E-Business-Generator: Aufbau Elektronischer Geschäftsmodelle in Der Digitalen Wirtschaft Tobias Kollmann Full Chapter Download PDF

E-Business-Generator: Aufbau
elektronischer Geschäftsmodelle in der

Digitalen Wirtschaft Tobias Kollmann
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Tobias Kollmann
Simon Hensellek
E-Business-Generator
Aufbau elektronischer Geschäftsmodelle
in der Digitalen Wirtschaft
Tobias Kollmann · Simon Hensellek
Aufbau elektronischer Geschäftsmodelle
in der Digitalen Wirtschaft
Prof. Dr. Tobias Kollmann JProf. Dr. Simon Hensellek
Lehrstuhl für E-Business und Juniorprofessur für Entrepreneurship und
E-Entrepreneurship Digitalisierung
Universität Duisburg-Essen Technische Universität Dortmund
Essen, Deutschland Dortmund, Deutschland
ISBN 978-3-658-30641-0 ISBN 978-3-658-30642-7 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7
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Lektorat: Barbara Roscher

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Vorwort V
Vorwort
Startups, Mittelstand und Industrie haben im Zuge der rasant fortschreitenden Digitali-
sierung eins gemein: Sie brauchen ein gut entwickeltes und klar artikuliertes digitales Ge-
schäftsmodell basierend auf elektronischen Wertschöpfungsprozessen als zentralen Punkt
ihrer Geschäftsstrategie. Dieses digitale Geschäftsmodell wird zum Treiber ihres Wettbe-
werbsvorteils in einer immer komplexer und dynamischer werdenden Umwelt, die in ste-
tig kürzer werdenden Zyklen durch digitale Innovationen neu geordnet wird. Dabei geht
es jedoch nicht nur um den Neuaufbau von digitalen Geschäftsmodellen (E-Model-Ge-
neration), sondern auch um die Digitale Transformation bestehender realer Geschäfts-
prozesse (E-Business-Generation). Was bedeutet das?
Neue Unternehmen (Startups) und etablierte Unternehmen (Mittelstand/Industrie) aus al-
len Branchen müssen sich der Herausforderung von digitalen Innovationen oder der Digi-
talen Transformation stellen. Zahlreiche Indikatoren zur Wertschöpfung von Unterneh-
men werden aufgrund des Entstehens eines E-Business und damit einer Digitalen Wirt-
schaft hinterfragt und neu gedacht. Dies mündet zwangsweise in der Entwicklung von
digitalen Geschäftsmodellen als strategische Aufgabe von Startups, Mittelstand und In-
dustrie. Diese strategische Aufgabe ist konsequenterweise nicht nur für neuartige Ge-
schäftsmodelle in Bezug auf Neugründungen in der Digitalen Wirtschaft (E-Entrepre-
neurship bzw. Digital Entrepreneurship), sondern auch für die Rekonfiguration beste-
hender Geschäftsmodelle in einer zunehmend vernetzten und digitalen Umwelt anwend-
bar (E-Intrapreneurship bzw. Digital Intrapreneurship). Aber wie geht das?
Leider gibt es kein Kochbuch für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, auch wenn
das an vielen Stellen suggeriert wird. Es gibt aber Tools, die diese Entwicklung unterstüt-
zen sollen. Dabei kann man in statische und dynamische Tools unterscheiden. Ein stati-
sches Tool, wie z. B. der Business Model Canvas von Alexander Osterwalder, stellt eine
fixierte Momentaufnahme der Ideengenerierung und damit strukturelle Unterstützung dar,
bei der verschiedene Aspekte in einem Baukastensystem verknüpft werden. Ein dynami-
sches Tool, wie z. B. der E-Business-(Model-)Generator von Tobias Kollmann, berück-
sichtigt dagegen den prozessualen Ansatz der Ideengenerierung und damit die stufenweise
Unterstützung zum Aufbau eines Geschäftsmodells, bei der die Ausgestaltung jeweils von
den Entscheidungen auf der vorangegangenen Stufe abhängig gemacht wird.
Der dynamische Ansatz dieses E-Business-(Model-)Generator oder kurz E-Business-
Generator (EBG) erscheint gerade für digitale Geschäftsmodelle sinnvoll, da die Ent-
scheidung für eine Problemlösung beim Kunden z. B. durch einen E-Shop ganz andere
weitere Überlegungen für die Umsetzung beinhaltet als bei einem E-Marketplace. Das
kann man zwar auch durch das Nebeneinanderlegen von mehreren statischen Canvas-Er-
gebnissen als Mehrlösungsansatz handhaben (werden im Zweifel aber schnell sehr viele)
oder eben direkt zielorientiert mit einer Einlösungsoption aus dem Entscheidungsprozess
heraus dynamisch lösen. Wie sieht dieses dynamische Tool aus?
VI Vorwort
Der E-Business-Generator (EBG) vermittelt ein umfassendes Rahmenwerk und zeigt auf,
wie ein digitales Geschäftsmodell basierend auf Wertschöpfungsprozessen durch innova-
tive Informationstechnologie (IT) verstanden, entworfen, implementiert und kontinuier-
lich (re-)evaluiert werden kann. Entrepreneuren und Vorständen wird damit ein wirksames
Tool an die Hand gegeben, das sie befähigt, auf einfache Art und Weise die Wertschöp-
fungslogik ihres Unternehmens zu erfassen, zu analysieren, zu artikulieren, zu teilen und
letztlich auch zu verändern. Mit Hilfe dieses innovativen Tools für den Aufbau von elek-
tronischen bzw. digitalen Geschäftsmodellen und -prozessen können sowohl Gründer
ihre neuen Startup-Ideen entwickeln, aber auch bestehende Unternehmungen sich mit be-
stehenden Geschäftsprozessen einer umfassenden Digitalen Transformation unterziehen.
Mit dem E-Business-Generator (EBG) bekommen somit alle Zielgruppen ein Tool an die
Hand, mit dem beides möglich ist. Dieses Buch soll erklären, wie es funktioniert!
Dabei wird eine gewisse Grundkenntnis rund um digitale Geschäftsmodelle und -pro-
zesse beim Leser vorausgesetzt. Diese Grundkenntnisse können Praktiker über das Basis-
werk „E-Business kompakt“ und vertiefend über das Spezialwerk „E-Entrepreneur-
ship“ jeweils von Tobias Kollmann erlangen. Hierbei gibt es auch den Online-Kurs „E-
Business-Seminar“ (www.e-business-seminar.de) als multimediales Premium-Angebot
im Internet mit einer aufwendigen Produktion der Lerninhalte in Text, Bild, Ton, Video,
Animation, interaktiven Grafiken usw. Aufgeteilt in sechs Kapitel mit vielen interessanten
Medien und Inhalten erhalten die Teilnehmer das Rüstzeug für einen erfolgreichen Weg
durch die Digitale Wirtschaft bequem für zu Hause oder ihren Arbeitsplatz. Durch das
cloudbasierte Angebot lernt man zeit- und ortsunabhängig. Die professionell aufbereiteten
Inhalte und attraktiven Medienformate machen Spaß und vermehren das Wissen.
Daneben bietet die netSTART-Academy (www.netstart-academy.de) unter dem Titel
„E-Business-Generator“ (www.e-business-generator.de) einen 1- bzw. 2-Tageswork-
shop an, um den Anwender beim Einsatz des Tools zu unterstützen. Die Leser finden hier
auch den E-Business-Generator im Poster-Format als kostenlosen Download. Ziel ist
es, dass am Ende zusammen mit dem Anwender ein konkretes digitales Geschäftsmodell
als Basis für ein Startup (E-Venture), ein Corporate Startup (Spin-off) oder eine Entschei-
dungsvorlage für die Einführung eines solchen digitalen Geschäftsmodells im Mittelstand
oder in der Industrie selbst entsteht. Für wen ist also dieses Buch?
Die Zielgruppe sind zum einen Praktiker, die sich mit dem Gedanken einer Unterneh-
mensgründung in der Digitalen Wirtschaft befassen, bzw. Gründer, die bereits in solchen
Unternehmen arbeiten. Dazu gehören auch Vertreter von Mittelstand und Industrie,
die über Inkubatoren oder Acceleratoren den Anschluss an die Startup-Szene suchen
bzw. in den eigenen Unternehmen über Innovations- bzw. Fachabteilungen oder sogar
schon eigenen Digital Units neue digitale Geschäftsmodelle aufbauen wollen. Eine wei-
tere Zielgruppe sind zum anderen Studierende und Lehrkräfte, die sich an Universitäten,
Fachhochschulen, privaten Business Schools und Technologiezentren mit den Themen
(Digital) Entrepreneurship, Innovationsmanagement, E-Business bzw. E-Commerce be-
schäftigen. Des Weiteren können Business Angels und Vertreter von Venture-Capital-
Unternehmen über die Lektüre des Buches wertvolle Erkenntnisse über die Bewertung
von Geschäftsideen in der Digitalen Wirtschaft erhalten.
Vorwort VII
Unser besonderer Dank für die Unterstützung bei der Fertigstellung dieses Werkes gilt
den wissenschaftlichen Mitarbeitern des Lehrstuhls für E-Business und E-Entrepreneur-
ship am der Universität Duisburg-Essen, die unter der zugehörigen Marke „netCAMPUS
– WE START YOUR E-ENTREPRENEURSHIP“ (www.netcampus.de) zu finden sind.
Dazu zählen für diese Auflage Frau Katharina de Cruppe, Herr Philipp Jung und Herr
Lucas Kleine-Stegemann. Weiterhin möchten wir uns sehr bei Herrn Ingo Kummutat für
die Betreuung der zugehörigen Webplattform und Frau Denise Goldkuhle für die Korrek-
turarbeiten bedanken. Auch die studentischen Hilfskräfte haben sich mit den Recherche-
und umfangreichen Layout-Arbeiten für dieses Werk verdient gemacht.
Unser besonderer Dank gilt unseren Familien, die uns einen vorbehaltlosen Rückhalt bie-
ten. Sie sind Ansporn und Erfüllung zugleich und geben unserem Leben einen Sinn.
Essen, im Sommer 2020
Tobias Kollmann1/Simon Hensellek2
1
Universität Duisburg-Essen, Campus Essen
Lehrstuhl für E-Business und E-Entrepreneurship
Internet: www.netcampus.de / www.netstart.de
Universitätsstrasse 9, D – 45141 Essen
E-Mail: [email protected]
Facebook: www.facebook.de/prof.tobias.kollmann
LinkedIn: www.linkedin.com/in/tobiaskollmann
Xing: www.xing.com/profile/tobias_kollmann
Twitter: www.twitter.com/prof_kollmann
2
Technische Universität Dortmund
Juniorprofessur für Entrepreneurship und Digitalisierung
Internet: www.wiwi.tu-dortmund.de/ed
Friedrich-Wöhler-Weg 6, D – 44227 Dortmund
E-Mail: [email protected]
LinkedIn: www.linkedin.com/in/simon-hensellek
Xing: www.xing.com/profile/Simon_Hensellek
Twitter: www.twitter.com/SHensellek
VIII Medienhinweise
Medienhinweise
Parallel zum Lehrbuch „E-Business-Model-Generator“ bieten wir zahlreiche Zusatzange-

bote (Offline/Online) an. Dazu zählen folgende Inhalte:
Online-Kurs „E-Business-Seminar“
Alle Grundlagen für elektronische Geschäftsprozesse und -modelle als Online-Kurs. Un-
ser Angebot mit einer aufwendigen Produktion der Lerninhalte zu den Themen digitale
Technologien, digitale Mehrwerte, digitale Geschäftsmodelle und digitaler Wettbewerb.
Informationen/Anmeldung unter anmeldung.e-business-seminar.de
Offline/Online-Kurs „E-Business Manager“

Die Teilnehmer erarbeiten sich das berufsrelevante Fachwissen speziell für die Digitale
Wirtschaft und die Digitale Transformation von Unternehmen. Im Mittelpunkt stehen die
Bereiche Einkauf (E-Procurement), Verkauf (E-Shop) und Handel (E-Marketplace).
Informationen/Anmeldung unter e-business-manager.de
Offline/Online-Kurs „E-Business Leader“

Die Teilnehmer eignen Sie sich das notwendige Führungswissen im E-Business an. Die
digitale Unternehmensführung muss hierbei drei Dinge für die Digitale Transformation
der eigenen wirtschaftlichen Tätigkeit berücksichtigen: Das Digital Mindset (Wollen), die
Digital Skills (Können) sowie die Digital Execution (Machen).
Informationen/Anmeldung unter e-business-leader.de
Offline-Workshop „E-Business-Generator“
Im kompakten 1 bis 2-Tages-Workshop wird mit dem E-Business-Generator ein umfas-
sendes Rahmenwerk vermittelt, wie ein digitales Geschäftsmodell basierend auf Wert-
schöpfungsprozessen durch innovative Informationstechnologie (IT) verstanden, entwor-
fen, implementiert und kontinuierlich (re-)evaluiert werden kann.
Informationen/Anfrage unter e-business-generator.de
Offline-Projekt „E-Business-Venture“
Wir entwickeln die digitale Geschäftsidee und das -modell als Konkurrenz zu Ihrem Un-
ternehmen im Netz. Sie entscheiden über das Budget bzw. Startkapital und die zeitliche
Gestaltung des resultierenden Startups. Wir setzen gemeinsam das neue Unternehmen auf
und führen es mit allen Beteiligten zum Erfolg.
Informationen/Anfrage unter e-business-venture.de
Inhaltsverzeichnis IX
Inhaltsverzeichnis
1. Einsatzgebiete für den E-Business-Generator...............................1

