Business Guide für strategisches

Management: 50 Tools zum

geschäftlichen Erfolg 2nd Edition
Alfred-Joachim Hermanni
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Business Guide für strategisches Management: 50 Tools

zum geschäftlichen Erfolg 2nd Edition Alfred-Joachim
Hermanni

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management-50-tools-zum-geschaftlichen-erfolg-2nd-edition-alfred-
joachim-hermanni-2/

Erfolg im Foto-Business 2nd Edition Silke Gueldner

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Vom Fehler zum Erfolg Effektives Failure Management für

Innovation und Corporate Entrepreneurship 1st Edition
Christoph Mandl

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failure-management-fur-innovation-und-corporate-
entrepreneurship-1st-edition-christoph-mandl/

Guide du corpus des connaissances en management de

projet PMBOK Guide Project Management Institute

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en-management-de-projet-pmbok-guide-project-management-institute/
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMBOK Guide Project Management Institute

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body-of-knowledge-pmbok-guide-project-management-institute/

Niederlassungen Führen: Mit Subsidiary Governance zum

Erfolg 1st Edition Patrick S. Renz

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subsidiary-governance-zum-erfolg-1st-edition-patrick-s-renz/

Management Business Strategy Dr. H. Fachrurazi

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fachrurazi/

Strategisches Management für die Hotellerie Theorie und

Praxisbeispiele Burkhard Von Freyberg

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hotellerie-theorie-und-praxisbeispiele-burkhard-von-freyberg/

Le Standard pour le management de projet et Guide du

Corpus des connaissances en management de projet Guide
PMBOK Seventh Edition Project Management Institute

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projet-et-guide-du-corpus-des-connaissances-en-management-de-
projet-guide-pmbok-seventh-edition-project-management-institute/
Alfred-Joachim Hermanni

Business Guide
für strategisches
Management
50 Tools zum geschäftlichen Erfolg
2. Auflage
Business Guide für strategisches
Management
Alfred-Joachim Hermanni

Business Guide für

strategisches
Management
50 Tools zum geschäftlichen Erfolg

2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Alfred-Joachim Hermanni
Professor für Medien und Kommunikationsmanagement
SRH Fernhochschule - The Mobile University
Riedlingen, Deutschland

ISBN 978-3-658-37741-0    ISBN 978-3-658-37742-7 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-658-37742-7

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio-

grafie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Springer Gabler
© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wies-
baden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2016, 2022
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etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die
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Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informatio-
nen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der
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geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutions-
adressen neutral.

Lektorat/Planung: Stefanie Winter

Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden
GmbH und ist ein Teil von Springer Nature.
Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany
Vorwort

Lieber Leser, liebe Leserin!

Unternehmertum heißt insbesondere, Chancen im Markt1 zu ergreifen, um
wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen und um Arbeitsplätze zu erhalten bzw. zu
schaffen.
Dieses Buch richtet sich an Selbstständige sowie Führungskräfte der Wirtschaft
(Entscheider und Multiplikatoren), die eine Marktposition stärken bzw. geschäft-
liche Strategien neu ausrichten wollen. Profitieren Sie von den aktuellen Erfolgs-
faktoren, angewandten Methoden und Strategien, die in 50 Kapiteln zusammen-
gefasst sind. In Managementkreisen und in den Medien finden diese Aspekte
immer wieder eine besonders hohe Beachtung. Und, ganz wichtig, denken und
handeln Sie in Anbetracht knapper Ressourcen nachhaltig und verantwortungs-
bewusst. Entwickeln Sie Produkte und Dienstleistungen, die der Gesellschaft und
somit dem Gemeinwohl zugutekommen.
Danke, dass Sie dieses Buch erworben haben – die Erstauflage erzielte über 1,2
Millionen Downloads. Bei der Zweitauflage wurden zahlreiche Textstellen über-
arbeitet, einige Kapitel zusammengelegt, aktuelle Fallbeispiele integriert, zeit-
nahes Datenmaterial erschlossen und essenzielle Kapitel hinzugefügt. Am Ende
jedes Kapitels finden Sie wertvolle „Tips for You“. Ich habe alle Ratschläge selbst
getestet. Und kann Ihnen daher Brief und Siegel geben: Sie funktionieren
hervorragend!

1
In der Begrifflichkeit „Märkte“ stecken aus betriebswirtschaftlicher Sicht mehrere Be-
deutungen (u. a.): Arbeitsmarkt, Absatzmärkte, Kapitalmärkte, Faktormärkte oder Teil-
märkte, die für Unternehmen von Relevanz sind (z. B., weil nur dort ihre Produkte angeboten
werden können).

V
VI Vorwort

Herzlichst
Ihr
Prof. Dr. Alfred-Joachim Hermanni
PS: Im Interesse einer besseren Lesbarkeit wird davon abgesehen, bei Fehlen
einer geschlechtsneutralen Formulierung sowohl die männliche als auch weitere
Formen anzuführen. Die nachstehend gewählten männlichen Formulierungen gel-
ten deshalb uneingeschränkt auch für die weiteren Geschlechter.

Landshut, Deutschland Alfred-Joachim Hermanni

Inhaltsverzeichnis

1 Alleinstellungsmerkmal���������������������������������������������������������������������������  1
2 Allianzen���������������������������������������������������������������������������������������������������  9
3 Best Practice-Lösungen��������������������������������������������������������������������������� 15
4 Business Modelling����������������������������������������������������������������������������������� 21
5 Business Networks ����������������������������������������������������������������������������������� 25
6 Businessplan��������������������������������������������������������������������������������������������� 31
7 Change Management������������������������������������������������������������������������������� 39
8 Controlling ����������������������������������������������������������������������������������������������� 45
9 Demut��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 51
10 Digitalisierung & Big Data ��������������������������������������������������������������������� 55
11 Employer Branding ��������������������������������������������������������������������������������� 65
12 Eventmarketing ��������������������������������������������������������������������������������������� 71
13 Finanzmanagement ��������������������������������������������������������������������������������� 77
14 Finanzwirtschaft��������������������������������������������������������������������������������������� 83
15 Führung����������������������������������������������������������������������������������������������������� 89
16 Geschäftsidee��������������������������������������������������������������������������������������������� 97

VII
VIII Inhaltsverzeichnis

17 Gesundheitsmanagement�������������������������������������������������������������������������105
18 Innovation�������������������������������������������������������������������������������������������������113
19 Interkulturelle Kommunikation�������������������������������������������������������������123
20 Internet & Suchmaschinen ���������������������������������������������������������������������129
21 Kontinuität �����������������������������������������������������������������������������������������������139
22 Kreativität�������������������������������������������������������������������������������������������������145
23 Kunden �����������������������������������������������������������������������������������������������������151
24 Managementinstrumente�������������������������������������������������������������������������161
25 Marke���������������������������������������������������������������������������������������������������������169
26 Marketing & Werbung�����������������������������������������������������������������������������177
27 Mission�������������������������������������������������������������������������������������������������������191
28 Nachhaltigkeit�������������������������������������������������������������������������������������������195
29 New Work �������������������������������������������������������������������������������������������������203
30 Preisfindung ���������������������������������������������������������������������������������������������209
31 Public Relations ���������������������������������������������������������������������������������������215
32 Querdenken�����������������������������������������������������������������������������������������������223
33 Redekunst�������������������������������������������������������������������������������������������������229
34 Ressourcen�������������������������������������������������������������������������������������������������235
35 Scheitern ���������������������������������������������������������������������������������������������������241
36 Social Media ���������������������������������������������������������������������������������������������251
37 Soziales Gewissen�������������������������������������������������������������������������������������261
38 Storytelling �����������������������������������������������������������������������������������������������267
39 Strategie�����������������������������������������������������������������������������������������������������271
40 Teamwork�������������������������������������������������������������������������������������������������279
41 Unternehmenskultur �������������������������������������������������������������������������������285
42 Verhandlungsstrategie�����������������������������������������������������������������������������295
Inhaltsverzeichnis IX

43 Verkaufen �������������������������������������������������������������������������������������������������301
44 Vernetzung�������������������������������������������������������������������������������������������������311
45 Vertriebsstrategie�������������������������������������������������������������������������������������319
46 Vision���������������������������������������������������������������������������������������������������������327
47 Wettbewerb�����������������������������������������������������������������������������������������������335
48 Wissensmanagement �������������������������������������������������������������������������������343
49 Zeitmanagement���������������������������������������������������������������������������������������349
50 Zielgruppe�������������������������������������������������������������������������������������������������357
Literatur�������������������������������������������������������������������������������������������������������������363
Stichwortverzeichnis�����������������������������������������������������������������������������������������375
Über den Autor

Alfred-Joachim Hermanni berät neben seiner

Tätigkeit als Professor für Medienentwicklung – und
management an der SRH Fernhochschule – The Mobile
University Unternehmer, Selbstständige und Start-ups.
Weitere berufliche Stationen u. a.: Leiter der
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Präsidiums des
Deutschen Roten Kreuzes, Leiter der Abteilung
Medienpolitik der CDU-Bundesgeschäftsstelle, Chef­
redakteur bei PRO7, Producer & Berater bei der
­Verlagsgruppe von Holtzbrinck und selbstständiger
Filmproduzent (z. B. TATORT, internationale Pro-
duktionen von Imagefilmen).
Herr Hermanni ist nebenberuflich als Kommunika-
tionscoach zur Kundengewinnung tätig und Mitglied
in diversen medien- und filmpolitischen Gremien
(u. a. CSU-Filmkommission und Landesfachaus-
schuss für Medien und Medienpolitik der CDU Ba-
den-Württemberg). Weiterhin ist er ein gefragter Red-
ner sowie Dozent und zählt zu den wichtigsten
Persönlichkeiten der Medienbranche (u. a. laut Kress-
köpfe 2014/2015).
Das Buch greift 50 hochaktuelle Management-
themen auf, behandelt über hundert nationale und
international Fallbeispiele aus der Praxis und ver-

XI
XII Über den Autor

mittelt mehr als 250 Tipps für den beruflichen Alltag.

