CCCDebatte01 Neue Rollen Und Aufgaben Fuer Unternehmen in Der Gesellschaft 2009

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ebatte
Neue Rollen und Aufgaben fr Unternehmen in der Gesellschaft: auf dem Weg zur nchsten Generation von Corporate Citizenship
Philip H. Mirvis und Bradley K. Googins
herausgegeben vom
CCCD Centrum fr Corporate Citizenship Deutschland
Bradley K. Googins ist der Direktor des Boston College Center for Corporate Citizenship und auerordentlicher Professor an der Carroll School of Management des Boston College. Er ist ein weltweit renommierter Corporate Citizenship-Experte und hat zahlreiche Studien zum Thema verffentlicht. Philip H. Mirvis ist ein Organisationspsychologe, der sich in seiner Forschung und seiner praktischen Arbeit mit Strukturvernderungen in Organisationen und mit der Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft beschftigt. Er ist ein Research Fellow am Boston College Center.
ber das CCCD: Das CCCD ist eine gemeinntzige Organisation an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. In Kooperation mit fhrenden Unternehmen, wissenschaftlichen Instituten und zivilgesellschaftlichen Organisationen im In- und Ausland arbeitet das CCCD als Think Space und Kompetenzzentrum sowie als Dialogplattform, Impuls- und Gastgeber fr Good Corporate Citizens und diejenigen, die es werden wollen. So organisiert das CCCD Foren fr den fachlichen Austausch zwischen Corporate Citizens sowie zwischen Unternehmen, Wissenschaft, Politik und Brgergesellschaft, frdert und betreibt anwendungsorientierte Forschung, ermglicht Lernprozesse durch Diskussions- und Fortbildungsangebote und untersttzt die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Partnern aus Brgergesellschaft, Wissenschaft und/oder Politik. Mit Workshops, Publikationen und ffentlichen Veranstaltungen gibt das CCCD darber hinaus gezielte Impulse fr den Diskurs zu Corporate Citizenship in Deutschland sowie fr die Praxis gesellschaftlich engagierter Unternehmen. Das CCCD ist der deutsche Partner des Boston College Center fr Corporate Citizenship, USA, Teil des GERN Global Education and Research Network und des CSR 360-Global Partner Network von Business in the Community, UK. Kontakt: CCCD Centrum fr Corporate Citizenship Deutschland Kollwitzstr. 73 D-10435 Berlin +49 (0)30 41 71 72 21 [email protected] www.cccdeutschland.org
Mirvis/Googins: Neue Rollen und Aufgaben fr Unternehmen in der Gesellschaft
Inhalt
Editorial Management Summary Einleitung I. Das neue operative Umfeld Globalisierung und die Macht der Wirtschaft Soziale und kologische Fragen Unzufriedenheit mit der Wirtschaft Mchtige neue Interessen Die Praxis der Unternehmen II. Beziehung zur Gesellschaft: Corporate Citizenship von auen nach innen Themenmanagement: Von Abwehr zu Aufgeschlossenheit Genaue Beobachtung des Umfelds Festlegung der wichtigen Themen Beziehungen zu Stakeholdern aus Gegnern werden Partner Stakeholder als Partner Transparenz und Berichterstattung: Auf dem Weg zu Offenheit und Verantwortlichkeit ffentliche Berichterstattung III. Reaktion auf die Gesellschaft: Corporate Citizenship von innen nach auen Konzepte von Corporate Citizenship: nderung der Spielregeln Integration Ein neues Spiel Strategische Absicht: Corporate Citizenship als Strategie Corporate Citizenship: Das Wert-Versprechen Die Werte zum Leben erwecken Erschlieung neuer Mrkte und sozialer Wandel Leadership: von oben nach unten Wegbereiter Geteilte Fhrungsrollen Managementstrukturen: vom Rand in die Mitte Koordinationsmechanismen Governance Performance Managementsysteme IV. Auf dem Weg zu globalem Corporate Citizenship 17 18 19 19 20 20 21 21 22 23 23 24 24 25 25 25 26 27 5 6 8 10 10 10 11 11 12 13 13 14 15 16 17
Editorial
Mit der CCCDebatte legt das CCCD Centrum fr Corporate Citizenship Deutschland eine neue Publikationsreihe vor, die im Kern eine Einladung ist: die Einladung zur Diskussion ber die Rolle(n) von Unternehmen in der Gesellschaft. Diese Diskussion ist vielleicht eine der wichtigsten, sicher aber eine der kontroversesten unserer Zeit. Die Finanzkrise hat dabei nur zugespitzt, was schon zuvor in der Luft lag: die Spannung zwischen tief sitzendem Misstrauen einerseits und hohen Erwartungen an die Wirtschaft andererseits. Die Erschtterung ber das Ausma und die Folgen der Finanzkrise ist das Spiegelbild der Hoffnungen, die in die Leistungsfhigkeit der liberalisierten Mrkte und die Verantwortung der marktwirtschaftlichen Akteure gesetzt worden war. Unterdessen werden die gesellschaftlichen Rollen von Unternehmen unter vielerlei Namen und in den unterschiedlichsten Handlungszusammenhngen diskutiert: Als CSR oder Corporate Responsibility errtern Managementexpertinnen und experten in und auerhalb von Unternehmen, wie die Wirtschaft den Herausforderungen einer vernderten Umwelt und den Anforderungen der immer besser informierten und selbstbewussten Stakeholder gerecht werden kann. Der Terminus Corporate Citizenship prgt einen gesellschaftspolitischen Diskurs ber die Rolle von Unternehmen im Gemeinwesen und vernderte Konstellationen in der Arbeits- und Verantwortungsteilung zwischen Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Die breit gefhrte Nachhaltigkeitsdebatte zielt darauf, wirtschaftliche Prosperitt mit der Erhaltung der natrlichen Lebensgrundlagen zu vershnen. Das gesellschaftliche Engagement der Unternehmen steht in brgergesellschaftlichen Kontexten fr die vielfltigen Formen und Potenziale, wie Unternehmen sich gemeinwohlorientiert engagieren Brgergesellschaft, Politik und Unternehmen in Deutschland entdecken die Mglichkeiten Gleichwohl sprechen Wirtschaft und Brgergesellschaft in Deutschland noch immer eher ber- als miteinander. Die CCCDebatte will diesen unverbundenen Diskursen einen gemeinsamen Ort geben, dabei weniger selbst Position beziehen als vielmehr das Gesprch miteinander ermglichen, ber die Potengeschftsfhrendes Vorstandsmitglied CCCD Lesen Sie selbst und teilen Sie Ihre Gedanken dazu mit uns. See you on www.cccdeutschland.org/cccdebatte. Ihre Nicht zuletzt will die CCCDebatte internationale Diskussionsbeitrge einbinden und auf diesem Wege die deutsche und die internationale Debatte miteinander verknpfen. Die Beitrge erscheinen auf deutsch und auf englisch Beitrge internationaler Autoren werden ins Deutsche bersetzt, um sie fr ffentlichkeiten in Deutschland zugnglich zu machen. Deutschsprachige Beitrge wiederum werden ins Englische bersetzt, um sie in die internationalen Diskussionen einzubringen. Fr die erste Ausgabe der CCCDebatte haben wir zwei Autoren gewonnen, die einen weltweiten Ruf als Corporate Citizenship- bzw. Corporate (Social) Responsibility-Experten genieen ( dem Streit um Worte entziehen sie sich schlicht durch synonymen Gebrauch). Brad Googins und Phil Mirvis tragen in ihrer praktischen Arbeit mit Unternehmen ebenso wie in ihrer Forschung die Spannung zwischen dem, was Unternehmen knnen, und dem, was sie tun, bewusst aus, im Vertrauen auf die Innovationskraft der Wirtschaft. Sie beschreiben die Entwicklung von Corporate Citizenship bzw. Corporate Reponsibility als ein Stufenmodell, das das bloe Befolgen von Regeln ganz ebenso hinter sich lsst wie die Philanthropie. Firmen aus der nchsten Generation von Corporate Citizenship verknpfen ihren unternehmerischen Erfolg mit den Bedarfen und Bedrfnissen der Gesellschaft. Mirvis und Googins illustrieren diese Entwicklungsprozesse an einer Vielzahl von Beispielen aus der Unternehmenspraxis. ziale ebenso wie ber die Herausforderungen. Fr diejenigen, die sich aktiv an der Debatte beteiligen wollen, gibt es auf www.cccdeutschland.org/cccdebat-
te Gelegenheit zu eigenen Kommentaren und Diskussionsbeitrgen.
Management Summary
Vernderte Erwartungen der ffentlichkeit, das Scheinwerferlicht der Medien, Druck von Seiten der NGOs, Resolutionen aufgebrachter Aktionre und natrlich eigene Verfehlungen - all das rckt gesellschaftliche Themen in den Horizont unternehmerischer Strategieentwicklung. Dabei stehen Manager heute vor einer paradoxen Situation. Einerseits hlt die ffentlichkeit nicht viel von ihnen. Sie misstraut ihren uerungen und den Motiven, die ihr Handeln leiten. Grounternehmen gelten als zu mchtig und weit mehr an Profit interessiert denn am Wohlergehen der Menschen oder des Planeten. Andererseits hat die ffentlichkeit hohe Erwartungen an Unternehmen: Sie sollen Verantwortung zeigen, ihr Handeln am Ziel kologischer Nachhaltigkeit ausrichten, ihre Ressourcen und Fhigkeiten zum Wohl der Gesellschaft einsetzen und sich sozialer Fragen annehmen. Fhrende Unternehmen gehen in ihrem gesellschaftlichen Engagement weit ber das Befolgen von Gesetzen, ber Scheckbuch-Wohlttigkeit und Stakeholder Management hinaus. Sie reprsentieren eine neue Generation von Corporate Citizenship, das nicht lnger an der Peripherie der Unternehmen angesiedelt ist, sondern immer nher an und in das Kerngeschft rckt. Mirvis und Googins beschreiben diesen Trend als ein Entwicklungsmodell: Die Entwicklung beginnt auf einer elementaren Stufe und vollzieht sich ber engagierte, innovative und integrierte Stadien bis zu einem mitunter sogar transformativen Ansatz von Corporate Citizenship. Einige Vorreiter unter den Unternehmen haben die Verbindung zwischen Geschft und Gesellschaft in ihre Strategien, Plne und Wertschpfungsketten von der Materialbeschaffung bis zu den fertigen Produkten und Dienstleistungen integriert. Das Kernstck ihrer Vorgehensweise ist: 1) die Perspektive von auen nach innen einnehmen, um die Themen zu identifizieren, die fr das Unternehmen und die Gesellschaft von Bedeutung sind; 2) in der Perspektive von innen nach auen festlegen, wie das Unternehmen sich dieser Themen in authentischer und klarer Form annehmen kann. Die ffentlichkeit toleriert heute weder Firmenskandale noch den Versuch, sie durch PR-Kampagnen zu vertuschen. Brgerinnen und Brger verurteilen in ihrer Rolle als Verbraucher, als Investoren und als Mitarbeiter - schlechtes Benehmen von Unternehmen, sie sind nicht bereit, fr unverantwortliche Unternehmen zu arbeiten oder in sie zu investieren, sie sprechen sich im Familien- und Freundeskreis gegen sie aus, und sie boykottieren ihre Produkte und Dienstleistungen. Als effektivste Manahmen fr Unternehmen, die in sensiblen Auseinandersetzungen stehen, empfehlen sich die Erhhung der Transparenz, die Implementierung von CSR-Strategien und die Einbindung der Stakeholder. Gesellschaftliche Innovation wird zunehmend in geteilten Fhrungsrollen vorangetrieben, wobei Topmanager mit vielen verschiedenen Stakeholdern zusammenarbeiten und Fhrungskrfte auf jeder Hierarchieebene der Organisation sich der Herausforderung stellen. Die Untersuchung einiger Firmen, die ihre Corporate Citizenship-Agenda weiterentwickelt haben, hat interessanterweise ergeben, dass das mittlere Management der Katalysator fr Vernderungsprozesse sein kann. Durch die Verbreitung von Informationen sowie durch die Bildung von Koalitionen mit Untersttzern in Stabsund Linienfunktionen kann das mittlere Management Impulse fr Vernderung setzen, die trotz anfnglichen Desinteresses letzten Endes auch die CEOs anerkennen mussten. Die Informationsgewinnung zu gesellschaftlichen, politischen, kulturellen und kologischen Fragen, die Auswirkungen auf das Geschft haben, fiel frher in die Zustndigkeit der Public-Affairs-Abteilung und bildete fr die strategische Planung das Hintergrundmaterial. Heute hingegen gehren die Erhebung und Gewichtung dieser Informationen zu den Aufgaben von Topmanagern, Vorstandsmitgliedern und Betriebsleitern. Deren geschrfte Aufmerksamkeit fr die Themen an den Schnittstellen zwischen Unternehmen und Gesellschaft hat zwei Grnde: Diese Themen stellen sowohl potentielle Risiken als auch signifikante Chancen fr das Unternehmen dar.
Europische Unternehmen neigen eher als amerikanische dazu, Umwelt- und Sozialberichte herauszugeben und extern begutachten zu lassen. Viele sehen hier eine Chance, das Beste aus beiden Welten zusammenzubringen: marktwirtschaftliche Aktivitten amerikanischen Stils, angereichert mit europischen Standards und Kriterien fr unternehmerisches Verhalten. Gerade amerikanische Manager uern jedoch die Besorgnis, eine starke Betonung auf Rechenschaftspflicht und Berichterstattung knnte zu bloem Abarbeiten von Checklisten (box checking) fhren, verbunden mit Audits und Revisionen. Oder das Berichtswesen laufe im Ergebnis auf eine Art XL-Version des ComplianceModells von Corporate Citizenship hinaus. Firmen wie Dow Chemical, IBM, Interface Carpets oder Wal-Mart, um nur einige wenige zu nennen, haben von ihren Strategien, Plnen und Lieferketten bis zu ihren Produkten und Dienstleistungen gesellschaftliche und kologische Fragen mit ihrem Kerngeschft verknpft. Die operative Herausforderung fr diese Firmen besteht darin, Marketing, Fertigung, Finanzwesen, Forschung und
Entwicklung sowie weitere betriebliche und kommerzielle Funktionen in einer Strategie zu integrieren, die sie mit den Bedrfnissen und Anliegen der Gesellschaft verknpft. Firmen wie diese geben sich nicht damit zufrieden, die Geschfte auf verantwortliche und nachhaltige Weise zu betreiben; die strategische Absicht geht vielmehr dahin, soziale und kologische Belange der Welt zu bearbeiten und daraus ein verantwortliches und nachhaltiges Geschft zu machen. ber diese Entwicklungen hinaus scheint sich eine sechste Stufe von Corporate Citizenship herauszubilden. Auf dieser Stufe reagieren Firmen auf globale soziale, politisch-konomische und kologische Chancen und Bedrohungen, indem sie mit anderen Unternehmen, mit Regierungen und mit der Zivilgesellschaft kooperieren. Diese sechste Stufe wirft Fragen ber the business of business in unterschiedlichen soziokonomischen Formationen auf und ldt ein zu neuem Nachdenken ber die jeweiligen Rollen von Privatwirtschaft, Zivilgesellschaft und ffentlichem Sektor auf der nchsten Stufe von Corporate Citizenship.
Einleitung
Unternehmen wenden ihre genuinen Kompetenzen wie Forschung und Entwicklung, Risikomanagement, Marktanalyse, Markendifferenzierung, Entwicklung von Managementsystemen und dergleichen mehr immer mehr auf wirtschaftliche, gesellschaftliche und kologische Herausforderungen an, die sich auch in Kategorien von gesellschaftlicher Verantwortung, kologischer Nachhaltigkeit oder Corporate Citizenship beschreiben lieen. Betrachten wir einige Beispiele:
Wir haben diesen Trend als ein Entwicklungsmodell Diese und andere Unternehmen gehen in ihrem gesellschaftlichen Engagement weit ber das Befolgen von Gesetzen, ber Scheckbuch-Wohlttigkeit und Stakeholder Management hinaus. Sie reprsentieren eine neue Generation von Corporate Citizenship, das nicht lnger an der Peripherie der Unternehmen angesiedelt ist, sondern immer nher an und in das Kerngeschft rckt.1
Energieverteuerung und die Bedrohung durch die globale Erwrmung waren fr General Electric Anlass, die ecomagination-Kampagne ins Leben zu rufen. Im Rahmen dieses Projekts investiert das Unternehmen 20 Milliarden US-Dollar in Technologien zur Reduktion des Energieverbrauchs und der CO2-Emissionen seiner Kunden; Als Ausdruck ihrer Open Sourcing-Philosophie hat die IBM hat einen elektronischen Values Jam durchgefhrt, um die Mitarbeiter an der Neufassung der Unternehmenswerte zu beteiligen. Heute organisiert die IBM online Jams mit Kunden, Zulieferern und Experten zu Themen wie Gesundheit, Verkehr und Urbanitt, um Innovationspotentiale zu identifizieren: Innovations that matter for the company and the world. Procter & Gamble, Nestl und Unilever haben angesichts stagnierender Verkaufszahlen in gesttigten Mrkten neue Geschftsmodelle fr das Untere Ende der Pyramide, d. h. fr die rund vier Milliarden Menschen, die von weniger als zwei USDollar pro Tag leben, entwickelt. Sie bieten ihnen sauberes Wasser, erschwingliche Hygieneprodukte und Lebensmittel mit Vitamin- und Mineralstoffzustzen an. Gleichzeitig arbeiten diese Unternehmen daran, ihre gesamte Produktpalette umweltfreundlicher und gesnder zu gestalten. Unterdessen widmet sich Johnson & Johnson dem verheerenden Pflegenotstand; Cisco, Dell und andere Hightech-Firmen engagieren sich fr die berwindung der digitalen Spaltung, und der Personaldienstleister Manpower bildet Millionen von schwer vermittelbaren Jugendlichen aus.
beschrieben.2 Die Entwicklung beginnt auf einer elementaren Stufe und vollzieht sich ber engagierte, innovative und integrierte Stadien bis zu einem mitunter sogar transformativen Ansatz von Corporate Citizenship. Zentral fr das Entwicklungsmodell ist die Interaktion zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt, die Lernprozesse in der Organisation auslst. Von Entwicklungsstufe zu Entwick-
lungsstufe wird das Engagement des Unternehmens fr gesellschaftliche Themen offener, der Umgang mit Stakeholdern wird interaktiver und beruht strker auf Gegenseitigkeit. Gleichzeitig entwickeln Unternehmen eine zunehmend komplexere Einstellung zu Corporate Citizenship und Verantwortung, die Organisationsstrukturen, Prozesse und Systeme fr das Management von Corporate Citizenship werden anspruchsvoller und sind immer besser auf die Geschftsttigkeit abgestimmt. Unser Buch Beyond Good Company: Next Generation Corporate Citizenship erklrt, wie fhrende Unternehmen die Verbindung zwischen Geschft und Gesellschaft herstellen und in ihre Strategien, Plne und Wertschpfungsketten von der Materialbeschaffung bis zu den fertigen Produkten und Dienstleistungen integrieren. Das Kernstck ihrer Vorgehensweise ist: 1) die Perspektive von auen nach innen einnehmen, um die Themen zu identifizieren, die fr das Unternehmen und die Gesellschaft von Bedeutung sind; 2) in der Perspektive von innen nach auen festlegen, wie ein Unternehmen sich dieser Themen in authentischer und klarer Form annehmen kann.
1 Teile des verwendeten Materials sind entnommen: Bradley Googins, Philip H. Mirvis, und Steven Rochlin. Beyond Good Company: Next Generation Corporate Citizenship. (New York: Praeger McMillan, 2007). 2 Philip H. Mirvis und Bradley Googins,Stages of Corporate Citizenship: A Developmental Framework. California Management Review 48, 2 (2006): 104126.
In dem vorliegenden Essay betrachten wir aus der Entwicklungsperspektive einige praktische Beispiele, wie Unternehmen in diesen beiden Dimensionen Fort-
schritte machen. Um die Anstze einordnen zu knnen, untersuchen wir zunchst, wie sich das operative Umfeld fr Unternehmen derzeit darstellt.
Development of Citizenship: Outside In/Inside Out

