Basics des Projektmanagement?

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Projektmanagement & Projekte ?

Projektmanagement Projekt

Projektmanagement ist Ein Projekt ist ein

die Anwendung von Wissen, ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur

Fähigkeiten, Werkzeugen und Schaffung eines einmaligen
Verfahren auf Projektvorgänge, um Produktes oder einer Dienstleistung
die Bedürfnisse und Erwartungen (nach PMI)
der Stakeholder an ein Projekt zu
erfüllen oder zu übertreffen
(nach PMI)

Internationale Standards:
ú PMI (Project Management Institute PMI) – Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
ú IPMA (International Project Manangement Association) – Competence Baseline
ú Prince 2 (British Standard)
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 Wann ist ein Projekt erfolgreich?

Umfang/Qualität
„Alles und
das Beste“

Magisches „Schnell“
„Günstig“
Dreieck

Ressourcen Zeit

Ändert sich ein Faktor, hat das immer unmittelbaren Einfluss auf die anderen beiden Faktoren!

Kenne die Prioritäten deines Auftraggebers!

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Wer darf was?

Rollen die in jedem Fall klar sein müssen:

ú Der Auftraggeber ist die Person oder auch Personengruppe, die das
Projekt finanziert. Er ist damit der wesentlichste Entscheidungsträger und
trägt die Erfolgsverantwortung für das Projekt.

ú Der Projektausschuss (oft auch als Lenkungsausschuss bezeichnet)

repräsentiert den Auftraggeber und ist als das höchste Gremium für das
strategische Management des Projektes zuständig. Er trifft die
grundlegenden Entscheidung zum Ziel und Umfang des Projektes

ú Die Projektleitung ist für das operative Management des Projektes

zuständig.

ú Das Projektteam leistet die fachliche Projektarbeit.

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Hilfreiche Fragen zur Organisationsstruktur und
zum Projektteam

ú Welche Personen sind Teil des Projektteams?

ú In welcher Funktion arbeiten sie mit?

ú Wofür tragen sie Verantwortung?

ú Welche Befugnisse haben sie?

ú Wie läuft der Informationsfluss?

ú Welche Fragen fallen Ihnen noch ein?

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 Projektlebenszyklus

Der Projektlebenszyklus beschreibt alle Phasen eines Projekts: Initiation, Planning, Execution, Monitoring
& Controlling und Closing. Die einzelnen Phasen sind teilweise überlappend. So ist es beispielsweise
sinnvoll, dass der Projektmanager und sein Team über den kompletten Projektlebenszyklus Kontrollen
durchführen. Das vermindert das Risiko zu scheitern erheblich und hilft Kosten zu sparen.

Wann wird am meisten Aufwand betrieben

Execution

Closing
Planning

Initiation

Monitoring & Controlling

START Zeit ENDE

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 Projektstruktur – Plan, Do, Check, Act

Der PDCA Zyklus kommt ursprünglich aus der Qualitätssicherung und hilft bei der kontinuierlichen
Verbesserung von Prozessen und Abläufen mit dem Ziel Effizienz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
zu verbessern. Innerhalb des Projektmanagements dient er auch der Qualitätssicherung und kann für
alle Phasen innerhalb eines Projekts eingesetzt werden.

PDCA - ZYKLUS
Lernkreislauf:
ú Eine klare Zielsetzung und ein Klares Ziel und Ausführung
praktikabler Plan praktikabler Plan des Plans

ú leiten die Ausführung. 1 2

PLAN DO
ú Die Ergebnisse und Prozesse
werden überwacht,
ú um Verbesserungspotenziale zu 4 3
erkennen und umzusetzen. ACT CHECK
Überwachung
Schlussfolgerungen der Ergebnisse
… und der Prozess startet von vorn…. und Prozesse

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 Was hilft Projekte zu managen?
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 Projektcharter – Die „Geburtsurkunde“

Der 1. Schritt bei einem neuen Projekt ist die Auftragsklärung.

