen zutreffend):
a) kalkulatorische Abschreibungen der betreffenden Maschinen und

Anlagen,
b) Personalkosten der mit der Durchführung des Arbeitspakets beauf-
tragten Mitarbeiter,
c) Leasingkosten für eine für die Durchführung der Aufgabe ge-

mietete Hebebühne,
d) Maschinenstundenkosten auf Grund des Ausfalls der demon-
tierten Maschinen und Anlagen.
A 4.03: Zeitplanung
Gegeben sei folgender Ausschnitt aus einem Vorgangsknotennetz eines Projekts.
Aufgabe:
Ermitteln Sie anhand der gegebenen Daten über die Vorwärtsrechnung den frühest-
möglichen Endzeitpunkt FEZ(F) für den Zielvorgang F!
Über die Rückwärtsrechnung ist dann der spätestens zulässige Anfangszeitpunkt
SAZ(C) für den Vorgang C zu berechnen!
A 4.04: Gegeben seien folgende Daten zum einem kleineren Projekt:
Vorgang Voraussetzung Aufwand [Pd] Kapazitätseinsatz [P] Dauer [d]

A - 20 5 ?
B - 30 6 ?
C A 12 4 ?
D A, B 36 4 ?
E B 24 3 ?
Aufgaben:
a) Stellen Sie den Ablaufplan als Vorgangspfeilnetz dar!

b) Ermitteln Sie die Dauer der Vorgänge und führen Sie dann die komplette Zeitpla-
nung nach dem CPM-Verfahren durch!
c) Bestimmen Sie den kritischen Weg im Netz!
A 4.05: Gegeben seien folgende Daten zum einem kleineren Projekt:
Vorgang Voraussetzung Dauer [d] Vorgangskosten [EUR]

Start - 0 0,00
A Start 10 1.200,00
B Start 14 2.200,00
C A, B 20 1.400,00
D C 26 4.200,00
E B 26 3.200,00
F C 22 8.500,00
G E 15 1.800,00
H D, F, G 12 1.400,00
Ziel H, E 0 0,00
Aufgaben:
a) Stellen Sie den Ablaufplan als Vorgangsknotennetz (MPM-Verfahren mit Normal-

folge) dar!
b) Führen Sie die Zeitplanung zur Ermittlung der vorgangsbezogenen Termine und
der gesamten Projektdauer durch! Geben Sie den kritischen Weg an!
c) Ermitteln Sie – unter der Annahme eines gleichmäßigen Kostenanfalls – die Kos-
tenganglinie (tabellarisch und grafisch)!
A 4.06: Excel-Dateien im Online-Zusatzmaterial

Die nachstehend aufgeführten Excel-Dateien enthalten die Projektbeschreibung, die
Vorgangsliste sowie weitere Angaben und Daten zu Fallbeispielen.
Die Aufgaben sind – nach Download - unter Nutzung von MS Excel zu bearbeiten.
Entsprechende Musterlösungen sind in den Dateien enthalten.
Nr. Datei Inhalt
1 09_PM-Ablaufplanung1.xlsm Ablaufplanung (Gantt-Diagramm)
2 10_PM-CPM-FB04.xlsm Ablauf- und Zeitplanung im Fallbeispiel FB 04
Ablauf- , Zeit- und Kostenplanung im Fall-

3 11_PM-MPM-FB01.xlsm
beispiel FB 01
4 12_PM-MPM-FB02.xlsm Ablauf- und Zeitplanung im Fallbeispiel FB 02
5 13_PM-PERT-FB03.xlsm Ablauf- und Zeitplanung im Fallbeispiel FB 03

5.1 Projektrealisierung 233
5. Projektrealisierung und Projektcontrolling
Ein Projekt darf nie kürzer

5.1 Projektrealisierung und günstiger als geplant
sein.
 Projektstart (Henri de Saint-Simon)
Die Projektplanung sei in ihren wesentlichen Teilen abgeschlossen, nunmehr kann

der „Startschuss“ für die eigentliche Projektabwicklung mit dem Arbeitsbeginn in den
„Start“-Vorgängen des betreffenden Projekts beginnen, und zwar mit dem Ziel, das
Vorhaben nach Maßgabe der Festlegungen im Projektauftrag (bzw. Pflichtenheft)
sowie auf der Grundlage der Ergebnisse der Projektplanung und bestehender Ver-
träge zum Erfolg zu führen (siehe Abb. 5.01).
Abb. 5.01: Start der Projektrealisierung
In der Regel beginnt die eigentliche Projektrealisierung mit einem ersten Workshop, Start mit
dem sog. Kick-Off-Meeting: Kick-Off-
Meeting
An diesem Meeting werden – wie bereits im Abschnitt 3.4.2 beschrieben – die gene-
relle Bedeutung des Vorhabens, der geplante Ablauf mit seinen Meilensteinen und
die angestrebten Lösungen in Bezug auf Projektergebnis noch einem erläutert.
Daran schließt sich der Beginn des ersten Vorgangs lt. Ablaufplan des Projekts an.227
227
Es ist hier anzumerken, dass es in den Normen zum Projektmanagement bzw. in der Praxis keine
eindeutige (übereinstimmende) Bestimmung des Zeitpunktes gibt, der als „Projektstart“ gilt. So werden
als „Projektstart“ auch folgende Zeitpunkte angesehen:
- Termin der Bestätigung eines Projektantrags,
- Termin des Angebots an den Auftraggeber,
- Termin der Beauftragung durch den Auftraggeber u. a.
Die Angabe des Zeitpunktes zum „Projektstart“ ist aber insofern wichtig, da von diesem Zeitpunkt an
die Projektdauer ermittelt wird.
234 5. Projektrealisierung und Projektcontrolling
Die Praxis zeigt: Die Weichen für den Erfolg bzw. Misserfolg eines Projekts werden
bereits beim Projektstart gestellt:
Dies deshalb, weil klare Aussagen über die Bedeutung und die Ziele des betreffen-
den Vorhabens, eine einvernehmlich gefundene Lösung für die Projektorganisation
sowie eine umsichtig durchgeführte Planung des Vorhabens unabdingbare Voraus-
setzungen dafür sind, um beim Projektleiter wie beim Projektteam jene Motivation zu
vermitteln, dass alles getan wurde, um das Vorhaben – auch in Anbetracht beste-
hender Risiken – zum Erfolg zu führen.
Wird hingegen die gesamte Projektvorbereitung nur halbherzig durchgeführt oder
steht zum Beispiel die Projektfinanzierung „auf wackligen Füßen“, dann ist das
„Schicksal des Projekts“ meist schon beim Projektstart entschieden.228
Alles noch Es ist daher immens wichtig, dass zum Projektstart noch einmal alle wichtigen Posi-
einmal
überprüfen!
tionen und Sachverhalte überprüft werden, die Voraussetzungen für einen erfolgrei-
chen Beginn der Projektrealisierung darstellen und die nachfolgend einen planmäßi-
gen Verlauf des Projektprozesses absichern sollen.
Eine entsprechende Checkliste „Projektstart“ kann dabei sehr hilfreich sein (siehe
Tab. 5.01).
Tab. 5.01: Checkliste „Projektstart“ (Muster als Anregung)
Nr. Check-Fragen Ja Nein Bemerkung
Wurden alle Projektbeteiligten (intern, extern), die wichtigs-
ten Stakeholder sowie die Sponsoren ausreichend über das
1 Anliegen, die Bedeutung, die Ziele, den angestrebten Nut-
zen und die möglichen Risiken des Vorhabens informiert?
Ist die Projektorganisation (Typ der Organisation, Projektlei-

ter, Projektteam, sonstige Beteiligte) geklärt und sind die
2 damit verbundenen Verantwortlichkeiten, Kompetenzen,
und Entscheidungsbefugnisse bestimmt?
Liegen die benötigten organisatorischen und technischen
3 Dokumentationen, Normen, Genehmigungen und sonstige
erforderliche Einwilligungen zum Projekt vor?
Liegen die Ergebnisse der Ablauf-, Zeit- und Terminplanung
sowie der Ressourcen-, Kosten- und Finanzmittelplanung
4 mit entsprechenden Dokumentationen zum Projekt vor bzw.
wurden die entsprechenden Daten in zu nutzenden PM-
Software eingearbeitet?
Sind die für den Projektstart benötigten Ressourcen (Per-

5 sonal, Sachmittel u. a.) einsatzbereit und liegen die Verträ-
ge betreffs der Einbeziehung Dritter in das Projekt vor?
6 Sind die Aufgaben im Projektmarketing erfüllt?
Sind alle wichtigen Informations- und Kommunikationswe-

6 ge, einschließlich des Berichtswesens zum Projekt geklärt?
7 Liegt das Projekthandbuch vor?
Im Weiteren wird davon ausgegangen, dass der „Projektstart“ mit den Arbeiten zum ersten Vorgang lt.
Ablaufplan des Projekts erfolgt.
228
„Sage mir, wie das Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet“! (Projektweisheit) Oder:
„Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen!“ (E. A. Murphy).
5.1 Projektrealisierung 235
 Schritte in der Realisierungsphase
Gegenstand der Realisierungsphase ist die schrittweise Umsetzung der gestellten

Projektaufgabe mit dem Ziel der Fertigstellung des geplanten Projektergebnisses
gemäß den Festlegungen im Projektauftrag.
Es ist in diesem Zusammenhang anzumerken, dass es in Bezug auf das Vorgehen in Typische
der Realisierungsphase als auch in Bezug auf die diesbezüglichen Aufgaben des Vorgehens-
weisen
Managements der Projektrealisierung Unterschiede zwischen dem klassischen und
dem agilen Projektmanagement gibt (siehe die Angaben in Tab. 5.02).229
Tab. 5.02: Schritte und Schwerpunkte in der Projektrealisierung
Agile Vorgehens-
Aspekt Klassische Vorgehensweise
weise
Wichtige Schritte in Laufende Sicherung der Bereitstellung der Aufgaben zu Sprints kon-
der Projektrealisie- benötigten Ressourcen zur Erfüllung der kretisieren und Lösungen
Arbeitsaufgaben in den Arbeitspaketen; iterativ erarbeiten;
rung
schrittweises Erstellen des Projektergeb-
laufende Realisierung von
nisses;
Verbesserungen am zu
ständige Projektüberwachung und Pro- erarbeitenden Produkt und
jektsteuerung auf der Grundlage von Soll- in der Zusammenarbeit der
Ist-Vergleichen und Vorschauanalysen; Teams;
Testen der erarbeiteten Lösungen;
aktives Projektmarketing
testen des erarbeiteten Projektergebnis-
betreiben (Kunden und
ses;
andere Beteiligte informie-
Ausbildung bzw. Schulung der künftigen ren).
Nutzer des Projektergebnisses
u. a. m.
Schwerpunkte im Laufende Überprüfung und Steuerung des Sicherung der Selbstorgani-

Projektmanagement Projektprozesses durch ein systemati- sation und Selbststeuerung
sches Projektcontrolling der Projektteams, verbun-
(Worauf liegt der den mit dauerndem Lernen;
Fokus?)
eine systematische externe
Überwachung der Projek-
trealisierung entfällt.
Unabhängig von der jeweils realisierten Vorgehensweise im Management des Pro-

jektprozesses gilt es, in diesem Prozess immer wieder einen Ausgleich zwischen den
miteinander konkurrierenden Ziel- und Bewertungskriterien im skizzierten „Magischen
Viereck“ zu erreichen (siehe Abb. 4.02, Seite 164).
Im besonderen Blickpunkt stehen dabei die Sicherung der Einhaltung der Kosten- Schwer-
punkte im
und Finanzbudgets, die umsichtige Risikoanalyse und Risikobeherrschung, ein wirk- PM
sames Qualitätsmanagement in Bezug auf das zu erarbeitende Projektergebnis so-
wie das richtige Reagieren auf entstehende Konflikte im vielschichtigen Projektpro-
zess über ein professionelles Konfliktmanagement.
229
Siehe hierzu auch:
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.5;
OLFERT, K.: Projektmanagement, a. a. O., Teil I., Abschnitt 2.
Entsprechend der Schwerpunktsetzung in diesem Buch auf das klassische Projekt-

management werden im nachfolgenden Abschnitt die Aufgaben, Ziele und Vorge-
hensweisen eines umfassenden Projektcontrollings erörtert.
5.2 Projektcontrolling Ein Projektleiter kann manches

im Projektprozess übersehen,
5.2.1 Inhalt und Aufgaben des Projektcontrollings aber er muss alles überschau-
en können. (PM-Weisheit)
Wir gehen davon aus, dass der Start des betreffenden
Vorhabens gelungen ist und die Arbeiten an der Rea-
lisierung der ersten Arbeitspakete begonnen haben.
Die Aktivitäten des Projektmanagements konzentrieren sich nunmehr auf die operati-
ve (umsichtige, ereignis- und situationsbezogene) Steuerung der Arbeiten am Projekt
sowie auf die Überwachung der gesamten Projektausführung.
In einer visualisierten Darstellung dieser Funktionen des Projektmanagements ergibt
sich damit folgendes Bild (siehe Abb. 5.02):
Projekt-
controlling
Abb. 5.02: Operative Planung, Steuerung und Überwachung der Projektrealisierung

Mit Bezug auf diese Darstellung ist Folgendes hervorzuheben:
Die Projektabwicklung – beginnend beim Projekt-Start und endend beim Projektab-
schluss (mit Übergang zur Nutzung des fertiggestellten Vorhabens) – ist der zu steu-
ernde Prozess.
Probleme, Dieser Prozess unterliegt in der Realität – wie bereits weiter oben hervorgehoben –
Störungen, vielfältigen Einflüssen, die zu „Problemen“ bei der Weiterführung des Projekts führen
Risiken
oder die gar als „Störungen“ den planmäßigen Projektablauf direkt beeinflussen kön-
5.2 Projektcontrolling 237
nen, was nur bestätigt, dass Projekte mehr oder weniger großen Risiken ausgesetzt
sind.
Dieser Aspekt wurde im Projektprozess in Abb. 5.02 entsprechend kenntlich ge-
macht.
Um nun einen planmäßigen Ablauf des Projektprozesses zu sichern, bedarf es einer
entsprechenden Steuerung des Prozesses.
Als Steuerorgan fungiert hierbei primär die Projektleitung über die Wahrnehmung der
Funktionen „Operative Projektplanung“, „Operative Projektsteuerung“ und „Projekt-
überwachung“ (mit Projektdatenerfassung, SOLL-IST-Vergleichen, Vorschauanaly-
sen und Frühwarnungen).
Diese Funktionen bilden in ihrem Zusammenwirken den Kern des Aufgabengebietes
„Projektcontrolling“.
Aufgaben
Inhalt und Aufgabe des Projektcontrollings – als Gesamtprozess der operativen im Projekt-
Projektplanung, -steuerung und -überwachung – ist es, controlling
 eine situationsbezogene, umsichtige Planung all jener Projektaufgaben vorzu-
nehmen, die einem abgeschlossenen Projektabschritt nachfolgen,
 die Verfügbarkeit bzw. Einsatzbereitschaft der für die Ausführung dieser Auf-
gaben benötigten Ressourcen zu prüfen bzw. sicherzustellen,
 die Einhaltung der SOLL-Vorgaben aus der Projektplanung (betreffs Ablauf,
Terminen, Kosten, Qualität, Finanzmittelverbrauch) im Projektprozess zu
überwachen und im IST zu kontrollieren,
 auftretende Abweichungen zu diesen Vorgaben sowie im Arbeitsfortschritt
nach Art und Folgewirkung zu ermitteln und sodann
 durch steuerungsseitige Eingriffe in den Projektprozess die plangerechte Wei-
terführung des Projekt zu sichern bzw. wieder herzustellen.
Es ist zu beachten, dass der Terminus „Controlling“ nicht mit dem deutschen Wort
„Kontrolle“ zu identifizieren ist, sondern – dem englischen Ursprungswort „to control“
folgend – mit „Steuerung“ – im Sinne einer zielgerichteten Einflussnahme auf Syste-
me und Prozesse – zu übersetzen ist, wobei „Steuerung“ auch immer „Kontrolle“ (im
Sinne von „feed back“ = Rückkopplung) mit einschließt.
5.2.2 Nutzung kybernetischer Steuerungsmodelle und -prinzipien
Wenn es um die „Steuerung von Systemen bzw. Prozessen“ geht, ist es immer wich- Bedeutung
tig, zu prüfen, inwieweit hierbei die Erkenntnisse und Aussagen der Kybernetik – als kyberne-
tischer
der Wissenschaft von allgemeinen Gesetzmäßigkeiten der Steuerung dynamischer Steuerungs-
Systeme – von Nutzen sein können. 230 prinzipien
Mit Bezug zum Thema dieses Abschnitts sollen hierzu einige allgemeingültige Aus-
führungen gemacht werden, die dann im Weiteren – projektbezogen – vertieft wer-
den.
230
Siehe hierzu auch:
von KÄNEL, S.: Arbeitsbuch zu Betriebswirtschaftslehre – Eine Einführung, a. a. O.;
Link: https://kybernetik.online/index.htm.
 Steuerung mit Rückkopplung
Der in Abb. 5.02 dargestellte Grundprozess des Projektcontrollings beruht auf der
Umsetzung des kybernetischen Steuerungsprinzips „Steuerung mit Rückkopplung“.
Bei diesem Steuerungskonzept sind im Wesentlichen vier Teilprozesse zu unter-
scheiden:
a) Ermittlung der IST-Werte zu den zu steuernden Parametern
Ausgangspunkt eines Rückkopplungsprozesses ist immer das „Messen und Bewer-

ten der jeweiligen IST-Werte der zu steuernden Parameter“.
Diese Aufgabe ist beim Projektcontrolling im Rahmen einer systematischen Projekt-
überwachung durch eine Projektdatenerfassung zum jeweiligen Projektfortschritt
wahrzunehmen (siehe Abb. 5.02).
Diesem Anliegen dient vornehmlich das Projektberichtswesen als Bestandteil des
Projektinformationssystems (siehe Abb. 3.20, S. 148 sowie Abschnitt 3.5.3).
Istwerte im Im betreffenden Berichtszeitraum bzw. zu bestimmten Berichtsterminen sind vor al-
Projekt- lem zu folgenden Kontrollparametern Angaben zu ermitteln:
prozess
 IST-Zeitpunkte (Termine) und IST-Dauer der bereits abgeschlossenen Arbeitspa-
kete, Teilaufgaben oder auch Teilprojekte,
 IST-Arbeitsfortschritt (IST-Fortschrittsgrad) bei wichtigen angefangenen Arbeits-
paketen (bzw. Teilaufgaben, Teilprojekte),
 IST-Aufwand in Bezug auf den Ressourceneinsatz,
 IST-Verbrauch an Finanzmitteln aus dem Finanzbudget u. a.
Die Ermittlung derartiger Istwerte ist im realen Projektprozess mit vielen Problemen
verbunden. Dies soll daher im Weiteren noch näher erörtert werden.
Wichtig ist an dieser Stelle, Folgendes besonders hervorzuheben:
Istwerte im Alle Daten und Informationen zu Istwerten sind immer nur Abbildungen der jeweiligen
Projekt-
prozess
Realität, die oft nur auf persönlichen (und damit subjektiven) Einschätzungen und
sind nur Wertungen beruhen!
Abbildungen Die weiteren Aktivitäten im Steuerprozess beruhen aber auf den so ermittelten Wer-
der Realität
ten und Einschätzungen! Dies bedeutet: Fehler oder Verschleierungen von Fakten
bei der Abbildung der realen Situation im Projektprozess führen dann zwangsläufig
zu falschen Reaktionen in den nachfolgenden Teilprozessen der Projektsteuerung.
Daraus folgt: Es muss alles unternommen werden, die Projektdatenerfassung soweit
wie möglich zu objektivieren. Die hierzu möglichen Maßnahmen werden weiter unten
(im Abschnitt „Leistungsbewertung und Projektfortschrittsmessung“) erörtert.
b) Ermittlung von SOLL-IST-Abweichungen
Im zweiten Teilprozess geht es um den Vergleich der ermittelten IST-Werte mit den
zugehörigen SOLL-Werten, und zwar mit dem Ziel, mögliche Abweichungen zwi-
schen IST und SOLL nach Art, Höhe und Ursache auszuweisen sowie im Weiteren
darzustellen, welche Auswirkungen festgestellte Abweichungen auf den weiteren
Projektprozess und das Projektergebnis haben können.
Die Ermittlung von Abweichungen (bei Terminen, Vorgangsdauern u. a.) ist in der Probleme
Regel dann relativ problemlos, wenn es beim Kontrollobjekt um abgeschlossene beim
SOLL-IST-
Vorgänge bzw. Prozessabschnitte geht, denn in diesem Fall liegen erfassbare IST- Vergleich
Werte vor, die mit den zugehörigen SOLL-Werten verglichen werden können.
Schwieriger ist die Überwachung und Kontrolle des Projektablaufs dann, wenn es
gilt, zu bestimmten Berichtsterminen den Arbeitsfortschritt, den Ressourcenver-
brauch und dergleichen bei noch laufenden Vorgängen bzw. Projektabschnitten fest-
zustellen, zumal es dann auch keine zugehörigen SOLL-Werte gibt.
Wie in diesem Fall vorzugehen ist, wird gleichfalls nachfolgend im Abschnitt „Leis-
tungsbewertung und Projektfortschrittsmessung“ erörtert.
c) Entscheidungsfindung zu Steuermaßnahmen
Wird durch den SOLL-IST-Vergleich bei wichtigen Kontrollparametern festgestellt,

dass diesbezüglich alles „im grünen Bereich“ liegt, kann die Prozessüberwachung
fortgesetzt werden, ohne dass seitens des Steuerorgans Eingriffe in diesen Prozess
erfolgen müssen.
Diese Situation wird aber in realen Projektprozessen eher selten auftreten. In der
Regel ist es „normal“, dass ermittelte SOLL-IST-Abweichungen vorbestimmte zuläs-
sige Grenzwerte unter- oder überschritten haben (Warnstufe „gelb“ oder Eingriffsauf-
forderung „rot“). In diesem Fall sind durch die Steuerorgane (Projektleitung, ggf. auch
Auftraggeber) im Rahmen der operativen Projektsteuerung Entscheidungen vorzube-
reiten und zu treffen, die eine ergebnisorientierte Weiterführung der Projektrealisie-
rung sichern sollen und müssen.
Wie aus Abb. 5.02 zu entnehmen ist, stehen hierfür im Prinzip nur folgende Wege Möglichkei-
offen: ten der
Reaktion
auf Abwei-
 Zunächst sollte immer versucht werden, aufgetretene Abweichungen wieder zu chungen
kompensieren, ohne dass SOLL-Werte geändert werden. Dies ist praktisch nur
durch Ausschöpfen von Zeitreserven („Pufferzeiten“ im Projektablauf), durch ge-
zielte Einsparungen von Kosten u. a. möglich.
 In vielen Fällen hilft dies aber nicht weiter, da die eingetretenen Abweichungen
sich nicht auf die oben skizzierte Art und Weise kompensieren lassen. In diesem
Falle muss die Projektsteuerung veranlassen, dass bestimmte Teile des Projek-
tablaufs erneut (operativ, d. h. situationsbezogen) geplant werden, was dazu führt,
in den laufenden Prozess der Projektrealisierung neue, veränderte SOLL-Werte
einzusteuern sind. Derartige Entscheidungen setzen aber die Verfügbarkeit von
„Systemreserven“ (bei Ressourcen, in der Projektablauf- und -zeitplanung, bei Fi-
nanzmitteln u. a.) voraus!
 Im Extrem-Fall kann aber auch die Frage des Abbruchs des Projekts zur Ent-
scheidung anstehen.
d) Umsetzen der Entscheidung im Projektprozess
Der skizzierte Rückkopplungsprozess ist nunmehr durch das Umsetzen der getroffe- Aufgabe
nen Entscheidungen zu schließen, wodurch wieder die Ebene des zu steuernden der Umset-
zung von
Projektprozesses erreicht wird (siehe Abb. 5.02). Steuer-
maß-
Inwieweit die eingeleiteten Maßnahmen die Wiederherstellung einer plangerechten nahmen
Weiterführung des Projekts bewirken bzw. bewirkt haben, ist durch erneute Ermitt-
lung der IST-Werte und durch den Vergleich mit den zugehörigen SOLL-Werten fest-
zustellen (Teilprozesse unter a) und b)).
 Verbesserung des Grundprozesses „Steuerung mit Rückkopplung“
Die Anwendung des Konzepts „Steuerung mit Rückkopplung“ im Projektcontrolling

hat naturgemäß Vor- und Nachteile:
Vor- und Der Vorteil dieses Konzepts besteht darin, dass ein operativer Steuereingriff nur
Nachteile
der Steue-
dann erforderlich ist, wenn eine signifikante Abweichung des IST-Wertes einer der zu
rung mit steuernden Variablen im Projektprozess vom zugehörigen SOLL-Wert festgestellt
Rückkopp- wird, und dies zu einem umgehenden Einleiten von Aktionen zur Sicherung des
lung
plangerechten Prozessablaufs führt.
Dieser skizzierte Vorteil der Steuerung mit Rückkopplung ist aber zugleich mit einem
großen Nachteil verbunden:
Das Rückkopplungsprinzip ist eine „Im-Nachhinein-Steuerung“, d. h., der Steuerme-
chanismus setzt immer erst dann ein, wenn bereits etwas Wesentliches passiert ist
und dies über die Abweichung des Ist-Wertes der zu steuernden Variable vom Soll-
Wert festgestellt wird.
Es wird zwar ein „Warn“- oder „Alarm“-Signal ausgelöst, aber für ein rechtzeitiges
Eingreifen in den Prozess kann es dann schon zu spät sein. Somit kann die „Steue-
rung mit Rückkopplung“ in der hier skizzierten Grundform keine befriedigende Lö-
sung für ein wirksames Projektcontrolling sein.
Wie kann der Grundprozess der Steuerung mit Rückkopplung verbessert werden?
a) Nutzung von Hilfsgrößen
Bei Arbeitspaketen mit langer Vorgangsdauer ist es nicht sehr sinnvoll, die Erfassung
von IST-Werten (Termin, fertiggestellte Leistung u. a.) erst nach Abschluss des be-
treffenden Arbeitspaktes vorzunehmen. Falls dann über den SOLL-IST-Vergleich
signifikante Abweichungen festgestellt werden, ist es für eine steuerungsseitige Be-
einflussung der Arbeiten in diesem Paket zu spät.
Messung Aus diesen Gründen müssen im Projektcontrolling Lösungen für eine Leistungsbe-
des Projekt- wertung und Projektfortschrittsmessung bei angearbeiteten Arbeitspaketen und Teil-
fortschritts
bei ange- aufgaben über Zwischenabrechnungen bzw. -einschätzungen gefunden und genutzt
arbeiteten werden. Dies entspricht der Nutzung des kybernetischen Konzepts der „Steuerung
Vorgängen mit Hilfsgrößen“.
Im Abschnitt „Leistungsbewertung und Projektfortschrittsmessung“ wird dazu Nähe-
res ausgeführt.
b) Nutzung von Frühwarnsystemen
Bedeutung Der Grundgedanke dieses Steuerungskonzepts besteht darin, zu versuchen, die

von Kraft im Steuerprozess nicht allein darauf zu konzentrieren, die Auswirkungen von
Frühwarn-
systemen
Störungen zu kompensieren, sondern alles Mögliche und Notwendige zu veranlas-
sen, potenzielle Störungen bereits im Ansatz ihres Auftretens zu erkennen und so ein
Wirken auf den zu steuernden Prozess abzuwehren.
Dies entspricht dem Konzept der Integration von Frühwarnsystemen in den Grund-
prozess der Steuerung mit Rückkopplung.
Dazu ein Beispiel:

Für die Ausführung eines bestimmten Arbeitspaktes wird eine Spezialmaschine benötigt.
Die Bereitstellung dieser Maschine, die über den Abschluss eines Leasing-Vertrages ver-
einbart wurde, soll nach vorliegendem Ablauf- und Terminplan in 20 Tagen (gerechnet
vom heutigen Datum an) erfolgen.
Da von der pünktlichen Bereitstellung dieser Maschine die Realisierung weiterer wichtiger
Arbeitspakete (auf dem „kritischen Weg“ im Netzplan) abhängt, wäre es leichtfertig, darauf
zu vertrauen, dass „alles schon seinen Gang gehen“ wird, denn im Verlaufe von 20 Tagen
kann schon einiges Unvorhergesehene passieren.
Um „Unerwartetes“ zu verhindern, wurde mit dem Leasinggeber vereinbart, dass bei einer
möglichen Gefährdung des Bereitstellungstermins eine Frühwarn-Information an den Lea-
singnehmer geleitet wird, die es diesem dann ermöglicht, Reaktionsvarianten zur Abwehr
weiterer Folgen vorzubereiten.
Die Integration von Frühwarnsystemen in die Prozess-Steuerung wird im Rahmen

des Projektcontrollings vor allem über die Nutzung von Methoden einer Vorschau-
rechnung vorgenommen. Dazu gehören vor allem die Meilenstein-Trendanalyse und
die Earned-Value-Analyse (siehe nachfolgenden Abschnitt „Leistungsbewertung…“).
Eine besondere Bedeutung haben Frühwarn-Informationen vor allem bei der Wahr-
nehmung der Aufgaben der Projektleitung im Risikomanagement, im Konfliktma-
nagement und im Qualitätsmanagement.
Darauf wird im Abschnitt 5.3 näher eingegangen.
c) Gestaltung selbstanpassender und selbstlernender Steuerungssysteme

So wirksam eine Steuerung mit Rückkopplung unter Einbeziehung von Frühwarn- Erfordernis
Informationen auch sein mag, es ist gerade beim Management von Projekten zu be- der Anpas-
sung der
achten, dass sich die Situation in der Projektabwicklung und auch die Projekt- Steuerungs-
Umfeldbedingungen rasch ändern können, so dass bislang bewährte Steuerungs- methoden
konzepte unter neuen Bedingungen nicht zum Erfolg führen.
Um in veränderten Situationen dennoch ein ergebniswirksames Projektmanagement
gestalten zu können, sind im Gesamtsystem der Prozess-Steuerung eigenständig
Anpassungen bei den Steuerungsmethoden vorzunehmen.
Beispiel:
Bei der zu einem größeren Projekt durchgeführten Ablauf- und Zeitplanung wurde die
Gantt-Methode eingesetzt.
Bereits nach den ersten Arbeiten in der Projektrealisierung zeigte es sich, dass diese Me-
thode nicht geeignet ist, die zwischen den einzelnen Arbeitspaketen bestehenden Abhän-
gigkeiten so zu erfassen, dass eine wirksame Projektüberwachung und Projektsteuerung
gesichert werden kann.
Auf Anraten eines externen PM-Fachmanns traf der Projektleiter die Entscheidung, die
Ablauf-, Zeit- und Kostenplanung umgehend nach der Metra-Potenzial-Methode umzu-
stellen und die weitere Projektsteuerung nach dem erarbeiteten MPM-Plan durchzufüh-
ren.
Eine solche Selbstanpassung im Steuerungssystem basiert – nach der Theorie der Grundvor-
Kybernetik – auf drei Teilvorgängen: gänge einer
selbst-
 Identifikation im Sinne der Überwachung innerer und äußerer Bedingungen für die anpassen-
den Steue-
jeweilige Prozess-Steuerung, verbunden mit dem Signalisieren, dass identifizierte rung
Veränderungen bei diesen Bedingungen eine Anpassung der Steuerungskonzepte
und Steuerungsmethoden erforderlich machen.
 Entscheidungsbildung im Sinne des Treffens einer bejahenden oder einer ableh-

nenden Entscheidung zur Anpassung der Steuerungsmethoden sowie
 Modifikation im Sinne der Änderung der Steuerungsmethoden, falls eine positive
Entscheidung zur Selbstanpassung getroffen wurde.
Eine einmalige Anpassung der Steuerungskonzepte und Steuerungsmethoden an
veränderte Prozessbedingungen reicht – speziell im Projektmanagement – nicht aus.
Erst dann, wenn das skizzierte Vorgehen sowohl im Projektprozess wie auch im Pro-
jektcontrolling als ein Grundprinzip des Vorgehens gewissermaßen „verinnerlicht“
wird, kann der Übergang von einer selbstanpassenden Steuerung zu einer selbstler-
nenden Steuerung bzw. Arbeitsweise vollzogen werden.231
Rolle des In diesem Lernprozess spielt das sog. „Interne Modell“ eine besondere Rolle.232 Die-
„Internen ses Modell ist im hier betrachteten Kontext als internes Wissens- und Erfahrungs-
Modells“
modell der Projektleitung (und auch der Projektmitarbeiter), aber beispielsweise auch
als Netzplanmodell (und dgl.) zu interpretieren.
Lernen bedeutet demnach, dieses interne Modell durch Aufnahme von Informationen
ständig zu erweitern und an veränderte Bedingungen anzupassen.
Auf eben diesem Vorgang beruht – wie bereits an anderer Stelle hervorgehoben –
das Vorgehen der Projektteams im agilen Projektmanagement, und dieser Vorgang
hat auch grundlegende Bedeutung im Steuerprozess des klassischen Projektmana-
gements (siehe Abb. 5.03).
Abb. 5.03: Selbstlernende Projektsteuerung (Prinzipschema)
Begriff 231
„Rückkopplung ist Steuerung eines Systems durch Wiedereinschalten der Arbeitsergebnisse in das
„Lernen““ System selbst… Wenn indessen die vom System zurückgemeldete Information die allgemeine Metho-
de und das Schema der Ausführung zu ändern vermag, haben wir einen Vorgang, der gut und gerne
als Lernen bezeichnet werden kann." [N. WIENER: Mensch und Menschmaschine, Frankfurt/M. 1958].
232
Siehe K: STEINBUCH: Mensch und Automat. Springer-Verlag, Berlin 1965.
5.2.3 Leistungsbewertung und Projektfortschrittsmessung

 Problemstellung
Nach der Darlegung wichtiger kybernetischer Grundlagen der Ausgestaltung eines

wirksamen Projektcontrollings sollen in diesem Abschnitt projektbezogene betriebs-
wirtschaftliche Aufgaben und Vorgehensweisen der Leistungsbewertung und der
Projektfortschrittsmessung erörtert werden.
Ausgangspunkt hierfür ist das in Abb. 4.02 (Seite 164) dargestellte „magische Vier-
eck“ des Projektmanagements,
Danach stehen aus inhaltlicher Sicht folgende Probleme im Fokus des Projektcontrol- Schwer-
lings: punkte im
Projekt-
 Welche Sach- und/oder Dienstleistungen sollten planmäßig in welchem Projekt- controlling
zeitraum erbracht werden und welche Leistungsgröße (im Geldausdruck) steht
dahinter?
 Welche Sach- und/oder Dienstleistungen wurden in welchem Projektzeitraum tat-
sächlich erbracht und welche Leistungsgröße (im Geldausdruck) dabei erstellt?
 Zu welchen Projektzeitpunkten sollte eine diesbezügliche Leistungsbewertung
vorgenommen werden und welche Daten wurden im SOLL-IST-Vergleich hierzu
ermittelt?
 Wie kann der Projektfortschritt bzw. ein Projektstatus in Relation zur Zielerrei-
chung zu einem bestimmten Zeitpunkt als „Plan-“ und als „Ist-Wert“ bestimmt wer-
den?
 Wie kann der Projektfortschritt aus der Sicht der Zusammenhänge von Aufwand
(Kosten) und Nutzen (Fertigstellungswert) ermittelt und bewertet werden und wie
lässt sich eine Vorhersage dieser Relation für den weiteren Projektverlauf ausfüh-
ren?
Zu diesen Fragen sollen im Weiteren Antworten erarbeitet und entsprechende Be-
rechnungsmethoden vorgestellt werden.
Als Erstes sind in dieser Hinsicht die Begriffe „Fertigstellungswert“ und „Fortschritts-
grad“ sowie die Methoden der Ermittlung dieser Controlling-Kennzahlen zu klären.
 Projektfortschritt, Fortschrittsgrad, Fertigstellungswert 233
Unter Projektfortschritt ist die im Prozess der Projektrealisierung erreichte jewei- Zur Messung
des Projekt-
lige Zustandsänderung des betreffenden Vorhabens zu verstehen. fortschritts
Der Projektfortschritt kann damit als Maßangabe [%] des Standes des Projekts zu
einem bestimmten Termin hinsichtlich der Zielerreichung zu einem bestimmten
Projektzeitpunkt (als Plan) definiert werden (= Projektstatus).
Wichtigste Kenngröße bei der Ermittlung des Projektfortschritts ist der „Fort-
schrittsgrad“ (Symbol FGR [%]).
233
Siehe hierzu auch:
JAKOBY, W.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 11.1;
Im Projektcontrolling wird in der Regel zwischen einem Plan-Fortschrittsgrad (Symbol

FGRPlan) und einem Ist-Fortschrittsgrad (Symbol FGRIst) unterschieden.234
Der Plan-Fortschrittsgrad gibt an, zu wie viel Prozent ein definiertes Ziel zu einem
bestimmten Stichtag – vom Plan her - erreicht werden soll.
Der Ist-Fortschrittsgrad hingegen gibt an, zu wie viel Prozent das betreffende Ziel am
gegebenen Stichtag tatsächlich (im Ist) erreicht wurde.
Dieser Ist-Fortschrittsgrad wird auch als Fertigstellungsgrad FGR [%] bezeichnet und
kann wie folgt ermittelt werden:
Fertig- zum Stichtag erbrachte Leistung

stellungs-
grad FGR
FGR = * 100 [%] (5.1)
Gesamtleistung
Die „Leistung“ kann sich auf eine „Arbeitsmenge [ME]“, die „Kosten“ [EUR] oder den
„Arbeitsaufwand“ [ZE] beziehen. Diese Kennzahl kann für Vorgänge, Arbeitspakete,
Teilprojekte oder für das Gesamtprojekt ermittelt werden.
Eine weitere wichtige Controlling-Kennzahl ist der Fertigstellungswert.
Fertig- Als Fertigstellungswert (Symbol FW [EUR]) wird der dem Ist-Fertigstellungsgrad
stellungs-
wert FW
zugerechnete Anteil an den Gesamtkosten eines Vorgangs, Arbeitspakets, Teilpro-
jekts oder des Gesamtprojekts bezeichnet:
(5.2)
FW = Gesamtkosten K [EUR] * FGRIst [%] / 100
Der Fertigstellungswert FW wird auch als „Earned Value“ (EV) oder auch als die zum Ist-
Fertigstellungsgrad gehörende Sollkosten bezeichnet.
Um die Anwendung dieser Kennzahlen im Projektcontrolling aufzuzeigen, müssen

zunächst ausgewählte Methoden der Projektfortschrittsmessung vorgestellt werden.
 Methoden der Projektfortschrittsmessung
Die Abbildgenauigkeit eines über die Projektfortschrittskontrolle ermittelten Wertes

für den Fortschrittsgrad im Projektprozess bestimmt maßgeblich die Qualität des ge-
samten Projektcontrollings (siehe hierzu die Anmerkungen zur Ermittlung von Ist-
Werten als Ausgangspunkt im Rückkopplungsprozess).
Der scheinbar auf der Hand liegende Ansatz, einen linearen Zusammenhang zwi-
schen dem Fortschrittsgrad FGR [%] und der bei der Realisierung eines Vorgangs
oder Arbeitspaketes bislang vergangenen Zeit T [ZE] in der Form einer Beziehung
“FGR = T * 100 / D“ zu vermuten, wobei mit D die geplante Dauer eines Arbeits-
pakets gemeint ist, kann sich als großer Irrtum herausstellen und zu folgenschweren
Fehlsteuerungen im Projektprozess führen (siehe hierzu die nachstehende Abb.
5.04).
234
Siehe hierzu:
GPM-Projektmanagement-Fachmann. a. a. O., Abschnitt 3.6.1.
Abb. 5.04: Angenommener Zusammenhang zwischen dem Arbeitsfortschritt in der

Realisierung eines Arbeitspakts und seiner geplanten Dauer D
Der mögliche Irrtum begründet daraus, dass in der Praxis der Arbeitsfortschritt bei Annahme
einer linea-
der Realisierung eines Vorgangs, eines Arbeitspakts oder eines Teilprojekts im Ver- ren Bezie-
laufe der Dauer D ganz unterschiedliche Ausprägungen haben kann, wobei ein linea- hung als
rer Zusammenhang in der oben beschrieben Form bestenfalls bei einer Mengen- und möglicher
„Projekt-
Zeitproportionalität der zu erledigenden Arbeiten in Abhängigkeit von der Dauer D Irrtum“
auftritt.
Um die unterschiedlichen Ausprägungen eines Projektfortschritts möglichst adäquat
abzubilden, werden im Projektcontrolling verschiedene Methoden angewendet.
Die Darstellung in Tab. 5.03 gibt hierzu einen Überblick über ausgewählte Metho-
den.235
Tab. 5.03: Methoden zur Bestimmung des Fortschrittsgrades FGR [%]
Ausgewählte
Nr. Methode Grafik FGR = x [%] Beispiele Methoden
der Fort-
Status- A, B, C = Statusschritte, Bauausführung, schritts-
1 messung
schritte x = FGR [%] Montageprozess
Vorgänge mit
50-50- umfangreichen
2 Begonnen: x = 50, Ende = 100
Methode Vorbereitungen
und kurzer Dauer
Vorgänge von
0 – 100-
3 x = 0, 100 kurzer Dauer, z.
Methode
B. „Abnahme“
Mengen- Fremdleistungen,
4 Proporti- Zeichnungserstel-
onalität lung
Zeit- Arbeit der Baulei-