Ein inhaltlicher Schwerpunkt liegt auf Management-,
Kommunikations-, Vertriebs- und Marketingthemen,
weil diese den Erfolg bzw. Misserfolg eines Unter-
nehmens entscheidend beeinflussen.
www.mobile-­university.de
www.coach-­professor.de
www.wissensbank.info
www.xing.com/profile/AlfredJoachim_Hermanni
www.linkedin.com/in/prof-dr-alfred-joachim-her-
manni-77435090/
Alleinstellungsmerkmal
1

Was passiert, wenn in einer Einkaufsstraße zehn Geschäfte eine nahezu identische
Warenauswahl zu vergleichbaren Preisen anbieten, aber das Angebot die Nach-
frage übersteigt?
Die Kunden zeigen sich irritiert, wenn nicht sogar verärgert und wechseln zu
Verkaufsstätten mit alternativem Sortiment. Logisch: Falls keine wirkliche Waren-
auswahl vorhanden ist (z. B. hinsichtlich Qualität, Haltbarkeit, Design, Herstel-
lungsverfahren, Preis) bleiben Kunden weg, woraufhin einige Geschäfte schließen
müssen. Manche Leute finden das sogar im Sinne einer Marktbereinigung völlig in
Ordnung.
Wie hoch ist Ihr Leidensdruck, wenn Ihnen Ähnliches bevorstehen könnte? Und
was kann Ihr Unternehmen1 besser als der Wettbewerb – z. B. ein branchenspezifi-
sches Problem verstehen, es ambitioniert analysieren sowie schnell und erfolg-
reich lösen?
Gehen wir pragmatisch vor. Finden Sie Instrumente zur Konkurrenzfähigkeit, die
perfekte Unique Selling Proposition (USP). Schlagen Sie mit dem Alleinstellungs-
merkmal auf zum Matchpoint und besiegen den Wettbewerb. Am Ehesten gelingt
Ihnen dies, wenn ein Firmenprofil authentisch, nachvollziehbar und einzigartig ist:

• Worin liegt der präzise Nutzen für die Zielgruppe? Etwa darin, dass Ihr Betrieb
eine Expertise (verbunden mit einer neuen Sichtweise) bei der Harmonisierung
von IT-gesteuerten Controlling-Aufgaben vorweisen kann?

1
Begrifflich ist ein Unternehmen eine Organisation, strukturiert durch Einheiten und durch
eine Aufgabengliederung der Abteilungen sowie Stellen einschließlich deren Arbeitsabläufe
und Beziehungen zu anderen organisatorischen Einheiten.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien 1

Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022
A.-J. Hermanni, Business Guide für strategisches Management,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-37742-7_1
2 1 Alleinstellungsmerkmal

• Kann man aus Ihren außergewöhnlichen Kenntnissen und praktischen Erfah-

rungen eine Marke entwickeln? Weil Sie vielleicht ein seltenes Studium mit
Auszeichnung absolviert haben, hervorstechende Methoden anwenden oder
weil Ihr Name in Fachkreisen überaus angesehen ist?
• Wodurch unterscheiden sich Ihre Produkte/Dienstleistungen von denen der
Konkurrenz? Vielleicht durch außergewöhnliche Qualitätsmerkmale bzw. durch
einen besonderen Liefer- oder Verpackungsservice? Und worin liegt das Beson-
dere an Ihrem Angebot, das fremde Firmen vernachlässigen?

„Alles, nur nicht vergleichbar“, muss die Devise sein. Weshalb ist das wichtig? Jeff
Bezos (*1964), der Gründer von Amazon, argumentiert, dass es am gefährlichsten
sei, sich nicht von den anderen (Gewerben) zu unterscheiden. Er (Bezos) wolle
Sachen erfinden, die den Leuten anfangs ungewöhnlich vorkommen, aber einige
Jahre später für alle normal sind.2
Was sollten Sie auf jeden Fall tun? Wenn Sie wirklich Geld verdienen wollen,
dann analysieren Sie im Vorfeld eigener marketing- und vertriebsrelevanter Strate-
gien stets zuerst die geschäftliche Ausrichtung der größten Mitbewerber. Aus die-
sem Grunde eruierten eine Mandantin von mir, die sich als internationale Me­
diavermarkterin niederlässt, und ich die Geschäftsfelder konkurrierenden
Unternehmen.3 Binnen kurzem wurde uns deutlich, dass diese bevorzugt im west-
europäischen Raum oder in denjenigen Ländern aktiv sind, in denen sie eigene
Verlagstitel anbieten. Hinzu kam, dass sich die Mitbewerber nicht auf Sparten fo-
kussieren (z. B. Wirtschaft, Kultur oder Reisen) und somit als Generalisten zu be-
trachten sind. Angesichts dieser Erkenntnisse konzentriert sich meine Mandantin
auf den osteuropäischen Raum und beim Outbound-Business auf international
meistgefragte Zeitschriftentitel aus den Bereichen Life Style (z. B. Mode, Gesund-
heit, Möbel), Frauen und Global Player (z. B. Airlines).
Wie Sie unschwer feststellen können, entsteht eine USP idealerweise über ein
neues Patent, eine bahnbrechende Technologie, eine herausragende Dienstleistung,
ein branchenunübliches Qualitätsversprechen oder ein extrem kostengünstiges An-
gebot. Die Raffinesse dabei ist, eine nachhaltige Wettbewerbsdynamik zu erzeugen,
die den bisherigen Status quo eines oder mehrere Konkurrenzangebote verändert.

2
Vgl. Bezos (2012).
3
Private Unternehmen sind in sogenannte Industrieunternehmen und Dienstleistungsunter-
nehmen zu unterscheiden. Zur ersten Gruppe zählen u. a. Aufbereitungsunternehmen
(z. B. Pharmafirmen, Raffinerien), Verarbeitungsunternehmen (z. B. Werkzeug- und Motor-
baufirmen, Molkereien) sowie Gewinnungsunternehmen (z. B. Kraftwerks- und Bergwerk-
firmen). Unter die zweite Gruppe fallen u. a. Finanzdienste (z. B. Versicherungen und Ban-
ken), personenbezogene Dienstleistungen (z. B. Gastronomie, Reisebüros) sowie
Beratungsdienste (z. B. Werbeagenturen, Forschungsinstitute).
1 Alleinstellungsmerkmal 3

Ein perfektes Beispiel für ein Alleinstellungsmerkmal liefert uns die Firma RA-
TIONAL in Landsberg am Lech. RATIONAL ist der weltweite Markt- und Techno-
logieführer für innovative Lösungen zur thermischen Speisenzubereitung in den
Profiküchen der Welt (Marktanteil von über 54 %). Faktisch hat sich die Firma auf
ein intelligentes Gerät konzentriert, das verschiedene Speisen gleichzeitig garen
kann, entsprechend dem ausgewählten Wunschergebnis des Küchenchefs.
Ich wiederhole: Eine Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern kann durch
Exklusivität, durch marktbeherrschende Stellung oder durch einen Zusatznutzen
erreicht werden. Kurzum: Be different und strebe möglichst eine Monopolstellung
an, beispielsweise wie die Marken Deutsche Bahn, Duden oder Google. Diese
Marken stehen als Synonyme für Schienenverkehr, deutsche Rechtschreibung und
Suchmaschinen.
Vernünftig ist es von jeher, eine Nische zu besetzen, auch wenn diese von gerin-
gem Ausmaß ist. Es ist ein Irrtum, dass wenn man sein Leistungsspektrum erweitert,
mehr Kunden zu gewinnen sind. Ganz im Gegenteil sucht der konventionelle Kunde
einen Spezialisten und keinen Gemischtladen mit einem breiten Sortiment. Stellen
Sie sich deshalb lieber spitz statt breit auf, denn weitläufige Angebote bringen selten
mehr Umsatz. So könnte sich eine Firma beispielsweise auf die Reinigung, Entkal-
kung sowie Reparatur- und Wartungsdienste für Kaffeemaschinen eines bestimmten
Herstellers spezialisieren. Produkte anderer Hersteller werden nicht betreut. Dafür
garantiert man dem Kunden, dass man immer die passenden Ersatzteile bereit hält,
einen unverzüglichen Standby-Service bietet und Experten die Arbeiten ausführen.
Oder man findet ein Nischengeschäft durch Experimentieren wie einst die
Gründerväter von Coppenrath & Wiese (C&W) aus dem Tecklenburger Land. In
den 1970er-Jahren kamen sie auf den Einfall, Kuchen und Torten durch Schock-
frosten schonend zu konservieren und damit lange haltbar zu machen. Durch dieses
Verfahren erschloss sich ihnen mittlerweile ein gewaltiger Warenverkauf: Tief-
kühltorten aus dem Hause C&W decken einen Marktanteil von ca. 80 % ab.
Wer kein Monopol bzw. ein herausstechendes Alleinstellungsmerkmal auf-
weist, kann über den Preis die Konkurrenz aus dem Feld schlagen (vgl. Kap. 30):
Kostenführerschaft meint, dass ein Unternehmen in der Lage sein muss, seine Her-
stellungskosten innerhalb der Wertschöpfungskette derart zu senken, dass ihm da-
durch ein Wettbewerbsvorteil entsteht.4 Wertschöpfung ist ein vielseitig interpre-
tierbarer Begriff in wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen. Man kann darunter
die Differenz zwischen Input und Output als Nutzen verstehen, als Wertbeitrag
betrieblicher Aktivitäten, als Wertsteigerung für Investoren oder als Nutzen für
Kunden durch Qualität bzw. eine optimale Leistungserbringung.5