Stage 1 Compliant Relating to Society: Outside In Stage 2 Engaged Stage 3 Innovative Stage 4 Integrated Stage 5 Transforming
Issues Management
Defensive
Reactive, Policies
Responsive, Programs
Pro-Active, Systems
Defining
Stakeholder Relationships
Unilateral
Interactive
Mutual Influence Partnership
Multi-Organization Alliances
Transparency
Flank Protection
Public Relations
Public Reporting
Assurance
Full Exposure
Responding to Society: Inside out
Citizenship Concept
Jobs, Profits & Taxes
Philanthropy, Environmental Protection
Responsible to Stakeholders
Sustainability or Triple Bottom Line Value Proposition
Change the Game Market Creation or Social Change Visionary, Ahead of the Pack Mainstream: Business Driven
Strategic Intent
Legal Compliance
Reputation
Business case
Leadership
Lip Service, Out of Touch
Supporter, In the Loop
Steward, On Top of It
Champion, In Front of It
Structure
Marginal: Staff driven
Functional Ownership
Cross-Functional Coordination
Organizational Alignment
I. Das neue operative Umfeld

Noch vor wenigen Jahrzehnten konnten die meisten Fhrungskrfte in Unternehmen ihren Beruf ausben ohne das geringste Problembewusstsein fr Fragen des Gemeinwohls, der kologie, des Gesundheitssystems, der Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder der Einhaltung von Menschenrechten in globalen Lieferketten. Sie blieben auch weithin unbehelligt von NGOAktivisten oder Aktionrsresolutionen, von Boykottdrohungen und Protesten, von Forderungen nach mehr Transparenz und Enthllungen, wie sie das Internet inzwischen ermglicht. Das ist heute anders. Und ironischer Weise sind diese Vernderungen mindestens zum Teil auch eine Folge dessen, dass Kraft, Reichweite und Einfluss der Wirtschaft, insbesondere der Grounternehmen, dramatisch angestiegen sind. In den letzten Jahrzehnten hat sich der Abstand zwischen dem Bruttoinlandsprodukt pro Kopf in den zwanzig reichsten und den zwanzig rmsten Lndern verdoppelt; mehr als vier Milliarden Menschen leben heute von weniger als zwei US-Dollar pro Tag.4 Etwa 2,4 Milliarden Menschen leben mit vllig unzureichenden Sanitranlagen, nicht einmal einfache Latrinen, und 1,1 Milliarden haben keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser. Diese Kombination hat katastrophale Folgen fr die Armen dieser Welt. So haben Schtzungen zufolge fast die Hlfte der Menschen in den Entwicklungslndern aufgrund von Mngeln beim Trinkwasser Das letzte Viertel des 20. Jahrhunderts erlebte ein gewaltiges Anschwellen der relativen Macht des privaten Sektors, whrend die Globalisierung der Wirtschaft neue Marktchancen fr global agierende Unternehmen erffnete. Die Zahl multinationaler Unternehmen hat sich allein in den letzten fnfzehn Jahren verdoppelt (von etwa 36.000 in 1990 auf ber 72.000 in 2006), und die Zahl ihrer Auslandsaktivitten und Tochtergesellschaften verdreifachte sich im selben Zeitraum (von etwa 240. 000 auf mehr als 700.000). Heute erwirtschaften zweihundert Unternehmen etwa 23 Prozent des Bruttoglobalprodukts; gleichzeitig sind 51 der 100 grten Volkswirtschaften der Welt nicht mehr Staaten, sondern Unternehmen. Die Integration eines globalen Marktes, die Internationalisierung der Kapital- und Arbeitsmrkte sowie der Rckzug des ffentlichen Sektors in den USA und anderswo haben dieses beispiellose Wachstum an wirtschaftlicher Aktivitt in Gang gesetzt. Gestiegene Produktivitt aufgrund von Innovation und Spezialisierung hat Wettbewerbsfhigkeit und Effizienz verbessert; grere Marktchancen weltweit haben neue Einkommensquellen und bessere geschftliche Mglichkeiten erschlossen; Zugang zu billigeren Arbeitskrften und Rohstoffen senkt kontinuierlich die Kosten. Diese Chancen haben die Machtposition von Unternehmen so weit gestrkt, dass sie oft die Macht von Staatsre3 Siehe Medard Gabel und Henry Bruner, Globalinc: An Atlas of the Multinational Corporation (New York: The New York Press, 2003); und Sarah Anderson und John Cavanaugh,Top 200: The Rise of Corporate Global Power, Institute for Policy Studies, Dezember 2000. 4 Siehe World Bank PREM Economic Policy Group and Development Economics Group, Assessing Globalization (2000); World Bank, World Development Indicators, 2007, beide unter: worldbank.org.
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gierungen bersteigt. Gleichzeitig hat diese Entwicklung allerdings unbestreitbare wirtschaftliche, gesellschaftliche und kologische Kosten verursacht.
Soziale und kologische Fragen
Globalisierung und die Macht der Wirtschaft
und bei den Sanitreinrichtungen stndig Gesundheitsprobleme. Jedes Jahr sterben zwei Millionen Menschen an infektiser Diarrh, davon 90% Kinder. Diese enorme Kluft zwischen Arm und Reich stellt Unternehmen vor Herausforderungen, die nicht allein die Verteilung des Wohlstands, Zugnge zu Gesundheitsversorgung oder zu Technologie und dergleichen betreffen, sondern auch ihre Berechtigung, berhaupt in Entwicklungs-und Schwellenlndern ttig zu sein (license to operate). Was die Umwelt betrifft, ist von der globalen Erwrmung einmal abgesehen vor allem aufgrund der Aktivitten des Menschen jede vierte Sugetierart gefhrdet, Fischgrnde verschwinden, ebenso wie Feuchtgebiete und Wlder; und die Ausdehnung der Wstengebiete bedeutet fr rund 135 Millionen Menschen weltweit die Gefahr, ihr Land verlassen zu mssen.5 UNEP das Umweltprogramm der Vereinten Natio, nen, prognostiziert weltweit 50 Million Umweltflchtlin-
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ge bis zum Jahre 2010. All dies ruft nach grneren Unternehmen und wirft insbesondere fr Firmen, die in ihrer Geschftsttigkeit von Wasser, von Meereslebewesen oder von Nutzholz abhngen, Fragen auf. Die beschriebenen globalen Trends von steigender Armut und sinkender ko-Produktivitt finden eine Parallele in den USA: Dort ist ein Fnftel der Bevlkerung in der glcklichen Lage, dass ihre Einkommen gestiegen sind, die Lhne der brigen vier Fnftel aber stagnierten. Aber Gesundheitsprobleme gibt es auch in reichen Nationen. Europer und Amerikaner machen gemeinsam gerade 28 Prozent der Weltbevlkerung aus, stellen aber 42 Prozent der Todesflle bei Herz-Kreislauferkrankungen und Krebs Krankheitsbilder, die hufig durch Rauchen, Bewegungsarmut, stark salzhaltige, zucker- und fettreiche Ernhrung ausgelst werden. Nahrungsmittel- und Getrnkehersteller mssen nun sorgsam darauf achten, welche Inhaltsstoffe sie in ihren Produkten verarbeiten und wie sie fr diese Produkte werben.
in ihren Manahmen zum Umweltschutz ber die gesetzlichen Bestimmungen hinauszugehen. Eine internationale Umfrage zeigte auf, dass nur mehr 16 Prozent aller Fhrungskrfte in 116 Lndern der Ansicht sind, Unternehmen sollten sich ausschlielich darauf konzentrieren, die unter Einhaltung bestehender Vorschriften und Gesetze bestmgliche Rendite fr die Investoren zu erwirtschaften. Die anderen 84 Prozent stimmten der Aussage zu, dass Unternehmen den Investoren hohe Ertrge verschaffen, aber gleichzeitig einen angemessenen Beitrag zum Gemeinwohl leisten sollen.
Mchtige neue Interessen

