Nachhaltiges Wachstum im Mittelstand

Ein Praxisleitfaden für

GeschäftsführerInnen 1st Edition
Daniel B Werner Olof Von Lindequist
Anja Sinz Raphael Herkommer Helen
Kuhnle
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Das Family Office Ein Praxisleitfaden 1st Edition Boris

Canessa

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Die Digitalisierung der Kommunikation im Mittelstand

Auswirkungen von Marketing 4 0 1st Edition Jan Lies
(Auth.)

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Nachhaltigkeit und Digitalisierung : Nachhaltiges und

verantwortungsvolles Business im Kontext von
Digitalisierung und Innovation Katrin Marquardt

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Falsche Versprechen Wachstum im digitalen Kapitalismus

Philipp Staab

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Symbolischer Tod im wissenschaftlichen Feld Eine
Grounded Theory Studie zu Abbrüchen von
Promotionsvorhaben in Deutschland Anja Franz

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wissenschaftlichen-feld-eine-grounded-theory-studie-zu-abbruchen-
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Musik und Fuzzy Logic Die Dialektik von Idee und

Realisierungen im Werkprozess German Edition Hanns
Werner Heister

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dialektik-von-idee-und-realisierungen-im-werkprozess-german-
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Zwarte tranen 1st Edition B Von Kumbruck

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kumbruck/

Duden Crashkurs Rechtschreibung ein Übungsbuch für

Ausbildung und Beruf Anja Steinhauer

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ein-ubungsbuch-fur-ausbildung-und-beruf-anja-steinhauer/

Elektrosmog und Ökoboom Ein naturwissenschaftlicher

Blick auf populäres Halbwissen 1st Edition Werner
Mäntele

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naturwissenschaftlicher-blick-auf-populares-halbwissen-1st-
edition-werner-mantele-2/
Daniel B. Werner
Olof von Lindequist
Anja Sinz
Raphael Herkommer
Helen Kuhnle

Nachhaltiges
Wachstum im
Mittelstand
Ein Praxisleitfaden für
Geschäftsführer:innen
Nachhaltiges Wachstum im Mittelstand
Daniel B. Werner • Olof von Lindequist
Anja Sinz • Raphael Herkommer
Helen Kuhnle

Nachhaltiges
Wachstum im
Mittelstand
Ein Praxisleitfaden für
Geschäftsführer:innen
Daniel B. Werner Olof von Lindequist
CONUFACTUR GmbH CONUFACTUR GmbH
München, Deutschland München, Deutschland

Anja Sinz Raphael Herkommer

CONUFACTUR GmbH CONUFACTUR GmbH
München, Deutschland München, Deutschland

Helen Kuhnle
CONUFACTUR GmbH
München, Deutschland

ISBN 978-3-658-38361-9    ISBN 978-3-658-38362-6 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-658-38362-6

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Springer Gabler
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Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen
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Lektorat/Planung: Ann-Kristin Wiegmann

Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
und ist ein Teil von Springer Nature.
Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany
 Vorwort

Hintergründe und Idee zu diesem Buch

Beginnen will ich damit, wie außerordentlich freudig wir uns fühlen, dass
Sie dieses Buch in den Händen halten. Und das aus verschiedenen Grün-
den: zum einen, weil wir erfolgreich waren, diese vage Idee eines praxis-
nahen Ratgebers für Geschäftsführer:innen Wirklichkeit werden zu las-
sen. Zum anderen, weil wir hoffen, Ihnen damit den einen oder anderen
Impuls geben zu können Ihre Fragestellungen aus anderen, lösungs-
orientierten Perspektiven betrachten zu können. Und das mit zahlreichen
konkreten Anleitungen, Checklisten, Modellen und Reflexionsübungen.
Unser heimlicher Wunsch wäre es, diese Impulse erst bei Ihnen reifen zu
lassen und im zweiten Schritt dann gerne mit Ihrem Führungsteam zu
teilen, um in eine offene Diskussion zu gehen.
Wenn ich von „uns“ oder „wir“ spreche, dann handelt es sich dabei um
ein 5-köpfiges Autorenteam, welches im September 2021 gestartet ist,
um gemeinsam die relevanten Sichtweisen einer Wachstumsgleichung für
Sie zu Papier zu bringen. Alle fünf Mitglieder sind aktiver Teil der
CONUFACTUR GmbH, die sich als Unternehmensberatung auf das
Thema Wachstum spezialisiert hat. In der täglichen Zusammenarbeit
entstand auch die Idee zu diesem Buch: „Lasst uns alle Erfahrungen, Le-
arnings und Impulse für nachhaltiges Wachstum (gesammelt aus 100+

V
VI Vorwort

Projekten mit 50+ Kunden seit 2016) zusammentragen und Geschäfts-

führer:innen aus dem Mittelstand möglichst einfach verdaubar zur Ver-
fügung stellen“.
Unsere Regeln dabei waren, dass alle Inhalte relevant, strukturiert,
anwendbar und an konkreten Beispielen erklärbar sind. In Summe also
ein möglichst effizienter, praxisnaher Ratgeber für Menschen, die kaum
Zeit für ein ganzes Buch haben, oft nur durchblättern und bei interessan-
ten Impulsen stoppen, um dann max. 5–8 Seiten zu lesen. Aus unserer
Erfahrung exakt die Zielgruppe von Unternehmenslenker:innen. Dazu
fokussiert sich dieses Buch auf den Mittelstand, da dieser a) die Mehrzahl
unserer Kunden ausmacht, b) das Thema nachhaltiges Wachstum die
alles entscheidende Rolle spielt und c) uns sehr oft die gleichen Frage-
stellungen begegnen, die wir mit diesem Buch adressieren wollen. Unser
Ziel ist es, diesen Menschen konkrete Lösungsansätze an die Hand zu
geben, um möglichst viele Herausforderungen von Wachstumsthemen
erfolgreich begegnen zu können.
Jetzt wünsche ich Ihnen viel Freude mit den Inhalten sowie Erfolg und
konkrete Lösungen für Ihre Herausforderungen. Sollten Sie Anregungen,
Wünsche oder ein anderes Feedback für uns haben, freue ich mich über
Ihre Nachricht an [email protected].