4
Vgl. Porter (1985).
5
Vgl. Wanderer & Jaritz (1999), S. 8.
4 1 Alleinstellungsmerkmal

Die spanische Bekleidungskette Zara erlangt beispielsweise einen Vorsprung

gegenüber ihren Konkurrenten, indem sie ihre Wertschöpfungskette derart perfekt
durchorganisiert, dass sie in lediglich 15 Tagen eine neue Mode kreieren, anferti-
gen und weltweit in ihre Shops liefern kann. Sogar Umstellungen von Modelinien
innerhalb einer Saison lassen sich geschwind vollziehen. Das rasante Tempo lässt
sich nur deshalb bewältigen, weil Zara rund die Hälfte der Kleidungsstücke in ei-
genen Fabriken produziert (überwiegend komplizierte Teile) und die gesamten
Produktions- und Vertriebsstationen eigenständig abwickelt. Kurz und bündig: Die
Branche staunt über diesen eng gefassten Zeitplan und kann weder bei der
­Geschwindigkeit noch bei den schnellen Abstimmungsprozessen zwischen De-
sign, Marketing, Lagerung, Vertrieb und Logistik mithalten.
Besonders kritisch wird es für Firmen, wenn ihre Angebote als austauschbar
gelten, was die Suche nach einem USP erheblich erschwert. Denken wir dabei
einmal an die Mobilfunkbranche, die nahezu identische Tarife, Optionen und
Smartphones offeriert. Punkten kann man häufig allein über einen exzellenten
Kundenservice. Doch wie verschafft man sich hier einen Vorteil? Die erste Antwort
lautet: Spezielle Bedürfnisse der Zielgruppen über die Marktforschung untersu-
chen und auswerten, Konsumenten in Gruppen wie Schnäppchenjäger, Gewohn-
heitskäufer und Verlustaversive6 typisieren und individuell zugeschnitte Angebote
unterbreiten.
Ich liefere Ihnen ein weiteres Beispiel. Wenn ich mit Immobilienmaklern spre-
che, bin ich immer wieder verwundert, dass diese entweder alle Zielgruppen bedie-
nen oder sich auf Luxusobjekte spezialisiert haben. Mehr fällt den meisten Mak-
lern in einem übersättigten Markt nicht ein. Meinen Mandanten aus der
Immobilienbranche gab ich den Rat, die 50plus-Menschen als Zielgruppe zu fixie-
ren. Ende Dezember 2020 waren 28,9 % der Bevölkerung Deutschlands über 60
Jahre alt.7 Man kann den heutigen Best Agern (Generation 50plus) viele Wohnmo-
delle für den Ruhestand anbieten: Mehrgenerationenhaus, Seniorenresidenz, be-
treutes Wohnen, Wohngemeinschaft, Nießbrauch an einer Wohnung oder einem
Haus. Falls Ihnen diese Variante nicht zusagt, wie wäre es mit einer Spezialisierung
auf „Nachhaltiges Bauen und Wohnen“? Dazu fallen mir Themen ein wie Woh-
nungsbau unter gesundheitlichen Gesichtspunkten, naturnahes Domizil, ökolo-
gisch optimierte Haustechnik einschließlich Energie- und Wasserversorgung, As-
pekte der Langlebigkeit von Materialien und Verwendung von Produkten, die
weniger umweltbelastend sind als konventionelle.

6
„Verlustaversive“ wollen unter keinen Umständen einen Nachteil (Verlust) erleiden.
7
Vgl. Statistisches Bundesamt (Stand: 31.12.2020).
1 Alleinstellungsmerkmal 5

Gerade wenn man mit einem jungen Unternehmen einen reiz- und wettbe-
werbsüberfluteten Markt betritt, ist die Konkurrenz zunächst überlegen, weil sich
diese hinreichend positionieren konnte. Um möglichst günstige Startbedingungen
vorzufinden, hat sich ein in der PC-Branche tätiger Firmengründer vor seinem
Markteintritt beraten lassen. Anstatt branchenüblicher Vorgehensweise empfahl
ich, auf einen USP-Mix aus erstklassigem Service und Kostenreduktion zu setzen:

• Erreichbarkeit auch außerhalb der üblichen Geschäftsstunden.

• Vorabdiagnose gratis zur Feststellung technischer Probleme.
• Zeitgemäße, vielfältige Vertriebswege inkl. Vor-Ort-Service.
• Reparaturkosten unterhalb der Preisangebote regionaler Mitbewerber.

Der Rat hat sich inzwischen rentiert, zumal die Konkurrenz mit ihren aufgeblase-
nen Verwaltungsapparaten und Mitarbeiterstäben bei diesen Versprechen nicht mit-
halten kann. Alle Theorie ist grau, weshalb Sie bitte immerzu auf die USP Ihrer
wirtschaftlichen Tätigkeit verweisen sollten – nicht nur im direkten Geschäftsver-
kehr, sondern bei sämtlichen Marketing- und Vertriebsaktivitäten, die Erwartungen
bei einer Zielgruppe wecken.
Wie kann das gehen? Das will ich Ihnen gerne beweisen. Sie könnten etwa bei
firmeneigener Werbung diverse Auswahlmöglichkeiten hervorheben: „Wir kennen
25 Wege, um Ihr Geschäft finanziell abzusichern“ oder „9 Strategieprogramme zur
freien Auswahl beim Abschluss eines Wartungsvertrages“.
Oder Ihr Unternehmen könnte ein Zukunftsversprechen ähnlich wie Schwä-
bisch Hall8 abgeben: „Wenn Sie innerhalb von 12 Monaten eine Störung bei unse-
rem Gerät nicht selbst beheben können, bringen Sie es zurück und wir tauschen es
kostenlos um.“ Alternativ: „Geld-zurück-Garantie für 3 Jahre, wenn Sie nicht mit
dem Produkt zufrieden sind.“
Unter Umständen betonen Sie einen außergewöhnlichen Kundendienst: „Nur
ganz wenige PC-Dienste arbeiten von 08:00–22:00 Uhr.“ Oder: „Wir holen Ihr
Auto abends zur Inspektion ab und bringen es gewartet morgens zur gewünschten
Zeit zurück.“
Gegebenenfalls können großzügige Preisrabatte wie bei Elektronikketten ein-
geräumt werden: „Wir verkaufen die gleichen Produkte wie der Markt – aber deut-
lich günstiger.“
Eventuell offerieren Sie sogar einzigartige Garantien à la Meister Proper:9
„Langfristige Wert- und Haltbarkeitsgarantie.“ Oder: „Kostenloser Parkservice für
Stammkunden.“

8
„Auf diese Steine können Sie bauen …“.
9
„Meister Proper putzt so sauber, dass man sich drin spiegeln kann.“
6 1 Alleinstellungsmerkmal

Gegebenenfalls bürgt Ihre Firma im Stil von Audi10 für eine ausgezeichnete
Qualitätszusage: „Lediglich 20 Händler entsprechen den Warenrichtlinien des
deutschen Prüfungsinstituts. Wir gehören dazu.“
Hand auf’s Herz: Sie müssen das USP-Versprechen unbedingt einhalten. Das ist
Auslöser und Beweggrund, weshalb Ihre Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten an
das Alleinstellungsmerkmal glauben und mit Ihnen Geschäfte machen wollen.