Neue Akteure und Krfte tragen ihre Erwartungen mit Macht ins Geschftsleben. Eine wachsende Gruppe von NGOs, die unterschiedliche soziale und kologische Interessen vertreten, operieren an der Schnittstelle von Wirtschaft und Gesellschaft.8 Weltweit sind seit Mitte der 1980er Jahre mehr als 200.000 neue zivilgesellschaftliche Organisationen entstanden, und die globalen NGOs haben an Anzahl, Reichweite und
Unzufriedenheit mit der Wirtschaft

Manager von heute stehen vor einer paradoxen Situation. Einerseits hlt die ffentlichkeit nicht viel von ihnen. Sie misstraut ihren uerungen und den Motiven, die ihr Handeln leiten. Grounternehmen gelten als zu mchtig und weit mehr an Profit interessiert denn am Wohlergehen der Menschen oder des Planeten. Andererseits hat die ffentlichkeit hohe Erwartungen an Unternehmen: Sie sollen Verantwortung zeigen, ihr Handeln am Ziel kologischer Nachhaltigkeit ausrichten, ihre Ressourcen und Fhigkeiten zum Wohl der Gesellschaft einsetzen und sich sozialer Fragen annehmen, die so umfassend sind wie die Kluft zwischen Arm und Reich und so speziell wie die Bekmpfung von HIV/AIDS.6
5 Siehe World Business Council for Sustainable Development, From Challenge to Opportunity: The Role of Business in Tomorrows Society (February, 2006), online unter: wbcsd.org. UNDPenvironment 6 Eine Umfrage von GlobeScan (2005) befragte die ffentlichkeit, ob Unternehmen gar nicht etwas oder komplett verantwortlich sind fr verschiedene Aspekte ihres wirtschaftlichen Handelns und ihrer Wirkung auf die Gesellschaft. Die Fragesteller fanden heraus,dass in einundzwanzig Lndern eine signifikante Mehrheit der Befragten Unternehmen fr vollstndig verantwortlich halten fr Produktsicherheit, gerechten Umgang mit Mitarbeitern, und fr den Einsatz von Rohstoffen und dafr, der Umwelt nicht zu schaden. Dies sind in der Tat operative Aspekte von Unternehmen und unterliegen als solche auch klar der Firmenkontrolle. Aber darber hinaus hielt eine signifikante Anzahl der Befragten Unternehmen auch fr komplett verantwortlich fr den Abbau von Menschenrechtsversten, Prvention der Verbreitung von HIV/AIDS, Reduzierung der Armutskluft. Wenn man noch die Kategorie von teilweise verantwortlich hinzufgt, dann sind Unternehmen in den Augen der ffentlichkeit nicht nur verantwortlich fr das eigene Sppchen, sondern auch fr eine Vielzahl der bel dieser Welt. Fr besonders umfassende Lngsschnittstudien ber die ffentliche Meinung zu Corporate Citizenship, siehe globale Umfragen von Globescan, Corporate Social Responsibility Monitor (20012007), auf www.globescan.com 7 Siehe die zweijhrlichen Surveys des Boston College Center for Corporate Citizenship: The State of Corporate Citizenship in the U.S.: A View from Inside 2003-2005; The State of Corporate citizenship in the U.S.: Business Perspectives in 2005; The State of Corporate Citizenship in the US: Rhetoric versus Reality in 2007 (Boston: Boston College Center for Corporate Citizenship, 2004; dies. 2006; dies. 2008). The McKinsey Quarterly Global Survey (Januar,2006). 8 Siehe John Hopkins Institute for Policy Studies, Center for Civil Society Studies, online www.jhu.edu/~ccss; NGOs
Jngste Studien, durchgefhrt vom Boston College Center for Corporate Citizenship, McKinsey & Co. und anderen, machen deutlich, dass die meisten TopManager den Erwartungsdruck begreifen und die Notwendigkeit erkennen, dass Unternehmen eine engagiertere und verantwortlichere Rolle in der Gesellschaft spielen sollen.7 Eine Umfrage unter amerikanischen Spitzenmanagern hat beispielsweise gezeigt, dass 75 Prozent der Ansicht sind, die Allgemeinheit erwarte von ihnen, gesetzliche Vorgaben zur Produktsicherheit zu bertreffen, um sicherzustellen, dass ihre Produkte auch wirklich sicher und zuverlssig sind. 58 Prozent gaben an, von ihnen wrde erwartet,
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Bettigungsfeldern zugenommen. Amnesty International zum Beispiel hat nahezu zwei Millionen Mitglieder und ist praktisch in jedem Land der Welt aktiv, in dem multinationale Unternehmen operieren. Der World Wildlife Fund hat mehr als fnf Millionen Mitglieder. Diese beiden Organisationen haben ebenso wie Oxfam, Greenpeace und Tausende andere mehr in der Vergangenheit als watchdogs das Verhalten von Unternehmen berwacht und Firmen gezwungen, fr ihre Versumnisse und ihre Verste gegenber Menschen und Umwelt geradezustehen. Mittlerweile haben einige von ihnen begonnen, partnerschaftlich mit der Wirtschaft zusammenzuarbeiten, wenn es um Menschenrechtsfragen, die Erhaltung der natrlichen Lebensgrundlagen, Klimawandel, Armutsbekmpfung und dergleichen Fragen mehr geht. Die naheliegende Frage lautet nun, wie Unternehmen mit diesem neuen operativen Umfeld umgehen sollen. Einem Umfeld, das komplex und vielschichtig ist, das unzhlige Gefahren und Chancen bietet, deren Ursachen oft mehrdeutig und deren Auswirkungen ungewiss sind. Reaktionen knnen in der Folge zu Einbuen fhren, whrend ihre Erfolgsaussichten unkalkulierbar sind. Unterdessen potenzieren sich die Herausforderungen, wenn eine Firma, ihre Wettbewerber und andere Interessen und Akteure aus dem Umfeld sich strategisch neu positionieren. Aus der Entwicklungsperspektive betrachtet, erfordert diese Situation eine entsprechende Komplexitt im Handlungsrepertoire des Unternehmens, einschlielich fundierter Analysen und eines kohrenten, koordinierten Aktionsplans. Sind die Unternehmen diesen Anforderungen gewachsen?
als noch vor fnf Jahren, um soziale, kologische und Governance-Fragen in ihre Strategie und Geschftsprozesse einzubinden. Allerdings gibt es deutliche Lcken: 72 Prozent der Vorstnde sind dafr, Corporate
Responsibility in Strategie und Geschftspraxis zu verankern, aber nur 50 Prozent denken, dass ihre Unternehmen dies tatschlich tun. Und sechs von zehn Wirtschaftsfhrern erklren, Corporate Responsibility solle in die globalen Zulieferketten integriert werden, aber nur 27 Prozent geben an, dies Erfordernis einzulsen.10 Innerhalb der breiten Palette von Branchen und Firmen gibt es aber auch eine Unmenge an Aktivitten. Einige Unternehmen berarbeiten ihren Verhaltenskodex, integrieren Nachhaltigkeitsprinzipien, verndern ihre Corporate Citizenship-Programme entsprechend, etc.; andere setzen Steuerungsgruppen fr ihr Corporate Citizenship ein, messen ihre Beitrge zu Umwelt und Gesellschaft und verffentlichen CSR-Berichte. Wieder andere strengen sich an, CSR-Themen und -Funktionen in Arbeitsprozesse und Geschftszweige zu integrieren. Die Vorreiter versuchen, einen greren Markt fr Corporate Citizenship zu schaffen und bieten Produkte und Dienstleistungen an, die das ausdrckliche Ziel verfolgen, Gewinne zu generieren und zugleich die Welt zu verbessern. Aus der Entwicklungsperspektive betrachtet, knnen diese Aktivitten als Fortschritt von einer relativ einfachen hin zu einer komplexeren Stufe gesehen werden; vom funktionalen hin zum interdisziplinren Ansatz und von den Hilfshin zu den Kernfunktionen eines Unternehmens. Wie sehen diese Entwicklungsprozesse im Corporate Citizenship-Management in der Praxis aus?
Die Praxis der Unternehmen

Viele Unternehmen handeln nicht verantwortlich; so lautet zumindest die ffentliche Meinung.9 Eine weltweite mehrjhrige Untersuchung von GlobeScan zeigt, dass gleichzeitig mit dem Anstieg der Erwartungen an Unternehmen die Bewertungen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung immer schlechter ausgefallen sind. Laut der jngsten Daten des Reputation Institute aus 25 untersuchten Lndern stimmen nur ein Fnftel der Befragten der Aussage zu, dass die meisten Unternehmen gesellschaftlich verantwortlich handeln. Andererseits stellen McKinsey & Co. 2007 in einer Studie multinationaler Unternehmen fest, dass 90 Prozent der Unternehmensvorstnde heute mehr tun
10 McKinsey & Co.,Shaping the New Rules of Competition: UN Global Compact Participant Mirror. (July, 2007). Online at McKinsey.com. 9 Globale Daten siee Globescan und the Reputation Institute, RepTrak Pulse 2006: Social Responsibility Report at http://www.reputationinstitute.com. Zur offentlichen Meinung in den USA siehe GolinHarris, Doing Well by Doing Good: The Trajectory of Corporate Citizenship in American business, at www.golinharris.com.
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II. BEZIEHUNG ZUR GESELLSCHAFT: CORPORATE CITIZENSHIP VON AUEN NACH INNEN
Wal-Mart hat sich ein Jahr lang mit Verbraucher- und Umweltexperten beraten, bevor das Unternehmen eine neue Nachhaltigkeitsstrategie beschlossen hat. Shell plant auf der Grundlage von Szenarien, wie sich verschiedene gesellschaftliche Entwicklungen auf die Mrkte, Angebote und die Akzeptanz des Unternehmens auswirken. IBM hlt elektronische jams ab, bei denen breite Trends und wirtschaftsrelevante gesellschaftspolitische Themen mit Tausenden von Menschen und Stakeholder-Gruppen berall auf der Welt diskutiert werden. General Electric beruft alle zwei Jahre die Energy 2015- und Healthcare 2015Meetings ein; die Diskussionen mit einer sektorenbergreifend und interdisziplinr zusammengesetzten Gruppe von Regierungsvertretern, Wirtschaftsfhrern, wichtigen Zulieferern, NGOs und Wissenschaftlern flieen in die Unternehmensstrategie ein. Worum geht es bei all dem? Um die Gewinnung von Informationen zu gesellschaftlichen, politischen, kulturellen und kologischen Fragen, die Auswirkungen auf das Geschft haben. Frher fiel dies in die Zustndigkeit der Public-Affairs-Abteilung und bildete fr die strategische Planung das Hintergrundmaterial. Heute hingegen gehren die Erhebung und Gewichtung dieser Informationen zu den Aufgaben von Topmanagern, Vorstandsmitgliedern und Betriebsleitern. Deren geschrfte Aufmerksamkeit fr die Themen an den Schnittstellen zwischen Unternehmen und Gesellschaft hat zwei Grnde: Diese Themen stellen sowohl potentielle Risiken als auch signifikante Chancen dar. Zunchst wurde jede Verantwortung geleugnet (wir stellen die Schuhe ja nicht her); dann wurden grundlegende Arbeitnehmerrechte eingefhrt und externe Firmen beauftragt, die Einhaltung dieser Vorschriften zu berwachen. Im nchsten Schritt wurden die firmeninternen Kontrollsysteme ausgebaut, um sowohl die gesamte Zulieferkette als auch Nikes eigene Geschftsprozesse zu analysieren. Diese Analyse frderte zutage, wie just in time-Beschaffungsmethoden, interne Kostenallokationsregeln und ProduktionsanUm Unternehmen von einer abwehrenden zu einer aufgeschlossenen Haltung gegenber der Gesellschaft zu bewegen, mssen drei Bedingungen erfllt sein: 1) eine offene, wissbegierige und von Feedbackprozessen geprgte Beziehung zum Umfeld, 2) gut ausgestattete und effektive Mechanismen, um wahrzunehmen, zu analysieren und zu interpretieren, was vor sich geht, und 3) einer internen Kultur, die empfnglich ist fr frhe
11 Simon Zadek, The Path to Corporate Responsibility,Harvard Business Review (December, 2004): 12533; auch: Mark Kramer and John Kania,Changing the Game, Stanford Social Innovation Review (Spring, 2006), online auf www.ssireview.org.
Anzeichen von Bedrohungen und Chancen und die den Boten, der die schlechte Nachricht berbringt, nicht hinrichtet, sondern vielmehr willkommen heit. Dies sind selbstredend Charakteristika von Menschen, Gruppen und Organisationen, die zunehmend in eine proaktive Beziehung mit ihrer Umgebung treten. Unternehmen, die solche Fhigkeiten gerade erst entwickeln, neigen zu reaktivem Verhalten gegenber entstehenden sozialen und Umweltproblemen so war es auch bei Nike (bei Menschenrechtsfragen in ihrer Lieferkette), bei Chiquita (Arbeitsbedingungen auf Plantagen), Nestl (Babymilch) Home Depot (Holzverkauf aus geschtzten Wldern) und Walmart (mit Unzulnglichkeiten in vielen Bereichen). Nike zeigt, wie ein Unternehmen sich aus dieser Phase in eine mehr proaktive Position begibt. Simon Zadek, Begrnder des Thinktanks AccountAbility und Berater von Nike, gibt eine eingngige Beschreibung des Entwicklungsprozesses, den Nike im Umgang mit den Problemen bei den Zulieferern durchlaufen hat: aus der Abwehr ber die Phasen der Compliance und der geschftsmigen Handhabung zur strategischen Problembewltigung.11
Themenmanagement: Von Abwehr zu Aufgeschlossenheit
reizsysteme die Zulieferer geradezu angestiftet hatten, ihre Mitarbeiter unter Druck zu setzen und berstunden anzuordnen. Nike stellte diese Praktiken ab zu erheblichen Kosten und unter manchem Murren. In der nchsten, strategischen Phase hat Nike eine Branchenlsung angestrebt, die die entstandenen Wett-
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bewerbsnachteile ausgleicht. Das Unternehmen tat sich mit anderen Firmen aus der Schuh- und Bekleidungsindustrie, mit NGOs und ausgesuchten Einzelhndlern zusammen, darunter die Fair Labor Association (USA) und die Ethical Trading Initiative (Vereinigtes Knigreich), um branchenweit faire Arbeits- und Handelsbedingungen durchzusetzen.
nach ethischen Standards in Werbung und Marketing und nach Achtung der Menschenrechte. Zwar gibt es unzhlige Modelle und Formate; im Prinzip aber prfen Unternehmen ihr Umfeld aus wenigstens zwei Blickwinkeln: Was sind die Chancen und Risiken fr unser Geschft? Und was sind die Chancen und Risiken fr die Gesellschaft? Daraus entsteht eine Vier-Felder-Matrix, wie sie in der Wirtschaft bekannt ist.
Wirtschaft und Gesellschaft: Risiken und Chancen
GESELLSCHAFT
Risiko
Klimawandel Digitale Spaltung Jugendarbeitslosigkeit Korruption
Chance
Verstaatlichung Zugang zu Medikamenten Zugang zu Krediten Piraterie
W I R T S C H A F T
Risiko
Chance
Billige Arbeitskrfte/ Beschaffung, Umweltschden, Bestechung
Boden der Pyramide, Mikro-Kredite, ko-Effektivitt CSR-Partnerschaften
Genaue Beobachtung des Umfelds

