Markenpositionierung

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Markenpositionierung: Ein Guide fr KMU

1.2.1 Einleitung

1.2

Prgnant positionierte Marken geben dem Kunden Orientierung und Hilfestellung beim Kaufentscheid. Sie signalisieren Qualitt, schaffen Vertrauen und reduzieren das Kaufrisiko. Damit wird eine klare Markenpositionierung zum kritischen Erfolgsfaktor. Sie ermglicht es dem Unternehmen, sich auch in einem umkmpften Markt zu behaupten und durchzusetzen: Preis-Premiums lassen sich so leichter realisieren, allfllige Preiserosionen verhindern, Markentreue und Kundenbindung werden gefrdert, die Profilierung gegenber dem Wettbewerb wird leichter, und neue Produkte lassen sich auf der Grundlage einer klar positionierten Marke besser und rascher vermarkten. Wie wichtig eine klare Positionierung ist, zeigt ein Blick in die Automobilindustrie. Der Sanierungsfall Opel ist ein Paradebeispiel fr eine schlechte Markenfhrung. General Motors hat die Marke ber Jahre hinweg zu einem substanzlosen Label verkommen lassen, mit dem die Kunden nichts mehr assoziieren knnen. Auch VW-Chef Bernd Pitschetsrieder stehen schwierige Zeiten bevor, haben doch die Kunden beispielsweise kein klares Bild von der Konzernmarke Skoda. Skoda soll Simply Clever sein, letztlich also fr Spitzenqualitt zu attraktiven Preisen stehen. Die Kunden nehmen Skoda jedoch nicht konsistent als hochwertige Einstiegsmarke wahr. Eine Studie der Unternehmensberatung htp St. Gallen zeigt vielmehr, dass die Kunden keine klare Vorstellung von der Marke haben. Sie verbinden Skoda gedanklich mit Osteuropa, aber auch mit Asien. Ein Teil der Kunden spricht Skoda

Dr. Stephan Feige, Simone Hofstetter, Dr. Clemens Koob

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ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhltnis zu, andere nehmen Skoda einfach nur als Billigmarke wahr. Fr einen Teil der Kunden hat Skoda keine Klasse, andere verbinden mit der Marke Dynamik. Und viele Kunden assoziieren mit Skoda schlichtweg gar nichts. Ganz anders stellt sich dagegen etwa BMW im Markt dar. Die Studie der htp St. Gallen dokumentiert das klare Bild, das Kunden von der Marke haben. BMW steht in den Augen der Konsumenten fr Sportlichkeit, sthetik und Exklusivitt. Und bei BMW zeigt man sich auch zuversichtlich, weiterhin neue Absatzhhen zu erklimmen. Eine klare Positionierung ist nicht nur ein kritischer Erfolgsfaktor fr grssere Unternehmen im Gegenteil. Gerade KMU mssen ein besonders klares Profil zeigen, um mit ihren begrenzten finanziellen Mitteln ein mglichst grosses Momentum im Markt zu entfalten. Dass es mit einem klaren Profil gelingen kann, sich als KMU auch im weltweiten Wettbewerb zu behaupten, zeigen etwa die Beispiele DT Swiss und SIGG. Die Marke DT Swiss wurde 1993 als Management-Buy-out der Drahtwerke Biel gegrndet. Das Unternehmen stellt Speichen, Felgen und Dmpfer fr Fahrrder, Motorrder und Rehabilitationsgerte her und ist heute in ber 50 Lndern prsent. Die Marke steht bei der Zielgruppe eindeutig fr Perfektion im Detail. Fr die Glaubwrdigkeit der Marke spricht, dass DT Swiss unter anderem Spitzen-Radsport-Teams wie Phonak oder Kelme ausrstet. SIGG, noch vor wenigen Jahren konkursreif, beherrscht heute mit ihren klar positionierten Original Swiss Bottles fr Sport und Freizeit den Weltmarkt und erzielt Gewinnmargen wie ein Dienstleistungsunternehmen. Zu bercksichtigen ist zudem, dass auch fr Unternehmen das Diktum von Paul Watzlawick gilt: Man kann nicht nicht kommunizieren. Nutzt man also als KMU nicht die Chance, sich aktiv zu positionieren, wird man entweder vom Kunden oder noch schlimmer vom Wettbewerber positioniert. Beispiele hierfr sind die oben angesprochenen Marke Skoda (Asien, schlechte Qualitt usw.) oder etwa Europcar (Der neue smart. 99 Fr.), die vom Wettbewerber Sixt in die TeuerEcke positioniert werden. Bei uns gibt es fr 99 Euro ein richtiges Auto: Mercedes A-Klasse.

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Im Folgenden wird nun skizziert, was zu tun ist, um das eigene Unternehmen oder die eigenen Angebote klar im Markt zu positionieren.

1.2.2 Pflichtenheft einer guten Positionierung

Bevor an der Markenpositionierung gearbeitet werden kann, gilt es, sich bewusst zu machen, was der Massstab einer klaren Positionierung ist. Eine gute Positionierung erfllt insbesondere neun Kriterien (vgl. Abbildung 1): Erstens besitzt eine gute Positionierung einen gewissen visionren Anspruch (a dream with a deadline). Sie ist khn und herausfordernd, aber realisierbar. Und sie ist fr Kunden und Mitarbeiter gleichermassen inspirierend. Starbucks tritt etwa mit dem visionren Anspruch an, the third place neben dem privaten Heim und dem Arbeitsplatz fr die Kunden zu sein. Zweitens ist eine gute Positionierung strategiekompatibel. Wenn die Unternehmensstrategie beispielsweise vorgibt, dass ein Produkt ein lang-

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Visionrer Anspruch: A dream with a deadline Strategiekompatibel (bzw. aus der Strategie abgeleitet) Fokussierte Botschaft Aufsetzend auf relevanten Verbraucherbedrfnissen Relevanter Benefit: Dem generischen Produktnutzen der Kategorie noch einen spezifischen Markennutzen hinzufgen Unique Selling Proposition/USP (be different, be better) Reason-Why/Reason to believe (Glaubwrdigkeit und Kompetenzbeweis) Im Markt durchsetzbar (mit den zur Verfgung stehenden Mitteln) Mileage (langfristig interessant und umsetzbar) und Kontinuitt

Abbildung1: Pflichtenheft Positionierung.

