Communicate or Die Mit Sprache führen

Außergewöhnliche Ergebnisse durch

zielgerichtete Kommunikation 2nd
Edition Thomas D. Zweifel
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Communicate or Die – Mit Sprache führen
Thomas D. Zweifel

Communicate or Die –
Mit Sprache führen
Außergewöhnliche Ergebnisse durch
zielgerichtete Kommunikation

2., überarbeitete Auflage

Mit einem Vorwort von Daniel Hager, CEO, Hager Group

Thomas D. Zweifel
Zurich
Switzerland

ISBN 978-3-8349-4684-3    ISBN 978-3-8349-4685-0 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-8349-4685-0

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte
bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder
die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler
oder Äußerungen.

Lektorat: Ulrike M. Vetter; übersetzt von Andreas Bernhard und Thomas D. Zweifel

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Springer Fachmedien Wiesbaden ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media
(www.springer.com)
Introductory quotation

Was die besten Führer betrifft, nimmt keiner ihre

Existenz wahr.
Die weniger guten Führer werden von den
Menschen verehrt.
Die schlechteren werden gefürchtet, und die
schlechtesten werden gehasst.
Wenn aber die Arbeit des besten Führers geleistet
ist, werden die Menschen sagen:
„Das haben wir selbst getan!“
Laotse, 6. Jhd. v. Chr.

Die Werkzeuge des Lebens und des Todes sind in

der Macht der Zunge.
Jüdisches Sprichwort

V
Stimmen zum Buch

„Thomas D. Zweifel erinnert uns an die wesentlichen Grundlagen: „Führungskräfte sind

Troubleshooter.“ Als Troubleshooter müssen sie meisterliche und analytische Fähigkeiten
im Zuhören entwickeln. Nur dann sind sie in der Lage, jegliche Herausforderung meister-
haft anzupacken. Ein sehr nützliches Buch, das Ihnen hilft, den verbalen Müll von effizi-
enter und zielgerichteter Kommunikation auszusondern.“
Ursel Reininger, Leiterin „Führungskräfte Konzern”, Deutsche Lufthansa AG

„Wie man zuhört, ist mindestens so wichtig wie das, was wir sagen. Communicate or Die
öffnet Ihnen die Augen: Es gibt Ihnen die entscheidenden Werkzeuge, um zu erreichen,
was Sie sich wünschen.“
Raymond Loretan, Präsident, Schweizer Fernsehen SRF; Präsident, Genolier Swiss
Medical Network SA

„Lesen Sie dieses Buch. Verzichten Sie einen Abend lang auf Amüsement und bewirken
Sie eine Veränderung für Ihr Leben und Ihre Arbeit.“
Ali Velshi, Fernsehmoderator, CNN

„Dieses Buch kommt geradeheraus auf den Punkt: Kommunikation ist bei allen sozialen
Interaktionen essenziell. Zweifels Gedankengänge sind schlüssig, problemorientiert und
leicht anzuwenden. Das Buch bietet aktives Zuhören und Sprechen als konkrete Lösungen
für gestörte Kommunikation an. Ein äußerst hilfreiches Werkzeug beim Bewältigen der
täglichen beruflichen Herausforderungen.“
Dr. Sascha Spoun, Präsident, Leuphana Universität Lüneburg, und Dozent für Be-
triebswirtschaftslehre, Universität St. Gallen (HSG)

„Über die Jahre hatte ich Gelegenheit, Generationen von leitenden Angestellten bei No-
vartis in der Kunst und Wissenschaft der Führung zu schulen. Ich habe oft erlebt, wie
Manager oder Forscher in unserer Industrie ihre Glaubwürdigkeit verlieren. Warum? Sie
reden – aber sie können nicht in einer Weise kommunizieren, die hohe Motivation hervor-

VII
VIII Stimmen zum Buch

bringt. Es wird zu einer Frage von „Communicate or Die“. Dieses Buch wird dringend von
Managern und Teams gebraucht, die führen und Ergebnisse produzieren wollen.“
Guido Spichty, Leiter Novartis Leadership Program, Novartis AG

„Ich bin ein begeisterter Anhänger von „Communicate or Die“. Wenn Menschen effektiv
sprechen – und zuhören –, dann erhalten sie bessere Informationen, bessere strategische
Erkenntnisse und bessere Ergebnisse. Absolut unverzichtbar für Sie und Ihre Mitarbeiter.“
Steve Baird, Senior Management Advisor, UBS

„Brillant. Jede kleine Firma mit einem Team-Umfeld braucht Communicate or Die.“
Bill Sparks, CEO, ProDox, LLC

„Wir haben 165 Exemplare dieses Buches als Geschenk für Kunden gekauft (Familie und
Freunde bekommen sie auch!). Wir haben uns seither mit den meisten dieser Kunden ge-
troffen, und noch mehr haben das Buch gelesen und arbeiten mit den Zuhör-Übungen im
Buch. Viel mehr, als dies mit anderen Büchern, die wir ihnen schenkten, der Fall war! Es
ist eine kurzweilige Lektüre mit praktischen Empfehlungen für verbesserte Fähigkeiten,
kombiniert mit Geschichten, warum Sprech- und, noch wichtiger, Zuhör-Fähigkeiten ent-
scheidend für Führungskräfte sind … in der Geschäftswelt, Gemeinden und Familien …
tatsächlich für wirksame Führung im eigenen Leben. Nützlich für jeden!“
Suzanne Frindt, CEO Coach & Advisor, Vistage International

„Meine Gespräche mit Teammitgliedern und Vorgesetzten sind produktiver, denn in mei-
ner Kommunikation ist nichts mehr versteckt.“
Eva Steinhaus, Senior Risk Manager, Qatar First Investment Bank

„Ich liebe diese Art von Büchern. Insbesondere schätze ich das Gewicht, das es dem Zu-
hören gibt. Dies ist das „Yin“, das die meisten „Yang“-Bücher über Kommunikation ver-
nachlässigen: Zuhören, um andere zu verstehen.“
Peter Thompson, ABC-Journalist und Direktor des Centre of Leadership, Australien

„Sie haben die Wahl: Sie können Ihre kommunikativen Fähigkeiten einsetzen, um groß-
artige Ergebnisse und Führungskräfte hervorzubringen – oder Sie richten enormen Scha-
den an. Dieser Leitfaden verdient es, von Führungskräften jeglicher Hierarchieebene ge-
lesen zu werden.“
Hal Burlingame, Senior Executive Advisor, AT&T Wireless

„Ein hervorragendes Buch, das praktische Unterstützung für vielbeschäftigte Manager

bietet, die nicht die Zeit haben, sich durch dicke Wälzer durchzuarbeiten, aber dennoch
die Kernbotschaft und Anwendungen erfassen wollen.“
John Hall, Vorsitzender des Verwaltungsrates, Bank of China (Australia) Limited
Stimmen zum Buch IX

„Kommunikation ist kostenlos und kann Realität transformieren. Ein herausragendes

Buch, gut recherchiert und außerordentlich interessant.“
Richard Murray, Vize-Vorsitzender, La Prov Corporation

„Dieses Buch muss gelesen werden. Dr. Zweifel zeigt Ihnen, wie Sie Ihre Fähigkeit für
Spitzenleistungen erhöhen können – schlicht durch die Weise, wie Sie sprechen und, noch
wichtiger, wie Sie hören. Durch Sprechen und Zuhören werden Sie zum meisterlichen
Kommunikator, der andere inspiriert und mobilisiert, indem Sie hören, während Sie spre-
chen. Ich empfehle Communicate or Die wärmstens, da seine Essenz in der Macht liegt,
durch Ihr Sprechen und Hören die Wirklichkeit zu gestalten – Ihre eigene und die der
Menschen in Ihrem Umfeld.“
Mona Afifi, Regionale Pressesprecherin, Vereinte Nationen

„Wow, dieses Buch ist großartig! Dr. Zweifel trifft mit Communicate or Die direkt ins
Schwarze. Das Buch ist kurz und sehr kraftvoll. Teilen Sie es mit Ihrem Management-
Team und heben Sie das Niveau des Verständnisses und der Kommunikation! Dr. Zweifel
gibt viele praktische Beispiele, wie man seine Sprech- und Zuhörfähigkeiten verbessern
kann. Wenn Sie das wollen, sowohl im Geschäftsleben wie auch in Ihren persönlichen Be-
ziehungen, wird dieses Buch zweifellos helfen.“
Joy Deignan, Personalberaterin

„Thomas Zweifels einfache und unverblümte Beschreibung von Kommunikation, Zuhö-

ren und Sprechen macht seine Lehre leicht und regt an, sie umzusetzen. Das Buch hat mir
schon geholfen, Arten laufender Kommunikation zu unterscheiden, und ist eine wirksame
Anleitung, wie ich am besten interagieren, führen und Ergebnisse erzielen kann. Ich kann
nun den Ton, Rhythmus und Inhalt von Gesprächen so klar beobachten, dass es eine wahre
Freude geworden ist, und ich sehe mich selbst, wie ich die Resultate erhalte, die ich will.
Ich habe diese Lehren schon in die Praxis umgesetzt und bin gut ausgerüstet, sogar für
sehr schwierige Situationen. Und wenn ich Probleme nicht lösen kann, so kann ich zumin-
dest positive, lösungsorientierte Gespräche hervorrufen. Ich werde dieses Buch und seine
Ideen für lange Zeit in meiner Nähe behalten.“
Judd Maltin, Systems Senior Engineer, Dell

„Ich habe dieses Buch ständig bei mir. Ein hervorragendes Buch.“
Michael Gentz, General Manager, ConocoPhillips Deutschland
Kommunikation ist Chefsache. Vorwort zur
Neuauflage

Communicate or Die – kommuniziere oder stirb? Der Titel dieses Buches lässt aufhorchen,
er klingt gar dramatisch. Wie kann Kommunikation über Leben oder Tod entscheiden? So
schlimm kann es doch nicht sein. Und überhaupt: Selbst Babys wissen bekanntlich, wie
sie kommunizieren müssen, um zu bekommen, was sie brauchen. Also warum sollten Sie
sich als Führungskraft damit plagen, ein Buch über Kommunikation zu lesen? Warum
sich nicht besser auf die fachlichen Fähigkeiten konzentrieren, die wirklich Ergebnisse
bringen: Strategie, Finanzen, Marketing oder auch die neueste Management-Strategie aus
Amerika?

Carsten Schloters Selbstmord war ein extremer Fall von Communicate or Die: Er
machte mir einmal mehr bewusst, welchen Drahtseilakt wir Führungskräfte oft voll-
bringen müssen und wie tief wir fallen können.

Aus mindestens zwei Gründen. Erstens sehe ich als Firmenchef immer wieder, dass die
meisten Probleme auf mangelnde Kommunikation zurückzuführen sind. Entweder sind es
Führungsstile oder Egos, die aufeinanderprallen; oder das Team spricht keine gemeinsame
Sprache; eine Initiative wird abgeblockt; ein wichtiger Kunde springt ab; eine Führungs-
kraft kommuniziert ihre Vision oder ihre Erwartungen nicht; ein anderer ist nicht offen für
Feedback; oder Mitarbeiter vermissen ganz einfach ihr Mitspracherecht.
Auch nach außen, zum Kunden oder zu unseren Partnern hin, stellt sich die Frage nach
unserem Marketing und Branding vor allem als Kommunikationsfrage: Wie wollen wir in
unseren Schlüsselmärkten weltweit gehört und verstanden werden, um unsere Führungs-
rolle ausbauen zu können? Wie schaffen wir Vertrauen und Loyalität zu Kunden oder
Lieferanten weltweit? Wirksame Kommunikation ist für uns das Medium, das entweder
die erwünschte Zukunft schafft oder eben ein kostspieliges Fiasko.
Schlechte Kommunikation kann tragische Konsequenzen verursachen. Der Tod von
Carsten Schloter (siehe Kapitel 1) ging nicht nur den Eidgenossen sehr nahe. Schloter war

XI
XII Kommunikation ist Chefsache. Vorwort zur Neuauflage

wie ich CEO eines relativ großen Unternehmens (Swisscom beschäftigte rund 20.000 Mit-
arbeiter, Hager heute über 10.000). Sein Selbstmord war ein extremer Fall von „Commu-
nicate or Die“: Er machte mir einmal mehr bewusst, welchen Drahtseilakt wir Führungs-
kräfte oft vollbringen müssen und wie tief wir fallen können, wenn wir nicht authentisch
sind, das heißt, wenn wir eine allzu große und wachsende Diskrepanz zwischen unserer
Maske und unseren wirklichen Gefühlen zulassen.
Schloter zahlte den ultimativen Preis für sein Nicht- oder schlechtes Kommunizieren.
Obwohl seine, privat wie beruflich, angespannte Situation vielen bekannt war, kamen die
wirklichen Signale des Senders nicht an. Schloters Botschaften wurden nicht gehört. Doch
ist er nur die Spitze des sprichwörtlichen Eisbergs von Kommunikationstragödien.
Nehmen Sie die Flugsicherheit. Es ist heute erwiesen, dass 99 Prozent der Unfälle nicht
die Folge technischen, sondern menschlichen Versagens sind. Davon haben die meisten
mit Kommunikation zu tun; das Flugzeug der türkischen Birgenair in der Karibik 1996,
wo es der Kopilot nicht wagte, den Piloten auf einen technischen Fehler aufmerksam zu
machen, ist ein Beispiel von vielen. Heute analysiert man diese Fälle in der Luftfahrt
genauestens und gibt Trainings, um Kommunikationsprobleme zu minimieren. Die Eska-
lation geht bis dahin, dass der Kopilot einfach das Ruder übernehmen kann, wenn er im
Notfall eine Lösung hat (und sofern der Pilot ihn nicht aus dem Cockpit ausschliesst, was
unlängst zum tragischen Absturz in Frankreich führte).
Dann sind da die Schulkinder auf der koreanischen Fähre Sewol, die es nicht wagten,
den Kapitän und die Besatzung zu hinterfragen oder gar aufzubegehren, als diese das
Motto „Frauen und Kinder zuerst“ in den Wind schlugen, das sinkende Schiff zuerst auf
Rettungsbooten verließen und den Kindern befahlen, im Unterdeck zu verharren. Über
300 Kinder, die meisten von ein und derselben Schule, bezahlten für ihr Schweigen mit
dem Leben.
Oder nehmen Sie die Selbstmordattentäter im Nahen Osten – wo „jeder immer recht
hat“, aber keiner zuhört, wie ein Freund berichtete. Oder die Stellungskriege zwischen
den Großbanken und der Schweizer Bankenaufsicht Finma über verschärfte Regeln zum
Eigenkapital, wo beide Seiten einander gegenseitig mangelndes Verständnis, mangelnde
Dialogfähigkeit, mangelnde Kompetenz oder gar unlautere Absichten vorwerfen. Oder die
tödlichen Schüsse von Balzers, im beschaulichen Liechtenstein, einem der friedlichsten
Länder der Welt, wo ein frustrierter Geschäftsmann sich auf brutale Weise für seinen jah-
relangen, erfolglosen Rechtsstreit mit der Bank Frick, den ehemaligen Verwaltungsräten
seines Fonds und dem Fürstentum Liechtenstein rächte, indem er den Generaldirektor mit
tödlichen Schüssen niederstreckte.1
Es sind auch nicht nur die großen Themen; es fängt schon im Kleinen an, wenn ein
Kollege eine Frage nicht beantwortet oder ellenlange E-Mails verschickt, sodass die Emp-
fänger einen Informations-Wust durchforsten müssen, um das Wesentliche herauszufiltern
(etwas, das mich persönlich jeweils an den Rand des Wahnsinns treibt). Oder wenn Mit-
arbeiter ihre E-Mails schon gar nicht genau lesen und deshalb nicht danach handeln. (In