Tips for You

• Veranschaulichen Sie sich einen großen Trichter, in den zunächst alle
Einfälle und Konzepte unsortiert geschüttet werden. In weiteren Schritten
reduzieren Sie nach und nach das Fassungsvermögen, bis Menge und so-
mit Auswahl exakt zu Ihrer Geschäftsidee passen.
• Recherchieren Sie in der Fachpresse, in Unternehmensbroschüren, in
Werbepublikationen, im Branchentelefonbuch und auf Firmen-Home-
pages, welche USP die Mitbewerber propagieren. Auf diese Weise erhal-
ten Sie einen Überblick darüber, welche Alleinstellungsmerkmale ausge-
schöpft sind und welche noch gefragt sein könnten.
• Erschließen Sie richtungsweisende Trends und Marktdaten, die Ihr Ange-
bot bedeutend erscheinen lassen, etwa: „Trendforscher erwarten, dass
Internetriesen wie Google, Amazon oder Facebook bahnbrechende Tech-
nologien einführen, die herkömmliche Instrumente des Kaufens und Ver-
kaufens ablösen und sogar etablierte Produkte ersetzen. Unsere Entwick-
ler haben indes eine Anwendungssoftware (App)11 entwickelt, die eine
Online-Kaufabwicklung wesentlich beschleunigt.“
• Provozieren Sie beim Verkauf mit einer neuen Sichtweise auf Probleme
und wecken Sie die Kunden auf, die der vergleichbaren Angeboten Ihrer
Konkurrenz überdrüssig sind.

10
„Vorsprung durch Technik.“
11
Als Application (App) bezeichnet man Anwendungssoftware für mobile Betriebssysteme
oder Mobilgeräte (wie etwa für Office-Anwendungen, Wetter, Aktien, iTunes, Spiele, Bank).
Über eine App erhält man einen direkten und schnellen Zugang zu einem Angebot. Für
Apps-Entwickler ist es von Nachteil, dass sie auf die technischen, finanziellen (Umsatzbetei-
ligung) und inhaltlichen Vorgaben von Google bzw. Apple angewiesen sind.
1 Alleinstellungsmerkmal 7

• Unterstreichen Sie den absoluten Willen zu Spitzenleistungen mit einer

markanten Ankündigung, z. B.: „Was normal ist, machen wir besser“
(Amazon).12
• Lassen Sie die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen von einem
angesehenen, unabhängigen Institut prüfen. Auf Ihren Waren prangt dann
vielleicht bald ein Gütesiegel und liefert testierte Glaubwürdigkeit.
• Finden Sie über ein Marktforschungsunternehmen heraus, warum die
Kunden bei Ihnen einkaufen und wodurch sich nach Kundeneinschätzung
das Angebot von dem des Wettbewerbs unterscheidet (geben Sie sich bei
den Befragungen nicht mit allgemeinen Äußerungen wie „guter Service“
oder „zuverlässiges Produkt“ zufrieden).
• Betonen Sie die USP bei allen Marketing- und Vertriebsaktivitäten, damit
sie sich in den Köpfen der Gesprächspartner und Zielgruppen einprägt,
z. B.: „Myshooz spart dem Online-Schuhhandel jährlich Abermillionen von
Euros ein. Durch Fußscanning im Vorfeld einer Bestellung wird gewähr-
leistet, dass der Kunde die in der Größe passenden Schuhe erhält und somit
die hohe Retourenquote von Schuhlieferungen drastisch reduziert wird.“13
• Fassen Sie als Freiberufler/Selbstständiger Ihre Spezialisierung nicht zu
weit, aber auch keinesfalls zu eng. Der Radius sollte so weit gezogen
werden, dass ausreichend Kunden in Betracht kommen, jedoch das Al-
leinstellungsmerkmal unmissverständlich bleibt. Konzentrieren Sie sich
beispielsweise auf die Lösung eines definierten Problems mittels von Ih-
nen entwickelter Standardprozesse oder setzen Sie einen nachhaltigen
Arbeitsschwerpunkt zur Beurteilung Ihrer Kompetenz. Spezialisten sind
gefragt und werden weiterempfohlen.
• Falls Ihnen kein Alleinstellungsmerkmal einfällt, geben Sie ein Verspre-
chen ab wie der Autoverleiher Avis: „Avis is only No. 2. We try harder.“
Dieser Slogan kennzeichnete 1963 eine der besten Werbekampagnen al-
ler Zeiten und brachte Avis nach 13 Jahren roter Zahlen zurück in die
schwarze Gewinnzone.

12
Amazon steht 2013 in der Kritik wegen unwürdiger Arbeitsbedingungen und Nichteinhal-
tung der Tarifverträge für den Versandhandel. Vgl. u. a.: ARD-Tagesschau (14.02.2013) und
verdi (o. J.).
13
Myshooz scannt Kundenfüße in Shoppingcentern und sendet die Daten an ausgewählte
Onlineshops. Dadurch liegt den Shops ein Schuhgrößenvorschlag vor; insofern ordert ein
„vermessener“ Nutzer nicht mehr ein Schuhmodell in mehreren Größen.
Allianzen
2

Wir könnten viel, wenn wir zusammenstünden

Schiller, F. von (1877).

Wer diese Meinung vertritt, fühlt sich bestätigt. Allianzen werden seit Menschen-
gedenken zwischen Staaten (Völkerrecht), Organisationen/Institutionen (strate-
gisch) oder Personen abgeschlossen, um vorgegebene Ziele gemeinsam zu verfol-
gen. Dabei bringt es nichts, diese allgemeingültig und somit interpretierbar zu
halten. Verständigen Sie sich mit den beteiligten Unternehmen über einen genauen
Zielinhalt (also beispielsweise eine bestimmte Standardisierung zur Produktivitäts-
steigerung), über das Ausmaß und die Maßstäbe des Vorhabens (z. B. in Zahlen
gefasst, um eine eindeutige Messung vornehmen zu können) und den Zeitraum zur
geplanten Zielerreichung.
Wer kann zum Geschäftserfolg beitragen? Unterm Strich machen Allianzen im-
mer dann Sinn, wenn die Partner mehr Vorteile daraus ziehen, als wenn sie einzeln
operieren. Hierzu einige Beispiele: In der Deutschen Hanse assoziierten sich zwi-
schen Mitte des 12. und Mitte des 17. Jahrhunderts mannigfaltige Vereinigungen
von Kaufleuten (überwiegend Ost- und Nordseehändler). Ihr Abkommen bestand
darin, die Sicherheitsmaßnahmen der Überfahrt zur See und die Vertretung ge-
meinsamer wirtschaftlicher Interessen (insbesondere im Ausland) zu koordinieren.
Im Zweiten Golfkrieg (2. August 1990 bis 5. März 1991) verbündeten sich die
Staaten Kuwait, Saudi-Arabien, USA, Großbritannien und andere Alliierte gegen
den Irak zur Befreiung Kuwaits. Ohne den im Jahr 1794 abgeschlossenen
­Freundschaftsbund zwischen den Dichtern Johann Wolfgang von Goethe und

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10 2 Allianzen

Friedrich Schiller wäre es nie zur gemeinsamen Schaffensperiode Weimarer Klas-

sik gekommen, die bis Schillers Tod (1805) andauerte. 1997 wurde die Star Alli-
ance gegründet, inzwischen das größte Luftfahrtbündnis der Welt, zu deren Mit-
gliedern die Lufthansa zählt. Die Fluglinien koalieren miteinander, um u. a.
Flugrechte und Flugterminals an Airports gemeinsam zu nutzen, damit die Be-
triebskosten gesenkt werden.
Was sagen uns diese Bündnisse? Jedermann braucht fachkundigen Rat, solida-
rische Unterstützung und verlässliche Partnerschaften. Sie wissen ja, es wird im-
mer starke und schwache Player unterschiedlicher Größe in dem Teich geben, der
sich Wirtschaft nennt. Die Herausforderung ist, unter all den Piranhas einen siche-
ren Platz finden. Deshalb sollten sich Betriebe (insbesondere kleinere und Start-­
ups) vernetzen, um im Verbund Stärke zu demonstrieren und um ihre Kosten zu
senken (z. B. durch gemeinsame Marketing- und Vertriebsmaßnahmen). Manch-
mal ist auch ein Bündnispartner unumgänglich, weil Projekte eine bestimmte Grö-
ßenordnung überschreiten, die man nicht mit eigener Kraft stemmen kann. In einer
derartigen Konstellation muss man aber auch bereit sein, Konzepte und Finanzen
miteinander zu teilen.
Tun Sie es! Ein Allianz-Gedanke sollte gerade unter dem Gesichtspunkt eruiert
werden, inwiefern externe Organisationen einen Beitrag zu einem Geschäftserfolg
beisteuern können. In dieser Hinsicht orientieren sich Unternehmen an einem Ab-
satzmarkt (z. B. Einzelhandel, Großhandel, Konkurrenz) und einem Beschaffungs-
markt (z. B. Lieferanten, Banken/Geldgeber, Ämter). Hinzu kommt ein sozial-­
kommunikatives Umfeld (u. a. Medien, Parteien, Gewerkschaften, Organisationen),
das sich bei gewissen Themen ein „Mitspracherecht“ einräumt (z. B. Standortwahl,
Personal- und Umweltpolitik, Unternehmenskommunikation).
Um Einfluss auf unterschiedliche Bereiche des Zeitgeschehens zu nehmen, sind
wir in der privaten wie beruflichen Welt von Zweckgemeinschaften umgeben, die
offen oder heimlich agieren. Zweifellos werden Vereinbarungen getroffen, um
Wissen auszutauschen, ökonomische Risiken zu vermindern, Konkurrenzkämpfe
einzuschränken oder um gemeinsam Ressourcen und Rechte einzukaufen sowie
auszuwerten. Und wie in der Politik kämpft man letztlich um Meinungsführer-
schaft, Mehrheiten, Märkte, Stimmen und Kunden.1