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fristiger, nachhaltiger Umsatztrger sein soll, ist es eher problematisch, das Produkt sehr trendorientiert zu positionieren. Eine fokussierte, klare und gut verstndliche Botschaft ist ein weiteres Merkmal. Ein schnes Beispiel fr einen klaren Fokus liefert das Logistikunternehmen FedEx mit dem Brand Core Overnight 10 a.m. fr das Produkt FedEx Express. Viertens ist es erforderlich, dass die Positionierung auf relevanten Verbraucherbedrfnissen aufsetzt. Es ist z.B. nur dann zielfhrend, ein Getrnk als Crazy Drink zu positionieren, wenn Kunden den Kaufentscheid bei Getrnken auch danach treffen, ob etwas verrckt, ausgeflippt ist. Fnftens fgt eine gute Positionierung dem generischen Produktnutzen noch einen spezifischen Markennutzen hinzu. Ein gutes Beispiel ist hier Porsche. Um es etwas berspitzt zu formulieren, verkauft der Zuffenhausener Autohersteller vor allem einen Mythos, das Auto gibt es quasi dazu. Eine klare Unique Selling Proposition (USP) ist das sechste Kriterium. Gefragt ist eine Botschaft, die eine mglichst gute Differenzierung von der Konkurrenz gewhrleistet. Dell betont mit Easy as Dell z.B. in einzigartiger Weise den Direktkontakt zum Kunden und das Versprechen, Kauf und Management von IT so einfach wie mglich zu machen. Gefordert ist zudem ein berzeugender Reason-Why, d.h. die Positionierung muss dem Kunden glaubwrdig zu vermitteln sein. Die Positionierung eines Getrnks als natrlicher Drink wird beispielsweise dann eben nicht hundertprozentig glaubwrdig sein, wenn die Rezeptur zahlreiche Zusatz- und Konservierungsstoffe beinhaltet. Die Durchsetzbarkeit einer Positionierung im Markt mit den zur Verfgung stehenden Mitteln ist ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt, gerade aus dem Blickwinkel eines KMU. Denn die beste Positionierung hilft nicht weiter, wenn sie mit dem gegebenen Budget (z.B. fr Werbung und Produktgestaltung) nicht zu realisieren ist.

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Schliesslich ist es entscheidend, dass die Positionierung auch langfristig interessant ist und entsprechend mit einer gewissen Kontinuitt verfolgt werden kann. Ein Paradebeispiel ist in dieser Hinsicht sicherlich der Claim Wir machen den Weg frei der Volksbanken und Raiffeisenbanken. Und die Tourismusdestination St. Moritz steht bereits seit 1930 fr exklusive, kultivierte Lebensart nach dem Motto TOP OF THE WORLD.

1.2.3 Instrumente zur Markenpositionierung

Welche praxiserprobten Instrumente stehen einem KMU nun zur Verfgung, um eine Positionierung zu erarbeiten, die dem Pflichtenheft gerecht wird? Zu unterscheiden ist zwischen Instrumenten, welche die Voraussetzungen fr die Erarbeitung der Positionierung schaffen und Instrumenten, die direkt der Erarbeitung der Positionierung dienen. Mit der intelligenten Marktforschung wird im Folgenden ein Ansatz skizziert, der einen Einblick in die Motive, Bedrfnisse und Wnsche der Kunden verschafft. Der Markenstern ist sodann ein Instrument, das es ermglicht, systematisch zu erfassen, welche Sicht des eigenen Unternehmens und der eigenen Leistungen die Kunden haben. Daneben werden mit dem Positionierungskreuz und der Positionierungspyramide zwei Anstze skizziert, die unmittelbar die Erarbeitung der Positionierung untersttzen. Consumer Insights durch intelligente Marktforschung Bevor die Markenpositionierung in Angriff genommen werden kann, gilt es, sich ein differenziertes Verstndnis der Kunden zu verschaffen. Eine gute Positionierung setzt immer an den Beweggrnden des Kunden an, mit denen er einer Dienstleistung oder einem Produkt begegnet. Es muss, wie bereits erwhnt, sichergestellt sein, dass die Positionierung fr den Kunden relevant ist. Mit anderen Worten: Sie muss auf relevanten Kundenbedrfnissen aufsetzen und den entscheidenden Kaufmotiven entgegenkommen. Beispielsweise ist es nur dann zielfhrend, einen mittelstndischen IT-Dienstleister als Fels in der Brandung zu positionieren, wenn die Frage der gesicherten Stabilitt

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des Dienstleisters fr die angesprochenen Kunden ein wichtiger Entscheidungsgrund ist, der andere Faktoren wie die Servicequalitt oder die Problemlsungskompetenz dominiert. Die unverzichtbare Basis fr dieses Kundenverstndnis sind einerseits Erfahrungswerte, andererseits Ergebnisse gezielter Marktforschung. KMU knnen es sich nun aber in der Regel nicht leisten, eine umfassende und hochauflsende Marktforschung zu betreiben, wie dies fr grosse Unternehmen der Konsumgterindustrie mglich ist. Die Lsung lautet: Intelligente Marktforschung mit Fokusgruppen, Tiefeninterviews, Think Tanks, klar fokussierten quantitativen Erhebungen usw. Intelligente Marktforschung ermglicht es, in kurzer Zeit und zu berschaubaren Kosten wertvolle Consumer Insights zu gewinnen. Dahinter steht die berzeugung, dass in der Regel auch mit einem nur sehr begrenzten Zeit- und Ressourcenaufwand durchaus ein 80-Prozent-Wissen ber die Kunden gewonnen werden kann und diese Wissensgenauigkeit gengt in den meisten Fllen zur Erarbeitung einer klaren Positionierung. Intelligente Marktforschung besteht insofern nicht aus Zahlenfriedhfen, sondern folgt dem Grundsatz Weniger ist mehr!. Das bedeutet, dass die Hervorhebung neuer, strategisch wichtiger Informationen im Mittelpunkt steht (die so genannten Aha-Erlebnisse). Ein Beispiel: Ein Hersteller von Softdrinks geht bislang von der Annahme aus, dass die Verbraucher seine Softdrinks als ungesund wahrnehmen. Um seinen Absatz zu steigern, msste es ihm also gelingen, die Verbraucher davon zu berzeugen, dass seine Softdrinks gar nicht so ungesund wie ihr Ruf sind. Intelligente Marktforschung in der Kernzielgruppe kann aber durchaus auch das folgende Aha-Erlebnis zutage bringen: Ungesund? Ist doch nicht wichtig. Im Gegenteil, ungesund ist cool nur Langweiler trinken gesundes Wasser. Diese strategisch wichtige Information kann in der Positionierung aufgegriffen werden, indem auf Spass und Action fokussiert wird, ganz nach dem Motto Drink what you live!. Markenstern zur Analyse der Markenwahrnehmung Neben den Bedrfnissen der Kunden muss man wissen, welche Sicht

