El gerente: estratega y líder del cambio: Más allá de la gestión operativa
Por Santiago Lazzati
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- Calificación: 4 de 5 estrellas4/5Temas puntuales y con información digerible, excelente pruebas al final de cada apartado.
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El gerente - Santiago Lazzati
empresa.
Índice
Índice
Créditos
Ediciones Granica
Portada
Prólogo
Introducción
Parte I
Roles y competencias del gerente
Capítulo 1
Gerencia y liderazgo - Conceptos fundamentales
Anexo 1
Autoevaluación del ejercicio del liderazgo
Capítulo 2
Campo de acción del gerente
Anexo 2
Identificación de la anatomía de mi área de responsabilidad (ar)
Capítulo 3
Roles del gerente en la conducción de su área de responsabilidad (AR)
Anexo 3
Descripción de funciones gerenciales
Capítulo 4
Competencias del gerente
Anexo 4
Calificación del ejercicio de los roles gerenciales
Capítulo 5
Ejercicio de los roles del gerente
Anexo 5
Autoevaluación del ejercicio de los roles gerenciales
Capítulo 6
El rol de arquitecto
Anexo 6
Dedicación de tiempo y energía del gerente al rol de arquitecto. Brecha entre lo que debería ser
y la realidad
. Análisis personal de causas de la brecha
Parte II
Estrategia
Capítulo 7
Estrategia - Conceptos fundamentales
Anexo 7
Aplicación del análisis estratégico a mi área de responsabilidad. Análisis interno
Capítulo 8
Enfoques de la estrategia - peligros del reduccionismo
Anexo 8
Identificación de cuestiones estratégicas claves de mi área de responsabilidad
Capítulo 9
El proceso de planeamiento estratégico
Anexo 9
Formulación de objetivos y estrategias de mi área de responsabilidad. Resumen de antecedentes
Formulación de objetivos y estrategias de mi área de responsabilidad
Capítulo 10
Implementación de la estrategia
Anexo 10
Cuestionario sobre la implementación de la estrategia
Parte III
Gestión del cambio organizacional
Capítulo 11
Gestión del cambio– conceptos fundamentales
Anexo 11
Cuestionario sobre el ejercicio del liderazgo gerencial respecto del cambio organizacional de mi área de responsabilidad
Capítulo 12
Enfoque sistémico del cambio organizacional
Anexo 12
Desarrollo de intervenciones - Hoja sumaria
Capítulo 13
Cambio efectivo en el comportamiento
Anexo 13
Análisis de comportamientos en mi área de responsabilidad
Parte IV
Aplicación a las pymes
Capítulo 14
Los desafíos del dueño de una pyme que gerencia su empresa
Anexo 14
Análisis del estilo del dueño de la empresa respecto de su ejercicio de los roles gerenciales
Capítulo 15
Desarrollo organizacional de la pyme
Anexo 15.A
Cuestionario sobre los atributos de una pyme
Anexo 15.B
Resultados de encuestas realizadas empleando el cuestionario sobre los atributos de una pyme
Bibliografía
Acerca del autor
Créditos
Fecha de catalogación: enero 2016
Diseño de tapa: El Ojo del Huracán
Conversión a EPub: Daniel Maldonado
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.
Ediciones Granica
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SANTIAGO
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MONTEVIDEO
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Tel: +5982-712-4857 / +5982-712-4858
E-mail: [email protected]
Portada
Santiago C. Lazzati
El gerente: estratega y líder del cambio
Más allá de la gestión operativa
Buenos Aires – México – Santiago – Montevideo
Prólogo
El presente libro condensa lo más relevante de los trabajos de Santiago Lazzati sobre gestión de empresas, los cuales fueron desarrollados durante los últimos treinta años y publicados en numerosos libros y artículos. Santiago me brindó la oportunidad de conocer la gran mayoría de esos trabajos cuando los estaba terminando de pulir para su publicación. Toda la obra de Santiago tuvo un gran impacto en mi forma de pensar y actuar en las empresas. Le pido al lector que me permita contarle en este prólogo por qué fue así; creo que le será de utilidad.