1
Allianzen sind rechtlich erlaubt, solange keine Verstöße gegen das Kartellrecht vorliegen –
also den Wettbewerb zu beschränken, zu verfälschen oder zu verhindern (etwa durch Preis-
absprachen oder Aufteilung von Märkten).
2 Allianzen 11

Ökonomischen Stürmen trotzen ist einer der häufigsten Beweggründe für eine
Allianz. Hierzu ein Beleg: Als in den 80er-Jahren mittelständische,2 inhaberge-
führte Küchenfachgeschäfte von mächtigen, kapitalstarken Einrichtungshäusern in
ihrer Existenz bedroht wurden, schlossen sich Fachgeschäfte zu einem Einkaufs-
und Marketingverband zusammen. Seitdem profitieren sie u. a. von den günstigen
Einkaufsbedingungen durch den Verband (MHK Group) und konnten den Verdrän-
gungsprozess aufhalten.
Es ist noch nicht lange her, da standen sich Autokonzerne wie standhafte Kon-
trahenten gegenüber. Inzwischen machen manche von ihnen gemeinsame Sache
und gründen eine Einkaufspartnerschaft wie BMW und Daimler, um Ausgaben zu
reduzieren. Die beiden Hersteller kaufen nicht nur gemeinsam im hohen zweistel-
ligen Millionenbereich Komponenten ein, sondern entwickeln auch kooperativ das
eine oder andere Autoteil (u. a. Metallstrukturen von Sitzen). Praktisch, oder?
Ein anderes substanzielles Argument kann lauten, durch eine Allianz einen star-
ken Konkurrenten in die Schranken zu weisen. Vor allem, wenn zwischen zwei
Marktführern eine hartnäckige, nahezu chronische Gegnerschaft besteht. Coca-­
Cola und Pepsi haben in den 1990er-Jahren Verbündete gesucht und gefunden, um
aufzurüsten: Auf der Seite von Coca-Cola stand vor allem McDonald’s, bei Pepsi
die Fast-Food-Ketten Pizza Hut und Kentucky Fried Chicken. Und wie ich aus
heutiger Sicht hinzufügen mag, die Mobilisierung hat sich ausgezahlt, denn die
Umsätze der Cola-Giganten sind nachweislich gestiegen.
Allianzen zu schmieden, findet vermehrt in Form von Partnerschaften zwischen
einem Franchisegeber, dem eine zugkräftige Geschäftsidee gehört, und einem
Franchisenehmer statt, der gegen eine regelmäßige Zahlung die Geschäftsidee
nutzt. Das Franchise-System wird häufig als eine geistige Erfindung von Ray Kroc
(1902–1984) registriert, der damit große Erfolge bei McDonald’s verzeichnete.
Aber dies ist nicht richtig: Martha Matilda Harper (1857–1950), eine Pionierin der
Haarpflege, eröffnete 1888 den ersten Harper Shop in Rochester im Nordwesten
des Bundesstaates New York. Das Geld dazu hatte sie mit der Formel eines Haar-
tonikums (Shampoo) verdient, das in einer Fabrik serienmäßig hergestellt und ver-
trieben wurde. In den Folgejahren gewann sie Kundinnen, die für Harper Shops
kostenloses Empfehlungsmarketing betrieben, entwarf für die Läden Frisierstühle
und Waschbecken mit Nackenmulde und gründete Schönheitsschulen. Mit ihrem
Konzessionssystem, das aus ökonomisch selbstständigen Dependancen mit erwei-

2
Begrifflich fallen unter „Mittelständische Unternehmen“ Firmen mit weniger als 500 Be-
schäftigten oder 50 Mio. € Umsatz pro Jahr.
12 2 Allianzen

tertem Kosmetik- und Haarpflegeangebot bestand, hatte Harper einen durchschla-

genden Erfolg. 1921 umfasste das Vertriebsmodell 450 Salons weltweit, wobei die
Kooperation vier rechtsgültige Abmachungen vorsah: einen Franchise-Vertrag, ein
Handbuch mit Anleitungen, eine Schulung sowie den Kauf sowie die Anwendung
von Kosmetik- und Haarpflegeprodukten von Harper Method Shop.
Das Bemerkenswerte an Bündnissen im Zeitalter der digitalen Transformation
ist, dass aus früherem Konkurrenzdenken strategische Partnerschaften entstehen
können, wenngleich diese zumeist auf ein Marktsegment beschränkt sind. In Silicon
Valley und an anderen Start-up-Regionen sind Interessengemeinschaften von Tech-
nologieunternehmen in einem zeitlich überschaubaren Rahmen keine Seltenheit.
Gehen Sie davon aus, dass sich ein Know-how-Austausch von Erfahrungen
(z. B. Branchenkenntnisse, Marketingstrategien) oder eine solidarische Vernetzung
häufig als bedeutender Faktor für den ökonomischen Fortschritt von Firmen erwie-
sen hat. Wer kein Anhänger der Allianz-Theorie ist, dem sei gesagt, dass beispiels-
weise hinter Amazon eine Verkaufsgemeinschaft von Tausenden anderer Firmen
steht, die die Technologieplattform gebrauchen. Ein Exempel, das meines Erach-
tens tragfähig ist und mehr als überzeugt.
Nicht zu unterschätzen ist ein Bündnis mit Lieferanten, die eine Qualitätssiche-
rung gewährleisten können und dadurch ein fremdes Firmenimage verbessern. Bei-
spiel: Eine angesehene Feinkost-Manufaktur beliefert Delikatessengeschäfte und
Gourmetläden mit frischen, exquisiten Spezialitäten, die Konsumenten erfreuen
und dadurch den Umsatz ankurbeln. Umgekehrt können Lieferanten durch die Sta-
bilisierung einer Geschäftsbeziehung mittel- und langfristig gestützt werden und
ein höheres Prestige erhalten.
Werden Sie ein Bündnispartner, um externe Betrachtungsweisen zu verstehen,
um neuartige Handlungsansätze zu finden und um aus den Fehlern anderer Konse-
quenzen zu ziehen. Gleichwohl dauert nichts ewig, weshalb es sich bei einer Alli-
anz um eine freiwillige Zusammenarbeit handelt, die aufgekündigt werden kann.
Beispielsweise, wenn im Zuge einer Kooperation die rechtliche oder wirtschaftli-
che Selbstständigkeit eines Gewerbebetriebs gefährdet ist.
Sie können sicher sein: Durch das Zusammenspiel unterschiedlicher Kräfte
wird Ihre Performance gefestigt. Handeln Sie mithin im Eigeninteresse wie Go-
ethes Mephisto: „Allwissend bin ich nicht; doch viel ist mir bewusst.“3

3
Von Goethe (1582).
2 Allianzen 13

Tips for You

• Überlegen Sie, über welche Personen Ihr Business hauptsächlich abläuft
und inwiefern Berührungspunkte vorhanden sind, die für eine strategi-
sche Allianz in Frage kommen.
• Suchen Sie sich Verbündete, die in keiner direkten Konkurrenz zu Ihrer
wirtschaftlichen Tätigkeit stehen, diese aber idealerweise ergänzen.
Wenn Sie Staubsauger verkaufen, bietet sich eine Partnerschaft mit Tep-
pichhändlern an. Oder wenn Sie Hardware anbieten, dann zusammen mit
einer Person, die geeignete Software offeriert. Gegen eine Mitgliedschaft
in demselben Berufsverband oder derselben Branchenorganisation ist
nichts einzuwenden.
• Schließen Sie Kooperationen bevorzugt mit Kollegen und Organisationen/
Institutionen, bei denen Ihr Thema auf der Agenda steht und mit denen Sie
über geschäftliche Visionen, Hoffnungen und Sorgen offen reden können.
• Testen Sie potenzielle Kooperationspartner im Vorfeld einer Allianz, indem
Sie sich Einschätzungen über aktuelle Produkte oder Dienstleistungen ge-
ben lassen, die in Ihrem Markt eine Rolle spielen. Aufgrund der Feedbacks
stellen Sie fest, ob beide Seiten auf einer Wellenlänge schwimmen (Form
der Beurteilungen, respektvoller Umgang miteinander, ähnliche Einstel-
lungen usw.). Desgleichen findet man heraus, ob der in Betracht kommende
Partner einen einseitigen Vorteil sucht oder einen beiderseitigen Nutzen.
• Unterbreiten Sie Partnern konkrete Vorschläge, z. B. wie man gegenseitig
zum Vorzugslieferanten werden kann. Ebenso schließt der Bündnisge-
danke den gemeinsamen Einkauf von Rohstoffen und Materialien ein.
Unumgänglich ist gleicherweise ein kollektives Kostensenkungs- und
Innovationspotenzial.
• Fragen Sie sich ernsthaft, ob Logistikprozesse einheitlich mit Allianz-
partnern geplant werden können. Statt beispielsweise in der Frachtbran-
che unabhängig voneinander zu operieren, könnten Transportfahrten zu-
sammengelegt werden. Auf diese Weise würden Leerfahrten wegfallen
und ließen sich die Kosten für Personal und Fahrzeuge senken.
• Betreiben Sie mit Allianzpartnern gegenseitig Empfehlungsmarketing
bei potenziellen Kunden zur Festigung der Reputation (s. Kap. 23). The-
oretisch sollten alle Beteiligten jedes Mal davon profitieren, wenn Auf-
träge durch Partner vermittelt werden.
• Die Allianzpartner sollten jederzeit auf eine gemeinsame Datenbank zu-
greifen können. Hierdurch wird garantiert, dass alle Beteiligten über die-
selben aktuellen Informationen verfügen.
Best Practice-Lösungen
3