München, Deutschland Daniel B. Werner

 Olof von Lindequist
 Anja Sinz
 Raphael Herkommer
 Helen Kuhnle
 Danksagung

Wenn ein Buch erscheint, so steht immer der Autor oder das Team von
Autoren im Vordergrund. Das ist nicht besonders fair, weil es immer
vieler Menschen bedarf, die ein solches Projekt überhaupt erst ermög-
lichen. Das war natürlich auch bei uns der Fall. Und die lieben Men-
schen, die uns während des Schreibens eine Hilfe gewesen sind, sollen
hier nun besondere Erwähnung finden. Wir hoffen, an alle gedacht
zu haben.
Zunächst richtet sich mein Dank an den Springer Verlag. Wir freuen
uns, Teil der Familie zu sein und bedanken uns für die Unterstützung.
Vielen Dank auch an unsere Lektorin. Es war bestimmt nicht immer
einfach. Und was sie daraus gemacht hat, ist einfach phänomenal. Inni-
gen Dank also, liebe Anette Villnow.
Und selbstverständlich geht der Dank auch an unsere Liebsten zu-
hause – an unsere Partner, Familien & Freunde, die uns die Kraft und die
Zeit gegeben haben, uns unserem Buchprojekt widmen zu können. Ohne
euch hätten wir das niemals geschafft.
Vielen Dank an alle, – wir wissen das sehr zu schätzen.

VII
 Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung  1
Daniel B. Werner, Olof von Lindequist, Anja Sinz, Raphael
Herkommer und Helen Kuhnle

Teil I Geschäftsmodell

2 Zukunftsfähige Geschäftsmodelle  7
Daniel B. Werner
Ansätze und Grundüberzeugungen   8
Wie Sie ein zukunftssicheres Geschäftsmodell erarbeiten   11
Literatur  14

3 Strategieüberprüfung 15
Daniel B. Werner
Warum Sie Ihre Strategie überprüfen sollten   16
Wie Sie Ihre Strategie konkret überprüfen   18
Literatur  21

IX
X Inhaltsverzeichnis

4 P
 artizipative Strategieentwicklung leicht gemacht 23
Anja Sinz
Wieso partizipative Strategieentwicklung   24
Die Schwierigkeit der Partizipation   25
Das Konzept zur partizipativen Strategieentwicklung   25

Teil II Organisationsstruktur

5 Effektive Teams 33
Daniel B. Werner
Die sechs Hebel für High Performance Teams   34
Literatur  42

6 Geschwindigkeit 43
Olof von Lindequist
Womit Sie anfangen sollten   44
Was Sie tun müssen   46
Was Sie beachten müssen   48
Literatur  49

7 Prozessoptimierung 51
Olof von Lindequist
Die Prozessaufnahme als Basis   52
Vier Forcing Functions für jedes Unternehmen  53
Literatur  56

8 A
 rbeiten im Homeoffice 57
Raphael Herkommer
Arbeitszeit, Arbeitsschutz und technische Voraussetzungen als
zentrale Erfolgsfaktoren  59
Remote Work bedarf einer anderen Form der Selbst- und
Mitarbeiterführung  60
Programme und Software, die dabei helfen, remote zu arbeiten   61
Literatur  64
 Inhaltsverzeichnis XI

Teil III Kundenzentrierung

9 Kundenerlebnis 67
Helen Kuhnle
Customer Journey und Touch Points   68
Customer Journey Maps für Ihr Unternehmen   70
Worauf Sie unbedingt achten sollten   73
Literatur  75

10 U
 msatzsteigerung durch Kundenzentrierung 77
Olof von Lindequist
Vorteile gegenüber den Mitbewerber:innen   79
Literatur  82

11 Kundenbefragung 83
Raphael Herkommer
Weniger reden, mehr fragen   84
Produkt-, Kunden- und Marktrisiko   85
Feedback nicht nur vom Team, sondern auch von
Kund:innen  86
Übung macht den Meister   87
Literatur  89

Teil IV Haltung

12 Mindset 93
Daniel B. Werner
Die richtige Haltung   94
Wachstum in Krisenzeiten   95
Literatur  98
XII Inhaltsverzeichnis

13 F
 undament einer Unternehmenskultur 99
Helen Kuhnle
Unternehmenswerte – das Fundament Ihrer
Unternehmenskultur 100
So machen Sie Ihre theoretischen Werte zur gelebten Praxis  102
Workshop-Leitfaden 103
Literatur 106

14 W
 achstums- und Kulturindikator107
Raphael Herkommer
Die vier Faktoren des WKI  110
Literatur 113

15 R
 aus aus der Komfortzone115
Daniel B. Werner
Wie Sie Ihre Mitarbeiter:innen unterstützen können  116
Die Veränderungskurve als Tool  118

16 Psychologische Sicherheit123
Raphael Herkommer
Die Wahrheit, die niemand ausspricht  124
Was Sie tun können, um Ihre psychologische Sicherheit zu
verbessern 125
Psychologische Sicherheit gegen destruktive Stille  127
Literatur 131

Teil V Fähigkeiten

17 Skill-Gap-Analyse135
Helen Kuhnle
Die Vorteile einer Skill-Gap-Analyse  136
So führen Sie die Skill-Gap-Analyse in Ihrem Unternehmen
durch 137
 Inhaltsverzeichnis XIII

Diese Tools unterstützen Sie bei der Umsetzung  139

So oft sollten Sie eine Skill-­Gap-Analyse durchführen  141

18 S
 martes Change Management143
Anja Sinz
Die Neurowissenschaft hinter Veränderungswiderständen:
Das Elefanten- Reiter-Konzept  144
Die relevanten Fragen für ein Change-Projekt  153
Literatur 154

19 Wachstumsbremse Silo-Denken155
Anja Sinz
Was Silo-Denken ist und welche Effekte damit einhergehen  156
Cross-Silo-Maßnahmen, die Sie als Führungskraft umsetzen
können 157
Literatur 161

20 M
 ethoden und Mythen der Mitarbeitermotivation163
Anja Sinz
Die psychologischen Grundbedürfnisse intrinsischer
Motivation 165
Persönliche Motivationsstrukturen als Hebel für
unternehmerische Zufriedenheit  166
Persönliche Motivationsstrukturen identifizieren mit dem
Antreiber-Modell 167
Literatur 170

Stichwortverzeichnis171
 1
Einleitung
Was erwartet Sie in diesem Buch?