La primera de las razones es que esos trabajos presentan claramente las relaciones entre los diversos conceptos tratados. Así, por ejemplo, quedan identificadas las relaciones entre la estructura organizativa y otros elementos de la organización: la estrategia, las personas, la información, los procesos gerenciales y operativos. De esta forma se puede comprender mejor cómo una acción, una intervención
en un elemento, afecta a los otros elementos de la organización, y, por otro lado, de qué manera intervenciones en otros elementos pueden favorecer o dificultar la intervención bajo consideración. Esto hace patente que cuando actuamos en una empresa debemos tener un enfoque sistémico, es decir considerar los componentes del sistema y sus relaciones. Cualquier cambio en alguno de los componentes del sistema se verá afectado por cambios en otros componentes y tendrá efecto también sobre otros. Un cambio en la estructura puede ser el resultado de un cambio en la estrategia, requerir previamente medidas en materia de recursos humanos, de sistemas, y puede afectar a su vez a la estrategia, a las operaciones, etcétera. Este libro nos da una metodología concreta para identificar y analizar esas relaciones y para actuar en consecuencia.
La segunda razón es que el enfoque permite observar el bosque o los árboles según sea necesario. Cada componente de un sistema puede analizarse descomponiéndolo en los elementos que son parte de él o puede sintetizarse integrándolo con otros componentes para formar parte de un sistema mayor. Así vemos cómo pueden aplicarse los distintos conceptos a nivel de empresa, a nivel de parte de ella, o a un conglomerado de compañías. Tenemos cajas (unidades de análisis) dentro de cajas, dentro de cajas… Podemos definir el nivel de enfoque que necesitamos inicialmente y luego ampliarlo o reducirlo según se requiera.
La tercera razón es que, en lugar de abrumarnos con casos de su vasta experiencia, Santiago nos brinda la posibilidad de utilizar nuestras propias empresas como casos concretos, pues nos presenta actividades para facilitar la transferencia desde el campo conceptual al de la aplicación práctica concreta.
Además, muchos de los conceptos tratados resultan inspiradores para el hombre de acción. Es el caso del concepto de negocio
, que está presentado de un modo que nos permite identificar ciertos importantes asuntos que tienen características distintivas frente a otras cuestiones de la gestión.
Muy importante es que, más allá de ayudar a una persona a decidir y a actuar, los desarrollos de Santiago son de gran utilidad para potenciar la labor de un equipo de trabajo, al constituir un vocabulario y método de trabajo compartidos por sus miembros.
Hay otras razones, pero voy a pasar a la conclusión: Santiago nos brinda el marco conceptual necesario para enfrentar las cuestiones que plantea la gestión de empresas, permitiéndonos abordarlas al nivel pertinente e identificando y comprendiendo las relaciones claves. Incluso cuando profundicemos nuestros conocimientos sobre algún tema específico, por ejemplo el control de gestión (leyendo un libro, asistiendo a una exposición o viviendo una experiencia concreta), dispondremos del marco que nos permita integrar los nuevos conocimientos con lo ya conocido referido a ese tema y a otras cuestiones (sea la estrategia, la estructura, los procesos claves…) a nivel general y específico de una empresa. El libro nos proporciona una forma clara y práctica de organizar nuestros conocimientos actuales y futuros.
Quiero destacar que normalmente utilizo el marco conceptual de esta obra como un recurso para hacer simulaciones mentales
, a fin de reflexionar acerca de cómo una intervención sobre algún elemento o proceso puede impactar sobre el resto de las variables y cómo otros cambios pueden favorecer el cambio deseado.