1.1 Anwendungsgebiet: E-Business ........................................................................1
1.2 Anforderungsumfeld: E-Leadership ..................................................................5
1.3 Anwendungsnotwendigkeit: E-Transformation ................................................9
1.4 Anwendungsmöglichkeit: E-Entrepreneurship ...............................................11
2. Einsatzfelder für den E-Business-Generator ................................17

2.1 Web 1.0: E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace ...................................17
2.2 Web 2.0: E-Community- und E-Company-Systeme .......................................43
2.3 Web 3.0: E-Desk-Systeme ..............................................................................63
2.4 Web 4.0: E-Industrial-Systeme .......................................................................76
2.5 Web 5.0: E-Artificial-Systeme ........................................................................79
3. Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator ..........................83

3.1 Ausgangspunkt: Management und Produkt ....................................................83
3.2 Umsetzung: Prozesse und Marktzugang .........................................................85
3.3 Notwendigkeit: Finanzen ................................................................................87
4. Einsatzphasen für den E-Business-Generator .............................89

4.1 Early Stage: Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung ............................89
4.2 Expansion Stage: Ideenintensivierung ............................................................91
4.3 Later Stage: Ideenfortführung und/oder -diversifikation ................................92
X Inhaltsverzeichnis
5. Einsatzanleitung für den E-Business-Generator ........................93

5.1 Basisebene: Kundenproblem und Lösungsansatz .........................................104
5.2 Angebotsebene: Mehrwerte und Plattformen ................................................106
5.3 Nachfrageebene: Zielgruppe und Marketing .................................................109
5.4 Implementierungsebene: Prozesse und Technologien ...................................112
5.5 Finanzebene: Einnahmen und Kosten ...........................................................116
6. Einsatzergebnis für den E-Business-Generator ........................127
Übungen ........................................................................................................................129
Literatur .......................................................................................................................131
Begriffe..........................................................................................................................144
Autoren .........................................................................................................................145
Einsatzgebiete für den E-Business-Generator 1
1. Einsatzgebiete für den E-Business-Generator
Der E-Business-Generator (EBG) ist ein spezielles Tool für den Aufbau von digitalen Ge-
schäftsmodellen und -prozessen speziell in der Digitalen Wirtschaft. Dieses Tool kann
dabei sowohl von Startups zur Generierung neuer Geschäftsideen als auch von etablierten
Unternehmen für die Digitale Transformation bestehender Geschäftsmodelle und -pro-
zesse eingesetzt werden. Um den Einsatz dieses Tools bestmöglich zu gewährleisten, muss
es zunächst im Hinblick auf die Einsatzgebiete eine Darstellung vom zentralen Anwen-
dungsfeld „E-Business“ mit einem zugehörigen Anforderungsprofil „E-Leadership“
für die handelnden Akteure geben. Im Ergebnis steht zum einen die Anwendungsnotwen-
digkeit im Rahmen der „E-Transformation“ innerhalb der vorhandenen Unternehmen,
um ihre realen Geschäftsmodellen und -prozessen zu digitalisieren. Ein weiteres Ergebnis
kann zum anderen aber auch die Anwendungsmöglichkeit im Rahmen des „E-Entre-
preneurship“ sein, bei der es insbesondere um die Entwicklung neuer digitaler Geschäfts-
modelle und -prozesse für eine zugehörige Unternehmensgründung oder Ausgründung in
Form eines Startups geht.
1.1 Anwendungsgebiet: E-Business

Die Digitale Wirtschaft mit dem zugehörigen E-Business hat sich zu einem inzwischen
etablierten und anerkannten Bereich entwickelt. Basis hierfür waren technologische Inno-
vationen in den Bereichen Telekommunikation, Informationstechnik, Medientechnologie
und Entertainment (sog. TIME-Märkte). Diese Innovationen hatten und haben einen nicht
unerheblichen Einfluss auf die Möglichkeiten der Informations-, Kommunikations- und
Transaktionsabwicklung (Kollmann 2001, S. 5 ff.). Dabei lässt sich wiederum eine Viel-
zahl verwandter Begriffe (z. B. E-Business, E-Commerce, Informationsökonomie, Netz-
werkökonomie) identifizieren, die zum Teil synonym verwendet werden (Wirtz 2018,
S. 17 ff.). Für eine Strukturierung und Klärung von Begriffen, Bereichen und Anwen-
dungsgebieten bietet sich ein Schalenmodell der Digitalen Wirtschaft an (Kollmann
2019a, S. 95 ff.), welches vor diesem Hintergrund im Folgenden im Detail beschrieben
werden soll (s. Abb. 1).
Ausgangspunkt des Schalenmodells ist die allgemeine Entwicklung zur Informationsge-
sellschaft (s. Abb. 1; Kollmann 2019a, S. 38 f.). Ursächlich für diese Entwicklung sind die
stetigen Innovationen in der Informationstechnik in Bezug auf Rechnerleistung, Digita-
lisierung, Vernetzung und Datenmenge. Die Umsetzung dieser Technik erfolgt in innova-
tiven Informationstechnologien wie Internet, Mobilfunk und interaktivem Fernsehen.
Diese Technologien verändern dabei die Welt ebenso radikal wie Dampfmaschine, Web-
stuhl und Eisenbahn (Nefiodow 1990, S. 27). Die durch sie stattfindende Digitalisierung
von Informationen und die Verbreitung über elektronische Datenwege bzw. Netzwerke
© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020
T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7_1
2 Einsatzgebiete für den E-Business-Generator
erfüllen eine Schrittmacherfunktion für das zukünftige Wirtschaftswachstum, vergleich-

bar mit der Bedeutung des Buchdrucks im 15. und der Motorisierung im 20. Jahrhundert
(Schrape 1998, S. 26 ff.). Die Informationsgesellschaft ist daher geprägt durch den inten-
siven Umgang mit Informationstechnologien und den damit einhergehenden Wandel von
einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft (Evans/Wurster 1998, S. 51 ff.). Einer der
zentralen Charakteristika der postindustriellen Computer-Gesellschaft war vor diesem
Hintergrund die systematische Nutzung von Informationstechnologien (IT) für die Kom-
munikation (Kollmann 2019a, S. 38 ff.) sowie die Aneignung und Anwendung von Infor-
mationen, welche die Arbeit und das Kapital als ausschließliche Wert-, Produktions- und
Profitquelle komplementieren (s. Abb. 1).
Informationsgesellschaft Landwirtschaft Produktion Dienstleistung Information
Informationsökonomie
Information
Wettbewerbs-/Produktionsfaktoren
Wirtschaftssektoren
Netzwerkökonomie (Digitale Wirtschaft)
Information / Kommunikation
E-Business E-Community Flexibilität
Kontakt Zeit
E-Procurement E-Shop E-Marketplace
Qualität
Verkauf E-Company
Einkauf Handel
(E-Commerce)
Transaktion Kosten
Kooperation
Innovationen
Informationstechnologie Internet/WWW Mobilfunk ITV
Informationstechnik Rechnerleistung Digitalisierung Vernetzung Datentransfer
Abb. 1: Das Schalenmodell der Digitalen Wirtschaft

Quelle: Kollmann 2019a, S. 96.
Im Rahmen dieser Entwicklung ist eine wahrliche Datenexplosion entstanden. Diese Da-
tenexplosion konfrontiert die Menschen mit so vielen Informationen, dass sie nur noch
einen geringen Teil wahrnehmen können. Der breite Datenstrom muss daher sowohl lo-
gistisch wie inhaltlich organisiert werden und bietet daher viele Chancen für neue Ge-
schäftsmodelle im Bereich der Informationsverarbeitung, -systematisierung und -übertra-
gung (Kollmann 2006; Kollmann 2019b). Ein aktuelles Stichwort ist in diesem Zusam-
menhang der Begriff „Big Data“, der die Zusammenführung von hohen Datenmengen und
deren Auswertung umfasst. Die vier zentralen Facetten von Big Data sind vor diesem Hin-
tergrund gemäß der BITKOM (2014):
 Datenmenge (Volume) bezeichnet den stetig ansteigenden Umfang an gespeicherten

Daten. Dabei können einzelne Organisationen oder Unternehmen bereits über enorme
Datenvolumina verfügen, welche von mehreren Terabytes bis hin zu einigen Peta-
bytes reichen können.
 Datenvielfalt (Variety) bezieht sich auf die wachsende Vielfalt von Datenquellen/
-formaten, welche in Big-Data-Datensätze einfließen. Dabei lassen sich diese oft sehr
heterogenen Daten grob in die drei Oberkategorien von unstrukturierten, semistruk-
turierten und strukturierten Daten einordnen. Optional ist auch die Verwendung einer
vierten Oberkategorie, den sog. polystrukturierten Daten, möglich. Dabei wird oft-
mals auch versucht, die unternehmensintern vorliegenden Daten mittels externer Da-
ten, z. B. aus sozialen Netzen, zu ergänzen und besser zu strukturieren.
 Geschwindigkeit (Velocity) bezieht sich gerade auf die Notwendigkeit einer immer
schnellen Auswertung der Datenmengen. Die Geschwindigkeit der Datenverarbei-
tung und -auswertung muss dabei generell mit den stetig wachsenden Datenvolumina
Schritt halten, um eine zeitnahe Analyse der Daten zu gewährleisten – oftmals sogar
in Echtzeit. Die Datengenerierung und -übertragung mit hohen Geschwindigkeiten,
Analyse großer Datenvolumina mit Antwortzeiten im Sekundenbereich sowie Analy-
sen in Echtzeit sind hierbei besondere Herausforderungen.
 Analysemethoden (Analytics) bezeichnen die Methoden zu Erkennung und Auswer-

tung von Mustern, Zusammenhängen und Bedeutung innerhalb der Datenmengen.
Aufgrund der drei vorgenannten Facetten ist ein höchstmöglicher Grad der Automa-
tisierung essenziell für Big-Data-Analysemethoden. Unter anderem zählen hierzu
Verfahren der Statistik, Prognosemodelle, Optimierungsalgorithmen, Data Mining,
Data Warehousing, Semantik- und Bildanalysen.
Im Mittelpunkt der resultierenden Informationsökonomie steht die Digitale Wirtschaft

(auch sog. Net Economy), in der auf der Basis des Einsatzes der Bausteine Information
und Kommunikation die Plattformen E-Community und E-Company im erweiterten Kreis
des E-Business und die Plattformen E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace mit dem
zusätzlichen Baustein Transaktion im engeren Kreis des E-Business zu finden sind. Ge-
meinsames Merkmal der Plattformen ist vor diesem Hintergrund jedoch der Bezug (Koll-
mann 2008), dass sich der Austausch von digitalen Daten direkt oder indirekt auf elektro-
nische Geschäftsprozesse bezieht bzw. diese vorbereitet oder begleitet und auch zugehö-
rige Einnahmen generiert werden (Kollmann 2019a, S. 96).
Die „Digitale Wirtschaft“ bezeichnet den wirtschaftlich genutzten Bereich von elekt-
ronischen Datennetzen (E-Business) und ist damit eine digitale Netzwerkökonomie,
welche über verschiedene elektronische Plattformen die direkte oder indirekte Ab-
wicklung oder Beeinflussung von Informations-, Kommunikations- und Transaktions-
prozessen erlaubt.
Als Basis für die Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse haben sich in der Praxis
drei zentrale Plattformen gebildet (Kollmann 2019a, S. 65), die den Austausch aller drei
Bausteine (Information, Kommunikation und Transaktion) zum Inhalt haben und damit
zum engeren Kreis des E-Business gezählt werden können. Mit den zugehörigen Stoß-
richtungen Einkauf, Verkauf und Handel adressieren sie die zentralen Betätigungsfelder
einer Unternehmung bzw. eines Marktes (Kollmann 2019a, S. 65):
 Das E-Procurement ermöglicht den elektronischen Einkauf von Produkten bzw.

Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine
Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Un-
terstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Be-
schaffungsbereich.
 Ein E-Shop ermöglicht den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleis-
tungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integra-
tion von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstüt-
zung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich.
 Ein E-Marketplace ermöglicht den elektronischen Handel mit Produkten bzw.