1
Neue Zürcher Zeitung, 9. April 2014, S. 22.
Kommunikation ist Chefsache. Vorwort zur Neuauflage XIII

meiner Kindheit, wenn ich in der Schule eine Rechenaufgabe nicht verstand, sagte mein
Lehrer, und diesen so einfachen wie brillanten Rat habe ich nie vergessen: „Lesen Sie die
Frage.“ Wenn man das Problem gut versteht, lässt die Lösung oft nicht lange auf sich
warten.)
Ein einfacher Anruf bei einem Großunternehmen kann zur Tortur werden, wenn Sie
sich durch das Labyrinth der Benutzerführung seines automatisierten „Kundendienstes“
hangeln müssen – und wenn Sie endlich einen lebenden Menschen am Telefon haben,
werden Sie nochmals gebeten, Ihre Kundennummer zu bestätigen sowie den Anlass Ihres
Anrufes zu nennen – obwohl Sie doch gerade zuvor zehn Minuten damit verbracht haben,
genau dies zu tun.
Nicht zuletzt sind da die Beziehungen zwischen den Geschlechtern, wie sie Thomas
Zweifel in diesem Buch auf witzige Art schildert: Laut einer britischen Umfrage unter
Haustierhaltern verbringen 45 Prozent der Frauen ihre Zeit lieber mit dem Tier als mit
ihrem Freund oder Lebensgefährten. Denn die Tiere hören einfach nur zu und gehen nicht
– anders als der Mann – mitten im Gespräch weg.2
Solche Beziehungsgeschichten klingen vielleicht belanglos. Aber stellen Sie sich die
wirtschaftlichen sowie sozialen Kosten der Nicht-Kommunikation vor. Viele der heftigs-
ten Probleme werden durch schlechte Kommunikation verursacht, zumindest hat sie einen
Anteil daran. Unternehmen erleiden Misserfolge, Fusionen scheitern, Kriege brechen aus,
Familien werden zerrüttet oder Gerichtsfälle verschlingen Millionen, nur weil Menschen
aufhören zu kommunizieren.

Kommunikationsblockaden verhindern Innovationen, weil entscheidende Informa-

tionen oder Ideen nicht in die Führungsetage gelangen.

Wenn das FBI ein Klima offener Kommunikation etabliert hätte wie in den Unternehmen,
die Zweifel in diesem Buch vorstellt, dann hätte es sich nicht selbst in Schwierigkeiten
manövriert. Wer weiß, vielleicht hätte es sogar den Anschlag vom 11. September 2001
verhindern können. Wie dem auch sei, nach meiner Erfahrung in der Geschäftswelt steht
das FBI ganz und gar nicht alleine da. Die Erfahrung der Informantin Sherron Watkins
von Enron war nur die Spitze des Eisbergs. Viele Manager und Angestellte müssen es
sich gründlich überlegen, bevor sie ihren direkten Vorgesetzten übergehen. Und selbst
wenn sie sich äußern, dann schadet es möglicherweise mehr, als es nützt; sei es, weil sie
nicht wissen, wie sie ihr Anliegen effektiv darlegen können, oder aber weil Vorgesetzte
miserable Zuhörer sind. Natürlich verhindert diese Blockade, dass entscheidende Infor-
mationen oder Ideen in die Führungsetagen gelangen, wodurch wiederum Innovationen
verhindert werden – oder noch schlimmer: Es werden falsche Entscheidungen getroffen,
Gelegenheiten verpasst und Ressourcen verschwendet.

2
Der Spiegel, 27. Mai 2002.
XIV Kommunikation ist Chefsache. Vorwort zur Neuauflage

Stellen Sie sich beispielsweise eine siebenstufige Hierarchie vor und nehmen Sie an,
dass jede Stufe 50 Prozent ihres verfügbaren Wissens an die jeweils höhere Stufe weiter-
gibt – wahrscheinlich eine optimistische Hypothese. Wissen Sie, wie viel Informationen
den Chef (oder viel seltener: die Chefin) erreichen? Ganze 1,6 Prozent. Wir können nur
hoffen, dass die 1,6 Prozent, auf deren Grundlage die Unternehmensspitze ihre strate-
gischen Entscheidungen fällt, die entscheidungsrelevanten Fakten enthält, und nicht die
verloren gegangenen 98,4 Prozent.
Es ist eine schier unendliche Liste von Kommunikationsdebakeln. Das Fazit all dieser
Beispiele: Wenn Menschen nicht effektiv kommunizieren können, ist eine Eskalation die
Folge, und sie können die Scheidung einreichen, vor Gericht ziehen oder gar in den Krieg.
Die Kosten sind immens.

Kommunikation hat den größten Einfluss auf den Return on Investment in jedem
Unternehmen.

Um vom Negativen ins Positive zu wechseln: Der zweite Grund für Communicate or Die
ist mein fester Glaube daran, dass Kommunikation (ja, einfaches Sprechen und Zuhö-
ren), wenn sie sorgfältig nutzbar gemacht, geschickt verwendet und mit ehrlichen Motiven
unterlegt wird, den größten Einfluss auf die Rendite in jedem Unternehmen hat – aus dem
einfachen Grund, dass Kommunikation ebenso einer der am wenigsten erforschten und
am seltensten genutzten Hebel für Durchbruchsergebnisse ist.
Kommunikation kostet Sie fast gar nichts, dennoch kann sie selbst lange währende
Probleme lösen und buchstäblich Leben retten. Der Durchbruch zum Friedensabkommen
1998 in Nordirland zeigte, wie Kommunikation sogar noch nach Jahrzehnten der Gewalt
wirksam sein kann. 2002 traf sich eine Delegation von Israelis und Palästinensern mit
Verhandlungspartnern des Friedensabkommens von Nordirland, um zu lernen, wie man
Kommunikation in Gang bringt. „Wenn Sie Ihren Gegner bestärken, wird sich das am
Ende für Sie auszahlen“, sagte David Grossman anschließend. „Wenn man den andern nur
demütigt und seine Legitimation entzieht“, fuhr der israelische Autor fort, „dann bleibt
keiner übrig, mit dem Sie sprechen könnten.“3
Andererseits, wenn die offene Kommunikation nie abbricht, sind ungeahnte Durchbrü-
che möglich. Wie Sie in diesem Buch erfahren werden, haben Unternehmen – von Abbott
Laboratories bis zur Zurich – die kommunikativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter gestärkt
und dadurch Geld gespart und/oder die Produktivität in die Höhe getrieben. Die Qualität
des Zuhörens allein kann Probleme lösen, Leadership fördern und Ergebnisse bringen.
Allerdings sind sich Führungskräfte dessen nicht immer bewusst. Ein Firmenchef sagte
gereizt, als er auf die Wichtigkeit der Zwei-Wege-Kommunikation hingewiesen wurde:

3
New York Times, 2. Juni 2002, A 4.
Kommunikation ist Chefsache. Vorwort zur Neuauflage XV

„Klar kommuniziere ich beidseitig! Ich rede zu meinen Leuten und ich schreibe meinen
Leuten.“
Obwohl dieser CEO das völlig übersah, ist das Zuhören mindestens so entscheidend
wie dasSprechen. Wenn Sie je etwas verkauft haben, einen unzufriedenen Kunden hatten
oder Mitarbeitende führten, wissen Sie, was ich meine. Die Qualität des Zuhörens macht
den Unterschied zwischen den verpassten und den genutzten Chancen, zwischen Miss-
erfolg und Erfolg, zwischen passiven Befehlsempfängern um Sie herum und Leadership.
Die Art des Zuhörens kann Menschen brechen oder sie befähigen. Ich hoffe, dass Sie –
wie ich – nach der Lektüre dieses überaus wichtigen und praktisch anwendbaren Buches
sehen, wie Sie Ihr Sprechen und Zuhören einsetzen können, um Mitarbeiter und Mit-
menschen in allen Organisationen und Lebenslagen zu befähigen. Es soll einen Beitrag zu
Ihrer eigenen kommunikativen Fähigkeit leisten, Wirklichkeit zu gestalten und mit Ihrem
Sprechen und Zuhören effizient Ergebnisse zu erzielen. Ihr Leben und Ihre Arbeit hängen
davon ab. Und offen gestanden unser aller Zukunft.

Daniel Hager, CEO

Hager Group
Danksagung

Ich bin so vielen Menschen dankbar, die mittelbar oder unmittelbar, wissentlich oder un-
wissentlich zu diesem Buch beigetragen haben. Die folgenden sind nur einige wenige
herausragende Beispiele.
• Ich danke meinen Kunden – von Airbus bis Zurich – dafür, dass sie das Wissen und
die Werkzeuge aus diesem Buch und aus unseren Workshops anwenden und mir immer
neue Beispiele und Fallstudien aus der Praxis verschaffen (natürlich ohne die Vertrau-
lichkeit zu verletzen).
• Dank an herausragende Führungspersönlichkeiten wie Nelson Mandela, Bill Clinton,
Shimon Peres, Amartya Sen, Königin Noor und Javier Pérez de Cuéllar, mit denen ich
jeweils kurz arbeiten durfte und die mir die Macht der Kommunikation persönlich auf-
gezeigt haben.
• Dank an Kenzi Sugihara von SelectBooks für sein Vertrauen in die englischsprachige
Originalausgabe von Communicate or Die vor über einem Jahrzehnt.
• Dank an den inzwischen verstorbenen Andreas Bernhard für seine ausgezeichnete
Übersetzungsarbeit und getreue Wiedergabe des Originals in der Sprache der Dichter
und Denker (gar keine einfache Sache). Mögen deine Worte für immer weiterleben.
• Dank an Bernhard Kempkes für seinen frühen Einsatz um die erste deutsche Ausgabe.
• Dank an Ulrike M. Vetter vom Springer-Verlag für ihr unentwegtes Engagement um
dieses Projekt. Möge sie uns noch lange erhalten bleiben. Dank auch an Juliane Wag-
ner, Sabine Bernatz, Angela Pfeiffer, Dipti Pathak, Vedavati Patwardhan und das Sprin-
ger Team für ihre hochprofessionelle Arbeit.
• Dank an meinen Agenten Christian Dittus, der nicht nur ein Profi, sondern auch ein
hochanständiger Mensch ist.
• Dank an Friedemann Schulz von Thun und seine Kollegen, die kennenzulernen ich die
Ehre hatte und die in der Avantgarde der Kommunikationsforschung arbeiten.
• Dank an meine verstorbenen Eltern Dr. Eva Wicki-Schönberg und Dr. Heinz Wicki
dafür, dass sie meine ersten Vorbilder als Weltbürger gewesen sind und mir die Wich-
tigkeit wirksamer Kommunikation hautnah aufgezeigt haben.