Ziele und Hintergründe des Projekts werden jetzt geklärt, um den Grundstein für die weitere
Projektarbeit zu legen. Der Projektcharter beschreibt das Projekt kurz und bevollmächtigt den
Projektleiter ab sofort tätig zu werden.

ú Projekttitel und kurze Beschreibung

Die Ergebnisse und der (Worum geht`s?)
Rahmen des Projekts sollen ú Projektmanager und Kompetenzebene
(Wer leitet das Projekt und was darf der
komprimiert und verständlich
Projektleiter?)
zusammengefasst werden.
ú Grobe Leistungsbeschreibung/
Liefergegenstand
Details kommen erst später!
ú Ziele, Intention und Wunsch des
Auftraggebers
ú Rahmendaten zu Budget, Ressourcen
und Zeit

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 Hilfreiche Fragen für die Erstellung des
Projektcharters

ú Was soll durch das Projekt geleistet werden und was nicht?
ú Was ist das Motiv, der zu erwartende Nutzen durch das Projekt?
ú Was ist ein möglicher Schaden durch das Projekt? (z.Bsp.: richtiges Projekt zum
falschen Zeitpunkt kann zu Umsatzeinbußen führen, weil nicht ausreichend oder
nicht die richtigen Ressourcen verfügbar sind)
ú Welche Interessen/Schnittstellen sind zu berücksichtigen?
ú Wie soll das Projekt organisiert werden?
ú Welche Risiken (Chancen und Bedrohungen) für das Projekt sind erkennbar?
ú Welche Restriktionen gibt es?

ú Welche Fragen fallen Ihnen noch ein?

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 Inhalte – Wunsch und Wirklichkeit

Projektinhalt und Umfang sollten so detailliert, wie möglich festgehalten werden.

ú Projektziele
ú Beschreibung von Produktinhalt und – umfang
ú Projektanforderungen
ú Projektgrenzen
ú Liefergegenstände des Projekts
ú Produktabnahmekriterien
ú Projektbeschränkungen
ú Projektannahmen
ú Projektorganisation
ú Risiken
ú Meilensteine
ú Kostenschätzung
ú Genehmigungsanforderungen

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 Inhalte – Was sind meine Ziele?

Die Ziele des Projekts müssen in jedem Fall festgehalten werden. Nur so kann am Ende festgestellt
werden, ob das Projekt erfolgreich war, oder nicht.

Sind die MUSS Ziele nicht erreicht, gilt

S pezifisch das Projekt als gescheitert.

M essbar Werden die KANN Ziele erreicht, trägt

dies zur Steigerung der Zufriedenheit
mit dem gesamten Projekt bei
A kzeptiert
WUNSCH Ziele werden nur dann
R ealistisch angestrebt, wenn
ú sie keinen zusätzlichen Aufwand
erzeugen
T erminiert ú sie die Erreichung der anderen
Ziele nicht beeinträchtigen
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 Stakeholder – Wer muss wann mit an Bord?

Stakeholder sind mit am wichtigsten für das Projekt und dabei gleichzeitig am schwierigsten zu
managen. Laut Definition ist ein Stakeholder eine Einzelperson, oder eine Organisation die aktiv am
Projekt beteiligt sind, oder deren Interessen als Folge der Projektdurchführung oder des
Projektabschusses positiv oder negativ beeinflusst werden können (Beispiele: Projektmanager,
Projektteam, Lenkungsausschuss, Kunde, Abteilung des Unternehmens, Management, Konkurrenz,…)

Hoch Einfluss von Stakeholdern

Je Früher Experten in ein Projekt

eingebunden werden, desto niedriger
das Risiko und Änderungskosten

Kosten von Änderungen

Niedrig

Projektdauer
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Stakeholder – Beispiel Matrix

Es ist hilfreich sich im Vorfeld Gedanken darüber zu machen, wer meine Stakeholder sind, wie sie
generell zum Projekt stehen und welchen Einfluss sie auf das Projekt ausüben können.
Mit diesen Informationen lassen sich eventuelle Risiken besser erkennen, der Informationsfluss
einfacher steuern und die Pläne besser aufsetzen. Hat einer meiner Stakeholder zum Beispiel eine
negative Einstellung zum Projekt und viel Einfluss, kann es hilfreich sein, diese Person besonders gut
informiert zu halten um seine Einstellung zu ändern.