Sie kennen gewiss die Redensart, dass die Kirschen in Nachbars Garten besser
schmecken sollen als die eigenen. Eine derartige Vorstellung ist verlockend, weil
man die Kirschen bisher nicht gekostet hat und anscheinend nicht fähig ist, diese in
einer ausgesprochen guten Qualität zu erzeugen. Um dem unwiderstehlichen Ge-
heimnis auf den Grund zu gehen, betreibt man schließlich auswärtige Ursachen-
forschung.
Machen Sie genau das. Wer immer noch der Illusion erliegt, dass sich Unterneh-
men nicht auch in Nachbars Garten (bei fremden Musterbetrieben) umschauen, der
sei eines Besseren belehrt. Nahezu alle erfolgreichen Firmen wenden Best Practice
an. Also: Studieren Sie die Erfolgsmethode, den optimalen Geschäftsablauf oder
die beste Vorgehensweise, die sich in der Praxis als geeignet erwiesen hat. Dazu
zählen bewährte und kostengünstige Konfigurationen, Verfahren, Prozesse und
Techniken, die eine höhere Effizienz garantieren als andere Bewertungsmodelle.
Der Begriff Best Practice steht für optimale Methoden, Praktiken oder Maßnah-
men zur Durchführung oder Realisierung von Geschäftsprozessen. Gemeint ist:
Alles kann immer besser gemacht werden. Wenn etwas Ungewöhnliches in Ihrer
Branche geschieht, dann sollten Sie herausfinden, warum es passiert und was an-
ders ist. Dies können bspw. ungewöhnliche oder widersprüchliche Vorgänge in ei-
nem Markt sein, die im Nachhinein zu bahnbrechenden Trends führen können. Wer
also schnell unausgereifte Signale erkennt und daraus die richtigen Schlüsse zieht,
kann einen Wettbewerbsvorteil verzeichnen. Auf jeden Fall werden Sie Anregun-
gen bekommen und dazulernen.
So ist es bspw. den Gründern von Instagram ergangen, die anfänglich mit einer
App namens Burb gestartet sind, mit deren Hilfe die User an speziellen Orten ein-
checken, Punkte für Meetings mit Freunden und Pläne für zukünftige Check-ins

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16 3 Best Practice-Lösungen

schmieden konnten. Doch nachdem die App nicht besonders erfolgreich war, führ-
ten die Entwickler Analysen durch und stellten dabei fest, dass damit die User fast
ausschließlich Fotos posten und teilen: „Sie begannen damit, alle gängigen Foto-­
Apps zu studieren, und fanden schnell zwei Hauptkonkurrenten. Hipstamatic war
cool und hatte großartige Filter, aber es war schwierig, ihre Fotos zu teilen. Face-
book war der König der sozialen Netzwerke, aber seine iPhone-App hatte keine
großartige Funktion zum Teilen von Fotos. Mike und Kevin sahen eine Gelegen-
heit, zwischen Hipstamatic und Facebook zu wechseln, indem sie eine benutzer-
freundliche App entwickelten, die das Teilen von Fotos in sozialen Netzwerken
vereinfachte.“1
Ein Musterbeispiel aus dem Gesundheitsbereich stammt von Philips Health-
care. Auf der offenen cloudbasierten Plattform HealthSuite werden klinische und
sonstige Daten von verschiedenen Geräten und aus unterschiedlichen Quellen er-
fasst, zusammenführt und analysiert. Mithilfe der digitalen Plattform können Mit-
arbeiter von Gesundheitseinrichtungen, klinisches Personal und Privatpersonen auf
persönliche Gesundheitsdaten sowie auf Informationen zum Gesundheitszustand
einzelner Patienten oder größerer Patientengruppen zugreifen. Dieser Zugang er-
möglicht eine individuellere Versorgung und eine aktivere Rolle der Patienten bei
der eigenen Gesundheitsvorsorge und -versorgung. Vor allem für die Ärzte entsteht
so ein echter Vorteil, weil sie sich mit Kollegen über Therapien und die am besten
geeigneten Instrumente und Geräte für Operationen und Behandlungen austau-
schen können.
Die Best Practice beim Online-Versandhandel stammt von Amazon. Als Markt-
führer des Handels im Internet untersucht er u. a. das Kaufverhalten der Kunden
live und animiert diese zu weiteren Käufen durch Empfehlungen auf der Ergeb-
nisseite, bspw.: „Inspiriert von Ihren Shopping-Trends“, „Verwandte Produkte zu
diesem Artikel“ oder „Wird oft zusammengekauft“. Mit solchen werblichen Bot-
schaften werden Kaufimpulse gesetzt und konnte der Umsatz bei Amazon deutlich
gesteigert werden.
Für die Entwicklung einer Erfolgsmethode liefert der schwäbische Schokola-
denhersteller Ritter Sport ein Exempel par excellence. Auf zweierlei Art begünstigt
er seine zentralamerikanischen Lieferanten: Zum einen erhalten die Kleinbauern
für ihre Kakaobohnen einen höheren Kaufpreis als auf dem Weltmarkt. Zum ande-
ren bekommen sie Saatgut und Kredite, um auch in entlegenen Winkeln Nicara-
guas ihre Kakaoernte anzubauen, sowie Hilfe bei der Bekämpfung von Pflanzen-

1
Vgl. Sawyer (2013).
3 Best Practice-Lösungen 17

krankheiten. Fairtrade zahlt sich für beide Seiten aus: Der Lieferant fühlt sich mit
einem soliden Einkommen gegenüber dem Abnehmer verbunden und dieser
­wiederum stützt sich auf einen zuverlässigen Lieferanten. Ein weiterer, bedeuten-
der Effekt ist, dass sich Ritter Sport nicht mehr den spekulativen Preisschwankun-
gen des Kakaomarktes unterwerfen muss.
Best Practice-Lösungen führen ordnungsgemäß eine Art Standardisierung ein,
obwohl sie lediglich eine unverbindliche Empfehlung aussprechen, wie in einen
bestimmten Fall vorgegangen werden kann. Einschlägige Lösungen werden häufig
in diesem Zusammenhang mit dem Begriff Benchmarking in Verbindung gebracht:
„Die kontinuierliche Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Ver-
fahren der Industrie, den Best Practices, basieren und ein Unternehmen zu Spitzen-
leistungen führen“.2
Benchmarks stellen Orientierungs- oder Zielgrößen im betrieblichen Bereich
dar, die eine Bewertung der firmeneigenen Leistung im Vergleich zu anderen
Marktteilnehmern ermöglichen. Bei der Wettbewerbsanalyse werden über einen
festzulegenden Zeitraum eigene Dienstleistungen, Produkte oder Prozesse mit de-
nen anderer Unternehmen verglichen, um Diskrepanzen festzustellen und Verbes-
serungsmöglichkeiten zu konkretisieren. Meistens zieht man Parallelen zu den
„Klassenbesten“ einer Branche (s. auch Kap. 24).3 So vergleicht man etwa das lo-
gistische Wareneingangskonzept von Edeka mit dem von Aldi. Oder das elektroni-
sche Kundenabrechnungssystem von OBI mit dem von Hornbach. Immer häufiger
zieht man zum Vergleich auch eine Firma außerhalb der eigenen, vielleicht krisen-
geschüttelten Branche heran. Durch die Kombination idealer Methoden lassen sich
firmeneigene, strategische Ziele bestimmen. Eine Vergleichbarkeit gestaltet sich
allerdings kompliziert, wenn etwa für zwei Unternehmen/Standorte keine identi-
schen Voraussetzungen vorliegen oder wenn unterschiedliche Einflussfaktoren bei
Vergleichen mitwirken.
Die Herangehensweise, nachahmenswerte Lösungen zu erschließen, ist jedoch
denkbar einfach: Kenntnisse erwerben von anderen Marktteilnehmern und deren
Methoden auf eigene Geschäftsprozesse anpassen. Firmen beabsichtigen, damit
ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, indem sie bestens bewährte Verfahren an-
wenden, um in ihrem Markt möglichst eine Spitzenposition einzunehmen.
Historisch betrachtet war Rank Xerox in den 70er-Jahren der erste Pionier, der
Best-Practice Lösungen einsetzte. Xerox litt auf seinem Marktsegment der Office-­