XVII
XVIII Danksagung

• Dank vor allem meinen geliebten Girls: meiner Frau Gabrielle und unseren Töchtern
Tina und Hannah, die mir im Alltags-Labor ständig aufzeigen, was in der Kommunika-
tion geht, was nicht geht und was ich noch lernen kann. Ganz zu schweigen von neuen
Sprachschöpfungen wie Chillen, Hängen und Merzeder … eine lebenslange und endlos
faszinierende Forschung.
Für alle Fehler bin natürlich ich allein verantwortlich.
Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ����������������������������������������������������������������������������������������������������������   1

2 Nicht-Kommunikation tötet ����������������������������������������������������������������������������    13

2.1 Die neue große Transformation ����������������������������������������������������������������    16
2.2 Wie hütet man einen Sack Flöhe? Freie Agenten in
ungewissen Zeiten führen ��������������������������������������������������������������������������    19

3 Communicate and Live: Durch Sprache führen ��������������������������������������������    21

4 Den DAU dissen bün: Kommunikation in den Neuen Medien ��������������������    23

4.1 Vom Telefon zum Text ������������������������������������������������������������������������������    25
4.2 SMS im Business ��������������������������������������������������������������������������������������    28
4.3 Empathie-Maschinen ��������������������������������������������������������������������������������    29
4.4 Wir sind connected, aber kommunizieren wir? ����������������������������������������    31
4.5 Kluft der Generationen ������������������������������������������������������������������������������    32
4.6 Kommunikatoren gesucht ��������������������������������������������������������������������������    33

5 „Ich muss, mein Chef ist ein …“: Die Macht der Sprache ����������������������������    35
5.1 Neudeutsch ������������������������������������������������������������������������������������������������    39
5.2 Jargon und Blabla ��������������������������������������������������������������������������������������    40
5.3 Wort Schafft Wirklichkeit ��������������������������������������������������������������������������    42

6 Sprache als Gespräch: Sprechen vs. Hören ����������������������������������������������������    47

7 Wo genau klemmt Ihre Kommunikation? Die Global Leader Pyramid ������    53

8 Sender, Signale, Subtexte: Führen durch Hören ��������������������������������������������    63

8.1 Die Macht des Zuhörens ����������������������������������������������������������������������������    66
8.2 Kurzer Ausflug in die Theorie �������������������������������������������������������������������    71

XIX
XX Inhaltsverzeichnis

9 Erklimmen Sie das „Matterhorn des meisterhaften Zuhörens“ ������������������    75

9.1 Stufe 0: Ignorieren ������������������������������������������������������������������������������������    76
9.2 Stufe 1: Vortäuschen ����������������������������������������������������������������������������������    80
9.3 Stufe 2: Kontrollieren ��������������������������������������������������������������������������������    81
9.4 Stufe 3: Projizieren ������������������������������������������������������������������������������������    87
9.5 Stufe 4: Respektieren ��������������������������������������������������������������������������������    89
9.6 Stufe 5: Einfühlen ��������������������������������������������������������������������������������������    92
9.7 Stufe 6: Erzeugen �������������������������������������������������������������������������������������� 102
9.8 Stufe 7: Meisterschaft – das Hören anderer hören ������������������������������������ 103

10 Intermezzo: Sie können auch zu viel zuhören ������������������������������������������������ 109

11 Die fünf Todsünden des Sprechens ������������������������������������������������������������������� 117

11.1 Todsünde 1: Gerüchte und Tratsch ������������������������������������������������������������ 120
11.2 Todsünde 2: Beurteilung und Klage ���������������������������������������������������������� 124
11.3 Todsünde 3: Entschuldigung und Rechtfertigung �������������������������������������� 128
11.4 Todsünde 4: Drohung und Ultimatum ������������������������������������������������������ 128
11.5 Todsünde 5: Schönfärberei und Schmeichelei ������������������������������������������ 130

12 Wirksam sprechen: Sechs offene Geheimnisse ���������������������������������������������� 133

12.1 Offenes Geheimnis 1: Deklarationen und Behauptungen �������������������������� 134
12.2 Offenes Geheimnis 2: Verpflichtungen und Versprechen �������������������������� 137
12.3 Offenes Geheimnis 3: Ersuchen und Einladungen ������������������������������������ 140
12.4 Offenes Geheimnis 4: Wertschätzung und Anerkennung �������������������������� 144
12.5 Offenes Geheimnis 5: Geschichten und Metaphern ���������������������������������� 145
12.6 Offenes Geheimnis 6: Witz und Humor ���������������������������������������������������� 147
12.7 Offenes Geheimnis 7: Feedback (geben und annehmen) �������������������������� 149
12.8 Warnhinweise �������������������������������������������������������������������������������������������� 153

13 Fazit �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 155

Anhang: Leitfaden zur Problembehebung ���������������������������������������������������������� 157

Weiterführende Literatur �������������������������������������������������������������������������������������� 167

Sachverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 169

Über den Autor

Prof. Dr. Thomas D. Zweifel ist Experte für Strategie und Umset-
zung für Führungskräfte von Global 1000-Unternehmen. Seit 1984
begleitet er Kunden auf vier Kontinenten, um die Gestaltung und den
Erfolg ihrer Strategien zu gewährleisten. Spezialisiert auf die Integ-
ration von Planung, Menschen und Leistung, hilft er dem Klienten,
die richtigen Fragen zu stellen, Tabus zu konfrontieren, sich gemein-
sam auf Vision und Strategie auszurichten und die Produktivität der
Organisation, Teams und Führungskräfte zu steigern. Letztlich ist
die Arbeit Zweifels die Entfesselung des menschlichen Geistes in
Organisationen, ohne unnötiges Bla-Bla, unpraktische Trainingspro-
gramme oder falsche Abhängigkeiten von teuren Beratern.
In Paris geboren, arbeitet Zweifel mit seinen Kunden auf
Deutsch, Englisch oder Französisch. Er promovierte über internatio-
nale Beziehungen an der New York University, unterrichtete Führungsqualität sowie Interkulturelles
Management an der Columbia University und lehrt heute an der Hochschule St. Gallen. Zweifel ist
Autor von sieben Büchern: Strategie-in-Aktion: Planung, Mitarbeiter und Leistung im Einklang
(Springer, 2015); Culture Clash 2: Managing the Global High-Performance Team (SelectBooks,
2013); Der Rabbi und der CEO: Was Führungskräfte von den Zehn Geboten lernen können (Linde,
2012); Democratic Deficit? Institutions and Regulation in the European Union, Switzerland and the
United States (Lexington Book 2004); International Organizations and Democracy: Accountability,
Politics and Power (Lynne Rienner Publishers 2005); Leadership in 100 Days: A systematic Self-
Coaching Workbook (New York/Zürich) und Global Leader Pyramid® Poster. Er und seine Familie
leben in Zürich.
Besuchen Sie www.ThomasZweifel.com für Zweifels Blog, Videos, Buchauszüge und weitere
Methoden zu Strategie, Leadership und Kommunikation.

XXI
Einleitung
1

Wer das Wort „Wasser“ für Wasser hält, ist in der Tat naiv.
Wer „Wasser, Wasser“ wiederholt, wird das Schicksal des
Verdurstens erleiden.
„Feuer, Feuer¨“ zu wiederholen, produziert keinen Kratzer auf der
Lippe.
Eine Glut auf deiner Lippe wird sie sofort verbrennen.
Zaheen Shah Taji, Sufi-Dichter

An einem wunderbar klaren Septembertag des Jahres 2001 – einem jener letzten warmen
Tage im Altweibersommer mit ihrem tiefblauen Himmel – saß ich allein – bis auf einige
Jogger und vereinzelte Hundebesitzer – an der Brooklyn-Promenade und las Michel Houel-
lebecqs „Les Particules élémentaires“. (Dies soll auf keinen Fall als Empfehlung des Buches
verstanden werden, um es durch die Blume zu sagen.) Ich hatte in der Woche zuvor an der
Beerdigung meines Vaters in der Schweiz teilgenommen, war zurückgeflogen nach New
York und freute mich nun auf eine ruhigere Lebensphase. Es sollte anders kommen. Um
Viertel vor neun blickte ich auf und sah Unfassbares: Ein Flugzeug krachte ins World Trade
Center. Rauch und ein metallischer Glimmer erfüllten die Luft, eine leichte Brise wehte sie
in meine Richtung. Der Glimmer stellte sich als Abermillionen Papiere heraus, Dokumente,
die über den East River schwebten. Ein Blatt war eine Seite aus dem Bürgerlichen Gesetz-
buch, an allen vier Seiten angekohlt. Ein anderer Papierfetzen stammte von einem FedEx-
Umschlag, mit einem Vertrag, den jemand offenbar Minuten zuvor unterzeichnet hatte.

Die unabhängige Kommission, die 9/11 untersuchte, zeigte nach dem Anschlag
149 Minuten, wie sie die amerikanischen Flug- und Verteidigungskräfte noch nie
erlebt hatten. Es gab haarsträubende Kommunikationspannen, unkoordiniertes
Chaos und abgebrochene Befehlsketten.

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1

T. D. Zweifel, Communicate or Die – Mit Sprache führen,
DOI 10.1007/978-3-8349-4685-0_1
2 1 Einleitung

Ungefähr eine halbe Stunde später flog eine zweite Passagiermaschine von Staten Island
aus über die Freiheitsstatue. Sie flog niedrig und beschleunigte direkt auf die Menschen-
gruppe zu, die inzwischen an der Promenade zusammengelaufen war. Die Maschine raste
wie ein Kampfjet, die dunkle Unterseite war deutlich sichtbar, ein schrecklicher Anblick,
den man sonst nur in Kriegsgebieten oder im Kino hat. Plötzlich verschwand sie hinter
einem Wolkenkratzer und schlug eine Sekunde später in den Südturm ein. Da standen
gut ein Dutzend Menschen mit mir am Ufer, sprachlos, wie versteinert. Ich wollte meine
Angehörigen und Freunde anrufen, konnte aber nur meiner Mutter in Sydney eine Nach-
richt auf dem Anrufbeantworter hinterlassen, denn mein Handy hatte kein Netz mehr. Ich
sah den ersten Turm einstürzen, dann den anderen. Es war, als ob eine Welt eingebrochen
wäre. Meine Knie gaben nach, ich taumelte zu einer Bank und weinte. Das Atmen fiel mir
schwer. Das einzig Produktive, was ich danach, wie so viele andere, tun konnte, war Blut
zu spenden, ein Tropfen auf den heißen Stein.
Wie konnte es zu dieser schrecklichen Zerstörung kommen? Wieso war die amerikani-
sche Regierung nicht in der Lage, die Terroranschläge des 11. September zu verhindern?
Schauen wir uns ein paar Tatsachen an. Um 9:36 Uhr am besagten Dienstagmorgen hörten
Verteidigungsoffiziere, dass Flug 77 der American Airlines weniger als 10 km – etwas
über eine Minute – vom Weißen Haus entfernt war.
Ein Report der unabhängigen Kommission, die 9/11 untersuchte, zeigte nach dem An-
schlag 149 Minuten, wie sie die amerikanischen Flug- und Verteidigungskräfte noch nie
erlebt hatten. Es gab Momente großer Ruhe und Klarheit, wie die Aktion des Flugver-
kehrsbeamten, der alle 4500 Maschinen, die noch in der Luft waren, sicher zum Boden
lotste. Aber es gab vor allem haarsträubende Kommunikationspannen, unkoordiniertes
Chaos und abgebrochene Befehlsketten.
Fairerweise muss man sagen, dass die Administration und die Armee unter schwieri-
gen Bedingungen eine Landesverteidigung improvisieren mussten, für die sie gänzlich
unvorbereitet waren, gegen eine noch nie da gewesene Herausforderung, für die sie noch
nie trainiert hatten.
Dass Präsident George W. Bush, der zur Zeit des Anschlags gerade eine Primarschule
in Florida besuchte, keine offene Telefonleitung zu Vizepräsident Dick Cheney bekam,
weil die Systeme des Weißen Hauses hoffnungslos überlastet waren, war nur der Anfang.
Als Bush schon in der Air Force One Richtung Washington flog, hatte er immer noch kei-
ne Verbindung. Über eine Stunde, nachdem Bushs Stabschef den Präsidenten informiert
hatte, ein zweites Flugzeug sei ins World Trade Center geflogen und „Amerika unter Be-
schuss“, gab Cheney immer noch keinen Befehl, verdächtige Flugkörper abzuschießen.1
Und Verteidigungsminister Donald Rumsfeld wurde erst in die Befehlskette einbezogen,
als er im National Military Command Center eintraf. Um 10:39 Uhr versuchte Cheney,
Rumsfeld auf den neuesten Stand zu bringen:

1
New York Times, 18. Juni 2004, A1.
1 Einleitung 3

Rumsfelds und Cheneys Sprachwendungen sind unnötig schnörkelhaft, als hätten

sie alle Zeit in der Welt („zum jetzigen Zeitpunkt“, wieso nicht einfach „jetzt“? –
„das ist korrekt“, ein einfaches „Ja“ hätte Zeit gespart). Und schon allein die passive
Formulierung des Vizepräsidenten („die Weisung wurde gegeben“) lässt unklar, wo
die Verantwortung liegt.

Vizepräsident: Es gab mindestens drei Fälle hier, wo wir Berichte über Flugkörper mit Kurs
auf Washington hatten. Ein paar wurden als Entführungen bestätigt. Und gemäß den Instruk-
tionen des Präsidenten gab ich Befugnis, sie abzuschießen. Hallo?
SecDef (Secretary of Defense, Verteidigungsminister): Ja, ich verstehe. Wem gaben Sie diese
Weisung?
Vizepräsident: Sie wurde von hier durch das Operations Center im Weißen Haus gegeben,
aus dem (Bunker).
SecDef: O.k., lassen Sie mich hier die Frage stellen. Ist die Weisung an das Flugzeug
gegangen?
Vizepräsident: Ja, das ist sie.
SecDef: Also haben wir ein paar Flugzeuge da oben, die diese Weisungen zum jetzigen Zeit-
punkt haben?
Vizepräsident: Das ist korrekt. Und es ist mein Verständnis, dass sie schon ein paar Flugzeuge
entfernt haben.
SecDef: Wir können das nicht bestätigen. Uns wurde gesagt, ein Flugzeug sei runter, aber wir
haben keinen Pilotbericht, dass sie es getan haben.2

Übrigens sind Rumsfelds und Cheneys Sprachwendungen unnötig schnörkelhaft, als hät-
ten sie alle Zeit in der Welt. Und schon allein die passive Formulierung des Vizepräsiden-
ten („die Weisung wurde gegeben“) lässt unklar, wo die Verantwortung liegt. Aber mehr
davon später im Buch. Jedenfalls lag Cheney falsch: Die Abschussgenehmigung an die
Piloten unter Norad (North American Aerospace Defense Command) war verloren ge-
gangen.
Der Bericht kritisierte den Norad und die FAA (Federal Aviation Administration) aufs
Schärfste, da beide Ämter nicht fähig gewesen seien, Informationen zügig oder schlüssig
zu teilen. Auch der Vorsitzende des Untersuchungsausschusses Thomas Kean sagte, dass
die Fehler der Armee weit über Fehlplanung hinaus gingen und fundamentale Fragen über
ihre Bereitschaft, die Befehlskette zu befolgen, die mit dem Präsidenten beginnt, aufwar-
fen. „Das ist sehr, sehr beunruhigend“, sagte Kean. „Wenn der Präsident einen Abschuss
befiehlt und die Piloten, die ihn ausführen sollen, diesen Befehl nicht bekommen, dann ist
das etwa so ernst, wie es nur sein kann für die Verteidigung dieses Landes.“3
Ähnliche Missverständnisse wie auf der nationalen Ebene herrschten auch in New York
City. Auf 11 CDs kann man nur die Seite der Dispatcher auf der Notfallnummer 911 hören,