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des eigenen Unternehmens und der eigenen Leistungen die Kunden haben. Denn erst auf dieser Grundlage lsst sich etwa beurteilen, ob ein Positionierungsansatz wie der Fels in der Brandung Aussichten hat, von den Kunden fr glaubwrdig befunden zu werden. Die Ein-

Intangible Faktoren Innenwirkung Herkunft Reputation

Emotionaler Nutzen Aussenwirkung

Persnlichkeit Assoziationen

Entwicklung Was bietet die Marke? Wofr steht die Marke?

Nutzen

Image

Funktional

Bekannt Prozess Rationaler Nutzen Prsenz

Beziehung Tangible Faktoren

Prsentation/CI

Abbildung 2: Markenstern.

schtzung der eigenen Verkaufsmitarbeiter ist hierfr eine notwendige, allerdings zumeist nicht hinreichende Bedingung. Unbeeinflusste, und das heisst ungefilterte Feedbacks, bekommt man nur direkt von den Kunden. Dabei hat es sich bewhrt, diese Feedbacks mit Hilfe von neutralen Externen einzuholen, sagt sich doch die vllig ungeschminkte Wahrheit in Abwesenheit der Betroffenen bisweilen leichter. Ein Instrument, um diese Kundenfeedbacks systematisch zu erfassen, ist der Markenstern. Er erlaubt es, die Wahrnehmung der eigenen Marke durch die Kunden differenziert nach Nutzen- und Imageaspekten zu betrachten (vgl. Abbildung 2).

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Nutzenseitig wird dabei erfasst, was die eigene Marke in den Augen der Kunden bietet. Dabei wird zunchst zwischen rationalen und emotionalen Nutzenaspekten unterschieden. Der rationale Nutzen kann funktionalen, Prozess- oder Beziehungscharakter haben. So kann ein funktionaler Nutzen bei einem mittelstndischen Nhmaschinenanbieter beispielsweise darin bestehen, dass eine herausragende Stichqualitt der Nhmaschinen geboten wird. Ein Prozessnutzen hingegen mag daraus folgen, dass der Download von neuen Stickmustern via Internet aussergewhnlich einfach und komfortabel ist. Ein Beziehungsnutzen schliesslich kann darin bestehen, dass man als Kunde dank des Garantierprogramms und des dichten Hndlernetzes einen langfristigen Kontakt zum Unternehmen hat. Ein emotionaler Nutzen wiederum kann daraus resultieren, dass die Nhmaschinenmarke eine gewisse Innenwirkung beim Kunden entfaltet, indem sie den Kunden z.B. ein unverwechselbares Nhgefhl vermittelt. Denkbar ist aber auch, dass der emotionale Nutzen in der Aussenwirkung der Marke liegt. Das Nhen mit einer spezifischen Marke verleiht dem Kunden beispielsweise in einer Nhrunde mit Gleichgesinnten einen besonderen Expertenstatus. Was das Image betrifft, so bietet sich eine Differenzierung zwischen reinen Assoziationen mit der Marke einerseits und der greifbaren Prsenz einer Marke im Markt andererseits an. Die Assoziationen der Kunden knnen sich beispielsweise auf die Geschichte einer Marke, ihre Reputation, ihre Entwicklung im Laufe der Zeit oder ihre Persnlichkeit beziehen. Ein Nhmaschinenanbieter kann aus Sicht der Kunden z.B. eine besondere Reputation hinsichtlich der Haltbarkeit der Nhmaschinen besitzen. Ebenso mag sich zeigen, dass die Kunden die Innovationsstrke des Anbieters noch eher kritisch beurteilen. Die tatschliche Prsenz der Marke nimmt schliesslich auf handfestere Aspekte wie etwa ihre Bekanntheit oder das CI/CD Bezug. Wie man in der Praxis den Markenstern bei einem mittelgrossen Unternehmen einsetzt, zeigt das Beispiel Abraxas. Die Abraxas Informatik AG entstand im Zeitraum 1998 bis 2000 in mehreren Schritten aus den verselbststndigten Informatikbereichen der Kantone St. Gallen und Zrich, und sie befindet sich auch nach wie vor in deren Besitz.