Ian Davis, der Geschftsfhrer von McKinsey & Co., weist darauf hin, dass CSR als Agenda fr unternehmerisches Handeln beschrnkt bleibt, weil es nicht gelingt, gesellschaftliche Fragen in ihrer Bedeutung fr die Unternehmensstrategie aufzugreifen.12 Sein Unternehmen befragt jedes Jahr Spitzenmanager weltweit zur Relevanz verschiedener gesell-schaftlicher Themen fr die Wirtschaft. Im Jahr 2007 besetzten Umweltthemen, darunter auch Klimawandel, die Spitzenpltze der Liste. McKinsey hatte die Manager auch befragt, ob diese Themen eher Risiken oder eher Chancen bedeuten. Auf der Risikoseite nannten die Manager Widerstnde gegen freien Handel, Renten, Gefhrdungen der Privatsphre und den politischen Einfluss von Unternehmen. Ein ausgeglichenes Verhltnis von Risiken und Chancen hingegen erblickte die groe Mehrheit der befragten Manager in Forderungen nach mehr Investitionen in Entwicklungslndern,
Im Quadrant oben links sieht man sowohl Wirtschaft als auch Gesellschaft im Risikobereich. Gesellschaftliche Themen wie die Defizite des Bildungssystems, die digitale Spaltung, die Geiel HIV/AIDS und andere Infektionskrankheiten gehren alle in diese Rubrik. Sie bedrohen nicht nur das Wohlergehen und die wirtschaftliche Zukunft von Vlkern und Gesellschaften, sie beschrnken auch das Wachstumspotenzial von Unternehmen, die geschulte Arbeitskrfte, wirtschaftliche Infrastruktur und zahlungskrftige Kunden brauchen. Auch die stark verbreitete Jugendarbeitslosigkeit, die Massenmigration in die Mega-Cities und Korruption gehren zu diesen Risiken. Abgesehen von den offensichtlichen Kosten, die der Gesellschaft daraus entstehen, fhren diese Faktoren zu einem instabilen Geschftsklima. IBMs weltweites Engage12 Ian Davis, The Biggest Contract, The Economist (May 16, 2005); siehe auch Sheila M. J. Bonini, Lenny T. Mendonca, und Jeremy M. Oppenheim, When Social Issues Become Strategic, McKinsey Quarterly 2 (2006), beide online einsehbar unter: www.mckinseyquarterly.com.
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ment zur Verbesserung der Bildungssysteme (reinventing education), die Anstrengungen von High TechUnternehmen wie AMD, HP Cisco, Intel, Nokia und , anderen, die digitale Spaltung zu berwinden, das breite Engagement von Unternehmen gegen die Aids-Pandemie all das illustriert, wie Wirtschaft und Gesellschaft profitieren knnen, wenn sie zusammenarbeiten, um die gemeinsamen Risiken zu minimieren. Der Quadrant unten links richtet das Augenmerk darauf, wie die Wirtschaft Risiken fr die Gesellschaft kreiert. Die stndige Suche nach billigen Arbeitskrften, die Produktion von Umweltverschmutzung und Mll, der Verkauf von ungesunden Nahrungsmitteln (junk food) und minderwertigen Produkten: Das ist die Hinterlassenschaft, wenn Unternehmen zu Lasten des Gemeinwohls aus Chancen Kapital schlagen. Es liegt auf der Hand, warum Unternehmen, deren Geschfte in diesem Quadranten angesiedelt sind, mehr Transparenz zeigen sollen: der Zugang zu Information ber ihre Aktivitten wirkt abschreckend auf Fehlverhalten. Aber es ist fr Firmen auch eine Chance, sich auf die Interessen betroffener Stakeholder und das Wohl der Allgemeinheit einzulassen. Ein Beispiel sind die Reformen der Zulieferketten von Nike und Reebok bei Schuhen, von Levi Strauss & Co. und GAP bei Bekleidung und von vielen Hochtechnologieunternehmen bei der Mikroelektronik. Ein weiteres Beispiel betrifft Schritte zu gesnderer Ernhrung durch die Nahrungsmittelund Getrnkeindustrie. Ein drittes Beispiel ist das breit gefcherte Interesse von Unternehmen aus allen Branchen an kologischer Nachhaltigkeit. Im oberen rechten Quadrant nutzt die Gesellschaft in ihren verschiedenen Erscheinungsformen selbst die Chance, die eigenen Interessen zu verteidigen; allerdings auf Kosten der Wirtschaft. Die Verstaatlichung von Wirtschaftszweigen, die Errichtung von Handelshemmnissen und die Abschaffung von Agrarsubventionen, Patentschutz oder Urheberrecht sind einige der Bedrohungen, denen die Wirtschaft hier ausgesetzt ist. Unternehmen antworteten darauf traditionell in Form von Lobbyarbeit, Parteispenden etc. Aber Firmen, die stndig gegen den Strom der gemeinsamen Werte einer Gesellschaft und der legitimen politischen Vorgaben schwimmen, werden letztendlich sich selbst erhebliche Kosten aufbrden und ihre Geschftsgrundlage gefhrden. Bemhungen der pharmazeu-
tischen Industrie, Behandlungen erschwinglicher zu machen, und Anstrengungen der Energieverbraucher und Banken, einen Markt fr Emissionshandel zu schaffen, sind als Mittel zu verstehen, drohender Regulierung zuvorzukommen und Risiken beherrsch-bar zu machen.
Im Quadrant unten rechts ist eine Chance fr die Wirtschaft zugleich eine Chance fr die Gesellschaft. Das zeigen Unternehmen, die mit Mikrofinanzierung, ko-Effizienz oder der Erschlieung von Mrkten am unteren Ende der Einkommenspyramide (bottom oft he pyramid) neue Geschftsmodelle entwickeln. Dieser Quadrant ist, mehr als alle anderen, ein Bereich, wo Unternehmen statt der Defensive die Offensive ergreifen und den bergang von einer philantropischen Antwort auf gesellschaftliche Herausforderungen zu sozio-unternehmerischen Unterfangen wagen. In diesem Quadranten tummeln sich auch zunehmend NGOs und sogar Regierungsstellen, die die eigene Rolle neu definieren und partnerschaftlich mit Unternehmen zusammenarbeiten.
Festlegung der wichtigen Themen

Wie entscheidet ein Unternehmen, welche Themen besonders relevant sind, und wie setzt es seine Prioritten? Ein Kriterium - gewhlt, weil es aus den Bereichen Rechnungswesen und Risikomanagement bekannt ist - betrifft die Materialitt der Themen. Das Konzept der Materialitt bedeutet, dass Unternehmen smtliche Informationen, die von materieller Bedeutung fr die Investoren sind, bercksichtigen und offenlegen mssen. Viele Unternehmen haben mit Steve Rochlin und seinen Kollegen bei AccountAbility zusammengearbeitet, um die Interessen von Unter-nehmen und Gesellschaft in ihre operative Agenda aufzunehmen. Ein funktionsbergreifendes Team bei dem Chiphersteller AMD hat die klassische SWOT-Analyse durchgemacht, d.h. in jedem Bereich Strken, Schwchen, Chancen und Bedrohungen betrachtet so Teamleiter Phil Trowbridge. Aber wir haben auch grundstzliche Fragen gestellt: Haben wir ein Programm, das dieses Thema behandelt? Und wenn nicht, brauchen wir eins? Als wie wichtig fr AMD wrde es eingestuft werden? Schnell waren Lcken identifiziert: AMD hatte Aussagen zu den Menschenrechten z.B. in die Werte des Unternehmens und auch in Vertrge aufgenom-
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men, aber bei Audits der Zulieferer oder bei der Fortbildung von Managern und anderen Mitarbeitern spielten sie keine Rolle. Die Untersuchung enthllte auch eine Riesenchance fr eine Fhrungsrolle fr AMD beim berwinden der digitalen Spaltung zwischen denen, die Zugang zur neuesten Technologie haben, und denen, die ausgeschlossen sind. Das war ein wesentlicher Anreiz fr das 50x15 Programm des Unternehmens, dessen Ziel es ist, bis 2015 fnfzig Prozent der Welt ans Internet anzuschlieen.
mehr sowie ein sehr hohes Transparenzniveau. Pfizer verffentlicht jetzt, von anderen Themen abgesehen, auch Informationen ber Kundenbeschwerden oder ber politische Spenden des Unternehmens.
Fhrende Unternehmen beobachten heute typischerweise ihr Umfeld sehr genau, um die Interessen und Akteure zu identifizieren, die Einfluss auf ihr Schicksal haben knnten. Dazu wird eine Stakeholder-Landkarte erstellt, mittels derer die Anspruchsgruppen identifiziert werden, die ein Interesse am Unternehmen und seinen Geschften haben: innerhalb des Unternehmens, entlang der Wertschpfungskette und an den Rndern des Unternehmens, einschlielich der Medien, NGOs, und Gemeinden. Diese Art des Stakeholder-Mapping stimuliert weitere Analyse: Erfassung der Anliegen von Stakeholdern, Bewertung des Grades, in dem sie fr oder gegen die Interessen des Unternehmens Position beziehen, ihre Einflussmglichkeit auf den Gang von Ereignissen usw. Der Nachhaltigkeitsexperte Andrew Savitz beschreibt, wie solche Methoden Firmen helfen knnen, Chancen und Risiken in ihrem Umfeld zu identifizieren und auf etwas abzuzielen, was er die Schokoladenseite (the sweet spot) der Nachhaltigkeit nennt.13
Beziehungen zu Stakeholdern aus Gegnern werden Partner