2
Improvising a Homeland Defense: Staff Statement No. 17, prepared for the Commission on Terro-
rist Attacks, 17. Juni 2004. http://govinfo.library.unt.edu/911/staff_statements/staff_statement_17.
pdf.
3
New York Times, 18. Juni 2004, A17.
4 1 Einleitung

nicht die Stimmen der Menschen in den brennenden Türmen. Aber es reicht, um einen
durch Mark und Bein zu erschüttern; und es reicht, um den Schluss der 9/11-Kommission
zu bestätigen, dass die Rettungsversuche durch schlechte Kommunikation behindert wur-
den. Obwohl die Polizei und Feuerwehr die Evakuierung beider Türme zehn Minuten nach
Einbruch des ersten Fliegers anordneten, wurden nur zwei von 130 panischen Anrufern
angewiesen, ins Freie zu kommen. In einer Aufnahme diskutiert eine Beamtin mit einem
Mann, der vom 88. Stock im Südturm heruntersteigen will. „Sie können nicht“, sagt sie.
„Sie müssen warten, bis jemand dorthin kommt.“
Es gilt mittlerweile auch als erwiesen, dass bessere Kommunikation innerhalb der ame-
rikanischen Geheimdienste und zwischen ihnen 9/11 nicht nur wirksamer hätte bekämpfen
können: Sie hätte den Anschlag sogar vereiteln können.
Zum Beispiel ist da die Frage, ob das FBI mehr über die Terroristen wusste, die das
World Trade Center und das Pentagon angriffen, als es später zugab. FBI-Agentin und
Whistle-blower Coleen Rowley bezeugte vor einer Untersuchungskommission des Senats
die Kommunikations-Blockaden in dem Büro:

Gemäß der Kultur im FBI gibt es eine bestimmte Hackordnung, und die ist ziemlich aus-
geprägt. Und es kommt nur sehr selten vor, dass jemand das Telefon nimmt und jemanden
anruft, der ihm einen oder zwei Ränge übergeordnet ist. So etwas würde nur vorkommen,
wenn es sehr gute Gründe dafür gibt … Wenn ich sage: ‚Warum tun wir dies, hat dies wirklich
irgendeinen Nutzen, erfüllt dies einen Zweck?‘ – dann gibt es zwei Möglichkeiten, wie dies
verstanden wird. Entweder ist es einfach eine Beschwerde, etwas, worüber wir alle nörgeln
können, aber nichts wird jemals irgendetwas daran ändern, weil sie einfach auf taube Ohren
stößt und niemand sie jemals wirklich prüft. Oder wenn Sie einen bestimmten Bericht oder
ein bestimmtes Prüfungsdokument kritisieren, kann es auch als ein Affront verstanden wer-
den, als wollten Sie einen der Vorgesetzten provozieren, die daraufhin wütend werden oder
was auch immer.4

Noch bevor Rowley ihre Aussage im selben Hearing machte, sagte Charles Grassley, der
republikanische Senator von Iowa, zum damaligen Chef des FBI Robert S. Mueller III:

Als Sie Agentin Rowley letzte Woche in Ihrer Pressekonferenz dankten, erlebte ich das erste
Mal, dass ein Amtschef, nicht nur ein FBI-Chef, öffentlich die Existenz eines Whistleblowers
anerkannte, ja dieser Person dankte. Also lobe ich Sie dafür …

FBI-Chef Mueller machte zumindest eines richtig: Er dankte Whistleblower Rowley. Aber
da war es schon viel zu spät, 9/11 war schon geschehen.
Ein Jahrzehnt später, im Jahr 2013, musste sich die amerikanische National Securi-
ty Agency nicht minder drastischen Anklagen stellen: Den Agenten wurde vorgeworfen,
Bürger wie Politiker, nicht zuletzt Bundeskanzlerin Angela Merkel, illegal und unter einer
Decke des Stillschweigens abgehört zu haben. Die stillschweigende Duldung und Leug-

4
New York Times, 7. Juni 2002, A22.
1 Einleitung 5

nung dieses heimlichen Abhörungens fügten dem ohnehin schon in Mitleidenschaft ge-
zogenen Ansehen der USA und dem in sie gesetzten Vertrauen schweren und vielleicht
bleibenden Schaden zu.
In Sachen Glaubwürdigkeitsverlust sind die USA bei Weitem nicht allein. Nehmen Sie
die damalige Bundesanstalt für Arbeit, deren Ex-Leiter Florian Gerster seine Arbeit voller
guter Absichten begonnen hatte. Er versäumte allerdings, seine Restrukturierungsmaßnah-
men innerhalb und außerhalb der Institution so zu kommunizieren, dass Betroffene und
Beteiligte die Änderungen nachvollziehen und sich zu eigen machen konnten. Ende 2003
geriet Gerster in die Schlagzeilen: Seine Bundesanstalt hatte einen Auftrag von 1,3 Mio. €
an eine PR-Firma vergeben, ohne diesen öffentlich ausgeschrieben zu haben. Anfang 2004
wurde bekannt, das Amt habe Aufträge mit einem Gesamtvolumen von 35 Mio. € an fünf
Firmen vergeben. Diese Aufträge mochten durchaus sinnvoll gewesen sein; wir werden es
nie wissen, da Gerster sie nicht erklären konnte. Als dann noch der Vorwurf laut wurde, er
habe die Verfälschung interner Protokolle veranlasst, um die Affäre zu vertuschen, entzog
ihm der Verwaltungsrat im Januar 2004 mit 20 zu einer Stimme das Vertrauen. Eine halbe
Stunde später wurde Gerster vom damaligen Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit,
Wolfgang Clement, entlassen. Aufgrund der schwachen Kommunikation hatte Gerster sei-
ne Glaubwürdigkeit verloren.
Das war leider nicht alles. Der Direktor des Arbeitsamtes in München, Erich Blume,
beging den Fehler, mit seinem eigenen Computerkonzept der Nürnberger Zentrale des
Bundesamts für Arbeit in die Quere zu kommen. Blume hatte festgestellt, dass das EDV-
Konzept der Behörde noch immer eine ihrer größten Schwachstellen ist: Noch immer
müssen regionale Ämter Daten oft doppelt eingeben; noch immer ist in ihrem Stellenpool
nur ein Bruchteil der Jobs verzeichnet, die im Internet zu finden sind. Direktor Blume
und eine private Münchner Software-Firma ersannen eine Alternative. Seit Ende 2002
durchstöbert ein sogenannter Jobroboter (Markenname „Wimmi“) nach dem Prinzip von
Suchmaschinen wie Google die Firmen-Homepages und Jobbörsen im Internet und zeigt
Vermittlern und Jobsuchern die aufgespürten Stellen. Das Münchner Arbeitsamt konnte
so bis zu 6000 unbesetzte Jobs zusätzlich anbieten. Aber die Nürnberger Zentrale strich
die 400.000 € teure Entwicklung – der Vorstand entschied sich stattdessen für ein anderes
Projekt für rund 60 Mio. €. Die Zentrale drohte Blume mit einem Disziplinarverfahren,
und die übrigen Ämter wurden per E-Mail davor gewarnt, Blumes Modell auch nur zu
testen. „Etwaige Angebote“, hieß es, seien „abzulehnen“. Die Zentrale zeigte, hier zu-
mindest, schwaches Zuhören. Und die Geschädigten sind sowohl die Arbeitssuchenden
als auch die Steuerzahler.
Schließlich produziert mangelhafte Kommunikation auch in der Privatwirtschaft Fias-
kos. Man kann ruhig behaupten, dass die Fusion von Daimler und Chrysler nicht zuletzt
wegen schlampiger Kommunikation scheiterte. (Ich publizierte diese Voraussage übri-
gens schon 1998, als DaimlerChrysler in den Medien noch als „Hochzeit im Himmel“
gepriesen wurde, und sollte damit leider Recht behalten.) Der damalige Daimler-Vorstand
Jürgen Schrempp zeigte nie Interesse daran, die Führung von Chrysler zu treffen, um
ihnen seine Erwartungen mitzuteilen und ihnen Gehör zu schenken. Statt einer Einladung
6 1 Einleitung

des Chrysler-Vorstands zu folgen, zog es der Daimler-Vorsitzende vor, auf seine Ranch
nach Südafrika zu reisen. Das Ergebnis: Zank, 26.000 Entlassungen, Verlust von Talenten,
Abwanderung von qualifiziertem Personal, teure Gerichtsfälle und Milliardenverluste,
während im gleichen Zeitraum BMW-Aktionäre einen Kursgewinn von 49 % einstreichen
durften.5 Die himmlische Ehe ging schließlich in die Brüche und wurde geschieden.
Das Thema Kommunikation birgt jedoch auch große Chancen. Eine Studie der Manres
AG in Zusammenarbeit mit der Hochschule St. Gallen im Jahr 2014 fand heraus, dass
58 % der befragten CEOs die Kommunikation als bei Weitem das wichtigste Thema für
die Transformation ihrer Firmen erachten.6 (Enthüllung zwecks Transparenz: Ich war
Koautor der CEO-Studie.) Kommunikation ist in allen Stadien des Change Management
vonnöten: gemeinsame Ausrichtung auf Vision und Strategie, Ankündigung des Verände-
rungsprozesses, Überzeugungskraft, Erhalten der Arbeitsmoral, Vorleben der Unterneh-
menswerte, Teamgeist, Strategieumsetzung … Nehmen Sie, was Sie wollen, Sie werden
immer einen gehörigen Anteil Kommunikation darin finden. Nach meinem Dafürhalten
ist Kommunikation das Wasser, in dem Führungskräfte schwimmen. Wer wirkungsvoll
führen will, muss wirkungsvoll kommunizieren. Kommunikation und Führungsqualität
sind untrennbar.
Aber gibt es nicht schon genug Bücher zu diesem Thema? Stimmt, Tausende von Bü-
chern sprechen über Führungsqualität. In ihren Memoiren erzählen herausragende Füh-
rungskräfte inspirierende Geschichten über ihre großartigen Leistungen. Es gibt die sieben
Gewohnheiten und die fünf goldenen Regeln und die zehn spirituellen Gesetze und was
auch immer. Aber nach meiner Einschätzung eröffnen – wenn überhaupt – nur wenige
einen wirklichen Zugang zu Führungsqualität. Nun, es ist vielleicht ein bisschen viel ver-
langt von einem Buch, das doch eigentlich nur eine großartige Geschichte erzählen oder
ein paar sinnvolle Hinweise geben soll. Aber dieses Buch versucht anders zu sein. Was Sie
im Moment lesen, ist – soweit dies möglich ist – ein Workshop. (Und wo bekommt man
heutzutage noch einen Workshop für 40 €?) Das Buch ist mit allem dafür ausgestattet: Es
enthält Tipps, Übungen und sogar eine Anleitung zur Behebung von Pannen.
Ich habe seit 1984 das Privileg, Tausende von Führungskräften, darunter CEOs, zu
begleiten. Und ich schließe mich Peter Drucker an: Alle Organisationen, Firmen, Regie-
rungen, Kirchen, Militärs usw. stehen im Wesentlichen denselben Herausforderungen
gegenüber, nämlich durch ihre Menschen Ziele zu erreichen. Somit wird es Zeit für die
Veröffentlichung der Geheimnisse guter Führungskräfte, die ich von Menschen wie Nel-
son Mandela aufgeschnappt habe. Meine Klienten profitieren von diesen Geheimnissen
seit Jahrzehnten. Warum nicht alle anderen auch?

5
Der Spiegel, 26. Januar 2004, S. 85 und 149.
6
Manres AG & Executive School der Universität St. Gallen, Schlüssel für erfolgreiche Transforma-
tionsprozesse 2014: Best (und worst) Practices; die Sicht deutschsprachiger CEOs. Christiane Herre
und Thomas D. Zweifel, Vorwort von Tomás Sedlácek. S. 19.
1 Einleitung 7

Vielleicht ist es das Essenzielle von Führungsqualität, zu zweifeln, Sachverhalte

infrage zu stellen, skeptisch zu sein und Dinge nicht aufgrund ihres augenschein-
lichen Wertes hinzunehmen.

Falls Sie trotzdem noch Zweifel haben: Im Hinblick auf meinen Nachnamen entbehrt es
nicht einer gewissen Ironie, dass jemand, der Zweifel heißt, ja gar der „zweifelnde“ oder
„ungläubige Thomas“, ein Buch über Führungsqualität schreibt. Wo doch von Führungs-
kräften erwartet wird, dass sie vor Zuversicht nur so strotzen. Aber vielleicht ist es das
Essenzielle von Führungsqualität, zu zweifeln, Sachverhalte infrage zu stellen, skeptisch
zu sein und Dinge nicht aufgrund ihres augenscheinlichen Wertes hinzunehmen. Vielleicht
basiert Führungsqualität gerade darauf, Zweifel zu haben, zu hinterfragen und dennoch
zu handeln. Ganz im Sinne des Nobelpreisträgers Richard Feynman, der postulierte, dass
ohne die Möglichkeit des Zweifelns keine Innovation möglich sei. Oder um es mit Voltaire
zu sagen: „Der Zweifel ist kein angenehmer Zustand. Doch die Gewissheit ist absurd.“

Wenn Sie wollen, dass dieses Buch für Sie und Ihre Vorhaben von Nutzen ist, dann
müssen Sie aktiv werden, raus auf den Markt, und tatsächlich das Leben leben.
Theorien soll man nicht glauben, sondern nutzen.