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Die Kunden blieben zunchst die ffentlichen Verwaltungen der beiden Kantone. Schrittweise musste sich Abraxas jedoch im Wettbewerb profilieren: Zum einen waren die bisherigen Kunden in den Kantonen nicht mehr verpflichtet, alle Leistungen bei Abraxas zu beziehen, zum anderen konnten auch neue Kunden angegangen werden. Im Hinblick auf diese Situation wurde eine tragfhige, zukunftsgerichtete Eigentmer- und Unternehmensstrategie erarbeitet. Und es stellte sich die Frage, wie diese umfassenden strategischen berlegungen den (potenziellen) Kunden am besten vermittelt werden knnen. Kurzum: Es galt in einem ersten Schritt, klar herauszuarbeiten, wofr die Marke Abraxas im Markt heute steht. Darauf aufbauend sollte dann die zuknftige Positionierung erarbeitet werden. Um die kundenseitige Wahrnehmung der Abraxas zu erfassen, wurde zum einen die jhrlich durchgefhrte Kundenzufriedenheitsumfrage als Informationsbasis herangezogen, zum anderen wurden strukturierte Interviews mit ausgewhlten Kunden gefhrt. Dabei ging es um

Zentrale Customers Insights

Emotionale Ansprache ist fr Kunden bedeutsam, Marke Abraxas ist bisher aber kaum emotional aufgeladen Kunden sehen sich nicht im klassischen Sinne als Verwaltung, sondern z.B. als Versicherung, Abraxas hat sich im Markt als guter Betreiber etabliert Sicherheit ist ein relevantes Kundenbedrfnis, die Zahlungsbereitschaft ist jedoch begrenzt Proaktivitt wird von den Kunden gewnscht, von Abraxas jedoch noch zu wenig geboten Engagement und Einsatzbereitschaft der Abraxas-Mitarbeiter werden erkannt und honoriert Vertrauensvolle Zusammenarbeit ist fr Kunden relevant, von Abraxas aber noch nicht hinreichend durchgngig eingelst Die Marke Abraxas wird bisher eher respektiert als geliebt Bisherige Entwicklung von Abraxas wird positiv beurteilt, es werden aber noch Entwicklungspotenziale gesehen

Abbildung 3: Markenstern fr Abraxas.

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die rationale Beurteilung der Abraxas mit Strken und Schwchen, emotionale Komponenten wie Sympathie und um die Entwicklung der Abraxas in den letzten Jahren. Die Ergebnisse wurden anhand des Markensterns strukturiert (vgl. Abbildung 3). Eine wichtige und interessante Erkenntnis war zum Beispiel, dass sich die Verwaltung selbst nicht pauschal als Verwaltung sieht. Vielmehr ist eine Sozialversicherungsanstalt in der eigenen Wahrnehmung eine Versicherung, die Strassenverkehrsmter sind Unternehmen mit einem ffentlichen Auftrag bezglich der Zulassung und Verkehrssicherheit der Personenwagen usw. Als logische Folgerung mchten die Kunden gerade nicht als Verwaltung angesprochen werden. Zusammenfassend wird Abraxas als guter Betreiber von IT-Lsungen mit qualitativ hoch stehenden Produkten und Dienstleistungen wahrgenommen. Der zurckgelegte Weg von einem kantonalen Amt zu einem marktwirtschaftlichen Unternehmen wird gesehen und positiv anerkannt. Gleichzeitig wird in dieser Entwicklung auch noch Potenzial wahrgenommen, insbesondere in Bezug auf Kriterien wie Dynamik, Innovation und Proaktivitt.

Positionierungskreuz entwickeln Kriterium 3

Positionierung ausformulieren

Brand Core Kriterium 1

Wie lautet das BrandStatement? Wie grenzt sich die Marke vom Wettbewerb ab?

?
Kriterium 4

Kriterium 2

Discriminator (USP)

Reason-Why Brand Personality Benefits 1. Welche Achsendimensionen sind relevant (Kundensicht)? 2. Wie bin ich heute positioniert und wo stehen meine Hauptkonkurrenten im Positionierungskreuz? 3. Wie entwickeln sich diese Positionierungen in der Zukunft und wo will ich mich hinbewegen? Kundenmotive Vorgehen

Wie knnen dem Kunden glaubhaft Nutzen und Persnlichkeit vermittelt werden? Welche Markenpersnlichkeit soll die Marke widerspiegeln? Welchen relevanten emotionalen und rationalen Nutzen soll die Marke haben? Was bewegt den Kunden, wenn er sich mit der Kategorie beschftigt?

Abbildung 4: Positionierungsmethodik.

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Positionierungskreuz zur Definition des USP Nach der Beschreibung und der Analyse der Marke durch den Markenstern ist die Marke zu positionieren. Hierzu knnen zwei Instrumente verwendet werden: Mit dem Positionierungskreuz wird im ersten Schritt definiert, hinsichtlich welcher Dimensionen sich die eigene Marke vom Wettbewerb differenziert. Mit der Positionierungspyramide wird im zweiten Schritt die Positionierung detailliert beschrieben (vgl. Abbildung 4). Im ersten Schritt, der Entwicklung des Positionierungskreuzes, geht es zunchst einmal darum, die richtigen Achsendimensionen des Kreuzes zu bestimmen. Die Frage ist hierbei zum einen, welche Dimensionen fr den Kunden berhaupt kaufentscheidend sind. Zum anderen ist zu entscheiden, welche dieser zumeist vielen Dimensionen fr die eigene Marke die grsste Bedeutung bezglich einer Differenzierung vom Wettbewerb haben bzw. welche das hchste Potenzial bieten, sich in der Zukunft positiv vom Wettbewerb abzuheben. Diese Entscheidung ist auch deswegen recht anspruchsvoll, weil der Entscheid fr zwei Dimensionen den Verzicht auf die Argumentation mit anderen mglichen Dimensionen bedeutet. Das Positionierungskreuz zeichnet sich also durch die Begrenzung auf zwei Achsen durch einen Zwang zum Fokus aus. Dieser ist nicht nur grafisch hilfreich, sondern vor allem inhaltlich sinnvoll: Wie im Rahmen des Pflichtenheftes geschildert, ist die Fokussierung ein wichtiger Erfolgsfaktor einer guten Positionierung. Hierzu leistet das zweidimensionale Positionierungskreuz einen Beitrag. Um die beiden geschilderten Fragen beantworten und das Positionierungskreuz erarbeiten zu knnen, mssen also auf der Grundlage von Erfahrung und intelligenter Marktforschung fundierte Kenntnisse vorliegen hinsichtlich der Bedrfnisse und Motive der Kunden, der Wahrnehmung der eigenen Marke sowie der Wahrnehmung der Wettbewerbsmarken. Im Bereich des Weinhandels liesse sich zum Beispiel ein Fokus auf bestimmte Weinsorten oder Herkunftsregionen von einer Abdeckung aller Sorten oder Regionen unterscheiden. Denkbar wren aber auch