Die Anfangsstadien der Entwicklung von StakeholderBeziehungen verlaufen analog zur Entwicklung beim Themenmanagement: Typischerweise beginnen Firmen mit einem unilateralen Ansatz, werden Schritt fr Schritt interaktiver und kommen schlielich zu einer Beziehung auf Gegenseitigkeit. Nehmen wir das Beispiel Pfizer, ein Unternehmen, das von vielen Interessensgruppen weltweit so wahrgenommen wird, dass es seine Gewinne auf Kosten der Verbraucher erhht. In den letzten Jahren hat das Unternehmen die Meinungen einer breiten Gruppe von Stakeholdern eingeholt, darunter Patientengruppen, rzte, Apotheker, Vertreter der Regulierungsbehrden, Geschftspartner und verschiedene NGOs. Auch 250 Gesundheitsexperten aus aller Welt wurden um ihre Meinung gebeten. Dieses Feedback von Wissenschaftlern und anderen Stakeholdern nutzte Pfizer als Grundlage, um globale Regeln fr den eigenen Umgang mit ffentlichkeit und Fachleuten aus dem Gesundheitssektor aufzustellen. Diese Regeln legen fest, dass Treffen mit rzten und Kundenveranstaltungen ausschlielich Fortbildungszwecken dienen sollen, dass die medizinische Kommunikation genau und wissenschaftlich solide zu sein hat und dass das Marketingmaterial auch vollstndige Informationen zu mglichen Nebenwirkungen enthlt. Pharmareferenten drfen rzten keine Anreize zur Verschreibung von Medikamenten oder fr eine Beeinflussung von klinischen Tests bieten. Diese Leitlinien werden durch einen ganzen Satz von Manahmen zur Durchsetzung der Regeln untersttzt es gibt einen leitenden Compliance-Beauftragten, der in jedem Land Verbindungsstellen hat; es gibt regelmige berprfungen, Hotlines, Strafen und dergleichen
Whrend Unternehmen ihre eigene Dialogfhigkeit weiterentwickeln, verlagern sich die Stakeholder-Dialoge hufig vom bilateralen Gesprch zu multilateralen Untersuchungen der Anliegen, die allen Beteiligten wichtig sind. Mehrere zwingende Beispiele dessen kommen aus dem Bereich der natrlichen Ressourcen. Ann Svendsen und Myriam Laberge haben ber einen Zeitraum von mehr als acht Jahren einen Prozess des Gesamtsystemischen Engagementsermglicht - unter Einbeziehung des Frsters Macmillan Bloedel, von Umweltgruppen, indigenen Gruppen und Kommunen an der Westkste von British Columbia, Kanada. Es gab hier erhebliche Konflikte zwischen und sogar innerhalb der verschiedenen Gruppen; die Regierung von British Columbia versuchte, Kompromisse, die niemandem passten, in Gesetzesform zu gieen; der Widerstand umfasste lokale Protestmrsche ebenso wie einen von Greenpeace organisierten internationalen Boykott, und es gab wiederholt den
13 Andrew W. Savitz, The Triple Bottom Line: How Todays Best Run Companies are Achieving Economic, Social, and Environmental Successand How You Can Too (San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 2006).
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Zusammenbruch jeglicher Kommunikation. Mit der Zeit aber gelang es, gemeinsame Interessen zu identifizieren und am Ende eine bereinkunft ber die Landnutzung zu erzielen. Was fhrte diesen Prozess zum Erfolg? Eines der Unternehmen, die an dem Dialog teilnahmen, sagte, das Geheimnis sei, ber die herkmmlichen
Verhandlungen hinauszugehen zu einem Modell der nchsten Generation. Dieses fragt: Wie knnen wir gemeinsam lernen? Wie knnen wir gemeinsam innovative Lsungen entwickeln, obwohl wir uns ab und zu hassen und nicht miteinander auskommen?
Soziale Gerechtigkeit das Versicherungsunternehmen State Farm hat sich mit einer Wohnungsgesellschaft (Neighborhood Housing Service) in Chicago zusammengetan, um in einkommensschwachen Stadtvierteln Versicherungsdienste bereitzustellen. Digitale Spaltung Nokia ist mit der Grameen Foundation eine Partnerschaft eingegangen, um arme Drfer in Entwicklungslndern mit bezahlbaren Telekommunikationsdiensten zu versorgen. Umwelt Chiquita weist in einer Partnerschaft mit der Rainforest Alliance durch Zertifizierung nach, dass die Chiquita-Plantagen sozial und kologisch nachhaltig betrieben werden. Es entstehen auch immer mehr Koalitionen zwischen Unternehmen, die sich meist in Partnerschaft mit NGOs und Regierungen fr soziale Fragen engagieren, so wie die Business Roundtables Partnership for Disaster Relief und die Global Business Coalition against HIV/AIDS, Tuberculosis and Malaria. Diese Programme haben, wenn sie richtig aufgestellt sind, das Potential, signifikante gesellschaftliche Herausforderungen anzugehen, bei deren Bewltigung Unternehmen einen Beitrag fr die Gesellschaft leisten knnen, der wiederum, jedenfalls langfristig, auch direkt oder indirekt den Unternehmen zugute kommt.
Stakeholder als Partner

Im globalen Mastab genieen NGOs deutlich mehr Vertrauen als globale Unternehmen, was sowohl auf die nrdliche Halbkugel (68 Prozent gegenber 38 Prozent) als auch auf die sdliche Hemisphre (63 Prozent gegenber 56 Prozent) zutrifft. Und im Norden wie im Sden genieen NGOs mehr Vertrauen als nationale Regierungen, inlndische Firmen, Gewerkschaften und die Medien.
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Was bedeutet das fr die Wirt-
schaft? Eine Meinungsumfrage von GlobeScan stellte fest, dass 85 Prozent der Befragten angaben, ihr Respekt
fr Unternehmen wachse, wenn diese eine Partnerschaft mit einer Wohlttigkeitsorganisation oder einer NGO eingehen. Auerdem uert ein wachsender Teil der ffentlichkeit, ein wesentlicher Indikator, dass ein Unternehmen gesellschaftlich verantwortlich handle, sei die direkte Zusammenarbeit mit einer gemeinntzigen Organisation oder einer NGO.15 Dies ist ein Grund, warum fhrende Unternehmen heute Partnerschaften mit NGOs eingehen. Hier sind einige
Transparenz und Berichterstattung: Auf dem Weg zu Offenheit und Verantwortlichkeit

Vernderte Erwartungen der ffentlichkeit, das Scheinwerferlicht der Medien, Druck von Seiten der NGOs, Resolutionen aufgebrachter Aktionre und natrlich eigene Verfehlungen - all das rckt gesellschaftliche Themen in den Horizont strategischer berlegungen von Unternehmen. McKinsey & Co. fragten Manager:
Beispiele fr solche Partnerschaften zwischen Wirtschaft, NGOs und mitunter auch ffentlichen Institutionen, die eine neue Generation von Partnerschaft fr gesellschaftliche Aufgaben darstellen: Gemeinntziges Engagement in der Kommune Home Depot und KaBOOM! arbeiten als Partner beim Bau von Spielpltzen in einkommens-schwachen und von Katastrophen heimgesuchten Stadtvierteln. Bildung Dell arbeitet mit Schulverwaltungen in den USA zusammen, um benachteiligten Schlern Hardware und Software-Kenntnisse zu vermitteln.
Wenn Grofirmen ihrer Branche versuchen, gesellschaftspolitische Fragen zu bearbeiten: welche drei
14 Siehe The 21st Century NGO: In the Market for Change (London: Sustainability, 2003); Zu Vertrauen, siehe Richard Edelman, Rebuilding Trust through Accountability and Responsibility (Ethical Corporation Conference, 2002); GlobeScan, Corporate Social Responsibility Monitor (2006). 15 GlobeScan,Report on Issues and Reputation (2005).
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Taktiken werden am hufigsten eingesetzt? Die drei meistgenannten Vorgehensweisen waren: 1) Nutzung von Medien und ffentlichkeitsarbeit; 2) Lobbyarbeit bei Behrden und Regierungen; und 3) Reden und ffentliche Aktionen des Vorstandsvorsitzenden. Eine darauffolgende Frage indes zielte auf die Effektivitt dieser Methoden. Gerade 35 Prozent nannten Medien- und ffentlichkeitsarbeit als erfolgreiche Vorgehensweise, fr 25 Prozent war es die Lobbyarbeit, und nur 14 Prozent hielten Reden und Aktionen des CEO fr ein effektives Mittel.
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Viele sehen darin eine Chance, das Beste aus beiden Welten zusammenzubringen: marktwirtschaftliche Aktivitten amerikanischen Stils, angereichert mit europischen Standards und Kriterien fr unternehmerisches Verhalten. Es ist kein Wunder, dass viele amerikanische Manager die Vorstellung von externen Leitlinien rundheraus ablehnen und sich gegen strkere Reglementierung von Unternehmen wehren (etwa im Stil der SarbanesOxley Vorschriften, die den Unternehmen in der Folge des Enron-Skandals verbesserte Governance und Finanzberichterstattung abverlangen). Andere uern in Gesprchen mit uns die Besorgnis, eine starke Betonung auf Rechenschaftspflicht und Berichterstattung knnte zu bloem Abarbeiten von Checklisten (box checking) fhren, verbunden mit Audits und Revisionen. Oder das Berichtswesen laufe im Ergebnis auf eine Art XL-Version des Compliance-Modells von Corporate Citizenship hinaus. Der alternative Ansatz beinhaltet vllige Offenlegung der Firmenaktivitten, integriert die Unternehmensverantwortung durch den Aufbau eines Corporate Citizenship-Managementsystems.
Kein Zweifel: Die ffentlichkeit toleriert heute weder Firmenskandale noch den Versuch, sie durch PR-Kampagnen zu vertuschen. Umfragen belegen, dass die Brgerinnen und Brger in ihrer Rolle als Verbraucher, als Investoren und als Mitarbeiter - schlechtes Benehmen von Unternehmen verurteilen die Menschen sind nicht bereit, fr unverantwortliche Unternehmen zu arbeiten oder in sie zu investieren, sie sprechen sich im Familienund Freundeskreis gegen sie aus, und sie boykottieren ihre Produkte und Dienstleistungen.17 Im Lichte der
McKinsey-Studie empfiehlt sich fr Firmen, die in solchen Auseinandersetzungen stehen, eine Strategie der Offenheit und Verantwortlichkeit: Als effektivste Manahmen werden Erhhung der Transparenz (von 36% genannt), Implementierung interner CSR-Strategien (35%) und Einbindung der Stakeholder (33%) erachtet.
ffentliche Berichterstattung
Ein Modell, um Transparenz zu schaffen, ist die Verffentlichung von Sozial- und Umweltberichten. Das bedeutet: Unternehmen ermitteln die Auswirkungen ihrer Geschftsttigkeit auf Gesellschaft und Umwelt anhand von Indikatoren und Kriterien, die etwa von der Global Reporting Initiative (GRI) oder der International Standardization Organization (ISO 14000) bereitgestellt werden, und verffentlichen einen Bericht ber die Befunde. Derzeit gibt es Grund zu der Annahme, dass in Europa ansssige Unternehmen in Sachen Berichterstattung den amerikanischen voraus sind: Europische Firmen geben deutlich eher als amerikanische Umwelt-und Sozialberichte heraus, die sie dann auch in externen Audits verifizieren lassen.
16 Siehe Global Survey of Business Executives, The McKinsey Quarterly(January, 2006), online unter www.mckinseyquarterly. 17 siehe Cone, Inc.,2004 Corporate Citizenship Study (December, 2004), online auf Coneinc.com.
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III. REAKTION AUF DIE GESELLSCHAFT: CORPORATE CITIZENSHIP VON INNEN NACH AUSSEN
Dialoge mit Stakeholdern, Beobachtung gesell-schaftlich relevanter Themen, Analysen komplexer Interaktionen, Bewertungen von Prioritten All dies liefert zwar Informationen fr die Entscheidungsfindung, aber letztlich mssen die Manager entscheiden, was zu tun ist. Untersuchungen legen den Schluss nahe, dass
die Gestaltung der Beziehungen eines Unternehmens zur Gesellschaft davon abhngt, auf welchem Entwicklungsstand von Corporate Citizenship das Unternehmen steht. Denen, die erst krzlich bekehrt wurden, mangelt es oft an Verstndnis fr die vielen verschiedenen Verbindungslinien zur Gesellschaft, und sie haben weder die Fachkenntnis noch die Techniken, den vielfltigen Interessen und Forderungen, die auf sie einstrmen, zu begegnen. Fr sie besteht die entscheidende Herausforderung darin, Corporate Citizenship auf der Agenda des Unternehmens zu verankern, sich bessere Informationen ber die Anliegen der Stakeholder zu verschaffen und einige sinnvolle erste Schritte zu tun. Das andere Extrem dieses Entwicklungsprozesses bilden Unternehmen, die sich bereits erheblich engagiert haben. Unsere Gesprche mit ihnen machen deutlich, dass einige Unternehmen ihre Beziehungen zur Gesellschaft in moralische Kategorien fassen, andere unter dem Aspekt des Risikomanagements, und wieder andere sehen sie als Chance, Gutes zu tun und dadurch auch fr das eigene Wohlergehen zu sorgen doing well by doing good. Die Spitzenreiter betrachten ihre Rolle in der Gesellschaft ganzheitlich, was auf grundlegende Vernderungen in Unternehmenskultur, Ge schftspraxis und Strategie hindeutet.
Viele Unternehmen engagieren sich heute am Unternehmensstandort oder durch philanthropische Aktivitten fr gesellschaftliche Belange, achten auf Umweltschutz und gehen im brigen ihren Geschften nach. Ein Unternehmen, das auf eine innovativere Stufe von Corporate Citizenship vorgestoen ist, ist der Arzneimittelhersteller Baxter. Das Unternehmen war unter den Vorreitern einer Praxis, die sich Anfang der 1990er Jahre zur Global Reporting Initiative entwickeln sollte, und begann, die eigene wirtschaftliche, kologische und soziale Leistung zu messen und darber zu berichten. 1997 war Baxter eine der ersten Firmen, die die CERES-Prinzipien annahmen, entsprechende Umweltberichte erstellten und Verbesserungen einleiteten. Im Zuge dieser Entwicklung akzeptierte das Unternehmen die nach wie vor umstrittene Vorstellung, sowohl den Aktionren als auch anderen Stakeholdern gegenber verantwortlich zu sein und von diesen wie von jenen zur Rechenschaft gezogen werden zu knnen. Interessanterweise wurde diese freiwillige Selbstverpflichtung 2001 in Spanien auf den Prfstand gestellt, als sechs Patienten whrend einer Dialysebehandlung starben mglicherweise aufgrund von Problemen mit Filtern, die von einem Tochterunternehmen hergestellt wurden. Baxter reagierte mit einem Rckruf der Filter und einer ffentlichen Entschuldigung, nahm einen Verlust von $189 Millionen hin und krzte auf Wunsch des Vorstandsvorsitzenden dessen Bonuszahlung. Die Geschichte von Baxter verdeutlicht zwei Wege,
Konzepte von Corporate Citizenship: nderung der Spielregeln