5 Propor- tung, Geräteein-
tionalität satz
235
Vgl. ebenda.
Falls eine der in Tab. 5.03 aufgeführten Methoden als nicht einsetzbar angesehen
wird, verbleibt immer noch die Methode der subjektiven Schätzung des Fortschritts-
grads FGR.
Die Anwendung dieser Methode ist aber aus guten Gründen nicht zu empfehlen.
Methode Die Anwendung der „Methode Statusschritte“ bietet sich besonders dann an, wenn
der „Status- im betreffenden Projektabschnitt bestimmte Ereignisse (Meilensteine) als „Status-
schritte“
schritte“ definiert sind, zu denen ein bestimmter Zuwachs im Projektfortschritt zu er-
reichen ist.
Ferner ist wichtig, dass sich der untersuchte Projektabschnitt über mehrere Berichts-
perioden erstreckt, wobei nur dann ein Zuwachs im Projektfortschritt angerechnet
wird, wenn die betreffenden Arbeiten im jeweiligen Statusschritt erledigt sind und
wenn hierbei das „IST“ besser ist als das „SOLL“ (lt. Plan).236
Dazu ein Beispiel:
Im Fallbeispiel FB 01 (Produktionsverlagerung eines Betriebsteiles) wurden unter ande-
rem folgende „Meilensteine“ festgelegt:
A: Abschluss der Demontage der CNC-Maschinen am bisherigen Standort;
B: Abschluss des Transports der CNC-Maschinen an den neuen Standort;
C: Abschluss der Montage der CNC-Maschinen am neuen Standort;
D: Abschluss der Abnahme in Bezug auf die Funktionsbereitschaft der Maschinen.
Nachfolgend wird der Zuwachs im Fortschrittsgrad je Statusschritt und sodann kumulativ
im „SOLL“ (Plan) und im „IST“ tabellarisch ausgewiesen:
Zeitdauer
Beginn Abschluss
Statusschritt A B C D
ΔFGRPlan 40 30 25 5 100
ΣFGRPlan 40 70 95 100
Zeitdauer Beginn Abschluss

Statusschritt A B+C D
ΔFGRIst 40 55 5 100
ΣFGRIst 40 95 100
„50-50“- Die „50-50-Methode“ kann dann angewendet werden, wenn die betrachtete Zeitdau-
Methode er weniger als 3 Berichtsperioden umfasst und wenn in erheblichem Umfang Vorleis-
tungen zu berücksichtigen sind, die nicht explizit als Leistungseinheiten ausgewiesen
werden, jedoch einem Projektbereich zugeschrieben werden sollen.
Dies berechtigt, einen Fortschrittszuwachs von 50 % bereits bei Arbeitsaufnahme
zurechnen.
236
Vgl. ebenda.
Dies trifft zum Beispiel in jenem Fall zu, wenn vor Beginn eines Arbeitspakets Pla-
nungsunterlagen zu erstellen sind.
Die „0-100“Methode“ kann dann im Projektcontrolling angewendet werden, wenn im „0-100“-
betreffenden Projektabschnitt bis zu seinem Abschluss kein effektiver Fortschritts- Methode
gradzuwachs bestimmt werden kann und wenn die Zeitspanne dieses Abschnitts
weniger als eine Berichtsperiode beträgt (Bespiel: „Test“ einer Anlage).
Die Anwendung der „Methode der Mengen-Proportionalität“ setzt voraus, dass im Mengen-
betrachteten Projektabschnitt mess- oder zählbare Ergebniseinheiten zu erstellen proportio-
nalität
sind, zu denen eine Leistungsplanung möglich ist.
Dies trifft zum Beispiel für die Fertigung von Einzelteilen, Modulen und dgl., aber
auch für das Erstellen von Zeichnungen oder auch für das Verlegen von Pflastersei-
nen bei einem zu erstellenden Parkplatz zu.
In diesem Falle wird für die Fortschrittsmessung oft die „0-50-100“-Methode ange-
wendet (analog der Darstellung in Abb. 5.04).
Die „Methode der Zeit-Proportionalität“ kann dann angewendet werden, wenn zum Zeit-
jeweiligen Projektabschnitt nur allgemeine Leistungsbeschreibungen vorliegen und proportio-
nalität
die Arbeitsergebnisse nicht im Einzelnen bewertbar sind.
Beispiele: Einbeziehung der Arbeit der Bauleitung in die Projektbewertung oder Ab-
rechnung der Dauer des Einsatzes einer geleasten Baggers in einem Projektab-
schnitt.
 Ermittlung des Gesamt- Projektfortschritts
Der Projektleiter steht – wie mehrfach hervorgehoben – in der Verantwortung, den

Erfolg des betreffenden Vorhabens insgesamt zu sichern. Daher ist es unabdingbar,
zu bestimmten Zeitpunkten eine möglichst objektive Einschätzung darüber zu erhal-
ten,
 welcher Gesamt-Projektfortschritt zu diesem Zeitpunkt erreicht wurde und ob die-
ser Projektfortschritt „im Plan liegt“ oder ob es diesbezüglich ein Rückstand (zum
Plan) bzw. einen Vorsprung (zum Plan) gibt und
 wie die Chancen zu bewerten sind, dass die Projektziele (Leistung, Termin, Kos-
ten, Qualität) zum Abschluss des Vorhabens erreicht werden.
Zur Ermittlung eines Gesamt-Fortschrittsgrades gilt es, eine Hochrechnung der zu Beachtung
einem Berichtszeitpunkt ermittelten AP- bzw. vorgangsbezogenen Einzel-Fortschritts- des
„Gewichts“
grade vorzunehmen. der Arbeits-
Das Problem besteht dabei darin, dass die in den einzelnen Arbeitspaketen bzw. pakete
Vorgängen zu erledigenden Arbeiten in Bezug auf die zu erbringende Leistung und
den Ressourceneinsatz ein unterschiedliches Gewicht haben.
Dieses unterschiedliche Gewicht kann bei der Ermittlung des Gesamt-Fortschritts-

grades dann gut berücksichtigt werden, wenn hierfür die Daten aus der Leistungs-
und Ressourcenplanung auf Basis von Arbeitsmengen, Personenstunden sowie Per-
sonal- und Sachkosten vorliegen.
Betrachten wir dazu ein Demo-Beispiel.
Bei einem begonnenen Projekt, das in einem Zeitraum von 75 Tagen abzuschließen
ist, liege der erste wichtige Berichtstermin bei T = 20 [Tage].
In diesem Zeitraum seien die Arbeitspakete AP1, AP2 und AP3 zu realisieren (siehe
Abb. 5.05).
Fallbeispiel
Abb. 5.05: Demo-Beispiel zur Ermittlung eines Gesamt-Fortschrittsgrades

Zum Berichtstermin BT = 20 liegen die Daten sowohl zu den Plan-Fortschrittsgraden
der drei Arbeitspakete (Symbol FGRPlan [%]) als auch zu den ermittelten Ist-
Fortschrittsgraden (Symbol FGRIst [%]) vor.
Wenn wir aus den drei Plan- und den drei Ist-Angaben einen ungewichteten Gesamt-
Fortschrittsgrad errechnen würden, erhalten wir folgende Ergebnisse:
FGRPlan = (80 + 40 +15)/3 = 45 %; FGRIst = (70 + 30 +20)/3 = 40 %.
Diese Rechnung berücksichtigt jedoch nicht das Gewicht der Arbeitspakete im Ver-
gleich zueinander und in Bezug auf das Projekt insgesamt.
Wird in der Ermittlung des Gesamt-Fortschrittsgrades das angegebene Gewicht G
hingegen berücksichtigt, erhalten wir folgendes Ergebnis:
FGRPlan = (80 * 10 + 40 * 20 +15 * 40)/(10 + 20 + 40) = 34 %;
FGRIst = (70 * 10 + 30 * 20 +20 * 40)/(10 + 20 + 40) = 32 %.
Diese Ergebnisse spiegeln die Situation in Bezug auf den Gesamt-Fortschrittsgrad
wirklichkeitsnäher dar.
95%- In der Praxis des Projektmanagements unterliegt man in Bezug auf den Gesamt-
Syndrom Fortschrittsgrad oft einem Trugschluss, der mit dem aus der Software-Entwicklung
bekannten 95%-Syndrom identifiziert wird:
Im Realisierungsprozess eines Projekt läuft es sehr gut, man ist „bald fertig“ (zu etwa
95 %), aber dann kommt der „Ärger“: Immer mehr Probleme tauchen auf, das Zu-
sammenführen von Teilen klappt nicht usw. usf., man wird eben nicht „bald fertig“!
Konsequenz: In der Ermittlung des Fertigstellungs- bzw. des Gesamt-Fortschritts-

grades sind Methoden anzuwenden, die den Realisierungsprozess möglichst weitge-
hend objektiv abbilden und bei denen subjektive Schätzungen vermieden werden
(siehe auch Abb. 5.06).
Grafik
zum 95%-
FGR [%] Syndrom
100 %
95 %
Typische
Fertigstellungs-
kurve
Projekt- Projekt-
ende ende
(Plan) (Ist)
Zeitachse [Tage]
Abb. 5.06: Zu möglichen Verläufen des Fertigstellungsgrades eines Projekts237
 Meilensteintrendanalyse (MTA)
Die beschriebene Lösung für die Ermittlung des Gesamt-Fortschrittsgrades (mit Mes-
sung der einzelnen AP-Fortschrittsgrade und nachfolgender Gewichtung der AP) ist
in der Praxis schwierig zu realisieren und zudem auch arbeitsaufwändig.
Um einen anschaulichen Überblick über den Projektfortschritt zu erhalten, bietet sich
eine andere Vorgehensweise an, die als Meilensteintrendanalyse (MTA) bezeichnet
wird.238
Die Meilensteintrendanalyse ist ein Instrument des Projektcontrollings, das dazu Begriff
der MTA
genutzt wird, um den Trend in der zeitlichen Veränderung im Projektfortschritt an-
hand von definierten Meilensteinen visualisiert darzustellen und so zu erreichen,
dass Terminverschiebungen rechtzeitig erkannt und Steuermaßnahmen zur Ein-
haltung von Eck-Terminen noch wirksam werden können.
Als Meilensteine werden jene wichtigen Zeitpunkte in einem Projekt bezeichnet,
zu denen definierte Leistungsergebnisse vorliegen sollen. Derartige Zeitpunkte
können aber auch Prüfpunkte sein, zu denen über die weitere Vorgehensweise im
Projektprozess entschieden werden soll.
237
Siehe auch:
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.5.6.5.
238
Siehe auch:
JAKOBY, W.: Projektmanagement, a. a. O. Abschnitt 11.1.4.
Die Darstellung in Abb. 5.07 zeigt den Aufbau eines MTA-Diagramms mit drei Bei-
spiel-Meilensteinen.
MTA-Chart
Berichtszeitpunkte
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
75
70
65
60
55
Meilensteintermine
50
45
40
35
30
25
20 Meilenstein 1
15 Meilenstein 2
10 Meilenstein 3
5
0
Abb. 5.07: Demo-Darstellung zu einer Meilensteintrendanalyse
Erläuterungen:
Im MTA-Chart werden auf der x-Achse die Berichtszeitpunkte und auf der y-Achse
die Termine der definierten Meilensteine lt. Projektplanung eingetragen.
Die diagonal verlaufende Linie gibt den jeweiligen Ist-Zeitpunkt an.
Die Aufgabe besteht dann darin, zu jedem Berichtszeitpunkt den voraussichtlichen
(prognostizierten) Fertigstellungstermin des betreffenden Meilensteins im Chart zu
kennzeichnen.
Im realen Projektprozess kann ein solcher Termin vom ursprünglich geplanten bzw.
prognostizierten Termin abweichen (siehe Abb. 5.07).
Der Verlauf einer Meilenstein-Trendlinie kann dann wie folgt interpretiert werden:
Interpre-  Eine waagrecht verlaufende Trendlinie bedeutet, dass die Realisierung der Aufga-
tation des ben zum Erreichen des betreffenden Meilensteins planmäßig verläuft (Meilenstein
MTA-Charts
1 in Abb. 5.07).
 Ergibt sich aus der Trendprognose eine abfallende Linie, dann wird der betreffen-
de Meilenstein früher als ursprünglich geplant erreicht (Meilenstein 2 in Abb. 5.07).
 Ergibt sich aus der Trendprognose hingegen eine aufsteigende Linie, dann wird
der betreffende Meilenstein später als ursprünglich geplant erreicht (Meilenstein 3
in Abb. 5.07).
Der Projektfortschritt kann ein einem MTA-Chart natürlich nur mit starker Informa-
tionskomprimierung visualisiert verdeutlicht werden, dennoch ist dieser Chart als ag-
gregierte Situationsdarstellung zum Zwecke der Information des Projektleiters, des
Auftraggebers und anderer Projektbeteiligter sehr hilfreich, weil in diesem Chart so-
wohl ein Rückblick auf erbrachte Leistungen als auch eine Vorschau auf den weite-
ren Projektverlauf abgeleitet werden kann.
Mit der Ermittlung und Bewertung des Fortschrittsgrades von Arbeitspaketen bzw.
des Gesamt-Fortschrittsgrades eines Projekts sind aber noch nicht alle Aufgaben der
Projektdatenerfassung und -auswertung im Rahmen des Projektcontrollings erledigt.
Offen sind noch die Aufgaben der Termin-, Qualitäts-, Kosten- und Finanzmittel-Kon-
trolle zwecks Sicherung des Projekterfolgs durch eine darauf bezogene Projektsteue-
rung.
5.2.4 Termin- und Qualitätskontrolle
 Terminkontrolle
Inhalt und Aufgabe der Terminkontrolle im Rahmen des Projektcontrollings ist Aufgaben
der
es, zu bestimmten Kontrollzeitpunkten (Berichtsterminen) die Einhaltung der für Termin-
den Abschluss von Arbeitspaketen geplanten Termine im IST zu überprüfen und kontrolle
dabei mögliche Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Terminen zu ermitteln und
auszuweisen.
Die Wahrnehmung dieser Aufgabe scheint relativ einfach zu sein, dennoch sind da-
bei einige Probleme zu beachten:
Als Berichtstermine werden in der PM-Praxis festgelegte Termine für Rapport-

Besprechungen beim Projektleiter und/oder Termine für das Erstellen von Status-
Berichten zu Arbeitspaketen, Teilarbeiten oder Teilprojekten bestimmt.
Die Terminkontrolle bezieht sich dann darauf,
a) zu überprüfen, inwieweit der Plan-Termin PT eines Arbeitspaketes i, das bis zum

jeweiligen Berichtstermin BT planmäßig abzuschließen war, im IST als Ist-Termin
IT auch eingehalten wurde und inwieweit diesbezüglich gegebenenfalls eine Diffe-
renz ΔT(i) in der Form ΔT(i) = PT(i) – IT(i) feststellbar ist,
b) zu ermitteln bzw. einzuschätzen, welcher Zeitfortschrittsgrad bei jenen Arbeitspa-
keten j erreicht wurde, die bis Berichtstermin BT angearbeitet sind, aber noch
nicht abgeschlossen wurden und mit welcher Gesamtdauer bei der Realisierung
dieser Arbeitspakte demnach voraussichtlich zu rechnen ist sowie
c) zu ermitteln, welche Auswirkungen die nach a) und b) ermittelten Ergebnisse auf
die Termine der jeweils nachfolgenden Arbeitspakte du auf die Projektdauer ins-
gesamt haben.
Zwecks Veranschaulichung dieser Aufgaben betrachten wir ein kleines Demo-
Beispiel in Form eines Gantt-Diagramms (siehe nachstehende Abb. 5.08):
Demo-
Beispiel
Abb. 5.08: Demo-Beispiel zur Terminkontrolle
Interpre- Der Prozess der Realisierung eines Projekts beginne mit der Realisierung der Ar-
tationen beitspakete AP1, AP2, AP3 und AP4. Voraussetzung für den Beginn der Arbeitspake-
te AP2 und AP3 ist der Abschluss des Arbeitspaketes AP1. Voraussetzung für den
Beginn des Arbeitspaketes AP4 ist der Abschluss der Arbeitspakete AP2 und AP3.
Die Terminkontrolle zum BT = 20 [Tage] hat ergeben, dass das Arbeitspaket AP1
nicht wie geplant zum 17. Tag, sondern erst zum besagten Berichtstermin fertigge-
stellt wurde.
Es ist somit ein Zeitverzug von ΔT(1) = PT(1) – IT(1) = 17 – 20 = - 3 Tagen festzu-
stellen.
Dies hat unmittelbar Auswirkungen auf den Beginn der nachfolgenden Arbeitspakete
AP2 und AP3, deren Realisierung somit erst zum Termin T = 20 beginnen kann.
Bei der Terminkontrolle zum BT = 40 wurde festgestellt, dass das Arbeitspaket AP2
bereits zum IT(2) = 37, somit 3 Tage früher als geplant abgeschlossen wurde.
Dieser Vorsprung kann aber für den Start des nachfolgenden Arbeitspakets AP4 nicht
genutzt werden, da die zweite Voraussetzung (Abschluss des Arbeitspaketes AP3)
nicht gegeben ist.
Die Realisierung des Arbeitspaketes AP3 erfolgt zwar im Rahmen der geplanten
Dauer, aber durch den um 3 Tage verspäteten Beginn kann das Arbeitspaket erst
zum Termin IT(3) = 43 abgeschlossen werden. Die Folge ist, dass das Arbeitspakt
AP4 auch erst 3 Tage später, und zwar zum Anfangstermin T(4) = 43 beginnen kann.
Es gilt nun zu prüfen bzw. einzuschätzen, zu welchem Termin das Arbeitspaket AP4
abgeschlossen werden kann.
Unter diesem Aspekt kann im betrachteten Demo-Beispiel folgende Vorgehensweise
angewendet werden:
Zum BT = 60 betrug die Ist-Dauer des Arbeitspakets AP4 vorerst DV(4) = 17 Tage
(60 – 43 = 17, siehe Abb. 5.08).
Der Verantwortliche für das Arbeitspaket AP4 schätzt ein, dass für den Abschluss
dieses Arbeitspaktes – bei geplantem Ressourceneinsatz – noch eine Restdauer von
9 Tagen in Anspruch genommen werden muss. Somit kann die voraussichtliche
Dauer des Arbeitspaketes AP4 wie folgt bestimmt werden:
Ermittlung
voraussichtliche Dauer eines AP [ZE] = der voraus-
(5.5)
sichtlichen
= Ist-Dauer zum Berichtstermin [ZE] + voraussichtliche Restdauer [ZE] = Dauer eine
AP
= 17+ 9 = 26.
Der Zeitverzug gegenüber der geplanten Dauer von DV(4) = 24 Tagen (nach Abb.
5.07) beträgt damit 2 Tage.
Der erwartete voraussichtliche Endtermin ET(4) des Arbeitspaketes AP4 errechnet
sich – bei verspätetem Anfangstermin AT(4) – somit zu ET(4) = AT(4) + DV(4) mit
dem Ergebnis ET(4) = 43 + 26 = 69 (siehe Abb. 5.08).
Aus den Daten zur „Ist-Dauer eines Arbeitspaketes zum Berichtszeitpunkt“ (Symbol Ermittlung
DV(i)BT) und „voraussichtliche Gesamtdauer des Arbeitspaketes“ (Symbol vDV(i)) des Zeit-
fortschritts-
lässt sich wie folgt ein „Zeitfortschrittsgrad“ (Symbol ZFRG(i)) zum betreffenden Ar- grades
beitspaket APi ermitteln:
ZFGR(i) = DV(i)BT * 100 / vDV(i) [%] (5.6)
Im betrachteten Demo-Beispiel erhalten wir das Arbeitspaket AP4 folgenden Wert

zum Berichtstermin BT = 40:
ZFGR(4) = 17 * 100 / 26 = 65,4 [%] .
Durch die Angabe in Prozent wird der Zeitfortschrittsgrad bei mehreren, zu einem
bestimmten Berichtstermin kontrollierten Arbeitspaketen zwar vergleichbar, es ist
aber dabei zu beachten, dass bei dieser Berechnungsmethode immer eine gewisse
Zeitproportionalität im Realisierungsprozess eines Arbeitspaketes vorausgesetzt
wird, die aber – wie bereits an anderer Stelle begründet – in der Realität nicht gege-
ben sein muss (siehe Tab. 5.03).
Wichtig ist ferner, sich immer wieder bewusst zu sein, dass sich die Dauer DV eines Beachtung
von „Auf-
Arbeitspaketes – bei Ressourceneinsatz „Personal“ – gemäß Formel (4.2) stets aus wand“ und
der Division des Arbeitsaufwandes A und dem in diesem Arbeitspaket wirksamen „Ressour-
Kapazitätseinsatz C errechnet: ceneinsatz“
kalkulierter Aufwand A [Pd]

= Dauer DV [d]
Kapazitätseinsatz C [P/d]
Eine kürzere oder eine längere Ist-Dauer DVIst eines Arbeitspaketes – gegenüber der
geplanten Dauer DVPlan – kann ihre Ursache darin haben, dass
 entweder der Arbeitsaufwand im Ist (AIst) größer oder kleiner als der Planwert
APlan war oder
 der Kapazitätseinsatz im Ist (CIst) von dem geplanten Kapazitätseinsatz CPlan nach
oben oder nach unten abgewichen oder aber auch
 Beides zugleich eingetreten ist.
Bereits das kleine Demo-Beispiel nach Abb. 5.08 macht eigentlich deutlich, dass Dar-
stellungen von Ablauf- und Zeitstrukturen im Gantt-Diagramm nur sehr begrenzt ge-
eignet sind, die Folgen von Verkürzungen bzw. Verlängerungen der Dauer der ein-
zelnen Arbeitspakete sichtbar und kontrollfähig zu machen.
Bedeutung Wesentlich besser geeignet sind hierfür Netzplanmodelle (CPM, MPM, PERT), zumal
der Netz- wenn deren Einsatz computerunterstützt erfolgt. In diesem Fall können die Folgen
plantechnik“
von Veränderungen in der Ist-Dauer von Arbeitspaketen sehr schnell ermittelt wer-
den, wobei vor allem wichtig ist, ob diese Veränderungen bei Arbeitspaketen auf dem
„kritischen Weg“ oder – unter Beachtung von Pufferzeiten – auf nicht-kritischen Pfa-
den im Netz zu verzeichnen sind.
Daraus folgt: Die Terminkontrolle ist – im Hinblick auf die Sicherung des Projekt-
erfolgs – eines der wichtigsten Instrumente im Projektcontrolling, weil auf diese Wei-
se ein effizientes „Frühwarnsystem“ zum Tragen gebracht werden kann!
 Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung239

Aufgaben Inhalt und Aufgabe der Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung im Rahmen
der Quali-
tätskontrolle des Projektcontrollings ist es, die Realisierung der einzelnen Projektprozesse –
im PM ausgehend von den einschlägigen Normen und Vorschriften des Qualitätsmana-
gements, der projektbezogenen technischen Normen, der Vorschriften zum Ar-
beitsschutz, zum Umweltschutz und zu anderen Gebieten - kontinuierlich zu be-
gleiten und zu überwachen, um so zu sichern, dass die Projektergebnisse auch
aus Sicht des Kriteriums „Qualität“ den für das betreffende Vorhaben gestellten
Zielen entsprechen.
Mit Maßnahmen einer kontinuierlichen Prozessverbesserung wird zugleich
angestrebt, die Abläufe im Projektprozess effizienter zu gestalten und letztlich
auch Kosten zu sparen.
Eine Berichterstattung beim Rapport oder eine Statusmeldung im Sinne „Das Arbeits-
paket AP(x) wurde zum Berichtstermin planmäßig abgeschlossen“ muss im gegebe-
nen Fall nicht bedeuten, dass alles mit diesem Arbeitspaket in Ordnung ist.
Die Einhaltung eines vorgegebenen Termins ist zwar wichtig, daraus zu schlussfol-
gern, dass auch die geforderte Qualität der Arbeitsergebnisse erreicht oder das be-
treffende Kostenbudget eingehalten wurde, wäre voreilig.
Beispiel:
Im Fallbeispiel FB01 (Produktionsverlagerung eines Betriebsteils) wurde das Arbeitspa-
ket „Montage der Maschinen am neuen Standort“ planmäßig abgeschlossen.
Bei der Abnahme dieses Arbeitspaketes stellte sich aber heraus, dass bei zwei Maschi-
nen die einschlägigen Vorschriften für den Arbeitsschutz (Verhinderung von Verletzun-
gen bei rotierenden Teilen) nicht umgesetzt wurden und bei einem weiteren CNC-
Automaten die Programmsteuerung unvollständig programmiert war.
Folge: Die Behebung dieser Mängel kostete nicht nur „Zeit und Geld“, sondern führte zu
Problemen bei der Sicherung des Abschluss-Termins des ganzen Vorhabens, abgese-
hen von Verstimmungen in Bezug auf das erwartete Erfolgserlebnis im Projektteam.
239
Siehe hierzu auch:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 4.2.
Die Einbeziehung einer systematischen Qualitätskontrolle in das gesamte Projekt- Normen zum
controlling ist im Hinblick auf das Erreichen der Projektziele und des Projekterfolgs Qualitäts-
manage-
unerlässlich, was auch dadurch zum Ausdruck kommt, dass es für das „Qualitätsma- ment in
nagement in Projekten“ einen eigenen Standard gibt. Es handelt sich hier um die Projekten
Norm ISO 10006 (2003), die zur Normenfamilie DIN EN ISO 9000 gehört und Hilfe-
stellungen für die Sicherung der Qualität im gesamten Projektmanagement liefert.
Aufgrund der Bedeutung des Qualitätsmanagements in Projektprozessen wird dieses
Thema in einem gesonderten Abschnitt behandelt.240
5.2.5 Kosten- und Finanzmittelkontrolle
 Kostenkontrolle
Aufgaben
Inhalt und Aufgabe der Kostenkontrolle im Rahmen des Projektcontrollings ist der Kosten-
es, kontrolle
 die im laufenden Projektprozess in einer definierten Abrechnungsperiode ange-

fallenen bzw. verursachten Ist-Kosten nach Kostenarten, nach Arbeitspaketen
und ggf. nach weiteren Kriterien zu erfassen,
 die so erfassten Kosten in Bezug zur der in der Abrechnungsperiode erbrach-
ten Leistung zu setzen und einen entsprechenden Kosten-Nutzen-Vergleich
vorzunehmen,
 die Einhaltung des vorgegebenen Kostenbudgets zum betreffenden Berichts-
termin mittels Soll-Ist-Vergleich zu überprüfen,
 die Ursachen für ermittelte Kostenabweichungen aufzudecken sowie
 einen Kostentrend zu ermitteln, der darüber Auskunft gibt, mit welchen voraus-
sichtlichen Ist-Kosten im Zeitraum „Berichtstermin – geplanter Endtermin des
Projekts“ zu rechnen ist (sog. „Cost-to-Complete“).
Unabdingbare Grundlage und Voraussetzung für eine wirksame Kostenkontrolle ist Vorgehen
bei der
ein projektbezogenes (computerunterstütztes) Ist-Datenerfassungssystem, das auf Ist-Daten-
folgende Informationsquellen zugreift:241 erfassung
 wöchentlich und/oder monatlich zu erstellende Tätigkeitsberichte der Projektmitar-

beiter bzw. des Projektteams mit Angaben zu Ist-Arbeitszeiten [h] und zu deren
Verteilung auf die im Abrechnungszeitraum bearbeiteten Arbeitspakete,
 wöchentlich und/oder monatlich zu erstellende Sachmittelberichte der Projektmit-
arbeiter bzw. des Projektteams bzw. anderer Kostenstellen (wie Fuhrpark, Werk-
zeug- und Materialausgabe, Maschinenverwaltung) mit Angaben zu den ver-
brauchten Sachmitteln [ME] bzw. zu Nutzungsstunden [h] der jeweils eingesetzten
Sachmittel und deren eindeutige Zuordnung zu Arbeitspaketen,
 monatlich zu erstellende Arbeitsfortschrittsberichte (Statusberichte) der Projekt-
mitarbeiter bzw. des jeweiligen AP-Verantwortlichen mit Angaben zum Arbeitsfort-
schritt bzw. zum Fertigstellungsgrad der in die Abrechnungsperiode fallenden Ar-
beitspakete, wobei auch nicht-periodisch erstellte Beginn- bzw. Fertigmeldungen
zu Arbeitspaketen einbezogen werden können,
240
Siehe Abschnitt 5.3.2 im Buch.
241
Siehe hierzu:
GPM – Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 3.4.4.1.
 monatlich gebuchte Ist-Kosten zu Personal und Sachmitteln aus dem innerbetrieb-

lichen Rechnungswesen der jeweiligen Organisation (Unternehmen) als projekt-
bezogener Kostenbericht.
Bei der Kostenkontrolle sind aus inhaltlicher Sicht folgende Kostenbegriffe zu unter-
scheiden:
Ermittlung a) Plankosten der zu erbringenden Plan-Leistung gemäß der Zusammensetzung

der Plan-
kosten zum
nach Formel (4.30):
Berichts-
termin
KPlan, T =  KPAP,I,T + KPIF,T + KPp,T + KPfix,T [EUR]. (5.7)
i
Es bedeuten:
KPlan,T Plankosten der Plan-Leistung [EUR], Gesamtprojekt, Abrechnungszeitpunkt T,
K P
AP,i,T Summe der Plankosten der einzelnen Arbeitspakete i mit Bezug zu den in
diesen AP zu erbringenden Planleistungen [EUR], Abrechnungszeitpunkt T,
KPIF,T Plan-Interfacekosten [EUR] zum Abrechnungszeitpunkt T,
KPp,T Proportionale Kosten (Plan) [EUR] zum Abrechnungszeitpunkt T,
P
K fix,T Plan-Fixkosten [EUR] zum Abrechnungszeitpunkt T.
Ermittlung b) IST-Kosten der erbrachten Ist-Leistung in analoger Zusammensetzung:

der IST-
 KAP,I,T + KIF,T + Kp,T + Kfix,T

Kosten zum
(5.8)
Berichts- KIst, T = [EUR].
termin
i
Ermittlung c) Sollkosten als Plankosten der erbrachten Ist-Leitung (EUR] zum Abrechnungszeit-
der SOLL- punkt T (Symbol KPIst).
Kosten zum
Berichts- Die Hauptposition der Sollkosten bildet die Summe der AP-Kosten, berechnet nach
termin
den erbrachten Ist-Leistungen sowie Ist-Aufwendungen im jeweiligen Arbeitspaket
und bewertet nach jeweiligen Plan-Preisen (z. B. Stundensätze, Sachmitteleinsatz
u. a.).
Demo-Beispiel:
Um zu verdeutlichen, welche Bedeutung die Ermittlung von Sollkosten im Rahmen der
Kostenkontrolle hat, betrachten wir das in Abb. 5.08 skizzierten Demo-Beispiel für den
Zeitraum der ersten 20 Tage der Projektrealisierung.
Aus dem Gantt-Diagramm in Abb. 5.08 geht hervor, dass in diesem Zeitraum nur das Ar-
beitspaket AP1 zu realisieren war. Die Terminkontrolle zum Zeitpunkt T = 20 ergab, dass
der geplante Fertigstellungstermin PT(1) = 17 bei diesem Arbeitspaketes nicht eigehalten
wurde. Die Fertigstellung der zu erbringenden Leistung erfolgt erst zum Ist-Termin IT(1) =
20.
In Auswertung der zum Berichtstermin BT = 20 erstellten Berichte (Statusbericht, Tätig-
keitsbericht, Sachmittelbericht) wurden die in nachstehender Tab. 5.04 aufgeführten Da-
ten zu den Positionen „Leistung“, „Aufwendungen“ und „Kosten“ erarbeitet.
Daraus ist erkennbar, dass die Verzögerung in der Fertigstellung der Leistungen in die-
sem Arbeitspaket auch zu einer Überschreitung der geplanten Kosten geführt hat.
Tab. 5.04: Plan- und Ist-Daten zum Arbeitspaket AP(1), Demo-Beispiel
Abwei- Demo-
IST- SOLL- Beispiel
Plankosten chung zu
Position Plan Ist % Kosten Kosten
[EUR] Plankosten
[EUR] [EUR]
[EUR]
Leistungs-
300 300 100,0
menge [ME]
#
Personal- 800
680 117,6
einsatz [h]
Stundensatz 35,00 36,50 104,3

[EUR/h]
Personal-
23.800,00 29.200,00 28.000,00 -4.200,00
kosten [EUR]
Sachmittel-
200 190 95,0
verbrauch [ME]
Sachmittelpreis
15,00 16,50 110,0
[EUR/ME]
Sachmittel-
kosten 1 3.000,00 3.135,00 2.850,00 150,00
[EUR]
Sachmittel-
102 120 117,6
einsatz [h]
Stundensatz
120,00 125,00 104,2
[EUR/h]
Sachmittel-
kosten 2 12.240,00 15.000,00 14.400,00 -2.160,00
[EUR]
Kosten des
AP(1) gesamt 39.040,00 47.335,00 45.250,00 -6.210,00
[EUR]
Mit dem Bezug der Ermittlung der Sollkosten (aus Ist-Aufwand und Planpreis) wird
der Einfluss in der Änderung des Preises für eine Aufwandsart eliminiert. Dadurch ist
es möglich, die Anstrengungen zur Aufwandssenkung entsprechend auszuweisen
(siehe Position „Sachmittelkosten 1“).
Eine wichtige Aufgabe der Kostenkontrolle in Bezug auf das Gesamtprojekt besteht Kosten-
kontrolle
darin, zu jedem Berichtstermin BT zum
Gesamt-
 eine Soll-Ist-Abweichung zwischen den Plankosten und den ermittelten Ist-Kosten projekt
durchzuführen sowie
 den Trend des weiteren Kostenverlaufs sowohl der Plankosten und als auch der
voraussichtlichen Ist-Kosten bis zum Projektabschluss zu ermitteln und einen Wert
für die voraussichtlichen Rest-Kosten („Cost-to-Complete“) zu bestimmen.
Die dabei zu beachtenden Zusammenhänge soll die Darstellung in Abb. 5.09 ver-
deutlichen.242
Grafik zur
Kosten-
kontrolle
zum
Gesamt-
projekt
Abb. 5.09: Zur Ermittlung des Trends in Bezug auf die „Cost-to-complete“
Die erwarteten IST-Kosten zum Projektabschluss werden aus der Addition der zum
Berichtszeitpunkt erfassten IST-Kosten und den „Cost-to-complete“ ermittelt.
In vielen Fällen zeigt sich bei der praktischen Realisierung von Projekten folgende
widersprüchliche Situation:
Situation Während der Fertigstellungsgrad im IST nicht den zum Berichtszeitpunkt geplanten
in der PM- Wert erreicht, haben die kumulierten IST-Kosten bereits die zum Berichtszeitpunkt
Praxis
geplanten Kosten überschritten!
Ursachen für derartige Abweichungen können sein:
 Veränderungen bei Preisen für die Inanspruchnahme der Ressourcen (Personal,
Sachmittel, Fremdleistungen u. a.),
 Beschleunigungen oder Verzögerungen in der Fertigstellung einzelner Arbeitspa-
kete mit Wirkungen auf nachgelagerte Arbeiten,
 Qualitätsmängel in der Ausführung von Arbeiten, Fehlschläge bei bestimmten
Tests in der Produktentwicklung u. a.
Aufgabe und Ziel eines wirksamen Kostencontrollings muss es sein, mögliche Fehl-
entwicklungen zwischen dem Verlauf des Kostenanfalls und dem Verlauf des Arbeits-
fortschritts rechtzeitig zu erkennen, um für die Steuerung des weiteren Projektablaufs
die richtigen Schlussfolgerungen ziehen und entsprechende Entscheidungen für die
Projekt-Steuerung vorbereiten zu können.
242
Vgl. ebenda.
Die nachstehende Tab. 5.05 gibt eine Übersicht zu einigen ausgewählten Steue- Mögliche
Steuerungs-
rungsmaßnahmen im Falle festgestellter negativer Planabweichungen bei Leistungs-, maßnahmen
Aufwands- und Kostengrößen.243
Tab. 5.05: Mögliche Steuerungsmaßnahmen bei negativen Planabweichungen
Maßnahmen-Bezug Mögliche Steuermaßnahmen Anmerkungen

Leistungsveränderung Leistungsreduzierung, Dies sind zwar mögliche
Ideen, die aber kaum
Einschränkung der geforderten praktisch sinnvoll umge-
Qualität, setzt werden können.
Ablehnen von Änderungswün-
schen
Veränderungen beim Einsatz weiterer Mitarbeiter, Derartige Maßnahmen
Ressourceneinsatz führen i. d. R. zu erhöhtem
Fremdvergabe von Arbeitsaufga- Einarbeitungs-, Kommuni-
ben, kations- und Steuerungs-
Einsatz leistungsfähiger Technik aufwand.
Änderungen beim Auf- Andere Lieferanten beauftragen, Dies erfordert Zeit, Erfolg
wand ist nicht gewiss.
technische Alternativen wirksam
machen
Verbesserung der Pro- Einsatz besonders qualifizierter Spezialisten sind nicht
duktivität Mitarbeiter, „auf Zuruf“ beschaffbar
Verbesserung der Leistungsmoti- Mitwirkung aller Beteiligten
vation, erforderlich
rationellere Arbeitsorganisation
Der Gesamtprozess der Kostenplanung und der Kostenkontrolle ist auf das engste
mit dem Prozess der Projektfinanzierung verbunden, denn letztlich hängt das „Pro-
jektschicksal“ davon ab, ob der Auftraggeber in der Lage oder gewillt ist, die Über-
schreitung des Kostenbudgets durch Bereitstellung entsprechender Finanzmittel ab-
zudecken.
 Finanzmittelkontrolle
Aufgabe und Ziel des Projektcontrollings im Aufgabenfeld Finanzmittelmanage- Aufgaben der