Daniel B. Werner, Olof von Lindequist, Anja Sinz,

Raphael Herkommer und Helen Kuhnle

D. B. Werner (*)
CONUFACTUR GmbH, München, Deutschland
E-Mail: [email protected]
O. von Lindequist (*)
CONUFACTUR GmbH, München, Deutschland
E-Mail: [email protected]
A. Sinz (*)
CONUFACTUR GmbH, München, Deutschland
E-Mail: [email protected]
R. Herkommer (*)
CONUFACTUR GmbH, München, Deutschland
E-Mail: [email protected]
H. Kuhnle (*)
CONUFACTUR GmbH, München, Deutschland
E-Mail: [email protected]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 1

ein Teil von Springer Nature 2022
D. B. Werner et al., Nachhaltiges Wachstum im Mittelstand,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38362-6_1
2 D. B. Werner

Dieses Buch richtet sich an Geschäftsführer:innen, Führungskräfte und

Entscheidungsträger:innen, die es sich zur Mission gemacht haben, das
eigene Unternehmen zu nachhaltigem Wachstum zu befähigen. Die
Frage des Wie ist dabei keinesfalls trivial. Unternehmen wachsen nicht
von selbst – zumindest nicht nachhaltig und Erfolg versprechend. Wie
im eigenen Garten ist Wachstum eng mit Veränderung verbunden. Es ist
leicht zu beobachten, wie die Kräuter oder Blumen sprießen und aus
schnöder Erde ein kleines Biotop mit unterschiedlichen Akteur:innen,
Einflüssen, Gefahren und Chancen wird. Ähnlich verhält es sich bei
Wachstum in Organisationen. Wachstum wird durch Veränderung ent-
weder begünstigt oder begleitet. Wer also Wachstum will, muss sich der
Veränderung stellen.
Die Autor:innen dieses Buches beschäftigen sich seit Jahren mit die-
ser Frage und begleiten die verschiedensten Unternehmen (darunter
vor allem den deutschen Mittelstand) auf deren Wachstumsreise. Als
Berater:innen, Trainer:innen, Coaches und Psycholog:innen arbeiten
sie partizipativ mit ihren Kund:innen an organisationalem und persön-
lichem Wachstum. Sie haben ihre Expertise aus über 20 Jahren Be-
ratungstätigkeit gebündelt, Use Cases verglichen, Kund:innen befragt,
Best Practices ausgewertet und daraus die Antwort auf die folgende
Frage abgeleitet: Welche Faktoren bestimmen organisationales Wachs-
tum? Die Antwort visualisieren sie in Form einer Gleichung, welche
gleichzeitig die Grundstruktur für das Ihnen vorliegende Buch bildet
(siehe Abb. 1.1).
In der Business-Welt gibt es jede Menge Mantras, die gesundes Unter-
nehmenswachstum nahezu beschwören. Irritierend dabei ist, dass hier
meist nur eine ein- maximal zweidimensionale Betrachtung vor-

Abb. 1.1 Unsere Wachstumsgleichung (Growth-Hacking-Formula) © CONUFACTUR

2022. All Rights Reserved
 1 Einleitung 3

genommen wird und der Gesamtkontext des Unternehmens häufig außer

Acht gelassen wird. Mit der CONUFACTUR Wachstumsgleichung®
postulieren die Autor:innen, dass gesundes organisationales Wachstum
aus insgesamt fünf Faktoren besteht, die sich wiederum in zwei Dimen-
sionen gliedern lassen. Hierbei sprechen sie von der Strategie-­Dimension
und der Kultur-Dimension.
Ihr Unternehmen hat die besten Chancen zu wachsen, wenn Sie alle
Faktoren aus beiden Dimensionen gleichermaßen berücksichtigen. Mit
anderen Worten: Strategie benötigt Menschen und die Mitarbeiter:innen
benötigen eine Strategie. Nichtsdestotrotz können Sie aus der Gleichung
ableiten, dass die Kultur-Dimension eine entscheidendere Rolle auf das
Gesamtergebnis hat als die strategische Dimension – Sie formt den Nen-
ner. Damit vertreten die Autor:innen die Ansicht des bekannten Zitats
von Peter F. Drucker „Culture eats strategy for breakfast“.
Im vorliegenden Buch arbeiten die Autor:innen die einzelnen Fakto-
ren chronologisch ab und beantworten zu diesen die relevantesten Frage-
stellungen, die Sie sich als Führungskraft stellen sollten. Alle Kapitel sind
in sich geschlossen, das birgt für Sie die Möglichkeit, zu den Faktoren zu
springen, die für Sie gerade am relevantesten sind oder die Sie am meisten
interessieren.

Geschäftsmodell
Grundlage für optimales Wachstum ist das Geschäftsmodell. Dieses er-
gibt sich aus der internen und externen Analyse sowie der Zielsetzung.
Aus dem Abgleich Ihrer aktuellen Situation mit Ihren Zielen lässt sich
der Maßnahmenplan erstellen, der Ihrem Unternehmen das gewünschte
Wachstum ermöglicht.

Organisationsstruktur
Die Organisationsstruktur legt Rollen, Regeln und Verantwortlichkeiten
fest. Die Struktur bestimmt vor allem, wie und durch wen die Ziele in
Ihrem Unternehmen erreicht werden. Die Organisationsstruktur wird an
die wachstumsorientierte Strategie angepasst.
4 D. B. Werner

Kundenzentrierung
Heutzutage reicht es nicht mehr aus, ein gutes Produkt oder einen guten
Service zu verkaufen. Der Kunde erwartet ein Kundenerlebnis. Dieses
Erlebnis erstreckt sich vom ersten Kontakt bis weit über den Kaufvor-
gang hinaus und ist entscheidend für den zukünftigen Erfolg Ihres
Unternehmens.

Haltung
Die Haltung und Überzeugungen der Menschen in Ihrem Unternehmen
sind ebenso ein großer Bestandteil der kulturellen Dimension und damit
entscheidend für den Erfolg der in der Strategie-Dimension festgelegten
Maßnahmen. An der Haltung erkennen Sie, wie bereit die Menschen in
Ihrem Unternehmen für Veränderung sind und wie Sie dabei helfen kön-
nen, „alle ins Boot“ zu holen.

Fähigkeiten
Der erste große Bestandteil der kulturellen Dimension sind die Fähig-
keiten der Beteiligten in Ihrem Unternehmen. Diese Fähigkeiten definie-
ren, inwiefern Menschen das Wachstum des Unternehmens vorantreiben
können. Daher sind entsprechende Fähigkeiten (Skills) essenziell, um
Veränderungsmotivation herzustellen, Wachstum zu ermöglichen und
Angst sowie Zweifel bezüglich der Veränderung abzubauen.
 Teil I
Geschäftsmodell
 2
Zukunftsfähige Geschäftsmodelle
Wie Sie zu einem zukunftsfähigen
Geschäftsmodell gelangen

Daniel B. Werner

Viele Unternehmensberatungen schreiben sich das Thema Entwicklung

von Geschäftsmodellen als Kernkompetenz auf die Fahne. Doch aus mei-
ner Sicht ist vielmehr Realismus gefragt, denn jede:r Mittelstandskund:in
mit dem wir bis jetzt gearbeitet haben, hat bereits ein bestehendes Ge-
schäftsmodell. Nicht immer nachhaltig erfolgreich, jedoch insofern be-
lastbar, dass es per Außenwahrnehmung zum Aufbau eines mittel-
ständischen Unternehmens gereicht hat. Sprich Kund:innen konsumieren
ein Produkt oder Dienstleistung und bezahlen dafür einen Gegenwert
und das über einen längeren Zeitraum.
Doch was genau ist ein Geschäftsmodell? Die genaue Definition lau-
tet: Ein Geschäftsmodell (engl. Business Model) ist eine modellhafte Re-
präsentation der logischen Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw.
Unternehmen Mehrwert für Kund:innen erzeugt und einen Ertrag für
die Organisation sichern kann [3]. Soweit die simple Theorie bewährter
Modelle, die Geschäfte jahrzehntelang möglich gemacht haben.