Dienstleistungen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innova-
tiven Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Ab-
wicklung einer Zusammenführung von Angebot und Nachfrage.
Allerdings muss festgestellt werden, dass diese Bezeichnungen nicht überschneidungsfrei

sind. So kann z. B. der elektronische Einkauf durchaus als Marktplatzlösung angeboten
werden. Es existieren daneben aber noch zwei weitere Plattformen, welche neuerdings
ebenfalls dem erweiterten Kreis des E-Business zugerechnet werden, die jedoch nicht
alle drei Bausteine in gleicher Weise betonen, sondern sich insbesondere auf Information
und Kommunikation konzentrieren (Kollmann 2008). Allerdings bezieht sich insbeson-
dere die Kommunikation bei diesen Plattformen zunehmend direkt oder indirekt auf wirt-
schaftliche und damit transaktionsrelevante Inhalte (Kollmann 2019a, S. 65 ff.). Dies ist
z. B. dann der Fall, wenn im Rahmen der Kommunikation durch die Nutzer verschiedene
Produkte besprochen und bewertet werden und der anschließende Kauf in einem E-Shop
dadurch beeinflusst wird. Auch bei der Vernetzung von Unternehmen geht es neben dem
Informationsaustausch zunehmend um transaktionsrelevante Ergebnisse im Rahmen ge-
meinsamer Produktentwicklungen, die in der Folge dann gemeinsam dem Markt angebo-
ten werden. Mit den zugehörigen Stoßrichtungen Kontakt und Kooperation begleiten die
beiden Plattformen die Transaktionsentscheidung, wodurch sie vor diesem Hintergrund
im Rahmen des E-Business ebenfalls behandelt werden sollten (Kollmann 2019a, S. 66):
 Eine E-Community ermöglicht den elektronischen Kontakt zwischen Personen/In-

stitutionen über digitale Netzwerke. So erfolgt eine Integration von innovativen In-
formations- und Kommunikationstechnologien sowohl zur Unterstützung des Daten-
bzw. Wissensaustausches als auch der Vorbereitung transaktionsrelevanter Entschei-
dungen.
 Eine E-Company ermöglicht die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen

über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informa-
tions- und Kommunikationstechnologien zur Verknüpfung von einzelnen Unterneh-
mensleistungen im Hinblick auf die Bildung eines virtuellen Unternehmens mit einem
zusammengesetzten Transaktionsangebot (Kollmann/Michaelis 2014).
Unabhängig von der engeren oder weiteren Sichtweise zum E-Business im Hinblick auf
die zugehörigen Plattformen kann nun abschließend eine theoretische oder eher praxisori-
entierte Interpretation vom Begriff „E-Business“ angeführt werden (Kollmann 2019a,
S. 65):
„E-Business ist die Nutzung der Informationstechnologien für die Vorbereitung (In-
formationsphase), Verhandlung (Kommunikationsphase) und Durchführung (Trans-
aktionsphase) von Geschäftsprozessen zwischen ökonomischen Partnern über inno-
vative Kommunikationsnetzwerke (theoretische Sichtweise).“
„E-Business ist die Nutzung von innovativen Informationstechnologien, um über den

virtuellen Kontakt etwas zu verkaufen, Informationen anzubieten bzw. auszutauschen,
dem Kunden eine umfassende Betreuung zu bieten und einen individuellen Kontakt
mit den Marktteilnehmern zu ermöglichen (praxisorientierte Sichtweise).“
1.2 Anforderungsumfeld: E-Leadership

E-Business ist nicht nur eine Frage von technischen Aspekten in Bezug auf informations-
basierten IT- bzw. EDV-Systemen, sondern es geht auch um das zugehörige Wissen rund
um digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie und die zugehörigen Management-
Fähigkeiten im Rahmen der Projekt- aber auch Unternehmensführung. Laut einer
Umfrage der Unternehmensberatung Accenture gehen fast ein Viertel der Führungskräfte
vor diesem Hintergrund davon aus, dass ihre Unternehmen, wie sie heute existieren, zu-
künftig verschwinden werden (Axson/Delawalla 2016). Somit ergeben sich für Unterneh-
men sowohl Chancen als auch Risiken für die Gegenwart und Zukunft aufgrund der Digi-
talisierung. Das bedeutet auch, dass sich die Unternehmensführung und der zugehörige
Führungsstil an die Rahmenbedingungen der Digitalisierung anpassen müssen (Hensellek
2019). Entsprechend rückt das E-Leadership bzw. Digital Leadership sowohl für E-En-
trepreneure als auch E-Intrapreneure in den Mittelpunkt der diesbezüglichen Betrach-
tungen (Kollmann/Schmidt 2016, S. 72 f.).
Leadership kann dabei zunächst allgemein definiert werden als der zwischenmenschliche
Einfluss, welcher in bestimmten Situationen durch Kommunikationsprozesse zur Errei-
chung bestimmter Ziele ausgeübt wird (Tannenbaum/Weschler/Massarik 1961, S. 24). Da
sich im Rahmen der Digitalen Transformation insbesondere die Umwelteinflüsse stark
verändert haben, sollten Führungskräfte nach dieser Logik ihr Verhalten an die externen
Herausforderungen der Digitalisierung anpassen (Kensbock 2018, S. 146). Die Unterneh-

mensberatung Capgemini charakterisiert dabei folgende Einflussgrößen, welche die Zu-
sammenarbeit im digitalen Zeitalter besonders stark verändert haben und von den Füh-
rungskräften beachtet werden sollten (Crummenerl/Kemmer 2015):
 Vernetzung: Durch zunehmende Globalisierung und stärkere Verknüpfung der

Märkte, sind zunehmend sämtliche Marktteilnehmer miteinander vernetzt. Durch di-
gitale Technologien, wie bspw. Cloud-Lösungen, sind Daten jederzeit verfügbar und
bearbeitbar.
 Kommunikation: Digitale Informations- und Kommunikationstechnologien sind zu-

nehmend fester Bestandteil vieler Arbeitsplätze. Dadurch hat sich die Kommunika-
tion der Mitarbeiter deutlich vereinfacht und beschleunigt. Virtuelle Kommunikati-
onsformen wie bspw. Mail, Chats oder Videokonferenzen ergänzen die Kommunika-
tion.
 Arbeitsmittel: Digitale Arbeitsmittel ermöglichen es zunehmend jederzeit und an je-

dem Ort zu arbeiten. Daraus ergibt sich keine Standortgebundenheit mehr, sodass un-
ter anderem flexible Arbeitszeit- und Ortsmodelle (Home-Office etc.) implementiert
werden können. Durch digitale Systeme und Tools können weiterhin Arbeitsprozesse
besser gemessen und effizienter verteilt werden.
 Schnelligkeit: Schnelligkeit ist eine entscheidende Eigenschaft der Digitalisierung.

In nahezu allen Arbeitsbereichen wird der Innovations- und Veränderungsrhythmus
erhöht, sodass ein erhöhter Anpassungsdruck entsteht. Denn nur das Unternehmen,
welches rechtzeitig handelt, kann langfristig am Markt bestehen.
Insgesamt kann demnach unter Digital Leadership ein Führungsverhalten zusammenge-

fasst werden, welches die äußeren Einflüsse und Muster der Digitalisierung integriert und
in einen zeitgemäßen Führungsstil transferiert (Buhse 2014, S. 230). Damit wird aber auch
klar: Digitalisierung bedeutet Veränderung! Und die muss man zunächst einmal wirklich
wollen. Viele Verantwortliche tun sich hier schon schwer, denn eigentlich wollen sie von
ihrem Erfahrungswissen und den erarbeiteten Positionen weiter so profitieren wie in der
Vergangenheit. Das führt aber in der Regel zu einer Verteidigungshaltung, einem Fest-
klammern am Status quo– und das funktioniert angesichts der tiefgreifenden Veränderun-
gen durch die Digitalisierung nicht mehr. Denn diese werden von außen aggressiv an die
Unternehmen herangetragen und können nicht von innen heraus verwaltet werden. Dabei
ist es laut Kollmann (2018b) für Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft besonders wich-
tig, dass Führungskräfte und entsprechend auch Gründer einen digitalen Wandel wollen
(Digital Mindset), für diesen digitalen Wandel auch das notwendige Wissen haben (Di-
gital Skills) und schließlich die sich daraus ergebenden Maßnahmen im Rahmen der Di-
gitalen Transformation auch konsequent umsetzen (Digital Execution). Nur dann ist der
komplette Handlungsrahmen eines Digital Leadership adressiert (s. Abb. 2).
Digital Mindset (Wollen) Digital Skills (Können)

• Offenheit und Neugierde gegenüber digitalen • Konkretes Wissen und digitales Know-how
Technologien, Führungsmodellen und rund um die digitale Wertschöpfung.
Führungsebene
Vorgehensweisen.
• Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit
• Kritisches Hinterfragen etablierter modernen digitalen Tools, Technologien, Geräten
Geschäftsmodelle oder Strategien mit Blick und Software.
auf sich verändernde Umweltzustände. • Kompetenzen digitale Potenziale zu erkennen
• Wille, Veränderungen aktiv mitzugestalten und ein Unternehmen im Rahmen der digitalen
und Neues auszuprobieren. Transformation weiterzuentwickeln.
Digital Execution (Machen)

Objektansatz (Was?) Managementansatz (Wie?)
Organisationsebene
• Prozesse: Kosten senken und Prozesse optimieren. • Agilität: Schnelle Anpassungsfähigkeit gegenüber
• Produkte: Angebot sollte aktuelle Trends antizipieren Veränderungen.
und den Kundenwünschen entsprechen. • Flexibilität: Befähigung sich verändernden
• Plattformen: Digitale Geschäftsmodelle prüfen, Umwelteinflüssen anzupassen.
entwickeln und einführen, um Potenziale • Proaktivität: Initiatives und vorausplanendes
auszuschöpfen. Handeln.
Abb. 2: Der Handlungsrahmen für das Digital Leadership