Finanzmittel-
ment ist es, kontrolle
 die Bereitstellung der für eine zielstrebige Projektrealisierung benötigten Fi-
nanzmittel zu überwachen und zu steuern,
 für einen effektiven Einsatz der Finanzmittel Sorge zu tragen, indem die Einhal-
tung bzw. Ausnutzung von Zahlungszielen, das Ausschöpfen von Skonti beach-
tet wird sowie
 angeforderte Berichterstattungen über die Mittelverwendung, insbesondere bei
Bereitstellung von Fördermitteln, termin- und qualitätsgerecht vorzunehmen.
243
Siehe hierzu auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann. a. a. O., 3.4.4.2.,
PEIPE, S.: Crashkurs Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 4.3.
Unterschie- Die Kontrolle und Steuerung der Finanzierung der Projektrealisierung weist gegen-
de zwischen über dem Kostencontrolling einige Besonderheiten auf:
Kostenanfall
und Diese sind vor allem darin begründet, dass Kosten im Projektprozess tagtäglich ver-
Zahlungen ursacht werden, bei Fixkosten auch dann, wenn am Projekt gar nicht gearbeitet wird.
Die Finanzierung des Projekts erfolgt dagegen diskontinuierlich, je nach Zugang bzw.
Verfügbarkeit von Finanzmitteln und je nach Erfordernis des Begleichens von Rech-
nungen oder nach vorzunehmenden sonstigen Zahlungen.
Die sich daraus ergebende Problemlage für das Projektcontrolling soll die Darstel-
lung in Abb. 5.10 verdeutlichen.244
Abb. 5.10: Zum Problem der Finanzmittelkontrolle und Finanzmittelsteuerung
Die Daten für Überwachung, Kontrolle und Steuerung der Zuführung und der Ver-
ausgabung von Finanzmitteln kommen vornehmlich aus dem betrieblichen Rech-
nungswesen (Buchführung) sowie aus der Kostenplanung und Kostenkontrolle.
Obligo Dabei ist vor allem mit zu beachten, dass bereits beim Auslösen von Bestellungen
beachten Zahlungsverpflichtungen entstehen. Diese Verpflichtungen werden auch als Obligo
bezeichnet und müssen somit in die Vorschau des Finanzmittelbedarfs eingerechnet
werden.
244
Eine typische Frage vor dem Projektabschluss:
„Wie kommt es nur, dass am Ende des gewährten Finanzbudgets noch so viele unerledigte Projektar-
beiten übrig sind?“
In diesem Zusammenhang sei noch einmal auf die Bedeutung eines ausreichenden Konto-
Kontokorrentkredits verweisen, denn nicht immer erfolgt die Bereitstellung bewilligter korrentkredit
Finanzmittel nach Höhe und Termin so, dass sie zum Zeitpunkt fälliger Zahlungen
verfügbar sind. Hier muss die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredits helfen, ei-
nen Zahlungsverzug bei der Begleichung eingegangener Verpflichtungen zu vermei-
den.
Im Hinblick auf die Einhaltung des Finanzbudgets für ein gegebenes Projekt, das in Projekt-
der Regel nicht deckungsgleich mit dem Kostenbudget ist, erweist es sich als sinn- finanz-
konto
voll, wenn alle projektbezogenen Einzahlungen und Auszahlungen über ein speziell
dafür eingerichtetes Finanzkonto im betreffenden Unternehmen laufen.
Dies muss kein spezielles Bankkonto sein, es reicht zu, wenn es im unternehmensin-
ternen (computergestützten) Verrechnungsverkehr als fiktives Finanzkonto geführt
wird.
Auf diese Weise werden einerseits Voraussetzungen für die Wahrnehmung der Ei-
genverantwortung des Projektleiters und andererseits bessere Möglichkeiten für die
Kontrolle der Zahlungen durch das Projektcontrolling geschaffen.
5.2.6 Änderungsmanagement
Inhalt und Aufgabe des Änderungsmanagements im Projektcontrolling ist es, all Aufgaben
des Ände-
jene im realen Projektprozess auftretenden Probleme rechtzeitig zu erkennen, zu rungs-
beschreiben und zu bewerten, die - objektiv bedingt oder subjektiv gewünscht - manage-
Änderungen an der Konfiguration des Vorhabens und/oder an den Projektzielen ments
zur Folge haben können oder müssen.
Diese Aufgabe schließt im Weiteren, die Auswirkungen von Änderungen am Pro-
jekt in Bezug auf die vier Hauptziele (Leistung, Qualität, Termin, Kosten) zu ermit-
teln, Entscheidungen zur Genehmigung von Änderungen am Projekt und seinen
Zielen vorzubereiten, deren Umsetzung zu sichern und zu dokumentieren.
Projekte sind – wie mehrfach hervorgehoben – neuartige bzw. erstmalig zu realisie-

rende Vorhaben. Dies erklärt mit, dass das Auftreten von Änderungsproblemen bzw.
Änderungserfordernissen im realen Projektprozess eigentlich „normal“ ist und somit
nicht voreilig auf eine fehlerhafte oder unzureichende Vorbereitung des Projekts bzw.
der Ausführung der Projektplanung zurückgeführt werden sollte.
Wichtiger ist vielmehr, hierbei dem Grundsatz zu folgen, Änderungen „so viel wie ob- Beachtung
jektiv erforderlich“ und „so wenig, wie nur möglich“ durchzuführen, denn die Realisie- von Grund-
sätzen
rung notwendiger Änderungen dient der Sicherung des Projekterfolgs, während die
Berücksichtigung sonstiger (wiederholter) Änderungswünsche die Glaubwürdigkeit
des Projektmanagements in Frage stellen würde und zudem zu nicht vertretbaren
Kostenerhöhungen und Terminverschiebungen führen könnte!245
Ein weiterer Grundsatz:
Es sollten keine Änderungen vorgenommen werden, ohne dass diese nicht vorher
mit den jeweils Verantwortlichen abgestimmt wurden. Es könnte sonst zu unnötigen
Ressourcenverschwendungen bis hin zur Gefährdung des Projekterfolgs kommen,
abgesehen davon, dass darunter auch die Motivation im Projektteam leiden könnte.
245
Siehe hierzu auch:
Link: https://www.projektmanagementhandbuch.de/handbuch/projektrealisierung;
Es ist daher unabdingbar notwendig, das Änderungen nach definierten Regeln, unter
Verwendung von Änderungsanträgen und erst nach deren Genehmigung tatsächli-
che vorgenommen und nachfolgend in einem ausreichenden Maße dokumentiert
werden.
Ände- Eine notwendige Änderung im Projektprozess muss in einem ersten Schritt zunächst
rungs- identifiziert werden. Dies erfolgt in der Regel durch diejenige Person, die eine Ände-
initiator
rung an der technischen Konfiguration einer Projektkomponente, im Ablauf der Ar-
beitspakete oder dgl. für notwendig hält. Dieser „Änderungsinitiator“ sollte auch dafür
verantwortlich gemacht werden, den Änderungsprozess einzuleiten und bis zur Um-
setzung der Änderung zu steuern.
Grundlage für das Einleiten eines Änderungsprozesses bildet ein Änderungsantrag.
Die nachstehende Tab. 5.06 zeigt das Muster eines Änderungsantrages246 mit Bezug
zum Fallbeispiel FB01 (Produktionsverlagerung eines Betriebsteils.
Tab. 5.06: Änderungsantrag (Demo-Beispiel)
Ände- Änderungsantrag Nr. FB01.03
rungs-
antrag Projekt: Produktionsverlagerung … Datum:
20.10.202x
Kurzbezeichnung der Änderung: Erweiterung der Medien- PSP-Code: 1.1.5
anschlüsse am neuen Standort des Betriebsteils
Betroffener Teil des Projekts: TP 1.1 (Umbau der bisherigen Lagerhalle),
AP 1.1.5 (Medienanschlüsse)
Beschreibung der Änderung: Aufgrund der geplanten Installation neuer CNC-
Automaten müssen – nach Vorliegen der technischen Anschlussbedingungen –
Veränderungen beim Verlegen der Kabelschächte, bei den Elektro-Anschlüssen
und bei der Abführung der anfallenden Späne vorgenommen werden (siehe beige-
fügten Skizzen).
Auswirkungen der Änderungen: Die Arbeiten in den AP 1.1.2 (Mauerarbeiten),
AP 1.1.3 (Malerarbeiten) und AP 1.1.4 (Elektrotechnische Arbeiten) müssen in ei-
nigen Details erweitert werden (siehe beigefügte Skizzen).
Zu ändernde Unterlagen: Dokumentation zu Kabelschächten, zum Verlauf der
Stromleitungen und der E-Anschlussstellen, Dokumentation zur Abführung der an-
fallenden Späne
Zu treffende Maßnahmen: Information der zuständigen Verantwortlichen der ge-
nannten Arbeitspakete zwecks entsprechender Ressourcenabsicherung; Ausferti-
gung veränderter Dokumentationen; Überprüfung der Termin- und Kostenplanung
zu den genannten Arbeitspaketen
Geplanter Änderungstermin: 01.11.202x
Sonstiges:
Antragsteller: Datum: 21.10.202x

Ing. H. Walther, AP-Verantwortlicher „Medienanschlüsse“ Unterschrift: Walther
Freigabe: Dipl.-Ing. P. Eichner, Projektleiter Datum: 25.10.202x

Unterschrift: Eichner
246
Siehe auch:
5.3 Spezielle PM-Aufgaben bei der Projektrealisierung 263
Vor Bestätigung eines Änderungsantrages sollte den AP-Verantwortlichen und ande- Weitere
ren Betroffenen die Möglichkeit gegeben werden, eigene Ideen zur Problemlösung Arbeits-
schritte im
mit einzubringen oder aber das „Für und Wider“ der beantragten Änderung abwägen Änderungs-
zu helfen. prozess
Zu einem Änderungsantrag muss eine definitive Entscheidung getroffen werden.
Dies liegt in der Regel in der Verantwortung des Projektleiters: Entweder wird die
Änderung genehmigt oder abgelehnt, denn das Projekt „must go on“!
Eine genehmigte Änderung sollte unverzüglich umgesetzt werden, wobei zu sichern
ist, dass alle betroffenen Dokumentationen entsprechend aktualisiert werden.
Wichtig ist ferner, nachfolgend zu überprüfen, ob eine vorgenommene Änderung
auch tatsächlich den erhofften Effekt hat und nicht etwa weitere Änderungsprobleme
verursacht (Aufgabe der Änderungsevaluierung).
Da in einem realen Projektprozess eine Vielzahl von Änderungen vorgenommen
werden, ist es notwendig und sinnvoll, alle Änderungen in einer Änderungsdokumen-
tation zu erfassen.
Auch diese Aufgabe ist als Bestandteil der gesamten Projektdokumentation anzuse-
hen.
5.3 Spezielle PM-Aufgaben bei der Projektrealisierung
Das Aufgabenfeld des Projektcontrollings ist – wie im vorhergehenden Abschnitt dar- Problem-
gestellt – überaus umfangreich. stellung
Dabei wurden sogar noch einige wichtige Aufgabengebiete nur mit Nebenbemerkun-
gen gestreift.
Zu diesen Aufgabengebieten sind drei Themenbereiche zu rechnen, die generell im
Projektmanagement (beginnend mit den Klärungen im Problemlösungsprozess eine
wichtige Rolle spielen, deren Bedeutung jedoch eng mit dem Prozess der Projektrea-
lisierung verbunden ist und die als Aufgabengebiete nicht ursächlich in das Schema
des primär kaufmännisch orientierten Projektcontrollings passen.
Im Klartext: Es geht um folgende drei Kern-Aufgabengebiete des Projektmanage-
ments: „Risikomanagement“, „Qualitätsmanagement“ und „Konfliktmanagement“.
Hierzu werden im Weiteren im angemessenen Umfang Ausführungen gemacht.
5.3.1 Risikomanagement Nichts geschieht ohne Risiko, aber

ohne Risiko geschieht auch nichts!
 Projekt und Risiko (W. Scheel)
Auf den engen Zusammenhang von Projekt und

Risiko wurde in den bisherigen Ausführungen im Buch wiederholt hingewiesen. So
wurde im Abschnitt 1.2 bei der Erläuterung der Merkmale eines Projekts hervorgeho-
ben:
„Jedes Projekt ist stets ein mehr oder weniger großes Wagnis“. Anders ausgedrückt:
Wird mit p die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs eines Projekts und mit r das Ausmaß
des Projektrisikos bezeichnet, dann gilt in symbolischer Schreibweise:
Projekt-
erfolg und
Risiko
Dies heißt: Gelänge es, das gesamte Projektrisiko r auf den Wert r = 0 zu drücken,
dann ergäbe sich eine Erfolgswahrscheinlichkeit von p = 1, das heißt der Projekter-
folg wäre ganz sicher.
Würde demgegenüber das Projektrisiko r den Wert r = 1 annehmen, dann wäre die
Erfolgswahrscheinlichkeit p dagegen mit p = 0 auszuweisen, das Projekt würde mit
einem (totalen) Misserfolg enden.
Aus diesem Zusammenhang wurde die Aussage abgeleitet, dass eine der zentralen
Aufgaben des Managements von Projekten darin besteht, im Rahmen der Projekt-
planung, vor allem aber in der Phase der Projektrealisierung gründliche Risikoanaly-
sen durchzuführen und dies mit einem professionellen Risikomanagement zu verbin-
den.
Welche fachlichen Aspekte hierbei zu beachten, soll im Weiteren erläutert werden.
 Risiko und Risikoanalyse247
Risiko Unter einem Risiko versteht man allgemein die sich aus der Ungewissheit der Zu-
als
Problem kunft begründete und/oder die durch Störungen verursachte Gefahr, dass ein ge-
plantes Vorhaben oder ein bestimmtes Ziel nicht oder nicht in vollem Umfang ver-
wirklicht werden kann.
Im Unterschied zur Ungewissheit lassen sich Risiken und das durch sie verur-
sachte Gefahrenmaß in Grenzen von Wahrscheinlichkeiten bestimmen bzw. be-
werten.
Risiko Das positiv zu bewertende Gegenteil eines Risikos wird allgemein als Chance
versus
Chance bezeichnet.
Als Risikoanalyse werden im hier betrachteten Kontext Vorgehensweisen und
Verfahren bezeichnet, die
 das Identifizieren von Risiken (nach Risikoarten) im Rahmen der Planung von
Vorhaben sowie im Rahmen von Frühwarnsystemen,
 die Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Risiken in einem de-
finierten Vorschauzeitraum bzw. in Bezug auf ein bestimmtes Vorhaben sowie
 die Ermittlung möglicher Ursachen und wahrscheinlicher Wirkungen bzw. Fol-
gen der erkannten und bewertbaren Risiken
zum Ziel haben.
247
Siehe hierzu auch:
JAKOBY, W.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 8.1.2;
KUSTER, J.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.3.8;
BRANDSTÄTER, J.: Agile IT-Projekte erfolgreich gestalten. Springer-Vieweg Verlag, Heidelberg 2013;
HUNZIKER, St./MEISSNER, J. O.: Risikomanagement in 10 Schritten. Springer-Gabler Verlag, Wies-
baden 2016;
ROMEIKE. F./HAGER, P.: Erfolgsfaktor Risiko-Management 3.0. Springer-Gabler Verlag, Wiesbaden
2013 ;
SCHNORENBERG, U./RASSENBERG, S.: Risikomanagement in Projekten. Vieweg+Teubner Verlag,
Heidelberg 2013.
Inhalt und Aufgabe des Erstellens von Risikoanalysen ist es daher, Risiko-
analyse
 fundierte Entscheidungsvorschläge für eine wirksame Risikoabwehr, Risi-
kovermeidung, Risikoverminderung oder die Risikoüberwälzung zu erarbeiten
und damit Grundlagen für eine
 wirksame Risikosteuerung und -kontrolle im Rahmen des Risikomanagements
bei der Planung und Realisierung komplexer Vorhaben zu schaffen.
Die Durchführung einer (projektbezogenen) Risikoanalyse beinhaltet eine Reihe typi-

scher Arbeitsschritte (siehe Abb. 5.11):
Risiko-
manage-
ment
Abb. 5.11: Risiko und Risiko-Management
a) Risiko-Identifikation
Ausgangspunkt der Risikoanalyse ist das Identifizieren möglicher Risiken im Rahmen
der erfassten Risikoquellen bzw. Risikoarten.
Von großer Bedeutung ist es, die Ergebnisse der Stakeholder-Analyse in diese Ar-
beitsstufe einzubeziehen!
Die Risiko-Identifikation ist ein Versuch, alle – im Rahmen einer Risikoart – erkenn- Risiko-
baren oder auch denkbaren Gefahren für das Erreichen eines definierten Ziels oder identifi-
kation
für die Realisierung eines definierten Vorhabens zu erfassen und erste Aussagen zur
Wahrscheinlichkeit des Auftretens und den möglichen Wirkungen dieser Gefahren zu
machen.
Ein übliches Mittel der Risiko-Identifikation ist die Risiko-Checkliste. Derartige Check-
listen entstehen zweckmäßigerweise bei der Auswertung von Erfahrungen aus der
Praxis des Projektmanagements.
Die nachstehende Tab. 5.07 soll hierfür entsprechende Anregungen vermitteln.
Tab. 5.07: Ausgewählte Projekt-Risikofaktoren (Checkliste)248
Projekt- Risikoquelle,
risiken Beispiele für Klärungsaspekte zu möglichen Risiken
Risikokategorie
Auftrags-Risiken Bonität des Auftraggebers, Finanzierbarkeit des Vorhabens
Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit des Lastenhefts
Einspruchsmöglichkeiten des Auftraggebers oder von Sta-
keholdern
Rechtliche Risiken Neue Rechtsvorschriften (z. B. betreffs Genehmigungen,
EU-Normen, Umweltschutzauflagen und dgl.); patentrechtli-
che Aspekte u. a.
Produkthaftung; Nichteinhaltung von Verträgen wegen er-
lassener Sanktionen
Wettbewerbs- und Wettbewerber sind schneller (bessere Konkurrenzprodukte
Marktrisiken auf dem Markt)
Technisch-tech- Noch nicht ausgereifte Konfiguration des neuartigen Vorha-

nologische Risiken bens bzw. Produkts; Einsatz noch nicht erprobter neuer
Technologien
Verfügbarkeit benötigter Import-Rohstoffe oder Zulieferteile;
Verfügbarkeit benötigter Spezial-Maschinen und dgl.
Organisatorische Beherrschung der Komplexität des Vorhabens bei der Pro-
und methodische jektplanung und Projektsteuerung unter Beachtung verfüg-
Risiken barer Planungs- und Steuerungsinstrumente; Auswirkungen
von Schätzfehlern u. a.
Funktionieren der Projektüberwachung und des Projektin-
formationssystems
Personelle Risiken Verfügbarkeit des benötigten Personals nach Qualifikation
und Anzahl; Qualifikation des Projektleiters (gemessen an
den skizzierten Anforderungen)
„Klima“ im Projektteam; Risiken des Ausfalls wichtiger Mit-
arbeiter
Risiken durch Ein- Zuverlässigkeit einbezogener Dienstleister
beziehung Dritter
Zuverlässigkeit von Lieferanten; Termintreue bei Zulieferun-
gen „Just-in-Time“; Einhaltung von Qualitätsnormen u. a.
Es ist auch möglich, jeden Verantwortlichen im Entscheidungs- bzw. Steuerprozess
zu einem Vorhaben zu bitten, mindestens 5 oder 10 Risiken aufzuschreiben oder
Umstände zu nennen, die die Erreichung eines Zieles oder die Realisierung eines
Vorhabens gefährden können. Die Einzelaufzeichnungen werden dann zusammen-
Risiko- gestellt und nach Sichtung in einen Risiko-Katalog übertragen. Der hierzu notwendi-
Katalog
ge Arbeitsaufwand hält sich in Grenzen.
248
Vgl. hierzu:
JAKOBY, W.: Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 8..2.1.
KUSTER, J. u. a.: Handbuch Projektmanagement, a. a. O., Abschnitt 2.3.8.1.
b) Risiko-Bewertung
Aufgabe der Risiko-Bewertung ist es, Aussagen zur Wahrscheinlichkeit des Auftre-
tens der Risiken (lt. Risikokatalog) sowie zu den möglichen Wirkungen (Schadens-
höhe) zu machen.
Dabei können zwei unterschiedliche Ansätze genutzt werden:
Beim analytischen Ansatz geht man von empirisch erfassten Daten oder von theore- Analytische
tisch begründeten Hypothesen zur Wahrscheinlichkeitsverteilung eines als Zufalls- Risiko-
bewertung
variable betrachteten Risikos X aus.
In der Regel wird dabei der Ansatz der Normalverteilung (sog. Gaußsche Glocken-
kurve) mit den Charakteristika „Mittel“- bzw. „Erwartungswert“ und „Streuung“ ge-
nutzt.
Beispiel: Beispiel
Für den Abschluss eines Projekts wird der Plantermin PT = 31.10. des Jahres 202x vor-
gegeben.
Die Berechnungen haben unter Beachtung von Projektrisiken ergeben, dass der Erwar-
tungswert E für die Projektdauer D bei E(D) = 40 Wochen und die Varianz V (quadrati-
sche Abweichung zum Mittelwert) bei V = 4 liegt.
Fragen: Kann der Plantermin PT gehalten werden, wenn der Start des Projekts am 01.02.
des Jahres 202x erfolgt?
Wie ist das diesbezügliche Terminrisiko einzuschätzen, wenn von einer Abweichung im
sog. Ein-Sigma-Bereich ausgegangen wird?
Antworten:
Der Erwartungswert E(IT) für den erreichbaren IST-Endtermin IT kann zunächst wie folgt
ermittelt werden (1 Woche = 7 Tage):
E(IT) = Starttermin + E(D) = 01.02. + 40 * 7 = 08.11. 202x.
Die Streuung wird ermittelt, indem aus der Varianz V die (quadratische) Wurzel gezogen
wird. Die Streuung σ (als plus-/minus- Abweichung vom Erwartungswert E) beträgt im
Beispiel
σ = √ 4 = 2 Wochen = 14 Tage.
Der erreichbare IST-Endtermin wird dann im Bereich
25.10. 202x <= 08.11.202x <= 22.11. 202x
liegen.
Der Termin 31.10. 202x ist damit nur im äußerst günstigen Fall zu erreichen. Unter die-
sen Umständen wäre es ein hohes Risiko, sich vertragsseitig an einen solchen Endtermin
zu binden!
Liegen für eine Risiko-Bewertung zu wenige Daten vor, um analytische Verfahren Computer-
anwenden zu können, dann verbleibt nur der Weg, zu Computersimulationen unter simulation
Nutzung von Hypothesen für Wahrscheinlichkeitsverteilungen und unter Verwendung
von Zufallszahlen überzugehen.
Diese Vorgehensweise lohnt aber nur dann, wenn es um die Risiko-Abschätzung bei
größeren strategischen Vorhaben geht.
Günstig ist, wenn die entsprechende Risikoanalyse zugleich Grundgedanken der

Szenariotechnik nutzt:249
Risiko- Zu jeder Risikoart wird eine Bewertung unter Bezugnahme auf folgende Risikoeinstu-
einstu-
fungen
fungen mit Blick auf einen möglichen Schaden vorgenommen:
Unbedeutendes Risiko: Kaum spürbare Beeinflussung von Parametern

Note 1
des Projekts (wie Qualität, Quantität, Dauer, Kosten u. a.)
Mittleres Risiko: Spürbare Beeinflussung von Parametern des Projekts

Note 2
(wie Qualität, Quantität, Dauer, Kosten u. a.)
Bedeutendes Risiko: Starke Beeinflussung von Parametern des Projekts

(wie Qualität, Quantität, Dauer, Kosten u. a.)
Note 3
Schwerwiegendes Risiko: Es kann zu schweren Beeinträchtigungen des

Projekterfolgs bzw. zu einer beträchtlichen Überschreitung der Projektdau- Note 4
er, der Kosten und/oder des Finanzbudgets kommen
Projektgefährdendes Risiko: Der Projekterfolg ist in hohem Maße gefähr-

det.
Note 5
Wird diese Einstufung identifizierter Risiken noch durch eine Einschätzung der Wahr-
scheinlichkeit des Eintretens der Risiken ergänzt, kann eine visualisierte Einordnung
der Projektrisiken in einem Risiko-Portfolio vorgenommen werden (siehe Abb. 5.12):
Risiko-
portfolio
Abb. 5.12: Projekt-Risiko-Portfolio
249
Siehe zum Beispiel:
GÖTZ, U.: Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung. Springer Verlag, Heidelberg
2013.
von KÄNEL, S.: Lernsoftware Controlling. IWK, Dresden 2017.
Anmerkungen:
Außer den Kriterien „Möglicher Schaden“ und „Wahrscheinlichkeit des Eintretens“ Beherrsch--
kann in einem solchen Risiko-Portfolio durch die Größe der Kreise auch noch der barkeit
eines
Aspekt „Beherrschbarkeit des Risikos“ (durch Risikovermeidung oder durch, Risiko- Risikos
abwälzung u. a.) deutlich gemacht werden.
Beispiele:
Im Fallbeispiel FB01 (Produktionsverlagerung) gibt es in Bezug auf die Einhaltung des
Termins für die Anlieferung der neuen CNC-Maschinen ein zu beachtendes Risiko.
Die Höhe des durch eine möglicherweise verspätete Anlieferung der Maschinen bewirkten
Schadens (Terminverzug auf nachfolgenden Arbeitspaketen u. a.) wird mit „mittel“ und die
Wahrscheinlichkeit des Eintretens dieses Risikos wird gleichfalls mit „mittel“ bewertet
(Kennzeichen „Rm,m“). Durch ständigen Kontakt mit der Liefer-Firma wird dieses Risiko
aber als „beherrschbar“ angesehen (relativ großer Kreis).
Anders eine mögliche Risiko-Situation im Fallbeispiel FB02 (Neubau eines Werkes für
Kunststoffrohre): Beim Ausheben des Bodens für das zu errichtende Fundament der
Werkhalle besteht – aufgrund von Vermutungen aus Ereignissen in der Vergangenheit –
das Risiko, dass die Bagger auf eine Fliegerbombe aus dem 2. WK stoßen. Der als Folge
einer möglichen Explosion der Bombe entstehende Schaden ist natürlich mit „hoch“ zu
bewerten, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens dieses Risiko wird aber mit „gering“ be-
wertet (Kennzeichen „Rg,n“).
Die Chance einer Beherrschung dieses Risikos muss - aus der Sicht der Projektleitung -
sicherlich mit „sehr gering“ bewertet werden (kleiner Kreis).
Eine wichtige Rolle bei der Risikobewertung kann auch die Anwendung der „Fehler- FMEA-
Möglichkeits-und-Einfluss-Analyse“ (FMEA) spielen. Darauf wird nachfolgend im Konzept
Kontext zum Qualitätsmanagement im Projektprozess näher eingegangen.
Im Ergebnis der Risiko-Bewertung entsteht jene Liste von Risiken, die als Dokumen-
tation Ausgangspunkt und Grundlage für die Risiko-Steuerung im Rahmen des weite-
ren Projektmanagements wird.
Hierbei kann der Ansatzes der ABC-Analyse in die Risiko-Bewertung mit einbezogen ABC-
werden, und zwar mit dem Ziel, jene ca. 20 % von Risiken aus dem erstellten Risiko- Analyse
Katalog zu ermitteln, die ca. 70 % der möglichen Schadensumme bewirken könnten
und somit in der Risiko-Steuerung die höchste Priorität erhalten müssen. Demgegen-
über sind jene ca. 50 % der Risiken abzugrenzen, die insgesamt nur ca. 10 % der
möglichen Schadenssumme verursachen würden.
Wichtig:
Da sich im Prozess der Projektrealisierung die Risiken ändern werden, ist es wichtig,
die Risiko-Liste mit Datum zu versehen und in bestimmten Abständen zu aktualisie-
ren bzw. fortzuschreiben.
 Risiko-Steuerung
Welche Möglichkeiten hat nun eine Projektleitung, um sich aktiv mit Risiken und ihren
Folgen auseinander zu setzen?
Die nachfolgende Grafik in Abb. 5.13 zeigt im Überblick anwendbare Grundstrate-
gien zur Risikobewältigung im Rahmen einer projektbezogenen Risiko-Steuerung.
Strategien
der Risiko-
steuerung
Abb. 5.13: Mögliche Strategien bei der projektbezogenen Risiko-Steuerung
Anmerkungen:
Risiko- Die Strategie der Risikovermeidung beinhaltet de facto das Unterlassen von Hand-
vermeidung lungen, die für die Realisierung des Projekts ein zu großes materielles, finanzielles
oder personelles Risiko zur Folge haben würde.
Beispiel: Unterlassen der Vergabe von Projektabschnitten und Arbeitspaketen an jene
Nachauftragnehmer, die sich zwar um einen solchen Auftrag beworben haben, bei denen
aber (nach vorliegenden Auskünften) die Gefahr besteht, dass sie den gestellten Anfor-
derungen nicht gerecht werden.
Risiko- Die Strategie der Risikominderung ist anzuwenden, wenn Risiken nicht vermieden, in
minderung ihren Auswirkungen jedoch wirksam gemindert werden können.
Beispiel: Schaffen einer zusätzlichen personellen Absicherung für die Durchführung kriti-
scher Vorgänge (Arbeitspakete), um im „WENN-Fall“ eintretende Überschreitungen der
Dauer dieser Vorgänge mindern zu können.
Risiko- Die Strategie der Risikoabwälzung läuft darauf hinaus, die mögliche Schadensbehe-
abwälzung bung durch Vertrag auf Dritte abzuwälzen.
Beispiel: Der Auftraggeber für ein Projekt erreicht im Rahmen des Vertragsmanage-
ments, dass die unternehmensexternen Nachauftragnehmer künftig eintretende Preiser-
höhungen selbst zu tragen haben. Auf diese Weise wird die Wirkung derartige Preiserhö-
hungen auf das gegebene Projekt auf Dritte abgewälzt.
Risiko- Strategien der Risikostreuung sind immer dann anzustreben, wenn sich bestimmte
streuung Risiken unter mehreren Partnern teilen lassen.
Beispiel: Die X-AG will in einem hochwassergefährdeten Gewerbegebiet eine Lagerhalle

errichten. Da auch andere Unternehmen an diesem Standort Werke, Büros und Filialen
errichtet haben, einigen sich alle Beteiligten auf das Einbringen von Einlagen in einen Ri-
sikofonds, der im Falle von Hochwasser für das Beheben eingetretener Schäden genutzt
werden kann.
Strategien der Risikokompensation zielen darauf ab, die Wirkungen von potenziell System-
reserve
eintretenden Störungen in der Projektrealisierung durch Nutzung von „Systemreser-
ven“ kompensieren zu können.
Als derartige Systemreserven kommen in Betracht: Flexibel einsetzbare Teammit-
glieder, Ausnutzung zeitlicher Puffer im Projektablauf, Einrechnen kalkulatorischer
Wagnisse in die Projektkosten und dergleichen mehr.
In realen Projekten lassen sich jedoch nicht alle Risiken vermeiden, abwälzen oder
kompensieren.
Im Rahmen der Projektplanung ist daher mit zu klären, welche Risiken (hinsichtlich
der Qualitätsparameter, der Kosten, des Endtermins für das Projekt u. a.) letztlich in
welchem Ausmaß getragen werden können, ohne dass der Projekterfolg generell
gefährdet ist.
Das Risiko-Management als ein zentrales Anliegen und Aufgabengebiet im Ma-
nagement von Projekten ist – wie bereits hervorgehoben – sehr eng mit dem Quali-
tätsmanagement und im Weiteren auch mit dem Konfliktmanagement verbunden.
Dies soll durch die weiteren Ausführungen noch eingehender begründet werden.
5.3.2 Qualitätsmanagement Qualität beginnt bei den Menschen,

nicht bei den Dingen.
 Qualität als Projektziel (Philip B. Crosby, Qualitäts-Guru)
Das Erreichen einer bestmöglichen Qualität bei der Planung und Realisierung eines
Vorhabens ist – wie im Zusammenhang mit der Darstellung und Erläuterung des
„Magischen Vierecks“ hervorgehoben – eines vier wichtigsten Projektziele (siehe
Abb. 4.02, Seite 164).
Daraus folgt: Ein professionelles Projektmanagement muss von der Sache her somit
stets auch ein wirksames Qualitätsmanagement sein.
Dabei soll von folgendem Qualitätsbegriff ausgegangen werden:250
Qualitäts-
Qualität ist generell ein Ausdruck der Brauchbarkeit einer Einheit (Produkt, begriff
Dienstleistung u. a.), die danach bewertet wird, in welchem Maße diese Einheit
den im Voraus bestimmten Anwendungserfordernissen genügt.
Eine Bewertung der Qualität der betreffenden Einheit wird daher in der Regel un-
ter Verwendung solcher Adjektive wie schlecht, gut, sehr gut oder ausgezeichnet
vorgenommen.
250
Siehe hierzu auch:
PFEIFER, T./SCHMITT, R.(Hrsg.): Masing Handbuch Qualitätsmanagement. Hanser Verlag, München
2014;
JAKOBY, W.: Projektmanagement für Ingenieure, a. a. O., Kapitel 10.
In Bezug auf Projekte gilt dann Folgendes:

Qualität im Die Qualität eines Projekts ist nach dem Grad der Übereinstimmung zwischen
Projekt
den beim Projektergebnis festgestellten Eigenschaften (= "realisierte Beschaffen-
heit") und den hierzu vorher festgelegten Qualitätsforderungen und Qualitätsmaß-
stäben zu bewerten.
Insofern ist Qualität relativ, da ihre Bewertung vom Grad der Erfüllung
 der gestellten Anforderungen und Ansprüchen des Auftraggebers,
 der zu berücksichtigen Forderungen von Stakeholdern sowie
 der einschlägigen staatlichen und sonstigen Auflagen, Normen und Vorschriften
abhängt, wobei diese Anforderungen durchaus variieren können und zueinander
meist auch nicht konsistent sind.
Fakt ist jedoch: Die Qualität eines Projekts bzw. Projektergebnisses ist nicht zum
„Nulltarif“ zu erreichen. Qualität „kostet“ immer etwas, aber noch mehr kosten Quali-
tätsmängel und deren notwendige Behebung!
Zwischen den Möglichkeiten der Beeinflussung der Qualität eines Projekts und des-
sen Ergebnisses einerseits und den Kosten für die Behebung erkannter Qualitäts-
mängel andererseits zeigen sich im Projektprozess
s widersprüchliche Tendenzen (siehe Abb. 5.14):
Qualitäts-
beeinflus-
sung im
Projekt-
prozess
Abb. 5.14: Zu Problemen der Qualitätssicherung in Projekten

Daraus folgt:
Die Parameter der Qualität eines Projekts bzw. Projektergebnisses müssen in den
ersten Phasen des Projektprozesses bestimmt und abgesichert werden, denn wenn
in diesen ersten Phasen Fehler passieren, diese aber umgehend entdeckt werden,
dann wird sich der Aufwand für die Fehlerbehebung in Grenzen halten!
Wird hingehen ein frühzeitig begangener Fehler beispielsweise erst bei Beginn der
Projektnutzung erkannt, können die Kosten der Fehlerbehebung ins Unermessliche
steigen.
Dies trifft beispielsweise bei Bauvorhaben dann zu, wenn in den statischen Berech-
nungen Fehler gemacht wurden, die nachfolgend zum Einsturz einer tragenden De-
cke oder dgl. führen. Diesbezügliche tragische Fälle sind sicherlich bekannt.
In diesem Zusammenhang sei erneut auf das „magische Viereck“ des Projektmana- Magisches
gements verwiesen. Anhand dieses Diagramms lässt sich gut verdeutlichen, dass Viereck
notwendige zusätzliche Anstrengungen zu Sicherung der Qualität eines zu errei-
chenden Projektergebnisses nicht nur zu höheren Kosten, sondern meist auch zur
Verlängerung der Projektdauer führen.251
Die Abb. 5.15 soll dies noch einmal verdeutlichen.
Abb. 5.15: Magisches Viereck bei notwendigen Maßnahmen zur Qualitätssicherung
251
Es gibt Flughäfen und Bahnhöfe, die wegen der Behebung von Qualitätsproblemen vielleicht ein-
mal fertiggestellt werden, aber nicht in der geplanten Dauer und nicht zu den geplanten Kosten!
 Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems

Die Ansprüche, die ein Auftraggeber an die Qualität eines zu erstellenden Projekts
bzw. an die zu erarbeitenden Projektergebnisse stellt, sind in der Regel sehr hoch.
Hinzu kommen Forderungen bzw. Erwartungen, die bezüglich der Projektqualität von
Stakeholdern vorgebracht und – beispielsweise aus Gründen des Umweltschutzes –
berücksichtigt werden müssen.
Schließlich gilt es, bei der Bestimmung der Qualitätsparameter eines Projekts die
einschlägigen projektbezogenen Rechtsvorschriften, staatliche Auflagen, technische
Normen u. a. zu berücksichtigen.
Um all diesen Ansprüchen und Forderungen gerecht zu werden, ist in das Projekt-
management zum betreffenden Vorhaben ein entsprechendes Qualitätsmanage-
mentsystem zu implementieren.
Anforderun- Ein solches Qualitätsmanagementsystem muss
gen an ein
QM-System  einerseits darauf ausgerichtet sein, die Erfüllung der Qualitätsziele zum betreffen-
den Vorhaben unter Beachtung aller diesbezüglichen Ansprüche, Forderungen
und Vorgaben zu sichern und
 andererseits den Nachweis erbringen, dass das Projektmanagement selbst ge-
mäß den Normen und Richtlinien zum Qualitätsmanagement ausgestaltet ist. Dies
betrifft vor allem Vorgaben aus der Normenreihe DIN EN ISO 9001:2015-11 (Qua-
litätsmanagementsysteme - Anforderungen) und ISO 10006:2017-11 (Qualitäts-
management – Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten).
Funktionen Das Implementieren eines Qualitätsmanagementsystems in das Projektmanagement
und umfasst vom Grundsatz her die in Abb. 5.16 im Überblick aufgeführten Funktionen
Aufgaben-
gebiete und Aufgabengebiete:252
eines QM-
Systems a) Ausgestaltung und Bestimmung der gesamten Qualitätspolitik, der Qualitätsziele
im Projekt und der zugehörenden Verantwortlichkeiten.
Grundlagen: Projektauftrag, Pflichtenheft bzw. Lastenheft, einschlägige (externe)
Normen, Vorschriften und dgl.;
b) Wahrnehmung der Aufgaben der projektbezogenen Qualitätsplanung (mit Identifi-
zieren der für das betreffende Vorhaben relevanten Qualitätsstandards sowie Klä-
rung der Vorgehensweisen, wie diese Standards umgesetzt werden sollen; Auf-
stellen eines Qualitätsplanes);
c) Erarbeitung der Regelungen zur Qualitätssicherung als Prozess des Anwendens
der geplanten systematischen Qualitätsvorgänge; Implementieren einer Qualitäts-
sicherungsabteilung, die im Kontext zu den Aufgaben der Qualitätssicherung ei-
nen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) initiiert,
d) Ausgestaltung eines wirksamen Systems der Qualitätsüberwachung und Quali-
tätslenkung, das sich nicht nur auf die Überwachung bestimmter Projektergebnis-
se konzentriert, um sicher zu gehen, dass diese Ergebnisse den vorgegebenen
Qualitätsstandards entsprechen, sondern das darüber hinaus durch Auswertung
von Ursachen mangelnder Qualität den kontinuierlichen Verbesserungsprozess
unterstützt.
252
Siehe auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 4.2.2;
Link: http://projektmanagement-definitionen.de/glossar/durchfuehren-der-qualitaetssicherung.
QM-System
im Projekt-
management
Abb. 5.16: Qualitätsmanagementsystem im PM-Konzept

(KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
Entscheidend für die Wirksamkeit eines solchen Qualitätsmanagementsystems ist,
dass sich alle Projektbeteiligten (Auftraggeber, Projektleitung, Projektmitarbeiter, ex-
terne Partner) in ihrem Verantwortungs- und Aufgabenbereich der Umsetzung der
fixierten Qualitätsstandards verpflichtet fühlen, ihr Wissen und Können dementspre-
chend einbringen und die Informations- und Kommunikationsprozesse im Projektpro-
zess auf Qualitätssicherung ausrichten.
Bei Unternehmen, deren ursächlicher Geschäftszweck in der Durchführung von Pro- Zertifizierung
jekten im Auftrage Dritter besteht, ist es wichtig anzustreben, dass das in Überein- eines QM-
Systems
stimmung mit den genannten Normen des Qualitätsmanagements praktizierte Pro-
jektmanagement durch ein unabhängiges Organ zertifiziert wird. 253
Dies deshalb, weil viele Kunden (als Auftraggeber) davon ausgehen, dass der poten-
zielle Auftragnehmer eine solche Zertifizierung besitzt. Zudem motiviert ein Zertifizie-
rungsvorhaben dazu, die Qualität des praktizierten Projekt- und Qualitätsmanage-
ments im Interesse einer höheren Kundenzufriedenheit zu verbessern.
 Verfahren der Qualitätssicherung im Projektprozess, FMEA-Konzept