Wenn wir nun schon von Zweifeln sprechen, erlauben Sie mir, Ihnen noch ein paar Beden-
ken aufzubürden. Mein erster Warnhinweis: Wenn Sie glauben, dass dieses Buch etwas
bewirken wird, täuschen Sie sich. Bücher vollbringen selten irgendetwas. Nur Menschen
können das. Und manchmal vollbringen Menschen etwas aufgrund der Lektüre eines Bu-
ches. Wenn Sie wollen, dass dieses Buch für Sie und Ihre Vorhaben von Nutzen ist, dann
müssen Sie aktiv werden, raus auf den Markt, und tatsächlich das Leben leben. Dieses
Buch – wie jedes Buch – kann Sie im besten Fall mit einem Bezugsrahmen für Ihr Denken
vor und zwischen diesen Aktionen ausstatten. Mein Doktorvater Adam Przeworski pflegte
zu sagen: Theorien soll man nicht glauben, Theorien soll man nutzen. Wenn Sie dieses
Buch nicht anwenden, ist es vielleicht interessant, belehrend und clever. Aber es wird
reine Theorie bleiben und keinen wirklichen Einfluss auf Ihr Leben haben.
Dieses Buch ist am wertvollsten, wenn Sie sich ihm mit einem speziellen Projekt oder
Vorhaben, mit einer bestimmten Arbeits- oder persönlichen Beziehung im Hinterkopf an-
nähern. Nehmen Sie sich jetzt gleich ein paar Minuten Zeit und denken Sie an etwas, was
Sie sich wirklich wünschen – etwas, was Sie nicht selbst erreichen können, weil Sie min-
destens ein paar weitere Personen dafür benötigen. Dann sagen Sie sich: „Ich werde nun
dieses Buch derart verwenden, dass ich alles aus ihm herausziehe, was ich zum Erreichen
meines Zieles benötige.“
8 1 Einleitung

Aufgabe: Führung in Aktion

‡ :HOFKHV=LHOZlUHVRJHZDOWLJGDVVHV6LH]ZLQJHQ³ZUGHEHU
GLH3HUVRQGLH6LHKHXWHVLQGKLQDXV]XZDFKVHQ"

‡ %LVZDQQ"

‡ :DVIHKOWDQOKUHU)KUXQJVTXDOLWlW]XP(UUHLFKHQGLHVHV=LHOV"

‡ :HOFKH%ORFNDGHQ LQOKQHQVHOEVWXQGLQOKUHU8PJHEXQJ
ZHUGHQ6LHEHUZLQGHQPVVHQXPGLHVHV=LHO]XHUUHLFKHQ"

(Ich bin mir bewusst, dass die meisten Menschen diese Art von Aufgaben überspringen.
Aber vielleicht finden Sie in sich selbst Antrieb genug, um ein paar Minuten in die Be-
antwortung dieser Fragen zu investieren. Was wollen Sie herausbekommen, damit es eine
lohnende Investition war?)
Mein zweiter Warnhinweis lautet: Es gibt keine universelle, einheitliche Definition von
Führungsqualität. Führungsqualität hat vielfältige Nebenbedeutungen in den verschiede-
nen Kulturen. Und das meiste, was über Führung gesagt wird, sind irreführende Mythen.
In der amerikanischen Kultur wird der Begriff „Leadership“ für beinahe alles verwendet,
1 Einleitung 9

das man verkaufen kann und das sich dadurch besser anhört – von der „Leadership-Miete“
bis zu „Leadership-Investor“. Unsere jüngere Tochter aß kürzlich sogar Leadership-Corn-
flakes zum Frühstück. Amerikaner gehen oft dem Mythos vom „makellosen Führer“ auf
den Leim. Wir hängen ein bisschen dem Traum von Camelot nach, dem weißen Ritter,
der uns vom Weltlichen befreit. Wenn unsere Führungskräfte charakterlich keine Über-
menschen sind, dann bringen wir sie in Verruf und schalten sie bald darauf aus. Wenn Sie
nicht wissen, was ich meine, dann schauen Sie sich einfach den letzten Wahlkampf in den
USA an.
In unserer männlich dominierten Gesellschaft, die seit einigen Tausend Jahren den Vor-
rang hat, verbinden viele Menschen Führung mit unterdrückendem Verhalten oder mit
Kommandieren und Kontrolle. Nichts könnte weiter von der Wahrheit entfernt sein.
In Deutschland müsste man „Leadership“ eigentlich mit „Führerschaft“ übersetzen –
nicht eben ein Wort, das man gerne in den Mund nimmt. Jüdische Gelehrte ihrerseits
„billigen keine Herrschaft, denn … kein Sterblicher darf über den anderen herrschen“.
Rabbi Johanan soll schon im 1. Jahrhundert unserer Zeitrechnung besonders pessimistisch
gesagt haben: „Wehe der Führerschaft, denn sie begräbt jene, die sie innehaben.“7
Selbst wenn es eine einheitliche Definition von Führungsqualität gäbe, würde ich Sie
dennoch auffordern, Ihre ganz eigene Definition zu erfinden. Wie der im 18. Jahrhundert
wirkende Rabbi Suscha einmal sagte: „Wenn ich sterbe, wird man mich nicht fragen:
Warum warst du nicht Moses? Man wird mich fragen: Warum warst du nicht Suscha?“8
Also ist Ihre Aufgabe nicht, so zu sein wie irgendeine andere Führungskraft, die vor
Ihnen kam. Diese Führungskräfte haben ihre Aufgabe bereits erfüllt. Ihre Aufgabe ist
es, Ihre eigene Lebensaufgabe zu entdecken und diese Lebensaufgabe mit Ihrer ganzen
Macht zu erfüllen.

Eine fundamentale Grundregel von Coaches lautet: Wir coachen jemanden nur,
wenn er oder sie für Coaching offen ist.

Ein dritter Warnhinweis: Ihre Arbeit mit diesem Buch wird nur so intensiv sein, wie Sie
bereit sind, sich dem Coaching in diesem Buch zu überlassen. Eine fundamentale Grund-
regel von Coaches lautet: Wir coachen jemanden nur, wenn er für Coaching offen ist. Und
selbst wenn es möglich wäre, jemanden zu coachen, ohne dass er es möchte, wären die
Ergebnisse begrenzt oder gleich null – und sicher wäre es kein Vergnügen. Jedes Mal,
wenn Sie ignorieren, was das Buch Sie zu tun einlädt, kann der Zusammenhang verloren
gehen, und Sie werden vermutlich nicht die Ergebnisse erzielen, die Sie eigentlich wollen.

7
Goldin, Hyman, 1962, Ethics of the Fathers. New York, Hebrew Publishing Company, S. 10.
8
Buber, Martin, The Way of Man: According to the Teachings of Hassidism. London: Routledge
and Kegan Paul, 1950.
10 1 Einleitung

Fragen Sie sich selbst, ob Sie bereit sind, die Ideen im Buch ohne Nörgeln, Beurteilung
oder Bewertung auszuprobieren. Können Sie einfach tun, wozu Sie das Buch auffordert?
Nachdem Sie es durchgearbeitet haben, werden Sie immer noch die freie Entscheidung
haben, es zu ignorieren; aber dann haben Sie es zumindest getestet. Probieren Sie es ein-
fach aus. Öffnen Sie sich für die Möglichkeit, dass es nützlich für Sie sein könnte.
Wussten Sie, dass der typische Politiker 90 % seiner Zeit damit verbringt, andere daran
zu hindern, ihn abzusetzen – und nur 10 % der Zeit widmet er sich dem Gemeinwohl,
dem zu dienen er gewählt wurde? (Nach 30 Jahren in Management und Beratung kann
ich sagen: Dies gilt auch für Grossfirmen. Es gibt immer auch eine politische Dimension
in jedem Unternehmen.) Deshalb noch ein letzter Warnhinweis: Verwenden Sie dieses
Buch nicht für falsche Absichten. Es bietet mächtige Werkzeuge, die dafür verwendet
werden können, Menschen oder Projekte sowohl aufzubauen als auch zu ruinieren. Füh-
rerschaft hat schon zu viel Unheil angerichtet. Zu oft haben Führungskräfte ihre Macht
missbraucht. Wenn Sie irgendwelche Pläne haben, diese Tradition fortzusetzen, dann for-
dere ich Sie auf, das Buch weiterzugeben.
Gandhi sagte vor 50 Jahren: „Erinnere dich an das Gesicht des ärmsten und schwächs-
ten Menschen, dem du je begegnet bist, und frage dich, ob der Schritt, den du zu tun
gedenkst, ihm in irgendeiner Weise dienen wird. Wird er dadurch irgendetwas gewin-
nen? Wird es seinen Einfluss auf sein eigenes Leben und Schicksal wieder herstellen? Mit
anderen Worten: Wird es zur Befreiung der hungrigen und spirituell kranken Millionen
führen?“ Wird Ihr Vorhaben für andere Menschen auf irgendeine Weise befreiend, er-
leichternd oder erhebend sein? Sie sollten das Vorhaben in dieser Hinsicht gründlich über-
denken, bevor Sie mit der Lektüre fortfahren. Es sei denn, es ist bereits Ihre Absicht – oder
zumindest ist diese Absicht Teil Ihres Vorhabens.
Da Sie immer noch lesen, gehe ich von jetzt an davon aus, dass Sie gewinnbringende
Absichten haben. Als Arbeitshypothese dient mir die Überzeugung, dass alle Menschen
bei ihren Handlungen entweder von Liebe, Furcht oder Notwendigkeit angetrieben sind.
Unabhängig von den Motiven können wir annehmen, dass Menschen immer – tatsächli-
che oder angenommene – Gründe für ihre Handlungen haben und sie versuchen, unter den
gegebenen Umständen nach ihrem Vermögen das Beste zu geben. Ich bin mir im Klaren
darüber, dass solch eine Vermutung dieser „besten Absichten“ häufiger unzutreffend, ja
gar naiv ist, als dass sie zutrifft. Aber wenn ich nicht von guten Absichten ausgehe, wäre
ich nicht in der Lage, dieses Buch zu schreiben. Die entscheidende Frage ist: Wenn es sich
dem Ende zuneigt, was wollen Sie über Ihr Leben sagen? Was wird auf Ihrem Grabstein
stehen? Werden Sie auf ein Leben zurückschauen, in dem Sie sich irgendwie durchgemau-
schelt haben, oder wird es ein Leben voller Sinn, Dienst und Beitrag sein?
Führungsqualität ist geheimnisvoll und mit Worten kaum zu fassen. Obwohl ich an der
Hochschule St. Gallen Leadership lehre, kann ich Ihnen versichern: Führungsqualität ist
eine Kunst und keine Wissenschaft (sagen Sie das bloß keinem an der Uni). Vielleicht ver-
hält es sich mit Führungsqualität so ähnlich wie mit der Liebe: Wir wissen ganz eindeutig,
ob sie gegenwärtig ist oder fehlt, dennoch ist sie schwer zu beschreiben – geschweige
denn herzustellen.
1 Einleitung 11

Vielleicht ist Führungsqualität vergleichbar mit Fraktalen: Je näher wir hinsehen,

umso verwirrender und weniger definierbar erscheint Führungsqualität.

Oder vielleicht ist Führung vergleichbar mit Fraktalen: Je näher wir hinsehen, umso ver-
wirrender und weniger definierbar erscheint Führungsqualität. Nehmen Sie an, jemand
würde Sie fragen: Wie lang ist die Küste von England? Sie sagen vielleicht: 3500 km –
und das käme dem richtigen Ergebnis ziemlich nahe. Aber diese Antwort ist nur auf der
Grundlage einer groben Vereinfachung richtig. Je näher wir der Küste Englands kommen,
umso mehr müssen wir auch den Umfang der Steine und Kiesel berücksichtigen. Und
wenn wir noch näher herangehen, müssen wir auch den Umfang der Sandkörner messen.
Auf der mikroskopischen Ebene schließlich stellen wir mit Schrecken fest: Die Küste von
England ist – unendlich.
Trotz – oder vielleicht gerade wegen – dieser Paradoxien vertraue ich darauf, dass die-
ses Buch Sie mit konkreten Werkzeugen ausstatten wird, die Sie auf Ihrer eigenen Suche
nach Führungsqualität nutzen können. Und hoffentlich gewinnen Sie auch noch etwas
mehr: den Mut, Ihre Führungsqualität Tag für Tag zu entwickeln – Ihr Leben lang.
Nicht-Kommunikation tötet
2

Indem es (das Ich) sich aber ausspricht und zum Wort wird,
bewegt es sich aus dieser Einsamkeit heraus zum Du hin
und wird in einem tieferen Sinne wirklich.
Martin Buber

Carsten Schloter rief eilig zurück, es sei alles in Ordnung. Ja, es gebe etwas, das
ihn beschäftige, aber er wollte nicht sagen was. Ein paar Tage später fand ihn seine
Putzfrau. Erhängt.

Die Voice-Mailbox von Carsten Schloter füllte sich mit Nachrichten von seiner Familie.
In der Regel dauerte es, bis der deutsche Swisscom-Chef zurückrief. Seine Mailbox war
immer randvoll – Swisscom beschäftigte immerhin 20.000 Mitarbeiter. Aber Schloter rief
einfach nicht zurück. Nun beließ es seine Mutter nicht dabei. Kurz nach ihrem ersten
Versuch, ihren Sohn telefonisch zu erreichen, hinterließ sie eine ungewöhnliche Nach-
richt: „Wenn du dich nicht meldest, dann stehen wir am Samstag vor deiner Tür!“1 Nach
Abhören seiner Mailbox meldete sich Schloter sofort, sagte seiner Mutter in leichtem Ton,
sie müssten nicht kommen, es sei alles in Ordnung. Ja, es gebe etwas, das ihn beschäftige,
aber er wollte nicht sagen was. Nur so viel: Es habe nichts mit seinem Job zu tun.
Ein paar Tage später, am 23. Juni 2013, war Carsten Schloter tot. Seine Putzfrau fand
ihn in seiner Wohnung. Erhängt.
Wie konnte es dazu kommen? Das wird man wohl nie endgültig aufklären. Aber wir
haben Indizien. Schloter war ein paar Monate vorher mit dem Globetrotter-Gründer André

1
„Ganz oben. Und am Ende“, Stern, 5. September 2013.