Was bedeutet Corporate Citizenship fr Unternehmen? Die einfachste Formel betrifft Arbeitspltze, Gewinne und Steuern. Bei Unternehmen, deren Vision dort Halt macht, ist das Interesse an Corporate Citizenship sporadisch; auch die Umweltprogramme und das gesellschaftliche Engagement eines solchen Unternehmens sind unterentwickelt. Die Grnde liegen auf der Hand: rudimentres Verstndnis dessen, worum es eigentlich geht, Gleichgltigkeit seitens der Unternehmensleitung und eingeschrnkte Interaktion mit externen Stakeholdern, vor allem in Sozial- und Umweltfragen.
die ein Unternehmen in diesem Stadium nach vorn bringen: 1) die Erweiterung der Agenda durch ein umfassenderes Konzept von Corporate Citizenship und 2) die Intensivierung des Engagements, indem die Unternehmensleitung mehr Verantwortung bernimmt und als Vertrauensbildner agiert. Die meisten Unternehmen scheinen beim Durchlaufen dieses Stadiums ein tiefergehendes Verstndnis zu entwickeln, was Corporate Citizenship erfordert. Corporate Citizens der nchsten Generation gehen noch einen oder auch zwei Schritte weiter.
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Integration
In den letzen Jahrzehnten gab es einige Modelle, die einen integrierenden Bezugsrahmen und Leitfaden fr dieses ansonsten noch unbekannte Terrain anboten. So wurde die Vorstellung entwickelt, Unternehmen seien fr die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und kologischen Auswirkungen ihres Betriebs verantwortlich und rechenschaftspflichtig John Elkington, UK, hat dafr den Begriff der Triple Bottom Line (d.h. die traditionelle, konomische Bilanzierung wird erweitert um soziale und kologische Bilanzen). Gleichzeitig stieg das Interesse an einem Konzept von Nachhaltigkeit, das die Aufmerksamkeit darauf lenkt, wie Natur und Gesellschaft von der Macht der Wirtschaft betroffen sind. Die wichtigsten Nachhaltigkeitskonzepte und modelle stammen aus Umweltstudien, aber das Konzept ist ausgeweitet worden auf soziale Nachhaltigkeit oder das Wohlergehen von Mensch und Gesellschaft. Diese Konzepte von Corporate Citizenship reflektieren eine inklusivere Sicht von unternehmerischer Verantwortung, bei deren Annahme Unternehmen eine ganzheitlichere Sicht ihrer Rolle in der Gesellschaft entwickeln, begleitet von grerer Verantwortung fr die Auswirkungen ihrer Ttigkeit auf Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt. Das wiederum untersttzt regelmige Beziehungen mit Stakeholdern, und es befrdert genauere Messung und besseres Management der triple bottom line. Die operative Herausforderung besteht in der Integration der unterschiedlichen Ansatzpunkte und der Beitrge unterschiedlicher Abteilungen im Unternehmen, die zustndig sind fr Personalfragen, Kontakte zu Regierungen, Public Affairs, Arbeitsschutz, Umwelt- und Rechtsfragen; es gilt, dafr zu sorgen, dass in Sachen Corporate Citizenship alle an einem Strang ziehen.
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der Welt zu bearbeiten und daraus ein verantwortliches und nachhaltiges Geschft zu machen. Firmen wie Dow Chemical, IBM, Interface Carpets oder Wal-Mart, um nur einige wenige zu nennen, haben von ihren Strategien, Plnen und Lieferketten bis zu ihren Produkten und Dienstleistungen gesellschaftliche und kologische Fragen mit ihrem Kerngeschft verknpft. Die operative Herausforderung fr diese Firmen besteht darin, Marketing, Fertigung, Finanzwesen, Forschung und Entwicklung sowie weitere betriebliche und kommerzielle Funktionen in einer Strategie zu integrieren, die sie mit den Bedrfnissen und Anliegen der Gesellschaft verknpft. Dies schliet die gesamte Wertschpfungskette des Unternehmens ein, setzt Corporate Citizenship auf die Agenda der Fhrungskrfte und verbindet es mit dem Unternehmenszweck.
Laut einer GlobeScan-Befragung jngeren Datums halten nur 30 Prozent der befragten 300 Corporate Citizenship-Experten die strategische Philanthropie fr ein wirksames Mittel, um die Millenniums-Entwicklungsziele (Millennium Development Goals, MDGs) der Vereinten Nationen zu erreichen. Demgegenber bewerten fast 75 Prozent neue Geschftsmodelle und Innovationen als etwas oder sehr wirksam.19 Wir erleben, wie eine Reihe von Corporate Citizens der nchsten Generation neue Geschftsmodelle entwickeln, die darauf zielen, Wertschpfung sowohl fr den Markt als auch fr die Gesellschaft zu erarbeiten. Was bedeutet das? Wirtschaftlich gesehen, erkunden diese Unternehmen unerschlossene Mrkte. Gesellschaftlich betrachtet, bewegen sie sich auf unterversorgte Gemeinschaften zu. Neue Geschftsmodelle und Innovationen einer sozialen konomie nehmen vielerlei Formen an, und sie setzen auf unterschiedliche Chancen und Bedrfnisse. Betrachten wir etwa die folgenden Ansatzpunkte:
Das untere Ende der Pyramide
Ein neues Spiel

Einige Unternehmen gehen einen Schritt weiter in Richtung auf die nchste Generation von Corporate Citizenship und knpfen dieses an den eigentlichen Zweck und die Strategie des Unternehmens. Die strategische Absicht dieser Firmen besteht nicht nur darin, ihre Geschfte auf verantwortliche und nachhaltige Weise zu betreiben; sie zielen vielmehr darauf, soziale und kologische Belange
Die niedrigste Einkommensgruppe umfasst nahezu vier Milliarden Menschen. Unternehmen brauchen neue Geschftsmodelle, damit auch die Armen zu Konsumenten werden knnen. Diese Modelle bein-
18 John Elkington, Cannibals with Forks: The Triple-Bottom Line of 21st Century Business (London: Capstone/John Wiley, 1997). 19 Globescan 2007.
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halten Mikrokredite, lokale Angebots- und Absatzsysteme sowie Schulungen fr Sozialunternehmer (social entrepreneurs);
Strategische Absicht: Corporate Citizenship als Strategie

Seien wir ehrlich: Nur wenige Unternehmen whlen
Entwicklung von Arbeitskrften
einen wirklich strategischen Ansatz fr Corporate Citizenship. Die vom Boston College Center for Corporate Citizenship im Jahr 2007 in den USA durchgefhrte Unternehmensbefragung stellte fest, dass sechs von zehn Unternehmen ihr Corporate Citizenship auf die Strategie abstimmten, weniger als vierzig Prozent machen es zu einem Teil ihrer Business-Plne. Besonders traditionelle Firmen beschrnken sich oft auf die enge Perspektive der Einhaltung von Gesetzen und Branchenstandards. Es gibt eine Reihe von Anzeichen, die den bergang eines Unternehmens zur Stufe des engagierten Corporate Citizenship markieren. Simon Zadek
Angesichts von Bevlkerungsexplosion und alternden Belegschaften in Japan und im Westen ergreifen einige fhrende Unternehmen innovative Manahmen bei der Anwerbung, Ausbildung und Beschftigung von benachteiligten Jugendlichen und Minderheiten und bei der Entwicklung neuer Einsatzmglichkeiten fr ltere Mitarbeiter;
Entwicklung der Zulieferer
Immer mehr Unternehmen verschreiben sich dem Wert der Vielfalt (diversity); gleichzeitig wchst das gesellschaftliche Bedrfnis nach einer inklusiven konomie, die alle Menschen einbindet. Fhrende Unternehmen arbeiten deshalb mit Zulieferern, die Minderheiten angehren, benachteiligt und unerfahren sind, um dieses zugleich konomische und gesellschaftliche Bedrfnis nach Vielfalt und Inklusion zu stillen;
Entwicklung und Forschung zum Nutzen der Gesellschaft
macht darauf aufmerksam, dass sich Unternehmen auf dieser Stufe oft einen regelgeleiteten Ansatz zu eigen machen, um das Risiko eventueller Rechtsstreitigkeiten und Reputationsverluste zu minimieren.
Wenn Unternehmen sich in diesem Bereich weiterentwickeln, setzen sie sich typischerweise auch mit der Frage des business case fr ihre Corporate Citizenship-Programme auseinander. Unsere Forschung legt allerdings
die Vermutung nahe, dass in diesem Stadium Kriterien und Indikatoren funktionalisiert werden. Diejenigen, die fr das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens zustndig sind, sttzen sich auf besondere Vorteile fr Mitarbeiterfindung und bindung und frs Firmenimage; die Umweltbeauftragten beschftigen sich mit Einflssen auf Risiko- und Lebenszykluskosten; und die Finanzverantwortlichen betonen Offenlegung und Zugang zu Kapital. Topmanager, die das ganze Unternehmen im Blick haben, verweisen unterdessen auf die Strkung und den Wert der Marke.
Das Engagement in unerschlossenen Mrkten ganz gleich, ob fr neue Kundengruppen, fr neue Arbeitsmrkte oder fr neue Zulieferer - erfordert das berdenken hergebrachter Praktiken und das Experimentieren mit neuen. Einige dieser neuen Ideen gewinnen Modellcharakter oder finden Anwendung auf andere Produkte und Prozesse;
Ko-Produktion von Werten
Unternehmen arbeiten zusammen mit Kunden, Geschftspartnern und Stakeholdern wie Regierungen und NGOs zusammen, um gemeinsam wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wert zu schaffen. Nutzen erwchst nicht allein aus Produkten und Prozessen, sondern auch aus engeren, vertrauensvolleren Beziehungen ber Sektorengrenzen hinweg.20
Corporate Citizenship: das Wert-Versprechen

Interessanterweise knnen wir feststellen, dass viele der
Unternehmen, die die integrative Stufe betreten, ihr gesellschaftliches Engagement weniger auf einem spezifischen business case als vielmehr auf ihre Unterneh-
20 Siehe John Weiser, Michele Kahane, Steve Rochlin, und Jessica Landis, Untapped: Creating Value in Underserved Markets (San Francisco: Berrett-Koehler, 2006).
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menswerte aufbauen. Ein typisches Beispiel dieser innen nach auen Logik ist die Danone Gruppe, das fran-
Mehr als zweihundert Manager des globalen Unternehmens, das bekannt ist fr Haushalts- und Krperpflegemarken wie Dove, Lifebuoy und Vaseline sowie fr Nahrungsmittel- und Getrnkemarken wie Lipton Tee, Knorr und Ben & Jerrys Eiskrem, diskutierten und analysierten den Fair Trade-Trend, das Problem von Fettleibigkeit und Fehlernhrung, den Umgang des Unternehmens mit Luft und Wasser und dergleichen mehr. Daraus entspann sich eine hitzige Debatte ber die ethischen Pflichten von Unternehmen einerseits, die moralische Gefahr, Gelder von Aktionren fr die Probleme der Welt auszugeben, andererseits. Dann machte ein Manager die Bemerkung ber Pflichten und Verantwortung von Unilever, die den Durchbruch bedeutete: Es geht darum, wer wir sind. Und wie wir Geschfte machen. Es ist in unseren Genen. Unilevers historisches Bekenntnis zu seiner Verantwortung fr die Gesellschaft lsst sich bis auf den Firmengrnder, William Hesketh Lever, zurckverfolgen, der im ausgehenden 19. Jahrhundert eine Firmensiedlung gegrndet hatte, in der die Arbeiter zu gnstigen Mieten wohnen konnten, und der den seinerzeit unvorstellbaren Acht-Stunden-Tag eingefhrt hatte, ebenso wie Krankengeld, Urlaubsgeld und Renten fr mnnliche und auch weibliche Angestellte. Die Herausforderung von heute lautet, in den Worten eines Managers, das Erbe von Lever anzunehmen und es in die Welt von heute zu bertragen. Unilever war einer der Ersten der Branche, der mit fhrenden NGOs und ausgewhlten Firmen zusammenarbeitete, um sich Themen wie Wasser, Fischfang und nachhaltiger Landwirtschaft anzunehmen. Nach dem Projekt mit dem Boston Colllege Center for Corporate Citizenship gab das Unternehmen sich eine Vitalittsmission, die darauf zielt, alle Austauschprozesse mit der Gesellschaft mit Leben zu erfllen. In der Folge reduzierte das Unternehmen seine Umwelteintrge drastisch, wandte sich nachhaltiger Beschaffung und fair gehandeltem Tee zu, eliminierte Transfette und setzte seinen Produkten gesndere Inhaltstoffe zu. Damit hat das Unternehmen nicht nur bei geschftlichen Entscheidungen gesellschaftliche Anliegen bercksichtigt, sondern vielmehr seine Geschftsstrategien darauf ausgerichtet, sich der schwierigen und oft auch besorgniserregenden Probleme anzunehmen, vor denen das Unternehmen und die Welt stehen.
zsische multinationale Unternehmen; es hat seinen Verhaltenskodex in ein Werte-Versprechen eingebettet, das als der Danone Weg bekannt geworden ist. Sein Ursprung geht auf die Protestbewegungen der spten 1960er Jahre zurck, als Antoine Riboud, der damalige Vorstandsvorsitzende des Vorgngerunternehmens, versprach, die neuen Erwartungen von Mitarbeitern und Gesellschaft zu erfllen. Dieses Versprechen fand 1974 seinen formellen Ausdruck in einer Erklrung, die eine duale Verpflichtung zu wirtschaftlichem Erfolg und gesellschaftlicher Verantwortung formulierte. Heute schlgt sich diese duale Verpflichtung in einer Vielzahl von Kriterien nieder, die die Unternehmen der Gruppe fr Selbstbewertungen ihres Corporate Citizenship nutzen, die wiederum von einem konzernweiten Lenkungsausschuss berprft werden. Eine andere Version kommt von Levi Strauss & Co., das bereits seit der Zeit, als Firmengrnder LeviStrauss 1853 in San Francisco sein Textilgeschft erffnete, ein wertgeleitetes Unternehmen ist. Obwohl das Unternehmen ein Corporate Citizenship-Pionier ist, hat ein Geschftsrckgang, der 1997 anhob, seinen sozialen Schwung gedmpft. Um die Kraft dieser Werte neu zu beleben, hat das Unternehmen ein Pilotprogramm aufgelegt, das sein Werte-Versprechen in das operative Geschft in Nordamerika - in Bereiche wie Personalwesen, gesellschaftlichem Engagement oder Beschaffung ebenso wie in Marketing und Vertrieb integrieren sollte. Der Nordamerika-Chef Robert Hanson sagt ber die wertebasierte Wende: Wir schaffen es. Genau wie im Markt, mssen wir auch bei Corporate Citizenship innovativ sein, wenn wir fr unsere Stakeholder bedeutsam bleiben wollen. Deshalb arbeiten wir daran, die Integration von Corporate Citizenship in unser Geschft auf jeder Ebene unserer Organisation weiter voranzutreiben.
Die Werte zum Leben erwecken