Als Verfahren der Qualitätssicherung werden jene Vorgehensweisen, Mittel und Me-
thoden im gesamten Qualitätsmanagement bezeichnet, die darauf abzielen, bei Kun-
den das Vertrauen darauf zu erreichen, dass die definierten Qualitätsanforderungen
erfüllt werden.
253
Siehe zum Beispiel:
Link: https://www.certqua.de/web/de.
Unter den Verfahren einer vorbeugenden Qualitätssicherung in einem Projektprozess

hat das Verfahren einer „Fehler-Möglichkeiten-und-Einfluss-Analyse“ (FMEA-Kon-
zept) eine besondere Bedeutung.254
FMEA- Die Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse (Failure Mode and Effect Analy-
Konzept
sis, FMEA) ist ein Instrument der vorbeugenden Qualitätssicherung, das mit dem
Ziel eingesetzt wird, die Qualitätszielmarke "Null Fehler!" zu erreichen.
Das Vorgehen im FMEA-Konzept ist vor allem gekennzeichnet durch
 das Bestreben, mögliche Fehler und deren Ursachen frühzeitig zu erkennen,
um deren Auswirkungen und Risiken für Folge-Aktivitäten bewerten zu können,
 das Festlegen von konkreten Maßnahmen zur Fehlererkennung und Fehler-
vermeidung sowie durch
 eine umfassende Risikoanalyse mit Gewichtung der möglichen Fehlersituation
u. a. (siehe Abb. 5.17).
.
Zusammen-
hang in der
Qualitäts-
sicherung
Abb. 5.17: Vorgehen bei der Qualitätssicherung nach dem FMEA-Konzept
254
Siehe zum Beispiel:
KAMISKE, G. F./PFEUFER, H.-J.: FMEA - Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse. Hanser Verlag,
München 2014;
PFEIFER, T./SCHMITT, R.(Hrsg.): Masing Handbuch Qualitätsmanagement. Hanser Verlag, München
2014.
Erläuterungen:
Ausgangspunkt des Vorgehens nach dem FMEA-Konzept ist ein sog. Ereignis.
Dies kann im hier betrachteten Fall der Projektrealisierung die Fertigstellung einer
Leistung bzw. die Übergabe eines Ergebnisses an den „Nachfolger“ im Projektablauf
sein.
Die Forderung lautet dabei: Das betreffende Ereignis verursacht Null Fehler!
Um diese Forderung erfüllen zu können, muss als Erstes ermittelt werden, was über-
haupt mögliche Fehler sein können.
„Fehler“ im hier betrachteten Zusammenhang sind Sachverhalte, die durch den oder Begriff des
die „Nachfolger“ im Projektablauf bzw. durch den Auftraggeber reklamiert bzw. bean- „Fehlers“
standet werden können.
Beispiele: Ein im Fundament eines Raumes aufgebrachter Estrich weist Risse und Un-
ebenheiten auf, so dass das Verlegen des Fußbodenbelages nicht vorgenommen werden
kann. Oder:
Ein für das Verbinden von Rohren einzusetzender Flansch wurde falsch dimensioniert, so
dass die Monteure die Verbindung nicht herstellen können. Und dgl. mehr.
Sind alle denkbaren Fehler aufgelistet, geht es im zweiten Schritt darum, die mögli- Bewertung
der Folgen
chen Folgen der Fehler für den "Nachfolger" bzw. für das Projektergebnis zu ermit- eines
teln und zu bewerten. Für die Bewertung der Folgen eines möglichen Fehlers wird „Fehlers“
eine Skala mit dem Wertebereich [1 ... 10] genutzt.
Der Wert „1“ bedeutet, dass der mögliche Fehler vom Nachfolger bzw. vom Auftrag-
geber überhaupt nicht bemerkt wird und auch ansonsten unbedeutend ist.
Der Wert „10“ wird vergeben, wenn der Fehler zu Verletzungen gesetzlicher Vor-
schriften (z. B., hinsichtlich Verbraucher- bzw. Umweltschutz) oder gar Gefahren für
das Leben von Personen mit sich bringen würde.
Im dritten Schritt geht es darum, die möglichen Ursachen für die aufgelisteten Fehler Bewertung
der Wahr-
sowie die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens zu bestimmen. scheinlich-
Auch hier wird wiederum eine Skala [1 ... 10] gewählt, wobei der Wert „1“ bedeutet, keit des
dass es unwahrscheinlich ist, dass der betrachtete (mögliche) Fehler auftritt. Der Auftretens
eines
Wert „10“ hingegen besagt, dass es nahezu sicher ist, dass der betreffende Fehler „Fehlers“
auftritt.
Im vierten Schritt wird schließlich überprüft, ob das angewendete Qualitätsüberwa- Bewertung
chungs- und -sicherungssystem (QSS) in der Lage sein wird, den betrachteten Feh- des Erken-
nens eines
ler (bzw. seine Verursachung) zu erkennen. „Fehlers“
Die Bewertung dieses Sachverhalts erfolgt gleichfalls in einer Skala [1 ... 10] mit fol-
gender Interpretation:
Der Wert „1“ wird vergeben, wenn das QSS den Fehler relativ sicher erkennen wird
(Selbstentdecken).
Der Wert „10“ wird vergeben, wenn es fast sicher ist, dass das eingesetzte QSS den
Fehler nicht entdecken wird.
Aus den drei Bewertungen (Schritt 2: Bewertung der Bedeutung B des Fehlers, Risiko-
Schritt 3: Bewertung der Wahrscheinlichkeit A des Auftretens des Fehlers, Schritt 4: Prioritäts-
Zahl
Bewertung der Wahrscheinlichkeit E des Entdeckens des Fehlers) wird eine sog.
Risikoprioritätszahl (RPZ) nach folgender Beziehung ermittelt:
RPZ = B * A * E (5.9)
Beispiele Wichtig ist offenbar, wie die Funktionsfähigkeit des QSS bewertet wird (Bewertung E
als Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Entdeckens eines Fehlers).
So ergibt sich eine Risikoprioritätszahl RPZ mit RPZ = 10 auf unterschiedliche Wei-
se:
10 * 1 * 1 = 10, aber auch 1 * 1 * 10 = 10.
Das heißt, ein bestimmter Fehler kann nach Schritt 2 die Höchstbewertung „10“ er-
halten, wenn es unwahrscheinlich ist, dass dieser Fehler auftritt und – wenn doch –
das Entdecken des Fehlers mit dem QSS sicher ist.
Oder:
Ein Fehler mit geringer Bedeutung (B = 1) und geringer Wahrscheinlichkeit des Auf-
tretens (A = 1) kann dennoch Probleme bereiten, wenn fast sicher ist, dass er durch
das QSS nicht entdeckt wird (E = 10).
Das höchste Risiko besteht offenbar im Fall RPZ = 10 * 10 * 10 = 1000!
Anhand der ermittelten Risikoprioritätszahlen werden dann Projektunterlagen (Ab-
laufpläne, Konstruktionsunterlagen, Arbeitsunterweisungen und andere Dokumente)
an jenen Stellen besonders gekennzeichnet, die nach der FMEA-Bewertung als be-
sonders gefährdet erscheinen und wo bei der Arbeitsausführung mit höchster Sorg-
falt vorzugehen ist.
Insgesamt gesehen lassen sich folgende drei RPZ-Bereiche kennzeichnen:
Einstu-
fungen RPZ < 40 Es liegt ein beherrschbares Risiko vor
Die Risiken sind weitgehend beherrschbar. Wenn besse-
41 < = RPZ <= 125 re Werte erreicht werden sollen, muss der hierfür not-
wendige Aufwand vertretbar sein.
Es sind zwingend Abstellmaßnahmen festzulegen, deren

RPZ > 125
Abarbeitung und deren Ergebnisse zu protokollieren sind.
Eine FMEA kann dann als abgeschlossen eingeordnet werden, wenn keine weiteren
Veränderungen am System oder am Produkt oder am Prozess mehr erfolgen oder
auftreten.
Sobald Veränderungen erfolgen, ist die betreffende FMEA zu überprüfen und ggf. zu
aktualisieren.
Das FMEA-Konzept ist nicht nur ein wichtiges Verfahren für die Ausgestaltung einer
vorbeugenden Qualitätsüberwachung und Qualitätssicherung, sondern auch ein
wichtiges Instrument im Rahmen des Risikomanagements im Projektprozess und in
anderen Aufgabenbereichen.
Hinweis;
Im Online-Zusatzmaterial wird ein FMEA-Formblatt zum Download bereitgestellt.
5.3.3 Konfliktmanagement Ziel eines Konfliktes oder einer Auseinander-

setzung soll nicht der Sieg, sondern der Fort-
 Konflikte schritt sein. (J. Joubert)
Der Prozess der Realisierung eines Projekts - ist wie mehrfach hervorgehoben - im-
mer arbeitsteiliger Natur.
Der Erfolg in diesem Prozess hängt maßgeblich vom Niveau des kooperativen Zu-
sammenwirkens und auch vom Zusammenwirken-Wollen der Projektbeteiligten ab.
Da es hierbei jedoch um Menschen geht, wird es nicht ausbleiben, dass es zu Prob-
lemen in diesem Zusammenwirken kommt, die zu regelrechten Konflikten ausarten
können.255
Unter Konflikt ist – wie bereits an anderer Stelle ausgeführt - eine Situation zu Konflikt-
begriff
verstehen, bei der
a) eine Person mit sich selbst und einem bestimmten Sachverhalt nicht klar
kommt (intra-personeller Konflikt) oder
b) der Handlungsplan einer Person oder einer Personengruppe A den Hand-
lungsplan einer Person oder Personengruppe B einschränkt oder massiv behin-
dert (inter-personeller Konflikt).
Konflikte können persönlicher Art sein („ich-ich“, „ich – du“, „ich – wir“, „ich – ihr“,“ wir
– ihr“, „wir - die ...“, „ich - die ...“) und/oder sachliche Probleme betreffen (Bewer-
tungs-, Beurteilungs-, Verteilungs- oder Beziehungskonflikte).
255
Siehe hierzu auch:
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., Abschnitt 2.8.1.;
SCHWARZ, G.: Konfliktmanagement: Konflikte erkennen, analysieren, lösen. Springer-Gabler Verlag,
Wiesbaden 2013
 Konfliktarten in der Projektrealisierung
Konflikte entstehen in der Regel nicht „aus dem Nichts“, sie haben stets eine Vorge-
schichte, auch im Projektmanagement!
Es gehört daher zu den wichtigsten Aufgaben eines Projektleiters, die Entstehung
möglicher Konflikte anhand von Symptomen (als „schwache Signale“) rechtzeitig zu
deuten, um einen Ausbruch eines offenen Konflikts zu vermeiden oder aber die Situ-
ation so zu steuern, dass nach einem „reinigenden Gewitter“ wieder ein normales
Zusammenwirken im jeweiligen Prozess zustande kommt. Sich andeutende Konflikte
müssen somit wahrgenommen werden.
Konflikt- Symptomatische Anzeichen für sich ankündigende Konflikte im Projektprozess sind
anzeichen
im Projekt-
zum Beispiel:
prozess
 Ungeduld und unhöfliches Auftreten von Projektmitarbeitern im Umgang miteinan-
der,
 Projektmitarbeiter sind nicht in der Lage, sich über das Vorgehen bei einer Prob-
lemlösung zu einigen, keiner ist bereit, nachzugeben,
 Projektmitarbeiter verdrehen die Äußerungen anderer,
 unter den Projekt-Beteiligten herrscht eine Atmosphäre des Misstrauens (z. B.
Korruptionsverdacht),
 Einzelne Projektmitarbeiter zeigen Desinteresse an der Erfüllung anstehender
Aufgaben
u. a. m.
Gründe Gründe für einen Konflikt können zum Beispiel sein:

für Kon-
flikte  Es gibt nicht eindeutig geklärte Fragen in der Projektorganisation (Verantwortlich-
keiten, Entscheidungsbefugnisse u. a.);
 es bestehen zu bestimmten Aufgaben unterschiedliche Interessen- bzw. Mei-
nungsgegensätze, zum Beispiel zum Vorgehen im Projektprozess oder zur Bewer-
tung einer Situation oder zum Risiko einer vorzunehmenden Handlung;
 es bestehen unterschiedliche Einfluss- und Machtambitionen, zum Beispiel zur
Rolle (Rangordnung) im Projektprozess;
 es bestehen persönliche Beziehungskonflikte zwischen Projektbeteiligten, die aus
der Vergangenheit herrühren;
 es besteht eine Knappheit an bestimmten Ressourcen, auf die die jeweiligen Par-
teien angewiesen sind (Verteilungskonflikt)
und dgl. mehr.
Latente Solange ein Konflikt noch nicht offenkundig geworden ist, spricht man von einem
und mani- latenten Konflikt.
festierte
Konflikte Ist jedoch der Konflikt nicht mehr zu übersehen und hat er sich verfestigt, dann ist
von einem manifestierten Konflikt die Rede.
Die am meisten gefürchtete Entwicklung in einem Konflikt ist die Eskalation.
Hier muss versucht werden, den offenkundigen Konflikt über ein sachlich geführtes
Gespräch zu überwinden.
 Gespräche im Konfliktfall, Lösungsstrategien

Die Wahrnehmung eines Gesprächs im Konfliktfall ist sicher die schwierigste Aufga-
be, die sich für einen Projektleiter ergeben kann.
Um eine solche Aufgabe zu meistern, muss sich der Projektleiter bzw. ein beauftrag-
ter Berater über eine Reihe von Sachverhalte klar werden, was auch die Frage ein-
schließt, wie die eigene Rolle im Konfliktfall wahrzunehmen ist (siehe hierzu Abb.
5.18)
Konflikt-
gespräch
Abb. 5.18: Vorbereitung eines Konfliktgesprächs
Bei der Klärung der eigenen Rolle im Konfliktgespräch sollte auf folgende Fragen Rolle im
eine Antwort gefunden werden:256 Konflikt-
gespräch
 Bin ich "Beteiligter" oder „Schiedsrichter" oder „Zuschauer"?
 Welche Erfahrungen habe ich in Bezug auf den Konflikt?
 Was kann ich somit zur Konfliktlösung beitragen?
 Komme ich mit den Erwartungen an mich als Leiter/Berater klar?
Projektleiter kommen – wie die Praxis zeigt – fast zwangsläufig in die Rolle eines
„überparteilichen" Vermittlers, eines Moderators in einem Konfliktfall.
Verhaltens-
In einer solchen Rolle sind folgende Verhaltensregeln zu beachten:257 regeln
256
Siehe hierzu auch:
FRANKE, D. u. a. (Hrsg.): Geprüfte Personalfachkaufleute, Luchterhand Verlag, Köln 2015.
 Zum Zwecke der Konfliktklärung und Konfliktbewältigung sollten – sofern es sach-

lich und zeitlich möglich ist – mehrere Gesprächstermine vereinbart und realisiert
werden.
 In allen Gesprächen übt der Konflikt-Moderator äußerste Zurückhaltung mit eige-
nen Meinungen zur Sache bzw. zu den Konfliktparteien.
 Der Moderator zeigt stete Aufmerksamkeit, Geduld, Überparteilichkeit sowie Ak-
zeptanz gegenüber den Konfliktparteien.
 Das Bestreben des Konflikt-Moderators geht dahin, die Konfliktparteien dazu zu
bringen, gemeinsam eine vertretbare Lösung zu finden.
 Wichtig ist, durch Einflussnahme auf die Konfliktparteien zu verhindern, dass Kon-
flikte letztlich eskalieren und zu nicht wieder gut zu machenden Image- und ande-
ren Schäden führen.
Die nachstehende Grafik in Abb. 5.19 zeigt in einer Übersicht, wie ein Konfliktge-
spräch geführt werden kann.
Verhalten
im
Konflikt-
gespräch
Abb. 5.19: Führen eines Konfliktgesprächs
Ziel eines Konfliktgesprächs sollte immer sein, eine konstruktive Konfliktklärung so-
wie eine Konfliktlösung anzustreben.
257
Vgl. ebenda.
Grundlage hierfür ist, dass die Bedürfnisse der am Konflikt Beteiligten nach Wert-
schätzung, Verständnis, Respekt, Sicherheit und Autonomie gewahrt werden.
Die Erfahrung besagt:

Konflikte können im Gespräch in der Regel nicht gelöst, sondern nur bearbeitet wer- „Win-to-Win“
den, und zwar im Sinne der Suche nach einer Verständigung oder einer „win-to-win"-
Situation!
Die nachfolgende Darstellung in Abb. 5.20 zeigt verschiedene Typen einer Konflikt-
bewältigung.258
Konflikt-
über-
kooperativ windung
Anpassung Zusammenarbeit
Berücksichtigung der Interessen anderer
Nachgeben, Interessen offen legen, ge-

Unterordnen, meinsam nach Lösungen
Anspruchsniveau suchen. Wint-to-win-
senken u. a. Situation anstreben
Kompromiss
Jeder gibt nach,
brauchbare, statt optimale
Lösung anstreben
Vermeidung Machteinsatz
Konflikt ignorieren, Autorität nutzen, Informa-
Problem verlagern, tionen manipulieren, Gegner
Rückzug u. a. nicht beteiligen u. a.
unkooperativ
schwach stark
Durchsetzung eigener Interessen
Abb. 5.19: Grundstrategien einer Konfliktbewältigung
Anzustreben ist zwar immer das Erzielen eines Kompromisses, aber „faule Kompro-
misse" nutzen letztlich auch keiner der Parteien.
Besser ist es, Interessen offen zu legen und gemeinsam nach einer befriedigenden
Lösung zu suchen („win-to-win-Situation").
In der Regel werden Konflikte – im hier betrachteten Kontext zum Management der
Projektrealisierung – nur negativ gesehen bzw. als Störung im Projektprozess wahr-
genommen.
Diese Bewertung kann im konkreten Fall durchaus zutreffen und in der Folge auch
nachteilige Wirkungen auf das Klima im Projektteam und auf das Erreichen der Pro-
jektziele haben, aber Konfliktsituationen können im Projektprozess auch anders ge-
sehen werden:
258
Vgl. ebenda sowie
GPM-Projektmanagement-Fachmann, a. a. O., 2.8.1.4.
Konflikte sind Indikatoren dafür, dass „etwas nicht stimmt“ und es daher notwendig
ist, dem betreffenden Sachverhalt zumindest erst einmal eine besondere Aufmerk-
samkeit zu schenken.
Gelingt es, die im Projektprozess auftretenden Differenzen und Konflikte im Sinne
des Erreichens der Projektziele konstruktiv zu lösen, dann wird sich dies durchaus
positiv auswirken, nicht nur im Hinblick auf die Sicherung des Projekterfolgs, sondern
auch im Hinblick darauf, im Team wie auch persönlich mit den Herausforderungen
gewachsen zu sein.
Aktives Insofern haben Konflikte auch positives Potenzial, zumal dann, wenn der Projektleiter
Konflikt- es versteht, ein in diesem Sinne aktives Konfliktmanagement zu realisieren.259
manage-
ment
259
Siehe hierzu auch:
5.01: Wissenstests (JA/NEIN)

Ihres Wissens nach - als „richtig“ (J) oder als „falsch“ ( N) zu werten ist.
Nr. Aussage J N
1 Die Anwendung der Methode „Statusschritte“ bei Ermittlung des Projektfort-
schritts setzt voraus, dass im betreffenden Projektabschnitt bestimmte Meilen-
steine definiert und die betreffenden Arbeiten im jeweiligen Projektabschnitt erle-
digt sind.
2 Als „Cost-to-Complete“ .werden im Projektcontrolling jene Kosten bezeichnet,
die laut Kostenplan bei der Fertigstellung eines Projektabschnitts nicht über-
schritten werden dürfen.

3 Um den Risiken bei der Projektrealisierung zu begegnen, sollte für wichtige,
für den Start unabdingbar benötigte Ressourcen immer der Zugriff zu einem
„Double" gesichert werden.
4 Im Rahmen der „Fehlermöglichkeits-und-Einfluss-Analyse" (FMEA) wird ermit-
telt, dass der Fehler mit Nr. F12 für die Projektausführung von geringer Be-
deutung B ist und auch eine geringe Wahrscheinlichkeit des Auftretens A hat.
Sollte - Ihrer Einschätzung nach - dieser Fehler dennoch auf die Liste der beson-
ders gefährlichen Fehlermöglichkeiten im Projekt gesetzt werden?
5 Eine Konfliktsituation im Prozess der Realisierung eines Projekts weist folgen-

de Sachverhalte auf:
Die Konflikt-Beteiligten A und B verhalten sich normalerweise kooperativ, d. h.
sie akzeptieren die Interessen des anderen Beteiligten. Beide sind aber zu-
gleich sehr willensstark im Durchsetzen eigener Interessen.
Der zuständige Projektleiter will mit der Strategie "Zusammenarbeit" den Kon-
flikt zwischen A und B bereinigen.
Ist diese Strategie - Ihrer Einschätzung nach - richtig gewählt?
In den nachstehend aufgeführten drei Aufgaben ist durch Ankreuzen kenntlich zu
richtig bzw. zutreffend ist.
1. Zu den Methoden der Messung eines Fortschrittsgrades (FGR) in einem Projekt
gehören zum Beispiel
a) die Methode der Ermittlung des kritischen Weges im Projektprozess
b) die „0-100“-Methode,
c) die Meilensteintrendanalyse
d) die Statusschritt-Methode
2. Zu einem Arbeitspakt AP(i) liegen folgende Daten vor:

Geplanter Anfangstermin AT(i)Plan = 20; geplante Dauer DV(i)Plan = 30 [Tage]
Ist-Dauer zum Berichtstermin DV(i)Ist = 10 [Tage]; Zeitfortschrittsgrad
zum Berichtstermin ZFGR(i)BT = 25 %.
Daraus lassen sich folgende Aussagen ableiten:
a) Die voraussichtliche Dauer vDV(i) des AP(i) wird 40 Tage betragen.
b) Der voraussichtliche Endtermin vET(i) des Abschlusses des

AP(i) wird bei vET(i) = 35 liegen.
c) Die voraussichtliche Restdauer vRDV(i) wird bei

vRDV(i) = 28 liegen.
3. Die Soll-Kosten eines Arbeitspakets AP(i) können wie folgt

ermittelt werden:
a) Ist-Aufwendungen im AP(i), bewertet zu den jeweiligen Ist-Kosten
der jeweiligen Aufwandsart;
b) geplante Aufwendungen im AP(i), bewertet zu Planpreisen der

jeweiligen Aufwandsart;
c) Ist-Aufwendungen im AP(i), bewertet zu den Planpreisen der

jeweiligen Aufwandart.
A 5.03: Terminkontrolle
Zu einem Projekt liegen – ausschnittsweise – folgende Daten vor:
Vor- Aufwand [Pd] Personal [P] Dauer [d] FAZ(i) FEZ(i)

AP(i) aus-
setz. Plan Ist Plan Ist Plan Ist Plan Ist Plan Ist
AP(1) - 45 45 3 3
AP(2) AP(1) 30 34 2 2 18
AP(3) AP(2) 100 115 4 5
Aufgaben:
a) Ermitteln Sie die fehlenden Angaben und tragen Sie die Ergebnisse in die obi-
ge Tabelle ein!
b) Erstellen Sie anhand dieser Daten ein zeitgestrecktes Gantt-Diagramm.

Berichtstermine: Alle 15 Tage.
A 5.04: Kostenkontrolle
Zum Projekt aus Aufgabe 5.03 liegen zum Arbeitspaket AP(3) folgende weitere Da-
ten vor:
Plan- Ist- Soll- Abwei-
Position Plan Ist %
kosten kosten kosten chung
Personaleinsatz [P] 4 5
Tägl. Arbeitszeit [h/d] 8 8
Einsatzdauer [d] 25 23
Stundensatz [EUR/h] 25,00 26,50
Personalkosten
Preis Sachmittel-
110,00 115,00
einsatz [EUR/h]
Sachmitteleinsatz [h] 200 184
Sachmittelkosten
[EUR]
Gesamtkosten [EUR]
Aufgabe:
Ermitteln Sie die fehlenden Angaben und tragen Sie die Ergebnisse in die obige Ta-
belle ein!
A 5.05: FMA-Konzept der Qualitätskontrolle

Bei einer vorbeugenden Qualitätskontrolle zu einem wichtigen Funktionsteil nach
dem FMEA-Konzept wurden folgende Bewertungen ermittelt:
B = 5, A = 2, E = 6.
Aufgaben:
a) Geben Sie an, was diese Bewertungsgrößen inhaltlich bedeuten!
b) Ermitteln Sie die Risikoprioritätszahl RPZ und geben Sie an, wie das Ergebnis zu
werten ist!
288 6. Projektabschluss, Projekteinführung
6. Projektabschluss, Projekteinführung
6.1 Projektabschluss: Inhalt und Aufgaben Gäbe es die letzte Minute nicht, so
würde niemals etwas fertig, also auch
 Problemstellung kein Projekt. (Frei nach M. Twain)
Projekte sind definitionsgemäß Vorhaben mit einer definierten zeitlichen Begrenzung,

woraus zu schließen ist, dass die Projektdauer – sowohl als Vorgabegröße als auch
als tatsächliche Zeitinanspruchnahme – eine gewichtige Rolle bei der Bewertung von
Projekten spielt.
Dabei zeigt sich in der Praxis ein Problem:
Bedeutung Während der „Start“ eines zu realisierenden Vorhabens in der Regel eindeutig be-
eines stimmt und oft auch marketingseitig (mit „Spatenstich“ oder „Kick-off-Meeting“ und
systemati-
schen dgl.) besonders hervorgehoben wird, finden begonnene Vorhaben entweder „kein
Projekt- richtiges Ende“ oder es wird kein ordnungsgemäßer Projektabschluss mit allen hierzu
abschlusses erforderlichen Aktivitäten und Dokumentationen ausgeführt.
Dabei ist ein systematischer Projektabschluss sowohl bei externen Projekten (für
Kunden als Auftraggeber) als auch bei internen Projekten zwingend erforderlich:
Bei externen Projekten wird der Auftraggeber die Restzahlung der vereinbarten Auf-
tragssumme in der Regel erst dann zahlen, wenn der Auftragnehmer allen Verpflich-
tungen nachgekommen ist.
Bei internen Projekten muss hingegen gesichert werden, dass den Projektmitgliedern
nach Projektabschlusses neue Aufgaben zugewiesen wurden, um zu verhindern,
dass sie „in der Luft hängen".
So kann es passieren, dass ein an sich erfolgreiches Projekt durch Nichterledigung
von Aufgaben eines ordnungsmäßigen Projektabschlusses letztlich doch noch zu
einem Misserfolg wird, denn „der letzte Eindruck ist meist maßgebend für die Erinne-
rung an ein Projekt".
Hinzu kommt, dass bei einem nicht ordnungsmäßigen Projektabschluss in der Regel
auch keine Nachaufträge erteilt werden.
Es gilt somit die Frage zu beantworten, was ein systematischer Projektabschluss be-
inhalten muss und wer dabei für welche Aufgaben verantwortlich ist.260
 Was beinhaltet ein Projektabschluss?
Projekte werden gestartet und durchgeführt, um im Rahmen bestimmter Restriktio-

nen (Zeitdauer, Kosten u. a.) ein bestimmtes Ergebnis zu erstellen bzw. zu erreichen.
Somit kann ein Projekt als abgeschlossen angesehen werden, wenn dieses Ergebnis
zur Nutzung (Inbetriebnahme) freigegeben werden kann.
Projekt- Ein Projektabschluss ist daher eigentlich eine Schnittstelle, an der einerseits die rest-
abschluss
als Schnitt-
lichen Aktivitäten im Projektprozess beendet werden und andererseits die ersten Ak-
stelle tivitäten zur Nutzung des Projektergebnisses beginnen (siehe Abb. 6.01).
260
Siehe hierzu auch:
6.1 Projektabschluss: Inhalt und Aufgaben 289
Abb. 6.01: Projektabschluss als Schnittstelle

Ein systematischer Projektabschluss beinhaltet somit die Wahrnehmung insbesonde- Aufgaben
re folgender Aufgaben: beim Projekt-
abschluss
 Durchführung der Übergabe und Abnahme des erarbeiteten Projektergebnisses in
Verbindung mit der Absicherung der Nutzung bzw. Inbetriebnahme dieses Ergeb-
nisses;261
 Erstellen einer ausführlichen Projektdokumentation als Grundlage für die Nutzung
der Projektergebnisse;
 Erstellen eines ausführlichen Abschlussberichtes zum Projekt mit Abrechnung der
Leistungen, der Ressourceninanspruchnahme, des Finanzmittelverbrauchs u. a.;
 Durchführen einer ausführlichen Projektauswertung;
 Auflösen der Projektorganisation (Projektteam, Umfeld-Einbindungen).
261
In Bezug auf die behandelten Fallbeispiele würde dies bedeuten:
Fallbeispiel FB 01: Die Arbeiten zur Produktionsverlagerung des Betriebsteils sind beendet, die Ab-
nahme der Maschinen und Anlagen am neuen Standort ergab keine Beanstandungen, somit kann die
Produktionsaufnahme gestartet werden.
Fallbeispiel FB 02: Die erste Fertigungshalle des neuen Werkes wurde fertiggestellt. Der Probebetrieb
verlief erfolgreich. Einige Beanstandungen bei der Abnahme wurden behoben.
Fallbeispiel FB 03: Der Prototyp zur neuen Erntemaschine wurde erfolgreich getestet. Alle Unterlagen
für die Aufnahme der Produktion der ersten Serie wurden fertiggestellt und übergeben.
Fallbeispiel FB 04: Alle Hard- und Software-Komponenten für die E-Learning-Plattform wurden fertig-
gestellt. Der Testbetrieb konnte erfolgreich abgeschlossen werden. Damit wurde die Plattform für die
Nutzung freigegeben.
6.2 Projektabschluss: Aufgaben des Projektleiters

Die Phase des Projektabschlusses stellt noch einmal an den Projektleiter hohe An-
forderungen, sowohl aus inhaltlicher wie auch aus psychologischer Sicht.
Auf einige der hierbei wahrzunehmenden Aufgaben soll hier näher eingegangen
werden.
 Übergabe und Abnahme des Projektergebnisses

Nach Erledigung aller Abschlussaktivitäten zum Vorhaben besteht die Aufgabe des
Projektleiters zunächst darin, die erarbeiteten Projektergebnisse formal an den (ex-
ternen bzw. internen) Auftraggeber mit all den hierzu dokumentierten Unterlagen zu
übergeben (siehe Abb. 6.02).
Projekt-
übergabe
und
Projekt-
abnahme
Abb. 6.02: Übergabe und Abnahme der Projektergebnisse
Übergabe- Der Auftraggeber wird diese Unterlagen auf Vollständigkeit überprüfen und deren
protokoll Erhalt sowie die Modalitäten der Übergabe in einem Übergabeprotokoll mit Unter-
schrift bestätigen.
Mit der Übergabe der Projektergebnisse wird in der Regel zugleich der Prozess der
Abnahme der erstellten Leistungen bzw. des erstellten Produkts eingeleitet.
Fällt die Abnahme positiv aus, bedeutet dies, dass der Auftraggeber gegenüber dem
Auftragnehmer erklärt, dass mit dem übergebenen Projektergebnis alle Bedingungen
lauf Projektauftrag bzw. Lastenheft erfüllt sind und somit die Nutzung dieser Ergeb-
nisse eingeleitet werden kann.
6.2 Projektabschluss: Aufgaben des Projektleiters 291
Da die Bestätigung der ordnungsgemäßen Übergabe und Abnahmen der erstellten

Projektergebnisse sowohl in fachlicher als auch in juristischer und kaufmännischer
Hinsicht von grundsätzlicher Bedeutung ist, sollte hierzu ein entsprechendes Abnah-
meprotokoll erstellt und von den Partnern unterzeichnet werden.262
Speziell bei externen Projekten wird der Auftraggeber darauf hin veranlassen, dass Abnahme-
ausstehende Rest-Mittel der Projektfinanzierung ausgezahlt werden. protokoll
Bei internen Projekten ist dann das zum Projekt geführte Finanzkonto abzuschließen.
Probleme gibt es in der Praxis immer dann, wenn der Auftraggeber Gründe hat, das
Projektergebnis nicht anzunehmen. Dies wird dann der Fall sein, wenn wesentliche
Bedingungen oder Leistungen nicht oder nicht im vereinbarten Umfang oder in der
vereinbarten Qualität oder im vereinbarten Finanzrahmen erfüllt wurden.
In einem solchen Fall wird der Auftragnehmer in der Regel dazu verpflichtet, entspre-
chende Nachbesserungen vorzunehmen, (und das kann dauern und kostet und kos-
tet, und nicht nur Geld! Siehe diesbezügliche Wirtschaftsnachrichten).
Da die Erörterung zu notwendigen Nachbesserungen oft nicht ohne Streit zwischen Abnahme-
den Vertragspartnern (mit juristischen Folgen) ausgehen wird, wird empfohlen, die verein-
barung
wichtigsten Bedingungen zur Abnahme der Projektergebnisse bereits zu Beginn der
Projektrealisierung in einer Abnahmevereinbarung festzuhalten.263
Schließlich ist darauf zu verweisen, dass bei der Abnahme der erstellten Projekter-
gebnisse die einschlägigen Bestimmungen im BGB zum Schuldrecht sowie in weite-
ren Rechtsvorschriften264 zu beachten sind, so dass in den Abnahmeprozess von
beiden Vertragsparteien in der Regel auch Rechtsanwälte einbezogen werden.
 Erstellen eines Projektabschlussberichtes
In Verbindung mit Abnahme der Projektergebnisse bzw. im Nachgang zur Abnahme

besteht die Aufgabe des Projektleiters ferner darin, einen entsprechenden Projektab-
schlussbericht anzufertigen und dem Auftraggeber vorzulegen (siehe Abb. 6.01).
Aus inhaltlicher Sicht geht es darum, im Projektabschlussbericht dazulegen, Inhalt des
Abschluss-
 wie die Projektziele (nach Zweck des Projekts, nach erreichter Qualität und Quan- berichtes
tität) erfüllt wurden,
 ob der Endtermin eingehalten, unterschritten oder überschritten wurde (Frage der
Projektdauer),
 welcher Ressourceneinsatz (Personal, Sachmittel u. a.) getätigt wurde,
 wie das Kostenbudget eingehalten wurde (mit Nachkalkulation),
 wie der Finanzplan eingehalten wurde u. a. m.
Im Online-Zusatz-Material steht ein Muster eines Abschlussberichtes (WORD-

Dokument) zum Download zur Verfügung.
262
Siehe auch:
263
Vgl. ebenda.
264
Siehe §§ 241 ff. BGB, ferner Produkthaftungsgesetz, Produktsicherheitsgesetz u. a. m.
 Vervollständigen der Projektdokumentation
Im Abschnitt 2,3 wurde bereits auf die Bedeutung einer gründlichen und umfassen-
den Dokumentation aller wichtigen Sachverhalte verwiesen, die mit dem betreffenden
Vorgaben, seiner Planung und Durchführung zusammenhängen.
Dokumen- Außer den beim Projektabschluss bereits vorliegenden Unterlagen wie Projektauf-
tations- trag, Pflichtenheft, Lastenheft, Verträge, Projektstatusberichte, Protokolle von Team-
aufgaben
Beratungen u. a. sowie dem erstellten Projektabschlussbericht, gilt es, vor allem jene
Unterlagen zu vervollständigen, die Grundlage für die reibungslose Übernahme der
Projektergebnisse in die Nutzungsphase bilden.
Dazu gehören vor allem
 technische Dokumentationen zum Projektergebnis (Konstruktions- und Ferti-
gungsunterlagen, Dokumentation zu durchgeführten Installationen, Programmun-
terlagen mit Quellcodes und dgl.),
 Prüfberichte zu vorgenommenen Tests,
 Anleitungen, Handbücher und dgl. in Bezug auf die Inbetriebnahme bzw. die Nut-
zung der Projektergebnisse,
 Nachweise zu vorgenommenen Änderungen bzw. Mängelbehebungen,
 Protokolle zu durchgeführten Nutzerschulungen
u. a. m.
 Projektauswertung
Projekte sind definitionsgemäß erst- bzw. einmalig zu realisierende Vorhaben.
Bedeutung Was liegt also näher, als darauf zu achten, so viele Erkenntnisse wie nur möglich aus
der Projekt- dem Prozess der tatsächlichen Realisierung des betreffenden Vorhabens „abzugrei-
auswertung
fen“, zu dokumentieren und auszuwerten.
Auch diese Aufgabe obliegt dem zuständigen Projektleiter und ist auch für den Auf-
traggeber von grundlegendem Interesse.
Eine systematische Projektauswertung – als Projekt-Retrospektive – sollte auf solche

Fragen eingehen wie:
 Was ist im Projektprozess gut gelaufen? Was hat sich in der Vorbereitung und bei
der Organisation und Planung des Vorhabens bewährt?
 Wo und warum sind Abweichungen von Vorgaben, Plänen und dgl. aufgetreten
und was waren Ursachen für diese Abweichungen?
 Welche Entscheidungen und Maßnahmen haben geholfen, mit Störungen und Ri-
siken im Projektablauf fertig zu werden?
 Wie haben sich die Projektorganisation und die Zusammensetzung des Projekt-
teams bewährt? Welche Probleme sind diesbezüglich aufgetreten und wie wurden
welche Konflikte überwunden?
 In welcher Hinsicht hat es Informationsdefizite bzw. Kommunikationsprobleme ge-

geben? Was waren hierbei die Ursachen und welche Schlussfolgerungen können
daraus gezogen werden?
6.2 Projektabschluss: Aufgaben des Projektleiters 293
 Welche Probleme gab es mit welchen Stakeholdern und wie wurden diese über-
wunden? Sind diesbezüglich noch Probleme offen?
 Was ist im Projektprozess „schief gelaufen“? Welche Folgen hatte dies und wel-
che Lehren können daraus gezogen werden?
Eine solche Retrospektive sollte unmittelbar in Verbindung mit dem Projektabschluss

vorgenommen werden, da hier noch alles „frisch im Gedächtnis“ ist und auch die
wichtigen Projektbeteiligten noch zusammen sind.
 Projektabschlusssitzung, Projektauflösung
Ein Projekt als zeitlich befristetes Vorhaben sollte – analog zum START – auch nach Projekt-
Abschluss aller projektbezogenen Aktivitäten formell beendet werden. abschluss-
sitzung
Dies kann am wirksamsten in Verbindung mit einer Projektabschlusssitzung erfolgen.
An dieser Sitzung (auch als Abschluss-Meeting bezeichnet) sollten der Auftraggeber,

der Projektleiter, das Projektteam sowie weitere Personen teilnehmen, die im Pro-
jektprozess gewichtige Positionen eingenommen oder wichtige Beiträge zum Pro-
jektergebnis geleistet haben.
Eine Einbeziehung externer Dritter in dieses Meeting ist insofern kritisch, weil dies
eine offene Diskussion zu Problemen und Defiziten im Projektprozess erschweren
kann. Die Einbeziehung Dritter, darunter externer Stakeholder, in die Auswertung des
Projekts sollte daher einer nachfolgenden Sitzung vorbehalten bleiben.
In der Projektabschlusssitzung sind – im Kontext mit dem Erkenntnisgewinn und dem
Erfahrungsaustausch zum Projekt - noch einmal die erreichten Projektergebnisse zu
bewerten, der Stand der Einführung bzw. der Nutzung der Ergebnisse zu beurteilen,
die Arbeit und die Leistungen des Projektleiters und seines Teams zu würdigen und
schließlich das Projekt formell aufzulösen.
Auflösung des Projekts bedeutet vor allem: Projekt-
auflösung
 Entlastung des Projektleiters,
 Auflösung des Projektteams,
 Rückführung der nun nicht mehr benötigten Sachmittel-Ressourcen,
 Auflistung noch bestehender offener Ansprüche aufgrund von Minder- oder Mehr-
leistungen im Projekt,
 Auflistung noch offener (zu bezahlender) Rechnungen,
 Abschluss aller Projektkonten und Projektkostenstellen u. a. m.
Was wird
Das schwierigste Problem der Projektauflösung besteht – vor allem bei internen Pro- aus dem
jekten – erfahrungsgemäß darin, die Re-Integration des Projektleiters wie der Mit- Projekt-
glieder des Projektteams in frühere oder in anspruchsvolle neue Aufgabengebiete zu team?
sichern.
Diesem sozialen wie psychologischen Problem ist daher schon vor Abschluss der
letzten Aktivitäten im Projektprozess besondere Aufmerksamkeit zu schenken.
6.3 Projekteinführung
 Vorgehensweisen
Abschluss Die in diesem Buch als Fallbeispiele betrachten Vorhaben seien nunmehr erfolgreich
in den Fall- abgeschlossen:
beispielen
FB 01: Die Verlagerung des Betriebsteils BT-Süd der PCX WM GmbH an den
neuen Standort ist abgeschlossen. Die Produktionsaufnahme am neuen Standort
mit teils neuen Maschinen und Anlagen könnte beginnen.
FB 02: Die erste Werkhalle des neu errichteten Werkes für Kunststoffrohre ist fer-
tig, der Probetrieb mit den neuen Extrudern verlief erfolgreich. Die Fertigung ers-
ter Kunststoffrohre könnte gestartet werden.
FB 03: Die Konstruktions- und Fertigungsunterlagen für die neue Futtererntema-
schine sind fertiggestellt, der Prototyp der Maschine hat alle wichtigen Tests er-
folgreich bestanden. Nun ist zu klären, wie die Produktion der Maschine anlaufen
soll.
FB 04: Die Hard- und Software-Komponenten für die neue E-Learning-Plattform sind
fertiggestellt. Funktionstests über die Web-Präsenz des Auftraggebers verliefen
erfolgreich. Die Freischaltung der Plattform für eine aktive Nutzung könnte vorge-
nommen werden.
Und was ist nun das Problem?