Quelle: Kollmann 2019a, S. 93.
Damit Unternehmen und deren Führungskräften sowie Gründern in ihren Startups der di-
gitale Wandel gelingt, müssen sie sich an Veränderungen und äußere Umwelteinflüsse
anpassen (Hensellek 2019; Kollmann 2019a). Wo früher „Erfahrung“ ein wesentliches
Qualitätsmerkmal war, ist es heute der Faktor „Ausprobieren“. Das bedingt aber Entschei-
dungen unter Unsicherheit – und dafür sind die Strukturen in den Unternehmen meist nicht
ausgelegt. Es widerspricht auch der deutschen Kultur der klaren Planung und mehr oder
weniger abgesicherten Prognose. Von daher muss die Frage nach dem Wollen in vielen
Führungsetagen schon als kritisch betrachtet werden. Wie verschiedene Studien hierzu
belegen, schaffen es viele Unternehmen nicht, sich auf die veränderten Spielregeln von
digitalisierten Märkten einzulassen. Im Hinblick auf den ersten Faktor Digital Mindset
spielen somit die alte Unternehmenskultur, die fehlende Risikobereitschaft und die
starre Unternehmensorganisation (Goran/Srinivasan/LaBerge 2016) eine große Rolle.
Hinzu kommt, dass in den meisten Anreiz- und Belohnungssystemen von Geschäftsfüh-
rern und Vorständen die Ergebniszahlen aus dem laufenden Stammgeschäft im Vorder-
grund stehen und nicht die mutige und risikoreiche Ausrichtung auf neue digitale Ge-
schäftsmodelle. Dadurch verkümmern viele vermeintliche Digitalisierungsoffensiven zu
einer reinen IT-Automatisierung, um vorhandene Prozesse noch effizienter zu machen.
Das Ergebnis sind dann eher inkrementelle als disruptive Fortschritte. Viele Führungseta-
gen delegieren die Digitalisierung vor diesem Hintergrund an ihre IT-Abteilungen, so dass
dieses Thema kein integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie ist. Aus
diesem Grund muss die Digitale Transformation in den Köpfen der Führungskräfte und
Mitarbeiter universell verankert werden und ein fester Bestandteil der Unternehmenskul-
tur sein bzw. werden. Wie eine Studie des SAP Center for Business Insights (SAP 2017)
zeigt, ist es daher für den Erfolg einer Digitalen Transformation unverzichtbar, ein Digital
Mindset im Unternehmen zu entwickeln, welche die Digitalisierung als Chance interpre-
tiert und Veränderungen annimmt. Ein Digital Mindset zeichnet sich dadurch aus, offen
und neugierig gegenüber aktuellen Technologien, Führungsmodellen und Vorgehenswei-
sen zu sein. Dabei ist ein zentraler Punkt, eine Unternehmenskultur zu implementieren,
welche Veränderungen aktiv mitgestaltet und Neues ausprobiert. Dabei müssen auch
etablierte Abläufe, Geschäftsmodelle oder Strategien kritisch hinterfragt und mit Blick auf
sich verändernde Umweltzustände angepasst werden.
Digital Leader sollten nicht nur aufgeschlossen gegenüber Veränderungen und disruptiven
digitalen Innovationen sein (Digital Mindset), sondern sollten auch über die notwendigen
digitalen Kompetenzen verfügen eine entsprechende Strategie im Unternehmen zu imple-
mentieren. Digitale Veränderungen sind kein technischer Knopf, den man so einfach so
drücken kann. Es geht vielmehr um das konkrete Wissen und das zugehörige Know-how
rund um eine digitale Wertschöpfung. Der zweite Faktor Digital Skills bezeichnen ent-
sprechende Kenntnisse und Fertigkeiten mit digitalen Technologien, Prozessen und Ge-
schäftsmodellen umzugehen. Die zugehörigen Grundlagen der digitalen Ökonomie sind
unerlässlich für jeden Manager. Neben Fach- und Sozialkompetenz wird ein Digital Lea-
der künftig zwingend auch eine Digitalkompetenz brauchen, um unternehmerisch führen
zu können. Dabei geht es darum, ob Führungskräfte über das Wissen und digitale Know-
how rund um die digitale Wertschöpfung verfügen und dieses auch anwenden können.
Es beschreibt im Detail, über welche Fähigkeiten und Kompetenzen eine digitale Füh-
rungskraft verfügen sollte, um digitale Potenziale zu erkennen und ein Unternehmen im
Rahmen der Digitalen Transformation weiterzuentwickeln. Zu den klassischen Führungs-
kompetenzen gehören demnach einerseits digitale Anwendungskenntnisse, wie der Um-
gang mit digitalen Tools für Entscheidungsfindungen, aber auch digitale Verhaltenswei-
sen, wie das Nutzen entsprechender Software im Arbeitsalltag (Crummenerl/Kemmer
2015). Hierbei spielt insbesondere die Persönlichkeit und Einstellung einer Führungskraft
zum ersten Faktor Digital Mindset eine wichtige Rolle im digitalen Zeitalter.
Damit Unternehmen im Rahmen der Digitalen Transformation erfolgreich agieren, müs-
sen Digital Leader insbesondere auch die erforderlichen Maßnahmen ergreifen und richtig
in Bezug auf den dritten Faktor Digital Execution umsetzen. In diesem Zusammenhang
sollten Führungskräfte beachten „Was“ (Objektansatz) umgesetzt werden sollte. Der Ob-
jektansatz beinhaltet die drei digitalen Ps: Prozesse, Produkte und Plattformen, bzw.
deren Aufbau und Gestaltung (Kollmann 2018b). Digitale Prozesse, wie bspw. interakti-
ves Bestellwesen oder Tracking, haben vor allem die steigende Produktivität, sinkende
Kosten und kürzere Reaktionszeiten bei Lieferanten- und Kundenanfragen zum Ziel. Da-
für ist es notwendig, bestehende Arbeitsabläufe zu hinterfragen und aktuelle Prozesse ge-
gebenenfalls zu verändern (Keller 2017). Ebenso muss das Produktangebot stetig hinter-
fragt und angepasst werden, um den rasant ändernden Kundennachfragen gerecht zu wer-
den. Unternehmen müssen sich demnach mit Innovationen, wie bspw. der künstlichen In-
telligenz oder der Blockchain, beschäftigen und analysieren, inwieweit eigene Produkte
von Veränderungen betroffen sind und inwiefern neue Potenziale genutzt werden können.
Nicht außer Acht gelassen werden darf aber auch der Aufbau digitaler Plattformen (E-
Marketplace), die sich als überlegendes Geschäftsmodell in der Digitalen Wirtschaft er-
wiesen haben. Erfolgreiche Unternehmen, wie beispielweise Alphabet, Amazon, Facebook
und Alibaba, fungieren demnach als Vermittler für Anbieter und Nachfrager und kontrol-
lieren damit immer mehr die bestehenden Absatzmöglichkeiten oder schaffen sogar neue
Märkte. Neben dem „Was“, müssen sich Digital Leader auch damit befassen, „Wie“ dies
geschehen kann (Managementansatz). Führungskräfte sollten demnach agil, flexibel und
proaktiv im Führungsstil agieren, um die notwendigen Veränderungen herbeizuführen.
Folglich sollten sie die Fähigkeit besitzen sich bestmöglich an verändernde Umweltein-
flüsse anpassen zu können. Dies kann sowohl reaktiv, indem flexibel auf Veränderungen
reagiert wird, oder proaktiv geschehen, um Veränderungen selbst herbeizuführen. In die-
sem Zusammenhang sind insbesondere die Aspekte „Geschwindigkeit“, „Anpassungs-
fähigkeit“, „Kundenzentriertheit“ und eine „Haltung“ von zentraler Bedeutung. So ist
es für digitale Leader insbesondere wichtig, schnell und dynamisch auf digitale Verände-
rungen, wie sich ändernde Kundenwünsche, einzugehen und eigene Verhaltensweisen dy-
namisch anzupassen (Fischer 2016).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Begriff „E-Leadership“ bzw. Di-
gital Leadership sich wie folgt zusammensetzt (Kollmann 2019d, S. 41 ff.):
„E-Leadership bzw. Digital Leadership ist ein Führungsverhalten, welches die Ver-
änderungen aufgrund der Digitalisierung mit Hilfe eines Digital Mindsets (Wollen),
von Digital Skills (Wissen) und einer Digital Execution (Machen) aktiv aufgreift und
dafür die digitalen Technologien nutzt, um das Unternehmen sowie die zugehörigen
Geschäftsmodelle und -prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern für die Digitale
Wirtschaft anzupassen und ständig zu verbessern.“
1.3 Anwendungsnotwendigkeit: E-Transformation

Unternehmen aus allen Branchen müssen sich zunehmend und konsequent der Herausfor-
derung der Digitalen Transformation bzw. einer E-Transformation stellen (Kollmann
2014a). Digitaler Wandel, Digitale Wirtschaft, Digitale Gesellschaft, digitale Innovatio-
nen sind dabei nur einige Schlagworte, die in diesem Zusammenhang zu lesen sind. Ob E-
Commerce für den Einzelhandel, Online-Marktplätze für Handwerker, E-Shops für 3D-
Printprodukte, Social-Media-Plattformen für die Kundengewinnung oder E-Procurement-
Angebote für den Büroartikel-Bedarf von Unternehmen – die Digitale Transformation un-
serer Wirtschaft, unserer Produktion und Kundenbeziehungen ist eine zentrale Herausfor-
derung auch für Deutschland.
Die Digitalisierung von Industrie und Mittelstand ist vor diesem Hintergrund unausweich-
lich. Zum einen, weil der (potenzielle) Kunde das Internet zunehmend für geschäftliche
Entscheidungen nutzt. Zum anderen, weil der nationale und internationale Wettbewerb
zunehmend das Internet für die Abwicklung von Geschäftsprozessen einsetzt. Und ferner,
weil die Anbieter von digitalen Geschäftsmodellen zunehmend die reale Handelsebene
beeinflussen und somit auch zu realen Produktanbietern und Dienstleistern werden. Das
bedeutet, dass das Internet die nachfragerelevanten Entscheidungsprozesse im Hinblick
auf Information, Kommunikation als auch Transaktion sowie die Wahrnehmung von rele-
vanten Wettbewerbern nachhaltig verändert hat. Das bedeutet aber auch, dass sich alle
Unternehmen der Digitalen Transformation bzw. der E-Transformation gegenübersehen
und sich dieser Herausforderung stellen müssen. Die zugehörige Digitale Transformation
von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen hat zu einem neuen Ak-
tionsfeld für Unternehmen geführt, die ein neues Verständnis über die Funktionsweise von
digitalen Märkten und deren handelnden Akteuren nötig machen. Sie stehen heute vor der
Herausforderung eines internationalen Online-Wettbewerbs, der alle Branchen betrifft.
Die Medienbranche, der Einzelhandel und die Musikindustrie haben diesen Wandel seit
zehn Jahren schon hautnah erleben müssen. In anderen Bereichen wie Transport- und Lo-
gistik, Automobil, Finanzwesen oder Maschinenbau hat der Wandel gerade begonnen.
Die Digitale Transformation (auch „digitaler Wandel“) bezeichnet vor diesem Hinter-
grund einen fortlaufenden und tiefgreifenden Veränderungsprozess für die Wirtschaft
und Politik auf Basis digitaler Technologien, der Information, Kommunikation und Trans-
aktion zwischen den hier jeweils beteiligten Akteuren elementar beeinflusst und zu einem
neuen Verständnis und Verhalten in den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politi-
schen Lebensbereichen führt. Der stetige Fortschritt und die wachsende Bedeutung der
Informationstechnik sowie der Ausbau und die Vernetzung von elektronischen bzw. digi-
talen Datenwegen sind notwendige Voraussetzungen für eine neue Dimension des wirt-
schaftlichen Miteinanders: dem elektronischen Handel auf elektronischen Datenwegen.
Durch die Digitale Transformation ergeben sich für Unternehmen sowohl Chancen als
auch Risiken für die Gegenwart und Zukunft. Entgegen der weitläufigen Annahme, dass
die zugehörigen Maßnahmen eher die technische EDV- und IT-Landschaft im Zuge der
Automatisierung betreffen, werden die Auswirkungen gesamte Unternehmen in allen Be-
reichen und Funktionen tangieren.
Es werden zunehmend Technologien wie Künstliche Intelligenz, Big Data, Blockchain,
Cloud-Services und Sensorik eingesetzt. Dementsprechend spielen Kenntnisse in den Be-
reichen Robotik, Human-machine interaction, Data Analytics, IT-Sicherheit und Daten-
schutz eine immer zentraler werdende Rolle. Im Bereich der Business Intelligence wird
ersichtlich, dass es an neuen Lösungen im Hinblick auf Systeme wie CRM (Customer
Relationship Management), ERP (Enterprise-Resource-Planning) und SCM (Supply
Chain Management) bedarf. Da reale und virtuelle Welt stärker als zuvor zusammenhän-
gen, werden neue Geschäftsmodelle vonnöten. Verkürzte Produktlebenszyklen und zu-
sätzliche Services von Konkurrenten sowie der neue Technologiestandard, eingeschlossen
geringerer Hardwarekosten, leiten eine neue Art von Wettbewerb ein. Direkte Kundenbe-
ziehungen, Automatisierung und das digitale Geschäft über digitale Plattformen sowie
der Online-Vertrieb zeigen, dass die Digitale Transformation einen holistischen Ansatz
für die Unternehmensorganisation erfordert. Indem traditionelle Arbeitsbereiche automa-
tisiert werden, erhöht sich auch die Nachfrage nach digitalen Kompetenzen. Vor diesem
Hintergrund erfordert die Digitale Transformation agile Organisations- und Prozessstruk-
turen, die sich durch innovative Prozesse und neue Geschäftsmodelle auszeichnen.
Vor diesem Hintergrund ändern sich nicht nur die Produkte, sondern auch die zugehöri-
gen Service- und Handelsleistungen, die künftig einen höheren Stellenwert bekommen
werden. Beide Bereiche müssen zunehmend auch eine digitale Wertschöpfung beinhalten.
Das erfordert sowohl bei Unternehmern als auch bei den Arbeitnehmern ein neues Ver-
ständnis mit zugehörigen Kompetenzen für den Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen.
Dabei verschwinden die Grenzen zwischen der realen und Digitalen Wirtschaftswelt. Aus-
gehend von den drei digitalen Ps mit Prozessen, Produkten und Plattformen gibt es dies-
bezüglich die Notwendigkeit, beispielsweise über folgende Ansätze nachzudenken (Koll-
mann 2018b):
 Digitale Prozesse: Digitalisierung und Automatisierung der vorhandenen Geschäfts-

prozesse und Aufbau einer zugehörigen elektronischen System- und Datenbasis für
einen Effizienz- und Effektivitätseffekt bei derzeitigen Informations-, Kommunikati-
ons- und Transaktionsprozessen zur vorhandenen und somit auch bekannten Ge-
schäftstätigkeit.
 Digitale Produkte: Digitalisierung und Ergänzung von vorhandenen Produkten und

Services mit einer elektronischen Wertschöpfung bis hin zum Aufbau neuer Online-
Produkte und -services auf Basis von Daten.
 Digitale Plattformen: Aufbau von zugehörigen oder neuen digitalen Markt- und
Kundenplattformen für die Abdeckung vor- oder nachgelagerter Handelsprozesse
oder als Anbindung von Beteiligungs- und Kooperationspartnern.
1.4 Anwendungsmöglichkeit: E-Entrepreneurship

Mit dem Entstehen der Digitalen Wirtschaft ergaben sich neue Möglichkeiten hinsichtlich
der Wertschöpfung von Unternehmen (Kollmann 2019c). Ein Unternehmen kann nicht
nur durch physische Aktivitäten Kundenwerte auf der realen Ebene erzeugen, sondern
auch über eine Wertschöpfung auf der elektronischen Ebene. Die im ersten Fall zum Tra-
gen kommende Wertkette in der realen Wirtschaft basiert auf dem Ansatz von Porter
(2014): Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten und
identifiziert physisch und technologisch unterscheidbare Wertaktivitäten (s. Abb. 3), für
die der Kunde zu zahlen bereit ist. Die Wertaktivitäten sind demnach die Bausteine, aus
denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer „wertvolles Produkt“ schafft. Dieses Pro-
dukt kann dann die Basis einer Unternehmensgründung in der realen Wirtschaft sein
(s. Abb. 3). In diesem Modell, einer Abfolge von wertsteigernden Tätigkeiten, werden die
einzelnen Stufen analysiert, um in der Lage zu sein, primäre und unterstützende Prozesse
effizienter und effektiver zu gestalten. Auch hier ist den Informationen eine entscheidende
Bedeutung für Wettbewerbserfolge beizumessen, da mit ihnen die vorhandenen Prozesse
besser analysiert und kontrolliert werden können. Allerdings wurden diese Informationen
bisher nur als unterstützendes Element, nicht aber als eine eigenständige „Quelle des Ab-
nehmer- bzw. Unternehmenswertes“ angesehen.
Wertkette der realen Wirtschaft
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung Reales
Produkt
Eingangs- Operationen Ausgangs- Marketing Kundendienst
logistik logistik & Vertrieb
Unterstützungsmöglichkeit
Informationen sammeln
Informationen systematisieren
Informationen auswählen
Informationen kombinieren Elektronisches
(Informations-)
Informationen verteilen Produkt
Informationen austauschen
Informationen bewerten
Informationen anbieten
Wertkette der Digitalen Wirtschaft
Abb. 3: Das Konzept der elektronischen Wertkette in der Digitalen Wirtschaft