Una advertencia: cuando Santiago escribe y relee lo escrito se esmera por cuidar el sentido de cada frase y la pertinencia de cada palabra, buscando obtener un texto breve, compacto y preciso. Para captar plenamente el significado del texto es necesario leerlo con cuidado y, a veces, volver atrás para releer los párrafos claves, algo que pocas veces hacemos los lectores de escritos sobre management, que frecuentemente son más extensos que lo necesario. El libro bien vale la atención que demanda.
No tengo dudas de que el lector sacará un gran provecho de la lectura y la realización de las actividades propuestas. Pienso que luego de una primera lectura del libro, el lector posiblemente decidirá estudiarlo
.
Edgardo A. Sanguineti
Introducción
Convencionalmente, utilizo el término gerente
en un sentido bien amplio: quien tiene a su cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización tomada en conjunto hasta un pequeño sector o proyecto, y que, para ejercer su responsabilidad, también tiene personas a su cargo; vale decir que es responsable del desempeño de su gente. El concepto abarca al dueño que conduce su negocio, al gerente general de una empresa, a los gerentes funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etcétera.
Por otra parte, el liderazgo
es el proceso por el cual una persona influye en otras para que se encaminen hacia el logro de objetivos comunes. El buen gerente debe ejercer un adecuado liderazgo sobre sus colaboradores. Pero el liderazgo no se circunscribe a esta relación. Bien puede ser a la inversa: que los colaboradores influyan sobre el jefe. Además, existe el liderazgo entre pares o en cualquier otro tipo de relación dentro de la organización, así como en muchos otros ambientes: la familia, el grupo de amigos o colegas, el deporte, etcétera. Asimismo, hay funciones gerenciales que per se no implican liderazgo; por ejemplo, controlar los resultados del sector a cargo sobre la base de un informe escrito. De lo antedicho surge que entre gerencia y liderazgo existe una suerte de solapamiento parcial: una parte de la gerencia requiere el ejercicio del liderazgo y una parte del liderazgo es ejercida por gerentes. A la zona en común la denomino liderazgo gerencial
.
En forma habitual, dentro de una organización, un gerente tiene las siguientes incumbencias:
• Conducir el área de responsabilidad a su cargo.
• Ejercer otras funciones que trascienden su área de responsabilidad, como participar en un proyecto especial, desarrollar ciertas actividades en la comunidad, etcétera.
• Contribuir a su autodesarrollo.
El gerente, en la conducción del área de responsabilidad a su cargo, ejerce cuatro roles, cualquiera sea su nivel jerárquico:
1. Operador: Actúa personalmente en la operación.
2. Administrador: Planifica, dirige, coordina y controla las tareas de otras personas en la operación, incluyendo especialmente a sus colaboradores. En tanto administrador, el gerente se basa en la arquitectura establecida, no crea ni modifica la arquitectura.
3. Arquitecto: Crea o modifica la arquitectura, compuesta por la estrategia, la estructura y los sistemas.
4. Humano: Se ocupa del desarrollo de las personas: su capacitación, su motivación, etcétera.
El rol de operador en sí no es gerencial; es una actividad que realiza un gerente al igual que los demás miembros de la organización. En cambio, los otros tres roles sí son gerenciales.
El liderazgo depende fundamentalmente del rol humano, pero también depende de los otros tres roles. El rol de arquitecto constituye la antesala intelectual de la influencia interpersonal. Asimismo, los demás roles inciden en cuanto al liderazgo; por ejemplo, la excelencia profesional de un gerente, puesta de relieve como operador, puede provocar la admiración de sus colaboradores, lo que afecta positivamente su liderazgo.
Cada uno de dichos roles requiere de importantes competencias diferenciales, además de las competencias comunes o transversales a los cuatro roles. Entre las competencias diferenciales cabe destacar el know how y la orientación al cliente en el rol de operador, la escrupulosidad y la orientación a resultados (rasgos de personalidad) en el rol de administrador, la capacidad de innovación en el rol de arquitecto, y los valores morales y la inteligencia emocional en el rol humano. En general, las competencias señaladas para el rol