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Gegenberstellungen wie teuere vs. preiswerte Weine, bewhrte Klassiker vs. Innovationen oder No-Frills-Verkauf vs. umfassende Beratung. Zweckmssigerweise sind nun sowohl die eigene Marke als auch die relevanten Wettbewerber im Positionierungskreuz darzustellen. Ausserdem ist der Blick in realistischem Mass in die Zukunft zu richten: Es ist nicht bloss die aktuelle Situation zu beschreiben, sondern auch die Zielsetzung der Positionierung. Dabei ist zu bercksichtigen, dass auch die meisten Wettbewerber nicht in der heutigen Position verharren werden. Bewhrt hat sich aus diesem Grund eine getrennte Ist- und Soll-Betrachtung. Das Vorgehen kann anhand von zwei alternativen Positionierungskreuzen fr die Glckspost illustriert werden. Die Ausgangslage stellt

Abbildung 5: Das Angebot der Glckspost.

sich dabei wie folgt dar: Die Glckspost erscheint wchentlich in einer Auflage von gut 150 000 Exemplaren. Daneben gibt es noch ein monatlich erscheinendes Rtselheft mit einer Auflage von knapp 40 000 Exemplaren (vgl. Abbildung 5). Wettbewerber der Glckspost sind zum einen auf die gleiche Kundengruppe zielende Schweizer Zeitschriften wie etwa die Schweizer Illustrierte oder Annabelle, daneben auch Bltter aus dem deutschsprachigen Ausland wie etwa Frau im Spiegel, Bunte, Gala und Cosmopolitan. Bei der Auswahl der Achsen stellt sich nun die Frage, nach welchen Kriterien die Kuferin ihr Abonnement auswhlt oder ihre wchentliche

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Kaufentscheidung am Kiosk trifft. Der Preis scheidet dabei als Dimension des Kreuzes aus Sicht der Glckspost aus drei Grnden aus: Erstens sind die Schweizer Hefte tendenziell teurer als die deutsche Konkurrenz, zweitens ist es nicht gewnscht, sich ber den Preis zu profilieren, und drittens ist der Preis fr die Leserin auch keine relevante Grsse im Sinne einer positiven Differenzierung. Eine relativ nahe liegende Dimension ist hingegen das Thema Swissness, d.h. im Fall eines Boulevardblattes der Anteil der schweizerischen Prominenz im Blatt. Diese Dimension ist zum einen fr die schweizerische Leserin relevant. Zum anderen hat hier die Glckspost (zusammen beispielsweise mit der Schweizer Illustrierten) einen nicht leicht zu kopierenden Wettbewerbsvorteil gegenber der deutschen Konkurrenz. Eine weitere mgliche Dimension ist die Frage, ob die Inhalte des Blattes eher fr den passiven Konsum geeignet sind oder ob sie zum Mitmachen einladen und auffordern. Auch hier zeigt sich eine gewisse Unterscheidung der Glckspost allein schon durch das Rtselheft, das naturgemss zum Bearbeiten bzw. Lsen gedacht ist. Weiterhin gibt es eine umfangreiche Lebenshilfe zum Beispiel in den Bereichen Recht, Budget oder Esoterik. Eine alternative Dimension kann in der Frage bestehen, ob sich die Inhalte des Blattes auf die Leserin selbst beziehen und ihr Tipps fr die
Ich = Tipps/Inhalte wie Beauty, Ausgang etc., die das Ich des Lesers strken, sich auf seine Kleidung, sein Image, seinen Sex-Appeal (test) beziehen

Konsum

Ich

GALA Schweizer Illustrierte CH = Anteil Schweizer Prominenz BUNTE

Cosmopolitan

Frau im Spiegel

International

CH

Annabelle BUNTE Schweizer Illustrierte

International

Mitmachen = Rtsel, versch. Beratung, Events/ Treffen

Andere

Andere = voyeuristische, Storys, dich sich auf Andere beziehen, ohne dass sich der Leser selber einbringt

Abbildung 6: Alternative Positionierungskreuze fr die Glckspost.

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unterschiedlichsten Lebensbereiche (Schnheit, Mode, Familie) geben, oder ob sie sich eher auf die Berichterstattung ber andere Personen des ffentlichen Lebens richten und diesen ins Wohn- oder Schlafzimmer schauen. Hinsichtlich dieser Dimension grenzt sich die Glckspost vor allem von Blttern wie Cosmopolitan und Annabelle dahingehend ab, dass der Fokus auf einem etwas voyeuristischen Ansatz liegt (Die Wahrheit ber , Seine geheimen , Scheidung! ). Abbildung 6 zeigt die Positionierungsalternativen, die sich ergeben, wenn man das Thema Swissness fixiert, samt der Einordnung der Wettbewerber. Positionierungspyramide zur Ausarbeitung der Positionierung Ist ein klarer USP anhand des Positionierungskreuzes abgebildet, kann mit Hilfe des Pyramidenmodels (vgl. rechte Seite Abbildung 4) die Positionierung ausgearbeitet werden. Ausgehend davon, was den Kunden bewegt, wenn er das Produkt bzw. eine Dienstleistung in Anspruch nimmt (Kundenmotive), wird zunchst formuliert, welche relevanten rationalen und emotionalen Benefits die Marke bieten soll. Der rationale Nutzen kann dabei funktionaler Natur sein, z.B. der besonders durstlschende, spritzige Charakter eines Getrnks. Ein rationaler Nutzen kann sich aber z.B. auch daraus ergeben, dass es besonders einfach oder angenehm ist, die Leistungen eines Unternehmens in Anspruch zu nehmen. Daneben ist klar zu definieren, fr welchen emotionalen Nutzen die Marke stehen soll. Bei Luxusgtern kann dieser Nutzen z.B. darin liegen, dass ein Beitrag zu einem ganz persnlichen Stil des Kunden geleistet wird, oder dass dem Wunsch nach neuen Eindrcken und Erlebnissen (etwa bei luxurisen Reisen) entsprochen wird. Als Nchstes ist zu beantworten, welche Markenpersnlichkeit angestrebt wird. Hier geht es darum, die Attribute festzulegen, die die Marke am besten beschreiben. Eine ntzliche Hilfestellung bei der Definition der Brand Personality bietet zum Beispiel die Methode der PersonenProjektion. Dabei wird die Marke als Person mit bestimmten usserlichkeiten und Charaktereigenschaften beschrieben. Eine Marke kann