Nun, Probleme bestehen im Folgenden:
Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen und die Abnahme der Projekter-
gebnisse seitens des Auftraggebers bestätigt wurde, ist damit noch nicht gesagt,
dass die erstellte Leistung oder das erstellte Produkt oder Werk sich auch im prakti-
schen Einsatz bewährt.
Um diesbezüglich unliebsamen Überraschungen zu begegnen, ist es wichtig, die
Projekteinführung – als Inbetriebnahme bzw. als praktische Nutzung der Projekter-
gebnisse – rechtzeitig und umsichtig zu planen und organisatorisch vorzubereiten.
Vorgehens- Dabei können – je nach Projektart und Projektergebnis – verschiedene Vorgehens-
weisen weisen in Betracht gezogen werden:
bei der
Projekt-
einführung a) Sofortige komplette Inbetriebnahme bzw. Nutzung zu einem festgelegten Termin
oder
b) Betreiben der bisherigen Lösung parallel zur Einführung der neuen Lösung, solan-
ge, bis die neue Lösung einwandfrei funktioniert bzw. genutzt werden kann oder
c) schritt- bzw. stufenweise Inbetriebnahme bzw. Nutzung der neuen Lösung.
Bezogen auf die angeführten Fallbeispiele könnten folgende Vorgehensweisen ge-

wählt werden:
FB 01: Hier sind alle drei genannten Vorgehensweisen denkbar, wobei im kon-
kreten Fall alle Vorbereitungsmaßnahmen so geplant und realisiert wurden, dass
eine sofortige Inbetriebnahme der Maschinen und Anlagen zu einem vorgegebe-
nen Termin möglich ist.
6.3 Projekteinführung 295
FB 02: Typisch für die Inbetriebnahme eines neuen Industriewerkes ist die
schrittweise Produktionsaufnahme, so auch in diesem Fallbeispiel. Diese Anlauf-
phase nahm im Ein-Schichtbetrieb 5 Monate in Anspruch, ehe zum geplanten
Zwei-Schichtbetrieb übergegangen wurde.
FB 03: Im Falle der Überführung der Ergebnisse einer abgeschlossenen Entwick-
lung eines neuen Maschinenbau-Erzeugnisses in die Produktion sind in der Regel
noch einmal schwierige Entscheidungen zu treffen, bei denen auch die konkrete
Marktsituationen zum Zeitpunkt der geplanten Produktionsaufnahme zu beachten
sind:
Soll nach erfolgreichem Test eines Prototyps erst eine Nullserie der neuen Ma-
schine gefertigt werden, um den technologischen Fertigungsprozess noch einmal
unter praktischen Bedingungen zu testen oder soll – in Anbetracht des Marketing-
Zieles „Erster auf dem Markt zu sein“ – gleich die Serienproduktion eingeleitet
werden.
In derartigen Entscheidungssituationen kann die Anwendung des Modells der Ent-
scheidungsbaumtechnik hilfreich sein (siehe hierzu die Excel-Datei
„13_PM_PERT-FB03.xlsm“ im Online-Zusatzmaterial).
FB 04: In diesem Fallbeispiel könnten bei der Projekteinführung jede der drei
möglichen Vorgehensweisen sinnvoll sein.
Falls die Entwicklung der Lernsoftware-Produkte unter Anwendung der Konzepte
des agilen Projektmanagements (Scrum) erfolgte, ist es durchaus üblich, dass aus
mehreren Sprints ein sog. Release gebildet wird, das als eine auslieferbare Pro-
duktversion dem Auftraggeber bereits zur Nutzung übergeben wird.
 Weitere wichtige Aspekte bei der Projekteinführung

Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Projekteinführung sind in der Regel zwei
Sachverhalte:
Zu einen geht hängt dieser Erfolg davon ab, welche konkrete Akzeptanz das Projekt- Schulung der
künftigen
ergebnis im Bereich des Auftraggebers findet und zum anderen muss gesichert wer- Nutzer,
den, dass die künftigen Nutzer auch hinreichend ausgebildet bzw. geschult wurden, Akzeptanz-
um mit dem Projektergebnis auch professionell umgehen und effektiv nutzen zu kön- probleme
nen.
Was das Akzeptanzproblem anbetrifft, so lässt sich dies sehr anschaulich am Fallbeispiel
FB 04 verdeutlichen:
Alle technischen und softwareseitigen Voraussetzungen für die Nutzung der neu erstell-
ten E-Learning-Plattform beim Bildungsträger MY-WBTRAIN e. V. seien – wie bereits
angegeben – erfüllt. Die aktive Nutzung der Plattform durch die Teilnehmer an Aus- und
Weiterbildungskursen kann somit starten.
Die Erwartung der Geschäftsführung des Unternehmens, dass nunmehr eine neue „Lern-
zeit“ beginnt und sich dadurch auch das Image des Bildungsträgers verbessert, konnte
sich in einem konkreten Praxisfall nicht erfüllen:
Nach anfänglich guten Zugriffen zu den Angeboten der Plattform, gingen diese Zugriffe
bereits nach einigen Wochen stark zurück.
Ursache: Weder seitens der Lehrgangsteilnehmer noch seitens der meist freiberuflich
tätigen Lehrkräfte fanden die Lernangebote eine ausreichende Akzeptanz.
Gründe: Nicht jedem Lehrgangsteilnehmer liegt dieses Prozedere einer internetbasierten
Wissensaneignung. Zudem wollen die Teilnehmer (verständlicherweise) gern wissen, was
so „in der Prüfung dran kommt“. Insofern wird einer „face-to-face“-Wissensvermittlung oft
der Vorzug gegeben.
Und für die Lehrkräfte sind die E-Learning-Angebote gewissermaßen eine Konkurrenz zur
eigenen Arbeit. Eine Umstellung auf eine aktives „Blended Learning“ als Kombination von
traditioneller Wissensvermittlung und Nutzung von E-Learning-Modulen macht Arbeit und
stellt neue, höhere Anforderungen im Lehrprozess.
Akzeptanzprobleme treten natürlich auch bei anderen Projektergebnissen auf, zumal

wenn es darum geht, dass sich neue Produkte erst auf umkämpften Märkten behaup-
ten müssen. Dies trifft in den betrachteten Fallbeispielen vor allem auf das Pro-
duktsortiment „Kunststoffrohre“ (FB 02) sowie auf die neu entwickelte Futterernte-
Maschine (FB 03) zu. In solchen Fällen muss die Projekteinführung mit einem akti-
ven Marketing verbunden werden.
Was das Problem der Ausbildung und Schulung der künftigen Betreiber bzw. Nutzer der
erstellten Projektergebnisse anbetrifft, so können die dabei zu lösenden Aufgaben sehr
anschaulich am Fallbeispiel FB 02 verdeutlicht werden:
Der Betrieb eines Werkes für Kunststoffrohre erfordert aufgrund der hier zum Einsatz
kommenden Technologien und hochautomatisierten Anlagen ein besonders sachkundig
ausgebildetes Personal.
Da dieses Personal am gewählten Standort nicht bzw. nur in Einzelfällen verfügbar war,
musste parallel zum Bau des Werkes eine intensive Schulung der für die neue Aufgabe
gewonnenen Führungskräfte und Mitarbeiter vorbereitet und durchgeführt werden. Unter
diesem Aspekt haben die Investoren keinen Aufwand gescheut, um die fachspezifische
Vorbereitung des Personals in den bisherigen Werken in der Schweiz durchzuführen.
Außer Schulungen zu technischen Fragen des Betriebs eines Werkes für Kunststoffrohre
wurden auch den Fragen der Qualitätssicherung und des Verkaufs von Kunststoffrohren
große Aufmerksamkeit geschenkt. Da sich viele der ausgewählten Führungskräfte und
Mitarbeiter bereits persönlich kannten, konnte der Prozess der Know-how-Vermittlung
sehr effizient gestaltet und vollzogen werden. Dies zahlte sich dann bei Inbetriebnahme
der ersten Anlage sowie beim Verkauf der ersten erstellten Kunststoffrohre voll aus.
Einordnung Im Rahmen der Projekteinführung sind in der Regel auch wichtige Aufgaben der In-
in die Be- tegration der neuen Lösung in die bisherige Betriebs- und Unternehmensorganisation
triebs- und zu lösen.
Unterneh-
mens- Dies betrifft zum Beispiel die Klärung der leitungsseitigen Verantwortung für die Nut-
organisation zung der Projektergebnisse, die Einbindung der neuen Lösung in die Abläufe in der
betreffenden Organisation und dgl. mehr.
Sofern ein Projekt durch externe Auftragnehmer erstellt wurde, ist zu beachten, dass
mit dem Zeitpunkt der Abnahme die Gewährleistungsfristen beginnen. Falls somit in
der Phase der Projekteinführung noch Mängel beim Projektergebnis festgestellt wer-
den, ist der Auftragnehmer verpflichtet, diese auf eigene Kosten zu beseitigen.
Gegebenenfalls können zusätzlich auch noch Garantieansprüche geltend gemacht
werden, wenn zum Beispiel die zugesicherte Leistung einer Anlage nicht erreicht
wird.
6.4 Betriebswirtschaftliche Bewertungen 297
6.4 Betriebswirtschaftliche Bewertungen
 Statische und dynamische Investitionsrechnung

Mit dem Projektabschluss und der Überleitung der Projektergebnisse in die Nut- Ökonomi-
zungsphase sollte immer eine nochmalige betriebswirtschaftliche Bewertung des sche Be-
wertungs-
Vorhabens vorgenommen werden. kriterien
Als Kriterien einer solchen Bewertung können – wie im Abschnitt 1.5.4 dargelegt –
die Kennzahlen „Wirtschaftlichkeit", „Rentabilität", aber auch die „Amortisationsdau-
er" herangezogen werden.
Ein Vorhaben ist dann wirtschaftlich, wenn die erbrachte Leistung (Fertigstellungs-
wert) größer als die mit der Erstellung des Vorhabens verbundenen Kosten ist.265
Ein Vorhaben ist dann rentabel, wenn die Summe der in der Nutzungszeit des Vor-
habens erwirtschaften und auf den Jetztzeitpunkt abgezinsten Überschüsse (als Er-
träge minus Aufwendungen) die Anschaffungskosten des Vorhabens zum Jetztzeit-
punkt übersteigen.
Eine derartige Berechnung wird zum Beispiel mit der Kapitalwertmethode als Metho-
de der dynamischen Investitionsrechnung angestellt.266
 Cashflow-Rechnung, Pay-back-Periode
Für das Verständnis der betriebswirtschaftlich-finanziellen Zusammenhänge zwi-
schen den mit dem Projekt - während der Projektdauer - verbundenen Zahlungen
und den Zahlungen in der nachfolgenden Nutzungsperiode eignet sich eine Cash-
flow-Rechnung besonders gut.
Als Cashflow wird hier die sich über die Zeitachse entwickelnde Differenz zwischen Cashflow
den kumulierten vorhabenbezogenen Einzahlungen und den kumulierten vorhaben-
bezogenen Auszahlungen angesetzt.
Während der gesamten Projektdauer kommt es faktisch nur zu Auszahlungen, da mit
dem noch nicht fertigen Vorhaben vorerst keine Einzahlungen realisiert werden kön-
nen.
Die projektbezogenen Auszahlungen zeigen – aufsummiert – einen Verlauf, wie dies
in der nachstehenden Abb. 6.03 symbolisch für die Zeitspanne vom Projektstart bis
zum Projektabschluss dargestellt ist.
Die Summe dieser Auszahlungen repräsentiert in gewisser Weise den getätigten Ka-
pitaleinsatz als „Vorleistung".
Erst mit der Fertigstellung des Vorhabens und mit dem Beginn seiner Nutzung
kommt es zu Einzahlungen, die – bei Projekterfolg – in der Regel höher sind als die
mit der Nutzung des Vorhabens verbundenen laufenden Auszahlungen.
Mit den so erwirtschafteten Überschüssen im Cashflow kann allmählich „das Tal der
Tränen" verlassen werden, wobei den Aufraggeber des Vorhabens besonders jener
Zeitpunkt interessiert, an dem die Überschüsse erstmals zum Ausgleich der getätig-
ten Vorleistungen führen. Erst ab diesem Zeitpunkt beginnt sich das Vorhaben für
den Auftraggeber finanziell „zu rechnen" (siehe Abb. 6..03)!
265
266
Payback-
Periode
Abb. 6.03: Payback-Periode (Demo-Beispiel)

Die so bestimmte Zeitspanne zwischen dem Projektbeginn und den in der Abbildung
markierten Zeitpunkten wird auch „Payback-Periode" genannt.
Pay-Off- Der „grün" bzw. „orange“ markierte Punkt heißt auch „Pay-off".
Punkt Es ist dies jene Periode, für die bei Anwendung der Kapitalwertmethode der Kapital-
wert C(t) des ermittelten Cashflows einen Wert größer, gleich Null annimmt.
Die Darstellung in Abb. 6.03 soll zugleich verdeutlichen, welche Folgen es für den
„Pay-off“-Punkt hat, wenn einerseits die Projektdauer im „Ist“ länger dauert als im
Plan vorgesehen, und wenn andererseits das Kostenbudget (Plan) im „Ist“ weit über-
schritten wird.
Aus den in Abb. 6.03 verdeutlichten Zusammenhängen lassen sich zusammenfas-
send folgende Aussagen zum betriebswirtschaftlichen Auftrag an das Management
eines Projekts ableiten:
In der Vorbereitung und Realisierung eines Projekts sind alle Anstrengungen darauf
zu richten, das betreffende Vorhaben in der geplanten Dauer und im Rahmen des
vorgegebenen Kostenbudgets zum geplanten Erfolg zu führen.
Dies ist aber nur eine Seite der Medaille: Die Einhaltung des Projekttermins und des
Kostenbudgets nutzt dem Auftraggeber wenig, wenn die Qualität der Projektergeb-
nisse Mängel aufweisen sollte.
Denn nur mit einer hohen Qualität der Projektergebnisse können – nach Inbetrieb-
nahme bzw. Nutzung des abgeschlossenen Vorhabens – jene Cashflow-Größen
erwirtschaftet werden, die dazu verhelfen, nicht nur rasch den „Pay-off“-Punkt zu er-
reichen, sondern darüber hinaus den wirtschaftlichen Erfolg des betreffenden Vor-
habens generell zu sichern.
Stimmt die Qualität der Projektergebnisse, dann können ggf. auch geringe Über-
schreitungen der Projektdauer und/oder des Kostenbudgets im Prozess der Nutzung
des Vorhabens betriebswirtschaftlich „verkraftet“ werden.

6.01: Multiple-Choice-Aufgaben
In den nachstehend aufgeführten drei Aufgaben ist durch Ankreuzen kenntlich zu
richtig bzw. zutreffend ist.
1. Ein systematischer Projektabschluss beinhaltet unter anderem die Wahrnehmung

folgener Aufgaben:
a) das Treffen einer Entscheidung über die Vorgehensweise bei
der Projekteinführung,
b) das Erstellen einer ausführlichen Projektdokumentation als
Grundlage für die Nutzung der Projektergebnisse,
c) die Integration der erstellten neuen Lösung in die Betriebs-
und Unternehmensorganisation.
d) die Auflösung der Projektorganisation.
2. Eine systematische Projektauswertung – als Projekt-Retrospektive – sollte

auf solche Fragen eingehen wie:
a) Wo und warum sind Abweichungen von Vorgaben, Plänen und
dgl. aufgetreten und was waren Ursachen für diese Abweichungen?
b) Wurde bei der Software-Entwicklung der Product Backlog durch
das Projektteam erstellt?
c) In welcher Hinsicht hat es Informationsdefizite bzw. Kommunikations-
probleme gegeben?
d) Wurde die Projektdauer tatsächlich durch den kritischen Weg im
Netzplan bestimmt?
3. Bei der betriebswirtschaftlichen Bewertung des abgeschlossenen Projekts

sollten folgende Überprüfungen vorgenommen werden:
a) Stimmt das Endergebnis der Kostenganglinie mit den Soll-
kosten des Projekts überein?
b) Ist die Payback-Periode – wie geplant – kleiner als die Projektdauer?
c) Kann das abgeschlossene Projekt als wirtschaftlich bezeichnet
werden, wenn der Fertigstellungswert größer ist als die mit der
Erstellung des Vorhabens verbundenen Kosten?
d) Sind die ermittelten Einzahlungen größer als der Cashflow?
6.02: Übungsaufgabe 1
Der Abschluss eines Projekts ist zum Endtermin ET = 31.08. 202x vorgesehen.
Die Berechnungen – unter Beachtung von erheblichen Projektrisiken – haben erge-
ben, dass der Erwartungswert E für die Restdauer RD bei E(RD) = 150 Projekttagen
und die Varianz V (quadratische Abweichung zum Mittelwert) bei V = 49 liegt.

Aufgabe:
Ermitteln Sie, ob der genannte Endtermin gehalten werden kann, wenn der jetzige
Statuszeitpunkt, von dem aus die oben aufgeführten Einschätzungen vorgenommen
wurden, der 09.02. 202x (ein Montag) ist und wenn bekannt ist, dass in einer jeden
Kalenderwoche 5 Projekttage absolviert werden!
6.03: Übungsaufgabe 2
Zu einem abgeschlossenen und zwischenzeitlich schon in Betrieb genommenen Pro-
jekt liegen die in nachstehender Tabelle aufgeführten Daten vor.
Auszahl- Einzahl-
Monat Cashflow ? ? ?
ungen ungen [1000 EUR]
[1000 EUR] [1000 EUR]
1 5,0 0,0
2 8,0 0,0
3 9,0 0,0
4 12,0 0,0
5 30,0 0,0
6 25,0 0,0
7 40,0 0,0
8 30,0 10,0
9 20,0 25,0
10 15,0 46,0
11 15,0 50,0
12 12,0 60,0
13 12,0 80,0
14 10,0 100,0
15 10,0 110,0
Aufgaben:
a) Vervollständigen Sie die Daten in der Tabelle, um den „Pay-off“-Zeitpunkt zu be-
stimmen!
b) Stellen Sie den Verlauf des sich darauf beziehenden Zahlungsstroms in einem
Diagramm grafisch dar!
6.04: Aufgaben unter MS Excel
Nr. Datei Inhalt
1 02_PM-Payback-Periode1.xlsm Ermittlung von Payback-Perioden
2 04_PM-Wirtschaftlichkeitsrechnung1.xlsm Statische Methoden

3 05_PM-Wirtschaftlichkeitsrechnung2.xlsm Dynamische Methoden
Entscheidungen zur Projekteinführung
3 13_PM_PERT-FB03.xlsm
bei FuE-Vorhaben
PM-Glossar 301
PM-Glossar
ABC-Analyse
Die ABC-Analyse ist ihrem Inhalt nach eine Wertehäufigkeitsanalyse, die besonders dann zu
interessanten Ergebnissen führt, wenn sie auf Gesamtheiten mit sehr breitem Sortiment und
sehr heterogener Zusammensetzung angewendet wird.
Durch die Bildung von Klassen (A-, B-, C-Klasse) wird der Untersuchungsbereich wertmäßig
so strukturiert, dass der Mitteleinsatz auf jene Bereiche konzentriert werden kann, der für die
betreffende Organisation (Unternehmen und dgl.) die höchste wirtschaftliche Bedeutung hat.
Im Projektmanagement kann die ABC-Analyse beim Zeitmanagement, bei der Risikoanalyse
und in anderen Aufgabengebieten wertvolle Hilfe leisten.
Ablaufplanung
Bestimmung der sachlogischen Reihenfolge der in einem Projekt zu realisierenden Vorgänge
(Arbeitspakete) in ihrem Nach- und Nebeneinander. Das Ergebnis der Ablaufplanung ist ein
Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) oder ein Netzplan.
Abnahme
Mit der Abnahme eines Projektergebnisses bestätigt der Auftraggeber, dass die erbrachte
Leistung bzw. Lieferung vollständig den vereinbarten Zielen bzw. Anforderungen im Projek-
tauftrag entspricht. Die Abnahme ist in juristischer Hinsicht das Gegenstück zum Projektauf-
trag. Sie sollte durch ein Übergabe- und Abnahmeprotokoll dokumentiert werden.
Abschlussarbeiten
Als Abschlussarbeiten werden jene Aufgaben bezeichnet, die zum Ende eines Projekts unter
Verantwortung des Projektleiters zu erledigen sind. Dazu gehören die Aktivitäten zur Über-
gabe und zur Abnahme der erstellten Projektergebnisse, das Ausfertigen eines Abschlussbe-
richtes, die Vervollständigung der Projektdokumentationen, die systematische Auswertung
des Projektprozesses, die Auflösung der Projektorganisation und des Projektteams u. a.
Abschlussbericht
Der Abschlussbericht zu einem Projekt umfasst Aussagen und Darlegungen über die Erfül-
lung der sachlichen Projektziele, die Einhaltung des vorgegebenen Endtermins, den getätig-
ten Ressourceneinsatz (Personal, Sachmittel u. a.), die Einhaltung des Kostenbudgets (mit
Nachkalkulation) und des Finanzplanes sowie weitere Angaben zum Projektablauf und den
Projektergebnissen.
Abweichung
Abweichungen sind (im hier betrachteten Kontext) positive wie negative Differenzen zwi-
schen erfassten Ist-Werten zu Projektparametern und den zugehörigen Plan- bzw. Soll-
Werten. Dies betrifft Abweichungen im Projektfortschritt, bei Terminen, bei Kosten, beim Ver-
brauch von Finanzmitteln u. a.
Die Ermittlung und Bewertung derartiger Abweichungen ist Gegenstand des Projektcontrol-
lings.
Amortisationszeit
Als Amortisationszeit (Amortisationsdauer) wird jener Zeitraum bezeichnet, innerhalb dessen
der bei der Durchführung einer Investition getätigte Kapitaleinsatz über zurückgeflossene
Mittel aus der Nutzung der Investition wieder gedeckt ist (siehe Amortisationsrechnung und
Kapitalwertmethode).
Amortisationsrechnung
Die Amortisationsrechnung ist ein Verfahren der statischen Investitionsrechnung. Bei diesem
Vorgehen wird ermittelt, nach wie viel Jahren die Summe der Kapitalrückflüsse so hoch ist,
dass sie die Größe des ursprünglichen Kapitaleinsatzes übersteigt:
Amortisationszeit = (AK - RW) / (G + Q) [a].
S. von Känel, Projekte und Projektmanagement, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30085-2
302 PM-Glossar
AK = Anschaffungskosten [EUR], RW = Restwert am Ende der Nutzungsdauer [EUR],

G = jährlicher durchschnittlicher Gewinn aus der Investition [EUR/a],
Q = jährlicher Abschreibungsbetrag [EUR/a].
Änderungsmanagement
Aufgabe des Änderungsmanagements ist es, Änderungserfordernisse und Änderungswün-
sche bei Projekten zu identifizieren, zu beschreiben, zu klassifizieren, zu bewerten, zu ge-
nehmigen (oder abzulehnen), einzuführen und nachfolgend zu verifizieren und zu dokumen-
tieren.
Anfangsfolge
Anordnungsbeziehung zwischen dem Anfang eines Vorgängers und dem Anfang seines
Nachfolgers, d.h. der Start eines Arbeitspakets AP(j) richtet sich nach dem Start seines Vor-
gänger-Arbeitspakets AP(i).
Anfangszeitpunkt
Ein Anfangszeitpunkt ist ein in der Ablauf- und Zeitplanung eines Projekts errechneter oder
fest definierter Zeitpunkt für den Beginn eines Vorgangs bzw. Arbeitspaketes.
Über die Vorwärtsrechnung wird der frühestmögliche Anfangszeitpunkt und über die Rück-
wärtsrechnung der spätestens zulässige Anfangszeitpunkt eines Vorgangs bzw. Arbeitspa-
kets ermittelt.
Angebotskalkulation
Die Angebotskalkulation eines potenziellen Auftragsnehmers hat zum Ziel, zu einer von ei-
nem Auftraggeber erfolgten Ausschreibung für ein Projekt ein entsprechendes Preisangebot
zu berechnen und abzugeben.
Anordnungsbeziehungen (AOB)
Anordnungsbeziehungen beschreiben die sachlogische Reihenfolge der Bearbeitung der
einzelnen Vorgänge bzw. Arbeitspakete in einem Projekt. Dabei werden die Normalfolge
(Ende-Anfang-Beziehung), die Anfangsfolge (Anfang-Anfang-Beziehung), die Endfolge (En-
de-Ende-Beziehung) und die Sprungfolge (Anfang-Ende-Beziehung) unterschieden.
Arbeitsaufwand
Als Arbeitsaufwand wird die für die Erledigung eines Arbeitspaketes berechnete oder ge-
schätzte Höhe des erforderlichen Ressourceneinsatzes bezeichnet.
Da es beim Ressourceneinsatz vornehmlich um einen Personaleinsatz geht, werden für die
Angabe des Arbeitsaufwandes in der Regel solche Maßeinheiten wie „Personen-Tage“ oder
„Personen-Stunden“ gewählt.
Arbeitsfortschritt
Als Arbeitsfortschritt wird das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung in einem
Arbeitspakt (bzw. Teilprojekt oder Gesamtprojekt) zur geplanten Gesamtleistung eines zu
realisierenden Arbeitspakets (bzw. Teilprojekts oder Gesamtpaket) bezeichnet. Maßgröße
hierfür ist der Fertigstellungsgrad [%].
Arbeitspaket (AP)
Arbeitspakte sind jene Teile eines Projektes, die im Projektstrukturplan nicht weiter aufge-
gliedert werden. Ein Arbeitspaket kann dabei auf einer beliebigen Gliederungsebene liegen.
Die im Arbeitspaket zu erledigenden Arbeiten sind funktionell, technologisch und zeitlich eng
miteinander verbunden. Die Aufgaben können in der Regel von einer ausführungsverant-
wortlichen Stelle erledigt werden. Um das Projektziel zu erreichen, ist die Abarbeitung aller
Arbeitspakete nötig. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden Arbeitspakete häufig auch mit
„Aufgabe", „Aktivität" oder „Vorgang" bezeichnet.
PM-Glossar 303
Auditierung
Unter Auditierung ist nach DIN EN ISO 19011:2018-10 (Leitfaden zur Auditierung von Mana-
gementsystemen) ein Verfahren zur Prüfung der Erteilung eines Audits für das Manage-
mentsystem (speziell des Qualitätsmanagementsystems) eines Unternehmens zu verstehen.
Es geht dabei darum, festzustellen, ob die im Unternehmen durchgeführten qualitätsbezoge-
nen Tätigkeiten und die damit zusammenhängenden Ergebnisse den geplanten Anforderun-
gen entsprechen und ob diese Anforderungen wirkungsvoll umgesetzt und geeignet sind,
diese Ziele zu erreichen.
Aufbauorganisation
Unter Aufbauorganisation ist die Planung und Umsetzung der statischen Strukturierung der
Aufgabenhierarchie in einer Organisation (Unternehmen, Betrieb, Verwaltung) und damit die
Regelung der Unterstellung sowie die Klärung der Befugnisse der einzelnen Führungsstellen
(= Instanzen) sowie der weiteren organisatorischen Einheiten zu verstehen.
Ergebnis der Aufbauorganisation ist ein Strukturplan, der als Organigramm bezeichnet wird
und dessen unterste Position die Stelle ist.
Die Klärung der Aufbauorganisation ist eine erste wichtige Aufgabe bei der Ausgestaltung
einer vorhabenbezogenen Projektorganisation.
Auftraggeber
Auftraggeber („Kunde") im Projektmanagement ist eine Vertragspartei, die an der Ausfüh-
rung eines Vorhabens durch einen Auftragnehmer interessiert ist und die diesem im Rahmen
eines Projektauftrages oder eines Dienst-, Werk- oder Geschäftsbesorgungsvertrags die
Ausführung des Vorhabens überträgt.
Der Auftraggeber ist zugleich für die Finanzierung des Vorhabens zuständig.
Ein interner Auftraggeber kommt aus derselben Organisation (Unternehmen) wie der Auf-
tragnehmer. Ein externer Auftraggeber dagegen ist ein anderes Wirtschaftssubjekt (Unter-
nehmen, öffentliche Verwaltung oder andere). Grundlage der gesetzlichen Vertragsverhält-
nisse zwischen einem externen Auftraggeber und seinem Auftragnehmer bilden die ein-
schlägigen Rechtsvorschriften (BGB, HGB u. a.).
Aufwandsschätzung
Die Aufwandsschätzung bezieht sich auf eine möglichst realistische Ermittlung des für die
Ausführung eines Arbeitspaketes (bzw. Teilprojekts oder eines Gesamtprojekts) erforderli-
chen Ressourcen- und/oder Finanzmitteleinsatzes.
Diese Ermittlung kann entweder nach einem Top-Down-Vorgehen oder nach einem Bottom-
Up-Vorgehen vorgenommen werden (siehe dort).
Von der Qualität der Aufwandsschätzung hängt der Erfolg oder Misserfolg von Projekten
maßgeblich ab.
Auszahlungen
Auszahlungen sind (im hier betrachteten Kontext) projekt-, leistungs- und/oder periodenbe-
zogene Abflüsse liquider Mittel zum Zwecke der Finanzierung eines Projekts.
Dabei kann vertraglich vereinbart werden, dass der Auftraggeber dem Auftragnehmer einen
bestimmten Betrag bereits vor Beginn der Arbeiten am Projekt zahlt. Weitere Zahlungen
werden in der Regel vom Erreichen von Leistungen zu bestimmten Meilensteinen abhängig
gemacht.
Nach Abschluss des Projekts (mit Abnahme der Projektergebnisse) ist dann eine Restzah-
lung fällig.
Balkendiagramm
Ein Balkendiagramm - auch GANTT-Diagramm genannt - ist eine graphische Darstellung der
Ablaufstruktur eines Projekts:
Die einzelnen Vorgänge werden entsprechend ihrer terminlichen Einordnung als Balken dar-
gestellt, wobei die Länge des Balkens die Vorgangsdauer repräsentiert.
304 PM-Glossar
Diese Form der Abbildung der sachlichen und zeitlichen Struktur von Projekten hat den Vor-
teil einer guten Lesbarkeit, insbesondere im Hinblick auf die Kontrolle des Projektfortschritts
mit Bezug zu definierten "Meilensteinen" im Projektablauf.
Nachteilig ist, dass die Abhängigkeiten der Vorgänge untereinander - im Sinne der Kenn-
zeichnung ihres sachlichen und zeitlichen Nach- und Nebeneinanders - in Balkendiagram-
men nur begrenzt darstellbar sind.
Barwert
Unter Barwert ist der auf den Gegenwartszeitpunkt t = 0 abgezinste (diskontierte) Wert eines
Kapitals zu verstehen.
Die Berechnung von Barwerten wird speziell bei Anwendung der Kapitalwertmethode vorge-
nommen.
Belastungsausgleich
Im Falle, dass in einem Projektabschnitt die verfügbare Ressourcenkapazität nicht ausreicht,
um alle parallel zu erledigen Aufgaben auszuführen, muss im Rahmen der Ressourcenpla-
nung ein Belastungsausgleich vorgenommen werden.
Folgende Möglichkeiten können in der Regel hierfür genutzt werden: Verschieben von Ar-
beitspaketen im Rahmen von Pufferzeiten, Strecken von Arbeitspaketen durch Absenken
des Kapazitätseinsatzes, Stauchen von Arbeitspaketen durch Erhöhung des Ressourcenein-
satzes, Erhöhung der Produktivität und damit Senkung der Dauer von Arbeitspakten.
Belastungsplanung
Die Belastungsplanung ist ein Teilgebiet der Ressourcenplanung. Ihre Aufgabe besteht vor-
nehmlich darin, die Zusammenhänge zwischen dem Arbeitsaufwand, der Dauer, den Termi-
nen und dem Kapazitätseinsatz der einzelnen Arbeitspakete in einem zeitgestreckten Gantt-
Diagramm darzustellen, um so sichtbar zu machen, in welchen Zeitabschnitten Überbelas-
tungen oder Unterauslastungen der jeweils verfügbaren Kapazität bestehen. In diesen Fällen
sind dann Möglichkeiten des Belastungsausgleichs zu prüfen.
Berichtswesen
Das Berichtswesen als Kern eines Projektinformationssystems beinhaltet nicht nur das nach
festgelegten Regeln wahrzunehmende Erstellen und Verteilen von schriftlichen Meldungen
zum Projektverlauf (als Status- bzw. Fortschrittsbericht), sondern umfasst – im Sinne eines
„Reportings“ – auch eine Lageschilderung in mündlicher, schriftlicher oder grafischer Form,
verbunden mit einer Vorschau auf die weitere Entwicklung des betreffenden Projektprozes-
ses.
Bottom-Up-Vorgehen
Bottom-Up bedeutet ein schrittweises Vorgehen vom Einzelnen (z. B. Arbeitspaket) – in der
unteren Ebene – zum Ganzen (Gesamtprojekt) in der oberen Ebene.
Dieses Vorgehen wird bei der Kostenplanung, bei der Ermittlung des Fertigstellungsgrades
und bei anderen Aufgaben im Projektmanagement angewendet.
Budget
Unter einem Budget ist eine Vorgabegröße (in Geld-, Mengen- oder Zeiteinheiten) zu verste-
hen, die der jeweilige Budgetverantwortliche strikt einzuhalten hat.
Im Projektmanagement spielt das Kostenbudget (für Arbeitspakete, Teilprojekte, Gesamtpro-
jekt), das Finanzmittelbudget und das Kapazitätsbudget (Ressourceneinsatz) eine besonde-
re Rolle.
Business Case
Business Case ist ein Dokument, das im Vorfeld der Entscheidung zu einem Projekt Anga-
ben zur strategischen Relevanz, zum monetären und nicht-monetären Nutzen und zur Wirt-
schaftlichkeit eines geplanten Vorhabens enthält, wobei auch die Auswirkungen einer Nicht-
Durchführung des Vorhabens aufgezeigt werden.
PM-Glossar 305
Cashflow
Seinem Inhalt nach ist der Cashflow (wörtlich: „Geldmittel-Fluss“) eine Kenngröße, bei deren
Ermittlung die (projektbezogenen) Einzahlungen und Auszahlungen innerhalb einer bestimm-
ten Zeitperiode einander gegenübergestellt (saldiert) werden.
Die Ermittlung der Cashflow-Größen ist Grundlage der Bestimmung der Payback-Periode zu
Projekten.
Checklisten
Checklisten dienen vornehmlich dazu, durch das Abfordern von Antworten auf gestellte Fra-
gen zu überprüfen, ob in Vorbereitung auf eine wichtige Aktion auch „an alles gedacht“ wur-
de.
Beispiel: Prüfung, ob alles für den eigentlichen Projektstart (mit Kick-Off-Meeting) vorbereitet
ist.
Controlling
Controlling, abgeleitet von „to control" (= „steuern"), ist eine querschnittsbezogene betriebs-
wirtschaftliche Führungsaufgabe und Serviceleistung in Unternehmen und anderen Organi-
sationen.
In funktioneller Hinsicht zielt das Controlling darauf ab, den Entscheidungsträgern im Ma-
nagement solche Informationen, Mittel und Methoden in die Hand zu geben, die es diesen
erlauben, den Geschäftsbetrieb der Organisation nach den Erfordernissen und Zielsetzun-
gen hoher betriebswirtschaftlicher Effizienz zu planen und zu steuern.
Critical Path Method (CPM)

Critical Path Method (Methode des kritischen Weges) ist ein Verfahren der Netzplantechnik,
das von eindeutig bestimmten Werten für die Dauer der einzelnen Vorgänge sowie von ein-
deutig beschriebenen Abhängigkeiten der Vorgänge untereinander im gegebenen Projekt
ausgeht und das in der graphischen Darstellung des Ablaufs des betreffenden Projekts das
Vorgangspfeilnetz (VPN) bevorzugt.
Daily Scrum
Daily Scrum ist eine Aktivität im agilen Projektmanagement: In einem täglichen, etwa 15 Mi-
nuten dauernden Treffen des Scrum Teams werden Informationen zu erledigten und noch
offenen Arbeiten sowie zu Problemen und Hindernissen in der Projektarbeit ausgetauscht.
DIN-Normen
DIN-Normen sind freiwillige Standards, die unter Leitung des Deutschen Instituts für Nor-
mung (DIN) erarbeitetet wurden und in denen die Anforderungen an materielle und immate-
rielle Gegenstände vereinheitlicht sind.
Für das Projektmanagement gelten vor allem folgende Standards:
 DIN 69900 „Netzplantechnik“,
 DIN 69901 „Projektmanagement – Projektmanagementsysteme“ und
 DIN 69909 „Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen
und Projekten“.
Dokumentation
Aufgabe und Anliegen einer Dokumentation ist es, Daten bzw. Informationen zu wichtigen
Sachverhalten schriftlich oder auf andere Weise dauerhaft festzuhalten und die so niederge-
legten Informationen (Dokumente) gezielt auffindbar zu machen.
Das Erstellen von Projektdokumentationen ist eine unerlässliche Aufgabe, welche durch die
mit der Leitung eines Vorhabens betrauten Verantwortlichen wahrzunehmen ist. Projektdo-
kumentationen sind eine wichtige Informationsquelle, um Projektergebnisse überhaupt nut-
zen zu können.
Earned Value
Earned Value ist eine wichtige Kennziffer des Kostencontrollings. Mit dieser Größe wird der
aktuelle Fertigstellungswert (erstellte Leistung) eines Projekts bewertet.
306 PM-Glossar
Die Ermittlung des Earned Value wird im Bottom-Up-Verfahren vorgenommen, indem die
geplanten Kosten der einzelnen, zum Berichtstermin abgeschlossenen Arbeitspakete auf-
summiert werden. Für ein noch nicht begonnenes Arbeitspaket ist der Earned Value stets
Null.
Einzahlungen
Einzahlungen sind (im hier betrachteten Kontext) projekt-, leistungs- und/oder periodenbezo-
gene Zuflüsse liquider Mittel zur Organisation des Auftraggebers eines Projekts, wobei derar-
tige Zuflüsse in der Regel erst nach Inbetriebnahme bzw. Nutzung der Projektergebnisse
erfolgen.
Die Ermittlung der Einzahlungen ist Bestandteil der Cashflow-Ermittlung im Rahmen der Be-
rechnung der Payback-Periode.
Einsatzmittel
Nach der nicht mehr gültigen DIN 69902:1987 sind unter Einsatzmitteln vor allem Personal
und Sachmittel zu verstehen, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder
Projekten benötigt werden.
In der DIN 69901-5:2009 wird hingegen der Terminus „Ressourcen" (in Anlehnung an den
englischsprachigen Begriff „Ressource") verwendet.
Ende-Anfang-Beziehung
Diese Anordnungsbeziehung besagt, dass das Ende eines Vorgängers zugleich der Anfang
eines Nachfolgers ist.
Diese Beziehung wird auch als Normalfolge bezeichnet.
Ende-Ende-Beziehung
Diese (selten auftretende) Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Ende des Vorgän-
gers und dem Ende eines Nachfolgers.
Entscheidung
Unter Entscheidung ist das Treffen einer Wahl zwischen mindestens zwei Handlungsmög-
lichkeiten unter Beachtung eines definierten Zielkriteriums und der die Handlungsmöglichkei-
ten eingrenzenden Bedingungen (Restriktionen) zu verstehen.
Der unter Beachtung dieser Bedingungen gegebene Aktionsraum heißt Entscheidungsspiel-
raum.
Die Bestimmung eines ausreichenden Entscheidungsspielraums ist eine grundlegende Vo-
raussetzung für die Wahrnehmung der Aufgaben eines Projektleiters.
Entscheidungsbaum
Ein Entscheidungsbaum ist ein mehrstufiges, hierarchisch strukturiertes Modell des Treffens
von Entscheidungen unter Risiko. Die möglichen Entscheidungsalternativen und deren Wir-
kungen werden hierbei mit Wahrscheinlichkeiten bewertet. Durch die Multiplikation der mit
Wahrscheinlichkeiten bewerteten Größen ergibt sich für jeden Zweig im Entscheidungsbaum
ein wahrscheinlich zu erreichendes Gesamtergebnis.
Diese Vorgehensweise ist insbesondere bei FuE-Projekten anzuwenden.
Ereignis
Ein Ereignis ist nach DIN 69900 ein Ablaufelement im Netzplan, das das Eintreten eines be-
stimmten Zustands beschreibt.
Dieses Ablaufelement wird in Vorgangspfeil-Netzen (VPN) und in Ereignisknoten-Netzen
(EKN) verwendet
Ereignisknoten-Netzplan
Ein Ereignisknoten-Netzplan ist ein ereignisorientierter Ablaufplan eines Projekts. Dieser
Netzplan enthält nur Ereignisse und Anordnungsbeziehungen zwischen den Ereignissen.
Ereignisse werden als Knoten und Anordnungsbeziehungen als Pfeile dargestellt.
Praktische Bedeutung haben derartige Netzpläne als Information für höhere Management-
ebenen und für den Auftraggeber.
PM-Glossar 307
Erkenntnissicherung
Als Erkenntnissicherung werden jene Aktivitäten im Rahmen der Projektauswertung be-
zeichnet, die sich auf die Erfassung, Diskussion und Dokumentation der im abgeschlossenen
Projektprozess gesammelten Erfahrungen beziehen.
Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA)
Die Fehler-Möglichkeiten- und Einfluss-Analyse (FMEA) ist ein Instrument, das im Projekt-
prozess vor allem bei der Erstellung von Risikoanalysen sowie für eine vorbeugende Quali-
tätssicherung eingesetzt wird.
Das FMEA-Konzept setzt auf das Erreichen des Qualitätsziels „Null Fehler"!
Fertigstellungsgrad (FGR)
Der Fertigstellungsgrad bzw. Fortschrittsgrad ist eine Maßgröße für die Bewertung des zu
einem Stichtag erreichten Fortschritts im Projektprozess,
Berechnung:
FGR = zum Stichtag erbrachte Leistung * 100 / Gesamtleistung [%]
Die „Leistung“ kann sich dabei auf eine Arbeitsmenge [ME], die Kosten [EUR] oder den Ar-
beitsaufwand [ZE] beziehen.
Fertigstellungswert (FW)
Als Fertigstellungswert (FW) wird der dem Ist-Fertigstellungsgrad entsprechende Anteil an
den Gesamtkosten eines Vorgangs, Arbeitspakets, Teilprojekts oder Gesamtprojekts be-
zeichnet.
Berechnung:
FW = Kosten K [EUR] * FGRIst [%] / 100.
Finanzmittel
Finanzmittel im Projektprozess sind jene Mittel (Ressourcen), die der finanziellen Absiche-
rung der Vorbereitung und Durchführung eines Projekts im Sinne der Deckung der dabei
anfallenden ausgabenwirksamen Kosten dienen.
Die für die Abwicklung eines Projekts benötigten Finanzmittel werden als Finanzbudget ge-
plant. Aber erst die reale Verfügbarkeit über diese Finanzmittel vermag im Projektprozess die
erforderliche Liquidität absichern, was im Praxisfall nicht ausschließt, dass anstehende Zah-
lungsverpflichtungen durch Inanspruchnahme eines Kontokorrentkredits (oder andere For-
men der Fremdfinanzierung) erfüllt werden müssen.
Finanzmittelmanagement
Das Finanzmittelmanagement umfasst die Aufgaben der Planung, Steuerung und Überwa-
chung aller projektbezogenen Ein- und Auszahlungsströme sowie die Verwaltung verfügba-
rer finanziellen Ressourcen mit dem Ziel, den Projektprozess liquiditätsseitig abzusichern
und die Einhaltung des Finanzbudgets zu gewährleisten.
Finanzmittelplanung
Die Finanzmittelplanung hat primär die Aufgabe, aus dem geplanten Verlauf der Projektkos-
ten die ausgabewirksamen Kosten nach Höhe und Fälligkeit zu ermitteln und daraus den
Bedarf an Finanzmitteln ableiten.
Auf dieser Grundlage ist dann das Finanzmittelmanagement zu gestalten.
Fixkosten
Fixkosten sind jene im Geldausdruck bewerteten projektbezogenen Aufwendungen, die im
Projektprozess unabhängig davon entstehen, ob eine Leistungserstellung erfolgt oder nicht.
Beispiele: Kosten für das Mieten von Räumen, Abschreibungen von Sachmitteln, Versiche-
rungsbeträge und dgl. mehr.
Fortschrittskontrolle
Die Fortschrittskontrolle im Projektprozess ist ein Aufgabengebiet des Projektcontrollings: Es
geht hierbei darum, zu einem bestimmten Termin den Ist-Projektstand nach den Parametern
308 PM-Glossar
„Leistung“, „Termin“, „Kosten“ und – wenn immer möglich – „Qualität“ zu erfassen und zu be-
werten sowie einen entsprechenden Soll-Ist-Vergleich anzustellen. Außer dem Ermitteln von
Soll-Ist-Abweichungen und dem Aufdecken der möglichen Ursachen für die Abweichungen
sind im Weiteren die Auswirkungen auf den weiteren Projektverlauf darzustellen und den
sich abzeichnenden Trend im Projektfortschritt abzuschätzen.
Freier Puffer (FP)