D. B. Werner (*)
CONUFACTUR GmbH
München, Deutschland
E-Mail: [email protected]
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 7
ein Teil von Springer Nature 2022
D. B. Werner et al., Nachhaltiges Wachstum im Mittelstand,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38362-6_2
8 D. B. Werner

Dennoch gibt es zahllose Beispiele aus der Wirtschaft, die zeigen, dass
manche Unternehmen einfach von der Bildfläche verschwinden oder zu-
mindest einen großen Teil ihres Wettbewerbsvorteils verlieren: Nokia,
Grundig, Triumph, Quelle, Schlecker, Karstadt usw. – Haben Sie in die-
sem Zusammenhang schon mal vom Kodak-Moment gehört? Er ging als
einer der größten Fehler in die Wirtschaftsgeschichte ein: Der Moment,
als Kodak die Digitalfotografie nicht ernst nahm und keine Bedrohung
für das eigene Geschäftsmodell sah [5]. Dabei war es ein Ingenieur aus
den eigenen Reihen, der 1975 die Digitalkamera entwickelte. Das Unter-
nehmen beschloss, dem Film treu zu bleiben. Der Rest ist, – wie man so
schön sagt, – Geschichte. Diese und ähnlich Entwicklungen machen Un-
ternehmer:innen in allen Branchen Angst.
Daraus entsteht bei meinen Mandant:innen oft eine positiv paranoide
Grundhaltung mit sehr ähnlichen Fragen, die ich immer wieder höre:

• Was sind die Entwicklungen heute und wie geht es in der Zukunft weiter?
• Was wird sich ändern? Was nicht?
• Was sind die neuen Ansätze und wie passt da unser Geschäftsmodell
überhaupt rein?
• Bleiben uns unsere Kund:innen von heute auch in der Zukunft treu?
• Sind unsere Services oder Produkte auch in Zukunft nachgefragt?

Aus diesen Ängsten entsteht sehr häufig die Frage nach einem stringenten
Prozess: Wie komme ich von meinem Status quo heute zu einem zu-
kunftssicheren Geschäftsmodell, welches mich auch über die nächsten
10, 20 oder gar erneuten 100 Jahre trägt, die wir bisher schon erfolgreich
unterwegs waren. Es geht also in den Diskussionen seltener um das Ent-
wickeln komplett neuer Geschäftsmodelle, sondern eher um das An-
passen, Justieren und Herausfordern bestehender Mechanismen.

Ansätze und Grundüberzeugungen

Um Ihr Geschäftsmodell zukunftssicher zu machen und Ihre Unter-
nehmensvision erfolgreich zu verwirklichen, sollten Sie diese Prinzipien
vorrangig im Blick behalten:
 2 Zukunftsfähige Geschäftsmodelle 9

1. Seien Sie bereit zu wachsen

Die meisten Unternehmer:innen wollen wachsen, viele davon können auch
mit Ihrem Unternehmen wachsen, doch die Erfahrung aus knapp 300
Wachstumsprojekten zeigt: Es sind nur wenige auch tatsächlich bereit dazu.
Denn alle wünschen sich die Annehmlichkeiten der Veränderung beziehungs-
weise Transformation, nur ohne die dazugehörigen Unannehmlichkeiten.

Gerade nach Krisenzeiten haben Führungskräfte mehr Vertrauen in

eine sich stabilisierende Wirtschaft und ein prognostiziertes Wachstum
der Verbraucherausgaben. Damit steht Ihnen die Tür offen, sich auf
Wachstum statt auf Angst zu konzentrieren. Sie können das starke Funda-
ment nutzen, das Sie z. B. während der Corona Pandemie aufgebaut
haben, um Wege zur Optimierung und Verbesserung zu finden.
Achten Sie auch darauf, dass Sie klar und konsequent kommunizieren und
mögliche Wachstumspläne, die Sie für das Jahr aufgestellt haben, transparent
machen. So haben alle Beteiligten das Gefühl, auf derselben Seite zu stehen,
und können sich darauf verlassen, dass das Wachstumsziel erreicht wird.

2. Seien Sie aktiv innovativ

Die Bedingungen sind derzeit günstig für Innovationen, also probieren Sie
neue Wachstumsstrategien und -taktiken aus. Der Wettbewerb wird in Zu-
kunft nicht zwischen Produkten oder Prozessen stattfinden, sondern zwi-
schen Geschäftsmodellen. Nehmen Sie Airbnb zum Beispiel: das Unter-
nehmen ist die größte Hotelkette, ohne ein einziges Hotel zu besitzen.
Oder auch der Klassiker Amazon: der größte Buchhändler ohne eine ein-
zige lokale Buchhandlung. Daher gilt es jeglicher Innovation genügend
Raum, aber vor allem auch Bühne zu bieten, um sich optimal zu entfalten.

Es reicht auch nicht, nur bunten, wunderschönen Content zu generie-

ren, vielmehr muss die Kultur in Richtung Innovation geschoben wer-
den. Das geht nur über Aktivität und Ausdauer auf allen Hierarchie-
ebenen und einen längeren Zeitraum, denn Strohfeuer bekommen im
Zusammenhang mit Innovation eine ganz neue Bedeutung.

3. Werden Sie digital – am besten sofort

Die Pandemie zwang die meisten Unternehmen, sofort auf virtuelle Ab-
läufe umzustellen. Sie zwang sie auch dazu, alles online zu stellen. Die
10 D. B. Werner

letzten zwei Jahre war diese digitale Umstellung ein Teil des Überlebens.
Seitdem erwarten die Menschen jedoch, dass sie mit jedem Unternehmen
und jeder Branche virtuell in Kontakt treten können [6].