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 13

T. D. Zweifel, Communicate or Die – Mit Sprache führen,
DOI 10.1007/978-3-8349-4685-0_2
14 2 Nicht-Kommunikation tötet

Lüthi auf der „Tour des Glaciers“, Hochleistungssport in den Bergen gab beiden Männern
Glücksgefühle, das Gefühl, stark zu sein. Auch Lüthi lebte von Frau und Kindern getrennt.
Aber die privaten Probleme kamen nicht zur Sprache.
Schloter war ein vorbildlicher Chef, inspirierend und optimistisch, für viele der 20.000
Mitarbeiter war er Mr. Charisma. Er widmete sich den Mitarbeitern, ging mit gutem Bei-
spiel voran und verkörperte eine offene Kultur – und doch war er zutiefst allein. Sobald
Hansueli Loosli Verwaltungsratschef wurde, fühlte sich Schloter fehl am Platz.
Auch die Familie konnte ihm keinen Halt mehr bieten. Wegen einer Affäre mit einer
jüngeren Mitarbeiterin war seine Ehe in die Brüche gegangen. Die Kinder wohnten bei
seiner Ex-Frau, deren neuer Lebenspartner kam gut mit ihnen aus. Schloter gehörte nicht
mehr dazu. Er war ein Fremder in seiner eigenen Familie.
Im März 2012 fragte ihn der Schweizer TV-Moderator Roger Schawinski, was denn seine
größte Niederlage gewesen sei. Er antwortete unerwartet ehrlich: „Ich habe drei kleine Kin-
der. Ich lebe getrennt, sehe die Kinder nur alle zwei Wochen. Das vermittelt mir immer wie-
der Schuldgefühle. Ich habe das Gefühl, hier habe ich etwas gemacht, das nicht richtig ist.“
Aber er kommunizierte den unglaublichen Druck, unter dem er stand, und den Verlust
seines Rückhaltes an niemanden. Seine Fassade war: „Ich habe alles im Griff.“ Commu-
nicate or Die.
Ein anderer Manager, in einem ganz anderen Land, der auch an den Folgen von Nicht-
Kommunikation unterging – aber nicht, weil er nicht sprach, sondern weil er totgeschwie-
gen wurde: Am Nachmittag des 23. März 1999 traf Masaharu Nonaka, Manager einer
Tochtergesellschaft von Bridgestone in Tokio, den Präsidenten von Bridgestone, um sich
bei ihm über die Grundsätze bei der Umstrukturierung des Unternehmens zu beschweren.
Als der Wortwechsel sich mehr und mehr erhitzte, wurde Herr Nonaka, den die Bridgesto-
ne-Funktionäre eher als „normal“, gesetzt und ernsthaft kannten, sehr aufgeregt. Plötzlich
entledigte er sich seines Sakkos, nahm zwei Messer heraus und schrie, dass er Harakiri
verüben werde. Er stürzte aus dem Besprechungszimmer und schlitzte sich mit einem
40 cm langen Messer seinen Bauch auf. Er verstarb wenig später.
Am Morgen desselben Tages hatte Herr Nonaka eine letzte verzweifelte E-Mail an
alle Angestellten des Unternehmens geschickt. Aber das Management hatte die Mitteilung
löschen lassen, bevor ein einziger Mitarbeiter sie lesen konnte.

Am Morgen desselben Tages hatte Herr Nonaka eine letzte verzweifelte E-Mail an
alle Angestellten des Unternehmens geschickt. Aber das Management hatte die Mit-
teilung löschen lassen, bevor ein einziger Mitarbeiter sie lesen konnte.

Nonaka-san war vermutlich der erste Manager in einem Unternehmen, der den uralten
japanischen Ritualselbstmord verübte, weil er und seine Firma nicht zu kommunizieren
vermochten. Sein Beispiel ist sicher dramatisch, aber sein Problem nicht einzigartig.
Die Selbstmord-Hotline, die Pfarrer Yukio Sato 1971 in Tokio, im Hinterzimmer seiner
2 Nicht-Kommunikation tötet 15

Kirche, ins Leben rief, hat sich zu einem Netzwerk von 50 Callcentern quer durch Japan
entwickelt und beschäftigt über 7000 freiwillige Berater. Allein von 1998 bis 2003 wuchs
die Selbstmordrate um 50 % auf 30.000 Tote, im Jahr 2009 stand sie bei 33.000. In den
letzten Jahren ist sie allein aus Gründen des Arbeitsplatzverlustes um 65 % angestiegen.
Durchschnittlich jede Viertelstunde bringt sich ein Japaner oder eine Japanerin um.2 Japan
hält in dieser Hinsicht den traurigen Weltrekord, aber es ist nicht nur in Japan so. Wir leben
heute in einer radikal anderen Welt als unsere Eltern. Unsere Zeit der Finanzkrisen, Mega-
Fusionen, rapiden Reengineerings und unerwarteten Offshorings verursacht eine enorme
Spannung in der Belegschaft von Unternehmen – Spannungen, deren Auswirkungen viele
Manager nicht zu erkennen vermögen.
Zunächst: Bridgestone ist keinesfalls das erste und auch nicht das einzige Unterneh-
men, das einer Umstrukturierung unterzogen wurde. Es braucht nicht einmal mehr eine
Rezession oder rückläufige Umsätze für Entlassungen: Als Jürgen Dormann, ehemali-
ger Vorstand von Hoechst, gefragt wurde, ob die geplante Umsatzsteigerung auch mehr
Arbeitsplätze bedeuten würde, antwortete er schlicht: „Nein.“ Der überraschte Reporter
fragte nach: „Wenn nicht einmal in der Pharmaindustrie, einer Hightech-Branche, neue
Stellen entstehen, wo dann?“ Dormann antwortete: „Das ist eine gute Frage. Ich mache
die Scheinheiligkeit, die überall blüht, nicht mehr mit. Unser Ziel ist es, den heutigen Be-
schäftigungsstand zu halten. Dafür müssen wir extrem erfolgreich sein.“3
Wir haben schon in der Einleitung gelesen, dass die damalige DaimlerChrysler sich
gezwungen sah, 26.000 Mitarbeiter zu entlassen. Genauso entließ im Jahr 2000 das Com-
puterunternehmen Gateway 2400 Mitarbeiter, und der Präsident und CEO Jeffrey Weitzen
gab zu: „Es gibt keine Möglichkeit, die nächsten Monate schönzureden.“ AOL Time War-
ner entließ 2025 Angestellte, und einen Tag später verkündete Lucent Technologies, dass
10.000 Mitarbeiter gehen müssten. Während einer Telefonkonferenz sagte die damalige
Hewlett- Packard-Chefin Carly Fiorina grimmig, der Markt wäre so, „als hätte jemand das
Licht ausgeschaltet“.
„Neutron Jack“ Welch bekam seinen Spitznamen, als er bei General Electric Rationa-
lisierungsmaßnahmen durchführte, obwohl die Geschäfte wunderbar liefen. Auch er hätte
„bedeutende“ Arbeitsplatzeinschnitte vorgenommen, wäre die für 2001 geplante Fusion
von GE und Honeywell je zustande gekommen: Gerüchten zufolge hätten 75.000 Mitar-
beiter auf der Straße gestanden.
Dieser Trend macht vor Deutschland nicht halt. Selbst das erfolgreiche Unternehmen
SAP, das noch 2013 eine satte Rendite von über 23 % erzielte, befindet sich in einem
ständigen Wettlauf sowohl mit der Konkurrenz als auch mit der Zeit. Der ehemalige SAP-
Chef Henning Kagermann sagte schon vor einem Jahrzehnt im Spiegel-Interview: „Es ist
verständlich, wenn Mitarbeiter sagen, mit 20 Prozent Rendite würden wir auch noch gut
leben und könnten hier so weitermachen wie bisher. Aber das stimmt eben nicht. Dann fie-
le sofort unser Börsenwert. Heute hat SAP drei Viertel des Werts von Oracle. Irgendwann

2
Japan Population 2014 – World Population Review, Vereinte Nationen.
3
Neue Zürcher Zeitung, 3. Januar 2001, S. 33.
16 2 Nicht-Kommunikation tötet

sind wir vielleicht weniger als 50 Prozent wert. Und dann werden sie fragen, wann Oracle
SAP frisst … Ja, wir alle sind Getriebene.“4
Diese Veränderungen sind alles andere als neu, und einige der Spannungen, die sie
herbeiführen, waren schon vorher spürbar. Bereits von 1989 bis 1993 verloren 1,8 Mio.
Arbeiter in den USA ihren Arbeitsplatz in der Fertigung, viele von ihnen wegen der Auto-
matisierung ihrer Arbeitsplätze.5 Mitte der 90er-Jahre hatte sich das schweizerisch-schwe-
dische Unternehmen Asea Brown Boveri (ABB) 50.000 Mitarbeitern entledigt, während
gleichzeitig der Umsatz um 60 % angestiegen war. Die großen Banken und Investment-
häuser feuern 10 % der Angestellten mit den schlechtesten Ergebnissen – selbst in guten
Jahren; im Jahr 2013 entließen die Commerzbank, die HypoVereinsbank, die Allianz und
der Bankenprimus Deutsche Bank Tausende in einem Job-Kahlschlag.
Was aber tatsächlich neu ist: Der galoppierende Markt und seine neuen Propheten, die
Reengineering-Consultants und Business-Strategen, zwingen Managern und Angestellten
eine grundlegende Transformation auf.

Der galoppierende Markt und seine neuen Propheten, die Reengineering-Consul-

tants und Business-Strategen, zwingen Managern und Mitarbeitern eine grundle-
gende Transformation auf.

2.1 Die neue große Transformation

Bis vor Kurzem war selbstverständlich, dass die Arbeitgeber ihren Angestellten ein gewis-
ses Maß an Unterstützung gewährten. Die Arbeitgeber halfen bei der Krankenversicherung
und Rente, möglicherweise sogar bei der kontinuierlichen Weiterbildung, und schirmten
ihre Angestellten von den Launen des Marktes ab. Mein Vater beispielsweise arbeitete 35
Jahre lang für Sandoz vor dem Merger mit Ciba-Geigy zu Novartis, und die Firma war lo-
yal bis zu seiner Pension (und zahlte nach seinem Tod meiner Mutter ihre Witwenrente, bis
auch sie 2015 starb). Solche gegenseitige Loyalität ist nicht länger die Regel. Ungeduldige
Investoren und Aufsichtsräte fordern rationalisierte Geschäftsabläufe, die höchstmögli-
che Margen und Gewinne abwerfen sollen. Manager müssen den Einsatz teurer lokaler
Arbeitskraft verringern, indem sie diese zwischen technischer Rationalisierung und dem
weltweit im Übermaß vorhandenen Vorrat an billigen Arbeitskräften zusammenpressen.
Sei es, dass Arbeitsschritte durch Outsourcing an selbstständige Vertragspartner oder Sub-
unternehmer „ausgelagert“ werden oder dass unabhängige Lieferanten in das Unterneh-
men durch Joint Ventures oder Mergers & Acquisitions integriert werden, es spielt keine

4
Der Spiegel, 24. November 2003, S. 114.
5
Rifkin, Jeremy, Das Ende der Arbeit und ihre Zukunft. Frankfurt am Main/New York, Campus
Verlag 2003.
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 "To think of Owley Cot!" murmured Jane. "Too good to be true in my
opinion. Its little windows catch the morning light, and the chimney's
covered with ivy. Great fir trees with red stems grow over it and there's an
upping-stock for horsemen outside the gate."

"You won't know it for roses now," answered Margery. "Poor dear
Mercy Marydrew—her heart used to sink when I came along with some
new flowers dug up from here. She was all for tidiness, and I do think
flowers gave her more pain than pleasure."

"I like them and I'll tend them well," promised Jane.

Her sister-in-law, regarding her with side glances, perceived that she
was possessed of childish charm. She was a pleading sort of girl—just the
type sure to win Jeremy's affections.

"My own impression is that it's going to mean big money from the
first," said the future huckster. "I'm itching to be at it; and I'm very hopeful
it may be possible to secure some of Miss Marydrew's furniture, so we can
go into Owley Cot as soon as Jacob likes. Father would help there."

"And we shan't fear to rough it neither," continued Jane. "We've said to

each other, scores of times, that we don't mind how hard life is, so we share
it together."

"Not hard for you, however," promised Jeremy. "I'm the one to bear the
battle and come between you and everything. That's what I'm here for."

Then they went to look at the kennels.

The family reassembled at tea, and Jacob, who had spent an hour with
Mr. Marydrew, declared that he was bearing up exceedingly well.

"Too sensible to lose his balance under any trouble," he said.

Bullstone found that Jeremy had already undertaken the new work in
spirit and was actually thriving at it, saving money and repaying his debts.
 "Trust me," he said, "and be sure of this, that I shall return good
measure well pressed down, Jacob. This is the chance of a lifetime, and
something tells me my foot is now firm on the ladder."

They parted presently, and while Auna and Avis accompanied them for
a mile on their return journey to Brent, Margery thanked her husband.

"It's like you; I'm sure I'm deeply obliged; and father and mother will
feel as grateful as I do," she said rather formally.

Jacob laughed.

"For you and yours I do it. But don't be too hopeful. Jeremy isn't built to
help on the world—only to be helped on by it."

"Perhaps now he's married——"

"Yes, yes, he'll try valiantly—a most well-meaning chap—but you can't
ask putty to take the place of lead. I'll push him and do what I may; and so
will you. If manners could make him, he'd be all right; but he's like your
rose-bushes—wants a lot of tying up and supporting."

CHAPTER III

BARTON GILL UNDER NOTICE

The mind of Barton Gill was exercised, for he had heard painful news
and suddenly learned the unsuspected opinion of another man concerning
him. He felt shocked and cast down, having never guessed that Jacob
Bullstone contemplated the possibility which now confronted Mr. Gill as a
fact.
 Barton was sixty-eight and, in his own opinion, as active and
apprehensive as ever. Looking back he perceived that he had actually
outgrown some weaknesses of middle age; while with respect to his
knowledge of dogs, no man could deny that it embraced everything of
importance.

Returning from Brent, the kennel-man fell in with Adam Winter and
revealed his troubles.

"Hast heard the black news, Adam?" he began. "But of course you have
not. It only burst upon me yesterday."

"Can it be bettered, or is it one of they fatal things beyond repair?"

asked Winter.

It was his solid custom on all occasions to help if harm might be

averted, but not to fret unduly at evil accomplished.

"Whether it's going to be fatal remains to be seen; but I don't feel an

ounce of hope," said Gill. "In a word—Jacob Bullstone. You know his way.
He'll store his thoughts, and smile, and hide what's moving in his head from
every eye but his Maker's; and then, when the deed is ripe, he'll do it. And
so half his actions come upon people as a great surprise, because they never
get a wink of what was leading up to 'em."

"He's always got his reasons, however," argued Adam.