Der Freie Puffer im Netzplan ist jene Zeitspanne, um die ein Ereignis bzw. Vorgang gegen-
über seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die früheste Lage anderer Ereig-
nisse bzw. Vorgänge zu beeinflussen.
Frühwarnung
Unter Frühwarnung (im Projektprozess) ist ein spezifischer Informationsvorgang zu verste-
hen, dessen Aufgabe darin besteht, den verantwortlichen Entscheidungsträgern rechtzeitig
zu signalisieren, wenn sich für den Projektprozess interne und externe Bedingungen signifi-
kant verändert haben oder verändern werden, so dass sich Konsequenzen (sowohl Chancen
als auch Risiken) für die Verwirklichung der Projektziele ergeben. Frühwarnung ist somit
nicht mit der Aufgabe der Fortschrittskontrolle gleichzusetzen. Sie basiert vielmehr auf dem
Erfassen und Bewerten „schwacher Signale“! (Beispiel: „Wie ich aus einer zuverlässigen
Quelle erfahren habe, wird demnächst unser Lieferant X Antrag auf Einleiten eines Insol-
venzverfahrens stellen. Das hätte Folgen für …“).
Führungsstil
Als Führungsstil wird das typische Verhaltensmuster bezeichnet, das von einer Führungs-
kraft als Vorgesetzter gegenüber Mitarbeitern geprägt wird.
Von einem Projektleiter wird erwartet, dass er einen ausgeprägten kooperativen Führungsstil
verwirklicht, im realen Projektprozess aber einen situativen Führungsstil beherrscht (Erfas-
sen der jeweiligen Führungssituation insbesondere in Bezug auf Risiken, Wahl der richtigen
und zweckmäßigen Führungsmittel, Einbringen der Vorzüge und Stärken der eigenen Per-
sönlichkeit wie Entschlusskraft, Sensibilität, Weitblick, Umsicht u.a.).
Gantt-Diagramm
Als GANTT-Diagramm wird ein nach dem Unternehmensberater Henry L. GANTT (1861–
1919) benanntes Instrument der Projektablaufplanung bezeichnet (siehe Balkendiagramm).
GPM
Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) ist der in Deutschland
auf gemeinnütziger Basis wirkende Fachverband für Projektmanagement (Gründung: 1979).
Die Gesellschaft sieht ihre Aufgabe darin, ein praxisrelevantes Projektmanagement, vor al-
lem über die Aus- und Weiterbildung von PM-Fachleuten zu fördern sowie eine diesbezügli-
che Forschung und Informationsvermittlung wahrzunehmen.
Die GPM nimmt die Aufgaben der deutschen Vertretung in der International Project Ma-
nagement Association (IPMA) wahr.
Gesamtpuffer (GP)
Als Gesamtpuffer wird die Zeitspanne zwischen der frühesten und der spätesten Lage eines
Ereignisses bzw. Vorgangs bezeichnet. Diese Zeitspanne tritt auf, wenn sich der Vorgänger
in der frühesten Lage und der Nachfolger in der spätesten Lage befindet: GP = SAZ(i) –
FAZ(i) = SEZ(i) – FEZ(i).
Ereignisse bzw. Vorgänge mit dem Ergebnis GP = 0 bilden den kritischen Weg im Netz.
HOAI
Honorarordnung für Architekten und Ingenieure. In dieser Rechtsvorschrift werden Honorare
für jene Personen geregelt, die im Inland für inländische Projekte des Ingenieurbauwesens
tätig sind.
PM-Glossar 309
ICB
ICB (Individual Competence Baseline) ist der internationale Projektmanagement-Standard
der IPMA – International Project Management Association.
Die vierte Version dieses Standards wurde im Jahre 2015 unter der Kurz-Bezeichnung IPMA
ICB 4 veröffentlicht.
Der Standard ist die inhaltliche Grundlage für die internationale Anerkennung der nationalen
Programme zur Zertifizierung von Projektmanagement-Personal.
Identifikation
Unter Identifikation ist im hier betrachteten Kontext das Aufdecken und Kenntlichmachen von
Sachverhalten zu verstehen, die potentiell Auswirkungen auf den Projektprozess oder das
System der Projektsteuerung und dessen Wirksamkeit haben können. Die Wahrnehmung
dieser Aufgabe spielt eine gewichtige Rolle bei der Risikoanalyse (Risikoidentifikation) und
auch bei der Gestaltung des spezifischen Rückkopplungsprozesses in der selbstanpassen-
den und vor allem in der selbstlernenden Steuerung.
Informationen
Informationen (im Projektprozess) sind Angaben, Mitteilungen, Beschreibungen (in verbaler,
zahlenmäßiger oder bildhafter Form) über Projektzustände bzw. über den Verlauf des Pro-
jektprozesses. Informationen werden aus Signalen (als Informationsträger) reproduziert und
versetzen als zweckbestimmtes Wissen bzw. als beseitigte Unbestimmtheit bzw. Ungewiss-
heit den Empfänger der Information in die Lage, Entscheidungen zu treffen und Handlungen
auszulösen bzw. zu unterlasen.
Investition
Unter Investition ist die Verausgabung finanzieller Mittel zum Zwecke des Aufbaus, der Er-
haltung und der Erweiterung des „Produktionsapparates“ einer Organisation (Unternehmen)
zu verstehen.
Die Planung, Vorbereitung und Realisierung einer Investition wird in der Regel als Projekt in
Angriff genommen und ist immer mit einem mehr oder weniger großen Risiko verbunden.
Der Erfolg einer Investition hängt damit primär vom Niveau des zugehörigen Projektmana-
gements ab.
IPMA
International Project Management Association (IMPA) ist ein internationaler Projektmanage-
mentverband, dem etwa 40 nationale Projektmanagementvereinigungen angehören und der
zugleich als Zertifizierungsstelle wirkt (siehe ICB).
ISO
Die Internationale Organisation für Normung (ISO) erarbeitet als internationale Vereinigung
von Normungsorganisationen internationale Normen für viele Bereiche, so auch für das Ge-
biet des Projektmanagements:
Die ISO 21500 „Leitfaden zum Projektmanagement“ beschreibt Begriffe, Grundlagen, Pro-
zesse und Prozessmodelle im Projektmanagement.
Diese Norm wurde in Deutschland als DIN ISO 21500:2016-02 akzeptiert.
Ist-Kosten
Ist-Kosten sind die im Geldausdruck bewerteten Aufwendungen, die im Projektprozess bis zu
einem Berichtstermin angefallen sind bzw. verursacht wurden und die zu diesem Zeitpunkt
über das System der Kostenerfassung ausgewiesen werden.
Ist-Termine
Ist-Termine beziehen sich auf Zeitpunkte, zu denen die Arbeiten in Vorgängen bzw. Arbeits-
paketen oder bei Teilaufgaben bzw. Teilprojekten tatsächlich abgeschlossen wurden.
310 PM-Glossar
Kapazität
Unter Kapazität ist im hier betrachteten Kontext die qualitativ und quantitativ bestimmte Maß-
größe des Leistungsvermögens der im Projektprozess verfügbaren Ressourcen (Personal,
Sachmittel) zu verstehen.
Die Kenntnis der Kapazität verfügbarer Ressourcen ist eine grundlegende Voraussetzung für
die Wahrnehmung der Aufgaben der Belastungsplanung und des Belastungsausgleichs.
Kapitalwert
Als Kapitalwert einer Investition wird im Rahmen der dynamischen Investitionsrechnung die
Differenz zwischen dem Barwert der investitionsbezogenen Einzahlungen und dem Barwert
der investitionsbezogenen Auszahlungen verstanden.
Ein positiver Kapitalwert zeigt an, dass bei Realisierung des betreffenden Investitionsobjek-
tes (= Projekt) zu erwarten ist, dass über die investitionsbedingten Auszahlungen und die
eingerechneten (kalkulatorischen) Zinsen hinaus ein "Gewinn" in Höhe des ermittelten Kapi-
talwertes erwirtschaftet werden kann.
Kick-Off-Meeting
Das Kick-Off-Meeting ist die Auftaktveranstaltung zum Start eines Projekts. Teilnehmer an
diesem Meeting sind der Projektauftraggeber, die projektführenden Manager, die Mitglieder
des betreffenden Projektteams und ggf. noch andere Projektbeteiligte.
Knoten
Knoten symbolisieren in Netzplänen Ereignisse oder Vorgänge. In Vorgangsknoten-Netz-
plänen werden Vorgänge durch „Kästchen“ und in Vorgangspfeil-Netzplänen werden Ereig-
nisse durch „Kreise“ dargestellt.
Kommunikation
Unter Kommunikation ist der Austausch von Information zwischen Systemen zu verstehen,
die in der Lage sind, entsprechende Signale (als Informationsträger) zu erzeugen, zu über-
tragen, aufzunehmen und zu verarbeiten.
Die am Kommunikationsprozess beteiligten Glieder bilden die Kommunikationskette.
Eine ausgeprägte Kommunikationsbereitschaft der Projektbeteiligten sowie ein sach- und
ereignisbezogener Informationsaustausch im Projektprozess ist eine grundlegende Voraus-
setzung für die Sicherung des Projekterfolgs.
Außer der mündlichen und schriftsprachlichen Kommunikation (meist unter Nutzung techni-
scher Kommunikationsmittel) hat auch die non-verbale Kommunikation (durch Beobachtung
bzw. Diagnose) im Projektprozess große Bedeutung.
Kompetenz
Unter Kompetenz (von Führungskräften bzw. Mitarbeitern) sind die individuell verfügbaren
oder durch Lernen erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verstehen, bestimmte Auf-
gaben bzw. Probleme lösen zu können. Dies betrifft vor allem die Fachkompetenz, die Me-
thodenkompetenz, die soziale Kompetenz und die Handlungskompetenz.
Im Rahmen des Projektmanagements beinhaltet Kompetenz auch das Spektrum der Befug-
nisse und Entscheidungsmöglichkeiten, die den projektführenden Managern und auch Pro-
jektmitarbeitern im Rahmen ihres Aufgabengebietes und Verantwortungsbereiches zuerteilt
wurden.
Komplexität
Unter Komplexität (eines Systems) ist dessen Reichhaltigkeit an Elementen und an Bezie-
hungen zwischen den Elementen zu verstehen.
Komplexität ist auch ein Merkmal von Projekten, denn diese weisen in der Regel eine Vielfalt
an zu erledigenden Aufgaben sowie eine Vielfalt an Beziehungen in der technologischen und
in der Ablauf- und Zeitstruktur des Vorhabens auf.
PM-Glossar 311
Konfiguration
Unter Konfiguration (eines Produkts bzw. Projekts) ist die Gesamtheit der physischen und
funktionellen Merkmale dieser Betrachtungseinheit zu verstehen, so wie sie in der zugehöri-
gen technischen Dokumentation bzw. in der Betrachtungseinheit selbst verwirklicht sind.
Konfigurationsmanagement
Das Konfigurationsmanagement hat als Bestandteil des Projektmanagements die Aufgabe,
die systematische Zusammenstellung und Dokumentation des jeweils gültigen Standes der
Konfiguration des Projekts zu koordinieren sowie Änderungen in der Konfiguration zu über-
prüfen, zu steuern, zu verwalten und die Projektbeteiligten über den jeweiligen Stand der
Konfiguration zu informieren.
Konflikt
Unter Konflikt (lat. „conflictus" = Zusammenprall) ist eine Situation zu verstehen, bei der a)
eine Person mit sich selbst und einem bestimmten Sachverhalt nicht klar kommt (intra-
personeller Konflikt) oder aber b) der Handlungsplan einer Person oder einer Personengrup-
pe A den Handlungsplan einer Person oder Personengruppe B einschränkt oder massiv be-
hindert (inter-personeller Konflikt).
Konflikte (im Projektprozess) entstehen in der Regel nicht „aus dem Nichts", sie haben stets
eine Vorgeschichte, und es gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Projektleiters, die Ent-
stehung möglicher Konflikte anhand von Symptomen (als „schwache Signale") rechtzeitig zu
deuten, um einen Ausbruch eines offenen Konflikts zu vermeiden oder aber die Situation so
zu steuern, dass nach einem „reinigenden Gewitter" wieder ein normales Zusammenwirken
im jeweiligen Prozess zustande kommt.
Konfliktmanagement
Unter Konfliktmanagement – als Bestandteil des Projektmanagements – ist die Wahrneh-
mung von Aufgaben des Projektleiters und anderer projektführender Manager beim Identifi-
zieren, Verifizieren und Bewältigen von Konflikten im Projektprozess zu verstehen.
Grundlegendes Ziel der Konfliktbewältigung muss es sein, durch offenes Ansprechen der
strittigen Punkte eine sachliche Lösung zu finden, so dass die Konfliktparteien den vereinbar-
ten gemeinsamen Konsens tragen und für keine der Konfliktparteien negativen Nachwirkun-
gen auftreten.
Die Erfahrung besagt:
Konflikte können im Konfliktgespräch nicht gelöst, sondern nur bearbeitet werden, und zwar
im Sinne der Suche nach einer Verständigung oder dem Herbeiführen einer „win-to-win"-
Situation!
Kontrolle
Kontrolle ist ein spezifischer Informationsverarbeitungsprozess im Sinne der Gegenüberstel-
lung von Ist-Werten (der zu kontrollierenden Größen) zu den zugehörigen Soll-Werten, mit
dem Ziel, mögliche Abweichungen zwischen „Ist" und „Soll" festzustellen und im Hinblick auf
notwendige Maßnahmen der Beeinflussung (Steuerung) der zu kontrollierenden Größen
auszuwerten.
Schwerpunkte der Kontrolle im Projektprozess sind vor allem die Fortschrittskontrolle, die
Terminkontrolle, die Kostenkontrolle, die Qualitätskontrolle sowie die Kontrolle des Finanz-
mittelverbrauchs.
Kosten
Kosten (eines Projekts) sind die Gesamtheit der im Geldausdruck bewerteten Aufwendun-
gen, die in Bezug auf den Ressourceneinsatz zum Erbringen der vereinbarten Projektleis-
tung a) vom Plan her erforderlich sind oder b) im Ist getätigt bzw. verursacht wurden und die
dem betreffenden Vorhaben verursachungsgerecht zugerechnet werden können.
Dabei ist immer zu klären, welche der Kostenpositionen ausgabenwirksam und somit durch
Finanzmittel abzudecken sind und welche Kostenpositionen – wie zum Beispiel Abschrei-
bungen von Sachmitteln – nur verursachungsgerecht dem Vorhaben zugerechnet werden
müssen.
312 PM-Glossar
Kostenganglinie
Die Kostenganglinie ist eine grafische Darstellung des zeitlichen Kostenanfalls je Periode im
Projektprozess (Säulendiagramm).
In Abhängigkeit von der Zeit- und Terminplanung sind zwei Kostenganglinien zu unterschei-
den, und zwar a) für den Fall, dass alle Tätigkeiten in den Arbeitspaketen in der frühesten
Lage beginnen und enden und b) für den Fall, dass alle Tätigkeiten in der spätesten Lage
beginnen und enden.
Kostenmanagement
Das Kostenmanagement – als wichtiges betriebswirtschaftliches Aufgabengebiet im Pro-
jektmanagement – umfasst die Aufgaben der Kostenschätzung und Kostenplanung im Vor-
feld der Projektrealisierung, die Überwachung und Steuerung der Kostenverursachung im
Kontext zur Leistungserbringung im Projektprozess sowie die Kontrolle der Einhaltung der
vorgegebenen Kostenbudgets in Verbindung mit der Projektfortschrittskontrolle.
Kostenplanung
Aufgabe der Kostenplanung ist es, die zur Realisierung eines Projekts erforderlichen und im
Geldausdruck zu bewertenden Aufwendungen in ihrer Gesamtheit und differenziert nach
Kostenarten und nach ausgabenwirksamen und nicht ausgabenwirksamen Positionen zu
ermitteln sowie den zeitlichen Anfall der Kosten in Form von Kostengang- und Kostensum-
menlinien aufzuzeigen.
Dies schließt die Ermittlung von Kostenbudgets nach Arbeitspaketen, Teilaufgaben und Teil-
projekten bzw. nach Kostenstellen mit ein.
Kostenschätzung
Die Kostenschätzung bezieht sich auf eine möglichst realistische Ermittlung des für die Aus-
führung eines Arbeitspaketes (bzw. Teilprojekts oder eines Gesamtprojekts) erforderlichen
und im Geldausdruck zu bewertenden Aufwandes im Ressourceneinsatz.
Kostensummenlinie
Die Kostensummenlinie ist eine grafische Darstellung des bis zu einem bestimmten Zeit-
punkt aufsummierten (kumulativen) Kostenanfalls im Projektprozess.
Kritischer Weg
Der kritische Weg ist der zeitlängste Weg in einem Netzplan. Die Summe der Dauer all jener
Vorgänge (Arbeitspakete) auf dem kritischen Weg bestimmt die Gesamtdauer des Projekts.
Merkmal dieser Vorgänge (Arbeitspakete) ist, dass sie laut Zeitplanung einen Gesamtpuffer
mit GP(i) = 0 aufweisen.
KVP
Als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) wird ein Rationalisierungskonzept be-
zeichnet, dessen Anliegen und Ziel darin besteht, positive Veränderungen (im Projektpro-
zess) durch viele kleine Verbesserungen herbeizuführen und zu verstetigen. Hierbei sollen
alle Projektmitarbeiter ermutigt werden, durch Einbringen von Verbesserungsvorschlägen zu
erreichen, dass Arbeitsprozesse im eigenen Aufgabengebiet bzw. im kooperativen Zusam-
menwirken mit anderen Prozessen optimiert werden.
Kybernetik
Unter Kybernetik ist die Wissenschaft von der Steuerung dynamischer Systeme unterschied-
lichster materieller Beschaffenheit mittels Information zu verstehen.
Ihr Hauptanliegen ist es, allgemeingültige Aussagen zu Strukturen und Funktionsprinzipien
einer zielgerichteten Beeinflussung des Verhaltens und der Bewegung dynamischer Syste-
me zu geben und ein leistungsfähiges Instrumentarium für die Systemanalyse und die Mo-
dellbildung bereitzustellen.
Für das Projektmanagement hat die Nutzung von Erkenntnissen, Aussagen und Modellen
der Kybernetik vor allem bei der Wahrnehmung der Aufgaben der Projektsteuerung und des
Projektcontrollings grundlegende Bedeutung (Prinzip der Steuerung mit Rückkopplung,
selbstanpassende und selbstlernende Steuerung u. a.).
PM-Glossar 313
Lastenheft
Das Lastenheft ist eine Zusammenstellung aller Anforderungen des Auftraggebers in Bezug
auf die Ziele eines Projekts, den zugehörigen Liefer- und Leistungsumfang sowie der zu be-
achtenden Randbedingungen.
Diese Anforderungen und Randbedingungen werden aus Anwendersicht beschrieben und
sollten quantifizierte und überprüfbare Fakten enthalten.
Leistung
Unter Leistung ist im hier betrachteten Kontext der in Geld bewertete Umfang der Ausbrin-
gung von Sach- und Dienstleistungen im Projektprozess zu verstehen.
Leistungsbewertung
Gegenstand und Anliegen der Leistungsbewertung ist die Erfassung und Kontrolle der zu
einem bestimmten Stichtag im Projektprozess erbrachten Leistung. Eine diesbezügliche
Kennzahl ist der jeweilige Fertigstellungswert.
Leitung
Leitung (= Management) ist die aufgabenbezogene, zielgerichtete Gestaltung, Führung und
Kontrolle der Tätigkeit von Mitarbeitern (im Projektprozess) durch die dafür verantwortlichen
projektführenden Manager (Projektleiter und andere Verantwortliche).
Lernen
Lernen ist ein spezifischer Vorgang der Aufnahme und Verarbeitung von Information aus der
Umgebung mit dem Ziel, jene Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln bzw.
zu vervollkommnen, die es erlauben, den Anforderungen im Beruf wie im persönlichen Le-
ben in immer besserer Weise gerecht zu werden, das eigene Tun effizienter und ergebnis-
wirksamer zu gestalten und so auch das eigene Selbstbewusstsein zu stärken („Ich weiß
das, ich kann das!").
Keine Tätigkeit unterstützt so produktiv das Lernen wie die Mitwirkung an Projekten, gleich in
welcher Funktion!
Liquidität
Unter Liquidität (in der Projektführung) ist der Sachverhalt zu verstehen, zu jeder Zeit die zu
einem gegebenen Termin fälligen (kurz- bzw. langfristigen) Zahlungsverbindlichkeiten unein-
geschränkt erfüllen zu können.
Voraussetzung hierfür ist ein professionelles Finanzmittelmanagement.
Machbarkeitsanalyse
Anliegen, Aufgabe und Ziel des Erstellens einer Machbarkeitsanalyse ist es, die Realisier-
barkeit einer Problemlösung (Projektidee) nach technisch-technologischen, logistischen, per-
sonellen, kosten- und finanzseitigen, sozialen und umweltbezogenen Kriterien und Sachver-
halten zu überprüfen, einen Machbarkeitsnachweis zu erstellen und dabei die Bedingungen
aufzuführen, die für die Machbarkeit der Lösung zu erfüllen sind bzw. erfüllt sein müssen.
Magisches Viereck
Das „Magische Viereck" ("Teufelsquadrat") bezieht sich die widersprüchliche Abhängigkeit
der vier Hauptzielgrößen der Projektdurchführung untereinander:
 Erreichen einer bestmöglichen Qualität in der Projektausführung sowie bei den Projekter-
gebnissen,
 Erreichen bzw. Sicherung des geplanten Leistungsumfangs (Quantität) im Abschluss des
Projekts,
 Erreichen einer möglichst kurzen Projektdauer,
 Erreichen möglichst niedriger Projektkosten.
Management
Management ist die zielgerichtete Gestaltung, Führung und Kontrolle von arbeitsteiligen Ar-
beitsprozessen durch die dafür verantwortlichen Fach- und Führungskräfte.
314 PM-Glossar
Management beinhaltet sowohl eine institutionelle Komponente (Manager als Einzelperso-

nen bzw. als Gruppe von Führungskräften) sowie eine funktionelle Komponente (Führung als
Prozess).
Kernstück des Managements – als Führung von Menschen durch Menschen – ist das recht-
zeitige Erkennen eines führungsseitigen Handlungsbedarfs, die Vorbereitung und das Tref-
fen von notwendigen Entscheidungen als Willensakte zur Durchsetzung der vorgegebenen
Ziele und die Kontrolle der Durchführung getroffener Entscheidungen.
Manifest, agiles
Das agile Manifest ist das Grundkonzept der agilen Vorgehensweise bei der Planung und
Realisierung vornehmlich von Software-Projekten. Es beinhaltet 12 Prinzipien, so zum Bei-
spiel: „Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Ausliefe-
rung wertvoller Software zufrieden zu stellen“.
Matrixorganisation
Die Matrixorganisation ist eine Grundform der Projektorganisation. Sie weist folgende Merk-
male auf:
Die Team-Mitglieder bleiben weisungsgebunden in ihren Fachbereichen. Sie werden nur
zeitweilig in die Arbeit am Projekt einbezogen. Mit Erfüllung der Aufgabe wird das Projekt-
team aufgelöst.
Vorteile: Der Projektleiter hat Anleitungs-und Kontrollbefugnis gegenüber Mitgliedern des
Projektteams in Bezug auf den Beitrag zur Projektabwicklung. Die Umsetzung der Projekter-
gebnisse ist weitgehend gesichert.
Nachteile: Jeder Mitarbeiter sollte immer nur „einen Chef“ haben. Es können Ziel- und Res-
sourcenkonflikte entstehen.
MAXZ
Ein positiver maximaler Zeitabstand (MAXZ) wird in der Zeitplanung eines Projekts dann be-
stimmt, wenn zwischen dem Ende des Vorgängers A und dem Anfang des Nachfolgers B
eine gegebene Wartezeit nicht überschritten werden darf.
Ein negativer maximaler Zeitabstand (MAXZ) wird in der Zeitplanung eines Projekts dann
bestimmt, wenn der Nachfolger B spätestens MAXZ Zeiteinheit vor Ende des Vorgängers A
beginnen muss (minimale Vorziehzeit). Der Nachfolger kann aber auch früher beginnen.
Meilenstein
Als Meilenstein wird ein Projektereignis definiert, dem aus inhaltlicher Sicht eine besondere
Bedeutung im Projektprozess beigemessen wird. In der Regel handelt es sich dabei um den
Beginn bzw. das Ende einer definierten Projektphase.
Meilenstein-Trendanalyse (MTA)
Aufgabe und Anliegen der Meilenstein-Trendanalyse ist es, während des laufenden Projekt-
prozesses notwendige Änderungen von Planterminen für die einzelnen Meilensteine zu un-
tersuchen und aus einer Trendprojektion drohende Terminverschiebungen im weiteren Pro-
jektablauf zu erkennen und zu signalisieren.
Mengengerüst
Unter Mengengerüst ist eine Leistungsbeschreibung bei solchen Projekten zu verstehen, bei
denen quantitative Angaben zu den im Vorhaben zu erstellenden Leistungen in Mengenein-
heiten (Stück und dgl.) möglich sind.
Metra-Potential-Methode (MPM)
Die Metra-Potential-Methode (MPM) ist ein Verfahren der Netzplantechnik, das – analog zum
CPM-Verfahren – von eindeutig bestimmten Werten für die Dauer der einzelnen Vorgänge
sowie von eindeutig beschriebenen Abhängigkeiten der Vorgänge im Sinne der Normalfolge
im gegebenen Projekt ausgeht, wobei in der graphischen Darstellung des Ablaufs des betref-
fenden Projekts das Vorgangsknotennetz (VKN) bevorzugt wird.
PM-Glossar 315
MINZ
Ein positiver minimaler Zeitabstand MINZ wird in der Zeitplanung eines Projekts dann be-
stimmt, wenn der Nachfolger B frühestens MINZ-Zeiteinheiten nach dem Ende des Vorgän-
gers A beginnen kann (minimale Wartezeit). Der Nachfolger kann jedoch auch später begin-
nen.
Ein negativer minimaler Zeitabstand MINZ wird in der Zeitplanung eines Projekts dann be-
stimmt, wenn der Nachfolger B frühestens MINZ-Zeiteinheiten vor dem Ende des Vorgän-
gers A beginnen muss (minimale Vorziehzeit, Überlappung). Der Nachfolger könnte auch
später beginnen.
Modell
Unter einem Modell M ist ein durch Abstraktion geschaffenes Abbild eines Originals O zu ver-
stehen. Es ist dies ein materielles oder ideelles Gebilde, das aufgrund der zum Original O be-
stehenden Analogiebeziehungen als Repräsentant von O genutzt wird, um Erkenntnisse über
O zu gewinnen oder um Aufgaben zu lösen, deren Bearbeitung eine direkte Einflussnahme
auf O nicht effektiv oder – im Hinblick auf negative Folgen – nicht ratsam erscheinen lässt.
Im Projektmanagement werden vor allem solche Modelle wie Gantt-Diagramme, Netzpläne,
MTA-Charts u. a. erstellt und genutzt.
Moderation
Unter Moderation (im Projektmanagement) ist eine Methode zur Führung von Besprechun-
gen sowie zur Führung einer gemeinsamen Arbeit von Teams zu verstehen, die darauf ba-
siert, möglichst alle Teammitglieder an der Lösung einer gestellten Aufgabe zu beteiligen und
so ein Denken im Dialog zu fördern, das wirksam zur Lösung der gestellten Aufgabe beiträgt.
Motivation
Unter Motivation ist die Gesamtheit von Beweggründen und Bedingungen zu verstehen, die
zur aktiven, emotional begründeten Handlungsbereitschaft von Personen im Hinblick auf das
Erreichen von Zielen oder zum Erwerb von wünschenswerten Zielobjekten führen.
Ziel und Anliegen der Motivation als Führungsaufgabe im Projektmanagement ist es daher,
die Beweggründe für die Leistungsbereitschaft (das „Wollen") der Mitarbeiter aufzudecken
und diese Leistungsbereitschaft durch Anreize zielorientiert zu beeinflussen.
Multiprojektmanagement
Als Multiprojektmanagement wird ein organisatorischer, prozessualer und methodischer Rah-
men für das Management mehrerer einzelner Projekte in jenen Fällen bezeichnet, in denen die
einzelnen Projekte in sachlicher und/oder zeitlicher Abhängigkeit zueinander stehen und in der
Regel unter Nutzung gemeinsamer Ressourcen zu planen, zu koordinieren und zu steuern
sind.
Nachfolger
Ein Nachfolger ist ein Vorgang, der im Ablauf eines Projekts mindestens einen Vorgänger
hat, mit dem eine definierte Anordnungsbeziehung (z. B. Normalfolge) besteht.
Netzplan
Ein Netzplan ist eine grafische oder auch tabellarische Darstellung des Ablaufs eines Pro-
jekts mit Angabe von Vorgängen bzw. Ereignissen und den zwischen diesen bestehenden
Abhängigkeiten.
Typische Darstellungsformen von grafischen Netzplänen sind Vorgangspfeil-Netze, Vor-
gangsknoten-Netze und Ereignisknoten-Netze.
Netzplantechnik
Unter Netzplantechnik (NPT) ist die Gesamtheit von Methoden und Verfahren zur Planung,
Steuerung, Überwachung und Kontrolle von Prozessen der Realisierung komplexer Projekte
zu verstehen, die auf der Grundlage der Graphentheorie die Darstellung der Prozessabläufe
in Netzplänen sowie die Planung, Überwachung und Kontrolle von Terminen, des Ressour-
316 PM-Glossar
ceneinsatzes und der Kosten im Projektablauf erlauben (siehe auch „DIN 69900:2009-01
Projektmanagement - Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe“).
Normalfolge
Eine Normalfolge (Ende-Anfang-Beziehung) ist eine Anordnungsbeziehung zwischen Vorgän-
gen, die besagt, dass ein Nachfolger dann beginnen kann, wenn sein Vorgänger beendet ist.
Nutzen
Unter Nutzen wird allgemein das Maß an objektiver und/oder subjektiver Bedürfnisbefriedi-
gung angesehen, das einem Anwender aus dem Einsatz eines Produkts oder durch den
Konsum von Gütern oder Dienstleistungen erwächst.
Die Nachweisführung, Darstellung und Begründung eines akzeptablen Nutzens eines Pro-
jekts für den Auftraggeber ist für diesen das entscheidende Kriterium für die Erteilung des
Projektauftrags oder für die Ablehnung des Projektvorschlags.
Ein Projektnutzen ist anhand
 ökonomischer (monetärer) Maßgrößen wie „Erzielung zusätzlicher Erträge in Höhe von

…“ oder „Senkung der Selbstkosten um …%“ und dgl.,
 nicht-monetärer Kriterien wie „Erhöhung des Marktanteils um …%“ oder „Verbesserung
der Arbeitsbedingungen, verbunden mit der Senkung des Krankenstandes“ und dgl.,
 sozialer und/oder ökologischer Kriterien wie „Senkung der Fluktuation …“ oder „Verbesse-
rung der Umweltverträglichkeit …“
möglichst objektiv und quantifiziert darzustellen und zu begründen.
Obligo
Ein Obligo ist eine Verpflichtung, die durch eine Bestellung von zu liefernden Gütern oder
von zu erledigenden Dienstleistungen entsteht, die aber nicht ausgabenwirksam geworden
ist. Ein bestehendes Obligo muss im Projektprozess bei der Liquiditätsplanung und Liquidi-
tätssicherung unbedingt beachtet werden.
Organisation
Unter Organisation ist die planvolle, zweckbestimmte Gestaltung der aufbau- und ablaufor-
ganisatorischen sowie der kommunikationsseitigen Regelungen in einer Einrichtung (Unter-
nehmen, Verwaltung u. a.) zu verstehen.
Das wesentliche Merkmal von Organisation ist, dass diese Regelungen einen generellen
Charakter haben und auf Dauer ausgelegt sind.
Somit kann man auch sagen:
Organisation ist ein System genereller Regelungen. Die sich daraus begründende Wirkung
nennen wir den Substitutionseffekt der Organisation.
Pareto-Analyse
Die Pareto-Analyse (benannt nach ihrem Begründer Vilfredo PARETO) basiert auf dem Er-
fahrungssatz statischer Untersuchungen, demzufolge 80 % aller Probleme auf 20 % mögli-
cher Ursachen zurückgeführt werden können.
Gelingt es demzufolge, diese 20 % an Ursachen herauszufinden, können 80 % der Probleme
bereinigt werden!
Für das Projektmanagement hat der Pareto-Ansatz in vielerlei Hinsicht Bedeutung, so zum
Beispiel beim Zeitmanagement oder bei der Risikoanalyse.
Personal
Unter Personal ist die Gesamtheit der in einer Organisation tätigen Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte zu verstehen, die auf der Grundlage von Arbeits- bzw. Anstellungsverträgen
Leistungen im und für den Geschäftsbetrieb der Organisation erbringen.
Das in die Vorbereitung und Durchführung von Projekten einbezogene Personal bildet in
diesem Kontext die wichtigste Ressource, denn der Erfolg eines Projekts hängt maßgeblich
PM-Glossar 317
davon ab, ob es gelingt, die für das betreffende Projekt „richtigen“ Mitarbeiter und Führungs-
kräfte zu gewinnen und auch davon, mit welcher Kompetenz und Motivation das mit der Rea-
lisierung des Projekts beauftragte Personal an die Lösung der hierbei anstehenden Aufga-
ben herangeht (siehe auch Projektpersonal).
Personalkosten
Als Personalkosten zählen alle in Geld bewerteten Aufwendungen, die durch den Einsatz
von Personal in Arbeits- und Managementprozessen entstehen. Dies betrifft die Löhne und
Gehälter sowie gesetzliche und freiwillige Sozialleistungen (Personalnebenkosten) und wei-
tere Beiträge (gesetzliche Unfallversicherung), die vom Arbeitgeber zu begleichen sind.
In Projekten haben die Personalkosten in der Regel den größten Anteil an den Projekt-
kosten.
Pfeil
In Netzplänen symbolisiert ein Pfeil einen Vorgang oder eine Anordnungsbeziehung.
Pfeile sind dabei gerichtet, sie beschreiben die Richtung des Projektablaufs vom „Start“ bis
zum „Ziel“, rückkoppelnde Schleifen sind in Netzplänen nicht zulässig.
Pflichtenheft
Ein Pflichtenheft beschreibt im Detail, wie die im Lastenheft des Auftraggebers enthaltenen
Anforderungen im Sinne von WIE und WOMIT umgesetzt werden sollen. Dabei wird die
technische und wirtschaftliche Machbarkeit und Widerspruchsfreiheit dieser Anforderungen
überprüft und ein Grobkonzept für die Umsetzung des Projektauftrages skizziert.
Das Pflichtenheft ist die verbindliche Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragneh-
mer (Projektleiter) zum betreffenden Vorhaben und bildet in der Regel die Grundlage der
Projektfreigabe und der Bewilligung des zugehörigen Finanzmittelbudgets.
Phasenmodell
Unter einem Phasenmodell ist im Rahmen des Projektmanagements eine weitgehend stan-
dardisierte Darstellung der Gliederung eines typischen Projektablaufs in sachliche und zeitli-
che Abschnitte zu verstehen.
Diese Abschnitte müssen sich eindeutig bezeichnen lassen und dienen vor allem der Orien-
tierung und Standortbestimmung im jeweiligen Projektablauf.
Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA)
Der PDCA-Zyklus ist ein Vorgehenskonzept im Rahmen des Qualitätsmanagements, um in
realen Prozessabläufen eine stete Verbesserung und Optimierung der auszuführenden
Handlungen bzw. des Qualitätsniveaus zu erreichen.
Plan: Zustand analysieren, Verbesserungs-Potenziale erkennen;

Do: Umsetzen von Maßnahmen, Erkenntnisse gewinnen;
Check: Überprüfen der Ergebnisse, Zielvorgaben kontrollieren;
Act: Erkenntnisse in Maßnahmen umsetzen.
PLANNET-Technik
Als PLANNET-Technik wird jene Weiterentwicklung der Gantt-Diagramm-Technik bezeich-
net, die außer der Kennzeichnung der Dauer der Vorgänge (mit „Balken“) auch die Abhän-
gigkeit der Vorgänge untereinander sowie auch ermittelte Pufferzeiten im Ablauf- und Zeit-
plan eines Projekts erfasst und darstellt.
Plankosten
Plankosten sind die über die Projektkalkulation ermittelten und im Geldausdruck bewerteten
Personal-, Sachmittel- und sonstigen Aufwendungen, die bei der Realisierung der jeweiligen
Arbeitspakete, Teilprojekte bzw. des Gesamtprojekts als Kostenbudgets einzuhalten sind.
318 PM-Glossar
PMBOK
Das Akronym PMBOK® steht für Project Management Body of Knowledge. Es ist dies eine
US-amerikanische Projektmanagement-Norm, die vom Project Management Institute (PMI®)
herausgegeben wird.
Portfolio
Ein Portfolio ist eine i. d. R. zweidimensional skalierte Darstellung zum Zwecke der Einord-
nung von Sachverhalten bzw. Objekten, die nach zwei Kriterien „unscharf“ bewertet werden.
So kann eine Bewertung von Projekten nach den Kriterien „Risiko“ (Skalenwerte „klein“, „mit-
tel, hoch“) und „Nutzen“ (Skalenwerte „gering“, „mittel“, „hoch“) vorgenommen werden.
Preis
Im wirtschaftlichen Sinne versteht man unter Preis den Geldausdruck für den Wert eines
Gutes. Der Preis ist das Entgelt, das ein Käufer für ein Gut oder eine Leistung an den Ver-
käufer des Gutes bzw. an den Erbringer der Leistung bezahlen soll oder tatsächlich bezahlt.
Bei der Projektkalkulation interessieren vor allem die Preise für alle fremdbezogenen Güter
und Dienstleistungen.
PRINCE2®
Das Akronym PRINCE steht für Projects IN Controller Environments und ist mit der Be-zeich-
nung PRINCE2® eine de facto projektbasierte Methode für ein effektives Projektmanage-
ment. Dies Version genießt in Großbritannien und auch international im Privatsektor ein
hohes Ansehen.
Problem
Unter einem Problem ist allgemein die Differenz zwischen einem unbefriedigenden IST (-Zu-
stand) und einem (gewünschten bzw. als erforderlich erachteten) SOLL (-Zustand) zu verste-
hen.
Problemanalyse
Eine Problemanalyse ist eine systematische Vorgehensweise zur Ermittlung der wesentlichen
Ausprägungen eines erkannten Problems. Im Einzelnen geht es dabei um eine genauere
Problemdefinition und Problemabgrenzung, ferner um das Aufdecken der Problemursachen
und der Problemwirkungen sowie um das Auffinden von Ansätzen für eine Problemlösung.
Problemlösungsprozess
Als Problemlösungsprozess bezeichnet man - vor allem im Projektmanagement - einen
ganzheitlichen Ansatz des schrittweisen Vorgehens bei Erkundung, Beschreibung und Lö-
sung von komplexen Problemen.
Dieser Prozess umfasst im Wesentlichen folgende Arbeitsstufen: Problem- und Situations-
analyse, Zielfindung und Zielformulierung, Lösungssuche und Lösungsfindung (in Varianten)
sowie Entscheidungsfindung zum definitiven Vorgehen bei der Problemlösung.
Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Das Planungsmodell „Program Evaluation and Review Technique (PERT)“ ist ein Verfahren
der Netzplantechnik, das – im Unterschied zum CPM- und zum MPM-Verfahren – nicht von
eindeutig bestimmten Werten für die Dauer der einzelnen Vorgänge ausgeht, sondern eine
Drei-Punkt-Zeitschätzung der Vorgangsdauer vornimmt, um so den Unsicherheiten in der
Durchführung von Projekten besser gerecht zu werden. PERT wendet dabei die Vorgangs-
pfeil-Netz-Darstellung an.
Product Backlog
Ein Product Backlog ist – im Rahmen des agilen Projektmanagements – eine geordnete und
periodisierte Auflistung der Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt (Werk). Diese
Liste wird im weiteren Projektfortschritt laufend aktualisiert und weiterentwickelt. Sie bildet
die zentrale Arbeitsgrundlage für die Arbeit der Projektteams.
PM-Glossar 319
Product Increment
Als Product Increment wird im agilen Projektmanagement ein – am Ende eines Sprints - fer-
tiggestelltes funktionsfähiges Teilergebnis bezeichnet, das in der Regel bereits dem Auftrag-
geber übergeben werden kann.
Product Owner
Der Product Owner ist Teil eines Scrum-Teams. Seine erstrangige Aufgabe als Führungs-
kraft ist es, eine umsetzungsfähige Vision als Ausgangspunkt und Grundlage für das realisie-
rende Vorhaben zu entwickeln und zu vermitteln und im Product Backlog zu dokumentieren.
Er hat ferner die Interessen des Auftraggebers bzw. des Kunden gegenüber den übrigen
Projektbeteiligten zu vertreten.
Projekt, Projektmerkmale
Ein Projekt ist ein erst- bzw. einmalig zu realisierendes Vorhaben, welches nach DIN 69 901
durch solche Merkmale wie
 eindeutige Zielvorgabe,
 Neuartigkeit und Komplexität,
 zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
 Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie durch eine
 projektspezifische Organisation
charakterisiert ist.
Projektablauf
Unter Projektablauf ist die sachliche und zeitliche Abfolge einzelner Projektphasen sowie der
zu realisierenden Arbeitspakete in ihrem zeitlichen und räumlichen Nach- und Nebeneinan-
der zu verstehen.
Der Projektablauf wird durch die Ablaufplanung bestimmt, die sich auf die Anwendung der
PM-Instrumente wie Gantt-Diagramme oder die Methoden der Netzplantechnik stützt.
Projektabschluss
Unter Projektabschluss ist jene Schnittstelle im Projektprozess zu verstehen, an der einer-
seits die restlichen Aktivitäten zur plangerechten Beendigung des Projekts durchgeführt wer-
den und andererseits die ersten Aktivitäten zur Nutzung des Projektergebnisses beginnen.
Ein systematischer Projektabschluss beinhaltet somit die Wahrnehmung insbesondere sol-
cher Aufgaben wie Durchführung der Übergabe und Abnahme des erarbeiteten Projekter-
gebnisses in Verbindung mit der Absicherung der Nutzung bzw. Inbetriebnahme dieses Er-
gebnisses, Erstellen einer ausführlichen Projektdokumentation als Grundlage für die Nutzung
der Projektergebnisse, Erstellen eines ausführlichen Abschlussberichtes zum Projekt mit
Abrechnung der Leistungen, der Ressourceninanspruchnahme, des Finanzmittelverbrauchs
u. a. m.
Projektabschlussbericht
Mit Beendigung eines Projekts hat der Projektleiter einen Projektabschlussbericht zu erstel-
len, der Aussagen darüber enthält,
 wie die Projektziele (nach Zweck des Projekts, nach erreichter Qualität und Quantität)
erfüllt wurden,
 ob der Endtermin eingehalten, unterschritten oder überschritten wurde (Frage der Pro-
jektdauer),
 welcher Ressourceneinsatz (Personal, Sachmittel u. a.) getätigt wurde,
 wie das Kostenbudget eingehalten wurde (mit Nachkalkulation),
 wie der Finanzplan eingehalten wurde u. a. m.
Dieser Bericht ist dem Projektlenkungsausschuss und/oder dem Auftraggeber vorzulegen.