Daher gab es nie einen besseren Zeitpunkt für die digitale Trans-
formation – oder eine größere Notwendigkeit. Um für Ihre Kund:innen
relevant zu bleiben, müssen Sie mit Ihrem digitalen Angebot Schritt hal-
ten (und, es ständig anpassen und verbessern). Die gute Nachricht ist,
dass Sie wahrscheinlich in der Lage sind, dies zu tun. Laut einem Bericht
von Capgemini aus dem Jahr 2020 sind 62 % der Befragten der Mei-
nung, dass sie über die nötige Führung verfügen, um die digitale Trans-
formation voranzutreiben. 2018 waren nur 26 % der Befragten dieser
Meinung [1]. Heißt in der Umkehr aber auch Sie sollten sich bei allen
Anpassungen des Geschäftsmodells stets fragen: Ist es digital möglich?
Verpassen Sie nicht auf diesen Zug zu springen, es wird Sie langfristig vor
Ihrem Kodak-Moment bewahren.
Die Vorteile der digitalen Transformation sind die Investition wert.
Die Stärkung und Straffung Ihrer digitalen Prozesse steigert die Effizienz
in Ihrem Unternehmen, was Ihnen hilft, kostenmäßig wettbewerbsfähig
zu sein und Ihren Umsatz zu steigern. Letztlich werden digital aus-
gerichtete Unternehmen als nachhaltiger und damit höher bewertet als
solche, die dies nicht tun. Es ist leicht zu erkennen, warum die Digitali-
sierung eine Priorität für Sie als Unternehmenslenker:in sein sollte.

4. Bilden Sie ideale Wachstumsbedingungen für Ihr Team

Was bringt die genialste Veränderung Ihres Geschäftsmodells, wenn es
weder kurzfristig noch langfristig von Ihren Mitarbeiter:innen getragen
wird. Es gilt auch auf der Kulturebene die passenden kulturellen
Mechanismen zu installieren.

Einige Beispiele dafür sind:

• Akzeptanz vielseitiger Perspektiven gepaart mit einer positiven

Debattierkultur, z. B. durch die Einführung von monatlichen
Retrospektiven im Team.
 2 Zukunftsfähige Geschäftsmodelle 11

• Etablierung von Lösungsorientierung anstatt bekannter

Problemfokussierung, z. B. durch die Einführung lösungsorientierter
Fragetechniken.
• Förderung einer aktiven Lernkultur, z. B. über die Erarbeitung passen-
der Haltungs- & Führungsgrundsätze.
• Schaffung von Anreizen für die Geschwindigkeit einer Umsetzung,
z. B. über ein stringent gelebtes Pareto-Prinzip (oder auch 80/20
Regel) in Entscheidungen.

 ie Sie ein zukunftssicheres Geschäftsmodell

W
erarbeiten
Bevor wir in konkrete Schritte eintauchen, ist es essenziell, einen Blick
auf die zugrunde liegende Forschung zu werfen, die sich auf die engpass-
konzentrierte Strategieentwicklung (EKS) nach Mewes zurückführen
lässt [4]. Dabei basiert die engpasskonzentrierte Strategie – wie einige
andere Konzepte auch – auf dem Ausbau der eigenen Stärken. Der Unter-
schied liegt darin, dass Organisationen sich nicht nur zwingend auf ihre
eigenen Stärken konzentrieren, sondern auf konkrete Bedürfnisse der
Kund:innen. Im Idealfall sind dies Zielgruppen, die von ihrer Bedürfnis-
lage und ihrer Größe her genau zum Unternehmen passen. Die Organi-
sation stellt sich folgerichtig bedingungslos auf deren Wünsche ein, auch
wenn diese verlangen, uns radikal weiterzuentwickeln. Exakt diese
Weiterentwicklung bezieht sich zum größten Teil auf das Weiter-
entwickeln des aktuellen Geschäftsmodells.
Dabei unterliegt die EKS vier einfachen Grundprinzipien:

1. Konzentration der Ressourcen auf Stärkenpotenziale der Organisation

und damit einem konsequenten Abbau möglicher Verzettelungen
2. Fokussierung der Kräfte auf eine engumrissene Zielgruppe
3. Stringenter Gang in die Marktnische
4. Entwicklung einer in die Tiefe gehender Problemlösung und konse-
quentes Anstreben der Marktführerschaft
12 D. B. Werner

Appliziert man das in Richtung Gründerwelt, erkennt man schnell,

dass sich auch jedes einzelne Start-up zum Ziel setzt, ein Geschäftsmodell
zu entwickeln, das tragfähig ist, einen klaren Kundenfokus abbildet und
daraus resultierend möglichst schnelles Wachstum als Ergebnis hat. Dies
ist ebenfalls nicht weit weg von der Idee eines bestehenden Unter-
nehmens, ein bereits existierendes Model möglichst attraktiv zu halten
und somit langfristig am Markt zu bestehen. Daher geht es bei der
Geschäftsmodell-­ Innovation stets um dieselben Treiber und Inhalte.
Dazu gibt es elf definierte Variablen, die klar analysiert, konzipiert, defi-
niert und schlussendlich diszipliniert umgesetzt werden können:

1. Vision
2. Organisation bzw. Team
3. Zielkunden/-gruppe
4. Idee
5. Markt und Wettbewerb
6. Validierung des Marktes
7. Strategie und Positionierung
8. Marketing und Vertrieb
9. Einnahmen
10. Ausgaben
11. Ressourcen

Klarer Vorteil eines erfahrenen mittelständischen Unternehmens in die-

sem Analyseprozess: Nicht alle Variablen sind neu oder unklar. Einige
können übersprungen beziehungsweise „Eins zu Eins“ übernommen
werden, andere müssen nur leicht angepasst werden. Die Vision sowie die
Organisation werden selten neu definiert. Auch die Zielkund:innen der
letzten erfolgreichen Jahrzehnte werden in Zukunft mit im Fokus blei-
ben, eventuell jedoch um neue Gruppen erweitert, aber selten in Gänze
ersetzt. Es wäre schlicht nicht effizient, auf die bestehenden Kundenbe-
ziehungen zu verzichten.
Nachdem Grundprinzipien erkannt sowie Erfolgsfaktoren analysiert
sind, gibt es zwei empfehlenswerte, konkrete Vorgehensweisen, um klare
Indikationen zu erlangen, wohin die Reise des neuen Geschäftsmodells
gehen kann. Diese können auch oftmals in kombinierter Form zu einem
wertstiftenden Ergebnis führen:
Vorgehensweise
1. Erstellung einer strategischen SWOT

Ziel:
Klärung von Stärken/Schwächen (interne Perspektive) und Chancen/Risi-
ken (externe Perspektive) Ihrer Organisation, sowie Kombination der zwei
Perspektiven zur Erlangung stringenter Lösungsansätze beziehungsweise
Potenzialfelder.

Ablauf:
1. Partizipative Erstellung von SWOTs auf Funktionsebene.
2. Konsolidierung zu einer unternehmensweiten SWOT.
3. Kombination der internen (Stärken/Schwächen) und externen (Chancen/
Risiken) Perspektive zur Erarbeitung konkreter Handlungsempfehlungen.
4. Erstellung einer gewichteten Bewertungsmatrix zur Priorisierung der
Top 3 Potenzialfelder.
5. Diskussion konkreter Anpassungen des aktuellen Geschäftsmodells zur
Realisierung der erarbeiteten Potenzialfelder.
Konkretes Ergebnis:
• Priorisierte Potenzialfelder
• Konkrete Anpassungsempfehlungen
2. Rekombination und kreative Nachahmung von bestehenden Modellen
basierend auf dem St. Galler Business Model Navigator [2]:

Ziel:
Neujustierung eines bestehenden Geschäftsmodells durch die Re-
kombination und kreative Nachahmung bereits identifizierter, tragfähiger
Geschäftsmodell-Muster (derzeit ca. 55 bekannte Modelle).