"He may have, or he may not. And it's all one, anyhow, since he never
feels called to give 'em. But in my case there ain't a shadow of reason. He's
built up a very wrong and mistaken picture of me. He's watched me in
secret, which ain't a manly thing to do, and now, like a thunder planet, he's
fallen upon me and given me the sack!"

"My stars! You going?"

"Under notice; but never any warning in the rightful sense of the word,"
explained Barton Gill. "I've been doing my work in season and out at Red
House for half a century, and putting the dogs before everything but God
Almighty, and helping to make 'em the world-famous creatures they be.
And full of zeal for the family, and pouring my knowledge into young Peter.
And now to be flung out."

"Why for, Barton?"

"Well may you ax that. For no reason on earth but because I'm too old!
And only sixty-eight by this hand, and I wish I may die if a year more."

Adam was cautious. He felt very little doubt that Jacob Bullstone knew
his own business best. They had been neighbours for fifteen years and, so
far as Winter knew, Jacob regarded him as a good neighbour. They had
never quarrelled and not often differed. Indeed they met but seldom and
Adam saw Margery Bullstone far oftener than her husband. He had been
good to her children and regarded himself as an old friend of the family; but
his relations with Bullstone were not intimate.

"What you say about Bullstone's character is very interesting, Barton,"

he replied. "There are some men that do things on a sudden and hide the
reasons. But, if you look, you'll often find, after your surprise dies down,
that there's nothing much to be surprised about. I'm sorry if you wanted to
stop on. Perhaps, if you was to be content to sing second to a younger man
and just milk the goats and potter about for smaller money, he'd be content."

"You say that? Why, that's what he offered me!"

"Not the sack then? You told me you were flung out."

Gill shook his head impatiently.

"You don't know my character seemingly, though you ought to by now.

But Bullstone does know it, and well he knows I'd not bide under a younger
kennel-keeper. I stop as head man, else I don't stop. And this I say, that to
see your faithful life's work forgot is a sad sight. He did ought at least to be
decent and let me die in harness, before he talks of changes and new-
fangled notions. What the hell more do he want than first prizes again and
again, and four awards in the last ten years for the best dog in the show?"
 "Youth will be served," said Winter. "I see it more and more. I'm forty-
six and not done with yet; but it's no good pretending the younger men don't
know more than us. They've got what we can give them, because they're
always welcome to our knowledge; but they've got much more than that,
along of education, and I'll bet there's scores of men ten and fifteen years
younger than me, who know more about the latest in farming; and, of
course, there's scores know more than you about the latest in dogs."

"You're a very poor-spirited creature to say so then, and I don't think

none the better of you for it," replied Gill warmly. "I ban't one to throw up
the sponge before youth, I promise you. I understand the wilful ways of
youth a darned sight too well. Hot-headed toads—always dashing at things,
to show off their fancied cleverness, and then coming to us, with their tails
between their legs, to make good their mistakes. You might just so soon say
a puppy's wiser than his sire, than tell me the youths know more than us."

"It's nature," argued Winter. "When we stand still, the younger ones
have got to pass us by. And, to the seeing eye, that's the first thing middle
age marks—that the young men go past. We think we be trudging along so
quick as ever; but we are not. And as for your life's work, you've done your
duty we all know and done it very well. You was born to work and you've
worked honest and helped on the world of dogs in your time; but nothing
stands still and dogs will improve beyond your knowledge no doubt. So I
should be dignified about it and go. Nought lasts, and youth's the flood
that's always making to drown all."

Barton Gill considered these sentiments, but did not approve of them.

"I had it in mind to ax you to put in a word for me," he answered; "but I
see I can't.'

"Not very well, Barton. I don't know enough about it, and nobody has a
right to come between master and man."

"Everybody's got a right to throw light on another's darkness.

Bullstone's wrong. He might so soon give his right hand notice as me. He's
got to take me as an accepted law of nature, and he's worked himself into a
silly fancy that a younger man would be what I am, and even more. But it's
ignorance; and if I took him at his word and went, he'd be calling out for me
on his knees in a week."

"Then you ought to be hopeful," said Adam. "If that was to happen,
you'd come back with a flourish of trumpets."

"I don't want no flourish of trumpets and I don't want to go," declared
the other. "It's very ill-convenient and unchristian thing to fire me now, and
I hope Bullstone will see sense before it's too late."

Adam Winter had some experience of the tyranny of old servants and
perceived that the kennel-man was not going to leave Red House if he could
stop there.

"What does Mrs. Bullstone say?" he asked. "She's a very clever

woman."

"For a woman she is," admitted Gill; "and when she calls home what
I've been to her young people, I make no doubt she'll see that a very
improper thought have come to master. But I haven't sounded her as yet and
she may not have the pluck to take my side."

"What did you say to Bullstone?"

"Nothing so far. He burst it on me, as I tell you, and left me and my

stomach wambling with the shock. I couldn't let down my dinner after, for
the troubled mind tells upon the body instanter. I just axed him if I'd heard
aright, and he said I had; and since then I've been turning it over."

They had reached the gate of Shipley Farm on the east bank of Auna,
and Adam stood a moment before entering.

"Well, I dare say it will straighten out. Look all round it. You've only
got yourself to think of; and if you was to retire, you'd enjoy a restful time,
and the respect due to you, and not be sorry to find yourself idle with your
work well done."
 "I'm not going," answered Barton. "One word's as good as a thousand,
and unless the man uses force, I don't go. I've set the age of seventy-five for
retirement, and I don't break my word to myself for fifty Bullstones."

In this determined mood he crossed the bridge and proceeded sulkily

homeward. A thought struck him and he turned and shouted it back to
Adam.

"A man's home is his home, ain't it? And who the devil's going to turn
me out of my home?"

Adam did not answer, but laughed to himself. He was still laughing
when he entered his kitchen, where his aunt, Amelia Winter, and his
brother, Samuel, had just begun their tea.

"I didn't expect you back so soon, my dear," he said to the old woman.

"And I didn't expect to be home so soon," she answered, "and, what's

more, I came too soon for my peace, for if I hadn't gone up Church Lane
when I did, I shouldn't have seen a very sad sight."

Amelia had worn well. She was upright and stout and strong—the
youngest of the party, as Adam always declared. The men resembled each
other. Samuel was but a few years older than his brother and Adam stood to
him for divinity. He echoed his opinions and bestowed upon him absolute
trust. Nothing his younger brother could do was wrong. Sammy's mental
eccentricities were considered quite harmless and they had seldom as yet
made him a danger to the community. If he ever displayed a spark of
passion, it was at any adverse criticism of Adam, and this weakness on his
part—once actually manifested, when he fell tooth and nail upon another
labourer for laughing at his brother over some trifle—was now respected. In
person Samuel appeared a larger edition of Adam, but of gaunt expression
and already grey. He was very strong and laboured like a horse. Work kept
his mind sweet.

"And what might you have seen to shock you, Aunt?" asked the master
of Shipley.
 "A sorry sight," she answered. "You mind poor Miss Marydrew's
famous hat with the red squirrel's tail? It was a well-known feature—a
proper landmark round about; and to-day I've seen it on another woman's
head, and you might have knocked me down with a feather. That any
female could have the front to flaunt that well-known trophy! And such a
female! Sarah Saunders if you please. Properly indecent I call it."

"Her sale fetched very good prices," said Adam. "Old William kept a
few of the best things for his house; but they say he's cleared something
better than sixty pounds by it."

"He oughtn't to have sold her clothes, and I've told him so," answered
Amelia. "Clothes are sacred to the wearer in my opinion, and I'd so soon
have seen Mercy's ghost as her hat on that wicked head. It won't bring no
luck to anybody concerned."

Adam told how Barton Gill was under notice, and his aunt thought it a
hard thing. Samuel waited to hear his brother's opinion, and echoed it.

"Gill's worn out and did ought to make room for a younger man," he
said.

He spoke very slowly in a very deep voice.

"Did Mrs. Kingwell's cow come to 'Turk'?" asked Adam.

"She came," answered his brother.

Then the men went out to their evening labours.

No great prosperity marked the farm, but Adam was not ambitious and
his future hopes only extended to his brother. He desired to see Samuel
safely through life and never at the mercy of unfriendly or indifferent
hands. His own needs were of the simplest. He had abandoned any wish to
wed, or raise up a family. He was content and his life went uneventfully
forward, brightened by various friendships. He was well liked but not well
known. To more full-blooded and energetic men he seemed shadowy; yet
none ever heard him say a foolish thing. His neighbours knew him for a
capable farmer, but they wondered why he stopped on year after year at a
place which offered such small opportunity for enterprise as Shipley.
Others, however, explained this seclusion as accepted on Samuel's account.
Samuel was happier in loneliness.

CHAPTER IV

ON SHIPLEY BRIDGE

The subconscious work of grievances and the secret attrition of their fret
are dangerous. Margery Bullstone harboured such an ill, and it had wrought
inevitable modification of character, for sense of personal wrong, if
indulged, must mar quality. She was barely conscious of this buffet, and
when she thought upon her life, assured herself that its compensations and
disillusions were fairly balanced, for she loved her husband and tried to
keep his fine characteristics uppermost in her mind; but she liked him less
than of old and her grievance appeared in this: that he hindered her and
came between her and many innocent pleasures which would have made
her life fuller and happier. She did not understand Jacob save in flashes, and
was dimly aware of perils in his nature and chambers, hidden in his heart,
which held danger. He told her often that he held no secrets from her, and
perhaps he believed it. Regarding temporal matters—his success or failure,
his money, his possessions, his plans—it was emphatically true. He liked
her to know how he stood, to share his hopes, to sympathise in his
disappointments. But this was not all, and Margery knew that in the far
deeper secrets of character and conviction, she had not entered the depth of
her husband's mind and never would. He was a warm-hearted man and yet,
under the warmth, flowed currents hidden from every eye. Sometimes,
more by accident than intention, she had dipped for a moment into these
currents, been chilled and found herself glad to ascend into the temperate
region of their usual communion. She knew he was jealous, yet he seldom
said a word to prove it. But she understood him well enough to read his
silences and they were unspeakably pregnant. They would sometimes last
for several days and frighten her. She had known bitter weeks when Jacob
addressed no living thing but the dogs. Then the darkness would drift off
and his steadfast and not uncheerful self shine out. Sometimes she was able
to discover a reason for such eclipse; sometimes, puzzle as she might, no
cause occurred to her mind. If she approached him, expressed grief for his
tribulation and prayed to share it, he would put her off. Then she felt the
cause, if not the fault, was in herself.

"If you don't know the reason, then no doubt there's no reason," was a
cryptic answer he often made, and it left her dumb. She was conscious of a
strange sense that somebody beside her husband dwelt unseen at Red House
—somebody who watched and noted, but made no comment. The unseen
expressed neither pleasure nor displeasure, but concentrated upon her and
chronicled her actions and opinions. Jacob seemed to be two personalities,
the one obvious, trustworthy, affectionate, the other inscrutable, attentive,
vigilant. If one Jacob praised her and seemed to come closer, so that she felt
happy, then arose the consciousness of the other Jacob, concerning whom
she knew so little, and whose attitude to herself she could not feel was
friendly. Had she been able to put a name to it, or analyse her husband's
second self, she might have felt easier in some directions; but as yet she had
failed to understand. Nor could anybody help her to do so. Perhaps Judith
Huxam came nearest to explaining the obscurity. But she refused to give it a
name, though her suspicion found vent in cautions to Margery.

Jacob was not secretive in many things, and a habit of his, quite familiar
to his wife, might have helped towards elucidation had she been of a
synthetic bent. He would sometimes himself harbour grievances for days
and then plump out with them. They were generally of a trivial appearance
in Margery's eyes, and she often wondered at the difference between the
things that annoyed a woman and perturbed a man. He was obstinate and
had his own way as a matter of course. She never opposed him, and where
alternatives of action presented themselves, Jacob decided; but some things
happened that she felt were a permanent bruise to him. They grew out of
life and struck the man in his tenderest part. None was responsible for them
and they rose from material as subtle and intangible as heredity and
character. Margery granted that they were very real facts and would have
altered them for her husband's sake had it been possible to do so; but to alter
them was not possible, for they rooted in the souls of the four children now
swiftly growing up at Red House.

Jacob was a good father, and coming to paternity when already

advanced in manhood, he had devoted more personal time and attention to
his children, their nurture and formation of character, than a younger parent
might have done. From the first Margery perceived that the upbringing of
her brood would lie in the will of their father; and since she had cared for
him better and glorified him mere during the years when they were born
than now, she had not differed from his opinions, even when sometimes
prompted from her parents' home to do so. But chance, as though conscious
of Jacob's jealousy and his overmastering desire to dominate by love of his
children and his wife, had flouted this passion and denied him love.

At first the case centred with Margery herself, and while his boys and
girls were little children, he had almost resented the abundant worship they
bestowed upon her rather than him; but now the situation had developed,
though they were still too young to hide their predilections. Nor did they
turn to their father, as he expected the boys at least to do. They had declared
frank affection where least he expected it. Their mother was indeed first,
and then came in their regard not Jacob, but their grandparents; and he
found to his surprise that the Huxams attracted his sons and eldest daughter.
It puzzled him, even angered him; but he rarely exhibited his secret
annoyance and never to any but Margery.

He was scornful to her occasionally and she admitted, or professed, a

kindred astonishment. Indeed she did not know why the boys had not
naturally turned to their father, since there existed no reason in his treatment
of them to lessen natural affection. He was kind and generous. He supported
their youthful hopes and ambitions; he went further in that direction than
Margery herself; for she had desired higher education for John Henry and
Peter, while their father, to her disappointment, held it worthless, seeing the
nature of their hopes and abilities. In a year or two both would be free to
leave the secondary school at which they studied, and Jacob held that his
eldest son must then take up practical farming under experienced tuition,
while Peter was to join a veterinary surgeon for a time, then come back to
Red House and the Irish terriers. His decisions troubled Margery and
seemed, in her mind, a slight to her sons. For Jacob had been himself well
educated and knew the value of learning.

Thus husband and wife developed points of difference at this stage of

their united lives, though they lived placidly on the surface and were
exemplars of what marriage should be in the eyes of their neighbours. The
invisible friction was concealed and all ran smoothly in general opinion.