320 PM-Glossar
Projektantrag
Ein Projektantrag ist ein – in der Regel formularmäßig ausgefertigter – Vorschlag für die Um-
setzung einer Projektidee. Der Antrag enthält neben einer Projektbegründung vor allem An-
gaben zur Zielsetzung und zum Nutzen des Vorhabens, zu Anforderungen und Bedingungen
für die Umsetzung des Vorhabens, zu den einzubeziehenden Projektbeteiligten u. a.
Projektauflösung
Die Projektauflösung ist der Schlussakt in einem Projektprozess. Sie wird in der Regel mit
einer Projektabschluss-Sitzung verbunden.
Projektauflösung bedeutet vor allem
 Entlastung des Projektleiters,
 Auflösung des Projektteams,
 Rückführung der nun nicht mehr benötigten Sachmittel-Ressourcen,
 Auflistung noch bestehender offener Ansprüche aufgrund von Minder- oder Mehrleistun-
gen im Projekt,
 Auflistung noch offener (zu bezahlender) Rechnungen,
 Abschluss aller Projektkonten und Projektkostenstellen u. a. m.
Projektauftrag
Der Projektauftrag ist ein Dokument, das inhaltlich auf dem Projektantrag aufbaut und das
nach Entscheidungsfindung zum Projektantrag die Durchführung des betreffenden Projektes
formell bestätigt.
In der Regel wird dabei zugleich der Projektleiter benannt und das Projektbudget freigege-
ben.
Ein Projektauftrag enthält Angaben und Aussagen zu folgenden Punkten:
 Projektbezeichnung,
 Auftraggeber,
 Projektbeginn und -ende,
 Kurzbeschreibung (Inhalt und Ziele).
 Projektergebnisse,
 Projektbudget,
 Projektleiter, evtl. Projektteam,
 Annahmen und Beschränkungen,
 Ressourcenzuweisung,
 Terminvorgaben.
Projektbeteiligte
Beteiligte an einem Projekt sind vor allem: Auftraggeber, Projektausschuss (Lenkungsaus-
schuss), Projektleiter, Projektteam, ggf. wichtige Stakeholder und einzubeziehende externe
Experten.
Projektbewertung
Unter Projektbewertung ist einerseits die Prüfung und Beurteilung von Projektvorhaben im
Stadium der Entscheidungsfindung zur Erteilung eines Projektauftrags und andererseits die
Prüfung und Beurteilung des erreichten Projektfortschritts im Rahmen des Projektcontrollings
zu verstehen.
Im ersteren Fall werden bei der Bewertung primär ökonomische Kriterien (Aufwand – Nut-
zen, Finanzierungsmöglichkeiten, erreichbarer Pay-Off-Punkt u. a.) sowie Risikokriterien
herangezogen.
Im zweiten Fall geht es um die Ermittlung und Bewertung des erreichten Fortschrittsgrades,
den Ausweis eines Earned Values, die Einschätzung der Cost-to-Complete u. a.
Projektcontrolling
Projektcontrolling ist der Gesamtprozess der operativen Planung, Steuerung und Überwa-
chung der Realisierung von Projekten. Wichtige Aufgabenfelder des Projektcontrollings sind
PM-Glossar 321
 die situationsbezogene, umsichtige Planung all jener Projektaufgaben, die einem abge-
schlossenen Projektabschritt nachfolgen,
 die Sicherung der Verfügbarkeit bzw. Einsatzbereitschaft der für die Ausführung dieser
Aufgaben benötigten Ressourcen,
 die Überwachung und Kontrolle der Einhaltung der SOLL-Vorgaben aus der Projektpla-
nung (betreffs Ablauf, Termine, Kosten, Qualität, Finanzmittelverbrauch) über die Erfas-
sung der entsprechenden IST-Werte,
 Ermittlung von SOLL-IST-Abweichungen zu den Panvorgaben sowie im Arbeitsfortschritt
nach Art und Folgewirkung und
 Ausführung steuerungsseitiger Eingriffe in den Projektprozess, um die plangerechte Wei-
terführung des Projekts zu sichern bzw. wieder herzustellen.
Projektdauer
Unter Projektdauer ist der in Zeiteinheiten ausgedrückte (geplante oder tatsächliche) Zeit-
raum zwischen Projektstart und Projektende (Projektabschluss) zu verstehen, wobei als
„Zeiteinheiten“ sowohl kalendarische Einheiten (Tage, Wochen, Monate, Jahre) oder auch
Einheiten der Arbeitszeit (z. B. nur reale Arbeitstage) verwendet werden.
Projektdokumentation
Eine Projektdokumentation ist sowohl Aufgabe als auch Ergebnis der Erarbeitung und Auf-
bewahrung all jener verbindlichen, aufbewahrungswürdigen wie aufbewahrungspflichtigen
Unterlagen, Informationen und Informationszusammenstellungen in Papierform oder in elekt-
ronischer Form, die Angaben zum Gegenstand und zu den Zielen des betreffenden Projekts,
zum Projektverlauf und den dabei erreichten Ergebnissen und verursachten Aufwendungen
sowie zum Projektabschluss enthalten.
Projektdurchführung
Unter Projektdurchführung ist der Gesamtprozess der Realisierung eines mit dem „Kick-Off-
Meeting“ gestarteten Projekts in der Einheit von zu steuerndem Projektprozess (Aufgaben-
ausführung) und dem zugehörigen Projektcontrolling zu verstehen.
Projekteinführung
Als Projekteinführung wird die Gesamteinheit aller Aktivitäten bezeichnet, die die Inbetrieb-
nahme bzw. die Nutzung der erstellten Projektergebnisse zum Inhalt haben. Voraussetzung
hierfür ist eine ordnungsgemäß durchgeführte Projektabnahme.
Projekterfolg
Ein Projekterfolg wird daran gemessen, wie es nach Abschluss des betreffenden Projekts
gelungen ist, die fixierten Haupt-Projektziele wie „Benutzerzufriedenheit mit der erstellten
Leistung“, „hohe Qualität“, „Termineinhaltung“ und „Einhaltung des Kosten- und Finanzbud-
gets“ im IST (als Projektergebnis) zu erreichen.
Projektergebnisse
Projektergebnisse sind die zum Abschluss eines Vorhabens tatsächlich erreichten Resultate,
vor allem in Bezug auf „Leistung“, „Qualität“, „Termineinhaltung“, „Kosten“ und „Finanzmittel-
verbrauch“.
Diese Resultate sind mit den zugehörigen Projektzielen zu vergleichen, um das Ausmaß des
Projekterfolgs zu bestimmen und auszuweisen.
Im weiteren Sinne können als Projektergebnis auch gewonnene Erkenntnisse und Erfahrun-
gen in Bezug auf das Management von Projekten, ein motivierendes Erfolgserlebnis bei der
Überwindung von Schwierigkeiten im Projektprozess und dgl. mehr angesehen werden.
Projektfortschritt
Unter Projektfortschritt ist der Stand der Projektrealisierung zu einem bestimmten Berichts-
Zeitpunkt zu verstehen. Wichtigste Kenngrößen eines Projektfortschritts sind der Fortschritts-
bzw. Fertigstellungsgrad (FGR) als Prozentangabe in Bezug auf die Zielerreichung zu einem
bestimmten Zeitpunkt (als Plan- und als Ist-Wert) sowie der Fertigstellungswert (FW).
322 PM-Glossar
Projektfreigabe
Die Projektfreigabe ist ein formaler Akt der zuständigen Entscheidungsträger zur Bestätigung
eines Projektantrages und damit zur Durchführung des betreffenden Projekts.
Eine Projektfreigabe kann im praktischen Fall auch stufenweise erfolgen, wobei zunächst die
Durchführung einer Vorstudie freigegeben wird, nach deren Auswertung im positiven Fall der
eigentliche Projektauftrag erteilt wird.
Projektgliederung
Unter Projektgliederung ist die Bestimmung der zu unterscheidenden Projektelemente bzw.
Projektaufgaben und deren Beziehungen zueinander zu verstehen, wobei verschiedene
Gliederungstiefen gewählt werden können.
In der Regel wird die Projektgliederung in Form eines hierarchisch strukturiertes Organi-
gramms vorgenommen, das auch als Projektstrukturplan (PSP) bezeichnet wird:
Auf der obersten Ebene steht das Projekt, dann folgt die Angabe der zu unterscheidenden
Teilprojekte oder Teilaufgaben, darunter dann die Aufführung der zu erledigenden Arbeitspa-
kete.
Projekthandbuch
Ein Projekthandbuch ist gemäß DIN 69901:2009-01 eine Zusammenstellung von Informatio-
nen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gel-
ten sollen. Es beschreibt somit alle erforderlichen Standards für ein spezifisches Projekt
Projekt-Initiator
Ein Projekt-Initiator ist eine Person oder eine Personengruppe, die zu einem zu lösenden
Problem eine Projektidee entwickelt hat und willens ist, die Verwirklichung dieser Idee in
Gang zu setzen.
Die Projektidee kann von einer – für die Zuteilung der erforderlichen Mittel personeller, finan-
zieller und organisatorischer Art – autorisierten Stelle bzw. von einem potenziellen Auftrag-
geber entweder angenommen oder abgelehnt werden kann.
Projektleiter
Der Projektleiter ist der für die Durchführung eines bestätigten Projekts zuständige Manager,
der zusammen mit dem betreffenden Projektteam und in Koordination mit anderen Projekt-
beteiligten die auftragskonforme, termin-, qualitäts- und kostengerechte Projektabwicklung
zu gewährleisten und damit auch das Projektergebnis zu verantworten hat.
Projektlenkungsausschuss
Ein Projektlenkungsausschuss ist ein übergeordnetes Entscheidungsgremium für einzelne
Projekte oder für eine Gruppe von Projekten. Der Lenkungsausschuss hat die Befugnis, über
Korrekturmaßnahmen zu Projektplänen (Termine, Kosten u.a.), über Änderungen von Pro-
jektinhalten oder auch über Prioritäten von Projektaufgaben zu entscheiden. Er unterstützt
ferner den Projektleiter, nimmt den Projektabschlussbericht entgegen und koordiniert auch
Kontakte zu wichtigen Stakeholdern.
Projektkosten
Projektkosten sind der Gesamtbetrag der im Geldausdruck bewerteten Aufwendungen, die
laut Plan für das Erbringen des Projektergebnisses (als Produkt oder als Leistung) erforder-
lich sind oder die im IST verursacht wurden.
Die Projektkosten setzen sich aus der Summe der Kosten der einzelnen Arbeitspakete, zu-
züglich der proportionalen Kosten sowie der projektbezogenen Fixkosten zusammen.
Projektmanagement
Unter Projektmanagement (PM) ist eine ganzheitliche Führungskonzeption zur Gestaltung
und Umsetzung aller willensbildenden und willensdurchsetzenden Aktivitäten bei der Spezifi-
zierung, Organisation, Planung und Steuerung von komplexen Vorhaben – vom Start bis hin
zu deren Abschluss als Projekt – zu verstehen.
PM-Glossar 323
Vornehmliche Aufgabe und Ziel des Projektmanagements ist es, den Einsatz der für das be-
treffende Vorhaben sachlich und zeitlich begrenzt zur Verfügung stehenden personellen, ma-
teriellen, finanziellen und informationellen Ressourcen so zu planen, zu organisieren und zu
steuern, dass die gestellten Projektziele verwirklicht werden und so das Vorhaben zum Er-
folg geführt wird.
Projektmanagement, agiles
Als agiles Projektmanagement werden jene flexiblen Vorgehensweisen im Projektmanage-
ment bezeichnet, bei denen die jeweilige Projektleitung und das betreffende Projektteam in
ihren Aktivitäten primär auf das Projektziel und Projektergebnis und auf dessen Akzeptanz
durch den Auftragsgeber fokussiert sind.
Dagegen werden die Anforderungen hinsichtlich Termintreue, Einhaltung des Kostenbudgets
oder Erfüllung eines spezifizierten Leistungsumfangs weniger berücksichtigt.
Projektmanagement, hybrides
Als hybrides Projektmanagement werden Kombinationen von Elementen des klassischen
Projektmanagements (z. B. Phasenkonzepte, Methoden der Ablauf- und Zeitplanung u. a.)
mit Vorgehensweisen des agilen Projektmanagements (z. B. iteratives Vorgehen mit Erstel-
len von anwendungsfähigen Teillösungen), bezeichnet.
Dabei stehen immer die Kundenanforderungen und das Erreichen eines maximalen Nutzens
immer im Fokus.
Projektmanagement, klassisches
Charakteristisch für das klassische Projektmanagement ist, dass die Abwicklung des betref-
fenden Vorhabens nach standardisierten Vorgehensmodellen und Projektphasen geplant
und organisiert wird, wobei im Ablauf des Projekts zu definierten Meilensteinen bestimmte
Ergebnisse zu erreichen sind.
Projektmarketing
Inhalt und Aufgabe des Projektmarketings ist die Präsentation sowie die werbende Darstel-
lung des betreffenden Vorhabens gegenüber den Stakeholdern und ggf. auch gegenüber der
Öffentlichkeit.
Es geht vornehmlich darum, die Projektidee, den Projektanlass, die Projektziele und auch die
zu beschreitenden Lösungswege im Kontext zum Projektumfeld aktiv und überzeugend dar-
zustellen, um so die Akzeptanz des Projekts auch von kritischen Stakeholdern zu bewirken
bzw. zu verbessern und dabei zugleich das Identifizieren des Projektteams mit der gestellten
Aufgabe zu fördern.
Projektorganisation
Unter Projektorganisation die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelun-
gen sowie die Festlegung der Entscheidungs- und Kommunikationswege zur Abwicklung
eines bestimmten Projekts zu verstehen.
Wichtige Formen der Projektorganisation im klassischen Projektmanagement sind die Stabs-
Projektorganisation, die Auftrags-Projektorganisation, die Matrix-Organisation und die reine
Projektorganisation.
Organisation im agilen Projektmanagement: Siehe Scrum.
Projektpersonal
Zum Projektpersonal gehören der Projektleiter, weitere projektführende Manager (z. B. Pro-
jektorganisator, Projektcontroller), die Mitarbeiter im Projektteam sowie ggf. weitere Perso-
nen, die gelegentlich – bei Bedarf – in den Projektprozess einbezogen werden.
Von der richtigen Auswahl und Zusammensetzung des Projektpersonals hinsichtlich fachli-
cher Kompetenz, aber auch hinsichtlich der Kommunikations- und Kontaktfähigkeit der Per-
sonen untereinander hängt hochgradig der Erfolg des zu realisierenden Vorhabens ab.
Projektphasen
Projektphasen sind in sich abgeschlossene Zeiträume im Projekt, die mit einem Meilenstein
enden und ein wichtiges Zwischenergebnis liefern.
324 PM-Glossar
Projektplanung
Inhalt und Aufgabe der Projektplanung ist es, eine solche Vorausbestimmung aller für die
Erreichung der Projektziele erforderlichen und vom Planungsprozess her beherrschbaren
Komponenten eines Projekts vorzunehmen, die als Ausgangspunkt und verbindliche Grund-
lage für eine zielgerichtete, effiziente und erfolgsorientierte Steuerung der eigentlichen Ab-
wicklung des definierten Projekts benötigt werden.
Projektportfolio
Unter einem Projektportfolio ist im hier betrachteten Zusammenhang eine anschauliche visu-
alisierte Darstellung der Einordnung von Projekten in ein Schema mit zwei voneinander un-
abhängigen Bewertungskriterien zu verstehen.
Die beiden wichtigsten Kriterien der Bewertung von Projekten sind zum Einen der „Projekt-
nutzen“ (als bewertetes wirtschaftliches Ergebnis aus der Projektrealisierung) und zum An-
deren das „Projektrisiko“ (als bewertetes Wagnis eines möglichen Misserfolgs bei der Projek-
trealisierung).
Es empfiehlt sich, jene Projekte in einem Projektportfolio zu bündeln, die gewichtige Abhän-
gigkeiten zueinander haben (auftragsmäßig, inhaltlich, ressourcenseitig) und die integriert
betrachtet werden müssen, um Synergien und Potenziale zu erschließen.
Projektprozess
Unter einem Projektprozess ist die zweckbestimmte, ergebnisorientierte Folge all jener Tä-
tigkeiten in ihrem zeitlichen und räumlichen Nach- und/oder Nebeneinander zu verstehen, in
deren Vollzug das Projektergebnis erstellt wird.
Projektrealisierung
Siehe Projektdurchführung.
Projektrisiken
Unter Projektrisiken sind alle Gefahren zu verstehen, die sich aus der Ungewissheit über
künftig eintretende Ereignisse im Projektprozess begründen und/oder durch Störungen ver-
ursacht werden und die Wirkungen zur Folge haben können, die das Erreichen der geplan-
ten Projektziele bzw. Projektergebnisse gefährden.
Im Unterschied zur reinen Ungewissheit lassen sich Projektrisiken und das durch sie verur-
sachte Gefahrenmaß in Grenzen von Wahrscheinlichkeiten bestimmen bzw. bewerten.
Diese Risiken beziehen vor allem auf die Einhaltung der Konfiguration des Vorhabens, auf
die Einhaltung geplanter Termine, auf die Einhaltung des Kosten- und des Finanzbudgets
oder auch auf das Erreichen des geplanten Projektergebnisses selbst.
Die Wahrscheinlichkeit p, dass ein Projekt bei einem Risikoniveau r zum Erfolg geführt wer-
den kann, ergibt sich – in symbolischer Schreibweise – zu p = 1 – r.
Das Beherrschen der Projektrisiken erfordert ein adäquates Risikomanagement.
Projektstart
Als Projektstart ist der Zeitpunkt des förmlichen Beginns der Projektrealisierung anzusehen.
Er wird in der Regel mit dem Zeitpunkt der Durchführung des Kick-Off-Meetings identifiziert.
Wichtigste Voraussetzungen für den Projektstart sind die Projektfreigabe, die Benennung
des verantwortlichen Projektleiters und der Mitglieder des Projektteams sowie die Bereitstel-
lung all jener Unterlagen (Projektauftrag u. a.) sowie der weiteren Ressourcen, die für die
Inangriffnahme der ersten Arbeitspakete im Projektprozess benötigt werden.
Projektstatus
Als Projektstatus wird der zu einem bestimmten Zeitpunkt erreichte Stand in der Projektreali-
sierung bezeichnet. Informationen über diesen Stand sind den zuständigen Projektverant-
wortlichen in Form von Statusmeldungen bzw. Statusberichten mit SOLL-IST-Vergleichen zu
übergeben.
PM-Glossar 325
Projektsteuerung
Unter Projektsteuerung ist der Gesamtprozess der Sicherung der ordnungsgemäßen Ab-
wicklung eines Projekts gemäß dem Projektauftrag und den darin bestimmten Projektzielen
zu verstehen.
Die Projektsteuerung basiert dabei auf der Nutzung kybernetischer Steuerungsprinzipien und –
aus betriebswirtschaftlicher Sicht – auf der Wahrnehmung der Aufgaben des Projektcontrol-
lings.
Projektstrukturplan (PSP)
Der Projektstrukturplan (engl. Work Breakdown Structure) ist eine übersichtliche, meist grafi-
sche Darstellung der hierarchischen Gliederung des betreffenden Vorhabens nach abgrenz-
baren Teilen (Teilprojekte und Teilaufgaben) sowie nach einzelnen Arbeitspaketen (AP).
In diesem Sinne bildet der Projektstrukturplan das sachliche (informationelle) Rückgrat für
die Projektdurchführung.
Projektteam
Ein Projektteam setzt sich aus jenen Personen zusammen, die für eine bestimmte Zeitperio-
de (Projektdauer) engagiert wurden, um in enger Kooperation die Aufgaben der Durchfüh-
rung und Verwaltung eines konkreten Projekts wahrzunehmen.
Um den angestrebten Projekterfolg zu erreichen, müssen die Mitglieder des Projektteams au-
ßer ihrer fachlichen Qualifikation vor allem auch eine hohe Leistungsbereitschaft sowie Team-
und Kommunikationsfähigkeiten mitbringen.
Dies ist eine Voraussetzung dafür, dass im Team produktiv und zielführend um die besten
Lösungsansätze für zu erledigende Projektarbeiten gerungen wird und dabei auch Konflikte
überwunden werden können.
Am Ende eines Projekts wird das Team wieder aufgelöst.
Projektüberwachung
Eine Projektüberwachung ist eine unabdingbar wahrzunehmende Funktion im Rahmen der
Projektsteuerung und des Projektcontrollings, denn im realen Projektprozess „kommt es alle-
mal und überhaupt immer anders als man glaubt“, und zwar deshalb, weil angesichts der Neu-
artigkeit, der Komplexität und der Risikogefährdung von Projekten immer mit Störungen im
realen Projektverlauf zu rechnen ist, die in ihren Wirkungen dazu führen, dass die zu bestimm-
ten Zeitpunkten erreichten IST-Werte von Projektparametern (Leistung, Termine, Qualität, Kos-
ten u. a.) mehr oder weniger deutlich von den jeweiligen Plan- bzw. SOLL-Werten abweichen
werden.
Aufgabe der Projektüberwachung ist es, diese Abweichungen ereignisnah zu erfassen, ihre
Ursachen und ihre möglichen Folgen im Projektprozess aufzudecken bzw. aufzuzeigen und
sodann auch Vorschläge für geeignete Steuermaßnahmen zu machen. Dies entspricht der
Anwendung des Konzepts „Steuerung mit Rückkopplung“, möglichst ergänzt durch Integrati-
on von Frühwarnsystemen.
Projektumfeld
Projekte können nur in Wechselbeziehungen zu ihrem realen Umfeld vorbereitet, gestartet,
und durchgeführt werden.
Außer dem direkten Projektumfeld (Trägerorganisation, Auftraggeber, Lieferanten, Dienst-
leister u. a.) ist vor allem den Einflussmöglichkeiten der Stakeholder (im sozialen Umfeld)
besondere Beachtung zu schenken.
Projektziele
Projektziele sind eindeutige, vollständige und überprüfbare Beschreibungen der mit der
Durchführung eines Projekts zu erreichenden SOLL-Ergebnisse, und zwar im Sinne einer
Aufstellung all jener Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich
abgeschlossen betrachtet werden kann. Siehe auch: Magisches Viereck.
Pufferzeit
Als Pufferzeit wird die Zeitspanne zwischen dem frühestmöglichen und dem spätestens zu-
lässigen Beginn eines Vorgangs (Arbeitspakets) bezeichnet. In der Zeitplanung unter Nut-
326 PM-Glossar
zung von Methoden der Netzplantechnik werden folgende Pufferzeiten ermittelt und ausge-
wiesen: Gesamtpuffer, Freier Puffer und ggf. Unabhängiger Puffer.
Qualität
Unter Qualität (eines Projekts) ist der Grad der Übereinstimmung zwischen den festgestell-
ten Eigenschaften (= „realisierte Beschaffenheit der Projektergebnisse") und den vorher fest-
gelegten Qualitätsforderungen und Qualitätsmaßstäben zu verstehen.
Qualitätsmanagement
Unter Qualitätsmanagement ist die Gesamtheit der organisierten Maßnahmen zu verstehen,
die auf die Sicherung und die stete Verbesserung der Qualitätsparameter von Produkten,
Prozessen oder Leistungen abzielen.
Qualitätssicherung
Gemäß DIN ISO 8402 ist unter Qualitätssicherung jede geplante und systematische Tätigkeit
zu verstehen, die innerhalb des Qualitätsmanagementsystem verwirklicht wird, um Vertrauen
dahingehend zu schaffen, dass eine Einheit (Produkt oder dgl.) die Qualitätsanforderungen
erfüllt. Wichtige Instrumente der Qualitätssicherung sind
 die Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA),
 die PARETO-Analyse,
 das Erstellen und Analysieren eines Ishikawa-Diagramms,
 die statistische Qualitätskontrolle mit Qualitätsregelkarten
u. a.
Ressourcen
Unter Ressourcen sind im hier betrachteten Kontext alle Einsatzmittel – wie Personal,
Sachmittel, Finanzmittel – zu verstehen, die innerhalb des Zeitraums der Projektrealisierung
für die Durchführung der Arbeitspakete und weiterer Aufgaben im Projekt benötigt werden
bzw. zur Verfügung stehen müssen, um die vorgegebenen Projektziele zu erreichen.
Risiko
Unter einem Risiko versteht man allgemein die sich aus der Ungewissheit der Zukunft be-
gründete und/oder die durch Störungen verursachte Gefahr, dass ein geplantes Vorhaben
oder ein gestecktes Ziel nicht oder nicht in vollem Umfang verwirklicht werden kann.
Im Unterschied zur Ungewissheit lassen sich Risiken und das durch sie verursachte Gefah-
renmaß in Grenzen von Wahrscheinlichkeiten bestimmen bzw. bewerten.
Risikoanalyse
Als Risikoanalyse werden im hier betrachteten Kontext Vorgehensweisen und Verfahren be-
zeichnet, die
 das Identifizieren von Risiken (nach Risikoarten) im Rahmen der Planung von Vorhaben
sowie im Rahmen von Frühwarnsystemen,
 die Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Risiken in einem definierten
Vorschauzeitraum bzw. in Bezug auf ein bestimmtes Vorhaben sowie
 die Ermittlung möglicher Ursachen und wahrscheinlicher Wirkungen/Folgen der erkannten
und bewertbaren Risiken
zum Ziel haben.
Risikomanagement
Als Risikomanagement wird der Gesamtprozess des Umgangs mit Risiken im Führungspro-
zess eines Projekts oder eines Unternehmens bezeichnet, der die Aufgaben der Risiko-
Identifikation, der Risiko-Bewertung sowie der Risiko-Steuerung (unter Nutzung entspre-
chender Strategien) umfasst.
PM-Glossar 327
Rückkopplung
Unter Rückkopplung (engl. feedback) ist ein Vorgang in einem Steuerungsprozess zu ver-
stehen, der darauf beruht, dass Informationen über den Istwert einer zu steuernden Größe
fortlaufend oder in gewissen Zeitabständen erstellt und an das Steuerorgan zurückgemeldet
werden.
Dies erfolgt mit dem Ziel, mögliche Abweichungen der Istwerte von den zugehörigen Sollwer-
ten festzustellen, die auf Wirkungen von Störungen im zu steuernden Prozess zurückzufüh-
ren sind.
Rückwärtsrechnung
Unter Rückwärtsrechnung ist eine Vorgehensweise in der Zeit- und Terminplanung von Pro-
jekten unter Anwendung von Methoden der Netzplantechnik verstehen, bei der – ausgehend
vom spätesten Zeitpunkt des Zielereignisses bzw. des Zielvorgangs, also „vom Ende“ her –
die spätesten Zeitpunkte (Termine) aller davor liegenden Ereignisse bzw. Vorgänge im Netz-
plan ermittelt werden.
Sachmittel
Als Sachmittel werden jene Ressourcen bezeichnet, die entweder als Investitionsgüter (z.B.
Baumaschinen, Fahrzeuge) oder als Verbrauchsgüter (Material. Energieträger) für die Pro-
jektdurchführung benötigten werden.
Gegebenenfalls kann auch die für die Projektdurchführung benötigte Infrastruktur (z.B. Räu-
me, Software, Kommunikationsanlagen) als eine den Sachmitteln zugehörige Ressource
ausgewiesen werden.
Scheinvorgang
Das Einfügen eines Scheinvorgangs in ein Vorgangspfeilnetz dient dem Ziel, die rein logi-
sche Abhängigkeit von Vorgängen „sauber“ darzustellen. Scheinvorgänge haben die Vor-
gangsdauer DV = 0. Es kann im konkreten Fall sogar vorkommen, dass der „kritische Weg“
im Netz über einen Scheinvorgang verläuft.
Scheinvorgänge werden im VPN als gestrichelter Pfeil dargestellt.
Scrum
Unter Scrum (englisch: „Gedränge“) ist ein Vorgehensmodell des agilen Projektmanage-
ments, vornehmlich im Bereich der Softwareentwicklung, zu verstehen.
Das Scrum-Konzept orientiert dabei auf folgendes Vorgehen:
Zerlege das komplexe Problem durch Reduktion in kleinere Aufgaben und erarbeite hierzu –
ausgehend von einer Vision zur Problemlösung – schrittweise (iterativ) Zwischenergebnisse.
Die zu erstellende Lösung als auch die Planung des Vorhabens wird somit interaktiv (schritt-
weise) und inkrementell (über anwendungsfähige Teillösungen) entwickelt und fortlaufend
verbessert.
Scrum Artefakte
Als Scrum Artefakte werden die Scrum-Prozessprodukte Product Backlog, Sprint Backlog
und Product Increment bezeichnet.
Scrum Ereignisse
Scrum-Ereignisse sind festgelegte, zeitlich befristete Ereignisse wie Sprint, Sprint Planning.
Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retrospektive.
Scrum Master
Aufgabe des Scrum Masters ist es, den Gesamtprozess der Projektrealisierung als Coach
und Moderator zu unterstützen und zwischen den Projektbeteiligten zu vermitteln und deren
Zusammenarbeit zu optimieren.
Der Scrum Master ist somit kein Projektleiter (im Sinne des klassischen Projektmanage-
ments), da er gegenüber dem Projektteam weder disziplinarische Gewalt besitzt noch sonst
wie weisungsberechtigt ist.
328 PM-Glossar
Scrum Team
Zum Scrum-Team gehören
 der Product Owner,
 das Projektteam sowie
 der Scrum Master.

Selbstmanagement
Unter Selbstmanagement ist im hier betrachteten Kontext die Fähigkeit zu verstehen, sich
persönliche Ziele zu setzen, den Fortschritt der eigenen Entwicklung zu überprüfen und an-
zupassen, sowie die tägliche Arbeit systematisch zu erledigen.
Selbstmanagement umfasst den Umgang mit sich verändernden Bedingungen und den er-
folgreichen Umgang mit Stress.
Die Fähigkeit zum Selbstmanagement wird vor allem von den Mitgliedern im Scrum-Team
erwartet.
Selbststeuerung, Selbstorganisation
Selbststeuerung in Projektteams bedeutet, dass nicht nur die Ausführung der jeweiligen Ar-
beiten im Projektprozess, sondern auch deren Planung, Organisation, Überwachung und
Kontrolle vom Team eigenverantwortlich übernommen wird, und zwar nach weitgehend
selbst geschaffenen Regeln und in einem klaren Handlungs- und Entscheidungsspielraum,
der durch die eigene Kompetenzentwicklung ständig ausgebaut wird.
In einem selbststeuernden Team soll jedes Teammitglied somit nicht nur den notwendigen
eigenen Beitrag zur Aufgabenausführung leisten, sondern auch – je nach Fähigkeiten und
persönlichen Stärken – Verantwortung bei der kollegialen Führung und Selbstorganisation
des kooperativen Zusammenwirkens im Team übernehmen.
Simultaneous Engineering
Unter Simultaneous Engineering ist eine spezielle Vorgehensweise in FuE-Prozessen (Pro-
duktentwicklung) zu verstehen, die – wo immer möglich - eine zeitliche Überlappung von
traditionell nacheinander folgenden Arbeitsabläufen im FuE-Prozess angestrebt.
Auf diese Weise soll die Entwicklungszeit eines neuen Produktes – als Projektdauer – ver-
kürzt sowie die Abstimmung zwischen Produktentwicklung und Produktion insgesamt ver-
bessert werden.
Sprint
Als Sprint wird im Scrum-Konzept ein Arbeitsschritt bezeichnet, der das Erarbeiten eines funk-
tionsfähigen Teilergebnisses (= Product Increment) beinhaltet und zu einem Mehrwert führt.
Der einzelne Sprint wird dabei als ein Projekt mit einer Dauer von maximal 4 Wochen ange-
sehen. Ein neuer Sprint beginnt jeweils nach Abschluss des vorherigen Sprints.
Sprint Backlog
Ein Sprint Backlog ist eine „To-do“-Liste im Scrum-Prozess. Sie enthält jene Anforderungen
aus dem Product Backlog, die im betreffenden Sprint in Ergebnisse umzusetzen sind.
Sprint Planning
Durch das Sprint Planning wird festgelegt, was in den folgenden Sprints vom Inhalt her zu ent-
wickeln ist und wie die entsprechenden Arbeiten zu erledigen sind. Die Anforderungen an die
zu erledigenden Arbeiten (= Tasks) werden als „to-do-Liste“ im Sprint Backlog festgehalten.
Sprint Retrospective
Die Sprint Retrospective ist auf den Arbeitsprozess im jeweiligen Sprint gerichtet und bein-
haltet das Ergebnis einer Überprüfung dieses Prozesses mit Aussagen zu gegebenenfalls
erforderlichen Anpassungen in der Arbeitsausführung.
Sprint Review
Im Sprint Review werden die nach Abschluss eines Sprints gewonnenen Erkenntnisse pro-
duktbezogen festgehalten.
PM-Glossar 329
Soll-Ist-Vergleich
Ein Soll-Ist-Vergleich ist im Projektmanagement die Kernaufgabe der Projektüberwachung im
Rahmen der Projektfortschrittskontrolle und des Projektcontrollings.
Voraussetzung hierfür ist, dass zu einem Berichtszeitpunkt sowohl SOLL- als auch zugehöri-
ge IST-Werte zu den Kontrollparametern „Leistung“, „Termin“, „Kosten“ u. a. verfügbar bzw.
bestimmt werden können.
Sollkosten
Als Sollkosten werden im Kostencontrolling die zum Stichtag erfassten und im Geldausdruck
mit Planpreisen bewerteten Ist-Aufwendungen im Projektprozess bezeichnet.
Sprungfolge
Als Sprungfolge wird eine Anfang-Ende-Anordnungsbeziehung bezeichnet, die zwischen
dem Anfang eines Vorgängers und dem Ende des Nachfolgers besteht.
Stabs-Projektorganisation
Die Stabs-Projektorganisation ist eine Form der Projektorganisation, bei der die Funktion des
Projektleiters an eine Stabsstelle delegiert wird, die direkt dem Management der jeweiligen
Organisation (Unternehmen) unterstellt ist.
Der Projektleiter hat hier lediglich Aufgaben der Koordination (mit Informations- und Bera-
tungsfunktionen) wahrzunehmen. Die Mitglieder des Projektteams bleiben weisungsmäßig
den Leitern der jeweiligen Fachabteilungen unterstellt.
Stakeholder
Stakeholder sind Personen, Personengruppen oder Organisationen, die entweder aktiv an
einem Projekt beteiligt sind oder deren Interessen die Projektbestätigung, die Projektdurch-
führung oder den Projektabschlusses positiv oder negativ beeinflussen können.
Stakeholder Analyse
Aufgabe und Ziel einer Stakeholder Analyse ist es, die in Bezug auf ein konkretes Projekt
„ernst zu nehmenden" Stakeholder zu identifizieren, deren Interessen und Einflussmöglich-
keiten aufzudecken und zu bewerten.
Anhand der Ergebnisse der Stakeholder Analyse können dann Schlussfolgerungen erarbei-
tet werden, welche Stakeholder in die Kommunikation zum Projektprozess einbezogen wer-
den sollten, welche Maßnahmen einzuleiten sind, um negativ eingestellte Personen oder
Gruppen zu neutralisieren oder positiv zu stimmen u. a. m.
Startvorgang, Startereignis
Ein Startvorgang ist der erste Vorgang in einem Vorgangsknotennetz. Er kennzeichnet den
Beginn des Projektprozesses und wird mit der Dauer DV = 0 eingeplant.
Das Startereignis ist das erste Ereignis in einem Vorgangspfeilnetz und kennzeichnet gleich-
falls den Beginn eines Projektprozesses.
Statusbericht
Ein Statusbericht ist eine kurze, schriftlich abgefasste Darstellung von Sachverhalten und
Fakten, die der Information des Auftraggebers und anderer externe Stakeholder über den
aktuellen Stand der Realisierung eines Projekts sowie zu aktuellen Änderungen dient.
Statusschritte
Statusschritte sind Meilensteine, die im Rahmen Messung des Projektfortschritts nach der
Methode der Statusschritte dazu dienen, einen Fortschrittsgradzuwachs auszuweisen.
Steuerung
Unter Steuerung versteht man in der Kybernetik die aufgabengemäße, zielgerichtete Beein-
flussung des Funktionierens und Verhaltens dynamischer Systeme mittels Information.
Störungen
Unter Störungen (im Sinne der Kybernetik) sind jene Einflussgrößen zu verstehen, die in
Bezug auf Ort, Zeitpunkt des Auftretens und Dauer der Wirkung nicht vorbestimmbar (= zu-
330 PM-Glossar
fällig) sind und die das Funktionieren und das Verhalten eines Systems in einer Weise beein-
flussen, dass es zu Abweichungen zwischen den Ist-Werten der zu steuernden Größen im
Vergleich zu den zugehörigen Soll-Werten kommt.
Systemdenken
Systemdenken ist ein kybernetisch orientierter Lern- und Problemlösungsansatz, der durch
ein systematisches Systemherangehen geprägt ist.
Das Systemherangehen zielt darauf ab, auf folgende Fragen eine konkrete Antwort zu fin-
den:
 Was ist die Funktion bzw. Zweckbestimmung eines Systems (Objekt, Projekt)?
 Was gehört zur relevanten Umgebung (Umfeld) des Systems?
 Was sind typische Interaktionen (über Inputs, Outputs) zwischen System und Umgebung
(Umfeld)?
 Welche Zusammensetzung (nach Elementen) weist das System auf?
 Welche Struktur (Beziehungsgefüge) weist demzufolge das System auf?
 Welches Verhalten weist das System auf und wie kann dieses Verhalten gesteuert wer-
den?
u. a. m.
In diesem Sinne ist das Systemdenken eine unabdingbare wissensmethodische Grundlage
eines professionellen Projektmanagements.
Systemreserven
Systemreserven sind verfügbare materielle, finanzielle und/oder informationelle Quellen, die
im Steuerungsprozess dann „angezapft“ werden, wenn es gilt, die Wirkungen eingetretener
Störungen im zu steuernden Prozess zu überwinden.
Die wichtigste Systemreserve im zu steuernden Projektprozess ist die „Reserve an Organi-
sation“. Diese besteht in der Verfügbarkeit über flexibel und disponibel einsetzbare Ressour-
cen (Personal, technische Sachmittel), in Möglichkeiten einer flexiblen Prozess- und Arbeits-
organisation und Ablaufsteuerung und dgl. mehr.
Systems Engineering
Unter Systems Engineering ist eine wissenschaftliche Methodik zur Gestaltung und Abwick-
lung von Problemlösungsprozessen in ingenieurwissenschaftlichen Arbeitsgebieten, vor al-
lem im Bereich des Projektmanagements zu verstehen.
Die Philosophie des Systems Engineering beruht auf zwei Säulen, dem Systemdenken (Sys-
temherangehen) und einem entsprechenden Vorgehensmodell (Situationsanalyse, Zielfor-
mulierung, Lösungssuche, Entscheidungsfindung).
Teilaufgabe (TA)
Eine Teilaufgabe ist eine (grobe) Beschreibung von zu realisierender Projektaufgaben, die im
Projektstrukturplan noch weiter (in Arbeitspakete) aufgegliedert werden können.
Teilprojekt (TP)
Ein Teilprojekt ist ein abgrenzbarer und separat behandelbarer Aufgabenkomplex (mit Teil-
aufgaben und Arbeitspaketen), der mit dem gesamten (großen) Projekt strukturell in Verbin-
dung steht.
Termin
Ein Termin ist ein Zeitpunkt, der in der Projektplanung durch ein Kalenderdatum ausgewie-
sen wird.
Terminplanung
Die Terminplanung ist die Umsetzung der Angaben aus der Zeitplanung eines Projektablaufs
in kalenderbezogene Daten. Siehe Zeitplanung.
PM-Glossar 331
Top-Down-Vorgehen
Als Top-down-Vorgehen bezeichnet man im Projektmanagement, im Systems Engineering
bzw. im Controlling ein Vorgehen, bei dem ein Ganzes - von der Spitze aus (= Top) - Schritt
für Schritt - nach unten (= Down) - in immer kleinere Teile zerlegt wird, bis man an der un-
tersten Ebene der Gliederung angelangt ist.
Dieses Vorgehen wird im Projektmanagement bei der Erstellung des Projektstrukturplanes,
bei der Aufwands- und Kostenplanung u. a. angewendet.
Umfeld
Unternehmen sind - wie Projekte - offene Systeme, das heißt sie sind nur relativ isoliert ge-
genüber jenen Bereichen der Wirklichkeit, die das Umfeld, die Umgebung des Systems bil-
den und mit denen sie durch wechselseitige Einflussnahme, Austausch von Faktoren und
Prozessbedingungen u. a. in vielfältigen Beziehungen stehen.
Siehe auch: Projektumfeld.
Unternehmen
Unternehmen sind marktwirtschaftlich agierende Wirtschaftseinheiten, die ökonomisch und
juristisch selbständig sind und die über eine hinreichende, auf eingebrachten bzw. erwirt-
schafteten Eigenmitteln beruhende finanzielle Unabhängigkeit verfügen.
Das Handeln von Unternehmen wird – bei freiwilliger Übernahme des Marktrisikos – vom
Unternehmenszweck bestimmt und orientiert sich – von „Non-Profit-Organisationen“ abge-
sehen – an den Erfordernissen und Zielen des erwerbswirtschaftlichen Prinzips.
Validierung
Als Validierung wird die Prüfung der Eignung einer erarbeiteten Lösung bezogen auf ihren
Einsatzzweck bezeichnet.
Variable Kosten
Variable Kosten sind – im hier betrachteten Kontext – jene im Geldausdruck bewerteten pro-
jektbezogenen Aufwendungen, die ursächlich mit der Erstellung der Ergebnisse der Arbeits-
pakete verbunden sind.
Dies betrifft vor allem variable (zeitabhängige) Personalkosten, Kosten des Materialver-
brauchs, variable Energiekosten u. a.
Verifizierung
Unter Verifizierung ist die Überprüfung und Beglaubigung der Realisierbarkeit einer erarbei-
teten Lösung durch eine unabhängige Instanz zu verstehen.
Vertrag
Als Vertrag bezeichnet man das Ergebnis eines zwei- oder mehrseitigen Rechtsgeschäftes,
das durch übereinstimmende Willenserklärungen der Vertragspartner - in der Regel im Sinne
von Angebot und Annahme des Angebots - zustande gekommen ist.
Vertragsmanagement
Das Vertragsmanagement – als Bestandteil des Projektmanagements – umfasst die Vorbe-
reitung und Betreuung der vertraglichen Verhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftrag-
nehmer, die Implementierung von Verträgen über Lieferungen und Leistungen, die Vornah-
me von Vertragsänderungen aus technischen, terminlichen, personellen und finanziellen
Gründen sowie die Kontrolle eingegangener vertraglicher Verpflichtungen im Projektprozess.
Visualisierung
Unter Visualisierung ist das Veranschaulichen (Sichtbarmachen) komplexer Sachverhalte
und Zusammenhänge unter Nutzung graphischer bzw. visuell leicht erfassbarer Darstel-
lungsmittel zu verstehen.
Visualisierungen sollten im Projektmanagement besonders bei der Präsentation des Pro-
jekts, im Projektmarketing, bei der Erstellung von Statusberichten und anderen Projektdoku-
menten genutzt werden, denn die Visualisierung steigert die Aufmerksamkeit, die Konzentra-
332 PM-Glossar
tion, die Anschaulichkeit und die Merkfähigkeit im Informations- und Kommunikationspro-