Quelle: Kollmann 2019c, S. 16.
Die Wertkette in der Digitalen Wirtschaft basiert im zweiten Fall dagegen auf dem
Ansatz von Weiber/Kollmann (1997, 1998): Durch die neue Dimension von Informationen
als eigenständige Quelle von Wettbewerbsvorteilen können auch unabhängig von einer
physischen Wertkette elektronische Wertschöpfungsaktivitäten in digitalen Datennetzen
entstehen. Diese elektronischen Wertschöpfungsaktivitäten sind jedoch nicht mit den von
Porter herausgestellten physischen Wertaktivitäten vergleichbar, sondern liegen in dem
besonderen Umgang mit Informationen (Kollmann 2019a). Die entsprechenden Wertakti-
vitäten können bspw. in der Sammlung, Systematisierung, Auswahl, Zusammenfügung
und Verteilung von Informationen liegen (s. Abb. 3). Durch diese spezifischen Wertschöp-
fungsaktivitäten innerhalb von digitalen Datennetzen manifestiert sich eine „elektronische
Wertkette“, deren Ursprung und Auswirkung allein in der Digitalen Wirtschaft zu finden
ist. Im Resultat ergeben sich auf Basis dieser neuen Wertschöpfungsebene innovative Ge-
schäftsideen, die über die Nutzung der verschiedenen Plattformen ein „elektronisches Pro-
dukt“ schaffen, für dessen Wert der Kunde zu zahlen bereit ist (Kollmann 2014b). Dieses
Produkt kann dann entsprechend auch die Basis einer Unternehmensgründung in der Di-
gitalen Wirtschaft sein (s. Abb. 3).
Als Beispiel für die elektronische Wertkette kann autoscout24.de angeführt werden. Im
Rahmen eines elektronischen Marktplatzes wird der Handel von Gebrauchtwagen über
das Internet angeboten (E-Marketplace). Der Wert für den Nutzer wird dabei nicht über
den Gebrauchtwagen als solchen geschaffen, sondern liegt vielmehr in der Überblicks-,
Auswahl- und Vermittlungsfunktion der diesbezüglich notwendigen Informationen und
deren Verfügbarkeit, unabhängig von zeitlichen und räumlichen Restriktionen. Dieses
„elektronische Produkt“ wird nur über die zugrundeliegende Informationstechnologie er-
möglicht. autoscout24.de ist somit ein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft, da die
Wertschöpfung für den Kunden auf der elektronischen Ebene erfolgt. Ähnliches gilt für
amazon.com, bei denen nicht das Objekt „Buch“ den Mehrwert schafft, sondern die Art
und Weise der elektronischen Auswahl und Bestellung im Internet. Dies ist ein Informa-
tionsprodukt (Überblick, Vermittlung, Abwicklung) und daher ist amazon.com mit seinem
E-Shop ein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft. Das bedeutet nicht, dass Unternehmen
wie autoscout24.de und amazon.com keine realen Ressourcen (Personal, Logistik usw.)
benötigen und damit auch keine reale Wertkette besitzen. Sie hat jedoch nur einen Unter-
stützungscharakter (s. Abb. 3), um die elektronische Wertschöpfung anbieten zu können.
Diese Zusammenhänge gelten nicht für ein Angebot wie z. B. seat.com. Hier wird der
Wert für den Kunden über das reale Produkt „Auto“ geschaffen und der Shop im Internet
ist „nur“ ein weiterer Distributionskanal. Dieser vereinfacht zwar das Bestellverfahren,
jedoch wird hierdurch kein eigenständiger Wert geschaffen, für den der Kunde bereit
wäre, gesondert zu bezahlen. Das Auto wird nicht aufgrund des Internetauftritts gekauft,
sondern dieser hat eine Unterstützungsfunktion für den Vertrieb als Bestandteil der realen
Wertkette (s. Abb. 3). Somit ist seat.com kein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft.
Für die Gründung eines Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft (Kollmann 2019c) ist
neben einem Produkt mit einer elektronischen Wertschöpfung auch ein Management mit
spezifischen Kenntnissen über Zusammenhänge in der Netzwerkökonomie notwendig, um
den weiteren Betrieb sicherzustellen. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund bedeut-
sam, dass sich die Informationen und damit die Basis für Wertschöpfungsaktivitäten in
digitalen Datennetzen sehr schnell verändern können. Neben der elektronischen Wertkette
ist eine weitere Besonderheit der Digitalen Wirtschaft, dass es sich um ein relativ neues
Betätigungsfeld handelt, bei dem langjährige Erfahrungen weitgehend fehlen. Entspre-
chend orientieren sich die elektronische Wertschöpfung und die darauf basierende Unter-
nehmung insbesondere an zukünftigen Entwicklungen (Labhard 1999, S. 254; Müller
1998, S. 125). Ferner existiert bezüglich des Einsatzes von innovativen Informationstech-
nologien (z. B. Nutzung des elektronischen Einkaufs bei Internet-Startups) eine hohe Un-
sicherheit über den Umfang und das zeitliche Eintreten der Akzeptanz (Kollmann 1998a)
auf der Kundenseite.
Gründungstyp Gründungsumfeld
Originär
Unternehmungs- Wachstumsaspekt
Selbständig
gründung Risikoaspekt
Innovativ
Gründungsbezug Gründungsbasis
Informationstechnologie E-Wertschöpfung (Konzept)

Digitale Wirtschaft Informationsökonomie E-Plattform (Umsetzung)
Netzwerkökonomie E-Management (Betrieb)
Unternehmungsgründung in der Digitalen Wirtschaft

(E-Venture)
Abb. 4: Die Besonderheiten der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Quelle: Kollmann 2019c, S. 18.
Aus den skizzierten Gegebenheiten resultiert ein hohes Risiko hinsichtlich der Entwick-
lung in der Digitalen Wirtschaft und damit auch für die entsprechenden Investitionen in
diesem Bereich (Kollmann 2019c). Dem Risiko steht die Tatsache gegenüber, dass es sich
bei der Digitalen Wirtschaft und deren zugrundeliegenden Technologien um einen zent-
ralen Wachstumsbereich handelt und hiermit zahlreiche Chancen verbunden werden. In-
zwischen sind knapp neun von zehn Deutschen mit dem Internet verbunden. Davon sind
ca. 72 % sogar täglich im Internet, womit die Möglichkeiten der elektronischen Geschäfts-
prozesse nahezu alltäglich geworden sind. Die durchschnittliche Nutzungsdauer pro Tag
von in Deutschland lebenden Personen ab 14 Jahren lag laut ARD/ZDF (2018) im Jahr
2017 bei 149 Minuten. Verglichen mit dem Vorjahr ist das ein Anstieg von 21 Minuten.
Auch die mobile Internet Nutzung stieg im Vorjahresvergleich um 2 Prozentpunkte auf
nunmehr 30 %, sodass Nutzer, die über mobile Endgeräte verfügen, das Internet mit 209
Minuten pro Tag deutlich intensiver nutzen. Ferner befinden sich die Investitionen in In-
formationstechnologien immer noch auf einem hohen Niveau, womit zwei Aspekte deut-
lich werden: Informationstechnologien erfordern erstens einen gewissen Kapitalbedarf
für die erstmalige Entwicklung und/oder Betrieb und zweitens unterliegen Informations-
technologien einer ständigen Veränderung und Weiterentwicklung und erfordern somit
Folgeinvestitionen. Neben dem Kapitalbedarf für die Technologie werden weitere Auf-
bauinvestitionen bei einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft notwendig
(z. B. Personal, Organisation, Markenaufbau, Vertrieb, Produktion).
Damit sind die Rahmenbedingungen für eine Unternehmensgründung in der Digitalen

Wirtschaft, für die auch der übergeordnete Begriff „E-Entrepreneurship“ oder vermehrt
auch „Digital Entrepreneurship“ als Forschungsfeld verwendet werden kann, beschrie-
ben (Kollmann 2019c; Kollmann 2013b, S. 141 ff.). Im Mittelpunkt steht das junge Un-
ternehmen in der Digitalen Wirtschaft, welches als konkretes Forschungsobjekt auch unter
dem Begriff „E-Venture“ in die Literatur eingeführt wurde (Kollmann 2002a, S. 56;
Kollmann 2003, S. 5; Kollmann 2018a; Kollmann/Peschl 2015) und bei dem insbesondere
vier zentrale Merkmale identifiziert werden, die auch als Unterscheidungspunkte zur
„klassischen“ Gründungssituation für Unternehmen in der realen Wirtschaft angeführt
werden können (Kollmann 2019c; s. Abb. 4):
 Gründungstyp: Ein E-Venture ist meist eine selbständige, originäre und innovative
Unternehmensgründung innerhalb der Digitalen Wirtschaft.
 Gründungsumfeld: Ein E-Venture ist geprägt durch ein enormes Wachstumspoten-

zial bei gleichzeitiger Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung hinsichtlich des
tatsächlichen Erfolgs kapitalintensiver Informationstechnologien.
 Gründungsbezug: Ein E-Venture basiert auf einer Geschäftsidee, die durch die Nut-
zung innovativer Informationstechnologien erst ermöglicht wird und die der beson-
deren Bedeutung des Wettbewerbsfaktors „Information“ innerhalb der Netzwerk-
ökonomie Rechnung trägt.
 Gründungsbasis: Ein E-Venture basiert auf einem Unternehmenskonzept mit einer

elektronischen Wertschöpfung für den Kunden, welche über eine elektronische Platt-
form der Digitalen Wirtschaft angeboten wird und einer ständigen Weiterentwicklung
bzw. Betreuung bedarf.
Aus Sicht des Gründers resultiert aus den Vorgaben die Fragestellung: Mit welchen Infor-
mationen kann ich über welche elektronische Plattform einen Wert für den Kunden erzeu-
gen und wie stelle ich die Attraktivität meines Informationsproduktes im Zeitverlauf so
sicher, dass mein innovatives Unternehmen selbständig wachsen kann? Damit sind Grün-
dungen in der Digitalen Wirtschaft heterogener und komplexer und unterscheiden sich in
vielen Punkten von Unternehmensgründungen in der realen Wirtschaft. So erscheint ein
eigenständiger Untersuchungsansatz für Unternehmensgründungen in der Digitalen
Wirtschaft (E-Entrepreneurship) gerechtfertigt (Kollmann 2019c). Um die Begriffe
„E-Entrepreneurship“ bzw. „Digital Entrepreneurship“ (Forschungsfeld) und „E-Venture“
(Forschungsobjekt) deutlich zu trennen, können folgende Definitionen genutzt werden
(Kollmann 2019c; Kollmann 2006; Kollmann 2009a, S. 87; Kollmann 2009b, S. 112):
Unter „E-Entrepreneurship“ bzw. „Digital Entrepreneurship“ wird die Schaffung ei-

ner selbständigen und originären rechtlichen Wirtschaftseinheit in der Digitalen
Wirtschaft (E-Venture) verstanden, innerhalb der die selbständige(n) Gründerper-
son(en) mit einem spezifischen Online-Angebot (Produkt bzw. Dienstleistung) einen
fremden Bedarf decken möchte(n).
Unter einem „E-Venture“ bzw. „Digital Startup“ wird ein gegründetes und damit
junges Unternehmen mit einer innovativen Geschäftsidee innerhalb der Digitalen
Wirtschaft verstanden, welches über eine elektronische Plattform in Datennetzen
seine Produkte und/oder Dienstleistungen auf Basis einer rein elektronischen Wert-
schöpfung anbietet, wobei dieses Angebot erst durch die Entwicklungen der Informa-
tionstechnologie ermöglicht wurde.
Geschäftsidee Plattform Wertschöpfung Mehrwert Bausteine
Informationen
Handel mit sammeln, Überblick Information
autoscout24.de Gebrauchtwagen E-Marketplace systematisieren, Auswahl Kommunikation
über das Internet anbieten, Vermittlung Transaktion
austauschen
Informationen
Verkauf von sammeln, Überblick Information
amazon.de Waren über das E-Shop systematisieren, Vermittlung Kommunikation
Internet anbieten, Abwicklung Transaktion
austauschen
Informationen
Professionelle
sammeln, Überblick Information
testberichte.de Warentests im E-Community
bewerten, Auswahl Kommunikation
Internet
anbieten
Informationen
Online-Software Überblick Information
sammeln,
sonepar.de für den Einkauf E-Procurement Vermittlung Kommunikation
systematisieren,
über das Internet Abwicklung Transaktion
verteilen, anbieten
Informationen
Online-Verbund
sammeln,
für die Küchen- Kooperation Information
koncraft.de E-Company kombinieren,
Produktion über Austausch Kommunikation
austauschen,
das Internet
verteilen
Abb. 5: Beispiele für Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft
Die Geschäftsideen und die daraus resultierenden Geschäftskonzepte sind dabei ebenso
vielfältig wie die neuen Möglichkeiten der Informationstechnologie. Abb. 5 soll daher
Beispiele von E-Ventures darstellen und anhand der Merkmale Geschäftsidee, Plattform,
elektronische Wertschöpfung, Mehrwert und Bausteinbezug skizzieren. Da in den weite-
ren Ausführungen konkret auf das Forschungsobjekt „Junges Unternehmen in der Digita-
len Wirtschaft“ Bezug genommen wird, erscheint die Verwendung des Begriffes „E-Ven-
ture“ im weiteren Verlauf zweckmäßiger.
Einsatzfelder für den E-Business-Generator 17
2. Einsatzfelder für den E-Business-Generator
Um den E-Business-Generator (EBG) einsetzen zu können, muss man eine grundlegende