Das Wert-Versprechen von Corporate Citizenship findet seinen deutlichsten Ausdruck, wenn es vollstndig mit der Vision und den Werten eines Unternehmens vermittelt ist. Vor einigen Jahren hat das Boston College Center
for Corporate Citizenship mit Unilever zusammengearbeitet, um das Umfeld des Unternehmens zu analysieren und seine gesellschaftliche Rolle zu berdenken.
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Erschlieung neuer Mrkte und sozialer Wandel

Nehmen wir beispielsweise das Problem der Fettleibigkeit, das in den USA und Europa weit verbreitet ist und inzwischen auch Indien, China und andere Teilen der Welt erreicht hat. Hochrechnungen zufolge wird Typ II Diabetes pandemische Ausmae erreichen von heute etwa 180 Millionen zu 370 Millionen Fllen im Jahre 2030. Gleichzeitig haben sich auch die Ansichten ber die Ursachen von Fettleibigkeit deutlich gendert. Eine Analyse von Artikeln ber Fettleibigkeit in der New York Times zeigte, dass 1990 etwa 84 Prozent der Artikel Fettleibigkeit auf individuelle Gewohnheiten zurckfhrten, nur 14 Prozent nannten uere Faktoren als Ursache. Dreizehn Jahre spter hingegen hoben nur noch 54 Prozent der Artikel die Bedeutung des individuellen Verhaltens hervor, whrend nun 46 Prozent externe Ursachen anfhren ein Anstieg auf das Dreifache. Natrlich ist dies eine Bedrohung fr Fastfood-Franchisegeber und Getrn-kehersteller. Gleichzeitig lsst es den Markt fr gesndere Lebensmittel expandieren. Unilever hat, ebenso wie etwa Nestl, Pepsico und Kraft, eifrig daran gearbeitet, ungesunde Inhaltsstoffe zu ersetzen und in ihren Sortimenten gesndere Alternativen anzubieten. Unilever hat auch sein bottom of the pyramidGeschftsmodell in den Entwicklungslndern ausgeweitet und die Dove-Initiative fr wahre Schnheit ins Leben gerufen.
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ffentlichkeit als vor 25 Jahren. Auerdem ist mit dem ber Jahrzehnte gewachsenen Misstrauen gegenber der Wirtschaft zugleich der Ruf nach Verantwortung von Wirtschaftsfhrern fr das gesellschaftliche und kologische Handeln ihrer Unternehmen lauter geworden. Das zwingt die CEOs, selbst die Aufsicht ber Corporate Citizenship in ihrem Unternehmen zu bernehmen, dem Vorstand ber damit verbundene Risiken und Leistungen zu berichten und sich um den eigenen Ruf ebenso wie den des Unternehmens zu kmmern. Meine Verantwortung ist es, den Ruf der Marke zu schtzen, die Menschen zu schtzen, die Werte zu schtzen, innerhalb dieser Werte zu arbeiten und die bersicht zu behalten, ohne mich im Tagesgeschft zu verlieren, dafr zu sorgen, dass die Organisation im Gleichgewicht ist, und zu erkennen, dass solche Aktivitten, ber einige Zeit gesehen, zum Erfolg fhren. Wie dieser Wirtschaftsfhrer seine Aufgabe beschreibt, ist ein gutes Beispiel fr die Rolle des Sachwalters von Corporate Citizenship. Aber es gibt neben den bekannteren Fllen wie John Browne (BP) oder Howard Schultz (Starbucks) - auch andere Beispiele von Top-Managern, die eine strkere Position gegenber der Gesellschaft einnehmen und eine nachdrcklichere Rolle spielen. Diese kann unterschiedliche Formen annehmen: Jeff Immelts (GE) Einsicht, dass gesellschaftliche Herausforderungen in Geschftschancen verwandelt werden knnen; Jeff Swartzs (Timberland) Bekenntnis, soziale Zwecke in den Mittelpunkt seines Unternehmens zu rcken; Hector Ruiz (AMD) Appell an die Wirtschaftsfhrer, ihre Macht und ihren Einfluss fr positiven sozialen Wandel einzusetzen. Durch Wahrnehmung ihrer Fhrungsrolle, als Kmpfer fr Corporate Citizenship in ihren Unternehmen, als Visionre, die ein Zeichen fr ganze Branchen setzen genau dadurch wandeln diese Topmanager sich selbst und ihre Firmen zur nchsten Generation von Corporate Citizenship.
CEO Patrick Cescau hat die
Handlungslogik fr Unilever pointiert zusammengefasst: Erfolgreiche Firmen werden die gesamte Pyramide abdecken fr Verbraucher auf jedem Einkommensniveau ... Bei gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen geht es nicht nur um nachhaltige Entwicklung und Reputationsgewinn. Es geht auch darum, Mrkte zu entwickeln und Innovationen voranzutreiben.
Leadership: von oben nach unten

In der Entwicklung von Corporate Citizenship gibt es noch immer Topmanager, die im Anfangsstadium stehen und berwiegend Lippenbekenntnisse abgeben, aber eine wachsende Anzahl wandelt sich vom wohlmeinenden Untersttzer zu einem Sachwalter fr Corporate Citizenship im gesamten Unternehmen. Dieser Vernderungsprozess hat verschiedene Grnde. Zum einen
21 Regina G. Lawrence,Framing Obesity: The Evolution of News Discourse on a Public Health Issue, The Joan Shorenstein Center on the Press, Politics, und Public Policy, Harvard University, 20042005, bei ksg.harvard.edu. 22 Siehe C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005).
steht ein CEO heutzutage ungleich mehr im Licht der
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Wegbereiter
Auch wenn diese CEOs Spitzenbewertungen und hhere Aufmerksamkeit dafr bekommen, wie sie ihre Unternehmen an die vorderste Front von Corporate Citizenship gefhrt haben: Es gibt viel zu lernen von ihren Vorgngern, den Wegbereitern, die in den 1960er und 1970er Jahren wirkten. Paul Hawken zum Beispiel grndete in den frhen 1960er Jahren Erewhon, einen Supermarkt fr biologisch angebaute Lebensmittel, wurde in den spten 1970er Jahren Mitbegrnder von Smith und Hawken, einem Gartengertevertrieb, und hat whrend all dieser Zeit die Einsichten gewonnen, die spter in seinem Buch The Ecology of Commerce niedergelegt werden sollte. Ben Cohen und Jerry Greenfield starteten ihre Firma in den spten 1970ern, um zwanzig Jahre spter dafr zu werben, wie man aus Werten Wert schaffen kann. Auch Anita Roddick begann etwa zu dieser Zeit ihr Unternehmen Body Shop. Jeffrey Hollender, CEO von Seventh Generation, weist darauf hin, dass all diese Wegbereiter als Vorbilder fr die Firmenchefs von heute fungieren.
Eine Studie dieser Wegbereiter konnte Schlsselaspekte ihrer bahnbrechenden Fhrungsqualitten identifizieren: 1) als wesentlichen Daseinszweck etwas Entscheidendes fr die Gesellschaft tun zu wollen; 2) regelmigen Dialog und Zusammenarbeit mit vielen Stakeholdern zu pflegen; 3) die Fhigkeit, andere Menschen zu gewinnen, durch das eigene Beispiel zur Nachahmung anzuregen und vernderungsorientierten Austausch zu pflegen; 4) Freude am Experimentieren und die Bereitschaft, ein neues Organisationsmodelll entstehen zu lassen.
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nehmens, bildete ein Dream Team von Beratern und lancierte eine unternehmensweite Nachhaltigkeitsagenda, die smtliche Ablufe und Produktlinien grnte. Anderson beschrieb seine weiter gehenden Ambitionen wie folgt: Wir hatten immer gesagt, wir wrden ein Netz von Kunden-Beziehungen weben. Jetzt bauten wir ein Netz auf, das weit ber die Kunden hinausgeht und alle Beziehungen umfasst. Damit wchst das Netz, in dem wir Gutes tun, damit es auch uns selbst gutgeht, die Kundenbeziehungen wachsen mit, und allmhlich ndert die Welt ihre Richtung.
Geteilte Fhrungsrollen
Das Modell Unternehmensfhrer-als-Held, so beliebt es seit den 1980er Jahren bis zum Enron-Skandal auch war, ist in letzter Zeit heftig kritisiert worden und aus der Mode gekommen. Gesellschaftliche Innovation wird
zunehmend in geteilten Fhrungsrollen vorangetrieben, wobei Topmanager mit vielen verschiedenen Stakeholdern partnerschaftlich zusammenarbeiten und Fhrungskrfte auf jeder Hierarchieebene der Organisation sich der Herausforderung stellen. Die Untersuchung einiger Firmen, die ihre Corporate Citizenship-Agenda weiterentwickelt haben, hat interessanterweise ergeben, dass das mittlere Management der Katalysator fr Vernderungsprozesse sein kann.24 Durch die Verbreitung von Informationen, warum eine ausgefeiltere Form von Corporate Citizenship sinnvoll und ntzlich ist, sowie durch die Bildung von Koalitionen mit Untersttzern in Stabsund Linienfunktionen kann das mittlere Management Impulse fr Vernderung setzen, die trotz anfnglichen Desinteresses letzten Endes auch die CEOs anerkennen mussten.
Ray Anderson, CEO von Interface Carpets, reprsentiert den Typus des traditionellen Managers, der sich Prinzipien der nachhaltigen Unternehmensfhrung zu eigen gemacht hat. Seinen Weckruf zur neuen Art der Unternehmensfhrung vernahm er, als er eine Rede ber Umweltschutz in seinem Unternehmen halten sollte. Er erinnert sich, dass mir der Gedanke, dass wir trotz Einhaltung aller Vorschriften dennoch der Umwelt schaden knnten, einfach nicht gekommen war. Dann las er Hawkens Buch und fhlte sich mitten in die Brust getroffen. Er begann daraufhin mit einer umfassenden Umstrukturierung seines Unter23 Keith Cox, Organic Leadership: The Co-creation of Good Business, Global Prosperity and a Greener Future (Lisle, IL: Benedictine University, 2005); auch Keith Cox and Philip H. Mirvis,Leadership for Global Sustainability (2006), BAWB, http://worldbenefit.cwru.edu/forum2006. Keith Cox 24 Philip Mirvis and Julie Manga, Integrating Corporate Citizenship: Leading from the Middle. (Boston: Center for Corporate Citizenship, 2007).
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Managementstrukturen: Vom Randbereich zum Kern