2
Camp (1989).
3
Vgl. Horváth (2011).
18 3 Best Practice-Lösungen

Drucker und -Kopierer unter dem starken Druck der japanischen Wettbewerber.
Diese boten qualitativ gleichwertige Büromaschinen zu günstigeren Preisen als der
amerikanische Hersteller an. Um sich behaupten zu können, führte Xerox eine
Wettbewerbsanalyse durch und fand im Sportartikelversender L.L. Bean ein Vor-
bildunternehmen, das sich für einen Vergleich anbot.
Was sollte Xerox für alle Fälle verbessern? Nach firmeninternen Erhebungen
lagen die größten Defizite bei der Logistikkette, ergo vom Wareneingang bis hin
zum Versand. Mittels eines Datenabgleichs und anhand von Kennzahlen (u. a. für
Auftragsabwicklung, Arbeitsgänge und Stückzahl pro Manntag) stellte sich he­
raus, dass L.L. Bean durch die überwiegende Automatisierung von Abläufen Pro-
zesse effektiv steuerte und dadurch etwa Auslagerungswege verkürzte. In einem
weiteren Schritt zur Wirtschaftlichkeitsberechnung erwarb Xerox japanische Ko-
pierer, zerlegte diese in Einzelteile und stellte dabei fest, dass die asiatischen Kom-
ponenten preisgünstiger herzustellen sind als angenommen. So ist es keine Überra-
schung, dass Xerox durch die Abstellung firmeninterner Fehlerquellen, durch
Qualitätsverbesserungen auf dem Gebiet der Materialwirtschaft4 und durch ge-
zielte Motivationsmaßnahmen bei der Belegschaft den Anschluss an die Welt­
spitze fand.
Sie merken: Fehlerquellen abzustellen, geht einfacher, als manche denken. Ein
anderes Beispiel: Die Deutsche Post hat für ihr Paketlogistiksystem die Methode
amerikanischer Banken, wie Schecks über Nacht abgerechnet werden, adaptiert.
Alle Schecks werden von den Banken an eine zentrale Bearbeitungsstelle gesendet
und von dort aus weiter an die zuständige Hausbank. Nach dem gleichen Prinzip
hat die Post in Deutschland 33 Paketzentren (Hauptumschlagsbasen) eingerichtet.
Von den regionalen Geschäftsstellen der Post bzw. via Direkttransport vom Kun-
den aus werden die Pakete auf dem Straßenweg in die Hauptumschlagsbasen ein-
geliefert oder von dort aus durch Zustellfahrzeuge abgeholt. Zwischen den Haupt­
umschlagsbasen erfolgt die Beförderung der Pakete im Direktverkehr per
Lkw-Sammelfahrten.
Zurück in die Gegenwart: Wie häufig denken Sie darüber nach, Best-Practice-­
Lösungen in Ihrem Einflussbereich einzuführen? Überzeugen Sie sich nachste-
hend, wie man Erfolgsmethoden erschließt und umsetzt.

4
Im Wesentlichen stellt die Materialwirtschaft die Versorgung einer Produktion mit den dazu
erforderlichen Materialien sicher und gestaltet die einschlägigen Warenverteilprozesse.
3 Best Practice-Lösungen 19

Tips for You

• Analysieren Sie Gewerbebetriebe, die nicht zu Ihrer Branche gehören,
aber die für Ihre wirtschaftliche Tätigkeit dienliche Prozesse oder Funk-
tionen exzellent beherrschen. Vergleichen Sie Methoden und Komponen-
ten (weniger die Geschäftsberichte, Unternehmens- und Marktdaten und
finanziellen Kennzahlen), um die firmeneigenen Stärken und Schwächen
mustergültig einschätzen zu können.
• Orientieren Sie sich an Best Practice-Lösungen der „Klassenbesten“ ei-
ner Branche, identifizieren Sie deren Spitzenleistungen und finden Sie
eigene Lösungen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Angenommen,
Sie sind in der Bauindustrie tätig und streben ein langfristiges Kunden-
verhältnis an. Wie wäre es dann mit einem Rundumservice, bei dem Ihre
Mitarbeiter im ständigen Dialog mit der Klientel stehen? Der weltweit
angesehene Gerätehersteller Hilti aus dem Fürstentum Liechtenstein,
wohlbekannt durch leistungsstarke Bohrmaschinen, stellt deshalb mehr
Kundendienst und Leistung als seine Mitbewerber bereit: Hilti wartet mit
einer unschlagbaren Geräte-, Reparatur- und Werkzeugbetreuung auf.
Diese reicht von einem Anspruch auf ein gleichwertiges Leihgerät wäh-
rend der Ausfallzeiten über eine lebenslange Gerätewartung bis hin zum
Versicherungsschutz der Werkzeuge.
• Setzen Sie durch Best Practice-Lösungen zukunftstaugliche Impulse für
Ihr Unternehmen oder Ihre Selbstständigkeit. Die Aussichten dafür sind
allerdings gering, wenn ähnliche Methoden wie im Bankensektor zum
Einsatz kommen: Traditionelle Finanzinstitute verringerten die Zahl der
Filialen, entließen Mitarbeiter und gründeten Online-Banken, um vorteil-
hafter im Wettbewerb aufgestellt zu sein. Das Gegenteil war jedoch der
Fall, weil durch die unpersönlichen Bankgeschäfte im Internet oder am
Geldautomaten der Service eines Finanzinstituts beliebig austauschbar
wurde. Um die Kuh vom Eis zu kriegen, zog die Bank of America die
Notbremse und „vermenschlichte“ wieder den Service: Kunden können
wenigstens an einem Geldautomaten per Videokonferenz mit einem Call
Center-Mitarbeiter sprechen. Klüger wäre es allerdings, wenn jeder
Smartphone-Besitzer via App seinen persönlichen Bankberater errei-
chen könnte.
20 3 Best Practice-Lösungen

• Manche Lösungen können so einfach ausfallen: Angenommen, die War-

tungs- und Instandsetzungskosten für einen Maschinenpark explodieren,
weil unterschiedliche Anlagen verschiedenartige Problematiken aufwer-
fen. Mancher Branchenprimus macht es vor, wie Einsparungen greifen:
Setzt man nur einen Anlagentyp ein, gestaltet sich die Wartung hocheffi-
zient und rentabel.
• Stehen Sie häufiger vor ernsthaften Komplikationen beim abrupten Aus-
fall von Arbeitskräften?Toyota und die Marriott-Hotelkette kennen einen
Ausweg: Bilden Sie in jeder Unit zwei bis drei Arbeitskräfte aus, die als
Springer in anderen Einheiten eingesetzt werden können. Bei Toyota han-
delt es sich bei den Springern meist um Team- und Gruppenleiter.
• Die optimale Vorgehensweise, ein Nachhaltigkeitskonzept mit Shopping­
erlebnis zu verbinden, ist in der norddeutschen Hansestadt Bremen an­
zutreffen. Im Kaufhaus ecofair werden nachhaltige, faire und regionale
Produkte verkauft sowie lokale Kulturveranstaltungen und Kunstausstel-
lungen angeboten. In dem Concept-Store entsteht tagtäglich ein erlebba-
rer Raum mit einer hohen Aufenthaltsqualität und eine Angebotsvielfalt,
die von Pflanzen, Genussmitteln und Naturkosmetik, über Se-
cond-Hand-Kleidung sowie Accessoires bis hin zu einem integrierten
Café reicht.
Business Modelling
4

„Die meisten meiner Ideen gehörten ursprünglich

anderen Leuten, die sich nicht die Mühe gemacht haben,
sie weiterzuentwickeln.“
Edison, Thomas Alva (1847–1931),
Erfinder von über 2000 Patenten (u. a. Glühlampe)

Ist Ihnen jemals in den Sinn gekommen, Ähnliches könnte Ihnen passieren?
Qua Definition bedeutet Business Modelling, dass man „durch Eigenleistungen
ein in einem Markt funktionierendes fremdes Geschäftsmodell systematisch über-
arbeitet und dadurch etwas Weiterentwickeltes entstehen lässt.“1 Beim Modelling
geht es darum, Produkte oder Dienstleistungen durch Entwicklungsprozesse in
mancherlei Hinsicht zu perfektionieren (vgl. Abb. 4.1).
Gewiss ist unter Business Modelling aber nicht das dreiste Kopieren von Waren
zu verstehen oder gar zu tolerieren. China ist beispielsweise ein Meister der Ko-
pierkunst, klont sogar ganze Wirtschaftszweige wie die Automobil-, Solarindus­
trie- oder Textilbranche. Die von Deng Xiaoping im Jahr 1978 eingeführte Reform-
und Öffnungspolitik bescherte der Volksrepublik u. a. durch das Reproduzieren
und Fälschen ausländischer Erzeugnisse einen Staatskapitalismus sowie Wohlstand.
Illegales Kopieren stellt kein Kavaliersdelikt dar, sondern eine schwere Straftat.
Dennoch wäre es naiv, anzunehmen, dass man den weltweiten Handel daran hindern
könnte, Produkte zu plagiieren. Gerade in Billiglohnländern versorgt diese illegale Ein-

1
Hermanni (2013).

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Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022
A.-J. Hermanni, Business Guide für strategisches Management,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-37742-7_4
22 4 Business Modelling

BUSINESS MODELLING
(Quelle: Hermanni, A.-J.: 2016)

SYSTEMATISCHE ÜBER-
ARBEiTUNG DES
FREMDEN
GESCHÄFTSMODELLS
03

FUNKTIONIERENDES Durch Eigenleistung mit

FREMDES GESCHÄFTS- dem Ziel, Produkte oder
MODELL 01 Dienst-leistungen zu
Über einen längeren Zeitraum perfektionieren.
wird eine Marktumfeld-
Analyse
durchgeführt.
WEITERENTWICKELNDES
GESCHÄFTSMODELL 04
Entstanden durch
Optimierungen und/oder
Zusatzfunktionen. Oder durch
ANSATZ FÜR DISRUPTIVE
Minimierung von Funktionen
INNOVATION 02
oder Leistungen, um einen
Marktchancen in einem niedrigeren Preis anbieten zu
anderen Preis- können.
/Leistungssegment werden
eruiert.