zess.
Vorgang
Ein Vorgang ist ein Ablaufelement im Projektprozess, das ein bestimmtes Geschehen be-
schreibt oder zum Gegenstand hat.
Ein Vorgang hat eine bestimmte Bezeichnung, besitzt einen definierten Anfang, ein definier-
tes Ende, erfordert zur Realisierung einen bestimmten Aufwand und einen bestimmten Res-
sourceneinsatz und hat eine davon abhängige Vorgangdauer.
Vorgänger
Als Vorgänger werden jene Vorgänge bezeichnet, die im Ablaufplan eines Projekts einen
oder mehrere Nachfolger haben.
Mit Ausnahme des Zielvorgangs bzw. des Zielereignisses können alle Vorgänge im Projekt
einen oder mehrere Nachfolger haben.
Vorgangsdauer
Als Vorgangsdauer wird eine in Zeiteinheiten (Stunden, Tage, Wochen u. a.) angegebene
Zeitspanne zwischen Beginn und Ende eines Vorgangs bezeichnet.
In der Regel gilt:
Vorgangsdauer = Arbeitsaufwand / Kapazitätseinsatz.
Dies bedeutet, dass die Vorgangsdauer – bei gegebenem zu erledigendem Arbeitsaufwand
– in bestimmten Grenzen durch die Änderung des Kapazitätseinsatzes (Ressourceneinsatz)
variiert werden kann, was zum „Strecken“ oder „Stauchen“ von Vorgängen führt.
Vorgangsknoten-Netzplan (VKN)
Ein Vorgangsknoten-Netzplan ist ein mit den graphischen Darstellungselementen „Kästchen“
und „Pfeil“ visualisierter vorgangsorientierter Ablaufplan.
Die „Kästchen“ symbolisieren Vorgänge und die „Pfeile“ die Anordnungsbeziehungen im
Netz.
Vorgangsknoten-Netzpläne werden vornehmlich bei der Metra-Potential-Methode angewen-
det.
Vorgangspfeil-Netzplan (VPN)
Ein Vorgangspfeil-Netzplan ist ein mit den graphischen Darstellungselementen „Kreis“ und
„Pfeil“ visualisierter vorgangsorientierter Ablaufplan.
Die „Kreise“ symbolisieren Ereignisse und die „Pfeile“ die Vorgänge im Netz. In Vorgangspfeil-
Netzplänen können als Sonderfall Scheinvorgänge (mit Dauer Null) eingeordnet werden.
Vorgangspfeil-Netzpläne werden vornehmlich bei der Methode des kritischen Wegs (CPM)
und beim PERT-Modell angewendet.
Vorgehensmodell
Ein Vorgehensmodell ist eine in Auswertung von Erkenntnissen und Erfahrungen bei der Ge-
staltung von Prozessabläufen abgeleitete methodische Empfehlung für eine sinnvolle Orga-
nisation von Prozessen. Dabei wird der zu gestaltende Gesamtprozess in verschiedene,
strukturierte Abschnitte gegliedert, denen wiederum entsprechende Methoden und Techni-
ken der Organisation zugeordnet werden.
Auf der Grundlage dieser Empfehlung kann die Organisation konkreter Prozesse, zum Bei-
spiel auch Projekte, individuell und schnell angepasst werden.
Vorwärtsrechnung
Unter Vorwärtsrechnung ist eine Vorgehensweise in der Zeit- und Terminplanung von Pro-
jekten unter Anwendung von Methoden der Netzplantechnik verstehen, bei der – ausgehend
vom frühesten Zeitpunkt des Startereignisses bzw. des Startvorgangs, also „vom Anfang“ her
– die frühesten Zeitpunkte (Termine) aller nachfolgenden Ereignisse bzw. Vorgänge im
Netzplan ermittelt werden.
PM-Glossar 333
V-Modell
Als V-Modell wird das aus der Software-Entwicklung kommende Vorgehensmodell bezeich-
net, bei auf der linken Seite schrittweise die Phasen zur Gestaltung des Projektgegenstan-
des und auf der rechten Seite die verschiedenen Realisierungs-, Verifizierungs- und Validie-
rungsstufen dargestellt werden.
Wasserfall-Modell
Als Wasserfallmodell wird im Projektmanagement ist ein lineares Vorgehensmodell bezeich-
net, nach dem der Projektablauf in aufeinander folgenden Projektphasen zu organisieren ist.
Die jeweiligen Phasen-Ergebnisse werden dann – wie bei einem Wasserfall – als bindende
Vorgaben für die nächsttiefere Phase betrachtet.
Werkvertrag
Ein Werkvertrag ist ein Vertrag, bei dem sich der eine Vertragspartner (Auftragnehmer) zur
Herstellung eines Werkes (körperlicher oder geistiger Natur) und der andere Vertragspartner
(Auftraggeber) zur Beschaffung der Hauptstoffe sowie zur Abnahme und zur Bezahlung des
Werkes verpflichtet (§ 633 BGB).
Werkverträge werden sehr oft zum Zwecke der Realisierung von Projekten abgeschlossen.
Wirtschaftlichkeit
Wirtschaftlichkeit ist – im hier betrachteten Kontext – eine Maßgröße für den Wirkungsgrad
der wertmäßigen Transformation der für ein Projekt eingesetzten Kapitalaufbringung (Input)
in Erträge aus der Nutzung des jeweiligen Projektergebnisses (Output).
Die Untersuchung und Bewertung der Wirtschaftlichkeit einer Projektidee ist Gegenstand der
entsprechenden Entscheidungsvorbereitung. Nach Abschluss eines Projekts ist erneut die
Wirtschaftlichkeit des Gesamtvorhabens zu ermitteln und zu bewerten.
Zeitabstand
Ein Zeitabstand ist eine zeitliche Spanne zwischen dem Ende bzw. Anfang eines Vorgangs
in einem Netzplan. Dadurch kann in den Anordnungsbeziehungen zwischen Vorgängen der
Sachverhalt berücksichtigt werden, dass aus technisch-technologischen Gründen im Pro-
jektprozess einerseits Minimal- bzw. Maximalabstände zwischen Vorgängen zu berücksichti-
gen oder andererseits minimale oder maximale Überlappungen von Vorgängen einzuplanen
sind. Siehe: MAXZ, MINZ.
Zeitmanagement
Unter Zeitmanagement ist die bewusste und zielgerichtete Steuerung der Verwendung von
Zeit zu verstehen. Die Zeit ist - wie wir wissen - unsere kostbarste Ressource, denn
 Zeit lässt sich nicht zurückdrehen,
 Zeit lässt sich nicht speichern,
 Zeit lässt sich nicht vermehren
 Zeit lässt sich nicht übertragen (auch nicht über „Zeitkonten") und anderes mehr.
Zeitmanagement ist ein wichtiger Bestandteil eines professionellen Projektmanagements.
Zeitplanung
Gegenstand, Aufgabe und Ziel der Zeitplanung von Projektabläufen ist die Bestimmung
 der Dauer der einzelnen Arbeitspakete,
 der Dauer von Projektphasen und der Gesamtdauer eines Projekts,
 der frühestmöglichen bzw. der spätestens zulässigen Zeitpunkte des Beginns bzw. des
Endes von Vorgängen bzw. Ereignisse sowie
 der möglichen Pufferzeiten im Projektablauf.
Die Zeitplanung wird bei Anwendung von Methoden der Netzplantechnik in der Regel kalen-
derzeitlos durchgeführt. Siehe auch: Terminplanung.
334 PM-Glossar
Zertifizierung
Unter Zertifizierung ist im Rahmen des Qualitätsmanagements eine Maßnahme zu verste-
hen, die ein unparteiischer Dritter vornimmt, um aufzuzeigen, dass ein angemessenes Ver-
trauen darüber besteht, dass ein ordnungsgemäß bezeichnetes Produkt, Verfahren oder
eine ordnungsgemäß bezeichnete Dienstleistung – zum Beispiel als Ergebnis eines durchge-
führten Projekts – in Übereinstimmung mit einer bestimmten Norm oder einem bestimmten
normativen Dokument steht (Europa-Norm EN 45012 der EU).
Zielereignis
Das Zielereignis kennzeichnet im Vorgangspfeilnetzplan oder auch im Vorgangsknotennetz-
plan das Ende eines Projekts (mit Dauer = 0).
Zielkonflikt
Ein Zielkonflikt entsteht, wenn das Bestreben nach Verbesserung des Wertes eines Zieles
Z1 zur Verschlechterung des Wertes eines Zieles Z2 führt.
Das Management eines Projekts hat es eigentlich nur mit Zielkonflikten zu tun, wobei vor
allem die Beherrschung der Zielkonflikte im „Magischen Viereck“ („Teufelsquadrat“) das
Problem ist.
Zielvorgang
Der Zielvorgang kennzeichnet im Vorgangsknotennetzplan das Ende eines Projekts (mit
Dauer = 0).
90%- bzw. 95%-Syndrom

Dieses Syndrom kennzeichnet eine psychologische Situation, die aus der Vermutung resul-
tiert, dass man nach etwa 30 bis 60 Prozent der absolvierten Projektlaufzeit bereits 90 bis 95
Prozent des Projektergebnisses erreicht hätte.
In der Realität eines Projektprozesses erfordern aber gerade die letzten Phasen im Projekt-
prozess viel Zeit, ohne dass sich der Fertigstellungsgrad sichtbar erhöht.
0-100-Methode
Als 0-100-Methode wird ein Vorgehen bei der Projektfortschrittskontrolle bezeichnet, bei der
erst die vollständige Abarbeitung/Erledigung der Aufgaben in einem Arbeitspaket oder Pro-
jektabschnitt der Fortschrittswert von 100 % zuerkannt wird. Vorher (auch bei angearbeiteten
Aufgaben) wird kein Fortschrittswert anerkannt (0 %).
50:50-Methode
Als 50-50-Methode wird ein Vorgehen bei der Projektfortschrittskontrolle bezeichnet, bei der
bereits zu Beginn der Arbeiten im betreffenden Arbeitspaket ein 50%iger Fortschritt aner-
kannt wird. Dies betrifft Arbeitspakete, die viele Vorleistungen (z. B. Planungsaufgaben) be-
dingen und deren Zeitdauer gering ist.
Die restlichen 50% des Arbeitsfortschritts werden nach Abschluss der Arbeiten im Arbeitspa-
ket zuerkannt.
Online-Zusatzmaterial 335
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336 Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
ALAM, D./GÜHL, U.: Projektmanagement für die Praxis. Springer-Vieweg, Wiesba-
den 2016.
BAUS, L.: Selbstmanagement. Springer-Gabler, Wiesbaden 2015.
BECK, K.: Extreme Programming. Die revolutionäre Methode für Softwareentwick-

lung in kleinen Teams. Verlag Addison-Wesley, München 2000.
BOHINC, T.: Grundlagen des Projektmanagements: Methoden, Techniken und Tools

für Projektleiter. GABAL, 2019.
BRANDSTÄTER, J.: Agile IT-Projekte erfolgreich gestalten. Springer-Vieweg, Wies-

baden 2013.
BULLINGER, H.-J.: Forschungs- und Entwicklungsmanagement: Simultaneous Engi-

neering, Projektmanagement. Springer-Gabler, Wiesbaden 2013.
BURGHARDT, M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung

und Steuerung von Projekten. Publicis Publishing, München 2018.
EISENSCHINK, Ch.: Projektmanagement: 207 klausurtypische Aufgaben und Lö-

sungen. Kiehl. NWB Verlag, Herne 2014.
FIEDLER, R.: Controlling von Projekten. Springer-Vieweg, Wiesbaden 2020.
FRANZ, M.: Projektmanagement mit SAP Projektsystem. SAP PRESS, 2017.
GEHR, S./HUANG, J.: Systemische Werkzeuge für erfolgreiches Projektmanage-

ment, Springer-Gabler, Wiesbaden 2018.
GPM – Projektmanagement-Fachmann. GPM – Deutsche Gesellschaft für Projekt-

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GPM – Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projekt-

arbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline
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weg+Teubner Verlag, Heidelberg 2013.
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SCHWARZE, J.: Übungen zu Projektmanagement und Netzplantechnik. NWB-

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SCHWARZE, J.: Projektmanagement mit Netzplantechnik. NWB-Verlag, Herne 2014.
SCHWEITZER, T.: Projektmanagement. Cherry Media GmbH, Deggendorf 2019.
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Anmerkung: Die DIN 69 901 ist ab 2012 in die ISO 21500 eingegangen.
Ausgewählte Links zu Internet-Adressen:

https://agilemanifesto.org
https://www.arbeitstage.de/arbeitstage_2020.htm
https://kybernetik.online/index.htm
https://meisterplan.com/de/blog/agile-vs-hybrid
https://products.office.com/de-de/project/project-management-software
http://projektmanagement-definitionen.de
https://projektwege.de/agiles-projektmanagement-die-grundlagen
https://www.axelos.com
https://www.beuth.de
https://www.business-wissen.de
https://www.din.de/de
https://www.gfse.de
https://www.gpm-ipma.de/zertifizierung.html
https://www.ipma.world
https://www.omt.de/online-marketing-tools/projektmanagement-tools
https://www.prince2.com/de/what-is-prince2
https://www.prince2.com/de/downloads
https://www.pmi.org
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok
https://www.projektmagazin.de
https://www.scrumalliance.org
340 Sachwortverzeichnis
Betriebswirtschaftliche Bewertungen 296

Sachwortverzeichnis Black-box 19
Bottom-Up-Planung 217
A Budget 26
ABC-Analyse 144, 212, 268 Business Case 48
Ablauf- und Terminmanagement 87
Ablaufplanung
- Begriff, Aufgabe, Ziel 176 C
- Methoden 179 Cashflow-Statement 77
Abnahmevereinbarung 290 Cashflow-Rechnung 296
Abweichungen 57, 237 Chance 263
Agiles Projektmanagement CPM-Modell
- Konzept, Merkmale 70 - Begriff 186
- Projektorganisation 121 - Bewertung 189
Agiles Manifest 71 - Notationen 186
ALPEN-Methode 144 - Berechnungsformeln 187
Änderungsantrag 261 - Anwendungsbeispiel 188
Änderungserfordernisse 84 Cost-to-Complete 254, 257
Änderungsevaluierung 262
Änderungsmanagement
- Begriff , Inhalt, Aufgaben 260 D
- Grundsätze beachten 260 Daily Scrum 75
- Änderungsdokumentation 262 Datenschutz 154
Änderungswünsche 85 Datensicherheit 154
Anordnungsbeziehungen Dauer eines Arbeitspakets 173
- Begriff 177 Demotivation 135
- Anfangsfolge 179 DIN 102
- Endfolge 179 Dokumente 96
- Normalfolge 179 Dokumentationsmanagement 96
- Sprungfolge 179
Arbeitspaket
- Begriff 167, 169
- Beschreibung 170
E
Earned Value 243
- Grundformel der Dauer 173
Eigenverantwortung 71
- Beziehung zu Vorgängen 177
Einsatzmittel 89
Arbeitsstunden 173
Empowerment 146
Auftraggeber 29, 50, 65, 115, 120, 122
Entscheidung 49
Auftragnehmer 56, 65
- unter Sicherheit 49
Auftrags-Projektorganisation 117
- unter Risiko 49
Aufwandschätzung
- unter Ungewissheit 51
- Aufgabe, Inhalt 173
Entscheidungsfindung 22. 49, 238
- Maßeinheiten 173
Entscheidungsnetzplan 184
- Vorgehen 173
Entscheidungssituation 49
Ausschlussprinzip 56
Entscheidungsvorbereitung 21, 35
Ausschreibung 52
Entscheidungsumsetzung 238
Außenfinanzierung 46
Ereignisse 177
AXELOS Ltd 103
Ereignis-Knoten-Netzplan 183
Erfolgswahrscheinlichkeit 25
B
Balkendiagrammtechnik
- Begriff 180
F
Fehler (im Projektprozess) 276
- Beispiele 181
Finanzierungsanalyse 45
Belastungsausgleich
Finanzkonto 260
- Handlungsmöglichkeiten 208
Finanzmittelbedarf 46, 224
Berichtssystem 148
Finanzmittelkontrolle 258
Berichtswesen
Finanzmittelmanagement 90, 258
- Begriff 153
Finanzplanung
- Ziele 153
- Aufgaben 223, 224
Beschaffungsmanagement 91
- Finanzierung und Kostenanfall 224, 225
Beta-Verteilung 175
- Vorfinanzierung 224
Sachwortverzeichnis 341
Fixkosten 220, 254 IST-Werte 237

Flexibilität 112
FMEA-Konzept 95, 268, 274
Fertigstellungsgrad 24, 243 K
Kalkulationsverfahren 90
Fertigstellungswert Kapazitäts- und Belastungsplanung
- Begriff, Berechnung 243 - Demo-Beispiel 205
Fortschrittsgrad Kick-Off-Meeting 141, 232
- Begriff 243 Klassisches Projektmanagement 69
- Ist-Fortschrittsgrad 243 Knoten 183
- Plan-Fortschrittsgrad 243 Kommunikation
Freier Puffer 193 - Begriff 150
Frühwarnsysteme 239 - non-verbale Kommunikation 150
FuE-Projekt 31 Kommunikationskette
Führung eines Projekts - Begriff 150
- Begriff 125 - Beobachtungskette 150
- Grundmodell 126 - diagnostische K.-Kette 150
- Voraussetzungen 126 - sprachliche Kommunikation 151
Führungsstile 131, 132 Kommunikationskompetenz 93
- autoritärer 132 Kommunikationsmanagement 92
- kooperativer 132 Komplexität 25
- situativer 133 Konfigurationsmanagement 85
Konflikt
- Begriff 138, 278
G - Auftreten im PM 138
Gantt-Technik 180 Konfliktarten im Projektprozess 278
Geheimnisschutz 155 Konfliktmanagement
Generalauftragnehmer 2 27 - Gespräche im Konfliktfall 279
GPM 102 - Verhaltensregeln 281
Gesamt-Projektfortschritt 246 - Konfliktbewältigung 282
Gesamtpuffer 192, 193 - positives Potential eines Konflikts 283
Kontokorrentkredit 226, 260
Kontinuierliche Verbesserung 253, 273
H Kosten
Hauptauftragnehmer 227 - Begriff 210
Herstellkosten von Teilergebnissen 216 - Kostenarten 210, 211
Hybrides Projektmanagement 76 - Kostenstellen 210, 211
- Konzept 76 - Kostenträger 210, 211
- Nachteile 77 - Berechnungsformel 213
- Vorteile 77 Kostenbudget 210, 219
- Urteil der Praxis 78 Kostenganglinie 220
Kostenkontrolle im Projekt
- Inhalt und Aufgaben 254
I Kostenmanagement 90
®
ICB 3.0 103 Kostenplanung
Identifikation 240 - Inhalt und Aufgaben 216
IMPA 103 - Interfacekosten 219, 254
Improvisation 112 - Zusammensetzung der Kosten 219
Information - Vorgehen 217
- Begriff 147 - Vorgangs-/AP-Kosten 218
- Anforderungen 149 Kostensatz 212
- Pull-/Push-Informationsweiterleitung 150 Kostensummenlinie 221
Informationsmanagement 92 Kritischer Weg
Inhalts- und Umfangsmanagement 84 - Begriff 186
Innenfinanzierung 46 - Bestimmung 187, 193
Instrumente des PM 97 Kybernetik 236
Internes Modell 241
Interfacekosten 219
Investitionsprojekt 31 L
ISO 102 Lastenheft 52, 56
Ist-Datenerfassungssystem 254 Lenkungsausschuss 115, 120
IST-Situation 12
Lernen 241 N
Liquidität 225 Nachauftragnehmer 227
Liquiditätsplanung 226 Nachforderungsmanagement 87
Liquiditätssicherung 226 Nachfolger 178
Logistikmanagement 92 Netzplantechnik 98, 102
Lösungssuche 19 - Begriff, Merkmale 182
- Verfahren 183
Neuartigkeit 24
M Normalfolge 179
Machbarkeitsanalyse 35 Nutzwertanalyse 43
Machbarkeitsnachweis 36
Magisches Viereck 163 f., 272
Management by Project 68 O
Management der Leistungsbewertung 93 Obligo 259
Management des Projektabschlusses 95 Organisation
Maschinenstundensatz 215 - Begriff 112
Materialkosten im Projekt 214 - Grundsätze 113
Matrix-Projektorganisation 118 - Regelungsbereiche 113
- Anwendungsfall 119 - Substitutionseffekt 112
- Nachteile 119 Organisationsprojekt 31
- Vorteile 118
MAXZ 196
MINZ 196 P
Meilenstein 69, 248 PARETO-Analyse 134, 212
Meilenstein-Trendanalyse Payback-Periode 33, 297
- Begriff 248 Pay-Off-Punkt 297
- Chart 249 PDCA-Vorgehen 13
- Interpretation 249 Personal 88
Messen und Bewerten 237 Personalmanagement 88
Methode des kritischen Weges Personenjahre 173
- Begriff 186 Personenmonate 173
- Bewertung 189 Personenstunden 173
- Notationen 186 Personenstundensatz
- Berechnungsformeln 187 - Berechnungsformel 213
- Anwendungsbeispiel 188 - Beispielrechnung 214
Methoden der Projektfortschrittsmessung Personentage 173
- Methode der Statusschritte 245 PERT-Modell
- 50-50-Methode 245 - Begriff 197
- 0-100-Methode 246 - Berechnungsformeln 199
- Mengenproportionalität 246 - Bewertung 201
- Zeitproportionalität 246 - Demo-Beispiel 198
- Gesamt-Projektfortschritt 246 - Notation 198
Metra-Potential-Methode - Zeitschätzung 175
- Anwendungsbeispiel 194 Pfeile 183
- Begriff 189 Pflichtenheft 56
- Bewertung 197 PLANNET-Technik 181
- Notationen 190 Plankosten 255
- Vorwärtsrechnung 190 Planleistung 255
- Rückwärtsrechnung 191 PMI 103
Moderation ®
PMBOK Guide 103, 105
- Begriff 136 PM-Normen und Richtlinien 84, 101
- primus inter pares 137 PM-Softwarelösungen 99
- Aufgaben des Moderators 137, 143 PM-Zertifizierungen 103
Modifikation 241 PM-Zert 104
Motivation ®
PRINCE2 103, 105
- Begriff, Arten 135 Problem 11,
- als Führungsaufgabe 135 Problembeschreibung 16
- des Projektleiters 135 Problemlösungsprozess 12,
- des Projektteams 136 - Vorgehensmodelle 13
MS Project 99 Problemursachen 16
Multiprojektmanagement 78 Problemwirkungen 16
Product Backlog 73 Projektinitialisierung 30

Product Incremenet 73 Projektleiter 69
Product Owner 74, 122 - in der Projektorganisation 116 ff.
Programmmanagement 79 - in der Matrix-Organisation 118
Projekt - in der reinen Projektorganisation 120
- Abgrenzung zu anderen Vorhaben 27 - Anforderungen 128
- arbeitsteiliges Zusammenwirken 27 - Aufgabenspektrum 126
- Begriffsbestimmung 23 - Befugnisse 127
- Dauer 26 - Fachqualifikation 130
- Merkmale 24 - Führungsqualifikation 131
- Organisation 27 - Konfliktlösung 138
- Risiken 25 - Verantwortung 127
- Ziele 24, 164 - persönliche Qualifikation 129
Projektabnahme 289 - Projektqualifikation 129
Projektabschluss Projektleitung
- Problemstellung 287 - als Führungsaufgabe 126
- als Schnittstelle 287 - als Steuerorgan 236
- Aufgaben 288 Projektmanagement 22, 65
- Aufgaben des Projektleiters 289 - agiles 62
- Nachbesserungen 290 - hybrides 62
Projektabschlussbericht 290 - klassisches 61, 69
Projektabschlusssitzung 292 - Aufgabenfelder 66
Projektabwicklung 235 - Dimensionen 66
Projektantrag 53 - Instrumente 97
Projektarten 28, 57 - Konzepte 69
Projektauflösung 292 - Kosten 68
Projektausschuss 122 - Nachteile 68
Projektauswertung 291 - Nutzen 68
Projektauftrag 54 - Vorteile 67
Projektbeteiligte 116 - Wissensbereiche 83
Projektcontrolling 26, 93 Projektmarketing 100
- Einordnung 235 Projektorganisation
- Steuerungskonzepte 238 - Begriff 115
- Schwerpunkte 242 - Grundschema 115
Projektdauer 26 - Agiles Projektmanagement 121 ff.
Projektdatenerfassung 237 - Auftrags-Projektorganisation 117
Projektdokumentation 291 - Matrix-Projektorganisation 118
Projekteinführung - Reine Projektorganisation 119
- Vorgehensweisen 293 - Stabs-Projektorganisation 116
- Akzeptanzfragen 294 - Probleme 123,
- Schulung der Nutzer 295 - lernende Projektorganisation 124
- Integration der Lösung 295 Projektphasen 57
Projektfinanzierung 223 Projektphasenmodelle 57
Projektfortschritt - FuE-Projekt 59
- Begriff 242 - Investitionsprojekt 58
- Methoden der Messung 243 Projektplanung
Projekt Governance 81 - Ablauffolge 165
Projekthandbuch 155 - Begriff 161
Projektinbetriebnahme 289 - Einordnung 162
Projektkalkulation 211 ff. - Grundlagen 161
Projektkosten - Teilaufgaben, Ergebnisse 163
- Ermittlungs- Probleme 222 - Widerspruchsproblem 171
- fixe Projektkosten 220, 254 Projektportfolio 81
- Interface-Kosten 219, 254 Projektportfoliomanagement 80
- proportionale Projektkosten 219, 254 - operatives 81
- Vorgehen der Ermittlung 217 - strategisches 80
- Zusammensetzung 219 Projektrealisierung
Projektmanagementhandbuch 156 - Einordnung 233
Projektinformationssystem - Checkliste 234
- Begriff, Anforderungen 147 - Schwerpunkte 234
- Grundstruktur 148 - klassisches und agiles PM 234
- Situationssachverhalte 147
Projektstart Risikofaktoren 36, 265

- Inhalt 232 Risiko-Identifikation 264
- Kick-off-Meeting 232 Risiko-Katalog 265
Projektstatus 242 Risikomanagement 94
Projektsteckbrief 47 - Inhalt, Aufgaben 264
Projektsteuerung Risiko-Projekt-Portfolio 267
- Begriffsbestimmung 236 Risiko-Prioritäts-Zahl 276
- Nutzung kybernetischer Prinzipien 236 Risiko-Steuerung 268
- Steuerung mit Rückkopplung 237 - Übersicht 269
- Steuerungsmaßnahmen 258 - Risikoabwälzung 269
Projektstrukturplanung 166 - Risikokompensation 270
Projektstrukturplan - Risikominderung 269
- Aufbau, Gliederung 167 - Risikostreuung 269
- Fallbeispiel 168 - Risikotragen 270
- Kodierung 168 - Risikovermeidung 269
- Zwecke 168 - Risiko
Projektteam 27, 69 Rückwärtsrechnung 185
- in der reinen Projektorganisation 120
- im Scrum-Konzept 74 f.
- Auswahl und Zusammensetzung 139 S
- Anforderungen an Mitglieder 139 Schätz-Ehrlichkeit 44
- Phasen der Team-Entwicklung 142 Schätzungen
- Zusammensetzung 140 - Aufgaben, Ziele 171
Projektträger 29 - Bedeutung 44, 171
Projektvergabe 52 - Genauigkeit 172
Pufferzeit 185 - Vorgehen 172
- der Zeitdauer 174
- im agilen PM 176
Q Scheinvorgang 184, 185
Qualität 95, 253, 270 Scrum 52, 72
Qualität eines Projekts 271 - Grundideen 72
Qualitätsbeeinflussung 271 - Eignung 75
Qualitätskontrolle 253, 254 - Initialisierung 73
Qualitätsmanagement 94, 95 - Konzept 72
Qualitätsmanagementsystem 273 - Prozess 73
- Funktionen und Aufgabengebiete 274 - Säulen 74
- Zertifizierung 274 - Team 74, 75, 123
Qualitätssicherung 253, 274 - Vorgehen 73
Scrum Alliance® 106
Scrum Master 75, 123
R Selbstanpassende Steuerung 239
Rechtsgebiete 86 Selbstlernende Steuerung 241
Reine Projektorganisation 119 Selbstmanagement 123, 133
- Anwendungsfall 121 - Begriff 143
- Merkmale, Grundstruktur 119 - Balance 143
- Nachteile 121 - im Projektmarketing 144
- Vorteile 121 - Methoden 144
Ressourcen 89, 203 Selbstorganisation 123, 133, 145
Ressourcenbedarf 203, 204 Selbstreflexion 143
Ressourcenmanagement 89 Selbststeuerung
Ressourcenplanung - Begriff 146
- Aufgaben 203 - im agilen PM 146
- Demo-Beispiel 204 - Voraussetzungen 146
Risiko 25, 262, 263 Shareholder 37
Risikoanalyse 36, 37 Simultaneous Engineering 34, 59
- Inhalt 263 Situationsanalyse 14.
- Aufgaben 264 S.M.A.R.T. 144
- Arbeitsschritte 264 Sollkosten 243, 254
Risiko-Beherrschbarkeit 268 SOLL-Situation 12
Risiko-Bewertung 266 SOLL-IST-Abweichungen 237
Risiko-Checkliste 264 Sprint 73
Risiko-Einstufungen 267
Sprint Backlog 74 Vergabeordnung 52

Sprint Planning 74 Verifizierung 60
Sprint Review 74 Versuch-und-Irrtum-Vorgehen 13
Sprint Retrospective 74 Vertragsmanagement 86, 226
Stabilität 112 - Begriff, Bedeutung 226
Stabs-Projektorganisation 116 - Ermächtigung zu Verträgen 226
- Anwendungsfälle 117 Vorgang
- Nachteile 117 - Begriff 170
- Vorteile 117 - Beziehung zu AP 177
Stakeholder 37 Vorgangsdauer
Stakeholder Analyse - Bestimmung 173
- Begriff 37 - erwartete Dauer 175
- Kraftfeldportfolio 39 - optimistische Dauer 175
- Vorgehen 39 - pessimistische Dauer 175
Startereignis 177 - wahrscheinliche Dauer 175
Startvorgang 177 Vorgangsknotennetzplan (VKN) 183, 184
Steering Committee 120 Vorgangspfeilnetzplan (VPN) 183, 184
Steuerung 236 Vorgänger 178
Steuerung mit Rückkopplung Vorgehensprinzipien 19, 20
- Begriff 237 Vorgehensziele 17
- Im-Nachhinein-Steuerung 239 Vorwärtsrechnung 185
- Teilprozesse 237
- Steuermöglichkeiten 238
- Verbesserungen 239 W
- Nutzung von Hilfsgrößen 239 Wasserfallmodell 61
- Nutzung von Frühwarnsystemen 239 Werkvertrag 56
Steuerorgan 236 Wirtschaftlichkeit
SWOT-Analyse 43 Wirtschaftlichkeitsberechnungen 42
Systemgestaltung 22 - dynamische Methoden 43
Systemherangehen 19 - statische Methoden 43
Systems Engineering 1
Systemreserven 238, 270
Systemziele 17 Z
Zeichenvorrat, gemeinsamer 130
Zeitabstand 179, 189, 195
T Zeitfortschrittsgrad 252
Tätigkeitsverfolgung, vertragliche 86 Zeitmanagement
Team-Entwicklungsuhr 141 - Begriff, Bedeutung 133
- Phasen der Team-Entwicklung 142 Zeitmanagement-Portfolio 134
Technik-Kosten im Projekt 215 Zeitplanung 185
Technologie 87 Zeitschätzung 174
Technologiemanagement 87 Zeit- und Terminplanung 184
Teilaufgabe 166 Ziele 17
Teilprojekt 166 - Funktionen 17
Terminkontrolle - Haupt-Ziel 18
- Inhalt, Aufgaben 250 - Kann-Ziel 18
- Berichtstermine 250 - Muss-Ziel 18
Terminplanung 185 - Neben-Ziel 18
Top-Down-Vorgehen 19, 217 Zielbeziehungen 17
Tracking 44 Zielformulierung 16
Trial-and-Error-Methode 13 Zielvorgaben 24
Zielereignis 178
Zielvorgang 178
U
Umfeld 37
95 % - Syndrom 247
V 50:50-Methode 249
V-Modell 59 0-100-Methode 249
Validierung 60
Varianz 175

Projekte Und Projektmanagement: Siegfried Von Känel

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Siegfried von Känel

ISBN 978-3-658-30084-5 ISBN 978-3-658-30085-2 (eBook)

Auch das im Buch angefügte umfangreiche PM-Glossar sollte besondere Beachtung

Dresden, im Mai 2020

Prof. Dr. sc. Siegfried von Känel

1. Projekte und Projektmerkmale ..................................................... 11

2. Projektmanagement – ein Überblick ............................................ 65

2.7 Zertifizierungen im Projektmanagement .................................................. 103

3. Projektorganisation, Projektleitung, Projektteam ..................... 111

4. Projektplanung ............................................................................ 161

4.6 Zeit- und Terminplanung mittels NPT ...................................................... 185

5. Projektrealisierung und Projektcontrolling ............................... 233

6. Projektabschluss, Projekteinführung ........................................ 288

6.4 Betriebswirtschaftliche Bewertungen ....................................................... 297

PM-Glossar ........................................................................................ 301

Online-Zusatzmaterial ....................................................................... 335

Literaturverzeichnis .......................................................................... 336

Sachwortverzeichnis ........................................................................ 340

1. Projekte und Projektmerkmale Probleme kann man niemals

Betrachten wir dazu ein erstes Beispiel:

Abb. 1.01: Problem und Problemlösungsprozess

 Vorgehensmodelle für Problemlösungsprozesse

a) die eigentliche Systemgestaltung als Prozess der Realisierung eines entspre-

Abb. 1.02: Systematisches Vorgehensmodell zur Lösung komplexer Probleme

a) Problembestimmung und Problemabgrenzung

Tab. 1.01: Wichtige Fragen zur Problembestimmung und Problemabgrenzung

b) Problemursachen und Problemwirkungen

die Bestimmung von Zielen bewirkt werden können. Beispiele:

Abb. 1.03: Systematik von Zielen und Zielbeziehungen

Tab. 1.02: Zur Zielbestimmung im Problemlösungsprozess14

Bewertung der Erreichbarkeit des Zieles aus Sicht …

Anmerkung: Weitere Aussagen zu diesem Fallbeispiel werden in Abschnitt 1.5 gemacht.

Abb. 1.04: Zum Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“16

Abb. 1.05: Lösungssuche: Stufenweise Variantenbildung sowie Vorgehen

Die Bewertung der ermittelten Lösungsvarianten bzw. Lösungswege kann wiederum

Alternative L1: Durchführung aller notwendigen Arbeiten bei der Produktionsverlagerung

Alternative L2: Übertragung aller notwendigen Arbeiten bei der Produktionsverlagerung

 Entscheidungsvorbereitung: Weitere Analysen

In den nachfolgenden Abschnitten im vorliegenden Buch ist somit zu klären:

Abb. 1.06: Projekt und Projektmerkmale

a) Merkmal „Neuartigkeit, Einmaligkeit“

Zu beachten ist ferner, dass Projektziele im Verlauf der Projektrealisierung - je nach

c) Merkmal „Komplexität, Risiken“

der Phase der Projektrealisierung ein professionelles Risikomanagement zu offerie-

e) Merkmal „Ressourcenbegrenzungen, Budgets“

f) Merkmal „Arbeitsteilige Realisierung mit Projektteams“

g) Merkmal „Abgrenzung zu anderen Vorhaben“

h) Merkmal „Projektbezogene Organisation“

Jede Lösung eines Problems ist

Abb. 1.07: Systematisierung von Projekten [1]

 Unterscheidung nach dem Projektträger und nach der Stellung des

Abb. 1.08: Systematisierung von Projekten [2]

 Unterscheidung nach dem Neuheitsgrad sowie nach geografischen

Abb. 1.09: Systematisierung von Projekten [3]

Innovationen sind Pfeiler, die die

Projekte bedürfen – wie dargestellt - eines Anstoßes, einer Initiierung. Ausgangs-

Fallbeispiel FB 04: Idee „Inter-

FB 02 (Werk für Kunststoffrohre):

FB 03 (Entwicklung eines neuen Typs einer Futtererntemaschine):

FB 04 (Entwicklung einer Internetplattform für E-Learning-Angebote):

FB 02 (Werk für Kunststoffrohre):

Abb. 1.10: Prinzipschema zur Kennzeichnung einer Pay-back-Periode

FB 03 (Entwicklung eines neuen Typs einer Futtererntemaschine):