In Unternehmen bei denen die Entwicklung eines Citizenship-Profils noch im Anfangsstadium steht, liegt die Verantwortung fr Compliance normalerweise bei den Leitern von Funktionsbereichen wie z. B. Personal, Rechtsabteilung, Investor Relations oder Kommunikation. Die Aufgabe dieser Manager besteht darin, die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben sicherzustellen und dafr zu sorgen, dass die Reputation des Unternehmens keinen Schaden nimmt.
Allerdings stellen sich soziale und Umweltprobleme eher selten in einem Zuschnitt, der sich in die Organisationsstruktur eines Unternehmens einpassen liee. Gelten Angelegenheiten wie Lhne und Gehlter, Arbeitsbedingungen von Vertragsarbeitern in irgendeiner weit entfernten Lieferkette als Thema fr HR oder CR? Fallen die Entlohnung, die Arbeits- und die Lebensbedingungen von Leiharbeitnehmern in irgendeiner entfernten Zulieferkette in die Zustndigkeit der Personalabteilung oder des Corporate Responsibility-Teams? Sollten nicht auch die Arbeits- und Umweltschutzexperten involviert sein, wenn es um Fragen der Wasserqualitt in der Nachbargemeinde geht? Und wie steht es mit der Rechtsabteilung? Im Moment sind die zustndigen Stellen vom Umgang mit Stakeholdern oftmals berfordert und nur selten in der Lage, neue Themen, Chancen und Bedrohungen aufzugreifen. Unternehmen brauchen schlicht mehr Kapazi-
onstechnik fhrte 1992 ein Nachhaltigkeitsmanagementprogramm ein und hat heute ein Stakeholder Advisory Board (Stakeholder-Beirat), bestehend aus dem CEO, einem Abteilungsleiter fr Nachhaltigkeit und sieben Ad hoc-Beratern. ABB teilt Verantwortlichkeiten unter verschiedenen Gruppen im globalen Betrieb auf. Die Unternehmensethik zum Beispiel fllt in den Zustndigkeitsbereich der Rechtsabteilung, whrend das Personalwesen die Verantwortung fr die Arbeitsrichtlinien trgt. Insgesamt tragen fast 500 Menschen in mehr als fnfzig Lndern ihren Teil der Verantwortung fr die Nachhaltigkeitsprogramme und koordinieren sich durch Arbeitsgruppen und Ausschsse.
Governance
Eine Studie des Conference Board unter ca. 200 mittleren bis groen multinationalen Unternehmen aus dem Jahr 2006 legt nahe, dass Corporate Citizenship mehr und mehr die Aufmerksamkeit der Unter-nehmensvorstnde weckt.25 ber 60 Prozent geben an, sie verfgten ber Programme zu Corporate Citizenship und Nachhaltigkeit, und fast die Hlfte sagt, dass die Vorstnde die Corporate Citizenship-Performance ihres Unternehmens regelmig berprfen. Das Boston College Center for Corporate Citizenship hat mit 25 Unternehmen aus fnf verschiedenen Branchen ein Benchmarking zur Governance von Corporate Citizenship durchgefhrt, um systematisch zu erfassen, wie Vorstnde diesen Bereich bearbeiten, welche Pflichten sie bernehmen und wie transparent sie dabei handeln.26 Die Ergebnisse dieses Benchmarking untersttzten tendenziell die Annahme, dass auch die Vorstnde bei der Governance von Corporate Citizenship Entwicklungsstadien durchlaufen. Fast alle untersuchten Firmen haben einen eigenen Verhaltenskodex und legen die Rollen und Funktionen ihrer Vorstnde bei Governance-Fragen offen. Auf der nchsthheren Ebene des Engagements als Corporate Citizens hingegen sind es immer weniger die Vorstnde selbst, die die gesamte Bandbreite der finan-
tten, um das ganze Spektrum unterschiedlicher Interessen und Bedrfnissen abzudecken.
Koordinationsmechanismen
Der Fall von Petro Canada illustriert das Phnomen. Eine Bestandsaufnahme der Corporate CitizenshipProgramme im Unternehmen ergab 2002, dass es zwar breitgefcherte Aktivitten gab, diese aber isoliert, unabgestimmt und ohne strategische Ausrichtung waren. Hazel Gillespie, die zustndige Managerin:Wir begriffen alle, dass wir zwar irgendwie zum guten Ruf des Unternehmens beitrugen, aber was wir taten, war nicht koordiniert, nicht konzentriert und auch nicht strategisch. Asea Brown Boveri (ABB) war eines der ersten Unternehmen, das in ein solches Chaos ordnend eingriff. Der Schweizer Hersteller von Energie- und Automati-
25 The Conference Board. Reward Trumps Risk: How Business Perspectives on Corporate Citizenship and Sustainability are Changing its Bottom Line. Executiveaction #216, November, 2006. 26 Guy Morgan, G., Kwang Ryu, und Philip Mirvis, Leading Corporate Citizenship: Governance, structure, systems. Journal of Corporate Governance. (in press).
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ziellen und nicht-finanziellen Ergebnisse sowie die Einhaltung des Verhaltenskodex beaufsichtigen.
verlangt. Zum Beispiel gibt es fr jeden Geschftsbereich eine Balanced Scorecard, die die Triple Bottom Line-Ziele stufenfrmig in die Organisation einlsst. Die jhrlichen Geschftsberichte des Unternehmens geben Rechenschaft ber die Leistung in allen drei Bereichen der Triple Bottom Line einschlielich einer ausfhrlichen Analyse der Zielerreichung und eines detaillierten Profils des Stakeholder-Engagements. Im Verlauf eines Prozesses, bei dem kein Stein ungeprft auf dem anderen bleiben soll, berprft und erweitert Novo Nordisk kontinuierlich sein Verstndnis dessen, was ein verantwortliches Unter-nehmen ausmacht. Als Teil seines Bekenntnisses zur allgemeinen Erklrung der Menschenrechte und seiner Unterzeichnung des Global Compact der Vereinten Nationen hat Novo Nordisk die Menschenrechte mithilfe eines Menschenrechts-Managementsystems in seine Geschftspraxis integriert. Eine besondere Herausforderung bei der Implementierung dieses Managementsystems bestand darin, die Entscheidungstrger in unserer globalen Organisation dazu zu bringen, dass sie die Menschenrechtsaspekte in jeder strategischen Entscheidung, die sie treffen, verstehen und bercksichtigen analog zu Umweltaspekten, die bereits integraler Bestandteil des Novo Nordisk Way of Management sind, erklrt Elin Schmidt,Vice President Corporate Responsibility Management. Anwendungsgebiete des Menschenrechts-Managementsystems sind etwa die Preisfindung bei Arzneimitteln oder Schlsselentscheidungen bei Lizenzvergaben an lokale Generikahersteller. Auffllig ist bei Novo Nordisk auch das sehr breit angelegte Umweltaudit. Um die Unternehmenskultur stetig mit dem NNWoM zu durchdringen, trifft sich eine Gruppe von dreiig bis vierzig Moderatoren ohne geschftsfhrende Funktion in einem Dreijahreszyklus mit jeder Arbeitseinheit und mit jedem Mitarbeiter. Damit soll erreicht werden, dass Handlungen und Entscheidungen den Wertekanon des Unternehmens erfllen.
Performance Managementsysteme
Ein Unternehmen, dessen gesamter Betrieb von Corporate Citizenship durchdrungen ist, ist das in Dnemark beheimatete Pharmazieunternehmen Novo Nordisk. Mitte der 1990er Jahre formulierte die Firma den Novo Nordisk Way of Management (NNWoM). Das Herzstck bildete eine Charta, die Unter-nehmenswerte, Managementprinzipien und Selbstverpflichtungen enthielt, darunter auch die Gedanken, dass die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens einen signifikanten Beitrag zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen der Menschen leisten und dass seine Ttigkeit, seine Geschftspraxis und seine Ergebnisse als wirtschaftlich tragfhig, kologisch einwandfrei und sozial gerecht wahrgenommen werden sollten. Mit seiner Charta verpflichtete sich Novo Nordisk, das Unternehmen nach den Grundstzen der Triple Bottom Line zu fhren ein Zusatz, der 2004 formell in die Unternehmensstatuten nach Dnischem Recht aufgenommen wurde. Das NNWoM ist ein Managementsystem, das alle Ebenen des Unternehmens umfasst. Es wird von CEO Lars Rebien und dem Vorstand beaufsichtigt und von Executive Vice President und Personalvorstand Lise Kingo geleitet. Eine der innovativen Praktiken des Unternehmens besteht zum Beispiel darin, dass alle Mitarbeiter mindestens einen Tag pro Jahr mit jemandem verbringen sollen, der entweder selbst von Diabetes betroffen ist oder z.B. als Mediziner oder Pfleger mit der Krankheit umgeht, um danach Verbes-serungsvorschlge fr die Produkte und Dienstleistungen der Firma zu machen. Um hchstmgliche Leistungsansprche zu erfllen, hat das Unternehmen eine Rechenschaftspflicht eingefhrt, die eine systematische und validierte Dokumentation der Leistung im Rahmen des wertebasierten Managementsystems
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IV. AUF DEM WEG ZU GLOBALEM CORPORATE CITIZENSHIP

Die Bewegung, aus der die nchste Generation von Corporate Citizenship hervorgeht, fhrt Firmen ber traditionelle Formen von Gesetzestreue und Philanthropie hinaus zur Integration von Corporate Citizenship in Unternehmensorganisation und Geschftsbetrieb ebenso wie in Produkte und Dienstleistungen rund um die Welt. Das bedeutet auch die Anwendung internationaler Standards auf Betriebe und Handelsbeziehungen in Entwicklungsund Schwellenlndern, die weltweite Achtung der Bedrfnisse von Gesellschaft und Umwelt und die Anpassung an lokale Erfordernisse, Gegebenheiten und kulturelle Besonderheiten. Die Herausbildung der nchsten Generation von Corporate Citizenship schliet auch multi-sektorale Partnerschaften ein, um gemeinsam die Bedrfnisse der Gesellschaft anzugehen. Darunter fallen Initiativen gegen den Klimawandel (Allianzen fr CO2-Handel und Energieeinsparung), zur Erhaltung der natrlichen Lebensgrundlagen (Partnerschaften zu Themen wie Fischfang, Wasser, Landwirtschaft oder auch Lebensmittel), zur Durchsetzung der Menschenrechte (Verhaltenskodizes fr Lieferkettenmanagement und faire Arbeitsbedingungen) sowie die Zusammenarbeit fr den besseren Zugang zu Gesundheitsversorgung und zu Bildung.
cen Anderer zum eigenen Vorteil bis zur Einflussnahme auf ffentliche Meinung und Politik. Die Wirkung kann sehr tiefgreifend sein. Firmen, NGOs und Regierungen arbeiten zusammen im Kampf gegen den Handel mit Blutdiamanten und gehen gemeinsam gegen korrupte Geschftspraktiken in Entwicklungslndern vor. Mehrere Firmen engagieren sich gemeinsam, um im Interesse fairen Handels Transparenz in die lzahlungen zu bringen, sie untersttzen afrikanische Staaten beim Aufbau nationaler Gesundheits- und Rechtssysteme oder frdern in Krisenregionen wie Nordirland, Sdafrika, dem Balkan und Afghanistan Vershnungsprozesse zwischen verfeindeten Bevlkerungsgruppen. Interessanterweise postuliert unsere Kollegin Sandra
Waddock, Professorin an der Wallace E. Carroll School
of Management at Boston College, eine sechste Stufe

Corporate Citizenship-Entwicklung. Auf dieser Stufe reagieren Firmen auf globale soziale, politisch-konomische und kologische Chancen und Bedrohungen durch die Schaffung von institutionellen Antworten, die auerhalb der eigenen Organisation angesiedelt sind, wie etwa Partnerschaften mit anderen Unternehmen, mit Regierungen und mit der Zivilgesellschaft.27 Diese sechste Stufe wirft Fragen ber the business of business in unterschiedlichen soziokonomischen Formationen auf und ldt ein zu neuem Nachdenken ber die jeweiligen Rollen von Privatwirtschaft, Zivilgesellschaft und ffentlichem Sektor auf der nchsten Stufe von Corporate Citizenship.
Es gibt unzhlige Grnde fr die sektorenbergreifende Zusammenarbeit mit NGOs, Regierungen und anderen Unternehmen. Diese Grnde reichen vom Selbstschutz ber die Herstellung gleicher Bedingungen fr alle und das Einsetzen von Ideen und Ressour-
27 Sandra Waddock, Leading Corporate Citizens: Visions, values, value added. New York: McGraw-Hill Irwin, 2002.
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Verantwortlich CCCD - Centrum fr Corporate Citizenship Deutschland Kollwitzstr. 73 10435 Berlin Gestaltung Nepenthes Digital Media Services www.nepenthes.biz Auflage: 1.500 Berlin 2009
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Philip H. Mirvis und Bradley K. Googins

CCCD Centrum fr Corporate Citizenship Deutschland

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te Gelegenheit zu eigenen Kommentaren und Diskussionsbeitrgen.

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Development of Citizenship: Outside In/Inside Out

Mutual Influence Partnership

Responding to Society: Inside out

Jobs, Profits & Taxes

Philanthropy, Environmental Protection

Sustainability or Triple Bottom Line Value Proposition

Lip Service, Out of Touch

Supporter, In the Loop

Marginal: Staff driven

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I. Das neue operative Umfeld

Soziale und kologische Fragen

Globalisierung und die Macht der Wirtschaft

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Mchtige neue Interessen

Unzufriedenheit mit der Wirtschaft

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Die Praxis der Unternehmen

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Themenmanagement: Von Abwehr zu Aufgeschlossenheit

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Wirtschaft und Gesellschaft: Risiken und Chancen

Billige Arbeitskrfte/ Beschaffung, Umweltschden, Bestechung

Boden der Pyramide, Mikro-Kredite, ko-Effektivitt CSR-Partnerschaften

Genaue Beobachtung des Umfelds

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Festlegung der wichtigen Themen

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Beziehungen zu Stakeholdern aus Gegnern werden Partner

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Stakeholder als Partner

Was bedeutet das fr die Wirt-

Transparenz und Berichterstattung: Auf dem Weg zu Offenheit und Verantwortlichkeit

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Mirvis/Googins: Neue Rollen und Aufgaben fr Unternehmen in der Gesellschaft

Konzepte von Corporate Citizenship: nderung der Spielregeln

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Ein neues Spiel

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Strategische Absicht: Corporate Citizenship als Strategie

Entwicklung von Arbeitskrften

Corporate Citizenship: das Wert-Versprechen

Mirvis/Googins: Neue Rollen und Aufgaben fr Unternehmen in der Gesellschaft

Die Werte zum Leben erwecken

Mirvis/Googins: Neue Rollen und Aufgaben fr Unternehmen in der Gesellschaft

Erschlieung neuer Mrkte und sozialer Wandel

CEO Patrick Cescau hat die

Leadership: von oben nach unten

steht ein CEO heutzutage ungleich mehr im Licht der

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Managementstrukturen: Vom Randbereich zum Kern

tten, um das ganze Spektrum unterschiedlicher Interessen und Bedrfnissen abzudecken.

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