Abb. 4.1 Entwicklungsprozess des Business Modelling.

nahmequelle Millionen von Menschen mit Arbeitsplätzen. Heute wird der gesetzwid-
rige Handel noch in China, Bangladesh oder Vietnam abgewickelt, morgen bereits in
Ägypten, Äthiopien, Indonesien oder Kambodscha. Sehen wir der Realität ins Auge:
Wenn Gehälter steigen, wandern Firmen ab. Und die Karawane der Produktpiraten
zieht weiter und verstößt ungeniert gegen Schutz- und Urheberrechtsverletzungen.
Anders verhält es sich beim Modelling, wo etwas Existierendes weiter erforscht
wird, damit sich sinnvolle Optimierungen und/oder Zusatzfunktionen ergeben. In
der Tat können durch mehr oder minder geringfügige Korrekturen neuartige, ver-
besserte Angebote entstehen. Weltweit wird von der Modelling-Methode Gebrauch
gemacht. Eine Annäherung an bekannte, bestens eingeführte Marken als Sprung-
brett für neue Unternehmen hat es zu allen Zeiten gegeben:

• McDonald’s wurde 1940 gegründet, Burger King im Jahr 1954. Wer hat wohl
von wem abgekupfert und sahnt trotz Nachahmung kräftig ab?
• Yahoo! erblickte 1995 das Licht der Welt; Google wurde drei Jahre später gebo-
ren (1998). Nach dem Motto „Aus Fehlern Anderer lernen“ entstand mit Google
die weltgrößte Suchmaschine.
• Beim Modelling verwertet man fremdes Know-how, wie das Beispiel Kindle
zeigt.2Amazon hat die zuvor gescheiterten Pilotmodelle von Softbook oder Sony,
elektronische Bücher marktgerecht herzustellen, überarbeitet und ein Gerät mit
ausreichender Speicherkapazität und Batterielaufzeit konstruiert, wie es Konsu-
menten erwarten.
2
Der eBook-Reader Kindle von Amazon ersetzt zunehmend das gedruckte Buch und andere
Druckerzeugnisse (wie Zeitungen und Zeitschriften). Inhalte können auf Kindle herunterge-
laden und abgerufen werden.
4 Business Modelling 23

• Red Bull, der Energydrink, basiert auf thailändischen Konzepten für Aufputsch-
getränke. Die wertvollen asiatischen Erfahrungen wurde adaptiert, Kinderkrank-
heiten der Pioniere vermieden und eine dynamische Marketingstrategie gefahren.

Wie Sie sich auch entscheiden, ökonomisch schädlich ist es, wenn man fortschritt-
liche Entwicklungen ignoriert und aufkeimenden Symptomen keine oder wenig
Beachtung schenkt. Bestes Beispiel dafür: Etablierte Firmen wie TomTom oder
Garmin registrierten die Entstehung rivalisierender Technologien und das Aufkom-
men kostenloser Navi-Apps auf Smartphones (z. B. Google Maps) zu spät. Ähnli-
ches gilt für andere Anbieter etwa auf dem Musiksektor oder für den Bereich der
Sprach- und Videotelefonie. Produktlebenszyklen, die überwiegend auf digitalen
Plattformen basieren, können schneller verglühen als der Rauch einer Zigarre.
Nun könnte man argumentieren, dass unzählige Innovationen hinter verschlosse-
nen Türen entstehen, weil smarte Softwareprogrammierer und Produktentwickler
auf allgemein zugänglichen Technologieplattformen herumexperimentieren. Rich-
tig, aber irgendwann treten die Entrepreneure an die Öffentlichkeit und benötigen
Investoren, die sich vor einem Börsengang einkaufen, sowie Werbepartner. Und das
ist spätestens der Zeitpunkt, an dem sich etablierte Firmen zur Wehr setzen müssen,
wenn ihr Marktsegment bedroht wird. Unter Zugzwang gesetzt, muss man dann
entweder die innovativen Technologien selbst anwenden und weiterentwickeln oder
den jungen Wettbewerber aufkaufen, bevor er zu einer ernsthaften Konkurrenz her-
anreift. Anders zu reagieren, kostet Schmerzensgeld. Unausweichlich.
Ich bin mir sicher, dass heutzutage Wettbewerber fremde Angebote geschwind
und einfallsreich reproduzieren können. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass je-
der Marktvorteil allenfalls für eine kurze Zeit gehalten werden kann. Vergessen Sie
also Ihre vornehme Zurückhaltung und schaffen sich Klarheit darüber, was man
vom Wettbewerb in modifizierter Form übernehmen kann.
In vielen Fällen kann es sich wirtschaftlich lohnen, Produkte oder Dienstleistungen
des Wettbewerbs in allen Einzelheiten zu begutachten. Erinnern wir uns in diesem
Kontext bspw. an Steve Jobs (1955–2011), den Mitgründer von Apple. Seine Stärke
bestand nicht darin, dass er stets als erster einen schöpferischen Gedanken hatte, son-
dern dass er gebrauchsfähige und möglicherweise revolutionäre Fiktionen anderer
Ideengeber verwirklichte und massenmarkttauglich machte. Daraus resultierten Ge-
räte mit technischen Spitzenleistungen wie Macintosh, iPod, iPhone und iPad.
Man muss kein Genie sein, um sich mit Inspiration ein ähnliches Konzept vorstel-
len zu können. Das vielleicht beste Beispiel für Business Modelling ist das Billig-
preis-Konzept aus dem Jahr 1962. Wer das erfand, bleibt ein Geheimnis: Die Kauf-
hauskette Walmart in Rogers, Arkansas oder Kmart in Garden City, Michigan. Aber
seitdem erleben Konsumenten, wie sich immer mehr Discounter die Klinke mit billi-
gen Angeboten und niedrigen Preisen in die Hand geben. Wie dem auch sei, der Grün-
der Sam Walton (1918–1992) von Walmart gestand jedenfalls, mehrere Geschäfts-
ideen von Sol Price (1916–2009), dem Gründer von FedMart in San Diego, Kalifornien
24 4 Business Modelling

in den 1950er-Jahren „geborgt“ zu haben. Walton nahm das Borgen auf die leichte
Schulter und betrachtete es nicht als unlauteren Wettbewerb gegen die guten Sitten.

Tips for You

• Blicken Sie über den eigenen Tellerrand und werten Sie erfolgreiche Ge-
schäftsmodelle Ihrer Konkurrenz aus. Finden Sie ein schlüssiges Muster
und stecken innovative Ansätze in des Kaisers alte Kleider. Soll doch der
Wettbewerb Einbußen vermelden, weil Sie clever und progressiv handeln.
• Besuchen Sie die Verkaufsräume starker Mitbewerber und beobachten
dort Geschäftsbetrieb und Kundschaft: Nach welchen umsatzfördernden
Kriterien sind die Läden eingerichtet (z. B. überschaubare Raumordnung/
Flächennutzung, Platzierung von Standardware und Aktionsangeboten,
Anordnung des Kundenleitsystems, Schaufenstergestaltung, Beleuch-
tungsatmosphäre, verkaufspsychologische Ladeneinrichtung, Farbgestal-
tung)? Welches Produktsortiment ist besonders gefragt? Und welcher
Zielgruppe gehören die Kunden überwiegend an?
• Besorgen Sie sich Verkaufsunterlagen Ihrer schärfsten Widersacher. Mit
welchen Argumenten wird dort geworben? Finden Sie schlagfertige Ar-
gumente für Ihr Angebot, um die Konkurrenz zu überflügeln.
• Werten Sie Autobiografien von Wirtschaftsgrößen aus, die ein Spitzenunter-
nehmen gegründet oder erfolgreich geleitet haben. Auf diese Weise erhalten
Sie Antworten zu Schlüsselthemen. Eine Empfehlung ist die Geschichte von
Howard Schultz, dem Gründer und CEO3 der Kaffeehauskette Starbucks,
der das Vorhaben umsetzte, ausschließlich die beste Ware (d. h. Edelkaffee-
bohnen und hochwertige Kaffeemaschinen) in Coffee Shops anzubieten.4
Eine andere der Aufstieg und Fall von Carly Fiorina, die von 1999 bis 2005
an der Spitze von Hewlett Packard stand und zuvor als Topmanagerin für
AT&T arbeitete.5 Und eine weitere Geschichte ist die verrückte Welt des
Abenteurers und charakterfesten Magnaten Richard Branson, der in über
100 Firmen investiert und dabei Milliarden verdient.6

3
Chief Executive Officer = Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzender eines Unternehmens.
4
Schultz und Yang (1999).
5
Fiorina (2006).
6
Branson (1999).
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