Ablauf:
1. Erstellung eines ganzheitlichen Bildes, wie ein Unternehmen konkret
Werte schafft: mit Hilfe der Definition des „Wer“, „Was“, „Wie“ und
dem greifbaren „Wert“ eines Unternehmens.
2. Überwindung der vorherrschenden Firmen- sowie Branchenlogik,
z. B. durch die Einbeziehung externer Impulsgeber.
3. Rekombination und kreative Nachahmung möglicher („naher“) Modelle,
um zu einer naheliegenden Geschäftsmodell-­Innovation zu gelangen.
4. Ausgiebige Vertestung möglicher neuer Ansätze mit bestehenden sowie
neuen Zielgruppen anhand vorab festgelegter Kriterien.
5. Smartes Change Management: Identifizierung von Blockern und
Unterstützern für neue transformative Geschäftsmodell-­ Innovationen
vor der Umsetzung.

Ergebnis:
• Validierte Geschäftsmodell-Innovation
• Konkreter Change-Management-Plan
14 D. B. Werner

Selbstverständlich gibt es zahlreiche Herausforderungen bei beiden

Vorgehensweisen und nicht selten hilft es dabei, externe Unterstützung
zu nutzen, zumindest beim ersten Prozessdurchlauf. Vor allem die vor-
herrschenden Geschäftsmodell-Mythen (wie z. B. der Technologie-
mythos: „jede Geschäftsmodell-Innovation beruht auf einer faszinieren-
den neuen Technologie“) sind große Barrieren, die viele Unternehmen
abhalten, sich viel öfter mit dem Thema auseinanderzusetzen. Meine
klare Empfehlung: Gehen Sie in den positiven Diskurs mit Ihrem Leader-
ship Team und stellen Sie sich nicht die Frage: Was ändert sich in den
nächsten zehn Jahren? Sondern lieber die Frage: Was ändert sich NICHT
in den nächsten zehn Jahren. Es wird Ihnen helfen, Ihr Team auf die
fruchtbare Diskussion einzuschwören.

Literatur
1. Capgemini. (2021). Die Corona-Krise beschleunigt die digitale Trans-
formation. Capgemini Deutschland. [online] https://www.capgemini.com/
de-­d e/news/digital-­m aster y-­c orona-­k rise-­b eschleunigt-­d igitale-­
transformation/ [zugegriffen am 10.03.2022].
2. Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2017). The St. Gallen Business
Model Navigator. Wackwork. [online] https://wackwork.de/wp-­content/up-
loads/2017/11/St-­Gallen-­Business-­Model-­Innovation-­Paper.pdf [zugegriffen
am 10.03.2022].
3. Grösser, S. (2018). Geschäftsmodell. Gabler Wirtschaftslexikon. [online]
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/geschaeftsmodell-­52275 [zu-
gegriffen am 10.03.2022].
4. Kläs, A. (2020). Wolfgang Mewes und die Engpasskonzentrierte Strategie
(EKS) (Part 1). UnternehmerJournal.de. [online] https://www.unternehmer-
journal.de/engpasskonzentrierte-­strategie-­eks-­wolfgang-­mewes/ [zugegriffen
am 10.03.2022].
5. Michael Page. (2021). Der Kodak-Moment – sechs Dinge, die moderne
Führungskräfte daraus lernen können. Michael Page. [online] https://www.
michaelpage.de/advice/management-­tipps/leadership/der-­kodak-­moment
[zugegriffen am 10.03.2022].
6. Power, R. (2021). What Future-Proofing Your Business Means In 2021.
Forbes. [online] https://www.forbes.com/sites/rhettpower/2021/05/09/
what-­f uture-­p roofing-­your-­b usiness-­m eans-­i n-­2 021/?sh=3f3e70185dfd
[zugegriffen am 10.03.2022].
 3
Strategieüberprüfung
Wie Sie als Geschäftsführer:in Ihre aktuelle
Strategie überprüfen

Daniel B. Werner

Kern einer nachhaltigen Wachstumsstrategie sind ein funktionierendes Ge-

schäftsmodell und eine auf die aktuellen Rahmenbedingungen optimierte,
valide Strategie. In Ihrer Position als Geschäftsführer:in wissen Sie es besser
als die meisten: Ihre Unternehmensstrategie ist Ihr Herzstück. Eine gute
Strategie gibt Orientierung in der gesamten Organisation und fokussiert.
Sie ist kein statischer Plan, sondern ein dynamischer Prozess. Sie sind dafür
verantwortlich und müssen Klarheit darüber haben, ob sie funktioniert –
heute, morgen und für die nächsten Jahre. Leider legen Sie als Unterneh-
mensleiter:in die Strategie nicht nur einmal fest und fahren dann „auto-
nom“ zum Ziel. Das Thema des ständigen Anpassens, Überarbeitens und
Verbesserns ist stetig eines Ihrer wichtigsten Aktions- und Reflexionsfelder.
Hinzu kommt, dass dieser Anpassungsprozess nicht nur durch Sie bestimmt
wird, sondern im optimalen Fall als partizipativer Prozess mit Ihren wich-
tigsten Schlüsselfiguren in der Organisation erarbeitet werden sollte.

D. B. Werner (*)
CONUFACTUR GmbH
München, Deutschland
E-Mail: [email protected]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 15

ein Teil von Springer Nature 2022
D. B. Werner et al., Nachhaltiges Wachstum im Mittelstand,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38362-6_3
16 D. B. Werner

Anders als beim Strategie-Monitoring, das operativ in die Umsetzung

eingreift, werden bei der Strategieüberprüfung die Voraussetzungen der
Strategieerarbeitung kontrolliert und validiert. Auf Basis neuer Konstel-
lationen können sich Anpassungen an der Strategie ergeben. Mindestens
einmal alle zwölf Monate sollte die Strategieüberprüfung als fester
Meilenstein im Geschäftsjahr eingeführt werden.
Ziel dieses Kapitels ist es, Ihnen hierfür die passenden Fragen an die
Hand zu geben sowie einen schlanken Prozess aufzuzeigen, der Ihnen er-
laubt, Ihre aktuelle Strategie strukturiert zu überprüfen.