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dann z.B. eher weiblich, klassisch, selbstbewusst oder aber auch eher mnnlich, sportlich, Spass suchend, up to date sein. Wie knnen die Benefits und die Markenpersnlichkeit den Kunden glaubhaft vermittelt werden? Diese Frage ist als Nchstes zu beantworten. Gefragt ist also der Reason-Why bzw. Reason to believe, der hervorhebt, warum die Positionierung fr den Kunden glaubwrdig ist. So mag der Konsument die Positionierung eines Getrnks als natrlicher Drink z.B. dann akzeptieren, wenn ausschliesslich gesunde, natrliche Inhaltsstoffe Verwendung finden und auf Farb- und Konservierungsstoffe verzichtet wird. Des Weiteren ist abgestimmt mit dem Positionierungskreuz der Discriminator zu formulieren. Dieser erlutert, wie sich die Marke von Wettbewerbsmarken abgrenzt. Betrachten wir das Beispiel eines mittelgrossen IT-Dienstleisters. Dieser kann sich z.B. dadurch von der Konkurrenz abgrenzen, dass er bei der Positionierung darauf verzichtet, einseitig technische Aspekte in den Vordergrund zu stellen (etwa ein umfassendes Lsungs- oder Technologieportfolio). Stattdessen kann er emotionale Gesichtspunkte strker betonen (z.B. die Vermittlung des Gefhls, ein wichtiger Kunde zu sein). Zu guter Letzt ist der Brand Core zu formulieren. Dieses Statement ist das Spiegelbild der bisher erarbeiteten Ergebnisse und dient der Kommunikation der Positionierung im Markt. Es hat sich in der Praxis bewhrt, mit Hilfe der Positionierungspyramide mehrere Positionierungsalternativen zu erarbeiten. Zur Vorbereitung und Absicherung der Entscheidung fr eine Positionierungsalternative knnen die erarbeiteten Positionierungsoptionen resp. kann die Positionierungsoption mit Hilfe eines einfachen Scorings bewertet werden. Die herausgearbeiteten Optionen werden dabei anhand der im Pflichtenheft geschilderten Kriterien einer guten Positionierung beurteilt. Es ist zweckmssig, die Beurteilungskriterien entsprechend der individuellen Unternehmenssituation unterschiedlich zu gewichten. Gegebenenfalls ist es auch sinnvoll, noch andere Kriterien hinzuzufgen, falls ein fr das Unternehmen wichtiger Faktor nicht in dem Kri-

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terienkatalog abgebildet wird. Auf Basis der bewerteten Optionen kann schliesslich der Entscheid fr die neue Positionierung gefllt werden. Wie die Anwendung der Positionierungspyramide in der Praxis erfolgt, zeigt das folgende Beispiel: Die Rugenbru AG, eine im Jahr 1866 gegrndete Traditionsbrauerei aus dem Berner Oberland mit rund 50 Mitarbeitern, ist auch im Markt fr Biermixgetrnke aktiv. Das Eisen, das Rugenbru im Feuer hat, ist der Mountain Twister, ein Mixgetrnk aus Apfelsaft und Bier. Wie soll nun dieses Produkt optimal im Markt positioniert werden? Marktforschung zeigt zunchst einmal, dass der Mountain Twister jedermann anspricht, Frauen und Mnner, Jung und Alt, Bier-Trinker und Nicht-Biertrinker. Ebenso zeigt sich, dass das ausschlaggebende Motiv bei der Entscheidung fr den Mountain Twister in allen Fllen Erfrischung ist. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wurden im Rahmen eines Projekts mit Hilfe des oben skizzierten Pyramidenmodells in Arbeitsmeetings und Workshops mehrere Positionierungsalternativen fr den Mountain Twister entwickelt: Der crazy Drink, Der natrliche Drink, Der Swiss Drink, Der gute Laune Drink und Der spritzig-frische Drink. Diese Positionierungshypothesen wurden dann in Fokusgruppen mit Mountain-Twister-Konsumenten und Nicht-Konsumenten getestet. Die drei erstgenannten Optionen konnten aufgrund des Verbraucherfeedbacks ausgeschlossen werden. So ist der Mountain Twister als Crazy Drink nicht glaubwrdig, schliesslich sind weder seine Hauptbestandteile Bier und Apfelsaft noch der Alkoholgehalt von unter 2 Prozent wirklich verrckt. Zum Swiss Drink passt zwar der Namensbestandteil Mountain, aber Bier als wesentliche Zutat wird vom Verbraucher kaum mit der Schweiz in Verbindung gebracht. Als vorlufige Gewinner zeigten sich die Optionen Der gute Laune Drink und Der spritzig-frische Drink. Die Idee hinter dem gute Laune Drink: Gute Laune ist wichtig fr das persnliche Wohlbefinden. Wenn man mit Freunden zusammen ist oder sich in Gesellschaft befindet, will man auch etwas trinken, das die persnliche Stimmung untersttzt. Genau das tut der Mountain Twister. Er ist prickelnd und belebt den Krper durch den optimalen, nicht zu hohen Alkoholgehalt, und schon

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der Anblick der lustigen Flasche bringt gute Laune ganz nach dem Motto: Twist up your life! Die Positionierung als spritzig-frischer Drink baut hingegen auf dem Consumer Insight auf, dass man an einem heissen Sommertag oder nach einer krperlichen Anstrengung doch ein Getrnk braucht, das den Krper khlt, erfrischt und den Durst schnell und prickelnd lscht. Durch den khlen Genuss und den Kohlensuregehalt sowie den Apfelsaft und das Bier hat gerade der Mountain Twister diesen erfrischenden, spritzigen, durstlschenden Charakter er ist too fresh to be bottled. Bei beiden Positionierungsoptionen ergibt sich die Abrenzung von anderen Getrnken durch die besondere, einzigartige Rezeptur und die signalstarke Flaschenform mit Twist. Die beiden verbleibenden Positionierungsalternativen wurden schliesslich systematisch anhand der Kriterien fr eine gute Positionierung bewertet. Nach einer ausfhrlichen Diskussion der Bewertungen wurde entschieden, den Mountain Twister knftig als spritzig-frischen Drink im Markt zu positionieren.