Kenntnis über die zugehörigen Einsatzfelder haben, auf die sich die neuen digitalen Ge-
schäftsmodelle und -prozesse beziehen sollen. Diese Felder basieren auf der allgemeinen
Entwicklung der Internet-Technologie und es gibt kaum einen so dynamischen Bereich
wie die zugehörigen digitalen Datennetze. Dabei hat sich die Abfolge bzw. Titulierung
von Web 1.0 bis Web 5.0 in Literatur und Praxis durchgesetzt und mit allen Formen waren
neue digitale Geschäftsmodelle und -prozesse verbunden (Kollmann 2019c, S. 37 ff.).
2.1 Web 1.0: E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace

Das Web 1.0 ist gekennzeichnet durch angebotsorientierte Systeme, d. h. das Angebot an
Objekten bzw. Dienstleistungen (Kollmann 2019c, S. 37 ff.). Dabei wurde von privaten
oder gewerblichen Anbietern versucht, das Internet als weiteren Distributionskanal zu er-
schließen und die Produkte dem Markt anzubieten. Ausgangspunkt waren angebotsseitige
Datenbanksysteme, die mit entsprechenden Informationen (Text, Bild usw.) gefüllt wur-
den und in denen der potenzielle Nachfrager nach dem passenden Objekt suchen konnte.
eOffer-, eSales- oder eTrading-Prozesse wurden dann auf den zugehörigen Plattformen
E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace abgewickelt (Kollmann 2019a, S. 96).
E-Procurement-Systeme
Der Begriff E-Procurement besteht aus den beiden Wörtern „electronic“ und „procure-
ment“ und beschreibt den elektronischen Einkauf über digitale Netzwerke (Kollmann
2019a, S. 139 ff.). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommu-
nikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und
strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich. Das „E-Procurement“ stellt dabei im
Prinzip einen Sammelbegriff für die elektronisch unterstützte Beschaffung dar, ohne dass
jedoch eindeutig definiert werden kann, was alles darunter zu verstehen ist. Einigkeit
herrscht in der Literatur allerdings darin, dass der Einsatz von Internettechnologien ein
Kernelement von E-Procurement-Konzepten darstellt (Nekolar 2003; Bogaschewsky
1999). Die Grundidee des elektronischen Einkaufs ist also darin zu sehen, dass die Bezie-
hung und die einkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Einkäufer) und
einem Lieferanten (Verkäufer) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer und
den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des elektronischen Informationsaustau-
sches abgewickelt werden (s. Abb. 6). Obwohl das E-Procurement bereits seit Anfang der
2000er-Jahre Einzug in den Alltag vieler Unternehmen gefunden hat, zeigen Untersuchun-
gen, dass Unternehmen auch weiterhin mit steigenden Bestell- bzw. Beschaffungsvolu-
mina über E-Procurement-Tools planen (Bogaschewsky 2015). Hintergrund für die Zu-
nahme des Einsatzes elektronischer Informationstechnologien im Beschaffungsbereich
© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020
T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7_2
18 Einsatzfelder für den E-Business-Generator
und damit Kerntreiber für das E-Procurement waren zahlreiche Probleme in der realen
Beschaffung, die mit Hilfe der elektronischen Informationsverarbeitung gelöst werden
sollten. Zu diesen Beschaffungsproblemen gehören insbesondere die folgenden Aspekte
(Dolmetsch 2000, S. 11 f.):
 Routinearbeiten: Die Einkaufsabteilung verwendet sehr viel Zeit für wiederkehren-

de Aufgaben (Hartner 2008, S. 43), so z. B. mit dem Verbuchen von Beschaffungs-
anträgen, dem Anfordern von Lieferantenkatalogen und der manuellen Suche nach
Lieferanten und Produkten. Studien gehen davon aus, dass nahezu 70 % aller Ein-
kaufsvorgänge in diesen Bereich fallen. Für Aufgaben mit höherer Wertschöpfung
(wie der Durchführung von Ausschreibungen und Lieferantenverhandlungen) bleibt
dementsprechend wenig Zeit.
 Einkaufsregularien: Bis zu einem Drittel aller zu beschaffender Güter und Dienst-

leistungen werden außerhalb der formalen Beschaffung und damit abseits von gülti-
gen Regularien eingekauft. Trotz verhandelter Rahmenverträge werden von den Mit-
arbeitern oftmals Produkte von Unternehmen beschafft, mit denen nicht vorab Ver-
einbarungen getroffen wurden. Teilweise liegen überhaupt keine Regularien für die
Beschaffung vor, sodass es immer wieder zu Einzelfallentscheidungen kommt. So
führt eine Vielzahl von Unternehmen in diesem Zusammenhang auch Prozesstrans-
parenz und Compliance als wichtige Punkte an (Bogaschewsky 2015).
 Beschaffungszeit: Der reale Beschaffungsprozess benötigt hohe Zeitressourcen, da

die einzelnen Ablaufschritte unter der Hinzunahme realer Mitarbeiter erfolgt. Dies
gilt für die Bedarfsformulierung und die Genehmigungsverfahren als auch für die Be-
stellabwicklung (z. B. Lieferantenauswahl und Eingangskontrolle). Studien haben er-
geben, dass reale Beschaffungsprozesse bis zu neun Tage dauern können.
 Beschaffungskosten: Der reale Beschaffungsprozess ist relativ kostspielig, was nicht

nur an dem eingesetzten Personal liegt, sondern insbesondere in der Tatsache begrün-
det ist, dass immer noch ca. 50 % aller Bestellungen papierbasiert sind. Studien im
internationalen Umfeld haben ergeben, dass die Beschaffungskosten so für einen
US$ 5-Artikel und einen US$ 4.000-Artikel in etwa gleich hoch sind und sich die Ge-
samtkosten für einen einzelnen Beschaffungsvorgang vor diesem Hintergrund bei et-
wa US$ 70-300 bewegen. Die anfänglich prognostizierten Einsparungspotenziale in
Höhe von 50-60 % durch den Einsatz von E-Procurement-Systemen mussten jedoch
nach ersten Studien auf 10-20 % korrigiert werden (Andreßen 2010, S. 294).
Wichtige Ziele internetbasierter Beschaffungslösungen sind unter anderem, einen dezent-

ralen Einkauf am Arbeitsplatz der Mitarbeiter zu ermöglichen, Kosten zu sparen sowie
definierte Rechte an Einkäufer zu vergeben. Ähnlich wie bei den anderen beiden Plattfor-
men des E-Business im engeren Sinn (E-Shop, E-Marketplace), bei denen elektronische
Geschäftsprozesse nach ihrem Veranstalter differenziert werden, lassen sich auch die Sys-
temlösungen im E-Procurement anhand der Frage differenzieren, wer die resultierenden
Geschäftsprozesse durch die Implementierung der Systemlösung ermöglicht. In Abhän-
gigkeit von der Partei, die die Beschaffungslösung in ihrem System hält, kann zwischen
drei Grundmodellen bzw. Ausprägungen von internetbasierten E-Procurement-Lösungen
unterschieden werden. Dies sind das Sell-Side-, Buy-Side- und Marketplace-Modell.
Situationsanalyse
Konstellationen/Ziele/Strategien/Potenziale
Lieferant
Bedarfsanalyse
Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl
Lieferant Unternehmen
Lieferantenanalyse und -auswahl
Lieferantenverhandlung
Lieferant
Beschaffungsabwicklung
Abb. 6: Die Grundidee des E-Procurement

Quelle: in Anlehnung an Koppelmann/Brodersen/Volkmann 2001, S. 81.
Bei Sell-Side-Lösungen werden sowohl Einkaufssoftware als auch Online-Katalog vom

Lieferanten (Anbieter) zur Verfügung gestellt (Nekolar 2003, S. 8 f.) und verursachen
somit aus Sicht des beschaffenden Unternehmens nur geringe Kosten, da das Katalogma-
nagement vollständig vom Lieferanten übernommen wird. Jedoch sind die Kataloge ver-
schiedener Anbieter weder konsolidiert noch rationalisiert, sodass Sell-Side-Lösungen un-
fähig sind, den Besteller beim Vergleich der Angebote verschiedener Anbieter zu unter-
stützen. Im Wesentlichen unterstützen Sell-Side-Lösungen den Beschaffer beim Sour-
cing, nicht jedoch bei unternehmensinternen Verfahren wie z. B. den Genehmigungspro-
zessen.
Als Beispiel für ein Sell-Side-Modell kann das E-Procurement-System von festo.com ge-
nannt werden (s. Abb. 7). Das Unternehmen stellt im Internet nach eigenen Angaben über
33.000 Produkte aus dem Feld der pneumatischen Komponenten und Systeme für das ein-
kaufende Unternehmen bereit. Über einen Online-Katalog (s. Abb. 7) hat der Beschaffer
Zugriff auf alle dazugehörigen technischen Daten, CAD-Modelle und Produktdokumen-
tationen. Nach Produktauswahl, Verfügbarkeitsprüfung und einer eventuellen Konfigura-
tion kann über eine Warenkorbfunktion abschließend der Einkauf erfolgen.
Abb. 7: Das Sell-Side-Modell beim E-Procurement am Beispiel von Festo

Quelle: https://www.festo.com
Im Gegensatz zu einer Sell-Side-Lösung werden bei einer Buy-Side-Lösung vor diesem

Hintergrund die Einkaufssoftware und der überwiegende Teil des Online-Kataloges von
dem einkaufenden Unternehmen (Nachfrager) betrieben (Nekolar 2003, S. 8 f.). Somit
lassen sich Buy-Side-Lösungen optimal in die bestehende Systemlandschaft des Unter-
nehmens integrieren. Der zugehörige Multilieferantenkatalog (MSPC) ermöglicht die lie-
ferantenübergreifende Auswahl der gewünschten Produkte. Des Weiteren ermöglicht eine
Buy-Side-Lösung die einmalige und lieferantenunabhängige Abbildung von Regeln für
den Beschaffungsprozess und sorgt so für die Einhaltung von Rahmenvereinbarungen,
Kompetenzen und Genehmigungsabläufen. Buy-Side-Lösungen werden in diesem Zu-
sammenhang oft auch als Desktop-Purchasing-Systeme (DPS) bezeichnet, da sie es je-
dem Mitarbeiter ermöglichen, von dem eigenen Schreibtisch aus über eine einheitliche
Benutzeroberfläche Bestellungen zu generieren.
Als Beispiel für ein Buy-Side-Modell kann das E-Procurement-System SCM Star
(s. Abb. 8) von siemens.de genannt werden. Laut eigenen Aussagen verfügt das Unterneh-
men über einen internationalen, konzernweiten elektronischen Einkaufsmarktplatz, der die
Lieferanten und die eigenen Mitarbeiter in ihren täglichen Hauptaufgaben im Beschaf-
fungsprozess unterstützt. Die Registrierung in diesem eigenen E-Procurement-Portal ist in
diesem Kontext die Grundvoraussetzung für eine Zusammenarbeit mit der Firma Siemens.
Abb. 8: Das Buy-Side-Modell beim E-Procurement am Beispiel von Siemens

Quelle: https://www.siemens.de
Bei einer E-Marketplace-Lösung werden die für die Bestellabwicklung erforderlichen

Funktionen sowie Online-Kataloge in der Regel durch einen Marktplatzbetreiber (In-
termediär) betrieben, dessen MSPC-basierte Internet-Plattform von mehreren einkaufen-
den und verkaufenden Unternehmen genutzt wird (Nekolar 2003, S. 9 f.). Dabei müssen
Marktplätze nicht zwangsweise allgemein offen sein. Oft werden im Rahmen des E-Pro-
curement auch gemeinschaftlich betriebene Portale eingesetzt, bei denen eine Gruppe ein-
kaufender oder verkaufender Unternehmen federführend ist und die für die Geschäftsvor-
gänge gültigen Regeln aufstellt (Schubert 2002, S. 5). Ähnlich wie bei den Sell-Side-Lö-
sungen unterstützen Marketplace-Lösungen das einkaufende Unternehmen beim Sour-
cing, weniger aber beim Genehmigungsprozess. Zwar werden einige der Nachteile von
Sell-Side-Lösungen durch den vorhandenen MSPC und die einheitliche Benutzeroberflä-
che ausgeglichen, eine optimale Integration mit bestehenden Systemlösungen auf Nach-
fragerseite ist aber auch bei der Nutzung einer reinen Marketplace-Lösung nicht gegeben.
mercateo.de kann mit seinem E-Procurement-System als Beispiel für ein Marketplace-
Modell angeführt werden (s. Abb. 9). Das Unternehmen betreibt nach eigenen Angaben
mit ca. 16.400 Herstellern/Lieferanten, 223 Markenwelten und ca. 25,5 Mio. Artikeln bei
über 1,5 Mio. Geschäftskunden derzeit den größten offenen B2B-Marktplatz im
deutschsprachigen Internet. Bei mercateo.de hat der Einkäufer den Zugang zu einem Mul-
tilieferanten-Katalog, in dem nach Artikeln verschiedener Lieferanten gesucht werden
kann. Die nach einem Login ausgewählten und bestellten Artikel werden dann direkt vom
einzelnen Lieferanten versendet, die Rechnung für Ihre gesamte Bestellung erhält der Ein-
käufer dagegen vom Marktplatzbetreiber mercateo.de.
Abb. 9: Das Marketplace-Modell beim E-Procurement am Beispiel von Mercateo