Warum Sie Ihre Strategie überprüfen sollten

Strategieanpassung ist ein kontinuierlicher Management-Prozess, heute
mehr denn je. Dabei gilt vor allem eines: Einmal ist keinmal! Denn die
zunehmende Informationsgeschwindigkeit färbt auf alle Märkte und In-
dustrien ab, deshalb haben Strategien eine immer kürzere „Halbwerts-
zeit“. Daraus ergibt sich folgerichtig nahezu ein Zwang zur regelmäßigen
Überprüfung und Anpassung Ihrer aktuellen Strategie. Dies ist oft die
Aufgabe des strategischen Controllings. Selbst wenn es keine dedizierte
Funktion in Ihrem Unternehmen gibt, sollte es eine klare verantwort-
liche Person oder ein (cross-)funktionales Team geben. Die Team-
mitglieder geben die Antwort auf die Frage, ob die definierte Strategie
und die strategischen Ziele noch die richtigen sind. Um diese Aufgabe zu
erfüllen, liefert das strategische Controlling in einem definierten, partizi-
pativen Prozess kontinuierlich Informationen zu allen Aspekten der Stra-
tegie, insbesondere frühzeitige Indikationen zu möglichen Veränderungen
in den Rahmenbedingungen und Anforderungen. Dies ermöglicht eine
frühzeitige Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der strategischen
Ausrichtung.
Als Ergebnis der Überprüfung erhalten Sie konkrete Antworten auf
folgende Fragen:

1. Wie robust ist Ihre Strategie?

Ziel muss es sein, mithilfe einer Strategie Ihre Position im Wettbewerb zu
verbessern oder zumindest zu verteidigen. Hinzu kommt, dass die Strate-
gie der Organisation hilft, nachhaltig zu wachsen. Robust bedeutet in
 3 Strategieüberprüfung 17

diesem Fall auch, dass Sie die aktuellen Rahmenbedingungen hinreichend

abgebildet haben und flexibel auf akute Veränderungen vorbereitet sind.

2. Sind die Stoßrichtungen und Herausforderungen konsistent?

Definierte Stoßrichtungen sind die konkreten Ergebnisse eines Strategie-
prozesses, basierend auf den identifizierten Herausforderungen. Deren
Überprüfung ergibt den nötigen Konsistenzcheck, um sicherzugehen,
dass Sie „on track“ sind. Erkennen Sie Lücken, müssen Sie handeln und
Anpassungen vornehmen.

3. Werden die richtigen strategischen Fragen gestellt und beantwortet?

Eine Antwort kann nur so konkret sein wie die Frage, die gestellt wurde.
Daher ist ein elementarer Punkt eines Strategieprozesses, welche Fragen
gestellt werden. Weiter unten gebe ich Ihnen daher ein Set an Fragen an
die Hand, die Ihnen ermöglichen, konkrete Antworten und damit
Datenpunkte für Ihre Entscheidungen zu ermitteln.

4. Gibt es strategische Lücken?

Gibt es konkrete Differenzen zwischen der möglichen Entwicklung einer
Unternehmung und ihrer Entwicklung bei Beibehaltung der derzeitigen
strategischen Ausrichtung? Im Gegensatz zur operativen Lücke kann die
strategische Lücke nur mit neuen Produkten, Technologien und/oder
Märkten erschlossen werden [1].

5. Sind Ziele und Maßnahmen schlüssig aufgesetzt?

Klarheit und Stringenz zwischen sinnvollen Maßnahmen und den auf-
gesetzten Zielen ist zwangsläufig eine Schlüsselgleichung, die gelöst wer-
den muss, um die richtige strategische Richtung einzuschlagen. Geht die
Gleichung nicht auf, entstehen Ineffizienzen und als Ergebnis fehlt Ge-
schwindigkeit in der operativen Umsetzung. Eine Überprüfung der stra-
tegischen Annahmen ist dabei der Schlüssel zum Erfolg.

6. Sind wir schnell genug in der Umsetzung?

Als Ergebnis zeichnet sich mithilfe der gesetzten Key Performance Indi-
cators (KPIs) die Umsetzungsstärke ab. Dabei geht es vor allem darum,
wie schnell neue Ideen umgesetzt, Projekte angestoßen und zum Ab-
18 D. B. Werner

schluss bzw. Erfolg gebracht werden. Organisationale Geschwindigkeit

ist dabei nicht zu unterschätzen. Die Fähigkeit, neue Ansätze auszu-
probieren, zu verwerfen oder auszubauen, gehört in der heutigen Wett-
bewerbslandschaft zu den absolut wünschenswerten Kernkompetenzen
einer mittelständischen Unternehmung.

Wie Sie Ihre Strategie konkret überprüfen

Anders als bei einem gründlichen Strategieprozess (acht bis zwölf
Wochen Dauer) mit ausführlicher Analysephase, Partizipation aller
­
Führungsebenen und Erstellung eines detaillierten Zielsystems liegt der
Charakter einer Strategieüberprüfung im flexiblen, kurzfristigen Vor-
gehen (zwei bis vier Wochen). Je nachdem, wie groß Ihre Organisation
ist, gibt es verschiedene Herangehensweisen und Zeithorizonte für diesen
Prozess. Grundsätzlich empfiehlt es sich, einem dreiphasigen Prozess zu
folgen: Vorbereitung, Überprüfung und Umsetzung (siehe Abb. 3.1).

Phase 1: Vorbereitungsphase
Zu Beginn der Strategieüberprüfung definieren Sie die Gruppe an Teil-
nehmer:innen sowie einen klaren Prozessverantwortlichen. Je nach
Organisationsgröße kann das Prozessteam auch aus zwei bis drei Perso-

Abb. 3.1 Ablauf der Strategieüberprüfung © CONUFACTUR 2022. All Rights

Reserved
 3 Strategieüberprüfung 19

nen bestehen. Im Kreis der Teilnehmer:innen sollten sich alle Schlüssel-

positionen Ihrer Unternehmung sowie Führungsteams abbilden. Eben-
falls wichtig sind alle Verantwortlichen, die direkten Kundenkontakt
(verschiedene Kundengruppen) sowie Berührung mit allen Trendthemen
Ihrer Industrie haben (Marktforschung).

Als Nächstes definieren Sie den gewünschten groben Zeitrahmen für

die Übung sowie die Art und Qualität der Ergebnisse. Diese sollten
SMART (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) defi-
niert sein, um eine klare Erwartungshaltung vorzugeben.
Sobald die prozessualen Rahmenbedingungen geklärt sind, müssen
alle Teilnehmer:innen ihre Erkenntnisse und Erfahrungen aus dem Markt
oder bei Kund:innen, seit dem letzten Strategiezyklus, festhalten. Eine
konkrete Frage, die alle Teilnehmer:innen vorab beantworten müssen,
lautet z. B.: Was sind Ihre drei wichtigsten Erkenntnisse seit dem letzten
Strategie-Update?
Ich empfehle, hierfür direkt ein digitales Workshop Tool wie z. B. Miro1
zu verwenden. Es erleichtert die Weiterverarbeitung in der Überprüfungs-
phase, ermöglicht eine zeitgleiche Bearbeitung und dient als Inspiration
für die Teilnehmer:innen, die zum ersten Mal einen Prozess dieser Art
durchlaufen.
Im nächsten Schritt werden die Ergebnisse aus der Vorbereitung durch
die Prozessverantwortlichen aufbereitet, kategorisiert und eventuell ge-
clustert. Dies dient nicht zur Veränderung einzelner Inputs, sondern rein
der Vereinfachung und Vorbereitung für den/die Workshop(s) in der
zweiten Phase.