Brand Core

Posi

Discriminator (USP)

Flaschenform mit Twist, Getrnkemischung

Reason-Why

Mountain Twister enthlt Apfelsaft und Bier, zwei Getrnke, die fr ihre durstlschenden Eigenschaften bekannt sind, und er wird eiskalt getrunken. Ausserdem kommt das Getrnk aus den Alpen. Die Kohlesure gibt dem Mountain Twister seine Spritzigkeit.

Kriterium 1

Brand Personality

Erfrischend, belebend, aktiv, khl, leicht

Benefits

Mountain Twister hat durch den khlen Genuss und den Kohlensurengehalt sowie den Apfelsaft und das Bier diesen erfrischenden, spritzigen, durstlschenden Charakter.

1. Welche A 2. Wie bin ic Hauptkon 3. Wie entw und wo w

Kundenmotive

An einem heissen Sommertag, nach einer krperlichen Anstrengung oder nach getaner Arbeit braucht man etwas, das den Krper khlt, erfrischt und den Durst schnell und prickelnd lscht.

Abbildung 7: Positionierungspyramide Mountain Twister.

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der Drink, der an einem heissen Sommertag oder nach getaner Arbeit khlt, erfrischt und den Durst schnell und prickelnd lscht.

1.2.4 Erarbeitung einer Positionierung: Typischer Projektansatz und Erfolgsfaktoren

Ein Positionierungsprojekt durchluft grundstzlich drei Phasen: Eine Analysephase, eine Konzeptionsphase und die Umsetzungsphase. Das Vorgehen in der Analysephase wurde bereits an mehreren Stellen angesprochen. Die Analyse umfasst zum einen eine interne Bestandsaufnahme. Themen sind hier zum Beispiel die genaue Ausgangssituation, die zu bercksichtigenden strategischen Rahmenbedingungen in Form von Vision und Zielen, Erfahrungen der Vergangenheit und insbesondere bestehende Kenntnisse und Hypothesen im Hinblick auf Kundenbedrfnisse, Markenwahrnehmung, Wettbewerb und eigene Kompetenzen. Die interne Bestandsaufnahme erfolgt in der Regel in Workshops, mit Hilfe von Einzelinterviews mit Entscheidern und Mitarbeitenden sowie durch Dokumentenanalyse. Zum anderen ist die externe Analyse zentraler Baustein der Analysephase. Dabei geht es darum, das Bauchgefhl und Erfahrungswissen im eigenen Unternehmen einer kritischen und neutralen externen Sicht gegenberzustellen: Was sind also tatschlich die Bedrfnisse der Kunden, wie werden die eigene Marke und der Wettbewerb wahrgenommen? Hier kommen die skizzierte intelligente Marktforschung und der auf Seite 89 dargestellte Markenstern zum Einsatz. Die Analysephase wird typischerweise mit einer Prsentation und kritischen Diskussion der Analyseergebnisse abgeschlossen. Auf Basis der Analyseergebnisse wird in der Positionierungsphase vorwiegend in Workshops gearbeitet. Unter Einbezug der Entscheider werden Positionierungskreuz und Pyramide entwickelt. Die Delegation dieser Arbeit in eine Arbeitsgruppe, die ihr Ergebnis dann zur Entscheidung vorlegt, ist erfahrungsgemss nicht zielfhrend, da im Rahmen einer Positionierung immer auch ein intensiver Lernprozess durchlaufen wird. Es ist praktisch eine kaum lsbare Aufgabe, diesen Lernprozess einem

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Dritten innert kurzer Zeit zu vermitteln. Darber hinaus ist die entwickelte Positionierung im weiteren Umsetzungsprozess in der Regel gegen diverse anderweitige Interessenlagen und Angriffe mit Herzblut und berzeugung zu verteidigen. Auch dies gelingt zumeist dann besser, wenn man intensiv an der Positionierung mitgearbeitet hat. Als erste Herausforderung wartet in der Umsetzungsphase hufig schon die eigene Werbeagentur, der die Positionierung berzeugend und klar vermittelt werden muss. Dabei zeigen sich in der Praxis oftmals drei Hrden: Hrde 1: Die Agentur muss die Positionierung und die dahinter stehenden Beweggrnde verstehen. Dies gelingt meist nicht durch ein schriftliches Briefing, sondern bedarf der ausfhrlichen Prsentation und Diskussion. Die Mitarbeit der Agentur bereits bei der Entwicklung der Positionierung kann die berwindung dieser Kommunikationshrde erleichtern. Hrde 2: Die Agentur muss die Positionierung annehmen und sich zu Eigen machen. Obwohl dies eigentlich selbstverstndlich sein sollte, zeigt die praktische Erfahrung, dass in der Regel noch zahlreiche eigene Alternativideen zur festgelegten Positionierung prsentiert werden. Freilich ist in dieser Phase ein Hinterfragen der Positionierung und eine strategiekonforme Weiterentwicklung durchaus mglich, unbegrndeten Neudefinitionen ist aber klar der Riegel vorzuschieben. Hrde 3: Die Agentur muss den USP wirklich unique dramatisieren. Neben der externen Umsetzung stehen in der Umsetzungsphase natrlich auch abgestimmte interne Aktivitten auf dem Programm, beispielsweise die umfassende Information und Mobilisierung der Mitarbeitenden durch Informations- und gegebenenfalls Schulungsveranstaltungen, Informationen im Intranet usw. In der Regel sind neben der externen und internen Kommunikation weitere Bereiche des Marketingmix der Positionierung anzupassen, z.B. im Bereich Produktgestaltung, Pricing und Distribution.