Jacob Bullstone was exacting in trifles, and Margery, while she had
waived certain pleasures that meant much to her in her early married days,
always hoped to gratify them when her children were grown out of
babyhood and life still beckoned. Now, in sight of their crucial years
together, it was too late, and having from the first fallen in with her
husband's solitary mode of life, she found it had become impossible to
make him more gregarious and sociable. She loved her fellow-creatures and
companionship; he preferred loneliness and found the company of his
family more than sufficient. She was ambitious to entertain a little and
loved to see friends at Red House, or visit them; he cared not for hospitality
and could seldom be prevailed upon either to accept it, or offer it. He was
always craving for peace, while she found so much solitude to be
melancholy, and often sighed for distraction. She was but thirty-four and
her cheerful nature and ready sympathy made her popular. He was fifty and
regarded the life he liked as more dignified and worthy of respect, excusing
his hermit instinct in this manner. She loved to talk of her own and praise
her children in the ears of other mothers. He deprecated this desire strongly
and was morbidly sensitive about praising anything that belonged to him.
At the same time he would grow silent if others took his own cue, or
ventured to criticise unfavourably so much as a dog that he esteemed.

Margery concentrated on Jacob's goodness, for she knew that he was

good; and at moments of depression, when life looked more grey than usual
and its promise but bleak, after her children should be gone, she would
remember many incidents to her husband's credit. He was very patient; he
worked hard; he helped many a lame dog over a stile; he forgave wrongs;
he was slow to think evil. He failed as a judge of character, which was
natural in a man of his temperament; but his disappointments bred neither
irony nor bitterness. She believed that he thought well of human nature, so
long as it did not intrude too much upon his privacy; and she perceived that
he took men at their own valuation until they proved that he was wrong to
do so.

There was one golden link, and sometimes Margery confessed to her
father, though not to her mother, that Auna, the baby of the family, held all
together and might be called the little saviour of the situation and the central
fact of the home. She was physically her mother again—more like Margery
when eighteen, than Margery herself now was. She had her mother's eyes
and hair, her long, slim legs, her sudden laugh. She was an attractive child,
but very shy with strangers. Yet her good nature made her fight this instinct
and she pleased better in her gentle way than her more boisterous sister. Her
brothers made Avis their heroine, since she could do all they could
themselves and play boys' games; but Auna found this no sorrow. Her father
was supreme in her affections and his own regard for her echoed her
adoration.

He made no favourites openly, yet the situation could not be hidden and
none was jealous of Auna, since none ever had any ground for grievance.
His regard for Auna surpassed that for the others, and she loved him far
better than they did. Margery would not quarrel with the fact, and Jacob
explained it in a manner which left her no cause for complaint.

"It's natural that, after you, she should come first with me," he told his
wife privately—indeed he often repeated the sentiment. "She's you over
again—you, to every trick and turn—you, even to the tiny fraction your
right eyebrow's higher than your left. In body she's you, and in mind she'll
be you and me rolled into one. And she loves me more than the others all
put together, just as you love me more than they do. So never wonder; and
never fear I'll do less than my whole duty to every child of mine."

She never did fear that and was only sorry for him, that life had drawn
this difference. With such a man it was inevitable that he would react
fiercely in heart, though not out of reason. He was sensitive and knew
himself not popular; and when he confessed as much and she told him that
the fault was his own, since he would not court his neighbours and give
them opportunity to learn his worth, he would laugh and say she was
doubtless right. Yet, of the few friends that he had, he was very jealous, and
when a man offered friendship and presently cooled off, as sometimes
happened, by accident rather than intent, Jacob suffered secretly and
puzzled himself to invent explanations, when often enough the other,
pressed by a harder life than his own, had merely let him slip a little from
force of circumstances, yet still imagined him a friend.

Margery regretted her mother-in-law very heartily, for she had been a
valued factor in the home and acted as anodyne of trouble on many
occasions. She had taught her son's wife some precious truths concerning
Jacob and made her feet firm in certain particulars. She had won the
affection of her grandchildren also and she always possessed an art to
satisfy Jacob himself. But she was gone and with her much that Margery
had only dimly appreciated, but now missed. The wife also tended to forget
a point or two that had been wiselier remembered.

Jacob broke out sometimes and said things that must have caused
Margery uneasiness, had she not assumed their insignificance. What he
spoke in rare fits of anger was always of the surface and unimportant to
Margery, yet in another ear, if any had heard him, these speeches might
have sounded ominous. Galled sometimes by thoughtlessness in his sons, or
at an answer lacking in respect, he would roar harmlessly and even threaten.
She had heard him say that, since Auna was the only one who cared a straw
for his opinions, and valued his fatherhood in her, she should be the only
one he should remember. But these things were summer thunder and
lightning to his wife. Whatever his offspring might do, short of open wrong,
would never influence Jacob. What was hidden she regarded, indeed,
fearfully for its mystery; but that it would ever rise into injustice, folly,
madness she denied. He was a man too forthright and fixed in honour and
justice to wrong any fellow-creature.

And this she felt despite difference in religious opinion. She had never
probed this matter, but was aware that Jacob did not share the convictions
she had won in her home. He seldom went to church and seldom, indeed,
discussed religion at all; but he never spoke of it without great respect and
reverence before his children, though sometimes, to her, he allowed himself
an expression that gave her pain.
 She did not doubt, however, that under his occasional contempt for her
mother's religious practices, Jacob remained a good Christian at heart.
Indeed he had never questioned the verities of Christian faith, or regarded
himself as anything but a religious man. But his plain dealing and
scrupulous honesty sprang from heredity and was an integral part of his
nature. He felt no vital prompting to religious observance in public, and his
dislike of crowds kept him from church-going save on very rare occasions.
Margery knew that he prayed morning and evening, and had indeed
reported the fact to her mother, who distrusted Jacob in this matter. For her
son-in-law himself Mrs. Huxam did not trouble; but she was much
concerned in the salvation of her grandchildren.

Margery wandered down the valley one afternoon when the leaves were
falling and the river making riot after a great rain in mid-moor. She always
liked these autumnal phases and loved to see the glassy billows of the water
roll, as they rolled when she came so near drowning in her marriage year.
She proceeded to meet Jacob, who would presently return from Brent,
whither he had been to despatch some dogs by train; and now she fell in
with Adam Winter, riding home on a pony over Shipley Bridge. She was
glad to see him, counting him among her first friends, and he welcomed her
and alighted.

"Haven't met this longful time," she said and shook hands. This they
never did, but for once the fancy took her and he responded.

"Leaf falling again," replied Adam, "and the autumn rain upon us. A
good year, however—middling hay and corn, good roots and good grazing."

"I'm glad then. Weather's nothing to us."

"It makes a difference to your feelings," he argued. "How's things?"

"All right. 'One day followeth another,' as the Book says. And they're all
mighty alike at Red House. We don't change half so much as the river. Auna
was rolling down like this when I went over the waterfall, and you got wet
on my account."
 "Sixteen year next month; I haven't forgotten."

"It's a long time to remember anything; but I've not forgot neither.
How's my brother, Jeremy, treating you?"

Adam laughed.

"New brooms sweep clean; but he's made a great start, and don't he look
a pretty picture in his trap? Up he comes, punctual as postman, every
Thursday afternoon for the butter and eggs. Long may it last."

"And Jane's suited too—so far. She gets off to Plymouth market on
Friday morning, and has done very clever indeed up to now."

"It was a great start in life for them, and like your husband to give it. A
wonderful good thing to do. Jeremy knows his luck I hope. But there—
Providence cares for the sparrows, though it over-looks the starlings in a
hard winter. Jacob's a good un, Margery."

"So he is then—good as gold."

"And heavy as gold—so a man answered, when I said that very thing
about Bullstone not a month ago. But I withstood him there. He's not heavy
—only a self-centred man. And why not? With a home and a wife and
children and a business, all packed up in the valley so snug and prosperous,
why shouldn't he be self-centred? Why does he want to be anything else?"

She shook her head.

"It's narrow for a man," she answered, "and I often wish he'd go in the
world more, and welcome the world at Red House for that matter."

"I'm looking at it from his point of view—not yours," replied Adam.

"For the minute I was seeing his side. He's not one for neighbouring with
people, and I say he don't lose much, because his business don't call for a
wide knowledge of humans. He's in clover. He's got a very fine strain of
dogs and the people know it and have to give a good price for a good
article. So he's not like a farmer, who must make the best he can of open
markets and competition. He's all right. But I quite grant it's not just the life
you'd choose, because you're a sociable creature. You like fresh faces and
new voices and new opinions and new gowns; and if I'd been your husband,
you'd have had most of those things anyway."

"I believe I might. You'd make a very good husband, Adam. A good
husband wasted. But why? It's not too late. Why don't you take a wife? I
should be glad, for it would mean another woman here, and new ideas."

"For your sake I would then," he said. "But the time's past, if it ever
came. I've got a bachelor nature and plenty to think upon without a wife."

"Lookers on see most of the game. I'm sure you're a lot cleverer and
more understanding than most married men."

"Not much in the way of cleverness, else I wouldn't be puzzled so oft."

"The open mind's a very good thing. I'd sooner be puzzled than always
think I knew. Such a lot always think they know; and always know wrong."

"It's the point of view," he said.

"If my Jacob could look at things from outside, same as you do; and not
always from inside, same as he does, then he'd see a lot clearer all round
life."

"He sees clear enough what he wants to see. He don't waste his time
looking at doubtful or uncertain things. What he does see, he sees; and so,
on his own ground, he can't be beat. I may see a bit farther and a bit more,
but my vision's cloudy. I'm not certain of anything."

"Yes, you are," answered Margery. "You're as certain in religion as I am,

or my mother herself. Now just there, in a vital thing like that, Jacob's foggy
I believe."

"The fog will lift if fog there is. No man can do the things he does and
lack for the Guide, I reckon."

"I'll tell him what you say. Belike it would please him."
 "Better not. He's not one to care what I might say. I'm a slight man in his
eyes. He might even think it was cheek my praising him."

"He likes praise really, though he'd never admit it."

"Depends where it comes from. We don't set no store on the praise of

small people and the humble-minded. The praise we ache for be most times
withheld. That is if you are ambitious, like Jacob is. A man spoke well of in
newspapers like him—what should he care for me?"

"He thinks well of you and says it's a fine thing the way you work."

"No, no—think twice, Margery. You're inventing now—to please me.

He's got a very good knowledge of what's worth praise; and a man that does
his own duty without flinching, like your man, isn't going to admire them
who only do the same. I do no more than that, and the time hasn't come yet
when we pat a man on the back for doing his duty; though perhaps it will be
a rare sight in the next generation."

"I wish we could look forward. There's some things I'd dearly like to
know," said Margery.

"Lord! What a lot we should do to fight for ourselves and them we care
about if we could do that," he answered. "If we could look on ten years
even and see how we had changed—how habits had grown up and fastened
on us, how faith in our neighbours had gone, perhaps, and how, with the
years, we'd got more cunning, and harder and more out for Number One—
how we'd set to work to fight ourselves—eh?"

"We ought to live so that we shouldn't be afraid to look on ten years,"

she assured him. "Why not so live that your heart will be bigger and your
hope higher and your faith purer in ten years?"

"That's your mother," he answered.

"It's you," she said. "It's you, Adam. You don't need to fear the years.
But I do. I'm different, because I've got children. It's for them I'd love to
look on, so as I might head off the dangers, if dangers showed!"
 "None have less to dread than you in that direction. Wonderful children
—healthy, hearty, sensible. You and Jacob have made a very good blend for
the next generation, and that's something to be thankful for. If marriage is a
lottery—then what are childer? Look at my family. Who'd have dreamed
that my fine mother and my good, sane father should have had Samuel, and
Minnie, now in her grave, and me—me—only better than Samuel by a hair,
and often quite as mad as him! But there it was. The poison was hid away in
my mother's family, and they never told father till after he was wedded. A
very wicked thing and ought to be criminal—eh? My mother went off her
head after Sam was born and had to be put away for a bit. But she recovered
and never got queer again."

"I'd like to see you on one of your mad days," she said. "But now it's
you telling fibs, not me. Never was a saner man than you; and if you weren't
so sane, you'd be sad. But if you're sad, you don't show it. When I'm sad, I
can't hide my feelings."

"Much pleasanter not to hide 'em, if you've got somebody close at hand
to understand 'em. That's one of the compensations of a good marriage—to
share sorrow and halve the weight of it."

She looked at him whimsically.

"Sounds all right," she said. "Perhaps, after all, there's some things we
married ones know better than you that bide single."

"For certain. Practice knocks the bottom out of a lot of fine theories."

"The things that you can share with another person don't amount to
much," she told him. "The sorrow that can be shared, and so lessened, is
only small. If one of my children was to die, would it make it better for me
because Jacob took on? No."

A child appeared at this moment and Auna approached from the abode
of Mr. Marydrew. Her father's movements were not often hidden from the
little girl and she was now about to plunge down the woody lane under
Shipley Tor by which he must soon return.
 "And how's old Billy, my duck?" asked Margery.

"His cough has gone," said Auna, "and he gave me this brave stick of
barley sugar."

She held the sweetmeat up to her mother.

"I haven't sucked it yet," she said. "I won't suck it till father's had a bit."

"He'll be along in a minute, my dinky dear, and give you a ride home."

Auna went her way.

"Billy's terrible fond of her, ever since she went in once, unbeknownst
to us, to cheer him up when poor Mercy died. She popped in like a mouse,
and sat beside him, and told him what she'd come for; and he liked it."

"A good old pattern of man and wise enough to care for childer about
him."

"And who cares for them better than you? A fine father you would have
been, and I tell you again it's not too late."

"I've got Sammy—and a very good child too, when he's not crossed.
But he can be ugly."

She was thoughtful.

"Small blame to you for not marrying," she said, "I chaff you, Adam;
but very well I know why for you didn't."

They relapsed into a lighter mood, and it happened that Winter had just
uttered a sharp comment on one of Margery's speeches, which made her
pretend to be angry. They were both laughing and she had given him a push
backwards, when Jacob came round the corner in his cart with Auna beside
him. He had seen the gesture and Margery perceived that he must have done
so; but Adam's back was turned and he did not know that Bullstone had
appeared.