Quelle: https://www.mercateo.de
Eine jüngere Entwicklung im E-Procurement ist die auch hier weiter zunehmende Mo-
bilität der Beschaffung (Mobile-Procurement). Um sowohl Kosten- und Zeitvorteile als
auch Flexibilität und Qualität der Beschaffung realisieren zu können, spielen mobile End-
geräte eine wichtige Rolle, da durch mobile Bestellungen und eventuell einhergehendes
Mobile Payment Wettbewerbsvorteile genutzt werden können (Nachtmann/Trinkel 2002,
S. 15). Unternehmen auf der ganzen Welt setzen zunehmend auch auf die mobilen Tech-
nologien wie bspw. Laptops, Handys und weitere mobile Endgeräte, um orts- und zeitun-
abhängig Beschaffungsaktivitäten auszuführen. So werden unternehmensinterne und auch
unternehmensübergreifende Prozesse mit Lieferanten und Partnern revolutioniert und neu-
artige Anwendungsbereiche erschlossen. Mobile Procurement kann dabei alle Prozess-
schritte von der Anfrage, der Bestätigung und dem Empfang von zu beschaffenden Waren
abdecken (Gebauer/Shaw 2004). Dabei ist unter anderem zu beachten, dass eine Verein-
heitlichung des Datenflusses eines Unternehmens stattfindet, welche insbesondere bei Un-
ternehmen mit stark verteilter Struktur von Bedeutung ist. Zwei Schnittstellen sind vor
allem maßgeblich für die einheitliche Verknüpfung von Procurement-Prozessen mit mo-
bilen Endgeräten: Mobile Availability Checks erlauben es Mitarbeitern zum einen, die
Verfügbarkeit von benötigten Produkten oder Ersatzteilen online zu überprüfen.
Nach erfolgreicher Prüfung ist eine sofortige Reservierung oder Bestellung möglich, ohne
sich notwendigerweise in den Geschäftsräumen der Firma aufzuhalten (Scheer et al. 2001,
S. 34). Mobile Procurement Management zum anderen erlaubt die mobile Verfolgung
von Aufträgen und Bestellungen sowie von Bestandsmengen. Dies ermöglicht die sofor-
tige Ermittlung verfügbarer Kapazitäten und eine eventuelle Aufdeckung von Fehlmen-
gen, welche daraufhin direkt vor Ort dokumentiert werden können (Barata/Cunha 2016).
Dieser Zeitgewinn für warenempfangende Unternehmen stellt einen weiteren wichtigen
Wettbewerbsvorteil dar (Kreutzer 2002, S. 387). Ein Beispiel für den mobilen Einkauf ist
SAP Business One (s. Abb. 10). Mit dieser Software bietet SAP seinen Kunden die we-
sentlichen Elemente des E-Procurement mobil an. Zu diesen Elementen zählen z. B. eine
sichere Anmeldung, Einkaufswarenlisten und Positionsdetails. Zusätzlich können durch
die Mobilität interne Genehmigungsprozesse beschleunigt werden, da die Führungsperso-
nen ortsunabhängig Aufträge bestätigen bzw. ablehnen können. Insgesamt lässt sich zu-
sammenfassen, dass das E-Procurement immer bedarfsgerechter, globaler und dynami-
scher miteinander vernetzt wird.
Abb. 10: Der mobile Einkauf im E-Procurement am Beispiel von SAP Business One
Quelle: Apple App-Store
E-Shop-Systeme
Der E-Shop steht allgemein als Begriff für den elektronischen Verkauf von Produkten
bzw. Dienstleistungen durch eine Person oder ein Unternehmen über digitale Netzwerke
(Kollmann 2019a, S. 259 ff.). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations-
und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen,
taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich. Die zunehmende Akzeptanz
elektronischer Medien bei den Nachfragern geht mit einem wachsenden Angebot an Pro-
dukten und Dienstleistungen einher, die teilweise oder ausschließlich über das Internet
durch diese „virtuellen Läden“ vertrieben werden. Ein E-Shop ist somit ein „eigenständi-
ges System aus Hard- und Software, das einem Händler erlaubt, seine Wirtschaftsgüter
über Rechnernetze anzubieten, zu verkaufen und ggf. zu vertreiben“ (Zwißler 2002, S. 32).
Man kann vereinfacht sagen, dass ein E-Shop ein virtueller Verkaufsraum eines Unter-
nehmens ist, dessen Grundidee darin besteht, die Beziehung und die verkaufsrelevanten
Abläufe zwischen einem Unternehmen (Anbieter) und einem Kunden (Nachfrager) über
die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer und den damit einhergehenden Rahmen-
bedingungen des elektronischen Informationsaustausches abzuwickeln (s. Abb. 11).
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The Project Gutenberg eBook of Charles
Dickens and other Victorians
This ebook is for the use of anyone anywhere in the United
States and most other parts of the world at no cost and with
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or re-use it under the terms of the Project Gutenberg License
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are not located in the United States, you will have to check the
laws of the country where you are located before using this
eBook.
Title: Charles Dickens and other Victorians
Author: Arthur Quiller-Couch
Release date: December 21, 2023 [eBook #72466]
Language: English
Original publication: New York: G. P. Putnam's Sons, 1925
Credits: Charlene Taylor and the Online Distributed

Proofreading Team at https://www.pgdp.net (This file
was produced from images generously made available
by The Internet Archive/American Libraries.)
*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK CHARLES

DICKENS AND OTHER VICTORIANS ***
By Sir Arthur Quiller-Couch
On the Art of Writing

On the Art of Reading
Studies in Literature
(first series)
Studies in Literature
(second series)
Adventures in Criticism
Charles Dickens and
Other Victorians
Charles Dickens
And Other Victorians
Charles Dickens
And Other Victorians
By
Sir Arthur Quiller-Couch, M.A.
Fellow of Jesus College
King Edward VII Professor of English Literature
in the University of Cambridge
G.P. Putnam’s Sons

New York & London
The Knickerbocker Press
1925
Copyright, 1925
by
Sir Arthur Quiller-Couch
The
Knickerbocke
r
Press
New York
Made in the United States of America

PREFACE
ALL save one of the papers here collected were written as lectures
and read from a desk at Cambridge; the exception being that upon
Trollope, contributed to The Nation and the Athenaeum and
pleasantly provoked by a recent edition of the “Barsetshire” novels.
To these it almost wholly confines itself. But a full estimate of
Trollope as one of our greatest English novelists—and perhaps the
raciest of them all—is long overdue, awaiting a complete edition of
him. His bulk is a part of his quality: it can no more be separated
from the man than can Falstaff’s belly from Falstaff. He will certainly
come to his own some day, but this implies his coming with all his
merits and all his defects: and this again cannot happen until some
publisher shows enterprise. The expensive and artificial vogue of the
three-volume-novel did wonders for Trollope in one generation, to kill
him for another: since no critic can talk usefully about books to many
of which his hearers have no access. But we shall see Trollope
reanimated.
The papers on Dickens and Thackeray attempt judgment on
them as full novelists. Those on Disraeli and Mrs. Gaskell merely
take a theme, and try to show how one theme, taking possession,
will work upon two very different minds. Much more could have been
said generally upon both authors, and generically upon the “idea” of
a novel.
As usual, with a few corrections, I leave these lectures as they
were written and given, at intervals and for their purpose. They
abound therefore with repetitions and reminders which the reader
must try to forgive.
ARTHUR QUILLER-COUCH.
January 5, 1925.
CONTENTS
PAGE
Preface v
Dickens
I 3
II 24
III 42
IV 62
V 81
Thackeray
I 100
II 119
III 137
The Victorian Background 158
Disraeli 180
Mrs. Gaskell 199
Anthony Trollope
The Barsetshire Novels 219
Index 235
Charles Dickens
and Other Victorians
DICKENS (I)
I
IF anything on this planet be great, great things have happened in
Westminster Hall: which is open for anyone, turning aside from
London’s traffic, to wander in and admire. Some property in the oak
of its roof forbids the spider to spin there, and now that architects
have defeated the worm in beam and rafter it stands gaunt and clean
as when William Rufus built it: and I dare to say that no four walls
and a roof have ever enclosed such a succession of historical
memories as do these, as no pavement—not even that lost one of
the Roman Forum—has been comparably trodden by the feet of
grave men moving towards grave decisions, grand events.
The somewhat cold interior lays its chill on the imagination. A
romantic mind can, like the spider, spin its cobwebs far more easily
in the neighbouring Abbey, over the actual dust to which great men
come—
Here the bones of birth have cried—

“Though gods they were, as men they died.”
Here are sands, ignoble things
Dropt from the ruin’d sides of kings.
But in the Abbey is finis rerum, and our contemplation there the
common contemplation of mortality which, smoothing out place
along with titles, degrees and even deeds, levels the pyramids with
the low mounds of a country churchyard and writes the same moral
over Socrates as over our Unknown Soldier—Vale, vale, nos te in
ordine quo natura permittet sequamur. In Westminster Hall (I am
stressing this with a purpose) we walk heirs of events in actual play,
shaping our destiny as citizens of no mean country: in this covered
rood of ground have been compacted from time to time in set conflict
the high passions by which men are exalted to make history. Here a
king has been brought to trial, heard and condemned to die; under
these rafters have pleaded in turn Bacon, Algernon Sidney, Burke,
Sheridan. Here the destinies of India were, after conflict, decided for
two centuries. Through that great door broke the shout, taken up,
reverberated by gun after gun down the river, announcing the
acquittal of the Seven Bishops.
II
So, if this tragic comedy we call life be worth anything more than
a bitter smile: if patriotism mean anything to you, and strong opposite
wills out of whose conflict come great issues in victory or defeat, the
arrest, the temporary emptiness of Westminster Hall—a sense of
what it has seen and yet in process of time may see—will lay a
deeper solemnity on you than all the honoured dust in the Abbey.
But, as men’s minds are freakish, let me tell you of a solitary
figure I see in Westminster Hall more vividly even than the ghosts of
Charles I and Warren Hastings bayed around by their accusers: the
face and figure of a youth, not yet twenty-two, who has just bought a
copy of the Magazine containing his first appearance in print as an
author. “I walked down to Westminster Hall,” he has recorded, “and
turned into it for half an hour, because my eyes were so dimmed with
joy and pride that they could not bear the street and were not fit to be
seen there.”
Now the paper which opened the fount of these boyish tears
(here, if you will, is bathos) was entitled A Dinner at Poplar Walk.
You may find it to-day under another title, “Mr. Minns and his Cousin”
among Sketches by Boz: reading it, you may pronounce it no great
shakes; and anyhow you may ask why anyone’s imagination should
select this slight figure, to single it out among the crowd of ghosts.
Well, to this I might make simple and sufficient answer, saying that
the figure of unbefriended youth, with its promise, a new-comer
alone in the market-place, has ever been one of the most poignant in
life, and, because in life, therefore in literature. Dickens himself, who
had been this figure and remembered all too well the emotion that
choked its heart, has left us a wonderful portrait-gallery of these lads.
But indeed our literature—every literature, all legend, for that matter
—teems with them: with these youngest brothers of the fairy-tales,
these Oedipus’s, Jasons, these Dick Whittingtons, Sindbads,
Aladdins, Japhets in search of their Fathers; this Shakespeare
holding horses for a groat, that David comely from the sheepfold with
the basket of loaves and cheeses. You remember De Quincey and
the stony waste of Oxford Street? or the forlorn and invalid boy in
Charles Lamb’s paper on The Old Margate Hoy who “when we
asked him whether he had any friends where he was going,” replied,
“he had no friends.” Solitariness is ever the appeal of such a figure;
an unbefriendedness that “makes friends,” searching straight to our
common charity: this and the attraction of youth, knocking—so to
speak—on the house-door of our own lost or locked-away ambitions.
“Is there anybody there?” says this Traveller, and he, unlike the older
one (who is oneself), gets an answer. The mid-Victorian Dr. Smiles
saw him as an embryonic Lord Mayor dazed amid the traffic on
London Bridge but clutching at his one half-crown for fear of pick-
pockets. I myself met him once in a crowded third-class railway
carriage. He was fifteen and bound for the sea: and when we came
in sight of it he pushed past our knees to the carriage window and
broke into a high tuneless chant, all oblivious of us. Challenge was in
it and a sob of desire at sight of his predestined mistress and
adversary. For the sea is great, but the heart in any given boy may
be greater: and
these things are life