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Der Umfang und der genaue Zeitrahmen des geschilderten Projektvorgehens sind unter anderem abhngig von der Komplexitt respektive der Diversifiziertheit des Unternehmens. Stellt beispielsweise das KMU allein Sssgebck her, ist die Komplexitt des Positionierungsprojekts eher gering. Wird jedoch unter der gleichen Marke sowohl Sss- und Aprogebck als auch Knckebrot lanciert, ist schon eine intensivere Projektarbeit notwendig. Fr das Gelingen eines solchen Positionierungsprojekts sind bestimmte Rahmenbedingungen erforderlich. Es ist, wie bereits erwhnt, von zentraler Bedeutung, dass das Management in die Projektarbeit mit eingebunden wird und hinter dem Positionierungsentscheid steht. Damit kann sichergestellt werden, dass die Positionierung umgesetzt wird und dass bei den Mitarbeitenden die Akzeptanz der neuen Stossrichtung gefrdert wird. Weiter ist der Einbezug von Externen sinnvoll, vor allem, wenn es darum geht, in der Analysephase Kunden- und Mitarbeiter-Insights zu generieren: Die Kunden und Mitarbeitenden sind erstens erfahrungsgemss gegenber Externen meist viel offener und auskunftsfreudiger. Ausserdem wird zweitens eine mgliche interne Betriebsblindheit vermieden, da sich die Externen ein eigenes Bild ber die Kunden, das Unternehmen und den Wettbewerb machen. Drittens kann ein unternehmensinternes Projektteam oft auf Grund operativer Verpflichtungen nicht die notwendige Zeit fr das gesamte Projektmanagement aufbringen (z.B. Vor- und Nachbereitung von Workshops). Abschliessend kann festgehalten werden, dass die dargestellten Instrumente und das skizzierte Projektvorgehen in der Praxis drei zentrale Vorteile mit sich bringen: Der Nutzen liegt erstens in der klaren Systematik und Struktur, mit der die Positionierung entwickelt wird. Die Orientierung am Positionierungskreuz und an der Pyramide stellt zum einen sicher, dass die entscheidenden Fragen der Markenpositionierung kurz und prgnant beantwortet werden. Zum anderen gewhrleisten die Instrumente, dass eine in sich konsistente Positionierung aus einem Guss konzipiert wird. Und der Abgleich verschiedener Positionierungsalternativen mit

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einem klaren Pflichtenheft sorgt dafr, dass die Entscheidung fr die zuknftige Positionierung fundiert erfolgt und alle relevanten Gesichtspunkte (Kunden, Wettbewerb, interne strategische berlegungen, Kompetenzen) einbezieht. Zweitens bercksichtigt das Vorgehen die begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen, die KMU typischerweise zur Verfgung haben. Intelligente Generierung von Consumer Insights, Erarbeitung und Bewertung von Positionierungsalternativen sind mit einem berschaubaren Budget und in einem begrenzten Zeitrahmen machbar. Wie wird meine Marke anhand des Markensterns heute wahrgenommen? Welche Benefits bietet meine Marke? Welche Persnlichkeit hat meine Marke? Welche Kompetenzen sind dafr massgeblich, dass die Kunden dies glauben? Wie unterscheiden wir uns vom Wettbewerb? Durch die Auseinandersetzung mit diesen Fragen wird drittens erreicht, in der Umsetzungsphase eine echte Schwerpunktbildung im Marktauftritt vorzunehmen und die zuknftige Stossrichtung vorzugeben. Dank einer klaren Positionierung wird der zielgerichtete Einsatz der Marketinginstrumente gewhrleistet. Alles in allem zeigt sich, dass die Erarbeitung einer erfolgreichen Positionierung keine Geheimwissenschaft ist. Sie erfordert aber Engagement und eine grosse Standfestigkeit. Und trotz intelligenter Marktforschung und Analyse bleibt eine Positionierung letztlich immer auch eine unternehmerische Entscheidung, die die Zukunft gestalten soll.

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Markenpositionierung

Konklusion der Herausgeber Der vorliegende Beitrag Markenpositionierung: Ein how-to Guide fr KMU zeigt eindrcklich auf, dass das Ziel der Positionierung von Marken darin liegt, sowohl eine dominierende Stellung in den Kpfen der Anspruchsgruppen des Unternehmens als auch eine hinreichende Differenzierung gegenber der Konkurrenz zu erreichen. Eine dauerhafte Differenzierung sowie der Aufbau und die Sicherung einer dominanten Position der Marke ist gerade fr KMU zwingend notwendig, um den Geschftserfolg sicherzustellen und sich vor ruinsem Preiswettbewerb zu schtzen. Relevant ist in diesem Zusammenhang auch die Unterscheidung zwischen der Position und der Positionierung einer Marke. Whrend die Position der Marke in den Kpfen der Anspruchsgruppen eines Unternehmens besteht und die Marke aus dem subjektiven Blick der Anspruchsgruppen im Markt einordnet, zielt die Positionierung auf die strategische und aktive Gestaltung der Stellung einer Marke im jeweils relevanten Markt ab. Die Position einer Marke wird durch vielfltige Faktoren beeinflusst und besitzt selbst ohne zielgerichten Einsatz ein mehr oder weniger prgnantes Profil. Die Autoren zeigen in ihrem Beitrag auf, dass lediglich wenig Bausteine zu beachten sind, um eine erfolgreiche Positionierung einer Marke zu erarbeiten. Das Pflichtenheft zur Positionierung verweist auf theoretisch fundierte und praxisnahe Kriterien, die im Rahmen einer strategischen Positionierung von Marken hchst relevant, umfassend und auch fr kleine und mittelstndische Unternehmen kostengnstig anwendbar sind.
Prof. Dr. Torsten Tomczak, Tim Oliver Brexendorf