Phase 2: Strategieüberprüfung
Die zweite Phase besteht in den allermeisten Fällen aus einem Workshop-­
Tag. Mehr als zwei Tage sind aus meiner persönlichen Erfahrung sehr
großzügig angesetzt. Die Agenda für den im besten Fall moderierten Tag
beinhaltet die folgenden Tagesordnungspunkte:

1
https://miro.com/.
20 D. B. Werner

1. Review der Inputs aus der Vorbereitung: Diskussion

2. Priorisierung der relevanten Themen mit Strategie-Impact:
Überarbeitung der strategischen Annahmen
3. Überarbeitung der Unternehmens-SWOT: Fähigkeiten-Abgleich der
Organisation
4. Überarbeitung der strategischen SWOT: Definition und Priorisie­
rung der relevanten Maßnahmen
5. Abstimmung und Definition der Projektverantwortlichen in der
Umsetzungsphase

Im nächsten Schritt werden die Ergebnisse aus der Überprüfung erneut

durch die Prozessverantwortlichen aufbereitet sowie mit den vor-
definierten Projektverantwortlichen abgestimmt.

Phase 3: Umsetzung
In der Umsetzungsphase übersetzen die Projektverantwortlichen mit
dem Team der Prozessverantwortlichen die priorisierten Maßnahmen in
einen konkreten Umsetzungsplan. Wichtig dabei ist neben den üblichen
Projektmanagementrichtlinien, die ich hier nicht gesondert aufführen
möchte, dass eine Anpassung des bestehenden Zielsystems möglich, aber
nicht zwingend ist. Das hängt stark von der Stärke der Anpassung der
Strategie bzw. der Anzahl und Stärke der Veränderungen der Rahmen-
bedingungen ab.

Die unternehmensweite Vision, Mission sowie Werte werden im Rah-

men einer Strategieüberprüfung zumeist nicht verändert oder angepasst.
Ich möchte noch dringend darauf hinweisen, dass eine von Anfang an
strukturierte und effektive Kommunikation gewährleistet werden muss,
um Missverständnissen und jeglichen Veränderungswiderständen vorzu-
beugen. Diese Funktion ist ebenfalls im Prozessteam zu verankern.
Zum Abschluss des Kapitels stelle ich Ihnen nun, als ganz konkretes
Tool, meinen persönlichen Zehn-Fragen-Guide für die Überprüfung
einer Strategie vor. Wenn Sie sich während des Prozesses an diesen Fragen
entlanghangeln und konkrete Antworten mit Ihrem Team finden, ist die
Wahrscheinlichkeit, dass Sie etwas übersehen, maximal reduziert. Viel
Erfolg damit!
 3 Strategieüberprüfung 21

Der Zehn-Fragen-Guide für die Überprüfung Ihrer Strategie

1. Welchen neuen Herausforderungen müssen wir uns stellen?

a. Haben sich Prämissen geändert?
b. Gibt es einen aktualisierten Status quo?
2. Was ist der richtige strategische Zeithorizont und wie weit blicken wir
in die Zukunft?
3. Gibt es neue Strategietreiber, die unser Handeln beeinflussen, und was
ist die daraus resultierende strategische Richtung?
4. Was ist die konkrete Grundlage für unseren aktuellen Erfolg und bleibt
es ein langfristiger Wettbewerbsvorteil?
5. Welche Produkte und Märkte haben die größten Potenziale und er-
fordern die höchsten Investitionen?
6. Welche Schlüsselfähigkeiten benötigt unsere Organisation, um den
Wettbewerbsvorteil zu erhalten/auszubauen?
7. Welche Ziele und Ergebnisse streben wir an? Womit messen und ver-
gleichen wir diese?
8. Welche relevanten Barrieren stehen der Umsetzung im Weg?
9. Welches Bild der Zukunft eint uns, was macht uns als Organisation aus?
Vision/Mission/Werte/Verhalten/Haltung
10. Welche Mechanismen bauen wir ein, um auf dem richtigen Weg zu
bleiben?

Für den Erfolg eines Strategieprozesses ist es wichtig, dass alle Beteiligten
die notwendigen Anpassungen und Veränderungen nachvollziehen und
mittragen können.

Literatur
1. Kirchgeorg, M. (2018). Stichwort: Strategische Lücke. In: Springer Gabler
Verlag (Hrsg.). Gabler Wirtschaftslexikon. [online] https://wirtschafts-
lexikon.gabler.de/definition/strategische-­luecke-­45058/version-­268358 [zu-
gegriffen am 19.09.2021].
 4
Partizipative Strategieentwicklung
leicht gemacht
Wie Sie gemeinsam mit Ihren Führungskräften
eine Unternehmensstrategie entwickeln

Anja Sinz

Partizipative und kontinuierliche Strategie-Reviews sind der Schlüssel zu

nachhaltigem Unternehmenserfolg und der vermeintlich größte Wachs­
tumshebel, den Sie bedienen können. Im folgenden Kapitel widme ich mich
der Frage, wie Sie als Geschäftsführer:in die Neuausrichtung und Anpassung
Ihrer strategischen Stoßrichtungen gemeinschaftlich mit Ihrem Management-
kreis entwickeln können. Wer eine solche Diskussion bereits moderiert hat,
weiß, dass das gewünschte unternehmerische Denken und sogenannte
„growth mindset“ der Beteiligten häufig von emotionalen Argumenten, ver-
deckten Machtkämpfen und anderweitigen Befindlichkeiten überschattet
werden. Umso wichtiger ist ein durchdachtes, strukturiertes und logisches
Vorgehen. Die Erfahrung aus zahlreichen Strategie-Workshops ist im Folgen-
den zusammengefasst und in Form eines Fünf-Schritte-Plans inklusive kon-
kreter Methoden niedergeschrie­ben. Nehmen Sie diesen gerne als Hilfe-
stellung für Ihre eigenen strategischen Bemühungen.

A. Sinz (*)
CONUFACTUR GmbH
München, Deutschland
E-Mail: [email protected]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 23

ein Teil von Springer Nature 2022
D. B. Werner et al., Nachhaltiges Wachstum im Mittelstand,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38362-6_4
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