Zu erwartende Unterstützung Stakeholder Matrix

Hoch Projektmanager
(+++)
Mittel Projektteam
Einstellung zum Projekt

(++)
Niedrig Konkurrent xy
(+) Niedrig Mittel Hoch
Niedrig Kunde Geschäftsleitung
(-) Einfluss
Mittel Trainer
(--)
Hoch Leiter Vertrieb
(---)

Zu erwartende Konflikte
 Hilfreiche Fragen für die Erstellung der
Stakeholder Matrix

ú Welche Stakeholder haben wir im Projekt?

ú Welchen Einfluss haben sie?
ú Welche Konflikte könnten sich ergeben?
ú Stakeholder Matrix erstellen
ú Wem nützt das Projekt, wem schadet es?
ú Welche Fragen fallen Ihnen noch ein?

Es sind Menschen, die Projekte erfolgreich

machen.

Es sind aber auch meist menschliche Gründe, aus

denen Projekte blockiert werden oder misslingen.
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 Ressourcen – wer ist wofür zuständig?

Die Mitglieder des Projektteams müssen genau wissen, welche Zuständigkeit sie für welche (Teil-)
Aufgabe haben.

RACI Chart
Gabi Michael Peter Inge
Aufgabe 1 R A C I
Aufgabe 2 A C C R
Aufgabe 3 I I R A
Aufgabe 4 A I C C

ú R esponsible – verantwortlich (Durchführungsverantwortung), zuständig für die eigentliche Durchführung.

ú A ccountable – rechenschaftspflichtig (Kosten-, bzw. Gesamtverantwortung), verantwortlich im Sinne von „genehmigen“,
„billigen“ oder „unterschreiben“ (Hier sollte es pro Aufgabe nur 1 Person benannt werden).
ú C onsulted – konsultiert. Eine Person, die vielleicht nicht direkt an der Umsetzung beteiligt ist, aber relevante Informationen
für die Umsetzung hat und deshalb befragt werden soll oder muss.
ú I nformed – zu informieren (Informationsrecht). Eine Person, die Informationen über den Verlauf bzw. das Ergebnis der
Tätigkeit erhält oder die Berechtigung besitzt, Auskunft zu erhalten.

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 Ressourcen – man wächst an seinen Aufgaben

Die Aufgaben innerhalb eines Projekts müssen in kleine (handhabbare) Arbeitspakete zerlegt werden.
Der Projektstrukturplan (PSP) gibt Auskunft über den Namen des Arbeitsschritts, den PSP Code und die
Zuständigkeit. Der PSP Code dient der Abrechnung, so das nach Projektabschluss nachvollzogen
werden kann, welche Aufgabe welche Kosten erzeugt hat.

Projektstrukturplan
Projekt Projekt Ebene
1 Projektleiter (oberste Ebene, 1 Element)

PM Phase A Phase B Phasen Ebene

(2.Ebene)
1.1 1.2 Gabi 1.3 Inge

Start Aufgabe 1 Aufgabe 3 Arbeitspaket Ebene

1.1.1 Peter 1.2.1 Michael 1.3.1 Peter (2.Ebene)

Koordination Aufgabe 2 Aufgabe 4

1.1.2 Gabi 1.2.2 Peter 1.3.2 Inge

Controlling
1.1.3 Michael

PSP Code

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 Ressourcen – wer macht was bis wann?

Der Balkenplan zeigt klar, welche Aufgabe es innerhalb des Projekts gibt, an welcher Stelle es
Überlappungen gibt, wie lange die jeweilige Aufgabe dauert und bis wann sie erledigt sein muss.

Meilensteine zeigen den Projektfortschritt an und können u.a. wichtige Abstimmungstermine,

Teillieferungen, o.ä. sein.