And life, some think, is worthy of the Muse.
III
But I am a Professor, and ought to have begun by assuring you
that this figure in Westminster Hall has a real historical interest in
connexion with your studies “on the subject of English Literature.”
Well, then, it has. The date of the apparition is New Year’s Day,
1834, and by New Year’s Day, 1838, Charles Dickens was not only
the most popular of living authors, but in a fair way to become that
which he remained until the end in 1870—a great National
Institution.
I use no exaggerated term. Our fathers of the nineteenth century
had a way (and perhaps not altogether a bad way) of considering
their great writers as national institutions; Carlyle was one, Ruskin
another. It was a part of their stout individualism, nowadays derided.
And it was, if you will consider, in the depths of its soul [say, if you
will, its Manchester Soul] a high-polite retort upon such a sworn
enemy as Ruskin. “Curse us, Sir: but we and no Government make
you a demigod.” You will never understand your fathers, Gentlemen,
until you understand their proud distrust of Government save by
consent. Take a favourite term of theirs—say “The Liberty of the
Press.” By that they meant liberty from interference by Government.
We, using that term to-day, should mean nothing of the sort. We
should mean “liberty from control by capitalists.”
I interrogate my youthful memories and am confident that, in a
modest country household these men—Carlyle, Ruskin—were, with
decent reverence, though critically, read for prophets. Tennyson, too,
and Browning had their sacred niches; and Darwin and Huxley, and
Buckle, who perished young attempting a History of Civilisation in
Europe: John Stuart Mill, also, and Kingsley, Maurice, George Eliot,
and Thackeray. These names leap to memory as names of
household gods. A few weeks ago, rummaging over some family
papers I came upon the following entry:
1848, June 20. I received a visit from Mr. Alfred Tennyson,

the Poet. He came into Cornwall along the North Coast, and
from about Camelford crossed over to Fowey, where I called on
him on the 19th. He came to Polperre in a boat, with Mr. Peach
and others; and after viewing our scenery in all directions and
taking tea at our house, they all rowed back to Fowey late in the
evening. I find him well-informed and communicative. I believe a
good Greek scholar with some knowledge of Hebrew. His
personal appearance is not prepossessing; having a slouch in
his gait and rather slovenly in his dress tho’ his clothes were new
and good. He confesses to this. He admired the wildness of our
scenery, deprecated the breaking in of improvements, as they
are termed. He enquired after traditions, especially of the great
Arthur: his object in visiting the County being to collect materials
for a poem on that Chief. But he almost doubted his existence.
He show’d me a MS. sketch of a history of the Hero: but it was
prolix and modern.
You see, hinted in this extract from a journal, how our ancestors, in
1848 and the years roundabout, and in remote parts of England,
welcomed these great men as gods: albeit critically, being
themselves stout fellows. But above all these, from the publication of
Pickwick—or, to be precise, of its fifth number, in which (as Beatrice
would say) “there was a star danced” and under it Sam Weller was
born—down to June 14, 1870, and the funeral in Westminster
Abbey, Dickens stood exalted, in a rank apart. Nay, when he had
been laid in the grave upon which, left and right, face the
monuments of Chaucer, Shakespeare and Dryden, and for days
after the grave was closed, the stream of unbidden mourners went
by. “All day long,” wrote Dean Stanley on the 17th, “there was a
constant pressure on the spot, and many flowers were strewn on it
by unknown hands, many tears shed from unknown eyes.”
Without commenting on it for the moment, I want you to realise
this exaltation of Dickens in the popular mind, his countrymen’s and
countrywomen’s intimate, passionate pride in him; in the first place
because it is an historical fact, and a fact (I think) singular in our
literary history; but also because, as a phenomenon itself unique—
unique, at any rate, in its magnitude—it reacted singularly upon the
man and his work, and you must allow for this if you would
thoroughly understand either.
IV
To begin with, you must get it out of your minds that it resembled
any popularity known to us, in our day: the deserved popularity of Mr.
Kipling, for example. You must also (of this generation I may be
asking a hard thing, but it is necessary) get it out of your minds that
Dickens was, in any sense at all, a cheap artist playing to the gallery.
He was a writer of imperfect, or hazardous, literary education: but he
was also a man of iron will and an artist of the fiercest literary
conscience. Let me enforce this by quoting two critics whom you will
respect. “The faults of Dickens,” says William Ernest Henley,
were many and grave. He wrote some nonsense; he sinned

repeatedly against taste; he could be both noisy and vulgar; he
was apt to be a caricaturist where he should have been a
painter; he was often mawkish and often extravagant; and he
was sometimes more inept than a great writer has ever been.
But his work, whether good or bad, has in full measure the
quality of sincerity. He meant what he did; and he meant it with
his whole heart. He looked upon himself as representative and
national—as indeed he was; he regarded his work as a universal
possession; and he determined to do nothing that for lack of
pains should prove unworthy of his function. If he sinned, it was
unadvisedly and unconsciously; if he failed it was because he
knew no better. You feel that as you read....
He had enchanted the public without an effort: he was the
best beloved of modern writers almost from the outset of his
career. But he had in him at least as much of the French artist as
of the middle-class Englishman; and if all his life he never
ceased from self-education, but went unswervingly in pursuit of
culture, it was out of love for his art and because his conscience
as an artist would not let him do otherwise.
Now let me add this testimony from Mr. G. K. Chesterton:
Dickens stands first as a defiant monument of what happens

when a great literary genius has a literary taste akin to that of the
community. For the kinship was deep and spiritual. Dickens was
not like our ordinary demagogues and journalists. Dickens did
not write what the people wanted. Dickens wanted what the
people wanted.... Dickens never talked down to the people. He
talked up to the people. He approached the people like a deity
and poured out his riches and his blood. He had not merely
produced something they could understand, but he took it
seriously, and toiled and agonised to produce it. They were not
only enjoying one of the best writers, they were enjoying the best
he could do. His raging and sleepless nights, his wild walks in
the darkness, his note-books crowded, his nerves in rags, all this
extraordinary output was but a fit sacrifice to the ordinary man.
“The good, the gentle, high-gifted, ever-friendly, noble Dickens,”

wrote Carlyle of him, on hearing the news of his death,—“every inch
of him an honest man.” “What a face it is to meet,” had said Leigh
Hunt, years before; and Mrs. Carlyle, “It was as if made of steel.”
V
I shall endeavour to appraise with you, by and by, the true worth
of this amazing popularity. For the moment I merely ask you to
consider the fact and the further fact that Dickens took it with the
seriousness it deserved and endeavoured more and more to make
himself adequate to it. He had—as how could he help having?—an
enormous consciousness of the power he wielded: a consciousness
which in action too often displayed itself as an irritable
conscientiousness. For instance, Pickwick is a landmark in our
literature: its originality can no more be disputed than the originality
(say) of the Divina Commedia. “I thought of Pickwick”—is his
classical phrase. He thought of Pickwick—and Pickwick was. But just
because the ill-fated illustrator, Seymour—who shot himself before
the great novel had found its stride—was acclaimed by some as its
inventor, Dickens must needs charge into the lists with the hottest,
angriest, most superfluous, denials. Even so, later on, when he finds
it intolerable to go on living with his wife, the world is, somehow or
other, made acquainted with this distressing domestic affair as
though by a papal encyclical. Or, even so, when he chooses (in
Bleak House) to destroy an alcoholised old man by “spontaneous
combustion”—quite unnecessarily—a solemn preface has to be
written to explain that such an end is scientifically possible. This
same conscientiousness made him (and here our young novelist of
to-day will start to blaspheme) extremely scrupulous about
scandalising his public—I use the term in its literal sense of laying a
stumbling-block, a cause of offence. For example, while engaged
upon Dombey and Son, he has an idea (and a very good idea too,
though he abandoned it) that instead of keeping young Walter the
unspoilt boyish lover that he is, he will portray the lad as gradually
yielding to moral declension, through hope deferred—a theme which,
as you will remember, he afterwards handled in Bleak House: and he
seriously writes thus about it to his friend Forster:
About the boy, who appears in the last chapter of the first
number—I think it would be a good thing to disappoint all the
expectations that chapter seems to raise of his happy
connection with the story and the heroine, and to show him
gradually and naturally trailing away, from that love of adventure
and boyish light-heartedness, into negligence, idleness,
dissipation, dishonesty and ruin. To show, in short, that common,
every day, miserable declension of which we know so much in
our ordinary life: to exhibit something of the philosophy of it, in
great temptations and an easy nature; and to show how the
good turns into the bad, by degrees. If I kept some notion of
Florence always at the bottom of it, I think it might be made very
powerful and very useful. What do you think? Do you think it
may be done without making people angry?
George Gissing—in a critical study of Dickens which cries out for

reprinting—imagines a young writer of the ’nineties (as we may
imagine a young writer of to-day) coming on that and crying out upon
it.
What! a great writer, with a great idea, to stay his hand until
he has made grave enquiry whether Messrs. Mudie’s
subscribers will approve it or not! The mere suggestion is
infuriating.... Look at Flaubert, for example. Can you imagine him
in such a sorry plight? Why, nothing would have pleased him
better than to know he was outraging public sentiment! In fact, it
is only when one does so that one’s work has a chance of being
good.
All which, adds Gissing, may be true enough in relation to the

speaker. As regards Dickens, it is irrelevant. And Gissing speaks the
simple truth; “that he owed it to his hundreds of thousands of readers
to teach them a new habit of judgment Dickens did not see or begin
to see.” But that it lay upon him to deal with his public scrupulously
he felt in the very marrow of his bones. Let me give you two
instances:
When editing Household Words he receives from a raw
contributor a MS. impossible as sent, in which he detects merit. “I
have had a story,” he writes to Forster, “to hack and hew into some
form this morning, which has taken me four hours of close attention.”
“Four hours of Dickens’ time,” comments Gissing, “in the year 1856,
devoted to such a matter as this!—where any ordinary editor, or
rather his assistant, would have contented himself with a few
blottings and insertions, sure that ‘the great big stupid heart of the
public,’ as Thackeray called it, would be no better pleased, toil how
one might.”

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Lektorat: Barbara Roscher

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Parallel zum Lehrbuch „E-Business-Model-Generator“ bieten wir zahlreiche Zusatzange-

Offline/Online-Kurs „E-Business Manager“

Offline/Online-Kurs „E-Business Leader“

1. Einsatzgebiete für den E-Business-Generator...............................1

2. Einsatzfelder für den E-Business-Generator ................................17

3. Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator ..........................83

4. Einsatzphasen für den E-Business-Generator .............................89

5. Einsatzanleitung für den E-Business-Generator ........................93

6. Einsatzergebnis für den E-Business-Generator ........................127

1. Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

1.1 Anwendungsgebiet: E-Business

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch

erfüllen eine Schrittmacherfunktion für das zukünftige Wirtschaftswachstum, vergleich-

Informationsgesellschaft Landwirtschaft Produktion Dienstleistung Information

Informationstechnik Rechnerleistung Digitalisierung Vernetzung Datentransfer

Abb. 1: Das Schalenmodell der Digitalen Wirtschaft

 Datenmenge (Volume) bezeichnet den stetig ansteigenden Umfang an gespeicherten

 Analysemethoden (Analytics) bezeichnen die Methoden zu Erkennung und Auswer-

Im Mittelpunkt der resultierenden Informationsökonomie steht die Digitale Wirtschaft

 Das E-Procurement ermöglicht den elektronischen Einkauf von Produkten bzw.

 Ein E-Marketplace ermöglicht den elektronischen Handel mit Produkten bzw.

Allerdings muss festgestellt werden, dass diese Bezeichnungen nicht überschneidungsfrei

 Eine E-Community ermöglicht den elektronischen Kontakt zwischen Personen/In-

 Eine E-Company ermöglicht die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen

„E-Business ist die Nutzung von innovativen Informationstechnologien, um über den

1.2 Anforderungsumfeld: E-Leadership

Herausforderungen der Digitalisierung anpassen (Kensbock 2018, S. 146). Die Unterneh-

 Vernetzung: Durch zunehmende Globalisierung und stärkere Verknüpfung der

 Kommunikation: Digitale Informations- und Kommunikationstechnologien sind zu-

 Arbeitsmittel: Digitale Arbeitsmittel ermöglichen es zunehmend jederzeit und an je-

 Schnelligkeit: Schnelligkeit ist eine entscheidende Eigenschaft der Digitalisierung.

Insgesamt kann demnach unter Digital Leadership ein Führungsverhalten zusammenge-

Digital Mindset (Wollen) Digital Skills (Können)

Digital Execution (Machen)

Abb. 2: Der Handlungsrahmen für das Digital Leadership

1.3 Anwendungsnotwendigkeit: E-Transformation

 Digitale Prozesse: Digitalisierung und Automatisierung der vorhandenen Geschäfts-

 Digitale Produkte: Digitalisierung und Ergänzung von vorhandenen Produkten und

1.4 Anwendungsmöglichkeit: E-Entrepreneurship

Wertkette der realen Wirtschaft

Wertkette der Digitalen Wirtschaft

Abb. 3: Das Konzept der elektronischen Wertkette in der Digitalen Wirtschaft

Informationstechnologie E-Wertschöpfung (Konzept)

Unternehmungsgründung in der Digitalen Wirtschaft

Abb. 4: Die Besonderheiten der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Damit sind die Rahmenbedingungen für eine Unternehmensgründung in der Digitalen

 Gründungsumfeld: Ein E-Venture ist geprägt durch ein enormes Wachstumspoten-

 Gründungsbasis: Ein E-Venture basiert auf einem Unternehmenskonzept mit einer

Unter „E-Entrepreneurship“ bzw. „Digital Entrepreneurship“ wird die Schaffung ei-

Geschäftsidee Plattform Wertschöpfung Mehrwert Bausteine