Balkenplan inkl. Meilensteinen

PSP Vorgangs- Dauer
01.10. 02.10. 03.10. 04.10. 05.10. 06.10. 07.10.
Code name (Tage)
1 Aufgabe 1 3
1.1 Aufgabe 2 2 Meilenstein Nummer 1
1.1.1 Aufgabe 3 5

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 Kommunikationskanäle – strukturierte
Kommunikation ist unabdingbar

Mit steigender Anzahl der Teammitglieder erhöht sich die Anzahl der Kommunikationskanäle. Um alle
Teammitglieder informiert zu halten, braucht man dringend Struktur und sollte sich auch an diese halten.

Ohne Struktur: Mit Struktur:

ú verwirrend ú übersichtlich
ú zeitauswendig ú effizient
ú unstrukturiert ú strukturiert

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 Informationsfluss

Der Informationsfluss muss klar organisiert und gesteuert werden.

Er sollte
ú einfach und handhabbar sein.
ú so organisiert sein, dass das Team und alle relevanten Stakeholder gut damit klar kommen können
(sichert Akzeptanz)

… … …
…
…
…
…
…
…
… … …
… … …

Team Projektleiter Lenkungsausschuss

… … …
… …
… …
…
…
… … …
… … …
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 Hilfreiche Fragen zur Steuerung der
Kommunikation, sowie der Information

ú Welche Kommunikationskanäle gibt es

ú Wie ist der Informationsfluss
ú Wie oft werden Meetings / Jour fix benötigt
ú Welche Dokumente können bei den Meetings helfen (Meetingsprotokoll,…)
ú Wer ist für die Organisation und Dokumentation zuständig?
ú Welche Kommunikationskanäle/ Plattformen und Vorliebe hat mein Kunde?
ú Wer kommuniziert bevorzugt wie?
ú Welche Fragen fallen Ihnen noch ein?

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 Risiko – no risk no fun?

Fehlerentdeckung und Kostenentwicklung: Beispiel: Neukunden Training

ú Muss nur das Angebot angepasst
werden, entsteht so gut wie kein
Aufwand und somit kaum Kosten.
ú Passt das Angebot, aber das
Trainingsdesign ist nicht wie vom
Direkt entdeckt:
Aufwand = 1
Kunden angefragt, es fällt aber noch vor
Durchführung auf, ist der Aufwand
schon etwas höher.

Später entdeckt:
ú Ist das komplette Training konzipiert
Aufwand = 10 x höher und erst bei der Durchführung fällt auf,
dass es nicht das ist, was der Kunde
wünscht, werden ggf. geplante
Vom Kunden entdeckt:
Folgeaufträge nicht beauftragt.
Aufwand = 100 x höher In jedem Fall ist der Kunde sehr
(Kann Existenz bedrohen werden) unzufrieden.

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 Risiko – Chance oder Bedrohung?

Traditionell ist ein Risiko Manche sagen:

ú Etwas schlimmes, das der Projektleiter erleidet Der Unterschied zwischen einem Risiko und
ú Eine schädlich Einwirkung von außen einem Problem besteht darin:
ú Eine Bedrohung für die Projektziele Das Problem existiert bereits, während das Risiko
(bis jetzt) nur eine Möglichkeit aber noch keine
Bedrohung ist.

Moderne Sichtweise:
Risiken sind mögliche Ereignisse mit abschätzbarer Wahrscheinlichkeit
Eintrittswahrscheinlichkeit und abschätzbarer Auswirkung:
Vorbeugen
ausbeuten
positiven (Chancen) &
begrenzen

oder
Bedrohungen Chancen

negativen (Bedrohungen) Auswirkungen Auswirkungen

 Statusberichte – Das wichtigste auf einen Blick

Der Statusbericht zeigt alles wichtige auf einen Blick und kann als Entscheidungsgrundlage
genutzt werden, ohne alle Pläne einsehen zu müssen.

Möchte man tieferen Einblick gewinnen, um beispielsweise zu verstehen, warum Kosten

überschritten, oder Termine nicht eingehalten wurden, gibt es hierfür die detaillierteren
Pläne wie z.Bsp. den PSP.

Beispiele:

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